plan de negocios marketing olfativo

PLAN DE NEGOCIO

Beatríz Salvadores

César Iván Reyes Abascal Ernesto Díaz Orche Javier Vela Cuenca

Juan Manuel Carracedo Ruíz

……mmaakkiinngg sscceennttss ooff bbuussiinneessss……

MBA: Master in Business Administration Plan de Negocio

Tutor: Fernando Botella EOI: Escuela de Negocios

Madrid, España, a 18 de Enero de 2008

Plan de Negocio


Página 2 de 128

ÍNDICE

1. INTRODUCCIÓN ......................................................................... 5 1.1. IDEA DE NEGOCIO .............................................................................................. 5 1.2. MISIÓN .................................................................................................................. 5 1.3. VISIÓN .................................................................................................................. 5 1.4. OBJETIVO EMPRESARIAL .................................................................................. 5 1.5. FILOSOFÍA Y CULTURA EMPRESARIAL ............................................................ 5

2. PLAN DE MARKETING .............................................................. 7 2.1. ANÁLISIS E INVESTIGACIÓN DE MERCADO ..................................................... 7 2.1.1. ANÁLISIS DEL ENTORNO EXTERNO ............................................................... 7 2.1.1.1. Demografía ...................................................................................................... 7 2.1.1.2. Entorno económico .......................................................................................... 7 2.1.1.3. Sociedad y cultura ........................................................................................... 7 2.1.1.4. Factores políticos y legales .............................................................................. 8 2.1.1.5. Tecnología ....................................................................................................... 8 2.1.2. ANÁLISIS DEL SECTOR .................................................................................... 8 2.1.2.1. Competidores ................................................................................................... 8 2.1.3. INFORMACIÓN ESTADÍSTICA: PANEL DE INVESTIGACIÓN .......................... 9 2.1.3.1. Hoteles ........................................................................................................... 10 2.1.3.2. Instituciones Feriales- Centros de Reuniones y Conferencias ........................ 12 2.1.3.3. Agencias de Publicidad .................................................................................. 17 2.1.3.4. Centros de Venta (Retailers) .......................................................................... 17 2.1.4. ANÁLISIS CUANTITATIVO Y CUALITATIVO DEL MERCADO OBJETIVO: ENCUESTAS Y ENTREVISTAS ................................................................................. 19 2.1.4.1. RESULTADOS DE PREGUNTAS DE TIPO CUANTITATIVO ........................ 19 2.1.4.2. Resultado de preguntas de tipo cualitativo ..................................................... 28 2.1.5. ANÁLISIS D.A.F.O. ........................................................................................... 29 2.1.5.1. Análisis D.A.F.O. cualitativo ........................................................................... 29 2.1.5.2. Análisis D.A.F.O. cuantitativo ......................................................................... 31 2.1.6. ANÁLISIS ESTRATÉGICO ............................................................................... 33 2.1.7. ESTRATEGIA DE MARKETING ....................................................................... 35 2.1.7.1. Estrategia de diferenciación ........................................................................... 35 2.1.8. MARKETING MIX ............................................................................................. 37 2.1.8.1. Inventario de Productos ................................................................................. 37 2.1.8.2. Diseño de aroma de marca ............................................................................ 37 2.1.8.3. Aromatización de espacios ............................................................................ 38 2.1.8.4. Aromatización de eventos .............................................................................. 39 2.1.8.5. Publicidad olfativa .......................................................................................... 39 2.1.9. LISTADO DE PRECIOS .................................................................................... 40 2.1.10. ESTRATEGIA DE PROMOCIÓN Y PUBLICIDAD ........................................... 40 2.1.10.1. Profiling y Segmentación .............................................................................. 41 2.1.10.2. Acciones comerciales .................................................................................. 43 2.1.11. PLACING DE PRODUCTOS ........................................................................... 44 2.1.12. OBJETIVOS Y PROYECCIÓN DE VENTAS ................................................... 44 2.1.13. PRESUPUESTO DE MARKETING ................................................................. 52 2.1.14. PLAN DE CONTINGENCIAS E INDICADORES ............................................. 52

3. PLAN DE ORGANIZACIÓN Y RECURSOS HUMANOS .......... 54

Plan de Negocio


Página 3 de 128

3.1. POLÍTICA GENERAL DE RECURSOS HUMANOS ............................................ 54 3.2. VALORES CLAVE DE EMPRESA ...................................................................... 54 3.3. EQUIPO EMPRENDEDOR: CONSEJO DE SOCIOS .......................................... 55 3.4. ORGANIGRAMA ................................................................................................. 56 3.5. POLÍTICAS DE PERSONAL ............................................................................... 57 3.5.1. SELECCIÓN ..................................................................................................... 57 3.5.2. DESARROLLO ................................................................................................. 58 3.5.3. REMUNERACIÓN E INCENTIVOS ................................................................... 58 3.6. DEFINICIÓN DE PUESTOS ................................................................................ 59 3.6.1. DIRECCIÓN GENERAL .................................................................................... 59 3.6.1.1. Director General ............................................................................................. 59 3.6.2. DIRECCIÓN DE CALIDAD................................................................................ 59 3.6.2.1. Gerente de Calidad ........................................................................................ 59 3.6.3. DIRECCIÓN DE FINANZAS ............................................................................. 60 3.6.3.1. Director Financiero ......................................................................................... 60 3.6.3.2. Controller Financiero ...................................................................................... 60 3.6.3.3. Contable ........................................................................................................ 60 3.6.3.4. Tesorero ........................................................................................................ 61 3.6.4. DIRECCIÓN DE VENTAS ................................................................................. 61 3.6.4.1. Director de Ventas ......................................................................................... 61 3.6.4.2. Jefes de Zona ................................................................................................ 62 3.6.5. DIRECCIÓN DE OPERACIONES ..................................................................... 63 3.6.5.1. Director de Operaciones ................................................................................ 63 3.6.5.2. Jefe de Producción ........................................................................................ 63 3.6.5.3. Jefe de Compras ............................................................................................ 64 3.6.5.4. Jefe de Distribución ........................................................................................ 64 3.6.5.5. Técnicos de Distribución ................................................................................ 65 3.6.5.6. Perfumista ...................................................................................................... 65 3.6.5.7. Jefe de Fabricación ........................................................................................ 65 3.6.5.8. Técnico Embotelladora .................................................................................. 66 3.6.5.9. Mozo de Almacén .......................................................................................... 66 3.6.6. DIRECCIÓN DE MARKETING .......................................................................... 66 3.6.6.1. Director de Marketing ..................................................................................... 66 3.6.6.2. Manager de Servicios Generales de Marketing .............................................. 67 3.6.6.3. Gerente de Proyectos .................................................................................... 68 3.6.6.4. Gerente de Comercialización ......................................................................... 68 3.6.6.5. ScentAroma Brand Manager .......................................................................... 69 3.6.6.6. ScentEventia Brand Manager ........................................................................ 69 3.6.6.7. ScentImagen Brand Manager ........................................................................ 70 3.6.6.8. SiB Marketing Brand Manager ....................................................................... 70 3.6.7. DIRECCIÓN DE PERSONAS ........................................................................... 71 3.6.7.1. Director de Personas ..................................................................................... 71 3.7. ESTIMACIÓN DE PLANTILLA ............................................................................ 71 3.8. RESÚMEN DE COSTES Y GASTOS ANUALES ................................................ 73 3.9. INDICADORES PARA LA GESTIÓN DE PERSONAS ........................................ 74

4. PLAN DE OPERACIONES ....................................................... 75 4.1. INTRODUCCIÓN ................................................................................................. 75 4.2. PROCESOS DE OPERACIONES ....................................................................... 75 4.2.1. METODOLOGÍA ............................................................................................... 75 4.2.2. PROCESO GENERAL ...................................................................................... 78

Plan de Negocio


Página 4 de 128

4.2.3. COMPRAS, RECEPCIÓN Y ALMACENAJE ..................................................... 79 4.2.3.1. Proceso de Compras, Recepción y Almacenaje ............................................. 79 4.2.3.2. Sistema de Compras, Recepción y Almacenaje ............................................. 82 4.2.4. FABRICACIÓN ................................................................................................. 83 4.2.4.1. Proceso de Fabricación ................................................................................. 83 4.2.4.2. Sistema de Fabricación .................................................................................. 86 4.2.5. DISTRIBUCIÓN ................................................................................................ 87 4.2.5.1. Proceso de Distribución ................................................................................. 87 4.2.5.2. Sistema de Distribución ................................................................................. 88 4.2.6. COMERCIALIZACIÓN ...................................................................................... 92 4.2.6.1. Proceso Comercial ......................................................................................... 92 4.2.6.2. Sistema de Comercialización ......................................................................... 98 4.2.7. PROCESOS DE SUBCONTRATACIÓN ......................................................... 100 4.2.7.1. Sistema de Máxima Calidad ......................................................................... 102 4.2.7.2. Sistema de Gestión Medioambiental ............................................................ 102 4.2.7.3. Sistema de Prevención de Riesgos Laborales ............................................. 102 4.2.8. ÍNDICES DE PRODUCTIVIDAD ..................................................................... 103

5. PLAN FINANCIERO ............................................................... 104 5.1. INTRODUCCIÓN ............................................................................................... 104 5.2. PROVEEDORES Y SUMINISTRADORES ........................................................ 104 5.3. INVERSIÓN Y COSTES INICIALES .................................................................. 105 5.4. PREVISIÓN DE VENTAS Y COSTES VARIABLES DIRECTAMENTE ASOCIADOS ............................................................................................................ 105 5.5. OTROS COSTES .............................................................................................. 111 5.6. TESORERÍA ...................................................................................................... 111 5.7. CUENTA DE RESULTADOS ............................................................................. 112 5.8. BALANCE DE SITUACIÓN ............................................................................... 116 5.9. ESTADO DE ORIGEN Y APLICACIÓN DE FONDOS ....................................... 120 5.10. INDICADORES FINANCIEROS ...................................................................... 121 5.11. INDICADORES DE GESTIÓN ......................................................................... 127

6. ANEXOS ................................................................................. 128

Plan de Negocio


Página 5 de 128

1. INTRODUCCIÓN 1.1. IDEA DE NEGOCIO

La idea que inspira este proyecto de marketing olfativo surge para satisfacer la necesidad de las marcas que desean diferenciarse, reforzar y completar su imagen dotando a sus productos o servicios de un aroma acorde con su identidad de empresa y que permita relacionar la marca o concepto de producto a un aroma específico. Ante esta necesidad, nos planteamos la creación de SSCCEENNTT&&SSAALLEE, una empresa que tenga por objeto el diseño, fabricación y comercialización de aromas a partir de tecnologías innovadoras dirigida a marcas interesadas en sobresalir con respecto a la competencia y diferenciarse creando una firma olfativa única y personalizada. En el mismo marco, se desarrollan líneas de negocio basadas en la ambientación y aromatización de espacios y eventos.

1.2. MISIÓN

Nuestra empresa tiene como misión ser el líder en España en el sector del marketing olfativo, poniendo a disposición de los clientes un servicio basado en el diseño, producción y venta, de aromas y fragancias que les permita obtener una ventaja competitiva sostenible mediante la diferenciación de su marca o la mejora de la calidad del ambiente en los espacios que se pretendan aromatizar.

1.3. VISIÓN

La visión de nuestra empresa es la creación y el desarrollo de un mercado enfocado en el marketing olfativo y la profesionalización de la ambientación aromática de espacios, en donde SSCCEENNTT&&SSAALLEE se mantenga líder desde el inicio logrando un posicionamiento claro como punteros en implementación tecnológica y excelencia en calidad de servicio al cliente.

1.4. OBJETIVO EMPRESARIAL

Dentro de la línea de diferenciación de marcas por aromas, SSCCEENNTT&&SSAALLEE pretende posicionarse como la empresa de referencia a nivel nacional en el ámbito del marketing olfativo. Así, se pretende desarrollar y ampliar un mercado que se encuentra en sus inicios en España mediante la promoción y venta de servicios a empresas que les permitan ampliar su notoriedad y si cartera de clientes. En cuanto a la aromatización de espacios y eventos, SSCCEENNTT&&SSAALLEE se posicionará como asesores de ambientación, más que como simples creadores de aromas. Con ello buscamos evitar la competencia directa con marcas que ofrecen ambientadores a bajo precio. Entre estas empresas contamos las franquicias, oficinas y áreas de trabajo cerradas, entre otras. Dentro de este área de negocio, cubriremos el segmento de empresas que no buscan la diferenciación de su marca por medio de aromas; sino que pretenden obtener otro tipo de soluciones en torno a mejorar la calidad de un espacio/ambiente específico. En marco interno de la empresa, nos planteamos como objetivo, el desarrollar y mantener tecnología punta para poder ofrecer los productos más avanzados y de más alta calidad a nuestros clientes.

1.5. FILOSOFÍA Y CULTURA EMPRESARIAL

Honestidad y responsabilidad: entendidas como la claridad, transparencia y puntualidad en el cumplimiento de los compromisos adquiridos con todos los stakeholders.

Adaptación al cambio: nuestra empresa es una empresa abierta a los cambios y a los nuevos servicios que puedan ofrecerse en el sector que redunden en beneficio de todos los grupos de interés relacionados.

Plan de Negocio


Página 6 de 128

Rapidez de respuesta: en SSCCEENNTT&&SSAALLEE los clientes son el elemento prioritario y por tanto sus solicitudes y requerimientos son atendidos con la mayor prontitud posible.

Profesionalidad: que tendrá su máxima expresión en el servicio al cliente y asesoramiento del mismo en todos los aspectos que requiera.

Remuneración justa: Nuestra empresa considera a sus empleados un elemento clave sin el cual la empresa no podría funcionar, por tanto, se garantizará que sean remunerados de forma justa y que sus aportaciones positivas a la empresa sean recompensadas.

Plan de Negocio


Página 7 de 128

2. PLAN DE MARKETING 2.1. ANÁLISIS E INVESTIGACIÓN DE MERCADO

2.1.1. ANÁLISIS DEL ENTORNO EXTERNO

2.1.1.1. Demografía

España cuenta con una población total de 42.108.530 habitantes con una tasa de crecimiento del 2,1% y una densidad demográfica de 87,3 hab/km2 (datos de 2005). De entre las ciudades españolas, Madrid es la más poblada con más de 3 millones de habitantes, mientras que Barcelona supera 1 millón, y Valencia, Sevilla, Zaragoza y Málaga las siguen con más de 500.000 habitantes. El fenómeno demográfico más acentuado en España es el incremento de la población inmigrante, la cual aumento desde menos de 1 millón de personas en 1998 a más de 3.500.000 habitantes en 2005.

2.1.1.2. Entorno económico

España cuenta con una posición económica sólida y con tendencias positivas, con un crecimiento por encima de la media de la UE, inflación controlada y tasa de paro de 8,1%, valor muy cercano a la tasa de paro estructural. Las perspectivas para los próximos 5 años se pueden considerar como favorables. Según las últimas estimaciones, la economía española registró en 2005 un crecimiento del 3,5% mientras el perfil trimestral del PIB ha reflejado una tendencia alcista en su ritmo de crecimiento interanual en los últimos años, que se ha prolongado e intensificado en 2006, de tal forma que en el tercer trimestre de 2006 se alcanzó el 3,8%. Esta aceleración, más que nada, se debe a una mejora de la aportación neta del sector exterior. Debido a la ralentización de la empresa de la construcción y al alto grado de endeudamiento de la población, algunos estiman que la economía nacional se verá gravemente repercutida, especialmente con un aumento considerable de la inflación y de las tasas de interés. Sin embargo, según el Programa de Estabilidad 2006-2009, la evolución de la economía española mantiene expectativas positivas, y se prevé que se continúen los ritmos elevados de avance del PIB en tasas superiores al 3 %.

2.1.1.3. Sociedad y cultura

El idioma oficial y dominante en España es el Castellano (74%) seguido por el Catalán-Valenciano (17%) y el Gallego (7%). El Euskera, limitado al país vasco, solo lo habla un 2 % de la población total española. En los últimos años ha habido un incremento importante en inmigración, por lo que existe un porcentaje de la población que habla otra lengua distinta a las descritas anteriormente, sin embargo este porcentaje es aún muy bajo como para tenerse en consideración.

La religión predominante en España es la Católica Romana (entre un 77,3% y un 94%. Religiones como la musulmana o la protestante se encuentran en incremento debido a la inmigración. De igual manera crece el ateísmo entre la población.

La educación primaria es de carácter obligatorio hasta los 14 años, aún así, el porcentaje de estudiantes que continúan hasta completar sus estudios universitarios se considera alto. Como media, el 70% de la población estudiantil española acude a colegios o universidades públicas. El 30% restante acude a centros privados que, en su mayoría, están dirigidos por la Iglesia Católica.

El número de usuarios de Internet en España se estima en algo más de 19 millones de usuarios, siendo esto alrededor de la mitad de la población española.

Plan de Negocio


Página 8 de 128

Existe un aumento del papel laboral de la mujer, situándose su tasa de actividad en valores cercanos al 50% (un 20% más que en 2001). La tasa de actividad de los hombres ronda el 70 %.

En cuanto a la tasa de paro en la actualidad se sitúa en un 8,47% y está siguiendo una tendencia descendente, situándose este valor para el caso de los hombres en el 7%, y en el 11,5% para las mujeres.

