pim vii - jose olavo

7/30/2019 Pim Vii - Jose Olavo

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UNIVERSIDADE PAULISTA

JOSE OLAVO TEIXEIRA JUNIOR

TECNOLOGIA DA INFORMAO:

Governana de TI e Gesto da Qualidade Total

UBERLANDIA - MG

2012


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JOSE OLAVO TEIXEIRA JUNIOR

TECNOLOGIA DA INFORMAO:

Governana de TI e Gesto da Qualidade Total

Trabalho de desenvolvimento e aplicao dosconhecimentos adquiridos com as disciplinasde Governana de TI, Gesto da Qualidade eSistemas para Internet e Software Livre,embasado numa solicitao de consultoria, apartir de uma empresa fictcia denominadaSoftware Developer, e apresentado Universidade Paulista (UNIP), com a finalidadede Projeto Integrado Multidisciplinar (PIM VII).

UBERLANDIA2012


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RESUMO

Com a alta competitividade entre empresas na era da tecnologia da informao, agrande preocupao do mercado coorporativo como agradar e conquistar seusclientes. Por esses motivos, atualmente as empresas investem agressivamente emTecnologia, seja qual for seu segmento no mercado, essa por sua vez, temcapacidade de derrubar barreiras, como a de: tempo, estrutura, custo e espaogeogrfico, resultando em aumento de eficincia e eficcia, agregandocusto/beneficio, isto , diminuio dos gastos e aumento das receitas. Esse trabalhodemonstra uma das maneiras de atingir o objetivo citado acima, aplicando aferramenta ITIL, que demonstra as melhores prticas na gesto de servios voltados tecnologia da Informao.O mundo dos negcios vive uma nova fase, onde os clientes deixaram de ser tratadoscomo viles e passaram a desempenhar o papel de protagonistas. Agora so eles osresponsveis em ditar as regras do jogo que a economia. Com isso os mercadosficaram efervescentes e sofrem constantes mutaes. As empresas precisam degestores dinmicos e bem treinados para sobreviverem a tantas turbulncias. Aes oumudanas de cenrios inesperadas obrigam os administradores a atuarem comflexibilidade e agilidade. Concorrentes surgem e desaparecem, com uma velocidade

extraordinria. Com tantas opes, os consumidores finais procuram preos maisacessveis e produtos com mais qualidade. E para conseguir oferecer um bem ouservio nestas condies, as companhias precisam empregar os seus recursoseficientemente e evitar desperdcios. Assim o departamento de Tecnologia daInformao tem como objetivo cuidar da informao, disponibilizando-a com confiana ede forma acurada para as tomadas de decises de norteamento pelo alto escalo.Durante muito tempo a rea de TI foi esquecida porque era vista como um malnecessrio. Contudo, atualmente ela fundamental e imprescindvel s organizaes.Porm, para sua preservao preciso gerar e agregar valor, alinhando-a com asestratgias de negcios organizacionais. neste sentido que entra a importncia deuma boa Governana de TI. As empresas que governam sua rea de TI eficazmenteauferem lucros superiores s demais. Posto isso e observados, fundamentados econceituados os temas aludidos acima, este trabalho objetivou-se em apresentar oprojeto de implantao da Governana de TI, conforme solicitao da fabricante desistemas fictcia Software Developer, situada em Uberlndia - MG, para a correo dasfalhas apresentadas na rea de TI, apontando de forma argumentada e explcita asmelhores solues, recursos e frameworks . Visa ainda esclarecer se ao desenvolver aplicaes para rodarem em plataformas gratuitas o cdigo -fonte deve ser liberadopublicamente, pois seus produtos so todos patenteados e ela depende do faturamentoda comercializao para se manter ativa e operante. Embasado nas teorias econhecimentos expostos, ao final o leitor consegue compreender a relevncia daGovernana de TI e da adoo da Gesto da Qualidade Total para o sucesso dascorporaes.


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Palavras -chav e: Gov ernan a de TI; Gesto d a Qualid ade Total ; Tecn olo gia d a In form ao


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ABSTRACT

With the high competition among companies in the era of information technology, themajor concern of the corporative market is how to please your customers and win. For these reasons, companies currently invest aggressively in technology, whatever your market segment, this in turn has the ability to break down barriers, such as: time,structure, cost and geographical space, resulting in increased efficiency andeffectiveness, adding cost / benefit, ie, reduced expenses and increased revenue. Thiswork demonstrates one way to achieve the goal mentioned above, applying ITIL tool thatdemonstrates best practices in service management focused on information technology.The business world is experiencing a new phase, where customers are no longer treatedas villains and began to play the leading role. Now they are responsible for dictating therules of the game that is the economy. With that markets were effervescent and undergoconstant change. Companies need dynamic managers and well trained to survive manyupheavals. Shares or unexpected changes in scenarios requiring administrators to actwith flexibility and agility. Competitors come and go, with extraordinary speed. With somany options, the end consumers seeking more affordable and higher quality products. And to be able to provide a good or service under these conditions, companies need touse their resources efficiently and avoid waste. So the Department of InformationTechnology aims to take care of information, providing it with confidence and accuratelyfor decision making guid of the senior. For too long IT was forgotten because it was seenas a necessary evil. However, currently it is fundamental and essential to organizations.But for its preservation must generate and deliver value by aligning it with the businessstrategies of the organization. It is in this sense that comes the importance of good IT

governance. Companies that govern their IT effectively earn profits higher than theothers. That said and observed, reasoned and respected the themes alluded to above,this study aimed to present the project in the deployment of IT Governance, as requestedby the system manufacturer fictional Software Developer, located in Uberlndia - MG, for the correction of faults presented in the IT field, pointing in a reasoned and explicit better solutions, frameworks and resources. It also aims to clarify whether develop applicationsto run on platforms free source code must be released publicly because their productsare all patented and it depends on the sales of marketing to stay active and working.Based upon the theories and knowledge exposed in the end the reader can understandthe importance of IT governance and the adoption of Total Quality Management to thesuccess of corporations

Keywo rds: IT Governance, Total Quali ty Management, Inform ation Technolog y


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SUMRIO

1. INTRODUO...................................................................................................................6

2. DESENVOLVIMENTO....................................................................................................8

2.1. Como implantar a Gesto da Qualidade Total .......................................................12

2.2. O que Governana de TI e como abolir o caos gerado por sua falta ...............15

2.3. Corrigindo as ineficincias de TI..............................................................................23

2.3.1. Como os principais processos da ITIL sero empregados .................................................27

2.3.2. COBIT e CMMI Dois complementos muito importantes..................................................31 2.4. Desenvolver ou no software para plataformas gratuitas? ...................................32

3. CONCLUSO................................................................................................................35

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS..................................................................................36


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1. INTRODUO

A fabricante Software Developer, uma desenvolvedora de sistemas para ossegmentos de consrcio, financeiro e emprstimo; situada em Uberlndia - MG, no est

conseguindo controlar o seu departamento de Tecnologia da Informao. Embora detenha a

patente de seus produtos, evitando desta maneira a chance de o usurio final recorrer a

concorrentes, ela no est suportando sua clientela.

