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Plan de mejora en la empresa Sysman
Ltda utilizando la metodología Seis
Sigma
Fernando Rodríguez Fonseca
Universidad Nacional de Colombia
Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas
Maestría en Administración
Bogotá - Colombia
2011
Plan de mejora en la empresa Sysman
Ltda utilizando la metodología Seis
Sigma
Fernando Rodríguez Fonseca
Trabajo de investigación presentado como requisito parcial para optar al título de:
Magíster en Administración
Director:
Mba. Luis Alejandro Rodríguez Ramírez
Línea de investigación: Producción
Universidad Nacional de Colombia
Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas
Maestría en Administración
Bogotá - Colombia
2011
Resumen V
(Dedicatoria)
A Dios creador y padre nuestro. A mis padres Pedro Vicente y María Aurora por su preocupación en todos los momentos de su vida por sacarme adelante. A mis hijos María Fernanda y Juan Fernando que son el motor de mi vida y mis sueños.
Agradecimientos
El autor da sus sinceros agradecimientos:
Al profesor, Luis Alejandro Rodríguez Ramírez, docente de la Universidad Nacional de
Colombia y director del presente estudio, por su acompañamiento, sus sabios consejos,
profesionalismo y asertividad en la elaboración del mismo y durante el transcurso de la
maestría.
A la empresa Sysman Ltda por su colaboración y atención en la información suministrada
y confianza depositada en mi.
A la Universidad Pedagógica y Tecnológica de Colombia, programa de Ingeniería
Industrial que a través de sus directores: Ing. Consuelo Ruiz Cárdenas y César Mesa
Mesa dieron espacio y tiempo para la realización de mis estudios, al profesor Rafael Joya
Valderrama por sus orientaciones.
Al profesor Jair Duque, coordinador de la maestría en Administración, por su
comprensión y acompañamiento tanto académico como administrativo en el transcurso
de la misma.
A todos los docentes de la maestría por su esfuerzo por desplazarse cada fin de semana
hasta nuestro departamento, sino que además nos ayudaron a construir conocimiento
alrededor de importantes asignaturas, necesarias para propiciar el desarrollo socio
económico de Boyacá.
A todos los compañeros que de una u otra forma me apoyaron durante las clases y
durante la elaboración de mi trabajo de grado.
Resumen V
Resumen
El proyecto está enfocado a establecer un plan de mejora en la empresa Sysman Ltda de
la ciudad de Paipa mediante proyectos seis sigma. En el primer capítulo se relacionan
los conceptos más importantes de la calidad y los sistemas de gestión; en el segundo, se
utiliza como medio de diagnóstico los criterios del Premio Colombiano a la calidad de la
gestión, en donde se establecen fortalezas y oportunidades de mejora en la organización
y finalmente, se proponen tres proyectos encaminados a mejorar la calidad del sistema,
el tiempo de respuesta a quejas y la identificación de necesidades de capacitación. Para
lograr lo anterior se empleó el estudio de caso utilizando encuestas a clientes internos y
externos y mediciones de satisfacción de clientes de la empresa. En el plan de mejora se
desarrolla la metodología DMAMC (definir, medir, analizar, mejorar y controlar) para cada
proyecto, y a su vez mostrando los beneficios y rentabilidad de cada uno.
Palabras claves:
Premio colombiano
Calidad
Seis sigma
Plan de mejora
Resumen y Abstract V
Abstract
The project aims to establish a plan to improve the company Ltda Sysman Paipa city
through six sigma projects. in the first chapter are the most important concepts of quality
management systems, the second is used as a diagnostic criteria Colombian prize the
quality of management, which sets out strengths and improvement opportunities in the
organization and finally, three other projects to improve the quality of the system, the
response time to complaints and identification of training needs. To achieve this we used
the case study using customer surveys and internal and external customer satisfaction
measurement company. In the improvement plan is developed DMAIC (define, measure,
analyze, improve and control) for each project, and in turn showing the benefits and
profitability of each one.
Key words:
Colombian award
Quality
Six sigma
Improvement plan
VI Plan de mejora en la empresa Sysman Ltda utilizando la metodología seis sigma
Resumen V
Contenido
Pág.
Resumen……………………………………………………………………………….. V
Lista de figuras ………………………………………………………………………. IX
Lista de tablas ………………………………………………………………………… X
Introducción……………………………………………………………………………. 1
1. Marco teórico……………………………………………………………………… 3
1.1 Definición de calidad…………………………………………………………… 3
1.2 Evolución histórica de la calidad……………………………………………… 3
1.3 Sistemas de gestión de calidad……………………………………………….. 5
1.3.1 Gestión total de la calidad…………………………………………... 5
1.3.2 Normas iso 9000……………………………………………………... 5
1.3.3 Premio Malcom Bridge……………………………………………… 8
1.3.4 Modelo EFQM……………………………………………………….. 9
1.3.5 Premio a la excelencia………………………………………………. 9
1.3.6 Seis sigma…………………………………………………………….. 15
2. Generalidades de la empresa Sysman Ltda.………………………………… 21
3. Diseño metodológico…………………………….............................................. 24
3.1 Fuentes de información ……………………………………………………… 25
3.1.1 Fuente primaria ………………………….………………………....... 25
3.1.2 Fuente secundaria …………………………………………………… 25
3.2 Población y muestra ………………………………………………………… 25
3.3 Análisis la información…………………………………………………….…. 26
4. Diagnóstico……………………………………………………………………...... 27
4.1 Análisis criterios premio colombiano de la calidad de la gestión………………27
4.1.1 Análisis de la información…………………………..………….... 28
4.1.2 Fortalezas y oportunidades de mejoramiento………………..… 34
4.2 Análisis de componentes principales……………………………………….. 35
Contenido VII
4.3 Análisis cliente externo……………………………………………………..…38
4.4 Análisis medición de satisfacción a clientes externos de Sysman………38
4.4.1 Relación de factores de encuestas de fuentes primaria
y secundaria …………………………………………………….....42
5. Plan de mejora mediante proyectos seis sigma …………………………… 44
5.1 Proyecto uno: Calidad del software……………………………………….… 44
5.2 proyecto dos: Tiempo de respuesta a requerimientos y quejas……………54
5.3. Proyecto tres: necesidades de capacitación……………………………...... 61
6. Conclusiones y recomendaciones……..……………………………………… 66
6.1. Conclusiones……………………………………………………………….…. 66
6.2 Recomendaciones……………………………………………………….…..... 68
A. Anexo: Organigrama Sysman Ltda …………………………………………….71
B. Anexo: Formulario de encuesta gestión integral segundo nivel…………..72 C. Anexo: Formulario de encuesta gestión integral primer nivel……………..80
D. Anexo: Formulario de encuesta a clientes externos……………………….. .85
E. Anexo: Medición de satisfacción a clientes empresa Sysman Ltda. 2010..88
F. Anexo: Gráficas de evaluación de los factores del premio Colombiano….89 G. Anexo: Correlaciones y análisis de componentes de los criterios
del premio colombiano……………………………………………………96
H. Anexo: Entrevista al gerente general…………………………………………. 106
I. Anexo: Entrevista coordinador general……………………………………….. 108
J. Anexo: Entrevista jefe de recursos humanos………………………………… 110
K. Anexo: Tabla de conversión de seis sigma………………………………….. 111
L. Anexo: Diagrama del proceso de diseño y desarrollo de soluciones Informáticas………………………………………………………………. 113
M. Anexo: Criterios de evaluación Amef………………………………………..…114 N. Anexo: Diagrama de proceso de solución a quejas y reclamos………….. 116 O. Anexo: Diagrama de proceso de capacitación………………………………. 117
Bibliografía………………………………………………………………………….… 118
Contenido VIII
Resumen V
Lista de figuras
Pág. Figura 1-1: Modelo de un sistema de gestión de la calidad basado
en procesos…………………………………………………………..……7
Figura 1-2: Meso estructura paralela seis sigma………………………….............. 17
Figura 4-1: Encuesta de satisfacción del Cliente a Marzo 31 de
2010……………………………………………………………………..… 39
Figura 4-2: Encuesta de Satisfacción del cliente a septiembre 30 de
2010………………………………………………………………………. 40
Figura 5-1: Diagrama causa-efecto de calidad del sistema………………………. 48
Figura 5-2: Diagrama causa-efecto tiempo de respuesta a quejas……................56
Contenido IX
Lista de tablas Pág.
Tabla 1-1: Descripción evolutiva de la calidad……………………………………… 4
Tabla 1-2: Empresas ganadoras del Premio colombiano a
la calidad de la gestión …………………………………………………… 12 Tabla 1-3: Comparativo integral de los modelos de calidad……………….……… 14
Tabla 4-1: Aspectos de interpretación para factores del premio
Colombiano…………………………………………………………………28 Tabla 4-2: Indicadores financieros de la empresa…………………………………. 33
Tabla 4-3: Fortalezas y oportunidades de mejora………………………………….. 34
Tabla 4-4: Relación de correlación, matriz de componentes y
varianza explicada de los criterios del premio colombiano……………. 36
Tabla 4-5: Relación de factores evaluados de encuestas de fuentes primaria y secundaria……………………………………………. 42 Tabla 5-1: Traducción de la voz del cliente (VOC)………………………………....46
Tabla 5-2: Requerimiento de los clientes en la calidad del software…………….. 46
Tabla 5-3: AMEF del primer proyecto seis sigma: Calidad del Sistema………………………………………………………………….... 51 Tabla 5-4: Actividades de mejora proyecto número uno………………………….. 52 Tabla 5-5: Estimativo de costo anual de clientes perdidos……………………….. 52
Tabla 5-6: Beneficios y rentabilidad proyecto uno………………………………… 53 Tabla 5-7: AMEF del segundo proyecto: Tiempo de respuesta a
quejas……………………………………………………………… ……… 58 Tabla 5-8: Actividades de mejora proyecto número dos………………………….. 59
Tabla 5-9: Beneficios y rentabilidad proyecto dos…………………………………. 60
Contenido X
Resumen V
Tabla 5-10: QFD para identificación de necesidades de capacitación………….. 63 Tabla 5-11: Actividades de mejora proyecto número tres………………………… 65
Tabla 5-12: Beneficios y rentabilidad proyecto tres……………………………….. 65
Contenido XI
Introducción Muchas son las necesidades actuales y futuras que se presentan con relación a la
satisfacción de los clientes, para lo cual las organizaciones en general deben adoptar un
modelo de gestión de calidad, que permitiría elevar la capacidad productiva de las
empresas y poder ofrecer productos y/o servicios apropiadamente, alcanzando niveles
internacionales de competitividad.
Las aplicaciones informáticas desempeñan un papel cada vez más importante en la
sociedad y su demanda crece rápidamente. Para el tema particular, se realizó un estudio
de caso en la empresa de soluciones informáticas Sysman Ltda de la ciudad de Paipa,
creada hace 21 años, trabaja en el diseño, desarrollo e implementación de software
especializado en la organización, administración y efectividad del sector público;
actualmente emplea a 44 personas directas de la región contribuyendo al desarrollo no
solo de la localidad sino a nivel departamental. Es importante tener en cuenta que hacia
el año 2003 SYSMAN se preocupó por la cultura y gestión de la calidad, certificándose el
24 de Junio de 2004 con el sistema de gestión de calidad ISO 9001:2000, desde ahí y en
su recorrido ha tenido muchos cambios de estructura y de personas obteniendo
diferentes resultados a nivel comercial, financiero, productivo entre otros.
.
En el trabajo inicialmente se establece una recopilación teórica y conceptual de la
calidad, su evolución, teniendo en cuenta los nuevos esquemas de gestión de la calidad
como: TQM (Total Quality Management), la norma ISO (International Standars for
organzation) 9000 y los modelos de premios a la excelencia en Estados Unidos, Europa y
Colombia; finalizando con la metodología seis sigma.
La metodología empleada es un estudio de caso, que utiliza múltiples perspectivas para
ampliar y profundizar el objeto, sujeto o elemento de estudio, para lo cual se utilizaron
encuestas a empleados, a clientes externos de la empresa y se tomó información de
mediciones de satisfacción a clientes por parte de la organización. Para el caso de la
Resumen V
encuesta, se planteó un modelo de excelencia1 como referente práctico que ayuda a las
organizaciones a saber en qué punto se encuentran dentro del camino hacia la
excelencia; además, constituye un marco de trabajo como herramienta de diagnóstico
organizacional para posteriormente identificar las fortalezas y oportunidades de mejora.
En la entrevista se realizó al gerente, coordinar general y coordinadora de recursos
humanos. A partir de los resultados obtenidos se establecen proyectos a través de la
metodología seis sigma con el fin de proponer mejoras buscando el fortalecimiento de los
procesos en la organización.
La importancia que tiene el proyecto radica en la determinación de debilidades y
oportunidades con relación al Premio Colombiano de la Calidad de la Gestión; se toman
los factores más relevantes siguiendo el derrotero de éste. Con el resultado del
diagnóstico se logra establecer la formulación de proyectos seis sigma, buscando el
aumento del desempeño en los aspectos más importantes para la compañía.
Dentro del marco de mejora los factores más relevantes están: La satisfacción a los
clientes internos en cuanto a la identificación de necesidades de capacitación; de clientes
externos como productos no conformes, que generan problemas de efectividad de las
soluciones informáticas por errores en el diseño del software; y finalmente, la respuesta a
solicitudes de los clientes que en algunos casos no es oportuna.
Con la identificación de los proyectos seis sigma, se establece la definición de cada plan,
seguido de la etapa de medición, posteriormente el análisis de causas y se plantean las
oportunidades de mejora. Para el caso del control, etapa final del proceso, se hacen
sugerencias.
1 Premio colombiano a la calidad de la gestión
2 Introducción
1. Marco Teórico
Inicialmente, se relacionan definiciones de la calidad, evolución de la misma, gestión de
calidad y de los modelos de gestión, con el fin de entrar a conceptuar sobre la
metodología seis sigma, ya que reúne algunos de estos preceptos.
1.1 Definición de calidad La Calidad tiene múltiples significados, dos de los más importantes son: La calidad es el
conjunto de características de un producto que satisfacen a los clientes y, en
consecuencia hacen satisfactorio el producto; la calidad consiste en no tener
deficiencias. (Juran, J.M., Gryna F. M, 1993). Según el compendio de normas ISO 9000
en el vocabulario, la define como el grado en que un conjunto de características
inherentes cumple con los requisitos.
Teniendo en cuenta las definiciones anteriores se puede deducir que la relación más
aproximada es que se busca lograr la satisfacción integral de los clientes mediante el
cumplimiento de los requisitos del producto y/o servicio que ofrece una organización.
1.2 Evolución histórica de la calidad En 1945 la calidad se dirige hacia la inspección; hacia 1946 se funda la Unión Japonesa
de Científicos e Ingenieros (JUSE) formalizando el control estadístico de calidad; más
adelante en 1950 nace la primera publicación mensual sobre el control estadístico de
calidad cuando el Dr. Deming es invitado por la JUSE, y posteriormente en e 1951
nuevamente es invitado para impartir seminarios de control estadístico de calidad, y
así se crea el premio nacional Deming. En 1954 el Dr. Americano Juran es invitado por la
JUSE e introduce el concepto de dirección de calidad como eje de un sistema de gestión
total de la calidad; después en 1956 se integra el enfoque de calidad de Feigenbaum.
Hacia 1965 se celebra el primer Simposio de Control de Calidad y se introduce el sistema
de gestión por políticas; a continuación en 1969 se celebra la primera conferencia de
Resumen V
Control de Calidad. En el año de 1970 se funda la Primer Asociación de círculos de
calidad; posteriormente, en los años ochenta se producen innovaciones como el Quality
Deployment Function, el Just in time y los métodos Taguchi. (García, 1997).
Algunos de los principales autores con sus aportes a la calidad se encuentran en la
siguiente tabla:
Tabla 1-1: Descripción evolutiva de la calidad
AUTOR ETAPA ANTECEDENTES CONCEPTO CARACTERISTICAS Münch, L. & Salazar,
G , (2007)
Edad Mediana. Producción artesanal y gremios
Fabricación de productos de los artesanos
Realizar un único producto, haciendo las cosas bien independientemente del costo o esfuerzo necesario para ello
- El artesano realizaba la función de calidad, medía, verificaba y ajustaba
- Se fijan especificaciones - Se suministran muestras
a los clientes.
Münch, L. & Salazar, G , (2007)
Revolución industrial
Ocurre en las industrias (finales del siglo XVIII y principios del XIX)
Producción en serie y especialización del trabajo
- El capataz y el inspector eran los funcionarios de la calidad de materiales, procesos e instrumentos de medición.
- Se contrataban especialistas para el estudio de problemas técnicos.
Wadsworth, H. &
Stephens, K.,
Godfrey, (2005)
Inspección Mediante Frederick Taylor (1856-1915) se hace enfasis en la racionalización del trabajo del obrero, y con Henry Fayol (1841-1925), en la estructura de la organización.
Ambas teorías separan la planeación, el control y el mejoramiento de la ejecución del trabajo. Inspeccionar la tarea es decir encontrar las fallas al finalizar el proceso.
Eficiencia de las organizaciones.
Wadsworth, H. &
Stephens, K.,
Godfrey, (2005)
Segunda guerra mundial
Hay preocupación en Estados Unidos por proveer armamento con calidad aceptable (1939-1945)
Asegurar la eficacia del armamento sin importar el costo, con la mayor y más rápida producción. (Eficacia + plazo = calidad)
Impulso en gran parte a la calidad en los Estados Unidos. Garantizar la disponibilidad de un armamento eficaz en la cantidad y el momento preciso.
Deming, E, (1967)
Control estadístico de procesos
Se considera a Walter Shewart (1939) como padre del control estadístico de calidad.
La calidad es un problema de variación, el cual puede ser controlado y prevenido mediante la eliminación a tiempo de las causas que lo generan
Las causas son variables y pueden ser detectadas y eliminadas.
Laboucheix, V,
(2001)
Calidad total
La calidad total como filosofía es promulgada por Kaoru Ishikawa (1985).
Desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto que sea más económico, útil y siempre satisfactorio para el consumidor.
El control de calidad se logra cuando no se necesita más inspección, con el compromiso de todos los trabajadores, empieza y termina con la capacitación.
4 Plan de mejora en la empresa Sysman Ltda utilizando la metodología seis sigma
Laboucheix, V,
(2001)
Gestión de la calidad
Comité técnico 176. (Comité de gestión y aseguramiento de la calidad)
Sistemas de gestión de calidad normas ISO 9000.
ISO 9000. Vocabulario ISO 9001. Requisitos del sistema de gestión de calidad. ISO 9004. Enfoque sostenido del sistema.
Fuente: El Autor
1.3 Sistemas de gestión de calidad
1.3.1 Gestión total de la calidad La tendencia en los desafíos de la globalización de las compañías se vuelve de mayor
competencia cada día; por lo tanto, deben tener estrategias que ayuden a mantener y/o
incrementar sus ventajas competitivas. (Hayes et al, citado en Wang, 2009).
“Desde los años ochenta el TQM (Total Quality Management) se ha convertido en un
acrónimo de la gestión, o como una herramienta de gestión, que ha sido aceptada por los
gerentes. El TQM es un paradigma que ha mejorado la efectividad, la flexibilidad y
competitividad de las empresas gracias al cumplimento de los requerimientos de los
clientes; además, incorpora elementos de autores como Shewhart, Deming, Juran y
Feigenbaum. Así que, este modelo ha involucrado una filosofía en donde se toman
aspectos duros y blandos (ingeniería y procedimientos)”. (Huczynski, citado en
Arumugam et al, 2009, p. 47). Por otro lado, se considera como una filosofía que busca
mejorar la calidad buscando las causas y defectos haciendo que la calidad sea una
responsabilidad de todos. Es una forma de entender el negocio y supone un gran
compromiso por parte de la alta dirección con el proceso de mejora continua. (Pérez,
1994).
1.3.2 Normas ISO 9000 La familia de normas ISO 9000 fueron establecidas, en su primera versión, en 1987, y
fueron revisadas en 1994, 2000 y últimamente 2008. A nivel mundial esta normativa se
expandió en una primera etapa por los países de la Unión Europea, tomando mucha
importancia en el Reino Unido, no en vano dicho estándar tuvo su origen en las normas
BS 5750 que el organismo de estandarización del Reino Unido, British Standards
Institution (BSI), en 1979. Las normas ISO 9000 no son normas que hacen referencia al
Marco teórico 5
Resumen V
cumplimiento de un objetivo o un resultado determinado, es decir, no son normas que
miden la calidad de los productos o servicios de las empresas, sino que son normas que
establecen la necesidad de sistematizar y formalizar en una serie de procedimientos,
empresariales. Cumplir con la ISO 9000 supone tener implementado un sistema de
gestión de la calidad (SGC) que recoge en procedimientos estandarizados y
documentados, los procesos básicos para producir el producto o el servicio que el cliente
adquiere. (Saizarbitoria, Arana, & Casadesús, 2006).
Las normas ISO 9000 del año 2000 está constituida por tres normas básicas que son:
ISO 9000:2000. Sistemas de gestión de la Calidad. Principios y vocabulario; ISO
9001:2000. Sistemas de gestión de la Calidad; ISO 9004:2000. Recomendaciones para
llevar a cabo la mejora. (Grijalvo, Martin, y Prida, 1997).
