plan de implementaciÓn del departamento de …
TRANSCRIPT
FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
Carrera de Marketing
PLAN DE IMPLEMENTACIÓN DEL
DEPARTAMENTO DE MARKETING DIGITAL
PARA IMPULSAR EL MARKETPLACE DEEP.PE
Trabajo de Suficiencia Profesional para optar el Título
Profesional de Licenciado en Marketing
Juan Antonio Meyer Gutiérrez (0000-0002-0900-7837)
Asesor:
Mg. Claudio Santiago Huamán de los Heros Combe
(0000-0001-7006-9810)
Lima – Perú
2021
I
ÍNDICE GENERAL
Contenido
Capítulo 1. Introducción y antecedentes de la empresa ................................................................ 1
1.1 Breve reseña histórica de la empresa ............................................................................ 1
1.2 Giro de la empresa ........................................................................................................ 1
1.3 Nombre o razón social de la empresa............................................................................ 1
1.4 Ubicación de la empresa ............................................................................................... 2
1.5 Tamaño de la empresa ................................................................................................... 3
1.6 Organigrama de la empresa ........................................................................................... 3
1.7 Misión, Visión y cultura organizacional ....................................................................... 4
1.7.1 Misión. ......................................................................................................................... 4
1.7.2 Visión. .......................................................................................................................... 4
1.7.3 Cultura Organizacional. .............................................................................................. 4
1.8 Mix de marketing, Competencia y Clientes .................................................................. 5
1.8.1 Mix de marketing digital 7Ps. ...................................................................................... 5
1.8.2 Competencia. .............................................................................................................. 13
1.8.3 Clientes. ...................................................................................................................... 15
1.9 Premios y certificaciones ............................................................................................ 20
1.10 FODA, MEFI, MEFE, PEST ...................................................................................... 22
1.10.1 FODA. ...................................................................................................................... 22
1.10.2 Matriz de evaluación de factores internos ................................................................ 23
1.10.3 Matriz de evaluación de factores externos ............................................................... 24
1.10.4 Análisis PESTEL ..................................................................................................... 26
1.11 Presentación de cifras relevantes de los estados financieros ....................................... 28
Capítulo 2. Justificación del tema ............................................................................................... 29
2.1 Alcance del trabajo ............................................................................................................ 29
2.2 Importancia del tema presentado. ..................................................................................... 30
2.3 Participación en el proyecto: ............................................................................................. 34
Capítulo 3. Presentación del área funcional en el que se desarrolló el proyecto......................... 35
3.1 Descripción del área funcional completa. ......................................................................... 35
3.2 Características, Propósitos del área. .................................................................................. 35
3.2.1 Características ........................................................................................................... 35
3.2.2 Propósito del área ...................................................................................................... 38
II
3.3 Organigrama del área funcional y descripción de las funciones que realiza el personal de
dicha área ................................................................................................................................ 39
3.3.1 Organigrama del área funcional. ................................................................................ 39
3.3.2 Descripción de funciones. .......................................................................................... 39
Capítulo 4. Análisis crítico y planteamiento de alternativas ....................................................... 42
4.1 Identificación de la situación previa al proyecto ............................................................... 42
4.2 Objetivos: General y Específicos ...................................................................................... 44
4.2.1 Objetivo General. ....................................................................................................... 44
4.4.2. Objetivos específicos ................................................................................................ 44
4.4.3. Criterios y ponderación ............................................................................................. 44
4.3 Planteamiento de las alternativas de solución ................................................................... 45
4.3.1 Alternativa uno ........................................................................................................... 45
4.3.1 Alternativa dos ........................................................................................................... 45
4.4 Desarrollo de las etapas del proyecto: Corresponde a las alternativas de acción que se
eligió para desarrollar el proyecto. .......................................................................................... 46
4.4.1 Desarrollo etapas del proyecto Alternativa uno (InHouse) ........................................ 46
4.4.2 Desarrollo etapas del proyecto Alternativa dos (Outsourcing) .................................. 49
4.5 Elección y viabilidad de la alternativa .............................................................................. 52
Capítulo 5. Implementación de la propuesta ............................................................................... 54
5.1 Calendario de actividades ................................................................................................. 54
5.2 Presupuesto y recursos para implementar la propuesta ..................................................... 54
Capítulo 6. Evaluación de la implementación del proyecto ........................................................ 56
6.1 Desarrollo de escenarios: Se debe utilizar al menos dos escenarios bajo los cuales se
implementará el proyecto ........................................................................................................ 56
6.2 Evaluación de escenarios: Evaluación de tareas, actividades, costos, personas implicadas
y tiempo, por cada escenario proyectado ................................................................................ 57
6.2.1 Evaluación escenario realista. .................................................................................... 57
6.2.2 Evaluación escenario optimista. ................................................................................. 58
6.2.3 Evaluación escenario pesimista. ................................................................................. 59
6.3 Análisis del impacto del proyecto (costos-beneficios). ..................................................... 60
Capítulo 7. Conclusiones y recomendaciones ............................................................................. 61
7.1 Conclusiones ..................................................................................................................... 61
7.2 Recomendaciones .............................................................................................................. 62
Referencias .................................................................................................................................. 64
Anexos ........................................................................................................................................ 69
Anexo N°1 Datos relevantes del comercio electrónico en el Perú .............................................. 69
..................................................................................................................................................... 69
III
Anexo N°2 Visión de líderes de la industria de e-commerce en Perú ........................................ 73
Anexo N°3 Estudio Cualitativo: Entrevista a proveedor ............................................................ 77
Anexo N°4 Estudio Cualitativo: Entrevista a usuario de Deep ................................................... 79
IV
V
1
PLAN DE PROYECTO PROFESIONAL
Capítulo 1. Introducción y antecedentes de la empresa
1.1 Breve reseña histórica de la empresa
La empresa MEYCORP fue fundada el año 2017 en Lima – Perú, especializada en
brindar servicios de identidad corporativa y marketing digital, así como el diseño y
programación para web y Apps. A finales del año 2019 se implementó una segunda
línea de negocio enfocada en el comercio electrónico y se lanzó al mercado el piloto del
Marketplace Deep.pe® orientado a la venta de productos electrónicos, computación y
comunicaciones.
1.2 Giro de la empresa
Marketing digital y comercio electrónico.
1.3 Nombre o razón social de la empresa
Razón social: MEYCORP SRL
Ruc : 20602106412
Marca : DEEP.PE
2
Figura1. Banner deep.pe
Fuente: Deep.pe
1.4 Ubicación de la empresa
Dirección: Calle Monte rosa 233 of. 307 Chacarilla del Estanque - Surco
Teléfono: 013107048
Figura2. Mapa de ubicación de las oficinas de la empresa.
Fuente: Google Maps.
3
1.5 Tamaño de la empresa
En nuestro país la determinación del tamaño de una empresa está establecido en la
Ley de impulso al desarrollo productivo y al crecimiento empresarial publicada el dos
de julio del 2013, la cual establece una diferenciación únicamente por el nivel de ventas
anuales. (El Congreso de la República, 2013).
Teniendo en cuenta esta normativa legal, la empresa se encuentra en la
denominación de pequeña empresa, cuyas ventas anuales sobrepasan las 150 UIT, pero
no exceden de 1700 UIT.
1.6 Organigrama de la empresa
Organigrama general de MEYCORP SRL, el cual reúne a un grupo multidisciplinario
de profesionales.
Figura 3. Organigrama Meycorp srl.
Elaboración: Propia
Fuente: Meycorp
4
1.7 Misión, Visión y cultura organizacional
1.7.1 Misión.
Brindar a los clientes la comodidad de comprar productos tecnológicos online de las
mejores marcas y precios de forma segura, garantizando los protocolos de bioseguridad
con entrega en máximo 48 horas.
1.7.2 Visión.
Ser líderes en el segmento de ventas de artículos de tecnología y ofrecer la mejor
experiencia de compra a los clientes, además de ser reconocida y respetada por la
comunidad, nuestros colaboradores y proveedores.
1.7.3 Cultura Organizacional.
En un entorno tan cambiante y competitivo como es el actual hay que adoptar una
cultura organizacional y metodologías que propicien la innovación y la solución de
problemas de manera rápida y eficiente.
De acuerdo a Naranjo-Valencia, Jiménez-Jiménez, & Sanz-Valle (2016) la
importancia de la cultura organizacional respecto al proceso de innovación, radica en
que es uno de los factores clave que propicia la invención en las empresas, ya que puede
fomentar o frenar dicho desarrollo en los empleados que trabajan dentro de las
compañías (Alberti, Benítez, Nogueira, Scodelari, 2019, p.10).
Es por esta razón que en la empresa se hace énfasis en promover el dinamismo, la
rapidez de reacción ante los nuevos retos que se van planteando y la capacidad de
asumir riesgos, podemos decir también que parte de su cultura organizacional se inspira
en la metodología Kaisen que se describen a continuación:
5
• El método Kaizen:
“Bajo la óptica de Kaizen, todos los empleados son responsables de identificar
los vacíos e ineficiencias. Todo el mundo, en todos los niveles en la
organización, está habilitado para sugerir mejoras que pueden aplicarse en su
área de interés”. (OBS Business School, s.f.)
1.8 Mix de marketing, Competencia y Clientes
1.8.1 Mix de marketing digital 7Ps.
Producto o Servicio.
Deep.pe a través de su portal web, pone a disposición la venta de productos
tecnológicos al cliente final organizados en categorías. Además, brinda el servicio a
vendedores bajo el formato de market place y Dropshipping, así como los procesos
asociados a este servicio que detallo a continuación:
• Entrega de un usuario dentro del portal Deep.pe auto administrado para controlar
los productos, stock y ventas.
• Servicio online de pasarela de pagos y el cobro del precio de los Productos a los
clientes.
• Creación de Publicidad y campañas promocionales para impulsar el portal.
• Servicio de asistencia al consumidor antes durante y después de la compra.
• Servicio postventa para efectos de devoluciones y garantías.
Tabla 1
Comisiones de venta por cada categoría de producto.
Categorías de productos Rango de precios en la
plataforma Deep.
Margen Bruto
Promedio
Computadoras y accesorios S/. 15.00 a S/. 23,530.00 12%
Electrónicos S/. 14.00 a S/. 15,800.00 11.5%
Domótica y Smart house S/. 53.00 a S/. 1,340.00 14.20%
Fuente: Plan de negocios Deep.pe
6
Figura 4. Productos categoría computadoras
Elaboración: Adaptado
Fuente: Deep.pe
Figura 5. Productos categoría electrónicos
Elaboración: Adaptado
Fuente: Deep.pe
Figura 6. Productos categoría domótica y Smart house
Elaboración: Adaptado
Fuente: Deep.pe
7
Plaza.
El placement hace referencia al lugar en donde los clientes compran los
productos, en el caso de Deep.pe al ser una tienda online obtiene ventajas puesto que no
está sujeto a lugares físicos ni horarios, en consecuencia, el portal siempre estará
disponible para atender a los clientes todos los días del año y las 24 horas del día. Una
vez el cliente finalice su compra el producto le llegará a su domicilio en máximo 48
horas. El costo del delivery estará incluido en el precio final de los productos y será
responsabilidad del vendedor.
Para la entrega de los paquetes Deep contará con su propia logística y el tarifario a
cobrar será según el peso estimado a toda Lima metropolitana y el callao.
En tanto para los envíos a las provincias de Trujillo y Arequipa, el producto tendrá un
sobre cargo de S/.25 y será entregado en los domicilios ubicados en áreas urbanas de
dichas ciudades o en su defecto pueden ser recogidos en los terminales de la ciudad.
Tabla 2
Costo de envíos en Lima metropolitana y Callao
Peso en kilos Costo de envío
De 0 a 5 kg S/. 5.00 incluido IGV
De 5 a 10 kg S/. 10.00 incluido IGV
De 10 a 15 kg S/. 17.00 incluido IGV
Fuente: Plan de negocios Deep.pe
Promoción.
