pharma market nº65
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Es un hecho que la relación entre los pagadores y la industria farma-céutica está cambiando, ambas partes necesitan llegar a acuerdos
colaborativos que faciliten la innovación, el acceso, garanticen los resultados en salud, y con todo ello, la sostenibilidad del SNS.
Otra realidad palpable es que los recursos son limitados, por ello la gestión debe realizarse desde un punto de vista de priorización de los mismos.
En este sentido, la formación de los profesionales de la salud, así como la de los pacientes es clave. En concreto, esta formación a los ciudadanos debe impartirse desde la juventud, ya que con-seguir hábitos saludables y con ello una mejor calidad de vida es más fácil desde edades tempranas.
Para conseguir este objetivo, las Administraciones y las empresas privadas tienen un papel muy importante, unas desde el punto de vista de apoyo institucional, y las otras como patrocinadoras de ciertos programas.
Otra circunstancia que está afectando de forma evolutiva al sec-tor farmacéutico/salud es el modelo de negocio de la farmacia de calle. La innovación está llegando desde cuatro ejes: nuevos mercados de Consumer Health, nuevo modelo de comunicación con el cliente/consumidor, el punto de venta y la propia gestión de la farmacia.
Ofrecer una atención personalizada que esté acompañada de una oferta de servicios que aporten valor al cliente hará que se alcance una mayor fidelización entre farmacéutico y consumidor.
Enrique Garrido .Director de la revista Pharma Market.
Editorial
La colaboración entre la Industria farmacéutica y las Administraciones: Una oportunidad para impulsar la innovación y con ello la sostenibilidad del SNS
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02EDITORIAL
04SUMARIO
06MÉDICO
Entrevista a Nadia Badri, Vicepresidenta de Asuntos Médicos de Pharma Mar
14PACIENTES
Entrevista a Rafael García Gutiérrez, Presidente de FunSalud
22LEGAL
“¿Cómo afecta al sector farmacéutico la reforma del Código Penal Español?” N. Amarilla (Eupharlaw) y T. García (Audiencia Provincial de Ávila)
32COMERCIAL
“El líder-coach en la industria farmacéutica: ¿Realidad o Utopía?” F. Medina (Grünenthal)
38BRÚJULA
“El impacto de la innovación en la farmacia” L. Torre-Enciso y J. Castro (IMS Health)
47AGENDA
49EQUIPO
Sumario
NUEVO MODELO DE OUTSOURCING DE EQUIPOS DE VENTA EN LA INDUSTRIA FARMACÉUTICA
Atención PrimariaHospitalesEspecialistasFarmacias
Equipos en exclusivaCompartidos
Retribución: Fija Mixta Variabilizada
Productos Maduros Acceso al mercado Apoyo a lanzamientos Ad hoc
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médico
“Blue Technology. Un modelo de desarrollo e innovación para identificar nuevos medicamentos y dianas terapéuticas procedentes del mar”Entrevista a Nadia Badri, Vicepresidenta de Asuntos Médicos de PharmaMar
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En esta entrevista Nadia Badri aborda la importancia
de la colaboración entre la industria farmacéutica y
las Administraciones para poder impulsar la innova-
ción y sostenibilidad del SNS. Destaca en este sentido
los Acuerdos de Riesgo Compartido como una herra-
mienta que facilite el acceso de los tratamientos a los pacientes.
El Modelo de innovación de PharmaMar se basa en la fuente de la que extraen
ideas y soluciones, el mar. Este concepto de “Blue Biotechnology” se fundamenta
en identificar moléculas sintetizadas por microorganismos marinos, siendo esta
vía una clara oportunidad para abordar nuevas terapias para el cáncer. Una vez
identificada la posible droga, ésta se sintetiza de forma química en el laborato-
rio para preservar y conservar la vida marina.
Los principales retos para PharmaMar son anticiparse a las tendencias del mercado
oncológico, y adelantarse a los competidores desarrollando estrategias que mejo-
ren el acceso de los tratamientos a los pacientes así como la optimización de costes.
NADIA BADRI ES LICENCIADA EN MEDICINA POR AL UNIVERSIDAD DE ARGEL. COMEN-
ZÓ SU CARRERA COMO RESPONSABLE DE LA UNIDAD DE QUIMIOTERAPIA DEL CENTRO
PIERRE ET MARIE CURIE EN ARGEL Y POSTERIORMENTE CONTINUÓ SU TRAYECTORIA
PROFESIONAL EN LA INDUSTRIA FARMACÉUTICA EJERCIENDO DIFERENTES POSICIONES
DE RELEVANCIA. HA SIDO DIRECTORA DE ASUNTOS MÉDICOS DE ONCOLOGÍA EN AS-
TRAZENECA (BÉLGICA), RESPONSABLE DE ÁREA DEL EQUIPO DE HEMATOLOGÍA Y ON-
COLOGÍA EN JANSSEN CILAG EUROPA, ORIENTE MEDIO Y ÁFRICA; DIRECTORA MÉDICA
INTERNACIONAL DE ONCOLOGÍA EN AVENTIS PHARMA INTERNATIONAL (FRANCIA) Y
RESPONSABLE DE ASUNTOS MÉDICOS GLOBALES DE ONCOLOGÍA EN AVENTIS (ANTIGUA-
MENTE RHONE POULENC-RORER) ENTRE OTROS CARGOS.
médico
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In Spain we are now facing some big cha-llenges, one of them is financial. Do you think it is possible to maintain our actual Health System?
Indeed. I believe that Spain is currently facing enormous challenges, but I am also confident that the Spanish National Health System can be sustainable in the future. To make this possible, the per-centage of GDP that Spain allocates to public health, which represents 1%, is nowadays among the lowest within the EU, and should therefore be revised. Furthermore, other measures, including
the optimization of the existing health management system should be adopted, seeking new more flexible and efficient strategies.
In your opinion, what are the key levers to boost R+D+I?
In General, Spain lacks a proper R&D culture, which basically underscores a cul-tural and educational issue. Thus, one of the key levers for the future is implemen-ting an educational system to truly foster R&D. A firm commitment to research by both the Administration and the financial system is also crucial, so they facilitate the access to funding and ensure an effective legal certainty that can guarantee that long-term R&D projects are not affected by short-term visions.
Innovation is a key issue for Pharmaceu-tical industry. What can payers and phar-maceutical industry do, to ensure patient access to it?
The relationship between payers and the pharmaceutical industry is changing. Both parties know they need to reach agree-ments to support both innovation and sustainability. In Spain, they are already moving forward in this direction, as exem-plified by the Risk Sharing Agreements.
When pharmaceutical industry talks about “innovation”, it s usually about new mechanism of action; when you listen to payers they talk about health results, but patients say what they also need is health services. How does PharmaMar go beyond the pill?
“A firm commitment to research by both the Administration and the financial system is also crucial, so they facilitate the access to
funding and ensure an effective legal certainty that can guarantee that long-term R&D projects are not affected by short-term visions”
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Identifying new mechanisms of action is just the beginning of developing the-rapies that will provide improved clinical outcomes. Better targeting cancer cells allows you to increase the efficacy while maintaining an adequate safety profile to provide a good quality of life, which is fundamental for cancer patients. Medical education of both medical professio-nals and patients is part of PharmaMar s goals. Providing clinicians with updated scientific and clinical information helps them be up-to-date on how to better use treatments. We work with patient associations to share content that can be of use to patients and their families, so they know what to expect and they better understand their disease and how to cope with their condition. The Company works also very closely with the Administration to ensure patient access to treatments and a timely supply to medical centers.
Why PharmaMar has an innovate Health Model of business and why is it so diffe-rent to other Pharma?
PharmaMar has become a fully integrated company from R&D to the market, and this has been possible, in part, because of our business model. One of our differentiating characteristics is the root of our research and our products, the sea. Another feature is that even though we are a biotech, we are a profitable company. This has been the
result of successfully forming a sales force all over Europe that commercializes our first drug approved in the EU, YONDELIS®, and establishing important partnerships worldwide. We also have a robust pipeline of investigational drugs that are showing remarkable clinical results in different tumor types that are currently under inves-tigation. An efficient and smooth-running organization that aims to optimize every process has made this possible.
On your press releases you mention the concept of “Blue Biotechnology”. What is the meaning of it and how does Pharma-Mar develop it?
