plan de negocio de implementacion de un hotel boutique
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PLAN DE NEGOCIO DE IMPLEMENTACION DE UN HOTEL BOUTIQUE Capitulo1: Estudio del Proyecto.
1. Introducción
El presente trabajo se desarrollará para analizar la factibilidad de un plan de negocios para poner en marcha un hotel boutique ubicado en Puerto Madero, cuyo objetivo principal será el de brindar al mercado turístico un servicio de excelencia a los turistas, como así también ofrecer como segunda posibilidad las instalaciones correspondientes a los dos salones para eventos, congresos, meetings y eventos sociales.
A continuación se da a conocer los objetivos, las delimitaciones, la historia del hotel boutique, se detalla un análisis FODA, un análisis de competencia, se habla sobre la estructura organizacional y la división de trabajo que tendrá el hotel.
Su posicionamiento, estrategias, mercados, segmentación, son temas que se ven desarrollados a lo largo del trabajo.
El desarrollo de este proyecto abarcará un análisis de factibilidad legal, económica y financiera, que permitirá establecer los procesos necesarios, para lograr resultados positivos. También se tendrán en cuenta y aplicarán criterios de calidad y de servicio para el buen funcionamiento y desarrollo del hotel.
2. Tema
Plan de negocios de un Hotel Boutique en la Ciudad Autónoma de Buenos Aires; Puerto Madero dedicada a satisfacer las necesidades de los clientes prestando un servicio de alojamiento, poniendo atención en todos los detalles en cuanto al alojamiento y servicio.
3. PresentaciónSe realiza un plan de factibilidad para el desarrollo de un Hotel Boutique en la Ciudad Autónoma de Buenos Aires; Puerto Madero.
El proyecto sobre la posibilidad de un Hotel Boutique en la Ciudad Autónoma de Buenos Aires es interesante, ya que motiva para realizar algo nuevo y diferente en esta zona donde se trata de generar empleo e invertir un gran capital.
4. Delimitación 1. Geográfica
El lugar geográfico en el cual que se situará este hotel es uno de los mejores barrios de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires, Puerto Madero. Ubicado a orillas del Río de La Plata, es uno de los lugares privilegiado de la ciudad. Considerada una de las zonas más bellas por los turistas que visitan la ciudad.
La zona reúne una amplia oferta de atracciones comerciales, discotecas, bares, restaurantes de primera categoría que le dan y ofrecen al turista diferentes maneras de hacer más placentera su estadía.
El establecimiento estará ubicado entre el tercero y cuarto Boulevard en el barrio de Puerto Madero.
1.5 Problema
De acuerdo con un proceso exploratorio en la zona Puerto Madero de la Ciudad de Buenos Aires, se ha podido evidenciar que la misma tiene un alto flujo turístico, tanto interno como de visitantes extranjeros que recorren los atractivos de este lugar.
Sin embargo, también se ha podido comprobar que los hoteles y alojamientos de la zona casi siempre están llenos, es muy difícil encontrar espacio para alojarse.
Pero además, se ha evidenciado que en el sector no existen hoteles boutique, que tienen características singulares, para segmentos de mercado exclusivos, donde la calidad del servicio es lo que caracteriza a este tipo de hoteles.
Por lo tanto, se identifica una demanda insatisfecha en cuanto a hospedaje y servicios complementarios bajo el enfoque de atención exclusiva que brindan este tipo de hoteles, siendo su característica diferenciadora.
1.5.1 Justificación
Debido al gran crecimiento que tuvo Argentina a nivel turístico, y a la gran ventaja económica que presenta para otros países, se decide realizar un plan de negocios para la construcción de un hotel boutique en la Ciudad Autónoma de Buenos Aires.
Al respecto se debe señalar que un hotel boutique es un hotel pequeño de menor capacidad por su reducido tamaño, con un servicio de cinco estrellas y una personalidad propia.
Siendo su principal diferenciador la ambientación que posee, la misma que es determinada por un estilo propio. Pudiendo de esta manera observar los diseños y el ambiente que logran afamados diseñadores de interiores.
Logrando crear un cálido y acogedor entorno, muy demandado por personas gustosas del buen vivir, tranquilidad y lujo, disponen del máximo confort que la más avanzada tecnología puede ofrecer. Todo ello, por supuesto, con un servicio personalizado que cuida hasta el más mínimo detalle. Esta nueva gama de hoteles está ubicada en edificios singulares - en algunos casos antiguos palacios, castillos rehabilitados, conventos - estratégicamente situados.
Se ha investigado que no existe esa clase de hotel en esa zona, solo existen hoteles de cinco estrellas y hoteles de lujo. Por esta razón la elaboración de un plan de negocios en este rubro se justifica, puesto que genera una oportunidad de negocio para emprendedores, genera fuentes de empleo, y favorece principalmente el turismo.
6. Aporte Profesional
Este proyecto quiere demostrar que en la Ciudad Autónoma de Buenos Aires es favorable la instalación de un hotel boutique en la zona de Puerto Madero ya que no existe ningún hotel de esta clase en dicho lugar.
En este sentido, es que se pretende que el plan de negocios que se propone, tenga una utilidad empresarial, turística y social, ámbitos en los cuales el aporte personal se efectiviza con un estudio de factibilidad complementado con una estrategia de marketing que permita un posicionamiento ideal para garantizar que las inversiones a realizar tengan una ganancia expectable desde el punto de vista financiero; pero además, la implementación del negocio permita apoyar la actividad del turismo, creando fuentes de empleo directos e indirectos.
1.7 Objetivos1.7.1 Objetivo general
Demostrar la factibilidad de instalación de un hotel boutique en el Barrio Puerto Madero de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires.
1.7.2 Objetivos particulares
• Relevar los atractivos turísticos de Puerto Madero.
• Relevar los accesos y transportes al barrio.
• Relevar la oferta de alojamiento en la zona, la restauración, la recreación.
• Analizar las características de los turistas que recibe el barrio (cantidad y perfil).
• Saber con detalles su función, manejo, ingresos, ganancias, etc, para tener experiencia y acrecentar los conocimientos obtenidos durante años de estudio.
1.8 Categoría del Proyecto
La categoría en que se ubica este proyecto es del tipo profesional ya que es un desarrollo proyectual que está vinculado a una forma del campo profesional. El objetivo principal es analizar la factibilidad del proyecto a realizar.
El proyecto que se quiere implementar, será elaborado a partir de una visión empresarial, por lo cual tendrá un carácter académico / profesional. Se pondrá énfasis en el análisis del mercado, la cuestión organizativa, el diseño de los servicios y el análisis financiero.
Sin embargo, también se debe establecer la necesidad de categorizar el proyecto en relación a su impacto en el medio ambiente. En este ámbito, debido a que la actividad empresarial se mueve en el sector turístico, se considera un proyecto que no dañara el medio ambiente.
“…Este análisis debe basarse en una exploración que contemple documentación, bibliografía y/o trabajo de campo que delimite, recortando el problema y definiendo conceptualmente al
partido proyectual a desarrollar y el objetivo a alcanzar con el mismo...”
(Escritos en la Facultad nº 47, 2008)
Capitulo 2: Desarrollo
2.1 Breve reseña histórica
Según la enciclopedia virtual wikipedia, disponible en: http://es.wikipedia.org/wiki/Puerto_madero, en 1536 Pedro de Mendoza realiza la primera fundación del Puerto de Nuestra Señora del Buen Ayre. En 1580 Juan de Garay realizó una segunda fundación bajo el nombre de Ciudad de la Santísima Trinidad y Puerto de Santa María de Buenos Aires.
Desde sus inicios, las embarcaciones que arribaban a la ciudad fondeaban sus naves a considerable distancia de la costa en las amplias payas naturales que ofrecía el estuario del Río de la Plata. Desde allí, en barcazas y carretas se hacía el traslado de las mercaderías hasta la costa.
Ya entrado el siglo XIX la necesidad de contar con un muelle y una estructura portuaria que sirviese de control se hicieron imprescindibles. Los primeros proyectos para la construcción de un puerto para Buenos Aires datan de fines del siglo XVIII y principios del XIX.
En 1855 se inició frente al centro histórico de la ciudad, la construcción de la llamada Aduana Nueva, diseñada por el ingeniero inglés Eduardo Taylor. El edificio sobresalía por su frente semicircular que desembocaba en una explanada sobre el Río de la Plata.
A medida que el comercio de ultramar se iba incrementando, se hacía perentoria una solución al tema portuario. Entre 1876 y 1886 dos propuestas rivalizaron para llevar adelante sus proyectos. Una pertenecía al Ing. Huergo, que proponía una serie de dársenas abiertas, en forma de peine. La otra correspondía a Eduardo Madero, con un diseño de diques cerrados, intercomunicados. Este último fue el proyecto que prevaleció, siendo aprobado por el Congreso Nacional en 1882. Las obras se iniciaron en 1887, finalizando en 1897.
El notable aumento del comercio internacional que se dio hacia fines del siglo XIX y principios del XX, trajo aparejado el aumento del porte de los barcos, circunstancia esta que provocó la prematura insuficiencia del puerto de diques, tornando necesario al Congreso la aprobación de una ley en 1908, llamando a concurso para la ampliación del puerto.
Entre 1911 y 1925 se construyó el Puerto Nuevo, con un diseño de dársenas abiertas protegidas por una escollera, que continuaba hacia el norte de Puerto Madero. Este último pasaba a jugar un rol subsidiario, entrando prontamente en un proceso de obsolescencia.
Desde entonces se sucedieron los planes para reinsertar Puerto Madero al desarrollo urbano. Su ubicación vecina a la zona céntrica, lo extenso del área y su conexión con el paseo ribereño, lo hacían apropiado tanto para la instalación de actividades comerciales y administrativas,
como espacio de extensión recreativa. Diversas circunstancias trabaron la materialización de su desarrollo.
En la descripción que hace la enciclopedia virtual wikipedia, se señala que en noviembre de 1989, mediante un convenio entre el Ministerio de Obras y Servicios Públicos de la Nación, la Municipalidad de la Ciudad de Buenos Aires y la Secretaría General de la Presidencia de la Nación, se creó la Corporación Antiguo Puerto Madero S.A., transfiriéndole el dominio del área y confiriéndole el poder para llevar adelante su desarrollo urbano. Su gestión hizo posible la recuperación de esta estratégica zona, representando por su envergadura y repercusión, el desarrollo urbano de mayor importancia emprendido en Buenos Aires, con trascendencia internacional.
