piero montani, amministratore delegato milano, 12 settembre 2003 piero montani, amministratore...

Piero Montani, Amministratore Delegato

Milano, 12 Settembre 2003

Piero Montani, Amministratore Delegato

Milano, 12 Settembre 2003

Gruppo Banca AntonvenetaPiano Industriale 2004-2006Gruppo Banca AntonvenetaPiano Industriale 2004-2006

2

• Il Gruppo Antonveneta oggi

• Strategia di business

• Previsioni economico-finanziarie

• Principali passi attuativi

Agenda

3

Storia di crescita senza precedenti

Nasce BAPV: fusione Antoniana e Popolare Veneta

Entrata in nuovi business: Investment Banking (Interbanca), Asset Management (ABN-Amro), Bancassurance (Lloyd)

Consolidamento domestico: incorporazione Banche minori

Consolidamento domestico: acquisizione BNA

Rafforzamento Private Banking (ABN – Amro)

Quotazione e abbandono status di popolare

OPA su Interbanca

1996 1997 1998 1999 2001 2002

Sportelli 390390 429429 571571 934934 1.0191.019 1.0551.055

Dipendenti medi

3.922 4.626 5.626 11.191 11.018 10.907

Massa Intermediata€ Mld

23,4 36,9 45,2 78,8 93,8 99,6

2003

1.0561.056

11.037

100,0

4

Ottavo gruppo bancario del Paese

Dicembre 2002

Diretta (€ Mld)

Impieghi (€ Mld)

Intesa San Paolo IMIUnicredito ItalianoCapitalia MPSBNLBanche Popolari Unite

Banca Antoniana-Pop. VenetaB. Pop. di Verona e NovaraB. Pop. dell’Emilia Romagna

IntesaSan Paolo IMIUnicredito ItalianoBanca di RomaMPSBNLBanche Popolari Unite


1.2.3.4.5.6.7.

8.

9.10.

170137126

8177534636

3428

1.2.3.4.5.6.7.

8.

9.10.

168127114

8068604137

3224

Sportelli

Indiretta (€ Mld)

1.2.3.4.5.6.7.8.9.

10.

11.

302219210

9492705653373429

IntesaSan Paolo IMIUnicredito ItalianoCapitaliaMPSBanche Popolari UniteB. Pop. di Verona e NovaraB. Pop. dell’Emilia Romagna

Banca Antoniana-Pop. VenetaBanca Lombarda e Piemonte

IntesaSan Paolo IMIUnicredito Italiano Capitalia MPSBNLBanche Popolari UniteB. Pop. di Verona e NovaraBanca Lombarda e PiemonteseCredem

Banca Antoniana-Pop. Veneta

3.2093.0502.9842.0771.8521.2021.1461.0631.055

762

1.2.3.4.5.6.7.8.

9.

10.

Total assets (€ Mld)

AUM (€ Mld)

IntesaUnicredito ItalianoSan Paolo IMICapitaliaMPSBNLBanche Popolari Unite


San Paolo IMIIntesa Unicredito ItalianoCapitalia MPS BNL B. Pop. di Verona e NovaraBanche Popolari UniteBanca Lombarda e PiemonteseB. Pop. di Milano…

Banca Antoniana-Pop. Veneta

1.2.3.4.5.6.7.

8.

9.10.

281213204141129

846350

4836

1.2.3.4.5.6.7.8.9.

10..

13.

131125101

45372827211815

9

5

Copertura territoriale nazionale, con punti di forza in diverse regioni

Quota sportelli >5%

2-5%0-2%

Regioni e quota di mercato

Totale sportelli: 1.056

SportelliRaccolta direttaImpieghi

3,48 4,13 2,55 0,92 0,54 0,64Toscana Marche

3,88 2,77 2,20 1,00 0,08 0,40Lazio Abruzzo

1,46 0,64 0,77Friuli Venezia Giulia

7,21 8,395,25

Molise

1,73 1,97 2,15Veneto

10,659,45 10,84

Campania

3,21 2,35 2,17 0,83 0,15 0,44Emilia Romagna Basilicata

4,125,58 5,81

Val D’Aosta1,03 0,46 1,83Calabria

1,54 1,29 2,13Piemonte

8,556,00 6,89

Sicilia

4,995,72 5,75

Liguria 1,33 1,09 1,53Puglia

1,87 2,08 1,08 3,5 3,7 3,9Lombardia Italia

65108

1

39

12

298

98

20 35

896

2675

144

28

2

2

1

1

6

Più di 1,5 milioni di clienti

65

35%

49% 6

45

58

88

42

12%

100%=

Imprese

Privati

Numero clienti(Milioni)

Masse intermediate(Miliardi)

