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La innovación del Sector liderándolo de forma diferenteEnrique Garrido, Director de la revista Pharma Market

Según los datos publicados en el Boletín de Coyuntura del Mercado del Medicamento en España

de Farmaindustria, en el año 2013, dos de cada cien euros gastados por el conjunto de las

Administraciones Públicas en España se habrían destinado al pago de medicamentos financiados

por el SNS y dispensados a través de oficinas de farmacias, cifra que no se registraba desde prin-

cipios de la década de los años 90.

Estos resultados sobre el gasto farmacéutico hacen que el paciente siga siendo uno de los agen-

tes clave para mantener un SNS de calidad, pero

además, junto con los profesionales de la Salud,

serán imprescindibles para innovar y aportar solucio-

nes. Uno de los retos y reformas pendientes, no sólo

para España, sino para la Unión Europea, es pasar de

un sistema reactivo y pasivo, a uno proactivo que

intervenga anticipándose y permitiendo, entre otras

estrategias, una mejor adherencia a los tratamientos,

y para esto será muy importante el “Health

Literacy”.

Por otra parte, en los últimos años, y muy probable-

mente debido a los avances en la investigación tanto básica como aplicada, se están descubrien-

do nuevos tratamientos para los pacientes con enfermedades raras o ultrararas. Esta línea de

investigación y desarrollo dentro de la Industria Farmacéutica supone un nuevo reto para la ges-

tión del SNS.

Las redes sociales en el Sector de la Salud, y las demandas cada vez mayores en materia de infor-

mación por parte de los pacientes, suponen y supondrán un gran reto para la Industria

Farmacéutica, no sólo por la oportunidad que dibuja, sino por lo que esto supone para los

Departamentos de Legal, cuyo entendimiento del negocio será clave para que puedan ser facili-

tadores y colaborar positivamente a la hora de poner en marcha proyectos.

Es importante que el paciente tenga un mejor acceso a una información veraz, fiable y de calidad,

y por ello, también les recomendamos que lean la entrevista que hacemos a dos periodistas espe-

cializados en Salud.

Gracias al apoyo y su colaboración conseguimos seguir aportando valor y manteniendo el interés

de todos ustedes.

pharma-market.es 3

Editoria l

Sumario

4 pharma-market.es

ALMARZA CALLEJAS, ConchaMarketing & ServicesDirectora IMS

BENÉITEZ PALOMEQUE, Manuel Director General de CESIF

CASADO GOMEZ, Miguel ÁngelPharmacoeconomics & Outcomes Research Iberia

DÍAZ VARELA, RaúlPresidente de AESEG

MUGARZA BORQUE, Fernando Director de Comunicación Corporativa Grupo Zeltia

QUINTANILLA GUERRA, Francisco Director General de Faes Farma

PEY, Jaume Director General de ANEFP

RIBERA CASADO, José ManuelCatedrático Emérito de Geriatría de la UCM

RODRÍGUEZ BARRERA, Mercedes Vocal. de PLGS Pharmaceutical Licensing Group Spain

ROMERO HEREDIA, FernandoComisión de Marketing AEFI

TAPIAS XIRAU, GloriaFundadora del Grupo RI&MA

TARRÉS FERRÁN, MontserratPresidenta de ACOIF

Editorial 3

Actualidad 6

Institucionales 7 - Comunicación. Entrevista a periodistas especializados en Salud: Noemí Navas (Cinco Días) y Alberto Vigario (El Economista)

Especial 112- Entrevista a Rafael Bengoa, Miembro del Consejo Asesor de la Comisión Europea en Sanidad, Demografía y Bienestar.

Director del Departamento de Salud deDEUSTO BUSINESS SCHOOL- Entrevista a Francisco Vivar, Director General de GENZYME- Entrevista a Ricardo Brage, Director General de SANOFI PASTEUR MSD

Market Access 24- RI&MA: “Historias de Referencia”, J. Galindo

Marketing 34-”Pharma should make better use of Social Media to engage Patients and improve the use of medicines” (IMS HEALTH)

- “El plan de Marketing online para el Sector Farmacéutico”, A. Velasco (HEALTHSIGNERS)

Médico y MSL 39- “Continuidad Asistencial y los pacientes crónicos” y “Ayuda informática en el Diagnóstico”, L. Bohígas (ROCHE DIAGNOSTICS)

Pacientes 44- Entrevista a Jaume Pey, Director General de ANEFP- “El Itinerario del Paciente Crónico ayuda a mejorar las competencias en salud”, J. Vázquez (ESTEVE)- “Health Literacy o competencias en salud, clave esencia del autocuidado”, E. Arrighi (UIC - IGS)

Com

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Edit

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pharma-market.es 5

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autores. Prohibida la reproducción total o parcial,

por cualquier método, incluso citando

procedencia, sin autorización previa de CESIF S.A.

Todos los derechos reservados.

RR. HH., formación, desarrollo y evaluación 56- Desayuno de Redacción. Especial Formadores de la Industria Farmacéutica- Entrevista a José Mª Martín Dueñas, Director General de Astellas Pharma, y Javier Ellena Aramburu, Director General de España, Portugal y

Grecia. Con la colaboración especial de GREAT PLACE TO WORK®

Comercial 72- Grünenthal certifica su Fuerza de Ventas

Business Development 78- Entrevista a Vicente Morales, Director de Legal en PFIZER

- “La Industria Farmacéutica refuerza sus exigencias con el Nuevo Código de Buenas Prácticas”, D. Miranda (GARRIGUES)

Brújula: Análisis de Cambios y Tendencias en Farma 84- Focus Group Zeltia (I Parte)- “La prestación del servicio de Seguimiento Farmacoterapéutico desde las farmacias permite reducir en un 56% los problemas de salud

no controlados”. Presentación del Programa conSIGUE-”El panorama cambiante del tratamiento de la Hepatitis C y su impacto en los pacientes (I Parte), V. Cooper y J. Clatworthy

Salud Animal 94- “Vet+i participa en el 3er Foro Europeo para la Ciencia, Tecnología e Innovación (Transfiere 2014)

Tiempo Libre, Agenda y Libros 95

DIRECCIÓNEnrique GARRIDO AYLLÓN [email protected]

REDACCIÓNSonkyong CHO KIM (Redactora Jefe)[email protected]

PUBLICIDADAlberto LÓPEZ [email protected]

MARKETINGManuel BENÉITEZ DENIADaniel MUÑOZ HOLMAN [email protected]

ATENCIÓN AL CLIENTEAna [email protected]

FOTOGRAFÍAOlivia DENIA LOMBARDERO

PRODUCCIÓN GRÁFICALucimagen S.L.U. [email protected]

EDICIÓN Centro de Estudios Superiores de la IndustriaFarmacéutica S.A.C/ General Álvarez de Castro 41 / 28010 MadridTel.: +34 91 593 83 08 / Fax: +34 91 297 78 37

IMPRESIÓNEdiciones Digitales Integradas S.L.Avd. de la Industria nº13Tres Cantos - [email protected]

DEPÓSITO LEGAL M 13485-2006ISSN: 1886-161X

Staf

f

Actual idad

6 pharma-market.es

Cristina Henríquez de Luna será

nombrada Presidenta y Consejera

Delegada de GSK Farma España, así

como responsable de Portugal e

Israel, con fecha 1 de marzo, suce-

diendo en el cargo a Rodrigo Becker

que ha estado al frente de la com-

pañía durante más de diez años.

Hasta la fecha, Cristina Henríquez

de Luna ha sido la máxima respon-

sable financiera de GSK Farma en

Europa y ha dado soporte al nuevo

Modelo Global de Franquicias de

GSK desde las oficinas centrales de

la compañía en Londres. Se incor-

poró al Comité Ejecutivo Europeo

de GSK en mayo de 2010 como

Directora del área Financiera para

Europa procedente de Procter &

Gamble, donde había desarrollado

una sólida carrera profesional

durante más de veinte años, ocu-

pando diversas posiciones en

Europa y América hasta llegar a la

vicepresidencia financiera de

Europa Occidental de dicha empre-

sa con sede en Ginebra.

Cristina Henríquez de Luna es

española, licenciada en Ciencias

Económicas y Empresariales por la

Universidad Pontificia de Comillas

(ICADE).

Cristina Henríquez de Luna, nueva presidenta y consejeradelegada de GSK Farma España

Para más información visite nuestra página web

Sanofi nombra a Gustavo Pesquin como nuevo DirectorGeneral de Sanofi para España y Portugal

Nom

bram

iento

s

Sanofi anuncia el nombramiento

de Gustavo Pesquin como nuevo

Director General de Sanofi para

España y Portugal, siendo efectivo

a partir del 1 de febrero de 2014.

Gustavo Pesquin pasa a reportar a

David Loew, máximo responsable

de Operaciones Comerciales de

Sanofi en Europa.

Gustavo Pesquin, hasta la fecha

Vice-presidente de la zona de

América Latina del Grupo Sanofi,

sustituye a Marc-Antoine Lucchini,

nombrado recientemente Director

General de Sanofi Francia. Inició su

carrera en Sanofi en el 2011 como

Vice-presidente de la zona de

América Latina, liderando varias

áreas operativas, incluyendo la de

medicamentos de prescripción,

productos OTC y medicamentos

genéricos para la mayoría de los

países de América Latina.

Antes de trabajar en Sanofi, traba-

jó en otras compañías del sector

farmacéutico como Abbott

Nutrición (Vice-presidente de

División para América Latina y

Director General de Brasil y Cono

Sur) y Pfizer, donde ejerció como

Director General de Perú en su

última etapa.

Noemí Navas (Cinco Días) y Alberto Vigario (El Economista)

pharma-market.es 7

“Es muy importante que el paciente tenga un mejoracceso a una información veraz, fiable y de calidad”

¿Cómo es vista la industria farmacéutica desde los medios de comunicación generalistas? ¿Se transmi-te adecuadamente la información de un laboratorio? Las noticias de salud son unas de las más consul-tadas por los ciudadanos. Internet ha aumentado exponencialmente la información disponible, pero asu vez ha generado una desconfianza por la falta de garantías y apoyo científico. En esta entrevista,Noemí Navas (Cinco Días) y Alberto Vigario (El Economista) animan a la industria farmacéutica a queno escatimen esfuerzos en mantener la confianza de los ciudadanos en los medicamentos y las vacunas.

Comunicac ión - Entrevista

PhMk: ¿Creen que se mantendrá la calidad de la salud o la

vamos a perder en los próximos años? ¿Cómo va a ir evolu-

cionando?

Alberto Vigario: En los últimos años el objetivo ha sido gas-

tar mejor en salud, pero eso se ha traducido en gastar menos.

Sí que ha habido gastos que se podrían haber gestionado

mejor. Al final todo va a repercutir en el acceso a un medica-

mento innovador, el cual repercute a su vez en la industria. La

población no quiere que se recorte en sanidad pero cuando se

habla de que se ha bajado la factura en farmacia o que la

industria farmacéutica ha ganado menos, entonces lo suele

comprender. Los recortes en sanidad seguirán durante unos

años más, por lo que la industria va a tener que reinventarse

para seguir obteniendo beneficios; no puede seguir como

hasta ahora. Por otra parte, los pacientes seguirán pagando el

copago. Nuestra responsabilidad como periodistas es explicar

esta dualidad. Desgraciadamente, en los próximos años vere-

mos cómo se pierde en excelencia. La cobertura básica de

salud se verá limitada.

Noemí Navas: Creo que los recortes en salud, tal y como se

hacen, no son positivos porque la crisis va en menoscabo de

la salud de la población, y esto no debería ser así. Estoy con-

vencida de que se puede gastar mejor el dinero. Es verdad que

se ha gastado y que se deben eliminar determinadas malas

prácticas, pero limitar el acceso a la innovación nos perjudica-

rá al final a todos hoy, y también a largo plazo. Es vital que el

Estado de Bienestar, que aún queda, garantice el acceso a los

medicamentos a todo el mundo, y que el conjunto de la

población pueda acceder a los medicamentos más innovado-

res. O al menos, que las rentas bajas, los niños y los ancianos

tengan una cobertura completa por parte del sistema nacio-

nal de salud porque lo necesitan. Sería lo ideal.

PhMk: ¿Por qué creen que no llegan los medicamentos inno-

vadores a la población? ¿Existen diferencias entre las CCAA

en materias de salud?

N. N.: Creo que primero habría que plantearse si esa innova-

ción es competitiva al 100%, es decir, ¿ese nuevo medica-

mento es realmente mejor que el medicamento del que ya se

dispone en el mercado? Un medicamento debe demostrar

que es mucho mejor que el de la competencia. Si de verdad

se está ofreciendo un valor añadido, una mejoría ostensible,

habría que facilitar su acceso.

En cuanto a las CCAA, no estoy de acuerdo en que haya tan-

tas competencias transferidas. Cuando se habla de sanidad,

creo que deberíamos aplicarla a todos por igual.

A. V.: Nosotros tampoco disponemos de datos exactos para

hablar de ello, pero se nota que las CCAA que tienen más

dinero han podido comprar un medicamento y otras no. Hay

que ser muy cuidadosos a la hora de tratar esta información.

N. N.: Por ejemplo, Navarra ha sido siempre una comunidad

autónoma puntera en medicina y no se debe a una cuestión

de acceso a los medicamentos, sino porque ha tenido a los

médicos con mejor formación trabajando ahí. Puede que el

análisis no sea el cómo mejorar el acceso a los medicamentos

innovadores, sino el hecho de que tus profesionales deben

estar lo mejor formados posible. Ahora mismo está en manos

de uno mismo el informarse dónde se encuentran estos pro-

fesionales: que sean capaces de realizar un buen diagnóstico,

que te atiendan con tiempo y forma, y luego confiar en que

ese medicamento funcionará en el tratamiento. Es verdad que

existen diferencias porque son muchos profesionales y distin-

tos pacientes.

A. V.: Se debería concienciar a los pacientes de que el médico

tratará al paciente lo mejor posible y que si no disponen de ese

tratamiento, el hospital intentará proveértelo. El Estado de

Bienestar necesita sostenerse. Las partidas de Educación y

Salud son las que más dinero se llevan de los Presupuestos

Generales del Estado. Si no se cuida, puede que lleguemos a

prescindir de la financiación de las patologías más leves y que

el Estado solo financie los casos más graves, y que tengamos

que contratar un seguro de salud para estar cubiertos del todo.

N. N.: Siempre será más asequible que el ciudadano compre

los medicamentos más baratos como los jarabes para la gripe

y el Ibuprofeno. Hay gente que no compra todo lo que le reco-

mienda el médico porque no puede hacer frente a esos gas-

tos o porque no sienten que se encuentren “mal”.

PhMk: ¿Ha cambiado mucho la información que se propor-

ciona a los ciudadanos a través de la prensa en materia de

Salud?

A. V.: La cantidad de información ha aumentado, sin duda, por

Internet. Es más accesible. Pero hecho más en falta los suple-


8 pharma-market.es

pharma-market.es 9

mentos en Salud, aquellos que hablaban sobre todo, de

innovación. Era información de muy buena calidad y bien

hecha.

N. N.: Eso también tiene que ver con las audiencias, un

aspecto que no podemos olvidar. Antes no se auditaba en la

prensa en papel y ahora sí. Se puede contabilizar y medir el

número de lecturas de un artículo en Internet. El interés de

los lectores es muy complicado.

A. V.: Sí que existe un interés en temas de salud, y cada vez

más son las personas que demandan más información sobre

ella. La gente busca información en Internet sobre sus enfer-

medades.

N. N.: La información solía aparecer en los especiales o en

los suplementos, que te los podías leer o no, pero estaban

ahí. Sin embargo, ahora uno elige mucho más lo que lee, y lo

que se vende (desde los periódicos).

A. V.: Aunque la gente lea la información de salud en Internet,

aún no sabe cómo llegar a una información buena y fiable.

N. N.: La gente está muy informada. Además, existe una dis-

persión muy grande en las fuentes de información, lo que

provoca una desconfianza brutal en la información de salud.

No hace falta irse muy lejos. Todos conocemos a algún fami-

liar o amigo que dice haber “leído en Internet” cómo tratar

determinados síntomas o autodiagnosticarse sin consultar

con su médico de cabecera o al farmacéutico. Piensan que la

información a la que están accediendo es buena. Estamos en

una era en la que tenemos una larga esperanza de vida y

mejor calidad, pero se da la ironía de que la gente desconfía

de lo que come, de los medicamentos que toma, del aire que

respira… Y no lo hacen sin fundamento, pero esa dispersión

de las fuentes de información, independientemente de la

tendencia política o filiación empresarial, existe. Antes te fia-

bas de lo que te decía el periódico y ya no.

A. V.: Los periodistas deberían ser responsables de sus noti-

cias y no olvidar que su función es informar y formar a la

población. Los grandes medios tienen que seguir apostando

en los temas de salud y darles un espacio. Los blogs están

muy bien, pero serían mejores si contasen con cierto rigor

científico.

PhMk: Prensa en papel vs. online. ¿Cómo veis el futuro de

la prensa escrita y qué ventajas / desventajas puede tener

frente al online?

N. N.: Mi trabajo es el mismo en papel que en online. Creo

que la prensa en papel desaparecerá. En cambio, las princi-

pales cabeceras online crecerán y sus informaciones serán

cada vez mejores. La prensa diaria digital es de consumo

inmediato. El uso de las tablets ha propiciado que nazca

esta nueva costumbre de leer en pantalla. Además, los pre-

cios publicitarios en papel no pueden hacer competencia

con los de Internet. No obstante, la edición de fin de sema-

na es insustituible. Creo que desembocarán en revistas

donde el papel será un formato que invite a la reflexión. Se

le dedica más tiempo a leer, y no es lo mismo hacerlo en

papel que en pantalla. Para los textos largos es mucho

mejor leer en papel.

A. V.: Nosotros hemos aplicado una simbiosis. Como ya no

es factible publicar especiales de salud en papel, lo sacamos

en online adaptado para las tablets. Luego se vuelca en la

web. De las noticias que hayamos publicado, la más impor-

tante saldrá publicada en papel. Así mantenemos una cabe-

cera y repercusión en los lectores. Para que esto también se

mantenga, es necesario que exista al menos una pequeña

comunidad que siga las noticias de salud.

PhMk: ¿Los periodistas están suficientemente preparados

para poder proporcionar a los ciudadanos noticias sobre la

Salud?

N. N.: Depende de cada editorial porque cada uno tiene una

forma de trabajar que no tiene por qué coincidir con otra.

A. V.: La gente que escribe sobre salud suele tener forma-

ción y está especializada. En los últimos años hemos visto

que han proliferado los cursos especializados en materias

de salud. Otra cosa es que el periódico pueda mantener a

un periodista especializado solo en salud. Por otra parte,

creo que la industria farmacéutica debería ser más

transparente proporcionando datos, siempre y cuando

sea posible. Es decir, dar información más exacta, los cos-

tes exactos que cuesta financiar un proyecto o una innova-

ción. A veces, al no proporcionarlo puede generar noticias

incompletas que, en lugar de informar, desinformen y

aumente la confusión.


10 pharma-market.es

N. N.: Ahora mismo es muy complicado que un periodista

escriba solo sobre salud. Conlleva mucha responsabilidad por-

que no es lo mismo equivocarse en salud que en fútbol, por

ejemplo. Esa transparencia que comenta Alberto podría ayu-

dar en esa imagen.

PhMk: ¿Qué imagen tiene en la prensa y en el ciudadano la

Industria Farmacéutica?

A. V.: Creo que la tiene perdida. La imagen es mala de por sí,

pero creo que tampoco deberían perder el tiempo intentando

mejorarla porque puede ser hasta contraproducente. Admito

que antes de conocer la industria farmacéutica yo también

tenía esa mala percepción sobre ella y ahora la veo como un

sector económico más del país con sus puntos buenos y

malos. A lo mejor es que habría que conocerla mejor.

N. N.: La película “El Jardinero Fiel” ha hecho mucho daño a

su imagen y es muy complicado cambiarla. La gente ya tiene

una mala percepción de entrada y si la industria farmacéutica

se acerca a ella, la población tiene la idea de que vienen a ven-

derle algo. Es una situación complicada y delicada. La labor de

la industria farmacéutica no es mejorar su imagen. Creo que

se deberían esforzar en que no acabemos desconfiando

de los medicamentos y de las vacunas. Tienen que seguir

trabajando en dar valor a su trabajo como investigadores, y

que ayudan a mejorar la calidad de vida, etc., pero ya no tanto

como marca, sino como industria en su conjunto.

PhMk: ¿Qué se puede hacer desde los medios de comunica-

ción para concienciar a las personas de la importancia que

tiene el autocuidado de la salud?

N. N.: Creo que repetir las noticias puede ser lo más efectivo.

Con esa información periódica de las patologías que más se

conocen, al final, calan. Es un goteo continuo y la gente acaba

conociendo, por ejemplo, dos o tres trucos para reducir el

colesterol. Es importante no cejar en el empeño de que el

paciente tenga un mejor acceso a la información, veraz, fiable

y de calidad. Aunque sea repetitivo, como a veces se suele aña-

dir alguna información nueva, el lector puede acumular cono-

cimientos de lo que ya había leído y de lo que va a leer. Poco

a poco nos volvemos más conscientes de las enfermedades.

A. V.: Tenemos que aprovechar los medios de los que dispone-

mos para llegar a la población y formar una visión crítica. Los

periodistas tienen que divulgar el conocimiento en salud lo

mejor posible, pues poseemos más responsabilidad de la que

creemos, ya que sensibilizamos a la población y hablamos de

temas muy sensibles e importantes.

PhMk: ¿Qué puede hacer el paciente para que sea más res-

ponsable de su salud?

A. V.: Consultar siempre a su médico. A veces los medios

damos demasiadas pautas a la población, llegando a generar

confusión. No deberíamos olvidar de incluir en las noticias que,

en cualquier caso, deberían consultar con su médico.

Formar parte del Consejo Asesor de la Comisión Europea en Sanidad es todo un privilegio

reservado sólo para los profesionales más capacitados, y Rafael Bengoa es un claro ejemplo

de ello. Ser uno de los fundadores del Osakidetza le ha supuesto convertirse también en

Asesor de Sanidad del Proyecto Obamacare. Bengoa apuesta por educar a los ciudadanos

para que sean “pacientes activos” que intervengan mejor en la prevención de sus enferme-

dades, e implantar un sistema nacional de salud proactivo para atender mejor a los pacien-

tes y evitar los ingresos innecesarios. De este modo se conseguirá un sistema nacional de

salud mucho más eficiente que, además, reducirá costes.

“Los pacientes y los profesionales serán clave para innovar en la salud”Entrevista a Rafael Bengoa, Miembro del Consejo Asesor de la Comisión Europea enSanidad, Demografía y Bienestar, Exconsejero de Sanidad del Gobierno vasco(Osakidetza) y Asesor en Sanidad del Proyecto Estadounidense Obamacare

Especia l - Entrevista

12 pharma-market.es

pharma-market.es 13

ph.mk: ¿Qué se siente al ser nombrado miembro del consejo Asesor de la

Comisión Europea en Sanidad, sobre todo cuando hubo más de 15.000 can-

didatos y sólo había plaza para 20 expertos para formar parte del Consejo?

Rafael Bengoa: Ya sabe, en Bilbao consideramos estos nombramientos

como normales. Más seriamente, la elección se debe por el interés en la

Comisión Europea del trabajo que hemos desarrollado en el diseño y la

implementación de soluciones en materias de salud en el País Vasco en la

legislatura anterior (López 2009-2012). El interés es tanto por el diseño

como por la implementación. Se han puesto en marcha nuevos conceptos

y herramientas para hacer una transformación del sector, una trasforma-

ción necesaria dada la demografía Europea. En el sistema vasco de salud

no existía ni el concepto de “paciente activo” ni el proceso para hacerlo: no

existía un centro multicanal con todos sus servicios ni carpeta personal

accesible a la población por Internet; no había una historia clínica electró-

nica integrada, receta electrónica, un centro de investigación en cronicidad

ni envejecimiento; no había experiencias de integración clínica entre AP y

hospitales; no había un proceso de contratación innovador que contratase

valor (y no sólo actividad); no estaba estratificada la población... Y no

había una visión que lo englobara todo. Cuando lo dejamos había todo eso

y más.

ph.mk: ¿Cuáles son los principales retos y objetivos que se marcan en el

Programa “Horizonte 2020”?

R. B.: Eso es lo que ha interesado a una Comisión Europea que busca solu-

ciones al reto demográfico y la cronicidad para toda Europa. Estas respues-

tas buscan asegurar un modelo asistencial eficiente y de calidad. Aparte de

esto, Horizonte 2020 tiene como mandato la obligación de señalizar en que

áreas es necesario investigar del 2015-2020. Se distribuirán 7.000 millones

de euros en investigación en el área de la sanidad y demografía desde el

ámbito genético, bioclínico, cáncer, enfermedades raras, y servicios de

salud.

ph.mk: ¿Cuáles son las principales reformas en el Sector de la Salud que

quedan por hacer en la Unión Europea? ¿Y en España?

R. B.: La principal es pasar de un sistema reactivo y pasivo que espera a los

pacientes, a uno proactivo que intervenga de forma anticipadora cuando

sea posible. Este modelo asistencial que ya sabemos organizar permitirá

atender mejor a la gente en sus domicilios, mejorar en atención primaria, y

evitará el 25% de ingresos y reingresos innecesarios que se dan hoy en día

así como una mejor adherencia a los tratamientos. Estamos aprendiendo a

gestionar mejor a los pacientes complejos con múltiples morbilidades. Es

conocido que éstos son sólo el 4 % de los enfermos, pero consumen cerca

del 60% del presupuesto. Haciendo las cosas de forma diferente con este

grupo, podremos ser mucho más eficientes.

Estamos

aprendiendo a

gestionar mejor a

los pacientes

complejos con

múltiples

morbilidades. Es

conocido que éstos

son sólo el 4 % de

los enfermos, pero

consumen cerca del

60% del

presupuesto.

Haciendo las cosas

de forma diferente

con este grupo,

podremos ser

mucho más

eficientes


14 pharma-market.es

ph.mk: ¿Qué países son los que van a tener más dificultades

para afrontar el envejecimiento de su población? ¿Por qué?

R. B.: Prácticamente todos los países tienen ya este reto

demográfico encima. Por ejemplo, en Brasil el 50% de su

población tendrá más de 60 años en el año 2045. En España

ese fenómeno se expresará aún antes. España tiene mimbres

como para ser el país que hace eso bien y antes que los

demás, aunque aún no exista una política activa en todo el

país en esta dirección.

ph.mk: ¿Qué podemos hacer para seguir innovando en un

mercado como el de la Salud? Y ¿qué podemos hacer para

acelerar el cambio y la innovación en los diferentes sistemas

sanitarios?

R. B.: Lo más innovador que podemos hacer es liderar el sec-

tor de forma diferente; gestionar de forma más despolitizada

y profesionalizar la gestión. Esto desencadenaría un modelo

de gestión de "autonomía responsable" y más descentraliza-

do, que se apoya sobre la idea de que la gente en las organi-

zaciones asistenciales tiene mejores y más innovadoras res-

puestas que los planificadores de arriba. Conseguir mayor

participación de los profesionales y de los pacientes en

encontrar soluciones será clave para seguir innovando.

ph.mk: Como asesor también en materia de Sanidad de la

Administración estadounidense, ¿cuáles son los principales

desafíos a los que se enfrentan?

R. B.: Pronto los estadounidenses tendrán cobertura gracias a

la reforma del presidente, Barack Obama. Una vez resuelta

esa etapa de cobertura, la siguiente será idéntica a la trans-

formación que hemos emprendido en varios sitios en Europa,

es decir, cambiar el modelo centrado en esperar a los pacien-

tes en uno proactivo en que se intervenga mejor en preven-

ción y mejor y antes cuando alguien tiene una enfermedad.

Esto ya no es teoría; ya está en marcha en numerosos países

y regiones, en ciertas organizaciones en EEUU, Irlanda del

norte, Escocia, Holanda, País Vasco, Israel, Nueva Zelanda,

Australia y Canadá. DBS Health en la Universidad de Deusto

está siguiendo los pasos de esas organizaciones y reuniéndo-

se con ellas para aprender juntos y acelerar el cambio.

dbs.deusto.es

europa.eu

obamacarefacts.com

pharma-market.es 15

Las Enfermedades Raras (EERR) están cobrando mayor visibilidad en los medios de comuni-

cación. El trabajo continuo de FEDER (Federación Española de Enfermedades Raras) y de

laboratorios como Genzyme, perteneciente al Grupo Sanofi, ayudan a concienciar a la pobla-

ción de su existencia y el conocimiento de ellas. Actualmente, la UE incentiva la investiga-

ción en EERR con una serie de medidas, como por ejemplo, la reducción en las tasas a pagar

o la asistencia científica en el desarrollo de protocolo de desarrollo clínico desde una pers-

pectiva clínica, de seguridad y de calidad. Francisco Vivar, Director General de Genzyme Iberia,

nos presenta en esta entrevista las peculiaridades de un laboratorio especializado en EERR.

“Trabajando con el paciente se desarrolla una sensibilidad especial”Entrevista a Francisco Vivar, Director General de Genzyme Iberia


16 pharma-market.es

ph.mk: En los últimos años va creciendo el interés por las

enfermedades raras o poco frecuentes, entendiendo como

tales, aquellas enfermedades con peligro de muerte o de

invalidez crónica que tienen una frecuencia baja, menor de

5 casos por cada 10.000 habitantes en la comunidad. ¿A

qué puede deberse esto? ¿Puede ser en parte a que las nue-

vas tecnologías permiten estudiar e investigar este tipo de

enfermedades?

Francisco Vivar: Tenemos que hablar de varios factores. En

primer lugar, sin duda, los avances en investigación tanto

básica como aplicada. También la enorme labor que realiza

FEDER dando a conocer lo que son las enfermedades de

baja prevalencia y el apoyo que a esta causa están dando

algunos personajes famosos, incrementando así este cono-

cimiento a nivel social. Por supuesto, quisiera resaltar el

papel de la Casa Real en la persona de la Princesa de

Asturias. Por nuestra parte, también aportamos nuestro

granito de arena a través de la Fundación Genzyme, uno de

cuyos fines es extender el conocimiento de las enfermeda-

des poco frecuentes. Creo que también el hecho de que

grandes compañías farmacéuticas vuelvan su mirada a un

campo donde hace unos pocos años éramos muy pocos los

interesados es muy importante. Ejemplo claro es el del

Grupo al que pertenecemos, Sanofi, que con la adquisición

de Genzyme hizo una clara apuesta por las EERR.

ph.mk: ¿Existen diferencias a la hora de gestionar una

empresa centrada en enfermedades raras / huérfanas a

otras más típicas del Sector Farmacéutico?

F. V.: Yo diría que a grandes rasgos no. Por supuesto que

existen matices que nos hacen un poco diferentes entre los

que distinguiría el enfoque al paciente, pero en líneas gene-

rales, la gestión empresarial es muy similar.

ph.mk: ¿Es más difícil conseguir el precio y registro para

enfermedades raras que para otro tipo de enfermedades?

¿La reglamentación vigente es igual independientemente

de que hablemos de un fármaco para enfermedades poco

frecuentes?

F. V.: A nivel de registro de un medicamento huérfano para

una enfermedad rara, hay que seguir el mismo proceso y

requisitos que para cualquier medicamento, demostrando

su eficacia y seguridad, aunque por la baja prevalencia de la

enfermedad, los ensayos clínicos suelen ser con un número

menor de pacientes. Hay involucración por parte de las

Autoridades Sanitarias en ofrecer ciertos beneficios que

incentiven la investigación en este campo. Otra cosa distin-

ta es la negociación de precio. Por lo general hablamos de

medicamentos de un alto valor y, por tanto, de coste eleva-

do. Con esa premisa, entenderá que los procesos de precios

pueden durar algo más incluso que otros medicamentos

más tradicionales.

ph.mk: El coste de des-

arrollo de un medicamen-

to en estos momentos es

elevadísimo (se estima

entre 800-1000 millones

de euros) y el periodo

medio de desarrollo de un

medicamento se estima

entre 10 y 14 años.

Cuando por fin el medica-

mento se lanza al merca-

do farmacéutico, el labo-

ratorio fabricante aspira

legítimamente recuperar

la inversión y a obtener

beneficios. ¿Cómo se

puede gestionar esta dua-

lidad cuando el medicamento atiende a una necesidad que afecta a una

pequeña parte de la población?

