plan de competitividad de girardot 2007 - 2019
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PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT2007 - 2019
Dirección generalMaría Fernanda Campo Saavedra
Presidenta Cámara de Comercio de BogotáRicardo Alberto Gil Monsalve
Presidenta Cámara de Comercio de Girardot
Dirección técnicaSaúl Pineda Hoyos
Vicepresidente de Gestión Cívica y Social
Equipo técnicoRicardo Ayala Ramírez
Liliana Patricia Paez DuqueVíctor Alejandro Venegas Mendoza
Cámara de Comercio de Bogotá
Ricardo Alberto Gil MonsalvePatricia Ronderos Delgado
Cámara de Comercio de Girardot
Ricardo Bonilla GonzalezJesús Hernan Perdomo Ortíz
Hernando Gonzalez MurilloCentro de Investigaciones para el Desarrollo, CID
Universidad Nacional de Colombia
Adriana Carolina Díaz S.Alexandra Scheller
Yeimi Rocío Méndez MonroyAsistentes
FotosGermán Montes
ISBN978-958-688-183-8
Girardot, abril de 2007
CONTENIDO
PRESENTACIÓN 7INTRODUCCIÓN 9
CAPITULO 1: COMPETITIVIDAD Y PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE GIRARDOT 111.1. ¿Por qué un plan de competitividad para Girardot? 131.2. ¿Qué se ha hecho con respecto a la planificación 14
del desarrollo económico de Girardot?1.3. ¿Cómo se construyó el Plan de Competitividad de Girardot? 17
CAPITULO 2: DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO 212.1. El territorio de influencia de Girardot 232.2. Los factores de competitividad 292.3. Análisis DOFA para la productividad y la competitividad 392.4. Los grandes retos de Girardot 45
CAPITULO 3: VISIÓN, OBJETIVOS Y LÍNEAS ESTRATÉGICAS 673.1. Visión 693.2. Objetivos y líneas estratégicas 70
CAPITULO 4: CLUSTERS ESTRATÉGICOS DE GIRARDOT 794.1. El clúster de turismo 824.2. Clúster de educación 97
CAPITULO 5: PRIORIZACIÓN DEL PLAN DE COMPETITIVIDAD 111DE GIRARDOT 2007-20195.1. Programas estratégicos 1135.2. El ecoturismo como eje central de la fase de inicio 116
de la agenda de competitividad de Girardot5.3. Girardot Verde 1225.4. Girardot Institucional 1245.5. Girardot educadora 1245.6. Girardot articulada al comercio 124
CAPITULO 6: MONITOREO, SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN 127Instrumentos y metas 129
CAPITULO 7: DISEÑO INSTITUCIONAL PARA LA DIRECCIÓN, GESTIÓN Y MONITOREO 131DEL PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT
7.1. Marco institucional 1337.2. Misión 1337.3. Socialización y apropiación 135
AGRADECIMIENTOS 137BIBLIOGRAFÍA 141
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PRESENTACIÓN
Para la Cámara de Comercio de Bogotá
y la Cámara de Comercio de Girardot, es
satisfactorio entregar a la comunidad de Gi-
rardot el PLAN DE COMPETITIVIDAD DE
GIRARDOT, que tiene el propósito de con-
tribuir a orientar las acciones y los proyectos
que permitan mejorar el crecimiento econó-
mico y la calidad de vida de los habitantes
de Girardot y de la provincia del Alto
Magdalena.
La cooperación entre los sectores públi-
co y privado es indispensable para impulsar
el desarrollo económico, la competitividad
de la actividad productiva y mejorar la cali-
dad de vida de los habitantes de una
región. Nos corresponde crear consenso y
desarrollar acciones sobre los proyectos
para construir un entorno que facilite los
negocios, y promover nuevos sectores y
actividades productivas. Este es el desafío
más importante en nuestras ciudades y
regiones para tener nuevas fuentes de cre-
cimiento, empleo y generación de riqueza.
Estos propósitos son los que han convoca-
do a nuestras dos entidades, con el sector
público y privado de la región y nos han lleva-
do a unir esfuerzos en un proceso de largo
plazo, que exige la persistencia y el compromi-
so de todos para seguir creando espacios de
participación que nos enseñen a construir
acuerdos, en medio de las diferencias, en torno
a una visión compartida, y para profundizar en
la cohesión social como base de la cultura de
cooperación público privada y de la coordina-
ción entre los diferentes niveles de gobierno.
Desde hace varios años los sectores públi-
co y privado venimos trabajando para unir las
voluntades y acciones con la meta de conver-
tir a Bogotá y Cundinamarca en una de las
cinco mejores regiones en calidad de vida en
América Latina. Este es un propósito que com-
promete la participación de cada uno de los
municipios y provincias de Cundinamarca.
Estamos seguros que con el Plan de
Competitividad de Girardot, las autoridades,
el sector empresarial y la comunidad cuentan
con un valioso instrumento para alinear las
decisiones públicas y privadas que permitirán
integrar a Girardot y a los municipios de la
región del Alto Magdalena, al proceso de
construcción de la competitividad regional.
El Plan incluye las estrategias, los proyec-
tos y acciones que han identificado los distin-
tos sectores para convertir a Girardot y su
entorno en un destino atractivo para vivir,
realizar nuevas inversiones y posicionarlo en
Cundinamarca y en el centro del país como
uno de los destinos más atractivos para el
desarrollo del turismo, la educación y los
negocios.
PRESENTACIÓN
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aporte a la Mesa de Competitividad de
Girardot para liderar y hacer seguimiento a
los proyectos y estrategias que lo integran.
En Girardot y en la región Bogotá - Cundi-
namarca necesitamos fortalecer la coopera-
ción público privada para compartir
proyectos, resolver divergencias, construir
acuerdos, hacer efectiva la cooperación
social y la participación ciudadana. Así
mismo, es fundamental, integrar las políti-
cas públicas con los proyectos empresaria-
les para generar riqueza colectiva y
prosperidad en la sociedad regional.
Estamos seguros que con el compromiso de
las autoridades, del sector empresarial, de
la academia, de las organizaciones cívicas y
sociales y de la comunidad lograremos la
meta de convertir a Girardot en polo de
desarrollo y progreso regional y nacional.
El Plan que entregamos ha contado con
la participación de representantes de los sec-
tores público y privado de Girardot y el com-
promiso y liderazgo de los miembros de la
Mesa de Competitividad de Girardot que
han aportado su conocimiento sobre la pro-
blemática y oportunidades del municipio y
han contribuido generosamente al desafío
de pensar en un futuro mejor para la región.
Para orientar la elaboración del plan, en
su metodología y en el análisis de la compe-
titividad regional, contamos con la asesoría
del Centro de Investigaciones para el
Desarrollo, CID, de la Universidad Nacional
de Colombia y la participación de la
Dirección de Estudios e Investigaciones de la
Cámara de Comercio de Bogotá.
El PLAN DE COMPETITIVIDAD DE
GIRARDOT es un marco para la acción y un
PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007-2019
MARIA FERNANDA CAMPO SAAVEDRAPresidenta Ejecutiva Cámara de Comercio de Bogotá
RICARDO ALBERTO GIL MONSALVE Presidente Ejecutivo Cámara de Comercio de Girardot
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competitividad regional con la meta de lograr
que la región se posicione entre las cinco más
competitivas y con mejor calidad de vida en
América Latina. Para vincular a los municipios y
provincias de Cundinamarca al proceso de
construcción de la competitividad regional, se
han conformado Mesas de Competitividad en
los municipios de Fusagasugá, Soacha, Sabana
Centro, Facatativa, Girardot y en la región del
Guavio y se han elaborado planes de competi-
tividad para los municipios de Chía, Zipaquirá,
Soacha y Fusagasugá.
En este contexto, el Plan de Compe-
titividad de Girardot, tiene el objetivo de
aportar un marco de acción que permita ali-
near las decisiones públicas y privadas e
identificar las alternativas y acciones que se
requieren para consolidar a Girardot como
uno de los centros de desarrollo más impor-
tantes, dinámicos e integrado a la región.
El plan identifica los factores determinan-
tes en la localización y funcionamiento de las
actividades productivas, con base en la meto-
dología del Foro Económico Mundial (Word
Economic Forum) y el enfoque de competitivi-
dad sistémica. Igualmente, las actividades en
las que Girardot tiene potencialidades para
liderar una nueva fase de crecimiento econó-
mico y de prosperidad, que le permita posicio-
narse en un centro de servicios con alcance en
la región y el centro del país.
INTRODUCCIÓN
INTRODUCCIÓN
En las ciudades y regiones cada día se
fortalece el rol de los gobiernos y del sector
privado en la gestión del desarrollo econó-
mico y en la construcción de alternativas
para promover el crecimiento, generar
empleo y elevar la calidad de vida. En las ciu-
dades, se concentra la población y las activi-
dades económicas y es en donde se
registran los mayores impactos de las trans-
formaciones productivas.
Para asumir estas responsabilidades los
gobiernos, el sector empresarial y las organi-
zaciones sociales han desarrollado nuevas
formas de cooperación y han construido
acuerdos sobre la visión de futuro que quie-
ren para sus territorios y su población. Estos
esfuerzos se han concretado en la definición
de objetivos, estrategias, proyectos y metas
que buscan crear entornos atractivos para la
actividad productiva, impulsar la creación de
empresas en nuevas actividades en las que
encuentran oportunidades para innovar y
producir bienes y servicios con valor agrega-
do, generar empleo y diversificar la oferta
exportable, entre otros aspectos.
En Bogotá y Cundinamarca se conformó el
Consejo Regional de Competitividad que es el
escenario de concertación público privada más
importante, desde el cual se formuló el plan de
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PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007-2019
que orienta las líneas de acción y los proyec-
tos que integran el plan.
En esta perspectiva el PLAN DE COMPE-
TITIVIDAD DE GIRARDOT, es un instrumento
de planeación estratégica, para pensar el
desarrollo del territorio y se constituye en un
marco para la acción de largo plazo, que per-
mitirá construir las ventajas competitivas que
necesita Girardot para alcanzar la meta de
convertirse en el centro turístico del interior
del país, crecer al 5% promedio anual, uni-
versalizar la educación media con calidad y
reducir su tasa de desempleo a la mitad.
La visión es consolidar a Girardot en el
año 2019 como el polo de servicios turísticos
y comerciales más importante del Alto
Magdalena y de la región Bogotá
–Cundinamarca, potenciando la posición
geoestratégica respecto a los corredores
comerciales nacionales e internacionales y
distinguiéndose por la alta calidad de los
servicios turísticos y comerciales, las facilida-
des logísticas y un elevado desarrollo tecno-
lógico y educativo, garantizando un
saludable clima de productividad, seguridad,
calidez humana y bienestar. Esta es la visión
COMPETITIVIDAD Y PLANEACIÓNESTRATÉGICA DE GIRARDOT
Capítulo 1
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COMPETITIVIDAD Y PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE GIRARDOT
1.1. ¿Por qué un plan de competitividadpara Girardot?
Toda organización territorial necesita una
estrategia de desarrollo socioeconómico
consensuada entre sus actores, con el fin de
alcanzar mejores condiciones de vida.
Articular acciones alrededor de propósitos
que actúan en la base de los factores que
explican el comportamiento productivo,per-
mite crear sinergias y lograr efectos más
potentes que los que se logran a través de
acciones o iniciativas individuales1.
Girardot tiene la oportunidad de consoli-
dar su liderazgo regional y aprovechar su pro-
ximidad a Bogotá y al Eje de Integración
Regional Internacional Caracas-Bogotá-Bue-
naventura. Así mismo, el modelo de descon-
centración del crecimiento de Bogotá, que
han acordado impulsar los gobiernos de Bo-
gotá y Cundinamarca, reconoce a Girardot y la
subregión del Alto Magdalena como uno de
los centros alternos del desarrollo policéntrico.
La doble calzada estará terminada en los pró-
ximos cuatro años, y con ella se mejorará el
acceso al mercado bogotano y del centro del
país, y se colocará a la región al alcance de los
flujos internacionales. Otras regiones del cen-
tro del país también estarán mejor conecta-
das, con el desarrollo de obras como la doble
calzada hacia Tunja y Sogamoso, el mejora-
miento vial hacia Puerto Salgar-Honda y la vía
hacia Villavicencio. Es decir, en el acceso al
mercado bogotano, existen oportunidades y
nuevos retos, para lo cual hay que prepararse.
La planificación estratégica agrega a la pla-
nificación tradicional las expectativas de los
actores locales. El Plan de Competitividad de
Girardot busca entender la complejidad del
reto de cambio, aprovechar las diversas inicia-
tivas existentes y estructurar la estrategia alre-
dedor de la transformación de los factores
internos, de tipo organizacional y socio-
cultural, relacionados con el desempeño
empresarial y las interrelaciones sectoriales y
Casa de la cultura
1. La planificación convencional suele basarse en una definición innumerable de objetivos generales, sin priorización, y un conjunto inconexo de pro-puestas sectorizadas y puntuales, que no indican un camino claro para hacerlas realidad, sustentadas exclusivamente en la identificación de pro-yectos de inversión, que en muchos casos no son implementados o se realizan parcialmente.
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desempeño económico. Desde diversos sec-
tores e instituciones públicas y privadas, exis-
te preocupación sobre el desarrollo futuro, y
se observa un elevado crecimiento de la
población y una expansión urbana, que no se
corresponden con mejoras en la calidad de
vida ni la consolidación del liderazgo munici-
pal en la subregión.
En los planes de desarrollo y ordenamien-
to territorial, la dimensión económica del
desarrollo de Girardot figura de manera des-
tacada. En forma más precisa, se elaboraron
el “Plan estratégico de desarrollo turístico” y
el “Perfil económico de Girardot”. Con el fin
de impulsar un mejor desempeño producti-
vo, y establecer condiciones de organización
del territorio favorables para las actividades
económicas, a través de planes se han defini-
do programas y proyectos, dirigidos a dotar
de infraestructura, servicios y normatividad
sobre el uso del suelo y localización de las
actividades, que faciliten e impulsen el desa-
rrollo económico local.
En el “Plan estratégico de desarrollo turís-
tico”, que se realizó en el segundo semestre
del 2005, por iniciativa del Instituto Municipal
de Turismo, Cultura y Fomento3, se propone
potenciar la actividad turística de la región,
identificar y aprovechar sus oportunidades y
posibilidades, se define hacia dónde se debe
territoriales, que no han permitido desplegar
los potenciales de crecimiento endógeno2. Se
requiere generar capacidades de competitivi-
dad intrínsecas al territorio; es decir, de los
actores económicos, de los ámbitos guberna-
mentales y privados, de las instituciones y de
los líderes regionales, para que se empoderen
de su desarrollo y sean los principales respon-
sables de implementar las estrategias.
El plan es un gran esfuerzo del conjunto de
actores e instituciones de la subregión (públi-
cos, privados, organizaciones sociales). El énfa-
sis en las estrategias proactivas busca poner de
presente que las transformaciones serán via-
bles en la medida que se den los arreglos insti-
tucionales y se practique una actitud de
anticipación frente al futuro, por parte de los
actores y lideres empresariales y gubernamen-
tales responsables del desarrollo económico,
teniendo en cuenta la importancia de que el
crecimiento se transforme simultáneamente en
desarrollo económico local sustentable.
1.2. ¿Qué se ha hecho con respecto a la planificación del desarrolloeconómico en Girardot?
En los últimos años se han realizado varios
estudios y planes, dirigidos a dotar al munici-
pio de análisis y propuestas para elevar el
PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007-2019
2. Una iniciativa de competitividad territorial no es únicamente un proyecto físico impactante, sino además una concertación institucionalizada de losactores públicos y privados locales más relevantes, y un pacto socioterritorial de competitividad, alrededor de una estrategia de desarrollo común.Abalos, J. A. El fomento del desarrollo productivo local. La situación de Chile en los noventa. CEPAL. Febrero de 2000.
3. Presentado por Ricardo Alfredo Echeverri Olarte. Girardot, noviembre 2005
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dirigir el desarrollo turístico de la ciudad y se
proponen acciones para maximizar la eficien-
cia administrativa de las entidades que rigen la
organización turística de la ciudad.
Entre los componentes del plan estratégi-
co de turismo se destaca el diagnóstico situa-
cional4. En este, además de un inventario y
análisis de los componentes de la actividad
turística, se plantean dos temas, considerados
prioritarios: una propuesta de productos turís-
ticos5 y unas iniciativas para su comercializa-
ción, complementadas con un programa de
apoyo a los servicios y un plan de capacitación
o de educación ciudadana para el turismo.
En el plan estratégico de turismo, se pro-
ponen las siguientes acciones:
• Fortalecimiento receptivo-mercado asociado.
• Estrategia A de producto: recuperar la
calidad urbana en Girardot.
• Estrategia B de producto: conquistar la
demanda, ya localizada en los comple-
jos vacacionales y en los condominios
campestres.
• Mejoramiento de la calidad.
Otro estudio destacado, sobre el desa-
rrollo económico del municipio, es “Girardot
desde una perspectiva positiva frente a un
futuro y comprometida al liderazgo regional”6.
Esta investigación, descriptiva y exploratoria
de temas del entorno local y regional, formula
políticas de crecimiento para ejecutar en un
horizonte de tiempo al 2010. En el estudio se
propone crear una zona especial turística del
Alto Magdalena, una zona industrial y un distri-
to de riego regional. Igualmente, se plantea
que Girardot debe liderar el corredor turístico,
identificar y evaluar el clúster de turismo, y pro-
mover un centro de productividad y desarrollo
tecnológico. De manera similar, se proponen
una veintena de proyectos, retomados del
plan de desarrollo de Girardot.
En el mismo documento se recomienda
que la Secretaría de Desarrollo Económico
coordine, con las instancias y entidades nacio-
nales, departamentales y de otros municipios,
la implementación de los programas y proyec-
tos propuestos, definiendo un plan de acción
y promoviendo el Fondo Local de Desarrollo
Económico. Además, atendiendo al líderazgo
subregional de Girardot, se propone pro-
mover la institucionalización de la ciudad-
subregión, a través de alianzas estratégicas
económicas. Finalmente, las conclusiones
resaltan la necesidad de contar con liderazgo
político y administrativo, para poder hacer
realidad las propuestas, vinculando activa-
mente al sector privado y a las universidades,
y creando además una política integral de
estímulos e incentivos tributarios a la inversión
y la creación de empresas.
COMPETITIVIDAD Y PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE GIRARDOT
4. Jose María Obando Vega. Municipio de Girardot. Alcaldía de Girardot, Oficina Asesora de Planeación. Instituto Municipal de Cultura, Turismo yFomento. Diagnostico situacional del sector turístico de Girardot. Girardot, mayo de 2005.
5. Rutas turísticas.6. Herrán Martínez Germán. “Girardot desde una perspectiva positiva frente a un futuro y comprometida al liderazgo regional”. Girardot, 2004.
Mimeografía.
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Entre las principales conclusiones obteni-
das a través del perfil económico figuran:
• Girardot posee una serie de ventajas
comparativas, que no han sido aprove-
chadas por los dirigentes regionales para
generar desarrollo.
• La ciudad cuenta con una buena infraes-
tructura en servicios de salud, agua,
energía eléctrica, gas, telefonía, alcanta-
rillado, manejo de residuos sólidos y
transporte urbano, que unidos a la capa-
cidad hotelera y de servicios turísticos
adicionales, la oferta de educación supe-
rior y una población en edad de trabajar,
cercana al 60%, generan un ambiente
ideal para el impulso de proyectos de
mayor envergadura.
• El municipio posee la central de acopio
más grande de la región y tiene la posibi-
lidad de articular su comercio a procesos
asociativos, para desarrollar las cadenas
productivas.
• En el municipio se identificaron activida-
des asociadas a turismo; sin embargo, no
existe un plan para aprovechar las oportu-
nidades y ventajas comparativas y com-
petitivas de la región. Por esta razón, es
urgente convocar a la dirigencia pública y
privada de la provincia y del municipio,
para unificar criterios y definir un plan
turístico tipo clúster para la región.
PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007-2019
El “Perfil económico de Girardot”7 surgió
como instrumento de planeación para la Mesa
de Competitividad del municipio, con el obje-
to de servir de base para la elaboración del
Plan de Competitividad de Girardot. El pro-
yecto fue posible por un esfuerzo mancomu-
nado entre la Cámara de Comercio de
Girardot y el Centro de Desarrollo Empresarial
adscrito al programa de Administración de
Empresas de la Universidad de Cundinamarca,
Seccional Girardot, y tuvo como finalidad
identificar las potencialidades económicas del
municipio, para elevar el nivel de competitivi-
dad y garantizar un mejoramiento en las con-
diciones de vida de la población.
Embarcadero turístico
7. Informe final del contrato celebrado entre la Cámara de Comercio de Girardot y la Universidad de Cundinamarca. Perfil económico de Girardot.Centro de Desarrollo Empresarial de la Facultad de Administración de Empresas de la Universidad de Cundinamarca-Seccional Girardot. Febrero2006.
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• Se identifica la posibilidad de desarrollar
el clúster educativo pero se requiere que
las entidades de educación superior pres-
ten servicios de calidad y coordinen acti-
vidades para responder con pertinencia a
estos requerimientos.
En el presente plan de competitividad se
retoman los resultados de estos trabajos, y se
articulan y priorizan alrededor de las visiones
de desarrollo definidas participativamente.
Con base en dichos acuerdos, se elaboraron
las líneas estratégicas que buscan actuar
sobre los factores clave, para que efectiva-
mente se emprendan los cambios que garan-
ticen que Girardot y su subregión aprovechen
óptimamente las nuevas circunstancias de su
posición geoestratégica en el cruce de cami-
nos del centro del país, respecto a los corre-
dores de desarrollo internacional y nacional,
agregen valor a sus ventajas comparativas
naturales y se consolide en el principal desti-
no turístico de Bogotá y del centro del país.
1.3. ¿Cómo se construyó el plan de competitividad de Girardot?
El proceso de elaboración del “Plan de
Competitividad de Girardot” se realizó con
base en los siguientes criterios:
i. Reconocimiento de los ejercicios de pla-
nificación y diagnóstico estratégico ela-
borados para Girardot, su área de influen-
cia y el entorno de la región Bogotá-
Cundinamarca.
ii. Consideración de la planeación estratégica
como el acercamiento conceptual y meto-
dológico más idóneo para pensar en
Girardot, reconociendo el importante valor
de esta metodología para incorporar a un
conjunto de actores sociales en el proceso.
iii.Reconocimiento de que Girardot no es
un territorio aislado para el análisis de
competitividad y, por el contrario, gene-
ra fuertes niveles de relación en toda la
subregión del Alto Magdalena, intensifi-
cando su importancia como polo de
desarrollo económico y social. La Mesa
de Planificación Regional considera a
Girardot como un importante nodo de la
red de ciudades propuesta en el modelo
de desconcentración del territorio para
Bogotá-Cundinamarca.
iv. Consideración del desarrollo regional
como una construcción de capacidades
endógenas (propias) al territorio con nivel
de gobernabilidad de Girardot, y desde
esta perspectiva, entendiendo que la
competitividad de un territorio busca
atraer y retener la inversión productiva, y
articular en tejidos empresariales del tipo
encadenamiento productivo, clúster o sis-
temas territoriales de producción.
COMPETITIVIDAD Y PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE GIRARDOT
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sueño futuro deseado, para empezar a
actuar desde el presente. Considerando los
factores críticos surgidos del diagnóstico
estratégico, y los énfasis de futuro explícitos
en la visión, se pasó a identificar los objetivos
(¿qué hacer?) y las líneas estratégicas (¿cómo
lograr los objetivos?), con el fin de diseñar el
marco estratégico para identificar los instru-
mentos (programas, proyectos y acciones).
Dentro del proceso de formulación del plan
se consideró una innovación metodológica, la
selección de cadenas productivas estratégicas
como ejes guía del plan de acción general. En
efecto, antes de precisar el plan de acción
general, se realizó un ejercicio particular de
planeación estratégica sobre dos cadenas pro-
ductivas, seleccionadas como integradoras y
jalonadoras del desarrollo subregional de
Girardot. Dichas cadenas productivas, trabaja-
das como clusters, fueron turismo y educación.
En estas cadenas se elaboró un diagnóstico
estratégico, un ejercicio de prospectiva, que
identificó la visión, y un plan de acción especí-
fico, articulado al plan general para la competi-
tividad de Girardot.
La formulación del plan finalizó con el
diseño del plan de acción, el cual se consti-
tuye en la guía para la implementación de
programas, proyectos y acciones, tal que las
líneas estratégicas afecten positivamente el
logro de los objetivos planteados. Allí se
v. El “Plan de Competitividad de Girardot”
no es el punto final de un proceso de
desarrollo económico y social, sino es el
punto de partida para consolidar una
visión estratégica del territorio.
La figura 1 resume el proceso de desa-
rrollo del plan. El primer paso fue elaborar
un diagnóstico estratégico, considerando
como estratégico la búsqueda de los prin-
cipales retos para Girardot y la subregión
del Alto Magdalena. El diagnóstico se rea-
lizó a dos niveles: a) el analítico, a partir de
información y estudios anteriores pertinen-
tes, de ellos, el “Perfil económico de
Girardot” fue base importante, y b) la ela-
boración de una matriz de Debilidades
Oportunidades Fortalezas y Amenazas,
DOFA, para la reflexión colectiva sobre el
ambiente interno y externo que afecta la
competitividad de Girardot, con la partici-
pación de un importante grupo de actores
sociales de Girardot y la subregión del Alto
Magdalena. De este ejercicio se identifica-
ron unos factores críticos, que alimentaron
la formulación de las principales líneas
estratégicas del plan.
De la etapa de diagnóstico estratégico se
pasó a una etapa prospectiva, con el propo-
sito de crear o imaginar escenarios de futuro,
que respaldaran la propuesta de visión de
desarrollo económico de Girardot, o el
PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007-2019
Diag
nóst
ico
estra
tégi
coDO
FA
Perfil económico
• Estudios investigacionesexistentes
• Visión, estrategias, ConsejoRegional competitividad
• Plan estratégico exportador• Mesa planificación Bogotá
Cundinamarca• Planes municipales de
Competitividad• Plan de desarrollo• Plan de ordenamiento
territorial• Cluster turístico• Caracterización de
cadenas Productivas
• Agenda deCompetitividadBogotá - Cundinamarca
Prospectiva
Escenarioscompetitividad
VisiónDesarrolloeconómico
Misión Objetivos
Estrategias
Plan de acción para lacompetitividad,productividad y calidadde vida de Girardot
Actores y acciones
Plan de acciónCadena A
Plan de acciónCadena B
Cadenasproductivas
seleccionadas
Participación y consulta con actores públicos y privados
Figura 1. Esquema del proceso metodológico de construcción del Plan de Competitividad de Girardot
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identificaron 128 proyectos con diferente
grado de desarrollo, desde ideas por concre-
tar hasta acciones muy avanzadas, para for-
mar parte de un ejercicio ambicioso y sin
orden de continuidad. La esencia del plan es
identificar lo estratégico y priorizar los pro-
gramas y acciones indispensables para
alcanzar el objetivo de desarrollo esperado.
Esa priorización se hizo, y dio como resulta-
do la selección de 52 proyectos, organizados
en cinco programas estratégicos, que deben
ser gestionados y ejecutados por la Mesa de
Competitividad de Girardot y de la región
del Alto Magdalena.
COMPETITIVIDAD Y PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE GIRARDOT
DIAGNOSTICOESTRATÉGICO
Capítulo 2
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2.1. El territorio de influencia de Girardot
Analizar y comprender las condiciones
de desarrollo económico existentes en un
determinado territorio, se ha constituido en
una perspectiva indispensable para diseñar
políticas, planes y estrategias de producti-
vidad y competitividad. El territorio, ade-
más de constituirse en soporte natural y
físico de las actividades de localización de
infraestructuras, cumple el papel de factor
fundamental para el desarrollo económico,
como espacio activo que posibilita la inte-
rrelación entre los agentes de desarrollo,
propiciando la construcción de redes so-
ciales, económicas e institucionales, que
trascienden las delimitaciones político-
administrativas y requieren examinarse en
función de la territorialidad de los encade-
namientos productivos, que generalmente
se extienden más allá de un municipio o
departamento.
Desde el punto de vista del territorio,
como estructura organizada compuesta por
redes y centralidades, y un entorno social e
institucional, que facilitan el crecimiento
económico y el desarrollo social, es necesa-
rio contar con un sistema urbano regional
de soporte, con buena accesibilidad, alta
calidad de los vínculos y una adecuada
capacidad funcional. Desde esta perspecti-
va, es importante ubicar a Girardot y su
subregión en el sistema urbano regional,
buscando establecer el posicionamiento o
papel del municipio a nivel regional y nacio-
nal, la forma como se relaciona con el exte-
rior y las influencias a que puede estar
sujeto en esos contextos. Cuatro escenarios
se tuvieron en cuenta: a) la conurbación
Girardot-Ricaurte-Flandes; b) la subregión
del Alto Magdalena; c) la desconcentración
de Bogotá, propuesta por la Mesa de Plani-
ficación Bogotá-Cundinamarca, y d) la par-
ticipación de Girardot en los ejes exportadores
previstos en el Plan Visión Colombia II
Centenario, 2019.
DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
Centro comercial El Parque
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el Plan de Desarrollo Nacional para el perío-
do 2006-2010; sin embargo, ya existen pro-
yectos en marcha, tales como la doble
calzada Bogotá-Girardot y el túnel de La
Línea, como parte del Eje de Integración
Andina, y la construcción de la transversal
del Pacífico. Con esta obra, que se debe ter-
minar antes de cinco años, Bogotá estará a
solo dos horas, por una autopista con carriles
de ida y regreso independientes, lo que
aumentará el flujo de visitantes de manera
significativa, así como la demanda de la
“segunda residencia” para estratos de
mediana y alta capacidad de gasto.
Ante la tendencia al incremento de la pri-
macía urbana de la capital del país, y la satu-
ración del área posible de urbanizar en el
Distrito Capital, se ha dado un fenómeno
cada vez más acelerado de expansión metro-
politana, sin ninguna planificación. Las admi-
nistraciones de Bogotá y Cundinamarca
acordaron unir esfuerzos, reconociendo sus
complementariedades y la necesidad de
racionalizar la expansión metropolitana de
Bogota, bajo el concepto de ciudad región;
esto condujo a diseñar y concertar el impul-
so de un modelo de organización territorial
Tradicionalmente, el municipio de
Girardot ha sido un “cruce de caminos” pri-
vilegiado entre Bogotá y el occidente del
país, con salida hacia el Pacífico. Ello lo
ubica, en la escala suramericana, como parte
integral del Eje8 de Integración Caracas-
Bogotá-Buenaventura, que posibilita arti-
cular el comercio venezolano con el
colombiano, lo cual da acceso a la cuenca
del Pacífico y a los mercados suramericanos.
Con la firma de tratados internacionales y la
expansión del comercio exterior, es necesa-
rio explorar las oportunidades que se abren
para centros intermedios como Girardot.
