pilotage des performances logistiques au moyen du lean

Pilotage des performances

logistiques au moyen du Lean

management : vers une répartition équitable de la valeur

entre les différentes parties prenantes

d’une Supply Chain.

Claude FIORE

Professeur

Aix-Marseille Université

Centre de Recherche sur le Transport et la LOGistique (CRET-LOG)

[email protected]

Imane EL KARTIT

Doctorante contractuelle

Aix-Marseille Université

Centre de Recherche sur le Transport et la LOGistique (CRET-LOG)

[email protected]

Claude FIORE & Imane EL KARTIT 380

Dossiers de Recherches en Economie et Gestion : Numéro spécial : Décembre 2014

Résumé :

Dans un environnement fluctuant et sans cesse élargi, l’adoption d’une démarche supply chain management, permet aux organisations de mieux piloter le triptyque coût-délai-qualité en gérant les flux, tant en amont qu’en aval, et avec les différents acteurs impliqués dans la chaîne. Lean management, tableau de bord inter-organisationnel, gestion comptable partagée, systèmes d’information inter-organisationnels…sont tous des outils et des modes de pilotage développés pour répondre aux exigences inter-organisationnelles des chaînes logistiques multi-acteurs et grâce au développement des stratégies logistiques collectives. A cet effet, l’objet de notre communication est à la fois de mettre en exergue les nouvelles pratiques d’améliorations continues au sein des Supply Chains, en vue de mieux piloter leurs activités, et d’identifier les conditions de succès de ces pratiques, notamment au moyen de l’émergence des systèmes de contrôle de gestion inter-organisationnels. Cela ouvrira la voie au développement de stratégies collaboratives au sein de ces Supply Chains fondées sur un meilleur partage de la valeur ajoutée entre les différents partenaires, ce que l’on peut dénommer sous le terme de « valeur partenariale ».

Mots clés : Supply chain management, Lean management, système de contrôle de gestion inter-organisationnel.

Abstract :

In a fluctuating environment and continually expanded, adopting supply

chain management approach, allows organizations to pilot better the triptych cost-time-quality by managing flows, both upstream than downstream, and with different actors involved to the chain. Lean management, inter-organizational dashboar, shared accounting, inter-organizational information systems... are all developed tools and piloting methods for meeting the inter-organizational needs of a supply chain and through the development of collective logistics strategies. Therefore, the purpose of our communication is simultaneously to emphasize the new practices of continuous improvement within Supply Chains in order to pilot better their activities, and identify the circumstances of success to these practices especially on using the arrival development of inter-organizational management control systems. That will open the way for the development of collaborative strategies in these Supply Chains based on a better division of added value between the partners, and what we can named as « stakeholder value ».

Key words: Supply chain management, Lean management, inter-

organizational management control systems

Pilotage des performances logistiques au moyen du Lean management … 381

Introduction

Au fil du temps, les systèmes d’évaluation de la performance n’ont cessé

d’évoluer en passant de modèles monocritères basés sur le coût à des modèles de

gestion multicritères tentant de cerner toutes les facettes de la performance

logistique. Quelle que soit la méthode utilisée, la notion de risque apparaît

notamment dans le cas d’un décalage entre la stratégie et l’opérationnel

logistique, susceptible de se traduire par une rupture de flux d’une Supply Chain

n’est pas prise en compte par ces modèles. Pour affronter ce type de risque, le

passage d’une logique d’évaluation à une logique de pilotage des performances

logistiques, revêt une grande importance et requiert un certain nombre de

conditions : Premièrement, axer les efforts sur l’efficacité clients tout en assurant

une certaine équité dans la répartition de la valeur ajoutée (efficience). Et

deuxièmement, mettre en place une véritable stratégie collaborative au sein de la

Supply Chain tournant le dos à des pratiques de prédation en termes de création

de valeur.

De ce fait, notre communication vise dans un premier temps, à mettre en

évidence le rôle du Lean Management dans l’optimisation du triptyque coût-

qualité-délai (thème central de ce colloque international), en s’intéressant plus

particulièrement aux processus logistiques. Cela consistera à présenter les

modalités d’application du Lean Management (Kaizen, VSM ou Value Stream

Mapping, Takt Time) aux chaînes logistiques, notamment en termes de réduction

des gaspillages, synonymes à la fois de baisse du niveau de qualité offerte aux

clients et de pertes de valeur pour les entreprises. Cela signifie identifier les

enjeux des pratiques d’amélioration continue visant à pérenniser une durabilité

de la qualité offerte et simultanément ceux en termes d’ajout de valeur, qui

constituent les deux composantes du pilotage des performances. Mais, cette

double approche du pilotage des performances est nécessaire et non suffisante

en vue d’une stratégie collaborative au sein des Supply Chains. C’est la raison pour

