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La Oferta de Valor debe estar alineada con los intereses de los distintos clientesEnrique Garrido, Director de la revista Pharma Market

La sostenibilidad del Sistema Sanitario y el acceso equitativo a los mejores trata-

mientos e innovaciones son objetivos prioritarios que tienen que hacerse compati-

bles con el desarrollo de la actividad empresarial del Sector Farmacéutico. Por estas

razones desde Farmaindustria se pide para el Sector Farmacéutico un marco de esta-

bilidad y predictibilidad normativa a medio y largo plazo que permita fijar objetivos

de gasto, tratar adecuadamente las innovaciones en términos de acceso de precio, y

garantizar un mercado sin fragmentación regulatoria.

De esta manera los Informes de Posicionamiento

Terapéutico (IPTs) deben servir como una de las bases

para la financiación selectiva y la fijación del precio,

así como para cualquier actuación relacionada con la

adquisición y promoción del uso racional de los medi-

camentos, pero actualmente todavía hay muchas

dudas por resolver.

Este cambio de Modelo de Negocio del que tanto se

habla en la Industria Farmacéutica está afectando, ya

no sólo a los propios laboratorios, sino también a

médicos y pacientes. Por ello, la SEMERGEN apuesta por un profesional de Atención

Primaria con más recursos, confía en la labor de un visitador médico más preparado

y reclama al paciente que se comporte de forma responsable con su enfermedad.

Si hablamos de “cambios” en el Sector farmacéutico, los profesionales del marketing

son principalmente uno de los motores del mismo. Ahora bien, el perfil de este pro-

fesional debe evolucionar para poder adaptarse y dar un adecuado servicio a los

clientes, circunstancia que comparte con los Médicos de Producto, los cuales debe-

rán detectar necesidades médicas no cubiertas y trabajar en equipos multidiscipli-

nares.

En definitiva, si lo que queremos es acelerar la transformación de la Industria

Farmacéutica, debemos centrarnos mucho en lo que “nosotros” podemos hacer y en

este sentido: revaluar la estrategia del producto, invertir en marketing y estructura de

ventas, absorber talento y experiencia de otras industrias, priorizar y medir el ROI y

racionalizar el portafolio de I+D depende más de “nosotros” que de lo que los de

“fuera” puedan hacer por ayudarnos.

pharma-market.es 3

Editoria l

Sumario

4 pharma-market.es

ALMARZA CALLEJAS, ConchaMarketing & ServicesDirectora IMS

BENÉITEZ PALOMEQUE, Manuel Director General de CESIF

CASADO GOMEZ, Miguel ÁngelPharmacoeconomics & Outcomes Research Iberia

MUGARZA BORQUE, Fernando Director de Comunicación Corporativa Grupo Zeltia

QUINTANILLA GUERRA, Francisco Director General de Faes Farma

PEY, Jaume Director General de ANEFP

RIBERA CASADO, José ManuelCatedrático Emérito de Geriatría de la UCM

RODRÍGUEZ BARRERA, Mercedes Vocal. de PLGS Pharmaceutical Licensing Group Spain

RODRÍGUEZ DE LA CUERDA, Ángel Luis Director General de AESEG

ROMERO HEREDIA, FernandoComisión de Marketing AEFI

TAPIAS XIRAU, GloriaFundadora del Grupo RI&MA

TARRÉS FERRÁN, MontserratPresidenta de ACOIF

Editorial 3

Actualidad 6

Institucionales 12

RI&MA (Relaciones Institucionales y Market Access) 15- “Los informes de posicionamiento terapéutico: certezas y dudas por resolver”, P. Barja de Soroa (DAIICHI SANKYO)

Especial 22- Entrevista a Aurora García Lerín, Vocal de RR. II. de SEMERGEN- Programa D-Valor

Market Access 34-”Repasando la última reforma de la Ley del Medicamento (I Parte)”, M. Armelles y A. Hernando (GSK)- “El nuevo producto ampliado como herramienta de acceso al mercado. Interpretando el concepto de “beyond the pill”“, J. Domínguez (ALMIRALL)

Marketing 46-“¿Debemos aplicar nuevas herramientas de marketing?” (III PARTE), X. Olba (SANOFI IBERIA)-”El marketing en la Industria Farmacéutica. Lo digital como elemento transformacional”, L. Pérez (JANSSEN)

Médico y MSL 56- Desayuno de Redacción. Especial Médico de Producto- Entrevista a Alfonso J. Cruz Jentoft. Presentación del Estudio SENATOR (Hospital Universitario Ramón y Cajal de Madrid)

Com

ité

Edit

oria

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pharma-market.es 5

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autores. Prohibida la reproducción total o parcial,

por cualquier método, incluso citando

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Todos los derechos reservados.

RR. HH., formación, desarrollo y evaluación 70- “Gestión de las personas en la nube”, R. Nevado (OPZIONA)

Comercial 74- “Gerencia y liderazgo”, F. Medina (GRÜNENTHAL)

Business Development 78- “Ingeniería cristalina y cocristales: Estrategia emergente de las compañías farmacéuticas”, F. Barrera (CIRCE)

La Brújula: Análisis de Cambios y Tendencias en Farma 82- Entrevista a Rosa Pardina, Fundadora de ONEDOSE PHARMA- “El Marketing Farmacéutico en plena evolución”, S. Palanca (IMS HEALTH)

Salud Animal 87- “Las redes comerciales de los laboratorios de Salud Animal”, J. L. Villaluenga (ACALANTHIS)

Tiempo Libre, Agenda y Libros 92

DIRECCIÓNEnrique GARRIDO AYLLÓN direccion@pharma-market.es

REDACCIÓNSonkyong CHO KIM (Redactora Jefe)redaccion@pharma-market.es

PUBLICIDADCarolina GALLEGOcgm@pharma-market.es

MARKETINGManuel BENÉITEZ DENIADaniel MUÑOZ HOLMAN marketing@pharma-market.es

ATENCIÓN AL CLIENTEAna REVUELTAinformacion@pharma-market.es

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PRODUCCIÓN GRÁFICALucimagen S.L.U. lucimagen@lucimagen.com

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IMPRESIÓNEdiciones Digitales Integradas S.L.Avd. de la Industria nº13Tres Cantos - Madridalejandro.sanz@edisl.com

DEPÓSITO LEGAL M 13485-2006ISSN: 1886-161X

Staf

f

Actual idad

6 pharma-market.es

El Tribunal Administrativo de Recursos

Contractuales (TARC) ha dictado una

resolución en la que se acuerda adop-

tar la medida provisional de suspen-

sión solicitada por una docena de

empresas y asociaciones -Baxter,

Amgen, Biogen, Merck,

Farmaindustria, Asebio, Roche, BMS,

Novartis, Fedhemo e Ipsen- en rela-

ción al procedimiento de adjudica-

ción del Acuerdo Marco para

Alternativas Terapéuticas Equivalen-

tes.

En la resolución se atiende así a los

recursos presentados por estas enti-

dades contra el anuncio de licitación

y los pliegos de cláusulas administra-

tivas particulares y de prescripciones

técnicas que rigen el acuerdo marco

de homologación para la selección de

principios activos para determinadas

indicaciones.

Según los recurrentes, la convocatoria

incumple de modo "flagrante" las

normas sobre adjudicación de los

contratos públicos, además de que la

continuación del procedimiento "pri-

varía de efecto útil el recurso espe-

cial", mientras que la suspensión per-

mitiría asegurar la efectividad de una

resolución eventualmente estimato-

ria.

Añaden que se dan en este caso dos

circunstancias habilitantes de la sus-

pensión, al incurrir en causa de nuli-

dad de pleno derecho y provocar

"graves" perjuicios, en referencia a los

"considerables" gastos que suponen

la preparación de las ofertas y los

"gravísimos" daños para el sector far-

macéutico, que si se viera obligado a

dispensar únicamente los medica-

mentos adjudicatarios se vería inmer-

so en un proceso de "irremediable"

alteración y distorsión del régimen

competitivo y en perjuicios materia-

les no evaluables económicamente.

Tras citar jurisprudencia del Tribunal de

Justicia de la Unión Europea, el TARC

concluye que la continuación del pro-

cedimiento de adjudicación del citado

acuerdo marco "podría dificultar el

cumplimiento o la puesta en práctica

de un modo útil de una eventual reso-

lución estimatoria de los recursos

interpuestos", dado que si siguiera la

tramitación podría llegar a formalizar-

se el acuerdo e iniciarse su ejecución, y

una eventual estimación del recurso

obligaría a retrotraer las actuaciones,

lo que podría provocar la posible inte-

rrupción del tratamiento para los

pacientes a quienes se estuvieran dis-

pensando los principios activos que se

pretenden seleccionar a través de la

adjudicación del acuerdo marco.

Suspendida provisionalmente la adjudicación del acuerdo paraAlternativas Terapéuticas Equivalentes

TSJM suspende la resolución por la que se hizo pública la convocatoria para externalizar los seis hospitales

La Sección tercera de la Sala de lo

Contencioso del Tribunal Superior

de Justicia de Madrid (TSJM) ha

acordado la suspensión de la reso-

lución de 30 de abril de 2013 de la

Viceconsejería de Asistencia

Sanitaria de la Consejería de

Sanidad de la Comunidad de

Madrid por la que se hizo pública la

convocatoria para externalizar la

gestión de seis hospitales públicos.

Se trata de la convocatoria de lici-

tación del contrato de servicios

denominado "Gestión por conce-

sión del servicio público de la aten-

ción sanitaria especializada corres-

pondiente a los hospitales univer-

sitarios Infanta Sofía, Infanta

Leonor, Infanta Cristina, del

Henares, del Sudeste y del Tajo.

Según consta en el auto, responde

al recurso contencioso administra-

tivo interpuesto por la Asociación

de Facultativos Especialistas de

Madrid (AFEM) contra dicha reso-

lución.

pharma-market.es 7

Madrid destinará cerca de 10 millones a la adquisición de fármacospara los Hospitales Ramón y Cajal y La PazLa Consejería de Sanidad de la

Comunidad de Madrid ha acordado

destinar 9,9 millones de euros a la

adquisición de fármacos para los hos-

pitales Ramón y Cajal y La Paz, ha

informado el consejero de Presidencia

y Justicia. Se destinarán 7.496.299,88

euros a la adquisición de medicamen-

tos antirretrovirales, para el tratamien-

to del VIH, y fármacos antiinfecciosos

que serán utilizados en el Hospital

Ramón y Cajal durante los próximos

12 meses, con posibilidad de prorrogar

este contrato durante dos años más.

Por su parte, para su utilización por la

farmacia del Hospital La Paz, se con-

trata el suministro de un total de 12

fármacos durante los próximos doce

meses por un valor de 2.477.955,36

euros. Dentro del suministro al Ramón

y Cajal, la mayor cuantía, casi siete

millones, se destina a la compara de

los antirretrovirales Atripla y Truvada.

Atripla es recomendado por el Grupo

de Estudio del Sida de la Sociedad

Española de Enfermedades

Infecciosas y Microbiología Clínica

como primera opción terapéutica

para pacientes que no han recibido

ningún tratamiento antirretroviral

previo. El mismo grupo técnico reco-

mienda la utilización de Truvada para

incrementar la adherencia del trata-

miento. Los demás fármacos adquiri-

dos para este centro se aplican en el

tratamiento de la hepatitis B y de la

fibrosis quística.

Los fármacos adquiridos para su uso

por la farmacia hospitalaria de La Paz

(Iloprost, Sorafenib, Octreontido,

Omalizumab, Ranibizumab,

Verteporfina, Deferasirox, Fingolimod

y Daptomicina) se utilizan en múlti-

ples patologías de varias especialida-

des médicas y quirúrgicas. Entre sus

aplicaciones se incluye el tratamiento

de la Esclerosis Múltiple, la degenera-

ción macular, diferentes tipos de

tumores, el asma bronquial alérgico,

la hipertensión pulmonar e infeccio-

nes de piel, entre otros procesos.

Valencia destinará 9 millones para reanudar el plan de choque parareducir la lista de espera a 70 díasEl conseller valenciano de Sanidad,

Manuel Llombart, ha explicado que se

van a destinar 9 millones de euros en

reanudar el plan de choque para aca-

bar el año con una demora media de

70 días en la lista de espera y "acto

seguido, analizar la situación y tomar,

si fuera necesario, nuevas decisiones".

Además, declaró que el plan de choque

funcionó "muy bien hasta junio de

2012" y que se dejó de aplicar por "la

situación económica que estamos

viviendo". Ahora se retomará en las

mismas condiciones que se estaba eje-

cutando porque "funcionaba muy

bien".

En ese sentido, señaló: “Se intensificó

el autoconcierto para "reducir" los 83

días de demora media de diciembre y

que los últimos datos de junio sitúan

en 85- Se ha logrado mantener pero

no disminuir, y en ese caso dijimos que

íbamos a tomar medidas complemen-

tarias para rebajar esa demora".

Por su parte, los responsables de

Sanidad CC. OO. y UGT, Arturo León y

Miguel Usó, criticaron la puesta en

marcha de un nuevo plan de choque

porque resulta "menos rentable y más

caro" que el plan de autoconcierto y

además han lamentado que su puesta

en marcha se haya "impuesto sin

negociación". Al respecto, el responsa-

ble de CC. OO. ha defendido esta

medida con "carácter complementa-

rio" en momentos críticos en los que

las listas de espera sea muy elevadas,

pero ha considerado que "no se trata

de la medida más razonable por la

lógica de las explotaciones de infraes-

tructuras propias ni por razones eco-

nómicas".

Actual idad

8 pharma-market.es

Algo más de un centenar de los más de 400 medicamen-

tos que salieron hace un año de la financiación del

Sistema Nacional de Salud (SNS) y, por tanto, deben ser

pagados de forma íntegra por los ciudadanos, han subido

sus precios o han acabado desapareciendo del mercado

por falta de ventas. La medida, puesta en marcha por el

Ministerio de Sanidad, Servicios Sociales e Igualdad el 1

de septiembre de 2012 para ahorrar unos 450 millones

de euros, también ha propiciado un descenso en las ven-

tas de muchos de estos fármacos, como han alertado

varios estudios publicados desde entonces. La lista de

más de 400 fármacos incluía algunos de uso común

como 'Almax', 'Pectox', 'Hemorrane', 'Fortasec', 'Acetil

Cisteína' o 'Mucosan', todos ellos para síntomas menores,

según el departamento de Ana Mato, y con una "alterna-

tiva" terapéutica en el mercado que sí está financiada.

Ante la posibilidad de que la desfinanciación conllevara

un descenso de las ventas, como parece haber sucedido,

muchos fabricantes han ido decidiendo poco a poco subir

los precios.

Según datos recopilados por la Federación de

Empresarios Farmacéuticos Españoles (FEFE), hasta este

verano habían subido su precio más de 80 medicamen-

tos. Los que más lo han hecho son el 'Mucibron', que ha

aumentado su precio un 199,5% y ha pasado de costar

2,06 a 6,17 euros; la 'Cloperastina Normon' (un 189%

más, de los 1,73 a 5 euros); el 'Motosol' y el 'Mucosan' en

jarabe (un 183% más, pasando de los 2,06 a 5,85 euros).

"Las desfinanciaciones llevan consigo caídas de ventas

por unidades, pero si se retoca el precio al alza los labo-

ratorios siguen manteniendo los ingresos. Esto hace que,

a medio largo plazo, determinados medicamentos, sobre

todo las marcas más importantes, no vayan a sufrir",

explicó Enrique Granda, responsable del Observatorio del

Medicamento de FEFE.

Un centenar de los medicamentosdesfinanciados han subido suprecio o han desaparecido

Cataluña crea un plan paramejorar la coordinación de servicios sociales y sanitariosLa Generalitat de Cataluña ha anunciado la puesta en

marcha de un plan específico para aumentar la coordina-

ción entre los servicios sociales y sanitarios, un aspecto

que afecta especialmente a pacientes con enfermedades

crónicas y dependientes, tras constatar que "un porcenta-

je muy alto" de ingresados en camas hospitalarias podrí-

an recibir una atención más adecuada desde los recursos

sociales y viceversa. El conseller de Salud de la Generalitat,

Boi Ruiz, y la consellera de Bienestar Social y Familia, Neus

Munté, han celebrado la puesta en marcha del plan como

"un paso más para enlazar recursos" y crear rutas com-

partidas de los servicios, en línea con el Plan de Salud de

Catalunya 2011-2015, centrado sobre todo en la atención

de los pacientes crónicos.

Según cifras de la Generalitat, los pacientes crónicos pro-

tagonizan al año 50.000 ingresos hospitalarios en gran

medida evitables, y pese a representar el 6% de la pobla-

ción, tienen un coste para el sistema de 9.000 euros por

cápita frente a los 1.130 de la población general -copan el

47% del gasto farmacéutico, el 63% hospitalario y el 96%

sociosanitario-, en un contexto en el que el envejecimien-

to de la población hace prever un crecimiento de este

colectivo.

De hecho, las enfermedades crónicas se convertirán en

la causa principal de discapacidad en 2020, y en 2030

se doblará la incidencia actual de estas dolencias, ha

recordado el Govern, que ha confiado en que el nuevo

plan culmine con la creación de una red de servicios cen-

trada en las personas, integral e integrada que garantice la

continuidad en el uso de recursos. El plan interdeparta-

mental, que no tiene un coste económico adicional aso-

ciado y se llevará a cabo mediante la reordenación de

recursos ya existentes, contempla así que los ingresados

en residencias catalanas estén controlados por los equipos

de atención primaria próximos.

pharma-market.es 9

Sanidad incluirá antes de final de año la información en las listas deespera en función de la gravedadEl consejero de Sanidad, Antonio

María Sáez Aguado, ha avanzado que

antes de final de año se incorporará a

las listas de espera la información

desagregada en función de la grave-

dad y prioridad clínica, lo que permi-

tirá observar el tiempo de interven-

ción en diferentes procesos. El conse-

jero ha insistido en que se priorizarán

los casos más graves en la reducción

de las listas de espera, aunque esto no

suponga rebajar la demora media de

los tiempos de intervención quirúrgi-

ca.

Sáez Aguado ha reconocido la evolu-

ción negativa de las listas de espera,

algo que ha relacionado con las medi-

das de ajuste como la eliminación de

la autoconcertación -las denomina-

das 'peonadas'- y los conciertos con

empresas privadas que han permitido

reducir el gasto en 29 millones de

euros.

Frente a ello, ha recordado que se

incrementó la jornada laboral, que ha

supuesto un aumento de la actividad

quirúrgica, pero no ha logrado "absor-

ber" en la totalidad la labor que se

realizaba anteriormente, lo que supu-

so la puesta en marcha de diferentes

medidas en el mes de abril que ha

vuelto a detallar (contratación de per-

sonal y aumento de actividad, recupe-

ración de conciertos, aumento de la

actividad quirúrgica, comisiones qui-

rúrgicas y otras que tienen que ver

con las indicaciones). Precisamente ha

atribuido a la puesta en marcha de

estas medidas la disminución en el

segundo trimestre en 3.217 personas

las listas, casi un 8%, de las 39.914

personas que a 30 de marzo integra-

ban las mismas.

Sáez Aguado ha reiterado que la

situación es "muy variable" en la

Comunidad y lo ha relacionado con el

tamaño de los hospitales, ya que los

grandes son centros de referencia

para un número importante de pobla-

ción, de manera que en el Río Carrión

de Palencia la demora media es de 32

días mientras en el Clínico de

Valladolid es de 178.

Prioridad a casos graves

En este marco ha reiterado que uno

de los objetivos que ya se estableció

en el mes de abril es priorizar los

casos más graves de acuerdo con los

profesionales, al tiempo que ha recor-

dado que la oncología y la cirugía vas-

cular mantienen plazos no superiores

a 30 días en la mayoría de los casos.

Así, ha insistido en que se dará priori-

dad a los casos graves aunque "juegue

en contra" de la demora media, a

pesar de las opiniones que abogan por

reducir esta cuestión, algo que se

mide de forma poco discriminatoria

de acuerdo con la gravedad clínica.

Antonio María Sáez Aguado ha

afirmado que la demora media se

encuentra por debajo del Sistema

Nacional de Salud, algo que "no es

motivo de tranquilidad", y ha ase-

gurado que aunque la lista de

espera es "un problema importan-

te" hay que situarlo en sus "justos

términos". Tras las medidas pues-

tas en abril y los últimos resulta-

dos conocidos en junio, el conse-

jero cree que en el periodo estival,

en el que hay una menor actividad

quirúrgica de lo habitual, la lista

de espera entre julio y septiembre

se mantendrá estable cuando el

pasado año aumentó en 5.000

personas y el anterior en casi

3.800. Asimismo, espera que la

demora media a finales de año se

sitúe en torno a los 73 días, pero

ha insistido en que el mayor com-

promiso es la disminución de los

casos graves y la priorización a

pesar de que esto suponga dificul-

tades para bajar la demora, algo

que considera "sensato".

Así, al sistema trimestral por el

que se dan a conocer las listas, el

consejero ha explicado que se

añadirán los datos que tengan que

ver con la prioridad clínica y la

espera en función de gravedad, de

manera que se pueda no sólo

saber la demora media en cirugía

general, sino dentro de la especia-

lidad porque da una mejor infor-

mación sobre la situación de los

pacientes.

Actual idad

10 pharma-market.es

AstraZeneca ha anunciado el nom-

bramiento de Ludovic Helfgott

como Presidente de AstraZeneca

España. De origen francés, cuenta

con una probada experiencia de

liderazgo y conocimiento de la

compañía y de sus prioridades de

negocio.Potenciará la línea estraté-

gica centrada en la innovación a

través del lanzamiento de nuevos

productos en las áreas de cardio-

vascular, diabetes, oncología e

infecciones.

Helfgott se incorporó al grupo en

2005 como Vicepresidente de Sales

Force Effectiveness para

AstraZeneca Internacional, proce-

dente de la consultoría McKinsey &

Company. Su trayectoria en la

compañía incluye cargos estratégi-

cos de gran responsabilidad como

es el liderazgo del negocio de

Atención Primaria y Productos

establecidos en Italia, los lanza-

mientos exitosos de Brilique y el

liderazgo del portfolio de Diabetes.

Anteriormente, como vicepresi-

dente en Italia del Área de

Especialistas, desarrolló la franqui-

cia de Seroquel y el lanzamiento de

Iressa, consiguiendo en ambos un

posicionamiento indiscutible en el

mercado.

Ludovic Helfgott, nuevo presidente de AstraZeneca

Para más información visite nuestra página web

Mª José Sánchez es nombrada Consejera de Igualdad,Salud y Políticas Sociales de Andalucía

Nom

bram

iento

s

La nueva titular de la Consejería de

Igualdad, Salud y Políticas Sociales

de la Junta de Andalucía, María José

Sánchez Rubio, se ha mostrado

"muy orgullosa" de formar parte

del primer gobierno andaluz presi-

dido por una mujer, Susana Díaz,

que ha destacado como "una per-

sona de gran valía". La hasta ahora

delegada del Gobierno andaluz en

Granada ha garantizado su "com-

promiso" al frente del área que le

ha encomendado la presidenta,

porque integra "dos pilares bási-

cos", como son la salud y los servi-

cios sociales, que además, según

anunció Díaz en su discurso de

investidura, serán de sus "priorida-

des".

Como retos, ha considerado que lo

"más importante" será "garantizar

la prestación del servicio público

de salud y el servicio público de

los servicios sociales", que incluye

además el desarrollo de la ley del

dependencia, "que está tocada por

la escasez del presupuesto y los

recortes del Gobierno de España",

y garantizar aquellas prestaciones

que están incluidas como "dere-

chos ciudadanos" por ley y por el

estatuto de autonomía. "Hay for-

mas diferentes de hacer política y

en Andalucía lo estamos poniendo

de manifiesto, además precisa-

mente en estas áreas", ha indica-

do.

Farmaindustr ia

12 pharma-market.es

La presidenta de Farmaindustria confía en alcanzar conSanidad un marco de entendimiento que reconozca la aportación del medicamento a la sociedad

La presidenta de

F a r m a i n d u s t r i a ,

Elvira Sanz, participó

el pasado 6 de sep-

tiembre en el XIII Encuentro de la Industria Farmacéutica

en la Universidad Internacional Menéndez Pelayo, en

Santander, donde analizó la situación actual de la

Industria Farmacéutica en España y sus retos más impor-

tantes en la actual coyuntura, y brindó al Ministerio de

Sanidad el apoyo del sector para alcanzar un acuerdo de

mutua colaboración y recuperar un marco de entendi-

miento que permita reconocer el medicamento como

una potente herramienta de salud para los ciudadanos.

Durante su intervención, reiteró el compromiso del

sector con la sostenibilidad del sistema público de

salud y con la innovación biomédica, y ofreció a las

Administraciones sanitarias la colaboración necesaria

para hacer compatible la sostenibilidad y la innovación,

en beneficio de la economía, del sistema sanitario y de

los ciudadanos.

Elvira Sanz abordó la realidad de las compañías farma-

céuticas hoy en España, recordando que está íntima-

mente ligada a la aprobación de cuatro Reales Decretos-

Leyes en tres años (2010-2012) que, a través de medidas

de carácter general, han transformado radicalmente el

mercado farmacéutico, así como a un amplio abanico de

decisiones adoptadas por las comunidades autónomas

que, acuciadas por sus horizontes de déficit, persiguen

fundamentalmente una fuerte disminución del gasto.

Como resultado de estas medidas, insistió en que el

gasto farmacéutico público a través de farmacias ha

experimentado una reducción sin precedentes y este año

se cerrará con una disminución del 33% respecto a mayo

de 2010 (momento de máximo gasto anualizado en

España), situándose en un nivel similar al de mediados

de 2003.

Asimismo, aseguró que el gasto farmacéutico per cápita

en nuestro país es casi un 10% inferior a la media euro-

pea, que el gasto total está por debajo del 1% del PIB,

nivel exigido por la troika a los países intervenidos, y que

en relación al gasto sanitario se sitúa ya en el 15%, en

una posición similar a la media europea. “Estamos en

una nueva realidad, pero todavía se escucha en ocasio-

nes que gastamos demasiado en medicamentos en

España”, lamentó.

Se refirió también la presidenta de Farmaindustria al

enorme problema que representa para la Industria

Farmacéutica la deuda por suministro de medicamentos

a hospitales públicos, que supera ya los 3.600 millones de

euros y los 294 días de demora media en el pago, hacien-

do hincapié en la necesidad de abordar la situación de

forma estructural, articulando un instrumento que posi-

bilite el cobro automático de la deuda y resolver así, defi-

nitivamente, el problema de la demora en los pagos.

Además de la repercusión que todo ello está teniendo en

las compañías farmacéuticas, advirtió de que la presta-

ción Farmacéutica se está también viendo afectada, ya

que en ciertas comunidades se está limitando el acceso

de los pacientes a las innovaciones y se está restringien-

do la libertad de prescripción del médico. “En definitiva –

remarcó- se están imponiendo los criterios económico-

financieros a los estrictamente sanitarios”.

No obstante, Sanz se mostró convencida de que todavía

es posible reconducir la situación porque el gasto farma-

céutico no representa ya un problema para la sostenibi-

lidad de las cuentas públicas, se han hecho los ahorros y

se han sentado las bases para su contención futura. En

este contexto pidió para el sector farmacéutico un

marco de estabilidad y predictibilidad normativa a

medio y largo plazo que permita fijar objetivos de

gasto, tratar adecuadamente las innovaciones en tér-

minos de acceso precio, y garantizar un mercado ver-

tebrado sin fragmentación regulatoria.

Para la presidenta de

Farmaindustria todo esto debe ser

y es compatible con la sostenibili-

dad del sistema público de salud, y

con tratar de incrementar el valor

de la sanidad en España sin poner

en riesgo los presupuestos públi-

cos. “Hay una serie de ámbitos en

los que caben reformas estructu-

rales —más allá del medicamento,

en donde ya se han hecho—, que

pueden optimizar de forma impor-

tante el gasto sanitario sin perjuicio de la calidad asisten-

cial”, señaló, reconociendo que la sostenibilidad del siste-

ma sanitario y el acceso equitativo a los mejores trata-

mientos e innovaciones son objetivos prioritarios que tie-

nen que hacerse compatibles con el desarrollo de la acti-

vidad empresarial del sector farmacéutico.

Por último, destacó la importante aportación de las

compañías farmacéuticas a la sociedad como fuente de

Farmaindustr ia

14 pharma-market.es

empleo cualificado, estable y diverso, su alta competiti-

vidad internacional, su liderazgo en I+D, y su contribu-

ción a dinamizar la investigación biomédica pública.

La inversión en I+D de la Industria Farmacéutica en

España en 2012 fue de 972 millones de euros

En 2012, la inversión de la Industria Farmacéutica en

investigación y desarrollo (I+D) en España ascendió a

972 millones de euros, un 0,2% menos que en 2011,

según datos de la Encuesta sobre Gastos de I+D en 2012

a laboratorios asociados a Farmaindustria.

Dicha encuesta, cuya cobertura total alcanza el 94,8% de

las ventas de medicamentos de prescripción, pone de

manifiesto que el sector farmacéutico mantiene su com-

promiso con la I+D y sigue siendo locomotora de estas

inversiones en nuestro país, a pesar del difícil momento

por el que atraviesan muchas compañías como conse-

cuencia de las medidas de contención del gasto farma-

céutico adoptadas en los últimos años.

En 2012, el 45% del gasto total en I+D de la Industria

Farmacéutica se dedicó a contratos de investigación con

hospitales, universidades y centros públicos (I+D extra-

muros), que están cobrando cada vez mayor importancia

en la estructura de investigación de las compañías far-

macéuticas. El año pasado este gasto extramuros superó

los 461 millones de euros, habiendo aumentado su

cuantía un +4,4% en relación a 2011.

En lo que se refiere a los gastos intramuros en I+D, en

2012 la inversión fue de 538,2 millones de euros, un

3,7% menos que en el ejercicio anterior, de los que el

52% se realizaron en Cataluña, el 35,3% en Madrid y el

12,7% restante en el extranjero.

Además, la principal partida del gasto (479 millones) fue

la dedicada a ensayos clínicos, de los que más de la

mitad se destinaron a ensayos de fase III. Cabe destacar

que la inversión en investigación clínica llevada a cabo

por la Industria Farmacéutica ha aumentado un 86% en

los últimos nueve años. Por otro lado, se invirtieron más

de 140 millones de euros en investigación básica.

Empleo en I+D

La encuesta revela que la Industria Farmacéutica empleó

en 2012 a 4.330 personas en tareas de investigación y

desarrollo, un 3,6% menos que el año anterior. Sin

embargo, y aunque se generaron menos empleos, la cua-

lificación de los mismos es cada año mayor: 4 de cada 5

empleos en I+D en la Industria Farmacéutica correspon-

den a titulados superiores (licenciados y doctores). La

elevada cualificación constituye un elemento clave del

empleo en I+D de la Industria farmacéutica: los titulados

superiores (licenciados y doctores) han pasado de ser

menos de dos tercios de la

plantilla empleada en I+D

en 2003 a suponer más de

cuatro quintas partes en

2012.

Finalmente, en 2012 la

inversión en biotecnología

de la Industria Farmacéutica

superó los 200 millones de

euros, lo que supone el

20,8% de la I+D

Farmacéutica en España.

farmaindustria.es

pharma-market.es 15

Los informes de posicionamiento terapéutico: certezas y dudas por resolverPaloma Barja de Soroa, Directora de Relaciones Institucionales y Comunicación de Daiichi Sankyo España

El acceso al mercado de los medicamen-

tos, entendido como la posibilidad de que

los pacientes reciban los tratamientos

evaluados y aprobados por las autoridades

regulatorias (EMA, AEMPS), se ha convertido en una sucesión de pasos cada

vez más complejos, lleno de puertas que abrir y con numerosas y diferentes

comisiones, comités y organizaciones internacionales, nacionales, regionales

y locales involucradas que influyen y opinan… En definitiva, un objetivo difí-

cil de alcanzar.