2.1.1. El contexto nacional y regional para la competitividad
La relación del municipio de Girardot con
el país y la región central se examinó a partir
de tres programas en marcha: a) la Agenda
Interna de Productividad y Competitividad
Regional9; b) la propuesta del Plan Visión
Colombia II Centenario, 2019, y c) el modelo
de organización territorial desconcentrado
que promueve la Mesa de Planificación
Regional Bogotá-Cundinamarca10. Sobre los
dos primeros programas se está organizando
PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007-2019
8. Un eje de desarrollo no es solo un corredor de transportes, es un espacio geoeconómico, donde existen demandas y oportunidades, que debenser satisfechas con acciones integradas. Acciones en los campos de infraestructura económica (transportes, telecomunicaciones, energía,recursos hídricos), servicios, desarrollo social (educación, salud, saneamiento, vivienda), información y conocimiento (servicios profesionales,desarrollo tecnológico, difusión y acceso a información), además de la gestión ambiental.
9. Documento CONPES, Agenda Interna para la Productividad y Competitividad. DNP. Bogotá, 2005 y Consejo Regional de Competitividad Bogotá-Cundinamarca (2005).
10. La Mesa de Planificación Regional Bogotá-Cundinamarca es un espacio de concertación constituido por entidades de orden nacional, distri-tal, departamental y municipal. Su propósito es integrar física, social y económicamente un territorio de 25.797 kilómetros cuadrados y 8,7millones de habitantes, constituido por el Distrito Capital y los 116 municipios del departamento de Cundinamarca.
PÁGINA 25
desconcentrado, que posibilite difundir los
beneficios del desarrollo en todo el territorio
cundinamarqués. Para el efecto, se definie-
ron los centros alternos de Puerto Salgar, al
noroccidente; Ubaté, al norte, y Girardot, al
suroccidente.
El escenario desconcentrado se caracte-
riza como una red de centros subregionales
interdependientes entre sí y con su área de
influencia inmediata. Este escenario busca
generar condiciones más equilibradas de
intercambio con el nodo principal (Bogotá y
su área metropolitana). De este escenario
hace parte un sistema de transporte y comu-
nicaciones, a través del cual se articulan las
actividades económicas principales, combi-
nando la descentralización hacia los polos y
nodos y aprovechando también las econo-
mías de aglomeración que genera el princi-
pal centro urbano, y las economías de
aglomeración que progresivamente se irán
desarrollando en los nuevos polos y nodos
subregionales11.
Los proyectos estratégicos previstos
para implantar el modelo desconcentrado12,
que buscan consolidar a Girardot y su zona
de influencia como polo alterno de desa-
rrollo de Bogotá-Cundinamarca, abordan
de manera integral el desarrollo territorial,
comprendiendo acciones en los campos de
la política de hábitat, la estructuración
regional basada en concepciones de nueva
ruralidad y de ciudades en red, el fomento
del capital humano y el capital social, el
mejoramiento de la educación, el impulso
de las cadenas productivas y el desarrollo
de proyectos de inversión de interés
común. Entre estos últimos proyectos se
destaca la formulación de un plan maestro
de transporte regional, la adecuación de la
infraestructura ferroviaria y fluvial, y la recu-
peración de la navegabilidad en el río
Magdalena, el Megaproyecto agroindustrial
de Bogotá-Cundinamarca, el fortalecimien-
to de instrumentos de concertación públi-
co-privada para el desarrollo de cadenas
DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
11. Modelo de ordenamiento territorial desconcentrado. Mesa de Planificación Bogotá--Cundinamarca.12. De las ciudades a las regiones. Desarrollo regional integrado en Bogotá--Cundinamarca. UNCRD, Mesa de Planificación Bogotá-Cundinamarca.
Bogotá, agosto de 2005.
Hotel Sadhana
PÁGINA 26
2.1.2. La conurbación Girardot-Ricaurte-Flandes y el Alto Magdalena
Los municipios de Girardot, Ricaurte y
Flandes conforman una conurbación, con
aproximadamente 165.981 habitantes, de
los cuales el 92% residen en la zona urbana.
Esta conurbación se ha constituido en el
centro principal de actividades de la subre-
gión13 del Alto Magdalena14 y el área circun-
vecina de municipios de las regiones del
Yuma y Sumapaz, en el Tolima, integrada por
ocho municipios del departamento de
Cundinamarca y seis del Tolima. En ella resi-
den 340.262 habitantes, 78% viven en las
cabeceras municipales. Esta continuidad físi-
ca urbana tiende a extenderse de forma más
dispersa, avanzando hacia otros municipios
aledaños bajo la modalidad de clubes vaca-
cionales y condominios campestres, a la
manera de segunda vivienda. Estos últimos
están dando lugar a amplias y exclusivas
zonas suburbanas, de estratos medios altos
y altos, que en forma progresiva están trans-
formando terrenos tradicionalmente dedica-
dos a la agricultura y la ganadería.
El municipio de Girardot, además, está
constituido como el centro administrativo, de
servicios y comercio de la subregión del Alto
Magdalena. El Plan de Ordenamiento
Territorial de Girardot identifica los elementos
productivas regionales, y la descontamina-
ción integral de la cuenca del río Bogotá.
Otro aspecto importante de este proyecto
se refiere a los centros concurrentes como
destinos turísticos de los bogotanos. Además
de nuestra región de referencia, se plantean
atractivos turísticos en La Mesa-Anapoima, La
Vega-Villeta, Villavicencio y el Llano, Puerto
Salgar-Honda y Tunja-Villa de Leiva-Paipa.
Cada una de estas zonas está planificando y
buscando consolidar una posición competitiva
propia, por lo cual el análisis de las posibilida-
des turísticas de Girardot y la subregión debe
tener presente estas otras alternativas.
PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007-2019
13. Subregión no reconocida formalmente, pero que, de hecho, mantiene un elevado nivel de interacción y de complementariedades, que la con-forman como un espacio de actividades económicas y sociales con características e intereses comunes, que requieren organización para opti-mizar su desempeño.
14. Los municipios de la provincia del Alto Magdalena son: Girardot, Ricaurte, Agua de Dios, Tocaima, Nilo, Nariño, Guataquí y Jerusalén.
Condominio El Peñon
PÁGINA 27
Magdalena, la sede de la DIAN, la
Procuraduría Provincial, y la Cámara de
Comercio de Girardot, con una cobertura de
17 municipios en el departamento. Como
centro regional de salud, posee el Hospital
Regional San Rafael y una amplia oferta de
DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
15. Acuerdo No. 029, de diciembre de 2000, “por el cual se adopta el Plan de Ordenamiento Territorial del municipio de Girardot”.
constitutivos del papel funcional del munici-
pio15. Allí funcionan las entidades de orden
departamental, el Centro Administrativo
Provincial (CAP), la oficina regional de la
Corporación Autónoma Regional (CAR), la
Asociación de Municipios del Alto
Electrificadora de Cundinamarca, Carrefour,
Surtimax y Colsubsidio, y el principal centro
de acopio regional.
servicios médicos privados. Asimismo, es la
sede de empresas como ERAS, ACUAGYR,
Empresa de Teléfonos de Girardot (ETG),
Girardot 129 133.637 129.659 97,0 3.978Ricaurte 130 8.232 2.671 32,4 5.562Flandes (Tolima) 95 24.112 20.954 86,9 3.158Total conurbación 354 165.981 153.284 92,4 12.698Agua de Dios 86 13.837 10.797 78,3 3.040Tocaima 235 17.640 10.162 57,4 7.478Nilo 218 5.697 1.108 19,5 4.589Nariño 53 1.797 1.201 66,6 596Guataquí 90 2.104 1.124 53,3 980Jerusalén 233 2.746 686 25,0 2.060Melgar (Tolima) 201 31.920 26.008 81,2 5.912Carmen de Apicalá (Tolima) 194 8.179 5.650 68,3 2.529Suárez (Tolima) 187 4.100 1.500 36,5 2.600Coello (Tolima) 336 4.365 748 17,1 3.617Espinal (Tolima) 222 81.896 56.347 68,3 25.549Total subregión 2.409 340.262 268.615 78,0 71.648
Cuadro 1: Población de los municipios de la subregión del Alto Magdalena (Cundinamarca) y el Yuma y Sumapaz (Tolima), 2005
MUNICIPIO Superficie km2 Población
Total Urbana % Urbano Rural
Fuente: DANE. Proyecciones.
PÁGINA 28
El acceso a la subregión es diverso.
Desde Bogotá hay tres vías directas: a) la
de Fusagasugá-Melgar; b) la de La Mesa-
Anapoima-Tocaima, y c) la de El Colegio-
Viota-Tocaima. Además, hay una vía
indirecta, la de Albán-Vianí-Cambao-Gi-
rardot. Desde y hacia el occidente sola-
mente hay una vía, la misma sobre la que se
construye la doble calzada Bogotá-Ibagué,
con conexión hacia el alto de La Línea. De
Girardot es el centro educativo de la subre-
gión del Alto Magdalena y posee una oferta
educativa y docente para todos los niveles:
educación formal pública y privada, desde el
preescolar hasta el postgrado; educación no
formal en diversas disciplinas, educación técni-
ca, liderada por el Sena y apoyada por la
acción municipal de educación para el trabajo;
es el centro cultural de la subregión, con biblio-
tecas, salas de lectura infantil y juvenil, espacios
para investigadores, sala múltiple, sala de
exposiciones; sede del Fondo Mixto Cultural
del departamento. En turismo, es la sede del
Reinado Nacional, donde se reúnen represen-
tantes de todos los departamentos del país.
En la región de influencia, Girardot compar-
te con el municipio de Espinal el liderazgo,
tanto en población como en actividad econó-
mica. La subregión se extiende en un área de
2.409 km2 (cuadro 1), de los cuales Girardot y la
conurbación comprenden el 14%, con una
densidad de 469 hab./km2, por encima de los
promedios de la subregión (162 hab./km2) y del
departamento de Cundinamarca (80 hab./km2).
En los 354 km2 cuadrados de la conurbación
Girardot-Ricaurte-Flandes reside cerca de la
mitad de la población de la subregión, y en
Espinal habita otro 25%; en conjunto, estos
municipios concentran las tres cuartas partes
de la población. El grupo de la subregión de
influencia se vislumbra en el mapa 1.
PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007-2019
Mapa 1. Subregión del Alto Magdalena(Cundinamarca) y el Yuma y Sumapaz (Tolima)
Subregión Alto Magdalena
GOBERNACIÓN DE CUNDINAMARCADEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DE PLANEACIÓN
PROVINCIA ALTO MAGDALENA
Fuente: Gobernación de Cundinamarca
PÁGINA 29
sur a norte, la subregión se conecta con las
ciudades de Neiva y Florencia, mientras
existe la posibilidad de comunicarse con el
Magdalena Medio y salir a la costa atlánti-
ca, mediante la paralela al río Magdalena,
en la vía Girardot-Cambao-Puerto Bogotá-
Puerto Salgar. Este último eje vial figura
entre los proyectos prioritarios de la región
Bogotá-Cundinamarca, como parte de la
estrategia de desconcentración del creci-
miento de Bogotá y como alternativa para
la comunicación y salida de productos a la
costa caribe, teniendo como nodo principal
el proyecto de puerto multimodal en
Puerto Salgar.
2.2. Los factores de competitividad
Se entiende por competitividad territorial
la capacidad de un territorio para crear las
condiciones favorables a la inversión produc-
tiva, es decir, para potenciar, retener y atraer
empresas (unidades productivas) capaces de
insertarse adecuadamente en los flujos de
comercio y mantenerse en ellos produciendo
en forma rentable. Entre los criterios claves
para la construcción de la competitividad de
un territorio y su expresión en mayores nive-
les de productividad se destacan: (un esque-
ma conceptual de dichos factores de
competitividad se presenta en la figura 2).
DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
Figura 2. Factores de la competitividad territorial
Gobierno e instituciones
Finanzas y crédito
FortalezaEconómica
MedioAmbiente
Infraestructura
Ciencia y Tecnología
Gerencia y administración
CapitalHumano
Territorio
N
Internacionalización
PÁGINA 30
Primero, la competitividad de un territo-
rio depende de la dotación y atracción de
factores intangibles, como la empresariali-
dad y la capacidad de innovación tecnológi-
ca. Ellos están por encima de un factor
tangible como el capital financiero, necesa-
rio, por supuesto, más no suficiente.
Segundo, la competitividad territorial
implica la construcción o creación de una
ventaja competitiva, es decir, la valoración e
identificación de un saber-hacer único e idio-
sincrásico, asociado a las unidades producti-
vas asentadas en el territorio, que genera
márgenes diferenciales en los flujos de
comercio.
Tercero, los mercados (consumidores)
deben reconocer y percibir esa ventaja com-
petitiva territorial como diferente, útil y de
valor, tal que se asocie a una denominación
de origen.
Cuarto, no basta tener, retener o atraer
buenas ideas de negocio por una única vez
al territorio, sino que estas deben ser objeto
de réplica y de procesos de aprendizaje que
les den sostenibilidad o permanencia en el
territorio.
Y quinto, si la idea de negocio que se
quiere atraer, retener o potenciar en el terri-
torio no es rentable, o probablemente renta-
ble, no tiene sentido destinar recursos
escasos para su promoción.
La competitividad territorial ha ganado
un relativo consenso desde la práctica de su
medición por entidades multilaterales, que
la consideran como una capacidad para
atraer recursos y actividades productivas ren-
tables a espacios geográficos, regiones o
países (CEPAL, 2002; IMD, 1999; WEF, 2001).
En otras palabras, la competitividad territo-
rial engloba un conjunto de factores que
contribuyen a la retención, atracción o
potenciación de actividades productivas cre-
adoras de valor y, en este sentido, crean con-
diciones favorables a la inversión y al
desarrollo empresarial.
El mensaje es simple: lo central para la
construcción de una capacidad territorial
para competir es apostar por el fomento de
los elementos “micro”, o aquellos que se
expresan dentro de las unidades producti-
vas, como la innovación tecnológica y la cali-
dad de la gerencia. Sin embargo, para
mejorar los niveles de productividad y renta-
bilidad de los negocios se deben crear, adi-
cionalmente, ambientes o entornos en
donde exista una adecuada oferta de recur-
sos de soporte económico (infraestructura,
capital humano, fortaleza económica, medio
ambiente, internacionalización) y las institu-
ciones (gobierno). Más aún, crear competiti-
vidad territorial implica que la actividad
productiva y la creación de ambientes com-
PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007-2019
PÁGINA 31
petitivos sean específicas para un territorio o
una geografía determinada.
El principal antecedente para la subre-
gión se obtiene del estudio sobre el desa-
rrollo regional de Colombia, de la
Fundación Social (1998), donde se caracte-
rizó como un territorio con un nivel de
desarrollo entre tipos 2 y 4, es decir, entre
“frágil” y “potencial” (cuadro 2). Estos nive-
les de desarrollo dentro de una tipología
que iba desde municipios con niveles de
desarrollo “precario”, hasta los de desa-
rrollo “consolidado” y “máximo”16.
Dicho estudio consideró como municipio
con nivel de desarrollo “potencial” aquel
que ha tenido un rápido crecimiento, debi-
do a su riqueza natural y reciente incorpora-
ción a procesos de desarrollo; o aquel que
fue antiguo centro de desarrollo regional,
pero que se ha estancado frente a los proce-
sos de modernización económica y social; o
aquel que hace parte de los corredores
industriales o recibe influencia directa de las
ciudades-región, como es el caso de Gi-
rardot o Espinal. Alternativamente, consi-
deró como municipios de tipología
“incipiente” los que presentan relativamen-
te bajos niveles de conflicto ambiental,
debido a su poca dependencia de las activi-
dades agrarias tradicionales y a la existencia
de actividades no tradicionales, en especial
en el comercio y los servicios. Este es el caso
de los municipios de Nilo, Ricaurte,
Tocaima, Flandes y Melgar.
Finalmente, y dentro de una amplia varie-
dad, consideró características de un munici-
pio con un nivel de desarrollo “precario” o
“frágil”, una ruralidad asentada en terrenos
de bajo potencial natural para actividades
agropecuarias tradicionales, lo cual se tradu-
ce en pérdida de biodiversidad, agotamien-
to de manantiales y acuíferos, erosión y
desertización, contaminación de aguas y un
deterioro generalizado del entorno. Esta
DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
16. El índice utilizado se construye sobre la evaluación de cuatro grandes factores de desarrollo: medio ambiente (ambiente), riqueza social (par-ticipación), institucionalidad (Estado) y riqueza económica (económico). Además, el índice está normalizado respecto al municipio o ciudad-región más desarrollado de Colombia, por lo que la tipología de desarrollo municipal es relativa al nivel de desarrollo del país.
Club Unión
PÁGINA 32
medio, la subregión con influencia de
Girardot tiene un nivel de desarrollo tipo 3 o
“incipiente”.
tipología se refleja en los municipios de
Agua de Dios, Guataquí, Jerusalén, Nariño,
Suárez, Carmen de Apicalá y Coello. En pro-
PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007-2019
Alto Magdalena (C) Agua de Dios 91,0 13,0 16,0 11,0 21,2 FrágilGirardot 70,0 39,3 18,4 15,0 26,5 PotencialGuataqui 90,0 11,9 18,6 13,6 22,7 FrágilJerusalén 73,0 19,0 17,7 13,6 22,1 FrágilNariño 73,0 14,6 21,1 13,6 22,3 FrágilNilo 82,0 15,0 22,1 13,7 23,7 IncipienteRicaurte 82,0 25,1 17,8 13,7 24,2 IncipienteTocaima 82,0 26,0 17,3 13,9 24,3 Incipiente
Municipios de TolimaCoello 64,0 16,9 18,3 13,7 21,0 PrecarioFlandes 82,0 24,9 17,1 14,0 24,1 IncipienteEspinal 82,0 35,0 20,1 14,7 27,4 PotencialSuárez 70,0 18,3 19,6 13,7 22,3 FrágilCarmen de Apicalá 60,0 23,8 19,7 13,6 22,4 FrágilMelgar 64,0 34,0 18,4 14,1 24,6 IncipientePromedios 76,1 22,6 18,7 13,7 23,5 Incipiente
ReferentesCundinamarca 60,0 28,9 21,9 14,2 24,5 IncipienteTolima 64,0 29,9 23,3 15,7 26,2 PotencialBogotá 46,0 100,0 84,7 99,8 89,2 ConsolidadoColombia 67,8 19,6 21,1 14,1 23,2 Incipiente
Cuadro 2: Evaluación del nivel de desarrollo socioeconómico de la subregión
Índice de desarrollo y sostenibilidad social ambiental
Ambiente Económico Participación Estado Total Tipología
Fuente: Fundación Social, 1998Topología índice sintético: 1 0-21 Precario
2 >21-23 Frágil3 >23-25 Incipiente4 >25-28 Potencial5 >28-40 Consolidado6 >40-100 Máximo - Ciudad-región
PÁGINA 33
Tomando como base la anterior referen-
cia e información puntual, proveniente del
Censo Económico Departamental de 1999 y
otras fuentes secundarias, se presenta una
síntesis de los nueve factores considerados
por el Foro Económico Mundial, así:
Fortaleza económica:La fortaleza económica de una región es
un factor de competitividad que se constru-
ye identificando las ventajas “naturales” o
comparativas que sustentan su economía, así
como las ventajas construidas con innova-
ción y conocimiento, lo que las convierte en
ventajas competitivas a largo plazo. Desde la
perspectiva de la fortaleza económica, un
territorio es más competitivo si su economía
ha logrado diversificarse, o es una economía
especializada, con altos niveles de encade-
namiento a sectores conexos y de apoyo.
Esa fortaleza se frena cuando la región tiene
altos niveles de pobreza y desigualdad.
DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
Agua de Dios 338 1.042 5,3% 60,1% 34,6%Girardot 3.894 15.743 5,3% 58,2% 36,5%Guataquí 27 64 0,0% 55,6% 44,4%Jerusalén 30 83 6,7% 40,0% 53,3%Nariño 52 124 3,8% 55,8% 40,4%Nilo 37 115 2,7% 43,2% 54,1%Ricaurte 103 843 6,8% 38,8% 54,4%Tocaima 640 1.651 4,5% 55,6% 39,8%Subtotal 5.121 19.665 5,2% 57,4% 37,4%Carmen de Apicalá 186 371 4,1% 66,2% 29,7%Coello 40 99 12,1% 56,4% 31,4%Espinal 1.800 7.033 5,9% 68,9% 25,2%Flandes 570 1.614 9,4% 49,0% 41,7%Melgar 606 1.996 3,0% 57,9% 39,1%Suárez 38 89 5,4% 53,7% 40,9%Subtotal 3.199 11.203 6,0% 62,8% 31,2%Total 8.320 30.868 5,5% 59,5% 35,0%
Cuadro 3: Estructura productiva por sector económico
Municipio T. Establ. Personal ocupado Industria (%) Comercio (%) Servicios (%)
Fuente: DANE, Censo Económico de Cundinamarca, 1999Los valores para los municipios del Tolima se estimaron a partir de datos del censo económico de 1990.
PÁGINA 34
taquí, Jerusalén, Nariño, Nilo, Coello y
Suárez (todos con menos del 1% de los
establecimientos registrados en la subre-
gión). Este diagnóstico de la actividad eco-
nómica está en concordancia con el nivel
de desarrollo identificado como precario o
frágil. Los aspectos más relevantes de la
actividad económica urbana se pueden sin-
tetizar así:
• La estructura económica es relativamente
homogénea en toda la subregión. Del
total de 8.320 establecimientos, 5,5% se
dedican a una actividad industrial, 59,5%
al comercio y 35% a servicios.
• El patrón de desarrollo industrial es tradi-
cional; predominan las panaderías
(31,7%), la fabricación de prendas de ves-
tir (14,3%) y la fabricación de productos
metálicos para uso estructural (12,1%).
• El comercio es minorista y para satisfacer
necesidades domésticas; predominan las
ventas de productos alimenticios no
especializados (38,8%), las misceláneas
(6,9%), el mantenimiento y reparación de
vehículos (5,9%), carnes (4.6%) y prendas
de vestir (4.4%).
• En los servicios predominan los sitios de
atención al público en bares y tabernas
(34,6%), restaurantes (24,7%), cafeterías
(17,8%) y hoteles, hostales y apartahote-
les (9,8%).
La subregión del Alto Magdalena repre-
senta el 13,7% (8.320) del total de estable-
cimientos de comercio, industria y servicios
registrados en Cundinamarca (60.891)
–Censo Económico 1999–, y emplea a un
total de 30.868 personas. Extendiendo su
área de influencia a algunos municipios de
las regiones del Yuma y Sumapaz, en el
Tolima, los municipios de Girardot y Espinal
son los más importantes, y representan el
46,8% y el 21,2%, respectivamente, del total
de establecimientos de la subregión, así
como el 51 y el 22,8% del personal ocupa-
do (cuadro 3). Alternativamente, los munici-
pios con menor actividad económica en
comercio, industria y servicios son Gua-
PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007-2019
Parque de las Olas
Agua de Dios 0,1 0,5 0,0 0,2Girardot 0,0 0,9 0,1 0,0Guataquí 0,1 0,6 0,0 0,0Jerusalén 0,1 1,4 0,0 0,9Nariño 0,0 1,6 0,0 0,0Nilo 0,2 0,0 0,1 3,5Ricaurte 0,1 3,4 0,0 0,0Tocaima 0,3 2,5 0,0 1,7Subtotal Cundinamarca 0,9 11,0 0,2 6,3Carmen de Apicalá 0,2 0,0 1,4 0,1Coello 0,4 3,7 5,5 0,0Espinal 1,0 13,6 3,4 0,0Flandes 0,3 3,5 0,0 0,0Melgar 0,8 0,0 0,0 0,6Suárez 0,2 0,6 0,0 0,0Subtotal Tolima 2,9 21,4 10,3 0,7Total Subregión 1,7 15,3 1,5 2,7Total Cundinamarca 183.911 Ha 128.693 Ha 9.926 Ha 58.695 HaTotal Tolima 134.390 Ha 91.235 Ha 1.463 Ha 107.830 Ha
Cuadro 4: Estructura productiva agrícola
Municipio Área cultivada (ha) y participación en los dpto de Cundinamarca y Tolima
Permanentes (%) Transitorios (%) Anuales (%) Café(%)
Fuente: Evaluaciones Agropecuarias, 2004. IICA.
PÁGINA 35
El área rural tampoco muestra mayor for-
taleza; los municipios del Tolima son más
agrícolas que los de Cundinamarca, especial-
mente en cultivos transitorios. La subregión
representa el 1,7% de cultivos permanentes,
el 15,3% de cultivos transitorios, el 1,5% de
cultivos anuales y el 2,7% del café, respecto al
total del área cultivada de los departamentos
de Cundinamarca y Tolima sumados (cuadro
4). En ninguno de los municipios de la subre-
gión se supera el 1% del área cultivada en pro-
ductos permanentes de cada departamento, y
sus productos más representativos son
mango, plátano y cítricos. Espinal, con el
13,6%, se destaca en la producción de cultivos
transitorios en el Tolima, con sorgo, arroz y
maíz. Coello, con el 5,5%, posee la mayor pro-
ducción en cultivos anuales de yuca. Nilo, con
el 3,5%, se destaca como el mayor productor
de café en la zona de Cundinamarca.
DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
PÁGINA 36
presencia es bovina, no hay evidencias de
mejoramiento de especies y la feria de
Girardot perdió importancia. En avicultura
hay una planta de incubación importante; sin
embargo, la subregión no es técnicamente
apta para la labor de cría y levante de pollos
y huevos, por las condiciones climáticas.
Finalmente, y como se anotó antes, las
condiciones sociales son un importante
En la actividad pecuaria, a la cual se dedi-
ca la mayor proporción del territorio y es la
más propensa al cambio de uso, tampoco
hay fortalezas específicas. La subregión
representa el 4,9% de la población bovina, el
3,9% de la porcina y el 1,6% de la avícola
(cuadro 5), del total de dichas poblaciones
pecuarias en el agregado de los departa-
mentos de Cundinamarca y Tolima. La mayor
PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007-2019
Agua de Dios 0,4 0,1 0,0 2,1Girardot 0,5 0,5 0,2 0,3Guataquí 0,1 0,1 0,0 0,0Jerusalén 0,2 0,1 0,0 0,4Nariño 0,1 0,1 0,0 0,0Nilo 0,5 0,2 0,7 3,3Ricaurte 0,5 1,4 0,1 0,0Tocaima 1,1 0,4 0,4 1,6Subtotal Cundinamarca 3,6 2,9 1,5 7,7Carmen de Apicalá 1,4 1,2 0,1 n.d.Coello 1,9 2,3 0,5 n.d.Espinal 1,1 1,2 0,6 n.d.Flandes 0,8 0,3 0,1 n.d.Melgar 1,0 1,0 0,3 n.d.Suárez 1,3 0,4 0,1 n.d.Subtotal Tolima 7,6 6,4 1,8 n.d.Total Subregión 4,9 3,9 1,6 n.d.Total Cundinamarca 1.301.646 327.842 28.222.190 3.671.938Total Tolima 634.655 132.247 4.016.622 n.d.
Cuadro 5: Estructura productiva agrícola
Municipio Población ganadera, avícola, piscícola
Bovina (%) Porcina (%) Aves (%)Peces,cosecha (%)
Fuente: Evaluaciones Agropecuarias, 2004. IICA.
PÁGINA 37
determinante del entorno productivo, en tér-
minos de atracción a la inversión. El índice de
desarrollo socioeconómico, ilustrado ante-
riormente, indica que solo Girardot y Espinal
muestran niveles aceptables en sus condicio-
nes sociales. Los de Girardot, en particular,
son: el Índice de Calidad de Vida (ICV) 79%,
el más alto de la subregión, y el índice de
Necesidades Básicas Insatisfechas (NBI) 25%,
además el 56,3% de su población se conside-
ra de estratos 1 y 2.
• Gestión empresarial:Las posibilidades de construir competitivi-
dad territorial dependen de que la clase
empresarial radicada en la región sea capaz de
implementar en sus unidades de producción
una administración con estándares de calidad
y una orientación hacia la gestión de la innova-
ción tecnológica. Ello significa tener una clase
empresarial con alto nivel educativo y capaci-
dad para la innovación y la creatividad. No hay
mucha información al respecto, y la más cerca-
na viene del perfil económico realizado por la
Universidad de Cundinamarca; allí se estable-
ció que solamente el 16% de los empresarios
o gerentes de Girardot tienen formación pro-
fesional, y el 70% secundaria o primaria. Este
indicador grueso de la calidad de la gerencia
muestra una debilidad estructural para la
construcción de competitividad territorial.
• Ciencia y tecnología:La capacidad de innovación está ligada al
tamaño y actividad económica de las empre-
sas. De acuerdo con el Censo Económico de
Cundinamarca (1999), la percepción sobre
incorporación de cambio técnico es optimista,
y el 40% de las empresas industriales introdu-
jeron alguna mejora; sin embargo, como la
gran mayoría de estas empresas pertenecen a
sectores de baja intensidad de cambio técnico
(productos de panadería, prendas de vestir y
estructuras metálicas), es factible inferir que
los cambios introducidos son de tipo incre-
mental o de mejora continua, de tal manera
que no son empresas innovadoras, en sentido
estricto. Un buen ejemplo, es la apuesta estra-
tégica del departamento del Tolima para la
creación de un clúster de la innovación en el
sector agropecuario de Ibagué-Saldaña-
Espinal (Agenda Interna de Productividad y
Competitividad del Tolima, 2006).
• Internacionalización:La información genérica disponible indica
que en la subregión no existe un producto
exportable con denominación de origen. Los
productos agropecuarios no poseen una dife-
renciación en los mercados, nacionales ni inter-
nacionales, que los haga cambiar de su
posición como productos commodities. Es pro-
bable que con el desarrollo de la estrategia
DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
PÁGINA 38
según los resultados de las pruebas Saber,
Icfes y Ecaes. La mayor fortaleza se encuentra
en algunos programas del Sena.
• Infraestructura:El acceso vial y la provisión de servicios
públicos convierten a Girardot en el municipio
mejor dotado de la subregión, con una cober-
tura (agua, energía, telecomunicaciones) supe-
rior al 90%, y “cruce de caminos” con el sur y
el occidente del país. En materia de calidad de
los servicios públicos, algunos estudios reve-
lan debilidades en el manejo de residuos sóli-
dos y reposición de redes (Herrán, 2001; POT,
2000; Plan de Desarrollo de Girardot, 2004;
Universidad de Cundinamarca-CCG, 2006), los
cuales son cruciales para un municipio turísti-
co. En materia de acceso a mercados, la inver-
sión en la doble calzada va a reducir distancias
y favorecer la movilidad.
• Finanzas privadas:Los estudios de referencia no han profun-
dizado en el factor de las finanzas privadas.
La principal aproximación es la de señalar a
Girardot como centro administrativo y finan-
ciero de la subregión, “Girardot, ciudad de
servicios” (Herrán, 2001). Habrá que pregun-
tarse por las fuentes de financiación (monto,
costo, tipos e incentivos), por la extensión de
la oferta de servicios en términos de infraes-
regional de exportación del sector agrícola y
agroindustrial para Bogotá y Cundinamarca, se
estimule la producción para la exportación de
bienes como el mango, la guanábana, el bana-
nito, el maracuyá, el lulo, la acuicultura y los
cafés especiales, productos que marginalmente
también se producen en la subregión.