F. V.: En términos de inversión y tiempo de desarrollo no hay grandes diferen-

cias entre un medicamento huérfano y otro medicamento dirigido a una pato-

logía más frecuente. También una compañía especializada en medicamentos

huérfanos ha de recuperar la inversión y generar beneficios, lo que, entre otros

aspectos, le permitirá seguir investigando en nuevas terapias. Esa es una de las

razones por la cual los precios de los medicamentos huérfanos son más eleva-

dos. Hay que recuperar la inversión con muy pocos pacientes; de ahí que el

coste unitario sea superior. De otra forma, ninguna empresa invertiría en el

desarrollo de medicamentos huérfanos.

ph.mk: En 1983, el Congreso de los Estados Unidos aprobó el Orphan Drug Act

(Ley de Medicamentos Huérfanos), una ley que tiene como objetivo funda-

mental incentivar de diversas maneras la investigación y el desarrollo de medi-

camentos para prevenir, diagnosticar o curar las enfermedades raras. Para ello

se aplica el criterio de exclusividad de mercado, una especie de patente de

indicación huérfana. ¿Existe en la UE algún tipo de criterio de exclusividad /

ayuda que permita no registrar un “genérico” después de 10 años del registro

del fármaco?

F. V.: También la UE tiene una reglamentación especial para medicamentos

huérfanos porque se quiso hacer más atractiva la investigación en este campo.

Las ventajas del estatus de medicamento huérfano reconocidas por la UE para

incentivar la investigación en las enfermedades raras son:

- Reducción en las tasas a pagar.

- Asistencia científica: desarrollo de protocolo de desarrollo clínico desde una

perspectiva clínica, de seguridad y de calidad.

- Acceso al procedimiento de autorización centralizado, independientemente

de la indicación.

- Si se obtiene autorización de comercialización, entonces se consigue una

exclusividad de mercado de 10 años (evitando la aparición de un genérico o

biosimilar de la molécula original, aunque no evita la posibilidad de otro

medicamento huérfano para la misma indicación que aporte más benefi-

cios).

- Acceso a los programas de incentivos que, a nivel nacional, existan en los

estados miembros. Por ejemplo, en España el descuento obligatorio reduci-

do es de un 4% en los medicamentos huérfanos, mientras que en el resto de

los productos es de un 7,5%.

En materia de acceso al mercado existe la posibilidad de acceder al procedi-

miento de autorización centralizado, independientemente de la indicación, y

cuando se accede a la autorización de comercialización, se consigue una exclu-

sividad de mercado de 10 años.

pharma-market.es 17

Hablamos de

enfermedades

crónicas que

requieren

normalmente

tratamientos

hospitalarios

semanales o

quincenales. Esto

afecta a la vida

laboral o escolar de

los pacientes.

Además, en muchas

ocasiones suponen

largos

desplazamientos a

hospitales que no

son siempre los más

cercanos a sus

domicilios


18 pharma-market.es

A nivel científico existe un soporte de asistencia que

ayuda al desarrollo de protocolos de investigación desde

una perspectiva clínica, de seguridad y de calidad.

ph.mk: Estamos viviendo momentos difíciles en el Sector

de la Salud en los que estamos pasando de un Modelo

Clínico a otro Económico: ¿afecta esto también a la

investigación en el área de las enfermedades huérfanas?

F. V.: La situación actual afecta a todos. Si consideramos

que el nivel de riesgo que se asume en la investigación y

desarrollo de medicamentos huérfanos es superior al de

medicamentos, llamémosles tradicionales, es lógico pen-

sar que las compañías cuanto más especializadas y más

innovadoras están siendo más afectadas.

ph.mk: Genzyme está investigando Teriflunomida con

buenos resultados en la Fase 2; la Fase 3 confirmaría la

mejor adherencia al tratamiento por su formulación oral.

Es conocido que la falta de adherencia es un problema de

primer nivel en el seguimiento y cumplimiento de las

enfermedades crónicas. ¿También ocurre en las enferme-

dades raras?

F. V.: La adherencia o el cumplimiento del tratamiento es

fundamental y no sólo en los tratamientos crónicos.

Tenemos el caso de las terapias con antibióticos donde la

adherencia es muy importante. También en los trata-

mientos de EERR el cumplimiento es crítico. Hablamos de

enfermedades crónicas que requieren normalmente tra-

tamientos hospitalarios semanales o quincenales. Esto

afecta a la vida laboral o escolar de los pacientes.

Además, en muchas ocasiones suponen largos desplaza-

mientos a hospitales que no son siempre

los más cercanos a sus domicilios. Una

posible solución sería la terapia domici-

liaria en aquellos casos donde fuera via-

ble. El acercar el tratamiento al paciente,

el intentar hacer que interfiera lo mínimo

en su vida normal hace que el cumpli-

miento sea mayor y, por tanto, su efica-

cia.

ph.mk: Genzyme desarrolla y proporcio-

na terapias innovadoras que abarcan

desde las enfermedades genéticas debili-

tantes poco frecuentes (Enfermedad de

Gaucher, Enfermedade de Fabry, Enfermedad de

Mucopolisacaridosis I, Enfermedad de Pompe, Cáncer de

Tiroides, Hipercolesterolemia familiar hereditaria) y

Esclerosis Múltiple. ¿Qué retos se marcan para los próxi-

mos años? ¿Qué productos van a lanzar próximamente?

F. V.: La entrada de Genzyme como empresa del Grupo

Sanofi ha sido determinante para afianzar el compromiso

de la empresa en la búsqueda de soluciones en patologí-

as poco frecuentes y en el campo de la Esclerosis

Múltiple. En este último campo esperamos poder lanzar

durante este año Teriflunomida y Alemtuzumab, dos

auténticas novedades en el tratamiento de la EM.

También se ha presentado hace poco tiempo, el dossier

de registro de Eliglustat para el tratamiento oral de la

Enfermedad de Gaucher. También hemos anunciado la

participación de Sanofi, a través de su filial Genzyme, en

el accionariado de Alnylam, compañía bio-farmacéutica

especializada en la investigación y desarrollo de solucio-

nes en EERR. Como ve, la apuesta de Genzyme con las

EERR, no sólo se mantiene, sino que crece y se extiende a

otras patologías, como la EM, que siendo más frecuente y

por tanto, no se considera una enfermedad rara, los

pacientes que la sufren tienen aún muchas necesidades

por cubrir.

genzyme.es

pharma-market.es 19

Las vacunas son la principal herramienta de salud pública tras la potabilización del agua, tal

y como reza la Organización Mundial de la Salud. Ricardo Brage define como esperanzador

el futuro de Sanofi Pasteur MSD gracias a su doble pipeline. En 2013, la compañía puso a dis-

posición del colectivo de pediatras una nueva vacuna pediátrica hexavalente. A lo largo de

este año se ofrecerá a la población adulta la posibilidad de prevenir el herpes zóster. El pre-

sente de Sanofi Pasteur MSD viene marcado por su amplio porfolio en vacunas para todas

las edades de la vida. El presente como el futuro de esta compañía se construyen sobre la

base del compromiso, la investigación y la innovación.

“El refuerzo de los programas de vacunación y la inversión en prevención contribuyen a la sostenibilidad del sistema”Entrevista a Ricardo Brage, Director General en Sanofi Pasteur MSD España

ph.mk: ¿Podría hablarnos sobre SPMSD y el mercado en el

que está enfocado?

Ricardo Brage: Trabajamos en un mercado con pocos pla-

yers y con “productos” de difícil sustitución. Las vacunas, al

ser productos biológicos, cuentan con procesos de fabrica-

ción complejos cuyo resultado es impredecible. El trabajar

con organismos vivos dificulta el conocer el rendimiento

final. Por ello, y para garantizar el correcto abastecimiento

de la población, se necesita una previsión de la demanda a

largo plazo. Además, el sector de las vacunas está sometido

a procesos de control más estrictos y más extensos que las

compañías que desarrollan productos terapéuticos porque

se administran en población sana. Teniendo en cuenta estas

peculiaridades, la necesidad de comprender y entender el

mercado y el proceso de producción de las vacunas es clave

para poder operar en este sector. En la actualidad son pocas

las compañías que cuentan con este expertise. Con el obje-

tivo de alcanzar la especialización necesaria, optimizar

recursos y sumar esfuerzos, Sanofi Pasteur y la División de

Vacunas de Merck se unieron en 1994 en una 'joint ventu-

re' dando lugar a Sanofi Pasteur MSD.

Esta colaboración hace posible que Sanofi Pasteur MSD dis-

ponga de un doble pipeline. En la actualidad, cerca del 70%

de las vacunas mundiales se producen en Europa. Las com-

pañías americanas lideraron el sector de las vacunas duran-

te el siglo pasado. Poco a poco el número de compañías

dedicadas a la prevención se han ido reduciendo, sobre

todo, por cuestiones de riesgo-beneficio. Trabajar en el des-

arrollo y fabricación de vacunas requiere constante inver-

sión, excelente planificación y, lo más importante, especia-

lización.

ph.mk: Usted lidera una compañía enfocada 100% a la

investigación y desarrollo de vacunas. Recientemente han

publicado el informe "La aportación de las vacunas al bien-

estar social". ¿Cuáles han sido las principales conclusiones

de este informe?

R. B.: .: El Informe realizado por la Fundación Gaspar Casal y

el Instituto Max Weber arroja conclusiones clarificadoras y

contundentes. En primer lugar, pone de manifiesto cómo la

inmunización ha prevenido y reducido la morbilidad; en

segundo lugar, cómo las vacunas evitan la muerte de 2,5

millones de niños cada año y salvarán 10 millones de vidas

en la próxima década, según datos de la OMS. En tercer

lugar, define a las vacunas como la mejor arma de preven-

ción para controlar y prevenir masivamente las enfermeda-

des. Por otra parte, recalca que las vacunas son esenciales

para el desarrollo económico y social de un país al reducir

costes socio-sanitarios, aumentar la calidad de vida de la

población y garantizar así su contribución económico-

social. El refuerzo de los programas de vacunación y la

inversión en prevención contribuyen a la sostenibilidad del

sistema. En cuarto y último lugar, señala el nuevo paradig-

ma preventivo que brindarán las vacunas del futuro enca-

minadas al desarrollo de vacunas terapéuticas frente a adic-

ciones o enfermedades degenerativas, y que contarán con

nuevas vías de administración (vacunas sin agujas y/o

comestibles).

ph.mk: ¿Somos conscientes todos (Administraciones,

médicos y pacientes) de que cada euro que se invierte en

vacunas, se ahorra entre 4 y 5 euros sólo en costes médicos

evitables?.¿Considera qué tal vez nos falta un poco de sen-

sibilización en materia de prevención? ¿Qué responsabili-

dades tenemos cada uno de nosotros en este ámbito?

R. B.: Las vacunas son coste-efectivas. Efectivamente, se

estima que por cada euro invertido en vacunas se ahorran

entre 4 y 5 euros en costes directos sanitarios. Esta cifra

aumentaría si añadiésemos los costes indirectos derivados

de las bajas laborales, la pérdida de productividad o la dis-

capacidad. Asimismo, preservar la calidad de vida de la

población resulta cada vez más importante si tenemos en

cuenta el paulatino envejecimiento de la población. En este

sentido, se hace necesario reforzar las estrategias en pre-

vención para lograr que los mayores disfruten de mejor

salud y se reduzcan gastos sanitarios y el coste de la depen-

dencia.

Si bien los beneficios de la inmunización pasan por la erra-

dicación de enfermedades infecciosas y el control de virus,

a veces, no somos conscientes de su valor. No obstante, la

ausencia de programas de vacunación las haría emerger de

nuevo. En España, la integración de los programas de inmu-

nización en la infancia en el Sistema Nacional de Salud nos

permite contar con elevadas cuotas de vacunación (en

torno al 95%). En este sentido, no debemos olvidar que la

vacunación es, además de un acto de responsabilidad indi-


20 pharma-market.es

En el contexto del

envejecimiento de

la población, la

prevención se revela

como una

intervención eficaz

y coste-efectiva

capaz de favorecer

la participación

social, económica y

cultural de los

mayores en la

sociedad, disminuir

la carga e

intensidad de la

enfermedad, así

como disminuir la

dependencia en la

vejez

pharma-market.es 21

vidual, un acto solidario. Cuando te vacunas, además de protegerte a ti mismo,

proteges a los que te rodean al evitar la circulación del virus.

ph.mk: Es conocido que la prevención de una enfermedad es mucho más renta-

ble que su tratamiento. En su opinión, ¿cuáles pueden ser las mayores resisten-

cias o dificultades para mover la balanza a favor de la prevención?

R. B.: Quizá la mayor resistencia sería el espíritu cortoplacista de la toma de

algunas decisiones. En la actualidad, tan sólo el 1% del gasto farmacéutico se

destina a la adquisición de vacunas. El resto se destina a la atención sanitaria y

al tratamiento de enfermedades, de las cuales, algunas se podrían evitar con la

prevención, como por ejemplo, en el caso del virus del papiloma humano (VIH).

ph.mk: ¿Cuál el coste de desarrollo de una vacuna y cuánto tiempo se necesi-

ta? ¿Existe diferencias con otros fármacos a la hora de desarrollar una vacuna?

R. B.: Las vacunas son productos biológicos muy complejos y sofisticados que se

administran a personas sanas, por ello, requieren de dilatados procesos de inves-

tigación, expertise en vacunas, un extenso proceso de producción que puede lle-

var hasta dos años. Asimismo, no debemos olvidar los rigurosos estándares de

calidad, seguridad y eficacia basados en amplios y sólidos estudios clínicos.

ph.mk: La Secretaria General de Sanidad, Pilar Farjas, recientemente adelantó

que se contaría con la propuesta del calendario único de vacunación. ¿Es usted

optimista en que se lleve a cabo? ¿Qué implicaría para los ciudadanos este

acuerdo marco en materia de prevención? ¿Puede ocurrir que desaparezcan cier-

tas vacunas?

R. B.: Tal y como se han señalado las principales Sociedades Científicas, el calen-

dario único de vacunación se trata de un calendario de mínimos que nos sitúa a

la cola de los países europeos líderes en prevención. La crisis económica ha obli-

gado a revisar y contener el gasto farmacéutico. Sin embargo, hay partidas,

como puede ser el de las vacunas, que deben protegerse por dos motivos: el pri-

mero, porque supone un bajo coste sobre el gasto farmacéutico (menos del 1%)

y reporta ahorros al sistema; y segundo, porque la no vacunación podría traer

consigo el resurgimiento de enfermedades infecciosas de graves consecuencias.

ph.mk: La Asociación Europea para la Innovación sobre un Envejecimiento

Activo y Saludable tiene como objetivo prolongar por dos años el periodo de

vigencia saludable en la Unión Europea antes del 2020. SPMSD ha sido elegido

miembro oficial de esta Asociación. ¿En qué consiste la iniciativa que están lide-

rando en el proyecto "Prescripción y Adherencia"? ¿Qué actividades están des-

arrollando?

R. B.: El compromiso y experiencia de Sanofi Pasteur MSD con la prevención de

enfermedades infecciosas nos llevó a ser seleccionada como miembro oficial de

la Asociación Europea para la Innovación sobre un Envejecimiento Activo y

Saludable. Sanofi Pasteur MSD liderará el proyecto “Prescripción y Adherencia”,

el cual busca prevenir el deterioro del sistema inmunoló-

gico (inmunosenescencia) de las personas mayores de la

UE a través de medidas encaminadas a garantizar un

envejecimiento activo y saludable, evitar enfermedades

dolorosas y debilitantes que afecten a su vida diaria y pro-

voquen, incluso, casos de dependencia. En el contexto del

envejecimiento de la población, la prevención se revela

como una intervención eficaz y coste-efectiva capaz de

favorecer la participación social, económica y cultural de

los mayores en la sociedad, disminuir la carga e intensidad

de la enfermedad, así como disminuir la dependencia en la

vejez.

ph.mk: ¿Nos podría hablar un poco sobre la plataforma

educativa online sobre "Inmunosenescencia"? ¿Qué obje-

tivos se marcan? ¿Qué pasos están llevando a cabo?

R. B.: Es una plataforma online dirigida a los profesionales

sanitarios y a pacientes que tiene por objeto mejorar la

información disponible en cuanto a la prevención de la

inmunosenescencia y sus consecuencias. La plataforma se

adaptará e implementará a nivel local, según las necesida-

des específicas de cada país.

ph.mk: El año pasado SPMSD recibió el premio Global a la

RSC premio Fundamed 2012 por la campaña "Tu presen-

cia cuenta". ¿Qué supone este galardón para ustedes y en

qué ha consistido esta iniciativa?

R. B.: Los premios siempre son motivo de orgullo, puesto

que reconocen una buena labor. En esta ocasión nos enor-

gullece especialmente porque premia nuestro compromi-

so con la sociedad, así como la confianza y el apoyo de los

medios de comunicación a la prevención. Sin lugar a duda,

los medios de comunicación juegan un papel fundamen-

tal en materia de prevención al liderar la labor de informar

y formar a los ciudadanos sobre el valor de las vacunas. La

educación sanitaria es clave en la evolución de los siste-

mas sanitarios y de las sociedades.

Anualmente, y en el marco de la Semana Europea de la

Inmunización, Sanofi Pasteur MSD reúne a los periodistas

en un acto benéfico para recodar el valor de las vacunas y

recaudar fondos con los que apoyar la inmunización de los

niños más allá de nuestras fronteras de la mano de com-

pañías como UNICEF.

ph.mk: Recientemente, la Comisión Europea concedió la

autorización de comercialización comunitaria a Hexyon.

¿Qué "valor" aporta a la población este producto y cuá-

les son sus mayores beneficios

R. B.: Hexyon pertenece a la generación de vacunas hexa-

valentes y ofrece múltiples ventajas tanto para profesio-

nales sanitarios como para la población infantil. Con tan

solo un pinchazo, el bebé queda protegido frente a las 6

enfermedades infecciosas consideradas prioritarias por la

OMS (difteria, tétanos, tos ferina, hepatitis B, poliomieli-

tis e infecciones invasivas causadas por Haemophilius

influenzae tipo B).

Además, su formulación totalmente líquida y lista para

usar simplifica la administración de la vacuna, lo que

reduce la carga asistencial y libera tiempo al profesional

sanitario. Cuenta con una robusta y contundente evi-

dencia clínica y está a disposición de los profesionales

sanitarios españoles desde noviembre de 2013.

ph.mk: Retos y desafíos para SPMSD para los próximos

años...

R. B.: Velar por el reconocimiento del valor de la preven-

ción y de las vacunas como herramienta eficaz de Salud

Pública de manera que continuemos manteniendo las

actuales coberturas de vacunación. Para ello, somos cons-

cientes de la importancia de informar a la población

sobre los beneficios de las vacunas y los riesgos de la no

vacunación. Asimismo, diariamente reafirmamos nuestro

compromiso y actitud de colaboración con todos aque-

llos agentes encargados de velar por la salud de la pobla-

ción. Un buen ejemplo de ello es nuestro compromiso

con la formación y actualización del conocimiento del

colectivo sanitario. Como compañía innovadora y líder en

vacunas estamos trabajando en el desarrollo de aplica-

ciones móviles que faciliten el cumplimiento del calenda-

rio de vacunación por parte de la población. El espíritu

innovador y la actitud de colaboración bajo elevados

estándares de compromiso, ética y calidad son nuestra

constante vital.

spmsd.es


22 pharma-market.es

Market Access – R I&MA

24 pharma-market.es

En septiembre de 2013 el Ministerio de Sanidad, Servicios Sociales e

Igualdad, publicaba el Proyecto de Real Decreto por el que se regula el

Sistema de Precios de Referencia y Agrupaciones Homogéneas en el Sistema

nacional de Salud1.

¿Y por qué un Real Decreto después de más de 16 años de experiencia en el

Sistema de Precios de Referencia en España?

Los continuos cambios de criterio y vaivenes normativos de la Ley 29/2006

de Garantías y Uso racional del medicamento2, en su artículo 93, han pro-

vocado un Sistema de Precios de Referencia confeccionado a base de “par-

ches“, de difícil aplicación por parte del administrador, difícil de asimilar por

el sector y demasiado lejos del anhelado “marco legal estable” que se viene

solicitando desde hace años.

La “nonata” última orden de precios de referencia proyectada en 20133 y el

duro dictamen del Consejo de Estado4 (de recomendada lectura) obligaban a

poner “un poco” de orden en el Sistema de Precios de Referencia, por lo que

el Ministerio trabajó para sacar adelante un Real Decreto de precios y finan-

ciación. Para acelerar el proceso de precios de referencia, este R.D. se dividió,

por lo que verán la luz dos R.D., uno de Precios y Financiación y otro de

Precios de Referencia, Precios Menores y Sistemas de Información.

En este artículo, pensábamos desgranar las novedades del nuevo Real

Decreto de Precios de Referencia, pero el largo y tortuoso recorrido que debe

estar sufriendo el proyecto del Real Decreto ha impedido que pueda llegar a

tiempo antes de cerrar este número. Durante este proceso, y por lo que pare-

ce, el proyecto va a sufrir numerosos cambios que terminarán porque el Real

Decreto no se parezca en nada a su proyecto.

Si ya has leído hasta aquí, es porque de verdad te interesan los temas de pre-

cios de referencia, y es que tengo que darle la razón a mi amiga Pilar -“los

temas de precios de Referencia son lo más aburrido que existe y sólo os inte-

resan a los que os dedicáis a ellos”-. Tengo que reconocer que Pilar tiene

Historias de referencia

José Galindo, Responsable de Gestión de Precios en Esteve

razón, pero si te dedicas al Market

Access, tienes que saber de dónde

viene todo este embrollo. Hagamos

un breve repaso por la historia de los

Sistemas de Precios de Referencia en

España al estilo “Cuéntame”.

1996: Suena la Macarena de los

Del Rio

Mientras un éxito musical español

hace bailar a medio mundo, Aznar

sustituye a González al frente del

gobierno, con Álvarez Cascos de

Vicepresidente y Romay como

Ministro de Sanidad. A finales de ese

año, el artículo 169 de la extensa

pharma-market.es 25

Ley 13/1996 de 30 de diciembre, de medidas fiscales,

administrativas y del orden social5 modifica varios artí-

culos de la ley 25/1990 de 20 de diciembre, del medica-

mento6, incorporándose la definición de “Especialidad

Farmacéutica Genérica” (EFG) en su artículo 6 Bis e

incorporando un apartado 6 al artículo 94 con la siguien-

te redacción:

«6. EI Gobierno, previo informe del Consejo

Interterritorial del Sistema Nacional de Salud. Podrá limi-

tar la financiación pública de medicamentos, estable-

ciendo que, de entre las distintas alternativas bioequiva-

lentes disponible serán objeto de financiación con cargo

al Sistema Nacional de Salud las especialidades farma-

céuticas, cuyos precios no superen la cuantía que para

cada principio activo se establezca reglamentariamen-

te.

Esta Iimitación en la financiación de las especialidades

farmacéuticas financiadas con fondos públicos no exclui-

rá la posibilidad de que el usuario elija otra especialidad

farmacéutica prescrita por el médico que tenga igual

composición cualitativa y cuantitativa en sustancias

medicinales, forma farmacéutica, vía de administración y

dosificación y de precio más elevado, siempre que, ade-

más de efectuar, en su caso, la aportación económica que

le corresponda satisfacer de la especialidad farmacéutica

financiada por el Sistema, los beneficiarios paguen la

diferencia existente entre el precio de esta y el de la espe-

cialidad farmacéutica elegida».

De esta forma ya teníamos marco legal para incorporar

el Sistema de Precios de Referencia a nuestro ordena-

miento. En aquel año los caminos todavía eran más tor-

tuosos para las leyes que ahora y no veríamos desarro-

llarse el sistema hasta tres años más tarde.

En el plano internacional ya existía experiencia en la

aplicación de precios de referencia, siendo Alemania el

primer país que los aplicó en 1989, seguido de Holanda

en 1991 y otros como Dinamarca, Nueva Zelanda y

Suecia en 1993. Generalmente se limitaba el precio de

referencia al más bajo de un determinado grupo de

medicamentos con revisión anual.

1997: Con el “Corazón “Partío”

Con el éxito de Alejandro Sanz pasó el año en el que

Ortega Lara era liberado y la Princesa Diana nos dejaba

en un túnel de París…

La Subcomisión Parlamentaria de Sanidad acordaba el

30 de septiembre avanzar en la consolidación del

Sistema Nacional de Salud, proponiendo desarrollar nue-

vas fórmulas para la racionalización de la prestación far-

macéutica como medida de contención del crecimiento

del gasto. Las dos principales medidas eran: a) separación

entre registro y financiación pública de los medicamen-

tos a fin de permitir la financiación selectiva; b) promo-

ción de medicamentos genéricos y aplicación de precios

de referencia como sistema de pago por parte del sector

público.

A finales de año se publicó la Ley 66/1997 de 30 de

diciembre, de medidas fiscales, administrativas y del

orden social7, por la que se creaba una tal Agencia

Española del Medicamento y se definían las funciones de

la Comisión Interministerial de Precios de los medica-

mentos.

A través del artículo 109 de esta Ley se introdujo por pri-

mera vez en el ordenamiento la obligación de sustitución

por el farmacéutico por una especialidad farmacéutica

En el plano internacional ya existía experiencia

en la aplicación de precios de referencia, siendo

Alemania el primer país que los aplicó en 1989,

seguido de Holanda en 1991 y otros como

Dinamarca, Nueva Zelanda y Suecia en 1993.

Generalmente se limitaba el precio de

referencia al más bajo de un determinado grupo

de medicamentos con revisión anual


26 pharma-market.es

genérica de igual o inferior precio, cuando la presenta-

ción de la especialidad farmacéutica prescrita supere el

precio de referencia.

1999: Californication

Los Red Hot Chili Peppers ponen la banda sonora a un

año en el que un presidente de los EEUU es juzgado por

jugar con un puro y Hugo Chávez se hace con el poder

en Venezuela.

Antes de que los primeros precios de referencia vean la

luz, todavía se tendrían que publicar dos normativas que

l o s

desarrollaran: Real Decreto 1035/19998 y el Real Decreto

Ley 12/19999.

Todavía bajo el Ministerio de Romay Beccaria, el R.D.

1035/1999 de 18 de junio, por el que se regula el sistema

de precios de referencia en la financiación de medicamen-

tos con cargo a fondos de la Seguridad Social o a fondos

estatales afectos a la sanidad, es el primero que desarro-

lla el apartado 94.6 de la Ley 25/1990 del medicamento y

establece detalladamente el Sistema en España.

El RDL 12/1999 introdujo un aspecto que actualmente

está siendo muy controvertido: por primera vez fija un

umbral mínimo de 350 pesetas (2,10€ ¡PVL!) para una

revisión de precio de un medicamento. Este primer

Sistema de Precios de Referencia mantenía las siguientes

características:

• Aplicable a los denominados “conjuntos homogéneos”

y que estaban formados por los medicamentos bioe-

quivalentes entre sí y entre los que debía de existir, al

menos, un medicamento genérico.

• Los medicamentos “bioequivalentes” los calificaba la

Agencia Española del Medicamento debiendo, para

ello, considerar la posibilidad de intercambio de las

especialidades entre sí en razón de la misma compo-

sición cualitativa y cuantitativa en sustancias medici-

nales, forma farmacéutica, dosis, vía de administra-

ción y equivalencia terapéutica (lo que hoy llamaría-

mos “agrupación homogénea”).

• El cálculo del precio de referencia se hacía para cada

conjunto homogéneo en base a la media ponderada

de las ventas de los precios de venta al público,

impuestos incluidos, del número mínimo de las pre-

sentaciones de especialidades de menor precio, nece-

sario para alcanzar una cuota del mercado en unida-

des del 20% (¡Y nos quejamos del precio de referen-

cia ponderado actual!).

• El farmacéutico debía de sustituir el medicamento

superior al precio de referencia por otro que no supe-

rara dicho precio, siempre y cuando el paciente no

hiciera frente a la diferencia de precio (aunque no se

desarrolló hasta la Ley de Cohesión).

• Los medicamentos que conformasen el cálculo de

precios de referencia debían estar efectivamente

comercializados (no parece tan difícil de aplicar,

¿no?).

• Los laboratorios podían mantener o reducir su precio

al de referencia, dependiendo de su estrategia comer-

cial.

2000: It’s my life

El efecto Y2K no apareció, el mundo no se paralizó por

los efectos catastróficos de la caída del software de

todos los ordenadores y continuamos con nuestra vida,

cambiando de siglo como si nada.

Pero algo sí cambió, por fin, después de cuatro años, una

nueva legislatura y Celia Villalobos como Ministra, los

precios de referencia iban a ver la luz en España por pri-

mera vez con la Orden de 13 de julio de 2000 por la que

se determinan los conjuntos homogéneos de presenta-

ciones de especialidades farmacéuticas y se aprueban

los precios de referencia10.

El RDL 12/1999 introdujo un aspecto que

actualmente está siendo muy controvertido: por

primera vez fija un umbral mínimo de 350 pesetas

para una revisión de precio de un medicamento.

Este primer Sistema de Precios de Referencia

mantenía las siguientes características

pharma-market.es 27

El Director General de Farmacia del Ministerio de

Sanidad y Consumo de la época, Federico Plaza, cifraba

en 19.500 millones de pesetas (+ 120 M€) el ahorro que

suponía la medida en el primer año de su aplicación. Los

laboratorios que disponían de presentaciones incluidas

en conjuntos homogéneos debían de incorporar las

siglas EQ en el cartonaje y comenzar a comercializarlas

a precio nuevo (si así lo deseaban) a los tres meses de la

entrada en vigor de la orden. Este modelo se mantuvo

los dos años siguientes con las respectivas órdenes anua-

les de precios de referencia, Orden de 27 de diciembre

de 200111 y Orden SCO/3215 de 4 de diciembre de

200212.

2003: Color esperanza

Diego Torres sonaba a esperanza, mientras todos llorába-

mos lágrimas negras por el Prestige. Y la ministra de

aquellas tierras, Ana Pastor, sacaba adelante su Ley de

Cohesión13 cambiando radicalmente el Sistema de pre-

cios de referencia en España, modificando el apartado 6

del artículo 94 de la ley 25/1990 a través de la disposi-

ción adicional tercera.

Los conjuntos pierden el apellido de ‘homogéneos’ (aun-

que hoy todavía se escucha el término), para agruparse

en base a un mismo principio activo y vía de administra-

ción. De esta forma, el precio de las presentaciones más

baratas de un mismo principio activo reducían conside-

rablemente el precio de las más caras, aunque se excluí-

an las “formas farmacéuticas innovadoras”.

Características de este sistema de precios de referencia:

• Conjuntos formados por todas las presentaciones que

tengan el mismo principio activo y vía de administra-

ción.

• Cálculo del precio de referencia por la media de los

tres coste/tratamiento/día menores de las presenta-

ciones de especialidades farmacéuticas agrupadas en

cada conjunto.

• Los genéricos no podían superar el precio de referen-

cia, mientras que las marcas tenían la opción de no

bajar a precio de referencia, aunque el farmacéutico

debía de sustituirlo en el acto de dispensación por un

genérico de idéntica composición. En caso de no exis-

tir el genérico de sustitución el laboratorio tenía que

abonar a la distribución y/o farmacia la diferencia

desde el precio de referencia.

• En el caso de prescripción por principio activo, someti-

do a precio de referencia, el farmacéutico debía dis-

pensar el genérico de menor precio.

En octubre se publica la primera Orden de precios de

referencia tras la Ley de cohesión, la Orden 2958/2003

de 23 de octubre14.

La situación normativa de esta Orden me recuerda bas-

tante a la situación que ha vivido la Orden “nonata” de

2013, ya que se regulaba a través de una Orden, algo que

iba mucho más allá de lo que la propia ley decía. De este

modo, la primera Orden de precios de referencia de la

Ley de Cohesión establecía:

• El cálculo del CTD menor se haría en base a la DDD.

• El resultado de la fórmula anterior se supeditaba al

cumplimiento de una condición: “la garantía de abas-

tecimiento”.

• Esta garantía se plasmó en no utilizar precios por

debajo de 2€ para la confección de los PR y en la uti-

lización de un umbral mínimo de 2€ (PVL) de revisión

de precio.

• Diferenciación de conjuntos pediátricos.

• Diferenciación de conjuntos para dosificaciones signi-

ficativamente distintas para una determinada indica-

ción.

• Se excluyen formas farmacéuticas innovadoras las pre-

sentaciones calificadas como tales por el Director de la

Agencia Española de Medicamentos y Productos

Sanitarios, debiendo para ello tener en cuenta la evi-

dencia clínica disponible orientada al incremento

directo o indirecto de la eficacia terapéutica.

• Se crea por primera vez un listado de precios menores

de sustitución por el farmacéutico (anexo III).

Esta orden de precios de referencia se modificó con la

orden SCO/3524/200315 para adelantar un mes sus efec-

tos y evitar desabastecimientos de los productos afecta-

dos por la retracción en la demanda de la cadena de

comercialización.