Las acciones de promoción que se llevaran a cabo dentro del plan estratégico de la
empresa van a permitir comunicar a sus clientes y comunidad la oferta de valor y
productos que se ponen a su disposición. Se hará uso de las siguientes técnicas de
impulso y comunicaciones; Publicidad tradicional, digital y relaciones públicas.
8
Las campañas de marketing digital serán clave para generar leads y llegar a
conseguir mejores oportunidades de venta, para lo cual se empleará Social media,
Display, SEO, SEM, Email y Blogs.
Otro aspecto importante dentro de la estrategia de la empresa para el lanzamiento de
la plataforma de e-commerce, será el uso de las relaciones publicas en medios
tradicionales con la finalidad de dar a conocer la propuesta de valor y ser relevantes
frente a la opinión pública. En consecuencia, se gestionará contactos y relaciones con
los medios de comunicación impresos, radio y tv con la finalidad de lograr invitaciones
a entrevistas y que se pueda generar rebote de nuestros anuncios.
Hasta la fecha se ha logrado conseguir para el lanzamiento notas de prensa en el
medio impreso Somos y una nota para el programa de Panamericana Tv al Sexto día,
entre otros que se siguen gestionando.
Actualmente ya no se trata sólo de tener una página web y presencia en redes sociales
para comunicar y lograr ventas, lo óptimo es aplicar una estrategia omnicanal que
permita resaltar la oferta de Deep entre las infinitas opciones que se encuentran hoy en
día en el mundo digital para finalmente atraer al público adecuado.
Precio.
La estrategia de precios de cara al cliente final se determina a partir del análisis de
los factores internos como los costos, los beneficios que se esperan y los factores
externos como la demanda y la competencia, Es en este sentido que Deep selecciona
sólo a proveedores con capacidad de competir y ofrecer los mejores precios del mercado
a nuestros clientes de tal manera que seamos la mejor opción en cuanto precios.
Por otro lado, debido al modelo de negocio market place, Deep genera ingresos a
través de comisiones, por cada venta que se realice en el portal, para lo cual se ha
9
establecido un esquema de cobro de porcentajes bastante competitivo en el mercado y
de acuerdo a la categoría a la que pertenezca el producto.
Tabla 3
Comisiones de venta por cada categoría de producto.
Comisión Computadoras Accesorios y periféricos para computadoras
8% Laptops
8% All in one
12% Componentes de computadoras
8% Computadoras y Tablet
15% Almacenamiento de datos
12% Componentes externos
15% Accesorios para computadoras portátiles
8% Monitores
15% Productos para redes
15% Enchufes múltiples y protectores contra
sobretensiones
10% Impresoras
15% Consumibles
10% Escáneres
15% Servidores
10% Accesorios para tablets
10% Repuestos para tablets Electrónicos
15% Accesorios y suministros
8% Cámaras y fotografía
10% Electrónicos para autos y vehículos
8% Teléfonos celulares y accesorios
12% Equipos y accesorios
15% Gps y navegación
10% Audífonos
8% Audio para el hogar
15% Electrónicos de oficina
10% audio y video portátil
15% Seguridad y vigilancia
9% Consolas y videojuegos
15% Drones y vehículos a control remoto y App Domótica y Smart House
15% Asistentes de voz
10% Routers y conexión inalámbrica
15% Seguridad inteligente
15% Enchufes inteligentes
10% Streaming
20% Sensores
Fuente: Plan de negocios Deep.pe
10
Personas.
Jim Collins nos dice en su best seller “empresas que perduran” que el factor más
importante aplicado por las compañías top en el mundo para crecer y perdurar era que,
en primer lugar, “tenían a las personas adecuadas dentro de su equipo y a las personas
incorrectas fuera de él”. Por consiguiente, Deep se esfuerza por inculcar a su equipo una
cultura organizacional orientada a la innovación y satisfacción al cliente en donde todos
estén involucrados y se pueda construir buenas relaciones y experiencias que generen
fidelización hacia la marca.
Procesos.
A través del mapeo de los procesos se ejercerá control de las actividades de la
empresa para optimizar todas las tareas con el objetivo de mejorar la experiencia del
cliente. Esto comprende desde el trato al cliente, los tiempos de espera de atención al
cliente en consultas y reclamos y la usabilidad de nuestra web.
Modelo de negocio Deep.pe
Figura 7. Modelo negocio dropshipping
Elaboración: Adaptado
Fuente: publidear.com
11
En la figura siete podemos apreciar el proceso desde que un consumidor compra en
Deep.pe y recibe su pedido.
1. Los proveedores colocan sus productos con sus precios en la plataforma
Deep.pe y controlan el stock, sus pedidos pendientes y sus ventas totales. De
esta manera se alimentan las categorías de la web.
2. Cuando un cliente compra, Deep recepciona la compra y procesa el pago de
los productos.
3. Se envía una orden de despacho al proveedor para que prepare el producto
con un packing adecuado y autorizado por Deep.
4. El transportista en este caso gestionado por Deep recoge el producto y hace
la entrega en máximo 48 horas.
Procesos de adquisición de clientes para deep.pe
Figura 8. Fases de la venta online
Elaboración: Adaptado
Fuente: Universidad Católica de Chile
12
En la figura ocho describimos las fases de venta en un e-commerce y el proceso
que se sigue para ganar clientes. Este proceso consta de cuatro fases principales.
1. Fase uno, Deep se enfoca en alcanzar de manera efectiva a su público
objetivo y que se logre un alto grado de conocimiento y recordación de la
marca para lo cual dispone de las herramientas digitales entre las que están,
la realización de campañas de email marketing, gestionar las redes sociales,
campañas de ads pagadas que atraigan a la audiencia y el afinamiento del
SEO que ayudara a ranquear mejor la página en los buscadores y atraer más
tráfico a la web.
2. Fase dos, La marca tiene optimizado la web, para que los potenciales
clientes tengan una excelente usabilidad y experiencia en la navegación, ya
que es en esta fase en donde se explora y se seleccionan los productos que
pasaran al carrito de compra para que posteriormente se paguen. Para hacer
más eficiente la captación de leads se usan los embudos que permite
estructurar mejor la estrategia de venta.
3. Fase tres, equiparar la buena experiencia en web con el mundo real, esto
quiere decir brindar el mejor servicio en la logística de entrega, que el
producto llegue en óptimas condiciones y en el tiempo estimado
previamente.
4. Fase cuatro, Una vez el ciclo de venta se culmine, el servicio post venta
entrara en juego para asegurarse que el producto que se vendió está de
acuerdo a las expectativas del cliente y en todo caso estar listo para abordar
cualquier contingencia. También se evaluará médiate el análisis de datos la
posibilidad de predecir conductas de compra y diseñar mejores ofertas de
valor en la tienda online de deep.pe
13
Evidencia.
Esto se refiere a la percepción que tienen los clientes sobre la marca, sus productos
o servicios, de la empresa. Para obtener esto Deep pone a disposición varios canales de
contacto con los clientes y así escuchar las recomendaciones de mejora y así orientar
mejor las acciones de marketing y corregir los errores en los que se puede incurrir.
Para la empresa obtener testimonios de los usuarios es importante, por lo que se
lanzara encuestas de satisfacción del cliente y se testeara todos los procesos con el
objetivo de mejorar constantemente.
1.8.2 Competencia.
Para crear una marca fuerte es necesario conocer a la competencia, que con los años
se intensifica cada vez más. Los nuevos competidores provienen de direcciones
diferentes, desde multinacionales que quieren aumentar sus ventas en nuevos mercados,
competidores online que buscan maneras de aumentar su distribución a bajo costo,
marcas privadas y minoristas que aspiran a convertirse en una alternativa de bajo precio
(Kotler Philip y Armstrong Gary, 2003, pág. 337).
Deep se coloca en un mercado de nicho especializado en productos de tecnología, no
existe un market place con un concepto igual por lo que algunos proveedores que
participan de otras plataformas están colocando sus productos en Deep ya que se le
ofrece una plataforma especializada con menores costos y comisiones. Los grandes e-
commerce que tienen varios años de presencia en el mercado tienen una preferencia de
compra ya ganada, además tienen una oferta variada y diversa entre los se encuentran
las categorías con las que competimos. En la figura nueve se muestra el top 10 de
preferencias de compras de los consumidores peruanos en plataformas online en donde
se encuentran Falabella, Mercado Libre, Linio, Ripley, Juntoz, Lumigo y Login store.
14
Figura 9. Preferencia de compra de los consumidores en plataformas online Perú.
Elaboración: Adaptado
Fuente: Ipsos – Blacksip
Figura 10. Tráfico de la competencia noviembre20 - enero21.
Elaboración: Adaptado
Fuente: Similar web
15
Figura 11. Engagement competencia noviembre20 -enero21.
Elaboración: Adaptado
Fuente: Similar web
1.8.3 Clientes.
Es el grupo objetivo de personas que buscan lo que una empresa ofrece, por lo cual
están más inclinadas a llegar a un acuerdo comercial (conexión esan 2015). La empresa
se enfoca en comprender los insight para desarrollar la propuesta de valor al cliente y un
factor diferencial frente a la competencia.
Deep.pe tiene una representación ideal de su consumidor potencial que se construye
a partir de información demográfica, socioeconómica, psicográfica, geográfica y
conductual. Esto define los comportamientos, necesidades y motivaciones que ayudara a
diseñar estrategias de marketing individualizadas para llegar a ellos de manera más
efectiva con una segmentación bien estructurada.
• Socio-demográficos: Hombres y mujeres, estudiantes, técnicos y profesionales
en el rango de edades entre 25 y 34 años, los llamados millenials que son los que
más compran online, estos representan un 43%, seguidos por los consumidores
16
de entre 18 y 24 años con un 22.8% y los de 35 a 44 con un 20.6%. (capece,
2020).
• Socio-económicos: Personas que con un gasto promedio en artículos de
tecnología entre los $10 y $100 dólares al mes, con un nivel socioeconómico A
(4.4%), B (22%) y C1 (26.6%). (Apeim 2020), y que pertenezcan al sistema
bancario peruano que hayan usado tarjetas de crédito, débito o prepago para
realizar sus compras.
• Psicográficos: Gente con un estilo de vida moderno que sean usuarios digitales
conectados por medio de smartphone, computadoras de escritorio o portátiles,
además de usuarios de redes sociales (72.9%). (Capece 2020).
• Geográfica: El alcance de un e-commerce no tiene límites geográficos pero las
pautas publicitarias en la primera etapa de lanzamiento será para las personas
que viven en Lima metropolitana, la provincia constitucional del Callao y otras
provincias como Arequipa, Trujillo en las áreas urbanas. Ya que en estos lugares
garantizamos la llegada de los productos hasta la puerta de sus hogares.
• Conductual: Personas que valoran la relación precio - calidad y el cumplimiento
de las normas de bioseguridad a la hora de escoger su tienda en línea, además de
recibir un buen servicio y garantía, siempre están activos buscando información
antes de comprar y participan constantemente de las redes sociales para lograrlo.
Siempre están al tanto de los últimos gadgets que salen al mercado.
17
Figura 12. Perfil de personas que compran online.
Elaboración: Adaptado
Fuente: Data reportal
Figura 13. Perfil demográfico del consumidor online en pandemia.
Elaboración: Adaptado
Fuente: Datum Internacional y Netquest
18
Figura 14. Rango de edades que visitan los e-commerce en pandemia.
Elaboración: Adaptado
Fuente: Datum Internacional y Netquest
Figura 15. Proceso de compra antes, durante y después de la compra.
Elaboración: Adaptado
Fuente: Ipsos
19
A partir de esos estudios se realizó la descripción de la personalidad de nuestros clientes
ideales basados en data de compradores potenciales analizados previamente por la
empresa:
Buyer persona 1.
Figura 16. Buyer1.
Elaboración: Propia
Buyer persona 2.
Figura 17. Buyer2.
Elaboración: Propia
20
Buyer persona 3.
Figura 18. Buyer3.