Blue Technology is concerned with the exploration of the diverse marine organisms to develop new products, which is engrai-ned in our drug development process. We have developed a self-sustained pipeline by developing an anticancer drug discovery platform to identify molecules that are syn-thesized by marine macroorganisms, which is an invaluable source of novel compounds. This way we find new drug candidates that open innovative ways to tackle can-cer. We use tiny amounts of sam-ples from the sea to discover potential molecules that we the n synthes ize
“The relationship between payers and the pharmaceutical industry is changing. Both parties know they need to reach agreements to support both innovation and sustainability. In Spain, they are already moving forward in this direction, as exemplified by the Risk Sharing Agreements”
“Medical education of both medical professionals and patients is part of PharmaMar s goals”
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chemically in-house, taking advantage of our robust expertise in medical chemistry. Our drug development process also allows us to comply with the regulation of marine biodiversity and to fully respect the marine environment. We have successfully identify various molecules in nature—one of them already on the market as an anticancer drug for two different types of cancers—that we have developed into drug candidates. Our platform in-house to chemically implement the natural molecules allows us to develop improved drug products that can better target tumor cells.
What are the most important advanta-ges and opportunities of the PharmaMar business model, related to discovering and developing new molecular entities?
We use our drug discovery platform to identify new ways to tackle tumor cells so we can delay or even halt cancer pro-gression. Our model is utilizing what is offered by the marine ecosystem, which is the richest source of molecules. We are identifying new targets that otherwise would have been very difficult to envision. This not only complements what other pharma companies develop, but it also positions PharmaMar at a different level, as we are developing our own classes of drugs. Our first-in-class compounds are innovative molecules that are proving to be effective and feasible in the clinic, and that can open new lines of investigation in cancer research as they pinpoint new drug targets. We are leaders in the deve-lopment of anticancer drugs of marine
“We are leaders in the development of anticancer drugs of marine origin, be-cause our drug discovery process starts the moment our marine scientists
identify the new species that will allow us to identify novel molecules”
médico
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origin, because our drug discovery process starts the moment our marine scientists identify the new species that will allow us to identify novel molecules. This expertise, which starts at 100 meters below sea level, permeates the entire team of PharmaMar so every step of the way we have the knowledge to advance a potential mole-cule into an effective and safe anticancer drug to improve patients’ lives.
What are the most important pathologies in which PharmaMar invests more? Why?
We are currently strengthening our expertise in rare and difficult-to-treat cancers. So far our drug YONDELIS® is indicated for two types of cancer: soft tissue sarcoma and ovarian cancer, which are challenging from a therapeutic stan-dpoint. Those cancers that are not as pre-valent as other tumors remain an unmet medical need, and we work to discover new drugs that can address the needs of these patients. Currently, we have a strong clinical program in small cell lung cancer. Although this disease represents 15-18% of all lung tumors, it is a devastating disease that remains a major public health con-cern worldwide and that lacks effective treatments. We hope we can soon contri-bute to the clinician s toolbox so they can tackle this hard-to-treat cancer.
Having in mind your pipeline what are the most important medical challenges and trends of PharmaMar for the short-term?
I believe that speeding up our develop-ment process and foreseeing how market access will be addressed in the current economic setting in both developed and
emerging markets will be crucial. It will be important for us to anticipate future trends in the onco-logy market and better understand the approaches of our competitors to be up-to-speed on developing strategies to improve patient access and optimize costs.
As a medium-size biopharma-ceutical company, we have the flexibility to establish well-de-veloped strategies without delay to meet the demands of a com-petitive market. In contrast to big pharma, we can exploit this capacity to adapt to unexpected changes and tackle challenges that suddenly arise, leveraging the streamlined communica-tion between departments. This sense of teamwork allows the Company to cope with various challenges in due course and to implement the same strategy across different areas.
MÁS INFO: pharmamar.com
“It will be important for us to anticipate future trends in the oncology market and better understand the approaches of our competitors to be up-to-speed on developing strategies to improve patient access and optimize costs”
by Nadia Badri
médico
First step to develop pharmaceutical business in Spain
Pharmaceutical Licensing Group Spain
www.plgs-spain.com - [email protected] - 636 99 75 84
Pharmaceutical Licensing Group Spain (PLGS) es una asociación sin ánimo de lucro dirigida a todos los profesionales de Desarrollo de Negocio, Licencias y Planificación Estratégica de la Industria Farmacéutica y Biotecnológica.
Su misión es integrar a los profesionales de este sector con el fin de incrementar su formación continuada, mantener una fuente estructurada de contactos mediante el uso de las nuevas tecnologías de la información y reuniones periódicas que permitan el intercambio del conocimiento, y gestionar y poner al alcance de los socios información relevante y útil para su trabajo dentro de las empresas de las que forman parte.
Siempre abierta a los sectores internacionales para conseguir las relaciones más fructíferas, PLGS se integra dentro de la red mundial de las organizaciones profesionales de licencias y planificación estratégica.
Desde su constitución en Julio de 2001, PLGS ha ido incrementando el número de socios hasta alcanzar una cifra de más de 180 profesionales que representan alrededor de 100 compañías, con un elevado grado de participación en las actividades de la Asociación.
XV Asamblea General, 1-2 de octubre
Este año, el punto de encuentro de nuestro evento más importante será la preciosa ciudad de Córdoba. Como siempre, tendremos una oportunidad única de networking entre los responsables de Business Development de las principales compañías del país, a la que se sumarán exclusivos cursos y conferencias para nuestros socios.
Para más información sobre nuestros eventos y el procedimiento para hacerse socio de PLGS, puede visitar nuestro portal web www.plgs-spain.com or enviarnos un correo electrónico a [email protected]
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Desde su constitución en Julio de 2001, PLGS ha ido incrementando el número de socios hasta alcanzar una cifra de más de 180 profesionales que representan alrededor de 100 compañías, con un elevado grado de participación en las actividades de la Asociación.
XV Asamblea General, 1-2 de octubre
Este año, el punto de encuentro de nuestro evento más importante será la preciosa ciudad de Córdoba. Como siempre, tendremos una oportunidad única de networking entre los responsables de Business Development de las principales compañías del país, a la que se sumarán exclusivos cursos y conferencias para nuestros socios.
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“Formar en salud a los ciudadanos desde la infancia”Entrevista a Rafael García, Presidente de FunSalud (Fundación para la promoción de la salud y el bienestar)
médico
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RAFAEL GARCÍA GUTIÉRREZ AUNQUE MAESTRO DE VOCACIÓN, LLEVA TODA UNA
VIDA DEDICADA AL SECTOR DE LA INDUSTRIA FARMACÉUTICA, PRIMERO TRABAJANDO EN
COMPAÑÍAS FARMACÉUTICAS Y LUEGO SIENDO UNO DE LOS FUNDADORES Y PRESIDENTE DE
ANEFP (ASOCIACIÓN PARA EL AUTOCUIDADO DE LA SALUD). ACTUALMENTE EJERCE COMO
PRESIDENTE DE FUNSALUD (FUNDACIÓN PARA LA PROMOCIÓN DE LA SALUD Y EL BIENESTAR).
Si los recursos fueran ilimitados podríamos financiar todo tipo de fármacos, pero
la realidad es que son escasos, por lo que es fundamental priorizar el destino
de los mismos”, con estas palabras Rafael García empieza la entrevista que le
realizamos en la sede de FunSalud sobre la importancia de la política sanitaria
de la Administración, así como la educación y el comportamiento responsable de
todos los ciudadanos. Es importante hacer una labor especial en cuanto a formar
a nuestros médicos en comunicación con el paciente, sobre todo en casos como
la oncología. El paciente va a seguir demandando más información y va a querer
también ser cada vez más autogestor de su propia salud. Debemos empoderar
más al paciente porque los recursos no son infinitos y además debe una parte de
ella atenderla y financiarla él mismo. Es clave dar mayor formación a los jóvenes,
para ello, el apoyo institucional de la Administración Pública es indispensable.
Comenzar a formar a los ciudadanos desde la infancia, abordando temas de
educación sanitaria y autocuidado son decisiones imprescindibles para mejorar
la salud y el bienestar de todos manteniendo viable el actual SNS.
PaciEntESPaciEntES
15pharma-market.es
Estamos viviendo un reto en cuanto al man-tenimiento del actual SNS. No es una moda pasajera, sino una prioridad que exige cam-bios a muchos niveles. ¿Qué implica para las administraciones esta prioridad?
Si los recursos fueran ilimitados podría-mos financiar todo tipo de fármacos, pero nuestra realidad es que nuestros recursos son escasos, por lo que es fundamental priorizar el destino de los mismos. Durante años hemos estado financiando medicamentos destinados a patologías leves que afectaban a una población mínima, como lágrimas artifi-ciales para ojo seco o mucolíticos para la tercera edad; problemas que cambiando ligeramente los hábitos de vida (como beber más agua) se podrían solucionar sin
necesidad de financiar estos fármacos y así destinar esos recursos a problemas más graves como la atención bucoden-tal, la psiquiatría o la investigación en Alzheimer. Para cambiar esta estrategia hacia una más eficiente, es fundamental la política sanitaria de la administración, pero es igual de importante la educación y el comportamiento responsable de todos los ciudadanos.
El perfil del ciudadano y el paciente han cambiado. ¿Cómo ha sido esa evo-lución? ¿Y cómo piensa que va a seguir evolucionando?