Cabe destacar que, de la población en activo, la gran mayoría trabaja como asalariado, mientras que sólo un 18% lo hace por cuenta propia.

2.1.1.4. Factores políticos y legales

En principio no se ha encontrado ninguna ley específica del Marketing Olfativo, sin embargo, a continuación se detallan algunas normas que aunque no son específicas del sector, son de obligado cumplimiento y hay que tenerlas en cuenta para no incurrir en sanciones:

Real Decreto 1/1995, de 24 de Marzo, por el que se aprueba el texto refundido de la Ley del Estatuto de los Trabajadores.

Ley Orgánica 15/1999, de 13 de Diciembre, de Protección de Datos de Carácter Personal.

Ley 23/2006, de 7 de julio, por la que se modifica el texto refundido de la Ley de Propiedad Intelectual, aprobado por Real Decreto legislativo 1/1996, de 12 de Abril.

Ley 34/1988, de 11 de noviembre, General de Publicidad.

Ley 9/2000, de 7 de julio, de Regulación de la publicidad dinámica en Cataluña.

Ley 5/1997, de 8 de julio, por la que se regula la publicidad dinámica en las Islas Baleares.

Sistema Fiscal: Se aplica el 16%. Algunas transacciones quedan exentas. El IVA no es aplicable en las Islas Canarias, Ceuta y Melilla. En Canarias se aplica el Impuesto General Indirecto Canario, cuyo tipo general es del 5%, y en Ceuta y Melilla el Impuesto sobre la Producción, los Servicios y la Importación. El tipo general de gravamen del Impuesto sobre Sociedades es del 35%. Entre otras, se aplican tipos especiales a algunas Instituciones de Inversión Colectiva, incluidos los fondos de inversión inmobiliaria (1%), a determinadas cooperativas (20%) o entidades dedicadas a la investigación y explotación de hidrocarburos (40%) y a las denominadas sociedades patrimoniales (40%).

2.1.1.5. Tecnología

Con el propósito de aromatizar grandes superficies, con o sin el propósito de atraer clientes o compradores cuando se trata de locales de negocios específicos, se suelen usar tecnologías basadas en aerosoles, aromatizadores eléctricos y difusores de aceites esenciales de cerámica (las características específica de estas tecnologías se detallan en la sección de anexos).

2.1.2. ANÁLISIS DEL SECTOR

2.1.2.1. Competidores

En la actualidad, en el mundo, existen varias empresas que han desarrollado el marketing olfativo, sin embargo, en España apenas existen albores de desarrollo de marketing sensorial y concretamente de publicidad dirigida al sentido del olfato.

http://noticias.juridicas.com/external/disp.php?name=l34-1988

http://noticias.juridicas.com/external/disp.php?name=ca-l9-2000

http://noticias.juridicas.com/external/disp.php?name=ib-l5-1997


Plan de Negocio


Página 9 de 128

Entre las empresas destacadas en el sector se encuentran: SCENTAIR, SCENTEVENTS, DMX, AROMARKETING MÉXICO, ARCADE MARKETING, NATUREX, PROLITEC, SCENTISPHERE, SCENTANDREA, BYSAMIA, ATMOSPHERE DIFFUSSION, MOODMEDIA, SOFFIO, AROMERS, y AIR AROMA. Es importante notar que estas no operan en España y que las empresas que empiezan a introducir la idea son pioneras en el ámbito, al igual SSCCEENNTT&&SSAALLEE. De forma concreta, se sabe que en España existe un precedente de actuación de las siguientes empresas: AROMARKETING ESPAÑA: Empresa que, con productos de baja tecnología, comienza a establecer en el transcurso del presente año, una tendencia de aromatización de negocios. Es importante recalcar que, a pesar de que esta empresa se dedica a la aromatización de espacios, su tecnología no es puntera y además, no cubre las necesidades de diseño de aroma de marca ni del marketing olfativo publicitario. http://www.aromarketing.es/ SENTHEURES: Empresa que trabaja en París y ha realizado algunos proyectos en España. http://www.sentheures.com/ Asimismo, se han encontrado algunos institutos que aunque no son empresas que se dediquen la materia son de interés con relación al sector del marketing olfativo:

Sense of Smell Institute

Scent Marketing Institute

International Fragrante Institute

Research Institute for Fragrance Materials

2.1.3. INFORMACIÓN ESTADÍSTICA: PANEL DE INVESTIGACIÓN

Con el propósito de obtener información concreta acerca de la competencia y de la atractividad de los mercados objetivo para la empresa, se han contratado los servicios de la reconocida compañía panelista Nielsen España (http://www.acnielsen.es) para diseñar un estudio Ad Hoc que se adecue al perfil de SSCCEENNTT&&SSAALLEE. Dentro de este estudio se incluyeron los diferentes sectores de mercado que se plantean como atractivos y, en base a un profundo sondeo con entrevistas a profundidad y el análisis de información cuantitativa, se estableció la significancia estadística de los posibles clientes de modo que se pudiera expresar esto en la proyección de ventas. En este apartado y los siguientes, se muestran los resultados obtenidos, con información en detalle sobre los sectores de mercado objetivo y los resultados de algunas de las entrevistas se presentan a continuación; mientras que en la proyección de ventas se utiliza la significancia estadística de los mercados para establecer las tasas de mercado objetivo. Si se requiere, el estudio de mercado completo puede ser observado en la sección de anexos del presente plan de negocio. En principio, SSCCEENNTT&&SSAALLEE realizará sus actividades en España y estará orientada hacia un segmento constituido por las siguientes empresas e instituciones: hoteles, escuelas de negocios y centros de estudios, clínicas privadas, agencias de publicidad, tiendas de moda, complementos y decoración, tiendas de libros, comics y música, supermercados, museos, bancos y cajas de ahorro, teatros, gimnasios y centros de estética, entre otros.

http://www.aromarketing.es/

http://www.sentheures.com/

Plan de Negocio


Página 10 de 128

Es importante mencionar que el estudio adhoc se complemento con una investigación a fondo realizada por el equipo de desarrollo de proyecto de SSCCEENNTT&&SSAALLEE. A continuación se remarcan una seri4e de puntos importantes sobre cada uno de los sectores objetivo:

2.1.3.1. Hoteles

El ranking de las cadenas vacacionales por número de habitaciones abiertas en 2006 según fuente de Hostelmarket está encabezando por Starwood Hotels & Resorts y sus 1.222 estancias de lujo, seguido por Confortel, Hoteles Santos, Husa Hoteles, Hoteles Hesperia e Ibb Hotels.

La distribución geográfica por Comunidades Autónomas de las nuevas plazas ha dado un vuelco en 2006 con la apretada victoria de Cataluña, a la que sigue muy de cerca la Comunidad Valenciana. De igual modo, las principales cadenas vacacionales por número de habitaciones en España son Sol Meliá, Riu Hotels, Iberostar, Group H10 Hotels, Barceló Hotels, Fiesta Hotels, Princess, Best Hotels, Grupotel y Playa Senator.

Plan de Negocio


Página 11 de 128

Por otro lado, el mercado de hoteles de lujo ha experimentado en los últimos años un notable desarrollo, de tal modo que el número de establecimientos de cinco estrellas ha pasado de 112 a finales de 2000 a 180 en septiembre de 2004, es decir 68 unidades más. Por su parte, el número de habitaciones se ha incrementado en un 45%, aproximándose a 30.000 en septiembre de 2004. Canarias y Andalucía, que acogen conjuntamente el 45% del total de habitaciones, son las Comunidades que han experimentado un mayor crecimiento, al contabilizar 11 y 18 aperturas, respectivamente, con un total de 4.800 habitaciones. De este modo, se ha fortalecido la posición de los establecimientos de costa frente a los urbanos, al acaparar los primeros el 56% de las habitaciones en septiembre de 2004, frente al 54% de finales de 2000. En conjunto, los hoteles de cinco estrellas facturaron en 2003 unos 1.100 millones de euros, con un crecimiento medio anual del 8% en el período 2001-2003. Esta tendencia se mantendrá a medio plazo, en un escenario en el que continuarán proliferando nuevos establecimientos -en septiembre de 2004 se contabilizaba más de un centenar de proyectos, barajándose la apertura de unos cincuenta en los próximos dos años-, muchos de ellos con una clara orientación hacia el turismo de golf y de salud, o hacia el turismo de reuniones. La cuota de mercado de las cinco primeras empresas líderes en hoteles de lujo (AC HOTELS, ACCOR, BARCELÓ HOTELS & RESORTS) representa un 35,5 %. Centrando nuestro estudio en Madrid dónde SSCCEENNTT&&SSAALLEE iniciará sus actividades, podemos ver que las cadenas hoteleras Sol Meliá Hoteles y NH Hoteles mantienen su liderazgo en Madrid.

Plan de Negocio


Página 12 de 128

Por lo tanto, en el caso concreto de los Hoteles nos enfocaríamos, entre otros, hacia las principales cadenas hoteleras entre las que podemos destacar a Sol Meliá, Riu Hotels, Iberostar, Group H10 Hotels, Barceló Hotels, Fiesta Hotels, Princess, Best Hotels, Grupotel y Playa Senator. Entre las diferentes cadenas de hoteles de lujo a las que nos dirigiremos podemos destacar Accor, Hesperia, NH Hoteles y Paradores de Turismo de España.

2.1.3.2. Instituciones Feriales- Centros de Reuniones y Conferencias

Como hemos mencionado, para desarrollar nuestros productos también nos orientaremos a las principales instituciones feriales. Durante el año 2005, dos tercios de las empresas participaron al menos en una feria como expositores y más del 90% acudieron como visitantes. En el presente año estas cifras se verán incluso aumentadas. No cabe duda de que el sector ferial goza de gran aceptación entre nuestros empresarios. En el caso concreto de España, durante el año 2004 se celebraron 423 ferias a las que acudieron un total 116.265 expositores y cerca de 15,5 M. de visitantes, según datos de la Asociación de Ferias Españolas (AFE). Con tales datos a la vista, y si se comparan con los de hace cinco años -42 ferias, 7.080 expositores y 1,5 M de visitantes más que en 2000-, no cabe duda de que el sector atraviesa un buen momento. Con el fin de presentar datos que consideramos interesantes para el estudio de este sector, a continuación se exponen dos cuadros en los que podemos observar la evolución positiva de la actividad ferial en España así como los principales organizadores privados de ferias así como las principales instituciones feriales.

Plan de Negocio


Página 13 de 128

Plan de Negocio


Página 14 de 128

De igual forma, los hoteles han reforzado su presencia en este segmento, conscientes de la importancia que ha adquirido para las empresas la celebración de jornadas, convenciones y todo tipo de eventos. Con su capacidad para satisfacer las necesidades de salones, alojamiento y manutención, las compañías hoteleras están en situación de ofrecerse como proveedores completos en la organización de reuniones. El parque español de hoteles con capacidad para acoger al menos a 500 delegados asciende en estos momentos a 507 establecimientos. Las reuniones se han convertido en los últimos años en una parte integral de las actividades corporativas en la mayor parte de las empresas. Prácticamente ninguna compañía de cierto tamaño puede dejar de organizar algún tipo de evento a lo largo del ejercicio, bien se trate de actividades de formación con directivos y plantilla, jornadas de “team-building”, presentaciones de nuevos productos y catálogos, convenciones con clientes o proveedores, conferencias técnicas o viajes de incentivos. De hecho, y si bien el número de reuniones organizadas por entidades privadas disminuyó a lo largo de 2004, el número de eventos empresariales celebrados en nuestro país han mantenido en los últimos años una tendencia creciente.

Plan de Negocio


Página 15 de 128

Tomando como fuente estadística los datos publicados por el SPAIN CONVENTION BUREAU (SCB), entidad dependiente de la Federación de Municipios y Provincias que agrupa a las principales ciudades españolas por organización de congresos, en 2004 se celebraron en nuestro país 11.859 eventos, que reunieron a casi 2,5 M. de participantes. En esta cifra se incluyen todo tipo de reuniones y jornadas, independientemente de su duración y vocación pública o privada. Dentro de la citada cantidad, el SCB considera como convenciones a aquellos eventos de vocación privada, fundamentalmente organizados por empresas, con una duración mínima de 2 días y al menos 50 participantes. De esta categoría se celebraron 2.865 reuniones el pasado año, con una asistencia de 561.693 participantes. Nuevamente, estas cifras representaron un descenso con respecto al extraordinario año 2003 y se sitúan en niveles similares a 2002. No obstante, hay que destacar que la participación media por convención creció un 18%, al pasar de 166 a 196 personas de media por evento. Es decir, que las empresas están celebrando un menor número de convenciones pero de mayor tamaño cada una de ellas. Un dato de interés en lo que se refiere a las convenciones es que más de un 60% se celebran en Madrid y Barcelona, ciudades en las que, por otra parte, se concentran la mayoría de las sedes corporativas de los grandes grupos. Como muestra de la importante actividad desplegada por las empresas en lo referente a la organización de reuniones, puede citarse que en la jerarquía de sectores organizadores la actividad económica y comercial se sitúa en el primer puesto, acaparando casi la cuarta parte del total.

Plan de Negocio


Página 16 de 128

Como ya se ha apuntado, las cadenas hoteleras están potenciando su actividad en el segmento de reuniones, sobre todo aquellas cuya implantación tiene un componente mayoritariamente urbano. No es fácil desglosar el impacto que esta actividad tiene en las cuentas de explotación de una cadena, no obstante en algunos casos la celebración de reuniones puede suponer de forma directa o indirecta el 20% de los ingresos anuales. SOL MELIÁ, el grupo líder de la hotelería española, es también uno de los que cuentan con mayores infraestructuras para acoger convenciones. En la siguiente gráfica podemos ver el reparto de las reuniones en España por lugares de celebración en el año 2004, dónde podemos observar que un 39,89% se celebraron en Palacios de Congresos y un 31,04% en Hoteles.

Nos parece también interesante expresar en una gráfica los datos sobre la evolución del número de reuniones celebradas en España y sus participantes.

Plan de Negocio


Página 17 de 128

Entre los principales hoteles españoles por su oferta de salones podemos destacar Auditórium en Madrid y Barceló Hotel Renacimiento en Sevilla.

Así, nuestros productos irán destinados a las principales instituciones feriales entre las que podemos destacar, FERIA DE BARCELONA, FERIA DE MADRID (IFEMA), FERIA DE VALENCIA, CAMPO DE LAS NACIONES (MADRID), FIRES I CONGRESSOS DE BALEARS- Palma de Mallorca, INSTITUCIÓN FERIAL ALICANTINA-ELCHE, PALACIO DE FERIAS Y CONGRESOS DE MÁLAGA, FERIA DE ZARAGOZA, BILBAO EXHIBITION CENTRE-BILBAO, FIRA DE CORNELLA, RECINTO FERIAL DE GIJÓN y PALACIO DE EXPOSICIONES Y CONGRESOS DE SEVILLA (FIBES).

2.1.3.3. Agencias de Publicidad

En relación a nuestras líneas de negocio de publicidad olfativa y aromatización de eventos, nos dirigiremos a las principales agencias de publicidad asociadas. A continuación detallamos algunas de las principales agencias de publicidad asociadas en la asociación española de agencias de publicidad como son Arnold Fuel, Bap & Conde, Bassat Ogilvy, Bungalow25, CIACOMUNICACION, Contrapunto , DDB Barcelona y DEC.

2.1.3.4. Centros de Venta (Retailers)

En cuanto al sector de la confección y los complementos de lujo según datos de DBK Análisis Sectorial y Estratégico de octubre de 2005, las principales magnitudes del sector serían las siguientes:

Plan de Negocio


Página 18 de 128

Principales magnitudes 2004

Número de empresas 17

Número de empleados 2.500

Empleados / Empresa 147

Mercado ( mill. € ) 268

Cuota de mercado de las cinco primeras empresas (%) 63,2

Crecimiento del mercado en valor (%) 12,1

Las empresas líderes con tiendas en España a las que nos enfocaríamos serían las siguientes: Confección y complementos de lujo ARMANI, CHANEL, S.A., CHRISTIAN DIOR ESPAÑOLA, S.A., EZETI, S.A. ( ERMENEGILDO ZEGNA), FERRAGAMO ESPAÑA, S.L., GENERAL IMPORT, S.L. ( MAX MARA), GRUPO ESCADA ESPAÑA, S.A., HERMES IBERICA, S.A., KENZO FASHION IBERICA, S.A., LOEWE, S.A., LOUIS VUITTON ESPAÑA, S.A., LUXURY GOODS SPAIN, S.L. (GUCCI), MODIFIN ESPAÑA, S.A. (VERSACE), PRADA SPAIN, S.A., SOCIEDAD TEXTIL LONIA, S.A., VALENTINO SPAGNA, S.L., YVES SAINT LAURENT SPAIN, S.A. Tiendas de Moda y de Diseño Diseñadores españoles:

SSCCEENNTT&&SSAALLEE se enfocaría hacia los principales diseñadores españoles entre los que podemos destacar entre otros a Jesús del Pozo, Roberto Torreta, Adolfo Domínguez, Custo Barcelona, Sybilla, Pedro del Hierro, Victorio & Lucchino, Josep Font, Devota & Lomba, Javier Larraínzar, Roberto Verino, Miguel Palacio, Fernando Lemoniez, Purificación García, Ángel Schlesser y Ágata Ruiz de la Prada.