Elaboración: Propia
1.9 Premios y certificaciones
La empresa aún no obtiene premios y respecto a las certificaciones se está preparando
para lograr el “sello de confianza online” que es otorgado por la cámara peruana de
comercio electrónico para garantizar a los usuarios la máxima seguridad y confianza,
esto consiste en que la empresa cumpla con los siguientes principios y estándares de
calidad (Capece, 2020):
• Compromiso con el consumidor
La empresa está sinceramente comprometida con un propósito social.
El propósito y oferta de valor mostrados en lugar visible de la Web.
La experiencia del cliente es el centro de la estrategia digital.
La empresa ofrece contenidos relevantes a través de sus redes sociales.
21
• Formalidad y reputación online
La empresa está constituida legalmente y utiliza dominio y Emails
empresariales.
Datos de contacto y libro de reclamaciones se encuentran siempre visibles.
El sitio Web ofrece sólo productos originales y respeta propiedad intelectual.
La empresa ofrece un canal de atención al cliente en cada etapa del proceso de
compra.
• Reglas claras
La empresa se compromete y garantiza el cumplimiento de la entrega a tiempo.
Políticas comerciales claras y exhibidas de manera visible en el sitio Web.
Flexibilidad en políticas de devolución, cancelación o cambio de productos.
• Seguridad
Compromiso de protección de la Privacidad de los datos.
Ofrecer todos los medios de pago para mayor comodidad del cliente.
Cumplimiento de los protocolos bioseguridad indicados por el estado de
desinfección y de entrega de los artículos.
Web con seguridad SSL
Monitoreo y alerta de vulnerabilidad al sitio Web.
• Transparencia
Se respetará el precio final publicado en Internet, sin costos adicionales u
ocultos.
Ofertas sinceras, indicando plazo de validez de la oferta.
Descripción detallada y fotos reales: Lo que ve en Web es lo que va a recibir.
Todas las opiniones y valoraciones brindadas en el sitio Web son verdaderos.
22
1.10 FODA, MEFI, MEFE, PEST
1.10.1 FODA.
Thompson y Strikland (1998) establecen que el análisis FODA estima el efecto que
una estrategia tiene para lograr un equilibrio o ajuste entre la capacidad interna de la
organización y su situación externa. A continuación, se desarrolla la matriz de Deep.
Tabla 4
Matriz FODA
FORTALEZAS
F1. Especialistas en un nicho de mercado.
F2. Variedad de productos electrónicos y de
computación en un solo sitio.
F3. Bajo costo de operaciones, no se
requiere almacenar mucho inventario.
F4. Equipo de gestión digital calificado.
F5. Decisiones y estrategias basadas en data
real y de alta calidad.
OPORTUNIDADES
O1. El país está en plena etapa de
maduración electrónica y crece aprox. a 30%
anual. (blacksip 2019)
O2. El crecimiento de las compras online se
multiplico por 10 en pandemia. (Promperú
2020)
O3. Necesidad de los pequeños
importadores de tener presencia digital.
(Gestión 2019)
O4. Dos de las categorías líderes del
comercio online fueron electrónica de
consumo (tecnología) y productos
multimedia. (blacksip 2019)
O5. Desde 2013 hasta 2019, el retail online
en Perú casi que cuadruplicó su valor total,
pasando de 611,6 millones de soles a 2.339
millones. (blacksip 2019)
DEBILIDADES
D1. Marca nueva en el mercado.
D2. Se requiere un presupuesto alto para
introducir la marca.
D3. Logística de entrega limitada.
AMENAZAS
A1. Presencia de grandes portales de e-
commerce con más experiencia en el
mercado
23
D4. Insuficientes proveedores captados
hasta el momento.
D5. Insuficiente personal para capacitar
proveedores más rápido.
A2. El ambiente de incertidumbre de los
mercados por la pandemia mundial y el tema
político nacional.
A3. El tipo de cambio variable afecta las
importaciones y los costos asociados.
A4. Falta de capacitación de los proveedores
en el manejo de nuevas plataformas de
ventas.
A5. Falta de formalización de algunos
proveedores.
Fuente: Elaboración propia
1.10.2 Matriz de evaluación de factores internos
Permite formular estrategias, ya que resume y evalúa las principales fortalezas y
debilidades de la empresa ofreciendo una base para identificar y evaluar las relaciones
entre ellas.
Tabla 5
Matriz MEFI
FACTOR A ANALIZAR MEFI PESO CAL PESO P.
FORTALEZAS
Especialistas en un nicho de mercado. 18% 4 0.72
Variedad de productos electrónicos y de computación en un solo sitio. 16% 3 0.48
Bajo costo de operaciones, no se requiere almacenar mucho inventario. 12% 3 0.36
Equipo de gestión digital calificado. 8% 4 0.32
Decisiones y estrategias basadas en data real y de alta calidad. 6% 3 0.18
DEBILIDADES
Marca nueva en el mercado. 15% 2 0.3
Presupuesto alto para introducir la marca. 8% 2 0.16
Logística de entrega limitada. 8% 2 0.16
Insuficientes proveedores captados hasta el momento. 5% 2 0.1
Insuficiente personal para capacitar proveedores más rápido. 4% 1 0.04
TOTAL 1
2.82
Fuente: Elaboración propia
24
En la tabla 5 el indicador 2.82, demuestra que la marca tiene posibilidad de asentarse en
el mercado ya que nuestras fortalezas son significativas.
1.10.3 Matriz de evaluación de factores externos
La matriz de evaluación de factores externos (MEFE) ayuda a evaluar la
información del contexto en el cual la empresa se va a desarrollar y calcula los
resultados a través de las oportunidades y amenazas identificadas en el entorno.
Tabla 6
Matriz MEFE
FACTOR A ANALIZAR MEFE PESO CAL PESO P.
OPORTUNIDADES
1 El país está en plena etapa de maduración electrónica y crece aprox. a 30%
anual.
18% 4 0.72
2 El crecimiento de las compras online se multiplico por 10 en pandemia. 16% 3 0.48
3 Necesidad de los pequeños importadores de tener presencia digital. 10% 3 0.3
4 Dos de las categorías líderes del comercio online fueron electrónica de
consumo (tecnología) y productos multimedia.
10% 4 0.4
5 Desde 2013 hasta 2019, el retail online en Perú casi que cuadruplicó su valor
total, pasando de 611,6 millones de soles a 2.339 millones.
6% 3 0.18
AMENAZAS
1 Presencia de grandes portales de Ecommerce con más experiencia en el
mercado
13% 4 0.52
2 El ambiente de incertidumbre de los mercados por la pandemia mundial. 10% 3 0.3
3 El tipo de cambio variable afecta las importaciones y los costos asociados. 6% 2 0.12
4 Falta de capacitación de los proveedores en el manejo de nuevas plataformas
de ventas.
7% 2 0.14
5 Bajo índice de penetración de los servicios bancarios, lo que dificulta el
pago en línea.
4% 1 0.04
1
3.2
Fuente: Elaboración propia
En la tabla seis el resultado 3.2 indica que el ambiente externo es muy favorable para el
desarrollo de la empresa.
25
Figura 19. Tasa de crecimiento de e-commerce en Latam.
Elaboración: Adaptado
Fuente: Promperú
Figura 20. Penetración de internet en Latam.
Elaboración: Adaptado
Fuente: blacksip – Statista
26
Figura 21. Pronóstico de valor del internet retailing por categorías.
Nota. Cifras en millones de soles
Fuente: Euro monitor internacional - blacksip
1.10.4 Análisis PESTEL
Según el profesor Francis Aguilar para manejar una empresa o una nueva unidad de
negocio se requiere de un conocimiento del entorno en el que se va a desarrollar el
proyecto. Existen numerosos factores externos que condicionarán su funcionamiento, de
ahí que el análisis del entorno sea la clave para conocer las tendencias futuras y definir
con antelación la estrategia empresarial a seguir. (Cerem ibs 2017)
Este modelo muestra el entorno externo a través de factores políticos, económicos,
socio-culturales, tecnológicos, económicos y legales.
27
Tabla 7
Análisis PESTEL
Factores Externos Oportunidades Amenazas
Político Proyecto de ley que regula la
incorporación de las mypes en
el comercio electrónico, esto en
contexto de pandemia PL 5573
Se acercan las elecciones y el
panorama político es incierto.
Económico FMI eleva a 9% crecimiento
proyectado para PBI peruano
en 2021 y se lidera en la
recuperación económica en
latam. (Gestión 2021)
La demora en la llegada de las
vacunas y la extensión de las
cuarentenas focalizadas en el
país vuelve a atrasar el
crecimiento de la economía.
Socio cultural Los peruanos han ido
adaptándose a los nuevos
cambios a causa de la
pandemia, y con esto, surgen
nuevas oportunidades de venta
para las empresas que intentan
satisfacer ocasiones de compra
en el ecommerce (Perú retail
2021)
Con las nuevas medidas de
confinamiento se están
perdiendo fuentes de trabajo y
esto va a afectar el poder
adquisitivo de las personas.
Tecnológico El 60% de las mypes formales
migrarían a canales digitales de
venta y muchas mypes han
visto como oportunidad de
crecimiento el incursionar en la
venta online o adherirse de
manera exclusiva a un
Marketplace. (Gestión 2021)
Existen un buen porcentaje de
pequeñas empresas que se
resisten a ingresar por falta de
capacitaciones y miedo a la
formalidad.
Ecológico Los clientes de hoy son
personas que se preocupan
mucho por el impacto
ambiental de las empresas
(Estudio Muñiz 2020)
Falta de proveedores
suficientes de packing
ecológico en el Perú elevan los
costos.
Legal Resolución de
Superintendencia N° 000016-
2021/SUNAT, en la cual se
otorga un nuevo plazo a las
pequeñas y microempresas para
las declaraciones y pago de las
obligaciones tributarias de
enero del presente año.
La Sunat no brinda facilidades
reales para el pago de
impuestos e incluso endurece
medidas de fiscalización.
Fuente: Elaboración propia
28
1.11 Presentación de cifras relevantes de los estados financieros
Deep empieza actividades en noviembre del 2019 y se lanza al mercado a manera de
prueba y con la intención de testear los procesos, el funcionamiento de la página y la
aceptación en el mercado por parte de los proveedores, hasta el mes de marzo del 2020.
Las ventas mostradas en el la figura 22 nos muestra como le fue a Deep es su etapa piloto.
Figura 22. Ventas y comisiones periodo piloto nov-marzo 20.
Elaboración: Propia
Fuente: Deep
Nov-19 Dic-19 Ene-20 Feb-20 Mar-20
VENTAS S/30,000.0 S/135,000. S/60,060.0 S/144,000. S/99,000.0
% Comisión S/3,600.00 S/16,200.0 S/7,207.20 S/17,280.0 S/11,880.0
S/-
S/20,000.00
S/40,000.00
S/60,000.00
S/80,000.00
S/100,000.00
S/120,000.00
S/140,000.00
S/160,000.00
VENTAS % Comisión
29
Capítulo 2. Justificación del tema
2.1 Alcance del trabajo
Las organizaciones perciben al comercio electrónico como un mecanismo para llegar
a sus stakeholders de manera directa y de este modo, facilitar el éxito de la transacción
desde cualquier punto del mundo (Guzmán, Gil y Carot 2013).
El presente trabajo busca establecer el departamento de marketing digital para
accionar las estrategias digitales e introducir oficialmente el portal Deep.pe en el
mercado y lograr el posicionamiento de la marca, asimismo se quiere impactar de
manera positiva a los que se relacionan de un modo u otro con el negocio para
garantizar que los planes tengan el mayor éxito posible y que se genere un círculo
virtuoso.
• Clientes. El activo principal para la empresa con los cuales se desea
establecer relaciones comerciales a largo plazo y ser una opción que se adapte a
las nuevas necesidades de los consumidores que debido a la pandemia mundial
cambiaron sus hábitos pasando de compras presenciales a electrónicas,
aumentando el tiempo de navegación en plataformas de e-commerce que incluso
con el reinicio de las actividades parciales esto no ha bajado y se volvió parte de
la rutina de las personas. En consecuencia, Deep tiene una buena opción ya que
la variedad de productos tecnológicos que se ofrecen permitirá que encuentren
todo en un solo lugar, con garantía y entrega rápida respetando todos los
protocolos de bioseguridad.