El procedimiento nacional de precio y financiación vigente en la actualidad se

inicia de oficio por la Dirección General de Cartera Básica de Servicios del

Sistema Nacional de Salud y Farmacia (DGCBSF) perteneciente al Ministerio

de Sanidad, una vez obtenida la autorización de comercialización por parte de

la AEMPS. Completada la negociación con y la decisión de la Comisión

Interministerial de Precios (CIMP), se inicia un proceso de acceso en las CC.

AA. realmente complicado. En él intervienen las Consejerías de Sanidad a tra-

vés de sus técnicos, grupos y comités de evaluación de nuevos medicamen-

tos, agencias de evaluación de tecnologías sanitarias, comités regionales de

farmacia y terapéutica y/o de hospitales, las Direcciones de área a través de

los farmacéuticos de atención primaria, etc. Existen, también, sistemas de

evaluación colaborativa en red, como es el caso del Comité mixto de

Evaluación de Nuevos Medicamentos (CmENM) para aquellos de Atención

Primaria, y GENESIS para los hospi-

talarios. En definitiva, una larga lista

de evaluadores que, en algunos

casos, llegan a conclusiones diferen-

tes sobre el mismo medicamento

y/o utilizan metodologías de evalua-

ción que no siempre son transparen-

tes, ni objetivas, ni académicamente

correctas.

El pasado 10 de julio, la Agencia Española de Medicamentos y Productos Sanitarios (AEMPS) colgó ensu página web la “Propuesta de colaboración para la elaboración de los informes de posicionamientoterapéutico de los medicamentos”. A finales de este mismo mes, se publicaba en el BOE la Ley 10/2013que modificaba la Ley 29/2006, de 26 de julio, de garantías y uso racional de los medicamentos y pro-ductos sanitarios. Esta Ley coloca a la AEMPS como el organismo que lidera la elaboración del informede posicionamiento terapéutico (IPT) por el cual los medicamentos, más allá de su autorización y de suevaluación de eficacia, seguridad y calidad, serán colocados dentro del arsenal terapéutico disponible,de forma relativa a otros medicamentos o intervenciones sanitarias que ya existan.

RI&MA

16 pharma-market.es

Y esta complejidad ha provocado inequidades en el acce-

so de los pacientes a los medicamentos. La Ley 29/2006

garantiza que la financiación será selectiva y no indiscri-

minada teniendo en cuenta una serie de criterios objeti-

vos. Esa financiación debe asegurar la sostenibilidad del

Sistema, el uso racional de los medicamentos y un acce-

so a la prestación Farmacéutica en condiciones de igual-

dad en el SNS sin que las CC. AA. puedan establecer

reservas singulares específicas de prescripción, dispensa-

ción y financiación de fármacos o productos sanitarios

(Art. 89.1 de la Ley 29/2006). Como parece que este

punto del artí-

culo 89, intro-

ducido por el

RDL 16/2012

no surtió efecto

y siguieron apa-

reciendo ejem-

plos de medidas

que provocaban

inequidades en

el acceso, la Ley

10/2013 de 26

de julio, que

parecía simplemente transponer una serie de directivas

europeas en materia de farmacovigilancia y medicamen-

tos falsificados, ha sido aprovechada por el Ministerio

para dejar claro cuáles son sus competencias en materia

farmacéutica, introduciendo modificaciones transcen-

dentales en la Ley del Medicamento. Así, el Art. 88.1 esta-

blece ahora en su párrafo segundo: “Las medidas tenden-

tes a racionalizar la prescripción y utilización de medica-

mentos y productos sanitarios que puedan adoptar las CC.

AA. no producirán diferencias en las condiciones de acceso

a los medicamentos y productos sanitarios financiados por

el Sistema Nacional de Salud, catálogo y precios. Esas

medidas serán homogéneas para la totalidad del territorio

español. Cualquier norma emitida por el Gobierno, el

Ministerio de Sanidad o por el centro directivo competen-

te surtirá efecto desde la fecha en todo el territorio espa-

ñol”.

Pero además, para garantizar esa equidad y ser más efi-

cientes, la Ley 10/2013 establece en su Disposición adi-

cional tercera que el Posicionamiento de los medicamen-

tos es una labor coordinada y liderada por la AEMPS y que

tendrá carácter vinculante. En esta misma Disposición

se dice que la posición de un medicamento en la presta-

ción Farmacéutica y su comparación con alternativas

terapéuticas debe tener una base científico técnica

COMÚN en todo el SNS. Y esta Ley apoya y refuerza el

documento publicado en la web de la AEMPS el 10 de

junio pasado pero aprobado con anterioridad por el

Consejo Interterritorial y ratificado por la Comisión

Permanente de Farmacia del SNS el 21 de Mayo de 2013.

¿Se obrará el

m i l a g r o ?

Mientras que el

discurso de las

A u t o r i d a d e s

Sanitarias pare-

ce decir que sí,

hay grupos que

quieren mante-

ner su influencia

y proponen sus

métodos de tra-

bajo como

estándares de calidad por su metodología y amplia tra-

yectoria. Sin embargo son muchos los que dudan de esa

calidad, objetividad y rigor.

Contenido y estructura del documento propuesta

para la elaboración de los IPTs

El documento para la elaboración del IPT consta de una

introducción en la que se habla de la necesidad de que,

frente a una múltiple y sucesiva evaluación del medica-

mento por parte de la AEMPS, la DGCBSF y las CC. AA.,

exista un único informe de evaluación basado en la evi-

dencia, realizado por medio de un sistema de evaluación

en red, reconocible para todo el SNS y, algo muy relevan-

te, que haga de este proceso una forma de que el Sistema

sea eficiente, compartiendo recursos y no multiplicándo-

los. Como bien resumió el Jefe del Departamento de

Medicamentos de Uso Humano, D. César Hernández, en

su presentación en un reciente encuentro en Santander,

“el objetivo de eficiencia abarca no sólo a la utilización

racional de los recursos (medicamentos, tecnologías, per-

El documento para la elaboración del IPT consta de una

introducción en la que se habla de la necesidad de que

(…) exista un único informe de evaluación basado en la

evidencia, realizado por medio de un sistema de

evaluación en red reconocible para todo el SNS

pharma-market.es 17

sonas), sino también a los medios que se utilizan para

garantizar tal racionalidad y, por lo tanto, su eficiencia”.

EL IPT sigue con 4 grandes apartados:

1) Estudio de la situación actual: Se enumeran los

pasos del ciclo vital de un medicamento, desde las

fases previas a su desarrollo clínico pre-autorización,

los pasos de la autorización de comercialización, deci-

sión de financiación y precio, hasta los procesos que

el medica-

mento va

atravesando

tras su

comerciali-

z a c i ó n

(numerosas variaciones de ficha técnica, re-evaluacio-

nes tras la obtención de nuevas evidencias de efecti-

vidad y de seguridad, cambios de precios y de uso,

etc). En definitiva, el medicamento es una tecnología

sanitaria que nace evaluada y que permanece evalua-

da a lo largo de toda su vida.

2) Alcance de la propuesta, con tres sub-puntos:

Objetivo general, Objetivos específicos y Agentes

implicados, éste último donde se hace una somera

descripción de los tres niveles donde se agrupan los

actores protagonistas en el proceso de elaboración de

los IPT de los medicamentos.

3) El Contenido de la propuesta, en el que se establece

que el sistema de evaluación será en red y se explica

en profundidad el papel, composición y funciones de

los tres principales grupos/actores que elaborarán el

IPT: El Grupo de Coordinación del Posicionamiento

Terapéutico (GCPT), el Grupo de Evaluación (GE) y el

Secretariado del GCPT. Además, se habla de que exis-

tirá un procedimiento de trabajo y normas editoriales

(disponibles 3 meses tras la constitución del GCPT y

que todavía no están disponibles, al menos pública-

mente), así como el conflicto de interés y declaración

de confidencialidad, para terminar con el calendario

de Evaluación y la declaración de que estos informes

se publicarán en la forma y plazos establecidos por la

Comisión Permanente de Farmacia a propuesta del

GCPT.

4) Plan de Trabajo

Objetivo principal de los Informes de

Posicionamiento Terapéutico

El objetivo general del documento es el establecimiento

de un marco de trabajo conjunto entre la AEMPS, la

DGCBSF y las CC. AA. para la elaboración de los IPTs, los

cuales servirán como una de las bases para la decisión de

financiación selectiva y la fijación del precio, así como

para cualquier actuación relacionada con la adquisición y

promoción del uso racional de los medicamentos.

Aunque el documento declara que se elaborarán de oficio

entre la opinión positiva del Comité de Medicamentos de

Uso Humano de la EMA o de la AEMPS, y la resolución de

autorización de la EMA o de la Agencia (según sea el tipo

de registro del nuevo medicamento), la realidad es que el

laboratorio deberá comunicar al GCPT su intención de

comercializar dicho medicamento en España para que se

inicie la elaboración de su informe de posicionamiento

terapéutico. Con esto, se afirma que se tardará alrededor

de 3 meses en elaborarlo. (Sin embargo, analizando el

calendario que aparece en el documento, los tiempos no

quedan claros, tal y como se verá posteriormente en este

artículo).

Fases de un Informe de Posicionamiento Terapéutico

Los IPTs contendrán 2 fases:

1ª Fase: Evaluación de la efectividad y seguridad COM-

PARADA y establecimiento de los criterios de

uso y seguimiento. A juicio del GCPT y de forma

opcional, podrán incluir una evaluación econó-

mica. Se obtiene el IPT final o terminado.

2ª Fase: Tras la decisión de financiación y fijación de pre-

cio, SIEMPRE se incluirá una valoración econó-

mica y un impacto presupuestario (IP). Se obtie-

ne el IPT completo.

Funciones de los principales agentes implicados

El Grupo de Coordinación del Posicionamiento

Terapéutico (GCPT), con el liderazgo de la AEMPS y la

IPT final = IPT preliminar + cambios por comentarios de SSCC, Industria implicada y AAPP

IPT completo = IPT final o terminado (1ª fase) + Evaluación económica comparativa e IP (2ª fase)

RI&MA

18 pharma-market.es

participación de la DGCBSF y las CC.AA., se sitúa en el

primer nivel de actuación y tiene las siguientes funciones:

• Establecer el alcance de cada informe, tanto para nue-

vos medicamentos como para la re-evaluación de los

ya comercializados.

• Asignar los IPT a las 2 CC.AA. que formarán parte del

grupo de evaluación (GE).

• Cumplimiento de estándares y calendarios marcados

en el procedimiento de evaluación y publicación de

dichos infor-

mes (procedi-

miento toda-

vía no dispo-

nible).

• Visto bueno

para remitirlo

a la DGCBSF y

a la CPF y a

otros destina-

tarios que se

identifiquen.

• P r o p o n d r á

medidas de

seguimiento

sobre los IPTs

ya realizados.

El Grupo de

Evaluación (GE) será el encargado de elaborar y redactar

el IPT. Estará formado por la AEMPS y dos CC. AA.

Siempre podrán contar con el apoyo de aquellos profe-

sionales que consideren oportunos, expertos en la pato-

logía o materia a tratar.

El Secretariado será asumido por la AEMPS y se encarga-

rá de, entre otras cuestiones, preparar el listado de medi-

camentos a evaluar de entre los que han obtenido opi-

nión positiva, convocar las reuniones del GCPT y preparar

el orden del día y circular los informes en sus distintas

fases y entre los diversos agentes.

Calendario de Evaluación

Como se ve en el flujo del proceso de elaboración del IPT,

existen lagunas en algunos plazos del calendario de ela-

boración del IPT. Aunque inicialmente se habla de que la

1ª fase del IPT se elaborará en los 3 meses tras la opinión

positiva por parte del CHMP de la EMA (en caso de regis-

tros centralizados), la realidad es que hay plazos que no

quedan bien definidos en el documento publicado en la

web de la AEMPS.

Tampoco queda claro en la propuesta de elaboración de

los IPTs si será necesaria la publicación del informe com-

pleto (las dos

fases) previo a

la recepción del

proyecto de

resolución tras

la aprobación

de las condicio-

nes de financia-

ción y precio.

Éstas y otras

cuestiones que

parecen contra-

dictorias con la

Ley de

G a r a n t í a s ,

esperamos que

queden despe-

jadas con el RD

de Precio y Financiación que estamos esperando desde

hace un año y medio.

Los IPTs disponibles a día de hoy

Los informes de posicionamiento terapéutico, en general,

serán elaborados por cada medicamento, pero también se

plantea la posibilidad de hacer uno conjunto cuando exis-

tan medicamentos que compartan indicaciones o se diri-

jan al tratamiento de una misma enfermedad. A día de

hoy, están publicados 5 informes de posicionamiento

terapéutico. El primero que se publicó fue uno conjunto

de los medicamentos para el tratamiento de la hepatitis

C, boceprevir y telaprevir (22/2/2012), seguido por el de

los nuevos anticoagulantes orales (NACOs) en el trata-

miento de la fibrilación auricular no valvular (1ª versión

en septiembre de 2012, 3ª versión en junio 2013). El

pharma-market.es 19

siguiente fue individual para aclidinio, en el tratamiento

de la enfermedad pulmonar obstructiva crónica. Este año

se han publicado dos más: Ipilimumab para el tratamien-

to del melanoma (22/2/2013) y muy recientemente, eri-

bulina para el cáncer de mama (4/9/2013).

El documento para la elaboración de los IPTs habla de que

el grupo de evaluación (GE) estará formado por 2 CC. AA.

y la AEMPS. Cuando haya 3 o más CC. AA. interesadas en

la evaluación de un medicamento, el GCPT elegirá las dos

que menos participación hayan tenido en otros IPTs. Sin

embargo, en el IPT de los NACOs son 3 las CC. AA. repre-

sentadas: Galicia, Cataluña y Andalucía.

El informe puede ser elaborado en solitario por la AEMPS

cuando no haya CC. AA. interesadas en participar en el

GE. Este parece el caso del IPT de ipilimumab y del acli-

dinio, en los que a los expertos de la Agencia se unen far-

macólogos clínicos, pero no aparecen como autores inte-

grantes de CC. AA.

En el caso del IPT de eribulina, además de firmar como

autores oncólogos y farmacéuticos hospitalarios, sólo

firma una comunidad autónoma que es Cataluña. Por

cierto, es el único IPT completo aunque la evaluación

económica sólo contempla el coste del tratamiento far-

macológico y no otros costes directos o indirectos.

Por último, en el caso de boceprevir y telaprevir, son el

SERMAS y el CatSalut los miembros del Grupo de

Evaluación que representan a las CC. AA.

Dudas que se nos plantean

Tras analizar con detenimiento el documento para la ela-

boración de los informes de posicionamiento terapéutico

y revisar los que están disponibles hasta ahora, la realidad

es que nos surgen numerosas dudas y preguntas que con-

fiamos se resuelvan con el RD de Precio y Financiación:

¿Conoceremos cuáles son los criterios y metodología de

evaluación que se recogerán en el procedimiento de tra-

bajo del GCPT? ¿Cuánto tiempo transcurre desde que la

DGCBSF y la CPF reciben el IPT final terminado de la 1ª

fase, hasta que entra en la CIMP y se deciden la financia-

ción y el precio? ¿Quién hace el análisis de coste-efecti-

vidad, el impacto presupuestario? ¿Cómo se va a mante-

ner la confidencialidad de los acuerdos adoptados con un

laboratorio en el seno de la CIMP? ¿Habrá que esperar a

la publicación en la web de la AEMPS del informe com-

pleto (IPT completo = IPT terminado 1ª fase + Ev.

Económica) o se recibirá la resolución final que permite la

comercialización de un medicamento como hasta ahora,

es decir, entre 15-30 días tras la aprobación de las condi-

ciones de P&F en la CIMP? ¿Dónde está el Comité Asesor

para la Prestación Farmacéutica formado por 7 expertos

de reconocido prestigio en evaluación farmacoeconómica

que se recoge en el RDL 16/2012? …

Conclusiones

Con el fin de evitar inequidades e intentar utilizar los

recursos disponibles por el Sistema de manera eficiente

surge la propuesta de elaboración de IPT liderado por la

AEMPS y con la participación del resto de actores impli-

cados en la evaluación de medicamentos: las CC. AA. y la

DGCBSF. De hecho, este documento ha sido aprobado por

la Comisión Permanente de Farmacia del SNS.

Surge, por tanto, un eslabón más entre la autorización de

comercialización y el proceso de decisión de financiación

y precio, eslabón, en este momento, poco transparente

para las compañías farmacéuticas.

A su vez, el pasado mes de julio,la Ley 10/2013 introdu-

ce una serie de modificaciones en la Ley de Garantías que

refuerza el propósito del Ministerio de Sanidad de coordi-

nar las evaluaciones y limitar las medidas variadas que las

CC. AA. implantan para racionalizar la prescripción, dis-

pensación y uso de los medicamentos. Así, los IPTs se

convierten en vinculantes, blindando la aparición de posi-

bles inequidades en el conjunto del SNS.

Sin embargo, en diversos foros algunos representantes de

CC. AA. y de centros hospitalarios declaran ser muy

escépticos de que estos IPTs vayan a suponer que se

paren las múltiples y variadas evaluaciones que se hacen

a nivel regional y local. Uno de los argumentos esgrimi-

dos es que los IPT no contienen una evaluación económi-

ca y de impacto presupuestario en la 1ª fase, sólo tras la

RI&MA

20 pharma-market.es

decisión de financiación y precio. Este comentario, sin

embargo, parece olvidar que las CC. AA. ya participan de

forma activa en la comisión interministerial de precios

(CIMP). Otro de los motivos es que ya disponen de comi-

tés con una amplia experiencia en la evaluación de medi-

camentos ajustadas a la realidad de sus poblaciones.

Es evidente que la difícil situación del entorno está

haciendo que las cosas se muevan. El proceso de acceso

parece que se complica con la instauración del IPT… o

quizá no. Todo dependerá del grado de participación de

las CC.AA., del consenso y de la aceptación de este docu-

mento que la ley declara vinculante para todos y en todo

el SNS.

Desde la Industria Farmacéutica reclamamos transparen-

cia y rigor en la metodología, claridad y cumplimiento de

los plazos, posibilidad de alegar y de presentar nuevas

evidencias que permitan disponer de un IPT de calidad y

actualizado, útil para todos los interesados, entre los que

también estamos los que invertimos en la innovación, en

la investigación y desarrollo de nuevos tratamientos que

permitan a los pacientes vivir más y mejor.

Bibliografía

1.- “Propuesta de colaboración para la elaboración de los

informes de posicionamiento terapéutico de los

medicamentos”. Documento aprobado por la

Comisión Permanente de Farmacia del SNS a 21 de

mayo de 2013. Disponible en la web de la AEMPS

desde julio 2013 a través del siguiente vínculo:

http://www.aemps.gob.es/medicamentosUsoHuman

o/informesPublicos/docs/propuesta-colaboracion-

informes-posicionamiento-terapeutico.pdf

2.- Informes de posicionamiento terapéutico aprobados.

Actualización de 4/9/2013. Disponible en la web de la

AEMPS desde julio 2013 a través del siguiente vínculo:

http://www.aemps.gob.es/medicamentosUsoHuman

o/informesPublicos/

3.- Reuniones del Grupo de Coordinación del

Posicionamiento Terapéutico (GCPT). Actualización

de 1/8/2013. Disponible en la web de la AEMPS desde

julio 2013 a través del siguiente vínculo:

http://www.aemps.gob.es/medicamentosUsoHuman

o/informesPublicos/grupo-coordinacion-posiciona-

miento-terapeutico/home.htm

4.- Ley 29/2006, de 26 de julio, de garantías y uso racio-

nal de los medicamentos y productos sanitarios.

Texto consolidado. Disponible en BOE núm. 178, de

27 de julio de 2006. Referencia: BOE-A-2006-13554.

5.- Ley 10/2013, de 24 de julio, por la que se incorporan

al ordenamiento jurídico español las Directivas

2010/84/UE del Parlamento Europeo y del Consejo,

de 15 de diciembre de 2010, sobre farmacovigilancia,

y 2011/62/UE del Parlamento Europeo y del Consejo,

de 8 de junio de 2011, sobre prevención de la entra-

da de medicamentos falsificados en la cadena de

suministro legal, y se modifica la Ley 29/2006, de 26

de julio, de garantías y uso racional de los medica-

mentos y productos sanitarios. BOE del jueves de 25

de julio 2013.

Claves del artículo✒ El acceso al mercado de los medicamentos, entendido

como la posibilidad de que los pacientes reciban los tra-

tamientos evaluados y aprobados por las autoridades

regulatorias, se ha convertido en una sucesión de pasos

cada vez más complejos, lleno de puertas que abrir.

✒ Los IPTs servirán como una de las bases para la decisión

de financiación selectiva y la fijación del precio, así

como para cualquier actuación relacionada con la

adquisición y promoción del uso racional de los medi-

camentos.

✒ El proceso de acceso parece que se complica con la ins-

tauración del IPT… o quizá no. Todo dependerá del

grado de participación de las CC. AA., del consenso y de

la aceptación de este documento que la Ley declara

vinculante para todos y en todo el SNS.

✒ Desde la Industria Farmacéutica reclamamos transpa-

rencia y rigor en la metodología, claridad y cumpli-

miento de los plazos, posibilidad de alegar y de presen-

tar nuevas evidencias que permitan disponer de un IPT

de calidad y actualizado, útil para todos los interesados.

Especia l - Entrevista

22 pharma-market.es

Aurora García Lerín es una médica con una larga experiencia en Atención Primaria. Como

Vocal de Relaciones Institucionales de SEMERGEN aporta en esta entrevista una visión estra-

tégica sobre la relación entre el médico de Atención Primaria y el paciente y la Industria

Farmacéutica.

La relación entre el médico y el paciente es muy importante

Entrevista a Aurora García Lerín, Vocal de Relaciones Institucionales de la SEMERGEN(Sociedad Española de Médicos de Atención Primaria)

ph.mk: Si le parece bien, nos gustaría estructurar la entrevista en torno a tres

bloques: paciente, médico de Atención Primaria (AP) e Industria Farmacéutica

(IF). Comenzamos con el paciente. El paciente está cada vez más informado

de las enfermedades que padece y solicita más información. ¿Cómo ha ido

cambiando desde los últimos años?

Aurora García: Se ha pasado de una posición en la que solo era un paciente,

un receptor de lo que decía el médico, a ser parte integral del proceso. En

SEMERGEN ha pasado lo mismo. En los últimos años se ha incrementado la

importancia que tiene el paciente. De hecho, en el I Congreso de Pacientes

que celebramos en Valencia este año observamos y fuimos testigos del inte-

rés que tiene el paciente por estar informado. En SEMERGEN tenemos una

vocalía que está centrada exclusivamente en ellos. Ya evidenciamos que el

paciente está mucho más informado de su patología con Internet, por lo que

exige más información al médico, quien debe estar actualizado de todas las

novedades que surjan. Asimismo, el paciente busca asociarse con pacientes

que estén en la misma situación que él, sobre todo aquellos portadores de

enfermedades raras.

ph.mk: ¿Cómo influye esto en la relación que tiene con el médico?

A. G.: Si el paciente está más informado, qué duda cabe de que exigirá una

mayor formación por parte del médico, lo cual viene muy bien. Para mí es

mucho más fácil trabajar con un paciente que está mucho más informado

porque puedo discutir con él las pautas de tratamiento, hablar sobre la evo-

lución que tiene, etc. El paciente tiene que comportarse de forma responsa-

ble con su enfermedad y el que esté informado ayuda a concienciarle e impli-

carse más en su tratamiento.

ph.mk: El 50% de los pacientes con enfermedades crónicas abandona el tra-

tamiento al poco tiempo, ¿una mejor formación puede influir en la mejora de

la adherencia al tratamiento?

A. G.: Sí. El paciente debe tener claro que si padece una enfermedad crónica

significa que es para toda la vida y que, por lo tanto, su tratamiento también

será para toda la vida. El que el paciente conozca bien su enfermedad y las

consecuencias que conllevan la evolucion hacia la mejoria (o el empeora-

miento) le permitirá actuar más conscientemente, pero sobre todo tomara

conciencia de lo que implica el no cumplimiento de un tratamiento, es decir-

se implicara más. La información es fundamental. Lo que mejor funciona es

lo que uno hace. De lo que se ve o lee se retiene muy poco. Pero si además

potenciamos la información escrita mediante el diálogo se gana un mayor

porcentaje. Hay laboratorios que nos proporcionan folletos para que los

repartamos a los pacientes, lo cual nos ayuda a mejorar la calidad de com-

prensión. En algunos casos, los folletos están hechos por los propios pacien-

tes. En esto tiene mucha razón de ser las asociaciones de pacientes.

pharma-market.es 23

El paciente tiene

que comportarse de

forma responsable

con su enfermedad

y el que esté

informado ayuda a

concienciarle e

implicarse más en

su tratamiento

Especia l - Entrevista

24 pharma-market.es

ph.mk: ¿Qué acogida tuvo el primer Congreso Nacional SEMERGEN de

pacientes crónicos que se celebró en Valencia el presente año?*

A. G.: Tuvo mucho éxito y pudimos comprobar el interés que muestra el

paciente en temas sanitarios. “¡Caminando juntos!” fue el lema del primer

Congreso Nacional SEMERGEN de pacientes crónicos. Se celebró en mayo y

por las diferentes salas pasaron más de 500 congresistas. Se inició la actividad

de promoción de la salud, Se realizaron diferentes actividades de promoción

de la salud, con mesas de debate, moderadas todas por pacientes, donde se

trataron diferentes temas con un carácter tanto formativo como de volcado

de experiencias y por supuesto desde los diferentes puntos de vista de todos

los actores implicados. Los talleres reunieron a más de 200 personas. Las aso-

ciaciones de pacientes participaron activamente y ayudaron a que personas de

todo el país pudieran asistir. El verdadero protagonista del Congreso fue el

paciente, que fue quien llevó la voz cantante. Los médicos estábamos en un

segundo plano.

ph.mk: En los pocos minutos que se pueden dedicar a un paciente, el médico

de AP tiene que ser capaz de diagnosticar la enfermedad y explicarle la pato-

logía. Es muy poco tiempo.

A. G.: Lo que podemos hacer es “quitarle” tiempo a las tareas burocráticas para

dárselas a un paciente. Está claro que por desgracia casi ningún médico de AP

va en hora en las consultas, pero los pacientes en su inmensa mayoría lo

entienden porque se intenta dedicar el tiempo que precisa cada uno, y saben

que cuando les atendamos, se les dedicará todo el tiempo que precisen.

ph.mk: ¿Los enfermeros ayudan a facilitar esta carga de trabajo?

A. G.: Afortunadamente la enfermería ayuda muchísimo a aligerar la consulta.

En Madrid, el paciente puede elegir a su médico y a su enfermera, consiguien-

do un buen vínculo de confianza. Si además ellos ven que trabajas a la par con

el personal de enfermería y que existe una comunicación bidireccional, enton-

ces el paciente sabrá que lo que le cuente cualquiera de ellos será transmitido

y podrá resolver sus dudas en ese momento.

ph.mk: ¿Hacia dónde evolucionará el rol del paciente?

A. G.: Las asociaciones de pacientes tendrán mayor poder de influencia. Los

pacientes tendrán más protagonismo en relación con su médico. Por tanto,

tenemos que ser capaces de llegar a trabajar con ellos a la par.

ph.mk: ¿Influye el tratamiento en el copago?

A. G.: Sí. Los médicos tenemos miedo de que haya pacientes que no puedan

permitirse “el lujo” de poder pagarse sus medicamentos y abandonen su tra-

tamiento. Esto está pasando, sobre todo en pensionistas que perciben muy

poco.

pharma-market.es 25

ph.mk: Vamos a hablar ahora sobre el médico de AP. ¿Cómo ha evoluciona-

do esta figura?

A. G.: El médico paternalista de antaño ya no es lo más común. Era el médi-

co de familia que conocía bien todas las enfermedades de todos los miem-

bros de la familia y por generaciones. Se creaba un importante vínculo medi-

co-paciente. Ahora mismo esto es difícil de mantener, sobre todo por las

OPEs (Oferta Pública de Empleo), lo cual significa que el personal sanitario

se está moviendo mucho y se dificulta este. El cambio más importante que

se ha visto es, por lo tanto, la pérdida de ese vínculo. La relación entre el

médico y paciente es muy importante y también forma parte de la terapia.

Si el paciente no confía en ti, el tratamiento puede no funcionar como

debiera.. La forma de compensar esto es proporcionando más tiempo a las

consultas para potenciar el mutuo conocimiento, si no habrá ciertas cosas

que se obvien y se trabajen en otro nivel, perjudicando la calidad de la aten-

ción. Tendremos que encontrar nuevas vías para cumplir con, al menos, esos

“diez minutos” de consulta por paciente que hemos estado reivindicando

desde hace tiempo ya.

ph.mk: ¿Y las nuevas tecnologías influirán en el modo de trabajar del médi-

co? Para formarse, actualizarse, recabar información…

A. G.: Gran parte de la formación es ya online, sobre todo para ganar tiem-

po y para poder llegar a aquellos médicos que no pueden desplazarse física-

mente. También contamos con las videoconferencias y los foros médicos. Sin

duda todo esto influirá favorablemente en nuestro trabajo.

ph.mk: ¿Cuál es la principal dificultad de los médicos?

A. G.: Considero que la principal dificultad es que estamos poco valorados

por los gestores de la Administración, cosa que no ocurre por parte de la

población. En la AP nos sentimos considerados “por debajo” de la especiali-

zada, cuando realmente esto es un error. Esto se ve sobre todo cuando la

Administración realiza el reparto del presupuesto en la partida de Sanidad.

Se destina más dinero en la atención especializada que en la primaria, cuan-

do los mejores gestores de la sanidad somos los médicos de AP, ya que con

menos recursos somos mas resolutivos.

ph.mk: Por último, hablemos de la Industria Farmacéutica. ¿Cómo ha ido

cambiando el papel del visitador médico? Un estudio elaborado por

Accenture en 2003 reveló que los médicos de AP de EE. UU. recordaban

menos del 10% de las visitas y que un 20% de los médicos evitaba recibir a

los delegados de visita médica. Por otro lado, un estudio realizado por el Foro

de Comunicación para la Salud, afirmó que el 78% de los médicos encues-

tados reconocía la utilidad de la visita médica, aunque la mitad de ellos con-

sideraba excesiva la vertiente comercial.

A. G.: En la visita ha habido muchos cambios a mejor. Sí que es verdad que

todavía se hace mucho hincapié en la parte más comercial del produc-

to, pero los profesionales que nos visitan están mucho mejor formados

y se preocupan por ello. Es un objetivo que los laboratorios han conse-

guido. Los delegados están bien formados y dan rápida respuesta a tus

preguntas. Hay que tener en cuenta que no todos los productos son para

todos los médicos, ni que hay que presentarlo de la misma forma. Las

visitas deben ser individualizadas. Un buen profesional de visita médica

deberá conocer al médico al que va a visitar, la población con la que tra-

baja, las circunstancias de esa población, etc. Quien sepa esto lo tendrá

todo ganado. La relación personal también es muy importante y no

podemos obviarla por mucho que las tecnologías hayan evolucionado y

parezca que sea fácil sustituir ésta en la promoción de los productos.

ph.mk: Quizá el discurso del visitador médico debería centrarse menos

en el producto sino más en los beneficios que aporta al paciente, cómo

se puede manejar de mejor manera y qué expectativas tiene en la salud.

