plan anticorrupción

EMPRESA SOCIAL DEL ESTADO

HOSPITAL OCCIDENTE DE KENNEDY III NIVEL

PLAN ANTICORRUPCION Y ATENCION AL CIUDADANO 2013

JUAN ERNESTO OVIEDO HERNANDEZ

Gerente

Abril 2013

Plan Anti Corrupción 2013

Avenida Primera de Mayo No 75 A 19 Sur PBX: 4480030 – 4480700 www.hospitaloccidentekennedy.gov.co

Código: 05-80107-41-V1 Fecha de emisión: 06-11-08 2

JUNTA DIRECTIVA COMITÉ DIRECTIVO

MARTAPATRICIA SAAVEDRA Representante Asociaciones Científicas

GLORIA INES SARMIENTO

Representante Alcaldía Mayor de Bogotá

ANDRES ALMANZAR

Representante Asociaciones Científicas del Estamento Científico de la

Institución

JOHANA AREVALO Representante de la Comunidad

HUGO GONZALEZ CRUZ

Representante Gremios de la Producción

LUCIA FAJARDO

Representante de la Secretaria Distrital de Salud

JUAN ERNESTO OVIEDO HERNÁNDEZ GERENTE WILSON DARIO BUSTOS GUARIN SUB GERENTE DE PRESTACIÓN DE SERVCIOS FELIPE ORDOÑEZ RIVEROS SUB GERENTE ADMINISTRATIVO ORLANDO GALEANO MONTAÑA SUB GERENTE FINANCIERO ANGELICA CAMARGO RAMIRÉZ JEFE DE OFICINA DE CALIDAD ASTRID FORTICH PÉREZ JEFE DE CONTROL INTERNO CLAUDIA PATRICIA PEDREROS CASTELLANOS JEFE OFICINA ASESORA JURÍDICA IVAN JAIRT GUARIN MUÑOZ JEFE OFICINA ASESORA DE PLANEACIÓN




EQUIPO DE TRABAJO

Derly Rodríguez Villarrreal Rafael Avilés Arrieta Diana Cañón Caldas

Ligia Salamanca Aldana Sofía Bautista Beltrán

COLABORADORES

Enrique Mancilla Recursos Físicos Lilia Machado Contratación Tatiana Hurtado Planeación Diego Naranjo Contratación Gloria Parra Planeación Manuel Cristancho Glosas Martha Guarnizo Planeación Sonia Cruz Jurídica Damián Marín Farmacia Armando Díaz Jurídica Angélica Ramos Planeación Guillermo Valenzuela Jurídica Mónica Aguirre Participación Social Sandra Gómez Rehabilitación Elizabeth Bustos Planeación John López Jurídica Lorena Muñoz Epidemiologia Clara Inés Sierra Contabilidad Blanca Inés Arango Laboratorio Clínico Diego Torregroza Subgerencia Administrativa Ayleen García Calidad Gloria Hernández Gestión Documental Geovanni Beltrán Planeación Flor Alba Roncancio Sistemas de Información Sandra Martínez Gestión Humana Mery Peña Jurídica Karla Villegas Subgerencia Financiera Víctor Raúl Venegas Gestión Humana

Neyla Valbuena Tesorería Orlando Nuñez Unidad de Cuidados Intensivos

Luz Mireya Muñoz Costos Nicolás Cuesta Control Disciplinario Interno Patricia Carreño Cartera Martha Torres Nutrición Esperanza Zambrano Presupuesto Luis Fredy Niño Tesorería Katerin Dávila Contratación Hernando Méndez Pediatría Héctor Carrillo Contratación Stewart Cruz Servicios Generales Jennifer Barragán Contratación




CONTENIDO

1 PRESENTACION __________________________________________________________________________ 6

2 CARACTERIZACION DEL HOSPITAL OCCIDENTE DE KENNEDY III NIVEL ESE ____________________________ 8

2.1 IDENTIFICACIÓN DEL HOSPITAL OCCIDENTE DE KENNEDY ESE __________________________________________ 8 2.2 UBICACIÓN DEL HOSPITAL DE KENNEDY ESE _____________________________________________________ 9 2.3 PLATAFORMA ESTRATÉGICA _______________________________________________________________ 10

2.3.1 Formulación de la Misión - Visión _____________________________________________________ 10 2.3.2 Valores Institucionales _____________________________________________________________ 10 2.3.3 Principios Institucionales ____________________________________________________________ 11

3 PRIMER COMPONENTE: METODOLOGIA PARA LA IDENTIFICACION DE RIESGOS DE CORRUPCION Y ACCIONES PARA SU MANEJO. __________________________________________________________________ 12

3.1 METODOLOGÍA _______________________________________________________________________ 12 3.2 IDENTIFICACIÓN DEL PROCESO Y PROCEDIMIENTOS ________________________________________________ 14 3.3 IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS DE CORRUPCIÓN ___________________________________________________ 18 3.4 RIESGOS PRIORIZADOS Y ACCIONES DE MITIGACIÓN PROPUESTA ________________________________________ 24

4 SEGUNDO COMPONENTE: ESTRATEGIA ANTI TRÁMITES _________________________________________ 29

4.1 METODOLOGÍA _______________________________________________________________________ 29 4.2 DIAGNÓSTICO DE TRÁMITES A INTERVENIR ______________________________________________________ 29

5 TERCER COMPONENTE: RENDICION DE CUENTAS ______________________________________________ 40

5.1 METODOLOGÍA _______________________________________________________________________ 42 5.2 INSUMOS ___________________________________________________________________________ 42

5.2.1 Diagnóstico de Procesos Anteriores ___________________________________________________ 42 5.2.2 Marco Normativo de la Rendición de Cuentas ___________________________________________ 43 5.2.3 Mapa de Actores __________________________________________________________________ 46 5.2.4 Necesidades de Información _________________________________________________________ 47

5.2.4.1 Control evaluativo o del plan ____________________________________________________________ 47 5.2.4.2 Control ejecutivo o de gestión ___________________________________________________________ 48 5.2.4.3 Control verificativo o auditoría ___________________________________________________________ 52 5.2.4.4 Control garantía de la calidad ____________________________________________________________ 53

5.2.5 Incentivos y sanciones ______________________________________________________________ 53

6 CUARTO COMPONENTE: MECANISMOS PARA MEJORAR LA ATENCION AL CIUDADANO _______________ 55

6.1 METODOLOGÍA _______________________________________________________________________ 55 6.2 RESULTADOS _________________________________________________________________________ 55




Índice de Tablas

TABLA 1 IDENTIFICACIÓN DE LA HOSPITAL OCCIDENTE DE KENNEDY ESE ____________________________________________ 8 TABLA 2 ESTRUCTURA GENERAL DEL MODELO DE OPERACIÓN POR PROCESOS _______________________________________ 16 TABLA 3 FORMULACIÓN DE OBJETIVOS POR PROCESO, PARA LA ELABORACIÓN DEL PLAN ANTI CORRUPCIÓN ____________________ 17 TABLA 4 IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS DE CORRUPCIÓN ______________________________________________________ 19 TABLA 5RIESGOS PRIORIZADOS Y ACCIONES DE MITIGACIÓN PROPUESTA ___________________________________________ 24 TABLA 6 CLASIFICACIÓN DE LOS TRÁMITES Y PROCEDIMIENTOS CRÍTICOS ___________________________________________ 31 TABLA 7 DESCRIPCIÓN Y VALORACIÓN DE RIESGOS DE CORRUPCIÓN ______________________________________________ 32 TABLA 8 INVENTARIO GENERAL DE TRÁMITES Y PROCEDIMIENTOS INTERNOS ________________________________________ 34 TABLA 9CLASIFICACIÓN DE LOS TRÁMITES Y PROCEDIMIENTOS CRÍTICOS ___________________________________________ 36 TABLA 10DESCRIPCIÓN Y VALORACIÓN DE RIESGOS DE CORRUPCIÓN _____________________________________________ 37 TABLA 11 MARCO NORMATIVO DE LA RENDICIÓN DE CUANTAS ________________________________________________ 44 TABLA 12 TIPOS DE CONTROL Y NECESIDADES DE INFORMACIÓN ________________________________________________ 47 TABLA 13 INVENTARIO DE PUNTOS DE CONTROL PARA LA EVALUACIÓN DE GESTIÓN ___________________________________ 48

Índice de Ilustraciones

ILUSTRACIÓN 1 FOTO 1: COORDINADORES MÉDICOS FORMULANDO EL PLAN ANTICORRUPCIÓN Y DE ATENCIÓN AL CIUDADANO _______ 7 ILUSTRACIÓN 2 UBICACIÓN DE LA RED SUR OCCIDENTAL EN LA CIUDAD DE BOGOTÁ D.C. ________________________________ 9 ILUSTRACIÓN 3 PLATAFORMA ESTRATÉGICA: MISIÓN - VISIÓN _________________________________________________ 10 ILUSTRACIÓN 4 VALORES INSTITUCIONALES ______________________________________________________________ 11 ILUSTRACIÓN 5PRINCIPIOS INSTITUCIONALES _____________________________________________________________ 11 ILUSTRACIÓN 6 PROCESO DE ELABORACIÓN DEL MAPA DE RIESGOS DE CORRUPCIÓN ___________________________________ 12 ILUSTRACIÓN 7 FOTO 2: TALLER DE IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS DE CORRUPCIÓN ____________________________________ 13 ILUSTRACIÓN 8 FOTO 3: TALLER DE IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS DE CORRUPCIÓN ____________________________________ 14 ILUSTRACIÓN 9 MAPA DE PROCESOS 2013 ______________________________________________________________ 15 ILUSTRACIÓN 10 COMPONENTES DE LA RENDICIÓN DE CUENTAS ________________________________________________ 41 ILUSTRACIÓN 11 RUTA DE LA RENDICIÓN DE CUENTAS ______________________________________________________ 42 ILUSTRACIÓN 12 MODELO DEL DEFINICIÓN DE PUNTOS DE CONTROL E INDICADORES PARA EL CONTROL EJECUTIVO O DE GESTIÓN _____ 48

Anexo 1 Plan Anti Corrupción Hospital Occidente de Kennedy III Nivel ESE Anexo 2 Mecanismos para mejorar la atención al ciudadano Hospital Occidente de Kennedy III Nivel ESE




1 PRESENTACION

El artículo 73 de la Ley 1474 de 2011 Plan Anticorrupción y de Atención al Ciudadano, ordena a todas las entidades del orden nacional, departamental y municipal elaborar anualmente una estrategia de lucha contra la corrupción y de atención al ciudadano, en donde se incluya el mapa de riesgos de corrupción de la entidad, las medidas concretas para mitigar los riesgos, las estrategias antitrámites y los mecanismos para mejorar la atención al ciudadano.

El Hospital Occidente de Kennedy, en cumplimiento de este mandato y bajo la firme convicción de la necesidad de enfrentar la corrupción con medidas claras y contundentes, desde el mes de Marzo ha iniciado el proceso de construcción del Plan, utilizando metodologías participativas. El presente documento es el primer producto de este trabajo.

Para El Hospital Occidente de Kennedy III nivel ESE, el Plan Anticorrupción y de Atención al Ciudadano es una herramienta que le facilita los procesos de planeación y le mejora la eficacia en la acciones, de tal suerte que es interpretado como un instrumento permanente, que evolución y se transforma con la dinámica misma de la institución y del medio ambiente. Este primer documento de formulación del Plan, será sometido a un estricto proceso de retroalimentación y ajuste, para incorporarle las mejoras que le sean propuestas.

La corrupción es un flagelo que ha quebrado la credibilidad e imagen de las instituciones públicas, deslegitimando la acción institucional, generando la pérdida de confianza del ciudadano en el Estado y en la Democracia y permitiendo la pérdida de cuantiosos recursos que deberían estar al servicio de los ciudadanos.

El Plan Anticorrupción y de Atención al Ciudadano se organiza a partir de los cuatro componentes que básicamente orientan hacia:

1. Tener como premisa el que un acto de corrupción en nuestra entidad deber ser inaceptable desde todo punto de vista y que esa concepción deberá ser asumida por todos los integrantes de la misma.

2. Se deberá además combatir los excesivos trámites en los procesos y procedimientos que al interior de nuestra entidad se adelantan, a fin de mitigar la disconformidad que frente a ello tiene la ciudadanía en general

3. En tercer lugar que frente a las actuaciones administrativas puede desarrollarse la democracia participativa como la máxima fortaleza para que la ciudadanía en general puede participar activamente en el control de quien tiene la responsabilidad de administrar recursos públicos.

4. En cuarto lugar es importante diseñar mecanismos e implementar acciones para que el ciudadano de a pie conozca acerca de los procesos y procedimientos que de una u otra forma




puede ser atacados por la corrupción pero que con su participación podrá evitarlos y así generarse una pacífica convivencia que se contra ponga totalmente a la descomposición social que genera la corrupción como unos de los flagelos más grandes de nuestro país.

Cada uno de estos aspectos se ha trabajo como componente del plan y se ha desarrollado de manera independiente pero articulada; esto explica el porqué cada capítulo inicia con una breve exposición de la metodología utilizada para su formulación. El Plan Anticorrupción y de Atención al Ciudadano está organizado de la siguiente forma:

CARACTERIZACION DE LA ENTIDAD: Una breve descripción de la entidad, identificando los aspectos formales, la plataforma estratégica,

PRIMER COMPONENTE: METODOLOGIA PARA LA IDENTIFICACION DE RIESGOS DE CORRUPCION Y ACCIONES PARA SU MANEJO

SEGUNDO COMPONENTE: ESTRATEGIA ANTI TRÁMITES TERCER COMPONENTE: RENDICION DE CUENTAS CUARTO COMPONENTE: MECANISMOS PARA MEJORAR LA ATENCION AL CIUDADANO

Ilustración 1 Foto 1: Coordinadores Médicos Formulando el Plan Anticorrupción y de Atención al Ciudadano

Foto: Taller realizado el miércoles 17 de abril 2013 ESE HOK.




2 CARACTERIZACION DEL HOSPITAL OCCIDENTE DE KENNEDY III NIVEL ESE

2.1 Identificación del Hospital Occidente de Kennedy ESE

El Hospital Occidente de Kennedy III nivel ESE, es una organización prestadora de servicios de salud de alta complejidad, organizada en la categoría especial de Empresa Social del Estado y adscrita a la Secretaría Distrital de Salud de la ciudad de Bogotá D.C. El área de influencia directa o mercado proximal de la entidad se encuentra definido por las localidades de Kennedy, Bosa, Fontibón y Puente Aranda, para la a tención a la población afiliada al régimen subsidiado y la población pobre no afiliada y toda la ciudad para la atención de urgencias y servicios especializados sin importar el régimen de afiliación. A continuación se presenta un resumen de los principales datos de identificación de la entidad:

Tabla 1 Identificación de la Hospital Occidente de Kennedy ESE

Nombre EMPRESA SOCIAL DEL ESTADO HOSPITAL OCCIDENTE DE KENNEDY NIT: 800196939-3

Dependencia Terr. SDS Dirección Transversal 74 F No 40 B 54 Nivel de Atención III NIVEL

Tipo de institución

Empresa Social del Estado, entendida como una categoría especial de la entidad pública descentralizada del Orden Distrital, dotada de personería jurídica, patrimonio propio y autonomía administrativa, adscrita a la Secretaría Distrital de salud y sometida al régimen jurídico previsto en el capítulo III, artículos 194, 195, y 197 de la Ley 100 de 1993. (Artículo 3° del Acuerdo 17 de 1997 del Concejo de Bogotá-

Servicios que ofrece

Servicios de Salud de Alta Complejidad con énfasis en oftalmología, oncología, cuidado crítico, pediatría, UCIN, ortopedia. Servicios de docencia para la formación de profesionales y especialistas en ciencias de la salud. Servicios de investigación médica aplicada. Realización de eventos científicos Servicios de diseño e implementación de modelos de atención para patologías de alta complejidad, guías, vías y rutas clínicas. Servicios de soporte para la formulación de política pública del distrito, la región y el país.