2.2 Antecedentes del lugar
Según se explica en www.infomadero.com, la ciudad de Buenos Aires, desde su fundación, utilizó el Riachuelo de los Navíos para el desembarco de mercaderías, ya que éste era un canal profundo. El desembarco se realizaba de una manera muy modesta: fondeados los barcos, los botes acercaban a los pasajeros y mercancías hasta la orilla ya que no existía muelle. Hasta 1770, se habían propuesto más de 60 proyectos de puertos y malecones fuera de la zona del Riachuelo, sobre la ribera de la ciudad. Ninguno de estos proyectos, ni los posteriores, supieron dotar a Buenos Aires de una infraestructura portuaria acorde con sus necesidades, y la gran mayoría fueron dejados de lado.
“…En 1872 se construye el muelle y los depósitos de Las Catalinas, en la bajada de las actuales calles Viamonte y Córdoba. Una vez superada la etapa de los muelles, el gobierno se propuso la creación de un puerto completo. Entre los diversos proyectos figuraron los de Eduardo Madero y Luis A. Huergo, que generaron encendidas polémicas entre ambos. Pese a lo brillante de la concepción de Huergo, su proyecto fue desestimado, dando paso al de Madero, obra que se inició el 1º de Abril de 1887 y que fue finalizada el 31 de Marzo de 1898. Con el correr del tiempo se construyó el llamado Puerto Nuevo, emplazamiento al Norte del anterior, que en realidad debería llamarse Puerto Ingeniero Huergo, ya que fue concebido a partir del esquema planteado por éste. El puerto proyectado para comerciar cajones y granos fue desplazado poco a poco por los containers y la carga de granos en puertos de aguas profundas, los que decretaron su salida de servicio”.
Disponible en: www.infomadero.com.
En el mismo sitio, se relata que en 1989, luego de sancionarse la Ley de Reforma del Estado, se creó la Corporación Antiguo Puerto Madero. La misma tenía como objeto urbanizar las 170 hectáreas del viejo puerto. La corporación es una sociedad formada por el Estado Nacional y la Municipalidad de la Ciudad de Buenos Aires. Una vez que la corporación escrituró las tierras, se iniciaron los estudios del plan de reciclaje, con el asesoramiento de técnicos del Ayuntamiento de Barcelona.
“…En 1991 se convocó a un Concurso Nacional de Ideas, de donde nació el Plan Master del nuevo barrio. Esta urbanización significó la mayor obra en su tipo que se haya realizado en la historia de la Ciudad de Buenos Aires. Esta zona, convertida en un centro de gran expansión comercial, con la incorporación de oficinas y viviendas familiares y el proyecto de construcción
de distintos centros culturales, ha generado además un nuevo recorrido turístico con identidad propia, con las condiciones para transformarse en un nuevo barrio. Puerto Madero no es un barrio como cualquier otro, su diseño fue pensado con un criterio diferente al del resto de los barrios. Desde un principio acaparó la absorción de inversiones tanto nacionales como extranjeras que lo convirtieron en un barrio exclusivo. Las calles del barrio llevan los nombres de mujeres latinoamericanas de reconocida trayectoria, y cuentan con boulevares peatonales arbolados. A los medios de comunicación para llegar a Puerto Madero se ha agregado el tren Castelar-Madero, que utiliza un túnel construido en 1912 para crear este nexo entre la zona oeste y el centro”.
Disponible en: www.infomadero.com.
2.2.1 Puerto Madero hoy en día
Continuando con lo expresado en la enciclopedia virtual Wikipedia, si bien durante la recesión que enfrentó Argentina entre 1998 y 2002 fueron suspendidas muchas obras de gran envergadura planeadas para el barrio, la recuperación que experimenta la economía del país desde 2003 le ha dado un nuevo impulso.
“…Puerto Madero está divido en cuatro diques: Dique 1, Dique 2, Dique 3 y Dique 4 aquí se encuentran casi todas las torres construidas. En los últimos dos años se construyeron o están en construcción numerosas torres residenciales de gran categoría, destacándose las torres: El Faro, River View, Le Parc Puerto Madero, Mulieris (en construcción), Repsol-YPF (en construcción), o Renoir (en construcción), todas ellas de más de 130 metros de altura, llegando a 171.3 metros en el caso de las Renoir que están entre las más altas en Argentina”.
Disponible en: http://es.wikipedia.org/wiki/Puerto_madero
Según el sitio www.zonapuertomadero.com, 2008, los precios que han alcanzado estos emprendimientos son astronómicos, consolidando a Puerto Madero como el barrio más caro de la ciudad. También se proyectan para los próximos años varios hoteles, nuevos comercios, un complejo de cines. Un nuevo parque público de grandes proporciones (Parque Mujeres Argentinas) y numerosas plazas, comenzaron a construirse en diciembre de 2005.
“…El vistoso Puente de la Mujer, obra de Santiago Calatrava, también embellece el barrio desde diciembre de 2001, aún más desde 2005, fecha en la cual un moderno sistema de iluminación fue colocado en el puente que permite ver con facilidad de noche la vista que proporciona el mismo. También puede visitarse la elegante Fragata Presidente Sarmiento, amarrada en el Dique tres, primer buque escuela de la Argentina utilizado actualmente como museo…El barrio es una zona intensamente visitada por turistas. Alberga tres hoteles de cinco estrellas, el Buenos Aires Hilton, el Faena Hotel y el Sofitel Madero. El 25 de agosto del 2007 se realizó la inauguración oficial del Parque Mujeres Argentinas. La Reserva Ecológica no se encuentra dentro de la jurisdicción del barrio, sino en espacio ganado al río…”.
Disponible en: www.zonapuertomadero.com, 2008.
2.3 Localización del proyecto
Se ha previsto que el hotel boutique a instalar en Puerto Madero, será implementado en inmediaciones del Dique 3, aproximándose al Dique 4, tomando en cuenta que en este sector en primer lugar no existen hoteles cercanos, menos hoteles boutique y en segundo lugar cuenta con una proyección de desarrollo urbano muy importante y con importantes atractivos turísticos con servicios complementarios como restaurants y paseos turísticos.
En los siguientes mapas se puede observar la macro y micro localización del proyecto.
Mapa 1: Macrolocalización del ProyectoMapa República de Argentina
[pic]
Fuente: De Ambrosio Martín, 2008, p. 3
Mapa 2: Ciudad de Buenos Aires
[pic]
Fuente: Argentour. Disponible en: www.argentour.com
En el siguiente plano general se puede apreciar la ubicación del proyecto.
Mapa 3: Microlocalización del Proyecto.[pic][pic][pic][pic]
Fuente: www.puertomadero.com/obras_dique4.cfm
En las inmediaciones del Dique tres, se pueden encontrar las siguientes construcciones destacadas.
Edificios de oficinas
• Edificios Porteño Plaza • Buenos Aires Plaza
Edificios residenciales
• Terrazas del Dique • Torres Le Parc Puerto Madero • Torres River View
Hoteles
• Hotel Hilton
En construcción
• Oficinas:
• Edificio Repsol-YPF • Residenciales: • Torres El Mirador de Puerto Madero • Torres Renoir • Bayres Madero • BA HousesAdemás en el Dique tres se encuentra amarrada la fragata Presidente Sarmiento.
2.4 Atractivos del lugar, transporte, accesos, alojamientos.
En Puerto Madero existen muchos atractivos turísticos entres los que se destacan los siguientes:Foto 1: Fragata Pte. Sarmiento (1897)Dique 3 (Juana M. Gorriti)[pic]
Fuente: http://www.puertomadero.com/serv_sitios.cfm
“Esta nave fue construida especialmente para la Argentina en Gran Bretaña, realizándose su botadura el 31 de Agosto de 1897. Prestó servicios como buque escuela entre 1899 y 1939, cumpliendo viajes de instrucción alrededor del mundo. Desde 1939 dejó de realizar travesías internacionales y permaneció en la división de Instrucción de la Escuela Naval Militar, al servicio de viajes cortos de instrucción para los cadetes”.
Disponible en: www.puertomadero.com/serv_sitios.cfm
A partir de diciembre de 1961 fue convertida en Buque Museo de la Armada Argentina y al año siguiente fue declarada Monumento Histórico Nacional. Conserva su mobiliario original y valiosos testimonios fotográficos de su historia como embajadora internacional de la Argentina.
Foto 2: Corbeta UruguayDique 4 (Juana M. Gorriti)
[pic]
Fuente:http://www.puertomadero.com/serv_sitios.cfm
“Esta cañonera botada en febrero de 1874 es una de las naves argentinas más antiguas aún a flote. Realizó numerosas campañas hidrográficas y sirvió como buque escuela de la Armada Argentina. La Corbeta Uruguay ha quedado inscripta en la historia argentina y mundial, por haber realizado en 1903 la misión de rescate a la Antártida de los náufragos de la expedición científica sueca comandada por Otto Nordenskjöld. La misión estuvo al mando del teniente Julián Irizar. Fabricada en Gran Bretaña en los astilleros Laird Brothers, conserva gran parte de su mobiliario original. En 1967 fue declarada Monumento Histórico Nacional”.
Disponible en: www.puertomadero.com/serv_sitios.cfm
Foto 3: Centro de Museos de Buenos Aires(Edificio Kalnay -Ex Munich)Av. de los Italianos 851
[pic] Fuente: http://www.puertomadero.com/serv_sitios.cfm
“En este edificio, antigua sede de la cervecería Munich, se encuentra funcionando el Centro de Museos de Buenos Aires. En sus salas se realizan diversas exposiciones de plástica o muestras históricas. El lugar cuenta con sala de conferencias y micro cine, donde periódicamente se llevan a cabo diversas presentaciones”.
Disponible en: www.puertomadero.com/serv_sitios.cfm
2.4.1 Otros atractivos:
También en este sector se encuentra ubicado el Pabellón de las Artes –UCA[1], específicamente en el Paseo Juana M. Gorriti 1.300. La Universidad Católica Argentina ha inaugurado este pabellón, que cuenta con 400 metros cuadrados, dedicado a distintas muestras de la plástica argentina.