Existen diferentes razones para buscar e implementar sistemas ISO 9000, y en la gran
mayoría de las organizaciones se da por tres aspectos: el primero, porque se convierte
en un requisito de los clientes para conformar su control de calidad interno y asegurar
sistemas de calidad entre el proveedor y el vendedor. El segundo, porque puede
direccionarse la organización por la adopción de este sistema como una ruta para
incrementar la participación del mercado. El tercero, porque significa que hay un
mejoramiento en los procesos internos y en la calidad del producto. (Corbett, 2006).
Si bien la norma ISO 9001 es menos amplia y más rígida que el modelo europeo, e
incluso en aquellos apartados contemplados por ambos modelos, se muestra menos
ambiciosa, sacrificando una mayor proyección por un control documental más exhaustivo
a través de numerosos registros y comprobaciones de las actividades realizadas. Es
lógico pensar que todo sistema de aseguramiento de la calidad correctamente
implantado sirva para depurar fallos, posibilitando un mejor control sobre ciertos procesos
que tienen lugar en la organización. Por otra parte, los empleados de empresas con
sistemas ISO 9000 ya están familiarizados con la calidad, al menos en alguna de sus
facetas, por lo que previsiblemente requerirán un menor esfuerzo de concientización,
entonces se tendría una evidente ventaja respecto a aquellas organizaciones que parten
de cero. Por lo tanto, aun siendo conscientes de que la calidad total es mucho más que
cumplir apartados de una norma, sí es cierto que una adecuada implantación del sistema
6 Plan de mejora en la empresa Sysman Ltda utilizando la metodología seis sigma
conforme a dichos requisitos introduce en la empresa una cultura de la calidad que sería
una pena desaprovechar. (Senlle, 1992).
La siguiente figura ilustra los vínculos entre los procesos presentados en los capítulos 4 a
8 de la norma ISO 9000. Además, muestra que los clientes juegan un papel significativo
para definir los requisitos como elementos de entrada. El seguimiento de la satisfacción
del cliente requiere la evaluación de la información relativa a la percepción del cliente
acerca de sí la organización ha cumplido sus requisitos.
Figura 1-1: Modelo de un sistema de gestión de la calidad basado en procesos
Fuente: NTC ISO 9000:2008. Sistema de Gestión de la Calidad
- ISO 9001:2008
El enfoque de la versión 2008 continua hacia el cliente (igual a la versión 2000), y el
esquema ISO 9001:2008 fluye como sigue: Requisitos del Sistema (cláusulas 4),
Responsabilidad, Autoridad y Comunicación (cláusulas 5), Administración de los
Recursos (cláusulas 6), Realización de Producto (cláusulas 7) y agilizada por las
cláusulas 8 (Medición, Análisis y Mejora)… Esta estructura responde a la clásica
dinámica de Planear—Hacer—Verificar —Actuar.
Marco teórico 7
Resumen V
Planear: Acciones necesarias para prevenir, controlar y eliminar las variables que
originan las diferencias entre las necesidades del cliente y la ejecución del proceso.
Hacer: Significa llevar la acción, después de previos ensayos, para observar el
comportamiento de las variables.
Ejecutar: Aplicar el análisis estadístico de un nuevo proceso para analizar si se está
reduciendo las diferencias.
Actuar: Se pone en práctica las modificaciones del plan, disminuyendo la diferencia entre
las necesidades del cliente y la ejecución del programa. (Münch, 2007. p. 75-76)
Las diferencias esenciales con relación a la versión 2000, son:
Atender aspectos legales, inclusivos a responsabilidad social desde la fase de
diseño y desarrollo.
Se define un esquema para medir el nivel satisfacción de clientes y actuar (ver
cláusula 8.2.1.1).
Atiende a aspectos legales relacionados con la responsabilidad social, desde la fase
de diseño y desarrollo.
Desarrolla un esquema de mejora dentro de la cláusula 8.4.3 (Proceso de Mejora).
Atiende a cláusulas de capacitación, conciencia y efectividad para demostrar
competencia.
Se diferencia entre la mejora continua y continuada. La mejora se realiza con base a
los procesos (cadena de aprovisionamiento desde proveedor hasta el mercado).
Se corrige el uso del término "claramente", en la cláusula 7.2.2 (Revisión de los
requerimientos del cliente). Claramente es un elemento subjetivo ante la persona
que este evaluando y puede abrir a confusión de que tan claro es algo. Bulltek
(2009).
1.3.3 Premio Malcom Bridge En los Estados Unidos surge la preocupación de la calidad a finales de los años setenta
instaurándose el Foro Nacional de la Calidad y el Premio Nacional Malcom Baldridge. La
evolución histórica se presenta de la siguiente manera: en 1930 la calidad estaba
8 Plan de mejora en la empresa Sysman Ltda utilizando la metodología seis sigma
orientada hacia la inspección, se desarrolla el control estadístico de la misma en Bell
Telephone Co; en 1945 se constituye la Sociedad de Ingenieros de calidad (SIC),
convirtiéndose en 1946 en la Asociación Americana para el Control de Calidad; hacia
1951 Juran escribe el Manual de Control de la Calidad en donde se introducen los
conceptos de economía y calidad en el diseño; después en 1956 Feigenbaum propone el
control total de calidad; más adelante en 1961 Philip B. Crosby introduce el concepto de
cero defectos; en los años ochenta hay más de 6000 industrias con círculos de calidad y
se crea el mes Nacional de la Calidad, y finalmente en 1988 queda instituido el Premio
Malcom Baldridge Award. (García, 1997, p. 24-25).
Los criterios que evalúa este premio son: liderazgo, planeación estratégica, clientes y
mercados, medida, análisis y gestión del conocimiento, recursos humanos, gestión de
procesos y finalmente resultados. (Baldrige National Quality Program, 2004).
1.3.4 Modelo EFQM En Europa se presentó de la siguiente manera: en 1957 se fundó la European
Organization for Quality Management para mejorar la fiabilidad de los productos y
servicios; hacia 1961 se funda la Asociación Española para la Calidad, para buscar la
competitividad; después en 1978 se inician los círculos de calidad en Rolls Royce; en
1985 se funda la Asociación Española para la Normalización (AENOR); más adelante en
1987 se crea la Organización Internacional de Normalización (ISO) aprobando las
normas ISO de la serie 9000; posteriormente en 1989 nació el día Mundial de la Calidad;
y en 1991 se instituye el Premio Europeo de la Calidad. (García, 1997, p. 25 -26)
“El modelo de excelencia EFQM parte de nueve elementos agrupados bajo cinco criterios
de soporte, como el liderazgo, política y estrategia, personal, sociedad, recursos y
procesos. A su vez los facilitadores representan o direccionan la orientación de la
organización, así los resultados se concentran en logros relacionados con los
involucrados de la organización”. (Bou-Llusar et al, 2009, p. 6).
1.3.5 Premio a la excelencia Dentro de este marco general no-prescriptivo, ciertos conceptos fundamentales
constituyen la base del modelo. Con frecuencia se hace referencia a los
Marco teórico 9
Resumen V
comportamientos, actividades o iniciativas basados en estos preceptos como Gestión de
Calidad Total.
En un estudio en el año 2000 realizado por el Dr. Vinod Singhal del Instituto Tecnológico
de Georgia y el Dr. Kevin Hendricks de la Universidad Western Ontario, de más de 600
ganadores de premios a la calidad; mostró que las organizaciones analizadas tuvieron
incrementos o mejoras significativas en el valor de sus acciones ordinarias, ingresos de
explotación, ventas, retorno sobre ventas, empleo y ganancia neta. Estos investigadores
compararon el rendimiento financiero frente a una muestra de control de empresas
similares en tamaño y operando en los mismos sectores. Se siguió la trayectoria de
ambos grupos durante un período de cinco años comenzando desde un año antes a
cuatro años después de que los ganadores de premios ganaran su primer premio. El
resultado de la investigación mostró que los ganadores de premios obtuvieron superiores
incrementos que el grupo de control en diversos indicadores de desempeño financiero.
Los ganadores de premios experimentaron un 44% más de retorno en el precio de las
acciones, un 48% más de crecimiento en los ingresos de explotación y un 37% más de
crecimiento en ventas comparado con el grupo de control. Por otro lado, los ganadores
de premios también superaron los resultados en los indicadores de retorno sobre ventas,
crecimiento en el número de empleados y crecimiento del activo. (Pachón, 2004)
- El Premio Colombiano a la Calidad de la Gestión,
Denominado hasta el 2001 Premio Colombiano a la Calidad, fue creado por el decreto
1653 de 1975 como reconocimiento del Gobierno Nacional a las organizaciones, tanto
del sector público como del privado, que se distinguen por tener un enfoque práctico en
el desarrollo de procesos de gestión hacia la calidad y la productividad, para lograr una
alta competitividad y confiabilidad de sus productos y servicios (Premio colombiano a la
Calidad de la Gestión, 2007).
En Colombia existe el “Premio Colombiano a la Calidad de la Gestión”, otorgado por el
Presidente de la República y creado por el Gobierno desde el año 1975. Este premio es
responsabilidad del Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, y su administración y
10 Plan de mejora en la empresa Sysman Ltda utilizando la metodología seis sigma
orientación técnica las hace la Corporación Calidad2. Con él se reconocen aquellas
organizaciones públicas y privadas que se distinguen por tener un sistema avanzado de
gestión, con altos niveles de calidad y resultados excelentes. En la práctica se constituye
en un instrumento educativo para el desarrollo, que contiene y promueve un modelo de
excelencia en la gestión, con el propósito de proyectar a las organizaciones, de manera
sostenible, a ser exitosas en una economía cada vez más globalizada; es sin duda el
principal instrumento disponible para el mejoramiento de la productividad y la
competitividad (Velásquez, 2001).
Actualmente en Colombia desde 1992 existen algunas empresas que han ganado este
premio y que les ha permitido tener desarrollo sostenible, ser competitivas en el mercado
y ofrecer productos y servicios que lleven beneficios para sus clientes en un entorno
globalizado. Algunas de las empresas aparecen en la siguiente tabla:
2 Desde el año 1992, la Corporación Calidad hace la orientación técnica y la operación del premio,
bajo los lineamientos y pautas de la presidencia de la república y del Ministerio de Comercio, Industria y Turismo.
Marco teórico 11
Resumen V
Tabla 1-2: Empresas ganadoras del Premio colombiano a la calidad de la gestión
AÑO EMPRESAS
2008
Isagen S.A. E.S.P.
Super de Alimentos
Gestión Integral de Proyectos Ltda.
2007 Centro Médico Imbanaco
2005 - 2006
Cámara de Comercio de Bogotá
Hospital Pablo Tobón Uribe
Indupalma
2004
Fiducolombia S.A.
Petrobras Colombia Limited
Tecnología Empresarial de Alimentos Team S.A.
2003
Meals Mercadeo de Alimentos de Colombia S.A.
Sociedad de Fabricación de Automotores Sofasa S.A.
Industrias Metálicas Asociadas Imal S.A.
Instituto del Corazón F.C.V.
Industria Militar Indumil Colombia
2001
Interconexión Eléctrica S.A. E.S.P.
Fábrica de Café Liofilizado
General Motors Colmotores S.A.
2000 Electroporcelana Gamma S.A
1999
Incolbestos S.A.
Hospital Pablo Tobón Uribe
Instituto Colombiano del Petróleo
1997
Varela S.A.
Comolsa
Química Nalco Colombia S.A.
1996 Colgate Palmolive Compañía
1994 Laboratorios Baxter
1993 Intercor
1992 Xerox de Colombia S.A.
Fuente: Ministerio de Comercio de Colombia, 2010
Según la guía para organizaciones del premio colombiano a la calidad de la gestión de
2007, los criterios que se manejan son los siguientes:
- Estrategia y gestión estratégica
- Liderazgo y estilo de dirección
- Gestión integral del talento humano
12 Plan de mejora en la empresa Sysman Ltda utilizando la metodología seis sigma
- Gestión de clientes y mercados
- Gestión de procesos
- Gestión del conocimiento y de la información
- Responsabilidad social
- Creación de valor y de resultados
Es importante decir, que el modelo en búsqueda a la excelencia de la calidad, ha sido un
factor que da valor agregado a las empresas y a su vez crean condiciones de mayor
competitividad.
En la siguiente tabla se agrupan algunos parámetros en común de los premios
mencionados, y por otro lado, se muestran algunas diferencias esenciales.
Marco teórico 13
Resumen V
Tabla 1-3: Comparativo integral de los modelos de calidad
Hechos Premio Nacional de Calidad Premio Malcom Bridge Premio Europeo EFQM
Empresas que aplican el
modelo
Todo tipo y tamaño. El premio las clasifica
según el número de empleados
Sector privado y público Es flexible, puede aplicarse a
organizaciones grandes y pequeñas del
sector público y privado.
Misión
Impulsar el mejoramiento continuo de las
organizaciones para proyectarlas a nivel
competitivo y de clase mundial
Contar con un estándar de excelencia que pueda
ayudar a las organizaciones de Estados Unidos a
alcanzar la calidad
Ser la fuerza que impulsa la excelencia en
las organizaciones europeas
Enfoque filosófico
Es una guía a cualquier organización
como un sistema (enfoque sistémico)
Mejora el desempeño para cualquier tipo de
organización
Tiene la premisa que la excelencia es la
práctica en la gestión de la organización y
logro de resultados
Principios
- Enfoque a los clientes - Liderazgo efectivo - Personal comprometido
- Compromiso con la sociedad - Mejoramiento continuo e innovación - Pensamiento sistémico
- Líder con visión - Excelencia en el manejo de los clientes - Conocimiento organizacional
- Evaluación de empleados y socios - Agilidad - Enfoque al futuro
- Administración para la innovación - Administración por hechos - Responsabilidad pública y ciudadana
- Enfoque a resultados y valor creado - Perspectivas en sistemas
- Orientación hacia los resultados - Orientación al cliente - Liderazgo y constancia a los objetivos
- Gestión por procesos y hechos - Desarrollo de la personas - Aprendizaje, innovación, mejoramiento
- Desarrollo de alianzas - Responsabilidad social
Número de criterios de
evaluación
8 criterios
29 subcriterios
7 criterios
18 subcriterios
9 criterios
32 subcriterios
Forma de evaluar
Evaluación por puntos (dependiendo de
criterio) Total: 1000 puntos
Evaluación por puntos
Total: 1000 puntos
Evaluación por porcentajes
Beneficios
- Participar le permite compararse con organizaciones de clase mundial
- Recibir retroalimentación de las áreas
de oportunidad - Recibir retroalimentación de
evaluadores expertos
- Crear modelo de calidad propio - Auto diagnóstico - Documentar procesos y sistemas
- Participar en eventos de calidad
- Ayuda a mejorar las prácticas de desempeño organizacional
- Facilita la comunicación y comparte las mejores
prácticas de información entre las organizaciones de todo tipo.
- Es una herramienta para el desempeño de la
organización y oportunidad de aprendizaje
- Proceso de autoevaluación para mejorar el rendimiento
- Educa a las personas de la organización
en el marco general que permite gestionar y mejorar y medir el progreso periódicamente
- Integra las diferentes formas de mejora en las operaciones
- Facilita la comparación con otras
organizaciones de similar naturaleza - Identifica y evalúa puntos fuertes y
áreas de mejora
Fuente: Nava, (2005)
1.3.6 Seis sigma
El seis sigma es una forma inteligente de dirigir un negocio o un departamento; pone
primero al cliente y utiliza hechos y datos para dar mejores soluciones. Los esfuerzos
para su uso se dan en tres áreas principalmente: Mejorar la satisfacción del cliente,
reducir el tiempo de ciclo y reducir los defectos. Por otro lado, es importante destacar las
diferencias del seis sigma con respecto a los otros sistemas de calidad, como el enfoque
al cliente, además de conseguir ahorros, reducción de costos y retorno sobre la inversión
más altos. (Pande & Holpp, 2002, p. 3-4).
Es importante concretar algunos de los preceptos anteriores y dar una concepción más
precisa sobre este tema “el seis sigma es un sistema completo y flexible para conseguir,
mantener y maximizar el éxito en los negocios, trayendo consigo beneficios en donde se
incluyen: reducción de costos, mejora de la productividad, aumento de la cuota del
mercado, fidelización de los clientes, reducción de tiempo de ciclo, reducción de
defectos, cambio de cultura, desarrollo de productos y servicios, entre otras”. (Pande,
Neuman, Cavagh, 2002, p.4). Por otro lado, y Schroeder (2000, p.261), en su popular
libro en Seis Sigma, lo describió como ''un proceso de negocio que permite a las
compañías mejorar drásticamente sus resultados finales mediante el diseño y
seguimiento de las actividades diarias de manera que reduzcan al mínimo los
desperdicios y recursos, al tiempo aumentar la satisfacción del cliente”. Hahn et al. (2000,
p. 317) describieron el seis sigma como un enfoque basado en estadísticas para la
mejora de productos y los procesos de calidad”. Por otra parte, Sanders y Hild (2000)
llamó una estrategia de gestión que requiere una el cambio de cultura en la organización.
Como estrategia de negocio ha sido bien reconocida como un imperativo para
operaciones y excelencia empresarial. Esta estrategia de gestión empresarial de gran
alcance ha sido explotada por muchas organizaciones de clase mundial como General
Electric (GE), Honeywell, Bombardier, ABB, Sony, por nombrar algunos de la larga lista.
“Las aplicaciones de Seis sigma en el sector servicios siguen siendo limitados, aunque
ha sido adoptado por el servicio de muchas grandes empresas orientadas a la talla de JP
Morgan, American Express, Lloyds TSB, Huevo, City Bank, Zurich Financial Services,
BT, etc. Motorola desarrolló originalmente Seis Sigma en 1987 y dirigido una meta
Marco teórico 15
Resumen V
agresiva de 3,4 defectos ppm” (Barney, 2002b; Folaron, 2003, citado en Schroeder R.,
Linderman et. al 2008, p. 537). Seis Sigma hoy ha evolucionado desde una simple
medición de la calidad a una mejora general de la empresa. El concepto de seis sigma
fue presentado por Bill Smith en 1986, y científicos en el seno de Motorola, en respuesta
a los problemas relacionados con la garantía y de frecuentes reclamos. (Jiju, 2006). Seis
Sigma es centrada en el cliente y tiene el potencial para lograr procesos de mejora de la
calidad exponencial a través de la reducción de la variación en el sistema. (Pande et al,
2000).
Las principales organizaciones con una trayectoria de calidad han aprobado el Six
Sigma y afirman que ha transformado su organización. Por ejemplo, 3M ganó el premio y
más tarde aprobó Six Sigma para mejorar el rendimiento. Los resultados financieros de
3M han sido muy impresionantes (Fiedler, 2004). Otras organizaciones con el certificado
de calidad como Ford y American Express, han adoptado Seis Sigma como una forma
de mejorar el rendimiento empresarial (Hahn et al., 2000).
- Elementos del seis sigma
Las estructuras paralelas son creaciones que operan fuera de la estructuras, y no se
pueden modificar directamente. (Lawler, 1996, p. 132). Esto quiere decir que se debe
crear equipos de trabajo que permitan llevar a cabo las etapas de la metodología seis
sigma. De esta perspectiva Seis Sigma funciona como estructura paralela dedicada a la
mejora de la organización (véase figura. 1-2), que proporciona una evolución emergente
estructural en la calidad.
16 Plan de mejora en la empresa Sysman Ltda utilizando la metodología seis sigma
Figura 1-2: Meso estructura paralela seis sigma
Fuente: Schroeder, (2008).
- Especialistas de mejora:
En la estructura meso los líderes (Campeones) ayudan a iniciar, apoyar y revisar los
proyectos claves de mejora; los cinturones negro3 sirven como líderes de proyecto y los
mentores (cinturón verde4) encaminan sus esfuerzos a la resolución de problemas
(Barney; Sinha y Van de Ven, 2002, citado por citado por Schroeder R., Linderman R,
Liedtke, C, Chool A. 2008. p. 540).
- Método estructurado:
Seis Sigma utiliza un método estructurado para la mejora, que es el modelo del ciclo
PDCA. La metodología Six Sigma emplea las herramientas estándar de calidad, como
AMEF5, diagramas de causa-efecto, y de proceso estadístico control. Estas herramientas
incluyen a muchos de las siete herramientas clásicas de control de calidad y la siete
nuevas herramientas para la formulación del problema y el diagnóstico (Gitlow et
al.,1995, citado en Schroeder, Linderman, Liedtke & Chool A. 2008).
3 Reciben amplia la formación y su principal responsabilidad es servir como instructores, además
de proporcionar asistencia técnica y tutoría. 4 Toman un papel más activo en la medida, análisis y mejora de los pasos DMAMC – definir,
medir, analizar, mejorar y controlar. 5 Análisis de modos y efectos de fallos.
Marco teórico 17
Resumen V
- Métricas de rendimiento:
En términos generales, los indicadores pueden ser la categoría de guía orientados a los
clientes o la parte financiera. Comprender la necesidad del cliente es la verdadera raíz
del Seis Sigma.
- Principios del seis sigma - Enfoque genuino en el cliente: Es su prioridad principal, porque se busca la
satisfacción y creación de valor para el cliente.
- Dirección basada en hechos y datos: Se clarifica qué es lo clave para medir y luego
pasa a la toma de datos para el análisis de variables claves; así los problemas
pueden ser definidos, analizados y resueltos de una forma más efectiva.