28 pharma-market.es

2004: How to dismantle an atomic bomb

El 11 de marzo y la fuerza de la naturaleza en forma de

maremoto nos marcan para siempre en un año en el que

un tal Zuckerberg no sabía cómo ligar y Zapatero se con-

vierte en el quinto presidente desde la transición.

Salgado firma su primera orden de precios de referencia

en mayo 200416, dos meses después de tomar posesión

como Ministra. Del redactado de la orden se podría

extraer la conclusión de que es una orden “puente” hasta

la próxima reestructuración del sistema de precios de

referencia así como la sensación de crítica a la alteración

constante del artículo 94.6 y la medio-derogación del

1035/99.

Más impactante para el sector fue el Real Decreto

2402/200417 de revisiones coyunturales de precio, que

estableció una reducción lineal de precio del 4,2% en

2005 y del 2% adicional en 2006 para todos los medica-

mentos que no estuvieran afectados por el Sistema de

Precios de Referencia y PVL superior a 2€.

Las horas de este sistema de precios de referencia esta-

ban contadas, estableciéndose en este real decreto una

modificación del Real Decreto 1035/1999, que decía

textualmente: “suprimiendo la periodicidad mínima anual

para la publicación de órdenes de creación de conjuntos

con el objeto de disponer de un período de tiempo para el

diseño de un modelo alternativo de sistema de precios de

referencia que, con un claro objetivo de contención del

gasto, sea predecible y estable, que tenga un impacto

más gradual y que genere de manera efectiva los ahorros

necesarios al Sistema Nacional de Salud”.

2006: Labios compartidos

Cuando todavía iba todo bien, y las noticias eran sobre

OPA y bolsas de valores, Elena Salgado redecora el

mundo sanitario con la Ley 29/2006 de 26 de julio, de

garantías y uso racional de los medicamentos y produc-

tos sanitarios. Mediante su artículo 93, se articula el

nuevo sistema de precios de referencia. Este artículo se

modificará drásticamente en varias ocasiones mediante

Leyes o Reales Decretos Leyes que cambiarán radical-

mente el modelo de Sistema de Precios de Referencia.

Las características de este nuevo sistema “predecible y

estable” eran:

• Los conjuntos estarán formados por la totalidad de las

presentaciones que tengan el mismo principio activo y

la misma vía de administración. Se diferencian los con-

juntos pediátricos.

• Eliminación de la garantía de abastecimiento, se pue-

den crear conjuntos en base medicamentos no comer-

cializados (lo que provocó una elevada litigiosidad).

• Umbral mínimo de 2€PVL.

• El precio de referencia será, para cada conjunto, la

media aritmética de los tres costes/tratamiento/día

menores de las presentaciones de medicamentos en él,

agrupadas por cada vía de administración, calculados

según la dosis diaria definida.

• Las innovaciones galénicas que se consideren de inte-

rés por añadir mejoras en la utilidad terapéutica, pue-

dan quedar excluidas del sistema de precios de refe-

rencia durante cinco años.

• Priorización por el genérico en caso de igualdad de

precio.

• En caso de PPA, se debe dispensar el genérico de

menor precio.

• Posibilidad para los laboratorios de acogerse a gradua-

lidades del 30% anual hasta alcanzar el precio de refe-

rencia., cuando por la aplicación de los cálculos del sis-

tema de precios de referencia, el precio industrial de

un producto se vea afectado en más de un treinta por

ciento.

• Obligación de reducir un 20% el precio de las presen-

taciones de más de diez años, para las que no exista

genérico en el mercado pero sí en Europa.

• Revisión anual de precios.

La disposición adicional sexta establecía, además, el pago

por parte de los laboratorios de una tasa del 2% sobre el

total de la facturación, que ya se había incorporado

mediante la ley de acompañamiento de 2005.

En noviembre de ese mismo año se publicó el Real

Decreto 1338/200618 de 21 de noviembre, por el que se

desarrollaban aspectos del artículo 93 de la Ley 29/2006,

principalmente la regulación de las innovaciones galéni-

pharma-market.es 29

cas. Este RD se anularía posteriormente (2010) por el

Tribunal Supremo, debido a que en la tramitación del Real

Decreto no se requirió al Comité Consultivo del Consejo

Interterritorial de Salud el correspondiente informe sobre

el contenido de la disposición, tal y como exige la Ley

16/2003 al tratarse de un proyecto normativo que afec-

taba a la financiación de la prestación farmacéutica del

Sistema Nacional de Salud. La anulación del RD no afec-

taba a los actos administrativos, por lo que las innovacio-

nes galénicas aprobadas continuaron surtiendo efecto.

A partir de entonces, cada año, El Almendro nos trajo por

navidad una nueva orden de precios de referencia, Orden

SCO/3997/200619, Orden SCO/3867/200720, Orden

SCO/3803/200821 y Orden SAS/3499/200922. Las memo-

rias económicas de estas órdenes arrojaban unos ahorros

de 640, 144, 366 y 195 millones de euros respectiva-

mente.

2010: Bad Romance

El plan E terminó en un mal romance, los efectos de la

crisis se hicieron patentes en las oficinas del INEM, mien-

tras que de Europa, si los vientos con las cenizas de un

volcán impronunciable les dejaban, vinieron a decirnos

que nos dejáramos de “tontás” y metiéramos la tijera. Eso

sí, también fue el año en que nos traíamos la copa del

mundo de futbol de Sudáfrica y triplete en motos con

Lorenzo, Elías y Márquez.

En 2008 España inició una “desaceleración económica”

continuada que se incrementó en 2009. El Gobierno aco-

metió una política urgente y exigente de reducción del

gasto público. El Consejo Interterritorial del Sistema

Nacional de Salud, reunido en sesión extraordinaria el 18

de marzo de 2010, aprobó de manera unánime el docu-

mento «Acciones y medidas para promover la calidad, la

equidad, la cohesión y la sostenibilidad del SNS», en el

que se incluyeron un conjunto de acciones y medidas

para promover la búsqueda de mayor eficiencia en el

gasto sanitario así como mayor calidad, equidad y cohe-

sión en el Sistema Nacional de Salud. Entre las medidas

de eficiencia del gasto sanitario, el Pleno del Consejo

Interterritorial propuso la adopción de medidas de con-

trol del gasto farmacéutico mediante una modificación

del sistema de precios de referencia y una rebaja del pre-

cio de los medicamentos genéricos (30%).

El artículo 93 de la Ley 29/2006 empieza con el RDL

4/201023 una serie de sucesivas reformas y cambios de

criterio que terminarán por hacer necesario el RD de pre-

cios de referencia en cuyo proceso nos encontramos

actualmente.

El cambio del RDL 4/2010 sobre el Sistema de precios de

referencia se centraba en:

• Cálculo en base al Coste tratamiento día menor según

ddd.

• La revisión anual de precios de referencia pasa a tener

carácter de mínimo.

• Umbral mínimo de 1 € PVL (1,56 € PVLIVA).

• Gradualidades del 50% .

• La reducción de precio en caso de genérico europeo y

más de diez años pasa del 20% al 30%.

El 12 de mayo de ese año, Zapatero anunció en el con-

greso de los diputados un histórico recorte social, que se

plasmó en el Real Decreto Ley 8/201024. En materia sani-

taria, los artículos 8 y 9 de este RDL, establecieron la

deducción obligatoria del 7,5% para todos los medica-

mentos financiados con cargo a fondos públicos, excepto

para los genéricos y medicamentos afectados por el

Sistema de Precios de Referencia.

En agosto de ese año se modificaría otra vez el artículo

93 a través de la Ley 34/201025, mediante el cual se

El artículo 93 de la Ley 29/2006 empieza

con el RDL 4/201023 una serie de sucesivas

reformas y cambios de criterio que

terminarán por hacer necesario el RD de

precios de referencia en cuyo proceso nos

encontramos actualmente.


30 pharma-market.es

impedía la creación de conjuntos antes de haber trans-

currido un mínimo de diez años de la autorización inicial

de comercialización.

A diferencia de otros años (que se publicaba en diciem-

bre), en noviembre se publicó la Orden SPI/3052/201026

que fijaba los conjuntos y las revisiones de precio.

2011: Party Rock Anthem

En pleno enero estalla la Primavera Árabe, pero en

Europa seguimos en otoño, la fiesta del euro parece que

se desmorona. Las elecciones generales se adelantan 4

meses y el 20 de noviembre se produce un cambio de

gobierno en el que el Partido Popular consigue una hol-

gada mayoría absoluta y el socialista su peor resultado

en la historia de la democracia.

Tres meses antes de abandonar el gobierno, y una vez ya

se había anunciado el adelanto electoral, se publicó el

Real Decreto-ley 9/201127, de 19 de agosto, de medidas

para la mejora de la calidad y cohesión del sistema nacio-

nal de salud, y el sistema de precios de referencia se vuel-

ve a modificar con las siguientes características:

• Eliminación de gradualidades.

• Inclusión de biosimilares para la creación de conjuntos.

• Eliminación de las innovaciones galénicas.

• Conjuntos para medicamentos hospitalarios.

• Sistema de “precios menores” y prescripción por prin-

cipio activo.

• No prioriza el genérico a igualdad de precio.

• Potestad a la Dirección General de Farmacia a crear y

revisar los conjuntos.

El gran cambio del RDL 9/2011 es la creación del sistema

de precios menores y la introducción de las “agrupacio-

nes homogéneas”. La información de precios menores se

recoge a partir de este momento en el nomenclátor de

facturación y la financiación pública depende del precio

menor.

Por otro lado, las deducciones establecidas en el RDL

8/2010 se elevan al 15% en el caso de medicamentos de

más de diez años que no dispongan de genérico comer-

cializado.

Gracias a los cambios del RDL, a finales de año el

Ministerio presentó las resoluciones (en lugar de Orden

Ministerial) de precios de referencia para medicamentos

que se dispensen en oficina de farmacia28 y de ámbito hos-

pitalario29.

2012: Ai se eu te pego!

Los “indignados” toman las calles y el Congreso, mientras

Argentina expropia YPF a Repsol y el Costa Concordia pone

de manifiesto la ineptitud de algunos seres humanos.

La grave crisis económica provoca que en el Real Decreto-

Ley 16/201230 se pierdan todas las consideraciones para

compaginar un sistema de precios de referencia equilibra-

do con el respeto a la innovación, con los efectos negati-

vos sobre el sector farmacéutico y con los intereses de los

ciudadanos.

La ambigua redacción de muchos artículos de este RDL, la

amplísima corrección de errores y las reformas de gran

calado que introducía (incremento del copago, desfinan-

ciación, aseguramiento, etc.) provocó una gran tormenta

en el sector. Por poner un ejemplo, el sistema de prescrip-

ción y la actualización de precios menores (e introducción

del precio más bajo), tuvo que ser explicada por el

Ministerio de Sanidad mediante un powerpoint31,32 que

todavía hoy sigue colgado en la web de Ministerio.

El artículo 93 era modificado otra vez en menos de dos

años:

• Creación de conjuntos a los diez años del inicio de la

comercialización en cualquier país europeo.

• Desaparición de los umbrales mínimos.

• Vuelve a priorizar el genérico a igualdad de precio.

Además se introducía un nuevo apartado 93 bis en el que

desarrollaba el Sistema de Precio Seleccionado. Este siste-

ma permite establecer un precio máximo seleccionado

para medicamentos incluidos en el sistema de precios de

referencia.

El apartado 2 del artículo 93 todavía fue modificado en

otra ocasión en la Ley 10/201333, impidiendo crear con-

pharma-market.es 31

juntos antes de los diez años de la fecha de autorización

de comercialización en cualquier país europeo.

Después de la publicación del RDL 16/2012, y entre

copagos, sistemas para devolver el exceso de copago,

debates sobre el aseguramiento, resoluciones de desfi-

nanciación, etc., no dio tiempo a sacar la orden de pre-

cios de referencia.

Y por fin, 2014

Y llegamos al día de hoy, en el que después de la anu-

lación del proyecto de Orden de Precios de Referencia

de 2013, esperamos un Real Decreto que tendría que

clarificar el “refrito” de artículo 93 al que hemos llega-

do.

Por lo que parece, el nuevo Real Decreto matizará la

creación de conjuntos, y seguirá protegiendo la innova-

ción al no permitir la creación de conjuntos mientras

no exista un medicamento distinto al original y licencia

en el mercado.

Por otro lado, la artificiosa reducción de precios por

debajo de un nivel mínimamente comercializable se

protegerá en base un umbral variable correspondiente

al 15% del gasto medio por receta del SNS, es decir,

1.6€ PVL según los últimos datos disponibles. Umbral

que se quedaría muy por debajo de las 350 pesetas

(2,10€) que ya en el año 1999 se considera el mínimo

precio que aseguraba la comercialización rentable de

un medicamento.

Llegados a este punto, si has conseguido leer hasta

aquí, se puede constatar cómo la actividad del legisla-

dor no ha permitido que los distintos criterios del

Sistema de Precios de Referencia dispongan del sufi-

ciente tiempo para afianzarse entre los agentes del sec-

tor y, consecuentemente, ha impedido que el sistema

sea el marco estable y predecible que hemos venido

demandando los agentes implicados.

Durante todos estos años, lo único que se ha manteni-

do estable y predecible ha sido que Jordi Hurtado sigue,

después de 17 años, presentando “Saber y ganar”.

Bibliografía

1.- Proyecto de Real Decreto por el que se regula el Sistema de

Precios de Referencia y Agrupaciones Homogéneas en el

Sistema nacional de Salud.

http://www.msssi.gob.es/normativa/docs/Rdpreciosderefer

encia.pdf

2.- LEY 29/2006, de 26 de julio, de garantías y uso racional de

los medicamentos y productos

Sanitarios. http://www.boe.es/boe/dias/2006/07/

27/pdfs/A28122-28165.pdf

3.- Trámite de audiencia al Proyecto de Orden SSI / /2013, por

la que se determinan los nuevos conjuntos de medicamen-

tos y sus precios de referencia y se procede a la revisión de

los precios de referencia fijados para los conjuntos deter-

minados con anterioridad. http://www.msssi.gob.es/profe-

sionales/farmacia/TramAudSSI2013.htm

4.- Dictamen Consejo Estado de fecha 13/6/13.Número de

expediente: 587/2013 (SANIDAD, SERVICIOS SOCIALES E

IGUALDAD). http://www.boe.es/buscar/doc.php?id=CE-D-

2013-587

5.- Ley 13/1996 de 30 de diciembre, de medidas fiscales, admi-

nistrativas y del orden social.

http://www.boe.es/boe/dias/1996/12/31/pdfs/A38974-

39064.pdf

6.- Ley 25/1990, de 20 de diciembre, del Medicamento.

http://www.boe.es/buscar/doc .php?id=BOE-A-1990-

30938

7.- Ley 66/1997, de 30 de diciembre, de medidas fiscales,

administrativas y del orden social


38616.pdf

8.- Real Decreto 1035/1999, de 18 de junio, por el que se regu-

la el sistema de precios de referencia en la financiación de

medicamentos con cargo a fondos de la Seguridad Social o

a fondos estatales afectos a la sanidad.

h t t p : / / w w w . b o e . e s / b o e / d i a s / 1 9 9 9 / 0 6 / 2 9 /

pdfs/A24521-24523.pdf

9.- REAL DECRETO LEY 12/1999, DE 31 DE JULIO, DE MEDIDAS

URGENTES PARA LA CONTENCION DEL GASTO EN EL

SISTEMA NACIONAL DE SALUD.

http://www.msssi.gob.es/profesionales/farmacia/legisla-

cion/pdf/12_99.pdf

10.- ORDEN 13 de julio de 2000 por la que se determinan los

conjuntos homogéneos de presentaciones de especiali-


32 pharma-market.es

dades farmacéuticas y se aprueban los precios de referen-

cia.

http://www.msssi.gob.es/profesionales/farmacia/legisla-

cion/pdf/2000-07-13.pdf

11.- ORDEN de 27 de diciembre de 2001 por la que se determi-

nan nuevos conjuntos homogéneos de presentaciones de

especialidades farmacéuticas, se aprueban los correspon-

dientes precios de referencia y se revisan los precios de

referencia aprobados por Orden de 13 de julio de 2000.


50291.pdf

12.- ORDEN SCO/3215/2002, de 4 de diciembre, por la que se

determinan nuevos conjuntos homogéneos de presenta-

ciones de especialidades farmacéuticas y se aprueban los

correspondientes precios de referencia.

http://www.boe.es/diario_boe/txt.php?id=BOE-A-2002-

24639

13.- LEY 16/2003, de 28 de mayo, de cohesión y calidad del

Sistema Nacional de Salud.


20588.pdf

14.- ORDEN SCO/2958/2003, de 23 de octubre, por la que se

determinan los nuevos conjuntos de presentaciones de

especialidades farmacéuticas y se aprueban los correspon-

dientes precios de referencia.


38205.pdf


modifica la Orden SCO/2958/2003, de 23 de octubre, por

la que se determinan nuevos conjuntos de presentaciones

de especialidades Farmacéuticas y se aprueban los corres-

pondientes precios de referencia.


45078.pdf

16.- ORDEN SCO/1344/2004, de 5 de mayo, por la que se deter-

minan los nuevos conjuntos de presentaciones de especia-

lidades farmacéuticas y se aprueban los correspondientes

precios de referencia.


18848.pdf

17.- REAL DECRETO 2402/2004, de 30 de diciembre, por el que

se desarrolla el artículo 104 de la Ley 25/1990, de 20 de

diciembre, del Medicamento, para las revisiones coyuntura-

les de precios de especialidades farmacéuticas y se adop-

tan medidas adicionales para la contención del gasto far-

macéutico. http://www.boe.es/boe/dias/2004/12/31/

pdfs/A42819-42905.pdf

18.- REAL DECRETO 1338/2006, de 21 de noviembre, por el que

se desarrollan determinados aspectos del artículo 93 de la

Ley 29/2006,de 26 de julio, de garantías y uso racional de

los medicamentos y productos sanitarios en el marco del

sistema de precios de referencia.


40890.pdf

19.- Orden SCO/3997/2006, de 28 de diciembre, por la que se

determinan los conjuntos de medicamentos y sus precios de

referencia y por la que se regulan determinados aspectos

para la aplicación de lo dispuesto por la Ley 29/2006, de 26

de julio, de garantías y uso racional de los medicamentos y

productos sanitarios. http://www.boe.es/boe/dias/

2006/12/30/pdfs/A46744-46886.pdf


determinan los nuevos conjuntos de medicamentos y sus

precios de referencia.


53890.pdf

21.- Orden SCO/3803/2008, de 23 de diciembre, por la que se

determinan los nuevos conjuntos de medicamentos, sus

precios de referencia, y se revisan los precios de referencia

determinados por Orden SCO/3997/2006, de 28 de

diciembre, y por Orden SCO/3867/2007, de 27 de diciem-

bre. http://www.boe.es/boe/dias/2008/12/31/pdfs/

A52747-52844.pdf

22.- Orden SAS/3499/2009, de 23 de diciembre, por la que se

determinan los nuevos conjuntos de medicamentos, sus

precios de referencia, y se revisan los precios de referencia

determinados y revisados por Orden SCO/3803/2008, de

23 de diciembre.

http://www.boe.es/boe/dias/2009/12/29/pdfs/BOE-A-

2009-21056.pdf

23.- Real Decreto-ley 4/2010, de 26 de marzo, de racionalización

del gasto farmacéutico con cargo al Sistema Nacional de

Salud. http://www.boe.es/boe/dias/2010/03/27/pdfs/BOE-

A-2010-5030.pdf

24.- Real Decreto-ley 8/2010, de 20 de mayo, por el que se

adoptan medidas extraordinarias para la reducción del

déficit público. http://www.boe.es/boe/dias/

2010/05/24/pdfs/BOE-A-2010-8228.pdf

pharma-market.es 33

25.- Ley 34/2010, de 5 de agosto, de modificación de las Leyes

30/2007, de 30 de octubre, de Contratos del Sector Público,

31/2007, de 30 de octubre, sobre procedimientos de contrata-

ción en los sectores del agua, la energía, los transportes y los ser-

vicios postales, y 29/1998, de 13 de julio, reguladora de la

Jurisdicción Contencioso-Administrativa para adaptación a la

normativa comunitaria de las dos primeras.

http://www.boe.es/boe/dias/2010/08/09/pdfs/BOE-A-2010-

12765.pdf

26.- Orden SPI/3052/2010, de 26 de noviembre, por la que se deter-

minan los conjuntos de medicamentos, y sus precios de refe-

rencia, y por la que se regulan determinados aspectos del siste-

ma de precios de referencia.


18258.pdf

27.- Real Decreto-ley 9/2011, de 19 de agosto, de medidas para la

mejora de la calidad y cohesión del sistema nacional de salud,

de contribución a la consolidación fiscal, y de elevación del

importe máximo de los avales del Estado para 2011.


14021.pdf

28.- Resolución de 28 de diciembre de 2011, de la Dirección General

de Farmacia y Productos Sanitarios, por la que se determinan

los nuevos conjuntos de medicamentos que se dispensen en

oficinas de farmacia a través de receta médica oficial u orden de

dispensación, sus precios de referencia, y se revisan los precios

de referencia fijados por Orden SPI/3052/2010, de 26 de

noviembre.


20544.pdf

29.- Resolución de 28 de diciembre de 2011, de la Dirección General

de Farmacia y Productos Sanitarios, por la que se determinan

los nuevos conjuntos de medicamentos de ámbito hospitalario

y sus precios de referencia.


20545.pdf

30.- Real Decreto-ley 16/2012, de 20 de abril, de medidas urgentes

para garantizar la sostenibilidad del Sistema Nacional de Salud

y mejorar la calidad y seguridad de sus prestaciones.

https://www.boe.es/boe/dias/2012/04/24/pdfs/BOE-A-2012-

5403.pdf

31.- PRESCRIPCIÓN EN EL SNS DE MEDICAMENTOS INCLUIDOS EN

EL SISTEMA DE PRECIOS DE REFERENCIA O AGRUPACIONES

HOMOGÉNEAS NO INCLUIDAS EN EL MISMO RDL 16/2012

(entrada en vigor 24 de abril de 2012)

h t t p : / / w w w . m s s s i . g o b . e s / p r o f e s i o n a l e s /

farmacia/pdf/20120522dispensacionmmrdl-16-2012.pdf

32.- Agrupaciones homogéneas de medicamentos Sistema de gestión

de bajadas voluntarias de precios sin cambio de Código

Nacional http://www.msssi.gob.es/profesionales/

farmacia/pdf/20120521GestionAgrupacioneshomogeneas.pdf

33.- Ley 10/2013, de 24 de julio, por la que se incorporan al ordena-

miento jurídico español las Directivas 2010/84/UE del

Parlamento Europeo y del Consejo, de 15 de diciembre de 2010,

sobre farmacovigilancia, y 2011/62/UE del Parlamento Europeo

y del Consejo, de 8 de junio de 2011, sobre prevención de la

entrada de medicamentos falsificados en la cadena de suminis-

tro legal, y se modifica la Ley 29/2006, de 26 de julio, de garan-

tías y uso racional de los medicamentos y productos sanitarios.

https://www.boe.es/boe/dias/2013/07/25/pdfs/BOE-A-2013-

8083.pdf

Claves del artículo2 ¿Por qué un Real Decreto después de más de 16 años

de experiencia en el Sistema de Precios de Referencia

en España?

2 La última orden de precios de referencia proyectada en

2013 y el duro dictamen del Consejo de Estado, obliga-

ban a poner “un poco” de orden en el Sistema de

Precios de Referencia.

2 Alemania fue el primer país que aplicó los precios de

referencia en 1989.

2 En 1999 se introdujo un aspecto que actualmente está

siendo muy controvertido: por primera vez fija un

umbral mínimo de 350 pesetas (2,10€ ¡PVL!) para una

revisión de precio de un medicamento.

2 La Ley de Cohesión cambió radicalmente el Sistema de

precios de referencia en España.

2 Elena Salgado redecora el mundo sanitario con la Ley

29/2006 de 26 de julio, de garantías y uso racional de

los medicamentos y productos sanitarios, incluyendo

un nuevo sistema de precios de referencia.

2 La actividad del legislador ha impedido que el sistema

sea el marco estable y predecible que hemos venido

demandando los agentes implicados.

Market ing – Socia l Media

34 pharma-market.es

Pharma Should Make Better Use of Social Media To EngagePatients and Improve the Use of Medicines

With the role of social media rapidly expanding, nearly half of pharmaceutical

manufacturers are now actively using this channel to engage with patients on

healthcare-related topics, according to a new report released today by the IMS

Institute for Healthcare Informatics. While regulatory uncertainty remains a fac-

tor limiting social media use, some drug companies are establishing an active

digital presence to contribute to the overall healthcare discussion. Advancing

social media to a more central position in healthcare – particularly in the appro-

priate use of medicines – requires improved quality of information, a more pro-

active embrace of technology tools by pharmaceutical manufacturers, and gre-

ater recognition by healthcare professionals of the positive role social media

interactions can play in wellness, prevention and treatment.

The study –Engaging Patients through Social Media– found that among the top

50 pharmaceutical companies worldwide, nearly half actively participate in

social media on Facebook, Twitter or YouTube. However, only ten companies uti-

lize all three of these major social networking services for healthcare topics.

Many companies are using social media primarily as a unilateral broadcasting

channel to physicians and patients, with limited interaction or fostering of dis-

cussion. Smaller manufacturers with narrower therapeutic focuses and consu-

mer health companies typically have the highest levels of social media patient

engagement

To examine the current state of consumer behaviors on Facebook, Twitter and

YouTube, researchers developed the IMS Health Social Media Engagement Index.

The proprietary Index assesses reach, based on the total number of individuals

exposed to a message via likes, shares

or re-tweets; relevance, the degree

that content is found useful and sha-

red across social networks; and rela-

tionship, the level of direct interaction

around specific content.

The report’s key findings include the

following:

- Twenty-three of the top 50 global

pharmaceutical manufacturers have

some level of healthcare-related

social media engagement. Of the

companies reviewed by the IMS

Institute, the top-ranked organiza-

tion based on the IMS Health Social

Media Engagement Index is Johnson

& Johnson, with an overall score of

70. Other companies included in

Este informe analiza cómo algunas compañías del mundo de la salud están utilizando las posibilidadesque ofrecen las redes sociales para construir relaciones con los pacientes y el público en general. A veces,la incertidumbre sobre la regulación ha mantenido a varias empresas alejadas de estos canales, pero otrashan establecido una presencia digital activa incluyendo el uso de las plataformas de "social media" comoparte de su modelo de negocio. Además, el estudio incluye también un análisis sobre el papel deWikipedia y su vinculación con el uso de medicamentos.

Por otra parte, este informe nos ayuda a entender el papel cada vez más importante que juegan las redessociales en el sector de la salud, puesto que se debe al impulso de la tecnología móvil, a la demanda deinformación por parte de los pacientes, y a la creciente influencia de las generaciones nativas digitales.

pharma-market.es 35

the top ten Index ranking have scores ranging from 25 to

nine. Mid-sized organizations, including Novo Nordisk,

Boehringer Ingelheim and UCB, are utilizing social media

as effectively, or more effectively, than the largest phar-

maceutical manufacturers. The overall level of engage-

ment between pharmaceutical companies and patients

has steadily increased during the past year as more orga-

nizations become active in this area.

- Regulatory agencies are active in social media even as

manufacturers await final guidance on requirements.

Regulators increasingly are utilizing social media chan-

nels to connect to a wider healthcare audience. The U.S.

Food & Drug Administration (FDA), which has a particu-

larly strong Facebook presence, ranks highly on social

media engagement and has a higher relationship score on

the IMS Health Index than any pharmaceutical company.

The European Medicines Agency operates its Twitter feed

with one of the highest reach index scores, second only

to the FDA. The direct involvement of regulators into

healthcare discussions online indicates their understan-

ding of the value of a strong social media presence. The

FDA has committed by the middle of 2014 to deliver its

final regulatory guidance on social media usage, which is

expected to provide the industry with more confidence in

its social media participation.

- Wikipedia is the single leading source of medical infor-

mation for patients and healthcare professionals. The top

100 English Wikipedia pages for healthcare topics were

accessed, on average, 1.9 million times during the past

year. Rarer diseases, which often have fewer available

information sources and are less understood by patients

and clinicians, show a higher frequency of visits than

many more common diseases. In an assessment of 50

major disease-specific Wikipedia articles, the Institute

found a strong correlation between page views and

medicine use, with online information-gathering occu-

rring throughout the patient journey. Content incorpora-

ted or updated on healthcare-related Wikipedia pages is

subject to constant change, often overseen by informal

or formal working groups. An assessment of Wikipedia

disease articles indicates that at least half of the changes

made are related to patient-relevant information.

- Social media engagement lags significantly within the

population segment that uses healthcare services the

most. Age is one of a few differentiating factors in the use

of social networking sites, where utilization is less depen-

dent on gender, education, income or other forms of

social advantage. Younger people tend to conduct online

investigations before the start of therapy, as measured by

prescriptions or sales of medications. By contrast,

patients age 50 or older tend to begin their treatments

prior to seeking information online. The difference of uti-

lization by age groups will diminish as “digital natives”

increase their involvement and influence professionally

and privately within their networks.

The full version of the report, including a detailed descrip-

tion of the methodology, is available at www.theimsinstitu-

te.org. It can also be downloaded as an app via iTunes at

https://itunes.apple.com/app/ims-institute/id625347542.

The study was produced independently as a public service,

without industry or government funding.

imshealth.com

Claves del artículo2 Twenty-three of the top 50 global pharmaceutical

manufacturers have some level of healthcare-rela-

ted social media engagement.

2 Regulatory agencies are active in social media

even as manufacturers await final guidance on

requirements.

2 Wikipedia is the single leading source of medical

information for patients and healthcare professio-

nals.

2 Social media engagement lags significantly within

the population segment that uses healthcare ser-

vices the most.

Market ing – P lan de Market ing Onl ine

36 pharma-market.es

El Plan de Marketing Online para el sector farmacéutico

Adrián Velasco, Director de Arte en Healthsigners, @Healthsigners

A estas alturas de siglo, ¿quién no tiene un perfil en las Redes Sociales? Ahora

mismo en España, con más de 19 millones de Internautas, hay un 80% de usuarios

con perfiles en alguna red social. Si las matemáticas no nos fallan, esta cifra supo-

ne más de 15 millones. Es decir, supone más de 15 millones de conversaciones

directas con nuestro público objetivo.

Las Redes Sociales representan una gran oportunidad para los actores del sector

(Oficinas de farmacia y Laboratorios) para darse a conocer a sus clientes, presen-

tarles sus productos y servicios y convertirles en seguifores fieles. Pero para la

mayoría de ellos (fundamentalmente la Oficina de Farmacia) no saben cómo incor-

porarse de forma adecuada a ellas. Las Redes Sociales son una herramienta para

alcanzar una gran cantidad de objetivos, pero necesita tiempo y planificación. Tratar

de forzarlas para conseguir resultados demasiado pronto suele traer consecuencias

opuestas a las que se pretenden.

Entre los beneficios más destacados de las Redes Sociales para las empresas del sec-

tor podemos encontrar:

- Posicionamiento: Estar presente de una manera activa en este tipo de platafor-

mas genera una imagen relevante de la marca, propiciando un efecto recuerdo

que se traducirá (como objetivo final deseado por toda organización) en ventas.

- Imagen de marca: La presencia (planificada y coherente) en las Redes que mejor

se adapten a nuestra filosofía y nuestro público hace que nuestra imagen mejo-

re. Los clientes (ya sea reales o potenciales) valorarán más y mejor los productos

y servicios que ofrecemos.

- Facilitadoras de la colaboración: Posibilitan la realización de colaboraciones

entre los diferentes actores del sector (Oficina de Farmacia, Laboratorios…) en las

que ambas partes se vean beneficiadas. Ayuda a crear sinergias positivas entre

empresas con un espíritu y un fin común.

¿Cómo usarlas?

Utilizar las Redes Sociales a nivel usuario es relativamente sencillo. Fotos de

vacaciones, chistes, canciones… subimos contenido sin necesidad de planifica-

ción, ya que no tenemos ningún objetivo comercial concreto. Si lo hacemos

como una herrameinta más de la gestión de nuestra marca, debemos planificar

cada paso que demos, siendo cons-

cientes de las particularidades que

presente cada red.

Pero ante todo, y sin tener en cuenta

la red seleccionada, debemos tener

siempre presentes estas:

- No incluir opiniones personales si

comunicamos como una marca.

- No saturar a los seguidores con

ofertas u otros recursos comercia-

les. Lo más lógico es que se cansen

y dejen de seguirte.

- Compartir, pero con medida. Ni un

post a la semana, ni veinte diarios.

Varias actualizaciones al día, en los

dos o tres momentos álgidos del día serán suficien-

tes para que tus seguidores no pierdan el interés.

