plan de negocios dicopen s.a.s distribución y

PLAN DE NEGOCIOS DICOPEN S.A.S Distribución y comercialización abierta

JORGE ALEXANDER MORA CORTES JHON FREDY DELGADO CUELLAR

ALEX HERRERA AGUIRRE

UNIVERSIDAD EAN FACULTAD DE ESTUDIOS A DISTANCIA

PROGRAMA ADMINISTRACION DE EMPRESAS BOGOTÁ D.C.

2011

PLAN DE NEGOCIOS DICOPEN S.A.S Distribución y comercialización abierta

JORGE ALEXANDER MORA CORTES JHON FREDY DELGADO CUELLAR

ALEX HERRERA AGUIRRE

Trabajo de grado para optar al título de ADMINISTRADOR DE EMPRESAS

Asesora Metodológica y temática MARIA O. JIMENEZ PATARROYO

UNIVERSIDAD EAN FACULTAD DE ESTUDIOS A DISTANCIA

PROGRAMA ADMINISTRACION DE EMPRESAS BOGOTÁ D.C.

2011

CONTENIDO

RESUMEN EJECUTIVO 1. Concepto del Negocio

2. Justificación y antecedentes

3. Objetivos

4. Estado actual del negocio

5. Descripción de Productos y/o servicios

6. Potencial del Mercado en Cifras

7. Ventajas Competitivas y Propuesta de Valor 8. Resumen de las Inversiones Requeridas

9. Proyecciones de Ventas y Rentabilidad

10. Conclusiones Financieras y Evaluación de Viabilidad

11. Equipo de trabajo I. MERCADO 1. Análisis del Sector 1.1. Caracterización del Sector

1.2. Barreras de entrada y salida 2. Análisis y estudio de Mercado 2.1. Tendencias del mercado

2.2. Segmentación de mercados

2.3. Descripción de los consumidores

2.4. Estudio de Mercado

2.5. Riesgos y oportunidades de mercado 2.6. Fidelización de Clientes 3. Análisis de la Competencia 4. Estudio de Precios 5. Plan de Mercadeo 5.1. Concepto del Producto ó Servicio

5.2. Estrategias de Distribución

5.2.1. Acuerdo de Servicio con Proveedores

5.3. Estrategias de Precio

5.4. Estrategias de Promoción

5.5. Estrategias de Comunicación

5.6. Estrategias de Servicio

5.7. Presupuesto de la Mezcla de Mercadeo 6. Proyección de Ventas 7. Plan de Introducción al mercado II. ASPECTOS TECNICOS 1. Ficha Técnica del Producto ó Servicio 2. Descripción del Proceso 3. Necesidades y Requerimientos 3.1. Características de la tecnología

3.2. Materias primas y suministros 4. Localización 5. Plan de Producción 5.1. Procesamiento de órdenes y control de inventarios

5.2. Escabilidad de operaciones

5.2.1 Acuerdos de servicio con proveedores

5.3. Capacidad de Producción 6. Planes de control de calidad 7. Procesos de investigación y desarrollo 8. Plan de Compras 9. Costos de Producción 10. Infraestructura 11. Mano de obra requerida III. ASPECTOS ORGANIZACIONALES Y LEGALES 1. Análisis Estratégico 1.1. Misión

1.2. Visión

1.3. Análisis DOFA

2. Estructura Organizacional 2.1. Perfiles y funciones

2.2. Organizagrama

2.3. Esquema de contratación y remuneración

2.4. Esquema de Gobierno corporativo 2.5 Fidelización de los clientes 3. Aspectos Legales 3.1. Estructura Jurídica y tipo de sociedad

3.2. Regímenes Especiales 4. Costos Administrativos 5. Gastos de Personal 6. Gastos de Puesta en Marcha 7. Gastos Anuales de Administración 8. Organismos de Apoyo IV. ASPECTOS FINANCIEROS 1. Proyecciones Financieras 1.1. Supuestos generales

1.2. Balance general

1.3. Estado de resultados

1.4. Flujo de efectivo

1.5. Análisis del Punto de Equilibrio 2. Indicadores Financieros 3. Fuentes de financiación 4. Evaluación financiera BIBLIOGRAFIA ANEXOS 1) la oferta de servicio, 2) los formularios de evaluación parte 1 y 2 debidamente diligenciados y firmados (anexos IIA, IIB), 3) la carta de aprobación del tutor académico. (Anexo VII))

INTRODUCCIÓN

En este trabajo se incluye el desarrollo de un plan de negocios correspondiente a la empresa DICOPEN SAS. El plan de negocios es un instrumento para cumplir con todos los detalles esenciales de una sociedad, y su enfoque correcto puede descartar muchos beneficios para una compañía como la consecución de préstamos bancarios, las inversiones y los clientes. Aunque la compañía no se centra en un espacio innovador, como tal, si se ofrece un producto de combinación con un servicio que seguramente será de interés para los clientes y le da un estatuto especial para el cliente ligero ofrece las mismas ventajas que para un cliente al por mayor. También hay un buen potencial para el crecimiento y la diversificación de productos para mayores beneficios y valores agregados. El plan de negocios se desarrolla en cumplimiento del requisito para optar al grado de administradores de empresas en la Universidad Escuela Administración de Negocios, y de acuerdo al tipo de creación de empresa sugerido por la facultad.

RESUMEN EJECUTIVO

El siguiente informe presenta el plan de negocios para la empresa DICOPEN S.A.S y que contiene la idea de negocio planteada dentro del marco de una compañía que tiene como actividad principal la distribución de embalajes para cafeterías incluyendo en estos artículos servilletas, mezcladores, vasos y todo tipo de desechables y artículos de aseo los cuales son utilizados en la presentación y en el servicio para los diferentes productos vendidos en las cafeterías inicialmente que se encuentren ubicadas en la zona norte de la ciudad de Bogotá, pues a futuro se pretende posicionar la marca y extender el mercado objetivo a otros grupos como restaurantes o empresas en las cuales se requieran este tipo de artículos y que se encuentren ubicados en diferentes localidades de la ciudad. El objetivo principal del negocio se centra entonces en el posicionamiento de DICOPEN S.A.S como una empresa de comercialización de productos reciclables y de aseo para cafeterías y restaurantes, pero enfocándose en artículos que tienen características especiales para proteger el medio ambiente. La ventaja competitiva que marca la diferencia entre DICOPEN y otras compañías está integrada por varios factores como la inmediatez en la entrega sin recargo en el costo, la garantía en la calidad de los productos desechables, la facilidad para adquirir diferentes cantidades bien sea pequeñas o en volúmenes mayores y que no maneja la competencia, la variedad de diseños, presentaciones y motivos de los desechables que permiten al cliente una gama de opciones para escoger la línea más conveniente para ellos. El valor de los productos igualmente responde a las tendencias del mercado y no se constituye en un precio mayor al de la competencia, por el contrario, es un valor económico teniendo en cuenta las opciones y garantías que ofrece la empresa. Como se menciona al inicio este proyecto de negocio permitirá a los inversionistas tener una opción en la cual se pueden llevar a cabo en la práctica los postulados y teorías de la administración en la búsqueda de oportunidades para lograr la estabilidad económica deseada por los autores del proyecto, quienes además de sus intereses individuales relacionados con su trabajo y realización profesional pueden influir y contribuir en sus clientes y en general en toda la población para el uso adecuado de este tipo de artículos en la consecución de una conciencia ambiental y de desarrollo sostenible.

1. CONCEPTO DEL NEGOCIO El concepto de negocio se concentra en la venta y comercialización de productos reciclables utilizados en cafeterías, así como de productos de aseo distribuyéndolos en embalajes según los requerimientos de los clientes Los productos a comercializar son papel higiénico, toallas de manos, café, mezcladores, y los reciclables como vasos. Cabe aclarar que el material de estos elementos es biodegradable lo que lo constituye en algo más favorable para el ambiente que los productos comunes de esta misma clase. El uso de desechables se extendió en el siglo XX como resultado de su practicidad, hasta el punto que se desarrollaron implementos adecuados para la conservación y transporte de comida, que facilitaban y ampliaban el campo de comercialización de restaurantes y cafeterías. Precisamente estos envases se convierten como respuesta a las necesidades del cliente objetivo, pero además hay un componente de favorabilidad en el negocio, y está constituido por la particularidad de biodegradación que tiene el material del cual están elaborados los productos y que hasta hace poco eran un factor negativo en el uso de estos aditamentos ya su efecto en el medio ambiente era nocivo por la dificultad que presentaban para degradarse. En conclusión en la actividad económica propuesta se ofrece un conjunto que reúne dos opciones de valor tanto un producto con calidad como un servicio inmediato y completo dirigido a los dueños y administradores de cafeterías, panaderías, asaderos, oficinas entre otros que tengan sus negocios ubicados en el norte de Bogotá, específicamente en la localidad de Usaquén y sectores aledaños, con el objetivo de extenderse a mediano plazo a más localidades y cubrir la ciudad totalmente. 2. ANTECEDENTES Y JUSTIFICACIÓN La idea nace al identificar las necesidades de los propietarios o administradores de cafeterías, restaurantes o incluso a las empresas que compran productos de aseo y cafetería los cuales constituyen un grupo considerable; ya que en su labor cotidiana utilizan productos como papel higiénico, toallas de manos, café, mezcladores entre muchos más.

El principal objetivo del empaque de alimentos es proteger los productos del daño mecánico y de la contaminación química y microbiana y del oxígeno, el vapor de agua y la luz, en algunos casos. El tipo de empaque utilizado para este fin juega un papel importante en la vida del producto, brindando una barrera simple a la influencia de factores, tanto internos como externos.

La vida de los alimentos es también influenciada por la atmósfera que rodea al producto. Para algunos el contenido bajo de oxígeno es benéfico, haciendo mas lento, por ejemplo, el proceso de descomposición; además del cambio de sabores especialmente en productos con altos contenidos de grasas. Altos niveles de dióxido de carbono y bajos de oxígeno, pueden ocasionar problemas en productos frescos, conduciendo a un metabolismo anaeróbico y descomposiciones rápidas del producto. Empacar alimentos es uno de los pasos más importantes en el recorrido hasta el consumidor. Las bolsas, embalajes, canastas y cajas son recipientes convenientes para manejar, transportar y comerciar con producto fresco. Existen innumerables tipos de empaque y el número continúa creciendo debido a nuevos conceptos y materiales de empaque. Aunque la industria acuerde que la estandarización de dicho empaque es una manera de reducir costo, la tendencia en años recientes ha llevado hacia toda una amplia gama de tamaños de paquetes para acomodar las diversas necesidades de mayoristas, consumidores, compradores y operaciones procesadoras.

Los materiales del empaque representan un costo importante para la comercialización e industrialización del producto, por lo tanto es importante que los empacadores, embarcadores, compradores y los consumidores comprendan las opciones que presenta el empaque disponible. La tendencia del mercado implica que hay ahora más de 1,500 estilos y tamaños diferentes de empaques y paquetes para producto vegetales frescos. También la alta calidad de las impresiones gráficas, están siendo cada vez más usadas para impulsar las ventas. Las impresiones multicolores, los letreros distintivo y el empleo de logos son ahora comunes.

Considerando que se requiere llevar el producto a oficinas, cafeterías, restaurantes en un lapso de tiempo mínimo ya que en el caso de cafeterías que compran paqueteado necesitan una solución inmediata, puesto que su capacidad de almacenamiento es mínima para lo que se ofrece el cubrimiento de los productos necesarios para cubrir sus requerimientos más apremiantes, por ejemplo, para una cafetería pequeña que no puede comprar una caja de 102 paquetes de vasos y que su consumo semanal esta dado por 10 paquetes en este caso solo se remitiría la cantidad que cubra su solicitud, es decir los 10 paquetes teniendo en cuenta además que no tiene donde almacenar la caja completa ni la totalidad de los diferentes productos que utiliza para vender un café el cual no solo está dado por vasos sino también demanda servilletas, mezcladores, azúcar en sobres y otros los cuales se están consumiendo a diario. De esta manera se decidió realizar una venta directa y que tiene un flujo de contado ya que la distribución de paquetes es mínima y en un espacio de una manzana se puede encontrar fácilmente entre 2 y tres clientes potenciales a los que se les puede satisfacer esta necesidad. Como puede verificarse la idea es el resultado de la observación personal y del análisis de esta dinámica de negocio.

Las ventajas que ofrece un producto como el que se ofrece es que un empaque adecuadamente diseñado deberá contener, proteger, e identificar el producto, satisfaciendo el mercado además que ofrece las ventajas de ser reciclables, biodegradables o ambos.

En el mercado actual, se ha vuelto muy rentable la comercialización de productos, en este caso aplica aunque con una idea de innovación que es beneficiosa a corto plazo y que enfatiza en prestar un servicio a la satisfacción de cada cliente consumidor de productos de aseo y cafetería, que además se caracterizan por contar con una considerable demanda como resultado de las políticas y tendencias ambientalistas que promulgan el uso de productos reciclables que vayan a la mano y contribuyan a la conservación del medio ambiente. Para el objetivo del proyecto resulta tan sencillo como preguntarse ¿cuantos desechables usa un restaurante para los domicilios o compras para llevar? Puede decirse sin duda que diariamente son demasiados y la mayoría de estos productos están elaborados en materiales plásticos o peor aun en icoport los cuales como es conocido tienen un proceso de degradación que tarda muchos años.

Por lo anterior es importante satisfacer el embalaje que los clientes requieren pero con responsabilidad social, es decir, contribuyendo a la protección del entorno y del desarrollo sostenible. Sin duda estos productos hacen parte de los avances encaminados a mejorar la calidad de vida de las personas y disminuyendo su tiempo de biodegradación, y propagando la generalización del uso de este tipo de productos en el sector de comidas envasadas en desechables se promueven estos objetivos transmitiendo estas ideas igualmente a las personas para que prefieran este tipo de recipientes que son térmicos tanto para contenidos calientes como fríos. De otro lado, es satisfacer el embalaje de acuerdo a lo que el cliente solicite y no un almacenamiento inapropiado para los productos de aseo y cafetería, desarrollando así un análisis encaminado a reforzar sobrecostos, mal almacenaje, comodidad y sensibilización ambiental. Resulta igualmente importante como actividad emprendedora porque permite manifestar y llevar a la práctica los conocimientos adquiridos durante la realización de la carrera, generando una idea de negocio sólido y honesto que proporcione además de ganancias económicas satisfacción personal y profesional. La propuesta de creación de empresa es una iniciativa que se establece muy bien dentro de las necesidades de la economía nacional en este momento, teniendo en cuenta que se hace necesario originar mecanismos que contribuyan a ampliar la

inversión, mejorar el consumo y generar empleo puesto que la crisis económica que se originó en el año 2008 en Estados Unidos dejó muy golpeadas las economías de sus socios económicos, entre los que se encuentra claro está, Colombia. En puertas de un cambio de gobierno, el emprendimiento se constituye en un elemento sustancial que contribuya a reforzar los logros conseguidos hasta el momento y que a su vez, otorgue elementos para mejorar las problemáticas que existen, especialmente y como se dijo con anterioridad, consecuencia de la crisis mundial que afectó a la mayoría de países por la naturaleza globalizada de la economía. Con el desarrollo del trabajo entonces lo que se quiere es ahondar en la opción de creación de empresa que en suma proporciona ventajas no solo para la aplicación de los elementos teóricos aprendidos durante el estudio de la carrera de administración de empresas, sino que abre el espacio para llevarlos a la práctica en la presentación de una nueva opción no solo para el mercado escogido, sino para quienes estamos optando por obtener el grado profesional y que requerimos de una propuesta laboral inmediata. Si bien la competencia es cada vez más difícil, y la supervivencia lo es aún más no solo por la oferta existente especialmente en la línea en la que se enfoca a la empresa sugerida, pero a través de un plan de negocios bien establecido se puede lograr la consecución de los objetivos propuestos no solo a nivel económico y financiero, sino en el plano personal, en la realización del proyecto de vida y por supuesto en el cumplimiento del requisito para conseguir el título como Administradores de Empresas. 3. OBJETIVOS OBJETIVO GENERAL Construir un Plan de Negocios para la empresa DICOPEN DISTRIBUCIÓN Y COMERCIALIZACIÓN ABIERTA conforme a las condiciones de la modalidad de creación de empresa y que cumpla los requerimientos establecidos por la universidad para este fin. OBJETIVOS ESPECÍFICOS: Identificar el mercado de consumo al cual se dirige la empresa sugerida

DICOPEN DISTRIBUCIÓN Y COMERCIALIZACIÓN ABIERTA Formular un plan de mercadeo que esté de acuerdo con las expectativas y

objetivos de la empresa propuesta

Formular un estudio de abastecimientos conforme a las necesidades de la empresa

Diseñar un establecimiento o planta de la empresa coherente con las metas corporativas y del proyecto que se propone.

Desarrollar la ingeniería del proyecto adecuadamente Definir un cronograma de actividades idóneo para los intereses de la

propuesta Realizar un estudio organizacional que pueda fortalecer la propuesta

presentada Elaborar un estudio de los aspectos financieros del proyecto y su

correspondiente evaluación para obtener una información exacta en esta área para la empresa sugerida.

Determinar las condiciones económicas y sociales en medio de las cuales se desarrollará el proyecto.

4. SITUACIÓN ACTUAL DEL NEGOCIO

Teniendo en cuenta el producto que se pretende ofrecer al consumidor, es importante aclarar que actualmente el consumo de café en el país ha presentado cifras muy importantes, que tienden a aumentar debido a la intensificación de campañas a favor del consumo del aromático; además es importante tener en cuenta que Colombia es un país productor, reconocido mundialmente por su café de excelente calidad, y a su vez propicia el consumo interno, fundamentado en la característica que es ventajoso para la economía del propio país. Eso sin contar que la cultura y el entorno tradicional ha favorecido el paso del gusto y la costumbre por consumir este producto de generación en generación.

Como una amenaza importante para el consumo de los productos ofrecidos por DICOPEN, están los sustitutos que pueden ser más baratos para el cliente o los mismos reciclables ofrecidos por las Cadenas de Almacenes, principales competidores dentro del mercado de clientes pequeños especialmente.

Para el 2010 la situación económica en Colombia no es muy buena, pero si mas favorable que la de muchos países, debido a la recesión que se originó en Estados Unidos y que se difundió hasta Europa siendo la mayor desde los años treinta. Sin duda, esta es una crisis profunda pero que también a presentado algunas perspectivas de mejora en los últimos meses de lo que va corrido del año. Cabe decir, que se presentó una debacle de las economías latinoamericanas. Con la excepción de Argentina, México y Venezuela, el resto de los países latinoamericanos no entrarán en recesión según la opinión de expertos. Tanto la crisis de comienzos de los ochenta (que dio origen a la década pérdida) como la de finales de los noventa (que ocasionó media década de retroceso económico) fueron peores que la crisis actual. Ésta golpeará a Latinoamérica, pero no arruinará sus economías.

Para la economía colombiana este es un momento de crisis, pero no hasta el punto del derrumbe, pero sí del crecimiento de otros problemas derivados que son igualmente preocupantes. Hace unos días el Gobierno decidió reducir en tres billones de pesos el presupuesto de 2009. Esta medida constituye un reconocimiento explícito no sólo de la inevitable caída en los ingresos fiscales, sino también de las grandes dificultades de financiamiento. Estos problemas también afectarán al sector privado. Muchas empresas tendrán, ante la escasez de crédito, que posponer algunos planes de inversión con consecuencias previsibles. La inversión privada tendrá el año entrante el peor comportamiento de los últimos tiempos1.

A pesar de la crisis que se esta viviendo actualmente el consumo de elementos de aseo y algunos productos de cafetería se han mantenido y como se ha afirmado con anterioridad son productos de fácil acceso que se han posicionado en el costumbrismo colombiano y que además se constituyen como esenciales dentro de la cotidianidad de los habitantes del país. En cuanto a los de aseo por ejemplo como se dijo en líneas anteriores, estos se relacionan con la conservación de la salud que prima sobre cualquier interés económico, y con respecto al café, también se ha posicionado como una bebida fundamental y tradicional en las familias del país, por lo cual no es fácilmente sustituible, sin contar con que el costo del mismo es inferior al de algunos de los productos que pueden actuar como sustitutos chocolate, panela o te. Para respaldar lo anterior además puede mencionarse la mejora que se presentó en la cosecha de café a principios de 2010, que resulta positivo para los planes de la empresa.

