pla estratègic del parc s it i p vi ilisanitari pere...

PLA ESTRATÈGIC DEL PARC SANITARI PERE VIRGILI Esborrany 14-9-2010

Pla Estratègic del Parc S it i P Vi iliSanitari Pere Virgili

- Esborrany 14 de Setembre de 2010 -

Pàg. 1


Introducció i procés d’elaboració

Sit ió t l i à l d’ t ióSituació actual i àrees clau d’actuació

Definició de Missió i Visió de futur

Mapa Estratègic i línies de futur

Implementació i propers passosImplementació i propers passos

Pàg. 2


Pla Estratègic del Parc Sanitari Pere Virgili. Introducció

El Pla Estratègic que segueix té per objecte dotar al Parc Sanitari Pere Virgili d’un instrument de direcció estratègicaEl Pla Estratègic que segueix té per objecte dotar al Parc Sanitari Pere Virgili d un instrument de direcció estratègica renovat i adaptat a la nova i canviat realitat que ens envolta.

Mostra les grans línies de posicionament estratègic i institucional sobre les que caldrà incidir en la nova etapa de gestió.

El document incorpora una redefinició de la missió institucional, formula una nova visió de futur i planteja les diverses línies estratègiques que caldrà desenvolupar en relació a cada àrea crítica d’actuació que ha estat identificada.

Com s’indica més endavant, el Parc Sanitari Pere Virgili es troba en un punt de la seva trajectòria històrica que afavoreix, i també reclama, un procés de redefinició d’aquestes característiques.

Un cop assolides les grans fites inicials i amb els projectes més importants enllestits o ben encaminats sembla que és un bon moment per a fer un balanç de l’etapa que ha transcorregut i una reflexió sobre les noves línies de futur.un bon moment per a fer un balanç de l etapa que ha transcorregut i una reflexió sobre les noves línies de futur.

El Pla Estratègic ha estat una iniciativa impulsada des del màxim nivell de direcció institucional, el Consell d’Administració. Un cop validat i assolit un primer consens intern a nivell directiu (Consell i Comitè de Direcció), el Pla preveu una immediata fase de treball directiu centrat en l’operaritvització dels seu continguts i propostes (veure darrer capítol)darrer capítol).

L’objecte d’aquesta fase és traduir els continguts del pla a nivell de cada Direcció o àrea de responsabilitat, a objectius i accions concretes i periodificades en el temps.

Pàg. 3


Pla Estratègic del Parc Sanitari Pere Virgili. Abast i principals continguts

Els principals continguts del Pla són:El Pla pretén incorporar, en la mesura qui sigui possible,

i ió d f t i

L’anterior fa referència:

A) A la funció de provisió directa de serveis

1. Un diagnòstic de situació referit a la problemàtica actual i grans reptes de futur que avui se li plantegen al Parc Sanitari Pere

una visió de futur i unes propostes d’actuació àmpliament compartides, però sense oblidar la seva inequívoca vinculació a

directa de serveis assistencials (Centre Sociosanitari)

B) A la funció de gestió dels espais usos i equipamentsVirgili

2. La redefinició d’una nova visió institucional i de futur

l’esfera de l’alta direcció i les responsabilitats institucionals.

El Pla preveu l’inici d’una fase

espais, usos i equipaments emplaçats en el recinte del Parc.

3. La formulació de les estratègies i accions que, coherentment amb l’anterior, s’hauran de desenvolupar per tal d’assolir aquesta visió.

El Pla preveu l inici d una fase d’operativització a nivell de cada Direcció o àmbit de responsabilitat en termes d’objectius i plans d’acció concrets i periodificats en elconcrets i periodificats en el temps.

Pàg. 4


El Parc Sanitari Pere Virgili. Presentació general (*) (1)

El Parc Sanitari Pere Virgili és una empresa pública, amb personalitat jurídica pròpia, d it l S i C t là d l S l t l’ ti it t d l l ’ j t d t i tadscrita al Servei Català de la Salut, l’activitat de la qual s’ajusta a dret privat.

Els antecedents que han portat a constituïr l'empresa pública Parc Sanitari Pere Virgili han estat els següents:

•El conveni, de 19 d’abril de 1999, subscrit entre el Ministeri de Defensa i la Generalitat de Catalunya mitjançant el qual es va atorgar en favor del Servei Català de la Salut la concessió demanial administrativa sobre l’Hospital Militar de Barcelona. •El Reial Decret 775/1999, de 7 de maig, de traspàs a la Generalitat de Catalunya dels mitjans personals adscrits a l’Hospital Militar de Barcelona i els crèdits pressupostaris corresponents en els termes que es desprenen delcrèdits pressupostaris corresponents, en els termes que es desprenen del mateix acord subscrit entre el Ministeri de Defensa i la Generalitat de Catalunya

Com a conseqüència d’aquests acords, i amb la finalitat d’assolir una gestió òptima de la concessió demanial administrativa de l’Hospital Militar de Barcelona, es constitueix, per Acord de Govern de la Generalitat de Catalunya d’1 de juny de 1999, l’empresa pública

SParc Sanitari Pere Virgili.

L’objectiu primordial de l’empresa pública Parc Sanitari Pere Virgili és la gestió de la concessió demanial administrativa atorgada pel Ministeri de Defensa a favor del Servei Català de la Salut relativa a l’Hospital Militar de Barcelona, d’acord amb les condicions establertes en el document de concessió.

Les funcions de l’empresa pública Parc Sanitari Pere Virgili, recollides a l’acord de Govern d’1 de juny, són les següents:

•Prestació de serveis assistencials, d’investigació i docència •La prestació o la gestió de serveis de suport a d’altres serveis assistencials •La gestió dels edificis i instal•lacions de la parcel•la de l’Hospital Militar de Barcelona•Desenvolupament de totes les actuacions necessàries pel compliment dels acords de la concessió demanial administrativa atorgada pel Ministeri de Defensa.

Pàg. 5

Font: www.perevirgili.cat


El Parc Sanitari Pere Virgili. Presentació general (2) (*)

El Parc Sanitari Pere Virgili es defineix com un dispositiu de concentració d’oferta sanitària i de serveis, que permet avançar en el desenvolupament de la xarxa assistencial i ampliar les disponibilitats d’atenció sanitària i p psociosanitària dels ciutadans.

L’ordenació i priorització del Parc es farà d’acord amb els criteris següents:

•Serveis d’assistència sociosanitària•Serveis d assistència sociosanitària •Serveis de suport i d’atenció sanitària ambulatòria •Entitats sanitàries adscrites al Servei Català de la Salut

La utilització de la capacitat del Parc Sanitari Pere Virgili serà, en tots els casos, en règim de cessió de domini públic per a la prestació de serveis.