laquelle nous ferons appel au concept de la Valeur Partenariale (G. Charreaux,

2007) propice à une répartition équitable de la valeur créée entre les différentes

parties prenantes de ces Supply Chains. A ce stade de réflexion, la deuxième

partie de notre communication sera focalisée sur l’apport des systèmes de

contrôle de gestion inter-organisationnels au pilotage des processus logistiques

inter-entreprises qui s’étendent aujourd’hui du fournisseur du fournisseur

jusqu’au client final. Dans ce sens, le but pour les différentes parties prenantes



sera orienté vers la maîtrise des coûts et des délais logistiques inter-

organisationnels tout au long de leur Supply Chain. Le défi est alors d’envisager un

système de contrôle de gestion inter-organisationnel multi-acteurs (une approche

collaborative du contrôle).

Cette communication constitue un travail exploratoire fondé sur une

confrontation d’une revue de littérature sur les évolutions du contrôle de gestion

dans le cadre des Supply Chains avec les observations faites sur les pratiques

d’entreprises en matière de réduction des gaspillages. Notre question de

recherche consiste à identifier et analyser les impacts du Lean Management sur

les évolutions du Contrôle de Gestion dans le cadre des Supply Chains. Nous nous

situons donc dans une posture épistémologique interprétativiste.

1. Le rôle du Lean Management dans l’optimisation du triptyque coût-

délais-qualité.

Les évolutions depuis plusieurs années des supply chains (Christopher,

2005) mettent en évidence le double enjeu de leur compétitivité :

- Accroître le niveau de la qualité de service rendu aux clients,

- Augmenter la création de valeur tout au long de ces supply chains.

D’autres auteurs avaient auparavant mis l’accent sur le triptyque qualité-

coût-délai (Neely et al. 1995) comme système d’évaluation des performances des

supply chains.

Comment rendre compatible ce tryptique dans le cadre des Supply Chain ?

1.1. Les difficultés rencontrées par les Supply Chains au travers de l’effet

Forrester.

Les supply chains, du fait d’un nombre accru de parties prenantes

(distributeurs, prestataires, industriels, fournisseurs), rencontrent des difficultés à

fournir des réponses communes à ces deux enjeux.

En effet, que ce soit sur le plan de la fiabilité, la satisfaction du client final

n’est possible que si chaque maillon respecte ses engagements de service.

Dans le cas d’une réponse efficiente au client, la recherche d’optimisations

globales doit être l’affaire de tous les acteurs de la supply chain. Si la réponse au

client doit être réactive, tous les maillons de la supply chain doivent être agiles et

s’efforcer de réduire les délais. Si la réponse au client doit être écologique, tous

les acteurs de la supply chain doivent prendre des décisions visant à réduire les

nuisances de la logistique, en particulier du transport, sur l’environnement.


Une seule défaillance dans l’un des maillons et la supply chain ne pourra

délivrer la promesse de valeur faite au client final aux meilleures conditions

économiques et écologiques.

C’est pourquoi ces supply chains se heurtent à un vieux paradoxe du

management des entreprises, l’effet coup de fouet ou « bullwhip effect » de

Forrester (1958). De quoi s’agit-il ?

Figure n°1 : adaptée de l’effet coup de fouet (Forrester, 1958).

Face à une complexité croissante des supply chains (multiplicité des

acteurs, forte variabilité de la demande), chacun des acteurs applique le principe

de précaution, ce qui génère une politique de surstock avec des lots économiques

de livraison à chaque étape de la supply chain. Très rapidement, la moindre

variabilité de la demande clients induit un effet multiplicateur de l’aval vers

l’amont de ces amplifications de la variabilité de la demande (AVD). Cet effet

d’accélération ou coup de frein selon les situations est comparable aux variations

de trafics sur autoroute. De la sorte, par analogie directe à ce qui se passe quand

on donne une petite impulsion sur un fouet de postillon, la lanière claque par

amplification de l’effet ondulatoire. On parle aussi d’« effet de vague » – pour

l’image de l’ondulation – ou d’« effet Forrester », du nom de son théoricien, Jay

Wright Forrester, professeur au MIT américain.

Cela présente le double risque de rupture dans un cas (AVD à la hausse) et

de surstock dans l’autre (AVD à la baisse).

+

-

AVD

Clients AVD

Distributeur AVD

Producteur



L’une des causes de cet effet Forrester provient de ce que la plupart des

organisations sont pilotées par prévisions, plutôt que conduites par les demandes

réelles des clients finaux. Afin de pouvoir faire face aux fortes fluctuations des

demandes clients, les acteurs des supply chains tentent de stabiliser le flux de

produits au moyen de mécanismes de prévisions, qui s’avèrent inefficaces s’ils

sont répétés à chaque échelon de ces Supply Chain, sans tenir réellement compte

des demandes finales des clients. La combinaison des flux tirés et des prévisions

induit des écarts importants se traduisant par des stocks et des ruptures. D’où

l’émergence de flux saccadés en stop and go.

