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Pharma Market se renueva

Enrique Garrido, Director de la revista Pharma Market

Es una realidad que lo que estamos viviendo en el Sector de la Salud no es una moda

pasajera, sino un auténtico cambio de Modelo. Para adaptarse a las actuales exigen-

cias, Pharma Market se renueva incorporando nuevas secciones, diseño y equipo.

Nuestro objetivo es que Pharma Market sea un referente que aporte “valor” y ayude

a los profesionales del Sector en la toma de decisiones. Al mismo tiempo, también

queremos ser una plataforma de expresión de diferentes Grupos y Asociaciones,

facilitándoles la posibilidad de compartir inquietudes y conocimiento.

Por estas razones hemos incorporado nuevas seccio-

nes que van a permitir abordar los retos que plantea

el Nuevo Modelo de Negocio con distintos enfoques.

Las secciones nuevas que incorporamos son:

- Market Access.

- Marketing.

- Médico y MSL.

- Recursos Humanos: Evaluación, Desarrollo y

Formación.

- Comercial.

- Especial del Sector.

- RI&MA (Relaciones Institucionales y Market Access).

- ACOIF (Asociación de Comunicadores de la Industria Farmacéutica).

- OADT (Observatorio de Adherencia Terapéutica).

- Fundación OTIMES (Oficina Técnica Internacional del Medicamento y la Salud).

- La Brújula: Análisis de Cambios y Tendencias en Farma.

Además contaremos con las Secciones de siempre: Editorial, Actualidad,

Nombramientos, Farmaindustria, FEFE, Anefp, Forética, PLGS, ASEBIO, IMS, Business

Development, Libros, Agenda y Tiempo Libre.

Todas las Secciones de la revista Pharma Market serán abordadas utilizando diferen-

tes géneros periodísticos: artículos, reportajes, entrevistas, reuniones, y desayunos de

redacción. El objetivo es generar dinamismo y facilitar la lectura de los contenidos.

Esperamos que les guste y les invitamos a participar activamente con nosotros.

pharma-market.es 3

Editoria l

Sumario

4 pharma-market.es

ALMARZA CALLEJAS, ConchaMarketing & ServicesDirectora IMS

BENÉITEZ PALOMEQUE, Manuel Director General de CESIF

CASADO GOMEZ, Miguel ÁngelPharmacoeconomics & Outcomes Research Iberia

MUGARZA BORQUE, Fernando Director de Comunicación Corporativa Grupo Zeltia

QUINTANILLA GUERRA, Francisco Director General de Faes Farma

PEY, Jaume Director General de ANEFP

RIBERA CASADO, José ManuelCatedrático Emérito de Geriatría de la UCM

RODRÍGUEZ BARRERA, Mercedes Vocal. de PLGS Pharmaceutical Licensing Group Spain

RODRÍGUEZ DE LA CUERDA, Ángel Luis Director General de AESEG

ROMERO HEREDIA, FernandoComisión de Marketing AEFI

TAPIAS, GloriaFundadora del Grupo RI&MA

TARRÉS FERRÁN, MontserratPresidenta de ACOIF

Editorial 3

Actualidad 6

AESEG (Asociación Española de Medicamentos Genéricos) 21

Fundación OTIMES 22

RI&MA (Relaciones Institucionales y Market Access) 24- “RI&MA y la Comunicación”, C. Mella (BRISTOL MYERS-SQUIBB) y J. Domínguez (ALMIRALL)

OADT (Observatorio de la Adherencia al Tratamiento) 28- Entrevista al Profesor José Manuel Ribera Casado, Presidente del OADT y Académico de Número de la RANM

ACOIF (Asociación de Profesionales de la Comunicación de la Industria Farmacéutica) 32- Entrevista a Montserrat Tarrés Ferrán, Presidenta de ACOIF y DirCom de NOVARTIS

Especial 36- “Los avances científicos y tecnológicos y los cambios demográficos revitalizaran el sector farmacéutico mundial en el 2020”- Focus Group: Laboratorio de Nuevas Ideas en Comunicación (Parte II), OBSERVATORIO ZELTIA y CESIF

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pharma-market.es 5

La empresa editora declina toda responsabilidad

sobre el contenido de los artículos originales y las

inserciones publicitarias, cuya total

responsabilidad es de sus correspondientes

autores. Prohibida la reproducción total o parcial,

por cualquier método, incluso citando

procedencia, sin autorización previa de CESIF S.A.

Todos los derechos reservados.

Market Access 42-“El Acceso al Mercado de los Productos Hospitalarios:a modo de reflexión”, J. Galduf (AMGEN)

- “Modelos Interactivos en el Análisis de Costes e Impacto Presupuestario...” (MSD y PORIB)

Marketing 54- Desayuno de Redacción

- “Rol Tradicional del Product Manager”, R. Escartín (GILEAD)

Médico y MSL 68- “El Empleo del Código de Barras como Prevención de Errores de Medicación”, J. E. Poquet y V. Moncho

RR. HH., formación, desarrollo y evaluación 74- Entrevista a Regina Latonda, Directora de RR. HH. de DAIICHI SANKYO ESPAÑA

Comercial 78- “El Nuevo Rol del Delegado de Farmacia”, L. de la Fuente (MEDIFORMPLUS)

Business Development 82- “A Review of Notable Deals from Mediuss Associates”

La Brújula: Análisis de Cambios y Tendencias en Farma 85- “El nuevo paradigma para las fuerzas de ventas”

- Entrevista a MOA

Tiempo Libre, Agenda y Libros 93

DIRECCIÓNEnrique GARRIDO AYLLÓN direccion@pharma-market.es

REDACCIÓNSonkyong CHO KIM (Redactora Jefe)redaccion@pharma-market.es

PUBLICIDADCarolina GALLEGOcgm@pharma-market.es

MARKETINGManuel BENÉITEZ DENIADaniel MUÑOZ HOLMAN marketing@pharma-market.es

ATENCIÓN AL CLIENTEAna REVUELTAinformacion@pharma-market.es

FOTOGRAFÍAOlivia DENIA LOMBARDERO

PRODUCCIÓN GRÁFICALucimagen S.L.U. lucimagen@lucimagen.com

EDICIÓN Centro de Estudios Superiores de la IndustriaFarmacéutica S.A.C/ General Álvarez de Castro 41 / 28010 MadridTel.: +34 91 593 83 08 / Fax: +34 91 297 78 37

IMPRESIÓNEdiciones Digitales Integradas S.L.Avd. de la Industria nº13Tres Cantos - Madridalejandro.sanz@edisl.com

DEPÓSITO LEGAL M 13485-2006ISSN: 1886-161X

Staf

f

Actual idad

6 pharma-market.es

La Federación Empresarial de Farmacéuticos Españoles

(FEFE) ha denunciado que la industria farmacéutica está

fijando un "doble precio" para algunos medicamentos en

función de si estos cuentan con financiación pública o no,

lo que hace que el coste para el ciudadano pueda incluso

duplicarse en determinados casos. Esta práctica viene

amparada por el Real Decreto Ley 16/2012 de medidas

urgentes para garantizar la sostenibilidad del Sistema

Nacional de Salud (SNS) que impulsó la ministra del

ramo, Ana Mato, el pasado mes de abril, al introducir la

figura del precio "notificado".

Esto permite a los laboratorios fijar para un mismo medi-

camento un precio de venta al público "notificado" que

puede diferir del autorizado para su financiación, ya que

en estos casos el Ministerio de Sanidad tiene legimitidad

para controlar y fijar el precio. Por el momento, este

doble precio ya está afectando a un total de 20 medica-

mentos incluidos en la desfinanciación que Sanidad.

FEFE critica la fijación del “dobleprecio” de los medicamentos

El Consejo de Ministros aprobó el pasado 1 de febre-

ro la Estrategia Española de Ciencia, Tecnología y de

Innovación, y el Plan Estatal de Investigación

Científica y Técnica y de Innovación, que "adecuarán

por fin la I+D+i al resto de países europeos, proyec-

tando la investigación por retos sociales y no por

disciplinas, como hasta ahora se venía realizando",

declaró Luis De Guindos, en la primera sesión de

control al Gobierno en el Congreso de 2013, al tiem-

po que ha adelantado que la secretaria de Estado del

ramo, Carmen Vela, comparecerá a petición propia

en la Cámara Baja para explicarlos y, en particular,

disipar también todas las dudas sobre los plazos y la

dotación de convocatorias.

Precisamente, el B.O.E. publicó en enero una nueva

reducción de un 19,5% de las ayudas destinadas a la

I+D+i en España para esta última convocatoria de

ayudas y subvenciones concedidas en el cuarto tri-

mestre de 2012 a los proyectos científicos, a la vez

que ha diseñado un nuevo sistema de pagos más

dilatados de forma que, la financiación se repartirá

en cuatro años en lugar de en tres.

En este sentido, el responsable de Economía ha

insistido en que el Ejecutivo "tiene un plan transpa-

rente" con el desarrollo del sistema de ciencia, tec-

nología e innovación y se cumplen los plazos de la

Ley de la Ciencia. "Puede usted decir muchas cosas

pero le rogaría que no hable de ocultamiento porque

no lo hay", ha pedido al socialista. En opinión de De

Guindos, la ciencia necesita "menos demagogia y

más seriedad" y la I+D+i representa "una prioridad"

para este Gobierno y, por ello, ha recordado que su

partida en estos Presupuestos Generales del Estado

de 2013 asciende a más de 4.000 millones, en mate-

ria de subvenciones y préstamos.

Aprobada la Estrategia deCiencia y Tecnología y el PlanEstatal de Investigación La EMA (European Medicines Agency) ha decido retirar la

solicitud de autorización de comercialización de Loulla

(mercaptopurina) 10 mg/ml en tabletas y suspensión oral,

de Only For Children Pharmaceuticals, un medicamento

que estaba destinado a ser utilizado para el tratamiento de

la leucemia linfoblástica aguda. Mercaptopurina fue desig-

nado medicamento huérfano en octubre de 2007.

El Comité de Medicamentos de Uso Humano (CHMP, por

sus siglas en inglés) emitió en su carta de retiro que

Xaluprine (mercaptopurine) es similar a Loulla. Consiguió la

autorización de comercialización europea el 9 de marzo de

2012 y, por lo tanto, está protegido por diez años de exclu-

sividad.

La EMA retira la autorizaciónde comercialización a Loulla

pharma-market.es 7

La Secretaria General de Sanidad y Consumo, Pilar Farjas, ha

destacado que la formación de especialistas en las distintas

ramas de la sanidad ha permitido alcanzar "altas cuotas" de

calidad en la atención sanitaria de los pacientes. Así se mani-

festó el pasado sábado, 2 de febrero, durante el inicio de los

exámenes MIR celebrados en la Facultad de Medicina de

Santiago de Compostela, en donde ha destacado que "una

de las características más importantes" del Sistema

Nacional de Salud es, precisamente, "la excelencia en la for-

mación de los profesionales".

Explicó que a las pruebas acuden más de 40.000 titulados

que buscan "acceder a más de 7.800 plazas" de formación

sanitaria especializada en las distintas ramas de las ciencias

de la salud, como medicina, enfermería, psicología, farmacia

o biología. También detalló que la media de plazas convoca-

das por el Ministerio de Sanidad, Servicios Sociales e

Igualdad en este ejercicio es "un 6%" menor a la del año

anterior debido a cuestiones como la reducción de plazas

para titulados extracomunitarios.

La formación de especialistaspermite alcanzar “altas cuotas”de calidad en Atención Sanitaria

Cofares dice que la situaciónde las oficinas de farmacia es“bastante dramática”El Presidente Grupo Cofares, Carlos González Bosch, ha

avisado de que la situación de las oficinas de farmacia es

"bastante dramática" debido a que "muchas" están en

concurso de acreedores o han cerrado. Ha asegurado

que la Farmacia está "facturando a niveles de 2003

cuando los gastos son los de 2013", por lo que, a su jui-

cio y teniendo en cuenta los 23 recortes que ha sufrido

este servicio público en los últimos diez años, "está

aguantando de una forma límite”.

En cuanto al cambio de naturaleza jurídica de las ofici-

nas de farmacia, González Bosch ha calificado al ante-

proyecto de Ley de Servicios Profesionales que propugna

la desvinculación entre titularidad y propiedad de una

farmacia de "muy mala idea".

"El escenario de que grandes grupos económicos sean

propietarios de un gran número de farmacias, favorece a

las cuatro grandes cadenas y perjudica a miles de

PYMES. La profesión farmacéutica va a tener que pre-

sentar sus alternativas", ha recalcado. Y es que, a su

entender, el modelo de farmacia actual tiene una "gran

viabilidad sanitaria".

La historia clínica compartida entodo el SNS cuenta ya con losdatos de 16 millones de españolesPilar Farjas, la Secretaria General de Sanidad, anunció que

el sistema de historia clínica digital compartida para todo

el Sistema Nacional de Salud (SNS) cuenta ya con datos

de más de 16 millones de ciudadanos de 12 comunida-

des, de cara a poder acceder a esta información desde

cualquier centro sanitario español.

Así lo ha anunciado durante su participación en la

Jornada 'Mutualismo: eficiencia de un modelo' organiza-

da por el Instituto para el Desarrollo e Integración de la

Sanidad (IDIS) y la Central Sindical Independiente y de

Funcionarios (CSI-F) en Madrid, el pasado 14 de febrero.

Además, ha recordado que están trabajando "de forma

intensiva" en la interoperabilidad de la tarjeta sanitaria

de todas las comunidades.

Para ello se ha puesto en marcha una base de datos única

que incorpora la información básica de la historia clínica

de cada paciente, desde informes clínicos, diagnósticos a

pruebas de imagen, para que sea "compartida y se pueda

acceder a ella desde cualquier servicio sanitario".

Actual idad

8 pharma-market.es

Rovi empieza a comercializar en España Hibor® 12.500

UI/0,5 ml, una apuesta firme por su heparina de bajo peso

molecular (HBPM) de investigación propia, indicada para

pacientes con un peso superior a los 100 kilos (100-120 kg).

Hibor® 12.500 UI/ 0,5 ml facilita el tratamiento de los

pacientes con sobrepeso (100-120 kg). Según explica el Dr.

Luis García-Castrillo, Jefe del Servicio de Urgencias del

Hospital Universitario Marqués de Valdecilla, “disponer de un

tratamiento con una HBPM cuya dosis garantice rango tera-

péutico en los pacientes entre 100-120 kg supone una ven-

taja al no tener que ajustar para una correcta dosificación. Los

ajustes o manipulaciones de dosis siempre pueden ser fuen-

te de problemas para alcanzar el rango terapéutico”. La ven-

taja de Hibor® es que su mayor vida media permite alcanzar

rangos terapéuticos con una única administración diaria.

Hibor®, cuyo principio activo es la Bemiparina, es una

heparina de bajo peso molecular (HBPM). Está indicada

para la prevención y tratamiento de la enfermedad trom-

boembólica (ETV), tanto en pacientes quirúrgicos como

médicos, para el tratamiento agudo y a largo plazo (pre-

vención secundaria de las recurrencias) de los pacientes

que han sufrido un proceso de tromboembolismo venoso

(TEV) y para la prevención de la coagulación en el circuito

de circulación extracorpórea durante la hemodiálisis.

Rovi lanza el nuevo Hibor® 12.500 UI/0,5 ml para el tratamientode la trombosis venosa profunda

Teva presenta Entacapona 200 mg – 100 comprimidos,

única dispensable actualmente en farmacias, con cargo a la

financiación pública, con carácter general, después de la

revisión de precios menores de este mes. Es un medica-

mento que se emplea en combinación con Levodopa y

Carbidopa para tratar los síntomas en la enfermedad de

Parkinson y que es bioequivalente con Comtan®, marca

registrada por Novartis.

Con este lanzamiento, Teva muestra su apuesta por ofrecer

un amplio vademécum en el tratamiento de patologías

relacionadas con el Sistema Nervioso Central, un grupo

terapéutico en el que cuenta ya con 26 moléculas. Dentro

de este grupo, en el área concreta de tratamientos contra

el Parkinson y el Alzheimer, Entacapona se suma a la actual

oferta de moléculas Cabergolina, Donezepilo, Galantamina

y Pramipexol.

Cinfa lanza Pharmagrip Forte, un medicamento indicado para

adultos para el alivio de los síntomas de los procesos catarra-

les o gripales que cursen con dolor, fiebre, congestión y secre-

ción nasal. La novedad de Pharmagrip Forte radica en su com-

posición, ya que contiene un gramo de paracetamol, la dosis

máxima permitida por toma, que asegura el alivio eficaz del

dolor y la fiebre. Además, contiene clorfenamina, indicada

para la congestión y fenilefrina, para la secreción nasal.

Ampliando la gama

Pharmagrip Forte completa la gama de antigripales de

Cinfa, Pharmagrip, que actualmente cuenta con otros

cuatro productos: Pharmagrip Sobres 650 mg,

Pharmagrip Cápsulas y dos presentaciones, 650 mg y 1

g, de Pharmagrip Dúo, el antigripal que no provoca

sueño y se puede tomar cómodamente sin necesidad

de agua.

Cinfa lanza Pharmagrip Forte, un antigripal con un gramo deparacetamol

Teva lanza Encatopona 200 mg

Actual idad

10 pharma-market.es

Amgen presenta en

España Xgeva® (denosu-

mab) para la prevención

de eventos relacionados

con el esqueleto: fractu-

ra patológica, radiotera-

pia ósea, compresión de la médula espinal o cirugía

ósea en adultos con metástasis óseas de tumores sóli-

dos. La autorización de comercialización se basa en tres

ensayos de diseño prospectivo, aleatorizado y controla-

do en fase III que evaluaron la eficacia y seguridad de

denosumab frente al ácido zoledrónico a la hora de

retrasar las complicaciones óseas.

Las tasas generales de eventos adversos graves fueron

en general similares entre denosumab y el ácido zole-

drónico a la hora de retrasar las complicaciones óseas.

La osteonecrosis mandibular (ONM) se observó aproxi-

madamente en un 1 y 2% de los pacientes, sin diferen-

cias estadísticamente significativas entre los grupos de

tratamiento. La hipocalcemia fue más frecuente en el

grupo de tratamiento de denosumab. Además, la super-

vivencia global y la supervivencia libre de progresión

fueron similares entre los grupos en los tres ensayos.

Amgen lanza Xgeba®

Boehringer Ingelheim y Lilly anuncian el lanzamiento en

España de Jentadueto® para el tratamiento de la diabetes

tipo 2 (DM2). Jentadueto® combina el inhibidor de la

dipeptidil peptidasa-4 (DPP-4) linagliptina y metformina

clorhidrato (HCl) en un solo comprimido tomado dos veces

al día, y está recomendado para mejorar el control de la

glucemia en uso junto con dieta y ejercicio en pacientes

inadecuadamente controlados con su dosis máxima tolera-

da de metformina en monoterapia, metformina y una sul-

fonilurea, o quienes ya están siendo tratados con la asocia-

ción de linagliptina y metformina de forma separada.

Además, también puede utilizarse con una sulfonilurea.

“Linagliptina y metformina son dos fármacos ampliamente

utilizados individualmente para la diabetes tipo 2, y lo son

también en conjunto porque tienen un efecto sinérgico: sus

efectos se suman y, por tanto, supone una combinación

muy eficaz para el tratamiento de la DM2”, apunta el Dr.

Antonio Pérez, Director de Unidad del Servicio de

Endocrinología y Nutrición del Hospital Santa Creu i Sant

Pau de Barcelona.

Jentadueto® ya está disponibleen España para el tratamientode la diabetes tipo 2

Cinitaprida Normon EFG

es el nuevo medicamento

desarrollado por Normon.

Es el primer medicamen-

to genérico de cinitaprida

indicado para el tratamiento de la dispepsia tipo dismoti-

lidad leve-moderada y como tratamiento coadyuvante

del reflujo gastroesofágico en pacientes en los que los

inhibidores de la bomba de protones se hayan mostrado

insuficientes. Se presenta en comprimidos de 1 mg.

Es una ortopramida con actividad procinética a nivel

del tracto gastrointestinal que posee una marcada

acción procolinérgica.

Mediante el bloqueo de los receptores presinápticos

para la serotonina, Cinitaprina Normon aumenta la

liberación de la misma resultando en una mayor activi-

dad serotoninérgica. Su actividad antidopaminérgica,

aunque discreta, contribuye al efecto terapéutico.

Normon inicia la comercialización de Cinitaprida Normon

pharma-market.es 11

Bial se incorpora al mercado de la anticoncepción con el lan-

zamiento de Ailyn®, un anticonceptivo oral combinado, de

dosis bajas compuesto por etinilestradiol (EE) 30 mcg y die-

nogest 2 mg. La combinación de dienogest con EE ha demos-

trado ser un inhibidor fiable de la ovulación con una elevada

eficacia anticonceptiva. El anticonceptivo proporciona un

excelente control del ciclo, reduce la intensidad y duración de

las hemorragias menstruales y mejora la dismenorrea.

En este sentido, el Dr. José Vicente González, Presidente de la

Sociedad Española de Contracepción (SEC), explicó: "La aso-

ciación de etinilestradiol y dienogest propicia que disponga-

mos de una píldora anticonceptiva eficaz, segura y bien tole-

rada”.

Ailyn® comparte con la gran mayoría de las píldoras el com-

ponente estrogénico, diferenciándose en el gestágeno, en

este caso el Dienogest. “Este es un gestágeno con una exce-

lente tolerabilidad que favorece un buen control del ciclo, y

que lo diferencia de otros preparados por un marcado efec-

to antiandrogénico, señala el Presidente de la SEC. Diversos

estudios demuestran que la combinación de etinilestradiol y

dienogest produce una disminución del carácter graso de la

piel y el pelo, así como una mejora del acné.

Bial lanza el anticonceptivoAilyn@

La Food and Drug Administration (FDA) ha aprobado

recientemente en EE. UU. el uso de Tamiflu® (fosfato de

oseltamivir) para al tratamiento de la gripe aguda no

complicada en niños pequeños a partir de dos semanas de

edad en adelante. Esta autorización le convierte en el

único antivírico oral de prescripción médica aprobado

para pacientes de cualquier edad.

La decisión de la FDA se basa en los resultados dos estu-

dios abiertos de seguridad y farmacocinética en 136 lac-

tantes menores de un año infectados por el virus de la

gripe, en los que se evaluó la absorción y la distribución de

Tamiflu® en el organismo, así como su tolerabilidad. Los

datos confirman un perfil de seguridad y eficacia similar al

observado en niños mayores y adultos: una dosis de 3

mg/kg dos veces al día durante una semana.

Hal Barron, Director médico y Director de Desarrollo

Internacional de Roche, afirmó: “Nos alegramos mucho de

que esta autorización proporcione una alternativa contra

la gripe para los padres de niños de tan solo dos semanas

de edad, especialmente cuando los centros estadouniden-

ses para el control y la prevención de enfermedades (CDC)

desaconsejan vacunar a los menores de seis meses”.

Tamiflu® consigue la aprobaciónde comercialización en EE. UU.

Perjeta® recibe la opinión positiva de la EMA para el cáncer demamaUna semana después de conocerse el beneficio que aporta el

anticuerpo Perjeta® (Pertuzumab) para el tratamiento del

cáncer de mama HER2 positivo, el Comité de Medicamentos

de Uso Humano (CHMP, por sus siglas en inglés) de la EMA

(European Medicines Agency) ha emitido una opinión positi-

va del medicamento. La recomendación es para utilizarlo en

combinación con Herceptin® (Trastuzumab) más la quimio-

terapia docetaxel en mujeres con la enfermedad avanzada o

localmente recurrente no resecable que no han recibido tra-

tamiento anti-HER2 ni quimioterapia previa para el trata-

miento de su enfermedad metastásica.

El dicatamen europeo se ha basado en los datos de supervi-

vencia global y libre del estudio CLEOPATRA. Los últimos

resultados mostraron que añadiendo Pertuzumab se consi-

gue reducir el riesgo de muerte en un 34% frente al trata-

miento solo de Herceptin® y quimioterapia (hazard ratio

[HR] = 0,66; p< 0,0008).

Actual idad

12 pharma-market.es

El Consejero de Sanidad de la Comunidad de Madrid, Javier

Fernández Lasquetty se ha reunido con dos portavoces del

Grupo Madrid Consultas de Ostomía (GMCO), Gemma Arrontes,

Estomaterapeuta del Hospital Puerta de Hierro, y Maria Encina

Arias, Estomaterapeuta del Hospital Príncipe de Asturias de

Alcalá de Henares. En este encuentro se ha comprometido a

implantar consultas especializadas en enfermería de ostomía en

los centros hospitalarios de la región de la Comunidad de Madrid

con el objetivo de garantizar una atención sanitaria óptima al

paciente ostomizado.

Se trata de una reivindicación impulsada por GMCO desde que

se formó hace casi dos años con la finalidad de impulsar la cre-

ación de nuevas consultas de ostomía que puedan ofrecer la

asistencia integral, física y psicológica que el paciente ostomiza-

do necesita.

Hasta ahora, del total de hospitales que hay en la Comunidad de

Madrid sólo en 14 hay consultas de ostomía. Esta petición ha

sido respaldada plenamente por el Consejero de Sanidad, que ha

incidido en que se trata de un “trabajo muy positivo para la cali-

dad de la asistencia y la tranquilidad de los pacientes ostomiza-

dos, que se sienten frágiles y vulnerables”. También han mostra-

do su respaldo para dar una formación específica en ostomía a

las enfermeras de Atención Primaria.

Lasquetty impulsará la creaciónde consultas de enfermería deostomía

La FDA (Food and Drug Administration) ha autorizado man-

tener el uso de Avastin® (Bevacizumab) tras progresión en

el cáncer colorrectal avanzado. En concreto, la indicación

aprobada permite que los pacientes que reciben un trata-

miento inicial (primera línea) con Avastin® más una qui-

mioterapia basada en fluoropirimidina-oxaliplatino o fluo-

ropirimidina-irinotecan puedan, en caso de que su enfer-

medad empeore (segunda línea), seguir recibiendo el bioló-

gico cambiando sólo la quimioterapia.

La aprobación se ha basado en los resultados del estudio

ML18147, presentados el pasado junio en la reunión anual

de la Asociación Americana de Oncología Clínica (ASCO).

Los datos mostraron que los pacientes tratados inicialmen-

te con Avastin® vivieron más tiempo cuando, tras progre-

sión de la enfermedad, siguieron recibiendo el antiangiogé-

nico más una quimioterapia diferente frente a los pacientes

que, tras progresar, sólo recibieron quimioterapia (11.2

meses vs 9.8 meses).

La FDA aprueba mantener el uso de Avastin®

Bayer presenta una solicitud deautorización de VEFG Trap-Eye

Bayer HealthCare ha anuncia-

do la presentación a las auto-

ridades sanitarias europeas

de la solicitud de autorización

de VEGF Trap-Eye (afliber-

cept, solución inyectable) en el tratamiento del edema

macular (EM) por obstrucción de la vena central (OVCR).

VEGF Trap-Eye es una proteína de fusión recombinante for-

mada por partes de los dominios extracelulares de los recep-

tores VEGFR 1 y VEGFR 2 humanos, fusionados con una frac-

ción constante (Fc) de una inmunoglobina G humana (IgG), y

formulada como una solución isosmótica para administra-

ción intravítrea. Está autorizado en EE. UU. Europa, Japón,

Australia y otros países para el tratamiento de la degenera-

ción macular asociada a la edad (DMAE) de tipo exudativa.

La solicitud se basa en los datos de los estudios fase III

COPERNICUS y GALILEO, cuyos objetivos primarios de efica-

cia fueron la proporción de pacientes que ganaron, al menos,

15 letras, en el optotipo de ETDRS (Early Treatment Diabetic

Retinopathy Study) de mejor agudeza visual corregida

(MAVC) en la semana 24.

La subida de precios de los fármacos desfinanciados podría reducirsu consumo

El Secretario de Estado de Servicios Sociales e Igualdad,

Juan Manuel Moreno, cree que "probablemente" los fár-

macos que han subido sus precios tras ser desfinancia-

dos, que ahora "están en precio libre en el mercado, y si

no venden bajarán el precio".

"Lógicamente muchos han subido pero probablemente si

tiene incidencia en el consumo, que probablemente la

tendrá, la propia industria los bajarán", ha explicado

Moreno, en referencia al aumento de los precios de los

417 medicamentos que perdieron la financiación pública

el pasado mes de septiembre han aumentado entre un

10 y 20%.

Asimismo, ha querido aclarar, ante una posible alarma

entre los usurario, que todos esos fármacos tienen un

sustitutivo que está "dentro del sistema público, es decir

que está financiado por el Sistema Nacional de Salud".

Ha recordado que las medidas puestas por el ministerio

de Sanidad en materia farmacéutica han permitido aho-

rrar durante los seis últimos meses hasta 1.107 millones,

tratando de "poner en valor el fármaco" y "racionalizar-

lo". "Estos 1.107 millones lo que hacen es sostener más

el sistema, es como cuando se tiene una hemorragia y se

pierde sangre, lo que está haciendo es taponarlo y corre-

girlo para que el sistema recobre el vigor", añade.

Actual idad

14 pharma-market.es

ViiV Healthcare ha presentado la solicitud de autoriza-

ción de comercialización en la UE, EE. UU., y Canadá para

el inhibidor de la intergrasa en investigación dolutegravir,

destinado al tratamiento de la infección por el VIH en

adultos y adolescentes.

Se solicitó la autorización de comercialización a las prin-

cipales autoridades sanitarias: EMA (European Medicines

Agency), FDA (Food and Drug Administration) y a Health

Canada para el tratamiento de dicha infección.

John Pottage, Director Científico y Médico, declaró: "Estas

solicitudes regulatorias de comercialización son un paso

importante para ViiV Healthcare. Representan nuestro

compromiso de compañía de ofrecer nuevos tratamientos

a las personas que viven con el VIH. Estamos muy conten-

tos por el conjunto de datos que apoyan dolutegravir y cre-

emos que tiene el potencial para ofrecer una nueva opción

de tratamiento para los pacientes con VIH, tanto para

aquellos que no han recibido tratamiento antirretroviral

previo como para aquellos que sí lo han recibido".

ViiV Healthcare anuncia la presentación a registro de Dolutegravir

CESIF convocó, en colaboración con RI&MA, un Programa Abiertode Especialización en Market Access

El Centro de Estudios Superiores

de la Industria Farmacéutica

(CESIF), en colaboración con

RI&MA (Relaciones Institucio-

nales & Market Access), organizó

la I Edición del Programa Abierto de Especialización en

Market Access: “Sinergias Interdepartamentales en la

Industria Farmacéutica. Cómo Generar Valor de

Producto y de Compañía en el Nuevo y Futuro Modelo

de Negocio”. El programa se impartió los días 8 y 15

de marzo en Madrid y Barcelona respectivamente en

las sedes de CESIF.

El Real Decreto-Ley 16/2012 introdujo como elemen-

to clave para establecer el precio y reembolso de los

medicamentos la evaluación económica y el impacto

presupuestario de los medicamentos. Los profesionales

de Relaciones Institucionales y Market Access han teni-

do que evolucionar a departamentos multidisciplina-

res.