* El Protocolo de bioseguridad para la entrega consiste en la de desinfección de
los artículos con luz ultravioleta y el uso correcto de equipo de protección
personal contra el COVID 19.
30
• Proveedores. Socios clave y expertos emprendedores que abastecen los
productos en la plataforma de Deep.pe. Este grupo de interés es vital para el
éxito y desarrollo de la empresa con los cuales se desea forjar alianzas duraderas
y así promover el crecimiento mutuo. Para lograrlo se les ofrecen las mejores
condiciones de pagos y comisiones del mercado.
• Trabajadores y colaboradores. El equipo interno que gestiona y hace posible
el logro de los objetivos para entregar valor a sus clientes por consiguiente se
procura el crecimiento y desarrollo profesional de cada uno de los integrantes
con capacitaciones constantes.
• Inversionistas. Son las entidades y personas que confían su dinero en este
proyecto mediante el cual esperan un retorno de dinero mayor de la que han
invertido.
• Sociedad. Entender las necesidades de los miembros del entorno en donde se
desarrolla la empresa es un factor elemental para la gestión de la marca dado que
pueden llegar a convertirse en clientes, proveedores, trabajadores e incluso
inversionistas.
• Entidades públicas y gubernamentales. Por último, señalamos este grupo de
importancia para el desarrollo de todas las empresas dentro del país ya que de
sus decisiones y control de la economía depende el estímulo del mercado.
2.2 Importancia del tema presentado.
Dada la coyuntura actual donde los consumidores recurren cada vez más a las redes
sociales para buscar información y luego comprar o adquirir estos productos vía
internet, esto dinamiza más el sector del comercio electrónico generando mayores
31
oportunidades a las pequeñas empresas del sector que buscan alternativas para poder
mostrar sus productos.
Por ejemplo, en la primera semana de cuarentena el consumo promedio del comercio
electrónico en Perú aumento en un 49%, Yuriko Huayana, Consultor de E-Commerce
Marketing en VTEX, indicó "el 55 % de compras por web y aplicativos se realizaron en
Lima mientras que el 45 % se llevaron a cabo en provincias. Se trata de una realidad que
hasta hace poco era inimaginable". (ConexionEsan, 2020)
En uno de los últimos reportes de la cámara peruana de comercio electrónico
(CAPECE) en unos de sus artículos nos informa que la industria del comercio
electrónico en Perú ha experimentado un rápido crecimiento en esto últimos cuatro
años, y en este escenario del COVID-19, ha disparado su ascenso (Bravo,2020)
El comercio electrónico en Perú está en pleno desarrollo, movió US$ 4 mil millones
en el 2019, registrando un crecimiento del 31%, una de las tasas más altas de la región.
No obstante, todavía se ocupa el sexto lugar en Latinoamérica en cuanto al volumen del
e-commerce, afirmó Helmut Cáceda, CEO de la Cámara Peruana de Comercio
Electrónico.
Según el reporte Digital 2020 Perú el comercio electrónico en el país ascendió a US$
4 mil millones en el 2019.
De las cuales, las categorías con mayor tamaño de mercado, según Statista, fueron el
sector viajes incluido alojamiento (US$ 2.52 mil millones), electrónica y tecnología
(US$ 691 millones) y Moda y belleza (US$ 561 millones).
Según el Reporte Oficial de la Industria e-commerce en el Perú, desarrollado por el
Observatorio e-commerce de CAPECE, señala los siguientes datos del 2020:
• El Perú tiene 11.8 millones de compradores online.
• 72.9% es la penetración de internet.
32
• En el Perú hay 31 millones de smartphone, 77% de ellos con conexión a internet.
• 42% representa el Mobile e-commerce.
• U$$ 1 mil millones movió el e-commerce transfronterizo en el 2019.
• 70% de volumen e-commerce está concentrado en Lima y Callao.
• 63% fueron compras realizadas a través de tarjeta de Créditos.
• El Perú representa el 5% de volumen e-commerce en la región.
• 38,1% de los peruanos adultos tiene cuenta bancaria, según la SBS.
Después de haber testeado el mercado y obtenidos datos, así como los insights de los
consumidores, es de mucha importancia para la empresa modificar estrategias e
implementar otras. Es consecuencia el presente proyecto se plantea trazar la estrategia
digital de Deep.pe usando nuevos enfoques que ayuden a introducir la web oficialmente
y posicionar la marca en el mediano plazo.
El contenido generado por los usuarios en las redes sociales es de suma importancia
para generar estrategias basadas en datos y atraerlos hacia la plataforma de e-commerce.
Esto va a representar un reto, pero el esfuerzo se verá reflejado en lograr ser una de las
opciones más importantes del e-commerce. Además, la coyuntura actual exige una
alternativa de confianza y más canales de venta para las marcas de tecnología y los
importadores independientes que necesitan opciones accesibles y eficientes para mostrar
sus productos.
33
Figura 23. Peruanos digitales
Elaboración: Adaptado
Fuente: Ipsos
Figura 24. Compras por internet peruanos
Elaboración: Adaptado
Fuente: Ipsos
Figura 25. Bancarización de los peruanos digitales
Elaboración: Adaptado
Fuente: Ipsos
34
2.3 Participación en el proyecto:
El Sistema de planeamiento y gestión en Deep se encuentra dividido en tres niveles el
estratégico, el táctico y el operacional, los cuales se detallará a continuación:
• Nivel estratégico
En este nivel corresponde la planeación y establecimiento de los objetivos
generales de la empresa en el mediano y largo plazo, así como definir y proveer
los recursos necesarios que se usaran en ese tiempo.
Actualmente es en este nivel que vengo desempeñando la dirección como
gerente general, por lo tanto, tengo entre otras actividades la responsabilidad de
organizar la implementación del departamento de marketing digital que es objeto
de desarrollo en este trabajo.
• Nivel Táctico
Lo que corresponde a las áreas de nivel táctico es crear las metas y
condiciones para que los objetivos establecidos en la planificación estratégica
sean alcanzados, es decir interpretar los planes estratégicos generales y
convertirlo en planes específicos. Todo esto a cargo de los jefes de las áreas de
digital y operaciones de la empresa.
• Nivel Operativo
En este nivel los involucrados ejecutan las acciones específicas de cada área,
así mismo la evaluación de metas se hacen al corto plazo con la finalidad de
monitorear si se están cumpliendo o es necesario replantear actividades para
llegar al objetivo final.
Es importante acotar que los tres niveles deben trabajar de manera integrada e
interdependiente.
35
Capítulo 3. Presentación del área funcional en el que se desarrolló el proyecto
3.1 Descripción del área funcional completa.
La gerencia de e-commerce es la encargada de hacer el plan estratégico de la marca
Deep.pe, esta tiene a su cargo a seis áreas. Así mismo este esquema está diseñado para
ser escalable según crezca el flujo de trabajo como resultado de la buena aceptación de
la marca en el mercado. Los profesionales encargados de las áreas son perfiles más
técnicos y especializados, algunos de los cuales son contratados externos para realizar
trabajos específicos según las necesidades del equipo.
Este modelo mixto otorga flexibilidad para optimizar recursos, logrando integrar
diferentes perfiles en función de las necesidades y permite a la empresa centrarse en la
parte más estratégica del negocio.
3.2 Características, Propósitos del área.
3.2.1 Características
El Área de marketing digital de Deep.pe es la encargada de ejecutar la estrategia
del plan de posicionamiento y comunicación de la marca en internet. En función de lo
que la gerencia de e-commerce priorice se establecerá el plan de acción más
conveniente.
En las campañas digitales los resultados se pueden medir minuciosamente, esto
gracias a las métricas o KPI los cuales permiten ver si las estrategias planteadas están
dando resultados positivos ya que el volumen de datos que se obtiene es alto y permite
establecer objetivos bien definidos.
Los principales KPI del área digital
Para medir la campaña digital se usarán los siguientes indicadores, Algunos de los
cuales dependen de un canal en concreto en el que se tenga relación con los usuarios.
36
• Páginas vistas: Métrica básica para saber el número de gente que se atrae, de
donde provienen y cuáles son sus intereses.
• Visitantes únicos: Son los usuarios que ha entrado a la página web desde algún
dispositivo en específico ya sea pc, Mobile o Tablet.
• Tiempo de estancia: Esto demuestra que tan interesante es el contenido para que
un usuario permanezca un tiempo determinado en alguna página de la web.
• Emails abiertos: Se refiere al número de aperturas que se van a dar en la
campaña de e-mailing, esto es del total de envíos cuantos se han abierto, lo que
permite saber el interés que despierta el contenido que se les muestra.
• Clics en el email: Esta métrica sirve de apoyo a la de email abiertos ya que
aparte de solo ver si abrió el mensaje, podremos saber cómo interactuó con él a
través de los enlaces o botones activados en el mail.
• Formularios completados: Este paso es fundamental ya que permite tener datos
otorgados por los mismos usuarios de manera voluntaria, estos son los pasos de
mayor valor para la estrategia ya que son las conversiones que se desean obtener
por la potencia que representan para una venta.
• Tasa de rebote: Esta métrica representa al usuario que entra y sale del landing
page a donde se dirige el tráfico, un índice alto de este kpi significa que el
contenido que se muestra no es de interés.
• Tasa de bajas: Este Kpi mide la cantidad de usuarios que se dan de baja de
nuestras plataformas de comunicación ya sea en las redes sociales, blogs o en las
suscripciones de correo electrónico. Si el resultado obtenido es negativo habrá
que repensar la comunicación porque podría significar que la viene corriendo a
fracasado.
37
• Seguidores: Los seguidores, likes o fans son el indicador perfecto para saber el
alcance de tu perfil en redes sociales y de cómo este viene teniendo éxito.
• Suscriptores: Este es un indicador importante que nos permite saber la cantidad
de usuarios fidelizados, ya que ningún usuario insatisfecho o desinteresado en
nuestro contenido se suscribe.
• Coste por lead - CPL: Esto es el precio pagado por la empresa por cada contacto
que se logra captar de interés, estos pueden ser un registro, llenar un formulario,
realizar alguna descarga o suscribirse a los anuncios.
• Comentarios: Esto mide el nivel de interacción que generan las publicaciones
con el público y permite saber que tan activa esta la audiencia.
• Nuevos leads generados: nuevos usuarios que se logran captar mediante los
anuncios o mensajes en las redes sociales o web que nos permite ampliar la base
de datos para realizar futuras campañas.
• Coste de producción: representa el dinero que se invierte para poder generar
contenidos.
• Ratio de conversión por embudo: Importante para saber cuáles son los
contenidos y públicos que más convierten a partir de los leads que se logran
obtener.
• Click Through Rate (CTR) Nos dará la frecuencia con la que los usuarios hacen
click sobre los enlaces respecto al número de impresiones o veces que se
muestra en pantalla los anuncios.
• ROI de las campañas: Esto permitirá saber si el dinero que se está invirtiendo en
las campañas está dando resultados positivos y está aportando beneficios,
también se tienen que tener en cuenta las campañas anteriores para sacar
conclusiones útiles.
38
3.2.2 Propósito del área
La finalidad en el área de marketing digital de la empresa es lograr el
reconocimiento de marca por parte de los consumidores, aumentar la captación de
nuevos leads, fidelizar clientes, aumentar el número de ventas, subir la participación de
mercado, optimizar del embudo de conversión y mejorar el ROI.
• Reconocimiento de marca: Permite que la empresa se posicione en el mercado.
En este caso, las acciones se enfocan al branding y que la marca sea reconocida
por los clientes y colocarnos como alternativa su mente para cuando tenga la
disposición de comprar productos de tecnología.
• Captar nuevos leads: En este caso la estrategia debe centrarse en explorar nuevas
formas de captación que otorguen valor a los clientes potenciales para mejorar el
número de conversiones.
• Fidelizar clientes: Este objetivo está enfocado al público que ya ha realizado una
conversión, lo que se quiere lograr es que repitan la conversión, ya que es más
rentable mantener un cliente que conseguir uno nuevo. Por lo que las estrategias
se basan en ofrecer una buena experiencia y mantener el contacto brindado
asesorías, información de valor e incluso ofertas personalizadas.