2.4.2 Otros servicios turísticos:
Puerto Madero al haberse convertido en un importante destino turístico tanto de nacionales como de visitantes extranjeros, ofrece una variedad de servicios que se muestran en el siguiente cuadro:
Cuadro Nº 1: Servicios turísticos en Puerto Madero
|SERVICIO |DIRECCIÓN ||GUÍAS DE TURISMO |Dique 4 - Juana M. Gorriti (Grúa) ||Centro de Información Turístico |Tel. 4313-0187 ||ESPECTACULOS |Av. Alicia M. de Justo 1960 ||Cinemark 8 - Pto. Madero |Tel. 4315-5522 / 3008 ||IGLESIA |Aimé Painé 1.700 (esquina con R. Vera Peñaloza) ||Parroquia Nuestra Señora de la Esperanza |Tel. 4576-7654 ||DEPORTES |Av. Alicia M. de Justo 989 ||Madero Sports |Tel. 4342-6568 ||Yacht Club Puerto Madero |Dique 4 ||Escuela de yachting |Tel. 4313-8008/ 8628 |
Fuente: Elaboración propia en base a datos de: http://www.puertomadero.com/serv_sitios.cfm
2.4.3 Transporte
El acceso a Puerto Madero, puede darse desde diversas zonas de la Ciudad de Buenos Aires, su ubicación hace que se pueda interconectar con los diferentes medios de transporte de la ciudad, destacando los siguientes:
Cuadro Nº 2: Transportes
|MEDIO |LÍNEAS ||Autobuses |Líneas: 2 - 4- 6 - 20 - 22 - 26 - 33 - 54 - 56 - 61 - 62 - 64 - 74 - 93 - 99 - 105 -|| |109 - 111 - 126 - 129 - 130 - 140 - 143 - 146 - 152 – 159 ||Subtes |Línea B: L. N. Alem - F. Lacroze || |Estación: L.N. Alem || |Línea A: Pza. Mayo - P. Junta || |Estación: Pza. de Mayo ||Trenes |Tren Castelar - Puerto Madero (TBA) || |Horarios: || |Llegadas a PM: HP 7:37 - 9:34 - 11:25 -HC 16:25 - 18:25 - 20:19 || |Salidas de PM: HC 7:47 - 9:44 - 11:35 -HP 16:42 - 18:36 - 20:32 || |Tarifa: HP $ 4.00 HC $ 2.00 |
Fuente: Elaboración propia en base a datos de www.puertomadero.com
Por tanto, se puede señalar que el acceso a Puerto Madero y por tanto, al hotel boutique una vez se haya implementado no será factor que obstaculice su factibilidad.
2.4.4 Hoteles y alojamientos
Puerto Madero en los últimos años se ha convertido en un barrio exclusivo, donde la actividad comercial y turística hace que los que habitan y visitan este lugar mantengan un estatus social relativamente elevado.
Por ello, es que se cuenta en la actualidad con tres grandes hoteles de cinco estrellas, estos son los siguientes:
Cuadro 3: Hoteles
|HOTELES |DIRECCIÓN ||Faena Hotel + Universe |Martha Salotti 445 || |Tel. 4010-9000 ||Hotel Hilton |Av. Macacha Güemes 351 || |Tel.: 4891-0000 ||Hotel Madero (Sofitel) |Av. Rosario Vera Peñaloza 360 || |Tel. 5776-7777 |
| |Reservas 5776-7700 |
Fuente: Elaboración propia en base a datos de www.puertomadero.com
2.4.5 Restaurantes
Acqua DolceTipo de Comida: AutorDirección: Av. Juana Manso 305Teléfonos: 4328/0564Dique: Cuatro
Aires de PatagoniaTipo de Comida: PatagónicaDirección: Alicia Moreau de Justo 1798Teléfonos: 4315/2151Dique: Uno
AlternativaTipo de Comida: InternacionalDirección: Alicia Moreau de Justo 1928Teléfonos: 4312-1622/4313-8894Dique: Uno
AnexoTipo de Comida: InternacionalDirección: Alicia Moreau de Justo 202Teléfonos: 4315/6277Dique: CuatroAnexo es una cafetería, bar y pub, que forma parte del restaurante El Mirasol del Puerto, especializándose en productos gourmet para pasar un buen momento.
Asia de CubaTipo de Comida: FusiónDirección: Olga Cossettini 751Teléfonos: 4894/1328/9Dique: Tres
BAS Buenos AiresTipo de Comida: Autor, InternacionalDirección: Malecón Pierina Dealesi 260Teléfonos: 4312/2037 - 4312/2025Dique: CuatroBahía MaderoTipo de Comida: InternacionalDirección: Alicia Moreau de Justo 430Teléfonos: 4319/8733/4Dique: Cuatro
BiceTipo de Comida: Italiana, PastasDirección: Alicia Moreau de Justo 192Teléfonos: 4315/6216/7/8Dique: Cuatro
Buda BarTipo de Comida: AutorDirección: Olga Cossettini 1051 y Pierina Dealessi 1050Teléfonos: 4893-9500Dique: TresBurger KingTipo de Comida: FastFoodDirección: Alicia Moreau de Justo 1880Teléfonos: 4311/9119Dique: Uno
Cabaña Las LilasTipo de Comida: ParrillaDirección: Alicia Moreau de Justo 516Teléfonos: 4313/1336Dique: Cuatro
CarlettoTipo de Comida: ItalianaDirección: Olga Cossettini 791Teléfonos: 4515/0707Dique: Tres
Discotecas
Acqua Lounge ClubDirección: Juana Manso 305Teléfonos: 4328/0564
Asia de CubaDirección: Olga Cossettini 751Dique: TresTeléfonos: 4894/1328/9E-mail: [email protected] Web: www.asiadecuba.com.arAsia de Cuba es uno de los lugares más exclusivos y originales de Puerto Madero. Propone una gastronomía internacional que reúne la cocina étnica más variada.
White Club Lounge
Dirección: Alicia Moreau de Justo 2092
Dique: UnoTeléfonos: 4314/0770E-mail: [email protected] Web: www.whiteclub.com.arWhite Club Lounge propone una gastronomía innovadora, que combina sabores de distintas procedencias, en un espacio que se distingue por su confort y un estilo único. Además, los viernes y sábados, se abre la disco, para disfrutar de la mejor música electrónica (House & Techno).Capítulo 3: Tipo de Negocio
El negocio a implementar está referido a un hotel boutique que estará constituido por una sociedad de responsabilidad limitada, en el ámbito del sector hotelero.
La empresa estará constituida por un capital social, de $us. 1.950.000.
Los principios filosóficos del Luxury Hotel Boutique serán los siguientes:
3.1 Misión
Según Kotler (1999), en su libro la Mercadotecnia según Kotler, señala que la misión de la empresa es la respuesta a la pregunta. ¿Para qué existe la organización?. Una organización dedicada a la hospitalidad existe para cumplir algo. Toda organización enuncia su misión para trasmitir no sólo al gerente si no a todos sus empleados.
“…Una declaración de misión indica, en términos generales, los límites de las actividades de la organización. En la actualidad, las empresas que se atienen al concepto de marketing, expresan su misión con base en el cliente, de modo que refleje las necesidades que intentan satisfacer y los beneficios que proveen…”.
(Kotler P., 1999, p. 148).
Con base a estos conceptos de formula la misión del hotel boutique.
3.2 Visión
“…en el mundo empresarial, la visión se define como el camino al cual se dirige la empresa a largo plazo y sirve de rumbo y aliciente para orientar las decisiones estratégicas de crecimiento junto a las de competitividad…”.
(Fleitman., 2000p. 283).
Por tanto, la visión es una exposición clara que indica hacia dónde se dirige la empresa a largo plazo y en qué se deberá convertir, tomando en cuenta el impacto de las nuevas tecnologías, de las necesidades y expectativas cambiantes de los clientes, de la aparición de nuevas condiciones del mercado.
3.3 Objetivos – metas
3.3.1 Objetivos
• Desarrollar una organización sólida, capaz de producir servicios con eficiencia en el uso de recursos, pero con eficacia en la satisfacción de la clientela.
• Obtener el reconocimiento por excelencia en calidad de servicio por parte de instancias correspondientes.
• Lograr un posicionamiento nacional e internacional de los servicios que brinda el hotel boutique.
• Brindar un servicio personalizado, incorporando servicios complementarios que satisfagan las expectativas de quienes visitan el hotel boutique.
• Generar fuentes de empleos directos e indirectos mediante el incremento del flujo turístico en el barrio de Puerto Madero.
• Brindar servicios de restaurante de calidad para clientes que no necesariamente estén alojados en el hotel boutique.
• Planificar las actividades a largo plazo, aplicando una administración estratégica.
• Alcanzar niveles de eficiencia que garantice el óptimo uso de recursos en la prestación del servicio.
• Lograr los objetivos de acuerdo a los planes, políticas y estrategias formuladas por la empresa.
• Aplicar técnicas administrativas que involucren un mejoramiento continuo de los sistemas gerenciales en el hotel boutique.
• Formar parte del conjunto de empresas e instituciones que constituyen la industria turística / hotelera más importante del país.
• Establecer alianzas estratégicas con operadoras de turismo para generar un turismo receptivo con servicios integrales al cliente.
• Coordinar con entidades gubernamentales y no gubernamentales, así como con empresas de distintas actividades, para la realización de eventos como seminarios y conferencias en las instalaciones del hotel boutique como parte de los servicios del hotel.
3.3.2 Metas
• Diseñar manuales de organización, de funciones y procedimientos en el lapso de un año para que el personal del hotel cuente con un respaldo normativo en la realización de sus actividades.
• Participar en programas de acreditación y certificación de calidad de servicios hoteleros para obtener el reconocimiento de calidad hasta el primer año de prestación de servicios.
• Diseñar una estrategia de posicionamiento para lograr que la marca del hotel boutique (Luxury Hotel Boutique), sea reconocida a nivel internacional para el segundo año después de la apertura de hotel.
• Desarrollar las capacidades de recursos humanos del hotel boutique para que estos estén en la posibilidad de brindar un servicio personalizado, con calidad y calidez en la atención al cliente, capacitándolos cada 6 meses.
• Contar con una planta administrativa y operativa compuesta por 15 personas que tengan la capacidad de cumplir los objetivos propuestos por la empresa.
• Crear especialidades culinarias en el restaurante del hotel que permitan posicionar la calidad de la cocina y así generar una ventaja competitiva que permita atraer más visitantes, después de cuatro meses de funcionamiento.
• Desarrollar un programa de capacitación en el primer mes de funcionamiento del hotel, y repetir el mismo, por lo menos una vez cada año.
• Desarrollar un plan estratégico de largo plazo (cinco años) que defina una estrategia global orientada a desarrollar la demanda del hotel boutique y el posicionamiento de la marca Luxury Hotel Boutique.
• Medir semestralmente el logro de los objetivos de acuerdo a los planes, políticas y estrategias formuladas por la empresa.
• Desarrollar las habilidades gerenciales en el diseño y manejo de los planes, las políticas de relaciones humanas y públicas, así como del manejo de sistemas logísticos de última tecnología.
• Diseñar un sistema de relaciones públicas para integrarse con otras empresas hoteleras, organismos gubernamentales y no gubernamentales relacionados con el turismo para tener presencia activa en el sector turismo.
• Negociar con operadoras de turismo como agencias de viajes, empresas de transporte, empresas de guías de turismo y otros para consolidar alianzas estratégicas que vaya en beneficio del sector turismo/hotelería en su conjunto, así poder generar un 20% mas de ventas.