Contestaré a su pregunta con dos imá-genes del antes y el ahora. La primera (antes) consiste en un velatorio en el que
“Hemos pasado de un paciente que tenía confianza ciega en su médico y el criterio de éste; a un paciente muy informado que gracias a internet tiene acceso a un gran número de fuentes. El riesgo surge ante la duda de su fiabilidad, origen y capacidad de interpretación de los datos”
PaciEntES
Rafael García durante la entrevista con Enrique Garrido,
director de Pharma Market.
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el difunto se levanta y exclama “Estoy vivo” y su mujer le responde: “¡Que va! El doctor ha dicho que has muerto y si lo dice el médico, es que has muerto.
La segunda imagen (ahora) tiene lugar en una consulta médica, en el que el doctor atiende a una señora cargada con papeles y notas. La señora le recrimina al médico: “Doctor, lamentablemente no estoy de acuerdo con su opinión en el diagnóstico ni en el pronóstico, ya que a través de internet he podido informarme de que…”
Este es el cambio principal del paciente. Hemos pasado de un paciente que tenía confianza ciega en su médico y el criterio de éste; a un paciente muy informado que gracias a internet tiene acceso a un gran número de fuentes. El riesgo surge ante la duda de su fiabilidad, origen y capacidad de interpretación de los datos. Un médico tarda siete años de estudios universitarios en poder tener criterio suficiente para interpretar unos datos; sería absurdo pensar que cualquier persona con un nivel cultural medio o incluso bajo, pueda tener una correcta capacidad de interpretación.
De todas formas, a pesar de dichos riesgos, el médico ya no puede dogmatizar, cada vez tiene que comunicar más al paciente y ade-más debe hacerlo de mejor manera, sobre todo en casos como la oncología. Por esta razón debemos hacer una labor especial en cuanto a formar a nuestros médicos en comunicación con el paciente.
Esta evolución del paciente continúa en un futuro en el que se seguirá deman-dando de forma progresiva más informa-ción y dónde el paciente querrá ser cada vez más autogestor de sus propia salud.
¿Por qué es tan importante que el paciente sea responsable del autocuidado de su salud y sea un “paciente activo”?
Hoy en día, el paciente tiene un nivel de cultura sanitaria que le permite auto-diagnosticarse y autotratarse una gran cantidad de síntomas menores o leves que no suponen ningún riesgo, como un pie de atleta o una candidiasis vaginal. En este sentido debemos avanzar más, por ejemplo, no es lógico que no sea admitida como patología de autotratamiento la cefalea o la migraña. Al hilo de la primera
“Tenemos que darle al ciudadano la responsabilidad de que una parte de su salud debe atenderla y financiarla él mismo”
PaciEntES
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pregunta, debemos empoderar cada vez más al paciente porque no contamos con recursos económicos ni humanos que financien del cero al infinito. Tenemos que darle al ciudadano la responsabili-dad de que una parte de su salud debe atenderla y financiarla él mismo. El propio ciudadano debe financiarse ciertos medi-camentos leves como los analgésicos, para que luego la Administración pueda finan-ciar fármacos y tratamientos más caros que el ciudadano no podría financiarse, como cuidadores o tratamientos contra el Alzheimer y así aportar mayor calidad y eficiencia al sistema.
Para ayudar al paciente en esta responsa-bilidad: ¿Qué es necesario hacer, a quién le corresponde? ¿En su opinión se está haciendo lo correcto?
Lo principal debe ser dar mayor for-mación a los jóvenes. Este es el primer objetivo de FunSalud y el proyecto más relevante a acometer. Para poder llevar a cabo este proyecto necesitamos, como condición indispensable, el apoyo institu-cional de la administración pública. Ante el panorama cambiante de partidos y per-sonas por las elecciones generales, auto-nómicas y municipales, emprenderemos
el proyecto inmediatamente después de tener establecida una estabilidad de par-tidos y de personas en el Gobierno.
FunSalud es una fundación sin ánimo de lucro cuyo fin es la promoción en la sociedad y de una manera especial en los jóvenes la forma de acceder a una mejor salud y bienestar: ¿Cuál es el proyecto principal del que habla y en qué consiste?
Nuestro proyecto principal es “Educación para la salud en la escuela” que consiste en comenzar a formar a los ciudadanos desde la infancia, abordando temas de educación sanitaria y autocuidado, a través de asigna-turas y actividades complementarias (ya sean curriculares o no) que logren plantar la semi-lla de la responsabilidad ciudadana. Estas
PaciEntES
18 pharma-market.es
actividades van destinadas a la infancia, a niños de entre 6 y 12 años, ya que éste es el período de mayor capacidad receptiva y aprendizaje. Antes de los seis años puede que no tengan la madurez suficiente para entender y por encima de los doce años ya habremos perdido una oportunidad importante. El programa se divide en cuatro bloques:
1. Promoción de hábitos saludables: ejer-cicio físico, respeto al medioambiente, no contaminación,…
2. Abandono de hábitos insanos: no dro-gas, no abuso de alcohol, no al tabaco, uso responsable de la píldora del día después, no contaminación óptica y acústica de los espacios públicos,…
3. Dietética: Efectos positivos y negativos de cada uno de los alimentos.
4. Uso adecuado y responsable de los medios sanitarios: criterio para deci-dir cuándo ir al médico, criterio para autotratarse…
Nuestro reto es ser capaces de con-seguir la ayuda de los responsables de la administración y las diferentes con-sejerías autonómicas, para implantarlo en los colegios públicos. También quere-mos introducir el proyecto en colegios privados a través de la financiación por parte del propio colegio como beneficio adicional; o bien por parte de las AMPAS. Este proyecto beneficiaría a todos, prin-cipalmente a nuestros hijos y nietos: los ciudadanos del futuro; pero también puede ser rentable para muchas empresas privadas como por ejemplo empresas de dentífricos o de enjuague bucal que pue-dan patrocinar módulos relacionadas con la salud bucodental.
¿Esperan contar con el respaldo de alguna Consejería de Sanidad, Educación y Asun-tos Sociales u otros organizaciones?
Creo firmemente que las administracio-nes nos darán el respaldo institucional en forma de sello de garantía de calidad, pero soy consciente de que con la época de crisis que estamos viviendo y teniendo el deber de priorizar los recursos; obtener ayuda econó-mica es algo muy complicado. Es prioritario escolarizar a los niños cuyas familias no tienen recursos suficientes (tristemente una realidad en España), antes que darle educación sani-taria a los niños que ya están escolarizados.
También cuentan con el Programa “Foro de debate: Iniciativas Farmacia y Salud”. ¿En qué consiste? ¿En qué momento se encuentra?
El proyecto “Foro de debate: iniciativa, farmacia y salud” gira en torno al bienes-tar en salud y consiste en crear un foro de debate con expertos en diferentes campos, sobre cómo poder mejorar la asignación de los recursos sanitarios para conocer las necesidades de la sociedad y pensar nuevas fórmulas de gestión eficiente. La actividad principal desarrollada para este proyecto es el Congreso de Autocuidado que realizamos anualmente desde 2013 junto con Fundamed y en el que participan diferentes actores de la salud entre los que se incluyen laboratorios farmacéuticos.
En el último Congreso de Autocuidado se pone de manifiesto la importancia del concepto de autocuidado de la salud, tanto en personas sanas como en pacien-tes con alguna dolencia. Si nos compara-mos con otros países del entorno europeo, ¿En qué situación nos encontramos?
“La profesionalidad del farmacéutico a la hora de dispensar un medicamento sin prescripción médica se
convierte en algo tan importante como los recetas”
PaciEntES
19pharma-market.es
Por autocuidado se ha venido entendido el que se realiza por personas sanas que tienen un síntoma menor que no requiere la presencia del médico, gra-cias a lo cual pueden autodiagnosticarse y autocui-darse con seguridad. No obstante, hoy día contamos con una nueva realidad; la del paciente crónico. Este tipo de pacientes incorporan un nuevo concepto de autocuidado de la salud por el que los mismos, ya diagnosticados y conocedores de su tratamiento, sin necesidad de acudir al médico pueden autocuidarse por si solos. Si bien en el concepto clásico de autocui-dado el farmacéutico tiene un papel muy relevante, ya que en muchas ocasiones es esta figura el único profesional sanitario al que el paciente acude. La profesionalidad del farmacéutico a la hora de dis-pensar un medicamento sin prescripción médica se convierte en algo tan importante como los recetas. En este nuevo concepto de autocuidado del paciente crónico, además del farmacéutico aparece otra figura fundamental; la del enfermero.
En cuanto al entorno europeo, estamos a la cola de países como Alemania o los países nórdicos, pero cre-cemos de forma muy rápida y gracias el mundo global en el que vivimos y las medias que hemos tomado, lo lógico es pensar que con el tiempo nos homogenei-cemos con el resto de países desarrollados.