• Aumentar ventas: Uno de los objetivos principales en la empresa, puesto que se
asocia al aumento de los beneficios. Este objetivo se divide en dos, el primero
sobre el aumento de la cantidad de transacciones por parte de los clientes y la
segunda mejorar el ticket promedio las acciones de venta cruzada.
• Subir la participación de mercado: Este planteamiento pasa por poner en marcha
acciones que faciliten la expansión. Esto puede realizarse, mejorando el
posicionamiento en el mismo target, ampliando el público objetivo o creciendo a
más territorios del país o el extranjero.
39
• Optimizar el embudo de conversión: Este objetivo se basa en realizar acciones
que permiten conducir a los usuarios por las diferentes fases hasta que lleven a
cabo la acción deseada para aumentar el porcentaje de conversiones.
• Mejorar el retorno de la inversión (ROI): Mejorar la rentabilidad que se obtiene
de las acciones de marketing que se han realizado.
3.3 Organigrama del área funcional y descripción de las funciones que realiza el
personal de dicha área
3.3.1 Organigrama del área funcional.
Figura 26. Organigrama Deep.
Elaboración: Propia
Fuente: Deep
3.3.2 Descripción de funciones.
• E-commerce manager
Esta persona se encarga de definir la estrategia comercial de la marca, definir
el presupuesto, organizar y gestionar a los proveedores, así como Establecer los
Kpi que miden los resultados, la evolución de las ventas y desarrollar la
estrategia comercial.
40
• Front web manager
Este Profesional se encarga de adaptar el contenido, crear los banners
promocionales y los landing page, así como categorizar los productos en la web.
Gestionar toda la parte visual de la web. El perfil está orientado a un profesional
con conocimientos en publicidad digital, programación, ya que en muchos casos
se encarga de implementar el calendario comercial de la marca.
• Content manager
Este profesional especialista en SEO y SEM es el principal responsable de la
estrategia de contenido de la marca. Genera los contenidos en los diferentes
canales digitales en donde tiene presencia la marca, tiene un alto nivel de
coordinación con el Front web manager, ya que deben establecer una agenda
compartida para gestionar las campañas. El perfil de este puesto es para un
especialista en diseño gráfico y gestión de medios digitales.
• Back office
El profesional de esta área se encarga de gestionar las altas y categorizaciones
de los productos, verifica los stocks de los productos, las descripciones, fotos y
precios del catálogo de venta Deep. Este perfil tiene que tener conocimientos en
programación y base de datos.
• Analista de datos
El analista de datos monitorea y analiza los resultados de las acciones que se
realizan en la estrategia digital, recopila los datos los procesa y establece
relaciones de causa efecto con respecto a las decisiones tomadas. También se
encarga de elaborar los dashboards o tableros de control específicos para cada
área.
41
• Operaciones y servicio al cliente
De esta área participan dos profesionales técnicos, el de operaciones
coordina la logística de recepción y entrega de los productos. El de atención al
cliente gestiona las reclamaciones, devoluciones y seguimiento de pedidos a
través de los diferentes canales de contacto.
• Soporte y mantenimiento
Esta área está a cargo de un profesional que se encarga del mantenimiento
técnico de la plataforma digital y brinda soluciones a los problemas que se
puedan presentar tanto a los administradores de la plataforma como a los
clientes.
Figura 27. Funciones en Deep
Elaboración: Adaptado
Fuente: Deep - hiberus blog
42
Capítulo 4. Análisis crítico y planteamiento de alternativas
4.1 Identificación de la situación previa al proyecto
La empresa Meycorp Srl. lanza al mercado un proyecto piloto de comercio
electrónico en el formato de Marketplace llamado Deep.pe en noviembre del 2019.
Durante 5 meses se participó en Lima a manera de validar la propuesta y ver el
comportamiento del mercado, así como establecer claramente las necesidades y los
recursos necesarios para competir en un mercado con buenas oportunidades y
expectativas de crecimiento. Dado que era un piloto se empleó mínimos recursos, y se
contactó a proveedores que prueben la plataforma y la difundieran entre sus clientes. La
difusión se dio básicamente por boca a boca, volanteo y recomendaciones en redes de
los propios proveedores. Los productos ofrecidos se limitaron a computadoras,
accesorios de pc y celulares.
El inicio de la pandemia postergo la continuación del proyecto debido a que nuestros
proveedores cerraron temporalmente, es en estas circunstancias que termina la primera
etapa del proyecto y dado los resultados auspiciosos del piloto (ver figura 22) en los
meses activos se quiere implementar de manera oficial y completa a la línea de negocio
Marketplace Deep con sus propios recursos.
El mercado del e-commerce se encuentra en constante crecimiento, en el año 2020 las
ventas en este sector crecieron 900% (ver figura 19), siendo el país que más crece en
Latino América. Según Cáceda presidente de la Cámara Peruana de Comercio
Electrónico, Perú creció lo que estaba proyectado en 5 años en solo 6 meses, debido a
que la pandemia cambio los hábitos de compra de los consumidores. Esto demuestra
que pese a la grave crisis económica por la que está pasando nuestro país, los canales de
venta digitales empiezan a ser la mejor opción tanto para los clientes, que facilitan sus
compras, como para las grandes y pequeñas empresas que necesitan seguir vendiendo
43
de manera efectiva y segura. Para este 2021 se estima que el 60% de empresas formales
terminaran migrando a canales digitales de manera autónoma o adhiriéndose un
Marketplace. El valor total de ingresos el 2020 del mercado de e-commerce en Perú fue
de $/.3000 millones de dólares. En el caso particular del sector electrónica de consumo
en el cual Deep va a competir está dentro de las categorías con mayores ventas y valor
dentro del retail online (ver figura 21), se tiene proyectado valores de ventas totales para
el año 2021 de S/752.9 Mills., año 2022 de S/. 833 Mills y 2023 de S/913.4 Mills.
Según la cámara de comercio electrónico del Perú en su reporte oficial de la industria
edición 2021, nos dice que a “medida que los consumidores y empresas se adaptan a la
nueva normalidad, se dan oportunidades interesantes para desarrollar el comercio
electrónico en el país”. Entre las que destacan empresas que están subsistiendo
únicamente con la venta online ante las constantes ordenes de restricción del gobierno
por la pandemia, otras empresas tienen problemas para implementar su propio canal
digital por el costo y experiencia de manejo que se necesita para operarlo y por último
los grandes comercios electrónicos se han visto rebasados en sus capacidades de
atención ante la alta demanda, demorando o incumpliendo entregas y generando una de
las principales quejas en el mercado de comercio electrónico.
Con todo lo antes mencionado se hace evidente la oportunidad que existe en el mundo
del e-commerce. Por lo tanto, la empresa centra sus esfuerzos en adaptarse y aprovechar
esta tendencia de crecimiento en el mercado, generando la necesidad de contar con un
área de marketing digital que desarrolle los planes estratégicos para introducir Deep.pe
en el mercado.
44
4.2 Objetivos: General y Específicos
4.2.1 Objetivo General.
El objetivo principal de la empresa es implementar el departamento de marketing
digital para impulsar y lograr el posicionamiento de la marca en el Top Of Mind del
comercio electrónico en la categoría tecnología y electrónica de consumo al finalizar el
primer año de operaciones en Lima, Trujillo y Arequipa en Julio del 2022.
4.4.2. Objetivos específicos
• Lograr 30,000 visitas mensuales a la plataforma de Deep.pe.
• Generar un engagement rate de 8% promedio en redes sociales, Facebook,
Instagram, YouTube y el Blog al finalizar el año en diciembre 2021.
• Hacer campaña SEM y SEO en Google, para posicionar dentro de los primero
10 resultados del buscador la marca en los meses de Setiembre a diciembre
2021.
• Mejorar la cantidad de leads en 25 % e incentivar tickets de venta más altos
para el último trimestre del 2021.
• Cerrar alianzas estratégicas con 4 marcas de renombre internacional para obtener
más exposición de marca al finalizar diciembre 2021.
4.4.3. Criterios y ponderación
Habiendo identificado las oportunidades, procedemos a ponderar los criterios que se
tomaran en cuenta en el momento de implementar la decisión sobre alguna de las
alternativas que ayudaran a conseguir los objetivos planteados en Deep.
45
Tabla 8
Criterios para la toma de decisión.
Fuente: Elaboración propia
4.3 Planteamiento de las alternativas de solución
De acuerdo a los planes de la empresa para entrar en el mercado de comercio
electrónico en el formato Market place y lograr los objetivos plantados es necesario
implementar completamente el área digital tal como se muestra en la figura 26, para lo
cual se pone a consideración evaluar dos alternativas.
4.3.1 Alternativa uno
Implementar el área de marketing digital con personal InHouse para planificar y
ejecutar las estrategias.
4.3.1 Alternativa dos
Contratar una empresa de marketing digital outsourcing para que planifique y
ejecute las estrategias.
Criterios Peso %
Costos 20
Tiempo 20
Retorno 60
46
4.4 Desarrollo de las etapas del proyecto: Corresponde a las alternativas de acción
que se eligió para desarrollar el proyecto.
4.4.1 Desarrollo etapas del proyecto Alternativa uno (InHouse)
El departamento de marketing digital requiere de ciertas habilidades y recursos que
son necesarios para el buen desempeño de las tareas encomendadas, desde la generación
de clientes potenciales hasta la gestión y mantenimiento de las plataformas en donde se
produce interacción con los potenciales clientes.
Etapas.
• Contratación de personal calificado
El éxito de la empresa comienza con la selección de personal idóneo, ya que será
la base del progreso para Deep. Por lo tanto, se contará con 4 profesionales para
los siguientes puestos:
- 1 Front manager.
- 1 Content manager.
- 1 Back Office.
- 1 Analista de datos.
• Compra de equipos de computación
Se comprarán equipos especializados que dotará a la empresa de las capacidades
tecnológicas que permita desarrollar el trabajo de forma eficiente.
• Compra de Software y Licencias
Parte importante de los activos de la empresa ya que va a permitir desarrollar el
trabajo digital de manera óptima. Algunos ejemplos de los programas a usar son:
Office, Adobe, Hubspot, Mailchimp, Chatfuel, Doofinder, Personali entre otros.
47
• Inducción de personal
Una vez que los colaboradores conozcan las generalidades de la empresa y los
objetivos que se quieren lograr, se dará capacitación e instrucciones para el
desarrollo de sus tareas y uso de las herramientas a su disposición.
• Elaboración del plan de Marketing Digital
Con el equipo conformado y con las herramientas necesarias se espera la
elaboración del plan de marketing digital para poder realizar las acciones que
lleven a la empresa a colocarse en el mercado.
Ventajas y desventajas.
Se debe tener en cuenta los pros y los contras, además de obtener profesionales con
las habilidades necesarias para desarrollar los objetivos de la empresa.
Tabla 9
Ventajas y desventajas de implementar el área de mkt digital Inhouse.
Ventajas Desventajas
- Fácil acceso al personal - Difícil encontrar perfiles
apropiados
- Control sobre el costo del personal - Alto costo en nómina de sueldos
- Ahorro dinero en el largo plazo - Alta inversión en herramientas y
equipos
- Generar sentido de pertenencia a la
empresa
- Experiencia limitada
- Control de información estratégica - Curva de aprendizaje
Fuente: Elaboración propia
48
Inversión en Alternativa uno Inhouse
Para poder implementar la alternativa uno la empresa se verá en la necesidad de
invertir en los ítems que se detallan en la tabla 10 y 11.
Tabla 10
Inversión de implementación.
Concepto Sub total costo sin IGV IGV Total, costo con IGV
Equipos S/ 56,000.00 S/ 10,080.00 S/ 66,080.00
Mobiliario oficina S/ 3,500.00 S/ 630.00 S/ 4,130.00
Proceso de
contratación
S/ 2,500.00 S/ 450.00 S/ 2,950.00
Total S/ 59,500.00 S/ 10,710.00 S/ 73,160.00
Fuente: Elaboración propia
Tabla 11
Gasto de salarios de personal nuevo por año.