- No abusar del copia-pega. Compartir contenido de

otras marcas es saludble, pero también debes crear

contenidos propios que fortalezcan tu marca.

- Ser humilde y aceptar las críticas. Si un cliente se

queja de algo en las redes sociales, será por algo.

Analiza y reflexiona.

¿Por dónde empezamos? El Plan de Marketing

Online

El Plan de Marketing Online es el timón que debe

guíar a la marca en su camino en las plataformas

sociales. Recoge todos los pasos de la presencia en

medios sociales y es único para cada empresa, debido

a su estructura y organización interna y externa, obje-

tivos estratégicos, etc. Por ello, no existe un modelo

estándard de Plan de Marketing Online, pero sí hay

unos puntos necesarios que deben estar siempre pre-

sentes:

Market ing – P lan de Market ing Onl ine

38 pharma-market.es

1. Audit de la marca, su competencia y la presencia de

ambos en el mundo digital. Esta parte es muy importante,

ya que va a condicionar el resto del Plan. Debe ser realiza-

do por un profesional que conozca el medio online y el

Marketing y sus técnicas. Dejar nuestra presencia online en

manos de alguien sin experiencia puede traer consecuen-

cias nefastas para nuestra marca.

2. DAFO: Podremos así elegir bien la red o redes que quere-

mos utilizar en nuestro Plan. Muchas marcas, posiblemen-

te por inercia o desconocimiento, abren perfiles en Twitter

y Facebook por ser las plataformas más conocidas pero, ¿y

si sus clientes se encuentran en otras plataformas sociales

como LinkedIn o Foursquare?, ¿y si fundamentalmente se

encuentran en foros? Si no analizas, no sabrás dónde

están tus clientes y estarás dando palos de ciego, y lo

que es peor, perdiendo el tiempo y malgastando la

inversión.

3. Segmentación del target. De la misma manera que seg-

mentamos los servicios y los productos que ofrecemos en

base a los clientes que tenemos (Nutrición especial, cuida-

do infantil…), debemos segmentar también a qué clientes

dirigirnos en las Redes Sociales. Cada Red es diferente y

reúne a diferentes tipos de clientes.

4. Objetivos del Plan. Es el momento de saber qué quere-

mos conseguir con el Plan y debemos alinearlo con los

objetivos estratégicos como empresa (aumento de las ven-

tas de un producto o categoría, captar nuevos clientes…).

Debemos también definir cuáles tiene más prioridad y cuá-

les dependen de la consecución de otros objetivos previos.

Una buena manera de hacerlo es catalogarlos por una

escala de tiempo: corto, medio y largo plazo.

5. Elección de plataformas, el ecosistema digital. Una vez

realizado el audit en profundidad, definidas las variables

DAFO, segmentarlo al cliente y alineardos los objetivos

estratégicos con los de Social Media, es momento de defi-

nir el ecosistema digital en el que se va a desenvolver la

marca. A partir de este momento vamos a seleccionar las

plataformas en las que vamos a tener presencia, la estrate-

gia a adoptar en cada una de ellas y las acciones que se van

a llevar a cabo para alcanzar los objetivos. Tenga la presen-

cia que tenga la marca, el centro del ecosistema digital

debe ser la Web o el Blog, ya que es la imagen de la empre-

sa en los medios sociales. Es aquí donde comienza la dife-

renciación respecto a la competencia.

6. Plan de Acción en las Redes (y su relación con otras

herramientas de comunicación offline, como puede ser el

PLV). Cada red va a determinar la cantidad de contenido a

generar, para no quedarnos cortos o pasarnos. Recuerda, “el

contenido es el Rey”.

7. Monitorización e informes. Estos dos pasos van unidos,

puesto que gracias a la monitorización y los datos obteni-

dos podremos construir las métricas apropiadas para cada

red y elaborar los KPI´s (indicadores clave de desempeño)

que nos permitan mejorar y avanzar.

Ser rentable y tener un futuro de éxito pasa indiscutiblemen-

te por adaptarse al lenguaje de los consumidores. Tanto la

Oficina de Farmacia como sus Laboratorios colaboradores

deben ser conscientes de esta afirmación y comenzar a plan-

tear, si no lo tienen ya, un Plan de Marketing Online porque,

como dijo Trey Pennington, experto consultor de Marketing

Digital “las empresas que entienden el Social Media son las

que dicen con su mensaje: te veo, te escucho y me importas”

.

Bibliografía

1.- Social Business, Cómo la tecnología social y las personas

contribuyen a la rentabilidad de las empresas. (Stephan

Fuetterer, @sfuetterer)

2.- On para Offs. McCann Worldgroup. (Martin Redigolo,

@martinredigolo)

Healthsigners.es

Claves del artículo2 Las Redes Sociales representan una gran oportuni-

dad para los actores del sector (Oficinas de far-

macia y Laboratorios) para darse a conocer a sus

clientes, presentarles sus productos y servicios y

convertirles en seguifores fieles.

2 El Plan de Marketing Online es el timón que debe

guíar a la marca en su camino en las plataformas

sociales.

2 Ser rentable y tener un futuro de éxito pasa indis-

cutiblemente por adaptarse al lenguaje de los

consumidores.

pharma-market.es 39

Oigo desde hace cuarenta años, los que llevo trabajando en el sector sanita-

rio, que uno de los problemas más graves de nuestros sistema sanitario es la

falta de coordinación asistencial entre la atención primaria y el hospital. Cada

nivel asistencial tiene sus criterios y sus protocolos propios y no se comuni-

ca ni tampoco se entiende con el otro nivel. Quien sufre esta falta de coordi-

nación es el paciente, que debe ir de un nivel asistencial al otro para que le

repitan las pruebas y le dupliquen los tratamientos sin una visión global de su

experiencia asistencial. El problema es grave tanto porque rebaja la calidad de

la asistencia y retrasa el tratamiento, como por los costes extra que repre-

senta. A pesar de la conciencia del problema y del número de soluciones que

se han sugerido: gestión integrada, protocolos comunes, reuniones de profe-

sionales, profesionales del hospital que van a la primaria, etc., hoy cuarenta

años después, sigue siendo un problema prioritario.

Coordinación atención primaria-hospital

Las soluciones que se han propuesto para mejorar la coordinación entre nive-

les y la continuidad de la asistencia han sido de varios tipos: a) organizativas,

como la gestión única del área, b) procesos comunes, como los protocolos

compartidos entre primaria y hospital o la gestión clínica, c) económicas,

como la compra de servicios de primaria, o los presupuestos compartidos; y

un largo etc. La mayoría de estas soluciones se han propuesto en una época

en que predominaba el Modelo de atención al paciente agudo, es decir el

modelo que organizaba la asistencia para atender a un paciente que tenía un

problema de salud agudo al que se prestaba una atención sanitaria puntual.

Una vez resuelto el problema se acababa el proceso y el paciente desapare-

cía del radar del sector sanitario. Desde hace algunos años hemos tomado

conciencia que la mayoría de actividades que hace el sistema sanitario públi-

co no son de este tipo, sino que consisten en tratar de forma continuada a

pacientes con enfermedades crónicas. ¿Son válidas las medidas de coordina-

ción asistencial diseñadas para el Modelo agudo en una realidad de paciente

crónico? Pues creo que no. El paciente crónico sigue un proceso asistencial a

lo largo de su vida que abarca períodos más agudos en los que se hospitaliza

al paciente y períodos de estabilidad en los que la atención primaria monito-

riza la evolución de la enfermedad, pero que forman parte de un proceso

Continuidad Asistencial y los pacientes crónicos

Lluís Bohigas, Director de Relaciones Institucionales en Roche Diagnostics

único y continuado (1). Este proceso

crónico tiene una novedad muy

importante respecto al Modelo ante-

rior, y es que el paciente debe par-

ticipar en su tratamiento.

Continuidad asistencial dentro de

una estrategia de crónicos

Los planes de crónicos que han ela-

borado las administraciones sanita-

rias han incluido algunas medidas

novedosas de coordinación asisten-

cial que responden al nuevo Modelo

de atención al paciente crónico, por

ejemplo, las enfermeras gestoras de

casos o la segmentación de los

Médico y MSL – Cont inuidad As istencia l

pacientes. Las enfermeras gestoras de casos gestionan y

acompañan al paciente en todo su proceso tanto dentro

del hospital como fuera del mismo. La segmentación de

pacientes permite identificar a los pacientes con una

mayor probabilidad de necesitar muchos servicios sanita-

rios y para estos se organizan unos procesos específicos y

coordinados entre el hospital y la atención primaria. Pero

la realidad es que la mayoría de programas de paciente

crónico consisten en que la atención primaria hace un

programa, sin aumentar el presupuesto, para ahorrar

ingresos hospitalarios. Algunos programas de paciente

crónico parecen “ilustrados”, todo para el paciente pero

sin el paciente.

La continuidad asistencial en el Modelo del paciente cró-

nico implicará cambios en la organización de la asisten-

cia, y uno muy importante es la participación del pacien-

te en su tratamiento. Es decir, no se trata solo de coordi-

nar lo que hace la atención primaria con el hospital, sino

de incluir al paciente en este proceso. Si el paciente está

en su casa, el domicilio debe incluirse pues es donde se

presta la mayor parte de atención al paciente crónico, y

si está en una residencia, debe incluirse también la coor-

dinación sociosanitaria.

La participación del paciente en la coordinación

A continuación analizo dos ejemplos para mostrar este

cambio de paradigma: la historia clínica electrónica y los

protocolos. En el caso de la historia clínica electrónica se

está trabajando con muchas dificultades para lograr una

Historia clínica única entre primaria y hospital. Alguna

Comunidad Autónoma ha introducido un visor para

observar las historias del otro nivel asistencial, o en otra

se han enlazado las dos historias. Estas son soluciones

técnicas, el objetivo es que el profesional sanitario tenga

acceso en un mismo sitio y de forma fácil y enlazada a

toda la información sanitaria relevante del paciente. En el

caso de los protocolos se ha trabajado también con

mucho esfuerzo para lograr unos protocolos consensua-

dos entre los dos niveles. Pero todo esto, tanto la historia

única como el protocolo consensuado, se deberían haber

hecho ya en la época del Modelo del paciente agudo,

pues las dos cosas son necesarias para atender a un

paciente agudo, pero en la época actual y dentro del

Modelo crónico hay que ir más allá. El paciente debe par-

ticipar tanto en su historia clínica como en los protoco-

los, de lo contrario acabaremos con una historia ilustrada

y unos protocolos también ilustrados.

El paciente crónico genera la mayor parte de la informa-

ción sobre la evolución de la enfermedad, sea esta obje-

tiva y medible como los datos de autocontrol (tensión,

peso, glucemia) o subjetiva como el dolor o la calidad de

vida. En el nuevo sistema de información del paciente

crónico, la información aportada por el propio paciente

debe tener un espacio central. Para lograrlo el paciente

debe tener acceso a su historia clínica y no solamente

como un lector pasivo de lo que han escrito otros, sino

como autor de sus propias entradas, como un sanitario

más. En los protocolos de enfermedades crónicas debe

contarse con el paciente para su elaboración. No se trata

de que un representante de los pacientes se siente en el

comité de elaboración de los protocolos, sino que el

paciente sea uno de los actores del protocolo que se uti-

liza para tratar su enfermedad. Hacer un protocolo de

paciente crónico no consiste solo en sumar lo que hace el

hospital y la atención primaria, hay que establecer los

controles que hará el propio paciente o su familia, los

cambios en su estilo de vida que deberá adoptar y la

adherencia al tratamiento.

El paciente crónico pasa cinco días al año en el sistema

sanitario entre ingresos y consultas, pero pasa los otros

360 días en su casa conviviendo y gestionando su enfer-

Médico y MSL – Cont inuidad As istencia l

40 pharma-market.es

La continuidad asistencial en el Modelo del

paciente crónico implicará cambios en la

organización de la asistencia, y uno muy

importante es la participación del paciente en su

tratamiento. Es decir, no se trata solo de

coordinar lo que hace la atención primaria con el

hospital, sino de incluir al paciente en este

proceso

pharma-market.es 41

medad, lo que pasa durante este tiempo es muy impor-

tante para su salud y debe registrarse. El paciente y su

familia son los responsables de estas actividades y esta

función debe incluirse en el protocolo.

Bibliografía

1.- Bengoa R. y Nuño R. Curar y cuidar. Innovación en la

gestión de enfermedades crónicas. Springer

Healthcare, Barcelona 2008.

Claves del artículo2 Hace 40 años, uno de los problemas más graves de

nuestro sistema sanitario era la falta de coordinación

asistencial entre la atención primaria y el hospital. Hoy

cuarenta años después, sigue siendo un problema prio-

ritario.

¿Son válidas las medidas de coordinación asistencial

diseñadas para el Modelo agudo en una realidad de

paciente crónico?

2 La continuidad asistencial en el Modelo del paciente

crónico implicará cambios en la organización de la asis-

tencia, y uno muy importante es la participación del

paciente en su tratamiento.

En una consulta médica, el paciente presenta una serie de signos y le explica

unos síntomas a su médico: no puede dormir, tiene dolor, tiene sed, etc. El

médico hace una exploración física y si es necesario, prescribe unos análisis,

radiografías y otras pruebas. Los análisis y pruebas complementarias son cada

vez más numerosos y sofisticados y analizan aspectos cada vez más críticos,

pero su interpretación es más compleja. Algunos análisis y radiografías vienen

con su informe, que hay que leer e interpretar. El médico tiene que hacer un

esfuerzo de integración de toda la información: la que presenta el paciente,

los resultados del examen físico, los resultados cuantitativos de la analítica,

el dictamen del radiólogo, etc. Con estos datos e información, el médico debe

finalmente decidir un diagnóstico. Los análisis, las pruebas de imagen y otras

pruebas se realizan en aparatos de muy alta tecnología, en cambio el diag-

nóstico se hace de la misma manera que hace muchos años, es un acto pura-

mente cognitivo con todos los sesgos posibles.

Los errores en el diagnóstico son frecuentes. Un estudio de Johns Hopkins

sobre la base de datos de reclamaciones médicas en Estados Unidos mostró

que los errores en el diagnóstico son los más frecuentes (un 28.6% del

total), y además son los que tenían indemnizaciones más elevadas (el 35,2%

Ayuda Informática en el Diagnóstico

del total del dinero de las indemniza-

ciones) (1).

"Diagnosticar no es sencillo"- dijo el

autor del estudio Dr. Newman-

Toker-. "Estás solo con un paciente

en una habitación haciendo pregun-

tas. Tal vez no sea tan difícil como

predecir el tiempo con seis meses de

anticipación, pero es una de las tare-

as más difíciles con la que se enfren-

tan rutinariamente las mentes

humanas. Hay cien diversas posibili-

dades. El conocimiento científico es

imperfecto y/o se puede carecer del

mismo. Diagnosticar es complicado.

Las decisiones deben tomarse con

tiempo e información limitados en

condiciones de incertidumbre, a

Médico y MSL – Programa Isabel

42 pharma-market.es

menudo con experiencia o conocimientos inadecuados

en el diagnóstico de un determinado síntoma o enferme-

dad. Puedes estar observando una etapa temprana (y

menos definida) de la enfermedad. Es un milagro que

hagamos bien un diagnóstico".

A pesar de esta evidencia seguimos diagnosticando de

forma manual. ¿Por qué no introducir tecnología en el

proceso diagnóstico? No se trata de que el ordenador

sustituya al médico, sino que actúe como su “asistente

para el diagnóstico” que le pueda sugerir diagnósticos

posibles o incluso le pueda indicar áreas que no ha con-

siderado o explorado.

En los años 70 del siglo pasado se desarrollaron algunos

programas informáticos para ayudar al diagnóstico. La

mayoría se basaban en reglas de probabilidades. Si el

paciente tose, se le asignan una serie de probabilidades

de que tenga diversas enfermedades, si además tiene fie-

bre se le suman otras probabilidades, etc. El resultado fue

muy malo. Diagnosticar es un proceso de decisión com-

plejo y los programas informáticos eran muy lentos, se

equivocaban frecuentemente, y no sabían distinguir entre

un diagnóstico obvio y otro complejo. El diagnóstico asis-

tido por ordenador fracasó y los médicos siguieron con

el sistema tradicional.

Diagnosticar en atención primaria o en urgencias añade

todavía más complicaciones y una muy importante es la

presión del tiempo. Ante esta presión por decidir rápida-

mente el diagnóstico, se produce uno de los fallos más

habituales, que es cerrar el caso prematuramente. El

médico cierra un diagnóstico en base a uno o varios sig-

nos, sin considerar que hay otros signos u otros datos que

podrían matizar o hacer cambiar el diagnóstico inicial. La

situación es diferente en un paciente hospitalizado,

donde hay más tiempo, hay un equipo clínico, se realizan

sesiones clínicas, etc.

Isabel, asistente para el diagnóstico

En los primeros años de este siglo han surgido otro tipo

de programas informáticos de ayuda al proceso de diag-

nóstico. La tecnología no se basa en reglas probabilísticas

como los de hace 40 años, sino en el Statistical Natural

Lenguage Processing (SNLP). El programa tiene acceso a

una base de datos de literatura médica científica y la lee

e interpreta. Con esta metodología se resuelve otro de los

problemas de los programas de los años 70 y es mante-

ner al día las capacidades del programa sin tener que

reprogramar. El más conocido y popular de estos nuevos

sistemas se denomina Isabel(2). El nombre de Isabel lo

puso el autor del programa en homenaje a su hija que

sufrió un error diagnóstico que estuvo a punto de acabar

con su vida.

Al inicio Isabel estaba dedicada a ayudar al médico en los

diagnósticos difíciles. El médico introduce los signos, sín-

tomas, resultados de análisis, etc. en “lenguaje natural” y

el programa responde con una lista de diagnósticos posi-

bles. Esto es especialmente útil para el médico de aten-

ción primaria en aquellos diagnósticos que son poco fre-

cuentes. Un médico de atención primaria puede ver por

ejemplo solo uno o dos casos de cáncer de pulmón al año

y es muy difícil mantener al día su formación para estos

casos. No olvidemos que al médico de atención primaria,

a diferencia de un especialista, le pueden llegar todo tipo

de diagnósticos. De acuerdo con un estudio del Dr. Mark

Graber (3), Isabel sugirió el diagnóstico correcto en 50

casos de medicina interna con una precisión entre el 91-

96%.

Recientemente Isabel ha ampliado su campo de acción

hacia la formación de médicos. Un programa como Isabel

Un médico de atención primaria puede ver por

ejemplo solo uno o dos casos de cáncer de

pulmón al año y es muy difícil mantener al día su

formación para estos casos. No olvidemos que al

médico de atención primaria, a diferencia de un

especialista, le pueden llegar todo tipo de

diagnósticos

es un excelente maestro para un médico en formación. Le

puede dedicar todo el tiempo del mundo y no se cansa de

formarle.

Una nueva versión de Isabel, denominada Symptom

Checker (analizador de síntomas), ha sido desarrollada

para la población general. Cualquier persona puede intro-

ducir sus signos: dolor, fiebre, etc. e Isabel le responderá

con un listado de posibles diagnósticos. El paciente con

esta lista de diagnósticos puede mejorar mucho su rela-

ción con el médico. Algunos médicos empiezan a apreciar

esto, pues por una parte el paciente ha explicitado de

forma clara sus signos previamente a la visita, y en

segundo lugar, le presenta una lista de opciones que

puede aceptar o no, pero que le ahorra algo muy limita-

do en la consulta médica: el tiempo.

Bibliografía

1.- Ali S Saber Tehrani, HeeWon Lee, Simon C Mathews,

Andrew Shore, Martin A Makary, Peter J Pronovost,

David E Newman-Toker, 25-Year summary of US

malpractice claims for diagnostic errors 1986–2010:

an analysis from the National Practitioner Data Bank;

BMJ Qual Saf doi:10.1136/bmjqs-2012

2.- www.isabelhealthcare.com

3.- M.Graeber y B.Carlson, Diagnostic error: the hidden

epidemic; Physician executive online,nove/dec 2011.

roche.es

Claves del artículo2 Los errores en el diagnóstico son frecuentes y son los

que tienen indemnizaciones más elevadas.

2 Seguimos diagnosticando de forma manual. ¿Por qué

no introducir tecnología en el proceso diagnóstico?

2 Isabel ayuda al médico en los diagnósticos difíciles y en

la formación de médicos.

2 Cualquier persona puede introducir sus signos: dolor,

fiebre, etc. e Isabel le responderá con un listado de posi-

bles diagnósticos.

Pacientes – Entrevista

44 pharma-market.es

Anefp estrenó nueva página web el pasado 28 de enero y, aprovechando la ocasión, Pharma

Market entrevistó al Director General, Jaume Pey, en la cual se comentan varios temas de actua-

lidad: la evolución del mercado de Consumer Health, la compra de medicamentos por Internet, la

implantación del Nomenclátor Maestro, la figura del farmacéutico como asesor de la salud, el Aula

de Formación de anefp, y su Sello de Garantía de Calidad en la publicidad en Salud. Además, el

director general de anefp destacó: “Un cliente no debería salir de la farmacia con las manos vací-

as, es decir, que debería llevarse un consejo o un producto cuando lo necesite”.

“La nueva web de anefp acerca el autocuidado a la sociedad”

Entrevista a Jaume Pey, Director General de anefp (Asociación para el Autocuidado de laSalud)

pharma-market.es 45

ph.mk: ¿Qué empresas forman parte de anefp y cuál es su ámbito de actua-

ción?

Jaume Pey: Anefp está integrada por casi cien empresas, compañías asocia-

das (68 laboratorios farmacéuticos) y empresas adheridas (aquellas que pro-

veen servicios a los laboratorios farmacéuticos), todas ellas comprometidas

con el desarrollo del mercado de autocuidado y nuestro ámbito de actuación

(medicamentos no sujetos a receta médica y no financiados, medicamentos

a base de plantas, medicamentos homeopáticos, productos sanitarios, com-

plementos alimenticios y los cosméticos). El mínimo común múltiplo de

estos segmentos es que el consumidor-paciente puede acceder a ellos de

forma libre y, además, el canal principal de distribución es la farmacia.

Nuestros asociados encuentran en anefp un sitio en el que se tiene conoci-

miento de todos estos productos y de la regulación que les afecta. Por lo

tanto, nos convierte en una organización amplia, transversal y conectada con

Europa a través de la pertenencia de anefp a la AESGP (Asociación Europea

de la Industria del Autocuidado).

ph.mk: ¿Cuál ha sido la evolución del mercado de Consumer Health (CH) en

los dos últimos años? ¿Por qué se abre un escenario desconocido en el que

los próximos meses serán determinantes?

J. P.: A la espera de los datos de cierre de 2013, en 2012 el mercado de auto-

cuidado tuvo un retroceso de dos años, mientras que el de prescripción fue

de diez. Significa que hemos decrecido, provocado seguramente por la pérdi-

da de poder adquisitivo de los ciudadanos, ya que en los productos que no

tienen financiación, el ciudadano tiene que desembolsar su importe íntegro.

Esto se nota sobre todo en el mercado de la cosmética, que es más sensible

a estos cambios. Aunque actualmente el país esté en una época difícil, el dato

no es especialmente malo si nos comparamos con otros sectores como el de

la automoción, por lo que podríamos decir que el sector ha aguantado mejor

la crisis. A la espera de los datos de cierre de 2013, el mercado total de auto-

cuidado crecía un 0,8% en septiembre de 2013 y el del medicamento de

autocuidado, un 3,3%. Aunque dependerá mucho de la dinámica con la que

se recupere la economía española, creo que la perspectiva del mercado es

positiva.

ph.mk: ¿Supone la compra de medicamentos por internet una amenaza a la

venta habitual de este tipo de productos?

J. P.: Algunos productos de autocuidado que no necesitaban prescripción se

han vendido sin problemas en internet, como es el caso de los complemen-

tos alimenticios y los productos de parafarmacia. Con la regulación reciente

para los medicamentos se da una garantía y se pone orden a este tipo de

comercio. Además, permite que los medicamentos no sujetos a prescripción

médica puedan venderse en internet. Internet es un canal más a tener en

cuenta, aunque aún no sea el que predomina. Habrá farmacias que trabaja-

El mercado total de

autocuidado crecía

un 0,8% en

septiembre de 2013

y el del

medicamento de

autocuidado, un

3,3%. Aunque

dependerá mucho

de la dinámica con

la que se recupere

la economía

española, creo que

la perspectiva del

mercado es positiva


46 pharma-market.es

rán este canal y otras que seguirán con el modelo face to

face habitual.

ph.mk: Teniendo en cuenta las ventajas de ingresos de

forma rápida de los productos sin receta y sin financia-

ción, ¿qué estrategias deben llevar a cabo las farmacias

de calle en productos CH para evitar seguir perdiendo

una facturación que en los dos últimos años ha sido de

14.000 euros de media por oficina?

J. P.: Debería apoyar de forma decidida los productos de

autocuidado. En estos momentos, el 80% de los produc-

tos que vende son de prescripción y un 20% de autocui-

dado. Este porcentaje en productos de autocuidado

podría y debería crecer en una farmacia entre un 35-40%

de su facturación, admitiendo que el mercado de pres-

cripción será siempre el que tenga más peso. Estamos

hablando de farmacias que a nivel económico están muy

saneadas y que dan un buen servicio al ciudadano. Los

productos de autocuidado muchas veces complementan

un tratamiento. Que la farmacia intervenga de manera

decisiva en la recomendación de este tipo de producto

garantiza que sus clientes tengan una mejor calidad de

vida. Entonces, qué mejor objetivo que conseguir esa

mejor calidad de vida. Esto permite, a su vez, que la far-

macia tenga un buen futuro, que esté económicamente

más sana y fuerte.

En cambio ahora, por razones de tesorería y bajadas de

precio, las farmacias están pasando por un momento

duro. Estos productos de autocuidado están a mano. Hay

que convencer del futuro que tienen los productos de

autocuidado. Es una vía fundamental para la farmacia a

corto plazo. Hay que convencerse de ello.

ph.mk: Se habla también de fidelizar al cliente en ese

sentido, darle un valor añadido en información…

J. P.: Un cliente no debería salir de la farmacia con las

manos vacías, es decir, que debería llevarse un consejo o

producto cuando lo necesite. La farmacia es un centro de

salud y en ella trabaja un profesional cualificado en salud

que nos puede aconsejar. Este consejo hace que el ciuda-

dano visualice el valor y la posibilidad de mejorar su cali-

dad de vida, no hablo simplemente de vender un produc-

to. Con ello conseguiremos que el ciudadano adquiera

confianza con la farmacia y que incluso se cree fideliza-

ción. Es aquí donde vemos ese aporte de valor. Al final

tenemos a un cliente satisfecho con su salud y tenemos

a un farmacéutico más fuerte y satisfecho de su profe-

sión. No es fácil de hacer, pero tampoco imposible.

ph.mk: Hemos observado que muchos laboratorios tra-

bajan en formación a través de plataformas de forma-

ción para los farmacéuticos.

J. P.: Mediante la formación podremos ahondar en las

demandas del cliente y conocer bien los productos que

se venden, porque acabarán pidiendo consejo. En los

últimos años, la industria farmacéutica ha realizado

muchos esfuerzos en potenciar la formación. El cliente

demanda consejo o marca. Asimismo, es más exigente

porque dispone de mayor información a su alcance y

observa lo que tiene a su alrededor. Por eso es necesario

estar preparados para sus preguntas.

ph.mk: ¿Los cambios que están afectando al mercado de

los productos de CH son diferentes de los que están

afectando a los de retail?

J. P.: Son de naturaleza distinta. Sí que se están dando

cambios positivos para este mercado: que el médico

pueda prescribir estos productos con normalidad; que el

enfermero podrá prescribirlo, incorporando así a más de

260.000 profesionales para prescribir; que se haya supri-

mido el control previo sanitario de los medicamentos no

sujetos a receta médica y productos sanitarios es positi-

vo en el sentido de que la propia industria farmacéutica

tiene más flexibilidad para realizar unas comunicaciones

rápidas y dinámicas. Principalmente, con estos tres cam-

bios, el sector CH se ve repercutido positivamente. Sí

que es verdad que todo lo que venda el mercado de CH

libera recursos para que al mercado de retail se le pueda

dedicar más dinero para financiar productos que sean

clave para el tratamiento de enfermedades clave como

el cáncer de colon. Todo los mercados sanitarios sólidos

tienen un mercado de CH significativamente alto. Por

ejemplo, cada cinco puntos que crecen los medicamen-

tos no sujetos a receta médica del mercado farmacéuti-

co total, el sistema libera 1.268 millones de euros, que se

destinarían para conseguir mejores tratamientos finan-

ciados.

pharma-market.es 47

ph.mk: ¿Qué nos puede avanzar sobre la iniciativa del “Nomenclátor

Maestro” y en qué consiste? ¿Cuál es el objetivo que se quiere alcanzar?

¿Qué productos se quieren incluir?

J. P.: El Ministerio de Sanidad, Servicios Sociales e Igualdad y la Agencia

Española del Medicamento y Productos Sanitarios (AEMPS) crean el contex-

to del Nomenclátor Maestro en sustitución del Nomenclátor de Prescripción,

más conocido como Nomenclátor Alcántara. El nuevo Nomenclátor incorpo-

ra todos los medicamentos, con lo cual, el médico podrá visualizar todos los

productos en el historial médico del paciente. Ahora tendrá la oportunidad de

recetarlos y que la historia terapéutica lo recoja. De esta manera se sabrá qué

medicamento no financiado ha estado tomando el paciente, aunque a nos-

otros nos gustaría ir más allá y conseguir que todos los productos de auto-

cuidado, no solo los medicamentos, estuvieran registrados.

De momento, el Nomenclátor Maestro sólo registra los medicamentos y su

aplicación es gradual, porque tiene que implantarse en los 17 sistemas de

prescripción que hay en España. Esto requiere una adaptación de las aplica-

ciones informáticas y lleva tiempo. Esperamos que para mediados de 2015

esté implantado por completo. En el resto de Europa, los médicos son mucho

más activos en la recomendación de productos de autocuidado porque forma

parte de su práctica habitual. Ya estamos hablando con asociaciones como

SEMERGEN y SEMFYC para poder trabajar en sinergias y así formar e infor-

mar al médico lo mejor posible. Trabajamos también con las CCAA para ase-

gurar que el Nomenclátor Maestro funciona. El proceso es minucioso y su

puesta en marcha requiere tiempo.

ph.mk: ¿Qué se puede hacer desde las oficinas de farmacia para mejorar el

autocuidado de la salud? ¿Y desde la Industria farmacéutica?

J. P.: Además de la información y de la formación, creo que también se debe-

ría mejorar la presencia de estos productos de autocuidado. En los últimos

años, la industria farmacéutica ha hecho un esfuerzo bastante importante. El

propio producto nos transmite una información. La buena exposición, la

buena información y la buena formación son elementos importantes. En el

80% de los casos la gente acude a la farmacia con una prescripción.

Preguntémonos si a este producto de prescripción podría ir asociado un pro-

ducto de autocuidado que mejorara la calidad del tratamiento de este

paciente. Es una fórmula muy fácil que mejora el autocuidado, al mismo

tiempo que la farmacia, a su vez, obtiene mayor reconocimiento y valor.

ph.mk: ¿Se esperan muchos movimientos de compañías farmacéuticas al

mercado CH, y a la inversa, de retail?

J. P.: Creo que los laboratorios han mostrado mucho interés en desarrollar

más el CH, sobre todo porque el mercado de la prescripción es más compli-

cado y porque van venciendo las patentes de sus productos. El mercado del


48 pharma-market.es

autocuidado es más dinámico, pero no por ello más sen-

cillo, ya que intervienen factores que tienen que ser estu-

diados con detenimiento y aprenderlos. Los laboratorios

farmacéuticos tienen claro en su visión estratégica de

futuro que tienen que abordar el mercado de CH.

Nuestro Consejo Directivo estaba formado por 30 perso-

nas, en 2013 eran 33 y para este año podríamos ser 35.

Esto indica que las compañías tienen interés en participar

en los órganos de gobierno de anefp y en el desarrollo de

este mercado. Por otro lado, un movimiento a la inversa

es complejo, porque la investigación y desarrollo de CH

no tiene nada que ver con la alta tecnología o la medici-

na personalizada, por ejemplo.

ph.mk: En septiembre pusieron en marcha la iniciativa

“Aula de Formación”. ¿Cuál es el objetivo con el que se

crea? ¿Qué profesionales pueden participar? ¿Qué con-

tenidos se quieren abordar?

