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Instituto Andaluz de la Mujer

PLAN DE EMPRESA

IINNSSTTIITTUUTTOO AANNDDAALLUUZZ DDEE LLAA MMUUJJEERR

SSEEVVIILLLLAA 2200007


EESSTTOOSS MMAATTEERRIIAALLEESS HHAANN SSIIDDOO EELLAABBOORRAADDOOSS PPAARRAA EELL PPRROOGGRRAAMMAA ““CCEENNTTRROOSS VVIIVVEEMM”” CCOONN LLAA AASSIISSTTEENNCCIIAA TTÉÉCCNNIICCAA DDEE LLAA EESSCCUUEELLAA SSUUPPEERRIIOORR DDEE GGEESSTTIIÓÓNN CCOOMMEERRCCIIAALL YY MMAARRKKEETTIINNGG,, EESSIICC..

Agradecemos la colaboración de todo el equipo que ha participado en su realización y redacción, especialmente a María Páez Martín y Francisco Serrano Pérez, así como a Carmen Barrera, Jesús Bazaco, Félix Bermejo, Javier Moreno, Luis Fernández, Vicente Arregui, Alfonso López Olalla y María Isabel Orgado Martínez.

Programa “Centros Vivem” Viveros de Empresas de Mujeres

Coordinación Técnica

INSTITUTO ANDALUZ DE LA MUJER

Gabinete de Formación y Empleo

ª y Edita


Alfonso XII, 52

41002 Sevilla

Telf.: 955 034 953

Depósito Legal: M-29731-2005


PRESENTACIÓN

El Instituto Andaluz de la Mujer, organismo de igualdad de la Junta de Andalucía, ha contemplado siempre entre sus objetivos prioritarios el fomento del trabajo autónomo y de la actividad empresarial de las mujeres, como forma importante de potenciar su participación en el mundo laboral y también su plena incorporación a la sociedad.

Con esta �nalidad, desde 1996, se ha desarrollado el Programa VIVEM –Viveros de Empresas de Mujeres- y, en estos momentos, con la co�nanciación del Fondo Social Europeo, e integrados en el Marco Estratégico Regional de Andalucía 2007-2013, se están poniendo en funcionamiento los Servicios de Apoyo a Empresas de Mujeres.

Si bien las mujeres andaluzas estamos contribuyendo a la con�guración de un nuevo tejido productivo que incorpora innovación, diversidad y nuevos valores a la gestión de las empresas, la competitividad y la rapidez de los cambios que carac-terizan a la economía actual, unidas a las di�cultades derivadas de los estereotipos y prejuicios de género todavía existentes, determinan que el papel de las mujeres en la economía andaluza no sea aún su�cientemente representativo ni visible.

La recientemente aprobada Ley 12/2007, para la promoción de la igualdad de género en Andalucía, incide en la promoción empresarial de las mujeres, reco-giendo así el compromiso del Gobierno de la Junta de Andalucía con la incorpo-ración activa de las andaluzas al crecimiento económico y al desarrollo social de nuestra tierra.

Por todo ello, el Instituto Andaluz de la Mujer continúa y refuerza las actuaciones destinadas a la Formación Empresarial de las mujeres, con la �nalidad de dotarlas de los recursos necesarios y acompañar el proceso de elaboración y puesta en marcha de sus proyectos de empresa.

Respondiendo a esta �nalidad, editamos nuevamente esta publicación que se presenta ahora actualizada en sus contenidos normativos y que se complementa con documentos multimedia. De este modo, ponemos a disposición de las mujeres emprendedoras un instrumento que les facilite la metodología y técnicas necesar-ias para analizar la viabilidad de su idea empresarial así como plani�car la actividad futura de la empresa.

Esperamos que estas acciones formativas y los materiales que las sustentan contribuyan a alcanzar una efectiva incorporación y permanencia de las mujeres en el tejido empresarial de Andalucía.

Soledad Ruiz SeguínDirectora del Instituto Andaluz de la Mujer

Instituto Andaluz de la Mujer 1


Mi proyecto de empresa

La función gerencial y las competencias

Área Plan de Empresa

Tema 1 Plan de Empresa

MODELO DE PLAN DE EMPRESA

Área Jurídico-Mercantil

Tema 1 Área Jurídico-Mercantil

MODELO DE PLAN JURÍDICO-MERCANTIL


Área de Marketing

Tema 1 Producto/servicio

Tema 2 Análisis e investigación del mercado

Tema 3 Objetivos de venta

Tema 4 Comunicación

MODELO DE PLAN DE MARKETING

Área Recursos Humanos

Tema 1 Organización y estructura

Tema 2 Análisis de puestos de trabajo. Reclutamiento y selección

Tema 3 Habilidades directivas

Tema 4 Política salarial

Tema 5 Relaciones laborales en la empresa y ante los organismos oficiales

MODELO DE PLAN DE RECURSOS HUMANOS


Área Económico-Financiera

Tema 1 Inversión y financiación

Tema 2 Cuenta de resultados

Tema 3 Presupuestos

Tema 4 Análisis económico-financiero

Tema 5 Tributación y empresa

MODELO DE PLAN ECONÓMICO-FINANCIERO


A lo largo de las siguientes páginas vamos a revisar todos los aspectos que debemos tener en cuenta para poner en marcha una empresa. Para ello en la documentación encontrarás elementos que te ayudarán en el estudio como son los siguientes.

En la primera página del área encontrarás una pequeña introducción y los temas que lo conforman.

En el índice de cada área, encontramos los contenidos de cada uno de los temas.

Al final siempre encontramos un icono que nos indica el modelo de cada uno de los planes. Este modelo es una guía para elaborar tu propio Plan de Empresa.

Si se cumplimentan todos ellos dispondremos de la documentación necesaria para la definición completa de un proyecto empresarial.


Al inicio de cada uno de los temas podemos encontrar la imagen que identifica al tema concreto, diferente en todos los casos.

El índice se desarrolla más, incluyendo los subpuntos.

Una breve introducción nos presenta los contenidos del tema y un mapa conceptual nos permite visualizar desde el principio las relaciones de los conceptos que se explicarán.

Aparece como

Para que siempre puedas saber en qué unidad te encuentras y su relación dentro del área, en el lateral derecho de las páginas impares encontrarás la referencia:

En la segunda línea, el nombre el área por ejemplo:

Después, las imágenes identificativas de cada uno de los temas. La correspondiente al tema en que nos encontramos aparece remarcada y en color. Las del resto de los temas, sin marco y en blanco y negro.


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Este manual es eminentemente práctico y por ello a lo largo del mismo encontrarás muchos ejemplos que facilitan la comprensión.

Siempre que veas la imagen de la derecha se trata de un ejemplo

Algunos ejemplos se desarrollan a lo largo de páginas diferentes. Si encuentras en la esquina inferior derecha, el ejemplo continúa en la página siguiente. Del mismo modo, si está en la esquina superior izquierda, se inició en la página anterior.

Y puesto que el objetivo final es que lo estudiado se refleje realmente en el Plan de Empresa, al finalizar cada tema encontrarás una serie de preguntas.

Es necesario meditar sobre cada una de ellas para poder plasmar nuestras ideas e intenciones en un Plan de Empresa coherente.


La segunda parte del manual lo componen los modelos de los diferentes planes parciales. Al final de cada una de las áreas, se encuentra el modelo de plan correspondiente a la misma, que son las guías del trabajo que has de realizar para cumplimentar un Plan de Empresa completo.

En unos casos, se trata de preguntas que deben contestarse o sobre las que ampliar información.

En otros casos, son resúmenes de las decisiones tomadas, que pueden concretarse en elementos a escribir o calcular.


La cumplimentación de todos los elementos que aparecen en cada uno de los modelos (con las ampliaciones que se detallan en cada momento) constituyen un Plan de Empresa completo.

Naturalmente, cada proyecto empresarial es único y por ello en él deben reflejarse aquellos aspectos que resulten significativos. Por lo tanto el Plan de Empresa de tu proyecto empresarial puede ampliar algunos de los elementos que aparecen en los modelos. El resultado final tendrá la extensión y detalle que tu proyecto requiera.

Ahora sí, cuando quieras puedes comenzar a trabajar.


Para iniciar esta acción formativa, vamos a realizar un recorrido por las motivaciones que te han conducido a tomar la decisión de emprender.

Has elegido una idea y has valorado sus posibilidades de éxito en el mercado tratando de acercarte, en la medida de lo posible, a la realidad, analizando tanto las oportunidades de negocio que supone esa idea como tus propios recursos personales.

En estos momentos podemos decir que:

QQUUIIEERREESS,,

SSAABBEESS,,

PPUUEEDDEESS,,

EENN DDEEFFIINNIITTIIVVAA…… ¡¡SSAABBEESS LLOO QQUUEE VVAASS AA HHAACCEERR!!

La finalidad de esta formación es que elabores tu propio Plan de Empresa, documento que te permitirá:

¦ Reducir la incertidumbre en los planteamientos de tu empresa.

¦ Analizar la viabilidad, es decir, las posibilidades de éxito de tu idea.

¦ Planificar las decisiones a tomar en las distintas áreas de gestión.

Comencemos este proceso formativo de forma que se aproxime lo máximo posible a la realidad de tu proyecto y a tus expectativas personales, responde brevemente a los siguientes aspectos relacionados con tu idea empresarial, tal como actualmente la tienes planteada.


Emprendedora

Formación

Experiencia por cuenta ajena

Experiencia por cuenta propia

Situación actual

Actividad

Localización

Forma jurídica

Principales productos/servicios

Clientela

Competencia


Estimación de ventas

Comunicación

Personal

Número de socias y/o socios

Inversión

Recursos (financieros, materiales, formativos…)

Dificultades (financieras, materiales, formativas…)


1. Una aproximación al contexto socioeconómico. 2. ¿Qué significa dirigir una empresa? 3. ¿Cómo se puede dirigir una empresa? 4. Balance Competencial y Plan de Actuación.

El pilar fundamental para el éxito de la iniciativa empresarial es el punto de encuentro entre tu perfil competencial y el nivel de desempeño que la actividad que has elegido requiere.

A partir de tu perfil y bagaje personal, vamos a intentar elaborar tu balance competencial, el conjunto de tus conocimientos, habilidades y destrezas.

Estos son aspectos que debes tener presentes tanto en la realización de tu Plan de Empresa como en la creación y desarrollo de tu actividad.


1.- UNA APROXIMACIÓN AL CONTEXTO SOCIOECONÓMICO La sociedad y la economía están experimentando en la actualidad profundas transformaciones como consecuencia de la internacionalización, la automatización y las tecnologías de la comunicación y la información. La inestabilidad y la incertidumbre son factores directamente relacionados con esta época de cambio, dando lugar a un nuevo concepto de organización y de gerencia en el que la gestión de la información, del conocimiento y de los recursos humanos están adquiriendo cada vez más relevancia.

Lo que hace a las empresas competitivas es su capacidad de adaptación a los cambios. Se trata de organizaciones horizontales, orientadas al aprendizaje continuo, con capacidad para innovar, decidir en la incertidumbre y diseñar planes a largo plazo.

Este nuevo modelo de gestión basado en la participación y en las relaciones de cooperación e intercambio pone en valor ciertos aspectos de comportamiento considerados como típicamente femeninos, como la habilidad para las relaciones personales y la expresión de los sentimientos. Aunque las mujeres no constituyen un grupo homogéneo, el proceso de socialización ha marcado diferencias de género tanto en las motivaciones y las circunstancias que conducen a muchas de ellas a tomar la decisión de emprender, como en el acceso y disponibilidad de los recursos y en las formas en que las mujeres llevan a cabo sus iniciativas empresariales.

Hay numerosos estudios que, aunque no se soportan en bases empíricas, ponen de manifiesto importantes diferencias en cómo las mujeres y los hombres ejercen la función gerencial y el liderazgo. Al igual que en el ámbito privado o doméstico, el éxito de las organizaciones depende en gran medida de la capacidad de sus dirigentes para motivar e implicar al personal colaborador en el logro de los objetivos de la empresa. Es una nueva cultura de gestión de los procesos, en la que la integración y participación de las personas se erige como uno de los principales factores de éxito de las empresas.

Aunque el tejido empresarial sigue estando fuertemente masculinizado, en este nuevo contexto las mujeres cuentan con importantes activos para hacer frente a los retos y dificultades que supone emprender una actividad por cuenta propia: sus propios atributos, actitudes y valores personales.

Sin olvidar los obstáculos y dificultades que el entorno socioeconómico nos impone, si analizamos en profundidad las propias barreras y autolimitaciones, se pueden convertir en fortalezas para emprender. La baja autoestima y la desconfianza de las mujeres en su saber hacer (motivada en muchos casos por la falta de reconocimiento de su aportación a la sociedad y a la actividad económica) las hace especialmente receptivas al aprendizaje y a los cambios, lo que se puede traducir en un mecanismo de superación y perseverancia constante orientado al logro de los objetivos personales y profesionales.

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La creación y gestión de una empresa conlleva la realización de una serie de funciones y tareas para cuyo desempeño es necesario disponer de las capacidades adecuadas. Para emprender un negocio debemos asumir que es imprescindible poseer y desarrollar una serie de habilidades, conocimientos, aptitudes y actitudes (“competencias”) que posibiliten el éxito y la consecución de los objetivos marcados.

Por esta razón, el análisis de las propias competencias asociadas a la función gerencial se convierte en una pieza clave para el éxito de una iniciativa empresarial.

2.- ¿QUÉ SIGNIFICA DIRIGIR UNA EMPRESA? La dirección de una empresa implica el desarrollo de una labor compleja que consiste, básicamente, en recopilar información para elaborar los planes de la empresa, fijar los objetivos y las políticas a seguir, transmitiendo todo ello al personal que forma parte de la organización.

Para el desarrollo de esa labor, que formará parte fundamental de la actividad empresarial, se han identificado un total de seis grandes funciones. El desarrollo de las mismas lleva asociado la realización de una serie de tareas que requieren poseer las competencias necesarias para su desempeño eficaz.

FFUUNNCCIIOONNEESS TTAARREEAASS

PLANIFICAR

¦ Prever tendencias.

¦ Fijar objetivos.

¦ Señalar criterios.

¦ Programar recursos.

¦ Presupuestar programas.

ORGANIZAR

¦ Elegir personas.

¦ Asignar responsabilidades.

¦ Asignar recursos.

¦ Establecer procedimientos.



DIRIGIR

¦ Comunicar decisiones.

¦ Formar al personal.

¦ Analizar resultados.

¦ Coordinar acciones.

EJECUTAR ¦ Realizar funciones y tareas encaminadas al cumplimiento de un objetivo.

SUPERVISAR

¦ Establecer sistemas de información.

¦ Analizar resultados.

¦ Corregir desviaciones.

INNOVAR

¦ Buscar nuevos objetivos.

¦ Mejorar procedimientos.

¦ Desarrollar el potencial humano.

Como consecuencia de las seis grandes funciones en las que se divide, el desempeño de la actividad gerencial no es algo que se pueda lograr exclusivamente a fuerza de estudio, coraje y tesón.

Dirigir una empresa requiere una combinación equilibrada de un conjunto de conocimientos, habilidades, actitudes y aptitudes, que se conocen como competencias, y que es lo que va permitir llevar a cabo de forma eficaz y eficientemente una misión. Por lo tanto, están relacionadas con un desempeño profesional calificado de bueno o excelente, sea cual sea el trabajo o actividad a desarrollar.

Una competencia se compone de los siguientes elementos:

¦ Saber = Conocimiento

El conjunto de conocimientos que permite a una persona realizar los comportamientos incluidos en la competencia. Es preciso tener ciertas habilidades y conocer las técnicas y herramientas necesarias.

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¦ Saber hacer = Aplicación de conocimientos de forma apropiada a la situación

Aplicación de conocimientos a la toma de decisiones y resolución de problemas que requiere el desempeño del trabajo o actividad. En definitiva se trata de la aplicación de habilidades y destrezas, ya que no basta con conocer las técnicas e instrumentos necesarios, sino que es preciso saber aplicarlos a cada situación particular.

¦ Saber estar = Aplicación de conocimientos de forma apropiada al contexto de interacción

Aplicación de conocimientos para que la integración persona-tarea sea adecuada. En este caso se trata no sólo de realizar de forma eficaz las tareas incluidas en el puesto de trabajo, sino también que las actuaciones se ajusten a las normas y reglas del entorno, del mercado en general y del grupo de trabajo en particular. De esta manera, a los conocimientos se le incorporan las actitudes e intereses.

¦ Querer hacer = Voluntad y motivación

Se trata de un elemento imprescindible en el conjunto de la competencia ya que sin él no es posible su operatividad. En este sentido, un buen clima de trabajo, la capacidad de persuasión y la motivación están directamente relacionados con la consecución de los objetivos de la empresa.

¦ Poder hacer = Existencia de medios y recursos

Es éste un aspecto que muchas veces se olvida, si bien condiciona de forma definitiva la posibilidad de desarrollo de una competencia. Se trata de la obvia necesidad de disponer de los medios y recursos necesarios sin los cuales sería imposible el desempeño de los comportamientos incluidos en la competencia.

La dirección de una empresa, por lo tanto, supone el desempeño de una serie de funciones directamente relacionadas con determinadas actitudes, habilidades y competencias tales como flexibilidad, capacidad de organización, trabajo en equipo…

Estas competencias no son innatas, se pueden aprender y algunas de ellas las hemos desarrollado en nuestras distintas experiencias de vida y procesos de aprendizaje.

El proceso de socialización, que asigna a las mujeres el rol de mantenedoras de la vida privada, ha contribuido a determinar el lugar que ocupan sus fortalezas y debilidades a la hora de ejercer la función gerencial.

De hecho, numerosos estudios apuntan a que en el desempeño de las funciones de dirección, las mujeres estimulan la apertura, son más accesibles, responden antes a solicitudes de ayuda, identifican los problemas con mayor rapidez y precisión, delegan con más facilidad, toleran mejor las diferencias y manejan con más habilidad la diversidad.


O lo que es lo mismo, en muchas ocasiones se produce la paradoja de que lo que a priori se ve como una debilidad se convierte en fortaleza. Por ejemplo, la dificultad de mantener una distancia entre el trabajo y los problemas personales que en ocasiones tienen las mujeres en su papel de emprendedoras, es al mismo tiempo una competencia emocional que les va a facilitar hacer equipo, estar cerca de la gente y solucionar conflictos.

Por tanto, y teniendo en cuenta que la disposición a aprender es fundamental para conseguir el objetivo de crear y desarrollar una empresa de éxito, es importante tener presente que las competencias de partida de las que disponen las emprendedoras van a ser diferentes de las tradicionalmente masculinas y que han de integrarse como un activo y no como un obstáculo.

De la misma manera que para cada empresa se deben definir las competencias (ya que pueden tener significado diferentes en una y otra organización), para cada persona y cada emprendedora la definición de las competencias será necesariamente diferente en función de la formación y el bagaje individual.

Así, por ejemplo, la motivación del equipo puede ser una competencia que las mujeres desarrollan de forma más intensa y eficaz, mientras que la gestión de conflictos en los que sea imprescindible el ejercicio del control y la autoridad puede ser una competencia en la que las mujeres no sean especialmente fuertes, debido a la tradicional subordinación en el desempeño de su actividad tanto en el ámbito público como privado.

Por tanto, la revisión de las principales competencias necesarias para dirigir una empresa que se hace a continuación, debería servir como un guión para la reflexión sobre lo que cada emprendedora, de acuerdo con su papel como mujer, puede aportar en función de:

¦ Su situación y bagaje individual.

¦ El tipo de proyecto empresarial (tamaño, sector, etc.).

¦ El momento en que se encuentre el proyecto.

AADDAAPPTTAABBIILLIIDDAADD

Consiste en la capacidad de modificar la propia conducta para alcanzar determinados objetivos, actuar cuando surgen dificultades, nuevas situaciones o cambios en el entorno.

Dado que en la actualidad la empresa y la sociedad en general se encuentran inmersas en la cultura o dinámica del cambio, la flexibilidad y la polivalencia son actitudes fundamentales para el desarrollo de una actividad totalmente orientada a los resultados.

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OORRIIEENNTTAACCIIÓÓNN AALL AAPPRREENNDDIIZZAAJJEE

Es la combinación del saber hacer con el querer hacer, ya que se trata de la capacidad de asimilar conocimientos e información sobre el entorno, el mercado o nuevos métodos de gestión aplicables a la mejora del propio negocio. Con ello se facilita la respuesta a los cambios, así como el diseño de estrategias de futuro. También supone el reconocimiento de las propias limitaciones y errores, convirtiéndolas en actitudes de superación y de logro a través del aprendizaje.

OORRIIEENNTTAACCIIÓÓNN AA LLAA CCAALLIIDDAADD

Consiste en la mejora continua de los procesos de trabajo. No se refiere a una sola función, sino a la gestión global de la empresa orientándola a la clientela, ofreciendo un servicio a partir de la identificación de sus necesidades y siendo capaz de dar una respuesta satisfactoria con el menor coste posible. Conviene recordar que la calidad comienza por las personas que intervienen en la empresa y, por lo tanto, factores como la motivación y la formación están en el centro de todo proceso que añada valor.

IINNNNOOVVAACCIIÓÓNN YY CCRREEAATTIIVVIIDDAADD

Supone romper con los esquemas preestablecidos, desarrollar la capacidad para descubrir en las personas y en el entorno cualidades y oportunidades inéditas. En definitiva, se trata de utilizar el potencial creativo para descubrir soluciones ingeniosas a problemas, así como generar ideas, desarrollarlas, enriquecerlas, implantarlas y dar respuesta a nuevas necesidades.

PPEERRSSEEVVEERRAANNCCIIAA

Se trata de la capacidad para realizar un esfuerzo continuo ante una meta determinada, afrontando los obstáculos. La resistencia a la frustración y la habilidad para desenvolverse en situaciones de conflicto y de crisis, está en el centro de toda estrategia empresarial.

CCAAPPAACCIIDDAADD OORRGGAANNIIZZAATTIIVVAA

Consiste en la habilidad para establecer y temporalizar las prioridades que requiere la gestión diaria de una empresa y dar respuesta a los posibles imprevistos que se puedan presentar. Todo ello implica elaborar y transmitir instrucciones, saber delegar, trabajar con las demás personas en la consecución de una meta común, así como permitir y favorecer la participación y el desempeño de todas y cada una de las personas que participan en el proceso.


CCAAPPAACCIIDDAADD DDEE CCOOMMUUNNIICCAACCIIÓÓNN

Es la capacidad de hacer sentirse a las personas comprometidas, valoradas e individualmente reconocidas. De hecho, existen cada vez más estudios que avalan la idea de que una gerencia no comunicativa está en la base del descontento y abandono de los trabajos por parte del personal de las empresas.

AANNÁÁLLIISSIISS YY RREESSOOLLUUCCIIÓÓNN DDEE PPRROOBBLLEEMMAASS

Implica recopilar información significativa y datos relevantes que sirvan para diagnosticar posibles causas y soluciones. Así se consigue la agilidad necesaria para reaccionar y tomar medidas de consenso entre las partes implicadas. El análisis y resolución de problemas está relacionado con determinadas habilidades como saber escuchar, ser asertiva y saber negociar.

CCAAPPAACCIIDDAADD DDEE NNEEGGOOCCIIAACCIIÓÓNN

Esta competencia tiene que ver con la habilidad para identificar las posiciones de la otra parte, poniéndose en su lugar y tratando de anticiparse a sus necesidades y expectativas. Durante la negociación se produce un intercambio constante de concesiones y se van alcanzando acuerdos satisfactorios. En todo momento es necesario esforzarse en identificar las ventajas mutuas de una negociación y destacar los inconvenientes de la no-negociación, utilizando para ello la capacidad de persuasión.

Es decir, una negociación debe basarse siempre en la filosofía de ganar–ganar. A diferencia de un conflicto en la que una parte gana y otra pierde, en la negociación cada parte obtiene beneficios de la transacción, aunque con ciertos sacrificios de las peticiones iniciales.

3.- ¿CÓMO SE PUEDE DIRIGIR UNA EMPRESA? El repaso de las principales competencias nos debe conducir a identificar las fortalezas que desde un punto de vista individual tenemos para el desarrollo de una actividad empresarial.

Aunque se analizarán con más detalle en el Área de Recursos Humanos, esta reflexión no estaría completa sin una revisión de los distintos sistemas y estilos de dirección.

Liderar es guiar y dirigir un grupo, estableciendo, creando y manteniendo un espíritu de equipo comprometido con el logro de los objetivos de la empresa. Requiere habilidades de comunicación, intuición, empatía, saber delegar... Es la capacidad de conocer a las otras personas y saber motivarlas e integrarlas para que se sientan partícipes de los objetivos de la empresa.

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Desde este punto de vista, y desechando los sistemas autoritarios de dirección abiertamente obsoletos, existen diferentes sistemas democráticos de dirección.

¦ Los sistemas de dirección por objetivos son los que mejor pueden adecuarse al talante de dirección que se considera más acorde con los comportamientos y saber hacer atribuidos a valores femeninos.

Este sistema de dirección se basa en dos elementos motivadores como son el diálogo y la participación. Si bien en la mayor parte de los casos es la dirección la que fija los objetivos, determinando siempre los medios necesarios para su consecución, se suele utilizar la persuasión para motivar a las personas a que asuman como propios los objetivos fijados.

¦ La dirección participativa por objetivos es un sistema muy similar al anterior. Supone establecer las metas de forma conjunta, llegando a un acuerdo entre la dirección y las personas implicadas tanto en los objetivos como en los medios necesarios para su consecución. De esta forma se logra conseguir el compromiso y la responsabilidad de todo el equipo y se garantiza la aceptación de dichos objetivos por todo el grupo.

Estilo de dirección es la forma que diferencia unos sistemas de dirección de otros, residiendo en él una clave fundamental del éxito de la empresa.

Al igual que es importante tener o adquirir conocimientos técnicos sobre las distintas áreas de la empresa, lo es conseguir la formación integral como persona. Por ello es necesario intentar identificar junto a la composición de las competencias como emprendedora cuál será el estilo de dirección a seguir, teniendo en cuenta que éste está unido al desarrollo personal, a la manera de ser, de actuar y de relacionarse.

Según este razonamiento, podríamos decir que existen tantos estilos de dirección como personas, pero podemos definir al menos cinco agrupaciones entre las que hay algunas a las que claramente se orientan las mujeres empresarias. Podemos hacer un autoanálisis a partir de los puntos fuertes y débiles de cada uno de ellos.

EESSTTIILLOOSS PPUUNNTTOOSS FFUUEERRTTEESS PPUUNNTTOOSS DDÉÉBBIILLEESS

Dirección cooperadora

Integridad, facilidad para las relaciones humanas y amabilidad.

Presencia de un excesivo proteccionismo, dificultad para decir “no” en algunas ocasiones.

Dirección perfeccionista

Rapidez, constancia, planificación y ejecución metódica.

Autoritarismo, falta de comprensión de los errores y pérdida en los detalles.

Dirección normativa

Exactitud, precisión, previsión de futuro, profundidad y aceptación de órdenes.

Desinterés por lo humano, no aceptan responsabilidades de fuera, poco sociables, rigidez en sus planteamientos y dureza en la exigencia de resultados.


EESSTTIILLOOSS PPUUNNTTOOSS FFUUEERRTTEESS PPUUNNTTOOSS DDÉÉBBIILLEESS

Dirección reactiva

Energía, iniciativa, dinamismo, innovación, fantasía, creatividad e intuición.

Falta de planificación, volubilidad, indisciplina y negatividad.

Dirección estimuladora

Rapidez en la reacción y decisión, sentido práctico, dinamismo y memoria selectiva.

Manipulación, relaciones personales poco duraderas, cambios de postura u opinión, poca fiabilidad y “no se casan con nadie”.

En todo caso, ninguna persona se va a situar de forma plena en un estilo concreto de dirección, siendo lo más habitual que comparta rasgos de los diversos estilos. Con carácter general, las mujeres se suelen identificar más con los estilos de dirección cooperadora y reactiva.

La combinación adecuada de los distintos estilos, potenciando los valores positivos de la forma de emprender femenina, arroja un perfil de emprendedora y directora con las siguientes cualidades y habilidades:

¦ Incluyente. Tratando con justicia a cada empleada y empleado en términos de salario y otras formas de compensación; comprometiendo al personal en el funcionamiento del negocio y estimulando la información, la innovación y la creatividad; creando un ambiente de integración, confianza y respeto, a pesar de las diferencias y manteniendo al personal motivado y orientado a las metas de largo plazo.

¦ Negociadora y motivadora. Estableciendo objetivos claros y negociados con el personal; estimulando su iniciativa y evitando el temor a equivocarse si el objetivo es un mejor desempeño.

¦ Promotora de procesos de aprendizaje. Estimulando procesos de aprendizaje a sabiendas de que señalar errores implica asumir, en primera instancia, los errores propios; ayudando a mejorar y desarrollar la carrera profesional de las trabajadoras y de los trabajadores; teniendo en cuenta que no toda la motivación se basa en la remuneración, sino que hay un elemento muy importante que tiene que ver con el avance en el conocimiento y la carrera profesional.

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4.- BALANCE COMPETENCIAL Y PLAN DE ACTUACIÓN Una primera conclusión que puede alcanzarse tras la revisión de las competencias necesarias para dirigir una empresa, así como de los sistemas y estilos de dirección, es que tanto las competencias como la capacidad de liderazgo pueden aprenderse.

En este aprendizaje las mujeres cuentan con muchos activos de partida que son el resultado de su trabajo en el ámbito de lo doméstico, convirtiendo, una vez más, en fortalezas lo que, a priori, podría considerarse una debilidad. Así, por su experiencia en la gestión de la unidad de convivencia que supone el desempeño de tareas como gestionar el presupuesto, detectar necesidades, ocuparse del suministro y coordinar las múltiples actividades domésticas, han desarrollado una gran capacidad de trabajo. En muchos casos, las amas de casa tradicionales pueden estar mejor preparadas para crear y dirigir una empresa de lo que lo estuvieron muchos grandes empresarios en sus inicios.

Sin embargo, el hecho de que la actividad empresarial se siga desarrollando en un entorno fundamentalmente masculino sigue suponiendo un obstáculo para el desarrollo de la carrera empresarial de las mujeres. Esto se traduce en importantes dificultades para reconocer el valor de la propia actividad y para asumir el riesgo, dado que, de alguna manera, se traslada a la empresa la lógica del manejo del dinero pequeño y de la administración de una relativa escasez, que es la que predomina en la gestión de lo doméstico.

Con el fin de hacer más productiva esta reflexión, a continuación se recoge el ejemplo de cómo dos emprendedoras revisan su bagaje de competencias. Este ejemplo pretende servir como modelo para realizar un balance personal de competencias y un plan de actuación.

DDooss eemmpprreennddeeddoorraass ““ccoommppeetteenntteess””.. EEjjeemmpplloo ddee aapplliiccaacciióónn ddee ccoommppeetteenncciiaass ggeerreenncciiaalleess

Dos amigas (A y B) deciden montar una pequeña empresa para el desarrollo de evaluaciones de impacto medioambiental, porque han identificado que existe un mercado importante en su localidad, ya que se van a acometer una serie de obras de infraestructura que van a requerir de la presencia de numerosas consultoras en materia de análisis de impactos medioambientales.

Una de ellas (A), es licenciada en Ciencias Medioambientales pero lleva dos años desempleada y ha estado trabajando en muy diversos empleos, algunos de ellos relacionados con la evaluación medioambiental y otros de poca cualificación como servicios de teleoperadora y trabajos esporádicos en la hostelería.

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èè La emprendedora B, lleva cinco años fuera del mercado laboral, trabajando como ama de casa, pero antes de este período había trabajado seis años como comercial en la industria cosmética.

Han decidido unirse porque entienden que sus competencias son complementarias pero, no obstante, quieren hacer un balance de las competencias de las que disponen, analizando su capacidad para asumir como socias las funciones gerenciales de la empresa.

Este análisis lo desarrollan en dos fases:

¦ Análisis global de sus competencias. ¦ Balance de competencias y plan de actuación.

En el análisis global de sus competencias la emprendedora A pronto descubre que el fuerte de sus competencias se centra mucho más en el saber y el querer hacer que en el saber hacer o saber estar. Esto es así debido a que su formación universitaria le aporta los conocimientos que necesita para desempeñar el trabajo de evaluación medioambiental, sin embargo, reconoce que le falta de experiencia en el desarrollo de este trabajo. El mercado real le supone una clara necesidad de aprender y ponerse al día en lo que se refiere al mercado en el que va a desarrollar su actividad, así como en las técnicas y metodologías a aplicar en el desarrollo de su trabajo.

Por lo que respecta a la emprendedora B su fuerte se sitúa en el saber estar y querer hacer. Su experiencia como comercial en la industria cosmética, así como la rentabilización de su experiencia como “gestora” de lo doméstico, le hace entender que, si bien desconoce los contenidos técnicos del negocio, ello no le impedirá manejarse con una cierta soltura en lo que respecta a la actividad comercial de la empresa, así como en los aspectos de gestión interna.

En el siguiente paso del Balance de Competencias y Plan de Actuación, el primer análisis que se plantean es sólo revisar aquellas competencias que se adecuan a su negocio desde el punto de vista de su dimensión, así como del momento en el que se encuentre el proyecto. Si bien ello no les impide profundizar cuál deberá ser el estilo de dirección que desean aplicar en su empresa.

Las competencias sobre las que han decidido hacer balance son aquellas más relacionadas con su posición como mujeres ante el mercado que con la empresa como tal.

ADAPTABILIDAD

En el caso de la emprendedora A, ésta considera que dispone sobradamente de esta competencia, ya que ha conseguido mantenerse de forma independiente desde que finalizó sus estudios, aceptando en algunos casos trabajos que distaban mucho de su preparación y de sus aspiraciones. Y, sin embargo, ha conservado su objetivo original de dedicarse al estudio del impacto medioambiental de las intervenciones sobre el territorio. èè

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èè Por lo que respecta a la emprendedora B, su capacidad de flexibilidad y polivalencia, también la considera probada teniendo en cuenta que se encuentra en su “tercera” reorientación profesional. Su título original de Formación Profesional en Imagen y Sonido no le fue útil para conseguir un empleo, por lo que terminó por adaptarse al trabajo de comercial en la industria cosmética. Posteriormente, tras el cierre de la empresa en la que trabajaba, con dos hijas pequeñas y en un esquema de poco reparto de tareas domésticas, se vio obligada a asumir las tareas de ama de casa, si bien aprovechó ese tiempo para formarse y proyectar un futuro como emprendedora en cuanto encontrara una oportunidad de negocio.

ANÁLISIS Y RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS

En este caso ambas consideran que pueden tener ciertos problemas de asertividad, es decir, de autoafirmación en la eventualidad de que se presenten conflictos, por lo que creen que puede representar una fragilidad para su actividad en primer lugar frente a su clientela y, en segundo lugar, frente a su personal empleado.

Por esta razón, y teniendo en cuenta que este problema de asertividad puede considerarse típicamente asociado a su situación como mujeres que han tenido que sacrificar mucho para conseguir sus objetivos, piensan que deberían trabajar este tema realizando un curso sobre habilidades directivas.

CAPACIDAD DE NEGOCIACIÓN

En línea con lo anterior, y de la misma manera que se reconocen el coraje para luchar por lo que desean conseguir, entienden que no son muy hábiles negociadoras por lo que se plantean la resolución de esta carencia competencial mediante la formación adecuada.

Por último, y en lo que respecta al sistema y estilo de dirección que elegirán para su empresa, se han dado un plazo de seis meses a partir del comienzo de la actividad para analizar y sopesar cuál de las posibles opciones les parece más adecuada, tanto a su talante como empresarias como al contenido de su actividad empresarial.

A la vista de todo lo anterior y una vez determinado que tanto las competencias gerenciales como la capacidad de liderazgo pueden aprenderse, el planteamiento de una emprendedora debe pasar en primer lugar por reconocer sus competencias globales en función de:

¦ Lo que sabe.

¦ Lo que sabe hacer.

¦ Cómo sabe estar.

¦ Lo que quiere hacer.

¦ Lo que puede hacer.


Superado este análisis global de competencias, y teniendo en cuenta su empresa, decidirán cuáles de las competencias que aquí se han presentado son necesarias para el desarrollo de la actividad empresarial. Para ello, nos formularemos para cada una de ellas las siguientes preguntas:

¦ ¿Cuento yo con esta competencia?

¦ ¿En qué nivel?

¦ ¿Cuándo y cómo la he adquirido?

¦ ¿Es transferible a mi nueva actividad?

¦ ¿A qué funciones y tareas?

¦ ¿En qué nivel se precisa en mi empresa?

¦ Tengo un nivel inferior al que se precisa. ¿Cómo y cuándo la voy a desarrollar?

15


BALANCE COMPETENCIAL Una vez contestadas a estas cuestiones, realizaremos el Balance Competencial:

LLAASS CCOOMMPPEETTEENNCCIIAASS NNEECCEESSAARRIIAASS PPAARRAA DDIIRRIIGGIIRR YY GGEESSTTIIOONNAARR MMII EEMMPPRREESSAA SSOONN……

¿¿QQUUÉÉ CCOOMMPPEETTEENNCCIIAASS PPOOSSEEOO??

Competencia Nivel requerido en mi empresa Nivel que yo tengo

¦

¦

¦

¦

¦

¦

¦

¦


PLAN DE ACTUACIÓN Una vez que se han identificado las carencias, así como las fortalezas, asociadas a las competencias más relevantes para la actividad empresarial, será necesario determinar cómo aprender a desarrollar aquellas competencias que manejamos a un nivel inferior del requerido por nuestra empresa.

En este sentido será necesario definir si lo que se necesita es un aprendizaje de conocimientos como tales o si, por el contrario, lo que hace falta es el entrenamiento en ciertas habilidades o capacidades. Asimismo, deberemos pensar en la forma en que se realizará ese aprendizaje o entrenamiento.

Al final de este ejercicio de reflexión y análisis debes estar preparada para responder a las siguientes preguntas:

a) ¿Es posible aprender o entrenarte en el conocimiento y/o habilidad en la que se ha detectado la carencia?

b) ¿Cómo se puede desarrollar ese aprendizaje? ¿Con alguna formación específica?

c) ¿Cuándo vas a empezar el aprendizaje?

d) ¿Cuándo lo habrás aprendido?

Con el resultado de este análisis se puede elaborar un Plan de Actuación (cuyo modelo aparece a continuación) en el que se recogerá y analizará cómo y cuándo se producirán los procesos de mejora de los conocimientos o habilidades implicados en las competencias.

En los casos en los que se considere que no existe posibilidad real de aprendizaje (porque la competencia implica, por ejemplo, un aprendizaje técnico para el que no se tiene suficiente base) es importante definir cómo se va a solucionar esta carencia definiendo, por ejemplo, si dichas competencias serán asumidas por otras personas internas o externas a la empresa. En todo caso, es muy importante sopesar con cuidado si esa competencia es o no delegable de acuerdo con el criterio de que se trate o no de un espacio de decisiones vitales para la empresa.

Por último, y también teniendo en cuenta el momento y proyección de la actividad empresarial, este proceso de análisis debe culminar con una reflexión, a ser posible compartida con el personal empleado, y con las socias y los socios de la empresa, sobre el estilo de dirección más adecuado a la personalidad de cada emprendedora, así como al contenido de la actividad empresarial puesta en marcha.

17

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Tema 1 Plan de Empresa

MODELO DE PLAN DE EMPRESA

El Plan de Empresa es un documento que refleja la actividad de nuestra futura empresa, lo que implica un proceso de planificación de las acciones a desarrollar para conseguir unos objetivos específicos. En él se recogen todos los interrogantes a resolver cuando nos planteamos la creación de una empresa, desde los relacionados con el ámbito jurídico hasta los aspectos económicos-financieros. Si analizamos el significado del verbo planificar vemos que se trata de tomar decisiones de futuro, "decidir hoy lo que vamos a hacer mañana". Este proceso trasladado a la empresa puede resultar difícil y crítico, pero necesario, ya que la viabilidad de la misma depende siempre de planteamientos claros y concretos. En una actividad empresarial no podemos esperar a ver cómo es el comportamiento del mercado en donde nos movemos. Tenemos que estimarlo a priori para poder ofertar aquellos productos/servicios en las cantidades y calidades que el mercado está dispuesto a comprar. Por consiguiente, tendremos que realizar un ejercicio de planificación que culmina en la elaboración del Plan de Empresa. Un factor determinante a la hora de llevar a la práctica el proyecto es la motivación, la ilusión y la confianza que la persona o el equipo emprendedor tenga en su idea empresarial. El entusiasmo de las personas y la credibilidad del proyecto son aspectos necesarios e importantes para enfocar todos los esfuerzos que requiere la elaboración del Plan de Empresa. Antes de poner en marcha una empresa es necesario hacer un ejercicio de reflexión valorando los cambios que esta decisión conlleva. Es necesario asumir funciones de coordinación y gestión de los recursos de la empresa. El éxito dependerá, en gran medida, de la capacidad para dirigir y organizar, conseguir los medios necesarios, fijar unos objetivos y motivar al personal para alcanzarlos. En este autoanálisis no se deben obviar factores como la unidad de convivencia, el entorno inmediato, las carencias o limitaciones formativas, etc. Debemos dejar claro que la persona que se lance a emprender, con ánimo de llegar a crear y desarrollar su propia empresa, no tiene por qué ser especialista en las diferentes áreas de gestión que la afectan (jurídico-mercantil, marketing, laboral, económico-financiera y fiscal) pero sí debe tener un conocimiento global de las mismas. No es necesario tener las mejores habilidades técnicas del mundo, ni centrarse excesivamente en un área concreta. Lo importante es saber controlar y dirigir el rumbo de la empresa contando, para ello, con el equipo de profesionales necesario.


Tema 1: Plan de Empresa 1.1.- Finalidad y objetivos. 1.2.- Metodología. 1.3.- Orientaciones. 1.4.- Documento del Plan de Empresa. Reflexiona...

Modelo de Plan de Empresa


1.1.- Finalidad y objetivos. 1.2.- Metodología. 1.3.- Orientaciones. 1.4.- Documento del Plan de Empresa.

A la hora de desarrollar un Plan de Empresa debemos ponernos en cada una de las situaciones en que nos encontraremos en el futuro. Para ello es necesario que pensemos no sólo en la situación inicial, sino en cómo prevemos que evolucionará la misma.

Algunas personas consideran que esto es soñar, que nadie es capaz de adivinar qué va a ocurrir, puesto que de otra forma los fracasos empresariales serían inexistentes. En parte es cierto, pero la dificultad no puede significar que dejemos de lado esta tarea de previsión.

Para acercar lo más posible la planificación a la realidad disponemos de diferentes metodologías, algunas muy complejas. En este tema presentamos una muy simple que nos ayudará a completar todos los elementos necesarios en un Plan de Empresa y convertirlo en una herramienta clave de gestión.

Por eso en él se reflejan todos los aspectos de la organización. Sin embargo, el hecho de que en el documento final aparezcan las áreas separadas no significa que debamos pensarlo y definirlo así. Antes bien, el proceso de redacción del Plan de Empresa es una especie de espiral en la que las decisiones en un determinado punto implican cambios en los anteriores y nuevas posibilidades en los posteriores.


PLAN DEMARKETING

PLAN DE RECURSOS HUMANOS

PLAN JURÍDICO-MERCANTIL

PLANECONÓMICO-FINANCIERO

PLAN EMPRESA

PLAN EMPRESA

OBJETIVOSReducir incertidumbreEstudio de viabilidadControl de la gestión


1.1.- FINALIDAD Y OBJETIVOS El principal objetivo de un Plan de Empresa es reducir la incertidumbre. Es evidente que no podemos saber lo que va a ocurrir en el futuro, por lo que nunca tendremos la absoluta certeza de que las previsiones se cumplan. A pesar de ello, sí podemos fijar claramente los objetivos que nos planteamos. Al hacerlo, estamos considerando los posibles problemas que se pueden presentar y resultará más fácil afrontarlos.

El Plan de Empresa es:

¦ Una herramienta indispensable cuando decidimos poner en marcha un proyecto, independientemente de su dimensión y de la experiencia empresarial de la persona emprendedora.

¦ Un elemento que motiva a la persona emprendedora para reflexionar constantemente, definiendo con más rigor su proyecto y descubriendo aspectos en los que probablemente no había pensado inicialmente.

¦ Una tarjeta de presentación de nuestro proyecto. Un Plan de Empresa correctamente realizado, realista y coherente en su desarrollo y contenidos, puede animar a otras personas e instituciones a interesarse por el mismo. Al poner de manifiesto la viabilidad del proyecto empresarial se propicia la obtención de recursos financieros y, al demostrar el rigor y la profesionalidad de las personas que lo promueven, facilita las negociaciones.

Otro objetivo crucial del Plan de Empresa es analizar la viabilidad del proyecto empresarial. Para ello se identifica, estudia y analiza una oportunidad de negocio desde todos los puntos de vista que puedan comprometer su puesta en marcha y permanencia. Hablamos de viabilidad:

¦ Técnica (especialmente para las empresas de fabricación o de prestación de servicios). El proyecto empresarial tendrá viabilidad técnica si contempla, desde una perspectiva realista, los procedimientos de fabricación necesarios, describiendo la tecnología a utilizar, mano de obra especializada, maquinaria, capacidades productivas, etc.

¦ Comercial. El proyecto tendrá viabilidad comercial si argumenta que hay mercado para nuestro producto/servicio y que la cifra de ventas prevista es realista y alcanzable por la empresa.

¦ Económica. El proyecto empresarial será viable económicamente si demuestra poseer rentabilidad y está dentro de la realidad del sector de actividad de la empresa.

¦ Financiera. El proyecto será viable financieramente si, por un lado, no soporta problemas de tesorería, es decir, tiene liquidez y, por otro lado, mantiene una situación de endeudamiento empresarial equilibrado.


Otro objetivo de un Plan de Empresa es el control de la gestión, que debe ser eficaz como ayuda para la consecución de los objetivos propuestos. Nadie duda que es necesario establecer medidas de control en las organizaciones empresariales, pero si se plantean incorrectamente puede que no ayuden a alcanzar las metas perseguidas, limitándose a ser una forma de verificación o inspección.

Servirá para seguir la evolución de la empresa en su etapa inicial, contrastando las previsiones efectuadas con los resultados reales y permitiendo, de esta forma, el análisis de las desviaciones que se produzcan y sus causas.

El control de la gestión siempre es útil. Cuando no se alcanzan los objetivos propuestos, nos sirve para tomar medidas correctoras. Cuando se alcanzan, nos ayuda a determinar si la empresa se mueve en armonía con los recursos técnicos, humanos y financieros puestos a su servicio, o si es posible plantearse objetivos más amplios que los conseguidos.

Una empresa debe ser dinámica, crecer y desarrollarse equilibradamente, algo que posibilita el constante control de la gestión.

En definitiva, el Plan de Empresa es un documento en el que se recoge de manera ordenada la planificación de las distintas áreas de gestión de la futura empresa, de forma que resulte un plan integral y coherente entre sus distintas partes.

1.2.- METODOLOGÍA La metodología a seguir en un Plan de Empresa es sencilla pero, en cualquier caso, va a ser laboriosa y requerirá importantes esfuerzos y dedicación por parte de la persona o equipo promotor. Las diferentes técnicas al servicio de la empresa nos van a facilitar la toma de decisiones futuras. Se desarrollan en las fases siguientes:

1. Definición clara de objetivos posibles (de fabricación, de venta, de rentabilidad, etc.).

2. Análisis y decisión sobre las diferentes estrategias alternativas a seguir para alcanzar los objetivos planteados.

3. Definición de programas específicos para desarrollar la estrategia o estrategias elegidas.

4. Fijación de los presupuestos necesarios y posibles que permitan hacer realidad las fases anteriores.


DETERMINAR OBJETIVOS

SELECCIONARESTRATEGIA

DEFINIR PROGRAMAS

FIJAR PRESUPUESTOS

ANALIZAR LAVIABILIDAD

SÍ NO

CREAR LA EMPRESA

NO CREAR LA EMPRESA

REVISAR OBJETIVOS

Las conclusiones que se extraigan del análisis de viabilidad técnica, comercial, financiera y económica del proyecto ayudan a las personas que lo diseñan a tomar decisiones sobre el mismo. Pero para decidir poner en marcha el proyecto no solo es necesario que éste sea viable. También es necesario que el equipo promotor crea en los resultados del Plan de Empresa, que cuente con la suficiente motivación y que confíe en sus posibilidades de llevarlo a cabo.

Si la respuesta a todos estos interrogantes es sí, la aventura empresarial se habrá iniciado.

Desde este momento, los datos, procedimientos, previsiones y presupuestos del Plan de Empresa deben ser puestos en práctica. La viabilidad de la empresa va a depender de lo minuciosamente que apliquemos la metodología de un Plan de Empresa, sin olvidarnos de los objetivos planteados. Así la empresa irá naciendo y desarrollándose poco a poco.

Nunca debemos olvidar que un Plan de Empresa debe resultar dinámico en el tiempo, susceptible de ser corregido ante los hechos que se vayan produciendo en la vida de la empresa. No debemos fijar un plan para un período de tiempo y esperar a ver qué ha ocurrido. Un Plan de Empresa se debe vivir día a día, rectificando cuando se producen desviaciones o ampliando objetivos cuando estimamos posible alcanzarlos.

A continuación vamos a presentar un proceso simple pero bastante normal, dado que ha sido y sigue siendo una manera habitual de puesta en marcha de muchas empresas.


Imaginemos que una persona, después de trabajar por cuenta ajena durante gran parte de su vida, se encuentra con que la empresa, debido a una situación de mercado complicada, necesita para su supervivencia reestructurar la plantilla. La reestructuración pasa por el despido de ésta y otras personas.

Con el dinero de la liquidación y los pequeños ahorros conseguidos durante muchos años, se plantea crear una empresa que le permita, cuanto menos, mantener un determinado nivel de vida, el que ha llevado hasta ahora, crear riqueza y puestos de trabajo para otras personas.

No obstante, y a pesar de todo lo que arriesga en ello, las decisiones sobre qué actividad iniciar, qué productos va a ofrecer, dónde localizar dicha actividad, cuánto puede llegar a vender y un largo etcétera de cuestiones imprescindibles, no son tenidas en cuenta con el rigor necesario.

Pasado el tiempo, la empresa resultante, desarrollada poco más que con “criterios de comodidad” (cercanía a la vivienda particular, por ejemplo), complica mucho más su situación económica y la de su familia. El mercado condiciona el éxito de nuestra actividad y esta persona no ha realizado el menor planteamiento del mismo.

En una situación paralela en el tiempo, imaginemos a otra persona con un planteamiento similar en principio, aunque con un desarrollo posterior claramente distinto. Esta persona, con unos recursos económicos inferiores a los de la anterior, desde hace tiempo viene observando la oportunidad de un negocio de cuyo éxito está convencida. A pesar de ello, no le preocupa “perder” casi un año de la vida de su empresa en analizar, estudiar, reflexionar cuáles pueden ser los problemas y oportunidades que se presentarán, antes de tomar definitivamente la decisión de llevar a cabo su proyecto.

Esta persona está realizando un ejercicio de planificación, que será de gran utilidad para la buena marcha de la empresa. Criticará, utilizando todo el sentido común del que sea capaz, cada uno de los factores comerciales fundamentales a la hora de poner en marcha la actividad empresarial.

Sería falso decir que esta segunda persona, tendrá garantizado su éxito por el hecho de realizar ese estudio previo. Incluso es posible que llegue a la conclusión de que aquella fantástica idea no lo es tanto, después de realizar el estudio de viabilidad.


1.3.- ORIENTACIONES Es recomendable que el Plan de Empresa contemple un período de tres años, desglosando el primero de ellos mensualmente. Las fases que debemos plantearnos y desarrollar (con el contenido mínimo que presentamos) son las siguientes:

11ªª FFAASSEE.. PPRROODDUUCCTTOOSS//SSEERRVVIICCIIOOSS

Esta fase conlleva el conocimiento claro y profundo de los diferentes productos y/o servicios de la empresa, así como aspectos relativos a los siguientes puntos:

¦ Características técnicas.

¦ Proceso de fabricación o de prestación del servicio.

¦ Personal necesario en los procesos.

¦ Necesidades que satisface de la clientela. Ventajas diferenciales.

¦ Aprovisionamiento.

¦ Estimación del posible precio de venta de los distintos productos/servicios.

¦ Estimación del precio de coste de los distintos productos/servicios.

¦ Rentabilidad que se obtiene: margen bruto.

22ªª FFAASSEE.. MMEERRCCAADDOO

En una segunda fase, hemos de situar nuestros productos/servicios en su mercado y entorno, analizando cuál es su potencial y decidiendo qué parte de este potencial sería objetivo de nuestra empresa.

¦ Estudio del sector donde vamos a actuar.

¦ Ámbito geográfico de nuestro mercado.

¦ Análisis de la competencia.

¦ Segmento específico del mercado al que nos dirigimos.

¦ Hábitos de compra de la clientela.

¦ Hábitos de consumo.

¦ Estacionalidad de la venta.


¦ Estimación de la cifra de ventas en unidades físicas y monetarias, dividida mensualmente durante el primer año y total anual para los dos siguientes.

¦ Estimación del margen bruto total.

33ªª FFAASSEE.. NNEECCEESSIIDDAADDEESS DDEE IINNVVEERRSSIIÓÓNN

En una tercera fase, analizamos los bienes que van a ser necesarios para alcanzar los objetivos de ventas y el margen bruto propuesto en la fase anterior. En unos casos habrá que adquirirlos y en otros alquilarlos.

¦ Instalaciones técnicas, edificios, maquinaria, útiles, herramientas, elementos de transporte, mobiliario, equipos informáticos, etc.

¦ Existencias iniciales de productos, materias primas, envases, etc., en cada caso.

¦ Dinero efectivo inicial para hacer frente a los primeros gastos.

¦ Suma total de las necesidades de inversión.

44ªª FFAASSEE.. FFIINNAANNCCIIAACCIIÓÓNN DDEE LLAA IINNVVEERRSSIIÓÓNN

Posteriormente, estudiamos las diferentes fuentes de financiación posibles para hacer frente a las necesidades iniciales de inversión.

¦ Aportación inicial de cada una de las personas que componen el equipo promotor.

¦ Préstamos posibles que podemos obtener.

¦ Financiación, en su caso, en arrendamiento financiero (leasing).

¦ Créditos de las empresas proveedoras y acreedoras.

¦ Otras fuentes de financiación.

55ªª FFAASSEE.. CCOOMMUUNNIICCAACCIIÓÓNN

Cuando hemos decidido qué productos/servicios ofertar y a qué mercado dirigirnos, es imprescindible analizar y desarrollar las posibles formas de comunicación para decidir cuál o cuáles podemos considerar óptimas.

¦ Red comercial: red propia, comisionistas...

¦ Análisis de las diversas formas de publicidad y elección, en cada caso, del medio.

¦ Campañas de promoción.


¦ Canales de distribución.

¦ Merchandising e imagen del punto de venta.

¦ Coste de la comunicación.

66ªª FFAASSEE.. RREECCUURRSSOOSS HHUUMMAANNOOSS

Las personas que componen la empresa son las que harán posible el cumplimiento de los objetivos y, por lo tanto, resulta necesario detallar:

¦ Organigrama de la empresa.

¦ Análisis y descripción de los puestos de trabajo.

¦ Profesiogramas.

¦ Funciones y tareas a desarrollar.

¦ Reclutamiento y selección.

¦ Motivación del personal y su coste.

¦ Estilos de dirección.

¦ Sistemas de comunicación entre las personas.

¦ Planificación de plantilla.

¦ Política salarial.

¦ Elección de los tipos de contratos específicos para cada puesto.

¦ Coste del personal.

77ªª FFAASSEE.. OOTTRROOSS CCOOSSTTEESS DDEE EESSTTRRUUCCTTUURRAA YY BBEENNEEFFIICCIIOO DDEE LLAA EEMMPPRREESSAA

Resulta necesario analizar qué costes (arrendamientos, financieros, etc.) son necesarios y realizar el cálculo del resultado final.

¦ Arrendamientos.

¦ Costes financieros.

¦ Amortizaciones.

¦ Teléfono, agua, luz...


¦ Servicios profesionales.

¦ Transporte de la venta.

¦ Material de oficina, limpieza y otros costes no descritos y que se consideren necesarios.

¦ Estimación del beneficio.

¦ Cálculo de la rentabilidad.

¦ Comparación de la rentabilidad prevista con la rentabilidad media que se obtiene en el sector.

88ªª FFAASSEE.. EESSTTRRUUCCTTUURRAA JJUURRÍÍDDIICCAA DDEE LLAA EEMMPPRREESSAA

Es necesario valorar las diferentes estructuras jurídicas que el proyecto puede adoptar (empresa individual, sociedad mercantil o de economía social) y elegir cuál es la que más conviene. Para ello se debe tener en cuenta cuestiones como:

¦ Análisis de las responsabilidades individuales que se derivan de cada estructura jurídica.

¦ Análisis de las implicaciones que tiene sobre la imagen de la empresa.

¦ Análisis del coste fiscal (Impuesto de Sociedades, Impuesto sobre la Renta de las Personas Físicas...).

¦ Decisión sobre la forma jurídica.

¦ Trámites de puesta en marcha necesarios.

99ªª FFAASSEE.. PPRREESSUUPPUUEESSTTOO DDEE TTEESSOORREERRÍÍAA

Se trata, en esta fase, de presupuestar las necesidades de tesorería para analizar la liquidez de la empresa.

¦ Período de cobro de las ventas.

¦ Período de pago a las empresas proveedoras.

¦ Cuotas a pagar por los préstamos.

¦ Pago de las inversiones.

¦ Pago de los costes.

¦ Nivel mínimo necesario de tesorería.


1100ªª FFAASSEE.. EESSTTIIMMAACCIIÓÓNN DDEELL PPAATTRRIIMMOONNIIOO EEMMPPRREESSAARRIIAALL AALL FFIINNAALL DDEE CCAADDAA PPEERRÍÍOODDOO EECCOONNÓÓMMIICCOO

Se trata de calcular el patrimonio de la empresa en el horizonte temporal contemplado.

¦ Análisis de la inversión en activos fijos.

¦ Análisis del nivel de existencias.

¦ Análisis de los cobros pendientes.

¦ Decisión sobre distribución del beneficio.

¦ Análisis del endeudamiento con entidades ajenas a la empresa.

El seguimiento de las fases propuestas para desarrollar un Plan de Empresa ayuda a no olvidar temas esenciales, que van a afectar al futuro de nuestra empresa.

Es posible que pensemos que la descripción de un Plan de Empresa no es más que una bonita declaración de intenciones. Quizás en muchos casos sea así, pero lo cierto es que si no se plantean criterios de futuro e intentamos que se cumplan nunca llegaremos a desarrollar una actividad empresarial. Se quedará en el “cajón de los recuerdos” como un objetivo no cumplido.

1.4.- DOCUMENTO DEL PLAN DE EMPRESA En las orientaciones para el desarrollo de un Plan de Empresa hemos descrito un procedimiento técnico a seguir. En él se establece una secuencia en la que se relacionan las cuatro áreas específicas de una empresa. El orden viene marcado por las interacciones que se producen, ya que las decisiones en un área nos hacen plantearnos cuestiones relativas a otra, que, a su vez modifica las anteriores. Es decir, aunque sean áreas diferentes, no son estancas.

Pero un Plan de Empresa se presenta a diferentes organismos y personas, por lo que de alguna forma hay que redactar un documento que recoja todas las decisiones propuestas.

Por ello la redacción del documento debe ser concreta, clara y comprensible, que prácticamente “hable” a quien se lo presentemos. De esta forma se convierte en una herramienta que ayuda a tomar decisiones y, en todo caso, un documento en el que las personas responsables de la futura empresa pueden encontrar los objetivos propuestos que deben alcanzarse.

Para que realmente pueda cumplir todas estas funciones, es recomendable que el Plan de Empresa abarque un horizonte temporal de al menos tres años, desglosando el análisis del primer año por meses.


La propuesta de presentación del documento de un Plan de Empresa, es la siguiente:

¦ Presentación.

¦ Plan Jurídico–Mercantil.

¦ Plan de Marketing.

¦ Plan de Recursos Humanos.

¦ Plan Económico–Financiero.

PPRREESSEENNTTAACCIIÓÓNN

Se trata de una primera visión de la empresa y de las personas que van a desarrollar el proyecto. Sería conveniente aportar en esta introducción:

¦ Equipo emprendedor.

¦ Introducción al proyecto.

¦ Aspectos básicos del Plan de Empresa.

¦ Plan de Puesta en Marcha.

PPLLAANN JJUURRÍÍDDIICCOO--MMEERRCCAANNTTIILL

El contenido es el siguiente:

¦ Forma jurídica.

¦ Capital.

¦ Objeto social.

¦ Socias y/o socios.

¦ Trámites para la constitución.

¦ Gastos constitución.

¦ Trámites de la puesta en marcha.


PPLLAANN DDEE MMAARRKKEETTIINNGG

Que nos proporciona una visión de futuro a través de las decisiones esenciales de cualquier organización empresarial, detallando aspectos como:

¦ Breve identificación de: sector, ámbito de actuación y segmento de mercado.

¦ Descripción de los productos/servicios.

¦ Descripción técnica. Proceso de fabricación y desarrollo de los servicios.

¦ Aprovisionamiento de productos/servicios.

¦ Clientela potencial o público objetivo.

¦ Localización.

¦ Precios y márgenes.

¦ Estudio de la competencia.

¦ Estacionalidad de las ventas.

¦ Previsión de ventas.

¦ Previsión de compras.

¦ Mix de comunicación.

¦ Viabilidad comercial.

PPLLAANN DDEE RREECCUURRSSOOSS HHUUMMAANNOOSS

Desarrollamos todo lo referente a las personas que van a hacer posible la viabilidad de la empresa.

¦ Estructura de la empresa.

¦ Descripción de puestos de trabajo.

¦ Profesiograma.

¦ Reclutamiento del personal.

¦ Selección.


¦ Formación necesaria.

¦ Otros conocimientos.

¦ Contratación laboral.

¦ Planificación de la plantilla.

¦ Costes laborales.

¦ Relaciones con otras empresas promovidas por el programa.

PPLLAANN EECCOONNÓÓMMIICCOO--FFIINNAANNCCIIEERROO

Si en el área de marketing se toman las decisiones y en el área de recursos humanos determinamos qué personas se necesitan para llevar a buen puerto las decisiones tomadas, en el área económico-financiera vamos a ver si todo lo anterior es posible.

En la gestión de una empresa todo termina en criterios de inversiones, ingresos, gastos, cobros y pagos. Los estados financieros nos apuntalan estos temas, informándonos sobre la viabilidad del proyecto a emprender.

Por ello, en el Plan Económico-Financiero se reflejan:

¦ Régimen fiscal de la empresa.

¦ Cuadro de inversiones y amortizaciones.

¦ Balance de situación inicial.

¦ Cuentas de resultados previsional para los tres años.

¦ Para el primer año:

è Presupuesto de ventas desglosado.

è Presupuesto de compras desglosado.

è Presupuesto de gastos variables desglosado.

è Presupuesto de gastos fijos desglosado.

è Presupuesto de I.V.A. desglosado.

è Presupuesto de tesorería.

¦ Balances de situación final previsionales.


¦ Para los tres años:

è Presupuesto de ventas.

è Presupuesto de compras.

è Presupuesto de gastos variables.

è Presupuesto de gastos fijos.

è Presupuesto de I.V.A.

è Presupuesto de tesorería.

¦ Ratios financieros.

¦ Ratios económicos.

¦ Viabilidad financiera.

¦ Viabilidad económica.


þ La idea empresarial, ¿es realista?

þ ¿Creemos que nuestro proyecto tiene, al menos, previabilidad comercial?

þ ¿Podemos disponer de recursos económicos para llevar a cabo la idea empresarial?

þ ¿Nos compensa poner en funcionamiento la empresa con la rentabilidad que creemos poder obtener?

þ ¿Queremos realmente asumir la aventura de emprender, con todo lo que ello supone?

A continuación te presentamos un modelo en el que se detallan algunas instrucciones, como ayuda en la cumplimentación de tu Plan de Empresa.

1 1

NNOOMMBBRREE YY AAPPEELLLLIIDDOOSS::

Persona emprendedora o equipo que realiza el proyecto.

PPRROOYYEECCTTOO:: Nombre de la empresa. Denominación social.

AACCTTIIVVIIDDAADD:: Breve descripción del objeto social.

LLOOCCAALLIIDDAADD:: Identificación del municipio donde se ubicará la empresa.

FFEECCHHAA:: Fecha de finalización del proyecto.

1. Equipo emprendedor.

2. Introducción al proyecto.

3. Aspectos básicos del Plan de Empresa.

4. Plan de Puesta en Marcha.


OBSERVACIONES GENERALES Este modelo de Plan de Empresa está desarrollado como un conjunto de “fichas” a modo ilustrativo. El número y extensión de cada ficha ha de adecuarse a la realidad del proyecto.

Se sugieren una serie de contenidos y una estructura para el mismo. Pero eso no implica que sea un reflejo total. Es necesario incluir tantos contenidos, tablas, gráficos, anexos, etc., (que no se contemplan aquí) como sean necesarios o interesantes para el proyecto empresarial concreto.

Para la realización del Plan de Empresa puede utilizarse el formato que se estime oportuno, siempre y cuando se mantenga la estructura, orden y contenidos mínimos ofrecidos en este modelo.

Se contempla un horizonte temporal de tres años (año 1, año 2, año 3), siendo el primero desglosado por meses (mes 1, mes 2... mes 12). En tu proyecto debes adecuar dicha temporalización a la realidad, indicando meses y años concretos.


1. Equipo emprendedor. Incluye tantos currícula como emprendedoras y/o emprendedores tenga el proyecto. Puedes seguir este u otro modelo, pero no olvides detallar la formación, situación actual y experiencia, resaltando sobre todo aquellos aspectos que puedan tener relación con el proyecto.

Nombre y apellidos: Edad: Formación: Domicilio: Población: Código Postal:

Teléfono: Fax:

Móvil: e-mail: Situación laboral: Experiencia:

2. Introducción al proyecto empresarial.

Comenta los factores que te han motivado a realizar el proyecto empresarial, así como un resumen del mismo y tu opinión sobre la viabilidad del Plan de Empresa.

.................................................................................... ................................................................................................. ................................................................................................. ................................................................................................. ................................................................................................. ................................................................................................. ................................................................................................. ................................................................................................. .................................................................................................


3. Aspectos básicos del proyecto.

Para facilitar una visión global del Plan de Empresa, puedes cumplimentar este apartado una vez que termines el proyecto.

Nombre de la empresa

Lugar de ubicación

Actividad

Sector Agric. Ganad.

y Pesca Industria Comercio Construcción Turismo Servicios

Ámbito de la empresa

Local Provincial Regional Nacional U. europea Otros países

Forma jurídica

Número de socias y socios

Fecha probable de constitución

Aportación inicial

Inversión (activo) Año 1 Año 2 Año 3

Número de trabajadoras y trabajadores Año 1 Año 2 Año 3

Mujeres Hombres Mujeres Hombres Mujeres Hombres

Ventas Año 1 Año 2 Año 3

Beneficios antes de impuestos (B.A.I.) Año 1 Año 2 Año 3


4. Plan de Puesta en Marcha.

Partiendo de la situación actual, describe a modo de resumen el Plan de Puesta en Marcha de la empresa.

Tiempo previsto para el inicio de la actividad

¿Qué trámites se han iniciado?

No Sí Cantidad Necesidad de recursos ajenos

Alquiler Compra Propiedad Otros Cuantía Local

Se están negociando Están adquiridas No están previstas

Inversiones

Contactos iniciados Sin contactos Contratos

Aprovisionamientos

No Sí Cuantía Acciones de comunicación

definidas


Tema 1 Área Jurídico-Mercantil

MODELO DE PLAN JURÍDICO-MERCANTIL

Cualquier idea de empresa, por simple que sea, requiere el conocimiento, análisis y decisión de aspectos jurídicos que afectarán a la misma. Analizar las implicaciones, requerimientos, trámites y costes que representa la elección de un tipo u otro de forma jurídica para una misma idea de empresa supone un conocimiento de las consecuencias que nuestras decisiones tienen para nuestros intereses. Una decisión inadecuada, en términos jurídicos, podría tener consecuencias negativas para el patrimonio empresarial y/o personal, así como la pérdida de oportunidades que algunas alternativas pueden conllevar. Por tanto, la elección de una forma jurídica adecuada es una decisión empresarial para la que la persona o el equipo promotor de un proyecto ha de estar preparado, recabando la información necesaria. La decisión es individual, no existen unas pautas generales sino que debe estudiarse con detenimiento para cada uno de los proyectos posibles. Cada idea de negocio tiene un grado de riesgo, un número determinado de personas, condiciones particulares relacionadas con las personas que desean llevarlo a cabo, requerimiento de una imagen, etc., que influirán en la elección. Todas estas cuestiones pueden condicionar la elección final y dirigir el proyecto hacía una determinada forma jurídica.


Tema 1: Área Jurídico-Mercantil 1.1.- Primera clasificación: persona física-persona

jurídica. 1.2.- Formas jurídicas para el desarrollo de la actividad

empresarial. 1.3.- Requisitos y formalidades para la constitución de la

empresa. 1.4.- Aspectos fundamentales y cuadros comparativos. 1.5.- Orientaciones sobre los costes de constitución de

las sociedades. 1.6.- Trámites de carácter general para la puesta en

marcha de la empresa. Reflexiona...

Modelo de Plan Jurídico-Mercantil


1.1.- Primera clasificación: persona física-persona jurídica.

1.2.- Formas jurídicas para el desarrollo de la actividad empresarial. § Formas con menores requerimientos. § Sociedades mercantiles. § Sociedades de carácter económico social.

1.3.- Requisitos y formalidades para la constitución de la empresa. § Empresarias y empresarios individuales. § Sociedades civiles y comunidades de bienes. § Sociedades mercantiles, sociedades cooperativas y

sociedades laborales. § Sociedad limitada nueva empresa.

1.4.- Aspectos fundamentales y cuadros comparativos. 1.5.- Orientaciones sobre los costes de constitución de las

sociedades. 1.6.- Trámites de carácter general para la puesta en

marcha de la empresa. § Trámites ante la Agencia Tributaria. § Trámites ante el Ayuntamiento. § Trámites en el Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales.

Los aspectos jurídico-mercantiles nos ayudan a definir y decidir el tipo de empresa que en cada caso nos interesa constituir, dentro de las posibilidades que la ley establece.

Por ello, analizaremos las diversas formas jurídicas, que se encuentran divididas en dos grupos claramente diferenciados: la empresa individual o persona física y la sociedad o persona jurídica, para así poder determinar la que más se adapte a nuestro proyecto. Tenemos que decidir por cuál de estos dos grupos optamos y cuál de las diferentes formas que componen cada uno de ellos se ajustan más a nuestra empresa, teniendo en cuenta la clase de actividad que vamos a desarrollar, es decir, cuál va a ser nuestro objeto social.


Otro factor importante será determinar qué número de socias y/o socios se precisa para organizar nuestra empresa, según la forma que determinemos, así como la inversión adecuada para el buen funcionamiento de la misma, sin olvidar, por último, la responsabilidad frente a terceras personas que supone el tipo de sociedad elegido.

Dentro de los pasos a seguir para determinar cuál es la forma de sociedad más apropiada, estudiaremos los requisitos que se exigen para constituir cada una de ellas, atendiendo principalmente a su estructura, forma de tramitación, organismos a los que debemos acudir y documentos que deberemos cumplimentar y acompañar.

Y por último, otro factor determinante será concretar el coste que tiene la opción elegida, puesto que los gastos de constitución variarán en función de la forma jurídica.

FORMAS JURÍDICAS

ELECCIÓN

Empresa individualSociedadEmpresa individualSociedad

TRÁMITESRESPONSABILIDAD COSTES


1.1.- PRIMERA CLASIFICACIÓN: PERSONA FÍSICA–PERSONA JURÍDICA Una de las decisiones a tomar a la hora de llevar a la práctica la idea de crear una empresa es la forma jurídica que adoptará. Para ello es necesario analizar entre las existentes aquella más conveniente y que mejor se adapta a los fines de nuestra actividad.

Debemos determinar la estructura empresarial sin poner freno al desarrollo de la actividad, esto es, conocer los aspectos procedimentales de creación de la empresa y sus consecuencias formales, fiscales, organizativas, etc.

En el desarrollo del proceso de creación de la empresa conviene tener en cuenta factores que, a priori, pueden determinar el tipo de organización empresarial que más se ajusta a nuestras iniciativas y necesidades, es decir, la forma jurídica de la empresa.

En este sentido, la primera diferenciación a considerar es la existencia de dos grandes grupos bajo los que puede organizarse el desarrollo de una empresa:

¦ La empresa individual o persona física, donde la gestión, riesgos y beneficios sólo incumben a una persona.

¦ La sociedad o persona jurídica, donde las decisiones, riesgos y, en su caso, beneficios son compartidos en proporción a la participación económica de cada una de las personas que componen la misma.

La decisión de constituirse bajo una u otra fórmula radica, generalmente, en criterios de organización y responsabilidad frente a terceras personas.

5


1.2.- FORMAS JURÍDICAS PARA EL DESARROLLO DE LAACTIVIDAD EMPRESARIAL

.

FORMAS CON MENORES REQUERIMIENTOS

EE MMPP RR EE SS AA IINNDDIIVV IIDDUU AA LL

Es la personafísica que realiza habitualmente, en nombre propio, por sí o por medio de representantes, una actividad económica constitutiva de empresa (comercial, industrial, de servicios o actividad profesional) adquiriendo la titularidad de las obligaciones yderechos nacidos de esa actividad. La empresaria o el empresario individual respondede las deudas contraídas frente a terceras personas con todos sus bienes, noexistiendo diferencia entre su patrimonio mercantil y su patrimonio privado.

En el caso de que la actividad empresarial se desarrolle por una persona casada, ysiempre que lo esté en el régimen legal de gananciales, para hacer frente a las deudasempresariales se consideran:

Los bienes privativos de la persona que ejerce la actividad empresarial.

Los bienes de patrimonio mercantil, es decir, los adquiridos como consecuencia dela actividad.

Los bienes comunes del matrimonio, salvo que exista oposición por parte del o de la cónyuge.

EMPRESA INDIVIDUAL.

SOCIEDAD CIVIL.COMUNIDAD DE BIENES.

SOCIEDAD DE RESPONSABILIDAD LIMITADA.

SOCIEDAD DE RESPONSABILIDAD LIMITADA NUEVA EMPRESA.

SOCIEDAD ANÓNIMA.

SOCIEDAD ANÓNIMA EUROPEA.

SOCIEDAD COOPERATIVA.

SOCIEDAD LABORAL.

OTRAS FORMAS JURÍDICAS.


SSOOCCIIEEDDAADD CCIIVVIILL

Es un contrato por el cual dos o más personas se obligan a poner en común dinero, bienes o industria, con el fin de desarrollar una actividad empresarial o profesional y, posteriormente, repartir entre sí las ganancias.

Resulta una forma útil para sociedades pequeñas que realicen actividades agrícolas, industriales, artesanales o profesionales.

La responsabilidad recae, en primer lugar y mancomunadamente, sobre todo el patrimonio de la sociedad y, subsidiariamente, de forma solidaria e ilimitada, sobre las socias y/o los socios y sus bienes particulares.

CCOOMMUUNNIIDDAADD DDEE BBIIEENNEESS

Existe comunidad de bienes cuando la propiedad de un bien o de un derecho pertenece “pro indiviso” (sin división) a varias personas. Nada impide que las comunidades de bienes actúen como verdaderas empresas interviniendo en la actividad mercantil. Su actuación, como tal, es admitida expresamente por la normativa tributaria y laboral.

A diferencia de las sociedades (civiles o mercantiles), en la comunidad de bienes no existe ninguna persona jurídica distinta de la de las comuneras y los comuneros, ni la colectividad se comporta como si estuviese dotada de personalidad.

La responsabilidad recae, en primer lugar, mancomunadamente, sobre el patrimonio común y, en segundo lugar, subsidiariamente, de forma solidaria e ilimitada, sobre los bienes particulares de cada partícipe. En la denominación debe figurar la expresión “Comunidad de Bienes” o las siglas “C.B.”.

SOCIEDADES MERCANTILES Pueden ser personalistas o capitalistas.

Sociedades personalistas son las que no limitan la responsabilidad de las socias y/o los socios, respondiendo incluso con el patrimonio privado. Pueden ser:

¦ Colectivas.

¦ Comanditarias (simples o por acciones).

Estas formas jurídicas están actualmente en desuso, por lo que no serán analizadas en esta documentación.


Sociedades capitalistas son las que limitan la responsabilidad por las deudas socialeshasta el límite del capital social aportado. Pueden ser:

¦ Sociedad de Responsabilidad Limitada (S.R.L.) o Sociedad Limitada (S.L.).

¦ Sociedad de Responsabilidad Limitada Nueva Empresa (S.R.L.N.E.).

¦ Sociedad Anónima (S.A.).

SSOOCCIIEEDDAADD DDEE RREESSPPOONNSSAABBIILLIIDDAADD LLIIMMIITTAADDAA OO SSOOCCIIEEDDAADD LLIIMMIITTAADDAA

Es una sociedad capitalista, de carácter mercantil (actividad económica) cualquiera que sea su objeto social. El capital social está dividido en participaciones sociales, integrado por las aportaciones de cada socia y/o socio, quienes no responderán personalmente de las deudas sociales.

Las aportaciones al capital social pueden realizarse en metálico (dinero) o en especie (bienes y derechos) pero no pueden aportarse el trabajo o los servicios. En todo caso se ha de responder de la realidad de las aportaciones y de la valoración atribuida (valor de las participaciones).

Cada socia y/o socio de la sociedad responderá sólo hasta el límite del capital (dinero y/o bienes o derechos) aportado.

La cuantía final del capital social desembolsado depende de decisiones internas: no existe una cantidad máxima, si bien el mínimo está establecido por la ley (3.005,06 €). Sea cual sea la cuantía fijada, debe estar totalmente desembolsada.

Del mismo modo, tampoco existe un número de participantes determinado por ley. Pueden constituirse con una única persona (sociedad unipersonal) o con dos o más (sociedad pluripersonal).

En la denominación de la sociedad debe figurar la indicación “Sociedad de Responsabilidad Limitada” o “Sociedad Limitada” o sus abreviaturas “S.R.L” o “S.L.”. En el caso de sociedades constituidas por una única persona, también han de identificar esta condición, incluyéndolo expresamente (Sociedad Limitada Unipersonal) en toda la documentación, correspondencia, facturas y anuncios públicos (sean realizados por exigencia legal o de los propios estatutos).