Creación del Hospital

Creado mediante Acuerdo No. 20 de 1.990 como hospital Distrital, se encuentra adscrito a la Secretaria Distrital de Salud de Bogotá.

Transformación en ESE

El Hospital se transforma en Empresa Social del Estado, mediante Acuerdo No. 17 del 19/12/1997, suscrito por el Consejo Distrital

Situación Actual Junta Directiva

La Junta Directiva está conformada de manera tripartita por 6 miembros, de la siguiente forma:

1. El Alcalde Mayor de Bogotá, D.C. o su delegado o representante quien la presidirá

2. El Secretario Distrital de Salud o su Delegado. 3. Un representante de Estamento Científico de la Institución, elegido mediante

voto secreto por y entre los funcionarios de la ESE que tengan título profesional en área de la salud, cualquiera sea su disciplina.

4. Un representante de Estamento Científico del área de influencia geográfica de la




ESE designado por el Secretario Distrital de Salud, entre las ternas propuestas por cada una de las Asociaciones Científicas de las diferentes profesiones de la salud que operan dentro de dicha área, o en su defecto, por el personal profesional de la salud existente en el Distrito Capital. Este representante será elegido de acuerdo con sus calidades científicas y administrativas.

5. Dos (2) representantes de la Comunidad, elegidos así: Un (1) representante elegido por las Alianzas o Asociaciones de Usuarios legalmente establecidas, mediante convocatoria realizada por la Dirección Distrital de Salud. Un (1) representante elegido por los gremios de la producción del área de influencia de la ESE. El Secretario Distrital de Salud solicitará la coordinación a la Cámara de Comercio de Bogotá, para la organización de la elección correspondiente

Estatutos Aprobados mediante Acuerdo No 089 de 1998 de la Junta Directiva de la ESE.

Gerencia El actual Gerente es el Dr. JUAN ERNESTO OVIEDO HERNANDEZ nombrado mediante Decreto No 211 del 08 de MAYO de 2012 emanado de la Alcaldía Mayor de Bogotá

Proceso de Descentralización en Salud

Resolución 10956 de 1993 del Ministerio de Salud, mediante la cual se certifica al Distrito Capital como Ente descentralizado en salud

Fuente: Oficina Asesora de Planeación Hospital Occidente de Kennedy ESE

2.2 Ubicación del Hospital de Kennedy ESE

EL Hospital de Kennedy se encuentra ubicado al sur occidente de la ciudad de Bogotá, en la localidad N.8 Ciudad Kennedy. Su área de influencia corresponde a la zona sur accidental en donde se localizan adicionalmente las localidades No. 7 Bosa, No. 9 Fontibón y No. 16 Puente Aranda. La sede principal del Hospital se encuentra sobre la avenida Primero de Mayo (Transversal74 F No 40 B 54)

Ilustración 2 Ubicación de la Red Sur Occidental en la Ciudad de Bogotá D.C.





2.3 Plataforma Estratégica

2.3.1 Formulación de la Misión - Visión

Ilustración 3 Plataforma estratégica: Misión - Visión


Declaración de los valores y principios institucionales

2.3.2 Valores Institucionales

En el trabajo colectivo, los servidores e invitados de la institución lograron el acuerdo en torno a la declaración de los siguientes valores institucionales como el eje del comportamiento individual y colectivo,




Ilustración 4 Valores Institucionales


2.3.3 Principios Institucionales

Los principios institucionales son una serie de declaraciones que orientan el comportamiento personal de los servidores y que surgen del acuerdo realizado en el ejerció de planeación.

Ilustración 5Principios Institucionales





3 PRIMER COMPONENTE: METODOLOGIA PARA LA IDENTIFICACION DE RIESGOS DE CORRUPCION Y ACCIONES PARA SU MANEJO.

3.1 Metodología

Debido a la importancia del Plan anticorrupción y Atención al ciudadano el hospital contó con la colaboración de todas las personas que interactúan en cada unos de los procesos para lograr el objetivo de contar con una herramienta eficiente y eficaz.

La metodología utilizada para este proceso se organizó a partir de cinco pasos a saber:

1. Identificación de procesos, procedimientos, objetivos y características de la organización

2. Identificación de riesgos de corrupción por proceso

3. Priorización de riesgos de corrupción para el Plan

4. Definición de acciones preventivas y correctivas

5. Elaboración del Mapa de Riesgos de Corrupción

Ilustración 6 Proceso de elaboración del Mapa de Riesgos de Corrupción

Fuente: Oficina de Planeación OHK.




Para garantizar la efectiva participación del mayor numero de colaboradores en el proceso se diseñaron varis técnicas de trabajo en grupo que van desde las reuniones por áreas hasta la realización de talleres en donde interactúan los colaboradores de las distintas áreas tanto misionales como de apoyo.

Esta dinámica de trajo permite la formulación de un plan realista y posible, genera sentidos de pertenencia y apropiación de los colaboradores con las propuestas y las acciones y finalmente facilita y adelanta el proceso de socialización del Plan.

Ilustración 7 Foto 2: Taller de identificación de Riesgos de Corrupción

Foto: Momento de clasificación y priorización de riesgos de corrupción. Taller realizado el miércoles 17 de abril 2013 ESE HOK.

Para la formulación del Plan se realizaron varios talleres en donde se sistematizaron y pusieron en común los adelantos de cada una de las áreas. El taller se realizó utilizando metodologías que garantizan la participación de todos los asistentes a partir de trabajo individual y genera los espacios de socialización y negociación en busca de acuerdos y consensos grupales.

Los productos del taller son elaborados por cada uno de los asistentes y posteriormente son sometidos al debate grupal de tal suerte que de forma rápida se pueden encontrar las coincidencias y las diferencias en las distintas comprensiones de la vida que tiene los asistentes.




Esta metodología impide el aislamiento de los colaboradores que bien sea por su personalidad o por un estado de apatía o conflicto con el grupo o la organización, de tal suerte que incluyendo estas posiciones se puedan desarrollar diálogos constructivos y se tenga al final productos suficientes y de buena calidad para cumplir con los objetivos de la actividad.

La metodología permitió el logro del objetivo propuesto para el avance del desarrollo de la implementación del Plan Anticorrupción y de Atención al ciudadano, dejando expectativas para seguir el camino de la buena gestión administrativa.

Ilustración 8 Foto 3: Taller de identificación de Riesgos de Corrupción

Foto: Momento de clasificación y priorización de riesgos de corrupción. Taller realizado el miércoles 17 de abril 2013 ESE HOK

3.2 Identificación del Proceso y procedimientos

La identificación de procesos y procedimientos se realizó en paralelo con la discusión sobre los objetivos de cada proceso. En el mes de febrero del año 2013 el hospital realizó una modificación sustancial del mapa de procesos lo que implica un escaso conocimiento de los asistentes sobre el estado actual de los procesos de la entidad.




Enfrentado este problema, fue necesario hacer una puesta en común y realizar una discusión con los colaboradores sobre los objetivos y características de cada proceso, que en este momento se encuentra en la fase de despliegue. Para esta tarea se implemento la metodología de construcción individual y grupal, garantizando la activa participación de todos los asistentes.

El Modelo de Operación por Procesos fue establecido para el Hospital Occidente de Kennedy III Nivel ESE mediante acuerdo de Junta Directiva No. 001 de 23013. El patrón organizacional que soporta la operación de la institución, armoniza con enfoque sistémico la misión y visión institucional, orientan hacia una organización por procesos, los cuales en su interacción, interdependencia y relación causa-efecto garantizan una ejecución eficiente, y el cumplimiento de los objetivos de la institución. El mapa de procesos parte de la identificación de cuatro macro procesos:

• Macroproceso Estratégico • Macroproceso Misional • Macroproceso de Apoyo • Macroproceso del Control Institucional

Que luego se despliegan en 12 procesos:

Ilustración 9 Mapa de procesos 2013


Y finalmente en 42 procedimientos:




Tabla 2 Estructura general del Modelo de operación por procesos

No. Macro Proceso Proceso Procedimiento

1 Estratégico 1 Gestión del Desempeño.

1 Calidad y Mejoramiento Continuo 2 Planeación 3 Mercadeo 4 Comunicación

2 Misional

2 Gestión de admisión, remisión y egreso

1 Referencia y Contra referencia 2 Admisiones 3 Egreso

3 Gestión hospitalaria, de urgencias y ambulatoria

1 Hospitalización 2 Urgencias 3 Hospitalización día : Unidad renal y Oncología 4 Quirúrgicos 5 Salsas de Parto 6 Consulta externa 7 Salud Mental 8 Vigilancia epidemiológica

4 Gestión de apoyo diagnóstico y terapéutico

1 Nutrición 2 Rehabilitación 3 Imágenes y radiología intervencionista 4 Laboratorio clínico y unidad Transfusional 5 Patología 6 Farmacia

5 Gestión de formación, investigación y asesoría técnica

1 Docencia 2 Investigación 3 Asistencia Técnica

6 Gestión de la atención al usuario y la participación social

1 Sistema de Atención Usuario

2 Participación social

3 Apoyo

1 Gestión de los recursos

1 Financiero 2 Talento humano 3 Recursos Físicos

2 Gestión de compras y contratación

1 Contratación de Insumos, dotación, equipos y medicamentos

2 Contratación de personal 3 Contratación de servicios y outsorcing

3 Gestión del bienestar 1 Mantenimiento 2 Hotelería 3 Gestión ambiental

4 Gestión de la 1 Sistema de Información




No. Macro Proceso Proceso Procedimiento

inteligencia de negocio 2 TICS 3 Gestión Documental

5 Gestión legal 1 Asistencia Jurídica 2 Defensa Judicial 3 Control Interno Disciplinario

4 Control Institucional 1 Gestión de la

evaluación 1 Control Interno

Fuente: Oficina Asesora de Planeación HOK. Resultados del Taller de elaboración del Plan Anticorrupción.

El resultado de esta parte del taller fue la puesta en común de las características de los procesos y la documentación de un objetivo construido colectivamente por los actores de cada proceso y sometido a tensión frente a los actores de los otros procesos. El resultado por proceso se presenta a continuación:

Tabla 3 Formulación de objetivos por proceso, para la elaboración del Plan anti corrupción

Macroproceso Proceso Objetivo

Estratégico Gestión del desempeño

Desarrollar e implementar las políticas Institucionales para garantizar el cumplimiento de la plataforma estratégica impactando a todos los componentes del sector

Misional

Gestión de admisión, remisión y egreso

Brindar al paciente un cuidado integral, humanizado con calidad, calidez y seguridad de manera ágil, oportuna, pertinente teniendo en cuenta su entorno social y familia

Gestión hospitalaria, de urgencias y ambulatoria

Brindar apoyo técnico científico para el diagnóstico y la intervención a usuarios del HOK procurando la resolución eficiente y eficaz de la patología de los mismos adhiriéndonos a las guías y protocolos de atención de la Institución.

Gestión de apoyo diagnóstico y terapéutico

Realizar exámenes y procedimientos de apoyo diagnóstico, entrega de medicamentos y dispositivos médicos, servicios de soporte nutricional y Rehabilitación, sirviendo como apoyo diagnóstico en la definición de las conductas médicas, en los programas de Promoción y prevención en la vigilancia epidemiológica

Gestión de formación, investigación y asesoría técnica

Desarrollo de los procesos de docencia e investigación con mira a la Constitución del Hospital Universitario para la formación en salud del talento humano y el impulso de la investigación científica

Gestión de la atención al usuario y la participación

Brindar respuesta oportuna a las solicitudes de los usuarios y de la comunidad organizada, realizando seguimiento a las mismas con el fin de establecer acciones que se traduzcan en la




Macroproceso Proceso Objetivo social satisfacción de los usuarios

Apoyo

Gestión de los recursos

Lograr financieramente la auto sostenibilidad financiera a través del manejo planificado, organizado y controlado de los recursos, con el fin de apoyar al Macroproceso misional del Hospital y se obtenga satisfacer las necesidades del usuario.

Gestión de compras y contratación

Gestionar, los procesos de contratación en sus etapas precontractual y post contractual, de insumos y personal, de acuerdo al manual interno de contratación y demás reglamentación legal vigente, con el fin de satisfacer las necesidades de nuestros usuario

Gestión del bienestar

Mantener todos los aspectos que tienen que ver con el ambiente físico para brindar las condiciones adecuadas al cliente interno como externo

Gestión de la inteligencia de negocio

Lograr a nivel Institucional se cuente y se utilice de manera optima de las herramientas tecnológicas y sistemas de información (TICS) para la sistematización de los diferentes procesos llevados a cabo en la institución asegurando oportunidad, integridad,

Gestión legal

Garantizar la defensa judicial de la Entidad y la adecuada toma de decisiones administrativas mediante el análisis jurídico legal de los casos y actuaciones sometidas a su conocimiento, relacionado con el objeto social directo o indirecto del Hospital

Control Gestión de la evaluación

Acompañar, evaluar y hacer seguimiento al cumplimiento de los objetivos institucionales dentro de los procesos y procedimientos del HoK bajo un Marco Normativo


3.3 Identificación de Riesgos de Corrupción

La identificación de riesgos de corrupción se inició con la presentación de los conceptos básicos de corrupción y de riesgo que se resumen así: Se entiende por riesgo de corrupción la posibilidad de que por acción u omisión, mediante el uso indebido del poder, de los recursos o de la información, se lesionen los in intereses de una entidad y en consecuencia del Estado, para la obtención de un beneficio en particular. Sobre estos temas se adelantó el debate con los asistentes y finalmente se presentaron los riesgos identificados como ejemplo por parte del DAFP otras entidades del orden nacional y distrital.

