pharma market 52

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N 0 52 PHARMA MARKET

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Health & Medicine


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La Revista del Sector Farmacéutico con información de valor para la toma de decisiones estratégicas

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Page 1: Pharma Market 52

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Page 2: Pharma Market 52
Page 3: Pharma Market 52

Enfocarse en el paciente aportando valor a través de lainnovación, palanca clave para salir de la crisisEnrique Garrido, Director de la revista Pharma Market

En unos momentos en los que la reducción del gasto farmacéutico público a tra-

vés de oficinas de farmacia dentro de tres años se situará en cifras similares a las

de hace 14 años, y en las que se prevén caídas de hasta el 3% en el ámbito hos-

pitalario, es vital para el Sector generar riqueza y garantizar la sostenibilidad del

Sistema Sanitario público aportando valor mediante la innovación, aunque tal y

como se apunta en el Informe IBAC 3.5, en este sentido, “sigue haciendo falta una

apuesta decidida por parte de la Administración y los fondos de inversión privada”.

La innovación será de nuevo uno de los aspectos

clave junto con el criterio clínico en la enfermedad

e indicación/es de registro a la hora de que el

Informe de Posicionamiento Terapéutico de los

Medicamentos (IPT) decida si el medicamento se

financia o no, y en qué casos.

Desde la visión de Market Access se propone tra-

bajar conjuntamente responsables sanitarios e

Industria Farmacéutica en el Value – Driven Drug

Development para ser más eficientes en el

desarrollo de los fármacos, reducir el coste del programa de desarrollo y generar

evidencia de “acceso”.

Destinar dentro de los Planes de Marketing recursos para “analizar y realizar

estudios sobre adherencia terapéutica” es un paso hacia adelante en ese cambio

estratégico enfocado en el paciente, además de ser una decisión que implica a

todos los profesionales del Sector Sanitario. Por eso, Invertir en Adherencia es

ahorrar. Ahora bien, este enfoque en el paciente debe ser planificado según una

estrategia multicanal, en la cual no todos los canales son válidos para todos los

clientes. Es decisivo saber elegir el más idóneo y el momento más oportuno para

de esta manera poder aportarle soluciones de valor que le satisfagan.

“Debemos plantearnos que crear el compromiso con los clientes hoy requiere

involucrar a toda la organización... Ahora todos somos marketing”.

Deseamos que les guste este número y les animamos a seguir colaborando con

nosotros.

pharma-market.es 3

Editoria l

Page 4: Pharma Market 52

Sumario

4 pharma-market.es

ALMARZA CALLEJAS, ConchaMarketing & ServicesDirectora IMS

BENÉITEZ PALOMEQUE, Manuel Director General de CESIF

CASADO GOMEZ, Miguel ÁngelPharmacoeconomics & Outcomes Research Iberia

MUGARZA BORQUE, Fernando Director de Comunicación Corporativa Grupo Zeltia

QUINTANILLA GUERRA, Francisco Director General de Faes Farma

PEY, Jaume Director General de ANEFP

RIBERA CASADO, José ManuelCatedrático Emérito de Geriatría de la UCM

RODRÍGUEZ BARRERA, Mercedes Vocal de PLGS Pharmaceutical Licensing Group Spain

RODRÍGUEZ DE LA CUERDA, Ángel Luis Director General de AESEG

ROMERO HEREDIA, FernandoComisión de Marketing AEFI

TAPIAS XIRAU, GloriaFundadora del Grupo RI&MA

TARRÉS FERRÁN, MontserratPresidenta de ACOIF

Editorial 3

Actualidad 6

INSTITUCIONALES (FARMAINDUSTRIA Y ASEBIO) 10

RI&MA (Relaciones Institucionales y Market Access) 14- “Early Market Access: caminando juntos en la definición de Valor de los medicamentos”, G. Tapias, C. Mella y M. J. Chincolla

OAT (Observatorio de la Adherencia al Tratamiento) 18 ¡- Entrevista a Isabel Vallejo, Vicepresidenta de FEFE

ACOIF (Asociación de Profesionales de la Comunicación de la Industria Farmacéutica) 22- “Comunicación Interna: un valor seguro en el que invertir”, C. Gómez de la Hoz, Responsable Vocalía Comunicación Interna

Especial 26- Presentación del Informe IBAC 3.5

Market Access 30-”Nuevas iniciativas para garantizar la sostenibilidad del SNS: incertidumbres y reflexiones”, M. de Cambra (MENARINI)

Marketing 36- Desayuno de Redacción. Especial Marketing Multichannel

Com

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Edit

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Page 5: Pharma Market 52

pharma-market.es 5

La empresa editora declina toda responsabilidad

sobre el contenido de los artículos originales y las

inserciones publicitarias, cuya total

responsabilidad es de sus correspondientes

autores. Prohibida la reproducción total o parcial,

por cualquier método, incluso citando

procedencia, sin autorización previa de CESIF S.A.

Todos los derechos reservados.

-“¿Debemos aplicar nuevas herramientas de marketing?” (II PARTE), X. Olba (SANOFI IBERIA)-”Marketing es evolución”, J. Cárdenes (SHIRE)

Médico y MSL 56- “Papel del Medical Affairs en el actual entorno farmacéutico”, A. Fernández (TAKEDA)- Entrevista a Elisa Salas, MSL de LILLY

RR. HH., formación, desarrollo y evaluación 64- Entrevista a Telva Arroyo, Directora de RR. HH. de MERCK

Comercial 68- “La venta con PNL (Programación Neurolingüística), C. Salas (BRICKFARMA)- Entrevista a Teresa Sánchez, Brand Manager de TAKEDA

Business Development 76- “Desarrollo de Negocio en un nuevo entorno”, J. Varela (MERCK)

La Brújula: Análisis de Cambios y Tendencias en Farma 80- “La Adherencia Terapéutica: una decisión del paciente que implica a todos los profesionales del Sector Sanitario”,

A. M. Arboleda y K. Perry (ATLANTIS HEALTHCARE)- “Uso real de dispositivos móviles entre los médicos españoles”, N. Noel y M. Detry (EC-EUROPE)

Tiempo Libre, Agenda y Libros 92

DIRECCIÓNEnrique GARRIDO AYLLÓN [email protected]

REDACCIÓNSonkyong CHO KIM (Redactora Jefe)[email protected]

PUBLICIDADCarolina [email protected]

MARKETINGManuel BENÉITEZ DENIADaniel MUÑOZ HOLMAN [email protected]

ATENCIÓN AL CLIENTEAna [email protected]

FOTOGRAFÍAOlivia DENIA LOMBARDERO

PRODUCCIÓN GRÁFICALucimagen S.L.U. [email protected]

EDICIÓN Centro de Estudios Superiores de la IndustriaFarmacéutica S.A.C/ General Álvarez de Castro 41 / 28010 MadridTel.: +34 91 593 83 08 / Fax: +34 91 297 78 37

IMPRESIÓNEdiciones Digitales Integradas S.L.Avd. de la Industria nº13Tres Cantos - [email protected]

DEPÓSITO LEGAL M 13485-2006ISSN: 1886-161X

Staf

f

Page 6: Pharma Market 52

Actual idad

6 pharma-market.es

CESIF convoca un Programa Abierto de Especialización en ProjectManagement en Investigación Clínica

CESIF (Centro

de Estudios

Superiores de

la Industria

Farmacéutica)

impartirá la I

Edición del

P r o g r a m a

Abierto de Especialización Project

Management en Investigación

Clínica. Curso para la Obtención de la

Certificación en PMP® (Project

Management Professional) adaptado

a la Investigación Clínica. Alineado

con el PMBOK® del PMI® (Project

Management Institute) 5ª Edición, en

Madrid los días 27 de septiembre;

4, 18 y 25 de octubre; y 8 de

noviembre de 2013.

Este Programa Abierto de

Especialización está dirigido a todos

los Profesionales vinculados con pro-

yectos, especialmente en el ámbito

de la Investigación Clínica, tanto en

Laboratorios Farmacéuticos, CROs,

como Centros de Investigación que

deseen tener la mejor Formación

para obtener la Certificación de

PMP® en el menor tiempo posible:

Gestores y Directores de Proyecto

(Project Managers y Project

Directors), Clinical Study Managers

(CTMs), Project Leaders (PLs), Lead

CRAs / Senior CRAs (LCRAs / SCRAs),

Directores de Departamentos impli-

cados en la Investigación Clínica (PM

y CTM Line Managers, VPs),

Directores de Programa (Program

Managers), CRA Managers (CRAMs) y

Coordinadores y Médicos

Investigadores en Plataformas de

investigación y Ensayos Clínicos.

En los últimos años, el Gestor de

Proyectos (Project Manager) se ha

convertido en un rol cada vez más

reconocido y solicitado por gran

parte de las empresas. Debido a ello,

han surgido diferentes modelos de

estandarización de la profesión y se

han creado certificaciones en

Gestión de Proyectos (Project

Management) asociadas a los distin-

tos estándares existentes. La

Certificación Internacional más

extendida y de mayor desarrollo es la

de PMP®, otorgada por el PMI®.

Obtener esta certificación requiere,

aparte de los conocimientos deriva-

dos de la propia experiencia durante

la participación en proyectos, una

forma nueva de pensar que permita

incorporar fácilmente dichos conoci-

mientos, siendo muy recomendable

preparar el examen de certificación

con la guía de expertos ya certifica-

dos, de forma que se rentabilice el

esfuerzo y se minimice la tasa de

abandono.

Por otro lado, la mayoría de los cur-

sos de preparación para la obtención

del PMP® están orientados a profe-

sionales de sectores no relacionados

con la Industria Farmacéutica y aún

menos con los Ensayos Clínicos.

Teniendo en cuenta que el Desarrollo

de Medicamentos se realiza median-

te proyectos de investigación desde

hace décadas, viene siendo necesaria

la preparación de la certificación de

una forma “adaptada” a las especifi-

cidades de los Ensayos Clínicos,

cuyas características los hacen pro-

yectos especialmente complicados:

ambiente internacional, comunica-

ciones virtuales, diferencias cultura-

les, fuerte regulación y un largo etc.

Por eso, CESIF convoca este primer

curso en España de preparación para

la obtención del PMP® adaptado a

las necesidades de los profesionales

de la Investigación Clínica.

Objetivos del PAE

- Adquirir una sólida formación en

Gestión de Proyectos específica-

mente vinculados con

Investigación Clínica como parte

del desarrollo profesional de los

participantes.

- Facilitar la aplicación inmediata de

los conocimientos adquiridos a la

actividad profesional de los partici-

pantes.

- Conseguir una rápida asimilación y

preparación para la consecución de

la acreditación y calificación final

en el examen de obtención del

PMP®.

Para más información:

http://www.cesif.es

Page 7: Pharma Market 52

pharma-market.es 7

El Colegio Oficial de Farmacéuticos

de Madrid, la Cámara de Comercio

Alemana para España (AHK) e

International Formation Center

(IFC) han firmado un convenio de

colaboración para captar, seleccio-

nar y formar a farmacéuticos espa-

ñoles que deseen trabajar en el sec-

tor farmacéutico de Alemania.

La jornada contó con la participa-

ción de cerca de 40 profesionales

que mostraron su interés por los

perfiles de empleo más demandados

en el mercado alemán, las posibili-

dades de proyección en el sector o

los requisitos mínimos para partici-

par en esta experiencia. Gracias al

convenio firmado el pasado 24 de

junio, la AHK se ha comprometido a

fomentar las relaciones comerciales

entre España y Alemania, en este

caso concreto, dirigidas a poner en

contacto a los farmacéuticos

españoles y las empresas del sec-

tor farmacéutico alemán.

De esta forma, el IFC aportará la

metodología, el profesorado y el

soporte material necesario para el

buen desarrollo de los cursos que, en

un plazo de cuatro meses, dotarán a

los alumnos de conocimientos de

alemán con un diploma acreditativo

de nivel B1 -incluyendo un módulo

de lenguaje técnico farmacéutico-,

cultura y forma de vida alemanas,

así como del mercado de trabajo,

que les permita una mejor y más

rápida incorporación al entramado

productivo alemán.

Por su parte, el COFM se responsa-

bilizará de la captación de farma-

céuticos interesados en recibir esta

formación y pondrá sus infraestruc-

turas y aulas a disposición de los

cursos.

COFM y Alemania firman un acuerdo de colaboración para quefarmacéuticos españoles puedan trabajar en Alemania

El Gobierno vasco comienza a aplicar el copago farmacéutico

El Gobierno vasco empezó a aplicar

el copago farmacéutico a partir del 1

de julio, en cumplimiento del auto

del Tribunal Constitucional que sus-

pendió el decreto del Ejecutivo autó-

nomo que pretendía evitarlo. Las

aportaciones derivadas del copago

farmacéutico se situarán, según las

primeras estimaciones del Ejecutivo

vasco, entre los 16 y los 20 millones

de euros anuales. 

A diferencia con lo que ocurre en

otras comunidades autónomas, en el

País Vasco, las personas que lleguen

al tope de aportación no tendrán que

adelantar más dinero y esperar pos-

teriormente a su reembolso. De esta

forma, los perceptores de las pensio-

nes más bajas pagarán un máximo de

ocho euros al mes y, en ningún caso,

tendrán que hacer aportaciones por

encima de esa cantidad".

Aplicación

Las rentas por debajo de los

18.000 € anuales seguirán coste-

ando, como hasta ahora, el 40% de

los medicamentos adquiridos con

receta oficial, y, desde esa cifra hasta

los 100.000 €, tendrán que costear

el 50%. Quienes superen los 100.000

€ de renta anual tendrán que abonar

el 60%.

En el caso de las personas pensionis-

tas, con carácter general, pagarán el

10% del precio del medicamento,

con un tope mensual por persona

establecido en función de su renta.

Quienes  perciban menos de 18.000

€ pagarán un máximo de 8,14 € al

mes por persona. Si la pensión oscila

entre 18.000 y 100.000 €, un tope

de 18,32 € al mes, en el caso de ren-

tas por encima de 100.000 €, el tope

se establece en 61,08 € por persona

y mes.

Page 8: Pharma Market 52

Actual idad

8 pharma-market.es

Más de la mitad de los pacientes (53,6%) realiza búsque-

das en internet sobre temas de salud. Si bien, sólo el

22,6% tiene en cuenta esta información a la hora de

tomar decisiones sobre su salud, mientras que el 22,1%

consulta los datos con su médico de familia. Así lo refle-

jan los resultados de un estudio que ha analizado las

características del paciente que usa internet para cuestio-

nes de salud, presentado en el 33º Congreso Nacional de

la Sociedad Española de Medicina de Familia y

Comunitaria (semFYC), celebrado el pasado 8 de julio en

Granada.

Del estudio, que se ha realizado sobre 418 personas, tam-

bién se desprende que el perfil del paciente que busca

información en internet corresponde al de una perso-

na joven, con una media de 39 años y estudios supe-

riores. Asimismo, el 78,6% desea que su médico de fami-

lia le asesore sobre cómo realizar este tipo de búsquedas

de modo correcto.

Beatriz Jiménez, una de las autoras del estudio, afirmó:

“Las redes sociales y el paciente 2.0 hacen que nuestras

decisiones médicas como facultativos y nuestro nivel de

formación sea sometido de forma continua a valoración.

Por tanto, es imprescindible la actualización constante

por parte del personal sanitario para poder garantizar la

calidad del sistema y dar respuesta a un paciente que

forma ya parte activa de su salud y de las decisiones

médicas”.

A la hora de buscar información sobre salud en la web,

tanto hombres como mujeres lo hacen sobre todo por

temas relacionados con los síntomas de las patologías

(67,9%), seguido de consultas sobre tratamientos y efec-

tos secundarios (46,4%), nutrición (34,8%), terapias alter-

nativas (28,6%), pronóstico y complicaciones (27%).

Más de la mitad de los pacientes busca informaciónsobre salud en internet

AESEG y la UFV firman unacuerdo para fomentar la laborde divulgación científico -académicaLa Asociación Española de Medicamentos Genéricos

(AESEG) ha firmado un convenio de colaboración con la

Universidad Francisco de Vitoria para apoyar y fomentar la

labor de divulgación científico-académica en el marco de

la universidad española. Así, ambas instituciones estable-

cen un plan de actuación científico-técnico conjunto con

la finalidad de promover y fomentar sus fines, estable-

ciendo para ello una cooperación recíproca en actividades

de interés común.

El director general de AESEG, Ángel Luis Rodríguez de la

Cuerda, recordó que el ámbito académico y la divulgación

científica son dos aspectos de "gran relevancia" dentro del

plan estratégico de la patronal AESEG. "A través de la

firma de este convenido materializaremos la cooperación

con la Universidad Francisco de Vitoria con nuestra parti-

cipación en actividades de formación y difusión científica

en el ámbito de la sociedad española".

Entre otras actividades, la patronal AESEG participará en

cursos de especialización, seminarios de actualización

y másters, así como en el apoyo de actividades de

divulgación cuando sea requerido y acordado entre

ambas instituciones. Asimismo, ambas podrán proceder al

intercambio de publicaciones y colaboración técnica en la

realización de informes, dictámenes, estudios, proyectos y

publicaciones sobre aspectos concretos que incidan en el

desarrollo y la aplicación de la normativa del sector far-

macéutico.

"Gracias a esta firma, la AESEG y la Universidad Francisco

de Vitoria se podrán prestar asesoramiento, información,

ayuda y apoyo mutuo en cuantos asuntos sean de interés

común en el marco del convenio", afirmó el representan-

te de la Universidad Francisco de Vitoria, Fernando Caro.

Page 9: Pharma Market 52

pharma-market.es 9

AstraZeneca ha anun-

ciado el nombramiento

de Alfonso Rodríguez

Álvarez como nuevo

director de Relaciones

Institucionales y Acceso

al Mercado de la com-

pañía en España.

Rodríguez Álvarez, se

convierte de esta mane-

ra en el responsable de

las áreas de Acceso al

Mercado, Precios y

Health Economics.

Previamente desempeñó el cargo de Coordinador

Nacional de Relaciones Institucionales en Roche

donde desarrolló proyectos estratégicos junto con las

autoridades sanitarias para las áreas de atención pri-

maria, anemia y oncología, entre otras.

En cuanto a su experiencia en el sector público,

Alfonso ha ocupado puestos de gran relevancia para

nuestro sistema sanitario nacional a través de su labor

en el Ministerio de Sanidad como el de Subdirector del

Área de Reembolso y Uso Racional de los

Medicamentos y Dispositivos Médicos, Asesor

Técnico de la Subdirección de Asistencia Farmacéutica

y beneficios o Jefe del departamento de gestión de

beneficios farmacéuticos, entre otros muchos.

Alfonso Rodríguez Álvarez, nuevo director de RR. II. y Accesoal Mercado de AstraZeneca

Para más información visite nuestra página web

Thorsten Poehl es nombrado Director General deBoehringer Ingelheim España

Nom

bram

iento

s

Desde el pasado 1 de

junio, Thorsten Poehl ejer-

ce como Director General

de Boehringer Ingelheim

España en sustitución

Albert Ros, quien pasa a

ser Jefe de la División

Corporativa PM JUSAC

(Japón, USA, Australia,

Nueva Zelanda y Canadá)

con base en Ingelheim,

Alemania.

Thorsten Poehl estudió Administración de Empresas

y Economía en la Universidad de Münster

(Alemania) y en la Universidad de Pau y Pays de

l'Adour (Francia), obteniendo el diploma en

Administración de Empresas. En el año 1992 inicia

su trayectoria profesional como International

Product Manager de B. Braun Aesculap, en Alemania.

Posteriormente, en 1993 se incorpora en Boehringer

Ingelheim donde asume responsabilidades dentro

del área de marketing en Alemania y Brasil. Su

carrera ascendente dentro de la compañía, le lleva a

ocupar el cargo de Director General de las sedes de

Boehringer Ingelheim en Ecuador, Noruega y

México. Desde mediados de 2010, asumía la posi-

ción de Jefe de la División Corporativa para la

Gestión Global del Talento en la central de

Alemania.

Page 10: Pharma Market 52

Farmaindustr ia

10 pharma-market.es

La Asamblea General de Farmaindustria aprueba susCuentas y su Memoria Anual de actividades

Farmaindustria cele-

bró el pasado 20 de

junio su Asamblea

General Ordinaria en

Barcelona en el transcurso de la cual fueron aprobadas la

Memoria Anual de actividades de la Asociación y las Cuentas

del pasado ejercicio, y el Presupuesto para el actual.

En su discurso ante la Asamblea, la presidenta de

Farmaindustria, Elvira Sanz, se refirió a la compleja coyuntu-

ra que atraviesa actualmente el sector farmacéutico en

España, consecuencia de la crisis económica general, y de las

distintas medidas de reducción del gasto farmacéutico adop-

tadas por el Gobierno y las comunidades

autónomas, con la consecuente caída del

mercado y el lógico clima de desconfianza

del sector hacia las instituciones.

En concreto, explicó que el Real Decreto-ley

16/2012 así como los tres anteriores

(4/2010, 8/2010 y 9/2011) han provocado

una reducción del gasto farmacéutico

público a través de oficina de farmacia

sin precedentes. “Hemos llegado a un valor

que es tres cuartas partes de lo que era en

mayo de 2010 —máximo histórico—; y

acabaremos 2013 con una contracción del

gasto en farmacias del orden del 30%.

Dentro de tres años, sin medidas adicionales,

en este segmento llegaremos a cifras com-

parables con las de 2002, un salto atrás en el tiempo de 14

años”, señaló.

A esto sumó las reducciones en el ámbito hospitalario, puer-

ta natural de entrada del mayor número de fármacos inno-

vadores, partida que, tanto en 2011 como en 2012, apenas

creció y para la que se prevén caídas de hasta el 3% hasta

2016.

La presidenta alertó sobre las consecuencias que todo

ello está teniendo para las compañías farmacéuticas,

que se están descapitalizando, reduciendo su capaci-

dad de inversión en I+D+i, perdiendo músculo para

emprender el camino de la internacionalización y

teniendo que llevar a cabo recortes en materia de

empleo. No obstante, y a pesar de recalcar la situa-

ción extrema a la que ha llegado el sector, puso de

manifiesto el potencial que esta Industria sigue

teniendo para aportar en el proceso de construcción

de un nuevo modelo productivo para España y en su

colaboración con los esfuerzos del Gobierno por

garantizar la sostenibilidad del sistema sanitario.

“Nuestra contribución a la sostenibilidad del SNS es

incuestionable, pero nuestra aportación ha sido muy

elevada y ya no hay más margen para nuevos sacrifi-

cios, salvo los derivados de las medidas ya adopta-

das”, afirmó, advirtiendo de que no se puede seguir

actuando en la esencia de este sector, que es la inno-

vación, ni cercenando su mercado natural actuando

sobre los productos más novedosos.

Page 11: Pharma Market 52

En este sentido, e insistiendo en que el gasto farmacéutico ha

dejado de ser un problema para las arcas públicas, hizo hin-

capié en la necesidad de agilizar la aprobación de nuevos

tratamientos, alineando tiempos a los estándares europeos

y utilizando un procedimiento objetivo, transparente y pre-

decible, que respete los principios internacionales de evalua-

ción terapéutica, así como frenando el establecimiento de

nuevas barreras de acceso a la innovación por parte de las

comunidades autónomas y garantizar así la equidad en todo

el territorio nacional en materia de prestación farmacéutica.

Asimismo, expresó su confianza en, por un lado, poder dise-

ñar un escenario de estabilidad y certidumbre regulatorias

para los próximos años que permita compatibilizar la soste-

nibilidad de las cuentas públicas, con un acceso de los pacien-

tes a las innovaciones y un desarrollo de la actividad empre-

sarial; y, por otro, en la puesta en marcha de un instrumento

que posibilite el cobro automático de la deuda, y resolver así,

de forma definitiva, el problema de la demora en los pagos

que afecta a los hospitales públicos.

“Ha llegado el momento de construir, de generar riqueza, de

consolidar, garantizando la viabilidad de nuestro sistema sani-

tario público, pero garantizando también el acceso de los

españoles a los mejores tratamientos disponibles, los que

curan enfermedades, los que mejoran su vida notablemente y

los que nos permiten seguir avanzando por la senda de la

investigación” concluyó Elvira Sanz, resaltando las señas de

identidad del sector farmacéutico—innovación, calidad, com-

petitividad, flexibilidad— como herramientas de trabajo úti-

les para lograr un trato justo y equilibrado de las

Administraciones Públicas y que esta industria pueda recupe-

rar una posición dinamizadora en la economía española.

Por último, destacó la positiva relación y el grado de entendi-

miento alcanzado con el Ministerio de Sanidad, y el apoyo que

el sector ha encontrado tanto en la figura de su titular, Ana

Mato, como en el resto de su equipo.

farmaindustria.es

Page 12: Pharma Market 52

ASEBIO

12 pharma-market.es

El peso de la biotecnología en la economía española se duplica durante los años de la crisis

La Asociación

Española de

B i o e m p r e s a s

(ASEBIO) presentó el

pasado 3 de julio en la sede del CSIC el Informe Anual ASE-

BIO 2012 que recoge los últimos datos del sector biotec-

nológico español, acto que contó con la presencia de la

Secretaria de Estado de Investigación, Desarrollo e

Innovación, Carmen Vela Olmo. Entre los datos que más

destacan de este Informe se encuentra el peso de la factu-

ración de las empresas (dedicadas a la biotecnología y las

que se declaran usuarias) en el PIB español, que en 2011 ya

alcanzaba el 7,15%. La evolución en los años de la crisis,

desde 2008, ha sido espectacular, ya que por entonces,

suponía el 2,98%. Este porcentaje, unido al del crecimiento

del 23,7% del empleo hasta los 202.250 trabajadores en

2011, presentan un sector en plena evolución, capaz de cre-

cer en momentos difíciles.

Además, destaca el aumento de la cifra de negocios del sec-

tor, que alcanzó los 76.069 millones de euros en 2011, el

26,5% más respecto al año anterior, según datos del módu-

lo de biotecnología de la Encuesta sobre Innovación

Tecnológica en las empresas 2011 del Instituto Nacional de

Estadística recogidos en el Informe ASEBIO 2012.

En relación a la cifra de negocios, un 59,6% del total se atri-

buye a las empresas que consideran que la biotecnología es

una línea de negocio secundaria, mientras que un 29,93%

es generado por empresas donde la biotecnología supone

una herramienta necesaria para la producción y el 10,4%

restante tiene que ver con las empresas estrictamente bio-

tecnológicas.

El importante incremento de la facturación durante este

año tiene que ver con la incorporación de la biotecnolo-

gía a la actividad de grandes grupos industriales que,

hasta la fecha, no habían afirmado que realizaban activida-

des con esta tecnología. El número de empresas que reali-

zan actividades relacionadas con la biotecnología ascendió

a 3.025 en 2011, con una tasa de crecimiento del 76,4%.

De ellas, 660 empresas han desarrollado la biotecnología

como actividad principal y/o exclusiva, lo que supone un

aumento del 7% respecto al año anterior.

Sin embargo, a pesar de estos datos positivos, para estas

660 empresas los ratios de facturación, empleo e inversión

han descendido ligeramente. Este hecho muestra un cam-

bio de tendencia que preocupa al sector, y que en opinión

de ASEBIO, se explica por la dificultad de acceso a financia-

ción pública y privada. La patronal solicita políticas públicas

que acompañen a la consolidación del sector y lamenta la

pérdida de algunos instrumentos estatales y autonómicos

que estaban resultando útiles, como los promovidos desde

Genoma España.

Los primeros síntomas de este posible cambio de tendencia

son los datos negativos y preocupantes de la inversión

interna privada en I+D en biotecnología que ascendió a 537

millones de euros en 2011, un 5,3% menos que el año

anterior, lo que contrasta con el aumento de esta partida

del 11,2% registrado en 2010. El gran esfuerzo en I+D que

están haciendo las empresas que utilizan la biotecnología

en su negocio se está viendo afectado por la coyuntura eco-

nómica y por la escasez de financiación que ha provoca-

do que las empresas destinen menos fondos a esta par-

tida, básica para mantener nuestro nivel de innovación. Esta

caída es la primera en los últimos diez años, en los que

hemos llegado a tener crecimientos del 31,8% en 2005 o

del 46,6% en 2006.

La presidenta de ASEBIO, Regina Revilla, afirmó: “La biotec-

nología se encuentra en la encrucijada de un entorno de

cambio tecnológico, demográfico, económico y social. En

este contexto, con un flujo de capital privado todavía insu-

ficiente, necesitamos más que nunca el apoyo de la

Page 13: Pharma Market 52

pharma-market.es 13

Administración pública,

porque nunca hemos esta-

do tan próximos al éxito,

pero tampoco hemos visto

nunca tan de cerca la posi-

bilidad del colapso de

muchos proyectos técnica

y económicamente compe-

titivos, pero que necesitan

acceso a financiación, un

entorno regulatorio estable

y sensible a la innovación y los incentivos adecuados.”

La Fundación Parque Científico de Madrid, en colaboración

con ASEBIO, ha identificado, en el conjunto de España,

1.064 patentes en el sector biotecnológico en 2012, lo cual

representa un incremento del 15,4% con respecto al año

2011. El 72,37% de las patentes corresponden a solicitudes

presentadas y el 27,6% a concesiones. El sector empresarial,

con un 31% de las patentes, fue el principal agente que

patenta en España, seguido de la universidad (18%) y de los

Organismos Públicos de Investigación (12%). CIMA es la

entidad más activa en 2012, con 19 solicitudes y 8 conce-

siones, seguido por Laboratorios Esteve, que pasa de la ter-

cera a la segunda posición, desplazando a Lipotec a la ter-

cera posición. Conviene destacar a la empresa Almirall, que

este año pasa a la cuarta posición del ranking con 9 solici-

tudes y 6 concesiones y a Inkemia IUCT Group en quinta

con 12 solicitudes y 2 concesiones.

En cuanto a las publicaciones científicas de empresas

españolas en distintas revistas relevantes, se han computa-

do un total de 248 impactos en 2012, un 76% más respec-

to al año anterior (en 2011 el crecimiento fue del 6%), cuya

titularidad corresponde a 41 entidades. MSD pasa este año

a ocupar la primera posición con 43 publicaciones, seguida

por PharmaMar (Grupo Zeltia) con 30.

En 2012, se registraron un total de 213 alianzas (un 90%

más), de las que el 60% se hicieron con el sector público, el

44,13% con empresas biotec y el 23,94% con una empre-

sa usuaria. En cuanto al número de productos lanzados el

año pasado, se contabilizaron 132 nuevos productos y ser-

vicios en el mercado, con un crecimiento del 100% respec-

to a 2011. Además, se crea-

ron 64 nuevas empresas

biotecnológicas, mante-

niendo casi el mismo nivel

que en 2011.

Entre las operaciones lle-

vadas a cabo por parte de

entidades privadas, desta-

can en el último año las

ampliaciones de capital

protagonizadas por Genmedica Therapeutics (12 millones de

euros), TiGenix (6,7 millones), AB-Biotics (cinco millones de

euros), nLife Therapeutics (cinco millones de euros) y Neol

Biosolutions (cuatro millones de euros), las adquisiciones de

Grifols de VCN Bioscience y Araclon Biotech y las salidas al

MAB de Bionaturis e Inkemia IUCT Group.