A pesar del carácter capitalista, la venta de participaciones sociales (transmisión inter vivos) no es libre. Es necesario que la sociedad (a través de la junta general) consienta la misma. Sólo en este caso pueden transmitirse las participaciones a una persona ajena a la sociedad. Además, el resto las personas que componen la entidad tienen derecho preferente de compra.


SSOOCCIIEEDDAADD LLIIMMIITTAADDAA NNUUEEVVAA EEMMPPRREESSAA

Es una modalidad de la sociedad de responsabilidad limitada de reciente creación. Se trata de un caso especial dentro de la sociedad de responsabilidad limitada, por lo que se aplica de forma general esta normativa, siempre que no esté en contradicción con la específica.

La forma “nueva empresa” está indicada para la “microempresa” y pretende facilitar, simplificar y agilizar la puesta en marcha de empresas de pequeña dimensión.

Podemos establecer unas especificidades, diferencias sustantivas de la S.L.N.E. con respecto a las sociedades limitadas generales. Esto supone las siguientes restricciones en:

¦ La denominación social, necesariamente subjetiva y formada por los dos apellidos y el nombre de uno de los miembros del equipo fundador seguidos de un código alfanumérico. En la denominación de la compañía debe figurar necesariamente la indicación “Sociedad Limitada Nueva Empresa” o su abreviatura “S.L.N.E.”.

¦ El tipo y número de participantes: sólo podrán ser personas físicas. En el momento de la constitución, no podrán superar el número de cinco. Tampoco pueden constituir ni adquirir la condición de socias únicas o socios únicos de una sociedad nueva empresa quienes ya ostenten esta condición en otra sociedad nueva empresa.

¦ El capital social, para el que se establece un mínimo (3.012,00 €) y un máximo (120.202,00 €).

¦ El tipo de las aportaciones, ya que en el momento de la constitución de la sociedad el capital social mínimo debe ser desembolsado íntegramente en aportaciones dinerarias. El resto, entre el mínimo legal y el máximo permitido, sí puede completarse mediante aportaciones en especie.

¦ La forma de administración, que podrá confiarse a un órgano unipersonal o pluripersonal, cuyos miembros actuarán solidaria o mancomunadamente, con firma conjunta de dos cualesquiera de ellos. En ningún caso se adoptará la forma y el régimen de funcionamiento de un consejo de administración. Para ejercer la administración se requiere la condición de socia o socio.

¦ Las modificaciones estatutarias, ya que en la sociedad nueva empresa sólo se puede modificar su denominación, su domicilio social y su capital social, dentro de los límites máximo y mínimo establecidos. Si la socia o el socio cuyo nombre y apellidos figuran en la denominación social pierde esa condición, debe modificarse la denominación de modo que ésta esté formada por el nombre y los apellidos de una socia o un socio.

Por último, hay que indicar que la constitución de una S.L.N.E. tiene algunas ventajas�scales como la posibilidad de aplazamiento de:

El pago del I.T.P.A.J.D. (Impuesto sobre Transmisiones Patrimoniales y ActosJurídicos Documentados) por la constitución de la sociedad, durante un año.

El pago del Impuesto sobre Sociedades en los dos primeros períodos impositivos. Las cantidades derivadas de las retenciones o ingresos a cuenta del I.R.P.F.

(Impuesto sobre la Renta de las Personas Físicas) que se devenguen en el primeraño desde la constitución. También podría fraccionarse el pago de dichascantidades.

SS OO CC IIEE DD AA DD AA NN ÓÓ NNIIMMAA

Es una sociedad capitalista, con carácter mercantil. Puede constituirse por una persona(sociedad anónima unipersonal) o por varias.El capital social se divide en acciones y estará compuesto por las aportaciones(dinerarias o en especie) de todas las socias y/o todos los socios. Existe un mínimomarcado por la ley (60.101,21 €) que debe estar totalmente suscrito en el momento de la constitución y desembolsado al menos en el 25%.Este capital social constituye la responsabilidad de la empresa, por lo que las personasno responden de forma individual de las deudas sociales. Es decir, la responsabilidadpersonal se limita a lo aportado.Las acciones pueden transmitirse libremente, tanto a otras personas de la sociedadcomo a personas ajenas a la misma.El funcionamiento es más complejo que el de una sociedad limitada debido, entre otrosaspectos, a que requiere una mayor cifra de capital social mínimo, así como el mayornúmero de socias y/o socios que suelen constituirla. No obstante, el ejercicio dedeterminadas actividades económicas requieren legal y obligatoriamente la constituciónde sociedad anónima para su desarrollo.En la denominación de la sociedad debe figurar la indicación “Sociedad Anónima” o suabreviatura “S.A.”.

SOCIEDAD ANÓNIMA EUROPEA

La Sociedad Anónima Europa (SE) se regula por El reglamento del Consejo (CE) 2157/2001, de 8 de octubre de 2001, por el que se aprueba el Estatuto de la Sociedad Anónima Europea y por la Directiva del Consejo 2001/86 CE, que entró en vigor el 8 de octubre de 2004.Con este modelo de sociedad se crea una sociedad mercantil nueva que permite llevar a cabo una actividad empresarial en el ámbito comunitario, con su propio marco jurídico, con el fin de permitir a las sociedades constituidas en diferentes Estados miembros fusionarse, formar una sociedad holding o una filial común, evitando las obligaciones jurídicas y prácti-cas que se derivan de los diferentes ordenamientos jurídicos internos.Se prevén cuatro formas de constitución de una sociedad anónima europea (SE): por Fusión, por creación de una sociedad de cartera, por creación de una filial común o por la transformación de una sociedad anónima de Derecho nacional. La fusión está reservada a las sociedades anónimas de distintos Estados miembros. La creación de una sociedad europea de cartera está abierta a las sociedades anónimas y sociedades de responsabili-dad limitada con implantación en la Comunidad, ya sea porque sus domicilios sociales están situados en Estados miembros diferentes, o bien porque cuentan con filiales o sucursales en países distintos de aquel donde se encuentra su domicilio social. La consti-tución de una sociedad europea en forma de filial común está abierta a cualquier entidad de Derecho público o privado, con arreglo a los mismos criterios anteriormente menciona-dos.


SOCIEDADES DE CARÁCTER ECONÓMICO SOCIAL

Son aquellas sociedades que tienen como requisito fundamental la integración de laspersonas trabajadoras en la sociedad, desde su constitución hasta la gestión yadministración de la misma. Pueden ser:

Sociedades Cooperativas. Sociedades Laborales.

SS OO CC IIEE DD AA DD CC OO OO PP EE RR AA TT IIVV AA

Se aplicará la denominación Sociedad CooperativaAndaluza a todas las sociedadescooperativas que desarrollen principalmente su actividad societaria en Andalucía,aunque pueden establecer relaciones con terceras personas físicas o jurídicas, y realizar actividades de carácter instrumental fuera del territorio andaluz.

Las sociedades cooperativas son sociedades participativas que agrupan a personasfísicas o jurídicas que tienen intereses o necesidades socioeconómicas comunes paracuya satisfacción, y en interés de la comunidad, realizan cualquier actividad empresarial. Se caracterizan por una estructura, gestión y control democráticos, y por ello estaspersonas:

Pueden adherirse y darse de baja voluntariamente, con la consiguiente variabilidaddel capital social.

Mantienen igualdad de derechos y obligaciones.

Participan en la actividad de la sociedad cooperativa.

Participan en los resultados de forma proporcional a la actividad desarrollada en lasociedad cooperativa.

La responsabilidad por las deudas de la sociedad cooperativa estará limitada a susaportaciones suscritas al fondo social, estén o no desembolsadas.

La denominación de la sociedad cooperativa incluirá, necesariamente, las palabras“Sociedad Cooperativa Andaluza o su abreviatura” “S. Coop. And.”.Las sociedades cooperativas andaluzas se constituirán mediante escritura pública yadquirirán personalidad jurídica desde el momento en que se inscriban en el Registro de Cooperativas Andaluzas. La inscripción de la escritura de constitución y el inicio de laactividad de la cooperativa deberán realizarse en los plazos establecidos, en casocontrario, incurrirán en causa de disolución.

El régimen jurídico es parecido al de la Sociedad Anónima: personalidad jurídica propia, responsabilidad limitada de los socios, capital representado en acciones. El Capital mínimo es de 120.000 euros.El derecho nacional tendrá carácter supletorio en aquellas materias no reguladas por la SE. Se regirá por Junta General de Accionistas, órgano de Administración y podrá contar con un órgano de vigilancia, con la facultad de nombrar a sus administradores y controlar su gestión.En cuanto a su fiscalidad es tratada como cualquier multinacional, se somete al régimen fiscal de la legislación nacional tanto a la SE como a sus sucursales.


En las sociedades cooperativas de primer grado pueden asociarse tanto las personas físicas como las jurídicas, con un mínimo de tres socias y/o socios de carácter ordinario. En ningún caso, pueden constituirse sociedades cooperativas de primer grado formadas, exclusivamente, por sociedades cooperativas.

En las sociedades cooperativas de segundo o ulterior grado sólo pueden ser socias otras sociedades cooperativas, con un mínimo de dos.

Existe un capital social mínimo (denominado fondo social, que asciende a 3.005,06 €) para las sociedades cooperativas andaluzas, regulado en la normativa correspondiente, debiendo estar suscrito en su totalidad y desembolsado, al menos, en un 25%.

Los órganos sociales son:

¦ La asamblea general. Es el órgano supremo de expresión de la voluntad social, constituido por todas las socias y/o todos los socios de la sociedad cooperativa. Las asambleas pueden ser ordinarias y extraordinarias. La asamblea general ordinaria es la que tiene que reunirse anualmente, dentro de los seis meses siguientes al cierre del ejercicio económico anterior, para censurar la gestión social, aprobar, si procede, las cuentas anuales y distribuir excedentes o imputar pérdidas. El resto de las asambleas se consideran extraordinarias.

¦ El consejo rector. Es el órgano de gobierno, gestión y representación de la sociedad cooperativa andaluza, con un número mínimo de tres miembros. No obstante, en las sociedades cooperativas integradas por tres socias y/o socios, el consejo rector estará constituido por dos personas.

¦ La intervención, que será ejercida como mínimo por una persona en las sociedades cooperativas con menos de cincuenta integrantes, y tres en las de cincuenta o más. En todo caso, el número habrá de ser impar.

En las sociedades cooperativas con un número de componentes igual o inferior a diez podrá confiarse, estatutariamente, el gobierno, gestión y representación de la misma a una administradora única o un administrador único.

SSOOCCIIEEDDAADD LLAABBOORRAALL

Es aquella sociedad mercantil, anónima o de responsabilidad limitada, en la que la mayoría del capital social es propiedad de trabajadoras y/o trabajadores que presten en ella servicios retribuidos de forma personal, directa y con una relación laboral por tiempo indefinido.

Por lo tanto, dispone de una reglamentación básica común a las sociedades anónimas o limitadas y una específica por su carácter laboral.

El capital social mínimo es el establecido para las sociedades anónimas o sociedades de responsabilidad limitada, según proceda. Se divide en acciones nominativas o participaciones sociales, y las socias y/o socios no responden por las deudas sociales, ya que su responsabilidad está limitada a las aportaciones realizadas.


Nadie podrá poseer acciones o participaciones sociales que representen más de la tercera parte del capital social.

El número mínimo de socias o socios es de tres, y, en tal caso, al menos dos deben ejercer trabajo fijo y a jornada completa.

Dado el carácter laboral de estas sociedades, el número de horas trabajadas deben ser realizadas prioritariamente por las socias trabajadoras y/o los socios trabajadores. Por lo tanto, el número de horas trabajadas por personal asalariado no asociado con contrato indefinido está limitado por ley al 15% de las horas trabajadas por personal asalariado asociado, o al 25% cuando el número de socias trabajadoras y/o socios trabajadores sea inferior a 25.

En la denominación de la sociedad debe figurar la indicación “Sociedad Anónima Laboral” o “Sociedad de Limitada Laboral”, y/o sus abreviaturas “S.A.L.” o “S.L.L.”, según proceda.

1.3.- REQUISITOS Y FORMALIDADES PARA LA CONSTITUCIÓN DE LA EMPRESA

EMPRESAS INDIVIDUALES Para adquirir el carácter de empresaria o empresario individual no es necesario realizar ningún trámite previo. Sólo se establece como requisito que la persona sea mayor de edad y tenga libre disposición de sus bienes.

Además, no tienen la obligación de inscribirse en el Registro Mercantil, pero pueden solicitar la inscripción en el mismo si lo desean.

SOCIEDADES CIVILES Y COMUNIDADES DE BIENES En el supuesto de Sociedades Civiles y Comunidades de Bienes, los trámites y requisitos son los siguientes:

1. Elaboración del contrato público o privado de constitución de la sociedad civil o de la comunidad de bienes, con sus respectivos estatutos.

2. Otorgamiento, en su caso, de la correspondiente escritura pública de constitución. El otorgamiento de escritura pública sólo es necesario en el supuesto de acordarlo las personas integrantes o si se aportan bienes inmuebles.


3. Obtención del Código de Identificación Fiscal (C.I.F.). La solicitud se efectúa unavez firmado el contrato privado de constitución de la sociedad, u otorgada la escritura pública de constitución, y con anterioridad a la liquidación del impuesto de transmisiones patrimoniales y actos jurídicos documentados.

4. Liquidación del Impuesto de Transmisiones Patrimoniales y Actos Jurídicos Documentados (I.T.P.A.J.D.).

SOCIEDADES MERCANTILES, SOCIEDADES COOPERATIVAS Y SOCIEDADES LABORALES Para la constitución de una sociedad mercantil o una sociedad cooperativa se han de seguir los siguientes trámites:

1. Obtención de la certificación negativa del nombre o denominación social. No se puede constituir sociedad mercantil alguna con idéntica denominación a otra anteriormente ya constituida. Por ello, deberemos comprobar que el nombre elegido para nuestra sociedad no coincide con el de ninguna otra ya existente. Esta certificación tiene un plazo de validez, pero podrá renovarse con unos plazos máximos establecidos.

2. Redacción de la escritura de constitución y de los estatutos de la sociedad. Los estatutos de la sociedad pueden ser elaborados por un gabinete jurídico, aunque también pueden redactarse internamente, previa verificación notarial.

Los estatutos de la sociedad son las reglas por las que se regirán las relaciones internas y deberán adaptarse a lo establecido en las normas que regulan el tipo de sociedad de que se trate, pudiendo los miembros fundadores incluir todos aquellos pactos que consideren convenientes, siempre que no sean contrarios a lo establecido en las leyes.

3. Solicitud de calificación del proyecto de estatutos, en el caso de sociedades de economía social. Se puede obtener la calificación previa, para lo cual hay que presentar:

è Proyecto de estatutos.

è Relación de socias fundadoras y/o socios fundadores.

è Certificado negativo de denominación.

Es aconsejable solicitar la calificación previa para evitar posibles problemas a la hora de inscribir la sociedad cooperativa o la sociedad laboral.


4. Depósito de la cantidad asignada al capital social en una entidad bancaria. Las aportaciones individuales se ingresarán en una cuenta bancaria abierta a nombre de la sociedad, y cada una de las personas asociadas debe solicitar una certificación bancaria en la que figure la cantidad de euros ingresados y su nombre. Esta certificación deberá ser entregada en la notaría para acreditar el desembolso real del capital. La vigencia de la certificación es de dos meses a contar desde su fecha de expedición.

También se admite que, en lugar de depositar las aportaciones dinerarias del capital en una entidad bancaria, las cantidades sean entregadas en la notaría para que ésta constituya el depósito a nombre de la sociedad. La certificación no es necesaria cuando las aportaciones sean no dinerarias (bienes o derechos patrimoniales susceptibles de valoración económica).

5. Otorgamiento de la escritura pública de constitución en la notaría. Las socias y/o socios procederán a la firma de la escritura de constitución de la sociedad y a la aprobación de sus estatutos.

6. Obtención del Código de Identificación Fiscal (C.I.F.). Una vez otorgada la escritura pública de constitución y con anterioridad a la liquidación del impuesto de transmisiones patrimoniales y actos jurídicos documentados, se solicitará el código de identificación fiscal.

La asignación de este código es provisional y tiene una validez inicial para un período de tiempo. Para obtener el definitivo es necesario presentar en la Administración de Hacienda la primera copia de la escritura de constitución con la inscripción del registro correspondiente.

7. Liquidación del Impuesto de Transmisiones Patrimoniales y Actos Jurídicos Documentados (I.T.P.A.J.D.).

8. Inscripción en los registros correspondientes. La constitución de la sociedad debe inscribirse en el Registro Mercantil. Asimismo, las sociedades cooperativas y las sociedades laborales deben inscribirse en sus respectivos registros (Registro de Sociedades Cooperativas Andaluzas y Registro de Sociedades Laborales).


SOCIEDAD LIMITADA NUEVA EMPRESA La S.L.N.E. está diseñada para simplificar los trámites de constitución, mediante un procedimiento singular para la puesta en marcha de este tipo de sociedad limitada. La simplificación del procedimiento afecta exclusivamente a la fase fundacional y afecta a la posibilidad de realización telemática de los trámites. Son los mismos trámites pero su desarrollo se realiza temporalmente de forma simultánea mediante la coordinación de las diversas oficinas responsables a través de la red C.I.R.C.E. (Centro de Información y Red de Creación de Empresas) y un documento (el Documento Único Electrónico).

En la constitución de la S.L.N.E. no se eliminan los trámites imprescindibles en la constitución de las sociedades mercantiles, como son: obtención de certificación negativa de denominación, formalización en escritura pública de la sociedad, obtención del C.I.F., autoliquidación del I.T.P.A.J.D. en su modalidad de operaciones societarias, inscripción en el Registro Mercantil, alta en la Seguridad Social, etc. Sin embargo, es posible la gestión telemática de todo el proceso fundacional, de manera que todos esos trámites se realizan de una manera integrada.

Para la solicitud de denominación social se obtendrá el código ID-CIRCE. La generación del ID-CIRCE no supone, en ningún caso, la reserva automática de la denominación social. Se entregará la solicitud de denominación en el Registro Mercantil Central, que realizará inmediatamente el correspondiente asiento de presentación correlativo.

La solicitud, que podrá realizarse también desde la notaría a instancia de las socias y/o los socios, deberá contener, al menos, las siguientes circunstancias:

1. Apellidos y nombre de una de las personas fundadoras seguidos del código alfanumérico asignado (ID-CIRCE).

2. Sujeto beneficiario del nombre social a cuyo favor ha de practicarse la reserva y expedirse la certificación, que ha de coincidir, necesariamente, con el que figura en la expresión denominativa.

3. Persona que presenta formalmente la solicitud.

4. Forma de retirada de la certificación de la denominación social. Cuando la misma sea expedida en soporte de papel, se hará por los procedimientos ordinarios. Si se expide en soporte electrónico, la certificación de denominación social será remitida por vía telemática, con la firma electrónica avanzada del Registro Mercantil Central, y en tal supuesto, sólo podrá ser enviada a la notaría.

El certificado de reserva de denominación social expedido desde el Registro Mercantil Central en soporte papel se aportará a la notaría, salvo que ésta ya disponga del mismo.


En cuanto a la escritura pública, puede elegirse entre presentarla siguiendo el métodotradicional o el telemático. La presentación telemática se realiza por la notaría, que envía una copia electrónica al Registro Mercantil y, simultáneamente, gestiona la liquidación del impuesto de transmisiones patrimoniales y actos jurídicos documentados. La notaría envía el justificante o carta de pago del impuesto al registro mercantil, de forma que, en cuanto se recibe, puede practicarse la inscripción.

El envío telemático de la escritura de constitución al Registro Mercantil sólo puede realizarse por una notaría autorizada.

Si se desea gestionar personalmente la constitución de la S.L.N.E., deberá pedirse a la notaría autorizante, con carácter previo al otorgamiento, que expida copia autorizada en soporte papel dentro del plazo de 24 horas. A partir de entonces, la tramitación es la ordinaria.

A partir del otorgamiento de la escritura, el sistema C.I.R.C.E. permite la realización de las gestiones necesarias, tales como la obtención del C.I.F. (primero provisional y luego, tras la inscripción en el Registro Mercantil, el definitivo), el alta en la Seguridad Social, la autoliquidación del impuesto que grava la constitución de la sociedad y la remisión al Registro Mercantil de la escritura para su inscripción.

La inscripción en el Registro Mercantil no es automática, ya que se debe calificar si la escritura tiene defectos que impidan su inscripción. Si se han adoptado los modelos orientativos de estatutos, la calificación debe realizarse en el plazo de 24 horas.

En el Registro Mercantil se realiza la gestión telemática posterior a la presentación de la escritura en el mismo. Siempre que no existan defectos, se notificará la práctica de la inscripción y los datos de ésta. La notaría deberá expedir una copia en papel de la escritura de constitución en un plazo no superior a 24 horas computado desde la notificación de los datos registrales por el Registro Mercantil.

Una vez recibida la notificación de que la escritura ha quedado debidamente inscrita en el Registro Mercantil, la Agencia Tributaria procede a enviar al domicilio de la sociedad el C.I.F. definitivo.

Si es necesario dar de alta a la empresa en la Seguridad Social, el C.I.R.C.E. remitirá los datos a los organismos correspondientes una vez otorgada la escritura ante la notaría.

Si la escritura de constitución debe presentarse ante otros organismos por razón de la naturaleza de la empresa constituida, se puede solicitar al Registro Mercantil que la remita a esos organismos.


1.4.- ASPECTOS FUNDAMENTALES Y CUADROS COMPARATIVOS

EEMMPPRREESSAA IINNDDIIVVIIDDUUAALL

Normativa aplicable Código de Comercio. Reglamento del Registro Mercantil.

Naturaleza Personalista.

Responsabilidad Ilimitada.

Capital mínimo Sin límite.

Formalidades Ninguna.

Cuadro comparativo Sociedad Civil/Comunidad de Bienes

SSOOCCIIEEDDAADD CCIIVVIILL CCOOMMUUNNIIDDAADD DDEE BBIIEENNEESS

Objeto Actividad empresarial o profesional.

Propiedad de un bien o derecho.

Normativa aplicable C. Civil, Arts. 1665 al 1708. C. Civil, Arts. 392 al 406.

Naturaleza Personalista.

Nº mínimo de socias y/o socios Dos.

Responsabilidad Mancomunada e ilimitada.

Adopción de acuerdos Por mayoría.

Capital mínimo Sin límite.

Formalidades Contrato privado o escritura pública.


Cuadro comparativo de las Sociedades Mercantiles

LLIIMMIITTAADDAA NNUUEEVVAAEEMMPPRREESSAA LLIIMMIITTAADDAA AANNÓÓNNIIMMAA

Normativa aplicable Ley 7/2003, de 1 de abril.

Ley 2/1995, de 23 de marzo.Dir. 68/151/CEEDOCE 14-3-1968Dir. 78/660/CEEDOCE 14-8-1978

R.D.L. 1564/1989, de 22 de diciembre.Dir. 68/151/CEEDOCE 14-3-1968Dir. 77/91/CEEDOCE 30-1-1977Dir. 78/855/CEEDOCE 20-10-1978Dir 78/660/CEEDOCE 14-8-1978

Naturaleza Capitalista.

Nº mínimo de socias y/o socios Unipersonal o máximo de 5. Unipersonal, 2 o más.

Responsabilidad Limitada.

Adopción de acuerdos Por mayoría.Administradoras o administradores:

Única o único.

Solidarias o solidarios.

Mancomunadas o mancomunados.Órganos

Junta general. Consejo de administración.Junta general.

Consejo de administración.Junta general.

Capital mínimo

Se necesita un capital mínimo de 3.012,00 €,totalmente suscrito y desembolsado en la constitución y no podrá superarse un máximo 120.202,00 €.

Se necesita un capital mínimo de 3.005,06 €,totalmente suscrito y desembolsado en la constitución.

Se exige un capital mínimo de 60.101,21 €,suscrito 100% y desembolsado al menos en un 25% en la constitución.


Cuadro comparativo Sociedades de Carácter Económico Social

SSOOCCIIEEDDAADD CCOOOOPPEERRAATTIIVVAA SSOOCCIIEEDDAADD LLAABBOORRAALL

Normativa aplicable Ley 2/1999, de 31 de marzo, de Sociedades Cooperativas Andaluzas. Ley 27/1999, de 16 de julio, Ley General de Cooperativas.

Ley 4/1997, de 24 de marzo, de Sociedades Laborales.

Naturaleza Capitalista.

Nº mínimo de socias y/o socios

De 1er grado, tres socias y/o socios; las de 2º grado, mínimo dos sociedades cooperativas.

Mínimo tres, y, al menos, dos trabajadoras y/o trabajadores.

Responsabilidad Limitada a las aportaciones.

Adopción de acuerdos Por mayoría.

Órganos sociales Consejo rector. Asamblea general. Interventoras o interventores de cuentas.

Administradoras o administradores: ¦ Única o único. ¦ Solidarias o solidarios. ¦ Mancomunadas o

mancomunados. Consejo de administración. Junta general.

Capital mínimo Se necesita un capital mínimo de 3.005,06 € totalmente suscrito y desembolsado al menos en un 25% en la constitución.

S.L.A. Se necesita un capital mínimo de 60.101,21 € , desembolsado al menos en un 25% en la constitución. S.L.L. Se necesita un capital mínimo de 3.005,06 € desembolsado al 100%. Ninguna socia o ningún socio puede tener más de un tercio del capital social.

Identificación socias y/o socios Libro registro socias y/o socios.

Títulos No negociables.

Voluntad social Diferentes mayorías y cómputo en función de la Ley y los Estatutos.

Junta Pueden solicitarla el 10% de socias y/o socios en las sociedades cooperativas de más de 1.000 miembros, el 15% en las de más de 500 y el 20% en las restantes.

Pueden solicitarla el 5% del capital social.


1.5.- ORIENTACIONES SOBRE LOS COSTES DE CONSTITUCIÓN DE LAS SOCIEDADES Para la constitución de la sociedad que pretendemos crear hemos de tener en cuenta algunos conceptos que representarán costes. Se trata de:

Certificación negativa.

Redacción de estatutos:

¦ Si los redactan las personas promotoras, no tendrán coste.

¦ Si los redactan un gabinete jurídico, se aplicarán las normas de honorarios establecidas por su colegio profesional.

Honorarios de notaría:

¦ Conforme a la cifra de capital social.

Impuesto de Transmisiones Patrimoniales y Actos Jurídicos Documentados (I.T.P.A.J.D.):

¦ Conforme a la cifra de capital social.

Registro Mercantil:

¦ Publicación en el “Boletín Oficial del Registro Mercantil” (B.O.R.M.E.), se realizará un depósito al presentar la escritura.

¦ Honorarios. Según cifra de capital, se aplicarán los aranceles establecidos por los respectivos registros mercantiles.

PPEECCUULLIIAARRIIDDAADDEESS

¦ Las empresas individuales carecen de los mencionados gastos.

¦ Las sociedades civiles y las comunidades de bienes sólo incurren en los gastos de notaría cuando deciden otorgar la correspondiente escritura pública.

CCRRIITTEERRIIOOSS DDEE EELLEECCCCIIÓÓNN

Como podemos ver, las posibilidades de creación son múltiples. Para poder seleccionar hay que ponderar, entre otros, los siguientes criterios:

¦ Responsabilidad de las socias y/o los socios frente a terceras personas.


¦ Número de personas que integran el proyecto.

¦ Imagen que cada tipo puede trasmitir.

¦ Obligatoriedad de determinada forma jurídica en casos especiales.

¦ Fiscalidad que se deriva.

1.6.- TRÁMITES DE CARÁCTER GENERAL PARA LA PUESTA EN MARCHA DE LA EMPRESA Una vez constituida la sociedad o tomada la decisión de ejercer la actividad de forma individual, hay que efectuar determinados trámites de carácter general, que son comunes a todo tipo de empresas, ya se trate de empresas individuales, de sociedades civiles, comunidades de bienes, sociedades mercantiles o sociedades de economía social.

TRÁMITES ANTE LA AGENCIA TRIBUTARIA 1. Alta en la declaración censal. La declaración censal se debe presentar por todas

aquellas personas físicas o jurídicas que vayan a iniciar el ejercicio de alguna actividad empresarial.

2. Declaración de alta en el Impuesto sobre Actividades Económicas (I.A.E.). La declaración de alta en el I.A.E. es requisito indispensable para ejercer cualquier actividad empresarial. Cuando se vayan a ejercer varias actividades que están clasificadas en epígrafes diferentes, se deberá efectuar el alta en cada uno de ellos.

LLIIBBRROOSS OOFFIICCIIAALLEESS

La legislación mercantil y la legislación fiscal establecen la obligación de que las empresas lleven determinados libros oficiales, que son los siguientes:

Libros contables

Todas las sociedades y empresas individuales en régimen de estimación directa normal deben llevar los siguientes libros de contabilidad:

¦ Obligatorios.

è Libro diario.

è Libro de inventarios y cuentas anuales.

Estos libros deben presentarse antes de su utilización en el Registro Mercantil de la provincia correspondiente al domicilio social de la empresa para su sellado y legalización.


Sin embargo, también es válida la realización de asientos y anotaciones porcualquier procedimiento en hojas que después habrán de ser encuadernadas correlativamente para formar los libros obligatorios que serán legalizados antes de que transcurran los cuatro meses siguientes a la fecha del cierre del ejercicio. Pueden llevar el régimen simplificado de contabilidad (regulado en el Real Decreto 296/2004, de 20 de febrero), cualquiera que sea la forma jurídica, individual o societaria, aquellos sujetos contables que, debiendo llevar una contabilidad ajustada al Código de Comercio, reúnan durante dos ejercicios consecutivos (o al cierre del primer ejercicio, si son de nueva constitución) determinadas circunstancias.

¦ Potestativos.

è Libro mayor.

è Libros auxiliares.

El primero, libro mayor, recoge información específica de cada uno de los elementos patrimoniales de la empresa (bienes, derechos y obligaciones) así como de los ingresos y gastos de forma individual. Los libros auxiliares recogen algún elemento particular que resulte interesante independizar, como por ejemplo el libro auxiliar de caja.

Libros fiscales

Además de los libros de contabilidad detallados, las sociedades y empresas individuales deben llevar los siguientes libros fiscales:

¦ Libros de I.V.A.

è Libro registro de facturas emitidas.

è Libro registro de facturas recibidas.

è Libro de bienes de inversión.

Estos libros son obligatorios para todas las sociedades (tanto civiles como mercantiles, comunidades de bienes y sociedades de economía social) y para las empresas individuales, excepto cuando estas últimas se acogen al régimen simplificado, recargo de equivalencia o régimen especial de agricultura, ganadería y pesca. Los libros de I.V.A. no necesitan ser legalizados.

¦ Libros de I.R.P.F.

Estos libros deben ser llevados por las empresas individuales y por las personas que realicen actividades profesionales. Varían según la naturaleza de la actividad y del régimen de I.R.P.F. aplicable. Son los siguientes:


1. Empresas en estimación directa. Están obligadas a llevar:

a) Si determinan su rendimiento en la modalidad normal del régimen de estimación directa, procede que lleven los libros de contabilidad ajustada al Código de Comercio (libro diario y libro de inventarios y cuentas anuales).

b) Si ejercen actividades empresariales que no tienen carácter mercantil, cualquiera que sea la modalidad de la estimación directa (normal o simplificada), deben llevar los siguientes libros:

ð Libro registro de ventas e ingresos.

ð Libro registro de compras y gastos.

ð Libro registro de bienes de inversión.

c) Si determinan el rendimiento neto en la modalidad simplificada del régimen de estimación directa están obligadas a llevar los mismos libros del apartado anterior.

2. Profesionales, con independencia de que determinen el rendimiento en la modalidad normal o simplificada de la estimación directa, deben llevar los libros siguientes:

è Libro registro de ingresos.

è Libro registro de gastos.

è Libro registro de bienes de inversión.

è Libro registro de provisiones de fondos y suplidos.

3. Empresas individuales acogidas a la modalidad de estimación objetiva. Con respecto al I.R.P.F., tienen las siguientes obligaciones:

a) Cuando se deduzcan amortizaciones ha de llevarse un libro registro de bienes de inversión.

b) En aquellas actividades en las que se determine el rendimiento neto teniendo en cuenta el volumen de operaciones (actividades agrícolas y ganaderas), se llevará un libro registro de ventas o ingresos.

c) Las que determinen su rendimiento neto mediante el régimen de estimación objetiva, han de conservar, numeradas por orden de fechas y agrupadas por trimestres, las facturas emitidas y las facturas o justificantes recibidos. Igualmente, guardarán los justificantes de los signos, índices o módulos aplicados.


Otros libros de las sociedades mercantiles y de las sociedades cooperativas

Las sociedades mercantiles llevarán, además, determinados libros que están relacionados con su forma jurídica. Son los siguientes:

¦ Libro de actas (de las juntas generales y del órgano de administración).

¦ Libro registro de acciones nominativas (sociedades anónimas).

¦ Libro registro de socias y/o socios (sociedades limitadas).

Todos estos libros han ser diligenciados por el Registro Mercantil correspondiente al lugar del domicilio de la sociedad. El procedimiento y los plazos de diligenciado son los mismos que para los libros de contabilidad obligatorios.

Las sociedades cooperativas, por su parte, llevarán los siguientes libros:

¦ Libro registro de socias, socios, asociadas y asociados.

¦ Libro registro de aportaciones al capital social.

¦ Libro de actas de la asamblea general y consejo rector.

¦ Libro de informes de las interventoras y/o los interventores de cuentas.

Todos estos libros deben ser diligenciados en la unidad provincial correspondiente del Registro de Cooperativas Andaluzas.

TRÁMITES ANTE EL AYUNTAMIENTO Cuando sea necesario, independientemente de la forma jurídica que haya adoptado la empresa, se procederá a realizar los siguientes trámites y formalidades ante la administración local.

¦ Licencia de obras: en aquellos supuestos en que la puesta en marcha de la empresa requiera la realización de obras en el local donde va a ejercer su actividad, es necesario solicitar del ayuntamiento la correspondiente licencia de obras.

¦ Licencia de apertura de actividades e instalaciones: el ejercicio de actividades comerciales, industriales o de servicios está sujeto, también, a la obtención de licencia por parte del ayuntamiento correspondiente al lugar donde se ejerza la actividad.

TRÁMITES ANTE EL MINISTERIO DE TRABAJO Y ASUNTOS SOCIALES

Aunque son trámites relacionados con los recursos humanos de la empresa, por ser necesarios para la puesta en marcha de la empresa, hemos creído conveniente hacer un enunciado de los mismos.

Inscripción de la empresa en la Seguridad Social. Es obligatorio para todas las empresas (incluidas las individuales) que vayan a contratar personal.

Solicitud de alta en el Régimen Especial de Trabajadores Autónomos (R.E.T.A.): Regulado por la nueva ley 20/2007 de 11 de julio, sobre el esta-tuto para el trabajo autónomo. Esta ley se estudiará con más detalle en el Área de Recursos Humanos.

Alta de trabajadoras y/o trabajadores en el Régimen General. A presentar por las empresas (incluidas las individuales) que contraten personal por cuenta ajena.

Comunicación de apertura del centro de trabajo. La comunicación se realizará por todas las empresas (incluidas las individuales), cualquiera que sea su actividad y con independencia de que tengan o no personas contratadas a su servicio.

Adquirir y legalizar el libro de visitas de la Inspección de Trabajo y Seguridad Social. Todas las empresas deberán llevar un libro de visitas en cada centro de trabajo, con independencia de que tengan o no trabajadoras y/o traba-jadores.

1.

4.

5.

3.

2.


þ ¿Hemos analizado convenientemente los factores que han de determinar la forma jurídica que mejor se adapta a nuestras iniciativas e intereses?

þ ¿Conocemos las ventajas e inconvenientes de la forma jurídica elegida?

þ ¿Se exige capital mínimo?

þ ¿Existe limitación en el número de personas que pueden constituir la sociedad?

þ ¿Conocemos cuáles son los trámites que hemos de realizar para constituir nuestra empresa?

þ ¿Sabemos cuantificar los gastos de constitución de la sociedad?

þ ¿Conocemos cuáles son los trámites de puesta en marcha de nuestra empresa?

þ ¿Comprendemos las obligaciones contables y fiscales a cumplir por esta elección?

þ ¿Nos hemos informado de qué libros son obligatorios?

A continuación presentamos las fichas, con instrucciones, para que realices el Plan Jurídico-Mercantil de tu proyecto.

1 1

1. Forma jurídica.

2. Capital.

3. Objeto social.

4. Socias y/o socios.

5. Trámites para la constitución.

6. Gastos de constitución.

7. Trámites para la puesta en marcha.


1. Forma jurídica. Detalla y justifica la forma jurídica que hayas elegido para llevar a cabo tu proyecto.

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2. Capital. ¿A cuánto asciende el capital necesario para la forma jurídica elegida? Refleja el total de la aportación, tanto en dinero como en bienes.

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3. Objeto social. Describe cuál es la actividad empresarial que vas a desarrollar.

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4. Socias y/o socios. Indica el número de socias y/o socios, así como la distribución del capital. Comenta la condición de cada una de las personas asociadas como trabajadora o capitalista.

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5. Trámites para la constitución.

Enumera los diferentes trámites que debes llevar a cabo para la constitución de tu empresa.

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6. Gastos de constitución. Señala los diferentes gastos relacionados con la constitución de la empresa teniendo en cuenta la forma jurídica elegida, cuantificándolos.

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7. Trámites para la puesta en marcha.

Describe los diferentes trámites y permisos que debes realizar para poder poner en funcionamiento tu empresa. Indica, si procede, los gastos en los que vas a incurrir.

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Tema 1 Producto/servicio

Tema 2 Análisis e investigación del mercado

Tema 3 Objetivos de venta

Tema 4 Comunicación

MODELO DE PLAN DE MARKETING

En este apartado del plan de empresa abordaremos toda la problemática de la gestión comercial y comunicación de la futura empresa, es decir, desarrollaremos el plan de marketing. La función de marketing incluye todas las actividades encaminadas a alcanzar los objetivos de la organización. Para ello, es necesario comenzar por descubrir las necesidades (reales o potenciales) de la clientela y orientar la corriente de productos/servicios de tal manera que todas ellas queden satisfechas, de forma rentable para la empresa. En definitiva, de esta definición se extrae que lo que una empresa debe hacer es orientarse plenamente hacia el mercado como la manera más adecuada de conseguir, a través de la plena satisfacción de su clientela, sus propios objetivos. Es, por tanto, una manera de entender la actividad empresarial, donde a la hora de tomar decisiones destacan de forma clara las necesidades y deseos del público objetivo, como el eje fundamental para diseñar y ofertar el producto o servicio en las mejores condiciones. Bajo este enfoque es como vamos a realizar la planificación de nuestra actividad. Para ello, la herramienta clave es el plan de marketing, un documento previo a cualquier proyecto (una inversión, el lanzamiento de un producto o el comienzo de una empresa) en el que se detallan, entre otros aspectos, qué esperamos conseguir, qué costará, qué tiempo y recursos emplearemos y un análisis minucioso de todos los pasos que han de darse para alcanzar los fines propuestos. A la vista está, por tanto, la importancia que tiene el plan de marketing para analizar la viabilidad comercial del proyecto así como la viabilidad técnica en los casos necesarios, y la gran repercusión que supone sobre el resto de las áreas de la futura empresa.


Tema 1: Producto/servicio 1.1.- Descripción de la actividad. 1.2.- Descripción del producto/servicio. 1.3.- Aprovisionamiento. 1.4.- Precio de venta. Reflexiona...

Tema 2: Análisis e investigación del mercado 2.1.- Análisis de mercado e información. 2.2.- Sector. 2.3.- Entorno, ámbito geográfico o área de influencia. 2.4.- Competencia. 2.5.- Clientela potencial. 2.6.- Evaluación del mercado. 2.7.- Proceso de localización. Reflexiona...

Tema 3: Objetivos de venta 3.1.- Previsión de ventas. 3.2.- Proceso a seguir: desarrollo simplificado. 3.3. Previsión de compras. Reflexiona...

Tema 4: Comunicación 4.1.- Comunicación. 4.2.- Publicidad. 4.3.- Promoción. 4.4.- Merchandising. 4.5.- Red comercial. 4.6.- Distribución. Reflexiona...


Modelo de Plan de Marketing


1.1.- Descripción de la actividad. 1.2.- Descripción del producto/servicio.

§ Desde el punto de vista comercial. § Desde el punto de vista técnico.

1.3.- Aprovisionamiento. 1.4.- Precio de venta.

§ Objetivos de la política de precios. § Elementos a tener en cuenta. § Estrategia de precios.

La actividad de la empresa se debe definir con todo detalle, estableciendo con claridad y precisión su objetivo, es decir, la fabricación o comercialización de un producto o la prestación de un servicio. Pero, además, es necesario concretar cómo va a ser cada uno de los productos o servicios, tanto desde el punto de vista técnico como comercial.

Al hacerlo así, podemos definir correctamente el mercado de la empresa, especialmente la competencia, ya que nos ayuda a destacar qué elementos nos permiten diferenciarnos de la misma.

De esta forma es más realista establecer una política de precios adecuada. Sin embargo, no podemos obviar que el precio de un producto/servicio no sólo debe ser competitivo, también debe proporcionarnos una rentabilidad suficiente.

Y antes de saber si es suficiente, hemos de considerar lo que nos cuesta producirlo o comercializarlo. Por ello, en ocasiones es necesario describir el proceso productivo de prestación del servicio. Así visualizamos más rápidamente nuestras necesidades de aprovisionamiento.


EMPRESAS PROVEEDORAS

PRODUCTO/SERVICIO

ACTIVIDAD

Sector ÁmbitoSegmento

PROCESO PRODUCTIVO

PRECIO

Demanda CompetenciaCostes


1.1.- DESCRIPCIÓN DE LA ACTIVIDAD La descripción de la actividad puede asemejarse a una presentación del proyecto a desarrollar. Cualquier persona que inicie la lectura del plan de marketing debe conocer desde el primer momento, de forma clara y concreta, a qué se dedica la empresa. Es conveniente que dicha descripción delimite ciertos aspectos como:

¦ Sector o sectores de actividad. Qué realizará la empresa determina en gran medida otras decisiones posteriores. Una empresa requiere procesos de trabajos diferentes en función de que se dedique a la fabricación, comercialización o prestación de servicios.

¦ Ámbito geográfico. Dónde se desarrollará la actividad de la empresa. El ámbito geográfico está muy determinado por el sector al que nos dirigimos.

¦ Segmentos de mercado. Quién es la clientela potencial de la empresa y qué características tiene. Elegir y definir adecuadamente la clientela afecta decisivamente al proyecto.

Algunos ejemplos de descripción de actividad podrían ser los siguientes:

EEmmpprreessaa ddee ffaabbrriiccaacciióónn ddee pprreennddaass ddee vveessttiirr Sector de actividad. Fabricación y venta de prendas de vestir.

Ámbito geográfico. El centro de producción se encuentra en Antequera (Málaga). El área geográfica de actuación inicial comprende las Comunidades Autónomas de Andalucía y Murcia, con posibilidades de expansión en el ámbito nacional a medio plazo.

Segmentos de mercado. En un primer momento, el público objetivo se compone de las empresas mayoristas y grandes cadenas de tiendas minoristas con implantación en el ámbito geográfico elegido.


CCoommeerrcciioo ddee jjooyyeerrííaa yy rreelloojjeerrííaa Sector de actividad. Establecimiento comercial dedicado a la venta directa de artículos de joyería y relojería.

Ámbito geográfico. El local está situado en la Plaza de las Tendillas de Córdoba, zona de evidente reclamo y actividad comercial.

Segmentos de mercado. El tipo de surtido elegido responde a una clientela de poder adquisitivo medio y medio-alto. Debido a la situación del local, en una zona con importante actividad comercial y turística, la clientela está compuesta por residentes en Córdoba o visitantes de la ciudad.

AAsseessoorraammiieennttoo PPYYMMEESS Sector de actividad. Empresa de asesoramiento especializada en las áreas mercantil, laboral y fiscal.

Ámbito geográfico. El gabinete está ubicado en un polígono industrial de Dos Hermanas (Sevilla).

Segmentos de mercado. Su clientela potencial está formada por pymes, pequeñas industrias y talleres del propio polígono y del resto de los polígonos industriales situados en ambos sentidos de la autovía de Cádiz, así como pequeños comercios de la zona.

1.2.- DESCRIPCIÓN DEL PRODUCTO/SERVICIO Al hablar de producto o servicio conviene que hagamos una importante aclaración. Analizando el orden propuesto para la elaboración del plan de marketing, cabría pensar que el producto/servicio es más importante que el mercado, o aún más grave, que la definición y estudio del producto/servicio a ofrecer se hace a espaldas del mercado al que va dirigido.

Las dos reflexiones son radicalmente falsas. No existe producto/servicio sin mercado y no se puede abordar un mercado sin tener una idea previa de lo que se va a ofrecer. A partir de ahí, la definición del producto/servicio será una constante adaptación a la clientela potencial, con el fin de que responda de la mejor forma posible a sus necesidades.


Sin embargo, en el plan de marketing hemos optado por proponer que la definición del producto/servicio se presente antes que el mercado. De esta forma, comenzamos con la explicación inmediata y con detenimiento de qué ofrece la empresa, como respuesta a una necesidad o hueco del mercado que se describirá posteriormente. Si empezáramos con la descripción del mercado, correríamos el peligro de no centrar convenientemente la actividad de la empresa.

En cualquier caso, es necesario buscar la sintonía entre producto/servicio y mercado continuamente. Ambas partes del proyecto deben estar abiertas a las posibles modificaciones que, por cualquier motivo, se vayan produciendo.

El producto/servicio es un conjunto de atributos tangibles e intangibles que contribuyen a satisfacer necesidades del mercado.

Aunque en muchos casos oímos hablar de “marketing de productos” y “marketing de servicios” como si se tratará de dos formas diferentes de enfrentarnos a la comercialización, se trata de una distinción simplista.

La única diferencia entre un producto tangible y otro intangible (lo que comúnmente conocemos como servicio) es que uno puede tocarse y el otro no. Desde la óptica del marketing esto no debería representar una gran diferencia: compramos y pagamos en función de que se satisfaga una necesidad, de cómo se lleva a cabo y, por comparación, de cuánto cuesta resolverla por medios alternativos.

Por lo tanto, los principios de marketing que se exponen son aplicables tanto a productos como a servicios y a aquellos que sean una mezcla de ambos. No obstante, para hacer más fácilmente comprensibles los ejemplos, en ocasiones utilizaremos la terminología clásica.

El producto/servicio ideal es aquel que está en la mente de las personas que lo van a consumir y, atendiendo a esta idea es como debemos crear, fabricar, modificar, presentar, comunicar y distribuir el producto/servicio. Deducimos, en este sentido, que la investigación de mercados tiene mucho que aportar en la definición del producto/servicio. Por eso, a lo largo del área de marketing desarrollamos varias herramientas para conocer nuestro mercado.

Este conocimiento incluye aspectos técnico-productivos, para la elaboración de cada uno de los productos/servicios, y los elementos comerciales y de adaptación a las necesidades de la clientela.

Debemos reflexionar sobre las características básicas y atributos que nuestro producto/servicio debe contemplar. Entre otros indicamos los siguientes:

¦ Composición.

¦ Presentación.

¦ Forma de uso.


¦ Precio.

¦ Condiciones de venta.

¦ Servicio, entendido como función comercial (instalación, garantía, etc.).

DESDE EL PUNTO DE VISTA COMERCIAL A largo plazo, el potencial comercial de un producto/servicio viene determinado por su calidad, más concretamente por su relación calidad-precio. Es necesario ofrecer algo que realmente tenga una utilidad y un precio acorde con la misma, con respecto a lo que ofrece la competencia. Habría que añadir que es preciso producirlo o adquirirlo a un coste tal que podamos obtener un margen, que nos permita gastar en acciones de comunicación lo necesario para competir y, además, ganar dinero.

Todo ello nos va a permitir analizar si nuestra oferta es realmente diferente. Hemos de intentar diseñar nuestros productos/servicios pensando, y expresando, qué ventajas diferenciales podemos ofrecer.

Se trata de establecer lo que nos diferencia de la competencia. Cuando la clientela es capaz de apreciar una diferencia y está dispuesta a pagar por ella, se trata de una ventaja competitiva.

Si no se tienen ventajas competitivas, probablemente lo mejor será no competir. Pero, además, es necesario que las diferencias sean potencialmente rentables para la empresa. Para ello deben ser difícilmente imitables, distintivas y duraderas.

Por otro lado, normalmente las empresas no trabajan con un único producto/servicio ni con un solo tipo de clientela, por lo que la agrupación de su oferta en torno a diferentes líneas es fundamental. Esta agrupación nos va a facilitar la gestión de todas las referencias de la empresa. Definiremos algunos conceptos:

¦ Referencia. Cada uno de los productos/servicios distintos que fabrica, realiza y/o comercializa una empresa. Por ejemplo, en una ferretería, a cada tipo de tornillos le correspondería una referencia distinta.

¦ Línea. Conjunto de productos/servicios con características comunes entre sí. Los criterios de definición de las líneas son diversos. Por ejemplo, se pueden agrupar aquellos productos/servicios que van dirigidos a un mismo grupo de consumidoras y consumidores, bien atendiendo a criterios geográficos, bien por tener afinidades en el proceso de producción, etc. Un ejemplo sería las diferentes formas de agrupar los productos en la ferretería anterior: productos de carpintería, de electricidad, etc.

¦ Gama o surtido. Conjunto de todas las referencias que fabrica, realiza y/o comercializa una empresa, a veces se utiliza el término catálogo como sinónimo de gama.

Veamos varios ejemplos.


EEmmpprreessaa ddee ffaabbrriiccaacciióónn ddee ssiillllaass Supongamos una empresa de fabricación de sillas para el hogar. En el día de hoy se deciden unas características para definir el catálogo.

Estará compuesto, en principio, por veinte modelos (referencias) de sillas:

¦ Seis sillas de línea clásica.

¦ Doce sillas de línea moderna (no vanguardista).

¦ Dos sillas de línea rústica.

La composición del catálogo de productos que vamos a ofrecer intenta:

¦ Acercarnos a las tendencias de consumo en las diferentes zonas donde pretendemos comercializarlas, según se desprende de un exhaustivo estudio monográfico sobre el sector del mueble.

¦ Observar la oferta de diferentes empresas potencialmente competidoras.

¦ Comprobar que las pautas de consumo son cercanas a la realidad, mediante encuestas realizadas a detallistas del mueble.

¦ Realizar un riguroso proceso de selección entre los doscientos modelos diferentes de bastidores o estructuras que elaboran tres de las más importantes firmas nacionales.

Inicialmente, parte del personal de la organización seleccionó cincuenta posibles modelos. Para ello tuvieron en cuenta criterios estéticos, técnicos y económicos.

Para la elección del catálogo definitivo, se inició una segunda fase de selección valorando especialmente la opinión de cinco perfiles diferentes de potenciales consumidoras y consumidores.

DESCRIPCIÓN COMERCIAL

Línea clásica

¦ Predominio de las líneas curvas.

¦ En un 80% se elaboran con algún tipo de talla.

¦ Forman parte de la decoración del salón.

¦ Normalmente se hacen siguiendo modelos de la clientela. Salvo en hogares donde, por su tamaño, sea posible diferenciar distintos “ambientes”, son siempre realizadas en función de otros componentes de la decoración del salón-comedor como boisseries, murales, librerías, etc., lo que implica que tanto la mesa como las sillas vayan en el tono de madera “exacto” de éstos.

èè


èè ¦ Acabados más frecuentes: nogal español, palisandro, etimoe, roble, cerezo,

caoba y sapeli.

¦ La terminación suele ser un barnizado normal, salvo en casos especiales que requieran tratamientos como envejecido, decapé, cera, etc.

¦ Es también frecuente que el tapizado esté en función de otros elementos del mobiliario/decoración como los sillones o las cortinas. Los tapizados más frecuentes son damascos, cretonas, jaccards, chinzs lisos y algunos tipos de sedas.

¦ Los precios medios de esta línea son los más altos del catálogo, junto con los acabados especiales de la línea moderna.

Línea moderna

¦ Predominio de las líneas rectas o curvas suaves.

¦ No suelen llevar talla.

¦ Modelos mucho más versátiles. Encajan en la decoración de cualquier tipo de ambiente (salón, cuarto de estar, cocina, etc.). La diferencia en ellos viene dada por la altura del respaldo.

¦ Se buscan aspectos prácticos (comodidad, limpieza, etc.).

¦ Suelen realizarse según muestra.

¦ Versatilidad, tanto en los acabados como en las posibilidades de combinación. El estilo moderno permite diferentes combinaciones entre los distintos elementos de la decoración. Una mesa de casi cualquier tipo (cristal, madera, mármol, etc.), acepta todo tipo de sillas (lacadas, barnizadas, texturizadas, etc.), si bien en acabados barnizados se suele pedir el mismo tono que el de la mesa.

¦ Acabados más frecuentes: roble, cerezo, bubinga, fresno, nogal americano, etimoe, maple, etc.

¦ Cualquier tipo de lacado, con predominio del blanco y el negro (mate y brillo).

¦ Últimamente se demanda mucho la terminación en decapés en tonos pastel, en cuyo caso la exigencia de igualdad a la muestra es muy superior.

¦ Los tapizados son muy variados con predominio de acrílicos, lonetas, chinzs, etc. Es de resaltar el uso cada vez más frecuente de telas sintéticas, muy resistentes y fácilmente lavables.

¦ En cuanto al precio, se sitúan en la zona baja y media de la tarifa, siempre que sean barnizadas.

èè


èè ¦ En acabados especiales (lacados) y, sobre todo, en terminaciones decapé,

texturizados y pátinas, el precio sube sensiblemente, situándose incluso por encima de la línea clásica.

Línea rústica

¦ Modelos más simples.

ð Respaldo recto.

ð Respaldo curvo tipo “palmera”.

¦ Salvo en salones rústicos (chalets, casas de campo, etc.) suelen formar parte de la decoración del cuarto de estar o cocina. Trabajaremos esta última línea inferior, pero más comercial.

¦ Sillas más rígidas en acabados. Al ser de pino, predominan sólo tres tonos: natural, miel y nogal.

¦ Normalmente no van tapizadas, salvo encargo de cojines independientes para suavizar la dureza y facilitar la limpieza.

¦ El precio de ambos modelos es el más bajo del catálogo.

VENTAJAS COMPETITIVAS DEL CATÁLOGO

¦ Constante revisión del catálogo. Adaptación al mercado.

¦ Innovación del proceso productivo.

ð Posibilidad de aplicar cualquier tipo de terminación y acabado.

ð Calidad del acabado gracias al proceso del doble lijado.

ð Proceso de secado rápido.

¦ Plazos de entrega inferiores a los normales en el sector.

¦ Recogida de muestras en las tiendas detallistas.

¦ Garantía total, siempre que el pedido sea con muestra.

¦ Reposición, sin coste alguno, de las sillas de exposición.

¦ Embalaje muy superior al habitual dentro del sector.

¦ Tapizado de complementos (cojines, etc.).


EEmmpprreessaa ddee ccoommeerrcciiaalliizzaacciióónn ddee pprreennddaass ddee vveessttiirr Supongamos ahora una empresa de comercialización de prendas de vestir para señora y caballero. La tienda estará compuesta por dos secciones principales:

¦ Sección de señoras.

¦ Sección de caballeros.

Detallemos, por ejemplo, la sección de caballeros, cuyo surtido está dividido en:

¦ Sección camisería.

¦ Sección prendas de abrigo.

¦ Sección trajes y pantalones.

¦ Sección complementos.

Como puede comprobarse, se utiliza la palabra sección para niveles de detalle diferentes dentro del surtido. Para ser más correctos debería hablarse de subsecciones dentro de la sección, pero en la práctica tal distinción no se suele hacer.

Dicha composición del surtido responde al:

¦ Estudio de las tendencias de la moda que han ido dándose en el país, mediante revistas especializadas y entrevistas con personas que llevan mucho tiempo en el sector.

¦ Contraste con la adecuada composición del surtido mediante la:

ð Observación de otros establecimientos como el nuestro, ya sea en nuestra área de influencia o fuera de ella.

ð Comprobación de que tales tendencias de consumo son ciertas mediante una encuesta realizada a empresas detallistas del sector.

ð Recogida de la opinión de diferentes perfiles de la clientela potencial.


Sección camisería

¦ Contiene entre cincuenta y setenta referencias.

¦ Tres principales empresas proveedoras: dos nacionales y una extranjera.

¦ Todo tipo de composiciones (algodón, poliéster, etc.). èè


èè ¦ Gran variedad de colores y terminaciones (rayadas, estampadas, lisas, etc.).

¦ Todas las tallas convencionales, tanto en manga larga como corta.

¦ Diferentes alternativas en cuellos (inglés, español, italiano, etc.) y puños (botones, gemelos, etc.).

¦ Posibilidad de bordado de iniciales del cliente en la camisa.

¦ Oportunidad de elaboración a medida. Las fichas de la clientela forman parte de una base de datos que se archiva para pedidos futuros.

El resto de las secciones (prendas de abrigo, trajes y pantalones y complementos) requieren una descripción similar a la anterior.

VENTAJAS COMPETITIVAS DEL SURTIDO O GAMA

¦ Adaptación a las necesidades de cada segmento de mercado.

¦ Amplitud del surtido en formatos, acabados y tallas.

¦ Retoques posteriores totalmente gratuitos, en caso de reclamaciones.

¦ Flexibilidad en devoluciones.

EEmmpprreessaa ddee sseerrvviicciiooss ddee jjaarrddiinneerrííaa Imaginemos ahora una empresa de servicios de jardinería, con un catálogo compuesto, en principio, por tres líneas bien diferenciadas:

¦ Línea de mantenimiento de jardines.

¦ Línea de diseño e implantación de jardines.

¦ Línea de venta de productos para el jardín.

La composición final del catálogo obedece a las siguientes consideraciones:

¦ Acercarnos a las tendencias en el mantenimiento de jardines de los distintos segmentos de mercado a los que dirigimos nuestra oferta mediante:

ð Observación de la tipología de jardines de los diferentes segmentos de clientela potencial: viviendas particulares (adosados e individuales), comunidades, empresas e instituciones, ayuntamientos, organismos oficiales, etc.

ð Análisis de los distintos servicios que ofrecen empresas potencialmente competidoras.

èè


èè ¦ Descartamos a la clientela que en principio, por diferentes motivos, no encaja con

nuestras posibilidades técnicas, económicas o porque decidimos que no es interesante para nuestra actividad inicial. De esta forma, descartamos a las empresas porque en nuestra zona no prestan especial atención a sus espacios ajardinados. A su vez, eliminamos a las instituciones públicas, dado que nuestra capacidad inicial no permite atender a una clientela de estas características. Centramos nuestra actividad en particulares y comunidades de vecinos.

¦ Tras una encuesta previa a la clientela potencial como estudios de arquitectura y empresas constructoras, observamos que la introducción y consolidación de la línea de diseño e implantación de jardines resultaría difícil, por lo que desestimamos la misma. Como consecuencia, fijamos finalmente las siguientes líneas de negocio:

ð Línea de mantenimiento de jardines particulares.

ð Línea de mantenimiento de jardines colectivos o comunidades.

ð Línea de venta de productos para el jardín.


Línea de mantenimiento de jardines particulares

En este tipo de servicios es aconsejable utilizar la técnica de la pseudocompra, es decir, ponerse en el lugar de la clientela y plantear el servicio íntegro que podría demandar.

¦ Comprende los servicios siguientes:

ð Corte de césped, puesto que prácticamente la totalidad de la clientela potencial tiene este tipo de plantación.

ð Abonado del jardín.

ð Poda.

ð Plantación de nuevas especies de flores y plantas.

¦ La frecuencia y temporalización de cada servicio se establecerán en función de las necesidades particulares de cada clienta o cliente.

¦ Se cuenta con personal con más de cinco años de experiencia en actividades similares.

¦ Se incluyen todos los equipos y utillaje necesarios.

¦ No incluye ni las especies de flores y plantas a colocar, ni el abono necesario para el mantenimiento del jardín.

èè


èè ¦ No incluye el mantenimiento de otro tipo de instalaciones como piscinas, canchas

deportivas, etc., salvo que se contrate de antemano.

¦ Todos los servicios se pueden contratar conjunta o separadamente, así como para un período de tiempo determinado.

Línea de mantenimiento de jardines colectivos o comunidades

Seguiría las mismas pautas que la anterior con la adaptación lógica a este tipo de clientela.

Línea de venta de productos para el jardín

Su definición, tal como comentamos anteriormente, será semejante a la de cualquier empresa con local comercial, como en el ejemplo anterior.

VENTAJAS COMPETITIVAS DEL CATÁLOGO

¦ Contrato por escrito de todos los servicios incluidos.

¦ Garantía total de aquellos servicios recogidos en el contrato.

¦ Estudio previo, sin cargo alguno, de la composición y condiciones del terreno para adecuar las futuras plantaciones.

¦ Flexibilidad en la financiación.

¦ Maquinaria y utillaje a utilizar de la primera marca mundial del sector, revisada y ajustada constantemente.

EEmmpprreessaa ddee ffaabbrriiccaacciióónn ddee ttoollddooss Líneas de productos Las líneas de productos de esta empresa de fabricación de toldos son las siguientes:

¦ Toldos de balcón. Las diferencias que existirían dentro de esta línea estarán relacionadas con el tamaño, es decir, tendríamos medidas desde 2,25 metros de línea a 6 metros (con intervalos de 0,25 metros de diferencia).

¦ Toldos de brazo extensible. Al igual que la anterior, las diferencias están en el tamaño y van de 1,5 metros a 6 metros (con intervalos de 0,25 metros de diferencia).

èè


èè ¦ Toldos de punto recto. Desde 2,25 a 6 metros de línea, con combinaciones por

la medida del brazo, que va desde 0,8 metros a 1,4 metros.

¦ Toldos de palillería. A partir de 1 metro.

Todos estos productos se pueden fabricar lacados y/o motorizados, lo que incrementaría su precio.

En algunos casos se pueden realizar familias de los productos o servicios, agrupándolos en función de sus características (tamaños de los toldos), su nivel de automatización (manual o motorizado), sus componentes (lacado o de lona), las necesidades que cubren (protección de la climatología adversa), etc.

Necesidades que cubre

Cubre la necesidad de protección de las inclemencias meteorológicas (sol, agua y viento) y sirve también como elemento de comunicación publicitaria para los establecimientos comerciales.

Ventajas de esos productos/servicios respecto a los de la competencia

Las lonas que vamos a utilizar tienen un grosor especial, más resistente. En los toldos de cofre, se utilizará un sistema de autoprotección que proporciona una mayor duración del producto en perfectas condiciones.

Surtido amplio en lonas, existiendo lonetas lisas en diversos colores y lonetas con diferentes tipos de rayas y colores.

DESDE EL PUNTO DE VISTA TÉCNICO Describir el producto técnicamente implica conocer a fondo el proceso productivo, analizando las etapas y operaciones del ciclo de producción o de la prestación del servicio.

Hay que definir la capacidad productiva de la empresa, es decir, el número máximo de unidades que se pueden fabricar en un período determinado, en una empresa fabril, o el número máximo de servicios que se pueden prestar con la estructura que se prevea, en el caso de una empresa de servicios.

Los sistemas de control de calidad de nuestro producto/servicio deben ser otra parte más de nuestro análisis.

Por último, conviene abordar la problemática de las existencias necesarias para desarrollar la actividad, así como analizar el espacio físico que se requiere para almacenar las existencias y determinar el nivel que debemos tener.


PPRROOCCEESSOO PPRROODDUUCCTTIIVVOO

Los componentes principales de un proceso productivo son los siguientes:

¦ Estructura (edificios, instalaciones, etc.).

¦ Materias primas y materiales auxiliares del producto (embalajes, envases, etiquetas, etc.).

¦ Maquinaria, útiles y herramientas.

¦ Personal para el proceso productivo (necesario para llevar a cabo y controlar el proceso, tanto en operaciones como en tiempos).

El punto de partida para el diseño del proceso productivo debe ser siempre el segmento de mercado al que, en un período de tiempo determinado, la empresa estima que puede tener acceso de una forma realista. La referencia del futuro mercado va a permitir a la empresa la optimización de los recursos necesarios para el diseño íntegro de este proceso.

Análisis de las necesidades

¦ Estructura.

è Terreno.

è Edificación (producción y almacén).

è Instalaciones (luz, agua, etc.).

La estructura tiene que estar definida claramente, ajustándose de forma adecuada su dimensión a los objetivos de capacidad estimada. No obstante, debemos contemplar a su vez, dentro del proceso de planificación, las posibles ampliaciones en un futuro. La inversión en estructura supone, normalmente, una cuantiosa asignación de recursos. Es obligatorio, por tanto, analizar y equilibrar la inversión con criterios de “mínimo coste”, sin llegar a caer en restricciones que condicionen los objetivos de venta. Es imprescindible plantearse si tenemos acceso a una estructura en alquiler o compra. De igual forma, si las instalaciones tienen un componente técnico al cual no tenemos acceso y debemos contratarlo.

¦ Materias primas y materiales auxiliares.

En cuanto al almacén de materias primas, materiales y productos terminados hay que plantear: dimensiones específicas, ubicación dentro de la estructura global, sistemas de almacén y logística interna, sistemas de recepción y expedición de mercancías.


¦ Maquinaria, útiles y herramientas.

En cuanto a la maquinaria, estudiaremos todo el abanico de posibilidades existentes en el mercado, el nivel tecnológico, el servicio técnico, su mantenimiento, ladisponibilidad de repuestos, etc. Todas estas variables son importantes a la hora de tomar la decisión de dotar de medios materiales a la empresa.

¦ Personal para el proceso productivo.

El factor humano es quizá el “activo” más importante de la empresa. La conjunción de las personas y los recursos materiales dan como resultado los productos/servicios de la empresa.

Con todos estos elementos, en el proyecto se deben descomponer las distintas etapas del proceso a seguir para la elaboración del producto, describiendo los medios humanos y materiales implicados en cada una de ellas y cuantificando los tiempos empleados en cada etapa.

El planteamiento de métodos de trabajo específicos para cada producto/servicio o línea, y los tiempos de ejecución de tareas de producción/realización son las claves para la obtención de productos/servicios que, por su coste unitario, sean competitivos en el mercado. Todo el esfuerzo que dediquemos en la implantación de métodos de trabajo y tiempos de ejecución adecuados será altamente rentable para la empresa.

PPrriinncciippaalleess ffaasseess ddeell pprroocceessoo pprroodduuccttiivvoo ddee llaa eemmpprreessaa ddee ffaabbrriiccaacciióónn ddee ssiillllaass

Siguiendo el ejemplo de la fábrica de sillas, comentado en el apartado de descripción comercial, el análisis técnico incluiría las siguientes etapas:

1. Recepción y almacenaje de materias primas y materiales auxiliares.

ð Recepción y almacenaje de las estructuras.

ð Recepción de barnices, lacas, etc.

ð Recepción de los materiales para embalajes.

2. Descripción del proceso productivo.

ð Partimos de las estructuras que nos envían prebarnizadas desde la empresa proveedora, es decir, con el primer lijado de terminación previo al proceso de barnizado.

ð A partir de aquí, y dependiendo del producto solicitado y de la correspondiente muestra, las fases del proceso suelen ser las siguientes.

èè


èè

1 ER BARNIZADO LIJADO 2º BARNIZADO/LACADO 2º LIJADO LIMPIEZA 1 ER BARNIZADO 1 ER BARNIZADO LIJADO LIJADO 2º BARNIZADO/LACADO 2º BARNIZADO/LACADO 2º LIJADO 2º LIJADO LIMPIEZA LIMPIEZA

CORTE DE LA BASE DEL ASIENTO Y GOMAESPUMA GRAPADO ATORNILLADO CORTE DE LA BASE DEL ASIENTO Y GOMAESPUMA CORTE DE LA BASE DEL ASIENTO Y GOMAESPUMA GRAPADO GRAPADO ATORNILLADO ATORNILLADO

BARNIZADO

SECADO

TAPIZADO

NIVELADO Y EMBLAJE

BARNIZADO BARNIZADO

SECADO SECADO

TAPIZADO TAPIZADO

NIVELADO Y EMBLAJE NIVELADO Y EMBALAJE

3. Almacenaje del producto terminado.

El almacén se encuentra dividido en tres zonas:

ð Productos en fabricación, en la que se sitúan las estructuras una vez terminado el proceso de teñido y a la espera del tapizado.

ð Productos terminados, en la que se sitúan los productos completamente acabados, a la espera de producción para completar el pedido realizado.

ð Productos terminados y correctamente embalados a la espera de su traslado.

EEmmpprreessaa ddee ffaabbrriiccaacciióónn ddee ttoollddooss PROCESO DE REALIZACIÓN DEL PRODUCTO

Dependiendo del tipo de toldo, las materias primas serán diferentes, pero el proceso se puede estandarizar de la siguiente forma:

1. Corte de tantos paños de lona como se necesiten en función del tamaño requerido.

2. Confección, realizando los empalmes, dobladillos, vivos del faldón, etc.

3. Montaje, una vez que los tubos de hierro y aluminio han sido cortados, se arman.

4. Embalaje, para finalizar y una vez montado, se empaqueta en bolsas de plástico a su medida, que garantizan su protección y entrega a la clientela.


Además del detalle del proceso de producción, resulta muy importante determinar elcontrol de calidad que llevamos a cabo.

La demanda de un producto/servicio está condicionada básicamente por la relacióncalidad/precio. En función de las perspectivas de satisfacción de la clientela y laadecuación de nuestro catálogo, es esencial determinar un nivel de calidad.

La calidad, en último término, se mide por el grado de aceptación del producto/serviciopor parte de la clientela. Las posibles devoluciones, quejas, reclamaciones, etc., nos informan sobre deficiencias, pero la ausencia de ellas no implica que la clientela esté satisfecha.

Lamentablemente, no suelen felicitarnos cuando las cosas van razonablemente bien. Por lo tanto es importante que establezcamos nuestros propios controles internos.

La implantación de controles específicos internos, de modo que las personas participantes en el proceso productivo evalúen con rigor y secuencialmente cada parte del mismo, desde las materias primas hasta el producto final, servirá para conseguir un adecuado nivel de calidad.

La fijación de un nivel de calidad, su control específico y constante en el tiempo, debe ser una preocupación básica de la empresa.

1.3.- APROVISIONAMIENTO La gestión eficiente del aprovisionamiento de la nueva empresa es un elemento esencial. En muchas empresas este factor es clave para éxito o fracaso de la actividad empresarial. Saber comprar es un aspecto importante para la rentabilidad de las empresas, de una buena gestión de compras dependen, entre otras cosas, los márgenes comerciales, el nivel de calidad en la oferta, las garantías de disponibilidad continua del producto/servicio o la correcta gestión de un almacén.

Definimos el aprovisionamiento como la función que la empresa realiza para abastecerse de todo aquello que necesita para desarrollar su actividad de la mejor forma posible, en lo que a condiciones de coste, calidad y plazos se refiere.

Hay que tener en cuenta que la figura de la empresa proveedora es necesaria en cualquier tipo de actividad y su papel siempre es fundamental. Por ejemplo:

¦ A una empresa fabril le proporciona la materia prima necesaria para la elaboración del producto.

¦ A una empresa comercial le ayuda a definir el surtido de la misma.

¦ En una empresa de servicios también pueden necesitarse empresas proveedoras, principalmente de servicios, como en el caso de una gestoría que subcontrate a una empresa experta en temas laborales.


EEmmpprreessaa ddee ddiisseeññoo ddee ssooppoorrtteess ffoorrmmaattiivvooss mmuullttiimmeeddiiaa Si la empresa se dedica al diseño de materiales multimedia para la formación, tendremos que hablar, principalmente, de profesionales como empresas proveedoras de servicios. Se requerirá personal técnico especializado en diversos temas: desde pedagogía hasta cada área concreta de especialización, en función del tema en cuestión o área donde se vaya a trabajar, como por ejemplo finanzas, informática, etc.

EEmmpprreessaa ddee oorrggaanniizzaacciióónn ddee aaccttooss yy eevveennttooss Esta empresa se va a dedicar a la organización de actos públicos, tanto para empresas como para instituciones públicas, aunque fundamentalmente se dirigirá a las primeras para presentaciones de productos, congresos, fiestas de empresa, juntas de accionistas, etc.

Las empresas proveedoras son de naturaleza muy diversa en función del acto a organizar. Por ejemplo: agencias de viajes, floristerías, empresas de catering, estudios fotográficos, etc.

Para realizar una buena gestión del aprovisionamiento de la empresa se hace necesario realizar un plan de necesidades de materiales: materias primas, materiales auxiliares, envases, embalajes… o de productos terminados para las empresas comerciales. Este plan deberá describir:

¦ ¿Qué hemos de comprar?

¦ ¿Cuánto tenemos que comprar?

¦ ¿Cuándo debemos realizar la compra?

¦ ¿Qué pedidos hemos de realizar por primera vez? ¿cuáles tenemos que repetir?

Una vez determinado el plan anterior, tendremos que analizar las empresas proveedoras existentes en el mercado para seleccionar aquellas que más nos interesen. Es posible que la nueva empresa no pueda imponer condiciones a la empresa proveedora, pero lo que sí puede hacer es escoger entre una empresa proveedora u otra.

Las empresas proveedoras que existen en el mercado son muchas. Es conveniente que dispongamos de más de una empresa proveedora para cada producto o servicio, algunas empresas fracasan por establecer relaciones de forma precipitada con el único proveedor que conocen. Es necesario dedicar tiempo a buscar aquellas que reúnan las condiciones más adecuadas, no sólo las que ofrecen el producto o servicio más barato.


Hallar buenas empresas proveedoras y establecer con ellas acuerdos claros y bienespecificados es un aspecto básico a considerar.

Debemos conocer y seleccionar a las empresas proveedoras atendiendo a aspectoscomo:

¦ Precios y condiciones de pago.

¦ Calidad de sus productos.

¦ Situación.

¦ Plazos de entrega.

¦ Pedidos mínimos.

¦ Descuentos y ventajas comerciales posibles.

¦ Formas y plazos de pago negociables, así como nuestro poder de negociación.

¦ Capacidad productiva/facturación.

¦ Seriedad en su actuación.

Si tenemos experiencia en el sector de la idea que se está desarrollando, seguro que las empresas son conocidas, si no habrá que localizarlas. ¿Cómo? Como siempre: preguntando y/o recurriendo a listados, organizaciones empresariales, cámaras de comercio, amistades, Internet… en cualquier caso, puede resultar muy útil visitar a algunas empresas proveedoras, fábricas, talleres, almacenes, servicios técnicos y de calidad.

Para analizar las posibles empresas proveedoras y finalmente escoger aquellas que resultan más interesantes, puede ser de utilidad cumplimentar un cuadro como el siguiente:

Empresa proveedora

% del mercado que controla

Situación Productos que ofrece

Precios Calidades Condiciones de pago

Plazos de entrega

…


En función de todo el análisis realizado, la empresaria o el empresario deberá elegir a sus empresas proveedoras, no sin antes negociar con ellas las condiciones del acuerdo. Como ya comentamos, es importante no centrarse sólo en el precio, sino asegurar de forma clara los plazos y formas de entrega, así como la calidad. Incluso sería oportuno establecer los mínimos necesarios para el mantenimiento del acuerdo finalmente establecido procediendo a documentarlo por escrito.

1.4.- PRECIO DE VENTA El precio podría ser definido, inicialmente, como el intercambio monetario que realiza la clienta o el cliente por la adquisición de productos o por el uso de los servicios de una empresa. Pero además del coste monetario se valoran otros costes a la hora de adquirir un producto/servicio como el tiempo utilizado para conseguirlo, el esfuerzo y molestias necesarias para obtenerlo, desplazamientos, etc. Todos estos elementos se deben considerar por parte de la empresa para valorar realmente el sacrificio total que realiza la clientela.

Desde la perspectiva empresarial, el precio que se fije para los productos o servicios va a condicionar en gran medida el éxito de los mismos. Por otro lado, no podemos obviar que los ingresos de la empresa se forman cada vez que vendemos un producto/servicio al precio que hayamos previamente determinado. El precio es el único elemento del mix de marketing que recupera a través de los ingresos el valor creado por la empresa.

Las decisiones sobre el precio suponen para la empresa tener en cuenta por un lado, todos los factores que influyen en el complejo mecanismo de la decisión de compra, es decir, el mercado o demanda (gustos, preferencias, hábitos de compra, características del hábitat, dotaciones comerciales, capacidad adquisitiva, oferta de la competencia, normativas legales, etc.) y, por otro lado, factores internos de la empresa (costes, nivel tecnológico, instalaciones disponibles para atender la demanda, inversiones, objetivos generales de la empresa, etc.).

El precio es importante por las siguientes cuestiones:

¦ Influye directamente en la cantidad demanda y, por tanto, en el nivel de actividad de la empresa.

¦ Establece el punto de partida de la rentabilidad de la empresa como la diferencia entre el precio de un producto y sus costes.

¦ Sirve como posible factor de diferenciación de nuestro producto frente a los de la competencia.

Los factores fundamentales para la fijación del precio son tres:

¦ El coste.

¦ La demanda del producto/servicio.

¦ La competencia.


OBJETIVOS DE LA POLÍTICA DE PRECIOS Toda empresa debe definir los precios de venta de sus productos/servicios teniendo encuenta, como hemos comentado el coste, la demanda y la competencia. Además deestos tres factores, debemos considerar que determinados productos/servicios estánsujetos a controles y restricciones legales.

La política de precios nos puede ayudar a conseguir alguno de los siguientes objetivos:

¦ Conseguir un determinado margen de beneficios sobre las ventas. Suele ser un objetivo a corto plazo para las pequeñas y medianas empresas, estableciendo un margen de beneficio sobre las ventas previstas de forma que sea lo suficientemente grande para cubrir los costes fijos y obtener beneficio.

¦ Alcanzar una rentabilidad sobre el capital invertido. Es un objetivo para la gran empresa y se suele plantear a largo plazo.

¦ Incrementar el volumen de ventas a lo largo de un período determinado. Este objetivo se puede conseguir modulando una política de precios, mediante descuentos, mejorando las condiciones de pago, disminuyendo precios, etc.