Principales Cadenas de moda , complementos y decoración: Zara, Pull and Bear, Massimo Dutti, Bershka, Stradivarius, Oysho, Zara Home, Mango, Promod, H&M, Top Shop, Musgo, Papaya, Homeless y Pepe Jeans.

Tiendas de moda y complementos más exclusivas: Piamonte, Scooter, The Deli Room, Kala, Bazar, Nac y Momo entre otras. Tiendas de Libros Entre las que podemos destacar la FNAC, Casa del Libro, El Corte Ingles y Crisol. Supermercados españoles Nos enfocaremos en los principales como son Alcampo, Caprabo, Consum, Eroski, Hipercor, Champion, Carrefour, Día, Mercadona, Supermercado El Corte Inglés y Supermercados Sánchez Romero.

Plan de Negocio


Página 19 de 128

Entidades Financieras Entre las más importantes podemos distinguir: BBVA, Banco Santander Central Hispano, Banesto, Barclays España, ING Direct, Caixa Catalunya y Caja de Madrid, pero se cuentan más de 30 diferentes instituciones de este tipo ubicadas en el territorio nacional. Gimnasios-Centros Wellness- Centros de Estética y Spas A continuación señalamos algunos de los más relevantes. Gimnasios: Gimnasio Reebook Sports Club, Holiday Gym, Body Factory y Pilates Madrid. Centros de estética: The Lab Room, Club Metropolitan Abascal (Gimnasio con spa), Elysium Travel Spa (centro integral de belleza y bienestar para el cuidado personal y el disfrute de los viajeros, en Barajas). En la sección de anexos se puede ver el estudio de mercado completo donde se amplía la información sobre los sectores descritos anteriormente y se añade información sobre algunos más.

2.1.4. ANÁLISIS CUANTITATIVO Y CUALITATIVO DEL MERCADO OBJETIVO: ENCUESTAS Y ENTREVISTAS

Con el propósito de conocer a fondo la opinión de los clientes potenciales sobre las 4 diferentes líneas de negocio, se diseñaron una serie de encuestas (una por cada línea de negocio) en las cuales se incluyeron preguntas cerradas y abiertas con la intención de obtener, de las primeras, datos estadísticos concisos y, de las segundas, la opinión que se tiene sobre los productos que presentamos. El formato de las encuestas, junto con una interpretación extensa de los resultados puede ser observado en la sección de anexos del presente documento. Estas encuestas se apoyan también en los resultados obtenidos de los estudios a profundidad realizados por la empresa consultora Nielsen España.

2.1.4.1. RESULTADOS DE PREGUNTAS DE TIPO CUANTITATIVO

A continuación se presenta el resultado del análisis de los datos extraídos de las respuestas a las preguntas de tipo cuantitativo de las personas encuestadas.

Plan de Negocio


Página 20 de 128

AROMATIZACIÓN

68%

32%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

si no

¿Cree que su negocio o medio de trabajo

tiene un olor particular?

25%

0%

75%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

bueno malo neutro

EL olor de su negocio es, ¿bueno, malo o

neutro?

32%

68%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

si no

El aroma de su negocio contribuye de alguna

manera a aumentar la fidelización de sus

clientes

72%

28%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

si no

De cambiar el olor de su negocio, ¿cree que

su clientela lo notaría?

72%

28%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

si no

¿Cree que su clientela nota el olor

particular de su negocio?

Plan de Negocio


Página 21 de 128

84%

16%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

si no

Recuerda algún lugar que tenga algún olor

en partícular

81%

19%

0%

50%

100%

bueno malo

El lugar que recuerda tiene un buen olor o un mal

olor

65%

35%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

si no

En segundo término, recuerda algún lugar que

tenga un olor opuesto al primer sitio que

recuerda

48% 52%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

si no

¿Recuerda algún negocio que tenga algún

olor específico?

84%

0%

16%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

bien mal sin olor

Es mejor trabajar en un lugar que

huele:

32%

52%

16%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

permanece cambia inestimable

Si su lugar de trabajo tuviera un mal olor, usted

¿permanecería, cambiaría de trabajo o no le

importaría?

Plan de Negocio


Página 22 de 128

7% 7%

19%

12%

7%

0%

8%

19%

7%

4%

8%

0%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

Incremento en ventas

Fidelización

Impacto de im

agen

Mejora en productividad

Incremento de clientela

Incremento en ROE

Incremento en EVA

Mejora en reconocim

iento

Ampliación de m

ercado

Nuevas áreas de negocio

Nuevos Productosotro

¿Qué beneficios vería de aromatizar su negocio?

52% 48%

0%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

marketingmantenimiento otro

¿A qué departamento adjudicaría el gasto

en aromatización de su negocío?

52%

32%

0%

16%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

0 a 10 11 a 30 31 a 70 >70

¿Qué % del presupuesto de mktng o

mantenimiento dispondría al

aromatización de su negocio?

EVENTOS

28%20% 16%

36%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

0 a 3 4 a 6 7 a 10 >10

¿A cuántos eventos acude anualmente?

36%24%

12%

28%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

0 a 3 4 a 6 7 a 10 >10

¿cuántos eventos organiza

anualmente?

Plan de Negocio


Página 23 de 128

0% 0% 0% 0% 0% 0%

8%

28%

44%

20%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

De 1 a 10 ¿Cree importante crear una atmósfera agradable para los

asistentes?

100%

0%

0%

50%

100%

positivo negativo

¿Cómo considera el efecto de

aromatizar lugares en los que se

desarrollan eventos?

23%

77%

0% 0%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

impactante agradable ambos ninguno

Aromatización de eventos:¿efecto impactante

o sólo un modo de crear ambiente agradable?

Plan de Negocio


Página 24 de 128

DISEÑO DE AROMAS DE MARCA

63%

38%

0% 0%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

0 a 10 11 a 30 31 a 70 >70

% Presupuesto marketing dirigido a su

imagen de marca

69%

8%

23%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

si no tiempo

¿Notaría el aroma específico de otro

establecimiento?

44%56%

0%

50%

100%

si no

¿Su producto tiene algún olor particular?

38%

62%

0%

50%

100%

si no

¿Es diferente al de productos similares?

Plan de Negocio


Página 25 de 128

52%

0%

48%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

mejor peor no lo se

¿Es mejor o peor?

8%

21%17%

54%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

totalmente

algo

no perceptible no

¿Está relacionado con la imagen de

marca?

67%

33%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

si no

¿Promocionaría el aroma de su producto?

77%

23%

0%

50%

100%

si no

¿Si no tiene aroma, ¿lo diseñaría y

promocionaría?

36%

64%

0%

50%

100%

si no

¿Ha oido hablar del marketing olfativo?

28%

72%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

si no

¿Podría definirlo?

Plan de Negocio


Página 26 de 128

32%

68%

0%

50%

100%

si no

¿C ree que el market ing o lfat ivo

diferenciarí a su marca frente a

co mpet ido res?

8% 8% 8% 8%

12% 12% 12% 12%

8%

15%

0%

5%

10%

15%

20%

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

De 1 a 10 ¿cuánto cree que el marketing olfativo podría beneficiar a su

negocio?

PUBLICIDAD OLFATIVA

44%56%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

si no

¿Cree que sus productos tienen un olor

particular?

62%

0%

38%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

bueno malo neutro

¿Ese olor es bueno, malo o neutro?

Plan de Negocio


Página 27 de 128

64%

36%

0%

50%

100%

si no

¿Cree que es diferente del de otros

productos similares?

100%

0%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

mejor peor

¿Es mejor o peor?

44%56%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

si no

¿Cree que su clientela lo nota?

44%56%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

si no

¿De cambiar cree que lo notaría?

64%

36%

0%

50%

100%

si no

¿Promocionaría el aroma de sus

productos?

40%

60%

0%

50%

100%

si no

¿Cree que un cliente puede diferenciar

productos por su olor?

Plan de Negocio


Página 28 de 128

22%

16% 16%

9% 9%

13%

16%

0%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

tiendas CC Supers Tel Internet vendedores pedido otro

¿Dónde se venden sus productos?

2.1.4.2. Resultado de preguntas de tipo cualitativo

Para las preguntas abiertas, de tipo cualitativo, se obtuvo una variedad de respuestas que fueron luego consensuadas y comparadas con las de los demás entrevistados. De las respuestas que se obtuvieron se pueden extraer las siguientes conclusiones:

Los lugares con olores específicos que los entrevistados recordaron con mayor frecuencia fueron perfumerías, iglesias y espacios naturales con hierba.

Los que recordaron lugares con malos olores hicieron referencia a lugares con tabaco y aseos públicos.

La mayoría de las personas que prefieren trabajar en lugares con aromas, afirman que esto se debe a que es agradable. Los pocos que dijeron que preferían ambientes sin ningún olor dijeron que es porque lugares con olores excesivos o cargados les producen dolores de cabeza.

En cuanto a los negocios en que piensan que sería óptimo tener una atmósfera aromatizada, algunos de los resultados más repetidos fueron en tiendas de alta gama y en hospitales o lugares relacionados a centros del cuidado de la salud.

En lo relativo a los eventos, los entrevistados consideraron que la organización y el cumplimiento de los objetivos planteados eran los factores más importantes de los mismos.

En cuanto a los factores claves para crear una atmósfera agradable en un evento empresarial, los más repetidos fueron una buena organización, claridad en la presentación, la iluminación, el espacio amplio, los horarios, la amabilidad y la cordialidad, y la ubicación.

Entre las claves para lograr que un evento sea altamente impactante, se mencionaron factores de originalidad e intentar hacerlo entretenido para el público objetivo, además de incluir un factor diferenciador altamente recordable.

Los eventos de moda fueron los más repetidos como los óptimos para tener una atmósfera aromatizada.

Dentro de la encuesta de marcas, al preguntar cómo cree que los clientes ven su negocio, las respuestas más repetidas fueron: con clase, eficaz, accesible, amigable, y de alta calidad; mientras que al pedirles que definieran su marca utilizaron adjetivos como: familiar, amigable, diferente e interesante.

Ninguno de los encuestados fue capaz de relacionar su marca con un aroma en específico. Más bien se limitaron a intentar relacionar el aroma de su marca con el aroma de su producto.

Plan de Negocio


Página 29 de 128

Los encuestados relacionaron la idea del marketing olfativo con la idea de promoción y publicidad por medio de aromas pero no pudieron definir más allá de esto, i.e., en cuanto al funcionamiento y operación del mismo.

La opinión sobre en qué tipo de negocio sería óptimo aplicar el marketing olfativo se limitó a empresas que comercializan productos con aromas sumamente distintivos como tiendas de artículos de belleza y perfumerías.

Al pedirles que a los encuestados que relacionaran su producto con un olor en específico la mayoría se limito a decir que es el aroma del producto en sí mismo. Para los productos que no tienen un olor en específico no se mencionó ningún aroma al que se pudieran relacionar, excepto por una ocasión en la que en una consultora de proyectos se relacionaron los proyectos con el olor del hormigón. Sin embargo esto se hizo de broma y el entrevistado rectificó y dijo que su producto no se podía relacionar a ningún olor.

Los factores de diferenciación de los productos se basaron en la alta calidad y el precio competitivo, mientras que no se extendió nunca la respuesta a la metodología de marketing y de promoción y publicidad que aplica.

Los olores que más se repitieron entre los favoritos de las personas fueron el olor a cítricos, a mandarina y a vainilla; estos fueron los mismos con los que afirmaron les gustaría aromatizar su negocio.

2.1.5. ANÁLISIS D.A.F.O.

2.1.5.1. Análisis D.A.F.O. cualitativo

2.1.5.1.1. Oportunidades

a) Clientes O1 Aumento del interés de los consumidores por productos que despierten

sensaciones. O2 Amplia cartera de clientes que ayuda a diversificar el riesgo. O3 Número creciente de puntos de venta que emplean aromas. O4 Número creciente de eventos. O5 Número creciente de hoteles, Spas y centros de ocio en general. O6 Internacionalización de empresas españolas como ayuda para la expansión

internacional del negocio. O7 Búsqueda por parte de las empresas de nuevas formas de diferenciación. O8 Continuo interés por la innovación en la promoción de productos, como pude

ser la publicidad olfativa. O9 Interés social creciente por la aromatización de espacios. b) Proveedores

Se ha considerado la exclusividad de la tecnología en publicidad olfativa como una fortaleza de nuestra empresa.

c) Competidores O10 Escasos competidores y alta atractividad del mercado. Existencia de mercado

en otros países fuera de España. Tendencia inicial establecida por empresas pequeñas para introducir la aromatización al campo de la promoción y la publicidad.

d) Tecnología No se han detectado oportunidades. e) Fuentes de financiación O11 Alto número de empresas de capital riesgo. O12 Apuesta por las pymes en España. Beneficios fiscales y ayudas para creación

de empresas y emprendedores.

Plan de Negocio


Página 30 de 128

O13 Empresas con gran número de filiales/sucursales y centros decisorios centralizados, como ayuda para reducir gastos comerciales.

f) Otros aspectos No se han detectado otras oportunidades.

2.1.5.1.2. Fortalezas

a) Clientes F1 Percepción de idea innovadora y claro elemento de diferenciación como tarjeta

de presentación de la compañía. F2 Amplio catálogo de fragancias y posibilidad de adaptarse a los gustos de cada

cliente en particular. b) Proveedores F3 Alta calidad de los materiales para difusores y fragancias. c) Competidores F4 Diferenciación de la empresa por calidad, dirigido a una gama de clientes

medio-alta. d) Tecnología F5 Tecnología para difusión y publicidad olfativa en exclusividad. Proveedores

como “generadores de oportunidades” por medio de la exclusividad. F6 Tecnología de difusión superior a la competencia. F7 Única empresa que ofrece servicios de publicidad olfativa en España. F8 Buenas relaciones existentes con uno de los pocos perfumistas a nivel

nacional. Disponibilidad de conocimientos aplicados de fragancias. F9 Proceso de producción sencillo en cuanto a necesidades de espacio y personal. F10 Tecnología para la creación de perfumes poco cambiante. F11 Procedimientos ecológicos. Tecnología limpia. F12 Coste de producción de fragancias bajo. e) Fuentes de financiación F13 Bajo nivel de inversión inicial requerido para la línea de negocio de publicidad

olfativa (distribución). F14 Alto margen de beneficio para el diseño de aromas de marca. F15 Coste total de marketing one to one y below the line, a desarrollar por la

compañía, es más barato que la publicidad de masas. f) Otros aspectos F16 Formación adecuada en gestión y administración de empresas. F17 Experiencia previa del equipo emprendedor en muy diferentes ámbitos de negocio.

2.1.5.1.3. Amenazas

a) Clientes A1 Posible rechazo inicial y barreras de entrada psicológicas del cliente. A2 Problemas por alergias, saturación de olores y subjetividad en la apreciación

final del aroma por parte de cada persona. A3 Cambios continuos de tendencia en los gustos de los clientes. A4 Alto poder de negociación de los clientes más importantes. A14 Menor crecimiento de mercado del estimado. b) Proveedores A5 Creciente poder de negociación de los proveedores tecnológicos. c) Competidores A6 Penetración de empresas americanas/europeas en el mercado español. A7 Penetración en el negocio de las empresas de ambientadores.

Plan de Negocio


Página 31 de 128

A8 Expansión de los competidores existentes a nivel nacional, de menor desarrollo tecnológico.

A9 Presión bajista de los precios por el aumento de la competencia. d) Tecnología A10 Copia o desarrollo de tecnologías similares de difusión y publicidad olfativa por

parte de la competencia. e) Fuentes de financiación A11 Problemas para conseguir la elevada financiación inicial debido a las duras

condiciones exigidas por las entidades de crédito. f) Otros aspectos A12 Ante una eventual expansión internacional del negocio, el nivel de inglés en el

país es bajo. A13 Posible cambio en el tratamiento del marketing olfativo por parte de la

legislación vigente, en el que se considere el mismo como publicidad subliminal y se prohíbe.

2.1.5.1.4. Debilidades

a) Clientes D1 La compañía no dispone de referencias previas. D2 Necesidad de clientes que adquieran grandes volúmenes de producto para

asegurar la rentabilidad en el área de aromatización de ambientes. D11 Falta de relaciones para el inicio de las negociaciones: agencias de eventos,

publicidad, comunicación, sociedades de servicios, asesorías, distribuidores especializados, etc.

b) Proveedores D3 Elevada dependencia contractual con el proveedor de tecnología de difusión. D5 Condicionantes requeridos para mantener la exclusividad tecnológica en

publicidad olfativa. c) Competidores No se han detectado debilidades d) Tecnología D4 Aparatos de difusión de alta calidad requiere innovación continuada. e) Fuentes de financiación D6 Necesidad de alta inversión inicial. D7 Falta de capital para cubrir Fondos Propios. f) Otros aspectos D8 Elevada dependencia contractual con el perfumista para el diseño de los

aromas de marca. Desconocimiento del sector. D9 Inexperiencia en gestión de negocios. D10 Importantes necesidades de personal comercial no cubiertas o de escasa

experiencia.

2.1.5.2. Análisis D.A.F.O. cuantitativo

A continuación se procede a calificar según su importancia para la empresa y su probabilidad de éxito los distintos aspectos considerados de forma cualitativa en el apartado anterior. Se establece un rango de valoración entre -2 y +2.