En el Índice ASEBIO/Vivia Biotech, aparecen como los facto-

res mejor valorados este año para el desarrollo del sector

biotecnológico en el país el nivel formativo de los trabaja-

dores y la disponibilidad de personal cualificado en el mer-

cado laboral. En cuanto a los factores dificultadores, aparece

con la mayor puntuación el apoyo de la administración

pública y la coyuntura económica. En el caso del apoyo de la

administración pública al sector biotecnológico, ha sufrido

una fuerte caída en su puntuación, del 21% con respecto al

año 2011.

Por tercer año consecutivo, las empresas asociadas a ASEBIO

consideran la internacionalización como su prioridad para

el año 2013, seguida por la adquisición de conocimientos y

tecnologías y por aliarse con otra empresa usuaria.

El 89% de los socios de ASEBIO realizó alguna actividad

internacional en 2012, cifra algo superior a la de 2011. La

actividad que mayor crecimiento experimenta es el “licen-

sing out”, que pasa del 21% al 44%. Hay que destacar el

importante aumento de la implantación exterior de nuestras

empresas, pasando de tener 64 entidades en 26 países en

2009 a 136 en 41 países de los cinco continentes en 2012.

asebio.com

En cuanto a las publicaciones científicas

de empresas españolas en distintas

revistas relevantes, se han computado un

total de 248 impactos en 2012, un 76%

más respecto al año anterior (en 2011 el

crecimiento fue del 6%), cuya titularidad

corresponde a 41 entidades

Page 14: Pharma Market 52

RI&MA

14 pharma-market.es

Early Market Access: caminando juntos en la definición de VALOR de los medicamentosGloria Tapias, Directora de Relaciones Institucionales de Ipsen PharmaCarolina Mella, Gerente Regional de Relaciones Institucionales de Bristol-Myers SquibbMª José Chincolla, Head of Market Access de Esteve

Administraciones Sanitarias e Industria

Farmacéutica estamos siendo protagonistas

en el sector salud de la crisis económica glo-

bal. Las consecuencias más limitantes son las

medidas de austeridad financiera que ambos nos hemos visto obligados a aplicar a

nuestros negocios.

En este escenario se están generando una serie de medidas de restricción de la pres-

cripción (algoritmos de decisión terapéutica, políticas de intercambio terapéutico,

evaluaciones de Comités, subastas…) tendentes a “replantear y reposicionar” los fár-

macos innovadores a nichos de prescripción alejados y mucho más acotados que

aquellos para los que fueron diseñados sus ensayos clínicos y posteriormente apro-

badas sus fichas técnicas.

En la década de los 90, las compañías farmacéuticas podían garantizar el éxito de

un lanzamiento, en tanto en cuanto se pudiera demostrar que el medicamento era

seguro y efectivo. Hoy los responsables sanitarios quieren pruebas de que los nue-

vos medicamentos son más seguros, más eficaces y con unos costes asociados en

línea a los estándares de tratamiento por patología ya en el mercado. Su disponibi-

lidad a pagar es directamente proporcional al VALOR incremental percibido de

cada innovación. El resultado es que muchos medicamentos no pueden obtener un

acceso a los mercados para los que han sido desarrollados, ni aspirar a una tasa de

retorno de la inversión aceptable.

Entre 1998-2008 el NICE (National Institute for Health and Care Excellence, Reino

Unido) concedió el acceso restringido, o incluso nulo, a casi el 60% de las innova-

ciones presentadas. En esta misma línea en Alemania, IQWiG (Institut für Qualität

und Wirtschaftlichkeit im Gesundheitswesenis, Alemania) desde su creación en

2004, ha clasificado al 70% de los medicamentos evaluados como de “beneficio no

demostrado”. En España tenemos varios ejemplos en este sentido.

La insatisfacción está servida: las unidades de Market Access hemos de poner los

mecanismos a funcionar y conjuntamente con los equipos científicos, marketing y

regulatorio de las compañías farmacéu-

ticas, generar evidencias para defender

el VALOR de nuestras innovaciones. Este

proceso se construye con reiteradas

frustraciones al no disponer, en muchos

Page 15: Pharma Market 52

pharma-market.es 15

casos, de las evidencias que los evaluadores y pagadores nos

demandan al no haber formado parte del diseño inicial de su

I+D. A cuántos no nos han dicho, por ejemplo, que “El com-

parador y las variables principal y secundaria no son ade-

cuados” o que “No tenéis estudios de morbi-mortalidad”.

¿Es posible coincidir, satisfactoriamente en el posicionamien-

to terapéutico de un fármaco, la Industria Farmacéutica y res-

ponsables sanitarios? ¿Podemos conocer anticipadamente su

disponibilidad a pagar por un fármaco innovador? o ¿sondear

la percepción de Reguladores y Evaluadores sobre su posición

terapéutica en fases precoces de su I+D? ¿Podría ello contri-

buir a gestionar mejor la incertidumbre que hoy representa

para las compañías farmacéuticas investigar nuevos fárma-

cos? Creemos poder dar respuesta afirmativa a todas ellas,

como dijo Obama, “Yes we can”.

Se trata de trabajar preliminar y conjuntamente los responsa-

bles sanitarios y la Industria Farmacéutica en definir lo que ya

se denomina VALUE-DRIVEN DRUG DEVELOPMENT o

“valor conducido en el desarrollo de fármacos”. Decidamos

juntos ya en las fases II y III aquellos parámetros que con pos-

terioridad, cuándo el fármaco se encuentre comercializado,

van a significar un reconocimiento de su VALOR TERAPÉUTI-

CO. Resolvamos juntos el/los comparadores más adecuados,

las variables a investigar, el

target de pacientes apropia-

do, diseñemos las evidencias

económicas necesarias para

garantizar una deseable dis-

ponibilidad a pagar…

En algunos casos, estos diá-

logos/consultas anticipadas

ya se realizan entre la

Industria Farmacéutica y las

entidades reguladoras como

la Food and Drug

Administration (FDA) o la

European Medicines Agency

(EMA). Sin embargo, en

demasiadas ocasiones, sus

requerimientos no coinci-

den posteriormente, con los

solicitados por las adminis-

traciones sanitarias responsables de su prestación farmacéu-

tica.

Caben destacar seis pruebas piloto llevadas a cabo por los diri-

gentes sanitarios europeos de ocho Estados Miembros. El pro-

yecto se inició a mediados de 2010 y finalizó a principios de

2012. El objetivo principal de estos proyectos piloto fue con-

tratar a un grupo de alto nivel de toma de decisiones para

mejorar la claridad y adaptación a las preguntas de lo que

constituye el VALOR de un medicamento y qué pruebas son

necesarias para demostrar el VALOR más eficaz. Se reunieron

los principales grupos involucrados en el proceso de acceso al

mercado de un medicamento: laboratorios innovadores, regu-

ladores (incluida la EMA), evaluadores de tecnologías sanita-

rias, pagadores, responsables de los presupuestos, expertos clí-

nicos, pacientes y representantes de los pacientes.

Cuatro laboratorios fueron los patrocinadores de la iniciativa.

Cada piloto se centró en uno o dos fármacos presentado por

una única empresa. El contenido de cada prueba fue confi-

dencial, mientras que los resultados del proceso se compar-

tieron abiertamente. Las pruebas piloto estaban formadas por

decisores y expertos independientes que tuvieran conoci-

mientos específicos sobre el contenido de los temas.

Page 16: Pharma Market 52

RI&MA

16 pharma-market.es

Estos pilotos fueron diseñados para reducir el riesgo de todos

los interesados, de perder el acceso a medicamentos innova-

dores simplemente porque no tenemos un sistema sanitario

capaz de recompensar este tipo de iniciativas. Por otro lado,

también se pretende aumentar la capacidad de respuesta de

desarrollo de fármacos a las necesidades del sistema de salud.

La crisis económica actual está acelerando la necesidad de

mayor entendimiento entre la Administración y la Industria.

Este tipo de iniciativas permiten ser más eficientes en el des-

arrollo de los fármacos y en la reducción del coste de los pro-

gramas de desarrollo (más eficaz el gasto en I+D). Esto nos

permite concentrar los recursos y mejorar la gestión de los

riesgos para todas las partes involucradas. En muchas ocasio-

nes, un medicamento se ha registrado a través de la EMA, pero

los responsables de su reembolso concluyen que los datos son

insuficientes para demostrar el valor terapéutico añadido. Se

evidencia la necesidad de construir un lenguaje común entre

todas las partes interesadas, los reguladores, pagadores y los

evaluadores de tecnología sanitaria. Los participantes deben

acordar la elección de los comparadores, la validación de los

criterios de valoración y generación de datos de los resultados.

Las pruebas piloto mejoraron el enfoque de los programas de

desarrollo de fármacos e identificaron mejor el VALOR de los

nuevos tratamientos. Por ejemplo, un equipo piloto cambió la

elección del comparador al ver que no era estándar para la

mayoría de los países implicados. Es importante pensar en

cómo vamos a diseñar ensayos para demostrar que el fárma-

co no sólo es eficaz, sino también la opción más rentable. Por

ello es importante abordar en las fases más tempranas, I y II,

las cuestiones descritas.

Los pacientes y los defensores de los pacientes proporcionan

un valor añadido para las pruebas. Para alguna de las partes

interesadas, por ejemplo los reguladores, la presencia de los

pacientes podría dificultar la toma de decisiones. Sin embar-

go, para otros agentes su presencia resultó valiosa.

Los beneficios para las farmacéuticas innovadoras fueron: la

reafirmación y finalización de los programas de desarrollo

basados en la retroalimentación del valor potencial de cada

fármaco; el rediseño de los estudios para cumplir los requisi-

tos de las partes interesadas; la reducción de costes mediante

la eliminación de estudios innecesarios; y una mayor alinea-

ción dentro de las empresas en cuanto a la consecución de los

requerimientos de todas las partes interesadas.

Los seis pilotos no sólo sirvieron como prueba para que un

grupo de expertos en la toma de decisiones pudiese colaborar

en la evaluación del VALOR de un nuevo fármaco, sino que

también se convirtió en un foro de inspiración para un deba-

te más amplio, además de ir más allá del concepto del medi-

camento y abordar las cuestiones más estratégicas del proce-

so.

La realización de las pruebas piloto demuestra ser un procedi-

miento idóneo para definir, entre todos los agentes del siste-

ma sanitario, el VALOR del medicamento, garantizando tam-

bién el retorno de la inversión realizada. Probablemente será

una tendencia para el compromiso entre las distintas unida-

des de acceso al mercado y el desarrollo de nuevas moléculas.

El nuevo entorno en salud obliga de forma creciente a las

compañías a proveer resultados en salud y valor de los pro-

ductos, por encima del producto en sí mismo, a unos sistemas

de salud muy preocupados por ofrecer mejoras a los pacien-

tes en condiciones aceptables y adaptadas a presupuestos

limitados. La innovación no significa lo mismo para las com-

pañías, proveedores en salud, pagadores o pacientes, por lo

que es necesario un lenguaje común y claro para todas las

partes para focalizar los esfuerzos en lo necesario.

Por eso, es fundamental conocer en las primeras fases del des-

arrollo de cualquier fármaco o tecnología sanitaria lo que el

pagador valora y necesita y organizar la generación de evi-

dencia en línea con lo que los evaluadores requerirán para el

acceso de ese producto en los distintos mercados.

Involucrar al pagador, evaluador y/o regulador en las fases pre-

coces del desarrollo de forma colaborativa, es un paso impres-

cindible que debe liderar Market Access para acertar y apor-

tar visión estratégica en la optimización de los procesos de

acceso, y con ello mejorar la eficiencia del portfolio de nues-

tras compañías.

La labor de Market Access en los tiempos que corren empieza

pronto, muy pronto, en el proceso.

Page 17: Pharma Market 52

Bibliografía

1.- Value-driven drug development-unlocking the value of

your pipeline. Valentina Sartori, Michael Steinmann,

Matthias Evers, Petra Jantzer. Pharmaceutical and Medical

Products Practice. Feb 2011. Designed by McKinsey

London.

2.- Pilots of multi-country, multi-stakeholder consultations in

drug development: from proof of concept to tangible

benefits. European Healthcare Innovation Leadership

Network. Tapestry Networks. June 2012.

3.- EU pilot project to assess value of new drugs at an early

stage. Policy and Regulation. Script. Nov 2010.

4.- The Market Access Process. PME Pharmaceutical Market

Europe, produced in association with Galbraith Wight.

Claves del artículo✒ Hoy los responsables sanitarios quieren pruebas de que

los nuevos medicamentos son más seguros, más efica-

ces y con unos costes asociados en línea a los estánda-

res de tratamiento por patología.

✒ ¿Es posible coincidir, satisfactoriamente, en el posicio-

namiento terapéutico de un fármaco, la Industria

Farmacéutica y responsables sanitarios?

✒ Es necesario trabajar preliminar y conjuntamente respon-

sables sanitarios e Industria Farmacéutica en definir lo que

ya se denomina VALUE-DRIVEN DRUG DEVELOPMENT.

✒ Este tipo de iniciativas permiten ser más eficientes en

el desarrollo de los fármacos y en la reducción del coste

de los programas de desarrollo.

✒ Es fundamental organizar la generación de evidencia en

línea con lo que los evaluadores requerirán para el acce-

so.

Page 18: Pharma Market 52

OAT

18 pharma-market.es

Invertir en adherencia es ahorrarEntrevista a Isabel Vallejo, Vicepresidenta de Relaciones Institucionales de FEFE

ph.mk: ¿Cuál es el obje-

tivo con el que nace el

OAT?

Isabel Vallejo: El princi-

pal objetivo del OAT es

poner de manifiesto un

problema de salud integral y real sobre el que quiere aportar

soluciones. Se ha detectado una falta de adherencia a los tra-

tamientos y a los cuidados de salud que llevan aparejados los

tratamientos y las patologías. Así como los hábitos de vida

saludable, que son tan importantes como el tratamiento, se

considera imprescindible que la adherencia cumpla su fun-

ción. Como ningún problema de salud es específico o es

patrimonio de ninguna profesión, todos debemos estar com-

prometidos con los pacientes y ayudarles a reestablecer la

salud que han perdido o mantener la que ya poseen. La pro-

fesión sanitaria debe actuar como un único ente cuando se

relaciona con un paciente. Por eso es importante que exista

una interrelación entre los distintos profesionales que tienen

responsabilidades sobre un paciente. El OAT se caracteriza

por ser multidisciplinar, donde médicos, enfermeros y farma-

céuticos se encuentran para aportar soluciones conjuntas a

los distintos problemas que se detectan, relacionados con los

pacientes y la adherencia a los tratamientos.

ph.mk: Hace unos meses salieron publicados unos datos en

los que se decían que 200 millones de recetas prescritas no

eran recogidas por las farmacias debido al precio, la falta de

convencimiento, información, copago, formación…

I. V.: Desde la entrada en vigor del copago, el número de

recetas dispensadas ha descendido notablemente. A día de

hoy, falta por determinar si esto es debido a un uso racional

del medicamento o a problemas económicos de los pacien-

tes. Procesos como la receta electrónica, la historia clínica

única y compartida o la tarjeta sanitaria también única, ayu-

darán en estos procesos, impedirán que se produzca un alma-

cenamiento de medicamentos no utilizados, y corregirán la

posible duplicidad en la instauración de los tratamientos.

Esperamos que estos proyectos se culminen a la mayor bre-

vedad posible y que exista una verdadera coordinación entre

las 17 CC. AA. y el Estado. No en todas está implantada la

receta electrónica y nuestras tarjetas sanitarias no son váli-

das en todo el territorio nacional. El proceso se está aplican-

do de abajo arriba y no de arriba abajo, que es como debería

ser, pero su culminación será fundamental en el futuro para

lograr mejores resultados en salud.

Page 19: Pharma Market 52

pharma-market.es 19

ph.mk: ¿Qué acogida tuvo la iniciativa que presentaron al

Ministerio de Sanidad el pasado mes de mayo?

I. V.: Después de un año de andadura queríamos presentar

este proyecto al Ministerio y ver cómo podríamos trabajar en

un futuro, además de ofrecerle nuestra colaboración y servi-

cios. El Ministerio es consciente del grave problema que

representa la falta de adherencia a los tratamientos y fue

muy receptivo tanto a la hora de valorar el propio OAT como

los proyectos en marcha. Asimismo considerará su participa-

ción activa en las actividades que realice el OAT. Tenemos la

percepción de que les gustaría encontrar puntos de encuen-

tro y reflexión conjunta entre las distintas iniciativas. Desde

el OAT quisimos hacerles saber que dada la importancia que

tiene la adherencia a los tratamientos, sería para nosotros un

objetivo que esta iniciativa se declarase de “interés sanitario”

y, para ello, estamos trabajando en la elaboración de toda la

documentación necesaria.

ph.mk: ¿Qué papel pueden tener los farmacéuticos en mejo-

rar la adherencia?

I. V.: Los farmacéuticos somos profesionales sanitarios próxi-

mos y cercanos al ciudadano y, por tanto, tenemos un papel

fundamental en el mantenimiento de su salud. Las farmacias

están a pie de calle y no es preciso pedir cita previa para

encontrar a un profesional que puede ayudar y resolver

dudas sobre su tratamiento, posología, efectos secundarios,

cuidados, hábitos de vida saludable, etc. Es el profesional más

accesible al paciente, además de ser especialista en los medi-

camentos y el autocuidado de la salud. El paciente tiene

derecho a la libre elección de farmacia, y tiene muy en cuen-

ta el valor añadido que les aportas cuando adquiere un medi-

camento o realiza una consulta. Quizá el Sistema desaprove-

che a estos profesionales, pero no es en el caso de los ciuda-

danos.

ph.mk: Por eso es tan importante la dotación de recursos

para abordar proyectos como el OAT. Así se reducirían las

urgencias, visitas, estancias, etc. El sistema de salud sería más

ágil y eficiente.

I. V.: Cuando se detecta un problema de salud o social, como

puede ser la falta de adherencia a los tratamientos, lo prime-

ro que se debería hacer es concienciar a la población median-

te la formación y la educación. También es muy importante

la labor de divulgación, no solo por nosotros los profesiona-

les, sino también, y muy importante, por los medios de

comunicación para que el conocimiento general permita la

mejor aplicación de estrategias comunes. Ya hemos visto los

resultados de concienciar, formar y educar en campañas

como las del alcohol, tabaco, drogas…, etc. La falta de adhe-

rencia es un problema de salud que también origina un pro-

blema económico. Concienciar y establecer canales de comu-

nicación que permitan aplicar soluciones a los problemas

detectados es un objetivo. Este tipo de proyecto necesita un

respaldo económico y social, y aunque nuestros recursos hoy

en día sean escasos, sí que contamos con un compromiso

muy fuerte entre los profesionales que formamos el OAT

para llevar adelante un proyecto de esta envergadura.

ph.mk: Si el Ministerio hiciese una campaña sobre la adhe-

rencia, al igual que ha hecho con los genéricos, se consegui-

ría ahorrar en costes.

I. V.: Estamos viviendo en una época de crisis económica y la

Administración está preocupada especialmente por mante-

ner el Sistema de Salud. Se está ocupando de lo urgente, que

es el gasto. Y está aplicando una serie de políticas que gene-

ren ahorro rápido. Desde todos los sectores sanitarios se ha

dicho que los recortes deben ser aplicados solo en momen-

tos coyunturales, pero no pueden ser la tónica general que

determine las políticas sanitarias porque muchas veces esos

ahorros generan más gastos. Tendríamos que evitar la visión

cortoplacista como única solución y planificar más a medio

y largo plazo. La adherencia terapéutica originará un ahorro a

largo plazo de una magnitud tremenda. Desde el momento

en el que un paciente no cumple su tratamiento y no tiene

los cuidados necesarios que le han recomendado, se generan

nuevos problemas de salud o se agravan los ya existentes,

que necesitarán nuevos tratamientos y generarán nuevos

gastos, no solo sanitarios, sino también sociales y empresa-

riales, horas de trabajo, bajas, proceso de rehabilitación, etc.

Por tanto, invertir en adherencia es ahorrar.

ph.mk: ¿Influye también sobre la adherencia el estado aní-

mico del paciente, la edad y su educación?

I. V.: Todo paciente es un todo en el que confluyen sus pato-

logías y su idiosincrasia, y además ese paciente se encuentra

en una sociedad que también condiciona e impone reglas.

Estar enfermo, ser crónico, sentirse mayor, el miedo a los

medicamentos, a los efectos secundarios, etc. son todas

Page 20: Pharma Market 52

OAT

20 pharma-market.es

cuestiones que condicionan a nuestra sociedad y que deter-

minan nuestro comportamiento ante la enfermedad y los

tratamientos. La adherencia es un problema de salud integral,

pero también es un problema social. Por tanto, nuestro tra-

bajo debe de ir dirigido a cumplir tratamientos, mejorar hábi-

tos y desterrar conceptos sociales que están afectando direc-

tamente a la salud de todos nosotros.

ph.mk: ¿Cómo puede ayudar la Industria Farmacéutica a

mejorar la adherencia terapéutica?

I. V.: La Industria Farmacéutica es esencial en la búsqueda de

los tratamientos más eficaces y efectivos para cada patolo-

gía, pero puede ayudarnos a trabajar más en el campo social.

La adherencia a los tratamientos es una responsabilidad

colectiva y todos debemos trabajar como si fuésemos uno

para que el medicamento, que es su herramienta esencial,

cumpla su función. Desde el OAT trabajamos en este proyec-

to porque consideramos que mejorar la adherencia y conse-

guir una mayor concienciación de este problema será renta-

ble para todos, especialmente para los pacientes. Se hacen

estudios de coste – efectividad, financiación dependiendo de

resultados, contratos programa, etc. Si el paciente no se toma

los medicamentos que debe y como debe, los datos dejarían

de ser representativos por una distorsión de la realidad. Se

podría desechar una buena herramienta por errores no pon-

derados en los datos objeto de análisis.

ph.mk: La adherencia terapéutica está teniendo cada vez

más presencia. De hecho, varios laboratorios ya la incluyen

dentro de su plan de Marketing a la hora de lanzar un pro-

ducto.

I. V.: La eficacia de un medicamento depende de él y del

entorno en el que es recetado y administrado. Como ya diji-

mos, el paciente receptor y su modo de vida o su comporta-

miento ante la enfermedad juegan un papel fundamental.

Conseguir que el medicamento cumpla su objetivo es priori-

tario, pero no será posible si no existe una adecuada adhe-

rencia a los tratamientos. Por tanto, que los laboratorios ya la

incorporen en su estrategia de posicionamiento es una evo-

lución positiva.

observatoriopacientes.com

Page 21: Pharma Market 52
Page 22: Pharma Market 52

ACOIF

22 pharma-market.es

Comunicación Interna: un valor seguro en el queinvertirCarlota Gómez De La Hoz, Head of Communications de Bayer

Las organizaciones deben ser cada vez más

conscientes de la importancia de la comu-

nicación interna. No sólo porque compartir

información sea algo necesario para un

buen funcionamiento de las organizacio-

nes, sino porque una comunicación estratégica, también en el ámbito inter-

no de las empresas, es un aspecto clave para alcanzar los objetivos de nego-

cio así como los generales de la organización.

Las compañías que buscan motivar a su personal a la vez que alinearlos con

los objetivos empresariales encuentran en la comunicación interna un aliado.

En este contexto, la comunicación interna juega un papel determinante para

facilitar y fortalecer la implicación, el sentimiento de pertenencia, la identifi-

cación con la organización, la motivación y el compromiso de los empleados.

Éste es el punto de partida para lograr los objetivos económicos. Y de esta

forma contribuir a que los empleados entiendan el negocio y transmitirles

cómo de importantes son para la consecución de los mismos. Este aspecto

cobra aún mayor notoriedad si tenemos en cuenta el contexto de incerti-

dumbre como el actual. La incerteza sobre el presente y el futuro suele ser

muy a menudo fuente de desmotivación, consecuencia básicamente de la

falta total o parcial de orientación por parte de la empresa y del desconoci-

miento en un entorno francamente desafiante. Por ello, invertir en comuni-

cación interna, más aún en estos momentos, podemos decir que es un valor

seguro.

Desde ACOIF (Asociación de Comunicadores de la Industria Farmacéutica),

una de las líneas de trabajo más importantes que tenemos puestas en mar-

cha es trabajar para concienciar acerca del valor que la comunicación, tam-

bién interna, tiene para la Industria Farmacéutica, un sector afectado por las

duras medidas de recorte en materia de gasto farmacéutico que está vivien-

do especialmente en los últimos dos años. La comunicación es un valor en el

que las compañías no deben de dejar de invertir motivado por situaciones

coyunturales. Gestionar las conse-

cuencias de una inexistente o no

adecuada comunicación acaba sien-

do mucho más costoso, y no sólo en

términos económicos, sino también

en grado motivación y de clima

organizacional, a medio y largo

plazo.

La comunicación no es sólo recur-

sos… pero sin recursos no hay

comunicación

El primer paso, y el más importante,

es valorar y apostar por la comunica-

ción interna desde el máximo nivel

jerárquico de la compañía. Y como

consecuencia de ello, la dotación de

los recursos adecuados. La comuni-

Page 23: Pharma Market 52

pharma-market.es 23

cación no es efec-

tiva per se por el

hecho de disponer

de recursos. Más

no significa siem-

pre más calidad.

Pero los recursos

son en la mayoría

de ocasiones indis-

pensables para

lograr una comuni-

cación efectiva y

eficaz.

Para implementar

una comunicación

real, creíble y efec-

tiva es imprescin-

dible el compromi-

so de la dirección

de la compañía, y

esto es, de todo el

comité de direc-

ción. Si bien es

cierto que el máxi-

mo responsable tiene y debe poner su imprenta personal,

se debe minimizar el riesgo de adoptar políticas de comu-

nicación muy distintas cada poco tiempo. Por ello, el con-

tar con una base estable y sólida a partir de la cual cons-

truir el estilo comunicativo de una dirección es funda-

mental para evitar una ruptura de confianza y de credibi-

lidad de la dirección hacia sus empleados. Los vaivenes de

la dirección no deben afectar en esencia la política de

comunicación pero sí que cada dirección debe adoptar su

estilo de comunicación.

Cuando hablamos de comunicación interna hablamos

también de sensibilidad, de cercanía, de entendimiento,

de implicación, de compromiso. Para ello es imprescindi-

ble el liderazgo, no solo del máximo responsable de la

compañía, sino también de la dirección de comunicación,

quien debe aglutinar bajo un mismo mando la estrategia

de comunicación tanto interna como externa. Estas dos

esferas deben además ir de la mano, de modo que los

objetivos de una

complementen a

la otra y no correr

el riesgo de ene-

mistarse, yendo

una a remolque de

la otra.

La evaluación de

los resultados y la

orientación hacia

objetivos debe ser

la hoja de ruta de

los responsables

de comunicación.

Para evaluar los

medios más efec-

tivos a un coste

adecuado es nece-

sario dotarse de

mecanismos que

nos permitan

conocer la efecti-

vidad de la misma.

Obtención y aná-

lisis del feedback sumado a la estrategia definida, mensa-

jes y liderazgo complementan la ecuación. Toda esa com-

binación debería estar en el do’s de cualquier compañía.

Porque incluso cuando no comunicamos, la organización

está comunicando.

Escuchar al empleado

Como en todo, la comunicación no es solo lo que se quie-

re comunicar, sino lo que se entienda. Es por ello que

todo proceso de comunicación se basa en la teoría clási-

ca de emisor-recepctor-código-mensaje-feedback. Para

que la comunicación sea realmente efectiva es impres-

cindible escuchar al empleado. Hasta ahora, los sistemas

hacían complicado obtener este feedback (aunque no ha

sido excusa hasta ahora). Sin embargo, las nuevas tecno-

logías nos permiten que cada vez tengamos con mayor

facilidad y agilidad, y a un bajo coste, un sistema para

conocer la opinión y el feedback de los trabajadores.

En toda actividad, la medición es fundamental para cono-

Fuente.- Apoyo Comunicación Corporativa.

Page 24: Pharma Market 52

ACOIF

24 pharma-market.es

cer el desarrollo y éxito de la misma. Para ello es necesa-

rio dotarse de medios para valorar la efectividad tanto de

la estrategia como de la táctica. Sin embargo, y volvien-

do al punto inicial, es importante un liderazgo compro-

metido, capaz de virar el rumbo y tomar decisiones que

mejoren la comunicación si es que detectamos que no

estamos obteniendo la respuesta deseada. Por ello, esta-

blecer factores de medición es el primer paso de toda

mejora.

Comunicación y cul-

tura empresarial

La “cultura corporati-

va” es entendida como

un sistema de valores

compartidos. Es un

elemento que marca la

identidad y el compor-

tamiento de la organi-

zación. Y es que hay

que recordar que la

cultura organizativa no solo está basada en cuestiones

objetivas y racionales, sino que, sobre todo, se basa en

emociones, en lo que en la gran mayoría de ocasiones

está ligado el sentimiento y orgullo de pertenencia. La

comunicación es por ello un vehículo de transmisión de

esta cultura. La identificación del empleado con la orga-

nización puede llegar a ser destacablemente fuerte. Por

poner un ejemplo, en el caso de Bayer, el alto grado de

compromiso con la organización roza el 90%, según la

última encuesta de clima realizada en 2012 entre los

cerca de 2.500 empleados de la compañía en España y

Portugal.

Es más, como vehículo de la cultura corporativa, la comu-

nicación no es sólo imprescindible para reforzar la cultu-

ra de una empresa, sino que además lo es si lo que se está

buscado es llevar a cabo un cambio en la cultura empre-

sarial. Aquellas organizaciones que preparan un cambio

de cultura encontrarán en la comunicación interna el

principal activo para hacer posible ese cambio.

A través de la comunicación se comparten los valores

pero, y muy importante, se comparte el conocimiento. Y

es que éste no es un aspecto baladí, sino que ayuda a

reducir la complejidad, a facilitar los procesos y ser más

eficientes. Aspecto que suele ser a menudo un objetivo

empresarial que, sumado a los objetivos organizacionales,

hacen de ambos una combinación perfecta.

Canales: Intranet sigue siendo el rey

Disponer de un abanico lo suficientemente amplio de

canales de comunicación internos no solo es importante,

sino que es fundamental. Los canales de comunicación

deben adaptarse a las

necesidades de los

empleados y no al

contrario. La elección

del medio más ade-

cuado determinará en

gran medida el éxito

de la comunicación. A

ello se ha de sumar el

estilo comunicativo y

cómo no, el nivel de

agilidad y transparencia que implante la organización.

Por necesidades obvias, el papel es y seguirá siendo un

medio indispensable para muchas compañías, sobre todo

para aquellas cuyo modelo se siga asentando en un fuer-

te tejido industrial. Muchas organizaciones están sustitu-

yendo sus revistas corporativas offline por formatos digi-

tales. Si bien en algunas ocasiones no solo será necesario

por cuestión de costes, en otras además ayudarán a

transmitir los valores de su cultura corporativa, por ejem-

plo, en empresas en torno al mundo de las Tecnologías de

la Información y la Comunicación. No hay que olvidar

que en muchas otras organizaciones el acceso muy limi-

tado a la red mantiene y lo seguirá haciendo este clásico

de la comunicación interna.

