p&j rapport v10 def

8/19/2019 P&J Rapport V10 DEF

1/65

Strategisch Marketingadviesrapport

PURE BABYVERZORGINGJ.J.M. Brakenhoff, R. van der Veen, R. Bien, T. Balk, N. SchuringOktober 2014


2/65

Strategisch Marketingadviesrapport Petit&Jolie 2

PUREBABYVERZORGINGStrategisch Marketingadviesrapport

In opdracht van: Petit&JolieAuteurs:

J.J.M. Brakenhoff (studentenno. 500670971) R. van der Veen (studentenno. 500663797)

N. Schuring (studentenno. 500697170) R. Bien (studentenno. 500666485) T. Balk (studentenno. 500695920)

Klas:

CE2E

Amsterdam, 4 oktober 2014HvA HES Hogeschool van Economische studies


3/65


VOORWOORDEen baby is in de ogen van de ouders vaak het aller-belangrijkste inde wereld. Ouders hebben het beste voor met hun kleine

wondertje. Petit&Jolie denkt hier net zo over en helpt de oudersmet liefde een handje om de baby’s met goede producten teverzorgen. Met dit strategisch marketingadviesplan helpen wijvervolgens Petit&Jolie weer een handje. Om Petit&Jolie te helpenom als bedrijf nog beter te gaan functioneren is het resultaat vandeze samenwerking een strategisch advies.

Het team dat dit voor elkaar gaat krijgen bestaat uit Jolene-JaneBrakenhoff, Rutger Bien, Thieri Balk, Ria van der Veen en NandoSchuring. Dit is een zorgvuldig uitgebalanceerd team, waariniedereen zo zijn of haar eigen sterke en zwakke punten heeft. Juist

het verschil in de kwaliteiten per persoon maakt dat dit teamuitermate goed kan functioneren.

Deze opdracht is voor ons een uitgelezen mogelijkheid om al onzetalenten te combineren en zo tot een sterk strategisch advies voorhet bedrijf Petit&Jolie te komen. Het bedrijf past goed bij ons alle

jonge marketeers in spé: een jong en fris bedrijf, altijd opzoek naarnieuwe mogelijkheden, met een enorme drive en een eigenaressedie overal voor de volle 100% voor gaat. Daarnaast is het voor onsals toekomstige marketeers een interessant bedrijf, omdat het er ophet eerste oog op lijkt dat er niet veel aan marketing gedaan

wordt. Het idee en de gedachte achter Petit&Jolie zijn heel mooien vooral als het aankomt op het structureren van demarketingaanpak en het werken aan marketingkennis is er eenkans. Binnen het jonge, al-doende-lerende natuurcosmeticamerkvoor baby’s zijn er genoeg mogelijkheden om verder te bouwenaan het merk Petit&Jolie.

Wij willen iedereen bedanken die ons heeft geholpen bij hetschrijven van dit rapport. In het bijzonder willen wij mevrouw EstherKeddeman, oprichtster van Petit&Jolie, bedanken voor het krijgenvan deze kans en de fijne samenwerking!

Wij wensen u veel plezier bij het lezen (en toepassen) van ditadviesrapport!

Met vriendelijke groet,Jolene-JaneThieriRiaNandoRutger


4/65


Executive SummaryPetit&Jolie is een uniek merk dat staat voor kwalitatieve, diervriendelijke en 100%

natuurlijke natuurcosmetica voor baby’s en kinderen in middelhoge prijsklasse. Deverpakking is vrolijk en fris en de geur van de producten is te typeren als “zoet”,hetgeen in de natuurcosmeticamarkt uniek is. Het is een jonge onderneming, gestartin het tweede kwartaal van 2012 en telt op dit moment 90 verkooppunten verspreiddoor heel Nederland. Het heeft een jaarlijkse afzet van meer dan 15.000 productenwelke voor het grootste deel (95%) via een indirect distributiekanaal bij deconsument terecht komen.

Om informatie te vergaren die relevant is voor dit strategischemarketingadviesrapport hebben wij eerst een plan van aanpak opgesteld en daarinde hoofdvraag en deelvragen van dit onderzoek geformuleerd. Deze worden

behandeld in de inleiding van dit rapport. Om deze te beantwoorden en tot vijfsuccesvolle strategische opties te komen voor Petit&Jolie hebben wij zowel desk- alsfieldresearch uitgevoerd.

In dit verslag zijn meer te weten gekomen over de babyverzorgingsmarkt in hetalgemeen, het ontstaan van Petit&Jolie en haar huidige strategische profiel. HetPetit&Jolie assortiment omvat vijf producten: Baby Bodylotion, Baby Badolie, BabyHair&Body Shampoo, Baby Billencrème en Baby Handzeep. Het betreffen 100%natuurlijke en diervriendelijke producten (BDIH/OINC-Certificering is aanwezig) meteen heerlijk zoete geur, hetgeen uniek is op de natuurcosmeticamarkt. Deze geur isdan ook zeker een Unique Selling Point van Petit&Jolie.

Om u mee te nemen in de wereld van Petit&Jolie start dit strategischemarketingadviesrapport met een situatie analyse in de eerste twee hoofdstuk,opgesplitst in een extern en intern deel. Beide hoofdstukken vormen de basis voor deSWOT-analyse, de confrontatiematrix en afsluitend een strategisch advies waarmeede doelstelling van Petit&Jolie behaald kan worden.

Het doel is om op 1 oktober 2015 in totaal 150 verkooppunten voor Petit&Joliegerealiseerd te hebben. Dit houdt in dat we van de huidige distributiespreiding van2,3% naar 3,9% willen gaan. De huidige Ansoff-groeistrategie sluit aan bij degroeiende natuurcosmetica markt in Nederland: Petit&Jolie kiest voor

marktpenetratie, mede doordat er nog ruim voldoende uitbreidingsmogelijkhedenzijn (Huidig 90/3850). Als afsluiting van dit rapport treft u een overzicht van vijfstrategische opties en een waardering van deze “issues” met behulp van hetFOETSJE-Model.


5/65


InhoudsopgaveEXECUTIVE SUMMARY ............................................................................................................ 4

INLEIDING ............................................................................................................................... 7

1. SITUATIESCHETS ................................................................................................................. 10 1.1 ACHTERGRONDINFORMATIE ........................................................................................... 10 1.2 AANLEIDING ................................................................................................................ 11 1.3 BESCHRIJVING PROBLEEM, PROBLEEMSTELLING EN DOELSTELLING ....................................... 11 1.4 GEFORMULEERDE HOOFDVRAAG ................................................................................... 13 1.5 DEEL- EN ONDERZOEKSVRAGEN ..................................................................................... 13 1.6 LEESWIJZER ................................................................................................................... 14 1.7 THEORETISCH KADER ..................................................................................................... 14

2. EXTERNE ANALYSE ............................................................................................................ 20 2.1 MARKTAFBAKENING ........................................................................................................ 20 2.1.1 Marktomvang en distributiespreiding............................................................. 20 2.1.2 Doelgroepafbakening ..................................................................................... 21

2.2 MACRO OMGEVINGSANALYSE – DESTEP ......................................................................... 22 2.2.1 Demografisch .................................................................................................... 22 2.2.2 Economisch ....................................................................................................... 23 2.2.3 Sociaal-Cultureel .............................................................................................. 23 2.2.4 Technologisch ................................................................................................... 23 2.2.5 Ecologisch ......................................................................................................... 24 2.2.6 Politiek-Juridisch ................................................................................................ 24

2.2.7 Conclusie ........................................................................................................... 24 2.3 MESO OMGEVINGSANALYSE – ABCD MODEL ............................................................... 25 2.3.1 Afnemersanalyse .............................................................................................. 25 2.3.2 Bedrijfstakanalyse – Vijfkrachtenmodel van Porter .................................... 26 2.3.3 Concurrentieanalyse ........................................................................................ 28 2.3.4 Distributieanalyse .............................................................................................. 29

3. INTERNE SITUATIE ANALYSE .............................................................................................. 31 3.1 STRATEGISCH PROFIEL .................................................................................................... 31

3.1.1 Groeistrategieën van Ansoff ........................................................................... 31 3.1.2 Drie generieke concurrentie-strategieën van Porter ................................... 32 3.1.3 Waarde-strategieën van Treacy&Wiersema ................................................. 34 3.1.4 Abell-model ....................................................................................................... 35

3.2 MARKETINGMIX ............................................................................................................ 36 3.2.1 Product .............................................................................................................. 36 3.2.2 Prijs ...................................................................................................................... 37 3.2.3 Plaats (distributie) .............................................................................................. 37 3.2.4 Promotie ............................................................................................................. 38

3.3 FINANCIËLE ANALYSE .................................................................................................... 39


6/65


4. SWOT ANALYSE & CONFRONTATIEMATRIX ..................................................................... 42 4.1 SWOT ANALYSE ........................................................................................................... 42

4.1.1 Interne analyse - Sterktes ................................................................................. 42 4.1.2 Interne analyse - Zwaktes ................................................................................ 44 4.1.3 Externe analyse - Kansen ................................................................................. 45 4.1.4 Externe analyse - Bedreigingen ...................................................................... 46 4.1.5 Conclusie ........................................................................................................... 47

4.2 CONFRONTATIEMATRIX .................................................................................................. 47 4.2.1 Sterke punten x kansen .................................................................................... 47 4.2.2 Sterke punten x bedreigingen......................................................................... 48 4.2.3 Zwakke punten x kansen ................................................................................. 48 4.2.4 Zwakte x bedreigingen .................................................................................... 48 4.2.5 Conclusie ........................................................................................................... 49

4.3 STRATEGISCH ADVIES ..................................................................................................... 50 4.3.1 Strategische issues ............................................................................................ 50 4.3.2 Kernprobleem ................................................................................................... 50 4.3.3 FOETSJE-Model .................................................................................................. 51

CONCLUSIE ........................................................................................................................... 52

LITERATUURLIJST .................................................................................................................... 53

BRONVERMELDING .............................................................................................................. 55


7/65


InleidingAlweer zes jaar geleden werd er op een dag één van de 470 kinderen die

gemiddeld op een dag in Nederland ter wereld komen, geboren. Dit was het eerstekleine wondertje van op dat moment “new-born” mama Esther Keddeman. Toen zijin een vroeg stadium van haar zwangerschap opzoek was naar informatie overwelke verzorgingsproducten zij het beste kon gebruiken, stuitte zij op het probleemdat er bijna geen betaalbare natuurlijke verzorgingsmiddelen voor baby’s op demarkt zijn. Dat was – op dat moment nog onbewust – het begin van een nieuweformule en in het tweede kwartaal van 2012 was het dan eindelijk zover: Petit&Joliewas een feit!

Al jarenlang is de trend van biologisch, ecologisch en vegetarisch eten een feit. Eentrend die in de afgelopen jaren zich ook al op de verzorgingsmarkt in onze

buurlanden liet zien en sinds enkele jaren ook definitief is overgewaaid naarNederland. Er is sprake van een groeiende markt, mede doordat steeds meermensen zich bewust worden van de werkelijke stoffen in de verzorgingsproductenvan de reguliere markt. Mensen die daardoor opzoek zijn naar een natuurlijk producten toch de geur van de reguliere markt fijn vinden, hebben aan Petit&Jolie eengoede oplossing.