Plan de Negocio


Página 32 de 128

IMP. PROB. GLOBAL IMP. PROB. GLOBAL O

PO

RT

UN

IDA

DE

S

O1 1 1 1

AM

EN

AZ

AS

A1 -2 -1 -2

O2 2 2 2 A2 -1 -1 -1

O3 2 1 2 A3 -1 -1 -1

O4 2 2 2 A4 -2 -2 -2

O5 2 2 2 A5 -2 -1 -2

O6 1 2 1 A6 -2 -1 -1

O7 1 2 2 A7 -1 0 -1

O8 2 1 1 A8 -1 -1 -1

O9 1 0 1 A9 -2 -1 -2

O10 2 2 2 A10 -1 0 0

O11 1 1 1 A11 -2 -1 -2

O12 1 1 1 A12 0 -1 0

O13 2 1 1 A13 -2 0 0

A14 -2 -1 -2

IMP. PROB. GLOBAL IMP. PROB. GLOBAL

FO

RT

AL

EZ

AS

F1 2 1 2

DE

BIL

IDA

DE

S

D1 -2 -2 -2

F2 1 1 1 D2 -2 -1 -2

F3 1 1 1 D3 -2 -2 -2

F4 2 2 2 D4 -1 -1 -1

F5 2 2 2 D5 -2 -1 -2

F6 2 1 2 D6 -2 -2 -2

F7 2 -1 0 D7 -1 -1 -1

F8 2 2 2 D8 -2 -2 -2

F9 1 2 2 D9 -1 -1 -1

F10 1 2 1 D10 -1 0 -1

F11 1 2 1 D11 -2 -2 -2

F12 2 2 2

F13 2 2 2

F14 2 1 2

F15 1 1 1

F16 1 1 1

F17 1 1 1

Tomando las principales fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas que resultan de la tabla anterior podemos construir una matriz D.A.F.O. ponderada. La escala de puntuación considerada ha sido entre -2 y +21.

1 A la vista de los resultados numéricos de la matriz se han coloreado en rojo las fortalezas que nos permiten

aprovechar mejor las oportunidades y defendernos de las posibles amenazas del mercado; así como las debilidades que en mayor medida nos impiden aprovechar las oportunidades del mercado y nos hacen vulnerables frente a las amenazas del entorno. En cuanto al ámbito externo se han coloreado en rojo las oportunidades que mejor podemos aprovechar a la vista de nuestras fortalezas y debilidades, y las amenazas que más pueden afectar a nuestra empresa debido a las características de la misma.

Plan de Negocio


Página 33 de 128

F1 F4 F5 F6 F8 F9 F12 F13 F14 D1 D2 D3 D4 D5 D7 D11 S S+S

O2 1 1 0 0 0 0 0 2 2 6 -1 0 0 0 0 0 -1 -2 4

O3 2 2 0 1 0 1 0 1 2 9 0 0 0 0 0 0 -1 -1 8

O4 2 2 0 1 0 1 0 1 2 9 0 0 0 0 0 0 -1 -1 8

O5 2 2 0 1 0 1 0 1 2 9 0 0 0 0 0 0 -1 -1 8

O7 2 2 0 0 0 0 0 2 0 6 -1 0 0 -1 0 0 -1 -3 3

O10 2 1 1 1 0 0 0 1 1 7 0 0 0 0 0 0 0 0 7

O11 1 0 1 0 1 1 0 1 0 5 0 -1 0 0 0 -1 0 -2 3

O12 1 0 1 0 1 1 0 1 0 5 0 0 0 0 0 -1 0 -1 413 10 3 4 2 5 0 10 9 56 -2 -1 0 -1 0 -2 -5 -11 45

A1 -2 0 0 0 1 0 0 1 0 0 -1 -1 -1 0 -1 -1 0 -5 -5

A4 1 1 2 1 0 0 1 1 1 8 -1 -2 -1 0 -1 -1 -2 -8 0

A5 -1 0 -2 -1 0 0 1 0 -1 -4 -1 0 -2 -2 0 -1 -1 -7 -11

A6A8 2 1 0 1 0 0 0 -1 -1 2 -1 -1 -1 -2 0 -1 -1 -7 -5

A9 1 1 1 1 0 1 -1 1 -1 4 0 -1 0 -1 0 -1 0 -3 1

A11 1 1 1 1 1 1 1 1 1 9 -2 -1 -1 -1 0 -2 -1 -8 1

A14 0 -1 0 0 0 1 -1 1 0 0 0 -2 0 0 -1 -1 0 -4 -4

S 2 3 2 3 2 3 1 4 -1 19 -6 -8 -6 -6 -3 -8 -5 -42 -23

S+S 15 13 5 7 4 8 1 14 8 75 -8 -9 -6 -7 -3 -10 -10 -53

2.1.6. ANÁLISIS ESTRATÉGICO

En base a los análisis cualitativo y cuantitativo descritos en la sección anterior, se han identificado las fortalezas y debilidades más características del entorno interno de la empresa, así como las amenazas y oportunidades del entorno externo de la misma. Al contraponer unas con otras en el análisis D.A.F.O. cuantitativo, se han identificado las siguientes categorías sobre las cuales se considera que se debe de basar el análisis de la estrategia empresarial:

Fortalezas que ayudan a aprovechar oportunidades al máximo y que contribuyen a reducir o anular la posible afección de las amenazas del entorno externo. Entre estas contamos:

o El hecho de que todos nuestros productos podrán ser posicionados como ideas innovadoras en el mercado.

o La gran amplitud del mercado potencial que se puede abarcar con las 4 líneas de negocio.

o La diferenciación de la empresa como proveedora de tecnología y servicio de alta calidad que nos permitirán acercarnos tanto a empresas con alto nivel de negocio como a comerciantes medianos y pequeños.

o El bajo nivel de inversión requerido para la línea de negocio de publicidad olfativa en la cual se establece que la empresa será distribuidores de tintas y medios de publicidad, implicando poca inversión en desarrollo inicial de tecnología, más sin embargo, invirtiendo en el medio y largo plazo en I+D+I en este campo con miras a desarrollar tecnologías propias o mejorar las existentes.

o La existencia de un contrato de traspaso de tecnología exclusivo con una empresa alemana (Follmann & Co.), lo que permitirá a nuestra empresa generar barreras de entrada para nuevos competidores y conseguir un alto coeficiente de penetración en el mercado. Por lo tanto, vemos a los proveedores como generadores de oportunidades por medio de la exclusividad.

Plan de Negocio


Página 34 de 128

Debilidades que implican el no poder aprovechar las oportunidades y en algunos casos potenciar las amenazas del entorno externo. Entre estas contamos:

o El hecho de que ni la empresa ni el equipo administrativo dispone de referencias previas en el mercado de los servicios de marketing.

o El contar una débil posición de negociación frente a los clientes y los proveedores tecnológicos.

o La necesidad de vender altos volúmenes de productos para lograr rentabilizar la ambientación de espacios.

o La falta de capital inicial por parte de los socios para lograr ampliar los fondos propios de la empresa y reducir el endeudamiento de la misma.

Oportunidades que permitan potenciar las fortalezas de la empresa y que no se vean afectadas por las debilidades del entorno interno de la empresa. Entre estas contamos:

o El número creciente de puntos de venta de los clientes y el aumento en las tendencias de los mismos por aplicar técnicas de marketing sensorial.

o El número creciente de eventos que se promocionan y se realizan en España.

o El número creciente de clientes potenciales del mercado de la aromatización de espacios como pueden ser spas, hoteles, gimnasios, centros de ocio, etc.

o La inexistencia de competidores directos, ya sean nacionales o internacionales, en el mercado español, y por tanto, la alta atractividad del mercado potencial de la empresa.

Amenazas de alto riesgo para nuestra empresa que se pueden conjugar con las debilidades internas y para las cuales habrá de desarrollar aún más fortalezas para lograr anular o por lo menos reducir su impacto. Entre estas se cuentan:

o El posible rechazo inicial a los nuevos productos por las barreras psicológicas que se pudieran presentar en el público general.

o El creciente poder de negociación de los proveedores tecnológicos. o La penetración de empresas de dentro o fuera de España en el mercado de

alguna de las líneas de negocio de nuestra empresa. o La expansión y desarrollo de los competidores existentes en España que

por ahora cuentan con un desarrollo tecnológico menos avanzado que el nuestro y que no compiten en el mercado de todas nuestras líneas de negocio.

De la valoración del D.A.F.O. se extrae también que los factores, ya sea internos o externos, que son positivos para la empresa (F-O) representan una mayor importancia al combinarse que los factores negativos (D-A). Por tanto se puede asegurar que la perspectiva de la empresa en el futuro es positiva, y por tanto la estrategia empresarial se debe de basar en potenciar las fortalezas para lograr aprovechar al máximo las oportunidades (estrategia conocida en algunas fuentes literarias como Maxi-Maxi). Así, se considera que con el propósito de hacer del proyecto empresarial propuesto un negocio exitoso, se deben de seguir las siguientes pautas estratégicas:

Lograr y mantener un fuerte posicionamiento como una empresa innovadora y de alta calidad en tecnología y servicio en todas las líneas de negocio.

Potenciar el valor añadido de la empresa para proveer asesoramiento en términos de marketing olfativo y de marketing sensorial a los clientes.

Plan de Negocio


Página 35 de 128

Lograr la mayor notoriedad posible en el mercado en el menor tiempo posible después para disminuir el impacto producido por la posible entrada de competidores al mercado.

Estrechar las relaciones con compañías con las que se pueda realizar marketing B2B, como pueden ser las agencias de publicidad y las agencias de organización de eventos.

Buscar sostener relaciones a largo plazo con los clientes mediante técnicas específicas de marketing “below the line”. Esto permitirá potenciar el marketing “mouth to mouth” entre nuestros clientes, los cuales ocupan puestos decisorios en las empresas, y con ello incrementar nuestra notoriedad y ampliar el mercado de nuestros productos.

Hacer participes a los proveedores tecnológicos de los progresos de la empresa, de manera que se vean involucrados en el crecimiento de la misma y de la expansión del marketing olfativo en España, viéndose al mismo tiempo beneficiados por ello.

Lograr una entrada gradual en el mercado, buscando aumentar la demanda por nuestros productos mientras que se incrementa la capacidad operativa de la empresa y se estabiliza la situación financiera.

Factores que son importantes para la entrada al mercado: o Lograr llegar a la mente de los clientes potenciales más importantes o que

en un futuro pudieran representar una alta tasa de negocio. o Lograr el posicionamiento correcto en la mente de los clientes. o Obtener la mayor notoriedad posible. o Consolidar las relaciones con los proveedores tecnológicos. o Exponer al público en general a nuestros productos para lograr monitorizar

su respuesta y disminuir cualquier barrera de entrada psicológica que se pudiera presentar.

2.1.7. ESTRATEGIA DE MARKETING

2.1.7.1. Estrategia de diferenciación

El plan estratégico empresarial de SSCCEENNTT&&SSAALLEE contempla basar la gestión y comercialización en el factor de diferenciación claro que representa la superioridad tecnológica de la empresa y que se ve repercutido por un aumento en el valor de los productos para el cliente. La superioridad tecnológica de SSCCEENNTT&&SSAALLEE está basada en los siguientes aspectos que claramente llevarán a SSCCEENNTT&&SSAALLEE a la consecución del objetivo de ser la empresa líder de Marketing olfativo en España.

Tecnologías innovadoras exclusivas de difusión de líquidos basada en principios de nebulización. SSCCEENNTT&&SSAALLEE ofrece elementos diferenciadores de mayor calidad respecto de las compañías competidoras nacionales así como de las más importantes internacionales.

o Nebulización. Esta tecnología permite la conversión de una fragancia pura o un líquido en una nube seca de partículas con un tamaño inferior a una micra. Esta nube seca funciona como un gas y se mezcla con el aire. Esta innovadora tecnología trae consigo múltiples y evidentes ventajas provenientes del estado gaseoso de la fragancia y su difusión en frío, fácilmente reconocibles frente a los pobres resultados de otras técnicas actualmente en el mercado de la difusión olfativa, tales como la ventilación, la calefacción o la vaporización.

Plan de Negocio


Página 36 de 128

o Cabezas difusoras consumibles: SSCCEENNTT&&SSAALLEE añade como valor el hecho de que estas cabezas difusoras sean consumibles. Así los aromatizadores de SSCCEENNTT&&SSAALLEE ofrecen la robustez y fiabilidad adecuadas con el mínimo mantenimiento de los aparatos, evitan existentes problemas como la obturación a la salida de los difusores fijos por acumulación y mezcla con los restos de otros perfumes que hayan sido utilizados anteriormente.

SSCCEENNTT&&SSAALLEE es superior en cuanto al control de la difusión, la amplitud de volumen de espacio aromatizado, las ventajas en mantenimiento, el respeto por el medio ambiente, y el nivel reducido de consumo de fragancia. La tecnología utilizada presenta asimismo, una ventaja muy significativa en términos de salud, pues la difusión se produce sin liberar materiales tóxicos ni alergénicos, y los cabezales difusores se reponen evitando que se obturen. Un amplio catálogo de fragancias (100) basadas en componentes naturales y creadas en estrecha colaboración con perfumistas especializados y de amplia experiencia internacional en las mejores firmas de creación de perfumes. La más amplia variedad de aromatizadores de diseños vanguardistas. SSCCEENNTT&&SSAALLEE aporta no sólo valor olfativo sino también valor estético, con aromatizadores de diseño que se adapten a las decoraciones de los establecimientos comerciales de nuestros clientes. Asimismo, la oferta de SSCCEENNTT&&SSAALLEE en tipología de difusores es la más completa del mercado. Desde el aromatizador compacto para pequeños volúmenes, hasta los aromatizadores de tecnología HVAC pasando por cómodos aromatizadores portátiles especiales para grandes o pequeños espacios, la gama de aromatizadores de SSCCEENNTT&&SSAALLEE permite la difusión de un perfume en un espacio cerrado, semicerrado o exterior, siempre al gusto y preferencia del cliente. Además, los sistemas son simples, compactos, fáciles de utilizar y programables. Tecnologías exclusivas de microencapsulación de perfumes. SSCCEENNTT&&SSAALLEE añade valor a las agencias de marketing y publicitarias ofreciendo la posibilidad de aromatización de sus folletos, flyers y todo tipo de publicidad escrita, mediante el empleo de barnices para impresión que contienen fragancias imbuidas mediante innovadoras tecnologías exclusivas de microencapsulación de líquidos provistas por los mejores distribuidores del mundo (Folco Scents). Los “aromas de marca” de mayor calidad y efectividad y un servicio asesor especializado en Marketing olfativo. A la vez herramienta de venta, de motivación y de fidelización, la aplicación de aromas por parte de los clientes les permite aumentar la intensidad de sus mensajes y reforzar la notoriedad de sus espacios. En este sentido, SSCCEENNTT&&SSAALLEE es pionera en España en el “scent branding”. SiB Marketing de SSCCEENNTT&&SSAALLEE pone a disposición del cliente un equipo de asesores y consultores especializados en marketing olfativo junto con un intenso trabajo de perfumistas especializados de renombre, para asegurar la identidad olfativa de su marca. SiB Marketing es aroma (Scent), es Innovación, es Branding. Asistencia técnica continua en la aromatización de eventos. ScentEventia de

SSCCEENNTT&&SSAALLEE pone a disposición de sus clientes, la oferta más amplia en tipología de aromatización aportando creatividad e innovación, además de un servicio de asistencia técnica continua durante todo el desarrollo del evento que garantice al 100% el refuerzo del impacto sensorial. Una constante evolución y un servicio de asistencia total de la más alta calidad al cliente. SSCCEENNTT&&SSAALLEE mantiene en sus laboratorios y en colaboración con sus alianzas comerciales una constante actividad de I+D+i, para garantizar mejoras de perfumes y aromatizadores, así como nuevos servicios/productos. Asimismo, el servicio de asistencia total al cliente, pone a su disposición un servicio que aconseje y

Plan de Negocio


Página 37 de 128

asesore en las dudas que puedan surgir sobre cómo mejorar la efectividad de productos/servicios adquiridos, así como en los posibles problemas técnicos que pudieran surgir. …making scents of business… “Making scents of business” se establece como la Unique Sales Proposition (USP) de la firma SSCCEENNTT&&SSAALLEE. Está escrita en inglés pues es el idioma más usado en el ámbito de los negocios y es a las empresas que quieren reforzar su imagen a quien va dedicado el mensaje. La frase sólo expresa una característica. Es sencilla, sin tratar de impresionar, sino de expresar el objetivo final de la empresa. “making scents of business” significa “fabricando aromas de negocio”, es decir, la actividad de la empresa, pero al decirse en inglés puede entenderse como “making sense of business”, es decir “haciendo que el negocio tenga sentido”. En esta otra forma de entenderlo, la USP apela al Marketing Olfativo como fuente de innovación,, creatividad y refuerzo de la imagen de nuestras empresas clientes.