Afin de répondre à une évolution toujours plus rapide de la demande des

clients, les entreprises cherchent à mettre en place des structures plus souples

aux formes « modulaires », intégrées (Schilling et Steensma, 2001). Aussi, les

chaînes logistiques doivent être à la fois souples et agiles (Fabbe-Costes, 2007),

réactives et intégrées. Sachant que les risques (de ruptures, de surstocks)

constituent des altérations au fonctionnement des organisations logistiques, des

ruptures dans les flux d’informations et de marchandises, il devient alors vital de

déployer des dispositifs d’amélioration continue tout au long d’une supply chain

ou d’une chaîne logistique afin de maîtriser, de réduire ces dysfonctionnements.

1.2. Les apports du Lean Management aux Supply Chain : quels impacts

sur le triptyque coût-délais-qualité.

Comment identifier ces leviers d’actions en matière d’amélioration

continue, si ce n’est par un dialogue permanent entre les dirigeants de la supply

chain et les managers logistiques ? Car, l’amélioration continue ne peut être

effective sans une mobilisation de l’ensemble des parties prenantes à tous les

échelons hiérarchiques.

Afin de rendre ces supply chains à la fois agiles et intégrées, les pratiques

d’améliorations continues, de la part des middle managers logistiques, se sont

focalisées sur la mise en œuvre du Lean management à la fois en transport, en

entrepôts et en production (Womack, Jones, 2009).

Le Lean Management est un mode de pensée ayant pour objectif la

satisfaction du client, se basant en cela sur le triptyque qualité-délai-coût comme

le montre la figure n°2.


Figure n°2 : Elaboration Personnelle.

Quelles sont les conséquences sur le processus d’une supply chain ?

Il s’agit pour les Middle Managers Logistique de mettre en place un

dispositif permettant à la fois d’améliorer :

→ L’adaptabilité de leurs activités, à savoir pouvoir proposer des produits

nouveaux correspondant aux attentes des clients. Ce qui signifie une Valeur

Ajoutée identifiée du point de vue du client et un flux de valeur tout au long des

processus.

→ La Flexibilité, pouvoir facilement passer d’une offre d’une référence à

une autre.

D’où une logistique en flux tirés en fonction des demandes réelles des

clients et non en flux poussés selon les prévisions des ventes.

→ La Souplesse, pouvoir travailler de manière profitable à des niveaux de

volume variables. Ce qui nécessite une standardisation des tâches et la

suppression de celles sans valeur ajoutée, ainsi qu’un partenariat avec les

fournisseurs ou prestataires pour les associer aux mesures mises en œuvre.

Comment y parvenir ? Par la mise en place du Kaizen, processus

d’amélioration continue partagée entre les donneurs d’ordres, les fournisseurs et

les prestataires. Nous insistons sur le terme de partage, car si ce processus n’est

pas synchronisé entre l’ensemble des parties prenantes d’une supply chain, le

risque est alors très important de perdre de vue les attentes finales des clients et

Réclamations clients

Prix

Améliorer la satisfaction des clients

nécessite de s’intéresser à leurs

attitudes et réactions.

Proposer des produits ou services

correspondant mieux à leurs

préférences.

Pro

cess

us

: d

e la

con

cep

tio

n a

u S

AV

Lead Time



donc de faire resurgir l’effet coup de fouet de Forrester. Dans ce cas, la démarche

se résumera à un programme de réduction de coûts, ce qui constitue un effet

pervers de l’application du Lean Management.

Il est donc nécessaire d’articuler ces pratiques d’améliorations continues

entre les Top Managers et les Middle Managers de chacun des acteurs d’une

supply chain, mais aussi et surtout entre les équipes managériales de l’ensemble

des parties prenantes, sous peine de ne pas atteindre l’objectif essentiel du Lean

Management, la satisfaction clients.

Le Kaizen est un mode de management consistant à associer l’ensemble des

collaborateurs d’une entreprise en vue de mettre en place des petites

améliorations faites au quotidien, n’induisant pas ou peu d’investissements, et

impliquant tous les opérateurs dans la recherche continue de l’atteinte des

objectifs. Cela consiste à prendre en compte les idées de 10 personnes au lieu

d’attendre l’idée géniale d’une seule. Ce qui ne peut se faire sans une forte

implication des personnels par groupe de progrès (Ballé, Beauvallet, 2013). En ce

sens, le Kaizen a pour but la chasse aux gaspillages. Mais, comment identifier ces

poches d’améliorations, si ce n’est par un diagnostic préalable des flux

d’informations et des flux physiques traversant chacune des entreprises d’une

Supply Chain ? Ce diagnostic est généralement basé sur une cartographie des flux,

la Value Stream Mapping (VSM), qui se déroule en trois phases :

→ Phase 1 : Cartographier la situation actuelle afin de visualiser et

comprendre l'état présent des activités (nature des activités inclues dans chaque

flux, ordre et temps d’exécution, ressources affectées…) ;

→ Phase 2 : Faire une analyse critique de chaque flux, repérer toute forme

de gaspillage, retracer le processus optimisé en prenant le soin d’éliminer dans

chaque flux, les activités à non valeur ajoutée. Cartographier la situation future.