Cada colaborador faz suas anotaes em blocos de papel e classifica o nvel dos

problemas reportados sem nenhum critrio aparente, quando da abertura de tickets

pelos usurios de seus aplicativos. Tambm, diversas falhas acontecem aps asatualizaes, paralisando momentaneamente as operaes em andamento, chegando a

interromper as atividades normais por horas. Outro erro gravssimo ocasionado por

essas dificuldades a falta de identificao, resoluo e documentao da causa raiz. A

empresa acaba tendo que reestudar um mesmo caso por vrias vezes. O tempo

desperdiado com retrabalhos. Basicamente atua de forma reativa, nunca proativa. Seu

custo operacional extremamente alto e, consequentemente, repassado ao consumidor

final. Devido ausncia de um framework capaz de gerenciar eficientemente o setor,

propiciando uma visualizao geral e bem acurada para a tomada de deciso certeira, o

gestor de TI da aludida empresa, operando no escuro, prioriza a compra de recursos

suprfluos ou desnecessrios ao momento, protelando assim os investimentos urgentes

e indispensveis. Como exemplo mais recente, ele antecipou a compra de smartphones

e VoiP a todos os funcionrios e adiou a substituio das mquinas usadas para a

homologao dos programas, as quais so mais antigas que as utilizadas aodesenvolvimento dos mesmos.

Mediante o supracitado, a Consulting, uma empresa tambm localizada emUberlndia - MG, foi contratada para prestar consultoria, a fim de auxiliar naimplantao da Governana de TI, contribuindo com sua experincia para vislumbrar a situao do atual cenrio do setor e seleo das metodologias a seremincorporadas.

Dentro deste contexto, desenvolver um estudo para conceituar alguns termos e

argumentar como eles podem ser aplicados para a correo das falhas vividas pela rea de

TI, demonstrando principalmente a vantagem em trabalhar com a


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Gesto da Qualidade Total e a Governana de TI.

Finalmente, pesquisar a respeito das categorias de software, porque aempresa Software Developer receia atender a demanda de solicitao de

desenvolvimento de aplicao para plataformas gratuitas, como a Linux, temendoser compelida a tornar o seu cdigo-fonte aberto e livre para os seguidores dascomunidades de software livre, perdendo assim o direito autoral ou de propriedadesobre os mesmos.


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2. DESENVOLVIMENTO

A adoo da Gesto da Qualidade Total imprescindvel para asobrevivncia das empresas nos dias atuais, pois o mercado est demasiadamenteverstil, sofrendo frenticas e constantes mutaes e empregando e disponibilizandocada vez mais opes de servios e produtos variados, devido ao ingressopermanente e crescente de novos concorrentes. Logo, os clientes passam a ser mais exigentes e buscam incansavelmente por qualidade extrema e preosacessveis.

um tremendo equvoco deduzir que o custo elevado significa maisqualidade. Muito pelo contrrio e como consequncia, quanto maior for o nvel dequalidade existente nos processos, mais baratos sero os bens e servios finais,afinal evitar-se- desperdcios e o tempo empregado para as atividades poder ser mais bem aproveitado.

Tabela 1 Exemplo simples entre uma empresa organizada e outra desorganizada

CONCORRENTE A CONCORRENTE B EMPRESA ORGANIZADA EMPRESA DESORGANIZADA

E COM QUALIDADE E SEM QUALIDADE Quantidade de funcionrios 2 2

Atendimento mensal 10 3 Faturamento previsto R$ 40.000,00 R$ 40.000,00

Gasto fixo e varivel previsto R$ 20.000,00 R$ 20.000,00 Ganho previsto R$ 20.000,00 R$ 20.000,00

Valor a cobrar por cliente R$ 4.000,00 R$ 13.333,33

A nica diferena entre as concorrentes est no modelo de gesto. Enquanto aempresa A documenta todos os processos e resoluo de problemas em softwares especficos, a empresa B anota tudo a mo e no documenta nada, precisandorefazer todos os procedimentos para o mesmo tipo de servio a cada vez que ele requisitado. Portanto, como no h nenhuma distino no tipo de servio, aempresa A mais atraente.

O alcance da satisfao plena do cliente est diretamente atrelado ao modo como a

empresa organizada, administrada, gerida. Cabe aos gestores vislumbrar e corrigir suas

deficincias e ineficincias, contando sempre com o apoio e unanimidade da direo e

presidncia, a fim de alinhar os objetivos departamentais s estratgias organizacionais, aqual dever estar em conformidade com as


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norteamento, inibindo ou liberando sua ascenso. Enfim, o mercado era fortementeregido e influenciado por essa cpula ou conselho.

No modelo da figura 1 o cliente era deixado em ltimo lugar, como se os

interesses da empresa fossem mais relevantes. Jamais era ouvido pelo tomador dedeciso. Verdadeiramente, era quase impossvel um usurio final se comunicar com o

presidente da companhia, durante este perodo da histria.

Enquanto o mercado era monopolizado o consumidor acabava se sujeitando s

imposies, afinal no tinha alternativa. Entretanto, com o surgimento de novos

concorrentes, os imprios do passado comearam a ser abalados, precisando rever suas

polticas e posturas, dando origem a um novo modelo de hierarquia, onde o cliente final

passou a ocupar o topo da cadeia. Agora ele o protagonista ou quem determina as regrasdo jogo que a economia.

A figura 2 apresenta o novo modelo da hierarquia organizacional, onde osempregados e clientes ocupam os dois lugares mais altos da cadeia.

Cliente

Associados (empregados)

Supervisores

Gerentes intermedirios

Vice-presidentes

Presidente

Figura 2 Novo Paradigma2

Atravs do novo paradigma possvel observar que o contato mais prximo com o

cliente final se d por meio dos associados ou funcionrios do cho de fbrica e

atendimento. Quem fabrica o produto, colocando-o disposio do consumidor, e presta um

atendimento para a consumao da venda ou suporte, no a

2 HUNTER, James C. O Monge e o Executivo: Uma histria sobre a essncia da liderana. Rio de Janeiro:Sextante, 2004. 50 p. il.


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presidncia, diretoria ou gerncia da companhia, mas sim o funcionrio autor daproduo. Entende-se por produo todas as tarefas envolvendo desde odesenvolvimento e confeco do bem ou servio at a sua aquisio por parte do

pblico alvo. De nada adianta a empresa investir altas cifras em publicidade e propaganda

se o seu colaborador estiver desmotivado. Com isso ficou ntido que a qualidade doproduto ou servio intrnseca e proporcional satisfao dos trabalhadores.Contudo, o centro das atenes est ou deve estar voltado ao colaborador, que apea fundamental para o xito das organizaes.

Enfim, o processo de implantao da Gesto da Qualidade Total em uma

empresa no ocorrer de maneira abrupta. Faz-se necessrio um estudo bemacurado sobre a sua atual situao, atravs de auditorias bem planejadas, factveis ecoerentes, para se detectar as carncias e pontos crticos de controle. A escolha dasferramentas faltantes precisa ser criteriosa. E importante compreender que apercepo de melhorias poder ser paulatina, vindo a ocorrer em mdio ou longoprazo. Por se tratar de mudana de cultura organizacional, envolvendo pessoas,algumas resistncias podero suceder.

Narrados e introduzidos alguns pontos importantes sobre qualidade, aempresa Consulting apresentar um estudo e uma proposta fabricante de sistemasSoftware Developer de como solucionar suas ineficincias.