• Realizar un programa de eventos nacionales e internacionales de carácter académico, cultural, científico, histórico, médico, etc., estableciéndose que por lo menos durante un año se realicen cuatro eventos de este tipo.
3.4 Organigrama
Según la profesora Cristina Zinko (2005) el organigrama es la representación gráfica de la estructura organizativa.
“…El Organigrama es un modelo abstracto y sistemático, que permite obtener una idea uniforme acerca de un organización. Si no se hace con toda fidelidad, distorsionaría la visión general y el análisis particular, pudiendo provocar decisiones erróneas a que lo utiliza como instrumento de precisión…”.
(Cristina Zinko, 2005, p. 6)
Representa las estructuras departamentales y, en algunos casos, las personas que las dirigen, haciendo un esquema sobre las relaciones jerárquicas y competenciales en vigor en la organización.
Sus elementos son:
(Cristina Zinko, 2005, p. 6)
• Cargo o posición: representa el conjunto de actividades agrupadas de acuerdo con algún criterio de departamentalización y que se asignan a una unidad orgánica o persona. Se representa gráficamente, donde se coloca la denominación del departamento, la jerarquía, función, ocupación, del jefe o del gerente.
• Relaciones jerárquicas: muestra las relaciones de cada departamento.
3.4.1 Forma Grafica del organigrama del Hotel Boutique
Figura 1: Organigrama de Luxury Hotel Boutique
Fuente: Elaboración propia3.4.2 Conclusión
El organigrama presentado tiene la característica de haber sido estructurado a partir de un criterio funcional, donde se hace una departamentalización de acuerdo a áreas de trabajo específica. Asimismo, la organización se presenta de tipo lineal staff, al incorporar unidades de apoyo directo como las Unidades de Planificación y Marketing y, Administración y Finanzas. Así como unidades de apoyo con servicios tercerizados.
El propósito de diseñar este tipo de estructura es facilitar la supervisión a los niveles operativos que en definitiva son los que están en contacto directo con los clientes y quienes determinan la calidad del servicio. Por ello, a través de este tipo de organización se buscará la mayor eficiencia posible en las distintas áreas y niveles de trabajo.
3.5 Cantidad de empleados
De acuerdo con la estructura organizacional planteada inicialmente, la cantidad de empleados directamente contratados por el hotel boutique serán 25 personas, entre hombres y mujeres mayores de edad, distribuidos entre los distintos cargos y niveles jerárquicos.
A estos empleados directos, se sumarán aquellos que trabajarán para el hotel pero bajo la modalidad de Outsourcing[2], es decir serán prestados por otras empresas especializadas bajo contratos que señale cumplimiento de metas y calidad en el servicio.
3.6 Perfil de cada puesto
La estructura orgánica propuesta, está clasificada con los siguientes niveles jerárquicos:
Nivel estratégico
Este nivel está compuesto por el siguiente cargo:
• Gerencial general.
Gerencial general
Este cargo estará ocupado por un profesional especializado en administración hotelera. Estará asistido por una secretaria.
Función principal
Poner en práctica y supervisar la ejecución de los planes y estrategias.
Funciones específicas:
• Coordinar con todas las unidades y áreas del hotel boutique, el desarrollo de actividades.
• Evaluar el desempeño de las operaciones del hotel boutique en base a informes del gerente operativo.
• Coordinar con la unidad de planificación y marketing la ejecución de planes de marketing y publicidad.
• Coordinar con la unidad de administración y finanzas, la provisión de la logística necesaria para ejecutar las tareas operativas.
Secretaria:
Apoyará la gestión de la gerencia general en todas las tareas competentes a una secretaria.
Nivel ejecutivo administrativo
Este nivel está compuesto por los siguientes cargos:
• Planeación y Marketing
• Administración y Finanzas
Unidad de planificación y marketing
Función principal:
Elaborar planes de marketing y coordinar su ejecución. Desarrollar mecanismos y políticas de comercialización en todas las áreas del hotel para tener mayor ingreso.
Funciones específicas:
• Diseñar estrategias, planes y programas dirigidos a posicionar al hotel boutique.
• Monitorear la imagen que tiene el hotel boutique en el mercado turístico hotelero.
• Generar ideas orientadas mejorar la imagen del hotel boutique.
• Estudiar el mercado actual y potencial.
• Informar a la gerencia general sobre los requerimientos del hotel boutique en relación a promocionar su imagen.
Asistente de planeación y marketing
Deberá apoyar todas las actividades del Jefe de planeación y marketing.
Unidad de administración y finanzas
Función principal:
Administrar los recursos financieros, materiales y humanos del hotel boutique.
Funciones específicas:
• Atender los requerimientos del hotel boutique con la provisión de recursos financieros.
• Proveer de los insumos materiales a las diferentes áreas operativas.
• Llevar la contabilidad del hotel boutique.
• Informar a la gerencia general sobre las necesidades de recursos financieros, materiales y humanos.
• Controlar la asistencia del personal.
• Evaluar los informes de los jefes de las áreas operativas respecto al desempeño del personal.
• Informar a la gerencia general sobre el desempeño del personal.
Asistente administrativo
Deberá apoyar todas las actividades del Jefe de administración y finanzas, deberá tener conocimientos de contabilidad.
Nivel operativo
Sub gerencia operativa
Función principal:
Supervisar y dirigir la ejecución de todas las tareas operativas del hotel boutique.
Funciones específicas:
• Coordinar con las áreas de servicio de piso, recepción y restaurant, la provisión de recursos materiales para la producción de los servicios.
• Solicitar a la unidad de administración y finanzas la provisión de insumos y materiales.
• Proveer de los insumos materiales a las diferentes áreas operativas.
• Informar a la gerencia general sobre las necesidades de recursos financieros, materiales y humanos.
• Controlar el desempeño del personal.
• Evaluar los informes de los jefes de las áreas operativas respecto al desempeño del personal.
• Informar a la gerencia general sobre el desempeño del personal.
Jefe de housekeeping
El jefe de housekeeping debe desarrollar programas en cuanto a los materiales a utilizar y el correcto uso de ellos, logrando una mejor rentabilidad a bajo costo. También desarrollar programas para el control de los estándares establecidos para cada una de las habitaciones y alcanzar los niveles de calidad requeridos, cuyo objetivo final es el logar maximizar la satisfacción del cliente y por sobre todo su fidelización. Esto lo logra sobre todo con una comunicación constante con el equipo de recursos humanos y capacitándolo con el propósito de identificarlos con los objetivos del hotel.
Sus funciones son:
• Responsable de la supervisión, planificación, organización y utilización de los recursos humanos y materiales de su sector.
• Elaborar el presupuesto de su departamento que luego deberá ser aprobado por la el departamento de administración.
• Supervisar la limpieza y arreglos de habitaciones, baños, pisos y escaleras, las áreas públicas, áreas de personal y zonas externas realizadas por las limpiadoras.
• Organizar procedimientos que garanticen la calidad y eficacia en todas las actividades.
• Tendrá a su cargo, mediante inventario, los muebles, enseres y blancos del hotel.
• Responsable de la calidad en el abastecimiento de nuevos materiales para la limpieza y su correcta reposición en tiempo justo.
• Inventariar la ropa, cortinados, blancos, colchones y hará revisiones periódicas acerca de la reposición de ropa en el office de pisos.
• Asesora en cuanto a la decoración de pasillos, áreas públicas y habitaciones.
• Seleccionar personal.
• Lleva a cabo acciones de motivación y formación dirigido a su equipo.
• Resolver situaciones de emergencia.
• Diseñar un manual de prevención de riesgos laborales para su departamento y comprobar que se siga.
• Cerrar el turno con el jefe de recepción, realizar las comprobaciones necesarias para controlar el status de las habitaciones y garantizar su disponibilidad.
Funciones del encargado de pisos
• Planificar las tareas diarias que debe realizar el personal a su cargo según la información suministrada por los demás departamentos.
• Entregar uniformes al personal.
• Revisar habitaciones, baños, pisos, escaleras y offices para verificar que se cumpla con los estándares de calidad.
• Pasar a mantenimiento las averías detectadas para su reposición,
• Mantener informado al housekeeper sobre el estado de las instalaciones.
• Comunicar a recepción las habitaciones limpias o disponibles para su venta.
• Recoger los objetos olvidados que entregan las mucamas para su posterior registro.
• Realizar tareas operativas cuando el volumen de trabajo sea alto (sobre todo en periodos de alta ocupación)
Funciones de la mucama
• Responsable de la limpieza de cuartos y atención al huésped.
• Retirar la ropa que dejan los clientes para el servicio de lavandería.
• Cambiar los blancos de la habitación.
• Confeccionar el reporte de habitaciones.
• Mantener ordenados el office y la ropa blanca.
• Limpiar pasillos, escaleras y accesorios, chequear el estado de los mismos.
• Preparar el carro de todos los materiales y útiles de limpieza necesaria para su trabajo.
• Limpiar, lustrar y pulir distintas superficies.
• Serán responsables del uso de las llaves de las habitaciones.
• Registrar y reponer los productos del minibar, amenities, etc.
• Recibir y transmitir pedidos a lavandería.
• Atender reclamaciones de los huéspedes.
• Preparar las habitaciones para ser bloqueadas y desbloqueadas.
• Retirar y entregar los objetos olvidados.
• Revisar las habitaciones inmediatamente después de la salida del huésped, limpiar armarios, girar los colchones y descongelar y limpiar la heladera.
• Comunicar las averías para su reparación.
• Coordinar con las demás mucamas las tareas dependientes.
Funciones de los valets
Se contará con dos hombres que llevan a cabo tareas complementarias. Cubre todas las actividades que no pueden hacer las mucamas, como el traslado de muebles, equipamientos, o bien la limpieza de zonas de difícil acceso. Si bien están bajo la autoridad de la encargada de pisos, cubre actividades de áreas públicas, zonas internas y externas del hotel.
• Traslado de camas suplementarias y cunas desde su lugar de almacenaje a la habitación.
• Limpieza de zonas de difícil acceso.
• Limpieza de las rejillas de aire acondicionado y calefacción.
• Distribución de los materiales desde almacenes a offices.
• Ayudar a las mucamas a correr muebles y dar vuelta los colchones.
• Colocar y retirar mobiliario del jardín.
• Cuidar las instalaciones del gimnasio.
• Colaborar con la limpieza profunda de alfombras.
Equipo de recepción
Jefe de recepción: Es de su incumbencia la dirección de todo el personal de recepción y portería. Es de su responsabilidad tomar reservas de habitaciones, llevar el control de habitaciones vacías y en uso, recibir a los huéspedes y asignarles alojamiento, mantener informado a otros sectores del establecimiento sobre el movimiento de huéspedes. Efectuar la facturación.