Cabe decir que se cuenta con tecnología de punta para la producción de los reciclables, así como los vehículos de reparto, los cuales son de modelos recientes y con las condiciones técnicas indispensables para esta labor. Igualmente se cuenta con equipos de cómputo de última tecnología para las operaciones administrativas lo cual conforma a la tecnología dura que conjugada con el recurso humano cumple con los requerimientos de gestión para la compañía. Las tecnologías blandas, es decir lo que tiene que ver con la generación de estrategias sobre reciclables no es muy fuerte en Colombia, pero si puede afirmarse que hay facilidad de acceso a las mismas como resultado de la globalización.

A pesar del alto consumo que se tiene de los productos desechables, no hay ningún tipo de reglamentación que prohíba el uso de productos a base de icoportt, y polipropileno que tanto daño hace al ambiente, es importante ver que a través de la responsabilidad social empresarial se puede llegar a sensibilizar rápidamente a las personas que consumen estos productos.

1 La economía en 2009. Editorial El Espectador del 301208.

Productos diarios como el consumo de café o el papel higiénico presentan una gran oportunidad para ofrecer a cafeterías, empresas, hogares en embalajes adecuados a un precio muy razonable, ya que en el momento de mercar muchas personas no tienen en cuenta que gran parte de su presupuesto se ve representado al comprar los productos de aseo e higiene.

5. DESCRIPCIÓN DE PRODUCTOS Y/O SERVICIOS

En la actividad económica propuesta se ofrece un conjunto que reúne dos opciones de valor tanto un producto con calidad como un servicio inmediato y completo dirigido a los dueños y administradores de cafeterías, panaderías, asaderos, oficinas entre otros que tengan sus negocios ubicados en el norte de Bogotá, específicamente en la localidad de Usaquén y sectores aledaños, con el objetivo de extenderse a mediano plazo a más localidades y cubrir la ciudad totalmente. Se busca comercializar productos como servilletas, mezcladores, vasos, café, y demás elementos utilizados en lo que se denomina comúnmente como “cafetería y aseo” dirigidos a un consumidor final como segmento del mercado seleccionado, distribuyéndolos en un embalaje adecuado tanto para las grandes cafeterías que compran por cajas como para las más pequeñas que compran paqueteado por su corta capacidad de almacenamiento. Más que una propuesta innovadora, lo que se ofrece son valores agregados en cuanto a la distribución directa y continua de estos elementos sin establecer mínimos o máximos en la cantidad adquirida, con diversidad de diseños ya que se ofrece el servicio de personalización de los productos comercializados, entrega oportuna y compitiendo con un precio justo y competitivo considerando las ventajas ofrecidas.

6. POTENCIAL DEL MERCADO EN CIFRAS

El número de establecimientos públicos en la jurisdicción más exactamente en los barrios de Toberin, Orquídeas y Santa Mónica en la localidad de Usaquén es de 667 establecimientos según registros de planeación de la alcaldía local de Usaquén.

Tabla 1. Segmento

Segmento Establecimientos

Cafeterías 354

Restaurantes 191

Bares 24

Comidas rápidas 98

Total Establecimientos Públicos 667

Tabla 2. Estrato

Estrato Cafeterías Restaurantes Bares Comidas rápidas

Estrato 1 0 0 0 0

Estrato 2 0 0 0 0

Estrato 3 306 128 24 58

Estrato 4 48 169 0 40

Estrato 5 0 0 0 0

Total 354 191 24 98

Gran Total 667

Tabla 3. Barrios

Barrios Cafeterías Restaurantes Bares Comidas rápidas

Orquídeas 125 84 3 40

Toberin 169 98 21 47

Santa Mónica 16 9 0 11

Total 354 191 24 98

El mercado objetivo que son los restaurantes y las cafeterías indicaría que el tamaño del mercado corresponde a 545 establecimientos.

Basado en la tendencia de consumo de productos de cafetería que actualmente hay en el mercado y del registro de establecimientos públicos existentes en la jurisdicción que se dedican a esta labor donde por defecto para ofrecer sus productos necesitan elementos tales como vasos desechables, mezcladores, café, azúcar, aromática, servilletas, entre otros, que han incentivado la demanda de los artículos mencionados anteriormente.

Tabla 4. Consumo aparente de 1 mes


Vasos 1500 2800 1200 120

Pitillos 1500 2800 1200 120

Recipientes para embalar comida

160 1500 10 360

Servilletas, paquetes 100 40 80 60 15

Azúcar 1500 2800 1200 120

Total 4700 9980 3670 735

7. VENTAJAS COMPETITIVAS Y PROPUESTAS DE VALOR Las empresas competitivas en el sector no atienden a pequeñas cafeterías y si lo hacen tienen establecido un pedido mínimo lo que para muchas es difícil de asumir por costos. En pequeñas oficinas como lo son las de arquitectos, médicos, abogados presentes en el sector donde son 4 personas o no muchas, no se requiere de pedidos grandes de producto y es necesario tan solo pequeñas cantidades de diferentes productos, lo cual no es ofrecido por las empresas que distribuyen este tipo de productos actualmente en el mercado, prefieren hacerlo en embalajes demasiado grandes para este tipo de clientes. El valor agregado y la diferencia del negocio están en atender estos clientes que se encuentran descuidados y que acuden a almacenes de cadena comprando a un mayor costo el mismo tipo de productos. Si bien puede ser una ventaja muy fácil de copiar, también hay serias complicaciones para grandes proveedores puesto que sus costos se elevarían porque ellos tienen la infraestructura definida para pedidos de proporciones mayores con gastos más reducidos. La protección de imitación entonces se centrará en el talento humano, la atención al cliente y por supuesto en el servicio y tiempo de entrega del producto a un precio competitivo, es decir sin aumentar los costos para los clientes, ofreciendo igualmente productos de muy buena calidad buscando la lealtad y preferencia de los mismos. Se cuentan como ventajas igualmente o Diseño personalizado de productos o Personal idóneo, eficiente y eficaz o Conocimiento del mercado o Planta de distribución con vehículos modernos y en muy buen estado o Cumplimiento, eficacia y efectividad. o Garantía del servicio y producto ofrecido a través de la satisfacción completa

del cliente.

8. RESUMEN DE LAS INVERSIONES REQUERIDAS Siendo una sociedad anónima los recursos partirán del aporte de los socios e igualmente de un préstamo que se realizará para reunir el capital necesario que permita iniciar con la empresa.

CLASE ESPECIFICACIONES FINALIDAD

Humanos Asesores metodológicos o temáticos seleccionados por la universidad.

Personal seleccionado para integrar la planta laboral de DICOPEN

Integrantes del grupo

Asesoría para el seguimiento del proceso, consecución de objetivos y para la obtención de información

Iniciación de actividades de la empresa

Realización de la propuesta

Técnicos Computadores, impresoras, escáner, fotocopiadoras, 3 memorias USB.

Video bean,

Internet

Elementos para la fabricación de los artículos a comercializar

Recursos necesarios para la recolección de información y elaboración del trabajo final, así como para la sustentación.

Recursos para iniciar actividades en la empresa tanto maquinaria como equipos y muebles de oficina.

Financieros A responsabilidad del grupo de investigación para el desarrollo y elaboración de la monografía y sustentación de la misma

Elaboración del anteproyecto y trabajo final para cumplir con el requisito de grado.

El aporte de los socios en la empresa será de un total de $ 20000000.oo divida en tres partes iguales es decir $ 6666666.67, logrando así el inicio de la primera fase la creación de la empresa.

Presupuesto de inversión

PRESUPUESTO DE INVERSION - BALANCE INICIAL AÑO 1

ACTIVOS

ACTIVO CORRIENTES

CAJA $1.000.000

BANCOS $15.000.000

ACTIVO CORRIENTES (EFECTIVO) $16.000.000

ACTIVOS FIJOS (TANGIBLES)

MAQUINARIA

MAQUINA 1 $0

MAQUINA 2 $0

MAQUINA 3 $0

EQUIPOS

EQUIPO DE COMPUTO $3.000.000

IMPRESORA $1.500.000 BASE DE DEPRECIACION ANUAL - M ODELO LINEAL

EQUIPO DE COMUNICACIONES $1.500.000 VALOR ACTIVO N. M ESES VALOR ANUAL

TOTAL MAQUINARIA Y EQUIPO $6.000.000 $6.000.000 120 $600.000

VEHICULOS

AUTOMOVIL 1 $25.000.000

AUTOMOVIL 2 $25.000.000

AUTOMOVIL 3 $0

TOTAL FLOTA Y TRANSPORTE $50.000.000 $50.000.000 60 $10.000.000

TERRENOS

LOCAL 1 $0

LOCAL 2 $0

OFICINA $0

TOTAL TERRENOS $0 $0 240 $0

MUEBLES Y ENSERES

VITRINAS $1.000.000

ESTANTERIA $5.000.000

ESCRITORIO Y SILLAS $2.000.000

TOTAL MUEBLES Y ENSERES $8.000.000 $8.000.000 60 $1.600.000

TOTAL ACTIVOS FIJOS ( TANGIBLES) $64.000.000

BASE DE AM ORTIZACION ANUAL - M ODELO LINEAL

OTROS ACTIVOS (AM ORTIZABLES) VALOR ACTIVO N. M ESES VALOR ANUAL

GASTOS DE CONSTITUCION $3.000.000 $3.000.000 36 $1.000.000

SOFTWARE $4.000.000 $4.000.000 36 $1.333.333

REGISTROS DE MARCA $0 $0 60 $0

PERMISOS DE MARCA $0 $0 60 $0

TOTAL OTROS ACTIVOS (AM ORTIZABLES) $7.000.000

TOTAL ACTIVOS $87.000.000

PASIVOS

OBLIGACIONES FINANCIERAS $0

CUENTAS DE SOCIOS $0

TOTAL PASIVOS $0

TOTAL PATRIM ONIO $87.000.000

TOTAL ACTIVOS 87.000.000 TOTAL PASIVO + PATRIMONIO 87.000.000

9. PROYECCIONES DE VENTAS Y RENTABILIDAD

DP

545

3,5

667

Q 12

F 12

TM 518

DP 518 X 12 X 1 6.213

Tabla 5. Demanda potencial

DP = N x Q x F

Demanda potencial seleccionada

518% potencial por

establecimiento

Establecimientos

publicos potenciales

Cantidad de consumo promedio en unidades semanal

Tamaño del mercado

N

Restaurantes y

cafeterias potenciales

X 95%

Frecuencia de consumo promedio semanal

V.V. = DP

DP 6.213

P 3%

V.V- 6.213 X 3% 186

Participación

Tabla 6. Volumen de ventas en unidades

V.V. = DP x P

Volumen de ventas

Demanda potencial en unidades

Presupuesto de ventas

PRESUPUESTO DE VENTAS AÑO 1

CANTIDAD DE CONSUMO A DISTRIBUIR AL AÑO (CCons) = 70.000

PRECIO BASE AÑO 1 $7.975

ITEM MES 1 MES 2 MES 3 MES 4 MES 5 MES 6 MES 7 MES 8 MES 9 MES 10 MES 11 MES 12 TOTAL

% DE FRECUENCIA CONSUMO

MENSUAL (%F) 5,00% 5,00% 5,00% 10,00% 10,00% 15,00% 5,00% 5,00% 5,00% 10,00% 10,00% 15,00% 100,00%

CANTIDAD (Q)

3.500 3.500 3.500 7.000 7.000 10.500 3.500 3.500 3.500 7.000 7.000 10.500 70.000

PRECIO UNITARIO (P)

$7.975 $7.975 $7.975 $7.975 $7.975 $7.975 $7.975 $7.975 $7.975 $7.975 $7.975 $7.975

TOTAL VENTAS (Q x P) $ 27.912.500 $ 27.912.500 $ 27.912.500 $ 55.825.000 $ 55.825.000 $ 83.737.500 $ 27.912.500 $ 27.912.500 $ 27.912.500 $ 55.825.000 $ 55.825.000 $ 83.737.500 $ 558.250.000

10. CONCLUSIONES FINANCIERAS Y EVALUACIÓN DE VIABILIDAD Al observar el precio se sujeta a las necesidades que pueden llegar a presentar los compradores, haciendo que se incremente el número de clientes en un determinado periodo de tiempo, y en espacios de tiempo de baja acogida para el producto se puede mantener la compañía en un momento estable, sin tener que incurrir en altos costos de comercialización en la búsqueda de otras alternativas para vender y promocionar los productos y sean solicitados por los clientes. Se puede afirmar que la empresa tiene una rentabilidad que permite además de su subsistencia, su crecimiento, lo cual puede garantizar el logro de objetivos y metas financieras, estratégicas y organizacionales. No es una empresa que plantee alternativas irrealizables, por el contrario, representa un negocio que puede llegar a ser solida a través de la venta de un producto y la prestación de servicios de calidad y con el cumplimiento a satisfacción de los requerimientos de los clientes. Su espectro para la ampliación y diversificación de los servicios es considerable, así como para la incursión en otros segmentos del mercado. De la misma forma, se trata de una empresa que se relaciona muy estrechamente con los nuevos lineamientos del mercado, la competitividad, el desarrollo sostenible, la responsabilidad social y el progreso tecnológico, por lo cual se considera puede lograr mucha aceptación ya que contribuye al crecimiento de sus clientes mediante un beneficio mutuo. 11. EQUIPO DE TRABAJO

Tabla 7. MATRIZ EQUIPO DE TRABAJO

Nombre Calificaciones

Jhon Fredy Delgado

Cuellar

Experiencia en la administración y control de inventarios.

Experiencia en la administración del talento humano.

Constancia y persistencia para el logro del plan de negocios.

Tiene acceso a diferentes fuentes en el campo del desarrollo del

plan de negocios.

Conocimiento de las necesidades del cliente.

Experiencia en el negocio

Jorge Alexander

Mora Cortes

Tiene liderazgo.

Emprendedor y Creativo.

Diplomado en procesos de talento humano

Diplomado es sistema de gestión integral

Conocimiento plan de negocios.

Giovanni Herrera

Aguirre

Proactivo, generador de ideas.

Experiencia manejo de crisis y de personal.

Adaptabilidad.

Conocimientos en planeación.

I. MERCADO

1. ANÁLISIS DEL SECTOR

El sector de ventas de productos de aseo y cafetería es muy amplio, además de ser productos que se consumen diariamente, eso se ha podido apreciar con solo preguntarse sobre ¿Quién nunca ha entrado a una cafetería a tomarse un tinto? o sencillamente ¿que empresa conocen que no le ofrezca alguna atención a sus clientes?, además de cuestionarse sobre ¿Quién no se preocupa por tener unas instalaciones bien presentadas?, los elementos de aseo son elementos básicos que sin importar la clase de actividad que una empresa desarrolle siempre van a tener presente para adquirir.

1.1 CARACTERIZACIÓN DEL SECTOR

Cabe decir que el consumo interno de café no es tan amplio como en los mercados extranjeros constituyéndose en un 7% de la producción total y el consumo per cápita es de 2,7 kilogramos por habitante mientras que en otros países es de 5 kilogramos, lo que muestra una oportunidad para expandir el mercado2

En los productos de aseo por características de sanidad puesto que virus como el reciente H1N1 han dado voces de alerta sobre la necesidad de mantener los ambientes libres de bacterias o de focos de infección, lo cual solo se logra a partir de hábitos de aseo disciplinado y frecuente. Otro factor que agrega puntos favorables a las tendencias de consumo

La limpieza va relacionada con los factores socio culturales porque estos hábitos constituyen una manera de vida no solo para quienes están en los estratos superiores sino para los que se encuentran en cualquier clase social, mas aun cuando se trata de un negocio en el cual la higiene es un punto fundamental como lo son las cafeterías y restaurantes o una empresa que tiene que cuidar su imagen ante empleados, clientes, proveedores, etc.

Como una amenaza importante para el consumo de los productos ofrecidos por DICOPEN, están los sustitutos que pueden ser más baratos para el cliente o los mismos reciclables ofrecidos por las Cadenas de Almacenes, principales competidores dentro del mercado de clientes pequeños especialmente.

2 MINISTERIO DE AGRICULTURA Y DESARROLLO SOCIAL. La cadena de café en Colombia.

[en internet]. [consultado el 25 de agosto de 2010.]. disponible en: http://201.234.78.28:8080/dspace/bitstream/123456789/1090/1/200511215113_caracterizacion_cafe.pdf

En el plano económico para el año 2010 la situación económica ha variado un poco con respecto a los años anteriores en donde la recesión provocó consecuencias no solo en la distribución del gasto, sino en la estabilidad empresarial que se vio abocada a reducir sus nominas e igualmente a reducir sus costos.

De ahí que haya una perspectiva positiva para el aumento en el consumo de los artículos ofrecidos por DICOPEN teniendo en cuenta que los artículos de aseo se constituyen en un factor básico y los de cafetería pueden aumentar a consecuencia de un mayor movimiento en empresas y negocios que constituyen los clientes objetivos para la compañía. El consumo de elementos de aseo y algunos productos de cafetería se ha mantenido además porque son productos de fácil acceso que se posicionan en el costumbrismo colombiano y que además se constituyen como esenciales dentro de la cotidianidad de los habitantes del país. En cuanto a los de aseo por ejemplo como se dijo en líneas anteriores, estos se relacionan con la conservación de la salud que prima sobre cualquier interés económico, y con respecto al café, también se ha posicionado como una bebida fundamental y tradicional en las familias del país, por lo cual no es fácilmente sustituible, sin contar con que el costo del mismo es inferior al de algunos de los productos que pueden actuar como sustitutos chocolate, panela o te.

El aspecto ambiental es de vital importancia en la caracterización del sector; ya que uno de los objetivos es crear conciencia y responsabilidad social, principalmente en productos desechables (platos, cucharas, pitillos y vasos, de icoport y plástico) de color negro, lo que representa en materia ambiental, mas contaminación, pues estos además de requerir mas recursos naturales no renovables como los derivados del petróleo, tardan mas años en degradarse3. Por lo anterior se han realizado diferentes estudios e investigaciones y que gracias al desarrollo tecnológico se han implementado nuevas estrategias de ofrecer productos con características similares pero sin afectar el entorno.

Igualmente DICOPEN S.A.S cumple con todos los requerimientos y exigencias que establece la ley colombiana en cuanto a responsabilidad social y desarrollo sostenible. Sus carros igualmente aunque presentan los logos de la empresa no están saturados para no convertirse en foco de contaminación visual, igualmente cumplen con todas las normas fijadas por Tránsito y Transporte en beneficio de la reducción de la contaminación ambiental y auditiva. Aunque es necesario que se implementen medidas más fuertes en contra del uso de productos que afecten el ecosistema o medio ambiente.

3 EL UNIVERSAL. Nada amigable con el ambiente. [en internet]. [consultado el 20 de agosto de

2010]. Disponible en http://www.eluniversal.com.co/v2/cartagena/buzon/nada-amigable-con-el-ambiente.

1.2 BARRERAS DE ENTRADA Y SALIDA

1.2.1 Barreras de entrada

Economías de escala: los precios del café suele fluctuar debido tanto a la demanda externa, como a las condiciones que regulan las cosechas (clima, orden público, etc.)

Diferenciación de producto: existe una fuerte barrera teniendo en cuenta que ya hay varias marcas establecidas en cuanto a productos reciclables y que tienen fidelidad de los clientes objetivo.

Requisitos de capital: estos se tienen calculados y cubren las necesidades iniciales de la empresa para su puesta en marcha

Acceso a canales de distribución: ya hay diseñada una estrategia de distribución, conforme a las estrategias de marketing de DICOPEN S.A.