De afnemers van Petit&Jolie zijn kritisch, mensen die bewust bezig zijn met verzorgingen een hoge kwaliteit van producten eisen. Petit&Jolie doet er alles aan om aandeze standaarden te voldoen – een werkwijze die zijn vruchten afwerpt. Wesignaleren dat Petit&Jolie in enkele maanden tijd haar aantal verkooppunten heeft

verdubbeld naar negentig stuks. De groeistrategie om dit te bewerkstelligen is“marktpenetratie”, hetgeen inhoud dat Petit&Jolie werkt aan het vergroten van deafzet binnen de bestaande markt door het product op meer plekken beschikbaar temaken.

Het vijfkoppige assortiment wordt op dit moment voor het grootste deel viagroothandels/detaillisten bij de consument gebracht en is geprijsd tussen de !6,95en !9,95 per stuk. Deze prijs is gebaseerd op de wensen van klant: eigenaresse EstherKeddeman heeft bij aanvang van haar bedrijf een enquête-onderzoek gehoudenover de prijs die men wil betalen voor de producten. Het resultaat: maximaal !10,-.Hoewel dit een hoge prijs lijkt voor een verzorgingsproduct, is het juist een lage prijsals we kijken naar de gemiddelde prijzen op de natuurverzorgingsmarkt inNederland. Prijzen beginnen vaak vanaf !12,- en lopen soms op tot wel !50,-!

In het kader van de zoektocht naar de beste strategie voor Petit&Jolie wordt in ditstrategisch marketingadviesrapport een advies voor de beste te hanteren strategievoor Petit&Jolie gepresenteerd. Het doel van dit rapport is om inzicht te geven in debabyverzorgingsmarkt en in de interne analyse van Petit&Jolie en om op basis vandeze gegevens tot een advies te komen de passend is voor het merk Petit&Jolie.


8/65


Dit heeft in de volgende centrale vraag geresulteerd:

“Met welk marketingconcept kan Petit&Jolie haar strategische afzetdoelstelling omop 1 oktober 2019 op jaarbasis 50.000 producten af te zetten door het realiseren van

500 verkooppunten door heel Nederland en het creëren van een top-of-mind brandawareness bij 20% van de doelgroep, behalen?”

Om tot een antwoord op deze vraag te komen zijn de volgende deelvragengeformuleerd:

1. Hoe groot is de marktomvang en het marktpotentieel van de huidige marktwaarin Petit&Jolie actief is en vormt dit een interessante markt?

2. “Wat zijn de trends, mogelijikheden en ontwikkelingen in denatuurcosmeticamarkt voor baby’s en kinderen (MACRO-omgeving)?

3. Welke kansen en bedreigingen zijn er in de MESO-omgeving van Petit&Joliete benoemen?

4.

Welke strategie hanteert Petit&Jolie om haar financiële doelstellingen tebehalen?

5. Welke sterktes en zwaktes zijn er in de MICRO-omgeving te benoemen?6. Hoe positioneert Petit&Jolie zich op dit moment in de markt?

Om deze deelvragen te beantwoorden zijn een aantal stappen ondernomen. Teneerste is er deskresearch gedaan naar de Nederlandse babyverzorgingsmarkt en denatuurlijke verzorgingsmarkt. Hierbij is getracht om zoveel mogelijk informatie overPetit&Jolie en de ontwikkelingen op de markt te verkrijgen. Er zijn diversebedrijfseconomische- en marketingmodellen zoals het Abell-model, de driegenerieke concurrentie-strategieën van Porter, de groeistrategieën van Ansoff, het

Treacy&Wiersema waardestrategieeën-model, de SWOT-Analyse enconfrontatiematrix, de DESTEP-analyse, ABCD-Analyse inclusief de Zes W’s van Farell,het vijfkrachtenmodel van Porter en een concurrentiebenchmark toegepast.Daarnaast is er kwalitatief veldonderzoek verricht middels het afnemen van eendiepte-interview met eigenaresse Esther Keddeman. Op deze manier hebben wijinzicht gekregen in de achtergrond, werken denkwijzen en strategische keuzes vanPetit&Jolie. Om tot een strategisch advies te komen hebben wij gebruik gemaaktvan het FOETSJE-Model om de diverse opties te waarderen.

De resultaten van het onderzoek zijn op 3 oktober 2014 schriftelijk en visueelgepresenteerd aan de eigenaresse van Petit&Jolie.


9/65


1.SITUATIESCHETS


10/65


11/65


1.2 AanleidingDe aanleiding van dit strategisch marketingplan is het ontwikkelen van eenmarketingconcept waarmee Petit&Jolie haar afzet (en winst) kan vergroten. Het islastig voor Petit&Jolie om de snel groeiende vraag bij te houden. Het gevolg hiervan

is dat Petit&Jolie op korte termijn haar hoogtepunt heeft bereikt omdat zij niet kanvoldoen aan de marktverwachtingen. Het resultaat hiervan is een stabiliserend ofkrimpend merk in een groeiende markt (een Dog-positie volgens de BostonConsultancy Group). De specifieke vraag die gesteld kan worden om teonderzoeken is op welke wijze Petit&Jolie de marktgroei kan bijhouden envervolgens kan groeien naar de top in haar segment. Belangrijke onderdelenhiervan zijn het creëren van brand-awareness en het behouden van de huidigeprijs/kwaliteitsverhouding. Dit maakt het voor retailers interessanter om het merk inhet assortiment op te nemen.

De interne- en externe aanleiding van dit rapport weergeven wij met behulp van de

onderstaande tabel:

Interne aanleiding Externe aanleiding

Ontbreken marketingbeleid Snel groeiende markt + vraagBeperkte arbeidskracht Weinig kennis consument werkelijke ingrediënten

verzorgingsproductenZwakke structuren binnen organisatie Lage naamsbekendheidDistributie niet evenwichtig verdeeld

De interne aanleiding heeft hoofdzakelijk een bedrijfsmatige achtergrond: doorstructuren aan te brengen in de aanpak kan er effectiever met tijd en gewerkt

worden aan een vaststaand marketingbeleid om zo ook aan een vergrote afzet(met verbeterde landelijke spreiding) te kunnen werken. Door te werken aan eenverbeterde bedrijfsstrategie – om het zo in grote lijnen te benoemen – kan ookgewerkt worden aan de nu nog lage naamsbekendheid. Door hierbij te werken aanhet vergroten van kennis bij de consument is het voor Petit&Jolie mogelijk om de snelgroeiende marktvraag bij te houden.

1.3 Beschrijving probleem, probleemstelling en doelstellingDe aanleiding van dit probleem is de Petit&Jolie haar afzet (en winst) structureel wilverhogen in de komende vijf jaar. Het resultaat is het schrijven van dit strategischemarketingrapport. Petit&Jolie heeft nog geen top-of-mind positie bij de consumenten bevind zich in een snel groeiende markt van natuurcosmetica.

Om een top-of-mind awareness te realiseren en de snel groeiende markt bij tekunnen houden zal gewerkt moeten worden aan de interne aanpak. Door hetontwikkelen van een bedrijfsstrategie kan Petit&Jolie op de kaart gezet worden enmet de juiste navigatie geleid worden naar de top van haar segment.

Het ontbreekt Petit&Jolie op dit moment aan een duidelijke bedrijfsstructuur- enstrategie. De laatste tijd worden de potentiële gevolgen van het niet bij kunnenhouden van de marktvraag duidelijk: Petit&Jolie zal haar hoogtepunt bereiken en

uiteindelijk stabiliseren en krimpen. Het is dan ook van groot belang dat er op korte

termijn gewerkt word aan de strategie op marketing- en bedrijfsgebied.


12/65


Doelstelling rapport

De Nederlander hecht veel waarde aan een goede persoonlijke verzorging, ookvoor de kleinste wezentjes van het gezin. Voor baby en kind wordt door ouders

gezocht naar “veilige” en kwalitatieve verzorgingsproducten met een aangenamegeur. Een zacht huidje, milde lotion en licht vette shampoo is voor de kleine gewenst.Het zijn de ouders die deze wensen “bepalen”, het kind kan (tot een bepaaldeleeftijd) niet zelf de wensen aangeven en daarnaast zal een vierjarige dan hooguitafgaan op het prinsesje of de actieheld op de verpakking en niet op wát hetproduct doet.

Het doel van dit adviesrapport is om Petit&Jolie te kunnen adviseren over de terealiseren kansen en bedreigingen vanuit de omgeving. Zodoende wordt inzichtelijkgemaakt op welke wijze de klanten en potentiële verkooppunten benaderd kunnenworden. Het gewenste resultaat hiervan is het behalen van de afzetdoelstelling en

het zijn van één van de top spelers op de natuur-cosmeticamarkt voor baby’s enkinderen in Nederland.

Om van Petit&Jolie één van de top spelers op de markt te kunnen maken is hetbelangrijk dat gewerkt wordt aan een ondernemingsbeleid/strategie en datanderzijds de productwaarden van Petit&Jolie behouden blijven. Dit zijn hogekwaliteit, 100% natuurlijk en diervriendelijk (met BDIH/OINC-Certificering), mooieverpakking, lekkere geur, scherpe prijszetting en hoge marge voor wederverkopers.Om deze ambitie waar te kunnen maken is de volgende doelstelling geformuleerd:

“Het voor 1 oktober 2019 realiseren van 500 verkooppunten (distributiespreiding 13%)

door heel Nederland die eenieder minimaal honderdvijftig producten op jaarbasisafnemen door het creëren van een top-of-mind brand awareness bij 20% van de(communicatie)doelgroep (11.900 personen).”

Om de bovenstaande doelstelling haalbaarder te maken hebben wij de volgendedeeldoelstellingen geformuleerd:

1. Het voor 1 oktober 2015 bereiken van 150 verkooppunten (distributiespreiding3,9%) door heel Nederland die eenieder minimaal 130 producten op jaarbasisafnemen door het vergroten van de algemene naamsbekendheid vanPetit&Jolie;

2.

Het jaarlijks (meetmoment 1 oktober) realiseren van een afzetgroei van 25%.Dit zijn respectievelijk 18.750 producten in 2015, 23.430 in 2016, 29.300 in 2017,36.625 in 2018 en 45.800 in 2019.

3. Een jaarlijkse groei van gemiddeld 85 verkooppunten om de uiteindelijkedoelstelling van 500 verkooppunten op 1 oktober 2019 te kunnen behalen.


13/65


1.4 Geformuleerde hoofdvraagUit de doelstelling kan de volgende centrale onderzoeksvraag worden afgeleid:

“Met welk marketingconcept kan Petit&Jolie haar strategische afzetdoelstelling om

op 1 oktober 2019 op jaarbasis 50.000 producten af te zetten door het realiseren van 500 verkooppunten door heel Nederland en het creëren van een top-of-mind brand

awareness bij 20% van de doelgroep, behalen?”