J. P.: Es un taller de formación y de reflexión sobre los

principales retos que tiene el sector en todos los ámbitos

que podemos hablar de CH. Ya hemos realizado tres talle-

res. El primero lo realizó un head hunter y analizó los nue-

vos perfiles profesionales del ámbito del autocuidado, el

segundo versó sobre las redes de alquiler y, el tercero fue

sobre cómo introducirse en las redes sociales. Todos

conocen las redes pero, ¿realmente las utilizan? ¿tienen

un perfil propio?, es decir, con todo esto, anefp pretende

dar pinceladas sobre temas que podamos debatir. Las

charlas, que están lideradas por un experto en el tema y

suele ser un socio adherido, pretenden generar interés,

despertar la curiosidad de los asistentes.

Afortunadamente, los asociados suelen comentarnos que

el taller se les hace corto, lo cual demuestra que sí que

suscita interés. Con el formato de “taller” queremos que

el aprendizaje sea de carácter cercano y distendido, que

no haya miedo a preguntar. Confiamos en que estos talle-

res sean la primera piedra de un pilar que aporte consis-

tencia y fondo a nuestra organización.

ph.mk: ¿Cuáles son los retos que desde el puesto de

Director General de anefp se marca para los próximos

meses?

J. P.: Actualmente, el ámbito de actuación gira en torno al

stakeholder. Existen cuatro que son muy importantes a la

hora de mejorar la calidad de vida en salud: el primer eje

es ir normalizando la prescripción del médico a través del

Nomenclátor Maestro; el segundo, incorporar cuanto

antes al enfermero como prescriptor de nuestros produc-

tos; el tercero, incidir en el valor del autocuidado en la

farmacia, por lo tanto, todo lo que podamos hacer para

ayudar la labor en la farmacia es muy importante; y, por

último, consolidar el Sello de Garantía de anefp. Este

sello de garantía de calidad en la publicidad corrobora

que esa publicidad es veraz, está bien construida, es fia-

ble y leal. Creo que como director general debo consoli-

dar estos aspectos y trabajar lo mejor posible en ellos.

ph.mk: Con tantos cambios y recortes, ¿se verá de algu-

na manera afectada la calidad del Sistema de Salud para

los próximos años, y con ello, la atención que se ofrece al

ciudadano?

J. P.: Como ciudadano me gustaría que no se viese afec-

tada. Cuando hablamos de recortes en los medicamen-

tos, si conseguimos que ese dinero ahorrado se invierta

en el propio sistema, entonces deberíamos pensar que

este sacrificio que de alguna manera tiene que hacer el

ciudadano por un lado, por el otro se vea también bene-

ficiado con tratamientos más modernos y de mayor valor.

No hay duda de que es necesario que nuestro PIB se recu-

pere para que nuestra sociedad pueda tener los recursos

que necesita y mantener así un sistema nacional de salud

que ha sido, en muchos sentidos, modélico. Francamente

me siento orgulloso de él.

Desde anefp tenemos que ayudar a que este sistema de

salud sea más fuerte. Además, espero que con la recupe-

ración económica no se tengan que aplicar más recortes

drásticos como los que ya ha habido, y que el fortaleci-

miento de nuestro sector permita que el sistema nacio-

nal de salud sea reconocido. Es necesario concienciar a

todos de que ahora es el momento de implantar estos

cambios en el autocuidado.

ph.mk: Anefp acaba de presentar su nueva web. ¿Con qué

objetivos nace el nuevo site corporativo?

J. P.: Sí, el pasado 28 de enero, la nueva web de anefp, un

site actual, dinámico, creativo, estructurado, intuitivo y

con contenidos de calidad. Este nuevo portal anefp lo

concibe como canal de servicio, principalmente al ciudadano, a nuestro aso-

ciado y a los medios de comunicación. La propia home de la web ya nos indi-

ca la importancia que otorgamos al ciudadano, al que se dirige la casi totali-

dad de ella con informaciones prácticas, test de salud, noticias, apps, que pue-

dan ayudarle en su día a día de autocuidado. Queremos acercar el autocui-

dado a la sociedad y esta nueva web es un canal idóneo para hacerlo.

Otra área fuerte de la nueva web es la dedicada a nuestros asociados. Allí

encontrarán toda la información sobre la actividad de la asociación, informa-

ción de sus grupos de trabajo, comunicaciones de interés, noticias, legislación,

etc. en definitiva, como decía al principio, un canal más de servicio a nuestro

asociado.

anefp.com

La farmacia es un centro

de salud y en ella trabaja

un profesional

cualificado en salud

que nos puede

aconsejar

Pacientes – I t inerario del pac iente crónico

50 pharma-market.es

La relación que se ha ido estableciendo históricamente entre el profesional sani-

tario y el paciente ha sido, hasta la actualidad, asimétrica, aunque recientemen-

te la tendencia en estos casos tiende a ser más colaborativa y mejora lenta-

mente la simetría en el proceso de toma de decisiones. Este cambio favorece la

aparición de la figura del paciente informado.

En paralelo a este cambio en el modelo de relación con el paciente, uno de los

mayores retos a los cuales se enfrentan los sistemas sanitarios de los países des-

arrollados es la atención a las personas afectadas por enfermedades crónicas,

cuya creciente prevalencia es una de las principales consecuencias del envejeci-

miento de la población. En este contexto, ESTEVE se alinea con las instituciones

sanitarias para promover la corresponsabilización de pacientes y ciudadanos en

el autocuidado de su propia salud, así como una utilización adecuada de los

recursos y de los servicios de salud.

¿Cómo surge el proyecto?

Como visión estratégica de compañía trabajamos para potenciar el posiciona-

miento de ESTEVE como partner de un sistema sanitario sostenible, orientado al

paciente y sustentado en una actitud de confianza basada en la ética y la res-

ponsabilidad. Especialmente desde Relaciones Institucionales estamos desarro-

llando estrategias de colaboración con los distintos stakeholders en el abordaje

de los problemas sociosanitarios, que conlleve a la mejora de la salud de la

población, a la vez que impulse la consecución de nuestros objetivos empresa-

riales.

En este contexto, firmamos en 2013 un convenio marco de colaboración con la

Universidad Internacional de Cataluña (UIC) para desarrollar una serie de pro-

yectos en investigación y formación científicas destinados a mejorar la atención

al paciente crónico. El primer proyecto dentro de este convenio ha sido la pues-

ta en marcha de un estudio que analizaría las necesidades específicas y reales

que tienen estos pacientes para proponer estrategias de atención integral orien-

tadas a mejorar su educación sanitaria y su adherencia al tratamiento, lo cual

nos llevaría a una mejor definición de sus competencias en salud a nivel indivi-

dual.

El Itinerario del paciente crónico ayuda a mejorar las competen-cias en saludJorge Vázquez, Gerente de Corporaciones & Instituciones de ESTEVE

¿Qué ha supuesto este proyecto

para Esteve?

Esta alianza con el Instituto Global de

Salud Pública y Política Sanitaria de la

UIC, avalado por el Foro Español de

Pacientes y dirigido por el Dr. Albert

Jovell (DEP) ha supuesto un paso más

en el compromiso que la compañía

mantiene con la cronicidad, donde

atesora una dilatada experiencia en las

áreas más relevantes, como cardiovas-

cular, renal, respiratorio, osteoarticular

y sistema nervioso.

Por tanto, dotar de instrumentos a

gestores, profesionales y pacientes que

pharma-market.es 51

permitan incrementar la información y formación de los

pacientes con el fin de mejorar la autogestión de su enfer-

medad, nos posiciona como una compañía comprometida

con la salud y la calidad de vida, que nos permite continuar

creando valor y bienestar social.

¿Qué objetivos se marcaron en un principio con este

estudio?

El propósito del estudio fue revisar la eficacia de las princi-

pales estrategias de abordaje de la cronicidad que se llevan

a cabo en los países desarrollados, a la vez que profundizar

en la valoración que los propios pacientes crónicos realizan

de su situación. La relevancia de este estudio radicó en la

posibilidad de generar una sensibilidad y concienciación en

la población sobre los beneficios de introducir estrategias de

abordaje de la cronicidad basadas en criterios de evaluación

definidos atendiendo a su efectividad y eficiencia, incorpo-

rando la visión de las propias personas afectadas.

Los objetivos específicos fueron:

• Valorar las necesidades específicas de los pacientes afec-

tados de enfermedades crónicas.

• Valorar, mediante itinerarios de pacientes “tipo”, la opi-

nión de los pacientes crónicos respecto las estrategias de

atención existentes.

• Proponer estrategias de actuación que respondan a las

verdaderas necesidades del paciente crónico.

¿Cómo se ha llevado a cabo?

La metodología de trabajo para el desarrollo del estudio

consistió en las fases siguientes:

• Fase 1: Revisión de la literatura científica sobre las princi-

pales necesidades de los pacientes crónicos. Dicho análisis

se realizó mediante el programa de software EPPI-

Reviewer 4, diseñado a tal efecto para llevar a cabo revi-

siones sistemáticas de la literatura.

• Fase 2: Estudio cualitativo consistente en la realización de

entrevistas semiestructuradas y grupos focales para el

diseño de los “itinerarios” del paciente crónico, con el pro-

pósito de profundizar en la forma en que el paciente,

entiende y adopta las acciones relacionadas con su salud.

• Fase 3: Elaboración de estrategias de actuación del pacien-

te crónico basadas en pacientes “tipo” y en función de los

itinerarios establecidos, detectando las principales limita-

ciones o dificultades que se encuentran a la hora de

implementar este tipo de acciones entre la población de

pacientes crónicos.

Por último, y a través de este análisis en profundidad, se ela-

boraron unas recomendaciones específicas para el diseño de

estrategias de actuación del paciente crónico.

¿Qué departamentos de ESTEVE han trabajado en el

proyecto?

Principalmente ha sido un proyecto liderado por el

Departamento de Relaciones Institucionales, que trabaja

estrechamente con asociaciones y entidades representativas

de pacientes en proyectos de interés mutuo.

¿Qué pasos se están poniendo en marcha? ¿Cómo se va

a explotar el proyecto

Las principales conclusiones que se extraen del estudio son

las barreras existentes durante la comunicación con el pro-

fesional sanitario, su falta de tiempo en muchas ocasiones,

su lenguaje técnico, además de que los materiales informa-

tivos dirigidos a pacientes suelen ser extensos y escritos en

un lenguaje muy complejo. Dar a conocer esta problemáti-

ca es uno de los primeros pasos a realizar y, para ello, ESTE-

VE aprovechó la celebración del VI Congreso Nacional de

Atención Sanitaria al Paciente Crónico que se celebró en

Sevilla del 27 al 29 de Marzo para presentar el estudio rea-

lizado y entregar ejemplares del mismo.

El propósito del estudio fue revisar la eficacia de

las principales estrategias de abordaje de la

cronicidad que se llevan a cabo en los países

desarrollados, a la vez que profundizar en la

valoración que los propios pacientes crónicos

realizan de su situación

Pacientes – I t inerario del pac iente crónico

52 pharma-market.es

Finalmente, como este estudio pone en evidencia que las

personas mayores que viven solas y que no cuentan con una

red de apoyo social presentan más dificultades para incor-

porar conductas de autocuidado y seguir las indicaciones

terapéuticas, desde ESTEVE abordaremos un siguiente reto

desarrollando proyectos de investigación centrados en la

health literacy e instrumentos de cribado para identificar los

perfiles de pacientes que pueden presentar bajas competen-

cias en salud.

Bibliografía

1.- Jovell AJ, Navarro Rubio MD, Fernández Maldonado L,

Blancafort S. Nuevo rol del paciente en el sistema sanitario.

Atención Primaria, 2006; 38: 234-237.

2.- Jovell AJ, Navarro Rubio MD. La voz de los pacientes ha de ser

escuchada. Informe SESPAS 2008. Gac Sanit 2008; 22(Supl 1):

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3.- Parker, R.M., Baker, D.W., Williams, M.V., & Nurss, J. (1995). The

Test of Functional Health Literacy in Adults: A new instrument

for measuring patients’ literacy skills. Journal of General

Internal Medicine, 10, 537-541.

4.- Bennett, I.M., Robbins, S., Al-Shamali, N., & Haec ker, T. (2003).

Screening for low literacy among adult caregivers of pediatric

patients. Family Medicine, 35,585-590.

esteve.es

Claves del artículo2 Dotar al sistema sanitario de instrumentos que mejo-

ren la autogestión de la enfermedad nos posiciona

como una compañía comprometida con la salud y la

calidad de vida, que nos permite continuar creando

valor y bienestar social.

2 Los pacientes tienen un conocimiento muy genérico

acerca del funcionamiento del Sistema Nacional de

Salud. Se presentan dificultades de coordinación entre

la atención primaria y la atención especializada.

2 La falta de tiempo, el lenguaje técnico y las interrup-

ciones durante la visita constituyen las principales

barreras de comunicación entre los pacientes y los pro-

fesionales sanitarios.

2 Para que los pacientes se impliquen en su autocuidado

es fundamental que los profesionales sanitarios imple-

menten técnicas de health coaching y activación del

paciente.

pharma-market.es 53

Pacientes – Health L i teracy

El término de health literacy o competencias y habilidades en salud es un

concepto del que se está hablando recientemente en el ámbito sanitario

español. Es un término que se relaciona a la cronicidad, al autocuidado y a la

formación de pacientes; aunque realmente poco se ha escrito sobre este

tema en nuestro país (Navarro Rubio et al 2013). Haciendo un poco de his-

toria, el término aparece en América en la década de los 90, con una con-

cepción muy relacionada a la alfabetización, es decir, a la lectura, la escritura

y la capacidad de comprensión. Es en el año 1992 cuando se comienzan a

realizar estudios centrados en la adquisición de “competencias relativas al

ámbito de la salud” en pacientes de habla hispana y su manejo del inglés en

dos hospitales públicos. En Estados Unidos, es la American Medical

Association (AMA, 2005) la institución que abre el camino hacia una concep-

ción más amplia del término y define la health literacy como: “El grado en el

que los individuos tienen la capacidad para obtener, procesar y comprender la

información y los servicios básicos de salud, necesarios para tomar las decisio-

nes que más se ajusten a sus necesidades”.

El estudio de la health literacy constituye una de las líneas principales en las

que trabaja el Instituto Global de Salud Pública y Política Sanitaria (IGS), de

la Universitat Internacional de Catalunya. Recientemente ha publicado un

estudio que, siguiendo esta línea, intenta describir las necesidades asistencia-

les de los pacientes afectados por una condición crónica y las principales

barreras con las que pueden encontrarse a la hora de realizar una buena ges-

tión de la propia enfermedad (http://bit.ly/pacientecronico).

La formación en competencias en salud incluye las habilidades cognitivas,

sociales, la motivación y la capacidad de las personas para acceder, entender y

utilizar la información de manera que puedan promover y mantener una buena

salud. La evidencia científica indica que las personas que padecen una enfer-

medad crónica pueden mejorar su condición de salud y tener una mejor cali-

dad de vida asumiendo un papel más activo en la gestión de su enfermedad.

Las personas que presentan bajo nivel de competencias en salud pueden

tener dificultades en la gestión del autocuidado, en el acceso a servicios de

Health Literacy o competencias en salud, clave esencial del auto-cuidadoEmilia Arrighi, Responsable de investigación en el Instituto Global de Salud Pública yPolítica Sanitaria de la Universitat Internacional de Catalunya

salud, en entender la información

disponible, y en tomar decisiones

relacionadas con su propio bienestar

(ver tabla).

La promoción de estrategias centra-

das en la health literacy incluye tres

áreas de trabajo esenciales: a) la

protección de la salud, entendida

como la capacidad de autocuidado y

gestión de la propia condición de

salud; b) la prevención de la enfer-

medad, que incluye la capacidad de

tomar medidas preventivas y de par-

ticipar en programas de detección

Pacientes – Health L i teracy

54 pharma-market.es

precoz o cribado; además de c) la promoción de la

salud, es decir, la capacidad de mejorar y mantener la

salud a través del uso de la información disponible, la

información proporcionada por los profesionales sanita-

rios, por medio de material educativo, o la información

contenida en las etiquetas de los alimentos, entre otras.

Una de las expertas en el estudio de la health literacy, la

Dra. Rima Rudd (2009), asegura que los materiales dirigi-

dos a pacientes no están correctamente diseñados ni

centrados en sus necesidades. De este modo, señala que

resultan difíciles de comprender y poco útiles, con un

nivel de legibilidad muy superior a las capacidades de la

población general. La autora detalla en sus estudios que

la capacidad de un individuo para poder interactuar con

el sistema sanitario tiene que ver con habilidades relacio-

nadas a la lectura, a la escritura, a las posibilidades de

comunicar y comprender la información que se le trasmi-

te, además del manejo de conceptos matemáticos como

porcentajes, probabilidad y riesgo. Los pacientes además,

deben poder encontrar los servicios que necesitan, los

profesionales que les puedan atender y las pruebas que

les han indicado, aspectos relacionados con la navegabi-

lidad de los centros asistenciales.

Por tanto, cuando se habla de promover las áreas relati-

vas al ámbito de la health literacy se deben tener en

cuenta: aspectos relativos a la comunicación médico-

paciente, incluyendo habilidades de comunicación y

empatía por parte de ambos. Por otro lado, se deben pro-

mover programas de formación de pacientes en compe-

tencias en autocuidado, de manera que sean los protago-

nistas en la gestión de la enfermedad y puedan llegar a

tomar las decisiones que más le benefician, de acuerdo

con el equipo médico que les atiende.

Todos los agentes sanitarios tienen la responsabilidad de

hacer frente a los retos que impone el abordaje de estra-

tegias centradas en aumentar los niveles de competen-

cias en salud entre los ciudadanos. Las comunidades

deben ofrecer programas de educación basados en la

adquisición de competencias en salud, destinados a las

poblaciones vulnerables, como son las personas mayores,

las personas que se encuentran en riesgo de exclusión

social, los que presentan bajos niveles de educación, así

como aquellos que tienen problemas de movilidad o los

que viven en áreas rurales.

En este sentido el IGS desarrolla programas de formación

dirigidos a profesionales sanitarios y a pacientes que

garantizan la adquisición de competencias necesarias

para gestionar de modo adecuado la enfermedad.

Propone, a través de formación presencial o de tipo onli-

ne el aprendizaje de técnicas de health coaching y patient

activation (www.uic.es/igs). Al mismo tiempo, trabaja en

la elaboración de materiales educativos y estrategias que

tienen por objetivo mejorar la comunicación entre profe-

sionales sanitarios y pacientes; además de los itinerarios

de los centros de salud de manera que resulten más acce-

sibles para los pacientes.

A modo de síntesis, cuando se aborda el tema de la cro-

nicidad y se examina su relación con la health literacy, se

debe tomar en consideración el conocimiento que tienen

los ciudadanos acerca del funcionamiento del sistema

sanitario, la información que reciben, el modo en que rea-

lizan el autocuidado, la relación que establecen con los

profesionales sanitarios y, finalmente, si pueden ejercer

una participación activa en la toma de decisiones relati-

vas a su salud. Estas constituyen las metas principales

que debe perseguir el sistema sanitario para alcanzar una

atención centrada en el paciente, además de asegurar la

calidad y sostenibilidad del sistema.

• Cumplir con las pautas de la medicación.

• Gestionar las visitas médicas.

• Entender una hoja de consentimiento informado.

• Comprender las instrucciones del alta hospitalaria.

• Completar formularios.

• Seguir indicaciones preventivas y participar en programas de cribado.

• Comprender porcentajes e índices de riesgo.

Dificultades presentes en las personas con bajas competenciasen salud

Tabla

Bibliografía

1.- Berkman, N.D., Davis, T.C., & McCormack, L. (2010).

Health literacy: What Is It? Journal of Health

Communication: International Perspectives, 15, 9-

19.

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3.- NAVARRO RUBIO, MD.; Rudd, R.; Groene, O., (2013).

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Background, impact, and future directions., (1134-

282X) Revista de calidad asistencial, 28, 188-192

4.- Rudd R, Keller D.(2009) Health literacy: New deve-

lopments and research. Journal of Communication in

Healthcare, 2: 240-257.

uic.es

Claves del artículo2 Health literacy es definido como “El grado en el que los indivi-

duos tienen la capacidad para obtener, procesar y comprender

la información y los servicios básicos de salud, necesarios para

tomar las decisiones que más se ajusten a sus necesidades”.

2 Las personas que presentan bajo nivel de competencias en

salud pueden tener dificultades en la gestión del autocuidado,

en el acceso a servicios de salud, en entender la información

disponible, y en tomar decisiones relacionadas con su propio

bienestar.

2 Health literacy, se debe tomar en consideración el conoci-

miento que tienen los ciudadanos acerca del funcionamiento

del sistema sanitario, la información que reciben, el modo en

que realizan el autocuidado, la relación que establecen con los

profesionales sanitarios y, finalmente, si pueden ejercer una

participación activa en la toma de decisiones relativas a su

salud.

Desayuno de Formación

56 pharma-market.es

Los Departamentos de Formación como facilitadoresdel cambio

El desarrollo de las personas a través de la formación es una de las palancas clave para evolucionar y man-tenerse competitivo. Esto es especialmente importante en la industria farmacéutica. Los departamentosde Formación, al trabajar de forma transversal con todos los departamentos de la compañía, son quienestienen una visión completa de la empresa, y pueden aprovechar las sinergias internas. La formación tradi-cional sigue siendo importante, pero necesita renovarse y aplicar las nuevas tecnologías; ya no es suficien-te con aprenderse de memoria los mensajes o estudios científicos. Ahora más que nunca se demandantambién otras habilidades, más conocidas como soft skills. Pero para lograr una formación de éxito, laspersonas deben sentirse implicadas en el proceso de formación. Inspirar credibilidad supone todo un retopara el formador, porque de esta manera conseguirá ser un buen facilitador del cambio dentro de laempresa. El objetivo final es que las personas que participan en cualquier programa formativo aportenvalor a sus clientes, y sean referencia para ellos en las patologías o áreas terapéuticas en las que trabajan.

De izquierda a derecha: Amaia Martín, Jesús Conesa, Carlos Hidalgo, Estrella Gil, Carmen Vicente y Lola Fernández

pharma-market.es 57

ph.mk: ¿De quién depende y cuál es la estructura del

Departamento de Formación dentro de la organización?

Estrella Gil (Responsable de Formación en Sanofi

Pasteur MSD): En Sanofi Pasteur MSD la formación

depende del Departamento de Business Management,

junto con otros servicios, todos ellos de apoyo al negocio.

Carlos Hidalgo (Gerente de Formación en Takeda):

Nuestro departamento cambió hace poco tiempo y ha

pasado a depender de la nueva dirección de Business

Development & Business Excellence, en el cual se incor-

poran los departamentos de servicios de la compañía,

como Market Research, Business Intelligence and Business

Development, y como decía, Formación. Damos servicio a

todas las unidades de negocio de la compañía. Por otra

parte, también desde RRHH, existe la competencia de

formación del staff de la compañía en habilidades inhe-

rentes a los puestos o generales, pero que en la mayoría

de las ocasiones existe una relación estrecha entre ambas

direcciones.

Amaia Martín (Responsable de Formación en MSD):

Nuestro departamento reporta al departamento de

Business Operation Support. El departamento de

Multicanalidad, Market Research, CRM, Business

Intelligence y otros también trabaja en este departamen-

to. A primera vista son muchos departamentos sin cone-

xión aparente, pero que trabajan con el mismo objetivo:

dar soporte al negocio.

Lola Fernández (Responsable de Formación in

Company en CESIF): Desde CESIF damos soporte a

aquellas compañías que quieren dar formación a sus

empleados. Estamos especializados en red de ventas.

Carmen Vicente (Gerente de Selección y Desarrollo

en Daiichi Sankyo): En Daiichi Sankyo, el área de for-

mación está dentro de la dirección de RRHH. Nuestra

responsabilidad es la formación y desarrollo de compe-

tencias y habilidades. Además somos un “paraguas” que

colabora con miembros de otros departamentos cuando

se trata de conocimientos más técnicos. Como, por

ejemplo, con el departamento Acceso al Mercado, impar-

tiendo conjuntamente un taller de trabajo sobre “Cómo

comprometer a nuestros stakeholders”, o el departa-

mento Médico, cuando se trata de formación de produc-

to.

Jesús Conesa (Jefe de Formación en Prostrakan):

Nuestro Departamento depende de la Dirección

Comercial, aunque colabora con proyectos de formación

de RRHH y puntualmente con proyectos de formación

de la compañía a nivel corporativo.

ph.mk: ¿Cómo está afectando el Nuevo Modelo de

Negocio a su Departamento?

E. G. (SPMSD): Cuando entraba un nuevo delegado, la

compañía se encargaba de enseñarle habilidades en téc-

nicas de ventas. Hoy en día eso ya no existe porque se

tiene que adaptar el curso al producto que se está ven-

diendo, en mi caso, en vacunas. No podemos aplicar el

mismo curso a un delegado especialista en vacunas, un

gerente de mercado público o un responsable de grandes

cuentas, porque cada uno desempeña diferentes habili-

“Los formadores tenemos que ser sensibles a las necesidades de losempleados y potenciar sus fortalezas para poder impulsar sus

carreras profesionales y/o aprendizajes. Para conseguirlo, tenemosque reunir una serie de

competencias”

Estrella Gil

Desayuno – Entrevista

58 pharma-market.es

dades y competencias. Es tan necesario especializarlo y

personalizarlo que obliga al formador a renovar sus

conocimientos continuamente para enseñarles las más

novedosas técnicas en formación y adaptarlas a las

necesidades en base al modelo de negocio de la compa-

ñía.

C. H. (Takeda): Creo que el departamento de Formación

puede acabar siendo un departamento reiterativo, en el

que siempre se enseñan los mismos contenidos y con la

misma metodología (visión clásica), o convertirse en un

departamento que gestiona la formación, individualizán-

dola para cada una de las personas o grupo que la reci-

be. No son las mismas técnicas y contenidos los que se

emplean para formar a delegados de una red de ventas

de grandes áreas de mercados, como la hipertensión o la

diabetes que a un KAM, por ejemplo. Además, en el

entorno actual en el que nos movemos no es sólo nece-

sario incrementar los contenidos técnicos en diferentes

áreas clínicas y farmacoeconómicas, sino rodearlos de

una batería de nuevas habilidades, las ahora conocidas

como soft skills, como son la capacidad de liderazgo, la

auto-motivación, habilidades de comunicación, negocia-

ción y gestión del tiempo. En este aspecto, los departa-

mentos de Formación son los que tienen que integrar

estas dos fuentes diferentes del conocimiento, pero tan

dependientes, en la nueva época de la industria farma-

céutica que nos toca vivir.

C. V. (Daiichi Sankyo): Pensar global y actuar local es

una de las características de nuestro actual modelo de

negocio, que se caracteriza por ser cliente-céntrico, de

alto rendimiento y orientado al acceso al mercado.

Estamos generando contenidos de formación comunes

dentro del ámbito europeo que se complementan con

las particularidades de cada país y se imparten local-

mente, estableciendo así una relación directa con situa-

ciones propias del trabajo diario. Nuestro punto fuerte y

estratégico como formadores ya no está en el conoci-

miento técnico, sino en el metodológico: transformar el

contenido de la formación en comportamientos y habi-

lidades que se ponen en práctica en el día a día para

hacer evolucionar a la organización.

A. M. (MSD): Creo que los los Departamentos de

Formación tenemos que enfocarnos en los nuevos roles

y en las nuevas competencias, es decir, en el nuevo

modelo de negocio. En este sentido, más alla del des-

arrollo de nuevas competencias, un aspecto cada vez

más demandado es la gestión del cambio con un enfo-

que claro a la parte actitudinal y motivacional. No pode-

mos pasar por alto las emociones. En las organizaciones

grandes, las personas son la clave. Por mucho que le

“En el entorno actual en el que nos movemos no es sólo necesarioincrementar los contenidos técnicos en diferentes áreas clínicas y

farmacoeconómicas, sino rodearlos de una batería de nuevashabilidades, las ahora

conocidas como soft skills”

Carlos Hidalgo

pharma-market.es 59

demos una formación completa, con procesos y herra-

mientas, las cosas no salen si uno no se siente implica-

do. Casi todos los programas de formación que esta-

mos impartiendo ahora tienen muy en cuenta este

aspecto.

J. C. (Prostrakan): El nuevo modelo de negocio nos

obliga a nuevos modelos de comunicación y a distintos

abordajes. Las nuevas tecnologías pueden contribuir

eficazmente en la formación, sin descartar la tradicio-

nal, que pasa por la eficacia en la comunicación, la téc-

nica de ventas o la gestión y desarrollo de reuniones.

También a reforzar el papel del formador, como auten-

tico coach dispuesto a ayudar a sus clientes internos

en todo lo referente a su desarrollo profesional.

C. V. (Daiichi Sankyo): Los modelos de trabajo en

equipo multifuncionales o matriciales, como cada

compañía los denomine, son un factor clave del éxito.

Como formadores deberíamos tener en cuenta el

impacto que tiene la gestión de las relaciones, no sólo

las externas, sino también internas, y facilitar este

cambio a través del diseño e impartición de nuestras

actividades de formación y desarrollo.

C. H. (Takeda): Las personas que trabajan en una com-

pañía farmacéutica interactúan cada vez más, y esto

también supone un reto. La formación es la forma de

adquirir conocimiento, pero lo que complica este axio-

ma es que hay que interiorizarlos y aplicarlos. Eso es

algo que no va a cambiar. Por tanto, no es que deba-

mos abandonar el modelo tradicional, sino que más

bien debería evolucionar y hacerse compatible con lo

nuevo, por tanto, lo que sí tenemos que cambiar son

las metodologías y contenidos, adelantándonos, inclu-

so, a esta nueva y vertiginosa situación del mercado.

Afortunadamente, el nivel tecnológico y su rápida evo-

lución nos apoyan y lo tenemos ahí para incorporarlo a

nuestras disciplinas y herramientas formativas.

Algunas empresas de formación y otras de la industria

farmacéutica hemos introducido la gamificación,

serious game, etc., dentro de nuestra metodología,

aprovechando el 2.0, el e-learning, el multicanal, redes

sociales y las plataformas formativas como una mane-

ra de experimentar los resultados y practicar con dife-

rentes opciones y escenarios, para de esta manera

establecer estándares del buen hacer y de aprendizaje

sobre el error, para aplicarlo en el trabajo real con un

conocimiento previo de las posibles consecuencias.

A.M. (MSD): El modelo presencial también ha cambia-

do. Hay que dejar claro que los cursos a la carta no

existen. Además debemos tener en cuenta que los

recursos disponibles son menores. Nuestro reto es que

las cosas cambien y sucedan, no sólo formar a la gente.

Dentro de esa formación tenemos que incorporar ese

después, es decir, darle sentido a lo que hemos adqui-

rido. Y nosotros debemos ayudar a que esto suceda.

Queremos y tenemos que ser partners del negocio.

Creo que poco a poco lo estamos consiguiendo.

Realmente, nosotros ayudamos a que las cosas suce-

dan, somos los facilitadores del cambio.

ph.mk: ¿Qué competencias tenía un formador y qué

competencias necesitará desarrollar a medio plazo

para poder aportar valor a la compañía? ¿Quién forma

a un formador?

J. C. (Prostrakan): El formador debe tener capacidad

de comunicación, cierto liderazgo, ser flexible para tra-

tar a grupos y habilidades para el coaching. Es impor-

tante destacar la credibilidad. Es fundamental que el

formador sea capaz de crear credibilidad. Eso se ve

mucho en el resultado final.


60 pharma-market.es

L. F. (CESIF): También ayuda mucho que el formador

conozca el negocio. Su experiencia también ayuda a

aumentar la credibilidad.

C. H. (Takeda): Dentro de la interrelación existente

entre los miembros de una compañía farmacéutica y los

interlocutores de la sanidad, cada vez se tratan temas

más complicados debido a la creciente especialización y

problemas del entorno. Por ejemplo, ahora vemos que se

demanda un perfil no solo científico y comercial, sino

con conocimientos sobre economía de la salud, pero en

muchos casos, aún formando a los interlocutores por

expertos, no se han desarrollado las habilidades suficien-

tes en la comunicación de esta disciplina, lo cual dificul-

ta dicha comunicación entre el representante de la com-

pañía y el cliente. También ocurre lo contrario: existen

profesionales muy buenos en comunicación, pero no tie-

nen la base técnica suficiente en estas disciplinas. Aquí

los formadores tenemos que intervenir y ser capaces de

enseñar a elegir y transmitir bien la información, tradu-

cirla y adaptarla al canal comunicativo correcto dentro

de nuestras empresas. Si esto se consigue, aumenta la

credibilidad, imprescindible en la relación entre el inter-

locutor de la sanidad y el profesional de la compañía far-

macéutica. Curiosamente, hoy en día no existe oferta en

el mercado que imparta este enfoque de formación a los

formadores. Creo, que aun siendo difícil, sería muy

bueno que existiese, pero no es fácil encontrar el profe-

sional, la empresa ni el programa adecuado con el nivel

o las competencias suficientes como para enseñar a este

formador del que hablamos. Aunque algunas empresas,

pocas, empezáis ya a elaborar programas que tienden a

este modelo.

