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La modernisation de la fonction publique - L’expérience de la réforme Copernic en Belgique Philippe VERMEULEN – Conseiller général Service Public Fédéral belge Personnel & Organisation

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Page 1: Philippe Vermeulen

La modernisation de la fonction

publique - L’expérience de la réforme Copernic en Belgique

Philippe VERMEULEN – Conseiller général

Service Public Fédéral belge Personnel & Organisation

Page 2: Philippe Vermeulen

Pourquoi Copernic?• La dernière grande réforme le Statut Camu (1937) +

• Après: 1980+: plusieurs “réformettes” induites par des impératifs budgétaires visant à réduire l’emprise de l’État (NPM!)

• 1999: Copernic !

• Le cadre référentiel: une crise de régime (Justice, santé alimentaire,…) attaquant la légitimité de l’État

• l’analyse: l’administration a mal ou pas du tout réagi face à ces crises à cause de:

1. Une organisation rigide & immobile due à la surréglementation n’inspirant pas à la confiance

2. Absence de capacités managériales3. Fonctionnaires démotivés ou pas motivés

• But: devenir un État-modèle basé sur les 4 piliers!

• Source d’inspiration: NPM

• Quid 10 ans plus tard?

Page 3: Philippe Vermeulen

La Réforme Copernic : les 4 piliers

Nouvelle Structure del’Organisation

Nouvelle Culture de Management

Nouvelle vision RH

Nouvellefaçon

de Travailler

Meilleur employeur

&Meilleur

prestataire de

services

Page 4: Philippe Vermeulen

Une synergie de moyens pour y arriver

Un meilleur employeu

r+

meilleurs services

Boîte à outils stratégique

Développement

de la culture

BalancedScorecard

Gestion de la qualityCAF

Gestion des processus

Gestion du changement

La Charte des Citoyens

Mesures desatisfaction

des agents et des usagers

Gestion des projets

Page 5: Philippe Vermeulen

1. Nouvelle structure de l’organisation de l’administration fédérale: la matrice virtuelle

Intérieur DéfenseSécurité sociale

Economie, PME, ClassesMoyennes et

Energie

Justice

Santé Publique, Sécurité

alimentaire &Environnement

Finances

Emploi &

ConcertationSociale

Affaires étrangères

Développemen durable

Egalité des Chances

Politquescientifique

Intégration Sociale

& Economiesociale

Chancellerie

Budget & Gestion du

Contrôle

Personnel &Organisation

Fedict (IT)

Télécom-munications

Protection du

Consommateur

Mobilité &

Transports

Gestion du patrimoine

SPFSPP

Page 6: Philippe Vermeulen

1. Une nouvelle structure de l’organisation

• Défis:

– Culture de contrôle administratif et de dirigisme (SAG)– Juridisme sans égard pour la GRH

• Actions:

– Une nouvelle structure organisationnelle : une matrice virtuelle au lieu d’une matrice hiérarchique

– Une nouvelle culture managérialle: la responsabilisation du Management et la diminution du controle (ex post)

– Autre façon de travailler:• Plus de contacts bi-/multilatéraux, informels et/ou organisés (réseaux )

entre les directeurs d’enacdrement et leurs collaborateurs • Réseaux particuliers pour des projets spécifiques (SEPP, cercles dé

développement,…)• Extranet: e-communities• Pour SELOR et IFA: account-management• “services partagés”. • Suppression des cabinets et le remplacement par des cellules

stratégiques et les conseils stratégiques

Page 7: Philippe Vermeulen

Une nouvelle structure de l’organisation – constats & problèmes

• Constats:

– Les structures matricielles sont en place (sauf Ministère de la Défense)– Le modèle organisationnel: transparent et encourage la mobilité des

fonctionnaires entre les SPFs– Des structures similaires permettent de développer et d’implémenter des

processus de soutien similaires dans chaque SPF (avantage d’échelle et “ peer learning”)

• Mais:

– Les impératifs du niveau politique se marient difficilement avec un modèle de concertation complexe et une autonomie managériale

– Les “services partagés” posent problèmes– Une méfiance vis-à-vis du SPF FOD P&O (difficile de se défaire d’une approche top

down)– L’autorité fédérale est très hétérogène et en absence d’un vrai Ministre de la

Modernisation et d’une coordination centrale de la réforme, le “besoin” d’indépendance et de confirmer sa spécificité reste le premier besoin reprend le dessus, les intérêts en commun devenant subsidiaires