Si bien es cierto que la intranet ha acabado por conso-

lidarse como el medio preponderante en las organiza-

ciones de un determinado tamaño, por su aspecto

visual, su instantaneidad y su capacidad de adaptación

no es arriesgado augurar a las intranets un gran futuro.

Eso sí, si sabemos aprovechar todo el potencial que

todavía nos pueden ofrecer, adaptando este importante

La comunicación no es sólo imprescindible para

reforzar la cultura de una empresa, sino que

además lo es si lo que se está buscado es llevar

a cabo un cambio en la cultura empresarial

Page 25: Pharma Market 52

pharma-market.es 25

canal a los usos y costumbres que requieren los tiempos

actuales.

Hacia una comunicación cada vez más social

Las redes sociales han invadido, no solo nuestra vida, sino

además nuestra esfera profesional. La sociabilidad digital

ya no es sólo una cuestión de las redes sociales externas,

sino que están llamadas a desarrollar un papel significati-

vo dentro de la empresa. De hecho, las intranets ya están

evolucionando en la mayoría de ocasiones hacia un

medio que podríamos considerar híbridos desde el punto

de vista social con la incorporación de comentarios, valo-

raciones, puntuaciones de artículos…entre otras funcio-

nalidades.

Sin embargo en algunas organizaciones algunas platafor-

mas 100% sociales ya se han hecho hueco. En Bayer, pla-

taformas como IBM Connections, bajo el nombre

Connections@bayer ha permitido que 110.000 emplea-

dos de todo el mundo tengan la oportunidad de dialogar

a través de foros, blogs y wikis.

Podemos decir que la comunicación se hace más partici-

pativa donde todos pueden compartir con todos. Ahora lo

importante también es priorizar, targetizar y ofrecer un

algo más que no se encuentra en los canales oficiales.

Solo así sabremos entre todos construir un canal útil y

eficaz, que sume y no que genere un “ruido” innecesario.

Los canales sociales pueden convertirse en el mejor de los

sistemas de simplificación: a través de ellos se comparten

ideas, proyectos y se genera un valor compartido que

puede ser valorado también en términos económicos.

Cualquier paso que avance en simplificar y crear siner-

gias, contribuye además a las cuentas de una empresa.

Las buenas noticias sí son noticia

Si empezaba hablando del entorno económico desafian-

te, me gustaría acabar con buenas noticias. Y es que bue-

nas noticias siempre las hay. En el seno de las organiza-

ciones más que nunca podemos decir que las buenas

noticias sí son noticia. La motivación se construye ade-

más celebrando cada éxito y compartiendo y reconocien-

do adecuadamente los éxitos. Si una palabra destacaría

sería el hacer partícipe a los empleados de todos los pro-

yectos de la compañía independientemente del área en

que trabajen. Los empleados son los principales embaja-

dores de la marca, de la visión, misión y de los valores de

la compañía.

Pero la comunicación juega un papel destacado en

momentos de difícil coyuntura económica. Lo más com-

plicado es comunicar las malas noticias, pero debemos

pensar que es cuando más necesario es, más receptividad

hay por la gran necesidad de información que existe.

En momentos tan desafiantes como el de ahora, el com-

partir no solo los datos estrictos de nuestro negocio, pero

además dar a conocer, y si se me permite, educar a los

empleados en torno a los asuntos que conciernen a la

compañía en todo momento, pero sobre todo en aque-

llos momentos de mayor dificultad, es sin duda un paso

significativo para el alcance de los objetivos.

.

acoif.com

Claves del artículo✒ Para implementar una comunicación real, creíble y

efectiva es imprescindible el compromiso de la direc-

ción de la compañía.

✒ Es importante un liderazgo comprometido, capaz de

virar el rumbo y tomar decisiones que mejoren la

comunicación si es que detectamos que no estamos

obteniendo la respuesta deseada. Por ello, establecer

factores de medición es el primer paso de toda mejora.

✒ Los canales de comunicación deben adaptarse a las

necesidades de los empleados y no al contrario.

✒ Podemos decir que la comunicación se hace más parti-

cipativa donde todos pueden compartir con todos.

Page 26: Pharma Market 52

Especia l Focus Group

Se presenta la tercera edición del InformeIBAC 3.5, una iniciativa del ObservatorioZeltia, CESIF, RDi y la Cátedra “Innovación,Salud y Comunicación”

El pasado 22 de abril se presentó en Madrid el III Informe de

Biotecnología Aplicada a la Comunicación (IBAC 3.5), una

iniciativa del Observatorio Zeltia, el Centro de Estudios

Superiores de la Industria Farmacéutica (CESIF), RDi (Red de

Innovación) y la Cátedra “Innovación, Salud y

Comunicación” de la Universidad Rey Juan Carlos.

Para José María Fernández Sousa-Faro, presidente del Grupo

Zeltia, los objetivos de este trabajo han sido “examinar la

evolución de la información sobre temas tecnológicos en

los últimos doce meses, evaluar cómo le está afectando el

actual contexto económico y social, y proponer acciones y

soluciones a las dificultades detectadas. Apostamos por el

apoyo a la divulgación de la ciencia, la innovación y el cono-

cimiento”.

La primera parte del informe consta de las conclusiones

extraídas de un focus group realizado entre periodistas de

salud, ciencia y economía, científicos de empresas privadas

y centros de investigación públicos, y representantes de

compañías de capital riesgo especializado en el sector bio-

tecnológico español focalizado en salud. Todos ellos “han

apuntado mejoras a nivel nacional en los últimos años,

como la realización de importantes inversiones en I+D o el

incremento en los ingresos por contratos de licencia proce-

dentes de Oficinas de Transferencia de Resultados de

Investigación (OTRIs) y universidades (2,4 millones de euros

en 2011)”, explica el doctor Fernando Mugarza, director de

Comunicación del Grupo Zeltia. No obstante, “sigue hacien-

do falta una apuesta decidida por la innovación por parte

de la Administración y de los fondos de inversión privada”,

añade.

Según el informe, “es fundamental que las empresas y los

científicos, al igual que los medios de comunicación, trans-

mitan el beneficio social de los casos de éxito del sector

(fusiones, cierres de rondas de financiación, etc.)”, señaló el

doctor Mugarza. La razón es sencilla: “Aunque la situación

económica de España no sea positiva, la imagen de la inves-

tigación nacional sí que lo es”, afirma.

La información se hace accesible más allá del periodista

En el apartado del “Laboratorio de Nuevas Ideas en

Comunicación” se destacó la idea de que las redes sociales

ayudaban a tener una mayor penetrabilidad en la población,

aunque también podrían generar una desinformación grave

si no se identifican bien las fuentes. En este contexto, “la

figura del periodista se ha vuelto vulnerable, puesto que la

información se hace accesible a todo el mundo”. En gene-

ral, los medios sociales se ven como “una oportunidad para

saber cómo quiere recibir la información el conjunto de la

sociedad”. Con respecto a la figura del Community

Manager, se llega a la conclusión de que “debería estar en

26 pharma-market.es

Page 27: Pharma Market 52

manos de un periodista, porque es quien cuenta con

la capacidad analítica suficiente para hacer la criba de

informaciones y marcar las pautas”. Investigadores y

pacientes serían los dos colectivos que mejor se están

adaptando a esta nueva realidad.

La segunda parte del nuevo informe IBAC 3.5 consiste

en un exhaustivo análisis de las informaciones que

sobre el sector biotecnológico se han publicado a lo

largo de 2012 en diferentes medios escritos y online de

nuestro país. En el terreno cuantitativo, se han recogi-

do un total 11.595 informaciones. La base del análisis

está compuesta por 4.638 artículos.

En resumen, la audiencia potencial ha sido de

36.966.323 lectores. “Esto supone una media diaria de

13 noticias (frente a las 16 de 2011)”, señaló Francisco

Domingo, director del Máster en Biotecnología de la

Salud del CESIF.

Investigación y salud humana, principales focos

temáticos

“El 44% de las noticias proviene de Cataluña. Los labo-

ratorios (19%) y las empresas privadas (16%) siguen

constituyendo la principal fuente de información, y los

principales focos temáticos continúan siendo la inves-

tigación (32%) y la salud humana (15%)”, afirma.

Desde el punto de vista cualitativo, las informaciones

del sector de la biotecnología transmiten una imagen

neutra en el 52% de las noticias analizadas. Por su

parte, “el 43% de los impactos recogidos tiene un tono

positivo y los artículos negativos tan solo suponen un

5%”, concluye el experto.

El profesor Ángel Gil de Miguel, co-director de la

Cátedra “Innovación, Salud y Comunicación”, declaró:

“El Informe IBAC 3.5 es un referente obligado en el

mundo científico, ya que refleja de primera mano la

situación de la comunicación en el sector biotecnoló-

gico”. En esta tercera edición “todos los implicados ven

como eje clave el papel de los

medios de comunicación a la hora

de divulgar los conocimientos cien-

tíficos, los nuevos avances biotec-

nológicos y la repercusión que

estos tienen en el incremento de la

I+D+i española”. Por último, el

experto recordó que se trata de un

proyecto abierto y, por lo tanto,

“todo aquel que quiera sumarse

será bienvenido”.

El acto de presentación de la terce-

ra edición del informe IBAC 3.5 fue

presidido por Dña. Ana María

Sánchez España, jefa del Área de

Salud y Biotecnología de la

Subdirección General de Colaboración Público-Privada

de la Secretaria de Estado de Investigación, Desarrollo

e Innovación del Ministerio de Economía y

Competitividad, y contó con la participación de D.

Javier Olave, vicepresidente para Asuntos Sanitarios y

Asistenciales de la Asociación de la Prensa de Madrid y

ex director del periódico especializado Diario Médico.

cesif.es

zeltia.com

rdipress.com

pharma-market.es 27

Page 28: Pharma Market 52
Page 29: Pharma Market 52
Page 30: Pharma Market 52

Market Access – Sostenib i l idad SNS

30 pharma-market.es

La Real Academia Española define “sostenibilidad” de la siguiente forma:

“Que puede mantenerse por sí mismo, como lo hace, p. ej., un desarrollo

económico sin ayuda exterior ni merma de los recursos existentes”. La bús-

queda de la sostenibilidad de nuestro Sistema Nacional de Salud constituye

un reto permanente que parece una entelequia. El sistema sanitario conce-

bido como un “todo” requerirá acciones globales para ajustar sus posibles

desequilibrios de forma que en su conjunto sea capaz de mantenerse con los

recursos asignados.

La publicación del Real Decreto Ley 16/2012 de 20 de abril, de medidas

urgentes para garantizar la sostenibilidad del Sistema Nacional de la

Salud y mejorar la calidad y seguridad de sus prestaciones, responde a

esta necesidad. Posteriormente, este Real Decreto Ley sufrió una corrección

de errores publicado en el BOE de 15 de mayo de 2012. Además requiere un

desarrollo legislativo posterior a través de disposiciones normativas, como las

ya adoptadas por el Consejo Interterritorial del Sistema Nacional de Sanidad.

En el marco de referencia de la importante crisis económica que nos afecta,

el RDL 16/2012 pretende afrontar una reforma estructural del Sistema

Nacional de Salud, tomando medidas de gran transcendencia:

1. Modificación del reconocimiento al derecho a la asistencia sanitaria.

2. Reforma de la cartera común de servicios del Sistema Nacional de Salud.

3. Medidas de cohesión y garantía financiera del SNS, Fondo de garantía

asistencial.

4. Medidas sobre la prestación farmacéutica.

5. Medidas en materia de recursos humanos.

En su conjunto, la puesta en marcha supondría un ahorro previsto de 7.000

millones de euros.

De acuerdo con el informe OECD (Organisation for Economic Co-operation

and Development), el estudio de diversos parámetros relativos al gasto sani-

Nuevas iniciativas para garantizar la sostenibilidad del SistemaNacional de Salud: incertidumbres y reflexionesMercedes de Cambra, Market Access Manager de Menarini

tario en comparación con otros paí-

ses miembros de la OECD muestran

una posición relativa de España res-

pecto al resto alineada con la media

de los países miembros.

Así por ejemplo, en España el gasto

sanitario en 2009 como proporción

del PIB alcanzó un 9,6%, un gasto

ligeramente superior al promedio

del 9,5% en los países de la OECD.

Sin embargo, España se encuentra

por debajo del promedio de la OCDE

en términos de gastos totales per

Page 31: Pharma Market 52

pharma-market.es 31

cápita, con un gasto promedio de 3076 USD en el

2009 (ajustado por poder de paridad de compra),

mientras el promedio en la OCDE alcanzó 3268 USD

en 2010. Por otro lado, en España la proporción de

financiación pública del sector salud alcanzó el 73.6%

en el 2009, una proporción ligeramente superior al

promedio en la OCDE de 72.2 %.

Si tomamos como referencia Europa, en concreto la

Unión Europea de los 15 (UE-15, el grupo de países de

la Unión Europea de semejante nivel de desarrollo eco-

nómico al de España), constatamos que el gasto públi-

co sanitario de España es uno de los más bajos. Según

Eurostat, en 2008, el primer año de la crisis, España se

gastaba sólo un 6,5% de su Producto Interior Bruto

(PIB), mientras que el promedio de la UE-15 era del

7,3%. Se llega a la misma conclusión cuando se anali-

za el gasto público sanitario por habitante: España se

sitúa, de nuevo, a la cola de la UE-15. (Annual govern-

ment finance statistics. Eurostat. 2011. Disponible en:

http://epp.eurostat.ec.europa.eu/portal/page/portal/g

overnment finance statistics/data/database).

La necesidad de reducir el gasto público de forma

urgente repercute en el área de sanidad. En el RDL

16/2012 se proponen medidas de ahorro para dismi-

nuir el gasto sanitario que, sin embargo, no sólo no

debería alejarse de los valores medios ya alcanzados,

sino crecer a los niveles que nos corresponde de acuer-

do con el nivel de riqueza de nuestro país. Nuestro PIB

per cápita es ya el 94% del PIB per cápita promedio de

la UE-15.

El RDL propone las bases de una reforma estructural, por

lo que comprende un conjunto de normas muy amplio,

en este artículo reflexionamos acerca de algunas de ellas,

especialmente las que afectan al sector farmacéutico.

Sin duda, una de las medidas que suponen un cambio

radical con respecto a lo establecido hasta la publicación

de este RDL ha sido la determinación del concepto de

asegurado, que establece: "La asistencia sanitaria en

España, con cargo a fondos públicos, a través del Sistema

Nacional de Salud, se garantizará a aquellas personas

que ostenten la condición de asegurado". La principal

novedad es que vincula el derecho a la atención sanita-

ria con el aseguramiento y se excluye de la atención

sanitaria gratuita a quienes no cumpla esta condición.

¿Supone esto la exclusión de algunos colectivos de la asis-

tencia sanitaria? ¿En el caso de los emigrantes no regulari-

zados, cómo lo valoramos desde el punto de vista humani-

tario? ¿Qué consecuencias puede tener sobre la salud

pública? ¿Puede colapsar la actividad de los servicios de

urgencias? ¿Se delega en los profesionales sanitarios una

decisión que puede plantear importantes problemas éticos?

En el RDL 16/2012 se proponen medidas de ahorro

para disminuir el gasto sanitario que, sin embargo,

no sólo no debería alejarse de los valores medios

ya alcanzados, sino crecer a los niveles que nos

corresponde de acuerdo con el nivel de riqueza de

nuestro país. Nuestro PIB per cápita es ya el 94%

del PIB per cápita promedio de la UE-15

Gasto sanitario % PIB 9,6 9,5

Gastos totales per cápita 3076 USD 3268 USD

% de Financiación pública 73,6 72,2

Parámetro España Promedio países de la OCDE

Tabla 1.- (Organisation for Economic Co-operation and Development)

Data1012 (http://www.oecd.org/health/health-systems/oecdhealthdata2012.htm)

Page 32: Pharma Market 52

Market Access – Sostenib i l idad SNS

32 pharma-market.es

Otra novedad importante: se establece una cartera de

servicios común subdividida en tres modalidades, sujetas

a diferentes niveles de aportación del asegurado.

- Cartera básica: incluye los servicios de prevención,

diagnóstico, tratamiento y rehabilitación, que se dis-

pensan en centros sanitarios o sociosanitarios, así

como el transporte sanitario urgente. No requiere

aportación del asegurado.

- Cartera suplementaria: incluye las prestaciones far-

macéuticas, ortoprotésicas, productos dietéticos y

transporte sanitario no urgente. Todos ellos sujetos a

aportación del asegurado, a excepción de los parados

de larga duración.

- Cartera común de servicios accesorios: no se consi-

deran esenciales. Están sujetos a aportación del ase-

gurado.

Esta distribución de carteras sujetas a aportaciones por

parte del asegurado en función de la prestación sanitaria

recibida puede tener importantes consecuencias en

determinadas situaciones y procesos patológicos, supo-

niendo una carga económica que limite el acceso del

paciente al tratamiento que precisa. Consideremos un

paciente oncológico que para recibir quimioterapia

requiera ser trasladado en ambulancia, necesite trata-

mientos adyuvantes complementarios y requiera qui-

mioterapia oral de dispensación en la farmacia hospita-

laria. Además puede requerir prótesis y tratamientos

para la rehabilitación de secuelas, entre otros.

En lo que se refiere a la prestación farmacéutica, la

reducción de la factura farmacéutica ha sido un objetivo

prioritario como medida de reducción del gasto sanita-

rio, en el RDL 16/2012 se incluyen nuevas disposiciones

que afectan a:

- Prescripción, dispensación y sustitución de medica-

mentos.

- Precios aplicados: precios de referencia, precios selec-

cionados, precios más bajos, precios comunicados.

- Nuevo listado de medicamentos excluidos de la pres-

tación farmacéutica en el SNS.

- Criterios de financiación: coste efectividad, impacto

presupuestario y grado de innovación (avance terapéu-

tico indiscutible).

Se establece la financiación selectiva de medicamentos,

de manera que la decisión de financiación dependa,

entre otros factores, de la evaluación económica. Se crea

el denominado “Comité Asesor para la Financiación

de la Prestación Farmacéutica del Sistema Nacional

de Salud”, encargado de asesorar en la evaluación eco-

nómica para sustentar las decisiones de la Comisión

Interministerial de Precios de los Medicamentos.

Algunos aspectos que quedan por definir y suscitan ciertos

interrogantes: ¿Cómo se designarán los miembros? ¿Qué

carácter multidisciplinario tendrá? ¿Se conocerá cómo se

ha desarrollado la metodología de evaluación y cómo se

fija el precio y reembolso en base a esa evaluación? ¿Cuál

será el grado de transparencia de su actividad?

Otra de las medidas puestas en marcha es la elaboración

de los Informes de Posicionamiento Terapéutico de

los medicamentos (IPT). Este informe será el documen-

to base para decidir si un medicamento se financia o no

y en qué casos. El IPT debe posicionar en función de cri-

terios clínicos, el papel y grado de innovación del fárma-

co analizado en la enfermedad e indicación/es de regis-

tro.

A pesar de que hasta la fecha no se ha publicado oficial-

mente, el procedimiento aplicado o guideline para rea-

lizar el IPT, la Agencia Española del Medicamento y

Producto Sanitarios (AEMPS) ya ha publicado varios de

ellos, a los que se puede acceder en su web:

http://www.aemps.es/medicamentosUsoHumano/infor

mesPublicos/home.htm

Una de las funciones del IPT es servir de referencia para

los análisis coste-efectividad y de impacto presupuesta-

rio, cuyos resultados y conclusiones servirán para la

toma de decisión del precio y financiación del medica-

mento. Dentro del informe económico, se deberá incor-

porar la aportación de la compañía solicitante al

Producto Interior Bruto (PIB) como otro elemento a

tener en cuenta en la fijación del precio y reembolso.

Por otro lado, se plantea el objetivo de obtener un único

informe que sea asumido y reconocido por todo el

Page 33: Pharma Market 52

pharma-market.es 33

Sistema Nacional de Salud, definiendo la financiación en

todo el territorio nacional. Por este motivo se ha creado

dentro de la Comisión Permanente de Farmacia del

Consejo Interterritorial del Sistema Nacional de Salud

(CISNS) un Grupo de Coordinación del Posicionamiento

Terapéutico (GCPT). Su función es la integración de los

informes de evaluación, elaborando un informe final con-

sensuado por todas las CC. AA.

Se crea un complejo entramado de informes, grupos de

expertos y comités que sugieren numerosas dudas:

• Nivel de transparencia de la elaboración del IPT e infor-

me económico complementario.

• De si existirá una comunicación previa a la publicación

del IPT para presentación de alegaciones.

• Metodología aplicada, guideline, a la elaboración de los

informes.

• Composición definitiva del Grupo de Coordinación de

Posicionamiento Terapéutico.

• Procedimiento que vertebra la coordinación de todas las

partes que intervienen.

• Plazos asignados a cada uno de los procesos.

• Parámetros definidos para la evaluación de la colabora-

ción al PIB de los laboratorios.

• Procedimiento para repercutir el grado de aportación al

PIB en la definición del precio.

• Grado de intervención de todas las partes interesadas,

como por ejemplo: pacientes, expertos clínicos, farma-

cólogos, farmacéuticos, sociedades científicas e indus-

tria farmacéutica y economistas de la salud, entre otros.

• Grado de compromiso de las CC. AA. con el resultado

final sobre la financiación que tome la Comisión

Interministerial de Precios.

• Si las CC. AA. pueden no aceptar el IPT y consecuente-

mente no aplicarlo.

Uno de los aspectos más polémicos introducidos en este

RDL es el establecimiento de una nueva regla en lo que

respecta a la aportación de los usuarios del SNS a la

prestación farmacéutica (copago) según su nivel de

renta, que de forma general se incrementa en todos los

casos. Además, se fija un nuevo tope para los fármacos

de aportación reducida que pasa de 2,67€ a 4,13€.

Se trata de una medida de ahorro tanto por sus efectos

disuasorios como recaudatorios. Se presupone que en

muchos casos los pacientes adquieren medicamentos

innecesarios por resultar poco o nada gravosos "a su bol-

sillo". Con esta medida se pretende que el usuario o

paciente no compre nada más que lo imprescindible.

Queda al buen juicio del paciente la decisión de que es

lo que no adquirirá con objeto de no malgastar su dine-

ro o porque se da la circunstancia de no disponer de

recursos económicos.

Debemos considerar además los nuevos grupos estable-

cidos de medicamentos no financiados por el SNS, que

en caso de necesidad deberán abonarse íntegramente

por el usuario.

Según un reciente informe realizado por Antares

Consulting para Cofares, del total del ahorro, 552 millo-

nes de euros generado de julio a diciembre de 2012 por

la entrada en vigor de estos nuevos tramos de copago,

los pensionistas aportaron 384, 22 millones, lo que supo-

ne un 68,88%. Los jubilados con pensiones inferiores a

18.000 euros son los que se están viendo más afectados

por esta medida. No era difícil pronosticar está situación

puesto que son los mayores los que concentran mayor

consumo de medicamentos, 77% del total de recetas

dispensadas en el año 2012.

El conjunto de medidas aplicadas desde hace ya varios

años para reducir el gasto en farmacia: la prescripción

Según un reciente informe realizado por Antares

Consulting para Cofares, del total del ahorro, 552

millones de euros generado de julio a diciembre de

2012 por la entrada en vigor de estos nuevos

tramos de copago, los pensionistas aportaron 384,

22 millones, lo que supone un 68,88%

Page 34: Pharma Market 52

por principio activo, el incremento de uso de genéri-

cos, la desfinanciación de fármacos, el sistema de pre-

cios menores, las cada vez mayores exigencias que se

aplican a los criterios de financiación y reembolso de

las novedades terapéuticas registradas en España, etc.,

posiblemente han llegado a su tramo final para gene-

rar importantes bolsas de ahorro. Esto da lugar a que

el efecto recaudatorio por copago sea la medida de

ahorro que en el futuro reporte mejores cifras al gasto

en farmacia del SNS.

El mismo estudio mencionado anteriormente hace las

siguientes estimaciones de las aportaciones de copago

para 2013: pensionistas 500 millones de euros y pobla-

ción activa 734,22 millones de euros. En gran medida,

el ahorro en gasto farmacéutico se sustentará por la

mayor aportación de los pacientes a través del copago.

Queda esperar al resultado del conjunto de medidas

ya establecidas y las que quedan por venir al amparo

del desarrollo del RDL 16/2012, si quedarán como un

paquete de medidas urgentes de ahorro a corto plazo

o serán realmente un punto de partida para hacer de

nuestro SNS un sistema sostenible.

La sostenibilidad del sistema dependerá de cuánto se

gasta y cómo se gasta, creando un sistema eficiente

evaluado con parámetros adecuados que permita

optimizar los recursos y eliminar bolsas de ineficien-

cia.

Tal como el RDL 16/2012 refleja:

"La creación del Sistema Nacional de Salud ha sido

uno de los grandes logros de nuestro Estado del bien-

estar, dada su calidad, su vocación universal, la ampli-

tud de sus prestaciones, su sustentación en el esque-

ma progresivo de los impuestos y la solidaridad con

los menos favorecidos, lo que le ha situado en la van-

guardia sanitaria como un modelo de referencia mun-

dial".

"Son necesarias reformas que permitan reforzar la

sostenibilidad".

"Será de esta manera como realmente se podrá garan-

tizar a los ciudadanos una asistencia sanitaria pública,

gratuita y universal".

La sostenibilidad de nuestro sistema debe preservar el

carácter de sistema sanitario de financiación pública

y universal que garantice el acceso a la asistencia

sanitaria completa de todos los usuarios.

menarini.es

Market Access – Sostenib i l idad SNS

34 pharma-market.es

Claves del artículo✒ Según Eurostat, en 2008 (el primer año de la crisis),

España se gastaba sólo un 6,5% de su PIB, mientras que

el promedio de la UE-15 era del 7,3%.

✒ Uno de los aspectos más polémicos introducidos en

este RDL es el establecimiento de una nueva regla en lo

que respecta a la aportación de los usuarios del SNS a

la prestación farmacéutica (copago) según su nivel de

renta.

✒ Se crea el denominado “Comité Asesor para la

Financiación de la Prestación Farmacéutica del Sistema

Nacional de Salud”, encargado de asesorar en la eva-

luación económica para sustentar las decisiones de la

Comisión Interministerial de Precios de los

Medicamentos.

✒ Los Informes de Posicionamiento Terapéutico de los

medicamentos (IPT) serán el documento base para

decidir si un medicamento se financia o no y en qué

casos.

Page 35: Pharma Market 52
Page 36: Pharma Market 52

Desayuno de Redacc ión – Market ing Mult ichannel

36 pharma-market.es

La Estrategia Multicanal debería ser una responsabilidad de la compañía entera, no solo del

departamento de Marketing

Enrique Garrido, Coral Domínguez, Lourdes Pérez, Antonio Ibarra y Beatriz Moratilla

Page 37: Pharma Market 52

pharma-market.es 37

ph.mk: Antes de empezar podríamos hacer un pequeño

análisis de lo que está pasando en el Sector Farmacéutico

y las tendencias. ¿Cómo está todo esto afectando a los

departamentos de Marketing?

Antonio Ibarra (Responsable de Marketing Multicanal

en Sanofi Pasteur MSD): Llevamos muchos años hablan-

do de los cambios en el Sector Farmacéutico. Estamos en

un momento de cambio pero no sabemos muy bien hacia

dónde. Lo que sí parece claro es que el cambio está afec-

tando a todos los departamentos. En este contexto, el

departamento de Marketing Digital está ayudando a lide-

rar el cambio y a configurar cómo la Industria

Farmacéutica puede afrontar dicha transformación en los

próximos años. Se puede afirmar, por tanto, que el

Marketing Digital es una de las respuestas a esta necesidad

de cambio que las compañías farmacéuticas líderes están

potenciando.

Lourdes Pérez (Responsable del Dpto. de eBusiness en

Janssen): Es una gran oportunidad. Hoy en día, la mayoría

de las compañías farmacéuticas se han visto obligadas a

reducir sus redes de ventas debido a temas presupuestarios

o porque muchos productos se tienen que dejar de pro-

mocionar antes de lo previsto. Aquí es donde surgen varias

oportunidades para nuestros departamentos: la multicana-

lidad. Además del conocido face to face, podemos contac-

tar con los clientes a través de otros canales. Es hora de

demostrar que estos canales funcionan y son rentables.

Beatriz Moratilla (Responsable del Dpto. de Marketing

Digital en Pfizer): Además, se están empezando a des-

arrollar aplicaciones de diagnóstico, en su mayoría, que

también podrían ser una oportunidad para la Industria

Farmacéutica. Que ésta no se dedique solo a vender medi-

camentos, sino que también lo vea como cambio de nego-

cio en las nuevas tecnologías.

L. P.: En el cambio van implícitas las nuevas tecnologías.

Realmente son las que marcan las reglas del juego, ya que

son las herramientas que nos van a ayudar a aplicar el con-

cepto de Multichannel (multicanalidad).

B. M.: Por eso, dividir entre el marketing puro de la promo-

ción y publicidad del portfolio de productos y las nuevas

tecnologías no tiene sentido. Se trata de una adaptación a

las necesidades de ahora.

Coral Domínguez (Responsable de Closed Loop

Marketing (CLM), web e e-mail en Lilly): Creo que esta-

mos ante dos cambios, uno interno y otro externo. Del

exterior está claro que debido a la crisis económica se han

aplicado una serie de recortes que al final está afectando

claramente a la Industria Farmacéutica. Nuestro principal

cliente era el médico, pero ahora también lo son la

Administración, las CC. AA., el farmacéutico, el paciente,

etc. Deberíamos trabajar, no solo en la promoción de nues-

tros productos, sino también en ofrecer soluciones a los

problemas que tienen los pacientes y los profesionales

sanitarios. Y esta situación hace que nos planteemos tam-

bién el cambio interno y busquemos nuevas alternativas

que se adapten a la situación y sigamos dando atención,

información y formación de calidad, donde los nuevos

canales digitales tienen un papel y recorrido muy intere-

sante.

ph.mk: ¿En qué momento se encuentra el Marketing

Digital o Multichannel: está empezando, está en auge…?

El Nuevo Modelo de Negocio ha traído varios cambios estratégicos, entre los cuales se encuentran elempleo de las nuevas tecnologías utilizadas en el acercamiento al cliente. La crisis ha obligado a buscarnuevas formas de comunicación con los diferentes stakeholders, pero no todos los canales son válidos yútiles para los mismos clientes. Un departamento de Marketing eficaz debe saber gestionar toda lainformación disponible, seleccionándola y diferenciándola según las necesidades que tenga el cliente,ofreciéndosela en el canal más idóneo y en el momento más oportuno. Por eso, la Estrategia Multicanalno es una competencia exclusiva del departamento de Marketing, sino de toda la compañía.

Page 38: Pharma Market 52

Desayuno de Redacc ión – Market ing Mult ichannel

38 pharma-market.es

¿Acabará desapareciendo la figura del Product Manager

una vez que la multicanalidad se haya asentado?