El Jefe de Recepción será el encargado de las reservas del hotel.
Recepcionista: Es de su responsabilidad tomar reservas de habitaciones, llevar el control de habitaciones vacías y en uso, recibir a los huéspedes y asignarles alojamiento, mantener informado a otros sectores del establecimiento sobre el movimiento de huéspedes. Efectuar la facturación. Actuar bajo la supervisión del jefe de recepción o del principal, realizando las tareas conforme a lo detallado para el sector.
Conserje: El conserje colabora con el recepcionista y lo sustituye cuando es necesario. Es asimismo encargado de la correspondencia, pequeñas encomiendas y encargos especiales de los pasajeros. Proporciona a éstos, cada vez que le es solicitada, información de cualquier índole y es depositario responsable de las llaves de las habitaciones; además lleva el registro de pasajeros y es responsable de las llaves de todas las tareas del área. Es de su incumbencia la dirección del personal de portería, debiendo procurar que el mismo cumpla diligentemente sus funciones específicas.
Bell boy: Es el encargado del transporte de todos los bultos de los pasajeros. En caso de necesidad puede pedir colaboración de los mensajeros y/o ascensoristas.
Restaurante
El restaurante tendrá un servicio de cocina gourmet y culinaria, y además ofrecerá un servicio con menú variado. Estará compuesto por un jefe de restaurant, un Chef en jefe, camareros(as), un sommelier y ayudante de cocina.
Jefe de restaurante: dirige las funciones relacionadas con el proceso de producción de alimentos y bebidas como son de elegir la materia prima, buscar el proveedor, cuidar el proceso de elaboración, regular la frecuencia de compra de materia prima, existencia y disponibilidad de los alimentos cuando sean necesarios. Además esta a cargo de las reglas de seguridad e higiene correspondientes que abarcarían los siguientes ambientes: almacén, cocinas, restaurante, salones de fiesta y mayordomía, así como también es quien organiza los horarios y tareas de los demás compañeros de trabajo, y es el encargado de llevar la gestión e inventarios de sector, siendo responsable por cualquier inconveniente que se desarrolle en el sector.
Maître: es el responsable de planificar, organizar, desarrollar, controlar y gestionar las actividades que se realizan en la prestación del servicio, tanto en la comida como en la bebida, coordinando y supervisando los distintos recursos que intervienen en el departamento para conseguir el máximo nivel de calidad.
Sommelier: es el responsable de aconsejar y servir los vinos, de que éstos lleguen a la mesa a la temperatura y en las copas adecuadas. Cata, selecciona y compra los vinos con los que confecciona la carta, que debe conocer en profundidad. Controla los stocks, llevando un inventario preciso de las bebidas del restaurante; capacita al personal y es responsable de que las condiciones de guarda de los vinos - temperatura, humedad, luz, ausencia de vibraciones y de olores extraños - sean las óptimas para garantizar la esperada evolución del vino, así como también las bebidas espirituosas y tragos largos.
Chef: Es el responsable del funcionamiento de la cocina y tiene a su cargo la confección del menú de toda la brigada de la cocina bajo su dirección.
Camareros: Es de su incumbencia la preparación de la llamada "mise en place" o de su lugar de trabajo, donde atiende al público en el servicio de comedores y bebidas. Además son quienes realizan los room service.
Bacheros: se encarga de lavar los utensilios y/o herramientas que usan los cocineros, así como también los platos, copas que dejan los comensales.
Otros servicios tercerizados (outsourcing)
Equipo de mantenimiento
El hotel contratará empresas especialistas en mantenimiento. Incluye tanto las reparaciones de las instalaciones comunes como de las habitaciones. También este servicio incluirá mantenimiento de jardines, gimnasio, spa, mantenimiento de la piscina y áreas publicas del hotel.
Convenciones
Los salones del hotel, con su flexibilidad y excelentes instalaciones, se pueden adaptar a las necesidades de cualquier tipo de celebración, sea cual sea su envergadura.Pensadas para cubrir las necesidades de los clientes más exigentes, todas las instalaciones están dotadas de las últimas innovaciones tecnológicas.
En función al tipo de convenciones, reuniones o eventos festivos, se realizará una alianza estratégica con una empresa especializada en este ramo.
3.7 Marca del negocio
Se decidió por el nombre Luxury Hotel Boutique porque la palabra luxury hace una relación directa al lujo, al confort y comodidad, lo cual incorporado a la frase hotel boutique, puede ser interpretado como sinónimo de Hotel de Lujo, otorgándole ya en el nombre esta cualidad o factor de diferenciación.
Por otra parte, se eligieron los colores rojo, blanco y negro para otorgar una imagen de elegancia y seriedad, es decir, la combinación de estos colores, se percibe como de mayor impacto visual, que obliga a dirigir la mirada hacia el contenido del mensaje inscrito.
CAPITULO 4: Fortalezas, oportunidades, debilidades, amenazas, y conclusión
4.1 Análisis FODA
Según Porter M. (1991) el análisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situación actual de la organización, mediante determinadas variables internas y externas. Es un instrumento que permitirá trabajar con toda la información que se posea sobre la empresa y servirá para examinar sus fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas.
Las variables internas a analizar son las fortalezas y las debilidades y es posible actuar directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y las amenazas son externas, por lo que en general resulta muy difícil poder modificarlas.
4.1.1 Fortalezas
Porter M. (1991), en su libro Estrategia Competitiva, señala que las fortalezas son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y por las que puede obtener una ventaja competitiva.
Al respecto, a continuación se describen las fortalezas de Luxury Hotel Boutique.
• Calidad. La calidad del servicio del hotel Boutique, será una de las características principales del servicio a prestar, diferenciándose principalmente en la cuestión de atención al cliente, en el confort de sus habitaciones y en los servicios complementarios.
• Precio. Los precios del servicio estarán acordes a la calidad.
• Organización. El hotel boutique a ser implementado, tendrá una organización eficiente, en el sentido que será estructurada de acuerdo a las funciones y servicios que se pretende ofrecer.
• Servicios. Dado que en Puerto Madero en la actualidad no existen hoteles boutique, los servicios que se pretenden desarrollar con el proyecto, serán novedosos y altamente personalizados, de acuerdo a lo implica ser un hotel boutique.
• Ubicación. El ubicar el hotel boutique entre en el Dique tres, muy cercano al Dique cuatro, permite acercar el servicio hotelero en el pleno corazón turístico de Puerto Madero.
• Recursos humanos. Se contará con recursos humanos altamente capacitados en el servicio hotelero, lo que cual repercutirá en la excelencia del servicio.
4.1.2 Debilidades
Según el Profesor Jorge Ayoróa (1995) las debilidades son aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente a la competencia. Son recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan positivamente, etc.
Las debilidades de Luxury Hotel Boutique son las siguientes:
• Mercado actual. Actualmente no se cuenta con un mercado desarrollado, teniendo en cuenta que el hotel boutique se encuentra en proyecto. Por tanto, una vez implementado se requerirá una intensa campaña de penetración en el mercado.
• Por las características físicas de los ambientes, no se contaría con estacionamiento propio, lo cual obliga a la utilización de parqueos públicos, lo que estaría en desventaja en relación a algunos hoteles que sí cuentan con este servicio adicional.
• Inexperiencia. Dado que el hotel sería el más nuevo del barrio, se tropezaría eventualmente con la inexperiencia en el manejo de algunas de las actividades hoteleras, y con la interrelación con el mercado competitivo, es decir, en la definición de estrategias y tácticas de marketing, lo que tendría que irse superando a través del tiempo.
4.1.3 Amenazas
Según García C. (2002), las amenazas son factores externos que afectan los intereses de la empresa, concretamente señala:
“…Las amenazas, son tendencias o eventos futuros que provocarán un severo impacto disminuyendo las ventas y utilidades, si no se da una respuesta de carácter estratégico a tiempo. Las amenazas organizacionales están en aquellas áreas donde la empresa encuentra dificultad para alcanzar altos niveles de desempeño…”.
(García César, 2002, p. 4)
• Competencia actual. La competencia en el campo de la industria hotelera, siempre está presente, mucho más si se trata de un espacio urbano con muchos atractivos, lo cual motiva a la instalación de hoteles en todas sus categorías.
• Amenazas de nuevos competidores. Existe la posibilidad de la aparición de nuevos competidores precisamente por efecto de la importancia turística del barrio Puerto Madero, que induce a una mayor oferta de servicios hoteleros.
4.1.4 Oportunidades
Según (García César, 2002), las oportunidades constituyen eventos futuros que pueden favorecer las actividades de la empresa.
“…Oportunidades son eventos o circunstancias que se espera que ocurran o que puedan inducirse a que ocurran en el ámbito empresarial y que podrían tener un impacto positivo en el futuro de los negocios de la compañía…”.
(García César, 2002, p. 5)
Las oportunidades de Luxury Hotel Boutique son las siguientes:
Mercado potencial
• El comportamiento del mercado turístico en la Ciudad Autónoma de Buenos Aires, se caracteriza por ser uno de los más dinámicos en el ámbito latinoamericano. Particularmente el barrio Puerto Madero, tiene la particularidad de ser uno de los de mayor proyección turística, al ser un barrio relativamente nuevo cuya concepción moderna, pero a la vez tradicional ofrece a los visitantes un conjunto de atractivos que lo hacen un destino obligado a los visitantes.
Proveedores
• Los proveedores de insumos, materiales y servicios varios son parte de un conjunto de oportunidades en el sentido de que se pueden generar alianzas estratégicas para la realización de negocios conjuntos con estos proveedores.
Situación económica
• En la actualidad la economía de la República Argentina ha demostrado estabilidad en los últimos años y mantiene un crecimiento constante situación que favorece la realización de nuevos emprendimientos, mucho más en el campo turístico, actividad que genera importantes divisas para el país.
Situación Política
• El proceso democrático que vive la República Argentina ha permitido mantener una situación política estable, lo que a su vez influye en que el flujo turístico nacional e internacional hacia la ciudad de Buenos Aires, sea creciente en los últimos años.
Situación legal
• Existen las condiciones legales apropiadas para invertir en la actividad turística en el país.
• La República Argentina en general y, particularmente la Ciudad Autónoma de Buenos Aires, es una de las más visitadas de Latinoamérica, además de ser una de las más modernas en cuestión de infraestructura urbana.
• Particularmente el barrio de Puerto Madero, al ser el barrio más nuevo de la ciudad, se constituye en una suerte de oportunidad para nuevos emprendimientos. Específicamente en el campo del turismo, el incremento de la demanda se hace evidente a partir del flujo turístico principalmente de exterior del País, siendo el turismo interno también importante en este ámbito.