Dirigido a los profesionales de la Industria Farmacéutica

y Afines interesados en conocer la función de Market

Access y las posibles sinergias con otros departamentos,

este Programa Abierto de Especialización tuvo como

misión sentar las bases en los principios básicos funda-

mentales de las Relaciones Institucionales y Market

Access, y perfilar los aspectos clave para su desarrollo.

Entre los principales objetivos de este Programa Abierto

de Especialización destacaron:

- Conocer y actualizar el Escenario de la Política

Sanitaria Actual, los Grupos de Interés y las Decisiones

que impactan en el acceso de los fármacos al merca-

do.

- Proporcionar una visión de la Función de RI&MA,

roles, responsabilidades y sinergias con otros departa-

mentos, es decir, de una comunicación interdeparta-

mental.

- Analizar las necesidades del nuevo y futuro entorno y

la adaptación de los modelos organizativos a las rea-

lidades de cada laboratorio: Big Pharma vs. pequeñas

y medianas, hospitalario vs. primaria, Market Access

para nichos, etc.

Actual idad

16 pharma-market.es

El Consejero de

Presidencia, Justicia y

portavoz del Gobierno

de la Comunidad de

Madrid, Salvador Vic-

toria, ha afirmado que la Comunidad de Madrid "tendrá

que compensar de otra manera" lo que vaya a dejar de

ingresar por el euro por receta, después de que el

Tribunal Constitucional (TC) anunciara su suspensión

temporal.

Victoria ha justificado que el Gobierno autonómico

adoptó esta media porque, a su juicio, está en el ámbi-

to de competencias de la Comunidad, pues se trata de

"una tasa sobre un servicio que presta la Administración

autonómica, no sobre el precio del medicamento".

Además, ha explicado que el TC no se ha pronunciado

sobre el fondo de la cuestión: "Habrá que esperar qué es

lo decide en estos cinco meses el TC sobre el manteni-

miento de la suspensión y sobre lo que decide en el

futuro sobre el fondo de la cuestión”.

Madrid busca otro tipo decompensación tras la suspen-sión del euro por receta

Europa aprueba la comerciali-zación de Lyxumia, de Sanofi Sanofi ha anunciado que la Comisión Europea ha concedido la

autorización de comercialización en Europa para Lyxumia (lixi-

senatida), para el tratamiento, una vez al día, de adultos con

diabetes mellitus de tipo 2. El objetivo es lograr el control glu-

cémico en combinación con hipoglucemiantes orales y/o insu-

lina basal cuando éstos, junto con la dieta y el ejercicio, no pro-

porcionan un control glucémico adecuado.

La decisión de conceder la autorización de comercialización en

Europa se basa en los resultados del programa clínico

'GetGoal', que ha convertido a este medicamento en el primer

agonista de los receptores del GLP-1 administrado una vez al

día con un efecto reductor de la glucosa predominantemente

prandial indicado para uso además de con la insulina basal y

en combinación con antidiabéticos orales. El programa demos-

tró reducciones significativas de la HbA1c, un pronunciado

efecto reductor de la glucosa posprandial y un efecto benefi-

cioso en el peso corporal en los pacientes adultos con diabetes

de tipo 2.

Además, los resultados revelaron que este fármaco tuvo un

perfil de seguridad y tolerabilidad favorable en la mayoría de

los pacientes, con náuseas y vómitos de carácter leve y transi-

torio.

Nace Abbvie, la nueva división dedicada a la investigación farmacéutica

Abbott anunció el pasado mes de enero la finalización

del proceso de separación de su división dedicada a la

investigación farmacéutica llamada AbbVie, una nueva

compañía biofarmacéutica independiente. Desde enton-

ces cotiza por su cuenta en la Bolsa de Nueva York con el

símbolo "ABBV". En octubre de 2011, Abbott anunció su

escisión en dos compañías independientes motivada por

la evolución que estaban tomando sus negocios hacia

dos entidades de inversión distintas.

En noviembre de 2012, el consejo de administración de

Abbott anunció que distribuiría dividendos especiales de

todas las acciones en circulación de capital ordinario de

AbbVie. Por cada acción de capital ordinario de Abbott

que se mantuviera al cierre de las operaciones a 12 de

diciembre de 2012, los accionistas de Abbott recibirían a

1 de enero de 2013 una acción de capital ordinario de

AbbVie.yer HealthCare I en pacientes con HPTEC inope-

rable.

pharma-market.es 17

Bayer ha anunciado que el estudio fase III que evalúa el tra-

tamiento con sorafenib (comprimidos) en pacientes con

cáncer de tiroides diferenciado (CTD) localmente avanzado

o mestastásico, refractario a yodo radioactivo, ha alcanzado

su objetivo primario: el aumento de la supervivencia libre de

progresión estadísticamente significativo.

El estudio DECISION (stuDy of sorafEnib in loCally advanced

or metastatIc patientS with radioactive Iodine refractory

thyrOid caNcer) evaluó la seguridad y eficacia de sorafenib

en comparación con placebo. La seguridad y tolerabilidad

fueron, en general, concordantes con el perfil ya conocido de

sorafenib. Los datos sobre los análisis de eficacia y seguridad

obtenidos en este estudio serán presentados próximamente

en el marco de un congreso médico.

Dimitris Voliotis, Vicepresidente de Desarrollo Clínico

Oncológico de Bayer, comentó: “Se necesitan urgentemente

opciones de tratamiento efectivas para los pacientes con

CTD refractario a yodo radioactivo. Estamos muy satisfechos

de que los resultados de este estudio demuestren que sora-

fenib podría convertirse en una opción de tratamiento para

estos pacientes”. Bayer tiene previsto presentar los datos de

DECISION como base para la autorización de comercializa-

ción de sorafenib para el tratamiento del CTD refractario a

yodo radioactivo.

Bayer anuncia nuevos resultados del estudio en fase III DECISION

GlaxoSmithKline ha anunciado el inicio del estudio en Fase

III 'COMBI-AD' para probar la combinación de los inhibido-

res de BRAF y MEK en pacientes con melanoma con muta-

ción positiva BRAF después de la cirugía.

De este modo, va a comenzar la última etapa de esta inves-

tigación para evaluar si la combinación del inhibidor de

BRAF, dabrafenib; y del inhibidor de MEK, trametinib; son

eficaces "como terapia adyuvante para retrasar o prevenir

la recidiva en pacientes con melanoma estadio IIIa, IIIb, o

IIIc con mutación positiva BRAF V600E o V600K, que hayan

sido sometidos a resección quirúrgica completa". El objeti-

vo primario es “la supervivencia libre de recidiva” y “evaluar

el perfil de seguridad para esta indicación”.

Empagliflozina, el nuevo un inhibidor del cotransportador

de sodio y glucosa tipo 2 (SGLT2) de la alianza Boehringer

Ingelheim y Lilly, ha terminado con éxito el programa de

ensayos pivotales de fase III. Empagliflozina se está investi-

gando como tratamiento para los pacientes con DM2 en un

programa que incluye a 14.500 pacientes.

Concretamente, se han analizado los resultados de cuatro

estudios en los que el criterio de valoración principal de efi-

cacia, definido como el cambio significativo en la HbA1c

desde el nivel basal en comparación con placebo, se ha

cumplido con empagliflozina, a dosis de 10 y 25 mg. admi-

nistrado una vez al día. La incidencia de acontecimientos

adversos ha sido similar a placebo y las infecciones genita-

les han sido más frecuentes con empagliflozina (ambas

dosis) que con placebo. Información de seguridad que coin-

cide con los resultados observados en estudios en fase II

sobre empagliflozina.

Boehringer Ingelheim y Lilly anuncian resultados positivos de losensayos pivotales en fase III de empagliflozina

GlaxoSmithKline prueba la combinación de inhibidores de BRAF yMEK para un tipo de melanoma

Actual idad

18 pharma-market.es

Un equipo de investigadores de la Universitat Autónoma de

Barcelona (UAB) ha logrado por primera vez curar por completo

la diabetes tipo 1 en perros mediante una terapia génica de una

sola aplicación. El estudio, publicado en la revista Diabetes, acer-

ca la investigación a la terapia con humanos dados los buenos

resultados obtenidos en los perros tratados, que han recuperado

su estado de salud, han dejado de sufrir los síntomas de la enfer-

medad durante cuatro años y en ningún caso han reaparecido ni

han padecido complicaciones secundarias.

En concreto, la terapia se basa en la aplicación en el músculo de

las patas traseras de los animales dos genes, uno para expresar

el gen de la insulina y el otro una encima -glucoquinasa- para

regular la captación de glucosa en sangre, cuya actuación simul-

tánea actúa como un sensor de glucosa.

"Podríamos decir que el músculo se ha convertido en una espe-

cie de páncreas substitutorio", ha afirmado la directora de la

investigación, Fàtima Bosch, quien ha explicado que la terapia se

basa en manipular el músculo esquelético del perro a través de

dos genes para que capte la glucosa y disminuya los niveles ele-

vados en un único tratamiento a lo largo de la vida.

Investigadores de la UAB lograncurar la diabetes tipo 1 a perros

Una nueva técnica de hemo-diálisis reduce la mortalidad delos enfermos en un 30%La aplicación de una nueva técnica de hemodiálisis, conocida

como hemodiafiltración on-line (HDF-OL), permite reducir la

mortalidad de los enfermos en un 30% a los tres años -un 33%

en complicaciones cardiovasculares y un 55 por infecciones-,

según ha logrado demostrar un estudio impulsado por la

Sociedad Catalana de Nefrología y cuyos resultados se han pre-

sentado este viernes en rueda de prensa.

El estudio, que ha contado con la participación de 900 pacien-

tes que estaban sometidos a hemodiálisis en 27 de los 45 cen-

tros de Cataluña que organizan sesiones de este tipo, ha estado

coordinado por el Hospital Clínico de Barcelona y ha sido publi-

cado por la revista Journal of the American Society of

Nephorology.

La nueva técnica, que se fundamenta en una mejor depuración

de la sangre gracias al ejercicio de una presión adicional, está en

proceso de expansión desde 2007, y actualmente ya la reciben

un 40% de los 4.000 pacientes sometidos a diálisis en Cataluña,

si bien la Consejería de Salud de la Generalitat confía en que

durante la próxima década logre extenderse por completo.

La mortalidad anual de los pacientes que siguen sesiones de

diálisis se sitúa entre el 14 y el 17%, y la HDF-OL permite que

esta caiga hasta un 10, al mismo tiempo que reduce en un 22%

las hospitalizaciones y en un 28 los episodios de hipotensión

durante el tratamiento, ha explicado el coordinador del trabajo

y jefe de la sección de diálisis del Servicio de Nefrología del

Clínico, Francesc Maduell.

La hemodiafiltración on-line, mediante un proceso de convec-

ción, logra limpiar mejor las partículas de un peso molecular

más grande, y filtra entre 15 y 30 litros de sangre por sesión,

según los datos del estudio, ofreciendo conclusiones mejores

que otros trabajos preliminares realizados en Holanda y Turquía

y que, por tanto, según ha destacado el consejero de Salud, Boi

Ruiz, aporta evidencias científicas de peso que puede ser teni-

das en cuenta a nivel mundial.

Maduell ha explicado, no obstante, que la implantación de esta

técnica requiere unas "garantías de calidad" específicas, como

son un buen filtrado del agua y la sustitución de los equipos por

otros, aunque ha defendido que el coste económico final es

similar, el tratamiento presenta resultados de mejor tolerancia

y, en principio, no existe ninguna contraindicación para los

pacientes.

El consejero ha destacado en la presentación del estudio que la

iniciativa supone "un ejemplo más" de la política emprendida

por su departamento para mejorar la eficiencia del sistema y

garantizar su sostenbilidad sin aplicar únicamente restricciones

económicas.

Sanidad acusa a las farmacéuti-cas de fijar precios altos a fár-macos contra el cáncerEl Ministerio de Sanidad, Servicios Sociales e Igualdad ha

acusado a la industria farmacéutica de estar fijando pre-

cios "excesivos" para los nuevos tratamientos contra el

cáncer, y avisa de que si no demuestran ser coste-efecti-

vos no se financiarán por el Sistema Nacional de Salud

(SNS). Así lo ha reconocido el Director General de Cartera

Básica de Servicios del SNS y Farmacia del Ministerio,

Agustín Rivero, en el marco de una Conferencia General

para la Sostenibilidad de la Atención Oncológica en el

SNS organizado por la Fundación Bamberg.

Rivero ha insistido en que el departamento de Ana Mato

"apoya la innovación y la introducción de todos los medi-

camentos contra el cáncer que sean necesarios" pero,

como ha puntualizado, siempre que su coste-eficacia sea

"adecuado" y contribuya "de forma real" al incremento

de la salud. En este sentido, ha aseverado que los nuevos

medicamentos autorizados en Europa vienen con precios

"extremadamente gravosos" cuando además, en deter-

minados casos "aportan pequeñas mejoras" con respecto

al tratamiento anterior, lo que obliga a "un gran esfuerzo

de valoración y negociación".

Genómica AB empieza su acti-vidad comercialGenomica, compañía del Grupo Zeltia, inaugura su filial

escandinava Genomica AB. Con sede en Lund (Suecia),

pretende dar soporte al mercado escandinavo

(Dinamarca, Suecia y Noruega), tanto por su importancia

estratégica como por su gran proyección de crecimiento.

Genomica comenzó su expansión internacional en 2006,

focalizándose, inicialmente, en el mercado europeo. En

2007 se produce el salto al continente americano,

ampliando su mercado a países de América Central y del

Sur. Hoy en día se encuentra presente en más de 35 paí-

ses en todo el mundo y continúa activamente su expan-

sión global.

Actual idad

20 pharma-market.es

Tras la reciente

separación de

Abbott en dos com-

pañías independien-

tes, Abbott ha nom-

brado recientemente

a Matthew Mittino

como Director

Ejecutivo de Abbott

España, tras más de

20 años de experien-

cia en la compañía. Mittino ha ocupado

varios puestos de responsabilidad durante su

trayectoria profesional en Abbott y posee un

conocimiento global de la compañía deriva-

do de sus diferentes etapas en Estados

Unidos, Latinoamérica y Japón. El nuevo

director ejecutivo de Abbott España inició su

etapa en nuestro país en abril de 2012 como

director general de la división de productos

farmacéuticos establecidos, cargo que conti-

núa ocupando en la actualidad.

Chiesi España ha

incorporado a su

plantilla a la Dra.

Dolors Querol para

ocupar el cargo de

Market Access y

Medical Advisor

Manager, reportando

directamente a la Dra. Mª Carmen Basolas, miem-

bro del Comité de Dirección y bajo cuya respon-

sabilidad se aglutina el área técnica, compliance,

farmacovigilancia, médica y de relaciones institu-

cionales de la empresa.

Dolors Querol se incorpora aChiesi

Mar Fábregas ha sido

nombrada como nueva

directora general de

Stada en España, com-

pañía farmacéutica de

medicamentos genéri-

cos, en sucesión de

Montserrat Almirall,

quien ocupará la Vicepresidencia.

Ha desarrollado su carrera profesional desde 2005

en Stada, ocupando distintos puestos de responsabi-

lidad dentro de la compañía.

Mar Fábregas, DirectoraGeneral de Stada

Para más información visite nuestra página web

Matthew Mittino es nombrado Director Ejecutivo deAbbott España

Nom

bram

iento

s

pharma-market.es 21

La Asociación Española de

Medicamentos Genéricos

(AESEG) y la patronal euro-

pea de medicamentos

genéricos EGA (European

Generic Medicines Association) presentaron el pasado 12 de

febrero en la sede de las Instituciones Europeas de Madrid el

primer Manual sobre Medicamentos Biosimilares en español,

así como las principales líneas de actuación del proyecto de la

Comisión Europea en Bruselas EC Project Group Platforma on

Access to Medicines. Según los últimos estudios de la consul-

tora especializada en el sector farmacéutico IMS Health, los

biosimilares constituirán una herramienta de ahorro fun-

damental para los gobiernos de todo el mundo a partir del

año 2015.

Según el Director General de IMS Health en España, Gabriel

Morelli, “el potencial hacia 2020 ronda los 25.000 millones de

dólares, dependiendo de factores como el desarrollo efectivo y

claro de un marco regulatorio en EE. UU., la armonización de los

estándares en mercados emergentes, la aceleración del creci-

miento en Europa en aquellos países más retrasados, el des-

arrollo exitoso de los blockbusters biológicos clave y un escena-

rio de competencia más intensa”.

Biosimilares en España

El mercado de biosimilares muestra un desarrollo en España por

debajo de la media de los países europeos de referencia:

Alemania y Francia. Una de las razones fundamentales de esta

diferencia se debe a las diferentes políticas de impulso del medi-

camento biosimilar. Raúl Díaz-Varela, Presidente de la Patronal

AESEG, declaró: “En el caso de España, esta situación se agudi-

za debido al sistema de aprobación de precios para medica-

mentos biosimilares, que supone un descuento sobre el fárma-

co de referencia al casi 40%. Es importante señalar las diferen-

cias entre un medicamento genérico y un biosimilar en relación

al desarrollo clínico, aspectos regulatorios y coste de desarrollo”.

El representante del EGA, Michele Uda, afirmó: “Los Estados

Miembros deberían establecer directrices que incentiven a los

médicos para aumentar la prescripción de los medicamentos

biosimilares, además de las normas de reembolso que crean

las condiciones para el desarrollo del mercado de los biosimi-

lares en Europa”.

Mayor involucración de la Administración

AESEG insiste en que se necesita “una mayor involucra-

ción de la Administración para desarrollar el mercado de

medicamentos biosimilares en España”, ya que, en caso

contrario, las compañías pueden plantearse no comercia-

lizarlos dado los riesgos con los que se enfrentan: precios

a los que se aprueban, creación de conjuntos homogéne-

os y precios de referencia como si fueran medicamentos

genéricos. Para finalizar, por parte de la Dirección General

de Empresa e Industria de la Comisión Europea en

Bruselas, Salvatore D’Acunto señaló la importancia de los

medicamentos biosimilares en “su labor para hacer mucho

más accesibles los tratamientos biológicos a los pacientes

y contribuir a la sostenibilidad financiera de los sistemas

sanitarios de la UE”.

aeseg.es

Michele Uda, Raúl Díaz-Varela, Salvatore D’Acunto, Gabriel Morelli

AESEG

Los biosimilares constituirán una herramientade ahorro fundamental a partir del año 2015

Fundación OTIMES

22 pharma-market.es

La Fundación OTIME, reconvertida en OTIMES, inicianuevo camino

El pasado 8 de febrero se

constituyó un nuevo

patronato de OTIME

(Oficina Técnica

Internacional del

Medicamento). Hasta hace tres años aproximadamente

era considerada como una marca oficiosa con interferen-

cias administrativas, mucha ambición de proyección en

Iberoamérica y parecía contra con medios personales y

materiales suficientes para su desarrollo. Pero nada de ello

se acomodaba a la realidad y unas cuantas personas, de la

mano de José Tomás García Maldonado, la “rescataron”

para la actividad estrictamente privada. Desde ese tiempo

hasta ahora, lenta pero eficazmente, OTIME se ha prepa-

rado para una nueva andadura.

A los patronos subsistentes, Honorio Bando Casado, José

Bedoya Túrrez, Manuel Benéitez Palomeque, Francisco

Ferrándiz García, Rafael García Gutiérrez, José Tomás García

Maldonado, José Carlos Montilla Canis y Enrique Sánchez

de León Pérez se han añadido una pléyade de eminentes y

destacadas personalidades del mundo de la salud y del

medicamento. Dicha pléyade está formada por:

- Margarita Alfonsel Jaén, Representante de FENIN

(Federación Española de Empresas de Tecnología

Sanitaria).

- Los catedráticos Alfredo Carrato Mena (Medicina

Interna), Eduardo López de la Osa (Ginecología), José Luis

Valverde (Legislación Médica), Joaquín Ortuño Mirete

(Nefrología), María Isabel Colado Megía (Farmacología) y

Luis Martínez Calcerrada (Derecho Civil).

- Los juristas de la salud Juan Gillard López y Concepción

Escudero Herrera.

- José Luis Perona Larraz, economista de la salud.

- Carmen González Madrid, Presidenta de la Fundación

Salud 2000.

- Alejandro Toledo Noguera, Presidente de la Alianza

General de Pacientes.

- Santiago de Quiroga, Presidente y Consejero Delegado en

Contenidos e Información de Salud, El Global).

La presidencia del patronato la ocupa Enrique Sánchez de

León Pérez, la vicepresidencia, Tomás García Maldonado, y

la secretaría, José Bedoya Túrrez.

Enrique Sánchez de León Pérez

Reunido el nuevo patronato, se aprobaron la Memoria, el

Balance y la Cuenta de Resultados de 2012, quedando

por aprobar un presupuesto para 2013 en función del

plan de acción que vaya a desarrollarse.

Además, aprobaron la modificación de los Estatutos, que

consisten, fundamentalmente, en ampliar los objetivos de

OTIME a temas de salud no estrictamente referidos al

medicamento, con lo que la Fundación se llamará

OTIMES (Oficina Técnica Internacional del

Medicamento y la Salud).

También se modificaron otros textos referidos a fines, acti-

vidades, estructuras y cargos. Principalmente, la Fundación

aprobó un plan de actuación 2013 consistente en:

- La realización de un programa de comercialización de

su primera obra, publicada ya por Aranzadi, titulada

Diccionario Técnico Jurídico del Medicamento y

Productos Sanitarios.

- Elaboración de un Manual del Buen Paciente para la

atención al colectivo de pacientes sanitarios.

- Elaboración de dos congresos o seminarios nacionales:

uno sobre el modelo sanitario y otro sobre la relación

beneficio-riesgo.

- Colaboración en la elaboración de una ambiciosa base

de datos sanitarios y la creación de una Cátedra de

Derecho Sanitario.

Asimismo se aprobó la metodología para llevar a efecto

dicho plan de actuación. Todos los patronos comprome-

tieron su actividad y dedicación a los fines propuestos.

La nueva mentalidad con la que nace OTIMES dados los

tiempos de crisis es muy realista y, teniendo en cuenta

que como asociación privada no goza de ningún régimen

de financiación, su propósito es financiarse con la renta-

bilidad de sus propias acciones. Todo ello ejercido con el

más absoluto rigor, sin retribución de clase alguna y ten-

dente a colaborar para la creación de un Sistema

Nacional de Salud racional posible, eficaz y sin politiza-

ción de ninguna clase.

fundacionotime.es

RI&MA

24 pharma-market.es

RI&MA y la comunicación

Carolina Mella Santos, Gerente Regional de Relaciones Institucionales de Bristol Myers-SquibbJordi Domíguez Sanz, Jefe de Relaciones Institucionales de Almirall

La comunicación es la más básica y vital

de todas las necesidades después de la

supervivencia física. Lo que realmente

importa es la capacidad de transmitir

nuestros mensajes, nuestros pensamientos y sentimientos.

La comunicación no sólo se establece con palabras. En realidad la palabra

representa apenas un 7% de la capacidad de influir en los demás. Se debería

tener muy presente cuando estamos delante del cliente (interno o externo) y

queremos transmitirle un mensaje. Tampoco hay que olvidar el tono de voz

que empleamos y el lenguaje corporal.

Diariamente se pierde una gran cantidad de energía debido a errores de

comunicación. Informes mal escritos, explicaciones mal formuladas, mensajes

mal transmitidos, conversaciones mal encauzadas… Y como consecuencia de

todo ello se producen pérdidas económicas, ofertas rechazadas, productos

inutilizados, esfuerzos desperdiciados, conflictos profesionales y personales

(frustraciones, ansiedades…).

Normalmente las personas para intentar protegerse de los problemas tienden

a evitar lo desconocido y se refugian en valores que ya conocen. Suelen reac-

cionar contra lo nuevo, se resisten a los cambios. Se crea una zona de como-

didad. Nos resulta difícil aprender o hacer cosas nuevas, a cambiar nuestras

actitudes, porque implica salir de esa zona de comodidad. Esto muchas veces

será un obstáculo para poder comunicarnos, sobre todo a nivel interno, en

nuestras compañías.

Desde el Departamento de Relaciones Institucionales & Market Access

(RI&MA) se suelen detectar los cambios, amenazas dentro del sistema

sanitario (el impacto de los nuevos Reales Decretos, desfinanciación de fár-

macos, creación de centrales de compra, nuevos comités de evaluación de

medicamentos…), cuestiones que una vez identificadas, cuesta asimilar y

sobre las que debe reaccionarse a tiempo. Es importante transmitir la infor-

pharma-market.es 25

mación en tiempo real y realizar un análisis de las posi-

bles consecuencias para el negocio de la compañía, pero

también hay que reflexionar siempre a quién va dirigido

el mensaje y tener en cuenta las necesidades del destina-

tario.

No hay que olvidarse de las formas e intentar impactar,

creando una acción asertiva respetando todas las posi-

ciones. Para cumplir el objetivo (que el destinatario lea,

entienda nuestro mensaje y actúe en consecuencia) hay

que intentar utilizar el mismo tipo de lenguaje (evitar las

jergas o acrónimos propios del sector de RI&MA, por

ejemplo, “FAP”, en lugar de farmacéutico de atención pri-

maria) y adaptarse a los intereses de las personas desti-

natarias.

Comunicarse es

tener en común y

compartir ideas

con los demás,

noticias o accio-

nes. Comunicar es

generar acción en

común. Cuanto

más concreta sea

la información

facilitada, mayor

será el poder de

estimular, motivar y generar acción para obtener una res-

puesta. El lenguaje debe ser sencillo y directo, teniendo

en cuenta el objetivo del mensaje emitido.

Para lograr una buena integración de RI&MA en la empre-

sa es necesario el reconocimiento y el apoyo por parte de

la Dirección, teniendo en cuenta la posición estratégica

del departamento RI&MA. Estos últimos años han sido

clave para RI&MA tras las últimas normativas aplicadas,

que han impactado directamente en las ventas y en los

recursos de todos los laboratorios. De ahí la importancia

de esta nueva figura estratégica, que se hace cada día

más imprescindible dentro de las compañías.

Nuestra posición debe aportar valor específico a

nuestras organizaciones, despejando incertidumbres

y transmitiendo la suficiente confianza, que atestigüe

nuestro valor capital.

En RI&MA podemos establecer dos tipos de comunica-

ción:

La externa, donde interaccionamos con distintos stake-

holders y debemos adaptarnos a su lenguaje (clasifica-

ción de las evaluaciones de los fármacos, “A”, “B”, “C”,

gasto máximo asumible…), muchas veces muy diferente

al nuestro.

Los objetivos son distintos y es difícil entenderse y llegar

a un acuerdo con los clientes (elaboración de guías, pro-

tocolos de actuación, informes de utilidad terapéutica,

etc.). A pesar de todo, en la actualidad se está haciendo

un esfuerzo por

ambas partes

para entenderse

e intentar hablar

el mismo len-

guaje. La

Administración

busca corres-

p o n s a b i l i d a d

con todos los

agentes de la

cadena de la

salud y, por

supuesto, también con la industria farmacéutica. Se está

empezando a trabajar conjuntamente con un mismo

objetivo, buscando resultados en salud (por ejemplo,

acuerdos de riesgo compartido) y la sostenibilidad y

equidad del sistema sanitario.

La interna, importante para acercarnos e integrarnos en

la estructura de la empresa (rentabilidad, inversión,

deuda, plan de acción, análisis DAFO de producto, estu-

dios de coste-efectividad…).

Para ganar representatividad interna debemos transmitir

con nitidez cuál es la estrategia que debemos seguir, a

partir de los mensajes que nos traslada la Administración.

Para dar respuesta a ésta última y cubrir nuestras necesi-

dades, RI&MA debe participar activamente en la toma de

Nos es grato informaros que con este artículo iniciamosuna colaboración entre el Grupo RI&MA y PharmaMarket, que tiene como objetivo abordar temas de

actualidad en el mundo de Market Access y lasRelaciones Institucionales, así como de las principales

habilidades que debe poseer un profesional quedesarrolle su rol en este ámbito. Esperamos que estos

artículos sean de vuestros interés y os aporten unanueva visión del ámbito de RI&MA

26 pharma-market.es

RI&MA

decisiones, en la elaboración de proyectos estratégicos y planes

de acción de producto. RI&MA también debe persuadir al resto de

departamentos, de la trascendencia de su cometido, dejando de

manifiesto las acciones realizadas con la Administración.

Es importante conocer al interlocutor para poder utilizar un len-

guaje más eficaz al comunicarnos con él y poder interactuar

mejor. De esta manera minimizamos los posibles desencuentros.

Debemos disponer de ciertas dotes de comunicación, ser

capaces de cambiar de rol, ser persuasivos e influyentes a

nivel interno y externo.

La comunicación es una herramienta de trabajo, a través de la

cual debemos transmitir confianza e intentar influir en las perso-

nas que nos rodean. Otras cualidades como la empatía son

importantes para interactuar y comunicar de manera más eficaz.

El lenguaje puede llegar a ser un arma de doble filo si no se utili-

za bien. Cuando somos conocedores de un hecho (por ejemplo, el

desarrollo de un nuevo proyecto en la Administración) y lo expli-

camos, la explicación debe ser sencilla, estructurada y concisa.

Hay que tener en cuenta que la explicación sustituye al hecho,

porque es lenguaje, mientras que el hecho no lo es. Al final nadie

recordará el fenómeno en sí, sino sólo la explicación. Si ésta no

está bien estructurada existe el riesgo de que sea mal interpreta-

da y no se haga un buen uso de ella.

A modo de conclusión, creemos que los dos objetivos principales

que debe plantearse un profesional en el ámbito de las Relaciones

Institucionales & Market Access es, en primer lugar, el poder dis-

minuir la incertidumbre con sus clientes internos, ya que para una

organización y, sobre todo, un laboratorio farmacéutico, saber

cómo se comportará el entorno es básico para tomar decisiones

y establecer estrategias a medio y largo plazo, y en segundo lugar,

conseguir maximizar la confianza con nuestros clientes de la

Administración Sanitaria, ya que para poder establecer acuerdos

win-win con los gestores sanitarios debemos superar la falta de

confianza que nos separa a las dos partes.

Sólo consiguiendo una buena comunicación podemos construir

un futuro mejor para todos.

El lenguaje puede llegar a ser unarma de doble filo si no se

utiliza bien. Cuando somosconocedores de un hecho (por

ejemplo, el desarrollo de unnuevo proyecto en laAdministración) y lo

explicamos, la explicación debeser sencilla, estructurada y

concisa

OADT

28 pharma-market.es

La adherencia terapéutica es un problema que traspasa lo estrictamente médicoEntrevista al Profesor José Manuel Ribera Casado, Presidente del Observatorio de la Adherencia alTratamiento (OADT) y Académico de Número de la Real Academia Nacional de Medicina

Pharma Market entre-

vista al Profesor José

Manuel Ribera Casado,

Presidente del Observa-

torio de la Adherencia al

Tratamiento (OADT) y

Académico de Número de la Real Academia Nacional de

Medicina. En junio de 2012, el OADT fue presentado a los

medios de comunicación como una iniciativa independiente

de profesionales de la salud con el objetivo de mejorar el

cumplimiento terapéutico de los pacientes. Desde enton-

ces, el Observatorio ha trabajado por darle visibilidad a este

problema que pasa muy desapercibido en la sociedad.