→ Phase 3 : proposer des actions correctives. Détailler dans un planning

leur ordre, délai et coût d’exécution. Concevoir les outils de contrôle en désignant

les responsables et la périodicité de mise à jour de chaque rapport. Suivre

l’avancée des améliorations jusqu’à l’atteinte des objectifs.


1.3. Le pilotage des flux par le Takt Time.

Encore une fois, il ne s’agit surtout pas de réduire les temps opérationnels

de chacune des phases d’un processus logistique, mais de réorganiser ces espaces

de travail avec pour seul objectif, la continuité des flux logistiques (éviter les

ruptures, les pertes de temps), unique façon d’accroître la valeur ajoutée clients.

C’est ce que les entreprises, ayant adopté le Lean Management, appellent le Takt

Time ou temps de marche du flux logistique en fonction des demandes clients

(délais-volumes-coûts).

Nous pouvons illustrer cette mise en place du Takt Time par le cas du petit

train en entrepôt. Afin réduire les pertes de temps dans le flux entrepôt

(réceptions-expéditions), un certain nombre d’entreprises ont décidé, comme le

synthétise la figure n°3, de réorganiser les espaces de travail à la fois pour les

caristes et les préparateurs de commandes. Cette réorganisation s’est traduite par

le remplacement des caristes, qui déchargeaient les camions en réceptions et les

rechargeaient en expéditions, au profit d’un petit train constitué d’un chariot

élévateur tirant un certain nombre de wagons sur lesquels sont placés, soit des

palettes, soit des bacs. Ce petit train fonctionne selon des rotations régulières

entre les zones ou gares de réceptions, de stockage et de préparation des

commandes, et celles d’expéditions. Cela permet de repositionner les caristes sur

la zone de stockage, en amont du travail des préparateurs de commandes.

En effet, la zone de stockage est réorganisée en deux types d’allées :

→ Allées larges (3,6 M) au sein desquelles travaillent les caristes

réceptionnant les palettes en stock, puis pratiquant le réassortiment des réserves

à destination des préparateurs de commandes.



Figure n°3 : Elaboration personnelle.

→ Allées étroites (moins de 2 M en largeur) au sein desquelles les

préparateurs se voient affecter une zone de travail afin d’approvisionner le petit

train.

Cette nouvelle organisation de l’entrepôt en petit train, rappelle celle des

lignes en U de la production en juste à temps, et a pour objectif d’obtenir un flux

continu entre la réception et les expéditions, réduisant très fortement les pertes

de temps non créatrices de valeur ajoutée clients. Cette réduction des pertes de

temps est notamment générée par la réduction importante des parcours des

caristes, la synchronisation de leur rythme de travail avec ceux des préparateurs.

Il est cependant absolument nécessaire de synchroniser les temps de

rotations du petit train avec les temps de préparation des lots commandés par les

clients (à chaque passage le petit train embarque une partie des lots préparés), ce

qui permet de générer des marges de manœuvre potentielles en fonction des

variations des commandes clients.

En conclusion, ce type d’organisation permet à la fois de répondre aux

objectifs d’une meilleure qualité de service clients, notamment par la réduction

des délais, d’une plus grande adaptabilité aux variations du marché et d’un coût

Expéditions

Gare

Zone de stockage

Gare

Petit train

Réception

Gare


optimisé au moyen de la forte réduction des temps non créateurs de valeur

ajoutée.

Il n’en reste pas moins que cette mise en place d’un flux continu, au moyen

du Lean Management, ne peut s’arrêter aux frontières intra-organisationnelles de

chaque acteur d’une supply chain. Des arbitrages sur les ressources mises à

disposition doivent être établis entre les différentes entreprises d’une Supply

Chain. D’où l’intérêt de développer un système de pilotage inter-organisationnel.