E. G. (SPMSD): Los formadores tenemos que ser sensi-

bles a las necesidades de los empleados y potenciar sus

fortalezas para poder impulsar sus carreras profesionales

y/o aprendizajes. Para conseguirlo, tenemos que reunir

una serie de competencias, entre las que podemos

incluir:

- Ser buenos comunicadores y facilitadores del aprendi-

zaje.

- Ser líderes, asertivos, colaboradores.

- Transversalidad para poder planificar y organizar pla-

nes de formación para todos los empleados.

- Trabajar en equipo.

- Hacer seguimiento y evaluación de toda la formación.

- Utilizar las nuevas tecnologías para facilitar la comu-

nicación.

- Continuar formándonos.

A.M. (MSD): La palabra “formador” es una palabra que se

queda corta para designar todo el trabajo que realizamos

porque nuestro trabajo como formadores es solo una

pequeña parte de todo lo que realmente hacemos cada

día, incluso en algunos casos ni siquiera nosotros asu-

mimos esa función y la externalizamos. Creo que debe-

ríamos perfilarnos como partner del negocio, como ya

hemos comentado. Por eso es muy importante conocer

lo que el cliente necesita y, a partir de ahí, construir y

hacer realidad esa necesidad. Aunque sea complicado, a

veces es necesario pararse a reflexionar para darse cuen-

ta de ello y escuchar al cliente. Al final esto es mucho

más eficiente. Por otra parte, ser experto en todas las

áreas es muy complicado. Luego también depende

mucho de la política de cada empresa.

C. V. (Daiichi Sankyo): Nuestro futuro está en ser ese

facilitador y asesor/consultor dentro de la empresa

desde el punto de vista de la metodología del aprendiza-

je y puesta en práctica. Hay mucho conocimiento técni-

co disponible en internet, al alcance de todos y es impo-

sible ser un experto en todas las áreas de conocimiento;

este no es nuestro papel. Ser proactivos y colaborar en la

identificación y modelización de necesidades de forma-

pharma-market.es 61

ción desde una perspectiva amplia con la mirada puesta

en la evolución del negocio y del entorno puede ser el

matiz diferenciador.

C. H. (Takeda): Para poder aplicar ese trabajo previo

antes de externalizar un contenido, el hándicap es que se

necesita un conocimiento de base. Porque muchas veces,

al contratar este tipo de servicios no encontramos satis-

fechas las expectativas que nos habíamos creado, ni

nuestros clientes internos tampoco. Las redes de ventas

ahora son muy especializadas y pequeñas, con un grado

de conocimiento muy concreto y dirigido al área o fár-

maco donde se desenvuelven, porque se lo exigen los

diferentes actores que interactúan con nuestros

Delegados, KAM, MSL, Brand Manager, etc. y las propias

empresas. Creo que la clave está aquí, en formar y con-

seguir tener redes especializadas con capacidad de ges-

tión y capaces de realizar entrevistas al mismo nivel de

los diferentes

interlocutores de

su área de res-

ponsabilidad.

J. C.

( P r o s t r a k a n ) :

Cuando se quiere

impulsar un cam-

bio, generalmen-

te es necesaria la

formación. A

veces las compa-

ñías nos perciben

como si tuviése-

mos en las manos la innovación y no es así. A menudo

ese conocimiento innovador hay que ir a buscarlo exter-

namente. Pero no es menos importante el materializar el

proceso, ponerlo en marcha y facilitar el cambio, tal

como se está comentando aquí.

C. H. (Takeda): La evolución del departamento de for-

mación supone y obliga también a la evolución paralela

de los proveedores que quieren ofrecernos servicios.

A. M. (MSD): Las cuentas grandes que tenían antes los

proveedores ya no existen, por lo que necesitan ofrecer

servicios diferenciados para sobrevivir. Es difícil encon-

trar a gente potente, pero sí que existe.

C. V. (Daiichi Sankyo): Debemos ser capaces de dife-

renciar a esos proveedores que aportan valor a la gestión

del conocimiento interno de los que no son clave cuan-

“La palabra “formador” es una palabra que se queda corta paradesignar todo el trabajo que realizamos porque nuestro trabajo

como formadores es solo una pequeña parte de todo lo querealmente hacemos cada

día”

Amaia Martín


62 pharma-market.es

do necesitamos impulsar una organización de alto rendi-

miento. Asegurar la calidad de la formación externa,

tanto o más que la interna, generará confianza entre las

personas con quienes colaboramos dentro de cada una

de nuestras compañías para que puedan vernos como

partners.

A. M. (MSD): Creo que el posicionamiento y la credibili-

dad no es la misma que hace unos dos años que el de

ahora.

ph.mk: ¿Qué tipo de formación demandan?

E. G. (SPMSD): Habilidades transversales y comerciales,

idiomas, formación en farmacoeconomía, acceso, etc.

J. C. (Prostrakan): El producto y el cliente determina en

gran medida el modelo de formación. Hay compañías

con productos de alta complejidad técnica que requieren

la acción combinada de diferentes facilitadores, como

Key Account, MSL, Market Access, y Visitador Médico,

etc., y otras más generalistas donde la acción funda-

mental reside en uno solo de estos agentes. Cada uno de

ellos puede requerir abordajes de formación diferentes.

ph.mk: ¿Trabajan también la empatía, la asertividad, el

trabajo en equipo…?

E. G. (SPMSD): Por supuesto que sí. Año tras año, traba-

jamos en descubrir cuál es la mejor manera de trabajar

eficazmente con los demás, la crossfuncionalidad, el

management transversal, etc. Todo esto ya forma parte

de nuestros grupos de trabajo del día a día. La innovación

y la creatividad serán los elementos diferenciadores.

A. M. (MSD): El mercado es cada vez menos diferencia-

do. El producto es lo que es, por lo que es necesario dife-

renciarse mediante la innovación.

J. C. (Prostrakan): Todas ellas son características claves

en una relación comercial a largo plazo y se integran en

la parte actitudinal de las técnicas comerciales moder-

nas. Los delegados de visita médica, deben ser sin duda

expertos en este ámbito.

C. H. (Takeda): El cambio sufrido en la promoción de los

productos farmacéuticos, los diferentes interlocutores

en la escena, con un nuevo código deontológico, hace

difícil establecer un modelo de formación y unas disci-

plinas estándar, por ejemplo, para un delegado al médi-

co, si el médico era nuestro interlocutor primario, lo

teníamos claro, puesto que la dirección y las reglas esta-

ban claras, pero ya no. Esta nueva visión es la que nos

están demandando, “¿Cuál es el servicio que debemos

“Para los departamentos de Formación es todo un reto detectar lastendencias y entender el negocio con la visión estratégica de cara

al futuro y preparar a la gente para esos cambios”

Lola Fernández

pharma-market.es 63

ofrecer?”. Lo hemos hablado antes, una mezcla de soft

skills y hard skills, pero dentro del marco de actuación

actual. Lo ideal sería combinar ambas y ver cómo

sacarle partido para cada escenario y estrategias a apli-

car en este nuevo terreno de juego y con las nuevas

reglas.

C. V. (Daiichi Sankyo): Últimamente, en Daiichi

Sankyo estamos abordando estas necesidades como un

todo. El formato taller de trabajo en base a un Business

Case nos está permitiendo actuar transversalmente

sobre la gestión de las relaciones entre miembros de

distintos equipos, conocimientos, habilidades y compe-

tencias.

A. M. (MSD): Por eso es muy importante conocer las

competencias innatas y las competencias adquiridas. Al

final, debemos saber liderar este tipo de proyectos.

ph.mk: Según la AEAPS (Agencia Española de Agencias

de Publicidad en Salud), aproximadamente un tercio

(30,6%) de la facturación digital de los laboratorios es

en aplicaciones de visita médica en iPad. ¿Qué camino

nos queda por recorrer? ¿Se está aprovechando todas

las facilidades que ofrece o no?

A. M. (MSD): Nosotros estamos en un proceso de adap-

tación, por eso aún es pronto para juzgar si le estamos

sacando todo el partido. Sin embargo, es cierto que su

uso tiene muchas ventajas. La interacción con el clien-

te mejora y se ahorra dinero en literaturas que al final

acaban en la basura. Me gustaría además señalar otro

aspecto: estamos dando por supuesto que todo el

mundo sabe usarlo y que le va a sacar el máximo ren-

dimiento. En este sentido nuestro papel es clave: nece-

sitamos acompañarles en este cambio.

C. H. (Takeda): El iPad tiene muchísimas ventajas: te

permite ser portador de un montón de información, lle-

var información gráfica que es mucho más perceptible,

uso de multimedia, 3D, redes sociales, etc. El problema

es que los iPads no han pasado por un proceso forma-

tivo previo. Normalmente se han incorporado en las

compañías farmacéuticas de forma no homogénea o en

líneas piloto. Curiosamente, la gente tiene el iPad, dis-

pone de un montón de información, pero no se le ha

enseñado cómo optimizar al máximo su uso, ni las

secuencias de uso de la información a seguir, por lo que

las propias aplicaciones incluidas, de calidad muchas

veces, no dejan de ser “folletos o separatas con boto-

nes”. Es necesario racionalizar su uso para sacarle el

máximo partido.

C. V. (Daiichi Sankyo): Nosotros estamos iniciando su

implantación en España. Me parece una herramienta

muy potente, siempre y cuando se trabaje con el obje-

tivo de generar “visitas a medida” y de forma diferen-

ciadora con el cliente. Partiendo de las experiencias de

otros colegas, tengo la sensación de que aún no hemos

conseguido darle esta cualidad a la utilización del iPad

en la interacción con los clientes en la industria farma-

céutica a día de hoy.

L. F. (CESIF): Hace falta una formación para la fuerza de

ventas. Se les debería enseñar cómo usarlo y aprender

cómo aprovecharlo lo mejor posible.

“Nuestro futuro está en ser ese facilitador yasesor/consultor dentro de la empresa desde el punto de

vista de la metodología del aprendizaje y puesta en práctica.Hay mucho conocimiento técnico disponible en internet, alalcance de todos y es imposible ser un experto en todas las

áreas de conocimiento; este no es nuestro papel”

Carmen Vicente


64 pharma-market.es

E. G. (SPMSD): El iPad es una ingrediente fundamental

dentro del nuevo modelo de negocio pero queda mucho

camino por recorrer para conseguir un grado de optimi-

zación adecuado. Nuestro papel como formadores es

clave.

J. C. (Prostrakan): Es un paso importante en el enfoque

de la promoción directa y además permite la interactivi-

dad y enriquecer la transmisión de contenidos. Estoy de

acuerdo en que aporta muchas ventajas y merece una

formación específica, considerando que es un medio al

que hay que sacar su mayor efectividad, pero no un fin

en sí mismo que se convierta en protagonista y que

pueda restar importancia a los objetivos de visita.

ph.mk: ¿Cuáles son los principales retos y prioridades a

los que se enfrentan los departamentos de formación

actualmente y para los próximos años?

L. F. (CESIF): Para los departamentos de Formación es

todo un reto detectar las tendencias y entender el nego-

cio con la visión estratégica de cara al futuro y preparar

a la gente para esos cambios.

A.M. (MSD): En el momento actual, los departamentos

de formación y desarrollo somos una pieza clave como

facilitadores del cambio, haciendo que las cosas sucedan.

C. H. (Takeda): Superar la gran brecha que ha creado el

nuevo entorno farmacéutico y adaptarnos a él. Todavía

estamos a medio camino y miramos más hacia la orilla

que dejamos que a la que tenemos delante. Además,

deberíamos trabajar creando valor a la formación que

impartimos, para que las compañías farmacéuticas ten-

gan cada vez más en cuenta al profesional de la forma-

ción en la nueva industria y ese valor estratégico que

podemos aportar.

J. C. (Prostrakan): Adaptar las nuevas tecnologías a las

nuevas necesidades que crea el entorno farmacéutico

actual sin perder de vista la labor de asesoramiento y

coaching personal en nuestros clientes internos. También

me parece importante aportar creatividad en los pro-

cesos habituales introduciendo paulatinamente elemen-

tos nuevos que puedan mejorar las prácticas ya estable-

cidas.

E. G. (SPMSD): Seguir formando parte del motor del

cambio es fundamental. Tenemos que estar preparados,

actualizados en todo momento y ser conocedores de

cuáles son las necesidades de cada posición para poder

desarrollarlas de forma adecuada y poder poner a su dis-

posición las mejores herramientas formativas adaptadas

a dichas necesidades y a los recursos disponibles.

C. V. (Daiichi Sankyo): Los formadores somos el impul-

sor del cambio sin ser el centro del negocio. Es decir,

somos el vehículo del cambio, pero sin afán de protago-

nismo. Simplemente acompañamos y ayudamos a que

las cosas sucedan.

“Cuando se quiere impulsar un cambio, generalmente es necesariala formación. A veces las compañías nos perciben como si

tuviésemos en las manos la innovación y no es así. A menudo eseconocimiento innovador

hay que ir a buscarloexternamente.”

Jesús Conesa

RR.HH. – Gran lugar para trabajar

66 pharma-market.es

“Los resultados que se consiguen no son otra cosa que el resultadode personas motivadas y comprometidas con lo que hacen”

José Mª Martín Dueñas y Javier Ellena Aramburu

pharma-market.es 67

Es domingo, y Marta, empleada de una empresa farmacéutica, escribe un correo electrónico mien-tras termina de hacer la comida. Se le ha ocurrido una genial idea para un proyecto y quiere comu-nicárselo a su superior lo antes posible. Marta disfruta de su trabajo, confía en sus jefes y siempreda lo mejor de sí misma. Marta trabaja en un Gran Lugar para Trabajar.

Cada vez existen más empresas que comprueban que el buen ambiente organizacional mejora elnegocio. Desde 2003, Great Place to Work® analiza el ambiente organizacional de las empresasespañolas, editando el prestigioso ranking de las Mejores Empresas para Trabajar en España. Entodo este tiempo diagnosticando a las organizaciones, y ayudando a las empresas en su transfor-mación cultural, se observan características claves de lo que, según los empleados, es un GranLugar para Trabajar. Los empleados destacan la facilidad para hablar con sus superiores directos enun ambiente de confianza, valoran que sus jefes cumplan las promesas, que los traten como per-sonas y no como posiciones, que se celebren los éxitos, que se comuniquen las buenas y malasnoticias, etc.

Por ello, no es una sorpresa que las empresas que deciden invertir en el ambiente organizacionalaumentan sus ingresos. Son ejemplos de liderazgo, rentabilidad, innovación, creatividad, desarro-llo y productividad, sin olvidar la retención y atracción de talento.

Los líderes de los Excelentes Lugares de Trabajo saben que contar con el mejor talento en la empre-sa mejora la cuenta de resultados.

En las Mejores Empresas trabajan los mejores.

Great Place to Work® está presente en 46 países y se dedica al diagnóstico de ambientes organizacionales y mejora de los mismos. Posee

más de 25 años de experiencia en el ámbito internacional. La compañía colabora, anualmente, con más de 10.000 organizaciones, for-

madas por más de veinte millones de colaboradores. Sus rankings sobre las Mejores Empresas para Trabajar están reconocidos en todo

el mundo. Hoy Great Place to Work® mantiene gran número de alianzas con muchas de las organizaciones más innovadoras del mundo,

con el objetivo de impulsar la transformación cultural, y diagnosticar y desarrollar planes de acción para crear Excelentes Lugares para

Trabajar donde impere La Confianza. Great Place to Work® llegó a España en 2003. Ese año se publicó la primera lista de las 25 Mejores

Empresas para Trabajar en España. Desde entonces, Great Place to Work® España publica cada año la lista de los 50 Best Workplaces. En

2014 publicará la 4ª Lista Best Workplaces PYMES en el ámbito nacional.

Sobre Great Place to Work®


68 pharma-market.es

Entrevista a José Mª Martín Dueñas, Vicepresidente Europa Sur y Director General deAstellas Pharma España

¿Cuáles han sido las prioridades de Astellas Pharma para

convertirse en un Gran Lugar para Trabajar y cómo han ido

cambiando en los últimos años?

José Mª Martín Dueñas: Astellas Pharma proviene la fusión

de dos compañías farmacéuticas japonesas, Fujisawa y

Yamanouchi. En el momento de nuestra constitución en el

año 2005, nuestra prioridad era trabajar la integración de

dos culturas de compañía diferentes. Eso supuso empezar

con la parte organizativa y de administración de personal,

enfocándonos en la armonización de políticas y beneficios

sociales. A partir de 2007, empezamos a trabajar en el

modelo de compañía que queríamos llegar a ser. Nuestros

objetivos estratégicos reflejados en nuestra VISION 2015 se

centraban en convertirnos en líder global, GLOBAL CATE-

GORY LEADER, de aquellas áreas terapéuticas por las que la

compañía apostaba de cara a futuro. Con esta estrategia de

futuro en mente, y con las personas como nuestro recurso

más importante, pusimos en marcha un programa de des-

arrollo de Recursos Humanos llamado TALENTIA. Este pro-

grama, aún vigente, se centró en el desarrollo de la función

de Recursos Humanos como socio estratégico del negocio

y con el objetivo de convertirnos en EMPLOYER OF CHOI-

pharma-market.es 69

CE, o Empleador de Elección. La primera fase del programa

estaba centrada en la parte organizativa, y actualmente

estamos enfocándonos hacia el área de gestión del conoci-

miento en la organización.

¿Qué palancas de cambio son necesarias trabajar en las

organizaciones para que se produzca una transformación

cultural alineada con la cultura de los Grandes Lugares para

Trabajar?

J. M. M. D.: La principal palanca de cambio viene dirigida

desde la dirección de la compañía, tanto a nivel local como

a nivel global. El compromiso que hemos adquirido como

Empleador de Elección ha supuesto el primer impulso hacia

la construcción de una política de gestión de Personas basa-

da en la Gestión del Talento. Para Astellas Pharma, sus

empleados marcan la diferencia, y en ellos se ponen los

máximos esfuerzos. Promovemos una cultura de esfuerzo,

con objetivos ambiciosos y gestión exigente del desempe-

ño, pero a la vez, cuidamos a nuestros empleados, y pone-

mos a su disposición las mejores herramientas para que

puedan hacer bien su trabajo, trabajamos un clima laboral

enriquecedor, en el que la flexibilidad, el trabajo en equipo

y el respeto constituyen nuestros principales valores.

¿Qué metodología desarrollan en su organización para

poner en marcha el sentimiento de autorresponsabilidad y

compromiso de cualquier empleado de la organización?

J. M. M. D.: En Astellas Pharma, nuestra metodología está

basada en uno de nuestros valores, el TRABAJO EN EQUI-

PO. Trabajamos así en la mayor parte de los proyectos que

tenemos que ejecutar. Intentamos eliminar cualquier tipo

de ‘silo’, ya que consideramos que solo a través del trabajo

en equipo se consiguen las grandes metas. Desde hace un

par de años, venimos fomentando el concepto de Equipos

Transversales, ya que esto incide directamente el enrique-

cimiento y las distintas perspectivas a la hora de abordar

retos complejos. Fomentamos el concepto de “responsabi-

lidad” y de “confianza” ya que nuestros equipos, especial-

mente los mandos intermedios, asumen retos importantes

y cuentan con capacidad para la toma de decisiones.

Además, se comparten objetivos con todos los niveles de la

organización, hay transparencia en cuanto a los mismos, y

también cuando presentamos los resultados obtenidos.

Creemos que esto hace que nuestros empleados sientan

como propios los retos generales. Esto, a su vez, genera

compromiso, y el compromiso de todos genera los buenos

resultados que Astellas Pharma ha obtenido a lo largo de los

últimos años, y que estamos seguros conseguiremos en el

futuro.

¿Qué impacto ha tenido en el negocio el apostar en la

gestión de personas por la estrategia de los Grandes

Lugares para Trabajar?

J. M. M. D.: La estrategia de los Grandes Lugares para

Trabajar encaja perfectamente con la estrategia de

Astellas Pharma. Intentamos ser un lugar para trabajar en

el que se consiguen los resultados, los empleados dan lo

mejor de sí mismos, y donde existe un excelente ambien-

te de trabajo, y además, que éste sea enriquecedor para

las personas.

Vivimos un momento de cambio importante, también en

nuestro sector, y lo que marca la diferencia entre unas

compañías y otras, son las personas y su talento. La forma

de gestionar ese talento será crucial en las futuras etapas

que todos afrontaremos. Nuestro negocio ha ido evolu-

cionando, estamos introduciéndonos en áreas terapéuti-

cas cada vez más complejas, y es nuestro objetivo contar

con los empleados mejor preparados y más comprometi-

dos. Ejemplo de ello es la ampliación de las áreas tera-

péuticas en las que operamos, habiendo pasado de tres a

seis desde nuestra constitución en 2005, lo cual se tradu-

ce en ocho terapias innovadoras puestas al servicio de los

pacientes en menos de diez años. Este éxito ha sido posi-

ble gracias al compromiso de nuestros empleados y el

desarrollo de sus capacidades para gestionar con efectivi-

dad la evolución de Astellas y de su entorno.

Mirando hacia el futuro, ¿cuál sería para Astellas Pharma

los principales retos para los próximos años con el objeti-

vo de mantener y mejorar la cultura de los Grandes

Lugares de Trabajo?

J. M. M. D.: Creo que el reto viene por seguir con el traba-

jo que estamos haciendo, no caer en la autocomplacen-

cia, y asegurarnos que esta filosofía de trabajo es en todo

momento compartida por toda la organización. Para ello,

seguiremos apostando por una estrategia de gestión

de personas basada en la confianza y en la transparencia.


70 pharma-market.es

Entrevista a Javier Ellena Aramburu, Presidente y Director General de España - Portugal– Grecia de Lilly

¿Cuáles han sido las prioridades de Lilly para convertirse

en un Gran Lugar para Trabajar y cómo han ido cambian-

do en los últimos años?

Javier Ellena Aramburu: Desde hace muchos años, nos

hemos centrado en las prioridades estratégicas de nuestra

política de RRHH, en nuestra capacidad de contratar, favo-

recer el desarrollo y retener a las personas con alto talen-

to, todo ello siguiendo el principio básico que nos dirige:

el respeto por las personas, lo que incluye nuestra preocu-

pación por la diversidad, es decir, por las diferencias de

color, raza, orientación sexual, género y forma de pensar.

La rapidez con la que se producen los cambios y la glo-

balización de las actividades y de la comunicación nos

han obligado a adaptarnos a diferentes entornos y a cam-

biar los perfiles o capacidades que buscamos en las per-

sonas, así como a cambiar las fuentes de reclutamiento.

A esto hay que añadir la incorporación de nuevas genera-

ciones de personas, cada una con sus propias señas de

identidad, capacidades y expectativas. También han evo-

lucionado las formas de contratar, así como los modos de

llevar a cabo la formación continua y el plan de desarro-

llo de carrera profesional. Por último, no podemos olvi-

pharma-market.es 71

dar que los estilos de dirección han ido evolucionando y

adaptándose al entorno y a las oportunidades y necesi-

dades de la compañía.

¿Qué palancas de cambio son necesarias trabajar en las

organizaciones para que se produzca una transformación

cultural alineada con la cultura de los Grandes Lugares

para Trabajar?

J. E.: Si tuviera que resumir para quedarme con aquello

que consideramos fundamental –y así no entrar en lo

accesorio-, diría que todo lo que tenga que ver con la

calidad de la comunicación interna, es fundamental.

Claridad y honestidad en la información. Las personas

con talento demandan tener en todo momento el

contexto y la dirección hacia la que se mueve la com-

pañía absolutamente claros. Y para ello, solo basta con

volver a lo básico: explicar, comunicar, escuchar, estar

abierto al feed-back, a las quejas, a las iniciativas y, sobre

todo, y antes de volver a hablar, escuchar y observar muy

atentamente lo que pasa alrededor de nosotros con las

personas.

¿Qué metodología desarrollan en su organización para

llevar a cabo el sentimiento de auto-responsabilidad y

compromiso de cualquier empleado de la organización?

J. E.: Desde primeros de año, todos los empleados cono-

cen cuáles son los objetivos de la Compañía, a partir de

los cuales podrán establecer los objetivos departamenta-

les e individuales para estar todos alineados y tener un

objetivo común.

El compromiso se consigue dándole al empleado el espa-

cio que necesita para su desarrollo, facilitándole el acce-

so a oportunidades internacionales, y además tratándole

con respeto dentro de la compañía, ocupe el puesto que

ocupe.

Desarrollar prácticas para conocer cuáles son los aspectos

que alejan a los empleados de sentirse verdaderos res-

ponsables y propietarios de aquello que hacen. Averiguar

qué factores pueden estar detrás de la falta de com-

promiso o la falta de adherencia e ilusión, qué les frus-

tra, que obstáculos encuentran en el camino que les

impiden desarrollar o aplicar todo su potencial, todas sus

capacidades y de una forma mantenida. Es decir, pregun-

tamos mucho, escuchamos mucho e intentamos buscar

soluciones o mejoras a los problemas detectados.

¿Qué impacto ha tenido en el negocio el apostar en la

gestión de personas por la estrategia de los Grandes

Lugares para Trabajar?

J. E.: Los beneficios son varios y para todos. Las personas

aprecian trabajar en un entorno donde a diario interac-

cionan con otras personas de talento. Trabajar en entor-

nos con personas que, además de sus altas cualificaciones

y experiencias, lo hacen con una mentalidad de equipo e

interaccionando con grupos multifuncionales, atrae y

motiva a los mejores, porque son consideradas oportuni-

dades de mejora y aprendizaje constante. La empresa

también gana porque la productividad y los resultados

que se consiguen, no son otra cosa que el resultado de

personas motivadas y comprometidas con lo que hacen.

Hoy nos sentimos muy orgullosos de que muchos de

nuestros empleados –para muchos, Lilly fue su primer

trabajo- ocupan altos niveles de responsabilidad alrede-

dor del mundo y en una gran diversidad de posiciones y

campos laborales, lo que demuestra nuestra apuesta por

el desarrollo interno de carrera profesional más allá de

nuestras fronteras.

Mirando hacia el futuro, ¿cuál sería para Lilly los princi-

pales retos para los próximos años con el objetivo de

mantener y mejorar la cultura de los Grandes Lugares de

Trabajo?

J. E.: No caer en la complacencia de “ya sabemos cómo

hacerlo, porque lo hemos hecho”. Hoy todo es tan diná-

mico que la caducidad de las buenas prácticas está siem-

pre cercana. Por la propia evolución del sector donde vivi-

mos, los cambios se suceden a gran velocidad, sin pausa

entre uno y otro, y porque vivimos en un mundo donde

se compite por el talento. La competencia es cada vez

más dura.

astellas.es

lilly.es

greatplacetowork.es

Comerc ia l – Cer t i f icac ión

72 pharma-market.es

Grünenthal certifica su Fuerza de Ventas

A principios de 2014, los delegados comercia-les de la Red de Ventas de Grünenthal Pharmafueron los pioneros en obtener la certificaciónque les acredita como profesionales expertosen Información Técnica del Medicamento gra-cias a su Programa de Acreditación Comercial.Este programa ha contado con la acreditaciónde la Escuela de Posgrado de la UniversidadCEU San Pablo y la estrecha colaboración delCESIF (Centro de Estudios Superiores de laIndustria Farmacéutica), así como la certifica-ción de calidad europea QFOR, que reconocela excelencia de este programa formativosegún estándares europeos. Culminaron asílos tres años de formación de esta iniciativapionera que tiene el objetivo de desarrollaruna red de ventas profesional adaptada a lasdemandas actuales de los profesionales sani-tarios.

“Nos anticipamos así a una necesidad crecien-te de los médicos que demandan una forma-ción de excelencia para los delegados comer-ciales que acuden a sus consultas”, ha apunta-do Rosa Moreno, directora de RecursosHumanos de Grünenthal Pharma. Esta iniciati-va “nos permite ofrecer un mejor servicio yasesoramiento técnico sobre nuestros produc-tos, facilitando así al colectivo médico unamejor gestión los recursos sanitarios”.

Por tanto, la innovación en GrünenthalPharma va más allá de una constante dedica-ción en investigación y desarrollo para comba-tir los desafíos que aún no se han cubierto en elabordaje del dolor. También apuesta por ini-ciativas que aporten valor a su trabajo y reper-cutan de forma significativa en la labor denuestros profesionales sanitarios.

Christoph Stolle,

Director General de

Grünenthal

Álex González,

Director de ventas

Paco Medina, Gerente

de Área de Levante

Sur-Baleares

Carmen Gil,

Delegada de Cádiz

José Rodriguez,

Delegado de ventas

pharma-market.es 73

ph.mk: ¿Por qué surge esta iniciativa y qué objetivos se

marcaron? ¿Surge desde HQ o se lleva a cabo como una

estrategia local desde España?

Christoph Stolle: Grünenthal, como laboratorio de refe-

rencia especializado en el área de dolor, ha querido con este

programa desarrollar una red comercial de verdaderos espe-

cialistas en este área terapéutica, que sepan entender en

profundidad a sus clientes y puedan ofrecerles un verdade-

ro servicio con valor añadido. Nuestro programa de acredi-

tación surge como una iniciativa local, anticipándonos a

una necesidad creciente del mercado, donde los médicos

demandan una formación de excelencia a los delegados

comerciales que acuden a sus consultas. Este programa ha

contado desde el primer momento con todo el apoyo de

nuestra central. Además, ha servido como modelo para pro-

yectos similares en las filiales de Grünenthal en otros paí-

ses.

ph.mk: ¿Qué departamentos internos han colaborado

para llevar esta Certificación a cabo?

C. S.: El Programa de Acreditación Comercial es fruto

de la colaboración entre múltiples departamentos de

la compañía. Al tratarse de una iniciativa muy ambi-

ciosa, ha sido fundamental el trabajo conjunto de

expertos internos de diversas áreas: Ventas, Marketing,

Médico, Calidad, Desarrollo Comercial,

Farmacovigilancia, Relaciones Institucionales,

Comunicación y Recursos Humanos. De esta manera,

combinando la formación externa y el soporte de

nuestros expertos internos, ha sido posible ofrecer a

nuestros delegados una completa visión de la cadena

de valor del medicamento, del marco normativo y, por

supuesto, un profundo conocimiento de nuestros pro-

ductos.

ph.mk: ¿Qué supone para Grünenthal certificar a su

fuerza comercial?

C. S.: Este programa de certificación avala la calidad

formativa de nuestra red de ventas gracias a las acre-

ditaciones de la Escuela de Posgrado CEU San Pablo, la

escuela de negocios CESIF y el Sello Europeo de

Calidad de la Formación QFOR. Éstos son organismos

de máximo reconocimiento y demuestran el compro-

miso de Grünenthal por la formación de sus profesio-

nales. Estamos seguros de la importancia vital de con-

tar con una red de ventas cada vez más cualificada

para poder ofrecer un servicio de mayor calidad y ajus-

tado a las necesidades de los profesionales sanitarios.

ph.mk: Como usted sabe, la EFPIA recomienda subir

los estándares de formación especialmente de las fuer-

zas comerciales. ¿Piensa que esta iniciativa llevada a

cabo por ustedes de forma pionera en España será

seguida por otros laboratorios en España?


74 pharma-market.es

C. S.: Siendo conscientes del valor de la formación de

calidad, es lógico y positivo que otras empresas farma-

céuticas vean nuestra experiencia de certificación

como una referencia a tener en cuenta. De hecho,

varios colegas de otras compañías se han puesto en

contacto con nosotros mostrando su interés en cono-

cer más acerca de este proyecto con la idea de poner

en marcha iniciativas similares.

ph.mk: Los delegados son los principales protagonistas

de este proyecto, ¿cómo lo han vivido, qué les ha apor-

tado?

Carmen Gil: Durante estos tres años ha habido

momentos de todo. Reconozco que al principio uno lo

vive con cierta incredulidad hasta que vas viendo poco

a poco el formato del curso y el prestigio que el progra-

ma despierta en los medios y entre los compañeros. A

partir del segundo año, la cosa ya va más rodeada, uno

lo vive más concienzudamente y sabe el reto que supo-

ne dedicar un tiempo extra de sus ratos libres para for-

marse. Al final este gran impulso que genera mi empre-

sa, Grünenthal Pharma, es una inversión para nuestro

futuro. Estar más capacitado, preparado, ser más efi-

cientes y eficaces nos llevará a dominar con mayor

seguridad las nuevas variables que en nuestro entorno

se generan.

ph.mk: Tres años más tarde del inicio de la Certificación.

Desde su punto de vista, con todo lo que han estudiado,

se han esforzado y el estrés de los exámenes y de las

diferentes pruebas, ¿ha merecido la pena?