L’empresa pública Parc Sanitari Pere Virgili,L empresa pública Parc Sanitari Pere Virgili, seguint els criteris del model, cobrarà a les entitats usuàries per la utilització dels espais del Parc. El preu de la cessió d’ús ha de suposar:

Pàg. 6

Font: www.perevirgili.cat


Pla Estratègic del Parc Sanitari Pere Virgili. Enfocament general i procés d’elaboració

• Per a l’elaboració del Pla s’ha triat per damunt d’un enfocament estrictament convencional o acadèmic, un abordatge orientat cap a els problemes / temes clau que afecten a la Institució.

H t t t id tifi t d’ f h d t i t l l ió fi l d l ti t• Han estat aquests que, identificats d’una forma precoç, han determinat la relació final dels seus continguts.

• L’enfocament triat ha estat estrictament qualitatiu.

• Els treballs s’han organitzat en base a l’assoliment d’un primer diagnòstic de situació, en la fase més inicial del g p gprojecte, la qual s’ha seguit d’una fase de treballs dirigits i d’aprofundiment, centrada en aquells aspectes identificats com a claus o prioritaris.

• El procés d’elaboració s’ha basat un programa d’entrevistes que ha inclòs al conjunt dels membres del Comitè de Direcció i del Consell d’Administració del Parc així com a altres responsables tècnics o institucionals relacionatsDirecció i del Consell d Administració del Parc així com a altres responsables tècnics o institucionals relacionats amb el Parc.

• També en l’anàlisi de la informació ja disponible i subministrada per la pròpia institució o altres persones involucrades.

• Les entrevistes han estat individuals i de caràcter obert, amb una temàtica centrada en context general i problemàtica actual, àrees de millora, visió de futur i prioritats d’actuació.

• El procés s’ha desenvolupat d’acord amb el pla i calendari de treball que es mostra més endavant.

Pàg. 7


Pla Estratègic del Parc Sanitari Pere Virgili. Persones entrevistades

Consell d’Administració:

Sr. F. Xavier Niño Núñez

Sr. Josep Fité Benet

Comitè de Direcció:

Sra. Assumpció Brullet TenasGerent

Altres:

Sr. Ivan PlanasGerent d’Empreses Públiques i Consorcis CatSalut p

Sr. Xavier Rodríguez Guasch

Sr. Josep Blázquez Caballero

Sr. Joan BayonaDirector Serveis Generals

Sra Marga Carballo

Sra. Carmen Caja. Directora del Pla Director Sociosanitari. Departament de Salut

Dr. Josep Mª Argimon

Dr. Josep M.ª Armengou Iglesias

D J M P B

Sra. Marga CarballoDirectora de Recursos Humans

Sra. Cristina MendezDirectora d'Organització i C i ióDr. Josep M. Pons Berengueras

Dr. Enric Renau Folch

Dr. Jaume Estany

Comunicació

Dr. Marco InzitariDirector Assistencial

y

Dr. José Luis de SanchoSr. Joan SanchezDirector Econòmic-Financer

Pàg. 8


Pla Estratègic del Parc Sanitari Pere Virgili. Pla i calendari d’elaboració

juny juliol agost setem

LLANÇAMENT

Treballs i contactes previsEnfocament i pla de treball Presentació

DIAGNÒSTIC DE SITUACIÓ I PRIMERS ELEMENTS DE VISIÓ DE FUTURDE VISIÓ DE FUTUR

Recollida i anàlisi informacióPrograma d'entrevistesValidació directiva

ORIENTACIONS ESTRATÈGIQUES I LÍNIES D'ACTUACIÓ

Formulació estratègica i identtificació de mesuresValidació directiva

SINTESI, REDACCIÓ I VALIDACIÓ FINAL

Validació directiva

Pàg. 9







Pàg. 10


Situació actual. Principals components (*)

El diagnòstic de la situació actual s’ha realitzat a partir dels següents components:

1 CARACTERITZACIÓ DEL Í1. CARACTERITZACIÓ DEL MOMENT ACTUAL

2. BALANÇ GENERAL DE L’ETAPA TRANSCORREGUDA

6. POLÍTICA D’OFERTA I DESENVOLUPAMENT ASSISTENCIAL

Ó ÒTRANSCORREGUDA

3. ELEMENTS DE CONTEXT

4 ANÀLISI DE NEGOCI

7. SITUACIÓ ECONÒMICA

8. ÀREES CLAU A DESENVOLUPAR

4. ANÀLISI DE NEGOCI

5. DEFINICIÓ DELS FUTURS USOS DEL RECINTE

9. DIAGNÒSTIC ESTRATÈGIC. RESUM DAFO

Pàg. 11

(*) Elaboració basada en el programa d’entrevistes


Situació actual i àrees clau d’actuació

1. Caracterització del moment actual

2. Balanç general de l’etapa transcorreguda

3. Elements de context

4. Anàlisi de negoci

5. Definició dels futurs usos del recinte

6. Política d’oferta i desenvolupament assistencial

7. Situació econòmica

À8. Àrees clau a desenvolupar

9. Diagnòstic estratègic. Resum DAFO

Pàg. 12


1. Caracterització del moment actual (1)

El PSPV t b t i l l f l l ió hi tò iProjectes i fites assolides

Fer un balanç i una

El PSPV es troba en un moment singular pel que fa a la seva evolució històrica, una mena d’alto en el camí, un cop assolides les grans fites inicials. Els projectes més importants es troben enllestits o ben encarrilats. Alguns estan en fase de projecte executiu, només pendents de decisions pel que fa al seu finançament.

Fer un balanç i una reflexió de futur

Condicionants i

El moment constitueix doncs una bona oportunitat per a fer un balanç de l’etapa que ha transcorregut i una reflexió sobre les noves línies de futur.

Aquesta s’haurà de produir en un context potencialment molt condicionant i envoltat d’elements d’incertesaincerteses

Acord institucional i definició de futur

d elements d incertesa.

Un aspecte fonamental en relació a l'anterior és l’assoliment d’un acord entre els diversos agents i institucions involucrades respecte a la definició de què i cóm ha de ser el PSPV en el futur més immediat.

Usos i model de desenvolupament assistencial

Això comporta la definició dels usos dels espais encara disponibles en el recinte i també, i de manera inseparable de l’anterior, la definició del model de desenvolupament dels serveis assistencials emplaçats en el Parc.

Una fita enormement destacada ha estat la posta en marxa, progressiva i a disposició de la xarxa pública, d’una oferta sociosanitària d’una dimensió i capacitat de resposta molt rellevant.

Pàg. 13


C t i i ió T t l’ t i t d bl t i i l b d l d d fi i ió d’ i ió d

1. Caracterització del moment actual (2)

Construir una visió de futur, consolidar el dispositiu actual i ser un referent a Catalunya

Tot l’anterior apunta a un doble repte principal: per una banda el de definició d’una visió de futur en un context de força incertesa i, per l’altra, el de la consolidació del dispositiu estructural i de serveis i la promoció d’uns serveis assistencials que siguin un referent a Catalunya.

y

Pàg. 14












Pàg. 15



El balanç general de l’etapa que ha transcorregut ha estat clarament positiu.