En la parte inicial de la formulación a cada participante se le solicitó la identificación de varios riesgos de corrupción en su proceso. Este trabajo permitió la identificación de al menos 200 riesgos que fueron sometidos a procesos de clasificación sistematización que arroja como resultado final un listado de 163 riesgos que se presentan a continuación:




Tabla 4 Identificación de Riesgos de Corrupción

Macro Proceso Proceso Riesgo Total

Estr

atég

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Ges

tión

del D

esem

peño

Afectar rubros que no correspondan del objeto del gasto en beneficio propio a cambio de una retribución económica 2

Cobro por realización del trámite ( concusión) 1 Concentración de la autoridad o exceso de poder 3 Contratos con compañías de papel, las cuales son específicamente creadas para participar en procesos específicos que no cuentan con experiencia pero si con músculo financiero

1

Decisiones ajustadas a interés particulares 1 Deficiencia en canales de comunicación 4 Designar supervisor que no cuenta con conocimientos suficientes para desempeñar esta función 1

Extralimitación de funciones 1 Informe amañado 1 Pliegos de condiciones hechos a la medida de una firma en particular 1 Soborno 1 Tráfico de influencias 6 Sistema Información Susceptible a manipulación y adulteración 3 Amiguismo, Clientelismo 1

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Ges

tión

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Funcionarios reacios al cambio tecnológico 1 Manejo inadecuado de la Historia Clínica 2 Robo continuado de medicamentos y dispositivos médicos 1

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gnós

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Decisiones ajustadas a intereses particulares 3 Definición de criterios claros para la evaluación de proveedores 3 Designar supervisor que no cuenta con conocimientos suficientes para desempeñar esta función 3

Entrega de medicamentos y dispositivos médicos sin control en su consumo 1

Estudios previos o de factibilidad superficiales y/o manipulados por personal interesado en el futuro proceso de contratación 1

Extralimitación de funciones 1 Falta información sobre el estado del proceso del trámite al interior de la entidad 1

No cumplimiento a los horarios y actividades establecidas 1 No ejercer adecuadamente las funciones de supervisión de los contratos manejados, ordenes de suministro en el área 3

No interpretación del personal médico de los resultados entregados 1 Pérdida de insumos por uso inadecuado 1 Realización de exámenes sin el cobro de los mismos 1 Robo continuado de medicamentos y dispositivos médicos 2 Solicitudes médicas de exámenes en forma irracional 1





Tráfico de influencias 1 Urgencia manifiesta inexistente 1 En el uso y manipulación de equipos y elementos a cargo 1

Ges

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Agresión 1 Cobro por realización del trámite ( concusión) 1 Concentración de información de determinados actividades o procesos en una sola persona 1

Concentración de la autoridad o exceso de poder 1

Concentrar las labores del supervisor de múltiples contratos en pocas personas 1

De trámites y/o servicios internos y externos 1 Decisiones ajustada a intereses particulares 1 Deficiencia en el manejo documental y archivo 1 Dilatación de procesos para que se revisan los términos. Comunicación engañosa 1

Extralimitación de funciones 1 Falta de planeación que ocasiona gastos adicionales y/o innecesario 1 Maltrato 1 Manejo inadecuado de la Historia Clínica 3 Manipulación de la información 1 No integridad de la información 1

Ofrecer beneficios económicos para acelerar la expedición de una licencia o para su obtención sin el cumplimiento de todos los requisitos legales 1

Soborno 1 Tráfico de influencias 2 Urgencia manifiesta inexistente 1 Utilización inadecuada de los insumos de la Institución 5 Sistema Información Susceptible a manipulación y adulteración 5 Amiguismo, Clientelismo 4 Ocultar información que es de interés público 1

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Concentración de la contratación 1 Contratación direccionada 1 Cotizaciones por encima de los precios de mercado 1 Deficiencia en el manejo documental y archivo 1 Designar supervisor que no cuenta con conocimientos suficientes para desempeñar esta función 1

Diferencias en el manejo documental y de archivo 1 Estudios previos o de factibilidad superficiales y/o manipulados por personal interesado en el futuro proceso de contratación 1

Maltrato Interno y externo mutuo 2





Manipulación de la información 1 Materializar contrato y/o orden sin cumplimiento de requisitos legales 1 No elaboración de términos de referencia sólidos 1 Pérdida de documentos contractuales 1 Respuestas a solicitudes sin un seguimiento y análisis real 5 Restricción de la participación 1 Tráfico de influencias 1 Sistema Información Susceptible a manipulación y adulteración 1

Ges

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Utilización inadecuada de los insumos de la Institución 2

Amiguismo, Clientelismo 1

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Bien

esta

r Estudios previos o de factibilidad superficiales y/o manipulados por personal interesado en el futuro proceso de contratación 1

Pliegos de condiciones hechos a la medida de una firma en particular 4

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Abuso de autoridad 1 Actuar dejándose presionar por sentimientos de amistad o compañerismo 1 Adelantar procesos por amistad 1 Asesoramiento ilegal 1 Cobro por realización del trámite ( concusión) 2 Cohecho 1 Compra de equipos que no se requieren por la Entidad 1 Contratar con empresas que no tengan experiencia y sean reconocidos en le mercado 1

Dejar vencer términos con el fundamento favorecer a un tercero con ello obtener prebendas a cambio 1

Desconocer la Ley para contratar 1 Designar supervisor que no cuenta con conocimientos suficientes para desempeñar esta función 1

Eliminar o ocultar el archivo físico en aras de no mostrar evidencia respecto un proceso en particular, 1

En aras de facilitar la expedición del contrato u orden, evadir los requisitos de cumplimiento previos a la expedición del contrato 1

Extraviar documentación importante 1 Falta de estudios Previos 1 Favorecer indebidamente la adjudicación de un contrato u orden a un 3º 1 Inclusión de gastos no autorizados 1

Modificar el clausulado de un contrato u orden con ánimo de favorecer un 3º 1

No dar la publicada que requiere el proceso 1 Ocultar a la ciudadanía la información considerada pública 1





Pérdida de documentos contractuales 1 Prevaricato por acción 1 Proyección d estudios sin los requerimientos legales 1 Recibir dadivas para asegurar la adjudicación de contratos 1 Sacar documentación importante y darlo a personas ajenas a la oficina 1 Términos de referencia amañados y dirigidos a favorecer a un proponente 1 Tráfico de influencias 1

Violación al manual Interno contratación y demás reglamentación legal vigente 1

Suministrar información confidencial a un tercero con el fin de tener beneficios propios 2

Ges

tión

de la

inte

ligen

cia

de

nego

cio

Concentrar las labores del supervisor de múltiples contratos en pocas personas 1

Estudios previos o de factibilidad superficiales y/o manipulados por personal interesado en el futuro proceso de contratación 3

Falta de Planeación 1 Inclusión de gastos no autorizados 1 Información concentrada en una persona 3 Mala Contratación 3 No contar con las Tics oportunamente y adecuada a las necesidades de la Entidad 3

Pliegos de condiciones hechos a la medida de una firma en particular 2

Ges

tión

de lo

s Rec

urso

s

Adendas que cambian condiciones generales del proceso para favorecer a grupos determinados 1

Archivos contables con vacios de información 1 Cobro por realización del trámite ( concusión) 1 Concentración de información de determinados actividades o procesos en una sola persona 1

Contratos con compañías de papel, las cuales son específicamente creadas para participar en procesos específicos que no cuentan con experiencia pero si con músculo financiero

1

Dar un manejo diferente a los recursos 1 Desconocimiento de las normas del manejo presupuestal 1 Destinación de los rubros presupuestales sin tener en cuenta su definición en el plan de cuentas 1

Dilatación de los procesos con el propósito de obtener el vencimiento de los términos 3

Extralimitación de funciones 1 Inclusión de gastos no autorizados 1 Inexistencia de registros auxiliares que permitan identificar y controlar los hechos económicos de las Institución 1

Mala proyección de los rubros del gasto de nómina de planta personal 1





Mala selección de personal 3 Malas relaciones Interpersonales 1 No ejercer adecuadamente las funciones de supervisión de los contratos manejados, ordenes de suministro en el área 1

Ocultar a la ciudadanía la información considerada pública 1

Que la documentación no se encuentra debidamente soportado para su pago 1

Realizar procesos dirigidos a beneficiar cliente específico 1 Soborno 4 Tráfico de influencias 1 Trasladar recursos en el presupuesto sin su previa autorización por la junta Directiva y / o CONFIS 1

Sistema Información Susceptible a manipulación y adulteración 5 Amiguismo, Clientelismo 4 Realizar estudios de precios o de factibilidad superficial 1

Ges

tión

lega

l

Abuso de autoridad 1 Cobro a los usuarios por servicios prestados, para beneficio propio 1 Cobro por realización del trámite ( concusión) 1 Designar supervisor que no cuenta con conocimientos suficientes para desempeñar esta función 1

Desviación poder 1 Extralimitación de funciones 1 Incumplimiento de manuales 1 Incumplimiento de los horarios y actividades propias del cargo 1 Insumos no autorizados 1 Manipulación de la información 1

No enviar documentación importante a tiempo con el fin de favorecer a alguien 1

No presentar recursos frente a fallas desfavorables a la institución cuando las fallas son manifiestamente contrarias a la ley 3

Recibir sobornos a dadivas al funcionario para agilizar el trámite de diferencia 1

Riesgo gestión legal 1 Solicitud de exámenes paraclínicos innecesarios a los pacientes para el beneficio económico de terceros 1

Tráfico de influencias 6 Urgencia manifiesta inexistente 1 Vencimiento de términos con el fin de favorecer intereses particulares 3 Sistema Información Susceptible a manipulación y adulteración 1 No hacer el reparto a los abogados y dejar vencer términos con el fin de favorecer terceros 1

Amiguismo, Clientelismo 1





Cont

rol

Inst

ituci

onal

Ges

tión

de

Eval

uaci

ón Concentración de la autoridad o exceso de poder 2

Designar supervisor que no cuenta con conocimientos suficientes para desempeñar esta función 3

Extralimitación de funciones 2 Total 245


3.4 Riesgos priorizados y acciones de mitigación propuesta

Los riesgos identificados se sometieron a un proceso de priorización en donde cada uno de los participantes selecciono los que consideraba más importantes, bien sea por su inminencia o por su impacto en los servicios o por su impacto en las finanzas de la organización. El resultado de este trabajo permitió la priorización de 46 riesgos que deberán ser incluidos en el Plan de este año y con los cuales se realizó la parte final del taller.

Una vez priorizados los riesgos, cada grupo de trabajo, que corresponde con cada uno de los procesos, elaboró una serie de propuestas de acciones concretas para mitigar o prevenir el riesgo. Esta formulación se realizó de manera colectiva y se entregó como el último producto concreto de la jornada de trabajo. En el siguiente cuadro se presentan los riesgos priorizados y las actividades propuestas.

Tabla 5Riesgos priorizados y acciones de mitigación propuesta

Macro Proceso Proceso Riesgo Actividad

Estra

tégi

co

Ges

tión

del D

esem

peño

Afectar rubros que no correspondan del objeto del gasto en beneficio propio a cambio de una retribución económica

Autocontrol y responsabilidad por las acciones u omisiones en el ejercicio de las funciones y/o actividades desarrolladas

Concentración de la autoridad o exceso de poder

Capacitación permanente de talento humano en manejo del talento humano Definición especifica de funciones y actividades de los funcionarios Talleres didácticos de comunicación y Líderazgo

Decisiones ajustadas a interés particulares

Capacitación respecto al cumplimiento y seguimiento de los reglamentos y normas del Hospital

Deficiencia en canales de comunicación

Campaña masiva de comunicación asertiva Definir los procesos para transmisión de la información incentivar Taller de comunicación asertiva dinámica

Tráfico de influencias Claridad en las funciones y/o actividades a realizar Contratar de acuerdo a una selección objetiva de perfiles





Crear procesos homogéneos Definir y socializar los procesos que se llevan a cabo en el Hospital Establecimiento de procedimientos claras Tener líneas de autoridad claras y definidas

Sistema Información Susceptible a manipulación y adulteración

Filtros de Información que ingresamos al sistema Nivel de autorización de usuarios Soporte continuo a los usuarios del sistema

Mis

iona

l

Ges

tión

de

adm

isió

n re

mis

ión

y eg

reso

Manejo inadecuado de la Historia Clínica

Ajustarse al decreto 1995

Auditoria de Historias Clínica

Robo continuado de medicamentos y dispositivos médicos

Supervisar el despacho de medicamentos con la respectiva formula

Ges

tión

de a

poyo

dia

gnós

tico

y te

rapé

utic

o

Decisiones ajustadas a intereses particulares

Anteponer en bienestar Institucional antes del particular Evitar recibir cualquier tipo de prenda particular Socializar implicaciones legales de término y parcialidad en las decisiones

Definición de criterios claros para la evaluación de proveedores

Establecer criterios objetivos para la evaluación de proveedores Realizar evaluación de proveedores a través de un equipo interdisciplinario que tenga la competencia pertinente

Designar supervisor que no cuenta con conocimientos suficientes para desempeñar esta función

Capacitar a los funcionarios designados para las supervisiones crear conciencia de consecuencias y responsabilidades legales que se pueden presentar al no hacer la supervisión correctamente Designar a los supervisores de contratos acorde con las funciones desempeñadas y el conocimiento repetido pata hacerlo.

No ejercer adecuadamente las funciones de supervisión de los contratos manejados, ordenes de suministro en el área

Capacitar al personal para realizar adecuada supervisión Crear conciencia de consecuencias legales de una mala supervisión de contrato NO recargar con tantas supervisiones de contrato a una sola persona

No interpretación del personal médico de los resultados entregados

auditoria médica concurrente de historias clínicas para verificar la interpretación de los resultados de apoyo diagnóstico vs/ patología


Realizar periódicamente el inventario de los medicamentos y dispositivos médicos

de

form

ació

n,

inve

stig

aci

ón y

as

esor

ía


Ajustarse al decreto 1995 Auditorias de historias clínica Custodia de la historia clínica

Utilización inadecuada de los Aumenta y controlar adherencia a guías de manejo





insumos de la Institución Aumentar y controlar adherencia a guías de manejo Control y seguimiento de los inventarios de los servicios


Historia Clínica Sistematizada Mejorar sistema en recurso Mejorar sistemas en recursos Protección por contraseña Sistematizar Historia Clínica

Amiguismo, Clientelismo

Custodia Historia Clínica No presiones indebidas en los procesos con intereses personales No Tráfico de influencias para favorecer amigos como a los familiares

Ges

tión

de la

at

enci

ón a

l usu

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y

la p

artic

ipac

ión

soci

al

Maltrato Interno y externo mutuo

Entrevistas aleatorias al personal Talleres de buen trato y humanización

Respuestas a solicitudes sin un seguimiento y análisis real

Aplicación efectiva del digiturno Implementación del Callcenter Organización agendas médicas Seguimiento a las acciones de mejora del servicio Seguimiento al número de quejas de un mismo colaborador

Ges

tión

hosp

itala

ria, d

e ur

genc

ias

y

ambu

lato

ria Utilización inadecuada de los

insumos de la Institución

No permitir reservas de medicamentos en los pisos aparte del carro de paro y asegurar que hagan las devoluciones de medicamentos en forma completa

Amiguismo, Clientelismo No favorecimientos por intereses propios

Apoy

o

Ges

tión

de

Bien

esta

r

Pliegos de condiciones hechos a la medida de una firma en particular

Audiencia en aclaración de pliegos Elaboración de pliegos por grupo multidisciplinario Publicación más amplia y participativa Revisión de los estudios por grupo interdisciplinario

Ges

tión

de c

ompr

as y

con

trata

ción

Contratar con empresas que no tengan experiencia y sean reconocidos en le mercado

Contratar con empresas legalmente constituidas e idóneas para la realización del objeto contractual

Falta de estudios Previos Realizar modificación al manual con el fin de incluir y poner en práctica procesos de planeación de la contratación en todas sus etapas

Recibir dadivas para asegurar la adjudicación de contratos

Adelantar procesos de inducción y re inducción a los funcionarios y colaboradores sobre las consecuencias legales, penales, disciplinarias, etc.

Términos de referencia amañados y dirigidos a favorecer a un proponente

Fijar criterios objetivos en los términos que garanticen la pluralidad de oferentes

Tráfico de influencias Adelanta procesos de inducción y re inducción a los funcionarios y colaboradores sobre las consecuencias penales, legales, disciplinarias.





Ges

tión

de la

inte

ligen

cia

de n

egoc

io

Estudios previos o de factibilidad superficiales y/o manipulados por personal interesado en el futuro proceso de contratación

Comité evaluador de esos estudios

Estudios hechos por el personal calificado

Información concentrada en una persona

Contar con una copia de seguridad de toda la información que se maneje a nivel institucional, no solo el aplicativo Dinámica Contar con instructivos, controles, directrices para el manejo de la información alcances y responsable Empoderar a todo el personal del área que maneja información

Mala Contratación

Concepto y selección clara ajustados a la necesidad Institucional. Fijar y estandarizar los parámetros tanto de la etapa contractual como precontractual para contratar máximo de participación propuesta

No contar con las Tics oportunamente y adecuada a las necesidades de la Entidad

Brindar las herramientas, contar con procesos, controles para ir avanzando periódicamente y midiendo los avances institucionales Capacitar a todo el personal de la Entidad Impulsar el desarrollo y la tecnología en la Entidad


Buscar asesoría externa Estudios previos hechos por personal profesional con experiencia en el tema a contratar

Ges

tión

de lo

s R

ecur

sos

Dilatación de los procesos con el propósito de obtener el vencimiento de los términos

Hacer seguimiento diario del contrato Realizar minutas o clausulas que beneficien a la Institución Aplicar sanciones al supervisor del contrato

Mala selección de personal Análisis y verificación de antecedentes Pruebas específicas de conocimientos Requisitos claros y verificables para el cargo

Soborno Adecuados controles a los procesos financieros Denunciar al que ofrece y recibe Selección adecuada del personal


Centralización de actas e informes de auditorías a la apersona designada Definir perfiles específicos Establecer un programa de seguridad informática Líder del proceso y equipo auditor lleve una copia de seguridad de los auditorías realizadas Limitar el número de usuarios al sistema

Amiguismo, Clientelismo Aumentar la cultura de la transparencia Denunciar Promover la meritocracia

Ges

tió

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Manipulación de la información Presentar denuncias cuando se presenten violaciones contra el funcionario que prefiere el fallo





No enviar documentación importante a tiempo con el fin de favorecer a alguien

Verificar que los documentos se envíen al área correspondiente y asegurase que se de respuesta a lo contenido en la documentación,

No presentar recursos frente a fallas desfavorables a la institución cuando las fallas son manifiestamente contrarias a la ley

Distribuir equitativamente las cargas laborales Realizar un seguimiento constante a los procesos y acciones en sus términos realizar visitas constantes a los juzgados y entes administrativos para evitar vencimiento a los términos

Tráfico de influencias

Ejercer controles sobre radicación de documentos Realizar capacitaciones sobre las consecuencias penales del la comisión del riesgo Remunerar los servicios de acuerdo al grado de responsabilidad Vincular a los contratistas que toman decisiones a la planta de personal

Vencimiento de términos con el fin de favorecer intereses particulares

Dar inicio alas acciones legales pertinentes con el fin de que sea castigable Llevar control utilizando las medidas tecnológicas de alcance.