Pois, embora a Software Developer detenha a patente de seus produtos,

evitando desta maneira a chance de o usurio final recorrer a concorrentes, ela no est

conseguindo suportar sua clientela. Cada colaborador faz suas anotaes em blocos de

papel e classifica o nvel dos problemas reportados sem nenhum critrio aparente,

quando da abertura de tickets. Tambm, diversas falhas acontecem aps asatualizaes, paralisando momentaneamente as operaes em andamento, chegando a

interromper as atividades normais por horas. Outro erro gravssimo ocasionado por

essas dificuldades a falta de identificao, resoluo e documentao da causa raiz. A

empresa acaba tendo que reestudar um mesmo caso, a fim de consert-lo, por vrias

vezes. O tempo desperdiado com retrabalhos. Basicamente atua de forma reativa,

nunca proativa. Seu custo operacional extremamente alto, alm de ser repassado ao

consumidor final.

Como se o solecismo apontado acima no bastasse, o gestor de TI da aludida

empresa priorizou a compra de smart phones e VoiP para todos os funcionrios,


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protelando a substituio das mquinas usadas para homologar os programasdesenvolvidos. As mquinas de produo so mais modernas se comparadas s deteste, portanto, pode haver incompatibilidade de recurso e mau funcionamento de

certas funes. Analogamente, seria o mesmo que criar uma arte grfica na sute deaplicativos CorelDRAW X3 (dcima terceira verso) e tentar abrir em uma versomais antiga, como a dcima primeira. Dependendo do modo de gravao a mesmanem seria carregada.

Finalmente, no prximo item sero abordadas algumas solues efundamentos exequveis e tangveis para se implantar com sucesso a Gesto daQualidade Total, garantindo assim a ufania de todos os envolvidos.

2.1. Como implantar a Gesto da Qualidade Total

Segundo Paladini (2008), at pouco tempo atrs a Gesto da Qualidade noBrasil era tratada como um exerccio terico. A prtica limitava-se a experincias

conhecidas ou vividas de outros pases, as quais eram espelhadas em momentoshistricos antigos e refletiam uma realidade distante, distinta ou meramentedivergente da atual.

Talvez, por esse motivo o assunto foi desprezado ou simplesmente esquecido num

passado antnimo a remoto. Afinal, nem todos os conceitos trazidos de fora tinham validade

aqui. Porm, atualmente o pas anda com suas prprias pernas.

Em Tecnologia da Informao a base ou a fundao para se alcanar e

consolidar a qualidade a Governana de TI.

Governar TI tem como princpio bsico ou semelhana o conceito de administrar,

todavia, a Governana das Tecnologias da Informao visa superviso dos recursos

tecnolgicos. E se assemelha governana corporativa, sempre regulando e

controlando o modo pelo qual o setor dirigido.

Similarmente teoria de Abraham Maslow, onde ele diz que para se alcanar a autorealizao preciso escalar uma montanha e passar por diversas fases, parase atingir Excelncia em Qualidade necessrio gerir muito bem todos os recursosdisponveis, entre eles: humano, financeiro, fsico, de propriedade intelectual, derelacionamento e de TI.


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Embora no seja uma ferramenta exclusiva para o departamento de TI, aadoo do Programa 5S ou Housekeeping , desenvolvido no Japo aps a SegundaGuerra Mundial primordialmente com o propsito de auxiliar os pais a ensinar a seus

filhos os princpios educacionais, de suma relevncia para a implantao econsolidao da Gesto da Qualidade Total, pois dispe dos sensos de utilizao,ordenao, limpeza, sade e autodisciplina, todos indispensveis a tal fim. Devidoao grande sucesso observado nas empresas nipnicas, o programa est sendofortemente aceito no ocidente.

Utilizando apenas Seiri Utilizao o necessrio, evitam-se

desperdcios, ociosidade e

carncia

S h i t s u

k e

PROGRAMA u t o d i s c i p l i n a

5S Finalmente, todos comcomprometidosasnormas

tcnicas e condutas ticas,

contribuindo com a melhoria contnua

Seiketsu Com a Sade

preservao da sade fsica e

mental das pessoas o

trabalho rende mais

Com as coisasordenadas e em

seus devidoslugares, diminui-se o tempo de

busca

O r d e n a o

S e i t o n

Conservar asferramentas de

trabalho eambientes limposfaz bem sade eproporciona bem-

estar

Seiso Limpeza

Figura 3 Diagrama bsico do programa 5S ou Housekeeping

Entretanto, a empresa precisa comprovar a aplicao e obedincia dos preceitos

das ferramentas selecionadas e incorporadas. No basta alegar sua adoo, tudo

precisa ser atestado. E o caminho para isso se chama certificao. A


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certificao essencial para conquistar a confiana dos clientes e fornecedores e

garantir o emprego correto das metodologias e recursos. Enfim, assevera que a gesto

perfilhada est em conformidade com os requisitos normativos.

Para cada segmento empresarial existe um tipo de norma. Mas uma delas genrica, podendo ser pespegada em todo tipo de companhia. Trata-se da normaNBR ISO 9001:2000 (verso brasileira de um dos modelos da International Organization for Standardization ), que, inclusive, requisito para o SGQ (Sistema de Gesto de Qualidade). A aludida norma especifica as exigncias necessrias execuo de um SGQ.

Um plano completo envolvendo todos os passos, dificuldades, objetivos e

impactos deve ser escrito e difundido entre os setores da organizao, a fim de obter e propiciar o mximo aproveitamento dos colaboradores, sempre explicitando que ofoco a satisfao plena dos clientes internos e externos. Nesta fase, umRepresentante da Direo (RD) deve ser eleito bem como a equipe de implantaocom seus respectivos gestores.

O xito da implantao tambm depende de uma impecvel identificao dos

processos existentes, suas sequncias e interaes; definio das polticas e objetivos

da qualidade; disponibilizao de recursos e asseverao dos meios de comunicaoem mo dupla entre todos os nveis da hierarquia organizacional, atravs de material

didtico, recursos humanos e estruturas gerais, como ambientes para reunio e

treinamento, entre outros; definio, criao e implantao de instrues e

procedimentos, organogramas, responsabilidade e autoridade, recurso financeiro e

pessoal, controle gerais de documentao e processos, aes corretivas e preventivas,

anlise e monitoramento, auditores internos, treinamentos, manual da qualidade e

auditorias internas.

Os funcionrios-chave so elementares para a avaliao do real estado dosdepartamentos e formao do cenrio atual. O passo inicial capacit-los para agerao de relatrios e registro dos atuais procedimentos, conseguindo assimvislumbrar as atividades a serem mantidas, corrigidas e descartadas.

Por ser um sistema cliente-servidor de trabalho colaborativo e e-mail, o aplicativo

Lotus Notes da IBM (International Business Machines ) ideal para o armazenamento dos

procedimentos. Ele de fcil manuseio e permite a consulta dos documentos a partir de

qualquer terminal conectado ao servidor, deixando assim a informao ao alcance de todos

os colaboradores. Muitas empresas o utilizam,


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dentre elas a Arcor do Brasil Ltda., uma empresa multinacional do ramo alimentcio.