• Es así que el mercado potencial del hotel boutique ubicado en Puerto Madero lo constituyen todos los turistas nacionales y extranjeros que visitan la Ciudad de Buenos Aires.
• En este sentido, de acuerdo con el análisis FODA elaborado previamente, se emiten las siguientes estrategias diseñadas para penetrar en el mercado del turismo receptivo en la Ciudad Autónoma de Buenos Aires, específicamente en el barrio Puerto Madero.
La República Argentina en general y, particularmente la Ciudad Autónoma de Buenos Aires, es una de las más visitadas de Latinoamérica, además de ser una de las más modernas en cuestión de infraestructura urbana. Particularmente el barrio de Puerto Madero, al ser el barrio más nuevo de la ciudad, se constituye en una suerte de oportunidad para nuevos emprendimientos. Específicamente en el campo del turismo, el incremento de la demanda se hace evidente a partir del flujo turístico principalmente de exterior del País, siendo el turismo interno también importante en este ámbito. Es así que el mercado potencial del hotel boutique ubicado en Puerto Madero lo constituyen todos los turistas nacionales y extranjeros que visitan la Ciudad de Buenos Aires. En este sentido, de acuerdo al análisis FODA elaborado previamente, se emiten las siguientes estrategias diseñadas para penetrar en el mercado del turismo receptivo en la Ciudad Autónoma de Buenos Aires, específicamente en el barrio Puerto Madero.
Cuadro Nº 5: Matriz de estrategias de acuerdo al análisis FODA
|FACTORES INTERNOS |Fortalezas |Debilidades || |Estrategias ||FACTORES EXTERNOS |Fortalezas/Amenazas (FA) |Debilidades/Amenazas (DA) ||Amenazas |Se ha establecido que el hotel boutique a |Dado que el mercado actual del hotel || |implementar contará con importantes |boutique es inexistente y se proyecta una || |fortalezas como la calidad del servicio, los|competencia real en el campo hotelero, se || |precios promocionales, la organización |formulan las siguientes estrategias: || |eficiente, la cualificación de sus recursos |- Desarrollar estrategias de posicionamiento|
| |humanos, la ubicación del hotel. |intenso al inicio de las actividades del || |Para que tales fortalezas se mantengan ante |hotel boutique. || |la amenaza de la competencia, se formulan |- Marcar diferencias en cuanto a imagen. || |las siguientes estrategias: | || |- Realizar permanentes estudios de mercado | || |para conocer la oferta en precios y calidad | || |de los diferentes hoteles ubicados en Puerto| || |Madero. | || |- Desarrollar campañas publicitarias | || |tendientes a posicionar los factores que | || |diferencian al hotel boutique. | || |Fortalezas/Oportunidades |Debilidades/Oportunidades || |(FO) |(DO) ||Oportunidades | | || |- Implementar convenios y alianzas |Para que el mercado actual del hotel || |estrategias con agencias de viaje, entidades|boutique se convierta en una oportunidad se || |gubernamentales relacionadas con el turismo,|formula siguiente estrategia: || |para promocionar los servicios del hotel |- Diseñar un plan de promoción que invite a || |boutique. |visitantes nacionales y extranjeros a || | |conocer Puerto Madero y alojarse en un lugar|| | |de exclusividad cercano a los atractivos || | |turísticos más importantes. |
FUENTE: Elaboración propia.
4.1.5 Conclusión
De acuerdo al análisis FODA realizado se puede establecer que el hotel boutique, debe iniciar sus actividades con una intensa campaña de marketing y publicidad teniendo en cuenta que ya cuenta con una competencia establecida en el Barrio de Puerto Madero, a través de hoteles cinco estrellas, si bien con algunas diferencias en la prestación del servicio, con características similares en términos de recepción de turistas, lo que genera la necesidad de otorgar una mayor atención a los factores externos como las amenazas y oportunidades y su posicionamiento en el mercado.
Para ello, justamente se destacan estrategias relacionadas con el propósito de posicionar la marca de la empresa en el mercado turístico.
4.2 Competencia
“En economía se dice que existe competencia cuando diferentes firmas privadas concurren a un mercado a ofrecer sus productos ante un conjunto de consumidores que actúan independientemente y que constituyen la demanda. El término también se usa, en un sentido más coloquial, para aludir a las otras firmas que compiten por un mercado determinado: se habla así de ‘la competencia’ para designar a los competidores específicos que tiene una firma”.
Disponible en: (www.eumed.net/cursecon/dic/c10.htm)
Para analizar la competencia de una empresa es importante comprender la situación del sector industrial donde se realiza la actividad económica. Para ello se recurre al análisis de las cinco fuerzas competitivas de Porter.
4.2.1 Conjunto de las 5 fuerzas competitivas. Porter (1991)
Figura 2: Las cinco fuerzas competitivas de Porter
Fuente: Elaboración propia en base a Porter (1991).
En la actualidad, en la Ciudad de Buenos Aires, existen 135 hoteles registrados en sus diversas categorías y tipos (ver anexo), de los cuales en Puerto Madero se ubican los siguientes:
o Holiday Inn Express Puerto Madero 4 Estrellas o NH Jousten 4 Estrellas o Faena Hotel+Universe 5 Estrellas o Hilton Buenos Aires 5 Estrellas o Madero By Sofitel 5 Estrellas o Regal Pacific Hotel 5 Estrellas
Si bien en la actualidad no se cuenta con un hotel boutique, la posibilidad está abierta, situación que mueve a desarrollar estrategias de posicionamiento y desarrollo de mercados para ganar una mayor participación en el mercado del turismo receptivo en Puerto Madero.
4.2.2 Conclusión
La competencia del hotel boutique, está dada fundamentalmente por los hoteles de cinco y cuatro estrellas existentes en la zona, situación que a su vez presenta un factor de diferenciación para establecer la estrategia de posicionamiento que permita crear una demanda a la empresa, es decir, se debe dar énfasis al hecho de ser un hotel boutique.
Por otro lado, de acuerdo al análisis de las cinco fuerzas competitivas de Porter, la empresa debe estructurar sus estrategias enfocándose a los clientes para desarrollar un proceso de posicionamiento y la creación de una demanda real para el hotel boutique.
Capitulo 5: Posicionamiento, diferenciación y segmentación de mercado
5.1 Posicionamiento
Según Fajardo Oscar (2008), disponible en: http://fbusiness.wordpress.com, a la hora de plasmar el concepto de Posicionamiento, la definición más extendida es la de que Posicionamiento es el lugar que ocupa nuestra marca en la mente del consumidor. Aun siendo un definición bastante ajustada y sencilla, el Posicionamiento tiene un factor que no aparece en esta definición, cual es la competencia. Y tampoco queda muy claro que se quiere decir con la palabra lugar.
“…El Posicionamiento, por tanto, se podría definir como la imagen percibida por los consumidores de una empresa en relación con la competencia. El primer concepto de importancia es que, efectivamente, el Posicionamiento es una batalla de percepciones entre una marca y la compañía y la de los competidores…”.
Disponible en: http://fbusiness.wordpress.com/2008
El Posicionamiento así entendido lleva a poner en marcha un proceso de análisis tanto interno como externo para conseguir la imagen ideal en la mente del consumidor frente a la competencia. Una de las dudas que pueden surgir ante esta definición es la diferencia que existe entre imagen y posicionamiento.
“…La diferencia fundamental es que la imagen es cómo me perciben los consumidores mientras que el posicionamiento es cómo me perciben los consumidores frente a la competencia. Es la competencia el factor que hace que la imagen y el posicionamiento sean diferentes. Mi marca puede compartir factores o atributos de imagen con otras marcas, pero mi posicionamiento en la mente del consumidor siempre será diferente de esas otras marcas”.
(Kotler, P., 2001, p. 243)
Por su parte, los autores Al Ries y Jack Trout explican acerca del posicionamiento:
“…El posicionamiento empieza con un producto: una mercancía, un servicio, una compañía, una institución o incluso una persona....Pero el posicionamiento no es lo que uno le hace al producto: es lo que uno logra en la conciencia del público. Es decir, uno hace que el producto ocupe una posición en la mente del público”.
(Ries A. y Trout J. 1993, p. 4)
En el caso del hotel boutique, el posicionamiento estará caracterizado por el énfasis en la calidad del servicio, se creará básicamente una imagen de calidad, incorporando a ello el factor de atención personalizada. Todo permitirá correlativamente posicionar la marca de la empresa como sinónimo de confort y excelencia en la atención.
5.2 Estrategias de posicionamiento
Conociendo la importancia del posicionamiento para la empresa, se debe definir la estrategia de posicionamiento a poner en marcha, para ello se define el concepto de la siguiente manera:
“…La estrategia de posicionamiento consiste en definir la imagen que se quiere conferir a nuestra empresa o a nuestras marcas, de manera que nuestro público objetivo comprenda y aprecie la diferencia competitiva de nuestra empresa o de nuestras marcas sobre la empresa o marcas competidoras…”.
(Ries A. y Trout J. 1993, p. 4)
En este sentido, el tipo de posicionamiento a desarrollar para el Hotel Boutique será el posicionamiento basado en el estilo de vida, por las siguientes razones:
o Se dará énfasis a la premisa comodidad y confort para gente exigente. o Se resaltará la cualidad de hotel boutique, informando las características de lujo de este tipo de hotel en relación a otros de tipo tradicional. o Se difundirán mensajes como: Vacaciones de lujo o, turismo de lujo, el estilo de vivir.
Para llevar a cabo este tipo de posicionamiento se desarrollará una estrategia de diferenciación caracterizado de la siguiente manera.
5.3 Diferenciación
Según Stanton et al (1993), la estrategia de diferenciación es la de crearle al producto o servicio algo que sea percibido en toda la industria como único. Selecciona a uno o más atributos que muchos compradores en un sector industrial perciben como importantes, y se pone en exclusiva a satisfacer esas necesidades.
“…La diferenciación puede basarse en el producto mismo, el sistema de entrega por el medio del cual se vende, el enfoque de mercadotecnia y un amplio rango de muchos otros factores. La estrategia de diferenciación sólo se debe seguir tras un atento estudio de las necesidades y preferencias de los compradores, a efecto de determinar la viabilidad de incorporar una característica diferente o varias a un producto singular que incluya los atributos deseados…”
(Stanton et al, 1993, p. 273)
Por tanto, el hotel boutique desarrollará una estrategia de diferenciación basada en las características típicas de un hotel boutique, éstas serán las siguientes:
Diferenciación en la imagen
Por las características propias del hotel boutique, desde la fachada del edificio se creará una imagen con sentido hogareño, decorando el mismo con colores y diseños que permitirán
percibir un ambiente más familiar en relación a hoteles de cuatro y cinco estrellas que tienen características modernas pero poco acogedores.