- Los procesos están donde está la acción: Se busca el dominio de los procesos, que
es la forma efectiva de crear una ventaja competitiva al darle valor a los clientes.
- Dirección proactiva: Significa que la organización se enfoca a la prevención de
problemas, mediante la creatividad y el cambio efectivo.
- Colaboración sin barreras: Aquí se busca que haya colaboración con las demás
empresas, con los clientes y los proveedores, para suministrar valor al cliente
- Buscar la perfección y tolerar el fallo: Se busca mejorar el desempeño en donde hay
una buena dosis de gestión del riesgo de modo que el impacto de un revés quede
limitado (Pande & Holpp, 2002).
Para llevar a cabo un proceso de implementación seis sigma se utiliza el DMAMC:
Definir, medir, analizar, mejorar y controlar; aquí un equipo de trabajo realiza entrevistas
a clientes, recoge datos y habla con la gente cuyo trabajo puede verse afectado.
- Ciclo de vida del proyecto DMAMC
Consta de varias fases:
18 Plan de mejora en la empresa Sysman Ltda utilizando la metodología seis sigma
- Identificación y selección de proyectos:
Se revisa de una lista de proyectos potenciales y se selecciona el que tenga un beneficio
real para el negocio y los clientes, y tiene que ser lo suficientemente pequeño para que el
equipo lo lleve a cabo. Además, se definen los resultados del proceso y sus clientes
principales; finalmente, se crean mapas de alto nivel con el fin de identificar las
actividades principales que constituyen el proceso clave.
- Definición de las necesidades de los clientes:
Comprende actividades tales como: actualizar en forma continua los requisitos del cliente
(voz del cliente), descripción de los estándares de rendimiento específicos y medibles de
cada resultado clave (según lo defina el cliente), estándares de servicio medibles y
observables, analizar los estándares de rendimiento y servicio de acuerdo a su
importancia relativa para los clientes y segmentos de éstos; así como el impacto sobre la
estrategia de la empresa. Una metodología adecuada para realizar esta fase es escuchar
la voz del cliente (VOC).
- Medida del rendimiento actual:
Los resultados fundamentales incluyen: datos para evaluar el rendimiento actual de los
procesos frente a los requisitos del cliente de resultados y/o servicios, medidas válidas
derivadas de los datos que identifican las fortalezas y debilidades de los procesos.
- Mejora de los procesos mediante seis sigma:
En este etapa se selecciona el proyecto de mejora y se desarrolla su misión, se
implantan soluciones dirigidas a la causa raíz y, finalmente se diseña y rediseña e
implanta nuevos procesos de trabajo eficaces.
Marco teórico 19
Resumen V
- Extensión e integración del sistema seis sigma:
Se implantan medidas y acciones continuas para mantener la mejora, se define la
responsabilidad de la gestión y propiedad del proceso y se realiza una gestión de bucle
cerrado (Pande, Neuman & Cavagh R, 2002).
20 Plan de mejora en la empresa Sysman Ltda utilizando la metodología seis sigma
2. Generalidades de la empresa Sysman Ltda
Desde 1987, Sysman crea soluciones efectivas de software en forma ágil y oportuna que
permite a sus clientes latinoamericanos alta eficiencia administrativa, aplicando procesos,
métodos y herramientas de ingeniería basados en una mejora permanente.
- VISION 2012
“Soluciones efectivas de gestión satisfaciendo las necesidades de nuestros clientes en
un 100%”
- MISION
“Sysman Ltda. Ofrece soluciones efectivas de gestión de alta calidad, soportada en
innovación, aprendizaje estratégico y un equipo humano comprometido y competente,
que permite a sus clientes alta eficiencia en su misión”.
- PENSAMIENTO ORGANIZACIONAL
En Sysman los principios son expresiones de una filosofía de vida que traspasan todos
los componentes de la compañía:
a. Focalización en el cliente: todo lo que se haga en Sysman será enfocado a las
necesidades y expectativas de los clientes.
b. Desarrollo de personas y equipos comprometidos con la visión de la compañía:
promover una cultura corporativa que destaque la creatividad individual, la innovación, la
mejora continua, el valor de trabajo en equipo, dando importancia a la confianza mutua y
al respeto entre directivos y empleados.
Resumen V
c. Procesos y hechos: la estandarización de tareas y procesos como base del
mejoramiento continuo, que permitan alta calidad, flexibilidad, confiabilidad y eficiencia en
costo.
d. Desarrollo liderazgo: desarrollo de líderes comprometidos en su trabajo que vivan la
visión de la empresa y la enseñen a su equipo.
e. Aprendizaje Estratégico: por medio de la reflexión y la mejora continua la empresa
debe asumir el papel de aprendizaje estratégico.
- PORTAFOLIO DE SERVICIOS:
Control Presupuestal
Contabilidad y Tesorería
Almacén, Inventarios y Devolutivos
Nómina
Impuesto Predial
Impuesto de Industria y Comercio
Control de Contratos
Sistema de Indicadores de Gestión
Sistema de Información Geográfica y Urbanística
Circulación y Tránsito
Radicación y Control de Documentos
Pagina Web
Market solution
Contabilidad y Tesorería
Facturación Privada / Comercial
Almacén, Inventarios y Devolutivos
Nómina
Control de Contratos (Opcional)
Sistema de Indicadores de Gestión
Financiables
Banco de Datos
22 Plan de mejora de la empresa Sysman Ltda utilizando la metodología seis sigma
Centro de Información del empleo (CIE)
Demarcación de Predios (DP)
Contratación Pública (Precontractual y Poscontractual)
Sistema de Información Geográfico y Urbanístico (SIG)
Indicadores de Gestión (IG).
- ORGANIGRAMA: Se muestra en el anexo A.
Resumen V
3. Diseño metodológico
Yin (1989, p.23) considera el método de estudio de caso apropiado para temas que se
consideran prácticamente nuevos, pues en su opinión, la investigación empírica tiene los
siguientes rasgos distintivos, en donde examina o indaga sobre un fenómeno
contemporáneo en su entorno real y se utilizan múltiples fuentes de datos.
Chetty (1996, p. 73) indica que el método de estudio de caso es una metodología
rigurosa que es adecuada para investigar fenómenos en los que se busca dar respuesta
a cómo y por qué ocurren, permite estudiar los fenómenos desde múltiples perspectivas
y no desde la influencia de una sola variable, explora en forma más profunda y obtiene
un conocimiento más amplio sobre cada fenómeno, lo cual permite la aparición de
nuevas señales sobre los temas que emergen.
“El estudio de caso es una técnica que consiste en el análisis, la discusión y la propuesta
de posibles soluciones que realiza un investigador. Los casos se refieren a una persona
o varias, a una organización, o la comunidad y su contenido puede cubrir innumerables
campos de la actividad humana, por ejemplo, ocio, salud, ventas, gestión de empresas,
etc”. (Mendoza, 2003, p.9). Además, está enmarcado en la investigación empírica que
estudia un fenómeno dentro de su contexto real, se utilizan distintas fuentes de evidencia
porque permite analizar y descubrir variables que guíen a la observación y toma de la
información necesaria, con fuentes primarias como la encuesta y entrevista
semiestructurada, que permiten realizar el diagnóstico inicial. (Lafrancesco, 2003).
Inicialmente se realiza un diagnóstico por medio la metodología del premio colombiano a
la calidad de la gestión, se selecciona un proyecto en donde como criterios de selección
estarán: que esté ligado y relacionado con alguno(s) parámetro(s) del cliente, que sea
importante y entendible por parte de los miembros de la organización, con una métrica
adecuada y que cuente con el apoyo y aprobación de la administración (Escalante,
2003). Posteriormente, se evidencia debilidades y oportunidades de mejora en donde se
analiza cuáles son los factores más importantes. A través de una encuesta realizada a
clientes, también tomando información de segunda mano (encuestas de satisfacción de
la empresa), y posteriormente realizando entrevistas a algunos miembros de la
organización. Con esto se determinan la formulación de proyectos seis sigma.
3.1 Fuentes de información
3.1.1 Fuente primaria
Se diseñó y aplicaron encuestas a empleados de la empresa. Inicialmente se realizó una
muestra piloto a 4 personas para validar el formulario; además de entrevistas al gerente,
coordinador general y jefe de recursos humanos. Por otro lado, encuesta a clientes de la
organización.
3.1.2 Fuente secundaria
Para este caso se toman datos estadísticos, informes financieros y encuestas de
medición de satisfacción del cliente externo de la organización del año 2010. Además,
medios como revistas, web site, y libros con referencia a temas del sistema de gestión
de calidad integral y de la metodología seis sigma.
3.2 Población y muestra
Actualmente, Sysman Ltda cuenta con 44 trabajadores, se toma el 60% de los
empleados de la empresa para el caso de observar el sistema integral de gestión, debido
a que es representativo y muchos trabajadores no se encuentran de permanencia en la
organización.
Para el caso de los clientes externos, que en la actualidad es de 150, se realiza un
muestreo aleatorio simple para una población finita, utilizando la expresión:
N = Total de la población
150
25 Plan de mejora en la empresa Sysman Ltda utilizando la metodología seis sigma
Resumen V
Za2 = 1.64 (90%6)
2,6896
p = proporción de satisfacción del cliente 0,27
q = proporción de no satisfacción
0,8
d = precisión (en este caso un 12%8) 0,12
n = 29,59
Aproximando n = 30 encuestas
3.3 Análisis de la información
Para poder establecer la relación de las fuentes de información, se realiza por medio de
la triangulación de la información. Inicialmente se tiene en cuenta el tipo de
investigación cualitativa9, en donde se utilizaron las entrevistas, los análisis de
información de variables producto de la encuesta de medición de satisfacción de los
clientes de la empresa y la aplicada de fuente primaria, en donde existen similitudes. Por
otro lado, la investigación cuantitativa para el tratamiento de los datos, de la encuesta
tanto a empleados como a clientes, en donde inicialmente se hizo un análisis estadístico
simple y posteriormente se realizó un análisis factorial de componentes principales10, y
delimitar el número de variables de estudio.
6 Este porcentaje indica que se tiene un nivel de confiabilidad del 90%,es muy aceptable, con un Z
= 1,64 7 El valor del 20% se toma de datos proporcionados por la empresa y el valor q, es la diferencia
del 100% y el 20% 8 Es el error estimado por el investigador.
9 Involucra una categoría que ocupa la interpretación de acciones y los contextos en que los seres
humanos se implican e interesan, evalúan y experimentan directamente. 10
Proporciona la estructura interna, las dimensiones subyacentes, el transformado de un conjunto amplio de variables, elaborando una estructura más simple, con menos dimensiones, que proporcione la misma información y permita globalizar así el entendimiento del fenómeno.
Diseño metodológico 26
4. Diagnóstico
Inicialmente se realiza un diagnóstico a partir del diseño y aplicación de una encuesta,
teniendo en cuenta los criterios del premio colombiano a la calidad de la gestión con un
formulario de recolección de datos aplicado al segundo nivel y otro al primer nivel
(gerente general) de la organización (ver anexos A – organigrama Sysman Ltda; B –
Formulario segundo nivel y C – Formulario primer nivel). La razón de aplicación de
cuestionarios diferentes a dos niveles, es que en el caso particular del nivel gerencial,
maneja información general y más completa del comportamiento a través de los años de
la empresa. Por otro lado, se hace una encuesta a los clientes externos (ver anexo D),
con el fin de contrastar la información de tal forma que se logre determinar de una
manera más objetiva los proyectos seis sigma. Es así que también se utiliza como
fuente secundaria un estudio de medición de satisfacción del cliente externo realizado
por Sysman, tomando en los períodos de marzo y septiembre de 2010 (ver anexo E).
4.1 Análisis criterios premio colombiano de la calidad de la gestión La encuesta de gestión integral se utilizó los siguientes criterios de evaluación según el
premio Colombiano de la calidad de la gestión. Se tomó un rango porcentual determinado
por los siguientes aspectos de interpretación:
Resumen V
Tabla 4-1: Aspectos de interpretación para factores del premio Colombiano
1 En la organización no existen acciones específicas para el aspecto
analizado.
2 La organización manifiesta interés en promover acciones frente al aspecto a mejorar, sin embargo los resultados son incipientes.
3 Se demuestra inicios de implementación de acciones orientadas al desarrollo del aspecto analizado.
4 Todas las áreas donde se ha ejecutado las acciones orientadas al desarrollo del aspecto, se inician a presentar resultados positivos.
5 La organización en su conjunto ha implementado acciones y se han desarrollado exitosamente.
Fuente: El Autor
Al aplicar el formulario se obtuvieron frecuencias por cada punto de evaluación para la
calificación de cada variable, y estas se promediaron utilizando la media aritmética.
4.1.1 Análisis de la información11
- Criterio 1. Estrategia y Gestión Estratégica
Para el criterio de Estrategia y Gestión estratégica, en cuanto a la diferenciación con la
competencia, se obtuvo que el precio de los productos arroja un puntaje 3,2, lo que
significa que la organización manifiesta interés en promover acciones de mejora en
cuanto al precio; sin embargo, los resultados son incipientes y es uno de los factores
más importantes que influye con la competencia; esto porque no se analiza de qué
manera lo realizan sus competidores, a pesar que la empresa lo hace mediante una
estructura de costos. El servicio al cliente y la calidad del producto son aspectos
estratégicos que le han permitido a la empresa su permanencia en el mercado y que la
empresa en este momento hace un monitoreo permanente. Frente a los recursos
financieros con un puntaje de 2, los empleados lo perciben como una debilidad frente a
su competencia, dado que no se realizan inversiones en una mejor infraestructura
tecnológica que apoye los diferentes procesos.
11
Para este aspecto se debe remitir al anexo F, en donde se encuentran los gráficos que se analizan en los diferentes factores de los criterios del premio colombiano.
28 Plan de mejora en la empresa Sysman Ltda utilizando la metodología seis sigma
Por otro lado, la gestión humana, know how cuyo puntaje es 4, se encuentra en la
ejecución de acciones orientadas al desarrollo de los aspectos inicia a presentar
resultados positivos frente a perfiles de competencia, responsabilidad, compromiso,
gestión del conocimiento, etc. Esto se refleja en que desde hace ocho meses la empresa
implementó el departamento de recursos humanos como área independiente.
Dentro de los aspectos para el proceso de certificación en la calidad tenemos que obtuvo
mayor porcentaje en buscar nuevos mercados, considerando que los clientes muchas
veces exigen que una entidad esté certificada ya sea por políticas o porque le brinda
mayor confianza.
La metodología que se utiliza para lograr sus objetivos son primordialmente la
implementación de la ISO 9000 y el despliegue de políticas; además, la empresa utiliza
procesos de planeación estratégica, en los cuales involucra a los trabajadores (cultura
participativa) no solamente para obtener información interna y externa, sino también para
diseñar estrategias. Lo que significa que la organización realiza en todas las áreas
acciones orientadas al desarrollo de los aspectos inician a presentar resultados positivos,
mediante reuniones de seguimiento y ajustes de planes de manera continua.
- Criterio 2. Liderazgo y Estilo de Dirección
El nivel de participación en la alta dirección el resultado es uniforme en sus variables
con un 4, lo cual significa que se aplica siempre una planeación involucrando a sus
trabajadores y las acciones implementadas son positivas, en donde se evidencia que
existe un estilo de liderazgo participativo, en donde involucra a los empleados en la toma
de decisiones. Por otro lado, existe una cultura de participación en donde las ideas son
reconocidas y recompensadas por la alta dirección no solamente por bonificaciones, sino
también por reconocimientos o posibilidades de un ascenso, o reconocimiento ante los
demás empleados; además, de apoyo y cooperación entre empleados y áreas
funcionales de la organización. De otra parte, los sistemas de información y
comunicación se hacen por intranet, y al ser relativamente pequeña la empresa es fácil la
comunicación personal para atender algunos inconvenientes, solución a quejas y en mira
de diferentes posibilidades de mejora entre las áreas y procesos.
Diagnóstico 29
Resumen V
- Criterio 3. Gestión Integral del Talento Humano
Para los cargos se tiene en cuenta los perfiles y competencias para la organización, así
como los procesos de gestión humana, los valores más bajos fueron los
correspondientes a la capacitación, seguridad industrial, evaluación de desempeño y
manejo de conflictos con una calificación de 2, lo cual significa que la organización
manifiesta interés en promover acciones frente a los aspectos a mejorar; sin embargo
los resultados son incipientes, en cuanto a que no se tiene todavía diseñado un sistema
apropiado de entrenamiento, y no se ha evaluado el desempeño del personal.
Por otro lado, reclutamiento, selección, contratación, inducción y bienestar obtuvo un 3, lo
que quiere decir que las acciones que se inician a implementar presentan resultados
positivos, dado que ya se está trabajando en mejorar los sistemas de pruebas y
entrevistas y se hace inducción de dos días. Así mismo, la empresa no realiza
mediciones de satisfacción de los empleados que permita conocer la percepción de los
trabajadores en el ambiente de trabajo factor que impide oportunidades de desarrollo y
sentido de pertenencia aspectos que son importantes a la hora del desempeño de
actividades en busca de objetivos en conjunto.
- Criterio 4. Gestión de Clientes y Mercados
En este criterio se obtuvo 4, lo que significa que en todas las áreas donde se ha
ejecutado las acciones orientadas al desarrollo de los aspectos inician a presentar
resultados positivos en cuanto a que se hacen mediciones de satisfacción (encuestas),
las necesidades de los clientes son tomadas en cuenta para el desarrollo de los
productos (en la página de la empresa se toma información al respecto), se tienen en
cuenta las diferentes solicitudes que hacen los consumidores, al igual se realizan
actividades para lograr su lealtad como llamadas frecuentes para verificar el
funcionamiento del producto, reuniones de consultoría y auditorías de servicio. Sin
embargo, en el aspecto de estudio de mercados se presenta un porcentaje significativo
muy bajo dado que no se realizan estudios de este tipo, en el cual se tendrán que
mejorar acciones que permitan determinar las segmentos del mercado y grupo de
clientes objetivo.
30 Plan de mejora en la empresa Sysman Ltda utilizando la metodología seis sigma
- Criterio 5. Gestión de Procesos
El criterio de divide en dos, el primero de ellos se trata de actividades de procesos y el
segundo es la gestión tecnológica.
Se observa que inicialmente que la empresa tiene documentado sus procesos en el cual
obtuvo un puntaje de 3, demostrando que se han implementado acciones orientadas a
documentar los procesos, de hecho al utilizar la norma ISO 900:2008 dentro de sus
requisitos de documentación de procesos se mantiene estipulado pero muchas veces no
se conoce en donde reposa, o no se utiliza dicha documentación. En este criterio los
aspectos que presentan un puntaje relativamente bajo de 2 en: control de
especificaciones de entrada, ejecución y mantenimiento de equipos, e indicadores de
medición, lo cual no permite una gestión adecuada de los procesos; a la vez esto indica
que la organización muestra interés y promueve una documentación acorde a las
acciones que realiza, pero aún falta soportes de los procesos.
La gestión de la tecnología utilizada para lograr el objetivo se observa que en todas sus
actividades el puntaje es de 3, lo que significa que su adaptación e innovación
tecnológica es deficiente para satisfacer a los clientes externos. No se han promovido
acciones que estén orientadas en la utilización de equipos y software con los cuales se
pueden obtener resultados más eficientes en menor tiempo, y así minimizar algunos
aspectos como soluciones informáticas, mantenimientos y/o visitas técnicas.
- Criterio 6. Gestión del conocimiento de la información
Se analiza que existe un conocimiento amplio para la creación del valor agregado de los
productos; sin embargo, no se aplica en las actividades relativas a la gestión de la
tecnología; a pesar de que es una empresa de desarrollo de software su mayor
debilidad, está en la tecnología que maneja.
Como se puede observar en la figura obtuvo un puntaje promedio de 2,8; en los aspectos
de incentivos, suministros y medición de los sistemas de información, lo cual indica que
no existen acciones claras, concisas y concretas para que los resultados de los
Diagnóstico 31
Resumen V
productos permitan un mejor desarrollo de la organización y de sus miembros en este
aspecto.
Además, la información que proporciona la empresa a sus clientes internos está en un
punto intermedio de 3, demostrando que utilizan herramientas para realizar algunas
acciones que les permita definir estrategias de mercados y productos. En materia de
conocimiento y sistemas de información se observa que débilmente aplica la información
para el desarrollo de los procesos y productos que ofrece.
- Criterio 7. Responsabilidad Social
Es un aspecto débil ya que no se involucra e incentiva a los trabajadores para la
creación de proyectos que redunden en fortalecer ejecución de proyectos sociales. Se
obtuvo un puntaje medio 2.5, verificando que son escasas las acciones y por ello la
responsabilidad social no se toma en cuenta en el impacto de los productos que se
ofrecen, así mismo no se realizan acciones en cuanto a la gestión ambiental. Así mismo
la empresa no ha involucrado ningún tipo de producto que soporte una información que
apoye la gestión ambiental en aspectos como procesos limpios (reciclaje), eliminación de
materias, etc.
- Criterio ocho. Creación de valor y resultados
La siguiente tabla resume el comportamiento financiero de la empresa durante 5 años.