– Les cabinets sont restés…, les conseils stratégiques n’ont jamais été créés

Page 8: Philippe Vermeulen

2. Une nouvelle vision RH

Le coût de P&O

Valeurajoutéede P&O

Rép

art

itio

n d

es r

esou

rces

P&

O

administration

services

stratégie

DEBUT OBJECTIF

Une administration

efficiente

Des services efficaces

Une politique RH stratégique et

intégrée

administration

services

stratégie

Page 9: Philippe Vermeulen

• Nouvelles carrières avec • des salaires conformes au marché, • plus d’attention au contenu et au poids de la fonction, • Intérêt central des compétences • et avec des possibilités de développement et perspectives

de carrière claires Gestion des compétences pour améliorer la performance

individuelle et d’équipe Cercles de développement: description - planning-

fonctionnement - évaluation (cycle de 2 ans) Modèle 5 + 1 pour déterminer les compétences

nécessaires pour exécuter efficacement les tâches et pour déterminer le poids (et le niveau de rémunération) de la fonction

Leadership – building pour le top management, le middle management et le management de ligne

2. Une nouvelle vision RH

Page 10: Philippe Vermeulen

SubtitelNouveautés les plus

importantes: • Fonctions de

management via des mandats de 6 ans

• Pondération de fonction au niveau A

• Carrière déterminée par la fonction et la compétence (en lieu et place de purement l’ancienneté) – aussi la sélection/recrutement

• Rémunérations basées sur une comparaison avec le marché

Fonctions de management et staff

Bande 1

Bande 2

Bande 3

Bande 4

Bande 5

Bande 6

Bande 7

Niveau A (universitaire & supérieur TL)

Classe A5

Classe A4

Classe A3

Classe A2

Classe A1

DIR

IGEA

NT

Débutant

Niveau B – expert (supérieur TC)

Niveau C – assistant (secondaire)

Niveau D - collaborateur

EX

PER

T

PR

OJE

T

Page 11: Philippe Vermeulen

Le management des compétences comme instrument pour une politique RH intégrée :

– aligner les processus RH sur la stratégie de l’organisation– intégrer les différents processus RH

Management des compétences comme agent de liaison

COMPÉTENCESTECHNIQUES

Fonctionnementpersonnel

Diriger

Gérer l’informa-

tion

Gérer les

tâches

Relations-inter-

personnelles

COMPETENCESGÉNÉRIQUES

Modèle de compétences fédéral : 5+

Page 12: Philippe Vermeulen

Nouveau système d’évaluation: cercles de développement Objectif : améliorer le fonctionnement de l’organisation et de ses collaborateurs en fonction des objectifs de l’organisation

PLANIF

IER EX

ÉCUTER

ÉVALU

ER

CORRIG

ER

Niveau stratégique

Niveau opérationnel

Niveau individuel

Caractéristiques :

– Evaluation descriptive – Accent sur l’apprentissage et le développement, pas sur le

jugement – Pas de procédurite– Processus de communication continu au lieu d’un entretien

d’évaluation unique – (pour le moment) pas de lien vers la carrière ou la

rémunération (mais 2x insuffisant => licenciement)– Pas de processus unidirectionnel : l’auto-évaluation est la base

de la discussion

Implémentation : accompagnement du management de ligne par des conseillers internes :

• via facilitation d’ateliers• top-down : cascade d’objectifs

Page 13: Philippe Vermeulen

Quelques autres projets de développement du personnel en cours et défis

• Plans de développement (individuel-équipe et organisation)

• Gestion du personnel en fonction des phases de la vie

• Planification du personnel• Financement par enveloppe & normes pour la

planification• Développement du management• Feedback à 360°• Diversité• Accompagnement de la carrière

Page 14: Philippe Vermeulen

3. Nouvelle culture de management - Un modèle hiérarchique commun

Page 15: Philippe Vermeulen

3. Nouvelle culture de management – caractéristiques

• La sélection des se fait sur base de compétences et de l’expérience de terrain testée par des assessments minimaliser l’interférence politique dans les désignations

• Pas de désignation à vie pour les managers, mais des mandats pour 6 (4) ans le mandataire : fonctionnaire statutaire ‘temporaire’

• Le salaire est conforme au marché et aux exigences au niveau des compétences et l’expérience professionnelle le poids du salaire est fixé sur base de 13 critères

• Obligation de faire un plan de management reprenant contenant les objectifs stratégiques (3-5 ans) et opérationnels (1 ans) & moyens financiers endéans les 6 mois après désignation