L'èxit aconseguit en el desenvolupament de les seves funcions i dels projectes duts a terme constitueix un dels principals actius del PSPV i un excel·lent punt de partida per

Balanç general clarament positiu

Excel·lent punt de terme constitueix un dels principals actius del PSPV i un excel lent punt de partida per a l’assoliment de nous reptes:

• La gestió del patrimoni transferit i la transformació de les dependències de l’antic Hospital Militar en nous equipaments canalitzant les inversions i gestionant els projectes relacionats ha estat percebuda com globalment satisfactòria

Excel lent punt de partida

Gestió i transformació del projectes relacionats ha estat percebuda com globalment satisfactòria..

• S’ha assolit l’estructuració i posta en marxa d’un Parc de serveis a les entitats emplaçades

transformació del patrimoni transferit

Parc de serveis

• S’ha posat a disposició de la xarxa pública una oferta sociosanitària enormement rellevant per a la ciutat de Barcelona.

• S’ha aconseguit la integració del personal transferit en el nou projecte d’una forma exitosa

Oferta sociosanitaria molt rellevant

Integració personal

• S’ha aconseguit també una resposta molt satisfactòria en termes de servei, tant pel que fa a serveis assistencials que reben els usuaris i clients institucionals (Vall d’Hebron, CatSalut) com pel que fa als que reben les entitats instal·lades.

g p

Resposta satisfactòria en termes de servei

Pàg. 16

termes de servei












Pàg. 17


3. Elements de context (1)

Darrerament s’ha teoritzat i impulsat un nou model de governança per a les entitats sanitàries del sector públic català. La proposta crida a uns òrgans de govern més actius i implicats, un major pes de les funcions relacionades amb la direcció estratègica, i un major d l t f i l i i t t l d l f i d t l

Nou model de governança

desenvolupament funcional i instrumental de les funcions de control .

Recentment també, s’ha produït un marcat replantejament del projecte de nou hospital Vall d’Hebron. La nova situació pot afectar la futura conformació del Parc. Per una banda pot ser un element potencialment molt condicionant. Per l’altra pot ser també una indubtable font

Projecte nou hospital Vall d’Hebron d’oportunitats i de noves aliances.

Les polítiques sanitàries de referència (Departament de Salut i CatSalut) apunten cap a un model basat en la integració territorial de la provisió de serveis i la promoció de formes d’atenció amb responsabilitat compartida entre els diferents proveïdors involucrats També

d Hebron

Polítiques públiques de

i d atenció amb responsabilitat compartida entre els diferents proveïdors involucrats. També en la cerca de fórmules més eficients de producció de serveis, com ara les d’hospitalització parcial o de base domiciliària.

Per altra banda s’estan modificant les bases conceptuals que suporten el model públic d’atenció sociosanitaria i social Les necessitats individuals dels pacients originen perfils

serveis

d’atenció sociosanitaria i social. Les necessitats individuals dels pacients originen perfils canviants i amb fronteres cada cop més difuminades que qüestionen les categories tradicionals d’atenció i troben un encaix cada cop més difícil dins de l’actual sistema de pagament. L’anterior reclama uns models d’organització, i també de contraprestació econòmica, molt més flexibles i capaços d’adaptar-se als requeriments de cada situació

Pàg. 18

particular.


3. Elements de context (2)

L’entorn general de crisi ha derivat en fortes restriccions pressupostàries. La política d’austeritat en el sector públic pot impactar negativament sobre el volum i el ritme inversor afectant als nous projectes Pot també incidir sobre les plantilles i els salaris i

Restriccions pressupostàries

inversor, afectant als nous projectes. Pot també incidir sobre les plantilles i els salaris i afectar al clima laboral.

En part relacionat amb l’anterior, en els darrers temps s’han produït també iniciatives polítiques adreçades a la simplificació del sector públic català. El seu impacte resulta

i difí il d i

Simplificació del sector públic

avui encara difícil de precisar.

També la incertesa política general pot afectar al conjunt de les activitats i projectes Incertesa política general

Pàg. 19












Pàg. 20


4. Anàlisi de negoci (1)

El PSPV incorpora dos negocis de naturalesa molt diferenciada: un de característiques patrimonials o immobiliari i l’altre de tipus assistencial.

No obstant això, ambdós negocis han estat històricament interpenetrats i encara avui resten força superposats Aquesta situació dificulta entre d’altres coses la valoració

Superposició de negocis de naturalesa diferent

Dificultats resten força superposats. Aquesta situació dificulta, entre d altres coses, la valoració de la realitat particular de cadascuna d’aquestes activitats.

Per altra banda, existeix la sensació de que el desenvolupament de la línia assistencial s’ha produït mitjançant un projecte clar i una orientació inequívoca cap

l it t i it i d t t d C t l t l i t t d B l

Dificultats informatives

Projecte sociosanitari

a les necessitats sociosanitaries detectades per Catsalut a la ciutat de Barcelona.

Per contra, existeix la percepció també de que el desenvolupament del recinte ha seguit un curs molt marcat pels canvis d’orientació i per l’absència d’un esquema estable de planificació.

Desenvolupament per oportunitats, absència d’un model p

Alguna conseqüència de l’anterior ha estat:

- La presència d’equipaments no sanitaris en el Parc- La multiplicitat d’idees i propostes que ha hagut en relació a possibles

estable de planificació

Grans espais La multiplicitat d idees i propostes que ha hagut en relació a possibles activitats a emplaçar en el Parc-L’actual existència de grans espais (al voltant de 30.000 m2 de sostre edificat) pendents encara d’una definició pel que fa als seus usos.

Grans espais d’indefinició

Pàg. 21


4. Anàlisi de negoci (2)

A més de l’anterior, existeix també la sensació de que el pes de l’àmbit assistencial ha estat inferior al que correspon a una entitat d’aquestes característiques i que aquesta tendència hauria de canviar en el futur.

A t lit t f l t d’ lt t

L’àmbit assistencial ha pesat menys del que correspondria

Aquesta realitat es fa palesa, entre d’altres aspectes, en:

-L’escassa presència de les figures de responsabilitat assistencial en l’organigrama directiu, i el poc pes dels col·lectius més rellevants, com ara la Direcció d’Infermeria.-Poc pes d’alguns dels àmbits més relacionats amb l’assistència, com ara la docència i

Organigrama directiu, activitats relacionades i

la recerca-La manca de visibilitat i d’identitat de marca del centre sociosanitari, diluïda, a diferència de la resta d'entitats emplaçades, sota el concepte genèric de Parc.

identitat de marca

La idea de que el PSPV ha d’esdevenir un referent en el camp dels serveis sociosanitaris a Catalunya és una idea unànimement acceptada i abastament formulada. Algunes iniciativesrecents estan anant en aquesta direcció. És el cas, per exemple, del lideratge en la gestió territorial del pacient fràgil o la participació en diversos projectes capdavanters o de caràcter il t

Ser un referent

pilot.