2.1.8. MARKETING MIX

2.1.8.1. Inventario de Productos

SSCCEENNTT&&SSAALLEE ofrece a sus clientes diversos productos divididos en cuatro líneas de negocio claramente diferenciadas. Estas líneas de negocio son:

2.1.8.2. Diseño de aroma de marca

SSCCEENNTT&&SSAALLEE dispone de un servicio a través del cual se diseña un aroma exclusivo y único para el cliente (marca). Este aroma puede ser utilizado por nuestro cliente para reforzar su imagen y su mensaje publicitario, así como para posicionarse con más fuerza en la mente de sus clientes, para diferenciarse claramente de su competencia, etc. En España hay sólo tres perfumistas experimentados en el diseño de aromas para marcas. SSCCEENNTT&&SSAALLEE tiene un acuerdo exclusivo con uno de ellos, a través del cual, dicho perfumista se compromete a trabajar para nuestra empresa, diseñando los perfumes que nuestros clientes soliciten. Esto supone una fuerte barrera de entrada a posibles competidores. El diseño de aromas consiste básicamente en saber diseñar una fragancia y que ésta sea finalmente del total agrado del cliente. A la hora de mezclar entre si las esencias hay que tener en cuenta la estructura de fragancia que se quiere conseguir. Esta estructura consta de tres notas básicas: las notas altas corresponden a las fragancias que se evaporan más rápido por provenir de ingredientes más volátiles, su duración es corta y les corresponde causar la primera impresión, atrapar e impactar a los que nos rodean; las notas medias surgen cuando desaparece la nota alta y ésta equivale al corazón del perfume, dura aproximadamente cuatro horas y contiene las fragancias más importantes, pues son las que le dan el verdadero espíritu al perfume; y las notas bajas que están constituidas por las fragancias menos volátiles, su papel es fijar el aroma y darle una armonía globalizante. Estas últimas son las más duraderas y su efecto puede extenderse y continuar hasta dos días. Una vez diseñado el perfume para nuestro cliente, se le entregará la fórmula del perfume, dándosele la opción de producir su fragancia en el caso de que ese fuera su deseo. Además se le ofrece la posibilidad de aromatizar sus tiendas, eventos, etc., con los exclusivos aparatos de aromatización de SSCCEENNTT&&SSAALLEE.

Plan de Negocio


Página 38 de 128

2.1.8.3. Aromatización de espacios

Con esta línea de negocio se pretende aromatizar grandes espacios tales como hoteles, centros comerciales, oficinas, tiendas, spas, etc. La aromatización se realizará a través de los aparatos de aire acondicionado, inyectando la fragancia escogida por el cliente directamente en el flujo de aire, consiguiendo así que el aroma se propague por todo el recinto de forma uniforme. Para que el aroma se mantenga en el aire el mayor tiempo posible, se necesita una tecnología capaz de disgregar el líquido en partículas de un tamaño inferior a 1 micra. Esto se consigue a través de boquillas nebulizadoras, por cuyo interior se hace pasar el líquido junto con aire comprimido de forma que al atravesar el nebulizador y salir al exterior lo hace en forma de minúsculas partículas. Debido a su pequeño tamaño estas partículas, siendo líquidas, se comportan como un gas, mezclándose totalmente con el aire del caudal de ventilación sin precipitar, y dispersándose a través de los conductos de ventilación hacia todas las estancias. El aparato necesario para conseguir esta nebulización, y sobre todo el tamaño de partículas necesario responde al siguiente esquema que sintetiza la tecnología básica utilizada por SSCCEENNTT&&SSAALLEE: Los componentes de este aparato difusor son:

Compresor de aire y filtro

Transformador de corriente

Pantalla de control electrónica

Boquilla nebulizadora

Tubos

Botella con la fragancia elegida

Carcasa

La parte más importante de este aparato difusor es la cabeza difusora, puesto que es la parte del que consigue transformar la fragancia embotellada en pequeñas partículas con un diámetro suficientemente pequeño como para que se comporte como un gas, tal y como se ha explicado anteriormente. SSCCEENNTT&&SSAALLEE tiene un acuerdo de exclusividad con Ingeniatrics, empresa española que produce este tipo de tecnología, fundamental para esta línea de negocio, y cuya patente posee. SSCCEENNTT&&SSAALLEE asegura a Ingeniatrics un determinado volumen de compra de cabezas difusoras al año, a un precio que varía en función del tamaño del pedido, y a su vez Ingeniatrics cede la exclusividad de la tecnología a SSCCEENNTT&&SSAALLEE. De esta forma disponemos una fuerte barrera de entrada a futuros competidores, que deberán desarrollar su propia tecnología.

Plan de Negocio


Página 39 de 128

El resto de los componentes que conforman el aparato, son comprados y ensamblados por una planta de ensamblaje especializada en este tipo de productos, y suministra el aparato ya montado a SSCCEENNTT&&SSAALLEE. Los aparatos de aromatización se venden en tres tamaños distintos:

Scent HVAC: el mayor de los tres aparatos. Diseñado para su conexión a aires acondicionados tiene una capacidad de aromatización de 18000 m3. Las botellas intercambiables del SCENT HVAC tienen una capacidad de 5 litros, y su duración, dependiendo del uso varía entre 1 y 3 meses. Este aparato va dirigido a clientes que desean aromatizar grandes espacios y que disponen, por supuesto de aparatos de aire acondicionado, como pueden ser hoteles, spas, gimnasios, etc.

S-DFUSIÓN: este aparato está diseñado para la aromatización de espacios más pequeños, de hasta 300 m2. La aromatización se produce de forma directa y no a través del aire acondicionado como en el caso del SCENT HVAC. Las botellas intercambiables tienen una capacidad de 500 ml y una duración aproximada de 1 mes. Este aparato está diseñado para dirigirse a clientes que no disponen de aire acondicionado, o que no quieren aromatizar a través de él o que disponen de espacios a aromatizar más pequeñas. Como clientes potenciales se consideran gimnasios, spas, etc.

Scent COMPACT: es el más pequeño de los aparatos, diseñado para la aromatización de espacios reducidos tales como habitaciones, baños, etc. La capacidad de sus depósitos de fragancia es de 50 ml y tienen una duración aproximada de 1 mes. Posibles clientes serían pequeños comercios, hoteles que estén interesados en aromatizar sus habitaciones o los baños de las mismas, etc.

En todos los casos al realizarse el recambio de fragancia se hará también el cambio de cabeza difusora, lo cual nos asegura una mayor higiene de nuestro producto a la vez que aseguramos una elevada calidad de difusión puesto que usamos cabezas difusoras nuevas cada uno o dos meses. El mecanismo diseñado por SSCCEENNTT&&SSAALLEE para proceder al recambio de cabeza difusora y botella de fragancia es muy simple y sencillo, puesto que se realiza mediante un mecanismo de rosca, con lo que simplemente girando el conjunto cabeza difusora–botella, podemos cambiar el recambio usado y sustituirlo por el nuevo.

2.1.8.4. Aromatización de eventos

Para la aromatización de eventos se dispone de un cuarto aparato de aromatización. Es el S-DFUSIÓN Portable. Este aparato tiene las mismas características técnicas que el S-DFUSIÓN, es decir puede aromatizar espacios de hasta 200 m2. La aromatización se produce de forma directa y no a través del aire acondicionado. Las botellas intercambiables tienen una capacidad de 100 ml y una duración aproximada de 1 mes, sin embargo el S-DFUSIÓN Portable dispone de unas ruedas que permiten transportar fácilmente el aparato. El S-DFUSIÓN Portable se alquilará a los organizadores de eventos en número suficiente para aromatizar la superficie requerida por el cliente y con la cantidad de fragancia necesaria así como el tipo de fragancia escogida por éste.

2.1.8.5. Publicidad olfativa

La tercera línea de negocio ofrece un producto único en España. SSCCEENNTT&&SSAALLEE tiene un acuerdo de distribución exclusiva con Follmann, una empresa alemana que ha desarrollado una tecnología a través de la cual puede microencapsular aromas en cápsulas de hasta 1 micra de tamaño (Folco Scent). Este aroma microencapsulado

Plan de Negocio


Página 40 de 128

pasa a formar parte de un barniz que puede aplicarse directamente como la última capa de impresión en folletos, tarjetas, revistas, etc. Una vez se ha aplicado esta capa de barniz el aroma queda microencapsulado sobre la superficie del objeto impreso y sólo frotando la superficie con el dedo se libera el aroma. Este tipo de producto va dirigido especialmente a agencias de publicidad, con el fin de que lo incorporen en las campañas publicitarias de sus clientes como una forma de diferenciación, exclusividad, y refuerzo en el posicionamiento en la mente de sus clientes.

2.1.9. LISTADO DE PRECIOS

PRODUCTO PRECIO

COMPRA € PRECIO

ALQUILER €

SCENT HVAC 450 292,5

S-DFUSIÓN 200 130

S-DFUSIÓN Portable 220 143

SCENT COMPACT 110 71,5

Diseño aroma 12000(1)

_______

Publicidad olfativa 175 €/kg _______

Recambio fragancia grande

30 € 19,5

Recambio+fragancia pequeña

12€(2)

7,8

(1)Precio orientativo y variable en función del cliente.

(2)Precio variable en función de la fragancia y la materia prima necesaria para su fabricación.

2.1.10. ESTRATEGIA DE PROMOCIÓN Y PUBLICIDAD

Con el propósito de definir la estrategia de promoción y publicidad se ha tenido en cuenta lo siguiente: 1. Carácter y estrategia de la compañía: SSCCEENNTT&&SSAALLEE pretende convertirse en la

empresa líder en Marketing Olfativo en España mediante la oferta de servicios y productos de la mayor calidad que cumplan las expectativas de los clientes y cubran sus necesidades. A fin de crear barreras de entrada adecuadas que permitan alejar a los competidores nacionales que se pudieran crear en poco tiempo y, al peligro potencial de la entrada de empresas internacionales consolidadas en el sector que se encuentren a la espera de que en España haya una fuerte demanda, SSCCEENNTT&&SSAALLEE ha establecido acuerdos de exclusividad y alianzas comerciales con compañías clave para el negocio como lo son Follman Co. e Ingeniatrix.

2. Comunicación: las expectativas de captación de clientes son altas y deben ir apoyadas por un eficiente “mix de comunicación” funcionando bajo sistema ATL para darse a conocer y adquirir compradoes y, a más largo plazo y con mayor importancia bajo BTL, con el propósito de retener y fidelizar a los clientes.

3. Tipología de cliente: Con el propósito de focalizar la estratégia de marketing en los clientes que representen los mayores beneficios para la empresa, se ha detallado una tipología de clientes de la siguiente manera:

Segmentación: Dependiendo de la línea de negocio se establece una segmentación de clientes en los diferentes mercados objetivo. Con los segmentos descritos previamente en ese estudio, se realiza un targeting objetivo y se determinan los clientes los que hay que priorizar en las acciones de BTL.

Plan de Negocio


Página 41 de 128

Evolución en el tiempo: A medida que la cartera de clientes aumente,

SSCCEENNTT&&SSAALLEE realizará un marketing de relaciones con el fin de fidelizar a sus clientes utilizando herramientas como CRM, visitas a clientes importantes, etc. En algunos casos, por la importancia del posible cliente pudiera desarrollarse campañas one to one.

Perfil de producto/servicio. Se priorizan toda aquella forma de comunicación en la que el cliente tenga contacto con el producto/servicio o aquellas de trato directo con el cliente, con el propósito de fomentar la idea de que los productos no afectan d manera alguna a la salud y evitar así enfrentamientos con barreras psicológicas comunes.

2.1.10.1. Profiling y Segmentación

La variedad de tipología de cliente es muy grande, sin embargo se consideran a pesar de su mayor coste que las acciones comerciales bajo sistema BTL darán mejor resultado para el negocio que las ATL. En este sentido un correcto proceso de segmentación se hace necesario. Ha de tenerse en cuenta sin embargo, que la segmentación que se aplicará a continuación no implica que los clientes a que vayamos a hacer el posterior targeting y a los que apliquemos las acciones comerciales, suponían a priori mayor coste económico o gasto de recursos que otros que no sean de tanto interés. Toda tipología de cliente supondría gastos similares, pero por factores como dispersión o los que se van a tener en cuenta en los filtrados para la segmentación, no se invertirá de manera tan fuerte en ellos. Para dicho proceso de segmentación se ha seguido una serie de filtros a fin de establecer unas acciones comerciales y fijar unos objetivos lo más eficaces y coherentes posibles: 1. Filtrado 1: Segmentación geográfica/demográfica

Dado que tanto el establecimiento comercial como el de producción se encuentran en Madrid, los clientes se han agrupado teniendo en cuenta varios factores en las distintas zonas:

1.1. Madrid: es donde se localiza SSCCEENNTT&&SSAALLEE y es la zona de mayor densidad de población y actividad comercial de España. 1.2. Barcelona: bajo el mismo criterio es la segunda zona en España 1.3. Localidades costeras: se priorizan las zonas con importante concentración estacional de población vacacional, por la cantidad de firmas y tipos de establecimientos comerciales que atrae el turismo. Principalmente Valencia, Baleares, Canarias y Costa del Sol. 1.4. Resto de la geografía: se establece en segundo plano y se harán acciones comerciales de segundo orden o bajo el sistema de franquicias para la línea ScentAroma.

2. Filtrado 2: Segmentación socioeconómica/de conducta

A continuación se muestra un diagrama de segmentación que puede verse a continuación cruza: - Eje horizontal: información conductual, es decir de actitud ante el producto, conocimiento e interés por él, ocasión de compra, tasa de uso y grado de lealtad. - Eje vertical: información económica, es decir sus ingresos y tasas de mercados que tienen captadas, presupuestos destinados a marketing y tasas de crecimiento en sus mercados correspondientes.

Plan de Negocio


Página 42 de 128

Hecha la segmentación y conocido el profiling por características del cliente acordes con las líneas de negocio, su evolución en el tiempo y la percepción del producto/servicio de SSCCEENNTT&&SSAALLEE, se procede pues a la descripción de los segmentos a los que se aplicará las acciones comerciales y sobre los que se fijarán los objetivos comerciales. De aquí se desprende lo siguiente: - Grupo rojo: Clientes de altísima probabilidad de crecimiento y de captaciones de

cuota de mercado en sus segmentos correspondientes con alto nivel de ingresos y que han expresado un gran interés y demostrado mayor conocimiento del marketing olfativo y en general de cualquier idea que ayude a la creatividad y la innovación de una manera profesional. Se presentan así, como los clientes fundamentales para la fuerte y rápida penetración de SSCCEENNTT&&SSAALLEE en el mercado español. Generalmente se les aplicará un sistema de comunicación BTL. Dependiendo del cliente podrían llegar a plantearse la necesidad de estrategias de marketing one to one.

- Grupo naranja: Dado su alto potencial económico e interés medio serán más interesantes en los años posteriores. Se aplicará campañas BTL.

- Grupo Amarillo: Apoyada por campañas BTL y ATL, así como la participación en eventos donde se dé a conocer, este grupo de clientes será el segundo objetivo comercial a corto plazo de SSCCEENNTT&&SSAALLEE.

Plan de Negocio


Página 43 de 128

- Grupo verde: A pesar de su interés moderado-alto, serán contactados de forma genérica, sin preferencia específica, y de modo que no se aplicarán campañas BTL delimitadas a los mismos.

- Grupo azul: No se le aplicará ningún tipo de acción comercial salvo las ATL ó BTL corporativas de menor gasto.

- Grupos interrogante: En este grupo se incluyen los clientes desconocidos que puedan estar interesados o que tengan alto potencial económico. A corto plazo no han sido reconocidos, pero a más largo plazo en según qué situación, el desarrollo de nuevos productos acorde con necesidades detectadas podría dar el acceso a estas nuevas tipologías de cliente.

2.1.10.2. Acciones comerciales

La manera en que se van a invertir los recursos que irán asociados a las acciones comerciales tal y como se explicará en el presupuesto, van asociados a realizar los siguientes objetivos comerciales. Objetivos Corporativos - Dar a conocer la firma SSCCEENNTT&&SSAALLEE como una empresa verdaderamente

profesional en el marketing olfativo en todas y cada una de sus líneas de negocio. - Acentuar el hecho de la utilización tecnologías muy superiores e innovadoras, así

como el servicio de marketing personalizado asociado que se otorga. - Acentuar el hecho de una inmejorable asistencia técnica. - Ofrecer un compromiso en la satisfacción del cliente - Crear imagen corporativa y cultura de empresa - Establecer contactos con mayor número de proveedores interesados y posibles

aliados comerciales. - Aumentar la base de datos de clientes interesados (cualitativa y cuantitativamente)

para aumentar la rentabilidad de negocio y dirigir nuevas estrategias y acciones comerciales.

Acciones comunes y específicas Campañas ATL

1. Diseño de página Web 2. Creación de blogs de marketing olfativo y participación en blogs de marketing 3. Medios de comunicación especializados (prensa escrita en revistas de

negocios, gimnasios, hoteles, entre otros). 4. Se realizará una inversión en emisoras de radio de ámbito empresarial (ej.

intereconomía) en que se pueda exponer la empresa en un ámbito profesional. 5. Web banners 6. Relaciones públicas: se establecerá contacto con empresas relacionadas con el

mundo de marketing, cursos, innovación, emprendedores, escuelas de negocio, instituciones de gobierno (lobbying), entre otras. Estas acciones llevarán asociado un gasto de cortesía que se verá implícito en el presupuesto de marketing. Asimismo se incluyen en esta sección la asistencia a conferencias, seminarios, patrocinios, encuentros, etc.

Campañas BTL Las siguientes acciones van dirigidas a todas las empresas asociadas a la consecución de los objetivos estratégicos o que puedan producir mayor rentabilidad a la empresa.