C. G.: Hay que reconocer el esfuerzo global por parte de

todos: la empresa por invertir en la formación de sus profe-

sionales y obtener así una acreditación de expertos en

Información Técnica del Medicamento, del reto del

Departamento de formación por apostar por un programa

tan ambicioso y en el de La Red de Ventas por volcarse desde

un principio en este proyecto de formación comercial con el

objetivo de mejorar sus conocimientos y habilidades. Bajo mi

punto de vista el estar formada me resulta altamente moti-

vador y el superarme día a día en mi trabajo me apasiona. Por

lo tanto, considero que el tener una preparación profesional

y una formación académica se convierte en un requisito

indispensable para el reconocimiento de nuestra profesión,

mereciendo la pena cualquier esfuerzo extra al respecto.

ph.mk: ¿Cómo y de dónde han conseguido sacar tiempo

para estudiar y hacer los exámenes y diferentes pruebas que

exigía el programa de Certificación?

C. G.: Las horas dedicadas a las diferentes pruebas y exáme-

nes a los que nos llevaba el programa de Certificación fueron

obtenidas con el esfuerzo de restar horas a nuestro tiempo

libre, sacrificando ratos familiares y de ocio. Aún así, conside-

ro que ha merecido la pena el haber formado parte de este

proyecto tan excepcional. Por la alta competitividad existen-

te sabemos que en cualquier campo en el que nos dedique-

mos hoy en día exige un compromiso, tanto de la Compañía

pharma-market.es 75

como de los empleados. Seguir apostando por estos proyectos de formación es la

clave para dar valor añadido a nuestros productos de cara al profesional médico y,

por ende, a los pacientes que sufren dolor.

ph.mk: ¿Qué papel desempeñó el gerente en todo el proceso de

Acreditación? ¿Qué rol tuvo?

Paco Medina: Como toda persona que lidera un equipo a un G.A. le corres-

ponde promover los cambios. Dada la variedad de tareas que implica el des-

empeño de un delegado de visita médica en la actualidad, cualquier nueva

incorporación de tareas a la dinámica diaria y semanal de trabajo implica

un gran esfuerzo. Por ello, el G.A. desempeñó en su área un papel de impul-

sor del proyecto, de apoyo, de feedback y de seguimiento del mismo.

ph.mk: ¿Cómo vivieron este proyecto los gerentes?

P. M.: Con la responsabilidad compartida con su equipo de ir avanzando

módulo a módulo en la Acreditación.

ph.mk: ¿Cómo gestionaron los miedos de sus equipos en la superación de

las pruebas de Acreditación?

P. M.: Indudablemente, al igual que sucede en toda situación de cambio, las

personas tendemos a pensar que podemos fallar en los momentos claves y

quedar excluidos del “gran grupo”, y esto sucede por una potencial insegu-

ridad, por posible desconocimiento de alguna materia, y por la visión de

poder sentirse “señalado o ser foco de atención” en ese supuesto. Por ello,

asegurar una buena planificación individual para integrar el estudio del

temario de la certificación en las apretadas agendas de trabajo, así como el

abordaje del estudio en equipo de los temas más novedosos o complejos

fue la clave para superar las pruebas de la certificación.

ph.mk: ¿Merece la pena el esfuerzo que ha realizado la empresa y los par-

ticipantes en conseguir la Acreditación?

P. M.: Simplemente hay que trazar una línea del tiempo para ver la evolu-

ción experimentada en la visita médica en todo su contexto y, especial-

mente, en la formación de las redes de venta. Hoy en día es imprescindible

que el médico vea al delegado como un interlocutor válido en las áreas de

los productos que representa y esto pasa por tener la mayor formación

posible, no solamente en conocimientos de sus productos, sino globalmen-

te en todas las áreas de sus competencias.

ph.mk: ¿Qué les aporta a los vendedores certificarse? y ¿a Grünenthal?

Álex González: Sabemos que la alta competitividad del mercado, así como

la alta exigencia del sector hace que uno de los factores claves sea la dife-

renciación. A su vez, la formación, cuando está bien fundamentada, conlle-

va paralelamente la autoconfianza del empleado y, en consecuencia, la

Sabemos que la alta

competitividad del

mercado, así como la

alta exigencia del

sector hace que uno

de los factores claves

sea la diferenciación.

A su vez, la

formación, cuando

está bien

fundamentada,

conlleva

paralelamente la

autoconfianza del

empleado y, en

consecuencia, la

automotivación para

afrontar los

obstáculos propios

del sector


76 pharma-market.es

automotivación para afrontar los obstáculos propios del

sector con una actitud más predispuesta a dar solucio-

nes. A Grünenthal le aporta liderazgo y ser referente en

el sector como empresa innovadora también en la for-

mación de sus empleados.

ph.mk: ¿Cuáles fueron las mayores resistencias que se

encontraron para poner en marcha esta iniciativa?

¿Cómo las superaron?

A. G.: Sinceramente, creo que las resistencias fueron

más perceptibles en el primer año de acreditación. Una

red de ventas centrada en objetivos suele ser resistente

a cualquier iniciativa que le saque de su tarea principal.

A medida que fue avanzando el Programa de

Acreditación y dando la flexibilidad interna necesaria

para compaginar todas las tareas, así como la calidad de

los temarios y lo que posteriormente aportaba en el día

a día fue lo que la Red de Ventas vió como algo por lo

que valía la pena apostar. Y así fue. El segundo año la

percepción fue muy diferente. A pesar del esfuerzo

extra, la Red de Ventas lo vivía como una “inversión per-

sonal” de cara a presente y futuro. Todos los que forma-

mos parte de este Departamento sabemos que el entor-

no requiere una nueva de afrontar el mercado y una

nueva manera de relacionarse con los agentes principa-

les.

ph.mk: ¿A quién puede beneficiar la certificación de su

fuerza de ventas?

A. G.: Pues sinceramente creo que a todos: Empresa,

empleado, médicos y pacientes.

ph.mk: ¿Recomendaría a otras empresas que invirtieran

en la formación de sus redes comerciales? ¿Por qué?

A. G.: En un entorno tan dinámico como el de la

Industria Farmacéutica, donde a su vez, tanto laborato-

rios, pacientes como profesionales sanitarios cuentan

con nuevos marcos de actuación y regulación, exige a

las empresas del sector a invertir cada vez más y mejor

a sus plantillas comerciales. Por lo tanto más que reco-

mendar, creo que tarde o temprano cualquier Dirección

acabará dirigiendo parte de su estrategia en la forma-

ción interna dirigida a programas cada vez más consis-

tentes y exigentes que aseguren parte de su éxito en el

valor añadido de los productos que se comercializan.

Más que una recomendación es y será una exigencia.

ph.mk: ¿Qué os ha aportado esta formación?

José Rodriguez: Tanto desde un punto de vista formati-

vo como de currículum ha sido una experiencia satis-

factoria. En cuanto a la formación, qué duda cabe que el

hecho de tenerte que poner al día revisando y actuali-

zando conceptos y estrategias supone un aporte de

valor para luego poder desempeñar nuestra tarea de

manera eficiente y sólida frente a nuestros clientes. Al

final transmites con mayor aplomo y solvencia. Y en

cuanto a currículum, el hecho de ser pioneros en una

formación duradera, de calidad, y avalada por una insti-

tución de prestigio como la Escuela de Negocios de la

CEU San Pablo aporta más profundidad y contenido a

nuestro bagaje como profesionales.

ph.mk: ¿Ha merecido la pena?

J. R.: Sin lugar a dudas. De hecho, la red siempre ha

demandado actividades de esta naturaleza. En un sector

tan competitivo, con una formación medio-alta, la for-

mación continua es el único camino de hacernos

imprescindibles. De este modo, contribuimos con nues-

tro trabajo a seguir asesorando a los facultativos en su

tarea de prestar el mejor servicio a sus pacientes.

Nuestra empresa así lo ha entendido desde hace tiem-

po, y el compromiso con la excelencia lo puede certifi-

car un programa como el PAC.

ph.mk: ¿De dónde han sacado tiempo para estudiar?

J. R.: Como siempre que haces un extra añadido a tu jor-

nada laboral, el tiempo lo tienes que sacar de donde

puedes, no sin esfuerzo. En mi caso, y me consta que al

igual que muchos de mis compañeros, sacaba tiempo

por las tardes y los fines de semana. Es cierto que te tie-

nes que organizar muy bien, que hay que buscar los

momentos adecuados para estar fresco, y estar con-

centrado para asimilar una sesión teórica, en definitiva,

como decía antes, debes empeñarte si cabe un poco

más, pero al final ese sacrificio tiene recompensa.

grunenthal.es

Business Development – Entrevista

78 pharma-market.es

El mundo digital cambiará la forma en que la industria se relaciona con sus pacientes

Entrevista a Vicente Morales, Director de Legal en Pfizer

Al emprender un proyecto es importante no olvidar la parte legal. La proliferación de Internet va

en aumento y el área jurídica trabaja constantemente para cubrir las necesidades legales que

puedan ir surgiendo. Los expertos en legal requieren cada vez más conocimientos específicos

para entender las nuevas posibilidades que se abren entorno al mundo digital. Vicente Morales

nos subraya la importancia de ofrecer una información veraz a los clientes que demanden esa

información para no crear confusión al paciente, pues el mundo digital “cambiará la forma en que

la industria se relaciona con sus pacientes”.

pharma-market.es 79

PhMk: ¿Cómo está afectando la crisis a la industria farmacéutica?

Vicente Morales: En un mercado tan regulado como el farmacéutico y en el

que el gasto en medicamentos es una parte significativa del gasto público

total, una situación de crisis como la actual hace que suframos muchas

medidas por parte de la Administración y de las CCAA destinadas a la con-

tención del gasto. Estas iniciativas hacen que se requiera una mayor dedica-

ción por parte de la Asesoría Jurídica en el asesoramiento a nuestros clien-

tes internos.

PhMk: ¿Cómo se integra el Departamento de Legal en la compañía?

V. M.: El departamento de Legal está presente en el Comité de Dirección de

la Compañía. Además de esto, Pfizer está dividida en varias áreas de nego-

cios e intentamos garantizar nuestra presencia en los equipos de liderazgo

de cada una de éstas áreas. Es importante que el área jurídica se involucre

desde el inicio en los proyectos que cada área pretende acometer. Si hace-

mos así las cosas, los cambios en el área jurídica irán ligados a los cambios

empresariales en cada momento.

PhMk: ¿Qué se puede hacer para que desde dentro de la empresa el

Departamento de Legal sea visto como un partner y como un facilitador

más que como un departamento que sólo pone trabas?

V. M.: Yo creo tener la condición de que, como decía antes, involucrándonos

en los proyectos de las áreas comerciales desde el inicio, construyéndolas

con ellos, hemos conseguido en Pfizer que nos vean como colaboradores

activos. Un entendimiento por nuestra parte del negocio es fundamental

para poder colaborar positivamente y ser facilitadores a la hora de poner en

marcha proyectos.

PhMk: ¿Está cambiando el role? Cambiará?

V. M.: No tengo duda de que el departamento jurídico de Pfizer cambiará de

la misma forma que Pfizer y seguirá cambiando en el futuro. Pfizer es una

compañía muy dinámica que no para de cambiar para intentar amoldarse a

las realidades de los países y el departamento jurídico cambiará igualmente,

como no puede ser de otra manera. Pero el papel fundamental de “construir”

conjuntamente con el área comercial seguirá siendo nuestro objetivo.

PhMk: Clientes internos y externos ¿cómo van cambiando?

V. M.: A resultas de la crisis económica que está padeciendo toda Europa

Occidental, los recursos se han reducido drásticamente, y esto obliga a que

todas las acciones sean mucho más selectivas que hace años. Ahora se tiene

mucho más en cuenta la rentabilidad de cada inversión y esto hace que las

acciones sean más específicas y más selectivas. Por eso, los jurídicos esta-

mos obligados a entender mejor las nuevas posibilidades que se abren, sobre

todo en el área digital.

Un entendimiento por

nuestra parte del negocio

es fundamental para

poder colaborar

positivamente y ser

facilitadores a la hora

de poner en marcha

proyectos

Business Development – Entrevista

80 pharma-market.es

PhMk: Trabajo transversal pero con enfoque multidisciplinar. ¿De quién nece-

sitan para hacer mejor la labor, quienes son facilitadores…?

V. M.: En el entorno actual, el trabajo es algo fundamental. Nosotros necesi-

tamos a especialistas en las áreas nuevas que se nos abren igual que al resto

del equipo, necesitamos unos profesionales en el mundo del derecho cada vez

más especializados en áreas específicas (protección de datos, uso del entor-

no digital...) que antes casi no se utilizaban. Todos dentro de los equipos

debemos ser facilitadores de todos.

PhMk: Conocimientos y habilidades necesarias por las personas que integran

un departamento de Legal. ¿En qué se deben preparar, qué necesitarán saber,

dónde o quién puede prepararles para las nuevas competencias?

V. M.: Por la experiencia que tengo yo en los departamentos jurídicos inter-

nos, lo más importante de todo es saber tratar a las personas. El respe-

to, el trabajo en equipo, la humildad, el compañerismo… esto es funda-

mental, y sin estas cualidades no se tiene éxito. Lo demás es fácil. Sólo

consiste en estudiar, y para esto hay mucha facilidad en el mercado. Hay

especialistas en todas las áreas en lo que puedes apoyarte para realizar téc-

nicamente un buen trabajo.

PhMk: Entre los retos y dificultades que tiene el Departamento, no sólo los

tienen con los clientes internos, sino también con los externos.

V. M.: El mundo cambiante, la impredecibilidad, el intentar anticiparte a lo

que viene, eso es lo más difícil. Y ahora estamos en unos tiempos en que prác-

ticamente no sabes qué va a pasar mañana. Los clientes internos no son una

dificultad, trabajamos bien con ellos, pero hacer planes de futuro es algo real-

mente complicado.

PhMk: Marketing digital. Esta área de marketing está desarrollándose mucho

en el sector Farma. ¿Qué dificultades y regulaciones piensa se pondrán en

marcha y cómo afectará a la Industria?

V. M.: Ésta es sin duda el área que más se está desarrollando en el sector y

que más importancia tendrá en el futuro. La escasez de recursos humanos

lleva a ello y el acceso digital a los clientes es una necesidad cada vez mayor.

Pero debemos asegurarnos, y eso es un reto, de que llegamos sólo a los clien-

tes que quieren recibir la información de que disponemos y también que la

información que damos es la correcta. Debemos dar acceso a los clientes que

de verdad buscan información de nuestros productos, de nuestros proyectos,

y hacerlo de una manera que ese acceso sea fácil y cómodo, pero con la con-

vicción de que respetamos la parcela personal de quien no quiere recibir esa

clase de información. El área digital cambiará, sin duda, la forma en que la

industria se relaciona con sus pacientes.

pfizer.es

pharma-market.es 81

Business Development – Nuevo Código

La industria farmacéutica refuerza sus exigencias con el nuevoCódigo de Buenas Prácticas

Dulce Miranda, Socia de Garrigues

El pasado 1 de enero de 2014 entró en vigor el Código de Buenas Prácticas

de la Industria Farmacéutica, norma deontológica y de autorregulación que

persigue promover que la relación de la industria farmacéutica con los profe-

sionales, con las organizaciones sanitarias y con las organizaciones de pacien-

tes, se rija por criterios de profesionalidad, responsabilidad y transparencia.

Sin duda se abre ahora un período de adaptación en el que se plantearán

numerosas dudas legales a los laboratorios sobre la interpretación y el alcan-

ce de las normas y, en definitiva, sobre qué prácticas están permitidas y cuá-

les, por el contrario, son antagónicas a las disposiciones del Código. En este

sentido, si bien no es la intención de este artículo hacer un meticuloso aná-

lisis de la norma, sí nos detendremos en aquellos aspectos más destacables,

bien por su novedad, bien por su relevancia práctica para los laboratorios.

El texto cubre tres áreas principales: la promoción de medicamentos de pres-

cripción, la interrelación con profesionales y organizaciones sanitarias, y la

interrelación con las organizaciones de pacientes

Promoción de medicamentos de prescripción

En cuanto a la primera de estas áreas, la referente a la promoción de medi-

camentos de prescripción, quizá lo más destacable sea que el código, no sólo

se refiere a la promoción llevada a cabo a través de material impreso, sino

que también regula la realizada por medios audiovisuales (vídeos, filmaciones

y similares), mediante sistemas interactivos o a través de internet. La norma

no es ajena a las particularidades que presenta un entorno como el digital, y

por ello exige que la promoción difundida por internet se incluya en un con-

texto técnico-científico o profesional y que se adopten las correspondientes

medidas orientadas a garantizar que la información se difunda sólo y exclu-

sivamente a profesionales sanitarios habilitados para prescribir o dispensar

medicamentos.

Es de destacar que el medio, soporte o canal de comunicación utilizado para

la promoción de los medicamentos sujetos a prescripción no exime a los

laboratorios de su obligación de cumplir con los términos y condiciones del

Código, de forma que éstos deben abstenerse de utilizar aquellos canales o

soportes que no les permitan garan-

tizar el efectivo cumplimiento de las

obligaciones que el texto impone.

Pero es que además, las compañías

farmacéuticas deben implementar

guías de uso y estilo, estableciendo

normas de conducta, las consecuen-

cias derivadas de su inobservancia,

así como un procedimiento de con-

trol de los contenidos a los que den

acceso, enlacen, alojen o copien

temporalmente. Además, deben dis-

poner de guías y normas de conduc-

ta dirigidas a los empleados, que

definan las pautas de su actuación

en el entorno digital a la hora de

Business Development – Nuevo Código

82 pharma-market.es

compartir información acerca o en nombre de la com-

pañía (vía mensajes sms, mms, páginas web, correo

electrónico, redes sociales, chats, blogs, etc.), o de utili-

zar un medio, soporte o canal proporcionado por la

compañía.

Por lo demás, se exige que la información sobre los

medicamentos sea precisa, honesta, objetiva, suficiente-

mente completa y que evite causar confusión. Se regu-

la con detalle el tipo de afirmaciones que deben ser evi-

tadas, los requisitos a los que debe ajustarse una publi-

cidad comparativa para mantenerse dentro de los lími-

tes de la lealtad en la competencia o los requisitos exi-

gibles al material gráfico empleado.

Interrelación con profesionales y organizaciones

sanitarias

En lo que a la interrelación con profesionales y organi-

zaciones sanitarias se refiere, si bien no es del todo

novedoso, uno de los aspectos que ha tenido más

impacto en los medios de comunicación del sector es el

referente a la prohibición de ofrecer “regalos” a los pro-

fesionales sanitarios. En efecto, la Disposición 10 del

Código prohíbe el ofrecimiento o la entrega directa

o indirecta a profesionales sanitarios de cualquier

tipo de incentivo, prima u obsequio, ya sea en efec-

tivo o en especie. Esta prohibición presenta una excep-

ción, y es la posibilidad de ofrecer o entregar utensilios

de uso profesional en la práctica médica o farmacéuti-

ca, o de artículos de escritorio, siempre que no se

encuentren relacionados con un medicamento de pres-

cripción y su precio de mercado no exceda los diez

euros.

Por su parte, respecto del material formativo o informa-

tivo y los artículos de utilidad médica, se permite su

entrega siempre que su precio de mercado no exceda

los sesenta euros, se trate de materiales directamente

relacionados con el ejercicio de la medicina y la farma-

cia, y beneficien directamente el cuidado o la atención

de los pacientes. El mismo límite económico se fija para

los artículos de utilidad médica dirigidos a la formación

de profesionales sanitarios y el cuidado y atención de

los pacientes.

Otra de las cuestiones a destacar es la imposición de

estrictos límites en relación con los eventos organizados

o patrocinados por una compañía farmacéutica. Así, por

ejemplo, se impone la obligación de que éstos tengan un

carácter exclusivamente científico-profesional, sin que

puedan contener elementos o actividades de carácter

lúdico, deportivo o de entretenimiento, o el estableci-

miento en sesenta euros del límite máximo por comensal

-o aquella otra limitación más restrictiva que en su caso

impusiera la norma de la Asociación Nacional del país en

que tenga lugar el evento-, para cualquier forma de hos-

pitalidad asociada a comidas o almuerzos.

Se mantiene la obligación de comunicación con carácter

previo a su celebración, y la limitación respecto de la

posibilidad de celebración de congresos fuera de España

a aquellos supuestos en los que la mayoría de los invita-

dos sean extranjeros o esté localizado allí un recurso o

expertise relevante, objeto principal del evento, en cuyo

caso serán necesaria la previa autorización de la Unidad

de Supervisión Deontológica.

En definitiva, de lo que se trata es de que el foco de inte-

rés del evento organizado esté en la calidad del programa

científico profesional y que, tanto el lugar de su celebra-

ción como los niveles de hospitalidad sean razonables y

adecuados.

En este punto es importante destacar que las compañías

farmacéuticas españolas que pertenezcan a grupos mul-

tinacionales son responsables del cumplimiento de las

normas del Código por parte de las empresas a las que

estén vinculadas y que tengan su domicilio en el extran-

jero, en relación con actividades de promoción y de inte-

rrelación con profesionales que ejercen su actividad en

España, incluso cuando se trate de la participación de

estos en eventos fuera de España.

Otra de las cuestiones que merece ser destacada es que,

en aras de la transparencia, se impone a las empresas

sujetas al Código la obligación de documentar y publicar

los pagos y transferencias de valor –con las excepciones

previstas en la Disposición 18.1- que realicen directa o

indirectamente en beneficio de profesionales sanitarios y

pharma-market.es 83

organizaciones sanitarias. Para ello, y en la medida que

sea legalmente posible, se debe publicar esta información

a nivel individual, identificando al profesional sanitario

destinatario.

La información deberá publicarse anualmente dentro del

plazo de divulgación establecido –los seis primeros meses

posteriores a cada año natural, y el primer período a

publicar será el año 2015. La información deberá estar

públicamente disponible por un mínimo de tres años y

será publicada en abierto y en español en la página web

del laboratorio, si bien se recomienda además su publica-

ción en inglés. Es preceptivo tener y conservar la docu-

mentación que justifique las transferencias de valor

publicadas por un período mínimo de cinco años poste-

riores a la finalización de cada período aplicable. Junto a

lo anterior, cada compañía deberá publicar un documen-

to que resuma la metodología utilizada y que, mediante

un lenguaje sencillo, explique la información proporcio-

nada y la forma de obtención y clasificación de la misma.

Respecto de las transferencias de valor realizadas a favor

de organizaciones sanitarias, se exige la publicación de

donaciones y subvenciones; las relativas a la colaboración

en reuniones científicas y profesionales y las transferen-

cias de valor por prestación de servicios.

Por último, destacar que las actividades de las que se

deriven colaboraciones, apoyos y/o contraprestaciones

con organizaciones de pacientes están también someti-

das a este Código de buenas prácticas, que sobre este

particular regula tanto la celebración de eventos, como la

contratación de organizaciones de pacientes para la pres-

tación de servicios de consultoría (ponencias, reuniones

de expertos, etc.).

Se trata, en definitiva, de asegurar la transparencia en las

relaciones con todos los grupos de interés, para potenciar

la confianza en la industria farmacéutica.

El control del cumplimiento de las normas recogidas en el

Código corresponde a la Unidad de Supervisión

Deontológica, a la Comisión Deontológica de la Industria

Farmacéutica y al Jurado de la Asociación para la

Autorregulación de la Comunicación Comercial. Las san-

ciones por incumplimiento van de los 6.000 a los

360.000 euros, y en los casos de infracciones graves o

muy graves se podrá incluso denunciar al laboratorio

infractor ante las autoridades sanitarias competentes.

Como decimos, el Código entró en vigor el pasado día 1

de enero de 2014, si bien se contempla la posibilidad de

introducir períodos de adaptación que en ningún caso

irán más allá del 30 de junio de 2014.

garrigues.com

Claves del artículo2 Se abre ahora un período de adaptación, en el que

se plantearán numerosas dudas legales a los labo-

ratorios sobre la interpretación y el alcance de las

normas y, en definitiva, sobre qué prácticas están

permitidas y cuáles, por el contrario son antagonis-

tas a las disposiciones del Código.

2 El medio, soporte o canal de comunicación utiliza-

do para la promoción de los medicamentos sujetos

a prescripción no exime a los laboratorios de su

obligación de cumplir con los términos y condicio-

nes del Código.

2 Se trata de que el foco de interés del evento orga-

nizado esté en la calidad del programa científico

profesional y que, tanto el lugar de su celebración

como los niveles de hospitalidad sean razonables y

adecuados.

2 El nuevo Código asegura la transparencia en las

relaciones con todos los grupos de interés, para

potenciar la confianza en la industria farmacéutica.

Observatorio Zeltia. Focus Group 2013 (I Parte)

Brújula - Focus Group ( I Par te)

84 pharma-market.es

El Grupo Zeltia, CESIF (Centro de Estudios Superiores de la Industria Farmacéutica), RDi (Red deInnovación) y la Cátedra Innovación, Salud y Comunicación celebraron el pasado 18 de diciembrela IV Edición del Proyecto Observatorio Zeltia.

Este observatorio busca fomentar la innovación, la divulgación y el análisis de la información bio-tecnológica aplicada a la salud. Entre las principales actividades se encuentran el Focus Group, elcual reúne a periodistas de los principales medios de comunicación, tanto generalistas como espe-cializados en salud, científicos, representantes de compañías biotecnológicas y expertos en trans-ferencia tecnológica. En el debate se analizan los cambios más importantes que ha experimentadola información sobre temas de biotecnología durante el año 2013 y se proponen claves para mejo-rar la colaboración entre científicos, empresas y periodistas para conseguir que la información bio-tecnológica y de la salud llegue a los ciudadanos de forma divulgativa, rigurosa y comprensible.

En esta I Parte publicamos las conclusiones del Focus Group y en el siguiente número de PharmaMarket (Mayo – Junio) se publicará la II Parte de esta reunión bajo el título, “Laboratorio de NuevasIdeas”, centrado en los medios de comunicación y las redes sociales. Las conclusiones se publica-rán en el “Informe de Biotecnología Aplicada a la Comunicación IBAC 3.5”.

pharma-market.es 85

Conocimiento e interés social en biotecnología

• El entorno económico continúa influenciando.

Estamos marcados por la crisis económica y esto afecta

a todo el mundo y a todos los sectores. Llevamos seis

años de crisis. Según el Informe de ASEBIO, en 2008, este

sector contribuyó al 2,58% del PIB. En el año 2011, esta

contribución fue del 7,15%. Y esto se reflejó en el

empleo creado, un 27,7% más de puestos de trabajo

hasta llegar a los 202.250. En el año 2011 se generó

77.000 millones de euros, es decir un 26,6% más que el

año anterior. Comparado con otros sectores, es compli-

cado competir con ellos debido a que la contribución al

PIB nacional es más pequeña.

• Complejidad de las informaciones: desinterés

Las comunicaciones que se realizan en el área de biotec-

nología son bastante complejas en su contenido, lo que

las hace difíciles de entender para el público en general.

Desde los medios de comunicación se percibe que hay

que comunicar de una forma más sencilla para que se

entienda. Por otra parte, se percibe una mejora en la rela-

ción que existe entre el mundo científico y la prensa. De

todas formas, y aunque se note dicha mejoría, los grupos

editoriales deberían dedicar más espacio a este tipo de

informaciones o darles una continuidad.

• ¿Se comprende o no la información que se transmite a

través de los medios sobre las noticias de biotecnología

por el público en general?

La imagen de la industria farmacéutica influye sobre los

mensajes biotecnológicos que llegan a la población y

suelen mezclarse los dos sectores provocando confusión

en la población. Además, la falta de conocimiento de base

científico en la sociedad provoca rechazo frente a noti-

cias biotecnológicas; los transgénicos son un ejemplo. La

imagen de la industria farmacéutica, aunque ha mejora-

do mucho a lo largo de estos años, sigue siendo algo con-

trovertida. Sin embargo, la del sector biotecnológico es

buena y las empresas biotecnológicas deberían de sacar

más partido de ello.

Problemas existentes para divulgar el conocimiento

- Desconocimiento general sobre la importancia del área

de la biotecnología por parte de las cúpulas de la

redacción y, por ello, instintivamente, provoca rechazo.

Se debe a una falta de formación.

- Falta de interés. Cuanto más compleja es la historia,

menos interés suscita.

- Se está derivando la información biotecnológica a la

sección de Economía. Esto crea confusión en el lector y

los mensajes pueden llegar distorsionados. Por otra

parte, el sector biotecnológico tiene un peso muy bajo

en el PIB del país en comparación con otros sectores.

- Para conseguir una mayor presencia de información

sobre biotecnología en los medios de comunicación es

necesario que se presenten proyectos interesantes ya

que la crisis y las noticias negativas han pasado a tener

mayor relevancia.

- Hay menos inversión en el sector debido a la compli-

cada situación y es difícil colocar una noticia de bio-

tecnología, y si además no suscita mucho interés, esto

se agrava.

Actores necesarios

• Departamentos de comunicación

- Las big pharma sí suelen tener departamentos de

comunicación. Sin embargo, las biotecnológicas

generalmente no. Por eso, existe una mayor dificul-

tad para que lleguen noticias a los periodistas y que

esta información pueda publicarse.

- En muchos departamentos de comunicación tanto

de las big pharma como de las de biotecnología

La imagen de la industria farmacéutica

influye sobre los mensajes biotecnológicos

que llegan a la población y suelen mezclarse

los dos sectores provocando confusión en la

población. Además, la falta de conocimiento

de base científico en la sociedad provoca

rechazo frente a noticias biotecnológicas

Brújula - Focus Group ( I Par te)

86 pharma-market.es

encontramos a personas no vinculadas con el periodismo,

lo que en ocasiones dificulta la fluidez de la comunicación

con los medios.

- Además, estos departamentos se fusionan con otros, por

ejemplo, RRHH y Comunicación, Marketing Digital y

Comunicación, etc. Es muy importante que los profesio-

nales de la comunicación estén bien preparados y se

invierta en su formación si queremos que se produzca un

cambio y que haya un departamento específico en cada

compañía.

• Medios

Los medios digitales tienen la posibilidad de profundizar

más en la información que se publica frente a la prensa en

papel. Esto es una oportunidad tanto para las compañías

farmacéuticas como para las biotecnológicas, ya que antes

este canal no tenían tanta importancia y ahora ocurre lo

contrario: año tras año cobra más visibilidad. Ahora es más

difícil dar una información falsa porque es más fácil encon-

trar las fuentes de información.

• Público

- El público no sabe cómo le afecta la información biotec-

nológica ni en qué le beneficia.

- Se debería escribir y publicar teniendo en cuenta el target

al que se dirige.

- También hace falta que las notas de prensa que se enví-

an desde los laboratorios sean fáciles de entender para los

periodistas, ya que a veces son muy técnicas y pueden

que no las entiendan.

Tipo de información

Desde el punto de vista económico, se comunican noticias

relativas a la compra de compañías biotecnológicas pequeñas

por parte de las big pharma, pero no se explica por qué la ha

comprado, qué productos tiene y qué pueden aportar a la

sociedad. Ya no hay blockbusters. Por eso es lógico que para

los periodistas sea difícil publicar noticias relacionadas con el

sector biotecnológico. De hecho, los analistas financieros que

escriben sobre las empresas biotecnológicas hablan más de

análisis técnicos y no entran tanto en profundidad sobre el

“valor” que la compañía tiene para la sociedad. Podríamos

afirmar que se trata sólo de un análisis económico. No se

entiende muy bien qué es lo que aportan y qué beneficio

puede tener para el ciudadano. Habría que preparar mejor los

mensajes de biotecnología, no sólo sobre las fusiones o

compras, sino sobre la investigación, el desarrollo del fár-

maco y lo que va a aportar esa innovación al ciudadano. Por

otra parte, es muy importante saber seleccionar lo que es

relevante de lo que no lo es. Cuando se publican noticias

sobre biotecnología habría que separar aquellas relaciona-

das con las fusiones y compras de las de investigación,

innovación del fármaco, qué patología trata, qué valor apor-

ta al ciudadano… Por eso, es complicado vender noticias de

biotecnología porque muchas veces no se sabe cómo enfo-

carla.

- La idiosincrasia del sector biotecnológico es diferente al

de las big pharma porque la información sobre innova-

ción llega muy tarde al ciudadano.

- La información que llega a los periodistas tiene que ser

personalizada. Probablemente no todos los periodistas

necesitan la misma información. Esto facilitaría su tarea.

La industria farmacéutica no ha sabido comunicar sus

valores y lo que fabrica. En la mayoría de las ocasiones

sólo se comunican noticias relacionadas con el coste de

desarrollo de un fármaco. El número de periodistas espe-

cializados en salud son cada vez menos, por lo que es

muy importante saber hacerles llegar la información.

Desde Farmaindustria o ASEBIO se deberían tener en

cuenta estos aspectos para comunicar más y mejor.