L’opinió més generalitzada és que el Parc disposa del potencial i les fortaleses suficients com per a assolir a mig termini aquesta important fita.

Potencialitat i fortaleses

Pàg. 22












Pàg. 23


5. Definició dels futurs usos del recinte (1)

La capacitat actual de nova edificació sobre el recinte del PSPV s’acosta avui als 47.000 m2 de superfície sobre rasant (veure quadro).

Al voltant d’un terç d’aquesta superfície serà utilitzat pels tres projectes avui ja previstos: el C t d S l t M t l l R idè i S i l i l f t difi i d l’ABS S t G i

Potencial edificable

Centre de Salut Mental, la Residència Social i el futur edifici de l’ABS Sant Gervasi.

La part restant, juntament amb la superfície alliberada pel trasllat al nou edifici de les actuals dependències, totalitza un global de l’ordre de 33.000 m2 de capacitat potencial d’edificació pendent de definir en quant als seus possibles usos.

Usos pendents de definir

Ja s’ha comentat en altres llocs com, en el passat, han estat molts i molt diversos els possibles usos contemplats a l’interior del recinte sense que hagi existit un model estable de planificació pel que fa al conjunt dels espais.

Actualment és un fet destacat la tria institucional per la priorització dels usos assistencials davant d’altres possibles alternatives.

Un altre fet molt rellevant ha estat la participació, tot i que avui encara en fase de definició, d l i t d l PSPV l j t d l H it l V ll d’H b

Priorització ús assistencial

Projecte nou Hospital del recinte del PSPV en el projecte del nou Hospital Vall d’Hebron.

En aquest context, i depenent sempre de la concreció final que adopti aquest projecte, s’han considerat diversos usos sobretot de tipus complementari o de suport assistencial a l’activitat d’aguts desenvolupada per l’Hospital Vall d’Hebron (veure més endavant).

j pVall d’Hebron

Pàg. 24


5. Definició dels futurs usos del recinte (2) (*)

CONCEPTE m2

SUPERFÍCIE PSPV: 53.064,00ESPAIS VERDS: 18.271,00

SUPERFÍCIE EDIFICABLE: 83.850,00SUPERFÍCIE EDIFICADA: 37.032,57ESPAIS PENDENTS D'EDIFICACIÓ 46.817,43

Pàg. 25

(*) Font: PSPV. Gerència i Direcció de Serveis Generals



SUPERFÍCIE EDIFICADA PSPV

EDIFICI m2 % TOTAL ENTITATS

Pedraforca 3.118,77 8% Àrea Bàsica VallcarcaPuigmal 3.026,00 8% ICAM - Inst. Català d'Avaluacions MèdiquesLlevant 6.017,08 16% Hospitalització sociosanitària PSPVMestral 4.151,11 11% ICS - Institut Català de la Salut

IDI - Institut de Diagnòstic per l'ImatgeIDI - Institut de Diagnòstic per l ImatgeRSB - Regió Sanitària de Barcelona

Tramuntana 4.418,00 12% Mancomunitat Sanitària de Prevenció CHC Unitat Ambulatòria Rehabilitació Vall d'HebronServeis administratius PSPVUCSI - Unitat de Cirugia Sense Ingrésg g

Gregal 4.378,00 12% Hospitalització Llarga estadaHospitalització SocioSanitariaUCSI - Unitat de Cirugia Sense Ingrés

Xaloc 5.760,86 16% Hospitalització sociosanitària PSPVGarbí 1.151,85 3% Àrea Bàsica Sant GervasiEdifici Administratiu 3.649,90 10% Serveis administratius PSPVEdifici Suport 1.361,00 4% Cuina-cafeteria, sales tècniques i gasos medicinals

Suma 37.032,57 100%

Pàg. 26




ESPAIS PENDENTS D'EDIFICACIÓESPAIS PENDENTS D EDIFICACIÓ

m2 % ESPAIS PENDENTS D'EDIFICACIÓ 46.817,43 100%

1) ESPAIS AMB PROJECTE1) ESPAIS AMB PROJECTEHOSPITAL MENTAL 7.754,40 17%RESIDÈNCIA I CENTRE DE DIA (GENT GRAN) 6.932,11 15%ÀREA BÀSICA SANT GERVASI (Nou edifici) 1.543,05 3%

2) ESPAIS PENDENTS DE DEFINICIÓ 30 587 87 65%2) ESPAIS PENDENTS DE DEFINICIÓ 30.587,87 65%

ALTRES m2

APARCAMENT SOTERRANI 19.691,00

(*) F t PSPV G è i i Di ió d S i G l

Pàg. 27













Pàg. 28


6. Política d’oferta i desenvolupament assistencial (1)

La política d’oferta i el desenvolupament assistencial del PSPV s’ha produït lògicament d’acord a les polítiques i els criteris establerts a cada moment pel Departament de Salut i el Catsalut i en el marc sempre d’una estreta col·laboració amb els diferents proveïdors públics de la zona, molt especialment l’Hospital Vall d’Hebron i també els centres d’atenció

Política general

p , p pprimària.

Una fita enormement destacada ha estat la posta en marxa, progressiva i a disposició de la xarxa pública, d’una oferta sociosanitària d’una dimensió i capacitat de resposta molt rellevant

Característiques i orientació de l’oferta rellevant.

Alguns trets que han caracteritzat aquest desenvolupament han estat:

-La dimensió, ja s’ha dit, diferencialment elevada de l’oferta, especialment pel que fa i t ta internament

-Marcada orientació cap a la mitjana estada, especialment la Convalescència i Rehabilitació, amb escassa presència relativa de la Llarga Estada i, en menor mesura, de les Cures Pal·liatives.

- Orientació clara cap als segments d’atenció amb una complexitat més elevada.

-S’ha valorat i s’han donat passos importants per a la possible posta en marxa d’una oferta formal de subaguts

Pàg. 29

oferta formal de subaguts



La incorporació a la xarxa pública de la ciutat de Barcelona d’una oferta significativa de llits de subaguts ha estat àmpliament valorada com a convenient per part de les diferents instàncies relacionades.

Projecte de subaguts

En aquesta direcció s’han afavorit i s’han dut a terme, en el PSPV i en èpoques recents, iniciatives de caràcter pilot tendents a valorar la factibilitat d’aquesta opció.

En qualsevol cas l’anterior no s’ha materialitzat encara en un projecte concret que contempli dimensió estructura i dotació de recursos i finançamentcontempli dimensió, estructura i dotació de recursos i finançament.