Plan de Negocio


Página 44 de 128

1. Visitas al cliente Los agentes comerciales procurarán crear y mantener una buena relación con los clientes mediante la realización de visitas regulares. 2. Telemarketing Previa creación/contratación de una base de datos con los clientes organizados según la segmentación, se procede a un servicio de telemarketing. En esta acción se explicarán los valores que aporta las líneas de negocio y se preguntará por posible interés en alguna de ellas. En caso de interés se pasará con comerciales que pudieran concertar una cita/visita/presentación. Si el cliente pertenece al grupo rojo o es de importancia estratégica a futuro se le ofrecerá un servicio de demostración de la aromatización por un periodo limitado. 3. E-mailing Se explicará la empresa y se darán invitaciones para visitar las instalaciones, concertar citas, presentaciones, eventos, comidas, demostraciones, etc. 4. Mailing aromatizado manuscrito Para el grupo rojo o aquellos que tengan importancia estratégica, se darán invitaciones para visitar las instalaciones, concertar citas, presentaciones, eventos, comidas, demostraciones, etc. 5. Business-gifts Si el cliente pertenece al grupo rojo o es de importancia estratégica para la empresa, se darán productos de merchandising de la compañía y, adicionalmente, obsequios de otro tipo (botellas de vino, etc…) que fomenten una buena relación. 6. Folletos y material promocional aromatizado Se darán a los comerciales, en eventos y visitas a la fábrica 7. Invitaciones y presentaciones a clientes prioritarios Se fomentará una buena relación con los clientes mediante su invitación a eventos exclusivos en los que se puedan sentir relacionados con la empresa y se cree así una sensación de compromiso entre las dos partes. 8. Aromatizaciones temporales 9. Muestras gratis de aromas 10. Viajes para clientes prioritarios a lugares previamente aromatizados

2.1.11. PLACING DE PRODUCTOS

El placing de los productos será responsabilidad de los agentes comerciales (ver plan de RR.HH.), los cuales serán los responsables de contactar con los clientes y buscar que prueben y tengan contacto con los productos de manera que se fomente la venta. Las acciones de telemarketing serán utilizadas como soporte de servicio al cliente, sin embargo, en algún momento dado según se consideré, se podrían ofrecer los productos a determinados clientes por este medio. De igual manera, se buscará hacer patente que en los lugares donde se ubiquen los diferentes productos de SSCCEENNTT&&SSAALLEE, se haga algún tipo de promoción con el propósito de obtener más clientes. Esto podría ser llevado a cabo mediante anuncios como “este local esta aromatizado cortesía de SSCCEENNTT&&SSAALLEE” o frases por el estilo. Así se logrará exponer al cliente a nuestros productos y mediante un número de contacto podrá contactar con nuestros agentes de venta.

2.1.12. OBJETIVOS Y PROYECCIÓN DE VENTAS

A continuación se describen los objetivos estratégicos planteados para los próximos 5 años para cada una de las líneas de negocio y para algunos de los sectores objetivos en los que se buscará asegurar la participación de nuestra empresa. Esta proyección

Plan de Negocio


Página 45 de 128

está basada en el estudio AdHoc realizado por la empresa panelista Nielsen España, de manera que se ubicaron los mercados objetivos y se definió el potencial de venta y de cobertura de mercado de los productos ofrecidos.

2008 Se especifican para el año 2008 las cuotas de mercado para cada línea de negocio y dentro de cada línea de negocio, para cada segmento de cliente.

SCENTAROMA Hoteles vacacionales

Hoteles vacacionales Tamaño de mercado Cuotas de mercado

10 ppales 18.033.623,84 1,74%

20 siguientes 12666638,4 0,20%

subtotal 30.700.262,24

resto 51483145,8 0,00%

total 82.183.408,04 0,41%

Hoteles Urbanos

Madrid/Barcelona Hoteles

Mad/BCN Tamaño de

mercado Cuotas de mercado

11 ppales 4004427,096 0,52%

resto 4285242,416 0,00%

total 8289669,512 0,40%

Spas y Balnearios

Spas y Balnearios Tamaño de mercado

Cuotas de mercado

Total 2278914 1,78%

Gimnasios

Centros wellness y gyms Tamaño de mercado Cuotas de mercado

23 ppales franquicias 1588410 7,31%

resto franquicias 2297700 0,00%

resto centros 5867998 0,00%

total 9754108 1,19%

Bancos

Entidades financieras Tamaño de mercado Cuotas de mercado

Madrid (gastos de envíos 30% más baratos) 2718292 0,22%

Resto 16028457 0,52%

Total 18746749 0,42%

Centros comerciales y puntos de venta

C.comerciales y ptos venta

Tamaño de mercado Cuotas de mercado

total 20.492.633 2,28%

Plan de Negocio


Página 46 de 128

Total ScentaAroma año 2008

TOTAL POTENCIAL 141.745.481,22

Ventas residuales (2%) 21465,73917

Ventas totales 1.094.752,70

CUOTA MERCADO 0,77%

Litros de perfume al mes 770

Litros de perfume al día 38

Litros al año 9236,672094

Distribución de ingresos de ScentAroma

31%

7%

42%

2%

3%

4%

11%

Hoteles vacacionales Hoteles Mad/BCN Spas y Balnearios

Centros wellness y gyms Entidades financieras C.comerciales y ptos venta

Otros

SCENTEVENTIA Ferias y eventos

Ppales instituciones feriales

Tamaño de mercado Cuotas de mercado

total 6587496,002 2,21%

Palacios de congresos,

univ, audit Tamaño de mercado

Cuotas de mercado

total 270020,0875 26,64%

SCENTIMAGEN Agencias de Publicidad

Agencias de publicidad Tamaño de mercado Cuotas de mercado

total 475272138,7 0,04%

SiB MARKETING

Odotipos Tamaño de mercado Cuotas de mercado

total 165.962.412,03 0,02%

TOTAL AÑO 2008 SSCCEENNTT&&SSAALLEE



CUOTA MERCADO 0,19%

Plan de Negocio


Página 47 de 128

Distribución de ingresos

ScentAroma

72%

ScentEventia

14%

ScentImagen

12%

SiB Marketing

2%

2009 Para el año 2009 así como para los sucesivos se presenta el total del tamaño y cuota de mercado por líneas de negocio sin desglosar por segmento de cliente. SCENTAROMA



CUOTA MERCADO 1,81%

SCENTEVENTIA


Ventas totales 548.677,68

CUOTA MERCADO 7,68%

SCENTIMAGEN



CUOTA MERCADO 0,08%

SiB MARKETING



CUOTA MERCADO 0,06%




CUOTA MERCADO 0,44%

Plan de Negocio


Página 48 de 128


ScentAroma

71%

ScentEventia

15%

ScentImagen

11%

SiB Marketing

3%

2010 SCENTAROMA



CUOTA MERCADO 2,23%

SCENTEVENTIA



CUOTA MERCADO 18,02%

SCENTIMAGEN



CUOTA MERCADO 0,08%

SiB MARKETING



CUOTA MERCADO 0,10%




CUOTA MERCADO 0,63%

Plan de Negocio


Página 49 de 128


ScentAroma

64%

ScentEventia

26%

ScentImagen

7%

SiB Marketing

3%

2011 SCENTAROMA



CUOTA MERCADO 2,99%

SCENTEVENTIA




SCENTIMAGEN



CUOTA MERCADO 0,08%

SiB MARKETING



CUOTA MERCADO 0,15%




CUOTA MERCADO 0,85%

Plan de Negocio


Página 50 de 128


ScentAroma

63%

ScentEventia

28%

ScentImagen

5%

SiB Marketing

4%

2012 SCENTAROMA



CUOTA MERCADO 2,22%

SCENTEVENTIA




SCENTIMAGEN



CUOTA MERCADO 0,08%

SiB MARKETING



CUOTA MERCADO 0,53%




CUOTA MERCADO 0,53%

Plan de Negocio


Página 51 de 128


ScentAroma

55%ScentEventia

29%

ScentImagen

5%

SiB Marketing

11%

Por último se muestran unas gráficas que resumen todo lo expuesto en las tablas anteriores.

Evolución de los mercados potenciales

0,00

100.000.000,00

200.000.000,00

300.000.000,00

400.000.000,00

500.000.000,00

600.000.000,00

700.000.000,00

800.000.000,00

900.000.000,00

1.000.000.000,00

2008E 2009E 2010E 2011E 2012E

Ing

res

os

(€

)

Mercado de aromatización Mercado de eventos

Mercado de publicidad escrita mercado de odotipos

Distribución de ingresos y market share

0,00

1.000.000,00

2.000.000,00

3.000.000,00

4.000.000,00

5.000.000,00

6.000.000,00

7.000.000,00

8.000.000,00

9.000.000,00

10.000.000,00

2008E 2009E 2010E 2011E 2012E

Ing

reso

s

0,00%

5,00%

10,00%

15,00%

20,00%

25,00%

30,00%

35,00%

Cu

ota

de m

erc

ad

o

ingresos scentaroma ingresos scenteventia ingresos scentimagen

ingresos SiB marketing cuota scentaroma cuota scentimagen

cuota scenteventia cuota SiB marketing

Plan de Negocio


Página 52 de 128


0

2.000.000

4.000.000

6.000.000

8.000.000

10.000.000

12.000.000

14.000.000

16.000.000

18.000.000

2008E 2009E 2010E 2011E 2012E

Ing

res

os

(€

)

ingresos scentaroma ingresos scenteventia

ingresos scentimagen ingresos SiB marketing

2.1.13. PRESUPUESTO DE MARKETING

A continuación se incluye el presupuesto estimativo para las acciones de promoción y publicidad programadas para el desarrollo de la empresa en los próximos 5 años.

2008 2009 2010 2011 2012

GASTOS PROMOCIÓN Y PUBLICIDAD 189.250.00 196.780.00 204.611.20 212.431.17 220.559.07

Folletos y material promocional aromatizado 15.000.00 15.600.00 16.224.00 16.872.96 17.547.88

Mailing aromatizado 4.000.00 4.160.00 4.326.40 4.499.46 4.679.43

Medios de comunicación especializados (diarios y revistas de negocios) 3.200.00 3.328.00 3.461.12 3.599.56 3.743.55

Página Web (mantenimiento) 100.00 104.00 108.16 112.49 116.99

Regalo de viajes a clientes estratégicos (a lugares previamente aromatizados) 20.000.00 20.800.00 21.632.00 22.497.28 23.397.17

Web Banners 2.000.00 2.080.00 2.163.20 2.249.73 2.339.72

Blogs marketing olfativo 450.00 468.00 486.72 506.19 526.44

Telemarketing Incluido en suministradores

Muestras de aromas 1.000.00 1.000.00 1.000.00 1.000.00 1.000.00

Aromatización de negocios estratégicos de manera temporal (ofrecerlo gratis a negocios por un determinado tiempo ej. Fin de semana) 12.000.00 12.480.00 12.979.20 13.173.89 13.371.50

Asistencia a eventos y foros especializados en actividades de sectores de clientes objetivo incluido en compras de scenteventia en previsión ventas

Business gifts incluido en suministradores

E-mailing incluido en suministradores

Medios de comunicación especializados 1.500.00 1.560.00 1.622.40 1.687.30 1.754.79

Lobbys comerciales a clientes estratégicos 100.000.00 104.000.00 108.160.00 112.486.40 116.985.86

Gastos de invitaciones y comidas de negocio 30.000.00 31.200.00 32.448.00 33.745.92 35.095.76

2.1.14. PLAN DE CONTINGENCIAS E INDICADORES

Con el fin de controlar y verificar el cumplimiento del plan de marketing descrito anteriormente, se establecen unos mecanismos de control mensuales, que consisten en:

Plan de Negocio


Página 53 de 128

1. Revisión del cumplimiento de los objetivos: La revisión de objetivos de ventas y captación de clientes se podrá realizar de manera cuantitativa, estableciendo posibles diferencias con respecto a lo previsto en el plan. Para el control de la imagen comunicada por la empresa, se realizarán encuestas periódicas tanto a clientes como a personas que demandan información sobre nuestros productos sin decidirse a adquirirlos finalmente. Indicadores: Volumen de ventas, nuevos clientes, tasa de mercado, notoriedad, posicionamiento.

2. Evaluación de impacto publicitario Se evaluará en qué medida la aparición en los medios previstos, o la organización de demás acciones de comunicación, influye en las visitas a oficinas, consultas telefónicas o de Internet, así como en la adquisición de nuestros productos. Indicadores: Impacto de medios publicitarios, clientes captados por promoción.

3. Cumplimiento del cronograma Se llevará un seguimiento estricto de la implantación temporal de las acciones previstas en el cronograma Indicadores: Alcance de metas durante los plazos establecidos.

4. Cumplimiento del presupuesto Se llevará un seguimiento estricto de la evolución de las partidas presupuestarias, con el fin de corregir inmediatamente cualquier desviación que se pudiera producir. Indicadores: cashflow, tesorería, caja, coste de inversión, ROI, y otros indicadores financieros.

En el caso de no cumplirse lo previsto en el plan de marketing, las desviaciones se detectarían a través de los mecanismos de control definidos anteriormente, y entraría en marcha el plan de contingencia compuesto por los siguientes puntos: 1. Búsqueda de nuevas fuentes de financiación para poder aumentar un 10% el

gasto publicitario en medios focalizados que sean garantía de aumento de ventas. 2. Intensificación de las relaciones con empresas que ya sean clientes, pero con

capacidad de absorber una mayor cantidad de nuestros productos. 3. Acciones promocionales para captación de clientes, con descuentos especiales 4. Reducción de costes, en caso de ser posible, que permitan compensar la falta de

facturación prevista en los objetivos 5. Plan de ajuste presupuestario, en el caso de que los costes de marketing se alejen

del presupuesto inicial.

Plan de Negocio


Página 54 de 128

3. PLAN DE ORGANIZACIÓN Y RECURSOS HUMANOS

3.1. POLÍTICA GENERAL DE RECURSOS HUMANOS

Para SSCCEENNTT&&SSAALLEE, el capital humano que representan las personas involucradas en el funcionamiento de la empresa se considera un valor de vital importancia. Así, comprometidos con la más alta calidad de producto y de servicio, SSCCEENNTT&&SSAALLEE busca en todo momento garantizar la satisfacción de todos los stakeholders que de alguna manera se encuentran influidos por las actividades de la empresa. Como stakeholders se considera al consejo de socios, a los clientes, los clientes de nuestros clientes, el consejo directivo, y todo el equipo de personas que conforma cada unidad de trabajo en los diferentes departamentos de la empresa. De esta manera, se considera crítico el proveer las herramientas adecuadas al equipo de personas que forman parte de la empresa buscando así transmitir un aumento intangible en el valor del producto que el cliente recibe, ya sea este por un constante aumento en la calidad de los productos o por el inmejorable trato que le puede ofrecer el capacitado equipo de SSCCEENNTT&&SSAALLEE. Scent &Sale se compromete a mantener una alta calidad de servicio mediante la constante formación y capacitación de sus empleados, los cuales a su vez cuentan con los medios y canales de comunicación adecuados para transmitir sus ideas acerca de mejoras que se pudieran implantar en las operaciones empresariales, siempre buscando maximizar la satisfacción del cliente. De igual manera, se busca crear un lazo de compromiso entre el empleado y la empresa por medio de incentivos asignándole a este tareas-objetivo que debe alcanzar de modo que en ningún momento se sienta estancado en su trabajo y mantenga una actitud positiva hacia la mejora continua.

3.2. VALORES CLAVE DE EMPRESA

Competitividad. El ser los mejores en lo que hacemos no debe de ser para nosotros una meta, debe de ser un hecho. El que alguien diga que hace algo siempre mejor que nosotros debe de ser siempre cosa del pasado, al fin y al cabo aquí y ahora no hay quien nos supere. Satisfacción del Cliente. En SSCCEENNTT&&SSAALLEE nos gusta ver a nuestros clientes felices. Nos gusta más aún ver a los clientes de nuestros clientes felices. Compromiso con la sostenibilidad. Tenemos el compromiso de utilizar los mejores materiales y las mejores tecnologías para diseñar productos y servicios que no comprometan la calidad de vida de las generaciones que están por venir. Más aún: tenemos el compromiso de diseñar productos que mejoren la calidad de vida de dichas generaciones. Crecimiento de personas. En SSCCEENNTT&&SSAALLEE creemos que las personas deben encontrar un crecimiento armónico tanto dentro como fuera de la empresa. Por tanto motivamos a las personas a buscar ser siempre mejores y a hacer que lo demás también lo sean.

Plan de Negocio


Página 55 de 128

Compromiso con la innovación. Para el equipo de Scent &Sale el compromiso con la innovación trasciende los intereses de la empresa en su totalidad y se considera un valor personal de todas y cada una de las personas que forman parte de la empresa. Calidad. Calidad no es sino lo que producimos. Si no es un producto de calidad no es de SSCCEENNTT&&SSAALLEE. Calidad es SSCCEENNTT&&SSAALLEE. Mejora continua. En Scent &Sale las mejoras se buscan y se aplican al ritmo del reloj para garantizar que nuestros clientes en todo momento obtengan los productos de mayor valor del mercado.

3.3. EQUIPO EMPRENDEDOR: CONSEJO DE SOCIOS

El Consejo de Socios está integrado por:

D. Juan Manuel Carracedo Ruiz, licenciado en Ingeniería Aeronáutica por la Universidad Politécnica de Madrid y MBA por EOI Escuela de Negocios, Director de Operaciones de SSCCEENNTT&&SSAALLEE.