Con

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Capacitación a las formas sobre el uso del poder Delimitación de funciones de los representantes de la comunidad


Capacitar a los funcionarios designados para las supervisiones Contratar profesionales que cumplan con el perfil requerido Designación de funciones o actividades específicas según perfil del equipo auditor

Extralimitación de funciones

Concertar las actividades establecidas en la OPS con el líder del proceso Establecer canales de comunicación que le permita a las áreas manifestar sus inquietudes sobre las auditorias realizadas





4 SEGUNDO COMPONENTE: ESTRATEGIA ANTI TRÁMITES

4.1 Metodología

La herramienta “Estrategias para la Construcción del Plan Anticorrupción y de Atención al Ciudadano” es un instrumento de tipo preventivo para el control de la gestión. Su metodología incluye cuatro componentes autónomos e independientes.

El diseño de la metodología para la elaboración del Segundo Componente llamado “Estrategias Anti trámites”, en donde se explican los parámetros generales para la racionalización de trámites en entidades públicas Liderada por el Departamento Administrativo de la Función Pública, el cual busca facilitar el acceso a los servicios que brinda la administración pública.

El Hospital Occidente de Kennedy, en cabeza del área de Planeación y con la colaboración de la Oficina de Control Interno, en cumplimiento del Artículo 73 de la ley 1474 de 2011, ha diseñado una metodología para elaborar la estrategia de Lucha contra la Corrupción y de Atención al Ciudadano:

• Reunión con los líderes de los procesos.

• Ilustración e inducción sobre el componente “Estrategia Anti trámites”.

• Conformación de mesas de trabajo con líderes de procesos y procedimientos afines.

• Revisión de los procesos, Objetivos y características del mismo.

• Identificación de Trámites, (revisión de los procesos, análisis normativo).

• Priorización de trámites a intervenir, (diagnóstico de los trámites a intervenir, factores internos, factores externos).

• Racionalización de trámites, (simplificación, estandarización, eliminación, optimización, automatización).

• Interoperabilidad.

• Selección de los trámites por procesos

• Resultados

4.2 Diagnóstico de Trámites a intervenir

El primer problema que enfrentó el equipo de trabajo es una vieja discusión sobre la definición de trámite en una empresa prestadora de servicios de salud. Este debate surge de las condiciones espaciales tanto de los servicios mismos de salud, como de las características del sistema de salud vigentes en Colombia.

Generalmente las entidades atienden al público para resolución de un problema y para facilitar o garantizar el acceso a un derecho. El trámite que prestan las entidades públicas en la mayoría de los




casos es como intermediarios o autorizadores. En salud la situación es diferente porque los servicios prestados son la concreción misma de la garantía del derecho, no son servicios de trámite sino de la resolución concreta de la problemática que puede ser desde una consulta médica o incluso la simple entrega de historia clínica al usuario hasta la realización de una intervención quirúrgica y un prolongado tratamiento que incluye muchas visitas a la institución muchos servicios y muchos profesionales dedicados a estas funciones.

De otra parte el actual sistema General de Seguridad Social en Salud, estableció un actor regulador de la prestación de servicios. Las EPS tienen la obligación de velar por la racional aplicación de los recursos y esto ha hecho que cualquier atención en salud, salvo en algunas las atenciones de urgencias, la prestación del servicio esté antecedida de una autorización por parte de la EPS. De igual forma las EPS como reguladores del sistema tienen redes de prestación de servicios, lo que significa que un usuario no es atendido durante todo su proceso de recuperación de la salud en una sola institución.

Esto para el usuario significan más trámites y más barreas de acceso. En una IPS se le realizan los estudios diagnósticos, en otra se realiza la intervención o el proceso terapéutico y en otra la recuperación final. Cada vez que el usuario cambia de institución debe realizar un número importante de trámites, como abrir historia clínica, aportar los soportes necesarios, entre otros.

Esta fragmentación del paciente se agrava cuando las IPS que le prestan la atención están por fuera del territorio vital de usuario, sumado a que su familia es atendida de igual forma. Es decir, se vuelve imposible lograr la integralidad y la continuidad de los usuarios, pese a que estos son los principios básicos de los sistemas de salud.

Enfrentados a estos dos grandes problemas se tomó la decisión de construir unos inventarios iniciales de trámites con los siguientes criterios:

Identificar todos los trámites o servicios en los que interviene directamente el usuario de salud Identificar todos los trámites internos de la entidad para el cumplimiento de sus funciones

misionales Excluir los trámites de los usuarios ante otras entidades como la SDS o las EPS que desbordan la

capacidad de la entidad para actuar Excluir los procedimientos administrativos internos

El resultado de este trabajo se presenta a continuación:

Tabla 6 Inventario general de trámites y procedimientos externos

Descripción del tramite o procedimiento Tramite o procedimiento

Genera Ineficiencia

Genera Corrupción

Peticiones, Quejas y Reclamos T X X Solicitud de Oxigeno P X X Solicitud/Asignación de Citas Medicas Para Consulta Externa T X X




Descripción del tramite o procedimiento Tramite o procedimiento

Genera Ineficiencia

Genera Corrupción

Servicio de Ambulancias P X Apoyo Diagnostico y Terapéutico Radiología E Imágenes Diagnosticas P X

Servicio Cirugía P X X Servicios de Ginecostetricia P X X Servicios de Hospitalización P X X Procedimientos Especializados P X X Programas Institucionales P X Servicios de Urgencias P X X Apoyo Diagnostico y Terapéutico Toma de Muestras de Laboratorio P X X

Atención al Usuario y Defensor del Ciudadano P X Consulta Externa de Nutrición y Dietética P X Salud Oral y Maxilofacial P X Servicio de Vacunación P X Solicitud de Historia Clínica T X Servicio de Psicología P X X


Tabla 7 Clasificación de los trámites y procedimientos críticos

Trámites y procedimientos con riesgo de corrupción.

Mayor contribución al gasto de la

institución

Mayor contacto con

el público

Afecta derechos de

los ciudadanos

Valor total

en punto

s 1 2 3 1 2 3 1 2 3

Peticiones, Quejas y Reclamos x x x 7 Solicitud de Oxigeno x x x 4 Solicitud/Asignación de Citas Medicas Para Consulta Externa x x x 9 Servicio de Ambulancias x x x 5 Servicio Cirugía x x x 7 Servicios de Ginecoobstetricia x x x 3 Servicios de Hospitalización x x x 8 Procedimientos Especializados x x x 3






institución

Mayor contacto con

el público

Afecta derechos de

los ciudadanos

Valor total

en punto

s Programas Institucionales x x x 4 Apoyo Diagnostico y Terapéutico Toma de Muestras de Laboratorio x x x 7 Apoyo Diagnostico y Terapéutico Radiología E Imágenes Diagnosticas x x x 7 Atención al Usuario y Defensor del Ciudadano x x x 7 Consulta Externa de Nutrición y Dietética x x x 3 Salud Oral y Maxilofacial x x x 3 Servicio de Vacunación x x x 4 Solicitud de Historia Clínica x x x 9 Servicio de Psicología x x x 3


Tabla 8 Descripción y valoración de riesgos de corrupción

TRATAMIENTOS O PROCEDIMIENTOS CON

RIESGO DE CORRUPCIÓN ORDENADOS

ELEMENTO DE PROBABILIDAD POSIBLES CONSECUENCIAS TOTAL

PUNTOS

RIESGO DE OCURRENCIA (Anexo 2) TRAMITES

(Anexo 1) Daño Social Daño Enconó-

mico Daño a la

Administración

1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3

Peticiones, Quejas y Reclamos

Cobro por realización del tramite x x x X 7

Solicitud de Oxigeno Cobro por realización del tramite x x x x 4

Solicitud/Asignación de Citas Medicas Para Consulta Externa

Manejo informal de trámites o procedimientos: Ausencia de manuales o instrucciones claras sobre la forma de adelantarlos. X X X 9

Cobro por realización del tramite







PUNTOS


(Anexo 1) Daño Social Daño Enconó-mico

Daño a la Administración

1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3

Servicio de Ambulancias Obsolescencia tecnológica x x x 4

Servicio Cirugía Tráfico de influencias. x x x 3 Soborno.

Servicios de Ginecoobstetricia

Falta de información sobre el estado del proceso del tramite al interior de la entidad

x x x 3

Servicios de Hospitalización

Tráfico de Influencias, (amiguismo, persona influyente)

x x x 7

Procedimientos Especializados

Trafico de Influencias, (amiguismo, persona influyente)

x x x 3

Programas Institucionales

Falta de información sobre el trámite o procedimiento tanto del usuario como de los funcionarios

x x x 3

Apoyo Diagnostico y Terapéutico Toma de Muestras de Laboratorio

Discrecionalidad de los funcionarios que ejecutan el trámite o procedimiento

x x X 5

Atención al Usuario y Defensor del Ciudadano

Cobro por realización del tramite

x x X 8 Manejo informal de trámites o procedimientos: Ausencia de

manuales o instrucciones claras sobre la forma de

adelantarlos.

Consulta Externa de Nutrición y Dietética

Actitudes y aptitudes: Falta de compromiso y sentido de pertenencia, carencia de conciencia del servicio público, actitud pasiva y adaptable, ineficiencia, personal no calificado

x x x 4

Salud Oral y Maxilofacial


x x x 4







PUNTOS


(Anexo 1) Daño Social Daño Enconó-mico

Daño a la Administración

1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3

Servicio de Vacunación


x x x x 9

Solicitud de Historia Clínica

Complejidad del trámite o procedimiento: Poca claridad y transparencia, demasiados pasos e instancias administrativas, excesivo tiempo de ejecución.

x x x x 11

Servicio de Psicología


x x x 4

Apoyo Diagnostico y Terapéutico Radiología E Imágenes Diagnosticas


x x x 5


Tabla 9 inventario general de trámites y procedimientos Internos

No. Descripción del trámite o procedimiento Tramite o procedimiento

Genera Ineficiencia

Genera Corrupción

1 Proceso de inducción y re inducción del HOK P X 2 Publicación, divulgación del Código de Ética T X 3 Plan de mejoramiento y acreditación P X 4 Formulación del diagnóstico de necesidades de

capacitación, soporte fundamental del Plan de Capacitación

T X

5 Co9nformación de la nueva comisión de personal que T X




No. Descripción del trámite o procedimiento Tramite o procedimiento

Genera Ineficiencia

Genera Corrupción

inicio labores a mediados de la vigencia 6 Evaluación de desempeño P X X 7 Índice de Transparencia P X X 8 Normo grama Institucional P X 9 Seguimiento y monitoreo de las políticas públicas e

instituciones les, de los planes y proyectos de la Entidad, mediante la formulación y seguimiento a la planeación estratégica

P X X

10 Formulación de fichas técnicas de indicadores P X X 11 Consulta al manual de calidad y operaciones de la

Entidad P X

12 Software dinámica gerencial P X X 13 Plan de comunicaciones institucional que busca dar

cumplimiento a los ejes temáticos del plan de direccionamiento estratégico, mediante Decreto 516 de 2009

P X X

14 Fortalecimiento de la Oficina de Atención al Usuario frente al procedimiento de quejas y reclamos P X

15 Procedimiento para realizar el registro en la tabla maestra de documentos del sistema integrado P X X

16 Indicadores reportados con su respectiva ficha de análisis de indicador. P X

17 Manejo informático del personal de la institución P X X 18 Evaluación independiente del avance MECI P X X 19 Resultados del informe ejecutivo anual, presentados

al equipo directivo de la entidad. T X

20 Programa de auditoría de la oficina de control interno P X X

21 Programa de auditoría de sistema integrado de gestión de calidad P X X

22 Cumplimiento de los POAS, planes de acción, planes de desarrollo, plan de gestión del gerente con seguimiento constante de los Líderes de procesos y retroalimentación

P X X

Fuente: Oficina Asesora de Planeación HOK.

En la primera columna se identificaron los trámites y procedimientos tanto de los procesos estratégicos, misionales, de apoyo o evaluación.

En la segunda columna se indican si se trata de un trámite (T) o de un procedimiento (P).




En la tercera y cuarta columna se señalan los trámites y procedimientos proclives a la ineficiencia, a la corrupción o a las dos.

Los tramites o procedimientos que acusen riesgo de ineficiencia deben ser tratados directamente por la institución mediante un programa de mejoramiento interno, los identificados con riesgo de corrupción serán el objeto de estudio en las etapas siguientes.

Tabla 10Clasificación de los trámites y procedimientos críticos



institución

Mayor contacto con

el público

Afecta derechos de

los ciudadanos

Valor total en puntos

1 2 3 1 2 3 1 2 3 Publicación, divulgación del Código de Ética X X X 5 Conformación de la nueva comisión de personal que inicio labores a mediados de la vigencia

X X X 7

Evaluación de desempeño X X X 7 Índice de Transparencia X X X 9 Seguimiento y monitoreo de las políticas públicas e institucionales, de los planes y proyectos de la Entidad, mediante la formulación y seguimiento a la planeación estratégica

X X X 7

Formulación de fichas técnicas de indicadores X X X 3

Software dinámica gerencial X X X 6 Plan de comunicaciones institucional que busca dar cumplimiento a los ejes temáticos del plan de direccionamiento estratégico, mediante Decreto 516 de 2009

X X X 6

Procedimiento para realizar el registro en la tabla maestra de documentos del sistema integrado

X X X 4

Indicadores reportados con su respectiva ficha de análisis de indicador. X X X 7

Manejo informático del personal de la institución X X X 7

Evaluación independiente del avance MECI X X X 9 Resultados del informe ejecutivo anual, presentados al equipo directivo de la X X X 9






institución

Mayor contacto con

el público

Afecta derechos de

los ciudadanos

Valor total en puntos

entidad. Programa de auditoría de la oficina de control interno X X X 9

Programa de auditoría de sistema integrado de gestión de calidad X X X 9

Cumplimiento de los POAS, planes de acción, planes de desarrollo, plan de gestión del gerente con seguimiento constante de los Líderes de procesos y retroalimentación

X X X 9

Fuente: Oficina Asesora de Planeación HOK.

• En la primera columna se identifican los trámites y procedimientos identificados en el formulario 1 con riesgo de corrupción.

• En las siguientes columnas se indican las variables sugeridas para valorar la incidencia de cada trámite o procedimiento en una escala de 1 a 3, donde: 1 grado bajo, 2 grado medio, y 3 grado alto.

• En la columna final se totalizan las valoraciones asignadas a cada trámite o procedimiento. El puntaje total servirá para priorizarlos y determinar los más críticos (>6). Estos últimos serán utilizados en la siguiente etapa para identificar los elementos de riesgo y el levantamiento del mapa.