Tabla 4-2: Indicadores financieros de la empresa
Fuente: Sysman Ltda
2004 2005 2006 2007 2008 2009
LIQUIDEZ
Razón corriente 1,69 1,96 1,23 1,81 2,26 3,11
Solvencia 1,94 1,43 1,53 1,7 3,14 3,21
RENTABILIDAD
Margen bruto 0,88 0,9 0,739 0,627 0,686 0,601
Margen neto 3,75% 3,06% 1,25% 10,85% 13,29% 16,93%
ENDEUDAMIENTO
Nivel de endeudamiento 51.56% 69.74% 65.38% 58.84% 31.82% 31.17%
EVA 15,010,158.46 8,024,235.27 80,977,909.15 238,851,104.39 341,844,282.21 380,443,457.87
32 Plan de mejora en la empresa Sysman Ltda utilizando la metodología seis sigma
A través de los períodos analizados en cuanto a liquidez se observa que la empresa ha
tenido como respaldar sus deudas a corto plazo, y su comportamiento es incremental a
través de los años.
Al igual la rentabilidad fue aumentando en los períodos en cuestión, representada por el
incremento en las ventas.
En el caso del endeudamiento la empresa ha venido pagando sus obligaciones, se
observa que va disminuyendo el nivel.
Según los datos del EVA /Valor económico agregado) la empresa ha venido creando
valor a través del tiempo.
Por otro lado, la empresa ha logrado sus objetivos, desempeño operacional (mejora de
procesos grupalmente en eficiencia), también ha crecido y ha mejorado
competitivamente, y ha hecho mediciones de los clientes.
4.1.2. Fortalezas y oportunidades de mejoramiento A través del análisis estadístico simple se sacan de manera general, las fortalezas y
oportunidades que tiene la organización en el momento (ver tabla 4-3); posteriormente se
decanta la información de tal manera que se direccione al objetivo del proyecto, que es
lograr mejoras a través de proyectos seis sigma.
Tabla 4-3: Fortalezas y oportunidades de mejora
I. ESTRATEGIA Y GESTION ESTRATEGICA
FORTALEZAS OPORTUNIDADES DE MEJORA
- Certificación con la norma ISO 9001:2008 mejorando sus procesos.
- Comunicación de objetivos y políticas de la empresa.
- Realización de planes estratégicos y ajuste de los mismos.
- Servicio al cliente aceptable y calidad de sus productos.
- Se tiene que hacer análisis de los precios de la competencia y la estructura de costos con el fin de mejorar en este sentido.
II. LIDERAZGO Y ESTILO DE DIRECCION
FORTALEZAS OPORTUNIDADES DE MEJORA
Participación en valores, principios y creencias en algunos de los trabajadores.
Divulgación de planes de valores y estrategias a la totalidad del personal mediante sistemas
Diagnóstico 33
Resumen V
de información más eficientes. III. GESTION INTEGRAL DEL TALENTO HUMANO
FORTALEZAS OPORTUNIDADES DE MEJORA
Sistemas de reclutamiento, selección y contratación.
- Identificación de necesidades de capacitación
- Realización de mediciones de clima laboral y evaluación de desempeño
- Implementar indicadores de ausentismo y rotación de personal
- Fortalecer políticas relacionadas con la inducción, bienestar laboral y desarrollo de personal
IV. GESTION DE CLIENTES Y MERCADOS
FORTALEZAS OPORTUNIDADES DE MEJORA
- Mediciones periódicas de satisfacción de clientes externos
- La solución de quejas y reclamos.
- Realización de estudios de mercados para establecer clientes potenciales.
- Creación de un enfoque de marketing relacional.
V. GESTION DE PROCESOS
FORTALEZAS OPORTUNIDADES DE MEJORA
- Documentación de los procesos. - Manejo adecuado de los
procedimientos. - Realización de auditorías del sistema
de gestión de calidad, optimizando algunos procesos.
- Depurar procesos con sus actividades - Mejorar en control de especificaciones de
entrada, ejecución y mantenimiento de equipos, e indicadores de medición.
- Mejorar la tecnología actual para obtener resultados más eficientes en menor tiempo, y así minimizar algunos aspectos como soluciones informáticas, mantenimientos y/o visitas técnicas.
VI. GESTION DEL CONOCIMIENTO Y DE LA INFORMACIÓN
FORTALEZAS OPORTUNIDADES DE MEJORA
- Conocimiento amplio para la creación del valor agregado de los productos.
- Creación de planes y medidas en incentivos, suministros y medición de los sistemas de información al interior de la empresa.
- Implementar sistemas de información para el desarrollo de procesos y productos
VII. RESPONSABILIDAD SOCIAL
FORTALEZAS OPORTUNIDADES DE MEJORA
- Utilización de intranet e internet disminuyendo uso de papelería
- Incluir la gestión medioambiental dentro de los planes estratégicos.
- Establecer programas sociales. - Desarrollo de programas de procesos de
tecnología limpia. VIII. CREACION DE VALOR Y RESULTADOS
FORTALEZAS OPORTUNIDADES DE MEJORA
- Los recursos financieros de manera general han venido mejorando a través del tiempo.
- Logro de metas y objetivos de manera general
- Realizar nuevas inversiones en tecnología, estudios de mercado, etc.; con el fin de mejorar su calidad en su producto logrando satisfacer más a sus clientes.
Fuente: El Autor
34 Plan de mejora en la empresa Sysman Ltda utilizando la metodología seis sigma
4.2 Análisis de componentes principales12 Para realizar este análisis se tuvo en cuenta que la correlación13 que tienen todas las
variables en juego es relativamente alta, además de la extracción14 de cada una de ellas;
sin embargo, se van a considerar aquellas que tengan una extracción mayor de 0,9, para
reducir el número de variables.
Las diferentes matrices de correlaciones y análisis de componentes se muestran en el
anexo G. En el caso de las matrices de correlaciones permite valorar las variables que
estén peor o mejor explicadas, y de esta manera algunas se pueden quitar del análisis.
Se tomó factor por factor de los considerados en el premio colombiano a la calidad de la
gestión. La siguiente tabla ilustra esta situación:
Tabla 4-4: Relación de correlación, matriz de componentes y varianza explicada de los
criterios del premio colombiano
Criterio Matriz de correlación
Análisis de componentes
principales
Varianza total explicada
Estrategia y gestión estratégica
Las variables representan una alta correlación, sin embargo la más baja es la de aportes a los objetivos
El aporte a los objetivos es la peor explicada dentro del grupo de variables, y su interpretación es que el modelo es capaz de reproducir el 78,2% de su variabilidad original. la tecnología es el componente más importante, seguido del servicio al cliente, calidad del producto, etc
La tecnología, explica el 89,167% de los datos originales; sin embargo, ningún valor es mayor a 1, excepto el componente 1, por lo que se extraería solamente la tecnología.
Liderazgo y estilo de dirección
Las variables representan una alta correlación.
Para el caso del factor la dirección de gestión integral sigue siendo el más importante
El componente principal (dirección de gestión integral) explica el 94,56% de los datos originales; sin embargo, ningún
12
Permite establecer cuáles son las variables más importantes, las cuales deben ser consideradas como relevantes para seleccionar los proyectos seis sigma más importantes. 13
Este coeficiente permite medir la mayor o menor relación entre dos variables. Para el caso de valores entre 0,1 y 0,5 la relación es débil, 0,6 y 0,8 mediana y 0,8 en adelante fuerte.
Diagnóstico 35
Resumen V
valor es mayor a 1, excepto el componente 1, por lo que se extraería solamente la dirección gestión integral.
Gestión integral del talento humano
Las variables representan una alta correlación entre sí.
Para el caso del factor los componentes más importantes son los de mayor extracción que son la capacitación, evaluación del desempeño, y también se podría considerar el bienestar.
Se observa que la capacitación, explica el 90,9% de los datos originales; sin embargo, ningún valor es mayor a 1, excepto el componente 1, por lo que se extraería solamente el mayor, que es el proceso de reclutamiento
Gestión de cliente y mercados
Las variables representan una alta correlación.
Se toman por igual la satisfacción a clientes y solución a quejas
La solución a quejas, explica el 92,49% de los datos originales; sin embargo, se toman los dos componentes
Gestión de procesos
Las variables representan una alta correlación
Los componentes de mayor extracción son: difusión de procedimientos, gestión de I+D y control de especificaciones de entrada.
La difusión de procedimientos explica el 90,853% de los datos originales; sin embargo, es importante tener en cuenta las considerados como gestión I+D y control de las especificaciones de entrada.
Gestión del conocimiento y de la información
Las variables representan una fuerte correlación.
Para el caso del factor analizado el conocimiento de nuevos productos es el principal componente.
El conocimiento de nuevos productos, explica el 92,944% de los datos originales.
Responsabilidad Social
Las variables representan una alta correlación, Pero en el caso de los proyectos sociales la relación es mediana
El componentes que se extrae es el de tomar acciones para la reglamentación ambiental.
Las acciones para la reglamentación ambiental, explican el 86% de los datos originales; sin embargo, ningún valor es mayor a 1, excepto el componente 1, por lo que se extraería solamente éste.
Fuente: El Autor
36 Plan de mejora en la empresa Sysman Ltda utilizando la metodología seis sigma
- Componentes extraídos:
Finalmente se toman los componentes más importantes para el desarrollo de los
aspectos que deben tenerse en cuenta en la consecución de proyectos seis sigma. Estos
son: la tecnología, calidad del producto, dirección de gestión integral, capacitación,
satisfacción y solución de quejas, gestión I+D, difusión de procedimientos, control de
especificaciones de entrada, conocimientos para nuevos productos y acciones para la
reglamentación ambiental.
4.3 Análisis cliente externo Una vez aplicada la encuesta aplicada a 30 clientes con los cuestionamientos del anexo
D, y teniendo en cuenta la tabla 4-2 con relación a criterios de evaluación, se obtuvo los
siguientes resultados:
Dentro de las observaciones que dieron los clientes están: Que no se atiende
oportunamente el servicio al cliente, no se actualiza de manera correcta las bases de
datos, se cambian los asesores o personas que van a hacer el soporte y se pierde
tiempo, entre otras.
La mayor debilidad que se presenta con relación a los factores evaluados tiene que ver
lograr la lealtad, atender oportunamente quejas y/o reclamos, respondiendo también
continuamente a sus necesidades y el tiempo de respuesta a cambios en requerimientos.
Promedio
1. ¿En qué medida la gestión de Sysman ha satisfecho sus necesidades? 4,4
2. ¿En qué medida se resuelven las quejas y reclamos? 3,8
4. ¿La empresa responde a sus necesidades continuamente? 3,7
6. ¿Según su concepto, Sysman Ltda es una compañía que ofrece productos innovadores? 4,3
7. ¿Está dispuesto a pagar los precios que ofrece la empresa? 4,1
8. ¿La empresa da respuesta oportuna a cambios de sus requerimientos? 3,8
SI NO
3. ¿La empresa tiene mecanismos que permiten determinar su satisfacción con sus productos? 24 6
5. ¿La empresa realiza acciones para lograr su lealtad? 5 25
Diagnóstico 37
Resumen V
4.4 Análisis medición de satisfacción a clientes externos de Sysman Se hizo un análisis teniendo en cuenta información de estudio de medición de la
satisfacción a clientes vigentes realizados por la empresa en el año 2010. Los aspectos
que se evaluaron aparecen en el anexo E.
- Análisis Marzo de 2010:
Se tomó el 31,5% de la muestra de los clientes vigentes de ese período. La escala de
medición tomada fue la siguiente:
91%-100% Excelente
71%-90% Bueno
61%-70% Regular
41%-60% Oportunidad de mejora
21%-40% Malo
0%-20% Muy malo
El resumen de resultados aparece en la siguiente figura:
38 Plan de mejora en la empresa Sysman Ltda utilizando la metodología seis sigma
Figura 4-1: Encuesta de satisfacción del Cliente a Marzo 31 de 2010
Fuente. Empresa Sysman, (2010)
Los resultados de satisfacción en promedio cumplen en un 75,3%, correspondiente a la
escala de la empresa a un buen desempeño.
Además, se encontraron las siguientes observaciones por parte de los clientes:
- El asesor comercial ofrece más de lo que la empresa puede dar
- Falta respuesta a tiempo de las quejas
- Comunicación difícil con la empresa
- Que la atención la realice una misma persona
- Más tiempo de capacitación
- Inconformidad con las especificaciones en el módulo de almacén y facturación
0
10
20
30
40
50
60
70
80
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Cliente
Diagnóstico 39
Resumen V
- Análisis de septiembre de 2010:
Figura 4-2: Encuesta de Satisfacción del cliente a septiembre 30 de 2010
Fuente. Empresa Sysman, (2010) El promedio en general es del 85,7%, dentro de la escala está en buen desempeño; pero
hubo un aumento de aproximadamente un 10%. Esto debido a que se tomaron algunas
acciones, de las que se puede citar las siguientes:
- Se conformó grupos de profesionales de soporte para atención en SYSMAN Paipa a
los clientes, según módulo financiero, impuestos, nómina, almacén, con el fin de evitar
rotación de personal y respuesta oportuna al cliente de la misma persona que
recepcionó el caso.
- Se envío oficio semestral de información al cliente del estado actual del contrato
vigente relacionado con asistencias presenciales, con la relación de asistencias
ejecutadas vs contratadas.
70
75
80
85
90
95
LOS
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90
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Val
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Cliente
40 Plan de mejora en la empresa Sysman Ltda utilizando la metodología seis sigma
- Se conformaron equipos de trabajo con profesionales de soporte expertos por áreas
para implementación en clientes nuevos o ejecución de procesos especiales, con el fin
de tener apoyo en sitio y optimizar los tiempos de implementación.
- Se programaron capacitaciones internas de procesos específicos para aumentar el
conocimiento básico de los profesionales de soporte.
- Se implementó en el departamento de comunicaciones la respuesta inmediata al
cliente informando el Número de TAR15 asignado al caso reportado vía e–mail, para
que el cliente conozca que recibimos su caso y solicite información acerca del mismo
número de TAR
- Según los casos reportados para desarrollo se trabaja en equipo un profesional de
soporte y un ingeniero desarrollador en el mismo caso, hasta realizar pruebas y
realizar el respectivo envío al cliente.
- Todas las recepciones de e- mail y correspondencia se leen y asignan diariamente a
los profesionales de soporte, evitando represamiento de solicitudes.
Sin embargo, para este período se dan algunas observaciones de los clientes:
- Mayor atención al producto vendido
- Más rapidez en la solución a problemas
- Mejorar tiempo de respuesta a inconformidades
4.4.1 Relación de factores de encuestas de fuentes primaria y secundaria En comparación con la encuesta de gestión integral en el criterio de clientes y mercados
(anexo D), se relacionan los datos de manera cualitativa en la siguiente tabla, la
información de medición de satisfacción de clientes de Sysman.
15
Requerimiento de asistencias técnica
Diagnóstico 41
Resumen V
Tabla 4-5: Relación de factores evaluados de encuestas de fuentes primaria y secundaria
Encuesta fuente
primaria Puntuación Encuesta Sysman Ltda Puntuación16
Satisfacción de necesidades
4,4 (60-80%)
- Amigabilidad del software - Calidad del software
82% 88%
Mecanismos que permiten determinar su satisfacción con sus productos
75%17
- Los tiempos de respuesta de los soportes telefónicos.
- El tiempo de respuesta de las asistencias presenciales, respecto a su programación y ejecución.
- Servicio de capacitaciones en el manejo del software.
- Saber reportar de quejas
76%
80%
76%
54%
Medida en que se resuelven las quejas y reclamos
3,8 (40-60%)
- Tiempos de respuesta del área comercial de Sysman. - Efectividad de la garantía del software
76%
84%
La empresa responde a sus necesidades continuamente
3,7 (40-60%)
Tiempos de respuesta del área comercial de Sysman
74%
La empresa da respuesta oportuna a cambios de sus requerimientos
3,8 (40-60%)
El tiempo de respuesta de un requerimiento, respecto a su programación y ejecución
75%
Fuente: El Autor Con los dos tipos de fuentes se realizó un contraste de manera cualitativa18 entre la
similitud de variables y de los resultados obtenidos con el fin de determinar los factores
en donde hay oportunidad de mejora. Tomando la valoración de los clientes, se
determina que lo siguiente:
- En cuanto a quejas y/o reclamos no hay una respuesta oportuna en los
requerimientos de los clientes.
- Dificultad de comunicación de la empresa telefónicamente.
- Servicio de capacitaciones en el manejo del software
- Cumplimiento de compromisos adquiridos con la entidad que representa.
16
Para esta columna se toma el promedio de puntuaciones obtenidas por la empresa. 17
Tomado de una muestra de 30 clientes, 24 respondieron afirmativamente. 18
Se hace de esta forma, porque en el caso de hacer uso de la medición de las variables de manera cuantitativa, el número de la muestra de fuente primaria y secundaria es diferente.
42 Plan de mejora en la empresa Sysman Ltda utilizando la metodología seis sigma
Finalmente, lo anterior se puede contrastar a su vez con las oportunidades de mejora
encontradas en la evaluación de los criterios del premio colombiano de manera interna, y
habiendo hecho el análisis factorial para reducir factores (análisis de componentes); se
triangula la información; además, se pretende determinar con aproximación qué es lo
más importante para desarrollar con el enfoque de proyectos seis sigma que sean
factibles de realizar por información y necesidad19 dentro de esta metodología son:
- Mejorar especificaciones de entrada20 (calidad del sistema).
- Mejorar velocidad de respuesta a clientes externos.
- Reducir tiempos de respuesta de llamadas telefónicas.21
- Identificar necesidades de capacitación del personal.
19
En este caso según opinión del gerente al consultar sus requerimientos prioritarios. 20
Con esto se evita que aparezcan errores de diversa índole y evitar las quejas y/o reclamos 21
Para este caso se relaciona con mejorar la respuesta a quejas de los clientes porque redunda en la oportunidad del servicio.
Diagnóstico 43
Resumen V
5. Plan de mejora mediante proyectos seis sigma Si bien la empresa tiene muchas oportunidades de mejora de manera general, según el
análisis que arrojó el cruce de información, se establece que hay prioridades por atender.
Por otro lado, existen situaciones en las cuales la información (para poder establecer
medidas), que es una fase del DMAMC, no está completa para poder establecer
proyectos seis sigma de manera más consistente, como lo son los siguientes aspectos:
conseguir la lealtad de los clientes, la responsabilidad social, la transmisión de valores
corporativos a toda la organización, entre otros.
A partir de la triangulación de la información obtenida a través de fuente primaria
(encuestas cliente interno, externos y entrevistas que se encuentran en los anexos C, D y
E); y de fuente secundaria, se determina los proyectos más importantes que la empresa
necesita desarrollar. Para esto se cuenta con la información adecuada con hechos y
datos por los cuales se pueda realizar inicialmente una medición y así poder analizar con
cifras y/o acciones, por ejemplo en el caso de poder establecer el DPMO (defectos por
millón de oportunidades).
5.1 Proyecto 1: Calidad del software Inicialmente, según la información recopilada y analizada un proyecto de seis sigma está
relacionado con este aspecto que desarrolla la empresa. Según la metodología DMAMC
se debe establecer las siguientes etapas:
- Etapa 1. Definir el problema:
Se contempla este proyecto debido a que se falla en algunos requerimientos de la
calidad del software desde la misma entrada al realizar el diseño del software, lo cual trae
inconvenientes en la operación del sistema, por ende la insatisfacción del cliente externo
en cuanto a que las salidas que necesitan del sistema no llegan al 100%. Los casos que
se detectaron son: el no generar o imprimir informes, fallas en cálculos de inventario,
facturación, configuración de informes, entre otros. Lo anterior genera el aumento de
costos por no calidad, retrabajos, reprocesos, visitas inesperadas (no programadas a los
clientes), costos de transporte, uso adicional del recurso humano, etc.
Según entrevista realizada al gerente general (anexo F), una tarea importante en la
actualidad es mejorar los procesos, y dentro de ellos fortalecer el diseño y desarrollo del
software para asegurar la calidad con los clientes.
El objetivo del proyecto es solucionar los problemas de calidad del sistema de un 90 al
95%; mediante un diseño adecuado en los diferentes programas solicitados según
requerimientos de los clientes para evitar quejas del producto. Esto mejoraría la imagen
de la empresa de sus clientes actuales y/o potenciales.
Las limitantes de este proyecto están dadas en función de la capacidad de los
trabajadores de poder entender muy bien de manera inicial los requerimientos de sus
clientes y hacer una traducción eficaz de los mismos, a la vez de evitar errores que se
presentan al correr los programas.
Según el formato de productos no conformes (PNC), versión 4, reportados a fecha
01/07/2010 de Sysman se presentan problemas con la calidad en el sistema (columna 1
de la tabla 5-1. A estas inconformidades la empresa lo interpreta de una manera (ver
columna 2 – tabla 5-1), y la traducción de sus necesidades (columna 3 – tabla 5-1).
45 Plan de mejora en la empresa Sysman Ltda utilizando la metodología seis sigma
Resumen V
Tabla 5-1: Traducción de la voz del cliente (VOC)
PNC Significado para la
empresa Requerimiento del cliente
Errores generación de informes
No se ha conseguido evitar errores en este aspecto
Se debe hacer nueva programación para arreglar el inconveniente
Al enviar nuevas versiones para arreglar problemas no funcionan
Las versiones al enviarlas no son adecuadas
Enviar la versión adecuada que logre satisfacer al cliente
Errores de facturación No se realiza entradas adecuadas en el proceso de diseño del software en este aspecto
Realizar nueva programación
No se puede actualizar datos de entrada para cambios en el sistema
No se puede alimentar módulos por archivos planos
Creación de registros de pago de la opción módulos
Fuente: El Autor
- Etapa 2. Medir:
En esta etapa se establece la toma de datos y posterior cuantificación del problema para
evaluar el desempeño en el aspecto tratado. Para ésto según la metodología DMAMC, se
debe realizar un muestreo con la colaboración de los clientes, proveedores, colegas, etc.