Ser y estar conforme y seguro con uno mismo. Creer firmemente en lo que decimos y en lo que perseguimos, que realmente nos interese lo que hacemos. Y tener en mente: “no es fuera, sino den-tro de nosotros donde hace buen o mal tiempo”.
MÁS INFO: funsalud.es
by Rafael García Gutiérrez
PaciEntES
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22 pharma-market.es
lEgal
“¿Cómo afecta al sector
farmacéutico la reforma del Código
penal español?”
Nuria Amarilla, Socia Directora de European Pharmaceutical Law Group
Tania García, magistrada suplente
de la Audiencia Provincial de Ávila
23pharma-market.es
Desde el 1 de julio es aplicable la reforma del Código penal, que afecta a la responsabilidad tanto de personas como de empresas. Hasta hace cinco años contábamos con la máxima de que las personas jurídicas no podían delin-quir, pero como la historia es dinámica y cambiante, desde el año 2010i se intro-duce en nuestro país la responsabilidad penal de las personas jurídicas (artículo 31), que se perfila ahora con la Ley Orgá-nica 1/2015ii (artículos 31 bis, ter, quater y quinquies).
Responsabilidad penal de las personas jurídicas en el sector farmacéutico
a) Responsabilidad de las Personas Jurídicas
La Ley Orgánica 1/2015 de 30 de marzo modifica el Código Penal español, por lo que ahora nos interesa, en lo referido a la responsabilidad de las personas jurídicas.
El Preámbulo de dicha norma establece que la reforma lleva a cabo una mejora técnica en la regulación de la responsa-bilidad penal de las personas jurídicas, introducida en nuestro ordenamiento jurídico por la Ley Orgánica 5/2010, de 22 de junio, con la finalidad de delimitar adecuadamente el contenido del “debido control”, cuyo quebrantamiento permite fundamentar su responsabilidad penal.
Asimismo, aunque no nos vamos a detener en este punto, se extiende el régimen de responsabilidad penal a las sociedades mercantiles estatales que ejecuten políti-cas públicas o presten servicios de interés económico general, a las que se podrán
imponer las sanciones actualmente pre-vistas en las letras a) y g) del apartado 7 del artículo 33 del Código Penal.
Respecto del sector privado, el apartado primero del artículo 31 bis establece la res-ponsabilidad penal de las personas jurídi-cas «a) De los delitos cometidos en nombre o por cuenta de las mismas, y en su bene-ficio directo o indirecto, por sus represen-tantes legales o por aquellos que actuando individualmente o como integrantes de un órgano de la persona jurídica, están autori-zados para tomar decisiones en nombre de la persona jurídica u ostentan facultades de organización y control dentro de la misma. b) De los delitos cometidos, en el ejercicio de actividades sociales y por cuenta y en beneficio directo o indirecto de las mismas, por quienes, estando sometidos a la autori-dad de las personas físicas mencionadas en el párrafo anterior, han podido realizar los hechos por haberse incumplido gravemente por aquéllos los deberes de supervisión, vigi-lancia y control de su actividad atendidas las concretas circunstancias del caso (…)»iii.
“La reforma introduce en nuestro ordenamiento la responsabilidad penal de las personas jurídicas en este sector”
lEgal
24 pharma-market.es
Se introduce un nuevo artículo 31 ter que establece las condiciones de exigibilidad de la responsabilidad penal «1. La respon-sabilidad penal de las personas jurídicas será exigible siempre que se constate la comisión de un delito que haya tenido que cometerse por quien ostente los cargos o funciones aludidas en el artículo anterior, aun cuando la concreta persona física res-ponsable no haya sido individualizada o no haya sido posible dirigir el procedimiento contra ella. Cuando como consecuencia de los mismos hechos se impusiere a ambas la pena de multa, los jueces o tribunales modularán las respectivas cuantías, de modo que la suma resultante no sea des-proporcionada en relación con la gravedad de aquéllos.2. La concurrencia, en las personas que materialmente hayan realizado los hechos o en las que los hubiesen hecho posibles por no haber ejercido el debido control, de circunstancias que afecten a la culpabilidad del acusado o agraven su responsabilidad, o el hecho de que dichas personas hayan fallecido o se hubieren sustraído a la acción de la justicia, no excluirá ni modificará la responsabilidad penal de las personas jurí-dicas, sin perjuicio de lo que se dispone en el artículo siguiente.»
El nuevo artículo 31 quater establece cuá-les son las circunstancias atenuantes de la responsabilidad penal de las personas jurí-
dicas. Así, el haber realizado, con posterio-ridad a la comisión del delito y a través de sus representantes legales, las siguientes actividades: «a) Haber procedido, antes de conocer que el procedimiento judicial se dirige contra ella, a confesar la infracción a las autoridades. b) Haber colaborado en la investigación del hecho aportando pruebas, en cualquier momento del proceso, que fueran nuevas y decisivas para esclarecer las responsabilidades penales dimanan-tes de los hechos. c) Haber procedido en cualquier momento del procedimiento y con anterioridad al juicio oral a reparar o disminuir el daño causado por el delito. d) Haber establecido, antes del comienzo del juicio oral, medidas eficaces para prevenir y descubrir los delitos que en el futuro pudi-eran cometerse con los medios o bajo la cobertura de la persona jurídica.»
b) Responsabilidad en el Sector Farmacéutico
La industria farmacéutica, al igual que los ciudadanos y los poderes públicos, ex artículo 9.1 de nuestra Carta Magna, están sujetos a la Constitución y al resto del ordenamiento jurídico. Es por ello que, aunque por razones de sistemática, nos vamos a centrar en la reforma que se acomete del Capítulo III del Título XVII del Libro II del Código penal relativo a los delitos contra la Salud Pública, son muchos los aspectos que la Industria habrá de contemplar para evitar la comi-sión de los otros tipos penales.
El Derecho penal en este ámbito respeta los principios de última ratio o inter-vención mínima a la hora de sancionar las conductas más graves de las normas sanitarias sobre la elaboración y tráfico de determinadas sustancias químico-far-macéuticas y alimenticias que puedan acarrear daños a la salud de las personas.
Así la reforma introduce en nuestro orde-namiento la responsabilidad penal de las
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personas jurídicas en este sector. Lo hace en su artículo 195, por el que modifica el artículo 366 del vigente Código penal, que queda redactado como sigue:
«Cuando de acuerdo con lo establecido en el artículo 31 bis una persona jurídica sea responsable de los delitos recogidos en los artículos anteriores de este Capítulo, se le impondrá una pena de multa de uno a tres años, o del doble al quíntuplo del valor de las sustancias y productos a que se refieren los artículos 359 y siguientes, o del beneficio que se hubiera obtenido o podido obtener, aplicándose la cantidad que resulte más elevada.
Atendidas las reglas establecidas en el artí-culo 66 bis, los jueces y tribunales podrán asimismo imponer las penas recogidas en las letras b) a g) del apartado 7 del artículo 33.»
En este artículo vamos a circunscribir la responsabilidad de las empresas far-macéuticas en el Capítulo III, rubricado
“Delitos contra la Salud Pública”. Este capítulo ha sido reformado mediante diversas técnicas legislativas: por un lado se ha dotado de nueva redacción a preceptos ya existentes, es el caso de los artículo 361, 362 y 366; se han supri-mido otros, como el artículo 361 bis, y se han introducido artículos de nuevo cuño, así los artículos 362 bis, ter, quater, quinquies y sexies.
En estos delitos se sanciona el riesgo para la salud pública, de este modo el bien jurídico protegido, más allá de la suma de voluntades individuales, se configura como un conjunto de condiciones positi-vas y negativas que posibilitan el bienestar de las personas.
La entidad del bien es lo que justifica el establecimiento de la exigibilidad de la responsabilidad de las personas jurídicas en este contexto. Sin embargo, razones de política criminal aconsejan el esta-blecimiento de causas de exención de la responsabilidad penal, por lo que dedica-remos el siguiente apartado al análisis de algunas de ellas.
Programas de prevención de delitos en el sector farmacéutico
Desde que comenzó el milenio muchas e importantes cuestiones han cobrado especial relevancia respecto de la preven-ción de delitos, mediante control tanto externo como interno de las empresas, especialmente de las que cotizan en bolsa desde la Ley Sarbanes-Oxley de 2002iv, aprobada por el Congreso esta-dounidense tras escándalos como los de Enron o WorldCom, entre otros. Esta ley, más allá del ámbito nacional, involucra a todas las empresas que cotizan en la Bolsa de Valores de Nueva York, así como a sus
“Las empresas que no lo hayan hecho ya, deberían implantar programas de prevención de delitos, con prioridad respecto de aquellos que afectan a su actividad, ante la entrada en vigor de la señalada Ley Orgánica 1/2015. También los comercializadores de productos sanitarios, debido a su inclusión en los delitos contra la salud pública, y a los que también afectan los tipos penales relacionados con incentivos a profesionales sanitarios”
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filiales, por lo que alcanza a aquellas de matriz norteamericana aunque operen en España, por ejemplo.