D. Ernesto Díaz Orche, licenciado en Ingeniería de Caminos por la Universidad Politécnica de Madrid y MBA por EOI Escuela de Negocios, Director Financiero de SSCCEENNTT&&SSAALLEE.

D. César Iván Reyes Abascal, licenciado en Ciencias del Medio Ambiente (Environmental Sciences) por la Trinity Western University de Langley (Canadá), Master en Política y Gestión Ambiental por la Universidad Carlos III de Madrid y MBA por EOI Escuela de Negocios, Director de Marketing de

SSCCEENNTT&&SSAALLEE.

Dña. Beatriz Salvadores García, licenciada en Derecho por la Universidad San Pablo CEU de Madrid y MBA por EOI Escuela de Negocios, Directora de Dirección de Personas de SSCCEENNTT&&SSAALLEE.

D. Javier Vela Cuenca, licenciado en Ingeniería Industrial por la Universidad Politécnica de Madrid y MBA por EOI Escuela de Negocios, Director de Ventas de SSCCEENNTT&&SSAALLEE.

En la sección de Anexos del presente documento se muestran los currículos correspondientes.

Plan de Negocio


Página 56 de 128

3.4. ORGANIGRAMA

CONSEJO DE SOCIOS

DIRECCIÓN GENERAL

DIRECCIÓN DE VENTASDIRECCIÓN DE

FINANZAS

DIRECCIÓN DE

OPERACIONES

DIRECCIÓN DE

MARKETING

DIRECCIÓN DE

GESTIÓN DE

PERSONAS

CALIDAD

DELEGACIÓN

GALICIA-ASTURIAS

1 vendedor

CONTROLLER

FINANCIERO

DELEGACIÓN

PAÍS VASCO-NAVARRA-CANTABRIA

1 vendedor

DELEGACIÓN

ANDALUCÍA

3 vendedores

DELEGACIÓN

CENTRO-MADRID

4 vendedores

DELEGACIÓN

CATALUNYA-BALEARES

4 vendedores

DELEGACIÓN

VALENCIA-MURCIA

3 vendedores

DEPARTAMENTO

CONTABLE

DEPARTAMENTO

DE TESORERÍA PRODUCCIÓNCOMPRAS Y

ALMACÉNDISTRIBUCIÓN I+D+i*

DISEÑO FABRICACIÓN

SERVICIOS

GENERALES DE

MARKETING

GERENCIA DE

PROYECTOS

GERENCIA DE

COMERCIALIZACIÓN

BRAND

MANAGER

BRAND

MANAGERBRAND

MANAGER

BRAND

MANAGERDELEGACIÓN

CANARIAS

2 vendedores

CONSEJO DE SOCIOS

DIRECCIÓN GENERAL


FINANZAS

DIRECCIÓN DE

OPERACIONES

DIRECCIÓN DE

MARKETING

DIRECCIÓN DE

GESTIÓN DE

PERSONAS

CALIDAD

DELEGACIÓN

GALICIA-ASTURIAS

1 vendedor

CONTROLLER

FINANCIERO

DELEGACIÓN


1 vendedor

DELEGACIÓN

ANDALUCÍA

3 vendedores

DELEGACIÓN

CENTRO-MADRID

4 vendedores

DELEGACIÓN

CATALUNYA-BALEARES

4 vendedores

DELEGACIÓN

VALENCIA-MURCIA

3 vendedores

DEPARTAMENTO

CONTABLE

DEPARTAMENTO




SERVICIOS

GENERALES DE

MARKETING

GERENCIA DE

PROYECTOS

GERENCIA DE

COMERCIALIZACIÓN

BRAND

MANAGER

BRAND

MANAGER

BRAND

MANAGER

BRAND

MANAGERBRAND

MANAGER

BRAND

MANAGER

BRAND

MANAGER

BRAND

MANAGERDELEGACIÓN

CANARIAS

2 vendedores

Plan de Negocio


Página 57 de 128

3.5. POLÍTICAS DE PERSONAL

3.5.1. SELECCIÓN

El proceso inicial de selección de la plantilla de trabajo de SSCCEENNTT&&SSAALLEE será subcontratado a empresas especializadas, de forma que se asegure la idoneidad de cada persona a los requisitos del puesto. Una vez que la empresa inicie su actividad, el proceso de selección de personal será coordinado desde la Dirección de Personas. El proceso consta de varias etapas: Definir la necesidad Se coordina entre el Departamento de Personas y el responsable de la unidad de negocio afectada. Se deben definir las tareas, las especificaciones humanas y los niveles de desempeño que requiere cada puesto. Como norma general se buscará personal con amplia experiencia para los puestos directivos y más joven para los puestos intermedios. Cuando se produzca una vacante, se estudiará como primera opción la promoción interna de personal propio de la empresa dentro de la política general de desarrollo de las personas de SSCCEENNTT&&SSAALLEE. En caso de no disponer de personal cualificado se procederá a la búsqueda de candidatos ajenos a la empresa. Publicitar la búsqueda Según el perfil del candidato ideal se publicitará la oferta en portales de Internet, periódicos de información general y especializada de tirada nacional, colegios profesionales, escuelas de negocio y universidades. En casos concretos de personal de dirección se recurrirá a los servicios de empresas especializadas en contratación. Cribar solicitudes Las ofertas recibidas serán preseleccionadas por el Departamento de Personas para reducir el volumen de trabajo. Cuando el número de solicitudes a priori válido sea alto se recurrirá a citar a los interesados para realizar pruebas tipo test y dinámicas de grupo. Entrevista de candidatos Los candidatos preseleccionados serán entrevistados por los responsables del Departamento de Personas y de la unidad de negocio interesada, de forma que se asegure la idoneidad del candidato desde el punto de vista formativo, capacidades técnicas, experiencia previa y aptitudes personales. Comprobación de referencias El Departamento de Personas realizará informes de cada uno de los candidatos, comprobando la información aportada y evaluando sus capacidades. Establecerá el grado de preferencia por cada uno de ellos de común acuerdo al responsable de la unidad de negocio interesada. Confirmar la oferta con Dirección Los informes serán remitidos a Dirección para aprobar la contratación.

Plan de Negocio


Página 58 de 128

Orientación y formación inicial del nuevo empleado Una vez en su puesto de trabajo, el nuevo empleado será instruido por su superior directo en cuanto a las tareas y responsabilidades que se esperan de él, así como del funcionamiento general y principios y valores de la empresa.

3.5.2. DESARROLLO

La política de desarrollo de personal es una de las claves de SSCCEENNTT&&SSAALLEE para aumentar la productividad de los empleados, manteniendo bajos niveles de rotación y reduciendo los costes directos e indirectos del proceso de selección. Se divide en dos áreas de trabajo: formación continua y bienestar de los empleados. En el área de capacitación del personal se dedicará una partida anual de 60.000 € a este concepto, de forma que los empleados más jóvenes completen su formación, sean más eficaces y adquieran mayor grado de polivalencia. El Departamento de Personas elaborará un plan de formación anual, de forma consensuada con los responsables de cada unidad de negocio, en el que se establecerá un seguimiento de las aptitudes y capacidades del personal de la empresa. Los responsables de cada departamento evaluarán de forma continuada a sus empleados en el desempeño de sus funciones. De esta forma se conseguirá un amplio conocimiento de la plantilla para cubrir las vacantes internas mediante personal altamente cualificado y adaptado a las necesidades del puesto a cubrir. En cuanto a la política de bienestar de los empleados, el Departamento de Personas estará siempre abierto a cualquier preocupación de los empleados y cubrir sus necesidades. Realizará encuestas y seguimientos periódicos sobre la satisfacción del personal.

3.5.3. REMUNERACIÓN E INCENTIVOS

La política de remuneración de la empresa fijará criterios de estándar de mercado. El Departamento de Personas establecerá el rango salarial de común acuerdo a la Dirección General. La retribución del Director General tendrá asociado un porcentaje de sueldo variable en función de los resultados de la compañía, de forma que los puntos que supere los objetivos previstos serán los que aumente su sueldo fijo hasta alcanzar el límite máximo establecido.

La cúpula directiva percibirá un sueldo máximo prefijado con un porcentaje del mismo en función de sus objetivos. El encargado de establecer los criterios de evaluación de cumplimiento de los mismos será el Director General. El resto de la plantilla con parte de su sueldo en variable, vendedores y perfumista fundamentalmente, deberán cumplir los objetivos que establezcan los directores de área correspondiente para alcanzar el importe máximo establecido. En el apartado correspondiente del presente documento se desglosa el resumen de costes y gastos previstos.

Plan de Negocio


Página 59 de 128

Se proporcionará a los vendedores, como herramientas de trabajo, coche de empresa, teléfono móvil, ordenador portátil y tarjeta de crédito corporativa para gastos de representación.

3.6. DEFINICIÓN DE PUESTOS

Cada uno de los puestos de la empresa cubrirá una serie de funciones predeterminadas y esta diseñado para cubrir todos los elementos operativos, administrativos, de promoción y económicos de todas y cada una de las unidades de negocio. A continuación se presenta una descripción de los principales puestos de trabajo en la empresa, incluyendo el perfil requerido, las principales tareas y algunas de las responsabilidades que conllevan.

3.6.1. DIRECCIÓN GENERAL

3.6.1.1. Director General

3.6.1.1.1. Perfil

- Titulado superior con amplia experiencia en el puesto. - Imprescindible MBA. - Desarrollo profesional en el área comercial. - Preferible dominio del inglés. -Visión de conjunto del negocio, liderazgo, capacidad analítica y dotes de comunicación.

3.6.1.1.2. Tareas y Responsabilidades

- Implantar el plan estratégico de la compañía. -Impulsar y liderar el buen funcionamiento de todas las áreas funcionales de la empresa. - Máximo representante legal y comercial de la empresa. - Participa de la definición estratégica de la compañía junto al Comité Ejecutivo. - Definición y seguimiento de objetivos globales y por unidades de negocio.

3.6.2. DIRECCIÓN DE CALIDAD

3.6.2.1. Gerente de Calidad

3.6.2.1.1. Perfil

- Ingeniero o Licenciado en Psicología - Experiencia previa en el área de recursos humanos y calidad. - Valorable dominio del inglés. - Capacidad de comunicación, motivación, análisis y visión de conjunto del negocio.


- Impulsar el desarrollo real de la calidad como sistema de mejora continua de todos los procesos de la empresa. - Definir las políticas de calidad, prevención de riesgos laborales y gestión medioambiental.

Plan de Negocio


Página 60 de 128

- Coordinación y control de los procedimientos, certificaciones y actividades subcontratadas.

3.6.3. DIRECCIÓN DE FINANZAS

3.6.3.1. Director Financiero

3.6.3.1.1. Perfil

- Licenciado en Económicas o Administración y Dirección de Empresas - Títulación MBA. - Experiencia previa de 4 ó 5 años como controller o adjunto a la Dirección Financiera. - Valorable segundo master en especialización financiera, conocimientos de nuevas normas contables y nivel de inglés. - Valorable dominio del inglés. - Capacidad analítica, visión de conjunto del negocio y dotes de comunicación y empatía para interrelacionar con otros departamentos.


- Gestión, control y supervisión de la división. - Búsqueda de inversiones o financiación según las necesidades de caja de la empresa. - Previsión y análisis de cash flor - Análisis de financiación, inversiones y rentabilidad. Clasificación de riesgos. - Elaboración de informes y reportes a Dirección General de la situación económica-financiera, cuentas de explotación, balances y cuenta de resultados. - Coordinación y control de la contabilidad general.

3.6.3.2. Controller Financiero

3.6.3.2.1. Perfil

- Licenciado en Económicas o Administración y Dirección de Empresas. -Experiencia contrastada de 3 ó 4 años en auditoría o analista de empresa en entidad bancaria. - Dominio de contabilidad y herramientas informáticas, capacidad analítica y visión de conjunto del negocio (valorable MBA). - Tareas y Responsabilidades - Elaboración del presupuesto y análisis de las desviaciones. Asesoramiento en la toma de decisiones para cada unidad de negocio respecto de las acciones correctoras a emprender. - Confección, gestión y seguimiento del presupuesto. - Coordinación y control de tesorería.

3.6.3.3. Contable

3.6.3.3.1. Perfil

- Diplomado en económicas o empresariales. -Joven con experiencia previa acreditada en contabilidad general, adquirida en gabinete de asesoría preferentemente.

Plan de Negocio


Página 61 de 128


- Se ocupará de todas las operaciones contables, fiscales y financieras de la sociedad. - Contabilidad general y cuentas anuales (Balance, Cuenta de Pérdidas y Ganancias) - Fiscalidad básica como declaraciones y liquidaciones de impuestos, etc. - Colaboración en el proceso y seguimiento presupuestario

3.6.3.4. Tesorero

3.6.3.4.1. Perfil

- Formación Profesional Administrativa.


- Se ocupará de ejecutar y registrar en las fechas indicadas los ingresos y salidas de caja. - Gestión de cobros y pagos.

3.6.4. DIRECCIÓN DE VENTAS

3.6.4.1. Director de Ventas

3.6.4.1.1. Perfil

- Titulado Superior. Imprescindible MBA. - Experiencia de 2/3 años en el área de ventas - Inglés necesario. Se valorará el conocimiento de un segundo idioma

3.6.4.1.2. Tareas

- Definición de los objetivos de venta cualitativos y cuantitativos de la empresa y poner en marcha los planes que la empresa necesita para la consecución de los mismos. - Fijar los indicadores claves de actividad - Poner en marcha las acciones necesarias en función de las desviaciones que existan de los objetivos marcados - Apertura de mercado y búsqueda de nuevas oportunidades - Motivar al equipo de ventas - Desarrollo profesional del equipo - Fidelizar clientes: supervisar el servicio antes, durante y después de su realización - Identificar las necesidades de los clientes, organizar el trabajo de su equipo para satisfacerlas e informar a sus superiores del trabajo realizado - Establecimiento de los objetivos individuales de los miembros de su equipo y asegurar la consecución de los mismos - Entrevistas con clientes “importantes” - Revisión de informes de los Jefes de Zona - Asignación de tareas a Jefes de Zona y vendedores a su cargo - Elaborar presupuesto de Ventas - Reuniones internas con su equipo y Dirección General - Informes periódicos a Dirección General - Participar en la selección, evaluar el desempeño y formar a los Jefes de Zona y vendedores

Plan de Negocio


Página 62 de 128

3.6.4.2. Jefes de Zona

3.6.4.2.1. Perfil

- Titulado Medio o Superior - Se valorará experiencia en el área de ventas y gestión de equipos - Se valorará conocimiento de un segundo idioma


- Supervisar la gestión de los vendedores a su cargo reportando las conclusiones pertinentes al Director de Ventas. - Asegurar que la política y cultura de la compañía es seguida por el equipo de ventas así como garantizar la consecución de los objetivos. - Motivar a su equipo de ventas, hacer labor de equipo consiguiendo que todos se sientan parte del mismo. - Identificar las carencias y habilidades de cada vendedor haciendo labor de “coaching” con estos. - Entrevistas con clientes - Entregar presupuestos a los clientes - Asesorar sobre los servicios disponibles - Hacer visitas conjuntas con los vendedores de su equipo para apoyarles, darles más fuerza y corregir debilidades, “reenfocar” en función de las debilidades del vendedor. - Reuniones e informes periódicos al Director de Ventas - Participar en la proposición de objetivos - Comprobar el curso de la prestación del servicio - Propuestas para la mejora de los servicios y estar al corriente de nuevos servicios y proveedores en el mercado

3.6.4.2.3. Vendedores

3.6.4.2.4. Perfil

- Preferentemente Titulado Medio - Se valorará experiencia en el área de ventas - Se valorará conocimiento de un segundo idioma -Competencias en los candidatos: perseverancia, capacidad de negociación y persuasión, ambición ganas de crecer, empuje empatía un poco de agresividad, constancia, alta capacidad de relación.


- Consecución de los objetivos acordados - Atender y asesorar a los clientes sobre los servicios que requieren; conocer el grado de satisfacción del cliente por el servicio prestado - Entrevistas con clientes - Entregar presupuestos a los clientes - Asesorar sobre los servicios disponibles - Reuniones e informes periódicos al Jefe de Zona - Participar en la proposición de objetivos - Comprobar el curso de la prestación del servicio

Plan de Negocio


Página 63 de 128

-Propuestas para la mejora de los servicios y estar al corriente de nuevos servicios y proveedores en el mercado

3.6.5. DIRECCIÓN DE OPERACIONES

3.6.5.1. Director de Operaciones

3.6.5.1.1. Perfil

- Formación de Ingeniero, preferiblemente de Organización. - Se valorará un Master de Operaciones o MBA. - Imprescindible experiencia mínima de 3 años en el área de operaciones (logística, producción, calidad, etc) en una empresa con variedad de productos, y en la que existan procesos de almacenaje y distribución.