2. Les systèmes de contrôle de gestion inter-organisationnels : vers une

meilleure maîtrise des coûts logistiques le long d’une Supply Chain

Compte tenu du contexte mondialisé et dynamique dans lequel se

déploient les entreprises, il leur devient important de privilégier les impératifs liés

aux coûts, à la qualité et aux délais au delà de leurs frontières intra-

organisationnelles. A cet effet, le Supply Chain Management défini par le Council

of Supply Chain Management Professionals (2007) comme étant «la planification

et le management de toutes les activités relevant de la recherche de fournisseurs,

de l’approvisionnement, de la transformation et toutes les activités du

management logistique. Il inclut aussi la coordination et la coopération avec les

partenaires de la chaîne qui peuvent être les fournisseurs, les intermédiaires, les

prestataires de services logistiques et les clients.» apparait comme une très bonne

illustration d’une démarche de pilotage inter-organisationnel qui facilite le

partage et la circulation de l’information entre les différents acteurs impliqués

dans la chaîne logistique. Le corollaire de ce mode de pilotage inter-

organisationnel est la mise en place des systèmes de contrôle de gestion plus

appropriés, et permettant de mettre sous contrôle l’ensemble des coûts

logistiques associés à la supply chain de la fourche à la fourchette, pas seulement

les coûts de transport, de stockage, de manutention ou de traitement de

commandes. L’objectif est de réduire les coûts qui se situent à l’interface des

entreprises et d’éliminer systématiquement tous les gaspillages grâce à une

approche de fonctionnement basée sur la synchronisation des activités inter-

entreprises et la coordination des différents acteurs de la chaîne. Christopher

(2005), a souligné que le potentiel de la réduction des coûts grâce à la démarche

Supply Chain Management est considérable car une grande portion de ces coûts

est liée aux décisions logistiques et à la qualité des relations au sein de la Supply



Chain. Dans le même ordre d’idées, Nagati et al. (2009) précisent que « La

collaboration dans la chaîne logistique est considérée comme un facteur essentiel

pour créer un avantage concurrentiel. Les enjeux de cette collaboration sont

multiples : la réduction des coûts, l’amélioration de la qualité,́ la focalisation de

l’entreprise sur ses compétences de base, l’augmentation des revenus et la

réduction des délais ».

L’objectif de cette deuxième partie de la communication est de répondre à

deux principaux questionnements : Dans un premier temps, il s’agit de démontrer

pourquoi les systèmes de contrôle de gestion intra-organisationnels sont-ils

insuffisants dans un contexte inter-organisationnel notamment en contexte du

Supply Chain Management. Et dans un second temps, il s’agit de comprendre

comment les différentes entreprises engagées dans une supply chain pourraient-

elles développer conjointement un système de contrôle de gestion inter-

organisationnel multi-acteurs qui permet d’avoir une vision d’ensemble sur les

coûts logistiques de leur chaîne.

2.1. Les systèmes de contrôle de gestion intra-organisationnels sont-ils

suffisants en contexte du supply chain management?

Le contrôle de gestion1a été très souvent présenté comme un système de

gestion générique et standard, adaptable à toutes sortes d’entreprises et toutes

formes d’organisation. La question des conditions et des modalités de son

adaptation aux spécificités du contexte n’a pas été largement abordée. D’ailleurs,

à partir des années 90, d’autres représentations et conceptions liées aux

dimensions organisationnelles et sociales se sont intégrées dans les définitions du

contrôle de gestion en précisant qu’il s’agit d’un moyen de coordination

consistant à faire converger les comportements vers l’atteinte des objectifs, Fiol

(1991). C’est la raison pour laquelle, nous avons fait le choix de travailler sur les

systèmes de contrôle de gestion en contexte des supply chains, en étudiant

l’impact de la dimension inter-organisationnelle sur ces systèmes et expliquer

pourquoi sont-ils insuffisants en vue d’un pilotage inter-organisationnel.

Afin de répondre à ce questionnement, nous avons tout d’abord essayé de

schématiser les différents niveaux d’un système de contrôle de gestion au sein

1 Traditionnellement défini comme le processus par lequel les dirigeants s’assurent que les ressources sont obtenues et utilisées avec efficacité et efficience pour réaliser les objectifs de l’organisation (Anthony, 1965).


d’une supply chain (figurent n°4).

Trois niveaux sont distingués : Le premier niveau intra-organisationnel:

correspond aux systèmes de contrôle de gestion développés au sein de chaque

entreprise afin de piloter les flux et les processus internes et analyser les coûts qui

leur sont associés sans pour autant se mêler de ce qui se passe au-delà des

frontières intra-organisationnelles. Le second niveau inter-organisationnel :

correspond aux activités qui se situent à l’interface des entreprises, les coûts qui

leur sont associés sont le plus souvent des coûts logistiques inter-

organisationnels. Le troisième niveau: étendu/réticulaire: repose sur selon une

logique plus étendue visant à proposer un système de contrôle de gestion pluriel

et collectif défini en concertation avec l’ensemble des acteurs de la supply chain.

Figure n°4 : les différents niveaux du contrôle au sein d’une supply chain

Source : élaboration personnelle

En effet, dans un contexte inter-organisationnel comme celui des supply

chain qui ne repose pas sur une approche verticale et hiérarchique et qui n’est pas

limité par des frontières juridiques, les systèmes de contrôle de gestion intra-

organisationnels se trouvent confrontés à un ensemble de défis et de contraintes.