Pàg. 30



El CatSalut, als efectes de planificació i provisió integrada de serveis, divideix la ciutat de Barcelona en quatre Àrees Integrals de Salut (AIS, veure gràfic).

El PSPV està adscrit a l’AIS de BCN Nord, tot i que dona suport a la resta d’àrees, especialment la de BCN – Esquerra. També les dues EBAs ubicades al PSPV estan adscrites a aquesta AIS, sent l’Hospital de Sant Rafael el seu referent pel que fa a atenció especialitzada ambulatòriaque fa a atenció especialitzada ambulatòria.

El futur projecte de Salut Mental es vincula a la Barcelona –Dreta, tot i que donarà suport al conjunt de Barcelona.

U id f h t t t f l d h t t l dUna idea força que ha estat permanent formulada ha estat la de conformar el recinte del PSPV, en la mesura que sigui possible i els actors ho permetin, d’acord amb una visió integrada dels equipaments assistencials que el composen.

També des del punt de vista organitzatiu i de gestió, el PSPV participa en les diferents instàncies de coordinació assistencial en el territori. Un fet molt destacat és el lideratge que el PSPV juga en el disseny i implantació de les pautes de maneig pel que fa al pacient fràgil en el territoriF t R ió S it i d BCN C t l t

Pàg. 31

maneig pel que fa al pacient fràgil en el territori Font: Regió Sanitaria de BCN. Catsalut








f6. Política d’oferta i desenvolupament assistencial




Pàg. 32


7. Situació econòmica (1)

Un aspecte especialment rellevant és el de la situació econòmica del PSPV.

Sobre aquest punt alguns elements a subratllar són:

• El PSPV gaudeix d’una bona situació econòmica, reflex de la decidida aposta de les institucions per garantir l’èxit del projecte.

• L’anterior ha originat una situació excel·lent des del punt de vista patrimonial,lt t d l lid ió l i d l t i úbli di t

Bona situació i aposta institucional

Excel·lent situació resultant de la consolidació en els passius de les aportacions públiques directes per a inversions, i també de l’endeutament, com a patrimoni net.

• La no desagregació dels comptes corresponents a l’activitat patrimonial i a la assistencial, juntament amb la presència significativa d’ingressos no ordinaris

patrimonial

La realitat d’explotació

artefacta, de fet. els resultats del centre sociosanitari fent molt difícil una valoració basada en la realitat d’explotació.

• En qualsevol cas l’activitat patrimonial apareix altament rendible tot i que, per la seva magnitud amb un impacte baix sobre els comptes consolidats

p

Activitat patrimonial rendible seva magnitud, amb un impacte baix sobre els comptes consolidats.

• Per contra, l’activitat sociosanitària apareix com a global i clarament deficitària. Tot apunta a que la magnitud d’aquest dèficit, tot i que resulta difícil de precisar, és segurament elevat.

rendible

Activitat assistencial deficitària

Pàg. 33


7. Situació econòmica (2)

• El principal factor explicatiu de l'anterior rau el desfasament i manca de correlació existent entre tarifa i dotació estructural i despeses originades pels requeriments específics dels casos atesos, sense que avui es pugui determinar quina és la participació relativa de cadascun d’aquests factors

Tarifes / dotació estructural / mix de pacients participació relativa de cadascun d aquests factors. pacients

Pàg. 34












Pàg. 35


8. Àrees clau a desenvolupar (1)

Recentment i des del Consell d’Administració s’ha introduït la proposta de dotar al PSPV d’una política de Responsabilitat Social Corporativa. En aquest mateix marc s’ha elaborat un primer document de caràcter encara molt incipient.

Responsabilitat Social Corporativa

Responsabilitat Social Corporativa

La idea consisteix en disposar d’un marc general d’actuació que englobi diverses accions ja realitzades o en curs, com ara l’impacte urbà positiu produït per la urbanització del recinte (accessos, escales mecàniques, etc.) amb d’altres especialment referides l’àmbit mediambiental, política de recursos humans, promoció de valors i impacte

ò i d l ti it teconòmic de les activitats.

El PSPV no ha desplegat un sistema formal de qualitat tot i el centre sociosanitari disposa de rutines de bona pràctica i dur a terme activitats de qualitat de manera

QualitatPolítica de Qualitatregular. Cal dir, a més, que compta amb professionals altament sensibilitzats dins d’aquest camp. El PSPV acompleix els indicadors de qualitat de Catsalut i ha participat en l’elaboració dels estàndards relatius al futur procés d’acreditació de centres sociosanitaris.

La necessitat de dotar-se d’un model formal no es avui percebut com a prioritari per una part significativa de l’organització, que a més subratlla la càrrega administrativa i el cost addicional que podria representar. La valoració final d’aquest punt en termes d’avantatges i inconvenients resta encara pendent.

Pàg. 36


8. Àrees clau a desenvolupar (2)

Existeix la percepció general de que el PSPV ha de posar al dia els seus sistemes d’informació i de gestió avui superats per l’aparició de noves necessitats com a conseqüència de la pròpia evolució de l’empresa. A l’actualitat s’està duent a terme una auditoria externa de sistemes que ha de desembocar en un Pla de Sistemes. En aquest

SistemesSistemes d’informació i de gestió

context sembla que la figura d’una Direcció de Sistemes, avui pendent de cobrir, resulta fonamental.

Relacionat amb l’anterior el PSPV ha de dotar-se d’instruments que permetin valorar el Q d d

q pgrau d’assoliment dels objectius de gestió així com els avenços produïts en la implementació de les diferents polítiques i estratègiques. Això passa per dotar als diferents nivells de l’organització (Consell d’Administració i estructura de gestió) d’un quadro de comandament integral adaptat a les diverses competències i nivells de responsabilitat

Quadre de comandament

responsabilitat.

L’àmbit de recursos humans disposa d’un grau de desenvolupament que va poc més enllà de les funcions d’administració de personal i la interlocució amb els representants

i l M l t i ò ’h d t t ti it t f ti i i t d l ti ió i

Recursos humansRecursos Humans

socials. Malgrat això s’han dut a terme activitats formatives i orientades a la motivació i l’adquisició d’habilitats i competències per part dels directius i comandaments intermedis. No obstant això sembla que caldria desenvolupar encara més aquest àmbit crític de gestió.

Pàg. 37










8 À l d l8. Àrees clau a desenvolupar


Pàg. 38


9. Diagnòstic Estratègic. Síntesi

PUNT FORTS

• La trajectòria ha estat d’èxit: inversions, gestió de projectes, transformació i posta en marxa de serveis sociosanitaris, articulació del parc, serveis a les entitats, t

• El tamany assolit per l’oferta

• La relació preferent amb Vall d’Hebronetc.