Curva de aprendizaje o experiencia: el saber hacer de esta empresa está enmarcado en la estrategia de Investigación continua para generar mas productos que sean acordes con la protección ambiental y que igualmente estén en el renglón de los desechables. En cuanto a los productos de aseo, se desarrollan estrategias para conseguir proveedores de gran calidad que permitan la comercialización de artículos excelentes, que no solo cubran las expectativas del comprador, sino que además las superen.

Política del gobierno: se cuenta con ventajas en este campo por las políticas para patrocinar y contribuir al desarrollo de la pequeña empresa, el acceso a créditos, las políticas de desarrollo sostenible y búsqueda de la protección del ecosistema que beneficia a los productos que conforman la unidad principal en DICOPEN, S.A.

1.2.2 Barreras de salida

Regulación laboral: hay una estricta normatividad laboral en el país, que obliga a los empresarios a proteger su recurso humano.

Activos poco realizables o de difícil conversión. En esa medida las máquinas de producción de los desechables puede ser un activo de difícil venta

Barreras emocionales: la instauración de la empresa como proyecto de vida de quienes son sus creadores

Interrelaciones estratégicas: considerando que la producción de desechables con características de protección ambiental resulta la unidad más importante de la empresa y su valor agregado, es difícil renunciar a este producto.

Restricciones gubernamentales: la creación de normatividad que afecte la actividad principal de la empresa.

2. ANÁLISIS Y ESTUDIO DEL MERCADO

2.1 TENDENCIAS DEL MERCADO

Hay que considerar que cierta tendencia de productos de cafetería, es influenciada por los países desarrollados, el café se ha convertido en un producto que no puede faltar en nuestra cotidianidad. El consumo de café en una persona que tome esta bebida se incrementa a medida que aumentan sus ingresos hasta alcanzar el punto de saturación, teniendo un nivel diferente de consumo para cada uno. Esta proporción puede aumentar uniformemente, pero la tasa de aumento puede descender a medida que los ingresos aumentan ya que el café que consumen es de mayor calidad al que cotidianamente consumen. En cualquier país habrá un grupo de personas que han llegado al punto de saturación. Un aumento de ingresos no inclinara a esas personas a beber más café que consumen, si se dispone de café de alta calidad y se hace uso de una comercialización diestra. Algunos consumidores de entre los menos pudientes reaccionaran al aumento de los ingresos en cualquier país, sino también la distribución de ingresos4.

Otros aspectos que son muy importantes para establecer la tendencia del consumo de productos de cafetería, actualmente, la mayoría de personas alrededor del mundo toman café todos los días, el porcentaje de hombres y mujeres que toman café todos los días es casi igual 52% hombres y 53% mujeres, la cantidad de tazas diarias consumidas ha aumentado en los últimos años: 1.5 en 2003, 1.64 en 2004 y 1.75 en 2005, se ha identificado el sabor como el principal motivo para tomar café5.

Igualmente, la tendencia de consumo en los reciclables va en aumento debido a las crecientes preocupaciones por el desgaste y la contaminación ambiental que han llevado a las personas a inquietarse con indicios tan fuertes como el calentamiento global que ha producido diferentes y atemorizantes situaciones como el cambio en los climas, la descongelación de los polos, diferentes tipos de cáncer de piel, contaminación ambiental, muerte y desaparición de especies animales o catástrofes naturales, por nombrar algunos. Esto ha originado que las personas se inclinen por conseguir artículos que perjudiquen en menor medida el ambiente, además de que puedan ser reutilizables, y como característica superior, para el objeto de negocio seleccionado en el caso de las empresas y negocios en cumplimiento de la legislación sobre desarrollo sostenible presente en casi todos los países del mundo.

4 Tendencias de la demanda mundial del café. Disponible en

http://vinculando.org/mercado/cafe/tendmundodem.html 5 La información estadística presentada se basa en datos proporcionados por la Asociación

nacional del Café.

En cuanto a elementos de aseo y limpieza hay que tener presente que son componentes que están catalogados como elementos básicos de la canasta familiar y por ende importantes para el mantenimiento del orden de cualquier lugar, además es importante resaltar que la primera imagen es lo que cuenta, el ambiente que se muestre en primera instancia es un factor primordial que demuestra responsabilidad, organización y disposición para el trabajo. Según las tendencias del consumo en Colombia el auge de los sistemas de venta directa en productos de aseo son algunos de los más destacados ya que han mostrado incrementos significativos.

2.2 SEGMENTACIÓN DE MERCADOS

Se eligió como segmento del mercado objetivo a las cafeterías y restaurantes de la localidad de Usaquén en Bogotá e igualmente a las empresas que tienen su servicio de cafetería al interior de sus instalaciones. Sin embargo, la idea es ampliar el mercado a otras localidades e igualmente a eventos empresariales y fiestas en las cuales se requiera de los productos ofrecidos como fiestas infantiles o temáticas.

El tipo de mercado esta formado por empresas, organizaciones o individuos que requieren de productos tangibles. La ubicación geográfica está definida por:

Tabla 8. Segmentación geográfica

Criterio demográfico Segmentos

Continente América del Sur

País Colombia

Departamento Cundinamarca

Región Andina

Municipio Bogotá D.C

Localidad Usaquén

Barrios Toberín, Orquídeas, Santa Mónica

Tamaño de la población 10363 habitantes

Clima Sabana tropical

Relieve Sabana

Acceso a medios de transporte Cercanía a vías principales

Acceso a puntos de distribución o consumo Cerca, lejos a polos comerciales

Tabla 9. Segmentación demográfica

Criterios demográficos Segmentos

Sector Empresarial Cafeterías y restaurantes

Tamaño de empresa Pequeñas, medianas

Tipo de Capital Publico, privado, mixto

Orientación al lucro Con animo de lucro, sin animo de lucro

Clase social Baja, media baja, media, alta

Tipo de sociedad Anónima, limitada, SAS

El número de establecimientos públicos en la jurisdicción más exactamente en los barrios de Toberin, Orquídeas y Santa Mónica en la localidad de Usaquén es de 667 establecimientos según registros de planeación de la alcaldía local de Usaquén.

Tabla 10. Segmento

Segmento Establecimientos

Cafeterías 354

Restaurantes 191

Bares 24

Comidas rápidas 98

Total Establecimientos Públicos 667

Tabla 11. Estrato


Estrato 1 0 0 0 0

Estrato 2 0 0 0 0

Estrato 3 306 128 24 58

Estrato 4 48 169 0 40

Estrato 5 0 0 0 0

Total 354 191 24 98

Gran Total 667

Tabla 12. Barrios

Barrios Cafeterías Restaurantes Bares Comidas rápidas

Orquídeas 125 84 3 40

Toberin 169 98 21 47

Santa Mónica 16 9 0 11

Total 354 191 24 98

El mercado objetivo que son los restaurantes y las cafeterías indicaría que el tamaño del mercado corresponde a 545 establecimientos.

2.3 DESCRIPCIÓN DE LOS CONSUMIDORES

2.3.1 Perfil del consumidor

Negocios que ofrezcan al consumidor productos de cafetería y/o restaurantes que requieran papel higiénico, jabón, servilletas, vasos, mezcladores, etc., en la localidad de Usaquén en los barrios de Toberin, Orquídeas y Santa Mónica en la ciudad de Bogotá.

Está constituido por negocios que ofrezcan al consumidor productos de cafetería y/o restaurantes que requieran papel higiénico, jabón, servilletas, vasos, mezcladores, etc., en la localidad de Usaquén en los barrios de Toberin, Orquídeas y Santa Mónica en la ciudad de Bogotá.

Basado en la tendencia consumista de productos de cafetería que actualmente hay en el mercado y del registro de establecimientos públicos existentes en la jurisdicción que se dedican ha esta labor donde por defecto para ofrecer sus productos necesitan elementos tales como vasos desechables, mezcladores, café, azúcar, aromática, servilletas, entre otros, que han incentivado la demanda de los productos mencionados anteriormente.

Tabla 13. Segmentación por procedimientos de compra

Criterios por procedimientos de compra

Segmentos

Naturaleza de la función de compras

Centralizadas, descentralizadas y mixtas

Políticas de compras Registro de proveedores y oferta abierta

Criterios de pago Anticipado, contado, plazo de financiación

Ordenes de Compra Ordenes maestras e individuales

Tabla 14. Segmentación conductual

Criterios conductuales Segmentos

Grado de usuario Usuario permanente y esporádico

Ocasión de copra Compras normales

Condiciones de compra Contado y/o crédito

Forma de compra Frecuente

Beneficios buscados Ofrecer al cliente un producto de excelente calidad en la presentación

adecuada.

2.4 ESTUDIO DE MERCADO

Comprende un proceso el proceso imparcial y lógico con la finalidad de que genere información útil que permita determinar la viabilidad comercial de la actividad económica.

Objetivos del estudio

Demostrar que existe un número suficiente de consumidores con las características necesarias para considerarlo como demanda de elementos de aseo y cafetería.

Determinar que dichos consumidores pueden ejercer una demanda real que justifique la venta de los productos ofrecidos.

Establecer la necesidad de la compra de elementos de cafetería y aseo en los establecimientos públicos de la jurisdicción de la localidad de Usaquén en los barrios de de Toberin, Orquídeas y Santa Mónica.

Fijar la cantidad de productos de aseo y cafetería que los administradores de los establecimientos estarían dispuestos ha adquirir para ofrecer sus productos.

Comprobar que se cuenta con las bases para utilizar canales de comercialización adecuados.

Ofrecer información que me permita determinar riesgos en la comercialización de productos de aseo y cafetería en la jurisdicción de Usaquén en los barrios de de Toberin, Orquídeas y Santa Mónica.

Diseño del instrumento de estudio

Tabla 15. Estudio para determinar la viabilidad de ofrecer productos de cafetería y aseo en la localidad de Usaquén en los barrios de Toberin, Orquídeas y Santa Mónica.

Prologo de presentación y solicitud de cooperación

La siguiente encuesta esta dirigida al personal directivo de organizaciones, propietarios y/o administradores de negocios; orientada al estudio y evaluación de las necesidades en cuanto a suministros de elementos de aseo, limpieza y cafetería, como parte de un proceso académico de formación de la Universidad EAN en Administración de Empresas. Agradecemos su participación para la recolección de datos necesario para el desarrollo de la investigación.

Identificación del encuestado

Tipo de Negocio Restaurante ( ) Cafetería ( )

Teléfono: Barrio:

Razón Social.

Preguntas

1. ¿Compraría elementos de aseo y cafetería que contribuyan a la preservación del medio ambiente?

Si ( ) No ( )

Por favor continué con la pregunta 2

2. ¿Que productos normalmente consume?

Servilletas ( )

Café ( )

Aromáticas ( )

Vasos ( )

Azúcar ( )

Mezcladores ( )

Papel higiénico ( )

Jabón de manos ( )

Otro ____ Cual?________________________________________________


3. ¿Con qué frecuencia consume los productos anteriormente mencionados?

Semanal ( )

Quincenal ( )

Mensual ( )

¿Por que?


4. ¿Qué cantidad de elementos de aseo y cafetería compraría?

1 a 10 cajas/paca ( ) Unidades ( )

<1 caja/paca ( ) Otro ( ) Cual?________________


5. ¿Cuánto esta dispuesto a pagar mensualmente productos de aseo, limpieza y cafetería?

Respuesta abierta


6. ¿Cómo adquiere este tipo de productos?

Almacenes de cadena ( ) Distribuidores ( )

Tiendas tradicionales ( ) Suministro en el punto de consumo ( )


7. ¿Estaría dispuesto a pagar un 10% mas del precio tradicional en productos de aseo y cafetería pero

que contribuyan a la conservación del medio ambiente?

Si ( )

No ( )


8. Si se le ofreciera un embalaje acorde a la cantidad requerida del producto deseado ¿adquiriría nuestros productos?

Si ( )

No ( )

Agradecemos su atención prestada a la presente encuesta, que tenga un feliz día.

Cálculo de la muestra.

6 Información disponible en http://www.feedbacknetworks.com/cas/experiencia/sol-preguntar-

calcular.htm.

Tabla16. Formula de cálculo del tamaño de la muestra6

N: es el tamaño de la población o universo (número total de posibles encuestados).

k: es una constante que depende del nivel de confianza que asignemos. El nivel de confianza indica

la probabilidad de que los resultados de nuestra investigación sean ciertos: un 95,5 % de confianza es lo mismo que decir que nos podemos equivocar con una probabilidad del 4,5%.

La muestra corresponde a 158 establecimientos públicos en el segmento de restaurantes y cafetería en la localidad de Usaquén en los barrios Orquídeas, Toberin y Santa Mónica en la ciudad de Bogotá a los que se les realizará la encuesta.

Resultados.

La tabulación de la información obtenida de las encuestas personales efectuadas a la muestra de 158 establecimientos públicos en el segmento de cafeterías y restaurantes en los barrios Orquídeas, Toberin y Santa Mónica de la localidad de Usaquén en la ciudad de Bogotá; a continuación se presentan la representación grafica de los ítems preguntados

Gráfico 1. Compra de elementos de aseo, limpieza y cafetería que contribuyan a la preservación del medio ambiente.

A la pregunta ¿Compraría elementos de aseo, limpieza y cafetería que contribuyan a la preservación del medio ambiente?, el 96% de los encuestados

96%

4%

Si No

Los valores k más utilizados y sus niveles de confianza son:

K 1,15 1,28 1,44 1,65 1,96 2 2,58

Nivel de confianza 75% 80% 85% 90% 95% 95,5% 99%

e: es el error muestral deseado. El error muestral es la diferencia que puede haber entre el resultado

que obtenemos preguntando a una muestra de la población y el que obtendríamos si preguntáramos al total de ella. Ejemplo:

Ejemplo 1: si los resultados de una encuesta dicen que 100 personas comprarían un producto y

tenemos un error muestral del 5% comprarán entre 95 y 105 personas.

p: es la proporción de individuos que poseen en la población la característica de estudio. Este dato es generalmente desconocido y se suele suponer que p=q=0.5 que es la opción más segura.

q: es la proporción de individuos que no poseen esa característica, es decir, es 1-p.

n: es el tamaño de la muestra (número de encuestas que vamos a hacer).

manifestaron que si comprarían elementos de limpieza, aseo y cafetería, mientras el 4% manifestaron que no comprarían dichos elementos.

Gráfico 2. Productos que normalmente se consumen.

A la pregunta ¿Que productos normalmente consume?, el 100% de los encuestados manifestaron consumir servilletas, el 66% manifestó el consumo de aromáticas, el 53% manifestó el consumo de café, el 84% manifestaron el consumo de vasos desechables, el 95% manifestó el consumo de azúcar, el 57% manifestó el consumo de mezcladores, el 44% manifestó el uso de papel higiénico, el 43% manifestó consumir jabón para manos y finalmente el 23% manifestó consumir otros productos entre los que se destacan toallas para manos, papel aluminio, platos y cubiertos desechables.

Gráfico 3. Frecuencia con la que se consumen productos de aseo, limpieza y cafetería.

Respecto de la pregunta ¿Con qué frecuencia consume los productos anteriormente mencionados?, el 50% de los encuestados manifestaron consumir productos de aseo, limpieza y cafetería semanalmente, el 40% manifestaron el consumo Quincenal y el 10% manifestaron el consumo mensual.

158

104

83

133150

90

70 68

36

0

50

100

150

200

Servilletas

Aromatica

Café

Vasos

Azucar

Mezcladores

Papel Higuienico

10%

40%

50%

Semanal

Quinsenal

Mensual

Gráfico 4. Cantidad de elementos de aseo, limpieza y cafetería.

A la pregunta ¿Qué cantidad de elementos de aseo y cafetería compraría? El 8% de los encuestados indicaron de 1 a 10 cajas y/o pacas, mientras el 40% manifestaron menos de 1 caja o paca, por otro lado el 52% indicaron comprar por unidades, manifestando la preferencia a comprar en pequeñas unidades por no contar con espacio para el almacenamiento de esta clase de inventarios.

Gráfico 5. Precio de pago por elementos de aseo, limpieza y cafetería.

Respecto de la pregunta, ¿Cuánto esta dispuesto a pagar mensualmente productos de aseo, limpieza y cafetería?, el 14% de los encuestados indicaron estar dispuestos a pagar menos de $200.000 por el producto, el 61% indico que pagaría entre $200.000 a $400.000 y finalmente el 25% declaró estar dispuesto a pagar mas de $400.000.

8%

40%52%

1 a 10 cjas/pacas

<1 caja/paca

Unidades

14%

61%

25%Menos de $200.000

de $200.00 a $400.000

Mas de $400.000

Gráfico 6. Como se adquieren productos de limpieza, aseo y cafetería.

A la pregunta ¿Cómo adquiere este tipo de productos?, el 53% de los encuestados declararon adquirir productos de limpieza aseo y cafetería en almacenes de cadena, el 6% indico adquirir los productos en tiendas tradicionales, mientras el 33% indicaron adquirir los productos con distribuidores y finalmente el 8% manifestó adquirir estos productos directamente en el punto de venta.

Gráfico 7. Disposición de pago adicional por elementos que contribuyan a la preservación del medio ambiente.

A la pregunta ¿Estaría dispuesto a pagar un 10% mas del precio tradicional en productos de aseo y cafetería pero que contribuyan a la conservación del medio ambiente?, el % indicaron estar dispuesto a pagar un porcentaje mas con el fin de contribuir a la preservación del medio ambiente, mientras que el % indicaron no estar de acuerdo a pagar precios adicionales.

53%

6%

33%

8% Almacenes de cadena

Tiendas tradicionales

Distribuidores

Suministro en el punto de consumo

84%

16%

Si No

Gráfico 8. Intencionalidad de compra.

A la pregunta Si se le ofreciera un embalaje acorde a la cantidad requerida del producto deseado ¿adquiriría nuestros productos?, el 92% manifestaron que si adquirirían nuestros servicios, mientras que el 8% indicaron no adquirir nuestros servicios; ya que se les supliría en las cantidades estrictamente necesarias.

2.5 RIESGOS Y OPORTUNIDADES DEL MERCADO

Observando con objetividad los resultados obtenidos durante el estudio de mercado es posible concluir que en la localidad de Usaquén en los barrios Orquídeas, Toberin y Santa Mónica de la ciudad de Bogotá, se identifica que los restaurantes y cafeterías requieren de elementos de aseo, cafetería y limpieza, necesarios para el desarrollo de sus actividades al ofrecer un producto en optimas condiciones de presentación, además se encuentra que la concientización generada por la conservación del medio ambiente al visualizar que un 96% de los encuestados estaría dispuesto a comprar dichos productos es evidente. También es de suma importancia resaltar la intencionalidad de compra al ofrecerse productos en embalajes acordes al tamaño de la cantidad requerida, teniendo en cuenta que la mayoría de administradores de los negocios en mansión manifestaron el descontento e insatisfacción al no haber un proveedor que les venda lo necesario, teniendo en cuenta que en sus locales no cuentan con bodegas o lugares idóneos para el almacenamiento de esta clase de inventarios.

92%

8%Si No

Gráfico 9. Riesgos y oportunidades

2.6 FIDELIZACIÓN DE LOS CLIENTES

Gráfico 10. Fidelización de los clientes

Para la fidelización de los clientes se llevan a cabo las siguientes acciones:

Dicopen organiza una base de datos de clientes con toda la información precisa y puesta al día para poder segmentarla lo más ampliamente posible. Se definen claramente y en un lenguaje totalmente comercial el contenido del programa de fidelización, así como las herramientas utilizadas. Se seleccionan los productos a promocionar pensando en las necesidades de los clientes Se desarrolla una dinámica de gestión por objetivos, aplicando una metodología y control que le permitan conocer mes a mes las causas de sus aciertos y errores en aras de una mejora continua. Aunque el programa esté operativo, hay que tener flexibilidad suficiente para introducir las modificaciones necesarias, incluyendo aportes de los clientes. Diseño de una estrategia de comunicación para dar a conocer ampliamente el programa que cuenta además con un valor agregado que le da ventaja sobre la competencia y lo posiciona en la mente del cliente como proveedor incuestionable. Se desarrolla interacción continua con el cliente de forma continua, mediante la fuerza de ventas que realiza monitoreos constantes. El cliente está permanentemente informado de los puntos disponibles y de los regalos a los que puede acceder. Se premia la prescripción como síntoma claro del nivel de fidelización de la cartera de clientes.

3. ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA Dentro de los grandes productores de Comercializadores de productos de Aseo y Cafetería están:

o BARVAL COLOMBIA S.A. es una empresa que trabaja con tecnología de

punta en la Fabricación, de Productos Térmicos Desechables y la Comercialización de Productos Institucionales. Ofrece productos de calidad, hechos bajo rígidos estándares de Fabricación con procesos limpios. Estos Productos no afectan la Capa de Ozono ya que sus componentes no contienen Clorofluocarbonos de acuerdo con las normas del protocolo de Montreal de las Naciones Unidas.

o DISPAPELES S.A. es una empresa que maneja sistemas institucionales consisten en la interacción de un producto determinado más un dispensador, con estos sistemas logramos ahorros frente a sistemas tradicionales (producto sin dispensador) hasta de un 30% en el consumo, realzando la higiene, la limpieza y la apariencia en los lugares de uso.

o AJOVER S.A. es una empresa que se dedica a la fabricación de productos desechables plásticos y de icopor con gran trayectoria en Colombia, ofreciendo productos de calidad en todo lo referente a desechables y películas plásticas.

La ubicación geográfica de estos proveedores esta relacionada estrechamente con las facilidades que tienen para la distribución en diferentes ciudades de Colombia, en algunos casos como con Barval esta incentivando la venta en cafeterías pero manejan pedidos mínimos para su distribución de lo contrario no suministran el producto.

Tabla 17. MPC Matriz del perfil competitivo

Factor Critico de Éxito Peso

BARVAL COLOMBIA S.A.

DISPAPELES S.A. AJOVER S.A.

Calificación

Peso ponderad

o

Calificación

Peso ponderad

o

Calificación Peso

ponderado

Participación en el mercado

0,10 1 0,10 2 0,20 4 0,40

Competencia de precios 0,20 2 0,40 2 0,40 3 0,60

Atencion a Cafeterías y Restaurantes

0,40 4 1,60 1 0,40 2 0,80

Calidad del producto 0,10 2 0,20 2 0,20 2 0,20

Infraestructura física 0,20 1 0,20 4 0,80 1 0,20

Total 1,00 2,50 2,00 2,20

Nota:

(1) Los valores de las calificaciones son los siguientes: 1- mayor debilidad, 2- menor debilidad, 3- menor fuerza, 4 – mayor fuerza.

(2) Como señala el total ponderado de 2,10 el competidor Dispapeles es el más fuerte, pero se debe tener en cuenta es que este solo comercializa productos de aseo.

El análisis de los resultados ponderados, establece que la “Atención a Cafeterías y Restaurantes” es uno de los factores críticos de mayor importancia para el éxito, como señala el peso de 0,40. La “Participación en el mercado” de la empresa Barval Colombia es inferior, como lo destaca la calificación de 0,10 aunque este sea un factor relevante.

En conclusión, Barval Colombia S.A. es la empresa más fuerte en general, como lo indica el total ponderado de 2.50

4. ESTUDIO DE PRECIOS

Para determinar el precio óptimo de los productos y servicios comercializados se tuvieron en cuenta criterios de metas de ingresos, rentabilidad y competitividad. En este estudio igualmente se consideraron aspectos como las relaciones entre oferta y demanda y sus fluctuaciones, así como el límite mínimo el costo de producción. Otros criterios que se tuvieron en cuenta fueron:

o Evitar un precio demasiado alto a fin de evitar disminución de la demanda, o un precio demasiado bajo que disminuya la rentabilidad. Presupuestos de ingresos y gastos.

o Se consideran los precios vigentes de la competencia o Precios al por mayor y al por menor.

Tabla 18. Lista de precios principal competidor BARVAL CODIG

O PRODUCTO MARCA EMBALAJE IVA VR.UNIDAD PRECIO CAJA

7081T CONTENEDORES CON TAPA 8 OZ BARVAL BARVAL 25 PQTES * 30 UNID. 16% $ 146,68 $ 154.014









3161TP CONTENEDORES CON TAPA PLASTICA 16 OZ BARVAL BARVAL 32 PQTES * 20 UNID. 16% $ 144,80 $ 92.672

3241TP CONTENEDORES CON TAPA PLASTICA 24 OZ BARVAL BARVAL 35 PQTES * 15 UNID. 16% $ 174,18 $ 91.445

1022 VASOS ICOPOR 2.5 0Z BARVAL BARVAL 216 PQTES *25 UNID. 16% $ 30,08 $ 162.432

1047 VASOS ICOPOR 4 0Z BARVAL BARVAL 150 PQTES * 25

UNID. 16% $ 33,32 $ 124.950

1046 VASOS ICOPOR 4 0Z BARVAL BARVAL 40 PQTES * 25 UNID. 16% $ 33,32 $ 33.320

1052 VASOS ICOPOR 5 0Z BARVAL BARVAL 128 PQTES * 30 UNID 16% $ 38,00 $ 145.920

1555 VASOS ICOPOR 5,5 0Z BARVAL BARVAL 56 PQTES * 25 UNID 16% $ 38,47 $ 53.858


UNID. 16% $ 38,95 $ 124.640

1065 VASOS ICOPOR 6 0Z BARVAL BARVAL 48 PQTES * 25 UNID 16% $ 38,95 $ 46.740


UNID. 16% $ 44,87 $ 113.072


UNID. 16% $ 46,41 $ 108.599


1122 VASOS ICOPOR 12 0Z BARVAL BARVAL 91 PQTES * 25 UNID- 16% $ 82,06 $ 186.687


1042T VASOS ICOPOR CON TAPA 4 0Z BARVAL BARVAL 100 PQTES * 25

UNID. 16% $ 95,91 $ 239.775

1052T VASOS ICOPOR CON TAPA 5 0Z BARVAL BARVAL 120 PQTES * 20

UNID. 16% $ 102,95 $ 247.080

1555T VASOS ICOPOR CON TAPA 5,5 0Z BARVAL BARVAL 40 PQTES * 25 UNID. 16% $ 106,49 $ 106.490

1062T VASOS ICOPOR CON TAPA 6 0Z BARVAL BARVAL 97 PQTES * 25 UNID. 16% $ 110,02 $ 225.541





5. PLAN DE MERCADOS

Según el nivel de crecimiento que tiene el sector seleccionado se estima que:

En el corto plazo El ingreso y la consecución al menos del 15% del mercado, así como la difusión de las líneas institucionales o diseños específicos para los clientes.

Mediano plazo Se busca un crecimiento considerable en el mercado, al menos al 30% del segmento objetivo así como la inclusión y diversificación de los productos, incursionando en otras líneas como eventos o fiestas. A LARGO PLAZO Largo plazo La expansión de la empresa a localidades de la ciudad obteniendo al menos el 10% del mercado en cada uno de los lugares en donde se ingrese y aumentando igualmente el espectro en la localidad de Usaquén.

5.1 CONCEPTO DEL PRODUCTO O SERVICIO

Se comercializan empaques de pulpa moldeada livianos, biodegradables y competitivos, para productos que requieren protección contra golpes y vibraciones por ser frágiles y/o perecederos. Son soluciones de empaque que reemplazan con gran economía otros empaques no biodegradables y de difícil reciclaje utilizados por sectores de bebidas, alimentos y comidas rápidas.

También se comercializan empaques flexibles, cajas plegadizas y microcorrugadas Dur-o-pak; empaques en pulpa moldeada biodegradable.

Productos Biodegradables

Se trata de platos, bolsas, vasos, cubiertos, etc., hechos con materia prima y fibras naturales. Sustituyen al unicel y al plástico; son 100% biodegradables, lo que significa que se descomponen con ayudad de bacterias en poco tiempo, se reintegran a los ciclos naturales por ser 100% compostables, se transforman en abono o fertilizante para plantas en un promedio de 90 días.

Beneficios

Los plásticos son materiales que ningún medio ambiente puede degradar, sus moléculas permanecen suspendidas eternamente en los mares y ríos, sobre todo el unicel es altamente contaminante porque no se puede reciclar y su degradación tarda unos 1000 anos, además de que su fabricación produce sustancias toxicas que destruyen la capa de ozono. Así que la responsabilidad por cuidar la casa en donde vivimos “La Tierra”.

En cuanto al servicio ofrecido a través de DICOPEN se busca satisfacer la necesidad en dos gremios en cafeterías y restaurantes, se pretende ofrecer un servicio en el menor tiempo posible en un embalaje adecuado principalmente en establecimientos pequeños ya que por su pequeño espacio de almacenamiento se requiere un embalaje más acorde. También a través de la concientización ambiental se presta un servicio indirecto para sensibilizar a las cafeterías y restaurantes para que consuman productos biodegradables.

Beneficios del servicio

Almacenamiento practico ya que por ser productos de gran volumen al darle un embalaje adecuado es mas fácil de manejar para su almacenaje.

No limitamos a nuestros clientes a un pedido mínimo ya que vemos la oportunidad de ofrecerle este producto no solo a ellos si no a muchos mas dentro del sector.

Aspecto innovador del servicio

Prestación del servicio de re empacado en embalajes adecuados para su consumo este se sugiere de acuerdo a la frecuencia del consumo.

5.2 ESTRATEGIA DE DISTRIBUCIÓN

Tipo de canal

El canal de distribución en el que participa la empresa para hacerle llegar físicamente el servicio al cliente es el siguiente: Canal directo:

Distribuidor – Consumidor final.

Gráfico 10. Canal de comercialización

Ventajas

Existe un contacto directo con el consumidor y usuario, lo que permite efectuar una gestión comercial más eficiente por parte del asesor, en este sentido, se podrá incentivar la demanda al atender las sugerencias y recomendaciones de los clientes potenciales, de manera que se coadyuve en una fidelización y demanda permanente y periódica.

5.2.1 Acuerdo de servicio con proveedores

Debido a la dependencia de grandes proveedores se realizan acuerdos de servicio bajo las siguientes pautas:

Establecimiento de una doble responsabilidad para los servicios (son acuerdos entre dos partes, proveedor y cliente)

Creación de niveles de servicio negociados y estandarizados

Documentación de los niveles de servicio por escrito

Definición de criterios claros de evaluación de los servicios

Provisión de una base para mejorar los niveles de servicio

Estandarización de métodos para comunicar expectativas de servicio

Provisión de definiciones comunes y acuerdo en la terminología

Promoción de una administración de recursos más efectiva

Provisión de estándares entre las partes

Mejora el clima laboral

Exigencia de compromiso de las partes

Apertura de espacios que posibiliten presupuestar y justificar cambios

Deben existir clausulas que documenten las fallas en el servicio y los correctivos correspondientes.

Valor de los honorarios

Periodicidad de los reportes

Exclusiones, modificaciones, revisiones, cambios y su respectivo seguimiento.

Definición de los indicadores de servicio

5.3 ESTRATEGIA DE PRECIO Para la estrategia de precio es importante decir inicialmente que esta será una variable de competencia en el mercado, pues aunque no será mucho menor en comparación con los otros, si tendrá valores agregados en lo que se relaciona con el servicio de distribución.

Es importante además considerar que el mercado objetivo pertenece a pequeñas y medianas empresas por lo cual se deben ofrecer precios atractivos que puedan asumir y que en el corto, mediano y largo plazo les representen los beneficios ofrecidos en cuanto a costos, para de esta forma conseguir su lealtad y por supuesto la generación de nuevos contratos y a su vez desplazar a la competencia.

5.4 ESTRATEGIA DE PROMOCIÓN Para dar a conocer el servicio en el segmento del mercado seleccionado se realizarán las siguientes actividades: o Se realizarán visitas a los clientes potenciales ofreciendo el servicio. Para ello

se designará a los vendedores quienes están plenamente capacitados y conocen todo lo relacionado con la empresa y los servicios que se prometen.

o Se realizará una promoción en medios como prensa local.

o Se repartirán volantes entre los administradores de cafeterías y restaurantes de la localidad

o se recurrirá a la estrategia de referidos por los clientes. Estrategia de Fuerza de ventas. Para la venta del servicio se utilizarán los siguientes recursos: o Un impulsador mujer u hombre, quien trabajará de lunes a sábado. Su salario

será de $600.000 y recibirá comisión si consiguen pedidos del 1% sobre el valor del pedido.

o Cada vendedor llevará un recurso visual a través del cual se le informe y demuestre a los clientes los productos que comercializa la empresa.

o Los vendedores igualmente contarán con un celular, base de datos y sistema que les permita hacer un seguimiento a sus clientes y que les proporcione a estos una imagen de atención continua y personalizada.

o Los vendedores deben contar con experiencia en la comercialización de servicios.

o El cliente podrá contar además con la información proporcionada por la pagina web y la comunicación a través de ella

5.5 ESTRATEGIA DE COMUNICACIÓN

Nombre de la marca

Se considero el nombre de la empresa comercializadora y distribuidora de productos de aseo y cafetería identificando un nombre corto que genere recordación a su vez, como resultado se llamara a la empresa DICOPEN (DISTRIBUCION Y COMERCIALIZACION ABIERTA).

Logo

Este se caracteriza por la representación de una figura geométrica triangular, donde notablemente se nota una pirámide donde se identifica en su parte inferior como un nicho grande de posibles clientes, en su parte superior los grandes adquiridores del producto y en el medio DICOPEN como solución a los nichos de mercados que consumen productos de aseo y cafetería, como cafeterías, restaurantes y empresas.

Gráfico 11. Logo de la empresa

Bondades

El color negro crea recordación por ser un color básico predominante, que con su simple diagramación y su constitución en forma piramidal y en el medio su nombre recrea igualdad para los consumidores que y atención en todos los segmentos.

5.6 ESTRATEGIAS DE SERVICIO

Servicio Pre y Postventa

Los servicios pre y postventa que DICOPEN S.A.S., ofrecerá a sus clientes potenciales son los siguientes:

o Servicios de Pre –Venta

El servicio de preventa es visitar inicialmente a cada uno de los clientes identificando las necesidades y espacios de almacenamiento para la compra del producto en el debido embalaje sugerido, no solamente se realiza esta pre-venta con el fin de que el cliente compre si no que además se sienta asesorado a tomar la decisión que mas le convenga y que en un futuro independientemente al precio realicen la compra con la mayor seguridad de lo sugerido.

o Servicios de Post –Venta

El servicio de postventa se vera identificado realmente en el momento de ofrecer una nueva visita y preguntarle a este como le pareció el embalaje y si este le esta alcanzando para su consumo mensual, quincenal o según lo requiera, de no ser que este le este ayudando a sus necesidades ofrecerle una nueva alternativa de embalaje para que este nos evalué y satisfaga sus necesidades.

PRESUPUESTO DE MERCADOS AÑO 1

ITEM MES 1 MES 2 MES 3 MES 4 MES 5 MES 6 MES 7 MES 8 MES 9 MES 10 MES 11 MES 12 TOTALES

COSTOS DE DISTRIBUCION $1.674.750 $1.674.750 $1.674.750 $3.349.500 $3.349.500 $5.024.250 $1.674.750 $1.674.750 $1.674.750 $3.349.500 $3.349.500 $5.024.250 $33.495.000

COMISIONES DE VENTA $558.250 $558.250 $558.250 $1.116.500 $1.116.500 $1.674.750 $558.250 $558.250 $558.250 $1.116.500 $1.116.500 $1.674.750 $11.165.000

COSTOS DE PROMOCION DE

VENTAS $139.563 $139.563 $139.563 $279.125 $279.125 $418.688 $139.563 $139.563 $139.563 $279.125 $279.125 $418.688 $2.791.250

COSTOS DE PUBLICIDAD $279.125 $279.125 $279.125 $558.250 $558.250 $837.375 $279.125 $279.125 $279.125 $558.250 $558.250 $837.375 $5.582.500

COSTOS DE MATERIAL

PROMOCIONAL $139.563 $139.563 $139.563 $279.125 $279.125 $418.688 $139.563 $139.563 $139.563 $279.125 $279.125 $418.688 $2.791.250

OTRAS ESTRATEGIAS

PROMOCIONALES $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0

TOTALES $ 2.791.250 $ 2.791.250 $ 2.791.250 $ 5.582.500 $ 5.582.500 $ 8.373.750 $ 2.791.250 $ 2.791.250 $ 2.791.250 $ 5.582.500 $ 5.582.500 $ 8.373.750 $ 55.825.000

PRESUPUESTO DE MERCADS AÑO 2

% DE AUMENTO COSTOS POR INFLACION (CAMBIO DE AÑO) 5,00%





VENTAS $153.868 $153.868 $153.868 $307.735 $307.735 $461.603 $153.868 $153.868 $153.868 $307.735 $307.735 $461.603 $3.077.353


COSTOS DE MATERIAL

PROMOCIONAL $146.541 $146.541 $146.541 $293.081 $293.081 $439.622 $146.541 $146.541 $146.541 $293.081 $293.081 $439.622 $2.930.813

OTRAS ESTRATEGIAS

PROMOCIONALES $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0

TOTALES $ 3.209.240 $ 3.209.240 $ 3.209.240 $ 6.418.479 $ 6.418.479 $ 9.627.719 $ 3.209.240 $ 3.209.240 $ 3.209.240 $ 6.418.479 $ 6.418.479 $ 9.627.719 $ 64.184.794

PRESUPUESTO DE MERCADO AÑO 3

% DE AUMENTO COSTOS POR INFLACION (CAMBIO DE AÑO) 6,00%



COMISIONES DE VENTA $1.076.458 $1.076.458 $1.076.458 $2.152.916 $2.152.916 $3.229.374 $1.076.458 $1.076.458 $1.076.458 $2.152.916 $2.152.916 $3.229.374 $21.529.162


VENTAS $179.410 $179.410 $179.410 $358.819 $358.819 $538.229 $179.410 $179.410 $179.410 $358.819 $358.819 $538.229 $3.588.194


COSTOS DE MATERIAL

PROMOCIONAL $155.333 $155.333 $155.333 $310.666 $310.666 $465.999 $155.333 $155.333 $155.333 $310.666 $310.666 $465.999 $3.106.661

OTRAS ESTRATEGIAS

PROMOCIONALES $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0

TOTALES $ 3.874.783 $ 3.874.783 $ 3.874.783 $ 7.749.566 $ 7.749.566 $ 11.624.350 $ 3.874.783 $ 3.874.783 $ 3.874.783 $ 7.749.566 $ 7.749.566 $ 11.624.350 $ 77.495.665

5.7 PRESUPUESTO DE MERCADOS 6. PROYECCION DE VENTAS


CANTIDAD DE CONSUMO A DISTRIBUIR AL AÑO (CCons) = 70.000




MENSUAL (%F) 5,00% 5,00% 5,00% 10,00% 10,00% 15,00% 5,00% 5,00% 5,00% 10,00% 10,00% 15,00% 100,00%

CANTIDAD (Q)

3.500 3.500 3.500 7.000 7.000 10.500 3.500 3.500 3.500 7.000 7.000 10.500 70.000

PRECIO UNITARIO (P)

$7.975 $7.975 $7.975 $7.975 $7.975 $7.975 $7.975 $7.975 $7.975 $7.975 $7.975 $7.975

TOTAL VENTAS (Q x P) $ 27.912.500 $ 27.912.500 $ 27.912.500 $ 55.825.000 $ 55.825.000 $ 83.737.500 $ 27.912.500 $ 27.912.500 $ 27.912.500 $ 55.825.000 $ 55.825.000 $ 83.737.500 $ 558.250.000


CANTIDAD DE CONSUMO A DISTRIBUIR AL AÑO 1 (Ccons base Año 1) = 70.000

VARIABLE PORCENTUAL DE AUMENTO DE DEMANDA DEL AÑO 1 AL AÑO 2 5,00%

CANTIDAD DE CONSUMO A DISTRIBUIR AL AÑO 2 (Ccons) = 73.500


VARIABLE INFLACION ( AUMENTO O DECREMENTO) AÑO 2 5,00%




MENSUAL (%F) 5,00% 5,00% 5,00% 10,00% 10,00% 15,00% 5,00% 5,00% 5,00% 10,00% 10,00% 15,00% 100,00%

CANTIDAD (Q)

3.675 3.675 3.675 7.350 7.350 11.025 3.675 3.675 3.675 7.350 7.350 11.025 73.500

PRECIO UNITARIO (P)

$8.374 $8.374 $8.374 $8.374 $8.374 $8.374 $8.374 $8.374 $8.374 $8.374 $8.374 $8.374

TOTAL VENTAS (Q x P) $ 30.773.531 $ 30.773.531 $ 30.773.531 $ 61.547.063 $ 61.547.063 $ 92.320.594 $ 30.773.531 $ 30.773.531 $ 30.773.531 $ 61.547.063 $ 61.547.063 $ 92.320.594 $ 615.470.625


CANTIDAD DE CONSUMO A DISTRIBUIR AL AÑO 2 (Ccons base Año 2) = 73.500

VARIABLE PORCENTUAL DE AUMENTO DE DEMANDA DEL AÑO 2 AL AÑO 1 10,00%

CANTIDAD DE CONSUMO A DISTRIBUIR AL AÑO 2 (Ccons) = 80.850


VARIABLE INFLACION ( AUMENTO O DECREMENTO) AÑO 3 6,00%




MENSUAL (%F) 5,00% 5,00% 5,00% 10,00% 10,00% 15,00% 5,00% 5,00% 5,00% 10,00% 10,00% 15,00% 100,00%

CANTIDAD (Q)

4.043 4.043 4.043 8.085 8.085 12.128 4.043 4.043 4.043 8.085 8.085 12.128 80.850

PRECIO UNITARIO (P)

$8.876 $8.876 $8.876 $8.876 $8.876 $8.876 $8.876 $8.876 $8.876 $8.876 $8.876 $8.876

TOTAL VENTAS (Q x P) $ 35.881.937 $ 35.881.937 $ 35.881.937 $ 71.763.875 $ 71.763.875 $ 107.645.812 $ 35.881.937 $ 35.881.937 $ 35.881.937 $ 71.763.875 $ 71.763.875 $ 107.645.812 $ 717.638.749

7. PLAN DE INTRODUCCIÓN MERCADO

DICOPEN S.A.S deberá introducirse en el mercado mediante la estrategia de precios bajos y también buscando aquellos nichos de mercado que las empresas grandes dejan vacíos y que esta empresa está en capacidad de atender.