Puesto Cantidad Honorarios x mes Costo x año
Front manager 1 S/ 3,000.00 S/ 36,000.00
Content manager 1 S/ 3,000.00 S/ 36,000.00
Back office 1 S/ 3,000.00 S/ 36,000.00
Analista de datos 1 S/ 3,000.00 S/ 36,000.00
Total
S/ 12,000.00 S/ 144,000.00
Fuente: Elaboración propia
Evaluación financiera alternativa uno inhouse
En la tabla 12 se presenta un resumen de la evaluación financiera proyectado para el
primer, segundo y tercer año, lo que nos permitirá calcular la viabilidad de la alternativa
de implementar el área de marketing digital inhouse, con los siguientes indicadores
VAN, TIR, y costo beneficio.
49
Tabla 12
Evaluación Financiera.
Año 0 Año 1 Año 2 Año 3
Flujo Económico -S/ 73,160.00 S/ 41,345.40 S/ 91,038.20 S/ 202,741.72
COK
10%
VAN
S/191,987.76
TIR
94%
Ratio C/B
3.62
Fuente: Elaboración propia
Según los resultados, se obtiene un VAN positivo, una tasa de interés de retorno de
94%, lo que nos indica que la propuesta es rentable y viable. Además de un R/B por
encima de 1.0
4.4.2 Desarrollo etapas del proyecto Alternativa dos (Outsourcing)
En esta alternativa la empresa planteo la posibilidad de tercerizar el área de
marketing digital contratando a una empresa especializada. Para lo cual se llevó a cabo
una serie de pasos hasta seleccionar la agencia ideal para trabajar con Deep.
Etapas.
• Cotización y evaluación de agencias candidatas.
• Obtención de referencias y casos de éxito.
• Entrevistas con los Ejecutivos de las agencias.
• Selección de agencia.
• Elaborar la estrategia digital y presupuestos.
Teniendo en cuenta las características necesarias para el servicio externo se evaluaron
seis agencias. Finalmente, la empresa seleccionada “360 agencia digital” hizo llegar su
cotización y el trabajo específico que se iba a desarrollar para Deep, la cual incluye toda
la gestión de marketing digital, desde la creación del contenido, diseño y producción de
video blogs tanto para la web como para las redes sociales. La pauta publicitaria y su
50
presupuesto depende de Deep y se ejecutara en coordinación con la agencia y en base a
sus recomendaciones. Los avances se irán comunicando diariamente en una reunión de
1 hora con el ejecutivo encargado de la cuenta, y los días sábados en reunión de 2 horas
para evaluar resultados y definir estrategias de mantenimiento o corrección.
Respecto al costo se tendrá que desembolsar un monto exacto mensual por el tiempo
que se mantenga la relación comercial.
Ventajas y Desventajas
Este tipo de soluciones también tiene que ser evaluado desde sus ventajas y
desventajas las cuales detallamos en la tabla 13.
Tabla 13
Ventajas y desventajas de contratar externo el servicio de marketing digital.
Ventajas Desventajas
- Enfoque en el Core del negocio. - Se pierde reserva de información.
- Mas experiencia en el área digital. - Pérdida de control de un área
estratégica.
- Reducción de costo de operación y
contratación.
- Diferencias de forma de trabajo.
- Innovación de tecnología a costo 0. - Tiempo de adaptación.
- Incrementa la eficiencia del trabajo. - Riesgo ante la ausencia de políticas
de datos.
Fuente: Elaboración propia
51
Inversión Alternativa dos
El pago por el servicio de outsourcing se paga cada fin de mes, está incluido todos
los servicios descritos en la figura 29.
Figura 29. Servicios incluidos plan 360 plus.
Elaboración: Adaptado
Fuente: 360 agencia digital
Tabla 14
Cotización mensual 360 agencia digital
PLAN SUBTOTAL SIN IGV IGV TOTAL, MES TOTAL, AÑO
DIGITAL 36O PLUS S/ 12,250.00 S/ 2,205.00 S/ 14,455.00 S/173,460.00
Nota. Adaptado
Fuente: 360 agencia digital
52
Evaluación financiera alternativa dos outsourcing
Tabla 15
Evaluación Financiera alternativa outsourcing
Año 0 Año 1 Año 2 Año 3
Flujo Económico -S/ 70,210.00 S/ 11,885.40 S/ 63,178.20 S/ 176,481.72
COK
10%
VAN
S/125,401.63
TIR
65%
Ratio C/B
2.79
Fuente: Elaboración propia
Como se puede apreciar en la tabla 15 la evaluación financiera de la alternativa de
contratar un servicio externo, obtiene indicadores positivos y alentadores que le daría
viabilidad al proyecto.
4.5 Elección y viabilidad de la alternativa
Para la toma de decisión sobre la alternativa más adecuada para Deep, se siguió el
modelo planteado por Robbins Coulter, en donde se establecen los criterios y pesos por
los cuales se evalúan las opciones tal y como se muestra en la tabla 16 y 17.
Tabla 16
Resumen de resultados de alternativas
In House Outsourcing
Costo por año S/ 144,000.00 S/ 173,460.00
Tiempo de implementación. 6 semanas inmediato
TIR 94% 65%
Fuente: Elaboración propia
53
Tabla 17
Cuadro de toma de decisión ponderado
Costos 20% Tiempo 20% TIR 60% Total, puntaje
In House 10 2 8 1.6 10 6 9.6
Outsourcing 8 1.6 10 2 8 4.8 8.4
Fuente: Elaboración propia
Nota: El puntaje total es producto de las sumas de las ponderaciones de los criterios de
decisión.
El resultado final es la elección de implementar el área de marketing digital Inhouse la
cual obtiene mayor puntaje según la evaluación de criterios a la que fue sometida.
54
Capítulo 5. Implementación de la propuesta
5.1 Calendario de actividades
Las actividades están programadas en un periodo de 7 meses, en los cuales se
implementará toda el área digital, se empezará a planear las estrategias de marketing
digital y se empezará a operar para quedar listos y preparados al mes de setiembre 2021
que será el mes de lanzamiento al mercado de Deep.
Tabla 18
Cronograma de actividades de implementación.
Actividades por mes 1 2 3 4 5 6 7
1 Anunciar convocatoria
2 Inicio de Entrevistas
3 Contratación de los profesionales
4 Compra de equipos
5 Adquisición de Software especializado
6 Inducción del personal
7 Elaborar estrategias de Mkt digital
8 Definir presupuesto de marketing
9 Campaña de intriga prelanzamiento
10 Lanzamiento Deep
Fuente: Elaboración propia
5.2 Presupuesto y recursos para implementar la propuesta
Para la implementación del departamento de marketing se necesita los siguientes
recursos que se detallara en las siguientes tablas.
Tabla 19
Costos de implementación
Concepto Sub total IGV Total
Equipos S/ 56,000.00 S/ 10,080.00 S/ 66,080.00
Mobiliario oficina S/ 3,500.00 S/ 630.00 S/ 4,130.00
Proceso de contratación S/ 2,500.00 S/ 450.00 S/ 2,950.00
TOTAL S/ 59,500.00 S/ 10,710.00 S/ 73,160.00
Fuente: Elaboración propia
55
Tabla 20
Costo mensual recurso humano
Puesto Cantidad Honorarios x
mes
Front manager 1 S/ 3,000.00
Content manager 1 S/ 3,000.00
Back office 1 S/ 3,000.00
Analista de datos 1 S/ 3,000.00
TOTAL
S/ 12,000.00
Fuente: Elaboración propia
Tabla 21
Costo anual de software y licencias
Item Concepto Año 1
1 Office S/ 525.00
2 Gsuite S/ 453.60
3 Adobe S/ 3,288.00
4 HubSpot S/ 1,890.00
5 MailChimp S/ 630.00
6 Chatfuel S/ 630.00
7 Doofinder S/ 2,058.00
8 Personali S/ 2,100.00
TOTAL S/ 11,574.60
Fuente: Elaboración propia
Tabla 22
Presupuesto mensual de marketing digital
Ítem Concepto Mes
1 Google Ads S/ 3,000.00
2 Facebook Ads S/ 4,500.00
3 Instagram S/ 3,600.00
4 YouTube S/ 3,300.00
5 Twitter S/ 1,500.00
6 Blog S/ 900.00
7 Influenciadores S/ 2,700.00
Total S/ 19,500.00
Fuente: Elaboración propia
56
Capítulo 6. Evaluación de la implementación del proyecto
6.1 Desarrollo de escenarios: Se debe utilizar al menos dos escenarios bajo los cuales
se implementará el proyecto
Los flujos de caja que se han proyectado son estimaciones que dependen de ciertos
factores que no están exentos de riesgos como, por ejemplo: las ventas que están
basadas en el número de operaciones mensuales y el tiquet promedio actual; el costo de
los salarios el tipo de cambio, los costos de los servicios de servidores; todo esto puede
cambiar de manera que afecte de forma positiva o negativa a los flujos de la empresa,
la cual debe estar preparada para poder tomar acción dado cualquiera de estos
escenarios.
• Escenario pesimista: La peor situación posible. Se está intentando vender con
full promociones, pero no hay muchas ventas y además se está incurriendo en
gastos muy elevados de publicidad digital dando un kpi de costo de adquisición
de clientes muy alto.
• Escenario realista: entre el primer y tercer escenario. Este será el referente a
partir del cual se podrá saber cómo de bien o mal va el negocio. A partir de las
desviaciones negativas que se presenten se podrá tomar las acciones correctivas
adecuadas.
• Escenario optimista: Lo mejor que puede suceder, el portal llega a tener buena
aceptación y los productos se venden con muy buena frecuencia, todo funciona
mejor que lo previsto. Además, empieza a disminuir el costo de marketing y no
se incurre en gastos extraordinarios.
57
6.2 Evaluación de escenarios: Evaluación de tareas, actividades, costos, personas
implicadas y tiempo, por cada escenario proyectado
Deep evalúa en un horizonte de tres años el efecto de la implementación del
departamento de marketing digital In House, el cual será promotor de crear las
estrategias para alcanzar los objetivos planteados en los diferentes escenarios como los
que se muestran en las tablas 23,24 y 25.
6.2.1 Evaluación escenario realista.
En este escenario se tiene en promedio 450 operaciones mensuales teniendo en
cuenta el 1% de conversiones de las visitas en el Market place, con un ticket promedio
de S/.700 para el año uno y que crecen para el año dos 10% y para el tercer año 20%.
Tabla 23
Flujo escenario realista
Flujo Año 0 Año 1 Año 2 Año 3
VENTAS
S/ 3,780,000.00 S/ 4,435,200.00 S/ 5,654,880.00
Ingresos 12 %
S/ 453,600.00 S/ 532,224.00 S/ 678,585.60
Pasarela de pago 5% S/ 22,680.00 S/ 26,611.20 S/ 33,929.28
Gasto personal
S/ 144,000.00 S/ 145,600.00 S/ 147,200.00
Software
S/ 11,574.60 S/ 11,574.60 S/ 11,574.60
Gasto Mkt
S/ 234,000.00 S/ 257,400.00 S/ 283,140.00
Total, Egresos
S/ 412,254.60 S/ 441,185.80 S/ 475,843.88
Flujo Operativo
S/ 41,345.40 S/ 91,038.20 S/ 202,741.72
Inversión alt1 S/ 73,160.00
Año 0 Año 1 Año 2 Año 3
Flujo Económico -S/ 73,160.00 S/ 41,345.40 S/ 91,038.20 S/ 202,741.72
Indicadores Financieros
COK
10%
VAN
S/191,987.76
TIR
94%
Ratio C/B
3.62
Fuente: Elaboración propia
58
6.2.2 Evaluación escenario optimista.
En este escenario se logra un aumento del 20% más respecto a la proyección inicial
llegando a 540 operaciones mensuales teniendo en cuenta el 1% de conversiones de las
visitas al Market place, con un ticket promedio de S/.700 para el año uno y que crecen
para el año dos 10% y para el tercer año 20%.