Dicho esto, por razones de extensión y siste-mática, tras el somero enunciado realizado sobre los principales delitos que pueden atribuirse a la industria farmacéutica y de tecnología sanitaria, centrado en aquellos relativos a la protección de la salud pública, analizaremos como novedad la posibilidad de implantar programas de prevención (compliance programs), que podrán suponer exención o atenuación de la responsabilidad penal en determinados supuestos.
Cierto es que el compliance es un con-cepto con el que la industria farmacéutica europea está familiarizada desde hace décadas, por la aplicación voluntaria de sistemas de autorregulación, como los códigos de buenas prácticas de la EFPIA (European Federation of Pharmaceutical Industries and Associations) y de las dis-tintas patronales nacionales.
En concreto, en España la industria farma-céutica cuenta con el Código de Buenas Prácticas de Farmaindustria actualizado a 2014v, respecto de la promoción de los medicamentos de prescripción, la interre-lación entre las compañías farmacéuticas con los profesionales sanitarios y con las organizaciones sanitarias, y la interrela-ción entre las compañías farmacéuticas y las organizaciones de pacientes.
Además, la industria de tecnología sanita-ria cuenta con el Código de Buenas Prác-
ticas de FENIN (Federación española de empresas de tecnología sanitaria) del año 2009iv, para aquellas empresas que deseen adherirse, como un plus de autocontrol también respecto de actividades promo-cionales principalmente.
Sin embargo, más allá de la autorre-gulación respecto de tales conductas, las empresas que no lo hayan hecho ya deberían implantar programas de prevención de delitos, con prioridad respecto de aquellos que afectan a su actividad, ante la entrada en vigor de la señalada Ley Orgánica 1/2015. También los comercializadores de productos sanitarios, debido a su inclusión en los delitos contra la salud pública, y a los que también afectan los tipos penales rela-cionados con incentivos a profesionales sanitarios.
Dicha ley introduce en nuestro orde-namiento las figuras anglosajonas del criminal compliance y del compliance officer, no previstas hasta el momento en el Derecho penal español.
La nueva redacción del artículo 31 bis, en su apartado segundo, otorga la posi-bilidad de eximir, (si se cumplen todos los requisitos), o cuanto menos atenuar (si, a juicio del juzgador, falta alguno de ellos o se trata de un cumplimiento parcial), la responsabilidad penal de la empresa que haya establecido previa-mente modelos de organización y ges-tión eficaces para la prevención de la comisión de delitos:
“Es fundamental que el Criminal Compliance Program se ajuste a la actividad de la entidad, analice los riesgos
propios de su actividad, pero a la vez prevea otros que, aún con menor probabilidad, puedan conllevar importantes
sanciones junto con el daño para la imagen corporativa”
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“Si el delito fuere cometido por las personas indicadas en la letra a) del apartado ante-rior [por todos aquellos que estén autoriza-dos a tomar decisiones u ostenten faculta-des de organización y control], la persona jurídica quedará exenta de responsabilidad si se cumplen las siguientes condiciones:
1. el órgano de administración ha adop-tado y ejecutado con eficacia, antes de la comisión del delito, modelos de organización y gestión que incluyen las medidas de vigilancia y control idóneas para prevenir delitos de la misma natu-raleza o para reducir de forma significa-tiva el riesgo de su comisión;
2. la supervisión del funcionamiento y del cumplimiento del modelo de pre-vención implantado ha sido confiada a un órgano de la persona jurídica con poderes autónomos de iniciativa y de control o que tenga encomendada legalmente la función de supervisar la
eficacia de los controles internos de la persona jurídica [compliance officer];
3. los autores individuales han cometido el delito eludiendo fraudulentamente los modelos de organización y de prevención y
4. no se ha producido una omisión o un ejercicio insuficiente de sus funciones de supervisión, vigilancia y control por parte del órgano al que se refiere la condición 2ª.
En los casos en los que las anteriores circunstancias solamente puedan ser objeto de acreditación parcial, esta cir-cunstancia será valorada a los efectos de atenuación de la pena”.
Continúa el artículo 31 bis estableciendo en su apartado cuarto:
“Si el delito fuera cometido por las perso-nas indicadas en la letra b) del apartado 1
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[cometidos por sus dependientes, en aque-llos supuestos en los que el incumplimiento del deber de vigilancia haya tenido carácter
“grave”], la persona jurídica quedará exenta de responsabilidad [o, al menos, podrá ate-nuarla] si, antes de la comisión del delito, ha adoptado y ejecutado eficazmente un modelo de organización y gestión que resulte adecuado para prevenir delitos de la naturaleza del que fue cometido o para reducir de forma significativa el riesgo de su comisión”.
Finalmente destacar el apartado quinto del artículo 31 bis, que con-creta los elementos que debe tener un Criminal Compliance Program (CCP), que mejor será cuanto más adaptado esté a las características y concreta actividad de cada empresa, razón por la que no caben “recetas estándar”:
• identificar los puntos críticos de riesgo penal
• crear protocolos o procedimientos respecto de la toma de decisiones y de la ejecución de las mismas por la empresa en concreto
• prever modelos de gestión de los recursos financieros adecuados para impedir la comisión de delitos
• imponer la obligación de informar de posibles riesgos e incumplimientos al compliance officer (sea individual o se trate de un comité)
• establecer un sistema disciplinario ante infracciones del CCP
• verificación periódica del modelo, modificándolo siempre que sea necesario
Ahora bien, a pesar de aspectos rele-vantes para la implementación del
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programa de prevención de delitos de la persona jurídica, el legislador ha dejado un gran margen interpretativo a los jueces que deban resolver sobre las cuestiones planteadas. Por esta razón, es fundamental que el Crimi-nal Compliance Program se ajuste a la actividad de la entidad, analice los riesgos propios de su actividad, pero a la vez prevea otros que, aún con menor probabilidad, puedan conllevar impor-tantes sanciones junto con el daño para la imagen corporativa.
Uno de los aspectos no resueltos en la regulación de este tipo de sistema de prevención, supervisión y control es el de la autonomía del compliance officer, en el sentido de poder actuar con verda-dera independencia cuando pertenece a la propia empresa. Especialmente en aquellas de pequeñas dimensiones, en que tales funciones podrán ser asu-midas directamente por el órgano de administración.
MÁS INFO: eupharlaw.com
CLAVES
• No existe una norma jurídica que expresamente obligue a las empresas a adoptar planes de compliance ni que concrete cómo habrán de ser, qué forma deberían adop-tar, cuál ha de ser su contenido, qué instrumentos de prevención y evitación de delitos son bastantes y cuá-les no: ¿En qué deben consistir las medidas de vigilancia y control “idóneas”? ¿Cuándo se podrá considerar que el ejercicio de las funciones de supervisión, vigilancia y control ha sido “suficiente” aunque los representantes o empleados hayan cometido un delito?
• Por tanto, a la luz de lo expuesto en el artículo, hemos de valorar positivamente la introducción de la respon-sabilidad penal de las personas jurídicas en el sector farmacéutico operada por la reforma, pero razones de seguridad jurídica aconsejarían que se definiesen con mayor precisión las causas de exención o atenuación de la responsabilidad criminal en este contexto.
• En ese sentido, la reforma deja abiertas puertas que en atención a principios fundamentales del ordena-miento jurídico penal deberían estar cerradas, lo que hace muy recomendable crear un Criminal Compliance Program específico y preventivo.
BIBLIOGRAFÍA
i Ley Orgánica 5/2010, de 22 de junio, de 22 de junio, por la que se modifica la Ley Orgá-nica 10/1995, de 23 de noviembre, del Código Penal [BOE núm. 152 de 23.06.2010]
ii Ley Orgánica 1/2015, de 30 de marzo, por la que se modifica la Ley Orgánica 10/1995, de 23 de noviembre, del Código Penal [BOE núm. 77 de 31.03.2015]
iii El resto del artículo 31 bis se analiza en el apar-tado de programas de prevención de delitos
iv U.S. Congress Sarbanes-Oxley Act of 2002 U.S.InterAmerican Community Affairs acce-sible en http://interamerican-usa.com/arti-culos/Leyes/Ley-Sar-Oxley.htm consulta realizada el 16/06/2015
v Accesible en www.codigofarmaindustria.es consulta realizada el 16/06/2015
vi Accesible en http://www.fenin.es/bue-nas-practicas/documentacion consulta rea-lizada el 16/06/2015
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32 pharma-market.es
“El gerente de área en la Industria
Farmacéutica como líder-coach de su equipo.