1,5*

Imprese

Corporate

Small Business

Privati

100%= totale masse intermediate

100%= totale masse intermediate

Affluent Private

Mass e Mass Affluent

69*

Clienti in Antonveneta

In aggiunta: Circa 3.000

clienti in Interbanca con ~8 M.di di Impieghi

Circa 1.000 clienti in AAA con circa 500 M.ni di AUM

*Cui si aggiungono ca. 30 mila clienti istituzionali (Banche, Enti, etc.) con un totale masse intermediate di ca. 14 Miliardi di Euro

7

Presenza nelle principali aree di business, anche mediante accordi strategici

QuotaAntonveneta

Interbanca100

Commercial Banking

AAA IF100

AntonianaVeneta Vita 50

AntonianaVeneta Ass.ni 50

CIS SPV Immobiliare …

AAA Sgr100

AAA Bank55

Capogruppo

Asset Management e Private Banking

Bancassicurazione vita e danni

Investment e Merchant Banking

ABN Amro

Lloyd Adriatic

o

8

Criticità operative affrontate nell’esercizio in corso

Criticità

Qualità dell’attivo

Livello di patrimonializzazione

Produttività commerciale

Efficienza operativa

Azioni intraprese

Riesame attivo a rischio

Rettifiche di valore ed accantonamenti

Riduzione degli RWA grandi rischi

Aumento di capitale di 500 Milioni di Euro entro fine del 2003

Sviluppo di raccolta gestita e amministrata

Avvio progetto di riorganizzazione della Rete

9

Risultati primo semestre 2003

1° sem 03 1° sem 02Var %y-o-y

1° sem 02normalizzato*

Var %1° sem 03-1° sem 02 norm

Margine gestione denaro 693 625 +11,0 625 +11,0

Dividendi 14 187 -92,7 75 -81,9

Margine da servizi 387 310 +24,7 352 +10,0

Margine di intermed. 1.094 1.122 -2,5 1.051 +4,0

Spese amministrative 568 557 +1,9 557 +1,9

Risultato lordo di gestione

526 564 -6,8 494 +6,5

Rettifiche e acc.ti 609 234 +160,0 234 +160,0

Utile netto -166 80 n.s. 56 n.s.

*Non si tiene conto effetti operazione Olivetti - Bell

10

Risultati esercizio 2003

1° semestre 2003

526

(166)

Risultato lordo di gestione (€ Mln)

Utile netto (€ Mln)

Previsioni per il secondo semestre 2003 Risultato lordo di

gestione in linea con il primo semestre

Rettifiche su crediti direttamente connesse agli esiti del riesame degli attivi

Tier Total >8%

11





Agenda

12

Missione strategica e aree di intervento

Mantenere stabilmente una posizione di primaria rilevanza nel sistema bancario nazionale

ROE ~15% al 2006

1.1. Migliorare la qualità dell’attivo

2.2. Rafforzare la base patrimoniale

Rafforzare la posizione nei business tradizionali

4.4. Raggiungere livelli elevati di efficienza

3.3.

++ Potenziare l’organizzazione

Missione

Aree prioritarie di intervento

13

Migliorare la qualità dell’attivo

Rettifiche nette su impieghi netti (Per cento)

Impieghi netti(€ Mld, volumi puntuali)

3737 47474040

Interventi

Rafforzamento presidi credito di Gruppo e delle singole unità operative

1.

Adeguamento politiche del credito: sviluppo “Credit” e “Loan Policy” differenziate per segmento di clientela e definizione “commercial policy” mirata su clientela di qualità

3.

Rafforzamento politica riservazione e modalità di gestione delle sofferenze

4.

Rafforzamento sistemi e processi di controllo e gestione credito (a livello di Gruppo e di singola unità operativa)

2.

2002 20062004

1.1.

Nel 2006 scompare effetto

rettifica cartolariz-zazioni per ca. 100

Milioni di Euro

Copertura 2006 al 60%

Copertura 2006 al 60%

14

Rafforzare la base patrimoniale

Patrimonio di vigilanza (€, Mln)

2002 20062004

4,6% 6,7%Core Tier 1 ratio(Per cento)

>5,0%

5,2% 7,0%Tier 1 ratio(Per cento)

>5,5%

8,4% 11,2%

Tier Total(Per cento)

~10,0%

2.2.

Interventi

Aumento di capitale a fine 2003 per ca. 500 Milioni di Euro

Emissione di altri strumenti innovativi di capitale nel 2005

Riduzione RWA grandi rischi per ca. 2 miliardi di Euro entro 2004

Possibili ulteriori spazi di manovra per cessione partecipazioni non strategiche

1.

2.

3.

4.