¦ Soportar o evitar la competencia. Cuando existen empresas líderes en precio, las competidoras suelen seguir la línea marcada por la “líder”, eludiendo así una “guerra de precios”. Sucede también cuando se lanza un nuevo producto y creemos que la introducción va a ser lenta, se fija entonces un precio tal que sirva para evitar la entrada de empresas competidoras.

¦ Otros objetivos de la política de precios pueden ser:

è Conseguir un determinado segmento de mercado.

è Obtener un determinado prestigio o una imagen comercial.

è Promocionar una determinada línea de productos/servicios, etc.

ELEMENTOS A TENER EN CUENTA

EELL CCOOSSTTEE

El coste es uno de los elementos fundamentales que hay que tener en cuenta en la política de precios. El conocimiento del coste de los productos/servicios nos indica el límite inferior para el precio de los mismos. El precio debe ser superior al coste, para así obtener beneficio.


En algunas empresas, el coste constituye el pilar fundamental de su política de precios, de forma que ésta viene determinada por el coste.

El conocimiento de los costes de cada uno de los productos/servicios de la empresa es fundamental, aunque el coste no debe condicionar excesivamente la política de precios, sino servir de guía a las diferentes estrategias de la misma, para poder seleccionar los productos/servicios, clientela y volúmenes de producción más interesantes para los objetivos de la empresa.

Pero, ¿qué es coste? Coste es el gasto ocasionado por la utilización de un factor productivo. Es la medida y valoración del consumo realizado o previsto por la aplicación racional de los factores productivos para la obtención de un producto, trabajo o servicio.

Para conocer el coste de los productos/servicios definamos primero las distintas tipologías de coste. Nos vamos a centrar en las dos más usadas, que son:

¦ Costes directos e indirectos.

¦ Costes fijos y variables.

Costes directos e indirectos

¦ Costes directos, son costes que se imputan de forma directa e inequívoca a una unidad de referencia, que puede ser un producto/servicio o un área de responsabilidad, a la que se imputan de forma evidente.

¦ Costes indirectos, son costes compartidos entre varias unidades de referencia, lo que obliga a fijar un criterio subjetivo de reparto.

Como se puede apreciar, el criterio para utilizar esta clasificación radica en la unidad de referencia que utilicemos. Si cambiamos la unidad de referencia, variará la imputación de los costes, lo que puede suponer ciertos problemas al utilizar esta clasificación.

Costes fijos y variables

En este caso el criterio de clasificación es la relación con el volumen de actividad de la empresa. En adelante, e incluso en el área económico-financiera, será la clasificación que utilicemos, debido a que su imputación no depende de la unidad de referencia que tomemos y a que permite profundizar en el conocimiento de los productos/servicios de la empresa.

¦ Costes fijos son aquellos que no dependen del volumen de actividad, es decir, un aumento o disminución en dicho volumen no se traduce en un cambio proporcional en la estructura de costes fijos. Por decirlo de alguna manera más comprensible, los costes fijos son los que se emplean para comercializar, administrar y financiar la empresa.


En lo que al plan de marketing se refiere, todo el esfuerzo de comunicación que realiza la empresa para dar a conocer sus productos/servicios, venderlos ydistribuirlos de la mejor forma posible, se traduce en unos gastos que sonconceptualmente fijos y de los que nos iremos ocupando en cada temacorrespondiente de la presente área (gastos de la red comercial, gastos decomunicación, etc.).

¦ Costes variables son aquellos que aumentan y disminuyen al hacerlo en función del volumen de la actividad. Los costes variables se asocian a aquellos necesarios para disponer del producto/servicio, como materia prima, personal, etc.

Podemos clasificar y establecer los costes variables en función del tipo de actividad.

TTIIPPOO DDEE EEMMPPRREESSAA CCOOSSTTEESS VVAARRIIAABBLLEESS

Empresas de fabricación ¦ Personal que interviene en el proceso productivo (mano de obra directa).

¦ Materias primas y auxiliares. ¦ Gastos generales de fabricación, amortización de

maquinaria, reparaciones, mantenimiento, energía, suministros, etc.

Empresas de servicios ¦ Este tipo de empresas es similar al de empresas de fabricación en cuanto a los conceptos de costes variables, teniendo más incidencia la mano de obra directa que forma parte del servicio.

Empresas comerciales ¦ Sólo se consideran costes variables los correspondientes a la compra de productos terminados y todos los gastos relacionados con dicha compra: transporte, seguros, aranceles, etc.


FFaabbrriiccaacciióónn ddee aacceeiittee Supongamos una almazara, empresa de fabricación de aceite de oliva. En este caso, tenemos que llegar al coste variable unitario del producto, es decir, saber exactamente cuánto nos cuesta cada botella de aceite, según tipo y tamaño.

Para ello analizamos el proceso productivo, tal como veíamos en el apartado de descripción técnica del producto.

Con tal descripción podemos llegar a cuantificar de forma precisa los aspectos siguientes:

¦ Cantidad de materias primas necesarias para cada tipo y tamaño de envase.

¦ Tiempo de producción, coste de las personas que intervienen en el proceso de fabricación de las botellas de aceite.

¦ Gastos generales de fabricación, amortización de la maquinaria, consumos energéticos de la misma, mantenimiento y reparación.

AAsseessoorrííaa ffiissccaall Estudiemos ahora una asesoría fiscal como medio de acercarnos a los costes variables de una empresa de servicios. En este caso debemos, como en todos los demás, analizar y desmenuzar exhaustivamente qué servicios ofrece la empresa.

Imaginemos que queremos analizar el coste de una declaración de renta.

Sin lugar a duda, el componente de coste variable más importante corresponde a la mano de obra directa, es decir, el tiempo de dedicación necesario de la persona experta para llevar a cabo esta declaración. Este tiempo será diferente para cada tipo de actividad (empresas grandes, empresas pequeñas, etc.) y, por lo tanto, la dedicación será distinta para cada empresa, por lo que desde el punto de vista de coste merece distinguirse.

Acompañando al concepto de mano de obra directa, en el que insistimos como el más importante, cabría mencionar otros de menor cuantía como el impreso que debemos adquirir en la Agencia Tributaria, necesario para cumplimentar dicha declaración.


MMaanntteenniimmiieennttoo ddee jjaarrddiinneess Los costes variables serán:

¦ Mano de obra del personal que realiza la labor de mantenimiento.

¦ Productos: abono, fertilizantes, plantas, etc.

¦ Amortización, combustibles y mantenimiento de la maquinaria necesaria (segadoras, podadoras, etc.).

CCoommeerrcciioo ddee pprroodduuccttooss ddee hheerrbboorriisstteerrííaa yy ddiieettééttiiccaa Pensemos ahora en una empresa que comercialice productos de herboristería y dietética.

En el caso de una empresa comercial como ésta, la cuantificación de los costes variables es relativamente sencilla ya que, por regla general, se limita exclusivamente a dos componentes:

¦ Coste de compra de los productos de las diferentes líneas: dietética, higiene, cosmética, plantas medicinales, semillas, etc., es decir, precio de factura de la empresa proveedora.

¦ Gastos en el transporte desde el mayorista o fabricante a la herboristería.

Como conclusión, resulta fundamental analizar en cada caso cómo es el proceso de producción o de prestación de servicios para, de esta forma, conocer perfectamente nuestro producto/servicio y saber cuantificar los costes variables que supone, ya que será uno de los factores clave en la fijación del precio. Cabe añadir que el coste variable unitario es el verdadero precio límite del producto/servicio, por debajo del cual no se debe vender el mismo. Todo producto/servicio debe cubrir, al menos, el coste que origina producirlo o realizarlo.

El margen bruto

El margen bruto unitario es la diferencia entre el precio de venta y el coste variable unitario. En definitiva, es la parte del precio de venta que nos queda de cada producto/servicio para, una vez que ha cubierto sus costes variables, hacer frente a los costes fijos de la empresa y proporcionar beneficio.

Margen bruto (unitario) = Precio de venta unitario - Coste variable unitario


A partir de este concepto, empezamos a tener criterios para establecer una política de precios. No todos los productos/servicios se venden por igual, ni la clientela posee el mismo conocimiento previo de los precios de todos los productos/servicios, ni existe la misma competencia luego es lógico que no cuenten con el mismo margen. Lo ideal es que, en función de los objetivos de los productos, se ajuste su margen.

Imaginemos un producto/servicio cuya función sea reclamar la atención hacia una línea. Podemos, entonces, fijarle un precio muy ajustado y venderlo próximo a su precio límite, es decir, su coste variable unitario. Este producto/servicio aportará poco para cubrir la estructura de costes fijos de la empresa, pero cumplirá su objetivo: captar la atención.

Tendremos que diseñar las líneas de productos/servicios en la que los precios se combinen de tal forma que entre todos cubran la estructura de costes fijos de la empresa y, además, proporcionen el beneficio suficiente para hacer rentable la actividad.

Otra herramienta que es comúnmente utilizada en la fijación de precios es el margen bruto con respecto al precio de venta. La terminología más utilizada para este concepto es la de ratio coste volumen (ratio C.V.), o tasa de contribución.

Margen bruto unitario Ratio C.V. =

Precio de venta X 100

La tasa de contribución de un producto/servicio expresada en porcentaje, nos indica de cada 100 € de venta, cuánto nos queda por cubrir los costes fijos de la empresa y aportar beneficio, una vez cubiertos los costes variables del producto o servicio.

A mayor R.C.V., el producto es más rentable, por tanto, serán más rentables, por sí mismos, los productos con mayor R.C.V., ya que de cada 100 € de venta contribuyen en mayor medida a soportar la estructura fija de la empresa y colaboran a aportar beneficios. No obstante, habrá que tener en cuenta el mínimo de unidades a vender de cada producto/servicio.

EEjjeemmpplloo Supongamos dos productos. Uno, A, con un precio de venta de 9,02 euros y un coste variable de 5,11 euros, y otro, B, con un precio de venta de 12,02 euros y un coste variable de 7,21 euros. Calculemos ambas magnitudes:

PPrroodduuccttoo PPrreecciioo vveennttaa

CCoossttee VVaarriiaabbllee

MMaarrggeenn bbrruuttoo RRaattiioo CC..VV..

A 9,02 5,11 9,02 – 5,11 = 3,91 3,91/9,02 = 0,43

B 12,02 7,21 12,02 – 7,21 = 4,81 4,81/12,02 = 0,40 èè


èè

Como vemos, el producto A tiene un menor margen bruto en euros, pero le queda una mayor proporción de su precio de venta para cubrir costes fijos y obtener beneficio. En definitiva, el ratio coste-volumen es una magnitud que nos ayuda a conocer más profundamente los productos/servicios y, por lo tanto, poder compararlos mejor.

Para terminar con este punto, pongamos un ejemplo sencillo de cómo construiríamos una cuenta de resultados para una empresa teniendo en cuenta los conceptos anteriormente tratados. Supongamos una empresa con tan solo tres productos y los siguientes datos anuales:

PPrroodduuccttooss AA BB CC

Precio de venta (euros) 12,62 16,83 11,12

Ventas (unidades) 20.000 10.000 12.000

Ventas (euros) 252.400,00 168.300,00 133.440,00

Coste variable unitario (euros) 9,02 9,92 7,21

Margen bruto unitario (euros) 3,60 6,91 3,91

Ratio C.V. 0,28 0,41 0,35

Margen bruto total por producto (euros) 72.000,00 69.100,00 46.920,00

Margen bruto total de la empresa (euros) 188.020,00

Si sabemos que los costes fijos de la empresa ascienden a 101.872 euros al año, podemos determinar que la cuenta de resultados de la empresa quedaría como sigue:

+ Total ventas 554.140,00

- Coste variable total 366.120,00

= Margen bruto total 188.020,00

- Costes fijos 101.872,00

= Resultado (beneficio) 86.148,00


LLAA DDEEMMAANNDDAA

La demanda nos va a indicar el límite superior del precio, nos dirá cuánto está dispuesta a pagar como máximo la clientela por nuestro producto/servicio. Es importante resaltar que las estrategias de precios vendrán condicionadas siempre por el tipo de mercado en el que compita la empresa.

La demanda de un producto o servicio depende de un gran número de factores. En general siempre se ha analizado el comportamiento de la demanda ante las variaciones de los precios, pero debemos reconocer que, aunque para algunos productos el precio sea el factor determinante de la demanda, no siempre es así. Hay casos en los que la demanda depende de otros factores como la propia evolución del producto o servicio, la situación del mercado, el nivel de renta de la clientela y de sus gustos, el precio de los productos de la competencia, las acciones de marketing, etc. que pueden afectar de forma conjunta o independiente.

Como norma general se confirma que a menor precio mayor será la demanda de un determinado producto.

Para estimar la demanda se pueden aplicar métodos muy diversos, entre otros:

¦ Estimación subjetiva. En función de su experiencia, conocimiento del sector, del mercado y su propia intuición, la empresaria o el empresario valoran su capacidad para vender una determinada cantidad de producto con un cierto nivel de precio, o cuánto puede variar la demanda si se produce una modificación en los precios.

¦ Experimentación. El método experimental consiste esencialmente en probar distintos niveles de precio en el mercado y analizar las respuestas de la clientela. Cuando se realiza adecuadamente se obtienen mediciones muy fiables.

¦ Encuestas. Consiste en preguntar a una muestra de consumidoras y consumidores qué cantidad comprarían a un determinado nivel de precio después de haberles descrito el producto y sus beneficios.

¦ Comparación o analogía. Analizar la respuesta de la demanda a precios de productos de la competencia puede darnos a conocer, por analogía, el posible comportamiento de los productos de la propia empresa.

Cuando van a adquirir un producto/servicio, la posibles clientas y/o los posibles clientes tienen una percepción más o menos clara de lo que significa el precio dentro de su contexto personal y de su capacidad económica para hacer frente a la adquisición. Esto se traduce en una mayor o menor compra.


El instrumento que permite medir la sensibilidad de la clientela al precio es la elasticidad de la demanda. Se define como la relación entre el grado de variación (normalmenteexpresado en porcentaje) de la cantidad demanda de un bien o servicio y el grado devariación de su precio.

Ante una variación en el precio, puede ocurrir que se observe que la demanda havariado en sentido contrario y en una proporción:

¦ Mayor, por ejemplo, al disminuir el precio de un producto en un 10%, se observaque la demanda reacciona incrementándose en un 40%. Se dice entonces que la demanda del producto o servicio es elástica. En este caso, desde el punto de vista de la demanda y para aumentar los ingresos por la venta, a la empresa le interesa bajar los precios.

¦ Menor, por ejemplo, al disminuir el precio de un producto en un 10%, se observa que la demanda reacciona incrementándose sólo en un 2%. Se dice entonces que la demanda del producto o servicio es rígida. En este caso, desde el punto de vista de la demanda y para aumentar los ingresos por la venta, a la empresa le interesa subir los precios.

Hay otras situaciones en las que el comprador es menos sensible al precio, es decir, la demanda se puede considerar como rígida. Esto ocurre cuando los productos/servicios:

¦ Suponen una innovación.

¦ Están muy diferenciados.

¦ Tienen una ventaja clara para la clientela.

¦ Carecen de sustitutivos o éstos son poco conocidos.

¦ Resultan difíciles de comparar con otros productos y precios.

¦ Transmiten una imagen de calidad o prestigio.

¦ Son desconocidos para la clienta y/o el cliente. En estos casos el precio es un indicador de calidad.

¦ Implican un gasto poco representativo respecto de la renta de la clientela.

¦ Complementan a un producto principal ya adquirido.

¦ No se pueden almacenar.

¦ Van a ser pagados en parte por otra persona.

Cuando un precio alto no va a suponer pérdida o dificultad en la captación de la clientela, a la empresa le interesa fijar precios altos.


LLAA CCOOMMPPEETTEENNCCIIAA

Los precios de los productos/servicios de la competencia influyen a la hora de determinar los nuestros. El grado de influencia depende del sector en el que estemos, del tipo de producto o servicio y de las ventajas diferenciales que posean nuestro productos/servicios con respecto a la competencia.

No obstante, como norma general podemos decir que existe resistencia empresarial a competir basándose en variaciones en el precio por las siguientes razones:

¦ Los efectos son muy visibles y pueden producirse rápidas reacciones de la competencia.

¦ Conduce a una guerra de precios que suele ser perjudicial para todas las empresas.

¦ Afecta a los ingresos por ventas, con lo que se incumplen los presupuestos y los objetivos previstos.

Es necesario planificar nuestras actuaciones intentando ir por delante de la competencia, imaginando los posibles escenarios y teniendo planes alternativos según cual pueda ser su reacción. Así podemos establece precios:

¦ Por encima de la competencia. Se pueden fijar cuando se buscan segmentos de mercado elitistas o de alto poder adquisitivo. Siempre que el producto tenga una calidad superior y prestigio frente a otras alternativas y esté claramente diferenciado pueden conducir a un buen resultado.

¦ Al mismo nivel que la competencia. Este precio se corresponde con el concepto de precio de mercado. Superarlo entraña dificultades para vender los productos/servicios. Se utiliza cuando se dan las siguientes condiciones:

è Los productos son indiferenciados. Si no hay diferencias en la percepción de los productos, el elemento clave en la decisión de compra es el precio.

è Hay una empresa líder de precios. Ésta suele ser la que toma la iniciativa de la modificación, el resto de las empresas la siguen.

è Existe un precio tradicional o acostumbrado. Si aumentamos el precio perdemos ventas y si lo reducimos, como el precio esperado es sólido, la ganancia por ventas no compensaría la pérdida por precio.

è El mercado es un oligopolio (dominado por unas cuantas empresas) y los productos/servicios son parecidos. Vender por encima de la competencia supondría una fuerte reducción de ventas, y vender por debajo de la competencia puede provocar una guerra de precios.


¦ Por debajo de la competencia. Es la forma más clara de utilizar el precio con fines competitivos. Consiste en fijar el precio algo por debajo del precio que prevalece enel mercado. Es propio de tiendas de descuento que, a su vez, ofrecen una gama de servicios más limitada.

GGUUEERRRRAA DDEE PPRREECCIIOOSS

Aunque normalmente nos son deseadas por la mayoría de las empresas, porque toda vez que se ponen en marcha son difíciles de parar, en algunas ocasiones permiten a algunas conseguir importantes objetivos y mejorar su rentabilidad y su participación en el mercado. Se pueden alcanzar objetivos como:

¦ Mejorar la participación de mercado. Una de las formas más conocidas de ganar participación en el mercado es competir con un precio bajo.

¦ Penetrar, antes que la competencia, en un canal sensible al precio. Un precio bajo permite conquistar nuevos mercados, sobre todo cuando el precio es una variable clave en la decisión de compra.

¦ Eliminar empresas competidoras. Los precios bajos y las guerras de precios conducen, en muchos casos, a la desaparición de las organizaciones en peor situación competitiva.

La utilización del precio como arma competitiva está unida al estudio detallado de nuestras posibilidades y a la previsión de las respuestas de las empresas competidoras.

La efectividad de la guerra de precios depende de la posición de poder de la empresa frente a las competidoras. Cuando el poder de las empresas es similar, los resultados no suelen ser buenos para ninguna de ellas. La consecuencia final de una guerra de precios suele ser la disminución de los beneficios de todas las empresas participantes y una mejora de la situación para las consumidoras y consumidores.

Lo ideal y recomendable es derivar la competencia hacia otras variables de marketing, es decir competir en función de variables como producto, distribución, publicidad, servicio post-venta, prestaciones adicionales… y no competir sobre la base del precio. Si nos encontramos dentro de una guerra de precios para salir de ella es vital utilizar esas mismas variables buscando diferenciar nuestra oferta.


ESTRATEGIA DE PRECIOS Para conseguir aplicar la política de precios que determinemos podemos utilizar, entre otras, las siguientes estrategias:

1. Precios altos-bajos.

è Precio alto, si nos dirigimos a un segmento de poder adquisitivo alto, nuestro producto/servicio es totalmente nuevo en el mercado o la demanda es rígida, podemos fijar un “precio de selección”.

è Precio bajo o de “penetración”, normalmente para productos dirigidos al gran consumo o cuando la demanda es elástica.

2. Diferenciación de precios.

Establecer precios para cada producto/servicio en función de determinados criterios que nos permiten establecer diferenciaciones por:

è La clientela, basándonos en las características de los segmentos a los que nos dirigimos. Ejemplo: determinados servicios tienen precios distintos para el público infantil, adulto y tercera edad.

è El producto/servicio, basándonos en la gama de productos/servicios con diferencias no esenciales en la marca, el envase o la distribución. Ejemplo: Ford Mondeo CLX, Ford Mondeo Ghia.

è El tiempo, cuando procedemos a diferenciar el precio en función del tiempo en que se demanda el mismo. Ejemplo: tarifa nocturna de los taxis o temporada alta en los hoteles.

è Las áreas geográficas, que se plantean principalmente por las diferencias en los costes de distribución. Ejemplo, una fábrica de muebles puede establecer un precio para la zona de mayor proximidad, otro distinto para áreas más alejadas, precio puesto en fábrica, precio puesto en destino.

3. Política de descuentos.

Consiste en fijar precios diferentes de forma independiente de los costes, generalmente en función de acciones comerciales de distribución. Así, se establecen descuentos a la clientela:

è Por cantidad, irá en función del consumo, tanto en unidades como en euros, comúnmente se le denomina rappel.

è Comerciales o promocionales, son descuentos periódicos que tienen como objeto llamar la atención de las empresas distribuidoras sobre nuestra oferta.


è En efectivo, son los descuentos por “pronto pago”.

è Estacionales, que responden a la necesidad de evitar la estacionalidad de lasventas de los productos/servicios, como sucede con los descuentos querealizan las agencias de viajes en temporada baja.

Hemos llegado al final de este tema del producto/servicio. Merece la pena que ahorapensemos en nuestro proyecto.


þ ¿Podemos delimitar el sector de actividad de nuestra empresa?

þ ¿Cuál va a ser, a priori, nuestro ámbito geográfico de actuación?

þ ¿A qué grupo o grupos de clientela vamos a ofertar nuestros productos/servicios?

þ ¿Cuántos productos/servicios o líneas vamos a ofrecer en un primer momento?

þ ¿Qué necesidades satisfacen? ¿Cuál es el público al que van dirigidos?

þ ¿Qué ventajas competitivas ofrecemos con respecto a nuestra competencia?

þ ¿Cuáles son las características técnicas de los productos?

þ ¿Hemos analizado diferentes alternativas de aprovisionamiento?

þ ¿Hemos reflexionado sobre el precio de venta en función de la demanda, costes y competencia?

þ ¿Podemos traducir el producto/servicio desde el punto de vista de coste variable? ¿Cuáles son sus principales componentes de coste? ¿Sabemos calcular el ratio coste-volumen de cualquiera de ellos?

þ ¿Podemos realizar un primer acercamiento a la estructura de costes fijos de nuestra empresa?

þ ¿Conocemos el comportamiento de nuestro mercado hacia la variable del precio? ¿Y nuestro entorno competitivo y el nivel de precios de nuestra oferta frente a ellos?

þ ¿Existen limitaciones legales a la hora de fijar nuestros precios?

þ ¿A qué objetivos responde nuestra política de precios?

þ ¿Cuál es la estrategia de precios de la empresa?


2.1.- Análisis de mercado e información. 2.2.- Sector.

§ ¿Qué datos hemos de obtener? § ¿Dónde y cómo obtenemos datos del sector?

2.3.- Entorno, ámbito geográfico o área de influencia. § ¿Cómo determinamos el entorno? § ¿Qué datos hemos de obtener? § ¿Dónde podemos encontrar estos datos? § ¿Cómo debemos tratar la información obtenida?

2.4.- Competencia. § Tipos de estudio de la competencia. § ¿A quién debemos estudiar? § ¿Qué tipo de información es relevante que obtengamos?

2.5.- Clientela potencial. § Descripción y análisis de la clientela. § Segmentación de la clientela. § Determinación del público objetivo.

2.6.- Evaluación del mercado. § Cuantificación. § Estacionalidad. § Mercado atractivo.

2.7.- Proceso de localización. § Factores para la ubicación de la empresa. § Localización de un establecimiento comercial. § Evaluación del mercado potencial del punto de venta.

El análisis e investigación de nuestro mercado constituye uno de los puntos fundamentales del plan de marketing.

Por ello, prestaremos especial atención a aspectos claves, como el sector, el entorno, etc. para realizar un análisis y evaluación del mercado al que se dirige nuestra empresa.

También estudiaremos las claves para que la localización sea la más acertada posible, en función de la actividad de nuestra empresa.


MERCADOLOCALIZACIÓN

SECTOR

ÁMBITO DE ACTUACIÓN

COMPETENCIA

CLIENTELA


2.1.- ANÁLISIS DE MERCADO E INFORMACIÓN Una vez estudiado y definido nuestro producto/servicio necesitamos ubicarlo en suentorno y mercado, conociendo cómo éste va a afectarnos y cómo actuaremos. Lafinalidad de la investigación de mercados es evidente: disminuir la incertidumbre en la toma de decisiones.

La investigación de mercados implica analizar el siguiente conjunto de factores:

¦ El sector de actividad.

¦ El entorno, ámbito geográfico o área de influencia de la empresa.

¦ La competencia.

¦ La clientela potencial.

Se trata de profundizar en el “marco” donde vamos a desarrollar nuestra empresa, partiendo de un análisis general para llegar a lo particular. En definitiva, estudiar qué aspectos delimitan nuestra actividad y cuáles son determinantes en ella.

La observación y el sentido común son dos de los mejores instrumentos de análisis, que dan valor a la información recopilada.

Ahora, matizaremos ciertos aspectos relacionados con la captación de información. Estamos en la Era de la Información y sabemos que la “información significa poder”. Tal afirmación es, sin duda, cierta, pero consideremos lo siguiente:

¦ Aun cuando existen numerosas fuentes, la información no siempre está depurada y podemos encontrarnos con grandes cantidades de datos que, en lugar de ayudarnos a extraer conclusiones, pueden complicarnos todavía más nuestro estudio. En el momento de decidir qué datos nos pueden ser útiles y cuáles no, debemos aplicar nuestro sentido común y ser coherentes.

¦ Suele ser inútil la búsqueda del “dato mágico” que dé sentido a nuestro proyecto. Casi siempre tendremos que intentar extrapolar una información general a nuestro caso particular y, en último término, complementarla con aquellos estudios que por nuestra parte, en la medida de nuestros recursos y tiempo, podamos realizar.

¦ Cada organización empresarial debe esforzarse todo lo posible para obtener la información que le interese. Lo peor es salir a buscar información sin tener claro qué queremos encontrar.


Para localizar información podemos recurrir a dos tipos de fuentes:

¦ Fuentes primarias. Son aquellas a través de las cuales obtenemos información con nuestros propios medios. Estamos utilizando fuentes primarias cuando, por ejemplo:

è Realizamos un estudio de nuestra competencia mediante su observación.

è Llevamos a cabo una pseudocompra, es decir, actuamos como presunta clientela de una empresa potencialmente competidora.

è Diseñamos una pequeña encuesta con el fin de recabar la opinión que tiene nuestra clientela potencial acerca de nuestros productos/servicios.

¦ Fuentes secundarias. Son aquellas donde la recogida y/o análisis de la información ya ha sido desarrollada por otra empresa, organismo o institución, ya sea pública o privada. Estamos utilizando fuentes secundarias cuando, por ejemplo:

è Recopilamos información de revistas generales o de nuestro sector.

è Recurrimos a un estudio sociodemográfico de nuestra zona que realizó recientemente el Ayuntamiento.

è Buscamos datos de empresas similares a las nuestras en el Registro Mercantil para analizar su estructura económica.

Como hemos visto anteriormente, la información puede ser muy diferente. Por ello siempre que sea posible debemos intentar obtenerla de más de una fuente.

En el caso de los datos que provienen de las fuentes primarias, puesto que están realizadas personalmente, podemos asegurar su actualización. Pero en el caso de las fuentes secundarias, debemos valorar algunos elementos antes de seleccionar una u otra como:

¦ Año de elaboración.

¦ Fuente que suministra los datos.

¦ Origen de la información.

¦ Método de obtención de la información.

Cuando analizamos los datos es muy posible que nos encontremos con diferencias entre unas fuentes y otras. Esto es lo habitual, por lo que no debe sorprendernos. Naturalmente, si son muy grandes existe un problema: ¿de cuál fiarnos?

En este caso, la fecha (por cercanía) y el método (por forma de captura) nos permiten otorgar fiabilidad a aquella que nos resulte más rigurosa.


Algunas de las fuentes que hemos de analizar son:

¦ Los recintos feriales editan guías de cada una de las ferias, en las que se recogen las empresas del sector y sus datos de identificación. Por tanto, es una manerarápida de recopilar información sobre la competencia o sobre empresasproveedoras.

¦ Los periódicos generan información actualizada. Habitualmente poseen un archivoo hemeroteca donde reúnen información de manera ordenada. Generalmente espara uso interno, pero suelen proporcionarla si se solicita, también editan anuncios con información socioeconómica de interés.

¦ En España existen numerosas asociaciones, públicas y privadas, dedicadas a temas muy específicos. Gran parte de ellas elaboran información que puede sernos de utilidad. Para localizarlas, disponemos del método tradicional, buscando el número de teléfono a través de guías o, de forma más rápida, cómoda e incluso barata, a través de Internet.

¦ Algunos bancos y cajas de ahorros editan informes con datos socioeconómicos muy interesantes y fiables.

¦ Los organismos oficiales también realizan estudios y publicaciones que pueden sernos muy útiles.

Deberíamos asegurarnos de que la información que buscamos se encuentra disponible y nos la pueden facilitar sin ningún tipo de problema.

Volvamos a los cuatro factores clave que componen nuestra investigación del mercado empezando, tal como comentábamos, de lo más general a lo particular. Premeditadamente se ha obviado el estudio del que podríamos denominar macroentorno, que aparece en muchas de las publicaciones que existen sobre el tema que nos ocupa. El motivo de tal decisión no es otro que intentar no malgastar esfuerzos en estudiar algo que, por decirlo de alguna forma, afecta prácticamente de la misma manera a todas las empresas.

2.2.- SECTOR Analizar el sector significa no sólo abordar las grandes cuestiones que marcan tendencias de futuro, sino fundamentalmente observar las actuaciones de empresas similares a la nuestra, a fin de buscar la información más relevante para la nueva empresa. La profundización de nuestras reflexiones nos llevará a estudiar el concepto de sector, según las siguientes coordenadas:

¦ Desde la óptica de los productos o servicios a considerar, el segmento objeto de nuestro interés podrá ser todo lo amplio o restringido que se desee. Es decir, incluiremos uno, varios o todos los productos o servicios que integren el marco genérico del estudio. Fundamentalmente esta dimensión estará en función de la disponibilidad de datos al respecto.


AAccaaddeemmiiaa ddee iinnggllééss Supongamos que queremos evaluar la posibilidad de constituir una academia de inglés. Nuestro estudio debería encaminarse a conocer la situación pasada, actual y futura de empresas que desarrollen esa actividad. Al intentar buscar dicha información vemos que no la encontramos en ningún lugar. Imaginemos que tan solo tenemos el volumen del mercado de la educación en general que, lógicamente, incluye muchos otros tipos de empresas. Si esto ocurriese, tendríamos que quedarnos en ese nivel generalista, en cuyo caso sólo cabe realizar una aproximación según la información que se tiene y, siempre siguiendo una cierta lógica, según nuestra opinión sobre su posible tendencia o evolución.

Si llegamos a la conclusión de que, aunque en menor medida que en los últimos cinco años, el mercado mantiene su tendencia de crecimiento, debemos intentar acercarnos al mayor nivel de detalle en la información. Por ejemplo, número de academias de idiomas existentes en el país y cifra global de facturación en los últimos años. Sin duda, esta información sería muy valiosa para nuestro estudio.

¦ Desde una perspectiva geográfica, centrándonos en una zona determinada, según el ámbito territorial del mercado sobre el que vayamos a actuar. La referencia nacional siempre puede ser de utilidad, pero mucho más útil será esa referencia si vamos descendiendo a la comunidad autónoma, al ámbito provincial e, incluso, comarcal y local. De cualquier forma, no debemos llegar a estrechar demasiado el área del estudio, ya que se trata de obtener una visión general de la misma.

HHoossttaall

Si quisiéramos crear un hostal en Sanlúcar de Barrameda, lo ideal sería estudiar el desarrollo de este tipo de empresas partiendo de una breve descripción de ámbito nacional, pasando por la autonomía andaluza para llegar a la provincia o mancomunidad de municipios a la que pertenece dicha localidad.

¿QUÉ DATOS HEMOS DE OBTENER?

En general, y con las premisas descritas anteriormente, algunos de los datos de mayor interés que debemos intentar conseguir acerca del sector son los siguientes:

¦ Empresas que lo integran.

¦ Número, distribución geográfica y localización.

¦ Grado de concentración.


¦ Cifras medias de facturación aproximadas.

¦ Cifras agregadas del sector.

¦ Número de empresas creadas en los últimos años.

¦ Número de empresas que causan baja en la actividad en los últimos años.

¦ Nivel de precios.

¦ Situación tecnológica.

¦ Problemática de abastecimiento.

¦ Etc.

El objetivo será disponer de información, lo más fiable posible, que sirva como base para predecir comportamientos futuros. El análisis deberá realizarse desde una perspectiva evolutiva que permita determinar tendencias, estableciendo:

¦ Los problemas y oportunidades actuales del sector.

¦ Las tendencias esperadas a corto y medio plazo.

¿DÓNDE Y CÓMO OBTENEMOS DATOS DEL SECTOR?

Las mejores fuentes de información suelen ser las asociaciones sectoriales, las cámaras de comercio, anuarios estadísticos y las revistas sectoriales.

Podemos obtener también información a través de organismos públicos, como los Institutos Oficiales de Estadística, departamentos ministeriales e instituciones autonómicas relacionadas con el sector y la actividad.

Existen compañías privadas que facilitan datos sobre sectores. Estas compañías, a menudo, piden dinero al ofrecer este servicio.

Por último, tenemos una vía que pasa por obtener los datos a través de una empresaria o un empresario que lleve tiempo en el sector. Utilizando la técnica de la entrevista en profundidad, trataremos de obtener los datos o, cuanto menos, una aproximación.


2.3.- ENTORNO, ÁMBITO GEOGRÁFICO O ÁREA DE INFLUENCIA Coloquialmente, se define como “el verdadero campo de batalla”. El entorno próximo es el marco en el cual va a operar nuestra empresa. Dependiendo de las características de ésta, el entorno a estudiar abarca una zona menor o más amplia.

¿CÓMO DETERMINAMOS EL ENTORNO? Si es una empresa comercial (establecimiento) o una empresa de prestación de servicios donde la clientela vendrá principalmente por proximidad, el entorno a estudiar será, normalmente: el barrio, el pueblo y/o la ciudad.

¿¿CCÓÓMMOO DDEETTEERRMMIINNAAMMOOSS EELL ÁÁRREEAA??

No existen reglas fijas. Para un comercio pequeño suele estimarse en torno a 500 metros a la redonda o unos quince minutos como máximo andando; no obstante, esto varía considerablemente según el tipo de comercio. A más especialización y menos competencia, más amplio es nuestro poder de atracción.

Aun así, hay una pregunta que puede ayudarnos mucho a su delimitación: ¿de dónde viene mi clientela? Si la respuesta es “principalmente del barrio”, éste será nuestro entorno, si decimos “vienen de todo el pueblo” o “de toda la ciudad”, ya tenemos delimitada nuestra zona de influencia.

Si nos enfrentamos a una empresa industrial, dedicada a la producción o enfocada al negocio para otras empresas, el entorno suele ser mucho más amplio. Normalmente, estará en función del tamaño que sea capaz de gestionar su red comercial y/o de distribución: la ciudad, la provincia, la comunidad autónoma, etc.

EEjjeemmppllooss ddee áárreeaa ddee iinnfflluueenncciiaa

EEMMPPRREESSAA ÁÁRREEAA DDEE IINNFFLLUUEENNCCIIAA

Librería Barrio, pueblo, ciudad pequeña.

Centro de educación infantil Polígono industrial, barrio, pueblo, ciudad pequeña.

Fábrica de pan Ciudad, provincia.

Hotel Ciudad, provincia, comunidad autónoma.

Fábrica de juguetes Provincia, país.

Vivero de plantas Municipio, mancomunidad, provincia.

Óptica Barrio, pueblo, ciudad pequeña.

Fábrica de aceite Provincia, comunidad autónoma.


¿QUÉ DATOS HEMOS DE OBTENER? Los datos sobre el entorno son relativamente fáciles de conseguir, puesto que al sergenéricos y necesarios para muchas empresas, suelen estar ya elaborados. Por tanto, el estudio se realizará a través de la obtención de información de fuentes secundarias. Noobstante, estas fuentes suelen ofrecer una ingente cantidad de información, mucha deella irrelevante, como ya comentamos.

Básicamente la información se concentra en conocer los siguientes puntos:

¦ Datos demográficos, situación actual y evolución. Población por edades y nacimientos.

¦ Datos sobre la actividad económica.

¦ Datos sobre las características de la población.

è Renta.

è Nivel cultural.

A continuación, aparece una lista en la que describimos los principales datos a recoger. Hay que tener en cuenta que está diseñada para una empresa cuyo entorno no sea muy reducido puesto que, en dicho caso, seguramente no existirá información tan específica; en este caso, se reflejará la información más aproximada. Por ejemplo, si no hay datos de mi barrio, recopilaré los de mi distrito o pueblo.

¦ Datos de población.

è Densidad de población.

è Distribución y porcentajes de la población por grupos o segmentos de edad.

è Nivel de estudios:

ð Sin alfabetizar.

ð Primarios.

ð Secundarios/universitarios.

¦ Equipamiento de la zona de influencia.

è Número de viviendas:

ð Ocupadas.

ð Desocupadas.


è Número de automóviles.

è Número de locales comerciales e industriales.

¦ Actividad económica.

è Tipología:

ð Industrial.

ð Comercio mayorista.

ð Comercio minorista.

ð Hostelería y restauración.

ð Servicios financieros.

ð Servicios no financieros.

ð Etc.

è Población activa.

è Desempleo.

¿DÓNDE PODEMOS ENCONTRAR ESTOS DATOS?

Como ya hemos indicado, existen lugares que recopilan dicha información. Básicamente, para este apartado debemos dirigirnos primero al Ayuntamiento. No obstante, es conveniente acercarnos a centros de nuestra comunidad autónoma y a los Institutos Oficiales de Estadística.

El resto de las fuentes secundarias no suelen ofrecer datos precisos o suelen ser recopilación de estas otras fuentes. Sólo los bancos y cajas de ahorro con fuerte implantación en nuestra zona pueden aportarnos, quizá, algo más de información.

¿CÓMO DEBEMOS TRATAR LA INFORMACIÓN OBTENIDA? Una vez que hemos tenido en cuenta todos estos aspectos a la hora de trabajar con los datos, pasamos directamente al análisis de los mismos. La mejor forma es la comparación, dado que un dato por sí solo no dice mucho si no lo relacionamos con otros.

Las personas residentes en una localidad se gastan 30,05 euros en pan al año ¿Es mucho o poco? Es una pregunta difícil de contestar. Si lo relacionamos con la media de consumo de pan por persona/año en España, que es de 54,84 euros/año, podríamos contestar a la pregunta.


Siempre es adecuado contrastar y referir los datos, pero ¿con quién? Si estudiamos una provincia, podemos hacer la comparación con los datos de nuestra comunidadautónoma; si estudiamos una comunidad autónoma, nos comparamos con el resto deEspaña. Si es posible, conviene comparar con las zonas cercanas a nosotros.

La problemática del estudio de tal número de datos surge de la gran cantidad deinformes que podemos llegar a recopilar. Con el fin de que las cifras no nos abrumen,debemos realizar una selección para su análisis. Para ello, debemos buscar las “grandes diferencias” con la media de los datos más significativos.

EEjjeemmpplloo

ZZoonnaa %% ddee ccrreecciimmiieennttoo ddee llaa ppoobbllaacciióónn

RReennttaa mmeeddiiaa ffaammiilliiaarr ((eenn eeuurrooss)) %% ddeesseemmpplleeoo

A 2,1 19.352,59 20

B 2,3 18.210,67 29

C 1,7 30.531,41 18

X 1,9 19.232,39 22

En este caso, lo que más llama la atención es el porcentaje de “paro” de la zona B. Esos serían los datos a analizar con detalle, intentando encontrar los porqués de dichas diferencias.

En el caso anterior, vemos que la zona B tiene una tasa de desempleo mucho mayor que el resto, presenta también la renta más baja y el crecimiento más importante en número de personas. En el caso la zona C, llama la atención el dato de su renta por ser la más elevada de todas.

Como conclusión, vemos que a mayor crecimiento de la población más “paro” y menos renta, luego si la tendencia en la zona B va a seguir este ritmo, la renta seguirá bajando.


2.4.- COMPETENCIA Cada día la competencia cobra mayor importancia dentro de las estrategias de marketing, hasta tal punto que empiezan a aparecer empresas que orientan su estrategia tomando como referencia, tal vez excesivamente, a la competencia.

Definimos la competencia como el conjunto de empresas que ofrecen productos/servicios que satisfacen las mismas necesidades que los nuestros y que, por lo tanto, lucharán por la misma clientela potencial.

TIPOS DE ESTUDIOS DE LA COMPETENCIA Son muchos los beneficios que podemos obtener de un análisis detallado de la competencia. Para ello disponemos de dos tipos de estudios que se basan en la:

¦ Observación, analizando aquellas empresas que obtienen buenos resultados y las que los obtienen pésimos. Las primeras nos dirán en qué tenemos que mejorar, las segundas aquello que no debemos hacer.

¦ Diferenciación, conociendo a la competencia de manera que descubramos beneficios, características o segmentos del mercado que no cubren correctamente, para posteriormente dirigirnos a ellos. Con este tipo de estrategias, conseguiremos ganarnos a una parte del público que actualmente se encuentra insatisfecho con la oferta existente.

¿A QUIÉN DEBEMOS ESTUDIAR?

Existen distintos grados de competencia, lo que a menudo dificulta definir con exactitud a quién es relevante estudiar y a quién no.

Supongamos que comercializamos productos de electricidad y ferretería, hemos de preguntarnos quién resulta competencia:

¦ ¿La ferretería de enfrente?

¦ ¿Los grandes almacenes que se encuentran a cinco minutos?

¦ ¿El centro de bricolaje situado a las afueras de la ciudad?

¦ ¿La ferretería que está a quince minutos?

Algunas de estas preguntas son fáciles de responder, pero no todas ¿Cómo podemos entonces delimitar quién es o no competencia? La respuesta es sencilla, lo importante es saber a quién tenemos que hacérsela.


Nuestra clientela nos dirá si, cuando piensa en una empresa que ofrezca nuestrosproductos o servicios, tiene en mente a la ferretería de enfrente, al gran almacén, alcentro de bricolaje, a la lejana tienda o a nuestro establecimiento.

Por eso, preguntémosle dónde realiza sus compras: su respuesta será nuestrarespuesta.

Existen dos clases de competencia:

¦ Competencia directa: aquella que realmente puede “quitarnos clientela”, por su cercanía, productos o servicios similares, por su importancia o dimensión, etc.

¦ Competencia paralela: la que aun dedicándose a nuestra misma actividad, no nos “quita clientela”.

Para realizar un estudio de diferenciación, sólo nos interesa la competencia directa, pero a la hora de realizar un estudio de observación a veces es conveniente analizar la competencia paralela.

¿QUÉ TIPO DE INFORMACIÓN ES RELEVANTE QUE OBTENGAMOS? Vamos a utilizar los dos tipos de estudios sobre la competencia indicados anteriormente:

¦ Estudios de observación.

En los estudios de observación realizamos dos agrupaciones: en primer lugar, toda la competencia directa, en segundo lugar, las dos empresas más representativas de competencia paralela. Para ello se puede utilizar una ficha similar a la que encontramos más adelante. Ésta contiene información sobre toda la competencia, que podemos transformar en una puntuación (por ejemplo, del 1 al 10) que permita la comparación. De modo análogo, analizamos mediante una ficha individual a las empresas representativas de la competencia paralela. Al finalizar, disponemos de tres documentos: el global de la competencia directa y uno por cada una de las empresas competidoras paralelas. Bien, y ¿qué hemos de analizar de cada establecimiento? Pues depende de las empresas. Evidentemente, no podemos recoger la misma información de una fábrica (incluiremos elementos como sistemas de distribución, logística, turnos de trabajo, etc.) que de un establecimiento de venta al público (recogeremos datos sobre instalaciones, formas de cobro, localización, etc.). Por eso las fichas deben ser creadas de acuerdo con el tipo de actividad que nuestra empresa vaya a desarrollar.


Establecimientos comerciales competidores Ficha de valoración individual

NOMBRE DEL ESTABLECIMIENTO: DETALLISTA / MAYORISTA

SÍ NO VALORACIÓN (1 - 10) COMENTARIOS

SISTEMA DE VENTA TRADICIONAL AUTOSERVICIO AUTOSERVICIO CON MOSTRADOR

EQUIPAMIENTO

AGRUPACIÓN

CENTRO COMERCIAL CALLE PEATONAL OTRAS

INSTALACIONES CALEFACCIÓN AIRE ACONDICIONADO ALARMA Y DETECCIÓN DE INCENDIOS SEÑALIZACIÓN DE OFERTA MÚSICA AMBIENTAL ASEOS PÚBLICOS ÁREA CARGA Y DESCARGA CARRITOS DE COMPRA ETIQUETADO DE P.V.P. T.V. CIRCUITO CERRADO

SERVICIOS TELÉFONO PÚBLICO VIGILANCIA BAR – CAFETERÍA REPARTO A DOMICILIO COMPRA POR TELÉFONO GUARDERÍA PARKING GRATUITO PAGO ELECTRÓNICO

PUBLICIDAD BUZONEO PRENSA RADIO/T.V. EXTERIOR

OTROS DATOS Nº TRABAJADORAS Y TRABAJADORES

Nº DE CAJAS REGISTRADORAS

SUPERFICIE DE VENTA

SUPERFICIE DE ESCAPARATES

SUPERFICIE DE APARCAMIENTO

HORARIOS LABORABLES SÁBADOS DOMINGOS Y FESTIVOS


Ficha de valoración global

ESTABLECIMIENTOS COMPETIDORES A B C D E F ...

SISTEMA DE VENTA

EQUIPAMIENTO

AGRUPACIÓN

INSTALACIONES

SERVICIOS

PUBLICIDAD

HORARIOS

OTROS

TOTAL VALORACIÓN

¦ Estudios de diferenciación.

En este tipo de estudio sólo tendremos en cuenta a la competencia directa, que es de quien debemos diferenciarnos. Es imprescindible si optamos por la estrategia de concentrarnos en un segmento de mercado. De cada empresa competidora analizaremos su oferta, es decir, sus productos/servicios, su posicionamiento, su comunicación, sus precios, su distribución, etc.

IImmppoorrttaacciióónn ddee eeqquuiippaammiieennttooss ppaarraa ooffiicciinnaass Supongamos que queremos poner en marcha una empresa de importación de equipamiento para oficinas, cuyo producto estrella es el fax. Tendremos que analizar detenidamente lo que hacen y cómo lo hacen las empresas competidoras directas, recogiendo toda la información que nos sea posible, con el objetivo de buscar sus posibles puntos débiles en los que centrar el diseño de nuestra oferta. èè


èè

FFIICCHHAA BBÁÁSSIICCAA DDEE IINNFFOORRMMAACCIIÓÓNN DDEE LLAA CCOOMMPPEETTEENNCCIIAA

Producto. Fax.

Función básica. Transmisión rápida de documentos.

Ventaja. Se utiliza un fax de última generación con una gran calidad de reproducción y envío.

PRODUCTOS O SERVICIOS PRINCIPALES

Posicionamiento. Fax para empresas que requieran calidad de imagen.

Medios utilizados. Marketing directo.

Inversión. Pequeña.

Mensaje que transmiten.

No hay mensaje claro, transmiten las características del producto.

COMUNICACIÓN

Promoción. 20% de descuento.

Precio. 901,52 euros. PRECIO

Descuentos. Realizar hasta un 20%.

DISTRIBUCIÓN Canales utilizados.

Directa y a través de tiendas de informática.

EEssttuuddiioo ddee ddeeccoorraacciióónn Si la empresa se dedica a los servicios de decoración, la principal competencia serán otros estudios de decoración pero, además, se ha de tener en cuenta las tiendas que ofrecen este servicio junto a la venta de muebles y al resto de los profesionales (de la decoración, del interiorismo, etc.) en la localidad en la que se sitúa.


PPaarraaffaarrmmaacciiaa Estamos interesados en abrir una parafarmacia en un centro comercial de Jerez de la Frontera (Cádiz), en la que se venderán productos fabricados o distribuidos por laboratorios farmacéuticos que no sean considerados medicamentos (como cosméticos, productos de alimentación infantil, ortopedia, herboristería, accesorios de higiene, etc.).

En este caso la competencia estará formada por empresas con la misma actividad y otras, como las farmacias y herbolarios (que hasta hace pocos años tenían la exclusividad del mercado y ahora ven nuestra actividad como una posible pérdida de clientela) o las grandes superficies (que tienen dentro de su oferta esta línea de negocio).

2.5.- CLIENTELA POTENCIAL Desde un punto de vista técnico, es la máxima clientela a la que podrían llegar a vender, con un consumo adecuado, el conjunto de empresas competidoras existentes en un mercado.

La orientación hacia la clientela es la base de la filosofía del marketing, por tanto, es nuestra obligación descubrir cuáles son sus motivaciones, características, capacidad, hábitos y proceso de compra, etc.

Cuanto más conozcamos a nuestro público objetivo, más fácil será conseguir que se convierta en clienta o cliente, de lo contrario, será probablemente nuestra competencia quien lo consiga.

DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DE LA CLIENTELA Es necesario determinar quién es realmente nuestra clientela. A menudo, las empresas venden directamente a la consumidora o al consumidor final, es decir, a quien va a hacer uso del producto/servicio. No obstante, en ocasiones la venta se realiza a otra empresa (detallistas, mayoristas, etc.) que lo vende de nuevo. En este caso, tenemos dos tipos de clientela: la que directamente nos compra y aquellas personas que realmente consumen los productos/servicios. Aunque llamaremos clienta o cliente a quien nos compra, no deberemos olvidar nunca quién es la consumidora o el consumidor.


A la hora de comercializar un producto/servicio pueden aparecer distintas figuras que actúan por motivaciones diferentes. Estas figuras son:

a) Prescriptora o prescriptor. Quien, por su posición o conocimientos, influye de manera determinante en la compra, por ejemplo una o un pediatra en alimentos infantiles.

b) Compradora o comprador. Quien realiza la compra, aunque no use el producto, por ejemplo, madres o padres que compran potitos para su bebé.

c) Pagadora o pagador. Quien abona el precio de la compra, por ejemplo, el departamento financiero en la compra de material para uso de oficina.

d) Usuaria-usuario o consumidora-consumidor. Quien finalmente hace uso del producto/servicio, por ejemplo, el personal administrativo que emplea el material de oficina.

Por lo tanto, debemos identificar a cada una de estas figuras y su motivación concreta hacia nuestro producto/servicio.

SEGMENTACIÓN DE LA CLIENTELA

En este apartado vamos a describir las características que diferencian los distintos grupos de clientas y clientes que existen en nuestro mercado, para terminar eligiendo a quiénes nos vamos a dirigir y a quiénes no.

Existen dos formas de segmentar la clientela:

¦ Segmentación cuantitativa. Obtiene, partiendo de los datos de nuestra clientela, la dimensión e importancia de los diferentes segmentos o grupos en que ésta se divide.

¦ Segmentación cualitativa. Permite describir los grupos, pero no su importancia, no su cuantificación.

Por tanto, se hace evidente que la segmentación cuantitativa es mucho más práctica que la cualitativa.

SSEEGGMMEENNTTAACCIIÓÓNN CCUUAANNTTIITTAATTIIVVAA

La dificultad normalmente estriba en la obtención de los datos. Deberemos diseñar un sistema de información que nos permita obtener los datos precisos. No hay nada peor a la hora de recoger información que no definir aquello que queremos buscar.

¿Qué datos son importantes para segmentar? Básicamente cuatro tipos:

¦ Geográficos. País, región, hábitat, climatología, etc.

¦ Demográficos. Edad, sexo, estado civil, número de descendientes, etc.


¦ Socioeconómicos. Nivel de renta, clase social, profesión, estudios, etc.

¦ Específicos del producto/servicio. Frecuencia de compra, nivel de gasto en elproducto/servicio, etc.

La utilización de unos y otros depende del tipo de negocio pero básicamente, esnecesario tener en cuenta diferentes aspectos en función a quién se dirija elproducto/servicio. Por ejemplo:

¦ Consumidora o consumidor final.

è Edad.

è Sexo.

è Estado civil.

è Nivel de renta.

è Tamaño de la unidad de convivencia.

è Clase social.

è Profesión.

è Estudios.

è Zona de residencia.

è Frecuencia de compra.

è Gasto en nuestro producto/servicio.

è Tipo de productos/servicios.

¦ Otras empresas.

è Sector.

è Actividad.

è Zona geográfica.

è Facturación/venta.

è Número trabajadoras y/o trabajadores.


è Estructura de decisión:

ð Centralizada.

ð Descentralizada.

è Frecuencia de compra.

è Gasto en nuestro producto/servicio.

è Tipo de producto/servicio.

AANNÁÁLLIISSIISS DDEE LLOOSS DDAATTOOSS

Una vez obtenidos los datos, pasamos al análisis de los mismos mediante el agrupamiento de la clientela.

Para realizar el agrupamiento tomaremos como referencia las variables relacionadas con la adquisición de productos/servicios de nuestro catálogo. Establecemos la clientela:

¦ Que compra con mucha frecuencia.

¦ Que compra más de una o dos veces.

¦ Que no repite la compra.

Una vez dividida la clientela según esta clasificación, intentaremos descubrir si estos tres grupos tienen características en común.

SSEEGGMMEENNTTAACCIIÓÓNN CCUUAALLIITTAATTIIVVAA

Realizaremos esta segmentación cuando no podamos obtener datos sobre nuestra clientela. Esta segmentación, como ya hemos indicado, tiene el defecto de imposibilitar una cuantificación de los grupos en los cuales dividiremos el mercado y, por lo tanto, resta operatividad a la hora de tomar decisiones. No obstante, sirve como medio para conocer mejor a nuestra clientela.

Segmentaremos según el beneficio principal que esperen obtener de nuestro producto/servicio.


CCoommpprraa ddee lliibbrrooss En la compra de libros, las motivaciones son muy diferentes. Nos podemos encontrar con personas que:

¦ Buscan un regalo.

¦ Les gusta la lectura.

¦ Desean ampliar sus conocimientos en una materia.

¦ Necesitan ampliar sus conocimientos por el trabajo o actividad que realizan.

¦ Les obligan a adquirir un determinado texto o título.

¦ Quieren decorar una habitación.

¦ Son coleccionistas.

Una vez descrito el mercado y dividido en grupos, intentaremos profundizar en cada uno de los perfiles. Por ejemplo:

¦ Buscan un regalo: personas a las que les gusta leer y desean transmitir sus gustos, o personas que desean quedar bien con un regalo cultural. Suelen adquirir libros bien editados y de calidad.

¦ Les obligan a comprar un libro: estudiantes que deben ajustarse a una bibliografía predeterminada. No son fieles, no volverán a comprar hasta que no necesiten otro título.

¦ Coleccionistas: compran por hábito, son fieles, se gastan bastante dinero y compran por impulso.

DETERMINACIÓN DEL PÚBLICO OBJETIVO Tras la descripción del mercado y sus diferentes segmentos, es el momento de determinar a qué grupos vamos a dirigirnos. Existen tres tipos de estrategias a seguir:

¦ Indiferenciada. Nos dirigimos a todo tipo de clientela. Esta estrategia tiene aspectos positivos para una nueva empresa, dado que amplía su posible mercado, pero esto sólo es posible si no existe mucha competencia.

¦ Diferenciada. Lanzamos productos y servicios específicos para cada segmento. Esta estrategia es más costosa y difícil de llevar a cabo, puede crear imagen de indefinición de la empresa.


¦ Concentrada. Consiste en enfocar nuestros esfuerzos en un solo segmento, o en unos pocos muy relacionados. Con ello se rentabilizan más los esfuerzos y podemos diferenciarnos de la competencia, siempre y cuando ésta no realice el mismo tipo de estrategia.

EESSTTUUDDIIOO DDEE HHÁÁBBIITTOOSS

Una vez que hemos optado por una de estas estrategias, pasamos a definir con mayor profundidad a nuestro público objetivo. No sólo estudiaremos sus características geográficas, demográficas y económicas, sino que también profundizaremos en sus hábitos de compra y consumo.

Generalmente, los hábitos tanto de compra como de consumo son las respuestas a estas preguntas:

¦ ¿Dónde compras/consumes?

¦ ¿Qué compras/consumes?

¦ ¿Cada cuánto tiempo compras/consumes?

¦ ¿Cuánto gastas?

¦ ¿Quién compra/consume?

¦ ¿Por qué compras/consumes?

¦ ¿Cómo compras/consumes?

Los hábitos de compra, se refieren únicamente a la adquisición del producto/servicio.

Los hábitos de consumo, son los relacionados con el uso o utilización del producto/servicio.

AAllgguunnooss hháábbiittooss ¦ De compra: ð “Yo compro la cerveza en el hipermercado”.

ð “Compro una vez al mes”.

ð “Compro la marca que está en oferta”.

¦ De consumo: ð “Yo bebo una cerveza todas las tardes”.

ð “Me gusta la cerveza de importación”.

ð “Me gusta tomar la cerveza en compañía de otras personas”.


En algunas ocasiones, especialmente en servicios, la compra y consumo del servicio serealiza indistinta e inseparablemente, por lo cual los hábitos de compra y consumo serán los mismos.

CCaassaa ddee ttuurriissmmoo rruurraall Una emprendedora tiene una vivienda tradicional en la población de Benamahoma (Cádiz), la quiere convertir en casa rural y tiene un total de 13 plazas. Podría alquilarla completa o en alojamiento compartido (por habitaciones). La emprendedora deberá conocer cuál es el perfil de la demanda potencial de su futura casa rural. Existen diversos estudios de donde puede tomar de referencia los siguientes datos:

¦ Procedencia. Aproximadamente un 85% de la clientela procede de ciudades a una distancia no superior a las 2 ó 3 horas de viaje.

¦ Edad. Alrededor del 65% de la clientela son menores de 35 años, el siguiente grupo en importancia se sitúa en el intervalo 35-45 años.

¦ Nivel sociocultural. Un 50% de la clientela es de un nivel medio-alto, un 40% son personas con titulación universitaria y un 10% son empresarias y empresarios.

¦ Colectivos. Prácticamente en la misma proporción, parejas, familias y grupos de amigas y amigos.

¦ Nivel de ocupación. El mayor nivel de ocupación se suele conseguir durante los fines de semana y puentes. No obstante, se van aumentando progresivamente las estancias superiores al fin de semana, que llegan a suponer el 50% de los días de ocupación. Cuando esto ocurre, la clientela procede de otras comunidades autónomas o países.


2.6.- EVALUACIÓN DEL MERCADO Después de haber analizado cada uno de los aspectos que componen el mercado estamos en disposición de evaluar el atractivo del mismo. Para ello estudiaremos:

¦ Cuantificación del mercado.

¦ Estacionalidad del mercado.

Queremos destacar que la evolución del mercado y del mercado de nuestra empresa será abordado de forma directa en el tema de “Objetivos de Venta” en esta área.

CUANTIFICACIÓN Es el volumen de ventas total que se podría dar en nuestra zona de influencia y en el período de un año. Analizaremos dos posibles vías para la cuantificación del mercado.

a) La primera, partir de los datos que obtendremos del mercado total, para posteriormente acotarlo a nuestro mercado particular o zona de influencia. Si nos dirigimos a todo el mercado, el dato será el índice ya obtenido, pero si sólo nos dirigimos a una zona, tendremos que calcular la proporción del mercado que corresponde a nuestra área.

Para ello dividiremos el dato del mercado total entre el número de consumidoras o consumidores. Posteriormente, multiplicaremos dicha cantidad por el número de consumidoras o consumidores de nuestra zona. A veces, las características de nuestro mercado son muy diferentes a las de la media. En ese caso ajustaremos el dato según un coeficiente, que previamente determinaremos.

ÓÓppttiiccaa Establecimiento especializado en la venta al por menor de productos y servicios ópticos-optométricos, situado en la zona centro de Almería, que ofrecerá servicios como: graduación de la vista, adaptación de lentes de contacto, montaje y adaptación de gafas graduadas y productos englobados en las líneas de gafas graduadas, gafas de sol, lentes de contacto y productos varios.

MERCADO AL QUE NOS DIRIGIMOS

Personas con problemas visuales, personas sensibilizadas a la calidad visual y a la protección de la luz solar. Por tanto, inicialmente vamos a considerar nuestro público objetivo como indiferente del sexo, la edad y el nivel de renta. èè


èè

Entre la población de la ciudad y la zona de influencia suman aproximadamente unas 200.000 personas.

Según estudios realizados por especialistas de la visión, un 40% de la población española usa gafas y un 3,5% usa lentes de contacto. En nuestra zona existen actualmente 28 ópticas. Con estos datos, podemos hacer la siguiente cuantificación de nuestro mercado potencial:

MERCADO POTENCIAL

¦ Gafas: 40% de 200.000 personas = 80.000 personas.

¦ Lentes de contacto: 3,5% de 200.000 personas = 7.000 personas.

Como hay 29 ópticas (incluyendo la nuestra) la media por establecimiento es:

¦ Gafas: 80.000 / 29 = 2.759 posibles clientas o clientes.

¦ Lentes de contacto: 7.000 / 29 = 241 posibles clientas o clientes.

Si estimamos para el primer año de actividad un mercado real para nuestra empresa del 85% de la media estimada anteriormente, tendríamos cuantificado nuestro mercado para el primer ejercicio en:

¦ Gafas: 85% de 2.759 = 2.345 clientas o clientes.

¦ Lentes de contacto: 85% de 241 = 205 clientas o clientes.

b) La segunda es menos exacta, pero deberá utilizarse en el caso de que no podamos contar con datos sobre el mercado.

Se trata de realizar una aproximación del tamaño del mercado. Podrá pensarse que el error puede ser enorme, pero para ello vamos a intentar acotarlo de manera que la cifra, si bien no sea la real, nos permita hacernos una idea de la dimensión del mercado. Para ello, partiremos de la consumidora o del consumidor tipo. Seguidamente, y utilizando la lógica, le asignaremos un consumo medio.


EEjjeemmppllooss ¦ Producto: pan.

Una persona consume ¼ barra de pan al día: ¼ x 365 días = 91 barras al año por persona.

¦ Servicio: peluquería. Un hombre se corta el pelo una vez cada 2 meses, luego, 12 meses / 2 = 6 veces al año va a la peluquería.

¦ Industria: analizador de gases para garaje. Un garaje cambia de analizador de gases cada 10 años. Entonces cada garaje consume 1/10 de analizador al año.

Después de calcular una aproximación al consumo medio, multiplicaremos dicha cantidad por el número de consumidoras y/o consumidores y obtendremos la dimensión del mercado.

ESTACIONALIDAD

En este punto vamos a estudiar si las ventas se realizan durante todo el año a un ritmo constante o, como suele ser habitual, cambian a lo largo del año. Es importante que la empresaria o el empresario conozca cómo se distribuyen las ventas a lo largo del año, es decir, en qué meses se producen más ventas y en cuáles disminuye la cifra de ventas, para ello debe tener datos que cuantifique dicha estacionalidad. Para poder analizar la evolución de las ventas, tenemos dos alternativas:

¦ Partir de los datos.

¦ Realizar una aproximación.

La única forma de tener cierta seguridad sobre los datos es conocer las ventas de alguna empresa que opere en este mercado. Dado que esto a veces no es posible, en la mayoría de las ocasiones deberemos estimar la estacionalidad. Para ello, nos basaremos en la experiencia de personas que lleven más de un año en el sector.

La información que cualquier persona del sector nos facilite es determinante, sea cual sea su nivel jerárquico o departamento en el que trabaje (desde la gerencia a la comercialización, pasando por la administración o facturación).


Si no disponemos de dicha fuente, sólo nos quedará utilizar la lógica y nuestros posibles conocimientos sobre el mercado.

En cualquiera de las situaciones anteriores, conviene reflejar gráficamente laestacionalidad.

a) Si disponemos de cifras de ventas mensuales.

Primero calculamos las ventas anuales, a través de la suma de todas las cifrasmensuales.

EEjjeemmpplloo ((mmeesseess yy uunniiddaaddeess vveennddiiddaass))

Ene. 8.000 Abr. 20.000 Jul. 5.000 Oct. 10.000

Feb. 5.000 May. 14.000 Ago. 5.000 Nov. 5.000

Mar. 10.000 Jun. 5.000 Sep. 7.000 Dic. 6.000

Venta anual = 8.000 + 5.000 + 10.000 + 20.000 + 14.000 + 5.000 + + 5.000 + 5.000 + 7.000 + 10.000 + 5.000 + 6.000 = 100.000 unidades

Seguidamente calculamos el porcentaje de venta mensual, relacionando la venta de cada uno de los meses con la cifra total (por ejemplo, para enero 8.000 / 100.000 x 100 = 8%).

EEjjeemmpplloo ((ddiissttrriibbuucciióónn ggrrááffiiccaa))

Ene. Feb. Mar. Abr. May. Jun. Jul. Ago. Sep. Oct. Nov. Dic. 8% 5% 10% 20% 14% 5% 5% 5% 7% 10% 5% 6%

Gráficamente, quedaría de la siguiente forma:


b) Si no disponemos de cifras de venta, debemos transformar las opiniones en datos y cifras.

Pensemos en el mes en el cual se realizan las mayores ventas. A ese mes le adjudicaremos una puntuación máxima de 10, el resto de los meses se puntúan tomando como referencia el mes de mayor venta, de tal manera que si al siguiente mes se vende la mitad, la puntuación será 5, etc. Después calcularíamos los porcentajes de cada uno de los meses sobre la puntuación total otorgada. De esta forma, disponemos de unos índices aproximados de estacionalidad.

VVeennttaa ddee ccoocchheess

¦ Junio - Mes de mayor venta. 10 15%

¦ Julio - Se venden bastantes coches, pero algo menos. 8 12%

¦ Agosto - Baja la venta a la mitad que en junio. 5 7%

¦ Septiembre - Crece algo la demanda. 6 9%

¦ Octubre - Baja un poco la demanda. 5 7%

¦ Noviembre - Baja un poco más todavía la venta. 4 6%

¦ Diciembre - Sube la venta por las ofertas promocionales. 7 10%

¦ Enero - Baja bastante la venta. 4 6%

¦ Febrero - Casi no se vende. 2 3%

¦ Marzo - Empieza a venderse algo. 3 4%

¦ Abril - Las ventas se animan. 6 9%

¦ Mayo - Las ventas suben bastante. 8 12%

TOTAL 68 100% èè


èè

Gráficamente quedaría de la siguiente forma:

Ene. Feb. Mar. Abr. May. Jun. Jul. Ago. Sep. Oct. Nov. Dic. 6% 3% 4% 9% 12% 15% 12% 7% 9% 7% 6% 10%

Aun siendo ambas formas muy distintas en su exactitud, nos serán de mucha utilidad para extrapolar ese comportamiento cambiante en las ventas de nuestro mercado a las ventas de nuestra empresa, dado que esas diferencias van a tener una importante repercusión en casi todas las áreas de la empresa, y especialmente en las acciones de marketing.

MERCADO ATRACTIVO Habitualmente, se dice que el atractivo de un mercado se refleja a través de cinco factores:

¦ Concentración de la competencia.

Expresa si existe poca o mucha competencia en el mercado. Como parece lógico, un mercado pierde atractivo a medida que aparecen nuevas empresas competidoras; este aspecto es particularmente grave si hemos comprobado al analizar el mercado que está en retroceso.


¦ Barreras de entrada.

Las barreras de entrada son las dificultades que existen a la hora de instalar una nueva empresa en el mercado. Las barreras de entrada suelen tener carácter:

è Económico, se necesitan elevadas inversiones.

è Tecnológico, se requiere una maquinaria o unos conocimientos muy específicos.

è Gremial, el mercado es muy cerrado y existen leyes (escritas o no escritas) que no admiten nuevas empresas.

¦ Barreras de salida.

Son las posibles dificultades que tendríamos en el caso de abandonar el mercado donde estamos. A un mercado se le llama “estanco” cuando salirnos de él es difícil, puesto que no es fácil recuperar lo invertido sin sufrir fuertes pérdidas. Otras veces, sin embargo, no presentan dificultades, e incluso se pueden obtener algunas plusvalías.

¦ Poder negociador de la clientela.

Describe el “peso” que tiene la clientela a la hora de tratar con ella. El poder negociador es alto cuando posee una posición de fuerza en una hipotética negociación, marcando plazos de entrega, condiciones de pago e incluso precios. Es evidente que un gran poder negociador de la clientela quita atractivo a un mercado.

¦ Poder negociador de las empresas proveedoras.

Lo mismo ocurre con las empresas proveedoras. A mayor poder negociador de éstas menos atractivo es un mercado, ya que probablemente nos impondrán sus condiciones.

A modo de resumen, podemos realizar la siguiente tabla para visualizar los factores que hacen atractivo nuestro mercado, para ello marca con una “X” de acuerdo con la valoración que se estime oportuna.

MMuuyy aallttoo AAllttoo MMeeddiioo BBaajjoo MMuuyy bbaajjoo

Concentración Barreras de entrada

Barreras de salida

Poder de negociación clientela

Poder de negociación empresas proveedoras


2.7.- PROCESO DE LOCALIZACIÓN El objetivo de este apartado es establecer los criterios que deben guiar la decisión delocalización de la empresa. Este aspecto es importante en todas las empresas. En las de fabricación, los costes de transporte de la venta o de aprovisionamiento pueden variarconsiderablemente dependiendo de la ubicación elegida. Pero en el caso de la empresa que desarrolla su actividad en un local comercial, la localización del mismo puederesultar la clave del éxito o fracaso. Prácticamente todas las decisiones relativas a la política comercial tienen la posibilidad de ser corregidas a un coste no muy grande, pero en un error de localización, las repercusiones económicas pueden ser enormes.

La localización de la empresa puede ser una decisión clave para el éxito de determinados negocios. Por ello, es conveniente que esta decisión no se condicione exclusivamente por motivos económicos (que un local tenga un alquiler bajo no es sinónimo de que sea un buen local comercial), por poseer un local en propiedad (en algunos casos su localización no es accesible a nuestro mercado potencial) o por comodidad (cercanía al lugar de residencia de la empresaria o del empresario).

FACTORES PARA LA UBICACIÓN DE LA EMPRESA A continuación, se enumeran algunas consideraciones importantes que conviene evaluar antes de tomar la decisión definitiva sobre las posibles localizaciones:

¦ Calificación urbanística del suelo según la normativa al uso.

¦ Información sobre los futuros proyectos urbanísticos.

¦ Facilidad para obtener los suministros de agua, teléfono, electricidad, etc.

¦ Gastos de adecuación y/o instalación del local.

¦ Posibles ventajas fiscales de la zona.

¦ Ayudas públicas a empresas que se implanten en la zona.

¦ Existencia de recursos humanos adecuados a las necesidades del proyecto.

¦ Accesibilidad al local.

¦ Limitaciones derivadas de la normativa medioambiental.

¦ Economías externas existentes en la zona (auge empresarial, servicios varios...).

¦ Clima o atmósfera emprendedora de la zona.


¦ Mayor o menor agilidad municipal en la concesión de los correspondientes permisos.

¦ Existencia de infraestructura de apoyo empresarial (información de mercados, bases de datos, nuevas tecnologías,...).

¦ Ambiente favorecedor al uso de productos/servicios innovadores.

¦ En el caso de polígonos industriales, que estén perfectamente urbanizados y comunicados.

¦ Existencia de servicios comunes para las empresas ubicadas en el polígono en cuestión.

A la hora de tomar la decisión para ubicar nuestra empresa, consideraremos los siguientes puntos:

1. Situación del local. Es importante la zona en la que localizaremos nuestro negocio, la existencia de mercado potencial en ella puede determinar su éxito o fracaso. Además, consideraremos las características de la calle, la superficie del local, etc.

2. Condiciones del local. En determinadas ocasiones tendremos que asumir la inversión que representa un traspaso o una obra de acondicionamiento del mismo, por estimar que es la mejor localización posible para nuestro negocio, también tendremos en cuenta el desembolso inicial que nos exigirán, denominado fianza. Además, consideraremos el coste del alquiler. Este coste no debe ser un condicionante a la hora de decidir la ubicación, ya que, por asumir un coste menor, podemos poner en juego el éxito de nuestra empresa.

3. Análisis de flujos. Para que un local comercial sea conocido debe ser visible por las personas. Cuanto mayor sea el número de personas que vean nuestro negocio, mayores posibilidades tenemos de que puedan entrar en él. Otro flujo importante a estudiar es el de vehículos.

4. Barreras. Estudiaremos si la zona presenta obstáculos físicos o psicológicos que dificulten el flujo, tanto de personas como de vehículos.

En las empresas de carácter comercial, es muy conveniente habilitar el espacio de forma que los productos sean visibles, atractivos, sin problemas de accesibilidad en la entrada, cuidar el escaparate, respetar la normativa en cuanto a salidas de emergencia, etc.


LOCALIZACIÓN DE UN ESTABLECIMIENTO COMERCIAL ¿Cómo elegir un local para un establecimiento comercial? Proponemos el siguienteproceso:

La localización del establecimiento comercial dependerá del tipo de negocio. Si somosun comercio especializado puede ser interesante buscar una localización donde esténubicados otros comercios similares al nuestro para generar la atracción de la clientelaque quiere un producto especial y poder comparar con otras ofertas en el mercado. Si nuestro comercio es de alimentación, puede ser interesante buscar una localización de reciente construcción donde no haya comercios similares pero sí tráfico de personas y coches.

Recorreremos a pie la zona para identificar los locales que estén disponibles, recabando de cada uno de ellos la siguiente información:

¦ Situación del edificio y de la fachada. ¿Se encuentra en una calle, en una galería comercial, en una plaza...?, ¿es de reciente construcción?, ¿es accesible?, ¿la fachada es amplia?...

¦ Visibilidad desde la calle. ¿Es fácil de ver por las y los peatones?, ¿ y por las personas en los vehículos?, ¿está en un lugar de paso?...

¦ Escaparate. ¿Cuál es su tamaño?, ¿y su forma?... ¦ Tamaño y forma del local. ¿Cuántos metros cuadrados tiene?, ¿qué forma tiene?,

¿tiene columnas en el interior?, ¿es fácil de adaptar el interior a nuestras necesidades comerciales?...

¦ Comercios en la zona. ¿Cuántos hay?, ¿son compatibles con nuestra actividad?, ¿son comercios complementarios?, ¿hay una saturación de comercios de nuestra especialidad?...

¦ Comunicaciones. ¿Nuestra clientela tiene facilidad para acceder a nuestro comercio?, ¿hay aparcamientos?, ¿transportes públicos?...

¦ Acondicionamiento y obras. A partir de nuestras necesidades y de la situación del local, ¿hay que realizar una gran reforma?

¦ Régimen del local. ¿Cuál es su alquiler?, ¿qué obligaciones adquirimos?, ¿cuál es el plazo de arrendamiento?, ¿existe posibilidad de prórroga?...

Una vez analizados los pros y contras de cada local, elegiremos aquel que consideremos que mejor se adapta a las necesidades de nuestra empresa.

Es conveniente visitar los locales de la competencia y analizar los aspectos del establecimiento que consideremos positivos y los que consideremos negativos. Así, captaremos todo lo bueno y malo de las empresas competidoras, intentando siempre ubicar las buenas ideas de los demás en nuestra empresa. De esta forma conseguimos sumar a nuestros puntos fuertes otros que puedan mejorar la idea de empresa.


Después de valorar todos estos elementos seleccionaremos el local que mejor se adapte a nuestras necesidades. Insistimos en que el hecho de que poseamos un local en un sitio concreto no es condición suficiente para iniciar la actividad. Si la ubicación es inadecuada para el tipo de negocio que planteamos, la empresa comenzará con una dificultad añadida a las propias del inicio de toda actividad empresarial.

AANNÁÁLLIISSIISS DDEE FFLLUUJJOO EENN LLAA ZZOONNAA DDEE IINNFFLLUUEENNCCIIAA

Los desplazamientos de la población son determinantes a la hora de ubicar un establecimiento comercial. Nuestro establecimiento necesita ser visto e identificado por un gran número de personas, ya que de otra forma no será tenido en cuenta a la hora de comprar. Nos interesa situarnos en una zona de flujo, lo que supone considerar dos aspectos:

¦ El flujo de personas. ¦ El flujo de vehículos.

Evidentemente es más importante el flujo de personas, pero no debemos menospreciar el flujo de vehículos, en este caso tenemos que fijarnos en las posibilidades de que estos vehículos no sólo pasen, sino que paren. La existencia de semáforos, paradas de autobús o taxi, paso de peatones o aparcamiento próximo, son puntos importantes que representan que nuestro negocio pueda ser visible para las personas que circulan en dichos vehículos.

Hay una forma muy sencilla de controlar el flujo: la observación. Hay que considerar que pueden existir variaciones importantes en función de la hora del día, del día de la semana, etc. Por eso, en la medida de lo posible, controlaremos el flujo en varias ocasiones y en diferentes circunstancias.

Una vez decidido cuándo vamos a realizar la observación, sólo necesitamos una ficha, similar a la siguiente, y un reloj.


EEssttaabblleecciimmiieennttoo ddee mmoobbiilliiaarriioo ddee ooffiicciinnaa Una empresa comercial de mobiliario de oficinas deberá tener en cuenta que la zona sea atractiva y esté bien situada, con facilidad de acceso. Aunque no tiene por qué estar en el centro de la ciudad, sí deberá estar situada en una zona con atractivo comercial o próxima a centros empresariales.

CCeennttrroo ddee eedduuccaacciióónn iinnffaannttiill Parece adecuado ubicar este tipo de actividad, por ejemplo, en una ciudad dormitorio o en un barrio en el que exista una importante concentración de parejas jóvenes. Pero hay otros mercados menos evidentes, como situarse en zonas o polígonos empresariales o incluso en una empresa. En cualquier caso, una de las principales dificultades es que el local reúna las condiciones o requisitos legales que se establecen para poder ejercer esta actividad.

AAJJUUSSTTEE DDEE LLAA ZZOONNAA DDEE IINNFFLLUUEENNCCIIAA

Una vez realizada una primera aproximación a la zona de influencia, podemos ajustarla ampliándola o reduciéndola en función de criterios como:

¦ Competencia existente.