- Algunos datos de la encuesta de percepción social de la

ciencia que realiza la FECYT cada dos años (datos 2012)

muestran las siguientes conclusiones: en primer lugar,

que uno de cada cuatro españoles no está interesado en

la ciencia principalmente porque no la entiende y esto es

totalmente extensible a la biotecnología en particular. En

segundo lugar, un 41,9% de la población percibe su edu-

cación científica como baja o muy baja, siendo este otro

problema muy importante. Por último, el interés por la

ciencia aumenta un 40% en los jóvenes de 15 a 24

años. Este colectivo es un gran usuario de internet y de

las redes sociales, por lo que habría que adaptarse a los

tiempos y a los colectivos con mayor interés y, por tanto,

aprovechar estos nuevos canales de comunicación, inten-

tando que la información que se publique sea veraz, con-

pharma-market.es 87

trastada, no sensacionalista, etc. Por primera vez, Internet supera a la televi-

sión como fuente de información científica.

Cambio en el Modelo de Negocio del Sector Salud, ¿cómo está impactan-

do sobre las empresas farmacéuticas y biotecnológicas?

Vamos encaminados hacia una medicina personalizada con marcadores biológi-

cos.

- Se está prestando más atención a las investigaciones de las enfermedades

raras y huérfanas.

-- Se están haciendo fusiones y planes para compartir conocimiento y acelerar

el registro de los fármacos.

- Se compran empresas que les falta capital para el desarrollo de las moléculas

que tienen en investigación. Es necesario comunicar mejor cómo las empresas

biotecnológicas mejoran la calidad de la salud reduciendo costes, tanto direc-

tos como indirectos.

- Los departamentos de comunicación deberían “saber comunicar” mejor el qué

y el cómo, ya que se envían notas de prensa que en muchas ocasiones no se

entienden.

- Empiezan a desarrollarse más los canales de comunicación digital, aunque la

falta de una normativa legal y específica, por el momento, hace que no se

avance tan deprisa como se debería.

- Nos encontramos con un cliente/paciente más informado, más exigente y que

va a ser más responsable del autocuidado de su salud. Por ello, es importante

que la industria farmacéutica y biotecnológica empiecen a estrechar lazos con

las asociaciones de pacientes a través de las asociaciones científicas y médi-

cas.

- Se deben adoptar nuevos modelos basados más en la rentabilidad y en el

aporte de valor a la sociedad.

- Entre los retos a los que se enfrenta la industria farmacéutica y biotecnológi-

ca se encuentran el mejorar su imagen en la sociedad, evitar la involución o

retroceso de los departamentos de comunicación y potenciar las redes socia-

les. Sería ideal que desde la patronal Farmaindustria/ASEBIO convocasen

talleres de formación para los periodistas para prepararles en conceptos de salud.

cesif.es

zeltia.com

rdipress.com

La prestación del servicio de Seguimiento Farmacoterapéuticodesde las farmacias permite reducir en un 56% los problemasde salud no controlados

Brújula - Programa conSIGUE

88 pharma-market.es

El Consejo General de Colegios Oficiales de Farmacéuticos presentó el pasado 11 de febrero elPrograma conSIGUE Impacto, cuya principal conclusión fue que la prestación del Servicio deSeguimiento Farmacoterapéutico (SFT) desde las farmacias permitía reducir en un 56% de los pro-blemas de salud. Participaron 178 farmacias de Granada, Guipúzcoa, Las Palmas y Santa Cruz deTenerife, y se evaluó el impacto del Servicio de Seguimiento Farmacoterapéutico en 1.403 pacien-tes mayores crónicos y polimedicados.

¿Qué es conSIGUE?

El Programa

conSIGUE es un

programa de inves-

tigación cuyo obje-

tivo es avanzar en

la implantación sostenible del servicio de SFT en las

farmacias comunitarias como modelo de Servicio

Profesional Farmacéutico. Se basa en la definición y el

procedimiento del Servicio de SFT publicado en el

“Documento de Consenso de Foro de Atención

Farmacéutica” (2008), en el cual, el servicio de SFT se

definió como: “Servicio profesional que tiene como

objetivo la detección de problemas relacionados con

los medicamentos para la prevención y resolución de

resultados negativos asociados a la medicación. Este

servicio implica un compromiso, y debe proveerse de

forma continuada, sistematizada y documentada, en

colaboración con el propio paciente y con los demás

profesionales del sistema de salud, con el fin de alcan-

zar resultados concretos que mejoren la calidad de vida

del paciente”.

pharma-market.es 89

Este programa está liderado por el Consejo General de

Farmacéuticos y la Universidad de Granada, cuenta con la

colaboración de los Colegios de Farmacéuticos, la

Sociedad Española de Farmacia Comunitaria (SEFAC), la

Fundación Pharmaceutical Care, Universidades naciona-

les e internacionales, y el patrocinio de Laboratorios

Cinfa. Consta de dos fases:

- 1ª Fase: Desde 2009 – 2013. conSIGUE Impacto.

- 2ª Fase: Desde 2013 – 2015. conSIGUE Implantación.

“El cambio del perfil de un paciente agudo hacia uno cró-

nico y polimedicado exige de respuestas por parte de los

profesionales sanitarios” -explicó Ana Aliaga, Secretaria

General del Consejo General de Farmacéuticos-. “La far-

macia por su cercanía y accesibilidad y el farmacéutico

por su conocimiento de los medicamentos puede realizar

el Servicio de SFT tratando de optimizar el resultado de

los medicamentos, detectando y minimizando la apari-

ción de problemas relacionados con los mismos. Cuando

nació el proyecto el Ministerio lo apoyó institucional-

mente porque iba en línea con los objetivos del Sistema

Nacional de Salud. El Director General de Cartera Básica

de Servicios del Sistema Nacional de Salud y Farmacia, al

conocer los resultados del primer pilotaje de conSIGUE

destacó su importancia al tratarse de “un estudio muy

importante para el Sistema Nacional de Salud porque

puede mejorar la calidad asistencial y disminuir los cos-

tes en los pacientes polimedicados”.

1ª Fase. conSIGUE Impacto

Desarrollado entre septiembre de 2009 – septiembre de

2013, su objetivo ha sido evaluar el impacto del Servicio

de SFT desde la Farmacia Comunitaria en los mayores

crónicos (de más de 64 años) y polimedicados desde un

punto de vista de resultados en salud, a nivel económico,

clínico y humanístico.

De los datos recogidos durante seis meses de investiga-

ción se desprende que los pacientes que recibieron el

Servicio de SFT experimentaron una mejora significativa

de la calidad de vida percibida, con un incremento de 6,6

puntos de media. Los análisis farmacoeconómicos reali-

zados han mostrado que este Servicio es coste-efectivo,

y sus resultados se han expresado en términos de ratio

coste-efectividad incremental (RCEI). En este sentido,

según detalló el profesor de la Universidad de Granada

Fernando Martínez “aunque no existen estándares oficia-

les para su interpretación, es habitual utilizar como

referencia el umbral de 30.000 €/AVAC (Años de vida

ajustados a calidad), es decir si el coste de ganar un año

de calidad de vida está por debajo de 30.000 euros se

considera un servicio coste-efectivo”.

Para valoración del RCEI se establecieron tres escenarios.

El primero contabilizaba la medicación, el tiempo de

intervención del farmacéutico y los gastos asociados al

Servicio de SFT, resultando un valor de sólo 9.365 euros.

En el segundo se añadieron las visitas a urgencias, mejo-

rando el RCEI con un valor de 7.486 euros. En el tercero,

añadiendo los ingresos hospitalarios resulta un valor de

RCEI conocido como “Dominante”, lo que significa que el

Servicio tiene un coste asociado muy bajo y un beneficio

muy alto; es decir el Servicio es altamente coste-efectivo.

Sin embargo, aún no se han realizado los análisis oportu-

nos que demuestren una relación causa-efecto entre la

provisión del Servicio de SFT y la reducción de los ingre-

sos hospitalarios. Durante la presentación del estudio, la

Secretaria General del Consejo General de Farmacéuticos,

Ana Aliaga, subrayó la importancia de la colaboración con

el resto de profesionales sanitarios para abordar el pro-

blema que representa a nivel internacional la morbi-mor-

talidad relacionada con el uso de los medicamentos:

“Estamos promoviendo la investigación de resultados en

salud y la protocolización de los Servicios Profesionales

Farmacéuticos, convencidos de que la labor del farma-

céutico puede contribuir a la mejora de la salud y a la

sostenibilidad del sistema sanitario, como así ha demos-

trado conSIGUE”.

Conclusiones del Programa conSIGUE

a) Resultados en el ámbito clínico y humanístico:

- Reducción de un 56% de los problemas de salud no

controlados.

- Reducción del 49% de pacientes que refirieron haber

acudido a los servicios de urgencias.

- Reducción del 55% de pacientes que refirieron haber

sido ingresados en hospitales.

Brújula - Programa conSIGUE

90 pharma-market.es

- Reducción de casi 0,15 medicamentos (ajustado).

- Mejora de la calidad de vida en 6,6 puntos de

media (ajustado).

b) Resultados farmacológicos:

A nivel nacional se toma como referencia que

30.000 € por año de vida ajustado a la calidad

(AVAC) es el límite por debajo del cual se entiende

que un servicio sanitario es coste-efectivo. Para el

análisis farmacoeconómico se plantearon tres esce-

narios:

Escenario 1: Se incluyen costes de medicación,

tiempo de intervención del farmacéutico y gastos

asociados al Servicio de SFT.

- Ratio coste-efectividad incremental

(RCEI)=9.364,99€/AVAC.


tiempo de intervención del farmacéutico, gastos

asociados al Servicio de SFT y visitas a urgencias

- Ratio de coste-efectividad incremental (RCEI)=

7.486,10€/AVAC.


tiempo de intervención del farmacéutico, gastos

asociados al Servicio de SFT, visitas a urgencias e

ingresos hospitalarios.

- El Servicio tiene un gasto asociado muy bajo y

una efectividad muy alta, es decir un ratio de

coste efectividad incremental (RCEI) conocido

como ’Dominante’. Sin embargo, aún no se han

realizado los análisis oportunos que demuestren

una relación causa-efecto entre la provisión del

servicio de SFT y la reducción de los ingresos hos-

pitalarios.

“El farmacéutico es consciente de su importante

papel en el marco del Sistema Nacional de Salud y por

ello está inmerso en un proceso continuo de forma-

ción, como demuestra el alto grado de participación

en cada uno de los programas formativos que se

ponen en marcha, entre otros, las instituciones cole-

giales. En el caso concreto del programa conSIGUE

hay que destacar que incluye una importante carga

formativa del farmacéutico proveedor del servicio de

SFT, antes de la puesta en marcha del trabajo de

campo. La formación incluye el conocimiento de las

estrategias necesarias para el desarrollo de una far-

macia con Servicios Profesionales, tanto a nivel inter-

nacional como nacional, la metodología del servicio

de SFT y la farmacotarepia del paciente mayor, cróni-

co y polimedicado en profundidad, casos prácticos

utilizando herramientas de apoyo como el módulo de

Servicios de Atención Farmacéutica de Bot PLUS 2.0,

habilidades de comunicación con médicos y pacien-

tes, etc.”, afirmó Aliaga.

2ª Fase. conSIGUE Implantación

Se ha comenzado el proyecto conSIGUE Implantación

con el objetivo de diseñar un programa de implanta-

ción de Servicios Profesionales Farmacéuticos en el

ámbito de la farmacia comunitaria, utilizando el SFT

como ejemplo de Servicio.

Para ello se está desarrollando un estudio piloto en la

provincia de Navarra y se realizará un estudio princi-

pal con la participación de farmacéuticos de diez

Colegios Oficiales de Farmacéuticos distribuidos a lo

largo de todo el territorio nacional entre 2014 y 2015.

“Las farmacias participantes contarán con una pobla-

ción de una media de edad igual o superior a 65 años,

crónica y polimedicada (cinco o más medicamentos) y

con farmacéuticos que presenten una voluntad mani-

fiesta de implantar el Servicio de SFT. Los Colegios de

Farmacéuticos contarán con un farmacéutico respon-

sable del programa (Formador Colegial) cuya función

será, entre otras, asesorar, apoyar y resolver dudas in

situ a los farmacéuticos en las farmacias participantes

y colaborar con el equipo de investigación”, concluyó

Aliaga.

portalfarma.com

pharma-market.es 91

Brújula - Hepat it is C

El panorama cambiante del tratamiento de la Hepatitis C y su impacto en los pacientes (I Parte)

El desarrollo de nue-

vos agentes terapéu-

ticos transformará el

tratamiento de la

hepatitis C en los próximos años. Para muchos pacientes, estos

tratamientos ofrecerán menos efectos secundarios, y menos

graves, así como una menor duración del tratamiento, un régi-

men menos complejo y unas tasas de éxito mucho mejores que

las de los actuales tratamientos con interferón. Con la llegada

de estos tratamientos nuevos, ¿qué papel jugarán los pacientes

en el manejo de su enfermedad? Y, ¿qué clase de asistencia

necesitarán para conseguir los mejores resultados?

Para entender los retos en este sector, hemos hablado con per-

sonas que conviven con la hepatitis C, hemos entrevistado a

expertos y hemos analizado la investigación más reciente en

materia de cumplimiento en esta área terapéutica.

Resumen Ejecutivo

En la actualidad, si bien el tratamiento ofrece la posibilidad de

curarse, la mayoría de las personas con hepatitis C (VHC) no

recibe ningún tratamiento.

Los motivos son varios: muchas personas permanecen sin diag-

nosticar, otras no reúnen las condiciones para recibir el trata-

miento y otras lo rechazan. Para aquellas que empiezan un tra-

tamiento, los buenos resultados dependen de un alto nivel de

cumplimiento. Omitir dosis y no completar los tratamientos

para la VHC pone en peligro su eficacia y suponen una ame-

naza para la salud y el bienestar.

Entre los predictores de la no adherencia terapéutica identifica-

dos en la literatura se encuentran el uso concurrente de drogas,

problemas psiquiátricos, depresión y sufrir efectos secundarios

intolerables. También pueden influir algunos aspectos del siste-

ma de atención sanitaria, como la especialización del médico.

Se han hecho pocas revisiones de estrategias que faciliten el

cumplimiento terapéutico a los pacientes que reciben trata-

miento de VHC. Entre los componentes de las intervenciones

prometedoras se encuentran el suministro de información

sobre el tratamiento y los efectos secundarios, y el seguimien-

to telefónico. En otras áreas clínicas hay intervenciones innova-

doras como los enfoques conductuales cognitivos y los grupos

de apoyo. Para favorecer el éxito de los tratamientos de VHC,

hoy es prioritario desarrollar y evaluar de forma sistemática las

intervenciones personalizadas que abordan los factores que

influyen en el cumplimiento terapéutico.

“El cumplimiento terapéutico es de vital importancia y debe-

mos abordarlo. Los nuevos fármacos son caros y existe la posi-

bilidad de que el virus se vuelva resistente si el cumplimiento

terapéutico no es óptimo, de modo que debemos ayudar a las

personas para que tomen la medicación”, Profesor David

Goldberg Protección sanitaria Escocia.

Introducción

El virus de la hepatitis C (VHC) se lleva en la sangre y afecta

principalmente al hígado. La prevalencia mundial del VHC se

estima en aproximadamente un 3% (< 170 millones de per-

sonas), con aproximadamente 3-4 millones de infecciones nue-

vas y 350.000 muertes por el virus cada año (1-2). El virus se

transmite a través de la sangre infectada, siendo más habitual

cuando hay consumo de drogas por vía intravenosa.

Actualmente no existen vacunas para el VHC. En aproximada-

mente un 20% de las personas infectadas con VHC, el virus

remite por sí solo en los primeros seis meses, pero la mayoría

desarrolla VHC crónico. A menudo, las personas no saben que

Vanessa Cooper, Psicóloga de la saludJane Clatworthy, Psicóloga de la salud

están infectadas porque esta enfermedad suele ser asintomáti-

ca, a pesar de que puede producir una enfermedad hepática

grave, con altos niveles de morbilidad y mortalidad (3). Un 60-

70% de las personas con infección crónica desarrolla enferme-

dad hepática crónica, un 5-20% desarrolla cirrosis hepática, yb

un 1-5% muere por cirrosis o cáncer de hígado (2). Por consi-

guiente, el VHC supone una importante carga global, ya que las

personas infectadas hacen un mayor uso de los servicios sani-

tarios, experimentan una mayor discapacidad laboral y reducen

su calidad de vida por motivos de salud en comparación con la

de personas no infectadas (4). El tratamiento puede prevenir

estas complicaciones, ya que reduce el virus a niveles no detec-

tables.

Existen al menos seis genotipos de VHC, cada uno de los cua-

les responde de manera diferente al tratamiento (2). Se consi-

dera que un tratamiento ha surtido efecto cuando se obtiene

una respuesta virológica sostenida (RVS) en la cual el virus no

se detecta en la sangre seis meses después de haber finalizado

el tratamiento. Hasta 2011, el tratamiento recomendado para

VHC eran las inyecciones subcutáneas semanales de interferón

pegilado y los comprimidos diarios de ribavirina, y con él se

obtenía una RVS en alrededor del 50% de los pacientes (5). Las

pautas recientes recomiendan añadir un inhibidor de la protea-

sa (boceprevir o telaprevir) al tratamiento de pacientes con el

genotipo de VHC1 (6), que aumenta de forma significativa la

probabilidad de obtener una RVS (7,8).

A pesar de existir una farmacoterapia potencialmente eficaz,

menos de la mitad de los pacientes con VHC reciben trata-

miento (9,10). Los pacientes pueden quedar excluidos del tra-

tamiento debido a la coexistencia de otras enfermedades: de

hecho, la mayoría de los pacientes con VHC tiene como míni-

mo una comorbilidad (10). Otras pueden rechazar el trata-

miento recomendado o no iniciarlo (11).

Entre los motivos de rechazo más frecuentes se encuentran la

ausencia de síntomas (12) y los efectos secundarios previstos

(13) –los tratamientos con interferón se asocian a un debilita-

miento gastrointestinal y síntomas similares a los de la gripe,

depresión, fatiga, dolor de cabeza, irritabilidad e insomnio (14).

Una vez iniciado, se requiere una elevada adherencia terapéuti-

ca (15,16). Es más probable que el tratamiento obtenga una

RVS si los pacientes toman un 80% o más de su tratamiento

durante el período prescrito (16,17). Según un estudio reciente,

los niveles promedio de adherencia terapéutica que se pueden

alcanzar son del 74-100% (18). Sin embargo, el nivel de adhe-

rencia terapéutica a la ribavirina tiende a disminuir con el tiem-

po (19) y la suspensión temprana del tratamiento es común,

con algunos estudios que indican que el 30-60% de los pacien-

tes no completan el tratamiento recetado (11,16,20,21). El

motivo más frecuente de suspensión del tratamiento es la into-

lerancia a los efectos secundarios (11,22).

Los nuevos fármacos revolucionarán el tratamiento de VHC, al

ofrecer una eficacia mucho mayor, una menor duración del tra-

tamiento y menos efectos secundarios (23). Según un ensayo

reciente, más del 95% de los pacientes había obtenido una RVS

después de tan solo ocho semanas de tratamiento (24).

El profesor David Goldberg, que dirige el programa de hepatitis

C del Departamento de protección sanitaria de Escocia (Health

Protection Scotland), predijo que la respuesta y la adherencia al

tratamiento de la hepatitis C aumentaría drásticamente con la

introducción de estos nuevos tratamientos sin interferón, pero

resaltó la importancia de ofrecer un apoyo constante a los

pacientes para conseguir que estos cumplan el tratamiento: “El

cumplimiento terapéutico es de vital importancia y debemos

abordarlo. Los nuevos fármacos son caros y existe la posibilidad

de que el virus se vuelva resistente si el cumplimiento terapéu-

tico no es óptimo, de modo que debemos ayudar a las perso-

nas a que tomen la medicación”. Entender los motivos de la no

adherencia es fundamental para el desarrollo de unas interven-

ciones eficaces que ayuden a los pacientes en tratamiento de

VHC.

Bibliografía

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dose combination with and without ribavirin in treatment-naive and

previously treated patients with genotype 1 hepatitis C virus infection

(LONESTAR): an open-label, randomised, phase 2 trial. The Lancet

2013.

atlantishealthcare.com

pharma-market.es 93

Claves del artículo2 En la actualidad, si bien el tratamiento ofrece la

posibilidad de curarse, la mayoría de las personas

con hepatitis C (VHC) no recibe ningún tratamien-

to.

2 Para aquellas que empiezan un tratamiento, los

buenos resultados dependen de un alto nivel de

cumplimiento.

2 Hoy es prioritario desarrollar y evaluar de forma

sistemática las intervenciones personalizadas que

abordan los factores que influyen en el cumpli-

miento terapéutico.

Salud Animal

94 pharma-market.es

La Plataforma Tecnológica Española de Sanidad Animal (Vet+i), participó en el 3er

Foro Europeo para la Ciencia, Tecnología e Innovación (Transfiere 2014), destinado

a potenciar y promover a través de diversos actos como mesas redondas y confe-

rencias, la colaboración público-privada y participación internacional de empresas

e instituciones relacionadas con la innovación.

La representación de la Plataforma en este foro celebrado en el Palacio de Ferias y

Congresos de Málaga entre los días 12 y 13 de febrero, estuvo a cargo de Pablo

Hervás, Secretario Técnico de Vet+i, y María Jaureguízar, Coordinadora, a través de

su participación en diversas iniciativas que han contribuido a dar a conocer las acti-

vidades y resultados de Vet+i en este foro de carácter multisectorial.

El Secretario Técnico de Vet+i participó en una mesa redonda sobre “Mapas de

Demanda Temprana”, la cual estuvo moderada por María Ángeles Ferre,

Subdirectora General de Colaboración Público-Privada del Ministerio de Economía

y Competitividad, que resaltó la importancia del papel que realizan las plataformas

tecnológicas, como ámbitos de fomento del networking y de búsqueda de oportu-

nidades, así como de identificación de la demanda temprana en los diversos secto-

res.

Por su parte, Pablo Hervás expuso las actuaciones realizadas por la Plataforma en

lo relativo a la Compra Pública Innovadora (CPI) del sector de sanidad animal, así

como las actuaciones llevadas a cabo en colaboración con el sector empresarial,

Ministerio de Agricultura, Alimentación y Medio Ambiente y las CC.AA. en la iden-

tificación de necesidades y oportunidades del mercado de sanidad animal, para

favorecer la utilización de este importan-

te instrumento de fomento de la innova-

ción y la competitividad empresarial.

María Jaureguízar participó a través de

los encuentros “Business to Business”,

donde presentó las actividades de la

Plataforma Vet+i y el portal “Vetinnova”

a centros de investigación, empresas y a

todos aquellos agentes interesados en la

sanidad animal y en la colaboración

público-privada dentro de este sector,

como fueron entre otros el Consejo

Superior de Investigaciones Científicas

(CSIC), el Centro de Investigación de

Sanidad Animal (CISA-INIA), la

Universidad de Córdoba, la de Sevilla o la

Universidad de Brasil (CTIT).

El Foro Transfiere 2014 permitió inter-

cambiar, compartir y conocer a las 351

empresas e instituciones nacionales y

extranjeras procedentes de España,

Portugal, Reino Unido, Israel, Finlandia e

Iberoamérica, así como a 268 grupos de

investigación de 52 universidades, las

últimas novedades tecnológicas para

crear oportunidades de negocio entre las

empresas y los agentes del ámbito de la

I+D+i.

vetmasi.es

Vet+i participa en el 3er Foro Europeo para la Ciencia, Tecnología e Innovación (Transfiere 2014)

pharma-market.es 95

L ibros

Autor: Dixit, Avinash K. y Nalebuff, Barry J.Editorial: Antoni BoschEdición: 2010 Páginas: 544 Precio: 30,40 € (precio Amazon)

Autor: Peters, TomEditorial: DeustoEdición: 2010Páginas: 544Precio: 23,70 € (precio Amazon)

Reseña:

Pensar estratégicamente es el arte de superar a

los adversarios, a sabiendas de que ellos tam-

bién intentan hacer lo mismo. Por eso, el pensa-

miento estratégico no es una cuestión limitada

a los juegos o a la guerra, sino algo que todos

ponemos en práctica en el trabajo, en casa y en

todas las dimensiones de la vida social. Y aun-

que hacerlo bien en tantos y tan diversos con-

textos no deja de ser un arte, los fundamentos

del pensamiento estratégico se pueden reducir

a unos cuantos principios básicos, tal como lo

viene demostrando desde hace algunas décadas

la joven ciencia de la teoría de juegos.

Reseña:

Las pequeñas grandes cosas nos ofrece más de

cien consejos para lograr la excelencia en el

lugar de trabajo. Son lecciones y recomendacio-

nes para ser más eficaces, responsables y profe-

sionales. Nos habla de la importancia de la

excelencia y de la resiliencia, de tener iniciativa,

de aprender de los buenos jefes y clientes, del

arte de lograr el cambio o de los principios en

los que se sustenta la innovación. Es un libro

imprescindible tanto para pequeños empresa-

rios como altos directivos de multinacionales.

Autor: Kelsey, RobertEditorial: Empresa ActivaEdición: 2012 Páginas: 288 Precio: 14,25 € (precio Amazon)

Reseña:

El éxito no tiene que ver con ser ambiciosos. Lo

que separa a los ganadores de los perdedores es

cómo se enfrentan al fracaso. La capacidad de

caerse de bruces sin que esto socave el deseo de

seguir intentándolo es la cualidad más impor-

tante que poseen esas personas.

Este libro ofrece ayuda a los que se vean parali-

zados por el miedo al fracaso. Les brinda una

manera de avanzar con consejos para enfrentar-

se a los temores que les asaltan en cada etapa

de sus vidas, y explica por qué y cómo podemos

pensar y actuar de una manera diferente con el

fin de alcanzar un resultado mejor.

Fuente de información: leadersummaries.com

Tiempo L ibre y Agenda

pharma-market.es

Frankfurt es la ciudad más poblada del estado federado de Hesse (Alemania).

Con casi 680.000 habitantes, es también la quinta ciudad más grande del

país (tras Berlín, Hamburgo, Múnich y Colonia). Aunque la capital

administrativa de Hesse es Wiesbaden, Frankfurt tiene una impor-

tancia histórica y económica mayor.

Desde la Edad Media, Frankfurt se cuenta entre los centros

urbanos más importantes de Alemania. Su nombre aparece por

primera vez mencionado en el año 794. Desde la Alta Edad

Media fue Ciudad Imperial Libre hasta 1806, donde además se

elegía al emperador. Desde 1562 también se convirtió en la ciu-

dad que coronaba al emperador alemán del Sacro Imperio

Romano Germánico. Entre 1816 y 1866 Frankfurt fue sede de la

Confederación Germánica y en 1848-49 del primer parlamento ale-

mán libremente elegido.

Hoy en día, Frankfurt es un centro económico y financiero muy importante en Europa

(en ocasiones se le denomina coloquialmente «capital económica y financiera de la Unión Europea». La ciudad aloja al Banco Central

Europeo (BCE), al Deutsche Bundesbank, a la Bolsa de Frankfurt y a la Messe Frankfurt, esta última, sede de importantes exposiciones, ferias

y salones internacionales, entre otras, el Salón del Automóvil de Frankfurt, el más grande de su género, o el de la Feria del libro, la más impor-

tante del mundo.

Ferias, Congresos y otros eventosAgenda

Frankfurt

Europe Data Management in Clinical TrialsConference 2014

Fecha: 23 y 24 de abrilLugar: Frankfurt (Alemania)

Organiza: LSV Healthcare Communications Información: [email protected]

europeclinicalconference.com

ExpopharmaFecha: 14 - 16 mayo Lugar: Río de Janeiro (Brasil)

Organiza: Open Brasil Promoções e Eventos Información: [email protected]

expopharma.com.br/

Pain TherapeuticsFecha: 19 y 20 de mayo Lugar: Londres (Reino Unido)

Organiza: SMi Group Información: [email protected]

smi-online.co.uk

8th Licensing & Business Strategy for theGenerics and Branded Generics Markets

Fecha: 22 -23 mayo Lugar: Berlín (Alemania)

Organiza: Fleming Europe Información:[email protected] pharma.flemingeurope.com/licensing-generics

96

pharma-market.es 97

Debido a su ubicación céntrica, Frankfurt es un nudo de transporte

muy relevante en Europa. Dan cuenta de ello las instalaciones del

Aeropuerto de Frankfurt, la Estación de Frankfurt del Meno y el nudo

de autopistas más denso del mundo. Una particularidad de la ciudad

es la concentración de edificios de altura en el centro de la ciudad,

que dibujan un perfil característico, conocida localmente como la

Frankfurter Skyline. Estos rascacielos se cuentan entre los más altos

edificios de Europa.

RömerEl Römer es la sede del antiguo ayuntamiento de la ciudad de

Frankfurt, que se encuentra en la Plaza Römerberg, la única parte del

casco histórico que se conserva con arquitectura tradicional y las

típicas casas de fachadas escalonadas. Realmente el conjunto de

casas que rodea la plaza tampoco se han conservado como lo

encontramos en la actualidad. La plaza, como toda la ciudad sufrió

fuertes bombardeos durante la II Guerra Mundial y quedó destroza-

da. Los edificios actuales son una fiel reconstrucción de los antiguos

y un símbolo del pasado esplendor de la ciudad, cuando era sede ofi-

cial de la coronación de los emperadores de Alemania.

PalmengartenEs uno de los dos jardines botánicos de Frankfurt. Se encuentra en el

distrito de Westend, adyacente al Grüneburgpark. El parque en sí

mismo es una sociedad anónima que establecieron los ciudadanos

en 1868. Fundado en 1868 y abierto al público en 1870, tiene unas

22 hectáreas de extensión.

La sociedad que lo fundó encargó su construcción a Heinrich

Siesmayer, arquitecto y diseñador de jardines. Este jardín debía de

conservar la colección de plantas del Duque y ser a un tiempo lugar

de esparcimiento y de estudio para los ciudadanos de Frankfurt. Se

construyó una gran sede social, junto a la cual se situaría la «casa de

las palmeras» (Palmenhaus) y los jardines. Los trabajos se iniciaron y

el 16 de marzo de 1871 pudo abrir sus puertas el Palmengarten (al

que se le asignó este nombre popularmente desde un principio).

En 1931, la ciudad asumió el control del Jardín botánico, pero más

tarde fue transferido a las autoridades americanas ocupantes des-

pués de la Segunda Guerra Mundial. Cuando el Palmengarten volvió

a manos de la ciudad en los sesenta, se emprendió una gran labor de

reforma y reconstrucción. Las salas destruidas durante la guerra se

reconstruyeron y ampliaron. En 1992 los trabajos de reconstrucción

terminaron completamente y el Palmengarten resplandece en todo

su esplendor con sus nuevas formas.

Fuente de información:

- wikipedia.org / turismoalemania.org / - guiadealemania.com

PharmaVenue Networking ConferenceFecha: 26 y 27 de mayo Lugar: Madrid

Organiza: PharmaVenueInformación: [email protected]

pharmavenue.com

34 Symposium AEFIFecha: 4 y 5 de junio Lugar: Madrid

Organiza: AEFI Información: [email protected]

aefi2014.com

ExposaludFecha: 11 -13 junio Lugar: Lima (Perú)

Organiza: Comunicaciones SAC Información: [email protected]

exposalud.com.pe

BioSpain 2014Fecha: 24 - 16 septiembre Lugar: Santiago de Compostela

Organiza: ASEBIOInformación: [email protected]

biospain2014.org

98 pharma-market.es

Bo let ín de Suscr ipc iónNombre

Cargo Dpto.

Empresa

Sector

NIF/CIF

Dirección

C.P. / Localidad

Provincia

Teléfono Fáx

e-mail

Forma de Pago

Cheque nominativo a CENTRO DE ESTUDIOS SUPERIORES DE LA INDUSTRIA FARMACÉUTICA, S.A.

Transferencia bancaria a BANCO POPULAR: 0075 0111 97 0601128096

Centro de Estudios Superiores de la Industria Farmacéutica, S.A.

C/ General Álvarez de Castro, 41- 28010 Madrid

Teléfono: +34 915 938 308. Fax: +34 912 977 837

E-mail: [email protected]

En cumplimiento de la LO 15/1999, de protección de datos de carácter personal y de la Ley 34/2002, de 11 de Julio, de servicios de la sociedad de la información

y de comercio electrónico, se informa al receptor de la presente comunicación de que sus datos están incorporados a un fichero titularidad de Centro de Estudios

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odos de vigencia sucesivos, salvo orden expresa en contrario. Una vez abonado el importe no se procederá a devolución alguna. Los pagos se realizarán a 30 días

de la fecha de factura.

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