Establecer una buena comunicación entre el médico y el

paciente es vital para realizar un seguimiento que ayude a

conseguir una buena adherencia al tratamiento y, sobre

todo, una mejora de calidad de vida del paciente.

ph.mk: ¿Cuáles son las principales razones por las que

surge el OADT?

José Manuel Ribera: Nace por una necesidad. El ciudada-

no y, en especial la población anciana, incumple los trata-

mientos. Insistir en la adherencia supone saber el estado

de la cuestión, es decir, en qué medida eso es cierto, y el

sentido común. Se ha producido un excesivo almacenaje

de medicamentos en las casas. El paciente considera que el

efecto del fármaco ya se ha cumplido, o no se ha cumpli-

do y que no se va a cumplir, e interrumpe por su cuenta el

tratamiento. Muchas veces se debe a que no lo ha enten-

dido o porque su médico no se lo ha explicado correcta-

mente. La adherencia terapéutica es importante por moti-

vos de salud (hacer las cosas mal dañan a la persona, ya sea

por defecto o por exceso de medicación) y por razones

económicas.

ph.mk: ¿Cuáles son los principales objetivos del

Observatorio?

J. M. R.: Cuando se sepa cuál es el estado de la cuestión, a

continuación, sensibilizar a la población y educarla expli-

cándole los riesgos derivados del incumplimiento, entre los

cuales están añadir una nueva patología y los motivos eco-

nómicos. La educación sanitaria de nuestro país es defi-

ciente. Es un tema que no está muy bien reglado en el que

hay muchos protagonistas: profesionales de la salud, profe-

sionales de la información y educadores a cualquier nivel

(desde el maestro de primaria hasta el profesor universita-

rio). Se debería tener conciencia de que esto es un proble-

ma general que traspasa lo estrictamente médico. El tercer

objetivo es asegurarse de que se está cumpliendo la adhe-

pharma-market.es 29

rencia. Por ejemplo, el campo de la hipertensión ha conse-

guido convencer a estos pacientes de que deben controlar-

se la tensión con regularidad. En el cáncer ocurre algo pare-

cido. Es una enfermedad que asusta mucho. Cuando se

pone en tratamiento al paciente, éste suele seguirlo con

regularidad, sobre todo al principio. Sin embargo, en otros

temas se es mucho más laxo.

ph.mk: ¿Por qué la OADT es multidisciplinar?

J. M. R.: Porque compromete a muchas profesiones sanita-

rias.

ph.mk: ¿Por qué la sociedad no vive la adherencia al trata-

miento como un problema?

J. M. R.: La gente se preocupa más por el paro y el terroris-

mo, cuestiones en las que la adherencia al tratamiento no

está incluida. La sociedad ignora que haya un mal trata-

miento. A ello se suma que tiene la sensación de que lo está

haciendo bien. Existe una ignorancia supina. Tienes que dar

datos generales y si hablas con alguien en concreto, poner

en evidencia sus

contradicciones.

ph.mk: ¿Cuáles

son los principales

beneficios que se

pueden obtener de

una mejor adhe-

rencia al trata-

miento?

J. M. R.: El paciente ganaría en salud y las instituciones en

dinero. Los beneficiarios seríamos toda la sociedad, espe-

cialmente aquellos que necesitan una terapia.

ph.mk: ¿La adherencia y el estilo de vida son factores inde-

pendientes?

J. M. R.: El estilo de vida tiene mucho que ver con la adhe-

rencia terapéutica. La gente no tiene asumido que las

advertencias como “fumar es malo” es también una terapia.

Por ejemplo, cuando un médico diagnostica a un paciente

colesterol alto, éste debería ponerse a régimen y completar

el tratamiento con actividad física, incluso con tratamiento

farmacológico. Lo que no puede ser es que en este caso

prime la pastilla. Cuando se ofrecen medidas que no son

farmacológicas la gente se suele agarrar a las pastillas. Lo

otro lo considera como una alternativa más desagradable.

La gente no nace para consumir fármacos. Los fármacos son

un mal menor.

ph.mk: ¿Por qué no se consigue una adherencia plena?

J. M. R.: Existen varios factores. Entre ellos destacaría la

falta de convencimiento por parte del interesado de las

ventajas de la adherencia. Esto influye muchas veces debi-

do a la insuficiente insistencia del recetador, del profesional.

Si quiero que el paciente tome todos los días su pastilla

para la diabetes tengo que explicarle muy bien que la dia-

betes es una enfermedad que tiene una serie de caracterís-

ticas que le van a dar unas complicaciones y que la mane-

ra de reducirlas es que esté controlado, y que para conse-

guirlo debe tomar estas pastillas. Hay que asegurarse de

que el mensaje le ha llegado correctamente, que el receta-

dor haga hincapié en que está bien transmitido. La relación

con un paciente debe ser formal. El profesional debe procu-

rar ofrecer una solución, lo cual requiere tiempo y habilidad.

En general, los

m é d i c o s

demuestran su

‘experiencia pro-

fesional’ en la

habilidad que

tienen para lle-

gar al paciente.

Hay que adap-

tarse al nivel cultural, la edad, estado cognitivo, etc. Todo

ello son factores que juegan en contra de la adherencia.

También están las experiencias negativas con algún tipo de

fármaco y los malos consejos. No es excepcional que

alguien (vecino, conocido, amigo) le diga que un medica-

mento le sentó mal. Lo que aquí ocurre es que quizá a esa

persona se le recetó ese medicamento por otra serie de

motivos o era para otra cosa. Que le siente mal a uno no

quiere decir que le vaya a sentar mal a otro. Es decir, falta

de capacidad de interpretar adecuadamente las cosas. Si

tiene dudas, debería consultar con su médico.

Otras veces se debe a miedos. Por ejemplo, con la implan-

tación del copago. La Administración lanzó mensajes triun-

falistas como que se había gastado menos en farmacia que

Existen varios factores. Entre ellos destacaría la faltade convencimiento por parte del interesado de las

ventajas de la adherencia. Esto influye muchas vecesdebido a la insuficiente insistencia del recetador, del

profesional

el año pasado. ¿Por qué? Porque la gente llenó sus cajones

de pastillas para evitarlo, el “por si acaso”. El afán de acu-

mular es grande. Esto también es un problema de adheren-

cia.

ph.mk: ¿Cuáles son los signos de una baja adherencia?

J. M. R.: Es difícil de detectar porque no hay un ‘medidor’

de la mala adhe-

rencia, pero se

puede saber por

la mala respues-

ta previsible. El

contacto directo

también influye:

la atención al

paciente difiere de si está en su domicilio, en una residen-

cia o en un hospital.

ph.mk: Que el paciente falte a la consulta también afecta.

J. M. R.: Que falte a las citas, eso es. Se calcula que entre

un 10 y un 15% de la población anciana falta a las citas de

los hospitales. Es una tasa relativamente alta. En general se

produce porque la siguiente cita es muy tardía. Es más fácil

olvidar una cita para dentro de cuatro meses que para el día

siguiente.

ph.mk: ¿Por qué cambia la adherencia al tratamiento en

función de la patología a analizar?

J. M. R.: Lógica-

mente, las patolo-

gías agudas asus-

tan más y, por eso,

es más probable

que el paciente

haga mejor las

cosas. También

depende de los síntomas: quien tiene dolor se preocupa

más que aquel que no lo siente. Lo que no duele, en gene-

ral se cuida menos. La forma de aplicar el tratamiento tam-

bién influye. Una persona que debe tomarse varias pastillas

a distintas horas tendrá más probabilidades de incumplir el

tratamiento.

OADT

pharma-market.es

El contacto directo también influye: la atención alpaciente difiere de si está en su domicilio, en una

residencia o en un hospital

30

pharma-market.es 31

ph.mk: ¿Qué recomendaciones pueden dar los profesiona-

les de la medicina en la prescripción para mejorar la adhe-

rencia?

J. M. R.: Los profesionales de la medicina deben sensibili-

zarse con el tema. Lo saben pero deben tomar conciencia

vivida de ello. Deben informarse de todo lo que tiene que

ver con el tema: factores de riesgo, perfil del incumplidor y

conciencia de dedicarle tiempo. Que no dejen marchar a

un paciente si el mensaje no se ha transmitido correcta-

mente. Es muy importante el diálogo, la educación y el

convencimiento.

ph.mk: ¿Y el farmacéutico?

J. M. R.: Es un dispensador y un educador. Se han vendido

muy bien. En todos los anuncios de medicamentos que

salen en la televisión acaban con “En caso de duda consul-

te con su farmacéutico”. Creo que el paciente debería con-

sultar al médico, pero evidentemente han conseguido crear

en la sociedad una concienciación de que el farmacéutico

es un buen consultor que puede resolver sus dudas. Es una

consulta alternativa o complementaria que muchas veces

es más fácil porque no hay que pedir cita, porque le cono-

ces de toda la vida o porque vive debajo de tu casa.

ph.mk: ¿Pueden los visitadores médicos influir también en

la adherencia?

J. M. R.: El visitador médico no es un profesional al que la

gente de la calle tenga acceso. En cambio, el profesional

médico sí que puede recurrir a él para obtener o comple-

mentar información. El visitador médico también podría

tomar conciencia del tema y saber los riesgos de una mala

adherencia.

ph.mk: Si enseñar y aprender es el arte de repetir, ¿qué

deberían repetir los pacientes para aprender a mejorar la

adherencia y, de esta manera, su calidad de vida?

J. M. R.: La idea que deberían tener los pacientes y los

pacientes que lo serán el día de mañana es que todos

somos pacientes. El ciudadano debe saber que las cosas

mal hechas en este campo se vuelven en contra de uno. Si

uno se pasa o se queda corto, el efecto positivo que se per-

sigue no se va a conseguir o a veces se vuelve contrapro-

ducente.

observatoriopacientes.com

Los profesionales de la medicinadeben sensibilizarse con el tema. Losaben pero deben tomar concienciavivida de ello. Deben informarse detodo lo que tiene que ver con eltema: factores de riesgo, perfil delincumplidor y conciencia dededicarle tiempo

ACOIF

32 pharma-market.es

La Junta Directiva de

ACOIF (Asociación de

Profesionales de la

Comunicación de la

Industria Farmacéutica) renovó cargos y estrenó vocalías el

pasado mes de noviembre. La nueva presidenta,

Montserrat Tarrés, DirCom del Grupo Novartis en España,

será la encargada de dirigir esta asociación sin ánimo de

lucro que tiene como objetivo primordial “maximizar el

valor de la comunicación de y para la Industria

Fa r m a c é u t i c a

(IF) como disci-

plina empresa-

rial, y mejorar la

reputación del

sector”.

p h . m k :

Felicidades por

estrenar la pre-

sidencia en

ACOIF.

M o n t s e r r a t

T a r r é s :

¡Gracias! Me

hace mucha ilu-

sión porque estoy convencida y defendiendo a ultranza el

valor que tiene la comunicación dentro de la IF. En estos

momentos, la comunicación es necesaria en todos los

aspectos porque existe una falta de confianza generaliza-

da. La transparencia, acercamiento y voluntad de querer

compartir lo que se hace es muy importante.

ph.mk: ¿Cómo se ha caracterizado la comunicación de la

IF?

M. T.: La comunicación en la IF es muy necesaria, aunque

históricamente no ha sido un sector muy proclive a comu-

nicar. En el pasado han sido compañías de origen químico,

por lo tanto, de un sector industrial. En la actualidad son

motores de innovación. Esta innovación constante y nece-

saria es el motor de la IF y brinda a la comunicación opor-

tunidad, necesidad y valor. Además en tiempos difíciles

acercarse y ser trasparente es más importante que nunca.

Nosotros en

ACOIF esta-

mos conven-

cidos de que

como res-

ponsables y

gestores de

c o m u n i c a -

ción debe-

mos favore-

cer entornos

en los que se

ponga en

valor a la

industria a

través de la comunicación de sus actividades, de las aporta-

ciones de cada una de las organizaciones, del valor de los

medicamentos, del papel de las empresas como generado-

ras de empleo de calidad y captadoras de talento, del com-

promiso e inversión en I+D e industrial, en resumen todas

aquellas actividades que forman parte de nuestro día a día

“La salud es una de las principales demandas y preocupaciones de los ciudadanos”Entrevista a Montserrat Tarrés, Presidenta de ACOIF y DirCom del grupo Novartis

pharma-market.es 33

y que, al final, constituyen un caudal de oportunidades de

transmisión a la sociedad.

Nuestro papel como comunicadores puede contribuir a

acercar estas actividades a una sociedad y unos colectivos

que, de un modo u otro, interaccionan con la industria. Todo

ello favorecerá sin duda un mayor acercamiento y entendi-

miento del valor de la IF.

ph.mk: Una asignatura pendiente en muchas empresas es

la comunicación interna. ¿Sería un buen barómetro para

medir la salud de una empresa?

M. T.: La comunicación interna es un área que debe ser teni-

da en cuenta especialmente. El mayor capital de las empre-

sas son las personas que forman parte de ella. Las personas

son el motor y la fuerza que da el crecimiento y los logros.

La comunicación es

un elemento clave

para la consolida-

ción del liderazgo, el

entendimiento de

los objetivos, la

motivación y la

implicación de las

personas en el éxito de la organización.

ph.mk: ¿Qué le pasaba a la comunicación de la IF que antes

le costaba tanto publicar?

M. T.: Como le comentaba antes, han sido compañías con

muy poco foco en la comunicación, existía una miopía

comunicativa, por buscar un paralelismo sectorial. Durante

muchos años sólo se ha comunicado de una forma técnica

y básicamente con médicos y farmacéuticos como únicos

interlocutores .

La voluntad de cambio y la necesidad de aplicarlo nació

aproximadamente en los últimos 15 años. Quienes nos

dedicamos a la comunicación sabemos que ha sido un

camino y un reto apasionante con muchas recompensas y

muchos progresos que nos deben hacer sentir orgullosos de

ayudar a mejorar también la salud de muchas personas

acercándoles más al compromiso frente a la gestión de sus

propias patologías y a prevenir, en la medida de lo posible,

muchas enfermedades.

ph.mk: ¿Nos puede dar un ejemplo de comunicación de la

IF a la opinión pública?

M. T.: .: La salud es una de las principales demandas y preo-

cupaciones de los ciudadanos, y la mejor respuesta a esta

demanda consiste en proporcionar una mayor y mejor

información sobre salud, ya que nos encontramos ante un

público cada vez más informado y formado. Comunicar a la

sociedad todo aquello que está relacionado con su calidad

de vida y su salud requiere excelencia, profesionalidad,

devoción, pasión y responsabilidad, puesto que desde la

sociedad se nos demanda información precisa, rigurosa y

accesible.

ph.mk: ¿Está la RSC muy unida a la comunicación?

M. T.: La RSC es igual de importante que la I+D+i de una

compañía, es decir, es otra área más de la compañía. El res-

ponsable de

comunicación

debe actuar

como un radar

para descubrir

qué noticias se

pueden dar a

conocer.

ph.mk: ¿Cómo debería ser un departamento de comunica-

ción?

M. T.: La comunicación es una especialidad multidisciplinar

que integra toda una serie de conocimientos y habilidades

propias. Por tanto, un departamento de comunicación

debería ser un área con entidad propia, con dependencia

directa de la Dirección General, con visión transversal, que

actúe con el expertise necesario y capaz de anticiparse a las

necesidades, aportando visión estratégica, soluciones ade-

cuadas en tiempo y recursos, sin olvidarse de re-evaluar las

actuaciones mediante los datos objetivos, el análisis pro-

fundo y la reflexión necesaria para una constante mejora.

Un aspecto relevante en este momento es la adecuación de

los perfiles profesionales al escenario cambiante de la

comunicación, los medios, los nuevos canales y la sociedad.

Debemos ser capaces de ser un reflejo de la sociedad.

ph.mk: La comunicación es importante en una compañía.

Antes era piramidal y ahora es horizontal.

Durante muchos años sólo se ha comunicado de unaforma técnica y básicamente con médicos y farmacéuticos

como únicos interlocutores

ACOIF

34 pharma-market.es

M. T.: La comunicación es un concepto global que impli-

ca entender las necesidades de cada uno de nuestros sta-

keholders, saber dar respuesta a ellas de una forma espe-

cífica y sincrónica trasladando nuestro posicionamiento y

mensajes clave a través de los medios más adecuados,

que pueden ser medios de comunicación o no, todo ello

con la intención de mejorar y cuidar la reputación de la

organización. La realidad de los medios de comunicación

ha cambiado de forma muy rápida en los últimos años.

Internet ha

c a m b i a d o

tantas cosas…

El gran cam-

bio no ha sido

Internet en sí,

que lo es, sino

que todo el

mundo en su

casa tenga un

o r d e n a d o r

desde el que

puede conec-

tarse y, espe-

cialmente, la

portabi l idad

de la informa-

ción: pode-

mos leer el

periódico por nuestro móviles de ultima generación en

cualquier lugar, ver nuestros programas favoritos o escu-

char

ph.mk: ¿Y en las redes sociales?

M. T.: Lo hemos vivido como una auténtica revolución.

Cada red social tiene un objetivo; no es lo mismo

Facebook que LinkedIn, Twitter o Instagram. Primero hay

que cambiar el perfil de los equipos de comunicación,

adaptarles a las nuevas necesidades y, después, entender

el objetivo de cada red social, porque no son iguales.

También es necesario adoptar una actitud visionaria.

ph.mk: ¿Eso es compatible con la IF?

M. T.: La IF prefiere hacer las cosas a medida, ir más des-

pacio. Y muchas veces, cuando ya se ha decidido aplicar

esa innovación resulta que se ha quedado obsoleta, sobre

todo ahora que la comunicación es inmediata. Es necesa-

rio correr riesgos de vez en cuando con la voluntad de

querer avanzar.

ph.mk: El prescriptor ahora es también un stakeholder a

la hora de recomendar un producto. No es ni el único

canal ni el más importante. Además hay empresas que se

están planteando eliminar la figura del visitador médico.

M. T.: El médico

sigue siendo

quien trata al

enfermo, el téc-

nico que está

preparado. En

cuanto al visita-

dor médico,

tendrá que

adaptarse a las

nuevas circuns-

tancias, al igual

que han hecho

otras profesio-

nes como el

p e r i o d i s m o ,

pero seguirá

siendo el princi-

pal vínculo con

el laboratorio. Necesitará especializarse mucho más de lo

que ya está. Deben ser capaces de ayudar al prescriptor.

Todos decimos que el destinatario último es el paciente,

pero quien lo tiene delante es el médico así que debemos

darle las herramientas necesarias

ph.mk: En cuanto a la comunicación interna, ¿cree que se

están produciendo cambios? ¿Qué importancia le da?

M. T.: Sí se están produciendo cambios. Además, de

muchísima importancia. El mayor capital que posee una

compañía es su capital humano. Intervienen varios facto-

res que posibilitan su buen funcionamiento. El primero es

el liderazgo de los managers, luego, la cultura que se esta-

blece en comunicación – forma de realizar las reuniones,

de integrar los equipos, la constitución del propio edificio,

la disposición de los espacios donde las personas interac-

pharma-market.es 35

túan –, pero ante todo, la empresa debe querer que esto

ocurra. No sobre el papel, sino con dotación de recursos

y herramientas para que las cosas pasen, escuchar las

necesidades y apoyar en las respuestas. También es muy

importante alinear para que fluya la información

mediante los canales adecuados, usando herramientas

novedosas y ágiles, acordes con las nuevas tecnologías,

(intranet, canal de televisión interna, e-newsletters,

video blogs, etc. En ACOIF hemos visto la idoneidad de

dedicar una vocalía para ello. Trabajaremos para apoyar

a los Equipos en su desarrollo profesional y en la iden-

tificación de oportunidades de mejora para conseguir la

excelencia en el ejercicio.

ph.mk: ¿Cómo funcionará ACOIF durante 2013?

M. T.: Primero nos queremos abrir a las agencias y a los

medios de comunicación. Hemos modificado los estatutos

para que las asociaciones de profesionales también puedan

colaborar con nosotros, pues antes se restringía el acceso a

los profesionales de la comunicación de la IF. Precisamente

para poder acercarnos de manera más profesional y espe-

cífica, hemos creado cinco nuevas vocalías que sin duda

dinamizarán las actividades de la Asociación: Crisis,

Comunicación Interna, Nuevas Tecnologías, Relaciones con

medios y Responsabilidad Social Corporativa, que posibili-

tarán ampliar la voz de los profesionales de la comunica-

ción del sector y mejorarán la cualificación profesional de

los asociados. Además, ACOIF desarrollará actividades de

formación e información, organizará encuentros para inter-

cambiar experiencias con profesionales de otros sectores,

renovará sus acuerdos con otras organizaciones del sector,

reactivará su página Web www.acoif.com, y pondrá en mar-

cha una bolsa de trabajo, entre otras actividades, para apor-

tar valor al asociado y reivindicar el valor de la marca

ACOIF. A través de la propuesta de actividades programa-

das por la Asociación queremos generar: entornos, sesiones

de trabajo, think tanks, seminarios e interacciones que pue-

dan dotar de herramientas y oportunidades a los profesio-

nales de la comunicación del sector. De este modo, poten-

ciaríamos el valor de su labor profesional, ayudaríamos en

la consolidación de la excelencia en la función y fomenta-

ríamos la comunicación como disciplina empresarial.

acoif.com

ACOIF desarrollará actividades deformación e información, organizaráencuentros para intercambiarexperiencias con profesionales de otrossectores, renovará sus acuerdos con otrasorganizaciones del sector, reactivará supágina Web www.acoif.com

Especia l Pharma 2020

36 pharma-market.es

Los avances científicos y tecnológicos y loscambios demográficos revitalizarán el sector farmacéutico mundial en 2020

La industria farmacéutica se transforma y busca fórmulas para

recuperar la salud y sobreponerse a la crisis, al cambio de

modelo empresarial y a las medidas de contención del gasto

farmacéutico. A pesar de la coyuntura actual, el farmacéutico

seguirá siendo uno de los sectores económicos más importan-

tes del mundo. Según el informe Pharma 2020: from vision to

decision elaborado por PwC, los principales avances científicos

y tecnológicos, junto a los cambios socio-demográficos y la

demanda cada vez mayor de medicamentos, revitalizarán la

industria farmacéutica en la próxima década.

De esta manera, se vaticina una nueva era

dorada en el sector, en la que la demanda de

fármacos podría crecer un 40%, hasta 1.6

billones de dólares en todo el mundo en 2020.

El estudio pone de manifiesto que los proble-

mas financieros en las economías de Grecia,

Irlanda, Italia, Portugal y España han tenido un

impacto significativo en la industria farma-

céutica. De hecho, ya en 2011 registró una

caída de ingresos de 7.000 millones de euros

en estos cinco países de la Unión Europea,

cerrando el ejercicio con unas ventas de

81.300 millones de dólares. En 2020, las farmacéuticas de los

cinco países, en conjunto, sumarán aproximadamente 65.400

millones.

En el corto plazo, los ingresos del sector continuarán esta

tendencia a la baja. Irlanda es el único que incrementará

sus ventas. En España, además, los recortes sanitarios y la

implantación del copago están contrayendo de forma notable

el tamaño del mercado, tanto en ingresos como en unidades

dispensadas. Para 2020, en comparación al periodo 2011, las

farmacéuticas españolas experimentarán una caída de sus

ventas de 8.800 millones en dólares.

Las economías emergentes, por contra, verán un crecimiento

de la demanda de medicamentos. Sólo Brasil, Rusia, India,

China y Sudáfrica representarán en 2020 el 33% del PIB mun-

dial en términos de paridad de poder adquisitivo (PPP), frente

al 25% que se registraba en 2009. La venta de medicamentos

en estos mercados supuso en 2011 unos 205.000 millones de

dólares. En 2020, se prevé que este mercado se duplique,

alcanzando los 499.000 millones. No obstante, a pesar del

Figura 1: En 2020, las ventas en el sector caerán en cuatro de las cinco economías de los países‘GIIPS’.

pharma-market.es 37

potencial de los países emergentes, las compañías

farmacéuticas deberán prestar atención a una serie

de dificultades y estudiar si es viable la inversión.

Entre otros retos, deberán de hacer frente a la diver-

sidad cultural, a la inestabilidad política, a la infraes-

tructura todavía subdesarrollada, a sistemas frag-

mentados de distribución y a la falta de regulación.

El informe Pharma 2020: from vision to decision expli-

ca, además, cómo la industria deberá hacer frente a

la inevitable transición del sector, para llegar a 2020

en las mejores condiciones posibles, para sacar ren-

dimiento de los cambios actuales y los que se aveci-

nan.

Las compañías farmacéuticas deberán cambiar el

enfoque. Hasta ahora, la industria no ha puesto

demasiada atención para entender mejor las enfer-

medades menos frecuentes, ni ha cambiado la forma

en que los nuevos productos llegan al mercado.

Según el estudio de PwC, el 94% de las compañías

farmacéuticas dicen que ya están invirtiendo en medi-

cina personalizada.

Además, las empresas deberán ser más colaborativas.

Uno de los puntos fuertes de la Industria

Farmacéutica siempre ha sido su capacidad de inno-

var. En este sentido, el intercambio abierto de infor-

mación a través de una plataforma tecnológica

común será el camino para descubrir nuevos fármacos

curativos.

Para Rafael Rodríguez, socio responsable de Pharma de

PwC, “el estilo de gestión actual ya no sirve. Cada

compañía tendrá que crear valor real para todos los

actores que participan en el sector, y, en especial, para

el paciente. De esta manera, la Industria Farmacéutica

necesariamente se especializará; es decir, será más

selectiva a la hora de investigar, para desarrollar medi-

camentos más personalizados”.

pwc.com

elglobal.net

innexpharma.com

Figura 2: Para 2020, la demanda de fármacos aumentará rápidamente en las economíasemergentes.

Un informe elaborado por PwC (Pricewaterhouse Coopers) revela que los avances científicos y

tecnológicos, junto a los cambios socio-demográficos y la gran demanda de medicamentos,

impulsarán la Industria Farmacéutica en la próxima década. En este sentido, el 94% de las compa-

ñías farmacéuticas ya están invirtiendo en medicina personalizada

Especia l Focus Group

40 pharma-market.es

Focus Group: Laboratorio de Nuevas Ideasen Comunicación (Parte II)

1.- Estas herramientas están cobrando cada vez más peso en

la agenda informativa y ya parece difícil dar una información

sin ofrecer también la opinión sobre ella registrada en las redes

sociales. ¿Notan que exista una “desintermediación” entre el

público y las fuentes? ¿El público puede acceder realmente a

toda la información que necesita gracias a los medios sociales?

- Hay que desbrozar unos conceptos de antemano. Aquí juega

mucho la parte de marca personal. Un blogger va ganándose

su prestigio conforme a las informaciones que publica, no solo

por el medio que le respalde. La gestión del blog marcará en

parte su personalidad.

- El periodista especializado debe ser capaz de prescindir de

aquella información considerada como “ruido”, es decir, que no

es necesaria de la información principal. Además, debe expli-

carla y transmitirla a los lectores.

Estando en un contexto en el que el sector de la comunicación

se encuentra en una profunda crisis, con una pérdida absoluta

del horizonte, el papel del periodista seguirá siendo importan-

te. Puede que ahora el mayor damnificado sea el periodista,

pero a largo plazo será la empresa quien sufra las peores con-

secuencias.

- El especialista en biotecnología o de cualquier otra rama

puede dar su propio punto de vista. El problema está en que

existen páginas cuyos autores hablan como si fueran expertos

de la materia cuando en realidad no lo son, generando una des-

información grave.

- Las redes sociales ayudan a tener una mayor penetrabilidad

en la población.

- No confundamos periodismo con comunicación.

2.- ¿Por qué creen que la figura del periodista se ha vuelto vul-

nerable?

- El periodista no es prescindible. Lo que pasa es que se nece-

sita replantear su función, puesto que la empresa/laboratorio

ya puede llegar directamente a la población sin pasar por él.

La información es accesible a todo el mundo. El periodista

debe enriquecer la información y darle un valor.

-La comunicación 2.0 ha conseguido ahorrar costes para conse-

guir que una información sea visible. La filosofía del periodista, la

de llegar al máximo posible de personas, es la misma, lo que pasa

es que ahora necesita seguidores, por ejemplo, en Twitter.

- El periodista se dedica, básicamente, a seguir un aconteci-

miento durante las 24 horas, 365 días al año. Como no exis-

ten personas que se dediquen a ello como los periodistas,

éstos seguirán existiendo. Además, cuando se publica una

información, el periodista asume una responsabilidad que es

mucho mayor que la de un blogger. Al final es cuestión de

saber elegir las fuentes que más convienen. Las grandes mar-

cas juegan con esto. Dentro de la gran vorágine que supone

Internet, la gente busca un criterio seguro a la hora de selec-

cionar una información o fuente concreta, ya que sabe que

esos periodistas, pagados, están siguiendo esa información 24

horas con el foco del público encima de ellos.

3.- El medio digital te permite establecer una conversación. La

noticia puede ser retroalimentada.

- En la biotecnología aún no se está dando esa retroalimenta-

ción como sí ocurre en los medios generalistas. Los comenta-

pharma-market.es 41

rios no son técnicos, sino más como valoraciones per-

sonales sin entrar en discusiones verdaderas.

Debemos diferenciar la comunicación entre pares de

la comunicación divulgativa.

- En los últimos dos años y medio se ha invertido más

en posicionamiento SEO (Search Engine

Optimization), llamado también posicionamiento en

buscadores u optimización de motores búsqueda, y

páginas web. Los resultados han sido mucho mejores

teniendo en cuenta el coste por impacto.

4.- ¿Utilizan los medios digitales en su trabajo diario?

- El feedback en los medios especializados en salud aún

es escaso. Periodísticamente hablando, aún no existe.

- Las redes sociales también son una oportunidad

para conocer cómo quiere la sociedad recibir la infor-

mación. El mensaje ha dejado de ser unidireccional.

La interacción es la gran ventaja de las redes sociales.

Se llega a otro tipo de perfil.

- Se deben tener en cuenta los grupos de edad.

- Si no tienes una cuenta en alguna red social no exis-

tes. Hay que adaptarse a los nuevos tiempos.

- “Community Manager” es aún un concepto ambi-

guo.

- El Community Manager debería dedicarse en exclusiva a

las informaciones digitales para conservar la calidad y

el rigor.

- El Community Manager debería ser un periodista

porque es quien cuenta con la capacidad analítica

suficiente para hacer la criba de informaciones y

marcar las pautas.

5.- ¿Qué ventaja aporta cada red social?

- Primero deberíamos definir qué es lo que quere-

mos hacer. Si el objetivo es más comercial, entonces

Facebook porque la relación es más directa. Si quie-

res comunicar determinados mensajes, Twitter. Si

quieres llegar al profesional entre pares, entonces

LinkedIn indiscutiblemente.