Para desarrollar las ventas es una ventaja competitiva para DICOPEN el hecho de que en un comienzo tendrá un tiempo lento en cuanto a ventas; por lo que esto le permitirá responder rápidamente a los exigentes pedidos de los clientes en cuanto a la velocidad de entrega. Para ganar clientes además de la entrega inmediata se hará un proceso de socialización y confianza con los clientes a través de la atención personalizada. Por ello se realizarán contactos o “lobby”. Este mercado como cualquier otro tiene una gran influencia de las relaciones públicas y muchos trabajos son ganados por empresas que “conocen” personalmente a sus clientes.

Otro factor que será utilizado en el ingreso al mercado es la diferencia en el uso de productos con protección al ambiente, una situación que complementa la responsabilidad empresarial y el desarrollo sostenible.

DICOPEN S.A.S tendrá que competir desde su inicio contra empresas ya establecidas en el mercado consideradas líderes en el rubro. La estrategia de la empresa entonces es llenar aquellos mercados a los que las grandes empresas, o los competidores, no atienden satisfactoriamente.

Como complemento vale destacar que muchas empresas ya establecidas entran en un estado de “exceso de confianza” que hace que se le preste menos atención a los requisitos del cliente. Parte de la estrategia diferencial consiste en no caer en este “exceso de confianza” y prestar especial atención a todas y cada una de las necesidades del cliente como forma de lograr su satisfacción.

II. ASPECTOS TÉCNICOS

1. FICHA TÉCNICA DEL PRODUCTO

Se comercializan empaques de pulpa moldeada livianos, biodegradables y competitivos, para productos que requieren protección contra golpes y vibraciones por ser frágiles y/o perecederos. Son soluciones de empaque que reemplazan con gran economía otros empaques no biodegradables y de difícil reciclaje utilizados por sectores de bebidas, alimentos y comidas rápidas.

También se comercializan empaques flexibles, cajas plegadizas y microcorrugadas Dur-o-pak; empaques en pulpa moldeada biodegradable.

Productos Biodegradables

Se trata de platos, bolsas, vasos, cubiertos, etc., hechos con materia prima y fibras naturales. Sustituyen al unicel y al plástico; son 100% biodegradables, lo que significa que se descomponen con ayudad de bacterias en poco tiempo, se reintegran a los ciclos naturales por ser 100% compostables, se transforman en abono o fertilizante para plantas en un promedio de 90 días.

Beneficios

Los plásticos son materiales que ningún medio ambiente puede degradar, sus moléculas permanecen suspendidas eternamente en los mares y ríos, sobre todo el unicel es altamente contaminante porque no se puede reciclar y su degradación tarda unos 1000 anos, además de que su fabricación produce sustancias toxicas que destruyen la capa de ozono. Así que la responsabilidad por cuidar la casa en donde vivimos “La Tierra”.

Gráfico 12. Productos biodegradables.

2. DESCRIPCIÓN DEL PROCESO

Gráfico 13. Flujo-grama del proceso productivo

DIAGRAMA DE OPERACIÓN / PROCESO DE PRODUCCION

Operación Documento

Visita y entrevista con Se elabora una factura

El cliente de venta que el cliente

Se obliga a pagar por

El producto adquirido.

Demora Transporte

Lapso de tiempo (1 o 2) Se entrega el pedido

Para que el cliente defina al usuario final.

Que tipo de producto requiere

Almacenaje Inspección

Reposan los artículos Se verifica que los productos

Para la venta cuenten con las condiciones

Óptimas de calidad para ser

entregados al cliente

3. NECESIDADES Y REQUERIMIENTOS 3.1 TECNOLOGÍA Los insumos tecnológicos necesarios son

Energía y Servicios

Potencia eléctrica en kilowatios/mes…………………………….......... 420 Agua en m3/mes…………………………………………………………. 50 Otros servicios: Teléfono, Internet, etc.………………………………… 200 3.2 MATERIAS PRIMAS Y SUMINISTROS

Tabla 19: Materias primas y suministros

INSUMO

Agitadores, Fabricados en plástico, en medidas de 13 cm. y 15 cm.

Charola porta vasos, Fabricada en cartón reciclado.

Dosificadores, Dosificadores para botellas (Jarabe Esencia) y Garrafas (Salsa de Fruta, Jarabe Extracto y chocolate Líquido).

Filtros para Cafetera, Filtros de agua para Cafeteras súper automáticas.

Pitillos Flexibles y Estuchados

Detergentes y descalificadores Insumos indispensables para el mantenimiento y limpieza de su maquina de café.

Capuchinos Solubles, Producto en polvo para preparar bebidas tipo Capuchino con diferentes tipos de sabores.

Chocolate Gourmet, Producto en polvo para preparar bebidas sabor Chocolate.

Solubles para Fríos y Frappes, Producto en polvo para preparar bebidas frías y tipo frappé con diferentes tipos de sabores.

Vaso para agua 7 onzas

Vaso para tinto 4 onzas icopor

Vaso cafetero 4 onzas plástico

Vaso gaseosa 8, 10, 12,15 onzas plástico.

Servilletas, diferentes versiones

Aromáticas Surtidas En Tisanas Sin Sobre envoltura

Café tostado molido oscuro y fuerte empacado en Bolsa tricapa por 500 grs

Café excelso crioconcentrado en bolsa tricapa por 500 grm

Café instantáneo para máquina express por 500 grs.

Papel higiénico blanco doble calibre no inferior a 22.0 mil/pulg. Por 400 metros.

Papel higiénico blanco doble hoja 2 en 1 por 33 Metros.

azúcar morena, granulada, en bolsa de papel, de 5 g sobre x 200

Azúcar Refinada, Granulada, En Bolsa De Papel, De 5 G Sobre X 200

Toallas de papel para manos, tipo paquete x 150 unidades

Termo con doble recubrimiento y tapa giromática Para bebidas calientes capacidad 1 litro.

Vasos de vidrio lisos

4. LOCALIZACIÓN En cuanto a la macro localización, la empresa se ubicara en el departamento de Cundinamarca, en la ciudad de Bogotá. Las oficinas y sede de la empresa se localizarán en el Barrio Usaquén, en una casa propiedad de uno de los socios y que aporta a la empresa y que cumple con las condiciones necesarias para servir como lugar sede de DICOPEN SAS. La ubicación es difícil teniendo en cuenta que el cliente objetivo se encuentra precisamente en esta localidad y el conocimiento de la misma facilitará el ingreso al mercado

Gráfico 14. Macro localización ciudad de Bogotá, Colombia

Respecto a la micro localización, corresponde a la ciudad de Bogotá. Inicialmente en la zona norte, pero el objetivo a largo plazo esta enfocado en todas sus localidades, dejando claro que la MEGA la vamos se orientará a brindar a futuro el producto y servicio a distintas partes del país. Las vías de acceso a la sede de la empresa tienen diferentes características puesto que hay unas con muy buena infraestructura de la malla vial, pero otras carecen de este beneficio y se encuentran en muy mal estado sin embargo hay una cercanía importante al cliente objetivo. El estrato que determina a la localidad esta entre el 3 y el 4 que es el mismo de los clientes objetivo. Gráfico 15. Micro localización

5. PLAN DE PRODUCCIÓN El objetivo principal del plan de producción es lograr la eficiencia, eficacia y efectividad de nuestros servicios con la adecuada administración de ciertos elementos como herramientas, trabajadores, materias primas, etc. La comercialización de productos será dinámica con el óptimo desempeño de los recursos de la organización que nos permita la administración adecuada del manejo del talento humano y de inventarios que nos permita la optimización de costos y la plena satisfacción del cliente. Por ello se definieron metas de la siguiente manera

Corto plazo

o Determinar los tipos de clientes: potenciales y no potenciales. o Acreditar la calidad del servicio prestado a un número determinado de clientes. o Lograr que el número de servicios ofrecidos este acorde con el presupuesto de

ventas y los niveles de inventario de servicios deseados.

Mediano plazo

o Lograr una reinversión de los recursos que permita la ampliación del negocio, la consecución de nuevos clientes en otros segmentos del mercado y de equipos que permitan ofrecer un servicio más completo y con mayor ventaja.

o Mantener una situación económica acorde con los requerimientos y metas de la empresa.

o mejorar y formular nuevas estrategias que lleven a un posicionamiento más alto a DICOPEN S.A.S

Largo plazo

o Lograr que los clientes potenciales y no potenciales se mantengan firmes y prefiriendo los servicios de la empresa.

o ampliar el mercado, en cuanto a los clientes conseguidos y los productos o servicios ofrecidos por la empresa.

o vincular y adoptar los cambios que el sector produzca a través de la capacitación continua del personal y de las directivas de la empresa, el desarrollo de estrategias propias y el acceso a otros medios que contribuyan al mejoramiento no solo productivo sino de la empresa en general.

o Establecer políticas de inventario de producción de los servicios prestados.

o Mantener y evitar la disminución de clientes potenciales. o Mantener y elevar un porcentaje de producción de servicios, para que en los

períodos de tiempo bajos, la sostenibilidad de la compañía se mantenga. 5.1 PROCESAMIENTO DE ÓRDENES Y CONTROL DE INVENTARIOS Se hará un estricto orden con los productos registrando entrada - salida de los mismos y se realizaran arqueos mensuales evitando así que halla pérdidas o confusión, para tal fin se tendrán funcionarios encargados de la bodega de manera permanente y se hará balance de ventas diariamente llevando los respectivos registros para ver la producción de la empresa.

Proveedores

o Johnson o Colgate o Palmolive o Fuller o Bom Bril o Incauca o OMA o Arcoaseo o Casa LUKER o Castilla o Sello Rojo o La Bastilla o Colcafé o JABEL o SUPLEX o BARVAL 5.2 ESCALABILIDAD DE OPERACIONES Se diseñó de manera que exista una administración eficaz de los recursos para lo cual se plantearon como puntos básicos: o No esperar: definiendo una franja de tiempo exacta en los procesos, y

estableciendo métodos asíncronos según las necesidades y parámetros de producción establecidos por la empresa y separando los procesos de producción más largos que requieran de un tiempo mayor para su finalización.

o No pelear por los recursos: se ordenan los recursos de más a menos a fin de que se cumpla con las cantidades necesarias para la producción y con un ordenamiento exacto que no retarde el uso de recursos en otros procesos.

o Se diseñan aplicaciones conmutables específicamente en la administración efectiva de inventarios

o Se particionan recursos y actividades para reducir cuellos de botella en la producción, cuidando que no se produzcan sobrecargas.

5.3 CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN

De acuerdo al estudio de mercadeo realizado se determinó que la intencionalidad de compra de los productos de aseo, limpieza y cafetería en la localidad de Usaquén en los barrios Toberin, Orquídeas y Santa Mónica en la ciudad de Bogotá durante los próximos tres anos en un escenario probable es la siguiente:

PLAN DE PRODUCCION - AÑO 1

ITEM UNIDADES DE PRODUCCION

MES 1 MES 2 MES 3 MES 4 MES 5 MES 6 MES 7 MES 8 MES 9 MES 10 MES 11 MES 12 TOTALES

CANTIDADES 3.500 3.500 3.500 7.000 7.000 10.500 3.500 3.500 3.500 7.000 7.000 10.500 70.000

TOTALES 3.500 3.500 3.500 7.000 7.000 10.500 3.500 3.500 3.500 7.000 7.000 10.500 70.000




CANTIDADES 3.675 3.675 3.675 7.350 7.350 11.025 3.675 3.675 3.675 7.350 7.350 11.025 73.500

TOTALES 3.675 3.675 3.675 7.350 7.350 11.025 3.675 3.675 3.675 7.350 7.350 11.025 73.500




CANTIDADES 4.043 4.043 4.043 8.085 8.085 12.128 4.043 4.043 4.043 8.085 8.085 12.128 80.850

TOTALES 4.043 4.043 4.043 8.085 8.085 12.128 4.043 4.043 4.043 8.085 8.085 12.128 80.850

6. PLANES DE CONTROL DE CALIDAD Se ejercerá un estricto control desde el punto de inventario y ventas realizado el cotejo de los balances a diario y se tomaran sugerencias de los usuarios y vendedores del producto con el fin de mejorar satisfaciendo todas las necesidades logrando así optimizar la empresa.

AREA DE ALMACENAMIENTO Control de producción: El objetivo fundamental de este control es programar, coordinar e implantar todas las medidas tendientes a lograr un optimo rendimiento y manejo de inventarios de los productos a comercializar y el servicio de distribución, e indicar el modo, tiempo y lugar más idóneos para lograr las metas planteadas, cumpliendo así con todas las necesidades del departamento de ventas. Control de calidad: Corregir cualquier desvío de los estándares de calidad de los productos, en cada sección (control de rechazos, inspecciones, entre otros). Control de costos: Verificar continuamente los costos de producción, ya sea de suministros o de servicios de distribución. Control de operaciones: Fijación de rutas, programas y abastecimientos, entre otros. Control de mantenimiento y conservación: Tiempos de máquinas paradas, costos, entre otros.

ÁREA DE OFICINAS Y SERVICIOS Es el área de la empresa que se encarga de vender o comercializar los servicios producidos. Control de ventas: Acompaña el volumen diario, semanal, mensual y anula de las ventas de la empresa por cliente, vendedor, región, servicio, con el fin de señalar fallas o distorsiones en relación con las previsiones. Control de propaganda: Para acompañar la propaganda contratada por la empresa y verificar su resultado en las ventas.

Control de costos: Para verificar continuamente los costos de ventas, así como las comisiones de los vendedores, los costos de propaganda, entre otros.

ÁREA FINANCIERA Es el área de la empresa que se encarga de los recursos financieros, como el capital, la facturación, los pagos, el flujo de caja, entre otros. Los principales controles en el área financiera son: Control del presupuesto: Controla las previsiones de los gastos financieros, por departamento, para verificar cualquier sobreestimación de gastos. Control de costos: Control global de los costos incurridos por la empresa, ya sean costos de producción, de ventas, administrativos (gastos administrativos entre los cuales están; salarios de la dirección y gerencia, entre otros), financieros como los intereses y amortizaciones, préstamos o financiamientos externos entre otros.

ÁREA DE RECURSOS HUMANOS: Es el área que administra al personal, los principales controles que se aplican son: Control de salarios: Verifica los salarios, sus reajustes o correcciones, despidos colectivos, entre otros. Debido a que los procesos en este tipo de actividad debe ser seguida con minucioso cuidado, entre las actividades de control se determinan o evaluación periódica del personal de parte del cliente y el supervisor a cargo o de la misma forma se establecerán sistemas de control y evaluación para las

operaciones de costos, ventas, propaganda y en el área financiera

7. PROCESOS DE INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO Para el mejoramiento de productos y servicios ofrecidos en el momento se enfatiza en el cubrimiento de las necesidades de los clientes y en la búsqueda de materiales que sean coherentes con la responsabilidad social y la política ecológica de la empresa. Así se busca el diseño continuo de nuevos productos con materiales biodegradables, y el ofrecimiento de productos de aseo más efectivos, que agilicen los tiempos de limpieza y que proporcionen resultados mejores a los clientes. Para ello se realiza:

o Seguimiento continúo a las necesidades de los clientes y estudio de las nuevas opciones que presenta el mercado.

o Se buscan las modificaciones potenciales que puedan proporcionarse a los productos actuales y que propongan mayores comodidades y calidad a los clientes.

o En la fase de desarrollo se realizan pruebas de aceptación a los clientes y de calidad a fin de que se logren los resultados esperados con los nuevos productos.

o Los procesos de investigación y desarrollo se dirigen a aumentar las ventas y rentabilidad a partir de la apertura de nuevos mercados y el posicionamiento en los mismos.

8. PLAN DE COMPRAS

La política de compras de la empresa esta basada en cotizaciones entre los proveedores de las marcas a distribuir, teniendo en cuenta el valor agregado como lo es cumplimiento, presentación de producto, trasporte y demás comodidades que se puedan tener, y así obtener credibilidad ante los proveedores para lograr créditos y ampliar la capacidad de compra ( costo- beneficio).

9. COSTOS DE PRODUCCIÓN

UNIDADES DE PRODUCCION


3.500 3.500 3.500 7.000 7.000 10.500 3.500 3.500 3.500 7.000 7.000 10.500 70.000

TIPO DE COSTOS UNITARIOS

RECURSO (ITEM) MES 1 MES 2 MES 3 MES 4 MES 5 MES 6 MES 7 MES 8 MES 9 MES 10 MES 11 MES 12

INSUMOS $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0

PRODUCTOS SEMITERMINADOS $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0

PRODUCTOS TERMINADOS $5.030 $5.030 $5.030 $5.030 $5.030 $5.030 $5.030 $5.030 $5.030 $5.030 $5.030 $5.030

ALQUILER DE MAQUINARIA Y EQUIPO $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0

TRANSPORTES $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0

SERVICIOS SUBCONTRATADOS $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0

COSTOS DE MANTENIMIENTO $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0

OTROS COSTOS DE PRODUCCIÓN $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0

COSTOS TOTALES (CANTIDAD POR COSTO UNITARIO) TOTALES

INSUMOS $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0

PRODUCTOS SEMITERMINADOS $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0

PRODUCTOS TERMINADOS $17.605.000 $17.605.000 $17.605.000 $35.210.000 $35.210.000 $52.815.000 $17.605.000 $17.605.000 $17.605.000 $35.210.000 $35.210.000 $52.815.000 $352.100.000

ALQUILER DE MAQUINARIA Y EQUIPO $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0

TRANSPORTES $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0

SERVICIOS SUBCONTRATADOS $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0

COSTOS DE MANTENIMIENTO $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0

OTROS COSTOS DE PRODUCCIÓN $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0

TOTALES $17.605.000 $17.605.000 $17.605.000 $35.210.000 $35.210.000 $52.815.000 $17.605.000 $17.605.000 $17.605.000 $35.210.000 $35.210.000 $52.815.000 $352.100.000

CANTIDAD DE

PRODUCTO

10. INFRAESTRUCTURA

La Infraestructura definida para la Empresa esta definida por: Direccionamiento gerencial, Direccionamiento comercial, Direccionamiento de Recurso Humano, Direccionamiento Financiero (Contabilidad, Finanzas, cuentas por cobrar y pagar, impuestos), Direccionamiento operacional. Se tienen las instalaciones en una bodega en el norte de Bogotá, con modulares para almacenar y distribuir los diferentes productos de la empresa, de igual forma una vitrina de exhibición de productos. Área Total: 450 m2

AREA DE ALMACENAMIENTO

DISTRIBUCIÓN DE PLANTA

Gráfico 16. Fachada de la bodega. Calle 164 No 20-56, bodega, arrendada.