Tabla 11Descripción y valoración de riesgos de corrupción

O PROCEDIMIENTOSCON RIESGO DE CORRUPCIÓN ORDENADOS

ELEMENTO DE RIESGO (Anexo 1)

PROBABILIDAD DE

OCURRENCIA

POSIBLES CONSECUENCIAS (Anexo 2) TRAMITES TOTAL

PUNTOS

Daño Social

Daño Enconó-

mico

Daño a la Administra

ción 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3

Formulación de fichas técnicas de indicadores

Deficiencia en la incorporación y manejo de la información: Inexactitud y falsedad

X X 4

Procedimiento para realizar el registro en la tabla maestra de documentos del sistema integrado

Deficiencia en la incorporación y manejo de la información: Inexactitud y falsedad

X X 4

Publicación, divulgación del Código de Ética

Manejo informal de trámites o procedimientos: Ausencia de

X X X 9






PROBABILIDAD DE

OCURRENCIA


PUNTOS

Daño Social

Daño Enconó-

mico


ción 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3

manuales o instrucciones claras sobre la forma de adelantarlos.

Software dinámica gerencial Obsolescencia tecnológica X X X 9

Plan de comunicaciones institucional que busca dar cumplimiento a los ejes temáticos del plan de direccionamiento estratégico, mediante Decreto 516 de 2009

Manejo informal de trámites o procedimientos: Ausencia de manuales o instrucciones claras sobre la forma de adelantarlos.

X X 5

Manejo informático del personal de la institución


X X X 6

Seguimiento y monitoreo de las políticas públicas e institucionales, de los planes y proyectos de la Entidad, mediante la formulación y seguimiento a la planeación estratégica


X X X 6

Índice de Transparencia Condiciones del entorno: Presiones políticas, regionales y de agremiaciones

X X X X 12

Evaluación independiente del avance MECI


X X 5

Resultados del informe ejecutivo anual, presentados al equipo directivo de la entidad.


X X 5

Programa de auditoría de la oficina de control interno

Complejidad del trámite o procedimiento: Poca claridad y transparencia, demasiados pasos e instancias administrativas, excesivo tiempo de ejecución.

X X 5

Programa de auditoría de Complejidad del trámite o X X X 7






PROBABILIDAD DE

OCURRENCIA


PUNTOS

Daño Social

Daño Enconó-

mico


ción 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3

sistema integrado de gestión de calidad

procedimiento: Poca claridad y transparencia, demasiados pasos e instancias administrativas, excesivo tiempo de ejecución.

Cumplimiento de los POAS, planes de acción, planes de desarrollo, plan de gestión del gerente con seguimiento constante de los Líderes de procesos y retroalimentación

Manejo informal de trámites o procedimientos: Ausencia de manuales o instrucciones claras sobre la forma de adelantarlos.

X X X X 8

En la primera columna se presentan los trámites y procedimientos ordenados de acuerdo con el puntaje obtenido en el formulario 2 anterior.

En la segunda columna se indicará los elementos de riesgo. Para apoyar esta labor se entrega como guía un listado de elementos (Anexo 1).

En la tercera columna se determina el grado de probabilidad de ocurrencia de los elementos de riesgo identificados, calificando en una escala de 1 a 3 así: 1 Baja, 2 Media y 3 Alta.

En la cuarta columna se clasifica el daño posible causado dentro de tres categorías: S= Daño Social o daño efectivos al ciudadano. E= Daño económico o fiscal. L= Daño a la administración o de legitimidad. Para tal efecto se propone, una lista de posibles daños que puede ser variada a juicio del grupo o

de la institución (Anexo 2). Valorar el daño en una escala de 1 a 3 dependiendo de su intensidad, así: 1 Baja, 2 Media y 3 Alta. Totalizar las valoraciones asignadas a cada trámite y procedimiento en probabilidad de

ocurrencia de los elementos de riesgo y en daño. Importante: Los mayores puntajes permitirán identificar los trámites y los procedimientos que

deben ser objeto de atención y tratamiento inmediato.




5 TERCER COMPONENTE: RENDICION DE CUENTAS

Desde una perspectiva formal la rendición de cuentas responde a una obligación legal descrita de la siguientes forma: “En su acepción general la rendición de cuentas es la obligación de un actor de informar y explicar sus acciones a otro(s) que tiene el derecho de exigirla, debido a la presencia de una relación de poder, y la posibilidad de imponer algún tipo de sanción por un comportamiento inadecuado o de premiar un comportamiento destacado.”1

Sin embargo, la rendición de cuenta es una herramienta fundamental para la gestión democrática y el buen gobierno de las entidades públicas. La gobernanza, entendida como la forma del ejercicio de gobierno, puede ser o no democrática y puede parecer o no democrática. Una “Buena Gobernanza” se refiere a un estilo de gobierno ampliamente participativo, y comunicativo con la sociedad y con los servidores de la entidad. La buena gobernanza es y parece democrática.

Este es el fundamento teórico mediante el cual se establece la rendición de cuentas como un proceso permanente de comunicación, en doble vía, entre los administradores de una organización y todos los actores internos o externos que se involucran en los procesos de la organización.

La participación social en los servicios de salud es fundamental entendiendo que buena parte de los procesos de promoción, prevención, terapéutica y recuperación de la salud, están determinados socialmente y es posible mejorarlos con una intervención clara y precisa de las entidad y de las comunidades. Estos principios básicos para los servicios de baja complejidad, propios de los hospitales de primer nivel de atención, se aplica de manera idéntica, con algunas precisiones técnicas en los servicios de alta complejidad.

Por estas razones para la ESE Hospital de Kennedy la rendición de cuentas, va más allá de una obligación legal, es una forma de administrar la entidad. En concreto se trata de la forma como la organización se comunica y retroalimenta con todos y todas su usuarios y usuarias, internos o externos y como genera mecanismos para que esa comunicación sea cada día más productiva para la entidad y la satisfacción de las necesidades de los usuarios.

Para la realización de la Estrategia de Rendición de cuentas se asumió la conceptualización y propuesta por el Departamento Nacional de Planeación, formalizada mediante el documento CONPES No.3654 de 2012 y la metodología aportada en la cartilla “Plan Anticorrupción y de Atención al Ciudadano” elaborada por DNP, DAFP, UNODC, STPR.

1República de Colombia, Documento CONPES 3654 DE 2010. Política de rendición de cuentas de la rama ejecutiva a los Ciudadanos




En las metodologías propuestas se establecen inicialmente tres componente para la elaboración de la estrategia:

Ilustración 10 Componentes de la Rendición de Cuentas

Fuente: CONPES 3654 de 2010

Información. Es la ilustración del proceso. La información para que sea útil debe contener todos lo atributos de calidad: oportunidad, claridad, veracidad, confiabilidad, acotable y comparable. El acceso a la información debe ser expedito y sin complicaciones tecnológicas que debiliten las posibilidades de los actores para realizar juicios y recomendaciones. Desde la perspectiva de la rendición de cuentas, el tema de la información implica, por una parte, el establecimiento de los derechos de acceso a la información y a la documentación pública por parte de ciudadanos, organizaciones y medios de comunicación, así como por parte de las otras ramas del poder y de los órganos de control.

Diálogo. Implican la posibilidad de una relación de doble vía con retroalimentación, constituyéndose en la base de la respuesta que deben dar los servidores públicos sobre sus acciones. En la rendición de cuentas se establece una relación bidireccional: “el actor que rinde cuentas es tan responsable como el que debe exigirlas, y tiene que existir la posibilidad de interacción, pregunta – respuesta y aclaraciones sobre las expectativas mutuas de la relación”.2

Incentivos: Los incentivos no premian o estimulan los comportamientos sobresalientes o por fuera del deber ser, que logran impactos significativos o se constituyen en acciones ejemplificantés. No se trata de

2 Ibíd.




promover una gestión pública basada en el chantaje, se trata de mantener herramientas que permira aprovechar todas las iniciativas que los colaboradores desarrollen

5.1 Metodología

Para el diseño de la estrategia se implemento el siguiente algoritmo:

Ilustración 11 Ruta de la Rendición de Cuentas

Fuente: Estrategias para la construcción del Plan Anticorrupción y de Atención al Ciudadano. DNP, DAFP, UNODC, STPR.

Cada uno de los pasos se fue desarrollado por un equipo de colaboradores y el resultado se presenta a continuación.

5.2 Insumos

5.2.1 Diagnóstico de Procesos Anteriores

La rendición de cuentas es un proceso que se desarrolla en la entidades de manera automática y que ya tiene los instrumentos oficializados para realizarla. Es una rendición de cuentas formal, que cumple con l norma de manera automática pero que genera muy poco valor a los procesos de la entidad. Entre los mecanismos de rendición de cuentas de la entidad se destacan los siguientes:




1. Informes periódicos y extraordinarios: El Hospital reporta todos los informes que tanto las leyes como las instituciones solicitan: reporte Decreto 2193/04, circular única de la Superintendencia Nacional de Salud, SIVICOF y todos los informes de las entidades de control.

2. Publicación en página web de los instrumentos de planeación como el Plan de Desarrollo Institucional, Plan Operativo Anual y Plan de Acción.

3. Publicación anual del informe de gestión institucional.

4. Implementación del Sistema de Peticiones Quejas y Reclamos.

5. Permanente interacción con los representantes comunitarios a través de comités, asociaciones y representantes en la Junta Directiva.

El sistema funciona de manera mecánica y se logra el cumplimiento de los requisitos y los plazos legales para el reporte o publicación de la información, sin embargo el proceso señala varias deficiencias que es necesario entrar a corregir:

No existe un plan organizado que permita controlar garantizar el cumplimiento de los objetivos de la rendición de cuentas y de la información.

El nivel de retroalimentación es mínimo, los distintos actores reciben la información, pero los mecanismos de retroalimentación son muy pobres.

El proceso de rendición de cuentas no se utiliza como insumo para los procesos de planeación ni para establecer los planes de mejora de la entidad.

No se sistematiza el proceso de rendición de cuentas, lo que ocasiona la perdida d control sobre el proceso y múltiples errores o confusiones por la información entregada en distintos formatos y con distintos objetivos.

No existe ningún incentivo que promueva un mejoramiento del proceso en la entidad, las tareas se hacen de manera rutinaria y mecánica.

5.2.2 Marco Normativo de la Rendición de Cuentas

La rendición de cuentas incluye una serie de actividades que están reglamentadas desde la Constitución Política de Colombia, hasta decretos y resoluciones pasando por leyes de todo orden, en los niveles Nacional y territorial. A continuación se presenta un resumen de la reglamentación relacionada con la rendición de cuentas y sus mecanismos de operación.




Tabla 12 Marco Normativo de la Rendición de Cuantas

Norma Descripción

Constitución Política Nacional

Artículo 23: “El derecho de petición permite a las personas acceder en forma oportuna a la información y documentos públicos. Obliga a la entidad a facilitar la información y el acceso a documentos que no son de reserva legal” Artículo 74: “derecho de las personas y organizaciones a acceder a los documentos públicos”. Artículo 209: “obligación de cumplir con el principio de publicidad de la administración – dejar ver lo público”.

Decreto 1 de 1984: Código Contencioso Administrativo

Regula el derecho de petición en interés general, en interés particular y de petición de informaciones.

Ley 57 de 1985 contiene las principales disposiciones en materia de publicidad y acceso a los documentos públicos. Es la única norma que recopila de alguna manera estos temas

Ley 131 de 1994

correspondiente a la ley estatutaria mediante la cual se reglamenta lo relativo al voto programático y la correspondiente posibilidad de los ciudadanos de revocar el mandato de sus gobernantes, si éstos incumplen con lo planteado en los programas de gobierno que presentaron como candidatos (en particular, de los Alcaldes y Gobernadores).

Ley 136 de 1994. Artículo 5 (literal c y e) y 91, literal e)

“Funciones de los alcaldes con relación a la Ciudadanía: 1) Informar sobre el desarrollo de su gestión a la ciudadanía dela siguiente manera: En los municipios de 3a, 4a, 5a y 6a categoría, a través de bandos y medios de comunicación local de que dispongan. En los municipios de la categoría 1a, 2ª y Especial, a través de las oficinas de prensa de la Alcaldía; 2) Convocar por lo menos dos veces al año a ediles, a las organizaciones sociales y veedurías ciudadanas, para presentar los informes de gestión y de los más importantes proyectos que serán desarrollados por la administración; 3) Difundir de manera amplia y suficiente el plan de desarrollo del municipio a los gremios, a las organizaciones sociales y comunitarias y a la ciudadanía en general; 4) Facilitar la participación ciudadana en la elaboración del plan de desarrollo municipal”.

Ley 152 de 1994:

Ley orgánica del Plan Nacional de Desarrollo. Considera obligaciones de producción y presentación de información de la rama ejecutiva, especialmente parafinas de rendición de cuentas interna, planeación y seguimiento y establece un Consejo Nacional de Planeación, que incluye participantes de organizaciones sociales

Ley 190 de 1995: el estatuto anticorrupción tiene aspectos de publicidad, atención al ciudadano, difusión y sanciones para quienes nieguen la información al público.

Ley 489 de 1998:

sobre estructura de la administración pública, incluye la obligación de fortalecer los sistemas de información del sector público, divulgar la información y apoyar el control social. Artículos 32 y 33. “todas las entidades y organismos de la administración tienen la obligación de desarrollar su gestión acorde con los principios de la democracia participativa y la democratización de la gestión”; de igual forma podrán convocar audiencias públicas para discutir lo relacionado con la formulación, ejecución y evaluación de políticas y programas a cargo de la entidad”.

Ley 617 de 2000 Considera el “Control social a la gestión pública territorial. El Departamento Nacional de Planeación publicará en medios de amplia circulación nacional con la periodicidad que señale el reglamento y por lo menos una vez al año, los resultados




Norma Descripción de la evaluación de la gestión de todas las entidades territoriales, incluidos sus organismos de control, según la metodología que se establezca para tal efecto” (art. 79).

Ley 715 de 2001, artículo 90

“Las Secretarías de Planeación Departamental o quien haga sus veces, deberán elaborar un informe semestral de evaluación de la gestión y la eficiencia, con indicadores de resultado y de impacto de la actividad local, cuya copia ser emitirá al Departamento Nacional de Planeación y deberá ser informado a la comunidad por medios masivos de comunicación. El contenido de los informes deberá determinarlo cada departamento, garantizando como mínimo una evaluación de la gestión financiera, administrativa y social, en consideración al cumplimiento de las disposiciones legales y ala obtención de resultados, conforme a los lineamientos que expida el Departamento Nacional de Planeación”.

Ley 734 de 2002: código disciplinario

Se establecen los deberes de los servidores públicos. En particular, respecto de la información se precisan las siguientes obligaciones: custodia, uso de los sistemas de información disponibles, publicación mensualmente los informes que se generen sobre la gestión y respuesta a los requerimientos de los ciudadanos.

Ley 850 de 2003: ley estatutaria de veedurías ciudadanas

Contiene disposiciones sobre su funcionamiento y su derecho a la información. Así mismo, establece que las autoridades deben apoyar a estos mecanismos de control social.

Ley 962 de 2005 (anti-trámites):

Establece que “todos los organismos y entidades de la Administración Pública deberán tener a disposición del público, a través de medios impresos o electrónicos de que dispongan, o por medio telefónico o por correo, información actualizada sobre normas básicas que determinan su competencia, funciones servicios; trámites y actuaciones para que el ciudadano adelante su labor de evaluación de la gestión pública y así intervenir en forma argumentada en los procesos de rendición de cuentas.” (art. 8).

Decreto 3622 de 2005:

La política de Democratización de la Administración Pública(SISTEDA), “Dirigida a consolidar la cultura de la participación social en la gestión pública, con el fin de facilitar la integración de los ciudadanos y servidores públicos en el logro de las metas económicas y sociales del país y a construir organizaciones abiertas que permitan la rendición social de cuentas y propicien la atención oportuna de quejas y reclamos, para el mejoramiento de los niveles de gobernabilidad”.

Decreto 3851 de 2006: Sobre información oficial básica: define la información oficial básica, promueve su generación, adecuada administración y establece la creación de un portal de difusión.