A. G.: Es lo que llamamos “valor añadido”. Pedimos a los laboratorios

que trabaje con nosotros y con los pacientes. Con las nuevas tecnologí-

as, los laboratorios ya cuentan con páginas con información disponible

para médicos y para pacientes. Esta información ayuda a contrastar la

“mala información” que podemos encontrarnos en la red. La sociedad

demanda una información más aséptica con menos tintes comerciales,

y hay que reconocer que se está consiguiendo.

*) “¡Caminando juntos!” fue el lema del primer Congreso Nacional

SEMERGEN de pacientes crónicos. Se celebró en Valencia el año pasado

en mayo y por las diferentes salas pasaron más de 500 congresistas. Se

inició la actividad de promoción de la salud, propia de la Atención

Primaria, con un circuito de salud. Las mesas debate, moderadas todas

por pacientes, fueron transmitiendo información, sentimientos y reali-

dad; la comunicación médico – paciente desde el punto de vista del

paciente, del médico que acaba como paciente, y desde el punto de

vista del profesional de comunicación. Otros temas tratados fueron el

derecho colectivo de los pacientes, las diferencias entre las CC. AA., y las

estrategias frente a la cronicidad explicando la red de escuelas de salud.

Los talleres reunieron a más de 200 personas. Los pacientes tuvieron

formación y conocieron experiencias en diabetes, uso de inhaladores,

anticoagulación, dolor, enfermedad renal y homeopatía. Además se trató

en los talleres la psicoeducación y la figura del cuidador en cuidados paliati-

vos.

semergen.es

Especia l - Entrevista

26 pharma-market.es

Un buen profesional de

visita médica deberá

conocer al médico al que

va a visitar, la población

con la que trabaja, las

circunstancias de esa

población

Especia l Programa D-Valor

28 pharma-market.es

El farmacéutico comunitario debería ser elprofesional sanitario de referencia queinforme a los pacientes sobre sus terapiasfarmacológicas“Más del 40% de los pacientes tiene importantes caren-

cias informativas sobre sus tratamientos farmacológicos”.

Así lo afirma y demuestra el Programa D-Valor, presenta-

do en la jornada “El valor del farmacéutico comunitario y

del medicamento en el Sistema Nacional de Salud (SNS)”

el pasado 3 de julio. El evento estuvo organizado por la

Sociedad Española de Farmacia Comunitaria (SEFAC), la

Fundación PharmaceuticalCare y Correo Farmacéutico,

con el apoyo de

Mylan y el aval del

Ministerio de

Sanidad, Servicios

Sociales e Igualdad

y el Consejo

General de Colegios

Oficiales de

Farmacéuticos.

Programa D-Valor

ha sido el "mayor

estudio" realizado

en España para

evaluar la dispen-

sación farmacéu-

tica como elemento imprescindible en la mejora de la

atención a los pacientes y los conocimientos que

estos tienen sobre sus tratamientos. Para ello, más de

2.500 farmacéuticos fueron entrevistados y se registraron

200.000 dispensaciones de cinco de los grupos terapéuti-

cos más habituales en las farmacias comunitarias: bifos-

fonatos, antiasmáticos, benzodiacepinas, estatinas y AINE

(antiinflamatorios no esteroideos). Se trabajó con un

diseño de estudio multicéntrico, observacional y prospec-

tivo de registros de datos de dispensación de medica-

mentos de grupos terapéuticos definidos durante los

meses de enero a junio de 2012. Para el desarrollo del

programa de formación se entregaron siete módulos con

contenidos teóricos. Además, se diseñó una hoja de regis-

tro para que los participantes la rellenaran en cada acto

de dispensación.

La investigación

desveló que un

porcentaje "eleva-

do" de los pacien-

tes tenía carencias

significativas sobre

sus terapias, influ-

yendo en la per-

cepción que éstos

tienen de la segu-

ridad y efectividad

de los tratamien-

tos. Un hecho que,

a juicio de los

especialistas, podría comprometer el cumplimiento

terapéutico y generar la aparición de problemas rela-

cionados con la medicación.

Asimismo, el Programa ha mostrado la necesidad de que

el farmacéutico, por sus conocimientos, capacidad y pro-

ximidad a los pacientes, sea el profesional sanitario de

pharma-market.es 29

referencia para resolver ese "amplio margen" de

mejora en la información que reciben los enfermos.

Del mismo modo, señaló la importancia de impul-

sar más la investigación en la farmacia comunitaria

de cara a evidenciar y resaltar los beneficios que

tiene la labor asistencial de los farmacéuticos para

los pacientes y el sistema sanitario. En este sentido,

la colaboración entre sociedades científicas, organi-

zaciones colegiales e Industria Farmacéutica sería

fundamental para propiciar este impulso.

Entre las soluciones propuestas destacó la implan-

tación de un catálogo de servicios profesionales en

materia de medicamentos y salud pública en la far-

macia comunitaria, la cual podría contribuir a for-

talecer el nivel asistencial de la atención primaria y

a reducir la carga asistencial de los centros de salud.

Por último, dentro de las aportaciones del farma-

céutico comunitario a la reducción de la presión

asistencial de los centros de salud, los investigacio-

nes han abogado por estudiar la posibilidad de que

los farmacéuticos comunitarios puedan indicar

determinados medicamentos que precisan pres-

cripción médica, basándose en protocolos consen-

suados con las sociedades científicas médicas.

Jesús Gómez, presidente de la SEFAC, comentó:

"Iniciativas como D-VALOR demuestran que el far-

macéutico comunitario tiene mucho que ofrecer y

debería ser, por sus conocimientos y proximidad a

los pacientes, el profesional de referencia para

mejorar el cumplimiento terapéutico. Sin el farma-

céutico no se puede hacer un abordaje integral de

los pacientes, especialmente los crónicos, ni mejo-

rar la eficiencia del SNS”.

Desde la perspectiva de la Industria Farmacéutica

también se apuesta por potenciar el papel del far-

macéutico en la sostenibilidad del SNS. Elena

González, senior director de Mylan declaró que

actualmente, las farmacias facilitaban una relación

directa y de confianza entre los profesionales y los

profesionales, y que el rol del médico y del farma-

céutico son fundamentales para que los pacientes

puedan acceder a tratamientos asequibles y de

calidad.

El papel del farmacéutico comunitario en la

cadena de valor del SNS

Tras la presentación del Programa, la Jornada aco-

gió un coloquio para conocer desde la perspectiva

de la Administración, los legisladores, profesionales

sanitarios y pacientes qué aportaciones podría

hacer el farmacéutico comunitario para mejorar la

salud de los pacientes y la sostenibilidad del SNS.

Participaron Jesús Gómez, presidente de SEFAC;

Belén Prado, viceconsejera de la Consejería de

Sanidad de la Comunidad de Madrid; José Martínez,

portavoz de Sanidad del PSOE en el Congreso de los

Entre las soluciones propuestas destacó la

implantación de un catálogo de servicios

profesionales en materia de

medicamentos y salud pública en la

farmacia comunitaria, la cual podría

contribuir a fortalecer el nivel asistencial

de la atención primaria y a reducir la

carga asistencial de los centros de salud

Especia l Programa D-Valor

30 pharma-market.es

Diputados; José Luis Llisterri, presidente de SEMERGEN

(Sociedad Española de Médicos de Atención Primaria);

Ana Aliaga, secretaria general del Consejo General de

COF; y Ana Fernández, directora de Relaciones

Institucionales de la AECC (Asociación Española Contra el

Cáncer).

Para concluir la Jornada, Marichu Rodríguez, expresidenta

de SEFAC, presentó en nombre de las organizaciones

impulsoras del Programa D-Valor una serie de propuestas

para reforzar el papel del farmacéutico comunitario y la

sostenibilidad del SNS:

A) Investigación en colaboración con todos los agen-

tes implicados

- Existe un porcentaje elevado de los pacientes que tie-

nen carencias informativas significativas sobre sus tra-

tamientos. Dichas carencias influyen en la percepción

que los pacientes tienen de la seguridad y efectividad

de los tratamientos, lo que podría comprometer el

cumplimiento terapéutico y generar la aparición de

problemas relacionados con la medicación.

- El farmacéutico comunitario, por conocimientos, capa-

cidad y proximidad a los pacientes, debería ser el pro-

fesional sanitario de referencia para resolver ese amplio

margen de mejora de la información que reciben los

pacientes sobre sus terapias farmacológicas. Iniciativas

como este Programa demuestran que el farmacéutico

comunitario está motivado y dispuesto a asumir el

liderazgo en la información y la educación para la salud

en lo relacionado con el uso de los medicamentos.

- Es necesario impulsar más la investigación en la farma-

cia comunitaria de cara a evidenciar y resaltar los bene-

ficios que tiene la labor asistencial de los farmacéuticos

para los pacientes y el sistema sanitario. La colabora-

ción entre sociedades científicas, organizaciones cole-

giales e Industria Farmacéutica se presenta como un

requisito fundamental para propiciar este impulso.

B) Servicios profesionales farmacéuticos: fundamen-

tales para el SNS

- La dispensación de medicamentos es el servicio más

habitual de las farmacias comunitarias. Sin embargo,

existen otros muchos, tanto relacionados con los medi-

camentos como con la prevención y promoción de la

salud que deben fomentarse más, llevarse a la práctica

con la suficiente capacitación y difundirse aportando

evidencia científica de sus resultados para consolidar el

rol asistencial del farmacéutico comunitario en el SNS.

- La implantación de un catálogo de servicios profesio-

nales en materia de medicamentos y salud pública en

la farmacia comunitaria puede contribuir a fortalecer el

pharma-market.es 31

nivel asistencial de la atención primaria y a redu-

cir la carga asistencial de los centros de salud. La

Administración debería valorar esta posibilidad

de cara a establecer una cartera básica retribuida

que garantice una prestación de estos servicios

equitativa y de calidad, al margen de que los

pacientes, pagaran libremente por otros servicios

que cubran otro tipo de necesidades.

- Dentro de las aportaciones del farmacéutico

comunitario a la reducción de la presión asisten-

cial de los centros de salud, debería estudiarse,

como ha sucedido con otros colectivos y ya suce-

de en otros países, la posibilidad de que los far-

macéuticos comunitarios puedan indicar deter-

minados medicamentos que precisan prescrip-

ción médica, basándose en protocolos consen-

suados con las sociedades científicas médicas.

C) Coordinación y trabajo multidisciplinar: un

abordaje integral del paciente

- La cronicidad y la polimedicación, junto con la

atención domiciliaria, son retos que el sistema

sanitario tiene que afrontar de forma inminente

como consecuencia del envejecimiento de la

población. Para ello, es imprescindible un aborda-

je integral de los pacientes que necesitará de una

mayor integración del farmacéutico comunitario

en las estructuras y estrategias de decisión del

SNS.

- Dicha integración debería pasar por una mayor

coordinación, comunicación y colaboración por

todos los profesionales sanitarios y la

Administración sanitaria para obtener resultados

óptimos en salud. Sin la colaboración e implica-

ción de los pacientes no es posible el éxito tera-

péutico y esto implica también asumir que las

historias clínicas o farmacoterapéuticas no perte-

necen a los profesionales, sino a los pacientes,

que son quienes deben autorizar o no su acceso.

D) Sostenibilidad: un marco legislativo estable

- La sostenibilidad de la prestación farmacéutica y

de un sistema sanitario accesible, de calidad y

eficiente exige un marco legislativo estable y el

máximo consenso posible por parte de todas las

partes implicadas en su funcionamiento:

Administraciones, partidos políticos, profesiona-

les sanitarios, pacientes e Industria Farmacéutica.

Es responsabilidad de las instituciones que tienen

la capacidad legislativa hacer realidad ese con-

senso.

- La prescripción por principio activo y el uso de

medicamentos genéricos han favorecido una

política más racional en el uso de medicamentos

y mayor accesibilidad a los tratamientos. Sin

embargo, también se ha impulsado una continua

reducción de los precios de los medicamentos

que, unido a las dificultades de pago de las

Administraciones, ha dañado la viabilidad econó-

mica del sector y que no tiene más margen de

recorrido si se quiere salvaguardar la actual red

de farmacias.

- En la búsqueda de esa estabilidad económica

sería deseable establecer un diferencial de pre-

cios estables entre medicamentos genéricos y de

marca, que se aleje de visiones cortoplacistas y

que propicie ahorros a medio y largo plazo.

elvalordeladispensacion.com

La prescripción por principio activo y el uso de medicamentos genéricos han favorecido una

política más racional en el uso de medicamentos y mayor accesibilidad a los tratamientos. Sin embar-

go, también se ha impulsado una continua reducción de los precios de los medicamentos que, unido

a las dificultades de pago de las Administraciones, ha dañado la viabilidad económica del sector

Market Access – Reforma Ley del medicamento

34 pharma-market.es

El pasado 25 de julio fue publicada en el BOE la Ley 10/2013, por la que se

incorporan al ordenamiento jurídico español las Directivas 2010/84/UE del

Parlamento Europeo y del Consejo sobre farmacovigilancia, y 2011/62/UE

del Parlamento Europeo y del Consejo sobre prevención de la entrada de

medicamentos falsificados en la cadena de suministro legal, y se modifica

la Ley 29/2006, de 26 de julio, de garantías y uso racional de los medica-

mentos y productos sanitarios.

La reforma de la regulación farmacéutica inherente a la entrada en vigor de

la Ley nos ha llevado a considerar la pertinencia de proceder a su revisión,

recogiendo, en dos artículos, los aspectos que consideramos pueden resul-

tar de mayor relevancia e interés para los profesionales del sector farma-

céutico.

La aprobación de la Ley persigue como objetivo básico trasladar a nuestro

marco legislativo diversas Directivas que incorporan la experiencia acumu-

lada por la UE en materias tales como: farmacovigilancia, calidad, protec-

ción del suministro frente a falsificaciones y autorizaciones de comerciali-

zación, entre otros. Todo ello, con el propósito final de, amén de adecuar

nuestra norma a las directrices transnacionales europeas, garantizar el

correcto funcionamiento del mercado interior de medicamentos, incremen-

tar su seguridad y calidad y garantizar la equidad territorial de la prestación.

Hemos dividido el artículo, en un intento de estructurar contenidos, en seis

bloques temáticos a través de los cuales trataremos de evidenciar las nove-

dades más notables que advertimos en el articulado de la nueva Ley, a saber:

- Farmacovigilancia y seguridad.

- Distribución, garantía de abastecimiento y prevención de entrada de

medicamentos falsificados.

- Régimen de autorizaciones y tasas.

- Vertebración competencial.

- Precio, financiación y copago.

- Condiciones de prescripción y dispensación.

Repasando la última reforma de la Ley del medicamento (I Parte) Mercè Armelles, Directora de Asuntos Sanitarios de Cataluña de GSKAna Hernando, Directora de Asuntos Sanitarios del Área Noroeste de GSK

pharma-market.es 35

1- Farmacovigilancia y seguridad

La necesidad de adaptación de la legislación española a la

normativa europea en esta materia ha supuesto la modifi-

cación de diversos artículos de la Ley 29/2006, en un inten-

to de promover un modelo de farmacovigilancia más eficaz,

transparente, proactivo y anticipatorio en el que se refuer-

zan las obligaciones de la Industria Farmacéutica.

Así, el nuevo redactado del Art. 17.9, que regula el expedien-

te de autorización de un medicamento, incrementa las exi-

gencias de seguridad y transparencia de los laboratorios

estableciendo que:

“El titular de la autorización de un medicamento deberá man-

tener actualizado el expediente aportado para obtener aque-

lla, incorporando al mismo cuantos datos, informes o modifi-

caciones tecnológicas impongan los avances de la ciencia y

las normas de correcta fabricación y control. Asimismo,

deberá presentar los informes periódicos de seguridad

establecidos en la legislación vigente, con el fin de mante-

ner actualizado el expediente en materia de seguridad”.

Por su parte, el Art. 22.1.g, que entronca directamente con el

anterior, también incrementa las obligaciones relativas a FV

introduciendo un nuevo supuesto de suspensión o revoca-

ción de las autorizaciones concedidas por la (Agencia

Española del Médicamento y Productos Sanitarios (AEMPS),

“cuando se incumpla con los requisitos establecidos en las

condiciones de autorización de comercialización en mate-

ria de seguridad y FV.”

Finalmente, en el modificado del Art. 101. se tipifica como

infracción muy grave:

- “Impedir la actuación de los inspectores debidamente

acreditados, en los centros en los que se elaboren, fabri-

quen, distribuyan y dispensen medicamentos”.

El pasado 27 de julio se publicó el RD 577/2013, por el que

se regula la farmacovigilancia de medicamentos de uso

humano y se desarrolla la normativa básica definida por la

Ley 10/2013 en esta materia. Entre otras novedades, el

nuevo Real Decreto, establece la creación de un listado de

medicamentos con potenciales problemas de seguridad, la

posibilidad de imponer obligaciones de realización de estu-

dios post-autorización sobre seguridad y eficacia a los titu-

lares de la autorización comercial (TAC) y la incorporación

de medidas que posibiliten la notificación ciudadana de sos-

pechas de reacciones adversas a los medicamentos.

2- Distribución, garantías de abastecimiento y preven-

ción de entrada de medicamentos falsificados en la

cadena de suministro legal

La transposición de la Directiva 2011/62 del Parlamento

Europeo sobre prevención de entrada de medicamentos fal-

sificados en la cadena de suministro legal, supone un impul-

so notable al sistema de garantías de fabricación y distribu-

ción de medicamentos y principios activos.

Precisamente, y a los efectos de esta Ley, el art. 8 redefine,

entre otros, el concepto de “principio o sustancia activa”. Así,

define Principio Activo como:

“Toda sustancia o mezcla de sustancias destinadas a la

fabricación de un medicamento y que, al ser utilizadas en

su producción, se convierten en un componente activo de

dicho medicamento destinado a ejercer una acción farma-

cológica, inmunológica o metabólica con el fin de restau-

rar, corregir o modificar las funciones fisiológicas, o de

establecer un diagnóstico”.

Asimismo, y en este capítulo de definiciones, el propio art. 8

introduce, por primera vez, el concepto de “Medicamento

falsificado”:

“Cualquier medicamento cuya presentación sea falsa con

respecto a:

El titular de la autorización de un medicamento

deberá mantener actualizado el expediente

aportado para obtener aquella, incorporando al

mismo cuantos datos, informes o modificaciones

tecnológicas impongan los avances de la ciencia y

las normas de correcta fabricación y control

Market Access – Reforma Ley del medicamento

36 pharma-market.es

1º) su identidad, incluidos el envase y etiquetado, el nom-

bre o composición en lo que respecta a cualquiera de

sus componentes, incluidos los excipientes, y la dosifi-

cación de dichos componentes;

2º) su origen, incluidos el fabricante, el país de fabricación,

el país de origen y el titular de la autorización de

comercialización; o

3º) su historial, incluidos los registros y documentos relati-

vos a los canales de distribución empleados”.

Destaca también la nueva definición de “intermediación

de medicamentos” que abarcaría “todas las actividades

relativas a la venta o compra de medicamentos, a excep-

ción de la distribución al por mayor, que no incluyen

contacto físico con los mismos y que consisten en la

negociación, de manera independiente, y en nombre de

otra persona jurídica o física”.

Respecto a la venta de medicamentos no sujetos a pres-

cripción a través de internet, la ley inserta nuevas referen-

cias legislativas en materia de información y comercio

electrónico y prohíbe la venta a domicilio o cualquier

venta indirecta, ya no sólo de medicamentos, sino tam-

bién de productos sanitarios, así como la dispensación

de medicamentos que hayan sido devueltos por pacientes

a las OOFF. (Art. 2.5)

En el apartado de garantías de abastecimiento y dispen-

sación, y sobre los responsables de la custodia, conserva-

ción y dispensación de medicamentos, se añaden a los

actuales -oficinas de farmacia y servicios de farmacia hos-

pitalaria-, los investigadores de ensayos clínicos en cen-

tros de investigación que no posean servicios de farmacia.

En este caso, se autoriza el envío de los medicamentos

directamente del promotor al investigador, que deberá

asumir las responsabilidades relativas a la correcta admi-

nistración, custodia y entrega de estos medicamentos.

(Art. 2.6.c)

El art. 69 incrementa el control administrativo de la distri-

bución mayorista haciéndolo extensible al conjunto de

entidades de distribución (almacenes de distribución al

por mayor de medicamentos, almacenes por contrato y

almacenes de medicamentos de bajo control o vigilancia

aduanera) y se establece que dichas entidades dispondrán

de un director técnico farmacéutico.

Finalmente, los art. 66 bis y 71 bis crean, respectivamente,

los registros de “fabricantes, importadores o distribui-

dores de principios activos” y de “personas dedicadas a

tareas de intermediación en la distribución de medica-

mentos”. Las comunidades autónomas tendrán acceso a

los datos completos de estos registros a efectos de inspec-

ción y los datos serán de acceso público.

En materia de infracciones, el Art. 101, tipifica como infrac-

ciones muy graves:

- “Fabricar, importar, exportar, intermediar, distribuir,

dispensar y vender medicamentos falsificados”.

- “Vender medicamentos a domicilio o a través de inter-

net o de otros medios telemáticos o indirectos”.

- E “Incumplir, el TAC, su obligación de tener suficiente-

mente abastecido el mercado, de modo adecuado y

continuado y garantizar el abastecimiento a las ofici-

nas y servicios de farmacia de los medicamentos inclui-

dos en agrupaciones homogéneas, de precio más bajo

y de precio menor”.

3. Régimen de autorizaciones y tasas

La Ley 10/2013 realiza algunos ajustes en el articulado refe-

rido a las garantías exigibles a los medicamentos de uso

humano y veterinario elaborados industrialmente (Art. 9.2,

15.1, 17.9, 23, 24.7, 31.1., 32.1), estas modificaciones, en

principio, perseguirían:

- Simplificación (añade la posibilidad de notificación sim-

ple a los actuales procesos de autorización).

- Homogeneización de criterios.

- y flexibilización legislativa.

Debe destacarse, en este apartado, el nuevo redactado del

art. 23, que establece que la AEMPS podrá modificar, de

forma justificada y notificándolo al TAC, la autorización de

los medicamentos que lo requieran; y se introduce la obli-

gación de transparencia e inmediatez en la comunicación,

en tanto que deberá asegurarse por el TAC que la informa-

ción de sus productos esté actualizada en función de la últi-

ma evidencia científica, “incluidas las conclusiones de las

evaluaciones y las recomendaciones publicadas en el por-

pharma-market.es 37

tal web europeo sobre medicamentos y en el portal web

de la AEMPS”.

En cuanto al artículo 24, se introduce un nuevo apdo.7 por

el que se faculta a la AEMPS para el establecimiento de

“modalidades de autorización especiales para medica-

mentos que, de acuerdo con una resolución expresa de la

misma, se consideren necesarios para atender requeri-

mientos especiales, siempre y cuando sean destinados

para uso de un paciente individual bajo prescripción de un

facultativo acreditado y bajo su responsabilidad directa”.

Si nos referimos a las tasas, la Ley 10/13 modifica el régi-

men vigente actualizando los importes que percibirá la

AEMPS por la prestación de servicios tales como la tramita-

ción de autorizaciones, modificaciones, renovaciones, ase-

sorías, evaluaciones, etc. Así, y salvo alguna excepción, la

mayoría de estas tasas experimenta una subida ligeramen-

te superior al 8% respecto a las establecidas anteriormen-

te.

En este capítulo, las actualizaciones más destacadas refie-

ren un incremento del 25% de la tasa vigente en los casos

en los que España actúe como estado miembro de referen-

cia en los procedimientos descentralizados de autorización

y una disminución del 33%, en los supuestos de reconoci-

miento mutuo en los que también nuestro país actúe como

estado miembro de referencia.

La Ley (art. 109) establece, asimismo, nuevas exenciones al

pago de tasas, totales o parciales, en determinados supues-

tos, que se unen a las ya existentes, entre otras:

- Exención total de abonos por la realización de servicios y

actividades relativos a medicamentos por terapias avan-

zadas realizados por entes públicos del SNS.

- Exención parcial del pago de tasas (95%) para las aseso-

rías científicas sobre medicamentos que incluyan única-

mente preguntas relacionadas con el desarrollo pediátri-

co.

4. Vertebración competencial

A nuestro modo de ver, los cambios que introduce la Ley en

materia de coordinación suponen un paso fundamental de

cara a promover la seguridad e igualdad jurídica entre terri-

torios y garantizar la equidad en la prestación farmacéuti-

ca.

En este sentido, destaca la redacción del art. 88.1. que rati-

fica y refuerza la competencia exclusiva del MSSSI sobre

autorizaciones, precios de medicamentos y medidas de

racionalización de la prescripción y uso; impidiendo que las

CC. AA. puedan adoptar medidas que desemboquen, tal y

como viene ocurriendo actualmente, en desigualdades en

las condiciones de acceso y en la distorsión del mercado

único de medicamentos.

Asimismo, se ordena que las disposiciones en materia de

financiación que sean emitidas por la AEMPS “surtan efec-

to en todo el territorio español desde la fecha en que

resulten aplicables”. (Art.88.2)

Por su parte, el art.88.3, con el claro propósito de acabar

con determinados procedimientos puestos en marcha ya en

algunas CC. AA., establece que:

“El precio industrial de financiación pública, establecido

por el órgano competente del MSSSI, para los medica-

mentos dispensados en oficinas de farmacia mediante

receta médica oficial del Sistema Nacional de Salud, no

podrá ser objeto de modificación o bonificación, salvo en

el caso de que la misma consista en un descuento porcen-

tual o lineal aplicable en todo el territorio nacional”.

También será interesante observar la evolución que experi-

menten las actuales Comisiones Autonómicas de

El precio industrial de financiación pública,

establecido por el órgano competente del MSSSI,

para los medicamentos dispensados en oficinas de

farmacia mediante receta médica oficial del

Sistema Nacional de Salud, no podrá ser objeto de

modificación o bonificación, salvo en el caso de

que la misma consista en un descuento porcentual

o lineal aplicable en todo el territorio nacional

Evaluación de medicamentos, visto lo dispuesto en la

Disposición Adicional Tercera de la Ley que establece el

carácter vinculante de los informes de posicionamiento

terapéutico conforme al siguiente redactado:

“Las actuaciones orientadas a establecer la posición de un

medicamento en la prestación farmacéutica y su compa-

ración con otras alternativas terapéuticas, tendrán una

base científico técnica común para todo el Sistema

Nacional de Salud y se realizarán en el marco de los infor-

mes de posicionamiento de la Agencia Española del

Medicamento y Productos Sanitarios. Dichos informes

tendrán carácter vinculante”.

Finalmente, respecto de la coordinación y traspaso de infor-

mación, se establece que las CC. AA. deberán facilitar al

MSSSI los datos agregados o desagregados relativos tanto

al consumo de medicamentos en calle, mutuas y hospitales

como al procesamiento de recetas. Dicho traspaso tendrá

carácter mensual. (Arts. 95 y 97)

5. Precio, financiación y copago

Otro de los aspectos a subrayar de la reforma, si bien pen-

diente de su desarrollo ulterior, es el recogido en el art. 90.6

sobre fijación de precios al establecer que “Como regla

general, el precio de financiación por el SNS será inferior

al precio industrial del medicamento aplicado cuando sea

dispensado fuera del SNS”.

En este asunto, y al determinarse, asimismo, que los labora-

torios, mayoristas, y farmacias, a través de su Organización

Farmacéutica Colegial, deban aportar las información

necesaria para hacer efectivo el reembolso debido por las

farmacias a los laboratorios y mayoristas en los medica-

mentos que se establezca y que hayan sido dispensados

fuera del SNS; se abre un complejísimo proceso dado el

enorme volumen de medicamentos que dispensan las far-

macias en venta libre, con o sin receta. Veremos a ver, por

tanto, cómo se resuelve para el conjunto de medicamentos

que se dispensen a precio notificado el inevitable retorno

de la diferencia a los fabricantes y mayoristas.

Por otro lado, resulta especialmente reseñable el nuevo

apdo.7 del art. 89 sobre financiación pública que establece

la obligatoriedad de desarrollar reglamentariamente el pro-

cedimiento de incorporación a la prestación farmacéuti-

ca del conjunto de medicamentos que lleven las siglas

EFG y que determine la AEMPS, en razón de su intercam-

biabilidad. Estos medicamentos, tal y como establece el

nuevo redactado del art. 14 podrán ser, no sólo podrán ser

aquellos que se designen con DOE o DCI, acompañadas con

el nombre o la marca del titular o fabricante; sino que ade-

más, los EFG “podrán denominarse con una marca siem-

pre que no pueda confundirse ésta con una DOE o una

DCI ni inducir a error sobre sus propiedades terapéuti-

cas o la naturaleza del medicamento”.

Parece, por tanto, que las denominadas “marcas generifica-

das” podrán acompañarse de las siglas EFG, lo que las igua-

laría (¿a todos los efectos?) a los actuales genéricos cuan-

do la prescripción se realice por principio activo. Habrá que

prestar atención al posterior desarrollo de este aspecto vía

reglamento, ya que vuelve a dejar en el aire la resolución de

la sempiterna dialéctica genérico vs. marca.

En este apartado no debe obviarse, por su implicación e

interés, la modificación que experimenta la Ley de

Contratos del Sector Público en virtud de lo dispuesto en la

Disposición final Octava de la Ley, al establecer que NO

serán de aplicación los descuentos establecidos en los artí-

culos 9 y 10 del RDL 8/2010 a los contratos derivados de la

adquisición de medicamentos, siempre y cuando, los aho-

rros que resulten de una compra centralizada sean superio-

res a las deducciones fijadas en el precitado RDL. Convendrá

hacer seguimiento sobre la aplicación de esta novedad res-

pecto de los vigentes y futuros Acuerdos Marco para la

adquisición de medicamentos y vacunas.

Se añade, en materia de copago, una nueva infracción grave

para las oficinas y servicios de farmacia: el incumplimiento

de lo establecido legalmente en materia de aportaciones de

los usuarios.

Para finalizar este apartado, y en cuanto al Sistema de

Precios de Referencia, se incorpora la posibilidad de crea-

ción de conjuntos para las presentaciones de medicamen-

tos biológicos, aunque no exista biosimilar, pero que cum-

plan la condición de “haber sido autorizados con una ante-

Market Access – Reforma Ley del medicamento

38 pharma-market.es

pharma-market.es 39

lación mínima de diez años en un Estado miembro de la

UE”.

6- Condiciones de prescripción y dispensación

Se modifica ligeramente el Art.85 bis, sobre sistemas de

información para apoyo a la prescripción, artículo que fue

introducido por el RDL 16/2012, al establecerse que el soft-

ware de prescripción electrónica de las CC. AA., deberá

adaptarse de forma que permita incluir el registro de la for-

mación sobre el número de dosis ajustada a las necesidades

del tratamiento.

Obvia comentar que continúa sin alcanzarse el propósito

recogido en el precitado RDL, así como en tantas y tantas

normas, proyectos y compromisos anteriores sobre comu-

nicación e interoperabilidad entre sistemas… sin duda, un

montón de buenos propósitos que no se han materializado

por el momento.

En cuanto a quién realiza la prescripción de medicamentos,

el art. 77 añade a la lista formada por médicos, odontólo-

gos, podólogos y enfermeros, a los fisioterapeutas, los cua-

les podrán “indicar, usar y autorizar, de forma autónoma

la dispensación de medicamentos sujetos o no a prescrip-

ción médica”. El cómo y sobretodo el cuándo del inicio de

esta posibilidad en el caso de enfermeros y fisioterapeutas

queda pendiente de desarrollo posterior.