B. M.: Estamos en un proceso de asimilación y adaptación

de las nuevas tecnologías. El Product Manager (PM) nece-

sita a un experto en Multichannel que le ayude a integrar

todo para crear un plan multicanal. Ambos deberían sen-

tarse juntos para ver cómo encajar el plan, aunque sea

difícil. Lo ideal sería que hubiese un PM multichannel para

englobar la estrategia en su conjunto por marca y un e-

marketing manager que se encargue de la integración

multimarca.

L. P.: En los últimos años he notado un cambio en los nue-

vos PM. Ya no vienen con la misma formación que hace

algunos años. Ahora tienen determinados skills que antes

no tenían. En el futuro, ni siquiera se nombrará el concep-

to de “multicanalidad” porque ya estará integrado en el

trabajo diario del dpto. de Marketing, aunque aún nos

queda mucho camino por recorrer. Todos somos digitales

en algún sentido: todo el mundo navega por Internet,

entra en Facebook, etc., así que solo es cuestión de tiem-

po.

C. D.: Las personas de los dptos. de e-marketing están

cada vez más integradas en el dpto. de Marketing, y el

brand team ya no está compuesto solo por el Brand

Manager, Médica y responsables de Ventas. En algunos

casos, las personas de e-marketing pueden reportar direc-

tamente al Director de esa Business Unit. El futuro Brand

Manager deberá integrar las capacidades de e-marketing,

más que nada porque los propios clientes lo demandan.

Algunos clientes están encantados con las conferencias onli-

ne o webcast, a otros les gusta ver la retransmisión de con-

gresos online, o atender una sesión de e-detailing donde un

vendedor en línea les cuente la información del producto en

su propia casa o centro de trabajo dos o tres veces al año

porque es cuando está más predispuesto a escucharle. El

propio cliente ya ha cambiado y nosotros estamos cam-

biando. El Brand Manager tiene que pensar en todos esos

puntos de contacto y en cómo abordarlos.

L. P.: Sí, pero nos falta trabajar la parte presencial. Hay clien-

tes que no quieren que se les visite. Sin embargo, creo que

también existe un miedo a perder el vínculo tradicional de

las visitas. Como funcionan bien, no se quiere tocar y lo que

se hace es modificar el Marketing Digital.

A.I.: Falta también el salto hacia el Customer Centricity.

Llevamos mucho tiempo hablando sobre la dualidad entre el

producto y el cliente, pero seguimos muy centrados en el

producto cuando en realidad debemos y queremos centrar-

nos en el cliente.

C. D.: El nombre también ayuda a ver hacia dónde vamos.

Hemos pasado de hablar de un Marketing Plan o Brand Plan

a un Customer Plan. Creo que por ahí vamos bien orientados.

Otra cosa es que dentro de las compañías estemos alinea-

dos porque al final trabajamos con marcas. Por ejemplo, el

médico más característico con el que debemos trabajar de

manera más coordinada o integrada es el médico de aten-

ción primaria al que se le visita con más de un producto.

PhMk: ¿Por qué debemos elegir el Marketing Multichannel?

“Porque es donde están los clientes y debemos estar donde esténellos”

Beatriz Moratilla

Page 39: Pharma Market 52

pharma-market.es 39

B. M.: También necesitaríamos una buena base de datos

que nos diferencie quiénes prefieren la visita de los que

no. Con ella, el Marketing Plan estaría enfocado al cliente,

no al producto.

ph.mk: ¿Quiénes son los clientes internos y externos del

Marketing Multichannel?

C. D.: La Administración ha cambiado mucho y las CC. AA.

cada vez tienen más peso. No se trata de ir solo a por el

precio y el reembolso y el acceso puro y duro, sino que

hay una estrategia de acercamiento a las autoridades en

la cual hay una persona que va de la mano de la estrate-

gia de producto. El acercamiento sigue siendo mayorita-

riamente presencial y programado porque son clientes

con muy poco tiempo y están interesados en las grandes

novedades. Aún no son muy proactivos al uso de los cana-

les digitales con la Industria Farmacéutica, aunque puede

que todavía no hayamos tocado la tecla adecuada para

acercarnos.

B. M.: No debemos olvidar los constantes cambios políti-

cos. La figura decisoria de los hospitales ha cambiado en

casi todos ellos, por lo que se debe establecer otra vez el

vínculo de confianza.

L. P.: Quizá no hemos encontrado ese valor añadido para

atraerles al mundo digital. Si dispusiésemos de una aplica-

ción que mostrase, por ejemplo, la rentabilidad de un pro-

ducto o servicio, puede que entonces la cosa cambiase. Ya

existen aplicaciones para el médico y para el paciente,

pero nos faltan aplicaciones para las Administraciones,

que es un target importante. Creo que infravaloramos su

potencia real.

A.I.: Es prioritario establecer una estrategia digital o mul-

ticanal. La organización tiene que tener claro cómo enfo-

ca su relación con los clientes, cómo se integra en la estra-

tegia global de la compañía y quién la lidera. Resulta nece-

sario gobernar y coordinar los canales digitales.

C. D.: Podríamos tener la figura de consultores dentro de

la empresa. Nosotros, por ejemplo, intentamos hacer un

“proceso de evangelización interna”. Se trata de presentar

iniciativas, integración de canales, alinear lo que es pre-

sencial y digital.

ph.mk: ¿Sería un reto cambiar en las empresas el depar-

tamento de Marketing a departamento de Marketing

Digital, e-Marketing o Marketing Multichannel que dé

soporte a toda la empresa?

B. M.: En Pfizer se ha implantado el Multichannel

Marketing Department a nivel global. Se acaba constituir y

ahora están definiendo la estrategia que se aplicará en el

resto de filiales.

A.I.: El reto está en lograr eliminar la palabra “Marketing”

del concepto de multicanalidad. La estrategia multicanal

no es sólo responsabilidad del departamento de marke-

ting. El éxito se consigue cuando se logra involucrar y

hacer partícipes de la misma a la compañía entera. En

Sanofi Pasteur MSD hemos creado el “Multichannel

Strategic Team” que no es más que un equipo multidisci-

plinar y multidepartamental que trata de impulsar estos

nuevos conceptos en toda la empresa.

B. M.: Queremos que se produzcan todos estos cambios

en un momento no muy propicio para ello, en un momen-

to en el que las compañías están más pendientes de sus

recortes y beneficios, sobre todo en las grandes compañí-

as, cuando quizá sea el momento en el que más estrate-

Page 40: Pharma Market 52

Desayuno de Redacc ión – Market ing Mult ichannel

40 pharma-market.es

gia y consultores necesitemos. Sin embargo, la tendencia

es divergente: están recortando en los departamentos de

market reasearch, consultoría estratégica, etc. Estamos tra-

tando de reorganizarnos un poco por la demanda propia de

la compañía, por eso, es necesario que alguien la dirija.

L. P.: Curiosamente, en las compañías en las que ha habido

reestructuraciones o EREs, por el contrario, los departa-

mentos “digitales” están creciendo.

A.I.: A veces da la sensación de que algunas compañías

piensan que la multicanalidad va solucionar todos los pro-

blemas y, obviamente, eso no es así.

L. P.: Estamos de acuerdo que un contacto face to face no

es lo mismo que un correo. Por eso, debemos aprender a

saber explicar cuál es el valor de un e-mail hablando numé-

ricamente. Cuando seamos capaces de hacerlo bien,

entonces, tendremos una parte del camino hecha. Además

de valorar lo que cuesta un contacto face to face o un con-

tacto en la Web, habrá que valorar cuánto cuesta el impac-

to de cada uno de los canales que se utilicen en los dife-

rentes proyectos. Creo que el no haberlo hecho ha consti-

tuido uno de los primero errores de base. No estamos

hablando solo del ROI (Return on Investment) en cuanto a

impacto, presencia, reputación, etc., sino que también

debemos ser capaces de demostrar la eficacia de los cana-

les digitales mediante números. En el momento que sea-

mos capaces de hacer esto bien y encontremos las equiva-

lencias con el vendedor o delegado, habremos conseguido

mejorar bastante.

B. M.: ¿Pero por qué siempre lo comparamos con lo tradi-

cional? La siguiente generación que venga ni siquiera se va

a cuestionar si el face to face es mejor que otra cosa. Es el

mismo marketing de siempre con nuevos canales que se

están convirtiendo en habituales.

L. P.: Sí, pero a día de hoy necesitamos demostrar la renta-

bilidad. Claro, mi hijo no dirá “me he comprado una cáma-

ra digital”, dirá “me he comprado una cámara”. La propia

palabra “digital” ya estará incorporada al concepto.

Mediante la presentación de las equivalencias que mencio-

naba antes, la parte digital saldrá ganando. A la multicana-

lidad nos beneficia porque, normalmente es más económi-

co, sin caer en el mito de que “lo digital es gratis” (que es

un aspecto que hemos tenido que trabajar mucho para

borrarlo). Si somos capaces de presentar datos nos acaba-

rá beneficiando, sobre todo, porque es más barato.

C. D.: Uno de los retos que tenemos en la Industria es

demostrar el ROI de las visitas virtuales: e-detailing, de la

formación online, o cualquier otra actividad digital. Existen

muchos factores que no dependen de nosotros y demos-

trar esto con números es muy difícil, pero no dudo que sea

el camino correcto. Además, ¿por qué cuestionar el ROI de

una actividad digital y no cuestionar, por ejemplo, el de

otras actividades presenciales?

L. P.: No deberíamos plantearlo de esa forma porque las

acciones presenciales han funcionado bien hasta el día de

hoy. El problema es que nosotros no hemos sido capaces

de demostrar que las acciones digitales funcionan igual de

bien. Podríamos plantearlo al revés: ¿qué pasaría si elimi-

násemos todas las herramientas tradicionales y solo

empleásemos las digitales? Entonces, los jefes nos pregun-

tarían si somos capaces de garantizar los mismos resulta-

dos en ventas. Por desgracia, no podríamos afirmar que sí

con rotundidad.

ph.mk: ¿Tenéis algún proyecto en la empresa con la mul-

ticanalidad?

Page 41: Pharma Market 52

pharma-market.es 41

C. D.: Nosotros llevamos trabajando tres años con e-

detailing. Creo que con este canal tenemos oportunidades

con una serie de clientes a los que no puedes llegar con los

medios tradicionales. Pueden surgir dudas al respecto de

la rentabilidad del canal, y puede haber un cierto escepti-

cismo por diferentes stakeholders internos dado lo nuevo

de la actividad. Sin embargo, en la medida que los clientes

están satisfechos con esta vía de comunicación se acepta

bien. Por eso, es necesario ir con una buena base de datos,

encuestas de satisfacción, etc., que demuestren que el

tiempo de las visitas aumenta considerablemente y la

satisfacción es muy alta. Así se darán cuenta de que lo que

en realidad intentas hacer es ayudarles en su trabajo.

L. P.: Deberíamos considerar a los e-reps como aliados

nuestros en el futuro.

B. M.: En Pfizer tenemos muy claro que debemos integrar

a la red de ventas en este proceso de digitalización, mar-

cándoles unos objetivos concretos y unos incentivos razo-

nables.

C. D.: Nosotros hemos tenido experiencias híbridas con

nuestra red de ventas. A algunos clientes se les visitaba

cada cierto tiempo de esta manera y se aprovechaba la

tecnología o la plataforma disponible para hacer e-detai-

ling, donde el propio vendedor tuviera determinados

clientes visitados por este canal por cuestiones de distan-

cia, de tiempo o preferencia. Se han combinado las visitas

presenciales con el e-detailing. Ha habido un poco de

todo. Hay vendedores a los que les ha encantado la expe-

riencia y a otros no tanto. En conclusión, incorporar al

delegado es una forma más de mejorar el marketing mul-

ticanal.

ph.mk: ¿Por qué está evolucionando tan deprisa el

Marketing Multichannel y a qué retos nos enfrentamos?

A.I.: Yo siempre aludo a la revolución de los medios de

comunicación que estamos viviendo hoy. Todo el mundo

es multicanal y lo lleva siendo muchísimos años, incluso la

gente que cree que no es así. Quien hace una visita médi-

ca científica cara a cara también habla por teléfono con

sus clientes; ya tienes otro canal. Pero también envía e-

mails, SMS (antes) y ahora Whatsapps. Además, algunos

están conectados por Facebook, Twitter y LinkedIn. Es

decir, al final, los canales están ahí tanto a nivel profesio-

nal como personal. El Marketing multicanal se encarga de

analizar y valorar todos los canales existentes para que sir-

van a los intereses comerciales de la compañía y que ayu-

den a conseguir los objetivos. El principal reto es integrar-

lo todo e implantar estrategias de CLM. Hay que procesar

la información que recibes de los diferentes canales en

función de tus intereses y de las necesidades del cliente

para devolver algo de más valor en la siguiente comunica-

ción. Además, hay que elegir el canal más adecuado en el

momento más oportuno y trasladar la información preci-

sa.

L. P.: Gracias al Marketing Digital, la integración de los

canales y la respuesta de una comunicación ad hoc para el

cliente se consigue un CRM (Customer Relationship

PhMk: ¿Por qué debemos elegir el Marketing Multichannel?

“Creo que sus ventajas son muy claras. Si no planificamosnuestros proyectos, considerando el potencial de la

multicanalidad, estaremos perdiendo muchas oportunidades denegocio. Estaremos perdiendo oportunidades de impactar en

nuestros clientes”

Lourdes Pérez

Page 42: Pharma Market 52

Desayuno de Redacc ión – Market ing Mult ichannel

42 pharma-market.es

Management) bien alimentado y gestionado. El hecho de

que a todo se le pueda hacer un seguimiento de lo que

está ocurriendo facilita la creación de un buen CLM. Aún

estamos en una primera fase del proyecto. Si ni siquiera

tenemos segmentados en una base de datos a nuestros

clientes hablando digitalmente, ¿cómo vamos a saber

aplicar el canal más adecuado en cada caso? Conocemos

el concepto del CLM pero aún nos queda mucho por

aprender.

B. M.: Otro reto es manejar las distintas herramientas e

intentar integrar las formas tradicionales con las digitales.

La clave está en saber interaccionar esto con tu cliente. El

paso siguiente es conseguir que el médico también inter-

accione contigo a través de estas nuevas herramientas.

L. P.: También hay que entrenar y no es fácil. Los dele-

gados están acostumbrados a una serie de rutinas que

hacen muy bien y esto es nuevo para ellos. El CLM será

algo muy impactante cuando se desarrolle más porque

el delegado podrá ver que sus médicos han hecho una

cosa u otra, que se han descargado tal o cual documen-

to… y podrá entonces seleccionar un mensaje, o crear

una campaña en base a dichas acciones, etc. Aún nos

queda mucho camino por recorrer.

C. D.: No se trata solo de integrar acciones de

Marketing y promoción del vendedor. El delegado ya

ofrece soluciones o programas digitales que va viendo

útiles a los profesionales sanitarios. El departamento

médico igualmente ofrece servicios online, etc., y así se

van encajando una a una las piezas de toda actividad

alrededor de los clientes y los pacientes de una manera

coordinada. Asimismo, el CRM no debería ser solo un

programa para reportar el número de visitas, sino que

también sirviera para recoger más datos. No se trata de

segmentar a los clientes de manera separada. Más bien

se trata de dilucidar qué tipo de clientes tenemos,

teniendo en cuenta todas las preferencias de canales. La

empresa no es multicanal. El cliente sí y debemos darle

la opción de poder disponer de la información o la for-

mación como quiera y cuando quiera. Tenemos que

dejar de pensar en ofrecer todos los canales de la misma

manera a todos los clientes y ofrecerlos todos por igual.

A.I.: Hablamos de segmentar a los clientes pero creo

que deberíamos comenzar por segmentarnos interna-

PhMk: ¿Por qué debemos elegir el Marketing Multichannel?

“El cliente puede estar en cualquier canal pero no todos losclientes están en el mismo canal. Si queremos llegar a todostendremos que abordar estos canales y adaptarnos a estos

cambios. Los clientes son ahora quienes eligen el qué, cómo ycuándo”

Coral Domínguez

Page 43: Pharma Market 52

pharma-market.es 43

mente. Dentro de una organización hay perfiles más

digitales que otros. Por ejemplo, hay delegados a quie-

nes les encanta trabajar con el iPad y a otros no tanto.

Desde el área de multicanalidad debemos identificar

qué personas van a sacar más partido a estas nuevas

herramientas y apoyarles en la senda del cambio.

L. P.: Tampoco les formamos. Vender con el iPad es

muy diferente, ya que se trata de otra manera de tra-

bajar. Deberíamos enseñarles a trabajar con él y a

manejarlo.

ph.mk: ¿En qué deberían prepararse las personas de

Marketing Multichannel? ¿Cuál sería su perfil de com-

petencias?

A.I.: Para empezar, deberían tener la mente muy

abierta y siempre dispuesta a detectar las necesidades

que tienen los distintos clientes.

B. M.: No paramos de pensar cómo integrar las cosas,

pero en realidad, ya viene integrado. La próxima gene-

ración no se va a plantear esta diferencia entre herra-

mientas antiguas y digitales. Ya está integrada en

nuestra rutina. Interrelacionarse con expertos en

Marketing de otras compañías y de otros sectores

también ayuda a ampliar nuestras miras.

C. D.: Ya sabemos que el sector farmacéutico es muy

endogámico. En Lilly fomentamos la asistencia a las reu-

niones donde hay gente también fuera de la Industria

Farmacéutica para conocer ideas nuevas. Además, hemos

conseguido incorporar en la estrategia de formación de

los vendedores un apartado sobre la formación digital.

B. M.: Puede que incluso desaparezca la palabra

“Multichannel” acompañando a Marketing, como el ejem-

plo de la cámara “digital” que hemos mencionado antes.

ph.mk: ¿Cómo está afectando a los distintos dptos. el

Marketing Digital?

L P.: Todo evoluciona muy deprisa, pero la legislación no.

Por eso, es muy difícil. Cuando una farmacéutica por fin

decide emplear las redes sociales, a continuación surgen

muchas dudas, las cuales aún no están contempladas

por ningún código y no saben responder. En las redes

sociales, cada persona cuenta y cualquiera de ellas

puede complicarte la vida.

B. M.: Antes lidiábamos solo con nuestro mensaje pero

ahora también lo hacemos con el mensaje de fuera. Ese

mensaje externo ha sido bloqueado desde un punto

legal y deberíamos plantearnos un cambio en este

ámbito.

C. D.: Creo que debemos seguir luchando por estos

cambios y apoyarnos en organismos como

Farmaindustria.

B. M.: La Telemedicina y la Farmacia online también

sufrirán grandes cambios, puesto que la industria far-

macéutica tiene mucho trabajo por hacer en estos

ámbitos.

PhMk: ¿Por qué debemos elegir el Marketing Multichannel?

“Porque la tecnología facilita el trabajo, pero necesita una buenadirección. Y porque se abre un mundo de posibilidades que amplíala oferta, y esto aporta valor a los profesionales, a la compañía y,

sobre todo, al cliente”

Antonio Ibarra

Page 44: Pharma Market 52

Market ing – Market ing d igita l ( I I par te)

44 pharma-market.es

¿Debemos ap l icar nuevas herramientas de market ing? I I Par te

Xavier Olba, Gerente de la Estrategia Digital de Sanofi Iberia

Como vimos en la primera parte del artículo, publicado en el número ante-

rior de esta revista, los cambios estructurales del sector y los nuevos retos a

los que se enfrentan en nuestras empresas son los mejores ingredientes para

que estemos en un momento único para aplicar nuevas herramientas de

marketing que mejoren nuestra propuesta de valor a nuestros stakeholders.

En el primer artículo describimos las potenciales nuevas herramientas de

marketing que podemos aplicar. A quienes no lo leísteis os animo a que lo

hagáis.

En este segunda parte vamos a revisar las implicaciones que tiene el apli-

carlas y veremos cómo debemos medir la efectividad comercial de estas

nuevas herramientas de marketing. Igualmente, compartiremos las principa-

les lecciones (aciertos y errores) que hemos aprendido en su aplicación.

¿Qué implicaciones tiene su aplicación para nuestras organizaciones?

Para poder aplicar estas nuevas herramientas de marketing, las compañías

farmacéuticas deben asumir una serie de implicaciones.

1. Transformación del modelo de negocio

El incremento de la competitividad del mercado requiere una transforma-

ción de nuestro negocio. Cuando hablamos del concepto “negocio” no sólo

debemos pensar en el producto que estamos ofreciendo. Eso es un error de

poca ambición de muchas empresas. Nuestro negocio es algo más que el

producto y/o servicio que ofrecemos, es algo más amplio como la propues-

ta real que ofrecemos a nuestros clientes o los canales de cómo la hacemos

llegar. Y no sólo eso, la transformación también debe llegar a las actividades

(p.e. visitadores médicos) y recursos clave (p.e. formación) para poner en

marcha nuestra propuesta de valor.

En este sentido, y a corto plazo, y de forma sencilla, podemos ya aportar

mayor valor añadido a través del uso de nuevos canales mediante los que

dirigir nuestra propuesta a nuestros clientes. Y no sólo eso, también debemos

encontrar nuevas formas de relacionarnos con ellos para que nos trasladen

sus necesidades no cubiertas. Esto es lo primero que una empresa debe

entender, que estos tiempos difíciles son el mejor contexto para proponer

soluciones innovadoras. Es decir, estos tiempos de cambios son la mejor con-

dición para aprovecharse de las oportunidades existentes.

2. Customer Centricity: poner al

cliente en el centro de nuestras

decisiones

Lo más importante es dar a nuestros

stakeholders lo que ellos quieren (y

no lo que nosotros queremos), es

decir, debemos poner a nuestro clien-

te en el centro de todas nuestras

decisiones (customer centricity). Para

ello debemos entender qué necesida-

des tiene para poder aportarle solu-

ciones de valor que las satisfagan.

Page 45: Pharma Market 52

pharma-market.es 45

Durante todo el artículo hablamos de la oportunidad de

innovar en nuestro modelo de negocio, pero ¿qué es inno-

var? La innovación no es tener sólo ideas, sino transformar

estas ideas en propuestas que aporten valor y que nos

permitan alcanzar resultados sostenibles en el tiempo. Se

puede innovar en cualquier ámbito de nuestras empresas

pero siempre con el objetivo de aportar valor.

Antes nos preguntábamos qué era innovar pero, ¿qué sig-

nifica aportar valor? Según Alfons Cornella (fundador de la

consultoría en innovación Infonomía), “crear valor” signifi-

ca satisfacer una necesidad concreta con una propuesta

que aporta beneficios reales y que lo hace mejor que su

competencia y que tiene gancho para que pueda ser apre-

ciada y utilizada por los destinatarios a los que se dirige.

Un ejemplo clásico de innovación es la propuesta de las

cápsulas de café de Nespresso. Dan respuesta a la necesi-

dad de poder tomar un café individual con una propuesta

sencilla, limpia y de gran calidad en su gusto, con un pro-

ducto que aporta beneficios en comparación con su com-

petencia y con el gancho de requerir máquinas con un alto

diseño. Esto es innovar. Y éste es el reto de nuestra indus-

tria, empezar a hacer cosas nuevas que transformen nues-

tras propuestas de valor.

3. La tecnología no es lo importante sino el beneficio

que persiguen

Las nuevas herramientas de marketing (e-mail, formación

on-line, e-detailing…) en la mayoría de ocasiones son

intensivas en tecnología. Los avances de la tecnología nos

permiten conseguir ahora cosas que antes no podíamos

conseguir (ahora casi todo es posible) y esto es una opor-

tunidad que no debemos desaprovechar.

En la mayoría de ocasiones, las necesidades de nuestros

clientes son las mismas pero ahora se satisfacen a través

de nuevas herramientas o nuevos canales. Por ello, debe-

mos tener una adecuada formación en las tecnologías

existentes y en cómo ellas nos van a permitir alcanzar los

objetivos que perseguimos.

Lo más importante es poner la tecnología al alcance de los

planes de marketing y de los objetivos que se persiguen y

en ningún caso debemos adaptar nuestros objetivos a la

tecnología. Otro tema importante que debemos entender

es que hay tecnología ya muy probada y que nuestro

papel no es innovar en el uso de nuevas herramientas tec-

nológicas, sino innovar en los beneficios que podemos

alcanzar de las tecnologías altamente probadas.

Otro de los retos en cuanto a la tecnología es seguir

desarrollándola para que facilite la consecución de los

beneficios que a través de ella podemos alcanzar. Es decir,

el objetivo es dotar a la tecnología de imaginación huma-

na. Hay que pensar qué puede hacer la tecnología para

nosotros y conseguirlo. Un buen ejemplo de cómo la tec-

nología puede actuar como un humano es la propuesta de

una compañía inglesa que ha dotado a sus paraguas de

una tecnología bluetooth que le permite conectarse con

Internet para conocer el pronóstico del tiempo e indicarle

a su usuario si debe coger por la mañana el paraguas o no.

4. Estrategias Multicanal: hacer llegar nuestra pro-

puesta a través del máximo número de canales

Durante el artículo ya hemos comentado que nuestros

stakeholders (y aún más las nuevas generaciones) están en

múltiples canales (telefonía móvil, Internet…). Este esce-

nario nos genera una oportunidad de relacionarnos con

ellos a través de estos nuevos canales. Es por ello que

tiene todo el sentido que definamos estrategias comercia-

les multicanal.

Para definir una adecuada estrategia multicanal debemos

considerar estos tre puntos:

• Tener claro qué beneficios buscamos y entender cómo

cada canal puede dar respuesta. Los clientes tienen inte-

reses diferentes en cada canal y, por tanto, debemos

acertar el canal más adecuado para conseguirlo. Así, por

ejemplo, nuestros clientes están en Facebook por temas

personales por lo que no aceptarán la promoción cien-

tífica en este canal.

• Es importante conocer la penetración y accesibilidad de

cada canal por cada target. Así por ejemplo, Twitter o

LinkedIn son canales ahora poco utilizados por médicos,

con lo que cualquier campaña en estos canales será

poco eficiente.

Page 46: Pharma Market 52

Market ing – Market ing d igita l ( I I par te)

46 pharma-market.es

• Y finalmente, debemos entender la aceptación y cre-

dibilidad de cada target por cada canal. Así, por ejem-

plo querer hacer una campaña para adolescentes en

una web no funcionará, ya que ellos no las consultan

pero sí las redes sociales.

Una vez definida la estrategia multicanal debemos defi-

nir cómo coordinaremos todos estos canales y cómo

aseguraremos la consistencia entre todos ellos. Es decir,

asegurar que disponemos de todo lo que pasa en todos

los canales en un mismo lugar (el CRM). Así asegurare-

mos que todos los que tenemos un rol en la gestión de

la estrategia multicanal (los offline y los online) pueden

sumar esfuerzos. La complejidad del entorno requiere

colaboración y asegurar el mejor conocimiento de nues-

tro cliente en todos los canales nos puede generar una

ventaja competitiva frente a nuestra competencia.

5. Excelencia en la gestión de estos nuevos proyec-

tos de marketing

Estos nuevos canales compiten directamente con los

canales tradicionales, con lo que el nivel de exigencia al

que se enfrentan es mayor que a cualquier iniciativa tra-

dicional. Esto exige una alta excelencia en la gestión de

nuevos proyectos. Es decir, hay que definirlos bien e

implementarlos mejor. Aunque de los fracasos se apren-

de, se debe minimizar al máximo la aparición de errores,

ya que parte de nuestras organizaciones los están

mirando con lupa porque los conciben como una com-

petencia.

En este sentido, el consejo que quiero compartir es que

estos proyectos se definan a lo grande (“cuanto más sueñes

más lejos llegarás”), pero vale la pena empezar ya con una

prueba piloto (en algún territorio o en algún target concre-

to) que nos permita valorar en entornos reducidos su fun-

cionamiento. Gracias a los resultados de estas pequeñas

pruebas pilotos aseguraremos el éxito de estas iniciativas

cuando se pongan a disposición de todos nuestros clientes.

6. Incorporar estos nuevas herramientas en la estrate-

gia de la compañía

El uso de estas nuevas herramientas de marketing no res-

ponden a una moda pasajera, sino que deben incorporarse

a los planes estratégicos de nuestras compañías. Es decir, no

lo debemos ver como soluciones a corto plazo a los proble-

mas actuales, sino como argumentos que apoyen a alcan-

zar lo que queremos ser en el futuro. Para incorporarlos a la

estrategia de nuestras compañías, estas nuevos proyectos

deben responder a objetivos estratégicos y alinearse al

resto de alternativas de marketing disponibles.

Además de esto, el lanzamiento y los objetivos que persi-

guen estas nuevas herramientas debe ser comunicado con

claridad a todos los empleados. Es decir, debemos huir del

lanzamiento de pruebas pilotos que pretendan estudiar la

efectividad de un nuevo canal y no transmitirlo con total

transparencia al resto de canales.

El objetivo es que todos vean estos nuevos canales de pro-

moción como parte de los argumentos promocionales de

nuestra compañía y no como una competencia a los actua-

les. Es decir, estos canales deben sumar, no generar conflic-

tos.

7. Las compañías deben crear un contexto que facilite la

aplicación de estas nuevas herramientas de marketing

Para desarrollar estas nuevas herramientas de marketing,

las compañías tienen que desarrollar un contexto donde

se apoye la innovación. Promover la innovación requiere

las siguientes competencias:

• Talento: el equipo que lidere la gestión de estos nuevos

proyectos debe estar formado y bien preparado para

estos nuevos retos.

El objetivo es que todos vean estos nuevos

canales de promoción como parte de los

argumentos promocionales de nuestra

compañía y no como una competencia a los

actuales. Es decir, estos canales deben sumar,

no generar conflictos

Page 47: Pharma Market 52

pharma-market.es 47

• Tiempo: las empresas deben ofrecer tiempo a los

equipos para que desarrollen y aprendan en la gestión

de estos proyectos.

• Inversión: estos proyectos, aunque son más baratos

que los tradicionales, requieren una determinada

inversión para asegurar su éxito. Además, en la mayo-

ría de ocasiones, esta inversión ha de ser sustituta de

la inversión de los canales tradicionales, por lo que

requiere sustituir unos por otros. Es por ello que debe-

mos asegurar que se ponen recursos en estos nuevos

canales.

• Cultura de innovación: Debemos animar a los equi-

pos a que desarrollen innovaciones que aporten

valor. Para ello debemos animar a que la gente haga

lo que le apasiona, arriesgar con las nuevas ideas, y

aprender y no castigar el fracaso.

8. Estas nuevas herramientas de marketing gene-

ran cambios en los equipos comerciales

Hemos estado insistiendo en la necesidad de integrar

las nuevas herramientas de marketing con las tradicio-

nales con el objetivo de sumar sus resultados. Sin

embargo, esta integración implica que los canales tra-

dicionales (como la red de ventas) requieran adaptar-

se a esta nueva situación. Las redes de venta se pregun-

tan si en este escenario se pone en peligro su función

actual o, por el contrario, se les genera una oportunidad.

Es decir, si estos nuevos canales serán el final de las

redes de venta, ya que las sustituirán o serán una nueva

alternativa a su arsenal comercial para ser más eficien-

tes.