Respecto a los productos industriales, se
encontró que solo dos empresas de la provincia
del Alto Magdalena exportaban (Censo Eco-
nómico de Cundinamarca, 1999). Este resultado
contrasta con la realidad de que el 87,5% de las
empresas de la provincia venden en el mismo
municipio donde están localizadas.
• Recurso humano:Diversos estudios revelan que en Girardot
se ha construido una infraestructura educativa
importante, con la que se atrae a estudiantes
de toda la subregión, y se crean posibilidades
y potencialidades para convertir la educación
superior en un clúster estratégico de creación
de ventajas competitivas (Herrán, 2001; POT,
2000; Universidad de Cundinamarca-CCG,
2006). Dos temas, sin embargo, son importan-
tes: a) la pertinencia de los programas, dado
que este municipio turístico carece de una
estrategia educativa para formar su recurso
humano alrededor de ese tema, y no hay pro-
gramas de administración hotelera, por ejem-
plo; y b) la calidad de la enseñanza, es baja
PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007-2019
PÁGINA 39
tructuras (puntos de atención, cajeros auto-
máticos, e-banking) y por la calidad de la
demanda de crédito (tipo de usuarios, nive-
les de riesgo, sectores estratégicos).
• Gobierno e instituciones:La mejor aproximación a este factor la da
el Índice de Desempeño Fiscal (IDF), construi-
do por el DNP. El IDF para el conjunto de la
subregión tiene un valor medio del 60,1, para
el año 2004, ubicándose en una posición
intermedia entre Cundinamarca y Tolima, el
primero con IDF de 63,3 y el décimo puesto, y
el segundo con IDF de 57,7 y puesto 23. Es
decir, un diagnóstico de resultado medio-bajo
del desempeño fiscal. Desagregando por
municipios, el peor desempeño fiscal lo tiene
el municipio de Jerusalén (51,4) y el mejor el
municipio de Melgar (70,4), que ocupa el
puesto 34 dentro de 1.098 municipios a nivel
nacional, mientras Girardot se ubicó en el
puesto 568, con un IDF de 56,5.
• Medio ambiente:El último factor considerado en el ranking
de competitividad internacional es el de la cali-
dad del medio ambiente. El manejo de cuen-
cas, la provisión y el tratamiento del agua es el
tema central, el mismo que es importante para
la subregión y su potencialidad turística. El
IDEAM elaboró un estudio de la disponibilidad
de agua a nivel municipal, en el cual se revela
que la subregión tiene tres tipos de problemas:
baja capacidad de regulación para la genera-
ción de agua, vulnerabilidad media en su dis-
ponibilidad y deterioro ambiental en los
principales ríos: Bogotá, Magdalena y
Sumapaz. Para mejorar la competitividad es
necesario contribuir a la recuperación de los
ríos y reducir la vulnerabilidad del sistema.
2.3. Análisis DOFA para la productividady la competitividad
El diagnóstico estratégico se reflejó en
una matriz DOFA, que fue resultado de un
proceso participativo con una serie de acto-
res representativos del municipio de Girardot
y la subregión. A cada uno de ellos se le pidió
tener en cuenta su percepción de presente,
pasado y futuro de la subregión e identificar
los contextos externo e interno en los que se
mueve su economía. Los aspectos externos,
como aquellos generados fuera de la región
y que constituyen unas oportunidades que
deben aprovecharse o unas amenazas que
hay que afrontar. Los internos, entendidos
como las fortalezas que se necesita potenciar
o las debilidades que se deben superar. Con
esos elementos se obtuvo la siguiente matriz
DOFA (cuadro 6), con el respectivo significa-
do de cada factor incorporado:
DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
PÁGINA 40
PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007-2019
Cuadro 6: Matriz DOFA de Girardot
OPORTUNIDADES AMENAZAS
• Desarrollo turístico rural y urbano• Planes alimentarios regionales• Programa de paz• Integración de la provincia con la
ciudad región• Tratado de Libre Comercio (TLC)• Presencia de universidades en el
desarrollo de los planes locales yregionales
• Centro de oferta de servicios• Formación de profesionales altamente
competitivos
• Alta competencia de otros destinosturísticos
• Turismo sexual y enfermedadescrónicas transmisibles
• Inviabilidad agrícola por acuerdos delibre comercio
• Impactos nocivos de nuevastecnologías
• Contaminación y mal uso de losrecursos
• Crisis social, pérdida de valores• Bajos niveles de inversión• Grandes proyectos nacionales no se
materializan en lo local
FORTALEZAS DEBILIDADES
• Cruce de caminos• Infraestructura de servicios• Atractivos ecoturísticos• Imagen turística y calidez de la
población• Alta percepción de seguridad regional• Alta oferta institucional académica• Alta oferta de mano de obra• Beneficios tributarios para inversiones
• Crecimiento de inseguridad local• Deficiente cultura empresarial• Altos costos servicios públicos• Carencia de sistemas de información
socioeconómica• Debilidad institucional para la planeación• Inadecuada calidad educativa• Falta de una cultura ciudadana• Ausencia de liderazgo (individual y
colectivo)• Carencia de un producto turístico
definido• Bajo desarrollo industrial• Predominio de la economía informal
CONT
EXTO
EXTE
RNO
CONT
EXTO
INTE
RNO
PÁGINA 41
Alta percepción de seguridad regionalLas condiciones de movilidad en la subre-
gión son buenas, con una alta percepción de
confianza y tranquilidad, apoyadas con la
presencia de uno de los principales centros
del ejército nacional.
Alta oferta institucional académicaEn Girardot se ha consolidado una impor-
tante oferta de instituciones educativas, que
permiten atender la demanda de educación
media, tecnológica y superior de la subre-
gión, lo cual contribuye a la desconcentra-
ción de Bogotá.
FORTALEZAS
Cruce de caminosLa ubicación geográfica de Girardot y su
posición sobre el río Magdalena, que lo con-
virtió en la intersección más importante del
comercio desde el centro del país hacia el
sur y el occidente, con salida al puerto de
Buenaventura.
Infraestructura de serviciosGirardot posee buena cobertura de ser-
vicios públicos, facilidades comerciales y
entidades financieras con capacidad para
atender la demanda regional y los flujos
turísticos. Hay que mejorar para ofrecer ser-
vicios de alta calidad.
Atractivos ecoturísticosLa subregión tiene ventajas naturales de
clima cálido, cuencas hidrográficas y paisaje,
favorables al turismo contemplativo y de
aventura de alta calidad.
Imagen turística y calidez de la poblaciónEl municipio tiene eventos como el
Reinado Nacional del Turismo y una tradi-
ción de acoger a una población flotante,
proveniente del altiplano cundiboyacense,
en fines de semana y festivos durante todo
el año.
DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
Puente Ospina Peréz
PÁGINA 42
inversionistas. La información más confiable
y cercana es la de los registros de la Cámara
de Comercio de Girardot (2005) y las evalua-
ciones agropecuarias (2004).
Altos costos de servicios públicosLas tarifas de los servicios públicos domi-
ciliarios se encuentran por encima del pro-
medio nacional; esto genera condiciones
adversas al turismo y la rentabilidad de los
negocios. Las diferencias son apreciables en
energía y agua potable.
Debilidad institucional para la planeaciónLos planes son de gobierno, sin perspec-
tivas ni proyecciones a largo plazo y con
debilidad en su aplicación y ejecución. El
nivel de participación es reducido. La socie-
dad y las organizaciones se encuentran muy
atomizadas, y no hay esfuerzos de asociación
internos, ni con otros municipios.
Inadecuada calidad educativaHay baja cobertura educativa en la
población en edad escolar, entre 5 y 17
años, así como evidencias de baja calidad,
según las pruebas Saber e ICFES. Al 2003,
la cobertura bruta era del 77,4%, y Girardot
obtuvo el puesto 35 entre los 46 municipios
que tienen población superior a los 100.000
habitantes.
Alta oferta de mano de obraExiste una elevada oferta de mano de
obra, no calificada, que facilita la realización
de actividades con bajo valor agregado, tipo
construcción y mantenimiento de la segunda
residencia.
Beneficios tributarios para inversionesAlgunos municipios de la subregión han
establecido exenciones y reducciones en
impuestos locales, para atraer inversiones y
generar empleo, en el desarrollo de pro-
yectos turísticos, condominios y centros
recreativos.
DEBILIDADES
Crecimiento de la inseguridad localLa subregión necesita mayor pie de fuer-
za policial para las necesidades de vigilancia,
especialmente en los períodos de mayor
afluencia turística, con el objeto de controlar
riñas y delitos menores.
Carencia de sistemas de información socioeconómica
La información socioeconómica es débil,
no existen bases de datos periódicos, ni
observatorios ciudadanos; por lo tanto, no
hay bases seguras para la proyección de la
ciudad, ni datos confiables que ofrecer a los
PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007-2019
PÁGINA 43
Falta de una cultura ciudadanaNo hay elementos de identificación y
reconocimiento regional, no existe marca de
territorio, ni identidad artística, cultural, turís-
tica o empresarial. El turismo ha seguido una
senda inercial, originada en la tradición, el
clima y el río; sin embargo, no hay una cultu-
ra de servicio al turista, ni actitud de atrac-
ción a mayores flujos.
Ausencia de liderazgo individual y colectivoNo hay líderes sociales definidos.
Desapareció la generación de los grandes
dirigentes, falta reconocimiento social y se
perdió en autoestima. Existe la sensación de
tener una clase dirigente limitada al control
del gobierno local y sin capacidad de idear y
gestionar grandes proyectos.
Deficiente cultura empresarialPredominan las microempresas y las uni-
dades económicas familiares. No hay una
cultura de emprendimiento empresarial y
de desarrollo de grandes empresas y pro-
yectos. La participación gremial es limitada
y existen pocas evidencias de articulación
en redes.
Carencia de un producto turístico definidoNo hay atracciones especiales para el
turista, más allá de la piscina. No se explo-
ta el potencial de la región, ni en el uso del
agua, ni en el campo de los deportes extre-
mos, ni en lo ecológico, ni en lo histórico, ni
en lo paleontológico. No hay una defini-
ción del tipo de turismo que se espera de-
sarrollar.
Bajo desarrollo industrialEl municipio se desindustrializó y las gran-
des empresas dejaron de producir, de modo
que se convirtieron en bodegas y comerciali-
zadoras para la región. Tampoco existe una
actividad de transformación agroindustrial,
papel que desempeña Espinal.
Predominio de la economía informalDe acuerdo con información recogida
por la Universidad de Cundinamarca, el 96%
de los establecimientos locales califica
como microempresas, muchas de ellas no
registradas. Solamente el 0,3% poseen más
de 50 trabajadores y se consideran mediana
empresa.
OPORTUNIDADES
Desarrollo turístico rural y urbanoPor su clima y corta distancia de
Bogotá, la subregión tiene una intensa
presión hacia el cambio de uso del suelo,
para actividades urbanas, de vivienda
DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
PÁGINA 44
ción y reconversión adecuadas para la activi-
dad agrícola, casos del arroz y maíz, con el
diseño de instrumentos compensatorios y
alternativas productivas.
Presencia de universidades en el desarrollo de los planes locales y regionales
La Universidad se ha convertido en un
actor fundamental para pensar los proble-
mas de desarrollo económico y social de la
subregión. Las relaciones con universidades
nacionales o internacionales son una oportu-
nidad para proyectar el futuro económico.
Centro de oferta de serviciosLa creciente demanda de la ciudad-región
de Bogotá por servicios turísticos ha genera-
do la ampliación de la oferta de servicios
urbanos de Girardot, en comercio, finanzas,
educación, salud y equipamientos logísticos,
con una perspectiva de integración diferen-
cial a la red de servicios de Bogotá.
Formación de profesionales altamente competitivos
La dotación de una importante oferta uni-
versitaria y tecnológica en el municipio de
Girardot lo ha convertido en un centro de refe-
rencia educativa de la subregión. La oportuni-
dad de desarrollo es la de incorporar novedad
y calidad en los productos y servicios ofrecidos.
turística y ampliación de la oferta de cen-
tros vacacionales.
Planes alimentarios regionalesLa actividad agropecuaria de Girardot y
su zona de influencia debe articularse con la
estrategia de seguridad alimentaría de la ciu-
dad-región de Bogotá, con la posibilidad de
convertirse en centro de distribución logísti-
co y de valor agregado de los productos
agropecuarios.
Programa de pazLa política de seguridad democrática del
Gobierno nacional ha generado una percep-
ción de tener un entorno más seguro, que
debe complementarse con planes de seguri-
dad pensados y formulados desde el nivel
municipal.
Integración de la provincia con la ciudad-región
Girardot es nodo clave de la desconcen-
tración para la integración regional, impulsa-
da desde la Mesa de Planificación Regional,
en la denominada “Red de Ciudades” y bajo
el concepto de mercados ampliados.
Tratado de Libre Comercio (TLC)Con la firma del TLC, el Gobierno nacio-
nal ofreció desarrollar políticas de promo-
PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007-2019
PÁGINA 45
AMENAZAS
Alta competencia de otros destinos turísticosLas ventajas de la subregión también la
tienen otros centros concurrentes próximos a
Bogotá y bien comunicados: Villavicencio,
Honda, Villa de Leiva y poblaciones interme-
dias. Es necesario desarrollar ventajas com-
petitivas, que logren mantener y atraer un
flujo creciente de turistas.
Turismo sexual y enfermedades crónicas transmisibles
Hay evidencias de turismo en busca de
“servicios sexuales” y actividades relaciona-
das. Con ellas se corre el riesgo de introducir
enfermedades transmisibles, que deterioran
la imagen regional.
Inviabilidad agrícola por acuerdos de libre comercio
La especialización productiva de la subre-
gión en cereales (arroz, soya, maíz) se
encuentra amenazada por la firma del TLC.
Se necesitan programas de reconversión
productiva.
Impactos nocivos de nuevas tecnologíasLa utilización de pesticidas y abonos quí-
micos, para lograr mayor productividad y
control de las plagas, está contaminando el
ambiente y acarreando problemas en la cali-
dad de los suelos y la salud.
Contaminación y mal uso de los recursosLa contaminación de los ríos que cruzan
por la subregión (Bogotá, Magdalena y
Sumapaz) ha deteriorado las cuencas y oca-
sionado problemas en la disponibilidad de
agua de calidad para el consumo humano y
la agricultura.
Crisis social, pérdida de valoresEl desempleo y la migración han agudiza-
do los problemas de pobreza e integración
social; esto ha dejado secuelas de inseguridad
y deteriorado la imagen de ciudad amable y
respetuosa de los valores cívicos y sociales.
Grandes proyectos nacionales no materializan en lo local
La demora en la implementación de polí-
ticas y proyectos nacionales y departamenta-
les, de gran interés para la subregión, ha
creado un ambiente de desconfianza, frente
a la concreción de las políticas públicas.
2.4. Los grandes retos de Girardot
Para efectos de la formulación del plan se
retomó el diagnóstico estratégico del muni-
cipio, bajo dos perspectivas complementa-
DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
PÁGINA 46
empresarial, ampliar la oferta de servicios
logísticos y comerciales y mejorar la calidad
de vida de su población. Posicionar el turis-
mo y especializarlo, respecto al de municipios
vecinos, es el eje del plan de competitividad
que se propone.
En la perspectiva de la competitividad mesoLos diferentes elementos de la infraes-
tructura física, humana y tecnológica están
en proceso de construcción y moderniza-
ción. La gran fortaleza del municipio de
Girardot fue la de haberse convertido en el
“cruce de caminos” entre Bogotá, La Línea,
el eje cafetero y el puerto de Buenaventura,
gozando del monopolio durante mucho
tiempo, del cruce del río Magdalena para
los flujos de carga y pasajeros. Esa posición
privilegiada se transforma en la medida que
el Gobierno nacional construye más puen-
tes y amplía sus ejes viales, obligando al
municipio de Girardot a reordenar sus prio-
ridades y ajustar sus necesidades de
infraestructura, con el objeto de no quedar
excluido de los flujos comerciales y de per-
sonas del país. Posicionar el turismo signifi-
ca canalizar el flujo de personas, no de
carga, ofreciéndoles una infraestructura
adecuada, tanto en la conexión con los ejes
viales nacionales y regionales, como en el
ordenamiento urbano y el manejo del espa-
rias: i) los grandes retos en cada uno de los
ámbitos de la competitividad sistémica; ii) la
problemática específica del municipio y la
subregión del Alto Magdalena, planteada en
cinco aspectos.
2.4.1. Retos desde la perspectiva de la competitividad sistémica
Para su desarrollo, el municipio de
Girardot y la subregión del Alto Magdalena
afrontan varios retos, que examinados desde
la opción conceptual de la competitividad
sistémica se sintetizan así:
En la perspectiva de la competitividad microDada la limitada extensión de su territorio
(129 km2) y el creciente cambio de uso del
suelo rural, desde la opción agropecuaria
hacia la construcción de condominios cam-
pestres, centros vacacionales e instalaciones
turísticas y hoteleras, el principal reto del
municipio de Girardot es el de consolidar el
turismo como su polo estratégico de desa-
rrollo y convertir a la subregión en el principal
centro de servicios turísticos y conexos inte-
grados del centro del país. Para ello, es nece-
sario especializar y modernizar su estructura
productiva, identificar sus principales nichos
de mercado, afirmar su identidad territorial,
organizar los flujos turísticos del centro del
país, construir y asociar un dinámico tejido
PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007-2019
PÁGINA 47
cio público. La infraestructura vial y local
debe ser complementada con una red de
servicios públicos eficiente y suficiente para
abastecer las necesidades de la población
flotante que genera los flujos turísticos:
acueductos, residuos sólidos, energía eléc-
trica, gas natural, telecomunicaciones, etc.
Los resultados en las pruebas educativas
nacionales, Saber e Icfes, no son los mejores,
y revelan las limitaciones del aparato educa-
tivo local. El municipio de Girardot es el prin-
cipal centro urbano de la región y aglutina la
mayor población en edad escolar; recibe
estudiantes de otros municipios, para lo cual
se ha dotado de una buena infraestructura
educativa y para la formación hacia el traba-
jo: escuelas, colegios, educación media aca-
démica y técnica, Sena, instituciones técnicas
y tecnológicas y universidades, algunas de
ellas sucursales y/o en convenios con centros
educativos bogotanos. La infraestructura
existe y la población objetivo también; los
retos son los de aumentar la cobertura y
mejorar la calidad, sobre la base de una edu-
cación pertinente. Es necesario fortalecer el
proceso educativo e introducir cambios en la
educación media, ampliar la oferta de los
colegios técnicos y generar nuevos enlaces
con la educación superior, sobre todo en las
áreas turística y agropecuaria, para respon-
der a necesidades municipales y de la subre-
gión. Así mismo, hay que construir y mante-
ner una infraestructura mínima para la inves-
tigación y la promoción tecnológica.
En la perspectiva de la competitividad metaLos tejidos social y empresarial se
encuentran en formación, con el predominio
de una organización microempresarial dedi-
cada al comercio y otros servicios. El munici-
pio se desindustrializó, las grandes empresas
se fueron, dejando un segmento de peque-
ños establecimientos dedicados a activida-
des tradicionales: panaderías, talleres de
confección y metalmecánica. La administra-
ción pública tiene un peso muy grande en las
DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
Hotel Tocarema
PÁGINA 48
gación de equilibrar la estructura de su gasto,
en función del cumplimiento de las obligacio-
nes constitucionales con los habitantes de la
región. Los ingresos municipales provienen
del Sistema General de Particiones (SGP) y de
los impuestos locales. En estos últimos, la
actividad turística es el gran aportante, con
los ingresos derivados del ICA hotelero y de
comercio, así como el impuesto predial
generado por la segunda vivienda. Aquí el
municipio tiene dos retos: a) favorecer el
desarrollo turístico con una estructura tributa-
ria transparente y un sistema de incentivos a
la nueva inversión, y b) priorizar la inversión
pública, en la perspectiva de construir las
obras que contribuyan a desarrollar esa estra-
tegia y consolidar la imagen del territorio:
espacio público, malecón, etc.
2.4.2. Problemática específica de la subregión
Los retos corresponden a los grandes
problemas por resolver; sin embargo, ellos
también corresponden a una mirada agre-
gada de problemas específicos, que sirven
de base para elaborar un plan de acción. La
problemática específica está ligada a los
cuatro ejes de la competitividad sistémica,
en la que confluyen las transformaciones
generadas por el desarrollo vial nacional y
el reordenamiento de las actividades que
decisiones y la actividad económica, es el
primer empleador, directo e indirecto y el
financiador de proyectos y gestor de la inver-
sión, etc. Las reglas de juego no son consis-
tentes, y el desarrollo turístico se ha dado de
manera espontánea y en medio de des-
acuerdos respecto a la reglamentación del
uso de la tierra y la aplicación del POT. La
cultura ciudadana es ambivalente respecto al
turismo, lo mira con agrado cuando genera
ingresos, y con desagrado cuando aparecen
síntomas molestos, como la prostitución y la
inseguridad; entretanto, no hay productos
turísticos arraigados, ni señal de identidad
que marque el territorio. Los retos son,
entonces, múltiples: crear redes empresaria-
les y tejido social, estructurar la marca de
territorio e identificar los productos turísticos
que deben especializarse, fortalecer la
acción pública y mantener unas reglas de
juego estables, que contribuyan a ordenar el
uso del territorio y su seguridad.
En la perspectiva de la competitividad macroEl municipio de Girardot es el primer cen-
tro urbano de la subregión y genera la mayor
organización de la acción pública. En el
marco de las finanzas públicas locales, tiene
una relación de subordinación con el GCN,
por medio del Ministerio de Hacienda, en
materia de ingresos, y una permanente obli-
PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007-2019
PÁGINA 49
constituyen la fuente económica del muni-
cipio. Los principales aspectos que se
deben resolver son:
El municipio de Girardot dejó de ser el “cruce de caminos” y quedó a un ladode los flujos de transporte
El municipio de Girardot es de reciente
nacimiento y rápido desarrollo. Se fundó a
mediados del siglo XVIII, más de 250 años
después de la fundación de Honda, princi-
pal puerto de cercanía a la ciudad de
Bogotá en la ruta del comercio hacia el océ-
ano Atlántico. La importancia estratégica de
Girardot residió en haberse convertido en el
cruce del río Magdalena en el tránsito hacia
el eje cafetero y el puerto de Buenaventura,
en el océano Pacífico, el principal del país
para el comercio del café y el ingreso del
mayor volumen de las importaciones.
Durante varias décadas, los puentes vial y
férreo contribuyeron a consolidar a Girardot
como el cruce de caminos hacia el occiden-
te del país, con la mirada al puerto maríti-
mo; en realidad, tenía el monopolio del
cruce del río. En este sentido, el “cruce de
caminos” era la evidencia del atraso en el
programa vial del país, el mismo que persis-
te en las comunicaciones entre el oriente y
el occidente, cuando solamente hay dos
pasos de la cordillera Central: La Línea y
Letras, el primero cruzando el río
Magdalena por Girardot y el segundo por
Honda.
Con la construcción de la variante entre El
Paso y el Espinal, un nuevo puente cruza el
río Magdalena, y los flujos de carga salieron
del perímetro urbano de Girardot. Así
mismo, la regularización de la vía Bogotá-
Vianí-Cambao ofrece una nueva alternativa
para cruzar el río y seguir hacia Ibagué y La
Línea. De esta manera, el cruce de esta mon-
taña sigue siendo el paso obligado de la cor-
dillera Central, mientras que el municipio de
Girardot perdió el monopolio del cruce del
río y su percepción de “cruce de caminos”.
Con la construcción de la doble calzada
Bogotá-Ibagué y el túnel de La Línea, el país
va a dar un salto adelante en la comunica-
ción vial: se reducirán sustancialmente los
tiempos de recorrido y el municipio de
Girardot deberá desarrollar nuevas estrate-
gias, para no quedar excluido de los flujos
comerciales y de personas.
Dada la cercanía con Bogotá, el munici-
pio de Girardot no será un parador de
carga, y los centros logísticos de atención
en carretera se localizarán a mayor distan-
cia en la vía hacia el Pacífico, seguramente
en los municipios del eje cafetero. La carga
con destino a los puertos del Atlántico
seguirá saliendo por rutas hacia el norte del
DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
PÁGINA 50
Caquetá hacia los puertos del Atlántico, de
tal manera que el municipio de Girardot se
convertiría en un centro de intercambio de
rutas hacia los principales puertos del país,
al mismo tiempo que promovería el desa-
rrollo regional y desembotellaría vastas
áreas de producción agropecuaria y explo-
tación pesquera.
Dado el limitado grado de navegabilidad
del río Magdalena entre Girardot y Honda,
esta carretera se convierte en una alternativa
de recuperación del río y sus poblaciones
ribereñas, para propósitos diferentes al
manejo de carga, mientras ella se moviliza
hacia el primer puerto fluvial multimodal en
desarrollo: Puerto Salgar. Similar situación se
presenta con el posible aeropuerto alterno
de carga, propuesto en el PEER para Bogotá-
Cundinamarca: el de Palanquero, localizado
en inmediaciones del mismo puerto. La dis-
yuntiva para el municipio de Girardot es defi-
nir si lo que le interesa es ser un centro
logístico de carga, marginal por el efecto dis-
tancia, o un centro de atracción turística para
el centro del país.
El municipio de Girardot es un poloturístico sin productos definidos
El municipio de Girardot es el principal
centro urbano de la subregión del Alto
Magdalena en Cundinamarca y la región
país, vía Honda y Puerto Salgar, mientras se
construye la nueva carretera por Tobía
Grande, o por Tunja y Bucaramanga. Al
municipio de Girardot le corresponde,
entonces, atraer el flujo de personas, para
lo cual debe desarrollar estrategias turísti-
cas y comerciales.
Girardot le queda, entonces, una oportu-
nidad para consolidar su imagen de cruce
de caminos, la de promover el desarrollo vial
entre Girardot-Cambao-Puerto Bogotá-
Honda-Puerto Salgar. Dicha carretera,
extendida como una variante desde la doble
calzada, deberá atravesar el país de sur a
norte y garantizar los flujos comerciales
desde los departamentos del Putumayo y
PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007-2019
Puente Ferreo
PÁGINA 51
adyacente en el Tolima, comprendida por
municipios del Yuma y el Sumapaz. La
región de referencia suma 14 municipios y
tiene una superficie de 2.409 km2, de los
cuales el área de Girardot (129 km2) repre-
senta el 5,6%, con el 40% de la población. El
desarrollo urbano superó los límites munici-
pales, se extendió hacia los lados y cruzan-
do el río, y dio origen a la conurbación entre
Girardot-Ricaurte y Flandes, la cual tiene un
área de 354 km2, el 15,5% de la región y una
población equivalente al 49%. Dentro de la
misma región y con una proximidad inferior
a los 30 km, se desarrollaron otros dos cen-
tros urbanos importantes y con especializa-
ciones definidas: Melgar turístico y Espinal
agroindustrial.
La principal ventaja de Girardot fue ser el
paso obligado del río y reunir allí toda la
variedad de bienes y servicios, para proveer
a ese flujo comercial y de personas; por lo
tanto, fue el primer centro industrial de bie-
nes básicos de consumo: gaseosas, cervezas
y comida; así mismo, se consolidó como el
centro comercial de la región. Con el desa-
rrollo vial del país, la concentración sobre el
río se redujo, los bienes básicos llegaron de
otros lados, la gran industria se fue y la plata-
forma comercial y de servicios se consolidó,
con un doble objetivo: abastecer las necesi-
dades de la población local y de una pobla-
ción flotante, de carácter permanente, que
se dispersa en los distintos municipios y
áreas rurales, bajo tres modalidades de aco-
gida: hoteles, centros vacacionales y residen-
cias campestres o segunda vivienda. Ese
permanente flujo convirtió a la región en un
destino turístico con diferentes grados de
dotación y especialización, entre los diferen-
tes municipios.
¿Cuánto es el flujo de personas y cuál es
la posibilidad de expansión? Las dos pre-
guntas están relacionadas con una medición
imprecisa y las oportunidades y amenazas
que se ciernen sobre la región. En primer
lugar, la medición, ¿cuánto es el flujo turísti-
co y con qué frecuencia? La región es uno
de los destinos turísticos de los habitantes
del centro del país, para fines de semana,
puentes y períodos vacacionales; no es el
único, y debe competir con otras alternati-
vas próximas y con atractivos similares.
Tiene la ventaja de tradición, localización y
clima, lo que permite que sea visitado de
manera frecuente y no se convierta en zona
de turismo de ocasión. El número de visitan-
tes, sin embargo, es vago e impreciso: osci-
la entre 65.000 y 300.000 personas, cifras
que surgen de sondeos en peajes, ocupa-
ción hotelera y cálculos de comerciantes,
generados por la diferencia en la demanda
de bienes y servicios.
DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
PÁGINA 52
Bajo Magdalena, con Guaduas y Honda; b)
Villavicencio, en el Meta, y c) Villa de Leiva y
Paipa, en Boyacá. Para el turismo de altos
ingresos del centro del país, quedan las
opciones de trasladarse a cualquiera de las
zonas próximas o preferir desplazamientos
de mayor distancia: Cartagena-Barú o Santa
Marta-El Rodadero, donde se encuentran las
dos zonas francas turísticas del país. Por lo
pronto, hay una población objetivo de 2
millones de personas, que habitan en
Bogotá y disponen del 65% del ingreso de la
capital; esa población es la que tiene capaci-
dad de compra, para desarrollar proyectos
urbanísticos de vivienda campestre, como
segunda vivienda, y demanda servicios
recreativos en parques de diversiones y cen-
tros vacacionales u hoteleros.
¿De qué está dotada la región? La pobla-
ción flotante llega a la región en busca de
sitios de acogida, lo que se ha ido resolvien-
do de cuatro maneras: a) con infraestructura
hotelera; b) con centros vacacionales y caba-
ñas familiares; c) con la construcción de
segunda vivienda en condominios, y d) con la
búsqueda de habitaciones informales en
casas de familia y posadas. Los flujos y la fre-
cuencia de llegada de una familia dependen
de la opción escogida; para hoteles y centros
vacacionales, la preferencia es la de tempora-
da de vacaciones y puentes, una o dos veces
Por la diferencia de medios de acogida y
de transporte, cada cálculo tiene restriccio-
nes, y no es posible tener un dato absoluto y
relevante; sin embargo, sirven como paráme-
tro; al parecer, el flujo puede ser de 65.000
personas en fines de semana corrientes,
140.000 en puentes festivos y hasta 300.000 en
temporada vacacional. No todos llegan a
Girardot, que para el efecto es la cabecera
principal y centro de servicios, sino que se dis-
persan en una zona más amplia, que cubre los
municipios de Nilo, Tocaima y Agua de Dios,
en Cundinamarca, así como en Melgar y
Carmen de Apicalá, en el Tolima. En cualquie-
ra de los casos, en un fin de semana corriente
llegaría una población flotante equivalente a
la mitad de la población permanente de
Girardot, mientras en temporada vacacional
se duplicaría la población de la región.