1.5 Deel- en onderzoeksvragenOm deze centrale vraag te beantwoorden zal er gebruik gemaakt worden vandeelvragen die antwoord zullen geven op de bovengenoemde hoofdvraag. Doordeze indeling kan er stap voor stap naar een oplossing gewerkt worden.

In de hieronder staande tabel worden de deelvragen gekoppeld aan de methodevan het onderzoek en de invulling van deze methode. Op deze wijze wordt er

weergeven waar en hoe de theorieën en andere gebruikte vormen van onderzoekzijn gebruikt. De antwoorden op de deelvragen één tot en met vijf worden in ditstrategisch marketingrapport weergeven en afgesloten met een conclusie.

Deelvragen Onderzoek Theorie

1. Hoe groot is de marktomvang enhet marktpotentieel van de huidigemarkt waarin Petit&Jolie actief is envormt dit een interessante markt?

Deskresearch

Fieldresearch

InternetbronnenDatabankenDiepte-interview

2. Wat zijn de trends, mogelijkheden

en ontwikkelingen in denatuurcosmeticamarkt voor baby’sen kinderen (MACRO-omgeving)?

Deskresearch DESTEP-analyse

3. Welke kansen en bedreigingen zijner in de MESO-omgeving vanPetit&Jolie te benoemen?

Deskresearch

Fieldresearch

ABCD-Analyse: Zes W’s vanFarrell, Vijfkrachtenmodel vanPorter, Concurrentiebenchmark.Diepte-interview

4. Welke strategie hanteert Petit&Jolieom haar financiële doelstellingen tebehalen?

Deskresearch

Fieldresearch

Groeistrategieën van AnsoffAbell business definition modelDrie generieke concurrentie-strategieen van Porter

Waarde-strategieën vanTreacy&WiersemaDiepte-interview

5. Welke sterktes en zwaktes zijn er inde MICRO-omgeving te noemen?

Deskresearch MarketingmixFinanciële analyse

6. Hoe positioneert Petit&Jolie zich opdit moment in de markt?

SWOT-AnalyseConfrontatiematrixFOETSJE-Model


14/65


15/65


MarketingmodellenDe eerste stap die gezet moet worden, is het analyseren van de externe en interneomgeving waar Petit&Jolie zich in bevind. In dit onderzoek wordt gestart met hetafbakenen van de markt en het helder krijgen van het probleem. Om deze stap te

kunnen realiseren is er een diepte-interview afgenomen met mevrouw E. Keddemanen zijn daarnaast diverse databronnen geraadpleegd. Een interview is een gesprektussen een gekwalificeerd interviewer en één respondent. Het gesprek wordtgevoerd aan de hand van een schema met gesprekspunten die allerlei facettenvan het probleem belichten. Als een onderzoeker doorvraagt over het onderwerpspreken we van een diepte-interview (Kooiker & Broekhof et al., 2011).

Hiermee wordt de eerste deelvraag: “Hoe groot is de marktomvang en hetmarktpotentieel van de huidige markt waarin Petit&Jolie actief is en vormt dit een

interessante markt?” beantwoord. Dit diepte-interview vormt daarnaast ookwaardevolle input voor het beantwoorden van andere deelvragen.

De tweede stap die gezet moet worden is het in kaart te brengen van de macro-omgeving. In de macro-omgeving zijn organisaties afhankelijk van externe factorenzoals de demografische, economische, sociaal-culturele, technologische,ecologische en politiek/juridische factoren. Deze factoren tezamen worden deDESTEP-methode genoemd. De macro-omgeving is door een bedrijf niet tebeïnvloeden, maar de effecten uit deze omgeving dienen wel verwerkt te worden inde strategie van een organisatie om kansen en bedreigingen te ondervragen (Berge& Kooten, 2006).

Aan de hand van de DESTEP-methode kunnen kansen en bedreigingen van

Petit&Jolie in kaart gebracht worden. Hiermee word antwoord gegeven op detweede deelvraag: “Wat zijn de trends, mogelijkheden en ontwikkelingen in denatuurcosmeticamarkt voor baby’s en kinderen?”.

Nadat de macro-omgeving is geanalyseerd wordt er gekeken naar de meso-omgeving. Dit wordt gedaan aan de hand van het ABCD-model. Deze afkortingstaat voor afnemers, branche/bedrijfstak, concurrenten en distributie en geeft eentotaalbeeld van de meso-omgeving. Binnen dit model zijn de Zes W’s van Farrell, het Vijfkrachtenmodel van Porter en de Concurrentiebenchmarkt gebruikt om deomgeving in kaart te brengen.

In de meso-omgeving wordt gekeken naar de markt en de potentiële afnemers vande organisatie. De markt bestaat uit mensen die uiteindelijk het belangrijksteelement vormen van het strategisch marketing plan. Zij zijn immers de afnemers vanhet product. Bij het beoordelen van potentiële afnemers wordt gekeken naar hetkoopgedrag en de bekendheid van de consumenten met betrekking tot het bedrijf.Dit wordt met een afnemersanalyse in kaart gebracht met behulp van de Zes W’svan Farrell.

De resultaten die een organisatie behaalt, worden beïnvloed door het aantalconcurrenten en vooral het marktgedrag is van grote invloed. Daarbij wordt gelet

op concurrenten die hetzelfde/vergelijkbare producten of diensten produceren.

Een onderneming concurreert in principe met alle substituten die de afnemersmet hun geld zouden kunnen aanschaffen.


16/65


Volgens de definitie kan er gesteldworden dat de concurrentie echterbreder dan algemene gedachten is, erspelen namelijk meerdere krachten een

rol. Om de branche-analysegestructureerd in kaart te brengenwordt gebruik gemaakt van hetVijfkrachtenmodel van Porter. VolgensMichael Porter zijn er een vijftal krachtente erkennen die bepalend zijn voor hetuiteindelijke winstpotentieel in debetreffende bedrijfstak, namelijk:onderhandelingsmacht leveranciers,dreiging substituten,onderhandelingsmacht klanten,

dreiging nieuwe toetreders enonderlinge rivaliteit.

Na het analyseren van de branche wordt er gekeken naar de directe concurrentiein de markt waar Petit&Jolie opereert. Hiervoor wordt het instrument vanbenchmarking gebruikt. Dit wordt gedaan om overzicht te krijgen in de strategieënvan concurrenten, de uitstraling van concurrenten en de wijze waarop dezebedrijven producten aanbieden op de markt. Hierdoor wordt er vastgesteld wat dekerncompetenties zijn van een onderneming, welke kritische succesfactoren er zijnen waar de concurrenten voorlopen op Petit&Jolie.

De laatste stap van het in kaart brengen van de meso-omgeving is de distributie-analyse. In deze stap wordt de distributie van Petit&Jolie visueel gemaakt waardoordeze gemakkelijk te vergelijken zijn met de concurrentie. Met deze stap wordt dederde deelvraag: “Welke kansen en bedreigingen zijn er in de meso-omgeving vanPetit&Jolie te benoemen?” beantwoord.

Na de meso-omgeving gaan we verder met het in kaart brengen van de micro-omgeving. In deze omgeving worden de belangrijkste middelen verzameld over deonderneming, zoals eerdere resultaten, de huidige marketingmix en het strategischprofiel wordt uitvoerig in kaart gebracht. De strategische marketingmodellen diehiervoor toegepast zijn, zijn: de groeistrategieën van Ansoff, het Abell business

definition-model, de Drie generieke Concurrentie-strategieën van Porter en deWaarde-strategieën van Treacy&Wiersema. Het resultaat van de interne analyse ishet in kaart brengen van de sterktes en zwaktes van Petit&Jolie.

De marktonderzoeker Ansoff onderzocht in de jaren zestig van de vorige eeuwwaarom zoveel nieuwe producten mislukten: hij constateerde dat 80% van deproductintroducties niet eens het schap bereikten en dat uieindelijk bijna 98% vande nieuwe producten mislukten. Het bleek dat de kans op succes het grootst (70%kans op succes) was wanneer een bedrijf de penetratiegraad van zijn bestaandeproducten op de huidige markt verhoogde. Het succes is aanzienlijk kleiner (15%

kans op succes) als er of met bestaande producten een nieuwe markt werd

aangeboord of dat er een nieuw product binnen de bestaande doelgroepwerd gepresenteerd. Nieuw product x nieuwe markt = nihille kans op succes.


17/65


Het Abell business definition-model is gebruikt om duidelijk te krijgen in welke deelvan de markt Petit&Jolie op dit moment actief is en in welke behoeften zij voorzietmet haar producten. Daarnaast wordt in het driedimensionale buesiness definitionmodel van Abell direct duidelijk waar nog eventuele kansen (en bedreigingen)

liggen (Rustenburg & de Gouw et al., 2011). Vervullen zij inderdaad alle behoeften inde markt of is hier nog winst te behalen? En voor welke doelgroep worden deproducten gemaakt? Is dit dan een sterkte of een zwakte? Ook de “technologiën”spelen hierbij een rol: welke producten bieden we nu aan en wat doen bijvoorbeeldconcurrenten. Het is welliswaar niet letterlijk af te lezen – alleen eigenlijk weergeeftdit driedimensionale model van Abell het deel van de markt waarin Petit&Jolieactief is. Dit maakt het een interessant model om te gebruiken samen met deGroeistrategieën van Ansoff.

De jonge professor Michael Porter ontwikkelde het Drie GeneriekeConcurrentiestrategieën model. Uit zijn onderzoek bleek dat succesvolle

ondernemingen (in termen van winstgevendheid) in hun markt ofwel een groot ófeen klein marktaandeel hadden. Ook bleek dat ondernemingen twee verschillendestrategieën hanteerden: een kosten-georiënteerde strategie of een differentiatie-strategie (onderscheidend op product-eigenschappen) (Rustenburg & de Gouw etal., 2011). Dit model is gebruikt om de meest winstgevende strategie van Petit&Joliete bepalen en ook te kijken naar de huidige aanpak.

Het laatste model dat gebruikt is voor het bepalen van het strategische profiel vanPetit&Jolie zijn de Waardestrategieënéeén van Treacy&Wiersema. Volgens dit modelonderscheiden succesvolle ondernemingen zich van de rest doordat ze één van dedrie strategieën voeren die volgens dit model mogelijk zijn, namelijk: product

leadership, operational excellence of customer intimacy. De operational excellence strategie valt te koppelen aan de kosten-georiënteerde strategie van Porter, diedraait namelijk om het ‘voordeligste’ product. De strategieën product leadership encustomer intimacy liggen eerder in het straatje van de differentiatie-strategieën. Bijde eerste draait het om het ‘beste’ product en bij de tweede om de ‘beste’dienstverlening. Er blijft echter nog steeds een groot verschil tussen beide modellen!Dit model is gebruikt om te bepalen welke strategische richting en aanpakPetit&Jolie gebruikt. De resultaten hiervan worden gebruikt bij het maken van keuzesop het gebied van onder andere marketing.