Tabla 24
Flujo escenario optimista
Flujo de caja R. Año 0 Año 1 Año 2 Año 3
VENTAS
S/ 4,536,000.00 S/ 4,989,600.00 S/ 5,987,520.00
Ingresos 12 %
S/ 544,320.00 S/ 598,752.00 S/ 718,502.40
Fee log 5% S/ 27,216.00 S/ 29,937.60 S/ 35,925.12
Gasto personal
S/ 144,000.00 S/ 145,600.00 S/ 147,200.00
Software
S/ 11,574.60 S/ 11,574.60 S/ 11,574.60
Gasto Mkt
S/ 234,000.00 S/ 257,400.00 S/ 283,140.00
Total Egresos
S/ 416,790.60 S/ 444,512.20 S/ 477,839.72
Flujo Operativo
S/ 127,529.40 S/ 154,239.80 S/ 240,662.68
Inversion alt1 S/ 73,160.00
Año 0 Año 1 Año 2 Año 3
Flujo Económico -S/ 73,160.00 S/ 127,529.40 S/ 154,239.80 S/ 240,662.68
Indicadores Financieros
COK
10%
VAN
S/351,060.16
TIR
187%
Ratio C/B
5.80
Fuente: Elaboración propia
59
6.2.3 Evaluación escenario pesimista.
En este escenario se obtiene 50% menos de lo planeado respecto a la proyección
realista, es decir 225 operaciones promedio mensuales teniendo en cuenta el 1% de
conversiones de las visitas al Market place, con un ticket promedio de S/.700 para el
año uno y que crecen para el año dos 10% y para el tercer año 20%.
En este escenario los indicadores nos muestran resultados no tan alentadores y por ende
habría que replantear la estrategia digital inmediatamente.
Tabla 25
Flujo escenario pesimista
Flujo de caja Año 0 Año 1 Año 2 Año 3
VENTAS
S/ 1,890,000.00 S/ 3,603,600.00 S/ 4,656,960.00
Ingresos 12 %
S/ 226,800.00 S/ 432,432.00 S/ 558,835.20
Fee log 5% S/ 11,340.00 S/ 21,621.60 S/ 27,941.76
Gasto personal
S/ 144,000.00 S/ 145,600.00 S/ 147,200.00
Software
S/ 11,574.60 S/ 11,574.60 S/ 11,574.60
Gasto Mkt
S/ 234,000.00 S/ 257,400.00 S/ 283,140.00
Total Egresos
S/ 400,914.60 S/ 436,196.20 S/ 469,856.36
Flujo Operativo
-S/ 174,114.60 -S/ 3,764.20 S/ 88,978.84
Inversion alt1 S/ 73,160.00
Año 0 Año 1 Año 2 Año 3
Flujo Económico -S/ 73,160.00 -S/ 174,114.60 -S/ 3,764.20 S/ 88,978.84
Indicadores Financieros
COK
10%
VAN
-S/167,705.79
TIR
-37%
Ratio C/B
- 1.29
Fuente: Elaboración propia
60
6.3 Análisis del impacto del proyecto (costos-beneficios).
Según nos dice el profesor Enrique Santa Cruz, en uno de sus artículos publicados
para conexión esan, el índice beneficio-costo nos sirve como complemento para tener
más elementos de decisión si el proyecto es viable y se puede interpretar de la siguiente
manera:
• Si B/C > 1, esto indica que los beneficios son mayores a los costos. En
consecuencia, el proyecto debe ser considerado.
• B/C = 1, significa que los beneficios igualan a los costos. No hay ganancias.
Existen casos de proyectos que tienen este resultado por un tiempo y luego,
dependiendo de determinados factores como la reducción de costos, pueden
pasar a tener un resultado superior a 1.
• B/C < 1, muestra que los costos superan a los beneficios. En consecuencia, el
proyecto no debe ser considerado.
En el caso de los escenarios realista y optimista se puede ver un indicador de 3.62 y
5.80 respectivamente, siendo estos resultados prometedores, nos indica que los
beneficios obtenidos son mayores a los costos, en consecuencia, la importancia de
implementar el departamento de marketing digital In House es indiscutible ya que es la
gestora principal de conseguir las conversiones que se traduzcan en ventas.
61
Capítulo 7. Conclusiones y recomendaciones
7.1 Conclusiones
En el medio de una recesión nacional por pandemia, en donde vendedores y
compradores están buscando nuevas formas de conectarse y de seguir haciendo sus
transacciones de manera segura, el sector de comercio electrónico ha sido el que más ha
crecido moviendo 6000 millones de dólares solo en 2020 y en particular las
subcategorías que impulsan la industria con crecimientos de 250% son las de
supermercados, electrodomésticos y artículos de tecnología.
Es evidente que existe una oportunidad para entrar al mercado y una necesidad latente
que está siendo atendida por los más grandes retails, sin embargo estos se están viendo
rebasados en sus capacidades de atención, lo que genera insatisfacciones en los clientes,
como por ejemplo la llegada de productos muy alejados a la fecha pactada, productos
que no han sido verificados en su calidad, llegada de productos equivocados etc.
Por otro lado, tenemos a los consumidores cada vez más informados y exigentes con
los servicios que esperan de las empresas en las cuales compran y los comercios
pequeños y medianos que están buscando adherirse al sector electrónico y a la atención
omnicanal para tener mayor alcance y exposición lo que les generara mejoras en sus
ventas.
En este contexto Deep presenta su propuesta de Market place enfocado en una
atención premium a sus compradores y a sus proveedores dando las mejores
condiciones de comisiones y pagos para que estos puedan seguir en la ruta del
crecimiento.
En el presente proyecto se evaluó de manera estructurada la mejor opción para
implementar el departamento de marketing digital y así ejecutar la estrategia digital para
impulsar Deep y lograr posicionar la marca en el mercado. Las opciones eran la
62
implementación In House o tercerizar totalmente el área de marketing digital. El
resultado fue evaluado en criterios de costo, tiempo y retorno de la inversión, siendo
seleccionada la opción In House, ya que la otra posibilidad no cumplía con otros
requisitos cualitativos.
Para desarrollar este tipo de empresas lo más importante es el equipo que arma las
estrategias de marketing digital y su conformación debe de ser implementada de
preferencia por la misma empresa ya que se generan informaciones reservadas para
poder competir, además del tratamiento de datos que tienen que ser resguardados según
las leyes vigentes y evitar el mal uso de estos en actividades que no han sido autorizadas
por los clientes.
7.2 Recomendaciones
Para elaborar un plan de marketing digital que haga crecer un e-commerce es
recomendable tener en cuenta los siguientes aspectos.
• Tener un equipo interno que este comprometido con los objetivos de la empresa.
• Tener herramientas tecnológicas de primer nivel para desarrollar el trabajo con
eficiencia.
• Estar en constante capacitación para poder mejorar los resultados.
• Conocer tu audiencia al milímetro, lo que es posible gracias a las herramientas
gratuitas que nos brinda Google y Facebook entre otras de pago.
• Generar contenido con valor que ayude a posicionar la marca en la mente del
consumidor.
• Facilitar todos los medios de pago posibles para que los compradores tengan
todas las opciones y escojan alguna en la sientan mayor seguridad.
63
• Las plataformas de ecommerce tienen que estar afinadas para la buena
experiencia de los compradores.
• Desarrollar la misma experiencia para formatos como dispositivos móviles ya
que las compras por estos dispositivos representan 60% del total de
transacciones de comercio electrónico.
• Analizar los datos generados para poder mejorar las estrategias de marketing.
64
Referencias
Administración-Robbins.pdf. (s. f.). Recuperado 12 de febrero de 2021, de
http://www.ru.edu.uy/wp-content/uploads/2018/05/Administraci%C3%B3n-
Robbins.pdf
APEIM-NSE-2020.pdf. (s. f.). Recuperado 11 de febrero de 2021, de
http://apeim.com.pe/wp-content/uploads/2020/10/APEIM-NSE-2020.pdf
Business, E. G. S. of. (s. f.). Oportunidades y desafíos del e-commerce en el Perú.
Recuperado 6 de marzo de 2021, de
https://www.esan.edu.pe/conexion/actualidad/2020/08/18/oportunidades-y-
desafios-del-e-commerce-en-el-peru/
Castaño, J. J., & Jurado, S. (2016). Marketing digital (Comercio electrónico). Editex.
Codigo-conducta-ecommerce-infograma-ruta-confianza-cnline.pdf. (s. f.). Recuperado
9 de febrero de 2021, de https://www.capece.org.pe/wp-
content/uploads/2020/04/codigo-conducta-ecommerce-infograma-ruta-
confianza-cnline.pdf
Cohan, P. S. (2020). Goliath Strikes Back: How Traditional Retailers Are Winning Back
Customers from Ecommerce Startups.
Comercio electrónico: Conoce las principales etapas cuando vendes en la red. (2018,
enero 7). Clase Ejecutiva.
https://www.claseejecutiva.uc.cl/blog/articulos/comercio-electronico-conoce-
las-principales-etapas-cuando-vendes-en-la-red/
Comercio electrónico en Perú. (s. f.). Cámara Peruana de Comercio Electrónico.
Recuperado 9 de enero de 2021, de https://www.capece.org.pe/
65
Comercio electrónico en Perú: La Guía más completa del mercado. (2021, marzo 3).
Ecommerce News. https://www.ecommercenews.pe/ecommerce-
insights/2021/crecimiento-del-comercio-electronico-en-peru.html
Cómo hacer un análisis de capacidades VRIO. (2014, junio 1). El blog de Hoshinplan.
https://es-blog.hoshinplan.com/como-hacer-un-analisis-de-capacidades-vrio/
¿marketing digital en las empresas? (2019, abril 30). APD España.
https://www.apd.es/objetivos-del-marketing-digital/
El 83% de los peruanos que compraron online por primera vez, planea seguir
haciéndolo. (2020, noviembre 12). Ecommerce News.
https://www.ecommercenews.pe/comercio-electronico/2020/peruanos-compras-
online-2.html
Fuente, O. (2019). Qué significa Product Market Fit y cómo lo aprovecha el product
manager. Thinking for Innovation. https://www.iebschool.com/blog/product-
market-fit-comercio-ventas/
Flores, P. (2017). "Perú: La evolución del e-commerce",.
Herramientas para análisis de contexto: MEFI y MEFE - Calidad y ADR. (s. f.).
Recuperado 2 de enero de 2021, de
https://aprendiendocalidadyadr.com/herramientas-analisis-contexto-mefi-mefe/
Inbound Marketing: Qué es, origen, metodología y filosofía. (s. f.). Recuperado 2 de
febrero de 2021, de https://www.inboundcycle.com/inbound-marketing
Kotler Philip y Armstrong Gary. (2003). En Fundamentos de Marketing, & P. Hall
(Ed.). Sexta Edición.
La importancia del correo electrónico en el marketing digital. (2019, agosto 10).
Marketing 4 Ecommerce - Tu revista de marketing online para e-commerce.