La decoración de los interiores del hotel boutique tendrá el mismo propósito, se ubicarán obras de arte y ornatos florales generando un ambiente de calidez y confort sin dejar de lado la funcionalidad del mismo.
La imagen corporativa plasmada en el logotipo de la empresa, será también parte de esta estrategia de diferenciación.
Diferenciación en cuanto al servicio
La atención al cliente será estrictamente personal, el servicio se caracterizará por tomar en cuenta todos los requerimientos y necesidades de los huéspedes. Desde la llegada de los mismos el personal deberá estar dispuesto a escuchar y conocer lo que el cliente necesita y satisfacer sus demandas.
Diferenciación en el personal
Se otorgará al personal distintivos propios y novedosos de acuerdo a la imagen corporativa que se pretende difundir. En cuanto al vestuario se diseñarán uniformes que permitan identificarlos fácilmente por los clientes, mientras que desde el punto de vista de la atención al cliente, se capacitará a todo el personal para que asuma actitudes positivas en relación a éstos, que conozca con la mayor precisión los procedimientos para prestar un servicio de excelencia.
5.4 Conclusión
La estrategia de posicionamiento y diferenciación será una de las acciones más importantes para el hotel boutique al iniciar sus actividades. Ésta permitirá primero informar al mercado sobre la nueva oferta hotelera. Posteriormente, se dará énfasis a las características particulares del hotel boutique, diferenciando sus servicios y calidad en relación a la competencia.
La diferenciación estará dada principalmente por la calidad del servicio y la atención personalizada que se ofrece a partir de las características propias de un hotel boutique, siendo ésta una de sus fortalezas.5.5 Estrategia de segmentación del mercado
De acuerdo a Stanton et al (1993), la segmentación de mercado es un proceso que consiste en dividir el mercado total de un bien o servicio en varios grupos más pequeños e internamente homogéneos. La esencia de la segmentación es conocer realmente a los consumidores. Uno de los elementos decisivos del éxito de un empresa es su capacidad de segmentar adecuadamente su mercado.
“…La segmentación es también un esfuerzo por mejorar la precisión del marketing de una empresa. Es un proceso de agregación: agrupar en un segmento de mercado a personas con necesidades semejantes. El segmento de mercado es un grupo relativamente grande y homogéneo de consumidores que se pueden identificar dentro de un mercado, que tienen
deseos, poder de compra, ubicación geográfica, actitudes de compra o hábitos de compra similares y que reaccionarán de modo parecido ante una mezcla de marketing”.
(Stanton et al, 1993, p. 291)
Las variables a utilizar para la segmentación del mercado del hotel boutique son:
5.5.1 Variables demográficas:
• Ingresos: Se tomará en cuenta el nivel de ingresos del mercado meta, considerando que el servicio a brindar en el hotel boutique será un servicio de lujo y calidad.
• Profesión: Será importante apuntar los esfuerzos publicitarios hacia un mercado de profesionales, empresarios y ejecutivos.
• Estatus socioeconómico: Variable íntimamente relacionada con las citadas anteriormente. Los planes de marketing a desarrollar deberán tomar en cuenta esta variable desarrollando estrategias de posicionamiento que permitan ingresar a mercados de exclusividad.
5.5.2 Variables Psicográficas:
• Estilo de vida: Los servicios a prestar en el hotel boutique, estarán acordes al estilo de vida del mercado meta, situación a considerar en los mensajes publicitarios y en la imagen que se quiere irradiar.
Por tanto, la segmentación de mercado estará enfocada a desarrollar el mercado meta del hotel boutique en función al estatus socioeconómico del mercado turístico, el cual, no estará discriminado en relación a áreas geográficas.
Capitulo 6: Plan de Marketing
6.1 Antecedentes
La evaluación de los factores internos y externos, así como la competencia y los segmentos de mercado que inciden en el proceso de implementación del Hotel Boutique en el barrio de Puerto Madero de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires, permite establecer que el mercado potencial de la empresa serán los turistas nacionales y extranjeros que visitan la Ciudad de Buenos Aires.
Por tanto, se asume que el mercado turístico está abierto a la implementación de un nuevo hotel en Puerto Madero con características distintas como es un hotel boutique.
6.2 Objetivos del plan
• Desarrollar un mix marketing adecuado a las características del mercado turístico de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires.
• Generar una demanda en el sector turístico del servicio del hotel boutique a través de una estrategia de posicionamiento.
• Posicionar la marca del hotel boutique.
6.3 Desarrollo del plan
6.3.1 Formulación de la estrategia comercial
La estrategia comercial de Luxury Hotel boutique es la siguiente:
Con base a esta estrategia, el hotel boutique, debe organizar su mix promocional teniendo en cuenta las peculiaridades de los servicios a brindar por la empresa y las características de su mercado.
En este sentido, la estrategia comercial del hotel boutique se basa en los siguientes criterios:
* Existe un elevado potencial de mercado turístico en la Ciudad de Buenos Aires, que no ha sido explotado a través de la oferta de servicios de un hotel boutique en el barrio de Puerto Madero.
* Existe un microentorno favorable para la instalación de un hotel boutique en Puerto Madero.
* El poder adquisitivo del mercado meta, está acorde a las características de exclusividad del servicio que se ofertará en el hotel boutique.
Por tanto, los objetivos estratégicos se formulan de la siguiente manera:
* Crear la demanda de servicios hoteleros para el hotel boutique en Puerto Madero.
* Posicionar el nombre y la imagen de calidad del hotel boutique a través de una intensa campaña promocional.
6.3.2 Tácticas a emplear en el mix marketing
La mezcla comercial del hotel boutique para la penetración en el mercado turístico del barrio Puerto Madero de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires tendrá las siguientes características:
6.3.2.1 Tácticas respecto al producto (servicio)
El hotel boutique tendrá diversos servicios que serán clasificados de la siguiente manera:
Servicios que ofertará el hotel boutique
Habitaciones
• 20 Habitaciones dobles y cinco suites decoradas con muebles modernos y la última tecnología, distribuidas en tres pisos.
• Habitaciones comunicadas y para no-fumadores
• Baño con ducha escocesa y bañera romana (hidromasaje en las suites), secador de pelo, amenities, y teléfono.
• Aire acondicionado frío /calor.
• Teléfono directo inalámbrico con dos líneas
• Escritorio
• Minibar
• Caja fuerte digital
• Cierre con tarjeta magnética
• Servicio de habitaciones las 24 horas
Servicios e instalaciones
• Servicio de secretariado, envió de fax y fotocopias
• Servicio de conserjería
• Servicio de mayordomo
• Parking cercano al hotel
• Alquiler de coches (outsourcing)
• Cambio de divisas (outsourcing)
• Servicio de lavandería (outsourcing)
• Niñera y médico bajo petición (outsourcing)
Restaurantes y bares
• Restaurante especializado
• Terraza con vista panorámica
• Café
• Piano Bar Jazz Voyeaur
Ocio
• Gimnasio completamente equipado con sauna, hidromasaje y solarium
• Spa.
Todos los servicios anteriores serán incluidos en el servicio de habitación de acuerdo con la siguiente categorización:
Cuadro Nº 6: Servicios a ofertar según tipo de habitación
|Tipo de Habitación |Servicios en habitación |Servicios de restaurant incluidos ||Normal |Baño con ducha y bañera, secador de pelo, albornoz, zapatillas |Desayuno || |Aire acondicionado. |Almuerzo || |Teléfono |Servicio de habitación || |Cierre con tarjeta magnética | || |Servicio de habitaciones las 24 horas | || |TV/cable | ||De Lujo |Baño con ducha y bañera romana (hidromasaje) |Desayuno || |secador de pelo, albornoz, zapatillas y teléfono |Almuerzo || |Aire acondicionado. |Cena || |Teléfono inalámbrico |Servicio de habitación || |Minibar | || |Cierre con tarjeta magnética | || |Servicio de habitaciones las 24 horas | || |TV/cable/Internet | ||Super exclusiva |Baño con ducha y bañera romana (hidromasaje) |Desayuno || |secador de pelo, albornoz, zapatillas |Almuerzo || |Aire acondicionado. |Cena || |Teléfono inalámbrico con dos líneas |Servicio de habitación || |Escritorio | || |Minibar | || |Caja fuerte digital | || |Cierre con tarjeta magnética | || |Servicio de habitaciones las 24 horas | || |TV/cable/Internet | |
Fuente: Elaboración propia.
6.3.2.2 La posición de los servicios en el mercado
Según Hermida y Serra (1997), la matriz del BCG muestra en forma gráfica las diferencias existentes entre las divisiones, en términos de la parte relativa del mercado que están ocupando y de la tasa de crecimiento de la industria.
“…La matriz del BCG permite a una organización pluridivisional administrar su cartera de negocios analizando la parte relativa del mercado que está ocupando y la tasa de crecimiento de la industria de cada una de las divisiones con relación a todas las demás divisiones de la organización”.
(Hermida y Serra, 1997, p. 188)
Se prevé que los servicios a ofertar tendrán distintos comportamientos en cuanto a la generación de ingresos al hotel boutique y, diferentes posiciones en relación a la oferta hotelera en el mercado, razón por la cual será necesario hacer un análisis permanente del rendimiento de los mismos y su participación en el mercado en base a la matriz BCG.
Figura Nº 3: Matriz BCG de Luxury Hotel Boutique
|II. Estrella |I. Interrogante || | || | || | ||III. Vaca de dinero |IV. Perro || | || | || | || | |
Fuente: Elaboración propia
• Producto Interrogante
De acuerdo a Hermida y Serra (1997), los productos o servicios interrogante, tienen las peores características de efectivo de todos, porque tiene altas demandas de efectivo (inversión) y genera bajos retornos, debido a baja participación de mercado.
Se considera que el servicio super exclusivo que ofertará el hotel boutique tendrá una baja participación en el mercado y al mismo tiempo una fuerte inversión, lo que supone que debe generar un crecimiento en las ventas, caso contrario será un servicio que si no genera dinero deberá ser liquidado.
• Producto (servicio) estrella
De acuerdo a Hermida y Serra, los productos estrella, utilizan grandes cantidades de efectivo. Las Estrellas son líderes en el negocio. Por lo tanto, deben generar también grandes cantidades de efectivo.
“…Las Estrellas están frecuentemente dificultades en balancear su flujo de efectivo neto. Sin embargo, si está necesitada de liquidez debe hacerse cualquier esfuerzo necesario para mantener su participación de mercado, porque las recompensas serán Vacas lecheras si se guarda la participación de mercado”.