Llegados a este punto, mi recomendación es que las redes

de venta se dejen de hacer la pregunta “¿Por qué nos está

pasando esto a nosotros?” y empiecen a preguntarse “¿Qué

puedo aportar a mi empresa en esta situación?”. Según mi

punto de vista, estos nuevos canales abren una buena opor-

tunidad para ellos. Lo que es seguro es que la red de ventas

a partir de ahora ya no será el único canal disponible. Está

en sus manos, no sólo ser el canal más importante, sino

convertirse en el eje central de todos los canales. Si el dele-

gado es capaz de desarrollar sus competencias puede ser el

responsable de ejecutar todos los canales.

Los equipos de venta deben dejar de priorizar en evolu-

cionar en sus carreras verticales (hacer posiciones arriba

de la jerarquía de sus empresas) para concentrarse en

hacer crecer sus carreras horizontalmente. Es decir,

desarrollar nuevas competencias que les permitan coger

nuevas responsabilidades en la organización. Un buen

ejemplo son los gestores de cuenta de los bancos quie-

nes están complementando sus entrevistas personales

con clientes con el uso de otros canales que les permiten

llegar a ellos de forma complementaria.

¿Cómo medir la efectividad comercial de estas nue-

vas herramientas de marketing?

Hemos estado revisando en los apartados anteriores qué

podemos hacer y qué implicaciones tiene aplicar estas

nuevas herramientas de marketing, pero no hemos trata-

do la efectividad comercial de las mismas.

Como hacemos con la red de ventas, debemos medir el

ROI (Return on Investment) de estas actividades. En este

sentido, recomiendo que midamos la evolución de los

resultados alcanzados. Para ello, a la hora de analizar la

información, debemos huir de analizar la información

por analizar y convertir la gran cantidad de información

disponible en conocimiento para seguir construyendo

valor en la propuesta que ofrecemos a nuestros stake-

holders.

A la hora de medir los resultados y el ROI de estas nue-

vas herramientas debemos considerar cuatro aspectos:

Las redes de venta se preguntan si en este

escenario se pone en peligro su función actual

o, por el contrario, se les genera una

oportunidad. Es decir, si estos nuevos canales

serán el final de las redes de venta, ya que las

sustituirán o serán una nueva alternativa a su

arsenal comercial para ser más eficientes

Page 48: Pharma Market 52

Market ing – Market ing d igita l ( I I par te)

48 pharma-market.es

1. Debemos intentar medir el impacto de estas acciones

en las ventas del producto, siempre que sea posible

con las fuentes de información disponibles. Pero no

sólo debemos medir el impacto en ventas, sino que

estas actividades también pueden tener un impacto

positivo en:

• La Reputación de nuestras marcas o de nuestra

compañía.

• En el nivel de Fidelización de nuestros clientes.

• En los potenciales ahorro de costes que puede

generar.

• En la posibilidad de acceder a nuevos stakeholders

que no tienen un impacto directo en las ventas.

2. Otro aspecto a considerar es que todas estas variables

las hemos de medir desde el primer momento, pero en

ningún caso querer sacar conclusiones definitivas a corto

plazo. Al igual que los visitadores médicos, el beneficio de

estos proyectos requiere tiempo para asegurar el alcan-

ce de resultados positivos.

3. Y finalmente, además de analizar los datos cuantitativos

disponibles, debemos recopilar el máximo de datos cua-

litativos que nos ayuden a seguir tomando decisiones. Es

decir, no sólo medir el ROI sino también focalizarse en el

ROL (Return on Learning). Las compañías innovadoras,

cuando lanzan novedades a sus mercados, no priorizan

en los resultados alcanzados, sino en lo que aprenden de

lanzar estas novedades. Es decir, que a la hora de medir

la efectividad comercial de estas nuevas herramientas de

marketing debemos estudiar: experiencias, qué herra-

mientas generan más satisfacción en cada target, qué

proyectos e inversiones encajan más en cada canal, etc.

Os esperamos en la tercera parte de este artículo…

Espero que este artículo, al igual que el primero de esta

serie, sea una motivación para que todos los que formamos

parte de la Industria Farmacéutica seamos innovadores para

mejorar la propuesta de valor que ofrecemos a los pacien-

tes, a las autoridades sanitarias y a los profesionales sanita-

rios.

Esto requiere salir de nuestra zona de confort actual y

explorar nuevos escenarios. Como éstos son desconocidos

siempre recomiendo irlos descubriendo sin tener miedo a lo

que podemos encontrar. Pero para ello, no debemos tener

respeto al fracaso, ya que como dice el director de cine

Woody Allen, “si no te equivocas de vez en cuando, es que

no lo intentas”. El fracaso es una gran oportunidad de

aprender de nuestros errores.

En la próxima parte de este artículo os describiremos cómo

debería ser el proceso de definición e implementación de

estas nuevas herramientas de marketing y trataremos de las

nuevas competencias y roles que se requieren en los depar-

tamentos de marketing para el uso de estas nuevas herra-

mientas.

sanofi.es

Claves del artículo✒ Al aplicar las nuevas herramientas de marketing y

utilizar nuevos canales estamos transformando la

propuesta de valor que ofrecemos a nuestros sta-

keholders, por eso, las debemos basar en satisfa-

cer sus necesidades y las debemos incorporar a la

estrategia de la compañía y se ha de comunicar a

todos los empleados.

✒ Estas nuevas herramientas tienen una implicación

clara en los canales tradicionales que se han de

adaptar a la compañías, por ello, es necesario que

la empresa cree un clima de confianza a la convi-

vencia de todos los canales, nuevos y tradiciona-

les.

✒ Debemos medir la efectividad comercial de estas

nuevas herramientas, pero no sólo a nivel cuanti-

tativo y a corto plazo, sino medirlas en el tiempo

y recopilar constantemente los aprendizajes y

best practices que estamos recopilando para

seguir mejorando de forma continua nuestra pro-

puesta de valor.

Page 49: Pharma Market 52
Page 50: Pharma Market 52

Market ing – Market ing es Evoluc ión

50 pharma-market.es

Marketing es Evolución

Jesús Cárdenes Domínguez, Commercial Operations Manager de Shire

Hace unas semanas salía de viaje de Madrid en dirección a Segovia cuando

pasé ante el edificio de KODAK. El que fuera en otros tiempos la esplendoro-

sa sede de una compañía de éxito ahora ofrecía una imagen desoladora: des-

pintado, con cristales rotos, rodeado de matorrales… La compañía líder en

fotografía, y que se dice que descubrió la fotografía digital y la guardó a buen

recaudo en sus almacenes, no supo cambiar su estrategia de acuerdo a su

entorno y ahora ha quedado en un mero recuerdo nostálgico para algunos.

Esto me hizo reflexionar sobre si realmente en la Industria Farmacéutica las

organizaciones estaban tomando el pulso de esos cambios o se estaban

dejando arrastrar con lentitud hacia una nueva era sin asegurar suficiente-

mente su éxito a largo plazo.

En la última década, las compañías farmacéuticas han visto cómo sus mode-

los de comercialización consolidados durante años y con demostrados resul-

tados ya no son válidos en la actualidad. Un entorno económico poco favo-

rable con estrechos presupuestos para la salud, más exigente en cuanto al

valor del producto y los servicios que ofrece la Industria Farmacéutica, un

mayor número de interlocutores cada vez con más protagonismo en las deci-

siones sanitarias, y la rápida adopción de las nuevas tecnologías hacen que

debamos replantearnos cuáles deben ser los aspectos claves del marketing

farmacéutico. Entre ellos pueden estar:

Marketing centrado en el paciente (patient centric marketing)

Este quizás sea uno de los aspectos que más pueda ayudar a las organizacio-

nes a aportar un mayor valor a la sociedad y sostenibilidad a las compañías.

El marketing centrado en el paciente trata de asegurar que los pacientes, no

sólo tengan acceso a los fármacos de la forma más coste efectiva, sino que

también se cumplan todas las condiciones para que los pacientes sigan los

tratamientos tal y como son prescritos por los profesionales sanitarios.

En general, el problema de la falta de adhesión al tratamiento no ha sido

abordado por las compañías farmacéuticas de forma decidida porque el

modelo de negocio basado en la rápida comercialización de nuevos fármacos

con fuertes niveles de promoción conseguía una alta rentabilidad a corto

plazo. En la actualidad es muy importante para las compañías farmacéuticas

centrarse en el paciente y reducir la falta de adherencia a fin de que los fár-

macos realmente aporten los beneficios terapéuticos en la práctica clínica y

contribuyan en mejor medida a la

sostenibilidad de las empresas: es

mejor mantener un cliente que

ganar uno nuevo.

Como nos sugiere Capgemini en su

informe Patient Adherence: The Next

Frontier in Patient Care (Mayo 2011),

la puesta en marcha de esta estrate-

gia comenzaría en las fases iniciales

del desarrollo de los productos para

influenciar las características de los

productos. Todas las causas de pérdi-

das de pacientes deben analizarse

con detalle para identificar oportuni-

dades. El análisis debe ir más allá de

los aspectos que la Industria

Farmacéutica puede influenciar

directamente para abarcar puntos

Page 51: Pharma Market 52

pharma-market.es 51

relevantes de todos los influenciadores. Es preciso crear

un entorno de colaboración alrededor de la estrategia de

seguimiento de los pacientes. El impacto de todos los

puntos de contacto con los pacientes debe maximizarse

de forma coste efectiva. Esto requiere que las compañías

entiendan qué pacientes suponen mayor valor y cuáles

pueden beneficiase de un soporte externo para aumentar

su cumplimiento. Hoy en día, la adherencia de los pacien-

tes es una responsabilidad secundaria en los equipos de

marketing, o está en centros de excelencia lejos de los

centros de toma de decisiones. Es conveniente fijar unos

objetivos concretos con medidas de seguimiento (KPIs)

para distribuir los esfuerzos de forma adecuada entre las

estrategias para ganar nuevos pacientes y mantenerlos. El

equipo responsable de la mejora de la adherencia al tra-

tamiento es el que debe definir estrategias y recursos

para esta área, e implementar los planes en colaboración

con distintas funciones en la organización.

Enfoque en los pacientes de forma individualizada

Como consecuencia del principio del Marketing Centrado

en el Paciente está el que nos planteemos abandonar el

enfoque en la comunicación con los profesionales en la

salud de una forma generalista. Esta aproximación con-

siste en movernos desde el modelo de un mensaje gene-

ral sobre el producto promocionado hacia una conversa-

ción centrada en unos perfiles concretos de pacientes

para los que los fármacos aportan beneficios específicos.

La promoción basada en la identificación de perfiles de

pacientes genera mucho más interés para los médicos,

una mayor riqueza de información al tener que profundi-

zar en los aspectos científicos que ayudan a solucionar

los problemas y especialmente un mayor beneficio para

los pacientes. Este abordaje requiere una formación cien-

tífica muy completa de los equipos de venta con el fin de

entender y manejar la evidencia que soporta los benefi-

cios para los pacientes de forma individualizada. El uso de

las nuevas tecnologías como internet, en general, y el de

las tabletas electrónicas (iPad) utilizadas de forma ade-

cuada pueden ser de gran ayuda para la puesta en mar-

cha de este principio.

El mensaje diferenciador

En el entorno actual, por una parte, con múltiples clien-

tes que están expuestos a distintos canales de comunica-

ción, y por otra parte, con cada vez menor número de

visitadores médicos – en España se estima que pasaran

de 17.000 que había en 2009 a 6.000 a mediados de este

año – hace cada vez más importante contar con mensa-

jes diferenciadores contados de forma contundente.

El aspecto que tiene mayor correlación con el éxito de los

nuevos productos es la diferenciación percibida por los

clientes en los aspectos claves para su toma de decisión.

Ni el orden en que se entra en el mercado ni los recursos

promocionales tienen un impacto tan importante en el

éxito de los productos.

En el entorno actual donde el cliente está abordado por

múltiples canales es todavía más difícil conseguir la aten-

ción y el recuerdo de los mensajes. Por ello, la creatividad

e innovación son cada vez más importantes, adaptando el

mensaje a distintas plataformas (ipad, e detailing,

webs…) y clientes. La incorporación de los aspectos emo-

cionales a la creación de las campañas -neuromarketing:

tomamos decisiones de forma emocional y después las

justificamos de forma racional-, ha demostrado que con-

tribuyen a alcanzar unos mejores resultados en la promo-

ción. Los contenidos son claves (content is king) y se con-

sumen mucho más rápidamente, por lo que es muy

importante promocionar los productos con ritmo y

cadencia. Por eso es importante establecer un calendario

de contenidos adecuado a los hábitos de los clientes en

las plataformas que usa y crear siempre impacto a través

La promoción basada en la identificación de

perfiles de pacientes genera mucho más interés

para los médicos, una mayor riqueza de

información al tener que profundizar en los

aspectos científicos que ayudan a solucionar

los problemas y especialmente un mayor

beneficio para los pacientes

Page 52: Pharma Market 52

Market ing – Market ing es Evoluc ión

52 pharma-market.es

de una campaña creativa que ayude a la viralidad de los

mensajes. Marketing debe llevar a los clientes como si

de un viaje se tratase conectando con él con distintas

herramientas y plataformas para que en el fin del tra-

yecto se pueda conseguir el compromiso con la marca.

Del marketing intrusivo al compromiso (Un

Marketing)

Otro modelo que debemos considerar abandonar de

forma progresiva es el marketing intrusivo hacia nues-

tros clientes abordándolos de forma inoportuna con

mensajes que no les son totalmente relevantes o repe-

titivos, no sólo en la visita médica sino a través de

medios digitales como banners, e-mails. El marketing

actual en los sectores de mayor éxito se basa en gene-

rar compromiso (“engagement”) de los clientes cono-

ciendo sus necesidades y esforzándonos en que cada

momento de contacto surja para satisfacer una necesi-

dad de nuestros clientes. Según Scott Stratten en su

publicación Un Marketing, afirmó: “El marketing sucede

cada vez que se genera contacto con los clientes pasa-

dos presentes o potenciales. Un Marketing va un paso

más allá; incluye también cada vez que alguien habla de

tu producto”. Son los clientes satisfechos quienes hacen

el mejor marketing de tus productos a través de sus

recomendaciones. Este hecho es cada vez más impor-

tante en el entorno actual de comunicación en redes

sociales.

Debemos comenzar a plantearnos si los modelos de

potencial y adopción de los productos, así como las seg-

mentaciones tradicionales deben dejar paso a un abor-

daje casi individualizado de los clientes, como por ejem-

plo, con el conocimiento de su perfil multicanal que nos

permita adaptarnos a sus preferencias en cuanto al

canal que él utilice: visita clásica, e-detailing, e-mail,

formación continua… Tenemos que plantearnos hasta

qué punto sigue vigente trabajar en algo que sólo esté

basado en el esfuerzo promocional con un proceso de

clasificación de los clientes por prioridades de potencial

y adopción de productos, y abordarlos de manera

homogénea a todos con el mismo canal y mensaje con

una frecuencia de visita predeterminada intentando

maximizar el retorno de la inversión.

Optimizar el uso de la información (Insights)

En la era digital se han multiplicado las fuentes de infor-

mación. Hemos entrado en la era del Big Data al multipli-

carse los puntos de contacto con los clientes y el núme-

ro de interacciones que hay entre una ingente cantidad

de datos que manejar que provienen de múltiples fuen-

tes: visitas a las paginas webs, participación en cursos

online, e-mailing, peticiones de información online, e-

detailing... Todo ello hace que se necesiten cada vez

equipos más eficientes en el manejo de los datos para

convertirlos en información y permitir que los brand

managers generen el conocimiento y la acción.

El uso de herramientas de análisis como el Patient

Journey, que nos describe cada uno de los pasos que sigue

el paciente desde que padece los primeros síntomas, es

diagnosticado hasta el seguimiento del tratamiento, las

cuales son claves para poder hacer realidad el marketing

centrado en los pacientes. Con ella podemos dar el paso

de los datos a entender las causas por las que ocurren y

entender los aspectos claves –insights–, que nos permiti-

rán realmente influir positivamente para alcanzar de

manera óptima los beneficios de los tratamientos.

La perspectiva del entendimiento del cliente debe ser

amplia, incluyendo no solo los comportamientos en la

practica clínica, sino también en la adquisición del cono-

cimiento en el entorno presencial (congresos, reunio-

nes…) como en el ámbito digital. Tendremos un conoci-

miento incompleto de nuestros clientes si sólo sabemos

acerca de sus decisiones terapéuticas, los impactos en

Debemos comenzar a plantearnos si los modelos

de potencial y adopción de los productos, así

como las segmentaciones tradicionales deben

dejar paso a un abordaje casi individualizado de

los clientes

Page 53: Pharma Market 52

pharma-market.es 53

visitas y reuniones y desconocemos sus plataformas

favoritas de información en internet y la relevancia que le

da a los canales digitales.

No cabe duda de que este abordaje del conocimiento

requiere unas competencias que lleven a los equipos de

marketing a manejar un cuadro de mando que incluya,

además de las ventas internas, Ims y datos de efectividad

de fuerza de ventas, también los KPIs relacionados con el

mundo digital, google analytics, interacciones en las pla-

taformas y seguimiento de conversaciones en las redes

sociales.

Movernos como compañías tecnológicas

Las compañías tecnológicas tienen éxito por su habilidad

de adaptarse al entorno, mejorar y hacer nuevas versio-

nes. Utilizan la experiencia del cliente para mejorar sus

productos, tienen contacto directo con ellos y mejoran

con sus quejas y sugerencias. Los clientes forman parte

en tiempo real del desarrollo de los productos. Aplicado a

marketing en el desarrollo de campañas, éstas deben

mejorarse constantemente con la implementación, así

como con los servicios que se ofrecen a los clientes.

Amazon es un gran ejemplo de adaptación al cliente,

ofreciendo productos complementarios al gusto de los

compradores, incorporando la valoración de los clientes

de los productos y dando un servicio de entrega rápido y

de calidad. Sus procesos de mejora e innovación involu-

cran a toda la organización desde los VP a los niveles infe-

riores en contacto directo con los clientes.

Retorno de la inversión multicanal (ROI, Return on

Investment)

En la situación económica actual es clave para la supervi-

vencia de las compañías el análisis del retorno de la inver-

sión de todas las inversiones que se realizan. La imple-

mentación del marketing multicanal va de la mano del

análisis del retorno de la inversión desde la elección de

las plataformas a los contenidos por segmentos de clien-

tes. Para la puesta en marcha de este abordaje integral

se ofrecen soluciones tecnológicas que permiten tener

todas las interacciones con los clientes tanto online

(webs, e-mail marketing, edetailing) como presencial,

facilitando el análisis comparativo de la rentabilidad por

campaña y canal.

Ahora todos somos marketing (We are all marketers

now)

Tal como nos sugiere McKinsey Quaterly en su artículo

de Julio del 2011 debemos plantearnos que crear el

compromiso de los clientes hoy requiere involucrar a

toda la organización y, probablemente, la redefinición de

la organización de marketing. Los departamentos de

marketing han estado adaptándose a la nueva era adqui-

riendo nuevas funciones como la gestión de las redes

sociales, redefiniendo procesos para integrar las campa-

ñas en internet con otros medios, y aumentado los equi-

pos con expertos en internet para manejar la explosión

de datos del mundo digital. Esto ha representado un

avance importante pero no es suficiente para compro-

meter a los clientes en un modelo de marketing no intru-

sivo unidireccional, sino creando compromiso con con-

versaciones con los clientes en distintos canales.

Se hace necesario una redefinición de la organización de

marketing asignando responsabilidades a través del esta-

blecimiento de un conjunto de tareas entre la función y

el resto de la organización. La organización de marketing

es responsable de establecer prioridades y estimular el

dialogo a través de la organización buscando nuevas for-

mas innovadoras para crear el compromiso de los clien-

tes. El objetivo es comprometer a los clientes en cual-

quier punto y momento de interacción con la compañía,

ya sea en la visita médica, a través del e-detailing, res-

pondiendo un e-mail, en un post en un blog... Marketing

Las compañías tecnológicas tienen éxito por su

habilidad de adaptarse al entorno, mejorar y

hacer nuevas versiones. Utilizan la experiencia

del cliente para mejorar sus productos, tienen

contacto directo con ellos y mejoran con sus

quejas y sugerencias. Los clientes forman parte

en tiempo real del desarrollo de los productos

Page 54: Pharma Market 52

Market ing – Market ing es Evoluc ión

54 pharma-market.es

debe extenderse por toda la organización. Esto debe ser

acompañado por un sistema de seguimiento que permi-

ta premiar las contribuciones de las distintas funciones.

Se tiene que realizar un cambio de mentalidad, ya que en

las compañías típicamente se piensa que cada departa-

mento es propietario de una función, por ejemplo, mar-

keting de la gestión de la marca, ventas de las relaciones

con los clientes, market access de los agentes institucio-

nales… En el entorno actual de marketing, a las compa-

ñías les iría mejor si dejasen de ver la generación de

compromiso con los clientes como una serie de

interacciones individuales, sino como los clientes lo ven:

un conjunto de interacciones relacionadas y, en su con-

junto, que suponen la experiencia del cliente. Esta pers-

pectiva debería estimular un dialogo entre los miembros

de la dirección sobre quién debería diseñar el sistema

global de puntos de contacto para crear el compromiso

de los clientes, y quién construye, opera y renueva cada

punto de contacto con una visión global.

Para llevar a cabo esta aproximación se deben distribuir

actividades entre distintos departamentos, generar más

foros de colaboración y acuerdos entre funciones, como

un consejo digital con representantes de distintos depar-

tamentos, darle más importancia a la función de

Custormer Insight haciendo análisis constante de las

conversaciones de los clientes entre los distintos puntos

de interacción con la colaboración de las distintas fun-

ciones.

Responsabilidad social

En el entorno actual, el cumplimiento de los principios

éticos, normativas y la transparencia son cada vez más

importantes, especialmente al encontrarnos en una

sociedad que está sufriendo las graves consecuencias de

su falta de cumplimiento por muchos estamentos. Las

organizaciones centradas en la mejora de la salud, no

sólo deben ser punteras en el cumplimiento ético y res-

ponsabilidad social, sino también un ejemplo para otros

sectores de la sociedad. En este sentido, Shire

Pharmaceuticals, como parte su de responsabilidad

social, orienta sus esfuerzos a mejorar el futuro de las

personas que son tratadas con sus productos, lo que

sirve de inspiración para hacer las cosas de forma distin-

ta y mejor cada día.

Marketing es evolución y las compañías que consigan

adaptarse rápidamente al nuevo entorno son las que sub-

sistirán en el futuro. Probablemente muchos de los aspec-

tos abordados no son realmente nuevos principios para el

marketing, sino los que siempre hemos tenido y lo que

debemos hacer es aplicarlos de verdad en un entorno

cada vez más cambiante y exigente.

shireiberica.com

Claves del artículo✒ En la última década, las compañías farmacéuticas

han visto cómo sus modelos de comercialización

consolidados ya no son válidos en la actualidad.

✒ Una revisión de los aspectos claves del marketing far-

macéutico nos puede ayudar a aumentar el valor de

nuestros productos y el reconocimiento de la socie-

dad.

✒ Los aspectos claves que analizamos en el artículo son:

marketing centrado en el paciente (patient centric

marketing), enfoque en los pacientes de forma indivi-

dualizada, el mensaje diferenciador, del marketing

intrusivo al compromiso (Un Marketing), optimizar el

uso de la información (insights), movernos como

compañías tecnológicas, retorno de la inversión mul-

ticanal (ROI), “todos somos marketing” y la respon-

sabilidad social.

Page 55: Pharma Market 52
Page 56: Pharma Market 52

Papel del Medical Affairs en el actual entorno farmacéutico

Alonso Fernández, Disease Area Advisor Respiratory and GastroenterologyTakeda Farmacéutica España S.A.

Desde la antigüedad, la palabra “crisis” se ha utilizado en todas aquellas

situaciones que suponen un momento decisivo en el que, si no se toman

medidas, se producen cambios irremediables y de consecuencias inespera-

das. Actualmente, estando sumidos en una de estas situaciones, es un

momento óptimo para rediseñar un nuevo modelo en el sector farmacéuti-

co centrado en el beneficio de los pacientes e inspirado en la innovación

científica y en la transparencia con el colectivo médico.

Dentro de los departamentos médicos, el área de medical affairs cumple una

función imprescindible para lograr este objetivo. El contar internamente dentro

de la compañía con expertos en el conocimiento en profundidad de los fárma-

cos que comercializa desde un punto de vista técnico, así como de las patologí-

as que tratan, se vuelve imprescindible para poder trasladar a cualquier tipo de

actividad el mayor rigor en toda la información que a través de ellas se compar-

te con los profesionales sanitarios, las autoridades y los pacientes. Sin embargo,

es obvio que no es una tarea que pueda llevarse a cabo en soledad, tornándose,

por este motivo, imprescindible la colaboración interdepartamental. Buena parte

de esta colaboración la debe proporcionar el representante del departamento

médico en el campo; el Medical Science Liaison (MSL).

El MSL debe asegurarse de proporcionar la información que se le requiere, de una

manera rigurosa y adecuada, sobre todo, de aquellos aspectos científicos rele-

vantes de su área terapéutica de responsabilidad, debiendo ser una persona con

un alto grado de especialización y formación capaz de dominar uno o varios pro-

ductos y patologías en todo su conjunto. Su figura, cada vez más consolidada,

amplía sus funciones a medida que el modelo farmacéutico cambia, cobrando

en la misma medida, una importancia creciente.

Dentro del actual entorno farmacéutico, el MSL debe ser garante de la calidad

de la información suministrada, tanto a los profesionales sanitarios, a los que

puede con dicha información ayudar a entender mejor qué tipo de pacientes son

los más adecuados para un medicamento en concreto, así como transmitir el

valor clínico y farmacoeconómico de ese medicamento para las comunidades

autónomas donde, en colaboración

con el departamento de Market

Access (RMA), debe ser responsable

de suministrar una información balan-

ceada y orientada farmacoeconómi-

camente. Una relación adecuada entre

ambas figuras (MSL y RMA) puede ser

la clave para una adecuado trabajo

con las autoridades dentro de las

comunidades autónomas cada vez

más críticas y exigentes y con capaci-

dad decisoria sobre el manejo de cada

una de las patologías.

pharma-market.es56

Médico y MSL – Papel del Medical Affa i rs

Page 57: Pharma Market 52

El MSL, siendo la figura del departamento médico con un

contacto más estrecho con los profesionales sanitarios,

debe recoger todas aquellas inquietudes o dudas que

éstos muestren con respecto a alguno de los productos

de la compañía. Un adecuado suministro de información

de las mismas, en colaboración con el área de informa-

ción médica, tendrá como resultado un correcto uso de

cada medicamento evitando así, los costes y efectos

indeseables de una mala utilización.

Otro claro ejemplo de las sinergias que resultan funda-

mentales para el área de medical affairs es la resultante

de la colaboración con Marketing. Una correcta imple-

mentación conjunta de los planes de cada producto

garantizará que las estrategias a seguir estén destina-

das a conseguir un adecuado beneficio de los pacien-

tes, así como el uso racional del medicamento. La

organización conjunta de actividades de educación

médica continuada pueden resultar vitales para la

consecución de este objetivo.

Dentro de las piezas clave que conforman el puzzle de

medical affairs se encuentra la relación con las unida-

des de farmacovigilancia. En un entorno cada vez

más regulado, todo el personal miembro de una com-

pañía farmacéutica tiene, ahora más que nunca, la res-

ponsabilidad de comunicar a las personas implicadas en

esta área cualquier reacción adversa de un medicamen-

to, así como otra información de seguridad relevante de

la que tenga conocimiento bien por parte de profesiona-

les sanitarios, bien como por parte de pacientes. Sólo

siguiendo estas directrices se puede garantizar la efecti-

vidad de un medicamento al reproducirse las condicio-

nes que han tenido lugar durante el desarrollo del mismo

en los ensayos clínicos, y minimizar así los posibles efec-

tos secundarios derivados de distintas condiciones como

el uso a largo plazo, pacientes polimedicados, comorbili-

dades, etc.

Una correcta implementación conjunta de los

planes de cada producto garantizará que las

estrategias a seguir estén destinadas a

conseguir un adecuado beneficio de los

pacientes, así como el uso racional del

medicamento

Referencia: Marrone C et al. Survey of Medical Liaison Practices across the Pharmaceutical Industry. Drug Information Journal 2007

41: 457.

57pharma-market.es

Page 58: Pharma Market 52

Otra de las funciones del MSL, cuya importancia crece

día a día, es la gestión de estudios cuyo promotor sea un

investigador, un grupo cooperativo o una sociedad cien-

tífica. Lejos del modelo tradicional en el que las compa-

ñías farmacéuticas se ocupaban casi siempre de la

esponsorización en su totalidad de los estudios, actual-

mente se debe comprender la importancia que tiene la

colaboración con terceros para la obtención de nuevos

datos relevantes para una molécula o un área terapéuti-

ca de relevancia para la compañía. En este sentido, la

investigación en medicina traslacional también cobra

cada vez más importancia por la colaboración con

Instituciones Científicas relevantes.

El MSL debe valorar con el Medical Manager/Advisor la

necesidad de la obtención de esos datos en ese área

terapéutica, la viabilidad de la puesta en marcha del

mismo, así como la existencia de recursos para poder

sufragarlo. En esta evaluación, no sólo se incluirían

aspectos como la cualificación y medios del equipo

investigador, sino que también se debe valorar cómo de

novedosos serían los posibles resultados del estudio (evi-

tar duplicidades), además de comprobar si la metodolo-

gía del mismo es adecuada para resolver la pregunta que

se plantea en la investigación. Toda persona implicada en

medical affairs debería, por lo tanto, tener una adecuada

formación en estadística, siendo ésta la mejor manera de

comprender la futura relevancia de los datos derivados

de un estudio, y además poder realizar revisiones críticas

sobre la calidad de los datos publicados en un área en

concreto y su evidencia científica. Sólo de esta manera

se podrá garantizar que las conclusiones obtenidas, por

ejemplo, en un estudio observacional, sean relevantes

para la práctica clínica.

Este hecho cobra actualmente una importancia crucial

porque, en el contexto actual, se deben poner todos los

medios posibles para extrapolar los resultados de los

ensayos clínicos a la vida real. Debemos tener en cuenta

que, si bien los ensayos clínicos nos proporcionan la

máxima evidencia científica, no podemos olvidar que, el

necesario pero excesivo control al que los pacientes son

sometidos, hace que los resultados obtenidos deban ser

“refrendados” en estudios observacionales diseñados

cuidadosamente para aprovechar su alta validez externa.

Por poner un ejemplo práctico dentro de nuestro entor-

no, los resultados derivados de estos estudios pueden

ayudar a comprender mejor determinadas pautas de

comportamiento de los pacientes, además de identificar

factores de riesgo de baja adherencia al tratamiento.

Una vez identificados se podrían diseñar estrategias indi-

viduales para ofrecer soluciones más específicas a este

problema que se estima que, sólo en Estados Unidos,

causa 100.000 muertes anuales y unos costes de más de

150 mil millones de dólares.

En resumen, dentro de un entorno sanitario cada vez

más complejo, todas las figuras implicadas en el área de

medical affairs deben afrontar el reto de optimizar y

maximizar la colaboración con todas los demás departa-

mentos para garantizar el uso racional del medicamento.