De hierboven beschreven vier modellen zijn gebruikt om deelvraag vier: “Welke

strategie hanteert Petit&Jolie om haar financiële doelstellingen te behalen?” tebeantwoorden. Om de analyse van de micro-omgeving compleet te maken is dehuidige marketingmix in kaart gebracht en is er een uitgebreide financiële analysegedaan. Ook geeft deze stap antwoord op de vijfde deelvraag: “Welke sterktes en

zwaktes zijn er in de micro-omgeving te noemen?”.

Na het uitvoeren van zowel desk- als fieldresearch is er een uitgebreide situatieanalyse uitgevoerd, gevolgd door de SWOT analyse en een confrontatiematrix. In deSWOT analyse worden alle interne sterktes & zwaktes en externe kansen &bedreigingen opgesomt. Deze interne punten worden vervolgens met behulp van

de confrontatiematrix tegen elkaar afgezet en op deze manier afgewogen.


18/65


De conclusie van de confrontatiematrix vormt tevens de basis van de strategischeissues waarmee dit plan eindigt. De gevormde strategische issues wordengewaardeerd met behulp van het FOETSJE-model.

De confrontatiematrix is een manier om de sterktes & zwaktes en de kansen &bedreigingen uit de SWOT analyse ‘af te wegen’ en te bepalen of deze een positiefof negatief aandachtspunt vormen voor Petit&Jolie. Zeker wanneer je een sterkteafzet tegen een kans in de markt kan dit positief uitpakken, waardoor dit een punt isdat je mogelijk goed kunt uitbuiten. Daarentegen is een zwakte tegenover eenbedreiging of een opkomende kans soms een aandachtspunt waar aan gewerktmoet worden.

De belangrijkste conclusies uit de confrontatiematrix vormen strategische issues, ofaandachtspunten, waar zowel in positieve als negatieve zin op gelet moet worden.Strategische issues vormen de basis van strategische opties, die weer gebasseerd zijn

op de eerder gebruikte strategische modellen voor het strategisch profiel vanPetit&Jolie. De vijf opties worden vervolgens tegen elkaar afgewogen met behulpvan het FOETSJE model. De naam van dit model is te danken aan een afkorting,welke staat voor: financiële, organisatorische, economische, technologische,strategische & sociale, juridische en etische & ecologische elementen. De vraag isdan altijd of er op het bovengenoemde vlak ‘mogelijk’ of ‘verstandig’ is. Hetantwoord op deze vraag wordt afgewogen door een cijfer van laag naar hoog tegeven op een schaal van 1 tot en met 5 (likert-schaal). Deze laatste stap geeftantwoord op de zesde en laatste deelvraag: “Hoe positioneert Petit&Jolie zich op ditmoment in de markt?”.


19/65


1.EXTERNEOMGEVINGS-ANALYSE

2.EXTERNE ANALYSE


20/65


2. Externe AnalyseMensen worden steeds kritischer: ze geloven niet direct meer alles wat er op hun

bordje gegooid wordt. Anderzijds hebben we ook te maken met steeds strengerwordende regelgeving, die voorkomt dat producten de consument „verkeerde” ofmisschien beter gezegd „verdraaide” informatie voorlegt.

Sinds enkele jaren is „transparantie” een onontkoombare eis voor producten: deconsument wil weten waarvoor ze betalen. Steeds meer mensen vinden hetvervelend om met woord-trucjes die net-aan voldoen aan de weten regelgevingiets voorgeschoteld te krijgen. Een zin als „Nul procent suiker” doet bij de consumentgelijk de vraag rijzen wat er dat wél in zit.

De wens om natuurlijke, pure en ecologisch of biologische producten te krijgen is

een trend die zich nu vooral in de voedselmarkt erg groot laat zien. Waar je ookkomt: steeds meer eetgelegenheden en producten zijn „groen”. Deze trend waaitsinds enkele jaren nu ook naar de cosmetica-markt. Zeker nadat in 2013dierproeven in heel Europa (en vanaf 1997 in Nederland) verboden zijn, zien we datdeze „eerlijke” producten steeds meer gewenst worden door de consument.

2.1 MarktafbakeningPetit&Jolie is relatief gezien een kleine speler als het aankomt op de markt vannatuurcosmetica. De reden hiervan is de korte geschiedenis van dit kansrijke, nu nog

jonge merk. Binnen enkele maanden heeft Petit&Jolie het aantal verkooppuntenweten te verdubbelen: de Petit&Jolie collectie wordt inmiddels in 90 winkels

verkocht. De doelstelling is om dit binnen 12 maanden te laten groeien naar 150verkooppunten.

2.1.1 Marktomvang en distributiespreidingDe producten van Petit&Jolie worden op dit moment verkocht binnen dedrogisterijen-markt, cadeauwinkels en natuurwinkels. De totaal aantal mogelijkeverkooppunten staat in de onderstaande tabel weergeven:

Winkels Percentage Potentiële verkooppunten

Drogisterijen1 2.730 - 2.500Cadeauwinkels2 1.620 70% 1.100Natuurwinkels3 410 30% 120

Babyspeciaalzaken4 595 20% 120Totaal 3.850 potentiële verkooppunten

Nederland telt alleen al 3.500 drogisterijen, inclusief brandstores en luxeparfumerieën. Wanneer we deze buiten beschouwing laten zijn er nog ruim 2.500van over 5. Dit ronden we af naar beneden naar 2.500 potentiële verkooppunten.

1 Aantal drogisterijen in Nederland (HBD): http://goo.gl/EXibs9 .2 Aantal cadeauwinkels in Nederland: http://goo.gl/f7wGI2 .

3 Aantal natuurwinkels in Nederland: http://goo.gl/yVU8FW.4 Aantal babyspeciaalzaken in Nederland: http://goo.gl/SXZyGl .5 Aantal drogisterijen in Nederland: http://goo.gl/SSYGyU.


21/65


Op dit moment zijn er nog weinig cadeauwinkels die Petit&Jolie verkopen. Omdat eraltijd sprake zal zijn van niet meer bestaande winkels en winkels die niet bij hetPetit&Jolie product aansluiten, nemen wij 70% van het totaal aantal mogelijkeverkooppunten. Dit voegt dan 1.100 potentiële verkooppunten aan het totaal toe.

Natuurwinkels betreffen volgens het Hoofd Bedrijfschap Detailhandel vaakvoedingswinkels. Daarnaast is er sprake van een grote overlap met de categorie“drogisterijen” aangezien de natuur-drogisterijen – zoals de Tuinen – hier ook ondervallen. We zien daarom 30% van het totale aantal als potentiële verkooppunten, ditzijn er 120 in Nederland.

De babyspeciaalzaken in Nederland verkeren in zwaar weer, blijkt uit een onderzoekvan de Kamer van Koophandel. In Nederland zijn 80% van de babyspeciaalzakeneen onderdeel van een keten, zoals Prénatal. De resterende 20% zien wij daarom alspotentiële verkooppunten, wat ons brengt op in totaal 120 winkels.

Het totale aantal potentiële verkooppunten is in totaal 3.850 winkels in Nederland.Dit is een som van de potentiële verkooppunten in de categorie drogisterijen,natuurwinkels, babyspeciaalzaken en cadeauwinkels. Petit&Jolie heeft momenteel90 verkooppunten in Nederland. Dit houdt in dat de huidige distributiespreiding(slechts!) 2,3% betreft.

2.1.2 DoelgroepafbakeningAls we uitgaan van het feit dat er in Nederland elke dag gemiddeld 470 baby’sgeboren worden, komt dat neer op ruim 170.000 baby’s op jaarbasis. Uit de DESTEPanalyse bleek dat een vrouw gemiddeld 1,7 kinderen krijgt. Dat houdt in dat deze

kinderen gemiddeld bij 100.000 mama’s geboren worden. Als wij aannemen dathiervan 48% een eerste kind is (o.b.v. berekeningen uit de DESTEP analyse) worden erdus elk jaar 48.000 nieuwe moeders ‚geboren’. Deze moeders zijn interessanteromdat zij nog een keuze moeten maken over het ‘te gebruiken product’ voor hunkleine wondertje. Nadat iemand eenmaal een “Zwitsal-moeder” is, blijkt uit ervaringdat deze personen lastig te overtuigen zijn.

Naast de geboorte van nieuwe kindjes is er ook al een bestaande groep die binnende doelgroep valt. Om het marktpotentieel niet te hoog in te schatten, houden wehet hierbij op de groep nul tot vijf-jarigen. Volgens de bevolkingspiramide van hetCentraal Bureau van de Statistiek zijn er op dit moment in Nederland 1.094.000

kinderen in de bovengenoemde leeftijdsgroep6. Dit zijn ongeveer – naar bovenafgerond – 650.000 mama’s.

In de onderstaande tabel is de doelgroep-omvang van Petit&Jolie te zien.Totaal Percentage Potentieel Kinderen

Bestaande mama’s (0-5jr.) 650.000 5% 32.500 55.250Opnieuw moeder per jaar 52.000 15% 7.800 13.250First Time-moeder per jaar 48.000 40% 19.200 32.500

Totaal 59.500 potentiële kopers 101.000 potentiële gebruikers

6 Aantal nul tot vijf-jarigen in Nederland: http://goo.gl/1nPRuI


22/65


Op basis van deze berekeningen zijn er 59.500 potentiële kopers voor de Petit&Jolieproducten in Nederland. Op basis van het gemiddeld kindertal per vrouw (1,7)komen we uit op een potentieel aantal gebruikers (de kinderen) van 101 duizend.

Als we uitgaan van een gemiddelde afname van vier producten per kind op jaarbasis met een gemiddelde waarde van !9,- dan betekend dit eenmarktpotentieel in geld van !3.636.000,-. Dit is het marktpotentieel voor de markt vanalle natuurlijke verzorgingsproducten voor baby’s en kinderen van nul tot vijf jaar.

De markt van natuurcosmetica gericht op babyverzorging kent vijf directeconcurrenten: Weleda Baby, Urtekram Baby, Earth Mama Angel Baby, JoanOrganics en Lavera. Hierbij hebben we het dan over merkconcurrentie.Productvorm-concurrentie gebruiken wij om de concurrentie tussen de regulieremarkt en de natuurlijke markt weer te geven.

De reguliere markt hebben wij bij de berekening van het marktpotentieel inaantallen en geld buiten beschouwing proberen te laten. Ondanks dat Zwitsal en dehuismerken niet als concurrent worden beschouwd, vervullen deze wel dezelfdebehoefte - namelijk het verzorgen van het kleine wondertje.

2.2 Macro omgevingsanalyse – DESTEP

2.2.1 DemografischSinds 1950 is er sprake van een negatieve spiraal in het aantal geboortes: in totaalworden er zo’n 25% minder kinderen geboren. We zien dat er in de eenentwintigsteeeuw meer vrouwen moeder worden en dat deze vrouwen gemiddeld minder

kinderen krijgen dan hun grootouders7 (Centraal Bureau van de Statistiek, 2014).