Para el caso de la calidad del software, los principales requerimientos aparecen en la
tabla 10, se toma información de los clientes realizada el año anterior por la empresa22.
Tabla 5-2. Requerimiento de los clientes en la calidad del software
ITEM DEL SISTEMA
Amigabilidad
Confiabilidad
Rendimiento
Facilidad de manejo
Adaptación de cambios
Precisión
Tiempo de respuesta
Fuente: Empresa Sysman Ltda Para calcular el DPU (Defectos por unidad) de este factor se toman los productos
entregados en desde 2004 a 2010 es equivalente a 4854 soluciones informáticas, de los
22
Según las necesidades del cliente, se toman las partes más débiles en número que contestaron a las preguntas como NO, (son los defectos).
Plan de mejora mediante proyectos seis sigma 46 38
cuales 3983 presentaron defectos23. Según la metodología se toma el número de
defectos dividido entre el número de unidades número de soluciones informáticas
entregadas:
3983/4854 = 0,8205 DPU
Es decir, que se presenta un 82% aproximadamente de defectos por unidades
producidas. Los que le hace falta para el 100% es el rendimiento del proceso, es decir
18%. En el anexo I, se muestra la tabla de conversión del rendimiento, DMPO y seis
sigma; esto es:
Rendimiento % Sigma
15,87 0,50
19,08 0,63
Es necesario hacer una interpolación para hallar el valor real seis sigma: se obtiene un
0,62σ (el proceso es incapaz24) lo cual significa que se presenta oportunidades de mejora
para llegar a eliminar al máximo los defectos.
- Etapa 3. Analizar:
En este aspecto se establece la causa raíz de los defectos más sensibles en cuanto al
desarrollo de las soluciones (amigabilidad, confiabilidad y precisión), para hacer el
análisis se contó con la colaboración de personal involucrado directamente en el proceso
(diseñadores, soporte, coordinador de tecnología y de atención al cliente). Se utilizó un
diagrama causa efecto para analizar las diferentes causas en los tres casos. En el anexo
J, se presenta el diagrama del proceso de diseño y desarrollo de soluciones informáticas.
23
Información proporcionada por la empresa 24
Esto se presenta cuando es inferior a 3σ
47 Plan de mejora en la empresa Sysman Ltda utilizando la metodología seis sigma
Resumen V
Figura 5-1: Diagrama causa-efecto de calidad del sistema
Fuente: Grupo de tecnología y el autor
- Etapa 4. Mejorar:
Una vez analizadas las diferentes causas, se establecieron no solamente acciones que
conlleven a solucionar la causa principal del problema (traducción directa de las
necesidades del cliente), sino otras que son igualmente importantes (falta de
capacitación del personal del área en cuestión, mejorar tecnología con equipos más
eficientes).
La causa principal se presenta en la confiabilidad y adaptación a cambios del sistema,
porque que éste no arroja resultados esperados como: Impresión de informes, fallas al
actualizar los módulos con nuevas versiones, etc.
Una solución es crear un nuevo cargo de una persona con un perfil que pueda atender y
traducir eficientemente las necesidades del cliente en el área de atención al cliente, dado
No traduce correctamente las
necesidades del departamento
de atención al cliente
Sus necesidades no se la transmiten
directamente a tecnología
Falta de capacitación permanente
No realizan procesos del sistema de
Gestión de calidad
No entiende proceso de levantamiento
de requerimientos por parte de la empresa
No se identif ica claramente el
problema
La empresa no cuenta con conocimiento
o experiencia en el desarrollo del producto
Plataforma obsoleta
Disponibilidad de personal
del área de tecnología
Calidad en el sistema
Clientes
Personal de tecnología
Recursos
Plan de mejora mediante proyectos seis sigma 48 38
que en ésta se tienen perfiles de profesionales en áreas de conocimiento, pero
desconocen en muchas ocasiones la parte de diseño y desarrollo de software.
Por otro lado, es importante realizar capacitaciones continuas relacionadas con los
módulos que se diseñan de presupuestos, contabilidad, almacén, nómina, etc. Esto con
el fin de realizar los programas con mayor eficiencia y sin demoras ocasionadas por el
desconocimiento en estas áreas.
En cuanto a la tecnología, la empresa debe actualizar sus equipos continuamente para
así lograr mayor eficiencia en el trabajo en esta área.
Se propone el uso de la herramienta de análisis de modos y efectos de fallos AMEF, que
sirve para detectar los modos de falla y tomar acciones preventivas que logren disminuir
la severidad y ocurrencia de problemas. En el anexo K, aparecen las tablas para el
cálculo de la severidad, ocurrencia y detección. Para el caso del cómputo del número de
prioridad de riesgo (NPR), se calcula por medio del producto de la severidad, la
ocurrencia y la detección, es decir: NPR = S * O * D; este valor se emplea para identificar
los riesgos más importantes para buscar acciones correctivas. Cuando los modos de falla
han sido ordenados por el NPR, las acciones correctivas deberán dirigirse primero a los
problemas y puntos de mayor grado e ítems críticos. La intención de cualquier acción
recomendada es reducir los grados de ocurrencia, severidad y/o detección.
- Nivel NPR:
500 – 1000 Alto riesgo de falla
125 – 499 Riesgo de falla medio
1 – 124 Riesgo de falla bajo
0 No existe riesgo de falla
En la siguiente tabla se especifica las características de las acciones de mejora en
términos de tiempos y responsables, producto de las acciones recomendadas en el
AMEF.
49 Plan de mejora en la empresa Sysman Ltda utilizando la metodología seis sigma
Resumen V
Tabla 5-3: AMEF del primer proyecto seis sigma: Calidad del sistema
Fuente: Área de tecnología y el autor
Entrada clave del
proceso
Modo de falla
potencial
Efectos de falla
potenciales
SE
V Causas
potenciales
OC
U
Controles vigentes
DE
T
NP
R Acciones
recomendadas Responsable
Revisión de solicitud del
cliente
No se interpreta
adecuadamente las
especificaciones
Inconformidad
con las
especificaciones
6 Traducción lo hace
atención al cliente 8 Acciones correctivas 7 336
Traducción de una
persona idónea en el
área de atención al
cliente
Coord. Atención al cliente y
coord. de tecnología
Diseñar producto
conforme
Sistema no eficiente
Velocidad en las
especificaciones
del cliente
4 Equipos obsoletos 3 Ninguno 5 60
Mejorar tecnología
equipos nuevos y/o
actualizar los existentes
Coord. De tecnología
Entrenamiento
Demora en diseñar
módulos
Demora de
respuesta al
cliente
5
Falta de
entrenamiento en
los módulos que se
desarrollan
8 Ninguno 7 280
Realizar jornadas de
adiestramiento continuo
en áreas de
conocimiento de los
módulos
Recursos humanos
Según lo anterior los puntos más críticos están en el diseño, en la falta de capacitación y
traducción de requerimientos de los clientes. En la siguiente tabla se dan las actividades
con tiempos y responsables para desarrollar el proyecto:
Tabla 5-4: Actividades de mejora proyecto primer proyecto seis sigma
CAUSAS ACTIVIDAD CRONOGRAMA RESPONSABLES
Traducción necesidades del cliente
Contratar una persona de apoyo con perfil en desarrollo de software
Inicio: 1 abril 2011 Recursos humanos
Capacitación en áreas de los módulos que se desarrollan
Realizar formación en programas bases de datos y lenguaje de programación
Inicio: 1 de abril 2011 Fin: 5 de mayo 2011
Recursos humanos
Actualización de equipos de cómputo
Actualización de equipos de cómputo
Inicio: 1 de abril 2011 Fin: 15 abril 2011
Área de tecnología
Fuente: El Autor
- Beneficios económicos y rentabilidad:
En la siguiente tabla se ilustra los costos, beneficios y rentabilidad estimados en un año.
Para el caso específico de los beneficios (se toma como el costo de cliente perdido), se
muestra análisis de la empresa de la siguiente forma:
Tabla 5-5: Estimativo de costo anual de clientes perdidos
Fuente: Sysman Ltda
ESTIMATIVO A MARZO DE 2011
Costo de clientes perdidos
A. Ingresos anuales A= ? 2.600.000.000
B. Número total de clientes B = ? 236
C. Porcentaje de clientes descontentos C = ? % 10%
D. Número de clientes descontentos D= B x C 24
E. Porcentajes de clientes que quizas se pierda E= 75 % 2%
F. Número de clientes que se perderán F= E x D 5
G. Promedio de ingresos por cliente G= A / B 11.016.949
H. Ingresos perdidos por mal servicio H= F x G 52.000.000
Costo de pérdida de oportunidades
I. Número de personas a las que comunican los clientes su descontento I= F x 9 42
J. Número de clientes que posiblemente irán a la competencia por la opinión desfavorable J= I x ?% 1
K. Pérdida potencial de ingresos K= J x G 9.360.000
Costo de reemplazo de clientes perdidos
L. Costo de adquisición de clientes L= ? % x A 52.000.000
M. Costo promedio por cliente M= L / B 220.339
N. Costo de reemplazar un cliente perdido N= M x 5 1.101.695
O. Costo de reemplazar los clientes perdidos O = N x F 5.200.000
Costo total
P. Costo total anual P= H+K+O 66.560.000
51 Plan de mejora en la empresa Sysman Ltda utilizando la metodología seis sigma
Resumen V
La siguiente tabla se muestra los beneficios y rentabilidad del proyecto:
Tabla 5-6: Beneficios y rentabilidad proyecto uno
ITEM COSTOS BENEFICIOS
Persona contratada para soporte25
35.052.000
Capacitación 40 horas26
1.000.000
Actualización de equipos
9.200.00027
Total 45.252.000 66.560.000
Rentabilidad = 47%
Fuente: El Autor
- Etapa 5. Controlar:
Incluye necesariamente la implementación con asignación de recursos a las acciones de
mejora; sin embargo, se sugiere como se debería realizar esta etapa. A continuación de
enumeran actividades para esta etapa:
- Desarrollar un proceso de seguimiento para verificar el resultado de los cambios
implementados.
- Revisar periódicamente los defectos por unidad (DPU), y llevar registros de los
mismos.
- Cumplimiento de los protocolos establecidos por la empresa para el desarrollo de
soluciones informáticas.
- Uso de gráficos de control para establecer variabilidad del proceso de desarrollo.
- Traducción de la voz del cliente (VOC), en la determinación de necesidades y
expectativas.
25
Salario total percibido por un profesional en sistemas con sus prestaciones (2.300.000*12*1,27) 26
En muchos de los casos la capacitación se lleva a cabo por el propio personal de la empresa; sin embargo, se toma un estimado del tiempo estipulado 27 Valor estimado por el coordinador de tecnología en función de velocidad y capacidad de los equipos, con las siguientes características: Equipo de Cómputo Ensamblado con Procesador Intel Dual Core, Gabinete ATX , procesador Intel Dual Core E2140 1.6GHz, memoria DDR2 512Mb, disco duro 160Gb S-ATA 7200 RPM, DVD-RW 16X , monitor LCD 17" con Bocinas Integradas, V7, teclado y Mouse Óptico, Benq
Plan de mejora mediante proyectos seis sigma 52 38
5.2 Proyecto dos: tiempo de respuesta a requerimientos y quejas - Etapa 1. Definir el problema:
Se establece un proyecto de tiempo de respuesta a solicitudes de los clientes en materia
de reclamos y/o quejas. El área encargada de este proceso directamente es el área de
atención al cliente conformada por el coordinador y 22 personas de soporte.
El problema que se presenta se da por inconvenientes de tiempo de respuesta no
oportuna a los clientes a diferentes solicitudes de los clientes. De manera general, es
importante establecer que el usuario no está dispuesto a esperar, solo en cierto intervalo
de tiempo. Para el cliente la utilización eficiente del sistema adquirido es una herramienta
fundamental para las diferentes tareas que realiza en su trabajo; en este aspecto si no
hay una atención oportuna a sus problemas por parte de Sysman; su labor se verá
perjudicada con demoras, retrasos, sobrecostos, etc. Actualmente la empresa maneja un
tiempo promedio de respuesta de 48 horas.
El objetivo del proyecto es mejorar el tiempo de respuesta a las inconformidades
presentadas por los clientes. El diagrama de proceso de atención al cliente se muestra
en el anexo N.
Las limitantes de este proyecto básicamente es la capacidad de respuesta que la
empresa pueda dar a sus clientes en función de recursos como el caso de tener
disponibilidad de personas que atiendan oportunamente el llamada de las quejas, y el
tiempo de soporte que requiere para programar visita a una entidad.
- Etapa 2. Medir:
Se toman datos de clientes (VOC) en encuesta realizada en el 2010 por parte de la
empresa en donde se establece los siguientes rangos y número de clientes a la
respuesta de la pregunta sobre el tiempo real de atención que le da la empresa:
53 Plan de mejora en la empresa Sysman Ltda utilizando la metodología seis sigma
Resumen V
Rango 1 y 2 horas 2 y 4 horas 4 y 6 horas Más de 8
horas
No. de clientes 26 26 20 46
Como se puede apreciar el mayor número de clientes que se atiende sus quejas y
reclamos es de más de 8 horas, es de entender que hay clientes que se encuentran
incluso fuera del departamento, para este caso la empresa tiene que tener la disposición
de atender las solicitudes lo más rápido posible para no causar problemas, en algunos
casos de bastante urgencia para con algunos de sus clientes.
El objetivo es disminuir el tiempo de respuesta a no conformidades con el producto de los
clientes de Sysman en un tiempo de 8 horas.
Tomamos como defectos aquellos eventos en los cuales fueron mayores al rango de 4 a
6 horas, es decir, más de 8 horas que en total fueron de 46. Para este caso en particular
se trabaja con porcentaje de unidades defectuosas (rendimiento); es decir:
Rendimiento = (1 – defectos/total de oportunidades28)*100%
Rendimiento = (1 – 46/118)*100% = 61%
Tomando la tabla del anexo I, y haciendo una interpolación de los datos, equivale a 1,78σ
(el proceso es incapaz) en donde se presenta un punto para analizar y llevar a cabo todo
un desarrollo de mejora y control.
- Etapa 3. Analizar:
En este aspecto se establece la causa(s) raíz por medio de una lluvia de ideas por parte
del equipo de trabajo en los procesos de soporte y coordinación de atención al cliente,
esto se detalla en un diagrama causa-efecto (ver figura 5-2).
28
El total de oportunidades para este caso es la suma de todas las solicitudes atendidas en los diferentes rangos de hora; es decir, la sumatoria.
Plan de mejora mediante proyectos seis sigma 54
38
Figura 5-2: Diagrama causa-efecto tiempo de respuesta a quejas
Fuente: Área de atención al cliente y el autor
Una vez hecho el análisis con el grupo de trabajo, se determinó que las principales
causas de atender oportunamente las quejas de los clientes está en la disponibilidad y
capacitación al personal, específicamente en algunos temas de manejo de sistemas para
poder solucionar más rápidamente el problema y no pasarlo al departamento de
tecnología, y éste nuevamente al área de atención al cliente según los problemas
reportados por el usuario.29 Por otro lado, es importante contemplar causas como
equipos no apropiados para dar una respuesta más rápida y eficaz a los clientes; así
mismo de la falta de equipamiento telefónico de enrutamiento de llamada.
Hay que mencionar que en el caso del manejo del software por parte de los cliente
muchas veces no es el mejor, debido a que a pesar que se entrega un manual de uso, al
cliente le gusta consultar cualquier inconveniente con la empresa directamente; ésto se
presenta muchas veces porque hay rotación de personal en las entidades (97% de ellas
son públicas) que utilizan las soluciones de Sysman. Según la coordinadora de atención
29
Se presentan casos en donde definitivamente el área de atención al cliente no tiene las competencias para resolver el problema.
No traduce correctamente
Las especif icaciones de los
clientes
No se explica de forma clara
el problema
Número de personas
de soporte no disponibles
Nivel de capacitación
No es consciente de la disponibilidad de
Recursos de la empresa
Falta de apropiación del manejo
de la solución informática
Velocidad de respuesta no oportuna
Precisión de las soluciones
existentes
Personal no capacitado
En conceptos del módulo
Tiempo de respuesta
a quejas
Clientes
Empleados
Recursos técnicos
No se hace análisis adecuado
Escaso tiempo en el área de
soporte Rotación de personal de las empresas
No utiliza adecuadamente la garantía
No consulta el manual
Equipos
Capacidad de computadores
inadecuada
Líneas telefónicas escasas
Celulares sin minutos
Para llamar a clientes
No conoce conceptos de sistemas
55 Plan de mejora en la empresa Sysman Ltda utilizando la metodología seis sigma
Resumen V
al cliente de las 1800 llamadas realmente 23 fueron de quejas para el año 2010. Es algo
muy crítico pero muy complicado de manejar porque se sale prácticamente de las manos
de la empresa.
- Etapa 4. Mejorar:
Dentro de esta fase se tendrá en cuenta no solamente acciones que conlleven a
solucionar la causa principal del problema (falta de personal en atención y soporte), sino
otras que son igualmente importantes (falta de capacitación del personal del área en
cuestión y mejorar tecnología con equipos más eficientes).
En cuanto a la causa principal se propone contemplar la contratación de personal por
OPS, para ciertas fechas que son las más críticas en las labores de las entidades
públicas como son: Enero (vigencias), abril, junio y octubre (cierre de trimestre). Para
poder realizar esto, conviene tener personas que residan en el sitio en donde se requiere
el soporte. Por ejemplo la empresa cuenta con clientes en Nariño, Guainía, Santander,
entre otros departamentos distantes. Para contratar por OPS se buscan empresas de
contratación y selección de recursos humanos que hagan estas labores. Por otro lado,
para la capacitación específica por parte de la empresa se puede hacer vía webcam.
Todo el proceso podría demorar quince días, pero es para varias plazas. Si a cambio se
mira la contratación por nómina por parte de la empresa, no solamente se incurren en
gastos mes a mes, sino además se tiene que pagar viáticos en los casos que se requiera
realizar desplazamientos a otros sitios dentro y fuera de Boyacá. Para el caso de la
deficiencia de tecnología de redes telefónicas se considera necesario adquirir un equipo
de contestación automática y reenvío de llamada según un código a determinado
operador.
Se propone el uso de la herramienta de análisis de modos y efectos de fallos AMEF que
sirve para detectar los modos de falla y tomar acciones preventivas que logren disminuir
la severidad y ocurrencia de problemas. Se especifica las características de las acciones
de mejora en términos de tiempos y responsables, producto de las acciones
recomendadas en el AMEF, en la siguiente tabla:
Plan de mejora mediante proyectos seis sigma 56 38
Tabla 5-7: AMEF área atención al cliente
Fuente: Área de atención al cliente y autor
Entrada clave del proceso
Modo de falla potencial
Efectos de falla potenciales S
EV
Causas potenciales O
CU
Controles vigentes
DE
T
NP
R
Acciones recomendadas
Responsable
Requerimientos del cliente
No se atiende requerimientos
oportunamente
Demora de
respuesta 5
Tiempo de respuesta ≥24
horas
7 Ninguno 8 280 Más recursos técnicos y
humanos para soporte Coord. Atención al cliente
Manejo de quejas
No se solucionan
oportunamente las quejas
Insatisfacción
del cliente 5
Tiempo de
respuesta ≥ 8 horas
8 Programación de visita 7 280
Sistema de llamadas, mejorar tecnología
equipos y personal de soporte
Coord. Atención al cliente
Entrenamiento
No resolver el
problema rápidamente
Demora de
respuesta al cliente
4
Tiempo de
respuesta ≥ 8 horas
8 Ninguno 7 224
Realizar jornadas de
adiestramiento continuo en sistemas
Coord. tecnología
Resumen V
Teniendo en cuenta lo anterior tanto los requerimientos a clientes y manejo a quejas
dan un NPR medio.
En la siguiente tabla se establece actividades, tiempos y responsables de la mejora:
Tabla 5-8: Actividades de mejora proyecto segundo proyecto seis sigma
CAUSAS ACTIVIDAD CRONOGRAMA RESPONSABLES
Disponibilidad de personal de soporte
Contratar por OPS según requerimientos de demanda de personal del área
Inicio: 20 de abril 2011
Coordinador recursos humanos
Falta de capacitación
Realizar formación en programas bases de datos y lenguaje de programación
Inicio: 1 de abril 2011 Fin: 5 de mayo 2011
Área de tecnología
Equipos de cómputo no actualizados
Actualización de equipos de cómputo
Inicio: 1 de abril 2011 Fin: 15 abril 2011
Área de tecnología
Sistema de llamadas telefónicas
Colocar sistema de llamada dirigida
Inicio: 1 abril 2011 Fin: 15 abril 2011
Área de atención al cliente y área de tecnología
Fuente: El Autor
- Beneficios económicos y rentabilidad:
La siguiente tabla ilustra estos aspectos se tiene en cuenta los costos y beneficios
para el cálculo de la rentabilidad.