Cela a amené les praticiens comme les chercheurs à s’interroger sur les nouvelles

formes de contrôle de gestion qui permettent de surmonter ces difficultés et

La supply chain étendue



mieux piloter les processus ou les activités inter-entreprises. L’un des principaux

travaux qui se sont penchés sur cet axe de recherche est celui de Caglio et Ditillo

(2008). Ces auteurs exposent dans leur revue de littérature, les différents

problèmes posés au contrôle de gestion dans le cadre des relations inter-

organisationnelles. Ils ont développé une typologie distinguant les problèmes de

coopération, de coordination et de partage de la valeur créée conjointement.

2.1.1 Les problèmes de coopération :

Caglio et Ditillo 2008 soulignent que la plupart des travaux sur le contrôle

des relations inter-organisationnelles, traitent les problèmes de coopération en se

basant sur les théories économiques principalement la théorie des coûts de

transaction (initié par Williamson 1975). Cette théorie prouve l’intérêt de

développer des modes de contrôle différenciés en fonction du contexte dans

lequel s’insère l’organisation. Cette approche par les coûts favorise les

comportements opportunistes des acteurs impliqués dans la relation pour

atteindre leurs objectifs individuels au détriment des objectifs globaux de la

chaîne. Il s’agit alors d’introduire des systèmes de contrôle incitatifs pour réduire

la fréquence de ce type de comportements et favoriser la coopération entre les

différents acteurs (d’une supply chain dans notre recherche). Trois modes de

contrôle sont distingués par les chercheurs: le contrôle par le marché : il s’agit

d’un contrôle lié à la concurrence, basé le plus souvent sur les prix (Håkansson et

Lind, 2004), et sur la réputation (Speklé, 2001). Le contrôle par la hiérarchie :

appelé également contrôle bureaucratique, implique une contractualisation

détaillée incluant des mécanismes de contrôle formels et des dispositifs de

sanction entre des organisations qui souhaitent contrôler les activités et les

résultats des partenaires. Et le contrôle hybride : il correspond aux relations inter-

organisationnelles régies par des contrats assez ouverts pour permettre de

nouvelles négociations. Ce type de contrôle suppose des interactions fréquentes.

La confiance joue un rôle important dans ce type de contrôle (van der Meer-

Kooistra et Vosselman, 2000; Dekker, 2004). Dans le cadre de notre recherche,

nous estimons que le mode de contrôle le plus adapté au contexte des supply

chains est le mode hybride.

2.1.2 Les problèmes de coordination :

Comme l’a souligné Dekker (2004), l’un des principaux problèmes qui se

posent au contrôle inter-organisationnel est celui de la coordination des activités


ou des processus partagés avec les autres partenaires. Une forme de coordination

est alors nécessaire pour aligner entre les frontières inter-organisationnelles et

pour assurer une adéquation entre les différentes interfaces des acteurs

impliquées dans la création collective de la valeur. Pour surmonter ces difficultés

de coordination, plusieurs approches et techniques de contrôle de gestion ont été

développés notamment les tableaux de bord inter-organisationnels, l’analyse

stratégique des coûts, le développement des modules en systèmes

d’informations inter-organisationnels afin de favoriser l’échange et le partage

d’informations qui constituent le socle des systèmes de contrôle de gestion.

2.1.3 Les problèmes de mesure et de partage de la valeur conjointement

créée :

En effet, la recherche de la création de valeur au travers la mise en commun

et l’hybridation des ressources est considérée comme l’un des principaux objectifs

d’une relation inter-organisationnelle (Caglio et Ditillo, 2008). Néanmoins, cela

pose un problème pour les systèmes de contrôle de gestion en raison de l’absence

des liens hiérarchiques entre les acteurs en relation. Ainsi, il leur devient très

difficile de spécifier, de mesurer la valeur ou la performance de leurs

contributions.

2.2 Le contrôle de gestion inter-organisationnel : un thème de recherche

émergent

Depuis les deux appels successifs d’Otley en 19942 et d’Hopwood en 19963,

qui ont insisté sur le besoin de tenir compte des nouvelles logiques inter-

organisationnelles dans les travaux en contrôle de gestion, un courant de

recherche s’est progressivement développé autour du contrôle inter-

organisationnel (Cäker et Siverbo, 2011). D’ailleurs, Berry et al. (2009) ont mis en

exergue dans leur revue de littérature, les différents thèmes de recherche

émergeants dans le champ du contrôle de gestion. Le contrôle de gestion inter-

2 « …The scope of the activity of management control is enlarged and it no longer confines within the

legal boundaries of the organization » p : 293 3 More explicit consideration is given to the integration of actions within networks of organizations.