El incremento de ese flujo está en función
de las oportunidades y las amenazas para la
región. Dos oportunidades son propicias: el
menor tiempo y distancia generados por la
construcción de la doble calzada y la política
de desconcentración urbana, promovida
desde la Mesa de Planificación Regional de
Bogotá y Cundinamarca. La principal amena-
za es el desarrollo de zonas alternas, que
también se benefician de la proximidad, el
clima, las nuevas obras viales y la política de
desconcentración urbana, entre ellas: a) El
PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007-2019
PÁGINA 53
al año; algo similar sucede entre quienes bus-
can habitaciones informales. Diferente es la
situación de quien toma la decisión de com-
prar y construir la segunda vivienda; ese
grupo de personas aspiran a llegar a la región
una o dos veces al mes, además de deman-
dar otro tipo de servicios. La tendencia, en
años recientes, es la del cambio de uso de la
tierra, que pasa de actividades agropecuarias
hacia la construcción de condominios, se
desarrollan alrededor de los ejes viales y
reflejan el incremento en la densidad de
construcciones, mientras las alcaldías repor-
tan la aparición de nuevos proyectos.
Algunos datos de dotación en infraestruc-
tura turística y hotelera contribuyen a preci-
sar las bases de la apuesta para desarrollar la
estrategia turística regional:
• En materia de capacidad hotelera,
Melgar tiene una dotación de 9.600
camas, de las cuales 4.200 se encuentran
en Cafam y el resto en hoteles registra-
dos, sin contabilizar posadas, residencias
y otras habitaciones informales. En
Girardot, entretanto, esa capacidad es
solamente de unas 5.000 camas, distribui-
das entre los 42 hoteles de diferente
tamaño, posadas y residencias.
• En la región se encuentran tres cajas de
Compensación, con centros vacacionales
y hoteleros representativos y con capaci-
dad de mantener una rotación entre sus
afiliados: a) Cafam, en Melgar, el más
grande y mejor dotado, que incluye caba-
ñas familiares, hotel y centro de conven-
ciones; b) Colsubsidio, en Ricaurte, con
sus hoteles de Peñalisa y que asume el
control de las cabañas del Valle de Athan,
antiguo Comfenalco, quienes aspiran a
ampliarse y construir su propio centro de
convenciones, y c) Compensar, en
Lagomar El Peñón, como parte de este
condominio localizado en Girardot. Entre
uno y otro hay 35 km de distancia, y son
los encargados de promover los mayores
flujos de visitantes.
• El mayor parque de diversiones acuáticas
y variadas del país se localiza en predios
del municipio de Nilo, a 20 km de
Girardot: Piscilago, propiedad de
Colsubsidio, con una capacidad límite de
18.000 personas/día. Hay proyectos de
ampliación y los administradores aspiran
a convertirlo en el principal parque de
atracciones diversas del país, para que
sea visitado y recorrido en más de un día.
• Los condominios más importantes de la
región se localizan en el eje Melgar-
Girardot: a) el Valle de los Lanceros, en
Melgar, con proyección a 500 casas y
que aporta aproximadamente $500
millones en impuesto predial al munici-
DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
PÁGINA 54
mica. En la conurbación hay notable
desarrollo de esta alternativa, localizada
en áreas rurales, mientras opciones más
populares se encuentran en Flandes. En
suma, al parecer, en la región hay más
capacidad de acogida en condominios
que en la infraestructura hotelera; en
ambos casos hay dos limitantes: a) las res-
tricciones al cambio de uso de la tierra, y
b) la insuficiencia y costo de los servicios
públicos.
• Finalmente, recuperar el río Magdalena
para el turismo es una gran expectativa;
sin embargo, los proyectos sobre el male-
cón de Girardot no han prosperado,
mientras en los otros municipios con sali-
da al río no tienen proyectos específicos
al respecto. El mayor avance se encuentra
en la posesión y uso del barco Florentino
Ariza, del cual no existen las mejores
menciones por parte de los grandes pro-
veedores de turistas, las Cajas de
Compensación Familiar (CCF).
En sintesís, los flujos turísticos existen, y
aun cuando estén mal contados, pueden
crecer. Los condominios generan flujos más
frecuentes y compiten con la capacidad
hotelera. Ambas opciones demandan
importantes recursos de la región y mano
de obra de diferente grado de calificación.
Para todas las alternativas, existen varios
pio; b) Peñalisa, en Ricaurte, con 460
casas proyectadas y $500 millones en
impuesto predial, y c) El Peñón, con 900
casas proyectadas y $700 millones de
recaudo efectivo en predial, lo que
representa, para el municipio de
Girardot, el 12% del total recaudado por
este concepto.
• En los diferentes ejes viales hay otros con-
dominios de diferente tamaño e impor-
tancia, de los cuales se destacan: a) el eje
vial Melgar-Girardot, donde, además de
Peñalisa, existen más de 20 condominios
y varios proyectos para ejecutar; b) en el
eje vial Melgar-Carmen de Apicalá-El
Paso se encuentran condominios como
La Estancia, Heliópolis, Verde Sol,
Imperio y otros, con capacidad de más de
5.000 casas; c) en el eje vial Tocaima-Agua
de Dios-Ricaurte se encuentra San
Marcos Poblado y otros en desarrollo, y d)
en el eje vial Anapoima-Tocaima-Girardot
los condominios son más antiguos y su
desarrollo fue limitado por el abasteci-
miento de agua; ahora renacen varias
propuestas.
• En el área urbana de Girardot hay repor-
tados 55 condominios y conjuntos resi-
denciales, la mayor parte de ellos
destinados a segunda vivienda de pobla-
ción de diferente extracción socioeconó-
PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007-2019
PÁGINA 55
interrogantes, que deben tener una res-
puesta estratégica: a) ¿cómo hacer para que
los visitantes de condominios no se encie-
rren en ellos?; b) ¿cómo hacer para que el
turismo no se asimile a chancletas, piscina y
ruido?; c) ¿cómo recuperar el río para efec-
tos lúdicos, deportivos y paisajísticos?; d)
¿cómo conciliar turismo y espacio público?;
e) ¿cómo dosificar el cambio de uso de la
tierra y garantizar las reservas de cesión
pública?, y f) ¿cómo integrar las opciones
de los diferentes municipios, aun cuando
correspondan a departamentos distintos?
Varios de estos interrogantes revelan la falta
de identidad respecto a los atractivos que
se van a ofrecer y la imagen que se ha de
construir.
En la práctica, la subregión del Alto
Magdalena y los municipios adyacentes del
Tolima, correspondientes a las regiones del
Yuma y el Sumapaz, fueron creando especia-
lizaciones que constituyen la base de conso-
lidación de su futuro. Al menos cuatro áreas
son perceptibles: a) la del Melgar hotelero y
vacacional, con rumba y deporte extremo,
altamente congestionado, ruidoso y con
poco espacio público; b) la del Espinal
agroindustrial, centro agrícola de alto desa-
rrollo y base industrial del arroz, algodón y
sorgo, que es un eslabón de la cadena textil-
confecciones del Tolima y centro de acopio
de diagonal; c) la de Girardot y la conurba-
ción con Ricaurte y Flandes, como centro
logístico comercial y de servicios, con mayor
apego a los programas familiares ligados a la
segunda vivienda, asado y piscina, mientras
tiene una perspectiva hotelera menos ruido-
sa y congestionada, también con vacíos en
espacio público y gran potencialidad respec-
to al río y el malecón, y d) la diversidad agro-
pecuaria del Alto Magdalena, a mayor
distancia de la conurbación, con municipios
donde hay menos presión por el cambio de
uso y terrenos aptos para la modernización
agropecuaria, algunos de ellos para desem-
botellarse con la carretera paralela al río.
DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
Hotel Peñalisa Colsubsidio
PÁGINA 56
Flandes, Melgar y Carmen de Apicalá. En el
Yuma, Tolima, en cambio, se privilegia la
actividad agropecuaria, proveedora del
centro agroindustrial del Espinal, que deja
el turismo en lugar secundario; así mismo
sucede en los municipios relegados de los
circuitos turísticos.
Dados los ejes viales y tomando a
Girardot como epicentro de la región, se
encuentran tres niveles de prioridad: a) los
que colocan el turismo en el primer orden,
los cuatro municipios del principal eje vial y
la conurbación, Melgar-Ricaurte-Girardot-
Flandes; b) los que promueven una ocupa-
ción ordenada del territorio y su
combinación con las expectativas agrope-
cuarias, los municipios geográficamente
intermedios y por fuera del eje principal,
Tocaima, Nilo, Agua de Dios y Carmen de
Apicalá, y c) los municipios de vocación agro-
pecuaria, sea porque han construido venta-
jas permanentes y encadenadas a procesos
de transformación, Espinal, Suárez y Coello,
o sea porque están más alejados de los ejes
viales y turísticos, Jerusalén, Nariño y
Guataquí.
La limitada extensión geográfica del muni-
cipio de Girardot (129 km2) y la creciente pre-
sión por el cambio de uso del territorio rural,
constituyen las grandes restricciones al desa-
rrollo agropecuario local. Se cultivan 1.152
¿Turismo o actividad agropecuaria?,los límites del cambio de uso
La subregión ha construido ventajas en
dos grandes campos: el turismo y lo agro-
pecuario; sin embargo, el grado de desa-
rrollo cambia, según sea la cercanía a los
ejes viales y a las riberas de los ríos. En los
planes de ordenamiento territorial munici-
pal se expresa esta dualidad: el turismo es
prioritario en los municipios que se encuen-
tran sobre los ejes viales que comunican a
Bogotá con Ibagué y sobre las riberas de
los ríos Sumapaz, Bogotá y Magdalena. Así
se expresa en el POT de Girardot y los EOT
de Ricaurte, Tocaima, Agua de Dios, Nilo,
PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007-2019
Hotel Sadahna
PÁGINA 57
hectáreas en cultivos transitorios, los cuales
constituyen apenas el 0,3% del área cultivada
en el departamento de Cundinamarca y el
0,16% de la sumatoria agrícola de los departa-
mentos de Cundinamarca y Tolima; por lo
tanto, su aporte al PIB agropecuario local y
regional es marginal y no existe evidencia de
haber desarrollado o poder desarrollar un pro-
ducto que lo destaque en el país. Esa limita-
ción cambia cuando la mirada se extiende
hacia los 14 municipios de la región, la cual
revela la mayor potencia agrícola de los muni-
cipios del Yuma, proveederos del centro
agroindustrial del Espinal. El área cultivada en
el Alto Magdalena es de 19.454 hectáreas y su
mayor potencialidad se encuentra en el área
de frutales.
Similar situación sucede con la actividad
pecuaria. En la superficie rural del municipio,
el inventario ganadero es de 6.800 reses,
levantadas extensivamente y en proceso de
desplazamiento, por la demanda de terrenos
para la construcción de condominios e
infraestructura turística. En el mejor de los
casos y logrando la mayor capacidad de
carga por hectárea, ese tamaño de ganade-
ría necesitaría de 2.269 hectáreas, el doble
de las que se utilizan en agricultura, dejando
libre para otras actividades, aproximada-
mente, 9.000 hectáreas. No existe evidencia
de que se pueda lograr esa densificación a
mediano plazo, así como tampoco hay men-
ciones sobre un mejor desarrollo en razas y
pastos; por lo tanto, la tendencia visible es la
de su desplazamiento hacia municipios veci-
nos y la reducción de su aporte al inventario
ganadero departamental y nacional. La
subregión del Alto Magdalena tiene inventa-
riadas 46.684 reses, con predominio del
ganado de doble propósito, que represen-
tan el 3,6% del hato departamental y no
tiene ventajas específicas frente al de otras
regiones del país.
Las otras alternativas pecuarias están esca-
samente desarrolladas o tienen limitaciones
tecnológicas, de localización o de clima para
su afianzamiento. La actividad porcina es de
cría extensiva y rudimentaria y se desarrolla en
similares condiciones en todos los municipios
del Alto Magdalena, con un inventario de
1.652 cerdos en Girardot y 9.459 en los ocho
municipios de la región, lo que representa el
2,9% del inventario departamental. La localiza-
ción y el clima constituyen severas restriccio-
nes para su desarrollo local, dado que las
condiciones más propicias para una cría salu-
dable, higiénica y adecuada al entorno se dan
a mayor altura, clima medio o frío, y no combi-
nada con el turismo. Algo similar sucede con la
actividad pecuaria, donde el levante de pollos
y el mantenimiento de las aves ponederas
deben hacerse en climas medios y relativa-
DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
PÁGINA 58
perdió espacio de mercadeo con una Feria
de Girardot disminuida; así mismo, es la
actividad más propensa al cambio de uso y
requiere de una adecuada regulación para
estimular un uso ordenado del territorio.
3. La actividad piscícola está por desarrollar
y podría convertirse en uno de los pro-
ductos turísticos de la región, a la manera
de pesca deportiva, actividad recreativa y
de restaurantes, etc.; igualmente, podría
incluir zoocriaderos, basados en la histo-
ria regional.
La región del Alto Magdalena está involu-
crada en las apuestas productivas y la cons-
trucción de eslabones entre Bogotá y el
resto del departamento, promovidos por el
Consejo Regional de Competitividad de
Bogotá y Cundinamarca. La región está invo-
lucrada en dos tipos de apuestas, las agroin-
dustriales (6) y las de servicios (4); en las
primeras, podría ser miembro del eslabón
abastecedor de los frutales de exportación,
sin embargo, el territorio dedicado a cultivos
permanentes es apenas el 0,9% del que se
utiliza en todo el departamento; por lo tanto,
sería un proveedor marginal. Desde el punto
de vista de las apuestas productivas, el muni-
cipio de Girardot se convierte en un centro
de oferta de servicios para el eslabón turísti-
co. Para combinar las dos apuestas, es nece-
sario actuar en tres direcciones:
mente alejados del bullicio; ello no obsta para
que en la región se localice y se pueda conser-
var una de las principales incubadoras del país.
La actividad piscícola está muy poco desarro-
llada y su cultivo puede expandirse por toda la
región, e incluso puede convertirse en un pro-
ducto turístico.
En síntesis, la posibilidad agropecuaria
del municipio de Girardot se limita por su
reducido tamaño y la creciente demanda de
territorios para cambio de uso hacia la cons-
trucción de condominios, centros vacaciona-
les e infraestructura turística. El desarrollo de
Girardot, sin embargo, está ligado al de la
región adyacente, la del Alto Magdalena y
los municipios vecinos de las provincias del
Yuma y Sumapaz; allí la actividad agropecua-
ria tiene posibilidades y guarda equilibrio
con la turística. Tres grandes áreas de desa-
rrollo están identificadas:
1. La región es importante en cultivos tran-
sitorios, arroz y algodón, los cuales se
canalizan hacia el centro agroindustrial
del Espinal y forman parte de acuerdos
de encadenamiento en el Tolima, que
no se oponen al desarrollo turístico
complementario.
2. La actividad pecuaria no está muy desarro-
llada, no se construyó ni cuenca lechera ni
de carne, no hay procesos de moderniza-
ción en curso ni plantas procesadoras, y
PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007-2019
PÁGINA 59
a) Regularizar el cambio de uso del territo-
rio, promoviendo el uso ordenado del
mismo, con un turismo distribuido en tres
grandes vertientes: la de la segunda
vivienda en condominios y conjuntos
cerrados; la de la infraestructura hotelera
y de centros vacacionales, y la de parques
de diversiones, acuáticos, temáticos, eco-
turísticos, históricos, arqueológicos, etc.
b) La promoción de cultivos de tardío rendi-
miento y en frutales de exportación, en
áreas adyacentes con el turismo y en la
que se puede utilizar una doble estrate-
gia, la de fomentar cultivos organizados
técnicamente, en sustitución de cultivos
transitorios o de actividad pecuaria, y la
de estimular en cultivos de frutales en
áreas turísticas, como cercas vivas y a la
manera de pulmones que oxigenen el
turismo.
c) La promoción de la actividad piscícola y
de zoocriaderos, como parte de la políti-
ca de autoabastecimiento alimentario
regional, para la población local y los flu-
jos turísticos.
Girardot como centro logístico y comercialEl municipio de Girardot, como principal
centro urbano de la región, se ha convertido
en su mayor proveedor logístico y de servi-
cios; sin embargo, no ha afirmado su voca-
ción turística, debe mejorar el sistema de
abastecimiento alimentario y la eficiencia de
los servicios públicos. Como centro logístico
tiene importantes movimientos de carga en
alimentos, otros bienes de consumo y mate-
riales de construcción, dirigidos a resolver
necesidades de la población local y, parcial-
mente, de la población flotante. En la comer-
cialización minorista predominan la plaza de
mercado, pequeños supermercados y auto-
servicios, y una diversidad de tiendas, misce-
láneas y pequeño comercio especializado,
los que generalmente se abastecen de pro-
ductores agropecuarios de la región, comer-
ciantes mayoristas e intermediarios de otras
regiones del país, y la cadena logística nacio-
nal de las grandes empresas de alimentos
procesados y demás bienes de consumo.
Solamente hasta la llegada de una importan-
te cadena comercial se hicieron evidentes los
vacíos en la satisfacción de necesidades de
la población flotante y la importancia de la
misma en la demanda local.
En materia de servicios, no hay duda
sobre los esfuerzos por incrementar cobertu-
ras y mejorar la calidad de los mismos; no
obstante, ello es insuficiente y falta mucho
por hacer. La calidad del agua en los munici-
pios de la conurbación es buena y constituye
su mayor ventaja para el flujo turístico; sin
embargo, no se puede decir lo mismo de los
DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
PÁGINA 60
en productos y equipos alimentados con la
red eléctrica. En el segundo servicio, el
mayor problema es la limitada capacidad de
la red telefónica y el sistema de banda
ancha, especialmente por fuera de la conur-
bación y en las áreas rurales, lo que se cons-
tituye en el gran limitante para el acceso a la
superautopista de la información, tema que
no se resuelve con la mayor cobertura de la
telefonía celular.
Convertirse en un centro logístico y
comercial, con influencia sobre sectores
estratégicos para el desarrollo regional, va
mucho más allá que el comercio y los servi-
cios públicos; ello implica una cadena de
abastecimiento, infraestructura local y cone-
xión con la red nacional, ordenamiento urba-
no, espacio público, etc. Un balance
municipal, basado en el diagnóstico estraté-
gico, deja las siguientes características en
términos de debilidades, oportunidades y
necesidades:
1. Debilidades en logística e infraestructura:
• La especialización industrial del municipio
de Girardot, que lo diferenciaba de la
construida en el Espinal, fue la de produ-
cir bienes de consumo básicos, alimen-
tos, bebidas y confecciones, destinados a
satisfacer los mercados local y de la
población flotante. Las grandes empresas
14 municipios de la región, donde quedan
tres vacíos: a) calidad no homogénea y
muchas veces no apta para el consumo
humano, por lo que hay mayor demanda de
aguas tratadas y embotelladas; b) costosa,
reflejo de unos costos administrativos, de
transporte y de tratamiento superiores al
promedio nacional, los que se agudizan en
períodos secos, y c) abastecimiento no conti-
nuo y propenso a racionamientos, debido al
tamaño de las reservas. En servicios conexos,
como alcantarillado y manejo de basuras, los
problemas son más evidentes, sobre todo en
las urbanizaciones nuevas y la construcción
rural, dadas la falta de una red pública inte-
gral de alcantarillado y las dificultades de la
recolección y su traslado, así como el mane-
jo de los rellenos sanitarios.
En energía eléctrica y telecomunicacio-
nes, los vacíos son protuberantes. En el pri-
mer servicio hay dos temas por resolver: a) el
elevado costo por kw al consumidor, recla-
mo generalizado entre comerciantes e inver-
sionistas hoteleros, por el efecto que tiene
en la conservación de la red de frío, situación
que es común en los municipios de los dos
departamentos, tanto los que dependen de
la Electrificadora de Cundinamarca, como
los de Enertolima, y b) la vulnerabilidad del
sistema y la persistencia de las interrupcio-
nes no anunciadas, que conducen a pérdidas
PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007-2019
PÁGINA 61
de esas industrias se fueron con el proce-
so de consolidación nacional en pocas
plantas, dejando solamente la base
comercial y de bodegas. La estructura
industrial actual está compuesta por una
serie de panaderías, fabricantes de hielo,
talleres de confección y de carpintería
metálica, etc., destinados a satisfacer par-
cialmente el mercado local. De hecho, la
industria bogotana es la gran abastece-
dora del comercio diverso.
• Los supermercados nuevos y antiguos
recurren a la organización logística de su
red comercial o la de las grandes empre-
sas, para abastecerse y surtir sus almace-
nes. En el municipio de Girardot existen
cadenas nacionales, Carrefour, Surtimax y
Olímpica, así como la Caja de
Compensación Colsubsidio y una peque-
ña cadena local, Supermercados K. Todos
ellos manifiestan la imposibilidad de
tener proveedores locales de carácter
permanente, y depender de las redes de
abastecimiento de su propia organización
o de la red de las grandes marcas nacio-
nales. El actual líder comercial revela que
solamente ha podido conseguir tres pro-
veedores en la región periférica: mango y
lechona en Espinal, y pescado en Neiva;
lo demás es abastecido desde su casa
matriz en Bogotá.
• El tránsito de camiones y carga, que era
muy importante en el pasado, ahora sigue
de largo por la variante y no se detiene en
sus inmediaciones. En la medida que las
carreteras se amplíen y aumente la veloci-
dad del tráfico, esa tendencia se acentuará
y será cada vez menor la demanda de ser-
vicios conexos. Con la menor distancia y
tiempo desde Bogotá, al municipio de
Girardot se le modifica su ventaja: la carga
seguirá de largo, pero el turismo llegará
con mayor volumen y frecuencia, y para él
se tiene que preparar.
• La expectativa de consolidar al municipio
de Girardot como un puerto multimodal
no pasa de ser una quimera, contra la que
DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
Plaza de mercado
PÁGINA 62
• Finalmente, el municipio de Girardot no
clasifica, a corto y probablemente a
mediano plazo, para una estrategia de
zona franca turística. Los flujos de turismo
internacional todavía son exóticos, y no
existe la suficiente infraestructura ni los
productos que contribuyan a identificar la
región como destino potencial. Para lle-
gar a esa situación, es necesario superar
etapas y trabajar por la consolidación,
como destino, para los habitantes del
centro del país, y abriendo las puertas a
los de otras regiones.
2. Oportunidades en infraestructura y logística.
Las políticas nacionales en materia de
obras públicas, así como algunas decisiones
promovidas desde la Consejo Regional de
Competitividad Bogotá-Cundinamarca,
constituyen la base de un ambicioso proyec-
to integrador regional, que amplía las pers-
pectivas de Girardot y el Alto Magdalena;
entre otras, las principales acciones son:
• La construcción de la doble calzada
Bogotá-Ibagué. Con ella se reducen la
distancia y el tiempo, mientras que,
simultáneamente, se aumentan los flujos
de personas, que son las que le intere-
san al desarrollo turístico municipal y de
la subregión. La decisión debe ser clara
y contundente: lo que hay que promo-
atentan su propia historia y decisiones
gubernamentales nacionales y departa-
mentales. El municipio nunca fue un puer-
to propiamente dicho, que movilizara
cargas importantes por el río hacia la
Costa; ese papel lo cumplió, durante más
de tres siglos, el municipio tolimense de
Honda, más de 120 km al norte. Diferentes
decisiones gubernamentales han descar-
tado a estos municipios en el proceso de
recuperación del río y le han otorgado a
Puerto Salgar, 180 km al norte, el papel de
primer puerto multimodal del interior del
país, para lo cual está diseñada la cons-
trucción de la variante por Tobia Grande,
en proceso de resolverse su litigio.
• Convertir al aeropuerto de Flandes en el
alterno de carga para la ciudad de Bogotá
también es, al parecer, otra quimera, des-
cartada por las mismas decisiones nacio-
nales. El proyecto del puerto multimodal
en Puerto Salgar no implica solamente
una salida rápida, por medio carretero,
desde Bogotá hacia el norte, sino el enla-
ce con otras alternativas de transporte,
entre ellas el aéreo, que de esa manera
aseguraría frecuencias. Para ello, la alter-
nativa gubernamental, prevista en el Plan
Estratégico Exportador Regional PEER de
Bogotá-Cundinamarca, es la de utilizar el
aeropuerto de Palanquero.
PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007-2019
PÁGINA 63
ver es la atención a las personas, la
carga es secundaria.
• La recuperación, ampliación y culmina-
ción de la vía ribereña Girardot-
Cambao-Puerto Bogotá. Esta obra está
proyectada, y hay que comprometerse
para garantizar su desarrollo. Con ella se
logra comunicar el sur del país con la
costa atlántica, de manera directa, y
Girardot sería nuevamente un cruce de
caminos hacia los dos océanos. Esta
obra sirve también para incorporar al
desarrollo a los municipios con mayor
proyección agropecuaria del Alto
Magdalena.
• La desconcentración de Bogotá, promo-
vida desde el interior y como una forma
de equilibrar el crecimiento urbano con
las regiones adyacentes. En ese proyec-
to, el municipio de Girardot es un
importante centro destino, que puede
aglutinar una porción importante de
población, que tomó, o puede tomar,
decisiones de construcción de su segun-
da vivienda, la cual, acompañada de una
sólida infraestructura informática y de
telecomunicaciones, es la base de nue-
vas formas de organización del trabajo,
desde la casa. Algo similar sucede con
la tercera edad pensionada. En ambos
casos hay una demanda potencial de
alrededor de dos millones de personas,
que concentran el 65% del ingreso
bogotano.
• La mejora en el suministro de agua pota-
ble. La experiencia de Acuagir es impor-
tante y constituye una ventaja para el
turismo, respecto a municipios como
Anapoima, Tocaima o Agua de Dios, que
vieron limitado su desarrollo por la insufi-
ciencia en su abastecimiento. Con los pla-
nes de integración de acueductos y la
regularización de las fuentes de agua
desde la cordillera, este se puede conver-
tir en un servicio cierto para los turistas.
3. Necesidades en logística e infraestructura.
Los programas nacionales y departamen-
tales son un importante aporte al desarrollo
local, el cual debe acompañarse del esfuerzo
propio en las decisiones que le competen.
Entre las necesidades locales identificadas se
encuentran:
• La delimitación y organización del espa-
cio público urbano, como parte de los
circuitos de atracción turística local. Ello
implica regularización de vías y zonas
de parqueo, peatonalización de los ejes
turísticos, construcción de parques,
delimitación entre comercio y espacio
público, así como reducción de la con-
taminación visual y auditiva.
DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
PÁGINA 64
tratamiento debe hacerse al manejo de
basuras, donde hay que olvidar los límites
departamentales y ofrecer una respuesta
regional.
• Dotar de guías turísticos, diseñar los cir-
cuitos urbanos y complementarios con los
demás municipios, así como promover la
recuperación del río en esta vocación.
Girardot, ciudad educadoraLa inversión en capital humano es uno
de los principales compromisos en un pro-
ceso de desarrollo territorial. Esa situación
no es ajena al municipio de Girardot y su
región de influencia. En las metas naciona-
les hay que mencionar: a) la cobertura uni-
versal en la educación básica primaria y
secundaria, hasta el noveno grado; b) la
expansión y diversificación de la educación
media, y c) la ampliación de la educación
superior técnica, tecnológica y profesional.
Municipios y departamentos deben garanti-
zar los dos primeros programas y crear con-
diciones para la ampliación del tercero, de
tal manera que ningún niño en edad escolar
se encuentre por fuera del sistema educati-
vo, al mismo tiempo que deben crearse
condiciones para su acceso a la educación
superior y a la formación técnica de manera
que puedan vincularse al mercado laboral o
desarrollar proyectos productivos.
• Recuperación del centro histórico y el
malecón. Estos proyectos deben pasar
del papel a la realidad; se encuentran en
diversos planes y su ejecución ha sido
lenta. La recuperación del río Magdalena
para uso turístico pasa por tener un male-
cón atractivo, restaurantes y barcos de
recreo.
• Construcción de la Central de Abastos y
Distribución. La actual plaza de mercado
es el equivalente a un monumento nacio-
nal, y hay que devolverle esa dignidad,
transformándola en museo o centro de
reunión de artistas u otra alternativa dife-
rente a la comercialización. El comercio
de víveres debe trasladarse, y garantizar-
se una eficiente red de distribución hacia
plazas minoristas modernas, tiendas y
supermercados.
• El municipio de Girardot debe apoyar e
integrarse a los esfuerzos de saneamiento
de los ríos Bogotá, Sumapaz y Magdalena,
de los cuales es directamente beneficiario,
aun cuando se encuentre en el eslabón
final del recorrido de los dos primeros.
• El municipio de Girardot debe liderar,
ante los gobiernos locales de los demás
municipios de la región, los proyectos de
construcción de las redes públicas de
alcantarillado, y evitar la contaminación
de los ríos y las fuentes de agua. Similar
PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007-2019
PÁGINA 65
La ciudad de Bogotá es el primer centro
educativo del país, y como tal tiene la mayor
matricula universitaria y la mayor diversidad
en programas. Aun cuando el municipio de
Girardot no está destinado a ser una ciudad
universitaria, su papel como principal centro
urbano de la región es propiciar la descon-
centración educativa y formar a la juventud
regional, sin que necesite desplazarse a la
capital. En este proceso, el municipio de
Girardot dispone de una infraestructura bási-
ca, con un número representativo de esta-
blecimientos educativos para los niveles de
primaria y secundaria básica, la posibilidad
de diversificar la educación media hacia la
técnica, unas instituciones universitarias que
constituyen la base de desconcentración y
un Sena afirmado en la región, para desarro-
llar procesos de formación para el trabajo.
En este tema se identificaron debilidades y
necesidades, así:
1. Debilidades en el sistema educativo local.
En términos reales, en materia educativa
existe la capacidad institucional y la decisión
política por avanzar en el proceso, pero falta
calidad y pertinencia. Se identificaron los
siguientes vacíos:
• La cobertura en educación media y supe-
rior se encuentra por debajo del prome-
dio nacional.
De acuerdo con las pruebas Saber, Icfes y
Ecaes, hay deficiencias en el proceso de
formación y grandes brechas en matemá-
ticas e idiomas, respecto al promedio del
país.
• No hay segundo idioma; por lo tanto, exis-
te una falencia grave en las expectativas de
avanzar hacia el turismo internacional.
• No hay identificación acerca de las nece-
sidades de pertinencia educativa, ni
sobre la potencialidad de formar el recur-
so humano regional: turismo, agropecua-
rio, comercio, etc.
DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
Sede de la Universidad Piloto
PÁGINA 66
promoviendo la creación de empresas
sostenibles y bien administradas.
• Consolidar al Sena como la primera insti-
tución de formación para el trabajo,
mediante convenios con colegios técni-
cos e instituciones de educación superior
técnica y tecnológica, mejor utilización de
sus talleres y laboratorios, etc.
• Mejorar los estándares de calidad a todos
los niveles educativos, especialmente en
la educación media y superior. Estos nive-
les son los que constituyen la diferencia
en la formación del capital humano nacio-
nal; por lo tanto, la base de la diversidad,
la inclusión social y la calidad.