Plan de mejora mediante proyectos seis sigma 58 38
Tabla 5-9: Beneficios y rentabilidad proyecto dos30
ITEM COSTOS BENEFICIOS
Contratación dos personas Valor OPS31
1.242.000
Capacitación 40 horas32
2.000.000
Actualización de equipos
9.200.00033
Sistema llamadas telefónicas
10.000.00034
Total 22.442.000 66.560.00035
Rentabilidad = 196%
Fuente: El Autor
- Etapa 5. Controlar:
Incluye necesariamente la implementación con asignación de recursos a las
acciones de mejora; sin embargo, se proponen algunas actividades:
- Desarrollar un proceso de seguimiento para verificar el resultado de los
cambios implementados.
- Revisar periódicamente la medición del rendimiento del tiempo de solución a
quejas.
- Cumplimiento del proceso establecido para quejas y reclamos.
- Uso de gráficos de control para establecer variabilidad del proceso.
30
Se hacen cálculos teniendo como referencia un año. 31
Depende del número personas que se necesiten proporcional a las visitas y disponibilidad del personal de nómina, se estiman tres personas contratas por cuatro veces durante un año. (por experiencia de la coordinadora de atención al cliente). El valor actual es de $66.000 por visita, más el valor del servicio de selección $ 150.000. 32
En muchos de los casos la capacitación se lleva a cabo por el propio personal de la empresa; sin embargo se toma un estimado del tiempo estipulado 33 Valor estimado por el coordinador de tecnología en función de velocidad y capacidad de
los equipos, con las siguientes características: Equipo de Cómputo Ensamblado con Procesador Intel Dual Core, Gabinete ATX , procesador Intel Dual Core E2140 1.6GHz, memoria DDR2 512Mb, disco duro 160Gb S-ATA 7200 RPM, DVD-RW 16X , monitor LCD 17" con Bocinas Integradas, V7, teclado y Mouse Optico, Benq 34
Información proporcionada de cotización del gerente general. 35
Beneficios según análisis en la tabla 13.
59 Plan de mejora en la empresa Sysman Ltda utilizando la metodología seis sigma
Resumen V
5.3 Proyecto tres: Identificación de necesidades de capacitación - Etapa 1. Definir el problema:
Dentro de las diferentes fuentes de información analizadas, se puede inducir que la
capacitación es un eje central, y con base en falencias de los dos proyectos seis
sigma anteriores que son los más críticos, es importante identificar las necesidades
de capacitación de los empleados teniendo en cuenta las necesidades del cliente
externo.
Con la información proporcionada por los empleados se observa que la calificación
obtenida fue de 2,9; además que causas relacionadas con los proyectos anteriores
de calidad del sistema y quejas en el factor de empleados también se encuentra la
formación.
El objetivo del presente proyecto es identificar necesidades reales de capacitación
teniendo en cuenta las necesidades de los clientes. Para lograr esto se realiza una
matriz QFD (quality deployment fuction).
- Etapa 2. Medir:
Sysman tiene dentro de sus nuevos planes del desarrollo de personal programas de
capacitación. En el anexo M, aparece el proceso de formación. A pesar de estar
establecido las necesidades son latentes según la coordinadora de atención al
cliente y el coordinador de tecnología.
- Etapa 3. Analizar:
Teniendo en cuenta las necesidades de los clientes, relacionadas con información
secundaria de encuesta realizada por la empresa en el 2010 (anexo E). y encuesta
de fuente primaria (anexo D), se establecen las necesidades de los clientes, con
esta información se cruza con diferentes tópicos en los cuales se debe capacitar;
Plan de mejora mediante proyectos seis sigma 60 38
para esto se utiliza la herramienta QFD con el fin de establecer la importancia que
tiene las necesidades de los clientes (QUÉ), saber cuáles son las características
que debe tener la formación (CÓMOS), sumado al grado de percepción de los
clientes (comparación de prioridades de los clientes). Con esta información se
puede establecer el programa de capacitación para poner en práctica, y así lograr la
satisfacción de los clientes. Para el caso de la prioridad de los clientes se tomó
como referencia las encuestas de fuente primaria y secundaria, en donde el valor de
la prioridad se da según las respuestas y van ordenadas de 1 a 5 en donde 5 es el
más importante y 1 el menos importante.
61 Plan de mejora en la empresa Sysman Ltda utilizando la metodología seis sigma
Resumen V
Tabla 5-10: QFD para identificación de necesidades de capacitación
Fuente: Recursos humanos y el autor
CONVENCIONES +
+ Fuertemente positivo
+ Medianamente positivo + +
- Fuertemente negativo
- Medianamente negativo
NECESIDADES DE LOS CLIENTES Prioridades cl ientes
Tiempo de respuesta de llamada rápida 9 + 1 2 3 4 5
Tiempo de respuesta de soporte oportuno 10 +
Capacitación Tiempo de capacitación 8 +
Confiabilidad del sistema 9 + + + + + +
Precisión del sistema 9 +
Cambios de versiones adecuadas 9 + + +
Unidad de medida Hrs Hrs Hrs Hrs Hrs Hrs Hrs Hrs Hrs
3 3 3 1 1 1 2 2 2
5 4 4 4 5 4 4 4 4
0 1 0 0 1 1 0 0 0
Her
ram
ient
as d
e de
sarr
ollo
Anál
isis
gru
pal d
e pr
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mas
Sist
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Seriv
icio
al c
lient
e
Teso
rería
Módulos
NECESIDADES DE CAPACITACIÓN
Pres
upue
stos
Sistemas Organización
Impacto estimado
Costo estimado
Respuesta oportuna de quejas
Manejo del sistema
Base
s co
ntab
les
Dificultad técnica
Exce
l ava
nzad
o
Base
s de
dat
os
Impo
rtan
cia
- Análisis casa de la calidad:
Se puede apreciar que existe una relación fuerte entre las necesidades de capacitación
internas con las del cliente entre la confiabilidad del sistema con bases de datos y
herramientas de desarrollo; ésta última con precisión del sistema. Por otro lado, el
servicio al cliente con fuerte relación con brindar una rápida respuesta a llamadas, y
disminuir el tiempo de respuesta a quejas. En otros factores, existe una relación
medianamente positiva entre la confiabilidad del sistema y el análisis de problemas, los
módulos de bases contables, presupuestos y tesorería. En otro lugar, con una relación
medianamente positiva entre los cambios de versión y herramientas de desarrollo,
sistema de gestión de calidad, y análisis grupal de problemas. Y finalmente, una relación
medianamente positiva entre el tiempo de capacitación para los clientes y el servicio al
cliente.
La dificultad está representada en el tiempo de disponibilidad para recibir las
capacitaciones y del personal disponible a nivel interno para que las brinde; siendo mayor
la parte de sistemas en el desarrollo de módulos y aspectos como servicio al cliente,
sistema de gestión de calidad entre otros. Otro factor, es el impacto que genera es alto,
va entre 4 y 5. Y finalmente, el costo estimado es mínimo en casi todos los factores
porque lo hace el mismo personal de la empresa, pero para el caso de herramientas de
desarrollo, servicio al cliente y análisis de problemas no es así.
- Etapa 4. Mejorar:
Dado que hay un mínimo común denominador que es la capacitación, en los diferentes
problemas encontrados, y que se enfocaron dentro de proyectos seis sigma, se
presentan en la siguiente tabla, las actividades concernientes a mejorar en este aspecto.
En la siguiente tabla aparecen las actividades de mejora, junto con el tiempo y
responsables:
63 Plan de mejora en la empresa Sysman Ltda utilizando la metodología seis sigma
Resumen V
Tabla 5-11: Actividades de mejora proyecto número tres
QUÉ ACTIVIDAD CRONOGRAMA RESPONSABLES
Capacitar al personal de atención al cliente
Adiestramiento en tomar acciones correctivas y preventivas del servicio al cliente
Inicio: 1 de abril 2011 Fin: 9 de abril 2011
Área recursos humanos
Capacitar al personal de tecnología
Entrenamiento de los módulos contables, presupuestales y de tesorería.
Inicio: 15 de abril 2011 Fin: 25 de abril 2011
Área de tecnología
Capacitar al personal en sistema de gestión de la calidad
Capacitación a todo el personal en ISO 9001:2008
Inicio: 28 de abril 2011 Fin: 2 de mayo 2011
Área de calidad
Capacitar al personal en análisis de solución a problemas
Adiestrar a todo el personal en solución a problemas
Inicio: 4 de mayo 2011 Fin: 5 de mayo 2011
Área recursos humanos
Fuente: El Autor
- Beneficios económicos y rentabilidad:
La siguiente tabla ilustra estos aspectos se tiene en cuenta los costos y beneficios para
el cálculo de la rentabilidad.
Tabla 5-12: Beneficios y rentabilidad proyecto tres
ITEM COSTOS BENEFICIOS36
Capacitación externa 120 horas37 2.000.000 Logística 400.00038
Total 2.400.000 66.560.000
Rentabilidad = 2773%
Fuente: El Autor
36
Los beneficios se dan según la tabla 13. 37
Se toma un estimado del tiempo estipulado 38
Incluyen elementos de rotafolio, marcadores, computador, impresiones, material fotocopiado, refrigerios, certificaciones, alquiler de video beam, entre otros.
Plan de mejora mediante proyectos seis sigma 64 38
- Etapa 5. Controlar:
Para esta etapa se propone realizar:
Desarrollar un proceso de seguimiento para verificar el resultado de los cambios
implementados.
Realizar de manera frecuente identificación de necesidades de capacitación,
Hacer la evaluación de la capacitación para medir su efectividad.
65 Plan de mejora en la empresa Sysman Ltda utilizando la metodología seis sigma
Resumen V
6. Conclusiones y recomendaciones
6.1 Conclusiones
- El estudio de caso permitió el análisis de la empresa de una manera profunda, dado
que se utilizan fuentes primarias: de observación por parte del investigador, encuesta
a los empleados y entrevistas a directivos de la organización; esto permite que se
profundice en la información mediante la triangulación de la misma y con el fin de
determinar los factores y variables más importantes tales como: Gestión humana,
clientes, tecnología e información, entre otros.
- Mediante la evaluación de los factores del premio colombiano a la calidad de la
gestión, se logra realizar un diagnóstico en todos los aspectos de la organización para
que ésta logre sus objetivos estratégicos como lo son los de brindar soluciones
informáticas de la mejor calidad, ayudar a las entidades del Estado soluciones
informáticas efectivas, satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes, entre
otras. En la identificación de los factores más importantes se tiene que tanto la
tecnología, capacitación, servicio al cliente, calidad del producto, difusión de
procedimientos, respuesta a solución a quejas y servicio al cliente, son los más
relevantes para la empresa.
- Los proyectos seis sigma requieren, contar con el personal de la empresa y trabajo en
equipo, porque aportan su conocimiento y experiencia para tener una mejor visión de
la situación actual de la organización y buscar la mejora continua¸ es así que se logra
crear una cultura dentro de la organización en materia de medir, analizar, mejorar y
controlar aspectos que se quiere aumentar la capacidad de respuesta. En el proyecto
se tuvo la colaboración directa de empleados de las áreas de tecnología y atención al
cliente, en donde se logró identificar las causa raíz de los problemas que tiene la
empresa y adelantar las mejoras de mayor relevancia. Así que, fueron utilizadas y
aplicadas herramientas como el diagrama de causa-efecto, el AMEF que admite
reconocer y evaluar la falla potencial de un producto o proceso y sus efectos, e
identificar las acciones que puedan eliminar o reducir la posibilidad de que ocurra una
falla potencial y el QFD, para determinar la relación entre las necesidades de los
clientes y los temas de capacitación a impartir al personal de la empresa.
- Las quejas fueron una de las fuentes básicas para identificar los requerimientos
básicos y esperados a satisfacer, por lo tanto es necesario no solamente hacer una
lista de necesidades, sino el número de veces que no resultaron satisfechas. Esto
permite enfocar los esfuerzos hacia estos requerimientos, y se convierten en un punto
de partida para la realización de proyectos seis sigma, o para rediseñar los procesos.
Además, éstas se convierten en un punto de inconformidad con relación al sistema de
calidad que tiene la empresa; es así que, se deben eliminar en lo posible o reducir en
su defecto.
- El proyecto seis sigma de calidad del software permite establecer cuáles son las
principales fallas que presenta el diseño y desarrollo de software relacionadas con la
confiabilidad y adaptación a cambios del sistema, porque que éste no arroja
resultados esperados como: Impresión de informes, fallas al actualizar los módulos
con nuevas versiones, etc., el diseño del software necesariamente está orientado
hacia la satisfacción de los clientes externos. Por tanto, hay que realizar acciones
encaminadas a lograr la mejora en este aspecto, entre las cuales se encuentra la
identificación y traducción de las necesidades de los clientes, capacitar al personal de
tecnología en los módulos relacionados con presupuestos, contabilidad, almacén y
nómina; y a su vez una mayor eficiencia por medio del cambio de equipos o su
actualización.
- El segundo proyecto de tiempo de respuesta a quejas permite evidenciar que los
clientes de forma general, no importando la gravedad del problema quieren tener una
respuesta casi inmediata a sus solicitudes; es por ello que la empresa debe asignar
recursos técnicos (actualización de equipos) y humanos (capacitar e incrementar su
personal en el área de atención al cliente) para mejorar este aspecto. Por otro lado,
con el establecimiento del tercer proyecto se logra complementar los dos primeros
porque están relacionados con la capacitación.
67 Plan de mejora en la empresa Sysman Ltda utilizando la metodología seis sigma
Resumen V
- El tercer proyecto a desarrollar tiene que ver con la capacitación que es un aspecto
que debe ser dinámico y continuo con el fin de proveer de conocimientos y habilidades
a sus empleados para lograr no solo mayor eficiencia en su trabajo sino en busca de
satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes de manera oportuna. Para
este aspecto se debe desarrollar adiestramiento en temas relacionados con el sistema
de gestión de calidad, solución a problemas, acciones correctivas y preventivas
relacionadas con el servicio al cliente y para el área de tecnología en contenidos
específicos de tesorería, presupuesto y contabilidad.
- En cuanto a los beneficios financieros, están en función del aumento de ingresos
corrientes y flujo de caja, y a la vez obtención de un rendimiento sobre la inversión;
por otro lado, se presentan beneficios operacionales como reducción de carga de
trabajo, mayor nivel de satisfacción de los empleados por la simplificación de tareas,
entre otros. Según los cálculos hechos en cada proyecto se tiene rentabilidades del
orden del 47% o más al año.
6.2 Recomendaciones
- La empresa tiene que hacer inversiones de recursos necesarias para actualizar su
tecnología; dado que su campo de desempeño está orientado a las soluciones
informáticas que requieren de gran capacidad de almacenamiento y velocidad, con el
fin de atender de manera más eficiente las necesidades y expectativas de los clientes;
y por otro lado, lograr ser más competitivos y por consiguiente mejorar los
rendimientos financieros.
- La compañía al realizar la relación contractual con los clientes debe especificar de una
manera muy clara que se dé un buen uso de los servicios que presta, dado que en el
gran número de ocasiones se realizan consultas que ocasionan no solo congestión de
línea telefónica sino retrasos en todos los procesos de atención y soporte que presta.
- La capacitación y el entrenamiento debe ser un proceso continuo en donde se genere
una dinámica de gestión de conocimiento aprovechando al máximo el personal
capacitado en ciertas áreas para que presten su servicio al entrenamiento de otras
áreas. Todo esto se debe documentar y evidenciar, para que posteriormente se
evalúen estos eventos.
Conclusiones 68 38
- Dentro de los procesos que maneja personal, en materia de capacitación se debe
identificar necesidades de éstas no solamente partiendo de la evaluación del
desempeño, sino también de las exigencias y requerimientos de los clientes; además
de la parte interna (los empleados), mediante formularios de recolección de
información como la encuesta e incluso entrevista; de esta manera se logra con mayor
exactitud identificar las necesidades de capacitación.
- Para el caso de las visitas que se hacen a clientes por eventos de quejas y/o reclamos
por parte de soporte; en lo posible la empresa debe enviar al mismo asesor, debido a
que muchas veces por el cambio de persona se tiene que volver a retomar el
problema y las nuevas necesidades de los clientes, a pesar de documentar la visita.
- Se debe capacitar más aún en el sistema de gestión de calidad porque para algunos
trabajadores en muchos casos no es claro realizar determinados procedimientos que
están documentados.
- Se debe invertir más en tecnología, no necesariamente de punta, pero la adecuada
para lograr dar más rapidez y respuesta a inquietudes de clientes, manejo en la misma
programación del software, agilizar procesos, etc.
- A pesar que desde el año 2010 se comenzaron diferentes procesos relacionados con
la gestión humana, se deben realizar procesos concernientes a mejorar el
reclutamiento, la selección, la capacitación, el desarrollo, la evaluación del desempeño
y mediciones de clima laboral.
- La organización debe mejorar el área de atención al cliente y soporte en la medida
que atienda de manera más oportuna las necesidades y quejas de los clientes; por lo
tanto, al contratar personal por OPS en esta área tendrá mayor capacidad de
respuesta a problemas y quejas de los consumidores.
- En cuanto a la responsabilidad social a pesar que la empresa no genera
contaminación de manera fuerte, se necesita mayor interés en vía de mejorar
69 Plan de mejora en la empresa Sysman Ltda utilizando la metodología seis sigma
Resumen V
relaciones con la sociedad, por lo cual deberá implementar programas y proyectos
relacionados.
- Se considera importante asignar un equipo para poner en práctica la metodología seis
sigma al interior de la empresa y emprender los principales proyectos, para lo cual la
gerencia deberá capacitar y asignar los recursos necesarios, técnicos, operativos,
financieros y humanos para lograr las mejoras.
- Las mediciones de satisfacción al cliente tienen que realizarse de manera frecuente
con el fin de recolectar información que coadyuve a mejorar las necesidades y
expectativas; además de enfocar sus procesos de tal manera que se logre cumplir con
sus especificaciones.
Recomendaciones 70 38
A. Anexo: Organigrama Sysman Ltda
Resumen V
B. Anexo: Formulario de encuesta
gestión integral segundo nivel
ESTUDIO EMPRESA SYSMAN
LTDA
DATOS DE CONTROL
1. NUMERO DE FORMULARIO _________ 2. FECHA DE APLICACIÓN
________________________________
OBJETIVO: Recolectar información pertinente a criterios establecidos por el Premio
Colombiano a la calidad de la gestión.
RECOMENDACIONES:
*Cada pregunta tiene unas opciones a evaluar, estos se traducen en preguntas que
responderá según corresponda: marcando con X, o escribiendo según se requiera.
*Sus respuestas deben ser claras, concretas y objetivas.
DATOS DE LA EMPRESA Nombre de la empresa
NIT DE LA EMPRESA
AREA:
CARGO:
_________________________________________________________________ Para responder cada una de las preguntas se presenta una tabla numerada del 1 al 5 en la cual hay que tener en cuenta la siguiente escala:
1). 0-20% 2). 21-40% 3). 41-60% 4). 61- 80% 5). 81-100%
I. ESTRATEGIA Y GESTION ESTRATEGICA
1. ¿Cuáles son los factores más importantes de diferenciación con su competencia? Califique
Precio.
Calidad del producto.
Servicio al cliente.
Otro, ¿Cuál? _________________________________
2. ¿Cuáles de los siguientes recursos vitales le permiten a la empresa mantener factores de diferenciación con la competencia?. Tecnología.
Gestión humana.
Know How.
Recursos financieros.
3. ¿Cuál de los siguientes aspectos cree usted que fue el más importante para involucrarse en un proceso de certificación de la calidad?
Por obligatoriedad. _________
Por solicitud de sus clientes. _________
Buscar nuevos mercados. _________
Para integrar y mejorar los procesos. _________
Por convicción propia. _________
Otro. Cuál? ______________________________
4. ¿La empresa desarrolla procesos de planeación estratégica?
SI _____ NO ______
5. ¿Cuáles de las siguientes metodologías son utilizadas para lograr los resultados esperados?
Favor ordenar de mayor a menor importancia
Orden Benchmarking ______ _______
Outsourcing ______ _______
ISO 9000 ______ _______
Despliegue por políticas ______ _______
Administración por objetivos ______ _______
Reingeniería ______ _______
Otra, cuál? ____________________ _______
6. ¿Cuáles son los procesos gerenciales más importantes para alinear la estrategia, estructura y
cultura? (de mayor a menor importancia)
Cuadro de mando integral ______
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73 Plan de mejora en la empresa Sysman Ltda utilizando la metodología seis sigma
Resumen V
Planeación estratégica ______
Prospectiva ______
Otro, cuál? ________________________________
7. ¿En qué medida en su área de trabajo aporta al cumplimiento de los objetivos de la empresa?: 1___0-20% 2___21-40% 3___41-60% 4___61-80% 5___81-100%
II. LIDERAZGO Y ESTILO DE DIRECCION 8. ¿Cuál es el nivel de participación de la alta dirección?, en: Diseño e implementación de un sistema de gestión integral Gerenciamiento estratégico 9. ¿En qué medida se participan los valores, creencias y principios de la organización? 1___0-20% 2___21-40% 3___41-60% 4___61-80% 5___81-100%
III. GESTIÓN INTEGRAL DEL TALENTO HUMANO 10. Se tiene establecido cargos, perfiles y competencias para la organización? SI ____ NO ____ 11. ¿En qué media se desarrollan satisfactoriamente los siguientes procesos de gestión humana?: Reclutamiento Selección Contratación Inducción Capacitación Evaluación del desempeño Bienestar Seguridad Industrial Manejo de conflictos 12. ¿Existen mediciones de satisfacción de los empleados en su trabajo?