Contudo, a empresa Consulting apenas oferece consultoria, prestando

assessoria e formando auditores internos, deixando-os capacitados para avaliar e

retificar as inconformidades, sempre adequando os processos em relao snormas, leis e diretrizes. A certificao realizada por outro organismo, o qualdever ser criteriosamente escolhido, levando em considerao a experincia dosauditores, custo e localizao geogrfica.

Para alguns segmentos, aqui no Brasil uma das mais renomadascertificadoras a SGS do Brasil Ltda. Ela atua no pas h setenta anos e inspiraconfiana entre pessoas, instituies e governos, pois dispe de mais de trinta

escritrios e dezesseis laboratrios e conta com um mil e quinhentos colaboradorese entre eles, mestres, PhDs especialistas e tcnicos.

Entretanto a Consulting acompanha todas as etapas, dando apoio ao RD egestores durante toda a auditoria de concesso. E uma vez certificada, a fim decontinuar com a certificao, a Software Developer dever manter uma auditoria deacompanhamento anual e com data previamente agendada submeter-se a umaauditoria de renovao pelo Organismo de Certificao.

2.2. O que Governana de TI e como abolir o caos gerado por sua falta

Durante muitos anos o departamento de TI foi ignorado, porque as empresaso enxergavam como um mal necessrio. Contudo, ao longo do tempo e aps

centenas de pesquisas, estudos e dilogos envolvendo os administradores de altoescalo, o paradoxo gerencial foi superado e substitudo por uma nova viso, ondese entende que esse setor um dos grandes responsveis pela gerao de valor aos interesses das companhias.

A Governana de TI no apenas controla, mas tambm fortalece a Tecnologia de

Informao da empresa, sempre gerando valor aos seus negcios e garantindo a sua

prpria preservao. Segundo os Drs. Weill e Ross (2006), ela definida como a

especificao dos direitos decisrios e do framework de responsabilidades para

estimular comportamentos desejveis na utilizao de TI.

Sua implantao ou aplicao apenas uma questo de comear. Parar de


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enxergar a empresa como um aglomerado de departamentos individuais, passandoa entend-la ou projet-la como um nico organismo, j um grande passo aosucesso e instaurao dos procedimentos requisitados.

De acordo com os Drs. Weill e Ross (2006), uma pesquisa celebrada por elesdemonstra que a boa Governana de TI propicia lucros at 20% superiores. Eacrescentam que ela especialmente importante para as economias emcrescimento, como o caso do Brasil, tornando-se provavelmente uma vantagemcompetitiva.

O modelo mais indicado o de escalabilidade, onde a ferramenta ouframework adotado possibilita a evoluo gradativa, incorporando posteriormente

outros mecanismos j difundidos no mercado a fim de tornar a Governana cada vezmais slida e eficaz, como o COBIT (Control Objectives for Information ), a ITIL(Information Technology Infrastructure Library ), o BSC (Balanced ScoreCard ), entreoutros.

Pode-se entender por caos em TI o descontrole total dos recursos. Por isso aGovernana de TI para ser encarada como uma habilitadora da mudanaorganizacional, e no um obstculo.

O descontrole pode surgir pelo comodismo e incapacidade de administrar astecnologias responsveis pela coleta, armazenamento e disseminao de informao.

Pois os sistemas de controle precisam ser dinmicos e continuamente renovados, afinal

os cenrios sofrem constantes modificaes.

Para que a Governana de TI seja bem implementada e se visualize os valores

agregados, preciso tornar claro como a TI pode concretizar as estratgias de

negcios, auxiliando a identificao, mensurao e gerncia dos gastos e ganhos

auferidos com ela, definindo as alteraes necessrias para se usufruir com maisproveito os novos recursos tecnolgicos e, finalmente, aprendendo a compartilhar e

reutilizar de maneira hbil os seus ativos.

Um estudo realizado pelos Drs. Weill e Ross (2006) em mais de 250empresas de diversos ramos, em 33 pases nas Amricas, na Europa e no Pacfico Asitico, revelou que as empresas com melhor desempenho governam TIdiferentemente das demais. Concisamente, governar TI faz muita diferena econtribui abundantemente para a competitividade.

Outro ponto importante que as companhias que omitem a Governana de TIou desprezam a governana corporativa ficam vulnerveis a escndalos


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corporativos, podendo solapar a confiana de seus investidores ou stakeholders , como

os acontecidos em meados de 2002 na Enron, Worldcom e Tyco.

Gerir TI, entre outras coisas, garantir a exatido das contas das empresas e

veracidade da informao.

Governana corporativa Acionistas Outros stakeholders

Conselho Monitorao Divulgao

Equipe executiva snior

Estratgia Comportamento desejvel

Principais ativos

Ativos Ativos Ativos Ativos de PI Ativos de Ativos de humanos financeiros fsicos (Propriedade Intelectual) informao e TI relacionamento

Mecanismos de governana financeira Mecanismos de governana de TI (comits, oramentos etc.) (comits, oramentos etc.)

Governana dos principais ativos

Governana de TI. Figura 3 Governana Corporativa e dos Principais Ativos3

2003 Center for Information Systems Research (CISR) da MIT Sloan School

Alm de possibilitar a anlise do passado, servindo como modelo, asinformaes permitem gerenciar o presente e tomar deciso ao futuro. Entretanto,necessitam ser verificadas dentro de um contexto. Do contrrio deixariam de ter umsignificado ltico. A figura 3 apresenta as partes envolvidas no contexto

organizacional, a fim de justificar a importncia da informao para uma boaGovernana e identificar seus Principais Ativos, atravs dos quais se consolidamsuas estratgias e criam valor ao negcio.

Sem informao bem acurada e organizada, seria muito difcil atender aosinteresses de todos os envolvidos. A Governana simplesmente deixaria deacontecer.

Sucintamente, a Governana define o ator tomador de deciso, enquanto a

administrao se incumbe pelo processo de tomar e implantar decises. Por isso,

3 WEILL, Peter; ROSS, Jeanne W. Governana de TI: Tecnologia da Informao. So Paulo: M. Books doBrasil Editora Ltda., 2006. 6 p. il.


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quando da implantao da Governana de TI, a alta administrao precisa estipular quais

decises devem ser tomadas para asseverar a gesto e o uso eficaz de venbulos e os

meios pelos quais essas decises sero tomadas e monitoradas.

Aos Drs. Weill e Ross (2006), a Governana de TI precisa estar em harmoniacom outros Ativos Principais, unindo a estratgia e a organizao da empresa e asmetas de desempenho do negcio, como mostra a figura 4.

Estratgia e Governana de relacionamentos Metas de organizao desempenho

Governana de ativos fsicos da empresa do negcio

Organizao de TI Governana de propriedade intelectual

Mtricas e

Governana de RH e comportamentos responsabilidades

desejveis de TI Governana financeira

Arranjos de Governana de TI

Mecanismos de Governana de TI

Decises de TI

Harmonizar o qu? Harmonizar como?

Figura 4 Framework de Governana de TI4 2003 Center for Information Systems Research (CISR) da MIT Sloan School

Continuando com o raciocnio dos Drs. Weill e Ross (2006), toda empresaprecisa tomar cinco decises inter-relacionadas sobre a Tecnologia da Informao:os princpios de TI, a arquitetura de TI, a infraestrutura de TI, as necessidades deaplicao do negcio e os investimentos e a priorizao de TI. Veja mais detalhes nafigura 5.