• Promover una formación temprana con
segundo idioma e informática, disciplinas
que aproximan la región al mundo y cons-
truyen nuevas ventajas ante la globaliza-
ción y las expectativas turísticas.
Para ser una región con vocación turísti-
ca, los agentes involucrados, comer-
ciantes, inversionistas hoteleros, etc.,
señalan la ausencia del sentido de cul-
tura turística y la falta de calidad en la
atención al usuario y en la prestación
del servicio.
2. Necesidades educativas para el desarrollo
regional.
El diagnóstico estratégico identificó los
vacíos. La respuesta que busque resolverlos
debe ser una estrategia efectiva, que impli-
que trabajar en cuatro grandes áreas e invo-
lucre los siguientes aspectos:
• Expandir y diversificar la educación media
hacia áreas técnicas en tres segmentos: a)
el turismo, para el desarrollo local; b) lo
agropecuario, para fortalecer el desarrollo
de la región adyacente, y c) lo comercial,
PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007-2019
VISIÓN, OBJETIVOSY LÍNEAS ESTRATÉGICAS
Capítulo 3
PÁGINA 69
La planificación estratégica que subyace en
el diseño del Plan de Competitividad de
Girardot agrega a la administración reactiva:
problema-proyecto, el proceso participativo y
la estrategia, alrededor de una visión compar-
tida de desarrollo, de manera que además de
hacer conciencia colectiva sobre los asuntos
fundamentales que interesan a la mayoría de
los actores locales, y de identificar las oportu-
nidades, amenazas, fortalezas y debilidades17,
se define consensuadamente una visión de
desarrollo económico, buscando la anticipa-
ción, la proactividad y las líneas estratégicas
que posibilitarán ordenar, articular y priorizar
los innumerables proyectos que las diferentes
instituciones locales y departamentales han
planteado para el desarrollo de Girardot y la
subregión.
Los asuntos críticos para el desarrollo
socioeconómico pueden ser resueltos, si los
actores locales y la sociedad en conjunto se
atreven a soñar un Girardot transformado, en
donde se potencien las fortalezas y aprove-
chen las oportunidades, mientras la sinergia
entre estas consiga, a la vez, superar las debi-
lidades y salir adelante ante las amenazas,
rompiendo modelos mentales que no tienen
vigencia, practicando una actitud proactiva
ante el futuro. La convergencia de imágenes
individuales de futuro en una imagen estructu-
rada como declaración de visión18, posibilita
mejorar la cohesión social y busca movilizar las
diversas voluntades hacia un rumbo común.
En el taller se obtuvo la siguiente declaración
de visión de desarrollo económico:
3.1. VISIÓN
Lema principal: “Girardot, ciudad-región
acogedora por la calidad y calidez de su tie-
rra y su gente”.
Girardot, en el 2019, se consolida como
el polo de servicios turísticos y comerciales
más importante del Alto Magdalena y de la
región Bogotá-Cundinamarca, potenciando
la posición geoestratégica respecto a los
corredores comerciales nacionales e inter-
nacionales, y distinguiéndose por la alta
calidad de los servicios turísticos y comer-
ciales, las facilidades logísticas y un elevado
desarrollo tecnológico y educativo, garanti-
zando un saludable clima de productividad,
seguridad, calidez humana y bienestar.
Con esta visión, los actores locales se pro-
pusieron reafirmar y consolidar el liderazgo de
Girardot en el Alto Magdalena, especializando
y modernizando su base económica, agregan-
do valor a sus ventajas comparativas naturales,
adoptando tecnología e integrando activa-
mente el sistema educativo medio y superior
con sus vocaciones productivas, para mejorar
el desempeño empresarial y formar recurso hu-
VISIÓN, OBJETIVOS, Y LÍNEAS ESTRATÉGICAS
17. Ver resultados del análisis DOFA.18. La visión compartida la imaginaron y construyeron los principales actores locales, en un taller realizado en junio de 2006.
PÁGINA 70
de futuro, es importante comprenderlas como
parte de la cadena de relaciones que estructu-
ra el componente estratégico del plan. En el
cuadro 7 se muestran los objetivos, que permi-
ten prefigurar imaginariamente un escenario
de desarrollo alcanzado, y frente a estos obje-
tivos figuran las líneas estratégicas, que se
considera que harán posible lograr tales ob-
jetivos, con el fin de imaginarse un proceso de
gestión, un camino por construir, buscando
que se entienda que las estrategias no están
dadas, no son un hecho, sino que es necesario
prever la forma de ponerlas en práctica para
hacer viables los objetivos, teniendo siempre
en mente la visión de competitividad.
Con el fin de consolidarse como principal
centro subregional del Alto Magdalena, con
una base económica especializada y un entor-
no territorial innovador y facilitador de los em-
prendimentos productivos, agradable para los
visitantes, se estructurará una economía espe-
cializada en segmentos de ingresos medios y
altos del mercado bogotano y del centro del
país, modernizando los sistemas productivos e
impulsando la consolidación de una cultura
ciudadana y de asociatividad, que será la base
para la formación de clusters. A continuación
se especifican el alcance de cada línea estra-
tégica, con el fin de comprender sobre qué
aspectos impacta y qué se debe tener presen-
te para su implementación.
mano más calificado. Esas condiciones favora-
bles para la competitividad estarán igualmente
acompañadas de un entorno territorial innova-
dor, cálido y seguro, para lograr en conjunto un
desarrollo socioeconómico subregional sus-
tentable. Para construirla desde ahora, se esta-
blecen los objetivos fundamentales (el qué),
unas líneas estratégicas (el cómo) y unos instru-
mentos que concretarán la interrelación entre
objetivos y estrategias (el con qué).
3.2. Objetivos y líneas estratégicas
Las líneas estratégicas, entendidas como
los caminos o rutas clave para alcanzar los
objetivos que posibilitarán construir la visión
PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007-2019
Tren Turístico
PÁGINA 71
VISIÓN, OBJETIVOS, Y LÍNEAS ESTRATÉGICAS
Cuadro 7: Objetivos y líneas estratégicas
OBJETIVOS
“ GIRARDOT, CIUDAD REGIÓN ACOGEDORA POR LA CALIDAD Y CALIDEZ DE SU TIERRA Y SU GENTE”
VISIÓN: Girardot, en el 2019, se consolida como el polo de servicios turísticos y comercialesmás importante del Alto Magdalena y de la región Bogotá – Cundinamarca, potenciando laposición geoestratégica respecto a los corredores comerciales nacionales e internacionales,y distinguiéndose por la alta calidad de los servicios turísticos, y comerciales, las facilidadeslogísticas y un elevado desarrollo tecnológico y educativo, garantizando un saludable clima deproductividad, seguridad, calidez humana y bienestar.
• Girardot y la subregión posicionaroncompetitivamente el turismo en losmercados nacional e internacional.
• Se alcanzó un aprovechamientosustentable de los potenciales naturales.
• Se creó una cultura asociativa, de trabajoen equipo, emprendedora, innovadora.
• El recurso humano se capacitó y sefortaleció el desarrollo empresarial.
• Se ajustaron los planes de desarrollo yde ordenamiento territorial, haciendofactible el desarrollo económico y social
LÍNEAS ESTRATÉGICAS
• Estructurar servicios y productosturísticos, para la población de Bogotá-Cundinamarca y el centro del país.
• Recuperar el río y demás atractivosnaturales que promuevan un desarrollosustentable.
• Consolidar la institucionalidad parapromover la innovación y elemprendimiento.
• Consolidar la ciudad educadora, conformación para el trabajo y una ofertapertinente de conocimiento.
• Articular a Girardot y a la región del AltoMagdalena a los mercados y corredoresestratégicos sobre los ejes de Bogotá,Ibague y Neiva.
PÁGINA 72
unos segmentos turísticos nuevos (turismo
de segunda residencia en condominios,
resorts, clubes exclusivos), mantiene una
oferta abierta para todo tipo de turismo,
que no proyecta un producto diferenciado y
de calidad.
Para que Girardot conserve y acentúe su
posicionamiento competitivo, es necesario
que especialice su base económica. La crea-
ción de ventajas competitivas implica agregar
valor a los acervos naturales y construidos, que
constituyen las ventajas comparativas de
Girardot (patrimonio arquitectónico, el ferro-
carril como punto histórico, el malecón, puen-
tes, mirador, camellón del comercio, río
Magdalena, gastronomía, etc.), a través de la
renovación urbana, la incorporación de tecno-
logías y la innovación. Además, es necesario
articular dichos acervos, constituyéndolos en
productos, servicios y organización comercial,
atractivos para el turista bogotano, posibilitan-
do mantener y consolidar el posicionamiento
competitivo, basado en la diferenciación de
productos, la segmentación de mercados, la
calidad y la comodidad.
La especialización debe acompañarse de
formas de organización social y económica
basada en redes densas de empresas
pequeñas y medianas, que reúnan varias
características19: especialización en pocos
productos; proximidad geográfica entre fir-
LE1. Estructurar servicios y productosturísticos, dirigidos a la población de Bogotá-Cundinamarca y el centrodel país.
La base económica de Girardot y la
subregión está especializada en el comercio
subregional y los servicios relacionados con
el turismo, y ha alcanzado una posición de
principal centro subregional. Sin embargo,
esa posición tiende a estancarse. Aunque
recientemente se ubicó un hipermercado
comercial, que fortalece la función comer-
cial, se necesita transformar y modernizar
este sector para mantener el liderazgo
regional. Igualmente, aunque conserva el
atractivo y la tradición turística; y emergen
PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007-2019
19. Sengenberger, W. y Pyke, F., Distritos industriales regeneración local: análisis y claves de la política. Compilación de ILO. Génova 1990
Hotel Tocarema
PÁGINA 73
El desarrollo sustentable de la región
debe partir de la búsqueda del equilibrio
con la naturaleza, sobre todo si ella es la
base de las ventajas comparativas para el
turismo. La recuperación de los ríos y el pai-
saje, la protección de las cuencas, la delimi-
tación de las áreas de reserva y la regulación
de la urbanización rural con la construcción
de sus redes, son proyectos que hay que
desarrollar. Los programas regionales deben
estar por encima de las limitaciones munici-
pales, especialmente en temas tan sensibles
como el manejo de basuras y los rellenos
sanitarios. Ecología, turismo, actividad agro-
pecuaria, comercio y servicios deben ir de la
mano en la recuperación de los atractivos
naturales, su uso productivo y la agregación
de valor.
LE3. Consolidar la institucionalidad para promover la innovación y el emprendimiento.
Para todo proceso de desarrollo econó-
mico basado en la productividad y la com-
petitividad, es crucial contar con un alto
grado de confianza en los demás. Es decir,
se necesita contar con un sólido capital
social o conjunto de nexos interpersonales
y organizacionales. Esto implica minimizar
los costos de transacción, es decir, reducir
la incertidumbre en el intercambio. Ahora
VISIÓN, OBJETIVOS, Y LÍNEAS ESTRATÉGICAS
mas y entre estas y las instituciones locales
de apoyo a la producción; cooperación entre
empresas; empresariado dinámico, innova-
dor, calificado y trabajando en red; compe-
tencia basada en calidad del producto o
servicio, y entorno territorial favorable. Todo
lo anterior está en la base de formación de
clusters económicos, soportada en encade-
namientos productivos y territoriales, que
posibiliten la difusión del crecimiento, el
desarrollo local y la calidad de vida de la
población.
LE2. Recuperar el río y demás atractivos naturales que promuevanun desarrollo sustentable.
El municipio de Girardot y la región
conurbada son surcadas por tres ríos:
Magdalena, Bogotá y Sumapaz, todos con
diferente grado de deterioro ambiental y
pérdida de caudal. El creciente cambio de
uso de la tierra y la urbanización descontro-
lada han contribuido a la deforestación y el
descuido de las cuencas. La actividad pro-
ductiva agropecuaria se encuentra en serio
riesgo de desaparecer por la urbanización
rural, sin que haya clara delimitación de las
áreas de reserva que equilibre el uso de la
tierra. Así mismo, se encuentra el proceso de
construcción de redes de alcantarillado y el
tratamiento de basuras.
PÁGINA 74
tos de transacción, permitirá que el impulso
al desarrollo económico de Girardot y su
zona de influencia se soporte en unas ade-
cuadas reglas de juego (instituciones públi-
cas para el desarrollo), en unos valores para
la competitividad y la construcción de con-
fianza, y en la generación de una cultura ciu-
dadana y empresarial orientada por el
acceso a la información, la apropiación del
conocimiento y el emprendimiento.
LE4. Consolidar la ciudad educadora,con formación para el trabajoy una oferta pertinente deconocimiento.
La competitividad de un territorio depen-
de del nivel de desarrollo empresarial que se
logre en su tejido productivo. En particular,
el nivel de desarrollo empresarial se mejora
con la capacidad para formular estrategias
competitivas, el desarrollo de sus recursos y
capacidades empresariales. Además, todo
direccionamiento estratégico en las unida-
des productivas debe estar guiado por obje-
tivos de diferenciación en los mercados,
como lo son las apuestas por una cultura de
la calidad, por una clara intención de incor-
porar cambios o novedades en productos
(servicios) y procesos, y por una orientación
hacia el trabajo en grupos, redes o fortaleci-
miento de relaciones.
bien, para minimizar los costos de tran-
sacción se necesitan las instituciones, sean
estas de carácter económico o político, en
tanto se construyen para reducir la incerti-
dumbre en el intercambio. Instituciones
que se expresan bajo tres formas: como
derecho (reglas de juego, propiedad e
incentivos), como cultura (confianza, prácti-
cas, ritos, normas, valores e identidad de
grupo) y como acervo de información y
conocimiento20.
Girardot y la subregión del Alto
Magdalena presentan deficiencias de capital
social, altos costos de transacción, baja con-
fianza en los demás y ausencia de institucio-
nes creíbles. Este bajo capital social también
se expresa como una debilidad en la cultura
ciudadana, en la falta de identidad con los
valores, ritos y activos culturales de Girardot.
También por la ausencia de una verdadera
cultura de la información y el conocimiento,
donde la institucionalidad que promueve
este conocimiento, como una forma de acce-
der a la modernidad y el desarrollo, está
rezagada y limitada a algunas instituciones
educativas, pero no existe un propósito, o
mejor, una agenda para la ciencia y la tecno-
logía, que incluya su apropiación.
Por todo lo anterior, una línea estratégica
que impulse la construcción de capital so-
cial, y en este sentido que minimice los cos-
PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007-2019
20. Scott, J. C. (1999): “Patron-client politics and political change in Southeast Asia”. En American Political Science Review, No. 66 (1): 91-113;Gómez, H. (1999): “La hipótesis del Almendrón”, en ¿Para dónde va Colombia?, TM Editores, Bogotá.
PÁGINA 75
En este sentido, el recurso humano es esen-
cial, y los programas para su formación y capa-
citación son prioritarios. El municipio de
Girardot tiene una oferta académica importan-
te en educación media, técnica y superior, con
capacidad de convertirse en centro alterno a
Bogotá; sin embargo, presenta problemas de
pertinencia y calidad, que deben ser resueltos
en el inmediato futuro. Las ventajas de la región
no están acompañadas de programas acadé-
micos pertinentes, que ayuden a resolver los
retos para la construcción de los tejidos empre-
sarial y social necesarios para la consolidación
de clusters estratégicos. La formación de los
empresarios revela carencias administrativas y
de gestión, así como bajos niveles educativos y
poca capacidad de innovación. Desarrollar un
clúster regional educativo pertinente y de cali-
dad contribuye a fomentar el espíritu empresa-
rial y de emprendimiento, capacitar mejor
mano de obra y ampliar la oferta de productos
y servicios en el mercado global21.
LE5. Artícular a Girardot y la región a los mercados y corredoresestratégicos sobre los ejes de Bogotá, Ibague y Neiva.
Girardot, con los municipios conurbados
(Ricaurte y Flandes) y con la mayoría de muni-
cipios del Alto Magdalena, incluyendo algu-
nos del Tolima (Carmen de Apicalá, Coello,
Espinal, Melgar), experimenta un crecimiento
de ciudad-región de escala intermedia, que
requiere ser planificado y administrado como
tal, para que se constituya en un proceso de
expansión y de articulación urbano-rural armó-
nico, que en conjunto podrá ser más competi-
tivo y sustentable. Para ello, es necesario
desarrollar proyectos asociativos y contar con
una institucionalidad que logre superar las
perspectivas exclusivamente municipales.
Las economías de escala y la complementa-
riedad que se puede alcanzar, para resolver
problemas ambientales, de manejo de resi-
duos sólidos, de recuperación de la ribera del
río Magdalena, de desarrollo de rutas y circui-
tos turísticos, de formación de encadenamien-
VISIÓN, OBJETIVOS, Y LÍNEAS ESTRATÉGICAS
21. Valorización del potencial endógeno, competitividad territorial y lucha contra la pobreza. Giancarlo Canzanelli (2004). Center for internationaland regional cooperation for local economies. paper n° 1 – august 2004
Artesanías
PÁGINA 76
competitividad de Girardot que se propone,
y sobre estos se desarrollarán los elementos
del plan de acción más detallados.
Prefigurar una ruta crítica para el desa-
rrollo de las líneas estratégicas implica el
reconocimiento y compromiso con metas
específicas y probables. Desde esta pers-
pectiva, se plantean una meta general y
cinco grandes metas, asociadas al logro y
desarrollo de las cinco líneas estratégicas
(figura 3).
META GENERAL: Convertir a Girardot en
el centro turístico del interior del país,
para que pueda crecer al 5% promedio
anual, universalizar la educación media
con calidad y reducir su tasa de desem-
pleo a la mitad.
tos productivos, tienen muchas más posibilida-
des de realizarse si son parte de acuerdos de
asociatividad, apoyados por el departamento y
por la nación, si se requiere. Las estrategias de
promoción de oferta exportable, de atracción
de inversiones de marketing territorial, de
atracción de la cooperación internacional, pue-
den emprenderse con más fuerza y capacida-
des si se hace mancomunadamente entre los
municipios de la cuenca económica.
En el capítulo final se definen las líneas
estratégicas y las acciones que guiarán el
plan general de competitividad económica,
articulado con los planes de los clusters; se
seleccionarán y priorizarán los proyectos
que se consideren estratégicos, para
comenzar el proceso de construcción de la
PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007-2019
PÁGINA 77
VISIÓN, OBJETIVOS, Y LÍNEAS ESTRATÉGICAS
Figura 3. Metas por línea estratégica
LE 1
Estructurar serviciosy productos
turísticos para lapoblación de Bogotáy del centro del país.
LE 4
Consolidar la ciudadeducadora, con
formación para eltrabajo y una oferta
pertinente deconocimiento.
LE 5
Articular a Girardot yla región a los
mercados ycorredores
estratégicos sobrelos ejes de Bogotá,
Ibagué y Neiva.
LE 3
Consolidar lainstitucionalidad
para promuever lainnovación y el
emprendimiento.
LE 1
Diseño de dosproductos turísticos
diferenciados.
LE 2
Diseño del Plan“vuelve al río”.
LE 3
Girardot, municipiolíder de e-governance
y cero papel.
LE 4
Estudio de demanda yoferta de competencias
laborales yemprendimiento
turístico.
LE 5
Desarrollo deprogramas y
proyectoscomplementarios a
la doble calzada.
LE 2
Recuperar el río ydemás atractivos
naturales quepromuevan un
desarrollosustentable.
Líneas
META GENERAL: Convertir a Girardot en el centro turístico del interior del país, para que pueda crecer al 5% promedio anual,universalizar la educación media con calidad y reducir su tasa de desempleo a la mitad.
CLUSTERSESTRATÉGICOS DE GIRARDOT
Capítulo 4
cumplir los clusters identificados como
potencialmente estratégicos; ellos fueron:
• Coherencia con la visión económica
regional y subregional.
• Consistencia con la vocación productiva
de la subregión.
• Aporte al desarrollo sostenible de la
subregión.
• Mejora del uso y ocupación del territorio
y recursos.
• Desarrollo de encadenamientos productivos.
• Fomento de la asociación e integración
productiva y territorial.
• Aporte a la mejor organización y estrate-
gia empresarial.
• Mejora del potencial exportador.
PÁGINA 81
CLUSTERS ESTRATÉGICOS DE GIRARDOT
22. Porter, M. (1999): Ser competitivo. Deusto, Bilbao, España.
En el proceso de selección de las cade-
nas productivas estratégicas de Girardot, se
consideró pertinente el concepto de clúster
para acercarse a la noción de sistema pro-
ductivo territorial. Se entiende por clúster
(cúmulo, conglomerado) “un grupo geográ-
ficamente denso de empresas e institucio-
nes conexas, pertenecientes a un campo
concreto, unidas por rasgos comunes y com-
plementarios entre sí”22. El concepto de
clúster implica una cadena productiva; sin
embargo, su especificidad no solo la da el
encadenamiento productivo, sino la perte-
nencia a un territorio. Además, una cadena
productiva puede incluir eslabones en otros
espacios geográficos, y cuando se habla de
clústers se limita el sistema productivo a un
espacio geográfico delimitado. Para nuestro
caso, Girardot y su zona de influencia en el
Alto Magdalena.
Para la selección de los clusters estratégi-
cos de Girardot se plantearon tres etapas:
1. Analizar el diagnóstico económica de
Girardot y la subregión del Alto
Magdalena.
2. Reconocer los esfuerzos anteriores de
diferentes estudios o planes sobre la
identificación de clústers (sectores, cade-
nas) estratégicos.
3. Aplicar una valoración cualitativa sobre
diez condiciones o criterios que deben
La barca del Capitán Rozo
PÁGINA 82
En el área de influencia, Girardot ejerce el
papel central en el proceso de formación de
la ciudad-región, siendo el principal nodo de
comercio y servicios y la sede de los principa-
les atractivos turísticos urbanos naturales y
construidos (patrimonio arquitectónico, esta-
ción del tren, puente férreo, malecón, eventos
de proyección nacional, etc.). Los demás
municipios de la zona poseen atractivos natu-
rales, parques recreativos, gastronómicos,
eventos de interés cultural y religioso, así
como importantes centros vacacionales. Estos
componentes de un posible clúster, con las
complementaciones requeridas, serán el
• Mejora del grado de innovación y diferen-
ciación en los mercados.
• Mejora de la atracción de inversión pro-
ductiva para la creación de empresas,
modernización productiva y tecnológica.
El ejercicio de identificación y selección
de clusters estratégicos en Girardot y su área
de influencia, derivó en los clusters de turis-
mo y educación.
4.1. El clúster de turismo
El proceso de planificación del diseño
del plan de turismo sigue una estructura
similar a la orientación metodológica del
plan general de competitividad de
Girardot, definiendo participativamente
una visión de competitividad del turismo,
agregando aspectos particulares de análisis
de competitividad sistémica, del diamante
de competitividad de Porter y la formación
de un clúster turístico23. Con base en el
diagnóstico estratégico y habiendo defini-
do una zona turística como el ámbito geo-
gráfico específico del clúster, se pudo
establecer que los elementos existentes
del mismo se despliegan de manera aislada
y desarticulada en Girardot y su conurba-
ción (Ricaurte + Flandes) y los municipios
de Tocaima, Agua de Dios, Nilo y Carmen
de Apicalá (mapa 2).
PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007-2019
23. Para una ampliación del enfoque metodológico y conceptual utilizado para la elaboración del plan de turismo, consultar el informe deDiagnóstico de las cadenas estratégicas de Girardot y su área de influencia, así como el informe de Plan de acción del clúster de turismo deesta consultoría.
Mapa 2. Girardot y la zona turistíca de influenciainmediata
Fuente: Gobernación de Cundinamarca
PÁGINA 83
objeto de las estrategias y plan de acción,
asumiendo que el conglomerado económico
se encuentra en una fase incipiente.
Esa zona turística se confronta, en el con-
texto regional, con otros destinos concurren-
tes (mapa 3) para la demanda de Bogotá y su
área metropolitana. En un ámbito geográfico
equidistante, entre dos y tres horas por vía
terrestre, se ubican en los extremos y en los
corredores que los comunican opciones de
turismo de sol, naturaleza, salud, aventura,
parques temáticos, gastronomía, eventos y
convenciones, así:
1. Hacia el norte de Bogotá, un corredor
con el parque temático Panaca y la
Catedral de Sal (Zipaquirá), Villa de Leiva,
Paipa y circuitos turísticos de Boyacá;
2. Hacia el noroccidente, el corredor de la
vía a Medellín, con ofertas en La Vega,
Villeta, Guaduas y Puerto Bogotá-Honda;
3. Hacia el oriente, Villavicencio y el Llano, con
clima, naturaleza, cultura, folclor, desarrollos
de parques temáticos y condominios;
4. En el eje Bogotá-La Mesa-Anapoima se
consolida un turismo de clima templado,
salud y condominios campestres;
5. Sobre el principal corredor de acceso a la
región, por Fusagasugá, Tibacuy, Chinauta,
Melgar, El Paso, Espinal, y siguiendo hacia
el occidente, Ibagué, o hacia el sur,
Hidroprado, Neiva y Betania.
El estudio, conocimiento y seguimiento
de estos destinos turísticos concurrentes es
esencial para establecer las características
específicas de los productos y segmentos de
mercado, en los cuales es posible que
Girardot y la subregión consoliden y profun-
dicen sus ventajas competitivas singulares.
Desde la perspectiva de la competitividad
sistémica, las dimensiones meta, meso y
micro24 restringen las posibilidades de cons-
truir ventajas competitivas sustentables.
Desde la perspectiva meta se carece de una
visión compartida de competitividad turística
que consiga aglutinar y movilizar a los diver-
sos actores e instituciones relacionados con
el turismo en direcciones comunes; hay gran
dispersión de intereses e iniciativas que no
producen las transformaciones colectivas
que se requieren.
En la dimensión meso se presentan
importantes deficiencias en el entorno insti-
tucional, de políticas y planes de apoyo al
desarrollo económico. Estas son sectoriales,
y no hay estructuras ni organizaciones para
practicar la coordinación de acciones alrede-
dor de propósitos comunes. La articulación
entre prestadores de los servicios turísticos y
sus proveedores es mínima, y no permiten
alcanzar la eficiencia colectiva que debería
caracterizar un clúster maduro. Desde el
punto de vista micro, es precaria la cultura
CLUSTERS ESTRATÉGICOS DE GIRARDOT
24. La competitividad económica es sistémica en el sentido de que la mayor productividad y competitividad no se alcanza solo con disponer deunas buenas condiciones macroeconómicas, sino que también se requieren estructuras e instrumentos que faciliten la articulación e interre-laciones (políticas, redes, sistemas institucionales), y unas empresas modernas, con talento humano calificado y desarrollando encadenamien-tos productivos. Jög Meyer-Stamer. Estrategias de desarrollo local y regional. ILDES, septiembre 2001.
PÁGINA 84
ñas y medianas empresas; por lo tanto, hay
limitadas economías de escala, poco acceso
a tecnologías e innovaciones y reducidas
cadenas de valor.
empresarial para asociarse, formar alianzas y
cadenas productivas, y se observan deficien-
cias de capital social para crear un clima de
confianza y de cooperación entre las peque-
específica. Con metodología participativa, se
definió la visión del turismo, a través de los
actores locales25, con el fin de darle al plan un
enfoque dinámico y de perspectiva a largo
plazo, avanzando hacia un acuerdo compar-
El análisis sistémico se complementó con
la valoración de los factores del diamante de
competitividad de Porter y un ejercicio parti-
cipativo de fortalezas, debilidades, oportuni-
dades, amenazas, para construir una DOFA
PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007-2019
25. Taller realizado el 24 de agosto del 2006, en la Cámara de Comercio de Girardot.
Mapa 3. Destinos turísticos concurrentes alrededor de Bogotá y su área metropolitana
Fuente: Gobernación de Cundinamarca
PÁGINA 85
tido sobre el escenario deseable y posible
de competitividad turística al 2019, que posi-
bilite que se aúnen esfuerzos en una direc-
ción común.
4.1.1. Turismo y el diamante decompetitividad de Porter
Siguiendo las teorías de Michael E. Porter,
las ventajas competitivas están determinadas
por seis dimensiones del diamante de la
competitividad: las condiciones de los facto-
res, las condiciones de la demanda, los sec-
tores relacionados y de apoyo, la estrategia,
estructura y competencia de las empresas, el
papel del gobierno y el azar. En la figura 4 se
identifican las condiciones de Girardot con
respecto a dichos factores.
• En cuanto a los factores productivos, la
zona turística está dotada de los recursos
básicos naturales, alguna infraestructura y
equipamiento. La provisión y capacidad
de los factores productivos especializa-
dos es restringida, dada la limitada dispo-
nibilidad de recurso humano capacitado,
innovador y emprendedor, una organiza-
ción empresarial rezagada y precaria
infraestructura y equipamiento especiali-
zado, lo cual crea barreras para el acceso
y disfrute de los atractivos turísticos.
• En relación con la demanda, hay un inci-
piente segmento de mercado turístico
exigente y con alta capacidad de pago
(condominios campestres, segunda resi-
dencia, clubes, resorts, etc.); sin embargo,
su impacto no trasciende hacia la zona
turística y tiende a ser exclusivo y exclu-
yente. Por fuera de él, predomina la ima-
gen de un turismo masivo, con reducida
capacidad de pago y poco exigente res-
pecto a los servicios ofrecidos.
• Desde el punto de vista de la estructura y
rivalidad de las empresas, predominan las
pequeñas y medianas empresas, que
adelantan sus negocios aisladamente e
incorporan pocas herramientas de planifi-
cación y organización gerencial. La com-
petencia es indiscriminada, con base en
CLUSTERS ESTRATÉGICOS DE GIRARDOT
Parque de Bolívar
PÁGINA 86
cio para el desarrollo de empresas locales
de apoyo al sector turístico.
• Por su parte, el gobierno local dispone de
importantes iniciativas para facilitar y pro-
mover el desarrollo económico; sin embar-
go, carece de una estrategia integral y de
una adecuada capacidad de gestión, por
lo cual los programas y proyectos dirigidos
a tal fin han tenido una parcial y lenta
implementación. Igualmente, el gobierno
departamental ha incluido en su plan de
desarrollo varias políticas y proyectos,
orientados a promover el desarrollo eco-
nómico de la subregión, que presentan
poco avance.
El impacto de cada uno de los factores del
diamante depende, en gran medida, de las
condiciones de los demás determinantes, que
son interdependientes: para responder ade-
cuadamente a una demanda exigente se
requieren empresas competitivas e innovado-
ras, basadas en adelantos tecnológicos, con
sectores abastecedores eficientes y políticas y
planes de gobierno que faciliten el desempe-
ño empresarial. La clusterización ocurre en la
práctica cuando los determinantes del dia-
mante funcionan eficiente y eficazmente, den-
tro y entre ellos, propiciando su articulación y
complementación en red, buscando la forma-
ción de cadenas de valor y promoviendo la efi-
ciencia colectiva.
PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007-2019
reducción de precios y desmejora de la
calidad. Además, no existen productos
turísticos definidos y la comercialización y
promoción se realizan individualmente y
de forma esporádica.