¿Realidad o utopía?”Francisco Medina,
Gerente de Ventas de Grünenthal
comErcial
33pharma-market.es
Cuando hablamos del rol del gerente de área en la Industria Farmacéutica como líder-coach: ¿Hablamos de un “estilo” de liderazgo o hablamos de un método, proceso o herramientas que debe aplicar como líder del equipo?
En mi opinión no deberíamos “encasi-llar” a los líderes en “tipos” de líderes, en función de si se ejerce “un estilo” u “otro estilo” de liderar, como si se tratase de distintos roles.
El liderazgo es una manera de ser y de comportarse, es una entidad propia con una serie de características que le definen como tal y que determinarán en función de cómo las adapte el líder a cada situación, a que
personas y de qué manera, a que sean acep-tadas libremente o no por éstas. Por ello yo no hablaría de “estilos o tipos “de liderazgo, hablaría de comportamientos o conductas que podría utilizar el líder de manera cons-ciente y voluntaria en función de esas circuns-tancias, manteniendo siempre la esencia que le permite que sea aceptado como tal.
En concreto, el liderazgo en Grü nenthal se basa en estos cuatro comportamientos:• Innovador/Ingenioso• Honesto/Valiente• Orientado a resultados/Aporte de valor• Comprensivo/Inspirador
Este mismo concepto debería ser apli-cado también en mi opinión a la figura del gerente de área como “líder-coach”, ya que
“El escenario en el que se desarrolla el mundo empresarial tiene muchas peculiaridades que determinan la necesaria adaptación del universo del coaching al universo empresarial”
comErcial
34 pharma-market.es
aunque existen muchos puntos en común entre el líder vanguardista y el coach (de ahí su posible interrelación de competen-cias), existen otros que son característicos de ambos roles y sin ellos, sería compli-cado la excelencia en el desempeño.
El escenario en el que se desarrolla el mundo empresarial tiene muchas pecu-liaridades que determinan -y eso lo habrá podido experimentar cualquier coach que tenga suficiente experiencia en el coa-ching ejecutivo/ empresarial - la necesaria adaptación del universo del coaching al universo empresarial.
Si el liderazgo-coaching de un equipo de trabajo conlleva el desarrollo de las per-sonas que lo integran; ¿Es posible que el gerente de área fomente el auto liderazgo de sus delegad@s?
El auto liderazgo es un proceso funda-mental en la trayectoria profesional de cualquier persona que busque la excelen-cia en su trabajo, por lo que conlleva intrín-secamente y de manera explícita, fomentar de manera continuada la reflexión sobre
los valores, fortalezas y creencias en el ámbito profesional, el entrenamiento en habilidades interpersonales y sociales, así como la mejora constante del vehículo a través del que se ejerce el liderazgo: la comunicación, realmente posibilita en mi opinión desarrollar el auto liderazgo den-tro de un equipo de trabajo
¿Nos podríamos encontrar entonces en algún momento, varios líderes en un equipo de trabajo?
En mi experiencia, si de manera continua se trabaja en un equipo el auto liderazgo, potencialmente sí es posible, otra cosa es que se cumpla la primera premisa del lide-razgo: “querer asumir ese liderazgo”, porcen-tualmente son muy pocas las personas que asumen dentro de sus perspectivas profe-sionales el liderazgo en un equipo de trabajo.
En caso de darse: ¿sería sostenible esta situación dentro de un equipo de trabajo?
En mi opinión compartir permanen-temente el liderazgo en un equipo de trabajo y de una manera sostenida en el tiempo se me antoja complicado, la idiosincrasia del mundo empresarial y la propia dinámica de los equipos de trabajo, convierten en excepción encontrar un caso como éste. Otra cosa muy distinta es el liderazgo lateral para una determi-nada tarea o proyecto en concreto y aquí es donde un equipo se beneficia de los resultados de trabajar el auto liderazgo
Son aceptables en un equipo de trabajo con “entrenamiento y tiempo” dentro de un mismo rol los liderazgos entre “pares”, con todo el beneficio que esto conlleva para sus resultados
“Son aceptables en un equipo de trabajo con «entrenamiento y tiempo» dentro de un mismo rol los liderazgos entre «pares»,
con todo el beneficio que esto conlleva para sus resultados”
comErcial
35pharma-market.es
¿Cómo tiene que actuar el gerente de área como líder- coach, cuando se encuentra con un delegad@ con un notable desem-peño pero que es escéptico con la meto-dología o los procesos de coaching?
La implementación del coaching en el mundo de la empresa y en concreto en un equipo comercial de la industria far-macéutica es una ardua tarea por distintos motivos: primero por desconocimiento en profundidad de la materia(aunque se haya avanzado mucho en los últimos años en este sentido), segundo por el escepti-cismo que suele rodear a toda “ formación o desarrollo” sobre temas que se pueden interpretar a priori como “no prioritarios” del desempeño principal del delegad@ y tercero porque supone un “cambio pro-fundo” en la interrelación con el delegado y en la forma de desarrollar su trabajo. El coaching promulga la pro actividad, inicia-tiva, creatividad, la reflexión, el análisis, la autonomía y el cambio, terrenos en los que no todas las personas nos movemos con comodidad, pudiendo incluir incluso a aquellas con un correcto desempeño.
Por ello la mejor actuación es la infor-mación, la formación y la presentación de evidencias de buenos resultados al
aplicarlo. Y paciencia, mucha dosis de paciencia…
Probablemente, ese buen delegad@ escéptico del coaching que casi siem-pre obtiene buenos resultados, estará poniendo en práctica de manera intuitiva y basándose en su experiencia muchos de sus recursos internos (optimizando sus herramientas de trabajo y realizando un buen auto liderazgo). Posiblemente tam-bién sea uno de los miembros del equipo que más comparta la metodología del coaching, pero aún no lo sabe, es cuestión de tiempo que lo descubra.
La relación que se suele establecer de tú a tú, entre coach y coachee: ¿Puede ser perjudicial en determinados momentos entre gerente de área y delegado cuando el primero necesita ejercer su autoridad en una circunstancia determinada?
Todo dependerá de distintas circuns-tancias, la relación profesional y personal gerente/delegad@ previa a la implemen-tación de metodología y procesos de coa-ching específicos, lo afianzado del gerente en su rol, la veteranía personal y profesio-nal de ambos, el ambiente o clima laboral de la empresa… pero la propia definición
“La implementación del coaching en el mundo de la empresa y en concreto en un equipo comercial de la industria farmacéutica es una ardua tarea”
FASES DEL PROCESO DEL CAMBIO
1ªFase
DESCONOCIMIENTOINCOMPRENSIÓN
2ªFase
NEGACIÓNCRÍTICAS
3ªFase CURIOSIDAD
4ªFase
ASUNCIÓN DEL PROCESOINSTAURACIÓN
5ªFase
INTEGRACIÓN DE LA METODOLOGÍA
comErcial
36 pharma-market.es
y características del liderazgo ya men-cionados con anterioridad, implican que estas circunstancias cuando se produzcan puedan ser asumidas por el equipo como parte de las competencias del gerente de área como líder de su equipo, por su propia excepcionalidad.
¿Cómo pueden responder los delegad@s a la instauración de esta dinámica de trabajo?
Dado que el coaching es un proceso de cambio y como tal se vehiculiza hacia el cambio (dato a tener en cuenta: no ele-gido en principio por los delegad@s) la respuesta será en líneas generales como la de la mayoría de las personas cuando abordamos este tipo de proceso:• Al principio, desconocimiento e
incomprensión • Después, negación y críticas, ya que muy
pocas personas disfrutan a priori con los cambios en el terreno laboral.
• Le sigue la curiosidad, se empiezan a observar actitudes positivas y resultados, algunos miembros del equipo “se apun-tan” de manera voluntaria.
• A continuación, instauración, la mayoría de los delegad@s del equipo asumen los procesos y métodos que se van estable-ciendo con mayor o menor pro actividad.
• Y por último, integración de la meto-dología. Se implementan procesos de optimización de recursos para cual-quier proyecto u objetivo importante que se plantea en el equipo y todos los miembros del equipo la siguen.
MÁS INFO: grunenthal.es
CLAVES
• No deberíamos “encasillar” a los líderes en “tipos” de líderes, en función de si se ejerce “un estilo” u “otro estilo” de liderar, como si se tratase de distintos roles. Este mismo criterio deberíamos también aplicarlo a la figura del gerente de área como líder-coach.