Respecto de la sustitución de la prescripción por parte del

farmacéutico, se precisa, por fin, la redacción del Art. 86.5.

que fue introducido por el RDL 16/12 y que generó múlti-

ples y controvertidas interpretaciones. De esta forma:

“cuando la prescripción se realice por denominación

comercial, si el medicamento prescrito tiene un precio

superior al precio menor de su agrupación homogénea el

farmacéutico sustituirá el medicamento prescrito por el

de precio más bajo de su agrupación homogénea y, en

caso de igualdad, dispensará el medicamento genérico”.

A modo de conclusión

Si el lector ha llegado hasta aquí, sin duda habrá advertido

que la Ley del Medicamento resultante de las modificacio-

nes aprobadas por la Ley 10/2013 conlleva numerosos

cambios respecto de su anterior articulado. Resta saber, y

todo apunta a que en los próximos meses tendremos

numerosas noticias al respecto, cómo se desarrollan y

reglamentan los pequeños y grandes matices introducidos.

P:D: Se mantiene la incógnita acerca de la capacidad de

concierto y entendimiento del CINSNS para lograr que los

cambios propuestos hagan posibles las necesarias coordina-

ción territorial y estabilidad jurídica, así como la igualdad

efectiva de todos los ciudadanos de nuestro país respecto

de la prestación farmacéutica del SNS. A nosotras nos

queda las esperanza…

gsk.es

Claves del artículo✒ La aprobación de la Ley persigue como objetivo básico

trasladar a nuestro marco legislativo diversas Directivas

que incorporan la experiencia acumulada por la UE.

✒ El precio industrial de financiación pública establecido

por el órgano competente del MSSSI, para los medica-

mentos dispensados en oficinas de farmacia mediante

receta médica oficial del Sistema Nacional de Salud no

podrá ser objeto de modificación o bonificación, salvo

en el caso de que la misma consista en un descuento

porcentual o lineal aplicable en todo el territorio nacio-

nal.

✒ Las actuaciones orientadas a establecer la posición de

un medicamento en la prestación farmacéutica y su

comparación con otras alternativas terapéuticas ten-

drán una base científico – técnica común para todo el

Sistema Nacional de Salud, y se realizarán en el marco

de los informes de posicionamiento de la Agencia

Española del Medicamento y Productos Sanitarios.

Dichos informes tendrán carácter vinculante.

✒ Se incorpora la posibilidad de creación de conjuntos

para las presentaciones de medicamentos biológicos,

aunque no exista biosimilar pero que cumplan la con-

dición de haber sido autorizados con una antelación

mínima de diez años en un Estado miembro de la UE.

Market Access – Beyond the p i l l

40 pharma-market.es

En estos momentos el mercado farmacéutico español está atravesando una

serie de profundos cambios que hacen que la mayoría de los hábitos que

habíamos adquirido durante las últimas décadas a la hora de comercializar

medicamentos se vean completamente modificados. Es por este motivo que,

desde la óptica del producto/servicio que ponemos a disposición de todos

nuestros clientes, debemos replantearnos la oferta y hacernos la pregunta:

¿es suficiente aportar el medicamento al mercado? o ¿debemos ir más allá y

asegurar los resultados en salud con su uso?

Para poder dar respuesta a estas preguntas lo primero que debemos hacer es

revisar cuáles son las principales variables que nos están afectando. Si hace-

mos un pequeño repaso a la situación actual nos encontramos con que el

déficit público ha impactado profundamente en el mercado farmacéutico y la

variable precio se ha convertido en la principal diana de las administraciones

sanitarias, tanto a nivel nacional como autonómico para poder disminuir el

crecimiento del gasto sanitario. Con el impacto de todas las medidas que se

han impulsado destinadas a reducir la variable precio (prescripción por prin-

cipio activo, priorización de EFGs, creación de precios menores, precios más

bajos, etc.), lo que se ha conseguido es hacer que los principales mercados

farmacéuticos se “comoditicen”, dejando los precios medios de las moléculas

“gold stardard” por debajo del precio de una cervecita en cualquier terraza del

litoral español. Este primer punto nos conduce a que las nuevas moléculas

innovadoras que se quieran incorporar a estos mercados deberán aportar

grandes ventajas clínicas para poder demostrar un impacto presupuestario,

como mínimo, algo aceptable, ya que de no ser así, cuando se realicen eva-

luaciones destinadas a ubicar su uso (a partir de ahora Informes de

Posicionamiento Terapéutico) el producto quedará relegado a una utilización

ocasional.

El segundo punto que está impactando en la dinámica del sistema sanitario

e indirectamente al mercado farmacéutico es que, debido al envejecimiento

de la población, la gestión del paciente crónico se ha vuelto una de las obse-

siones de los gestores sanitarios, ya que las perspectivas de incremento del

El nuevo producto ampliado como herramienta de acceso al mer-cado. Interpretando el concepto de “beyond the pill”Jordi Domínguez Sanz, Jefe de Relaciones Institucionales de Almirall

porcentaje de población mayor de

65 años hace que se prevean aumen-

tos en los costes tanto de asistencia

como de medicación, ya que este

perfil de pacientes consume muchos

más recursos que el resto de pobla-

ción (sobre todo cuando se realiza un

análisis agregado de población).

Además nuestro modelo sanitario se

ha construido en base a una estrate-

gia centrada en los hospitales, los

cuales son muy eficientes a la hora

de gestionar al paciente agudo, pero

que a la hora de abordar el control y

pharma-market.es 41

seguimiento del paciente crónico se convierten clara-

mente en ineficaces, siendo la atención primaria, y

sobre todo la atención domiciliaria, la que tendría

que potenciarse para poder hacer más eficiente la

gestión de estos pacientes crónicos, ya que su perfil

hace que sean pacientes pluripatológicos que precisan de

un abordaje global, y no parcial (por patologías), que es el

que se da cuando se trabaja con un punto de vista de

medicina especializada.

Otro aspecto importante a considerar, y que podríamos

catalogar como el tercer punto a tener en cuenta en este

análisis de la situación, es el cambio en el rol de los pro-

fesionales sanitarios. Siempre estamos hablamos de la

pérdida de poder de prescripción de los médicos de aten-

ción primaria, y últimamente también del especialista, y

creo que tendríamos que hablar de un profundo cambio de

roles dentro de los profesionales sanitarios, y no solo de

que con la incorporación de los gestores sanitarios se

haya ejercido una presión en los distintos perfiles de

médicos a través de las medidas del uso racional del

medicamento, lo que les ha llevado a perder protagonis-

mo y capacidad de selección de los medicamentos pres-

critos. Pero como comentaba, creo que el cambio en el rol

de los profesionales va más allá de estas medidas de aho-

rro y se ha producido una modificación en la relación

entre los profesionales sanitarios, pasando cada vez más

a decisiones tomadas en grupo (equipo de atención pri-

maria o servicio hospitalario) y a las decisiones en la que

se integran los distintos niveles asistenciales.

En resumen nos encontramos con:

• Un mercado cada vez más “comoditizado” y con difi-

cultad para incorporar nuevos productos.

• Una población con patologías crónicas que precisa

seguimiento durante largos periodos de tiempo.

• Y unos profesionales que están cambiando sus roles,

tanto desde un punto de vista individual, como colecti-

vo.

Estos tres puntos son importantes tenerlos en cuenta a la

hora de hablar del concepto del nuevo producto amplia-

do (beyond the pill), ya que para poder incorporar estos

nuevos conceptos al mercado, lo primero que tiene que

ocurrir es que el modelo cambie y el pagador esté dis-

puesto a incorporar dentro del valor del producto aspec-

tos que vayan más allá del propio principio activo. Con

esta visión de la nueva relación entre el pagador y el pro-

veedor (en este caso la Industria Farmacéutica) podemos

empezar a hablar del nuevo producto ampliado. El incor-

porar el adjetivo “nuevo” se debe a que, hasta la fecha,

cuando desde la Industria hablábamos de “producto

ampliado” nos centrábamos más en los beneficios que

conseguía el tándem prescriptor-paciente y no en los que

se persiguen cuando hablamos del concepto de “beyond

the pill” que se centra en los beneficios que consigue el

tándem sistema de salud-paciente, y que tienen como

objetivo final asegurar el correcto uso del producto para

maximizar los resultados en salud asociados a un buen

uso.

Cuando incorporamos el concepto de “resultados en

salud” estamos cambiando las reglas con las que nos

habíamos estado moviendo en el pasado, ya que en esos

momentos, el principal objetivo era conseguir que el

máximo número de pacientes se beneficiaran del uso del

producto. No se tenía en cuenta, en la mayoría de las

ocasiones, el grado de adherencia que se hacía del mismo

y que condicionaba directamente a los resultados finales.

Con la incorporación de la variable “uso” a la hora de

valorar el resultado del nuestro producto nos encontra-

mos que, al igual como ocurría cuando hablábamos de los

prescriptores, otros agentes entran a formar parte del

resultado final de la utilización del producto. En este caso

ya no sólo tenemos un prescriptor que, con su visión más

paternalista, prescribía un producto y asumía que el

paciente se lo tomaría correctamente, sino que ahora nos

encontramos cómo mínimo con tres actores: un prescrip-

tor que decide el mejor producto para un perfil de

paciente, un profesional de enfermería que hace un

seguimiento y educa al paciente enseñándole cómo debe

tomarlo y un paciente que tiene que estar implicado en

la gestión de su patología. A esta triada de actores debe-

ríamos sumarles otros roles que pueden ir incorporándo-

se, como son los educadores, los farmacéuticos comuni-

tarios y, en fin, todos aquellos agentes que puedan acti-

var o desactivar el uso del producto por parte del pacien-

te.

Market Access – Beyond the p i l l

42 pharma-market.es

Ahora ya tenemos más claro que el entorno favorece a

que el pagador (en nuestro modelo sanitario son las

administraciones públicas autonómicas) quiera conse-

guir la máxima eficiencia en las intervenciones que

financia debido a una reducción cada vez más marcada

del presupuesto sanitario, y que las dinámicas de la

población hacen que esta presión para conseguir esta

eficiencia se vuelva aún más crítica, ya que de ella

depende el poder asegurar la continuidad de las amplias

coberturas de nuestro Sistema Nacional de Salud.

Con esta situación de presión por los resultados, al

plantearnos incorporar un nuevo producto al mercado

debemos valorar todos aquellos servicios que le pode-

mos ofrecer al pagador para que éste tome la decisión

de priorizar nuestra oferta frente a otras de menor

coste, ya que como hemos comentado, cada día vemos

cómo en la mayoría de mercados los productos referen-

tes en eficacia se están comercializado a precios más

bajos, por lo que competir en el impacto sobre el presu-

puesto es casi imposible, ya que si no se trata de verda-

deras revoluciones farmacológicas, y no en todos los

casos, es casi imposible desplazar las moléculas con

mayor nivel de recomendación y menor precio. Un

ejemplo de este ultimo punto es el de la reciente incor-

poración de los nuevos anticoagulantes orales, que

aportando claramente una ventajas sobre el Sintrom, no

están siendo incorporados al mercado con la velocidad

esperada.

Para poder dar respuesta a estas nuevas necesidades de

los pagadores y poder poner en marcha proyectos que

vayan más allá de la pastilla, y que para nuestro cliente

tengan el suficiente valor como para convertirse en una

ventaja frente a otras alternativas, tenemos que tener en

cuenta tres aspectos a la hora de plantear los proyectos:

• Qué tipo de proyectos podemos hacer.

• Con quién los realizamos.

• Cómo los gestionamos internamente.

¿Qué tipos de proyectos podemos hacer?

El abanico de proyectos que podemos realizar desde la

perspectiva del producto ampliado van mucho más allá

de los proyectos asociados al manejo de la enfermedad

(disease management) o de adherencia terapéutica, que

son los que típicamente se han asociado al concepto de

“beyond the pill” en el mercado norteamericano. En

nuestro modelo sanitario podemos ir mucho más lejos y

plantearnos proyectos conjuntamente con los gestores

sanitarios que se encuentren en todas las fases del

manejo del paciente, desde las fases más tempranas

asociadas a políticas de prevención y/o educación de los

pacientes, hasta proyectos que se vinculan a las fases

más avanzadas de la gestión de estos pacientes cuando

estos se han convertido en mucho más frágiles. El esco-

ger uno u otro extremo de la gestión del paciente va a

depender de la estrategia de cada una de las compañí-

as, pero cuando más cerca estamos del paciente con un

nivel más avanzado de la enfermedad, mayor es la

capacidad de encaje de nuestros productos en el pro-

yecto, y más fácilmente podremos valorar los resultados

en salud de nuestra intervención.

Antes de seguir adelante con los distintos proyectos que

podemos asociar al concepto de “beyond the pill”, me

gustaría aclarar que, a mi modo de entender, se produ-

ce una distorsión del concepto de producto ampliado

cuando incorporamos a éste los acuerdos de riesgo

compartido, los cuales se deben enmarcan más en un

ámbito de acuerdos de financiación/pago y no a los de

partenariado en los cuales las dos partes buscan una

relación win-win sin condicionar el pago a unas condi-

ciones establecidas de eficacia y/o efectividad. Al tratar-

se de dos tipos de iniciativas que buscan mejorar los

resultados del uso del fármaco, nos encontraremos con

que los proyectos que sirven para impulsar estos dos

tipos de acuerdos son muy similares, incluso iguales en

muchas ocasiones.

Para poder analizar cuáles son los posibles puntos de

colaboración con los pagadores, sólo debemos revisar

sus planes de salud o estrategias de abordaje de las dis-

tintas patologías para ver en qué puntos podemos

encontrar sinergias que nos permitan establecer estos

acuerdos de partenariado que nos faciliten el posiciona-

miento de nuestras soluciones y puedan priorizarse con

respecto a otras alternativas.

pharma-market.es 43

En estos planes vemos cómo podemos encontrarnos,

desde líneas estratégicas hasta proyectos concretos que

potencien las distintas fases del manejo del paciente,

teniendo cabida proyectos como:

• Estratificación de las poblaciones de mayor riesgo.

• Proyectos para mejorar el diagnóstico de la enferme-

dad.

• Programas de educación y formación del pacientes

(paciente experto).

• Propuestas de coordinación entre niveles asistenciales

(rutas o vías clínicas).

• Programas de adherencia y/o persistencia a la toma

de la medicación.

• Mejoras en la gestión del paciente más frágil (aten-

ción domiciliaria).

• Proyectos de telemedicina para mejorar la autoges-

tión del paciente.

• Y muchas más iniciativas que van siempre asociadas

a una mayor eficiencia en la gestión de los pacientes.

Todas estas iniciativas que pueden desprenderse del

análisis de los planes de salud, al final tienen que tradu-

cirse en una oferta que tendremos que trasladar a los

pagadores para que evalúen y decidan si encaja o no en

las prioridades que han establecido en su plan. Para ello

os propongo trabajar sobre una matriz elaborada por

Debraj Dasgupta y Meike Wenzel en la cual observamos

dos variables: el nivel de personalización de nuestro pro-

yecto y la complejidad del proyecto ofertado. Cuando

cruzamos estas dos variables nos podemos encontrar

con cuatro tipos de ofertas que podemos proponer a

nuestros clientes y que se adjuntan en la siguiente tabla

1.

• Oferta focalizada: Se trata de proyectos que están

casi customizados a cada paciente y se centran en un

sólo punto del proceso asistencial.

• Oferta adaptada: En este segundo cuadrante nos

encontramos con proyectos muy adaptados a cada

paciente, pero que abordan distintos puntos del pro-

ceso asistencial.

• Oferta limitada: En este caso, el paciente individual

pierde protagonismo y el proyecto pueda abordar

cualquier perfil de paciente, pero siempre en un sólo

aspecto de proceso asistencial.

• Oferta generalizada: Este ultimo tipo de oferta es

menos específica, ya que aborda perfiles poco definidos

de pacientes y varias partes del proceso asistencial.

Tener proyectos previstos en cada uno de estos cuadran-

tes nos puede dar mucho juego a la hora de establecer

acuerdos con el pagador, ya que podemos movernos

desde ofertas focalizadas en las cuales trabajamos direc-

tamente a nivel de paciente (programas de telemedicina

domiciliaria), hasta ofertas generalizadas en las cuales

podemos abordar una gran proporción de la población

diana (programas de detección precoz o educación pobla-

cional).

Escoger un tipo y otro de proyecto estará muy relaciona-

do con la madurez del binomio producto/mercado, ya que

cuando nos encontramos con mercados por desarrollar

con productos nuevos podemos ir a proyectos mas gene-

ralizados que, con un bajo coste nos darán un elevado

impacto en el mercado, mientras que en mercados muy

maduros, tanto para productos nuevos, como para los ya

comercializados, debemos centrarnos en proyectos que

busquen un foco más claro y permitan la penetración de

nuestra oferta.

¿Con quién los realizamos?

El segundo punto que me gustaría incorporar a la hora de

poner en marcha proyectos “beyond the pill” con los

pagadores es el tener muy claro con quién debemos tra-

Tabla 1.- Adaptado de Debraj Dasgupta, Meike Wenzel. Service

Models Archetypes

Market Access – Beyond the p i l l

44 pharma-market.es

bajar los distintos acuerdos de colaboración para llevar a

materializar estos proyectos, ya que en muchas ocasiones

activamos iniciativas en las que no involucramos a todos

los agentes implicados en la toma de decisiones y pode-

mos ver cómo proyectos que tienen todos los ingredien-

tes para tener éxito fracasan en su implantación.

Para que estos proyectos tengan mayor garantía de éxito

es importante tener claro que estamos operando dentro

de un Sistema Nacional de Salud en el cual, el Asegurador

y el Proveedor de Salud son los responsables finales de la

oferta que da a los ciudadanos, y que para cualquier pro-

yecto que queramos poner en marcha deberemos contar

con su colaboración tanto en la difusión como en la

implementación y seguimiento.

Este punto es muy importante tenerlo en cuenta, ya que

en muchas ocasiones queremos poner en marcha proyec-

tos con la filosofía del “beyond the pill” e involucramos a

todos los agentes menos a los que van ha tomar la deci-

sión final sobre la priorización o no de nuestra alternati-

va farmacológica.

La gestión interna

Como ya se ha podido observar a lo largo de todo el arti-

culo, cuando hacía referencia a los que he denominado

“nuevos proyectos de producto ampliado” mencionaba

que en todos ellos intervienen la mayoría de agentes de

la cadena del medicamento, desde los gestores sanitarios,

hasta los dispensadores del medicamento. Por este moti-

vo es muy importante que, desde un primer momento,

tengamos muy claro que ningún departamento de la

compañía podrá poner en marcha un proyecto dentro de

este ámbito sin contar con el apoyo del resto de depar-

tamentos de la organización. Así pues, es básico que antes

de poner en marcha cualquier iniciativa en el ámbito del

“beyond the pill”, se establezcan sistemas de coordina-

ción y seguimiento entre los distintos departamentos

que intervienen en el proyecto, ya que:

• Relaciones Institucionales/Market Access deberá asegu-

rar el apoyo y compromiso de los pagadores.

• Marketing deberá crear la oferta que propongamos a

los distintos agentes.

• Médico tendrá que avalar científicamente la propuesta

y trabajar con los principales stakeholders para su pues-

ta en marcha.

• Y la Red de Ventas deberá alinear su promoción a los

acuerdos establecidos con los distintos grupos de pro-

fesionales (prescriptores y dispensadores).

Si cualquiera de estos puntos se desalinea del plan esta-

blecido es muy probable que estos proyectos lleguen a

fracasar.

Por último, y antes de concluir con esta revisión de las

posibilidades que se nos abren con los acuerdos con los

pagadores dentro de los proyectos que van más allá de la

propia molécula, tenemos que ver cómo medimos el

retorno de la inversión de estos proyectos, ya que en

muchas ocasiones se hacen difíciles de valorar cuando

establecemos indicadores de medida asociados única-

mente al volumen de unidades facturadas, y no se consi-

deran otras variables como la disponibilidad del producto

(frente a la exclusión de la oferta), la incorporación de

nuevos pacientes al mercado, la eliminación de barreras

asociadas a políticas de uso racional de medicamentos, la

rentabilidad asociada a la persistencia de los tratamien-

tos, y todas aquellas variables cualitativas que hacen que

se establezcan lazos de confianza entre los pagadores y

las empresas que promuevan estas iniciativas.

A modo de resumen, nos encontramos frente a un nuevo

escenario en el cual los roles de los distintos agentes han

ido cambiando, y de todos ellos, el pagador (gestor sani-

tario) está adquiriendo cada vez mayor preponderancia,

haciéndose inevitable el estar alineado con sus intereses

a la hora de poder priorizar nuestra oferta frente a las dis-

tintas alternativas de bajo coste con las que cuenta en

estos momentos. Con esta filosofía tendremos que pre-

parar propuestas dentro de este nuevo concepto de “pro-

ducto ampliado que vayan más allá de la pastilla” que nos

permitan poder posicionar nuestro producto en las mejo-

res condiciones (según el binomio producto-mercado)

dentro de nuestra propuesta de valor (producto + servi-

cio) y que no pueda ser igualada por las moléculas que ya

están comoditizadas. Y para poder llevar a cabo este tipo

de proyectos deberemos poner en marcha sistemas de

coordinación y seguimiento a nivel de la organización

que nos aseguren el éxito de estas iniciativas, ya que este

tipo de iniciativas se van a convertir en algo cotidiano en

la relación de la Industria con las autoridades sanitarias

en un futuro inmediato.

Bibliografía

1.- Beyond the Pill: The Big Questions, Posted by Debraj

Dasgupta, Meike Wenzel on Mar 8, 2013

h t t p : / / s o c i a l . e y e f o r p h a r m a . c o m /

sales-marketing/beyond-pill-big-questions

2.- How Better Patient Adherence Serves as a

Competitive Differentiator, Posted by Rita E.

Numerof Ph.D. on Jul 4, 2013

h t t p : / / s o c i a l . e y e f o r p h a r m a . c o m / c o l u m n /

how-better-patient-adherence-serves-competitive-

differentiator

almirall.com

Claves del artículo✒ ¿Es suficiente aportar el medicamento al mercado? o

¿debemos ir más allá y asegurar los resultados en

salud con su uso?

✒ Tendríamos que hablar de un profundo cambio de

roles dentro de los profesionales sanitarios.

✒ El pagador debe estar dispuesto a incorporar dentro

del valor del producto aspectos que vayan más allá del

propio principio activo.

✒ Por este motivo cuando hablamos de resultados en

salud cualquier descoordinación de uno estos tres

agentes compromete la eficiencia final del producto.

✒ El producto ampliado va mucho más allá de los pro-

yectos asociados al manejo de la enfermedad (disea-

se management) o de adherencia terapéutica.

Market ing – Market ing d igita l ( I I I par te)

46 pharma-market.es

¿Debemos ap l icar nuevas herramientas de market ing? I I I Par te

Xavier Olba, Gerente de la Estrategia Digital de Sanofi Iberia

Este es el último de los tres artículos en los que hemos venido reflexionan-

do sobre una de las cuestiones de actualidad en el sector “¿Debemos aplicar

nuevas herramientas de marketing?”.

En las dos primeras entregas reflexionamos sobre la situación actual del sec-

tor y cómo esto facilita la aplicación de nuevas actividades de marketing.

Revisamos qué planes actualmente las compañías farmacéuticas están

implementando en función de los beneficios que buscan. Además analizamos

las implicaciones que tienen en nuestras organizaciones la aplicación de

estas nuevas técnicas. Y finalmente, en la última parte del segundo artículo

tratamos el cómo medir la efectividad comercial de estas nuevas herra-

mientas.

Os animo a los que no los hayáis leído los dos primeros artículos de esta

serie (publicados en los anteriores números de esta revista) que lo hagáis,

aunque los tres artículos se pueden leer de forma independiente.

En este tercer artículo revisaremos cómo aplicar estas nuestras herramien-

tas de marketing y qué comportamiento nos debemos exigir a los profesio-

nales del marketing para hacerlo.

¿Cómo debemos definir e implementar una estrategia digital en nues-

tra compañía?

La aplicación de nuevas herramientas de marketing requiere cambios inter-

nos en nuestras organización, por lo que es necesario definir un proceso sis-

temático que nos asegure el éxito en la definición, implementación y segui-

miento de estos nuevos planes.

Además de definir este proceso, recomiendo la idoneidad de disponer de un

equipo, o al menos, de un colaborador (responsable de estrategia digital)

quien defina y lidere el plan de trabajo y de forma transversal apoye a todos

los equipos en la aplicación de estos nuevos planes.

Este proceso lo podemos estructurar en tres fases bien diferenciadas:

Fase 1: Sensibilizar a la organización de la necesidad de aplicar estas nue-

vas técnicas

Antes de empezar a definir el plan

digital recomendamos tomar tres

decisiones:

1. Nombrar al equipo de digital para

que lidere el proceso:

• Defina el plan digital que tenga

como objetivo incrementar el

uso de las herramientas digita-

les, de una forma eficiente, en

nuestra estrategia de negocio.

• Inspire a la organización en el

uso de nuevas vías de promo-

ción.

pharma-market.es 47

• Apoye a los equipos en la implementación de estas

técnicas.

• Defina el rol de los diferentes departamentos impli-

cados (comunicación, IS, marketing, farmacovigilan-

cia, regulatory, médico…).

• Monitorice cómo está funcionando el canal digital en

nuestra empresa.

• Participe junto al departamento de Compras y el

equipo de informática o sistemas de información en

la elección de proveedores homologados.

• Y como función más importante, que sea el respon-

sable de definir y guiar el plan digital.

2. La segunda decisión es definir un plan de comunicación

que incremente la cultura digital dentro de la organización:

• Que demuestre los beneficios de aplicar nuevas

herramientas. Por ejemplo, organizar reuniones en los

que se expliquen las mejores prácticas y sus benefi-

cios en el sector de la salud en el canal digital.

• Forme a los empleados para qué las utilicen. Por

ejemplo, definiendo un curso de formación específico

en cómo utilizar el canal digital.

• Elimine los potenciales frenos internos en la organi-

zación que impidan o dificulten su aplicación. Se

tiene que:

- Disponer del apoyo de la dirección.

- Reducir los miedos de las organizaciones.

- Demostrar el ROI (Return on Investment) de las

acciones digitales.

- Asegurar el respeto del Código ético.

- Utilizar la tecnología adecuada.

3. Y la tercera decisión es monitorizar lo que pasa en

Internet con nuestra compañía y sus productos. Antes

de definir un plan hemos de conocer cómo estamos

posicionados en este canal. Por eso, recomendamos

hacer un estudio de reputación online para conocer el

punto de partida y contratar posteriores olas para saber

cómo evoluciona gracias al plan digital que definiremos

e implementaremos.

Fase 2: Generar credibilidad dentro de la organización

para incentivar un mayor uso de las herramientas digi-

tales

Con un equipo constituido, un plan comunicación que

genere cultura digital y un estudio de reputación online

es el momento de generar credibilidad para que la com-

pañía haga una apuesta fuerte por los planes digitales. En

esta fase recomendamos que se tomen estas cuatro deci-

siones:

1. El equipo debe definir el plan digital:

• Que persiga mejorar las siguientes objetivos:

- La reputación online.

- La efectividad comercial de la red de ventas.

- Nuestros servicio a nuestros clientes.

- El acceso a nuestro stakeholders.

- El uso de las herramientas digitales por parte de

los empleados.

• Con estas estrategias que nos permitan alcanzar los

objetivos anteriores:

- Introducir la estrategia digital dentro de los planes

de marketing.

- Plan de comunicación que mejore nuestra reputa-

ción online.

- Plan que incremente nuestra cultura digital interna.

2. La compañía debe ofrecer a sus empleados herra-

mientas digitales que ayuden en la implementación

del plan digital. Así, por ejemplo, recomendamos que

los equipos de marketing y las redes de venta dispon-

gan de tablets (p.e. iPad) para gestionar de una forma

más eficiente su día a día. Con estas tablets les pueden

ayudar:

• A mejorar la Promoción de producto.

• A tener un mejor acceso a la compañía.

Antes de definir un plan hemos de conocer

cómo estamos posicionados en este canal. Por

eso, recomendamos hacer un estudio de

reputación online para conocer el punto de

partida y contratar posteriores olas para saber

cómo evoluciona gracias al plan digital que

definiremos e implementaremos

Market ing – Market ing d igita l ( I I I par te)

48 pharma-market.es

• A enviar documentación a sus clientes.

• A acceder a las fuentes de información de ventas y

actividades.

• A comunicarse con otros colaboradores de la empre-

sas.

• A poder hacer gestiones administrativas a distancia.

• A reportar su actividad comercial.

• A tomar pedidos.

• A poder presentar iniciativas digitales.

• O captar información de nuestros clientes durante la

visita.

3. También recomendamos que, para incrementar la cre-

dibilidad en este proceso, a nivel compañía se defina un

proyecto digital que sirva de prueba piloto para demos-

trar la apuesta de la compañía en este nuevo canal y

además nos sirva de campo de pruebas para ganar

experiencia en este nuevo canal. Este proyecto debe

responder a un reto del modelo de negocio de la orga-

nización. En este campo hay ejemplos como Univadis

de MSD o Campus Sanofi.

4. El equipo digital debe confeccionar un informe de

métricas para evaluar la eficacia de estas nuevas herra-

mientas (conocimiento del proyecto, compromiso de

los usuarios, fidelidad de nuestros clientes con el

plan…). Estos datos se han de analizar con frecuencia

para tomar decisiones constantemente para seguir

mejorando su eficacia. Además estas métricas digitales

se han de integrar en el CRM para que todos los emple-

ados (y en especial la red de ventas) sepan lo que está

pasando con sus clientes en el canal digital.

Fase 3: Sistematizar el plan digital como un eje clave

en la estrategia comercial de nuestra compañía

Una vez hemos sensibilizado a nuestra organización y tras

haber tomado una serie de decisiones para generar credi-

bilidad, debemos implementar una serie de acciones para

sistematizar el plan digital como un pilar clave en nuestra

estrategia:

1. Protocolizar cómo poner en marcha un proyecto digi-

tal. Debemos explicar a los equipos de marketing todos

los pasos necesarios para definir e implementar un

nuevo proyecto digital. Es decir, si quieren confeccionar

una APP para smartphone han de entender todas las

etapas de proceso: en qué smartphones queremos

hacerlo, qué funcionalidades tendrá, cómo se sube una

APP al APPStore, seguridad requerida, LOPD, proceso de

aprobación, … Además de definir el protocolo, debemos

convocar a un equipo multi-responsabilidad (IS, legal,

regulatory, farmacovigilancia,…) para que nos ayude a

la aprobación del proyecto y a tomar las decisiones

correctas.

2. Abrir acceso a todos los empleados a todas las herra-

mientas digitales o redes sociales para asegurar su uso.

Además de permitir el acceso hay que definir y explicar

a los empleados cómo deben hacer uso. Así, por ejem-

plo, es necesario que los empleados conozcan cómo

pueden utilizar (qué pueden hacer y decir) en las redes

sociales a nivel de compañía (¿podemos hablar de

nuestra empresa en redes sociales?, ¿en qué térmi-

nos?).

3. Hay que reconocer a los empleados que más innoven

en el uso de Internet y las redes sociales en su día a día

profesional. Si no incentivamos a aquellos que están

dispuestos a mejorar el valor añadido que ofrece nues-

tra empresa, la gente no se animará a hacerlo. Además

de premiarlos, es necesario que se compartan expe-

riencias digitales entre los equipos. Aquí recomiendo

Hay que reconocer a los empleados que más

innoven en el uso de Internet y las redes

sociales en su día a día profesional. Si no

incentivamos a aquellos que están dispuestos a

mejorar el valor añadido que ofrece nuestra

empresa, la gente no se animará a hacerlo.