Concern with quality, cost and delivery are acted upon across supplier chains. Planning,

budgeting and control processes flow from one organisation into others, creating, as they do, a

more explicit awareness of the interdependency of action and the role which joint action can play

in organizational success. To date accounting research has largely ignored such changes and their

implications for financial decision making and control. »

p : 589



organisationnel est évoqué comme l’un des thèmes émergeants qui a suscité et

qui suscite encore beaucoup d’intérêt de la part des chercheurs. Ce résultat a été

également confirmé par une étude bibliométrique réalisée par Berland et Gervais

en 2008 dont l’objectif était d’analyser les articles publiés dans deux revues

spécialisées en contrôle de gestion : « Finance Contrôle Stratégie » (FCS) et «

Comptabilité-Contrôle-Audit » (CCA) durant la période 1998-2008, et faire

ressortir les principaux thèmes traités.

Figure n°4 : classement des thèmes émergents en contrôle de gestion

Les premiers résultats théoriques obtenus nous ont conduit à investiguer

plus en profondeur ce que mettent les chercheurs derrière les systèmes de

contrôle de gestion inter-organisationnels et en quoi ces derniers sont-ils

différents des SCG intra-organisationnels.

Cäker et Siverbo (2011) soulignent que le « contrôle de gestion est utilisé

dans les organisations pour encourager, permettre et forcer les managers et les

employés à agir dans l'intérêt de l'organisation. Dans le contrôle de gestion inter-

organisationnel, les contrôlés sont de l'autre côté de la frontière organisationnelle

que le contrôleur mais l'objectif du contrôle est le même. »

Nous pouvons donc avancer l’idée qu’un système de contrôle de gestion

inter-organisationnel recouvre les mêmes réalités qu’un système de contrôle de

gestion intra-organisationnel. Il a les mêmes objectifs, la seule chose qui le


distingue réside dans l’existence d’une frontière qui sépare les contrôlés du

contrôleur et induisant ainsi des spécificités dont il faut tenir compte.

En revanche, Damien Mourey, (2010) souligne4 que: « la plupart des

approches du contrôle inter-firmes ont essayé de transporter, en les ajustant, les

résultats des recherches portant sur le contrôle intra-firme à un contexte inter-

firme. Or, il semblerait que cette approche là présente des limites et sous-estime

singulièrement la complexité socio-organisationnelle de ces relations inter-firmes.

Les processus inter-firmes sont aujourd’hui les nouveaux « lieux » de la création de

la valeur économique des organisations. Et c’est notre conviction qu’une bonne

partie de la valeur économique de demain dépendra de la capacité des acteurs de

ces processus inter-firmes à co-concevoir et exercer conjointement des modes de

contrôle innovants et favorisant l’hybridation des connaissances. »

Cette constatation a été également faite par Caglio et Ditillo (2008). Ces

derniers ont réalisé dans leur revue de littérature que les variables conçues pour

l’analyse des systèmes de contrôle de gestion intra-organisationnels sont

transférées à l’analyse des relations inter-organisationnelles sans remise en

question de leur adéquation à ces nouveaux contextes. Cela confirme alors que la

dimension inter-organisationnelle apporte des particularités aux systèmes de

contrôle de gestion. D’autres préoccupations s’ajoutent : Mettre en cohérence

des objectifs divers, et s’assurer de l’implication des différents acteurs pour

coopérer et s’engager dans la performance globale de leur chaine de valeur.

Veen-Dirks et Verdaasdonk (2006) ont mené une recherche sur le design et

l'utilisation des systèmes de contrôle de gestion développés par des entreprises

membres d'une Supply Chain. Le résultat obtenu est que les systèmes de contrôle

de gestion internes ou locaux n'aident pas à la définition des objectifs de la supply

chain et ainsi ils ne suffisent pas pour maîtriser sa complexité et son caractère

multi-acteurs. Ils estiment que pour assurer le bon pilotage d'une supply chain,

les systèmes de contrôle de gestion intra-organisationnels doivent être ajustés

avec les objectifs globaux de la supply chain. De ce fait, les deux niveaux intra et

inter organisationnel doivent être fortement liés et concordés.

4 Dans un chapitre de l’ouvrage : le contrôle de gestion en mouvement, p : 174



Conclusion

Nous avons pu montrer à travers cette communication, que le pilotage des

performances logistiques au sein de Supply Chain, s’il est fondé sur des pratiques

d’améliorations continues de la part des Middle Managers, ne peut accroître la

création de valeur ajoutée qu’à la condition d’une coordination permanente entre

le Top Management et le Middle Management au sein de chacune des entreprises

partenaires de cette Supply Chain, mais aussi et surtout entre ces partenaires.