(Hermida y Serra, 1997, p. 189)
En la figura se puede apreciar que se espera que el servicio clasificado como normal dentro de la estrategia de servicios a ofertar, se considera como el producto (servicio) estrella, al contar con una atención de lujo, pero accesible a segmentos de mercado de diversos estatus. Se prevé que este servicio tendrá una alta participación en el mercado con una tasa de crecimiento de las ventas del servicio por encima del punto medio.
• Producto (servicio) vaca lechera
Según Hermida y Serra (1997), Los beneficios y la generación de efectivo deben ser altos. Debido al crecimiento lento, las inversiones que son necesarias, deben ser bajas. Las Vacas lecheras son a menudo las estrellas de ayer, y ellas son el sustento de una compañía
En el Luxury Hotel Boutique, los productos (servicios) más propensos a convertirse en vaca lechera son el servicio normal y el servicio de lujo, los mismas que presentarán una considerable participación en el mercado y una importante tasa de crecimiento de las ventas siempre y cuando se efectivice la estrategia de posicionamiento.
• Producto (servicio) Perro
Los servicios tercerizados de Luxury Hotel Boutique, se prevén serán los que menor expectativa de ganancia tienen para el hotel boutique, lo que no significa que dejarán de ser importantes para los servicios integrales que se pretenden brindar para comodidad de los clientes.
Como parte del análisis del ciclo de vida del producto se debe considerar que los servicios hoteleros estarán dispuestos en función a los estándares exigidos por normas internacionales, pero ampliados en función a las características propias que estratégicamente se desarrollarán en lo posterior.
6.3.2.3 El ciclo de vida del producto
Según Stanton et al (1993), la vida de un producto se puede entender como una sucesión de varias fases en las que el producto tiene un comportamiento distinto.
El Ciclo de Vida de un producto se puede dividir en las siguientes etapas:
• Introducción: el producto se lanza al mercado y recibe una determinada acogida inicial.
• Desarrollo: el producto empieza a ser conocido y aceptado y crecen las ventas.
• Madurez: el producto está asentado en el mercado y las ventas empiezan a estancarse.
• Declive: el producto deja de ser interesante para el mercado y las ventas empiezan a disminuir.
De acuerdo a la vigencia del hotel boutique en el mundo como alternativa a los servicios hoteleros tradicionales, se considera que éste se ubica dentro de la fase de crecimiento, por la creciente oferta y demanda de estos servicios sobre todo en países del norte y que está repercutiendo en una mayor oferta de estos servicios en la República Argentina.
6.3.3 Táctica respecto al precio
De acuerdo a Kotler (2006), se denomina precio al valor monetario asignado a un bien o servicio. Conceptualmente, se define como la expresión del valor que se le asigna a un producto o servicio en términos monetarios y de otros parámetros como esfuerzo, atención o tiempo, etc.
Según los tipos de los servicios anteriormente descritos, los precios de penetración en el mercado por parte de Luxury Hotel Boutique se fijarán de la siguiente manera:
Cuadro Nº 7: Tarifas
|Tipo de Habitación |Habitación || |Doble || |por noche ||Normal |$us. 200.- ||De Lujo |$us. 250.- ||Super exclusiva |$us. 310.- |
Fuente: Elaboración propia.
Estos precios son fijados de acuerdo con los precios vigentes en la actualidad en el mercado hotelero, sin embargo, son precios de penetración, lo cual implica su modificación una vez que se vaya posicionando la imagen del hotel boutique en el mercado, proceso en el cual, también se deben tomar en cuenta los costos de operación.
6.3.4 Táctica respecto a la distribución del producto
De acuerdo a Kotler (2006), la variable plaza o distribución define si se entregará los productos directamente o por medio de distribuidores. Permite seleccionar si se venderá en bodega o a domicilio. Define, si se usará un local comercial, dónde se ubicará el negocio.
Dado que el rubro en el que se pretende realizar el negocio es un servicio, la forma de distribución del mismo será en las mismas instalaciones del hotel boutique. Asimismo, la información respecto a los servicios serán dados por la misma empresa y a través de empresas
operadoras de turismo como son las agencias de viaje por medio de alianzas estratégicas que tendrán el fin de incrementar el turismo receptivo para favorecer el sector turístico en su conjunto.
6.3.5 Táctica respecto a la promoción
Según Kotler (2006), el mix promocional del hotel boutique toma en cuenta los cuatro factores señalados, es decir: la promoción de ventas, las ventas personales, las relaciones públicas y la publicidad.
La relación de estos factores con el hotel boutique, puede apreciarse en el esquema siguiente:
Figura 4: Esquema del mix promocional del hotel boutique
Plan de Medios
El objetivo principal de la elaboración del plan de medios consiste en determinar los medios adecuados para la difusión promocional del hotel boutique.
Es importante resaltar que el hotel boutique por sus características y por el medio en el cual se desenvuelve necesita de promoción intensa, por lo que el empleo planificado y adecuado de los medios de comunicación tendrá el fin de motivar al segmento objetivo a considerar al hotel boutique como una alternativa favorable de alojamiento
Entre los medios de difusión promocional se cuenta con medios interpersonales y medios impersonales.
Cuadro Nº 9: Medios De Difusión Promocional
|IMPERSONAL |INTERPERSONAL ||Medios impresos, periódico, trípticos, revistas informativas.|Relaciones Públicas. ||Medios Electrónicos, Internet, sitio web del hotel. |Venta personal. ||Medios de Exhibición, tableros publicitarios. Gigantografías. | |
Fuente: Elaboración Propia.
• Medios de prensa escrita
Para este efecto la empresa debe publicar los servicios, la calidad de los mismos, así como los servicios complementarios e integrales que brindará el hotel.
• Medios informáticos
Este medio de comunicación se refiere a la red Internet, la misma que puede ser utilizada incurriendo en menor costo en relación a otros medios.
La promoción de los servicios hoteleros por Internet tienen hoy un crecimiento exponencial y cada día son más las empresas que prefieren realizar sus transacciones por esta vía.
Los factores que serán aprovechados de este medio de comunicación son los siguientes:
[pic] www.luxuryhotelboutique.com.ar
La habilitación de una página Web, a su vez debe incluir los siguientes aspectos:
- Diseño de un símbolo (logotipo) que identifique a la empresa:
- Enunciado del servicio que se brinda.
- Enunciado de las ventajas del servicio en relación a otros similares.
- Atractivos turísticos en el área de influencia.
- Dirección y teléfono.
- Breve reseña histórica de la empresa.
• Gigantografías
Se alquilarán espacios para la instalación de gigantografías, para publicidad del hotel boutique.
Estos espacios podrán ser alquilados en parques y carreteras a campo abierto, autopistas, donde se instalarán gigantografías de aproximadamente seis metros de largo por tres metros de ancho.
La información a plasmar en estas gigantografías estará referida a los servicios del hotel boutique, contendrá una imagen fotográfica del hotel, e información de contacto (teléfono, sitio web, correo electrónico)
-----------------------[1] Universidad Católica de Argentina.
[2] Outsourcing: servicios tercerizados.
-----------------------Gerencia General
Jefe de Restaurant
Jefe de Housekeeping
Jefe de equipo de Recepción
Seguridad
Servicio técnico y Mantenimiento
Encargado de pisos
Fuente: Elaboración propia
Recepcionista 1
Recepcionista 2
Mozos
Mucama
Sommelier
Chef
Maître
Bacheros
Administración y Finanzas
Mucama
Bell boy
Conserje
Sub gerencia Operativa
Fortalecer el turismo receptivo en la ciudad de Buenos Aires aprovechando los atractivos turísticos de Puerto Madero, otorgando un servicio de hotelería con calidad, confort y esmero para satisfacción de los visitantes.
Ser el hotel boutique de mayor prestigio en la Ciudad de Buenos Aires, gracias a la calidad total generada en la atención personalizada a los visitantes.
BAJA
Valets
Mucama
Planeación y marketing
ALTA
Servicios Varios (Outsourcing)
Organización de Eventos
PROMOCIÓN DIRIGIDA A CLIENTES
PROMOCIÓN DE VENTAS
PROMOCIÓN DIRIGIDA A AGENCIAS DE VIAJE
OBJETIVO
POSICIONAR EL NOMBRE Y LA IMAGEN DEL HOTEL BOUTIQUE
VENTAS PERSONALES
APOYO A LA PROMOCIÓN
IMPLEMENTACIÓN DE LA FUERZA DE VENTAS(PROMOTORES)
Información Interna
INSTRUMENTOS PARA LAS RELACIÓN PÚBLICAS
• Cartas personales • Actividades sociales • Buzón de sugerencias
RESULTADOS FINALES
Penetrar en el mercado turístico en el barrio de Puerto Madero
Información externa
RELACIONES PÚBLICAS
EVALUACIÓN DE LOS RESULTADOS
USO DE CANALES DE COMUNICACIÓN
PUBLICIDAD
PUBLICACIÓN DE BOLETINES INFORMATIVOS, TRÍPTICOS Y OTROS
Difundir las características propias de un hotel boutique y relacionarlo con los servicios que brinda la empresa Luxury Hotel Boutique para dar énfasis al confort, al lujo y la calidad en la atención al cliente.
Amenaza de productos y servicios sustitutos
Existe una permanente amenaza de productos y servicios sustitutos, ofertado tanto por los competidores actuales conformados por hoteles cinco estrellas y por potenciales competidores que incursionen en el mercado turístico
Rivalidad entre los competidores existentes
Se percibe rivalidad entre los competidores actuales (hoteles varios en el barrio de Puerto Madero), pero con características de sana competencia.
Poder de negociación de los clientes
Considerando las características de los segmentos que se constituyen en mercado meta, no hay un poder de negociación de los clientes que se traduzca en amenaza.
Poder de negociación de los proveedores
Existe una amenaza de parte de los proveedores de materiales e insumos que requiere el hotel boutique para su funcionamiento, que por la demanda de sus productos y servicios por la gran cantidad de hoteles en la ciudad de Buenos Aires adquieren mayor poder de negociación
Amenazas de los nuevos competidores
Por las características turísticas el barrio Puerto Madero existe una permanente amenaza de nuevos competidores
Tasa de crecimiento de las ventas del servicio
Participación relativa en el mercado hotelero
Servicios terciarizaados
Servicio de lujo
Servicio Super exclusivo
Servicio normal
BAJA
MEDIA
ALTA
MEDIA
Luxury Hotel Boutique
Puerto Madero
Macrolocalización del Proyecto
LuxuryHotel Boutique [pic] [pic] [pic] [pic]
Gerente GeneralDeborah Ben Ari
LuxuryHotel Boutique