BODEGA DIVIDIDA EN TRES PARTES: RECICLABLES, PRODUCTOS ALIMENTICIOS Y PRODUCTOS DE ASEO

AREA DE SERVICIOS, PERSONAL OPERATIVO

AREA DE OFICINAS, PERSONAL ADMINISTRATIVO

AREA DE RECEPCION Y ENVIO DE PEDIDOS

Gráfico 17. Distribución de planta

12. MANO DE OBRA REQUERIDA

NOMBRE DEL CARGO

COSTO LABORAL

N. HORAS / VALOR HORA

N. PERSONAS

VALOR HORA

TOTAL PERSONAS POR CARGO

PTO TOTAL

GERENTE $1.867.480 190 $9.829 1 $9.829

CONTADOR $817.022 190 $4.300 1 $4.300

SECRETARIA ASISTENTE

$817.022 190 $4.300 1 $4.300

ALMACENISTA $817.022 190 $4.300 1 $4.300

EJECUTIVO DE VENTAS

$1.634.045 190 $8.600 2 $17.200

DESPACHADOR $1.634.045 190 $8.600 2 $17.200

TOTALES $7.586.636

III. ASPECTOS ORGANIZACIONALES Y LEGALES

1. ANÁLISIS ESTRATÉGICO

DICOPEN S.A.S, tiene como base para el desarrollo de sus actividades la honestidad, la responsabilidad, el respeto por el cliente y la protección de sus intereses en el objetivo de lograr la satisfacción total de sus expectativas y necesidades. El estilo visionario del área administrativa permite a la organización adaptarse continuamente a los cambios que la economía nacional exige. DICOPEN S.A.S consciente de la importancia del trabajo en equipo, genera los espacios e incentivos necesarios para garantizar la integración y el mejoramiento a todo nivel. Es política corporativa el fortalecimiento de las relaciones laborales para propiciar un clima laboral amable y armonioso que conlleve a lograr la excelencia operativa para garantizar clientes satisfechos y aumentar la mayor acogida por parte de estos. Para el desarrollo de estos principios se formularon los siguientes valores corporativos VALORES

o Ética: Comportamiento regido por principios basados en honestidad, lealtad,

transparencia, justicia, cumplimiento de la ley y dignificación del hombre a través del trabajo, son los fundamentos rectores en el actuar organizacional. Estos obligan, sin excepción a todos los miembros de la empresa.

o Calidad: Fruto de una serie de procesos que llevan a una satisfacción plena de las necesidades y expectativas de los clientes externos e internos. La calidad en nuestros servicios, en los procesos, en las relaciones, en la calidad de vida, es una característica diferencial de la empresa.

o Respeto: Por las personas, clientes y trabajadores; el trato justo es el cimiento de nuestras relaciones, aceptamos los diferentes criterios y actitudes; por los proveedores: El cumplimiento de nuestras obligaciones por el medio ambiente es norma de conducta y compromiso.

o Orientación al cliente: El cliente es nuestro jefe. Satisfacer las necesidades y expectativas de todos los clientes tantos potenciales como no potenciales. Brindar un servicio de excelente calidad, es nuestra vocación.

o Compromiso: Actitud positiva y responsable para el logro efectivo de la Misión y visión de la empresa en el cual todos y cada uno de los miembros aporta su máxima capacidad con gran sentido de pertenencia. Coherencia en el pensar, sentir, decir y hacer.

o Competitividad: Trabajo en equipo, liderazgo, efectividad, tecnología, valor agregado, creatividad, innovación y mejoramiento continuo, son fundamentales para ser competitivos ante el mercado.

o Rentabilidad: Social y económica que nos permita sobrevivir, crecer y participar en el mejoramiento del nivel de vida de la comunidad atendida, para ello utilizamos los recursos al máximo, no desperdiciamos ninguna herramienta.

1.1 VISION Ser una empresa cimentada en los valores, la responsabilidad y la calidad del servicio, apoyada en nuestros empleados los cuales día a día incentivamos a las labores diarias.

1.2 MISION Formular políticas institucionales para promover el desarrollo integral del talento humano al servicio de la entidad, el manejo eficiente de los recursos físicos, igualmente los procesos contractuales y el control interno.

1.3. ANÁLISIS DOFA

FORTALEZAS DEBILIDADES

El modelo de negocio: tiene la posibilidad de aumentar sus ventas (en $ y unidades) sin necesidad de grandes aumentos en sus costos directos

Diversificación: la variedad de productos que vende y le permite acceder a varios segmentos de mercado y ampliar su influencia geográfica.

Tiene la posibilidad de mejorar su propuesta de valor constantemente.

Su disponibilidad de recursos y tecnologías de punta, así como espacios diseñados específicamente para actividades empresariales hacen que los clientes encuentren todo lo que necesitan con los últimos requerimientos y avances del mercado

La inversión es segura si se lleva a cabo el plan de negocios sugerido ya que pese a la demanda estacional, los ingresos ofrecen un ambiente financiero sólido que permite cubrir los costos sin caer en pérdidas

La ubicación de la empresa constituye una fortaleza para el alcance del segmento del mercado al cual se piensa incursionar.

La calidad es mayor en comparación con los precios que debe pagar el cliente.

El personal de la empresa cuenta con las competencias suficientes para

Estrategia competitiva fácil de imitar.

Los productos pueden ser fácilmente sustituibles.

Complejidad del negocio: al aumentar la variedad de servicios y el alcance geográfico, se hace más compleja la distribución y el control.

Inicialmente el costo de la publicidad o de las promociones para ingresar al mercado pueden resultar costosas.

La falta de nombre y experiencia puede ocasionar la preferencia por otras empresas con más trascendencia en el mercado.

desempeñarse de manera eficiente y a satisfacción de los requerimientos del cliente.

Los valores, principios, filosofía y políticas de la cultura empresarial están definidos dentro de un reconocimiento por la responsabilidad social, el desarrollo sostenible y el crecimiento económico.

La empresa cuenta con un mercado potencial muy importante que definitivamente representa oportunidades de negocio viables.

Se ofrece un servicio con el que no cuenta la competencia, en cuanto a la distribución a clientes pequeños.

Los empleados cuentan con experiencia para atención a clientes y venta de servicios.

Lista de clientes disponible Capacidad de entrega directa Mejoras continuas a los productos Se puede atender desde las instalaciones

actuales La gerencia está comprometida y confiada Hay un conocimiento detallado del producto

y el servicio.

OPORTUNIDADES AMENAZAS

Puede utilizarse la pre-venta en la empresa como mecanismo para captar clientes.

Siendo un proveedor de múltiples productos se puede acceder a otros segmentos del mercado y agregar nuevos servicios con propuestas de valor y características que motiven a nuevos clientes.

El uso de herramientas como la página web pueden mostrarse los servicios ofrecidos a muchos otros clientes potenciales y llegar de esta manera a otros mercados.

La creciente conciencia ambiental que interesa a clientes potenciales a consumir productos reciclables y que afecten en menor medida al entorno.

La posible consecución de contratos con empresas más grandes

La capacitación constante de los empleados para generar oportunidades y valores agregados

El aprovechamiento de la demanda estacionaria

Creciente competencia

Puede haber Riesgo de inventario: para cumplir con sus tiempos prometidos de entrega, la empresa puede sufrir inicialmente por la falta de recursos necesarios para cumplir con los pedidos.

Las normas de importación pueden cambiar, lo mismo que las políticas cambiarias pueden afectar los precios de compra de equipos requeridos para la producción de líneas personalizadas de productos.

El mercado puede ser renuente al uso de desechables biodegradables por preferir las características de los plásticos y más comunes.

La baja en los índices de crecimiento empresarial pueden ocasionar un recorte en sus presupuestos y la eliminación de la adquisición de los productos ofrecidos.

Pueden aliarse los competidores para ofrecer promociones como en almacenes

La calidad actual de los servicios no

Los clientes finales responden ante nuevas ideas

Se podrían lograr mejores acuerdos con los proveedores

El mercado es susceptible de ampliarse

de cadena por ejemplo.

Vulnerabilidad ante grandes competidores como los cadenas de almacenes reconocidas.

2. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

2.1. PERFILES Y FUNCIONES

Gerente General. Profesional en Administración de Empresas, Ingeniería Industrial, Ingeniería de Mercados, Administración de Negocios o afines, con experiencia mínima de cuatro años en cargos Gerenciales de Ventas o empresas prestadoras de servicios. Para esto debe cumplir con las siguientes habilidades:

o Alto nivel de liderazgo o Alta habilidad numérica o Habilidad financiera o Poseer pensamiento sistémico (lógico) o Alta orientación al logro o Alto nivel de mando o Con habilidad para reconocer los logros de su equipo de trabajo. o Alta habilidad para manejar el equipo de ventas.

Asesor jurídico. Abogado especializado para llevar y manejar todos los asuntos de orden legal de la empresa. Experiencia mínima de 2 años en cargos similares Sicóloga especializada en administración de recursos y talento humano mínimo un año de experiencia y con sólidos conocimientos en clima y ambiente organizacional y laboral. Secretaria. Dentro de la compañía debe ser un apoyo administrativo y logístico del área administrativa, para lo cual deberá atender público y proporcionar respuestas orientadoras; recibir, registrar y distribuir correspondencia; concertar entrevistas y reuniones; Mantener agenda de actividades de la gerencia general y demás áreas, para esto los requisitos son:

Título de secretaria ejecutiva mínimo cuatro semestres de duración, otorgado por un establecimiento de educación superior reconocido por el Estado.

Experiencia mínimo de un 1 año en cargos similares en el sector servicios, de empresas públicas o privadas. Se requiere que tenga excelente manejo de herramientas computacionales como Word, Excel, power point, Internet, entre otras.

Asesor Comercial. Para el correcto desempeño de esta función se requiere que para este cargo una persona que se encargue de visitar a los clientes para ofrecer los productos de la compañía, atender las solicitudes de los clientes y abrir el mercado. Para esto debe cumplir con los siguientes requisitos: Estudiante de administración de empresas, mercadeo o carreras afines, con experiencia mínima de un año en el área comercial y ventas. Mensajero. Para el desempeño de este cargo se requiere de personal joven con experiencia mínimo de 6 meses en mensajería, persona responsable, activa, constante, buen trabajador, y deberá desempeñarse en otros oficios que su jefe inmediato le asigne. Personal de Bodegueros. Jóvenes bachilleres para organizar la mercancía en la bodega y cargarla en los vehículos de transporte. 2.2. ORGANIZAGRAMA

JUNTA DE SOCIOS

REVISOR FISCALGERENCIA GENERAL

DEPARTAMENTO FINANCIERO

CONTABILIDAD

DEPARTAMENTO DE OPERACIONES

OPERARIOS BODEGUEROS

MANTENIMIENTO

MENSAJERIA

DEPARTAMENTO COMERCIAL

ASESORES COMERCIALES

TALENTO HUMANO

ASESOR JURIDICO

2.3. ESQUEMA DE CONTRATACIÓN Y REMUNERACIÓN

o La compañía busca la creación de un contexto en el cual se pueda facilitar el desarrollo integral de las personas al interior de la organización considerando las capacidades intelectuales, emocionales y físicas de cada uno.

o Reconocer el desarrollo individual de los empleados ofreciendo un ambiente en el cual se dé un progreso de los proyectos de vida de cada uno, en concordancia con el proyecto de vida empresarial.

o La política de contratación de la compañía esta dirigida a satisfacer las necesidades de nuestros clientes, para ello contratamos personal idóneo, capacitado para las labores demandadas y que permitan un crecimiento interior y exterior para la empresa.

Al interior de la compañía se establecen actividades como: o Programas de capacitación, entrenamiento, formación, asesoría y actualización

a los empleados, que los habiliten para una labor orientada al progreso y la excelencia.

o Promover el desarrollo del talento y potencial humanos en el área personal y organizacional.

o Realizar actividades de inducción para el personal nuevo que ingrese a la compañía, orientadas por personal competente y experimentado.

o Realizar periódicamente evaluaciones que permitan al trabajador autoevaluar su esfuerzo y capacidad para cumplir con las tareas asignadas

o Implementar los sistemas tecnológicos que acerquen a los empleados a los avances y herramientas que proporciona el progreso a nivel internacional

2.4. ESQUEMA DE GOBIERNO CORPORATIVO De acuerdo con la definición el gobierno corporativo para DICOPEN SAS, se incluye como gobierno corporativo el conjunto de prácticas y políticas que deben regir todas las actuaciones de la empresa, especialmente en lo que se refiere a la administración, la junta directiva, los accionistas y demás grupos con intereses el buen desempeño de la compañía. Los puntos principales se centran en: PARA ACCIONISTAS o Serán protegidos por las normas de buen gobierno de la empresa en el respeto

de sus derechos y la protección de su capital. Los accionistas minoritarios tendrán un trato equitativo que promueva un mayor dinamismo del mercado de capitales a través de la captación de recursos diferentes al del ahorro colectivo.

o Sus decisiones se sujetaran a los beneficios como sociedad anónima simplificada. A partir de ello también se regirán los acuerdos y derechos de votación

o Se proporcionará trato equitativo o Las asambleas se coordinaran según el reglamento interno ESTRUCTURA DE LA JUNTA ADMINISTRATIVA o A partir de los parámetros definidos por la sociedad en número de miembros,

período y composición o La Junta es el máximo responsable de la supervisión del rendimiento de los

ejecutivos clave y garante de un beneficio aceptable para los accionistas y otros aportantes de capital. A su vez, está encargada de prevenir los conflictos de intereses y equilibrar los requisitos que los distintos grupos realizan a la sociedad. La Junta debe mantener independencia con respecto a la dirección a fin de cumplir eficientemente con sus responsabilidades.

EN LA TRANSPARENCIA E INTEGRIDAD DE LA INFORMACIÓN

o Se adoptarán mecanismos que permitan asegurar que la información se presente de manera precisa y regular acerca de todas las cuestiones que se consideren relevantes referentes a la sociedad, incluidos los resultados obtenidos, la situación financiera, los riesgos eventuales, los conflictos de interés y el gobierno corporativo. Estos mecanismos de revelación de información no deben constituir cargas excesivas de orden administrativo o financiero. De la misma forma la compañía se comprometerá a revelar información material y no aquella que pueda poner en peligro su posición competitiva.

o Se adoptarán mecanismos adecuados para revelar la información a los grupos de interés, mediante la atención personalizada, el portal de internet y medios telemáticos.

EN LA ADMINISTRACIÓN DEL RIESGO

o Se adoptarán mecanismos para revelar y administrar los riesgos, mediante la adopción de una autorregulación prudencial

o Se implementaran sistemas internos de auditoría que permitan evaluar con cierta periodicidad la preparación y presentación de los estados financieros y las revelaciones adicionales que éstos deben contener.

EN LOS GRUPOS DE INTERÉS

o La sociedad reconocerá los derechos de los grupos de interés social estipulados por ley y de

o aquellos que aporten directa o indirectamente al desarrollo del objeto social. Las sociedad promoverá la consolidación de sinergias activas entre ellas y distintos grupos de interés con miras a asegurar la creación de riqueza, empleo y lograr que sean financieramente sólidas.

o Los grupos de interés son los proveedores de bienes, consumidores, organismos de control, reguladores y de vigilancia del Estado, competidores, empleados públicos, comunidad

POLÍTICA DE RESPONSABILIDAD SOCIAL

o En la compañía creamos valor económico y social para nuestros socios, colaboradores y aras de las comunidades en donde operamos. Buscamos preservar el planeta y el desarrollo ambiental para asegurarlo a las futuras generaciones. Basados en una contribución activa y voluntaria al mejoramiento social, económico y ambiental DICOPEN, se ha unido a la causa de adoptar una política de responsabilidad social con el fin de cumplir el objetivo de mejorar su situación competitiva y valorativa y añadirla al cumplimiento del objeto social un valor agregado, así de esta forma buscar la excelencia desde el núcleo de la compañía, atendiendo con especial atención a las personas y sus condiciones de trabajo, así como a la calidad de sus procesos productivos, sin olvidar su papel como generador de conciencia social derivado de los productos y el objeto social. Por lo anterior, las principales responsabilidades éticas al interior de la empresa con la colaboración de los trabajadores y que se verán reflejadas al exterior de la misma, son:

o Servir a la sociedad con productos útiles y en condiciones justas o Respetar los derechos humanos con unas condiciones de trabajo dignas que

favorezcan la seguridad y salud de nuestros empleados y el desarrollo humano y profesional de los mismos.

o Actuar en procura de la continuidad para la empresa, logrando un crecimiento razonable.

o Respetar el medio ambiente evitando en lo posible cualquier tipo de contaminación, minimizando la generación de residuos y racionalizando el uso de los recursos naturales y energéticos.

o Cumplir con rigor las leyes, reglamentos, normas y costumbres, respetando los legítimos contratos y compromisos adquiridos.

o Procurar la distribución equitativa de la riqueza generada. o La contribución al desarrollo económico del país.

EN LA RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS Y CONTROVERSIAS

Se adoptarán sistemas para la administración y resolución de controversias como: mecanismos para promover la inversión extranjera, las relaciones comerciales y facilitar la convivencia entre los accionistas, grupos de interés y administración.

3. ASPECTOS LEGALES

El fundamento legal para la creación de empresa es muy amplio, algunos analistas esquematizan las leyes y normas de fomento a la empresa colombiana, tal como se relaciona a continuación

Gráfico 18. Leyes y normas para la empresa

•pPEn el manejo adecuado de la información, resulución de conflictos de interpes, solución de controversias, el control interno y externo y la defensa adecuada de los derechos de los clientes y usuarios

•Políticas de ayuda social y desasrrollo sostenible que produzcan el progreso empresarial, pero que igualmente se reflejen en beneficios para el país

•Con los principios y valores que identifican a la empresa y que la llevan a definir su cultura aplicada a los diferentes grupos de interés (accionistas, juntas directivas, clientes y usuarios)

•Basado en la transparencia, fluidez y confidencialidad de la información pertinente a la empresa para fomentar la capacidad intelectual, creación e innovación, toma de decisiones, trabajo en grupo

CÓDIGO DEL BUEN GOBIERNO

ÉTICA

TRABAJO INTERNO CON

TRANSPARENCIA

RESPONSABILIDAD SOCIAL

La constitución Política Colombiana, en el Titulo XII del Régimen Económico y de la Hacienda Publica, Artículo 333, establece la libertad económica y considera la empresa como la base para el desarrollo.

El Artículo 58 de la constitución Política hace referencia a los derechos de propiedad, consagrando la propiedad privada como derecho de los colombianos, sujetos al interés público o social, y dándole importancia a las formas de propiedad asociativa y solidaria.

La Ley marco en la que se suscribe la política estatal para la promoción de la creación de empresas en Colombia es la Ley 590 del 10 de Julio de 2000, conocida como Ley MIPYME. Fue creada principalmente con el objeto de inducir el establecimiento de mejores condiciones del entorno institucional para la creación y operación de micro pequeñas y medianas empresas. La Ley establece la inclusión de las políticas y programas de promoción de MIPYMES en el Plan nacional de Desarrollo de cada gobierno.