We concluderen dat gemiddeld 20% van de vrouwen kinderloos is. De verwachtingis dat deze lijn stabiel blijft. Van de gemiddeld 470 kinderen die er per dag geborenworden, is ongeveer 48% een eerste kind. Ook zien we dat – ondanks verontrustendeberichten over het hoge aantal scheidingen – dat eenoudergezinnen nog steeds inde minderheid zijn. Zo’n 80% van alle kinderen onder de 18 jaar hebbensamenwonende (niet per definitie biologische) ouders. In totaal zijn er in Nederlandongeveer 1,6 miljoen huishoudens met kinderen onder de 18 jaar 8 (Centraal Bureauvan de Statistiek, 2014).

Uit onze DESTEP analyse blijkt dat 80% van alle volwassenen stellen met kinderenonder de 18 in het bezit is van een eigen huis. De resterende 20% huurt een woning.In het geval van eenoudergezinnen huurt juist 65% een eigen woning. De volwassenkoppels met kinderen onder de 18 jaar zijn in het grootste gedeelte woonachtig ineen weinig stedelijke, matig stedelijke en sterk stedelijke omgeving. Bijeenoudergezinnen zijn vooral de sterk stedelijke en zeer sterk stedelijkewoonomgeving populair 9 (Centraal Bureau van de Statistiek, 2014).

7 Geboortecijfer sinds 1950: http://goo.gl/k9gj1r .8 Huishoudensomvang 2014: http://goo.gl/J2Nw9I .9 Huisbezit en woonomgeving: http://goo.gl/R49Hbf.


23/65


2.2.2 EconomischHet besteedbaar inkomen van een volwassen stel met kinderen onder de 18 jaar isgemiddeld 46,2 duizend euro. Bij eenoudergezinnen is dit bedrag 23,9 duizend euro.De meeste ouders betrekken dit inkomen uit dienstverband (61%). 19% van de

volwassenen met kinderen onder 18 jaar verdienen hun brood met ‘inkomen uitonderneming’. De resterende 10% onttrekt zijn of haar inkomen aan een uitkering10 (Centraal Bureau van de Statistiek, 2014).

In het eerste levensjaar besteden ouders zo’n !3.000,- aan hun kleine prinsje ofprinsesje. Het online besteden van dit bedrag gebeurd steeds vaker. Ook zien wedat het uitgavenpatroon van ouders aan hun kroost vrij schommel-vast is. Deeconomische crisis heeft hier weinig invloed op gehad. Wel wordt er in tijden vaneconomische recessie meer gekeken naar kwaliteitsproducten11 (Kleyngeld, 2011).

De verkopen op de babymarkt bedroegen voor de crisis nog 10,3 miljard dollar.

Tijdens de crisis daalde met bijna twee miljard dollar. Anno 2014 heeft de economiezich hersteld en zien we dat de verkopen zijn gestegen tot 10,6 miljard dollar 12 (ProfNews, 2013). De Nederlandse babymarkt wordt gedomineerd door de groteketens. Dat heeft wellicht te maken met het feit dat Nederlanders waarde hechtenaan grote merken. Dit in tegenstelling tot België: daar hebben de kleinespeciaalzaken 35% van de totale markt in handen13 (Mens-en-Gezondheid, 2012).

2.2.3 Sociaal-CultureelHet krijgen van een kindje is een ingrijpende gebeurtenis. Een typisch verschijnsel isde oriëntatiefase, die door veel jonge ouders online gedaan wordt. De afgelopen

jaren wordt duidelijk dat er sprake is van een verschuiving van het verwerven van

deze informatie via het consultatiebureau, familie en vrienden naar het onlineinformatienetwerk. Hierbij wordt vooral via diverse fora mede-mama’s om hulp enadvies gevraagd. Ze hebben behoefte aan neutrale vergelijkingen, tests en reviews.

Om ervoor te zorgen dat een mama je vertrouwd en dus hetgeen wat er staataanneemt voor ‘waar’ is een goedwerkende website met een fijne interface en eenresponsive design belangrijk. We zijn in de eenentwintigste eeuw 24/7 online en hiermaakt ook de Mum-to-be gebruik van14 (Kleyngeld, 2011).

2.2.4 TechnologischUit onderzoek van Sanoma blijkt dat het internet voor veel moeders het ideale

middel om informatie te verwerven is. Echter merken we hier wel bij op dat het ookveel gaat om ‘Kijken, kijken, niet kopen’ gedrag om zo alvast online te oriënterenvoordat zij in de winkel overgaan tot aankoop15 (Sanoma, 2011).

Een belangrijke marketing-trend op het gebied van technologie is ‘Big Data’ of‘Realtime Data Driven Marketing’. Dit houdt in dat systemen analyseren wat deconsument doet en op basis hiervan op het juiste moment een aanbieding aan de

10 Inkomen ouders met kinderen onder de 18: http://goo.gl/kjhQqA.11 Bestedingspatroon ouders jonge kinderen: http://goo.gl/0JlPXa.12 Verkopen babymarkt: http://goo.gl/0x7ZPL.

13 Nederlandse vs. Belgische babymarkt: http://goo.gl/6WjnDL .14 Oriëntatiefase: http://goo.gl/n8qgnj .15 First Time Mums: http://goo.gl/sEVw7T .


24/65


persoon in kwestie laat zien16 (Hoek, 2014). Ook de ontwikkeling van social-media-marketing is een belangrijke voor merken die zichzelf willen ontwikkelen.Contentmarketing gaat over het creëren van een online band met de (potentiële)klant. Op het juiste moment de juiste content plaatsen via social media is een

essentieel onderdeel van contentmarketing17 (Hospes, 2014).

Deze belevingseconomie waarin we leven laat zich ook in het straatbeeld zien. Pop-up-stores en shop-to-go’s worden steeds populairder. Het is voor een online formuleof een nieuwe merk een ideale manier om zichzelf te positioneren bij hun doelgroep.De aantrekkingskracht van een tijdelijk karakter is groot, mensen hebben namelijkhet gevoel dat als ze niet gaan dat ze mogelijk iets missen18 (Urban Signature, 2014).

2.2.5 EcologischWe zien dat consumenten steeds kritischer worden door allerlei berichten in demedia. Dit heeft als positief gevolg voor Petit&Jolie dat de consument zich meer

bezighoudt met wat nu precies duurzaam en milieutechnisch verantwoord is. Als hetaankomt op verzorging zien we dat langzaam-maar-zeker steeds meer mensen zichbewust worden van het slechte karakter van chemische bestanddelen inverzorgingsproducten uit de regulieren markt (oa. Zwitsal)19 (Keddeman, 2014).

2.2.6 Politiek-JuridischSinds 2013 zijn dierproeven in heel Europa verboden. Dit is iets dat in Nederland alsinds 1997 gold. Deze weten regelgeving is vastgelegd in de Europese CosmeticaRichtlijn. Dit houdt in dat alle ingrediënten van een producten verplicht op het etiketvermeld moeten staan20 (Stichting Informatie Dierproeven, 2014).

Op dit moment is het echter zo dat als een product één natuurlijk bestandsdeelheeft, dat er op de verpakking als ‘natuurlijk product’ mag staan. Met het OINCkeurmerk kan door een bedrijf worden aangegeven dat zij enkel 100% natuurlijk endiervriendelijke producten gebruikt21 (Ecolabel Index, 2014).

2.2.7 ConclusieHet krijgen van een kind is een serieuze beslissing waar goed over nagedacht wordt:meer vrouwen dan in 1950 krijgen een kind, alleen wél is het aantal kinderen dat eenvrouw gemiddeld krijgt gedaald. Dat wil echter niet zeggen dat de verkopen op debabymarkt is gedaald: na een kleine dip tijdens de economische recessie is dezemarkt nu weer opgeleefd en telt deze ruim 10,6 miljard dollar aan verkopen.

We signaleren een verschuiving van de oriëntatiefase naar het internet: in plaats vanfamilie, vrienden en het consultatiebureau worden mede-mama’s onlinegeraadpleegd voor informatie. Opvallend is dat de aanschaf nog steeds vaak in de‘stenen’ winkel plaatsvindt. De trend rondom biologisch en ecologisch voedsel isovergewaaid naar verzorgingsproducten en de weten regelgeving op dit gebiedwordt dan ook veel strenger.

16 Big Data / Realtime Driven Marketing: http://goo.gl/OsAzA5.17 Contentmarketing: http://goo.gl/KAIpK4 .18 Pop-up-store en Shop-to-go: http://goo.gl/RnfylT .

19 Ecologische trend: interview eigenaresse Petit&Jolie.20 Dierproeven verboden: http://goo.gl/GfHlCq.21 International Organic and Natural Cosmetics-keurmerk: http://goo.gl/0z6HNh.


25/65


2.3 MESO omgevingsanalyse – ABCD modelOm een beter beeld te scheppen van de omgeving waarin Petit&Jolie fungeert,hebben wij een MESO-analyse uitgevoerd met behulp van de ABCD-analyse. DeABCD-analyse is een afkorting voor: afnemers-analyse, bedrijfstakanalyse,concurrentie-analyse en de distributie-analyse.

2.3.1 AfnemersanalyseIn dit deelhoofdstuk het resultaat van de afnemers-analyse met behulp van de zesW’s van Ferrell.

1. Wie zijn onze huidige afnemers?

De afnemers van Petit&Jolie zijn de ouders van kinderen in de leeftijdscategorie vannul tot en met vijf jaar. Deze ouders zijn zelf meestal tussen de 25 en 40 jaar oud. Hetgrootste gedeelte van deze (eenouder)gezinnen zijn woonachtig in een sterkstedelijk tot een weinig stedelijk (groot dorp) gebied. Noord-Brabant, Zuid-Holland enNoord-Holland zijn de drie meest populaire provincies voor ouders met kinderen. Inde meeste gevallen wordt het inkomen geworven uit loondienst of uit een eigenonderneming.

2. Wat doen onze huidige en eventueel potentiële afnemers met onze producten?

De producten die onze afnemers aanschaffen worden gebruikt voor het wassen enverzorgen van (hoofdzakelijk) kinderen van nul tot en met vijf jaar. De producten zijnechter geschikt voor alle leeftijden en worden door een klein deel van de afnemersook door kinderen tot (naar schatting) twaalf jaar gebruikt.

3. Waar kopen onze huidige en eventueel potentiële afnemers onze producten?

De Petit&Jolie producten worden op dit moment verkocht op 90 locaties inNederland. De punten waar onze afnemers onze producten kunnen kopen zijnbabyspeciaalzaken, natuurwinkels, drogisterijen, cadeauwinkels en enkeleschoonheidsspecialisten.

Daarnaast zijn er naast de eigen webshop van Petit&Jolie enkele webwinkels die deproducten ook verkopen. Ook worden de Petit&Jolie producten gekocht opevenementen en beurzen waar Petit&Jolie zelf een stand heeft.