15

Rafforzare la posizione nei business tradizionali

100

100

1.100

1.450-1.500

250-3001.000

Risultato lordo di gestione 2003 (€ Mln)

Riduzione costi 2004-2006(€ Mln)

Risultato lordo di gestione inerziale 2006 (€ Mln)

Crescita inerziale 2004-2006(€ Mln)

Risultato lordo di gestione 2006(€ Mln)

3.3.

Sviluppo dei ricavi 2004-2006(€ Mln)

16

Sviluppo dei ricavi 2004-2006: driver di risultato

Principali driver di risultato(€ Mln)

80-90

80-90

20-25

20-25

30-40

20-30

250-300

Corporate e small Business

Affluent e Private

Mass Market

Pari a 10-11% dei ricavi 2006

Margine di intermediazione(€ Mln)

250-3002.600-2.700

2.000-2.100

2003 2006 Impatto/ valore piano 2004-2006

Risparmio gestitoAssicurazioni

Mutui

Consumer LendingServizi “tradizionali” all’impresaServizi evoluti all’impresa

2.350-2.400 (inerziale)

17

Crescita nella gestione del risparmio sulla clientela Affluent e Private: l’opportunità

3,42,1 2,9 2,7 2,5 3,3 3,6 2,5

2,62,9 3,0 2,3

2,93,8

2,6

2,4 6,9 5,05,3

3,8 2,4

4,1

2,4

3,32,8

4,83,3

Raccolta indiretta

Raccolta diretta

Impieghi

GestitaIndiretta

9,1

BAPV Credem UCI Banche Italia

SPIMI

11,6

10,110,5 10,0 9,8

Pop. Bergamo

Pop. Verona e Novara

MPS BNL

9,1 8,5

34%34% 36%36% 42%42%

10,8

Banca Lombarda e Piemon-tese

49%49% 60%60% 39%39% 54%54% 50%50% 40%40%

Fonte: Bilanci (2002)

Masse per dipendente (€ Mln)

18

Crescita nella gestione del risparmio sulla clientela Affluent e Private

Interventi

1. Avvio processo sistematico di conversione masse intermediate in prodotti a maggiore valore

2. Rafforzamento gamma prodotti e processi di gestione clientela anche grazie alle strutture specialistiche di AAA

3. Revisione modello distributivo con introduzione rete di gestori specializzati sulla clientela Affluent e Private

Evoluzione raccolta indiretta in BAPV(€ Mld, volumi medi)

9 8 1120

2021

18

20Amministrata

Gestita*

Gestita/ Indiretta 30%30% 35%35% 52%52%

Totale 2832

38

29%29%

29

CAGR 03-06

11%11%

-2%-2%

33%33%

* Include raccolta assicurativa

2003

2004

2006

2002

19

Interventi

1. Spinta su mutui alle famiglie

2. Sviluppo credito al consumo/prestiti personali, anche mediante accordi con dealer

3. Diffusione strumenti elettronici di pagamento e canali automatici

4. Azioni mirate su clienti non profittevoli/marginali per incrementare profittabilità

Sviluppo del Mass Market, principalmente con mutui e consumer lending

Evoluzione impieghi retail in BAPV (€ Mln, volumi medi)

Mutui privatiCredito personale

25%25%

23%23%

34%34%

Totale

CAGR 03-06

1.300

1.758

500 800

4.900

3.2002.600

2003

2004

2006

2002

3.100

4.000

6.200

20

Sviluppo dei servizi alla clientela Imprese

Impatto incrementale nuove azioni su margine di intermediazione(€ Mln)

80-90

40-50

20-30

15-20

2004

2006

Interventi

1. Sviluppo nuovi servizi (derivati, ECM, M&A, advisory) anche grazie alle strutture specialistiche di Interbanca

2. Crescita su servizi collegati ad operazioni import/export e transazionalità/operatività di base

3. Ottimizzazione politiche di pricing

4. Introduzione gestori Corporate c/o Unità Imprese

Servizi tradizionali alle ImpreseServizi evoluti alle Imprese

100-120

55-70

21

Servizio alla clientela imprese attraverso un approccio integrato BAPV-Interbanca

Cliente Corporate

BAPV

Servizi di commercial banking

Prodotti di tesoreria

Credito a breve termine

Interbanca

Gestore Corporate

Medio termine ordinario

Crediti agevolati

Corporate Lending: crediti m/l termine

e finanza strutturata

Investment banking

Merchant banking

22

Da Filiale indifferenziata… … a Filiale Retail specializzata per segmento

Addetto commerciale

Gestore Affluent

Gestore Small Business

Addetti commerciali che gestiscono “in pool” un gruppo di clienti non individualmente assegnati