6.- ¿Son más accesibles los líderes de opinión de los

medios 2.0?

- Son más activos, además de contar con seguidores

propios. No obstante, la aproximación es más com-

plicada, pese a que la identificación sea sencilla.

- Los profesionales sanitarios con blog utilizan su

portal para reducir las listas de espera y las aglome-

raciones de las consultas.

7.- ¿Qué agentes se están adaptando mejor al cam-

bio: Admón., centros de investigación, compañías

farmacéuticas, investigadores a nivel particular, uni-

versidades, pacientes…?

Los investigadores y los pacientes son quienes

mejor manejan las redes sociales.

cesif.es

zeltia.com

rdipress.com

El Observatorio Zeltia, CESIF y RDi han puesto en marcha el proyecto Laboratorio de Nuevas Ideas en

Comunicación, anunciado el año pasado. El objetivo de esta iniciativa es el análisis y la divulgación de las

nuevas formas y herramientas de comunicación con el propósito de mejorar la calidad de la información

sobre innovación aplicada a la salud y facilitar su difusión al conjunto de la sociedad con especial énfasis

en las nuevas vías de divulgación a través de la red. En esta segunda parte se publican las conclusiones del

Informe de Biotecnología aplicada a la Comunicación (IBAC) 3.5 que extraen los puntos debatidos sobre

la evolución de los medios de comunicación 2.0 (blogs, foros, redes sociales…) en el último año tanto en

general como en concreto refiriéndonos a la comunicación científica

Market Access – Productos hospita lar ios

42 pharma-market.es

El Acceso al Mercado de los productos hospitalarios: a modo de reflexiónJonathan Galduf Cabañas, Gerente Sénior de Relaciones InstitucionalesDpto. Relaciones Institucionales y Acceso al Mercado, Amgen

Antecedentes

La ley del medicamento (Ley 25/1990, de 20 de diciembre) supuso, hace ya

23 años, un antes y un después en la legislación que iba a influir en el acce-

so al mercado de los medicamentos en general, pero especialmente de los

medicamentos utilizados en la atención especializada y hospitalaria en

España. Ello fue un respaldo legal a las reivindicaciones que los responsables

de los servicios farmacéuticos hospitalarios venían reclamando en materia de

selección y evaluación de medicamentos. Era la primera vez que una Ley reco-

gía los términos ‘selección y evaluación de medicamentos’ por parte de las

comisiones hospitalarias (aludiendo a la comisión de farmacia y terapéutica)

como parte de las funciones claves de los farmacéuticos hospitalarios.

Además, dicha Ley introducía (aunque ya se introdujo en otras leyes de medi-

das fiscales previas allá por el 1997, 1999 y 2000) los conceptos de “finan-

ciación/desfinanciación pública” de medicamentos basadas en criterios como

‘utilidad terapéutica y social’, eficacia relativa y comparación de costes de

tratamiento.

Análisis de situación

Esta introducción legislativa me da pie para avanzar cuáles son los dos aspec-

tos que voy a tratar sobre el acceso de medicamentos hospitalarios: Por una

parte, la selección y evaluación de los mismos y por otra la fijación de su pre-

cio y su financiación pública. Es decir, los dos aspectos clave en el proceso de

compra de una medicamento hospitalario: ¿Qué comprar? y ¿a qué precio?

Este proceso de compra se puede analizar desde tres niveles de actuación:

estatal, regional y local. Los actores y los procesos son diferentes según cada

ámbito. Como se ve en la tabla 1, en la práctica, se puede cuestionar que solo

el Ministerio y sus órganos competentes son los que deciden sobre la finan-

ciación y precio de los medicamentos hospitalarios (aunque estrictamente y

legalmente hablando sea así). Se puede ver como una compra centralizada en

una Comunidad Autónoma (CC. AA.) comporta una financiación pública

selectiva de facto y una fijación de un descuento sobre el PVL (precio de lici-

tación), competencias que por ser precio y financiación serían del ámbito

exclusivamente estatal. ¿Cuál es el “truco”? Las CC. AA. se han amparado en

otra ley, la de contratos de las administraciones públicas (desarrollada en

2001), que persigue la eficiencia en

los procesos de adquisición de cual-

quier bien o servicio. De hecho, los

procesos de compras centralizados

regionales no modifican el PVL o las

condiciones de dispensación y pres-

cripción estatales (pero como se ha

dicho antes sí que alteran el precio

de compra y limitan la prescripción y

dispensación y su financiación con

fondos públicos). La clave en un pro-

ceso de compra centralizada es la

declaración de uniformidad de los

bienes que se quieren adquirir. Esta

declaración de uniformidad conlleva

declarar homogéneos productos que

con diferente principio activo pue-

dan ser agrupados por su uso en

pharma-market.es 43

terapéutica. Posteriormente, la conformación de lotes es

muy importante para aclarar que realmente productos

diferentes puedan ser contemplados como iguales y por

tanto seleccionar y financiar (comprar) uno en función del

precio. Esto sucedió, a título de ejemplo, en la CC. AA. de

Madrid en Marzo de 2007 cuando se gestionó la compra

centralizada de varios grupos de medicamentos (factores

de coagulación, heparina y derivados, tratamiento de

esclerosis múltiple, factores estimulantes de colonias,

hormona de crecimiento, etc…).

De igual manera, se intuye rápidamente que el proceso

de selección y evaluación se repite en cada ámbito

(muchas veces de forma fútil e inconsistente), es decir, un

medicamento evaluado por la EMA, declarado como útil

desde el punto de vista terapéutico y de eficacia relativa

válida por la AEMyPS, puede posteriormente ser declara-

do ‘me too’ por parte de una comisión de armonización o

por la comisión de farmacia y terapéutica de un hospital

y en consecuencia, ‘sufrir’ un proceso de “desfinancia-

ción” (en realidad de no selección institucional) y/o

reducción de precio (descuento).

Además, como bien es sabido cada CC. AA. tiene su siste-

ma de selección y evaluación diferente y no siempre es

consistente entre ellas. La disparidad y la inequidad de

Estatal Decisión vinculante Autorización de comercialización Inclusión a cargo de fondos Fijación del PVL y PVPiva, (Ministerio de Sanidad) (EMA, AEMy PS) públicos y condiciones de financiado y notificado

prescripción y dispensación (CIP con las participación de las (DGFyPS) CCAA)

Declaración de homogeneidad Inclusión en conjuntos Licitación de PVL-IVA de Sistema de precios de referencia homogéneos del sistema de referencia (DGFyPS)para medicamentos hospitalarios. precios de referencia (DGFyPS)(DGFyPS)

Especificaciones técnicas de lotes Selección de proveedores, Adjudicación de precios (INGESA)por principio activo. Central de Precios licitados.compras de productos (INGESA)hospitalarios. (INGESA)

Recomendación Informe de utilidad terapéutica Informe comité asesor No aplica(AEMyPS; DGFyPS) Financiación de medicamentos

(expertos propuestos por las CCAA)

Regional Decisión vinculante Declaración de uniformidad y Selección de proveedores para Adjudicación de PVL-IVA con (Servicio de Salud) especificaciones técnicas compras centralizadas. Licitación de descuentos en concursos y

(Servicio Regional de Salud) precios (Servicios Regionales de centrales de compras (ServiciosSalud) Regionales de Salud y/o

Proveedores de Servicios Sanitarios)

Recomendación Informes de armonización y Inclusión en protocolos de uso No aplicaevaluación (comisiones de (Direcciones o Servicios de armonización y de evaluación)* Farmacia regionales)

Local Decisión vinculante Informes de evaluación de Inclusión en el Formulario o Guía Negociación del PVL-IVA con (Hospitales) medicamentos (Comisión de Farmacoterapéutica (Comisión de descuentos de adquisición

Farmacia y Terapéutica) Farmacia y Terapéutica) (Servicio de Farmacia y/o de Compras)

Recomendación Informes de evaluación de Posicionamiento en Protocolos y No aplicamedicamentos (Comisión de guías de uso terapéuticoFarmacia y Terapéutica; Servicio (Servicios Clínicos; Comisión de de Farmacia) Farmacia y Terapéutica)

Ámbito Decisión / Selección y Evaluación Financiación Preciorecomendación

*Puede ser el paso previo a la declaración de homogeneidad de una compra centralizada.EMA: Agencia Europea de Medicamentos. AEMyPS: Agencia Española de Medicamentos y Productos Sanitarios. DGFyPS: Dirección General de Farmaciay Productos Sanitarios. CCAA: Comunidades Autónomas. CIP: Comisión Interministerial de Precios. PVL: Precio Venta Laboratorio (conocido como precioindustrial; los hospitales compran a PVL-iva con o sin descuentos). PVPiva: Precio Venta a Público (precio al que compran los pacientes en las oficinas defarmacia; según su régimen de aportación). INGESA: Instituto Nacional de Gestión Sanitaria.

Tabla 1.- Análisis proceso de compra medicamentos hospitalarios según ámbito nacional, regional y local.

Market Access – Productos hospita lar ios

44 pharma-market.es

acceso es altamente probable para medicamentos inno-

vadores en el ámbito hospitalario (caso muy conocido es

el de los medicamentos oncológicos de origen biotecno-

lógico: anticuerpos monoclonales para el tratamiento de

distintos tipos de cáncer).

Otro aspecto interesante y de plena actualidad es

entender qué es un medicamento hospitalario.

Recientemente, el Ministerio de Sanidad ha declarado

reservas singulares para que muchos medicamentos de

diagnóstico hospitalario pasen a ser dispensados por

Servicios de Farmacia Hospitalarios (y no por oficinas

de farmacia) y ha establecido un tipo “nuevo” de medi-

camentos como son los de Dispensación Hospitalaria Sin

Cupón Precinto (DIHSC). En paralelo los Servicios de

Farmacia Hospitalaria han creado en muchos hospitales

(con reglamentación específica como es el caso de la

CC. AA. Valenciana) unidades de atención farmacéutica

ambulatoria. Ello ha llevado a alguna confusión en qué

medicamentos son de dispensación hospitalaria. Para

mayor claridad véase la tabla 2.

Tendencias de futuro

El entorno económico-financiero da claras pistas de por

dónde evolucionará el proceso de compra de medica-

mentos hospitalarios (por decirlo de forma genérica). Sin

duda, los PVL (que hay que recordar que son precios

industriales máximos) dejarán de tener un sentido estáti-

co (nunca lo han tenido), no solo para los fármacos con

competencia con genéricos y/o biosimilares (quizá estos

últimos en menor grado), y serán sometidos también los

fármacos ‘exclusivos’ (protegidos por patente) a crecien-

tes descuentos. Los precios medios del mercado hospita-

lario se verán forzados a una regresión y contención de

sus valores financiados.

La innovación farmacéutica seguirá concentrándose en el

mercado hospitalario y, por tanto, sufrirá los efectos cola-

terales de las medidas de uso racional y contención del

gasto en medicamentos (externalidades negativas, según

los economistas). Será interesante analizar qué impacto

en la innovación en medicamentos tienen medidas como

los sistemas de precios de referencia que incluyen princi-

pios activos exclusivos, las comisiones de armonización

que declaran equivalentes productos con diferentes indi-

caciones terapéuticas, formularios restrictivos con crite-

rios de intercambios terapéuticos que obvian las condi-

ciones clínicas diferentes y las diferentes respuestas clíni-

cas. Pero será, sin duda, determinante ver como todas

estas medidas afectan a los resultados en salud de los

El gobierno estatal a través de los órganos

competentes, la dirección general de Farmacia y

Productos sanitarios, ha establecido

recientemente (vía RD-L) nuevos mecanismos de

control del gasto de medicamentos hospitalarios:

precios de referencia para productos hospitalarios

(incluido biológicos) y central de compras de

medicamentos hospitalarios (anti-TNF y

eritropoyetinas, inicialmente)

Uso Hospitalario (H) Servicios de Farmacia Hospitalaria 0% H. No lleva cupón precinto. Puede ser para pacientes ingresados o pacientes ambulatorios. Pej: Vectibix®

Diagnóstico Hospitalario (DH) Servicios de Farmacia Hospitalaria 0% (pendiente borrador de RD-L DH. No lleva cupón precinto. Sobre todo para pacientes de Dispensación Hospitalaria sin que podría suponer aportación por ambulatorios. Pej: Visudyne®Cupón Precinto (DIHSC) el usuario para ciertas

especialidades)

Receta normal. Dispensación Servicios de Farmacia Hospitalaria 0% No lleva cupón precinto. Inicio con paciente hospitalizado.hospitalaria sin Cupón Precinto Pej. Samsca® (DIHSC)

Denominación Lugar de dispensación Aportación usuario Identificación Comentariosen envase

Tabla 2.- Tipos de medicamentos de canal hospitalario.

pharma-market.es 45

pacientes tanto a nivel poblacional como individual. Para

ello, habrá que realizar análisis finos y rigurosos.

Se ve en la tabla 1, cómo el gobierno estatal a través de

los órganos competentes, la dirección general de

Farmacia y Productos sanitarios, ha establecido reciente-

mente (vía RD-L) nuevos mecanismos de control del

gasto de medicamentos hospitalarios: precios de referen-

cia para productos hospitalarios (incluido biológicos) y

central de compras de medicamentos hospitalarios (anti-

TNF y eritropoyetinas, inicialmente). En mi opinión es un

claro mensaje a las CC. AA. de que las competencias en

materia de selección y compra de productos hospitalarios

que impacten en el precio y la financiación son del gobier-

no central y no de las CC. AA. ¿Significa esto que las CC. AA.

no seguirán con mecanismos de selección y compra de

medicamentos hospitalarios? Me temo que no sea este el

caso.

Reflexión final

Sin embargo, soy de la opinión que ninguno de los actores

que intervienen en los procesos de compras de medica-

mentos hospitalarios busca realmente ni perjudicar la inno-

vación ni la salud de los pacientes, sino que son las circuns-

tancias y una serie de ideas preconcebidas las que han con-

ducido a la actual situación y a las perspectiva futuras.

Me gustaría comentar de forma crítica algunas de estas

ideas preconcebidas:

1. Una más restrictiva selección de medicamentos (cuan-

tos menos mejor) conlleva a una mayor eficiencia para el

sistema y un uso más racional de los mismos:

a. Solo en el caso de una equivalencia terapéutica cien-

tíficamente incontestable esto sería cierto.

b. El concepto de ‘me too’ ha trascendido los límites de

sus creadores. No parece apropiado que fármacos

con mecanismos de acción diferentes y/o propieda-

des farmacológicas diferentes y sin estudios clínicos

que demuestren equivalencia terapéutica sean decla-

rados como intercambiables por un órgano jerárqui-

camente superior, y sin tener en cuenta, al médico

terapeuta (o al farmacéutico asistencial) y a las

necesidades individuales de cada paciente.

c. La variable coste, sin duda, puede cuestionar lo arriba

descrito pero desde luego deberá contemplarse en el

contexto de un análisis coste-efectividad riguroso (y

no en una mera comparación de costes de tratamien-

to farmacológico). Los ahorros (o gastos) en costes de

hospitalización, de administración y otros, relaciona-

dos con el uso de medicamentos de elevado precio

deben ser tenidos en cuenta.

d. Incluso en un escenario de restricción presupuestaria

extrema existen alternativas para conseguir disminuir

los riesgos económicos del pagador y maximizar los

beneficios terapéuticos, respetando el acceso de los

pacientes a los medicamentos y al esfuerzo de inno-

vación. Son los llamados “contratos de riesgo com-

partidos” y otras modalidades de contratación que

contemplen aspectos más allá de la reducción de pre-

cio.

2. La pérdida de beneficios de las empresas puede poner en

peligro la investigación y desarrollo de nuevos productos:

a. El coste de la investigación y desarrollo es muy eleva-

do y ha aumentado con los mayores requisitos regu-

latorios en las últimas décadas. Si se obtienen menos

beneficios se podrán sufragar menos gastos de inves-

tigación y desarrollo. Evidentemente, los gastos de

I+D deben emplearse allí donde más necesidad médi-

ca haya.

b. Debería ser una única institución la que tuviera en

cuenta los costes de la empresa, el grado de innova-

ción de los productos y su relación coste-efectividad

e impacto presupuestario a la hora de establecer las

El coste de la investigación y desarrollo es muy

elevado y ha aumentado con los mayores

requisitos regulatorios en las últimas décadas. Si se

obtienen menos beneficios se podrán sufragar

menos gastos de investigación y desarrollo.

Evidentemente, los gastos de I+D deben

emplearse allí donde más necesidad médica haya

Market Access – Productos hospita lar ios

46 pharma-market.es

condiciones de financiación y precio de los nuevos

medicamentos.

i. Será interesante ver qué aportan de calidad al pro-

ceso y al resultado de fijación de precios y finan-

ciación el hecho, de que participen las CC. AA. en el

mismo (a través de la comisión interministerial de

precios). En principio, dicha participación debería

evitar análisis y evaluaciones posteriores.

ii. Está por ver qué papel juegan los diferentes actores

implicados en el comité asesor para la financiación

de medicamentos que asesoraría a la comisión

interministerial de precios. El RD-L 16/2012, de 20

de Abril establece el análisis coste-efectividad

como un elemento importante pero no único

(sigue manteniendo el coste de tratamiento (¿?))

para decidir sobre la financiación de medicamentos.

3. La eficacia y seguridad de los medicamentos son analiza-

das en los ensayos clínicos, estudios post-autorización y

de farmacovigilancia con una metodología rigurosa, vali-

dada y común para toda la zona EMA.

a. No parece lógico tener evaluaciones que valoren de

forma diferente la utilidad terapéutica de un mismo

fármaco.

i. La iniciativa de establecer un protocolo de posicio-

namiento terapéutico por parte de la AEMyPS/

DGFyPS, y en colaboración con sociedades cientí-

ficas, parece interesante en cuanto a que puede

ser el órgano más competente para hacerlo y

podría eliminar la necesidad de informes posterio-

res a otros niveles. Evidentemente. Este proceso

debe ser dinámico y actualizable periódicamente

a la luz de nueva información relevante.

b. Para analizar la efectividad (eficacia en la vida real)

de los medicamentos es necesario que participen

profesionales médicos, farmacéuticos y los propios

pacientes, que cuenten con el respaldo de socieda-

des científicas y asociaciones, y no gestores direc-

ta o indirectamente, con responsabilidades de

control del gasto (sesgo del pagador angustiado).

i. La propia industria puede aportar información

de calidad por, de forma coordinada con agen-

cias e instituciones, tener acceso a datos rele-

vantes de la efectividad y la eficiencia de sus

productos.

c. Un sistema que no discrimine el grado de innova-

ción (que diga que el 90-98% de las innovaciones

no lo son) no se debería utilizar para apoyar la

toma de decisiones en selección y evaluación de

medicamentos, ni para guiar la prescripción racio-

nal de los profesionales.

¿Qué puede hacer el profesional de relaciones insti-

tucionales / acceso al mercado en relación con los

productos farmacéuticos hospitalarios?

1. Participar en el diseño de las políticas farmacéuticas

en los foros adecuados, directamente o a través de

asociaciones o patronales (Farmaindustria y otras).

2. Identificar las oportunidades y amenazas para las

negociaciones en procesos de compras estatales y

regionales (y según casos los hospitales).

3. Definir la mejor proposición de valor de los productos

(no solo del medicamento sino también de los servi-

cios de valor añadido asociados).

4. Participar en los planes estratégicos de la empresa

para afrontar los desafíos relacionados con los progra-

mas de control del gasto.

5. Explicar y educar a los decisores y asesores de los

procesos de compras (sentido amplio) del valor de la

innovación de los productos y de la necesidad de

mantener la equidad de acceso de los pacientes a los

medicamentos innovadores.

6. Identificar e implementar programas de colaboración

con los Servicios Regionales de Salud (partnership) que

contribuyan a mejorar la calidad de la atención sanitaria.

amgen.es

Para analizar la efectividad (eficacia en la vida

real) de los medicamentos es necesario que

participen profesionales médicos, farmacéuticos

y los propios pacientes, que cuenten con el

respaldo de sociedades científicas y asociaciones,

y no gestores directa o indirectamente, con

responsabilidades de control del gasto

Market Access – Impacto presupuestario

48 pharma-market.es

Modelos interactivos en el análisis de costes e impacto presupuestario. Ejemplo de aplicación para terapias biológicas enartritis reumatoideFrancisco Javier Ballina, Hospital Universitario Central de Asturias. Servicio de ReumatologíaManuel Gómez Barrera, Virginia Lozano, Fernando de Andrés, Pharmacoeconomics & OutcomesResearch IberiaBelén Aragón, Merck Sharp & Dohme de España

La Economía, como ciencia social, estudia la forma de satisfacer las necesidades

humanas mediante los recursos disponibles. El fin último es buscar la asignación

óptima de los recursos limitados, para satisfacer el máximo de necesidades, que

se asumen como ilimitadas. Esta asignación debe ser analizada dado que la elec-

ción de una alternativa, excluye la posibilidad de elección de al menos otra. La

necesidad de elegir entre diferentes alternativas se da con frecuencia en el campo

de la Medicina, donde la elección de una determinada opción terapéutica des-

carta a otras que pueden ser más eficaces, pero a su vez menos eficientes para el

sistema sanitario debido a su mayor coste (Sacristán 1995).

En este punto aparece un problema ético en el que confluyen intereses diferen-

tes por parte del gestor de presupuestos y del médico prescriptor. Si bien el médi-

Fuente de financiación: Este trabajo

ha sido realizado con una ayuda no

condicionada de Merck Sharp &

Dohme de España.

co puede sentirse obligado a actuar

para garantizar la curación de un

paciente, el gestor debe actuar para

garantizar la sostenibilidad del sistema

y curar el máximo número de pacien-

tes posibles.

En este contexto de búsqueda de efi-

ciencia, equidad, equilibrio presupues-

tario y sostenibilidad del sistema, la

racionalización del gasto sanitario se

vuelve prioritaria, y queda reflejada en

pharma-market.es 49

la evolución de la normativa recientemente aprobada. En el

Real Decreto-ley 9/2011, de 19 de agosto, se introduce por

primera vez los conceptos de coste-efectividad e impacto

presupuestario para valorar la inclusión de un nuevo medi-

camento en la financiación del Sistema Nacional de Salud,

mientras que en el Real Decreto-ley 16/2012, de 20 de abril,

de medidas urgentes para garantizar la sostenibilidad del

Sistema Nacional de Salud, se especifica que la Comisión

Interministerial de Precios, encargada del establecimiento

del precio industrial máximo con carácter nacional para cada

especialidad farmacéutica financiada por la Seguridad Social,

tendrá en consideración los análisis de coste-efectividad y

de impacto presupuestario.

Los análisis de coste-efectividad permiten estimar el coste y

la efectividad incremental de una nueva terapia con respec-

to a las opciones ya existentes, y pretenden maximizar la efi-

ciencia a la hora de asignar los recursos disponibles desde

una perspectiva social. Sin embargo, no proporcionan infor-

mación sobre el impacto en el presupuesto sanitario que

tendrá la introducción de un nuevo medicamento o tecno-

logía sanitaria. Esta información es esencial para los agentes

decisores y autoridades sanitarias, pues les permite planifi-

car a corto-medio plazo los recursos necesarios para mante-

ner la asistencia sanitaria y asignar estos recursos de la

manera más eficiente posible con objeto de obtener los

mejores resultados en salud para los pacientes y la sociedad

en general (Brosa 2005).

En concreto, el impacto presupuestario de la introducción de

una nueva intervención sanitaria puede expresarse de forma

simplificada como:

Donde CN es el coste de la enfermedad con la nueva inter-

vención sanitaria, nN es el número de pacientes que se esti-

ma que va a adoptar la nueva intervención sanitaria y CA es

el coste actual de la enfermedad. En la estimación del coste

de la enfermedad se consideran los costes generados por

una patología desde su diagnóstico hasta su desenlace final,

e incluye los costes de manejo de la misma, en base al con-

sumo de recursos sanitarios.

Los análisis de impacto presupuestario se pueden realizar a

diferentes niveles y bajo diferentes perspectivas. La intro-

ducción de un nuevo tratamiento puede aumentar los cos-

tes farmacológicos e incluso tener costes adicionales de

administración (por ejemplo, cuando cambiamos un medi-

camento con administración oral a otro de administración

intravenosa), pero podría disminuir los costes asociados a

consultas médicas y de monitorización o seguimiento. Si

bien, este impacto global en el presupuesto sanitario podría

ser de interés para un decisor sanitario, por otro lado, el res-

ponsable de farmacia de un determinado centro hospitala-

rio, puede estar tan solo interesado en conocer el impacto

farmacológico que tendría en su presupuesto farmacéutico

la introducción de una nueva terapia.

En los últimos años, los análisis de impacto presupuestario

han conseguido mayor protagonismo. En una situación de

crisis presupuestaria y en un entorno cambiante de precios,

los gestores sanitarios necesitan conocer que impacto ten-

dría en su presupuesto un nuevo escenario de precios, o bien

determinar en la situación actual, que escenario conduciría

a un menor impacto presupuestario. Por ejemplo, considere-

mos una hipotética situación donde un hospital hace uso de

cuatro fármacos diferentes, A, B, C y D para el tratamiento

de una determinada enfermedad. En la situación actual, el

hospital emplea un 25% de A, un 20% de B, un 40% de C y

un 15% de D, y necesitaría conocer, en un nuevo escenario

de precios, que porcentajes de A, B, C y D conduciría a un

mayor ahorro en su presupuesto (figura 1).

Para la estimación del escenario de menor impacto presu-

puestario, es necesario realizar previamente un análisis sobre

los costes de las alternativas consideradas, en el que se sue-

len incluir los costes farmacológicos y de administración.

Tras el análisis de costes, y en función de la disponibilidad de

datos de eficacia, se pueden plantear diversos tipos de aná-

lisis de impacto presupuestario (figura 2).

Si se parte de un análisis de costes (AC), puede estimarse el

impacto presupuestario considerando el porcentaje de intro-

ducción de cada fármaco, es decir, su cuota de mercado y el

número total de pacientes susceptibles de recibirlo. En este

caso, no se tienen en cuenta los resultados en salud y no se

valoran las diferencias en eficacia entre las diferentes opcio-

Market Access – Impacto presupuestario

50 pharma-market.es

nes terapéuticas. Cuando existe equi-

valencia terapéutica entre las diferen-

tes opciones de tratamiento, demos-

trada mediante un ensayo clínico

head to head, mediante comparacio-

nes indirectas o técnicas de network

meta-analysis, puede realizarse un

análisis de minimización de costes

(AMC), de forma que al considerar el

porcentaje de introducción de los

diferentes fármacos, se obtiene un

análisis de impacto presupuestario de

equivalencia terapéutica (AIP/ET). Cuando se parte de un

análisis de coste-efectividad o coste-utilidad (ACE/ACU),

puede realizarse también un impacto presupuestario de efi-

ciencia (AIP/E); en este caso puede obtenerse un resultado

de gran interés ya que se incluye una medida de resultados,

expresándose el output como coste por paciente por unidad

de resultados, bien sea clínico (tasa de respuesta) o epide-

miológico (disminución del riesgo de un evento o complica-

ción).

En los últimos años las terapias biológicas han supuesto un

gran avance en el tratamiento de enfermedades de origen

autoinmune como la artritis reumatoide. No obstante, el

elevado coste de estos tratamientos hace necesario estimar

el impacto que estas terapias tienen en el presupuesto de un

determinado hospital.

En este artículo se describe el primer paso para la estimación

de este impacto, que consiste en el desarrollo de un mode-

lo interactivo que permite realizar un análisis de costes para

las diferentes terapias biológicas en artritis reumatoide

teniendo en cuenta los costes farmacológicos y de adminis-

tración. El modelo permite adaptar los precios de los dife-

rentes fármacos a las condiciones de compra de cada centro

hospitalario.

La combinación de los resultados de este análisis de costes

con el porcentaje de introducción de las diferentes terapias

biológicas e información relativa a eficacia o equivalencia

terapéutica, permitirá el desarrollo de

los diferentes tipos de análisis de

impacto presupuestario descritos con

anterioridad.

Metodología

El modelo interactivo construido para

el análisis de costes, se desarrolló con

el programa Microsoft Excel 2003 y ha

sido diseñado para evaluar el coste

que supondría tratar a una cohorte

hipotética de pacientes con cada una

de las opciones terapéuticas biológi-

cas disponibles para el tratamiento de

la artritis reumatoide. Los medica-

mentos incluidos en el modelo han

sido infliximab (Remicade®), adalimu-

mab (Humira®), etanercept (Enbrel®),

Figura 2.- Tipos de impacto presupuestario en función de los datos de entradaAC: análisis de costes; AMC: análisis de minimización de costes; ACE: análisis de coste-efectividad; ACU: análisis de coste-utilidad; AIP: análisis de impacto presupuestario: ET:equivalencia terapéutica; E: eficiencia

Figura 1.- Planteamiento de impacto presupuestario para nuevos escenarios.

pharma-market.es 51

rituximab (Mabthera®), abatacept (Orencia®), golimumab

(Simponi®), tocilizumab (Roactemra®) y certolizumab pegol

(Cimzia®). La información sobre las características farma-

céuticas y terapéuticas de los mismos, que han configurado

el caso base, se ha extraído de sus respectivas fichas técni-

cas.

Para este análisis de costes se ha tenido en cuenta una pers-

pectiva hospitalaria, de forma que se han incluido los costes

de adquisición de los medicamentos y los costes de admi-

nistración de cada una de las terapias. Estos tratamientos

son de uso prolongado, por lo que el modelo ha sido diseña-

do de forma que permita el cálculo de los costes farmacoló-

gicos y de administración anualmente a lo largo de tres años.

Dicho modelo establece un calendario de administraciones

individualizado en base a lo recomendado en ficha técnica

para cada medicamento y para cada tipo de pacientes:

paciente no tratado previamente con una determinada tera-

pia biológica (si bien pueden haber recibido otros trata-

mientos para artritis reumatoide), o pacientes en manteni-

miento, aquellos que ya se encuentran bajo tratamiento con

una determinada terapia biológica. No obstante, este calen-

dario es susceptible de ser modificado en base a la práctica

clínica. En la figura 3 se representa esquemáticamente el

modelo para el análisis de costes.

Inputs o variables de entrada del modelo:

El modelo interactivo consta de una serie de variables de

entrada susceptibles de ser modificadas para la adaptación

del modelo a diferentes entornos hospitalarios.

1. Pacientes

• Número de pacientes sobre los que se quiere realizar el

cálculo de costes. El valor del caso base es 100 pacientes.

• Peso promedio de los pacientes para aquellos medica-

mentos cuya posología se ajusta al peso (aplicable a infli-

ximab y tocilizumab). El valor del caso base es de 67 kg,

extraído del estudio EXPRESAR (Maymó 2004).

• Distribución porcentual del peso de los pacientes (aplica-

ble para abatacept). El caso base supone que el 20% de los

pacientes, pesan menos de 60 kg, el 70% entre 60-100 kg

y el 10% pesa más de 100 kg (Maymó 2004).