¦ Barreras físicas: vías de trenes, descampados próximos, calles de difícil cruce, aceras estrechas, calle sin salida...

¦ Barreras psicológicas: resultan menos evidentes que las físicas, pero lo cierto es que existen zonas por las que no se pasa ya que los flujos de compra y desplazamientos van por otras, o bien tienen mala imagen en cuanto a seguridad.

EVALUACIÓN DEL MERCADO POTENCIAL DEL PUNTO DE VENTA Una vez delimitada la zona de influencia, podemos realizar la evaluación del mercado potencial de la siguiente forma:

a) Cuantificar el número de viviendas o unidades de convivencia existentes en la zona. Lo podríamos hacer por medio de los porteros automáticos y buzones. Es necesario quitar un porcentaje (5-10%) en concepto de viviendas desocupadas.


b) Determinar el potencial de compra de la zona. Esto lo haríamos multiplicando el número de unidades de convivencia por el presupuesto medio que cada una dedica a la compra de nuestros productos/servicios. Una referencia más o menos válida en este sentido nos la ofrece la Encuesta de Presupuestos Familiares del Ministerio de Economía y Hacienda.

c) Ajustar el potencial global anteriormente calculado (gasto medio x número de unidades) en función de factores como:

è Poder adquisitivo de la zona (mayor o menor con respecto a la media).

è Nivel de equipamiento de la zona.

è Frecuencia de consumo o nivel de reposición de nuestros productos.

è Tamaño de la unidad de convivencia y edad de la población.

è Nivel de endeudamiento de las personas residentes en la zona (antigüedad de la zona).

è Viviendas de nueva construcción.

La forma de conseguir esta información es mediante:

¦ Observación de la zona.

¦ Entrevistas a empresas de la zona.

¦ Entrevistas a personas residentes.

¦ Encuestas a una muestra representativa de la clientela potencial.

¦ Datos recogidos por el Ayuntamiento o la Junta Municipal de Distrito.

El potencial real se obtiene sumando al potencial global las compras que puedan realizar en la zona personas que vivan fuera de nuestro radio de influencia, y restándole las previsibles fugas de compra a otras zonas.

Aquí no tenemos más remedio que utilizar toda la experiencia y sentido común posibles.


þ ¿Conocemos el sector del que formaremos parte? ¿Quiénes lo componen?

þ ¿Cuál es la tendencia del sector?

þ ¿Hemos delimitado correctamente nuestro ámbito de influencia?

þ ¿Cómo analizaremos a las empresas competidoras? ¿Quién es la principal competencia?

þ ¿Cuál es su oferta? ¿Qué nivel de servicios ofrecen? (financiación, postventa, etc.).

þ ¿Cómo nos vamos a diferenciar?

þ ¿Quién es nuestra clientela? ¿Cómo es? ¿Qué perfil tiene?

þ ¿Hemos cuantificado nuestro público objetivo? ¿Cuáles son sus hábitos de compra y consumo?

þ ¿Cómo se adapta nuestra oferta a sus preferencias?

þ ¿Hemos evaluado y cuantificado nuestro mercado?

þ ¿Consideramos los efectos de la estacionalidad?

þ ¿Tenemos, en definitiva, una visión integral de todos los factores externos que afectan a nuestra actividad?

þ ¿Conocemos los factores que hacen atractivo o no nuestro mercado?

þ ¿Hemos analizado diferentes opciones para ubicar nuestra empresa? ¿La ubicación seleccionada tiene en cuenta a nuestro mercado y a la competencia?

þ ¿Estamos en la mejor ubicación posible, en función de nuestros recursos y las posibilidades que ofrece el mercado inmobiliario? O, por el contrario, ¿debemos seguir analizando una mejor localización de nuestra empresa?


3.1.- Previsión de ventas. 3.2.- Proceso a seguir: desarrollo simplificado. 3.3.- Previsión de compras.

Una vez realizado un estudio y análisis, lo más minucioso posible, de los productos/servicios de nuestra empresa y el mercado al que se dirige, nos tenemos que ocupar de uno de los temas más difíciles, pero fundamental, del plan de marketing, que es la previsión de ventas.

Para fijar los objetivos de venta se aplicará todo el sentido común del que dispongamos así como nuestra experiencia e intuición que, apoyados en un método simple, nos proporcione la cifra de ventas prevista para un periodo determinado.

En función de estas previsiones se construirán el resto de las políticas de la empresa, de ahí la necesidad de dedicar el tiempo suficiente para el cálculo de esta previsión, una de las aplicaciones inmediatas será determinar la previsión de compras para los tres primeros años de actividad.


SENTIDO COMÚN

INFORMACIÓN(datos)

Previsión deVENTAS

OBJETIVOS

INTUICIÓN

MÉTODO

EXPERIENCIA


3.1.- PREVISIÓN DE VENTAS Este punto suele ser el más conflictivo a la hora de realizar el plan de marketing, siendouna de las claves que condicionará muchas decisiones, tanto en el área de marketingcomo en el resto de las áreas del Plan de Empresa.

Etimológicamente, prever significa “ver con anticipación, conjeturar lo que ha de suceder a través de algunas señales o indicios”. En consecuencia, parece más adecuado hablar de “previsión” que no de otra cosa, como por ejemplo de “predicción”, que sugiere más bien adivinación, suposición, etc.

La previsión de ventas es una función que se ha realizado siempre en la empresa, aunque muchas veces se hayan utilizado técnicas o métodos poco racionales para estimarla. En una primera aproximación, podemos definir la previsión de ventas como: una estimación racional del volumen de ventas para un período futuro.

Queremos resaltar el adjetivo “racional”, ya que si el sentido común ha de conducir cada uno de los temas anteriores, con más motivo debe ser utilizado ahora. La previsión de ventas es fundamental, no hay ningún método que asegure su exactitud, pero sí hay que intentar reducir la incertidumbre. Debemos usar la observación por encima de cualquier otro método, sin desestimar ninguno.

Nos encontramos ante un aspecto de trascendental importancia para la marcha de la empresa, ya que la previsión de ventas afecta en gran medida a todas y cada una de las áreas de gestión. Es de resaltar, si cabe, la mayor importancia que tiene el realizar una acertada previsión en aquellas empresas de nueva creación, ya que constituye uno de los pilares fundamentales sobre los que construir la estructura empresarial. La previsión nos permite, entre otras cosas, dar solución a las siguientes cuestiones:

¦ Ajustar los volúmenes de compra de materias primas y demás consumos, ya que sabemos qué tipo de productos y en qué cantidad hemos de producir.

¦ Saber qué plantilla, tanto para producir como para vender y administrar, tenemos que contratar.

¦ Determinar qué retribuciones, en forma de sueldos y salarios, comisiones, etc., hemos de satisfacer.

¦ Planificar el flujo de ingresos y gastos necesarios y qué necesidades de inversión tendremos que financiar.

¦ Plantear qué decisiones será necesario tomar sobre los distintos elementos de marketing y sobre las posibles estrategias comerciales a seguir, especialmente la estrategia de comunicación.


Dada la importancia que supone, debemos atrevernos a realizarla contemplando todos los aspectos posibles. Ahora bien, no debe ser especialmente preocupante el que nos equivoquemos en la cuantificación exacta de los objetivos de venta, lo realmente importante es que nos hayamos metido de lleno en una dinámica de planificación en la empresa con las ventajas que ello supone.

A través del establecimiento de nuestros objetivos de venta conseguimos:

¦ Facilitar el análisis de las oportunidades comerciales.

La previsión de ventas permitirá realizar inicialmente diversas estimaciones cuantitativas y cualitativas para poder elegir aquella que, en principio, sea más realista.

¦ Suministrar las bases para una correcta planificación.

Es absolutamente necesario disponer de cuantos más datos mejor, a fin de eliminar riesgos innecesarios. Por ello, la previsión de ventas facilita la toma de decisiones sobre el futuro.

¦ Facilitar el control.

Si la empresa hace previsión de ventas, tiene más facilidad para controlar las posibles desviaciones que pudieran producirse y, así, adoptar las medidas necesarias para corregirlas.

3.2.- PROCESO A SEGUIR: DESARROLLO SIMPLIFICADO La previsión de ventas debe ser el resultado de todo un proceso de análisis de la información conseguida, del sector de actividad, y de la cuantificación de nuestra clientela potencial, una vez que tenemos determinada la localización de nuestra empresa. No hay que olvidar que estamos hablando de estimar la posible facturación de nuestra futura empresa y, por tanto, no existe una certeza total para el cumplimiento de la misma. Sólo si el proceso de análisis se realiza con una buena información y una visión realista de nuestra situación, podremos acercarnos a dicha estimación, pero debemos contar con la desviación que se producirá cuando nuestra empresa inicie realmente su actividad.

Aún siendo una fase con ciertas complicaciones, es una fase determinante para el posterior desarrollo del área de recursos humanos y del área económico financiera.

Existen métodos para estimar las ventas, pero ninguno se puede considerar como definitivo, sólo estimativo. Sin embargo, es necesario que el método que utilicemos para la previsión de ventas sea lógico y coherente, así como que sea realizado con todo el sentido común y el realismo posible.


También tendremos que estudiar la estacionalidad de nuestras ventas, es decir,conocer cuáles son los meses buenos y malos para la actividad de la empresa. Esteanálisis puede realizarse mediante observación o por conocimientos específicos delsector, por parte de la persona que desea iniciar dicha actividad empresarial o de otraspersonas que están relacionadas con ese tipo de actividad. Con este estudio podremosver cómo puede evolucionar nuestra cifra de negocio a lo largo de un año, siendodeterminante este análisis, para posteriormente, ver cómo evoluciona nuestra cifra detesorería.

La previsión de ventas debe realizarse para un período de tres años, realizando un desglose mensual para el primer año, en función del estudio de la estacionalidad.

La estimación de ventas es seguramente el apartado que te parece más complicado, sin embargo, todo es cuestión de tener en cuenta los elementos más importantes y no poner una cantidad sin sentido. Hay que decidir objetivos de venta, pero aplicando el sentido común y métodos racionales, que permitan argumentar por qué una cantidad y no otra. Para ello debes tener en cuenta los siguientes aspectos:

¦ ¿Quién es nuestra clientela?

¦ ¿Cuál es el tamaño de la misma?

¦ ¿Cuánto gastan?

¦ ¿Cuál es el potencial anual del mercado?

¦ ¿Con qué competencia nos enfrentamos?

¦ ¿Qué parte del mercado pretendemos captar?

Veamos con algo más de detenimiento el posible proceso a seguir:

1. Líneas de productos/servicios. Es mucho más fácil realizar una estimación de ventas por grupos de productos/servicios que globalmente.

2. Clientela potencial y cuantificación. Conviene conocer el número de clientas o clientes posibles que puedan existir en la zona donde se va a localizar la empresa.

3. Gasto anual. Hay que recoger información sobre el gasto al año que de manera habitual realizan las personas que utilizan ese grupo de productos/servicios.

4. Volumen total de ventas. Multiplicaremos lo que habitualmente gasta una persona en ese grupo de productos/servicios, por el número de posible clientela, y repetiremos la misma operación para todos los grupos de productos con los que se va a trabajar, haciendo la suma final, obtendremos la cantidad máxima que podemos llegar a vender en la empresa.


5. Competencia y venta media al año por empresa. Sin embargo, no somos la única empresa existente. Por ello, hay que valorar cuántas empresas competidoras pueden existir y el trozo del mercado que se puede estar llevando cada empresa competidora y pensemos, también, qué parte de ese mercado puede conseguir nuestra empresa.

6. Estacionalidad. Además debemos considerar que, dependiendo del sector de actividad en el que te encuentres, hay meses del año en los que se venderá más, porque corresponden a fechas especiales, como por ejemplo, Navidades, y otros meses en los que las ventas serán muy escasas, porque pueden coincidir con fiestas, períodos vacacionales, etc.

7. Gestión comercial. Por otro lado, también tendremos que tener en cuenta la capacidad de producción del personal y sobre todo las acciones publicitarias y promocionales.

8. Estimación del objetivo de ventas. Considerando todos estos factores, para calcular la parte del mercado que podemos conseguir, multiplicaremos las ventas totales que anteriormente calculamos por el porcentaje que estimamos que podemos realizar. Con esto ya habremos previsto las ventas que podemos obtener.

En definitiva, se trata de poner en práctica todo el sentido común de que seamos capaces, sin olvidar la experiencia, la intuición y la información sobre el sector y nuestra empresa en concreto, así como la evolución o expectativas de los mismos. Todo ello, ayudado con algún método racional, sencillo y simple, de previsión de ventas, te permitirá fijar la previsión de ventas de tu empresa para los próximos tres años.

Hemos de tener en cuenta que la previsión de ventas que hagamos nunca será igual a las ventas que se den en la realidad pero, seguramente si realizamos la previsión teniendo en cuenta los factores mencionados, la desviación que se produzca será menor que si fijamos una cantidad sin la mínima reflexión.

Y es que, la importancia que tiene la concreción de la previsión de ventas (en la medida de lo posible) es enorme, ya que afectará y marcará decisivamente al resto de puntos del Plan de Empresa. Tendremos en cuenta además que, a medida que nos alejamos en el tiempo, la previsión de ventas es menos fiable, ya que pueden cambiar las hipótesis sobre las que se ha realizado.

Herramientas como el margen bruto, punto muerto, etc., que se estudiarán con detenimiento en el área económico-financiera, nos permitirán comparar si la previsión y fijación de objetivos realizada en función del mercado es coherente con la estructura prevista. Grandes desviaciones en este sentido serían motivo suficiente para replantearse las premisas contempladas.


Este tipo de herramientas internas permiten, económicamente, una operativa mássencilla, pero no debemos olvidar que, en definitiva, es el mercado quien debeorientarnos por encima de cualquier otra consideración, a pesar de las dificultades queconlleva el establecimiento de los objetivos en función de ese mercado.

SSEE TTRRAATTAA DDEE PPOONNEERR EENN PPRRÁÁCCTTIICCAA TTOODDOO EELL SSEENNTTIIDDOO CCOOMMÚÚNN DDEE QQUUEE SSEEAAMMOOSS CCAAPPAACCEESS..

LLAASS OOPPOORRTTUUNNIIDDAADDEESS HHAAYY QQUUEE BBUUSSCCAARRLLAASS FFUUEERRAA..

Para ordenar y visualizar las previsiones de ventas podemos utilizar los siguientes cuadros en los que se registran:

¦ Tabla 1. Las ventas previstas durante el primer año de cada producto/servicio.

¦ Tabla 2 y 3. Las ventas desglosadas mes a mes para el primer año.

¦ Tabla 4. La previsión de ventas para los próximos tres años.

Tabla 1. Previsión de ventas para el primer año

PPRROODDUUCCTTOO// SSEERRVVIICCIIOO UUNNIIDDAADDEESS PPRREECCIIOO UUNNIITTAARRIIOO VVOOLLUUMMEENN VVEENNTTAASS

…

TOTAL euros

Tabla 2. Previsión de ventas para el primer año desglosada por meses

(en unidades físicas)

MMEESSEESS PPRROODDUUCCTTOO// SSEERRVVIICCIIOO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 TTOOTTAALL

…

TTOOTTAALL


Tabla 3. Previsión de ventas para el primer año desglosada por meses (en euros)


…

TTOOTTAALL

Tabla 4. Previsión de ventas para los tres próximos años (en euros)

PPRROODDUUCCTTOO// SSEERRVVIICCIIOO AAÑÑOO 11 AAÑÑOO 22 AAÑÑOO 33

…

TTOOTTAALL

CCeennttrroo ddee eedduuccaacciióónn iinnffaannttiill Queremos crear un centro de educación infantil en una zona determinada y hemos recabado la siguiente información de niñas y niños de 0 a 3 años:

¦ 1.200 de 0 a 1 año.

¦ 1.100 de 1 a 2 años.

¦ 1.000 de 2 a 3 años.

De la población total (3.300), el 80% se quedan con la madre o el padre, o bien con otros familiares, por lo que el número de posibles asistentes a los centros de educación infantil es de 660.

También sabemos que el promedio que se paga por el servicio desde las 8 a 15 horas de lunes a viernes es de 200 euros al mes.

Con estos datos observamos que el mercado total alcanza un volumen de:

660 niñas y niños x 200 € = 132.000 € al mes èè


èè

O lo que es lo mismo, de 132.000 € x 12 meses = 1.584.000 € al año.

En la ciudad ya hay siete centros de educación infantil, por lo que con el nuestro harían un total de ocho, lo que supondría una venta media anual por centro de educación infantil de:

1.584.000 € / 8 centros = 198.000 € al año

A continuación, hemos de estimar cuánto podemos vender en nuestro centro y qué parte del mercado podemos captar, teniendo en cuenta nuestros servicios, nuestros precios, nuestra localización, nuestra atención u orientación a la clientela, etc.

Es decir, hemos de analizar qué porcentaje de la venta media anual por centro de educación infantil podremos alcanzar. Inicialmente nos puede parecer razonable aspirar a conseguir un 60% ¡se trata del primer año de actividad! y así tendremos la previsión de ventas:

60% de 198.000 € = 118.800 €

TTiieennddaa ddee eelleeccttrrooddoommééssttiiccooss Supongamos un establecimiento comercial dedicado a la venta de electrodomésticos. En la tienda se vendería desde el pequeño electrodoméstico (batidoras, tostadoras, cafeteras, etc.) al resto de los artículos de equipamiento del hogar (lavadoras, lavavajillas, campanas extractoras, televisores, vídeos, etc.).

Estudiaríamos el volumen de población de la zona y el número medio de personas por vivienda para calcular el número de hogares, que finalmente estimamos en aproximadamente 10.000. Mediante un estudio de hábitos hemos calculado la frecuencia de compra, bien por renovación o compra nueva, fijándola en dos años para los pequeños electrodomésticos y en seis años para los grandes electrodomésticos.

Así, tendríamos el siguiente razonamiento:

¦ Para pequeños electrodomésticos:

10.000 hogares / 2 años = 5.000 hogares comprarían un pequeño electrodoméstico.

¦ Para grandes electrodomésticos:

10.000 hogares / 6 años = 1.667 hogares comprarían un gran electrodoméstico.

Total de artículos electrodomésticos al año = 5.000 + 1.667 = 6.667 èè


èè

El gasto medio para los pequeños electrodomésticos se fija en 90 € y para los grandes electrodomésticos el precio representativo se estima en 800 €. De esta forma, nuestro mercado total se compondrá por:

¦ Para pequeños electrodomésticos:

5.000 pequeños electrodomésticos x 90 € = 450.000 €

¦ Para grandes electrodomésticos:

1.667 electrodomésticos x 800 € = 1.333.600 €

Total de venta electrodomésticos al año = 450.000 + 1.333.600 = 1.783.600 €

Los hábitos de compra analizados en nuestra zona nos muestran que el 40% de las compras se realizan en grandes superficies próximas, el 20% en tiendas especializadas y el 40% restante en pequeños comercios. Puesto que nuestra empresa se sitúa dentro del segmento de los pequeños comercios, en el que existen dos empresas competidoras directas, podemos calcular un mercado estimado de:

40% de 1.783.600 € = 713.440 €

La venta media anual para cada uno de los pequeños establecimientos (incluida nuestra empresa) sería de:

713.440 € / 3 = 237.813 €

Como nuestro establecimiento es de nueva creación, consideramos conveniente fijar unos objetivos de venta para el primer año del 90% de la cifra de un establecimiento más consolidado. Por lo tanto:

90% de 237.813 € = 214.032 €

Que se desglosa de la siguiente forma: ¦ Pequeño electrodoméstico:

Establecimiento consolidado

Cifra de ventas total: 40% de 450.000 € = 180.000 €

Cifra de ventas por establecimiento: 180.000 € / 3 = 60.000 €

Número de artículos: 60.000 € / 90 € = 666,66 èè


èè

Nuevo establecimiento


Número de artículos: 54.000 € / 90 € = 600

¦ Gran electrodoméstico:

Establecimiento consolidado

Cifra de ventas total: 40% de 1.333.600 € = 533.440 €

Cifra de ventas por establecimiento: 533.400 € / 3 = 177.813 €

Número de artículos: 177.813 € / 800 € = 222,26

Nuevo establecimiento


Número de artículos: 160.032 € / 800 € = 200

3.3.- PREVISIÓN DE COMPRAS Una vez definida la previsión de ventas de los productos/servicios de la empresa, será necesario realizar y cuantificar las necesidades de compras de productos/servicios o materias primas necesarias para poder alcanzar dicha previsión. También tendremos que considerar el volumen de stock suficiente que la empresa deberá mantener al final de cada período.

El volumen de compras de una empresa estará condicionado por los consumos del período en cuestión y del stock que la empresa deba mantener.

Además de analizar cuánto comprar, también es conveniente definir cuándo hacerlo según el tipo de actividad que se desarrolle. En algunos negocios, las compras se realizan en función de los consumos de un período determinado (días, semanas, etc.), siempre que no existan problemas de suministros (que los plazos se cumplan, que se pueda reponer con rapidez...).

Es importante conocer cómo se produce el acto de la compra, el momento de la recepción del pedido y el de pago en cada sector de actividad, ya que estas diferencias pueden representar condicionantes significativos para determinados negocios.


Anteriormente estudiamos las posibles empresas proveedoras. No obstante, para poder negociar con ellas, hay que saber qué cantidad les vamos a comprar, calculándolo según la previsión de ventas:

SSEEGGÚÚNN LLOO QQUUEE VVAAYYAAMMOOSS AA VVEENNDDEERR,, AASSÍÍ TTEENNDDRREEMMOOSS QQUUEE CCOOMMPPRRAARR..

Para registrar ordenar y coordinar las previsiones de compras podemos utilizar las siguientes tablas en las que se registran:

¦ Tabla 1. Las compras necesarias durante el primer año de cada producto/servicio sin contar con el stock inicial, que se anota como inversión en el área económico-financiera. Es decir, se registrarán las compras siguientes al stock inicial.

¦ Tabla 2 y 3. Las compras desglosadas para el primer año, teniendo en cuenta los momentos en que se producen las compras en firme, no los posibles compromisos de compra ni el momento de pago, que será un aspecto a tratar posteriormente en el área económico-financiera.

¦ Tabla 4. La previsión de compras para los próximos tres años.

Tabla 1. Previsión de compras para el primer año

PPRROODDUUCCTTOO// SSEERRVVIICCIIOO UUNNIIDDAADDEESS PPRREECCIIOO UUNNIITTAARRIIOO VVOOLLUUMMEENN

CCOOMMPPRRAASS

…

TOTAL euros

Tabla 2. Previsión de compras para el primer año desglosada por meses

(en unidades físicas)


…

TTOOTTAALL


Tabla 3. Previsión de compras para el primer año desglosada por meses (en euros)


…

TTOOTTAALL

Tabla 4. Previsión de compras para los tres próximos años

(en euros)


…

TTOOTTAALL

TTiieennddaa ddee eelleeccttrrooddoommééssttiiccooss Continuamos con el ejemplo descrito en el apartado de previsión de ventas, referente a un comercio de venta de electrodomésticos con dos líneas de productos (pequeño y gran electrodoméstico).

Si la previsión de ventas del gran electrodoméstico es vender 200 artículos al año (según estimación realizada de nuestra participación en el mercado) el volumen de compra puede ser:

¦ Igual a 200 artículos si queremos reponer las ventas producidas.

¦ Superior a 200 artículos si queremos ampliar el surtido o el número de unidades de algunos productos, para responder a un posible aumento de la demanda.

¦ Inferior a 200 artículos si queremos ir reduciendo el stock, bien porque resulte excesivo o bien porque la reposición de las unidades vendidas no platee problemas ni en tiempo ni en coste.

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Si nuestra decisión es comprar 220 artículos, es decir, algo más que el consumo de productos, y teniendo en cuenta que el coste medio de estos productos representa un 55% del precio de venta medio (800 €) tendríamos una previsión de compras de esta línea de:

220 artículos x (800 € x 0,55) = 96.800 €

Lo mismo haríamos para el pequeño electrodoméstico. Si la previsión de ventas es de 600 artículos y compramos 650, el precio de venta es de 90 € y el coste representa un 60%, la previsión de compras de esta línea será:

650 artículos x (90 € x 0,60) = 35.100 €

El total de la previsión compras de electrodomésticos para el primer año sería:

96.800 € + 35.100 € = 131.900 €


þ Si hemos determinado el perfil de la clientela que conforma nuestro público objetivo, ¿podemos precisar el número?

þ ¿Cuáles son sus hábitos de compra, en cuanto al consumo medio?

þ ¿Podemos señalar el potencial económico total de nuestro mercado?

þ ¿Conocemos la cuota de mercado que absorbe nuestra competencia directa (con dimensión y estructura similar a la nuestra)?

þ ¿Qué cuota del mercado queremos asumir con nuestra empresa?

þ ¿Hemos tenido en cuenta la estacionalidad?, es decir, ¿podemos estimar las ventas mes a mes para el primer año?

þ ¿Cuánto “vamos a vender” anualmente en los tres primeros años?

þ ¿Cuánto necesitaremos comprar para la previsión de ventas realizada y el mantenimiento de un stock suficiente para la empresa?

þ ¿En qué momentos, para el primer año?

þ ¿Cuánto compraremos en el segundo y tercer año?


4.1.- Comunicación. § Impacto de las nuevas tecnologías.

4.2.- Publicidad. § Planteamiento de objetivos. § Mensaje a transmitir. § Elección de los medios.

4.3.- Promoción. § Objetivos. § Diseño. § Planificación de las acciones de publicidad y promoción.

4.4.- Merchandising. § Elementos clave del local comercial. § Presupuesto de las acciones.

4.5.- Red comercial. § Dimensión. § Tipología. § Control. § Remuneración. § Personal comercial en un establecimiento.

4.6.- Distribución. § Funciones. § Canales. § Sistemas.

Para finalizar el plan de marketing de nuestro proyecto nos falta un aspecto crucial en su desarrollo como es la estrategia de comunicación con el mercado y la clientela a la que nos dirigimos.

Es preciso que la clientela potencial conozca la existencia de nuestros productos/servicios así como sus características, para que pueda elegirlos frente a los de la competencia.

Será necesario conocer las opciones de comunicación que tenemos a nuestra disposición, su adecuación a la clientela, así como los costes de las mismas, para poder elegir, en cada caso, la más conveniente.


Estrategia de COMUNICACIÓN

PUBLICIDAD

MERCHANDISING

RED COMERCIALPROMOCIÓN

DISTRIBUCIÓN

EVALUACIÓN DELCOSTE/INVERSIÓN

Elección


4.1.- COMUNICACIÓN Una empresa puede tener muy claro los productos/servicios que va a ofrecer y negociar eficazmente con las mejores empresas proveedoras posibles. Puede, a su vez, conocerexhaustivamente todos los aspectos externos que condicionan su actividad, es decir, su clientela, su competencia, su zona de influencia, etc. Finalmente, puede haberestablecido unos objetivos de venta con realismo y coherencia.

Pero todo lo anterior no basta. Para completar nuestro análisis, debemos abordar otro aspecto crucial de nuestra empresa: ¿cómo nos vamos a dar a conocer?

Un esfuerzo en comunicación, bien diseñado, tendrá probablemente una repercusión directa en las ventas. La empresa tiene que establecer una óptima estrategia de comunicación para que:

¦ La clientela conozca nuestros productos/servicios, sus características, y necesidades que satisfacen.

¦ El público objetivo diferencie nuestros productos/servicios de los de la competencia.

¦ Nuestras clientas y clientes sepan dónde y/o cómo encontrarnos.

¦ Nuestra empresa pueda alcanzar los objetivos de venta previstos, con la ayuda de una adecuada cuantificación del esfuerzo en comunicación, así como una correcta elección de medios y soportes para llegar a nuestra clientela.

En este tema, vamos a abordar la comunicación de la empresa desde un punto de vista amplio, genérico, tal vez poco ortodoxo, ya que incluimos en los contenidos problemáticas habituales: publicidad, promoción y merchandising; pero, a la vez creemos conveniente contemplar otros contenidos, como son la fuerza de ventas y la distribución, para facilitar a la persona emprendedora una visión de conjunto de los elementos que tiene la empresa para comunicar en sentido amplio con la clientela, obviamos otras variables como las relaciones públicas o la esponsorización por no ser estrategias de comunicación habituales en las pequeñas y medianas empresas.

¡¡TTOODDOO EENN LLAA EEMMPPRREESSAA DDEEBBEE CCOOMMUUNNIICCAARR!!

La publicidad y las acciones promocionales son herramientas habituales para posicionarnos, de una u otra forma, en la mente de nuestra clientela potencial.

La red de ventas, ya sea personal de atención a la clientela en el establecimiento o fuera de él, es parte vital de la imagen de la empresa.

Debemos, por otro lado, escoger cuidadosamente a las empresas intermediarias o distribuidoras (si así lo requiere nuestra actividad), ya que su papel será clave para dar a conocer nuestros productos/servicios.


Ignorar cualquiera de los aspectos anteriores puede echar por tierra todo el esfuerzo realizado para ofrecer productos/servicios adaptados a las necesidades de nuestra clientela y, aunque los de la competencia sean incluso peores, puede que “nos ganen la batalla”, ya que o no hemos conseguido impactar en el mercado de forma adecuada o, simplemente, no se nos conoce lo suficiente.

IMPACTO DE LAS NUEVAS TECNOLOGÍAS En pocos años hemos pasado de apenas conocer qué es Internet a que sea algo cotidiano, un fenómeno global y con implicaciones en todos los ámbitos de nuestra vida.

Utilizamos los chats para “hablar” a través de nuestro teclado y pantalla de ordenador con alguien al que acabamos de conocer, con la familia o con nuestra pareja. Enviamos e-mails en lugar de cartas o postales. Compartimos información en forma de ficheros de música, de texto o imágenes con otras personas.

Y todo ello sin movernos de nuestras sillas, en tiempo real y con un coste inferior en tiempo y dinero a la alternativa tradicional: enviar un paquete por correo, utilizar nuestro coche o moto para compartir esas “fotos” con nuestras familias o contratar a una mensajería para que lleve la documentación, tan pronto como pueda y sorteando coches, semáforos etc. a esa persona que lo necesita con urgencia. Con Internet todo se soluciona con pulsar una tecla de nuestro ratón o un icono de la pantalla.

Por eso podemos considerar Internet como la plataforma de comunicación más potente, al menos de momento, en toda la historia de la humanidad. Y con la misma naturalidad que la empleamos para la comunicación entre personas, hemos de comprender la potencialidad que representa la para la comunicación entre empresas y entre empresas y personas.

LLAA CCOOMMUUNNIICCAACCIIÓÓNN EENNTTRREE LLAASS PPEERRSSOONNAASS YY LLAASS OORRGGAANNIIZZAACCIIOONNEESS NNUUNNCCAA FFUUEE TTAANN FFÁÁCCIILL,, FFIIAABBLLEE YY RRÁÁPPIIDDAA..

Es posible que consideremos que en nuestro sector no es necesario emplear Internet. Pero la tecnología y el mundo de los negocios “no duermen nunca”, de nada vale cerrar los ojos y obviar las nuevas tecnologías. Por tanto, no queda otra alternativa, las empresas necesitan incorporar y rentabilizar sus iniciativas en Internet.

En general, comenzaremos con una página web o website, que es el escaparate de la empresa en la red y el lugar de encuentro entre la empresa y su clientela. Es un canal que permite mostrar y recoger información (de nuestra empresa, nuestros productos y sus características y nuestra clientela actual y potencial).

Pero no es un camino de una única dirección: al igual que presentamos información, también la recogemos. Detrás de lo que aparece en pantalla, existe una estructura interna que debería recoger en una gran base de datos toda la información que nos aportan las personas que la visitan.


Esta información tiene mucho valor y puede ser clave para el éxito de nuestra actividadcomercial. ¿Para qué queremos esos datos? Pues para ayudarnos a encontrar“patrones” de clientes, elementos comunes a todo nuestro público objetivo que nosayudan a conocer mejor el comportamiento de consumo de esa potencial clientela, suspreferencias o gustos, sus necesidades de suministro en lugar y forma, etc. Asípodremos tomar decisiones respecto a nuestro producto o servicio.

Pero, ¿cómo podemos empezar?, ¿cuál es el primer paso?, ¿cómo lo hacemos?Siguiendo tres pasos:

¦ Informar, de quiénes somos y lo que ofrecemos, es decir, presentarles datos generales de nuestra empresa y los productos y servicios que ofertamos. Para la persona emprendedora este es el primer cometido: estar presente en la red, beneficiarse de un escaparate por el que “pasean” muchas personas de muchos lugares diferentes y contar con una dirección que permita a la potencial clientela conocer más profundamente a nuestra empresa y sus productos o servicios. Es un tipo de información de nuestra empresa al mercado, como “un folleto impreso en Internet”. Eso sí, podemos integrar la tecnología multimedia (videos de las instalaciones, del proceso productivo, de la cadena logística, presentaciones de los productos, animaciones que ilustren un proceso de montaje o las fases que comprende la prestación de un servicio...) lo que lo hará mucho más atractivo. Además, la sola presencia en Internet confiere a la empresa de nueva creación una serie de atributos como la orientación a la clientela, innovación, modernidad, utilización de nuevas tecnologías, incorporación a una economía global, internacionalización, apertura a nuevos mercados, etc. que nos ayuda a conformar una imagen corporativa positiva.

¦ Automatizar algunos aspectos internos como por ejemplo, que nuestro equipo comercial pueda descargar desde cualquier lugar listas de precios, catálogos y pedidos. En esta fase, nuestra web progresa de un contenido “cerrado y estático” (folleto) a uno algo más “dinámico”, donde podemos contestar las preguntas de nuestros clientes acerca de nuestros productos o servicios. Conseguimos la consolidación de nuestra marca y de nuestros productos al estar más cerca de nuestro público.

¦ Comunicación con nuestros clientes, proveedores y posibles socios y socias (que nos ayuden a comercializar, a hacer llegar nuestros productos al mercado o a que nos paguen cuando les llegue la mercancía o el servicio) integrando todos los procesos de nuestro negocio. Así nuestra clientela podría consultar sus pedidos, el historial de sus transacciones con nuestra empresa, etc. Desde un punto de vista operativo es el estado más desarrollado, al que podemos llegar en Internet.


Como vemos, la presencia en la red de la empresa es muy importante y puede ayudarnos. Sin embargo, una vez decidida la presencia surgen otras preguntas como ¿puedo hacer yo mi página de Internet? y si no puedo ¿es muy caro?, Además ¿tengo que desarrollar todas las fases desde el principio?

En cuanto a la primera pregunta, la respuesta es sí. En el mercado existen diferentes herramientas informáticas que nos permiten “fabricarnos” nuestra página web. Pero, evidentemente, no lo hacen solas. Necesitaremos unos conocimientos mínimos relacionados con el diseño, la informática, el marketing y la empresa para que nuestra página sea atractiva.

Por eso resulta interesante disponer de la ayuda, las ideas y el consejo de una persona experta, que sepa adaptarse a nuestras necesidades. Y no, no es muy caro, cada vez más accesible. Eso sí, tengamos la precaución de pedir más de un presupuesto y comparar diferentes ofertas.

Por último, no es necesario que todas las fases se acometan desde el principio. Podemos comenzar con una página informativa que sea nuestro primer “escaparate”, que nos dé presencia en la red y experiencia para que más tarde, y en función del avance y progreso de nuestro negocio, desarrollarnos en la red de acuerdo a nuestras necesidades.

EELLEEMMEENNTTOOSS AA TTEENNEERR EENN CCUUEENNTTAA

¦ La estructura del sitio ha de facilitar la navegación de quienes lo visitan.

¦ Internet es un medio interactivo, por lo tanto habrá que incluir instrumentos de interacción para que la potencial clientela pueda participar y se produzca una comunicación entre nuestra empresa y ella.

¦ La red requiere que analicemos nuestras necesidades como empresa y que realicemos un estudio detallado de cómo es nuestro público objetivo para adaptar los contenidos. Debemos ser capaces de darle un poco más que nuestra competencia, ofrecerle un valor añadido adecuado a su perfil.

FFAACCTTOORREESS CCLLAAVVEE DDEE ÉÉXXIITTOO

Para que nuestra web sea un éxito, hay una serie de puntos que no debemos olvidar:

¦ Conocer a la clientela, determinar a quién nos queremos dirigir para orientar mejor nuestras acciones a esa clientela potencial que hemos identificado.

¦ Buscar la utilidad, hay que ofrecer a quienes nos visitan lo que quieren ver y, además, que le sirva para algo o no volverán.

¦ Utilizar mensajes claros y concisos, que cualquier persona que llegue entienda el contexto de la página y los datos que se le piden.


¦ Tender a la sencillez, un sitio bien diseñado no tiene porque estar recargado ni ser difícil de navegar, más bien al contrario.

¦ Arriesgar, probando y haciendo seguimientos para comprobar su acogida. Como es un medio dinámico y fácil de modificar, insertar o eliminar contenidos podemosrectificar de inmediato.

4.2.- PUBLICIDAD La publicidad es un proceso de comunicación que, a través de diferentes medios, pretende dar a conocer un producto/servicio con objeto de influir positivamente hacia su compra.

Una vez que hemos definido qué es la publicidad, queremos destacar un aspecto que diferencia el desarrollo de este tema de otros: la utilización de ejemplos basados en grandes empresas. Al ser muy conocidos e ilustrativos de las ideas a transmitir, pueden ser adaptados fácilmente a la problemática particular de nuestra empresa.

PLANTEAMIENTO DE OBJETIVOS Una campaña de publicidad comienza con la fijación de los objetivos que deseamos alcanzar. Estos objetivos son los parámetros que nos permiten determinar los medios óptimos a utilizar y el mejor mensaje a transmitir. Por tanto, dediquemos tiempo a reflexionar sobre los mismos.

Otro aspecto importante es la concreción y especificación de los objetivos. Un objetivo generalista es poco útil, por lo que debemos concretarlos y, en la medida de lo posible, cuantificarlos. Un objetivo de comunicación mal formulado puede ser: “Conseguir que la clientela esté contenta con nuestra empresa”. Este objetivo contiene múltiples inconcreciones:

¦ ¿Cómo podemos saber si se ha conseguido el objetivo?

¦ ¿Cómo vamos a medir si la clientela está muy contenta, sólo contenta, poco contenta, algo descontenta o muy descontenta?

¦ ¿Qué grado de satisfacción es suficiente?

Como se ve, hay muchos interrogantes y difíciles respuestas. Sin embargo, veamos el siguiente objetivo: “Conseguir que al menos un 30% de la nueva clientela vuelva a solicitar alguno de nuestros productos o servicios”. Este objetivo está cuantificado y puede medirse fácilmente su nivel de cumplimiento.


Los objetivos también deben tener una referencia temporal para poder poner un límite al cumplimiento de los mismos. No obstante, dado que los objetivos de comunicación se formulan dentro de un plan de marketing anual, se supone que éste es el período para cumplirlos. En caso de no ser así, debe especificarse.

Por lo tanto, los objetivos de la campaña de publicidad deben ser concretos, cuantificados y con un marco temporal. Pero ¿cuántos objetivos debemos formular? En general, los menos posibles. En comunicación es difícil lograr varios objetivos a la vez, salvo que estén muy relacionados y que se cuente con un presupuesto amplio.

Algunos de los objetivos generales de una campaña de comunicación son:

¦ Crear, mantener o mejorar la imagen de la empresa.

¦ Dar a conocer la empresa, una marca, un producto/servicio o una característica concreta de un producto/servicio.

¦ Favorecer la distribución de nuestros productos.

¦ Intentar influir en el cambio de hábitos o costumbres de la clientela.

¦ Contrarrestar acciones de la competencia.

No obstante, los más habituales para una empresa nueva son, lógicamente, aquellos enfocados a darse a conocer entre el público objetivo, creando una imagen positiva.

MENSAJE A TRANSMITIR Una vez fijados los objetivos, hemos de diseñar el mensaje a transmitir. Esta es la fase de la campaña más difícil ya que debemos enfocar claramente el objetivo que deseamos conseguir. Antes de comenzar, hay que tener en cuenta las siguientes cuestiones:

¦ Quién es nuestro público y cuáles son sus características.

¦ Quién es nuestra competencia y en qué queremos diferenciarnos de ella.

El siguiente paso es decidir qué imagen queremos transmitir, cómo queremos que nos vean nuestras consumidoras y nuestros consumidores. Es decir, definimos el posicionamiento que deseamos obtener.


EEjjeemmppllooss ddee ppoossiicciioonnaammiieennttoo

OObbjjeettoo IImmaaggeenn ppeerrcciibbiiddaa Cancún Playas paradisíacas

París Lugar romántico

Yogur de fresa con mucho color Producto poco natural

Champú que produce mucha espuma Limpia más

Whisky de color oscuro Añejo, mejor sabor

Automóviles suecos Seguridad

EESSTTRRAATTEEGGIIAASS DDEE PPOOSSIICCIIOONNAAMMIIEENNTTOO

Existen diversas estrategias y hemos de elegir aquella que mejor se ajusta a nuestra empresa, teniendo siempre en cuenta que sólo será efectiva si:

¦ Nuestra competencia no la utiliza.

¦ Es creíble o se puede demostrar.

Las principales estrategias de posicionamiento están basadas en:

1. Ventajas diferenciales, cuando contamos con una característica que la competencia no tiene y cuando, además, es tan importante para la consumidora o el consumidor que está dispuesto a pagar algo más por ella.

2. Calidad/precio, cuando nuestro precio sea más alto o más bajo que el de la competencia. La consumidora y el consumidor normalmente asocia mayor calidad a un precio más alto.

3. Clientela, cuando elegimos un elemento al cual quisiera parecerse nuestro público o a través del cual pudiera suponerse un beneficio.

4. Diferenciación de la competencia, cuando queremos explicitar la escala en la que nos encontramos con respecto a la competencia, más que con la clientela. Básicamente, consiste en transmitir la escala en la cual nos encontramos para que se nos sitúe con claridad.


EEjjeemmppllooss 1. Huevos con la fecha de caducidad en la cáscara: Podría ser una ventaja

diferencial, puesto que la competencia no la utiliza, y las personas que sacan los huevos de su envase para guardarlos en la nevera ven en ello una mejora importante.

2. Leche Pascual: “Por un poco más, leche Pascual”.

3. Johnson: “El champú para bebés” es suave y bueno para niñas y niños, luego también tendrá que serlo para personas mayores.

4. 1880. “El turrón más caro del mundo”.

5. Una tienda de barrio. La más antigua, desde 1940.

LLAA PPRROOMMEESSAA BBÁÁSSIICCAA

Una vez determinada que imagen queremos transmitir, se crea lo que en términos publicitarios se llama la promesa básica, que es el argumento más persuasivo que poseemos y utilizamos.

PPoossiicciioonnaammiieennttoo EEjjeemmpplloo PPrroommeessaa bbáássiiccaa

Calidad/precio Leche Pascual Por un poco más de dinero se obtiene una leche de mejor calidad.

En función de las consumidoras y los consumidores

Champú Johnson Si el champú no perjudica a las niñas y los niños, no va a molestar a las personas adultas.

Para definir la promesa básica más acertada elegimos distintas vías:

¦ Hacer simple lo complicado, sintetizando las ideas.

Si quisiéramos transmitir que nuestra tienda de comestibles tiene un horario muy amplio, realizaríamos una promoción sólo válida si se compra a partir de las diez horas de la noche.

¦ Compararnos con algo como forma de mostrar mejor nuestra idea.

Si fuésemos una asesoría de empresas, podríamos decir que nuestros servicios le cuestan menos que su factura de teléfono.


¦ Utilizar testimonios de nuestra clientela, empresas proveedoras, etc.

Para una empresa fabricante de falsos techos, podría ser impactante decir que hainstalado o vendido techos a El Corte Inglés mediante una persona representante de esta firma.

¦ Decir lo que piensa la clientela que está satisfecha con nuestroproducto/servicio.

Si nuestra clientela cree que un tipo de empresa como la nuestra es lenta, da un mal servicio o no ofrece garantías, digámosle que conocemos los problemas. Esto crea una imagen de que somos conscientes de los errores que tiene nuestro mercado y que, evidentemente, hemos tomado medidas para que ello no ocurra.

Una vez que tenemos claro cuál va a ser nuestra promesa básica, es conveniente, perfilarla y convertirla en un eslogan.

EELL EESSLLOOGGAANN

El eslogan es la frase que condensa la idea que deseamos transmitir y por ello aparece en todas nuestras comunicaciones (dípticos, folletos, cartas, tarjetas, etc.).

El objetivo de un buen eslogan es identificar inequívocamente a la marca y para ello recurre a una serie de características que hacen que sea:

¦ Fácil de recordar, no más de seis u ocho palabras.

è “Sensación de vivir” (Coca Cola).

è “Más blanco no se puede” (Ariel).

¦ Sonoro, empleando proverbios, juegos de palabras, asonancias y formas rítmicas.

è “No compre sin ton ni son, compre un Thompson” (Thompson).

è “Oscar Mayer, mayor calidad” (Oscar Mayer).

¦ Único, identificando el mensaje con el producto y la marca.

è “A cada perro sus Friskies” (Friskies).

è “Un poco de Magno es mucho” (Magno).


¦ Evocador de otros elementos.

è “La pasión se dispara” (Tónica Schweppes).

è “La diferencia que se ve, se siente y se toca” (Pantys Filodoro).

¦ Comprensible con facilidad.

è “La crema de los quesos” (Philadelphia).

è “Su banco es su teléfono” (Banco Directo).

A la hora de crear la comunicación para nuestro mercado, no debemos olvidar nunca tres aspectos:

1. Comunicar beneficios, no características.

En lugar de comentar los caballos de potencia de un coche, decir que con una potencia mayor se pueden realizar adelantamientos más seguros. En vez de explicar cómo funciona el ABS, diciendo que es un sistema antibloqueo de frenos, mostrar un coche sobre un pavimento mojado, frenando en una curva sin derrapar.

2. Presentar siempre la comunicación en función de la clientela y no de la empresa fabricante.

En lugar de decir que las máquinas para planchar de nuestra empresa llevan compresores que alcanzan las 100 atmósferas, decir que con estas planchas se ejerce una gran presión sobre la prenda. Mejor todavía será afirmar que al ejercerse mayor presión sobre la prenda el planchado tiene mayor duración.

3. Crear beneficios emocionales.

Los avances técnicos, las diferencias competitivas basadas en ventajas tangibles suelen durar poco tiempo, sobre todo si funcionan bien, puesto que la competencia intentará imitarlos. Sin embargo, los beneficios emocionales son muy difíciles de imitar y, normalmente, la empresa que consigue diferenciarse por alguno de ellos, fideliza a su clientela. “Llevamos tan solo tres meses en el mercado y más de 2.000 personas nos han dado su confianza”.


ELECCIÓN DE LOS MEDIOS

Una vez hayamos determinado qué vamos a decir, nos queda elegir a través de quémedios vamos a comunicarnos con nuestro segmento de mercado. Para ello, esconveniente reunir información de diferentes soportes y compararlos unos con otros.

MMeeddiiooss SSooppoorrttee CCoossttee AAuuddiieenncciiaa %% AAuuddiieenncciiaa úúttiill

AAuuddiieenncciiaa úúttiill

CCoossttee ppoorr iimmppaaccttoo

¦ Medios. Básicamente, los más susceptibles de ser usados por una empresa son los siguientes:

è Prensa: periódicos, revistas, etc. (fundamentalmente de carácter local o provincial).

è Radio: cadenas locales, provinciales o nacionales.

è Televisión: dependiendo de la dimensión de la empresa. A veces las televisiones autonómicas son un buen medio de comunicación. Además la aparición de algunas televisiones locales está posibilitando acercar este medio a las pequeñas empresas.

è Cine: su producción es relativamente cara, pero las inserciones son bastante baratas y llegan a un público objetivo adecuado para algunos productos.

è Publicidad exterior: vallas, marquesinas de paradas de medios de transporte, los propios medios de transporte público, etc.

è P.L.V. (Publicidad en el Lugar de Venta): carteles, neones y luminosos, etc.

è Marketing directo: buzoneo, mailing (cartas), telemarketing (teléfono), etc.

¦ Soporte. Es el nombre concreto del medio elegido, por ejemplo en prensa El País, ABC, en radio la SER, Onda Cero, etc.

¦ Coste. Es lo que pagamos por utilizar el medio una vez, es decir, el precio de cada uno de sus componentes:

è Revistas: inserción del anuncio, incluido el fotolito.

è Buzoneo: impresión y reparto de los envíos.


è Mailing: impresión y franqueo de los envíos.

è Telemarketing: tarificación de la duración de las llamadas y personal dedicado a la campaña.

è Vallas: producción del cartel a colocar y alquiler del espacio.

¦ Audiencia. Es el número de personas que recibirán nuestra comunicación:

è Revistas: lectoras y lectores.

è Buzoneo: buzones existentes en una zona previamente fijada.

è Mailing: envíos a realizar.

è Telemarketing: llamadas a realizar.

¦ Porcentaje de audiencia útil. Sólo las personas que reciben nuestra comunicación y pertenecen a nuestro público objetivo nos interesarán. Por ello, en función de las características de las personas que reciban el mensaje por los diferentes medios, debemos indicar el porcentaje que nos interesa. Hemos de conocer las características de la audiencia de cada uno de los medios.

è Revista: de sus lectoras y lectores.

è Buzoneo: del barrio.

è Mailing: de la base de datos que utilizaremos.

è Vallas: nivel de tránsito y tipo de personas que pasan por la zona.

Esas características normalmente deben proporcionarlas los propios medios, pero si no lo hacen podemos realizar alguna aproximación. En el caso de necesitar las características de un barrio o localidad, se puede solicitar al Ayuntamiento o Junta de Distrito correspondiente. Una vez que tengamos las características de cada uno de los medios, ponderaremos de 0 a 1, según se ajusten o no a las características de nuestro público objetivo.

¦ Coeficiente de utilidad. Es una medida de eficacia del soporte.

¦ Audiencia útil. Audiencia del soporte por el coeficiente de utilidad de dicho soporte.

¦ Coste por impacto. Es la división entre el coste de la campaña en ese medio y la audiencia útil.


VVaalloorraacciióónn ddee uunnaa rreevviissttaa ggrraattuuiittaa Supongamos que nuestra empresa tiene un establecimiento comercial dedicado a la venta de libros y material educativo. Queremos valorar como soporte de publicidad una revista gratuita que se reparte en el barrio donde vamos a operar.

SSEEXXOO %% AAUUDDIIEENNCCIIAA PPOONNDDEERRAACCIIÓÓNN

Hombre 25 1

Mujer 75 1

Hemos ponderado de la misma forma a mujeres y hombres dado que, a priori, ambos tienen el mismo interés como clientela.

EEDDAADD ((aaññooss)) %% AAUUDDIIEENNCCIIAA PPOONNDDEERRAACCIIÓÓNN

Menores de 18 20 0,3

Entre 18 y 30 60 1

Mayores de 30 20 0,7

En principio, valoramos como más importante la audiencia entre 18 y 30 años, pues observamos que es la que demanda nuestros productos y decide por sus hijas e hijos.

NNIIVVEELL DDEE RREENNTTAA %% AAUUDDIIEENNCCIIAA PPOONNDDEERRAACCIIÓÓNN

Media alta 20 1

Media media 45 1

Media baja 35 0,3

Ponderamos con mayor importancia a las unidades de convivencia de nivel de renta media-media y media-alta, por su mayor capacidad de hacer frente a la formación, al ocio y a la cultura que suponen nuestros productos. èè


èè

OBJETIVO

En nuestro ejemplo estimamos que nuestro público objetivo es indistintamente mujeres u hombres jóvenes y, dado el surtido de productos de nuestra empresa, nos dirigimos principalmente a los niveles de renta social media-media y media-alta. Una vez ponderada cada variable y sus categorías, calculamos el coeficiente de utilidad del soporte que es el porcentaje de audiencia que nos interesa, es decir, la coincidencia entre una parte de la audiencia de las revistas con el perfil de la clientela que queremos buscar.

Sexo = (0,25 x 1) + (0,75 x 1) = 1

Edad = (0,20 x 0,30) + (0,60 x 1) + (0,20 x 0,70) = 0,80

Clase social = (0,20 x 1) + (0,45 x 1) + (0,35 x 0,3) = 0,755

COEFICIENTE DE UTILIDAD = 1 x 0,80 x 0,755 = 0,604

Lo que significa que de este soporte, sólo nos es útil el 60,4%.

Supongamos que la audiencia de la revista gratuita del barrio es de 80.000 personas.

Coeficiente de utilidad = 0,604 x Audiencia útil = 0,604 x 80.000 = 48.320 personas

Coste de una página en el periódico gratuito del barrio.

Coste de la inserción + 480,81 Coste de la maquetación + 60,10 Coste del fotolito + 120,20

= 661,11 euros

Audiencia útil = 8.320 personas

661,11 euros Coste por impacto =

48.320 personas = 0,014 euros/ persona

Nos cuesta 0,014 euros alcanzar a una persona de nuestro público objetivo utilizando este soporte.


¿¿QQUUÉÉ MMEEDDIIOO EELLEEGGIIRR FFIINNAALLMMEENNTTEE??

A la hora de decidirnos por uno u otro medio, uno de los factores es el coste por impacto, dado que nos permite conocer, según las características de nuestro público objetivo,cuál es el soporte más barato.

No obstante, hemos de tener en cuenta el número de personas a las cuales llegamos,pues a veces un soporte puede ser barato, pero con él se llega a muy pocas personas.

Normalmente esto no ocurre, lo habitual es que el coste por impacto sea menor a mayor número de personas alcanzadas que utilizando soportes con menos capacidad de llegar a más personas. El término que significa la capacidad de los soportes para llegar a más o menos personas es la cobertura.

Por ultimo, el coste total, es decir, la inversión necesaria, es también un dato de suma importancia, pues un soporte puede ser ideal por obtener una gran cobertura y bajo coste por impacto, pero necesitar mucha inversión. De hecho, la televisión suele ser el medio con menor coste por impacto, pero ¿podemos permitirnos lanzar nuestra campaña en televisión?

Con todas estas consideraciones debemos diseñar nuestro plan de medios, indicando qué soportes hemos elegido y por qué.

CCoommuunniiccaacciióónn ddee aappeerrttuurraa ddee uunn ggiimmnnaassiioo Es conveniente realizar un acto inaugural con motivo de la apertura del establecimiento, para darse a conocer entre la clientela potencial situada en nuestra zona de influencia. El buzoneo y el mailing son formas habituales de comunicación en este tipo de negocio, así como promover el “boca-oído”. Algunos gimnasios también se anuncian localmente en prensa, radio o televisión e incluso en salas de cine.


CCoommuunniiccaacciióónn ddee uunnaa rreessiiddeenncciiaa ddee ppeerrssoonnaass mmaayyoorreess La estrategia de comunicación de esta empresa irá dirigida a personas mayores, sus familiares y otras personas que puedan actuar como prescriptoras, como puede ser el colectivo médico en general. La comunicación puede realizarse empleando, por ejemplo, los siguientes soportes:

¦ Trípticos en cuatricromía, que estarán disponibles para el público en las instalaciones de la empresa, así como en determinadas instituciones públicas y privadas.

¦ Cuñas radiofónicas en emisoras de ámbito comarcal y provincial. ¦ Anuncios en televisiones locales. ¦ Inserciones de anuncios en periódicos locales y provinciales. ¦ Página web, en la que se podrá hacer un recorrido virtual por las instalaciones de

la empresa, además de proporcionar datos de localización, actividades, programas y servicios que se prestan en la residencia.

Campaña de difusión en las áreas de trabajo social de los ayuntamientos de la provincia.

4.3.- PROMOCIÓN Conceptualmente la promoción es una herramienta de comunicación que tiene una serie de características particulares:

m Busca el incremento de venta en un periodo determinado.

m Se dirige a la población objetiva.

m Tiene que ser comunicada.

m Requiere un esfuerzo adicional por parte de la clientela.

m Debe buscar un relativo sostenimiento de las ventas conseguidas, una vez finalizada la promoción.

m Ofrece alguna ventaja adicional extraordinaria respecto a las condiciones de venta habituales.

m Tiene una duración limitada (plazo mínimo, plazo máximo).

Las campañas de promoción son un buen instrumento puntual para animar las ventas o fidelizar a nuestra clientela. Nunca olvidemos que las campañas de promoción deben ser coherentes con la campaña genérica de comunicación.


OBJETIVOS Como en la campaña de publicidad, lo primero es fijar los objetivos. Existen diferentestipos de objetivos orientados a aspectos como:

m Aumentar directamente las ventas. Son los más comunes y, a su vez, pueden estar orientados a captar nueva clientela o a aumentar el gasto de compra, por ejemplo,“lleve tres y pague dos”.

m Fidelizar a la clientela, por ejemplo, regalos de Navidad.

m Responder a otra promoción de la competencia.

m Destacar una fecha especial, como una inauguración, aniversario, etc., por ejemplo, promoción del día de la madre.

m Reducir stocks de productos.

m Conseguir la prueba de un producto nuevo.

DISEÑO Definiremos qué tipo de promoción vamos a realizar (descuento, regalo, sorteo, etc.) explicando con cierto detalle la campaña. Existen multitud de posibles promociones:

m Reducciones de precios. Rebajas directas o indirectas.

è Descuentos marcados en el producto/servicio.

è Mayor cantidad de producto/servicio por el mismo precio.

è Entrega del producto viejo a cambio de un descuento en la compra del producto nuevo.

m Ofertas especiales de la semana o día.

m Saldos o rebajas de temporada.

m Cupones o vales descuento.

m Muestras gratuitas.

m Degustaciones y demostraciones.

m Regalos u obsequios, concursos y sorteos, etc.


PLANIFICACIÓN DE LAS ACCIONES DE PUBLICIDAD Y PROMOCIÓN Es fundamental la planificación de acciones cuando la empresa se plantee el lanzamiento de nuevos productos, así como cuando la empresa inicie su actividad, y por otro lado, no podemos olvidar las acciones de mantenimiento que tienen como objetivo el recuerdo y refuerzo del lanzamiento realizado.

Es imprescindible determinar en qué épocas y fechas vamos a realizar las campañas de publicidad y promoción. También hemos de señalar la duración de éstas y explicar el porqué de nuestras decisiones en cada momento. Es clave resaltar que estamos hablando de planes o campañas, no de acciones puntuales.

En la planificación de las campañas no hay reglas fijas ni en cuanto a la duración ni en cuanto a las fechas más adecuadas. Cada empresa debe agudizar el ingenio y, en función de los recursos disponibles, diseñar su campaña y su calendario de realización. Se recomienda para estas campañas la utilización simultánea o conjunta de distintos soportes.

Para ello, es muy útil utilizar un cuadro resumen del plan de comunicación para obtener una visión global de toda nuestra campaña.

Cuadro resumen mensual del plan de comunicación para el primer año de actividad

CCoossttee MMeeddiiooss SSooppoorrtteess

EENNEE.. FFEEBB.. MMAARR.. AABBRR.. MMAAYY.. JJUUNN.. JJUULL.. AAGGOO.. SSEEPP.. OOCCTT.. NNOOVV.. DDIICC.. TTOOTTAALL AANNUUAALL

…

TOTAL


Cuadro resumen del plan de comunicación para los tres primeros años de actividad

CCoossttee MMeeddiiooss SSooppoorrtteess

AAÑÑOO 11 AAÑÑOO 22 AAÑÑOO 33 TTOOTTAALL

…

TOTAL

4.4.- MERCHANDISING

El término merchandising viene del inglés y su origen es el siguiente:

¦ Merchandise = mercancía.

¦ Merchandising = hacia la mercancía, idea de acción.

Este apartado es especialmente importante en aquellos casos en los que la actividad se desarrolla en un local comercial. El merchandising es el conjunto de técnicas que persiguen incrementar la rentabilidad del establecimiento comercial, a través de conjugar los distintos elementos con los que contamos en el local. Los cinco aspectos más importantes del merchandising aplicados a la clientela se pueden resumir en que:

1. Venga.

2. Entre.

3. Compre.

4. Repita.

5. Nos recomiende.

Que la clientela venga depende de la facilidad de localización y la accesibilidad de la zona donde se encuentre ubicado el punto de venta.

Por lo que al local en sí se refiere, existen elementos que debidamente manejados y diseñados hacen que el punto de venta sea un centro de comunicación, que nos permitirá posicionarnos y diferenciarnos de la competencia.


ELEMENTOS CLAVE DEL LOCAL COMERCIAL Para que un local comercial resulte adecuado debe conseguir atraer la atención de las personas potencialmente compradoras. Esto se consigue mediante elementos externos que hacen que se quiera ver el interior y, una vez dentro, elementos internos que hacen que se compre.

EELLEEMMEENNTTOOSS EEXXTTEERRNNOOSS

¦ La fachada.

Es la primera impresión que se tiene del punto de venta, por lo que se deben cuidar todos sus elementos. En ella irá situado el rótulo del establecimiento y el toldo, en el que pondremos siempre el anagrama (nombre del establecimiento) con el fin de facilitar la localización una vez desplegado. Aspectos fundamentales de la fachada:

è Buen mantenimiento de todos los elementos, sin desconchones ni suciedad y con el toldo impecable. La imagen exterior es el reflejo de lo que esperamos encontrar en el interior.

è Iluminación para realzar la imagen exterior.

¦ El escaparate.

Hasta hace muy poco tiempo, el escaparate era considerado como un lugar más del comercio en el que se colocaban los artículos, con el único fin de mostrarlos al público, sin ningún atractivo. El concepto moderno del escaparate se traduce en un vendedor silencioso, pero eficaz, un elemento de comunicación destinado a transmitir y/o conferir una imagen, una invitación al establecimiento. Las características principales de un escaparate son:

è Amplitud. Hoy en día, la misma tienda constituye ya un escaparate, es un gran escaparate. Lo adecuado, por tanto, será que el escaparate no obstaculice la vista general de la tienda.

è No debe “robar espacio”. La mayor riqueza de que dispone la tienda es el espacio, no debemos ocuparlo con un gran escaparate. Puede ser suficiente con que tenga de 30 a 50 cm. de profundidad (en función del tamaño global del local y los productos a exponer) y así aprovechar mejor el interior del local.

è Tener pocos artículos. El escaparate no debe ser confuso y crear indiferencia en el público. Para destacar todavía más se deben utilizar elementos decorativos y luminosos.


è Renovar la imagen constantemente. Debe ser renovado con frecuencia, para que no pierda efectividad.

è Ofrecer sensación de limpieza. El aspecto del escaparate refleja de forma fiel lo que la clientela cree que puede encontrar dentro.

¦ La puerta.

La puerta supone, de por sí, la conjunción de tres elementos determinantes:

è Es el punto de entrada al interior del establecimiento.

è Es la imagen más directa que se percibe.

è Es la última imagen que se percibe antes de salir.

Por todo lo expuesto, conviene tener en cuenta que la puerta debe:

è Facilitar la entrada evitando, en la medida de lo posible, molestias para acceder. Procuraremos que la energía necesaria para empujarla sea mínima.

è Ser lo más diáfana posible, mostrando el interior del establecimiento y dando sensación de claridad.

è Incluir mensajes, como el horario del establecimiento y algún otro de bienvenida, dando sensación de cordialidad.

è Estar limpia. Al igual que en el escaparate, la limpieza es fundamental.

¦ Los rótulos exteriores.

El rótulo constituye una de las formas de comunicación visual más directa y efectiva del establecimiento, sobre todo porque es:

è Barato, comparado con otros medios publicitarios puede decirse que el rótulo es el soporte más barato.

è Fácil de instalar y, una vez instalado, de usar. Tan sólo requiere el encendido y apagado a su debido tiempo y la conservación y limpieza para evitar su deterioro.

Por todo ello, instalar un rótulo es una buena opción que nos proporciona una vía de comunicación insistente, ya que trabaja de noche y de día de forma repetitiva y continuada.


EELLEEMMEENNTTOOSS IINNTTEERRNNOOSS

En merchandising entendemos por animación e implantación todos aquellos factores que tienden a producir una buena impresión en la clientela, que se convierte en una imagen perdurable. Para conseguir este objetivo, podemos manejar varios elementos internos:

¦ El surtido y su colocación.

Es un factor determinante a la hora de crear ambiente. Al igual que en el escaparate, es fundamental la agrupación lógica del surtido, facilitando así la localización de los productos por parte de la clientela.

è Los productos de mayor venta han de tener un acceso más fácil.

è Los de menor venta han de colocarse en sitios que los potencien.

è Los más estéticos a primera vista.

è Los productos apilados, puestos en islas o cantidades, se venden más.

¦ La distribución interna. Circulación y recorridos.

El establecimiento ha de estar distribuido y ordenado de forma que permita un recorrido coherente y cómodo, además de mejorar la rentabilidad por metro cuadrado. Para diseñar distintas alternativas de recorrido puede sernos útil emplear planos de planta diáfana.

¦ Las zonas del punto de venta.

Existen distintas zonas dentro de los establecimientos. Cada una de estas zonas posee unas características determinadas. El análisis y ubicación de éstas supone un mejor aprovechamiento del establecimiento.

è Zonas frías. Son lugares donde la afluencia de público dentro del establecimiento es muy baja o nula y, por tanto, la rentabilidad por metro cuadrado es muy baja. Los motivos que provocan estas zonas pueden estar determinados por ruidos, corrientes de aire, malos olores, etc. Las esquinas de los establecimientos son siempre puntos fríos.

è Zonas cálidas. Son puntos en los que la afluencia de público es mayor, bien por motivos psicológicos, bien por las características del surtido.

è Zonas de contacto. Son los puntos fijos en los que la clientela y las personas que la atienden realizan intercambios comerciales. La más conocida es la caja.


¦ La disposición del mobiliario.

El mobiliario ha de cumplir dos funciones básicas: la primera es exponer el género y la segunda, decorar y ambientar el local. Con relación a la exposición hemos detener en cuenta los siguientes aspectos:

è El punto de venta debe ser algo dinámico, por lo que siempre que se pueda, yno vaya en contra de su funcionalidad y estética, el mobiliario será removible.

è El diseño del equipamiento ha de:

ð Ir acorde con la imagen del establecimiento.

ð Permitir el acceso de la clientela al producto, de forma que pueda manipularlo.

è El mobiliario:

ð Ha de ser útil y cómodo para la clientela, modulando los espacios.

ð No debe suponer una barrera física entre productos y clientela.

è En los expositores existen tres niveles de altura. El paso de un nivel a otro supone un incremento o disminución sustancial en las posibilidades de venta.

ð Nivel de ojos, facilita el reconocimiento de los productos.

ð Nivel de manos, permite un acceso más fácil al producto.

ð Nivel de pies, se utiliza para reponer los productos.

è El empleo de luz en los expositores permite potenciar las características de los productos.

¦ La publicidad en el lugar de venta (P.L.V.).

El establecimiento debe ser alegre, agradable y atrayente. Existen gran variedad de materiales y elementos publicitarios que permiten dotar de originalidad y personalidad al establecimiento:

è Carteles y otros elementos que remarcan las ofertas. Su colocación supone un condicionante a la hora de hacer coincidir el flujo. Sin embargo, el empleo de los carteles debe realizarse con cuidado: demasiados carteles o poco estéticos pueden producir el efecto contrario, la pérdida de atención.

è Materiales animados, con efectos luminosos o sonoros.

è Material de servicio, como relojes, ceniceros, etc.


è Televisión adaptada a la P.L.V.

è Megafonía o cadena musical, incluyendo cuñas del propio establecimiento.

è Etc.

PRESUPUESTO DE LAS ACCIONES

Cada decisión y elemento de merchandising se va a traducir en un coste o inversión, dependiendo de las características del mismo, como se verá en el área económico-financiera. Debemos recoger todos y cada uno de ellos en un cuadro resumen como el siguiente:

Presupuesto de merchandising

CCOONNCCEEPPTTOO CCOOSSTTEE//IINNVVEERRSSIIÓÓNN UUNNIITTAARRIIOO

CCOOSSTTEE//IINNVVEERRSSIIÓÓNN TTOOTTAALL

ELEMENTOS EXTERNOS

Fachada

Entrada

Rótulos

Etc.

ELEMENTOS INTERNOS

Mobiliario

P.L.V.

Carteles

Materiales animados

Televisores

Etc.

TOTAL PRESUPUESTO

Para aquellas empresas que desarrollen su actividad en un establecimiento comercial, el correcto diseño, implantación y animación del mismo es indispensable.


4.5.- RED COMERCIAL La red comercial de una empresa está formada por todas aquellas personas que,perteneciendo a la misma o vinculadas con ella, se ocupan de todas las tareasrelacionadas directamente con la venta de los productos/servicios que fabrica odistribuye.

Las vendedoras y los vendedores son como un escaparate de la empresa. Su forma detratar a la clientela, su manera de atender posibles reclamaciones, etc., hasta el comportamiento detrás del teléfono, dice todo acerca de nuestra empresa.

Será necesario determinar el tamaño óptimo de nuestra red comercial, definir, a su vez, cada puesto y delimitar funciones y responsabilidades, para tener claro el perfil comercial que necesitamos.

También debemos concretar claramente su remuneración ya que es un factor decisivo para el buen desarrollo del trabajo. Pasemos a pormenorizar cada uno de estos aspectos.

DIMENSIÓN Dentro del personal comercial relacionado con la venta, se suelen diferenciar dos tipos de estructuras: aquellas que desarrollan sus funciones dentro de un local comercial y aquellas que lo hacen externamente. La necesidad de un tipo u otro de estructura depende de la actividad de la empresa.

Habitualmente, el término “dimensionamiento” se emplea cuando nos referimos al segundo tipo (externamente). El tamaño de la red de ventas y el número de personas que lo compondrán depende de dos aspectos básicos:

1. Tamaño de los segmentos de mercado potencial y sus perfiles.

Es evidente que a mayor tamaño del segmento del mercado potencial, mayor cantidad de personal comercial necesitamos. A este factor hay que añadir elementos como la distribución geográfica, la tipología de la clientela y los productos/servicios que comercializamos. Todos estos elementos determinan el tamaño y la cualificación de la red comercial. Si nuestra empresa se dedica a la fabricación de quesos y hemos decidido venderlos en toda la Comunidad Autónoma Andaluza empleando para ello desde las tiendas tradicionales de alimentación hasta las grandes superficies, necesitaremos una red comercial relativamente grande. Si decidiéramos venderlos únicamente a través de distribuidores mayoristas, la red necesaria sería sensiblemente inferior. Por otro lado, un producto industrial, con un proceso de venta más lento y complejo, precisa un personal comercial más cualificado que un producto de consumo porque, normalmente, la compradora y/o el comprador es especialista y requiere una argumentación más técnica.


2. Frecuencia de visitas estimadas para cada segmento.

El grado de atención a nuestra clientela está en estrecha relación con el número de visitas que reciban. El hecho de ser visitada con frecuencia, independientemente de que se realice o no una venta, será, normalmente, bien acogido por su parte. Es difícil que nuestro producto/servicio sea tomado en cuenta por nuestra clientela sin una atención suficiente por nuestra parte. Tan sólo cuando el producto es demandado constantemente por la consumidora o el consumidor final podemos disminuir la atención al distribuidor. Sin embargo, esto sólo sucede cuando logramos satisfacer completamente sus necesidades y expectativas o cuando hemos empleado grandes recursos en publicidad y promoción para generar una imagen adecuada.

AAnnáálliissiiss ddee sseeggmmeennttooss ddee cclliieenntteellaa

Supongamos que somos una empresa que comercializa un producto con un proceso de venta lento. En nuestra clientela potencial hemos encontrado tres tipos de segmentos:

¦ Aproximadamente 20 empresas de Tipo A, que son empresas con un volumen de facturación muy alto y, a priori, nos resultan muy importantes. Para tenerlas bien atendidas estimamos necesarias al menos dos visitas al mes.

¦ Alrededor de otras 60 empresas de Tipo B, que tienen menor capacidad de compra, por lo que se estima adecuada una visita al mes.

¦ Cerca de 150 empresas de Tipo C, que probablemente compren tan solo esporádicamente, por lo que la frecuencia de visitas estimada se calcula en una vez cada dos meses.

Esta clasificación cambiará, sin duda, a lo largo del tiempo y las empresas pueden pasar de un grupo a otro. Incluso las visitas predeterminadas sufrirán modificaciones por muchas causas. En todo caso, y a pesar de los posibles cambios, es necesario realizar una primera aproximación.

Las empresas presentan una gran dispersión geográfica, por lo que no es frecuente que una o un comercial pueda realizar más de cinco visitas al día. Por lo tanto, podemos calcular el número de comerciales necesarios de la siguiente forma:

¦ 20 empresas tipo A x 2 visitas al mes x 12 meses = 480 visitas.

480 visitas / 5 posibles visitas día = 96 días para visitar a las empresas Tipo A.

¦ 60 empresas tipo B x 1 visita al mes x 12 meses = 720 visitas.

720 visitas / 5 posibles visitas día = 144 días para visitar a la empresas Tipo B. èè


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¦ 150 empresas tipo C x 6 visitas al año = 900 visitas.

900 visitas / 5 posibles visitas día = 180 días para visitar a las empresas Tipo C.

Por lo tanto, para atender a todas las empresas de todos los segmentos necesitamos:

96 + 144 + 180 = 420 días para visitar

Ahora bien, el tiempo del personal comercial se emplea en más actividades que en las visitas. Hemos de calcular:

Días de venta potencial al año: 365

¦ Vacaciones 31 días

¦ Festivos aproximados (contando fines de semana) 106 días

¦ Absentismo común 5 días

¦ Días de planificación, administración y otras tareas 30 días

172 días

Días de venta resultante al año: 365 − 172 = 193 días.

Luego, si necesitábamos 420 días para realizar las visitas y cada comercial puede emplear en visitar 193 días al año, calcularemos: 420 / 193 = 2,17 personas dedicadas a la venta.

Con dos vendedoras o vendedores no cumplimos exactamente los parámetros establecidos, pero nos acercamos bastante. Significa que tenemos tres alternativas:

¦ Quedarnos con dos personas para nuestra red, modificando las empresas a visitar o la frecuencia de visitas.

¦ Indicar a esas dos personas que se requiere algo más de esfuerzo para lograr la máxima eficiencia en su actividad.

¦ Escoger tres comerciales, aun sabiendo que va a quedar tiempo inactivo. Esta opción sería adecuada si, a corto plazo, pensamos ampliar el tamaño de nuestra clientela.


TIPOLOGÍA ¦ Red propia, aquella en que el personal dedicado a la comercialización trabaja en

exclusiva para nuestra empresa. La ventaja más importante es que este tipo de red nos permite un mayor control sobre la acción comercial.

¦ Red compartida, cuando trabajan con productos/servicios de varias empresas suelen ser comerciales a comisión (cobran un porcentaje sobre lo facturado). En este tipo de red el poder de presión y el grado de atención prestado a nuestros productos/servicios vendrá determinado por la cuantía de la comisión.

La elección de un tipo u otro depende fundamentalmente de los siguientes factores:

¦ Volumen de ventas y rentabilidad de las mismas, si nuestro volumen de ventas no es suficiente como para tener comerciales en plantilla podemos elegir, al menos en un primer momento, comerciales llamados multicartera (con varias empresas). Si la rentabilidad del producto/servicio es alta podemos encontrar más fácilmente comisionistas que, aunque no sean en exclusiva, presten la atención adecuada a nuestros productos/servicios, ya que podemos ofrecerles una comisión más alta.

¦ Necesidad de presión sobre el producto/servicio y la gama, a mayor necesidad de atención sobre los productos/servicios, más conveniente es la red propia. Esto puede ocurrir, por ejemplo, si la competencia es muy alta o si no hacemos nada de publicidad y el esfuerzo más importante es a través de la red comercial.

¦ Dificultad técnica de la venta, cuanto más complejo sea el proceso de venta del producto/servicio, más nos convendrá una red propia de comerciales, ya que puede ser necesaria cierta formación cuyo coste sólo es rentable en una red propia.

¦ Disponibilidad de comerciales independientes, la propia operativa del sector va a determinar, en muchos casos, si existen o no personas profesionales y cualificadas dentro del mismo.

CONTROL Una vez que hemos determinado el tamaño y el tipo de red, habrá que marcar unos objetivos para la misma y controlar periódicamente sus resultados. El control se realiza, normalmente, teniendo en cuenta tres variables:

¦ Actividad en sí. El personal comercial no sólo tiene que vender sino también captar clientela, cobrar facturas en algunos casos, estudiar la competencia, etc.


¦ Resultados. Va unido al logro de determinados objetivos:

è Objetivo global de ventas.

è Objetivos por productos o por líneas de productos.

è Objetivos especiales, por ejemplo, número de nuevas empresas captadas en un período.

¦ Gastos. Debe basarse en un presupuesto previo de gastos de venta individualizado que recoja todos los conceptos (transporte, dietas, alojamientos, etc.).

REMUNERACIÓN El último aspecto a destacar acerca del personal dedicado a la venta será establecer la remuneración que van a percibir. Las cuatro modalidades más comunes son:

¦ Sueldo fijo. Cobrará la misma cantidad independientemente del nivel de ventas que realice. Es un sistema que proporciona una cierta seguridad, pero que no motiva excesivamente a superarse en el desarrollo de su actividad.

¦ Comisiones. Cobrará un porcentaje sobre las ventas, exclusivamente en función de las ventas que consiga. Es un método bastante extendido sobre todo en el caso de redes comerciales compartidas.

¦ Sueldo fijo más comisiones. Es una mezcla de las dos modalidades anteriores, donde se les garantiza un mínimo de seguridad y, a su vez, les motiva a que amplíen sus resultados constantemente.

¦ Sueldo más primas en función del logro de objetivos. Donde se tiene la seguridad de un sueldo fijo, pero, además, recibirá un “premio” (normalmente económico) si consigue los resultados marcados previamente.

PERSONAL COMERCIAL EN UN ESTABLECIMIENTO

Todo lo tratado hasta ahora se aplica fundamentalmente en aquellas empresas que necesiten de una red comercial, ya que desarrollan su actividad fuera de la empresa.

Pero numerosas actividades giran en torno a la venta en un local comercial, donde el personal de atención al público es exactamente igual de importante que el personal comercial descrito anteriormente.

Gran parte de lo expuesto anteriormente sirve para estos casos, adaptándolo a este tipo de venta. Tendremos que escoger el tipo de perfil adecuado, establecer el número de vendedoras y vendedores en función del grado de atención al público que queramos dar y el tamaño del establecimiento, marcar y definir unos objetivos de venta, así como establecer los horarios de trabajo y la remuneración que van a percibir.