66
https://marketing4ecommerce.net/la-importancia-del-correo-electronico-en-el-
marketing-digital/
Levin, A. (2020). Influencer Marketing for Brands: What YouTube and Instagram Can
Teach You About the Future of Digital Advertising. https://doi.org/10.1007/978-
1-4842-5503-2
Ma, E. (2018, junio 12). Cómo asociar tus objetivos de marketing a los KPIs. Marketing
Analítico. https://www.marketing-analitico.com/pln/indicadores-kpi-marketing-
digital/
Martínez Ramírez, D. L. (2019). Plan de marketing para Computer Shop On Line SAC
(Loginstore) empresa del Grupo Deltron – 2019 [Maestro en Dirección de
Marketing y Gestión Comercial, Universidad San Ignacio de Loyola].
https://doi.org/10.20511/USIL.thesis/9077
Observatorio-Ecommerce-Peru-2020-2021.pdf. (s. f.). Recuperado 9 de abril de 2021,
de https://www.capece.org.pe/wp-content/uploads/2021/03/Observatorio-
Ecommerce-Peru-2020-2021.pdf
Olivan, P. C. (2019, enero 11). El equipo perfecto en un eCommerce, estructura equipo
ecommerce. Blog de Hiberus Tecnología. https://www.hiberus.com/crecemos-
contigo
Perú: ¿Cuáles fueron los productos más vendidos vía comercio electrónico? (2021,
enero 4). Perú Retail. https://www.peru-retail.com/peru-cuales-fueron-los-
productos-mas-vendidos-via-comercio-electronico/
Prim, A. (2020, febrero 9). Product Market Fit. Qué es y cómo ayuda a evolucionar tu
empresa. Innokabi. https://innokabi.com/product-market-fit-haz-coincidir-tu-
producto-con-el-mercado/
Pursell, S. (s. f.). objetivos SMART para tu empresa. Recuperado 9 de febrero de 2021,
67
de https://blog.hubspot.es/marketing/
¿Qué es el modelo AIDA en Marketing? | Roberto Espinosa. (s. f.). Recuperado 15 de
febrero de 2021, de https://robertoespinosa.es/2017/04/11/modelo-aida-
marketing-metodo
Redes_sociales_en_el_peru_urbano.pdf. (s. f.). Recuperado 20 de enero de 2021, de
https://www.ipsos.com/sites/default/files/ct/publication/documents/2020-
03/redes_sociales_en_el_peru_urbano.pdf
Reporte-de-industria-del-eCommerce-Peru-2019-eBook.pdf. (s. f.). Recuperado 9 de
enero de 2021, de https://asep.pe/wp-content/uploads/2019/08/Reporte-de-
industria-del-eCommerce-Peru-2019-eBook.pdf
Robbins, S. P., & Coulter, M. K. (2010). Administración. Prentice Hall.
Sánchez, C. (s. f.). Comercio electrónico: las principales etapas cuando vendes online.
Recuperado 2 de febrero de 2021, de
https://www.empresaslogros.cl/blog/comercio-electronico-conoce-las-
principales-etapas-cuando-vendes-online
School, C. B. (s. f.). ▷ Análisis PEST o PESTEL - Todo lo que necesitas saber.
Recuperado 22 de febrero de 2021, de https://www.cerem.pe/blog/estudia-tu-
entorno-con-un-pest-el
Statista—The Statistics Portal. (s. f.). Statista. Recuperado 9 de febrero de 2021, de
https://www.statista.com/search/
Steven, & Sawhney, M. (2000, mayo 1). E-Hubs: The New B2B Marketplaces. Harvard
Business Review. https://hbr.org/2000/05/e-hubs-the-new-b2b-marketplaces
Talancón, H. P. (2007). LA MATRIZ FODA: ALTERNATIVA DE DIAGNÓSTICO Y
DETERMINACIÓN DE ESTRATEGIAS DE INTERVENCIÓN EN DIVERSAS
68
ORGANIZACIONES. 12(1), 19.
Tonatiuh, A. (2019, julio 11). ¿Cómo calcular el engagement en redes sociales? Indat.
https://indat.mx/blog/2019/07/11/como-calcular-el-engagement-en-redes-
sociales/
Villalobos, C. (s. f.). Análisis PEST. Recuperado 9 de enero de 2021, de
https://blog.hubspot.es/marketing/analisis-pest
69
Anexos
Anexo N°1 Datos relevantes del comercio electrónico en el Perú
Figura 30. Evolución de ventas Online en millones e-commerece en Perú.
Elaboración: Adaptado
Fuente: Cámara Peruana de comercio electrónico
70
Figura 31. Radiografía Digital Perú
Elaboración: Adaptado
Fuente: Cámara Peruana de comercio electrónico
Figura 32. e-commerce en Perú.
Elaboración: Adaptado
Fuente: Cámara Peruana de comercio electrónico
71
Figura 33. Problemas más recurrentes en el e-commerce.
Elaboración: Adaptado
Fuente: Capece - Indecopi
Figura 34. Preferencias de compra en los e-commerce webs de Perú.
Elaboración: Adaptado
Fuente: Statista
72
Figura 35. Distribución de compradores por rango de edades en compras online Perú
Elaboración: Adaptado
Fuente: Statista
Figura 36. Promedio de ticket de compra online por generación.
Nota: Monto expresado en Dólares Americanos
Elaboración: Adaptado
Fuente: Statista
73
Anexo N°2 Visión de líderes de la industria de e-commerce en Perú
74
Figura 36. Entrevista Gerente de Niubiz.
Elaboración: Adaptado
Fuente: CAPECE
Figura 36. Entrevista Gerente Niubiz.
Elaboración: Adaptado
Fuente: Cámara Peruana de comercio electrónico
75
76
Figura 37. Entrevista Gerente Juntoz.
Elaboración: Adaptado
Fuente: Cámara Peruana de comercio electrónico
77
Anexo N°3 Estudio Cualitativo: Entrevista a proveedor
Empresa: Blue Diamond Store
Gerente: Omar Gonzales R.
- ¿Cómo lleva su negocio actualmente?
Antes de la pandemia tenía tres tiendas en diferentes sitios, dos en Compuplaza en la
Av. Garcilaso de la Vega y otro en Compupalace ubicado en Miraflores, Durante la
pandemia me vi obligado a cerrar por el confinamiento que ordeno el estado y tuve que
adaptarme a la venta por redes sociales, también probé en otros portales de venta online.
Actualmente mantengo sólo dos tiendas en Wilson y tengo ventas online en Linio y
Mercado libre.
- ¿Cómo inicio su negocio?
Yo soy técnico en computación, inicie mi empresa con un pequeño estand ofreciendo
reparaciones y mantenimientos de computadoras en el 2008, ya después con mi
hermano que estudio importaciones empezamos a traer partes de pc y accesorios y de
eso ya tenemos 6 años más o menos, abrimos más tiendas y ahora pues con el internet.
hemos tenido años buenos, regulares y peores como el último que casi nos saca del
juego.
- ¿Ahora que me menciona la pandemia por el Covid 19 y como los afecto, como
toma usted el comercio electrónico?
Definitivamente como una oportunidad, como te comentaba prácticamente durante el
confinamiento ha sido nuestro único canal de ventas y es lo que nos ha ayudado a
mantenernos y seguir adelante.
- ¿De qué manera ustedes entran en el comercio electrónico, tienen tienda propia
online?
No tenemos por el momento, pero si es nuestra intención, empezamos ofreciendo
nuestros productos por las redes sociales de toda nuestra familia en Facebook y en su
Marketplace y gracias a Dios había buena demanda de nuestros productos: Monitores,
Teclados, CPU, mouses, Impresoras etc. Y bueno después ingresamos a los Marketplace
de Mercado libre y Linio que nos cobran una comisión por venta y el volumen de ventas
mensuales, la venta no iguala a mi canal físico, pero veo que crece cada vez más.
- ¿Ya que tiene experiencia en esas plataformas cuáles cree que son las ventajas y
desventajas del comercio electrónico y en particular de las plataformas de
Marketplace?
Las ventajas son muchas dependiendo del portal también, pero principalmente el
hecho que se pueda vender todos los días y a toda hora. Otro punto es que me pueden
comprar de otras ciudades. Y como desventajas tenemos las comisiones altas por venta,
la guerra de precios a la que nos exponemos y los costos de delivery.
78
- ¿Ya que ustedes tienen como objetivo final tener su propia tienda de comercio
electrónico, eventualmente dejaran de usar las plataformas de Marketplace?
Definitivamente no, porque, así como me conviene tener más tiendas de venta física,
en el mundo virtual también me conviene tener más puntos de contacto para tener mejor
exposición y más opciones de ventas.
- ¿Habiéndole comentado acerca de Deep.pe y lo que le ofrecemos, usted detecta
algún diferencial real frente a los de la competencia?
Si claro, me parece conveniente que sea un portal exclusivo para artículos de
tecnología y otra cosa importante son las comisiones por venta que son menores a la que
me cobra Mercado libre y Linio y no me van a cobrar nada si no vendo. Por eso estoy
animado en trabajar con ustedes.
- ¿Tuvo problemas al adaptar su negocio a las plataformas de comercio
electrónico?
Al inicio de hecho se nos complicó el tema de inventariar todo en un sistema,
conseguir fotografías de los productos y generar las descripciones detalladas de cada
uno, pero luego ya se nos facilitó todo y nos es fácil colgar todo nuestro catalogo en una
plataforma de Marketplace en pocos minutos.
- ¿Actualmente que hace usted para promocionar su tienda?
Volantes y jaladores en nuestros locales y en nuestras redes hacemos algunas
publicaciones de las promociones que hacemos.
- ¿Cuál es su expectativa de crecimiento este año?
Recién nos estamos recuperando por la pandemia, la gente ya está visitando un poco
más los locales y por otro lado la venta en el canal digital en Facebook y mercado libre,
ya esta representando el 40% de mis ventas y bueno con la propuesta que me traes
espero consolidarme en este nuevo canal y resistir cualquier otra restricción del
gobierno por el COVID, mi expectativa respecto a este año es bastante pesimista debido
también al tema político y la incertidumbre en el tipo de cambio del dólar. Espero
equivocarme y que las cosas vayan bien.
- Gracias por ayudarnos a entender mejor cuales son las necesidades que tienen
ustedes en este rubro.
79
Anexo N°4 Estudio Cualitativo: Entrevista a usuario de Deep
Nombre: Alberto Soto
Edad: 27 años
Distrito: Jesús María.
Ocupación: Abogado
Estado civil: Soltero
- ¿Después de haber comprado a través de nuestra plataforma Deep.pe, en el
piloto inicial, que le pareció la experiencia?
Me pareció fácil de usar y atractiva a la vista, verifique si contaba con los candados
de compra de página segura y me puse a explorar unos productos finalmente compre
mis componentes para mi pc y llego a mi casa en dos días sin ningún problema.
- ¿Cómo llego a Deep? ¿Como se enteró de la plataforma?
Un vendedor al que ya había comprado por Facebook antes me derivo a explorar
todos sus productos en Deep.
- ¿Usted usualmente hace compras online?
Si siempre.
- ¿Cuáles son sus sitios favoritos?
Depende de que quiera, por ejemplo, para libros y gadgets compro en Amazon, lo que
es vestimenta o electrodomésticos en Saga o Ripley y lo que no encuentro en estos sitos
lo busco en Mercado Libre o el Marketplace de Facebook.
- ¿Cuáles son los atributos que usted valora para que finalmente compre en alguna
de esas plataformas online?
Para un mismo producto lo que principalmente analizo es el precio o las
promociones, los costos de envió, las garantías y el tiempo de entrega, esto lo comparo
rápidamente en todas las tiendas que tengan el producto, elijo mi mejor opción y
compro.
- ¿Cuánto es lo mínimo y máximo que usted ha gastado en comercios electrónicos
en la categoría de tecnologías y gadgets?
Me parece que 40 soles por un cable adaptador para mi pc y casi 3000 soles por un
monitor especializado.
- ¿Por qué prefiere comprar en los canales digitales y no en las tiendas?
Primero por la comodidad de ver todos los productos que me interesan desde mi pc o
celular y segundo como le dije, evaluó los precios y generalmente los precios online son
un poco más cómodos. Además, ahora por pandemia ya no salgo muy seguido pero
también trato de ver los productos en las tiendas y de ahí lo compro online.
80
- ¿Ha tenido malas experiencias comprando por este medio?
Si, sobre todo con los más grandes, me paso una respecto a la entrega de mi producto,
compre una Tv a un precio de promoción y la tienda me manda un aviso días después de
que se quedaron sin stock. Eso no puede ser si es que la web te permite hacer la
operación completa de compra.
- ¿Qué es lo que definitivamente lo hace desistir de comprar en un e-commerce?
Tener una mala experiencia previa, Que sea una página sin seguros, que sea lenta y
no se adapte al celular, que no tenga varias opciones de medios de pago y que la entrega
se demore más de 5 días.
- ¿Normalmente como es que usted se informa acerca de los productos
tecnológicos que tiene decidido comprar?
Me gusta leer varios blogs especializados en esos temas, también veo muchos
reviews en YouTube y tomo en cuenta la opinión de otros usuarios.
- Gracias por su colaboración.