Además de premiarlos, es necesario que se

compartan experiencias digitales entre los

equipos

disponer de una plataforma donde se recojan todos los proyectos con el

objetivo de qué cualquier empleado pueda ver qué se está haciendo en este

canal.

¿Qué competencias debemos desarrollar en este nuevo entorno?

En este momento de transformación del sector en el que se requieren cambios

que nos permitan construir el futuro, está claro que el perfil de los profesio-

nales del marketing debe evolucionar. Debemos ser ‘el chico para todo’ que

debemos controlar e influir sobre todo lo que pasa alrededor de nuestros pro-

ductos.

A pesar de no ser un profesional de recursos humanos ni experto en la gestión

del talento, quiero compartir con vosotros algunas recomendaciones del cómo

debemos afrontarnos a estos retos:

• Lo primero que tenemos que aceptar es que el sector está cambiando y que

la única salida es que transformemos nuestro modelo de negocio. De este

modo, debemos estudiar la situación actual del sector, ya que los retos

actuales divergen de los históricos. Esto requiere dedicar una parte de nues-

tra jornada semanal a estudiar y observar el sector (leer artículos, salir al

campo con los equipos comerciales, hablar con nuestros stakeholders, net-

working con compañeros del sector farmacéutico…).

• Hemos de ser positivos con la evolución del sector. Los momentos difíciles

son momentos de oportunidades para desarrollar y hacer crecer nuestras

carreras profesionales. Lo conseguiremos sólo si estamos dispuestos a salir

de nuestra zona de confort para descubrir nuevos campos. Para ello debemos

incrementar nuestro nivel de auto-exigencia con lo que aportamos a nues-

tras compañías.

• Los profesionales del marketing tienen que ser innovadores y definir e imple-

mentar nuevos planes que aporten más valor para los clientes de lo que han

estado haciendo hasta ahora. Para ello, deben innovar (prueba pilotos) y per-

der el miedo a equivocarse. Para que nuestras empresas evolucionen, se

necesitan profesionales con la motivación de hacerla crecer. Como decía

Steve Jobs “la innovación no es cuestión de dinero, es cuestión de personas”.

• Debemos trabajar de forma transversal y desarrollar el liderazgo horizontal.

Para triunfar en la actual complejidad del sector se requiere experiencia y

conocimiento en muchos ámbitos. Las empresas farmacéuticas tienes

expertos en diferentes áreas, como Estudios de Mercado, Market Access,

Comunicación, Sistemas de Información, Efectividad Comercial y somos los

responsables de marketing quienes debemos integrar todo este conocimien-

to en nuestros planes de marketing.

Market ing – Market ing d igita l ( I I I par te)

50 pharma-market.es

• Hemos de recuperar la esencia del marketing (segmen-

tación, posicionamiento…). Así por ejemplo, en estos

tiempos de cambios, debemos conocer a nuestros clien-

tes, entender sus necesidades y definir e implementar

servicios que les puedan satisfacer. Y no sólo eso, sino

que debemos utilizar fuentes de información tradicio-

nales (estudios de mercado) pero también introducir en

nuestro día a día estudios de mercado sobre lo qué pasa

con nuestros productos en Internet y en las redes socia-

les, ya que son parte de nuestro mundo real.

Igualmente, en los medios digitales debemos tener

herramientas que nos permitan conocer más y mejor a

nuestros clientes y cómo se comportan en este nuevo

canal.

• La mayoría de las nuevas herramientas de marketing

son intensivas en tecnología y, por tanto, debemos

incorporarlas en nuestro día a día. Por ejemplo, si quie-

res que tus equipos comerciales utilicen de forma fre-

cuente las tabletas en visita médica, debemos aplicar-

nos el ejemplo y tenerlas como nuestra oficina móvil. O

por ejemplo, si queremos planificar alguna acción en

una red social con nuestros clientes, antes debemos ser

usuarios avanzados de esa red social para conocer todos

sus secretos. Para conseguirlo, seguramente tendremos

que mejorar nuestra formación. Este es uno de los cam-

pos que requieren más formación académica entre los

profesionales del sector.

• Y finalmente, recomiendo dedicar una parte de la jorna-

da a analizar la efectividad comercial de todas las acti-

vidades de nuestros planes de marketing. Hemos de

saber qué es lo que más funciona y por qué.

Históricamente muchos no analizamos la eficiencia de

nuestras inversiones en congresos, por ejemplo. Ahora

con los presupuestos de marketing más ajustados debe-

mos asegurar que medimos el éxito de todo lo que

hacemos, y aseguramos que la integración de los

medios off-line y on-line es la adecuada.

Hasta pronto…!!!

Con este tercer artículo (y los dos anteriores) de la serie

espero haberos convencido de la oportunidad de aplicar

nuevas herramientas de marketing en la estrategia de

nuestras compañías farmacéuticas. Su aplicación puede

aportar valor y su buen uso puede ponernos en una posi-

ción de ventaja competitiva contra nuestras competencia.

No pienses más y ponte a la acción.

Y no tengas miedo de lo desconocido, en todo viaje lo

inesperado es lo que más se disfruta. Cuando viajas a una

nueva ciudad, lo que más satisface no es visitar los monu-

mentos que recomienda la guía turística, sino aquel lugar

que poca gente conoce, y que tu has descubierto por ti

mismo y que aporta sentido a tu viaje.

sanofi.es

Claves del artículo✒ La aplicación de nuevas herramientas de marke-

ting requiere cambios internos en nuestra organi-

zación.

✒ Hay que definir un plan de comunicación que

incremente la cultura digital dentro de la organi-

zación y monitorizar lo que pasa en Internet con

nuestra compañía y sus productos.

✒ Debemos generar credibilidad para que la compa-

ñía haga una apuesta fuerte por los planes digita-

les.

✒ En este momento de transformación del sector en

las que se requieren cambios que nos permitan

construir el futuro, está claro que el perfil de los

profesionales del marketing debe evolucionar.

Market ing – eMarket ing

52 pharma-market.es

El marketing en la Industria Farmacéutica. Lo digital como elemento transformacional Lourdes Pérez, Responsable del Dpto. de eBusiness de Janssen

Desde hace ya algunos años, la Industria Farmacéutica ha pasado de tener un

canal único de comunicación –el delegado– para llegar a un único cliente –el

médico– a tener muchos y muy variados canales de comunicación –email, web,

app, whatsapp, redes sociales (Facebook, pinterest, instragram, Twitter, etc.) para

llegar a diversos clientes– enfermeras, farmacéuticos, consejeros, cuidadores,

pacientes… con intereses muy variopintos.

Curiosamente el paciente se ha convertido en uno de los clientes más intere-

santes para la industria farmacéutica –se habla ya del “paciente empodera-

do”– al que cada vez se le presta más y más atención. No sólo se intenta

tenerlo informado y provisto de servicios, sino que además… se le escucha y

se le sigue para conocer lo que piensa, lo que dice, cómo y dónde lo dice.

Si bien es verdad que actualmente la Industria Farmacéutica no forma parte

de la conversación en redes sociales, por lo menos, escucha lo que los usua-

rios dicen. Un primer paso que ha se ha dado y que aporta claros y grandes

beneficios tales como identificar necesidades, detectar temas calientes, cono-

cer intereses y dudas de nuestros potenciales clientes y afinar mucho mejor

los mensajes desde marketing para cubrir todos los gaps identificados y reco-

gidos en la escucha.

En este sentido, podemos encontrarnos con pacientes que tienen un blog

donde comparten experiencias, asociaciones de pacientes que ofrecen a sus

asociados plataformas donde introducir datos y lanzar preguntas que se con-

testarán entre ellos o las contestará un experto, foros de profesionales

donde se tratan temáticas relacionadas con la salud, etc.

Se trata de un paciente inconformista, con inquietudes, que se informa sobre

su patología y síntomas antes y después de ir al médico, que busca segundas

opiniones, que contrasta el diagnóstico que su médico le ha dado, que con-

sulta con otros pacientes el tratamiento que le han prescrito; y que, en defi-

nitiva, cada vez tiene más capacidad de decisión sobre su condición médica.

¿Dónde busca este paciente la información? Definitivamente, los españoles

gugleamos/googleamos. Como dato: “En Google se producen en el mundo

1,2 billones de búsquedas en 2012, siendo los temas de salud la segun-

da temática más buscada1”. En estos momentos, en el espacio digital,

cualquier persona puede ser influ-

yente. El concepto de KOL (Key

Opinion Leader) cambia por com-

pleto. Todos los usuarios contamos,

ya que todos podemos preguntar,

opinar, publicar, recomendar e

incluso influir. No se necesita ser

una figura de reconocido prestigio

ni publicar en canales oficiales que

tienen muy claro su público objeti-

vo o medios de comunicación masi-

vos controlados por grupos con una

marcada línea editorial. Basta con

una cuenta en Twitter bien nutrida

de seguidores, una página en

Facebook con fans activos o un

grupo en Linkedin donde lanzar y

moderar debates para generar

corrientes de opinión.

pharma-market.es 53

Además de los pacientes, el resto de clientes a los que nos

dirigimos también actúan “digitalmente” de la misma

manera; buscan en Google, forman parte de comunidades

virtuales, twittean, postean, comparten información y for-

man parte de diferentes redes sociales de muy variada

temática entre las que seguramente se encuentran los

temas de salud.

Todo este panorama sumado al recorte del gasto farma-

céutico por parte del Estado, la aparición de nuevos deciso-

res y stakeholders con los que la Industria Farmacéutica

tiene que tratar, la entrada en escena de los genéricos y las

restricciones presupuestarias de los laboratorios farmacéu-

ticos que tienen que seguir superando sus ventas año tras

año con menos delegados en sus plantillas confiere al mar-

keting digital un inestimable valor y una gran oportunidad

para hacer las cosas de muy diferente manera, para contac-

tar con el cliente por muchos más canales y para replante-

ar los planes de acción/comunicación de la Industria

Farmacéutica.

Si el entorno digital condiciona la forma en la que las

personas nos comunicamos, la Industria Farmacéutica

no puede obviar esta realidad. O te adaptas o el fracaso

está garantizado. ¡La realidad es que esto va muuuuuy

rápido! Cuando has entendido cómo funciona un nuevo

canal digital o una red social aparecen otras dos que hay

que empezar a manejar, ya que tus potenciales clientes

pueden estar utilizándola ya. En el departamento de

marketing digital o estás al día o no tienes mucho que

hacer. Claramente los clientes y las tendencias marcan

el ritmo.

Parece evidente pensar que el número de impactos a

nuestros diferentes targets es directamente proporcional

al número de canales que se utilizan para impactar sobre

los mismos. Y por este motivo podemos afirmar que la

infrautilización de ciertos canales puede traducirse en pér-

dida de oportunidades. ¡Y en este punto es donde tene-

mos que pararnos a reflexionar!

¿Le damos al marketing digital la importancia que tiene?

¿Vemos realmente las ventajas de acercarnos a los pro-

yectos desde la multicanalidad? Se ha demostrado ya

que las ventajas del marketing digital son claramente

indiscutibles: se puede escuchar al cliente, conocerlo

mejor, conocer sus necesidades e inquietudes; se puede

segmentar a los clientes en función de su afinidad a los

canales digitales; se puede tratar a los clientes de una

manera mucho más personalizada adaptando los mensa-

jes; es mucho más fácil saber dónde encontrarnos con

ellos. En definitiva, le podemos dar a cada cliente lo que

quiere, cómo lo quiere y por el canal que prefiere.

De la misma manera, la capacidad de reacción frente a

estrepitosos fracasos o proyectos que no estén funcionan-

do bien es mucho mayor pudiendo rectificar de forma casi

inmediata. Por último… y esto nos encanta… todo se

mide. Cualquier acción se puede medir.

Con todas estas bondades, los departamentos de marke-

ting digital tienen un gran reto: optimizar los recursos

para dar cobertura al mayor número de proyectos que

requieren abordajes muy dispares y que, en ocasiones, exi-

gen un alto nivel de experiencia.

¡Qué fue de aquellos días en los que teníamos que con-

vencer a los jefes de producto de las bondades de cual-

quier iniciativa digital! ¡Qué fue de la época del 1.0 en la

que la comunicación era absolutamente unidireccional y

las compañías farmacéuticas contaban lo que querían sin

posibilidad de ser rebatido/discutido por el interlocutor, al

menos con una repercusión mediática significativa! A

estas alturas del artículo ya nos damos cuenta de que esto

¿Le damos al marketing digital la importancia

que tiene? ¿Vemos realmente las ventajas de

acercarnos a los proyectos desde la

multicanalidad? Se ha demostrado ya que las

ventajas del marketing digital son claramente

indiscutibles

Market ing – eMarket ing

54 pharma-market.es

no solo no es así, sino que ha cambiado muy sustancial-

mente.

Después de un largo camino en el que a los departamen-

tos digitales les ha tocado evangelizar, convencer y

demostrar; realmente podemos decir que en estos

momentos estos departamentos prestan un nivel de con-

sultoría que aporta mucho valor al negocio.

Todavía no han recorrido este camino hasta el final, pero

ya se han encontrado con el marketing más tradicional;

los departamentos digitales ya no trabajan de manera

independiente, sino que colaboran con las diferentes uni-

dades de negocio, van juntos de la mano y lo más impor-

tante… el negocio ya ha conocido el valor de contar con

estas nuevas maneras de hacer. Participan de sus planes

de negocio, conocen sus objetivos y retos y juntos traba-

jan para superarlos.

Recomiendan dónde estar y cómo hacerlo –a través de

qué canales– en cada proyecto; hacen seguimiento y

logran sacar el máximo partido de la multicanalidad.

Cada canal es diferente y no todos valen para lo mismo.

Cada uno tiene sus bondades y sus peculiaridades. Es res-

ponsabilidad de los departamentos de marketing digital

conocerlos bien y utilizarlos de la forma más convenien-

te.

¿Cómo es el día a día en estos departamentos? Llegas a

la oficina y suena tu teléfono fijo, alguien llama al móvil,

recibes unos cuantos emails, un whatsapp de algo urgen-

te, te llega el último post de chatter en el que se habla de

algo que te afecta, alguien llama a la puerta del despa-

cho… En definitiva, la multicanalidad llevada su estilo

más puro… una multicanalidad que ha llegado a la vida

de todos sin tan siquiera sospecharlo, que se replica en el

ámbito laboral y que permite recibir muchas más solici-

tudes que el departamento tenemos que recoger, gestio-

nar, planificar y ejecutar lo más eficazmente posible.

Cada solicitud es diferente y se convierte en un reto; un

reto al que hay que darle muchas vueltas para ver qué

proyecto poner en marcha de manera que podamos con-

seguir los mejores resultados… porque como ya que

hemos dicho, en este espacio todo se mide y ésta es pre-

cisamente la gran ventaja del marketing digital.

Cada vez tenemos más herramientas para responder a la

recurrente y temida cuestión del ROI (Retorno de la

Inversión). Y es que cuando hablamos de marketing digital,

el ROI va mucho más allá de las ventas. Nos ayuda a ganar

visibilidad a conseguir un mayor nivel de interacción con

nuestros clientes, a influir sobre los mismos, a forjarnos una

reputación, etc. Ha llegado pues el momento de dar rienda

suelta a la reflexión. Dejo a tenor de vuestras inquietudes la

tarea de acercaros al espacio digital, conocerlo, abrazarlo y

respetarlo como - demostrado queda - le corresponde.

1 http://www.google.com/zeitgeist/2012/#the-world

janssen.es

Claves del artículo✒ En estos momentos, en el espacio digital cualquier

persona puede ser influyente. El concepto de KOL

cambia por completo. Todos los usuarios contamos,

ya que todos podemos preguntar, opinar, publicar,

recomendar e incluso influir.

✒ Parece evidente pensar que el número de impactos a

nuestros diferentes targets es directamente propor-

cional al número de canales que se utilizan para

impactar sobre los mismos. Y por este motivo pode-

mos afirmar que la infrautilización de ciertos canales

puede traducirse en pérdida de oportunidades.

✒ Después de un largo camino en el que a los departa-

mentos digitales les ha tocado evangelizar, convencer

y demostrar, realmente podemos decir que en estos

momentos estos departamentos prestan un nivel de

consultoría que aporta mucho valor al negocio.

✒ Cuando hablamos de marketing digital, el ROI va

mucho más allá de las ventas. Nos ayuda a ganar visi-

bilidad a conseguir un mayor nivel de interacción con

nuestros clientes, y a influir sobre los mismos o a for-

jarnos una reputación.

Desayuno de Redacc ión – Médico de producto

56 pharma-market.es

Médico de producto, un profesional con visión estratégica y científica que aporte “valor” al producto

En este Desayuno de Redacción organizado por Pharma Market sobre el Médico de Producto (MP) sedefinió el rol, las tareas y su evolución en el tiempo. Esto sirvió para establecer las diferencias entre elMP y el MSL que, aunque trabajan juntos en el mismo departamento, sus funciones son distintas. Los MPson quienes generan y gestionan la información científica para obtener datos que apoyen al medica-mento y den conocimiento del área terapéutica. Además de emplear las herramientas clásicas (estu-dios, encuestas, ponencias, medical writing, etc.), Internet ha permitido aumentar la visibilidad del tra-bajo de estos profesionales. Su habilidad de comunicación determinará en gran medida sus logros o fra-casos a la hora de establecer contacto con las administraciones públicas, asociaciones de pacientes y losKOL (Key Opinion Leaders).

Eduardo González, Mar Carrasco, Alonso Fernández y Enrique Garrido

pharma-market.es 57

ph.mk: ¿Cuál es el rol del Médico de Producto?

Alonso Fernández (Takeda): El rol del MP es el de dise-

ñar y coordinar la estrategia científica del producto en

coordinación con los departamentos de Marketing,

Market Access, Comercial, etc. y facilitar el flujo de infor-

mación científica tanto del fármaco como sobre el área

terapéutica.

Eduardo González (Cinfa): En Cinfa, los MP tenemos

varias funciones. Entre ellas destacan la gestión del des-

arrollo de la investigación clínica de los medicamentos

genéricos. Generamos evaluaciones científico-técnicas de

nuevos productos o servicios para el paciente que pueden

ser interesantes para las diversas áreas de la compañía.

Además, estamos involucrados en la comunicación cien-

tífica de los productos y, por supuesto, apoyando la estra-

tegia comercial de marketing a través del medical affairs.

Mar Carrasco (Bristol-Myers Squibb): En BMS, el MP es

el referente científico tanto interno como externo, no

sólo de las características e indicaciones de los fármacos

comercializados, sino del propio área terapéutica y pato-

logía, así como del desarrollo de fármacos en las distintas

patologías e indicaciones. Además de dar soporte y apor-

tar valor al producto a través de la evidencia científica

demostrada, también asesora a los médicos sobre los dis-

tintos escenarios clínicos que a diario se encuentran en su

práctica clínica.

A. F.: El MP debe ser una garantía para que cualquier

paciente que tome un fármaco no sólo se beneficie, sino

que conozca que el uso de ese medicamento en concre-

to y en un perfil determinado de paciente, posiblemente

sea la opción que más beneficios y más seguridad le

aporte.

E. G.: Creo que el MP debe ser el garante científico de ese

producto y de esa área y que nuestra opinión repercute,

no sólo en otros profesionales del Sector Salud, sino tam-

bién en el trabajo interno en nuestras compañías. Somos

el soporte estratégico para otros departamentos y somos

fundamentales para el desarrollo del Business Plan de un

producto farmacéutico.

ph.mk: ¿Cómo creéis que va a evolucionar el puesto en los

próximos años?

A. F.: Crecerá en cuanto a su importancia porque el entorno

en el que nos movemos está cada vez más regulado y es más

complicado establecer relaciones puramente comerciales,

todo estará basado en la evidencia científica balanceada y en

el perfil beneficio/riesgo del producto. No solo el MP, sino los

departamentos Médicos seguirán teniendo más peso.

M. C.: Los interlocutores están cambiando y tenemos que

facilitarles toda la información científica disponible. Si bien es

cierto que esta información va dirigida a la comunidad cien-

tífica, ahora, debido al peso que adquieren los gestores clíni-

cos, creo que nuestros interlocutores van a cambiar. Más allá

de la visión científica y estratégica para apoyar el valor del

producto, el MP estará también en contacto con estos gesto-

res en colaboración estrecha con el Departamento de Acceso

al Mercado.

E. G.: Además de los clásicos interlocutores que comentáis,

no debemos olvidar al paciente o cliente. Se percibe una cre-

ciente influencia de él porque está cada vez más informado,

gracias a las nuevas tecnologías como Internet y las redes

sociales. Necesita, por ejemplo, saber por qué algunos pro-

ductos funcionan y otros no. Además se ha informado mucho

de patología. Esa información debe ser veraz y aquí también

puede intervenir el MP mediante la creación de información

veraz, contrastada, fiable y accesible.

A. F.: Hay que tener en cuenta que, actualmente, los propios

pacientes son expertos en el conocimiento de su propia

enfermedad y en las posibles alternativas terapéuticas. El

paciente ya demanda al médico el fármaco que quiere por-

que se ha informado y conoce su perfil de eficacia y seguri-

dad.

M. C.: No creo que exista un nuevo modelo de negocio. El

departamento Médico siempre ha buscado que la informa-

ción científica se traduzca en un beneficio para el paciente. Lo

que sí entendemos como nuevo modelo es que el paciente

ahora, no es que esté más informado, sino que tiene mayor

acceso a la información, muchas veces información no con-

trastada o no del todo veraz.

Desayuno de Redacc ión – Médico de producto

58 pharma-market.es

E. G.: El médico siempre ha tenido mucho poder para

tomar decisiones.

A. F.: Y ahora en muchos casos solo le dan la opción de

diagnosticar.

E. G.: Pero el contexto farmacéutico está virando de tal

modo que los departamentos de Medical affairs y los MP

deben saber adaptarse a las nuevos interlocutores. Al fin y

al cabo, quien sea va a pedir información científica de alto

nivel y esa gestión la sabe manejar el MP.

ph.mk: Por ejemplo, si el NICE (National Institute for

Health and Care Excellence) da una serie de recomenda-

ciones, ningún médico se atreve a saltárselas.

A. F.: Hacia ese mismo modelo vamos nosotros también.

Probablemente, con el tiempo habrá un “NICE” español.

Esto tiene algunas ventajas pero también se corre el riesgo

de que se base en un modelo economicista, no adecuado

cuando estamos hablando de fármacos. Si simplificamos

todo, lo más barato es no tratar.

M. C.: Ahora el paciente interviene más en la decisión tera-

péutica. Sin embargo, a veces tiene tanto acceso a la infor-

mación que puede suponer un factor de confusión. La

información que tiene disponible por distintos medios

debe ser balanceada a nivel científico, pero sobre todo,

debe darle a conocer qué valor en eficacia y seguridad

aporta ese fármaco para una determinada patología con

respecto a otros fármacos indicados en su enfermedad. El

médico es quien realmente está en contacto con el MP y

debe transmitirle una información veraz y balanceada a los

pacientes.

E. G.: El personal sanitario debe saber ofrecer información

útil al paciente y el MP puede y debe ser su aliado. Los

medios que puede crear pueden ser herramientas muy úti-

les para el día a día del profesional sanitario.

ph.mk: ¿Sería un reto cambiar en las empresas el departa-

mento de Marketing a departamento de Marketing Digital,

e-Marketing o Marketing Multichannel que dé soporte a

toda la empresa?

A. F.: La información es la base de la adherencia terapéutica.

ph.mk: ¿Cuáles son las principales tareas del MP y cuáles serán

en un futuro?

A. F.: Es uno de los puestos que más diversas tareas realiza a día

de hoy. Nosotros somos quienes antes conocemos toda la infor-

mación científica que existe sobre un producto en concreto. Por

eso tenemos que ser los encargados de gestionarla. Se puede

hacer de muchas formas: implementado respuestas de informa-

ción médica para dudas científicas, poniendo en marcha estudios

locales u observacionales que permitan generar nuevos datos

científicos sobre el producto o involucrar a líderes de opinión en

actividades basadas en información científica, entre otras.

M. C.: Debido a la relación del MP con la comunidad científica, sí

que podemos identificar necesidades médicas no cubiertas

como hacen los MSL (Medical Science Liaison). Esta identifica-

ción serviría para vertebrar una estrategia y ser un elemento más

a tener en cuenta para desarrollar actividades que ayuden e

incrementen el valor del producto, como por ejemplo la puesta

en marcha de un ensayo clínico solicitado por las autoridades

regulatorias para ampliar determinados datos no disponibles

hasta la fecha.

E. G.: Creo que debemos ser, además de profesionales que ges-

tionan, generadores de información científica. Y no sólo del

modo clásico mediante estudios, encuestas, ponencias, medical

writting, etc. Ahora las nuevas tecnologías permiten ser más visi-

ble y la comunicación y la divulgación pueden ser armas claves

para ganar visibilidad corporativa. Debemos ser más protagonis-

tas de esa información científica.

M. C.: El MP también está involucrado en el diseño de esas estra-

tegias, pero sobre todo en aquellas que permiten obtener datos

que apoyen al producto y den conocimiento del área terapéuti-

ca: qué ocurre más allá del diseño de los ensayos clínicos, en la

práctica clínica, y ver cómo actúa el fármaco en el día a día.

Además, el MP colabora en la identificación de qué posibles

estrategias serían necesarias para cubrir data gaps o necesidades

médicas no cubiertas. Así ayudarían a conocer el propio entorno

de la patología. Muchas veces, los datos que aparecen en las

publicaciones que se manejan no son locales, por lo que ayuda

mucho a la hora de hablar del valor de tu producto trabajar con

pharma-market.es 59

información que se ha registrado en un entorno específico

más próximo a la forma de manejo de la patología en el

país.

A. F.: Lo que más va a cambiar es la relación que tiene el MP

con los decisores sanitarios, que aumentará a pasos agigan-

tados. La coordinación con el departamento de Market

Access será cada vez más importante.

ph.mk: ¿Quién irá a visitar a los gestores clínicos?

A. F.: Market access en coordinación con los MSLs.

M. C.: Debería darse una sinergia entre los conocedores de

la complejidad del entorno, como es el departamento de

Market Access, y los conocedores científicos tanto de pro-

ducto como de patología como el departamento Médico. Es

una de las sinergias que más destacará.

ph.mk: ¿Podría una sola persona ejercer de Market Access y

de MSL a la vez?

M. C.: Esta vía de colaboración podría ser parte del des-

arrollo profesional del MSL y del crecimiento en la propia

posición, pero siempre en colaboración con sus compañeros

de Market Access. Por ello, se establecen una serie de apti-

tudes, ya que el MSL no maneja solo informaciones cientí-

ficas, sino que, cada vez más, también farmacoeconómicas.

A. F.: Creo que debería ser una colaboración entre dos pro-

fesionales. El profesional de Market Access tiene una labor

de negociación que es, en ocasiones, difícil para un MSL.

E. G.: Estoy de acuerdo con Mar, porque es una labor muy

ardua. Además es importante que haya una buena coordi-

nación, sobre todo ahora que las CC. AA. tienen más peso

decisorio.

ph.mk: ¿Cree que los MP saldrán más al campo y visitarán

a gestores y líderes de opinión también?

E. G.: El MP tiene que adecuarse a los cambios, pero los

KOL de trascendencia nacional o internacional son “pro-

piedad” del MP. También dependerá de la organización y

estructura de cada compañía.

A. F.: No creo que haya más MP en el campo, sino que

habrá más MSL.

M. C.: También dependerá de la forma de coordinarlo. El

MSL es, sobre todo, el referente médico en cada una de las

zonas de actuación y es quien transmite mucha informa-

ción de lo que ocurre en su región al MP. Bajo mi punto de

vista, no es que el MP vaya a salir más al campo, es que los

interlocutores han cambiado y deberá coordinarse la forma

de dirigirse a ellos por parte del Departamento Médico.

ph.mk: ¿Cambiarán entonces las habilidades de los MP?

M. C.: Se reforzará la habilidad de la comunicación, la capa-

cidad de interlocución con las administraciones públicas,

asociaciones de pacientes, habilidades de negociación, etc.

E. G.: Cierto, las soft skills que llaman. Por otra parte, y ante

tales cambios regulatorios y diversificación del negocio far-

“Lo que más va a cambiar es la relación que tiene el MP con losdecisores sanitarios, que aumentará a pasos agigantados. La

coordinación con el departamento de Market Access será cada vezmás importante”

Alonso Fernández

Desayuno de Redacc ión – Médico de producto

60 pharma-market.es

macéutico, algunas empresas ya tienen MP regionales. Tiene

que ver con tener más intensidad en la estrategia científica

del medicamento. Es un puesto nuevo.

ph.mk: ¿Y en cuanto a conocimientos?

A. F.: Es básico que un MP sea un experto en el producto y

que tenga conocimientos profundos de metodología de

investigación, diseño de estudios, estadística, lectura crítica

de artículos… Son habilidades que aportan un tremendo

valor añadido al médico para el que debemos ser su refe-

rente. Al líder de opinión a veces le cuesta realizar un estu-

dio adecuadamente o interpretar un artículo. Aquí es donde

el MP aporta verdaderamente valor.

E. G.: Para llegar a este puesto no es imprescindible con ser

licenciado en medicina como antes. Cualquier profesional

sanitario con experiencia previa en otros departamentos de

la Industria, fundamentalmente en ensayos clínicos o simi-

lar y que tenga un background científico, puede desempe-

ñarlo. Como tiene que ser un experto científico en el pro-

ducto, no es estrictamente necesario que su formación

haya sido en medicina. Hoy en día, el departamento Médico

está formado también por farmacéuticos y biólogos quími-

cos, entre otros.

ph.mk: ¿El perfil de MSL es más abierto y el del MP más

cerrado?

M. C.: Dentro del perfil de MP y sus muchas funciones, se

podría dividir una parte de su función más destinada al

apoyo de la investigación clínica (tanto ensayos clínicos

como estudios no intervencionales), y otra parte de su fun-

ción más enfocada a Medical Affairs (MA). Tanto MA como el

apoyo a la investigación clínica se basa en un profundo

conocimiento, tanto del producto como del contexto del

área terapéutica o la patología. Aunque sus aproximaciones

sean diferentes, estas dos funciones son las más destacadas

del MP, teniendo que estar balanceadas en una sola posición.

ph.mk: ¿Qué diferencias hay entre un MP y un MSL?

A. F.: El MP diseña la estrategia del producto y el MSL la

implementa. Además, el MSL habla con los KOL, recoge la

información y propuesta sobre estudios que nosotros podrí-

amos financiar. Si la propuesta es adecuada y acorde con la

estrategia de la compañía, la idea se trasladará a la central

y se gestionará.

M. C.: El MP tiene mucho más peso en la estrategia, la cual

está basada en adecuar la identificación de necesidades

médicas no cubiertas – por ejemplo actividades educacio-

nales -, al área terapéutica. Además es el responsable de

apoyar el valor del producto. El MSL es quien ejecuta las

actividades definidas según las necesidades del área. El MSL,

en determinados entornos, es el primero en identificar esas

necesidades de la comunidad científica a través del inter-

cambio científico, trasladándolo así al MP y al resto del

equipo médico. Finalmente, es el MP quien, según las dife-

rentes fuentes de información, debe tener una visión más

integradora de cara a establecer una adecuada estrategia

médica.

“Cualquier profesional sanitario con experiencia previa en otrosdepartamentos de la Industria, fundamentalmente en ensayosclínicos o similar y que tenga un background científico, puededesempeñarlo. Como tiene que ser un experto científico en el

producto, no es estrictamente necesario que su formación haya sidoen medicina. Hoy en día, el departamento Médico está formado

también por farmacéuticos y biólogos químicos, entre otros”

Eduardo González

pharma-market.es 61

E. G.: En Cinfa no tenemos MSL porque nuestro cliente fun-

damental es el farmacéutico.