Gestori di clientela con portafogli di clienti individualmente assegnati

Operatori di filiale

Addetti con funzioni amministrative, di back office e terminalisti-cassieri

Addetti servizi operativi

Commerciale

Crediti Titoli

Figure non sempre

presenti

Specializzazione della rete distributiva BAPV per segmento: Filiale Retail

23

Specializzazione della rete distributiva BAPV per segmento: Unità Imprese

Previsti ca. 30-40 Unità Imprese sul territorio nazionale

Organizzazione dell’Unità Imprese:– Per team di

gestione– Portafogli di

clientela assegnati ai gestori individualmente

– Strutture specialistiche (estero, medio termine derivati) condivise dai team

Responsabile Unità Imprese

Estero MerciSpecialisti di prodotto

Team di gestione 1

Gestore 3

Gestore 2

Team di gestione 2

Gestore 6

Gestore 4

Gestore 5

Team di gestione …

Gestore 1

24

Razionalizzazione strutture di coordinamento territoriale

Oggi: rete territoriale a 3 livelli Domani: rete territoriale a 2 livelli

21 Aree territoriali

74 Gruppi

1.035 Filiali

10-12 Aree territoriali

1.035 Filiali retail

30-40 Unità imprese

Razionale Semplificazione linee di coordinamento

commerciale: struttura più piatta Eliminazione duplicazioni attività Liberazione risorse

25

250-300

850-950

600-650

Turnover naturale

Uscite incentivate

Totale risorse

liberabili

Risorse liberabili complessiveDati cumulati 2003-2006

% su totale risorse Gruppo al 2003

~6%~6% ~2%~2% ~8%~8%

Riorganizzazione rete consentirà di liberare ca. 500-600 unità a copertura turnover

Nel corso del periodo di piano si ritiene possibile procedere ad azioni di incentivazione all’uscita su ca. il 2% della popolazione

Negoziazione con OO.SS. consentirà di vagliare possibilità di ricorso al fondo esuberi

Raggiungere elevati livelli di efficienza: azione sui costi del personale

4.4.

26

Riduzione altre spese amministrative

30470

500

445

2002 2006 senza

interventi

2006 effettiv

o

Riduzione spesa

Aree di intervento individuate

1. Spazi strumentali2. Gestione Archivi, stampe,

postalizzazione3. Sicurezza fisica (piantonamenti)4. Lavorazioni accentrate5. Recupero Crediti6. Facility Management 7. Altri interventi di razionalizzazione

processi operativi

30 Milioni di minori costi

27

Impatto complessivo azioni di recupero efficienza

30

105

75

Conteni-mento altre spese ammini-strative

Riduzione personale in esubero

Totale riduzione costi operativi a regime

Risparmi di costi operativi previsti nel Piano: minori costi al 2006(€ Mln)

Pari al 9% dei costi 2006

Pari al 9% dei costi 2006

28





Agenda

29

Evoluzione principali aggregati

2003 2006CAGR ’03-’06(Per cento)

37 >43 5%Diretta (€ Mln)

29 >41 12%Indiretta (€ Mld)

9,5 >23 30% Gestita*(€ Mld)

37 >43 6%Impieghi netti (€ Mld)

Attività a rischio** (€ Mld)

46 ~54 5%

*Include raccolta assicurativa**Fine anno

VOLUMI MEDI

30

Evoluzione dei risultati di Gruppo

Utile netto(€ Mln)

216 >220 600

2002 2004 2006

ROE(Per cento)

7,3% >7,0% 14,7%

Cost income(Per cento)

56,4% <60% 50,6%

Core Tier 1(Per cento)

4,6% >5% 6,7%

31





Agenda

32

Principali passi attuativi

Data di completamentoMilestone operative

2003

2003

Aumento capitale

Lancio prime azioni commerciali per segmento/prodotto

2004 Riorganizzazione Rete

2004 Sviluppo azioni commerciali per segmento di clientela/prodotto

Riduzione RWA Grandi Rischi 2004

2004 Riorganizzazione Direzione Centrale

2004 Segmentazione clientela

2005 Consolidamento sviluppo commerciale per segmento di clientela/prodotto

33

Allegati

34

Ipotesi di inerziale assunte alla base del piano

Diretta (%)

4,21% 4,16% 4,24%

2004 2005 2006

Indiretta(%)

5,81% 3,22% 3,52%

Gestita(%)

12,30% 7,30% 7,70%

Impieghi(%)

4,02% 4,64% 4,69%

Spread clientela (%)

3,94% 3,87% 3,85%

T.I.T. (%) 2,04% 2,17% 2,40%

piero montani, amministratore delegato milano, 12 settembre 2003 piero montani, amministratore...

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