Or cela ne peut être effectif sans un emboitement des différents tableaux

de bord opérationnels et de direction tout au long des processus logistiques. Cela

ouvre la voie d’une recherche vers les conditions d’émergence d’un contrôle de

gestion inter-organisationnel, véritable dispositif de la valeur partenariale (G.

Charreaux, 2007), autrement dit vers un meilleur partage de cette valeur ajoutée

entre partenaires dans le cadre de stratégies collaboratives de Supply Chain.


Bibliographie

- Ouvrages

Ballé. M, Beauvallet.G (2013), « Le Management Lean », Pearson.

Berland. N, Simon. F (2010), « Le contrôle de gestion en mouvement : État de l'art

et meilleures pratiques. Regards croisés de professeurs et praticiens »,

Editions d’organisation.

Christopher. M (2005), « Supply Chain Mangement : créer des réseaux à forte

valeur ajoutée », 3éme édition, Village Mondial.

Womack. J, Jones.D (2009), « Système Lean », Pearson.

- Chapitres dans des ouvrages collectifs

Fabbe-Costes, N. (2007), « La gestion des chaînes logistiques multi-acteurs : les

dimensions organisationnelles d'une gestion Lean et agile », In : La gestion

des chaînes logistiques multi-acteurs : perspectives stratégiques, Presses

Universitaires de Grenoble, Grenoble, Chapitre 1, p19-43.

Livolsi, L. (2007), « Contrôle de gestion et pilotage stratégique des chaînes

logistiques multi-acteurs » in G. Paché et A. Spalanzani, La gestion des

chaînes logistiques multi-acteurs: perspectives stratégiques, PUG,

Grenoble, 2007.

- Articles scientifiques

Anthony R.N. (1965), « Planning and Control Systems: A Framework for Analysis

»Division of Research, Graduate School of Business Administration,

Harvard University, Boston, Mass.

Berland, N., Gervais, M. (2008). « A quoi ont rêvé (et n’ont pas rêvé) les

chercheurs en contrôle durant les dix dernières années ? Dix ans de

recherche en contrôle »Finance Contrôle Stratégie 11 (numéro spécial,

août) : 41-70.

Berry, A. J., Coad, A. F., Harris, E. P., Otley, D. T. and Stringer, C. (2009).

« Emerging Themes in Management Control: A Review of Recent

Literature » The British Accounting Review, 41, 2–20.



Caglio A., Ditillo A. (2008), « A Review and Discussion of Management Control in

Inter- Firm Relationships: Achievements and Future Directions. »

Accounting Organizations and Society

Cäker, M., Siverbo, S. (2011), « Management Control in Public Sector Joint

Ventures» Management Accounting Research, 22, 330–348.

Charreaux. G (2007), « La valeur partenriale : vers une mesure opérationnelle »

Comptabilité, Contrôle, Audit, Tome 13, pp. 7-45.

Dekker, H. (2004). « Control of Inter-Organizational Relationships: Evidence on

Appropriation Concerns and Coordination Requirements. » Accounting

Organizations and Society 29 : 27-49.

Forrester, J.W. (1958), « A major breakthrough for decision makers » Harvard

Business Review, n° 36, pp. 37-66.

Håkansson, H. Lind, J. (2004). « Accounting and Network Coordination. »

Accounting, Organizations and Society, 29, 51–72.

Hopwood, A. G. (1996). « Looking Across rather than Up and Down: on the Need

to Explore the Lateral Processing of Information. » Accounting,

Organizations & Society, 21(6), 589-590.

Nagati, H., Rebolledo, C., Jobin, MH., (2009), « Collaboration entre les acteurs de

la chaîne logistique : conditions de succès » Gestion, 2009/1 Vol. 34, p. 27-

36

Neely. A, Gregory, M. and Platts, K. (1995), « Performance measurement system

design », International Journal of Operations & Production Management,

Vol. 15, n° 4, pp. 80-116.

Otley, D. (1994). « Management control in contemporary organizations: towards a

wider framework. » Management Accounting Research, 5(3-4), 289-299.

Schilling, M. A. and Steensma, H. K. (2001), « the use of modular organizational

forms: An industry-level analysis », Academy of Management Journal, vol.

44, n°6, pp.1149-1169.

Speklé, R. F. (2001). « Explaining Management Control Structure Variety: a

Transaction Cost Economics Perspective. » Accounting, Organizations and

Society, 26, 419– 441.


Van der Meer-Kooistra, J. Vosselman, E. G. (2000). « Management Control of

Interfirm Transactional Relationships: The Case of Industrial Renovation

and Maintenance. » Accounting, Organizations and Society, 25, 51–77.

Van der Meer-Kooistra, J. Vosselman, E. G. J. (2006). « Research on Management

Control of Interfirm Transactional Relationships: Whence and Whither. »

Management Accounting Research, 17, 227–237.

pilotage des performances logistiques au moyen du lean

Documents