4. Wanneer kopen onze huidige en eventueel potentiële afnemers onze producten?

Het Petit&Jolie assortiment bestaat uit verbruiksproducten en worden door onzeafnemers aangeschaft wanneer het op is, zij behoefte hebben aan nieuweproducten of bijvoorbeeld een leuk cadeau nodig hebben. De huidige afnemers zijnvaak vooraf opzoek naar 100% natuurlijke verzorgingsproducten (voor baby’s) enhechten daarbij veel waarde aan de geur. Het aankoopproces22 bestaat uit vijffasen: probleemherkenning, zoeken van informatie, evalueren van alternatieven, deaankoopbeslissing en de evaluatie na aankoop. Die zoektocht naar informatie enhet evalueren van de alternatieven zijn heel herkenbaar voor ouders van jongekinderen: zij willen immers het beste voor hun kindje. Als zij deze fases af hebbengesloten en Petit&Jolie voldoet aan de “eisen” (lees: wensen) dan gaan zij over totaanschaf.

22 Het koopbeslissingsproces: B. Verhage, Grondslagen van de Marketing (2013).


26/65


5. Waarom kopen onze huidige en potentiële afnemers onze producten?

De Petit&Jolie producten worden aangeschaft omdat ze een goed gevoel bij hetproduct en merk hebben. Het feit dat onze producten 100% natuurlijk endiervriendelijk zijn (én een BDIH / OINC-certificaat hebben) wordt zeer gewaardeerd

door onze afnemers. Dit geeft tevens de garantie dat onze producten geenchemische (lees: gevaarlijke) stoffen bevatten. Dit in combinatie met een scherpeprijs voor natuurlijke babyverzorgingsproducten en de lekkere, zoete geur maakt datmensen zich overtuigd voelen om een Petit&Jolie product aan te schaffen.

6. Waarom kopen onze huidige en potentiële afnemers onze producten niet ?

Een gebrek aan kennis maakt vaak dat ouders geen waarde hechten aan hetkopen van 100% natuurlijke en biologische producten voor hun kleine wonder.Helaas blijkt uit verschillende onderzoeken dat niet-natuurlijke ingrediënten(chemische stoffen, ook kleurstoffen) schadelijk kunnen zijn voor de ontwikkeling vanhet kind. Daarnaast blijft de prijs (ondanks dat Petit&Jolie de laagste prijs van alle

100% natuurlijke babyverzorgingsproducten heeft) een heikel punt: het is nog steedsduurder dan producten zoals Zwitsal en huismerken op de reguliere markt.

Bron: interview Esther Keddeman, eigenaresse Petit&Jolie.

2.3.2 Bedrijfstakanalyse – Vijfkrachtenmodel van PorterHet Vijfkrachtenmodel van Michael Porter is een model waarmee de structurelerentabiliteit van de markt, nu en in de toekomst bepaald kan worden 23. Om deinvloed van de “vijf krachten” in de bedrijfstak van Petit&Jolie te bepalen en tewegen, passen wij dit model in dit deelhoofdstuk toe.

1.

Hoe groot is de dreiging van toetreders?De markt van natuurcosmetica voor baby’s kent niet voor niets weinig aanbieders:het is lastig om een hoogwaardig kwalitatief product te ontwikkelen dat voldoet aande eisen om een keurmerk (zoals BDIH/OINC-certificaat) en tevens in eenbetaalbare prijsklasse te blijven. Niet voor niets zijn de meeste producten op deNederlandse markt voor natuurcosmetica gericht op baby’s en kinderen te koopvanaf !10,- per stuk.

Echter hoeft het toetreden tot deze markt niet erg lastig te zijn. Kennis is eenbelangrijke factor voor succes. Petit&Jolie is gestart met een relatief kleinstartkapitaal (!40.000,-). Hiermee is het merk in een korte tijd (minder dan twee jaar)

al goed onderweg met 90 verkooppunten. Mede door de ervaring van de leercurveheeft Petit&Jolie een stapje voor. De bedreiging van nieuwe toetreders is daarommiddelhoog.

2. Hoe groot is de kracht van afnemers?

Afnemers staan centraal bij de strategie van Petit&Jolie. Naast dat er eenklantwaardeprijsstrategie wordt gehanteerd (niet meer dan !10,-) is dit ook terug tezien in de waardestrategie “Customer Intimacy” van Treacy&Wiersema diePetit&Jolie hanteert. Daarnaast heeft de afnemer veel keus in producten als wekijken naar zowel de reguliere als de natuurlijke markt. Wanneer we echter enkel de

23 Vijfkrachtenmodel van Porter: Y. Mandour & M. Bekkers, Een praktische kijk op Marketing- enStrategiemodellen, 2010).


27/65


natuurlijke markt nemen heeft de consument echter weinig keus – iets wat weer inhet voordeel is van Petit&Jolie. Deze feiten samen in ogenschouw genomen kunnenwe oordelen dat de kracht van afnemers hoog is.

3.

Hoe groot is de kracht van leveranciers?Petit&Jolie is zeer afhankelijk van leveranciers. Dit heeft te maken met het feit dattoeleveranciers een grote invloed hebben op de kwaliteit van het transport, deingrediënten en het product, de verpakking en de levertijd. Wanneer de kwaliteitvan één van deze dingen veranderd heeft dat direct gevolg voor Petit&Jolie. Omervoor te zorgen dat Petit&Jolie actief kan blijven op de markt waarop ze werkt ishet belangrijk om een goede relatie te onderhouden met haar leveranciers om zohaar kwaliteit te kunnen blijven waarborgen. Naast dat toeleveranciers een groteinvloed hebben op de kwaliteit, hebben zij ook een grote invloed op de prijs van hetproduct dat Petit&Jolie bij hen afneemt. De invloed van toeleveranciers is daarmeete typeren als hoog.

4. Hoe groot is de dreiging van substituten?

De reguliere markt buiten beschouwing gelaten – die voldoen immers niet 100% aande eisen van iemand die een natuurlijk product wenst – en dus enkel kijkend naar denatuurlijke markt voor verzorgingsproducten gericht op baby’s en jonge kinderen inNederland, dan is de dreiging van substituten laag. Het aantal substituten is op tweehanden te tellen en geen van hen heeft de heerlijke zoete geur, welke normalitertyperend is voor de reguliere markt. De kruidige, enigszins muffe geur van velesubstituten weerhoud sommige mensen er op dit moment van op een natuurlijkproduct te kopen. Petit&Jolie is in dit geval in het voordeel en de dreiging vansubstituten is dan ook laag.

5. Hoe groot is de concurrentie-intensiteit?

In de reguliere markt is voldoende aanbod van babyverzorgingsproducten.Bekende merken zijn Zwitsal, de huismerken, Neutral (niet natuurlijk!) en Johnson’s. Deeisen van afnemers op de reguliere markt zijn vaak minder kritisch dan de personendie natuurlijke verzorgingsproducten aanschaffen. De concurrentie-intensiteitbekijken we daarom enkel op merkniveau, dus binnen de natuurlijkeverzorgingsmarkt voor baby’s en jonge kinderen. Op de Nederlandse markt is erslechts sprake van zes middelgrote aanbieders, waarvan Petit&Jolie in de laagsteprijsklasse zit. De keus is klein en daarnaast bieden niet alle verkooppunten alleproducten aan. Ook beschikt Petit&Jolie over een onderscheidende formule en is zij

eerder dan andere starters begonnen op een groeiende markt. De concurrentie-intensiteit beoordelen wij als gemiddeld.

Conclusie

Omdat de klanten een centrale rol spelen en zij een hoge kwaliteit van deproducten van Petit&Jolie verwachten zijn dit de twee partijen die de hoogsteinvloed hebben binnen de bedrijfstak. De dreiging van substituten is laag door hetonderscheidend vermogen van Petit&Jolie. Dit maakt tevens dat de concurrentie-intensiteit op de markt voor natuurverzorging gemiddeld is. Dat feit, samen met eenmiddelhoge dreiging tot nieuwe toetreders (i.v.m. benodigde kennis, ervaring en

contacten) en een groeiende markt, maakt dat we kunnen zeggen dat Petit&Jolie

zich in een interessante markt beweegt.


28/65


2.3.3 ConcurrentieanalysePetit&Jolie verkoopt natuurlijke verzorgingsproducten voor baby’s en kinderen vannul tot vijf jaar. De smalle en ondiepe assortiment bestaat uit vijf producten, teweten: Baby Bodylotion, Baby Billencrème, Baby Badolie, Baby Handzeep en Baby

Haar&Body. Zij bevinden zich op de markt van 100% natuurlijkeverzorgingsproducten voor baby’s en kinderen. Op deze markt is er sprake van zesconcurrenten:

- Weleda Baby- Urtekram Baby- Earth Mama Angel Baby- Joan Organics- Lavera

De producten van de bovengenoemde merken zijn te vergelijken met de Petit&Jolieproducten. Deze vorm van concurrentie is te typeren als merkconcurrentie. Ondanks

dat Petit&Jolie producten van de reguliere markt niet als concurrentie beschouwd,valt deze wel onder de categorie “productvorm concurrentie”. Ouders willenkwalitatieve en veilige verzorgingsproducten voor hun kleintje en in eerste instantiebestaat de keuze tussen de reguliere markt en de natuurlijke markt.

De merkconcurrentie (op de natuurlijke markt) is niet erg groot. Dat heeft onderandere te maken met de unieke eigenschappen van Petit&Jolie producten en descherpe prijs voor de markt waarin zij actief zijn. Indirect is de concurrentie groter,echter daalt de concurrentie weer zodra mensen eenmaal gekozen hebben voornatuurlijke producten (merkconcurrentie). Dat de productconcurrentie hoger is heeftte maken met het feit dat veel producten op de reguliere markt gemakkelijker te

verkrijgen zijn en daarnaast een lagere prijs hebben.

Een overzichtelijke vergelijking tussen de (totaal) zes aanbieders op denatuurcosmeticamarkt treft u aan in de onderstaande concurrentiebenchmark:

Merk Verkrijgbaarheid Prijs (!) Expertise & UPS’s

Petit&Jolie 90 Verkooppunten:- Webshops- Babyspeciaalzaken- Natuurwinkels- Drogisterijen (Erica’s,

DIO)- Cadeauwinkels- Schoonheidsspecialisten

Tussen!7,- en!10,-

100% Natuurlijke(BDIH/OINC-gecertificeerde)babyverzorging-producten. Zoete

geur!

Weleda Baby Verkooppunten:- Etos- Webshop- Babyspeciaalzaken

Tussen!8,- en!15,-

Gespecialiseerd inantroposofischeverzorgingsproducten. Bestaan al ruim 70

jaar, ookvolwassenen-assortiment. Kruidigegeur.


29/65


Urtekram Baby Verkooppunten:- Webshops

Tussen!10,- en!50,-

Organischeproducten. Muffe,kruidige geur.

Earth MamaAngel Baby

Verkooppunten:- Webshops

-

Babyspeciaalzaken

Tussen!7,- en!20,-.

Organischeproducten voor

moeder en baby.Fijne, kruidige geur.