Sólo de esta manera llegaremos a conseguir un sector

sostenible y, lo que es más importante, asegurar el

correcto tratamiento de nuestros pacientes y conseguir

mejorar su calidad de vida en cualquier enfermedad que

padezcan.

takeda.es

Toda persona implicada en medical affairs

debería, por lo tanto, tener una adecuada

formación en estadística, siendo ésta la mejor

manera de comprender la futura relevancia de

los datos derivados de un estudio, y además

poder realizar revisiones críticas sobre la

calidad de los datos publicados en un área en

concreto y su evidencia científica

pharma-market.es58

Médico y MSL – Papel del Medical Affa i rs

Page 59: Pharma Market 52
Page 60: Pharma Market 52

Médico y MSL – Entrevista

60 pharma-market.es

Elisa Salas estudió Farmacia en la Universidad Complutense de Madrid y se especializó en investigación clí-

nica. Comenzó su trayectoria profesional como Medidal Science Liaison en Lilly, siguiendo muy de cerca la

evolución que está desarrollando esta figura.

“EL ML tiene que ser un buen interlocutor que sepa transmitirinformación completa aportando credibilidad”Entrevista a Elisa Salas, Medical Science Liaison de Lilly

Page 61: Pharma Market 52

pharma-market.es 61

El ML es una figura

técnica y, por tanto, el

perfil que se busca es el

de una persona licenciada

en ciencias de la salud,

con un doctorado o un

máster en investigación

que te dé conocimiento

sobre las diferentes

etapas del desarrollo de

un medicamento, lectura

crítica de artículos

científicos y nociones

básicas de estadística y

farmacoeconomía

ph.mk: ¿Por qué ha crecido la demanda de información científica?

Elisa Salas: Hoy en día, la mayor parte de las decisiones, tanto de los médi-

cos como de los gestores, se fundamentan en la Medicina basada en la evi-

dencia, por ello demandan información científica con el fin de poder tomar

la decisión más correcta. Además, actualmente la tendencia es a INDIVI-

DUALIZAR las respuestas. Cada profesional sanitario presenta unas inquietu-

des y necesidades diferentes, y las respuestas deben ir enfocadas a cubrirlas.

ph.mk: ¿Cómo es la figura del ML?

E. S.: El puesto surge debido a la necesidad de proporcionar y transmitir

información científica y de dar respuestas a las demandas de los profesiona-

les sanitarios. Por tanto, su función principal es interactuar con el médico

para cubrir necesidades científicas y técnicas mediante distintas actividades.

Antes había más heterogeneidad del puesto del ML, sin embargo, hoy en día

existe una mayor consistencia en su función, y seguirá creciendo aún más.

La perspectiva de futuro es la localización regional del ML para ayudar a

conocer con más perspectiva y mayor cercanía a los profesionales sanitarios,

ya que en España tenemos muchas diferencias según la CC. AA. que se visi-

te.

ph.mk: ¿Os demandan los médicos datos de farmaeconomía, coste – efec-

tividad o todavía no?

E. S.: Debido a la situación económica actual es una información bastante

demandada, por lo menos en base a mi experiencia. Aparte de los estudios

farmacoeconómicos, lo más importante es transmitir datos de eficacia,

seguridad y adherencia que respaldan en la efectividad del medicamento. De

hecho está surgiendo una figura llamada Outcomes Liaisons, que combina las

habilidades de un ML pero con un enfoque farmacoeconómico.

ph.mk: ¿Qué perfil tiene un ML en Lilly?

E. S.: El ML es una figura técnica y, por tanto, el perfil que se busca es el de

una persona licenciada en ciencias de la salud, con un doctorado o un más-

ter en investigación que te dé conocimiento sobre las diferentes etapas del

desarrollo de un medicamento, lectura crítica de artículos científicos y

nociones básicas de estadística y farmacoeconomía. Un requisito indispen-

sable es la soltura con el inglés, especialmente si trabajas en una compañía

internacional. Estamos hablando de un perfil académico bastante especiali-

zado y completo.

ph.mk: ¿Qué otro tipo de formación necesita un ML en este entorno en el

que nos movemos?

E. S.: Además de la formación académica, también se necesitan habilidades

personales. Tiene que ser un buen interlocutor que sepa transmitir informa-

ción completa aportando credibilidad.

Page 62: Pharma Market 52

Médico y MSL – Entrevista

62 pharma-market.es

ph.mk: ¿Quiénes son los clientes internos de los ML?

E. S.: A nivel interno es importante que el ML se consolide como referente

científico. Entre sus funciones, el ML dará apoyo científico a la red de comer-

cial, y al departamento marketing, por ejemplo, en la revisión de materiales

promocionales, o al departamento de acceso en la elaboración de dosieres de

valor del medicamento, así como una formación continuada a los diferentes

departamentos que la demanden. A nivel de compañía, creo que todos los

departamentos formamos parte del mismo equipo y hay que complementar-

se, pero es importante delimitar donde acaban las funciones de un departa-

mento y donde empiezan las de otro.

ph.mk: En Lilly, ¿los ML dependen del departamento Médico?

E. S.: Sí, ya hemos comentado que el ML es una figura científico-técnica con un

profundo conocimiento de la patología y los medicamentos y, por tanto, es fun-

damental que dependan del Departamento Médico.

ph.mk: ¿Cómo están establecidos los incentivos de los ML?

E. S.: No existen incentivos por ventas, pero sí que medimos las actividades del ML

a través de las metrics con el ánimo de mejorar. Lo importante del puesto es la cali-

dad de la interacción y responder a las preguntas que importen a los médicos.

ph.mk: Pero es muy difícil medir la calidad.

E. S.: Por eso evaluamos la calidad de nuestras interacciones a través de unas

encuestas de valoración. Es necesario tener una mente abierta a las críticas para

así poder mejorar y conocer los fallos propios.

ph.mk: Cuando realizáis formación a los vendedores, ¿hacéis también evaluacio-

nes internas?

E. S.: Ellos mismos demandan más formación porque cada vez es más importante

el aspecto técnico. Aprecian la formación y además, también recibimos feedback

de ellos que suele ser positivo.

ph.mk: Con el cambio del modelo de negocio, ¿los vendedores son conscientes de

la importancia que tienen las sinergias comerciales?

E. S.: Por supuesto, trabajar de forma combinada y complementada es fundamen-

tal pero hay que diferenciar entre el puesto comercial del vendedor y el puesto téc-

nico y científico del ML que responderá de forma reactiva a las necesidades de los

médicos.

ph.mk: ¿Cuáles serían entonces las funciones del Médico de Producto? ¿En qué se

distingue del ML?

E. S.: En Lilly formamos todo un equipo. Los Médicos de Producto están más enfo-

cados a los estudios clínicos y en todos los aspectos relacionados con el conoci-

miento clínico de la enfermedad.

Page 63: Pharma Market 52

ph.mk: El papel del ML ¿es distinto según la fase del medicamento?

E. S.: Las demandas de información son diferentes según el ciclo de vida del

medicamento. Tras el lanzamiento, la información se basará en los estudios

pivotales y seguridad. Sin embargo, posteriormente existe un mayor interés

por la efectividad de los medicamentos en la vida real, así como su impacto

en la calidad de vida y salud del paciente.

ph.mk: ¿Cómo afecta el compliance en el trabajo diario de un ML?

E. S.: La Industria Farmacéutica es uno de los sectores más regulados, por eso,

es importante que el ML, al igual que todas las funciones de la empresa, se

ciña dentro del área de compliance. Se tiene que asegurar de que, cuando

transmite información, ésta sea precisa y equilibrada, cumpliendo el código

deontológico y actuando en un marco de transparencia con los profesionales

sanitarios y la Administración.

ph.mk: ¿Cuáles serían los principales retos del ML?

E. S.: Primero, consolidarse como referente científico externa e internamente.

Segundo, medir las actuaciones a través de las metrics. Tercero, la formación

continuada. Un ML no puede dejar de estudiar y de estar actualizado de los

últimos avances científicos. Como reto de la compañía es necesario mante-

ner al ML estimulado y motivado, para lo cual habría que establecer un plan

de carrera. Aunque ahora mismo sea una figura emergente, también debe

mirar al futuro y prepararse para los retos que le esperan. Un ML con expe-

riencia es una persona muy completa profesionalmente.

ph.mk: ¿Qué oportunidades tendrán en los próximos años?

E. S.: El ML se está convirtiendo en un puesto esencial dentro de la Industria

porque la Comunidad Científica cada vez demanda más información, por lo

que van a existir muchas oportunidades de carrera para el ML.

ph.mk: ¿Y dificultades?

E. S.: Hay que buscar un equilibrio adecuado entre el tiempo dedicado al

estudio y la formación, fundamental para que el ML este actualizado en

patología y últimas publicaciones, y el tiempo de actividad o interacción con

el profesional sanitario.

lilly.es

Page 64: Pharma Market 52

RR.HH. – Entrevista

64 pharma-market.es

Telva Arroyo ha desarrollado gran parte de su carrera profesional en General Electric Healthcare como

Directora de Recursos Humanos para España y Portugal, compañía en la que ha trabajado los últimos nueve

años de su actividad. Con anterioridad, formó parte de Nortel Networks y de Accenture, siempre vinculada a

la gestión de personas en el área de Recursos Humanos. Como Directora de Recursos Humanos de Merck en

España, Telva lidera la línea estratégica relacionada con las personas que integran la plantilla de Merck. Es

licenciada en Ciencias de la Educación, cuenta con un Máster en Dirección de Recursos Humanos en ICADE

y con un Programa de Dirección General en IESE.

“El cambio nos ayudará a ser mejores”

Entrevista a Telva Arroyo, Directora de RR. HH. de Merck

Page 65: Pharma Market 52

pharma-market.es 65

ph.mk: ¿Cuál es el principal cambio que está experimen-

tando la Industria Farmacéutica?

Telva Arroyo: La situación que debe afrontar el mercado

farmacéutico ahora es totalmente nueva. En cambio, por

ejemplo, el sector tecnológico ya tuvo que pasar por ello en

2002 – 2003, reinventándose. Es lo que debería hacer ahora

la Industria Farmacéutica. Es decir, se han seguido una serie

de pautas. Estábamos acostumbrados a que nos compraran

y ahora tenemos que salir a vender. ¿Qué ocurre? Lo que

antes funcionaba, ahora ya no funciona. El sector ha cam-

biado mucho y han entrado muchos stakeholders. Antes, el

circuito de venta era mucho más simple, pero ahora es un

entorno más complejo, donde cada uno de los actores tiene

unos intereses diferentes, la estrategia de venta es ahora

más compleja y consultiva (¿qué gana tu cliente cuando

compra tu producto?), etc. Son actividades que la Industria

Farmacéutica nunca se había planteado y ahora se ve obli-

gada a ello.

ph.mk: El entorno está cambiando y obligando a hacer las

cosas de forma diferente. Tres pilares son clave: mejora de

los procesos, gestión del talento y estructuras más eficien-

tes. Desde RR. HH., ¿cómo podemos aportar valor a cada

uno de estos pilares?

T. A.: Esa transición de un modelo a otro se realiza con las

personas que trabajan en la compañía. El departamento de

RR. HH. debe apoyar a todo el personal y movilizarlo para

que entiendan el nuevo modelo de negocio. Hace años, RR.

HH. era un departamento enfocado a tareas administrati-

vas, que por supuesto sigue siendo imprescindible, pero

ahora ha evolucionado. Una de las diferencias clave que dis-

tingue unas compañías de otras es la gestión del talento de

las personas que tiene. No se trata de hablar solo del pro-

ducto o de los procesos, sino que el esquema incluye tam-

bién a la gente y su propio desarrollo. Nuestro departa-

mento tiene que estar involucrado, no solo en la gente que

tienes, sino en cómo la tienes organizada, qué tareas hace

cada uno, enfocarles en la parte de valor añadido, ser capa-

ces de diferenciar qué es lo crítico de lo urgente o impor-

tante, etc. Al final, es un departamento muy unido a la ges-

tión y resultados del negocio. Estamos para vender y para

ayudar a vender. Quizá yo no sea la persona que “venda”

pero ayudo a los comerciales a que lo hagan. El nuevo

modelo de negocio ha supuesto un cambio cultural total en

el modo de trabajar del departamento de RR. HH. Todas las

multinacionales están encaminándose hacia esta filosofía.

Cualquier desarrollo de los equipos pasa por tenerlo en

cuenta en los presupuestos anuales.

ph.mk: ¿Hacia dónde irá evolucionando el departamento

de RR. HH.?

T. A.: Están convirtiéndose en un partner del negocio. Es un

departamento que camina junto con el negocio. Es imposi-

ble separarlos. Cuando entiendes que una de tus principales

funciones es priorizar al cliente y que todos trabajamos

para él, al final RR. HH. se esforzará, por ejemplo, en que los

comerciales ofrezcan el mejor servicio posible, que tengan

una mentalidad de innovación más abierta, sean más flexi-

bles… El departamento de RR. HH. tiene que ser la “mano

derecha” del desarrollo de negocio y quien ayude a tomar

decisiones para lograr un mayor éxito. Somos un departa-

mento que da soporte efectivo y orientado al cumplimien-

to de los mismos objetivos de negocio.

ph.mk: ¿Qué preparación necesitará el equipo de RR. HH.?

T. A.: Un equipo de RR. HH. debería tener un buen conoci-

miento del negocio mucho mayor del que se tenía antes.

Hoy día debe ser capaz de manejar la Cuenta de Resultados

como la manejan los directores de unidad de negocio y

conocer perfectamente los puntos fuertes y débiles de cada

una de sus áreas de actividad. El nuevo modelo de negocio

ha obligado al departamento de RR. HH. a convertirse en un

partner más estratégico y exigente dentro de la empresa y

a ser menos endogámico. Antes RR. HH. estaba compuesto

por profesionales con experiencia en selección de personal

y formación. Ahora eso se da por hecho y se requiere, ade-

más, conocer el negocio en el que estás trabajando y en ver

cómo tú le puedes aportar valor desde tu área de especia-

lidad. Asimismo, ha adoptado una actitud mucho más

abierta ante los cambios, por eso, es difícil encontrar a bue-

nos profesionales en RR. HH. porque el nivel es más exigen-

te y amplio. El perfil del profesional en RR. HH. se está diver-

sificando en dos bloques. En el primero, los Business partner,

que son figuras mucho más generalistas y especialistas en

el negocio. El segundo está compuesto por profesionales

que tienen un gran conocimiento en compensación y bene-

ficios. Los perfiles en España se especializan mucho más

porque entramos en regiones. Puedes tener a un profesional

Page 66: Pharma Market 52

RR.HH. – Entrevista

66 pharma-market.es

En un momento de

incertidumbre es

importante ser

transparente y ser

respetuosos con la gente,

que sepan en qué les vas a

medir, qué resultados

deben conseguir, qué es

lo que se espera de cada

uno, etc. Esto nos ha

ayudado a manejar la

incertidumbre

infinitamente mejor. Por

otro lado, los rumores no

ayudan a nadie. El éxito

está en poner el foco en

el negocio

en compensación y beneficios sentado en Italia, por ejemplo, dando soporte a

España. Es una función que está afrontando el mercado global.

ph.mk: Algunos profesionales de RR. HH. se acercan más a las áreas de negocio

compartiendo con ellos algunas actividades del día a día acompañan en sus sali-

das al campo a los vendedores para ver cómo trabajan.

T. A.: En Merck hemos adquirido la práctica de acompañar al equipo comercial

en sus visitas diarias. Para mí es un ejercicio fundamental para conocer el equi-

po comercial y acercarnos a nuestros clientes, que son el grueso del negocio. Al

principio les resultaba extraño porque se sentían observados, en cambio ahora

les encanta que vayas a trabajar con ellos e incluso me preguntan cuándo vamos

a salir. Ves el trabajo de su día a día: lo complicado que es, cómo planifican las

ventas, las visitas, qué inversiones están haciendo, cómo hacen el seguimiento,

qué formación echan en falta… Es una forma de demostrar que nos preocupa-

mos por su trabajo y que, además, es muy valorado.

ph.mk: ¿Qué puede hacer el departamento de RR. HH. en estos momentos de

tanta incertidumbre para gestionar el estrés de los empleados y tranquilizarlos?

T. A.: El mercado exterior es mucho más inseguro de lo que era antes. El des-

empleo tiene unos índices muy altos, por eso es normal que haya nerviosismo y

estrés. La tranquilidad de los trabajadores no es una responsabilidad que solo

dependa de RR. HH. Es necesario un buen liderazgo de la Dirección. La clave que

a nosotros nos ha funcionado ha sido la transparencia absoluta desde el nivel de

dirección general hasta cualquier pilar de la compañía. Nuestro director general,

Rogelio Ambrosio, llegó a España el año pasado y desde el primer día dejó muy

claro que sus máximas eran “Transparencia y Respeto”, y que eran dos temas

innegociables. Este es uno de los valores que ha ayudado a tranquilizar a las per-

sonas de la organización. En un momento de incertidumbre es importante ser

transparente y ser respetuosos con la gente, que sepan en qué les vas a medir,

qué resultados deben conseguir, qué es lo que se espera de cada uno, etc. Esto

nos ha ayudado a manejar la incertidumbre infinitamente mejor. Por otro lado,

los rumores no ayudan a nadie. El éxito está en poner el foco en el negocio. Tener

muy claro lo que tenemos que hacer sin despistarnos ni un minuto. En la empre-

sa solo existen dos perfiles: el que vende y el que ayuda a vender. No hay más.

Esa cultura fue inculcada desde el primer día por nuestro director general y ha

funcionado muy bien. Ha ayudado a que todos cambiemos el chip. Resumiendo:

Transparencia, Respeto y Foco en el Negocio.

ph.mk: ¿Qué nos pueden contar sobre los proyectos “Mobilizing for Growth” y

“Empowering Superior Performance”?

T. A.: Ambos conceptos son una extensión de la transformación que iniciamos

bajo la plataforma “Fit for 2018“– el año en el que nuestra compañía cumplirá

350 años. Tras una primera fase orientada a la eficacia, en Merck nos hemos

enfocado en transformar nuestro negocio, y para ello es necesario un cambio de

Page 67: Pharma Market 52

cultura. Innovación, trabajo en equipo y liderazgo son nuestros elementos dife-

renciales que van a centrar nuestra cultura de rendimiento centrada en la con-

secución de resultados.

Para capitalizar esta transformación necesitamos líderes en este cambio cultu-

ral, un objetivo que Merck quiere alcanzar con la iniciativa global Mobilizing for

Growth. Creemos que sólo con una cultura del rendimiento o superior perfor-

mance, conseguiremos ir más allá, reconstruyendo nuestra reputación y fomen-

tando el desarrollo de nuestra cultura corporativa. Nuestro éxito futuro se cons-

truye sobre la base de nuestro liderazgo, talento y agilidad, sin olvidar nuestro

compromiso de ofrecer soluciones innovadoras que marcan la diferencia en las

vidas de las personas.

ph.mk: Como conclusión final, ¿qué nos podría decir?

T. A.: Estamos inmersos en un cambio que tenemos la fortuna de poder afron-

tar. El cambio nos ayudará a ser mejores.

merck.es

Page 68: Pharma Market 52

Comercia l – Programación Neurol ingüíst ica

68 pharma-market.es

La Venta con PNL (Programación Neurol ingüíst ica)

Carlos Salas Aizpuru, Trainer en PNL, Coach Ejecutivo y de Equipos

Parece ser que sobre la venta ya se ha hablado todo. ¿Quién no ha reci-

bido, por lo menos, un curso de ventas? Cuando trabajo en temas de for-

mación con distintos clientes, la mayoría de ellos me solicita cursos

innovadores, distintos, motivacionales, con actividades de outdoor que

sean muy interesantes. También hay otros que siguen solicitando cursos

de ventas, como suelen decir, “no está de más recordarlo”. Tengo la sen-

sación que de la venta lo sabemos todo, pero ¿en qué medida esto es

verdad?

Yo también he asistido a unos cuantos cursos de ventas y he impartido

cientos de ellos. En todos estos años me he reforzado en la creencia de

que el elemento fundamental en la venta sigue siendo el vendedor1.

Luego los cursos de venta deberían dar respuesta a la siguiente pregun-

ta: ¿cómo queremos fortalecer al vendedor?

Hay vendedores que nacen, como los artistas, y otros que se hacen. En

ambos casos una buena preparación y dirección les ayudará a lograr sus

objetivos y a mejorar su desarrollo como profesionales.

Desde hace tiempo se está volviendo, en todos los ámbitos, a dar más

importancia a la persona y a sus competencias “soft2” que a las mera-

mente técnicas.

“Las Aptitudes Emocionales tienen el doble de importancia que las

Aptitudes meramente técnicas o intelectuales”3. Estas competencias

son aún más necesarias en el momento que estamos viviendo y en el

sector que trabajamos. Actualmente hay pocos blockbusters, productos

que se vendan solos, por el contrario, hay muchos similares o iguales con

distintas marcas, además de los genéricos. En estas circunstancias, si

antes era importante la figura del vendedor -no les quiero llamar visita-

dor médico- ahora resulta primordial.

En los últimos años, las empresas farmacéuticas se están “quitando

gente”, es decir, se está produciendo un marcado adelgazamiento de las

estructuras, principalmente de las redes comerciales. Suponiendo que

esta “cirugía” se está realizando correctamente, podemos llegar a la con-

clusión de que los que se quedan son los mejores o así debería ser.

¿Con qué nos encontramos? Por un

lado, con una situación ciertamente

complicada, control de la prescrip-

ción, principio activo, visados, ajus-

tes, etc. Por otro, una oferta de pro-

ductos muy similares y unas redes

comerciales más ajustadas que se

tienen que hacer su hueco en el

mercado. Un mercado en el que, al

estar limitado el crecimiento gene-

ral, se lucha por quitar un porcenta-

je de participación los unos a los

otros, buscando ahí su crecimiento

en la venta.

Aunque pueda sonar extraño, este es

el momento en el que es más impor-

tante invertir en los comerciales que

Page 69: Pharma Market 52

pharma-market.es 69

permanecen y hacer de ellos los mejores. Ser más com-

petentes, aumentar la rentabilidad y estar preparados

ante posibles medidas que pudieran provocar una nueva

reducción de las redes de ventas, fortalecer y proteger la

posición en el mercado y para evitar la perdida de autén-

ticos profesionales.

Sin lugar a dudas, estos vendedores necesitan ser verda-

deros gestores de su territorio, exigiéndoles manejarse

correctamente en la gestión por objetivos y en cómo

sacar el mayor partido a sus esfuerzos. A estas funciones

las denominamos “gestión comercial”, la cual ha mejora-

do gracias a la ayuda de los CRM (Custumer Relationship

Management), sabiendo determinar el número de visitas,

la frecuencia, la cobertura y otros. Pero no solo esto es

suficiente. Como hemos dicho, la clave sigue estando en

“la venta personal”.

¿Qué está sucediendo con dos vendedores, con los mis-

mos recursos y con territorios similares que están

obteniendo resultados tan dispares? He podido com-

probar en un mismo laboratorio diferencias en las ven-

tas entre un vendedor y otro de ¡más de 7 veces la

venta del primero! Esto se acerca a los datos que apor-

ta Daniel Goleman en su libro La práctica de la inteli-

gencia emocional.

“En vendedores, los trabajadores “estrella” son 12

veces más productivos que los que ocupan el nivel

inferior”4. Ante este escenario, nos preguntaríamos

¿qué podemos hacer? En primer lugar, cambiar la pre-

gunta. La reformularíamos preguntando ¿qué quere-

mos hacer? La primera pregunta nos coloca en una

situación donde esperamos que la respuesta nos llegue

desde fuera, donde hay pocas o ninguna solución. La

segunda pregunta, ¿qué queremos hacer?, es proactiva,

no esperamos que nos llegue nada desde fuera, somos

nosotros mismos los que vamos a buscar la solución

activamente. La pregunta transmite que hay posibilida-

des, que vamos a seleccionar la más adecuada y la pon-

dremos en marcha. Este simple hecho, esta forma de

pensar y de comunicarnos con nosotros mismos y con

los demás nos predispone a una situación de logro, éxito

o fracaso.

La Programación Neurolingüística (PNL) describe los fun-

damentos dinámicos entre la mente (Neuro) y el lengua-

je (lingüística) y como ellos interfieren en nuestro cuerpo

y nuestra actuación (Programación). Se basa en dos pre-

misas: El mapa no es el Territorio, y Vida y “Mente” son

procesos sistémicos. “El mapa no es el territorio” hace

referencia a que la realidad, “el territorio” es tan grande

que es imposible de abarcarlo. Por esta razón, cada uno

de nosotros nos creamos nuestra propia realidad, nuestro

“mapa”. Tener esta idea en mente es fundamental en la

comunicación y en la venta como comunicación estruc-

turada que es.

Afirmando que “Vida y "mente"” son procesos sistémicos,

nos acercamos a que las pautas que tienen lugar en el ser

humano, entre los seres humanos y su entorno son sisté-

micos. Nuestros cuerpos, nuestras sociedades y nuestro

universo forman una ecología de sistemas complejos y

subsistemas los cuales interactúan y se influencian

mutuamente5.

“Si se acepta que toda conducta en una situación de

interacción tiene un valor de mensaje, es decir, es

comunicación, se deduce que por mucho que uno lo

intente, no puede dejar de comunicar”6

La PNL nos enseña a ser más conscientes de cómo codi-

ficamos la realidad y de qué manera respondemos a los

distintos estímulos. La respuesta a los estímulos la reali-

zamos mediante nuestra comunicación y la PNL nos

La Programación Neurolingüística (PNL)

describe los fundamentos dinámicos entre la

mente (Neuro) y el lenguaje (lingüística) y

como ellos interfieren en nuestro cuerpo y

nuestra actuación (Programación). Se basa en

dos premisas: El mapa no es el Territorio, y Vida

y “Mente” son procesos sistémicos

Page 70: Pharma Market 52

Comercia l – Programación Neurol ingüíst ica

70 pharma-market.es

ayuda a ser más eficaces en la utilización del lenguaje.

Pongamos un ejemplo de cómo un vendedor se puede

comunicar y como esta comunicación puede afectar en la

toma de decisiones del cliente.

“Creo que este fármaco le puede ayudar a sus pacientes

a aliviar los síntomas asociados a…”: Lo que está comen-

tando puede ser totalmente cierto, pero el receptor lo

que entiende es solamente una buena intención.

“Este fármaco ayudará a sus pacientes a aliviar los sínto-

mas asociados a…”: Lo que el receptor entiende es que le

ayudará.

La activación que se provoca en el cerebro del receptor es

distinta en los dos casos. Si esta comunicación verbal va

acompañada de una comunicación paraverbal (voz, tono,

volumen, velocidad, etc.) y corporal no adecuadas, el

mensaje llegará con mucha más dificultad al receptor, no

logrando establecer ningún acuerdo o compromiso, ya

que el receptor difícilmente lo tendrá en consideración.

Dentro de esas competencias soft se encuentran todas

aquellas relacionales, la confianza en uno mismo, la

comunicación, la empatía y otras más. Conocer cómo nos

relacionamos, buscar la empatía, saber qué decir y cómo

decirlo, utilizar la psicogeografía7, en definitiva, mejorar

en el desarrollo y el correcto uso de esas competencias

son herramientas que nos aporta la PNL. Trabajar con

PNL facilita el logro de la venta o el compromiso por

parte del cliente. No está todo dicho en las técnicas de

venta; hay un nuevo campo que explorar y que trabajar.

Los primeros en descubrirlo y aplicarlo correctamente

obtendrán unos resultados extraordinarios en su activi-

dad.

Bibliografía

1.- Cuando hablo de vendedor, me estoy refiriendo a

vendedor o vendedora indistintamente.

2.- Competencias blandas, son aquellas que están más

vinculadas con la parte emocional, la conducta, las

motivaciones, los valores y cultura en general.

3.- Daniel Goleman, La práctica de la Inteligencia

Emocional (1999).

4.- Daniel Goleman, La práctica de la Inteligencia

Emocional (1999).

5.- Nota del autor basado en el libro, “de sapos a prínci-

pes”, 2001, John Grinder&Richard Bandler, Creadores

de la PNL.

6.- Paul Watzlawick, Teoría de la comunicación humana.

1967.

7.- Robert Dilts, Coaching; Herramientas para el cambio,

2004.

brickfarma.com

Claves del artículo✒ ¿Qué está sucediendo con dos vendedores, con los

mismos recursos y con territorios similares que

están obteniendo resultados tan dispares?

✒ Esta forma de pensar y de comunicarnos con

nosotros mismos y con los demás nos predispone a

una situación de logro, éxito o fracaso.

✒ La PNL nos enseña a ser más conscientes de cómo

codificamos la realidad y de qué manera responde-

mos a los distintos estímulos.

Conocer cómo nos relacionamos, buscar la

empatía, saber qué decir y cómo decirlo, utilizar

la psicogeografía, en definitiva, mejorar en el

desarrollo y el correcto uso de esas

competencias son herramientas que nos aporta

la PNL

Page 71: Pharma Market 52
Page 72: Pharma Market 52

Comercia l – Entrevista

72 pharma-market.es

Presentación del Programa Horizonte, ejemplo de un programa nacional que cumple con los objetivos pro-

puestos por parte del médico, el paciente y la empresa.

“Programa horizonte”: Nuevo enfoque de la EPOC

Teresa Sánchez, Brand Manager de Takeda

Page 73: Pharma Market 52

pharma-market.es 73

El Programa Horizonte,

pionero en España,

ayudará a modificar las

creencias erróneas que

los pacientes tienen sobre

la EPOC y los

tratamientos para esta

enfermedad, facilitando

un soporte telefónico de

enfermeras

especializadas, material

de autoayuda, revistas,

SMS e e-mails

personalizados. Va

dirigido a pacientes con

EPOC, previamente

seleccionados por el

neumólogo. La duración

del paciente en el

programa es de siete

meses

ph.mk: ¿Cómo surge la idea del Programa? ¿Por qué ese nombre?

Teresa Sanchez: El programa surge una vez que lanzamos un producto en el mer-

cado respiratorio y ampliamos nuestro conocimiento sobre las enfermedades cró-

nicas y progresivas como es la EPOC (Enfermedad Pulmonar Obstructiva Crónica).

La adherencia al tratamiento es fundamental para alcanzar el control de los sínto-

mas y mejorar la calidad de vida y la supervivencia. Disponemos de estudios que

muestran unas tasas de adherencia en torno al 47% y algo muy importante: por

cada 5% de mejora en la adherencia, se reducen en un 2,5% el número de ingresos

en el hospital. El nombre de Horizonte (Horizon en otros países) ha sido consen-

suado entre Takeda Internacional y las filiales que hemos colaborado en el set up

del programa.

ph.mk: ¿En qué consiste el Programa? ¿Cuál es el objetivo que se persigue? ¿A

quién va dirigido? ¿Cuánto dura?

M.S.: El Programa Horizonte, pionero en España, ayudará a modificar las creencias

erróneas que los pacientes tienen sobre la EPOC y los tratamientos para esta enfer-

medad, facilitando un soporte telefónico de enfermeras especializadas, material de

autoayuda, revistas, SMS e e-mails personalizados. Va dirigido a pacientes con

EPOC, previamente seleccionados por el neumólogo. La duración del paciente en el

programa es de siete meses.

ph.mk: ¿Cuál es la metodología del Programa? Los primeros pasos, las necesidades

para poder llevarlo a cabo.