• En los sectores relacionados y de apoyo
para productos y servicios turísticos, hay
amplia oferta cuantitativa, poco especiali-
zada y reducida capacidad para responder
adecuadamente por volúmenes aprecia-
bles de abastecimientos o prestación de
servicios y mantenimiento, con la calidad y
oportunidad requeridas. La cercanía de
Bogotá, que cuenta con alta capacidad
productiva y de servicios, deja poco espa-
Sede del Banco de la República
PÁGINA 87
CLUSTERS ESTRATÉGICOS DE GIRARDOT
Figura 4. Diamante de competitividad turística Girardot 2006
Gobierno
Gobierno Nacional:Políticas generales de turismo. + -Asistencia técnica + -Apoyo Mipymes + -Vive Colombia Viaja por ella + +Agenda interna + +
Gobierno departamental / municipalPlan estratégico competitividad turística + -Plan de desarrollo + - Municipios: Plan estratégico + -Plan Ordenamiento Territorial + -Plan de desarrollo + -Sede del reinado nacional turismo + +
Industrias relacionadas y de apoyo:Grado de compromiso de los agenteseconómicos con la actividad turística - -Transportes, Terminal terrestre - +Construcción + +Centros de recreación - +Educación investigación - -Servicios médicos y seguros para el turista - -
Estrategia, estructura rivalidad empresas:Organización Mipymes - -Estrategia de desarrollo del producto turístico - -Capacitación y promoción turísticos - +Promoción de paquetes turísticos - -Revaloración de atractivos turísticos - -
Rivalidad del sectorVisión empresarial individual y cortoplacista - +Identidad cultural, regional - -Confianza en el potencial turístico - +Operadores de calidad - -
Condiciones de la demanda:
Demanda nacional:Bogotanos: Interés por descanso y clima calido + +Creciente demanda de contemplacióny disfrute de naturaleza + +Complejos turísticos, parques temáticos + +Seguridad residencia + +
Demanda internacionalEcoturismo - +Turismo de aventura - +Turismo de salud - +
Factores aleatoriosDesastres naturales + -Atentados + -
Condicionesde los
Factores CF
Estratégia,estructura,rivalidad,empresas
ERE
Condicionesde la
Demanda CD
Industriasrelacionadas y de Apoyo
IRA
Condiciones de los factores:
Factores básicosClima óptimo para el descanso + +Excelente localización + +Diversidad atractivos turísticos: naturales, en menor escala históricos y culturales + -Eventos, ferias, efemérides + +Productos turísticos - -Vías y transporte mejorando + -Información turística - -Capacitación - -Alojamiento + -Restaurantes, cafeterías - -
Factores avanzados:Asociatividad - -Innovación - -Modernización, tecnología - -Cultura del servicio, control de calidad + -Oferta de nuevos productos, circuitos - -
PÁGINA 88
uso de los recursos o patrimonios, en
torno a los cuales surge algún proceso
productivo, comercial y/o de servicios.
• Paulatina especialización productiva.
• Presencia de factores productivos “sua-
ves”, como acción conjunta entre agentes,
capital social y aprendizaje.
• Competencia entre los agentes, para
ganar una mayor participación en el
mercado.
4.1.2. Valoración del clúster de la zona turística
Para poder catalogar una actividad produc-
tiva en la categoría de clúster, se recomienda
considerar las siguientes características26:
• Desarrollo en un espacio geográfico deter-
minado, con una concentración empresa-
rial elevada.
• Presencia de empresas de diferentes
tamaños alrededor de la explotación o
posibilitando crear ventajas competitivas, en la
figura 5 se esquematizan los componentes de
un clúster de turismo, haciendo una primera
aplicación al caso de Girardot y su zona turísti-
ca. Con base en esta figura se procederá a exa-
Retomando la definición de clúster, según
Porter, como la concentración geográfica y sec-
torial de empresas e instituciones especializa-
das, que en su interacción generan capacidad
de innovación y conocimiento especializado,
PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007-2019
26. Estudio clúster asociatividad Prompyme / Preexpansión Perú, 2004.
Alta concentración geográfica de atractivos XTodo tipo de mipymes e instituciones de apoyo relacionadas con el producto XMipymes altamente especializadas XGran cooperación entre mipymes XIntensa competencia (rivalidad) XNivelación tecnológica avanzada XProductos definidos y especializados XCultura social adaptada a las actividades y productos del clúster X
Cuadro 8: Criterios para establecer el grado de maduración del clúster
CRITERIOS CALIFICACIÓN
No existe Bajo Medio Alto
PÁGINA 89
minar las condiciones de los componentes,
para poder hacer una calificación del nivel de
“clusterización” existente.
En el centro del sistema se encuentran los
atractivos turísticos (naturales y construidos),
que deberán ser calificados en términos de
productos, alrededor de los cuales se estructu-
ra el sistema productivo territorial. El segundo
círculo concéntrico comprende la infraestruc-
tura básica para el turismo o Trade (hoteles,
agencias de turismo, guías, bares y restauran-
tes, medios de transporte y el comercio). La
articulación apropiada entre atractivos turísti-
cos e infraestructura y servicios básicos corres-
pondientes permite estructurar los productos
turísticos. El siguiente círculo se refiere a la
“infraestructura blanda”, consistente en las
instituciones y actores gubernamentales, priva-
dos y sociales relacionados directamente con
el ejercicio de la función turística. En el círculo
externo figuran las entidades y organizaciones
de otros niveles, que a través de políticas, pla-
nes, proyectos, normatividad e inversiones
influyen en la actividad turística local.
CLUSTERS ESTRATÉGICOS DE GIRARDOT
Figura 5. Cluster de turismo como sistema de círculos concéntricos
ATRACTIVOSTURÍSTICOS(Productos)
Guías
Gobernación de Cundinamarca
Asociaciones
Corporación AutónomaAmbiental CAR
ConsejoRegional deCompetitividad
ONG’s
AMBITO REGIONAL
INSTITUCIONES DE APOYODEPARTAMENTALES NACIONALES
Zona turística
INSTITUCIONES LOCALES
MEDIO URBANO MEDIO RURAL
Gremios
Mesa de PlanificaciónBogotá - Cundinamarca
Cámara de Comerciode Bogotá
Ministerio de vivienda,Ambiente y desarrollourbano
Universidades Institutos Técnicos
Ministeriode Industria,
comercio yturismo
Gobiernos municipales
Agencias de turismo
Comercio
Bares restaurantes
Servicios profesionales
Proveedores
Transportes
InvestigaciónDesarrolloformación
Hoteles
TRADE
Fuente: La formación de un cluster en torno al turismo de naturaleza sustentable en Bonito, Brasil* Maria Alice Cunha Barbosa, Roberto Aric ó Zamboni (Ajustado)
PÁGINA 90
debilidades, expresadas en el cuadro 9, a
manera de DOFA turística.
En el contexto interno prevalecen las for-
talezas relacionadas con las ventajas compa-
rativas, naturales y de localización, las cuales,
por sí solas, no garantizan posicionamientos
competitivos destacables y sustentables.
Entre las debilidades, los factores reiterativos
coinciden con las propiedades que deberían
tener los territorios (organización territorial,
instituciones, organizaciones públicas y pri-
vadas, recurso humano), para poder cons-
truir ventajas competitivas con base en la
agregación de valor, innovación y cultura de
desarrollo. El mapa de factores críticos que
se deben superar, para la formación del clús-
ter, es variado: limitado liderazgo, escaso
capital social, falta de organización empresa-
rial, poco trabajo asociado y bajo nivel de
encadenamientos productivos.
Desde la perspectiva externa, se recono-
ce la oportunidad del gran mercado o
demanda de la población concentrada en la
capital de la república y su área metropolita-
na, el mayor acceso generado por la doble
calzada vial Bogotá-Ibagué, la existencia de
políticas de apoyo y los mercados turísticos
promisorios en salud y descanso. En las ame-
nazas, se percibe la competencia creciente
de otros destinos, con oferta similar o susti-
tuta en los Llanos orientales, el corredor del
Estos componentes del clúster se interre-
lacionan, se expresan en el territorio y deben
estructurarse como un sistema competitivo
eficiente. Una manera de valorarlos y estable-
cer su grado de maduración se incorpora en
el cuadro 8; allí se establecen ocho factores
determinantes de su existencia, los cuales
indican que existe un acervo entre medio y
alto de atractivos turísticos y de empresas e
instituciones, mientras que los factores clave
para crear ventajas competitivas (especializa-
ción productiva, incorporación de tecnología
e innovaciones, cultura emprendedora, aso-
ciativa y ciudadana) presentan un bajo desa-
rrollo o no existen. Las calificaciones se
concentran en un 80% en las notas de bajo o
nulo desarrollo, lo cual indica que el clúster
del turismo de Girardot aún es incipiente. Se
cuenta con unas ventajas comparativas natu-
rales relativamente altas, y con una variada
cantidad de empresas, organizaciones y
agentes que, aislada y dispersamente, buscan
aprovechar al máximo los atractivos turísticos.
4.1.3. DOFA y visión de competitividadturística de Girardot
El diagnóstico estratégico se comple-
mentó con un análisis de factores externos e
internos, construido con la metodología de
taller participativo, que permitió identificar
las oportunidades, amenazas, fortalezas y
PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007-2019
PÁGINA 91
CLUSTERS ESTRATÉGICOS DE GIRARDOT
Cuadro 9: Factores DOFA del Turismo en Girardot
OPORTUNIDADES AMENAZAS
• Mercado potencial de Bogotá yCundinamarca, cercano a 10 millonesde habitantes
• Proximidad de la doble calzadaBogotá - Ibagué
• Integración regional - Ciudad regiónAeropuerto
• Reconocimiento de patrimoniohistórico cultural
• Apoyo del gobierno departamental ynacional
• Alianzas nacionales e internacionales• Alianzas público - privadas y entre
empresas• Tratado de Libre Comercio• Tendencia de incremento del turismo
de salud• Tendencia de crecimiento de turismo
para disfrutar el medio natural• Convertirse en referente de turismo
temático
• Oferta concurrente de otros destinos:(ejemplo), Eje cafetero, Llanosorientales
• Ser marginado por el desarrolloturístico de otras regiones
• Poco interés de dirigentes políticospor el desarrollo turístico
• Legislación nacional de turismo pococlara
• Masificación turística• Irrupción de actividades que afectan
la organización social y la salud(prostitución)
• Afectación ambiental de nuevasinversionesCO
NTEX
TOEX
TERN
O
Del diagnóstico estratégico se pasó a la
visión. Los principales actores y representantes
de entidades públicas y privadas relacionadas
con el turismo llegaron a un acuerdo sobre el
noroccidente de Bogotá (La Vega y sus alre-
dedores) y áreas de vecindad, como la pro-
vincia del Tequendama y Sumapaz, y los
municipios de Melgar, Neiva e Ibagué.
PÁGINA 92
Girardot y su zona turística subregio-
nal consolidadas en el 2019 como el
mejor destino turístico del centro del
país, reconocidas por su amplia oferta
de servicios turísticos de excelente cali-
posicionamiento competitivo deseado y posi-
ble, que están dispuestos a alcanzar en los
próximos años27, especificando los productos
turísticos peculiares de Girardot y la subre-
gión28. La declaración de visión es:
PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007-2019
27. Alineándose con la propuesta de Visión Colombia 2019.28. Taller de declaración de la visión de competitividad turística, realizado el 24 de agosto de 2006, en la Cámara de Comercio de Girardot.
FORTALEZAS DEBILIDADES
• Clima cálido y saludable• Río Magdalena• Tradición de ciudad de turismo• Variedad de atractivos turísticos• Localización próxima a Bogotá• Zonas disponibles para desarrollo• Infraestructura hotelera• Infraestructura recreacional• Buenos servicios públicos• Tranquilidad
• Pasividad de líderes políticos• Poca identidad cultural• Indisciplina social• Bajo sentido de pertenencia• Cultura de trabajo individualista• Mirada municipal individual• Esfuerzo individualista de prestadores
de servicios turísticos• Poca capacitación para prestar el
servicio• No se valora importancia de
encadenamientos productivos• No hay segmentación de mercados• Poca publicidad de destino turístico• Falta de estímulos para invertir• Altas tarifas de servicios públicos• Falta de señalización• Desorden vial• Congestión de transporte vehicular en
temporadas de alto flujo turístico• Faltan políticas públicas de apoyo al
turismo• No hay continuidad de procesos• Falta de planificación• Imagen negativa generada por
turismo sexual
CONT
EXTO
INTE
RNO
Continuación cuadro 9: Factores DOFA del Turismo en Girardot
PÁGINA 93
dad, la amabilidad de su gente y la espe-
cialización en el disfrute de un clima cáli-
do, soleado, saludable y tranquilo, en el
ecoturismo, y en un atractivo patrimonio
histórico, cultural y arquitectónico.
Los representantes de las principales
actividades relacionadas con el turismo de
Girardot han propuesto para la zona turísti-
ca (Girardot, Ricaurte, Flandes, Tocaima,
Agua de Dios, Nilo, Carmen de Apicalá) for-
mar, durante los próximos trece años, un
clúster turístico con un grado de madura-
ción alto, que la posicionará como el más
atractivo destino turístico de Bogotá,
Cundinamarca, regiones de Boyacá y el
Tolima, captando además parte del turismo
internacional que tiene como destino inicial
a Bogotá. El reto es constituir sus atractivos
turísticos en productos competitivos, orga-
nizándose en forma de clúster, integrándose
y complementándose con los municipios de
la zona turística, agregándoles valor propio,
cultura e identidad, e incorporando tecnolo-
gía e innovación, realzando la imagen turís-
tica que aún posee Girardot y recuperando
el patrimonio histórico y arquitectónico
como uno de los principales motivos del
destino turístico.
La especialización en los productos de
sol, salud, ecoturismo, patrimonio arquitec-
tónico, se dirige principalmente hacia los
segmentos poblacionales que demandan
segunda residencia, para el descanso, dis-
frute y tratamiento para la salud, junto con
segmentos complementarios de activida-
des contemplativas de la naturaleza, como
circuitos turísticos, senderismo y aventura.
También contempla realzar el legado histó-
rico, cultural y arquitectónico del centro his-
tórico y las zonas comerciales, la interacción
con el río Magdalena, redescubrir el ferro-
carril y fortalecer eventos de alcance nacio-
nal, como el Reinado del Turismo. Los
segmentos poblacionales serán los grupos
de ingreso medio y alto, la tercera edad y la
juventud (turismo de aventura, esparcimien-
to y recreación nocturna).
CLUSTERS ESTRATÉGICOS DE GIRARDOT
Monumento puerta del sol
PÁGINA 94
4.1.4. Objetivos y líneas estratégicas de turismo
PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007-2019
Cuadro 10: Visión, objetivos y líneas estrategicas para la Competitividad Turística de Girardot
OBJETIVOS
VISIÓN: Girardot y su zona turística subregional consolidadas en el 2019 como el mejor destino turístico delcentro del país, reconocidas por su amplia oferta de servicios turísticos de excelente calidad, la amabilidadde su gente y la especialización en el disfrute de un clima cálido, soleado, saludable y tranquilo, en elecoturismo, y en un atractivo patrimonio histórico, cultural y arquitectónico.
O1: Se ha agregado valor innovando,adoptando tecnología, vinculandocultura e identidad.
O2: Se ha calificado la mano de obra y eldesarrollo empresarial en función deproductos turísticos.
O3: Se han ajustado e implementadopolíticas y planes.
O4: Se ha alcanzado cultura social ycívica.
O5: Se ha posicionado un productoturístico con marca de territorio.
O6: Se ha constituido una institucionalidadpúblico - privada con capacidad degestionar el proceso continuamente.
LÍNEAS ESTRATÉGICAS
LE1: Estructurar y desarrollar productosdirigidos a mercados de Bogotá y elcentro del país, y el extranjero.
LE2: Articular organizaciones einstituciones públicas y privadas deeducación media, técnica yuniversitaria, para disponer de talentohumano y formación e investigaciónaplicadas a productos turísticos.
LE3: Dotar de las políticas, lainfraestructura y equipamientonecesarios para contar con entornosinnovadores y facilitadores de lacreación de ventajas competitivas.
LE4: Reafirmar valores, cultura ciudadana ycapital social.
LE5: Estructurar un clúster en la zonaturística definida.
PÁGINA 95
lar la dotación de atractivos naturales, toman-
do como base el clima, el río Magdalena, mira-
dores, senderos y flora; facilitando el acceso y
disfrute con infraestructura y equipamiento
adecuados, organización empresarial, paque-
tes y rutas turísticas comerciales, y recurso
humano capacitado, para brindar calidad y
comodidad. Esta estrategia permitirá alcanzar
la especialización del turismo y lograr un posi-
cionamiento competitivo sustentable como
principal destino.
LE2. Articular organizaciones e instituciones públicas y privadas,e instituciones de educación media,técnica y universitaria para disponerdel talento humano, y formación einvestigación aplicadas a productosturistícos.
En las nuevas estrategias de competitivi-
dad se resalta la importancia del conocimien-
to como factor clave para la creación de
ventajas competitivas. Sociedades innovado-
ras, territorios que aprenden y ciudades y/o
regiones que poseen un sistema de ciencia y
tecnología aplicado a sus sectores líderes, son
las que logran avances más significativos en
sus posiciones competitivas. Uno de los com-
ponentes clave de esas redes de conocimien-
to es la educación e investigación aplicadas.
Girardot posee una dotación importante de
Como resultado del análisis estratégico del
clúster de turismo, se obtuvieron seis (6) obje-
tivos y cinco (5) líneas estratégicas (cuadro 10).
A continuación se explican cada una de las
líneas.
LE1. Estructurar y desarrollar productosdirigidos a mercados de Bogotá,el centro del país, y extranjeros.
La conformación de agrupamientos turís-
ticos, tipo clúster, debe articularse alrededor
de un producto principal. El producto turísti-
co se entiende como un sistema de compo-
nentes ensamblados, capaces de hacer viajar
a la gente para realizar actividades que satis-
facen sus necesidades, otorgándoles benefi-
cios y satisfacción de manera integral29. El
análisis sobre las condiciones de Girardot
para desarrollar productos turísticos, recono-
ce la fase de la oferta de atractivos turísticos
con poco valor agregado, que los califique
aceptablemente como productos turísticos.
Los productos que conviene desarrollar
son los ecoturísticos y recreacionales, dirigidos
principalmente hacia turistas provenientes de
Bogotá y el centro del país, así como jóvenes
y personas de la tercera edad. Esta perspecti-
va revalida la tendencia de la última década
hacia el turismo de segunda residencia, en
condominios diseñados para el efecto y cen-
tros vacacionales. Esta estrategia busca articu-
CLUSTERS ESTRATÉGICOS DE GIRARDOT
29. Competitividad y desarrollo de productos turísticos exitosos. Secretaría de Turismo de México.
PÁGINA 96
ductividad y Competitividad, y otros simi-
lares).
Desde el municipio de Girardot también
se han elaborado varios planes, relaciona-
dos con el desarrollo económico y la com-
petitividad (plan estratégico de turismo,
diagnóstico situacional, diagnóstico estra-
tégico económico, planes de desarrollo y
ordenamiento territorial). Sin embargo,
dichos planes han producido un efecto
mínimo en el mejoramiento de sus condi-
ciones para la productividad y competitivi-
dad. Son planes que no han incluido el
territorio como factor de desarrollo explíci-
to, expresado en estrategias que compro-
metan a los actores locales. Se considera
que la debilidad de dichos planes está en
su gestión, asumiendo que muchas de sus
propuestas siguen vigentes y que lo que
falta es dotarlos de una estrategia de ges-
tión e implementación, alrededor de una
visión compartida, que reúna esfuerzos y
supere la acción sectorial y descoordinada
de las instituciones.
LE4. Reafirmar valores,cultura ciudadana y capital social.
Las ventajas cualitativas de los territo-
rios se construyen desde las capacidades y
características propias de sus habitantes e
instituciones; ellas son un valor agregado
centros educativos y programas de formación
técnica y universitaria, no focalizados hacia la
formación empresarial e investigativa que se
requiere. La estrategia busca articular centros
educativos con las empresas, para propiciar la
modernización empresarial y la estructuración
de productos turísticos competitivos.
LE3. Dotar de las políticas, lainfraestructuray el equipamientonecesarios para contar con entornosinnovadores y facilitadores de lacreación de ventajas competitivas,
Los entornos innovadores que propicien la
articulación empresa-territorio y faciliten, en
general, los encadenamientos productivos y
la competitividad por cooperación, son com-
ponentes fundamentales de las ventajas com-
petitivas, que dependen en gran medida de
la iniciativa y gestión gubernamental. En las
políticas y planes para la competitividad eco-
nómica, y en particular para la competitividad
turística, dirigidos a Girardot y la subregión
del Alto Magdalena, ha tenido destacada par-
ticipación el sector público, en el marco de
políticas y planes de la región Bogotá-
Cundinamarca (planes y proyectos de la Mesa
de Planificación Bogotá-Cundinamarca, pla-
nes de desarrollo y ordenamiento territorial y
de turismo de Cundinamarca, Plan regional
de Competitividad, Agenda Interna de Pro-
PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007-2019
PÁGINA 97
inimitable. El respeto del medio ambiente,
de la cultura local y los valores intrínsecos
de la sociedad (afabilidad, buen trato, cali-
dez humana, hospitalidad) imprimen marca
de territorio a un destino turístico. Tales
condiciones cualitativas se adquieren con
un buen nivel de capital social30. Empresas
donde sus integrantes confíen más entre
ellos, con otras organizaciones y con el
gobierno, desarrollarán más ágilmente sus
actividades, articularán esfuerzos, crearán
sinergias, compartirán información, innova-
rán y reducirán los costos de transacción, y
serán en conjunto más competitivas. La
estrategia busca realzar la cultura, los valo-
res, la identidad, las prácticas cívicas y crear
capital social.
LE5. Estructurar un clúster en la zona turística definida.
El clúster como estructura sistémica que
articula los atractivos turísticos con la
infraestructura de apoyo especializada, los
servicios y el equipamiento apropiado para
la prestación del servicio, las industrias y
sectores abastecedores, es considerado el
instrumento, o forma de organización de la
producción, más potente para avanzar del
estado incipiente de clusterización que
posee Girardot31 y la subregión hacia una
etapa más madura. La estrategia busca
estructurar un producto ecoturístico y arti-
cular los componentes dispersos para la
formación del conglomerado, en aras de la
especialización que posicione y vuelva
competitivo a Girardot, construyendo su
marca de territorio, basada en la naturaleza
y la cultura local.
4.2. Clúster de formación para el trabajo y el emprendimiento
Para el caso de Girardot como centro
educativo y de desarrollo tecnológico, el
clúster propuesto se conformará alrededor
del servicio educativo denominado “forma-
ción para el trabajo y el emprendimiento”. La
justificación de esta elección se hace en fun-
ción de los estudios y trabajos específicos
sobre el perfil económico de Girardot32, para
quienes la oferta de educación media y
superior de esta ciudad se ha convertido en
un servicio diferencial en la subregión del
Alto Magdalena. Además, desde una posi-
ción prospectiva de la educación, se encon-
tró que una de las doce metas estratégicas
para el logro de una agenda educativa para
el siglo XXI era la denominada “formación
CLUSTERS ESTRATÉGICOS DE GIRARDOT
30. El Banco Mundial define el capital social como aquellas características, tanto del gobierno como de la sociedad civil, que facilitan la accióncolectiva para el beneficio común de una organización. Colombia compite, 2001.
31. Ver cuadro de valoración del nivel de clusterización turística de Girardot. Cuarto informe de la consultoría. Clúster de turismo.32. Herrán, G. J. (2001): Girardot desde una perspectiva positiva frente a un futuro y comprometida al liderazgo regional. Mimeografía, Universidad
de Cundinamarca; Universidad de Cundinamarca-CCG (2006): Perfil económico de la ciudad de Girardot. Informe final de consultoría–Benavides, D. y Acuña, O.–, Universidad de Cundinamarca.
PÁGINA 98
diploma: es una tarea vitalicia, un reciclaje
permanente, donde las empresas y las
escuelas comparten y se reparten el ayu-
darnos a aprender –y, cuando sea necesa-
rio, también a desaprender”.
4.2.1. Análisis de competitividad y nivel de clusterización
El clúster de formación para el trabajo y el
emprendimiento en Girardot, se puede
representar para su descripción como una
estructura funcional equivalente a la ilustrada
en la figura 6. Allí se pueden ver los compo-
nentes antes descritos para un clúster: una
cadena producto-consumo, los sectores
conexos y de apoyo, y las organizaciones
para el desarrollo institucional, productivo,
tecnológico y de fomento a la innovación34.
En general, las cadenas producto-consu-
mo de los servicios son cortas si las com-
paramos con las tradicionales cadenas
productivas (aguas arriba y aguas abajo) de
los productos industriales. En este sentido,
es fácil ver que el eje sobre el cual gira el
clúster de los servicios educativos de forma-
ción para el trabajo y el emprendimiento, lo
constituye el eslabón de la transformación o
de la prestación del servicio propiamente
para el trabajo, una empresa duradera”, y
que se expresaba de la siguiente manera33:
“Los oficios del siglo XXI son cada vez
más complejos y cada vez más exigentes:
son oficios más humanos. Pero el horizonte
que la revolución laboral está abriendo a la
educación es también su gran desafío:
pasar de lo repetitivo a lo creativo, de lo
particular a lo generalizable, y de lo rutina-
rio a lo incierto. Esto significa entender la
formación laboral como una secuencia que
parte de ciertos aprendizajes básicos, pasa
por ciertas destrezas generales y luego por
habilidades más especificas, para rematar
–ya fuera de la escuela– en la formación
exacta para la formación exacta. Con tres
implicaciones directas sobre el sistema
educativo: en primer lugar, la educación
para el trabajo ya no es un comportamien-
to aislado: ahora recorre todos los tramos
del sistema, y por eso en el preescolar, en
la escuela básica y en la secundaria deben
desarrollarse los aprendizajes laborales
básicos mencionados. En segundo lugar, la
universidad debe autorreconocerse como
una institución que educa para el trabajo,
no apenas para el prestigio. En tercer lugar,
la educación no concluye al recibir el último
PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007-2019
33. Gómez, H (1998): Educación - La agenda del siglo XXI, PNUD-TM Editores, Bogotá.34. Es muy importante que el lector diferencie entre un análisis de sector y un análisis de clúster. El análisis sectorial implica una caracterización de las
condiciones de producción, en particular, y siguiendo el modelo de la organización industrial, una descripción de las condiciones de entorno macro-económico e institucional, de la estructura de los mercados, y de las estrategias o niveles de inversión. Mientras, un análisis de clúster busca expli-car la generación de eficiencias dinámicas o ventajas competitivas en relación con un bien o servicio en particular (Bueno y Morcillo (1996):Fundamentos de economía y organización industrial. McGraw-Hill, Madrid, España; Porter, M. (1999): Ser competitivo. Deusto, Bilbao, España). Esen este sentido que este documento evita un acercamiento sectorial de la educación. Es decir, aunque reconoce el entorno sectorial en el cual sedesenvuelve el clúster de la formación para el trabajo, no parte de un diagnóstico de la problemática del sector educación en Girardot.
PÁGINA 99
dicho, el cual debe concordar con las nece-
sidades de recurso humano calificado. El
núcleo del clúster se complementa con el
eslabón de la provisión y de la empleabili-
dad. Desde un enfoque insumo-producto,
los servicios de formación para el trabajo y
el emprendimiento necesitan fundamental-
mente dos inputs: recurso humano e
infraestructura para la prestación del servi-
cio. Para el caso específico del clúster de
formación para el trabajo, unos nichos de
empleabilidad importantes son el empren-
derismo empresarial, impulsado por incuba-
doras o parques de la producción.
CLUSTERS ESTRATÉGICOS DE GIRARDOT
Figura 6. Estructura funcional del clúster de formación para el trabajo y el emprendimiento
INSTITUCIONALIDAD PÚBLICA Y PRIVADA PARA LA PROMOCIÓNMesa de Competitividad de Girardot,
Ministerio de Educación, Secretaría de Educación de Girardot, ASCUN
SENA, COLCIENCIAS, UNIVERSIDADES, CDT, CDP, CRP, CDE, grupos de investigaciónINSTITUCIONALIDAD PARA EL DESARROLLO PRODUCTIVO, TECNOLÓGICO Y LA INNOVACIÓN
SECTORES CONEXOS:• Información y telecomunicaciones
• Financiero y seguros
PROVISIÓN• Recurso humano• Instalaciones
EMPLEABILIDAD• Incubadoras
y parques• Unidades productivas
TRANSFORMACIÓN• Formación para el
trabajo en actividadesproductivas estrátegicasa nivel subregional
SECTORES DE APOYO:• Gremios e institucionalidad de las actividades
productivas estratégicas• Sector público
PÁGINA 100
con la conformación de sistemas productivos
tipo clúster, para fortalecer la creación de
ventajas competitivas. Las razones que
sugieren y soportan la relación positiva clús-
ter- ventaja competitiva son variadas y tienen
raíces teóricas que se remontan a la econo-
mía clásica de las ventajas comparativas y los
distritos marshallianos. En este sentido, el
concepto de las economías de aglomeración
es el que mejor recoge estos argumentos, ya
que es claro que la ubicación de agentes en
territorios o espacios delimitados, para el
logro de ventajas, se da en función de la cer-
canía a las fuentes de factores de producción
o a la cercanía a mercados ampliados.
Estos argumentos teóricos soportan la
identificación de un conjunto de criterios
para valorar el nivel de clusterización de una
actividad productiva. Para el caso del clúster
de formación para el trabajo y el emprendi-
miento, se valoraron un conjunto de criterios
con un juicio experto, tal y como se ilustra en
el cuadro 11.
El nivel de clusterización del clúster de for-
mación para el trabajo y el emprendimiento
en Girardot es medio, tal como lo recoge la
valoración de juicio experto sobre un conjun-
to de criterios clave. Esto significa que la
construcción de ventajas competitivas basa-
das en economías de aglomeración estáticas
y dinámicas es débil, y, por lo tanto, se debe
Respecto a los sectores conexos y de
apoyo de que habla Porter, como caracterís-
ticos de un clúster, están: a) la financiación,
obtenida a través de la misma institución
educativa o recurriendo al mercado del cré-
dito; b) las Tecnologías de Información y
Telecomunicaciones (TICs) generadas por la
reciente revolución de la información y las
telecomunicaciones, donde los servicios
educativos son intensos en datos e informa-
ción; c) las relaciones institucionales con gre-
mios, asociaciones productivas y el sector
público, como agente de demanda de recur-
so humano calificado.
En la presentación del marco conceptual
se ligaba el desarrollo económico territorial
PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007-2019
Artesanías
PÁGINA 101
identificar un conjunto de acciones que pro-
muevan la aglomeración en el clúster. En par-
ticular, se requiere el diseño de un modelo de
clúster que puede ir desde la conformación
de una red de actores, hasta la implementa-
ción de un clúster del conocimiento35.