4.6.- DISTRIBUCIÓN La distribución es fundamental en empresas fabricantes con una zona de influencia geográficamente extensa. Evidentemente, es mucho menos importante en los locales comerciales.

Definimos la política de distribución como el conjunto de decisiones, medidas y actuaciones que se adoptan para conseguir que nuestro producto sea lo suficientemente accesible a nuestra clientela potencial, para que pueda comprarlo sin dedicar al acto de compra más esfuerzo del que considere oportuno emplear o del que se requiere para comprar el producto de la competencia.

Muchas empresas, por el tipo de productos que comercializan y el área de influencia que abarcan, necesitan de otras que estén más cerca de la clientela. La mayoría de las empresas de fabricación utilizan los canales de distribución como estrategia de comercialización.

EEmmpprreessaa ddee ffaabbrriiccaacciióónn ddee bboolllleerrííaa Imaginemos que creamos una empresa de fabricación de bollería en Lebrija (Sevilla).

En un primer momento, podemos plantearnos tan sólo vender en la propia localidad y en localidades cercanas, a través de un servicio a domicilio que desarrollaremos con una pequeña flota de transporte.

Al poco tiempo, debido a la buena relación calidad/precio, los productos son cada vez más conocidos, lo que aumenta su demanda más allá del área geográfica marcada y, por lo tanto, se desbordan los planteamientos iniciales.

La inversión inicial en maquinaria es suficiente como para fabricar una cantidad mayor de productos, pero nuestro problema es que no hemos diseñado correctamente la comercialización de los mismos.

Aparece la necesidad imperiosa de buscar otros sistemas de comercialización para poder responder a esa demanda. Tendremos que buscar a otras empresas, normalmente establecimientos comerciales donde se vendan productos similares a los nuestros.


FUNCIONES A veces, se tiende a pensar que las empresas distribuidoras o intermediarias son, pocomás o menos, simples especuladoras que se dedican a revender el producto a un precio superior sin más. Esto, sin lugar a dudas, es un grave error. Su existencia es, en muchos casos, necesaria para poder abarcar más mercado por parte de empresas que de otraforma no podrían hacerlo. No obstante, no es ésta la única función que realizan lasempresas distribuidoras y que justifica plenamente su existencia, sino que, además, realizan las siguientes:

¦ Transporte, a menudo se encargan de realizar el transporte al sitio que determine la clientela.

¦ Ampliación de la zona de cobertura, atendiendo a otras empresas aun cuando estén dispersas geográficamente, cuestión que de otra forma sería más complicada y costosa.

¦ Almacenamiento, reduciendo, en cierto modo, nuestros propios costes. Si hace acopio de un volumen de producto relativamente grande como para no tener que pedirnos en un período de tiempo determinado, la empresa distribuidora soporta parte de este coste. Por otro lado, pensemos que prácticamente ninguna empresa podría almacenar físicamente todo lo que fabrica si no existieran empresas intermediarias.

¦ Servicio, proporcionando valor añadido a nuestro producto al dar servicio a la consumidora y al consumidor final. La empresa distribuidora vende nuestro producto lo mejor que sabe y puede, realiza el servicio de entrega, de instalación, incluso asume en muchos casos el servicio postventa necesario. Estas funciones las realiza en su propio interés (sería ilógico pensar lo contrario), pero sin duda está favoreciendo indirectamente los nuestros.

¦ Financiación, porque prestan el servicio de financiación a la clientela si así se requiere y por otro lado, aún más interesante, porque a su vez financia nuestra actividad, ya que en numerosas ocasiones nos permite cobrar el producto sin que éste haya sido vendido a la clientela final.

¦ Promoción, puesto que anuncia en el punto de venta, traslada o realiza por su propia iniciativa acciones promocionales de cara a la clientela final, nos están ayudando a realizar las acciones de publicidad y promoción de nuestros productos.

Podría parecer que hemos dado demasiada relevancia a las empresas distribuidoras, pero para muchas empresas las empresas intermediarias son su público objetivo, ya que nunca llegan a tratar y negociar directamente con la clientela final. Lo ideal es plantearse el canal de distribución como una empresa asociada con sus propios deseos y un papel a desempeñar de cara a satisfacer a aquellas personas que realmente consumen los productos.


CANALES Son los “caminos” que recorren los productos. Están formados por un conjunto de empresas escalonadas, desde las más lejanas a las más próximas al público objetivo, que cargan un margen por su actividad distribuidora y añaden valor al producto que reciben.

TTiippooss ddee ccaannaalleess

CANAL CORTO (SIN EMPRESAS DISTRIBUIDORAS)

CLIENTELAEMPRESA FABRICANTE

CANALES LARGOS (CON EMPRESAS DISTRIBUIDORAS/INTERMEDIARIAS)

Tipo I

EMPRESAFABRICANTE

EMPRESA DETALLISTA CLIENTELA

Tipo II

EMPRESAFABRICANTE

EMPRESA MAYORISTA


Tipo III

EMPRESAFABRICANTE

EMPRESA MAYORISTA


Podemos plantearnos cualquiera de las anteriores alternativas. En todo caso, existe una regla fundamental para que funcione un canal: que todos los elementos del mismo ganen dinero con él.

Tendremos que calcular qué margen “sacrificaremos” con cada uno de ellos, de tal forma que esa pérdida de margen se vea compensada con un mayor volumen de ventas y/o los servicios que prestan las empresas intermediarias.


SISTEMAS Independientemente del tipo de canal, es importante conocer nuestro producto paraadaptarlo coherentemente al mejor sistema de distribución.

1. Masiva, que busca, por encima de todo, llegar al mayor número de puntos de venta posible. Gran parte de los productos de gran consumo utilizan este sistema.

2. Selectiva, en la que tanto el número de empresas distribuidoras como el área de distribución geográfica es más reducida y seleccionada de acuerdo a nuestros intereses y las características de la propia empresa distribuidora.

3. Exclusiva, que se produce cuando por las características de nuestro producto escogemos cuidadosamente el canal para su comercialización con el fin de dar una idea de prestigio.

EEmmpprreessaa ddee ffaabbrriiccaacciióónn ddee bboolllleerrííaa:: aalltteerrnnaattiivvaass ddee ccaannaalleess

1. Si en la fábrica de bollería en Lebrija que mencionamos anteriormente deciden utilizar todo tipo de establecimientos donde se vendan productos de panadería y bollería, desde pequeñas panaderías pasando por supermercados grandes y pequeños hasta las grandes superficies, se estaría utilizando un sistema intensivo de distribución.

2. Si la mencionada fábrica de bollería creyera que las pequeñas empresas distribuidoras, como las panaderías y pequeños supermercados, van a prestar mayor atención a la venta de sus productos y eligiera emplear sólo esta vía, estaría utilizando una distribución selectiva.

3. Puede ocurrir que la empresa decida distribuir tan sólo a través de boutiques del pan.


Con respecto a la comunicación:

þ ¿Hemos definido qué actuaciones se llevarán a cabo?

þ ¿Vamos a tener presencia en Internet? ¿Por qué?

þ ¿Qué tipo de website vamos a realizar? ¿disponemos de una aproximación de coste?

Con respecto a la publicidad y promoción:

þ ¿Cuáles son los objetivos fundamentales que perseguimos con las acciones publicitarias que vamos a realizar?

þ ¿Qué nivel de concreción tienen esos objetivos? ¿Podemos cuantificarlos?

þ ¿Qué posicionamiento queremos transmitir? ¿En qué diferencias y ventajas competitivas vamos basarnos para desarrollar la campaña de publicidad?

þ ¿Qué argumento o promesa básica vamos a utilizar? ¿Cuál va a ser el eslogan?

þ ¿Qué medios y soportes publicitarios estimamos más adecuados para conseguir los objetivos de acuerdo a los recursos disponibles?

þ ¿Vamos a utilizar algún tipo de promoción? ¿Con qué objetivos?

þ ¿Qué instrumentos promocionales vamos a aplicar?

þ ¿Qué presupuesto estimamos necesario para esas acciones promocionales?

þ ¿Cuándo y por qué vamos a realizar cada una de las acciones promocionales?

þ ¿Cuál es el presupuesto promocional anual estimado?

Con respecto al merchandising:

þ ¿Qué características y materiales tendrá la fachada?

þ ¿Hemos pensado en el diseño de la entrada y el escaparate?

þ ¿Qué productos vamos a exponer en el escaparate? ¿Cada cuánto tiempo vamos a renovarlo?


þ ¿El mobiliario escogido permite modular y modificar la disposición del espaciocómodamente?

þ ¿Dónde vamos a colocar cada una de las secciones?

þ ¿Hemos pensado cómo vamos a optimizar el recorrido de la clientela de tal forma que nohaya zonas frías en el establecimiento?

þ ¿Qué herramientas de animación (televisiones, cadena musical, megafonía, etc.) podemos utilizar?

þ ¿A qué presupuesto asciende todo ello?

Con respecto a la red comercial:

þ ¿Qué número de comerciales necesita nuestra empresa?

þ ¿Qué perfil, formación y experiencia se requieren para el tipo de productos/servicios que ofrecemos?

þ ¿Cómo vamos a organizar dicha estructura comercial: territorios para cada comercial, frecuencia de visitas en función del tipo de clientela, etc.? ¿Hemos pensado cómo vamos a controlar la actividad del personal de ventas?

þ ¿Qué sistema de remuneración vamos a utilizar para lograr los objetivos de la empresa y los del personal comercial?

Con respecto a la distribución:

þ ¿Cuál es el comportamiento habitual de nuestro sector en este sentido?

þ ¿Qué tipo de canal vamos a utilizar? ¿Canal largo? ¿Canal corto? ¿Por qué?

þ ¿Cuál es nuestro poder negociador con cada una de las empresas distribuidoras?

þ ¿Qué grado de exclusividad vamos a dar a las empresas distribuidoras? ¿Para qué zonas? ¿Por cuánto tiempo?

þ ¿Cuáles son los márgenes habituales con los que trabajan las empresas distribuidoras que vamos a elegir?

þ ¿El presupuesto de comunicación es equilibrado con respecto a la previsión de venta?

En las siguientes páginas encontrarás el modelo de Plan de Marketing en el que hemos detallado los elementos sobre los que debes reflexionar en tu proyecto concreto.


1. Breve identificación del sector, ámbito de actuación y segmento de mercado.

2. Descripción de los productos/servicios.

3. Descripción técnica. Proceso de fabricación y desarrollo de los servicios.

4. Aprovisionamiento de productos/servicios.

5. Clientela potencial o público objetivo.

6. Localización.

7. Precios y márgenes.

8. Estudio de la competencia.

9. Estacionalidad de las ventas.

10. Previsión de ventas.

11. Previsión de compras.

12. Mix de comunicación.

13. Viabilidad comercial.


1. Breve identificación del sector, ámbito de actuación y segmento de mercado.

Describe detalladamente los tres puntos anteriores para tu actividad empresarial.

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2. Descripción de los productos/servicios.

Estudia desde el punto de vista comercial los productos/servicios de la empresa, agrúpalos por líneas o familias de productos/servicios.

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3. Descripción técnica. Proceso de fabricación y de desarrollo de los servicios.

Detalla brevemente, si procede, el proceso de fabricación de tus productos o desarrollo de la prestación de tus servicios. Analiza desde el punto de vista técnico los productos/servicios de la empresa.

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4. Aprovisionamiento de productos/servicios.

Enumera las empresas que te pueden ofrecer los productos que necesitas y valóralas en función de su servicio, calidad y precio. No olvides indicar el plazo de tiempo que te dejan para que les pagues las facturas. Realiza un posible catálogo de empresas proveedoras.

.................................................................................... ................................................................................................. ................................................................................................. .................................................................................................

Relaciona los productos/servicios necesarios para la actividad.

PRODUCTOS/SERVICIOS COSTE

UNITARIO (Sin I.V.A.)

OBSERVACIONES

Comenta la tabla anterior.

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5. Clientela potencial o público objetivo.

Desarrolla la tipología de la clientela a la que te diriges dentro de tu zona de influencia. Describe sus características socio-económicas (edad, sexo, etc.) y sus hábitos de compra. Cuantifica las ventas por tipología de clientela.

.................................................................................... ................................................................................................. ................................................................................................. .................................................................................................


6. Localización. Identifica la ubicación que has elegido para tu empresa y justifica qué motivos te han llevado a esta decisión. Analiza las ventajas e inconvenientes que supone con respecto a tu mercado. Ten en cuenta las necesidades de inversión a realizar en el local, descríbelas.

................................................................................... ................................................................................................. ................................................................................................. .................................................................................................

7. Precios y márgenes. Indica los precios y márgenes de tus productos o servicios (utiliza las familias o líneas de productos/servicios). No olvides que tendrás que considerar los costes (límite inferior), demanda (límite superior) y competencia. Has de reflejar los precios y costes sin tener en cuenta el I.V.A.

PRODUCTO/SERVICIO (LÍNEAS)

COSTE VARIABLE (UNITARIO)

PRECIO VENTA (UNITARIO)

MARGEN BRUTO RATIO C.V.

Explica y justifica los precios fijados a tus productos/servicios, comenta detenidamente la tabla anterior.

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8. Estudio de la competencia.

Refleja los nombres de las empresas competidoras que estén cerca de ti y que vendan productos o servicios iguales o similares a los tuyos. Enumera los factores que, según su clientela actual, describen a tu futura competencia (de forma general). Señala, según tu criterio, los aspectos positivos y negativos de tu competencia. Describe qué piensa la clientela de los precios que actualmente tiene tu competencia. Analiza la cercanía de tu competencia al lugar donde vas a poner tu negocio. Realiza un plano, indicando tu situación y la de tu competencia.

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9. Estacionalidad de las ventas.

Argumenta las ventas que estimas realizar el primer año de actividad mes a mes y, posteriormente, exprésalas en porcentajes.

VENTAS:

MES 1 MES 2 MES 3 MES 4 MES 5 MES 6 MES 7 MES 8 MES 9 MES 10 MES 11 MES 12 TOTAL

PORCENTAJES:

MES 1 MES 2 MES 3 MES 4 MES 5 MES 6 MES 7 MES 8 MES 9 MES 10 MES 11 MES 12 TOTAL

Explica la estacionalidad de las ventas de tu empresa.

.................................................................................... ................................................................................................. ................................................................................................. .................................................................................................


10. Previsión de ventas. A continuación, te sugerimos que cumplimentes y comentes una serie de tablas. Si no posees la información desglosada por producto/servicio, utiliza las familias o líneas de productos/servicios. Si te fuera imposible realizar esto último, pon el total.

PREVISIÓN DE VENTAS PARA EL PRIMER AÑO Te adjuntamos tabla para recoger la información desglosada por productos/servicios.

PPRROODDUUCCTTOO// SSEERRVVIICCIIOO UUNNIIDDAADDEESS PPRREECCIIOO UUNNIITTAARRIIOO VVOOLLUUMMEENN VVEENNTTAASS

…

TOTAL euros

PREVISIÓN DE VENTAS PARA EL PRIMER AÑO DESGLOSADA POR MESES


…

TTOOTTAALL

PREVISIÓN DE VENTAS POR PRODUCTOS/SERVICIOS PARA LOS 3 AÑOS PPRROODDUUCCTTOO//

SSEERRVVIICCIIOO AAÑÑOO 11 AAÑÑOO 22 AAÑÑOO 33

…

TTOOTTAALL


Comenta con detalle la previsión de ventas, para los tres primeros años de actividad. Argumenta.

.......................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................

Define la política de cobros a la clientela.

Indica como vas a cobrar a la clientela, plazos, descuentos, etc.

.................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................

11. Previsión de compras. Una vez realizada la previsión de ventas, debes calcular las compras necesarias para realizar dicha facturación y mantener un stock adecuado. Te adjuntamos una tabla para recoger la información desglosada por productos/servicios.

PREVISIÓN DE COMPRAS PARA EL PRIMER AÑO

PPRROODDUUCCTTOO// SSEERRVVIICCIIOO UUNNIIDDAADDEESS PPRREECCIIOO UUNNIITTAARRIIOO VVOOLLUUMMEENN

CCOOMMPPRRAASS

…

TOTAL euros

Periodo de pago de las compras.

Indica el periodo de pago al que te has comprometido con las empresas proveedoras.

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PREVISIÓN DE COMPRAS DESGLOSADA POR MESES Y PRODUCTOS PARA EL PRIMER AÑO


…

TTOOTTAALL

PREVISIÓN DE COMPRAS PARA LOS 3 AÑOS


…

TTOOTTAALL

Comenta las previsiones de compras para los primeros tres años de actividad. Argumenta.

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12. MIX DE COMUNICACIÓN (Publicidad, Promoción, Distribución, Red Comercial y Merchandising)

Analiza las acciones que desarrollarás para darte a conocer. El objetivo es que la clientela sepa cómo son tus productos/servicios y cómo encontrarlos. Señala las acciones, el número de ellas y el coste que supondrán.

.................................................................................... ................................................................................................. ................................................................................................. .................................................................................................


PREVISIÓN DE GASTOS DE PUBLICIDAD Y PROMOCIÓN PARA EL PRIMER AÑO

MMEESSEESS MMEEDDIIOOSS OO SSOOPPOORRTTEESS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 TTOOTTAALL

…

TTOOTTAALL

PREVISIÓN DE GASTOS DE PUBLICIDAD Y PROMOCIÓN PARA LOS 3 AÑOS Ahora describe el plan de comunicación que vas a realizar para cada año. Te presentamos una tabla para ordenar la información.

MMEEDDIIOOSS OO SSOOPPOORRTTEESS AAÑÑOO 11 AAÑÑOO 22 AAÑÑOO 33

…

TTOOTTAALL

Comenta el plan de comunicación para los tres primeros años de actividad.

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13. Viabilidad comercial Comenta los datos, de acuerdo con el trabajo realizado, aportando tu opinión sobre la viabilidad comercial de tu proyecto. Analiza para ello cuestiones como el mercado existente, el realismo de la previsión de ventas realizada, la estrategia de comunicación planteada... ¿Son coherentes y realistas los planteamientos comerciales

.................................................................................... ................................................................................................. ................................................................................................. .................................................................................................


PLAN DE EMPRESA

IINNSSTTIITTUUTTOO AANNDDAALLUUZZ DDEE LLAA MMUUJJEERR

SSEEVVIILLLLAA 2200007


EESSTTOOSS MMAATTEERRIIAALLEESS HHAANN SSIIDDOO EELLAABBOORRAADDOOSS PPAARRAA EELL PPRROOGGRRAAMMAA ““CCEENNTTRROOSS VVIIVVEEMM”” CCOONN LLAA AASSIISSTTEENNCCIIAA TTÉÉCCNNIICCAA DDEE LLAA EESSCCUUEELLAA SSUUPPEERRIIOORR DDEE GGEESSTTIIÓÓNN CCOOMMEERRCCIIAALL YY MMAARRKKEETTIINNGG,, EESSIICC..

Agradecemos la colaboración de todo el equipo que ha participado en su realización y redacción, especialmente a María Páez Martín y Francisco Serrano Pérez, así como a Carmen Barrera, Jesús Bazaco, Félix Bermejo, Javier Moreno, Luis Fernández, Vicente Arregui, Alfonso López Olalla y María Isabel Orgado Martínez.

Programa “Centros Vivem” Viveros de Empresas de Mujeres

Coordinación Técnica


Gabinete de Formación y Empleo

ª y Edita


Alfonso XII, 52

41002 Sevilla

Telf.: 955 034 953

I.S.B.N.:

Depósito Legal:


Tema 1 Organización y estructura

Tema 2 Análisis de puestos de trabajo. Reclutamiento y selección

Tema 3 Habilidades directivas

Tema 4 Política salarial

Tema 5 Relaciones laborales en la empresa y ante los organismos oficiales

MODELO DE PLAN DE RECURSOS HUMANOS

El plan de recursos humanos recoge la cuantificación y descripción, en sentido amplío, de los puestos de trabajo necesarios para el cumplimiento de los objetivos marcados en el plan de marketing. Si en el área de marketing se plantea lo que la empresa quiere realizar y cómo lo hará, en el área de recursos humanos se analiza con quiénes se llevará a cabo lo propuesto, sus características y costes asociados a la estructura que se plantea. En muchas ocasiones se escucha la frase de que “el factor humano es el recurso más importante de la empresa”, dicha afirmación es cierta, ya que una mala política de personal puede ser el motivo de fracaso de algunas empresas. Se definen los recursos humanos como el conjunto de actitudes y aptitudes que tienen las personas que integran la empresa. Una buena gestión de la empresa requiere que la persona encargada de la función gerencial posea unas competencias y habilidades determinadas. Estas habilidades permitirán desarrollar mejor las funciones que implica la dirección de una empresa, tengamos o no personas empleadas en ella. Unas relaciones poco cordiales entre las personas integrantes de la empresa, unido a la falta de motivación, liderazgo ineficaz, falta de comunicación, etc., pueden ser factores clave para el mal funcionamiento de una organización y algunas de las causas de desaparición de las empresas de reciente creación. Por ello, es necesario tener presente la importancia del factor humano dentro de la empresa y conocer sus necesidades y su implicación en la marcha de la empresa que queremos crear. En el área de recursos humanos trataremos todos los puntos relacionados con el factor humano, desde la descripción de los perfiles hasta la evaluación del coste en la empresa para mantener una dimensión determinada, pasando por las vías de reclutamiento y selección del personal necesario.


Tema 1: Organización y estructura 1.1.- Concepto de organización. 1.2.- Principios de la organización. 1.3.- Tipos de organización y estructura. 1.4.- Organigramas. Reflexiona...

Tema 2: Análisis de puestos de trabajo. Reclutamiento y selección 2.1.- Descripción de los puestos. 2.2.- Modelo de formulario para la descripción de puestos

de trabajo. 2.3.- Perfiles y/o profesiogramas. 2.4.- Sistemas de reclutamiento y medios. 2.5.- Proceso de selección. Reflexiona...

Tema 3: Habilidades directivas 3.1.- Sistemas y estilos de dirección. 3.2.- Gestión del tiempo. 3.3.- Comunicación eficaz. 3.4.- Saber motivar. 3.5.- Saber delegar. 3.6.- Reuniones de trabajo. 3.7.- Análisis y resolución de problemas. 3.8.- Negociación eficaz. Reflexiona...


Tema 4: Política salarial 4.1.- Convenios colectivos. 4.2.- Sistemas de renumeración y puestos de trabajo. 4.3.- Conceptos salariales y cotización a la Seguridad

Social. 4.4.- Conceptos salariales no sujetos a cotización. 4.5.- Retenciones y deducciones del recibo de salario. Reflexiona...

Tema 5: Relaciones laborales en la empresa y ante los organismos oficiales 5.1.- La empresaria o el empresario y el personal de la

empresa. 5.2.- Seguridad Social y empresa. 5.3.- Régimen Especial de los Trabajadores Autónomos. 5.4.- Cotización en el Régimen General del trabajo por

cuenta ajena. 5.5.- Contratación laboral. 5.6.- Contratos de trabajo. 5.7.- Cálculo de los costes del personal. Reflexiona...

Modelo de Plan de Recursos Humanos


1.1.- Concepto de organización. 1.2.- Principios de la organización. 1.3.- Tipos de organización y estructura. 1.4.- Organigramas.

§ Utilidad y confección de los organigramas. § Tipos de organizaciones-organigramas.

La primera cuestión que nos planteamos en estos momentos, una vez desarrollado el plan de marketing es cuantificar el número de personas necesarias para la consecución de los objetivos previstos.

A continuación, tendremos que decidir el tipo de organización y estructura más adecuada para alcanzar los objetivos previstos. Con esta decisión representaremos el organigrama de nuestra empresa, respetando los principios de la organización.

NÚMERO DE PERSONAS

= 1 > 1

No organigramaORGANIGRAMA

ELECCIÓN

Tipos:- Funcional- Por zonas- Divisiones- Clientela- Otros


1.1.- CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN Organizar es la realización de la división y distribución del trabajo, de manera coordinada para lograr los objetivos planificados, lo que requiere la supervisión de todos los componentes que intervengan.

Es una función propia de la dirección, no delegable. Las empresas se organizan para optimizar el uso de medios y recursos.

Una empresa tiene como principales objetivos la obtención de beneficios económicos y liquidez, satisfaciendo necesidades sociales. Estos objetivos son complementarios e inseparables, a la vez que son requisitos y garantes de la continuidad de la actividad empresarial.

En un entorno cambiante es preciso que nuestra estructura, nuestra organización, se adecue a los cambios. Por ello, la organización conlleva flexibilidad y adaptación, motivación y jerarquía, orden y relaciones...

Una vez establecidos los objetivos, hemos de pensar en cómo nos vamos a organizar para alcanzarlos: quién se hará cargo de las ventas, quién de la administración, cómo serán las relaciones verticales y horizontales, etc.

1.2.- PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIÓN Los fines que se persiguen con la organización son:

¦ Por una parte, identificar las distintas funciones y tareas que den como resultado la obtención del producto o servicio que quiere ofrecer la empresa.

¦ Por otra, coordinar esas funciones y tareas para que, al final de todo el proceso, se obtenga como resultado el producto o servicio ofrecido.

A la hora de establecer una determinada organización, debemos tener en cuenta los siguientes principios:

¦ De jerarquía. Se aprecia en la designación de niveles, que se caracterizan por la autoridad, la responsabilidad y las atribuciones. La “unidad de mando”, que implica que cada puesto de trabajo depende de un mando único, es requisito de obligado cumplimiento. Se produce una división administrativa del trabajo entre quienes lo ejecutan y quienes lo coordinan, es decir, entre las personas subordinadas y la jefatura.

¦ De división del trabajo. Es la distribución de funciones entre los distintos puestos de trabajo, con sus correspondientes responsabilidades y atribuciones. Por ejemplo, en una empresa fabricante de mermelada artesanal, unas personas se ocuparán de las compras, otras de la elaboración del producto y otras de las ventas.


¦ De especialización. Surge como consecuencia de la división del trabajo. Hace referencia a la ampliación de aptitudes concretas para el desarrollo de determinadas funciones con un alto nivel de calidad. Siguiendo con el ejemplo anterior, al crecer la producción, las tareas se especializan y tendremos personas dedicadas y especializadas en fabricar mermelada “normal”, otras que elaboran mermeladas dietéticas o sin azúcar, etc.

1.3.- TIPOS DE ORGANIZACIÓN Y ESTRUCTURA La estructura es la materialización de la organización. De forma general se puede hablar de dos tipos diferenciados de estructura: formal e informal. Ambas son necesarias y tendrán mayor o menor peso según el tipo de empresa.

¦ Estructura formal, que se representa, gráficamente, con el organigrama. Es el diseño de relaciones definidas y establecidas por la dirección de la empresa. Para ello se toman en cuenta unas normas fijadas que respetan los principios de jerarquía, división del trabajo y especialización:

è Los puestos existentes en la organización.

è La agrupación de los puestos por niveles.

è Las líneas por las que fluye la jerarquía.

¦ Estructura informal, que complementa a la formal para evitar su rigidez y cubrir las carencias que presenta. Aparece de forma espontánea cuando es necesario complementar la estructura formal para solventar imprecisiones o ante la falta de previsión que impiden la consecución de los objetivos. Por lo tanto, no está diseñada por los órganos de decisión de la empresa (por lo que no suele representarse gráficamente) lo que implica que es una estructura más flexible y capaz de adaptarse a los cambios.

1.4.- ORGANIGRAMAS El organigrama es la representación gráfica de la estructura formal de la empresa. Refleja la relación jerárquica y funcional de mando entre los diversos puestos de trabajo y, además, las relaciones de asesoramiento y apoyo (staff).

UTILIDAD Y CONFECCIÓN DE LOS ORGANIGRAMAS Los organigramas, como representaciones gráficas de la estructura de una organización, reflejan el orden, las atribuciones, las responsabilidades, las funciones, las tareas y la jerarquía, además de las relaciones internas y externas de la organización.


La visualización de todos estos elementos facilita el conocimiento de las funciones de cada puesto y posibilita la detección de errores, tanto por inexistencia de unidad de mando como por falta de supervisión. Gracias a ello, se fomenta la delegación eficiente y se potencia el trabajo en equipo.

Para la confección de un organigrama tendremos en cuenta algunas normas:

¦ Los puestos de trabajo se representan en un cuadro.

¦ Las relaciones de jerarquía se representan con línea continua y las funcionales con discontinua.

¦ Los órganos staff salen de las líneas verticales.

¦ Los niveles jerárquicos se reconocen por la altura en que se representan. De esta forma, dos personas con idéntico nivel estarán a la misma altura dentro del organigrama.

¦ Si una misma persona realiza diversas funciones, se detallará en la descripción de puestos de trabajo, pero sólo aparecerá en el organigrama una vez.

Si la empresa estuviera compuesta por una sola persona no procede la confección del organigrama.

OOrrggaanniiggrraammaa ddee uunn ttaalllleerr ddee rreeppaarraacciióónn ddee ccoocchheess

R = Responsable de área

DIRECCIÓN

R. CHAPA

OPERARIAOPERARIO

OPERARIAOPERARIO

OPERARIAOPERARIO

OPERARIAOPERARIO

R. PINTURA

PINTORAPINTOR

R. ELECTRICIDAD

ELECTRICISTA

ADMINISTRACIÓN


TIPOS DE ORGANIZACIONES - ORGANIGRAMAS Organización funcional. En ellas cada persona se responsabiliza de un área funcional.

VVEENNTTAAJJAASS IINNCCOONNVVEENNIIEENNTTEESS

Especializa por la función. Fomenta las relaciones personales e interdepartamentales. Elimina duplicidad en la realización de tareas. Mantiene unas pautas de actuación similares por área.

Crea grupos funcionales de presión. Proporciona una visión parcial de la actividad de la empresa. Convierte la función en especialización del personal. Conlleva un conocimiento limitado del resto de las funciones, claramente mejorable.

OOrrggaanniizzaacciióónn ffuunncciioonnaall ddee uunnaa ccoonnssuullttoorrííaa ddee rreeccuurrssooss hhuummaannooss

DIRECCIÓN

R. ADMINISTRACIÓN R. SELECCIÓN R. FORMACIÓN

Organización por zonas o territorios. Está indicada para aquellas empresas que actúan en diferentes zonas geográficas y definen una estructura que, con mayor o menor autonomía, ostenta la delegación de todas o parte de las actividades de la empresa.


Se especializa por el mercado geográfico. Disminuye los costes por desplazamiento. Se atiende de forma más personalizada a la clientela. Mayor proximidad al segmento de mercado. Se produce un conocimiento del mercado zonal.

Crea grupos de presión por zona. Proporciona una visión parcial de los mercados atendidos por la empresa. Implica una estructura desconcentrada, pero no siempre descentralizada en la toma de decisiones. Puede generar competencia entre las diferentes zonas. Puede proporcionar una imagen “no unitaria de la empresa”.


OOrrggaanniizzaacciióónn tteerrrriittoorriiaall ddee uunnaa eemmpprreessaa ddiissttrriibbuuiiddoorraa ddee pprroodduuccttooss ddee aalliimmeennttaacciióónn eenn llaa CCoommuunniiddaadd AAuuttóónnoommaa ddee AAnnddaalluuccííaa

DIRECTORA

R. ANDALUCÍA OCC. R. ANDALUCÍA ORIENT.

R. OTRASR. OTRAS R. SEVILLA R. GRANADA R. OTRASR. OTRAS

Organización divisional (por unidad de negocio, por productos o servicios). Útil cuando los puestos de trabajo se crean en función de la diferencia entre productos/servicios o, en general, de la diferencia entre las unidades de negocio.


Se especializa la función técnica y directiva. Diferencia por los productos/servicios. Posibilita la mejora e innovación dentro del mismo producto/servicio. Permite una adecuada segmentación del mercado. Proporciona un amplio conocimiento del producto/servicio.

Incrementa los costes por desplazamiento. Conlleva desconocimiento de otros productos/servicios ofertados por la empresa. Duplica la realización de funciones con diferentes criterios de actuación. Implica cierto desconocimiento del resto de productos o servicios de la empresa.


OOrrggaanniizzaacciióónn ppoorr sseerrvviicciiooss ddee uunnaa aaccaaddeemmiiaa ddee ffoorrmmaacciióónn

P = Profesorado

DIRECCIÓN

R. INFORMÁTICA

P. OFIMÁTICA P. PROGRAMACIÓNP. OFIMÁTICA P. PROGRAMACIÓN

R. IDIOMAS

P. INGLÉS P. ALEMÁNP. INGLÉS P. ALEMÁN

ASESORÍA PEDAGÓGICA

Organización por clientela. Surge como consecuencia de segmentar el mercado según diversos grupos.


Se especializa por la clientela. Permite atención personalizada a la misma. Concentra esfuerzos y experiencia en torno a procedimientos específicos con cada clienta o cliente en función de la actividad, tamaño, etc. Facilita las relaciones con determinada clientela.

Mediatiza las actuaciones funcionales. Proporciona una visión parcial de la clientela de la empresa. Estructura descentralizada, no implica una imagen unitaria. Dependencia excesiva de las relaciones de amistad. Posible degeneración del clima laboral, por la diferencia de trato personal en función de la importancia de la clientela.


OOrrggaanniizzaacciióónn ppoorr cclliieenntteellaa ddee uunnaa eemmpprreessaa ddee sseerrvviicciiooss ddee jjaarrddiinneerrííaa

DIRECCIÓN

R. DISEÑO JARDINERÍA

R. VENTAPRODUCTOS

R. MANTENIMIENTOJARDINES

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OTROS TIPOS DE ORGANIGRAMAS Además de los detallados anteriormente, cabe destacar la representación:

¦ Matriciales. Es típica de grandes empresas. Se basa en el principio de doble autoridad y en la división del trabajo por funciones y por proyectos.

¦ Por proyectos. Orientada a la ejecución de proyectos concretos. Suele emplearse en empresas en las que habitualmente cada persona trabaja en un único proyecto.

EJEMPLO PRÁCTICO

RReessttaauurraannttee Supongamos que vamos a realizar el plan de empresa necesario para la implantación de un nuevo restaurante en la capital de provincia. La empresa estará formada por dos socias trabajadoras y un socio trabajador. En el apartado organización y estructura del área de recursos humanos incluiremos un organigrama y justificación de la elección. Por ejemplo:

DIRECCIÓN

R. ADMINISTRACIÓN R. COCINA R. COMEDOR èè


èè

JUSTIFICACIÓN DE LA ESTRUCTURA

Hemos optado por un sistema de organización funcional para lograr una mayor especialización en las funciones y tareas. Se ha estimado conveniente centrarnos en las funciones de administración, cocina y comedor. Sin embargo, esto no significa que la dedicación sea exclusiva: la persona responsable de administración puede apoyar a la de comedor (en las tareas de atención al público) y la responsable de comedor puede ayudar a la de cocina (en los horarios previos y posteriores al de comedor). En todos los casos, las tareas se realizarán bajo la dirección de la persona responsable del departamento en cuestión. Por ello, podríamos decir que también empleamos una organización por procesos productivos.

Se ha elegido este tipo de organización ya que reporta ventajas fundamentales para el desarrollo de la actividad. Entre otras, permite y facilita:

¦ La especialización en las funciones.

¦ El cambio en los puestos de trabajo, supliendo la ausencia temporal de cualquiera de las socias o los socios. Así se facilitan las relaciones personales.

¦ El apoyo mutuo entre el personal en los momentos de mayor actividad.

¦ La supervisión continua de las actuaciones y la autovaloración de la eficiencia. Cada una de las personas puede aportar sus experiencias con el fin de mejorar la calidad del servicio, fomentar el espíritu de colaboración y establecer formas de trabajo en equipo.


þ ¿Qué tipo de organización es la más adecuada para nuestra empresa?

þ ¿Qué ventajas nos reportará esta estructura?

þ ¿Qué inconvenientes pueden sobrevenir como consecuencia de la estructura elegida?

þ ¿Cómo representaríamos el organigrama de nuestra empresa?


2.1.- Descripción de los puestos. 2.2.- Modelo de formulario para la descripción de puestos

de trabajo. 2.3.- Perfiles y/o profesiogramas. 2.4.- Sistemas de reclutamiento y medios. 2.5.- Proceso de selección.

Una vez definida la estructura tendremos que realizar una descripción de funciones, tareas, responsabilidades y atribuciones de cada uno de los puestos de trabajo.

Esta descripción se realiza una vez analizada cada una de las necesidades del puesto de trabajo concreto, sin tener en cuenta las capacidades, formación, etc., de las personas que van a ocupar dicho puesto o que van a crear la empresa.

Por tanto, tendremos que establecer cuál es el perfil ideal que cada puesto requiere.

Es frecuente que, con el fin de dotarnos de las personas necesarias para la buena marcha de la empresa, nos planteemos acudir al exterior y buscar a las que más se aproximen al perfil ideal que queremos.

En estos casos, las empresas deben implementar una política de reclutamiento y de selección que sea la más eficaz y eficiente, con el fin de obtener las mejores candidaturas para aquellos puestos que no se cubran con el equipo promotor.

Para realizar tanto el reclutamiento como la selección de personal, las empresas cuentan con algunas alternativas y técnicas diferentes, de las que deben analizar y estimar su coste.


PERFIL

FUNCIONES ATRIBUCIONES

TAREAS RESPONSABILIDADES

FormaciónActitudesAptitudes

ExperienciaCompetencias

¿Necesitamos cubrir algún puesto?

No

POLÍTICA DE RECLUTAMIENTO

Selección

Tipos

Proceso

Elección

¿Coste?

Sí


2.1.- DESCRIPCIÓN DE LOS PUESTOS La descripción de puestos es un proceso que nos va a facilitar identificar y conocer la incidencia de cada puesto de trabajo en nuestra empresa.

Tendremos que aportar información sobre lo que se hará en cada puesto, para qué, cómo, a qué afecta, etc., de tal manera que la persona que ocupe el puesto conozca su participación en la misión de la empresa. A la vez, será una herramienta para la asignación de tareas, funciones, responsabilidades y atribuciones, así como para delimitar los requisitos para desempeñar ese puesto de trabajo.

Una descripción completa de los puestos de trabajo debe incluir como mínimo, sus funciones, tareas, responsabilidades, atribuciones, relaciones, etc. La descripción de los puestos de trabajo nos muestra la razón de ser del propio puesto.

Tendremos que desarrollar tantas descripciones de puestos de trabajo como niveles/puestos diferentes se requieran. El análisis de un puesto consiste en la recogida y ordenación de la información más relevante, que en la práctica se realiza mediante la observación, entrevistas, etc.

Será necesario que nos convirtamos en analistas, que descompongamos los trabajos y lo hagamos centrándonos en el puesto y no en quien desempeña las funciones correspondientes.

Esto requiere un esfuerzo de imaginación y creatividad que nos permita efectuar la descripción de las tareas que se deben realizar en ese puesto de trabajo, asignando responsabilidades y atribuciones y situando el puesto en su lugar dentro de la organización.

En el plan de recursos humanos se incluirá una descripción por cada puesto/nivel de trabajo diferente que exista en nuestra organización, en el que se reseñarán, como mínimo, los apartados siguientes:

¦ Identificación del puesto, donde debemos especificar:

è Nombre del puesto.

è Categoría profesional.

è Salario bruto anual y/o mensual.

è Cotización a la Seguridad Social. Cuando se encuentren incluidos en el Régimen General, se detallará grupo y topes máximo y mínimo de cotización. Cuando se encuentren incluidos en el Régimen Especial de Trabajadores Autónomos, simplemente se anotará esta asignación y la base de cotización elegida.


è Dependencia jerárquica, puesto del que depende, detallando la categoría profesional.

è Dependencia funcional, puesto del que depende, detallando su categoría profesional.

è Situación en el organigrama, detallando dependencia, tanto en el sentido jerárquico como en el funcional.

¦ Función: el conjunto de tareas que se ejercen de forma sistemática y continuada en un puesto, y que supone un porcentaje significativo del trabajo total que se desarrolla.

¦ Tarea: la actividad encaminada a conseguir una finalidad concreta, que se puede identificar diferente del resto, se compone de distintos elementos y cuyo conjunto integra una función.

Tanto las funciones como las tareas deberán redactarse comenzando con un verbo de acción en infinitivo. La descripción de un puesto de trabajo debe incluir todas y cada una de las funciones y tareas a realizar en ese puesto de trabajo.

¦ Responsabilidad: se deriva de las funciones y tareas propias o delegadas. La responsabilidad, en última instancia, se corresponde con la obligación implícita de la tarea bien realizada, de la función cumplida de acuerdo a la costumbre, normas y cultura de la empresa.

¦ Atribución: el poder asignado a dicho puesto. El número de atribuciones asignadas a un puesto de trabajo es, o mejor dicho, suele ser inversamente proporcional al número de tareas que le son propias. Un mismo puesto puede tener diferentes atribuciones según el estilo de dirección de cada empresa.

¦ Relación: con quién debe entrar en contacto para poder realizar las tareas y funciones encomendadas. En una descripción del puesto de trabajo debemos detallar dos tipos de relaciones:

è Internas: aquellos puestos de trabajo de la propia organización con los que se mantengan relaciones, su frecuencia y causa que motiva éstas.

è Externas: organizaciones externas con las que mantiene relación, como instituciones financieras, sindicatos, organismos estatales, autonómicos, locales, empresas proveedoras, etc.

¦ Otros datos de interés: cuando sea preciso, en este apartado se hará referencia a cualquier otro aspecto que consideremos reseñable. Se trata de elementos como conocimientos específicos, contactos personales, experiencias concretas, medios, útiles y herramientas a utilizar.


DDeessccrriippcciióónn ddee ppuueessttooss eenn eemmpprreessaa ddee ddiisseeññoo ggrrááffiiccoo Analicemos las funciones y tareas de dos puestos de trabajo dentro de una empresa de diseño gráfico y publicidad, que son el de una técnica o un técnico en diseño gráfico y publicidad y el de gerencia.

PPUUEESSTTOO TÉCNICA O TÉCNICO EN DISEÑO GRÁFICO Y PUBLICIDAD


1. Diseñar y crear los pedidos. ¦ Elaborar los bocetos. ¦ Realizar los dibujos. ¦ Escanear documentos.

2. Realizar fotografías.

¦ Preparar la sesión fotográfica. ¦ Fotografiar imágenes, personas o lugares. ¦ Manipular. ¦ Retocar. ¦ Obtener la copia final. ¦ Gestionar la entrega a la clientela.

3. Mantener la relación con las imprentas y resto de las empresas proveedoras.

¦ Pedir presupuestos. ¦ Realizar pedidos. ¦ Recibir y verificar los pedidos.

4. Realizar la publicidad y resto de las acciones de comunicación de la empresa.

¦ Diseñar campañas para la propia empresa. ¦ Proponer acciones de comunicación y

promoción. ¦ Relacionarse con la clientela.

RREESSPPOONNSSAABBIILLIIDDAADDEESS

¦ Ajustarse al presupuesto aprobado por la compañía. ¦ Transmitir la imagen acordada en el breafing. ¦ Verificar el buen estado de los pedidos.

ATRIBUCIONES

¦ Elección de programas informáticos necesarios. ¦ Seleccionar a las empresas a las que se pide presupuesto.

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PPUUEESSTTOO GERENCIA


1. Analizar costes. ¦ Calcular los costes de los materiales

consumidos, tiempos de producción, de consumos de energía, etc.

2. Establecer las políticas de precios y descuentos.

¦ Analizar la competencia. ¦ Estudiar a la clientela. ¦ Analizar las promociones y descuentos a

particulares.

3. Analizar las opciones de inversión y compras.

¦ Visitar y/o buscar empresas proveedoras para el suministro de materiales y maquinaria.

¦ Estudiar presupuestos. ¦ Analizar la financiación más adecuada para

las inversiones.

4. Controlar la gestión bancaria y contable.

¦ Comprobar las domiciliaciones. ¦ Chequear los extractos bancarios. ¦ Realizar presupuestos. ¦ Mantener las relaciones con la gestoría. ¦ Analizar los documentos aportados por la

gestoría.

5. Controlar el grado de satisfacción de la clientela.

¦ Analizar cuestionarios de calidad. ¦ Medir y analizar las incidencias. ¦ Estudiar las reclamaciones.


¦ Marcar precios acordes con los costes y los beneficios previstos. ¦ Seleccionar el personal. ¦ Negociar precios acordes con el mercado. ¦ Mantener la imagen de la empresa. ¦ Alcanzar el máximo nivel de satisfacción de la clientela.

ATRIBUCIONES ¦ Fijar precios. ¦ Determinar la institución financiera con la que trabajará la empresa. ¦ Seleccionar la imprenta a la que se adjudicarán los trabajos, la gestoría, etc. ¦ Establecer formas de pago.


DDeessccrriippcciióónn ddee ppuueessttoo eenn uunnaa eemmpprreessaa mmaayyoorriissttaa ddee ddiissttrriibbuucciióónn ddee mmaaqquuiinnaarriiaa aaggrrííccoollaa

Dentro de esta empresa, vamos a realizar la descripción de las funciones y tareas de la persona responsable del departamento de compras.

PPUUEESSTTOO RESPONSABLE DE COMPRAS


1. Planificar las compras. ¦ Localizar, seleccionar y contactar con las

empresas proveedoras. ¦ Pedir presupuestos.

2. Organizar las compras y el almacén.

¦ Calcular las cantidades a comprar según modelos y necesidades.

¦ Pedir a la gerencia la aprobación de la compra.

¦ Realizar inventarios.

3. Realizar las compras. ¦ Hacer el pedido. ¦ Recibir el pedido. ¦ Firmar los albaranes de entrega.

4. Controlar los pedidos.

¦ Comprobar la mercancía. ¦ Gestionar las diferencias entre lo recibido y

el pedido, o productos defectuosos. ¦ Solicitar el cambio o abono de las

incidencias.


¦ Conocer a las empresas proveedoras. ¦ Comprar a precios que permitan la obtención de beneficios. ¦ Mantener el stock preciso que facilite tanto la adecuada atención a la clientela como la

buena gestión financiera. ¦ Asegurar la idoneidad de los productos comprados.

ATRIBUCIONES

¦ Negociar condiciones con empresas proveedoras. ¦ Decidir sobre las ferias y exposiciones a las que asistirá la empresa. ¦ Calcular el stock de seguridad.


2.2.- MODELO DE FORMULARIO PARA LA DESCRIPCIÓN DE PUESTOS DE TRABAJO

PUESTO CATEGORÍA SALARIO BRUTO Nº DE PAGAS CONVENIO AL QUE ESTÁ ADSCRITO EL PUESTO

PUESTO DEL QUE DEPENDE GRUPO DE COTIZACIÓN

BASES DE COTIZACIÓN:

Máxima Mínima

LOCALIZACIÓN DEL PUESTO DE TRABAJO EN EL ORGANIGRAMA


…

…

….



…

AATTRRIIBBUUCCIIOONNEESS

…

MOTIVO FRECUENCIA PUESTO

RREELLAACCIIOONNEESS IINNTTEERRNNAASS

… … …

MOTIVO FRECUENCIA CARGO E INSTITUCIÓN

RREELLAACCIIOONNEESS EEXXTTEERRNNAASS

… … …

OOTTRROOSS DDAATTOOSS DDEE IINNTTEERRÉÉSS


2.3.- PERFILES Y/O PROFESIOGRAMAS Anteriormente hemos descrito el puesto de trabajo, ahora procederemos a describir el perfil ideal de dicho puesto. El perfil es el conjunto de requisitos, actitudes, aptitudes, conocimientos, experiencia, etc., de la persona ideal para ocupar el puesto del que hemos realizado la descripción. Este perfil ideal nos servirá de referencia para el proceso de selección, ya que buscaremos a la persona que más se adapte a él.

Para ello disponemos de muchos modelos y formatos. Aquí presentamos uno de ellos, en el que se recogen las características del puesto de trabajo, que nos permitirá establecer los requisitos en formación, conocimientos y experiencia necesarios para el buen desarrollo del mismo y que será muy útil para el proceso de reclutamiento y selección.

En las fichas profesiográficas se proponen una serie de factores y competencias (que pueden variar en función del puesto de trabajo a analizar) y se establece una escala de medición (generalmente entre 0 y 9).

Para establecer la puntuación en cada uno de los factores y competencias podemos recurrir a la observación, entrevistas, tests, dinámicas de grupo, etc. Sea cual sea el método elegido, la puntuación se refleja con un punto sobre la ficha y, una vez señalados todos ellos, se procede a unirlos. El resultado es una línea quebrada a la que denominamos perfil.

Una vez realizado el perfil ideal deberemos proceder a la comparación del mismo con los perfiles reales de las personas candidatas para ese puesto, con objeto de poder elegir aquellas que más se aproximen.


Modelo de Profesiograma

PUESTO

FUNCIONES BÁSICAS

RESPONSABILIDADES BÁSICAS

FORMACIÓN REGLADA REQUERIDA

FORMACIÓN OCUPACIONAL REQUERIDA

OOTTRROOSS CCOONNOOCCIIMMIIEENNTTOOSS

CONOCIMIENTOS NIVEL ESPECIALIDAD

EEXXPPEERRIIEENNCCIIAA LLAABBOORRAALL YY PPRROOFFEESSIIOONNAALL

EN EL SECTOR

EN EL PUESTO


Modelo de Ficha Profesiográfica

PPUUEESSTTOO::

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9

INTELIGENCIA GENERAL

CREATIVIDAD

ADAPTACIÓN A CAMBIOS

FACILIDAD PARA ESTABLECER RELACIONES

CAPACIDAD PARA PLANIFICAR

CAPACIDAD PARA ORGANIZAR

CAPACIDAD PARA DIRIGIR

CAPACIDAD PARA SUPERVISAR

CAPACIDAD PARA INNOVAR

AUTOCONTROL

ADECUACIÓN PARA LA TOMA DE DECISIONES

LIDERAZGO

VISIÓN DE NEGOCIO

ORIENTACIÓN A LA CLIENTELA

COMUNICACIÓN

TRABAJO EN EQUIPO

COMPROMISO CON LA ORGANIZACIÓN

NEGOCIACIÓN

INICIATIVA

ENERGÍA

OBSERVACIONES:


DDeessccrriippcciióónn yy aannáálliissiiss ddee ppuueessttooss eenn uunn rreessttaauurraannttee

En una empresa que prevemos crear necesitamos disponer del siguiente personal: ¦ 2 comerciales. ¦ 1 auxiliar de administración. ¦ 4 camareras o camareros. ¦ 1 responsable de administración. ¦ 1 responsable de recepción. ¦ 1 gerente. ¦ 1 limpiadora o limpiador. ¦ 1 responsable de comedor. ¦ 1 responsable de cocina.

En el plan de recursos humanos deberemos incluir nueve descripciones de puestos de trabajo y otros tantos perfiles, es decir, uno por cada puesto de trabajo diferenciado que existe.

A modo de ejemplo, vamos a detallar la descripción del puesto de la persona responsable de comedor y su correspondiente perfil profesiográfico.

DESCRIPCIÓN DEL PUESTO DE TRABAJO

PUESTO Responsable de comedor.

CATEGORÍA Jefa o jefe de departamento.

SALARIO BRUTO

Anual: 16.828 euros. Mensual: 1.202 euros.

Nº DE PAGAS 2

CONVENIO AL QUE ESTÁ ADSCRITO EL PUESTO Hostelería.

PUESTO DEL QUE DEPENDE Gerente. GRUPO DE COTIZACIÓN 4 BASES DE COTIZACIÓN

Máxima Varía (*).

Mínima Varía (*). (*) Varia anualmente. Ver cotización para empleadas y empleados por cuenta ajena en el Régimen General de la Seguridad Social.

LOCALIZACIÓN DEL PUESTO DE TRABAJO EN EL ORGANIGRAMA GERENCIA

R. ADMINISTRACIÓN R. COCINA R. COMEDOR

AUX. ADMINISTRACIÓN RECEPCIONISTA LIMPIADORALIMPIADOR

CAMARERACAMARERO

COMERCIALES

èè


èè


¦ Atender reservas. ¦ Agrupar o desagrupar mesas. ¦ Colocar los servicios.

Planificar ocupación.

¦ Supervisar colocación. ¦ Establecer calendario de turnos. ¦ Asignar mesas a cada camarera o camarero. ¦ Tomar comandas. ¦ Supervisar el servicio efectuado por la camarera o

el camarero.

Organizar servicio de comedor.

¦ Calcular la “cuenta” de cada mesa. ¦ Orientar a gerencia sobre nuevas acciones a llevar

a cabo. ¦ Diseñar menús y cartas junto al responsable de

cocina. ¦ Aportar incidencias tanto a gerencia como a

administración.

Colaborar con otros departamentos.

¦ Supervisar limpieza de comedor.


¦ Mantener el nivel previsto de ocupación. ¦ Disponer del personal suficiente para la atención de las mesas. ¦ Mantener el estándar de calidad de atención. ¦ Prever ocupación por reservas. ¦ Atender a la clientela por orden de acceso al local. ¦ Asegurar el cumplimiento del horario por parte de todo el personal de servicio en

comedor. ¦ Facilitar las reclamaciones de la clientela. ¦ Calcular “la cuenta” adecuadamente.

AATTRRIIBBUUCCIIOONNEESS

¦ Establecer turnos de camareras y camareros. ¦ Proponer nuevas admisiones o despidos. ¦ Aconsejar los componentes del menú y carta. ¦ Fijar salarios de camareras y camareros. ¦ Elegir ubicación para la clientela. ¦ Proponer a la dirección posibles modificaciones.

èè


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RREELLAACCIIOONNEESS IINNTTEERRNNAASS

MOTIVO FRECUENCIA PUESTO

Dirigir las acciones. Diaria. Camareras y camareros.

Apoyar en la confección del menú.

Diaria. Responsable cocina.

Informar situación. Semanal. Gerente.

Proponer horarios y salarios.

Mensual-anual. Gerente.

RREELLAACCIIOONNEESS EEXXTTEERRNNAASS

MOTIVO FRECUENCIA CARGO E INSTITUCIÓN

Atender las comandas, el cobro, etc.

Diaria. Clientela.

Atender las reclamaciones.

Ocasional. Clientela.

Pedir los vinos, licores, etc.

Mensual. Empresas proveedoras.

Pedir nuevos catálogos.

Trimestral. Empresas proveedoras.

OOTTRROOSS DDAATTOOSS

Podrá y deberá asistir a ferias, congresos, exposiciones, etc. Deberá “estar al día” sobre innovaciones en el sector. Informará a la gerencia sobre cualquier incidencia no prevista. Estará en constante contacto con la persona responsable de cocina.

èè


èè Profesiograma

PUESTO

Responsable de comedor.

FUNCIONES BÁSICAS

Atender y cobrar a la clientela.

Organizar el servicio de mesas.

Coordinar a camareras y camareros.


Realizar la atención según estándares de calidad servicio.

Evitar reclamaciones.


FP II Hostelería.


Enología.



Comerciales Medio Técnicas de venta


EN EL SECTOR 2 años

EN EL PUESTO 1 año èè


èè

FICHA PROFESIOGRÁFICA

PPUUEESSTTOO::

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9

INTELIGENCIA GENERAL l

CREATIVIDAD l

ADAPTACIÓN A CAMBIOS l

FACILIDAD PARA ESTABLECER RELACIONES l

CAPACIDAD PARA PLANIFICAR l

CAPACIDAD PARA ORGANIZAR l

CAPACIDAD PARA DIRIGIR l

CAPACIDAD PARA SUPERVISAR l

CAPACIDAD PARA INNOVAR l

AUTOCONTROL l

ADECUACIÓN PARA LA TOMA DE DECISIONES l

LIDERAZGO l

VISIÓN DE NEGOCIO l

ORIENTACIÓN A LA CLIENTELA l

COMUNICACIÓN l

TRABAJO EN EQUIPO l

COMPROMISO CON LA ORGANIZACIÓN l

NEGOCIACIÓN l

INICIATIVA l

ENERGÍA l

OBSERVACIONES:

Debemos realizar este mismo proceso de descripción del puesto de trabajo y la ficha profesiográfica con el resto de los puestos de trabajo de nuestro restaurante.


2.4.- SISTEMAS DE RECLUTAMIENTO Y MEDIOS Una vez que hemos realizado la descripción del puesto y determinado el perfil ideal para el mismo, procede reclutar y seleccionar a la persona candidata (más de una, si es necesario) que mejor cumpla los requisitos que hemos establecido previamente.

La política de reclutamiento y selección tiene importancia por sí misma, ya que está vinculada a las relaciones internas dentro de la organización, a su eficacia y eficiencia, con independencia del tamaño de la empresa.

El reclutamiento es el proceso necesario para proveernos de personas candidatas para un puesto de trabajo, es decir, es un proceso de recogida de candidaturas.

Por su parte, la selección es el proceso necesario para elegir a una persona de entre las reclutadas.

Como vemos, el proceso de selección se inicia con la detección de la necesidad de incorporar una nueva persona a nuestra organización. Las siguientes fases vienen determinadas por la descripción de puestos de trabajo y el establecimiento del perfil profesiográfico ideal, con el cual compararemos los perfiles de las personas candidatas que se hayan convertido en sujetos de nuestro proceso de selección.

Con el reclutamiento perseguimos disponer del mayor número posible de candidaturas como para poder, realmente, seleccionar. En general disponemos de dos tipos de reclutamiento: interno y externo.

En el reclutamiento interno seleccionamos a las personas candidatas mediante la rotación o promoción del personal que ya pertenece a la empresa. Este tipo de reclutamiento no tiene aplicación en las empresas que inician su actividad, por lo que no le prestamos especial atención.

Por su parte, en el reclutamiento externo intentamos captar a personas que no pertenecen a la organización como posibles candidatas. Para ello, las pequeñas y medianas empresas suelen recurrir a:

¦ Bolsas de trabajo de centros de formación, asociaciones, colegios profesionales, universidades, escuelas de negocios, organismos locales, organizaciones de mujeres, etc.

¦ Servicios públicos de empleo.

¦ Agencias de colocación.

¦ Contactos personales, familiares, etc. Aunque esta vía es la más asequible, en principio no es aconsejable.


Hay otras posibilidades para conseguir candidaturas, aunque suponen un mayor coste económico. Son los anuncios en prensa escrita o páginas web especializadas en ofertas y demandas de empleo.

Los anuncios en prensa son útiles cuando necesitamos reclutar personas con una determinada experiencia y resultan difíciles de encontrar por los medios anteriormente citados. En general, los anuncios dan buen resultado y aportan un número suficiente de candidaturas que nos permitirán llevar a cabo una buena selección.

El diseño de un anuncio de reclutamiento u oferta de trabajo para publicar en prensa deberá seguir un diseño similar al siguiente:

¦ Presentación de la empresa o el sector.

¦ Presentación y/o denominación del puesto.

¦ Requisitos mínimos de las candidaturas.

¦ Requisitos deseables o valorables.

¦ Contraprestaciones que oferta la empresa.

¦ Datos para la remisión del currículum vítae.

AAnnuunncciioo eenn pprreennssaa

EMPRESA DE ÁMBITO PROVINCIALBUSCA RESPONSABLE DE ADMINISTRACIÓN

Imprescindible: diplomatura en económicas-empresariales, experiencia mínima de tres años, dominio del inglés, nivel básico de informática (Windows, Word, PowerPoint, etc.)

Deseable: vehículo propio, residencia en Andalucía.

Ofrecemos: incorporación plena e inmediata, remuneración a convenir, lugar céntrico de trabajo.

Enviar currículum vítae a:...


2.5.- PROCESO DE SELECCIÓN Como ya hemos visto, el proceso de selección se inicia con la detección de la necesidad de ocupar un determinado puesto de trabajo y va recorriendo fases hasta la integración de la persona seleccionada.

En cualquier caso, queremos dejar constancia de que en un proceso de selección hemos de buscar siempre aquella candidatura que más se adapte a los requisitos del puesto, al profesiograma ideal creado para ese fin, pero no por ello deberemos olvidar el componente personal de integración.

Generalmente, el proceso de selección se inicia con la recepción del currículum vítae de cada una de las candidaturas que surgen como consecuencia de nuestra oferta de empleo. Los currícula son revisados por la persona o personas encargadas de la selección. En algunas ocasiones, conviene prestar atención a la carta de presentación que acompaña al currículum vítae, pues en ella se suelen incluir datos influyentes para el proceso.

Es muy difícil cuantificar el número de currícula que se admitirán, éste varía en función de las técnicas que posteriormente utilicemos. Así, si vamos a efectuar una preselección con tests, el número de personas admitidas en primera instancia será mayor. Si vamos a proceder a entrevistar a las personas candidatas, el número de citaciones será menor.

En el currículum nos centraremos en las competencias y conocimientos de la persona candidata. Los criterios para desechar o admitir una candidatura por revisión del currículum vítae son diversos, siendo fundamental observar la coincidencia entre los requisitos del puesto de trabajo y las posibles aportaciones de la candidatura.

A continuación, describimos brevemente algunas técnicas de selección:

¦ Los tests de selección: son métodos encaminados a obtener información sobre las aptitudes, actitudes, personalidad, conocimientos, experiencia, motivaciones y demás circunstancias de las personas que se presentan a la selección, para predecir su éxito en el desempeño del puesto de trabajo. Hay dos principios que debemos recordar sobre los tests:

è No deben ser utilizados aisladamente en la valoración de candidatas y candidatos.

è Se matizará cuidadosamente la interpretación.

¦ Las entrevistas de selección o comprobación: son entrevistas, de duración variable, entre la persona candidata y una persona representante de la organización. La mayor parte del tiempo (las cuatro quintas partes) debe emplearse en que la persona candidata nos proporcione la información requerida. Las entrevistas deben evaluarse, empleando algún método que permita, en la medida de lo posible, eliminar el subjetivismo. En la actualidad, podemos decir que las entrevistas y las reuniones de grupo son los sistemas más usuales en la selección de personal.


¦ Las dinámicas de selección: son otro tipo de técnica de extendida utilización. Tienen la ventaja de observar la actuación de la persona en sus interacciones en grupo. Estas dinámicas posibilitan la evaluación cuantitativa y cualitativa y aportan diversa información sobre la persona candidata.

¦ Las comprobaciones de referencias: en algunas circunstancias será conveniente pedir a la persona candidata información sobre quién o quiénes pueden darnos referencias sobre su actuación laboral. La mayor utilidad consiste en observar si muestra oposición a ello: si lo hace puede ser significativo, pero si proporciona las referencias no lo es tanto (es la persona candidata quien elige al informante, luego seguro que corroborará los datos).

Una vez recogidas las pruebas de todas las personas candidatas, debemos compararlas. Seleccionaremos a las tres o cuatro que más se adaptan al puesto de trabajo que ofertamos.

Con ellos realizaremos la última fase de la selección, la denominada entrevista de contratación. En ella contaremos con la presencia de la persona de la que va a depender jerárquicamente, ya que es necesario observar la posible acomodación de las personas al puesto.

A lo largo de esta entrevista, debemos informar sobre las condiciones concretas (salario, contrato, horario, condiciones, etc.) y las generales (situación de la empresa, expectativas y posible carrera profesional).

Una vez seleccionada la persona que ocupará el puesto de trabajo, queda el proceso de integración de la misma y su contratación laboral. Es aconsejable efectuar un reconocimiento médico, realizado generalmente por las mutuas de accidentes de trabajo y enfermedades profesionales, y darles la formación precisa sobre prevención de riesgos laborales.

En las pequeñas y medianas empresas el procedimiento más habitual para seleccionar personal es la aplicación de una prueba profesional y/o de conocimientos y la realización de entrevistas individuales.

Por ejemplo, si queremos seleccionar una persona que disponga de conocimientos de informática para un puesto administrativo, le podemos aplicar una prueba de Word y un cuestionario de conocimientos contables. A continuación, mantendremos una entrevista con dicha persona con el objeto de obtener información sobre sus conocimientos, experiencias, actitudes, intereses, motivaciones, etc.

Ahora ya podremos configurar el perfil de cada candidata y candidato y compararlo con el perfil ideal, de esta forma podremos elegir la persona cuyo perfil se aproxime más al mismo.


FFiicchhaa pprreevviiaa aall rreecclluuttaammiieennttoo yy sseelleecccciióónn A continuación incluimos un tipo de ficha de cumplimentación previa al proceso de reclutamiento y selección, en la que se informa de la necesidad de incorporar una persona como auxiliar de administración.

NNEECCEESSIIDDAADD DDEE PPEERRSSOONNAALL

DENOMINACIÓN DEL PUESTO AUXILIAR DE ADMINISTRACIÓN

CATEGORÍA PROFESIONAL AUXILIAR DE ADMINISTRACIÓN

SALARIO ASIGNADO FIJO ANUAL 10.818 € COMISIONES ___

EN ESPECIE___ OTROS___

REQUISITOS MÍNIMOS EXPERIENCIA EN PUESTO 2 años

EXPERIENCIA EN SECTOR 1 año

ESTUDIOS FP I Administrativo

EDAD ___

IDIOMA Inglés

SEXO H. o M.

INFORMÁTICA Windows, Word.

C. CONDUCIR ___ No necesario

COCHE ___

OTROS

PUESTO A SELECCIONAR

FECHA INCORPORACIÓN

ABRIL DEPENDENCIA DE D./Dª.

LUGAR CARGO R. Administración

HORA HORARIO Partido 9-14 y 16-19 horas

OTROS COMENTARIOS DE INTERÉS El reclutamiento se realizará a través de un anuncio en prensa. Selección mediante prueba profesional y entrevistas.

VºBº

Recepcionista Auxiliar de Administración

Responsable de Administración


SSiisstteemmaa ddee RReecclluuttaammiieennttoo yy SSeelleecccciióónn Siguiendo con otros ejemplos, presentamos un cuadro donde aparecen las necesidades de personal de un restaurante y los métodos de reclutamiento y selección que se van a aplicar para cursarlos adecuadamente.

También aparece el coste aproximado de cada proceso.

PPUUEESSTTOO RREECCLLUUTTAAMMIIEENNTTOO VVÍÍAA DDEE SSEELLEECCCCIIÓÓNN

CCOOSSTTEE ((eeuurrooss))

Comerciales Centros formación Entrevista 330,56

Auxiliar de administración Anuncio prensa Prueba Word y

entrevista 901,52

Camarera o camarero Centros formación Entrevista 450,76

R. administración Centros formación Consultora 1.803,04

Recepcionista Anuncio prensa Test y entrevista 901,52

Gerente Anuncio prensa Consultora 2.404,05

Limpiadora o limpiador Contactos personales Entrevista 150,25

Encargada o encargado de comedor Anuncio prensa Consultora 1.202,02

Cocinera o cocinero Centros formación Entrevista y prueba 180,30

TOTAL COSTE DE LA SELECCIÓN 8.324,02


þ ¿Hemos asignado tareas, funciones, responsabilidades y atribuciones a cada puesto de trabajo? ¿Hemos evitado duplicidades y mantenido los principios de “jerarquía”, “división del trabajo” y “especialización”?

þ ¿Realizamos las descripciones de los puestos de trabajo correspondientes a cada nivel jerárquico?

þ ¿Cuáles son los factores y competencias más influyentes para la confección de los profesiogramas correspondientes a los puestos de trabajo definidos?

þ ¿Cuáles son los medios más eficientes para efectuar el reclutamiento, teniendo en cuenta la zona de influencia?

þ ¿Cómo realizar “anuncios” de reclutamiento basados en las descripciones de puestos de trabajo y en los profesiogramas?

þ ¿Podemos establecer sistemas “objetivos” para la valoración de los currícula-candidaturas que se reciban?

þ ¿Cómo realizaremos una entrevista de selección teniendo en cuenta que su objetivo es captar a la persona que con mayor facilidad se integre en la empresa?

þ ¿Cuáles son las vías óptimas para cubrir los puestos que se precisan y cuál será el coste de dicho proceso?


3.1.- Sistemas y estilos de dirección. 3.2.- Gestión del tiempo. 3.3.- Comunicación eficaz. 3.4.- Saber motivar. 3.5.- Saber delegar. 3.6.- Reuniones de trabajo. 3.7.- Análisis y resolución de problemas. 3.8.- Negociación eficaz.

Se puede definir a la persona directiva como “aquella que asume la responsabilidad de facilitar que el conjunto de personas que forman la empresa alcancen de forma satisfactoria los objetivos propuestos”.

El factor humano es uno de los pilares del éxito de una empresa, por lo que la dirección de la empresa debe lograr que habilidades tales como saber motivar, negociar, delegar, comunicar, etc., sean conocidas y desarrolladas por la persona que ejerce la función gerencial.

Incorporar estas habilidades a nuestra forma de ser y actuar, nos permitirá trabajar con mayor seguridad y confianza en cualquier situación, conseguir el éxito deseado y la continuidad de nuestra empresa.

SISTEMAS DE DIRECCIÓN

SISTEMAS DE DIRECCIÓN ESTILO

HABILIDADES DIRECTIVAS- Gestión del tiempo- Comunicación- Motivación- Delegación- Dirección de reuniones- Resolución de problemas- Negociación...


3.1.- SISTEMAS Y ESTILOS DE DIRECCIÓN En la mayoría de las pequeñas y medianas empresas, la función gerencial se suele realizar por la empresaria o el empresario. Esta persona es la responsable de la buena marcha de la organización.

La función gerencial implica recopilar información para elaborar los planes de la empresa, fijar los objetivos y las políticas a seguir que deben transmitirse al personal empleado.

Un factor esencial para el éxito de una empresa es saber desarrollar las tareas directivas por parte de la persona encargada de la gerencia. Para ello, la persona que emprende un negocio deberá tener y realizar un conjunto de competencias y habilidades que posibiliten la consecución de los objetivos marcados y garanticen el éxito.

Este conjunto de competencias y habilidades está relacionado con las funciones que tendremos que asumir como directiva. Pero, ¿qué significa dirigir?

Dirigir significa “utilizar los medios y recursos necesarios para la obtención de la máxima satisfacción y beneficio, tanto para la empresa como para las personas de la organización”. De ahí que hablemos de distintos estilos de dirección, cada uno de ellos con ventajas e inconvenientes, entre los que podremos optar el que mejor se adapte a nuestra empresa.

En un sentido amplio se puede hablar de dos sistemas de dirección:

¦ Sistemas autoritarios. Estos sistemas implican poca participación de las personas que integran la empresa. Están basados en el “ordeno y mando”. Tienen como principal inconveniente la falta de motivación que representa el no poder opinar, ni sugerir sobre las decisiones de la empresa. Actualmente se utilizan con poca frecuencia, aunque sí se llevan a cabo en determinadas organizaciones de carácter rígido.

¦ Sistemas democráticos. Las personas que integran la empresa son partícipes de la puesta en marcha de mejoras en el trabajo, proponen ideas y opinan, teniéndose en cuenta todo ello por parte de la dirección. De entre los sistemas democráticos existentes, nos vamos a centrar en el sistema de dirección por objetivos y en el sistema de dirección participativa por objetivos.


LA DIRECCIÓN POR OBJETIVOS La dirección por objetivos, como su nombre indica, requiere un esfuerzo inicial de planificación para la determinación de los objetivos y un posterior “dejar hacer”.

Un objetivo es una meta cuantificada y situada en el tiempo, lo que representa un compromiso por parte de las personas que intervienen en su logro. La dirección de la empresa deberá marcar objetivos escalonados que se concretan en objetivos de la empresa, de cada área, de los departamentos y profesionales.

Los requisitos que deben cumplir los objetivos son:

¦ Propios. Asumidos por las personas que han de cumplirlos si queremos que se alcancen, ya que nadie lucha por los objetivos de otros.

¦ Concretos y específicos. No pueden ser tan genéricos que no se pueda valorar su consecución. Por ejemplo, un objetivo no puede ser que las ventas aumenten para el próximo año, sí que se incrementen un 10% con respecto al año anterior.

¦ Útiles. Responden a una necesidad de la empresa o de las personas implicadas en su consecución.

¦ Cuantificables y mensurables. Valorados en unidades monetarias o físicas y determinados en el tiempo. De esta forma podremos realizar revisiones periódicas de los resultados y tomar medidas correctoras a tiempo.

¦ Alcanzables pero con cierto esfuerzo. El esfuerzo deber ser racional, ya que en caso contrario puede generar frustración a la persona que no lo alcance.

¦ Individuales o grupales. Se pueden establecer objetivos a cada puesto de forma individual o de forma colectiva.

¦ Motivadores. La persona implicada en la consecución de un objetivo debe conocer las causas que lo generan, las consecuencias y el proceso global para conseguirlo. Por ello es muy conveniente que dicha persona participe en su diseño y fijación.

¦ Estáticos o dinámicos. Se pueden fijar objetivos por etapas o para un intervalo.

Este sistema de dirección se basa en dos elementos motivadores como son el diálogo y la participación. Aunque este sistema no es el ideal, sí es un sistema dinámico que puede ayudar a lograr los objetivos de la empresa. En cualquier caso, es la dirección la que determina los medios para su consecución.


LA DIRECCIÓN PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS Este sistema supone establecer las metas y objetivos de forma conjunta entre la dirección y las personas implicadas en su consecución. Es decir, llegar a un consenso con nuestro equipo sobre los objetivos y los medios para conseguirlos y así lograr el compromiso y la responsabilidad de las personas que lo integran.

También garantizamos la aceptación de dichos objetivos por todo el grupo y, en consecuencia, su puesta en marcha de forma integrada. En cada empresa el grado de participación de las personas en la fijación de objetivos, medios y criterios de control puede ser diferente.

Los objetivos se pueden fijar según los siguientes criterios:

¦ Imposición. Los objetivos se marcan por la dirección y se facilitan los medios para conseguirlos. Sólo se deja a la iniciativa individual la forma de actuar.

¦ Persuasión. Se siguen fijando los objetivos por la dirección, pero se pretende que sean asumidos por las personas que tienen que conseguirlos, intentando motivarlas con el elogio o con la perspectiva de carrera profesional.

¦ Negociación. La dirección fija los objetivos pero existe opción de opinión y negociación de las propuestas que realicen el personal.

¦ Participación–Animación. Los objetivos se fijan por todas las personas implicadas en su consecución, intentando llegar a un consenso que suponga la aceptación y compromiso para llevarlos a cabo.

Cuanto mayor sea la participación del equipo, mayores serán el compromiso para el logro de los objetivos y la autoestima de las personas.

Este sistema no implica dejar hacer sin ningún tipo de control ni aceptar todo lo que propongan. El personal deberá disponer de todos los recursos que necesite para alcanzarlos.

Como todo sistema, la dirección participativa tiene ventajas e inconvenientes.

VVEENNTTAAJJAASS IINNCCOONNVVEENNIIEENNTTEESS ¦ Mayor responsabilidad por parte del personal, al

haber participado en la fijación de los mismos. ¦ Fácil control con reuniones periódicas de

seguimiento y evaluación. ¦ Ayuda a toda la organización a pensar en

objetivos de futuro, con lo cual se logra una rápida adaptación a los cambios e incluso adelantarse a ellos.

¦ Problemas de implantación en determinadas empresas por la resistencia del personal a asumir responsabilidades.

¦ Recelos y frenos a la marcha de la empresa por algunas directivas y algunos directivos que piensan que han perdido poder y autoridad y desconfían de la capacidad de los equipos para tomar ciertas decisiones que representan una gran responsabilidad.

¦ Riesgo de errores en las decisiones tomadas, que la dirección deberá asumir.


LOS ESTILOS DE DIRECCIÓN El estilo de dirección es la forma peculiar que diferencia unos sistemas de dirección de otros. Nuestra manera de ser, de actuar y de relacionarnos será clave para nuestro éxito profesional y empresarial. Es importante tener o adquirir conocimientos técnicos de las distintas áreas de la empresa, pero sin descuidar nuestra formación integral como personas.

A continuación, anotamos cinco estilos de dirección diferentes relacionados con la forma de ser y actuar, es decir, con nuestra personalidad.

¦ Dirección cooperadora.

¦ Dirección perfeccionista.

¦ Dirección normativa.

¦ Dirección reactiva.

¦ Dirección estimuladora.

1. Dirección cooperadora

Es la unión de actividad y espontaneidad. Son personas a las que les cuesta decir no, se rigen más por el corazón que por la razón, pierden objetividad al estar condicionadas por las buenas relaciones y la aceptación por parte de sus colaboradoras o colaboradores, etc. Podemos destacar como puntos fuertes su integridad, facilidad para las relaciones humanas, amabilidad y conflictividad. Y como puntos débiles el paternalismo, la dificultad de no saber decir “no” en algunas ocasiones.

2. Dirección perfeccionista

Es la unión de la actividad y el autocontrol. Estas personas no admiten errores, propios o ajenos, aplican la razón y el pensamiento sistemático, insisten en los temas para atarlos muy bien, estructuran su tiempo y planifican sus actividades. Como puntos fuertes destacar que es un estilo rápido, metódico, constante y planificador. Y como puntos débiles su autoritarismo, falta de comprensión de los errores y pérdida en los detalles.


3. Dirección normativa

Es la unión del autocontrol y la pasividad o resistencia al cambio. Son personas que lo aguantan todo para no mostrar su debilidad, física o emocional, dan poca participación a su equipo, piden pocas opiniones, no comparten responsabilidades asumiendo solas el riesgo, difíciles de motivar, con necesidades de seguridad. Sus puntos fuertes son la exactitud, precisión, previsión de futuro, profundidad y la aceptación de órdenes. Y sus puntos débiles, el desinterés por lo humano, no aceptan responsabilidades de fuera, poco sociables, rigidez en sus planteamientos y dureza en la exigencia de resultados.

4. Dirección reactiva

Es la unión de espontaneidad y pasividad o aceptación de todo lo que le pidan. Estas personas intentan hacer o decir algo, pero nunca lo acaban, se cargan de trabajo que no terminan, en ocasiones se evaden de la realidad, se rigen por reacciones, suelen improvisar, tienen altibajos emocionales, son impulsivas y deciden con rapidez si son cosas concretas. Sus puntos fuertes son la energía, iniciativa, dinamismo, innovación, fantasía, creatividad y la intuición. Y sus puntos débiles, la falta de planificación, volubilidad, indisciplina y su negatividad.

5. Dirección estimuladora

Es la unión de la actividad, espontaneidad, pasividad y autocontrol. Son personas manipuladoras, fuertes, se rigen por la acción, no analizan las consecuencias a nivel afectivo, tienen una gran capacidad de persuasión y seducción. Sus puntos fuertes son la rapidez en su reacción y decisión, sentido práctico, dinamismo, memoria selectiva y que impresionan en sus primeros contactos. Y sus puntos débiles, su manipulación, sus relaciones personales poco duraderas, sus cambios de postura u opinión según le convenga, poca fiabilidad y “no se casan con nadie”.

Cada estilo tiene ventajas e inconvenientes, por lo que no se puede decir que uno sea mejor que otro, estará en función de los resultados que se obtenga en cada empresa.