A. F.: También depende del interlocutor. Muchas veces, el MSL

interacciona con KOL regionales y nacionales mientras que el

MP se centra más en internacionales.

M. C.: Lo que si está claro es que los MSL son una extensión

del departamento Médico a cada una de las regiones, cada

una caracterizada con su propia idiosincrasia y complejidad.

ph.mk: Si son una “extensión del departamento Médico”

deberían pertenecer a este departamento, pero vemos que no

es así en muchos casos, ya que también pueden pertenecer a

departamentos de Marketing o Ventas.

E. G.: Entre un 70 – 80% de las ocasiones sí que pertenecen

al departamento Médico según la encuesta que se presentó

en el encuentro anual europeo de la Drug Information

Association (DIA) de 2010. Las habilidades y los requisitos son

diferentes a las personas que integran los departamentos de

Ventas. Desde mi punto de vista, creo que es importante que

esté en el departamento Médico por credibilidad y rigor cien-

tífico. Aunque las funciones son similares, éstas pueden influir

en la forma en que se tienen que hacer las cosas.

A. F.: Desde mi punto de vista, el departamento Médico nunca

puede tener una labor promocional. Por ello, si el MSL depen-

de de este departamento Médico su labor entonces es “no

promocional”. Estará más focalizada al apoyo de centros de su

zona que participan en ensayos locales, puesta en marcha de

Advisory Boards, resolución de consultas reactivas… En cam-

bio, si dependiese del departamento de Marketing, las labores

podrían confundirse y el rol del MSL tendría menos sentido.

M. C.: Bajo mi punto de vista, Marketing adecua su plan de

comunicación y su estrategia a la del departamento Médico

para que sean sinérgicos, pero su función es esencialmente

promocional. El MSL tiene que intervenir en la resolución de

dudas científicas como el manejo del fármaco, identificación

de acontecimientos adversos, etc. Lo que no tiene sentido es

que un departamento de Marketing o de Ventas hable de

cualquier otra cosa que no sea sobre los datos del producto

que apoyan la indicación.

M. C.: El MP puede ayudar a resolver dudas científicas que se

planteen sobre la indicación del producto y asesoramiento

sobre su uso. Pero finalmente será el médico quien tome deci-

siones en base a su criterio clínico.

A. F.: Ya que el responsable máximo de lo que ocurra con ese

fármaco es el médico.

M. C.: Muchas veces un producto tiene una indicación, pero

además, tiene en investigación otras posibles indicaciones. A

veces se plantean consultas de diferentes médicos especialis-

tas – por ejemplo por su interés en participar en ensayos clí-

nicos - según las indicaciones que se estén ensayando, ya que

es posible que el producto tenga una indicación muy abierta

para otras patologías.

A. F.: Estoy convencido de que en el futuro se regulará y se

obligará a que el MSL dependa única y exclusivamente de

departamento Médico. La labor no puede ser la misma. Cada

vez se necesitan redes comerciales más científicas, pero eso

no puede ser suplido por el MSL.

M. C.: Está claro que el paciente es muy importante a la hora

de que el clínico decida sobre cuál es la mejor opción tera-

péutica. Por eso, el médico debe obtener una información

balanceada y adecuada que le permita poder valorar en cada

patología el tratamiento que considere más adecuado para

sus pacientes.

Desayuno de Redacc ión – Médico de producto

62 pharma-market.es

ph.mk: ¿Se podría medir el aporte de valor de los MP? ¿Qué

KPIs se pueden analizar?

A. F.: No se pueden medir las funciones de un departamen-

to en términos de rentabilidad, sino solo a través de varia-

bles cualitativas y cuantitativas. Por ejemplo, entre las cua-

litativas pueden estar: poner en marcha dos estudios obser-

vacionales a lo largo del año, organizar Advisory boards

regionales en cada una de las zonas de cada uno de los MSL.

Y entre las cuantitativas: número de KOLs involucrados en

actividades del departamento Médico, resolver el 90% de

consultas de información médica en menos de tres días…

E. G.: Tenemos el riesgo de centrarnos mucho en el núme-

ro y perder en calidad. En las tareas en las que necesitas

mucho tiempo para buscar la información, como por ejem-

plo, al realizar un protocolo, informe o publicación, a veces

es muy difícil de valorar, por eso el número está bien, da una

imagen general de la actividad de un departamento, pero

también hay que tener en cuenta el tiempo que se emplea

haciendo estas actividades.

M. C.: Se puede apoyar el valor cualitativo de nuestro tra-

bajo, por ejemplo cuando en un intercambio científico con

un experto clínico ves que pudiera haber un mayor conoci-

miento sobre el manejo del producto. O cómo un médico

se siente cómodo a la hora de identificar y solucionar posi-

bles efectos adversos que puedan tener los fármacos

mediante el conocimiento que los MP le hemos transmiti-

do.

A. F.: También las veces que un KOL contacta contigo de

manera proactiva para solicitarte información o ayuda.

Admito que puede ser una forma polémica de medición

porque no depende del MP, pero refleja la confianza que

hay entre ambos, ya que el MP es visto como un referente.

M. C.: El seguimiento de las actividades científicas que se

realizan también sería una forma de tener una medida

aproximada ya que, después de llevar a cabo una actividad,

podría surgir como consecuencia un aumento del número

de solicitudes de información científica adicional, lo que

pudiera traducirse en un mayor interés por el fármaco. Por

otra parte, se puede obtener mucha información, no solo

del entorno, sino también de la percepción del médico y de

las necesidades que los médicos identifican en cada uno de

los fármacos.

A. F.: Nuestra rentabilidad se mide muy a largo plazo. Los

directores generales entienden cada vez mejor el trabajo de

los departamentos Médicos, siendo conscientes de que no

se puede medir el ROI (Return on Investment) como si se

tratase de un departamento comercial.

E. G.: Con el cambio tienes que convencer primero a tus

compañeros y de que las cosas ya se están haciendo de otra

manera. Es un esfuerzo físico e intelectual.

A. F.: El departamento Médico es muy importante para

mantener la imagen científica del laboratorio que apoya la

investigación y ésta se refleje en el valor de sus productos.

M. C.: La anticipación de un departamento Médico, y en

concreto del MP, es también un punto importante. Gracias

a la posición en la que estamos tenemos la ventaja de

poder anticiparnos a los cambios e incluso adaptarnos a

ellos mucho antes. Por ello la anticipación de un departa-

mento Médico en el entorno en el que nos movemos es

clave.

ph.mk: En entornos complejos, el trabajo en equipos multi-

disciplinares es importante. Desde el punto de MP, ¿qué rol

pharma-market.es 63

desempeñáis, cómo participáis y cómo colaboráis con los

demás departamentos?

E. G.: En Cinfa tenemos la suerte de poder colaborar desde el

inicio con el departamento de Marketing. Eso tiene un valor

importante en el desarrollo de un nuevo producto o activo, ya

que están involucrados profesionales que no tiene nada que

ver con un departamento científico. Tenemos un equipo mul-

tidisciplinar formado por personas de Marketing, Ventas,

Médico, Registros, Fábrica, Logística… Una de nuestras máxi-

mas es desarrollar el producto en nuestras instalaciones.

Muchas veces hay decisiones o ideas que alguien puede tener

y puede influir en otro compañero del equipo. Todos los

departamentos estamos unidos, ya que cualquier decisión

puede influir en otros departamentos o condicionar la fabri-

cación, por ejemplo. Esto nos proporciona una visión muy

amplia, se aprende de otros departamentos y nos convierte en

“padrinos” de ese nuevo producto.

M. C.: Nuestra forma de trabajo es también a través de los

equipos multidisciplinares, mediante una actualización de lo

que está ocurriendo en el área, proyectos a llevar a cabo…

Estas reuniones multidisciplinares con otros departamentos

sirven también como un punto de encuentro donde se pue-

den compartir posibles ideas que aportan valor al área.

A. F.: En Takeda contamos con equipos multidisciplinares, los

cuales dependen de otros equipos multidisciplinares a nivel

europeo y a su vez de EE. UU. Están involucrados profesiona-

les de Marketing, Médico, Market Access, Regulatory y

Farmacovigilancia.

E. G.: Nosotros también tenemos una buena relación con el

departamento de Comunicación. Así conseguimos que la

información científica fluya hacia el exterior y llegue al

paciente. Trabajamos mucho con ellos realizando entrevistas

en radio, TV y prensa. El MP puede ser un comunicador de

salud para la población.

ph.mk: ¿Cambiarán también los diseños de los estudios? ¿Se

incorporarán al mismo la valoración y opinión de los pacien-

tes? ¿Se estudiará más la eficiencia del medicamento y ya no

solo su eficacia y seguridad?

A. F.: Ya se está haciendo. No es que se incluya la opinión de

los pacientes, pero sí que en la mayoría de los ensayos clíni-

cos se incorporan cuestionarios sobre la calidad de vida. Es la

medida más sólida de la que disponemos. La innovación en la

Industria Farmacéutica es cada vez más complicada porque

cuesta igual que antes lanzar un producto al mercado y, sin

embargo, las indicaciones para las que se registra son muchí-

simo más restrictivas. Por lo tanto, la rentabilidad es menor, se

invierte menos dinero y se acorta el tiempo de la patente. La

tendencia será emplear ecuaciones matemáticas para prede-

cir los resultados de los ensayos clínicos que se quieran hacer.

Es imposible que ahora se invierta la misma cantidad que

antes en los ensayos clínicos.

M. C.: La innovación pasa por buscar, no solo nuevas dianas

terapéuticas, sino también nuevos mecanismos de acción de

un fármaco para esas dianas terapéuticas. En muchas áreas ya

se está trabajando en la búsqueda de factores pronósticos o

de biomarcadores que nos permitan identificar la evolución

“La anticipación de un departamento Médico, y en concreto delMP, es también un punto importante. Gracias a la posición en la

que estamos tenemos la ventaja de poder anticiparnos a loscambios e incluso adaptarnos a ellos mucho antes. Por ello la

anticipación de un departamento Médico en el entorno en el quenos movemos es clave”

Mar Carrasco

Desayuno de Redacc ión – Médico de producto

64 pharma-market.es

de la enfermedad y del tratamiento de los pacientes.

Otro de los puntos a tener en cuenta es que la innovación

también se reflejará en la vía de administración de los

fármacos y que, en muchos casos, afectará positivamen-

te en una mejora de la adherencia al tratamiento.

E. G.: No tenemos costumbre de prevenir las enfermeda-

des y solo nos preocupamos una vez que ya estamos

enfermos. La Industria Farmacéutica tiene mucho que

decir y podría crear nuevas herramientas de diagnóstico y

prevención con programas centrados en hábitos de vida

saludable. Ahora la población vive más tiempo y, a veces,

enfermamos “jóvenes” y tenemos muchos años por

delante en los que es fundamental ralentizar el proceso

de envejecimiento y de empeoramiento de nuestra enfer-

medad.

A. F.: La búsqueda de nuevas dianas terapéuticas y de

biomarcadores dependen de la investigación básica, la

cual también es necesaria y se necesita invertir en ella.

M. C.: Creo que uno de los apoyos importantes del sector

farmacéutico no debería ir solo dirigido a la investigación

clínica, sino también a la investigación básica, incluso al

apoyo educacional a una comunidad científica más joven,

por ejemplo alumnos de universidades con programas de

formación en Ciencias de la Salud.

A. F.: Cuanto más se investigue en las universidades en

proyectos con mayor probabilidad de aplicarse en el futu-

ro será mejor.

E. G.: Estamos evolucionando hacia un modelo de nego-

cio en el que las empresas van a tener que ir con el apoyo

de otras empresas para poder innovar.

M. C.: Otro punto interesante sería utilizar foros distintos

a los que se venía utilizando hasta ahora. La innovación

también se refleja en cómo canalizar toda la información

que se dé, cómo se comunica, qué medios se van a utili-

zar, etc.

E. G.: La investigación en general es a largo plazo. No se

puede plantear de forma cortoplacista.

ph.mk: Se afirma que el Sector Farmacéutico está evolu-

cionando de un Modelo Clínico a uno Económico.

¿Perderemos en calidad o, al revés, mejorará el Sector de

la Salud?

A. F.: Creo que perderemos en calidad. En realidad debe-

mos buscar un equilibrio entre la economía y el beneficio

clínico. Los modelos puramente economicistas no tienen

ningún sentido. Por ejemplo, la adherencia también tiene

mucho que ver: para el Sistema Nacional de Salud (SNS)

supondrá un mayor peso soportar la no adherencia al tra-

tamiento de un paciente con una enfermedad crónica del

que sí la mantiene. La inversión en la adherencia debería

ser cada vez mayor.

M. C.: La evolución de un modelo no tiene que estar

supeditada al mayor o menor precio de un fármaco, sino

a otra serie de características. No se debería perder en

calidad siempre y cuando exista la figura del clínico y que

éste participe también activamente junto con el pacien-

te y el decisor. Creo que no debería ser un cambio radical

de un modelo a otro, siempre que el gestor se incorpore

como un elemento adicional a la decisión terapéutica,

junto con el clínico y el paciente y en relación a la parte

de gestión y economía, no tomar decisiones basadas

puramente en el precio del fármaco.

E. G.: Es hora de que las autoridades no miren solo el

coste de los fármacos. El menor coste sanitario del SNS

siempre será el del medicamento. El mayor coste sanita-

rio se encuentra precisamente en los otros costes que se

puedan generar en la atención hospitalaria.

M. C.: También hay que tener en cuenta que el paciente,

en muchas patologías, no se mueve solo, sino que cuenta

con un entorno familiar en donde se incurre en otro tipo

de costes indirectos como la pérdida del trabajo o la pro-

pia carga que le supone a su entorno familiar, que

muchas veces no pueden hacer otra cosa nada más que

atender las necesidades del enfermo cercano.

pharma-market.es 65

Médico y MSL – Entrevista

Presentación del Estudio SENATOR

Entrevista a Alfonso José Cruz Jentoft, Jefe de Sección y Responsable del Servicio deGeriatría del Hospital Universitario Ramón y Cajal de Madrid

Médico y MSL – Entrevista

66 pharma-market.es

ph.mk: ¿Por qué se plantea el Estudio SENATOR y cuáles son sus objetivos funda-

mentales?

Alfonso José Cruz Jentoft: Se ha demostrado en muchos estudios que la calidad de

la prescripción de medicamentos en personas mayores es baja, especialmente cuan-

do tienen multimorbilidad y reciben un elevado número de fármacos. La prescripción

inapropiada causa, en estimaciones conservadoras, alrededor del 10% de los ingresos

hospitalarios y podría contribuir en hasta un tercio de los mismos, deteriorando la

salud y calidad de vida de los pacientes y aumentando el coste de sus cuidados. El

número de reacciones adversas a medicamentos es también excesivo. Se considera

que una prescripción es inapropiada cuando el riesgo de sufrir efectos adversos es

superior al beneficio clínico, especialmente cuando existen alternativas terapéuticas

más seguras o más eficaces, y cuando se usan fármacos a dosis, frecuencias o dura-

ciones mayores de las adecuadas. Conceptualmente, también es inapropiada la no uti-

lización de fármacos beneficiosos que sí están clínicamente indicados y no se prescri-

ben. Hace unos años se elaboraron unos criterios europeos para la detección de pres-

cripción potencialmente inapropiada, llamados criterios STOPP-STARTi, en cuyo des-

arrollo participamos, que son mejores que los criterios clásicos de Beers en muchos

aspectos. El SENATOR es un paso más en esta línea de investigación. Las siglas SENA-

TOR significan Development and clinical trials of a new Software ENgine for the

Assessment & optimization of drug and non-drug Therapy in Older peRsons. Su obje-

tivo es desarrollar un motor de software poderoso y eficiente capaz de monitorizar la

situación clínica y los tratamientos, farmacológicos o no, de personas mayores ingre-

sadas con multimorbilidad, para definir el tratamiento óptimo, avisar del riesgo de

reacciones adversas, y aconsejar sobre los medicamentos adecuados y sobre los tra-

tamientos no farmacológicos. El núcleo de este software es una nueva edición (aún

inédita) de los criterios STOPP-START. Se busca así asesorar a los prescriptores para

que cometan menos errores en una población tan compleja.

En España, solo el Hospital Ramón y Cajal de Madrid ha tenido elprivilegio de participar en el Estudio SENATOR. Las siglas SENATORsignifican Development and clinical trials of a new SoftwareENgine for the Assessment & optimization of drug and non-drugTherapy in Older peRsons. Su objetivo es desarrollar un motor desoftware poderoso y eficiente capaz de monitorizar la situación clí-nica y los tratamientos, farmacológicos o no, de personas mayoresingresadas con multimorbilidad, para definir el tratamiento ópti-mo, avisar del riesgo de reacciones adversas, y aconsejar sobre losmedicamentos adecuados y sobre los tratamientos no farmacoló-gicos. El núcleo de este software es una nueva edición (aún inédi-ta) de los criterios STOPP-START. Se busca así asesorar a los pres-criptores para que cometan menos errores en una población tancompleja. El estudio consiguió ser aprobado dentro del VIIPrograma Marco de Investigación de la Unión Europea.

ph.mk: ¿Por qué considera que un estudio de este tipo, con un presupuesto muy ele-

vado, ha podido sido aprobado en el VII Programa Marco de Investigación de la Unión

Europea?

A. C.: La Agencia Europea del Medicamento ha llamado la atención sobre el proble-

ma del uso de fármacos en mayores en repetidas ocasiones, siendo la seguridad del

paciente una de las líneas prioritarias de investigación señaladas tanto por la

Comisión Europea como por el Parlamento Europeo. El SENATOR respondió a una

convocatoria específica dentro del área de Salud del VII Programa Marco que busca-

ba financiar ensayos clínicos a iniciativa de investigadores para la optimización del

manejo de los pacientes mayores con múltiples enfermedades.

ph.mk: ¿Quiénes participan en el mismo? y, concretamente, ¿cuál es la aportación

desde España?

A. C.: El consorcio lo forman 12 instituciones de 9 países europeos diferentes. Está

dirigido por el Prof. Denis O'Mahony, de la Universidad de Cork, en Irlanda, que fue el

creador, junto con su equipo, de los criterios STOPP-START, y el núcleo está forma-

do por seis grandes hospitales en Irlanda, Reino Unido, Bélgica, Italia, Islandia y

España. Otros centros aportan experiencia en bioestadística, diseño de ensayos clí-

nicos, farmacia clínica y farmacoeconomía. El socio tecnológico es Hélix, una com-

pañía irlandesa de desarrollo de software. El Hospital Universitario Ramón y Cajal es

el único socio español en este proyecto, participando fundamentalmente en un

Médico y MSL – Entrevista

68 pharma-market.es

ensayo clínico multicéntrico en el que se valorará la eficacia y eficiencia del progra-

ma desarrollado. Lidera también un subestudio (ONTOP) en el que se está revisan-

do el papel de los tratamientos no farmacológicos en varios problemas geriátricos

(como el delirium o las úlceras por presión).

ph.mk: ¿En qué fase de desarrollo se encuentra el estudio?

A. C.: Actualmente se están terminando de redactar los nuevos criterios STOPP-

START, se ha validado una nueva herramienta para la detección sistemática de reac-

ciones adversas durante la hospitalización (ADRROP), se está terminando la revisión

sistemática de terapias no farmacológicas del delirium, y terminando el cuaderno de

recogida de datos del ensayo clínico, cuyo estudio piloto comenzará de inmediato. El

software está aún en desarrollo.

ph.mk: ¿Qué se espera que añadan los resultados que se obtengan a la hora de evi-

tar futuras reacciones adversas a fármacos?

A. C.: Se espera que la mejora de la calidad de la prescripción en las personas mayo-

res complejas (tanto con la retirada o modificación de medicamentos peligrosos,

como con la introducción de medicamentos indicados que se estaban evitando)

mejore la salud y calidad de vida de los mismos. Las reacciones adversas deberían

disminuir en número y gravedad. Se espera también que, al mejorar los resultados de

salud, mejore el coste de la asistencia, por ejemplo, evitando la prolongación de la

estancia hospitalaria por efectos adversos de fármacos.

ph.mk: ¿Qué se espera que añadan estos resultados en relación con el logro de una

mejor adherencia terapéutica

A. C.: Este proyecto no busca mejorar la adherencia terapéutica, sino la calidad de la

prescripción.

ph.mk: ¿Cómo cree que valorará la Industria Farmacéutica los resultados de un estu-

dio sobre el empleo racional de fármacos en el que no han tenido ninguna partici-

pación, que viene promovido por expertos ajenos al mundo de la Industria y que está

patrocinado por la UE?

A. C.: No trabajo en la Industria Farmacéutica, por lo que me resulta muy difícil esti-

mar cómo se valorarán los resultados del estudio. Entiendo que todas las empresas

deberían estar interesadas en que los medicamentos que comercializan se usen con

la mejor calidad posible y con el menor número de reacciones adversas o problemas

relacionados con los medicamentos. Respecto a la credibilidad, se trata de un pro-

yecto en el que participan muchos de los mayores expertos en farmacología en las

personas mayores de Europa. Los fondos europeos se obtienen de forma competiti-

va y sin comprometer los resultados.

Bibliografía

i.- Rev. Esp. Geriatr. Gerontol. 2009; 44 (5); 273 – 279

senator-project.eu

Se espera que la mejora

de la calidad de la

prescripción en las

personas mayores

complejas (tanto con la

retirada o modificación

de medicamentos

peligrosos, como con la

introducción de

medicamentos indicados

que se estaban evitando)

mejore la salud y calidad

de vida de los mismos

RR.HH. – Gest ión de la nube

70 pharma-market.es

Gestión de personas en la nube

Ramón Nevado, Business Development Manager de Opziona

Últimamente da la impresión de que la tecnología nos sobrepasa, es abru-

mador tratar de estar medianamente informado sobre los temas "calien-

tes" de tecnología, así que ya no digamos en la intersección de la misma

con otras tendencias de gestión, sobre todo en lo que respecta a la gestión

del capital humano, los recursos humanos de toda la vida.

La nube

Por un lado tenemos la nube, el cloud, virtualización, servidores… En defi-

nitiva, hablamos de la infraestructura sobre la cual residen y se ejecutan

las aplicaciones o servicios objeto de consumo por parte de una persona u

organización. En el fondo es algo que ya existía y los gurús de marketing

le han puesto otro nombre para darle otro aire.

Los chicos de Google tienen un montón de servidores, donde han instala-

do sus aplicaciones o servicios, como por ejemplo su aplicación de correo

electrónico para prestarnos el servicio de correo electrónico GMail. Pues

bien, por eso se dice que el servicio de GMail "corre" en la nube.

Sobre la conveniencia de utilizar o no éstos servicios, e independientemen-

te de las últimas revelaciones sobre el acceso a la información por parte del

gobierno de Estados Unidos, como todo en la vida hay que decir depende.

Primero hay que matizar que a la nube se puede llevar prácticamente cual-

quier aplicación de gestión existente ahora mismo, y la tendencia es que

todas recorrerán éste camino, más pronto que tarde.

Siguiendo con las referencias al servicio de correo electrónico, siempre

será más práctico y económico disponer de este servicio estándar en la

nube, pues no aporta ningún valor gestionarlo internamente o subcontra-

tado a no ser que nuestras necesidades incluyan el cifrado de todos los

correos electrónicos y la custodia de los mismos bajo medidas de seguri-

dad que harían palidecer las de la NSA estadounidense (National Security

Agency).

Como ventajas añadidas dispondre-

mos de la posibilidad de contratar

nuevas funcionalidades mejoradas

del correo electrónico tanto gratui-

tas como de pago.

El Capital Humano

El segundo elemento del que hablá-

bamos al principio es el Capital

Humano, llamado ahora así para dis-

tinguirlo sobre el resto de recursos

de la empresa y equipararlo al valor

del capital, aunque personalmente lo

considero por encima ya que es el

pharma-market.es 71

valor diferencial, lo que hace que una organización apor-

te más que otra y rinda más.

En este mundo tan global podríamos caer en la tentación

de pensar que las personas que trabajan en una organi-

zación son un “comodity”... nada más lejos de la reali-

dad.

Tener presente lo anterior nos ayudará a dar el valor que

se merece a la gestión de personas, si no lo tuviéramos

presente, entonces, seguiríamos haciendo lo mismo, por

lo que obtendríamos los mismos resultados.

Numerosos estudios demuestran que las personas felices

en su puesto de trabajo rinden más y mejor. En ocasio-

nes, esto que todos tenemos claro, podemos llegar a

considerarlo utópico, debido al contexto en el que nos

encontramos, es decir, es importante darnos cuenta de

la diferencia entre puestos de dirección y el resto. Con

esto no quiero decir que se aprecien cosas distintas, sino

que la carga de responsabilidad afecta involuntariamen-

te a la forma de comportarnos.

Las personas necesitamos sentirnos valoradas y apoya-

das en el día a día a fin de que nuestro desempeño sea

lo más fluido posible, reduciendo así improductividades

que nadie quiere.

Las organizaciones, por tanto, pueden hacer lo que esté

en su mano para conseguir que las personas que allí tra-

bajan, dispongan de las infraestrucuras y servicios nece-

sarios que faciliten su día a día. Esto incluye temas

como la conciliación de vida laboral y personal, simplifi-

cación de procesos administrativos, valoración del des-

empeño, acceso a oportunidades de carrera, empleabili-

dad, transparencia, gestión de expectativas...

Intersección de la nube y el Capital Humano

Aquí es donde vamos a ver las posibilidades que nos

brinda la unión de la tecnología con la gestión del

Capital Humano. Cuando los departamentos de personas

se llamaban de Recursos Humanos, el único software que

mayoritariamente se podía encontrar ese centraba en

nóminas y el Excel.

Con el advenimiento de las nuevas políticas de gestión de

Capital Humano se han ido desarrollando en la nube las

herramientas de nueva generación que dan soporte al

despliegue de esas politicas. Como en casi todos los

otros casos, ninguna es la panacea, pero sí una base nece-

saria.

Éstas herramientas abarcan aspectos como la administra-

ción de personal, comunicación interna, desarrollo, eva-

luación, selección, portal del empleado, …

Todas las tareas administrativas que un empleado necesi-

te gestionar, serán más productivas (y más baratas) desde

un portal del empleado con autoservicios. Se reduce el

papel, todo queda registrado y como está en la nube se

puede hacer desde un móvil mientras se viaja o desde

casa.

Los empleados podrán, por ejemplo solicitar un cambio

de puesto cuando se produzca una vacante, o solicitar

autorización para unas vacaciones lo que tendrá un inme-

diato reflejo en el sistema para el departamento de recur-

sos humanos porque el sistema acompañará la lista de

solicitantes, y así gestionará las solicitudes.

¿Compra, desarrollo propio o alquiler?

Nunca existe una única mejor opción, ya que todo depen-

de de cada caso. La compra de una solución de software

Numerosos estudios demuestran que las

personas felices en su puesto de trabajo

rinden más y mejor. En ocasiones, esto que

todos tenemos claro, podemos llegar a

considerarlo utópico, debido al contexto en el

que nos encontramos, es decir, es importante

darnos cuenta de la diferencia entre puestos

de dirección y el resto

RR.HH. – Gest ión de la nube

72 pharma-market.es

es compleja, pues realmente es difícil validar que dispone

de todo lo necesario, de si podrá modificarse con facili-

dad, o de si seguirá sirviéndonos en el futuro, por tanto se

convierte en una opción de riesgo.

El desarrollo propio tiene un riesgo mayor y su manteni-

miento y evolución son complejos, pues los costes de

implantación y evolución son muy altos. El alquiler es una

opción de riesgo 0, pues podemos prescindir del software

cuando sea preciso, y su implantación es mucho más eco-

nómica y rápida.

¿Y la seguridad en la nube?

Mucho se habla de esto, porque como en cualquier otro

aspecto de la vida siempre encontraremos puntos a favor

y en contra y todos podríamos ser capaces de justificar

tanto una postura como la contraria, así que trataré de

permanecer en el ámbito de los hechos.

Uno podría pensar, que es más seguro tener el dinero

bajo el colchón que en el banco. Argumentos no faltan,

ya que podemos pensar que un ladrón tratará de atracar

un banco para conseguir el mayor botín posible antes que

ir a nuestra casa, total, ¿quién va a sospechar que lo tene-

mos en casa?

El problema con todo esto y cualquier otro aspecto de

esta índole es que en Internet, el mundo hiperconectado

el probar en cada casa a ver si hay dinero no cuesta nada

y supone menos riesgo que intentar lo mismo en el

banco.

El negocio tradicional de un banco siempre ha sido el de

la confianza en la custodia de nuestro dinero, por tanto si

se lo roban varias veces, dejaremos de confiar en ellos y,

por tanto, perderíamos la confianza en él, así pues una

gran parte de sus esfuerzos irán dirigidos a proteger nues-

tro dinero y, por ello, comprarán grandes y poderosas

cajas fuertes, el acceso a las mismas será conveniente-

mente registrado y controlado, con guardas de seguridad,

cámaras dentro y fuera, alarmas, etc ….

Nosotros en casa no disponemos de tales medidas y

mucho menos para controlar a los que ya están dentro.

En los ámbitos de seguridad de la información suele

decirse que el mayor riesgo lo tenemos dentro y no fuera.

Si un empleado, que no tiene que hacer nada a concien-

cia ni mala fe, recibe un correo electrónico que por el

simple hecho de abrirlo infecta su equipo y a toda la red,

conseguirá un acceso más fácil a nuestros servicios inter-

nos.

Si el negocio de una empresa no es la prestación de ser-

vicio de correo electrónico, el esfuerzo en su protección

nunca será mayor que el de una empresa cuyo negocio

sea precisamente ese.

opziona.com

Claves del artículo✒ A la nube se puede llevar prácticamente cualquier apli-

cación de gestión existente.

✒ Las personas felices en su puesto de trabajo rinden más

y mejor.

✒ El alquiler de software es una opción de riesgo 0.

Comercia l – L iderazgo del gerente

74 pharma-market.es

Gerenc ia y l iderazgo

Francisco Medina, Gerente de Área Levante Sur de Grünenthal

Mucho y desde muchos perfiles se ha abordado y escrito sobre el liderazgo y en

particular el aplicado a equipos de trabajo. Es probable que existan tantas opi-

niones y mapas mentales sobre el concepto del liderazgo de equipos de trabajo

como personas componentes de los mismos. Incluso que el término “liderazgo”

para algunos tenga posibles connotaciones negativas, identificándolo con algu-

nos personajes históricos de “dudosa reputación” etiquetados como líderes. O

incluso muchos identifiquen la palabra líder con aquel jefe con estilo “dictato-

rial” que tan mal se lo hizo pasar en algún momento.

Es bastante probable también que muchas personas que lideren equipos de tra-

bajo no se sientan identificadas con esta lectura. Asumiendo este riesgo, voy a

intentar “dibujar” el perfil actual del líder en concreto al que me refiero en el pre-

sente artículo: El Gerente de Área de la Industria Farmacéutica como líder de

su Equipo (en adelante G.A.).

En la actualidad, el G.A. como líder de su Equipo no debería de poseer única-

mente una serie de conocimientos técnicos, de los productos y áreas terapéuti-

cas de su competencia, del entorno sanitario, de las autonomías que pertenecen

a su área (hoy en día tan distintas unas de otras) de sus clientes internos y exter-

nos, etc. que, aunque necesarios e imprescindibles, son insuficientes por si mis-

mos para ejercer el liderazgo.

La primera premisa que debe cumplir cualquier G.A. potencial líder de su Equipo

es su actitud positiva en querer asumir ese liderazgo.