Assim como na vida particular das pessoas, a definio dos princpios e de uma

estratgia para alcanar objetivos e metas possibilita a canalizao das sinergias,

gerando assim um nico foco e, consequentemente, auferindo melhores resultados.

Sem tornar claros os princpios, provavelmente, as demais decises podero fugir

regra e perder o sentido, levando o setor ao caos novamente.

Tais decises contribuem para a formao de uma viso macro de todo o



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organismo de TI, colaborando para o estmulo das economias de escala e padronizao de

processos e tecnologias. Dentro deste contexto possvel descobrir como empregar a

ferramenta TCO (Total Cost of Ownership ou Custo Total de Propriedade) para o controle de

custo de aquisio e eficincia operacional. Tambm facilita a integridade arquitetnica e deinformao, tornando sua infraestrutura slida e flexvel ao mesmo tempo e garantindo a

implantao de novas aplicaes sem burocracia, sempre promovendo uma melhor

utilizao dos recursos disponveis antes de se tomar qualquer nova medida.

O TCO uma ferramenta utilizada para a comparao dos valores (preos ebenefcios) de aquisio de bens e servios bem como de suas manutenes,cooperando com a identificao de vantagens entre eles. Em suma, ele facilita a

visualizao dos custos totais durante todo um ciclo de vida, portanto, fundamentalpara a tomada de deciso.

Decises sobre os princpios de TI Declaraes de alto nvel sobre como a TI utilizada no negcio.

Decises sobre a Decises sobre a Decises sobre os arquitetura de TI infraestrutura de TI investimentos e a

priorizao da TI Organizao lgica de Servios de TI coordenados dados, aplicaes e de maneira centralizada e Decises sobre quanto e infraestruturas, definida a compartilhados, que provm onde investir em TI, partir de um conjunto de a base para a capacidade incluindo a aprovao de polticas, relacionamentos de TI da empresa. projetos e as tcnicas de e opes tcnicas justificao. adotadas para obter a Necessidades de padronizao e a aplicaes de negcio integrao tcnica e de negcio desejadas. Especificao da

necessidade de negcio de aplicaes de TI adquiridas no mercado ou desenvolvidas internamente.

Figura 5 Diagrama das Principais Decises sobre a Governana de TI 5 2003 Center for Information Systems Research (CISR) da MIT Sloan School

Toda a lgica dos dados, aplicaes, infraestrutura, conjunto de polticas eopes tcnicas definidas para se atingir a padronizao e integrao dosprocessos, deve ser registrada em uma planta arquitetnica do modelo deGovernana de TI, conforme o demonstrado na figura 6.



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6

B o o k s

W E I L L ,

Camada de apresentao de aplicaes Camada de dados e lgica de negcio das aplicaes

d o P

e t e r ;

B r a s i l

R O S S ,

E d i t o r a

J e a n n e

L t d a . , F

i g u r a

2 0 0 6 A d a p t a d o

W .

. G o v e r n a n a

3 4 6

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A r q u i t e t u r a

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P a u l o :

Cliente

Produtor

Escritrio devendas

Subscritor

Central deatendimento

Provedor deservios

Portal: integrao da Entrada e

apresentao validao de tela

Entrada no Marketing sistema

Navegao Ilustraes

Busca Entrada de pedido

Sesses Subscrio

Fatura/Pagamento

Servio

Elegibilidade

Reclamaes

ACORD JLife

ACORD XML

Portais deparceiros

Segurana e direitos Licenciamento

Armazenamentode dados

operacionais

Concentrador de integrao

Eventos

Taxas e clculos

Adequao

Formulrios e requisitos

Regras donegcio

Administrao de grupos

Subscrio e emisso

Administrao de produtos

Fluxo detrabalho

Registro deservios

M .

2 0


22/38

2 1

Quando h uma integrao bem planejada e eficiente da infraestrutura deTecnologia de Informao, acontece um melhor aproveitamento da capacidade dosrecursos disponveis. As aplicaes locais so habilitadas e a empresa pode

conectar-se externamente aos seus parceiros de negcios atravs de padresacordados previamente.

Aplicaes locais de TI

Interfaces padronizadas

I e T

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P&D Administrao de TI de TI

Aplicaes de Infraestrutura

Administrao de dados

Comunicaes

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Arqu a e Segurana e risco

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Canais eletrnicos integrados

Padres pr-acordados

Clientes, parceiros de negcios, infraestruturas pblicas

Figura 7 Servios da infraestrutura de TI em Dez Clusters 7 Peter Weill, Mani Subramani e Marianne Broadbent, Building IT Infrastructure for Strategic Agility,

MIT Sloan Management Review 44, N 1 (outono de 2002): 57-65

A mensurao do desempenho e eficcia da Governana de Tecnologia daInformao pode ser realizada atravs da avaliao do uso da TI em relao aocusto versus benefcio e como ela contribuiu para a utilizao dos ativos,crescimento da organizao e flexibilidade dos negcios.

A fim de atender e suportar a medio proposta acima, um framework precisa ser

projetado para o estabelecimento de comparaes entre os principais fatores abarcados.

A figura 8 traz um modelo de estrutura para ser replicado.



23/38

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Ambiente Arranjo de Conscincia da Desempenho da Desempenho governana governana governana financeiro

Estratgia: Principais decises e Porcentagem de Mdia de quatro medidas Lucros: Excelncia operacional arqutipos de TI gerentes em posio de de desempenho Margem percentual Intimidade com o cliente liderana que podem ordenadas pela ROE* Liderana de produtos Mecanismos: descrever a governana importncia ROI*

Conselhos Pontuao de 0 a 100 Tamanho: Nmero de SLAs Abordagens de Utilizao de ativos: UNs (Unidades de Organizao da TI comunicao: Uso eficaz da TI para: ROA* Negcio) Cobrana reversa Reunies Controle de custos

Comit de Arquitetura Documentos Crescimento Crescimento: Mudana Sinergia e/ou autonomia Portal Utilizao de ativos percentual na receita das Uns (Unidades de Flexibilidade do negcio Negcio) Excees: Percentual de Dados utilizados

projetos mensurando-se: Intensidade da TI: Mudana percentual Dinheiro mdia em trs anos Pessoas ajustada indstria

* Indicadores de desempenho: ROI (Return on Investment ), ROE (Return on Equity ) e ROA (Return on Asset ). (N. da R.T.)

2 2


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2 3

2.3. Corrigindo as ineficincias de TI

Como se evidenciou nos itens anteriores, os gestores de TI tm comoincumbncia alinhar o setor s estratgias de negcio da companhia, alocandoadequadamente os venbulos disponveis e gerenciando-os de forma integrada,sempre favorecendo a percepo da qualidade dos servios aos clientes e usurios. a que entrada a Governana de TI. A sua implantao poder ser apoiada ouembasada em metodologias existentes e difundidas no mercado, tais como ITIL eCobiT.