Decreto 028 de 2008:

Monitoreo, seguimiento y control al gasto con recursos del Sistema General de Participaciones. Arts. 17, 18, 19, 20 precisan responsabilidades de las administraciones municipales y departamentales en relación con el control social. El artículo 18 establece la realización (al menos una vez al año) de ejercicios de rendición de cuentas sobre los resultados del monitoreo, auditorías y evaluaciones por parte de las entidades nacionales. En desarrollo de esta disposición, los veedores ciudadanos, vocales de control o cualquier ciudadano podrán acceder a la revisión de los contratos y ejecuciones presupuestales donde se inviertan recursos públicos.

Fuente: Oficina de Planeación HOK




5.2.3 Mapa de Actores

Para el diseño de la estrategia de Rendición de Cuentas se definieron claramente los actores interesados e involucrados en los distintos procesos de la institución.

Fuente: Oficina de Planeación HOK

ACTORES EXTERNOSPACIENTE-FAMILIA-COMUNIDAD

EAPBProveedores

Alcaldía, SDS, MPSFondo de Desarrollo Local, Asociaciones de Usuarios, Veeduría

Universidades, Red Hospitalaria

ACTORES CONTROL POLITICOCongreso

Concejo de BogotáJAL

ACTORES CONTROL OPERACIÓNContraloría, Procuraduría, Personería

Superintendencia de SaludFondo de Estupefacientes

INVIMAContaduría

DIAN

ACTORES INTERNOS

Funcionarios, Contratistas

Sindicatos

Estudiantes de Pre y Pos grado




5.2.4 Necesidades de Información

Cada uno de estos actores requiere una información que debe ser entregada en forma oportuna y con los requisitos técnicos exigidos por las normas. Alguna de esta información no está reglamentada, sin embargo es necesario entregarla de manera comprensible. La metodología utilizada para la clasificación de las necesidades de información parte de una definición de los tipos y procesos de control que cada uno de los actores realiza. Esta clasificación se presenta a continuación.

Tabla 13 Tipos de Control y Necesidades de Información

TIPO DE CONTROL Instrumentos Método Político Social Auditoría De

Gestión Control EVALUATIVO o del PLAN

Plan estratégico Plan de Mejoramiento Plan Operativo Anual

Combinación de formas

Control EJECUTIVO o de GESTIÓN

Sistema de INDICADORES de control

Sistema de Información Gerencial

Control VERIFICATIVO o AUDITORIA

Manuales de procesos y procedimientos administrativos y clínicos (protocolos)

“VER y OIR” AUDITORIA (Medica de cuentas)

Control GARANTIA DE LA CALIDAD

Estándares de Calidad en Salud (mínimos y Superiores)

Auto evaluación- Combinación de formas

Fuente: Oficina asesora de Planeación HOK.

5.2.4.1 Control evaluativo o del plan

Corresponde a la publicación de todos los instrumentos de planeación, que debieron ser construidos de manera participativa y que responden a formatos oficiales de las entidades. Para el caso de una ESE los instrumentos que deben ser publicados son los siguientes:

Plan De Desarrollo Institucional, que incluya la Plataforma Estratégica Plan de Acción para el periodo Plan Operativo Anual Plan de Gestión del Gerente para el Periodo

Estos informes están reglamentados y se deben presentar en fechas espaciales, con las autorizaciones previas por los entes de dirección como Junta Directiva.




5.2.4.2 Control ejecutivo o de gestión

Corresponde a la evaluación y seguimiento de la ejecución de los planes. Este tipo de control se realiza implementando un modelo de identificación de puntos de control a través de le despliego de cada uno de los procedimientos de la organización, como se muestra en la siguiente figura.

Ilustración 12 Modelo del Definición de Puntos de control e indicadores para el control ejecutivo o de gestión


La aplicación del método en la ESE Hospital de Kennedy nos arroja como resultado el siguiente listado de puntos de control que debe ser desplegado en indicadores.

Tabla 14 Inventario de Puntos de Control para la evaluación de gestión

1 EVALUACION DE GESTION DEL GERENTE

2 GESTIÓN DE PLANEACIÓN

2.1 Planeación Estratégica

2.2 Proyectos de inversión

2.3 Gestión Mercadeo

2.4 Comunicaciones




2.5 Gestión Estadísticas

3 GESTIÓN DE LA PRESTACIÓN DE SERVICIOS DE SALUD

3.1 Sistema Referencia y Contra Referencia

3.1.1 Consulta externa, urgencias y hospitalización

3.1.1.1 Análisis Descriptivo Del Indicador

3.1.1.2 Plan De Mejora

3.1.2 Oportunidad en la remisión de urgencias

3.1.2.1 Análisis descriptivo del indicador

3.1.2.2 Plan de mejora

3.1.3 Ubicación de pacientes en proceso de referencia

3.1.3.1 Análisis descriptivo del indicador

3.2 Servicios Ambulatorios de Urgencias y Hospitalización

3.2.1 Consulta Externa

3.2.2 Servicios de Urgencias

3.2.3 Servicio de Hospitalización

3.2.4 Servicio de Salud Oral

3.3 Servicio de apoyo diagnostico y terapéutico

3.3.1 Servicio de Cirugías

3.3.2 Servicio de Partos y Cesáreas

3.3.3 Laboratorio clínico

3.3.3.1 Producción del servicio

3.3.3.2 Programa de 5s (cinco eses)

3.3.3.3 Rendimiento bacterióloga

3.3.4 Servicio transfusional

3.3.4.1 Facturación por aplicación de hemocomponentes

3.3.5 Imágenes diagnosticas

3.3.6 Servicio de Rehabilitación - Terapias

3.4 Indicadores de Calidad

3.4.1 Cobertura de Vacunación

3.4.2 Partos en Adolecentes

3.4.3 Comité de Infecciones 2012

3.4.4 Informe de Mortalidad Materna y Perinatal

3.4.5 Mortalidad Evitable

3.5 Servicio farmacéutico

4 GESTION DOCENTE Y DE INVESTIGACION

4.1 Instituciones de Educación superior con las que se tiene convenio vigente:

4.2 Escuelas de Auxiliares de Enfermería con las que se tiene convenio:

5 INFORME DE GESTIÓN FINANCIERA

5.1 Área tesorería

5.1.1 Bancos

5.1.2 Cuentas por pagar:




5.2 Área presupuesto

5.2.1 Presupuesto de ingresos

5.2.2 Conceptos de recaudo registrado: Comparativo 2012 frente al 2011

5.2.3 Presupuesto de gastos

5.3 Área facturación

5.4 Área cartera

5.4.1 Recaudo Consolidado 2012:

5.4.2 Gestión Oficina Jurídica:

5.4.3 Gestión y cobro de pagares

5.5 Área glosas

5.5.1 Actualización de procedimientos

5.5.2 Sistemas de información

5.5.3 Cierre vigencia 2012

5.6 Área contabilidad

6 INFORME DE GESTIÓN ADMINISTRATIVA

6.1 Recursos físicos

6.2 Ejecución Presupuestal

6.3 Gestión talento humano

6.3.1 Módulo de nómina (dinámica. net versión 3.5)

6.3.1.1 Resumen del avance:

6.4 Gestión documental del área

6.5 Salud ocupacional

6.5.1 Análisis de la accidentalidad

6.5.1.1 Indicadores

6.5.1.1.1 Índice de Frecuencia de Accidente de Trabajo

6.5.1.1.2 Índice de Frecuencia de Accidentes de Trabajo con Incapacidad

6.5.1.1.3 Proporción de Accidentes de Trabajo con Incapacidad

6.5.1.1.4 Índice de Severidad de Accidentes de Trabajo

6.5.1.1.5 Índice de Lesiones Incapacitantes de Accidentes de Trabajo

6.5.2 Plan de bienestar

6.5.3 Plan de capacitación

6.5.4 Conciliación situado fiscal y sistema general de participaciones

6.6 Gestión de mantenimiento

6.6.1 Mantenimiento del equipo biomedico

6.6.2 Mantenimiento del equipo industrial de uso hospitalario

6.6.3 Mantenimiento de muebles

6.7 Sistemas de información

6.7.1 Informe del centro de cómputo y de los racks cableados Del hospital

6.7.1.1 Rack de comunicaciones

6.7.1.2 Rack de la ETB para la conexión de fibra óptica (canales de datos)

6.7.1.3 Rack de servidores.




6.7.1.4 Almacenamiento

6.7.1.5 Comunicaciones y redes.

6.7.1.6 Segmentación de la red

6.8 Gestión Documental

6.9 Almacén

6.10 Servicios generales

7 GESTIÓN PARA EL FORTALECIMIENTO DE LA CALIDAD

7.1 Sistema de Gestión de Calidad

7.1.1 Sistema de Único de Habilitación (SUH)

7.1.2 Sistema de Información

7.1.3 Auditoria para el mejoramiento de calidad en salud

7.1.4 Sistema Único de Acreditación (SUA)

7.1.4.1 Diagnostico del SUA

7.1.4.2 Capacitación

7.1.4.3 Reestructuración equipos de implementación del SUA

7.1.4.4 Trabajo desarrollado equipos de implementación del SUA

7.1.4.5 Actualización de herramientas y difusión de orientaciones del SUA

7.1.4.6 Plan de implementación del SUA

7.2 Sistema Integrado de Gestión

7.3 Administración documentación del Sistema de gestión de Calidad

7.4

Atención a auditorías externas y soporte en la estructuración de planes de mejoramiento

7.4.1 Atención auditorías externas

7.4.2 Soporte en la Estructuración de planes de mejoramiento

7.5 Gestión Ambiental

7.5.1 Atención y respuesta a entidades de control

7.5.2 Revisión del PIGA (Plan institucional de Gestión Ambiental)

7.5.3 Revisión de PGHIR (Plan de Gestión Integral de Residuos Hospitalarios)

7.5.4 Proyectos en Desarrollo para la Gestión Ambiental

7.6 Programas de Seguridad

7.6.1 Programa de Seguridad del paciente

7.6.2 Programa de Tecnovigilancia

7.7 Proyectos y Programas (de intervención por la oficina de calidad)

7.7.1 Red de Trasplantes

7.7.2 Red materna perinatal

7.7.3 Campaña institucional “YO SOY KENNEDY”

7.8 Atención al Usuario

7.9 Trabajo Social

7.9.1 Participación en espacios institucionales locales.

7.9.2 Participación Social

7.9.3 Gestión de peticiones, quejas, reclamos y sugerencias




7.9.4 Seguimiento y trámite de respuesta a tutelas

7.9.5 6.5 Sistema de identificación de barreras de acceso 2012 SIDBA

7.9.6

Gestión de atención al usuario y participación social por medio de la actualización documental del proceso.

8 INFORME GESTIÓN JURÍDICA

8.1 PROCESO CONTRACTUAL 2012

8.2 INFORMES

8.2.1 Mensualmente

8.2.2 Trimestralmente

8.2.3 Según petición:

9 OFICINA DE CONTROL INTERNO

9.1 Impacto de la OCI

9.2

Seguimiento al plan de mejoramiento suscrito con la contraloría de Bogotá

9.2.1 Programa de auditoria

9.2.2 Tabla de retención documental – oficina de control interno

10 COMITÉ DE CONCILIACIÓN

10.1 Casos conciliados e en comité de conciliación y su estado actual:

10.2 Acciones de repetición:

10.3 Análisis y P0oliticas del Comité de Conciliación.


5.2.4.3 Control verificativo o auditoría

Corresponde con los procesos de auditoría que la en

1. Consolidación de estadísticas asistenciales de producción, capacidad instalada e indicadores de calidad de la institución ( Decreto 2193/2004, se reporta mensualmente a la Secretaria Distrital de Salud y trimestralmente al Ministerio de la Protección Social)

2. Consolidar Indicadores de Calidad decreto 2193/2004 este formato se reporta semestralmente al Ministerio de la Protección Social)

3. Consolidación de estadísticas asistenciales de producción, Circular 049/2008 ( se reporta semestralmente a Superintendencia de Salud).

4. Consolidación de estadísticas asistenciales de producción y oportunidad Circular 056 /2009 Alerta Temprana (re reporta mensualmente a las EPS-S con las que se tiene contrato con la institución)

5. Consolidación estadísticas asistenciales de producción e indicadores de calidad Presupuesto Orientado a Resultados POR se reporta trimestralmente formato enviado por la entidad Secretaria de Hacienda

6. Presupuesto Orientado a Resultados ( se reporta trimestralmente a la Contraloría por medio de SIVICOF)




7. Consolidación de estadísticas de indicadores de oportunidad y servicios de consulta externa Circular 035/2008 Alcaldía Mayor de Bogotá ( se reporta trimestralmente

8. Consolidación estadísticas asistenciales de producción (se reporta mensualmente a control Interno que a su las envía a la Contraloría).

9. Anexo 8 Indicadores de Seguimiento a la Prestación de Servicios contrato vigente entre el FFDS y ESE para la atención de población no cubierta por subsidios a la demanda en el D:C este informe se realiza trimestralmente y se reporta a la firma auditora Universidad de Antioquia.

10. Informe Veeduría se reporta anualmente 11. Circular 007/2009 Agenda estratégica se reporta mensualmente a la Secretaria Distrital de Salud. 12. Informe de gestión y consolidación de indicadores totales para la plantación estratégica y

rendición de cuentas, este informe se envía trimestralmente, semestralmente y anualmente o cuando lo requieran de manera extraordinaria.

13. Y demás informes relacionados con las estadistas del Hospital Occidente de Kennedy por entes internos y externos.

5.2.4.4 Control garantía de la calidad

Se refiere a los planes y programas inscritos en el Plan de Auditoría de Mejoramiento Continuo. La ESE se encuentra avanzando hacia la acreditación y por lo tanto se implementan todos los planes de mejoramiento requeridos.

5.2.5 Incentivos y sanciones

Los incentivos que se van a usar son de dos tipos, positivos y negativos; los primeros se materializan a través de premios y los segundos de sanciones, el equilibrio adecuado de estos redundará en que los colaboradores tengan una clara preferencia por evitar las acciones de corrupción.

Los premios deben ser planeados por el cumplimiento de las acciones que eviten y controlen los posibles riesgos de corrupción, asi cada área y responsable por prevenir la ocurrencia de los actos de corrupción deben ser reconocidos por el eficaz cumplimiento de las medidas de mitigación.

Los premios que se proponen para garantizar el cumplimiento en su mayoría son de reconocimiento social, toda vez que la corrupción es ampliamente sancionada por la comunidad. Sin embargo el cumplimiento prolongado de las acciones debe ser premiado con incentivos en especie.

Así las cosas los incentivos positivos serán de dos tipos:

1) Reconocimiento social, a través de la condecoración de las oficinas con el sello “Protegemos el erario”, este reconocimiento se refrenda con la revisión periódica que se haga del cumplimiento del plan anticorrupción que la oficina de cada responsable ejecuté.

2) Incentivos en especie, una oficina que mantenga las más altas calificaciones a través de un periodo de tiempo en el cumplimiento del plan anticorrupción será premiada con un incentivo que pueda ser aprovechado por la totalidad del personal de cada oficina participante.




Con la implementación de estos premios se garantizará que los colaboradores prefieran en cualquier ocasión actuar de acuerdo a los parámetros establecidos en el plan anticorrupción, de forma coherente con la ética y la moral y en consonancia con los valores del Hospital occidente de Kennedy, ya que combina los intereses personales con los colectivos y contempla la dimensión social del humano.

Sin embargo se deben plantear los incentivos negativos o sanciones que deben ser de estricto cumplimiento, ya que de esto depende que sirvan para disuadir cualquier duda en el actuar ante un posible hecho de corrupción. Los incentivos a diferencia de los premios no involucran el reconocimiento social.

Las sanciones deben estar alineadas con la legislación colombiana por cuanto la duda de la ocurrencia de hechos relacionados con la corrupción será investigada por control interno disciplinario y se remitirán copias a los entes de control que de acuerdo al acto en cuestión tengan competencia.