“Tomando como referencia la famosa teoría de A.H. Maslow (1908-1970), y aun-

que ésta no se refiere exclusivamente al ámbito laboral, Maslow plantea la orga-

nización jerárquica de las necesidades humanas y su implicación en nuestras con-

ductas. Con respecto al mundo laboral, Maslow distingue entre necesidades bási-

cas (fisiológicas y de seguridad) y superiores (afecto, autoestima y autorrealiza-

ción). Ésta última es clave para Maslow en el sistema de necesidades humanas, es

decir, la tendencia de las personas a ser lo que realmente podemos llegar a ser”.1

Permitiéndome la licencia de identificar y resumir las necesidades básicas en el

trabajo como aquellas consistentes en encontrar trabajo y asegurarnos el puesto

(aunque esto hoy en día parezca ya una utopía) y las necesidades superiores

como la pertenencia al grupo, afecto y autoestima y por último la autorrealiza-

ción, podría parecer evidente que la

actitud positiva ante el liderazgo se

podría identificar con un comporta-

miento basado en las búsqueda de

necesidades superiores.

¿Tiene este aspecto alguna correla-

ción, si la identificamos con la figura

del G.A. con la edad, veteranía de la

persona, experiencias acumuladas,

coyuntura, etc? ¿Corresponde la asun-

ción del liderazgo exclusivamente a

rasgos personales o a ambas cuestio-

nes a la vez?

Volviendo a las necesidades descritas

por Maslow en su teoría, mientras que

en las necesidades inferiores nos

pharma-market.es 75

mueve más un aspecto carencial en nuestro comporta-

miento y no tanto motivacional, en las necesidades supe-

riores no sucede lo mismo, ya que no se llega a alcanzar

nunca el estatus de saciadas, por lo que no pierden nunca

su capacidad de automotivación.1

“El verdadero líder, además de conocimientos, debe poseer

una base sólida cimentada en actitud, motivación y valo-

res. El liderazgo es, ante todo una manera de “ser” y se

manifiesta en un modo especial de “comportarse”.

Liderar es igual a comportamiento. La persona que es

líder ejerce una influencia significativa que favorece la

implicación y el rendimiento de las personas que están

con Él/Ella”.2

Los Equipos verán en el G.A. un líder según su con-

ducta y comportamientos y en base a estos le acep-

tarán como líder y se movilizarán hacia los objetivos

marcados. En el liderazgo al que hago referencia, el G.A.

debe de estar a disposición de su Equipo, la implica-

ción, el compromiso, la confiabilidad y la empatía

son esenciales, no solamente debe de poseer una bue-

nas dosis de estas cualidades, sino que la resonancia,

otra característica del liderazgo, debería de motivar que

todos y cada uno de sus Colaboradores adquieran tam-

bién esa implicación y compromiso, poniéndose a dis-

posición del Líder y de todo el Equipo, cerrándose así el

círculo. Sólo de esa manera (entre otras características)

podrá cubrir en el medio-largo plazo el objetivo de poder

llegar a convertir a su Equipo en un Equipo de alto rendi-

miento.

V. de Lucca (2005) dice del liderazgo resonante: “Desde

una perperstiva biológica, el arte del liderazgo resonante

consiste en integrar los pensamientos y las emociones de

un modo que encauce la actividad de las personas en la

dirección adecuada, independientemente de la situación”.

Un signo evidente de la implicación y compromiso que se

puede obtener en el liderazgo resonante es la famosa alu-

sión al hecho del comportamiento del equipo en ausen-

cia del líder. Bajo este punto de vista es más definitorio lo

que realiza el equipo cuando el líder no está que cuando

está presente.

Es momento de plantear la imperiosa necesidad de asumir

otra de las funciones claves en la actualidad de cualquier

G.A. que quiera ejercer con garantías su liderazgo: la dele-

gación. En el último quinquenio, los profundos cambios que

se han desarrollado en la Industria Farmacéutica en España

han impactado de igual manera en el abordaje del lideraz-

go de los Equipos de Venta. Esta función de la delegación

siempre existente pero ejercida normalmente con pruden-

cia y de una manera selectiva en el pasado se ha vuelto

imprescindible en el presente. El G.A. está ya muy lejos de

aquella figura omnipresente en cualquier movimiento que

se realizaba en su área de responsabilidad y al que se le exi-

gía que presuntamente debía de saber “de todo y más que

nadie”.

La complejidad en sí de los actuales sistemas de trabajo,

la imprescindible interacción multidisciplinar tanto desde

el punto de vista estratégico como operativo a nivel

interno, la idiosincrasia de cada comunidad, los múltiples

factores externos existentes y la constante adaptación a

los continuos cambios implican la focalización del tiem-

po y de los propios recursos, por lo que se hace impres-

cindible una política clara por parte del G.A. en materia

de delegación. Indudablemente el G.A. la tendrá que

adaptar a las características de su Compañía y de los pro-

ductos que represente, y muy especialmente al perfil de

su Equipo de Trabajo. La contribución, además de ésta en

la optimización de la gestión del tiempo del G.A. y, por

ende, de todo su Equipo, es otro factor a tener en cuen-

ta.

De aquí nace otra necesidad clave en la actualidad: la del

G.A. como facilitador de la formación y especialmente

El verdadero líder, además de conocimientos,

debe poseer una base sólida cimentada en

actitud, motivación y valores. El liderazgo es,

ante todo una manera de “ser” y se manifiesta

en un modo especial de “comportarse”.

Liderar es igual a comportamiento

Comercia l – L iderazgo del gerente

76 pharma-market.es

del desarrollo de su Equipo. Sin éstas, la verdadera dele-

gación se convierte en tarea difícil y alejada de sus verda-

deros objetivos: fomentar el desarrollo y motivación de los

Colaboradores, favoreciendo el trabajo en Equipo y el lide-

razgo compartido, permitiendo al G.A. focalizar su tiempo y

sus recursos.

Independientemente de las actividades formativas que

cada Compañía desarrolle y de las directrices dadas al res-

pecto, la propuesta de este artículo en esta materia es la de

que el G.A. debería apoyar, fomentar y contribuir al des-

arrollo de su Equipo en el grado y medida que su veteranía,

experiencia y formación al respecto se lo permitan.

La aparición de los Reales Decretos de los últimos años que

afectan a la Industria Farmacéutica, y especialmente la

implantación del Copago en Julio del 2012, han tenido los

resultados que todos sabemos de reducción en la factura-

ción farmacéutica y demás consecuencias derivadas de esta

situación. Pero ¿qué consecuencias han ido teniendo estos

Reales Decretos sobre la idiosincrasia de un Equipo de

Ventas de la Industria Farmacéutica y sobre el desempeño

del G.A.?:

- La aparición de medidas específicas de contención del

gasto. Además implican en ocasiones “factores externos”

difíciles de abordar desde el prisma multifactorial del tra-

bajo diario de un Equipo de Ventas.

- Aunque bajo un denominador común, además sucede

que estos “factores externos” están afectando por des-

igual a las distintas comunidades del Territorio Nacional,

por lo que un G.A. se puede encontrar con escenarios

totalmente distintos en las distintas Comunidades de su

área de influencia.

- El peso específico de cada Equipo de Ventas está fluc-

tuando a pasos agigantados desde un perfil ejecutivo y

operativo hacia un perfil de asesoramiento e interlocu-

ción con sus implicaciones correspondientes.

En función de estos escenarios es obvio que las estrategias

y logísticas de trabajo que se implementen a nivel nacional

deberían llevar implícito un sello de adaptación a las carac-

terísticas y necesidades de cada Área, Comunidad

Autónoma y Territorio. Es aquí donde, por ejemplo, deberí-

an emerger otras cualidades del liderazgo que debe de

poseer el G.A.: proactividad, toma de iniciativas, poseer

una buena dosis de visión estratégica y ser promotor de

los cambios, ya que si retomamos la correspondencia entre

liderazgo y conducta es obvio que sus movimientos inicia-

les serán el punto de partida de todo el proceso del lideraz-

go.

Si nos guiamos por el modelo de competencias del lideraz-

go de Northouse. (Introduction to leadership. Concepts and

Practice. California. SAGE 2009), éste las divide en tres

categorías: administrativas o de gestión, conceptuales e

interpersonales. Define las primeras como aquellas referidas

a la organización, planificación, asignación de tareas, coor-

dinación de actividades de trabajo, etc. Las segundas hacen

referencia a los pensamientos inherentes al liderazgo, como

son la visión, planificación estratégica, etc. Las interperso-

nales hacen referencia básicamente a la inteligencia emo-

cional (I.E).1

Aunque los padres genuinos de la inteligencia emocional,

Salovey y Mayer (1990), entendieron la I.E como un mode-

lo de habilidad centrado en la capacidad para percibir, com-

prender y gestionar la información que nos proporcionan

las emociones, a la hora de enjuiciar el papel de la I.E. en las

competencias del G.A. me voy a referir a los modelos mix-

tos planteados por el mediático Daniel Goleman (1995) en

los que se entiende de una manera más amplia la I.E., es

decir, como un conjunto de rasgos estables de personalidad,

Independientemente de las actividades

formativas que cada Compañía desarrolle y de

las directrices dadas al respecto, la propuesta

de este artículo en esta materia es la de que el

G.A. debería apoyar, fomentar y contribuir al

desarrollo de su Equipo en el grado y medida

que su veteranía, experiencia y formación al

respecto se lo permitan

pharma-market.es 77

competencias socioemocionales, aspectos emocionales y

diversas habilidades cognitivas.3

Es obvio que definirse por alguna de estas competencias

como la más importante para el desarrollo del liderazgo por

parte de un G.A. podría ser un severo error. Como suele

suceder en la mayoría de las ocasiones en esta materia, una

equilibrada combinación de todas ellas dentro del contexto

de modelo de Compañía en la que se encuentre y de las

características del Equipo que lidere le abocará a la fórmu-

la que le conduzca al éxito.

Cierto es que en la mayoría de las Compañías la formación

y el desempeño de un G.A. han girado hasta hace pocos

años básicamente en torno a las competencias de gestión,

quedando las conceptuales en un segundo plano y la pues-

ta en escena de la I.E. relegada a las características de su

Empresa y Equipo, así como a las creencias y valores del

propio G.A.

No podíamos dejar pasar por alto en este artículo el vehí-

culo que hace posible que se pueda establecer este vínculo

bidireccional entre líder y equipo: la Comunicación. Sin

comunicación no se puede ejercer el liderazgo. La comuni-

cación y el liderazgo comparten disciplinas transversales ya

referenciadas como son los mapas mentales, la resonancia,

la confiabilidad, la empatía, la inteligencia emocional, etc.

“El liderazgo como proceso de influencia tiene su base en la

comunicación. Si un líder desea impulsar el cambio debe

atender a los mapas mentales de sus colaboradores e inter-

locutores, que son territorios cognitivos que distorsionan

sus mensajes, debiendo asumir el desafío de construir espa-

cios de significado compartidos a través de utilizar una

comunicación con un fuerte componente emocional. La efi-

cacia en su manejo le asegurará al líder la necesaria empa-

tía para influir.”4

Permitiéndome tomar prestado como cierre este viejo ada-

gio referenciado por Álex Rovira en su libro “El Mapa del

Tesoro”: “Puedes obligar a otros a que te oigan, pero no a

que te escuchen; puedes obligarlos a que te aplaudan, pero

no a que se emocionen; puedes obligarlos a que te elogien,

pero no a que te admiren; puedes obligarles a que te cuen-

ten un secreto, pero no les puedes obligar a que confíen en

Ti”.

Bibliografía

1.- Liderazgo y Motivación de Equipos de Trabajo. M.

Palomo. ESIC. Págs. 46-57/91-94.

2.- Fernando Gimeno Marco (Taller liderazgo UNED,

Madrid 18/02/11, Máster Psicología aplicada al

Coaching).

3.- Emociones positivas. Enrique G. Fernández-Abascal.

Pirámide. Págs. 231-233.

4.- Cuaderno 33 del Centro de Estudios de la Facultad de

Comunicación, Universidad Palermo. Profesor

Marcelino Garay Madariaga. Versión Original Agosto

2010.

grunenthal.es

Claves del artículo✒ La primera premisa que debe cumplir cualquier G.A.

potencial líder de su equipo es su actitud positiva en

querer asumir ese liderazgo.

✒ El G.A. como líder de su equipo, además de conoci-

mientos, debe poseer una base sólida cimentada en

actitud, motivación y valores.

✒ Los Equipos verán en el G.A. un líder según su conduc-

ta y comportamientos y en base a estos le aceptarán

como líder y se movilizarán hacia los objetivos marca-

dos.

✒ Compromiso, empatía, facilitador del desarrollo, dele-

gación, proactividad, buenas dosis de inteligencia emo-

cional y una buena comunicación son algunas de las

principales fortalezas que debe desempeñar el G.A.

como líder de su Equipo.

Business Development – Ingeniería cristal ina

78 pharma-market.es

Ingeniería cristalina y cocristales: Estrategia emergente de las compañías farmacéuticasFernando Barrera, CEO CIRCE Crystal

La Industria Farmacéutica está sufriendo profundos cambios en todos los

ámbitos del negocio debido, entre otros factores, a los cada vez más estric-

tos marcos regulatorios, la desfinanciación de medicamentos, la expiración

de patentes, el aumento de los requerimientos regulatorios para el lanza-

miento de nuevos medicamentos, o las escasas perspectivas de aparición de

nuevos blockbusters.

Todo ello plantea nuevos e importantes retos para la sostenibilidad del

modelo tradicional del negocio farmacéutico, que afectará de forma impor-

tante a las compañías, tanto a nivel individual como a la evolución y creci-

miento del mercado en los próximos años. Sólo las compañías que entien-

dan y sean capaces de prever y poder adaptar sus negocios a estos profun-

dos cambios serán capaces de sobrevivir e incluso podrán salir reforzadas a

medio plazo.

En un estudio publicado por Future Pharma se detallaban las estrategias para

acelerar la transformación de la Industria Farmacéutica hasta el año 2020:

• Reevaluar la estrategia de producto.

• Invertir en marketing y estructura de ventas. • Absorber talento y experiencia de

otras industrias.

• Usar los ratios internos de retorno

para priorizar.

• Racionalizar el portafolio de I+D.

A pesar de estas recomendaciones,

las compañías farmacéuticas están

experimentando una intensa presión

para mantener la rentabilidad para

sus stackeholders, por lo que

muchas de ellas están intentando

mejorar su rentabilidad aplicando

reducciones de costes, que afectan

de forma importante también a los

Departamentos de Investigación y

Desarrollo (I+D), tanto en dotación

económica como en personal.

pharma-market.es 79

En el caso de España, y según Farmaindustria, la inversión

en I+D+i de los laboratorios cayó un 5,3% en 2011, ese

mismo año la Industria Farmacéutica contaba en su plan-

tilla con aproximadamente 4.500 investigadores a tiem-

po completo, y es que el empleo en I+D ha acusado de

forma importante la caída de ingresos de las compañías

farmacéuticas, disminuyendo por primera vez en los últi-

mos años.

Para resolver esta encrucijada de seguir apostando por la

I+D+i como eje fundamental y motor de la competitivi-

dad y crecimiento empresarial a la vez que se reducen los

costes asociados, muchas compañías optan por la contra-

tación de parte de los servicios de investigación a través

de las contract manufacturers (se estima que en términos

globales la investigación contratada supondrá un volu-

men de negocio de 34,7 mil millones de dólares en el año

2015i.

En este sentido, uno de los campos que ha experimenta-

do un mayor auge e interés por las compañías farmacéu-

ticas es el de la ingeniería cristalina, ya que éstas son,

en parte, la respuesta a las necesidades y retos con los

que se enfrentan no sólo los departamento de I+D+i sino

la Industria Farmacéutica en su conjunto.

Las ingeniería cristalina implica tanto a una gran variedad

de disciplinas del ámbito académico (físicos, químicos,

farmacéuticos, biólogos...), expertos en muy

diversas áreas de conocimiento (química

teórica, computacional, cristalografía, farma-

cología...) como a empresarios que han

entendido la necesidad de aportar desde la

innovación valor a la industria del medica-

mento.

Las empresas de ingeniería cristalina más

relevantes, y desde la perspectiva investiga-

dora, trasladan su conocimiento a la mejora

de las propiedades fisicoquímicas de los fár-

macos y lo que es más importante, al diseño

e identificación de entidades químicas como

son, entre otros los polimorfos y, más recien-

temente, los cocristales por sus importantes

implicaciones en el desarrollo de nuevos fármacos y en la

estrategia de defensa y desarrollo de patentes.

¿Qué son los cocristales?

Los cocristales, junto con los polimorfos, los

solvatos/hidratos y las sales, representan las posibles for-

mas sólidas cristalinas de un API (principio activo farma-

céutico). Las formas sólidas no cristalinas se conocen

como formas amorfas. Esquemáticamente, la estructura

conformacional de distintas formas sólidas amorfas y

cristalinas se puede representar de la siguiente manera:

Según el Director de la Unidad de Polimorfismo y

Calorimetría de la Universidad de Barcelona Dr. Prohens,

los cocristales son “formas sólidas que incorporan dentro

de una red cristalina dos moléculas diferentes, en el cual

todos sus componentes son sólidos en condiciones

Las nuevas empresas de servicios de I+D+i

orientadas a la Industria Farmacéutica y que

aporten valor añadido pueden convertirse en un

futuro no muy lejano en los pilares del

crecimiento y sostenibilidad de la Industria

Farmacéutica

Business Development – Ingeniería cristal ina

80 pharma-market.es

ambientales cuando están en forma pura”. Además,

declaró que tener un fármaco nuevo a partir de una

molécula ya existente era una interesante estrategia

porque permitía intentar obtener un nuevo fármaco a

partir de otros ya conocidos, y conseguir de esta

manera propiedades fisicoquímicas mejoradas (solubi-

lidad, estabilidad, velocidad de disolución y biodispo-

nibilidad).

La importancia estratégica de los polimorfos y de

los cocristales para los próximos años

El polimorfismo, entendido como la capacidad de un

API para adoptar diferentes configuraciones cristalinas,

es un fenómeno de gran interés para la Industria

Farmacéutica tanto por su aplicación terapéutica

como por su repercusión comercial, ya que si una

empresa encuentra un nuevo polimorfo y demuestra

bioequivalencia lo puede patentar y comercializar

como genérico.

Pero aún mayor interés ha suscitado el desarrollo de

cocristales, sobre todo desde que a principios del año

2012, la FDA publicó un informe que indicaba que los

cocristales no se consideraban un nuevo medicamento,

sino un fármaco intermedio y como en el caso de los

polimorfos, si presentara ventajas clínicas, sería sufi-

ciente demostrar la bioequivalencia del cocristal, para

patentarlo e iniciar su comercialización.

La Industria Farmacéutica, consciente de la transcen-

dencia presente de los polimorfos y sobre todo del

enorme potencial futuro de los cocristales, lleva traba-

jando ya algunos años en este ámbito, lo que está

generando la paulatina aparición de nuevas patentes,

Los cocristales farmacéuticos ya existentes

pueden patentarse y si presentan ventajas

clínicas, pueden llegar a desarrollarse como

nuevos fármacos

pharma-market.es 81

incluso algunos laboratorios ya han anunciado que

están investigando cocristales formados por dos APIs

en lugar de un API y un coformador.

En definitiva, la ingeniería cristalina ha supuesto una

revolución en la estrategia de las compañías farma-

céuticas, que focalizan parte de sus esfuerzos en I+D

en la búsqueda de polimorfos y cocristales que mejo-

ren las propiedades del API para patentarlos, acortan-

do de este modo algunos de los plazos, especialmente

relacionados con el desarrollo clínico y la toxicología,

previos al inicio de su comercialización, con las consi-

guientes implicaciones en lo referente a propiedad

intelectual, reducción de costes y protección o exten-

sión de patentes.

Empresas de ingeniería cristalina

Actualmente, a nivel mundial existen algunas empre-

sas que ofrecen servicios de ingeniería cristalina pero

muy pocas ofrecen servicios de cocristalización.

Dentro de éstas, acaba de ser creada CIRCE Crystal

Engineering, empresa española que, además de ofrecer

una amplia gama de servicios (predicción virtual de

polimorfos, screening experimental, estudios de carac-

terización físicoquimica, …), aporta al mercado una

exclusiva e innovadora tecnología predictiva de cocris-

tales desarrollada por el Prof. C. Hunter , Miembro de

la Royal Society y asesor científico de la compañía, que

permite optimizar al máximo el proceso de búsqueda

de nuevos cocristales.

La tecnología de predicción de cocristales permite rea-

lizar un screening virtual en listas de más de 2.500

coformadores reconocidos como seguros –incluyendo

APIs ya conocidos que también pueden ser empleados

como coformadores– frente a los 30-40 usados habi-

tualmente en screening convencionales. Esto evita, por

un lado, la realización del elevado número de pruebas

experimentales que suponen los largos y costosos

métodos convencionales de screening, a la vez que

aumenta de forma extraordinaria las posibilidades de

conseguir nuevos cocristales al focalizar la búsqueda

en aquellos que el sistema predice como más proba-

bles.

Bibliografía

1.- http://www.fda.gov/downloads/Drugs/Guidances/

UCM281764.pdf

2.- Virtual cocrystal screening. Daniel Musumeci,

Christopher A. Hunter, Rafel Prohens, Serena Scuderi,

James F. McCabe. Chemical Science, 2011,2, 883-

890.

i.- Datos del informe Risk sharing & innovative cotrac-

ting with CROs de Business Insights, 2011.

circecrystal.com

CIRCE es la única compañía a nivel mundial que

es capaz de predecir gracias a su novedosa

herramienta computacional con que moléculas

es más probable formar nuevos cocristales, con

un importante ahorro de tiempo y recursos

económicos y humanos.

Claves del artículo✒ Las nuevas empresas de servicios de I+D+i orienta-

das a la Industria Farmacéutica y que aporten valor

añadido pueden convertirse en un futuro no muy

lejano en los pilares del crecimiento y sostenibili-

dad de la Industria Farmacéutica.

✒ Los cocristales, junto con los polimorfos, los solva-

tos/hidratos y las sales, representan las posibles

formas sólidas cristalinas de un API (principio acti-

vo farmacéutico). Las formas sólidas no cristalinas

se conocen como formas amorfas.

✒ Los cocristales farmacéuticos ya existentes pueden

patentarse y si presentan ventajas clínicas, pueden

llegar a desarrollarse como nuevos fármacos.

Brújula - Estrategia Digita l

82 pharma-market.es

El Marketing Farmacéutico en plena evolución

La Industria

Farmacéutica necesi-

ta dar un nuevo

enfoque y pasar del

marketing táctico al

marketing informado

para afrontar los retos actuales del sector. La Industria

Farmacéutica está intentando adaptarse a los múltiples cam-

bios que se están produciendo en el entorno y que están

teniendo un impacto directo en la definición de su estrategia.

Estos cambios están afectando de una manera especial a los

departamentos de marketing que están viendo cómo su ope-

rativa tradicional tiene que ir evolucionando para acomodar-

se a las nuevas exigencias del mercado.

¿Qué factores están impulsando esta evolución?

Los retos más significativos con los que tiene que enfrentarse

la Industria incluyen el cambio de enfoque de marca a clien-

te, la multicanalidad, el aumento del volumen de información

y la presión en már-

genes. Existe una

tendencia, cada vez

más consolidada, de

cambiar el enfoque

de una estrategia de

marca a una estra-

tegia de cliente. Por

un lado, la descen-

tralización en el

ámbito de salud ha

generado particula-

ridades en cada

autonomía y ha

propiciado la apari-

ción de nuevas figu-

ras que influyen de una manera directa o indirecta en la deci-

sión de prescripción o adquisición de un medicamento. Por

otro lado, otras figuras existentes como el paciente van

adquiriendo más peso en la toma de decisión con respec-

to a la compra de fármacos y eso conlleva un conocimiento

mayor con respecto a sus necesidades.

La Industria, no sólo confronta complejidad en el quién, sino

también en el cómo. Los laboratorios tienen actualmente un

amplio abanico de posibilidades para poder llegar a sus clien-

tes y por ello han empezado ya a definir estrategias de multi-

canalidad. La multicanalidad no sólo cubre la aparición de

nuevos roles comerciales como el e-rep, sino que ofrece a los

departamentos de marketing la posibilidad de capitalizar en

las posibilidades que ofrece los avances tecnológicos y utilizar

la web, las redes sociales o aplicaciones móviles para llegar a

los clientes. No en vano ya empiezan a consolidarse los

departamentos de e-marketing o estrategia digital.

Si la tipología de clientes aumenta, el conocimiento de los

mismos se convierte en indispensable y los medios para llegar

a ellos crece. Esto implica que el volumen de información que

Sergio Palanca, Principal Consulting and Services de IMS Health

pharma-market.es 83

se va a tener que tra-

tar va a aumentar

considerablemente.

Esta información

necesitará ser tratada

de una manera rápida

y eficaz convirtiéndo-

se en analíticas e

informes rápidamente

accionables para ir

moldeando la estrate-

gia comercial del

laboratorio.

Y por último, y para añadir la última vuelta de tuerca, los

laboratorios van a tener que enfrentarse a estos retos con

unos presupuestos cada vez más reducidos. El aumento de

una mentalidad económica que favorece la incorporación

de medidas de control del gasto continua reduciendo los

márgenes e impulsando a los laboratorios a buscar eficien-

cias operativas con procesos y soluciones muy competiti-

vos.

¿Cómo pasar de un marketing táctico a un marketing

informado?

El primer paso que necesita dar un laboratorio es alinear

sus sistemas y procesos para conseguir una visión 360 del

cliente. La mayoría están ya utilizando diferentes canales

para comunicarse con sus clientes u obtener información de

los mismos. Sin embargo, estas iniciativas multicanal no con-

templan muchas veces

la implantación de

mecanismos que per-

mitan obtener esa

visión completa del

cliente. En algunos

casos, ni tan siquiera se

recoge información de

la interacción con el

cliente. En otros casos,

la información es defi-

ciente. Finalmente, en

la mayoría de los casos

la información de cada

canal es totalmente

incompatible con el

resto y requiere de pro-

cesos largos, manuales

y no exentos de errores

que merman la calidad

de la misma.

A medida que la presión

en márgenes es mayor

y/o la complejidad de

c l i e n t e s / c a n a l e s

aumenta, el objetivo es poder utilizar de una manera eficiente

la información integrada para crear campañas de mayor

impacto. Mediante la creación de perfiles, se pueden esta-

blecer qué canal o canales son los más óptimos para las

futuras comunicaciones con cada uno de los clientes.

Existen diferentes técnicas disponibles en el mercado para la

creación de estos perfiles aunque la más óptima dependerá de

las características, volumen y calidad de la información que se

haya podido recoger.

Finalmente, en un marketing informado, el componente analí-

tico es clave para conseguir el máximo retorno de la inversión.

Se tiene que contar con un potente motor que permita al labo-

ratorio ir evaluando el progreso de todas las iniciativas y acce-

der a informes y análisis que permitan ir modificando el plan-

teamiento inicial para acomodarse a las nuevas necesidades

identificadas. Para ello, un aspecto clave es la rápida retroali-

mentación de toda la información que se vaya generando. El

objetivo aquí es utilizar

información de cliente

completa, integrada y

en tiempo real para

diseñar e implementar

iniciativas que se ajus-

ten perfectamente a

cada cliente ofreciendo

así una experiencia per-

sonalizada y de alto

valor añadido.

imshealth.com

Fuente: Bob Harrell (2013). Moving up the marketing maturity curve. IMS

Appature.

Brújula - Onedose

84 pharma-market.es

“Onedose lleva en su esencia el concepto de personalizaciónde los tratamientos a cada paciente”

Entrevista a Rosa Pardina, Fundadora de Onedose

Rosa Pardina, la segunda desde la izquierda

pharma-market.es 85

Onedose Pharma, primer laboratorio farmacéutico en España y

Europa especializado en la fabricación y comercialización de

medicamentos genéricos en dosis unitarias, lanza un formato

nuevo de envase unitario, sencillo y claro que garantiza al ciu-

dadano un uso más racional de los medicamentos, además de

aportar grandes beneficios al sistema sanitario español. De

momento su cartera incluye siete genéricos para el tratamiento

de diversas patologías: antibióticos, antiulcerosos, analgésicos,

antiinflamatorios y antidepresivos. Tras obtener la autorización

por parte de la Agencia Española del Medicamento y Productos

Sanitarios (AEMPS), Onedose espera seguir ampliando la gama

con más productos.

El laboratorio, liderado por Rosa Pardina, se fijó en la última fase

de la fabricación del medicamento, la del envasado, ideando un

original envase unitario patentado por Onedose Pharma para

su comercialización en toda España y en otros posibles países.

Actualmente, este formato es el único en el país preparado para

que cualquier persona, incluso un invidente, pueda usarlo con

total seguridad, ya que incorpora el lenguaje Braille en su iden-

tificación. Este nuevo envasado cumple con todos los estánda-

res europeos para su distribución por todo el continente euro-

peo. El formato unidosis Onedose es también adaptable y váli-

do para cualquier medicamento, sea o no de prescripción

médica, de uso hospitalario o de otra índole.

ph.mk: ¿Qué es “Onedose” y cómo surge la idea?

Rosa Pardina: Es la primera compañía en España y en Europa

especializada en la fabricación y comercialización de medica-

mentos genéricos en dosis unitarias. Esto supone una impor-

tante innovación que aporta al ciudadano una enorme venta-

ja para su salud y un ahorro para su bolsillo. La idea surgió bus-

cando una manera diferente de hacer las cosas. Tengo una

amplia experiencia en el sector farmacéutico y me propuse

encontrar una novedad en éste ámbito que contribuyera al

uso racional de medicamentos, a la personalización de los tra-

tamientos y a la sostenibilidad medioambiental.

ph.mk: ¿Por qué representa una innovación en el ámbito de

la salud y qué acogida ha tenido por las administraciones,

médicos, farmacéuticos y pacientes?

R. P.: Es una innovación porque nunca antes se habían dispen-

sado medicamentos en dosis unitarias en las farmacias. Es

algo que hasta ahora no existía. Las dosis unitarias se utilizan

desde hace muchos años en los hospitales para garantizar que

se cumpla el tratamiento, evitar errores de medicación y con-

tener el gasto. Con esta innovación, las unidosis se ponen a

disposición de todos los ciudadanos, con las ventajas que le

aportan. Cada comprimido va envasado de uno en uno, por

tanto le pueden dispensar el número exacto para su trata-

miento. Evita la acumulación de medicamentos en el botiquín

domiciliario y además supone un ahorro al ajustarse las dosis

necesarias al tratamiento que se necesita.

ph.mk: ¿Qué experiencia existe en otros países?

R. P.: Los medicamentos en dosis unitarias no existen en otros

países europeos. La compañía está consolidándose en España

ahora, pero somos ambiciosos y extenderemos la unidosis por

toda Europa.

ph.mk: ¿Qué estudios apoyan las ventajas del sistema

Onedose? ¿Estudios de mejora en resultados de la salud, eco-

nómicos...?

R. P.: Entre enero y abril de 2012, el profesor José Luis Segú

Tolsá, director de la Unidad de Consultoria del Consorci

Sanitari i d’Atencio Social de Catalunya, llevó a cabo un estu-

dio “Evaluación del impacto de la utilización de medicamen-

tos en dosis unitarias en dos centros de atención primaria”,

cuyo objetivo era evaluar el impacto económico de la utiliza-

ción de medicamentos envasados en dosis unitaria indepen-

diente (Onedose®) en comparación con la prescripción de

preparados en envase multidosis habitual. Según los resulta-

dos, el ahorro en los dos centros analizados se sitúa sobre los

45.000 euros (24%) y anualmente en 133.000 euros. Se evi-

taría el 14% de las unidades prescritas (212.000) y anual-

mente 669.000 medicamentos. El ahorro supondría 3,1 euros

y más de 19 dosis por persona y año. Los resultados extrapo-

lados al conjunto de la atención primaria de Cataluña serían

de 22 millones de euros y 133 millones de dosis.

ph.mk: ¿Este sistema permitiría también mejorar la adheren-

cia terapéutica?

