pkf consulting italia - outsourcing servizi alberghieri by danilo papaleo

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profilo societario

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PKF hotel consulting

• PKF è leader di mercato nel campo della consulenza al settore

alberghiero

• è uno dei principali network di con società di revisione e consulenza a

livello globale

• con 366 uffici in 106 paesi, PKF è rappresentata nel mondo

• PKF è stata la prima società di consulenza ad offrire servizi

specialistici all’industria alberghiera e a fornire importanti ricerche e

servizi di benchmark

• sin da allora, PKF ha mantenuto la sua posizione come uno dei più

rappresentativi advisor dell’industria alberghiera


right size. right people. right answers.®

PKF nel mondo

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Uffici PKF specializzati nel settore alberghiero

dubai shanghai

londra monaco

salzburg vienna

toronto vancouver

bozeman san francisco

los angeles atlanta

portland

new york

washington dc philadelphia

boston

dallas houston

indianapolis

cairo

parigi

istanbul

kiev

milano

+ 300 accounting, auditing & tax uffici in 100 paesi

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principali attività di consulenza

studi di fattibilità

selezione di operatori

organizzazione dei processi

sistemi di controllo interno

reporting

valutazioni

consulenza strategica

asset management

riposizionamento

ricerca di finanziatori


perchè parliamo oggi di esternalizzazione

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il mondo alberghiero

• Crisi economico finanziaria internazionale

• rivoluzione internet

• schizofrenia del mercato

• cambio dei contratti collettivi di lavoro di settore

• difficoltà nel reperire risorse qualificate

elevata flessibilità nella gestione delle risorse umane

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evoluzione dell’outsourcing in ambito alberghiero

• il primo esempio di esternalizzazione in campo alberghiero è legato

all'utilizzo delle lavanderie industriali per il noleggio o il lavaggio della

biancheria (Legge Merli)

• negli anni '90 si valuta la ristorazione come uno degli elementi da

esternalizzare per focalizzarsi sul core business: le camere

• si rafforza il cosiddetto outsourcing “di beni strumentali”

• si esternalizzano le pulizie nelle aree comuni

• ed oggi: anche le camere…

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Le principali ragioni di esternalizzazione

• creare vantaggi competitivi

• focalizzarsi sulle attività «core»

• accellerare i benefici di un reeingineering dei processi

• condividere i rischi

• liberare risorse per investimenti

• ridurre icosti operativi

• ottenere risorse non disponibili internamente

• eliminare funzioni difficili da gestire

«ci sono solo due cose che forniscono alle aziende un

vantaggio competitivo: il loro brand e le loro persone. Il

resto può essere copiato» (Hayward, 2002)

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I benefici dell’esternalizzazione

• specializzazione

– concentrarsi nel core business massimizzando il valore economico

dell’azienda

• transazione con il mercato

– focalizzazione sul risultato della funzione

– competizione fra fornitori

– accesso a pratiche di lavoro innovative

– determinazione di un costo di mercato

• flessibilità

• risparmio di costi

– studi internazionali dimostrano che vi è maggior produttività, qualità ed

innovazione nell’esternalizzazione delle funzioni

Domberger, (1998)

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Gli svantaggi dell’esternalizzazione

• costi di transazione

da uno studio emerge che solo il 5% su 1.000 manager intervistati hanno ottenuto dei benefici in

termini di costi, il 39% risultati mediocri (K&K, anno 2000)

• costi sociali

• perdita di controllo

• difficoltà nel valutare le performance

• costo nel monitoraggio e valutazione delle performance

• perdita di risorse inhouse

• perdita di innovazione

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i servizi alberghieri

LOBBY

bar

PARKING

ROOMS

recep-

tion

foyer

MEETING &

EVENTS

sports

wellness

pool

sauna

etc

fitness

reception

toilets

prep

kitchen

lounge

FOOD &

BEVERAGE

SHOPS

beauty

restau-

rant(s)

chang. r.,

showers,

toil.