Joan Organics Verkooppunten:- Eigen ‘stenen’ winkel- Webshop

Tussen!8,- en!20,-

Natuurlijkeverzorgings-producten. Neutrale,licht kruidige geur.

Lavera Verkooppunten:- Drogisterijen- Babyspeciaalzaken- Webshops

Rond !5,- Natuurlijkeverzorgings-producten voormoeder en kind, ooknatuurcosmetica.Zachte kruidige geur.

Opvallend zijn de – nu al – grote verschillen in verkooppunten van Petit&Jolie. Hetverschil met bijvoorbeeld Weleda Baby, een ruim 70 jaar bestaand merk in dezelfdeprijsklasse, is dat Petit&Jolie niet in alle winkels van één bepaalde keten verkochtwordt.

2.3.4 DistributieanalyseProducten van Petit&Jolie komen hoofdzakelijk via een indirect distributiekanaal bijde consument terecht. Een klein deel van alle verkopen verloopt via de eigenwebshop en verkopen op beurzen en andere evenementen. In hetdistributieschema op de volgende pagina wordt de distributie-aanpak vanPetit&Jolie duidelijk. Petit&Jolie hanteert een multikanaal-distributiestrategie, watinhoudt dat de distributie via ten minste twee verschillende distributiekanalenverloopt24.

Petit&Jolie kiest er bewust voor om niet teveel nadruk op de eigen webshop teleggen: één persoon die al het werk moet doen zal een succesvolle webshop én dedistributie van een merk in opkomst niet alleen kunnen doen. Afnemers verwachtendaarnaast een steeds snellere afhandeling (binnen 24 uur uur in huis, de volgendewerkdag) wat iemand alleen vaak niet kan realiseren. Zij heeft een eigen webshop,alleen laat de meeste verkoop via de indirecte kanalen kopen omdat zij datmeerdere producten in één keer weg kan zetten. De tijd die zij daarmee bespaart,weegt niet op tegen de kosten (ook in tijd) die in een pakketje gaat zitten.

Het werken met een indirect distributiekanaal zorgt ervoor dat de logistiekeefficiëntie toeneemt en indirect ook de winstgevendheid van Petit&Jolie. Afnemerswillen daarnaast gemak: op veel punten verkrijgbaar en daarnaast willen ze eenproduct zo snel mogelijk in huis hebben. Daarnaast ligt de focus van Petit&Jolie ophet vinden van enthousiaste retailers, winkels die blij zijn om het product te verkopen.Dit creëert extra waarde voor Petit&Jolie. Immers: als één ambassadeur (lees: winkel)tien fans weet te creëren stijgt de merkwaarde indirect mee.

24 Distributiekanalen: B. Verhage, Grondslagen van de Marketing (2013).


30/65


3.INTERNE SITUATIEANALYSE


31/65


3. Interne situatie analysePetit&Jolie is een jonge organisatie met slechts één “werknemer” – de

onderneemster Esther Keddeman. Petit&Jolie is eind 2012 opgestart door deze jongeonderneemster nadat zij zelf kinderen had gekregen. Het ‘probleem’ – het ontbrekenvan betaalbare natuurcosmetica met een fijne geur voor baby’s – triggerde haar omde mogelijkheden te onderzoeken. Het resultaat: het prachtige(baby)verzorgingsmerk Petit&Jolie (Keddeman, 2014).

Volgens Greiner doorloopt een organisatie zes opeenvolgende fasen welkeafgewisseld worden door een crisis tijdens haar groei. Inzicht in deze fasen helptorganisaties om hierop in te spelen. De relatief jonge en snel groeiendeonderneming Petit&Jolie bevind zich volgens het groeimodel van Greiner in deeerste fase “creativiteit”. We signaleren dat de groei niet te snel kán gaan omdat

deze anders niet bijgehouden kan worden25 (Muilwijk, 2014).

Binnen een onderneming zijn drie planningsniveaus te onderscheiden: strategisch,tactisch en operationeel. Met andere woorden: lange, middellange enkortetermijnplanning (Rustenburg et al., 2011). Dit hoofdstuk omvat het strategischprofiel, de marketingmix en de financiële analyse van Petit&Jolie.

3.1 Strategisch profielWe hebben ervoor gekozen om het huidige strategische profiel van Petit&Jolie metdrie strategische marketingmodellen in kaart te brengen. Dit zijn het Ansoff-model,het drie generieke concurrentie-strategieën model van Porter, het Treacy&Wiersema

waardestrategieën-model en het Abell-model.

3.1.1 Groeistrategieën van AnsoffPetit&Jolie staat voor betaalbare natuurcosmetica voor baby’s en kinderen. Dedistributiespreiding-doelstelling om binnen één jaar van de huidige 2,3% naar eendistributiespreiding van 3,9% te gaan staat gelijk aan het behalen van 150verkooppunten in Nederland. De groeistrategie die Petit&Jolie hiervoor hanteert is„marktpenetratie”. Deze strategie lichten wij nader toe met het Ansoff-model.

In de onderstaande tabel zijn de twee assen van dit model zichtbaar: bestaande ofnieuwe markten x bestaande of nieuwe producten. Binnen deze assen worden vier

dimensies zichtbaar: marktpenetratie, productontwikkeling, marktontwikkeling endiversificatie. Deze vier dimensies vormen de namen van de vier groeistrategieënvolgens het Ansoff-model.

25 Groeimodel van Greiner: http://goo.gl/gU9SZ1


32/65


Marktpenetratie

De groei die Petit&Jolie het afgelopen jaar (en op dit moment nog steeds)doormaakt valt in de categorie “marktpenetratie”. Enkele maanden geleden teldehet iets-meer-dan-een-jaar bestaande Petit&Jolie 40 verkooppunten. Op dit

moment zijn dat er 90 verspreid door heel Nederland. Deze uitbreiding vanverkooppunten bevinden zich in dezelfde markt als waar Petit&Jolie zich nu inbevindt: een combinatie van babyspeciaalzaken, drogisterijen, natuurwinkels enschoonheidsspecialisten.

Het doel is om in de aankomende 12 maanden, voor 1 oktober 2015, in totaal 150verkooppunten voor Petit&Jolie te hebben behaald met marktpenetratie als

groeistrategie. Hierbij gaat Petit&Jolie marktaandeel afsnoepen bij de concurrentdoor het overtuigen van klanten die op dit moment concurrerende merkenaanschaffen. Op deze manier hoopt Petit&Jolie door de verhoging van deproductie schaalvoordelen te bereiken. Een Unique Selling Point van Petit&Jolie is degeur - het is het enige natuurcosmetica-merk dat een zoete geur heeft, tevergelijken met merken op de reguliere markt. Dit kan enerzijds mensen die op ditmoment voor reguliere producten kiezen in verband met de geur overhalen omtoch biologische producten te gaan gebruiken en anderzijds klanten die eerderhebben gekozen voor een ander merk omdat ze juist biologisch willen overtuigenom Petit&Jolie producten te gaan kopen.

Omdat Petit&Jolie actief is in een groeiende markt (namelijk die vannatuurcosmetica) hebben zij als bestaand merk een voordeel. Daarnaast werkt ookde geur – die als een core competence van Petit&Jolie gezien mag worden –positief. Andere partijen moeten deze stap nog zetten en voordat zij dit hebbenkunnen realiseren weet Petit&Jolie voordelen uit de leercurve te gebruiken om hetsucces voort te zetten.

3.1.2 Drie generieke concurrentie-strategieën van PorterDe drie generieke concurrentiestrategieën van Michael Poter vormen een handighulpmiddel om te komen tot goede strategische keuzes. Met behulp van dit model


33/65


kan er gekozen worden voor de juiste concurrentiestrategie en een (onbewuste)“stuck in the middle-positie” kan worden voorkomen26.

Feiten en Unique Selling Points van Petit&Jolie:

! Petit&Jolie staat voor betaalbare natuurcosmetica voor baby’s en kinderen

met een zoete geur in een middelhoge prijsklasse (in vergelijking tot dereguliere markt).

! De gebruiker van Petit&Jolie is in de meeste situaties een kind, de koper ismeestal één van de ouders.

! De maximale prijs die zij willen betalen voor een Petit&Jolie product is !10,-.! Petit&Jolie is een uniek product en geen “weggedrukt merkpadmerk”. We

willen dat de retailer het leuk vindt om Petit&Jolie te verkopen. Op dezemanier creëren deze “ambassadeurs” weer “fans” in de vorm van trouweklanten.

! De producten van Petit&Jolie zijn 100% natuurlijk en BDIH / IONCgecertificeerd. Dit staat voor 100% natuurlijke en diervriendelijke producten.

! Het assortiment van Petit&Jolie bestaat uit slechts vijf producten: de BabyBodylotion, de Baby Billencréme, de Baby Badolie, de Baby Haar&BodyShampoo en de Baby Handzeep.

! Petit&Jolie hanteert naar de retailer toe een goede marge, namelijk 45%tegenover de gemiddelde 35 tot 38% in de cosmetica-sector.

! Producten van Petit&Jolie hebben een vrolijke en frisse uitstraling en zijn leukom neer te zetten.

! De Petit&Jolie-gebruiker is te typeren als een bewuste ouder, een groeneconsument met een kritische blik.

Binnen het drie generieke concurrentiestrategieën model van Porter is er keuze uit

twee dimensies op twee assen. Deze worden hieronder toegelicht:

Lage kosten versus uniek product

Binnen het model is het als bedrijf mogelijk om strategisch gezien te kiezen voor “delaagste kosten” of voor het bieden van een “uniek product”. Petit&Jolie kiestoverduidelijk voor de laatste versie: het unieke product. Zij onderscheiden zich vande concurrentie met hun 100% natuurlijke en diervriendelijke producten (met OINC-certificering) en de relatief gezien lage prijs voor vergelijkbare producten.

Brede doelgroep versus beperkte doelgroep

De doelgroep van Petit&Jolie valt te typeren als een bewuste ouder, een groene

consument met een kritische blik. Het zijn de ouders die er tegenaanlopen dat hunkind een probleem heeft, bijvoorbeeld een (over)gevoelige huid. De gemiddeldeconsument heeft echter geen duidelijk beeld van wat natuurlijke cosmetica inhouden mede daardoor richt Petit&Jolie zich op een niche-markt in de natuurcosmeticavoor baby’s en kinderen. Hieruit kunnen we opmaken dat Petit&Jolie zich richt opeen beperkte doelgroep.

26 Theorie drie generieke concurrentiestrategieën van Porter-model: G. Rustenburg et al. uit:Strategische en Operationele Marketingplanning – Kernstof B, 2011.


34/65


De concurrentiestrategie van Petit&Jolie

De strategie waarmee Petit&Jolie concurrentievoordeel wil behalen is“differentiatiefocus”. Hierbij ligt de nadruk op het unieke product (met nadruk op degeur en met een verhoudingsgewijs lage prijs) binnen een beperkte doelgroep.

Daarbij ligt deaandacht sterk ophet creëren vannaamsbekendheidvoor Petit&Jolie,zodat meerconsumentenkennismaken metPetit&Jolie en zijregelmatig overgaantot aanschaf van een

product.