R. P.: La unidosis tiene múltiples ventajas para el paciente.

Además del aspecto económico, sabemos que existen medi-

camentos que no son convenientes para su aplicación sin

diagnóstico previo, como es el caso de hipnóticos, sedantes o

antibióticos en los que la automedicación implica un riesgo

elevado; los medicamentos sobrantes quedan fuera de control

médico. Según la última estimación de los gastos de las

urgencias de los hospitales españoles, en torno al 20% del

total de las urgencias médicas es por automedicación. La uni-

dosis supone un ahorro al evitar la acumulación de medica-

mentos en el hogar, y evita riesgos para el paciente por auto-

medicación.

ph.mk: ¿Permite este sistema realizar una medicina persona-

lizada?

R. P.: Onedose lleva en su esencia el concepto

de personalización de los tratamientos a cada

paciente, que permite ese ajuste de las dosis a

cada persona y a cada patología concreta. La

unidosis permite un seguimiento más perso-

nalizado por parte del médico y que sea el

propio doctor quien determine el tratamiento

exacto para cada patología y persona concre-

ta.

ph.mk: ¿Qué fármacos pueden dispensarse

mediante este sistema? ¿En el futuro que

medicamentos se incorporarán?

R. P.: Con el formato de Onedose, cualquier

medicamento puede tener ya su formato uni-

dosis. Actualmente la compañía tiene siete

genéricos en dosis unitarias y próximamente

lanzaremos otros tres más, principalmente

antibióticos.

ph.mk: ¿Los sueros, jarabes o fármacos que necesiten estar

refrigerados podrán usar el sistema Onedose?

R. P.: Lo único que diferencia al medicamento unidosis del

multidosis, es el envase. Nosotros envasamos de uno en uno,

con un envase ajustado a los estándares europeos para la

venta fármacos. Cualquier medicamento puede ser envasado

en este formato.

ph.mk: ¿Cómo puede un paciente acceder a este sistema de

dispensación? ¿Se prescribe? ¿Tiene algún coste para el

paciente?

R. P.: Aunque también es aplicable a medicamentos sin rece-

ta, los medicamentos que están comercializados hasta el

momento tienen que dispensarse con receta médica. Es el

médico el que prescribe las dosis que se necesita y con esta

receta se acude al farmacéutico. El sistema de receta electró-

nica ya está adaptado para la prescripción de unidosis, por lo

que el procedimiento es el mismo. Para el paciente será más

económico, puesto que solo comprará las dosis que necesita.

El precio por dosis de medicamento con el formato Onedose®

es entre un 3% y un 11% menor que el precio por dosis de

medicamento con las presentaciones habituales. Es decir, que

veinte pastillas de omeprazol en formato unidosis cuesta

menos que una caja de 20 comprimidos.

ph.mk: ¿Todas las far-

macias disponen ya de

este innovador sistema

de personalización de

la medicación?

R. P.: Todas las farma-

cias de España ya ven-

den unidosis. Ya está en

la red de distribución.

La compañía ha puesto

en marcha una red

comercial para infor-

mar y documentar a

médicos y farmacéuti-

cos acerca de esta

novedad.

ph.mk: ¿Implica algún coste adicional para la farmacia? ¿Es

reutilizable para el paciente?

R. P.: Para la farmacia no implica ningún gasto. El formato uni-

dosis no necesita manipulación. Cuando llega a las farmacias

ya está preparado para su dispensación, por tanto no implica

costes adicionales.

ph.mk: ¿Conocen los médicos este sistema de prescripción?

R. P.: Los médicos conocen y apoyan este sistema de prescrip-

ción que contribuye enormemente al uso racional de medica-

mentos y beneficia al paciente, ahorrando dinero y racionali-

zando su botiquín. Los médicos ya están prescribiendo la uni-

dosis en sus centros de salud.

onedose.eu

Brújula - Onedose

86 pharma-market.es

pharma-market.es 87

El cliente principal: el veterinario

Los laboratorios de Salud Animal deben de llegar a sus clientes, principalmente

veterinarios, para formar, presentar, promocionar y vender sus productos a través

de sus redes comerciales.

Con datos del INE (Instituto Nacional de Estadística) del año 2011, había en España

29.060 veterinarios colegiados. Podríamos añadir un 20% adicional de veterina-

rios no colegiados, por lo que el colectivo estaría cercano a los 35.000 profesiona-

les. Datos internos basados en nuestra experiencia en este sector en los últimos

once años nos indican que la distribución de los veterinarios de nuestro país por el

tipo de actividad profesional principal que realizan podría ser la siguiente:

• Clínica de animales de compañía - 33%

• Funcionarios - 27%

• Animales de producción - 13%

• Resto actividades (docencia, comercial...) - 17%

• Parados - 10%

Con datos provenientes también del INE, y en base a la EPA (Encuesta de Población

Activa), el grado (carrera) de Veterinaria encabeza la lista de carreras con traba-

jo con tasas de empleo superando el 90%. Esto ha hecho que en los últimos años

existan notas altas de corte y aparezcan Universidades Privadas. Actualmente con-

tamos en España con nueve Universidades Públicas y tres Privadas, en total 12

Facultades de Veterinaria.

Si comparamos estos datos con la población del país y con otros países de nuestro

entorno vemos que hay una excesiva oferta de Facultades en España. En países de

nuestro entorno (Francia, Reino Unido, Alemania, Italia) hay entre 4-6 Facultades,

con poblaciones sustancialmente mayores. Esto hace que, si bien en veterinaria no

hay mucho paro, que sí haya subempleo, en algunos casos, realizando labores pro-

fesionales donde no es necesaria la titulación o con unos salarios relativamente

bajos para un titulado superior.

Las redes comerciales de los laboratorios de saludanimalJosé Luis Villaluenga, Director General de Acalanthis y Profesor de la Facultad de Veterinaria de laUniversidad Alfonso X, El Sabio

La distribución de los productos zoo-

sanitarios

Los productos zoosanitarios llegan al

veterinario (centros veterinarios,

ADS –Agrupaciones de Defensa

Sanitaria, donde hay veterinarios y

ganaderos, fundamentalmente–, explo-

taciones ganaderas, empresas relacio-

nadas producción animal…) a través de

los distribuidores de productos zoosani-

tarios. Hechos importantes destacables

es que estos distribuidores son diferen-

tes a los productos de salud humana y

Salud Animal

Salud Animal

88 pharma-market.es

que el mercado está muy atomizado, excesivamente ato-

mizado. Existiendo distribuidores locales y regionales,

pequeños pero con gran conocimiento del mercado (sobre

todo en productos de ganadería y caballos) y pocos con ope-

ratividad nacional (más en el mercado de productos de ani-

males de compañía), prácticamente no existen multinaciona-

les que estén en este mercado, aunque se están planteando su

entrada actualmente.

También es destacable que los distribuidores tienen redes

comerciales que visitan a los clientes de los productos zoo-

sanitarios (veterinarios, ganaderos…) promocionando y ven-

diendo los productos de los Laboratorios que representan. Se

están haciendo actualmente movimientos de compra o fusión

entre los distribuidores que están en el mercado con el obje-

tivo de configurar grupos importantes como ocurre en otros

países europeos, pero va muy lentamente.

Dado que existe una amplia dispersión de los clientes, tanto

de centros veterinarios (distribuidos por toda la geografía

nacional) como de veterinarios de animales de producción

(aunque estén más localizados en determinadas áreas geo-

gráficas: porcino, vacuno de carne, vacuno de leche, ovino…),

los comerciales de los distribuidores complementan el traba-

jo de las redes comerciales de los laboratorios, reforzando el

mensaje de los productos o llegando a aquellos que no pue-

den llegar con la periodicidad habitual.

Los Laboratorios tienen a un excelente partner en sus distri-

buidores locales-regionales-nacionales, a quienes forman y

coordinan con ellos sus estrategias de productos. Sin ellos no

conseguirían los resultados perseguidos. Aunque cada

Laboratorio trata de trabajar con el menor número de distri-

buidores (lo consigue en el mercado de los productos de ani-

males de compañía, donde hay distribuidores a nivel nacional:

Troy-Distrivet, Henry Schein…), a veces es difícil y práctica-

mente imposible (en los productos de ganadería), donde tie-

nen que trabajar con varios que tienen una zonificación loco-

regional. Hay Laboratorios que están intentando trabajar con

un único o con dos o tres distribuidores e imponérselo a los

clientes, pero éstos, acostumbrados al trato cercano y a las

estrategias de trabajo, obligan a que aquéllos no tengan más

remedio que trabajar con varios. Hay un “pulso” importante

en la actualidad.

Es muy frecuente que cuando hay lanzamientos de nuevos

productos, la formación se haga conjuntamente a los comer-

ciales de los Laboratorios y los comerciales de los distribuido-

res, o si no muy cercana en el tiempo, pero separados física-

mente. También, sobre todo en ganadería, cuando un comer-

cial de un laboratorio visita a clientes es común que se

encuentre con el comercial de su/s distribuidor/es y coordinen

su trabajo conjuntamente. El trabajo del distribuidor es muy

importante en el cumplimiento de los objetivos de ventas de

los laboratorios de salud animal. Ocurre con mucha frecuen-

cia que los comerciales de los distribuidores pasen como

comerciales a los laboratorios cuando éstos necesitan perso-

nal para sustituciones o ampliaciones de redes.

Las redes comerciales de los laboratorios

Habitualmente existen dos áreas de negocio bastante

diferenciadas: animales de compañía y ganadería (anima-

les de producción) debido al tipo de productos que se ofer-

tan y a la ubicación del cliente de los mismos, ya que ambas

requieren enfoques de marketing diferenciales.

Hay una especie de “comodín”, la equina (caballo) que unas

veces es visitado conjuntamente con los centros veterinarios

por las redes de animales de compañía y otras por las de

ganadería. Es frecuente que haya unidades de negocio por

especies: animales de compañía y ganadería, o en su lugar,

porcino y rumiantes. En ellas hay personal de ventas, mar-

keting, técnico y asistente.

1.- Área de negocio de animales de compañía

En relación a los animales de compañía, un 80% de las gran-

des empresas del sector tiene una unidad de negocio de ani-

males de compañía, reportando directamente al director

general de la empresa de Salud Animal. En el restante 20%

hay responsables de ventas y de marketing de animales de

compañía (independientes de los de ganadería), que reportan

al director general.

Las unidades de negocio de animales de compañía de las

grandes empresas (multinacionales) tienen alrededor de

unas 16 personas (máximo 27 y mínimo 13, personas).

Las redes de comerciales tienen una media de 12 personas;

oscilando entre 6 la más pequeña y 17 la más grande. Suelen

pharma-market.es 89

ser gerentes de su zona, ya que son responsables de la labor

comercial y de su planificación comercial (relación con comer-

ciales de distribuidores y ajuste de las estrategias nacionales a

su zona de trabajo). Suele haber, de media un director de uni-

dad de negocio, un director de ventas (máximo 3 y mínimo

ninguno), un técnico (máximo 4 y mínimo 1), dos gerentes

de producto (máximo 5 y mínimo 1) y 1-2 personas asisten-

tes. En los casos que no existe unidad de negocio como tal, no

existe director de ventas y hay un director comercial que

ocupa su lugar.

Comerciales

Suelen ser veterinarios y la labor del comercial es visitar los

centros veterinarios y presentar los productos a los veterina-

rios y asistentes veterinarios (auxiliares de veterinaria) en

algunos casos. Cada vez es más frecuente que la visita física

se concierte previamente mediante cita telefónica con el

cliente para evitar esperas si el veterinario está con algún pro-

pietario y su mascota en consulta. Además así se permite una

planificación del trabajo diario, ya que hay una dispersión

importante de los centros veteri-

narios.

Como es imposible visitarlos

todos (hay alrededor de unos

5.000 centros en todo nuestro

país), se trabaja con una selec-

ción de los mismos. Cada comer-

cial puede tener unos 150-200

centros que visita regularmente

cada trimestre con distintas fre-

cuencias. El resto de centros

veterinarios se llega con los

comerciales de los distribuidores

que llevan los productos de esos

laboratorios.

El trabajo consiste en presentar

novedades (si las hay) o insistir

en productos ya existentes, recal-

cando sus características y bene-

ficios, y muchas veces resaltando

determinadas promociones por la compra (al distribuidor) de

determinada cantidad de producto. Si el veterinario precisa de

un determinado medicamento se lo pide a su distribuidor,

generalmente el distribuidor con el que trabaja el Laboratorio.

Muy importante es saber que el veterinario no puede vender

medicamentos en su centro veterinario (lo prohíbe la Ley de

Sanidad), pero sí está validado que pueda disponer de un boti-

quín con medicamentos para determinadas patologías

(urgencias) que puede entregar al propietario y/o administrar-

lo directamente en la clínica. En teoría, el veterinario hace una

receta de un medicamento veterinario y se debería acudir a

una oficina de farmacia. Pero esto no ocurre siempre y el vete-

rinario, para facilitar el inicio y continuación del tratamiento,

facilita el medicamento al propietario. Además pocas farma-

cias disponen de medicamentos de veterinaria. Este es un

tema de actualidad y con debate y que posiblemente (con la

última subida del IVA y el paso del IVA de los servicios veteri-

narios del 8 al 21%) haya cambios sustanciales en los próxi-

mos meses-años.

Las estrategias comerciales de los Laboratorios van, ahora

fundamentalmente, mediante

el patrocinio y organización de

actividades formativas, en las

que, aprovechando un congreso

o en reuniones específicas loco-

regionales, se lleva a un líder de

opinión que diserta sobre pato-

logías y allí se introduce la infor-

mación del producto.

Se está potenciando mucho

también las actividades formati-

vas online, donde el Laboratorio

crea una página Web y, median-

te una clave que facilita general-

mente el comercial o se la gene-

ra él mismo, el veterinario se

registra y puede seguir un curso

de formación o tiene acceso a

informaciones de la empresa y

recibe boletines periódicos.

También se está recurriendo al uso de Internet asociado a las

conferencias en congresos o en estas charlas nacionales o

Salud Animal

90 pharma-market.es

loco-regionales a través de Webinars, videoconferencias, etc.,

que permite reunir a varios veterinarios en diferentes sedes

locales y que éstos, además de compartir las sesiones, pueden

realizar preguntas a los ponentes.

Se utilizan simultáneamente las promociones mediante la

entrega de libros sobre veterinaria, que se editan exclusiva-

mente los Laboratorios o se compran de editoriales especiali-

zadas.

Hay algunas empresas que ofrecen servicios de gestión

empresarial a los centros veterinarios, bien presencialmente

bien online, ya que es una necesidad importante de los vete-

rinarios propietarios y que gestionan sus propios centros.

Trabajan en la visita diaria, la mayoría de las empresas (2/3 de

las mismas) con la incorporación de modernos dispositivos

electrónicos, tipo iPad. Una vía de promoción interna, como

desarrollo, conduce a ser técnico o gerente de producto. E

incluso, más a largo plazo, a puestos gerenciales.

En un 75% de las empresas, estos mismos comerciales visitan

también a veterinarios de caballos, que también tienen una

dispersión importante. En el 25% los visitan los comerciales

de animales de producción. Aquí el fichero de clientes es

menor, alrededor de unos 50, ya que el colectivo de clientes

que se dedica a equino es menor (alrededor de unos 600).

Técnicos

Son veterinarios y trabajan en muy estrecho contacto con

comerciales y gerentes de producto. Su cometido es forma-

ción de producto, charlas a veterinarios, generación de mate-

riales técnicos/marketing, gestión de actividades

técnicas/marketing, asistencia a congresos y apoyo a la red

comercial. Son labores exclusivamente técnicas, no comercia-

les. En algunas empresas se encargan también de la farmaco-

vigilancia y de las reclamaciones de los clientes.

Gerentes de producto

Son veterinarios (generalmente) y se encargan de elaborar,

planificar y conseguir que se lleven a cabo las estrategias

comerciales de los productos asignados. También tienen con-

tactos con líderes de opinión, sociedades científicas,

Facultades, etc. Suele haber una segmentación clara de los

productos entre ellos. O bien uno de ellos lleva los productos

que no necesitan receta (OTC) y el otro los que son de rece-

ta; o bien uno puede llevar los productos de uso preventivo

y el otro de uso terapéutico. En alguna empresa actúan

también como técnicos, con lo cual no existen éstos como

tal y así el número de gerentes de producto aumenta.

Directores de ventas

En aquellas empresas en que existen llevan en control de

los delegados comerciales y son los encargados de las nego-

ciaciones y firman acuerdos con los distribuidores y, en

general, de las relaciones comerciales con ellos. En aquellas

empresas donde no existe esta figura, generalmente las

relaciones comerciales con los distribuidores lo lleva el

director comercial, el director de marketing o el gerente de

producto.

2.- Área de negocio de animales de producción (gana-

dería)

Un 50% de los laboratorios disponen de dos unidades

de negocio bien diferenciadas: porcino y rumiantes (que

incluye vacuno y ovino-caprino). Que es la estructura

más frecuente. Un 30% tienen una sola unidad de negocio

de animales de producción. El 20% restante no existen uni-

dades de negocio como tales, sino que hay responsables de

marketing y directores comerciales específicos de animales

de producción que reportan directamente al director gene-

ral. Aquellas empresas que son importantes también en avi-

cultura la añaden a alguna otra, por ejemplo, en rumiantes.

Generalmente la facturación de las empresas en animales

de producción es mayor que en animales de compañía; no

así el beneficio, que es al contrario, ya que los márgenes con

los que se trabaja en los mercados de ganadería son meno-

res (en porcentaje absoluto) que en animales de compañía.

Dentro de la ganadería, generalmente el mercado de mayor

facturación en muchas empresas suele ser el porcino, pero

hay otras en que es el de rumiantes.

En las empresas con dos áreas de negocio suele haber una

unidad de negocio de porcino y otra de rumiantes. En algu-

nos casos, si el negocio de avicultura en importante, se inte-

gra en alguna de las anteriores. El número de personas es

variable según la importancia absoluta de la facturación de

un área de negocio u otra.

pharma-market.es 91

Por ejemplo, en una unidad de negocio de porcino típica

puede tener: 1 responsable de la unidad de negocio, 1 director

de ventas, 7 delegados comerciales (máximo 9 y mínimo 6),

2-3 técnicos, 1 gerente de producto, 1 persona asistente y 1-

2 gerentes de grandes cuentas (KAM). Entre 14-15 personas.

Debido a que se trata con grandes explotaciones y con grandes

empresas, es necesario contar con personas que gestionen

estas grandes cuentas desde el punto de vista comercial y téc-

nico. Por este motivo aparecen los gerentes de grandes cuentas.

Una unidad de negocio de rumiantes (que en muchos casos

tiene una facturación menor que en porcino) suele contar con

menor número de personas; entre 6-10.

En las empresas con una única unidad de negocio de ganade-

ría, generalmente porque la facturación no es muy importan-

te, el número de personas suele ser de 10-12 personas. Aquí si

hay director ventas, éste junto con los comerciales, los técni-

cos y los gerentes de producto reportan directamente al res-

ponsable de la unidad.

La estructura menos habitual en las empresas es que no exis-

ta unidad de negocios de ganadería como tal. En éstas el

director de marketing de animales de producción (con los

gerentes de producto y los técnicos) y el director comercial

de animales de producción (con los jefes de ventas y los dele-

gados comerciales) reportan directamente al director gene-

ral.

Los clientes de los comerciales

Los comerciales de animales de producción suelen ser todos

veterinarios y tienen varios tipos de clientes diferentes: vete-

rinarios (de distintas ubicaciones: explotaciones ganaderas,

ADS, cooperativas, grandes empresas…), distribuidores,

empresas (gerentes, directores de compra…) e incluso gana-

deros. El trabajo de este tipo de comerciales en un poco más

complejo debido a que la toma de decisiones de usar (com-

prar) un determinado medicamento en prevención o en tra-

tamiento depende de la decisión de varias personas relacio-

nadas, por lo que es preciso una mayor planificación y capa-

cidad de negociación con el cliente. Al igual que sus compa-

ñeros de animales de compañía, manejan habitualmente en la

visita los iPad, donde llevan material escrito y les facilita la

conexión remota con sitios Web donde pueden tener acceso

a informaciones interesantes para el trabajo diario.

Conclusiones

Las redes comerciales de los laboratorios de salud animal sue-

len estar diferenciadas en función del tipo de cliente que visi-

tan, existiendo redes comerciales de animales de compañía y

redes comerciales de animales de producción (y dentro de

éstas en redes de porcino y rumiantes).

Las redes suelen tener entre 10-15 personas y cada una de

ellas está incluida, junto con otras personas con diferente res-

ponsabilidad, en unidades de negocio específicas que agrupan

entre 15-25 personas, en total. Esto hace que haya una exce-

lente comunicación y coordinación entre todos los miembros

de la unidad.

COMENTARIO IMPORTANTE: Los datos estadísticos se han

elaborado a través de encuestas realizadas a los directores de

unidades de negocio de los Laboratorios. Quiero agradecer,

desde aquí, la colaboración a las empresas que han facilitado

los datos (que han sido globalmente casi un 90% en animales

de compañía y de un 70% en animales de producción).

acalanthis.es

Claves del artículo✒ Es frecuente que haya unidades de negocio por espe-

cies: animales de compañía y ganadería, o en su lugar,

porcino y rumiantes.

✒ Las estrategias comerciales de los Laboratorios van,

ahora fundamentalmente, mediante el patrocinio y

organización de actividades formativas.

✒ Un 50% de los laboratorios disponen de dos unidades

de negocio bien diferenciadas: porcino y rumiantes (que

incluye vacuno y ovino-caprino).

✒ Debido a que se trata con grandes explotaciones y con

grandes empresas, es necesario contar con personas

que gestionen estas grandes cuentas, desde el punto de

vista comercial y técnico. Por este motivo aparecen los

gerentes de grandes cuentas.

L ibros y Publ icac iones

92 pharma-market.es

Autor: Johansson, FransEditorial: Empresa ActivaEdición: 1ª Páginas: 320Precio: 15 €

Autor: Durán-Pich, AlfonsoEditorial: DeustoEdición: 1ª Páginas: 512Precio: 18,95 €

Reseña:

A menudo nos dicen que el éxito es el resultado

de la estrategia, la planificación y el análisis cui-

dadoso. La suerte, por otro lado, es una fuerza

que escapa a nuestro control. Este libro rechaza

estas perspectivas convencionales y propone

una alternativa útil y atractiva. Si en realidad el

éxito se debe al azar, ¿cómo puede haber accio-

nes que mejoren nuestras posibilidades de

alcanzarlo? Cuando uno profundiza en el tras-

fondo de un éxito personal o corporativo, des-

cubre que hay un tema que se repite una y otra

vez: en algún lugar, en determinado momento,

alguien tuvo suerte. Participó de un encuentro

imprevisto, tuvo una visión inesperada o disfru-

tó de la culminación no planificada de diversos

sucesos.

Reseña:

Cuando nos enfrentamos al caos, buscamos

maneras de estructurarlo, de ver a través de él o

al menos tener una visión de conjunto. Los

modelos nos ayudan a reducir la complejidad de

una situación, ya que nos ayudan a dejar a un

lado lo superfluo para concentrarnos en lo que

es importante. A los críticos les gusta señalar

que los modelos no reflejan la realidad. Y es

cierto, pero es erróneo afirmar que nos obligan

a pensar de una forma determinada. Los mode-

los no definen qué o cómo deberíamos pensar,

sino que son el resultado de un activo proceso

mental. Este libro se ha escrito para todos aque-

llos que tengan que tratar con gente a diario.

Autor: Novak, DavidEditorial: Gestión 2000Edición: 1ª Páginas: 256Precio: 18,95 €

Reseña:

Todos necesitamos la ayuda de los demás. Si

queremos emprender un negocio, si vamos

detrás de un ascenso, si queremos lanzar un

nuevo producto, si deseamos que nuestra

empresa cambie de rumbo, si queremos ampliar

nuestra área de ventas, necesitaremos a gente

que nos ayude a conseguirlo. Nunca consegui-

remos grandes metas si intentamos hacerlo

solos. El libro ofrece un proceso muy específico

que nos ayudará a establecer metas ambiciosas,

motivar a los compañeros para trabajar en equi-

po, celebrar los objetivos una vez conseguidos y

repetir todo ello una y otra vez hasta que la

excelencia se convierta en una constante de la

cultura corporativa.

Tiempo L ibre y Agenda

94 pharma-market.es

Agenda35º Congreso Nacional SEMERGEN

Fecha: 23 - 26 octubre Lugar: Barcelona

Organiza: SEMERGEN (Sociedad Españolade Médicos de Atención Primaria) Información: secretaria@semergen.es

semergenbarcelona2013.com

I Foro del Autocuidado 2013Fecha: 24 y 25 de octubre Lugar: Madrid

Organiza: Fundamed y anefpInformación:autocuidado2013@contenidosdesalud.es

autocuidado2013.com

Pharma Process Barcelona Fecha: 29 y 30 de octubre Lugar: Barcelona

Organiza: Fira de Barcelona Información: pharmaprocess@firabcn.es

pharmaprocessforum.com

Bio-EuropeFecha: 4 - 6 noviembre Lugar: Viena (Austria)

Organiza: EDB Group Información: senglhart@ebdgroup.com

ebdgroup.com/bioeurope

El papel de la ciudad de Viena como sede del imperio de los Habsburgo

durante siglos se refleja en la rica arquitectura y en su patrimonio musi-

cal. Muchos de los compositores más importantes de la historia de

la música como Beethoven y Mozart vivieron y actuaron tras las

barrocas fachadas de Viena. Además de este esplendor barroco,

hay excelentes ejemplos de arquitectura Art Nouveau

(Jugendstil) propia de la ciudad.

La ubicación de Viena en la ruta este-oeste del río Danubio hizo

que desempeñara un papel muy importante a lo largo de la his-

toria, convirtiéndose en la capital de un enorme imperio que

dominó gran parte de Europa. Incluso hoy en día, Viena sigue sien-

do la capital administrativa y financiera de Austria y la sede de

numerosas organizaciones internacionales, entre las que se incluyen las

Naciones Unidas. Tras la caída del comunismo, Viena se encuentra de nuevo

en el centro de Europa.

La caída del Imperio Habsburgo a finales de la Primera Guerra Mundial permitió el triunfo de políticas socialistas durante el periodo conoci-

do como la "Viena Roja", durante el cual se construyeron viviendas sociales y otros proyectos que todavía juegan un importante papel en la

ciudad. La ocupación de Viena por los nazis y la posterior división llevada a cabo por las cuatro potencias aliadas suele olvidarse, ya que la

Viena

pharma-market.es 95

ciudad prefiere recordar en su lugar la neutra-

lidad de la posguerra y el brillante legado de la

gloria imperial.

Viena está dividida en 23 Bezirke (distritos). La

ciudad original que yace dentro de las mura-

llas comprende el distrito primero de la Viena

moderna. La demolición de las murallas de la

ciudad dio lugar a la construcción de

Ringstrasse y los impresionantes edificios que

flanquean ambos lados de la avenida. La

mayoría de las atracciones turísticas se

encuentran en Ringstrasse o muy cerca de allí.

Los distritos comprendidos entre el segundo

y el noveno se extienden entre Ringstrasse y

el cinturón concéntrico (Gürtel). Los otros

distritos se encuentran fuera del cinturón y

llegan hasta los pies de las colinas del

Wienerwald (Bosques de Viena), salpicadas

de Heurigen (tabernas) y hermosos pueblos

entre viñedos.

Música Viena acoge probablemente más concier-

tos de música clásica que ninguna otra

ciudad del mundo. Además de la tempo-

rada oficial de conciertos, que dura nor-

malmente de septiembre a junio, hay

varios festivales anuales y numerosos

eventos especiales. A pesar de estar casi

completamente oscurecida por el pasado,

la vibrante escena musical juvenil ofrece

de todo, desde grupos punk hasta bandas

populares de pop.

Destacan la Ópera de Viena, que actúa a

diario desde septiembre a junio ofrecien-

do un repertorio compuesto por casi cien

óperas, operetas y obras de ballet; la

Ópera del Pueblo, donde se representan

obras más ligeras y algunos musicales; y

la Orquesta Filarmónica de Viena, donde

se celebra el concierto anual de Año

Nuevo.

II Jornada de la Adherencia Fecha: 15 noviembre Lugar: Madrid

Organiza: OAT (Observatorio de laAdherencia al Tratamiento) Información:mayte.martinez@oatobservatorio.com

observatoriopacientes.com

PharmexpoFecha: 22 - 24 noviembre Lugar: Nápoles (Italia)

Organiza: Progecta SrlInformación: pharmtech@ite-expo.ru

pharmexpo.it

Intersana Fecha: 9 - 13 diciembre Lugar: Moscú (Rusia)

Organiza: ExpocentreInformación: centr@expocentr.ru

zdravo-expo.ru/en/

The Finnish Medical Conference Fecha: 8 - 10 enero 2014 Lugar: Helsinki (Finlandia)

Organiza: The Finnish Fair Corporation Información: info@finnexpo.fi

messukeskus.com

Tiempo L ibre y Agenda

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TeatroEl teatro, al igual que la música, tiene una gran tradición en Viena;

el mecenazgo de la corte imperial ha sido un factor determinante

en el desarrollo de esta tradición. Hay 50 teatros en la ciudad,

pero el Burgtheater (Teatro del Palacio) es el más célebre y es

motivo de intenso orgullo entre los vieneses. Este impresionante

edificio es el más antiguo y uno de los más importantes escena-

rios de teatro en lengua germana. Construido en el siglo XIX en

Ringstrasse, el teatro acoge representaciones de obras clásicas y

contemporáneas de máxima categoría.

La temporada teatral de Viena dura oficialmente de septiembre a

junio, aunque a menudo hay actuaciones especiales en verano, en

especial durante los numerosos fes-

tivales. Los grandes teatros ofrecen

representaciones diarias, mientras

que los más pequeños cierran una o

dos noches a la semana. También

hay varios cabarés en la ciudad.

También están el Akademietheater,

el Theater in der Josefstadt, y el

Schauspielhaus, que ofrece un ambi-

cioso programa experimental.

Para producciones en lengua inglesa,

el Vienna’s English Theatre, que tiene

una excelente reputación en el

mundo de los escenarios, hasta tal

punto de que muchos dramaturgos

contemporáneos eligen estrenar sus

obras allí. También hay representa-

ciones de obras francesas e italianas

en el International Theatre.

DanzaLa temporada de baile tiene lugar

durante el Fasching, el carnaval de

invierno de Viena, que dura desde

Nochevieja hasta el comienzo de la

Cuaresma. De los más de 300 bailes

que se celebran, los más prestigiosos

son el Baile Imperial de Año Nuevo y

el Baile de la Ópera. Este último representa el momento álgido del

calendario social vienés y tiene lugar en los elegantes alrededores

de la Ópera, el jueves previo al martes de Carnaval. Los bailarines

de vals llevan vestidos largos y esmoquin y giran bajo las arañas

de luces, rememorando el esplendor y el romance de una época

pasada.

La víspera de Año Nuevo no solo está marcada por el Baile

Imperial (Kaiserball), sino también por la transformación del cen-

tro de la ciudad en el salón de baile más grande del mundo.

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