• Porcentaje de pacientes que comienzan tratamiento con

una determinada terapia biológica. En el caso base se con-

sidera un 15%. Este porcentaje de pacientes que comien-

zan con un tratamiento es relevante para todos los trata-

mientos con periodo de inducción como son infliximab,

certolizumab y abatacept. El coste del primer año de tra-

tamiento con estos fármacos es diferente al coste a partir

del segundo año de tratamiento.

2. Tratamientos

• En el caso base se ha introducido el precio de venta del

laboratorio (PVL) resultante de aplicar los márgenes

comerciales al PVP-IVA obtenido del Consejo General de

Colegios Oficiales de Farmacéuticos (BotPlus).

• El modelo permite individualizar los

costes farmacológicos para cada hos-

pital mediante la introducción de un

porcentaje de descuento sobre el PVL

(coste neto).

• En el caso de los tratamientos con

adalimumab, infliximab y rituximab se

puede personalizar las cantidades reci-

bidas por los pacientes, ya que el

modelo permite la posibilidad de ajus-

tar la posología de adalimumab, la

posología de infliximab y los ciclos

anuales de rituximab.

• En el caso de infliximab y tocilizu-

mab se puede optar por realizar el cál-

culo con o sin aprovechamiento deFigura 3.- Representación esquemática del análisis de costes

Market Access – Impacto presupuestario

52 pharma-market.es

viales suponiendo que el sobrante de un vial se puede

administrar a otro paciente. En el primer caso se ajusta la

dosis por mg y en el segundo por vial.

3. Recursos sanitarios

• Los costes de administración se aplican únicamente a los

medicamentos de administración intravenosa: abatacept,

infliximab, rituximab y tocilizumab. Se ha considerado que

la administración de medicamentos por vía subcutánea

no consume recursos sanitarios ya que es realizada por el

propio paciente. Como coste de administración se ha con-

siderado una visita a un hospital de día (general) por cada

dosis de fármaco. El coste de la estancia en el hospital de

día considerado en el caso base fue 166,00 € (base de

datos de costes sanitarios e-Salud).

Outputs o variables de salida del modelo

En función del coste de cada medicamento, de la cantidad

de medicación administrada y de la frecuencia de adminis-

tración se puede estimar el coste de tratar a un paciente no

tratado previamente con una determinada terapia biológica,

a un paciente en mantenimiento y el coste de tratamiento

de la cohorte de pacientes introducida para cada año y para

el periodo total de tres años.

Resultados

El modelo permite obtener los resultados de costes desglo-

sados por pacientes no tratados previamente con una deter-

minada terapia biológica, pacientes en mantenimiento y

para ambos en conjunto; para el 1er, 2º y 3er año de trata-

miento y para el total de 3 años, así como el coste por

paciente y el coste para la cohorte completa. Los resultados

de costes también aparecen desglosados por coste farmaco-

lógico y de administración.

En la tabla 1 se resumen los resultados para cuatro fármacos

biológicos sin especificar. Se expresan en coste por paciente

(€, 2011) para la cohorte completa, la cual estaría constitui-

da en nuestro caso, por un 15% de pacientes no tratados pre-

viamente con una determinada terapia biológica.

Estos mismos resultados se podrían obtener únicamente

para pacientes no tratados previamente con una determina-

da terapia biológica o para pacientes en mantenimiento.

En la figura 4 se representan los costes totales por paciente

(farmacológicos y de administración) obtenidos para los 4

fármacos biológicos A, B, C y D, durante los tres años de tra-

tamiento.

Conclusiones

En el actual contexto de crisis económica se ha producido

por primera vez en muchos años una reducción de los pre-

supuestos dedicado a Sanidad. Entre otras medidas, se han

implantado reformas para la contención de gasto farmacéu-

tico, lo que ha conducido a una desinversión y a un escena-

rio de precios en continua evolución que hace necesario el

desarrollo de modelos interactivos, versátiles, transparentes,

con capacidad de adaptación y que sean de utilidad en la

toma de decisiones clínicas y en la gestión de presupuestos

bajo diferentes perspectivas.

En este contexto, modelos como el que se presenta en este

trabajo permiten estimar de forma razonada y adaptada a

cada hospital el coste del tratamiento de la artritis reuma-

toide con terapias biológicas en pacientes no tratados pre-

viamente con una determinada terapia biológica, pacientes

en mantenimiento, o bien para una cohorte completa de

pacientes.

Más que el resultado en sí del análisis presentado, que puede

variar en función de los inputs que cada hospital considere,

es de relevancia la capacidad del modelo para adaptarse a

variaciones en el precio de adquisición de los medicamentos,

variable que puede cambiar rápidamente por causas como la

introducción de otro medicamento, reducciones de PVL, etc.

Por todo ello, los resultados pueden variar en gran medida

de un hospital a otro dependiendo de las condiciones de

adquisición de los medicamentos, del peso de los pacientes

tratados, de la capacidad para gestionar el aprovechamiento

de viales para su uso en otro paciente o del coste de la

estancia en el hospital de día. Estas variables, que pueden

tomar valores diferentes en escenarios diferentes, son las

que hacen de este tipo de modelos un elemento fundamen-

tal en la gestión sanitaria y en la toma de decisiones.

Bibliografía recomendada

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pharma-market.es 53

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2001;19:855-67.Tabla 1.- Resultados por paciente obtenidos en el análisis de costes (€, 2011)

Figura 4.- Coste total por paciente para los fármacos A, B, C y D durante el 1er, 2º y3er año de tratamiento.

Market ing – Desayuno de Redacc ión

54 pharma-market.es

El Product Manager: Líder del producto a través del equipo multidisciplinar

Daniel Holgado, Marisol García, Cristina Montoto y Enrique Garrido

pharma-market.es 55

ph.mk: ¿Qué implica para los profesionales del marke-

ting el Nuevo Modelo de Negocio?

Daniel Holgado (Product Manager de Onco-

Hematología de Roche): Se ha producido un cambio

radical: hemos pasado de trabajar con un cliente a tra-

bajar con otros stakeholders, como gestores, farmacéu-

ticos, pacientes, especialistas, etc., es decir, a una situa-

ción en la que participan más actores. Los recursos son

limitados, por lo que la nueva visión debe saber cómo

optimizarlos mejor. El mercado se ha complicado mucho

y si además le sumamos 17 CC. AA. distintas, es decir,

17 mercados distintos, supone trabajar en un contexto

bastante complicado.

Marisol García (Product Manager de Onco-

Hematología de Roche): Otro punto que debemos

desarrollar es el análisis del mercado. Es importante

entender las necesidades de cada stakeholder. Hasta

ahora no estábamos acostumbrados a medirlo de una

manera tan exhaustiva o quizá no con los mismos indi-

cadores. Necesitamos entender al cliente y hasta que

no conozcamos sus necesidades reales, estaremos en

proceso de cambio.

Cristina Montoto (Product Manager de la Unidad de

Atención Primaria de Pfizer): Habría que añadir que el

triángulo marketing-médico-ventas era donde se reali-

zaba el grueso del trabajo. Ahora estamos hablando de

una gran variedad de funciones que tienen que estar

muy ligadas al negocio y enfocadas desde una perspec-

tiva de rentabilidad. Una forma nueva de trabajar sería

coordinarse con el resto de funciones, darles mayor

peso.

ph.mk: “De Jefe de Producto al Mago de Marketing”. Más

clientes, diferentes necesidades y menos recursos.

D. H. (Roche): Las estimaciones son más difíciles de

hacer, sobre todo en esta época de crisis.

M. G. (Roche): La IF ha sido muy estática y ahora debe-

mos flexibilizarnos para aportar un gran valor de servicio.

Movilizar organizaciones tan grandes a un entorno más

flexible es complicado, ya que requiere cambios funda-

mentales en sus procesos.

ph.mk: ¿Qué evolución está teniendo a lo largo de los

años el Product Manager (PM)? ¿Qué competencias, qué

rol debería tener dentro de unos años?

C. M. (Pfizer): El campo de acción estaba mucho más

definido antes. Ahora se te abre de forma exponencial.

Primero hay que definir la estrategia para saber hacia

dónde se quiere ir; tener toda la información y analizarla

bien. Luego dirigir y tener una capacidad de influencia,

trabajo en equipo, capacidad de coordinar a la gente para

que todo vaya hacia el mismo sitio, la capacidad de la

compañía para conseguir recursos. Debe tener una capa-

cidad de gestionar el mercado y los clientes; y capacidad

de gestión interna para coordinar y estar informados de

todo lo que ocurre.

ph.mk: Materias como farmacoeconomía y economía de

la salud empezarán a tener mucha importancia dentro de

la preparación del PM.

D. H. (Roche): El PM cada vez tiene que desarrollar com-

petencias y conocimientos. Por ejemplo, en lo que a la

Bajo la premisa “Evolucionando para crear valor diferencial a cada tipo de cliente”, en este primerDesayuno de Redacción sobre Marketing hemos abordado la implementación de la adopción que elNuevo Modelo de Negocio exige a los profesionales del marketing. La figura del Product Manager (PM)de hoy en día no trabaja solo con el clínico, sino que lo hace con distintos stakeholders, necesita tenerconocimientos sobre farmaeconomía y economía de la salud para lograr adaptarse a este NuevoModelo de Negocio imperante. Además, su visión organizativa debe apoyarse en un sólido plan de estra-tegia que sea también a su vez flexible. Ya no se vende simplemente un producto, sino además, servicioy valor.

Market ing – Desayuno de Redacc ión

56 pharma-market.es

farmacoeconomía se refiere, es un campo que cada vez tiene

más relevancia a la hora de definir la estrategia de cualquier

producto. ¿Qué herramientas deben disponer para que el

producto pueda introducirse en el mercado? En este senti-

do, el PM tiene que relacionarse con gran variedad de depar-

tamentos, como, por ejemplo, el de Registros, Acceso al

Mercado, etc. Por todo esto es básico el desarrollo de com-

petencias.

M. G. (Roche): No debemos olvidar la innovación, ya que

cada vez necesitamos más herramientas nuevas y diferentes.

Tenemos diferentes stakeholders y necesitamos llegar a ellos

proponiendo soluciones, que en su mayoría no son fáciles ni

intuitivas si queremos llevar a cabo este cambio. Debemos

favorecer entornos creativos que nos ayuden a pensar dife-

rente y esto implica formar equipos multidisciplinares.

C. M. (Pfizer): Para conseguir ese entorno deberíamos cono-

cer datos sobre farmacoeconomía, la situación de acceso en

el mercado, la situación de la rentabilidad de un producto en

determinadas situaciones, etc. Todos debemos hacer la

misma ‘foto’. Que, por ejemplo, el acceso en el mercado trai-

ga unas propuestas factibles y útiles. Además de conocer las

necesidades internas, también debemos conocer las necesi-

dades externas.

ph.mk: ¿Está cambiando el rol del PM dentro de un equipo

multidisciplinar? ¿Cambiará?

ph.mk: En un modelo sanitario con 17 CC. AA. están sur-

giendo nuevos interlocutores con nuevas necesidades.

¿Desde marketing podemos diferenciar el mensaje del

producto para cada CC. AA. e, incluso, para cada tipo de

cliente?

“La clave está en la filosofía de la compañía, que debe tener claroque la piedra angular del desarrollo estratégico de un producto es

el equipo multidisciplinar liderado por el PM”

Daniel HolgadoProduct Manager de Onco Hematología

pharma-market.es 57

M. G. (Roche): Aparte de los equipos de producto, existen

equipos de zona, también multidisciplinares. Al aunar el

conocimiento y las opiniones de todo el equipo, estás

capacitado para hacer un buen análisis de la comunidad.

Desde el punto de vista de marketing todo está evolucio-

nando en esa dirección, tanto los análisis de mercado

como los planes de acción se ‘regionalizan’.

D. H. (Roche): Dada la complicación que reina hoy en día

en el mercado y la gran variedad de stakeholders con los

que trabajamos, se hace necesario generar equipos loca-

les y de zona muy operativos y multidisciplinares forma-

dos por KAM (Key Account Manager), delegados, gerentes,

etc. La labor del PM es asegurarse de que estos planes y

estrategias por cuenta están acordes con el plan de estra-

tegia internacional.

C. M. (Pfizer): Nosotros tratamos de trabajar así.

Marcamos una estrategia de producto con unos objetivos

comunes. Se establecen unas pautas que serán lo sufi-

cientemente flexibles como para ser adaptadas a las dis-

tintas regiones, dotándoles de recursos y materiales. A

cada uno le interesa una cosa: la seguridad, la eficacia, el

dato farmacoeconómico… Los objetivos son comunes,

pero sin olvidar las necesidades del cliente, que está ahí

fuera y apenas salimos a verle.

D. H. (Roche): Como sector, tenemos la gran ventaja de

tener al cliente cerca y de tener accesibilidad a él. No es

como en otros sectores de gran consumo, y esto no debe-

ríamos olvidarlo. Es muy importante que escuchemos a

nuestros clientes, ya que al final, una parte clave de nues-

tro trabajo es conocerles, saber qué les motiva, qué nece-

sitan y en qué podemos ayudar.

M. G. (Roche): Ese es el enfoque de los planes de zona.

C. M. (Pfizer): Esto habría que incluirlo en nuestro día a

día. Nos queda muchísimo recorrido.

C. M. (Pfizer): Muchas veces se malgasta el tiempo en las

presentaciones de proyecto a todos los niveles (comité

de dirección nacional, internacional…) cuando en realidad

deberías estar aplicándolo. Un punto a mejorar sería

focalizarse en el trabajo, en ir a ver al cliente. Nosotros

vamos con nuestra literatura bien preparada y cuando

vamos a visitar al hospital o al cliente, resulta que éste

está preocupado por la crisis porque no sabe si le van a

echar a la calle, si van a cerrar o privatizar el centro, etc.

No está predispuesto a escuchar que nosotros le traemos

un nuevo producto. Estamos intentando vender algo en

un entorno difícil.

D. H. (Roche): En un entorno tan cambiante es difícil

hacer estimaciones con tiempo y establecer estrategias a

medio plazo. Sin embargo, sí es cierto que este entorno

cambiante tiene que agudizar el ingenio y nos tiene que

incentivar la búsqueda de nuevas rutas y tácticas.

M. G. (Roche): El enfoque de la IF ha cambiado. Ha pasa-

do de tener el producto en el centro a pensar en el con-

cepto de servicio o valor que podemos aportar, más allá

del producto. Debemos ofrecer aquello que los clínicos

demandan. Un ejemplo de eso es el creciente interés por

foros en social media que les permitan comunicarse o

estar al día y en los que la IF puede tener un papel orga-

nizador.

D. H. (Roche): El médico también necesitará formación

adicional desde la perspectivca de que cada vez está más

imbuido en un ambiente en el que no solo son válidos los

criterios clínicos, sino también los economicistas.

Market ing – Desayuno de Redacc ión

58 pharma-market.es

ph.mk: El modelo de negocio ha estado muy centrado en

el producto. El mensaje que le acompañaba hablaba prin-

cipalmente sobre su eficacia y seguridad, pero ahora el

modelo se centra en el paciente. ¿Qué actividades se

pueden poner en marcha para tener éxito y aportarle

valor? ¿Conocen algún caso en concreto?

C. M. (Pfizer): Es un aspecto que se debe mejorar. No

tenemos en cuenta al paciente suficientemente.

D. H. (Roche): Poco a poco estamos humanizando las

patologías. Me refiero al prescriptor y stakeholders que

tienen trato con el paciente, como ocurre en oncología.

Existen varias asociaciones de pacientes potentes con las

que los laboratorios sí trabajamos a nivel de departa-

mento médico, también poniéndoles en contacto con

hematólogos y oncólogos. Por ejemplo, trabajamos la

parte de las comorbilidades, especialmente en la pobla-

ción anciana, lo que tiene mucho que ver con la medici-

na individualizada. Por otro lado, es importante continuar

con la formación del paciente, esto no es fácil, ya que en

ocasiones no entienden bien la información. Internet está

acercando la información al paciente, pero tampoco

debería ser la única fuente de información. Aquí las aso-

ciaciones de pacientes tienen un papel importante como

vehículo de información y apoyo al paciente y es impor-

tante que la IF trabaje en paralelo con ellos.

M. G. (Roche): La labor que estamos llevando a cabo

ahora es la de traducir los beneficios clínicos de los pro-

ductos al valor que realmente pueden aportar tanto al

clínicos como al paciente. No obstante, debemos tener

en cuenta que la comunicación al paciente debe estar

muy controlada. Otras actividades que también ayudar

de manera indirecta a los pacientes son los talleres y

materiales dirigidos a los clínicos, pero que mejoran la

comunicación médico-paciente. Este tipo de actividades

normalmente suelen ser muy bien recibidas. En este sen-

tido, tenemos un reto a superar: el modelos sanitario no

está centrado en el paciente y, por tanto, se hace más

difícil el cambio. Esto significa que, para evolucionar,

tanto el clínico como el gestor, el gerente del hospital, el

farmacéutico, la IF, etc., todos debemos tener al paciente

en el centro del modelo.

ph.mk: ¿Tienen experiencia o han realizado alguna acti-

vidad sobre la adherencia terapéutica?

C. M. (Pfizer): En el tratamiento de enfermedades cróni-

cas la adherencia se ha mejorado bastante. Sin embargo,

solo hemos contado con el clínico, que era quien trans-

mitía ese mensaje al paciente. Deberíamos averiguar por

qué el paciente no se está tomando la pastilla. Se podría

incidir en el mensaje a través de folletos con información

útil, pero tengo la sensación de que hasta ahora han sido

elaborados por marketing, por médico, por los clínicos,

pero no hemos tenido en cuenta al paciente. Muchas

veces, el paciente lee el folio con las recomendaciones y,

conforme las va leyendo, descarta aquellas que no le

incumben. Para evitar dejarle de lado, creo que debería-

mos incluir más al paciente en el debate. Ayudaríamos a

tener una sociedad mucho más formada.

“La innovación debería ser un “must” en nuestro trabajo. Por eso,los foros de marketing en los que podamos compartir iniciativas

creativas y que aporten valor y que nos permitan discutir sobre elcontexto del mercado deberían celebrarse. La dificultad de esto es

que normalmente nos falta tiempo”

Marisol GarcíaProduct Manager de Onco Hematología

pharma-market.es 59

D. H. (Roche): Las campañas de uso racional de los medi-

camentos favorecería muchísimo a la formación de la

sociedad.

M. G. (Roche): Involucrar a las asociaciones de pacien-

tes puede contribuir a este último punto. En referencia

a la adherencia terapéutica, es un tema complejo en el

que siempre habrá barreras: población anciana, gente

que vive sola… La IF puede facilitar este tipo de estrate-

gias de mejora de la adherencia proporcionando inicia-

tivas como los call centers

ph.mk: El profesional de marketing de la IF es un ‘mago’.

Además de stakeholders externos, también tienen que

tener en cuenta a los internos: trabajar con departa-

mentos de market access, médico, comerciales, etc. El

PM es un profesional completo en un entorno compli-

cado.

D. H. (Roche): Es clave poder tener tiempo para sentar-

se a pensar, en general, asistir a las reuniones y presen-

taciones y gestionar los correos, etc. consumen mucho

tiempo. Nos falta tiempo para sentarnos y pensar en el

mercado, llamar al de ventas, ver qué nuevas ideas pue-

den surgir…

M. G. (Roche): La innovación debería ser un “must” en

nuestro trabajo. Por eso, los foros de marketing en los

que podamos compartir iniciativas creativas y que apor-

ten valor y que nos permitan discutir sobre el contexto

del mercado deberían celebrarse. La dificultad de esto es

que normalmente nos falta tiempo.

ph.mk: Cuando se celebra una reunión del equipo mul-

tidisciplinar, cada departamento lleva sus propios obje-

tivos que defender.

M. G. (Roche): Todo el equipo debe tener un objetivo

común, si no, estaremos ante un importante reto. Los

miembros que conformen este equipo multidisciplinar

de producto deben tener poder de decisión, si no será

imposible avanzar. La realidad es que al final no formas

equipos creativos o resolutivos. Deberíamos fijarnos en

el sector de gran consumo e imitar su flexibilidad.

D. H. (Roche): En muchas ocasiones, especialmente en

las empresas grandes, no somos todo lo operativos que

debiéramos. Es importante racionalizar las reuniones y

procurar centrar los temas y, sobre todo, agilizar la toma

de decisiones que, en general, son lentas.

ph.mk: Las estrategias globales y directrices de la matriz

pueden diferir con las necesidades de las filiales.

D. H. (Roche): Nuestra matriz es europea y son bastante

conscientes de que cada mercado es un mundo.

M. G. (Roche): En mi experiencia, en la matriz son cons-

cientes de la diversidad de mercados de las afiliadas.

Establecen unas directrices estándar pero permiten cierta

adaptación.

C. M. (Pfizer): Cuando las decisiones que se deben tomar

son más estratégicas se consulta al PM. La IF intenta rein-

ventarse con estructuras y formas nuevas de trabajo.

M. G. (Roche): Los equipos de negocio internacionales

suelen ser más receptivos a la opinión de las afiliadas,

pero los equipos de desarrollo clínico de producto suelen

ser menos flexibles.

C. M. (Pfizer): Las compañías suelen ser muy conserva-

doras. Se debe estudiar el riesgo en temas de desarrollo y

registros y las decisiones deben apoyarse en datos sóli-

dos.

D. H. (Roche): También depende de la influencia que

tenga el grupo investigador. En nuestro caso, el grupo de

hematología alemán es muy potente; ahí tenemos poca

capacidad de maniobra pero es entendible.

M. G. (Roche): Como ha destacado Cristina, la asunción

de riesgos es importante, no solo a nivel de desarrollo,

que sabes que te estás jugando mucho dinero, sino tam-

bién a nivel de marketing. Hemos sido conservadores

durante mucho tiempo porque nos daba miedo innovar.

Un ejemplo de esto es la introducción de las nuevas tec-

nologías en las que, como sector, nos hemos incorporado

tarde.

Market ing – Desayuno de Redacc ión

60 pharma-market.es

C. M. (Pfizer): Quizá sigamos trabajando el marketing

como hemos hecho hasta ahora, pero ya no funciona.

Tenemos que apostar por nuevas estrategias porque no

nos queda otra. Algunas saldrán bien y otras no.

D. H. (Roche): Antes el mercado se regía por una estruc-

tura rígida ABC y ahora ya no. El mayor handicap es defi-

nir hacia dónde vamos y hacia dónde va a ir el entorno.

La IF tiene que innovar; antes las cosas funcionaban bien

y esto no era tan crítico. Ahora que estamos en crisis y

con un entorno tan cambiante, la confusión es grande.

ph.mk: Ahora se está hablando mucho de las innovacio-

nes y los nuevos canales de comunicación. ¿Qué nuevos

canales se están utilizando para llegar al paciente? E-

marketing, e-detailing, email, iPad…

M. G. (Roche): El iPad puede ser una herramienta muy

útil, pero todo depende de cómo la utilices y cómo dise-

ñes el contenido. Una mera sustitución del papel no es

productiva, es decir, no sería suficiente. Como ya hemos

comentado, debemos intentar cubrir las necesidades que

tiene el cliente. El iPad te ayuda cubrir dichas necesida-

des, como por ejemplo, las solicitudes de información

médica en tiempo real, relaciones interactivas entre el

delegado y el médico (e-REP), ofrece herramientas y pla-

taformas para mantener el contacto con otros especialis-

tas, servicios de notificación de novedades en su campo.

Debemos entrar en el concepto del e-detailing. Los dis-

tintos canales para acercarse al cliente deben ser com-

plementarios, no excluyentes.

D. H. (Roche): Es una herramienta muy útil que permite

hacer cosas que no se podían hacer en papel. A mí me falta

preguntarle al cliente por su opinión. Varios laboratorios lle-

van bastante tiempo utilizándolo. Lo importante en el fondo

no es el iPad o el papel, sino que de lo que le estoy hablan-

do al cliente le interesa. El iPad es una herramienta excelen-

te que podría ayudar a la fuerza de ventas para acercarse al

clínico y convencerle, enseñándole la literatura con gráficos

e imágenes. Creo que se debería tener más en cuenta la

forma y el enfoque de la visita. Las nuevas herramientas son

buenas siempre y cuando aprendamos a racionalizarlas.

C. M. (Pfizer): Esa herramienta será útil si la persona que lo

maneja también cambia su mentalidad y su forma de ven-

der. Para sacarle partido es necesaria una formación previa.

Es el futuro pero con conocimiento.

M. G. (Roche): En cualquier caso, todavía debería haber un

cambio de mentalidad y formación sobre las posibilidades

que ofrece esta herramienta.

ph.mk: ¿Qué otros canales están utilizando para clientes

internos o externos? ¿Los canales se especializan por clien-

tes?

C. M. (Pfizer): Nosotros estamos obteniendo buenos resul-

tados con unos webinars (reuniones on-line) donde un

pequeño grupo de 40 – 50 personas a nivel nacional revisan

controversias de un tema clínico de interés. Interactúan,

comentan sus cosas, etc. Al principio nos costó apostar por

el proyecto. No sabíamos cómo iban a responder los clien-

“Quizá sigamos trabajando el marketing como hemos hecho hastaahora, pero ya no funciona. Tenemos que apostar por nuevasestrategias porque no nos queda otra. Algunas saldrán bien

y otras no”

Cristina MontotoProduct Manager Unidad de Atención Primaria

tes, porque tienes que estar atento a una pantalla durante

una hora, pero al final hemos conseguido una gran satisfac-

ción por parte de todos.

M. G. (Roche): Nosotros también estamos planeando plata-

formas on-line que permitan la interacción entre los espe-

cialistas para el manejo de la patología y con un enfoque

multidisciplinar.

ph.mk: También ocurre algo parecido con los pacientes en

EE. UU.

C. M. (Pfizer): Se facilita la comunicación de una forma

cómoda para ellos. No hace falta desplazarse ni ir al hotel del

centro de la ciudad. La tecnología funciona bien pero siem-

pre y cuando no se pierda el contenido. La sensatez apela a

garantizar siempre un buen contenido.

D. H. (Roche): Habría que enfocar la forma de trabajar

con las nuevas tecnologías. No vaya a ser que la forma y

los “efectos” hagan sombra al contenido. Por otro lado, un

tema que deberíamos reevaluar es el volumen de macro-

reuniones que se realizan y a las que asistimos. Quizá

deberíamos pensar que es más rentable realizar trabajos

Market ing – Desayuno de Redacc ión

62 pharma-market.es

pequeños de mucha calidad. Tenemos que aprender de

las compañías de gran consumo, que han aprendido a

manejar las nuevas tecnologías sin perder el foco del

producto.

ph.mk: Uno de los factores más críticos para los depar-

tamentos de marketing es medir el ROI (Return on

Investment) de las actividades que ponen en marcha.

¿Cómo se puede hacer, qué experiencia tienen? ¿Qué

repercusiones pueden tener sobre otros departamen-

tos?

D. H. (Roche): Creo que medir el ROI es importante. Lo

que sí debemos tener siempre medido es la satisfacción

del cliente.

ph.mk: Finalmente, un estudio publicado recientemen-

te en Eyeforpharma afirma que los tres pilares básicos

para salir de la crisis son estructuras, procesos y talento.

- Estructura: pensando en marketing, ¿cuál sería la

estructura más sinérgica y efectiva?

D. H. (Roche): La estructura ideal sería generar unidades

de negocios reales. Definir primero el Business core, el

cual estaría liderado funcionalmente por un PM que

alrededor tuviera los departamentos satélite para que

den soporte: ventas, farmacoeconomía, acceso, etc.

Todo esto debería ser una única unidad de negocio.

Todos deberían depender de la misma persona, incluido

el PM, y tener una estructura jerárquica muy clara. La

excesiva ramificación es perjudicial para el trabajo dia-

rio. Se pierde mucho tiempo con la política interna, con-

venciendo, hablando con el jefe…

ph.mk: Procesos: ¿qué procesos se pueden mejorar en

marketing?

M. G. (Roche): Toda la parte de análisis del cliente. No

podemos seguir anclados en la medición del market

share y las ventas, sino que debemos incorporar la

detección de las necesidades del mercado, insights de

los clientes para adaptarnos a ello.

Deberíamos crear sistemas de medición mucho más fle-

xibles y a muy corto plazo que nos den información de

cómo está funcionando la introducción de una determi-

nada campaña. Esto nos permitirá tener un mayor poder

de adaptación y lanzar un plan B más rápidamente en

caso de que no esté funcionando adecuadamente. Eso

significa que como equipo debemos tener siempre un

plan B. Si queremos acercarnos al modelo del sector de

gran consumo, no se pueden proponer planes absoluta-

mente estáticos.

ph.mk: Talento: ¿cuáles serán las competencias a des-

arrollar por los departamentos de marketing a medio

plazo? ¿Qué habilidades son necesarias potenciar y des-

arrollar?

C. M. (Pfizer): La habilidad de conocer bien el mercado

y, después, trasladar ese conocimiento al resto de los

miembros del equipo, tratando de aprender también de

ellos y dirigiéndonos al mismo objetivo. Al final es coor-

dinación, liderazgo, influencia y un alto nivel de conoci-

miento de las distintas funciones de los departamentos,

es decir, conocer las necesidades de cada uno y después,

sacar un resultado rentable.

Además, creo que habría que añadir un apartado para el

Cliente. Es necesario salir a la calle para conocer sus

necesidades.

Market ing – Product Manager

64 pharma-market.es

Rol tradicional del Product Manager

Ricardo Escartín, Senior Product manager de Hepatología de Gilead

Definición del Product Manager

El Product Manager (PM) o jefe de producto es el responsable de todas las acti-

vidades asociadas al marketing de un producto (fármaco, dispositivo médico,

sistema de diagnóstico…). Debe contar con una autoridad total sobre la gestión

del mismo. De esta manera, los Jefes de Producto se encargan, esencialmente,

de planificar, desarrollar y aplicar estrategias promocionales y administrativas

que garanticen una introducción y/o comercialización exitosa de un Producto

en el Mercado.

El PM debe conocer completamente su Mercado y asumir con responsabilidad

la gestión de dicho conocimiento; por lo tanto, está en la obligación de recabar

y analizar toda la información que le permita contemplar la realidad del mer-

cado, como, por ejemplo, la densidad de la población, características geográfi-

cas, demográficas, prevalencia, epidemiología, etc.; así como las normativas y

restricciones legales que regulan la gestión de marca.

La Jefatura de Producto actúa como foco central de toda la información pro-

ducida por o en torno del producto. Parte importante de su responsabilidad

consiste en incentivar y apoyar el desarrollo de Herramientas Informáticas que

permitan la acumulación constante de datos fiables, máxime en un entorno

cambiante como el actual. La Planificación Estratégica, es, pues, el resultado de

la articulación de dichas herramientas, aunadas a las capacidades del PM y su

conocimiento.

El PM debe:

1. Analizar las oportunidades de mercado.

2. Determinar el volumen de mercado.

3. Detectar a sus posibles competidores y sus campañas promocionales y pro-

babilidades respecto a la llegada de nuevos competidores.

4. Determinar, a través del Benchmarking, las variables que generan rentabili-

dad en una empresa líder del sector.