M.S.: El programa es promovido por Takeda pero cuenta con el aval y asesoría de SEPAR,

la Sociedad Española de Neumología y Cirugía Torácica. Hemos mantenido reuniones

con varias empresas con programas similares y finalmente la decisión se tomó con-

juntamente con el equipo de Takeda internacional. Además contamos con una parte de

soporte financiero de nuestra central en la parte del set up del programa.

ph.mk: ¿Qué departamentos de dentro de Takeda participan? ¿Cuál ha sido el rol

de cada uno de ellos? ¿Cómo habéis podido conseguir que todos los departamen-

tos se impliquen? ¿Qué ha hecho cada uno de ellos, ¿cuál ha sido su participación?

M.S.: En el diseño y la puesta en marcha del proyecto desde su origen, incluso en

las entrevistas con las agencias, los departamentos involucrados desde el principio

han sido, además de Marketing, Legal, Médico y Regulatory. Todos han aportado

para conseguir que el proyecto sea viable desde todos los puntos de vista, ya que al

ser una acción dirigida a pacientes las restricciones son muchas. También desde el

principio contamos con el asesoramiento de SEPAR pacientes y la propia presiden-

ta de SEPAR, la Dra Pilar de Lucas.

ph.mk: En cuanto a la fuerza comercial, en un momento en el que actual Modelo

de Negocio Farmacéutico está cambiando, las Fuerzas Comerciales están cambian-

do su rol y preparación. En este sentido, ¿en qué ha consistido su participación,

¿cuál ha sido su feedback? ¿Qué opinan?

Page 74: Pharma Market 52

Comercia l – Entrevista

74 pharma-market.es

M.S.: El rol de la fuerza de ventas en el programa Horizonte es presentar al médico el pro-

yecto, con un material de ayuda. Estas presentaciones han sido tanto en sesiones clínicas

como de forma individualizada. El proyecto es una gran novedad tanto para la red de ven-

tas como para los médicos con pacientes que sufren EPOC, así que podemos decir que

es su proyecto “estrella” durante este año en el que lo hemos puesto en marcha.

ph.mk: ¿Qué otros departamentos o empresas fuera de Takeda colaboran en el dise-

ño, implementación…? ¿Cómo se ha hecho el seguimiento al paciente?

M.S.: La empresa seleccionada de las tres con las que nos hemos entrevistado fue

Atlantis Healthcare, una compañía que única y exclusivamente se dedica a hacer este

tipo de programas a nivel global. Eso nos dio mucha seguridad. Además es un pro-

grama que cuenta con el soporte de Takeda Internacional y que puede también

implementarse en otros países. El paciente se siente muy bien atendido porque las

llamadas las hacen siempre personal de enfermería especializado.

ph.mk: ¿Cuáles han sido los principales retos y dificultades que se han superado

para poderlo llevar a cabo hasta el final?

M.S.: El reto ha sido tanto interno como externo. Por un lado, hacer este tipo de programas

por primera vez en Takeda, que lo aprueben y conseguir la financiación. Por otro lado, con-

seguir la colaboración de SEPAR ha sido fácil porque la propia presidenta cree firmemente

en que este tipo de soportes a pacientes hacen falta. Posteriormente lo hemos presentado

a Farmaindustria cumpliendo así un requisito imprescindible antes de su puesta en marcha.

ph.mk: Como consecuencia del Programa Horizonte, Takeda ha mejorado su ima-

gen, ¿sois conscientes de ello? ¿Qué opina la Sociedad Médica y los pacientes?

M.S.: La verdad es que no sabíamos la gran repercusión tanto a nivel interno en

Takeda como externo iba a tener el programa. No lo habíamos planteado más que

como un programa de soporte a pacientes y es verdad que da mucha imagen y es

realmente parte del Plan de Comunicación. El feedback de los médicos (y a la vez

de sus pacientes) que tenemos a través de la red de ventas es muy positivo, están

encantados y suelen pedir más folletos de inscripción a pacientes para poder incluir

a prácticamente cuantos más mejor en el programa.

ph.mk: ¿Qué ha sido clave?

M.S.: La selección de la empresa y conseguir ayuda a nivel de presupuesto por parte

de Takeda Internacional.

ph.mk: ¿Qué podríamos mejorar?

M.S.: La rapidez en la implementación desde el inicio, y con las entrevistas con

agencias, que hemos tardado un año.

ph.mk: ¿Cuáles son los siguientes pasos?

M.S.: Hacer un estudio observacional que demuestre que este tipo de actuaciones

en pacientes es efectivo.

takeda.es

El rol de la fuerza de

ventas en el programa

Horizonte es presentar al

médico el proyecto, con

un material de ayuda.

Estas presentaciones han

sido tanto en sesiones

clínicas como de forma

individualizada. El

proyecto es una gran

novedad tanto para la red

de ventas como para los

médicos con pacientes

que sufren EPOC

Page 75: Pharma Market 52
Page 76: Pharma Market 52

Business Development – Nuevo Entorno

76 pharma-market.es

Desarrollo de Negocio en un Nuevo Entorno

Julio Varela, Gerente de Desarrollo de Negocio y Realización Estratégica de Merck y Socio de PLGS(Pharmaceutical Licensing Group Spain)

Durante los últimos años estamos inmersos en unos cambios que están, y van a

continuar, cambiando el mundo en el que vivimos. En muchas ocasiones se hace

referencia a ellos como consecuencia de la crisis financiera y económica, como

un episodio pasajero; unos años en los que, después de ajustes y, una vez llega-

da la recuperación, volveremos a estar en el mismo lugar que antes. Esto no será

así.

Aunque las noticias y nuestras preocupaciones se centran en los aspectos eco-

nómicos, estamos viviendo cambios en el panorama geoestratégico, como el

viraje del eje de poder mundial del Atlántico al Pacífico, la pérdida de poder rela-

tivo de Europa frente a países emergentes, fundamentalmente China. La tecno-

logía está trayendo cambios a la forma en la que nos relacionamos las personas,

las empresas, las instituciones. La licuación1 de la sociedad con la debilitación de

los vínculos familiares y sociales, el envejecimiento de las sociedades desarrolla-

das y el acceso a la clase media en los países en desarrollo, entre otros muchos.

Obviamente, estos cambios afectan al sector salud, que además está afrontan-

do los suyos propios. Aparte de los problemas de financiación de las

Administraciones Públicas, que en España son aún más agudos que en países de

nuestro entorno, los pagadores, profesionales sanitarios y pacientes que esperan

algo distinto de nosotros más allá de la eficacia y seguridad tradicional: resulta-

dos en salud que sean coste-eficaces para el sistema y pacientes cada vez más

informados y exigentes con los proveedores de salud.

La Industria Farmacéutica, dentro de esta tormenta, se encuentra en una sequía

de nuestras factorías de innovación, con unos años en los que el número de pro-

ductos que conseguían la autorización de comercialización era cada vez menor,

y las inversiones en I+D se incrementaban año tras año. Esto es razonable si pen-

samos que las líneas de desarrollo se centran en productos biotecnológicos, más

complejos y con más riesgos, para tratamientos de enfermedades menos preva-

lentes y complicadas. Pensemos en los blockbusters de la década pasada en

áreas de cardiometabolismo, respiratorio, gástrico o SNC con miles de millones

de unidades vendidas en comparación con contratamientos de oncología, enfer-

medades neurodegenerativas o medicamentos huérfanos con indicaciones muy

concretas y específicas, muchas veces condicionadas a un determinado perfil

genético. Esto, sin entrar en terapias con células madre o terapia génica.

En definitiva, la complejidad de los

procesos es mucho mayor y la renta-

bilidad de las áreas de I+D de las com-

pañías cada vez menor.

Es aquí donde nos planteamos que los

cambios que tienen que darse para

que la innovación farmacéutica sea

menos costosa y disminuir el riesgo

han de pasar por un cambio de mode-

lo I+D y de Desarrollo de Negocio

radical.

Tradicionalmente, las compañías

tenían integrados los procesos de I+D,

desde el screening y discovery a los

estudios fase III en su estructura a la

que iban incorporando puntualmente

Page 77: Pharma Market 52

pharma-market.es 77

tecnologías, productos y compañías en las distintas fases

de desarrollo. Como se ha dicho antes, mayoritariamente

eran moléculas de síntesis que tenían un riesgo modera-

do una vez descubierta una diana terapéutica y que, ade-

más, tendrían unas perspectivas claras de autorización y

precio (y por lo tanto rentabilidad) si los resultados del

desarrollo eran positivos. Ya queda muy poco de este

modelo.

Ahora el modelo se ha hecho más flexible y abierto para

reducir los tiempos de desarrollo y limitar (compartir) los

riesgos. Los modelos de open innovation conllevan a que

se compartan procesos y tecnologías entre compañías y

centros de investigación y pequeñas compañías start-up

que son más ágiles y flexibles en sus parcelas de trabajo a

lo largo del proceso. Además, el hecho de compartir infor-

mación y tecnología hace que los avances sean más rápidos

y se conozca antes dónde se ha fracasado previamente. En

el caso particular de España, las universidades y centros de

investigación, cada vez en mayor medida, buscan fuentes de

ingresos a través de la licencia de los resultados de sus

investigaciones a la industria, dados los recortes en los pre-

supuestos públicos en investigación.

Este cambio de modelo de I+D hace que aparezcan nuevos

actores y se refuercen otros que ya existían. Es el caso de

los financiadores de la innovación. Desde las etapas más

tempranas con participaciones de capital semilla prove-

nientes de business angels o fondos FFF (Family Friends and

Fools) que hacen que las ideas de producto o tecnología

empiecen a tomar forma y valor, hasta los fondos de capi-

tal riesgo que entran para financiar los primeros pasos del

desarrollo clínico y, en la mayoría de los casos, salir de la

compañía que desarrolla con retornos sobre su inversión

tras la venta, fundamentalmente a una compañía farma-

céutica. Muchas compañías farmacéuticas disponen de sus

propios Venture Funds que actúan, normalmente en las

áreas estratégicas de la compañía con gran independencia

en la gestión de sus activos. La mayor parte de las inversio-

nes en desarrollo en biotech se realizan en EE. UU., en la que

el ecosistema de innovación es más favorable al desarrollo

de este tipo de acuerdos y proyectos, aunque cada vez entra

más financiación en proyectos en Asia. Para hacernos una

idea del volumen que mueven estos instrumentos de finan-

ciación, en 2012 las compañías biotech de EE. UU. (exclu-

yendo big farma y global generics) obtuvieron financiación

por valor de 58.665 millones de dólares3. Para poner esta

cifra en perspectiva, el gasto sanitario público (incluido el

farmacéutico) en España está en torno a 65.000 M Euros.

Además, las compañías farmacéuticas se asocian para llegar

a acuerdos de amplio calado en las últimas fases de des-

arrollo y comercialización, como Bristol-Myers Squibb con

AstraZeneca para la adquisición de Amylin o la alianzas de

Lilly y Boehringer Ingelheim para desarrollo de un portfolio

conjunto de diabetes, o GSK y Pfizer en SIDA a la que pos-

teriormente se ha unido la japonesa Shionogi.

Como hemos avanzado, gran parte de estos productos en

desarrollo y algunos de los que ya están comercializados

han de garantizar un resultado coste – eficiente y, por lo

tanto, se realizan determinaciones genéticas que permitan

avanzar el éxito del tratamiento en cada paciente. Por

ejemplo, actualmente se realizan determinaciones de la

Los modelos de open innovation conllevan a que

se compartan procesos y tecnologías entre

compañías y centros de investigación y

pequeñas compañías start-up que son más

ágiles y flexibles en sus parcelas de trabajo a lo

largo del proceso. Además, el hecho de

compartir información y tecnología hace que

los avances sean más rápidos y se conozca antes

dónde se ha fracasado previamente

Page 78: Pharma Market 52

Business Development – Nuevo Entorno

78 pharma-market.es

mutación del gen KRAS en pacientes de cáncer colorrectal

para elegir el tratamiento más adecuado. En las fases de

desarrollo del producto se buscan marcadores genéticos de

pronóstico de éxito del tratamiento, lo que implica que se

trabaje conjuntamente con compañías especializadas en

tratamiento de gran cantidad de información; genética,

metabolómica, proteómica, que puedan desarrollar produc-

tos, test, kits que se empleen para la toma de decisión tera-

péutica, es decir, lo que se ha llamado MEDICINA PERSO-

NALIZADA.

La medicina personalizada persigue que los recursos emplea-

dos para el tratamiento se empleen con la máxima eficiencia,

que cada paciente reciba el tratamiento más adecuado para

él, y que se garantice el resultado, algo que nos demanda el

sistema.

En esta búsqueda de eficiencia en los tratamientos, garanti-

zar la ADHERENCIA AL TRATAMIENTO es otro elemento fun-

damental para asegurar los resultados en salud, sobre todo en

los tratamientos crónicos y semicrónicos. Se estima que el

50% de los pacientes crónicos no cumplen con los trata-

mientos adecuadamente4. Por ello, se desarrollan medica-

mentos con pautas posológicas más sencillas, aplicaciones

que nos recuerdan la toma de la medicación y dispositivos de

administración electrónica que facilitan la administración y

disponen de un software que permite saber cuándo y qué

dosis se ha administrado el paciente comunicándolo al médi-

co, para un correcto seguimiento del tratamiento que redun-

de en la gestión eficiente de los recursos sanitarios.

Los profesionales de desarrollo de negocio de la Industria

Farmacéutica tenemos que estar preparados para contribuir

a este nuevo modelo de negocio en el que buscamos servi-

En esta búsqueda de eficiencia en los

tratamientos, garantizar la ADHERENCIA AL

TRATAMIENTO es otro elemento fundamental

para asegurar los resultados en salud, sobre

todo en los tratamientos crónicos y

semicrónicos. Se estima que el 50% de los

pacientes crónicos no cumplen con los

tratamientos adecuadamente

1.- Esquemas de innovación2.

Page 79: Pharma Market 52

pharma-market.es 79

cios más que productos, resultados en salud y coste eficacia

para el sistema, y ponernos más aún el foco en el paciente.

Por ello, más allá de los medicamentos, que obviamente son

nuestra razón de ser, hemos de mirar al diagnóstico, a los dis-

positivos y a la tecnología para poder ofrecer a los pacientes

soluciones a su enfermedad a un coste adecuado.

Bibliografía

1.- En referencia al término “sociedad líquida” desarrollado

por Zigmunt Bauman.

2.- Esquema del professor Henry Chesbrough, UC Berkeley;

“Renewing growth from industrial R&D”, 2004. Citado

por Alonso Álvarez García; “La innovación abierta: ideas

de Chesbrough y Von Hippel”, Boletín eKISS nº91,

Telefónica.

3.- The Burrill Report, Vol. 3 Issue 2, Feb 2013.

4.- Fikri-Benbrahim N, García-Cárdenas V, Sáez-Benito L,

Gastelurrutia MA, Faus MJ. “Adherence: a review of edu-

cation, research, practice and policy in Spain”. Pharmacy

Practice (internet) 2009, jul-sep; 7(3):125-138.

merck.es

Claves del artículo✒ Nos planteamos que los cambios que tienen que

darse para que la innovación farmacéutica sea

menos costosa y disminuir el riesgo han de pasar

por un cambio de modelo I+D y de Desarrollo de

Negocio radical.

✒ Garantizar la ADHERENCIA AL TRATAMIENTO es

otro elemento fundamental para asegurar los resul-

tados en salud.

✒ Los profesionales de desarrollo de negocio de la

Industria Farmacéutica tenemos que estar prepara-

dos para contribuir a este nuevo modelo de nego-

cio en el que buscamos servicios más que produc-

tos, resultados en salud y coste eficacia para el sis-

tema, y ponernos más aún el foco en el paciente.

2.- Proceso de investigación y desarrollo de la Industria Farmacéutica.

Page 80: Pharma Market 52

Brújula - Adherencia Terapéut ica

80 pharma-market.es

La adherencia terapéutica: una decisión del paciente queimplica a todos los profesionales del sector sanitario

La adherencia tera-

péutica es cada vez

más crítica para el

sector sanitario.

Profesionales de la

salud, como la

administración pública, dan mayor valor al cumplimiento

de la pauta prescrita por el médico, así como a la persis-

tencia del tratamiento durante el tiempo que se ha indi-

cado.

De acuerdo con la Dra. Perry, “entre un tercio y la mitad

de los medicamentos recetados para las dolencias cróni-

cas no se utilizan de la forma recomendada", tasas de no

adherencia que la Organización Mundial de la Salud des-

cribe como una “epidemia global”. A medida que la

población mundial envejece y aumentan las personas que

reciben un creciente número de tratamientos para dolen-

cias crónicas, las consecuencias sobre la no adherencia

impactan de forma creciente los costes para la sanidad

pública, seguros privados y para el estado general de

salud de la población.

En Reino Unido, el NICE (National Institute for Health

and Care Excellence) estimó que alrededor de 4.000

millones de libras esterlinas en medicamentos suminis-

trados bajo receta por el NHS no se utilizaban correcta-

mente y que un total del 4,6% del gasto sanitario total

(THE, por sus siglas en inglés) global, unos 269.000 millo-

nes de dólares en todo el mundo podrían evitarse mejo-

rando el seguimiento de los tratamientos farmacológicos.

Según varios estudios, un porcentaje alarmante que osci-

la entre un 34 y un 72% de personas interrumpe su medi-

cación para dolencias crónicas tan solo seis meses des-

pués de haber iniciado el tratamiento. Al incrementar la

adherencia se aumenta, no solamente el resultado clínico

del paciente, puesto que se llega a las cifras de eficacia de

los ensayos clínicos donde el paciente está controlado,

sino que se reducen costes para el pagador y se incre-

menta el retorno sobre la inversión de la industria farma-

céutica.

El equipo de Psicología de la Salud de Atlantis Healthcare

trabaja constantemente investigando el comportamiento

de los pacientes para entender los motivos por los cuales

los pacientes no toman su medicación tal y como se les

ha recetado. Curiosamente, un alto porcentaje del aban-

dono del tratamiento o del no cumplimiento de la pauta

prescrita se debe a una decisión del paciente, cuyos moti-

vos pueden variar según sus creencias intrínsecas perso-

nales.

Frecuentemente, cuando se siguen varios tratamientos, el

proceso puede resultar complejo o los pacientes pueden

percibirlo como invasivo, la Dra. Perry explica: “Los

pacientes pueden no tomar la dosis adecuada en el

momento adecuado o en las condiciones idóneas.

Algunos tratamientos deben tomarse en un momento

indicado con relación a las comidas, o junto a otros que

potencian su efecto”.

Otro motivo que se presenta a menudo para no seguir un

tratamiento farmacológico es el temor o la aversión a los

efectos secundarios tanto reales como percibidos. Si un

paciente experimenta un efecto secundario puede pensar,

“¿este tratamiento será adecuado para mí?”, “el beneficio

que voy a obtener me merecen las molestias por las que

estoy pasando?”, por lo que abandonan el tratamiento

antes de consultar con el médico.

Ana María Arboleda, Directora de Atlantis Healthcare EspañaDra. Kate Perry, Especialista en Psicología de la salud de Atlantis Healthcare

Page 81: Pharma Market 52

pharma-market.es 81

También hay pacientes que no consideran su dolencia lo

suficientemente grave como para tener que seguir un tra-

tamiento farmacológico de forma habitual. Quienes pade-

cen dolencias en gran medida asintomáticas, como la

hipercolesterolemia o la hipertensión, se incluyen a menu-

do en este grupo. La dolencia no se ve ni se siente, luego

tampoco se ve ni se siente si la medicación está surtien-

do efecto.

A la gente le resulta difícil conceptualizar este tipo de

dolencias crónicas. Algunos creen que pueden solucionar

los problemas de salud solo con cambiar su estilo de vida

y, por tanto, creen que es justificado "descansar del trata-

miento" en periodos de vacaciones. Hemos detectado que

algunos pacientes con enfermedades crónicas importan-

tes o que incluso han pasado por situaciones cardiovascu-

lares importantes creen que si mejoran su estilo de vida

haciendo ejercicio y cuidando su alimentación, sus dolen-

cias desaparecerán sin más, por tanto no necesitan su tra-

tamiento.

Cualquiera que sea la razón que motive el comportamien-

to de un paciente hacia su medicación es bajo su punto de

vista lógico y sensato, por lo cual, los psicólogos de la

salud en sus campos de especialización buscan compren-

der estos esquemas a nivel individual e incorporar nuevas

formas de ofrecer la información al paciente para el segui-

miento de los tratamientos farmacológicos.

Dentro de los nuevos esquemas del sector salud centrados

en el paciente se empieza a reconocer que las motivacio-

nes y razones individuales del paciente no pueden ser tra-

tadas con un modelo único. Las intervenciones deben ser

personalizadas, tanto en contenidos como en los canales

que se utilicen y en la frecuencia de las comunicaciones.

Antes de implementar un programa de pacientes es nece-

sario investigar los principales predictores de no adheren-

cia del paciente y diseñar intervenciones individualizadas

donde el paciente pueda escoger los canales de comuni-

cación que prefiera, como por ejemplo, el soporte telefó-

nico realizado por una enfermera, material impreso o

medios digitales, entre otros. Este enfoque personalizado

tanto del contenido de la intervención como del canal de

suministro es apasionante y abre grandes oportunidades.

Según la Dra. Perry, la expresión "seguimiento del trata-

miento farmacológico", que adquiere cada vez más adep-

tos entre los profesionales de la salud, alude a un método

mucho más colaborativo entre el médico y el paciente. Es

un enfoque mucho más respetuoso y faculta al paciente

para hacerse cargo de su dolencia y de su tratamiento.

Existe una multitud de maneras de ayudar a mejorar el

seguimiento del tratamiento farmacológico dirigidas al

paciente basadas en la evidencia científica y que tienen en

cuenta todos esos factores. Los médicos que no disponen

de mucho tiempo pueden optar por las soluciones sanita-

rias electrónicas o móviles que se suministran por correo

electrónico o smartphone.

Los farmacéuticos también están desempeñando un papel

cada vez más importante a la hora de detectar cualquier

interrupción del tratamiento farmacológico, sobre todo en

pacientes que padecen dolencias crónicas. En toda Europa

se está trabajando con los farmacéuticos dentro del

marco de la farmacia en programas que trabajan sobre la

adherencia terapéutica con los pacientes y sus familiares

o cuidadores. En universidades de Reino Unido se empie-

zan a tratar estos proyectos dentro de las cátedras de la

facultad de Farmacia.

Hoy se reconoce ampliamente que no seguir un trata-

miento farmacológico es un asunto que debe abordarse y

que la responsabilidad de mejorarlo debe compartirse

entre todos los profesionales sanitarios implicados. En

España se está trabajando sobre este tema desde la indus-

tria farmacéutica, las administraciones regionales, seguros

privados y organismos públicos.

En Reino Unido también está ganando impulso. El NHS

(National Health Service) se enfrenta a una presión sin

precedentes en cuanto a la dotación de recursos y se

prevé que para el año 2050, 40 millones de británicos

sufrirán dolencias crónicas incurables que exigirán trata-

miento farmacológico. Mejorar el seguimiento del trata-

Page 82: Pharma Market 52

Brújula - Adherencia Terapéut ica

82 pharma-market.es

miento farmacológico entre los pacientes se considera

como el camino futuro más apropiado para garantizar que

obtengan el máximo valor de sus tratamientos.

Jornada Multisectorial sobre Adherencia de Pacientes

Representantes del sector sanitario, la Industria

Farmacéutica y la investigación científica participaron junto

a Atlantis Healthcare en la presentación de la tercera jorna-

da de adherencia de pacientes en Madrid el 24 de abril. En

la mesa presidencial estuvo el Dr. José Manuel Ribera

Casado, Presidente del Observatorio de Adherencia al

Tratamiento, el profesor John Weinman, experto en

Psicología de la Salud del King’s College de Londres y

Colaborador de Atlantis Healthcare, y Teresa Sánchez, Brand

Manager de Takeda.

El profesor Ribera habló sobre el problema del incumpli-

miento de la adherencia entre los pacientes ancianos y sus

principales causas. Además, presentó estrategias dirigidas al

profesional sanitario para aumentar la adherencia. En una

población envejecida como la española, el impacto de una

administración inadecuada de la medicación repercute de

manera importante en el gasto de la Administración sanita-

ria. El médico debe conside-

rar temas como la autome-

dicación, los olvidos y las

situaciones particulares de

pacientes polimendicados.

Por su parte, el profesor

Weinman presentó primero

el proceso completo de

cómo el paciente afrontaba

su enfermedad y la decisión

de seguir o no la pauta tera-

péutica prescrita. A conti-

nuación, explicó las técni-

cas psicológicas más ade-

cuadas para trabajar con el

paciente y ganar así adhe-

rencia sobre el tratamiento.

Luego, Sánchez explicó el

Programa Horizonte imple-

mentado por Takeda para los pacientes con EPOC

(Enfermedad Pulmonar Obstructiva Crónica) en España.

Ejemplificó mediante un caso práctico de cómo se ponía en

marcha un programa nacional que cumple con los objetivos

propuestos por parte del médico, el paciente y la empresa

(Más detalles en la sección Comercial de este número).

Por último, Ana María Arboleda presentó My Treatment

Coach, una nueva herramienta para trabajar sobre la adhe-

rencia de pacientes que reduce costes y tiempo de puesta

en marcha, aumentando el ROI (Return on Investment) de la

Industria Farmacéutica.

Bibliografía

1.- Prescription Pricing Authority (2008) Update on growth

in prescription volume and cost in the year to March

2008. Prescription Pricing Authority.

2.- IMS (2012).

3.- J. Oldham. (2011). Long Term Conditions. Obtenido de

http://www.insidegovernment.co.uk/health/long-term-

conditions/

atlantishealthcare.com

Page 83: Pharma Market 52

Sobre Atlantis Healthcare Atlantis Healthcare

lleva más de 15 años diseñando y proporcio-

nando programas de apoyo a pacientes. Cuenta

con más de 80 programas implantados en todo

el mundo, en el que más de un millón de

pacientes han recibido apoyo agracias a los

programas diseñados por Atlantis Healthcare.

Tiene experiencia en más de 50 enfermedades.

Su enfoque está basado en la investigación y en

las encuestas obtenidas por un experto equipo

de psicología clínica formado por académicos

de máximo nivel. Además, colabora con las

mayores empresas farmacéuticas del mundo.

Tiene oficinas en Europa, Reino Unido y

Australia.

Ana María Arboleda, Directora General deAtlantis Healthcare EspañaAna María cuenta con 17 años de experienciaen Marketing Relacional con formación engran variedad de ámbitos relacionados con eldiseño e implementación de programas defidelización y soporte personalizados enentornos B2C y B2B. Arboleda aporta ampliaexperiencia en gestión de proyectos yequipos de marketing en entornosmulticulturales, habiendo trabajado tanto enAmérica como en Europa. Posee un MBA yestá licenciada en Ciencias de laComunicación, con Especialidad enMarketing y Publicidad.

Doctora Kate Perry, Especialista y Jefa dePsicología de la Salud Perry es psicóloga colegiada y cuenta con másde 10 años de experiencia en el trabajo con elsector de atención sanitaria. Obtuvo sudoctorado en Psicología de la Salud por laUniversidad de Auckland y completó sudoctorado en Psicología Clínica en laUniversidad de Surrey. La doctora centra sucampo de interés en la aplicación deestrategias psicológicas que ayuden a lospacientes a manejar dificultades específicascomo el dolor, la fatiga y el estrés.

Page 84: Pharma Market 52

Brújula - Disposit ivos Móvi les

84 pharma-market.es

Uso real de dispositivos móviles entre los médicos españoles

“Smartphones” y

“aplicaciones” son

términos que hace

seis años empeza-

ron a sernos familiares. En estos tiempos hemos vivido un

avance tecnológico que ha cambiado por completo nues-

tro día a día, el modo en que vivimos, nos relacionamos,

trabajamos y hacemos negocios. Actualmente hay casi

1.500 millones de personas usando un smartphone a

nivel mundial, con un crecimiento anual del 31% y una

penetración del 21%(1). Pero esto es solo el principio.

Con 5.000 millones de usuarios de móvil en todo el

mundo, los llamados “móviles inteligentes” aún tienen

mucho campo por recorrer. Y con ellos, todo lo que gira a

su alrededor.

Pero si el crecimiento de los móviles inteligentes ha sido

asombroso, el del las tabletas es espectacular. Si recorda-

mos que la primera tablet apareció en 2009, el hecho de

que a finales de 2012 la producción de tabletas hubiera

superado ya la de ordenadores portátiles y de mesa no

deja de ser asombroso. Y por poner un ejemplo paradig-

mático, el iPad tiene ya un crecimiento de ventas tres

veces superior al de su hermano mayor, el iPhone.

Eso nos hace pensar que en un futuro no muy lejano ya

no nos tendremos que preguntar si los profesionales sani-

tarios (nuestro público objetivo) tienen o no tableta, sino

qué podemos hacer en una tablet para que éstos le pue-

dan sacar todo el provecho, teniendo en cuenta los dis-

positivos y sistemas operativos que usan. Con el tiempo,

el médico se va a decantar, si no lo ha hecho ya, por el

uso de las tabletas frente al PC. Dada su interactividad,

sus prestaciones técnicas como el video y audio de gran

calidad, y cómo no, dada su portabilidad (el iPad mini, por

ejemplo, cabe en el bolsillo de las batas de los doctores),

la tableta va a superar al PC en el uso diario por parte del

médico. La vida de la

batería (que dura todo

un día en las tabletas)

es otro punto más a su

favor. Para ayudar a

conseguir ese cambio,

además, las nuevas apli-

caciones en medicina

deberían evolucionar y

dejar de ser sólo de

consulta (Vademécum,

calculadoras, atlas, etc.)

para aprovechar las

características antes

citadas, como video,

audio (generados por el

propio usuario) para

que éste pueda interac-

tuar con sus colegas o

con sus pacientes

durante o después de la

visita médica.

La situación actual

En términos generales, en este nuevo entorno de smart-

phones y tablets, Apple y Samsung se reparten el pastel.

Actualmente la empresa de California tienen el 22% del

mercado de smartphones, mientras que la marca coreana

tiene el 29%. En el caso de las tabletas, es Apple quien

domina el mercado con un 51% de cuota de mercado,

seguida de Samsung (13%) y Amazon (8%) (1). A los des-

arrolladores de Apps estos datos no les remiten solo al

hardware sino al software. Y es que, como todos sabemos,

dependiendo del dispositivo, el sistema operativo usado

cambia. Podríamos decir que aquí el mundo se divide

entre sistema iOS (desarrollado por y para Apple) y

Android (de Google, pero usado por Samsung, entre

Núria Noel, Senior Product SpecialistMarcos Detry, Director General de EC EUROPE

Page 85: Pharma Market 52

pharma-market.es 85

otros), y añadiríamos que Windows 8 podrá hacerse un

hueco pronto. Pero el porcentaje de uso de uno u otro y

en qué versión puede marcar la diferencia a la hora de

pensar y desarrollar Aplicaciones dependiendo del públi-

co al que nos queramos dirigir.