El nivel medio de clusterización de la for-
mación para el trabajo y el emprendimiento
se explica, en general, por el modelo actual
de oferta de servicios educativos. Como ya
se argumentó, la oferta de formación para el
trabajo y el emprendimiento responde fun-
damentalmente a las fortalezas de los pro-
gramas académicos en las sedes centrales
de las universidades presentes en Girardot, y
no a una respuesta a los requerimientos de
las actividades productivas estratégicas de la
subregión. En términos más amplios de la
política y del modelo educativo, el tipo de
clúster de formación para el trabajo y el
emprendimiento en Girardot no responde a
los lineamientos de la formación por ciclos,
que en la actualidad se define como el
marco de acción para la formación profesio-
nal (ver entre otros, la Declaración de
Bologna para la construcción del Espacio
CLUSTERS ESTRATÉGICOS DE GIRARDOT
Cuadro 11: Valoración del nivel de clusterización del clúster de formación para el trabajo y el emprendimiento
Especialización geográfica xCadena producto-consumo completa xEconomías de escala y externalidades positivas por aglomeración xEconomías de especialización y diferenciación xGrado de cooperación xRegulación y política pública xDesarrollo institucional y construcción de redes xOrientación competitiva e innovadora xCultura empresarial xCompetencias laborales xNivel de clusterización sobre un total de 50 puntos 26
CRITERIOS PARA VALORAR EL NIVEL DE CLUSTERIZACIÓN
1 2 3 4 5
35. www.gestiondelconocimiento.com
PÁGINA 102
El diagnóstico estratégico del clúster se
consolidó con entrevistas y un taller participa-
tivo. De allí salió un ejercicio tipo DOFA, y la
construcción de un acuerdo compartido de la
imagen deseada a futuro del clúster de forma-
ción para el trabajo y el emprendimiento en
Girardot. Con estos insumos, a continuación
se presentan los resultados del diagnóstico
estratégico del tipo DOFA (cuadro 12) y la pro-
puesta de visión, que en conjunto con lo
expuesto en el marco de análisis, permiten la
formulación de los objetivos y las líneas estra-
tégicas que guiarán el plan de acción.
4.2.2. Diagnóstico estratégico DOFA y visión
Desde la perspectiva de contexto exter-
no, el clúster de la educación en Girardot
tiene relevantes oportunidades de oferta de
servicios de formación para el trabajo y el
emprendimiento, debido a la posición geo-
estratégica del municipio, en su papel de
cruce de caminos y articulador de rutas de
comercio y servicios, así como el hecho de
considerarse nodo del modelo de ocupación
de territorio bajo el esquema de red de ciu-
dades, con lo que se espera una creciente
demanda educativa. También se identifica
como oportunidad para la oferta de servicios
de educación en Girardot la reciente promul-
gación de la ley 749 de 2002, por la cual se
Europeo de Educación Superior, y los linea-
mientos de política pública impulsados
desde el Sena o el documento marco en
Bogotá para la creación de politécnicos
comunitarios).
En resumen, el nivel medio de clusteriza-
ción de la formación para el trabajo y el
emprendimiento se debe a la ausencia de un
modelo apropiado de diseño, gestión e imple-
mentación de los servicios de educación para
el trabajo y el emprendimiento en Girardot.
Desde la valoración de los criterios, significa
que a pesar de tenerse una oferta, concentra-
da espacial y geográficamente, de servicios de
educación, y una cadena producto-consumo
completa (provisión-transformación-emplea-
bilidad), existen fuertes restricciones para la
conformación del clúster, por la ausencia de
minimización de costos medios de la oferta en
forma conjunta, por no internalización de éxi-
tos externos, por la atomización de una oferta
no especializada y diferenciada por inercia, y
principalmente por débiles canales y mecanis-
mos de cooperación. Además, y como se ha
ilustrado, no existe un concepto de red como
insumo institucional del clúster, la rivalidad y
estrategia competitiva se rige fundamental-
mente por elementos precio, lo que, en con-
junto, evidencia una débil cultura empresarial
identificada con las vocaciones productivas
territoriales.
PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007-2019
PÁGINA 103
organiza el servicio público de educación
superior en las modalidades de formación
técnica profesional y tecnológica, y donde se
apuesta por un sistema de formación por
ciclos propedéuticos.
Alternativamente, el contexto externo
genera amenazas. Entre ellas: a) la competen-
cia de centros urbanos de la subregión o pró-
ximos, en los cuales hay oferta de servicios
educativos superiores, en Espinal e Ibagué; b)
la pertinencia de los programas y la calidad de
los servicios educativos de los otros núcleos
urbanos, respecto a generar mejores oportu-
nidades de empleo y emprendimiento de
negocios; c) la baja incorporación, a los proce-
sos de aprendizaje, enseñanza e investiga-
ción, del cambio técnico generado por las
nuevas tecnologías de información y teleco-
municaciones (TIC); d) el atraso en la oferta de
servicios complementarios, como bibliotecas,
librerías, zonas residenciales y comerciales
universitarias, las cuales deben hacer parte
integral del llamado ordenamiento urbano y
rural de la subregión, y e) la actitud ciudadana
no proclive a la educación como medio de
movilidad social.
En el contexto interno están las fortalezas
o debilidades que son del resorte de la ges-
tión institucional de los entes educativos
radicados en Girardot. Entre las fortalezas se
tiene: a) un mercado apreciable y una oferta
institucional construida para responderle; la
demanda potencial es de 340.262 personas
en la subregion del Alto Magdalena y de
133.637 en Girardot; b) la concentración de
instituciones educativas en Girardot estimula
la articulación y fortalecimiento de relaciones
en función de ideas y proyectos educativos
en los diferentes niveles de la cadena
(media-técnica-tecnológica-profesional),
hacia un sistema de formación por ciclos pro-
pedéuticos.
Entre las debilidades identificadas se
encuentran: a) la falta de una cultura ciudada-
na proclive al aprendizaje y la formación, lo
que se expresa como brecha entre las deman-
das sociales y económicas, respecto a la ofer-
ta de conocimiento; b) baja cobertura de la
formación técnica y progresiva desaparición
de los colegios de educación media técnica y
con formación para el trabajo; c) desarticula-
ción de la cadena educativa, en particular
entre colegios, instituciones técnicas y univer-
sidades, con la emergencia de sectores estra-
tégicos para la subregión, como el turismo, el
comercio, la construcción y la agroindustria; d)
problemas de calidad y baja orientación de las
instituciones educativas a la investigación; e)
limitada incorporación de nuevas tecnologías
de la información y las telecomunicaciones a
los procesos educativos, y f) ausencia de una
segunda lengua.
CLUSTERS ESTRATÉGICOS DE GIRARDOT
PÁGINA 104
PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007-2019
Cuadro 12: Análisis DOFA del clúster de la formación para el trabajo y el emprendimiento
OPORTUNIDADES AMENAZAS
• Posición geográfica• Integración de la provincia con la
ciudad- región• El potencial de demanda por educación
superior• Desarrollo turístico rural-urbano• La ley 749-ciclos propedéuticos
• Competencia de otras regiones conoferta de educación superior.
• El desarrollo de las TICs y su aplicaciónal aprendizaje, la enseñanza y lainvestigación.
• No hay una infraestructura apropiada enlibrerías, bibliotecas, residencias, etc.
• Flexibilidad (permisividad) en laspolíticas educativas actuales.
• Desmotivación y pereza de la poblaciónpor el estudio de la población.
CONT
EXTO
EXTE
RNO
FORTALEZAS DEBILIDADES
• Oferta institucional académica: lasuniversidades con presencia en laregión son reconocidas a nivel nacional.
• Alta demanda académica a nivel mediay técnica (turismo y otros sectores).
• Facilidad para dinamizar conveniosinterinstitucionales.
• Tendencia a estructurar la educación porciclos propedéuticos.
• Ciudad eminentemente urbana pequeñay segura.
• Desarticulación en la construcción del conocimiento entre la sociedad,la ciencia y la tecnología.
• Falta de cultura ciudadana.• No hay una articulación entre los
colegios y las universidades.• Falta de especialización en educación
media.• Alta deserción escolar.• Baja calidad de la educación ICFES
y ECAES.• Bajo nivel de investigación.• Carencia de escenarios virtuales -
rezago en las TIC• Bajos niveles del servicio al cliente y
bajos niveles de eficiencia.• Total ausencia de segunda lengua.
CONT
EXTO
INTE
RNO
PÁGINA 105
Del ejercicio participativo se llegó a la
siguiente propuesta de visión del clúster:
Para el 2019 Girardot será una región
atractiva del Alto Magdalena, con un
modelo de servicios educativos de cali-
dad, con espíritu investigativo, critico e
innovador, que apunta a la mejora de la
competitividad de sus organizaciones y
al desarrollo integral de sus habitantes,
fomentando sus competencias de relacio-
nes humanas, básicas y laborales.
En la propuesta de visión del clúster de
formación para el trabajo y el emprendi-
miento, se destacan los siguientes énfasis:
• Un horizonte temporal: Los actores
consideran importante acotar la imagen
deseada y posible del clúster de forma-
ción para el trabajo y el emprendimien-
to al año 2019, buscando alinear todos
los esfuerzos con el ejercicio propuesto,
a nivel nacional, de una Visión Colombia
II Centenario al 2019, el cual también ha
sido asumido por la región Bogotá-
Cundinamarca. En el mismo sentido, la
visión general para la competitividad de
Girardot también acota el horizonte
temporal al 2019.
• Reconocimiento de una región de in-
fluencia: El grado de importancia de un
horizonte temporal, para pensar el clúster
de formación para el trabajo y el empren-
dimiento, se fortalece con la delimitación
de un espacio de actuación e influencia, y
en este sentido Girardot reconoce y
asume su liderazgo dentro de una región
específica, la del Alto Magdalena.
• Servicios educativos con diferentes
atributos: La oferta de servicios de edu-
cación en Girardot no puede atender
solo el criterio de cobertura, sino que se
hace imperativo y deseable el logro de
una oferta de servicios de calidad, que
impacte positivamente la formación de
un espíritu investigador, crítico e innova-
dor en las personas.
CLUSTERS ESTRATÉGICOS DE GIRARDOT
Universidad de Cundinamarca
PÁGINA 106
LE1: Identificar la oferta institucional,actual y potencial, de servicioseducativos y de emprendimiento.
La identificación de los servicios de edu-
cación del conjunto de instituciones de edu-
cación media y superior de Girardot, no solo
permite una caracterización de la oferta edu-
cativa sino, y tal vez lo más importante, un
rediseño de programas, una especialización
por tipo de institución, una adecuación de la
oferta a las condiciones de la subregión del
Alto Magdalena, y una excusa de diálogo
entre los diferentes actores.
En Girardot, la oferta de los servicios de
educación, y en particular de aquellos servicios
enfocados a la formación para el trabajo y el
emprendimiento, solo muestra relaciones débi-
les e incipientes a partir de algunos proyectos,
como el de Puerto Sofá (Parque de emprendi-
miento en TIC), o el de la conformación de un
Centro Regional de Investigación del Alto
Magdalena. Estos gérmenes de confianza entre
las instituciones participantes deben fomentar
un intenso proceso de clusterización, a partir de
la oferta de servicios educativos.
Por lo anterior, se deben crear las condi-
ciones para la aglomeración de instituciones
de educación media y superior, desde dos
perspectivas. La definición de un servicio
educativo estratégico para Girardot y la
subregión del Alto Magdalena, siendo la
• Relación educación y actividad pro-
ductiva: Es relevante que la imagen
deseada de un clúster de la educación
apunte a una estrecha interrelación con
las actividades productivas de la región.
Desde esta perspectiva, la educación
como creadora de capacidades científi-
cas y tecnológicas aporta a la mejora de
la competitividad de las empresas y, en
general, de las organizaciones radicadas
en la región de influencia de Girardot.
• Empleabilidad y emprenderismo: La crea-
ción y mejora de las competencias para las
relaciones humanas, básicas y laborales, no
solo permiten un mejor desarrollo integral
de las personas de Girardot y su región de
influencia, sino que facilitan la inserción de
las personas a los mercados de trabajo, y a
través de una mejora de la empleabilidad se
accede a una mejor calidad de vida y bie-
nestar social. La formación en competen-
cias, igualmente, apunta al fortalecimiento
de la empleabilidad, a través de la creación
de empresas y el espíritu empresarial.
4.2.3. Objetivos y líneas estratégicas de educación
En el cuadro 13 se presentan en detalle los
objetivos y líneas estratégicas del clúster de
formación para el trabajo y el emprendimiento.
A continuación se explican las diferentes líneas.
PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007-2019
PÁGINA 107
CLUSTERS ESTRATÉGICOS DE GIRARDOT
Cuadro 13: Visión, objetivos, y líneas estratégicas del clúster de formación para el trabajo y el emprendimiento en Girardot.
OBJETIVOS
VISIÓN: Para el 2019 Girardot será una región atractiva del Alto Magdalena, con un modelo de servicioseducativos de calidad, con espíritu investigativo, critico, e innovador, que apunta a la mejora de la competitividadde sus organizaciones, y al desarrollo integral de sus habitantes, fomentando sus competencias de relacioneshumanas, básicas y laborales.
O1: Se ha consolidado una red deinstituciones educativas, para la ofertade servicios de formación para eltrabajo y el emprendimiento.
O2: Los servicios de formación para eltrabajo y el emprendimiento sedestacan por su calidad, espíritucrítico e innovador.
O3: Se ha consolidado una articulaciónmutuamente beneficiosa entre laeducación y la actividad productiva.
O4: Se ha consolidado una asesoríaestratégica de las instituciones deeducación superior y el sector público,para consolidar su capacidad degestión.
O5: Se ha consolidado un modelo demovilidad estudiantil dentro de lacadena de educación (media-técnica-tecnológica-profesional).
O6: Se ha mejorado la calidad de losservicios de educación, demostrada através de los resultados en laspruebas SABER, ICFES, y ECAES.
LÍNEAS ESTRATÉGICAS
LE1: Identificar la oferta institucional, actualy potencial, de servicios educativos y de emprendimiento.
LE2: Identificar las necesidades deformación para el trabajo y elemprendimiento de las actividadesproductivas estratégicas de lasubregión y del sector público.
LE3: Diseñar un sistema de ciclospropedéuticos, de créditos, bajo elenfoque de competencias laborales.
LE4: Incorporar nuevas tecnologías deinformación y telecomunicaciones(TICs) a toda la oferta de servicioseducativos y de emprendimiento deGirardot.
PÁGINA 108
propuesta el énfasis en la formación para el
trabajo y el emprendimiento. Por otro lado,
con el uso intenso de nuevas tecnologías de
comunicación y telecomunicaciones (TIC), se
debe fomentar la presencia de las institucio-
nes educativas en internet, primero segura-
mente con el diseño de un portal, para ir
progresivamente migrando a una red de
conocimiento, y más tarde a un nodo del sis-
tema local de ciencia y tecnología de
Girardot y la subregión del Alto Magdalena.
LE2: Identificar las necesidades deformación para el trabajo y elemprendimiento de las actividadesproductivas estratégicas de lasubregión y del sector público.
Todo servicio de educación debe ser perti-
nente a las actividades productivas y de ges-
tión pública radicadas en el territorio. Bajo el
nuevo paradigma de una sociedad abierta al
comercio internacional, una de las condiciones
de éxito es el fortalecimiento de las relaciones
entre educación-producción-gobierno. En
otras palabras, la construcción de redes de
difusión del saber-hacer basado en la ciencia y
la tecnología.
En Girardot existía hasta hace poco una
oferta de servicios de educación divorciada
de las actividades productivas estratégicas y
de las necesidades del gobierno local.
Recientemente, y por la presión de un entor-
no más competitivo, Girardot ha decidido
apostar en forma tímida al turismo, como
sector clave para el desarrollo económico y
social. Por lo tanto, algunas instituciones ya
han empezado a rediseñar los servicios de
educación y a alinearlos, es decir, hacerlos
pertinentes a ciertas actividades productivas,
como el turismo. Este giro hacia la mejor arti-
culación educación-producción-gobierno
debe ser resultado de una política explícita y
conjunta de las instituciones de educación
media y superior, y no solo de la visión com-
petitiva de unas pocas instituciones.
Los servicios de formación para el trabajo
y el emprendimiento deben diseñarse en
función de los requerimientos y necesidades
de las actividades productivas y de gobierno
de la subregión del Alto Magdalena, y aun-
que priorizando hacia las actividades estraté-
gicas, también se deben considerar aquellas
actividades potenciales o de soporte, como
el comercio, la logística, las finanzas privadas
o la agroindustria.
LE3: Diseñar un sistema de ciclospropedéuticos, de créditos, bajo elenfoque de competencias laborales.
La ley 749 del 19 de julio de 2002, por la
cual se organiza el servicio público de la edu-
cación superior en las modalidades de for-
PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007-2019
PÁGINA 109
mación técnica profesional y tecnológica,
crea un marco propicio para el diseño de un
nuevo modelo pedagógico en Girardot y la
subregión del Alto Magdalena, siguiendo las
tendencias mundiales respecto a la necesi-
dad de ofrecer servicios de formación para el
trabajo y el emprendimiento.
Dentro de las características del nuevo
modelo pedagógico, se debe apostar por
una articulación entre la educación media y
la superior técnica, tecnológica y profesional;
se debe desarrollar una estructura curricular
propedéutica, es decir, crear un diseño curri-
cular que se estructure secuencialmente por
ciclos, en función del grado de complejidad
de conocimientos y destrezas; se debe des-
arrollar el sistema de créditos, para facilitar la
movilidad de los estudiantes entre diferentes
programas o instituciones; se debe apostar
por la llamada formación dual (aulas-empre-
sas); se deben diseñar currículos pertinentes
a las necesidades sociales y productivas del
territorio; se debe formar en competencias
laborales y en función de las actividades pro-
ductivas estratégicas de la subregión; se
deben crear énfasis en emprendimiento, y se
debe formar para el trabajo y el emprendi-
miento, con espíritu empresarial y orienta-
ción a la calidad y la innovación.
En Girardot y la subregión del Alto
Magdalena no se ha avanzado en la forma-
ción por ciclos propedéuticos, pero sí exis-
ten experiencias como las del Sena, que
apuestan por varios elementos para fomen-
tar la movilidad por la cadena educativa.
Entre estos, la formación en competencias
laborales, el emprendimiento como forma
de salida a los mercados de trabajo y la
orientación a la innovación tecnológica,
como base de las propuestas de negocio.
Sin embargo, la tarea, en términos de polí-
tica pública, es la generación de incentivos,
para que el conjunto de instituciones de
educación media y superior tomen la deci-
sión de construir un nuevo modelo peda-
gógico, orientado a la formación para el
trabajo y el emprendimiento.
LE4: Incorporar nuevas tecnologías de información y telecomunicaciones(TIC) a toda la oferta de servicioseducativos y de emprendimiento de Girardot.
La oferta y demanda de servicios de
educación, y en particular los relacionados
con la formación para el trabajo y el
emprendimiento, tienen un fuerte impacto
del cambio tecnológico en el manejo de
información y telecomunicaciones. En otras
palabras, las nuevas tecnologías de infor-
mación y telecomunicaciones (TIC) mo-
difican el tipo de ofertas y demandas de
CLUSTERS ESTRATÉGICOS DE GIRARDOT
PÁGINA 110
educación, es importante que las TIC apoyen
la identificación de necesidades del sector
productivo y el gobierno, además de facilitar
el acceso a servicios empresariales.
Girardot y la subregión del Alto Magdalena
presentan déficits en la incorporación de TIC a
los servicios de educación; sin embargo, es
importante rescatar la apuesta por el empren-
dimiento basado en TIC, y que se refleja en la
creación de un parque tecnológico soportado
en dichas tecnologías (puerto soft) y en la
constitución de redes de emprendimiento,
siguiendo el modelo del Sena de formación
virtual. En suma, un reto importante para el
clúster de la educación de Girardot es la adap-
tación, adopción e incorporación de TIC a los
servicios de formación para el trabajo y el
emprendimiento.
conocimiento, y se genera una necesidad
de adaptación de los programas pedagógi-
cos, de enseñanza y aprendizaje.
Desde la perspectiva de la oferta de ser-
vicios de educación, la creación de portales,
redes de conocimiento o nodos de sistemas
locales de innovación depende cada vez más
del soporte de las TIC. Este es el caso del
diseño de ofertas institucionales interactivas
con los usuarios, donde estos tienen acceso
a toda la información pertinente, para su
toma de decisiones sobre los servicios edu-
cativos ofertados. En este mismo sentido, la
articulación de actores en redes o nodos de
sistemas de innovación se potencia, al
aumentar la capacidad de transmisión de
información y conocimiento. Desde una
perspectiva de la demanda de servicios de
PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007-2019
PRIORIZACIÓN DEL PLANDE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT, 2007-2019
Capítulo 5
PÁGINA 113
Lo expuesto hasta aquí, tanto en términos
generales como en la perspectiva de los
clusters seleccionados, constituye la base de
un plan de competitividad regional bastante
amplio, al cual se le identificaron 128 proyec-
tos en diferente grado de formulación,
desde ideas para desarrollar, como acciones
en marcha. Teniendo en cuenta que no todo
se puede realizar a mediano plazo, y que las
acciones no son todas del mismo orden de
importancia y urgencia, en este capítulo se
presenta una propuesta del plan y acciones
prioritarias, para implementar desde ya, en la
perspectiva de transformar la región y mejo-
rar su competitividad. Para priorizar, se toma-
ron como referentes las tres formulaciones
de visión: la general y la de cada uno de los
clusters estratégicos, así como sus respecti-
vos objetivos y líneas estratégicas; y se iden-
tificaron cinco programas estratégicos con
sus objetivos que se enuncian a continuación
(figura 7):
5.1. Programas estratégicos
El sentido estratégico de cada uno de
estos cinco programas es el siguiente:
• Girardot Ecoturístico: el programa ecoturístico
está diseñado de manera transversal y
estructurante, interrelacionado con los
otros cuatro programas (Figura 7). Se trata
de desarrollar servicios turísticos (produc-
tos) diferenciados en el territorio de
Girardot, a partir de propuestas innovado-
ras, tal que se generen ventajas competiti-
vas sostenibles en los mercados. En
general, se considera que la demanda de
productos-servicios turísticos es exigente, y
en este sentido no bastan los recursos y
atractivos de un territorio. Se deben crear
capacidades endógenas para la creación
de una región turística de prestigio.
• Girardot Verde: consolidar un programa de
sostenibilidad ambiental y de la cultura
del reciclaje en Girardot y su zona de
influencia. La apuesta productiva por un
clúster turístico cuyo foco es el servicio-
producto del ecoturismo, debe estar ali-
neada con un entorno adecuado y
pertinente, para dar credibilidad a la
estrategia de posicionar un Girardot con
turismo ecológico en los mercados.
• Girardot Institucional: fomentar el desarrollo
institucional de Girardot, con el objetivo
de dar apoyo a los clusters estratégicos,
construir ciudadanía y estimular la seguri-
dad jurídica y ciudadana. La claridad de
las reglas de juego para la interacción
social y económica promueve un estado
de confianza en la sociedad y en los mer-
cados, que hacen mínimos los costos de
transacción.
PRIORIZACIÓN DEL PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT, 2007 - 2019
PÁGINA 114
des tecnológicas. En tejidos productivos
donde predominan las MIPYMES, di-
chos recursos y capacidades son mejor
proveídos si existe una red articulada
entre el aparato productivo y las institu-
ciones de educación.
• Girardot articulada al comercio: fomentar las
obras viales, las tecnologías de la informa-
• Girardot educadora: fortalecer la relación
entre el sector productivo y las institu-
ciones de educación de Girardot, con
base en la transferencia de conocimien-
tos, el desarrollo tecnológico y la inno-
vación. Las ventajas competitivas de las
empresas y negocios se consolidan si
están basadas en recursos y capacida-
PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007-2019
Figura 7. Programas estratégicos y objetivos por programa
Posicionar elturismo de Girardoty la subregión en losmercados nacional e
internacional.(P1)
Capacitar el recursohumano y promover
el desarolloempresarial.
(P4)
Ajustar los planes dedesarrollo y deordenamiento
territorial e integrar ala región al centro del
país.(P5)
Crear una culturaasociativa, de
trabajo en equipo,emprendedora,
innovadora.(P3)
Alcanzar unaprovechamientosustentable de los
potencialesnaturales.
(P2)
Objetivos por programa
Programas estratégicos
P2.Girardot Verde(LE 2)
P4.Girardot educadora(LE 4)
P5.Girardot articuladaal comercio
(LE 5)
P1.Girardot Ecoturístico(LE 1, 2, 3, 4, 5)
P3.Girardot Institucional(LE 3)
PÁGINA 115
ción y las comunicaciones (TIC), la infraes-
tructura y el equipamiento logístico, para
facilitar la integración de mercados regio-
nales, nacionales e internacionales. El
acceso y creación de mercados es una
condición necesaria para el desarrollo
regional, y en este sentido, la infraestruc-
tura y la logística son los instrumentos por
excelencia para fortalecer las condiciones
de oferta y demanda en los mercados.
5.1.1 Objetivo por programa estratégico
A cada uno de los programas propuestas
se asocia un objetivo:
• Posicionar el turismo de Girardot y la
subregión en los mercados nacional e
internacional. (P1)
• Alcanzar un aprovechamiento sustentable
de los potenciales naturales.(P2)
• Crear una cultura asociativa, de trabajo en
equipo, emprendedora, innovadora. (P3)
• Capacitar el recurso humano y promover
el desarrollo empresarial. (P4)
• Ajustar los planes de desarrollo y de
ordenamiento territorial e integrar a la
región al centro del país. (P5)
Finalmente, para la implementación de
las líneas estratégicas y el logro de las
metas planteadas, se identificaron 128 pro-
yectos, recurriendo a diferentes fuentes:
Planes de Desarrollo Municipal y
Departamental, Plan de Ordenamiento
Territorial, Planes de Desarrollo Turístico,
Convenio de Competitividad Destino
Girardot, Agenda Interna para la producti-
vidad y competitividad de la región Bogo-
tá-Cundinamarca, Mesa Regional de
Planificación y Talleres de Visión y
Planeación Estratégica. De los 128 proyec-
tos36, se priorizaron 52 y se clasificaron en
función de los cinco (5) programas, toman-
do a Girardot Ecoturístico como programa
estructurante y transversal.
PRIORIZACIÓN DEL PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT, 2007 - 2019
36. El listado completo de proyectos se puede consultar en el informe final de la consultoría realizada por la Universidad Nacional.
Parque Jorge Eliécer Gaitán
PÁGINA 116
focalizar los elementos del sistema educativo
de Girardot, orientando la formación en los
diversos niveles y la investigación en función
de la vocación productiva y de servicios de
Girardot y la subregión.
Se propone diseñar y desarrollar el plan de
acción de la fase de despegue de la competi-
tividad de Girardot, estructurando un produc-
to ecoturístico, procurando que los planes y
políticas actuales y de las próximas administra-
ciones gubernamentales se comprometan a
implementar los programas, proyectos y medi-
das que están dirigidas hacia dicho producto,
vinculando simultáneamente el sistema edu-
cativo hacia la formación e investigación apli-
cada al ecoturismo e integrando o articulando
los municipios de la zona turística, para formar
encadenamientos, rutas y circuitos ecoturísti-
cos que posibiliten aprovechar óptimamente
el acervo natural existente.
Para el efecto, será necesario adelantar
acciones de socialización y de gestión técnica
y política, que comprometan, a través de pac-
tos y convenios de competitividad, a los
directivos y líderes de los sectores e institu-
ciones públicas y privadas con res-
ponsabilidades e intereses en el tema;
gestionar, igualmente, la implementación y
ajuste de planes y políticas relacionadas, y
consolidar complementariamente una red de
instituciones educativas con especialidad en
PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007-2019
5.2. El ecoturismo como eje central de la fase de inicio del Plan de Competitividad de Girardot
La estructuración de un producto ecotu-
rístico, es el propósito de la fase inicial, que
se propone en el plan de competitividad de
Girardot. Esta meta, a la vez, es parte integral
de las estrategias para la construcción de la
visión de competitividad de Girardot, tenien-
do presente que se trata de un proceso a
largo plazo, que inicialmente se ha ligado al
horizonte de los próximos 13 años, como la
propuesta de Visión Colombia 2019.
Para definir los objetivos y estrategias de la
fase de inicio, se consideraron simultáneamen-
te la visión, los objetivos y líneas estratégicas
generales para la competitividad de Girardot y
los diseños particulares elaborados para los
clusters de turismo y formación para el trabajo
y el emprendimiento. La visión de competitivi-
dad económica se ha propuesto el reto de
alcanzar una alta calidad en los servicios turís-
ticos, y la visión específica de turismo refuerza
y especifica el gran objetivo de consolidarse
como el mejor destino turístico del centro del
país, al identificar el ecoturismo como uno de
los productos líderes. Para alcanzar estos obje-
tivos se vincula directamente la estrategia
planteada para el clúster de formación para el
trabajo y el emprendimiento, en el sentido de
PÁGINA 117
el ecoturismo, modernizando las empresas y
estructurando un producto ecoturístico.
5.2.1. Elementos básicos para la estructuración del producto ecoturístico
Para la formación del producto turístico es
necesario contar con un inventario cuantitativo
y cualitativo de los atractivos naturales y cultu-
rales, la infraestructura y facilidades que actual-
mente posee Girardot y la zona turística
definida. Igualmente, desde el punto de vista
de la demanda, se necesita identificar las pre-
ferencias de los segmentos de mercado pre-
tendidos. Con tal balance se dispondrá de
criterios para establecer el tipo de instalacio-
nes, equipamiento, infraestructura y facilida-
des, que podrán convertir los atractivos en
productos y servicios competitivos. Para el
efecto, existen insumos avanzados y actualiza-
dos que es recomendable utilizar, provenientes
del Perfil Económico de la ciudad de Girardot37,
que hace un inventario riguroso de la dotación
de recursos naturales, infraestructura, servicios
sociales, características económicas y proyec-
tos existentes. Complementariamente, el
Diagnóstico Situacional del Sector Turístico de
Girardot38 presenta un amplio diagnóstico,
incluyendo fotos, que suministran un panora-
ma claro de los activos turísticos, infraestructu-
ra y servicios relacionados.
Los anteriores insumos podrán ser capitali-
zados a través de la estrategia de cons-
trucción del producto ecoturístico, dirigida a
crear las condiciones para la formación de
encadenamientos y clusters. Para lograr la
integración de este producto será necesario
considerar cuatro elementos en el diseño: a)
una organización institucional apropiada; b) la
capacitación del recurso humano; c) la comer-
cialización del producto, y d) la normatividad.
En el cuadro 14 se exponen los elementos
generales que estructurarán el producto o
productos ecoturísticos.
En el núcleo central, se presentan los
elementos que se deben combinar para
transformar los atractivos en productos,
dotándolos de facilidades de alojamiento y
alimentación apropiadas, de instalaciones
físicas que posibiliten la contemplación,
interacción y movilidad, así como la infraes-
tructura en transportes, servicios y para acti-
vidades sociales requeridas.
Se trata de elaborar productos turísticos
tipo rutas, circuitos, estadías en zonas con
atractivos múltiples, etc., de manera que terri-
torialmente se articulen y complementen las
ofertas de cada municipio y de la subregión en
general. Para comenzar a diseñar alternativas,
se recomienda retomar algunas ya propuestas
en estudios y planes que se referencian en
este documento.