5. La Gerencia de Producto actúa como foco central de toda la información

producida por o en torno del producto, con el objetivo de elaborar previsio-

nes y colaborar en la estrategia de preciso en base a los conocimientos de

mercado y entorno.

6. Generar las actividades educacionales que garanticen el correcto conoci-

miento de los clínicos sobre las características de cada uno de los productos.

Con todos los datos anteriores, el

Jefe de Producto realiza un

Diagnóstico Final; si éste es positivo,

fija los objetivos, y marca las direc-

trices para alcanzarlos.

Importancia del PM

El PM es el eje central de todo el

flujo de la información referida a un

producto o a una línea de productos.

Es el depositario de todos los datos,

la fuente de información de sus pro-

ductos, el planificador y controlador.

Debe garantizar el éxito de la presen-

tación, posicionamiento y venta de

productos, asegurando su constante

crecimiento, acompañado lógica-

mente, de la máxima rentabilidad.

pharma-market.es 65

Elabora todos los materiales científicos del producto y

sobre la patología, siendo el responsable de las activi-

dades de formación/promoción: symposiums, semina-

rios, webminars etc… por lo tanto, su figura a la hora

de relacionarse con los profesionales sanitarios que

intervienen en la cadena de su producto (prescripto-

res, dispensadores, enfermería) es esencial. Poniendo

especial énfasis en la identificación y servicio a los KOLs

(Key Opinion Leaders), para contar con su asesoramien-

to y para que amplifiquen las labores de formación dise-

ñadas desde el departamento de marketing, con la cola-

boración de médico.

Dentro de la compañía, se establece un triángulo de

colaboración continua con los demás departamentos

(ventas, médico, formación etc) su misión es involucrar-

los a todos en los diferentes proyectos.

La relación que se establece con el departamento de

ventas es esencial y muy estrecha. La visita médica se

basa en los materiales y la información científica conte-

nida en ellos, por lo que parte del éxito o fracaso de la

visita depende del PM.

Un PM se encarga de gestionar la vida de uno o varios

productos, desde su creación y lanzamiento hasta el

momento que deja de existir, con el objetivo principal

de conseguir la máxima rentabilidad y beneficio a través

de las ventas. Una vez se ha definido el producto, se

encarga de desarrollar la comunicación de la marca, la

estrategia del producto, la planificación de lanzamientos

y las acciones y el seguimiento de los resultados obte-

nidos.

Entre las cualidades principales se encuentran: ser

paciente, muy analítico, organizado, manejar el estrés y

tener una altísima capacidad de comunicación. Además,

deberá responder ante los éxitos y los fracasos de los

productos que dirija, coordinando equipos con un tim-

ming bastante ajustado y un ritmo de trabajo intenso y

alto. El trabajo en equipo y liderazgo son esenciales para

el buen desempeño de su responsabilidad. Su capacidad

para involucrar a otros departamentos de manera trans-

versal es clave para el éxito.

Cambios en el entorno

Por otra parte, los mercados están cambiando de una

manera impensable hace unos años. La estabilidad ha

desaparecido y han aparecido nuevos decisores y nuevos

escenarios en los que es necesario trabajar. Todo el rol

tradicional que se ha expuesto anteriormente está en

pleno cambio, y la adaptación al entorno requiere cada

vez más reflejos y una mayor adaptación a esta nueva

situación.

El rol tradicional no sirve y es necesario una mayor impli-

cación y anticipación a los cambios de mercado. La flexi-

bilidad y capacidad de adaptación a los cambios conti-

nuos de mercado y entorno son esenciales. Ya no es un

mero creador y diseñador de materiales y campañas pro-

mocionales “tradicionales”. Cada vez es necesaria una

mayor visión y anticipación para los cambios rápidos,

constantes e imprevisibles que se están produciendo.

Además han aparecido nuevos segmentos de clientes que

hasta el momento no parecían fundamentales y frente a

los cuáles es necesario desarrollar nuevos planes de

comunicación y acción. Estos nuevos Stakeholders han

aparecido en los últimos años y han cobrado una gran

importancia. Nunca se había pensado en los gerentes de

los centros, en la coordinación entre atención primaria y

atención especializada, y la importancia creciente que las

CC. AA. han cobrado en este periodo de crisis. Por prime-

ra vez, las acciones y la comunicación abarca nuevos

clientes externos que requieren una especialización total.

Han aparecido nuevos clientes internos. Los departamen-

tos de Market Access, Government Affairs y Community

Affairs, han cobrado una importancia clave, tan elevada

como la de los prescriptores finales, y los mensajes y

manera de comunicación son completamente diferentes

a los habitualmente empleados con el colectivo médico y

farmacéutico. Hay que tener en cuenta que su colabora-

Es el depositario de todos los datos, la fuentede información de sus productos, el

planificador y controlador

Market ing – Product Manager

66 pharma-market.es

ción es clave para el lanzamiento de nuevos fármacos,

reposicionamiento de los mismos y el manejo cada vez

más importante de datos relativos a farmacoeconomía.

Estos departamentos, especialmente Government Affais

ayuda a pelear con un entorno compuesto por 17 auto-

nomías. La necesidad de contar con mensajes diferencia-

dos para las mismas es importante, ya que aun con pro-

blemas comunes, hay algunas diferencias que deben ser

tenidas en cuenta a la hora de la promoción. Algo que

hace años era impensable, se ha convertido en uno de los

atributos que son y serán claves en el futuro,

El paciente es el destinatario último del trabajo del PM. Su

rol ha cambiado de manera drástica en los últimos años,

gracias a un más fácil acceso a la información – difícil de

filtrar – como por ejemplo, Internet. Esto, que en principio

es muy bueno, tiene también como factor negativo la cali-

dad y entendimiento de la información recibida. Es nece-

sario que la información hacia los pacientes sea sólida,

concreta y dirigida a un público muy variopinto. La capa-

cidad de influencia de los mismos en el médico se está

incrementando. No es que decidan los tratamientos, ni

mucho menos, pero cada vez cuestionan más la informa-

ción aportada por el médico e interactúan con el mismo y

llegan incluso a discutir sobre novedades leídas en inter-

net. Por eso es necesario cada vez más contar con infor-

mación que permita la correcta educación de los pacien-

tes. No para dirigir la prescripción pero sí para mejorar la

adherencia de los pacientes a los tratamientos y garanti-

zar de este modo un uso más racional de los mismos, evi-

tando costes innecesarios asociados. Es tremendamente

necesaria la labor educativa con materiales adaptados a

sus necesidades. Algunas compañías han optado por el

trabajo en redes sociales, herramienta muy interesante,

pero que a la vez presenta el enorme problema de ser difí-

cilmente controlable. Es fácil alimentar la misma, pero

puede ser difícil controlar la difusión posterior.

Podemos ver por lo tanto, que el PM se enfrenta a retos

nuevos. Hemos pasado de vivir en un mundo estable y

en continuo crecimiento a un entorno complicado, con

diferentes necesidades regionales, con una presión eco-

nómica que obliga a aumentar la rentabilidad de todas y

cada una de nuestras actividades y a colaborar con

departamentos que han cobrado gran importancia. El

binomio ventas-marketing se ha transformado en un

polinomio en el que pivotando alrededor del PM están

los departamentos de ventas, médico, regulatory, acceso

al mercado, legal, government affairs…

Por otra parte, la visita se está especializando. Los mate-

riales de visita, también han cambiado. Hemos pasado

de materiales impresos a manejar herramientas electró-

nicas que requieren muchísima formación y muchísimo

dinamismo a la hora de su manejo. Un iPad, por ejemplo

no debe ser un simple pdf. Debe permitir adaptar la visi-

ta a cada cliente, de una manera especial. Lo ideal es que

los mensajes se puedan adaptar y el material sea dife-

rente en función del perfil de cada visita y de la deman-

da ad hoc de cada cliente. Otro hecho a tener en cuenta

es que permite incluir mucha información, y se necesita

por lo tanto una gran capacidad para saber exactamente

donde está cada uno de los claims, datos, apoyos que

permitan argumentar y cerrar una visita. Existen herra-

mientas informáticas que ayudan a la elaboración de

materiales 100% personalizados a partir de un esquele-

to común. Eso permitirá ajustar los mensajes de una

manera individualizada y basada en las actitudes de cada

cliente. No se puede dar el mismo mensaje a todos. Las

motivaciones y conocimientos, son claramente diferen-

tes.

Es claro pues, que el PM necesita una capacidad de

visión, de sintetización y debe tener un tremendo cono-

cimiento de lo que es la visita y de cómo está cambian-

do con el fin de que los materiales estén perfectamente

adaptados, actualizados y sean útiles para aumentar el

impacto de la visita. El tiempo es escaso, y en pocos

minutos hemos de rentabilizar todo el trabajo y el coste

que supone la visita médica.

gilead.com

Han aparecido nuevos clientes internos:departamentos de Market Access, Government

Affairs y Community Affairs

Médico y MSL – Código de barras

68 pharma-market.es

El empleo del código de barras como prevención de errores demedicaciónDr. Jaime E. Poquet Jornet, Jefe de Área Clínica de FarmaciaVicent Moncho Más, Director de Organización y Tecnologías de la Información, Departamento de Saludde Denia

El sistema sanitario no es un sistema seguro. Los errores son frecuentes en la

mayoría de los sistemas sanitarios. En 1999, el Instituto de Medicina (IOM) infor-

mó que entre 44.000 y 98 .000 pacientes en EE. UU. en un año fallecían por erro-

res médicos y un gran número era por errores de medicación.

Proporcionar a un solo paciente una única dosis de un solo medicamento impli-

ca que se han realizado correctamente entre 80 y 200 pasos individuales. La

mayoría de errores se producen durante el proceso de administración (53%),

seguidos por los errores de prescripción (17%), preparación de la medicación

(14%) y finalmente los de transcripción (11%).

El proceso de distribución de medicamentos puede suponer una importante

fuente de errores de medicación, si bien estas tasas pueden variar ampliamente

en función de los estudios consultados. La prevalencia del los errores de medica-

ción se eleva hasta un 5,7% de las administraciones de medicamentos, hasta un

1,07 errores por cada 100 días de estancia o afecta hasta el 6% de los pacientes

hospitalizados.

Además se ha descrito que los pacientes en la Unidad de Cuidados Intensivos

(UCI) presentan 1,7 errores por día, casi todos los pacientes sufren un error,

durante su estancia en UCI, que puede poner en riesgo su vida. Prácticamente un

66% de las medicaciones intravenosas no cumplen con los estándares de calidad

establecidos por la industria y un 6% de las infusiones contienen más del doble

de la concentración deseada. Los fármacos empleados en UCI, con un mayor ries-

go de presentar efectos adversos, son cloruro potásico, heparina, sulfato de mag-

nesio, fármacos vaso activos (dopamina, dobutamina…), sedantes y analgésicos.

Entre las diversas soluciones que han demostrado disminuir la tasa de error des-

tacan: protocolizar y estandarizar el uso de la medicación, implantar la prescrip-

ción médica asistida, la tecnología de código de barras, el empleo de bombas de

infusión inteligentes con bibliotecas de fármacos preestablecidos y con unos lími-

tes que no se pueden superar y revisar la coincidencia entre la medicación al

ingreso y al alta hospitalaria.

pharma-market.es 69

Muchas de las soluciones para disminuir las tasas de

error se han focalizado en el diseño e implementación

de prescripción médica asistida (computerized physi-

cian order entry or CPOE). Sin embargo, la mayoría de

errores se originan durante el proceso de administra-

ción de medicación, donde tan solo un 2% se detectan

antes de administrarse la medicación junto a la cama

del paciente. El empleo de tecnología de lectura de

código de barras ha demostrado ser una herramienta

eficaz en la prevención de los errores de medicación. Así

en el año 2009, el 27,9% de los hospitales de EE.UU.

disponían de tecnología de código de barras previa a la

administración de medicamentos, mientras que en el

2011, este porcentaje ya se elevaba al 50,2% de los

hospitales.

Los cinco correctos

El empleo del código de barras previo a la administración

de medicamentos se ha desarrollado con el objetivo de

cumplir con los “cinco correctos”: paciente correcto, dosis

correcta, fármaco correcto, vía correcta y horario de

administración correcto. Diversos organismos internacio-

nales (American Society of Health-System Pharmacist,

Council of Europe Expert Group on Safe Medication

Practices, European Association of Hospital Pharmacist)

han recordado la importancia del código de barras como

un eficaz camino en mejorar la seguridad del paciente.

El paciente correcto se identifica cuando le leen, y coin-

ciden, la información contenida en la pulsera del pacien-

te y la información incluida en el registro electrónico de

administración de medicamentos (electronic medication

administration record (eMAR)). Los otros cuatro correctos

(dosis, fármaco, vía de adminsitración y horario) se com-

prueban cuando se lee la información contenida en el

código de barras de cada dosis de medicamento (o enva-

se multidosis) y se comprueba su concordancia con la

información contenida en el eMAR.

Sin embargo, la evaluación de los errores de tiempo

puede influir mucho en la tasa final de errores observa-

dos. Así, en un estudio observacional realizado en un hos-

pital francés, la tasa de error de medicación observado

fue del 27,6%, pero si se excluían los errores asociados al

horario de administración (administración del medica-

mento una hora antes o una hora después de cuando está

prescrito), esta tasa de error disminuía hasta el 7,5%.

Experiencias de uso del código de barras como mejo-

ra de la tasa de error

En una revisión realizada que incluye las experiencias en

11 hospitales hay que destacar que las pruebas piloto se

realizaron entre 20 y 46 camas, tanto en unidades médi-

cas y quirúrgicas como de cuidados intensivos. Entre las

mejoras que se apreciaron destacan: disminución en los

errores de prescripción y administración, mejora de los

tiempos asociados a la administración de medicamentos

e incluso una mejora de la supervivencia de 1,5 años.

La administración de medicamentos fuera del horario

establecido (una diferencia respecto al horario previsto

de más/menos una hora) a pesar que es el error más fre-

cuente, se considera un error menos grave y puede influir

mucho en las tasas de error obtenidas, así el error basal

oscilaba entre un 5,8 y un 25,3% si los errores de tiempo

eran incluidos.

En la mayoría de estudios, tras la implementación de la

tecnología de concordancia del código de barras, se apre-

cia una reducción entre el 30 y el 50% en la tasa de error

(excluyendo los errores de tiempo). En el estudio del hos-

pital francés comentado anteriormente se reconoce que

la introducción de la tecnología de código de barras

podría reducir los errores asociados a horario de adminis-

tración (72,6%) y los de omisión (14%) que son los dos

El empleo del código de barras previo a la

administración de medicamentos se ha

desarrollado con el objetivo de cumplir con los

“cinco correctos”: paciente correcto, dosis

correcta, fármaco correcto, vía correcta y

horario de administración correcto

Médico y MSL – Código de barras

70 pharma-market.es

errores más frecuentes dentro de los errores de adminis-

tración de medicamentos.

En un estudio realizado en 13 residencias socio sanitarias

que evaluaban la implementación del código de barras

previo a la administración, se observó que 188.2498

administraciones (el 88%) se realizaron empleando el

código de barras y se obtuvo un 0,075% de errores.

También en este estudio casi el 75% de los errores estu-

vieron asociados al horario de administración y, como

muestra de la menor gravedad de este error, es el dato

obtenido en la encuesta inicial en la que solo un 44% del

personal consideraba que el retraso en la administración

de medicamentos debía de ser considerado como un

error de medicación.

Entre los errores detectados con mayor frecuencia se

encuentran: omisiones, fármacos equivocados, empleo de

fármacos no autorizados, dosis equivocadas y dosis extra

innecesarias. El empleo de ruta inadecuada no se espera

que se vea influenciada por la implantación de la tecno-

logía de código de barras y los errores de tiempo tan solo

se verán mejorados parcialmente.

Si el error de medicación produce un daño en el pacien-

te, entonces hablaremos de una Reacción Adversa a un

Medicamento, también conocida como RAM (adverse

drug event or ADE). Diversos autores han mostrado que la

implementación de la tecnología de códigos de barras

reduce las RAM en un 50%.

Aunque inicialmente algún lector pudiese pensar que el

empleo del código de barras podría incrementar el tiem-

po que dedica el personal de enfermería al registro de la

administración de la medicación, diversos estudios han

mostrado que esto no es así, mostrándose en varios tra-

bajo que el tiempo de administración es similar al previo

a la implementación del código de barras e incluso puede

llegar a ser sensiblemente inferior permitiendo una

mayor dedicación al paciente por parte del personal de

enfermería.

La implementación de la tecnología de escaneo de códi-

go de barras en un centro hospitalario de 750 camas se

ha encontrado con problemas de proceso, tecnológicos y

resistencia del personal durante su implementación:

• Durante la implantación de cualquier tecnología, el

entrenamiento con el uso de la nueva herramienta,

debe iniciarse cuanto antes.

• Iniciar el funcionamiento en una unidad piloto y eva-

luar los resultados antes de la implementación total.

• Superar los problemas iníciales de “código de barras no

legible” o productos mal asignados al código de lectu-

ra.

• Vencer las resistencias del personal de enfermería por

verlo inicialmente como un paso más que dificulta la

realización de sus tareas o incluso se interpretaba como

una fiscalización externa de su trabajo.

Asociar la tecnología de código de barras al empleo de

bombas de infusión inteligentes que estandarizan las

concentraciones a emplear, las tasas de infusión y los

límites en las dosificaciones empleadas ha demostrado

ser una tecnología altamente eficiente.

Entre los factores que podrían estar asociados a un esca-

so uso de la tecnología de código de barras destacan los

costes de adquisición e implementación de hardware y

software.

El desarrollo de la tecnología de código de barras se ha

implementado con un mínimo impacto en los flujos de

trabajo del personal de enfermería también ha permitido

obtener un retorno financiero favorable de la inversión

Aunque inicialmente algún lector pudiese

pensar que el empleo del código de barras

podría incrementar el tiempo que dedica el

personal de enfermería al registro de la

administración de la medicación, diversos

estudios han mostrado que esto no es así

pharma-market.es 71

realizada. Para obtener una implementación adecuada de

esta tecnología se requiere un elevado grado de informa-

tización en el hospital, liderazgo del proyecto desde la

dirección del centro, disponibilidad de realizar la inversión

tecnológica y la madurez de la solución informática a

implementar. Y no hay que olvidar que hay que conside-

rar los costes reales de implementación de una nueva

tecnología, que suelen exceder a los habitualmente reco-

nocidos de software and hardware.

Los errores ocurren incluso en las mejores organizaciones.

Por ello, se han descrito tres simples estrategias para dis-

minuir el número de errores de medicación:

a) Reconocer que las actuales medidas empleadas en

cada centro para prevenir los errores de medicación

son inadecuadas.

b) Desarrollar y mejorar el sistema de notificación de

errores, evitando el castigo y centrándose en las opor-

tunidades de mejora.

c) Comprender y mejorar las actuaciones humanas den-

tro del proceso de uso de la medicación.

Proceso de medicación en CERNER Millennium

Para prevenir las reacciones adversas a un medicamento,

el Hospital cuenta con la tecnología puntera de Cerner

Millennium® que le permite activar un ciclo de medica-

ción cerrado y elaborar planes que reducen la variabilidad

de la práctica clínica e incorporar la evidencia científica.

De esta forma se asegura el cuidado de máxima calidad

en sus pacientes, se ahorra tiempo de prescripción y se

facilita la revisión de los aspectos más relevantes para la

administración del fármaco. Asimismo, tiene un sistema

de apoyo a la decisión clínica, denominado MULTUM, que

ofrece información a médicos y enfermeras sobre indica-

ciones terapéuticas, dosis y condiciones de administra-

ción.

Esta arquitectura centrada en la persona, guiada por el

conocimiento y unificada permite cerrar el ciclo entre

prescripción - validación - dispensación y administración

de una forma segura y eficaz. Para ello, cuenta con herra-

mientas como: chequeo de alergias a medicamentos, guía

de dosificación básica, formulario con ayuda a la decisión

clínica, revisión de duplicidad terapéutica y control de

interacciones farmacológicas.

El proceso de medicación en Cerner Millennium provee

al equipo clínico de alertas que les permiten confirmar

cada paso del proceso de administración de medicamen-

tos. Este sistema de comprobación y balances automáti-

cos contribuye a ahorrar tiempo y ofrece una garantía

añadida frente a los peligros de las reacciones adversas a

medicamentos.

A su vez cuenta con un motor de búsquedas que moni-

toriza continuamente la historia clínica electrónica

(HCE) y revisa los resultados de laboratorio, alertando al

personal hospitalario cuando se detectan resultados

contradictorios. Estos módulos de gestión del proceso de

medicación y prevención de errores son parte de la his-

toria clínica electrónica y facilitan atender las especifici-

dades de cada paciente. Cada módulo se centra en inter-

valos de dosis así como en interacciones en tiempo real

entre el medicamento y el laboratorio, entre el medica-

mento y los datos demográficos, y entre el medicamen-

to y la radiología. El resultado es un entorno más seguro

para los pacientes y más facilidad de usos para el perso-

nal clínico.

Cuando el personal asistencial introduce una indicación

de medicación para un paciente con condiciones de alto

riesgo, el sistema comprueba los parámetros de la regla

con los datos relevantes del paciente. Si se cumplen cier-

tos parámetros específicos, el personal clínico recibe una

alerta y el sistema presenta una recomendación. El pro-

fesional asistencial puede optar por ignorar la alerta y

seguir introduciendo la indicación, o por aceptar la reco-

mendación. A continuación se introduce la indicación

modificada. La organización tiene acceso a los siguientes

módulos de ciclo de medicación y prevención de errores:

• Alerta de prevención de RAM.

• Ciclo de medicación y prevención de errores.

• Calculadora de dosis.

Mediante las reglas y alertas preprogramadas que incor-

poran el conocimiento científico, el hospital consigue

Médico y MSL – Código de barras

72 pharma-market.es

reducir errores, aumentar la eficacia y garantizar la pres-

tación de servicios sanitarios de alta calidad.

Además, la JCAHO (Joint Comission of Acreditation of

Healthcare Organization) recomendó en 2004 el uso de

tecnología basada en la identificación del paciente con

código de barras para que permitiese gestionar la equiva-

lencia de medicación entre lo prescrito y lo administrado.

La solución de Cerner Millennium participa en la verifica-

ción del código de barras de los “cinco correctos” y, a tra-

vés de un motor de conocimiento, proporciona conteni-

dos en el punto de atención al paciente en forma de aler-

tas y recordatorios. Se trata de un gestor de reglas que

permiten la creación de acciones que guían la labor de los

profesionales a cargo del paciente. Es lo que permite que

el sistema sea denominado “Sistema Guíado por el

Conocimiento”.

Este modelo guiado por el conocimiento estructura,

estandariza y condensa la información clínica con el obje-

to de documentar utilizando los mismos términos. De

esta forma, todos los departamentos se comunican de

manera uniforme a través de la asignación de conceptos

clínicos a un vocabulario clínico estándar, partiendo de

las expresiones coloquiales utilizadas por el personal

sanitario.

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RR.HH. – Entrevista

74 pharma-market.es

Regina Latonda tiene una amplia experiencia de más de 20 años en el ámbito de los RR. HH. Ha desarrolla-

do su labor en diversas compañías, la mayor parte de ellas pertenecientes a la Industria Farmacéutica como

Roche, BMS o Becton Dickinson, en las que también ha tenido la oportunidad de trabajar en otros departa-

mentos como el de Marketing, ampliando así su perspectiva sobre el rol de RR. HH. y su fundamental apor-

tación al conjunto de la actividad de las organizaciones. Se incorporó como Directora de RR. HH. de Daiichi

Sankyo España en 2008. Desde entonces ha puesto en marcha y ha participado en diversos proyectos tanto

locales como internacionales.

RR. HH.: socios proactivos y estratégicos en las decisiones que setoman en la compañíaEntrevista a Regina Latonda,Directora de RR. HH. de Daiichi Sankyo España

pharma-market.es 75

El sector sanitario está cambiando muy deprisa, lo que está

obligando a la Industria Farmacéutica (IF) a adaptarse a una

nueva realidad. Los departamentos de Recursos Humanos

juegan un papel fundamental en este proceso al ser uno de

los encargados de identificar y desarrollar las competencias y

habilidades necesarias para sus empleados en este nuevo

entorno. Regina Latonda, Directora de Recursos Humanos de

Daiichi Sankyo España, subraya la importancia de que los

departamentos de RR. HH. sean un socio proactivo y estraté-

gico de los comités de dirección y que desarrollen una labor

cercana y personalizada que aporte valor a los empleados.

ph.mk: El entorno de la IF está cambiando constantemen-

te. Si los pilares de cualquier departamento de RR. HH. son

contratación, desvinculación, desarrollo, gestión del talen-

to, compensación y beneficios, ¿qué nuevas competencias

/ responsabilidades están apareciendo dentro de los RR.

HH. como consecuencia del Nuevo Modelo de Negocio?

Regina Latonda: De unos años a esta parte, el sector atra-

viesa una serie de cambios y retos sin precedentes y fren-

te a los que las compañías farmacéuticas no podemos per-

mitirnos permanecer impasibles. Uno de estos cambios es

la evolución de los roles de los integrantes del sector y

nuestra relación con ellos. Por ejemplo, antes la persona

clave para que un medicamento llegara al paciente era el

médico prescriptor, pero ahora existen otras barreras pre-

vias que afectan al proceso de acceso al mercado de los

medicamentos, tanto a ambitó nacional como regional y

con ellos nuevos actores que cobran alta relevancia para

las empresas farmacéuticas. En este sentido, nuestra com-

pañía está desarrollando una estrategia “cliente-céntrica”,

es decir, focalizada en los distintos y variados actores del

sector salud y en dar respuesta sus necesidades. La labor de

RR. HH. en este proceso es muy importante, ya que actua-

mos como un socio estratégico integrado dentro del comi-

té de dirección y socio confiable de la dirección general a

la hora de definir las necesidades organizativas de nuestra

compañía, teniendo en cuenta tanto el entorno sanitario

como nuestros valores y cultura de compañía.

ph.mk: ¿Cómo ha cambiado el rol de las personas del

departamento de RR. HH.?

R.L..: Afortunadamente, los departamentos de RR. HH. han

evolucionado mucho en casi todos los sectores, pero espe-

cialmente en la industria farmacéutica tienen un rol fun-

damental. El departamento de RR. HH. en Daiichi Sankyo

forma parte del Comité de Dirección y no nos limitamos a

desarrollar acciones de manera reactiva ante algo que

otros deciden, sino que somos socios proactivos y estraté-

gicos de las decisiones que se ponen en marcha en la com-

pañía. Otro cambio que se observa en RR. HH. es que cada

vez estamos más integrados con el resto de departamen-

tos. Proponemos y participamos en numerosos proyec-

tos multidepartamentales, lo que nos sitúa más cerca del

núcleo del negocio. Asimismo, en mi caso, el hecho de

haber tenido la oportunidad de trabajar en el departamen-

to de marketing farmacéutico en otro momento de mi

carrera profesional, me ha ayudado mucho a ampliar mi

perspectiva sobre lo que RR. HH. tiene que aportar a una

compañía desde el punto de vista de “estar” en el negocio.

ph.mk: ¿Las personas que trabajan dentro de RR. HH.

deberían salir al campo con los vendedores, asistir a las

reuniones de ventas y colaborar, participar en las reuniones

de ciclo, es decir, estar más “pegados al negocio”?

R.L..: Así es. Considero muy importante que las personas

que integran RR. HH. salgan de su despacho y observen las

necesidades de los empleados y conozcan su realidad de

primera mano. En nuestro caso, todas las personas del

departamento participamos en alguna medida en las reu-

niones de ciclo de ventas. Otro hecho que me enorgullece

es que en estos momentos haya una persona en el depar-

tamento que proceda del área de Ventas, como es el caso

de la gerente de Formación y Desarrollo. Es importante

que RR. HH. forme parte de la actividad de la compañía ya

que eso nos proporciona una visión más ajustada de la rea-

lidad de la misma. Al fin y al cabo, la finalidad de RR. HH.

es contribuir al desarrollo de los empleados y que nos per-

ciban como un servicio estratégico y que aporta valor.

ph.mk: ¿Y deberían ser un poco más proactivos?

R.L..: Sí, de hecho en general se puede apreciar una clara

evolución en los departamentos de RR.HH. del sector en

este sentido. En nuestro caso en particular, trato de que

todas las acciones que se ponen en marcha desde RR.HH.

estén alineadas con los objetivos estratégicos de la com-

pañía y sirvan de utilidad al negocio. De hecho hemos tra-

bajado durante este año en nuestra competencia corpora-

RR.HH. – Entrevista

76 pharma-market.es

Considero muy importan-

te que las personas que

integran RR. HH. salgan

de su despacho y obser-

ven las necesidades de los

empleados y conozcan su

realidad de primera mano

tiva “Mejorar continuamente la eficacia” con el objetivo de conseguir la exce-

lencia en el desempeño como compañía. Por otra parte, no nos limitamos a

esperar las peticiones de los distintos departamentos, sino que nos esforzamos

por hacer propuestas de valor y trabajar con ellos codo con codo todas y cada

una de ellas.

ph.mk: En los últimos años, el coaching está siendo una herramienta clave para

muchas empresas. En este sentido, ¿qué lugar está ocupando dentro de Daiichi

Sankyo y por qué es tan importante? ¿Está adquiriendo nuevas competencias

las personas de RR. HH.?

R.L..: En Daiichi Sankyo utilizamos cualquier herramienta a nuestro alcance que

suponga un impulso para el crecimiento profesional y personal de nuestros

empleados. Para nosotros es muy importante la labor que realiza el jefe direc-

to o manager como coach con su equipo, dando feedback y potenciando el des-

arrollo profesional de sus colaboradores. Desarrollamos a nuestros empleados

no solamente mediante el coaching sino también a través de planes de des-

arrollo que incluyen proyectos internos, formación, mentoring, etc.

Además, no contamos con planes genéricos de desarrollo en la compañía, sino

que los diseñamos ad hoc para cada una de las personas. Es decir, aquí no con-

tamos con el típico catálogo de cursos estándar, sino que, en su lugar, diseña-

mos formaciones específicas adaptadas a las necesidades de cada persona.

ph.mk: ¿Qué aplican más, el coaching interno o el externo?

R.L..: Como antes hemos comentado, nosotros aplicamos el coaching como

una herramienta interna de desarrollo a través de los jefes directos o managers.

Desde mi punto de vista, el coaching con expertos externos tiene más sentido

y resulta más conveniente para evitar mezclar temas profesionales y persona-

les.

ph.mk: ¿Qué ventaja o inconveniente podría tener que dentro del dpto. RR. HH.

se encuentre la formación comercial?

R.L..: Depende de la estructura de la compañía pero, en cualquier caso, yo siem-

pre he abogado para que la formación de los empleados de los departamentos

comerciales se lleve a cabo desde RR. HH. y así lo hacemos en Daiichi Sankyo.