La Ley 1014 de 2006, o ley de Fomento a la Cultura del Emprendimiento, tiene como objeto promover el espíritu emprendedor en todos los estamentos educativos del país. Esta ley enfatiza el fomento y creación de vínculos entre el sistema educativo y el productivo por medio de una cátedra de emprendimiento, con el fin de contribuir al crecimiento de la economía del país.

3.1. ESTRUCTURA JURÍDICA Y TIPO DE SOCIEDAD

Para la Constitución de la Sociedad se necesita Verificar el nombre de la sociedad ante la cámara de comercio de Bogotá y realizar la minuta de constitución teniendo en cuenta los siguientes datos: o La clase o tipo de sociedad que se constituye y el nombre de la misma. o El domicilio de la sociedad y de las sucursales que se establezcan. o El negocio de la sociedad (objeto social), enunciando en forma clara y

completa las actividades principales. o El capital social pagado por cada socio. Si es una sociedad por acciones se

deberá expresar el capital suscrito y pagado, la forma como se cancelarán las cuotas y el valor nominal de las acciones representativas del capital.

o Se debe expresar como se administrará la sociedad, las facultades de los administradores, las asambleas y juntas de los socios, según lo establecido legalmente para cada tipo de sociedad (para mayor información vea el código de comercio).

o Los días y la forma de convocar y constituir la asamblea o junta de socios ya sea de manera ordinaria o extraordinaria, y la forma como se decidirá en un determinado asunto.

o Las fechas en que se deben hacer los balances generales y como se distribuirán las utilidades, así como también la reserva legal.

o La duración de la empresa y sus causales para disolverla, y la forma de liquidarla.

o Establecer el representante legal de la sociedad con su domicilio, sus facultades y obligaciones.

Como sociedad Anónima simplificada este es el marco jurídico

SOCIEDADES ANÓNIMAS SIMPLIFICADAS (SAS) 7

1. Se constituyen mediante documento privado. El mismo procedimiento se aplica

para cualquier tipo de sociedad (incluida la empresa unipersonal) que pretenda transformarse en una SAS. Esto reduce trámites y costos de escrituración.

2. No exige un número de accionistas determinado. Esto hace que la sociedad pueda ampliar o reducir el número de sus accionistas a su conveniencia.

3. Las reformas de la sociedad no se hacen por escritura pública sino por documento privado, lo cual hace el trámite más expedito y menos costoso (se ahorran gastos de escrituración). Solo se requiere escritura pública en algunos casos especiales.

4. Desaparece la responsabilidad laboral y tributaria que recae sobre los socios de las sociedades limitadas.

5. El objeto social de la sociedad puede ser abierto, es decir, que puede hacer todo aquello que no esté prohibido por la ley, si así se determina en los Estatutos.

6. El pago del capital social se puede pactar dentro de los Estatutos Sociales, sin que pase de 2 años (en la actualidad el termino para pagar el capital social de las sociedades anónimas es de 1 año y las limitadas deben pagar todo su capital al momento de su constitución).

7. Se pueden expedir diferentes tipos de acciones: (i) Privilegiadas; (ii) Con dividendo preferencial y sin derecho a voto; (iii) Con dividendo fijo anual; (iv) Acciones de pago.

8. El voto puede ser singular o múltiple. 9. La organización de la sociedad se puede pactar en los Estatutos Sociales, es

decir, que no es obligatorio tener algunos órganos corporativos. Esto implica

7 Ley 1258 de 2008. [en línea]. Disponible en

http://www.pmlabogados.com/pmlabogados/upboletines/boletin_legal_007.pdf

una posible reducción en los costos que demandan algunos cuerpos colegiados de las sociedades.

10. Se tiene un término más amplio para enervar la causal de disolución por pérdidas que disminuyen el patrimonio neto por debajo del 50% del capital suscrito. Ya no es un plazo de 6 meses sino de 18 meses, contados desde la fecha en que la asamblea reconozca el acaecimiento de la causal de disolución.

11. Solo está obligada a tener revisor fiscal si los activos brutos a 31 de diciembre del año inmediatamente anterior son o exceden el equivalente a 5000 salarios mínimos legales mensuales, y/o los ingresos brutos son o exceden el equivalente a 3000 salarios mínimos legales mensuales. Hoy en día las sociedades anónimas siempre requieren de un revisor fiscal.

12. No es necesario que el representante legal tenga un suplente. Esto reduce costos.

13. A falta de estipulación, el representante legal puede realizar todos los actos conforme al objeto social de la compañía. Esto hace que ya el representante legal no esté facultado a hacer solamente lo que le dicen los Estatutos Sociales, sino que puede hacer todo aquello que no le haya sido expresamente prohibido.

14. Se puede fraccionar el voto para la elección de jutas directivas u otros cuerpos colegiados.

15. Salvo algunas excepciones, todas las decisiones que se tomen se hacen con la mitad más uno de los accionistas. No es necesario seguir las mayorías cualificadas del Código de Comercio.

16. Se pueden pactar por estatutos restricciones a la negociación de acciones, siempre que la vigencia de la restricción no dure más de 10 años, prorrogables por igual término.

17. Los Estatutos Sociales pueden prever causales de exclusión de accionistas. CONSECUCIÓN DEL NIT. Acudir a la Administración de Impuestos y Aduanas Nacionales (DIAN), para que obtener el número de identificación tributaria (NIT), el cual es necesario para identificarse en el desarrollo de las actividades comerciales. Para este número de identificación, el cual es expedido en una tarjeta, se debe realizar el trámite correspondiente en la DIAN, que se encuentre en el municipio donde se está domiciliado. Pasos a seguir: Con el certificado de existencia y representación que solicite en la Cámara de Comercio, diríjase a la DIAN y solicite el formulario de RUT (registro único tributario), por medio del cual se puede realizar los siguientes trámites, entre otros: o Asignación de NIT o Inscripción en el registro de vendedores si es responsable de IVA. o Una vez adquirido y diligenciado el formulario, preséntese ante la DIAN, con

los siguientes documentos: o Formulario de RUT diligenciado en original y dos copias.

o Copia de la escritura pública de constitución. o Certificado de existencia y representación, expedido por la Cámara de

Comercio, con fecha no mayor a tres meses antes de su presentación. o Fotocopia de la cédula del representante legal. o El registro de Impuestos sobre las ventas (IVA), se puede hacer en el momento

de realizar la solicitud del NIT. Los responsables del régimen simplificado no tienen obligación de declarar el IVA, los responsables del régimen común deben hacerlo bimestralmente en las fechas que indique el calendario tributario, el cual puede adquirir directamente en la DIAN.

o Simultáneamente con la solicitud del formulario RUT, usted puede solicitar el formulario para que la DIAN le autorice la numeración para las facturas que usará en su negocio.

3.2. REGÍMENES ESPECIALES EPS: Se debe inscribir a alguna entidad promotora de salud (EPS) a todos los trabajadores, los empleados podrán elegir libremente a que entidad desean vincularse (Coomeva, Susalud, Cafesalud, Cruz Blanca, entre otras). Una vez elegida el empleador deberá adelantar el proceso de afiliación tanto de la empresa como para el trabajador, mediante el diligenciamiento de los formularios, los cuales son suministrados en la EPS elegida. El formulario de afiliación del trabajador deberá diligenciarse en original y dos copias, el original es para la EPS, una copia para el empleador y la otra para el trabajador. El porcentaje total de aportes a salud es de un 12.5% del salario devengado por el trabajador. El valor resultante se divide en tres partes iguales, de las cuales el trabajador debe pagar 4% y el empleador el 12.5%. FONDO DE PENSIONES: El empleador debe afiliar a todos los miembros de la empresa al fondo de pensiones, el cual el trabajador podrá elegir. Una vez elegido se llena la solicitud de vinculación, la cual se la suministra el fondo. Ya vinculado se debe pagar mensualmente el 6% del salario devengado por el trabajador, dicho valor se divide en cuatro y de estas el empleador paga 12% y el empleado el 4%.

RIESGOS PROFESIONALES (ARP): Algunas de ellas son: el ISS, Colmena, Suratep, entre otros. Los pasos a seguir son: Una vez elegida la ARP, el empleador debe llenar una solicitud de vinculación de la empresa al sistema general de riesgos profesionales, la cual es suministrada sin ningún costo por la ARP, dependiendo el grado y la clase de riesgo de las actividades de la empresa, ellos establecen la tarifa de riesgo la cual es un porcentaje total de la nómina y debe ser asumida por el empleador, dicho valor se debe pagar cada mes. Adicionalmente debe vincular a cada trabajador, llenando la solicitud de vinculación del trabajador al sistema general de riesgos profesionales.

APORTES PARAFISCALES: Son pagos a que está obligado todo empleador a cancelar sobre el valor de la nómina mensual a través de las cajas de compensación familiar para: Subsidio familiar, Instituto Colombiano de Bienestar Familiar, ICBF y SENA. Para realizar la respectiva inscripción, se debe adquirir un formulario en la Caja donde desea afiliarse, donde le entregarán adjunto el formulario de afiliación al ICBF y al SENA.

Los pasos para la afiliación de la empresa son: o Presentar solicitud escrita, suministrada por la Caja de Compensación Familiar,

donde conste: domicilio, NIT, información sobre si estaba afiliado o no a alguna caja de compensación familiar. A la solicitud se le debe anexar lo siguiente:

o Fotocopia de la cédula si es persona natural o Certificado de existencia y representación legal vigente si es persona jurídica. o Relación de trabajadores indicando para cada uno: número de cédula, nombre

completo y salario actual. o Formulario diligenciado de afiliación a la empresa. o Formulario de afiliación del trabajador y de las personas a cargo. Para afiliar al trabajador debe: o Presentar el formulario de inscripción del trabajador debidamente diligenciado. o Adjuntar los documentos necesarios para inscribir las personas que tengan a

cargo trabajadores. o Una vez esté en la Caja de Compensación Familiar elegida, debe pagar

durante los primeros diez días del mes, el valor correspondiente al 9% del total devengado en la nómina mensual, los cuales deberán ser asumidos por el empleador. La distribución del 9% es la siguiente: 2% para el SENA. 3% para el Instituto Colombiano de Bienestar Familiar. 4% para la Caja de Compensación Familiar.

4. COSTOS ADMINISTRATIVOS Los costos administrativos están dados por los gastos de personal, los gastos de puesta en marcha y los gastos anuales de administración 5. GASTOS DE PERSONAL

Incluye los pagos estimados por concepto de salarios (sueldo, prestaciones sociales, subsidios, parafiscales), honorarios a cancelar una vez comience a operar la empresa.

TABLA DE NOMINA AÑO 1

NOMBRE SALARIO BASE FACTOR SALARIO N. PERSONAS VALOR CESANTIA INT CESANTIA PRIMA VACACIONES SUBTOTAL

DE CARGO (A0) INFLACION INDEXADO (B0) NOMINA BASE (C0) X 0.0833 =(D0) =(D0)X 0.01 (C0) X 0.0833 (C0) X 0.0416 PRESTACIONES (H0)

0,00% (A0) X (B0) =(C0) (D0) (E0) (F0) (G) (D0+E0+F0+G0= H0)

GERENTE $1.200.000 0,00% $1.200.000 1 $1.200.000 $99.960 $1.000 $99.960 $49.920 $250.840

CONTADOR $525.000 0,00% $525.000 1 $525.000 $43.733 $437 $43.733 $21.840 $109.742

SECRETARIA ASISTENTE $525.000 0,00% $525.000 1 $525.000 $43.733 $437 $43.733 $21.840 $109.742

ALMACENISTA $525.000 0,00% $525.000 1 $525.000 $43.733 $437 $43.733 $21.840 $109.742

EJECUTIVO DE VENTAS $525.000 0,00% $525.000 2 $1.050.000 $87.465 $875 $87.465 $43.680 $219.485

DESPACHADOR $525.000 0,00% $525.000 2 $1.050.000 $87.465 $875 $87.465 $43.680 $219.485

TOTALES $4.875.000 $406.088 $4.061 $406.088 $202.800 $1.019.036

VALOR EPS FPP ARP SUBTOTAL

NOMINA BASE (C) X 0.085 (C) X 0.12 (C) X 0.0522 SEGURIDAD (L0)

(A0) + (B0) =(C0) (I0) (J0) (K0) (I0 +J0+K0 =L0)

1.200.000 $102.000 $144.000 $62.640 $308.640

525.000 $44.625 $63.000 $27.405 $135.030

525.000 $44.625 $63.000 $27.405 $135.030

525.000 $44.625 $63.000 $27.405 $135.030

1.050.000 $89.250 $126.000 $54.810 $270.060

1.050.000 $89.250 $126.000 $54.810 $270.060

4.875.000 $414.375 $585.000 $254.475 $1.253.850

PARAFISCALES

VALOR CAJA ICBF SENA SUBTOTAL

NOMINA BASE (C0) X 0.04 (C0) X 0.03 (C0) X 0.02 PARAFISCALES (O0)

(A0) + (B0) =(C0) (M0) (N0) (Ñ0) (M0+N0+Ñ0 =O0)

1.200.000 $48.000 $36.000 $24.000 $108.000

525.000 $21.000 $15.750 $10.500 $47.250

525.000 $21.000 $15.750 $10.500 $47.250

525.000 $21.000 $15.750 $10.500 $47.250

1.050.000 $42.000 $31.500 $21.000 $94.500

1.050.000 $42.000 $31.500 $21.000 $94.500

4.875.000 $195.000 $146.250 $97.500 $438.750

TOTAL COSTOS LABORALES MES C0+ H0+L0+O0 = P0 (P0) $7.586.636

DATOS PARA INFORMES ECONOMICOS Y FINANCIEROS

COSTOS MENSUALES EFECTIVOS (C0+O0+L0) 6.567.600

COSTOS MENSUALES CAUSADOS (P0) 7.586.636

SEGURIDAD SOCAL

PRESTACIONES SOCIALES

6. GASTOS DE PUESTA EN MARCHA Gastos por concepto de arranque y puesta en operación de la empresa, tales como registros, certificados, permisos, licencias, estudios, etc.

7. GASTOS ANUALES DE ADMINISTRACIÓN

Gastos administrativos estimados, valorizados en forma anual.

BASE DE AM ORTIZACION ANUAL - M ODELO LINEAL

OTROS ACTIVOS (AM ORTIZABLES) VALOR ACTIVO N. M ESES VALOR ANUAL

GASTOS DE CONSTITUCION $1.500.000 $1.500.000 36 $500.000

SOFTWARE $2.000.000 $2.000.000 36 $666.667

REGISTROS DE MARCA $0 $0 60 $0

PERMISOS DE MARCA $0 $0 60 $0


ARRIENDOS $1.500.000 $1.500.000 $1.500.000 $1.500.000 $1.500.000 $1.500.000 $1.500.000 $1.500.000 $1.500.000 $1.500.000 $1.500.000 $1.500.000 $18.000.000

HONORARIOS STAFF $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0

SERVICIOS PUBLICOS $350.000 $350.000 $350.000 $350.000 $350.000 $350.000 $350.000 $350.000 $350.000 $350.000 $350.000 $350.000 $4.200.000

COMUNICACIONES $200.000 $200.000 $200.000 $200.000 $200.000 $200.000 $200.000 $200.000 $200.000 $200.000 $200.000 $200.000 $2.400.000

SERVICIOS GENERALES $100.000 $100.000 $100.000 $100.000 $100.000 $100.000 $100.000 $100.000 $100.000 $100.000 $100.000 $100.000 $1.200.000

SUMINISTROS OFICINA $100.000 $100.000 $100.000 $100.000 $100.000 $100.000 $100.000 $100.000 $100.000 $100.000 $100.000 $100.000 $1.200.000

OTROS COSTOS ADM $150.000 $150.000 $150.000 $150.000 $150.000 $150.000 $150.000 $150.000 $150.000 $150.000 $150.000 $150.000 $1.800.000

TOTALES $ 2.400.000 $ 2.400.000 $ 2.400.000 $ 2.400.000 $ 2.400.000 $ 2.400.000 $ 2.400.000 $ 2.400.000 $ 2.400.000 $ 2.400.000 $ 2.400.000 $ 2.400.000 $ 28.800.000

8. ORGANISMOS DE APOYO

FENALCO8, Trabaja por el bien de la Nación y el desarrollo del comercio. Para esto busca la justicia social, lucha por afianzar las instituciones democráticas y promueve la solidaridad gremial, eficiencia y modernización de los empresarios colombianos. FENALCO impulsa el desarrollo intelectual, económico y social, de todas las personas vinculadas al Gremio, y es un foro de discusión sobre los problemas del país.

CÁMARA DE COMERCIO DE BOGOTÁ9, es una entidad privada sin ánimo de lucro que promueve el crecimiento económico, el desarrollo de la competitividad y el mejoramiento de la calidad de vida de los habitantes y empresarios de Bogotá, y de 59 municipios del departamento de Cundinamarca que corresponden a su jurisdicción.

8 FENALCO. http://www.fenalco.com.co/

9Cámara de comercio de Bogotá.

http://camara.ccb.org.co/contenido/contenido.aspx?catID=98&conID=251

IV. ASPECTOS FINANCIEROS

1. PROYECCIONES FINANCIERAS 1.1. SUPUESTOS GENERALES

Las proyecciones financieras se fundamentan en los datos obtenidos tras la elaboración del balance general y la definición de flujos de efectivo para DICOPEN S.A.S, y su capacidad para respaldar las obligaciones y compromisos adquiridos por la empresa, garantizando la sostenibilidad de la misma.

En estas proyecciones se plantean los pronósticos para ventas, gastos e inversiones para la compañía durante su primer año en el mercado en el objetivo de desarrollar los planes de ventas, inversiones, mercadotecnia y recursos humanos para vislumbrar la rentabilidad que puede tener DICOPEN S.A.S para sus inversionistas y los rubros en los cuales hay que centrarse para lograrla.