Page 16: Philippe Vermeulen

3. Nouvelle culture de management – caractéristiques (suite)

• Le manager: en retour plus d’autonomie mais: responsable, et des résultats insuffisants peuvent mener à la démission assessment & audit interne

• Le plan de management est négocié avec les dirigeants politiques (ou le senior manager) et son contenu est actualisé chaque année pour être en mesure de réagir rapidement aux changements dans la société

• Lié au financement par enveloppe le mécanisme pour allouer les ressources (financières, humaines,…)

• 2 évaluations pendant le mandat et 1 évaluation finale la réalisation des objectifs et la façon, la contribution personnelle du manager & les efforts faits pour développer ses compétences managériales

Page 17: Philippe Vermeulen

3. Nouvelle culture de management – résultats

• Chaque départment, service… a un plan de management mais– L’adaptation des plans montre un image fort différent– Un besoin de directives claires quant à la forme et au

contenu du plan– La communication et le partage du plan avec le reste du

département, les fonctionnaires et les clients externes restent à être améliorés

– Après des incertitude quant à l’instrument lui-même (plan de management – contrat d’administration – lettre de mission - …): contrat d’administration

• Le financement par enveloppe renforce la flexibilité, l’autonomie et la responsabilité mais la taille de l’enveloppe et la libéralisation de cette enveloppe sont assujetties aux impératifs politico budgétaires

• Les fonctions N-3 n’ont jamais été pourvues et les fonctions N-2 disparaissent

• L’audit interne n’est pas encore opérationnel

Page 18: Philippe Vermeulen

4. Nouvelle manière de travailler: 3 axes

Devenir plus orienté client &

efficient par rapport aux

coûts

Développement organisationnel

Simplification administrative

e-Government

Page 19: Philippe Vermeulen

4ème pilier : nouvelle manière de travailler

Personnel

Processus de travail

IT

Infra-structure

pouvoir mieux

travailler

meilleure prestation

de services

BUSINESS PROCESS REENGINEERING

une réorganisation radicale des processus et de la structure organisationnelle, associée à l’introduction d’une nouvelle culture de management.

Page 20: Philippe Vermeulen

10 ans par après…• La philosophie n’a pas été suivie jusqu’au bout: certaines réformes

n’ont pas eu lieu ( suppression des cabinets,…) ou que partiellement (la carrière des experts,…), l’individuel reprend le dessus, ….

• Le plus difficile: – Nombre de projets à gérer et garder le moment– Changer la culture et le style de direction– Communiquer à l’ensemble des fonctionnaires

• Mais: en global, le bilan est positif– La fonction publique: élue meilleur employeur 2007- 2008 -

2009– Les prestations de service sont améliorées– Le e-gov fonctionne– La simplification administrative avance– La politique GRH est mis en place, évolue et se peaufine

davantage– Les nouvelles institutions sont opérationnelles– La culture managérial existe mais…

Page 21: Philippe Vermeulen

Évaluation de la réforme

Nouvelle

vision RH

Nouvelle

Culture

de Management

Nouvelle

façon

de Travailler

Nouvelle

Structure de

l’Organisation

Meilleur

employeur

Meilleur

prestataire

de services

Page 22: Philippe Vermeulen

Exemple: L’EVOLUTION DANS LA GRH (HRM)

– «Politique» de rémunération fortement déterminée par les règles du statut

– Stabilité d’emploi– Evaluation : formalité sur la base de

critères généraux– Formations ayant comme but la

réussite d’examens de carrière– L’information donne le pouvoir

Caractéristiques pratique HRM en 1999

– Politique stratégique de rémunération sur la base d’un benchmarking

– Employabilité / redéploiement– Processus de gestion des

performances sur les objectifs et les compétences

– Développement permanent sur la base d’un plan de développement individuel

– Management des connaissances, communication ouverte

– Notion de « client » ou « usager »

Tendances GRH actuelles

Page 23: Philippe Vermeulen

• Toutefois, les défis restent: – la subsidiarité,

– la simplification réglementaire ( et du statut) au profit de la cohérence, la sécurité juridique et de la transparence

– préparer l’organisation à la stratégie à suivre (et pas l’inverse),

– Gérer et respecter l’impératifs politiques et budgétaires

– avoir une organisation proactive, agile et flexible qui • anticipe et planifie à long terme et qui • mobilise et récompense au mieux les RH disponibles et

qui • se prépare pour la guerre des talents, la problématique

des départs à la retraite, la gestion des connaissances,…