Investimentos

Qualidade dos Servios Internos

Satisfao dos Empregados

Produtividade dos Empregados Reteno dos Empregados

Valor para os Clientes

Satisfao dos Clientes

Crescimento da Renda Lucratividade

Figura 9 Cadeia de Valor dos Servios Criada com base no modelo de Magalhes e Brito9

Embora a ITIL no seja exatamente uma metodologia, ela ser o pilar para a

correo das falhas apresentadas na empresa Software Developer. O conjunto das

melhores prticas reunidas na ITIL fornece uma orientao para a melhoria

9 MAGALHES, Ivan Luizio; BRITO, Walfrido. Gerenciamento de servios de TI na prtica. So Paulo:Novatec Editora, 2007. 109 p. il.


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contnua, definindo os processos imprescindveis ao funcionamento e alinhamentodo departamento com as demais reas do negcio, conforme sugere a figura 10.Portanto, assegura a criao de valor organizao. Inclusive, pr-requisito para

outras certificaes como ISO/IEC 20.000, as quais podero ser implantadasfuturamente.

Como a empresa Software Developer possui uma cultura ou filosofia detrabalho formada, propalada e aceita por seus colaboradores, a ITIL poder ser incorporada sem nenhum problema, pois ela no fora uma nova maneira de agir epensar. Afinal, serve de orientao s melhores prticas dos processos jdeterminados, mediante experincias de sucesso vividas anteriormente.

Planejamento para o Gerenciamento dos servios de TI

Gerenciamento dos Servios T e c n o l o g i a

Suporte aos I n f r a

Servios

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Entrega de G e r e

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Servios t r u t u r

N e g

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Segurana

Gerenciamento de Gerenciamento de Aplicaes Canais de Suprimento

Fornecedores

Figura 10

ITIL10

Os principais processos da ITIL voltados ao setor de TI so gerenciamento da

configurao, gerenciamento de incidentes, gerenciamento de problemas,

gerenciamento de mudana, gerenciamento de liberao, gerenciamento do nvel de

servio, gerenciamento da capacidade, gerenciamento de disponibilidade,

gerenciamento de continuidade dos servios de TI e gerenciamento financeiro.

Quase todos sero indispensveis correo das falhas apresentadas na



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empresa Software Developer.

Atravs dos gerenciamentos aludidos acima, a ITIL ajuda o departamento deTI a fortalecer seu relacionamento com clientes, parceiros e fornecedores,

explicitando a dependncia entre eles. A figura 11 mostra essa ligao desubordinao.

Assim, os servios so prestados conforme as necessidades apresentadas, tanto na

entrega quanto na operao, e em conformidade com os objetivos do nvel de servio.

Tambm possibilita uma viso ampla do negcio, a fim de identificar por meio de anlises

complexas e criteriosas as operaes a serem terceirizadas e qual o modelo de outsourcing

( transferncia das atividades conhecidas como atividades meio, e nunca as atividades fins (produto

final), para uma empresa terceirizada, sendo mais focada como parceria, como traduo maisprecisa) a ser adotado, outtasking ( termo que designa a funo da aquisio de servios por

provedores de servios ) ou multisourcing .

Servio 1

O u t s o u r c i n g

O u t t a s k i n g

reas de Negcio

Servio 2 Servio n

Servios de TI

Servios Internos

Atividades

Recursos (Commodities & Utilities)

Figura 11 Dependncia da rea de TI de seus parceiros 11

Com o outtasking apenas tarefas especficas so terceirizadas e o setor continua sob o domnio da companhia. J com o multisourcing h uma extenso ecombinao dos recursos internos e externos, portanto, esse modelo transcende asbarreiras fsicas e lgicas da empresa.

A fim de confiar em terceiros, partindo de uma viso conservadora, a empresa

Software Developer poder estabelecer um Acordo de Nvel de Servio, tambm conhecido
http://pt.wikipedia.org/wiki/Parceriahttp://pt.wikipedia.org/wiki/Parceriahttp://pt.wikipedia.org/wiki/Parceriahttp://pt.wikipedia.org/wiki/Parceria


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pelo acrnimo ANS, que um contrato ou acordo de formalizao da



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relao comercial entre o cliente e o fornecedor ou prestador de servio.

O SLA (Service Level Agreement ), sigla e nome em ingls para o ANS, buscadefinir o preo a ser pago pelo fornecimento de um produto ou servio e firmar as

condies e regras gerais, alm de envolver garantias financeiras. Para Magalhes e Brito (2007), os objetivos do Acordo de Nvel de Servio

visam prover o retorno do investimento ou return on investment (ROI), habilitar acomunicao entre as partes, prover um mecanismo de averiguao, controlar aentrega e a execuo, gerenciar as expectativas e definir mtodos e meios decontabilizao.

Um SLA determina o servio a ser prestado, o modo como ele deve ser

executado, o tempo necessrio para a sua realizao, quais sero os pontos de contato,o tempo de resposta s solicitaes, quais servios e recursos devem ser excludos e o

que acontecer caso o acordado seja violado. Enfim, um contrato compreensvel,

realista, com metas tangveis, que leva em conta o envolvimento de terceiros e define

claramente o que se espera com a parceria.

Clientes Requisito de Nvel de Servio (RNS)

Acordo de Nvel de Servio (ANS)

rea de TI representada pelo Gerente de Nvel de Catlogo de Servios de TI Servio

Acordo de Nvel Operacional Contrato de Apoio (CA) (ANO)

Equipes Internas da rea de TI Fornecedores Externos

Figura 12 Relacionamento ANS, ANO e CA12

Com o Acordo de Nvel de Servio, muito dificilmente ocorrer desentendimento

entre as partes, pois ele propicia monitoramento constante para a reviso dos

processos, atravs do gerenciamento de nvel de servio, sempre alinhando as

expectativas dos clientes e usurios e assegurando a melhoria 12 MAGALHES, Ivan Luizio; BRITO, Walfrido. Gerenciamento de servios de TI na prtica. So Paulo:

Novatec Editora, 2007. 307 p. il.


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contnua.

O ANS acaba se relacionando com demais acordos, como o Acordo de NvelOperacional (ANO) e Contrato de Apoio (CA), conforme ilustra a figura 12.

O ANO utilizado para a definio dos nveis de servios internos. E oContrato de Apoio firmado com os fornecedores externos ao departamento deTecnologia de Informao.

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Desenvolvimento Contratos Tempo de Monitoramento Monitoramento, entrega do qualidade e realimentao de padres

projeto faturamento

Figura 13 Ciclo de Vida do SLA baseado no modelo escolhido por Guedes (2010)13

2.3.1. Como os principais processos da ITIL sero empregados

Os principais processos da ITIL contribuiro para uma viso ampla dasoperaes, possibilitando um melhor aproveitamento e emprego dos recursos, demodo a evitar desperdcios e descontroles do setor de TI.

O mundo dos negcios fortemente competitivo e est em constantemetamorfose. Algumas coisas podem acontecer de forma inesperada, exigindo

13 GUEDES, Andrey. Apostila de Governana de TI. So Paulo: [s.n.], 2010. 39 p. il.


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assim maior flexibilidade e agilidade dos gestores das empresas, principalmente dodepartamento de Tecnologia da Informao.

A sobrevivncia das organizaes diante deste cenrio depende da

capacidade de reagir com rapidez s falhas e aos imprevistos. impossvelconsertar as ineficincias sem uma boa gesto e informao ltica e precisa.

Por isso, o grande objetivo da ITIL ajudar as empresas a encontrarem ocaminho certo e mais curto em busca de nveis mais elevados de desempenho econtrole, garantindo a gerao de valor ao negcio e a ufania de todos osenvolvidos.