• El PSPV ha comptat amb l’aposta política i econòmica de les Institucions responsables

• La bona resposta en termes de servei

• El lideratge i participació en projectes territorials o iniciatives capdavanteres

• La situació patrimonial és excel·lent i s’ha evitat un historial de pèrdues

• El Consell d’Administració és actiu i implicat

territorials o iniciatives capdavanteres

• Bon acompliment dels indicadors de Catsalut

• Bona comunicació i projecció d’imatge externa

• La competència professional de l’equip directiu és alta

• La ubicació del Parc és privilegiada

• Es disposa d’una bona dotació i instal·lacions

Pàg. 39



PUNTS FEBLES

• La procedència i heterogeneïtat dels col·lectius

• Algunes mancances en quant a formació i tè i f i l

• Les activitats de recerca i docència tenen poca presència

competència professional

• Baixa implicació del comandaments intermedis

• La comunicació interna es poc fluida

• Manca un model formal de qualitat

p

• Sindicalització de la vida laboral

• Mancances en l’àmbit de sistemes

• Manca de definició respecte als possibles desenvolupaments futurs

• El centre sociosanitari ha estat mancat d’una Id tit t i i ibilit t fi i tIdentitat i visibilitat suficient

• El negoci principal és molt deficitari i necessita ser compensat mitjançant ingressos no ordinaris

Pàg. 40



• La crisi, les restriccions pressupostàries poden impactar negativament sobre els projectes els resultats econòmics les plantilles

AMENACES

negativament sobre els projectes, els resultats econòmics, les plantilles i el clima laboral

• La incertesa política pot augmentar i afeblir l’actual aposta institucional

• El sistema de pagament sociosanitari pot actuar com un fre a la posta en marxa de nous serveis

• El model d’ocupació d’espais, en base a oportunitats, es potEl model d ocupació d espais, en base a oportunitats, es pot mantenir, dificultant un model planificat i de futur.

Pàg. 41



OPORTUNITATS

• El tamany, la bona dotació i la competència dels professionals permeten projectar al PSPV com un autèntic referent pel que fa a

OPORTUNITATS

serveis Sociosanitaris

• L’existència d’espais disponibles en el recinte permeten articular un projecte assistencial basat en les necessitats detectades

• El Pla Director Sociosanitari dona visibilitat i permet una vinculació més directa amb el projectes més innovadors

• L’aliança amb la Vall d’Hebron permet un desenvolupament conjunt de serveis basat en interessos compartitsconjunt de serveis basat en interessos compartits

• El nou model de governança és una bona oportunitat per a aprofundir en temes ara poc presents com el de la RSC o el model de qualitat

Pàg. 42







Pàg. 43


Missió. Definició i principals components

MISSIÓ

DEFINICIÓ:

PRINCIPALS COMPONENTS

• Gestió d’instal·lacions i equipaments

La raó de ser de l’empresa pública és la gestió de les instal·lacions i equipaments comuns del Parc Sanitari, la provisió de

i d t l l t d’ tit t i

Gestió d instal lacions i equipaments comuns

• Serveis de suport general a les entitats

• Desplegament d’una oferta assistencialserveis de suport general a la resta d’entitats, i el desplegament d’una oferta assistencial pròpia i adreçada a les necessitats, especialment d’atenció sociosanitària,

t bl t l C tS l t l i t t d

• Desplegament d’una oferta assistencial pròpia

• Especialment d’atenció sociosanitària, tot i que no necessàriament de manera

establertes pel CatSalut a la ciutat de Barcelona, mitjançant uns serveis de qualitat i una gestió econòmicament sostenible i socialment responsable.

exclussiva

• Necessitats establertes pel Catsalut

• Ciutat de Barcelona

• Serveis de qualitat

• Econòmicament sostenibles

Pàg. 44

• Socialment responsable


Visió. Definició i principals implicacions

PRINCIPAL IMPLICACIONS:PRINCIPAL IMPLICACIONS:

• Visió de Parc i servei a les entitats

• Diferenciació de les línies de negoci

VISIÓDEFINICIÓ:

• Diferenciació de les línies de negoci

• Priorització de la línia assistencial

• Lideratge assistencial en el territori

Volem ser un referent en quant a qualitat de serveis, innovació i lideratge assistencial

• Innovació organitzativa i assistencial

• Potenciació de la recerca i la docència

• Integració territorial AIS Barcelona Nord

• Model de desplegament obert a la incorporació de nous serveis sanitaris, sociosanitaris o socials.

• Adaptació organitzativa i dels sistemes de gestió

• Desenvolupament professional i política de recursos humans

Pàg. 45

• Eficiència i equilibri d’explotació


Definició de Valors (*)

VALORSMISSIÓ

Oberts

Una organització oberta que vol anar més enllà de la seva

MISSIÓ

La raó de ser de l’empresa pública és

la gestió de les instal·lacions i equipaments g qposició actual i convertir-se en un referent per l’entorn i un punt clau per la continuïtat assistencial.

Equitatius

g q pcomuns del Parc Sanitari, la provisió de serveis de suport general a la resta d’entitats,

i el desenvolupament d’una oferta assistencial pròpia i adreçada a les

En el tracte i accés a oportunitats tant a nivell de clients externs com interns.

Propers

assistencial pròpia i adreçada a les necessitats, especialment d’atenció sociosanitària, establertes pel CatSalut a la ciutat de Barcelona, mitjançant uns serveis de qualitat i una gestió econòmicament

ibl i i l blp

Un centre d’excel•lència que garanteixi l’accessibilitat en la seva activitat de proximitat i que alhora es distingeixi per la seva assistència especialitzada i capacitat.

sostenible i socialment responsable.

VISIÓ

Solidaris

Una institució que compagini harmònicament la innovació amb els valors de l’hospitalitat i la solidaritat.

Volem ser un referent en quant a qualitat de serveis, innovació i lideratge assistencial

Pàg. 46(*) Font: PSPV. Pla Estratègic 2006-2008. Definició de valors


Aspectes clau derivats de la definició de Missió i Visió (1)

• El Parc es concep com una infraestructura única i al servei de les entitats, sociosanitari inclòs. La visió de parc situa l’accent en l’articulació logística (magatzem central, continuació dels soterranis, etc.) i les instal·lacions comunes pròpies del recinte.

Visió de Parc

• Diferenciació i/o separació dels dos negocis (patrimonial i assistencial). Això ha tenir una traducció a nivell dels diferents àmbits organitzatius i de gestió: organigrama, informació econòmica, etc.

• Es configura un dispositiu assistencial amb una identitat de centre pròpia i funcionalment

Diferenciació de negocis

Dispositiu Es configura un dispositiu assistencial amb una identitat de centre pròpia i funcionalment diferenciada del Parc.

Dispositiu assistencial: identitat de centre i autonomia funcional

•Les principals polítiques a desplegar al voltant del centre van alineades a l’objectiu principal de ser un referent.

• L’anterior propòsit requereix l’assoliment actiu d’una posició de lideratge assistencial,

Alineament de les polítiques assistencials

especialment en el territori.