• El liderazgo es una manera de ser y de comportarse, es una entidad propia con una serie de caracterís-ticas que le definen como tal y que determinarán que el gerente de área sea aceptado libremente o no como líder-coach por sus delegad@s
• Aplicar la metodología y las herra-mientas específicas que se utilizan en coaching, ayudará al gerente de área al desarrollo de los miem-bros de su equipo, le facilitará los procesos de cambio, la delegación y el liderazgo lateral, contribuirá a mejorar el clima laboral, a optimizar sus recursos y como consecuencia de todo ello a la consecución de objetivos.
comErcial
38 pharma-market.es
“El impacto de la innovación
en la farmacia”
Laura Torre-Enciso, Senior Product manager
de IMS Health
Javier Castro Linares, Senior manager sales Consumer Health de IMS Health
Brújula
39pharma-market.es
Existe un cambio en el modelo de nego-cio en la farmacia incentivado por el efecto de la crisis. Hechos como el ajuste del mercado ético y una tendencia glo-bal hacia la potenciación del concepto salud-bienestar está suponiendo una auténtica transformación en la farmacia. Estos fenómenos unidos al desarrollo de la innovación en la farmacia diseñarán el futuro de la misma.
Los datos hablan por sí solos y nos muestran una farmacia en pleno cambio. Desde las acciones que se están reali-zando hasta los productos que se venden, pasando por los nuevos laboratorios que la dinamizan. Todas estas variables hacen hoy de la farmacia un centro en el que la innovación juega un papel esencial. Pero, ¿qué se entiende por innovación? Según la Real Academia de España (RAE), una innovación es “la creación o modificación de un producto o un servicio y su intro-ducción en un mercado”.
Siguiendo la teoría del economista Joseph Schumpeter, “teoría de las innovaciones”, las invenciones e innovaciones son la clave del crecimiento económico y quienes implementan ese cambio de manera prác-tica son los emprendedores. Si se extra-pola esta visión al ámbito farmacéutico, se podría decir que algunos laboratorios y farmacias están siendo unos verdaderos “emprendedores”. Hay marcas que están transformando su estrategia comercial y farmacias que están dando un giro a las dinámicas que se estaban desempeñando hasta el momento.
En la famacias se pueden distinguir cuatro grandes bloques de innovación:
1. Innovación a través de nuevos merca-dos en Consumer Health (CH)
2. Innovación en el modelo de comuni-cación dirigido al cliente/consumidor
3. Innovación en el punto de venta 4. Innovación en la gestión de la farmacia
1. Innovación a través de nuevos mercados en Consumer Health (CH)
Los mercados de Consumer Health ya representan un 30% de la factura de la farmacia y han roto la barrera de los 5.000 millones de euros/año. En el TAM Mayo 15 facturó.5.202 millones de euros, creciendo un 4,8% respecto al último TAM. Así bien, durante los 12 últimos meses (TAM Mayo 2015) este mercado ha crecido 235 millones de euros. Estas cifras apuntan a que el mercado de Consumer Health es el único segmento que crece en euros y unidades, siendo un crecimiento soste-nido en el tiempo.
De hecho, si observamos su evolución en los últimos 4 años, el mercado de auto-cuidado ha ganado cuota en todas las categorías de farmacias (A, de facturación alta, B, de facturación media y C de baja facturación) (Figura 1)
“La innovación en los mercados de Consumer Health no sólo se está dando con el desarrollo de nuevas categorías, sino que también se refleja en la aparición de nuevos productos que antes no se comercializaban en la farmacia”
Brújula
40 pharma-market.es
Hay muchas categorías nuevas que se han desarrollado en este periodo como el mercado de articulaciones o los mercados relacionados con el deporte. También es importante resaltar la evolución de los food supplements y de los Omega 3. La gran mayoría de estas nuevas categorías están vinculadas a tendencias basadas en la prevención y el bienestar.
La innovación en los mercados de CH no sólo se está dando con el desarrollo de nuevas categorías, sino que también se refleja en la aparición de nuevos produc-tos que antes no se comercializaban en la farmacia. Las marcas de prestigio en el mercado de dermocosmética son un claro
ejemplo de esta tipología de productos, al igual que las limas eléctricas, las máscaras faciales o texturas novedosas en derma que están más cerca del mercado selec-tivo que de la farmacia.
Así pues, una tendencia clara es la inno-vación de producto permitiendo mejo-rar la eficiencia de estos, abriendo el camino a nuevas indicaciones para nue-vos targets o favoreciendo la creación de packagings más atractivos. Cuando se habla de innovación de producto tampoco se puede dejar de lado aquella que está basada en la tecnología, o bien en los servicios asociados a los mismos. (Figura 2)
“En un contexto donde la competitividad va en aumento, la fidelización será cada vez más importante. Por ello, las estrategias
basadas en la búsqueda de las emociones servirán para reforzar las acciones de venta que se lleven a cabo en la farmacia”
Figura 1. Evolución del mercado de autocuidado
Fuente: Análisis IMS Health dato input
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Gracias a estas innovaciones el mercado de Consumer Health se está volviendo más atractivo. Como consecuencia de ello, nuevos players están entrando en el canal farmacia provenientes de mass market. El mundo ético y gené-rico también se está introduciendo en el mundo del autocuidado, lo que está ayudando a generar más innovación en la farmacia.
2. Innovación en el modelo de comunicación dirigido al cliente/consumidor
Otro punto importante es el cliente/consumidor, pues su comportamiento ha cambiado tras la larga crisis econó-mica que ha atravesado el país. Ahora es más exigente, está más informado y utiliza las tecnologías para comprar y
opinar. De ahí que por tanto la manera de acercarnos y comunicarnos con él ha cambiado.
A este hecho se suma la aparición de nuevos canales de comunicación que obligan a replantearse el modelo de comunicación que se tenía hacia el cliente/consumidor. Al mismo tiempo que el entorno 2.0 brinda la posibilidad de monitorizar la competencia, identi-ficar KOL’s de un determinado mercado, entre otras.
Las compañías farmacéuticas se están lanzando a definir estrategias multicana-les buscando cómo impactar en el con-sumidor y de igual modo cómo conocer el perfil digital de las farmacias. El nuevo modelo de relación con el cliente/con-sumidor es muy amplio y necesita una visión 360º. (Figura 3).
“Las farmacias han comprendido que es fundamental acercar los productos a los clientes como estrategia para lograr mayores niveles de ventas”
Figura 2. Ejemplos de innovaciones en el mercado de Consumer Health
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42 pharma-market.es
La publicidad emocional para conquistar a los consumidores de farmacia es otro de los puntos que se han desarrollado en los últimos años en la farmacia. Esta publicidad está dirigida a los deseos y aspiraciones internas de los individuos con el fin de generar un engagement con la marca mayor. En un contexto donde la competitividad va en aumento, la fidelización será cada vez más importante. Por ello, las estrategias basadas en la búsqueda de las emociones servirán para reforzar las acciones de venta que se lleven a cabo en la farmacia.
3. Innovación en el punto de venta
En relación con el punto anterior, el manejo de las emociones y expectativas de los clientes/ consumidores en la pro-pia farmacia es una variable determinante de la gestión actual.
En la última década la interacción de los clientes/consumidores con los productos ha sufrido una gran revolución. Las farma-cias han comprendido que es fundamental
acercar los productos a los clientes como estrategia para lograr mayores niveles de ventas. En algunos casos han podido invertir en reformas para aumentar el tamaño de exposición comercial. En otros han podido adecuar el espacio ya disponible optimizán-dolo mediante la colocación de góndolas y contenedores de productos, de modo que éstos puedan ser cogidos, consultados, tes-tados y en consecuencia adquiridos.
Además todo el contexto de prestación de los servicios ha sufrido una notable evolución, de forma que en la actualidad, los pacientes no sólo buscan consejo para sus enfermedades, sino que preguntan con mayor frecuencia sobre cómo prevenir enfermedades, sobre el cuidado cosmé-tico de la piel y del cabello, sobre la mejora de sus hábitos nutricionales… Como se ha mencionado anteriormente, los consumi-dores llegan al punto de venta más infor-mados y además con una predisposición más abierta a preguntar y a consumir. Por lo que la aproximación y la gestión emo-cional en la farmacia deben adecuarse para lograr la satisfacción de éste.
Figura 3. Visión 360º multicanal del cliente
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43pharma-market.es
Las oficinas de farmacias más innovadoras han sabido aprovechar este cambio de mentalidad, desarrollando, implementado y mejorando los servicios a los clientes, apalancados en la credibilidad y confianza que poseen como profesionales sanitarios frente a otros canales alternativos. Aquí radica y deben basar su diferenciación. De ahí que se ofrezcan servicios orientados a la faceta preventiva-cuidado personal: servi-cios de nutrición, servicios de dermocosmé-tica o de podología entre otros; y servicios de corte más tradicional como la atención farmacéutica en la cesación tabáquica, la preparación de la medicación o el segui-miento farmacoterapéutico personalizado.
Asimismo, encontramos con mayor fre-cuencia sesiones formativas y actividades para los pacientes ya sea dentro o fuera de la farmacia. Son especialmente rele-vantes las formaciones del mundo de la dermocosmética, en las que resulta clave permitir que los clientes experimenten con los productos para comprobar las texturas, los aromas, la sensación que producen en la piel… y así atraerlos para que adquieran los productos.