El hospital adelantará por propia cuenta la investigación sobre el hecho y determinará los responsables y los delitos en que se incurrió aplicando en cada caso las sanciones tanto administrativas como fiscales en concordancia con el delito probado.

La sanción aunque recaerá con más fuerza sobre el responsable de evitar el evento y sobre aquel que fuera responsable del hecho ocurrido, también impactará al grupo de trabajo que hubiese podido evitar la ocurrencia del hecho. La sanción del grupo será la perdida inmediata del sello “Protegemos el erario”.

Se planea que la fuerza y estricta aplicación de las sanciones combinada con los premios redunde en un accionar correcto por parte de todos los colaboradores, de una supervisión y control eficiente por parte de los responsables y líderes y de una auditoria eficiente y constante por parte de la oficina de control interno.




6 CUARTO COMPONENTE: MECANISMOS PARA MEJORAR LA ATENCION AL CIUDADANO

La oficina de Atención al Usuario y Participación Social del Hospital Occidente de Kennedy de acuerdo con su Plataforma Estratégica en su Misión “brindar información y orientación oportuna en cuanto al Sistema General de Seguridad, Social, dar respuesta a los requerimientos de los usuarios, entes de control en términos de calidad amabilidad, oportunidad y promover la participación ciudadana y el control social a través de los mecanismos: como la Asociación de Usuarios, comité de ética, Comité de trasparencia

Es importante tomar conciencia que la labor desempeñada esta dirigida a satisfacer necesidades de un grupo social, en uno de los sectores en los cuales la ciudadanía es objeto de mayor vulneración como es el sector de la salud.

El objetivo de La oficina de Atención al Usuario y Participación Social es Garantizar el derecho a la salud y la participación social mediante el servicio al ciudadano y el trabajo permanente con las formas de participación existentes en el Hospital, que permita a los ciudadanos la exigibilidad de los derechos en salud, a través de la información y capacitación brindada a los usuarios de los servicios y la atención oportuna a sus solicitudes.

6.1 Metodología

Las estrategias utilizadas por la oficina de atención al usuario para la identificación y la construcción de acciones encaminadas a dar respuesta al plan anticorrupción fueron:

1. Realización de reuniones interdisciplinaria con los líderes de procesos como facturación, admisiones, Tesorería, Enfermería, subgerencia de Prestación de servicios, en las cuales se establecieron acciones con el único objetivo de mejorar la satisfacción de los usuarios.

2. Realización de reuniones mensuales con los integrantes del equipo de atención al Usuario profesionales de trabajo social y auxiliares administrativos por medio de las cuales se identificaron situaciones que generan barreras de atención a los usuarios.

3. Realización de reuniones con los mecanismos de participación social, en las cuales se presentan problemáticas de atención a los usuarios y mejorar el servicio.

4. Informes trimestrales de PQRS, BARRERA DE ACCESO y ENCUESTAS DE SATISFACCION, los cuales son una oportunidad de mejora para implementar acciones preventivas y que den respuesta positiva a las solicitudes de los usuarios.

6.2 Resultados




UBICACIÓN DE LA OFICINA DE ATENCIÓN LA USUARIO EN UN PUNTO EQUIDISTANTE A TODOS LOS SERVICIOS DEL HOSPITAL DE KENNEDY.

La oficina de Atención al Usuario se encuentra ubicada en centro del primer piso del edificio del Hospital de Kennedy de fácil acceso para toda la población.

En los diferentes servicios del Hospital se encuentra ubicada una profesional en trabajo Social para orientar en informar al usuario sobre aclaraciones en e sistema General de Seguridad Social en Salud, socialización en derechos y deberes, asesoría en proceso de violencia intrafamiliar, gestión interinstitucional para ubicación de pacientes en abandono social

IMPLEMENTACION DE LA FIGURA DEL DEFENSOR DEL CIUDADANO

Con la creación del defensor del ciudadano por acto administrativo se da mas respaldo al profesional, para realizar acciones a favor del ciudadano que sienta vulnerados sus derechos, gestionando tramites de prestación de servicios

SOCIALIZACION DE LA CREACIÓN DEL DEFENSOR DEL CIUDADANO

Se ha realizado la socialización del defensor del ciudadano por los diferentes mecanismos de comunicación con el cual cuenta la institución: Intranet, cartel en todos los servicios, oficina de Participación Social,

COORDINACION CON LA GERENCIA PARA LA ENTREGA DE COPIAS SOBRE LAS SOLICITUDES QUE LA CIUDADANIA RADICA AL HOSPITAL, PARA DAR EL TRAMITE Y RESPUESTA EN LOS TIEMPOS DE LEY

Se realiza solicitud a la Gerencia para que entregue copia de las solicitudes que los usuarios radican al Hospital, para ingresarlas al aplicativo SQS

ENTREGA DE RESPUESTA A USUARIOS AL AREA DE CORRESPONDENCIA PARA EL ENVIO POR CORREO CERTIFICO.

Se entrega al área de correspondencia copia de las respuestas dadas a los usuarios para ser enviadas por correo certificado.

CONFIRMACION DE RESPUESTA A LOS USUARIOS

Se realiza llamada telefónica a los usuarios quejosos que dejaron número telefónico para verificar respuesta dada a la solicitud interpuesta.

APLICACIÓN DE ENCUESTAS DE SATISFACCION




Se aplican encuestas de satisfacción a los usuarios que asisten a los diferentes servicios del Hospital y se realiza informes trimestrales, se solicitan planes de mejora, en los servicios más afectados por la insatisfacción de los usuarios.

VENTANILLA PARA ATENCION A POBLACION PRIORITARIA

Se cuenta con ventanilla para atención preferencial a la población con discapacidad, adulto Mayor, Gestante, y Niños menores de 5 años, dos orientadores de consulta externa para organizar filas y brindar orientación en el servicio.

PLAN DE TRABAJO CON LOS MECANISMOS DE PARTICIPACION SOCIAL

Se realizan reuniones con los mecanismos de participación social, tendientes recibir sugerencias, observaciones sobre la calidad en la prestación de los servicios y que se tendrán en cuenta en la planeación estratégica

Anexo 1 Mapa de Riesgo de Corrupción

Hospital Occidente de Kennedy III Nivel ESE

IDENTIFICACION ANALISIS MEDIDAS DE MITIGACIÓN SEGUIMIENTO

Macro Proceso

Proceso Objetivo Causas

Riesgo Probabilidad de materialización

Valoración Tipo de Control

ADMINISTRACIÓN DEL RIESGO

Acciones Responsable No Descripción

Estr

atég

ico

Ges

tión

del D

esem

peño

.

Desarrollar e implementar las políticas

Institucionales para garantizar

el cumplimiento

de la plataforma estratégica

impactando a todos los

componentes del sector

No autocontrol y responsabilidad por las acciones u omisiones en el ejercicio de las funciones y/o actividades desarrolladas

1

Afectar rubros que no correspondan del objeto del gasto en beneficio propio a cambio de una retribución económica

Posible preventivo Evitar

Autocontrol y responsabilidad por las acciones u omisiones en el ejercicio de las funciones y/o actividades desarrolladas

Líder Oficina Asesora Jurídica

Falta de Capacitación

permanente de las personas

involucradas en los procesos de Gestión del

talento humano

2


posible preventivo

Reducir

Capacitación permanente de talento humano en manejo del talento humano

Líder Subgerencia Administrativa 3 posible preventivo

Definición especifica de funciones y actividades de los funcionarios

4 posible preventivo Talleres didácticos de comunicación y Liderazgo

Falta Capacitación respecto al cumplimiento y seguimiento de los reglamentos y normas del Hospital

5

Decisiones ajustadas a interés particulares

probable preventivo Reducir

Capacitación respecto al cumplimiento y seguimiento de los reglamentos y normas del Hospital

Gerencia

La no divulgación 6 Deficiencia en posible preventivo Evitar Campaña masiva Líder Oficina





Macro Proceso Proceso Objetivo Causas



ADMINISTRACIÓN DEL RIESGO Acciones Responsable No Descripción

de los medios y Campaña masiva de comunicación

asertiva

canales de comunicación

de comunicación asertiva

Asesora de Planeación

7 posible preventivo Evitar

Definir los procesos para transmisión de la información

Líder Oficina Asesora de Planeación

8 posible preventivo Evitar incentivar

9 posible preventivo Taller de comunicación asertiva dinámica

Líder Oficina Asesora de Planeación

10


posible preventivo Evitar

Claridad en las funciones y/o actividades a realizar


Contratar de acuerdo a una selección objetiva de perfiles

Líder Area Gestión Humana

La no unificación de procesos homogéneos

12 posible preventivo Evitar Crear procesos homogéneos

Líder Subgerencia Administrativa

Falta de divulgación de los procesos que permitan definir y socializarlos y actualizarlos


Definir y socializar los procesos que se llevan a cabo en el Hospital

Líder Area de Calidad









No divulgación de los procesos que permitan el Establecimiento de procedimientos claros

14 posible preventivo Evitar Establecimiento de procedimientos claros


No contar con líneas de autoridad claras y definidas

15 posible preventivo Evitar Tener líneas de autoridad claras y definidas


Carencia deFiltros de Información que ingresamos al sistema

16


probable preventivo reducir

Filtros de Información que ingresamos al sistema

Líder Area de Sistemas de Información

Falta de Nivel de autorización de usuarios

17 probable preventivo reducir Nivel de autorización de usuarios


Capacitación del sistema Soporte continuo a los usuarios del sistema

18 probable preventivo reducir Soporte continuo a los usuarios del sistema


Misi

onal

G

estió

n de

ad

misi

ón

rem

isión

y

egre

so

Brindar al paciente un

cuidado integral,

humanizado

El no conocimiento de la Norma y capacitación para Ajustarse al

19 Manejo inadecuado de la Historia Clínica

probable preventivo reducir Ajustarse al decreto 1995










con calidad, calidez y

seguridad de manera ágil,

oportuna, pertinente tenindo en cuenta su

entirno social y familia

decreto 1995 No realización Auditorias de Historias Clínica

20 probable preventivo reducir Auditoria de Historias Clínica


La no realización de seguimientos que permitan supervisar el despacho de medicamentos con la respectiva formula

21


casi seguro preventivo Evitar

Supervisar el despacho de medicamentos con la respectiva formula

Líder Area de Farmacia

Ges

tión

de a

poyo

dia

gnós

tico

y te

rapé

utic

o Realizar exámenes y

procedimientos de apoyo

diagnóstico, entrega de

medicamnetos y dispositivos

médicos, servicios de

soporte nutricional y

Rehabilitación, sirviendo como apoyo dx en la

Falta de comrpomiso de las personas involucradasa los procesos y se debe tener en cuenta logrando Anteponer el bienestar Institucional antes del particular

22 Decisiones ajustadas a intereses particulares

casi seguro preventivo Reducir

Anteponer en bienestar Institucional antes del particular


La falta de compromiso con la Institución para evitar recibir

23 probable preventivo Reducir Evitar recibir cualquier tipo de prenda particular










definición de las conductas

médicas, en los programas de PyP y enla v

cualquier tipo de prenda particular Socializar implicaciones legales de término y parcialidad en las decisiones

24 posible preventivo Reducir

Socializar implicaciones legales de término y parcialidad en las decisiones


El no tener el conocimiento para los procesos claros para establecer criterios objetivos para la evaluación de proveedores

25

Definición de criterios claros para la evaluación de proveedores


Establecer criterios objetivos para la evaluación de proveedores


Realizar evaluación de proveedores a través de un equipo interdisciplinario que tenga la competencia pertinente


Realizar evaluación de proveedores a través de un equipo interdisciplinario que tenga la competencia pertinente


La falta de Capacitación a los funcionarios designados para

27

Designar supervisor que no cuenta con conocimientos


Capacitar a los funcionarios designados para las supervisiones










las supervisiones suficientes para desempeñar esta función

La falta de compromiso Institucional que permita crear conciencia de consecuencias y responsabilidades legales que se pueden presentar al no hacer la supervisión correctamente

28 probable preventivo Evitar

crear conciencia de consecuencias y responsabilidades legales que se pueden presentar al no hacer la supervisión correctamente


El falta de estudio de perfiles para las personas que se designan como supervisores de contratos acorde con las funciones desempeñadas y el conocimiento repetido pata hacerlo.


Designar a los supervisores de contratos acorde con las funciones desempeñadas y el conocimiento repetido pata hacerlo.


La Falta de Capacitaciones al personal para

30 No ejercer adecuadamente las funciones de

posible preventivo Evitar Capacitar al personal para realizar adecuada










realizar adecuada supervisión

supervisión de los contratos manejados, ordenes de suministro en el área

supervisión

Carencia del conocimiento de la norma que permita crear conciencia de consecuencias legales de una mala supervisión de contrato


Crear conciencia de consecuencias legales de una mala supervisión de contrato


No recargar con tantas supervisiones de contrato a una sola persona


No recargar con tantas supervisiones de contrato a una sola persona


Falta de seguimiento y auditoria médica concurrente de historias clínicas para verificar la interpretación de los resultados de apoyo diagnóstico vs/ patología

33

No interpretación del personal médico de los resultados entregados


auditoria médica concurrente de historias clínicas para verificar la interpretación de los resultados de apoyo diagnóstico vs/ patología

Líder Area Subgerencia Prestación de servicios

Falta de 34 Robo casi correctivo Evitar Realizar Líder Área de









Realización de auditorias que permitan el seguimiento periódicamente el inventario de los medicamentos y dispositivos médicos

continuado de medicamentos y dispositivos médicos

seguro periódicamente el inventario de los medicamentos y dispositivos médicos

Farmacia

Ges

tión

de fo

rmac

ión,

inve

stig

ació

n y

ases

oría

técn

ica

Desarrollo de los procesos de

docencia e investigación con mira a la Constitución del Hospital Universitario

para la formación en

salud del talento humano y el impulso de la investigación

científica

El no conocimiento de la Norma que rige el proceso ,Ajustarse al decreto 1995

35


posible preventivo Evitar Ajustarse al decreto 1995


Falta de seguimientos y Auditorias de historias clínica

36 posible preventivo Evitar Auditorias de historias clínica

Líder Área de Calidad

No existe un proceso único que permita el control y custodia de la historia clínica

37 posible preventivo Evitar Custodia de la historia clínica


Carencia del conocimiento del procesos que permita realizar

38

Utilización inadecuada de los insumos de la Institución


Aumenta y controlar adherencia a guías de manejo










seguimiento, control y adherencia a guías de manejo Aumentar y controlar adherencia a guías de manejo


Aumentar y controlar adherencia a guías de manejo


Falta de Control y seguimiento de los inventarios de los servicios


Control y seguimiento de los inventarios de los servicios


No se cuenta con Historia Clínica Sistematizada

41


probable preventivo Evitar Historia Clínica Sistematizada


Mejorar sistema en recurso 42 probable preventivo Evitar Mejorar sistema

en recurso Líder Subgerencia

Administrativa Mejorar sistemas en recursos 43 probable preventivo Evitar Mejorar sistemas

en recursos Líder Subgerencia

Administrativa Protección por contraseña 44 probable preventivo Evitar Protección por

contraseña Líder Subgerencia

Administrativa Sistematizar Historia Clínica 45 probable preventivo Evitar Sistematizar

Historia Clínica Líder Subgerencia

Administrativa No presiones indebidas en los procesos con intereses

46 Amiguismo, Clientelismo posible preventivo Evitar Custodia Historia

Clínica Líder Área de Calidad









personales

No Tráfico de influencias para

favorecer amigos como a los familiares


No presiones indebidas en los procesos con intereses personales



No Tráfico de influencias para favorecer amigos como a los familiares


Ges

tión

de la

ate

nció

n al

usu

ario

y la

pa

rtic

ipac

ión

soci

al

Brindar respuesta

oportuna a las solicitudes de los usuarios y

de la comunidad organizada, realizando

seguimiento a las mismas con

el fin de establecer

acciones que se traduzcan en la satisfacción de

La realización de Entrevistas aleatorias al personal causa traumatismos en la gestión de los procesos

49

Maltrato Interno y externo mutuo

posible preventivo Reducir Entrevistas aleatorias al personal


Carencia de Talleres de buen trato y humanización

50 posible preventivo Reducir Talleres de buen trato y humanización

Líder Area Gestión Humana

El no funcionamiento y aplicación efectiva del digiturno

51 Respuestas a solicitudes sin un seguimiento y análisis real

posible preventivo Reducir Aplicación efectiva del digiturno


Implementación 52 posible preventivo Reducir Implementación Líder Subgerencia









los usuarios del Callcenter del Callcenter Administrativa No llevar una Organización de agendas médicas

53 posible preventivo Reducir Organización agendas médicas


La falta Seguimiento a las acciones de mejora del servicio

54 posible preventivo Reducir Seguimiento a las acciones de mejora del servicio

Subgerencia Prestación de Servicios

Realizar un seguimiento al número de quejas de un mismo colaborador

55 posible preventivo Reducir

Seguimiento al número de quejas de un mismo colaborador


Ges

tión

hosp

itala

ria, d

e ur

genc

ias

y am

bula

toria

Brindar apoyo técnico

científico para el diagnóstico y la intervención a usuarios del

HOK procurando la

resolución eficiente y eficaz de la

patología de los mismos

adhiriéndonos a

No permitir reservas de medicamentos en los pisos aparte del carro de paro y asegurar que hagan las devoluciones de medicamentos en forma completa

56

Utilización inadecuada de los insumos de la Institución

posible preventivo reducir

No permitir reservas de medicamentos en los pisos a parte del carro de paro y asegurar que hagan las devoluciones de medicamentos en forma completa


No favorecimientos por intereses propios

57 Amiguismo, Clientelismo posible preventivo Evitar

No favorecimientos por intereses propios










las guías y protocolos de atención de la

Institución.