Os gerenciamentos de problema, mudana, configurao, nvel de servio,

disponibilidade e continuidade dos servios de TI favorecero a correo dasseguintes falhas: anotao em caderno dos problemas relatados pelos clientes,quando da abertura de tickets; avaliao e classificao pessoal da severidade dosproblemas, conforme a viso de mundo e conhecimento peculiar; execuo imediatade atualizaes, gerando falhas responsveis pela paralisao por horas dasoperaes do ambiente do cliente; e falta de identificao, documentao e correodas causas razes.

Com o gerenciamento de mudana fica fcil desfazer uma alterao malsucedida, pois ele favorece um processo de planejamento e controle.

O gerenciamento de configurao o grande autor da criao da base de dadosde gerenciamento de configurao ( Configuration Management Database CMDB), e

controla no apenas os itens de configurao ( Configuration Items CIs) fsicos, mas

tambm engloba os itens de configurao lgicos, tais como o controle de manuais

tcnicos de equipamento e procedimento de trabalho.

O gerenciamento de incidentes faz parte da Central de Servios e relevanteao aprovisionamento dos servios de TI. Tem por objetivo a restaurao dosservios no menor prazo praticvel.

O gerenciamento de problemas visa prevenir a reincidncia, abolir ou resolver definitivamente as falhas por detrs dos incidentes. Garante assim umadisponibilidade maior dos servios e equipamentos.

O gerenciamento de nvel de servio tem como competncia asseverar a entrega

dos servios de TI, dentro do prazo determinado e quantidade solicitada e onde as reas

usurias o definirem, atendendo os nveis de servios acordados. Essa etapa depende

praticamente de todas as outras. Normalmente ocorre aps a


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anlise e definio do nvel de disponibilidade dos servios, mediante requerimento do

negcio. Em suma, busca garantir o pleno funcionamento das operaes e medir os

impactos decorrentes dos pontos crticos mapeados, usando para isso da tcnica

Fault Tree Analysis (FTA).

Organizao Usurio Cliente

r e a

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T I

Centro de Central de Gerenciamento Comando Servios de Aplicao

Gerenciamento Gerenciamento Comunicao Relacionamento

Gerenciamento Gerenciamento Nvel de Servio de Configurao

Gerenciamento Gerenciamento Gerenciamento de Incidente

Financeiro de Continuidade

Gerenciamento Gerenciamento de Problema de Mudana Gerenciamento

de Capacidade

Gerenciamento Gerenciamento de Liberao Gerenciamento Disponibilidade

de Segurana

Figura 14 Modelo de Referncia de Processos de TI 14

Como se pode assuntar na figura 14, sendo uma Central de Relacionamento, a

Central de Servios (Service Desk ) canaliza e distribui as informaes recebidas e tratadaspara todos os setores ou processos e usurios envolvidos. Por ser um ponto nico de

contato, facilita o armazenamento, controle, fidcia e pesquisa da informao, sem nenhuma

distoro ou interpretao equivocada. Tambm permite a classificao correta dos

incidentes originados de solecismos percebidos pelos usurios e suporte tcnico de primeiro

nvel, aps anlise. Portanto, a sua implantao ajudar a resolver um dos problemas

identificados na empresa



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Software Developer, onde cada atendente anota seus chamados em cadernos eclassifica os problemas sem critrios pr-estabelecidos.

O gerenciamento da continuidade dos servios de TI trabalha no apenas de

maneira reativa, mas tambm opera de forma proativa. Sua principal finalidade restabelecer a empresa o mais breve possvel, aps um desastre, asseverandodesta forma o atendimento ao cliente final. Mas tambm atua de modo preventivo,para a mitigao dos riscos favorveis a falhas.

Os gerenciamentos de infraestrutura de TI e de configurao auxiliaro nocontrole de criao, edio e verso de documento, cadastramento dos riscosassociados aos processos de negcios e armazenamento dos desenhos de

processo. Tambm ajudaro a gerenciar os documentos e controle dos perodos dereteno e distribuio.

O gerenciamento de capacidade busca garantir que os recursos seroutilizados da forma mais eficiente possvel, atravs da monitorao do desempenhoe da carga de trabalho ou demanda, dimensionamento da aplicao, projeo derecursos e demanda e estabelecimento de modelos. Aqui entra a identificao dosservios de TI a serem requisitados pelas reas de negcio da empresa e o clculo

do custo da infraestrutura imprescindvel. Atravs deste gerenciamento possveltrabalhar com computao sob demanda ou on demand , ou seja, as companhiaspodem deixar de investir altas cifras na aquisio de equipamentos prprios,passando a alugar processamento de fornecedores especficos e mediante suasnecessidades.

O gerenciamento de liberao contribuir com a resoluo dos problemas de

aquisio de novos hardwares e softwares , ajudando os gestores a vislumbrarem e

definirem as mudanas significativas e prioritrias infraestrutura de TI da organizao e

evitando investimento precipitado em tecnologias suprfluas ou desnecessrias ao

momento. Contudo, resolver mais um dos problemas enfrentados pela empresa Software

Developer, onde o seu gestor de TI priorizou a compra de smart phones e VoiP para todos

os funcionrios, protelando a substituio das mquinas usadas para homologar os

programas desenvolvidos.

O gerenciamento financeiro ajuda a identificar os custos totais de TI,

possibilitando um entendimento claro dos valores por toda a organizao, a fim de rate-

lo e cobr-lo dos clientes e auxiliar o processo de tomada de deciso.

Finalmente, possvel perceber que a Governana de TI apoiada em


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ferramentas como a ITIL se parece muito com os sensos do Programa 5S. Enfim,uma coisa est atrelada a outra.

2.3.2. COBIT e CMMI Dois complementos muito importantes

O guia Control Objectives for Information and Related Technology (COBIT)

tambm pode ser empregado para a organizao e restabelecimento de controle do

departamento de TI, em parceria com as melhores prticas da ITIL.

Ele est apoiado em quatro domnios: planejamento e organizao, aquisio eimplementao, entrega e suporte e monitoramento, conforme a figura 15.

Governana de TI

CobiT

D i s p o n

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e

Monitoramento Informaes Planejamento e Eficincia, controle

confidencialidade, disponibilidade

Informao Pessoas; sistema; infraestrutura;

dados. Suporte e entrega Aquisio e

implementao

Figura 15 CobiT e seus quatro domnios, com base no modelo de Guedes (2010) 15

Praticamente engloba todos os itens abordados pela ITIL, porm de maneiraenxuta e simplificada.

Partindo do princpio que a Governana de TI visa agregar valor ao negcio por

meio de balanceamentos, esta metodologia contribui abundantemente, afinal foi

projetada com base nos princpios do Balanced ScoreCard (BSC).

15 GUEDES, Andrey. Apostila de Governana de TI. So Paulo: [s.n.], 2010. 108 p. il.


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3 2

O guia CobiT prega que a otimizao dos processos uma consequncia dos

padres de maturidade ao desenvolvimento de software, Capability Maturity Model for

Software (SW-CMM). Assim, para se alcanar a excelncia de um processo, preciso

entender a sua situao atual, o seu estgio de desenvolvimento, a sua fase com relaoaos padres internacionais e o objetivo a alcanar estrategicamente.