kitchen

SPA

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funzioni e serivizi alberghieri

lavanderia

servizio di mailing

f&b: plonge

reception

software - IT

negozi

pulizie - notte

f&b: ristorante

marketing

software – sistema di prenotazioni

paghe

f&b: pre-preparati sviluppo dei menù

pulizie - giorno sales & marketing

pulizie – aree comuni manutenzione

hotel

business centre

ricerche di mercato

contabilità housekeeping

f&b: catering

ricerche soddisfazione cliente

spa


il processo di outsourcing

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fasi del processo di esternalizzazione

• Analisi della opportunità di esternalizzazione di un processo, della

fattibilità e della quantificazione degli obiettivi qualitativi, economici

e temporali, e progettazione di tutti i passaggi.

• Selezione di un fornitore attraverso il processo ritenuto più idoneo,

gestione dell’eventuale processo negoziale, sottoscrizione del

Service Level Agreement e del Contratto.

• Gestione del processo di cambiamento organizzativo,

procedurale e culturale associato all’assegnazione di un processo

all’esterno e di tutta la fase di avvio del servizio sino alla sua

stabilizzazione.

• Gestione e monitoraggio costante del contratto, e individuazione di

eventuali azioni correttive in funzione dei risultati effettivi rispetto alle

aspettative.

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fase 1: fattibilità

• Mappatura dei processi

– La chiara definizione dei processi permette di individuare gli elementi irrinunciabili di un

processo perché si possa pensare di procedere alla sua esternalizzazione

• Identificazione delle attività “core” e delle attività “no core”

– Dopo la mappatura dei processi si delineano le attività core e quelle “no core”. Le attività

“core” devono essere presidiate in maniera diversa da quelle “no core”.

• Analisi make or buy

– L’output della fase precedente, identificazione attività “core” e “no core”, costituisce l’input

dell’analisi make or buy. Si evidenziano tutte le possibili attività e/o processi che possono essere

esternalizzati; per ciascuno di essi si quantificano i costi totali e gli scostamenti ipotetici tra attività

esternalizzate o meno, verificandone la convenienza economico – finanziaria.

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fase 3: gestione del processo organizzativo

• La comunicazione assume un ruolo essenziale, insieme alla

formazione, per arrivare al raggiungimento degli obiettivi prefissati con

la realizzazione di un progetto di outsourcing

• gestire la resistenza al cambiamento

• gestire la fase di avvio come momento delicato e spesso

sottovalutato

– i livelli di servizio e le relative penali sono diversi nella fase di

avvio ed in quella a regime (più leggere nella prima, più pesanti nella

seconda) per tenere conto della inevitabile curva di apprendimento

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fase 4: gestione e monitoraggio

• Perché i risultati si mantengano costanti nel tempo è necessario

implementare alcune azioni, tutte assolutamente indispensabili:

– utilizzo di un sistema informatico che permetta di calcolare e

monitorare i KPI in tempo pressoché reale;

– strutturazione di momenti di confronto tra decisori del cliente e

del fornitori, che si confronteranno sulla base di fatti (andamento dei

KPI e fatti specifici) nell’ambito di comitati di gestione, verbalizzati

che diventeranno documenti contrattuali;

– individuazioni di azioni di miglioramento;

– definizione di azioni correttive per riportare in linea eventuali

deviazioni dei KPI e verifica dello stato delle azioni concordate

precedentemente.

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ruolo dell’advisor

• figura terza ed indipendente dall’organizzazione

• senza condizionamenti

• background e delle skills che permettono l’utilizzo di appropriati

strumenti per la definizione del processo primario e dei sotto processi

• possibilità di benchmark con altri operatori di mercato


Grazie per l‘attenzione

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contatti

Giuseppe Pasquetti Managing Partner

Danilo Papaleo

Partner

PKF Consulting Srl

Via Antonio da Recanate 1

20124 Milano l Italia

tel +39 (02) 20521400

fax +39 (02) 20521439

web site: pkfconsulting.it

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