Otros talleres se realizan en torno a un tipo de terapia concreta (fitoterapia, u homeopatía), a una determinada tipo-logía de cliente (mujeres embarazadas), o a patologías concretas como son los hábitos del sueño infantil o el cuidado
de personas mayores, que se apoyan en ocasiones en la ayuda de especialistas. En definitiva, todas estas interacciones entre paciente y su farmacia de referencia sirven para estrechar lazos y refuerzar el aspecto emocional de la fidelización del cliente.
Por supuesto, resulta además fundamental gestionar el punto de venta en su dimensión física: la correcta identificación y emplaza-miento de los productos incidirá siempre en una mejor rotación y por tanto en un mayor rendimiento económico del espacio. Al res-pecto, la correcta gestión por categorías, en torno a la población de la oficina de farma-cia y sus necesidades continúa siendo un pilar básico de las farmacias más rentables. Cabe destacar las nuevas herramientas en el interior y hacia el exterior de la farmacia que trabajan este aspecto físico:
• Escaparatismo: un buen escaparate atrae todas las miradas e invita a entrar en la farmacia. Como formatos más novedosos podemos mencionar los escaparates de alto impacto que incorporan juegos de luces o pantallas multimedia.
• Interiorismo: además de la correcta identificación de los productos y categorías con lineales y su correcta disposición en zonas frías y calientes, como novedad destaca la gestión del ambiente a través de los sentidos,
“Hablar de innovación en la gestión incluye necesariamente mencionar un cambio en la forma de dirigir el recurso más importante de la oficina de farmacia: el equipo. Las farmacias innovadoras están adecuando su estilo de dirección a modelos que incluyen la fijación de objetivos e incentivos personales que ayuden al equipo a centrarse en su trabajo, al tiempo que fomentan su motivación”
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despertando el olfato en farmacias que trabajan la aromaterapia, o esti-mulando la vista, mediante elementos como son los tótems interactivos publicitarios o las pantallas digitales, que captan rápidamente la atención de los clientes.
• A nivel operacional, aparte de la inclusión de robots que facilitan el almacenamiento y la dispensación de los medicamentos, cabe destacar el empleo de kioskos interactivos en el entorno del espacio de venta. De este modo, los clientes pueden escoger ellos mismos aquellos productos que desean adquirir, e incluso en ocasiones pueden llegar a encargar su compra y hasta adquirirlos.
Estos kioskos pueden resultar especial-mente útiles para gestionar la venta de productos voluminosos como, ciertos productos de ortopedia, almohadas especiales para embarazadas, entre otros artículos que son de difícil alma-cenamiento en la farmacia. Otra de las innovaciones en las farmacias de gran superficie y volumen de clientes son las pantallas destinadas a gestionar las colas que forman los clientes.
4. Innovación en la Gestión
Con las bajadas de precios, de márgenes, y la sucesión de decretos y nuevas normati-vas, el desarrollo económico y la sosteni-bilidad de la farmacia actual pasan nece-sariamente por una mejora de su gestión.
Más allá de la ampliación del horario de apertura en algunos casos y de la optimización en la gestión de stocks en otros, la oficina de farmacia debe adecuar cada vez más las compras que realiza en base a su potencial de ventas para su público definido. Así, los propios laboratorios y los distribuidores inducen
cada vez más a negociar las condiciones de compra en función de su capacidad de sell out (potencial de venta de cada farmacia para cada categoría), de modo que les permita una correcta rotación del producto y la consecución de cre-cimientos sostenibles.
Este mismo sentido, cabe destacar el desa-rrollo de grupos de compra, agrupaciones e incluso distribuidores y mayoristas que ofrecen servicios para la gestión diaria de las oficinas de farmacias Así ofrecen a las farma-cias, herramientas de gestión y planificación de campañas, así como asesoramiento sobre campañas y acciones promocionales según los ciclos estacionales. En ocasiones, como servicio añadido a las campañas, propor-cionan materiales de apoyo para reforzar los mensajes y ayudar al farmacéutico en la recomendación: Folletos, regletas, stoppers, vinilos o incluso revistas dirigidas al público son algunos de las herramientas que en las que puede apoyarse el equipo.
Otro elemento que encontramos con mayor frecuencia, bien como un ser-vicio más entre los citados grupos de farmacias o como un servicio adicio-nal, son las tarjetas de fidelización de cliente. Además de permitir la acumu-lación de puntos y repercutir así des-cuentos en los clientes, proporcionan al farmacéutico una gran cantidad de información, permitiéndole diseñar mejor aún las campañas promociona-les en base a sus clientes y por ejemplo desarrollar ventas cruzadas que posibi-liten elevar el ticket medio.
En cuanto a las propias promociones de productos, también se observa cierto grado de evolución en los últimos años a fin de adaptarse a las dinámicas de con-sumo actual. Por una parte, la propia indus-tria farmacéutica trabaja nuevos formatos frente a las clásicas promociones retracti-ladas. Así por ejemplo, en la categoría de solares o en dermocosmética es frecuente
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ver anuncios de descuentos en carteles y vinilos, pero fuera del propio producto, es el farmacéutico quien aplica el descuento a las unidades adicionales. Al mismo tiempo, las casas de software farmacéutico incluyen módulos específicos que permiten al far-macéutico diseñar sus propias promociones de productos como las multi-compra que permiten potenciar las ventas cruzadas.
Asimismo, hablar de innovación en la gestión incluye necesaria-mente mencionar un cambio en la forma de dirigir el recurso más importante de la oficina de farmacia: el equipo. No es objeto de este artículo profundizar en este aspecto, si bien, como mera pincelada señalaremos que las farmacias innovadoras están ade-cuando su estilo de dirección a modelos que incluyen la fijación de objetivos e incentivos personales que ayuden al equipo a centrarse en su trabajo, al tiempo que fomentan su motivación. También es clave provocar la comunicación entre los miembros a través de reuniones de seguimiento de las tareas, así como fomen-tar su desarrollo mediante sesiones formativas de producto, habi-lidades de venta o coaching muy demandadas en la actualidad.
MÁS INFO: imshealth.com
CLAVES
• La farmacia está en plena revo-lución. Atrás queda la botica de antaño que únicamente se cen-traba en la dispensación
• Ahora toca renovarse e ir más allá, ofreciendo una atención personalizada acompañada de una oferta de servicios que aporten valor al cliente y complemente la compra de un producto
• Todo esto hará que se alcance una mayor fidelización y se con-solide una relación farmacéu-tico – cliente/consumidor
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BRisk Minimisation Measures: Implementation, Evaluation and Results of EU studies Fecha: 07 de Julio Lugar: Londres (Reino Unido) Organiza: SMi Group Información: smi-online.co.uk
C Myanmar Phar-Med International Expo Fecha: 09–11 de Julio Lugar: Rangoon (Myanmar) Organiza: Veas Información: veas.com.vn
D SIMCC 2015 (Spanish-Italian Medicinal Chemistry Congress) Fecha: 12–15 de Julio Lugar: Barcelona (España) Organiza: SEQT y Divisione di Chimica Farmaceutica Información: simcc2015.org
E Expomedical Care 2015 Fecha: 15 y 17 de Julio Lugar: Cali (Colombia) Organiza: Expomedical Care Información: expomedicalcare.com
F Pharmaceutical Compliance in Latin America Congress Fecha: 15–19 de Julio Lugar: Sao Paulo (Brazil)Organiza: Fleming Europe Información: pharma.flemingeurope.com
G 11th Annual Public Relations & Communications Summit Fecha: 20 y 21 de Julio Lugar: Bridgewater (EEUU) Organiza: Evan Ring Información: exlevents.com
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Almarza Callejas, ConchaDirectora General de IMS Health
Benéitez Palomeque, ManuelDirector General de CESIF
Casado Gómez, Miguel ÁngelPharmacoeconomics & Outcomes Research Iberia
Mugarza Borque, FernandoDesarrollo Corporativo y Comunicación en IDIS
Quintanilla Guerra, FranciscoDirector General de Faes Farma
Pey, JaumeDirector General de ANEFP
Ribera Casado, José ManuelCatedrático Emérito de Geriatría de la UCM
Rodríguez Barrera, MercedesVocal de PLGSPharmaceutical Licensing Group Spain
Rodríguez De La Cuerda, Ángel LuisDirector General de AESEG
Romero Heredia, FernandoComisión de Marketing AEFI
Tapias Xirau, GloriaFundadora del Grupo RI&MA
Tarrés Ferrán, MontserratPresidente de DIRCOM
DIRECCIÓNEnrique Garrido Aylló[email protected]
REDACCIÓNBeatriz Rey (Redactora Jefe)[email protected]
MARKETINGDaniel Muñoz [email protected]
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