El principal objetivo es ofrecer una formación más completa e integrada en la

estrategia global de la compañía. En cualquier caso, lo importante en una for-

mación es tener claro cuáles son los objetivos y cómo están alineados con las

necesidades estratégicas de la compañía, independientemente del departa-

mento desde el que se realice.

ph.mk: En unos momentos tan difíciles donde todo el mundo está desmotiva-

do y con unos recursos tan limitados, ¿qué se podría hacer desde RR. HH para

motivar a las personas?

pharma-market.es 77

R.L..: En mi opinión, en la motivación todos tenemos parte de responsabilidad.

No es una tarea que dependa exclusivamente de RR.HH., ni del superior direc-

to, sino que todos somos responsables de nuestro propio desarrollo. En Daiichi

Sankyo trabajamos con un sistema de objetivos que facilita la percepción del

logro por parte del empleado como individuo y de su contribución a los obje-

tivos globales de la compañía, en el cual se favorece el trabajo en equipo entre

departamentos. En definitiva, RR. HH. pone los medios para que los empleados

estén motivados, se sientan a gusto en su trabajo, estén adecuadamente capa-

citados y se puedan desarrollar, pero luego la motivación depende de cada uno.

La responsabilidad es compartida: la empresa debe poner los medios para que

los empleados se desarrollen, pero se necesita que las personas pongan de su

parte interés y ganas de aprender adaptándose positivamente a los cambios.

ph.mk: La labor de RR. HH. es asegurarse también de que cada persona ocupe

el puesto que está capacitado a ocupar. Es el principio de “mínima competen-

cia”.

R.L..: Trabajamos en esta faceta desde que la persona se incorpora en la com-

pañía o es promocionada internamente a una nueva posición. En nuestras des-

cripciones de puestos de trabajo no solo identificamos las principales respon-

sabilidades, además incluimos las competencias y habilidades necesarias para

desempeñar correctamente su puesto de trabajo. Los planes de formación

anuales, tienen en cuenta esta información para mantener actualizados a todos

los empleados de la compañía atendiendo necesidades actuales y futuras.

ph.mk: ¿Qué se puede hacer para cambiar la imagen de RR. HH. para que no

sean vistos como mensajeros de malas noticias?

R.L..: Nosotros procuramos estar siempre en contacto directo con los emplea-

dos. La buena imagen hay que ganársela día a día y, en este sentido, nos esfor-

zamos por transmitir a través de nuestro trabajo diario al resto de las personas

de Daiichi Sankyo que somos un aliado para su desarrollo y que estamos para

ayudarles y aportarles valor añadido.

ph.mk: ¿Hacia dónde va el departamento de RR. HH. en el sector farmacéuti-

co en los próximos años?

R.L..: Los profesionales de RR.HH. tienen que ser modelos en la gestión del

cambio. la gestión del cambio pasa por reconocer la posibilidad de “Mejorar

continuamente la eficacia”, que, como dice el Modelo de Competencias de

Daiichi Sankyo, supone promover una cultura sin complejos, creativa e innova-

dora que permita desarrollar las mejores prácticas. En resumidas cuentas, el

futuro de los departamentos RR. HH. pasa por ser en un socio estratégico, anti-

ciparse de forma proactiva a los cambios y ser capaces de desarrollar las herra-

mientas y procesos que aporten valor a los empleados.

daiichi-sankyo.es

El principal objetivo es

ofrecer una formación

más completa e integrada

en la estrategia global de

la compañía

Comercia l – Delegado de Farmacia

78 pharma-market.es

El Nuevo Rol del Delegado de Farmacia

Luis de la Fuente , Director Gerente de Mediformplus

Durante años, las estrategias de los grandes laboratorios farmacéuticos estuvie-

ron centradas en el especialista médico, que era el que realmente tenía la capa-

cidad de hacer que un fármaco tuviera más o menos salida en su zona respecto

a productos similares que competían por ganar su atención. En aquella época (no

hace más de 3 años) la farmacia tenía una importancia menor, estaba ya no en

un segundo, sino incluso en un tercer plano, puesto que las prioridades pasaban

después de intentar ganarse al médico por la presión publicitaría o por la exposi-

ción del producto en la farmacia (cuando el tipo de producto lo permitiera).

En esta situación, el interés del delegado, que en muchas ocasiones compartía

su rol con la visita médica, era asegurarse que el producto tuviese estocaje en la

farmacia. La política de selling in era fundamental en su trabajo, ya que el selling

out estaba asegurado sin tener en cuenta al farmacéutico.

Hoy, en la mayoría de los casos, esta situación ha cambiado:

• El farmacéutico ha tomado un rol determinante en la selección del producto

dispensado, pudiendo elegir entre un abanico de moléculas con marca o gené-

ricos que cumplan con el precio menor.

• HOY se convierte en la clave. Prácticamente en la dispensación del 75% de los

productos que se venden en la farmacia la decisión depende del farmacéuti-

co.

• El farmacéutico, como profesional sanitario, nunca antepondrá la necesidad

terapéutica del paciente a intereses económico, pero hay infinidad de produc-

tos en la farmacia con una formulación prácticamente idéntica.

Es decir, si cambia el target para el laboratorio, debe cambiar también la políti-

ca comercial para tener éxito en la farmacia.

¿Y esto se ha hecho?

Lamentablemente y después de tres años de Reales Decretos y de cambios diría

que muchas veces no. Muchos laboratorios desconocen al que hoy es uno de sus

clientes fundamentales, ignorando los intereses de los farmacéuticos, apenas

segmentándolos por potencial o por perfil, siguiendo políticas comerciales pla-

nas. Y lo que está más generalizado aún, los delegados de farmacias siguen tra-

bajando con los mismo parámetros. Características del delegado actual de

Farmacias:

• Alta Relación con el farmacéutico

- El delegado de Farmacia intenta

conseguir un compromiso de

compra basado en su excelente

relación con el farmacéutico, con-

siguiendo llegar a sus cuotas de

ventas por medio del selling-In. El

problema es que el selling out ya

no está garantizado por medios

externos a la voluntad del farma-

céutico.

• Material de marketing

- La VF no transmite toda la infor-

mación ni los elementos de selling

out diseñado por el departamento

de marketing del laboratorio. Por

falta de tiempo o de preparación y

porque muchas veces las herra-

mientas que tienen son más ade-

pharma-market.es 79

cuadas para el médico que para el farmacéutico y su

equipo. Las formaciones suelen ser escasas y deficientes.

• Teléfono

- Debido al alto número de Farmacias en el fichero y por

logran relación con sus buenos clientes se realizan un

elevado número de pedidos por teléfono de escaso valor.

• Email/Online

- La comunicación utilizando las nuevas tecnologías entre

Farmacia y delegado es escasa. La gran mayoría de los

vendedores no tiene ni tan siquiera una ficha completa

por cliente.

Esta es en la mayoría de los casos la realidad. Ante esto, qué

debería hacer el laboratorio:

1. Analizar mejor que necesita el farmacéutico

2. Adaptar sus políticas comerciales a estas necesidades

3. Formar al delegado de farmacia y dotarle de las herra-

mientas para que pueda satisfacerlas.

Analizar mejor que necesita el farmacéutico:

La mayoría de los farmacéuticos han vivido de la receta, espe-

rando de manera no demasiado proactiva la llegada del pacien-

te con la prescripción del especialista. Y con esto se ha podido

mantener un negocio prospero, muy protegido sin grandes

complicaciones, que les ha hecho ser de los pocos empresarios

que no han necesitado tener estudios de gestión ni de marke-

ting y ventas. Pare ellos la crisis también les ha supuesto un

cambio radical. Las antiguas formulas ya tampoco valen, nece-

sitan analizar, plantearse objetivos, desarrollar estrategias, plani-

ficar, delegar, controlar. Algo que sencillamente no saben hacer,

porque nunca lo han hecho: Necesitan ayuda para vender. Ellos

y su personal. Y la estrategia del descuento puede funcionar

para vender a la farmacia, pero no para generar selling out.

Necesitan ayuda para seleccionar el producto que quieren ven-

der, porque tener de todo ya no es sostenible.

Adaptar sus políticas comerciales a estas necesidades:

Estrategias fundamentales:

1. Tener el producto referenciado en la farmacia. Que lo ten-

gan.

2. Tener el producto referenciado en la mente del farmacéu-

tico. Que lo quieran vender.

3. Implantar las herramientas de selling out para que el pro-

ducto se venda. Que lo puedan vender.

Formar al delegado de farmacia y dotarle de las herra-

mientas para que pueda satisfacerlas:

El delegado pasa de ser “un recoge pedidos”, que ofrece des-

cuentos a cambio de volumen de compra, a un autentico

“generador de negocio” en cada farmacia que realiza una visi-

ta de valor a través de la cual alcanza los siguientes objetivos:

• Comprometer al farmacéutico a vender (selling out) sus

productos en base a una cuota de ventas (market share)

negociada para un periodo definido.

• Acordar con el farmacéutico el precio de venta fijo (des-

cuentos y rappels) en función del compromiso acordado.

• Definir las herramientas (trade marketing) que la farmacia

debe tener para garantizar que se logre el objetivo de ven-

tas.

Esto significa un cambio de planteamiento de relación con la

farmacia, basada en un término del que se habla mucho pero

se aplica poco, que es el win to win, a través del cual la far-

macia se compromete a mantener una ventas de calidad

(ventas activas y con consejo de valor al paciente) y, a cam-

bio, el laboratorio le aporta unos valores que le generen un

negocio.

Cuál es el nuevo Rol del delegado de la farmacia en este entor-

no:

• Es un asesor del farmacéutico:

- Informa al farmacéutico de la mejor manera de gestio-

nar su marca y la categoría en la que ésta se encuentra

en la farmacia.

- Informa al farmacéutico de las novedades del mercado

que le pueden afectar.

- Asesora al farmacéutico en asuntos de gestión de la

empresa.

• Es un animador de la marca:

- Persigue que su marca tenga un dinamismo en la farma-

cia, que esté destacada en la exposición o en los proto-

colos de venta del personal.

• Es un relaciones públicas con el personal de la Farmacia.

- Debe conseguir que cada vez que un paciente necesite

un producto que forme parte del portfolio del laborato-

rio, el personal de la farmacia se acuerde del delegado.

- El delegado debe hacerse querer y respetar:

- “Vendes mi producto porque es optimo para la nece-

sidad del paciente”.

Comercia l – Delegado de Farmacia

80 pharma-market.es

- “Vendes mi producto porque me aprecias”.

- “Vendes mi producto porque te has comprometido

conmigo”.

• Mantiene y controla el espacio de la marca y el buen apro-

vechamiento de los medios motores de la empresa.

- En el win to win el laboratorio se compromete a aportar

unas herramientas que ayuden al farmacéutico y su per-

sonal a vender el producto, pero el delegado debe velar

porque se esta inversión tenga un ROI (Return on

Investment).

- Y el ROI se consigue cuando la farmacia cumple el acuer-

do de selling out y cuando para conseguirlo a aprove-

chado estos medios trade. Si no los ha utilizado quiere

decir que no los necesitaba y/o que el acuerdo asumido

era insuficiente.

• Es un formador:

- Más que un formador, es un coach del personal que le

enseña a vender y le entrena y le acompaña.

- Esto significa que se cambia también la filosofía de for-

mación que se ha dado en las boticas. Ya no vale la for-

mación técnica, ni siquiera la formación técnico-comer-

cial basada en la venta consejo.

- Se necesita un entrenamiento, por medio de role plays

organizados por el delegado que aporte experiencia y

quite el miedo que tiene el personal a preguntar al

paciente para detectar necesidades.

• Es un negociador para hacer crecer el negocio en cada

Farmacia de una manera sana:

- Y, por supuesto, tiene siempre en mente cómo lograr que

cada cliente alcance la máxima cuota de ventas con sus

productos, aprovechando cualquier oportunidad que se

le preste.

- Ya no es un delegado de ventas, es un gestor de cuentas.

La formación de este nuevo profesional es clave. Ante todo se

debe reciclar a los delegados actuales, lo cual la mayoría de las

veces será posible si se planifica correctamente. A parte de

vender, el delegado moderno debe dominar la actualidad far-

macéutica, los ratios de rentabilidad de la farmacia y concep-

tos como trade marketing, gestión por categorías, merchandi-

sing deben formar parte de su vocabulario.

Porque lo que importa no es dónde colocar un pedido, sino

cómo ayudar a la farmacia a incrementar su negocio. Y cuan-

do se habla de vender, se utilizarán unas siglas mágicas: BVC;

Beneficio, Ventaja, Característica. Cada cliente tiene un moti-

vo primario que le llevará a interesarse por un producto, marca

o servicio. El delegado debe tener la suficiente psicología para

llevar la negociación en función del perfil del comprador. Hay

farmacéuticos que su leitmotiv es conseguir el máximo bene-

ficio en la venta; para otros es la diferenciación y para otros la

máxima calidad o seguridad. Y el delegado debe saber quién

tiene delante y emplear la estrategia adecuada para conseguir

su objetivo.

Además de una formación y un entrenamiento específico,

también cambia la organización del trabajo, desde la planifi-

cación de las rutas teniendo muy en cuenta los diferentes

perfiles y necesidades de las farmacias, hasta el protocolo de

cada visita.

Cada visita debe ser planificada con un planteamiento de un

objetivo prioritario. Antes el objetivo siempre era vender

(selling in), ahora los objetivos pueden ser muy diferentes:

referenciar un producto en la farmacia, alcanzar un acuerdo de

desarrollo de la marca, formar al personal, mantener el espa-

cio marca y hacerlo crecer, plantear una campaña sanitaria

para dinamizar las ventas.

Teniendo en cuenta este tipo de planteamientos comerciales,

me parece obligado destacar otros aspectos fundamentales

que también están cambiando, los tres primeros afectan fun-

damentalmente al delegado y el cuarto al laboratorio (aunque

los tres primeros también dependen del laboratorio):

1. Por un lado, el hecho que el tipo de visita cambia. Ya no se

puede plantear una visita de 20 minutos en la que se llega

a la farmacia sin avisar y se atiende en el mostrador. La

nueva vista es mucho más profesional, requiere más tiem-

po y más preparación, lo cual lleva irremediablemente a

“entrar en la farmacia”, al despacho del farmacéutico para

negociar de verdad. Y casi siempre esto significa avisar al

cliente concertando una cita.

2. Cuotas de venta: Cambia el objetivo de compra – venta. El

nuevo objetivo no es crecer un x%. A lo mejor ya no se

puede crecer, o es posible que el potencial esté tan poco

explotado que haya que duplicar. Ahora el objetivo es una

cuota de ventas, que se acerque y supere la media del

mercado. El delegado tiene que ganarse la confianza del

farmacéutico para poder compartir esta información. No

es fácil pero tampoco imposible.

3. Establecer medios de control del selling out, a través de los

cuales se puede medir el éxito de las acciones y evaluar el

trabajo del delegado.

4. Encontrar una logística adecuada, alejada de los pedidos

mínimos, que garanticen a la farmacia una comodidad de

compra. El problema de la farmacia no debe ser como

comprar, sino cómo vender, y la oportunidad del laborato-

rio es garantizarle un servicio óptimo en este sentido.

La farmacia española se está profesionalizando, y cada vez lo

hará más. El laboratorio moderno debe anticiparse a este

cambio, que no ha hecho más que empezar, y preparar su

política y a su fuerza de ventas para una nueva distribución.

Business Development – Deals during January

82 pharma-market.es

A Review of Notable Deals from Medius Associates

Sharon Finch, Director of Medius AssociatesMedius Associates. Cortesía para PLGS (Pharmaceutical Licensing Group Spain)*

Este artículo recoge y comenta los acuerdos y las tendencias más importantes

recogidas durante el mes de enero en la Industria Farmacéutica. Deal Watch des-

taca en este periodo los movimientos estratégicos de Novartis, Pfizer, Allergen y

Gilead, entre otros, y el inicio de nuevas alianzas, como entre Astra Zeneca y la

Universidad de Vanderbilt para investigar sobre el Alzheimer y la esquizofrenia.

In this first review of 2013, as normal, we are focusing on the top headline value

transactions (where financial terms are disclosed) announced during January.

There is normally a flurry of activity during December to get deals signed up befo-

re the end of the year, sometimes leaving us less to report for this month. However,

for 2013 this does not seem to be the case. January is also a good opportunity for

us to test the water with the predictions made by the Deal Watch team in our

Annual Review of the previous year. So it is interesting to see that this month there

seems to be something for everyone; licences, acquisitions NGO deals, orphans,

emerging markets plus options and terminations!

Licensing continues but still rather risk averse

Topping the table this month was the deal announced by Gilead for access to

MacroGenics’s DART platform for 4 undisclosed targets. This is the fourth deal for

the DART technology, a bi-specific antibody platform allowing a single molecule to

address two different antingens.

In keeping with the trend not to release the entire asset in the transaction,

MacroGenics is retaining both development and commercialisation rights in major

markets: Japan, China, Korea, Brazil and others, outside North America, the European

Union, Australia and New Zealand. Breaking down the headline, this consists of

$30m in licence fees, a possible $85m in pre-clinical milestones and up to $1bn in

clinical, regulatory and commercialisation milestones. So, with the first price tag of

>$1bn for the year, Gilead is following a safe path – Deal Watch reported similar

deals clsed by Servier (Issue 27), Boehringer Ingelheim (BI) and Pfizer (both in Issue

6 – Oct 2010).

And yet more acquisitions!

Almost reaching the magic $1bn number at a headline value of $958m, Allergan

continued to build its portfolio securing Levadex for migraine from MAP

Pharmaceuticals. The deal is not fully

closed however as the price agreed is

now under scrutiny by some US law

firms. We noted that last year, the

women’s health field featured again

after a long period with very little deal

activity. Building on previously repor-

ted deals Watson paid $205m ($150m

in cash up front and $155m in future

milestones) for the Belgian company

Uteron Pharma. This acquisition brings

with it an IUD for long-term contra-

ception (pending approval in Europe

and phase 3 in the US) and Daifert an

immunoassay kit for in vitro fertilisa-

tion. Watson continues to extend its

women’s health franchise.

Picking up on several of last year’s

deal trends, Zhejiang Hisun reported

the closure of an exclusive option to

access Celsion’s Thermodox (phase 3)

in liver cancer for regional rights to

the greater China territory (China,

Hong Kong and Macau). This deal

carried a headline value of $125m+.

Often finding a home for late stage

assets can be a challenge as there can

be a perception that good assets are

pharma-market.es 83

snapped up early therefore there must be an inherent

risk in anything un-partnered past the end of phase 2.

So the deplyment of an option excluding third party

access in this case allows Zhejiang Hisun time to deter-

mine the real risk before committing further to the pro-

duct. This deal is for technology development and

carries a $5m non-refundable payment.

In addition, the companies anticipate signing an exclusi-

ve option to a licence, which brings a $5m option fee and

licence terms of a further $15m on exercise of the

option; $55m near term milestone payments and $45m

sales threshold payments, as well rising double digit

royalties. The option strategy seems very prudent as

Celsion has just announced that the phase 3 Study was not

successful.

Again using an option to defuse perceived risk, AstraZeneca

(AZ) has an option to acquire compounds from Orexo’s

OX-CLI programme. During the option AZ will continue to

research and evaluate OX CLI in respiratory disease. The

deal between Daiichi Sankyo and Amplimmune also con-

tains an option element as part of its collaboration on the

first-in-class, pre-clinical fusion protein, AMP 110.

Of course a down side for options is then they are not

exercised or taken up, as was the case in the Lilly and BI

collaboration with BI electing not to pursue the insulin

analogue LY 265541 under their collaboration agreement.

Terminations

Although the active development for Cytos’ NIC 002 thera-

peutic vaccine for smoking cessation had ceased some time

ago (phase 2 failure to meet primary end points reported in

October 2009), Novartis has now formally returned the

rights to Cytos and written off the asset. All is not lost howe-

ver as work continues on the Novartis: Cytos collaboration

for CDA106 in Alzheimer’s disease.

In a similar vein, Bristol Myers Squibb (BMS) confirmed that

it had returned the rights to necitumumab (IMC-11f8) a

next generation Erbitux in phase 3 for non-small cell lung

cancer. BMS held rights to North America and Japan leaving

Lilly sole global rights.

Continued NGO involvement

It was noted in our annual review that in the vacuum cau-

sed by the lower levels of VC investment, NGOs were step-

ping up to fill the space. First in this vein this year, the

Wellcome Trust announced the investment of $200m initial

capital into Syncona Partners LLP a new evergreen inves-

tment company. Syncona will make investments across

healthcare – device, diagnostics and therapeutics – in sup-

port of both early and late stage companies.

The Wellcome investment was not an isolated case either;

the Salk Institute received its largest ever donation –

a$42m gift from the Helmsley Charitable trust given to

form the Helmsley Center for Genomic Medicine - a rese-

arch centre which will be dedicated to the decoding of

common genetic factors underlying chronic human disease.

Early State Alliances

Following on from the theme we have reported previously,

there were some early stage deals this month including

alliances between pharma and biotechs and academic ins-

titutions. For example, Ultragenyx has in-licensed trihepta-

noin for long-chain fatty acid oxidation disorders from the

Baylor Research Institute. No financial terms were disclo-

sed.

AZ and Vanderbilt University announced a research colla-

boration agreement to identify drugs for treating psychosis

and other conditions such as Alzheimer’s disease and schi-

Often finding a home for late stage assets canbe a challenge as there can be a perception that

good assets are snapped up early thereforethere must be

an inherent risk in anything un-partnered past the end of phase 2

Business Development – Deals during January

84 pharma-market.es

zophrenia. Under the agreement, AZ has exclusively licen-

sed rights to compounds developed by the Vanderbilt

Center for Neuroscience Drug Discovery (VCNDD) that act

on the M4 muscarinic acetylcholine receptor. Vanderbilt will

receive an upfront payment, 2 years research funding as

well as success-based milestones and royalties.

Repligen announced the signature of an exclusive worldwi-

de licensing agreement with Pfizer to advance Repligen’s

spinal muscular atrophy (SMA) programme.

This programme includes RG3039, a small molecule drug

candidate in clinical development, as well as backup com-

pounds and enabling technologies. Repligen will receive up

to $70m from Pfizer with an upfront payment of $5m and

future milestones of up to $65m plus royalties. SMA is an

orphan neurodegenerative genetic disease that presents

early in life.

Large Pharma Activity

In our Deal Watch Annual Review, we focused on those

companies that have been particularly active; and one com-

pany noted amongst those was Novartis. So it was not sur-

prising to see Novartis’s CEO commenting at J. P. Morgan

that there is still an appetite for deals. Since then, it has

been announced that Joerg Reinhardt is set to return as

Director, whether this will have an impact on Novartis’s

strategy is yet to be seen.

Reflecting the move of companies into the broader health-

care arena, GSK signed up with GI Dynamics to secure

access to EndoBarrier for use in diabetics; financial terms

were not however disclosed.

Avoiding the Headlines?

Counter to the normal practice of publishing the biggest

headlines possible, several deals were announced during the

month with no values attached, or in the case of the Afraxis

/ Genentech deal and the Amplimmune / Daiichi Sankyo

deal in the table, with only partial release of financial infor-

mation.

Conclusions

In looking at deals and deal trends we have to be cognisant

of the big picture. As far back as June 2011 we were specu-

lating on how long the larger companies could sustain their

size. Not counting the ongoing cost cutting measures, slim-

ming down seems to be the order of the day. Abbott has

spun out its pharma interest into Abbvie and the rumours

abound that Pfizer is considering similar steps to streamli-

ne its business interests by de-merging, and Novartis may

spin out vaccine business acquired through acquisition of

Chrion in 2006. So watch this space!

Pharma Licensing Group Spain (PLGS) y Medius

Associates*

PLGS es una asociación sin ánimo de lucro dirigida a todos los

profesionales de Desarrollo de Negocio, Licencias y

Planificación Estratégica de la Industria Farmacéutica y

Biotecnológica. Su misión es integrar a los profesionales de

este sector con el fin de incrementar su formación continua-

da y mantener una fuente estructurada de contactos

mediante el uso de las nuevas tecnologías de la información

y reuniones periódicas que permitan el intercambio del

conocimiento, gestionar y poner al alcance de los socios

información relevante y útil para su trabajo dentro de las

empresas de las que forman parte.

Un valor importante que da PLGS a sus asociados es el de

facilitar los contactos con miembros de las asociaciones de

Pharma Licensing Group en todos los países. Gracias a esta

interconexión, Pharma Licensing Group posibilita a sus aso-

ciados el acceso a artículos e informes sobre Desarrollo de

Negocio en el sector farmacéutico y biotecnológico como es

el caso de Deal Watch. Para más información: plgs-

spain.com

Medius es una consultora especializada en global partnering

y Desarrollo de Negocio. Además de su amplia gama de ser-

vicios, Medius ofrece un incomparable número de soluciones

para formación de Desarrollo de Negocio destinados a todos

los niveles de aprendizaje.

Integrado por expertos de la industria de Desarrollo de

Negocio, Medius aporta décadas de experiencia en esta área

para sus proyectos. Para más información puede ponerse en

contacto con:

Sharon.finch@medius-associates.com

pharma-market.es 85

El nuevo paradigma para las fuerzas de ventas

¿Es actualmente un error pensar “en ventas” que más es mejor? The Wall

Street Journal ha publicado recientemente que en EE. UU. el número de ven-

dedores descenderá de los 100.000 que había a principios de los años 90, a

probablemente 70.000 para finales del año 2015. Esto supone un tremendo

cambio estratégico de incomparables repercusiones.

En España, la CEATIMEF (Confederación Española de Asociaciones

Profesionales de Visitadores Médicos), ha publicado recientemente que en

Enero del año 2009 había unos 17.000 visitadores médicos asociados, siendo

la estimación para finales de este año de aproximadamente 6.000.

Algunas compañías farmacéuticas empezaron a adaptarse hace varios años inno-

vando, y encontrando nuevas vías de aproximación al cliente, el cual demanda

información más específica y de valor, pero otras siguen empeñadas en reducir

sólo las líneas espejo, en crear relaciones transaccionales con los clientes y en no

desarrollar estrategias alternativas de aproximación a sus clientes.

Las compañías farmacéuticas tienen el reto de demostrar el valor que

aportan sus productos, particularmente a los pagadores, los cuales

demandan estudios comparativos clínicos y económicos que justifiquen

el precio, el aumento, o incluso el mantenimiento del mismo. Calcular el

aporte real de valor para cada cliente es la forma más exacta de predecir el

potencial del fármaco.

Esta necesidad de demostrar el aporte real del producto y enfocarse en el

paciente, implica un cambio irreversible en la estrategia de las organizaciones

para acercarse al comprador final. Las compañías farmacéuticas, así como

cualquier otra organización necesitan crecer. Por eso, los tres pilares de creci-

miento que proporcionarán el mayor retorno serán:

Estructura: La cual debe estar alineada a las necesidades de los clientes y al

mercado, para que pueda proporcionar el máximo valor a cada uno de los seg-

mentos en cada interacción con los clientes.

Procesos: Los procesos de venta dentro y fuera de la empresa deben ser los

apropiados y estar optimizados para cada segmento de mercado.

Talento: Los Departamentos de Recursos Humanos buscarán contratar, rete-

ner y desarrollar de forma eficiente a cada uno de los roles específicos dentro

de la organización.

Brújula : Anál is is de Cambios y Tendencias en Farma

Esta necesidad de

demostrar el aporte

real del producto y

enfocarse en el

paciente, implica un

cambio irreversible

en la estrategia de

las organizaciones

para acercarse al

comprador final

Brújula : Anál is is de Cambios y Tendencias en Farma

86 pharma-market.es

Reflexiones finales

El actual modelo sanitario nacional está en pleno proceso de «reconversión».

No es una crisis pasajera lo que está sucediendo sino un autentico cambio de

modelo. La industria farmacéutica está siendo requerida por todos los acto-

res que desempeñan un rol importante en el ámbito socio-sanitario (admi-

nistraciones, médicos, pacientes, sociedades médicas, asociaciones de pacien-

tes, etc.) a que desarrolle nuevas propuestas de valor a la sociedad, que des-

empeñe su labor con mayor transparencia, responsabilidad social y profesio-

nalización, contribuyendo de manera significativa a la mejora del sector sani-

tario. Este cambio implica una evolución desde Modelos Clínicos a

Económicos.

Por otra parte, los pacientes tienen y demandan cada vez más informa-

ción acerca de su patología, adquiriendo más presencia. Los médicos tie-

nen más presión por parte de estos pacientes, Autoridades Sanitarias, además

de una mayor carga asistencial. Existe una mayor descentralización del poder

de decisión, generando una estrategia probablemente diferente en cada

comunidad autónoma.

El desarrollo de un nuevo fármaco es cada vez más costoso, difícil y tiene un

ROI (Return on Investment) más corto en el tiempo. Asimismo, cada vez se

comercializan y lanzan al mercado menos Blockbuster.

En este momento está surgiendo un cambio en el poder de influencia de los

agentes del mercado, lo que implicará una estrategia de trabajo en equipos

multidisciplinares obligando a cambiar el enfoque de la organización. Todo

este nuevo entorno afecta no sólo a la efectividad de la fuerza comercial, sino

a su nuevo rol y las habilidades a desarrollar. Por lo tanto, es muy probable

que dentro de estas nuevas habilidades claves de supervivencia para las fuer-

zas comerciales, se encuentren:

• Profesionalizarse, ya sea con una certificación a través de una fundación,

universidad u organización oficial.

• Preparar mucho más las visitas y entender que ya no es tanto el objetivo

que el comercial se fija antes de visitar al cliente, sino “qué interés puede

tener el cliente en ser visitado por él”.

• Estar más preparado y abierto a las nuevas tecnologías (iPad, Web, Digital).

• Cambiar el rol desde ser un vendedor a un asesor (venta transaccional a

consultiva).

• Comprender la importancia que tiene adquirir conocimiento científico, ya

no sólo sobre mi producto, sino sobre la patología y alternativas terapéuti-

cas.

• Aumentar el conocimiento sobre el compliance.

El desarrollo de un

nuevo fármaco es

cada vez más costo-

so, difícil y tiene un

ROI (Return on

Investment) más

corto en el tiempo.

Asimismo, cada vez

se comercializan y

lanzan al mercado

menos Blockbuster

pharma-market.es 87

• Estar preparado para la e-visita.

• Superar las dificultades que lleva una cultura de aprendizaje continuo.

• Adquirir específicamente una base de conocimientos fármaco económicos

y cómo éstos puede influir positivamente en la percepción de los clientes

sobre el aporte de valor de su producto.

En definitiva es entender al cliente, conocer sus necesidades y aportar valor

real con la visita.

Bibliografía

- EL GLOBAL, 14 de enero de 2013.

- Sales Force Focus 2013, Eyeforpharma.

- New Pharma Business Models: What Marketers and reps need to know,

Eyeforpharma.

- Nuevos Modelos de Negocio para una Sanidad Transferida, White Paper de

IMS Health.

- Death of Sales Model, or not, McKinsey & Company, 2013.

- The Wall Street Journal, 10 de mayo de 2011.