PRIORIZACIÓN DEL PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT, 2007 - 2019
37. Perfil Económico de la ciudad de Girardot. Centro de Desarrollo Empresarial. Programa de Administración de Empresas. Universidad deCundinamarca, Seccional Girardot. Febrero de 2006.
38. Diagnóstico situacional del sector turístico de Girardot. Municipio de Girardot. Oficina Asesora de Planeación. Instituto Municipal de Cultura,Turismo y Fomento. José María Obando Vega. Girardot, mayo de 2005.
PÁGINA 118
PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007-2019
Cuadro 14: Integración del producto ecoturismo
COMERCIALIZACIÓN
ORGANIZACIÓN: Comité de Desarrollo Turístico de la Mesa de Competitividad de Girardot:Articulado con: oficinas departamentales (Cundinamarca, Tolima), instancias municipales de turismo, corporacionesambientales, fondos de promoción, etc.
CAPACITACIÓN: Tecnificación y profesionalización de mano de obra vinculada al cluster ecoturístico, en todos suscomponentes.Ajuste de contenidos curriculares para la especialización turística.
• Creación de imagen y marca delproducto ecoturístico específico deGirardot y la subregión
• Marketing• Canales de distribución• Estrategia de comunicación y
promoción
• Sitios naturales: río Magdalena • Atractivos naturales: sol, clima y
paisajes• Atractivos arquitectónicos: Plaza
de mercado galería central,estación del ferrocarril, puente,iglesia de San Miguel, catedralCorazón de María
• Etnografía: artesanías, comidastípicas
• Realizaciones contemporáneas,eventos: Reinado Nacional delTurismo
• Tipos de alojamientos:Hoteles, Cabañas, Centros derecreación, Resorts, Condominios,Sitios de camping
• Restaurantes, Cafeterías • Servicios bancarios• Comercio• Centros de entretenimiento,
Discotecas, Clubes
ATRACTIVOS NATURALES EQUIPAMIENTO
NORMATIVIDAD
• Leyes y disposiciones existentes• Planes de ordenamiento territorial,
esquemas de ordenamiento,planes de desarrollo
• Normatividad aplicada alecoturismo específico
• Miradores• Malecón• Espacio público• Parques• Senderos peatonales• Piscinas• Muelles• Campos deportivos• Terminales
• Vías• Servicios públicos: acueducto,
alcantarillado, energía,comunicaciones, aseo
• Infraestructura de salud• Infraestructura de educación• Infraestructura portuaria
INSTALACIONES INFRAESTRUCTURA
PÁGINA 119
vos; predomina la perspectiva sectorial y
comienza a estructurarse un producto dife-
renciado, con mejoras en calidad. En la fase
avanzada se consolida el cluster y se interre-
lacionan en red los atractivos turísticos,
infraestructura, servicios básicos correspon-
dientes, instituciones públicas, privadas y
sociales, todo ello articulado con el contex-
to externo de instituciones y políticas. En
esta fase el turista está dispuesto a pagar
precios elevados, por el privilegio de vivir
experiencias únicas e inolvidables.
En el cuadro 15 se resaltan en sombreado las
condiciones actuales de los factores del proceso
de formación del cluster. Esto permite catalogar
el punto de partida como la fase de despegue.
5.2.2. El proceso de formación del cluster ecoturístico
La evolución del ecoturismo, por lo gene-
ral, empieza reconociendo la existencia de
unos atractivos, potencialmente aprovecha-
bles, sin facilidades para disfrutarlos; sigue
con una fase en la que se hacen visibles esos
atractivos y se comercializan informalmente,
sin organización definida, de manera que el
visitante accede a ellos a bajo costo y con
poca diferenciación del producto, aunque
este comienza a ser valorizado.
En la fase siguiente se interesan, de
manera decidida, empresarios, inversionis-
tas y administraciones públicas, para dotar
de facilidades e infraestructura esos atracti-
PRIORIZACIÓN DEL PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT, 2007 - 2019
Artícular atractivos yequipamientos,instalaciones e
infraestructura paraestructurar dos
productos:Girardot, propuesta
de Recreación, yGirardot para gente
con adrenalina
Constituír el Cómitede EcoturismoNombrar unagerencia por
productoEcoturístico Constituír un
operador turístico
Constituir laAsociación de
Municipios de laZona Ecoturística
Atraer visitantes decondominios,
clubes, hoteles yresorts hacia
productosecoturísticos
(Atraer el 50% en 4 años)
Construcción yadecuación del
Parque RecreacionalLas Aguas
Terminación delmalecón turístico.
Terminación del Plande espacio público
“vuelve al río”
Figura 8. Metas del plan ecoturístico de Girardot
METAS ASOCIADAS A LAS LÍNEAS ESTRATÉGICAS
META GENERAL: Diseñar e implementar dos (2) productos turísticos dirigidos a segmentos de mercado de Bogotá y la región centrodel país, que revaloricen la imagen de destino turístico de Girardot y la subregión del alto magdalena, introduciendo la culturaempresarial de encadenamientos productivos y territoriales, que a la vez impulsen el desarrollo económico local, articulandoeducación y cultura para el ecoturismo.
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PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007-2019
Cuadro 15: Fases para el proceso de formación de un clúster ecoturístico
Factores/Fases Inicio Despegue Consolidación Innovación
Naturaleza Desconocida, Explorada Visitada y preservada Ampliada o recuperadacuando menos como atractivo turístico
Vías de acceso Inexistentes para fines Difícil Fácil Virtualespecíficos de turismo
Hospedaje Inexistente Rudimentario Comodidad integradaa la naturaleza
Atractivos conexos Aleatorios Ejemplo: actividades Ejemplo: cultural,al aire libre local, gastronomía
Visitantes Descubridores Aventureros Turistas conscientes Personas comprometidas
Ventajas competitivas Lo nuevo, La capacidad de La capacidad de lo diferente. permitir que un permitir que el Dificultades, como público selecto público aprenda yretos que serán viva una experiencia contribuya a preservar,superados única y aprenda mejorar y ampliar
de temas ambientales el capital natural
Fuente: Rudolf M. Buitelaar. Clusters ecoturísticos en América Latina. Ponencia presentada en la Conferencia sobre desarrollo sus-tentable y gestión del ecoturismo. Cuiabá, Brasil, agosto 2002.
PÁGINA 121
PRIORIZACIÓN DEL PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT, 2007 - 2019
39. Aprovechando además iniciativas, como las del avión anfibio para la región del Alto Magdalena.
5.2.3. El ecoturismo de Girardot y el AltoMagdalena: etapa de despegue
Estrategia inicial: tomar los productos
turísticos propuestos en el documento de
Diagnóstico Situacional del Sector Turístico
de Girardot, combinarlos con los resultados
del Perfil Económico de Girardot, ajustándo-
los a la concepción de ecoturismo planteada
en este documento. Para producir efectos
demostrativos a corto plazo, es recomenda-
ble construir sobre las propuestas e iniciati-
vas existentes.
Producto 1. Girardot,una propuesta de recreación
Esta alternativa posibilita revalorizar el pro-
ducto sol y naturaleza, que tradicionalmente
caracteriza a Girardot, mejorándolo. El pro-
ducto se dirige a aprovechar los atractivos más
factibles de transformar en productos, a corto
plazo, dado que ya existe infraestructura, ser-
vicios y facilidades. Es un producto para des-
cubrir y aprender a valorar el ecoturismo.
Componentes del producto: alojamiento,
alimentación, piscina, paseo por el río, cami-
nata ecológica, paseo en tren turístico, chiva
tour, miradores, centros comerciales.
Es un producto familiar, que requiere, de
todas formas, soportarse en un estudio de
mercado para seleccionar segmentos específi-
cos, perfilándose con capacidad de atraer a
familias y grupos que suelen llegar a condomi-
nios, centros vacacionales y hoteles, sin movili-
zarse por la subregión. Sería el producto de
apertura al ecoturismo para grupos poblacio-
nales familiares, con niños y de más de 30 años.
Para los jóvenes se proyectará el segundo pro-
ducto: Girardot para gente con adrenalina.
Producto 2. Girardot para gente con adrenalina
Población objetivo: Personas jóvenes
Paseo en ultralivianos39, conducción de
karts, paseo por el río, motonáutica, miradores,
ecoturismo contemplativo, paseo en tren, etc.
5.2.4. Agenda para desarrollo del ecoturismo• Organización inicial de empresarios y
entidades gubernamentales, para liderar
y diseñar proceso.
• Autodiagnóstico participativo.
• Organización institucional para elaborar
el plan.
• Estudio geográfico y socioeconómico.
Ámbito geográfico y socioeconómico
donde se desarrollará el proyecto.
Ubicación, entorno físico, ambiente
sociocultural, condicionantes económi-
cos de la zona.
• Diagnóstico ecoturístico: inventario de
recursos naturales y culturales con poten-
cial turístico.
PÁGINA 122
PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007-2019
• Análisis y jerarquización de recursos,
ordenamiento territorial.
• Estudio de mercado: análisis de demanda
(segmentos de mercado), análisis de ofer-
ta, mercado meta.
5.2.5. Aspectos específicos que se recomienda contemplar en el estudio técnico para el diseño del producto ecoturístico seleccionado
• Selección de los atractivos vinculados a
los productos previstos.
• Productos y servicios.
• Estudio de capacidad de carga.
• Infraestructura estratégica.
• Diseño de instalaciones y necesidades de
equipamiento.
• Determinación de servicios clave.
• Estructura organizacional para el diseño y
promoción.
• Determinación de necesidades de educa-
ción y capacitación.
• Arreglos legales: cambio de uso, etc.
• Comercialización.
• Presupuesto inicial y fuentes.
• Constitución de tour operadores.
5.3. Girardot Verde
El programa Girardot Verde correspon-
de al objetivo de “alcanzar un aprovecha-
miento sustentable de los potenciales
naturales” (el qué), sustentado en la línea
estratégica de “recuperar el río y demás
atractivos naturales”(el cómo), y unos pro-
yectos (el con qué) dirigidos a trabajar en
tres líneas específicas: a) diseñar y poner en
marcha el Plan “vuelve al río”, el cual es el
proyecto prioritario; b) el manejo integral
de residuos sólidos y rellenos sanitarios, y
c) el balance hídrico y la mejora de la cali-
dad del agua. Este programa es el que
tiene el mayor grado de complementarie-
dad con el ecoturístico, lo cual contribuye a
aportarle al turismo recursos naturales y
paisaje en un entorno sostenible.
Discoteca Siaquarium
PÁGINA 123
PRIORIZACIÓN DEL PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT, 2007 - 2019
Cuadro 16: Agenda de proyectos para el desarrollo del Plan de Ecoturismo de Girardot
LE1. Estructurarproductos paraturístas deBogota y el centro delpaís
LE2. Artícularorganizacionese institucionesalrededor delproductoturístico
LE3. Dotar depolíticas,infraestructuray equipamiento
LE4. Reafirmarvalores,cultura,ciudadanía ycapital social
LE5. Estructurarun clústeren la zonaturistícadefinida
01. Se ha posicionadoun producto conmarca
Plan ecoturístico.Catálogo y guía dealternativasecoturistícas.
02. Se hanimplementadopolíticas y planes
Programa de formaciónde guías. Inclusión decolegios en escuelasamigas del turismo.
Programa reactivacióndel río magdalena.Malecón turistíco. Planparcial “vuelve al río”.
03. Se han revalorizadola cultura, laidentidad y elcivismo
Calendario de eventosregionales y nacionales.Programa culturaecoturistíca.
04. Se han modernizadolas empresas
Programa de formaciónde empresarios.Proyecto globalizaciónde mipymes. Agendaregional de ciencia ytecnología.
Apoyo a lacomercialización ymejoramiento de accesoal crédito. Red decomunicaciones einternet empresarial.
05. Girardotposicionado comoprincipal destinoturistíco del centrodel país
Mejoramiento deinfraestructura fisícapara la recreación y elturísmo.
06. Se ha constituídoinstitucionalidadpúblico - privada
Fortalecimiento de laSecretaría de DesarrolloEconómico. Creación dela entidad ecoturistíca.
Creación de laAsociación demunicipios de la zonaturistíca del AltoMagdalena.
Productos: Propuestarecreación y Girardotpara gente conadrenalina.
Programa dereactivación del RíoMagdalena
Líneasestratégicas
Objetivos
PÁGINA 124
PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007-2019
5.4. Girardot Institucional
El fortalecimiento de las instituciones que
permitan consolidar los tejidos empresarial y
social es el tercer programa. Responde al
objetivo de “crear una cultura asociativa y de
trabajo en equipo, emprendedora e innovado-
ra”, reflejada en la línea estratégica de “conso-
lidar la institucionalidad para promover la
innovación y el emprendimiento”. La ejecu-
ción de este programa se establece en tres
líneas de trabajo: a) introducir la práctica del e-
governance y de cero papel en todos los actos
de la administración, para convertir al munici-
pio en un ejemplo de transparencia y elimina-
ción de trámites innecesarios, siendo este el
proyecto prioritario y sobre el cual se estable-
ce la meta básica; b) promover la asociación
de municipios y los acuerdos competitivos con
la región central del país, y c) construir y man-
tener sistemas de información pertinentes y
actualizados sobre la actividad regional.
5.5. Girardot Educadora
Corresponde al objetivo de “capacitar el
recurso humano y promover el desarrollo
empresarial”, que se implementa con la línea
estratégica de “consolidar la ciudad educado-
ra, con formación para el trabajo y una oferta
pertinente de conocimiento”. Con este pro-
grama se busca crear conciencia de la impor-
tancia del capital humano y promover más y
mejor educación a tres niveles: a) garantizar la
universalización de la educación media diversi-
ficada, que permita cumplir requisitos básicos
mínimos para la educación superior, para
quien tome esta opción, y/o una capacitación
básica para quien entre al mercado laboral; b)
promoción de las competencias laborales y la
capacidad de emprendimiento, especialmen-
te en el sector turístico, que se convierte en la
meta específica, y c) desarrollar los ciclos pro-
pedéuticos y la articulación hacia las cadenas
productivas en la educación técnica, tecnoló-
gica y superior.
5.6. Girardot articulada al comercio
El último programa se basa en el objetivo
de “ajustar los planes de desarrollo y de
ordenamiento territorial e integrar la región
al centro del país”, desarrollado en la línea
estratégica de “articular a Girardot y la
región a los mercados y corredores estratégi-
cos sobre los ejes viales de Bogotá, Ibagué y
Neiva”. Con este objetivo se busca promo-
ver los programas y proyectos complementa-
rios a la doble calzada Bogotá – Ibagué, y las
acciones están dirigidas a complementar las
obras de renovación urbana y mejorar la
movilidad regional.
PÁGINA 125
PRIORIZACIÓN DEL PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT, 2007 - 2019
Cuadro 17: Proyectos asociados a los demás programas estratégicos
PROGRAMAS
Girardot Verde Girardot institucional Girardot educadora Girardot articulada alcomercio
METAS
Diseño del Plan“vuelve al río”
Girardot, municipio líder del e-governance y cero
papel
Estudio de demanday oferta de competencias
laborales y emprendimientoturístico
Desarrollo de los programasy proyectos
complementarios a la doblecalzada Bogotá - Ibagué
PROYECTOS
• Plan de gestión integralde residuos sólidos.
• Plan parcial “vuelve alrío”.
• Descontaminación,ordenamiento y manejointegral de la cuenca derío Bogotá.
• Ordenamiento territorialregional.
• Gestión ambientalempresarial - Mipymescon más producciónlimpia.
• Promoción de asociaciónde municipios.
• Programa para revisiónde la estratificación.
• Agenda regional deciencia y tecnología.
• Sistema de informaciónde la competitividad deBogotá y Cundinamarca.
• Corporación Mixta para elDesarrollo Regional.
• Sistema Regional delOportunidades deInversión.
• Transición de la economíade subsistencia a laeconomía empresarialcon sistemas asociativos.
• Apoyo a lacomercialización ymejoramiento de lascondiciones de acceso alcrédito.
• Fortalecimiento deldesarrollo científico,tecnológico y la innovación.
• Agenda regional deciencia y tecnología.
• Nueva central de abastossubregional.
• Programa para elfortalecimiento de laterminal de Girardot.
• Plan para consolidaciónde la ruta aérea Bogotá-Girardot.
• Documento de propuestapara el tren de cercaníaregional.
• Formulación de planmaestro de transporteregional multimodal.
PÁGINA 126
PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007-2019
• Manejo integral del ríoBogotá (Conpes).
• Mesa de PlanificaciónRegional: Balance hídrico.
• Sistema de InformaciónRegional de CadenasProductivas.
• Institucionalidad regional(LOOT, REPE).
• Apoyo a la estrategiapública de e-governance.
• Diagnóstico ytransformación de laeducación básica y mediahacia una perspectivaproductiva.
• Sistema de informaciónde la competitividad deBogotá y Cundinamarca.
• Corporación Mixta para elDesarrollo Regional.
• Sistema Regional delOportunidades de Inversión.
• Red para la promoción dela asociatividad.
• Programa decompetencias laborales.
• Centro Regional deInvestigaciónInterinstitucional del AltoMagdalena (CRIIAM).
• Modelo de formación parael trabajo y elemprendimiento, apoyadoen TIC.
• Puerto Soft.• Diseño de una estrategia
de articulación de lacadena educativa porciclos propedéuticos.
• Estudios sobre el potencialproductivo de la subregión.
• Troncales vialesdepartamentales.
• Sistema regional deciudades.
• Plan Maestro deMovilidad Regional (plande transporte multimodaly centros logísticos).
• Túnel de La Línea.• Región conectada (TIC).
Nota: Algunos proyectos son transversales a diferentes programas.
Continuación cuadro 17: Proyectos asociados a los demás programas prioritarios
MONITOREOSEGUIMIENTO, EVALUACIÓN
Capítulo 6
MONITOREO, SEGUIMIENTO, EVALUACIÓN
PÁGINA 129
Instrumentos y metas
La evaluación continua de la implementa-
ción de las estrategias que harán posibles los
objetivos de la fase de despegue del ecotu-
rismo de Girardot, avanzando hacia la conso-
lidación (siguiendo las fases de formación
del clúster turístico descritas en el cuadro
15), es necesario hacerla con base en la
puesta en marcha de los principales progra-
mas priorizados en el cuadro 16 de la agen-
da de proyectos.
Cuadro 18. Instrumentos y metas
PROYECTO META
Plan ecoturismoCatálogo y guía de alternativas ecoturísticas
Programa formación de empresarios Proyecto globalización de mipymesAgenda regional de ciencia y tecnología
Programa de formación de guíasInclusión de colegios en escuelas amigas delturismo
Malecón turísticoPlan parcial “vuelve al río”
Apoyo a la comercialización y mejoramientode acceso al créditoRed comunicaciones, internet empresarial
Mejoramiento de infraestructura física pararecreación y turismo
Plan ecoturístico, elaborado en seis meses Catálogo elaborado y publicado
Capacitación del 30% de los microempresariosturísticosDiseño de Sistema Subregional de Innovación
Capacitación de 20 guías ecoturísticosDiseño y desarrollo de cátedra ecoturística
Ejecución de recursos y acciones establecidasen planes de desarrollo para el malecónImplementación de Plan parcial “vuelve al río”y planes de espacio público
Sistema de información para lacomercialización, promoción y establecimientode líneas de crédito para mipymesecoturísticas
Construcción y adecuación del ParqueRecreacional “Las Aguas”
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PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007-2019
Calendario de eventos regionales y nacionales Programa cultura ecoturísticaCreación de Foro regional
Productos: Propuesta recreación,Girardot para gente con adrenalina
Programa de reactivación del río Magdalena(formación del clúster)
Asociación de los municipios de la zonaturistíca del Alto Magdalena
Promoción de productos ecoturísticos en loseventosDiseño e implementación del programa decultura ecoturísticaRealización de una reunión bimensual del Fororegional turístico
Diseño e implementación de los dos productosturísticos
Gestión gubernamental y política paraimplementación de políticas y programasnacionales relacionados con el río Magdalena
Creación de la Asociación de municipios de lazona turística de Girardot y la subregión delAlto Magdalena
Capítulo 7DISEÑO INSTITUCIONAL
PARA LA DIRECCIÓN, GESTIÓN Y MONITOREODEL PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT
DISEÑO INSTITUCIONAL PARA LA DIRECCIÓN, GESTIÓN Y MONITOREO DEL PLAN ECONÓMICO
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7.1 Marco institucional
La organización institucional para la ges-
tión y desarrollo del Plan de Competitividad
de Girardot se estructurará en el marco de la
Mesa de Competitividad, aprovechando la
dinámica y compromiso de las entidades
que hacen parte de ella y previendo la vincu-
lación oportuna de otros actores e institucio-
nes importantes, de acuerdo con el diseño
del plan de acción.
Para ello, se propone la siguiente organiza-
ción de la Mesa de Competitividad (figura 9):
• Un grupo directivo, responsable de la
toma de decisiones estratégicas sobre el
plan de competitividad y sus proyectos.
Está compuesto por las autoridades
municipales o sus delegados, comenzan-
do por el Alcalde de Girardot, los repre-
sentantes de las organizaciones privadas
y empresariales y miembros de la acade-
mia local y regional.
• Una Secretaría técnica, que coordinará y
apoyará técnica y logísticamente el funcio-
namiento de la Mesa de Competitividad y
de los comités temáticos. Esta compuesta
por los responsables de cada uno de los
grupos de gestión y representantes de las
entidades más representativas: Alcaldía,
Cámara de Comercio, Banco de la
República y gremios.
• Y cinco comités temáticos, encargados de
gestionar y ejecutar los cinco programas
priorizados en el plan de competitividad y
sus respectivos proyectos. Cada comité
contará con un coordinador, quien a su
vez hará parte de la Secretaría Técnica de
la Mesa de Competitividad. En cada
grupo participarán personas representati-
vas y con capacidad de liderazgo en el
tema respectivo.
7.2. Misión
De acuerdo con los compromisos enuncia-
dos por los participantes en los diferentes talle-
res, la Mesa de Competitividad es la encargada
Parque de la Revolución
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PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007-2019
Grupo Directivo
Sabana centro
MES
AS D
E M
ESAS
DE
COM
PETI
TIVI
DAD
MESAS DE CONSEJO REGIONAL DE COMPETITIVIDAD
Girardot yAlto Magdalena
Secretaría Técnicade Girardot
Soacha
Grupo de gestiónrelación con otras
regiones
Figura 9: Marco Institucional
Grupo de gestión Girardot Verde
Grupo de gestión Girardot Eco Turística
Grupo de gestión Girardot Educadora
Grupo de gestión Girardot Institucional
Grupo de gestión Girardot
articulada al comercio
Grupo de gestiónregión
exportadora
Grupo de gestión cadenas
productivas
Grupo de gestión ciencia, tecnología e
innovación
Grupo de gestión región atractiva
Grupo Directivo
Grupo asesor
Secretaría técnica
DISEÑO INSTITUCIONAL PARA LA DIRECCIÓN, GESTIÓN Y MONITOREO DEL PLAN ECONÓMICO
PÁGINA 135
de gestionar y ejecutar este plan; por lo tanto,
se retomó el enunciado que rige su misión:
“Integrar al municipio de Girardot y la
subregión del Alto Magdalena a la cons-
trucción regional de la competitividad,
para aumentar el crecimiento económico,
la productividad de sus empresas y la cali-
dad de vida de sus habitantes”.
7.3. Socialización y apropiación
Los principales actores e instituciones
relacionados con el desarrollo económico y
turístico fueron convocados, y participaron; a
ellos los acompañaron representantes de
algunos municipios del área de influencia de
Girardot y delegados de la gobernación de
Cundinamarca; esa fase ya se cumplió y este
grupo ya está comprometido.
Ahora, corresponde complementar y
consolidar el compromiso local con las pro-
puestas del plan. Para ello, es necesario
adoptar la organización institucional pro-
puesta y formular un programa de socializa-
ción y comunicación, que tenga como meta
que, a un plazo corto, las principales enti-
dades y actores de las entidades públicas y
privadas, relacionadas con el desarrollo
turístico de Girardot y la subregión del Alto
Magdalena, conozcan, debatan las pro-
puestas y se movilicen alrededor de los
productos ecoturísticos propuestos. La dis-
persión debe terminar, las acciones hacia
delante deben ser coordinadas, teniendo
en mente las visiones compartidas de desa-
rrollo económico y competitividad, con el
propósito de formar redes y sistemas pro-
ductivos, tipo cadenas y clusters.
AGRADECIMIENTOS
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AGRADECIMIENTOS
JAIRO BELTRAN GALVIS
Alcalde Municipio de Girardot
CESAR HERRERA DÍAZ
Alcalde Municipio de Flandés, Tolima
LUIS ALFONSO RAMIREZ
Alcalde Municipio de Ricaurte
JUAN CARLOS ABADÍA
Secretaría de Desarrollo Económico de
Girardot
CAROLINA ANDREA CABRERA
Secretaría de Desarrollo Económico de
Girardot
JOSE ROLANDO LOMBO
Secretaría de Desarrollo Económico de
Girardot
FABIAN LEONARDO SANTOS
Instituto municipal de Cultura, Fomento y
Turismo de Girardot
JOSE MARÍA OBANDO
Instituto municipal de Cultura, Fomento y
Turismo de Girardot
JUAN CARLOS GARAVITO
Instituto municipal de Cultura, Fomento y
Turismo de Girardot
RICARDO ECHEVERRI
Instituto municipal de Cultura, Fomento y
Turismo de Girardot
GERARDO RAMÍREZ
Secretaría de Desarrollo Social de Girardot
BLADIMIR VARGAS ARAGÓN
Secretaría de Desarrollo Social de Girardot
EFRAÍN PASTOR NIEVES
Secretaría de Educación de Girardot
RICARDO LOZANO
Secretaría de Educación de Girardot
RODOLFO RODRÍGUEZ
Secretaría de Educación de Girardot
JOSÉ FERNELLY CHARRY
Secretaría de Planeación de Girardot
MARÍA ISABEL CÁRDENAS
Secretaría de Planeación de Girardot
GERMAN MEDINA
Secretaría de Gobierno de Ricaurte
RICARDO PULIDO
Secretaría de Turismo y Cultura de Tocaima
PABLO DÍAZ
Concejal de Girardot
CRESCENCIO MARTÍNEZ
Gobernación de Cundinamarca
PEDRO RODRÍGUEZ
Gobernación de Cundinamarca
ISABEL DEL CASTILLO PIEDRAHITA
Banco de la República
JUAN CARLOS BERMEO
Banco de la República
JESÚS HUMBERTO PATIÑO
Corporación Autónoma Regional de
Cundinamarca
GERMÁN GARCÍA
Cámara de Comercio de Girardot
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PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007-2019
GILBERTO ORLANDO ARIAS MOLINA
Universidad Nacional Abierta y a Distancia -
UNAD
JOSÉ ERNESTO BERMÚDEZ
Universidad Piloto
JOSÉ A. CONTRERAS
Universidad Piloto
OSCAR CARRILLO
Universidad Piloto
MARÍA LUZ AMPARO ECHEVERRY BEDOYA
Corporación Universitaria Minuto de Dios
Girardot
ARTURO TORRES HERNÁNDEZ
Institución Educativa Francisco
Matanare
ADALBERTO AMAYA
Colegio Escuela Normal
CECILIA URQUILO PEREIRA
Jardin Infantil “Gordiflón
CLAUDIA PATRICIA MOLINA
Colegio de la Presentación
GERARDO HERNÁNDEZ
Colegio Santander
JORGE ANDRÉS FERNÁNDEZ
Escuela de Ciencias Avanzadas – ECA
JAIME ALBERTO MARTÍNEZ
Escuela Criminalistica Integral Forense
MARGARITA ROJAS
Colegio Policarpa Salavarrieta
NUBIA STELLA AYA
Escuela Normal María Auxiliadora
JOSÉ WILLIAM ABRIL
Junta Directiva Cámara de Comercio de
Girardot
JOSÉ ALEJANDRO ARBELAEZ
Junta Directiva Cámara de Comercio de
Girardot
OLGA BALLESTEROS
Cámara de Comercio de Girardot
MIRTA CUBILLOS
FENALCO Girardot
LUÍS GUSTAVO HERNÁNDEZ
FENALCO – Girardot
CESAR HERNÁNDEZ RODRÍGUEZ
SENA
EDUARDO AMAYA
SENA
MARÍA HELENA CASTRO
SENA
ORLANDO PÉREZ
SENA
DARÍO BENAVIDES
Universidad de Cundinamarca
MARÍA TERESA RESTREPO
Universidad de Cundinamarca
ORLANDO ACUÑA ANGULO
Universidad de Cundinamarca
DIANA CATALINA RAMÍREZ
Universidad de los Libertadores
ADELINA GUZMÁN SALGUERO
Universidad Nacional Abierta y a Distancia
–UNAD
AGRADECIMIENTOS
PÁGINA 139
OMAR ALBERTO DURÁN
Escuela Pericial Criminalistica y de Ciencias
Forenses
RUTH JIMÉNEZ FORERO
Colegio Técnico Industrial Club de Leones
ALVARO GUZMÁN
Condominio El Peñon
ALDO ARBINI
Empresario - Blue Doors Sadhana Spa Hotel
ANGELA M. RODRÍGUEZ
Empresario – Restaurante la Barra
CRISTINA OLAYA
Fundación para el Avance Social
CARLOS VALENCIA
Hotel Agua Clara
CAMILO LAGUNA
Empresario- Tren Turistico
CARLOS VALDERRAMA
Empresario
ELSA BEATRIZ PIZANO
EMPRESARIA
FERNANDO ROMERO
Comfacundi-Cotelco
FERNANDO MANZANARE
Radio Colima
FELIPE CÁRDENAS
Coraima
FERNANDO HERRERA CASTILLO
Girardot 2020
FERNANDO PLATA GÓMEZ
Empresario
GUSTAVO ADOLFO HERRERA
Acuagyr S.A. E.S.P.
GUILLERMO URBINA
Empresario – “Ases” Turismo
HERNANDO CHAUX
Comp- Basic
IVÁN FERNANDO DANIEL
Finca el Cairo
JOHN ARCHIBOLD
Olimpica S.A.
JUAN RAMÓN ACOSTA
Hotel Tocarema
JULIO CASTILLO G.
Empresario- Restaurante el Castillo
JORGE GUATIBONZA
Piscilago
JULIO MARTINEZ
RCN – Radio Sucesos Girardot
JOSÉ ERNESTO PARAMO
Hospital San Rafael de Girardot
E.S.P
LUÍS ENRIQUE MEDINA
Empresario - Supermercados K
MILTON TAVERA
Asomagdalena
MIRIAM LUCIA CONDE
Corporación Amigo
MILTON ALEXANDER TAVERA
Asomagdalena
MANUEL ALJURE
Fundación Cundinamarca Siempre
PÁGINA 140
PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007-2019
ORLANDO MEDINA
Supermercados K
RICARDO TORRES
Banco de Occidente
VIVIANA GUARNIDO SERRANO
Hotel Peñalisa
MAGDA CONSUELO CERVERA
Rialto Centro de Estudios Técnicos en
Belleza
MARTÍN NARANJO
Almacenes LEY
BIBLIOGRAFÍA
PÁGINA 141
BIBLIOGRAFÍA
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