• També una aposta clara pel la qualitat i un desenvolupament decidit de la Innovació, la Recerca i la Docència.

Pàg. 47


Aspectes clau derivats de la definició de Missió i Visió (2)

• La planificació dels futurs usos dels espais encara disponibles va indissolublement lligada al projecte i/o model de desenvolupament de serveis assistencials en el recinte.

Usos i model de desenvolupament de serveis

• L’anterior és el resultat d’un acord ampli amb Catsalut (respecte a demanda a cobrir, oferta a desplegar, usos prioritaris) i una aliança estratègica amb Vall d’Hebron per al desenvolupament conjunt de serveis en base a interessos compartits.

• La base de l’acord pot ser l’establiment de perfils d’activitats a emplaçar (i conseqüentment

Acords i aliances

La base de l acord pot ser l establiment de perfils d activitats a emplaçar (i conseqüentment , també a no emplaçar) i una seqüència no calendaritzada de prioritats que s’anirien materialitzant a mesura que fos possible i les necessitats ho anessin exigint

Pàg. 48


Pel que fa a possibles usos dels espais encara no assignats els principals elements de visió final són:

Visió de futur. Espais no assignats. Possibles usos.

Pel que fa a possibles usos dels espais encara no assignats, els principals elements de visió final són:

• Ús sanitari, molt preferentment assistencial

• Perfil “fred” d’activitats, sense requeriments tecnològics elevats o d’atenció intensiva

• Dispositiu assistencial centrat en la mitjana estada i els serveis de dia, ambulatoris o domiciliaris

• Conformació d’un potent nucli d'excel·lència a partir del producte estrella: convalescència / subaguts

• Subaguts, entesos com a “PIUC tot l’any”, requeriran un increment en la dotació i disponibilitat de serveis de suport (radiologia, laboratori ...)

• Potenciació o incorporació de nous serveis al voltat de l’anterior eix

• Cerca de sinèrgies amb l’Atenció Primària (tipus atenció continuada o diagnòstic ràpid)

• Extensió dels serveis actuals de Vall d’Hebron (rehabilitació, ...)

N i d V ll d’H b d’ d b fil t bl t i t b l' t i• Nous serveis de Vall d’Hebron d’acord amb un perfil preestablert i congruent amb l'anterior

Un esquema, de caràcter conceptual, sobre model de desenvolupament de serveis i possibles usos dels espais es presenta a la següent plana.

Pàg. 49

p g p


Visió de futur. Model de desenvolupament de serveis i possibles usos dels espais (*)

DESENVOLUPAMENT DELS ACTUALS

SERVEIS DEL PSPV

DESENVOLUPAMENT DELS ACTUALS

SERVEIS DE VALL D’HEBRON

SUBAGUTS

NOUS SERVEIS VALLNOUS SERVEIS VALL D’HEBRON

RESERVA FUTUR RESERVA FUTUR RESERVA FUTUR

Pàg. 50

(*) Representació conceptual







Pàg. 51


Pla Estratègic del Parc Sanitari Pere Virgili. Mapa Estratègic. Concepte

Mapa Estratègic:

• Una representació visual, esquemàtica i comprensiva del conjunt de les estratègies a desenvolupar per a cada àrea o àmbit clau d’actuació així com de la

Ciutadà

Usuari

Propòsit

g p pseves interrelacions i del seu alineament amb la resta d’estratègies institucionals

Propòsit:

• És la fi o la raó última del projecte i que explica i justifica totes les actuacions

Usuari

Processos

Persones

Recursos

• És la fi o la raó última del projecte i que explica i justifica totes les actuacions. Serveix per alinear i donar coherència al conjunt de les estratègies, objectius i accions.

Perspectiva:

• Són els diferents angles o aspectes crítics que ens permeten abordar un problema des d’una visió més integral i global. Les perspectives contemplades han estat:

- La del ciutadà- La del client- La dels processos interns- La dels professionals

Pàg. 52

- La dels recursos


Pla Estratègic del Parc Sanitari Pere Virgili. Mapa Estratègic. Propòsit

PROPÒSIT•Ser un referent en quant a qualitat de serveis, innovació i lideratge assistencial•Desplegar la visió de Parc i garantir uns serveis de qualitat a les entitats•Atendre les necessitats de la població establertes pel Catsalut a la ciutat de

PROPÒSIT

Ciutadà

Barcelona

Client

Processos

Persones

Recursos

Pàg. 53


Pla Estratègic del Parc Sanitari Pere Virgili. Mapa Estratègic. Perspectives considerades

PROPÒSIT

CIUTADÀLa perspectiva del ciutadà contempla aquelles exigències que provenen de les institucions polítiques i socials que el

PERSPECTIVESCLIENT

representen i de la societat en general

La perspectiva del client respon a l’exigència de servei que deriva directament de la interrelació amb els usuaris, pacients i familiars

PROCESSOS INTERNSL’anterior determina una exigència interna d’adaptació en quant a organització assistencial, procediments emprats i sistemes involucrats

Alh l d t l f i l d l tè i iPROFESSIONALS

RECURSOS

Alhora cal dotar als professionals de les competències i habilitats necessàries per a dur a terme l’anterior

I comptar també amb els recursos materials i humans que tot això requereix

Pàg. 54

això requereix


Ciutadans:

Pla Estratègic del Parc Sanitari Pere Virgili. Mapa Estratègic

Responsabilitat socialInstitucions i societat en

general

Cli t

Assolir els objectius del CatSalut i impulsar el

model de serveis integrats en el territori Innovació, Recerca, i

Docència

Responsabilitat social

Comunicació externa

Desplegar la visió de Parc i garantir uns

serveis de qualitat a les entitats

Clients:

Usuaris, familiars i pacients

Adaptar l’oferta assistencial a les necessitats i demandes i

desplegar nous serveis

Dotar-se d’un model / desplegar polítiques de

qualitat de servei

Processos:

Organització, Sistemes,

Procediments Acordar un Pla Director d’usos i espais

Implantar el Pla de Sistemes

Impulsar el nou model de

Adaptar l’organització a la nova visió de negoci

Afavorir la gestió clínica i d’infermeria

Afavorir l’atenció compartida i liderar la gestió de processos assistencials en el territori

Professionals:

Competències i Habilitats

d usos i espaisGovernançade processos assistencials en el territori

Desenvolupar capacitats i

habilitats clau

Gestionar la comunicació interna

i clima laboral

Adaptar l’organigrama de gestió a la nova

estratègia institucionalGestionar el talent

Recursos:

Edificis, equipaments,

financers

g

Garantir el finançament dels nous projectes

Garantir la inversió en TICs i equipaments

Garantir la sostenibilitat, en termes d’explotació, de les

dues línies de negoci

Pàg. 55

financers


Ciutadans:

Pla Estratègic del Parc Sanitari Pere Virgili. Línies estratègiques

ASSISTENCIAL PATRIMONIALCiutadans:

Institucions i societat en

general1. Atenció integrada en el territori2. Gestió del procés clínic3. Model de desplegament de serveis

8. Infraestructura de serveis9. Pla d’espais i futurs equipaments10. Identitat centre sociosanitari

Clients:


4. Projecte de subaguts5. Potenciar o incorporar nous serveis6. Innovació organitzativa i assistencial7. Recerca i docència

11. Serveis a les entitats

Processos:


ProcedimentsCO Ú S O

Professionals:


COMÚ i DE SUPORT

12.Model de qualitat13. Adaptació organitzativa

Recursos:


financers

14.Gestió de persones15.Tecnologia de la informació i sistemes de gestió16. Responsabilitat Social Corporativa17. Comunicació externa18 E ilib i t i i d’ l t ió

Pàg. 56

financers 18.Equilibri pressupostari i d’explotació


Línies estratègiques. Àmbit assistencial (1)

Ciutadans:


general

1. Impulsar el model d’atenció integrada en el territori

• Participar i impulsar en les instàncies de gestió i coordinació de l’AIS• Cercar aliances de col·laboració estratègica amb la resta de proveïdors sanitaris del

Clients:


territori• Afavorir una visió integrada pel que fa a futures instal·lacions i equipaments assistencials en el recinte

Processos:


2. Cercar el consens entre els professionals i liderar la gestió dels processos clínics en el territori

• Pacient fràgil• PsicogeriatriaProcediments

Professionals:


• Psicogeriatria• Mitjana estada• Subaguts

C fHabilitats

Recursos:


3. Acordar amb el Catsalut el model general de desplegament de futurs serveis

• Perfil d’activitats a desplegar• Previsió de demanda • Estructura, dotació i finançament

Pàg. 57

q pfinancers

, ç• Seqüència de prioritats


Línies estratègiques. Àmbit assistencial (2)

Ciutadans:


general

4. . Preparar i impulsar el projecte de subaguts

5. Potenciar o incorporar nous serveis

Clients:


5. Potenciar o incorporar nous serveis

6. Promoure la innovació organitzativa i en el camp de l’assistència

Processos:


7. Estructurar i impulsar les activitats de Recerca i Docència

Procediments

Professionals:

Competències i HabilitatsHabilitats

Recursos:


Pàg. 58

q pfinancers


Línies estratègiques. Àmbit patrimonial

Ciutadans:


general

8. Completar i consolidar la infraestructura de serveis del Parc

• Posta en marxa edifici administratiu• Trams pendents de galeries

Clients:


9. Acordar futurs nous equipaments i disposar d’un Pla d’Espais

• Projecte nou Hospital Vall d’Hebron

Processos:


Projecte nou Hospital Vall d Hebron• Altres

10. Donar visibilitat i aportar una identitat diferenciada al Centre SociosanitariProcediments

Professionals:


11. Garantir la correcta prestació de serveis a les entitats instal·lades

Habilitats

Recursos:


Pàg. 59

q pfinancers


Línies estratègiques. Àmbit comú i de suport (1)

Ciutadans:


general

12. Implantar un model de garantia de la qualitat

• Model formal• Qualitat tècnica – assistencial

Q li d iClients:


• Qualitat de servei• Serveis a entitats

13. Adaptar l’organització a la nova visió i les noves prioritats

Processos:


• Redisseny o reubicació d’activitats• Adaptació organigrama de gestió • Potenciació àmbits crítics de responsabilitat: Infermeria, sistemes, recursos humans ..

Procediments

Professionals:


14. Impulsar una política de recursos humans basada en les persones

• Incorporar habilitats i competències clau i gestionar el talentP l bilit ió i l ti i ió d l f i l l tióHabilitats

Recursos:


• Promoure la corresponsabilització i la participació dels professionals en la gestió• Gestionar la comunicació interna i el clima laboral

Pàg. 60

q pfinancers


Línies estratègiques. Àmbit comú i de suport (2)

Ciutadans:


general

15. Adaptar els sistemes d’informació i de gestió als nous requeriments

• Estructurar i dotar la Direcció de Sistemes • Elaborar i implementar el Pla de Sistemes

Clients:


• Elaborar i implementar el Pla de Sistemes• Adaptar el Quadro de Comandament als nous requeriments (pla estratègic, nova governança, nova visió de negoci)

Processos:


16. Impulsar el projecte de Responsabilitat Social Corporativa i incorporar elements de gestió per valors.

Procediments

Professionals:


17. Consolidar la funció i les activitats de comunicació externa

Habilitats

Recursos:


18. Garantir l’equilibri pressupostari i d’explotació

• Corregir el dèficit d’explotació del negoci assistencial • Identificar i corregir possibles ineficiències o bosses de subfinançament

A l t fi t d l f t ti it t

Pàg. 61

q pfinancers • Assegurar el correcte finançament de les futures activitats







Pàg. 62


Pla Estratègic. Implementació i propers passos

DEFINICIÓ OPERATIVITZACIÓ

É l f l É f d t b ll É l f l ò i t • És la fase en la que

DEFINICIÓ DEL PLA

ESTRATÈGIC

OPERATIVITZACIÓ DEL PLA

ESTRATÈGICEXECUCIÓ AVALUACIÓFASE

• És la fase en la que es defineixen i posen en comú els grans eixos de posicionament estratègic a nivell institucional

• És una fase de treball directiu en la que els continguts del Pla es traslladen, en forma d’objectius i accions concretes, al nivell operatiu.

• És la fase en la que pròpiament es posen en marxa les polítiques i les accions contemplades en el Pla i d’acord amb els terminis establerts.

• És la fase en la que es fa un balanç del grau d’execució del Pla en termes d’objectius assolits o projectes duts a terme,

DEFINICIÓ / CONCEPTE

• Anàlisi de la situació actual• Visió de futur• Línies estratègiques

p

• Objectius / accions per a cada Direcció o àrea de responsabilitat• Calendari / terminis

s’analitzen els factors que han incidit en l’anterior i es proposen, si cal, mesures correctores.CONTINGUTS

• Línies estratègiques d’actuació

• Preparació document• Presentació i

• Calendari / terminis• Plans d’acció concrets/ projectes d’actuació departamentals o sectorials

• També s’analitza la vigència del marc estratègic de referència (missió, visió, línies estratègiques, etc.) i es

f l d t ldiscussió Consell d’Administració Ampliat• Validació i consens intern•Difusió

• Disseny metodològic i de la fase de participació• Treball directiu i dels responsables de gestió• Integració i validació final

• Actuacions de gestió previstes• Seguiment d’objectius i de projectes

reformula o adapta a la nova situació

• S’elaboren nous objectius i es proposen noves accions.

PRINCIPALS ACTIVITATS

Pàg. 63

pla estratègic del parc s it i p vi ilisanitari pere...

Documents