Partiendo de la base que estamos en España y, más con-

cretamente, en alguna oficina leyendo una revista espe-

cializada en la Industria Farmacéutica, nuestro target,

bien pueden ser los profesionales médicos, prescriptores

de fármacos, o bien potenciales usuarios de Aplicaciones

médicas para móviles y tabletas. Podemos saber por esta-

dísticas que en España, a día de hoy, hay 20 millones de

Smartphones, con un crecimiento del 14% anual (1). Y de

otros estudios realizados en USA en 2011 con más de

3.000 doctores encuestados, se desprendía que el 85% de

ellos tenía smartphone, siendo el iPhone el más popular

(con un 48%), seguido de dispositivo Android (19%) y

Blackberry (13%) (2). Seguramente podríamos extrapolar

estos resultados a nuestro mercado, pero gracias a las

herramientas actualmente disponibles para monitorizar

el uso de las aplicaciones instaladas podemos saber real-

mente qué dispositivos usan los médicos españoles que

tienen móviles inteligentes y/o tabletas.

Es evidente que el número de descargas de una misma

Aplicación, tanto en el iTunes Store como en la platafor-

ma PLAY GOOGLE nos puede dar una idea del uso de un

sistema operativo u otro. Pero las herramientas instaladas

dentro de la propia aplicación proporcionan información

no personalizada, pero sí agregada sobre tiempo de uso,

número de conexiones, secciones de la APP más visitadas,

así como del dispositivo usado y el sistema operativo ins-

talado. De este modo puedes obtener datos interesantes

con respecto al contenido de tu aplicación (y al uso por

parte del usuario), a la vez que recoges información téc-

nica que permitirá la optimización de tu aplicación de

acuerdo al hardware y sistema operativo más usado entre

tu público objetivo.

Nuestro objetivo: los médicos españoles

Para, efectivamente, saber qué usan los médicos españo-

les decidimos comparar las descargas de cinco aplicacio-

nes desarrolladas por nuestra empresa y dirigidas a pro-

fesionales médicos españoles que fueron lanzadas en

simultáneo iOS (iPhone + iPad), Android (teléfonos y

tabletas). Además, monitorizamos los datos de uso de

una de ellas.

Las aplicaciones, a partir de las cuales se recogieron las

estadísticas anónimas, son cinco herramientas médicas

que incluyen un calendario de congresos médicos, un tra-

ductor de términos médicos, una calculadora de riesgo

cardiovascular y dos aplicaciones con imágenes médicas,

todas ellas de muy poco interés fuera del colectivo médi-

co y dirigidas a especialidades distintas. Todas ellas estu-

vieron durante el mismo periodo de tiempo disponibles

en las correspondientes plataformas de descarga, eran

gratuitas y habían sido promocionadas activamente por

una empresa farmacéutica entre el colectivo médico.

Como muestra la figuras 1 y 2, el total de descargas fue

de 11.175, de las cuales, 8.321 se hicieron desde iTunes

Store y 2.854 desde PLAY GOOGLE, lo que representan

un 74% y 26% respectivamente.

Para la monitorización en particular se seleccionó la App

5, una de las Aplicaciones con ilustraciones médicas que

era, además, de acceso cerrado, es decir, el usuario debía

tener un usuario y contraseña de una web médica para

App 1 235 86% 39 14% 274

App 2 2945 79% 766 21% 3711

App 3 4171 76% 1792 24% 5963

App 4 628 79% 170 21% 798

App 5 342 80% 87 20% 429

TOTAL Descargas 8321 74% 2854 26% 11175

Aplicación Nº Descargas iTunes Store / (%) Nº Descargas Play Google / % Total

Figura 1.- Número de descargas según plataforma.

Page 86: Pharma Market 52

Brújula - Disposit ivos Móvi les

86 pharma-market.es

poder descargarla, con lo que

podíamos estar seguros al

100% que los individuos estu-

diados eran doctores ejercien-

do en España.

En este caso, además del por-

centaje de descargas por plata-

forma, y por lo tanto, del siste-

ma operativo usado, pudimos

saber la versión del sistema

operativo instalado y la marca

de dispositivos. Así, de los 87

usuarios que se descargaron la

Aplicación en su versión

Android, cabe destacar que el

64,4% lo bajó en un modelo de

móvil o tableta Samsung (siendo el Galaxy S3, el modelo

más común). Sony era el segundo fabricante, con el

10,3% de los dispositivos. Del total, el 70% usaba alguna

de las versiones del Android 4, siendo el 4.1.2 el más

popular, el 28,9% usaba un sistema Android 2.3.3-2.3.7, y

el 1% restante un sistema operativo anterior. Ningún

usuario tenía Android 3, que fue una versión poco usada

y de corto recorrido en el mercado. Si tenemos en cuen-

ta que Android 2 tiene entre 2 y 4 años (dependiendo de

la versión), lo que más llama la atención y debería preo-

cuparnos es que un elevado

porcentaje de usuarios del

entorno desarrollado por

Google tiene un sistema ope-

rativo viejo, lo que obliga a los

desarrolladores a “cargar” con

versiones muy antiguas para

que todos los usuarios puedan

instalarse sus aplicaciones (con

las consiguientes limitaciones

de prestaciones) o prescindir

de esa parte de público objeti-

vo. Este es un punto crucial

dado que en muchos casos, al

usuario de aparatos más viejos

no se le da la opción de poder

actualizar el sistema operativo

por lo que queda “atrapado” en

él hasta que lo cambie.

Entre los 342 médicos que se

bajaron la Aplicación iOS, el

28,4% lo hizo en un iPad 2, el

22,2% lo hizo en un iPad retina

(3ª o 4ª generación); el 15,5%,

en un iPhone 5; el 11,7% en un

iPhone 4, y el 8,8% en un

iPhone 4S. Y de todos ellos, el

93,7% tenía como mínimo el

sistema iOS 6 (tanto en su ver-

sión para iPad como para

iPhone), siendo el iOS 6.1.3. el

más popular en los dos dispo-

sitivos de Apple. Este elevado

porcentaje de actualización en

el software instalado cuadra con las estadísticas publica-

das por Apple (3) y se deben principalmente a dos causas.

La primera y más importante: todos los dispositivos Apple

vendidos desde 2009 para adelante pueden actualizar el

software. Y la segunda, el propio dispositivo te avisa y

facilita la actualización en caso de haberla.

No es de recibo destacar que los dispositivos más comunes

(representan el 86.6% de nuestra muestra) podrán soportar

el nuevo upgrade a iOS7, presentado hace escasas semanas.

Los datos reflejados no son más

que una pincelada dentro del

mundo de las aplicaciones médi-

cas. Pero podemos sacar al-

gunas conclusiones interesantes.

Tomando como base las más de

11.000 descargas de las cinco

Aplicaciones estudiadas, pode-

mos decir que los médicos espa-

ñoles usan mayoritariamente

dispositivos con sistema iOS. Y si

nos basamos en la monitoriza-

ción de la App 5, usan sobre todo

iPad. Este representaba casi el

60% de los dispositivos iOS

usados. Debido a la naturaleza

Figura 2.-

Porcentaje de

descargas según plataforma.

Figura 3.- Uso

Sistema opera-

tivo Android

Page 87: Pharma Market 52

pharma-market.es 87

de nuestra aplicación, y por qué no, a los materiales que les

pueden interesar a los profesionales médicos, no es de extra-

ñar la elección de este dispositivo. Esta tendencia, además,

es la que se ve en el mercado. El iPad sigue siendo por el

momento la tableta reina.

Si nos centramos en los móviles, Samsung (en todos sus

modelos) y el iPhone, como era de esperar, copan el merca-

do, pero mientras que los clientes de Apple tienen el sistema

operativo muy actualizado, no se puede decir lo mismo de

los usuarios de Android. Este punto, y la multitud de mode-

los disponibles para este sistema operativo, hacen que a la

hora de desarrollar aplicaciones para Android uno deba saber

qué modelos son los más populares y escoger uno como

guía, a sabiendas que algunos modelos quedarán excluidos

por no tener las mismas prestaciones. Aunque cabe señalar

que el porcentaje de uso de Android 4 entre los doctores es

superior a la media si los comparamos con los datos de

Google (4). En el caso de iOS, las reglas a seguir están mucho

más claras al haber un único modelo de teléfono y de table-

ta. Esperemos que el salto a iOS 7 no deje muchas aplica-

ciones en el camino. Y es que este nuevo sistema operativo

representará una ruptura importante con respecto a todas

las versiones anteriores. En iOS 7 se cambia el funciona-

miento y el entorno de manera radical, lo que supondrá tra-

bajo extra para los desarrolladores, que casi todos harán,

porque los cambios son relevantes (agregan valor) y porque

con un simple “aceptar”, más del 90% de los usuarios de iOS

lo podrán actualizar, por lo que pensamos que en muy pocos

meses un elevado porcentaje de usuarios se habrán pasado

ya a iOS 7. También esperamos que el anticipado Windows

8 abra nuevas tendencias en el sector. Así que veremos den-

tro de un año qué dispositivo es el más común y lo más

importante para nosotros, qué aplicaciones nuevas hemos

sido capaces de proporcionar a los médicos.

Bibliografía

1.- Internet Trends D11 Conference. Mary Meeker. May

29, 2013. http://allthingsd.com/20130529/mary-

meekers-internet-trends-report-is-back-at-d11-sli-

des/

2.- Franko OI, Tirrell TF. Smartphone App Use Among

Medical Providers in ACGME Training Programs. J Med

Syst DOI 10.1007/s10916-011-9798-7.

3.- https://developer.apple.com/devcenter/ios/checklist/

4.- http://developer.android.com/about/dashboards/

index.html

ec-europe.com

Claves del artículo✒ En un futuro no muy lejano, los médicos se van a

decantar por el uso de las tabletas frente al PC, por

lo que ya no nos preguntaremos si los profesiona-

les sanitarios tienen o no este tipo de dispositivo,

sino qué podemos hacer en una tablet para que

éstos le puedan sacar todo el provecho.

✒ Tomando como base más de 11.000 descargas de

las cinco Aplicaciones estudiadas podemos decir

que los médicos españoles usan mayoritariamente

dispositivos con sistema iOS (el 74% de las descar-

gas se hicieron desde iTunes Store vs. el 16% desde

Play Google).

✒ Identificar los dispositivos más usados y la versión

del sistema operativo más común en nuestro públi-

co objetivo es crucial a la hora de optimizar una

aplicación y todas las funcionalidades que ésta

pueda tener.

Figura 4.- Porcentaje

de descargas según

plataforma.

Page 88: Pharma Market 52

Salud Animal

88 pharma-market.es

Datos del sector

Vamos a analizar el mercado de la Salud Animal analizando dos sectores dife-

rentes y complementarios. El mercado de la industria de sanidad y nutrición ani-

mal, y el mercado de los fabricantes de alimentos para animales de compañía.

En el primero se incluyen los alimentos para la alimentación de los animales

considerados de producción; por tanto, no se incluyen los datos de la alimenta-

ción de los animales de compañía.

1.- Mercado de sanidad y nutrición animal

Existe una patronal, Veterindustria (Asociación Empresarial Española de la

Industria de Sanidad y Nutrición Animal), fundada en el año 1977, y de la cual

hemos extraído los datos que a continuación se comentan.

Mercado mundial

Las cifras del sector, a nivel mundial, datos del año 2012, son: 22.500 millones

de dólares. Lo que representa un 3% de crecimiento respecto al mismo periodo

del año anterior. Por continentes: América tiene el 47% del total, Europa el 31%

y el resto de continentes el 3%.

Mercado general

La industria española de sanidad y nutrición animal facturó, durante el año

2012, 1.093 millones de euros, lo que supuso un crecimiento del 3,71% sobre

el año anterior. Si desglosamos estas cifras en mercado español y mercado de

exportaciones, los datos son los que se muestran en la Tabla 1.

La industria de salud animal resiste a la crisis

José Luis Villaluenga, Director General de Acalanthis y Profesor de la Facultad de Veterinaria de laUniversidad Alfonso X, El Sabio

El mercado nacional crece muy poco,

mientras el mercado de la exportación

es mayor (y sostenido en los últimos

años), lo que indica la apuesta inter-

nacional de la Industria y el reconoci-

miento internacional de los productos

españoles de sanidad y nutrición ani-

mal.

Mercado regional

Si nos fijamos en las CC. AA., las

cifras han crecido muy ligera-

mente en prácticamente todas

MERCADO NACIONAL 751 69% 0,84%

MERCADO EXPORTACIÓN 342 31% 10,65%

TOTAL MERCADO 1.03 100% 3,71%

FACTURACIÓN 2012 (Millones €)% sobre Total mercado +/- sobre año anterior

Tabla 1.-

Page 89: Pharma Market 52

pharma-market.es 89

ellas aunque hay algunas menos que bajan. El ranking está lide-

rado por Cataluña (con un crecimiento del 1,3% respecto al

año anterior), con una clara distancia sobre el resto de

Comunidades. (Tabla 2).

Mercado por productos

Existen definidos cinco mercados: farmacológicos (medica-

mentos), biológicos (vacunas), aditivos y premezclas (para la

alimentación), nutricionales e higiene pecuaria. El mercado que

crece significativamente es el de los biológicos (vacunas de los

animales de producción). Crece menos el mercado de los adi-

tivos y premezclas. El resto de mercados decrecen (Tabla 3).

Mercado por especies

En este mercado existen 11 especies de animales incluidas,

y los datos son los siguientes: tabla 4.

El mercado de porcino es el líder con 253 millones y sigue

creciendo poco, pero crece. El segundo mercado, vacuno

(casi 198 millones), ha decrecido y posiblemente en los

próximos años sea superado por el mercado de perros y

gatos (184 millones) que es el mercado que más creció.

Este mercado se está consolidando fuertemente a pesar

que en los últimos cuatro meses del año se vio afectado

por la subida del 10 al 21% del IVA en los servicios veteri-

FARMACOLÓGICOS 327 43,57% - 1,31%

BIOLÓGICOS 164 21,76% 8,33%

ADITIVOS y PREMEZCLAS 125 16,62% 4,92%

NUTRICIONALES 107 14,26% - 5,12%

HIGIENE PECUARIA 28 3,79% - 6,68%

TOTAL MERCADO 751 100% 0,84%

TIPO DE MILLONES % SOBRE +/- SOBRE AÑOPRODUCTOS EUROS MERCADO TOTAL ANTERIOR

Tabla 3.-

PORCINO 253 33,68% 2,4%

VACUNO 197,7 26,29% - 5%

PERROS y GATOS 184 24,51% 5,1%

AVICULTURA 68 9% 5,5%

OVINO y CAPRINO 27 3,64% 0,1%

ÉQUIDOS 8 1,11% -7%

CONEJOS 5 0,67% -7%

APICULTURA 4 0,54% -21%

ACUICULTURA 2 0,26% -11%

ORNITOLOGÍA 2 0,26% 6,5%

EXÓTICOS 0,3 0,03% 62,5%

TOTAL 751 100% 0,84%

ESPECIE FACTURACIÓN % SOBRE +/- SOBRE AMILLONES € MERCADO TOTAL ÑO ANTERIOR

Tabla 4.-

CATALUÑA 25,26%

CASTILLA Y LEÓN 11,44%

ARAGÓN 9,63%

ANDALUCÍA 9,33%

GALICIA 8,28%

RESTO COMUNIDADES (12) 36,06%

COMUNIDAD AUTÓNOMA % SOBRE TOTAL MERCADO NACIONAL

Tabla 2.-

El mercado de porcino

es el líder con 253

millones y sigue

creciendo poco, pero

crece. El segundo

mercado, vacuno (casi

198 millones), ha

decrecido y

posiblemente en los

próximos años sea

superado por el

mercado de perros y

gatos (184 millones)

que es el mercado que

más creció

Page 90: Pharma Market 52

Salud Animal

90 pharma-market.es

narios, que ha afectado en la reducción del número de visi-

tas y gatos de los propietarios en sus mascotas.

Personas a las que da empleo

Da empleo a 3.300 personas de forma directa y unas

10.000 de forma indirecta. Del total de empleos, un 22%

son titulados superiores. De éstos un 55% son mujeres y

un 53% son veterinarios.

2.- Mercado de alimentos para animales de compañía

Los datos que a continuación se analizan y comentan

están disponibles en ANFAAC (Asociación Nacional de

Fabricantes de Alimentos para animales de compañía). Hay

pocos datos oficiales sobre el censo de mascotas en nues-

tro país, aunque sí existen estudios llevados a cabo a

empresas del sector de forma individual y que muchas

veces aportan datos muy diferentes.

Según los datos de ANFAAC, la población de mascotas en

España, en el año 2009, era la siguiente: 4,7 millones de

perros; 3,4 millones de gatos; 3,7 millones de pájaros; 6,5

millones de peces y 3,4 millones de otras especies. Los

datos de facturación de este sector están orientados funda-

mentalmente al mercado de la alimentación de perros y a

gatos, que son los que más facturan con mayor diferencia.

Para entender este mercado vamos a definir algunos con-

ceptos:

• Dentro de los alimentos de perros y gatos se diferencia

entre “alimento seco” (croquetas, que se envasan en

sacos de diferentes tamaños) y “alimento húmedo” (se

envasa en latas y bandejas de plástico o metal).

• La venta de ambos se realiza a través de dos canales dife-

rentes: canal especializado (veterinario) y canal alimenta-

ción (tiendas de animales y

grandes superficies).

Los datos que se comentan

son los relativos al año 2011

(ya que no están disponibles,

o al menos publicados oficial-

mente) los datos del año

2012 (Tabla 5).

El mercado global ascendió a

algo más de 680.000 euros, de los cuales un 68% corres-

ponde a alimentos de perros y un 22% a gatos. Un 59% del

total de alimentos de perros y gatos se vende en el canal

alimentación, y un 41% en el canal especializado.

Es destacable también que en el canal especializado se

vende más alimento de perros que de gatos porcentual-

mente respecto al canal alimentación: un 46% del total de

alimentos para perros se vende en el canal especializado,

mientras tan sólo es el 28% para gatos.

3.- Comentario final

El sector de la Salud Animal (como ahora se prefiere llamar,

en lugar de Veterinaria) es un sector importante en el

mundo y

también en

nuestro país.

Aunque su

facturación

es muy infe-

rior a la del

mercado de

la Salud

Humana, es

un sector

menos regu-

lado y con

precios libres. Además, la mayoría de las grandes corpora-

ciones farmacéuticas de Salud Humana tienen negocio de

Salud Animal. Es un sector interesante y que cada vez será

más importante para las empresas farmacéuticas que

apuesten por él.

PPERRO SECO 233,5 209, 5 443

PERRO HÚMEDO 15,4 6,7 22

TOTAL PERROS 248,9 216,2 465,1

GATO SECO 116,7 53,5 170,2

GATO HÚMEDO 39,6 6,8 46,5

TOTAL GATOS 156,3 60,3 216,7

TOTAL GLOBAL 405,2 276,5 681,7

VENTAS 2011 EN MILES €SEGMENTO CANAL CANAL TOTAL

ALIMENTACIÓN ESPECIALIZADO

Tabla 5.-

Según los datos de ANFAAC, la

población de mascotas en España,

en el año 2009, era la siguiente:

4,7 millones de perros; 3,4

millones de gatos; 3,7 millones de

pájaros; 6,5 millones de peces y

3,4 millones de otras especies

Page 91: Pharma Market 52

pharma-market.es 91

Pfizer ha convertido su negocio de salud animal en Zoetis

(que recientemente ha salido a Bolsa en EE. UU.); Sanofi

tiene su laboratorio de Salud Animal: Merial; Lilly tiene a

Elanco; Boehringer Ingelheim, Bayer y Novartis tienen sus

divisiones específicas; MSD tiene su división de Salud

Animal proveniente de las compras y fusiones de Schering-

Plough e Intervet)… Incluso laboratorios españoles de salud

humana que tienen su propia división de salud animal:

Esteve, Uriach (Fatro), Kern (Calier)… Y otros españoles que

sólo tienen el negocio veterinario: Hipra, Syva.

Las corporaciones farmacéuticas están viendo una posibili-

dad de crecimiento en el mercado de salud animal y están

derivando recursos a estos negocios. De hecho, sobre todo

en el mercado de animales de compañía están nombrando

responsables mundiales, europeos y nacionales en negocios

de salud humana que provienen exitosamente del mercado

de salud humana; casos de grandes compañías, como Bayer,

Pfizer, MSD…

Pero un detalle importante, administrar recursos humanos

y materiales a un mercado nuevo exige un conocimiento

profundo del mismo y, sobre todo, del cliente. El profesional

sanitario de humana (médicos, farmacéuticos, enfermería,

etc. y otros muchos decidores actuales) es muy diferente

del cliente profesional de salud animal (veterinario, técnico,

ganadero, gerentes...). Cada cliente tiene un resorte que le

hace recomendar, prescribir, comprar… en una palabra,

manejar los productos veterinarios, además de ser preciso

identificarlo y actuar en consecuencia.

Las estructuras comerciales de las divisiones de salud ani-

mal tienen sus particularidades. Generalmente tienen dos

líneas de negocio muy diferenciadas y con estrategias dis-

tintas: animales de producción (porcino y rumiantes) y ani-

males de compañía (centros veterinarios). Respecto al

negocio equino hay empresas que lo tienen ubicado en una

o en otra.

acalanthis.es

Claves del artículo✒ La industria española de sanidad y nutrición animal fac-

turó durante el año 2012 1.093 millones de euros lo

que supuso un crecimiento del 3,71% sobre el año

anterior.

✒ El mercado de perros y gatos (184 millones) es el mer-

cado que más creció.

✒ Da empleo a 3.300 personas de forma directa y unas

10.000 de forma indirecta.

✒ El mercado de Salud Animal tiene dos líneas de nego-

cio muy diferenciadas y con estrategias distintas: ani-

males de producción (porcino y rumiantes) y animales

de compañía (centros veterinarios).

Las corporaciones farmacéuticas están viendo

una posibilidad de crecimiento en el mercado

de salud animal y están derivando recursos a

estos negocios. De hecho, sobre todo en el

mercado de animales de compañía están

nombrando responsables mundiales,

europeos y nacionales en negocios de salud

humana

Page 92: Pharma Market 52

L ibros y Publ icac iones

92 pharma-market.es

Autor: Valderrama, BeatrizEditorial: FT Prentice Hall Edición: 2009 Páginas: 182Precio: 20,85 € (precio Amazon)

Autor: Duran-Pich, Alfonso Editorial: Deusto Edición: 2010Páginas: 512 Precio: 18,95 € (precio Amazon)

Reseña:

Los programas de mentoring ofrecen a las

organizaciones un eficaz medio de difundir

internamente el know-how, de ampliar su

capacidad, potenciar la innovación, mejorar la

calidad directiva y ofrecer una carrera atracti-

va a los profesionales con talento, para así

mantener su vinculación y compromiso.

Beatriz Valderrama nos propone en su libro un

modelo completo y claro para el proceso de

mentoring, traza un apasionante recorrido por

las diversas fases del proceso y sobre las cuali-

dades o competencias de un mentor y, final-

mente, proporciona abundantes ejercicios

prácticos para desarrollarlas.

Reseña:

Cualquier organización que se respete debe

tratar de conseguir y sustentar una "ventaja

esencial", es decir, hacer cosas que la compe-

tencia no sea capaz de hacer. Las compañías

que tienen éxito en este sentido son las que

logran que haya coherencia entre la dirección

estratégica y las capacidades de la compañía.

Pero lograr esta coherencia es algo que requie-

re de un esfuerzo continuo y sostenido; algo

que sólo logran hacer las compañías excepcio-

nales. Este libro le enseñará a identificar la

mezcla de dirección estratégica y capacidades

que le valdrán a su compañía el "derecho" de

triunfar en cualquier mercado en cuestión.

Autor: Cardona, Pablo; Wilkinson, Helen Editorial: Eunsa Edición: 2010 Páginas: 228 Precio: 17,10 € (precio Amazon)

Reseña:

Una empresa que promueve el desarrollo de

competencias está en disposición de sacar el

máximo potencial al talento de sus miembros.

Además, consigue salir de la dinámica ensimis-

mada y cerrada de la dirección por objetivos y

llega a una dinámica de contribución y expan-

sión, de miras altas y perspectivas globales.

En este libro se analizan las once competencias

clave que todo buen directivo debería domi-

nar: capacidad de cambio, iniciativa creativa,

toma de decisiones, comunicación, empower-

ment, orientación al cliente, integridad, trabajo

en equipo, resiliencia, gestión del tiempo y

gestión de conflictos.

Fuente de información: leadersummaries.com

Page 93: Pharma Market 52
Page 94: Pharma Market 52

Tiempo L ibre y Agenda

94pharma-market.es

Londres está ubicada al sur de Inglaterra y es la capital política y econó-

mica del Reino Unido. El centro de la ciudad está situado a 60 Km de

la desembocadura del Támesis, río que recorre la ciudad. Su privi-

legiada situación en el centro del suroeste de Inglaterra la bene-

fició dado que, durante mucho tiempo, fue la región más

poblada y rica del país.

Gran parte del Londres actual pertenece a la época victo-

riana. Hasta principios del siglo XIX, la capital estaba redu-

cida a los límites de la ciudad romana originaria, más

Westminster y Mayfair, rodeada de campos. La industrializa-

ción atrajo un creciente número de personas que llenaron

estos espacios verdes. Esta rápida expansión causó graves pro-

blemas como la epidemia de cólera de 1832, o la "gran pestilencia"

en 1858, causada por el hedor del Támesis que obligó a suspender las

sesiones parlamentarias.

Las necesidades administrativas de un centro de tanta actividad comercial impulsaron a crear en 1888 una nueva unidad territo-

rial autónoma, el condado de Londres, gobernado por el London county council. Este condado fue dividido en veintinueve unida-

des electorales (la ciudad y 28 burgos metropolitanos), pero la expansión progresiva se desbordó pronto fuera de los límites del

Ferias, Congresos y otros eventosAgenda

Londres

Expopharm Fecha: 18 - 21 septiembre Lugar: Düsseldorf (Alemania)

Organiza: Werbe- und Vertriebsgesellschaft Deutscher Apotheker mbH

Información: [email protected]

Biotech Fecha: 24 - 26 septiembre Lugar: Milán (Italia)

Organiza: Artenergy Publishing Srl Información: [email protected]

chem-med.eu

Patient SummitFecha: 1 y 2 octubre Lugar: Londres (Reino Unido)

Organiza: Eyeforpharma Información: [email protected]

eyeforpharma.com

Congreso SEFH Málaga Fecha: 22 - 25 octubre Lugar: Málaga

Organiza: SEFH (Sociedad Española de Farmacia Hospitalaria)

Información: sefh58congreso.com

Page 95: Pharma Market 52

pharma-market.es 95

condado al formarse una zona suburbana

de muy rápido desarrollo. Después de un

periodo estacionario, la población de la

capital comenzó a disminuir al acabar la

primera guerra mundial y descendió por

debajo de los 3.500.000 hacia 1950. Como

contrapartida, el área suburbana ha creci-

do sin cesar.

La Abadía de Westminster Construida en el siglo XIII bajo el reinado

de Enrique III, la mayor parte se restauró a

partir del siglo XVIII. En el interior de sus

muros no sólo podemos encontrar tumbas

de monarcas, sino también de otros perso-

najes importantes, como Charles Darwin,

Edmund Spencer, Häendel o Isaac Newton,

ya que resulta un honor ser enterrado en la

Abadía. El conocido como "rincón de los

poetas" alberga las tumbas de Charles

Dickens, Geoffrey Chaucer, Samuel

Johnson y Rudyard Kipling.

Uno de los lugares de mayor belleza es el

claustro en el exterior (zona sur). Es un

santuario tranquilo y colorido con un suelo

cubierto de mosaico. Destaca también el

museo normando en el que se pueden

encontrar las imágenes de los reyes utiliza-

das en lugar de sus cadáveres en las cere-

monias fúnebres de cuerpo presente. De

estilo gótico, ha servido en innumerables

ocasiones para la coronación y sepulcro de

los monarcas británicos. En septiembre de

1997 fue el escenario elegido para el fune-

ral de la princesa Diana de Gales.

London EyeEl London Eye ofrece 30 minutos de exci-

tante experiencia en las alturas, con pre-

ciosas vistas aéreas de los mejores monu-

mentos y paisajes de la ciudad.

Muchos combinan su paseo en noria con

un crucero circular de 40 minutos que sale

35º Congreso Nacional SEMERGEN Fecha: 23 - 26 octubre Lugar: Barcelona

Organiza: SEMERGEN (Sociedad Española de Médicos de Atención Primaria)

Información: [email protected]

Bio-EuropeFecha: 4 - 6 noviembre Lugar: Viena (Austria)

Organiza: EDB Group Información: [email protected]

ebdgroup.com/bioeurope

II Jornada de la Adherencia Fecha: 15 noviembre Lugar: Madrid

Organiza: OAT (Observatorio de la Adherencia al Tratamiento)

Información:[email protected]

observatoriopacientes.com

PharmexpoFecha: 22 - 24 noviembre Lugar: Nápoles (Italia)

Organiza: Progecta SrlInformación: [email protected]

pharmexpo.it

Page 96: Pharma Market 52

Tiempo L ibre y Agenda

96 pharma-market.es

de los pies del London Eye y que te lleva al Parlamento, Torre de

Londres y vuelta al London Eye.

La meteorología es una dato esencial para montarse en la noria.

Es fundamental que no haya niebla, a no ser que se busque

expresamente este efecto. Los puristas dicen que la puesta de

sol es la mejor hora para subir (en verano sobre las 21 horas).

El Palacio de Buckingham¿Qué hubiera sido de las revistas del corazón sin las historias

que han nacido en el interior de este palacio? Aunque no des-

taca especialmente por su interés arquitectónico, su historia y

los típicos guardias ingleses atraen cada año a millones de

turistas.

La residencia real por excelencia se

abre al público en una visita que

incluye 19 estancias palaciegas,

algunas tan atractivas como la Sala

del Trono, la galería de cuadros o la

habitación más grande: La

Ballroom, escenario de los fastuo-

sos banquetes de Estado.

Las estancias están lujosamente

decoradas con dorados, muebles

refinados y finas pinturas de artis-

tas como Rembrandt, Rubens,

Vermeer, Poussin y Canaletto. La

visita extendida incluye un paseo

por la parte sur de los jardines del

palacio. Es fundamental ver el cam-

bio de guardia.

El Cambio de Guardia El cambio de guardia, en esencia,

no es más que el relevo de las tro-

pas que cuidan los movimientos de

la familia real, aunque ahora haya

adquirido tintes de espectáculo

para turistas. A lo largo de la histo-

ria, según se ha ido trasladando la

residencia real, así ha sido un cuer-

po u otro de la Guardia el encarga-

do de velar por la seguridad del jefe de Estado. Mientras la corte

estuvo en Whitehall, la caballería se encargaba de esta tarea.

A partir de 1689, pasó a ser el Regimiento de Infantería, cuan-

do el monarca comenzó a residir en el palacio de Saint James.

Más adelante, en 1837, la Reina Victoria se trasladó al palacio

de Buckingham, pero la guardia permaneció en Saint James. Por

ello, ése es el punto de partida de la comitiva de la guardia.

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