1.2. BALANCE GENERAL

BALANCE GENERAL AÑO 1

ACTIVO CORRIENTE PASIVO CORRIENTE

CAJA Y BANCOS $60.179.500 PASIVOS LABORALES A CORTO PLAZO $7.355.381

CUENTAS POR COBRAR $83.737.500 CUENTAS POR PAGAR COMERCIALES $61.388.750

PROVISION DE IMPUESTO DE RENTA $2.317.190

TOTAL ACTIVO CTE $143.917.000 TOTAL PASIVO CORRIENTE $71.061.321

ACTIVO FIJO PASIVO A LARGO PLAZO

MAQUINARIA Y EQUIPO $6.000.000 OBLIGACIONES BANCARIAS $38.541.667

MENOS DEPRECIACION ACUMULADA -$600.000 CUENTAS DE SOCIOS $0

FLOTA Y TRANSPORTE $50.000.000

MENOS DEPRECIACION ACUMULADA -$10.000.000 TOTAL PASIVO LARGO PLAZO $38.541.667

TERRENOS $0

MENOS DEPRECIACION ACUMULADA $0

MUEBLES Y ENSERES $8.000.000

MENOS DEPRECIACION ACUMULADA -$1.600.000

TOTAL ACTIVO FIJO $51.800.000 TOTAL PASIVO $109.602.988

OTROS ACTIVOS (AMORTIZABLES)

GASTOS DE CONSTITUCION $3.000.000 PATRIMONIO

MENOS AMORTIZACION ACUMULADA -$1.000.000 CAPITAL $87.000.000

SOFTWARE $4.000.000 UTILIDAD DEL EJERCICIO $3.402.611

MENOS AMORTIZACION ACUMULADA -$1.333.333 RESERVA LEGAL $378.068

TOTAL OTROS ACTIVOS (AMORTIZABLES) $4.666.667 TOTAL PATRIMONIO $90.780.679

TOTAL ACTIVOS $200.383.667 TOTAL PASIVO + PATRIMONIO $200.383.667

$0

INDICADORES FINANCIEROS BASICOS AÑO 1

RENTABILIDAD SOBRE LA OPERACIÓN 1,09% ENDEUDAMIENTO SOBRE ACTIVOS 54,70%

RENTABILIDAD SOBRE LA INVERSIÓN 7,01% ENDEUDAMIENTO SOBRE PATRIMONIO 120,73%

RENTABILIDAD SOBRE ACTIVOS 3,04% ENDEUDAMIENTO CORTO PAS CORRIENTE/ACT CORRIENTE 49,38%

1.3. ESTADO DE RESULTADOS

ESTADO DE RESULTADOS AÑO 1

VENTAS TOTALES $558.250.000

DESCUENTOS $0

VENTAS NETAS $558.250.000

COSTO DE VENTAS (COSTOS VARIABLES)

COSTOS DE DISTRIBUCION $33.495.000

COMISIONES DE VENTA $11.165.000

COSTOS DE PROMOCION DE VENTAS $2.791.250

INSUMOS $0

PRODUCTOS SEMITERMINADOS $0

PRODUCTOS TERMINADOS $352.100.000

ALQUILER DE MAQUINARIA Y EQUIPO $0

TRANSPORTES $0

SERVICIOS SUBCONTRATADOS $0

COSTOS DE MANTENIMIENTO $0

OTROS COSTOS DE PRODUCCIÓN $0

MENOS COSTO DE VENTAS $399.551.250

GASTOS OPERACIONALES (COSTOS FIJOS)

COSTOS DE PUBLICIDAD $5.582.500

COSTOS DE MATERIAL PROMOCIONAL $2.791.250

OTRAS ESTRATEGIAS PROMOCIONALES $0

COSTOS LABORALES $91.039.631

ARRIENDOS $18.000.000

HONORARIOS STAFF $0

SERVICIOS PUBLICOS $4.200.000

COMUNICACIONES $2.400.000

SERVICIOS GENERALES $1.200.000

SUMINISTROS OFICINA $1.200.000

OTROS COSTOS ADMINISTRATIVOS $1.800.000

DEPRECIACIONES $12.200.000

AMORTIZACIONES (OTROS ACTIVOS) $2.333.333

MENOS GASTOS OPERACIÓN $142.746.714

UTILIDAD OPERACIONAL $15.952.036

MAS INGRESOS NO OPERACIONALES $0

MENOS EGRESOS NO OPERACIONALES -$9.854.167

UTILIDAD BRUTA $6.097.869

MENOS IMPUESTOS $2.317.190

UTILIDAD NETA $3.780.679

1.4. FLUJO DE EFECTIVO

FLUJO DE EFECTIVO AÑO 1

MESES


SALDO QUE VIENE (A)/(D)* $16.000.000 $7.232.400 $53.739.383 $50.267.200 $46.815.850 $50.901.583 $52.571.625 $64.215.275 $60.847.258 $57.500.075 $54.173.725 $58.384.458

INGRESOS

RECAUDO DE VENTAS $0 $27.912.500 $27.912.500 $27.912.500 $55.825.000 $55.825.000 $83.737.500 $27.912.500 $27.912.500 $27.912.500 $55.825.000 $55.825.000 $474.512.500

APLICACIÓN DEL CREDITO $0 $50.000.000 $50.000.000

TOTAL INGRESOS (B) $0 $77.912.500 $27.912.500 $27.912.500 $55.825.000 $55.825.000 $83.737.500 $27.912.500 $27.912.500 $27.912.500 $55.825.000 $55.825.000 $524.512.500

EGRESOS

TOTAL COSTOS VARIABLES $0 $19.977.563 $19.977.563 $19.977.563 $39.955.125 $39.955.125 $59.932.688 $19.977.563 $19.977.563 $19.977.563 $39.955.125 $39.955.125 $339.618.563

TOTAL COSTOS FIJOS $8.767.600 $9.386.288 $9.386.288 $9.386.288 $9.804.975 $12.241.500 $10.223.663 $9.386.288 $9.386.288 $9.386.288 $9.804.975 $12.241.500 $119.401.938

AMORTIZACIONES DE CAPITAL -CREDITO $0 $1.041.667 $1.041.667 $1.041.667 $1.041.667 $1.041.667 $1.041.667 $1.041.667 $1.041.667 $1.041.667 $1.041.667 $1.041.667 $11.458.333

INTERESE FINANCIEROS $0 $1.000.000 $979.167 $958.333 $937.500 $916.667 $895.833 $875.000 $854.167 $833.333 $812.500 $791.667 $9.854.167

TOTAL EGRESOS (C) $8.767.600 $31.405.517 $31.384.683 $31.363.850 $51.739.267 $54.154.958 $72.093.850 $31.280.517 $31.259.683 $31.238.850 $51.614.267 $54.029.958 $480.333.000

SALDO QUE PASA (D) $7.232.400 $53.739.383 $50.267.200 $46.815.850 $50.901.583 $52.571.625 $64.215.275 $60.847.258 $57.500.075 $54.173.725 $58.384.458 $60.179.500

D = A+B-C

* A= SALDO CON EL QUE INICIA EL PERIODO = CAPITAL DE TRABAJO = ACTIVOS CORRIENTES INICIALES

D= SALDO QUE VIENE EN EL MES ES EL SALDO QUE PASA DEL MES ANTERIOR

1.5. ANÁLSIS DEL PUNTO DE EQUILIBRIO

PRESUPUESTO DE INGRESOS (VENTAS) CAUSADAS AÑO 1

MESES


TOTAL VENTAS (Q x P) $27.912.500 $27.912.500 $27.912.500 $55.825.000 $55.825.000 $83.737.500 $27.912.500 $27.912.500 $27.912.500 $55.825.000 $55.825.000 $83.737.500 $558.250.000

TOTALES $27.912.500 $27.912.500 $27.912.500 $55.825.000 $55.825.000 $83.737.500 $27.912.500 $27.912.500 $27.912.500 $55.825.000 $55.825.000 $83.737.500 $558.250.000

PRESUPUESTO DE INGRESOS (VENTAS) EFECTIVO AÑO 1

MESES

ITEM ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIE. OCTUBRE NOVIEM. DICIEM. TOTALES

TOTAL VENTAS (Q x P) $27.912.500 $27.912.500 $27.912.500 $55.825.000 $55.825.000 $83.737.500 $27.912.500 $27.912.500 $27.912.500 $55.825.000 $55.825.000 $474.512.500

TOTALES $0 $27.912.500 $27.912.500 $27.912.500 $55.825.000 $55.825.000 $83.737.500 $27.912.500 $27.912.500 $27.912.500 $55.825.000 $55.825.000 $474.512.500

DIFERENCIA ENTRE INGRESOS CAUSADOS Y EFECTIVOS ES EL VALOR DE CUENTAS POR COBRAR PARA EL ESCENARIO PROBABLE DEL BALANCE GENERAL $83.737.500

PRESUPUESTO DE EGRESOS (COSTOS) CAUSADOS AÑO 1

MESES


COSTOS VARIABLES (CV)



COSTOS DE PROMOCION DE VENTAS $139.563 $139.563 $139.563 $279.125 $279.125 $418.688 $139.563 $139.563 $139.563 $279.125 $279.125 $418.688 $2.791.250

INSUMOS $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0

PRODUCTOS SEMITERMINADOS $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0

PRODUCTOS TERMINADOS $17.605.000 $17.605.000 $17.605.000 $35.210.000 $35.210.000 $52.815.000 $17.605.000 $17.605.000 $17.605.000 $35.210.000 $35.210.000 $52.815.000 $352.100.000

ALQUILER DE MAQUINARIA Y EQUIPO $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0

TRANSPORTES $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0

SERVICIOS SUBCONTRATADOS $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0

COSTOS DE MANTENIMIENTO $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0

OTROS COSTOS DE PRODUCCIÓN $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0

TOTAL COSTOS VARIABLES $19.977.563 $19.977.563 $19.977.563 $39.955.125 $39.955.125 $59.932.688 $19.977.563 $19.977.563 $19.977.563 $39.955.125 $39.955.125 $59.932.688 $399.551.250

COSTOS FIJOS (CF)


COSTOS DE MATERIAL PROMOCIONAL $139.563 $139.563 $139.563 $279.125 $279.125 $418.688 $139.563 $139.563 $139.563 $279.125 $279.125 $418.688 $2.791.250

OTRAS ESTRATEGIAS PROMOCIONALES $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0

COSTOS LABORALES $7.586.636 $7.586.636 $7.586.636 $7.586.636 $7.586.636 $7.586.636 $7.586.636 $7.586.636 $7.586.636 $7.586.636 $7.586.636 $7.586.636 $91.039.631

ARRIENDOS $1.500.000 $1.500.000 $1.500.000 $1.500.000 $1.500.000 $1.500.000 $1.500.000 $1.500.000 $1.500.000 $1.500.000 $1.500.000 $1.500.000 $18.000.000



COMUNICACIONES $200.000 $200.000 $200.000 $200.000 $200.000 $200.000 $200.000 $200.000 $200.000 $200.000 $200.000 $200.000 $2.400.000

SERVICIOS GENERALES $100.000 $100.000 $100.000 $100.000 $100.000 $100.000 $100.000 $100.000 $100.000 $100.000 $100.000 $100.000 $1.200.000

SUMINISTROS OFICINA $100.000 $100.000 $100.000 $100.000 $100.000 $100.000 $100.000 $100.000 $100.000 $100.000 $100.000 $100.000 $1.200.000

OTROS COSTOS ADMINISTRATIVOS $150.000 $150.000 $150.000 $150.000 $150.000 $150.000 $150.000 $150.000 $150.000 $150.000 $150.000 $150.000 $1.800.000


TOTALES $30.382.886 $30.382.886 $30.382.886 $50.779.136 $50.779.136 $71.175.386 $30.382.886 $30.382.886 $30.382.886 $50.779.136 $50.779.136 $71.175.386 $527.764.631

PRESUPUESTO DE EGRESOS (COSTOS) EFECTIVOS AÑO 1

MESES


COSTOS VARIABLES (CV)

COSTOS DE DISTRIBUCION $1.674.750 $1.674.750 $1.674.750 $3.349.500 $3.349.500 $5.024.250 $1.674.750 $1.674.750 $1.674.750 $3.349.500 $3.349.500 $28.470.750

COMISIONES DE VENTA $558.250 $558.250 $558.250 $1.116.500 $1.116.500 $1.674.750 $558.250 $558.250 $558.250 $1.116.500 $1.116.500 $9.490.250

COSTOS DE PROMOCION DE VENTAS $139.563 $139.563 $139.563 $279.125 $279.125 $418.688 $139.563 $139.563 $139.563 $279.125 $279.125 $2.372.563

INSUMOS $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0

PRODUCTOS SEMITERMINADOS $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0

PRODUCTOS TERMINADOS $17.605.000 $17.605.000 $17.605.000 $35.210.000 $35.210.000 $52.815.000 $17.605.000 $17.605.000 $17.605.000 $35.210.000 $35.210.000 $299.285.000

ALQUILER DE MAQUINARIA Y EQUIPO $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0

TRANSPORTES $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0

SERVICIOS SUBCONTRATADOS $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0

COSTOS DE MANTENIMIENTO $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0

OTROS COSTOS DE PRODUCCION $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0

TOTAL COSTOS VARIABLES $0 $19.977.563 $19.977.563 $19.977.563 $39.955.125 $39.955.125 $59.932.688 $19.977.563 $19.977.563 $19.977.563 $39.955.125 $39.955.125 $339.618.563

COSTOS FIJOS (CF) $0

COSTOS DE PUBLICIDAD $279.125 $279.125 $279.125 $558.250 $558.250 $837.375 $279.125 $279.125 $279.125 $558.250 $558.250 $4.745.125

COSTOS DE MATERIAL PROMOCIONAL $139.563 $139.563 $139.563 $279.125 $279.125 $418.688 $139.563 $139.563 $139.563 $279.125 $279.125 $2.372.563

OTRAS ESTRATEGIAS PROMOCIONALES $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0

COSTOS LABORALES $6.567.600 $6.567.600 $6.567.600 $6.567.600 $6.567.600 $9.004.125 $6.567.600 $6.567.600 $6.567.600 $6.567.600 $6.567.600 $9.004.125 $83.684.250

ARRIENDOS $1.500.000 $1.500.000 $1.500.000 $1.500.000 $1.500.000 $1.500.000 $1.500.000 $1.500.000 $1.500.000 $1.500.000 $1.500.000 $1.500.000 $18.000.000



COMUNICACIONES $200.000 $200.000 $200.000 $200.000 $200.000 $200.000 $200.000 $200.000 $200.000 $200.000 $200.000 $200.000 $2.400.000

SERVICIOS GENERALES $100.000 $100.000 $100.000 $100.000 $100.000 $100.000 $100.000 $100.000 $100.000 $100.000 $100.000 $1.100.000

SUMINISTROS OFICINA $100.000 $100.000 $100.000 $100.000 $100.000 $100.000 $100.000 $100.000 $100.000 $100.000 $100.000 $1.100.000

OTROS COSTOS ADMINISTRATIVOS $150.000 $150.000 $150.000 $150.000 $150.000 $150.000 $150.000 $150.000 $150.000 $150.000 $150.000 $150.000 $1.800.000


TOTALES $8.767.600 $29.363.850 $29.363.850 $29.363.850 $49.760.100 $52.196.625 $70.156.350 $29.363.850 $29.363.850 $29.363.850 $49.760.100 $52.196.625 $459.020.500

DIFERENCIA DE COSTOS LABORALES CAUSADOS Y EFECTIVOS HACE PARTE DEL BALANCE COMO PASIVOS LABORALES AL FINAL DEL AÑO $7.355.381

DIFERENCIA DE COSTOS CAUSADOS Y EFECTIVOS DIFERENTES A LOS LABORALES HACEN PARTE DEL BALANCE COMO CUENTAS POR PAGAR AL FINAL DEL AÑO $61.388.750

VENTAS TOTALES AÑO 1 $558.250.000

COSTOS VARIABLES AÑO 1 $399.551.250 % COSTOS VARIABLES SOBRE LAS VENTAS 71,57%

COSTOS FIJOS AÑO 1 $128.213.381

VENTAS COSTOS FIJOS COSTOS COSTOS UTILIDAD/ NUMERO

TOTALES VARIABLES TOTALES PERDIDA UNIDADES

(A) (B) (C) (D= B-C) (A)-(D) (A)/(E)

$558.250.000 $128.213.381 $399.551.250 $527.764.631 $30.485.370 70.000

$128.213.381 $0 $128.213.381 -$128.213.381 0

$128.213.381 $0 $128.213.381 -$128.213.381 0

$128.213.381 $0 $128.213.381 -$128.213.381 0

$128.213.381 $0 $128.213.381 -$128.213.381 0

$128.213.381 $0 $128.213.381 -$128.213.381 0

$128.213.381 $0 $128.213.381 -$128.213.381 0

EL PUNTO DE EQUILIBRIO $128.213.381 $0 $128.213.381 -$128.213.381 0

ES LA CANTIDAD DE PRODUCCION $0 $128.213.381 $0 $128.213.381 -$128.213.381 0

EN DONDE LA UTILIDAD O PERDIDA ES 0 $128.213.381 $0 $128.213.381 -$128.213.381 0

$128.213.381 $0 $128.213.381 -$128.213.381 0

$128.213.381 $0 $128.213.381 -$128.213.381 0

$128.213.381 $0 $128.213.381 -$128.213.381 0

$128.213.381 $0 $128.213.381 -$128.213.381 0

$128.213.381 $0 $128.213.381 -$128.213.381 0

$128.213.381 $0 $128.213.381 -$128.213.381 0

$128.213.381 $0 $128.213.381 -$128.213.381 0

$128.213.381 $0 $128.213.381 -$128.213.381 0

$128.213.381 $0 $128.213.381 -$128.213.381 0

$128.213.381 $0 $128.213.381 -$128.213.381 0

$128.213.381 $0 $128.213.381 -$128.213.381 0

PRECIO PROM EDIO $7.975

INDICADORES FINANCIEROS BASICOS AÑO 1

RENTABILIDAD SOBRE LA OPERACIÓN 1,09% ENDEUDAMIENTO SOBRE ACTIVOS 54,70%

RENTABILIDAD SOBRE LA INVERSIÓN 7,01% ENDEUDAMIENTO SOBRE PATRIMONIO 120,73%

RENTABILIDAD SOBRE ACTIVOS 3,04% ENDEUDAMIENTO CORTO PAS CORRIENTE/ACT CORRIENTE 49,38%

2. INDICADORES FINANCIEROS Los indicadores financieros muestran una rentabilidad mayor a un punto, lo cual es positivo para la empresa, no solo porque también refleja una rentabilidad amplia sobre la inversión, sino sobre el uso de los activos y de la misma. Hay un apalancamiento positivo aunque esto demuestra un riesgo alto igualmente. 3. FUENTES DE FINANCIACIÓN Las fuentes de financiación incluyen la cuantía de los aportes de los emprendedores, especificando sí se trata de recursos en efectivo o aportes en bienes y servicios, estableciendo si los recursos se aplican a la etapa de implementación o a la etapa de operación del negocio. Si se tiene previsto incorporar recursos de crédito al negocio, se requiere contar con la información básica del crédito: cuantía, destinación de los recursos (para inversiones fijas, para capital de trabajo, etc), plazo, forma de pago, tasa de interés etc. Igualmente, se hace necesario definir la Tasa de rentabilidad, efectiva anual, a la cual aspiran los emprendedores del negocio.

PLAN DE AMORTIZACION DEL PRESTAMO (EJEMPLO PARA EL CALCULO DE INTERESES) AÑO 1

MESES


SALDO PRESTAMO $0 $50.000.000 $48.958.333 $47.916.667 $46.875.000 $45.833.333 $44.791.667 $43.750.000 $42.708.333 $41.666.667 $40.625.000 $39.583.333

CUOTA CAPITAL (FIJA) $0 $1.041.667 $1.041.667 $1.041.667 $1.041.667 $1.041.667 $1.041.667 $1.041.667 $1.041.667 $1.041.667 $1.041.667 $1.041.667 $11.458.333

VALOR INTERESES (DE ACUERDO AL SALDO) $0 $1.000.000 $979.167 $958.333 $937.500 $916.667 $895.833 $875.000 $854.167 $833.333 $812.500 $791.667 $9.854.167

SALDO DE CAPITAL A FINAL DEL AÑO $38.541.667

4. EVALUACIÓN FINANCIERA

DATOS PARA EL PLAN DE FINANCIAMIENTO AÑO 1

MONTO PRESTAMO $50.000.000

MES DEL PRESTAMO MES 2

TASA DE INTERES 1,45% % MENSUAL SOBRE SALDO DEL PRESTAMO

AMORTIZACION CAPITAL

N. PERIODOS 48 MESES

VALOR CUOTA PERIODO $1.041.667

BIBLIOGRAFIA

AMAT, S Oriol. Contabilidad y finanzas para no financieros. Segunda edición. Madrid, España. Editorial Deusto 2008. 192 p. EL UNIVERSAL. Nada amigable con el ambiente. [En línea]. [Consultado el 20 de agosto de 2010]. Disponible en internet http://www.eluniversal.com.co/v2/cartagena/buzon/nada-amigable-con-el-ambiente. GALINDO R, Carlos. Manual para la creación de empresas, Guia de planes de negocios. Segunda edición. Bogotá, Colombia. Ecoe ediciones 2006. 204 p. LUDEVID, M y OLLÉ M. Cómo crear su propia empresa. Segunda edición. Barcelona, España. Editorial Marcombo, S.A. 1996. 159 p. VAINRUB, Roberto. Nacimiento de una empresa. Primera edición. Caracas, Venezuela. Universidad Católica Andrés Bello. 1996 Sinisterra V, Gonzalo. Contabilidad Administrativa. Segunda edición. Bogotá Colombia. Ecoe ediciones 2007. 258 p.

ANEXO 1 PORTAFOLIO DE SERVICIOS

plan de negocios dicopen s.a.s distribución y

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