Entre outras vantagens, o CobiT facilita a realizao de auditorias com agerao de relatrios executivos sumariados e o controle dos objetivos a serematingidos. Desta forma, fornece aos gestores mtricas destinadas avaliao deresultados.

O Modelo de Maturidade e Capacidade, Capability Maturity Model (CMM) ou

Capability Maturity Model Integration (CMMI), foi criado para descrever os nveis de melhoria contnua dos softwares , possibilitando o acrisolamento e controle dos

processos. E pode ser usado em conjunto com boa parte dos gerenciamentos definidos

pela ITIL, inclusive, para corrigir as falhas enfrentadas pela empresa Software Developer

com relao aos problemas identificados posteriormente s atualizaes, onde as

operaes dos clientes ficam paralisadas por horas.

O CMMI est dividido em cinco nveis: inicial nvel de descrio dos processos,

gerenciado para se estabelecer um mnimo de organizao dentro dos processos, definido para detalhamento e controle dos processos, gerenciado quantitativamente para controle

de processo, monitoramento de desempenho e uso da estatstica e, finalmente, otimizado

para a melhoria incessante.

Este trabalho no se aprofundar muito nestas duas metodologias ou outras,porque, como foi mencionado anteriormente, o conjunto das melhores prticas daITIL foi adotado como ponto de partida e pilar para a implantao da Governana de

TI na empresa Software Developer. Resumidamente, estas ferramentas possuemmuito em comum.

2.4. Desenvolver ou no software para plataformas gratuitas?

Os clientes da empresa Software Developer esto demandando muitas solicitaes

para o desenvolvimento de aplicaes que rodem em plataformas gratuitas como a Linux.

Entretanto, a empresa est receosa quanto a atender essas


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requisies, pois se preocupa com a possibilidade de obrigatoriedade dedisponibilizar o seu cdigo-fonte aos concorrentes.

A fim de elucidar e bloquear este medo e de abolir concluses equivocadas, a

seguir sero conceituados e definidos os termos software livre (free software ),software de domnio pblico, software gratuito (freeware ), copyleft , copyright e software proprietrio.

Consentneo com a Free Software Foundation , software livre aquele que pode

ser usado, copiado, estudado, modificado e redistribudo sem restries.

Para Campos (2006), desde que o cdigo-fonte seja aberto e acompanhe osoftware juntamente com uma licena GPL (General Public License ou Licena

Pblica Geral) ou BSD (Berkeley Software Distribution ), todo software livre pode ser distribudo publicamente.

As licenas GPL e BSD garantem os direitos autorais dos programadores,desenvolvedores ou organizaes responsveis pela criao, asseverando apropriedade do sistema ou programa.

Ao contrrio da definio de software livre, o software de domnio pblico um

bem comum, e surge quando o seu autor renuncia propriedade do mesmo, deixando-o

totalmente livre para ser manipulado mediante conhecimento e necessidade dos seususurios. Com este modelo o conhecimento deixa de ser comercializado e passa a ser

compartilhado, de modo a beneficiar toda uma comunidade. O cdigo fonte aberto e

revelado a todos.

O conceito de software livre surgiu na universidade americana Massachusetts

Institute of Technology (MIT), atravs do programador e fundador do Projeto GNU (GNU

is Not Unix ) Richard Stallman. Este projeto constitui uma lei que garante a liberdade do

software , porm, possui uma regulamentao com quatro liberdades a seremobedecidas, liberdade de utilizao, liberdade de estudo, liberdade de redistribuio de

cpias e liberdade de aperfeioamento.

Copyleft consiste em uma licena de obrigatoriedade de outorgar a cpia emodificao de softwares quando da sua distribuio ou redistribuio. Tambm alicena genuna deve ser mantida e agregada s redistribuies, independentementede haver ou no alteraes a partir do modelo original. Com relao ao termo, ele um calembur com copyright.

O software gratuito pode ser utilizado sem precisar pagar, todavia, sua instruo de

desenvolvimento embaulada. Ao contrrio do software livre, ele deve


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ser usado como foi criado. O cdigo-fonte no liberado, apenas a utilizao permitida. Explicita-se com este pargrafo a distino entre software livre e software gratuito.

O copyright ou direitos autorais protege o proprietrio de um software, assegurando aele o direito de cobrar pela utilizao do mesmo. Entretanto, mesmo tendo o direito de

comercializao, possvel doar ou disponibilizar o produto gratuitamente. Aqui no Brasil os

direitos autorais so salvaguardados pelo registro da patente, que emitido pelo INPI

(Instituto Nacional de Propriedade Industrial).

O software proprietrio aquele que possui um dono. A sua utilizao spode suceder mediante autorizao. A autorizao acontece por meio de pagamento

de valores monetrios ou pela doao do fabricante. Este tipo de programa amparado pelo copyright .

Aps explicar os termos acima e suas diferenas, fica claro que o receioapresentado pela fabricante Software Developer infundado e desnecessrio.

Ela pode gerar as solues demandadas pelos seus clientes fazendo uso domodelo de software gratuito ou proprietrio, afinal ela no vai manipular o SistemaOperacional Linux, mas sim desenvolver uma aplicao para ser executada sobre

esta plataforma. E ambos os modelos no obrigam a liberao ou abertura docdigo-fonte.

Finalmente, o software livre significa progresso em abundncia, pois umaforma de democratizar e explorar de maneira consistente e sistemtica oconhecimento alheio.


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3. CONCLUSO

Conclui-se com este estudo e projeto que a boa Governana de TI faz toda adiferena s companhias. Empresas com uma governana eficiente auferem lucro20% superiores s demais.

Tambm foi possvel enxergar que a Gesto da Qualidade Total essencial sobrevivncia das organizaes, diante de um cenrio conturbado e em constantemutao, porque ela possibilita um melhor aproveitamento dos venbulos, evitandoassim desperdcios e tornando o negcio muito mais competitivo e atraente ao

consumidor final. Como framework mais adequado e indicado para apoiar a implantao da

Governana de TI, a ITIL foi adotada por fornecer uma orientao melhoriacontnua e porque no obriga uma nova forma de agir e pensar. Sua biblioteca composta por experincias de sucesso vivenciadas anteriormente e no por teoriassuperficiais nunca praticadas.

Referente preocupao e receio em atender a demanda de solicitao de

desenvolvimento de aplicaes para serem executadas em plataformas gratuitas, commedo de precisar liberar o cdigo-fonte aos concorrentes; esta totalmente infundada e

desnecessria, pois os programas so independentes, podendo ser gratuitos ou

proprietrios, afinal a plataforma no ser modificada. Verdadeiramente, uma nova

soluo ser criada para rodar sobre ela.

Finalmente, ficou evidente que o projeto desafiante e inevitvel preservao do departamento de Tecnologia da Informao. Sem uma boa

Governana de TI impossvel controlar a rea de TI e asseverar a gerao de valor para o alinhamento do setor s estratgias organizacionais.


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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

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MAGALHES, Ivan Luizio; BRITO, Walfrido. Gerenciamento de servios de TI naprtica. So Paulo: Novatec Editora, 2007.

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PALADINI, Edson Pacheco. Gesto da qualidade: teoria e prtica. So Paulo: Atlas,2008.

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pim vii - jose olavo

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