3.1.3 Waarde-strategieën van Treacy&WiersemaDe basisstrategie van Petit&Jolie wordt bepaald met de strategie-typologie vanTreacy&Wiersema. Treacy M. & Wiersema F. (1995) hebben op basis van hunervaring een strategietypologie ontwikkeld die specifiek naar de waarde voor deklant op basis van het dienstverleningsproces en de interactie tussen de aanbiederen afnemer kan worden bepaald. De auteurs benoemen drie levensvatbarealternatieven voor bedrijven om te concurreren in de markt, te weten: operationalexcellence, product leadership en customer intimacy (Frambach & Nijssen, 2013).

De waarde-strategiedie door Petit&Joliegehanteerd wordt isduidelijk “customerintimacy”. Dedienstverlening enklantenservice is ergbelangrijk voor hetmerkimago vanPetit&Jolie. Het isinderdaad een feit

dat de Petit&Jolie-producten staanvoor kwaliteit, echter

staat de klant bij Petit&Jolie altijd centraal. Het is een product ontwikkeld met liefdedoor een moeder die tijdens haar eerste zwangerschap ontdekte dat er weinigbetaalbare natuurlijke verzorgingsproducten op de markt waren. Het product dat zijdaarom ontwikkeld heeft is 100% natuurlijk en diervriendelijk, zacht voor debabyhuid, verzorgend en gemaakt van de beste materialen!

Deze customer intimacy waardetypologie van Treacy&Wiersema is ook teherkennen in de prijszetting van de producten. De klanten gaven aan maximaal

!10,- voor een product te willen betalen en de prijsrange van de producten ligttussen de !6,95 en !9,95 per stuk.


35/65


3.1.4 Abell-modelEen kindje is je kostbaarste bezit. Als kersverse ouder wil je het beste voor je kleinewonder. Met de liefde van onderneemster en moeder Esther Keddeman heeft zij vijfgeweldige producten ontwikkeld onder de merknaam Petit&Jolie. Om een beter

inzicht te krijgen in de wijze waarop Petit&Jolie in de behoeftes voorziet, welkeproducten zij daarvoor in hun assortiment hebben opgenomen en op welkedoelgroep zij zich richten, hebben wij gebruik gemaakt van het Abell-model. Met ditmarketing-model is het mogelijk om op een driedimensionale wijze inzicht te gevenin deze drie aspecten (doelgroep, behoeftes, technologieën).

In het bovenstaande model wordt duidelijk dat Petit&Jolie voorziet in veel zaken

waaraan moeders (en vaders) voor hun kindje behoefte aan hebben. Veelbehoeftes komen voort uit het feit dat mensen er graag een goede hygiëne opnahouden. De natuurlijke, verzorgende en ontspannende natuurlijkeverzorgingsproducten met een fijne zoete geur voor baby’s en kinderen vanPetit&Jolie zijn een heerlijke verwennerij voor in bad/onder de douche en om hethaar, lichaam en de handen te verzorgen voor de kleine (en jezelf) te verzorgen.


36/65


3.2 Marketingmix

3.2.1 Product

Petit&Jolie is een natuurlijke verzorgingslijn voor baby’s en (jonge) kinderen. Hetspeciale karakter van de Petit&Jolie Baby producten lijn is de combinatie van deingrediënten. Aan de ene kant zeer mild voor de babyhuid en aan de andere kanteffectief in de reiniging en verzorging van de huid.

Kernproduct

De producten die Petit&Jolie aanbiedt zijn producten die de behoefte vanverzorging en reiniging vervult. Producten die geschikt zijn voor baby’s maar ook debroertjes en zusjes van deze kindjes. Het assortiment van Petit&Jolie bestaat uit eenvijftal producten: Baby Bodylotion, Baby Billencrème, Baby Badolie, Baby Haar&BodyShampoo en Baby Handzeep. Daarnaast zijn er sinds kort handdoeken,

spuugdoeken en rompers in het assortiment opgenomen onder de naam“BioKatoen”.

Tastbaar product

Alle producten die Petit&Jolie aanbiedt, zijn producten van hoge kwaliteit. Deproducten zijn gemaakt 100% natuurlijke ingrediënten. Ook bevatten de productengeen parabenen, synthetische conserveermiddelen of kleurstoffen. De verpakkingenvan de Petit&Jolie productenhebben frisse ecru-kleuren. Dekleuren paars, blauw, oranje,lichtgroen en donkergroen

staan eenieder voor eenproduct uit de verzorgingslijn.Deze kleuren komen ookterug in het logo dat gebruiktwordt in de BioKatoen-lijn.

Uitgebreid product

Petit & Jolie garandeert dat al haar producten met de grootste zorg zijn bereid metde beste – 100% natuurlijke en diervriendelijke – ingrediënten. Mocht er onverhoopttoch iets niet naar wens zijn dat ontvangt de klant kosteloos een nieuw product thuis.Om de service van Petit&Jolie te vergroten staan de contactgegevens op de

website www.petitetjolie.nl vermeld en kan de klant hen ten alle tijden benaderen.Om het gemak te verhogen is er ook een contactformulier op de websitebeschikbaar.

Heterogeen shopping good

De producten in het Petit&Jolie assortiment vallen in de categorie “heterogeenshopping goods” als we kijken naar het type consumentenproducten. De gebruikerziet het Petit&Jolie product als iets bijzonders en hecht waarde aan deproductsamenstelling van het merk. De 100% natuurlijke en diervriendelijkeeigenschappen in combinatie met een lekkere zoete geur is een unieke match diewe bij geen enkel ander natuurverzorgingsproduct voor baby’s en kinderen

terugvinden.


37/65


Small en ondiep assortiment

Petit&Jolie heeft bewust gekozen voor een beperkt assortiment bestaande uit slechtsvijf producten. De producten zijn geschikt voor jongens én voor meisjes en voldoenaan een hoge kwaliteitsstandaard. Een te groot assortiment zou afbreuk doen aan

de waarde die de consument toekent aan Petit&Jolie, waardoor bewust gekozen isvoor een small en ondiep assortiment (Keddeman, 2014).

Theorie: B. Verhage, Grondslagen van de Marketing (2013), vanaf P. 277.

3.2.2 PrijsOm de prijs van de Petit&Jolie producten te bepalen heeft de onderneemster EstherKeddeman bij aanvang van haar bedrijf een enquête afgenomen bij 200 voor dedoelgroep representatieve personen. Een resultaat hiervan was onder andere inputvoor de prijszetting van de producten: het mocht maximaal !10,- per stuk kosten inde ogen van de doelgroep (Keddeman, 2014).

Op basis van deze resultaten zijn de hoge-kwaliteitsproducten Petit&Joliegeproduceerd en op de markt gebracht. De prijsrange van de producten ligt tussende !6,95 en !9,95. De prijsstrategie die hierbij gehanteerd is deklantwaardeprijsstrategie 27.

De prijzen die gehanteerd worden zijn relatief hoog wanneer we deze vergelijkenmet producten die verkrijgbaar zijn op de reguliere markt (o.a. Zwitsal). Echterwanneer we de prijzen gaan vergelijken met andere natuurverzorgingsproducten,zien we dat Petit&Jolie juist een lage prijs hanteert voor haar producten. De enigeconcurrent die in de buurt komt qua prijs is Weleda met haar baby-lijn (namelijk

tussen de !8 en !12 per stuk). Andere merken hanteren prijzen vanaf !12,- per stuk(Keddeman, 2014 en deskresearch).

3.2.3 Plaats (distributie)Producten van Petit&Jolie komen hoofdzakelijk via een indirect distributiekanaal bijde consument terecht. Een klein deel van alle verkopen verloopt via de eigenwebshop en verkopen op beurzen en andere evenementen. In hetdistributieschema op de volgende pagina wordt de distributie-aanpak vanPetit&Jolie duidelijk. Petit&Jolie hanteert een multikanaal-distributiestrategie, watinhoudt dat dedistributie via ten

minste tweeverschillendedistributiekanalenverloopt28.

27 Klantwaardeprijsstrategie: P.O. van der Meer, Ondernemerschap in Hoofdlijnen (2009). 28 Distributiekanalen: B. Verhage, Grondslagen van de Marketing (2013).


38/65


Marges

De marge die Petit&Jolie naar de detailhandel rekent is 45%. Deze marge is aan dehoge kant, de gemiddelde marge in de verzorgingsmarkt is 35-38%. Merken alsZwitsal bieden hun distribuanten nog een lagere marge (Keddeman, 2014).

3.2.4 PromotieBij de kennismaking werd als snel het unieke en bijna exclusief te noemen imago vanPetit&Jolie duidelijk. Dat het inderdaad geen “weggedrukt Kruidvat-merkpadmerk”(Keddeman, 2014) is hebben wij ondervonden tijdens het schrijven van ditstrategisch adviesrapport. Op dit moment is er nog geen sprake van eenmarketingbeleid en expirimenteert de eigenaresse met diverse methodes om zo hetmerk in de markt te zetten. Opvallend is dat de prijs geen onderhandelpunt is, medeomdat dit de waardeperceptie van de klant naar beneden haalt.

Een opsomming van huidige marketing- en communicatie-uitingen:

! Plaatst zelden een betaalde advertentie, grootste deel loopt via Free-publicity. Betaalde advertentie in babyblad “Baby op Komst” (oplage200.000, wordt gratis weggegeven bij verloskundige, geen response). Free-publicity in Ouders van Nu (1x), Viva (1x), Wij Jonge Ouders (1x) enDrogisterijblad (2x).

! Facebook: informeren als communicatie-strategie, enkel een prijs-actie bijbijvoorbeeld deelname aan evenement/beurs. Content is gericht op hetgeven van informatie over kinderen, de producten en de ingrediënten. Op ditmoment 1.079 vind-ik-leuks. Gemiddelde post-frequentie is eenmaal in de driedagen, bij een win-actie eenmaal per dag (gedurende drie tot vier dagen).

! Positieve ervaringen met samplen van Petit&Jolie producten! Een keer bij

Erica’s gesampled, echter de doelgroep niet kunnen bereiken omdat erweinig moeders lopen. Binnenkort bij Dio Drogisterij. Ook in de vorm vansamples in een kraamcadeau van Stichting Prilleven bij de geboorte van eenprematuur of ziek geboren kind.

! Deelname aan consumentenbeurzen zoals de Negen Maanden Beurs, deVan Zwanger tot Dreumes Beurs, 100% Mama Evenement (weinig response),Mama Café Delft Evenement.

! Het geven van gratis workshops in op diverse locaties in het land.! Gebruik van Petit&Jolie producten in het eerste groene dagverblijf: Kiddies.! Steunen van het “New Life Home Trust” in Kenia door het doneren van een

deel van de winst.

! Vrolijke verpakking, leuk om neer te zetten en cadeau te geven.! Winkelmateriaal is verzorgd: biologische en natuurlijke materialen, mooi

afgewerkt. Schapmateriaal

p&j rapport v10 def

Documents