SI ____ NO ____
13. ¿En qué porcentaje cree que en la empresa se desarrollan los siguientes factores?: Trabajo en equipo
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55
Formulario de encuesta gestión integral segundo nivel 74
Compromiso. Responsabilidad Oportunidades de desarrollo Sentido de pertenencia
IV. GESTION DE CLIENTES Y MERCADOS
14. ¿En qué medida satisfacen las necesidades de los clientes externos? 1__0-20% 2__21-40% 3__41-60% 4__61-80% 5__81-100% 15. ¿En qué medida resuelven las quejas y reclamos de los clientes? 1__0-20% 2__21-40% 3__41-60% 4__61-80% 5__81-100% 16. ¿La empresa cuenta con mecanismos que permiten determinar la satisfacción de los clientes con sus productos?
SI ____ NO ____ ¿Cuál(es)?_________________________________________________________________ 17. ¿La empresa realiza estudio de mercados?
Si ____ NO _____
18. ¿Las necesidades y expectativas de clientes son tomadas en cuenta para realizar diseños del producto?
SI ____ NO ____
19. ¿Hay acciones para lograr la lealtad de los clientes? SI ____ NO ____ 20. ¿Se lleva a cabo recolección de información de solicitudes, queja, reclamos y sugerencias de clientes? SI ____ NO ____
V. GESTION DE PROCESOS 21. En qué medida se aplica las siguientes actividades en los procesos: Planeación Ejecución Verificación y seguimiento Control de especificaciones de entrada
Control en las variables que aparecen en el proceso.
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75 Plan de mejora en la empresa Sysman Ltda utilizando la metodología seis sigma
Resumen V
22. ¿La empresa posee documentos que proporcionan información sobre cómo efectuar las actividades y los procesos; tales documentos pueden incluir procedimientos documentados, instrucciones de trabajo, etc? SI ____ NO ____ 23. Califique la gestión de trabajo diario de los siguientes ítems:
Indicadores de medición de los procesos Establecimiento y difusión de procedimientos de trabajo Medición, mejoramiento e innovación de los procesos Cumplimiento de requerimiento a clientes Ejecución y control de mantenimiento de equipos 24. Califique la gestión de la tecnología, de: Monitoreo, análisis y prospectiva tecnológica Diseño de estrategias de desarrollo tecnológico Identificación, evaluación y selección de tecnologías Adaptación e innovación tecnológica Negociación, adquisición y contratación de tecnologías Gestión de proyectos de investigación y desarrollo
VI. GESTION DEL CONOCIMIENTO Y DE LA INFORMACIÓN 25. ¿En qué medida la información que proporciona la empresa es clara, oportuna y suficiente para los empleados? 1__0-20% 2__21-40% 3__41-60% 4__61-80% 5__81-100% 26. ¿La organización utiliza el conocimiento como elemento innovador para lograr un alto
desempeño y creación de valor?
SI _____ NO _____
27. La empresa en materia de conocimiento y de sistemas de información gestiona:
Propicia creación del conocimiento para desarrollar nuevos productos, servicios, procesos y tecnologías Incentiva el pensamiento creativo e innovador Mide de los sistemas de Información. Suministra información para el desempeño efectivo de actividades para las personas y áreas de la organización Analiza la información contribuye al conocimiento y
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Formulario de encuesta gestión integral segundo nivel 76
creación de nuevos productos y/o servicios La información satisface sus necesidades como usuario en cuanto a la oportunidad, pertinencia y confiabilidad
VII. RESPONSABILIDAD SOCIAL
28. Evalúe el enfoque de la empresa en su responsabilidad social en:
Existen competencias que involucran e incentivan a los trabajadores y accionistas en la ejecución de proyectos sociales Hay mecanismos de autorregulación y transparencia de la gestión para fortalecer la ética y prácticas de buen gobierno 29. ¿La empresa cuenta con una política definida sobre la gestión medio ambiental? SI ____ NO ____ 30. Califique el grado gestión ambiental de los siguientes ítems: La gestión medio ambiental está contemplada dentro de los planes estratégicos Se cuenta con recursos para reducir, controlar y eliminar el impacto generado por procesos y actividades de la empresa Se utiliza procesos limpios (de reciclaje, reutilización) La organización realiza acciones para el cumplimiento de la reglamentación ambiental
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55
77 Plan de mejora en la empresa Sysman Ltda utilizando la metodología seis sigma
Resumen V
C. Anexo: Formulario de encuesta
gestión integral primer nivel
ESTUDIO EMPRESA SYSMAN
LTDA
DATOS DE CONTROL
1. NUMERO DE FORMULARIO _________ 2. FECHA DE APLICACIÓN
________________________________
OBJETIVO: Recolectar información pertinente a criterios establecidos por el Premio
Colombiano a la calidad de la gestión.
RECOMENDACIONES:
*Cada pregunta tiene unas opciones a evaluar, estos se traducen en preguntas que
responderá según corresponda: marcando con X, o escribiendo según se requiera.
*Sus respuestas deben ser claras, concretas y objetivas.
DATOS DE LA EMPRESA Nombre de la empresa
NIT DE LA EMPRESA
AREA:
CARGO:
_________________________________________________________________ Para responder cada una de las preguntas se presenta una tabla numerada del 1 al 5 en la cual hay que tener en cuenta la siguiente escala:
1). 0-20% 2). 21-40% 3). 41-60% 4). 61- 80% 5). 81-100%
I. ESTRATEGIA Y GESTION ESTRATEGICA
1. ¿Cuáles son los factores más importantes de diferenciación con su competencia? Califique
Precio.
Calidad del producto.
Servicio al cliente.
Otro, ¿Cuál? _________________________________
2. ¿Cuáles de los siguientes recursos vitales le permiten a la empresa mantener factores de diferenciación con la competencia?. Tecnología.
Gestión humana.
Know How.
Recursos financieros.
3. ¿Cuál de los siguientes aspectos cree usted que fue el más importante para involucrarse en un proceso de certificación de la calidad?
Por obligatoriedad. _________
Por solicitud de sus clientes. _________
Buscar nuevos mercados. _________
Para integrar y mejorar los procesos. _________
Por convicción propia. _________
Otro. Cuál? ______________________________
4. ¿La empresa desarrolla procesos de planeación estratégica?
SI _____ NO ______
5. ¿Cuáles de las siguientes metodologías son utilizadas para lograr los resultados esperados?
Favor ordenar de mayor a menor importancia
Orden Benchmarking ______ _______
Outsourcing ______ _______
ISO 9000 ______ _______
Despliegue por políticas ______ _______
Administración por objetivos ______ _______
Reingeniería ______ _______
Otra, cuál? ____________________ _______
6. ¿Cuáles son los procesos gerenciales más importantes para alinear la estrategia, estructura y
cultura? (de mayor a menor importancia)
Cuadro de mando integral ______
1 2 3 4 5
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79 Plan de mejora en la empresa Sysman Ltda utilizando la metodología seis sigma
Resumen V
Planeación estratégica ______
Prospectiva ______
Otro, cuál? ________________________________
7. ¿En qué medida en su área de trabajo aporta al cumplimiento de los objetivos de la empresa?: 1___0-20% 2___21-40% 3___41-60% 4___61-80% 5___81-100%
II. LIDERAZGO Y ESTILO DE DIRECCION 8. ¿Cuál es el nivel de participación de la alta dirección?, en: Diseño e implementación de un sistema de gestión integral Gerenciamiento estratégico 9. ¿En qué medida se participan los valores, creencias y principios de la organización? 1___0-20% 2___21-40% 3___41-60% 4___61-80% 5___81-100%
III. GESTIÓN INTEGRAL DEL TALENTO HUMANO 10. Se tiene establecido cargos, perfiles y competencias para la organización? SI ____ NO ____ 11. ¿En qué media se desarrollan satisfactoriamente los siguientes procesos de gestión humana?: Reclutamiento Selección Contratación Inducción Capacitación Evaluación del desempeño Bienestar Seguridad Industrial Manejo de conflictos 12. ¿Existen mediciones de satisfacción de los empleados en su trabajo?
SI ____ NO ____
13. ¿En qué porcentaje cree que en la empresa se desarrollan los siguientes factores?: Trabajo en equipo
1 2 3 4 5
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55
Formulario de encuesta gestión integral primer nivel 80
Compromiso. Responsabilidad Oportunidades de desarrollo Sentido de pertenencia
IV. GESTION DE CLIENTES Y MERCADOS
14. ¿En qué medida satisfacen las necesidades de los clientes externos? 1__0-20% 2__21-40% 3__41-60% 4__61-80% 5__81-100% 15. ¿En qué medida resuelven las quejas y reclamos de los clientes? 1__0-20% 2__21-40% 3__41-60% 4__61-80% 5__81-100% 16. ¿La empresa cuenta con mecanismos que permiten determinar la satisfacción de los clientes con sus productos?
SI ____ NO ____ ¿Cuál(es)?_________________________________________________________________ 17. ¿La empresa realiza estudio de mercados?
Si ____ NO _____
18. ¿Las necesidades y expectativas de clientes son tomadas en cuenta para realizar diseños del producto?
SI ____ NO ____
19. ¿Hay acciones para lograr la lealtad de los clientes? SI ____ NO ____ 20. ¿Se lleva a cabo recolección de información de solicitudes, queja, reclamos y sugerencias de clientes? SI ____ NO ____
V. GESTION DE PROCESOS 21. En qué medida se aplica las siguientes actividades en los procesos: Planeación Ejecución Verificación y seguimiento Control de especificaciones de entrada
Control en las variables que aparecen en el proceso.
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55
81 Plan de mejora en la empresa Sysman Ltda utilizando la metodología seis sigma
Resumen V
22. ¿La empresa posee documentos que proporcionan información sobre cómo efectuar las actividades y los procesos; tales documentos pueden incluir procedimientos documentados, instrucciones de trabajo, etc? SI ____ NO ____ 23. Califique la gestión de trabajo diario de los siguientes ítems:
Indicadores de medición de los procesos Establecimiento y difusión de procedimientos de trabajo Medición, mejoramiento e innovación de los procesos Cumplimiento de requerimiento a clientes Ejecución y control de mantenimiento de equipos 24. Califique la gestión de la tecnología, de: Monitoreo, análisis y prospectiva tecnológica Diseño de estrategias de desarrollo tecnológico Identificación, evaluación y selección de tecnologías Adaptación e innovación tecnológica Negociación, adquisición y contratación de tecnologías Gestión de proyectos de investigación y desarrollo
VI. GESTION DEL CONOCIMIENTO Y DE LA INFORMACIÓN 25. ¿En qué medida la información que proporciona la empresa es clara, oportuna y suficiente para los empleados? 1__0-20% 2__21-40% 3__41-60% 4__61-80% 5__81-100% 26. ¿La organización utiliza el conocimiento como elemento innovador para lograr un alto
desempeño y creación de valor?
SI _____ NO _____
27. La empresa en materia de conocimiento y de sistemas de información gestiona:
Propicia creación del conocimiento para desarrollar nuevos productos, servicios, procesos y tecnologías Incentiva el pensamiento creativo e innovador Mide de los sistemas de Información. Suministra información para el desempeño efectivo de actividades para las personas y áreas de la organización Analiza la información contribuye al conocimiento y
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55 1 2 3 4 5
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55
Formulario de encuesta gestión integral segundo nivel 82
creación de nuevos productos y/o servicios La información satisface sus necesidades como usuario en cuanto a la oportunidad, pertinencia y confiabilidad
VII. RESPONSABILIDAD SOCIAL
28. Evalúe el enfoque de la empresa en su responsabilidad social en:
Existen competencias que involucran e incentivan a los trabajadores y accionistas en la ejecución de proyectos sociales Hay mecanismos de autorregulación y transparencia de la gestión para fortalecer la ética y prácticas de buen gobierno 29. ¿La empresa cuenta con una política definida sobre la gestión medio ambiental? SI ____ NO ____ 30. Califique el grado gestión ambiental de los siguientes ítems: La gestión medio ambiental está contemplada dentro de los planes estratégicos Se cuenta con recursos para reducir, controlar y eliminar el impacto generado por procesos y actividades de la empresa Se utiliza procesos limpios (de reciclaje, reutilización) La organización realiza acciones para el cumplimiento de la reglamentación ambiental
VIII. CREACIÓN DE VALOR Y RESULTADOS
31. Respecto a resultados del desempeño de la organización de los últimos 5 años como ha sido su comportamiento relativo a : Logro de estrategias Mejoramiento de la posición competitiva Respuesta de la capacidad innovadora, cambio ya aprendizaje Crecimiento Rentabilidad Cumplimiento de la misión Mejoramiento del desempeño operacional Logro de metas y objetivos 32. Relativo a creación de valor para los clientes. (Tener en cuenta los cinco últimos años):
1 2 3 4 5
55 1 2 3 4 5
55 1 2 3 4 5
55 1 2 3 4 5
55 1 2 3 4 5
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83 Plan de mejora en la empresa Sysman Ltda utilizando la metodología seis sigma
Resumen V
Mediciones de satisfacción y comportamiento futuros de los clientes en intenciones de permanencia, recompra, referencias positivas de los servicios Conocimiento de los mercados 33. Referente a la creación de valor para los colaboradores: Contribución individual y grupal a resultados y mejora de procesos Eficiencia y efectividad en el proceso de enseñanza individual y grupal 34. Para la creación de valor para la comunidad, los proveedores y el medio ambiente. Evalúe. (Tener en cuenta los cinco últimos años). Resultados respecto al manejo de relaciones con proveedores y subcontratistas (calidad, productividad, desperdicios) GRACIAS POR SU COLABORACIÓN.
1 2 3 4 5
55
1 2 3 4 5
55
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55
1 2 3 4 5
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55
Formulario de encuesta gestión integral segundo nivel 84
D. Anexo: Formulario de encuesta a
clientes externos
EMPRESA SYSMAN LTDA
DATOS DE CONTROL
1. NUMERO DE FORMULARIO _______2. FECHA DE APLICACIÓN
____________
OBJETIVO: Recolectar información relacionada con su nivel de satisfacción de
productos de Sysman Ltda
RECOMENDACIONES:
*Cada pregunta tiene opciones a evaluar, estos se traducen en preguntas que
responderá según corresponda: marcando con X, o escribiendo según se requiera.
*Sus respuestas deben ser concretas y objetivas.
* La información recolectada es de carácter confidencial
DATOS DE LA EMPRESA Nombre de la empresa
NIT DE LA EMPRESA
TIPO DE ACTIVIDAD DE LA EMPRESA
Resumen V
AREA:
CARGO:
__________________________________________________________________
Para responder cada una de las preguntas se presenta una tabla numerada del 1 al 5 en la cual hay que tener en cuenta la siguiente escala:
1. ¿En qué medida la gestión de Sysman ha satisfecho sus necesidades? 1__0-20% 2__21-40% 3__41-60% 4__61-80% 5__81-100%
2. ¿En qué medida se resuelven las quejas y reclamos? 1__0-20% 2__21-40% 3__41-60% 4__61-80% 5__81-100% 3. ¿La empresa tiene mecanismos que permiten determinar su satisfacción con sus productos? SI ____ NO ____ ¿Cuále(s)?__________________________________________________________ 4. ¿La empresa responde a sus necesidades continuamente? 1__0-20% 2__21-40% 3__41-60% 4__61-80% 5__81-100% 5. ¿La empresa realiza acciones para lograr su lealtad? SI ____ NO ____ Cuál(es) ___________________________________________________________________ 6. ¿Según su concepto, Sysman Ltda es una compañía que ofrece productos innovadores? 1__0-20% 2__21-40% 3__41-60% 4__61-80% 5__81-100% 7. ¿Está dispuesto a pagar los precios que ofrece la empresa? 1__0-20% 2__21-40% 3__41-60% 4__61-80% 5__81-100%
1). 0-20% 2). 21-40% 3). 41-60% 4). 61- 80% 5). 81-100%
86 Plan de mejora en la empresa Sysman Ltda utilizando la metodología seis sigma
8. ¿La empresa da respuesta oportuna a cambios de sus requerimientos? 1__0-20% 2__21-40% 3__41-60% 4__61-80% 5__81-100% 9. Si se tienen algunas observaciones por favor inclúyalas: ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ Agradecemos su colaboración.
Formulario de encuesta a clientes externos 87
Resumen V
E. Anexo: Medición de satisfacción a
clientes empresa Sysman Ltda. 2010
1 La atención que recibe como cliente es: 1 2 3 4 5
Muy mala Mala Regular Buena Muy buena
2 La efectividad de la garantía del software, le resulta:
3 El cumplimiento de compromisos adquiridos con la entidad que usted representa
4 Los tiempo de respuesta de los soportes telefonicos, son adecuados:
5 El tiempo de respuesta de las asistencias presenciales, respecto a su programación y ejecución son:
6 El tiempo de respuesta de un requerimiento, respecto a su programación y ejecución son:
7 El servicio de capacitaciones en el manejo del software, es:
8 El nivel de conocimiento técnico que demuestra el personal:
9 En cuanto a la eficacia, calificaría el servicio como:
10 Comunicarse con nosotros le resulta:
11 Las expectativas generadas en la visita comercial, sobre nuestro servicio se cumplieron:
12 Nuestros profesionales le aportan valor agregado a sus procesos internos:
13 La competencia técnica de nuestros profesionales es la adecuado para prestarle el servicio adquirido:
14 El comportamiento y actitud de los profesionales Sysman, en la realización de su labor es el adecuado:
15 Los tiempos de respuesta del área comercial de Sysman, son adecuados:
16 Es amigable el manejo del software:
17 La calidad del software es:
18 En comparación con otras empresas que brinden similar servicio, considera que nuestro servicio es:
19 La imagen corporativa de nuestra Entidad es:
20 Que informes para entes de control ha generado directamente del software?
21 Que informes para entes de control adicionales requiere que genere el software?
Conteste si o no: SI NO
22 Conoce usted las condiciones contractuales entre su entidad y Sysman ltda, (S/N) X
23 Utilizaría nuevamente nuestros servicios: X
24 Recomendaría nuestros productos: X
26 X
27 X
Preguntas de selección:
25 Como se enteró de Sysman Ltda? Referencia? X
Revista
Prensa
Otros
28 Su conexión a Internet es: Conmutado?
Satelital?
Superior? X
29 Finalmente, sirvase comentar o sugerir cualquier aspecto que Ud. Considera debíeramos mejorar:
CHIP. FUT. F03 DNP
CONTRATACION DNP SOBRE CONTRATOS ADICIONES PRORROGAS
Sabe usted como reportar una queja
Esta dispuesto a que Sysman Maneje su base de datos por Internet?
F. Anexo: Gráficas de evaluación de los
factores de evaluación del premio
colombiano
Criterio 1. Estrategia y gestión estratégica
Procesos de certificación de calidad
2,8
4,1 4,1
3,4
4,0 3,9
2,8
0,0
0,5
1,0
1,5
2,0
2,5
3,0
3,5
4,0
4,5
5,0 Precio
Calidad del producto
Servicio al cliente Tecnología
Gestión humana Know How
Recursos financieros
PU
NTA
JE
Factores de diferenciacion de la competencia
0
1
2
3
4
5
6
3
2
6
1
5
0
Resumen V
Metodologías para logro de resultados esperados
Procesos gerenciales
0
1
2
3
4
5
6
6
5
1
2
3
4
0
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
Cuadro de mando integral
Planeación estratégica
Prospectiva
3
1
2
90 Plan de mejora en la empresa Sysman Ltda utilizando la metodología seis sigma
Criterio 2. Liderazgo y estilos de dirección
Criterio 3. Gestión Integral del Talento Humano
Desarrollo de factores
3,4 3,45
3,5 3,55
3,6 3,65
3,7
Diseño e implementación de un sistema de gestión integral
Gerenciamiento estratégico
Participación en los valores, creencias y
principios de la organización
3,5
3,7
3,5
0 1 2 3 4
3,5 3,8 3,8 3,3 2,9 3,3 3,0 2,9 3,3
0 1 2 3 4 5 3,7 4,0 4,1
3,3 3,8
Gráficas de evaluación de los factores de evaluación del premio colombiano 91
Resumen V
Criterio 4. Gestión de Clientes y Mercados
Criterio 5. Gestión de Procesos Actividades de procesos
0
5
10
15
20
25
Mecanismos de satisfacción de los clientes
Estudio de mercados
Las necesidades y expectativas de clientes
son tomadas en cuenta
para realizar diseños del producto
Acciones para lograr la
lealtad de los clientes
Se lleva a cabo recolección de información
de solicitudes, queja,
reclamos y sugerencias de
clientes
NO
SI
0 0,5
1 1,5
2 2,5
3 3,5
4 3,6 3,8 3,5 3,3 3,5 3,4 3,3 3,2
3,7
2,4
92 Plan de mejora en la empresa Sysman Ltda utilizando la metodología seis sigma
Gestión de la tecnología
Criterio 6. Gestión del conocimiento de la información
0
1
2
3
4
Monitoreo, análisis y
prospectiva tecnológica
Diseño de estrategias de
desarrollo tecnológico
Identificación, evaluación y selección de tecnologías
Negociación, adquisición y
contratación de tecnologías
Gestión de proyectos de
investigación y desarrollo
2,8 3,2 3,0 3,2 3,5
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
Propicia creación del
conocimiento para
desarrollar nuevos
productos, servicios,
procesos y tecnologías
Incentiva el pensamiento
creativo e innovador
Mide de los sistemas de Información
Suministra información
para el desempeño efectivo de actividades
para las personas y áreas de la
organización
Analiza la información contribuye al
conocimiento y creación de
nuevos productos y/o
servicios
La información satisface sus necesidades
como usuario en cuanto a la oportunidad, pertinencia y confiabilidad
3,2
2,7 2,9 2,9
3,2 3,0
Gráficas de evaluación de los factores de evaluación del premio colombiano 93
Resumen V
Criterio 7. Responsabilidad Social Enfoque de la empresa en su responsabilidad social
Gestión ambiental
1 2
2,3
2,6
Existen competencias que involucran e incentivan a los trabajadores y accionistas en la ejecución de proyectos sociales
Hay mecanismos de autorregulación y transparencia de la gestión para fortalecer la ética y prácticas de buen gobierno
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
Gestión medioambiental
Recursos para reducir, controlar
y eliminar impactos
ambientales
Reciclaje y reutilización
Cumplimiento de la reglamentación
ambiental
2,1 2,2
2,6
2,3
94 Plan de mejora en la empresa Sysman Ltda utilizando la metodología seis sigma
G. Anexo: Correlaciones y análisis de
componentes de los criterios del premio
colombiano
Criterio 1. Estrategia y gestión estratégica
Comunalidades39
Inicial Extracción
Precio 1,000 ,828
Calidad producto 1,000 ,939
Servicio cliente 1,000 ,943
Tecnología 1,000 ,959
GRH 1,000 ,834
Know how 1,000 ,938
R. Financieros 1,000 ,911
Aporte área a los objetivos 1,000 ,782
Método de extracción: Análisis de Componentes principales.