Preparar mucho más

las visitas y entender

que ya no es tanto el

objetivo que el

comercial se fija

antes de visitar al

cliente, sino “qué

interés puede tener el

cliente en ser visitado

por él”

Brújula - Entrevista MOA

88 pharma-market.es

“La actitud, el autoaprendizaje y adaptar el CV a la cultura dela empresa son aspectos claves a la hora de conseguir el

puesto de trabajo”

Preparar un CV adaptado a la empresa a la que se quiera postu-

lar es uno de los factores clave de éxito para conseguir un pues-

to de trabajo en la Industria Farmacéutica. La formación y las

aptitudes ya se dan por sentadas. Ahora es tiempo de destacar

por la actitud. El Sector Farmacéutico requiere profesionales

especializados en varias áreas con amplios conocimientos. La

experiencia sigue siendo un factor de peso en las entrevistas,

por lo que el candidato deberá demostrar sus puntos fuertes

potenciando su “Marca Personal”, un distintivo que le permita

destacar entre los demás candidatos que se presenten al mismo

puesto de trabajo.

Pharma Market

entrevistó a Marisa

Latiegui, Executive

Career Consultant,

Responsable del área

de Directivos, y a

Javier Tovar, Responsable de Talent Management, que explica-

ron, entre otras cosas, las claves para realizar un proceso de

selección con éxito en el Sector Farmacéutico.

ph.mk: El mundo empresarial está cambiando constante-

mente, pero si pensamos en el Sector de la Salud – Farma,

¿qué nos pueden decir sobre el

Sector Farmacéutico respecto a

otros sectores en este sentido?

Marisa Latiegui: A pesar de la situa-

ción de crisis se sigue manteniendo

el atractivo del Sector Farma, ya

que mantiene buenas condiciones:

se cuida a los profesionales, hay un

interés por el desarrollo de las per-

sonas, a quienes se dota de recur-

sos. Las áreas de calidad y la

excelencia, son de gran importan-

cia. Por ello, el sector siempre ha

sido atractivo y ha despertado un

alto grado de interés, pero sigue

siendo muy endogámico. Sin una

experiencia previa en el sector es

difícil entrar en él. La tendencia

que estamos observando actual-

mente, como en otros sectores, se

dirige hacia la reducción de pues-

tos dentro de las organizaciones.

Los sectores hacia los que la trans-

pharma-market.es 89

feribilidad es mayor suelen ser el gran consumo o el mundo

de la cosmética.

ph.mk: ¿Cómo han ido evolucionando los perfiles que se han

ido seleccionando para los distintos perfiles? ¿Qué buscan en

el mercado las empresas Farma actualmente a la hora de ocu-

par un puesto?

M.L.: Ahora se exige que el candidato posea conocimientos

sobre ciencias de la salud, dominio de idiomas y que tenga

experiencia vinculada con la internacionalización, especial-

mente si se trata de posiciones en las que se requiere trabajar

con equipos multidisciplinares o en proyectos transversales.

Asimismo es muy importante la capacidad relacional en dis-

tintos ámbitos y saber trabajar en remoto.

Javier Tovar: En otros sectores quizá el conocimiento sea un

poco menos importante, cobrando más importancia las com-

petencias, el saber hacer; pero en Farma en cambio, las dos

cosas tienen una gran importancia, es un sector muy exigen-

te y a veces no es fácil encontrar ese equilibrio entre conoci-

miento y competencias.

ph.mk: ¿El Sector Farmacéutico busca personas de otros sec-

tores para puestos de Marketing o Market Access, por ejem-

plo?

M.L.: En Market Access sí que se está observando un incre-

mento. La procedencia del sector ya no representa un gran

peso. También se han generado nuevas figuras como el MSL

(Medical Scientific Liaison) que ha adquirido gran relevancia. Sí

que hemos observado un creciente interés por las capacidades

para relacionarse institucionalmente, el saber establecer un

vínculo. Ya están empezando a ocupar puestos de Market

Access personas con experiencia en la política. En cuanto a

Marketing, por ejemplo, sí que se suele tener en cuenta la pro-

cedencia del sector de gran consumo.

ph.mk: Frente a la Aptitud y la Actitud, ¿qué equilibrio se guar-

da entre ellas para ser el candidato ideal? ¿Cuál puede tener

más importancia?

J. T.: El conocimiento y la aptitud son requisitos básicos. pero

cada vez cobra mayor peso la actitud, sobre todo por la incer-

tidumbre y la flexibilidad que deben manejar muchos perfiles

para cubrir las demandas del mercado. En ocasiones ocurre

que al elegir candidatos para posiciones nuevas, las empresas

no tienen muy claro qué es lo que quieren porque no existe

aún un referente en la selección, y terminan decantándose por

criterios actitudinales.

M. L.: La actitud cobra ahora más peso porque existe más com-

petencia entre los candidatos. No obstante, la primera criba se

realiza en función de aptitudes y conocimientos técnicos. La

persona que muestre mayores habilidades y competencias en

línea con las necesidades concretas de la empresa tendrá más

oportunidades de ser elegido, es decir, que tenga esa capacidad

de adaptación y flexibilidad orientada a unos objetivos con-

cretos.

J. T.: Como en casi todo, es una cuestión de serlo y también

parecerlo, y en ello las redes sociales pueden aportar mucho,

sobre todo de cara a saber venderse a sí mismo y crear una

marca personal específica. En una situación en la que los cono-

cimientos son una condición sine qua non, la actitud supone

un elemento diferenciador. Másteres, postgrados, idiomas, etc.

se dan por sentado, así que competencias como la iniciativa, el

compromiso y la flexibilidad se convierten en diferenciadoras.

M. L.: Significa que el candidato debe potenciar su “Marca

Personal”. Consideramos que es muy importante trabajar en

ella y, no solo se consigue estando en diferentes medios y sien-

do más visibles. Actualizar y preparar la presencia en las redes

sociales y profesionales es interesante, siempre y cuando haya

detrás una base previa. “¿Qué es lo que quiero vender al mer-

cado?”. Por ello hace falta un ejercicio de reflexión, análisis y

preparación importante en el que identificar cuáles son los

puntos clave de mi perfil y de mi persona para reforzarlos y

mejorarlos. A partir de ahí construir y constituir esa Marca

Personal con todos los elementos que tenemos a nuestra dis-

posición con el adecuado enfoque y en los canales convenien-

tes.

ph.mk: Si la experiencia es tan importante, ¿por qué cuesta

más la colocación de un candidato a partir de los 50 años?

¿Por qué es un handicap? Posee experiencia, puede tener ini-

ciativa…

M. L.: La edad es un handicap que se repite en todos los sec-

tores. Llegado un momento se consideran valiosas las perso-

Brújula - Entrevista MOA

90 pharma-market.es

nas, pero quizá los aspectos retributivos hacen que se dé

preferencia a otros perfiles profesionales más jóvenes que

todavía tengan campo de desarrollo y que económicamen-

te sean menos costosos. En algunos casos sí que se hacen

algunos fichajes estrella, donde se buscan otros elementos

como centrar la atención en la compañía o conseguir a

alguien de prestigio en el Sector que pueda poner en marcha

nuevos proyectos que atraigan la atención sobre la empresa.

La tendencia más generalizada es la contratación de perfiles

más junior.

ph.mk: ¿Cuáles deberían ser los puntos que debería poten-

ciar un candidato con más de 50 años para “vender su Marca

Personal”? ¿Qué puede hacer para diferenciarse de un can-

didato joven?

M. L.: La veteranía, el saber hacer, el haber vivido determina-

das experiencias que de algún modo le han marcado y ha

aprendido de ellas. En este sentido, quizá un candidato joven

se enfrente a determinados proyectos por primera vez e

incurrirá en errores que seguramente una persona que ya ha

vivido esas experiencias no cometería, actuando de forma

mucho más eficaz. La experiencia previa sigue teniendo un

peso muy importante en la selección de los candidatos y

especialmente en los perfiles de alta dirección.

J. T.: Existe un prejuicio generalizado de que a partir de

determinadas edades, a nivel de dedicación, compromiso e

ilusión, la gente tiene menos energía. Es un aspecto biológi-

co que puede tener su parte de lógica. El no tener los mis-

mos horizontes con 20, con 30 o con 40 años, puede hacer

pensar a algunos que hay menos dedicación y energía. Este

prejuicio se generaliza cuando en realidad no es así. Hay una

parte del aprendizaje que es imposible conseguir sin haber-

te tropezado y aprendido de esos tropiezos. Yo recomenda-

ría para fomentar la Marca Personal poner en valor la expe-

riencia, incluso los fracasos y el aprendizaje, y luego comple-

mentarlo con esa parte de dedicación, compromiso e ilusión

mediante las redes sociales, los blogs, eventos, foros, etc. y

demostrar esas ganas de aprender. Muchos de los filtros ini-

ciales que se imponen a los candidatos mayores de 40 o 50

es que suponen que tendrá menos compromiso que uno de

30, y no tienen en cuenta lo que realmente puede aportar

ese candidato a la empresa, que en muchas ocasiones supe-

rará al de 30.

M. L.: A determinada edad, algunas personas tienen una carga

económica familiar menor. Ya no tienen unos hijos depen-

dientes a los que tengan que llevar al colegio, las hipotecas

suelen estar pagadas, tienen sus gastos más o menos cubier-

tos, y se abre una nueva etapa de ilusión, de afrontar nuevos

retos y proyecto. Y estos profesionales mayores de 50 años

deberían transmitir ganas, entusiasmo y disponibilidad. No

estamos hablando de una curva de envejecimiento, sino de un

repunte. Se trata de focalizar la ilusión en este proyecto pro-

fesional, en desarrollar otras líneas, en concentrar las líneas de

interés, etc.

J. T.: Estos pequeños proyectos y éxitos ayudan a que, en pala-

bras de Eduard Punset, “el éxito favorezca el éxito”. Si una per-

sona tiene sus proyectos y sus metas definidas y las pone en

marcha, el cerebro responde mejor y entra una dinámica de

funcionamiento óptimo. En la “venta” de uno mismo se deben

transmitir esas ganas e ilusiones como si uno tuviese empe-

zando, y quitar los posibles miedos/prejuicios de tus entrevis-

tadores anticipándote a los mismos.

ph.mk: ¿Qué consejos podemos dar a los candidatos a la hora

de realizar una entrevista de selección?

M. L.:Algo que no debemos olvidar a la hora de hacer la entre-

vista es el contexto. Es decir, no vamos a ir a vender solo nues-

tro perfil, sino que el perfil tiene que adaptarse hacia el obje-

tivo al que nos dirigimos. Deberíamos estudiar o analizar la

empresa a la que queremos optar: la competencia de esa

empresa, cómo funciona, qué es lo que está ocurriendo… No

realizar solo un pequeño estudio de los productos de la com-

pañía, sino también de los valores, de la filosofía, de la cultu-

ra… Y cuestionarnos si encaja con nuestro estilo profesional,

con nuestra forma de gestionar y afrontar los proyectos.

También se deben valorar las posibilidades de desarrollo y de

evolución de la trayectoria profesional, bien en la misma com-

pañía, o las oportunidades que se generen a futuro en otras

empresas.

Es fundamental el análisis que hagamos de nosotros mismos,

resaltando aquellos puntos de interés para ese puesto. Puede

que haya aspectos a obviar y otros a destacar. No solo es un

ejercicio de memoria, sino de estructuración de logros,

consecuciones y proyectos. Se trata de rentabilizar el tiem-

po disponible en las entrevistas y que la comunicación sea

pharma-market.es 91

efectiva, sabiendo destacar las competencias clave para esa

posición y yendo al foco de interés.. Es muy interesante

poder hacer simulaciones previas de lo que podría ser ese

proceso de entrevista, anticipar las preguntas, las posibles

objeciones y cual sería el enfoque idóneo de respuesta.

J. T.: Cuando partes de una base en la que los perfiles ya

son muy similares, como pasa ahora, y además tienes una

sobreabundancia de los mismos, el factor clave de selec-

ción es la cultura. Y la adaptación a la misma. Al final la

cultura es un factor que influye para sacar lo mejor de las

personas. Esa preparación de averiguar al máximo sobre la

compañía, no solo a nivel de la posición, sino también a

nivel del contexto de la misma, es una parte importante. Si

puedes averiguar lo máximo sobre la empresa, incorpóralo

a tu discurso. Puedes haber conseguido unos éxitos deter-

minados en una empresa y fracasar en otra, pero puedes

incorporar aquellos logros que tengan que ver con la cultu-

ra de esa empresa. A la hora de elegir al candidato final

siempre me decantaré por aquel que se adapte mejor a la

cultura empresarial. Y también es determinante en este

sentido el perfil de personalidad: muchas veces las perso-

nas entran por su currículum y se marchan por su carácter,

por su perfil personal. Es importante el autoconocimiento

del perfil de personalidad y las palancas/barreras del

mismo en relación a los tipos de cultura empresarial.

ph.mk: ¿Ha cambiado mucho la forma de realizar la entrevis-

ta de selección con el paso de los años?

J. T.: Lo que es el tronco a nivel de contenidos no ha cambia-

do, pero sí el método. Llevamos muchos años hablando de

competencias, de selección y evaluación por competencias. En

este sentido, parte del método se ha vuelto más especializa-

do, realista y cercano. En cuanto a las entrevistas por compe-

tencias, podríamos dividirla en dos bloques. El primero: prue-

bas y entrevistas situacionales, donde se realizarían simulacio-

nes para conocer cómo actúa la persona, por ejemplo,

mediante bandejas de entrada y ejercicios de role plays. El

segundo: analizando el pasado, logros y fracasos mediante lo

que se conoce como “Incidentes Críticos”. A través de estos

dos bloques podemos realizar entrevistas más originales,

poniendo al candidato en situaciones complicadas, divertidas,

o de tensión, etc., para valorar actitudes, competencias y habi-

lidades más allá del mero conocimiento. Si observamos estos

mecanismos vemos que el formato de las entrevistas sí que

ha cambiado y que cada vez hay mayor originalidad y menos

encorsetamiento en el proceso.

A la hora de seleccionar a un candidato, yo me fijo mucho en

la capacidad de autoaprendizaje de esa persona. Es decir, en

qué medida te estás poniendo al día en tú ámbito en cuanto

a conocimientos y competencias. Por ejemplo, algunas evi-

dencias pueden ser la asistencia a eventos, foros y congresos,

lecturas habituales, etc. Muchos profesionales han dejado de

actualizarse en este sentido cuando han entrado en zona de

confort. Para mí es un elemento que, como seleccionador,

marca una diferencia, pues la responsabilidad última del des-

arrollo es de la persona. La empresa puede ofrecerte las herra-

Brújula - Entrevista MOA

92 pharma-market.es

mientas para que te formes, pero debe ser la propia persona

quien tenga voluntad de hacer uso de ellas y realmente lo

haga para mejorar su formación.

M. L.:A día de hoy tenemos a nuestra disposición muchas faci-

lidades para el autoaprendizaje. En Internet tenemos disponi-

bles vídeos, libros, emisoras de radio, cursos online, etc. El pro-

blema es que la gente no hace uso de ellas. Aquí está la acti-

tud, ese aspecto diferencial del que estamos hablando.

J. T.: La capacidad y la necesidad de estar continuamente

autoaprendiendo va “de serie” con la persona. Alguien que

nunca se ha esforzado en ello no lo va hacer ahora; solo pon-

drá excusas para autojustificarse y ser congruente con su pro-

pio discurso de venta personal.

ph.mk: ¿Le cuesta más a los directivos reconocer que pueden

aprender cuando se les está asesorando?

M. L.: En general, en nuestros programas de acompañamiento

nos encontramos con un alto grado de interés por todo aque-

llo que podamos aportarles. En alguna ocasión se ha podido

dar que algún directivo viniera con una cierta prevención del

tipo “qué me van a enseñar que yo ya no sepa”. Esto puede

ser por orgullo o por el estilo de la persona. Pero a medida que

vamos avanzando en el programa van dándose cuenta de las

aportaciones, de la utilidad de trabajar en el autoanálisis, en la

preparación de la comunicación más adecuada, en la eficacia

del networking bien gestionado, en la preparación de cada

proceso y cada entrevista… en definitiva, estar acompañados

en la búsqueda por profesionales que conocen el mercado y

pueden hacerles de espejo. Por lo que esa posible primera

impresión que podrían tener cambia rápidamente. La integra-

ción es inmediata. Además el hecho de encontrarse con otros

profesionales de sectores diferentes y de otras áreas de activi-

dad con quienes comparten el proceso, les hace generar una

gran cantidad de sinergias y les aporta una visión más global

del mercado.

Todo ello genera una mayor seguridad y solidez a la hora de

enfrentar los procesos de búsqueda de nuevos proyectos.

Aspectos de los que son conscientes una vez están inmersos

en el programa, con lo que en muchas ocasiones nos comen-

tan que la imagen que se llevan es que el programa les ha

aportado más de lo que esperaban.

ph.mk: ¿Ha cambiado mucho la forma de hacer un CV?

¿Qué recomendaciones podemos hacer a aquellos lectores

que estén actualizando su CV?

M. L.: La originalidad en la presentación es un punto a favor.

Algunas personas incluso presentan infografías, jugando con

las imágenes o representando los logros de forma gráfica,

etc. Desde luego no debemos olvidar incluir aquellos logros

y proyectos que nos hacen diferentes. La mera descripción

de funciones, muchas veces, puede ser inferida. Es más

importante destacar aquellas aportaciones que me han per-

mitido distinguirme de otros que han estado en la misma

posición que yo, procurando que el texto no llegue a ser

demasiado extenso.

J. T.: Habría que elegir bien las experiencias clave, las signifi-

cativas, las que aporten un valor diferencial, que te sientas

orgulloso de ellas y seas capaz de argumentarlas. Ser capaz

de responder al cómo surgió esa experiencia y cómo la lle-

vaste a cabo, en qué contexto y con qué recursos.

M. L.: También es importante adaptar el CV al contexto y a

la situación, personalizarlo. Además de los aspectos técnicos,

destacar, por ejemplo, que ha participado en determinados

proyectos, que ha publicado artículos, que ha participado en

un foro, etc., ayudan a la diferenciación. No tanto las aficio-

nes y los hobbies de uno, sino los aspectos que tienen que

ver con la posición a la que optamos. No dejaría de lado la

presentación, la organización y estructuración de los conte-

nidos en un formato sencillo, de fácil lectura en el que des-

tacamos aquello que nos interesa resaltar en cada caso con-

creto.

MOA es una consultora de RR. HH. y Management con más de

25 años de experiencia en España que pertenece a BPI Group,

cuyo objetivo es acompañar a sus clientes en el desarrollo de

sus proyectos de RR. HH., enmarcados en la gestión del empleo,

talento y cambio. Sus actividades se articulan en torno a tres

áreas de actividad: acompañar las reestructuraciones, potenciar

a las personas y dinamizar las organizaciones para mejorar su

eficiencia. Además, propone herramientas innovadoras que per-

miten anticipar y gestionar los requerimientos de las empresas

y preparan a las personas para asumir nuevas responsabilidades

y adaptarse a las necesidades de las organizaciones.

pharma-market.es 93

Es una elegante ciudad que se extiende a lo largo de una amplia bahía

con vistas al Mar Cantábrico. Su casco histórico reúne un conjunto

de nobles edificios que se alzan en medio de un increíble entor-

no natural de mar y montañas. Su tradición marinera y

comercial se une a una vocación turística centanaria que

tiene en la célebre playa de El Sardinero, en el Paseo

Marítimo y en la península de La Magdalena, sus mayores

atractivos. El acervo cultural de la capital se enriquece con

el paso del Camino de Santiago y con las vecinas Cuevas

de Altamira, ambos declarados Patrimonio de la

Humanidad.

Aquí queda patente la mezcla de sus diferentes vocaciones, tra-

dición marinera, comercial y turística. El origen de la ciudad se

relaciona con el Portus Victoriae fundado por los romanos. Sin embar-

go, el desarrollo urbano de la capital no llegaría hasta el siglo XI, fecha en

que comenzaría a crecer la villa al abrigo de la abadía de San Emeterio. De su nom-

bre en latín, Sancti Emeterii, procede el actual topónimo de Santander. Durante los siglos XVIII y XIX, la ciudad se convirtió en un

puerto mercantil clave para las rutas marítimas entre Castilla y las colonias americanas. A partir de mediados del siglo XIX,

Santander pasó a ser uno de los destinos turísticos veraniegos más selectos de la costa norte peninsular.

Ferias, Congresos y otros eventos

Med It VicenzaFecha: 18-19 abrilLugar: Vicenza (Italia)

Organiza: Fiera di Vicenza S.p.A. Información: info@vicenza.it

vicenza.it

ICSE Japan TokioFecha: 24-26 abril 2013Lugar: Tokio (Japón)

Organiza: UBM LiveInformación: icse@cmpi.biz

chpijapan.com

X Congreso Andaluz de Farmacia HospitalariaJaén 2013

Fecha: 24-26 abril Lugar: Jaén

Organiza: Sociedad Andaluza deFarmacéuticos de Hospitales yCentros

Información: Sociosanitarioscongresosafh.es

BIOMEDeviceFecha: 1 y 2 mayoLugar: Birmingham (Reino Unido)

Organiza: UBM CanonInformación: biomedinfo@ubm.com

canontradeshows.comg

Agenda

Tiempo L ibre y Agenda

Santander

Tiempo L ibre y Agenda

94 pharma-market.es

El Paseo de Pereda, con sus típicas casas de

miradores, y sus jardines constituyen un

exuberante bulevar que separa la franja

costera del casco antiguo santanderino. La

cercana Catedral es uno de los edificios

más antiguos de la capital, siendo su pri-

mitiva construcción del siglo XIII. En su

interior sobresale la tumba de Marcelino

Menéndez Pelayo, obra del escultor

Victorio Macho. Bajo el templo principal se

conserva la cripta de El Cristo, sobrio

recinto abovedado en el que se descubrie-

ron diversos hallazgos de la época romana.

Frente a la catedral se levanta la Plaza

Porticada, de estilo neoherreriano y rodea-

da de varios edificios públicos. Nos encon-

tramos en plena encrucijada de animadas

rúas (calles) comerciales como el Arrabal o

el Cubo. Una de estas calles conduce a la

plaza del Generalísimo, sede del

Ayuntamiento, colindante con el popular

mercado de la Esperanza, de estilo moder-

nista. La visita ha de continuar por el

Museo de Bellas Artes y la Casa-Museo de

Menéndez Pelayo, edificio declarado

Conjunto Histórico-Artístico.

El puerto y El SardineroDe vuelta a los jardines de Pereda, apare-

cen el Banco de Santander y el Palacete

del Embarcadero, edificio éste último con

excelentes vistas a la bahía. En ella se loca-

lizan el puerto pesquero y el Puerto Chico,

así como diversas dependencias maríti-

mas: la lonja, el muelle, la Comandancia de

Marina, etc.

En este lugar se dibuja una de las estam-

pas más típicas de Santander. A la imagen

de mansiones y edificios burgueses que

miran a la bahía se une la de otros edificios

de carácter cultural. Entre ellos destaca el

Palacio de Festivales, construido por

Francisco Javier Sáenz de Oiza y actual

BulmedicaFecha: 15-17 mayoLugar: Sofia (Bulgaria)

Organiza: Bulgarreklama Agency Ltd Información: glubenova@iec.bg

bulmedica.bg/

ISPOR 18th Annual International MeetingFecha: 18-22 mayo 2013 Lugar: Nueva Orleans (EE. UU.)

Organiza: International Society forPharmaeconomy

Información: info@ispor.orgispor.com/

Pricing - Profit Optimization Forum - LifeSciences

Fecha: 4-6 junio Lugar: Montreaux (Suiza)

Organiza: European Pricing PlatformInformación: pricingplatform.eu

XXIII Jornadas de Economía de la SaludFecha: 18-21 junioLugar: Santander

Organiza: Asociación de Economía de laSalud (AES)

Información: secretaria@aes.esaes.es

Agenda

pharma-market.es 95

sede del prestigioso Festival Internacional de Santander. El

Museo de Prehistoria y Arqueología, que recoge diversos hallaz-

gos prehistóricos, de entre los que destacan su colección del

Paleolítico, una de las más valiosas de Europa. Por último, el

Museo Marítimo del Cantábrico, uno de los más completos

de España dedicados al mar, descubre varios aspectos rela-

cionados con el Cantábrico: biología marina, historia maríti-

ma, etnografía pesquera, etc.

Gastronomía y alrededoresSantander posee en su gastronomía una particular mezcla de

ingredientes. Del mar proceden las características rabas

(calamares fritos), los bocartes rebozados (boquerones), y

mariscos frescos. El interior apor-

ta excelentes carnes de vacuno y

un plato emblemático en toda la

región, el cocido montañés (guiso

con alubias, carne y repollo). Los

postres pasan por la quesada

(pastel de queso) y los sobaos

pasiegos (a base de mantequilla,

harina y huevos).

Los amantes de la naturaleza

encontrarán en Cantabria un

impresionante patrimonio de

espacios protegidos. Entre los

lugares mejor conservados figu-

ran los Parques Naturales de

Oyambre, Peña Cabarga y Saja-

Besaya, si bien el más importante

es el Parque Nacional de Picos de

Europa, cuyo territorio es com-

partido con Asturias y Castilla y

León.

En las estribaciones de esta cade-

na montañosa se sitúa el Parador

de Fuente Dé. Entre las muchas

otras opciones de alojamiento

destaca también el Parador Gil

Blas, en Santillana del Mar, decla-

rada Monumento Nacional.

La tradicional ruta norte del Camino de Santiago recorre el lito-

ral cántabro, atravesando pintorescas localidades como Castro

Urdiales, Santoña, Suances, Comillas, San Vicente de la Barquera

o Santillana del Mar. A escasos kilómetros de esta localidad se

localizan las Cuevas de Altamira, que cuentan con la declaración

de Patrimonio de la Humanidad. Consideradas como la “Capilla

Sixtina del Arte Paleolítico”, contienen algunas de las pinturas

rupestres más importantes del arte cuaternario. Un moderno

edificio alberga las instalaciones del museo, donde se puede

admirar la neocueva, fiel réplica de los motivos pictóricos que

aparecen representados en la cueva original.

viajessakkara.com

L ibros y Publ icac iones

96 pharma-market.es

Autor: Benéitez Palomeque,EnriqueEditorial: Centro de Estudios Superiores de la Industria Farmaceutica (CESIF)Edición: 2012 Páginas: 1.056 Precio: 180 €

Autor: Adair, JohnEditorial: Kogan Page LtdEdición: 2010Páginas: 144Precio: 39.99 $ (precio Amazon)

Reseña:

El Dr. Enrique Benéitez Palomeque publica Cien

Procedimientos Normalizados de Trabajo, bási-

cos para la Industria Farmacéutica, una Guía

de Consulta de aplicación práctica. Se trata de

una herramienta indispensable para las

Industrias Farmacéuticas y Afines. La obra

tiene como objetivo ayudar a la implantación

de un sistema de trabajo adaptado a las

Normas de Correcta Fabricación de medica-

mentos, información necesaria para los distin-

tos departamentos, como dirección técnica,

control de calidad, dirección industrial, expedi-

ciones, fabricación, formación de personal,

ingeniería y mantenimiento y almacenes. Toda

la información relativa a esta nueva obra está

disponible en la página web

http://www.100pnts.com/

Reseña:

Aunque el liderazgo estratégico se ocupa fun-

damentalmente del futuro, se trata de un con-

cepto que hunde sus raíces en la Antigüedad.

La palabra ‘estrategia’ proviene del griego; los

antiguos atenienses escogían a sus strategoi o

comandantes militares. John Adair, experto en

liderazgo estratégico y creador del término en

los años 70, presenta información de valor

incalculable sobre la historia y las técnicas pro-

pias del liderazgo estratégico. Es un texto fun-

damental para los líderes interesados en el

desarrollo personal, la estrategia y la historia

antigua, y para quienes simplemente disfrutan

las citas y los aforismos sobre el liderazgo.

Autor: Govindarajan, Vijay; Trimble, ChrisEditorial: Harvard Business School Press Edición: 2010 Páginas: 240 Precio: 29.95 $ (precio Amazon)

Reseña:

Las compañías de todo el mundo están tratan-

do de innovar. Algunas les dan más tiempo

libre a sus empleados para que exploren nue-

vas ideas. El problema con este enfoque (inno-

vación = ideas) es que tiende a generar miles

de pequeñas iniciativas que no llevan a nada.

Otras compañías han detallado sus procesos

para integrar las nuevas ideas a los procesos de

ejecución. Sin embargo, este enfoque (innova-

ción = ideas + procesos) sólo genera mejoras

en los productos existentes. En realidad, las

empresas están para optimizar operaciones

diarias, no para innovar. Por tanto, la innova-

ción siempre entrará en conflicto con los pro-

cesos reproducibles y predecibles que le pro-

ducen dinero a la compañía. La solución está

en crear una alianza entre la innovación y

dichos procesos.

pharma-market.es 97

Autor: Holmes, ChetEditorial: PortfolioEdición: 2008Páginas: 272Precio: 24.95 $ (precio Amazon)

Reseña:

Para convertir nuestro negocio en una gran

máquina de ventas no tenemos que hacer

miles de cosas sino hacer doce cosas básicas

miles de veces. En otras palabras, el éxito

depende de hacer una y otra vez lo más ade-

cuado. En vez de adoptar la teoría gerencial de

moda, lo importante es que desarrollemos

estas doce destrezas progresivamente hasta

que cada aspecto del negocio funcione a la

perfección. La gran máquina de ventas tiene

que ver, no con trabajar más duro, sino más

astutamente. Podemos mejorar la compañía si

nos comprometemos a trabajar una hora dia-

ria más en nada más que tratar de que el nego-

cio sea más efectivo.

Autor: Mattson, David Editorial: Pegasus CommunicationsEdición: 2009Páginas: 208Precio: 24.95 $ (precio Amazon)

Autor: Krogerus Mikael; Tschappeler, RomanEditorial: W. W. Norton Company Edición: 2012 Páginas: 176Precio: 17.95 $ (precio Amazon)

Reseña:

Desde los inicios de su carrera, el experto en

ventas y fundador del Sandler Training

Institute David Sandler observó que algunos

vendedores trabajaban duro y apenas cerraban

algunas ventas mientras que otros casi siem-

pre tenían éxito. ¿Por qué dos vendedores que

venden lo mismo en el mismo mercado obtie-

nen resultados tan distintos? ¿Acaso los gran-

des vendedores nacen con un don especial?

¿Están mejor preparados? ¿Tienen más expe-

riencia? ¿Tuvieron la suerte de encontrarse en

el lugar preciso? No, simplemente entienden

cómo funcionan las relaciones humanas. Fue

así que Sandler creó sus 49 reglas para vender

y que ahora nos presenta David Mattson, CEO

del Sandler Training Institute.

Reseña:

Todos los días tenemos que tomar decisiones

sobre los más variados temas: desde lo que

vamos a almorzar hasta resolver una disputa

con un colega. Sin embargo, es muy común

que caigamos presa de trampas cognitivas,

falacias lógicas o creencias erradas a la hora de,

por ejemplo, buscar la manera de motivar al

equipo o de buscar un método para trabajar

con mayor eficacia.

Fuente de información: resumido.com

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