Las mujeres empresarias que ejercen una función directiva tienden a crear empresas con organizaciones horizontales, valorando el trabajo en equipo, fomentando la colaboración e intentando el consenso a través del diálogo. Su estilo de dirección, según Anna Mercadé en su libro “Mujer emprendedora”, se caracteriza por su especial habilidad para asumir tareas de formación, por lo que prefieren enseñar antes que mandar.


3.2.- GESTIÓN DEL TIEMPO Una de las competencias de la gerencia es saber gestionar el tiempo, siendo éste un factor clave de éxito. La frase “el tiempo es oro” surgió para expresar lo valioso que es éste, siendo difícil ponerle precio. También tenemos otra frase que dice que “el tiempo pasa volando”, por lo que será función nuestra dominarlo y no dejar que nos domine. Es mejor tener el tiempo como aliado, buscando el equilibrio entre el tiempo que dedicamos al trabajo y a la vida personal.

Numerosos estudios ponen de manifiesto que el rendimiento de una persona es una línea ondulada y el máximo se da al principio de la jornada y al principio de la semana, y el mínimo al final de la jornada o de la semana.

Existen dos tipos de personas, las llamadas “búhos”, que tienen un despertar lento y acostar tardío. Estas personas necesitan un cierto tiempo de adaptación al inicio de la jornada, les cuesta madrugar y no tienen problema a la hora de acostarse. Por otro lado están las llamadas “alondras”, que son de despertar rápido y sueño temprano. En estas personas los momentos más eficaces son las primeras horas de la mañana.

En cualquier caso, la jornada laboral debe tener sus pausas para que se produzca una subida del rendimiento al reiniciar la actividad, para evitar la fatiga y el estrés. Estos períodos son reconocidos por las empresas y se aplican en forma de descansos, tiempo para del café, etc.

Una buena metodología para mejorar la gestión del tiempo es la siguiente:

1. Registrar en una lista de todas y cada una de las tareas que realizamos a lo largo de una semana, como mínimo. Con ello podemos descubrir el tiempo que dedicamos a “charlar” y el que dedicamos a trabajar y a planificar.

2. Descubrir cuáles son los auténticos “ladrones de nuestro tiempo”. Es decir, aquellas actividades o acciones que nos lleva mucho más tiempo del que deseamos, como son: la burocracia, no se deben tener más de tres asuntos al mismo tiempo; la falta de objetivos, prioridades y planificación, las interrupciones telefónicas, las visitas inesperadas, las reuniones ineficaces, la falta de orden y la desorganización, asumir todas las tareas y no delegar y la incapacidad para decir “no”.

3. Definir cuál es el objetivo principal que tenemos en el desarrollo de nuestra actividad y tenerlo siempre presente.

4. Plantear un plan de mejora escribiendo las prioridades mensuales y anuales en función de las necesidades y establecer los objetivos acordes a dicho plan.

5. Identificar los ladrones del tiempo que pueden boicotear las prioridades y objetivos que nos hemos fijado y buscar soluciones alternativas.

6. Escribir la planificación semanal, con objetivos prioritarios y tareas concretas.


Este análisis sobre la gestión del propio tiempo, es necesario trasladarlo también en forma de orientaciones a los demás sobre cómo hacer lo mismo, buscando siempre el rendimiento más eficaz y desarrollando la capacidad organizativa.

En todo caso, una gestión eficaz deberá conocer cómo se producen los ritmos de producción en su empresa, integrando la flexibilidad necesaria con el fin de cumplir con los períodos de descanso y actividad reconocidos en las empresas y que son imprescindibles para evitar la fatiga y el estrés y mejorar la productividad.

Tenemos que diferenciar lo importante de lo urgente. Lo importante nos lleva a la eficacia, lo urgente al estrés. Las cosas importantes rara vez son urgentes y son las que tienen relación directa con nuestros objetivos, convirtiéndose en urgentes cuando las vamos relegando en el tiempo. Muchas de las cosas urgentes sólo lo son en apariencia, por lo que deberíamos analizar el criterio de quién y cómo le otorga el carácter de urgente.

Por lo tanto, una distribución adecuada del tiempo es una responsabilidad ineludible, si se quiere realizar una gestión de las cuestiones importantes que impida dejarlas de lado para realizar otras que sólo son urgentes.

3.3.- COMUNICACIÓN EFICAZ La comunicación forma parte de las obligaciones y necesidades de cualquier persona, y mucho más si se está al frente de una empresa. Dedicamos el 80% de nuestro tiempo a comunicarnos.

La comunicación es aquel proceso por medio del cual una persona se pone en contacto con otra, a través de un canal en el que emite un mensaje codificado y del que espera una respuesta, una vez decodificado por la persona receptora.

Se habla de comunicación no sólo cuando se transmite el mensaje, sino cuando éste es recibido y su significado es el mismo para quién lo emite y quién lo recibe.

La comunicación tiene por objeto suscitar una respuesta en la persona receptora, la retroalimentación o feedback que es la condición primordial para que la comunicación sea completa y eficiente.

En ocasiones, la intervención de diferentes personas intermediarias en este proceso produce una distorsión de los mensajes.

En función de la forma de realizar la comunicación, podemos hablar de dos tipos de comunicación:

¦ Oral, se utiliza para informaciones breves, concretas, directas y sin gran relevancia.

¦ Escrita, se utiliza cuando la información es más sistematizada sobre procedimientos, organización, operativa, etc., y se debe dejar constancia por escrito de lo comunicado.


En función del canal utilizado, se habla de dos tipos de comunicación:

¦ Formal, la que procede de los canales establecidos en el organigrama y puede ser ascendente, descendente y horizontal.

¦ Informal, aquella que se desarrolla de forma no oficial entre las personas y los departamentos, suele ser oral y surge de la interacción social lo que la hace variada, dinámica e inconstante. La comunicación informal suele consistir en “rumores” o “radio pasillo”.

3.4.- SABER MOTIVAR La motivación se puede definir como “la razón que explica la conducta de una persona”. Para motivar, la persona que ejerce la dirección debe conocer el origen de las conductas y las necesidades concretas de cada persona.

Existen diversas corrientes que tratan de explicar la motivación de las personas.

La corriente taylorista supone que la única motivación es el dinero.

Sin embargo, para E. Mayo, la satisfacción de las personas está basada en las relaciones humanas y sus interrelaciones sociales en el puesto de trabajo. Las personas necesitan estar motivadas para implicarse en el trabajo, realizándolo con satisfacción y calidad.

Otra de las teorías de la motivación es la de A. Maslow que dispuso las necesidades humanas en forma de pirámide, situándose en la base las necesidades biofisiológicas, en el siguiente escalón las de protección/seguridad, seguida de las necesidades sociales, las de realización/reconocimiento y, por último, las de autorrealización.

Para este autor, a medida que se van cubriendo unas necesidades aparecen otras de escalón superior, por lo que el salario puede ser motivador hasta que se cubren las necesidades del primer nivel, posteriormente la persona desea ser reconocida en la labor que realiza.

Se pueden distinguir dos tipos de factores que producen motivación en las personas, que son:

¦ Factores extrínsecos o higienizadores. Son aquellos factores externos que no tienen relación con las características del trabajo, como el salario, los incentivos, las comisiones, etc. Son necesarios para evitar la insatisfacción del personal, pero tienen un efecto de corta duración y un alto coste para la empresa.

¦ Factores intrínsecos o motivadores. Son aquellos que se derivan del propio trabajo, como la iniciativa, la posibilidad de ascenso, la responsabilidad, la formación, las compañeras y compañeros, etc. Estos factores son los que mueven realmente a las personas a la acción esperada, suelen tener efectos duraderos a largo plazo y, en general, son de bajo coste para la empresa.


3.5.- SABER DELEGAR Podemos definir la delegación como “la labor que realiza quien ejerce la dirección de asignar funciones, atribuir autoridad a las personas que forman su equipo y otorgar responsabilidades adicionales por los resultados”.

Delegar es confiar responsabilidades a las colaboradoras y a los colaboradores, es darles facultades para hacer cosas que están dentro de nuestra área de influencia, en un ámbito determinado y con arreglo a criterios fijados de antemano.

Hay varias razones para delegar:

¦ Contribuye a mejorar nuestra gestión del tiempo reservándolo para aquellas funciones que realmente son de nuestra responsabilidad.

¦ No podemos hacerlo todo. Por mucha capacidad de trabajo que tengamos seremos capaces de supervisar el trabajo de 10 personas, pero nunca podremos hacer dicho trabajo en el mismo tiempo.

¦ Nuestro trabajo y esfuerzo se tiene que concentrar en las tareas que no podemos delegar.

¦ Al hacerlo motivamos a nuestro personal y fomentamos el crecimiento de las personas del equipo. Al dar responsabilidad y autoridad estamos logrando la implicación de las personas en el objetivo global de la empresa, haciendo que se sientan partícipes de los éxitos y consiguiendo una mayor participación en la toma de decisiones.

Dentro del ámbito profesional hay tareas o actividades que son delegables y otras que no lo son.

Las actividades delegables son aquellas que entran dentro del campo de trabajo de nuestro personal, actividades urgentes que necesiten una decisión rápida o nos ahorren tiempo, y actividades que contribuyan a la iniciativa y a la formación de nuestro personal colaborador.

Las actividades no delegables son las tareas propias de la dirección, las decisiones de planificación a largo plazo y aquellas actividades especializadas que permiten a la dirección mantener un contacto directo y útil con el mercado o con su clientela. Nunca se puede delegar la responsabilidad.


Es fundamental conocer muy bien la actividad que vamos a delegar y las implicaciones que puede tener en otras áreas de la empresa. Podemos describir los siguientes pasos para delegar con eficacia:

a) Comunicar la actividad. Se debe describir la actividad con claridad y confirmar que la persona ha entendido exactamente lo que se espera de ella. Iniciar la conversación de forma positiva indicando por qué ha sido elegida para asumir esta responsabilidad.

b) Describir con detalle la nueva responsabilidad concretando las tareas específicas y el nivel de responsabilidad asignado. A la persona tiene que quedarle muy claro qué es lo que se espera de ella, el grado de autoridad y responsabilidad que tendrá y los niveles de rendimiento que esperamos. Es necesario dar toda la información para que la delegación tenga éxito ya que cuanto mejor comprenda la persona lo que se espera de ella y lo que tiene que hacer, más posibilidades de éxito tendrá.

c) Pedir que aclare sus dudas y escuchar activamente. Es el momento de prestar atención a las dudas que pueda plantear la persona y, sobre todo, solicitar sugerencias con respecto a la nueva tarea. Es interesante que nos diga qué piensa al respecto y cómo va a llevarlo a cabo. Así se implicará más en el trabajo, aumentará su autoestima y se sentirá valorada. Es importante mostrar un talante abierto, aceptando y contestando las preguntas de buen grado.

d) Solicitar el compromiso y ofrecer apoyo. Es muy importante que la persona se comprometa a realizar el trabajo y a alcanzar los resultados que se esperan. Debemos asegurarnos una respuesta afirmativa, una frase ambigua como “lo intentaré” implica que realmente no se ha asumido la responsabilidad ni se ha demostrado un auténtico compromiso. También es necesario hacerle saber que cuenta con nuestro apoyo y que tenemos gran interés en que tenga éxito en su trabajo.

e) Expresar que tenemos plena confianza en su capacidad para asumir la responsabilidad. Es necesario dar un refuerzo positivo a la persona en la que estamos delegando, mostrándole confianza y seguridad en que podrá alcanzar los objetivos fijados. Debemos ser capaces de aceptar que las personas pueden equivocarse y tendremos que saber asumir sus errores, indicándoles en qué se han equivocado pero sin decidir por ellas, salvo en situaciones extremas.


3.6.- REUNIONES DE TRABAJO Las reuniones son un instrumento de gestión necesario e importante para mantener implicadas e informadas a las personas de la organización. Sin embargo, las reuniones pueden resultar inútiles si no se emplean de forma adecuada, por lo que deben estar bien organizadas y dirigidas si queremos evitar pérdidas de tiempo.

La reunión representa una forma de comunicación e integración social mediante el intercambio de ideas y opiniones sobre un tema o problema, con el resultado de soluciones conjuntas del grupo participante en la misma.

La dirección de reuniones es una técnica que es preciso aprender y practicar. Consiste en llevar la discusión del grupo de personas que asisten a la misma hacia una solución que sea aceptada por todas.

Es necesario plantearse ¿cómo hacer eficaz una reunión? Para conseguirlo debemos seguir una serie de pautas antes, durante y después de la reunión.

¦ Antes de la reunión. Se debe determinar el motivo de la reunión, lugar, fecha, hora, participantes, orden del día, preparación de la sala de reunión y materiales de apoyo necesarios.

¦ Durante la reunión. Se debe presentar a las personas participantes si no se conocen, prever las interrupciones y evitarlas en lo posible, ser puntual en el inicio, motivar la participación, dejar hablar, anunciar la fecha de la siguiente reunión, etc.

¦ Después de la reunión. Evaluar los resultados y la eficacia de la misma, y distribuir un acta que resuma los temas tratados, los planes de acción y las responsabilidades.

Es importante el papel que desempeña la persona encargada de animar la reunión. Debe poseer una serie de competencias como saber escuchar, mostrar seguridad y adoptar el estilo adecuado a cada reunión.

Las competencias de la persona que anime la reunión, pueden agruparse en:

¦ Saber escuchar. Para mejorar la capacidad de escucha la animadora o el animador tendrá que escuchar con espíritu abierto, reformular las palabras oídas sin traicionar su sentido ni su riqueza, descubrir las líneas directrices y captar la tonalidad “psicológica” y “afectiva” de las palabras, gestos, mímica, etc. Se concreta en:

è Oír íntegramente las intervenciones, es decir, prestar atención.

è Entender lo que dice, esto es, comprender.


è Evitar la escucha:

ð Selectiva, sólo oigo lo que me importa a “mí” por ir en el mismo sentido de mi pensamiento o idea.

ð Cerrada, atiendo efectivamente, pero por prejuicios previos no oigo lo que no está en mi propia línea de pensamiento.

¦ Mostrar seguridad. Es necesario “perder la angustia” o, al menos, ocultarla para que el grupo no la advierta. Para sentirse con tranquilidad debe someterse antes a un entrenamiento psicológico que le permita superar el temor a los juicios del grupo, perder el miedo al fracaso, habituarse a reaccionar rápidamente frente a situaciones imprevistas, etc.

¦ Adoptar el estilo de animación adecuado. En la conducción de reuniones hay dos metodologías principales:

è La animación directiva fija objetivos, determina métodos y cuida que las personas participantes no se desvíen y cambien la naturaleza del problema a resolver.

è La animación no directiva deja hacer, que seleccionen sus objetivos y sus métodos. Sus intervenciones se limitan a la reformulación y regulación de las intervenciones. Su misión es ayudar.

Las funciones y tareas de la persona animadora de una reunión pueden agruparse bajo cuatro epígrafes:

a) Clarificación. Es importante que el objetivo esté suficientemente claro y las personas estén conformes con el tema o el problema a tratar. La finalidad será ayudar a las personas participantes a comprenderse bien y reformular constantemente preguntas y manifestaciones, lo que supone desempeñar el papel de saber estructurar la reunión.

b) Control. Ha de ayudar al grupo a fijar sus procedimientos o normas de actuación que permitan la comunicación. Tendrá que ejercer un papel de regulación, con aquellas personas que hablan demasiado o con las que no participan, y ayudará al grupo a administrar bien el tiempo.

c) Relajación. Crear un clima de confianza y de relajación que permita establecer la comunicación. Cuando surjan conflictos, discordias e incluso antagonismos personales utilizará estas tensiones para hacer progresar al grupo. También modulará el desarrollo de la reunión a través de descansos, trabajos de grupo, puesta en común, etc.

d) Dinamización. Ayudará al grupo a sentir deseos de realizar algo, de ir hasta el límite de su capacidad, de superarse.


3.7.- ANÁLISIS Y RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS Aunque existe la creencia de que ciertas personas tienen facilidad para la resolución de problemas, la realidad es que existen ciertas habilidades innatas que favorecen la adaptación de la persona a situaciones conflictivas y otras que se pueden adquirir mediante el aprendizaje.

Lo primero que nos planteamos es ¿qué es un problema?

Un problema es una discrepancia entre un estado real y un estado deseado que nos lleva a una acción para intentar alcanzar este último.

Existen diferentes estrategias para afrontar un problema que son:

¦ Evitar. Supone retirarnos ante un problema o conflicto por incapacidad para afrontarlo o por falta de disposición. Es eficaz cuando:

è Es una cuestión trivial o bien surge un problema más importante.

è Hay más posibilidades de que surjan otros problemas que de lograr una solución.

è Es necesario conseguir más información.

è Otras personas pueden resolverlo mejor.

è Los temas que se plantean parecen síntomas de otro problema mayor.

è Es mejor calmarse y retomar el asunto con mayor objetividad.

¦ Adecuar. Se trata de adaptarse a la situación problemática. Es eficaz cuando:

è Nos damos cuenta de que nos hemos equivocado.

è Queremos obtener buena imagen para situaciones posteriores.

è La mayoría no comparte nuestras opiniones y queremos minimizar la pérdida que nos supone aceptar su decisión.

¦ Luchar. Se da cuando intentamos lograr nuestras metas o intereses sin que nos importen las consecuencias. Es eficaz cuando:

è Es vital una acción rápida y decidida.

è Se requiere imponer disciplina u orden.


¦ Negociar. Se da especialmente en conflictos interpersonales o para alcanzar objetivos empresariales. Implica lograr un acuerdo en el que cada persona implicada cede parte de sus intereses. Es eficaz cuando:

è Los objetivos son más importantes que la relación.

è Ni la colaboración ni la competencia conducen al éxito.

è El tiempo y los recursos son limitados.

è Perseguimos los mismos objetivos que la otra parte y son incompatibles entre sí.

Las personas que saben resolver problemas tienen como habilidades principales las siguientes:

¦ Escucha activa. Es decir, saber animar a la otra persona a expresar sus necesidades, mostrando siempre un interés compartido para obtener la solución del mismo.

¦ Asertividad. Este término es equivalente a autoafirmación y conlleva dar y recibir respeto, pedir opinión, renunciar y/o posponer nuestros derechos ante las necesidades de otra persona, llegar a compromisos que no signifiquen sacrificio vital de ninguna de las partes y lograr que todas las personas queden satisfechas.

¦ Habilidad negociadora. Capacidad para resolver un conflicto con la modificación de las peticiones iniciales por ambas partes, para llegar a un compromiso aceptable.

3.8.- NEGOCIACIÓN EFICAZ Negociar significa “hacer negocios”, es decir satisfacer necesidades e intereses de dos partes contrapuestas. Contrariamente a la lógica del conflicto, en la cual una persona gana y otra pierde, en la negociación cada una de las partes pretende obtener beneficios de la transacción.

Cuando se negocia en clave de colaboración y de intercambio, pueden ganar ambas partes. La negociación se convierte así en la puerta de entrada a la cooperación y a la creación, aun habiendo sido conflictiva. La negociación tiene que conducir a un acuerdo inteligente siempre que sea posible, ser eficiente (aportando soluciones útiles para todas las partes implicadas) y mejorar o al menos no dañar las relaciones entre las partes.


Existen varias posturas que podemos adoptar durante la negociación:

¦ Aceptar las decisiones de otra persona. Cuando se acepta la decisión de otra persona y se acatan sus órdenes no hay espacio para la negociación.

¦ Resolución conjunta de problemas. Exige unos intereses aceptados por ambas partes. Por lo tanto, no sirve cuando las dos partes mantienen puntos de vista contradictorios sobre los problemas y sus soluciones.

¦ Arbitraje. Esta alternativa puede ser una solución ante una negociación fracasada. Una tercera parte toma una decisión que es aceptada por las dos partes en litigio. Esta alternativa se utiliza en última instancia, ya que supone renunciar al poder de influencia de las partes en la negociación.

¦ Persuadir. Si una de las partes es capaz de persuadir a la otra para que acepte su punto de vista, el problema estará resuelto sin coste y con poco esfuerzo.

¦ Luchar. Aparece cuando una de las partes cree que ganará más luchando que negociando. Suele ser la estrategia más utilizada cuando existen intereses contrapuestos.

¦ Actuar con pasividad. Dejar las cosas como están o dejar pasar el tiempo, aunque esta alternativa no solucionará el conflicto.

La negociación puede estructurarse como un proceso en tres partes:

a) La prenegociación. Una buena preparación es el camino más seguro para llegar a una negociación satisfactoria. En esta fase se debe definir qué hay que conseguir y cómo hacerlo. Para ello, habrá que tener presentes aspectos claves como los objetivos, la información que vamos a facilitar a la otra parte, así como determinar el momento y la forma de hacerlo, la estrategia o plan de acción que se va a seguir para alcanzar las metas y las tareas.

A continuación detallamos las principales tareas que deben realizarse en la negociación:

è Dirigir. Llevar directamente la negociación.

è Sintetizar. Formular preguntas para aclarar las posiciones y ganar tiempo para planificar la estrategia siguiente.

è Observar. Escuchar, registrar y captar las sutilezas y matices de la conversación con el fin de obtener la información que nos facilite la estrategia a seguir.


b) La negociación. Es la fase de discusión. Suele ser la más tensa y en la que aparecen más riesgos de desconfianza y de ruptura. Será conveniente escuchar, pedir aclaraciones, resumir neutralmente, buscar señales, no comprometernos, averiguar las prioridades y obtener y dar información.

Tendremos que evitar interrumpir, presumir del éxito, atacar, acusar, hablar, excesivamente, dominar a gritos, emplear sarcasmos y amenazar. Será importante prestar especial atención a:

è Las señales. Medio que utilizan las partes negociadoras para indicar su disposición a negociar sobre algo. Revela una disposición hacia el acuerdo que ha de ser correspondida por la otra parte. Estas señales se han de interpretar correctamente.

è Las propuestas. Una propuesta es una oferta o una petición diferente de la posición inicial. Estas tienen que ser exploratorias, ya que sirven para probar un posible acuerdo, condicionales y cautelosas, ya que se puede quedar en desventaja o correr el riesgo de que se rompa la negociación.

è Las concesiones. Se trata de obtener una cosa a cambio de renunciar a otra. Toda concesión ha de ser condicional, Si aceptan X, aceptaremos Y. Tanto la condición como la oferta son concretas. Si la otra parte acepta tendremos acuerdo. Si no acepta podremos modificar nuestra posición.

c) La postnegociación. Toda negociación debe culminar con un cierre. Nos interesa concluir cuando lleguemos a nuestra posición límite, ya que si la sobrepasamos tardaremos en cerrar y tendremos bastantes posibilidades de fracasar.

Algunas formas de finalizar son el cierre con concesión, en el que se termina ofreciendo una concesión para conseguir un acuerdo; con resumen, se finaliza realizando una síntesis de lo tratado y acordado en la reunión; con ultimátum, en el que se acaba con una amenaza; y disyuntivo, en el que se presentan dos alternativas dentro de los límites de la parte que las expone.

Anna Mercadé, en “Mujer emprendedora” dice que la capacidad de negociación es innata en las mujeres, más aún, que es algo histórico.

Según esta autora, la mujer negocia siempre y ha desarrollado magistralmente el arte del convencimiento. Negocia con su familia, con su pareja, con sus hijas e hijos, con la vecindad, con la Administración, etc. Por ello, hoy se considera que las mujeres son mejores para negociar. La capacidad de persuasión y de convicción en las mujeres es muy grande. En las empresas se dan múltiples situaciones en las que hay que negociar, con las entidades financieras, bancos, empresas proveedoras, clientela, personal, etc.


þ ¿Con qué estilo de dirección nos identificamos?

þ ¿Cuáles son nuestros puntos fuertes? ¿Cuáles son los débiles?

þ ¿Cómo utilizamos nuestro tiempo?

þ ¿Cuáles son nuestros ladrones del tiempo? ¿Cómo los solucionaremos?

þ ¿Hemos previsto flujos de comunicación formal e informal?

þ ¿Qué ventajas e inconvenientes pueden aportar cada tipo de comunicación a nuestra organización?

þ ¿En qué tipo de factores (extrínsecos o intrínsecos) se basa la motivación en nuestra empresa?

þ ¿Cubre las necesidades del personal? ¿Podemos asumir su coste?

þ ¿Qué tareas vamos a delegar?

þ ¿A quién le vamos a dar esa responsabilidad?

þ ¿Qué medios de control y seguimiento vamos a utilizar?

þ ¿Valoramos la necesidad antes de convocar una reunión?

þ ¿Hemos enviado la convocatoria con tiempo suficiente?

þ ¿Disponen las personas convocadas de la información necesaria?

þ ¿Están bien definidos los objetivos? ¿Quién moderará la reunión?

þ Ante un problema, ¿qué debemos hacer para definirlo?

þ ¿Utilizamos con éxito la escucha activa?

þ ¿Cuál es nuestro estilo de negociación?

þ ¿Qué tácticas de negociación creemos que pueden resultar más útiles?


4.1.- Convenios Colectivos. 4.2.- Sistemas de remuneración y puestos de trabajo. 4.3.- Conceptos salariales y cotización a la Seguridad

Social. 4.4.- Conceptos salariales no sujetos a cotización. 4.5.- Retenciones y deducciones del recibo de salario.

§ Deducciones de la Seguridad Social. § Retenciones por el Impuesto sobre la Renta de las

Personas Físicas. § Otras deducciones y retenciones.

En este tema vamos a analizar las diferentes opciones para establecer el salario del personal de la empresa. También conoceremos los diferentes componentes del mismo, es decir, el salario base y los posibles complementos salariales que se recojan en el convenio colectivo al que la empresa se encuentre adscrita.

Un punto más a tener en cuenta es el conocimiento de las distintas retenciones y deducciones que se deben realizar, en concreto la cuota a la Seguridad Social que debe asumir cada persona asalariada y el porcentaje de retención del Impuesto sobre la Renta de las Personas Físicas a aplicar en cada caso.


CONVENIOCOLECTIVO

EQUIDADMERCADO

TIPOLOGÍA

POLÍTICASALARIALPOLÍTICASALARIAL

CONCEPTOS SALARIALES

Cotizan a la Seguridad Social

No cotizan a la Seguridad Social


4.1.- CONVENIOS COLECTIVOS Uno de los marcos de referencia en la política salarial lo constituyen los convenios sectoriales que, con independencia de la amplitud geográfica de aplicación, son normas de obligado cumplimiento. En general los convenios son colectivos (afectan a todas las empresas de un sector) pero también existen convenios de empresa, individuales, etc.

Es necesario conocer y hacer un análisis del convenio que será de aplicación en nuestra empresa, por ejemplo:

¦ El ámbito territorial de aplicación.

¦ El ámbito funcional o sectores de empresas en los que se aplica el convenio.

¦ El ámbito personal, a qué personas de la empresa afecta y cuáles quedan excluidas del mismo.

¦ La duración o vigencia del mismo, es decir, cuándo debe renovarse.

En los convenios colectivos se reflejan todos los elementos relacionados con el salario. Por ejemplo:

¦ La fecha y forma de pago de los salarios, es decir, el día de pago y si éste se realizará en metálico, cheque o a través de entidades de crédito.

¦ Las categorías profesionales, es decir, en qué grupos se dividen los puestos de trabajo.

¦ El salario base, es decir, la retribución salarial de las distintas categorías profesionales. Esto se refleja en las tablas salariales, que nos indican los límites inferiores de los salarios para cada grupo y categoría.

¦ Los complementos y/o pluses, tanto los tipos de complementos como las cuantías de los mismos.

¦ Las gratificaciones extraordinarias, tanto el número como el importe y los momentos en los que se imputarán.

Los convenios son publicados en su totalidad (incluyendo las tablas salariales) en los boletines oficiales. Están disponibles en los sindicatos, organizaciones empresariales, etc., y es necesario disponer de una copia en la empresa.

Pero, además, deben ser utilizados como guías de orientación en el resto de las relaciones laborales, ya que también se fijan determinadas condiciones de trabajo:

¦ Los períodos de prueba máximos que se pueden pactar en función de la cualificación del personal.


¦ La jornada laboral, el número de horas máximas efectivas y su distribución.

¦ Los horarios y descansos, detallando el tipo de jornada, horario y cuantificación de los descansos obligatorios y opcionales.

¦ La formación y cómo computar las horas que se emplean en la misma.

¦ Las licencias con o sin sueldo, incluyendo el tiempo mínimo de permanencia en la empresa antes de su solicitud y la duración y plazos de las mismas.

¦ Los permisos y vacaciones, es decir, las ausencias con derecho a retribución y la duración y forma de cómputo de las vacaciones anuales retribuidas.

¦ Los permisos para cuidados de la descendencia, incluyendo la maternidad, cuidado de menores y lactancia, detallando el tiempo de excedencia y la posibilidad de reserva de puesto de trabajo.

¦ La incapacidad laboral, en qué cuantía se complementarán las prestaciones de la Seguridad Social, según los días de baja y el motivo de la misma.

¦ Los ceses, el tiempo de preaviso en caso de dimisión.

¦ Las dietas y kilometraje, fijando las cantidades a percibir cuando el personal se traslade fuera del centro de trabajo.

¦ Las faltas, clasificando las mismas en función de su gravedad, y las sanciones correspondientes.

4.2.- SISTEMAS DE REMUNERACIÓN Y PUESTOS DE TRABAJO En el diseño de la política de la empresa, uno de los temas de mayor vinculación y trascendencia es el relativo a la política salarial. Es, pues, de vital importancia determinar los sistemas salariales a aplicar.

Cuando hablamos de sistemas salariales hacemos referencia, fundamentalmente, a los siguientes: convenios, mercado del sector, mercado local, valoración de puestos, salario más comisiones en sus diversas modalidades y salario por comisiones.

Los sistemas de remuneración guardan relación directa con la estructura de la empresa y ésta, a su vez, con la determinación de los puestos de trabajo, su versatilidad, descentralización, etc.

Una forma de asignar el salario a cada puesto es partir de la valoración de puestos de trabajo. Consiste en asignar a cada puesto un conjunto de puntos dependiendo de diversos factores influyentes en el desempeño de las funciones. La masa salarial (el conjunto de todo el dinero que se empleará en salarios) se reparte en función de las puntuaciones obtenidas.


Hay diversos sistemas de valoración de puestos de trabajo. Un sistema apropiado para las pequeñas y medianas empresas, es el denominado “por factores”, que consiste en determinar los principales factores que componen los puestos y una vez ponderados éstos, proceder a su clasificación o jerarquización interna valorada. El resultado de multiplicar la ponderación por la jerarquización nos da el número de puntos por puesto y, en función de ello, se reparte la masa salarial.

La asignación salarial es un elemento importante para la motivación del personal. De hecho, la falta de equidad salarial es uno de los elementos de desmotivación más habituales. En general, podemos hablar de tres tipos de equidad:

¦ Interna, es decir, dentro de la propia organización. Para ello, se suele aplicar un porcentaje con respecto a los salarios marcados en convenio. Un buen sistema para lograrlo es el sistema de renumeración por objetivos. En él, cada persona recibe un salario (siempre superior al marcado en convenio) en función de sus logros. También conseguimos equidad interna mediante las valoraciones de puestos.

¦ Externa, es decir, con respecto al mercado, bien del sector o del ámbito geográfico cercano. Para ello disponemos de los estudios salariales.

¦ Autoequidad, es decir, con respecto a la propia persona. Es común que cuando se está redactando un plan de empresa, se prevea para el conjunto de socias y socios un salario muy por debajo del mercado laboral, e incluso, a veces, se quiere basar la viabilidad económica en la inexistencia de sus propios salarios. Es un error, estamos basando la viabilidad en una quimera, ¿qué pasará si sobreviene una enfermedad?, ¿encontraremos a alguien que realice ese trabajo por el mismo dinero o por nada?

Definiremos salario como la totalidad de las percepciones económicas del personal, sean en dinero o en especie, por la prestación de sus servicios, así como por los períodos de descanso computables como de trabajo efectivo.

A la hora de computar los salarios debemos actuar siempre con salarios brutos, es decir, antes de las deducciones de Seguridad Social y del Impuesto sobre la Renta de las Personas Físicas. En el caso de trabajar de forma autónoma, el salario bruto coincide con el líquido si sumamos a éste el porcentaje del Impuesto sobre la Renta de las Personas Físicas (I.R.P.F.), pues las cuotas de Seguridad Social son parte del salario, no implicando coste para la empresa, ya que es abonado en su totalidad por quien lo percibe.

Existen diversos sistemas salariales:

¦ Por unidad de tiempo, que se llaman jornales, si se cobran por horas o días, y sueldos cuando se cobran por meses o años.

¦ Por unidad de obra, cuando se establece según la cantidad y/o calidad de la obra realizada. Su máxima expresión son los “destajos”.


¦ Mixtos de unidad de tiempo y unidad de obra, en este caso el salario por unidad de tiempo es fijo, siendo variable el salario por unidad de obra. Hay diversas modalidades: tareas, primas e incentivos.

¦ Comisiones, que premian el éxito en los negocios en los que ha participado la persona trabajadora. Su derecho nace al realizarse y pagarse el negocio y se liquidan a final de año (salvo otros pactos).

¦ Participación en beneficios, que es la conexión entre salario y beneficio patronal. En este caso no se valora la participación directa en la facturación, sino la marcha global de la empresa.

Es necesario y obligatorio emitir un recibo de salarios. Se harán dos copias, una para la empresa y otra para la trabajadora o el trabajador, en modelo oficial o modelo pactado con las personas que ejercen de representantes legales del personal asalariado.

El salario mínimo interprofesional queda fijado anualmente por el Gobierno. Por debajo del salario mínimo interprofesional no cabe retribuir la prestación de servicios por cuenta ajena en jornada ordinaria, salvo que exista una disposición legal que lo autorice (por ejemplo, los contratos para la formación).

4.3.- CONCEPTOS SALARIALES Y COTIZACIÓN A LA SEGURIDAD SOCIAL En la estructura de las retribuciones del personal empleado distinguiremos:

1. Salario base. Es la parte de la retribución de la persona trabajadora fijada por unidad de tiempo o de obra, sin atender a ninguna otra circunstancia. Su cuantía mínima viene establecida en los convenios colectivos para todas y cada una de las categorías y grupos profesionales.

2. Complementos salariales. Son los fijados en función de circunstancias relativas a las condiciones personales de la persona trabajadora, al trabajo realizado o a la situación y resultados de la empresa. Serán los pactados en el convenio colectivo o en el contrato individual. Entre otros complementos, caben señalarse:

a) Personales. Son consecuencia de las características de la persona empleada y no del puesto de trabajo. Sin embargo, no tienen por qué remunerarse cuando la contratación se hizo considerándolos como requisitos.

ð Idiomas, títulos, etc.

ð Antigüedad.

Son consolidables, es decir, una vez reconocidos no pueden retirarse del recibo de salario.


b) Del puesto de trabajo. Dependen de las circunstancias especiales en las que se desarrolla el trabajo. Por lo tanto, no son consolidables, si cambian las circunstancias pueden dejar de percibirse. La cuantía y forma de cálculo se establece en el convenio colectivo o por acuerdo entre la persona trabajadora y la empresaria o el empresario. Entre ellos destacaremos:

ð Penosidad, toxicidad, peligrosidad, por los posibles riesgos que pueden implicar.

ð Turnos, para compensar la incomodidad del sistema.

ð Responsabilidad y dedicación, como en el caso de las personas con apoderamiento, etc.

ð Nocturnidad (entre las 22:00 y las 06:00 horas), excepto en el caso de que la contratación se haya establecido en función de este horario.

c) Por calidad o cantidad de trabajo. Se perciben en función de una mayor calidad/cantidad de trabajo. Los fundamentales son:

ð Incentivos, se determinan por el rendimiento. Cuando se exige un rendimiento superior al normal, el personal podrá reclamar un suplemento por ello.

ð Asistencia y puntualidad, es una obligación de la persona empleada, pero se puede establecer el abono de un complemento por estos conceptos.

ð Horas extraordinarias, existe la opción de abonar las mismas o compensarlas con descansos equivalentes.

ð Comisiones, se tendrán que haber acordado previamente las cantidades por ambas partes. En caso de no ser así, se hará como en el resto de las empresas del sector.

d) De vencimiento superior a un mes. Aquellas que se devengan y perciben por períodos superiores al mes.

ð Pagas extraordinarias, como mínimo se tiene derecho a dos pagas extraordinarias al año, aunque el número y cuantía se acuerdan en el convenio colectivo o contrato individual.

ð Participación en beneficios, que se establece o bien como una cuantía mínima o bien como un porcentaje sobre las ganancias obtenidas en el ejercicio.

ð Otras gratificaciones, producto de las negociaciones con la empresa.

e) Salario en especie. Son las percepciones no económicas. Existe un límite marcado por la normativa fiscal que es un porcentaje de las percepciones salariales totales. Su valor económico debe reflejarse en contrato.

f) De residencia. Remuneran la prestación de trabajo en un lugar determinado siempre que la persona trabajadora fije en él su residencia.


4.4.- CONCEPTOS SALARIALES NO SUJETOS A COTIZACIÓN Son retribuciones que se perciben no por el desarrollo de la actividad laboral, sino como compensación por los gastos ocasionados por la ejecución del trabajo o para cubrir necesidades o situaciones de inactividad no imputables al personal asalariado.

1. Indemnizaciones o suplidos por gastos relacionados con el trabajo. Son compensaciones económicas por los gastos realizados por la persona empleada como consecuencia de su actividad laboral. Se excluyen de la base de cotización a la Seguridad Social siempre que no excedan de determinadas cantidades que se regulan legalmente. Cuando las superan sí se computa como base de cotización. Se consideran indemnizaciones o suplidos:

è Quebranto de moneda, es una cantidad fija de dinero que resarce los desajustes de saldo derivados de un manejo frecuente de dinero en efectivo.

è Desgaste de herramientas, es la cantidad mensual fija establecida en los convenios. Se fija como compensación por el desgaste de material aportado por el personal (útiles, maquinaria o herramientas).

è Ropa de trabajo, son las percepciones para comprar prendas de trabajo, siempre que la empresa obligue a llevar un atuendo determinado por la causa que sea.

è Gastos de locomoción, en algunos casos los desplazamientos al trabajo son abonados por la empresa. Los límites establecidos para considerarse excluidos de cotización son:

ð Si se utiliza transporte público, el importe del gasto justificado.

ð Si se emplea transporte privado, el kilometraje recorrido.

ð En los gastos de peaje y aparcamiento, el importe del gasto justificado.

è Dietas de viaje, resarce de los gastos en los que la persona trabajadora incurre al salir de su centro de trabajo habitual. El importe se establece en los convenios colectivos o en acuerdos con la empresa, pero para que se consideren excluidos de cotización se diferencia entre:

ð Por estancia, cuando es necesario pernoctar fuera del domicilio. El límite se establece en los importes que se justifiquen.

ð Por manutención, con un límite máximo en función de si es en España o en el extranjero y si es necesario pernoctar o no.

è Plus de distancia, sólo se percibe si el centro de trabajo se halla a una determinada distancia del casco urbano y la empresa no facilita el medio de desplazamiento.


2.

3.

Incapacidad temporal , ya sea la causa de ésta una enfermedad o accidenteque imposibilite a la persona para realizar sus tareas.

Desempleo parcial , para aquellas circunstancias en que la persona empleadavea reducida temporalmente su jornada y, de forma similar, su salario.

4.

5.

Plus de transporte, los convenios fijan las cantidades a percibir. (mensual o anualmente) Otros suplidos, también son de naturaleza compensatoria y no suponen contrapre-stación directa a los servicios prestados.

Indemnización por traslado. se indemnizará a la persona empleada siempre que se le traslade a una población distinta a la suya habitual.

Indemnizaciones correspondientes a traslados, suspensiones o despidos. Tampoco tienen la consideración de salario las cantidades percibidas por los siguientes concep-tos:

Indemnización por despido, se considera extrasalarial cualquier cantidad percibida por compensación de la extinción del contrato de trabajo, con independencia de la causa que la motive.

Indemnización por traslado. se indemnizará a la persona empleada siempre que se le traslade a una población distinta a la suya habitual.

Prestaciones de la Seguridad Social. Son medidas técnicas o económicas que establ-ece el sistema de la Seguridad Social para hacer frente a los estados de necesidad en que se puedan encontrar las personas trabajadoras. Estas cantidades, normalmente las paga la empresa al personal en concepto de pago delegado, mediante el recibo de salarios, si bien posteriormente la Seguridad Social resarce ala empresa de las cantidades abonadas por estos conceptos.

Mejoras voluntarias de la acción protectora de la Seguridad Social. Las empresas que deseen conceder una mejora de las prestaciones, lo pondrán en conocimiento del Instituto Nacional de la Seguridad Social, a efectos de su homologación. Algunos convenios contemplan esta circunstancia.

Productos en especie voluntariamente concedidos por las empresas. Son aquellas que tienen como causa exclusiva la mera liberalidad de la empresa (por ejemplo, las cestas de Navidad), por lo que no puede ser exigido por la persona trabajadora cuando la empresa lo suprime. Este tipo de productos en especie deberán valorarse en dinero, reflejando su importe en el recibo de salarios.Quedan excluidos de la base de cotización a la Seguridad Social siempre que la valor-ación conjunta no exceda de los límites establecidos en cada momento. El exceso se computaría en la base de cotización.

Asignaciones asistenciales de la empresa. Son aquellos gastos por estudios, entregas de productos rebajados, servicios médicos de la empresa, guarderías entrega de los propios productos de la empresa hasta un límite del 20% del Salario Mínimo Interprofe-sional, seguros de accidente de trabajo y enfermedad profesional o de responsabilidad civil, etc.

6.


4.5.- RETENCIONES Y DEDUCCIONES DEL RECIBO DE SALARIO La empresa está obligada a efectuar en su recibo de salario las deducciones correspondientes a:

¦ Cuota obrera de la Seguridad Social.

¦ Impuesto sobre la Renta de las Personas Físicas.

DEDUCCIONES DE LA SEGURIDAD SOCIAL La Seguridad Social recoge cotizaciones conjuntas de empresas y personal contratado, según los tipos o porcentajes de cotización determinados con arreglo a las tablas publicadas anualmente y que se refieren a: contingencias comunes, horas extraordinarias, desempleo, formación profesional y fondo de garantía salarial.

Las deducciones a efectuar en el salario de las personas trabajadoras serán las resultantes de aplicar sobre la base de cotización, los tipos indicados en la columna correspondiente de la tabla mencionada. Por ello, y para efectuar el descuento correspondiente a la persona empleada por la cuota obrera de la Seguridad Social, deberemos proceder a su cálculo.

La base de cotización para todas las contingencias, viene determinada por las retribuciones que, mensualmente, tenga derecho a percibir la persona empleada o las que efectivamente perciba, de ser éstas superiores, por razón del trabajo que realice por cuenta ajena, cualquiera que sea su forma o denominación, excepto en los conceptos no sujetos. A ello se añadirá la parte proporcional de las pagas extraordinarias y demás percepciones de vencimiento superior al mes, o que no tengan carácter periódico y se satisfagan en el ejercicio.

Anualmente, la Seguridad Social publica las bases mínimas y máximas de cotización. Si la base a aplicar a la persona trabajadora es superior a la máxima, se aplicarán sobre éstas (sobre las máximas) los porcentajes de cotización. Igual ocurrirá en el caso de que no superara la base mínima. Existe alguna excepción, por ejemplo en el caso de los contratos para la formación que tiene una cotización distinta y se publica anualmente.

RETENCIONES POR EL IMPUESTO SOBRE LA RENTA DE LAS PERSONAS FÍSICAS La empresa está obligada a detraer del recibo de salarios de las personas trabajadoras, en concepto de retención a cuenta del I.R.P.F., un determinado porcentaje que se aplica sobre las retribuciones dinerarias que perciban las mismas. Dicho porcentaje está en función de los ingresos brutos anuales y de las circunstancias personales o composición familiar.


Para poder realizar el cálculo, la persona trabajadora debe comunicar y acreditar mediante un modelo aprobado por la Agencia Estatal de la Administración Tributaria su situación personal y familiar. Esta comunicación debe realizarse antes del primero de enero o al inicio de la relación laboral.

No es necesario reiterarlo cada año, salvo que los datos varíen. La empresa debe conservar la comunicación y justificación debidamente firmadas.

En el caso de que no se entregue, se calculará el tipo de aplicación que corresponda. Si por esta causa la empresa aplica un tipo inferior de retención, será responsabilidad de la trabajadora o del trabajador.

Del mismo modo, el personal asalariado puede solicitar que se le apliquen tipos de retención superiores a lo establecido. Para ello, es necesario que se solicite por escrito. Una vez que la empresa lo reciba, es obligatorio que cumpla con la solicitud hasta final de año y en los ejercicios sucesivos, salvo que se produzcan variaciones en el salario que impliquen una retención mayor o que se vuelva a solicitar un cambio en el tipo aplicado.

OTRAS DEDUCCIONES Y RETENCIONES Pueden existir otras deducciones, que se incorporarán al recibo de salario, en función de otras causas como:

¦ Anticipos.

¦ Cuotas sindicales.

¦ Canon de negociación.

¦ Indemnización por daños.

¦ Mandamientos judiciales de embargo.

¦ Pagos indebidos.

¦ Productos recibidos en especie.

¦ Ausencias no justificadas.

¦ Etc.


þ ¿A qué convenio pertenece la empresa?

þ ¿Qué sistema salarial vamos a seguir?

þ ¿Qué número de personas compondrán la plantilla en los próximos años?

þ ¿Sabemos cuál es la suma de todas las bases de cotización del personal?

þ ¿Conocemos la cotización de las trabajadoras y los trabajadores a la Seguridad Social y las retenciones por I.R.P.F.?

þ ¿Hemos calculado el bruto y el líquido (el bruto menos las deducciones y retenciones) mensual y anual de la totalidad de los salarios de nuestra empresa?


5.1.- La empresaria o el empresario y el personal de la empresa.

5.2.- Seguridad Social y empresa. 5.3.- Régimen Especial de los Trabajadores Autónomos. 5.4.- Cotización en el Régimen General del trabajo por

cuenta ajena. 5.5.- Contratación laboral. 5.6.- Contratos de trabajo. 5.7.- Cálculo de los costes del personal.

Para finalizar el área de recursos humanos, nos queda determinar los trámites necesarios a realizar por la empresa, tanto si tiene o no que contratar personal.

También tendremos que conocer las diferentes alternativas de contratación que nos ofrece la legislación vigente y decidir los tipos de contratos que sean más adecuados a cada puesto de trabajo, cuando tenemos personal por cuenta ajena.

La realización de un contrato de trabajo conlleva una serie de derechos y obligaciones por parte de la empresa y de la persona contratada, que deberán ser conocidos por ambas partes.

Todo ello tiene un objetivo claro: la determinación del coste que debe asumir la empresa que nos planteamos crear. Dicho coste puede tener componentes diferentes en distintas empresas en función de la política salarial establecida en cada caso.


TRÁMITES LABORALES PERSONALEMPRESA

TIPOS DE CONTRATOS

RÉGIMENGENERAL

TRABAJO PORCUENTA AJENA

RÉGIMENESPECIAL

TRABAJADORES AUTÓNOMOS

RÉGIMENGENERAL

TRABAJO PORCUENTA AJENA

RÉGIMENESPECIAL

TRABAJADORES AUTÓNOMOS

COSTE PERSONAL


5.1.- LA EMPRESARIA O EL EMPRESARIO Y EL PERSONAL DE LA EMPRESA La relación laboral viene determinada, fundamentalmente, por la siguiente normativa:

¦ Estatuto de los Trabajadores.

¦ Ley Básica de Empleo.

¦ Ley General de la Seguridad Social.

¦ Reglamento General sobre la cotización y liquidación de otros derechos de la Seguridad Social.

¦ Convenios colectivos.

¦ Diversas Leyes y Reales Decretos.

No obstante, todas ellas quedan sometidas a la Constitución Española del 6 de diciembre de 1978. Igualmente, otras normas internacionales regulan las relaciones laborales. Entre ellas destacamos las recomendaciones y resoluciones de la Organización Internacional del Trabajo (O.I.T.), los tratados vinculantes europeos, así como sus reglamentos y directivas.

Aunque se trata de términos habituales, debemos tener en cuenta algunas definiciones:

¦ Trabajadora o trabajador, es aquella persona que presta sus servicios retribuidos por cuenta ajena y dentro del ámbito de organización y dirección de otra persona física o jurídica denominada empleadora o empresaria. La persona ha de tener capacidad jurídica, capacidad para obligarse y para trabajar. La única limitación viene determinada por la edad (no pueden trabajar las personas menores de dieciséis años).

¦ Empresaria o empresario, es aquella persona física o jurídica que recibe la prestación de servicios de las trabajadoras y los trabajadores, así como de las personas contratadas para ser cedidas a empresas usuarias, por parte de las empresas de trabajo temporal legalmente constituidas.

Puede ser empresaria o empresario cualquier persona mayor de dieciocho años o menor de dicha edad pero emancipada. En casos especiales, también pueden ser empresarias o empresarios las personas menores de dieciséis años.

¦ Empresa, es la proyección de la empresaria o del empresario, configurada como unidad económica y compuesta por personas y bienes.


Como vimos en el área jurídico–mercantil, son necesarios una serie de trámites ante la autoridad en materia laboral, resumidos en los siguientes:

¦ Comunicación de apertura de la empresa-centro. Un centro de trabajo es la unidad productiva con organización específica, que ha de ser dado de alta ante la autoridad laboral.

¦ Inscripción de nuestra empresa en la Seguridad Social antes del inicio de las actividades.

¦ Afiliación del personal a la Seguridad Social o comunicación de su alta.

¦ Propuesta de inscripción del personal contratado en una mutua de accidentes de trabajo y enfermedades profesionales.

¦ Compra y legalización del libro de visitas.

¦ Cualquier otro trámite requerido en materia laboral.

5.2.- SEGURIDAD SOCIAL Y EMPRESA Como se ha dicho anteriormente, la empresaria o el empresario tiene, entre otras obligaciones, la de inscribir la empresa en la Seguridad Social.

Para ello, se solicita la apertura de una cuenta de cotización ante la Dirección Provincial de la Tesorería General de la Seguridad Social de la provincia en que vaya a realizar su actividad. Se solicitarán tantas cuentas de cotización como actividades se desarrollen en la provincia, así como cuentas de cotización diferentes en el caso de que parte de las personas trabajadoras estén excluidas de determinadas contingencias y deban cotizar por conceptos distintos.

Una vez que la empresa dispone de las cuentas de cotización necesarias es obligatorio afiliar y comunicar las altas y bajas del personal en los regímenes que correspondan.

Están incluidas dentro del ámbito de aplicación del Sistema de la Seguridad Social:

¦ Personas contratadas por cuenta ajena.

¦ Personas por cuenta propia o autónomas.

¦ Socias trabajadoras y socios trabajadores de las empresas de economía social.

¦ Estudiantes.

¦ Personal funcionario público, civil o militar.


En general, podemos hablar de dos grandes regímenes en la Seguridad Social:

a) Régimen General. Su campo de aplicación se extiende a todas las personas empleadas por cuenta ajena. Dentro del Régimen General de la Seguridad Social, existen, además, unos sistemas especiales para casos específicos (como por ejemplo el trabajo en el hogar).

b) Regímenes Especiales. Se aplican a aquellas actividades profesionales en las que para conseguir los beneficios de la Seguridad Social se hace necesario establecer especificidades por su naturaleza, condiciones de tiempo, lugar o procesos productivos. Entre ellos, se encuentra el Régimen Especial de los Trabajadores Autónomos (R.E.T.A.), que estudiaremos a continuación.

5.3.- RÉGIMEN ESPECIAL DE LOS TRABAJADORES AUTÓNOMOS Como categoría contrapuesta al trabajo por cuenta ajena, que se caracteriza por la sujeción a una relación laboral, está el denominado trabajo por cuenta propia o trabajo autónomo. Éste hace referencia a aquella persona que realiza personal y directamente una actividad económica sin sujeción a contrato de trabajo.

Existe un régimen especial de la Seguridad Social previsto para esta categoría de trabajo. Deben estar incluidas obligatoriamente en el Régimen Especial de los Trabajadores Autónomos las personas mayores de dieciocho años que residan y ejerzan su actividad en territorio nacional y se hallen en alguno de los apartados contemplados en dicho régimen.

AAFFIILLIIAACCIIÓÓNN YY AALLTTAASS EENN EELL RRÉÉGGIIMMEENN EESSPPEECCIIAALL DDEE LLOOSS TTRRAABBAAJJAADDOORREESS AAUUTTÓÓNNOOMMOOSS

Las trabajadoras y los trabajadores por cuenta propia solicitarán su afiliación al iniciar su actividad, a no ser que ya se hubiesen afiliado anteriormente. El alta debe comunicarse a la Dirección Provincial de la Tesorería General de la Seguridad Social o administraciones de la misma.

El alta será única aunque se realicen varias actividades en este régimen especial, y producirá efectos de cotización y acción protectora desde el primer día del mes natural en que se produzca.

La cotización a este régimen es obligatoria para todas las personas incluidas en el mismo.


BBAASSEESS DDEE CCOOTTIIZZAACCIIÓÓNN,, TTIIPPOOSS YY CCUUOOTTAASS AA SSAATTIISSFFAACCEERR

El Gobierno fija anualmente las bases máxima y mínima y el tipo de cotización. Las personas que causen alta en este régimen pueden elegir la base de cotización entre las establecidas siempre que opten por una de ellas en el plazo señalado.

Las personas que realizan el trabajo por cuenta propia pueden cambiar anualmente la base de cotización, eligiendo otra dentro de los límites comprendidos entre las bases mínima y máxima, siempre que así lo soliciten expresamente en el plazo establecido, para que surta efectos a partir del año siguiente. Las bases máximas de cotización difieren según la edad de la persona, estando limitadas a partir de los 50 años.

Las trabajadoras autónomas y los trabajadores autónomos pueden acogerse a la cotización por Accidente de Trabajo y Enfermedades Profesionales (A.T. y E.P.).

En este Régimen Especial, la liquidación de las cuotas debe efectuarse por períodos mensuales que coinciden con los meses naturales y su importe se ingresa dentro del mismo mes al que correspondan. Se recomienda domiciliar el pago de las cuotas en una cuenta abierta en banco o caja de ahorros. De esta forma, el pago de las cuotas se efectuará el último día hábil de cada mes. Si el pago se efectúa fuera del plazo reglamentario hay que ingresar las cuotas con recargo.

Tanto en la Dirección Provincial de la Tesorería General de la Seguridad Social, administraciones de la misma, como en bancos o cajas de ahorro, se facilitará el impreso necesario para efectuar la domiciliación.

Si se elige este sistema de pago no hay que olvidar que hasta que el banco o caja comunique el primer mes a partir del cual serán adeudadas las cuotas en la cuenta corriente, la persona que trabaje por cuenta propia o sea autónoma deberá ingresarlas mediante los boletines de cotización mecanizados que recibe de la Tesorería General de la Seguridad Social.

5.4.- COTIZACIÓN EN EL RÉGIMEN GENERAL DEL TRABAJO POR CUENTA AJENA

La persona empresaria es responsable del cumplimiento de cotizar al Régimen General de la Seguridad Social por el personal contratado. La obligación de cotizar existe desde el comienzo de la prestación, incluido el período de prueba, y permanece mientras dura la actividad. Esta obligación finaliza cuando se comunica la baja de la persona trabajadora, dentro del plazo reglamentario, a la Dirección Provincial de la Tesorería General de la Seguridad Social.

Si la comunicación se realiza fuera del plazo establecido o en un formato diferente al modelo oficial, continua existiendo la obligación de cotizar hasta que la Tesorería conozca la baja.


Los conceptos por los que se cotiza a la Seguridad Social son:

¦ Contingencias comunes, para la cobertura de situaciones que deriven de enfermedad común y accidente no laboral, maternidad, pensiones, etc.

¦ Accidentes de trabajo y enfermedades profesionales, destinada a la cobertura de estas contingencias.

¦ Horas extraordinarias.

¦ Desempleo, que tiene como fin cubrir el riesgo de desempleo.

¦ FO.GA.SA. (Fondo de Garantía Salarial), que existe para garantizar deudas frente a la crisis de la empresa.

¦ Formación Profesional, que se destina a fines de formación y reciclaje.

El pago podrá hacerse mediante dinero de curso legal, talón nominativo a favor de la Tesorería General de la Seguridad Social, transferencia bancaria o de caja de ahorros e incluso por giro postal y en las entidades financieras autorizadas como oficinas recaudadoras mediante la presentación de los documentos de cotización. Si se efectúan los ingresos fuera de plazo tendrá recargos e intereses de demora.

5.5.- CONTRATACIÓN LABORAL En la relación laboral, se entiende por trabajadora o trabajador a aquella persona física que voluntaria y personalmente presta servicios retribuidos por cuenta ajena bajo la organización y dirección de la empresaria o el empresario.

Pueden formalizar contratos de trabajo y trabajar las personas:

¦ Mayores de dieciocho años.

¦ Menores de dieciocho años que se hayan emancipado mediante:

è Matrimonio.

è Concesión de las personas que ejercen la patria potestad.

è Concesión judicial.

¦ Mayores de dieciséis y menores de dieciocho años que:

è Vivan independientemente con consentimiento.

è Tengan autorización de madres, padres, tutoras o tutores.


En este caso, no puede:

è Hacer horas extraordinarias.

è Realizar trabajos nocturnos.

è Ocupar puestos de trabajo insalubres, penosos y/o peligrosos.

¦ Menores de dieciséis años no pueden trabajar (excepto artistas).

El contrato de trabajo implica una serie de derechos y obligaciones por parte de las trabajadoras y los trabajadores:

DDeerreecchhooss DDeebbeerreess

¦ Libre elección de profesión u oficio.

¦ Libre sindicación.

¦ Negociación colectiva.

¦ Huelga legal.

¦ Participación en la empresa.

¦ Ocupación efectiva.

¦ Promoción y formación profesional.

¦ No discriminación por sexo, estado civil, edad, raza, condición social, ideas religiosas o políticas, sindicación, lengua, disminuciones físicas, psíquicas y sensoriales.

¦ Integridad física.

¦ Protección mediante una política adecuada de seguridad e higiene en el trabajo.

¦ Respeto a su intimidad.

¦ Dignidad.

¦ Percepción puntual de sus remuneraciones.

¦ Ejercicio individual de las acciones derivadas de su contrato.

¦ Cumplir las obligaciones de su puesto con buena fe y diligencia.

¦ Observar medidas de seguridad e higiene.

¦ Cumplir órdenes e instrucciones de la empresaria o el empresario.

¦ No realizar de forma independiente actividades iguales a las de la empresa que puedan entrar en competencia con la misma.

¦ Contribuir a la mejora de la productividad.

¦ Los que se deriven de los contratos de trabajo.


Por su parte, la empresaria o el empresario tiene el poder de dirigir la empresa con su criterio. Para ello, puede dictar órdenes e instrucciones generales (sobre la organización y funcionamiento de la empresa) y particulares (a una persona concreta sobre el contenido de su trabajo). Estas órdenes se presumen legítimas y la persona trabajadora deberá obedecerlas aunque luego reclame, excepto en los supuestos de:

¦ Falta de capacidad de quien da la orden.

¦ Que la orden sea contraria al ordenamiento penal.

¦ Que suponga violación de las reglas profesionales o provoquen descrédito profesional. Es lo que se denomina desobediencia técnica.

¦ Que provoquen riesgo para la salud o integridad de la persona trabajadora.

La empresaria o el empresario puede utilizar las medidas oportunas para verificar el cumplimiento de las obligaciones y podrá sancionar según la legislación establecida. Igualmente, podrá efectuar cambios en lo relativo a la movilidad funcional o geográfica y modificar sustancialmente las condiciones de trabajo para lograr la adaptación a los cambios estructurales, organizativos y tecnológicos.

5.6.- CONTRATOS DE TRABAJO El contrato de trabajo es un acuerdo bilateral, verbal o escrito, mediante el cual una persona se compromete a realizar personal y voluntariamente un trabajo por cuenta y bajo la organización y dirección de otra a cambio de una remuneración.

El contrato de trabajo exige el consentimiento libre de ambas partes. Por disposición legal, determinadas prestaciones de servicios no se consideran relación laboral y quedan excluidas del contrato de trabajo. Estas son:

¦ Funcionariado público y personal al servicio del Estado.

¦ Prestaciones personales obligatorias.

¦ Cargo de consejero o consejera sin actividad distinta.

¦ Trabajos de amistad, benevolencia y buena vecindad.

¦ Trabajos familiares, salvo demostración de que se percibe un salario.

¦ Que intervengan en operaciones mercantiles por cuenta de una o varias empresas y asumiendo el riesgo.


El contrato de trabajo se presupone indefinido, por lo tanto, en caso de errores o intentos de fraude se transforman en indefinidos, por ejemplo:

¦ Los contratos temporales realizados en fraude de Ley.

¦ Cuando no se da de alta en la Seguridad Social y transcurre el plazo igual o superior al que se hubiera podido fijar como período de prueba.

En los contratos de trabajo existe la libertad de forma, es decir, puede celebrarse por escrito o verbalmente, si bien cualquiera de las partes puede exigir que se haga por escrito.

En algunos contratos existe la obligatoriedad de hacerlos por escrito. En los contratos que se exige forma escrita, su incumplimiento implica la presunción de que estos se han celebrado a jornada completa y por tiempo indefinido, salvo prueba en contrario que acredite su naturaleza temporal o el carácter a tiempo parcial de los servicios.

La empresa está obligada a registrar en la Oficina de Empleo, en plazo determinado, los contratos que deban celebrarse por escrito. También debe remitir a la Oficina de Empleo la copia básica de los mismos.

La Ley 2/1991 exige que se dé una copia básica a las personas representantes de las trabajadoras y los trabajadores de todos los contratos que se realicen por escrito, excepto los de la alta dirección. Debe entregarse en un plazo determinado y recoge todos los datos excepto los de identificación personal. Entre otros:

¦ Contrato.

¦ Duración.

¦ Categoría profesional.

¦ Salario.

¦ Jornada.

¦ Vacaciones.

¦ Fecha.

¦ Recibí de la representación de las trabajadoras y los trabajadores.

Según el artículo 14 del Estatuto de los Trabajadores, puede concertarse un período de prueba por escrito. Los convenios también regulan dicho período. Durante este tiempo la trabajadora o el trabajador tiene los mismos derechos y obligaciones que el resto de las personas empleadas, salvo que puede rescindirse el contrato sin preaviso, ni indemnización, ni tener que alegar causa justa.


La duración máxima del período de prueba es la que, en su caso, establezcan los convenios colectivos. En defecto de pacto en el convenio, no puede exceder de la normativa vigente.

La incapacidad temporal interrumpe el período de prueba si así se pacta en contrato. El período de prueba es nulo si se establece con una persona trabajadora que ha desempeñado anteriormente las mismas funciones en la empresa, bajo cualquier modalidad de contratación.

Existen diversos tipos o modalidades de contratación, que pueden variar en el tiempo por la determinación de actuaciones concretas de los gobiernos, con el objetivo de fomentar o incentivar ciertas fórmulas de contratación. Por ello, será conveniente mantenerse al día en este tema, para poder conocer el abanico de posibilidades que nos ofrece la legislación vigente.

5.7.- CÁLCULO DE LOS COSTES DEL PERSONAL El personal de la empresa, tanto el contratado como las socias y/o los socios, representan un coste para la actividad. Dicho coste se tiene que calcular tomando en cuenta lo siguiente:

¦ Personal contratado. El coste total está integrado por el salario bruto (incluidos todos los complementos salariales) y la aportación de la empresa a la Seguridad Social.

¦ Las socias y/o los socios. En este caso sólo se considera el salario establecido, ya que es la socia o el socio quien debe efectuar el pago a realizar a la Seguridad Social en el régimen de autónomos.

Para conocer la realidad de la empresa y disponer de información para la toma de decisiones, es necesario y útil calcular el coste de personal de la empresa.

A continuación, aparecen unos cuadros que van a ayudarnos a concretar los costes salariales de las personas trabajadoras y socias.

1. Coste anual del trabajo por cuenta ajena.

2. Costes anuales del trabajo por cuenta ajena con su proyección a tres años.

3. Coste anual del trabajo por cuenta propia.

4. Costes anuales del trabajo por cuenta propia con su proyección a tres años.

5. Costes totales de personal con una proyección a tres años.


Coste anual del trabajo por cuenta ajena

AÑO:

Seguridad Social Puesto de

trabajo Tipo de contrato

Salario bruto anual

Cotiza No cotiza

Empresa Trabajadora o trabajador Total

I.R.P.F. Salario líquido

Coste para la

empresa

a b c d = X% / b e = X% / b f = d + e g = X% / a h = a – e - g i = a + d

TOTAL AÑO 1

Costes anuales del trabajo por cuenta ajena (proyección a tres años)



Salario bruto anual

Cotiza No cotiza



Coste para la

empresa

TOTAL AÑO 2

TOTAL AÑO 3


Coste anual del trabajo por cuenta propia

AÑO:

Puesto de trabajo

Salario bruto incluida cuota de seguridad social I.R.P.F. Salario

líquido Coste para la

empresa Observaciones

a b c= a - b a

TOTAL AÑO 1

Costes anuales del trabajo por cuenta propia (proyección a tres años)

Puesto de trabajo

Salario bruto incluida cuota de seguridad social I.R.P.F. Salario

líquido Coste para la


TOTAL AÑO 2

TOTAL AÑO 3


Costes totales del personal (proyección)

Total coste Tipología

Año 1 Año 2 Año3

Por cuenta propia

Por cuenta ajena

TOTAL


þ ¿En qué régimen de la Seguridad Social estará cada persona trabajadora de nuestra empresa?

þ ¿Qué tipo de contrato laboral es más conveniente para cada puesto de trabajo?

þ ¿Cuáles son los costes de personal por cuenta propia?

þ ¿A cuánto asciende el coste de personal contratado?

þ ¿Hemos calculado la evolución de los costes de personal para los tres próximos años?

A continuación, te presentamos el modelo del Plan de Recursos Humanos, con instrucciones para que lo cumplimentes con los datos de tu proyecto.

1 1

1. Estructura de la empresa.

2. Descripción de puestos de trabajo.

3. Profesiograma.

4. Reclutamiento del personal.

5. Selección.

6. Formación necesaria.

7. Otros conocimientos.

8. Contratación laboral.

9. Planificación de la plantilla.

10. Costes laborales.

11. Relaciones con otras empresas promovidas por mujeres.

12. Comentarios complementarios.


1. Estructura de la empresa. Describe el organigrama de tu empresa.

OORRGGAANNIIGGRRAAMMAA

Argumenta por qué consideras el anterior organigrama como el más adecuado para tu actividad.

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2. Descripción de puestos de trabajo.

Detalla la misión de cada puesto de trabajo, describiendo funciones, responsabilidades y atribuciones del mismo. Repite esta ficha tantas veces como puestos de trabajo haya en tu empresa.

PPUUEESSTTOO DDEE TTRRAABBAAJJOO

Misión del puesto

Funciones y tareas

Responsabilidades

Atribuciones

Observaciones:

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3. Profesiograma. Escribe las características que debe tener la persona ideal para cubrir el puesto de trabajo.

Modelo de Profesiograma

PUESTO

FUNCIONES BÁSICAS







EN EL SECTOR

EN EL PUESTO


Modelo de Ficha Profesiográfica.

PPUUEESSTTOO::

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9

INTELIGENCIA GENERAL

CREATIVIDAD

ADAPTACIÓN A CAMBIOS

FACILIDAD PARA ESTABLECER RELACIONES

CAPACIDAD PARA PLANIFICAR

CAPACIDAD PARA ORGANIZAR

CAPACIDAD PARA DIRIGIR

CAPACIDAD PARA SUPERVISAR

CAPACIDAD PARA INNOVAR

AUTOCONTROL

ADECUACIÓN PARA LA TOMA DE DECISIONES

LIDERAZGO

VISIÓN DE NEGOCIO

ORIENTACIÓN A LA CLIENTELA

COMUNICACIÓN

TRABAJO EN EQUIPO

COMPROMISO CON LA ORGANIZACIÓN

NEGOCIACIÓN

INICIATIVA

ENERGÍA

OBSERVACIONES:


4. Reclutamiento del personal. Define los medios a emplear para reclutar las candidaturas necesarias para cubrir los distintos puestos de trabajo. Además, cuantifica el coste del reclutamiento.

Puesto de trabajo

Contactos personales y

familiares Centros de formación

Colegios profesionales, universidades,

escuelas de negocio

Servicios públicos de

empleo

Prensa

Internet

Organismos locales y

agencias de colocación

Coste

COSTE TOTAL

Observaciones:

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5. Selección. Detalla cómo se llevará a cabo la selección de personal para cada uno de los puestos de trabajo, así como el coste del proceso.

Puesto de

trabajo Currículum Entrevista Test Prueba de

aptitud Dinámicas Referencias Período legal de prueba

Coste

COSTE TOTAL

Observaciones:

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6. Formación necesaria. Define los conocimientos que deben recibir las personas que desempeñen cada uno de los puestos de trabajo y cómo los obtendrán. Indica el coste de la formación.

Puesto de trabajo Técnicas de venta Informática Idiomas Otros Centro de

formación Coste

TOTAL COSTE

Observaciones:

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7. Otros conocimientos. Establece algunas de las fuentes de información y actualización de conocimientos existentes que estimes de interés para la empresa. Refleja su coste.

FFEERRIIAASS DDEE IINNTTEERRÉÉSS PPAARRAA MMII AACCTTIIVVIIDDAADD

Rol Ferias Fechas y lugar de

celebración Asistente Expositora o expositor

Coste anual

SSUUSSCCRRIIPPCCIIOONNEESS

Revistas o similares Centro emisor Objetivo de la suscripción Coste anual

AASSOOCCIIAACCIIOONNEESS EEMMPPRREESSAARRIIAALLEESS

Datos Asociaciones Objetivo de la

asociación Dirección Teléfono Coste anual

TOTAL COSTE

Observaciones:

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8. Contratación laboral. Valora el tipo de contrato más adecuado en función del puesto de trabajo.

PPuueessttoo ddee ttrraabbaajjoo TTiippoo ddee ccoonnttrraattoo DDuurraacciióónn PPaassoo aa......

Observaciones:

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Total trabajadoras y trabajadores (primer año)

Mujeres Hombres

Socias y socios que trabajen en la empresa

Contratos fijos Trabajadoras y trabajadores por cuenta ajena

Contratos temporales

TOTAL

Observaciones:

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9. Planificación de la plantilla. Establece el número de personas trabajadoras para los tres próximos años. Comenta si hay variación en la plantilla y qué puestos de trabajo serán los afectados.

AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3

6

5

4

3

2

Nº d

e tra

bajad

oras

y tra

bajad

ores

1

Observaciones:

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10. Costes laborales. Calcula el coste de cada uno de los puestos de trabajo desempeñados.

Coste anual del trabajo por cuenta ajena

AÑO:



Salario bruto anual

Cotiza No cotiza



Coste para la empresa

a b c d = X% / b e = X% / b f = d + e g = X% / a h = a – e - g i = a + d

TOTAL AÑO 1

Costes anuales del trabajo por cuenta ajena (proyección a tres años)



Salario bruto anual

Cotiza No cotiza


I.R.P.F. Salario líquido Coste para la empresa

TOTAL AÑO 2

TOTAL AÑO 3


Coste anual del trabajo por cuenta propia

AÑO:

Puesto de trabajo Salario bruto incluida cuota de seguridad social I.R.P.F. Salario líquido Coste para la


a b c= a - b a

TOTAL AÑO 1

Costes anuales del trabajo por cuenta propia (proyección a tres años)

Puesto de trabajo Salario bruto incluida cuota de seguridad social I.R.P.F. Salario líquido Coste para la


TOTAL AÑO 2

TOTAL AÑO 3

Costes totales del personal (proyección)

Total coste Tipología

Año 1 Año 2 Año3

Por cuenta propia

Por cuenta ajena

TOTAL


11. Relaciones con otras empresas promovidas por mujeres1.

Evalúa la posibilidad de establecer relaciones y define de qué tipo podrían ser las colaboraciones.

Empresas promovidas por mujeres (y en especial procedentes del programa VIVEM) que puedan ser...

Proveedoras Clientas Otras relaciones

(1.) La persona emprendedora deberá consultar con el personal técnico del programa.

Observaciones:

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12. Comentarios complementarios.

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Tema 1 Inversión y financiación

Tema 2 Cuenta de resultados

Tema 3 Presupuestos

Tema 4

Análisis económico-financiero

Tema 5 Tributación y empresa

MODELO DE PLAN ECONÓMICO-FINANCIERO

Una empresa es una unidad de producción y/o comercialización de bienes y servicios, que organiza los diferentes factores económicos y humanos con la finalidad de alcanzar determinados objetivos. La formulación de objetivos claros, concretos y numéricos va a resultar imprescindible para entender, desarrollar y controlar la organización empresarial en cualquiera de las formas jurídicas que se determine. El objetivo prioritario de cualquier empresa es generar riqueza, esto es, obtener beneficios. La rentabilidad en la empresa se refleja en la cuenta de pérdidas y ganancias que recoge la diferencia entre el importe de las ventas y otros ingresos que pueda tener y los costes necesarios. Unida a la rentabilidad, la liquidez, es decir, disponer de las unidades monetarias necesarias y equilibradas para tener un desarrollo armónico, es otro objetivo clave. Para alcanzar el objetivo de liquidez va a ser necesario plantearse constantemente unos presupuestos. Los instrumentos financieros van a apoyar, ratificar y reforzar toda la toma de decisiones en la gestión diaria de nuestra empresa. La gestión económico-financiera de la empresa es la materialización en recursos económicos de toda decisión empresarial. El plan económico-financiero desarrolla instrumentos al servicio de las personas integrantes de una organización empresarial, para que representen gráficamente y en unidades monetarias lo que “les va a costar” llevar a término el conjunto de objetivos, estrategias y programas definidos en las áreas precedentes del Plan de Empresa.


Tema 1: Inversión y financiación 1.1.- Información contable. El Plan General de

Contabilidad. 1.2.- Inversión. 1.3.- Financiación. 1.4.- Balance de situación. Reflexiona...

Tema 2: Cuenta de resultados 2.1.- Clasificación de costes. Análisis coste-volumen-

beneficio. 2.2.- Amortización. Concepto y causas. 2.3.- Cuenta de resultados funcional. Reflexiona...

Tema 3: Presupuestos 3.1.- Tipos de presupuestos. 3.2.- Conceptos a presupuestar. Presupuesto de

tesorería. 3.3.- Control presupuestario. 3.4.- Presupuestos. Caso práctico integral. Reflexiona...

Tema 4: Análisis económico-financiero 4.1.- Análisis económico. 4.2.- Análisis financiero. Reflexiona...


Tema 5: Tributación y empresa 5.1.- Impuesto sobre la Renta de las Personas Físicas. 5.2.- Impuesto sobre Sociedades. 5.3.- Impuesto sobre el Valor Añadido. Reflexiona...

Modelo de Plan Económico-Financiero


1.1.- Información contable. El Plan General de Contabilidad. § Introducción. § Principios contables. § Cuadro de cuentas. § Definiciones y relaciones. § Cuentas anuales. § Normas de valoración.

1.2.- Inversión. 1.3.- Financiación. 1.4.- Balance de Situación.

La toma de decisiones en una empresa requiere un sistema de información exhaustivo. Esta información se basa en la contabilidad, que mide en unidades monetarias (dinero) el patrimonio empresarial.

La contabilidad, por tanto, es una técnica que “fotografía” todos y cada uno de los hechos económicos que se producen en la empresa cada día y, aunque vamos a utilizar los estados financieros con criterios de gestión, es necesario que desarrollemos brevemente el Plan General de Contabilidad (P.G.C.) que, por otro lado, es obligatorio para todas las entidades jurídicas y para algunas empresas individuales.

Para la descripción de las necesidades iniciales y la forma de financiarlas, utilizamos un estado financiero que es el Balance de Situación. A partir de ahora este balance lo empleamos con carácter funcional, de forma que nos aporte criterios de gestión para el desarrollo de la empresa. Por eso, y aun cuando el balance del P.G.C. tiene un modelo oficial, utilizaremos otro con una estructura diferente que responde a criterios de gestión empresarial y resulta más práctico y operativo.


PLAN GENERAL DE

CONTABILIDAD

PLAN GENERAL DE

CONTABILIDAD

BALANCE=

PATRIMONIO DE LA EMPRESA

FINANCIACIÓN=

PASIVOOBLIGACIONES

INVERSIÓN=

ACTIVOBIENES Y DERECHOS

COMPONENTESOBLIGATORIOS

Principios contablesCuentas anualesNormas de valoración

COMPONENTESOPCIONALES

Cuadro de cuentasDefiniciones y relaciones


1.1.- INFORMACIÓN CONTABLE. EL PLAN GENERAL DE CONTABILIDAD La información que nos ofrecen los estados contables es básica para el proceso de toma de decisiones, por lo que es necesario su conocimiento.

La contabilidad es la ciencia o técnica que se ocupa de representar, medir y valorar, cualitativa y cuantitativamente, el patrimonio empresarial y su evolución en el tiempo así como la determinación del resultado de la empresa.

Por tanto, la contabilidad realiza tres funciones principales: en primer lugar, analiza el patrimonio de la empresa cuantitativa y cualitativamente, en segundo lugar, refleja la evolución en el tiempo del patrimonio empresarial y, en tercer lugar, mide el beneficio o la pérdida producida en la empresa en un periodo de tiempo determinado.

El patrimonio de la empresa es el conjunto de bienes, derechos y obligaciones. Cada uno de los elementos que componen el patrimonio de la empresa se representa mediante un instrumento denominado cuenta, que recoge los movimientos que se producen en cada elemento patrimonial.

El Plan General de Contabilidad (P.G.C.), aprobado por el Real Decreto 1643/1990 de 20 de diciembre (B.O.E. del 27 de diciembre) es el desarrollo en materia contable de la legislación mercantil. El P.G.C. se estructura de la siguiente forma:

¦ Introducción.

¦ Principios contables.

¦ Cuadro de cuentas.

¦ Definiciones y relaciones.

¦ Cuentas anuales.

¦ Normas de valoración.

INTRODUCCIÓN En la introducción se comenta los objetivos del P.G.C. y, entre otras cosas, se describe cómo debe ser la información contable:

¦ Comprensible: ha de ser fácil de entender, dentro de la complejidad del mundo económico.

¦ Relevante: ha de contener todos los datos verdaderamente significativos, sin llegar a un exceso tal que vaya en contra del punto anterior.