Apoy

o Ges

tión

de B

iene

star

Mantener todos los

aspectos que tienen que ver

con el ambiente físico para brindar las

condiciones adecuadas al

clinete interno como externo

carencia en la realización de Audiencias en aclaración de pliegos

58


posible preventivo Evitar Audiencia en aclaración de pliegos


Elaboración de pliegos por grupo multidisciplinario

59 posible preventivo Evitar Elaboración de pliegos por grupo multidisciplinario


Publicación más amplia y participativa

60 posible preventivo Evitar Publicación más amplia y participativa


La no revisión de los estudios por grupo interdisciplinario

61 posible preventivo Evitar Revisión de los estudios por grupo interdisciplinario


Ges

tión

de c

ompr

as y

co

ntra

taci

ón

Gestionar, los procesos de

contratación en sus etapas

precontractual y post

contractual, de insumos y

Falta de seguimiento de la Contratación con empresas legalmente constituidas e idóneas para la realización del

62

Contratar con empresas que no tengan experiencia y sean reconocidos en le mercado

probable preventivo Evitar

Contratar con empresas legalmente constituidas e idóneas para la realización del objeto contractual










personal, de acuerdo al

manual interno de contratación

y demás reglamentación

legal vigenre, con el fin de

satosfacer las necesidades de

nuestros usuario

objeto contractual Se deben realizar modificación al manual con el fin de incluir y poner en práctica procesos de planeación de la contratación en todas sus etapas

63 Falta de estudios Previos posible preventivo Evitar

Realizar modificación al manual con el fin de incluir y poner en práctica procesos de planeación de la contratación en todas sus etapas


Falta de capacitación en los procesos de inducción y re inducción a los funcionarios y colaboradores sobre las consecuencias legales, penales, disciplinarias, etc.

64

Recibir dadivas para asegurar la adjudicación de contratos

casi seguro preventivo Evitar

Adelantar procesos de inducción y re inducción a los funcionarios y colaboradores sobre las consecuencias legales, penales, disciplinarias, etc.



65

Términos de referencia amañados y dirigidos a favorecer a un proponente












El no conocimiento de la norma en procesos de inducción y re inducción a los funcionarios y colaboradores sobre las consecuencias penales, legales, disciplinarias.

66 Tráfico de influencias probable preventivo Evitar

Adelanta procesos de inducción y re inducción a los funcionarios y colaboradores sobre las consecuencias penales, legales, disciplinarias.


Ges

tión

de la

inte

ligen

cia

de n

egoc

io

Lograr a nivel Institucional se

cuente y se utilice de

manera optima de las

herramientas tecnológicas y

sistemas de información (TICS) para la

sistematización de los

diferentes procesos

Carencia de Comité evaluador de esos estudios

67 Estudios previos o de factibilidad superficiales y/o manipulados por personal interesado en el futuro proceso de contratación

posible preventivo Evitar Comité evaluador de esos estudios


El no llevar los pasos necesarios adecuadamente para la selección de personal

68 posible preventivo Evitar Estudios hechos por el personal calificado


Contar con una copia de seguridad de toda la información que se maneje a nivel institucional, no solo el aplicativo

69 Información concentrada en una persona


Contar con una copia de seguridad de toda la información que se maneje a nivel institucional, no solo el aplicativo










llevados a cabo en la institución

asegurando oportunidad, integridad,

Dinámica Dinámica Carencia de instructivos, controles, directrices para el manejo de la información alcances y responsable


Contar con instructivos, controles, directrices para el manejo de la información alcances y responsable


La no socialización de la información y así empoderar a todo el personal del área que meneja información


Empoderar a todo el personal del área que maneja información


Concepto y selección clara ajustados a la necesidad Institucional.

72

Mala Contratación

probable preventivo/ correctivo Evitar

Concepto y selección clara ajustados a la necesidad Institucional.


la no fijación y estandarización de

los parámetros tanto de la etapa contractual como

precontractual

73 probable preventivo/correctivo Evitar

Fijar y estandarizar los parámetros tanto de la etapa contractual como precontractual para contratar










para contratar 74 posible preventivo/

correctivo Evitar máximo de participación propuesta


Brindar las herramientas, contar con procesos, controles para ir avanzando periódicamente y midiendo los avances institucionales

75

No contar con las Tics oportunamente y adecuada a las necesidades de la Entidad


Brindar las herramientas, contar con procesos, controles para ir avanzando periódicamente y midiendo los avances institucionales


La falta de Capacitación a todo el personal de la Entidad

76 posible preventivo Evitar Capacitar a todo el personal de la Entidad


Impulsar el desarrollo y la tecnología en la Entidad


Impulsar el desarrollo y la tecnología en la Entidad


Se debe buscar asesoría externa 78 Pliegos de

condiciones hechos a la medida de una firma en particular

probable preventivo/ correctivo Evitar Buscar asesoría

externa Líder Subgerencia

Administrativa La falta de estudios previos hechos por personal

79 probable preventivo/ correctivo Evitar

Estudios previos hechos por personal profesional con










profesional con experiencia en el tema a contratar

experiencia en el tema a contratar

Ges

tión

de lo

s Rec

urso

s

Lograr financierament

e la auto sostenibilidad financiera a través del manejo

planificado, organizado y

controlado de los recursos, con el fin de

apoyar al Macroproceso

misional del Hospital y se

obtenga satisfacer las

necesidades del usuario.

La falta de seguimiento diario del contrato

80

Dilatación de los procesos con el propósito de obtener el vencimiento de los términos

posible preventivo Evitar Hacer seguimiento diario del contrato


La no realización de minutas o clausulas que beneficien a la Institución


Realizar minutas o clausulas que beneficien a la Institución


Aplicar sanciones al supervisor del contrato

82 posible preventivo Evitar Aplicar sanciones al supervisor del contrato


La falta de análisis y verificación de antecedentes

83

Mala selección de personal

posible preventivo Evitar Análisis y verificación de antecedentes


La no realización de pruebas específicas de conocimientos

84 posible preventivo Evitar Pruebas específicas de conocimientos


La no adecuada selección de personal teniendo en cuenta requisitos claros y verificables para el

85 posible preventivo Evitar Requisitos claros y verificables para el cargo










cargo inadecuados controles a los procesos financieros

86

Soborno


Adecuados controles a los procesos financieros

Líder Área Subgerencia Financiera

El no denunciar al que ofrece y recibe

87 probable preventivo/ correctivo Evitar Denunciar al que

ofrece y recibe


Carencia en el proceso de selección que permita la adecuada gestión en talento humano


Selección adecuada del personal


La no Socialización y Centralización de actas e informes de auditorías a la persona designada

89



Centralización de actas e informes de auditorías a la persona designada


La inadecuada selección de personal que permita definir perfiles específicos

90 probable preventivo Evitar Definir perfiles específicos


Establecer un programa de 91 probable preventivo Evitar Establecer un

programa de Líder Subgerencia

Administrativa









seguridad informática

seguridad informática

No contar con la información sistematizada para que los líderes del proceso y equipo auditor lleven una copia de seguridad de los auditorías realizadas


Líder del proceso y equipo auditor lleve una copia de seguridad de los auditorías realizadas

Líder Área de Sistemas de Información

Limitar el número de usuarios al sistema

93 probable preventivo Evitar Limitar el número de usuarios al sistema


La falta de concientización para aumentar la cultura de la transparencia

94

Amiguismo, Clientelismo

casi seguro

preventivo/ correctivo Evitar

Aumentar la cultura de la transparencia


Denunciar 95 casi seguro

preventivo/ correctivo Evitar Denunciar Líder Subgerencia

Administrativa Promover la meritocracia 96 casi

seguro preventivo/ correctivo Evitar Promover la

meritocracia Líder Subgerencia

Administrativa

Ges

tión

lega

l

Garantizar la defensa judicial de la Entidad y

la adecuada

La no Presentación de denuncias cuando se presenten

97 Manipulación de la información posible preventivo/

correctivo Reducir

Presentar denuncias cuando se presenten violaciones contra










toma de decisiones

administrativas mediante el

análisis jurídico legal de los

casos y actuaciones

sometidas a su conocimiento,

relacionado con el objeto social

directo o indirecto del

Hospital

violaciones contra el funcionario que prefiere el fallo

el funcionario que prefiere el fallo

La falta de Verificación que los documentos se envíen al área correspondiente y asegurase que se de respuesta a lo contenido en la documentación,

98

No enviar documentación importante a tiempo con el fin de favorecer a alguien


Verificar que los documentos se envíen al área correspondiente y asegurase que se de respuesta a lo contenido en la documentación,


Carencia de estudios que permitan distribuir equitativamente las cargas laborales

99 No presentar recursos frente a fallas desfavorables a la institución cuando las fallas son manifiestamente contrarias a la ley


Distribuir equitativamente las cargas laborales


Realizar un seguimiento constante a los procesos y acciones en sus términos


Realizar un seguimiento constante a los procesos y acciones en sus términos


La no realización de visitas constantes a los

101 posible preventivo Evitar realizar visitas constantes a los juzgados y entes










juzgados y entes administrativos para evitar vencimiento a los términos

administrativos para evitar vencimiento a los términos

Ejercer controles sobre radicación de documentos

102



Ejercer controles sobre radicación de documentos


Falta de capacitaciones sobre las consecuencias penales del la comisión del riesgo


Realizar capacitaciones sobre las consecuencias penales del la comisión del riesgo


falta de remuneración de los servicios de acuerdo al grado de responsabilidad


Remunerar los servicios de acuerdo al grado de responsabilidad


Vincular a los contratistas que toman decisiones a la planta de personal


Vincular a los contratistas que toman decisiones a la planta de personal


Falta de conocieminto de 106 Vencimiento de

términos con el probable preventivo/correctivo Evitar Dar inicio a las

acciones legales Líder Oficina Asesora Jurídica









las normasen general que permitan dar inicio a las acciones legales pertinentes con el fin de que sea castigable

fin de favorecer intereses particulares

pertinentes con el fin de que sea castigable

Llevar control utilizando las medidas tecnológicas de alcance.


Llevar control utilizando las medidas tecnológicas de alcance.


Cont

rol I

nstit

ucio

nal

Ges

tión

de E

valu

ació

n

Acompañar, evaluar y hacer seguimiento al cumplimiento

de los objetivos institucionales dentro de los

procesos y procedimientos del HoK bajo un

Marco Normativo

Carencia de Capacitación a las formas sobre el uso del poder

108 Concentración de la autoridad o exceso de poder


Capacitación a las formas sobre el uso del poder


Delimitación de funciones de los representantes de la comunidad


Delimitación de funciones de los representantes de la comunidad


Falta de Capacitación a los funcionarios designados para las supervisiones

110



Capacitar a los funcionarios designados para las supervisiones


Contratar profesionales que 111 posible preventivo Evitar Contratar

profesionales que Líder Subgerencia Administrativa









cumplan con el perfil requerido

cumplan con el perfil requerido

Falta de estudio para la designación de funciones o actividades específicas según perfil del equipo auditor


Designación de funciones o actividades específicas según perfil del equipo auditor


Falta de Concertación de las actividades establecidas en la OPS con el líder del proceso

113

Extralimitación de funciones


Concertar las actividades establecidas en la OPS con el líder del proceso


Falta de canales de comunicación que le permita a las áreas manifestar sus inquietudes sobre las auditorías realizadas


Establecer canales de comunicación que le permita a las áreas manifestar sus inquietudes sobre las auditorias realizadas





Anexo No. 2 Mecanismos para mejorar la atención al ciudadano

Hospital Occidente de Kennedy III Nivel ESE

OBJETIVO ACCIONES Cronograma EN FE MAR ABR MAY JUN JUL AGOS SEP OCT NOV DIC

Ubicar oficina la atención usuario en un punto equidistante a todos los servicios del hospital de Kennedy.

Realizar señalización de la oficina. Socializar mediante oficio las actividades que realiza la oficina de atención al usuario

X

implementar la figura del defensor del ciudadano

Acto administrativo de la creación de Defensor del Ciudadano X

Socializar de la creación del defensor del ciudadano

Socializar la resolución por la cual se crea la figura del defensor del Ciudadano a los mecanismos de participación social y a los colaborador el Hospital Occidente de Kennedy

X

Coordinar con la gerencia para la entrega de copias sobre las solicitudes que la ciudadanía radica al hospital, para dar el trámite y respuesta en los tiempos de ley

Gestionar la entrega oportuna de los requerimientos de los usuarios, para evitar la pérdida de días en el proceso de trámites de respuesta.

X X X X X X X X X

Entregar respuesta de requerimientos de usuarios al área de correspondencia para elenvió por correo certifico

Entregar diariamente a correspondencia el envió de respuesta a usuarios, de manera oportuna. Gestionar con las diferentes áreas las respuestas a los requerimientos de los

X X X X X X X X X




OBJETIVO ACCIONES Cronograma EN FE MAR ABR MAY JUN JUL AGOS SEP OCT NOV DIC

usuarios para evitar, el riesgo de incumplir con los tiempos de norma

Confirmar le recibido de respuesta de requerimientos a los usuarios

Llamar el segundo y último viernes de cada mes a los usuarios que han interpuesto requerimientos al Hospital de Kennedy para verificar si recibieron la respuesta y si están de acuerdo con la misma

Medirla satisfacción de los usuarios de los servicios de salud del Hospital de Kennedy

Aplicar encuestas de satisfacción a los usuarios de los servicios de salud del h. occidente de Kennedy. Presentar informe trimestral de la satisfacción de los usuarios. Socializar informe al comité directivo y líderes de proceso para implementar acciones de mejora

X X X X

Implementar ventanilla para atención a población prioritaria

Solicitar a la Gerencia la ubicación de un espacio (sala de espera cómoda para la población prioritaria)

X X X X X X X X X X

Realizar informe de quejas y reclamos

Presentar informe trimestral de quejas y reclamos. Socializar informe al comité directivo, líderes de proceso.

X X X X

plan anticorrupción

Documents

planeacin plan anti

hospital de kennedy

avenida primera

v1 fecha de emisin

sur pbx

empresa social

estamento cientfico

secretaria distrital