39
Para el caso del factor 1, se tomará el análisis de comunalidades para ejemplificar el resultado, en los otros no se hará porque prima más la matriz de componentes.
Resumen V
Comunalidades39
Inicial Extracción
Precio 1,000 ,828
Calidad producto 1,000 ,939
Servicio cliente 1,000 ,943
Tecnología 1,000 ,959
GRH 1,000 ,834
Know how 1,000 ,938
R. Financieros 1,000 ,911
Aporte área a los objetivos 1,000 ,782
Matriz de componentes
Componente
1
Tecnología ,979
Servicio cliente ,971
Calidad producto ,969
Know how ,968
R. Financieros ,954
GRH ,913
Precio ,910
Aporte área a los objetivos ,884
Método de extracción: Análisis de componentes principales.
a. 1 componentes extraídos
96 Plan de mejora en la empresa Sysman Ltda utilizando la metodología seis sigma
Criterio 2. Liderazgo y estilo de dirección
Matriz de correlaciones
Dirección en
gestión integral
En
gerenciamiento
estratégico
Participación de
valores
Correlación Dirección en gestión integral 1,000 ,955 ,915
En gerenciamiento
estratégico
,955 1,000 ,885
Participación de valores ,915 ,885 1,000
Matriz de componentesa
Componente
1
Dirección en gestión integral ,984
En gerenciamiento
estratégico
,974
Participación de valores ,959
Método de extracción: Análisis de componentes principales.
a. 1 componentes extraídos
Correlaciones y análisis de componentes de los criterios del premio colombiano 97
Resumen V
Criterio 3. Gestión integral del talento humano
Matriz de componentesa
Componente
1
Reclutamiento ,954
Selección ,953
Contratación ,965
Inducción ,936
Capacitación ,973
Evaluación del desempeño ,973
Bienestar ,968
Seguridad Industrial ,950
Manejo de conflictos ,949
Trabajo en equipo ,915
Compromiso. ,959
Responsabilidad ,947
Oportunidades de desarrollo ,959
Sentido de pertenencia ,947
Método de extracción: Análisis de componentes principales.
a. 1 componentes extraídos
98 Plan de mejora en la empresa Sysman Ltda utilizando la metodología seis sigma
Criterio 4. Gestión de cliente y mercados
Matriz de correlaciones
Satisfacción de
necesidades
Solución a
quejas
Correlación Satisfacción de necesidades 1,000 ,850
Solución a quejas ,850 1,000
Matriz de componentesa
Componente
1
Satisfacción de necesidades ,962
Solución a quejas ,962
Método de extracción: Análisis de componentes principales.
a. 1 componentes extraídos
Correlaciones y análisis de componentes de los criterios del premio colombiano 99
Resumen V
Criterio 5. Gestión de procesos
100 Plan de mejora en la empresa Sysman Ltda utilizando la metodología seis sigma
Matriz de componentesa
Componente
1
Planeación ,949
Ejecución ,933
Verificación y seguimiento ,957
Control de especificaciones de
entrada
,962
Control en las variables que aparecen
en el proceso
,957
Indicadores de proceso ,961
Difusión de procedimientos ,977
Innovación de procesos ,964
Cumplimiento de requerimientos ,946
Mantenimiento de equipos ,941
Monitoreo tecnológico ,935
Estrategiasd de desarrollo ,951
Selección de tecnologías ,931
Contratación de tecnologías ,956
Gestión de I+D ,976
Método de extracción: Análisis de componentes principales.
a. 1 componentes extraídos
Correlaciones y análisis de componentes de los criterios del premio colombiano 101
Resumen V
Criterio 6. Gestión del conocimiento y de la información
102 Plan de mejora en la empresa Sysman Ltda utilizando la metodología seis sigma
Matriz de componentesa
Componente
1
Información oportuna ,940
Conocimiento para nuevos productos ,975
Incentivo de creatividad ,961
Medición de sistemas de información ,974
Información para el desempeño
efectivo
,961
La información contribuye a nuevos
productos
,971
Información confiable ,966
Método de extracción: Análisis de componentes principales.
a. 1 componentes extraídos
Correlaciones y análisis de componentes de los criterios del premio colombiano 103
Resumen V
Criterio 7. Responsabilidad Social
Matriz de componentesa
Componente
1
Proyectos sociales ,755
Transparencia en la gestión ,964
SGMA como estratégico ,960
Recursos de minimizar impacto ambiental ,958
Procesos limpios ,942
Acciones para reglamentación ambiental ,969
Método de extracción: Análisis de componentes principales.
a. 1 componentes extraídos
104 Plan de mejora en la empresa Sysman Ltda utilizando la metodología seis sigma
H. Anexo: Entrevista al gerente general
PREGUNTA CONSIDERACION
¿Cuál es el propósito de la organización?
Brindar soluciones informáticas de la mejor calidad, ayudar a las entidades del Estado soluciones informáticas efectivas, como el ERP y en general en su gestión. Cuenta con software licenciado y brinda apoyo y soporte según las necesidades de los clientes.
¿Quiénes son sus clientes?
El 97% son del sector público y el resto empresas privadas a nivel nacional.
¿Por qué buscaron la certificación de ISO 9000, y sus resultados?
Es parte del propósito y quieren mejorar del día a día; es decir, mejoramiento continuo actualmente se hizo la transición a la ISO 9001:2008. Se ha busca un enfoque al cliente y si se está mejorando día a día y cumplir con estándares
¿El dirección estratégico cómo se lleva a cabo?
Básicamente se ha sido con un enfoque en actividades cotidianas para el cumplimiento de la misión definida por mí, y aterrizada al diseño de la estructura organizacional. Además contamos con valores como la lealtad, capacidad de aceptación, tener empleados profesionales, de hecho todos lo son.
¿Qué relación hay con la estrategia y la estructura?
A partir de la misión y visión se definen las directivas estratégicas y se crean proyecto y actividades.
¿Qué estilo de liderazgo tiene Ud.?
Centrado a las decisiones en la dirección pero involucran a las personas en actividades y tareas, con preparación continua y poco a poco se va delegando a las personas.
¿Cuáles son los procesos de gestión humana?
Es un proceso nuevo para la empresa se ha tratado de mejorar a partir del 2010 en donde se abrió la unidad de recursos humanos, se está empezando a mejorar, ha habido menos rotación de personal, los planes de capacitación y miran la parte de las competencias del personal
¿Conocen las necesidades y expectativas del cliente?
Si, dependemos de él, se hace trabajo personalizado y a partir de su información realizamos los procesos de innovación. Estamos implementado el marketing relacional
¿Cómo funcionan la atención de quejas y reclamos?
Se tiene establecido dentro la norma, y tratamos de mejorar los tiempos de respuesta, además estamos comprometidos con el mejoramiento continuo.
¿Qué tipo de procesos realizan en el desarrollo tecnológico?
Tenemos una unidad de I+D desde hace dos años para generar cambios tecnológicos
Resumen V
¿Cuál ha sido la relación con sus proveedores?
Manejan como proveedor principal de software a Microsoft, y de papelería y otras cosas como hardware son fijos y estables desde hace 2 a 4 años.
¿Procesos de gestión del conocimiento cómo lo manejan?
Están desarrollando software propio para tener control de la compañía a nivel interno, y están trabajando a través de este tema para transmitir la información y procesos
¿Cómo trabaja la empresa con responsabilidad social?
No la tomamos como una moda, pero lo hacemos con la calidad de soluciones y el efecto de esto, beneficiando a los ciudadanos con estas soluciones que los afectan. Y los empleados que dependen del éxito de esta compañía; y el liderazgo de la empresa en la región.
¿Cuál ha sido el comportamiento en los últimos 5 años en cuanto a la rentabilidad, utilidad y el crecimiento de la empresa?
Con los análisis financieros la compañía ha tenido algunas crisis pero ha generado crecimiento en un 5% al 10%, y a agregado valor. Han cumplido también con la misión de la empresa.
¿Cuáles son las principales objetivos que en este momento tiene Sysman y qué resultados esperan de ellos?
Primero que todo mejorar la unidad de marketing incluyendo el marketing relacional. En segundo lugar mejorar los procesos de recursos humanos en cuanto a la competencia y actitud del personal, y finalmente reducir tareas en todos los procesos.
106 Plan de mejora en la empresa Sysman Ltda utilizando la metodología seis sigma
I. Anexo: Entrevista coordinador general
PREGUNTA RESPUESTA ¿Los precios que maneja Sysman son competitivos?
De acuerdo con análisis de actual competencia, si son competitivos.
En cuanto a la divulgación de planes y estrategias, ¿son compartidos con todos los miembros de la organización?
Siempre se divulgan los cambios y se guarda registro de a quienes se divulgó
Según algunas percepciones en la encuesta realizada en todos los niveles de la organización, aparentemente la tecnología que maneja en la empresa no es lo mejor, ¿qué piensa Ud. de esto?
Evidentemente, razón por la cual a través de la misma retroalimentación realizada con nuestros clientes, y de acuerdo con el análisis del mercado, estamos migrando a otra plataforma para web 2.0. Proyecto denominado Middleware del área de Investigación que cumple un año de conformación.
En cuanto al manejo de la información y trasmisión del
conocimiento ¿cómo opera?
Existen varias metodologías: 1. En la Inducción de personal 2. Capacitaciones periódicas mensuales o semanales
de acuerdo a plan de capacitaciones 3. Asistencia a cursos, conferencias para el personal
de SYSMAN. 4. Retroalimentación de experiencias internas en
comités de revisión de casos.
¿Cuáles han sido las mayores debilidades del sistema de calidad? ¿y cómo han afectado a la
empresa?
La gestión del conocimiento, ha sido el agravante desde que el SGC empezó, porque la naturaleza de la empresa SYSMAN LTDA es que básicamente la materia prima para la producción es el conocimiento, praxis y experticia de cada profesional. Afecta porque se desestabiliza el producto, no totalmente, pero si mientras el nuevo personal retoma con el mismo desempeño de la persona que ya ha salido de SYSMAN. Las mayores debilidades que presenta actualmente la empresa está por ejemplo: Calidad de software, Tiempo de respuesta a solicitudes del clientes externo, programas de capacitación.
Resumen V
¿Qué acciones se han aplicado para disminuir
el impacto de las inconformidades?
Son inmediatas, se crean acciones de mejora con seguimiento continuo, y son bastantes. Ej: para el 2007 se abrieron más de 30 planes de mejora internas, para el 2008, cera de 40, para el 2009, cerca de 25, para el 2010, cerca de 20. Pero aplican a todos los aspectos del macroproceso de la empresa.
Dentro de la parte de responsabilidad de la
empresa. ¿Qué acciones se han
adelantado en este aspecto?
Se esta encaminando en este mes el plan de responsabilidad social y el plan del buen gobierno.
Quiénes son los responsables del diseño
de las soluciones?
Área de Tecnología, Investigación, atención al cliente, y calidad.
¿Qué recursos adicionales debería
emplearse para tener un mejor desempeño del diseño y evitar al máximo los errores?
Tecnología de punta que vigile el proceso. Actualmente se está desarrollando el plan de mejora en comunicaciones, que permite mayor flujo de seguimiento a necesidades entre clientes – soportadores y desarrolladores.
Cuáles son los beneficios de obtener un producto 100% sin
errores?
Rentabilidad
¿Ustedes han estimado financieramente cual pierden por cliente
externo no satisfecho?
Si, y adicionalmente se ha cuantificado cuanto ganamos por no contratar con malos clientes.
108 Plan de mejora en la empresa Sysman Ltda utilizando la metodología seis sigma
J. Anexo: Entrevista jefe de recursos
humanos
PREGUNTA CONSIDERACION ¿Cómo se desarrolla actualmente los procesos de gestión humana?
Hay planes que se tiene en cuanto el reclutamiento de personal, puesto que es un aspecto crítico dentro de la empresa dado que con cierta frecuencia se presenta necesidades de personal debido a nuevas oportunidades de empleo; sobretodo. En la parte de contratación se manejan contratos a término indefinido generalmente pero igual se da el período de prueba. En el caso de la inducción es muy rápida algo así como un día. Se hacen algunos planes de capacitación pero hace falta mejorar en este aspecto.
¿Existe medición del desempeño, de clima laboral, a la vez se hacen planes de carrera?
No precisamente, la empresa está comenzando a realizar estos procesos, precisamente el cargo de jefe de recursos humanos lleva aproximadamente tres meses. Para el caso de las promociones es muy complicado por el esquema organizativo de la empresa de dos niveles, pero si podría ascender a las diferentes coordinaciones de mercadeo, investigación, tecnología, finanzas y atención al cliente.
En su concepto cuáles son las principales debilidades en esta área?
Básicamente lo que se está estructurando en este momento de medición del clima laboral, la evaluación del desempeño y el tema de la capacitación y entrenamiento.
Resumen V
K. Anexo: Tabla de conversión de seis
sigma
Rendimiento (%) NIVEL EN SIGMA DPMO
6,68 0,00 933200
8,455 0,13 915450
10,56 0,25 894400
13,03 0,38 869700
15,87 0,50 841300
19,08 0,63 809200
22,66 0,75 773400
26,595 0,88 734050
30,85 1,00 691500
35,435 1,13 645650
40,13 1,25 598700
45,025 1,38 549750
50 1,50 500000
54,975 1,63 450250
59,87 1,75 401300
64,565 1,88 354350
69,15 2,00 308500
73,405 2,13 265950
77,34 2,25 226600
80,92 2,38 190800
84,13 2,50 158700
86,97 2,63 130300
89,44 2,75 105600
91,545 2,88 84550
93,32 3,00 66800
94,79 3,13 52100
95,99 3,25 40100
96,96 3,38 30400
97,73 3,50 22700
98,32 3,63 16800
98,78 3,75 12200
99,12 3,88 8800
99,38 4,00 6200
99,565 4,13 4350
99,7 4,25 3000
99,795 4,38 2050
99,87 4,50 1300
99,91 4,63 900
99,94 4,75 600
99,96 4,88 400
99,977 5,00 230
99,982 5,13 180
99,987 5,25 130
99,992 5,38 80
99,997 5,50 30
99,99767 5,63 23,35
99,99833 5,75 16,7
99,999 5,88 10,05
99,99966 6,00
111 Plan de mejora en la empresa Sysman Ltda utilizando la metodología seis sigma
Resumen V
L. Anexo: Diagrama del proceso de diseño y desarrollo de soluciones informáticas.
Levantamiento de requerimientos
inciales
Análisis y diseño de los requerimientos iniciales
Desarrollo de requerimientos
iniciales
Presentación de prototipo
revisión de requerimient
os iniciales
1
C. ENTREGA DE PROYECTO
54 6 7
Levantamiento de requerimientos de
ajuste
Desarrollo de requerimientos de
ajuste
Generación de entrega Interna
Capacitación interna
9
Revis ión de requerimientos de
ajuste
8
Cierre de proyecto de desarrollo
2 3
10 11
M. Anexo: Criterios de evaluación Amef
Probabilidad de falla (ocurrencia)Tasas de falla
posibles Cpk Rango
Muy alta: la falla es casi inevitable.> 1 in 2 <0.33 10
1 in 3 >0.33 9
Alta: generalemente se asocia con procesos
similares a los previos que han fallado con
frecuencia.
1 in 8 >0.51 8
1 in 20 >0.67 7
Moderada: generalemente se asocia con
procesos similares a los previos que han
fallado ocasionalmente.
1 in 80 >0.83 6
1 in 400 >1.00 5
1 in 2,000 >1.17 4
Baja: fallas aisladas asociadas con procesos
similares.1 in 15,000 >1.33 3
Muy baja: sólo fallas aisladas asociadas con
procesos casi idénticos.1 in 150,000 >1.50 2
Remota: la falla es muy poco probable. Nunca
se han asociada fallas con procesos casi
idénticos.
< 1 in 1´500,000 >1.67 1
Resumen V
Efecto Criterio: Severidad del Efecto Rango
Peligroso sin
advertencia
Puede dañar la máquina o un ensamble realizado. Severidad muy alta que aplica
cuando un modo de falla potencial afecta la operación segura de un vehículo y/oinvolucra el incumplimiento de regulaciones gubernamentales. La falla ocurrirá sinadvertencia.
10
Peligroso
con advertencia
Igual que el anterior, pero la falla ocurrirá con advertencia 9
Muy alto
Interrupción importante en la línea de producción Se puede tener que desperdiciar el
100% del producto. El vehículo o producto son inoperables, hay una pérdida de lafunción principal. El cliente está muy insatisfecho.
8
Alto
Interrupción menor en la línea de producción Se puede tener que desperdiciar una
parte de la producción. El vehículo o producto son operables, aunque a un nivelmenor de desempeño. El cliente está insatisfecho.
7
Moderado
Interrupción menor en la línea de producción Se puede tener que desperdiciar una
parte de la producción. El vehículo o producto son operables, aunque no funcionanalgunoselementosde confort o conveniencia.. El cliente no se siente cómodo.
6
Bajo
Interrupción menor en la línea de producción Se puede tener que retrabajar el 100%
de la producción. El vehículo o producto son operables, aunque algunos elementosde confort o conveniencia operan a un nivel reducido. El cliente experimenta algunainsatisfacción.
5
Muy bajo
Interrupción menor en la línea de producción Se puede tener que retrabajar una
parte de la producción. Partes de acabado, ajuste, o que ocasionan ruidodefectuosas. La mayor parte de los clientes notan el defecto.
4
Menor
Igual que el anterior, sólo que ahora se puede tener que retrabajar una parte de la
producción en la línea, pero fuera de la estación y el promedio de los clientes notanel defecto.
3
Muy menor Igual que el anterior, pero el defecto sólo lo notan clientes que discrimininan. 2
Ninguno No tiene efecto 1
Detección Criterio: La posibilidad de existencia de un defecto será detectada por controles
del proceso antes del siguiente proceso o antes de que una parte o componente
deje la estación de manufactura o de ensamble.
Rango
Casi imposible No se conocen controles disponibles para detectar el modo de falla. 10
Muy remota Muy remota posibilidad de que los controles actuales detectarán el modo de
falla. 9
Remota Igual que el anterior, pero con remota posibilidad. 8
Muy baja Igual que el anterior, pero con muy baja posibilidad. 7
Baja Igual que el anterior, pero con baja posibilidad. 6
Moderada Igual que el anterior, pero con moderada posibilidad. 5
Moderadamente alta
Moderadamente alta posibilidad de que los controles actuales detectarán el modo de falla.
4
Alta Igual que el anterior, pero con alta posibilidad. 3
Muy alta Igual que el anterior, pero con muy alta posibilidad. 2
Casi cierta Casi con certeza los controles actuales detectarán el modo de falla. Se
conocen los controles de detección confiables con proceso similares. 1
114 Plan de mejora en la empresa Sysman Ltda utilizando la metodología seis sigma
N. Anexo: Diagrama de proceso de
solución a quejas y reclamos
Cliente comunica
inconformidad
Describe el
problema
Se crea caso
TAR
Se documenta
el problema
Análisis y
pruebas
Visita presencial
Termina
Soluciona el caso??
Soluciona caso en
24 hrs
NO
SI
SI
NO
Pasa al área
de tecnología
Resumen V
O. Anexo: Diagrama de proceso de
capacitación
Programación de la capacitación
Confirmación de visitas a entidades
Asignación de responsable
Preparación de la logística
Desarrrollo de la capacitación
Evaluación de la capacitación
1 2 3
5
4
6
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120 Plan de mejora en la empresa Sysman Ltda utilizando la metodología seis sigma