¦ Fiable: ha de garantizar la ausencia de errores a fin de cumplir el objetivo que se pretende.

¦ Comparable: ha de ser consistente y uniforme en el tiempo y entre las distintas empresas.

¦ Oportuna: ha de producirse en el momento adecuado para que sea útil y no con un desfase temporal importante.

PRINCIPIOS CONTABLES La contabilidad de la empresa se desarrolla aplicando obligatoriamente los principios contables que se indican a continuación:

¦ Principio de prudencia. Únicamente se contabilizarán los beneficios realizados a la fecha de cierre del ejercicio. Por el contrario, los riesgos previsibles y las pérdidas eventuales con origen en el ejercicio o en otro anterior deberán contabilizarse tan pronto como sean conocidos.

En consecuencia, a la hora de realizar el cierre contable se deben tener en cuenta todos los riesgos y pérdidas previsibles, sea cual sea su origen. Igualmente, se han de tener presentes toda clase de depreciaciones, sea cual sea el resultado del ejercicio.

¦ Principio de empresa en funcionamiento. Se considerará que la gestión de la empresa tiene prácticamente una duración ilimitada. En consecuencia, la aplicación de los principios contables no irá encaminada a determinar el valor del patrimonio a efectos de su enajenación global o parcial, ni el importe resultante en caso de liquidación.

¦ Principio del registro. Los hechos económicos deben registrarse cuando nazcan los derechos u obligaciones que los mismos originen.

¦ Principio del precio de adquisición. Como norma general, todos los bienes y derechos se contabilizarán por su precio de adquisición o coste de producción. El principio del precio de adquisición deberá respetarse siempre, salvo cuando se autoricen, por disposición legal, rectificaciones al mismo.

¦ Principio del devengo. La imputación de ingresos y gastos deberá hacerse en función de la corriente real de bienes y servicios que los mismos representan, y con independencia del momento en que se produzca la corriente monetaria o financiera derivada de ellos.

¦ Principio de correlación de ingresos y gastos. El resultado del ejercicio estará constituido por los ingresos de dicho período menos los gastos del mismo realizados para la obtención de aquellos, así como los beneficios y quebrantos no relacionados claramente con la actividad de la empresa.


¦ Principio de no compensación. En ningún caso podrán compensarse las partidas de activo y del pasivo del balance, ni las de gastos e ingresos que integran la cuenta de pérdidas y ganancias, establecidos en los modelos de las cuentas anuales. Se valorarán separadamente los elementos integrantes de las distintas partidas del activo y del pasivo.

¦ Principio de uniformidad. Adoptado un criterio en la aplicación de los principios contables dentro de las alternativas que, en su caso, estos permitan, deberá mantenerse en el tiempo y aplicarse a todos los elementos patrimoniales que tengan las mismas características, en tanto no se alteren los supuestos que motivaron la elección de dicho criterio.

¦ Principio de importancia relativa. Podrá admitirse la no aplicación estricta de algunos de los principios contables siempre y cuando la importancia relativa, en términos cuantitativos, de la variación que tal hecho produzca sea escasamente significativa.

En los casos de conflicto entre principios contables, deberá prevalecer el que mejor conduzca a que las cuentas anuales expresen la imagen fiel del patrimonio, de la situación financiera y de los resultados de la empresa.

Sin perjuicio de lo indicado en el párrafo anterior, el principio de prudencia tendrá carácter preferencial sobre los demás principios.

CUADRO DE CUENTAS Las cuentas se ordenan en siete grupos principales codificados con un dígito del 1 al 7, siguiendo la clasificación decimal. Los grupos 1 a 5 contienen las Cuentas de Balance. Los grupos 6 y 7 recogen las Cuentas de Gestión (Compras y Gastos y Ventas e Ingresos, respectivamente).

¦ Cuentas de balance.

è Grupo 1. Financiación básica.

è Grupo 2. Inmovilizado.

è Grupo 3. Existencias.

è Grupo 4. Acreedores y deudores por operaciones de tráfico.

è Grupo 5. Cuentas financieras.

¦ Cuentas de gestión.

è Grupo 6. Compras y gastos.

è Grupo 7. Ventas e ingresos.


Estos grupos están divididos en subgrupos, que se encuentran codificados con dos dígitos y, a su vez, los subgrupos están compuestos por cuentas, codificadas con tres dígitos, y éstas en subcuentas codificadas con cuatro dígitos.

DDeeffiinniicciióónn ddee uunnaa ccuueennttaa El dinero que está ingresado en el Banco X en una cuenta corriente de nº 0001, tendría el número de subcuenta 5721.

El significado es el siguiente:

¦ Esta subcuenta pertenece al grupo 5 (Cuentas financieras).

¦ Dentro del grupo 5, estaría englobada en el subgrupo 57 (Tesorería).

¦ Como se trata de dinero ingresado en una cuenta corriente, estará dentro de la cuenta 572 (Bancos e instituciones de crédito, cuenta corriente, en euros).

¦ Y para diferenciar el dinero ingresado en este banco de otra cuenta abierta en otro Banco Z, lo recogemos en la subcuenta 5721 (Banco X, nº cuenta corriente 0001, en euros).

DEFINICIONES Y RELACIONES Cada uno de los grupos, subgrupos y cuentas del cuadro de cuentas del P.G.C. son objeto de una definición, en la que se recoge el contenido y las características de las operaciones a realizar.

Estas definiciones permiten comprender el Plan General de Contabilidad, así como las relaciones contables habituales entre las cuentas codificadas con tres dígitos.

CUENTAS ANUALES El objetivo de la Contabilidad es proporcionar información a todas las personas interesadas (internas o externas a la empresa) y para ello se sirve de las cuentas anuales:

¦ El Balance.

¦ La Cuenta de Pérdidas y Ganancias.

¦ La Memoria, que integra el Cuadro de Financiación.


Los contenidos y la presentación en el Registro Mercantil de las cuentas anuales se encuentran descritos en esta parte del Plan General de Contabilidad. Las cuentas anuales pueden presentarse en el modelo normal, si se trata de grandes empresas, o en el modelo abreviado si se trata de pymes.

Se utilizarán los modelos abreviados cuando:

a) Balance y Memoria. Según el artículo 181 de la Ley de Sociedades Anónimas, deben concurrir, al menos, dos de las siguientes circunstancias:

è El total del activo no supere los 2.373.998 euros.

è La cifra neta de ventas sea inferior a 4.747.996 euros.

è El número medio de personal durante el ejercicio no sea superior a 50.

b) Cuenta de Pérdidas y Ganancias. Según el artículo 190 de la Ley de Sociedades Anónimas, deben concurrir, al menos, dos de las siguientes circunstancias:

è El total del activo no supere los 9.495.991 euros.

è La cifra neta de ventas sea inferior a 18.991.982 euros.

è El número medio de personal durante el ejercicio no sea superior a 250.

NORMAS DE VALORACIÓN Las normas de valoración del Plan General de Contabilidad se ajustan a las reglas contenidas en el Código de Comercio y la Ley de Sociedades Anónimas, y son el desarrollo de los principios contables del P.G.C. Se refieren al: inmovilizado material, inmovilizado inmaterial, gastos de establecimiento, existencias, etc.


1.2.- INVERSIÓN En un proceso de creación de empresa, y una vez analizado el Plan de Marketing en el que se establecen los objetivos de venta, es imprescindible proyectar qué necesitamos invertir y, posteriormente, cómo vamos a financiar estas inversiones.

Las necesidades de inversión de una empresa vienen condicionadas por el tipo de empresa, tamaño que se desea alcanzar, objetivos previstos, etc. El conjunto de las inversiones de una empresa es lo que conocemos con el nombre de Activo, que recoge los bienes y derechos que la empresa requiere para un buen funcionamiento.

El activo se desglosa como sigue:

AACCTTIIVVOO FIJO (INMOVILIZADO) CIRCULANTE

Material Inmaterial Financiero Gastos amortizables Realizable Exigible Disponible

AACCTTIIVVOO == EESSTTRRUUCCTTUURRAA EECCOONNÓÓMMIICCAA DDEE LLAA EEMMPPRREESSAA == == AAPPLLIICCAACCIIOONNEESS DDEE FFOONNDDOOSS == BBIIEENNEESS YY DDEERREECCHHOOSS == IINNVVEERRSSIIÓÓNN

¦ ACTIVO FIJO (inmovilizado). Son los bienes de la empresa que generalmente permanecen más de un ejercicio económico y que se relacionan con el ciclo de vida global de la empresa. Por su naturaleza se clasifican en:

è Material. Son los bienes tangibles, como terrenos, edificios, equipos informáticos, maquinaria, mobiliario, etc.

è Inmaterial. Son los bienes intangibles, como patentes, marcas, fondo de comercio, concesiones administrativas, etc.

è Financiero. Son las participaciones y préstamos realizados por la empresa con vencimiento superior a un año.

è Gastos amortizables. Son aquellos gastos que pueden ser amortizados (de constitución, de primer establecimiento, etc.) y que podemos considerar “activo ficticio” por no tener valor real fuera de la empresa.


¦ ACTIVO CIRCULANTE. Son los bienes y derechos de la empresa que generalmente tienen un movimiento inferior al ejercicio económico (permanecen en la empresa menos de un año) y que se relacionan con las operaciones del día a día. Cabe distinguir las siguientes masas patrimoniales:

è Realizable. Son los bienes que tiene la empresa y cuyo objetivo es su venta, recoge las existencias.

è Exigible. Son los bienes y derechos con entidades deudoras (empresas o profesionales), propia clientela, inversiones financieras temporales, etc.

è Disponible. Son los bienes líquidos, también llamado tesorería.

1.3.- FINANCIACIÓN Una vez analizadas las necesidades de inversión tenemos que realizar una descripción de las posibles fuentes de financiación más habituales para el caso de la pymes.

Las fuentes de financiación vienen representadas gráficamente en el Pasivo del balance de situación. Son las obligaciones, las deudas que la empresa mantiene independientemente de a quién se deban.

En cada caso, se deberá estudiar y analizar las posibilidades de financiación a las que se tiene acceso y elegir aquellas fuentes más adecuadas.

El desglose del pasivo es el siguiente:

PPAASSIIVVOO Recursos propios (neto patrimonial) Recursos ajenos (pasivo exigible)

Capital Reservas Fijo (pasivo exigible l/p) Circulante (pasivo exigible c/p)

Recursos permanentes

PPAASSIIVVOO == EESSTTRRUUCCTTUURRAA FFIINNAANNCCIIEERRAA == OORRIIGGEENN DDEE FFOONNDDOOSS == == OOBBLLIIGGAACCIIOONNEESS == FFIINNAANNCCIIAACCIIÓÓNN

El pasivo de un balance representa el conjunto de obligaciones y deudas que la empresa tiene contraídas en un momento determinado, tanto interna como externamente.

¦ RECURSOS PROPIOS. Son las obligaciones de la empresa con las personas que participan de la propiedad de la misma. Recoge el capital y las reservas (beneficios no distribuidos).


¦ RECURSOS AJENOS (pasivo exigible total). Son las obligaciones con personas o entidades ajenas, como son empresas proveedoras y acreedoras, entidades de crédito, organismos públicos, etc. Se divide en:

è Pasivo fijo (exigible a largo plazo). Son las obligaciones que tienen un vencimiento superior a un año, como la deuda a largo plazo con entidades de crédito, etc.

è Pasivo circulante (exigible a corto plazo). Son las obligaciones cuyo vencimiento es inferior a un año, como las empresas proveedoras, las empresas acreedoras, los organismos públicos, etc.

¦ RECURSOS PERMANENTES (capitales permanentes). Son las obligaciones, internas y externas, cuyo vencimiento es superior a un año (recursos propios + pasivo fijo).

Como ayuda a la hora de tomar decisiones, presentamos cada una de las fuentes de financiación y los costes asociados a las mismas:

è Capital. Es la aportación inicial y posibles ampliaciones de las personas que ostentan la propiedad de la empresa. Cuando se inicia un proyecto empresarial es necesario un compromiso que se plasma en el riesgo de las aportaciones iniciales, lo que da credibilidad a la puesta en marcha. Además, cuando se constituyen entidades mercantiles existen unos mínimos legales que han de cumplirse. Su coste no se puede definir si no es con criterios de oportunidad. Debe tenerse en cuenta qué rentabilidad se conseguiría en otro proyecto y compararlo con la rentabilidad estimada de la actividad empresarial.

è Reservas. Son los beneficios generados y no distribuidos por la empresa. Constituyen una parte de la autofinanciación, necesaria siempre para el mantenimiento y/o crecimiento de la misma. En cuanto a su coste, cabe la misma reflexión que para el capital.

è Préstamos a largo plazo. Son deudas que contrae la empresa, generalmente con entidades de crédito, a un plazo superior a un año. Su coste viene determinado por unos intereses que oscilan en el transcurso del tiempo. Se debe valorar el coste del préstamo con el objetivo claro de conseguir un porcentaje de rentabilidad mayor en la actividad planteada.

è Arrendamiento financiero (leasing). Es una forma de financiación de determinados bienes nuevos de inmovilizado material (edificios, máquinas, elementos de transporte, equipos informáticos, etc.). Se formaliza a través de un contrato con una entidad de leasing y una empresa proveedora. La primera financia la utilización del bien hasta la terminación del contrato, momento en el que se accede a la titularidad del mismo. El coste es un interés de mercado. Una de las ventajas del arrendamiento financiero es que, en muchos casos, las cuotas que se pagan son fiscalmente deducibles.


è Deudas a corto plazo. Vamos a diferenciar distintos tipos de deudas a corto plazo que se nos pueden plantear:

ð Préstamo a corto plazo. Supone la posibilidad de disponer de un volumen de dinero en un momento determinado, y la posterior devolución en un plazo concreto, o varios plazos, inferior a un año. Ello implica unos gastos de intereses en función del plazo y unos gastos iniciales de apertura del mismo.

ð Póliza de crédito. Es un crédito a la tesorería, una cuenta de crédito que genera intereses sólo sobre el dinero dispuesto y durante el tiempo en que se dispone.

ð Descuento de efectos. La empresa cede sus efectos comerciales a cobrar (letras de cambio o pagarés) a la entidad financiera, que los liquida deduciendo un interés llamado descuento.

ð Crédito de empresas proveedoras y otras entidades acreedoras. Es la deuda que la empresa contrae con las empresas proveedoras de los productos o servicios, así como con las empresas acreedoras por prestación de otros servicios. Es la financiación más barata para la empresa ya que generalmente carece de coste. Se negocian precios de compra y plazos de pago. Una buena gestión de estos créditos ayuda a la empresa en sus objetivos básicos.

El coste por intereses a corto plazo suele ser inferior a la financiación a largo plazo.

ð Ayudas y subvenciones oficiales. En España existen organismos dependientes de la Administración Central, Autonómica y Local que facilitan y apoyan la creación y gestión de empresas. Este apoyo va desde la prestación de ayudas financieras (subvenciones, créditos con tipos de interés privilegiados o incentivos fiscales) hasta la simple asesoría (información, análisis de viabilidad, tramitación, etc.).

Puesto que existe una gran atomización entre las entidades nacionales, autonómicas, regionales, locales e incluso de la Unión Europea, es aconsejable tener información actualizada sobre dichos organismos, tipos de ayudas y apoyos que existen en nuestra zona, ya que en este terreno se producen cambios continuos.

¿¿CCÓÓMMOO OOBBTTEENNEERR LLAA FFIINNAANNCCIIAACCIIÓÓNN AAJJEENNAA??

Cuando una empresa intenta conseguir financiación, puede encontrar reticencias en las entidades de crédito. Las entidades financieras desean reducir al máximo los riesgos de impago y, por lo tanto, las posibilidades reales de obtenerla depende de:

¦ La empresa: ¿qué capacidad de endeudamiento tiene la empresa?, ¿cómo está gestionada?, ¿sus productos/servicios son competitivos?, ¿tiene potencial de mercado?, ¿cómo se asegura el cobro?, etc.

¦ La entidad de crédito: ¿se han agotado o no todas las posibilidades de crédito?

¦ La política monetaria general: ¿es restrictiva o no?, ¿es una política de crecimiento o una política de austeridad?, etc.


1.4.- BALANCE DE SITUACIÓN El balance de situación de una empresa representa gráficamente el patrimonio empresarial. El patrimonio empresarial es el conjunto de bienes, derechos y obligaciones que la empresa tiene. Cada uno de los bienes, derechos y obligaciones de la organización empresarial son elementos patrimoniales de la misma.

El balance de situación tiene forma de “T” o de libro abierto, representación de dos espacios físicos, izquierdo y derecho, con un nombre para cada uno.

El nombre que tiene el lado izquierdo del balance de situación es activo y en él se reflejan los bienes y derechos de la empresa. Representa las inversiones que efectúa la empresa.

El lado derecho del balance es el pasivo y aparecen detalladas las obligaciones de la empresa. Indica de dónde han salido los recursos, propios o ajenos, para financiar dichas inversiones.

En el comienzo de una actividad empresarial o profesional el balance de situación inicial recogerá el volumen necesario de inversión para la puesta en marcha de la empresa y las fuentes de financiación utilizadas.

A través de ejemplos detallamos posibles balances de situación inicial, necesarios para el desarrollo de una actividad empresarial. En estos ejemplos se plantean las necesidades de inversión que tienen las personas que inician o participan de la actividad empresarial para ofertar sus productos o servicios, así como el origen de los fondos que financian dichas necesidades.

Exigible

Disponible


BBaallaannccee ddee ssiittuuaacciióónn iinniicciiaall eenn uunnaa eemmpprreessaa ccoommeerrcciiaall ((ccoommeerrcciiaalliizzaacciióónn ddee pprreennddaass ddee vveessttiirr))

Después de un profundo análisis de los distintos productos y líneas a ofertar y realizado un estudio de mercado mediante la observación, se establece que el objeto social sea la comercialización de prendas de vestir de estilo clásico para mujer y hombre y se plantean unas ventas potenciales.

Si la previsión de facturación es de 300.506 euros el primer año y conocemos la diferencia entre el precio de venta y el precio de coste de las prendas a vender, estimamos que el resultado de este análisis es el siguiente:

Ventas 300.506 100%

Coste de ventas 150.253 50%

Margen bruto 150.253 50%

Buscaremos un local en una zona donde está nuestro futuro mercado para conseguir el objetivo anteriormente fijado. Las inversiones que nos planteamos son:

¦ Acondicionar dicho local.

¦ Adquirir mobiliario, ordenador, etc.

¦ Comprar existencias.

¦ Disponer de la tesorería inicial suficiente.

Estas inversiones permiten reducir la incertidumbre en la consecución de los objetivos planteados.

Una vez calculada la inversión nos planteamos cómo financiarla, de dónde va a venir el dinero para hacer frente a dichas inversiones (si es dinero propio, tenemos que pedir algún crédito, nos financian las empresas proveedoras, etc.). Con este análisis surge el balance de situación inicial. èè


èè

AACCTTIIVVOO PPAASSIIVVOO

18.030 Instalaciones Capital social 54.091 9.015 Mobiliario Proveedores 13.943 3.606 Equipo proceso de información Préstamo corto plazo 12.020 2.404 Fianza Proveedores de

instalaciones 10.458

1.202 Gastos de constitución 24.040 Existencias

8.751 Hacienda Pública Deudora por I.V.A. 23.464 Tesorería 90.512 TOTAL ACTIVO TOTAL PASIVO 90.512

Este balance de situación inicial será diferente si estimamos el inicio de la actividad en una fecha de demanda alta o baja, ya que según la estimación de flujos de caja (cobros y pagos) variarán las necesidades de tesorería y de financiación.

BBaallaannccee ddee ssiittuuaacciióónn iinniicciiaall eenn uunnaa eemmpprreessaa ddee pprroodduucccciióónn ((ffaabbrriiccaacciióónn ddee ssiillllaass))

Una vez conocidos los productos a ofertar, su proceso productivo y conocido el mercado potencial al que nos dirigimos, calculamos la previsión de ventas para el primer año.

En función del binomio producto-mercado, podemos realizar la siguiente estimación:

Ventas 601.012 100,0% Coste de ventas 335.509 55,8%

Margen bruto 265.503 44,2%

Para conseguir el objetivo anterior nos planteamos cuáles son las necesidades de inversión inicial. En la puesta en marcha de esta actividad productiva necesitamos una nave (la opción elegida será el alquiler, por lo que estamos obligados a depositar una fianza), maquinaria específica para el proceso de fabricación, útiles y herramientas, mobiliario de oficina, equipos informáticos y aplicaciones (programas), elementos de transporte (vehículo), existencias y tesorería.

Descritas las necesidades de inversión, nos planteamos las posibilidades de financiación, optando por una o varias de las fuentes de financiación a las que puede acudir la empresa. El balance de situación inicial quedaría de la siguiente forma: èè


èè


28.849 Maquinaria Capital social 180.303 4.808 Herramientas y útiles Proveedores leasing 14.424 6.010 Mobiliario Proveedores 3.606 9.015 Equipo proceso información 3.606 Programas informáticos

14.424 Elemento de transporte (leasing)

2.404 Fianza 3.005 Gastos de constitución

30.050 Existencias

13.174 Hacienda Pública Deudora por I.V.A.

82.988 Tesorería 198.333 TOTAL ACTIVO TOTAL PASIVO 198.333

El elemento de transporte (vehículo) se financia mediante un contrato de leasing (alquiler con opción a compra) con una duración de dos años y cuotas mensuales. Las 12 cuotas correspondientes al primer año por un total de 6.640 euros, constituirían una deuda a corto plazo y el resto 7.784 euros sería una deuda a un plazo superior a un año y, por tanto, largo plazo. Debemos aclarar también que el valor del elemento de transporte no recoge los gastos financieros (intereses) que supone dicha financiación. La cuota del leasing será la suma del coste del bien más los intereses de la financiación.

BBaallaannccee ddee ssiittuuaacciióónn iinniicciiaall eenn uunnaa eemmpprreessaa ddee sseerrvviicciiooss ((aasseessoorrííaa aa eemmpprreessaass))

El planteamiento en una empresa de servicios es similar a los dos casos anteriores, no olvidemos que un servicio es un producto intangible. Al plantearnos una actividad empresarial cuyo objeto social va a ser la asesoría, tendremos en cuenta que el tiempo necesario para la captación de la clientela va a depender del esfuerzo de comunicación que realicemos al principio y que, normalmente, tardará en dar resultados positivos.

Ventas 30.051 100%

Coste de ventas 9.015 30%

Margen bruto 21.036 70% èè


èè

El balance de situación inicial para alcanzar estos objetivos el primer año, podría ser:


12.020 Mobiliario Capital Social 60.101 9.015 Equipo proceso información 1.803 Fianza 3.366 Hacienda Pública Deudora por I.V.A.

33.897 Tesorería 60.101 TOTAL ACTIVO TOTAL PASIVO 60.101

Como vemos, la mayor inversión es en tesorería para hacer frente a los costes que tendrá la empresa y que el servicio no va a poder cubrir al comienzo de la actividad.

La descripción de las necesidades específicas de la empresa al inicio de la actividad, así como a lo largo de su existencia, aporta a las personas que ejercen la gerencia referencias claras y concretas sobre el volumen total de inversión.

Para cubrir estas necesidades debemos conseguir un equilibrio entre las diferentes formas de financiación al servicio de la empresa.

El patrimonio empresarial cambia a lo largo del tiempo debido a todas las operaciones que se realizan en la empresa durante un período determinado que, en general, suele ser de un año.

Una vez que hemos analizado la situación inicial del patrimonio de la empresa y detallado todas las acciones que se desarrollarán a lo largo de un año (ventas, gastos, cobros y pagos) se planteará la situación final del patrimonio o balance de situación final.

El balance de situación final es la representación del patrimonio empresarial, al final de un año de actividad de la empresa que desarrollemos.

En cada caso recogerá, entre otros, los siguientes aspectos del patrimonio:

¦ La valoración de:

è Los bienes de la empresa corregidos, en su caso, por la amortización dotada en el ejercicio.

è Los almacenes.

è Los derechos pendientes de cobro.

è La tesorería.


¦ Las deudas contraídas con:

è Empresas proveedoras.

è Entidades de crédito.

è Las Administraciones Públicas.

¦ El resultado del ejercicio.


þ ¿La inversión en instalaciones, maquinaria y equipos es la necesaria para el logro de los objetivos de venta?

þ ¿El nivel de existencias permite hacer frente a la demanda?

þ ¿La tesorería de que se dispone permite hacer frente a los pagos comprometidos?

þ ¿La aportación de capital es suficiente?

þ ¿El coste y los plazos de la financiación ajena son equilibrados?

þ ¿Hemos analizado, descrito y cuantificado la inversión inicial de nuestra empresa?


2.1.- Clasificación de costes. Análisis coste-volumen-beneficio. § Costes directos e indirectos. § Costes variables y fijos. § Costes variables y costes directos. § Margen bruto. § Ratio coste volumen (C.V.). § Distinción entre margen bruto y ratio C.V.

2.2.- Amortización. Concepto y causas. § Métodos de amortización.

2.3.- Cuenta de resultados funcional.

El objetivo prioritario de cualquier empresa debe ser conseguir beneficios, o lo que es lo mismo, que los ingresos que genera la actividad sean superiores a los costes que la misma soporta.

La rentabilidad de la empresa es consecuencia de la diferencia positiva entre los ingresos y gastos producidos en un período de tiempo, que se plasma en la Cuenta de Resultados.

RREESSUULLTTAADDOOSS == IINNGGRREESSOOSS −− GGAASSTTOOSS

La estructura que proponemos no es la que presenta el Plan General de Contabilidad como modelo oficial, sino una cuenta de resultados funcional. En ella utilizaremos una de las posibles clasificaciones de costes que tenemos a nuestra disposición, como es la de costes fijos y variables, por ser una fuente mayor de información y de mayor utilidad para la gestión y el proceso de toma de decisiones.

Una primera aproximación al análisis de la rentabilidad de la empresa es el cálculo de rentabilidad de cada uno de los productos/servicios que ofrecemos, este concepto se denomina margen bruto y el ratio coste volumen, con el que tendremos que cubrir los costes de estructura o costes fijos.


CLASIFICACIÓN DE COSTES

DIRECTOS/INDIRECTOS

Margen brutoRatio C.V.

CUENTA DE RESULTADOS

(beneficio o pérdida)

CUENTA DE RESULTADOS

(beneficio o pérdida)

INGRESOS

FIJOS/VARIABLES


2.1.- CLASIFICACIÓN DE COSTES. ANÁLISIS COSTE-VOLUMEN-BENEFICIO En cualquier actividad empresarial que nos planteemos, los ingresos se producen mayoritariamente por la venta de bienes y/o servicios. Los gastos se ocasionan por las necesidades de producción o compra de los productos o servicios, las necesidades de comunicación, personal, financiación, arrendamientos, amortizaciones, etc.

El conocimiento de los costes de todos y cada uno de los productos/servicios de la empresa es fundamental para la elección o eliminación de los mismos. Pero, ¿qué es el coste? Coste es el gasto ocasionado por la utilización de un factor productivo. Dos matizaciones a esta definición:

a) Coste y gasto es lo mismo en la empresa, son factores que minoran el importe de la venta. Así, por ejemplo, acostumbramos a llamar gastos a los costes fijos o costes de estructura. Por ello, según veremos, tendrá suma importancia su clasificación funcional dentro de la organización empresarial.

b) Vamos a dar en este análisis la misma importancia a cualquier factor productivo que se plantee. Es decir, factores productivos son todos los que se consideran necesarios para la obtención de un resultado. Pueden ser materias primas, una determinada maquinaria, la publicidad, el material de oficina, los suministros, etc., es decir, cualquier coste sin el cual no se podría conseguir rentabilidad.

En cuanto a los gastos de la empresa, estos pueden ser de naturaleza muy diversa, sin embargo, vamos a intentar dar una relación de los gastos habituales para un número importante de casos, estando abierta dicha relación a otros gastos particulares que puedan surgir en otras empresas.

¦ Consumos de materias primas o productos. En este punto tendremos que recoger los consumos que se realicen para la venta estimada. Dependiendo de que sea una empresa de fabricación o comercial, se habla de materias primas o productos o mercaderías. El gasto para la empresa es el consumo, no la compra de dichos elementos, y éste se calcula de la siguiente forma:

Consumo = Existencias iniciales + Compras - Existencias finales

¦ Arrendamientos. Recoge el alquiler del local y/o los contratos de renting sobre algunos elementos de inmovilizado.

¦ Comunicación. Representa el coste de todas las acciones previstas de comunicación.


¦ Transportes. En el caso de que existan elementos de transportes en la empresa, éstos conllevan consumos de combustible, reparaciones, impuestos de circulación, seguros, etc., que se recogerán en los conceptos de gastos correspondientes, pero si subcontratamos el servicio de transporte a empresas externas, se recogería en este punto dichos gastos.

¦ Servicios de profesionales independientes. Normalmente se recogen aquí los gastos de gestoría o asesorías externas.

¦ Material de oficina. Hablamos de los consumibles de oficina, no de la inversión en mobiliario.

¦ Reparaciones y mantenimiento. Del local e instalaciones, maquinaria, vehículos, etc.

¦ Sueldos y salarios. Se recopila en este apartado el coste correspondiente a la retribución de las personas que trabajan en la empresa. Sin embargo, sería conveniente diferenciar, para posteriormente poder calcular en margen bruto, el coste de la mano de obra directa (los salarios de las personas que intervienen en el proceso productivo) y el de la mano de obra indirecta (coste de los salarios de las personas que no intervienen en el proceso productivo).

¦ Seguridad Social a cargo de la empresa. Es el coste que representa para la empresa la contratación de personal a su cargo. Al igual que con los salarios, es recomendable diferenciar la mano de obra directa e indirecta, ya que afecta a la hora del cálculo del margen.

¦ Suministros. Aquí recogemos los gastos de luz, agua, teléfono y gas.

¦ Tributos. Contempla todos los tributos y tasas de la actividad, como la Licencia de Apertura, tasas municipales, etc.

¦ Amortizaciones. La amortización es el coste por la pérdida de valor de los elementos del inmovilizado susceptibles de ser amortizados. También se recoge la amortización de los gastos de constitución y primer establecimiento. En el siguiente apartado se ampliará el contenido de este gasto.

¦ Limpieza. Ya sean los consumibles para la limpieza, en el caso de que se realice por el personal de la empresa, como los costes por la subcontratación del servicio externamente.

¦ Suscripciones a revistas y asociaciones.

¦ Gastos financieros. Recoge los intereses de la financiación externa. También los gastos de negociación y/o apertura que puedan existir.

¦ Impuesto. Recopila los impuestos de aplicación, que dependen del tipo de fiscalidad al que esté sometida la empresa.


Hasta aquí hemos realizado una relación de gastos posibles en muchas empresas, sin tener en cuenta ningún tipo de clasificación. Sin embargo, a partir de aquí vamos a trabajar siempre con una de las clasificaciones de costes que veremos a continuación.

Los costes se pueden agrupar por su procedencia, por su vinculación al proceso, por la incorporación al mismo o por su dimensión temporal, de ahí que existan varias clasificaciones, que enumeramos a continuación:

¦ Costes externos y costes internamente calculados.

¦ Costes de actividad y costes de subactividad.

¦ Costes de los factores y costes de los productos.

¦ Costes directos y costes indirectos.

¦ Costes variables y costes fijos.

¦ Costes de oportunidad.

¦ Costes sociales.

¦ Etc.

De estas clasificaciones vamos a centrar el análisis de costes en dos: la que los divide en directos e indirectos y, por otro lado, la que distingue entre costes variables y fijos.

COSTES DIRECTOS E INDIRECTOS

Definimos costes directos como aquellos que, tomada una referencia, podemos imputar inequívocamente a dicha referencia, esto es, son identificables con ella.

Por su parte, los costes indirectos serán aquellos que, tomada la misma referencia, no podemos imputar directamente por ser costes probablemente compartidos por otras unidades.

Las unidades de referencia serán normalmente:

¦ Productos.

¦ Líneas de producto.

¦ Departamentos.

¦ Secciones.

¦ La propia empresa.


Si tomamos como referencia un determinado producto en una empresa de fabricación, los costes directos claramente imputables son:

¦ Las materias primas y materiales auxiliares.

¦ La mano de obra directa que fabrica el producto.

¦ La amortización de la maquinaria utilizada en el producto.

¦ La energía y el mantenimiento de la maquinaria.

¦ La publicidad del producto.

¦ La distribución del producto.

Con la misma referencia, entre los costes indirectos se encontrarían:

¦ La publicidad de marca de la empresa.

¦ El personal administrativo.

¦ El salario de la dirección.

¦ Los suministros de teléfono, luz, etc. de la oficina.

Si cambiamos de referencia cambiará la relación anterior. Por ejemplo, si la referencia fuese la empresa en su conjunto como unidad indivisible, todos los costes puestos como ejemplo serían costes directos a la misma.

Una cuenta de resultados en la que los costes se encuentren clasificados en directos e indirectos será la siguiente:

PPRROODDUUCCTTOO AA PPRROODDUUCCTTOO BB PPRROODDUUCCTTOO CC EEMMPPRREESSAA

+ Ventas A + Ventas B + Ventas C + Ventas

- C. Directos A - C. Directos B - C. Directos C - Costes

= M. Comercial A = M. Comercial B = M. Comercial C Directos

- C. Indirecto A - C. Indirecto B - C. Indirecto C

Beneficio A + Beneficio B + Beneficio C = Beneficio Empresa

La información que aporta esta clasificación de costes es que el beneficio de la empresa va a ser suma de los beneficios de sus productos, y el beneficio de cada producto va a ser su cifra de ventas menos los costes directos y menos los costes indirectos imputados a cada uno.


Cuando en la empresa se deseen plantear decisiones sobre la posible eliminación de un producto/servicio, esta clasificación va a ser limitada ya que, según el criterio de imputación de los costes indirectos (tendremos que decidir entre varios criterios válidos) obtendremos diferentes beneficios para cada producto.

En ocasiones puede suceder que algún producto, por estar en su fase de introducción, necesite unos costes comerciales de venta, publicidad, distribución, etc., elevados que conlleve la no consecución de beneficios, incluso que el margen comercial del mismo sea negativo.

En resumen, esta clasificación de costes, en directos e indirectos, es una estructura limitada a la hora de tomar decisiones prioritarias en la empresa.

Dicha estructura es recomendable para el seguimiento y optimización de algunos costes directos, como es la comunicación o distribución, tarea que normalmente se realiza en los departamentos de marketing, de los que dependen algunos de los costes directos a los productos que, por su necesidad y cuantía, son imprescindibles gestionar y controlar.

CCuueennttaa ddee rreessuullttaaddooss ccoonn ccoosstteess iimmppuuttaaddooss aa pprroodduuccttooss ((ddiirreeccttooss vvss.. iinnddiirreeccttooss))

Una empresa de producción que tres productos y, a una determinada fecha, la composición de su resultado es la siguiente (en miles de euros):

PRODUCTO A

PRODUCTO B PRODUCTO C EMPRESA

Ventas 300 400 100 800 Coste materias primas 50 100 8 158

Coste mano de obra directa 40 60 40 140

Coste amortización maquinaria 40 50 13 103

Coste energía y mantenimiento 20 30 4 54

Coste publicidad 30 10 30 70 Coste distribución 10 30 10 50 Otros costes comerciales 15 20 10 45

Margen comercial 95 100 - 15 Coste administración 10 20 6 36

Coste dirección 5 10 3 18 Suministros 2 3 2 7 Costes financieros 2 10 2 14 BENEFICIO 76 57 -28 105

èè


èè

Si en esta estructura nos fijamos en el producto C y lo analizamos, a primera vista parece no ser interesante, ya que da un margen comercial negativo y, por lo tanto, un beneficio negativo. Sin embargo, la decisión sobre su eliminación sería dudosa ya que puede tratarse de un producto nuevo con mucha necesidad de comunicación lo que incrementa un coste directo. Hasta que la comunicación no dé sus frutos en una mayor venta del producto C, el margen comercial seguirá siendo negativo.

Por otro lado, si el criterio de imputación de los costes indirectos cambia, obtendremos diferentes beneficios.

COSTES VARIABLES Y FIJOS En esta clasificación de costes el objetivo de análisis cambia. Se trata de analizar la empresa en su conjunto, no cada una de las referencias independientemente. Por lo tanto, no se generan dudas sobre dónde imputar algunos costes.

¦ Costes variables son aquellos costes que varían proporcionalmente al nivel de actividad (ventas) de la empresa.

¦ Costes fijos son aquellos costes independientes de la actividad. Su comportamiento no depende del volumen de ventas.

Si nos fijamos en la empresa de producción descrita en el punto anterior, tendremos los siguientes costes variables:

¦ Las materias primas y materiales auxiliares, ya que se va a necesitar un volumen determinado de materias primas, así como unos materiales auxiliares para la obtención de una unidad de producto, para obtener dos unidades se necesitará el doble, para tres el triple y así sucesivamente. Esta proporcionalidad es independiente del precio de compra, ya que el precio va a ser componente de pago y, por lo tanto, de liquidez no de rentabilidad.

¦ La mano de obra directa. El personal de fabricación necesita un tiempo de trabajo para la obtención de una unidad de producto, el doble para dos unidades, etc. El valor monetario de ese tiempo será imputable al coste variable, independiente de la forma de contratación, o la forma y cuantía de pago que tenga establecida la empresa.

¦ Amortización de la maquinaria.

¦ Energía y mantenimiento de la maquinaria.


La suma de los costes variables aporta claramente el coste del producto o servicio que se va a vender en cualquier circunstancia, se haga publicidad o no de él, se transporte o vengan a por el producto a la fábrica, etc.

Los costes fijos en el ejemplo citado van a ser:

¦ Publicidad.

¦ Distribución.

¦ Otros costes comerciales.

¦ Administración.

¦ Dirección.

¦ Suministros.

¦ Costes financieros.

La clasificación de los costes empresariales en variables y fijos nos muestra la realidad de las empresas. Por un lado, las empresas obtienen rentabilidad de sus productos/servicios que se verá afectada por unos costes necesarios, pero independientes, y que, una vez restados, nos dará la rentabilidad de la empresa.

Como conclusión, vamos a realizar una relación de los costes variables para los tres grandes bloques de actividad:

a) En una empresa de producción:

è Materias primas y materiales auxiliares, incluidos los costes inherentes a ellas, como puede ser el transporte de la compra, seguros, aranceles, etc.

è Mano de obra directa.

è Amortización de la maquinaria.

è Energía de las máquinas.

è Mantenimiento de las máquinas.

b) En una empresa de servicios:

è Mano de obra directa (profesionales que realizan en todo o en parte el servicio).

è Materias primas y materiales auxiliares inherentes al servicio.

è Amortización de maquinaria (equipos técnicos).

è Energía y mantenimiento de la maquinaria para la realización del servicio.


c) En una empresa no transformadora (comercial):

è Coste del producto, incluidos los costes inherentes a la compra, como puede ser el transporte de la compra, los aranceles, etc.

El análisis de los costes a través de una estructura de resultados con la clasificación de los mismos en variables y fijos va a ser imprescindible en cualquier organización empresarial pequeña, mediana o grande, ya sea de productos o de servicios. Nos aporta todos los posibles argumentos de decisión ante las diferentes situaciones que se planteen, ya que nos dice que la estructura empresarial debe crearse alrededor de unos productos o servicios.

COSTES VARIABLES Y COSTES DIRECTOS En la práctica es frecuente que estos dos conceptos se usen como equivalentes, pero es una confusión que conviene evitar, por ser completamente distintos. En primer lugar, porque tal como hemos dicho, el concepto de coste directo no viene definido si no es con relación a una unidad de referencia, mientras que el coste variable sí está definido en cualquier circunstancia porque la referencia es la empresa. Y en segundo lugar, porque aun en el caso de que hablemos de los “costes directos del producto A”, estos no coinciden con los “costes variables del producto A”.

Por ejemplo, la posible publicidad que hagamos del producto A es un coste directo del mismo, pero no un coste variable ya que no es inherente al producto A, éste existe sin la publicidad. La confusión se elimina conociendo que todos los costes variables de la empresa son costes directos a los productos o servicios, pero no todos los costes directos a los productos o servicios son costes variables a la empresa.

MARGEN BRUTO El análisis coste-volumen-beneficio es una herramienta que interrelaciona costes, precios, volumen de ventas y beneficio de los productos o servicios, proporcionando una valiosa información para la toma de decisiones.

Margen bruto (total) = Ventas totales - Costes variables totales

Margen bruto (unitario) = Precio de venta unitario - Coste variable unitario


Una cuenta de resultados en función de costes variables y fijos es la siguiente:

PPRROODDUUCCTTOO AA PPRROODDUUCCTTOO BB PPRROODDUUCCTTOO CC EEMMPPRREESSAA

+ Ventas A + Ventas B + Ventas C + Ventas

- C. variables A - C. variables B - C. variables C - C. variables

M. bruto A + M. bruto B + M. bruto C = M. bruto

- C. fijos

= BENEFICIO O PÉRDIDA

Las organizaciones empresariales obtienen una cifra de ventas, suma de las ventas de todos sus productos/servicios. Estos productos/servicios aportan a la organización un margen bruto o margen de contribución al beneficio.

La suma de los márgenes de cada producto o servicio es el margen bruto de la empresa. Los costes fijos son independientes de los productos, pero no de la empresa, por lo que se restan al margen bruto global para calcular el beneficio o pérdida de la organización empresarial.


CCuueennttaa ddee rreessuullttaaddooss ccoonn ccoosstteess iimmppuuttaaddooss gglloobbaallmmeennttee ((ffiijjooss vvss.. vvaarriiaabblleess))

Veamos el ejemplo de la empresa de producción, en donde anteriormente clasificábamos sus costes en directos e indirectos.

PRODUCTO A

PRODUCTO B

PRODUCTO C EMPRESA

Ventas 300 400 100 800 Coste materias primas 50 100 8 158

Coste mano de obra directa 40 60 40 140

Coste amortización maquinaria 40 50 13 103

Coste energía y mantenimiento 20 30 4 54

Margen bruto 150 160 35 345 Coste publicidad 70 Coste distribución 50 Otros costes comerciales 45

Coste administración 36

Coste dirección 18 Suministros 7 Costes financieros 14 BENEFICIO 105

Al comparar con la anterior clasificación se observa cómo el producto C no es deficitario, sino tan interesante como los demás, únicamente que su contribución al beneficio es menor, debido a que la cifra de ventas es muy inferior. Puede tratarse de un producto en su fase de lanzamiento o introducción.


RATIO COSTE-VOLUMEN (C.V.) El ratio coste-volumen-contribución o contribución-volumen (C.V.), representa el porcentaje de las ventas que contribuirá a cubrir los costes fijos de la empresa y a proporcionar beneficio. Se puede calcular bien en términos “totales” o bien en términos “unitarios”, el resultado es el mismo.

Margen bruto total Ratio coste-volumen (total) =

Ventas totales x 100

Margen bruto unitario Ratio coste-volumen (unitario) =

Precio de venta x 100

EEjjeemmppllooss

A. (EN EUROS)

PRODUCTO A

PRODUCTO B

PRODUCTO C

Precio de venta 2,00 5,00 4,00

Coste variable unitario 1,00 3,00 2,60

Margen bruto unitario 1,00 2,00 1,40

B. (EN MILES DE EUROS)

PRODUCTO A

PRODUCTO B

PRODUCTO C

TOTAL

Unidades vendidas 150.000 800.000 25.000 975.000

Ventas 300 4.000 100 4.400

Coste variable 150 2.400 65 2.615

Margen bruto total 150 1.600 35 1.785 èè


èè Producto A:

150 Ratio coste-volumen (total) =

300 x 100 = 50%

1,00

Ratio coste-volumen (unitario) = 2,00

x 100 = 50%

Producto B:

1.600 Ratio coste-volumen (total) =

4.000 x 100 = 40%

2,00 Ratio coste-volumen (unitario) =

5,00 x 100 = 40%

Producto C:

35 Ratio coste-volumen (total) =

100 x 100 = 35%

1,40

Ratio coste-volumen (unitario) = 4,00

x 100 = 35%

Empresa:

1.785 Ratio coste-volumen (total) =

4.400 x 100 = 41%

El resultado de los ratios calculados nos da los céntimos por cada euro vendido que ayudan a la empresa a cubrir sus costes fijos y obtener beneficio.

El producto A contribuye con 50 céntimos de cada euro vendido. El producto B, con 40 céntimos. El producto C, con 35 céntimos.


Cabe destacar que en muchos casos, en la práctica diaria, este porcentaje se suele calcular no sobre la venta o el precio de venta, sino sobre el coste. A nuestro juicio es un error, aunque tenga un componente técnico importante, ya que el coste variable es la inversión que realiza la empresa en sus productos. Pero este criterio olvida que la inversión por sí misma no da rentabilidad a la empresa. La rentabilidad se obtiene siempre como consecuencia de una transmisión, una venta. Sin dicha venta no es posible la rentabilidad.

DISTINCIÓN ENTRE MARGEN BRUTO Y RATIO C.V. De acuerdo con lo anterior, el margen bruto unitario es la diferencia entre el precio de venta unitario y el coste variable unitario. Por su parte, el ratio coste-volumen es el cociente entre el margen bruto unitario y el precio de venta (en porcentaje). Por lo tanto, no siempre evoluciona de la misma manera: que uno de ellos aumente no implica que aumente el otro. De ahí que sea necesario poner algunos ejemplos para tener criterios de decisión en cada caso.

RReellaacciioonneess eennttrree mmaarrggeenn bbrruuttoo yy rraattiioo CC..VV..

MARGEN BRUTO CRECIENTE Y RATIO C.V. CRECIENTE

PPrroodduuccttoo AA PPrroodduuccttoo BB PPrroodduuccttoo CC

PPrreecciioo ddee vveennttaa 1.300 1.400 1.500

CCoossttee vvaarriiaabbllee uunniittaarriioo 1.105 1.008 900

MMaarrggeenn bbrruuttoo uunniittaarriioo 195 392 600

RRaattiioo CC..VV.. 15% 28% 40%

MARGEN BRUTO CRECIENTE Y RATIO C.V. DECRECIENTE



CCoossttee vvaarriiaabbllee uunniittaarriioo 1.105 1.392 2.070


RRaattiioo CC..VV.. 15% 13% 10% èè


èè

MARGEN BRUTO CRECIENTE Y RATIO C.V. INVARIABLE



CCoossttee vvaarriiaabbllee uunniittaarriioo 1.600 1.760 1.920


RRaattiioo CC..VV.. 20% 20% 20%

La decisión óptima no va a existir ya que dependerá, en cada caso, de la estimación del volumen de ventas a realizar.

2.2.- AMORTIZACIÓN. CONCEPTO Y CAUSAS Es un hecho real que las empresas necesitan adquirir unos bienes de inversión, en unos casos para fabricar sus productos, en otros para comercializarlos mejor, etc.

A estos bienes que tienen una vida útil (duración, por término medio, en perfecto estado de uso) superior a un año, como pueden ser los edificios, maquinaria, mobiliario, equipos informáticos, etc., se les conoce como bienes de inversión. Son necesarios para el desarrollo armónico de la empresa y ayudan a obtener beneficio. Su utilización en el desarrollo empresarial produce generalmente una pérdida de valor, a la que se denomina depreciación. Las causas de esta depreciación son:

¦ Causas físicas: la depreciación es debida al transcurso del tiempo.

¦ Causas técnicas: una máquina puede encontrarse en perfectas condiciones de trabajo, pero quedarse obsoleta técnicamente por la aparición de otra que realiza mejor la misma función (por ejemplo, los ordenadores).

¦ Causas funcionales: la depreciación está motivada exclusivamente por el uso.

Es lógico que, ya que la pérdida de valor se produce por su participación en la obtención del beneficio, se recupere vía el propio beneficio. Esta recuperación es el llamado proceso de amortización.

La empresa está obligada a plantearse una política de amortizaciones de los bienes que permita su reposición con los recursos generados con la propia amortización.


En este sentido, será necesario conocer que pueden plantearse dos criterios de amortización:

¦ Amortización económica. Es el criterio de recuperación del valor del bien durante su vida útil, es decir, durante el tiempo en que se encuentre en perfecto estado de funcionamiento.

¦ Amortización fiscal. Es el criterio de recuperación del valor del bien durante un tiempo de vida útil que la legislación mercantil y fiscal fija a todas las empresas para que su dotación sea fiscalmente deducible, es decir, que reste a la hora de calcular el beneficio y no se pague impuesto por el coste de amortización. Estos datos se publican en las tablas de amortización que nos indica la cuantía máxima deducible y el número máximo de años de amortización, para que se considere deducible.

EEjjeemmpplloo ddee aammoorrttiizzaacciióónn eeccoonnóómmiiccaa yy ffiissccaall ¦ Amortización económica:

Una máquina cuyo coste asciende a 30.051 euros es capaz de fabricar, en perfecto estado de uso, 20.000 unidades de producto. La empresa deberá considerar como coste de amortización de la máquina 1,50 euros por unidad de producto fabricado.

30.051 Coste amortización máquina =

20.000 = 1,50 euros/unidad de producto

Este coste será independiente del tiempo que se tarde en fabricar las 20.000 unidades de producto. Si el primer año la empresa fabrica 1.000 unidades de producto, deberá imputar el coste correspondiente a dicha producción, es decir: 1.000 unidades x 1,50 = 1.500 euros para el primer año. Si la producción es mayor o menor en los años sucesivos, la cuantía de amortización aumentará o disminuirá.

¦ Amortización fiscal:

Consultamos las tablas de amortización para la maquinaria anterior y nos indica que podemos dotar un máximo del 12% para que el coste sea fiscalmente deducible: 30.051 euros x 12% = 3.606 euros/año.


MÉTODOS DE AMORTIZACIÓN Existen diferentes métodos de amortización. En la amortización económica, la organización empresarial debe emplear aquel que le permita mejor la recuperación y reposición del bien afecto a la actividad. Algunas de las referencias que se pueden utilizar son el volumen de producción o el grado de utilización (número de horas de trabajo de la maquinaria, número de kilómetros realizados por un elemento de transportes, etc.).

En la amortización fiscal es la legislación la que establece una serie de normas que las empresas deben seguir. Algunos de estos métodos son:

¦ Amortización según tablas. Por una Orden Ministerial del día 12 de mayo de 1993, se aprueba la Tabla de Coeficientes de Amortización, que es de aplicación para los períodos impositivos iniciados a partir del 1 de enero de 1993. Se describen los bienes susceptibles de amortizar para cada una de las divisiones de actividades económicas. La tabla propone porcentajes de amortización máximos y mínimos para que sean fiscalmente deducibles.

PPoorrcceennttaajjee mmááxxiimmoo ((%%))

PPeerrííooddoo mmááxxiimmoo ((aaññooss))

EEddiiffiicciiooss iinndduussttrriiaalleess yy aallmmaacceenneess

3 68

EEddiiffiicciiooss aaddmmiinniissttrraattiivvooss 2 100

MMoobbiilliiaarriioo 10 20

EEqquuiippooss ppaarraa ttrraattaammiieennttoo ddee llaa iinnffoorrmmaacciióónn

25 8

Por ejemplo, si disponemos de un ordenador podemos decidir amortizarlo según tablas y deberíamos amortizar un máximo, por año, del 25% de su valor o un mínimo del 12,5%, que es el porcentaje resultante de dividir el 100% del valor del bien entre los ocho años de período máximo de amortización. Es necesario llamar la atención sobre la Ley del Impuesto sobre Sociedades (Ley 43/1995 de 27 de diciembre, B.O.E. del 28 de diciembre de 1995, nº 310), que en su capítulo XII de Incentivos Fiscales para las Empresas de Reducida Dimensión, permite multiplicar por 2 el porcentaje máximo previsto en las tablas de amortización. Para ser considerada empresa de reducida dimensión se deberán cumplir los requisitos establecidos en la normativa fiscal vigente.


¦ Amortización degresiva. Es la conocida amortización acelerada. Sirve para bienes del inmovilizado que normalmente sufren una depreciación técnica superior a la depreciación física, es decir, quedan rápidamente obsoletos.

Existen dos modalidades de amortización degresiva:

è Porcentaje constante sobre valor pendiente de amortización.

è Método de los números dígitos.

Este método de amortización degresiva viene desarrollado en la Ley del Impuesto de Sociedades.

Existen otros métodos de amortización y también existen normas para la amortización de los bienes inmateriales y gastos amortizables, todos ellos descritos en la legislación fiscal vigente.

2.3.- CUENTA DE RESULTADOS FUNCIONAL Con criterios de gestión de empresa, la cuenta de resultados que vamos a utilizar es la denomina funcional, con idea de que nos informe sobre el cómo se obtiene el beneficio. En esta estructura las personas responsables de la organización empresarial encuentran referencias claras a tener en cuenta para obtener rentabilidad.

Por un lado, esta estructura funcional nos muestra el margen bruto (diferencia entre las ventas y el coste específico del producto o servicio vendido, o coste de venta) y por otro, la estructura o costes fijos necesarios para alcanzar los objetivos de venta propuestos, y el beneficio o pérdida resultante.

Todos los costes de estructura presupuestados son consecuencia de decisiones tomadas, por ejemplo, en la forma de comunicación, en la estructura de personal necesario para hacer frente a los objetivos de venta y su remuneración, en los intereses de la financiación, etc.

Proponemos dos estructuras de cuentas de resultados funcionales que permiten desarrollar los instrumentos financieros al servicio de la empresa.


a) Modelo 1.

+ VENTAS

- COSTE DE LA VENTA

= MARGEN BRUTO

- COSTES DE ESTRUCTURA

= RESULTADO DE LA EXPLOTACIÓN

± INGRESOS Y GASTOS AJENOS A LA EXPLOTACIÓN

= RESULTADO ANTES DE IMPUESTOS

- IMPUESTOS

= RESULTADO DESPUÉS DE IMPUESTOS

b) Modelo 2.

+ VENTAS

- COSTE DE LA VENTA

= MARGEN BRUTO

- COSTES COMERCIALES

- COSTES DE DISTRIBUCIÓN

- COSTES DE ADMINISTRACIÓN

- COSTES FINANCIEROS (EXCEPTO INTERESES)

- PROVISIONES

- AMORTIZACIONES

= RESULTADO DE LA EXPLOTACIÓN

± INGRESOS Y GASTOS AJENOS A LA EXPLOTACIÓN

= BENEFICIO ANTES DE IMPUESTOS E INTERESES (B.A.I.I.)

- INTERESES DE DEUDAS

= BENEFICIO ANTES DE IMPUESTOS (B.A.I.)

- IMPUESTOS

= BENEFICIO DESPUÉS DE IMPUESTOS (B.D.I.)

A continuación vamos a realizar las cuentas de resultados de los tres casos propuestos en el tema inicial, cada uno de un sector diferente de actividad.


EEmmpprreessaa ccoommeerrcciiaalliizzaaddoorraa ddee pprreennddaass ddee vveessttiirr CUENTA DE RESULTADOS. AÑO 1

+ Ventas 300.506

- Coste de ventas 150.253

= Margen bruto 150.253

- Costes de estructura 104.185

Arrendamientos 14.424

Servicios profesionales 6.010

Prima de seguro 601

Servicios bancarios 301

Publicidad 15.025

Suministros 9.015

Tributos 601

Salarios personal 36.061

Seguridad Social personal 12.621

Intereses préstamo 1.563

Amortización gastos 1.202

Amortización inmovilizado material 6.761

= Resultado de la explotación 46.068

+ / - Ingresos y gastos ajenos a la explotación 0

= Resultado antes de impuestos 46.068

- Impuestos 13.820

= Resultado después de impuestos 32.248

Nota: Para el cálculo del impuesto se ha supuesto el tipo reducido (30%) para las sociedades o empresas de reducida dimensión.


EEmmpprreessaa ddee ffaabbrriiccaacciióónn ddee ssiillllaass CUENTA DE RESULTADOS. AÑO 1

+ Ventas 601.012





Transporte ventas 30.051

Publicidad 48.081

Suministros 12.020

Consumos vehículo 2.164



Tributos 1.202

Amortización inmovilizado material 5.634

Amortización gastos 3.005

Cuotas leasing 8.475

Prima de seguro 1.202

Gastos apertura leasing 260

= Resultado de la explotación 42.824


= Resultado antes de impuestos 42.824

- Impuestos 12.847

= Resultado después de impuestos 29.977

Nota: Para el cálculo del impuesto se ha supuesto el tipo reducido (30%) para las sociedades o empresas de reducida dimensión.


EEmmpprreessaa ddee sseerrvviicciiooss ddeeddiiccaaddaa ddee aasseessoorraammiieennttoo aa eemmpprreessaass

CUENTA DE RESULTADOS. AÑO 1

+ Ventas 30.051





Comunicación 9.015

Suministros 3.606

Tributos 301



Amortización inmovilizado 5.184

= Resultado de la explotación -33.040


= Resultado antes de impuestos -33.040

- Impuestos 0

= Resultado después de impuestos -33.040

Nota: En este caso, puesto que la empresa tiene pérdidas no puede calcularse impuesto, ya que se tributa sobre beneficios.

El resultado de pérdidas del primer año puede asumirse, ya que un servicio como el propuesto va a necesitar un gran esfuerzo de comunicación y, por lo tanto, tiempo para concretarse en venta. Así, se estima que este primer año es un ejercicio de pura inversión con baja actividad de venta, que en ejercicios posteriores deberá incrementarse al dar fruto el esfuerzo inicial.


þ ¿Qué márgenes tienen nuestros productos y/o servicios?

þ ¿Cuál es el coste de comunicación con nuestro mercado? ¿Es el necesario o es optimizable?

þ ¿El coste de la financiación ajena se cubre con el margen de la empresa?

þ ¿Y el resto de los costes, pueden cubrirse con dicho margen?

þ ¿Llevamos una buena política de amortización de los bienes de la empresa?

þ ¿El coste de personal de estructura es equilibrado con los objetivos de venta?

þ ¿Cómo es el beneficio que obtiene la empresa? ¿Es comparable al sector de actividad en el que nos movemos?


3.1.- Tipos de presupuestos. 3.2.- Conceptos a presupuestar. Presupuesto de

tesorería. 3.3.- Control presupuestario. 3.4.- Presupuestos. Caso práctico integral.

Hasta ahora hemos hablado de las necesidades de inversión y su financiación (balance de situación inicial) y de cómo debemos plantear los objetivos de rentabilidad en la organización empresarial (cuenta de pérdidas y ganancias). En este tema nos centraremos en el objetivo de liquidez.

La gestión diaria produce una corriente de bienes y servicios (compramos, vendemos, etc.) que no suele coincidir con la monetaria (pagos y cobros). Por lo tanto, para comprobar la liquidez debemos conocer las entradas y salidas de dinero efectivo que se producen día a día.

Es imprescindible estimar cuánto y cuándo se va a vender, para poder disponer de unos cobros que tendrán que hacer frente a las distintas necesidades de pago: a las empresas proveedoras y suministradoras, sueldos y salarios del personal, Seguridad Social, diferencia entre el Impuesto de Valor Añadido repercutido y soportado, etc.

La falta de liquidez es causa de grandes desequilibrios en la empresa, por lo que las personas responsables de la misma debemos estar muy atentas a esta circunstancia.

En general, la falta de liquidez viene determinada por desajustes en los cobros y pagos debidos al incumplimiento de los objetivos fijados de ventas, compras, gastos e inversión. Una gestión responsable determinará niveles aceptables de liquidez.


En los casos en que, a pesar de que se siga una gestión responsable, aparezca una falta de liquidez coyuntural, existen dos vías para solucionarla:

¦ Aportaciones de capital.

¦ Financiación ajena.

ENTRADAS=

COBROSLIQUIDEZ

(FLUJO DE DINERO)

SALIDAS=

PAGOS

PRESUPUESTO DE TESORERÍA

Presupuesto de ventasPresupuesto de comprasPresupuesto de gastos variablesPresupuesto de gastos fijosPresupuesto de I.V.A.Presupuesto de inversión


3.1.- TIPOS DE PRESUPUESTOS En los temas anteriores hemos desarrollado las referencias más importantes a la hora de analizar una empresa, que sirven para evaluar la gestión y detectar desequilibrios. La información obtenida resulta imprescindible como base para planificar el futuro de la empresa.

Las empresas tienen que plantearse estimaciones de futuro, metas a alcanzar y poner los medios necesarios para conseguirlas. El objetivo de la planificación no va a ser otro que reducir incertidumbre en la evolución futura de la empresa.

El proceso de planificación es claro y tiene las siguientes fases:

1. Definir objetivos concretos y posibles.

2. Fijar y analizar las diferentes estrategias para la consecución de objetivos, eligiendo la o las que se consideren óptimas.

3. Desarrollar un programa específico a seguir.

4. Elaborar un presupuesto que optimice los objetivos, estrategias y programas.

Hablar de futuro es hablar de incertidumbre, sin embargo, no tenemos más remedio que afrontar ese futuro y el simple hecho de planteárnoslo con metas alcanzables, la reduce, tanto para el futuro “inmediato”, como para el “próximo” y “lejano”.

Sin embargo, será más sencillo presupuestar un futuro inmediato que uno próximo o lejano, ya que a medida que nos alejamos en el tiempo la información que obtenemos tiene más posibilidades de desviación. Todo ello no elimina la necesidad de presupuestar en los tres horizontes.

En función del período de tiempo, se puede hablar de tres tipos de presupuestos:

¦ Estratégicos o a largo plazo, cuyo horizonte no debe ser nunca menor de tres años. El plazo se determina en función del tipo de actividad y de la financiación ajena.

¦ A corto plazo, con un horizonte de un año dividido en meses en donde se tenga en cuenta todos los movimientos de los diferentes conceptos presupuestarios (estacionalidad de las ventas, su cobro, cómo comprar y cuándo pagar, etc.).

¦ Operativos o inmediatos, que recogen el día a día, para períodos más próximos (mensuales, quincenales o semanales).

Si realizamos los presupuestos con rigor, cuando se detecte cualquier desviación, tendremos respuestas claras para poder actuar, ya que como dice un autor americano, Peter Druker, “los presupuestos no se hacen para que se cumplan, sino para saber cómo actuar cuando no se cumplen”.


3.2.- CONCEPTOS A PRESUPUESTAR. PRESUPUESTO DE TESORERÍA En la empresa todo proceso de toma de decisiones termina en criterios de ingresos, costes, cobros o pagos. Por lo tanto, debe presupuestarse cualquier planteamiento de futuro que termine en los criterios anteriores. En consecuencia, debe presupuestarse todo.

La secuencia lógica será comenzar presupuestando las ventas a realizar en los diferentes períodos planteados. Es obvio llamar la atención sobre la poca validez de un planteamiento lineal del presupuesto de ventas. Decir “Vamos a vender 30.051 euros mensuales” es un error. La estacionalidad de nuestros productos/servicios, las diferentes estrategias de comunicación, etc., hacen imposible un planteamiento lineal.

Tras las ventas, se presupuestan las compras, ya que la política de aprovisionamientos depende de las ventas. En una empresa de fabricación o servicios se deberá presupuestar las necesidades de otros costes variables (mano de obra directa, energía, etc.).

El siguiente paso es presupuestar los gastos de estructura (costes fijos) necesarios. Así, nos planteamos costes de distribución, costes de comunicación, costes financieros, etc.

Los conceptos a presupuestar que faltan son los conceptos de cobro de las ventas estimadas, así como el concepto de pago de los diferentes costes.

En resumen, una secuencia presupuestaria a corto plazo de la actividad básica de la empresa debe ser la siguiente:

1. Presupuesto de ventas e ingresos.

2. Presupuesto de compras y costes variables.

3. Presupuesto de costes fijos.

4. Presupuesto de cobros por ventas e ingresos.

5. Presupuesto de pagos por compras y gastos.

Si añadimos a la secuencia la necesidad de presupuestar las inversiones necesarias y los plazos de pago de las mismas, estaremos ante un proceso global de presupuestación.


Esquema de planificación financiera a corto plazo

+V ENT A S A N UAL ES- C O ST E D E D E L A S V ENT A S

M A R G E N B R UT O- C O ST ES FIJ O S

B E N E F I C I O- IM PUES T O S

B E N E F IC IO DES P U É S D E IM P UEST OS

C U E N T A D E R ES U L T A D O S

P R E S U P U E S T O V E N T A S Y C O B R O S M ENS U A L ES

P R E S U P U E S T O C OST E S V A R IA BL ES Y P A G O S M ENS UAL ES

P R E S U P U E S T O C O M P RA S Y P A G O S M ENS U A L ES

P R E S U P U E S T O C OST E S FIJ O S Y PA G OS M E N S UAL ES

L IQ UI D A C I O N E S IV A Y PA G O S

P R E S U P U E S T O T E S O R E R ÍA

A C T IV O PASIV O

INV E R S I Ó N FINA N C I A C I Ó N

BAL A N C E D E S I T U A C I Ó N F I N A L

A C T IV O PASIV O

INV E R S I Ó N FINA N C I A C I Ó N

BAL A N C E DE S ITUACIÓN IN IC IA L

El presupuesto de tesorería es un estado financiero donde se anotan los cobros y pagos previstos en un período de tiempo determinado y es el reflejo de la estimación de liquidez de la empresa. Mide las variaciones de la tesorería y su nivel en un momento determinado y su cálculo es simple:

Saldo inicial de tesorería + Cobros del período - Pagos del período = Saldo final

El período de tiempo que debemos tomar debe ser el más corto posible que nos permita estimar una tesorería equilibrada positiva. Va a ser necesario, como mínimo, tener presupuestos de tesorería mensuales llegando en muchos casos, donde la corriente monetaria es compleja, a la necesidad de que el presupuesto de tesorería sea semanal.


La presentación del presupuesto de tesorería va a ser muy simple. Se trata de administrar la corriente monetaria que produce la actividad que estemos desarrollando.

Para ello hemos de tener en cuenta un aspecto no contemplado hasta ahora: el Impuesto sobre el Valor Añadido (I.V.A.). El I.V.A. es un tributo de naturaleza indirecta que recae sobre el consumo y que grava las entregas de bienes y prestación de servicios efectuadas por empresas individuales, sociedades y profesionales, las adquisiciones intracomunitarias de bienes y las importaciones de bienes. Por ello, en las operaciones empresariales se repercutirá el I.V.A. en las ventas (I.V.A. repercutido) y se soportará en las compras, gastos e inversión (I.V.A. soportado).

Para ilustrar este cálculo y siguiendo con los ejemplos propuestos en los temas anteriores, el presupuesto de tesorería se cumplimentaría como sigue.

EEmmpprreessaa ccoommeerrcciiaalliizzaaddoorraa ddee pprreennddaass ddee vveessttiirr

Disponemos del balance de situación inicial y la cuenta de pérdidas y ganancias prevista. Hemos de calcular el I.V.A. correspondiente. En el ejemplo se estiman unas ventas de 300.506 euros y, al añadir el 16% de I.V.A., el cobro ascenderá a 348.587 euros. Por otra parte se soporta I.V.A. (I.V.A. soportado) en las compras, inversiones y gastos.

Compras 168.283 I.V.A. 16% 26.925 Total a pagar 195.208

Y así sucesivamente en todas las operaciones sujetas al I.V.A.

En consecuencia, antes de plantear la tesorería de la empresa, debemos presupuestar la liquidación y posible pago del Impuesto sobre el Valor Añadido. Si consideramos el tipo general, el 16% en vigor, la liquidación de I.V.A. sería la siguiente en el año presupuestado:

+ I.V.A. repercutido ventas 48.081

- I.V.A. soportado inversión inicial 8.751

- I.V.A. soportado compras 26.925

- I.V.A. soportado costes de estructura 7.116

= Liquidación 5.289 èè


èè Una vez estimada la liquidación del I.V.A., tendremos todos los factores que van a intervenir en el cálculo de la tesorería de la empresa.

El modelo de presupuesto de tesorería será el siguiente:

PRESUPUESTO DE TESORERÍA. AÑO 1

+ Saldo inicial 23.464

- Cobros previstos por ventas 341.615

= Total 365.079

- Pagos

Por compras iniciales 13.943

Por compras del ejercicio 174.294

Por préstamo 12.020

Por proveedores de instalaciones 10.458

Por costes de estructura 103.338

Por I.V.A. 5.289

Total 319.342

= Saldo final 45.737

Aclaramos algunos de los datos anteriores:

¦ El saldo inicial de 23.464 euros procede de la tesorería reflejada en el balance de situación inicial.

¦ Los cobros por ventas previstos son el resultado de una estimación del cobro de la facturación, de acuerdo con una determinada política de cobros.

Se ha considerado en la cuenta de pérdidas y ganancias unas ventas de 300.506 euros, por lo que la facturación asciende a 348.587 euros al añadir el I.V.A. repercutido. Hemos estimado, de acuerdo con una determinada política de cobro, que en este período queda pendiente de cobro la cantidad de 6.972 euros. Por lo tanto, reflejaremos la diferencia.

èè


èè ¦ Los conceptos de pago se estiman en todos los casos con arreglo a una política

de pagos independiente de la forma de comprar o gastar.

¦ Los costes de estructura se pagan al contado de la siguiente forma: el total de los costes de estructura en la cuenta de pérdidas y ganancias asciende a 104.185 euros. A dicho total, le restamos la dotación a la amortización que asciende a 6.761 euros, ya que no supone pago y, además, restamos la amortización de gastos de constitución que asciende a 1.202 euros, que tampoco supone pago.

Al resultado de esta operación hay que añadir el I.V.A. soportado en aquellos gastos sometidos al mismo. Resumen del pago de los costes de estructura. En resumen:

Total costes de estructura 104.185 Amortización de gastos -1.202

Amortización del inmovilizado material -6.761

96.222 I.V.A. soportado +7.116

Total pagos 103.338

Hay que destacar que los costes de estructura de esta empresa sometidos a I.V.A. son:

¦ Arrendamientos.

¦ Servicios profesionales.

¦ Publicidad.

¦ Suministros.


EEmmpprreessaa ddee ffaabbrriiccaacciióónn ddee ssiillllaass Según las estimaciones anteriores, esta empresa tendría unas ventas de 601.012 euros y, al añadir el 16% de I.V.A., el cobro ascendería a 697.173 euros. Respecto a las compras, se estima un total de compras de 249.420 euros, que añadido el 16% de I.V.A. supone un total a pagar de 289.331 euros. Y así sucesivamente con los demás conceptos que soporten I.V.A.

La liquidación de I.V.A. sería la siguiente:

+ I.V.A. repercutido en ventas 96.161 - I.V.A. soportado inversión inicial 13.174 - I.V.A. soportado compras 39.911 - I.V.A. soportado costes de estructura y costes

variables 19.013

= Liquidación 24.063 - Pendiente de pago 15.924

= Total a pagar 8.139

En este caso hemos considerado, como ocurre en la realidad, que queda pendiente de pago el cuarto trimestre de I.V.A. Este pago se realiza al año siguiente, en el mes de enero. La cantidad pendiente que aparece está calculada en el desglose de los presupuestos que se desarrolla en el apartado caso práctico integral final de este tema. Se han estimado por parte de la empresa unas políticas de cobros y pagos independientes de las ventas, compras y gastos. El presupuesto de tesorería quedaría de la siguiente forma:


+ Saldo inicial 82.988 + Cobros previstos por ventas 634.428

= Total 717.416 - Pagos

Por compras iniciales 3.606 Por compras del ejercicio 247.501 Por costes de estructura 310.863 Por I.V.A. 8.139

Total 570.109 = Saldo final 147.307


EEmmpprreessaa ddee sseerrvviicciiooss ddee aasseessoorraammiieennttoo aa eemmpprreessaass La liquidación del I.V.A. será la siguiente:

+ I.V.A. repercutido en ventas 4.808

- I.V.A. soportado inversión inicial 3.366

- I.V.A. soportado costes de estructura 3.750

= Liquidación -2.308


+ Saldo inicial 33.897

+ Cobros previstos por ventas 31.373

= Total 65.270

- Pagos

Por coste de venta 9.015

Por costes de estructura 52.643

Total 61.658

= Saldo final 3.612

Cabe destacar que los objetivos de rentabilidad (representados en la cuenta de pérdidas y ganancias) y liquidez (representados en el presupuesto de tesorería) no suelen coincidir nunca y son los dos objetivos prioritarios en la empresa.

La no coincidencia es clara, ya que, como se ha estimado en los tres casos, no cobramos al contado, aun en los casos de actividades de venta al contado siempre queda algo pendiente y, por otro lado, tampoco pagamos al contado cuando compramos y gastamos.


3.3.- CONTROL PRESUPUESTARIO La gestión de la liquidez y su control nos dará constantemente referencias de optimización de la gestión en la empresa y nos anticipará, en algunos casos, la necesidad de posibles fuentes de financiación de acuerdo a objetivos planteados.

Para que los presupuestos tengan valor es necesario controlarlos. No tiene sentido comprobar que no se han cumplido los presupuestos si no nos planteamos la causa. El control presupuestario es un proceso de análisis de las desviaciones ocurridas entre lo real y lo presupuestado, para tomar decisiones sobre cambios de estrategias con objeto de alcanzar los objetivos previstos.

La necesidad del control presupuestario es obvia en cualquier empresa y afectará a todos los componentes de la organización. Sus fines específicos son fundamentalmente los siguientes:

¦ Informar ampliamente y transmitir a las personas responsables de la empresa la información necesaria para una gestión óptima.

¦ Coordinar los esfuerzos en la consecución de objetivos.

¦ Analizar desviaciones con el objetivo claro de actuar de forma dinámica.

Las personas responsables de la gestión presupuestaria tienen que motivar hacia el control continuo.

Para reducir incertidumbre sobre el futuro de la empresa se fijarán objetivos claros, concretos y alcanzables, del mismo modo estrategias, programas y presupuestos bien definidos para la consecución de los objetivos.

El proceso de planificación nos señala metas a alcanzar. El análisis de las desviaciones y el control de la planificación permiten rectificar los objetivos y optimizarlos, pero ello tiene que realizarse en períodos adecuados, ya que si las acciones correctoras que pueden plantearse se realizan fuera de plazo el control puede ser ineficaz.

3.4.- PRESUPUESTOS. CASO PRÁCTICO INTEGRAL Para ilustrar cómo se elaboran los presupuestos de una empresa, vamos a desarrollar el ejemplo de la empresa de fabricación y venta de sillas que se planteó en el área de marketing y se ha ido desarrollando en ésta.

Recordemos que algunas de las características de esta empresa son:

¦ Los productos que oferta son diferentes modelos de sillas para el hogar cuya fabricación, en algunos casos, se limita al acabado, comprando ya las sillas semielaboradas.


¦ El mercado al que se dirige es un mercado regional que abarca la Comunidad Autónoma de Andalucía y algunas provincias limítrofes.

¦ La comunicación se realiza por medio de venta activa y catálogos, así como apoyo a las acciones comerciales con la clientela.

¦ La clientela está compuesta por tiendas especializadas en venta de muebles en general.

¦ La forma de cobro decidida es el 10% de la factura al contado, el 60% a treinta días y el 30% a sesenta días.

¦ La forma de pago a las empresas proveedoras será a sesenta días. Esta forma de pago queda representada en el presupuesto de compras.

¦ La Seguridad Social se liquida al mes siguiente de su devengo.

¦ El I.V.A. y las retenciones de I.R.P.F. del personal de la empresa se ingresan a trimestre vencido. Se ha supuesto que el segundo y tercer año no queda nada pendiente de pago por Seguridad Social, I.V.A., y retenciones de I.R.P.F., por claridad en los presupuestos.

¦ Las necesidades que tiene la empresa para iniciar su actividad se concretan en inversiones que es necesario financiar. Todo ello se representa en el balance de situación inicial.

¦ Los presupuestos son a tres años desde la fecha de inicio de la actividad.

¦ Los del primer año se desglosan por meses, que no coinciden con el año natural o ejercicio económico, ya que consideramos más interesante tener una referencia económica completa anual frente a una referencia contable y fiscal.

¦ En el presupuesto se estiman las necesidades que tiene la empresa de compras, costes variables y costes de estructura, así como la forma de pago de los mismos.

¦ Se estima el comienzo de actividad en una fecha propicia para el tipo de producto que se va a vender, por ejemplo, el mes de abril. Por lo tanto, el mes de abril es el primer mes presupuestado y el último se corresponde con marzo del siguiente año.


CCOOMMEENNTTAARRIIOOSS AA LLOOSS PPRREESSUUPPUUEESSTTOOSS

A continuación, el presupuesto de tesorería nos presenta el resultado global de todas las estimaciones realizadas en los presupuestos anteriores, y va a ser necesario que observemos que ningún mes tenga una tesorería negativa, ya que esta circunstancia nos lleva a plantearnos nuevas estrategias de gestión o a fijar formas de financiar el déficit de tesorería.

Una vez estimada la tesorería al final del duodécimo mes, estamos en condiciones de observar cómo sería el patrimonio empresarial al final del primer año de actividad y siempre que se cumplan los presupuestos mensuales. El documento representativo de dicho patrimonio empresarial es el balance de situación final.

Para los dos ejercicios siguientes, se desarrollan los mismos presupuestos con una visión anual.


Balance de situación inicial

AACCTTIIVVOO PPAASSIIVVOO INMOVILIZADO NETO 72.121 RECURSOS PERMANENTES 188.087

INMOVILIZADO MATERIAL 48.682 RECURSOS PROPIOS 180.303 Maquinaria 28.849 Capital Social 180.303 Mobiliario 6.010 Herramientas y útiles 4.808 Equipo informático 9.015 INMOVILIZADO INMATERIAL 18.030 EXIGIBLE A LARGO PLAZO 7.784 Programas informáticos 3.606 Proveedores leasing l/p 7.784 Elemento transporte (leasing) 14.424 INMOVILIZADO FINANCIERO 2.404 Fianza 2.404 GASTOS AMORTIZABLES 3.005 Gastos de constitución 3.005

CIRCULANTE 126.212 EXIGIBLE A CORTO PLAZO 10.246

REALIZABLE 30.050 Proveedores 3.606 Existencias 30.050 Proveedores inmovilizado leasing c/p 6.640 EXIGIBLE 13.174 Hacienda Pública deudora I.V.A. 13.174 DISPONIBLE 82.988 Tesorería 82.988

TOTAL ACTIVO 198.333 TOTAL PASIVO 198.333


Cuentas de resultados previsionales AAÑÑOO 11 AAÑÑOO 22 AAÑÑOO 33

VENTAS NETAS 601.012 721.215 781.316COSTE DE LAS VENTAS 335.509 425.841 460.039Aprovisionamientos Consumos existencias 240.405 300.505 318.537Mano de obra directa Sueldos y salarios 61.904 84.142 96.162 Seguridad Social 22.237 29.450 33.657Gastos generales de fabricación Suministros 3.005 3.606 4.808 Amortización inmovilizado (gastos

variables) 7.357 7.357 5.673 Embalajes 601 781 1.202MARGEN BRUTO 265.503 295.374 321.277COSTES FIJOS 222.419 256.948 268.501Servicios exteriores Arrendamiento 14.424 16.828 18.030 Transporte 30.051 36.061 45.076 Publicidad 48.081 60.101 60.101 Suministros 12.020 18.030 21.035 Consumo elementos transporte 2.164 3.005 4.207Gastos personal (Mano de Obra Indirecta) Sueldos y salarios 72.121 79.334 84.142 Seguridad Social 24.040 27.767 29.450Tributos Tributos 1.202 1.202 1.202Dotaciones amortización Amortización inmovilizado (gastos fijos) 5.634 5.634 4.056 Amortización gastos constitución 3.005 Otros gastos de gestión Cuota leasing 8.475 7.784 Seguro 1.202 1.202 1.202BENEFICIOS ANTES DE IMPUESTOS E INTERESES 43.084 38.426 52.776Gastos financieros Gastos financieros 260 BENEFICIO ANTES DE IMPUESTOS 42.824 38.426 52.776Impuesto Sociedades 30% 12.847 11.528 15.833BENEFICIO DESPUÉS DE IMPUESTOS 29.977 26.898 36.943

NOTA: Se ha estimado el tipo impositivo reducido del 30% por ser empresa de reducida dimensión y tener un beneficio inferior a 90.151,82 euros.

AAÑÑOO 11 AAÑÑOO 22 AAÑÑOO 33 COMPRAS 249.420 312.526 336.567EXISTENCIAS FINALES 39.065 51.086 69.116EXISTENCIAS INICIALES 30.050 39.065 51.086


Presupuesto de ventas desglosado para el primer año

MMEESSEESS CCOONNCCEEPPTTOO

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 PPEENNDDIIEENNTTEE TTOOTTAALLEESS

Ventas ------ 18.030 66.111 90.152 90.152 60.101 30.051 6.010 30.051 90.152 90.152 30.050 601.012

I.V.A. repercutido

------ 2.885 10.578 14.424 14.424 9.616 4.808 962 4.808 14.424 14.424 4.808 96.161

Total Factura

------ 20.915 76.689 104.576 104.576 69.717 34.859 6.972 34.859 104.576 104.576 34.858 697.173

COBROS

Mes 1

Mes 2 2.091 12.549 6.275 20.915

Mes 3 7.669 46.013 23.007 76.689

Mes 4 10.457 62.746 31.373 104.576

Mes 5 10.457 62.746 31.373 104.576

Mes 6 6.972 41.830 20.915 69.717

Mes 7 3.486 20.915 10.458 34.859

Mes 8 697 4.183 2.092 6.972

Mes 9 3.486 20.915 10.458 34.859

Mes 10 10.457 62.746 31.373 104.576

Mes 11 10.457 62.746 31.373 73.203

Mes 12 3.486 31.372 3.486

COBROS TOTALES

Por ventas período 2.091 20.218 62.745 96.210 101.091 76.689 42.527 18.127 33.464 83.661 97.605 634.428 Pendientes de cobro 62.745 62.745

Presupuesto de compras para el primer año MMEESSEESS

CCOONNCCEEPPTTOO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

PPEENNDDIIEENNTTEE TTOOTTAALLEESS

Compras 9.015 21.035 24.041 24.041 24.041 21.035 21.035 21.035 24.041 24.041 18.030 18.030 249.420

I.V.A. soportado 1.442 3.366 3.847 3.847 3.847 3.366 3.366 3.366 3.847 3.847 2.885 2.885 39.911

Total Factura 10.457 24.401 27.888 27.888 27.888 24.401 24.401 24.401 27.888 27.888 20.915 20.915 289.331

PAGOS

Período anterior 3.606 3.606

Período 1 10.457 10.457

Mes 2 24.401 24.401

Mes 3 27.888 27.888

Mes 4 27.888 27.888

Mes 5 27.888 27.888

Mes 6 24.401 24.401

Mes 7 24.401 24.401

Mes 8 24.401 24.401

Mes 9 27.888 27.888

Mes 10 27.888 27.888

Mes 11 20.915

Mes 12 20.915

PAGOS TOTALES

Por compras anteriores

3.606

3.606

Por compras período

10.457

24.401

27.888

27.888

27.888

24.401

24.401

24.401

27.888

27.888 247.501

Pendientes de pago

41.830 41.830


Presupuesto de gastos variables para el primer año MMEESSEESS



GASTOS VARIABLES QUE SOPORTAN I.V.A. (SIN I.V.A.):

Suministros 397 397 697 397 397 720 3.005 Embalajes 150 150 150 151 601

I.V.A. soportado en gastos variables 24 64 88 112 24 64 88 115 579

G. VARIABLES QUE NO SOPORTAN I.V.A.

Sueldos y salarios 4.417 4.417 4.418 4.417 4.417 4.418 8.865 4.418 4.417 4.417 4.418 8.865 61.904 Seguridad Social empresa 1.853 1.853 1.853 1.853 1.853 1.853 1.853 1.853 1.853 1.853 1.853 1.854 22.237 Amortización inmovilizado

PAGOS GASTOS VARIABLES

Suministros 461 461 809 461 461 835 3.488 Embalajes 174 174 174 175 697 Sueldos y salarios líquidos 3.468 3.468 3.468 3.468 3.468 3.468 7.293 3.468 3.468 3.468 3.468 7.293 49.266 Seguridad Social empresa 1.853 1.853 1.853 1.853 1.853 1.853 1.853 1.853 1.853 1.853 1.853 1.854 20.383 Hacienda Pública por I.R.P.F. 1.855 1.855 2.478 2.478 6.188 Seguridad Social 331 331 331 331 331 331 331 331 331 331 331 331 3.641

TOTALES

Pagos gastos variables del período 3.642 6.113 5.652 8.142 5.652 6.461 11.506 6.113 5.652 8.766 5.652 10.312 83663

Pendiente de pago 4.663 4.663

Presupuesto de gastos fijos para el primer año MMEESSEESS



GASTOS FIJOS QUE SOPORTAN I.V.A. (SIN I.V.A.): Arrendamiento 1.202 1.202 1.202 1.202 1.202 1.202 1.202 1.202 1.202 1.202 1.202 1.202 14.424 Transporte 902 3.306 4.507 4.507 3.005 1.503 301 1.503 4.507 4.507 1.503 30.051 Publicidad 16.528 15.025 16.528 48.081 Suministros 1.983 2.043 1.983 1.983 2.044 1.984 12.020 Consumos elementos transporte 180 180 181 180 180 181 180 180 181 180 180 181 2.164 Cuota leasing 706 706 706 707 706 706 707 706 706 706 707 706 8.475 I.V.A. soportado en gastos fijos 2.979 796 3.267 1.382 1.055 1.132 575 3.344 575 1.382 1.055 892 18.434 G. FIJOS QUE NO SOPORTAN I.V.A. Sueldos y salarios 5.151 5.151 5.150 5.151 5.151 5.150 10.307 5.151 5.150 5.151 5.151 10.307 72.121 Seguridad Social empresa 2.003 2.003 2.004 2.003 2.003 2.004 2.003 2.003 2.004 2.003 2.003 2.004 24.040 Tributos 1.202 1.202 Dotación amortización inmovilizado 5.634 5.634 Amortización gastos 3.005 3.005 Seguro 1.202 1.202 Gastos financieros 260 260 PAGOS GASTOS FIJOS Total gastos fijos no exentos I.V.A. 21.595 5.769 23.687 10.021 7.650 8.209 4.167 24.244 4.167 10.021 7.651 6.468 133.649 Total gastos fijos exentos I.V.A. 1.462 1.202 2.664 Sueldos y salarios líquidos 4.045 4.045 4.044 4.045 4.045 4.044 8.479 4.045 4.044 4.045 4.045 8.479 57.405 Seguridad Social empresa 2.003 2.003 2.004 2.003 2.003 2.004 2.003 2.003 2.004 2.003 2.003 2.004 22.036 Hacienda Pública por I.R.P.F. 2.163 2.163 2.885 2.885 7.211 Seguridad Social 385 385 385 385 385 385 385 385 385 385 385 385 4.235 TOTALES Pagos gastos fijos del período 27.102 12.202 30.119 18.618 14.083 14.641 17.198 30.677 10.599 19.340 15.286 17.335 227.200 Pendiente de pago 5.274 5.274


Presupuesto de I.V.A. para el primer año MMEESSEESS



I.V.A. repercutido en ventas 2.885 10.578 14.424 14.424 9.616 4.808 962 4.808 14.424 14.424 4.808 96.161 TOTAL I.V.A. REPERCUTIDO 2.885 10.578 14.424 14.424 9.616 4.808 962 4.808 14.424 14.424 4.808 96.161 I.V.A. soportado en compras 1.442 3.366 3.847 3.847 3.847 3.366 3.366 3.366 3.847 3.847 2.885 2.885 39.911 I.V.A. soportado en gastos variables 24 64 88 112 24 64 88 115 579 I.V.A. soportado en gastos fijos 2.979 796 3.267 1.382 1.055 1.132 575 3.344 575 1.382 1.055 892 18.434 I.V.A. soportado en inversiones 13.174 13.174 TOTAL I.V.A. SOPORTADO 17.619 4.226 7.114 5.317 4.902 4.610 3.965 6.774 4.422 5.317 3.940 3.892 72.098 TOTAL I.V.A. R. – TOTAL I.V.A. S. -17.619 -1.341 3.464 9.107 9.522 5.006 843 -5.812 386 9.107 10.484 916 24.063

LIQUIDACIÓN I.V.A. PAGOS:

Pagos del período -15.496 8.139 -4.583 8.139

Pendiente de pago 15.924

Presupuesto de tesorería para el primer año MMEESSEESS


SALDO INICIAL 82.988 52.244 32.414 6.404 17.988 66.575 118.676 130.634 111.970 89.445 70.402 105.237 Cobros ventas del período 2.091 20.218 62.745 96.210 101.091 76.689 42.527 18.127 33.464 83.661 97.605 TOTAL (SALDO INICIAL + COBROS) 82.988 54.335 52.632 69.149 114.198 167.666 195.365 173.161 130.097 122.909 154.063 202.842 PAGOS Compras período anterior 3.606 Compras del período 10.457 24.401 27.888 27.888 27.888 24.401 24.401 24.401 27.888 27.888

PAGOS GASTOS VARIABLES DEL PERÍODO: Suministros 461 461 809 461 461 835 Embalajes 174 174 174 175 Sueldos y salarios líquidos 3.468 3.468 3.468 3.468 3.468 3.468 7.293 3.468 3.468 3.468 3.468 7.293 Seguridad Social empresa 1.853 1.853 1.853 1.853 1.853 1.853 1.853 1.853 1.853 1.853 1.853 Hacienda Pública por I.R.P.F. 1.855 1.855 2.478 Seguridad Social 331 331 331 331 331 331 331 331 331 331 331

PAGOS GASTOS FIJOS DEL PERÍODO: Total gastos fijos no exentos I.V.A. 21.595 5.769 23.687 10.021 7.650 8.209 4.167 24.244 4.167 10.021 7.651 6.468 Total gastos fijos exentos I.V.A. 1.462 1.202 Sueldos y salarios líquidos 4.045 4.045 4.044 4.045 4.045 4.044 8.479 4.045 4.044 4.045 4.045 8.479 Seguridad Social empresa 2.003 2.003 2.004 2.003 2.003 2.004 2.003 2.003 2.004 2.003 2.003 Hacienda Pública por I.R.P.F. 2.163 2.163 2.885 Seguridad Social 385 385 385 385 385 385 385 385 385 385 385 I.V.A. del período 8.139 TOTAL PAGOS 30.744 21.921 46.228 51.161 47.623 48.990 64.731 61.191 40.652 52.507 48.826 55.535 SALDO FINAL 52.244 32.414 6.404 17.988 66.575 118.676 130.634 111.970 89.445 70.402 105.237 147.307


Presupuesto de I.V.A. para los tres años

AAÑÑOOSS

CCOONNCCEEPPTTOO 1 2 3

I.V.A. repercutido en ventas 96.161 115.394 125.011

TOTAL I.V.A. REPERCUTIDO 96.161 115.394 125.011

I.V.A. soportado en compras 39.911 50.004 53.851

I.V.A. soportado en gastos variables 579 702 962

I.V.A. soportado en gastos fijos 18.434 22.689 23.752

I.V.A. soportado en inversiones 13.174

TOTAL I.V.A. SOPORTADO 72.098 73.395 78.565

TOTAL I.V.A. R.–TOTAL I.V.A. S. 24.063 41.999 46.446

Liquidación I.V.A. (*) 8.139 57.923 46.446

Del período anterior 15.924

Del período 8.139 41.999 46.446

Pendientes de pago 15.924

(*) Suponemos que el período de pago coincide con el devengo, con lo que al acabar cada año no queda ningún pago por I.V.A. pendiente.


Presupuesto de tesorería para los tres años

AAÑÑOOSS

CCOONNCCEEPPTTOO 1 2 3

SALDO INICIAL 82.988 147.307 186.941 COBROS Por ventas anteriores 62.745 72.121 Por ventas del período 634.428 764.488 840.216 TOTAL (SALDO INICIAL + COBROS) 717.416 974.540 1.099.278 PAGOS POR GASTOS VARIABLES Compras período anterior 3.606 41.830 90.152 Compras del período 247.501 272.378 294.256 POR OTROS GASTOS VARIABLES DEL PERÍODO ANTERIOR: Hacienda Pública por I.R.P.F. 2.478 Seguridad Social 2.185 POR GASTOS VARIABLES DEL PERÍODO: Suministros 3.488 4.183 5.577 Otros gastos variables 697 906 1.394 Sueldos y salarios líquidos 49.266 84.142 96.162 Seguridad Social empresa 20.383 29.450 33.657 Hacienda Pública por I.R.P.F. 6.188 Seguridad Social 3.641 POR GASTOS FIJOS DEL PERÍODO ANTERIOR: Hacienda Pública por I.R.P.F. 2.885 Seguridad Social 2.389 POR GASTOS FIJOS DEL PERÍODO: Total gastos fijos no exentos I.V.A. 133.649 164.498 172.201 Total gastos fijos exentos I.V.A. 2.664 2.404 2.404 Sueldos y salarios líquidos 57.405 79.334 84.142 Seguridad Social empresa 22.036 27.767 29.450 Hacienda Pública por I.R.P.F. 7.211 Seguridad Social 4.235 I.V.A. PERÍODO 8.139 57.923 46.446 IMPUESTO SOCIEDADES 12.847 11.528 TOTAL PAGOS 570.109 787.599 867.370 SALDO FINAL 147.307 186.941 231.908


Balance de situación final

AACCTTIIVVOO AAÑÑOO 11 AAÑÑOO 22 AAÑÑOO 33

INMOVILIZADO NETO 49.485 28.710 18.981

INMOVILIZADO MATERIAL 37.043 25.404 16.577 Maquinaria 28.849 28.849 28.849 Mobiliario 6.010 6.010 6.010 Herramientas y útiles 4.808 4.808 4.808 Equipo informático 9.015 9.015 9.015 Amortización acumulada -11.639 -23.278 -32.105 INMOVILIZADO INMATERIAL 10.038 902 0 Programas informáticos 3.606 3.606 3.606 Elemento transporte (leasing) 14.424 14.424 14.424 Amortización acumulada leasing -7.992 -17.128 -18.030 INMOVILIZADO FINANCIERO 2.404 2.404 2.404 Fianza 2.404 2.404 2.404

CIRCULANTE 249.117 310.148 367.135

REALIZABLE 39.065 51.086 69.116 Existencias 39.065 51.086 69.116 EXIGIBLE 62.745 72.121 66.111 Clientes 62.745 72.121 66.111 DISPONIBLE 147.307 186.941 231.908 Tesorería 147.307 186.941 231.908

TOTAL ACTIVO 298.602 338.858 386.116


Balance de situación final

PPAASSIIVVOO AAÑÑOO 11 AAÑÑOO 22 AAÑÑOO 33

RECURSOS PERMANENTES 210.280 237.178 274.121

RECURSOS PROPIOS 210.280 237.178 274.121 Capital Social 180.303 180.303 180.303 Reservas voluntarias 29.977 56.875 Pérdidas y ganancias 29.977 26.898 36.943

EXIGIBLE A CORTO PLAZO 88.322 101.680 111.995

Proveedores 41.830 90.152 96.162 Hacienda Pública por Impuesto Renta de las Personas Físicas.

5.363

Organismos de la Seguridad Social acreedores 4.574 Hacienda Pública por Impuesto Valor Añadido 15.924 Hacienda Pública por Impuesto Sociedades 12.847 11.528 15.833 Proveedores inmovilizado leasing c/p 7.784

TOTAL PASIVO 298.602 338.858 386.116


þ ¿Están presupuestadas las ventas del próximo año? ¿Es buena la gestión de cobros de las ventas? ¿Los plazos de cobro son los normales en el sector?

þ ¿Hemos decidido cómo vamos a aprovisionarnos de productos/servicios? ¿Podemos hacer frente a los pagos por aprovisionamientos en los plazos establecidos?

þ El presupuesto sobre los costes de personal, comunicación, arrendamientos, intereses, suministros, etc., ¿es el adecuado para los objetivos de venta? ¿Las deudas por servicios se pagan en los plazos estipulados?

þ Los cobros presupuestados, ¿nos permiten hacer frente a los pagos estimados? ¿Nos permite la tesorería hacer frente a la financiación negociada con entidades de crédito?

þ ¿Hemos estimado los resultados que prevemos para los próximos tres años?

þ ¿Cuál será nuestro patrimonio en los próximos tres años?

þ ¿Hemos realizado de forma completa los presupuestos de nuestra empresa?


4.1.- Análisis económico. § Punto de equilibrio o punto muerto. § Rentabilidad económica. § Rentabilidad de ventas. § Rotación. § Rentabilidad financiera.

4.2.- Análisis financiero. § Ratio de garantía. § Ratio de solvencia. § Ratio de liquidez. § Ratio de endeudamiento. § Gestión del circulante.

Aunque a lo largo de toda la documentación hemos hablado constantemente de “la rentabilidad”, es ahora cuando vamos a analizarla mediante unos instrumentos simples, los ratios (cociente entre variables significativas).

En la empresa no existe una única medida de la rentabilidad, de ahí que en este tema veamos varios conceptos y formas de calcular las diferentes rentabilidades que podemos analizar.

La viabilidad económica de la empresa es determinante para la puesta en marcha y su posterior desarrollo, aunque existen determinadas actividades en las que dicha viabilidad se consigue a medio o largo plazo.

Para determinar la viabilidad financiera de un proyecto debemos plantearnos su situación financiera desde el punto de vista del endeudamiento, grado de solvencia, nivel de garantía y estado de la liquidez.

Una buena situación financiera de la empresa no es suficiente para la buena marcha o éxito del proyecto pero sí ayuda y posibilita el mismo.


VIABILIDADVIABILIDAD

ECONÓMICA FINANCIERA

RENTABILIDAD

Económica Financiera

Solvencia LiquidezEndeudamiento


4.1.- ANÁLISIS ECONÓMICO El análisis económico es el análisis de la rentabilidad de la empresa, representada por la cuenta de pérdidas y ganancias o cuenta de resultados.

Para la realización de este análisis utilizaremos unos instrumentos sencillos que tenemos al servicio de la empresa, como son los ratios, que son simplemente relaciones entre variables.

Estas herramientas serán mucho más útiles si se emplean de forma previsional, analizando los futuros resultados que la empresa obtendrá a través de los objetivos de rentabilidad planteados.

PUNTO DE EQUILIBRIO O PUNTO MUERTO El punto muerto de la empresa es el volumen de ventas que se debe alcanzar para que el beneficio sea cero. Es decir, es el volumen de ventas:

¦ Para el que no existe ni pérdida ni beneficio.

¦ Donde los ingresos totales son iguales a los costes totales.

¦ Que proporciona a la empresa un margen bruto igual a los costes fijos.

Al punto muerto se le llama también punto de equilibrio de la empresa o umbral de rentabilidad.

El conocimiento y análisis del punto muerto resulta fundamental para la toma de decisiones, ya que nos va a permitir estimar cuál será la cifra mínima de ventas que la empresa deberá realizar para soportar una determinada estructura de costes fijos. Sirve de referencia para observar y analizar el mercado potencial y determinar la aportación real de la demanda con la utilización de medios disponibles.

En las organizaciones empresariales la incógnita siempre es cuánto vamos a vender. Conocemos generalmente el coste de los productos y servicios, estimamos la estructura de costes fijos y la pregunta es ¿vamos a vender lo suficiente para cubrir todos los costes y obtener beneficio?

El análisis del punto muerto nos reduce incertidumbre a la hora de estimar ese nivel de venta.


Gráficamente el punto muerto es:

En un eje de coordenadas se representa el volumen de ventas en unidades (en abcisas) y los costes variables, fijos y totales de la empresa, así como los ingresos totales por las ventas (en ordenadas).

Observamos que para unos determinados volúmenes de ventas (A) la curva de costes totales es mayor que la de ingresos totales y, por lo tanto, en esos niveles la empresa pierde. Está en la zona de pérdidas.

Para un determinado volumen de ventas E, la curva de ingresos totales y costes totales son iguales. En ese punto, vendiendo E unidades, la empresa tiene beneficio cero y a partir de ese punto la curva de ingresos totales es superior a la de costes totales, dando pie a que la empresa obtenga beneficio. Si gráficamente es tan sencilla la definición del punto muerto, su cálculo lo es también:

Cotes fijos Punto muerto (euros) =

Ratio coste-volumen

Por lo tanto el punto muerto es la cifra de ventas para la que el margen bruto es igual al presupuesto de costes fijos de la empresa.

Ante cualquier variación, ya sea del precio de venta, del coste variable o de la estructura de costes fijos, va a cambiar el punto muerto.


CCáállccuulloo ddeell ppuunnttoo mmuueerrttoo Una empresa vende unos determinados productos y presenta la siguiente información:

¦ Obtiene un margen bruto global expresado en porcentaje, o lo que es lo mismo un ratio coste-volumen, del 40%.

¦ Tiene unos costes fijos que ascienden a 300.506 euros.

Para determinar el punto muerto de la empresa en euros calculamos:

300.506 Punto muerto (euros) =

0,4 = 751.265 euros

Comprobación:

+ Ventas 751.265 100% - Costes variables 450.759 60%

= Margen bruto 300.506 40% - Costes fijos 300.506

= Beneficio 0

Cuando la empresa alcanza la cifra de 751.265 euros de ventas ha generado recursos para cubrir la estructura de costes fijos. A partir de dicha cifra de ventas comenzará a obtener beneficio, ya que al tener cubiertos los costes fijos el único coste que se produce es el coste variable.

Supongamos que las ventas alcanzan un nivel de 901.518 euros. Superamos el punto muerto en 150.253 euros (901.518 – 751.265). Como los costes fijos están cubiertos, tendremos que cubrir los costes variables, que representan el 60%, ya que el margen bruto es del 40%. Por lo tanto, el beneficio de la empresa será de 60.101 euros (40% s/150.253).

+ Ventas 901.518 - Costes variables 540.911

= Margen bruto 360.607 - Costes fijos 300.506

= Beneficio 60.101


PPUUNNTTOO MMUUEERRTTOO YY BBEENNEEFFIICCIIOO

Para representar gráficamente el punto de equilibrio de la empresa simplemente incluimos un punto en una curva. Este mismo procedimiento podemos emplearlo para calcular el nivel de ventas que tendremos que conseguir para obtener un determinado beneficio, representado por otro punto de la misma curva.

El cálculo es el mismo: para obtener el punto muerto, relacionábamos lo que queríamos conseguir (cubrir los costes fijos) con el ratio coste-volumen. Por lo tanto, para calcular un beneficio determinado, tan solo hemos de sustituir lo que queremos lograr, es decir, conseguir unos ingresos totales que nos permitan cubrir los costes fijos más un determinado beneficio.

Costes fijos + objetivo de beneficio Ingresos totales =

Ratio coste-volumen

CCaallccuulloo nniivveell ddee iinnggrreessooss Si una empresa tiene la siguiente estructura:

Costes fijos 180.304 Ratio coste-volumen total 20% Objetivo de beneficio 120.202

El volumen de ventas para obtener el objetivo de beneficio será:

180.304 + 120.202 Ventas =

0,2 = 1.502.530 euros

Comprobación:

% s/ventas

+ Ventas 1.502.530 100% - Costes variables 1.202.024 80%

= Margen bruto 300.506 20% - Costes fijos 180.304

= Beneficio 120.202


RENTABILIDAD ECONÓMICA

La rentabilidad económica, llamada también rentabilidad global de la empresa, es el porcentaje que supone el beneficio sobre el total de la inversión de la empresa.

Beneficio antes de impuestos Rentabilidad económica =

Capital total invertido x 100

Esta rentabilidad interesa que sea lo más elevada posible, indicando una mayor productividad de los activos y más eficiencia de la empresa.

Nos interesa contrastar y analizar su evolución y compararla con el sector de actividad en que se encuadra la empresa.

La rentabilidad económica va a ser una referencia fundamental a tener en cuenta, ya que ahora sí cabe distinguir entre la rentabilidad que se obtiene en la actividad empresarial y la que se obtendría invirtiendo el activo de la empresa en otras opciones.

Cabe destacar la diferencia entre capital total invertido de la empresa que es igual a su activo total, y la inversión de las socias y los socios o partícipes que se recoge en los recursos propios.

RENTABILIDAD DE LAS VENTAS Es el porcentaje del beneficio sobre el volumen de las ventas de la empresa. También se le conoce con el nombre de margen neto.

Beneficio antes de impuestos Rentabilidad ventas =

Ventas x 100

El valor de este ratio dependerá de: la política comercial, las características del mercado y la productividad de los factores que intervienen en la empresa.

Esta relación tiene una importancia relativa, ya que al ser las ventas movimiento de dinero y no dinero que pudiésemos invertir en otra actividad, la comparación de rentabilidad no es posible.


ROTACIÓN La rotación nos dice las veces que durante un ejercicio económico se ha movido la inversión total de la empresa (activo total) a través de las ventas.

Mide el ingreso de ventas por unidad monetaria invertida, por lo que representa una medida de la eficacia de la empresa en la utilización de sus activos, tanto los fijos como los circulantes.

Ventas Rotación =

Capital total invertido

EEjjeemmpplloo

En una empresa que tiene un beneficio antes de impuestos de 120.202 euros y una inversión total (activo total) de 240.404 euros, el cálculo de la rentabilidad económica será:

120.202 Rentabilidad económica =

240.404 x 100 = 50%

Si el volumen de ventas es de 1.202.024 euros, el cálculo de la rentabilidad de ventas será:

120.202 Rentabilidad ventas =

1.202.024 x 100 = 10%

Y la rotación quedará:

1.202.024 Rotación =

240.404 = 5

De las tres relaciones anteriores creemos esencial la referencia de rentabilidad económica y, por tanto, es necesario conocer cómo se produce la misma.

Beneficio antes de impuestos Rentabilidad económica =

Capital total invertido + 100


Si la relación de rentabilidad económica se multiplica y divide por un mismo número, dicha relación no variará y obtendremos el resultado siguiente:

Nota:

B.A.I. = Beneficio antes de impuestos

Capital total = Capital total invertido

B.A.I. B.A.I. Ventas

Capital total x 100 =

Ventas x

Capital total x 100

El número elegido es “ventas” de un ejercicio, y el resultado de la rentabilidad económica se produce por efecto de una determinada rentabilidad de las ventas y una rotación de la inversión.

Rentabilidad económica = Rentabilidad ventas x Rotación

En el ejemplo anterior: 50% = 10% x 5

El equilibrio entre la rentabilidad de las ventas y la rotación vendrá determinado por:

¦ El sector de actividad de la empresa.

¦ El nivel de inversión.

Las empresas de distribución de productos de gran consumo apuestan por bajas rentabilidades sobre las ventas y altas rotaciones de su inversión. Mientras que en los sectores industriales, que necesitan fuertes inversiones, intentan obtener rentabilidad sobre las ventas más altas y menor número de rotaciones. Todo ello dirigido siempre a la obtención de un objetivo de rentabilidad económica.

RENTABILIDAD FINANCIERA Es la rentabilidad que obtienen las personas propietarias de la empresa. Relaciona el beneficio después de impuestos con los recursos propios (capital y reservas).

Beneficio después de impuestos Rentabilidad financiera =

Recursos propios x 100


Otra visión de la rentabilidad financiera es:

Cash flow Rentabilidad financiera =

Recursos propios x 100

Nota: Cash-flow es el beneficio después de impuestos más la dotación anual a la amortización.

Interesa que sea lo más elevada posible para que se considere de interés la puesta en marcha y reinversión posterior, para la continuidad y crecimiento de la empresa.

4.2.- ANÁLISIS FINANCIERO

El análisis financiero de la empresa estudia y analiza el patrimonio empresarial representado en el balance de situación.

Este análisis nos permite conocer y evaluar aspectos como:

¦ Garantía: ¿qué garantías ofrece la empresa a terceras personas?

¦ Solvencia: ¿es solvente respecto al cumplimiento de obligaciones a corto plazo?

¦ Liquidez: ¿se podrán atender los pagos a corto plazo?

¦ Endeudamiento: ¿es correcto el endeudamiento de la empresa?

¦ Fondo de maniobra.

¦ Gestión del circulante.

RATIO DE GARANTÍA Cualquier persona interesada por la empresa (empresas proveedoras o acreedoras, incluyendo las entidades de crédito) desea conocer la capacidad que ésta tiene para hacer frente a los compromisos que vayan venciendo, desde el corto al largo plazo. Este ratio nos mide dicha capacidad.

Activo real neto Garantía =

Pasivo exigible total

La empresa da garantía de cobro siempre que el activo total neto sea mayor que las deudas contraídas por la misma.


El concepto de activo neto representa el valor de los bienes restando en cada caso su amortización. La referencia técnica de garantía es 2,5, es decir, la empresa tiene 2,5 euros por cada euro de deuda externa.

A la relación de garantía se le conoce como “distancia a la quiebra” de la empresa. La empresa estará en “quiebra técnica” cuando el ratio de garantía sea menor que 1.

RATIO DE SOLVENCIA Mide la capacidad de la empresa de hacer frente a las deudas a corto plazo (pasivo circulante) con lo que tiene a corto plazo (activo circulante).

Activo circulante Solvencia =

Pasivo circulante

El activo circulante debe ser mayor que el pasivo circulante. La referencia técnica de solvencia es 2, lo que indica que por cada euro que la empresa debe a corto plazo, tiene 2 euros para hacer frente a dicha deuda.

El ratio de solvencia no tiene en cuenta la diferente liquidez que existe entre los componentes del activo circulante, como ocurre con las existencias y la tesorería de la empresa. A la relación de solvencia se le conoce como “distancia a la suspensión de pagos”, considerándose en “suspensión de pagos técnica” cuando el resultado del ratio sea menor de 1.

RATIO DE LIQUIDEZ Este ratio proporciona una visión de la liquidez inmediata. Representa la capacidad de la empresa de hacer frente a sus deudas a corto plazo con los componentes más líquidos del activo circulante.

Activo circulante exigible + Activo circulante disponible

Liquidez =

Pasivo circulante

La referencia técnica de liquidez está en el intervalo de 0,8-1, esto es, entre 80 céntimos y 1 euro sobre 1 euro de deudas a corto plazo.

El ratio de liquidez no tiene en cuenta el vencimiento de las deudas a corto plazo, por lo que como ratio no aporta a la empresa gran información. A este ratio de liquidez se le conoce como “prueba ácida” (acid test).

La liquidez es tan importante que resulta necesario realizar un desarrollo presupuestario desglosado y completo para tener una visión realista de la misma.


RATIO DE ENDEUDAMIENTO Nos informa sobre la composición del pasivo, la proporcionalidad que existe entre lo aportado internamente y las deudas con entidades o personas externas.

Recursos ajenos Endeudamiento =

Recursos propios

Se estima que cuando la relación de endeudamiento es menor de 1 la empresa tiene capacidad de endeudamiento, posee más posibilidades de obtener financiación ajena.

RRaattiiooss ffiinnaanncciieerrooss A continuación calculamos los ratios financieros para el primer año, descritos en el caso de la empresa de fabricación de sillas.

298.602 Garantía =

88.322 = 3,38

249.117 Solvencia =

88.302 = 2,82

210.052 Liquidez =

88.322 = 2,38

88.322 Endeudamiento =

210.280 = 0,42


GESTIÓN DEL CIRCULANTE El circulante de la empresa tiene que ver con la gestión del día a día. Evalúa las decisiones tomadas sobre los elementos patrimoniales de corto plazo, sean de activo (almacenes, derechos sobre cobros pendientes y tesorería) o de pasivo (deudas a corto plazo de la empresa).

La gestión de estos elementos aporta a la gerencia de la empresa referencias puntuales sobre cómo gestionar los almacenes, qué período medio de cobro tiene, qué período medio de pago, etc.

Una buena gestión del circulante puede mejorar la rentabilidad de la empresa mediante una mayor eficiencia de los activos a corto plazo.

FFOONNDDOO DDEE MMAANNIIOOBBRRAA

Es la parte del activo circulante que está financiada con recursos a largo o recursos permanentes. Se le conoce también como capital circulante, capital de trabajo (working capital).

Fondo de maniobra = Activo circulante - Pasivo circulante

Fondo de maniobra = Pasivo Fijo - Activo Fijo

Técnicamente, se puede considerar un fondo de maniobra “ideal” aquel que es igual a las existencias medias en almacén. Cuando el fondo de maniobra es igual a las existencias, quiere decir que la tesorería de la empresa más los derechos de cobro va a ser igual a las deudas a corto plazo.

PPEERRIIOODDOO MMEEDDIIOO DDEE MMAADDUURRAACCIIÓÓNN

Es el tiempo medio que el dinero invertido en la actividad de la empresa (producción de bienes y su comercialización), tarda en volver a la tesorería de la misma. Por ejemplo, en una empresa de producción es el tiempo que transcurre desde que se invierte el dinero en adquirir las materias primas, hasta que vuelve a la tesorería una vez vendidos los productos fabricados con dichas materias primas.

Para calcular el período medio de maduración se va evaluando por dónde pasa el dinero invertido, en qué se va utilizando. Por ello se divide el período total en los siguientes subperíodos:

a) Subperíodo de materias primas y materiales auxiliares.

b) Subperíodo de productos en curso.


c) Subperíodo de productos terminados.

d) Subperíodo de cobros.

e) Subperíodo de pagos.

Subperíodo de materias primas y materiales auxiliares Calculamos la rotación de las materias primas y materiales auxiliares:

Consumo materias primas

Rotación materias primas =

Stock medio materias primas

Nos da las veces que, teóricamente, “se llena y se vacía” el almacén de materias primas.

Una vez que tenemos las rotaciones en un período, se transforman en días calculando el período medio de maduración de las materias primas, que será igual a:

P1 = Período medio de maduración de las materias primas.

365 P1 =

Rotación materias primas

Subperíodo de productos en curso

Cuando las materias primas y materiales auxiliares salen del almacén pasan al proceso de fabricación. Para calcular la rotación y el período medio de maduración de los productos en curso, seguiremos la misma reflexión que anteriormente.

Coste de fabricación

Rotación productos en curso =

Stock medio productos en curso

Nos daría teóricamente los lotes completos de fabricación realizados durante un período. A continuación, se transforma en días y obtenemos el período medio de maduración de los productos en curso.

P2 = Período medio de maduración productos en curso.

365 P2 =

Rotación productos en curso


Subperíodo de productos terminados

El producto fabricado pasa al almacén de productos terminados y así, con los mismos criterios, calculamos la rotación y el período medio de maduración de los productos terminados.

Coste de la venta

Rotación productos terminados =

Stock medio productos terminados

P3 = Período medio de maduración producto terminado.

365 P3 =

Rotación productos terminados

En una empresa comercial no transformadora de productos, el período medio de maduración comienza en la rotación de productos terminados y su subperíodo medio de maduración.

Subperíodo de cobros

Del almacén de productos terminados, el dinero invertido en dichos productos pasa a la venta, y con los mismos argumentos técnicos calcularíamos la rotación de los cobros y el período medio de maduración de los cobros.

Ventas + I.V.A.

Rotación cobros =

Saldo medio clientes

Saldo inicial clientes + Saldo final clientes

Saldo medio de clientes =

2

P4 = Período medio de maduración de los cobros.

365 P4 =

Rotación cobros


Subperíodo de pagos

Durante el proceso, al igual que la empresa vende a crédito a su clientela también puede conseguir que las empresas proveedoras ofrezcan cierto período de aplazamiento. Nos planteamos ahora la rotación de los pagos y el período medio de maduración de los pagos.

El subperíodo de pagos va a restar tiempo teórico medio en el cálculo del período medio de maduración, por lo que a la hora de su determinación siempre restará.

Compras + I.V.A.

Rotación pagos =

Saldo medio proveedores

Saldo inicial proveedores + Saldo final proveedores

Saldo medio proveedores =

2

P5 = Período medio de maduración de los pagos.

365 P5 =

Rotación pagos

Una vez que el dinero ha pasado por todos los subperíodos desarrollados podemos calcular el período medio de maduración de la empresa.

PMM = P1 + P2 + P3 + P4 - P5

CCaallccuulloo ssuubbppeerrííooddooss mmeeddiiooss eenn eemmpprreessaa ffaabbrriiccaacciióónn ddee ssiillllaass

Para el cálculo se han tomado los datos del segundo año de la empresa de fabricación de sillas, por no ser representativos los datos del primer año.

La rotación y el período de maduración de las materias primas es:

300.505 Rotación =

15.025 + 30.051 = 13,33

2 èè


èè

365 P1 =

13,33 = 27 días

Por no existir productos en curso en el supuesto propuesto, no se desarrolla la rotación ni período de maduración correspondiente (P2).

La rotación y el período de maduración de los productos terminados es:

425.841 Rotación =

24.040 + 21.035 = 18,89

2

365 P3 =

18,89 = 19 días

La rotación y el período de maduración de los cobros es:

836.609 Rotación =

62.745 + 72.121 = 12,40

2

365 P4 =

12,40 = 29 días

La rotación y el período de maduración de los pagos es:

362.530 Rotación =

41.830 + 90.152 = 5,49

2

365 P5 =

5,49 = 66 días

PMM = 27 + 0 + 19 + 29 - 66 = 9 días


Podemos establecer el periodo medio de maduración:

¦ Empresa fabricación: PMM = P1 + P2 + P3 + P4 - P5

¦ Empresa comercial: PMM = P3 + P4 - P5

¦ Empresa de servicios: PMM = P4 - P5

Los datos obtenidos por sí no dan ninguna referencia de gestión. Si los comparamos con los que se han obtenido en períodos anteriores en la empresa, comenzarán a tener sentido práctico.

También es conveniente comparar todas las relaciones con las que se obtienen en el sector de actividad en que se enmarca la empresa. Estos datos se pueden encontrar en estudios sectoriales que publica el Banco de España, asociaciones sectoriales, etc.


þ ¿Conocemos qué nivel de actividad mínimo debemos tener para cubrir una determinada estructura de costes?

þ ¿Sabemos cómo afecta al beneficio de la empresa una decisión en los costes de estructura?

þ ¿Aprovechamos las oportunidades que aporta el concepto de rotación?

þ ¿Cómo es la rentabilidad sobre la inversión de la empresa?

þ Las socias y los socios ¿obtenemos una buena rentabilidad por la aportación a la empresa?

þ ¿Qué garantía damos a las empresas que actúan como proveedoras y/o acreedoras?

þ ¿Podemos hacer frente a las deudas a corto plazo con nuestro activo circulante?

þ ¿Conocemos todas las posibles fuentes de financiación de la empresa?

þ ¿Aprovechamos las fuentes de financiación con criterio de rentabilidad?

þ ¿La gestión del almacén es correcta?

þ ¿El período medio de cobro está en línea con el mercado?

þ ¿Realizamos una buena negociación con las empresas proveedoras?


5.1.- Impuesto sobre la Renta de las Personas Físicas. § Naturaleza. § Hecho imponible. § Regímenes de determinación de rendimientos de

actividades económicas. § Retenciones e ingresos a cuenta.

5.2.- Impuesto sobre Sociedades. § Naturaleza. § Hecho imponible. § Sistema de estimación de la base imponible. § Tipos de gravamen. § Incentivos fiscales para las empresas de reducida

dimensión. § Deducciones de la cuota.

5.3.- Impuesto sobre el Valor Añadido. § Naturaleza. § Hecho imponible. § Regímenes del Impuesto sobre el Valor Añadido.

Las organizaciones empresariales, cuyo principal objetivo es obtener beneficio, han de cumplir con determinadas obligaciones en materia tributaria.

En una empresa individual existen las siguientes obligaciones tributarias:

¦ Declaración censal de comienzo de la actividad.

¦ Alta en el Impuesto de Actividades Económicas.

¦ Declaración-liquidación del Impuesto sobre la Renta de las Personas Físicas.

¦ Declaración-liquidación del Impuesto sobre el Valor Añadido.


Por su parte, las entidades jurídicas deben cumplir con:

¦ Declaración censal de comienzo de la actividad.

¦ Liquidación del Impuesto de Transmisiones Patrimoniales y Actos Jurídicos Documentados (operaciones societarias al tipo impositivo sobre el Capital Social).

¦ Alta en el Impuesto de Actividades Económicas.

¦ Declaración-liquidación del Impuesto sobre Sociedades.

¦ Declaración-liquidación del Impuesto sobre el Valor Añadido.

En este tema vamos a desarrollar esquemáticamente los tres impuestos principales a que están sometidas las actividades empresariales:

¦ Impuesto sobre la Renta de las Personas Físicas, para las empresas individuales.

¦ Impuesto de Sociedades, para entidades jurídicas.

¦ Impuesto sobre el Valor Añadido, para las actividades empresariales y profesionales.

Existe un cuarto impuesto común: el Impuesto de Actividades Económicas que no se desarrolla en esta documentación ya que en la actualidad existe una amplia exención de pago, que afecta a la mayoría de las pymes.

TRIBUTACIÓN

IMPUESTO SOBRE EL

VALOR AÑADIDO

IMPUESTO SOBRE SOCIEDADES

IMPUESTO SOBRE LA

RENTA DE LAS PERSONAS FÍSICAS


5.1.- IMPUESTO SOBRE LA RENTA DE LAS PERSONAS FÍSICAS

NATURALEZA Es un tributo de carácter personal y directo, que grava la renta de las personas físicas, de acuerdo con sus circunstancias personales y familiares, según los principios de igualdad, generalidad y progresividad.

HECHO IMPONIBLE El hecho imponible lo constituye la obtención de renta por la persona contribuyente, que está compuesta por:

¦ Rendimientos del trabajo.

¦ Rendimientos del capital.

¦ Rendimientos de las actividades económicas.

¦ Ganancias y pérdidas patrimoniales.

¦ Imputaciones de renta que se establezcan por Ley.

De los distintos componentes de renta del impuesto, aquí nos interesa analizar los rendimientos de las actividades económicas.

REGÍMENES DE DETERMINACIÓN DE RENDIMIENTOS DE ACTIVIDADES ECONÓMICAS Existen dos regímenes de determinación de los rendimientos de actividades económicas:

a) Estimación Directa, que tiene, a su vez, dos modalidades:

è Estimación Directa Normal.

è Estimación Directa Simplificada.

b) Estimación Objetiva.


EESSTTIIMMAACCIIÓÓNN DDIIRREECCTTAA

Es el régimen general de cálculo de los rendimientos netos de las actividades económicas.

Estimación directa, modalidad normal

Se aplica, con carácter general, a las personas empresarias y profesionales que no estén acogidas a la modalidad simplificada ni a la estimación objetiva.

En esta modalidad, el rendimiento neto se calcula por diferencia entre los ingresos computables y los gastos deducibles, determinados unos y otros según las normas del Impuesto sobre Sociedades.

Para la determinación del rendimiento neto de las actividades económicas, no se incluirán las ganancias o pérdidas patrimoniales derivadas de los elementos afectos a las mismas.

Cuando se reinvierte el importe obtenido en la transmisión de bienes afectos se puede optar por tributar con respecto a las ganancias patrimoniales que se produzcan conforme a las reglas generales del I.R.P.F. o aplicar la posibilidad de diferir el pago si se reinvierte según lo previsto en la Ley del Impuesto sobre Sociedades.

Tanto en esta modalidad como en la modalidad simplificada, son de aplicación los incentivos y estímulos a la inversión empresarial del Impuesto sobre Sociedades, con los mismos porcentajes y límites de aplicación.

En cuanto a las obligaciones contables y registrales a cumplir en esta modalidad, varían en función del tipo de actividad:

a) Empresarial de carácter mercantil, es obligatorio llevar contabilidad ajustada a lo dispuesto en el Código de Comercio lo que implica:

è Libro diario.

è Libro de inventarios y cuentas anuales.

Estos libros deben ser legalizados en el Registro Mercantil.

b) Empresarial que no tengan carácter mercantil, únicamente deberán llevar:

è Libro registro de ventas e ingresos.

è Libro registro de compras y gastos.



c) Profesional, deben llevar obligatoriamente:

è Libro registro de ingresos.

è Libro registro de gastos.


è Libro registro de provisiones de fondos y suplidos.

Las actividades empresariales y profesionales en estimación directa, en cualquiera de sus modalidades, están obligadas a ingresar pagos fraccionados trimestralmente. No obstante, en el caso de personas profesionales, no están obligadas a efectuar pagos fraccionados si en el año natural anterior un porcentaje determinado de los ingresos procedentes de la actividad fueron objeto de retención o ingreso a cuenta.

Estimación directa, modalidad simplificada

Tiene por objeto determinar el rendimiento neto de las pequeñas y medianas empresas y de profesionales, con relación a las actividades comprendidas en su ámbito de aplicación, salvo que se renuncie de forma expresa. Esta renuncia debe efectuarse en el mes de diciembre anterior al inicio del año natural que deba surtir efecto o, en el caso de inicio de la actividad, antes del inicio. La renuncia tendrá efectos para un período mínimo de tres años.

Se aplica a las personas empresarias y profesionales cuando concurran las circunstancias determinadas en cada momento por la normativa fiscal en vigor, por lo que en el caso de superar el límite establecido para la cifra de negocios, se producirá la exclusión de este régimen.

Tanto la renuncia como la exclusión implica que el rendimiento neto debe determinarse en la modalidad de estimación directa normal.

En la modalidad simplificada, el rendimiento neto se calcula según las normas del Impuesto sobre Sociedades (ingresos menos gastos) con las siguientes particularidades:

1. Las amortizaciones del inmovilizado material se practican de forma lineal, en función de una tabla de amortización simplificada, especial para esta modalidad.

2. Las provisiones deducibles y los gastos de difícil justificación se cuantifican aplicando un porcentaje sobre el rendimiento neto.

En el caso de reinversión del importe obtenido en la transmisión de bienes afectos y en lo referente a los incentivos a la inversión y creación de empleo, se aplican las mismas normas que en la estimación directa modalidad normal.


Las actividades empresariales y profesionales en estimación directa, modalidad simplificada, están obligadas a ingresar pagos fraccionados trimestralmente, en los mismos términos que en la modalidad normal. Además, deben llevar los siguientes libros registrales:

¦ Libro registro de ventas e ingresos.

¦ Libro registro de compras y gastos.

¦ Libro registro de bienes de inversión.

¦ Libro registro de provisiones de fondos y suplidos, en el caso de profesionales.

EESSTTIIMMAACCIIÓÓNN OOBBJJEETTIIVVAA

Esta modalidad se aplica a las personas empresarias y profesionales que cumplan los requisitos establecidos en la Orden Ministerial que desarrolla este régimen, y que deberá revisarse anualmente por posibles modificaciones de la misma.

Es un régimen voluntario, ya que es renunciable. La renuncia se realiza, en el caso de inicio de actividad en el momento de presentar la declaración censal, y en el caso de actividades que ya se están realizando, durante el mes de diciembre anterior al año natural en que deba surtir efecto.

La renuncia tendrá efectos por un período mínimo de tres años y supone que todas las actividades económicas pasan a tributar por el método de estimación directa simplificada, siempre que reúna los requisitos previstos para éste. Igualmente, implica la renuncia al régimen especial simplificado y régimen especial de la agricultura del I.V.A. para todas las actividades que se ejerzan.

La renuncia se entiende prorrogada tácitamente para cada uno de los años siguientes en que pudiera ser aplicable la estimación objetiva. Por ello, para volver a tributar por el método de estimación objetiva se debe efectuar la revocación de dicha renuncia una vez transcurridos los tres años.

El rendimiento neto en el régimen de estimación objetiva se calcula aplicando los módulos fijados en la Orden Ministerial que desarrolla este régimen.

Las actividades que estén en este régimen tienen la obligación de ingresar pagos fraccionados trimestralmente. Dichos pagos fraccionados serán un porcentaje de los datos-base del primer día del año o el primer día de inicio de las actividades, que depende del número de personas asalariadas que la empresa tenga.

Cuando no se puedan determinar los datos-base el primer día del año, se tomarán los correspondientes al año inmediato anterior.


En las actividades agrícolas y ganaderas, en los casos en que tengan obligación de efectuar pagos fraccionados, la cantidad a ingresar será un porcentaje establecido específicamente, que se aplicará sobre el volumen de ingresos del trimestre, excluidas las subvenciones del capital y las indemnizaciones.

Por lo que se refiere a las obligaciones contables y registrales, en el régimen de estimación objetiva es obligatorio conservar las facturas emitidas y recibidas y los justificantes de los módulos aplicados. Si se deducen amortizaciones deben llevar un libro registro de bienes de inversión. Además, por las actividades cuyo rendimiento neto se determine teniendo en cuenta el volumen de operaciones habrán de llevar un libro registro de ventas o ingresos.

RETENCIONES E INGRESOS A CUENTA Con carácter general, están obligados a retener o ingresar a cuenta, cuando satisfagan rendimientos sujetos al I.R.P.F., los siguientes sujetos:

¦ Entidades y personas jurídicas.

¦ Contribuyentes que ejerzan actividades económicas (empresariales o profesionales) por los rendimientos que satisfagan en el ejercicio de sus actividades.

¦ Personas físicas, jurídicas y demás entidades no residentes en territorio español que operen en España,

è Mediante establecimiento permanente.

è Sin mediación de establecimiento permanente, en cuanto a los rendimientos del trabajo que obtengan.

Están sujetas a retención o ingreso a cuenta las rentas relacionadas con los rendimientos del trabajo, rendimientos del capital mobiliario, rendimientos de las siguientes actividades económicas (de actividades profesionales, agrícolas y ganaderas), ganancias patrimoniales obtenidas como consecuencia de las transmisiones o reembolsos de acciones y participaciones, rendimientos procedentes del arrendamiento o subarrendamiento de inmuebles urbanos, etc.

No existe obligación de practicar retención o ingreso a cuenta, entre otras, sobre las rentas siguientes:

¦ Rentas exentas y dietas y gastos de viaje exceptuados de gravamen.

¦ Dividendos o participaciones en beneficios que procedan de períodos impositivos durante los cuales la entidad que los distribuye tributó en el régimen de las sociedades patrimoniales.

¦ Rendimientos procedentes del arrendamiento o subarrendamiento de inmuebles urbanos en los determinados supuestos.


El importe de la retención es el resultado de aplicar a la base el tipo que corresponda, según las distintas clases de rentas. La base de retención es la cuantía total que se satisfaga o abone.

El importe del ingreso a cuenta que corresponda realizar por las retribuciones en especie es el resultado de aplicar al valor de las mismas, determinado según las normas del Reglamento del I.R.P.F., el porcentaje correspondiente según la clase de que se trate.

Existen unos porcentajes máximos de retención e ingreso a cuenta del I.R.P.F. para cada tipo de rendimientos.

5.2.- IMPUESTO SOBRE SOCIEDADES

NATURALEZA El Impuesto sobre Sociedades es un tributo de carácter directo y naturaleza personal que grava la renta de las sociedades y demás entidades jurídicas, de acuerdo con las normas de la Ley del Impuesto sobre Sociedades.

HECHO IMPONIBLE Constituirá el hecho imponible la obtención de renta por el sujeto pasivo, cualquiera que sea su fuente u origen.

SISTEMA DE ESTIMACIÓN DE LA BASE IMPONIBLE La base imponible se determinará por el régimen de estimación directa.

La estimación directa en el Impuesto sobre Sociedades consiste en calcular el resultado contable determinado de acuerdo con las normas previstas en el Código de Comercio y corregido mediante la aplicación de ajustes establecidos en la Ley del Impuesto.

TIPOS DE GRAVAMEN Existen diversos tipos de gravamen para aplicar a la base imponible, que dependen de la clase de empresa. Mayoritariamente se aplica el tipo general del 35%, aunque existe un tipo reducido del 30% sobre la base imponible menor de 90.151,82 euros para las empresas de reducida dimensión.


INCENTIVOS FISCALES PARA LAS EMPRESAS DE REDUCIDA DIMENSIÓN Se entiende por empresa de reducida dimensión aquella en la que el importe neto de la cifra de negocios del período impositivo inmediato anterior sea inferior a una determinada cantidad, que se determina por la normativa fiscal.

Cuando la duración del período impositivo inmediato anterior haya sido inferior al año, el importe neto de la cifra de negocios se elevará al año.

Cuando la entidad sea de nueva creación, el importe de la cifra de negocios se referirá al primer período impositivo.

Las empresas de reducida dimensión gozan de incentivos fiscales, si se cumplen los requisitos determinados en la normativa fiscal, sobre las siguientes materias;

¦ Libertad de amortización para las inversiones con creación de empleo.

¦ Libertad de amortización para bienes de escaso valor.

¦ Amortización acelerada del inmovilizado material nuevo.

¦ Dotación por posibles insolvencias.

¦ Amortización acelerada de los elementos objeto de reinversión.

¦ Contratos de arrendamiento financiero.

¦ Deducción para el fomento de las tecnologías de la información y de las telecomunicaciones.

¦ Deducción para el aprovechamiento de energías renovables.

Todo ello representa la posibilidad de reducir la base imponible que determina el impuesto a pagar.

DEDUCCIONES DE LA CUOTA A la cantidad que resulta de cuota íntegra del impuesto (que es la resultante de aplicar el tipo de gravamen correspondiente a la base imponible positiva) se puede restar una serie de deducciones que se establecen en la Ley de Impuesto de Sociedades y en su Reglamento, lo que representa una carga fiscal menor para la empresa.

Estas deducciones son de diversa naturaleza y tienen límites establecidos en la normativa fiscal mencionada anteriormente.


La empresa también puede obtener otras reducciones de la cuota íntegra que están relacionadas con bonificaciones por determinadas circunstancias que se recogen en la normativa fiscal.

Una vez restadas las deducciones y bonificaciones a la cuota íntegra, también se deberán tener en cuenta las retenciones que le hayan practicado a la empresa y los pagos a cuenta realizados por la misma para calcular la cantidad líquida a ingresar o a devolver del período impositivo.

5.3.- IMPUESTO SOBRE EL VALOR AÑADIDO

NATURALEZA El Impuesto sobre el Valor Añadido es un tributo de naturaleza indirecta que recae sobre el consumo de bienes y servicios y grava las siguientes operaciones:

¦ Las entregas de bienes y prestaciones de servicios efectuadas por empresas y profesionales.

¦ Las adquisiciones intracomunitarias de bienes.

¦ Las importaciones de bienes.

HECHO IMPONIBLE Están sujetas al impuesto las entregas de bienes y prestaciones de servicios realizadas por las empresas o profesionales a título oneroso, con carácter habitual u ocasional, en el desarrollo de su actividad empresarial o profesional.

REGÍMENES DEL IMPUESTO SOBRE EL VALOR AÑADIDO Son los siguientes:

a) Régimen General.

b) Regímenes Especiales, que se dividen en:

è Simplificado.

è Agricultura, Ganadería y Pesca.

è Bienes usados, Objetos de arte, Antigüedades y Objetos de colección.

è Agencias de viaje.


è Comercio minorista. Se desglosa en los siguientes:

ð Recargo de equivalencia.

ð Determinación proporcional de bases imponibles.

RRÉÉGGIIMMEENN GGEENNEERRAALL

¦ Sujetos y límites: sociedades y personas físicas, personas empresarias y profesionales, no acogidas a un régimen especial.

¦ Forma de tributar: la cuota tributaria se calcula por la diferencia siguiente:

I.V.A. repercutido - I.V.A. soportado

¦ Los tipos del Impuesto sobre el Valor Añadido dependen del bien y/o servicio, de que se trate, siguiendo lo recogido en la Ley del Impuesto sobre el Valor Añadido. Son los siguientes:

CCoonncceeppttoo TTiippoo

General 16%

Reducido 7%

Súper reducido 4%

¦ Obligaciones formales:

è Conservar las facturas.

è Expedir facturas con el desglose del impuesto y su tipo.

è Cumplimentar los libros registros de facturas emitidas y facturas recibidas.

RRÉÉGGIIMMEENN SSIIMMPPLLIIFFIICCAADDOO

¦ Sujetos y límites: personas físicas o entidades en régimen de atribución de rentas en el Impuesto de la Renta de las Personas Físicas, siempre que estén incluidos en la Orden Ministerial que desarrolla este régimen y cumplan los requisitos establecidos en la misma.

¦ Forma de tributar: en este régimen especial se tributa mediante cuotas fijas, preestablecidas en la Orden Ministerial, en función de módulos específicos para las actividades económicas y que generan siempre obligación de pago.



è Llevar un libro registro de facturas recibidas.

è Conservar los justificantes de los módulos aplicados en las liquidaciones.

è Conservar las facturas recibidas de las empresas proveedoras, numeradas por orden de fecha y por trimestres.

è Emitir facturas y conservar copia de las mismas si la persona que compra es una empresa o profesional.

RRÉÉGGIIMMEENN CCOOMMEERRCCIIOO MMIINNOORRIISSTTAA.. MMOODDAALLIIDDAADD RREECCAARRGGOO DDEE EEQQUUIIVVAALLEENNCCIIAA

¦ Sujetos y límites: régimen obligatorio para personas físicas que sean minoristas y que comercialicen al por menor artículos o productos, con algunas excepciones reglamentadas.

¦ Forma de tributar: la liquidación del impuesto corresponde a la empresa proveedora, previa aplicación en sus facturas del recargo correspondiente al tipo que le corresponda del Impuesto, que varía en función del tipo de I.V.A. de referencia.

¦ Tipos:

CCoonncceeppttoo TTiippoo RReeccaarrggoo

General 16% 4%

Reducido 7% 1%

Súper reducido 4% 0,5%


è Conservar tickets o facturas.

è Acreditar ante la empresa proveedora la sujeción a este régimen.

Por el contrario, no existe obligación de:

è Emitir facturas, salvo ventas o servicios a personas que sean a su vez sujetos pasivos del impuesto.

è Llevar libros registros de facturas.

Están exentas de la obligación de declaración y pago.


þ A la hora de elegir la forma jurídica ¿hemos tenido en cuenta la repercusión fiscal?

þ Si somos empresarias o empresarios individuales ¿conocemos las diferentes formas de calcular el rendimiento neto de nuestra actividad?

þ ¿Sabemos el tipo de gravamen al que está sometida nuestra actividad?

þ ¿Analizamos los posibles incentivos fiscales a los que podemos acogernos?

þ ¿Identificamos cuáles son cada una de nuestras obligaciones fiscales formales en función de nuestra forma jurídica?

þ ¿Hemos analizado y calculado la incidencia de los impuestos sobre nuestra empresa?

A continuación encontrarás el modelo de Plan Económico-Financiero. En él se detallan orientaciones sobre los aspectos que debes considerar para el desarrollo de tu proyecto.

1 1

1. Régimen fiscal de la empresa.

2. Cuadro de inversiones y amortizaciones.

3. Balance de situación inicial.

4. Cuentas de resultados previstas para los tres años.

5. Presupuesto de ventas desglosado para el primer año.

6. Presupuesto de compras desglosado para el primer año.

7. Presupuesto de gastos variables desglosado para el primer año.

8. Presupuesto de gastos fijos desglosado para el primer año.

9. Presupuesto de I.V.A. desglosado para el primer año.

10. Presupuesto de tesorería para el primer año.

11. Balances de situación final previstos.

12. Presupuesto de ventas para los tres años.

13. Presupuesto de compras para los tres años.

14. Presupuesto de gastos variables para los tres años.

15. Presupuesto de gastos fijos para los tres años.

16. Presupuesto de I.V.A. para los tres años.

17. Presupuesto de tesorería para los tres años.

18. Ratios financieros.

19. Ratios económicos.

20. Viabilidad financiera.

21. Viabilidad económica.


ORIENTACIONES PARA EL PLAN ECONÓMICO-FINANCIERO

1. Para realizar el plan económico-financiero, es importante tener en cuenta el resto de los planes parciales ya que prácticamente todas las decisiones conllevan una valoración económica.

2. En primer lugar, se deberán cuantificar las necesidades de inversión inicial y, en consecuencia, las fuentes de financiación más conveniente. La inversión de la empresa estará condicionada por el volumen de actividad que se plantea en el plan de marketing.

3. Posteriormente, se deberán cumplimentar las cuentas de resultados para los tres años. Parte de dicha información está cuantificada en los anteriores planes (marketing, recursos humanos y jurídico-mercantil).

La información de los restantes planes que debes tener en cuenta es:

¦ Plan Jurídico-Mercantil:

è Gastos de constitución, si procede, por el tipo de forma jurídica elegido.

è Otros gastos relacionados con la puesta en marcha de la empresa (licencia de apertura, licencia de obras, etc.).

¦ Plan de Marketing:

è Ventas anuales para los tres años y desglose mensual en el primero en función de la estacionalidad de la empresa.

è Gastos de comunicación.

è Compras anuales para los tres años y desglose del primer año.

è Otros gastos comerciales.

¦ Plan de Recursos Humanos:

è Gastos de personal por cuenta propia y ajena (sueldos y Seguridad Social a cargo de la empresa).

è Otros gastos relacionados con el personal (reclutamiento, formación, etc.).

4. En las hojas de presupuestos que se integran a continuación, se incluyen conceptos a título orientativo. Habrá que adecuar el modelo a la realidad y especificidad de la actividad de cada empresa.


5. Una vez realizadas las cuentas de resultados, se cumplimentarán los presupuestos desglosados del primer año. Para ello se han de tener en cuenta las políticas de cobro y pago.

Todas las tablas recogerán los datos para un año de actividad. Si la actividad comienza, por ejemplo, en abril el mes 1 corresponderá a abril y el mes 12 a marzo del siguiente año (un año completo de actividad), por lo que los 12 meses no tienen que pertenecer a un año natural (de enero a diciembre).

6. Para la realización de este plan económico-financiero se facilitan una serie de tablas en las cuales se debe tener en cuenta la información cuantitativa. Para no perder la coherencia con el resto de los planes anteriores es necesario que se inserte en cada tabla, en la parte reservada para observaciones, o en una hoja inicial de introducción, información cualitativa, comentarios y aclaraciones a los datos cuantitativos que se reflejan en las tablas.

7. En la planificación del segundo y tercer año, suponemos que el periodo de tiempo coincide con el pago, por lo que no queda deudas pendientes en estos ejercicios

8. Te sugerimos que el plan económico-financiero de tu proyecto considere el destino de los posibles beneficios a autofinanciación (reservas), es decir, el proyecto no debe contemplar posibles repartos de beneficio para las socias y los socios en los tres primeros años.

9. En la realización del plan económico-financiero, debes tener presente siempre que sea posible, la referencia del sector de actividad en que te encuentres. Tu proyecto ha de compararse con las referencias medias del sector.

1. Régimen fiscal de la empresa.

Comenta la problemática fiscal que va a afectar a la empresa, así como el régimen al que va a estar sujeta, I.R.P.F. o Impuesto de Sociedades, tipos impositivos...

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2. Cuadro de inversiones y amortizaciones.

CUOTA AMORT. IMPUTABLE A G. VBLES CUOTA AMORT. IMPUTABLE A G. FIJOS.

CONCEPTOS IMPORTES AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 INVERSIONES

INICIALES

INVERSIONES AÑO 2º

INVERSIONES AÑO 3º

TOTAL AMORTIZACION INM. MATERIAL TOTAL AMORTIZACIÓN INM. INMATERIAL

Explica con detalle las inversiones del cuadro anterior, así como los sistemas de amortización aplicados.

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3. Balance de situación inicial.

AÑO ACTIVO PASIVO INMOVILIZADO NETO RECURSOS PERMANENTES INMOVILIZADO MATERIAL RECURSOS PROPIOS INMOVILIZADO INMATERIAL EXIGIBLE A LARGO PLAZO INMOVILIZADO FINANCIERO GASTOS AMORTIZABLES CIRCULANTE EXIGIBLE A CORTO PLAZO EXISTENCIAS DEUDORES TESORERÍA TOTAL ACTIVO TOTAL PASIVO

Explica con detalle la inversión y financiación iniciales.

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4. Cuentas de resultados previstas para los 3 años.

AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 VENTAS NETAS COSTE DE LAS VENTAS APROVISIONAMIENTOS Consumos existencias

Sueldos y salarios Seguridad Social MANO DE OBRA DIRECTA … Suministros Amortización inmovilizado Otros gastos generales de fabricación (exento I.V.A.) Otros gastos generales de fabricación (con I.V.A.)

GASTOS GENERALES DE FABRICACIÓN

… MARGEN BRUTO COSTES FIJOS

Arrendamiento Reparaciones Transporte Publicidad Servicios profesionales independientes Suministros

SERVICIOS EXTERIORES

… Sueldos y salarios Seguridad Social GASTOS PERSONAL (Mano de Obra Indirecta) …

TRIBUTOS … Amortización inmovilizado (imputable a gastos fijos) DOTACIONES AMORTIZACIÓN … Seguro OTROS GASTOS DE GESTIÓN …

BENEFICIO ANTES DE IMPUESTOS E INTERESES GASTOS FINANCIEROS BENEFICIO ANTES DE IMPUESTOS IMPUESTOS BENEFICIO DESPUÉS DE IMPUESTOS

Explica con detalle la inversión y financiación iniciales.

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Recuerda que: Consumo = Existencias Iniciales + Compras – Existencias Finales.

CCOONNSSUUMMOO DDEE EEXXIISSTTEENNCCIIAASS

AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3

COMPRAS

EXISTENCIAS FINALES

EXISTENCIAS INICIALES

CONSUMO

Observaciones:

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5. Presupuesto de ventas desglosado para el primer año.

MMEESSEESS CCOONNCCEEPPTTOO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12


Ventas I.V.A. repercutido Total Factura

COBROS

1 2 3 4 5 6 7 8 9

10 11

MESE

S

12 TOTALES

Pendientes de cobro TOTAL COBROS PERÍODO

Comenta el presupuesto de ventas anterior y la forma de cobro a la clientela (plazos y porcentajes):

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6. Presupuesto de compras desglosado para el primer año.



Compras I.V.A. soportado Total Factura

PAGOS

1 2 3 4 5 6 7 8 9

10 11

MESE

S

12 TOTALES

Pendientes de pago TOTAL PAGOS PERÍODO

Comenta el presupuesto de compras y la forma de pago (plazos y porcentajes):

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7. Presupuesto de gastos variables desglosado para el primer año.



GASTOS VARIABLES que soportan I.V.A. (sin I.V.A.): Suministros Otros gastos generales de fabricación (con I.V.A.)

I.V.A. SOPOR. EN GASTOS VARIABLES

GASTOS VARIABLES que no soportan I.V.A.

Sueldos y salarios Seguridad Social Amortización inmovilizado Otros gastos generales de fabricación (exentos I.V.A.)

…

PAGOS GASTOS VARIABLES Suministros Otros gastos generales de fabricación (con I.V.A.)

Sueldos y salarios líquidos Seguridad Social Hacienda Pública por I.R.P.F. Otros gastos generales de fabricación (exentos I.V.A.)

… TOTALES

PENDIENTE DE PAGO TOTAL PAGOS PERÍODO

Comenta aquellos aspectos de los gastos variables que creas de interés:

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8. Presupuesto de gastos fijos desglosado para el primer año.

MMEESSEESS PPEENNDDIIEENNTTEE TTOOTTAALLEESS CCOONNCCEEPPTTOO

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 GASTOS FIJOS que soportan I.V.A. (sin I.V.A.): Arrendamiento Reparaciones Transporte Publicidad Servicios profesionales independientes Suministros Cuota leasing …

I.V.A. SOPORTADO EN GASTOS FIJOS

GASTOS FIJOS que no soportan I.V.A. Sueldos y salarios Seguridad Social Amortización inmovilizado (imputable a gastos fijos)

… Gastos financieros …

PAGOS GASTOS FIJOS Total gastos fijos no exentos I.V.A. Total gastos fijos exentos I.V.A. Sueldos y salarios líquidos Seguridad Social Hacienda Pública por I.R.P.F.

TOTALES PENDIENTE DE PAGO

TOTAL PAGOS PERÍODO

Comenta aquellos aspectos de los gastos fijos que creas de interés:

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9. Presupuesto de I.V.A. desglosado para el primer año.



I.V.A. repercutido en ventas

I.V.A. repercutido otros conceptos

Total I.V.A. repercutido I.V.A. soportado en compras

I.V.A. soportado en Gastos Variables

I.V.A. soportado en Gastos Fijos

I.V.A. soportado en inversiones

I.V.A. soportado en otros conceptos

Total I.V.A. soportado Total I.V.A. R. – Total I.V.A. S.

LIQUIDACIÓN I.V.A. PAGOS

PENDIENTE DE PAGO

Comenta el cuadro anterior:

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10. Presupuesto de tesorería para el primer año.

MMEESSEESS

CCOONNCCEEPPTTOO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 SALDO INICIAL COBROS Cobros ventas del período Cobros desinversiones Cobros financiación Otros cobros TOTAL COBROS PAGOS Compras del período PAGOS GASTOS VARIABLES Suministros Otros gastos generales fabricación (con I.V.A.) Sueldos y salarios líquidos Seguridad Social Hacienda Pública por I.R.P.F. Otros gastos generales fabricación (sin I.V.A.) PAGOS GASTOS FIJOS Total gastos fijos no exentos I.V.A. Total gastos fijos exentos I.V.A. Sueldos y salarios líquidos Seguridad Social Hacienda Pública por I.R.P.F. I.V.A. del período Inversiones Amortización deudas Otros pagos TOTAL PAGOS SALDO FINAL

Comenta aquellos aspectos del presupuesto de tesorería que creas de interés:

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11. Balance de situación previstos.

AACCTTIIVVOO AAÑÑOO 11 AAÑÑOO 22 AAÑÑOO 33 PPAASSIIVVOO AAÑÑOO 11 AAÑÑOO 22 AAÑÑOO 33 INMOVILIZADO NETO RECURSOS PERMANENTES INMOVILIZADO MATERIAL RECURSOS PROPIOS INMOVILIZADO INMATERIAL EXIGIBLE LARGO PLAZO INMOVILIZADO FINANCIERO GASTOS AMORTIZABLES CIRCULANTE EXIGIBLE CORTO PLAZO EXISTENCIAS DEUDORES TESORERÍA TOTAL ACTIVO TOTAL PASIVO

Comenta aquellos aspectos de los balances anteriores que creas de interés:

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12. Presupuesto de ventas para los tres años.

CCOONNCCEEPPTTOO AAÑÑOO 11 AAÑÑOO 22 AAÑÑOO 33 VENTAS I.V.A. REPERCUTIDO TOTAL FACTURA COBROS AÑO ANTERIOR DEL AÑO PENDIENTE DE COBRO TOTAL COBROS

Comenta aquellos aspectos de interés del presupuesto de ventas anterior.

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13. Presupuesto de compras para los tres años.

CCOONNCCEEPPTTOO AAÑÑOO 11 AAÑÑOO 22 AAÑÑOO 33 COMPRAS I.V.A. SOPORTADO TOTAL FACTURA PAGOS AÑO ANTERIOR DEL AÑO PENDIENTE DE PAGO TOTAL PAGOS

Comenta aquellos aspectos de interés del presupuesto de compras anterior.

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14. Presupuesto de gastos variables para los tres años.

CCOONNCCEEPPTTOO AAÑÑOO 11 AAÑÑOO 22 AAÑÑOO 33

GASTOS VARIABLES que soportan I.V.A. (sin I.V.A.) Suministros Otros gastos generales fabricación (con I.V.A.) I.V.A. SOPORTADO EN GASTOS VARIABLES GASTOS VARIABLES que no soportan I.V.A. Sueldos y salarios Seguridad Social Amortización inmovilizado Otros gastos generales fabricación (exento I.V.A.) PAGOS GASTOS VARIABLES DEL PERÍODO ANTERIOR Hacienda Pública I.R.P.F. Seguridad Social Otros

DEL PERÍODO Suministros Otros gastos generales fabricación (con I.V.A.) Sueldos y salarios Seguridad Social Hacienda Pública por I.R.P.F. Otros gastos generales fabricación (exento I.V.A.) TOTALES Pagos gastos variables anteriores Pagos gastos variables del período

NOTA: Suponemos que el período de pago coincide con el de devengo, con lo que al acabar los años 2 y 3 no queda ningún pago pendiente.

Comenta aquellos aspectos de interés del presupuesto de gastos variables.

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15. Presupuesto de gastos fijos para los tres años.

CCOONNCCEEPPTTOO AAÑÑOO 11 AAÑÑOO 22 AAÑÑOO 33 GASTOS FIJOS que soportan I.V.A. (sin I.V.A.) Arrendamiento Reparaciones Transporte Publicidad Servicios profesionales independientes Suministros I.V.A. SOPORTADO EN GASTOS FIJOS GASTOS FIJOS que no soportan I.V.A. Sueldos y salarios Seguridad Social Amortización inmovilizado (imputables a gastos fijos)

Amortización gastos Gastos financieros PAGOS GASTOS FIJOS DEL PERÍODO ANTERIOR Hacienda Pública por I.R.P.F. Seguridad Social Otros

DEL PERÍODO Total gastos fijos no exentos de I.V.A. Total gastos fijos exentos de I.V.A. Sueldos y salarios Seguridad Social Hacienda Pública por I.R.P.F. TOTALES Pagos gastos fijos anteriores Pagos gastos fijos del período


Comenta aquellos aspectos de interés del presupuesto de gastos fijos.

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16. Presupuesto de I.V.A. para los tres años.

CCOONNCCEEPPTTOO AAÑÑOO 11 AAÑÑOO 22 AAÑÑOO 33 I.V.A. Repercutido ventas I.V.A. Repercutido otros conceptos TOTAL I.V.A. REPERCUTIDO I.V.A. Soportado en compras I.V.A. Soportado gastos variables I.V.A. Soportado gastos fijos I.V.A. Soportado inversiones I.V.A. Soportado otros conceptos

TOTAL I.V.A. SOPORTADO

TOTAL I.V.A. R. - TOTAL I.V.A. S.

Liquidación I.V.A. (*) Del período anterior Del período Pendientes de pago

(*) Suponemos que el período de pago coincide con el devengo, con lo que al acabar cada año no queda ningún pago por I.V.A. pendiente.

Comenta aquellos aspectos de interés del presupuesto de I.V.A..

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17. Presupuesto de tesorería para los tres años.

CCOONNCCEEPPTTOO AAÑÑOO 11 AAÑÑOO 22 AAÑÑOO 33 SALDO INICIAL COBROS Por ventas anteriores Por ventas del período Por desinversiones Por financiación Otros TOTAL COBROS PAGOS POR COMPRAS Compras período anterior Compras del período POR GASTOS VARIABLES DEL PERÍODO ANTERIOR: Hacienda Pública por I.R.P.F. Seguridad Social DEL PERÍODO: Suministros Otros gastos generales fabricación (con I.V.A.) Sueldos y salarios líquidos Seguridad Social Hacienda Pública por I.R.P.F. Otros gastos generales fabricación (exento I.V.A.) POR GASTOS FIJOS DEL PERÍODO ANTERIOR Hacienda Pública por I.R.P.F. Seguridad Social DEL PERÍODO Total gastos fijos no exentos I.V.A. Total gastos fijos exentos I.V.A. Sueldos y salarios líquidos Seguridad Social Hacienda Pública por I.R.P.F. Otros gastos fijos (sin I.V.A.) I.V.A. período Impuestos Inversiones Amortización deudas TOTAL PAGOS SALDO FINAL


Comenta aquellos aspectos de interés del presupuesto de tesorería.

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18. Ratios financieros.

RRAATTIIOOSS AAÑÑOO 11 AAÑÑOO 22 AAÑÑOO 33

Liquidez Tesorería / Exigible corto plazo

Test ácido (Tesorería + deudores) / Exigible corto plazo

Solvencia Activo circulante / Exigible corto plazo

Garantía Activo real / Exigible total

Estabilidad Inmovilizado neto / Recursos permanentes

Firmeza Inmovilizado neto / Exigible largo plazo

Endeudamiento Exigible total / Pasivo total

Período medio de cobro * (Saldo medio clientes / Ventas + I.V.A.) X 365

Período medio de pago * (Saldo medio proveedores / Compras + I.V.A.) X 365

Fondo de maniobra Activo circulante - Pasivo circulante

(*) Puedes considerar como saldos medios las cantidades finales de cada año, reflejadas en los balances finales.

Analiza los resultados y evolución de los ratios financieros.

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19. Ratios económicos.

RRAATTIIOOSS AAÑÑOO 11 AAÑÑOO 22 AAÑÑOO 33

Punto muerto

Costes fijos / Ratio coste-volumen

Cash-flow

B.D.I. + Amortizaciones

Rentabilidad económica

B.A.I.I. / Activo total

Rentabilidad ventas

B.A.I. / Ventas

Rotación

Ventas / Activo total

Rentabilidad financiera

B.D.I. / Recursos propios

Coste Volumen (Ratio C.V.)

Margen bruto / Ventas

Analiza los resultados y evolución de los ratios económicos.

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20. Viabilidad financiera. Comenta de acuerdo con el trabajo realizado y los datos aportados en el Plan Económico -Financiero tu opinión sobre la viabilidad financiera del proyecto. Para ello, analiza el nivel de endeudamiento, la liquidez, la solvencia y su evolución en el periodo contemplado. Se pretende que des respuesta a ¿tiene la empresa equilibrio financiero?

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21. Viabilidad económica. Comenta ahora la opinión sobre la viabilidad económica del proyecto. Para ello, analiza conceptos como los beneficios esperados, la rentabilidad y la evolución de estas variables. Se pretende que des respuesta a ¿es rentable la empresa?

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