- Define los medios a utilizar para alcanzar los objetivos fijados con el director general y el consejo de socios. - Define los presupuestos y las alianzas estratégicas con los actores del mercado. -Asegura el desarrollo operacional de la actividad. Conoce los recursos a su disposición. Facilita el trabajo de la fuerza de ventas. Igualmente garantiza la capacidad de la empresa para cumplir los nuevos contratos. - Administra los recursos internos para hacerse asistir en el desarrollo de la actividad, a nivel de producción, de administración y de recursos humanos, en colaboración con los Directores de los Servicios respectivos. - Controlará la productividad. - En dependencia del director general, su responsabilidad abarcará toda la división de operaciones de la compañía. - Dirigirá, apoyado por un equipo de responsables, las áreas de producción, compras, distribución e I+D. - Responsable del liderazgo del equipo a su cargo: motivación, desarrollo, etc. - Dentro de su área de responsabilidad, será el impulsor de proyectos organizativos y de mejora continua, orientados a la optimización de las operaciones, rentabilidad y servicio al cliente.

3.6.5.2. Jefe de Producción

3.6.5.2.1. Perfil

- Titulación universitaria superior, preferiblemente ingeniería, ciencias químicas... - Estudios de especialización sobre planificación, gestión de producción, análisis de procesos, just in time, outsourcing. - Competencias: flexibilidad mental, destrezas de negociación, capacidad de análisis de información, facilidad de síntesis, capacidad de trabajo bajo presión, habilidad persuasora,...


- Elaborar y dirigir los planes de producción, la política de compras y logística de materias primas

Plan de Negocio


Página 64 de 128

- Cooperar con el departamento comercial para adaptar la producción a las necesidades del cliente - Planificar la fabricación según las especificaciones de materiales, procesos, plazos, instalaciones, etc - Supervisar el mantenimiento de las instalaciones existentes. - Garantizar la producción según los planes establecidos y dentro del plazo fijado con el fin de asegurar un correcto suministro a todos nuestros clientes.

3.6.5.3. Jefe de Compras

3.6.5.3.1. Perfil

- Titulación media, licenciado en administración de empresas con alto conocimiento de gestión. - Excelente capacidad de negociación y comunicación, alta capacidad para establecer relaciones interpersonales, elevada capacidad de organización, flexibilidad e iniciativa. - Habilidad para estructurar problemas, establecer prioridades e implementar soluciones.


- Planificar las compras. - Analizar y efectuar las órdenes de pedidos - Compra de bienes de inversión por la empresa (equipamiento) - Compra de bienes de uso por la empresa (insumos) - Compra de materias primas - Control de facturas y proveedores - Control de entregas y pagos - Seguimiento y reclamos a proveedores - El jefe de compras es el responsable de la adquisición de productos y materiales necesarios en nuestra empresa para que esta pueda desarrollar su actividad normal en las diferentes secciones. - Mantendrá los contactos oportunos con proveedores para analizar las características de los productos, calidades, condiciones de servicio, precio y pago. - De igual forma vigilará, o informará a quien corresponda, de la situación de los stocks, avisando y apoyando con diseño de acciones sobre las desviaciones por exceso o defecto que en el almacén se puedan estar produciendo.

3.6.5.4. Jefe de Distribución

3.6.5.4.1. Perfil

- Titulación media o superior, a ser posible ingeniero. - Experiencia de al menos tres años en la misma posición, desarrollada en una empresa con una considerable magnitud de equipo a su cargo y volumen de operaciones logísticas.


- Coordinar los medios de transportes propios y externos. - Supervisar los programas de suministros.

Plan de Negocio


Página 65 de 128

- Velar por el cumplimiento de calidad en cuanto a embalajes y transporte. - Asegurarse de que las entregas a clientes se producen en el plazo correspondiente. - Responsable de la planificación, organización y de todos los procesos de logística de la empresa, desde el centro de operaciones de la organización hasta el destino final.

3.6.5.5. Técnicos de Distribución

3.6.5.5.1. Perfil

- Título de instalador profesional de aire acondicionado. - Conocimiento técnico sobre el funcionamiento de aparatos de aire acondicionado. - Experiencia en empresas suministradoras y montadoras de aparatos de aire acondicionado


- Instalación de los aparatos de aromatización HVAC en los equipos de aire acondicionado del cliente. - Manipulación del aparato de aire acondicionado del cliente. - Cumplimiento de los compromisos de instalación que la empresa haya adquirido con el cliente en cuanto a calidad, plazo, etc. - Alta profesionalidad en el servicio ofrecido. - Mantenimiento o reparación en el caso de que fuera necesario de los aparatos HVAC.

3.6.5.6. Perfumista

3.6.5.6.1. Perfil

- Experiencia mínima de 5 años en la fabricación y creación de perfume. - Amplio conocimiento de las distintas materias primas que pueden componerlo. - Alta capacidad de comprensión de los deseos del cliente.


- Reuniones frecuentes con el cliente. - Creación de nuevos perfumes. - Adaptación de los deseos del cliente al aroma fabricado. - Identificación del aroma adecuado a la marca. - La principal responsabilidad del perfumista es la de crear un aroma que se adapte a la imagen de la marca solicitante de dicha fragancia. - Cumplimiento de los plazos establecidos para la entrega del aroma de marca al cliente.

3.6.5.7. Jefe de Fabricación

3.6.5.7.1. Perfil

- No es necesaria una formación específica para este cargo. - Experiencia mínima de dos años en procesos de producción y de fabricación

Plan de Negocio


Página 66 de 128


- Dirigir, coordinar y supervisar los procesos relacionados con operaciones de fabricación y envasado de los aromas. - Dar cumplimiento al plan de producción previsto conforme a los procedimientos y normas de la compañía. - Garantizar la consecución de los niveles de producción previstos. - Optimizar los recursos productivos disponibles. - Optimizar el rendimiento de la maquinaria.

3.6.5.8. Técnico Embotelladora

3.6.5.8.1. Perfil

- No es necesario ningún tipo de formación específica, aunque es conveniente que el técnico de la máquina embotelladora tenga algún tipo de experiencia con este tipo de maquinaria.


- Manejo de la máquina embotelladora. - Cambio del tipo de botella o de fragancia a embotellar. - Solventar los pequeños problemas que puedan surgir con la maquinaria. - Control de la máquina de embotellado, - Pequeñas manipulaciones que sean necesarias en la misma, tales como pequeños ajustes o reparaciones.

3.6.5.9. Mozo de Almacén

3.6.5.9.1. Perfil

- No es necesario ningún tipo de formación ni de experiencia.


- Clasificación del stock - Control de reposición -Mantener correctamente clasificado el almacén, atendiendo a las distintas necesidades de material que puedan surgir a lo largo del proceso de producción en la fábrica.

3.6.6. DIRECCIÓN DE MARKETING

3.6.6.1. Director de Marketing

3.6.6.1.1. Perfil

- Postgrado en negocios y/o en marketing - Experiencia en campañas de marketing below the line, en aplicación de técnicas de marketing B2B y ventas. - Preferente experiencia en varios sectores objetivo de las unidades de negocio - Experiencia coordinando equipos de trabajo. Facilidad de relación social.

Plan de Negocio


Página 67 de 128

- Preferencia bilingüe (inglés y/o alemán).


- Coordinar las tareas de los equipos de trabajo de cada una de las unidades de negocio - Aplicar las medidas de promoción y publicidad según la estrategia de marketing previamente establecida - Percibir y buscar el aumento de la cross-venta entre unidades de negocio - Mantener y mejorar la imagen corporativa de la empresa. - Ubicar nuevos nichos o áreas de negocio en que se pueda competir - Tratar personalmente con aquellos que se considere sean los mejores clientes o los que puedan representar buenas oportunidades de negocio en el futuro. - Supervisar el correcto desenvolvimiento de los proyectos de negocio, especialmente de aquellos que se consideren de mayor importancia. - Informar al Director General sobre las tareas del departamento y diseñar informes que sean fácilmente comprensibles sobre temas que requieran el conocimiento o la toma de decisión de algún otro área de la empresa. - Gestionar y coordinar las tareas de las áreas de marketing de servicios generales y de los diferentes brand managers. - Supervisar el cumplimiento de actividades y objetivos del departamento de marketing y de cada una de sus áreas. - Asegurar el correcto posicionamiento de las diferentes marcas. - Poner al tanto al departamento de ventas del trabajo realizado y de las estrategias planteadas, además de cambios en el mercado y en las preferencias de los clientes, buscando siempre la mayor interacción y comunicación entre ambos departamentos - Estar al corriente de cambios en el mercado y diseñar estrategias de adaptación a los mismos.

3.6.6.2. Manager de Servicios Generales de Marketing

3.6.6.2.1. Perfil

- Preferente postgrado en negocios y/o en marketing - Experiencia en aplicación de técnicas de marketing B2B - Preferible experiencia en ventas - Preferente experiencia en alguno de los sectores objetivo de las unidades de negocio. - Experiencia coordinando equipos de trabajo. Facilidad de relación social.


- Optimizar la posibilidad de acciones cross-venta entre unidades de negocio. - Coordinar la estrategia de marketing de la empresa en su conjunto, - Promover la imagen corporativa de la empresa - Buscar nuevos nichos de negocio y nuevas oportunidades de venta y crecimiento para la empresa. - Coordinar acciones de benchmarking enfocado en empresas que ya se encuentran establecidas en el mundo. - Coordinar las acciones de lobbying que se puedan realizar en pro y contra la empresa.

Plan de Negocio


Página 68 de 128

- Alertar sobre la aparición de nuevos competidores en el mercado. - Aplicar las medidas de promoción y publicidad según la estrategia de marketing previamente establecida - Informar al Director de Marketing sobre las tareas del área y diseñar informes que sean fácilmente comprensibles sobre temas que requieran su conocimiento o su toma de decisión. - Gestionar y coordinar las tareas de las gerencias de proyectos y de comercialización. - Supervisar el cumplimiento de actividades y objetivos del área de servicios generales de marketing.

3.6.6.3. Gerente de Proyectos

3.6.6.3.1. Perfil

- Licenciatura en Negocios o en Marketing - Preferente postgrado en negocios o en marketing - Experiencia en campañas de marketing below the line, en aplicación de técnicas de marketing B2B y ventas. - Preferente experiencia en alguno de los sectores objetivo de las unidades de negocio. - Experiencia coordinando equipos de trabajo. Facilidad de relación social. - Experiencia de negociación


- Ubicar clientes que representen oportunidades de cross-venta de manera que se les puedan ofertar productos de más de una unidad de negocio. - Potenciar la comunicación entre las diferentes áreas de gestión de las unidades de negocio. - Proveer asesoramiento de marketing a los clientes según lo requieran con la posibilidad de aumentar el valor percibido del producto final.

3.6.6.4. Gerente de Comercialización

3.6.6.4.1. Perfil

- Licenciatura en Negocios o en Marketing - Preferente postgrado en negocios o en marketing - Experiencia en campañas de marketing below the line, en aplicación de técnicas de marketing B2B y ventas. - Preferente experiencia en alguno de los sectores objetivo de las unidades de negocio. - Preferencia bilingüe (inglés y/o alemán) - Facilidad de relación social


- Coordinar acciones de benchmarking enfocado en empresas de marketing olfativo en el mundo. - Coordinar las acciones de lobbying que se puedan realizar en pro y contra la empresa.

Plan de Negocio


Página 69 de 128

- Alertar sobre la aparición de nuevos competidores en el mercado. - Promover y publicitar la marca de SSCCEENNTT&&SSAALLEE en tantos eventos y por los medios que sea posible, según la estrategia de marketing corporativa. - Administrar el presupuesto asignado a la publicidad de la marca de SSCCEENNTT&&SSAALLEE.

3.6.6.5. ScentAroma Brand Manager

3.6.6.5.1. Perfil

- Licenciatura en Negocios o en Marketing - Preferente postgrado en negocios o en marketing - Experiencia en campañas de marketing below the line, en aplicación de técnicas de marketing B2B y ventas. - Experiencia en ventas o marketing en alguno de los sectores objetivo de la unidades de negocio o en alguna empresa relacionada a ellos. - Preferencia bilingüe (inglés y/o alemán) - Experiencia con equipos de trabajo. Facilidad de relación social.


- Gestionar la cartera de clientes de esta unidad de negocio y buscar ampliarla de manera sostenible. - Promover el correcto posicionamiento de la marca según se establece en la estrategia de marketing - Diseñar y aplicar las campañas publicitarias y de promoción de los productos de la unidad de negocio - Diseñar y gestionar la estrategia de marketing para la unidad de negocio en la cual se deben de considerar todas las variables de importancia referentes a mantener y aumentar la cartera de clientes y/o las ventas. - Coordinar con los vendedores de manera que estos puedan facilitar el mejor servicio posible y tengan todas las herramientas de venta necesarias.

3.6.6.6. ScentEventia Brand Manager

3.6.6.6.1. Perfil

- Licenciatura en Negocios o en Marketing - Preferente postgrado en negocios o en marketing - Experiencia en campañas de marketing below the line, en aplicación de técnicas de marketing B2B y ventas. - Experiencia en ventas o marketing en el sector de eventos. - Facilidad de relación social


- Gestionar la cartera de clientes de esta unidad de negocio y buscar ampliarla de manera sostenible. - Promover el correcto posicionamiento de la marca según se establece en la estrategia de marketing - Diseñar y aplicar las campañas publicitarias y de promoción de los productos de la unidad de negocio

Plan de Negocio


Página 70 de 128

- Diseñar y gestionar la estrategia de marketing para la unidad de negocio en la cual se deben de considerar todas las variables de importancia referentes a mantener y aumentar la cartera de clientes y/o las ventas. - Coordinar con los vendedores de manera que estos puedan facilitar el mejor servicio posible y tengan todas las herramientas de venta necesarias.

3.6.6.7. ScentImagen Brand Manager

3.6.6.7.1. Perfil

- Licenciatura en Negocios o en Marketing - Preferente postgrado en negocios o en marketing - Experiencia en campañas de marketing below the line, en aplicación de técnicas de marketing B2B y ventas. - Experiencia en ventas o marketing en alguno de los sectores objetivo de la unidades de negocio o en alguna empresa relacionada a ellos. - Experiencia en sectores relacionados con imprentas y equipos de impresión. - Imprescindible bilingüe (inglés y/o alemán) - Experiencia con equipos de trabajo. Facilidad de relación social.


- Gestionar la cartera de clientes de esta unidad de negocio y buscar ampliarla de manera sostenible. - Promover el correcto posicionamiento de la marca según se establece en la estrategia de marketing - Diseñar y aplicar las campañas publicitarias y de promoción de los productos de la unidad de negocio - Diseñar y gestionar la estrategia de marketing para la unidad de negocio en la cual se deben de considerar todas las variables de importancia referentes a mantener y aumentar la cartera de clientes y/o las ventas. - Coordinar con los vendedores de manera que estos puedan facilitar el mejor servicio posible y tengan todas las herramientas de venta necesarias.

3.6.6.8. SiB Marketing Brand Manager

3.6.6.8.1. Perfil

- Licenciatura en Negocios o en Marketing - Preferente postgrado en negocios o en marketing - Experiencia en campañas de marketing below the line, en aplicación de técnicas de marketing B2B y ventas - Experiencia en ventas o marketing en alguno de los sectores objetivo de la unidades de negocio o en alguna empresa relacionada a ellos. - Experiencia con equipos de trabajo. Facilidad de relación social y de palabra. Imprescindible excelencia de imagen personal.


- Gestionar la cartera de clientes de esta unidad de negocio y buscar ampliarla de manera sostenible.

Plan de Negocio


Página 71 de 128

- Promover el correcto posicionamiento de la marca según se establece en la estrategia de marketing - Diseñar y aplicar las campañas publicitarias y de promoción de los productos de la unidad de negocio - Diseñar y gestionar la estrategia de marketing para la unidad de negocio en la cual se deben de considerar todas las variables de importancia referentes a mantener y aumentar la cartera de clientes y/o las ventas. - Coordinar con los vendedores de manera que estos puedan facilitar el mejor servicio posible y tengan todas las herramientas de venta necesarias.

3.6.7. DIRECCIÓN DE PERSONAS

3.6.7.1. Director de Personas

3.6.7.1.1. Perfil

- Licenciado en Psicología orientado a los recursos humanos. - Título MBA. - Liderazgo, visión de conjunto del negocio, capacidad de motivación, comunicación y trabajo en equipo. - Orientación a resultados.


- Alinear las políticas de personal con la estrategia de negocio de la compañía. - Gestionar la selección, evaluación y desarrollo de la plantilla de trabajo. - Establecer políticas retributivas en función del rendimiento. - Establecer políticas de formación.

3.7. ESTIMACIÓN DE PLANTILLA

Según se describe en el organigrama de la empresa y en la definición de cada puesto, se considera que según el volumen de actividad de estimado para los próximos 5 años se requerirá una plantilla aproximada según se indica en la siguiente tabla:

Plan de Negocio


Página 72 de 128

Puesto

Personas

Año 1

Año 2

Año 3

Año 4

Año 5

Dirección General

Director General 1 1 1 1 1

Staff Jefe de Calidad 1 1 1 1 1

Dir

ec

ció

n

Fin

an

cie

ra

Director de Finanzas 1 1 1 1 1

Controller Financiero 1 1 1 1 1

Jefe de Contabilidad 1 1 1 1 1

Jefe de Tesorería 1 1 1 1 1

Dir

ec

ció

n d

e

Ven

tas

Director de Ventas 1 1 1 1 1

Jefes de Delegación 7 7 7 7 7

Vendedores 11 11 11-18 11-18 11-18

Dir

ec

ció

n d

e O

pe

racio

ne

s Director de Operaciones 1 1 1 1 1

Jefe de Compras y Almacén 1 1 1 1 1

Jefe de Producción 1 1 1 1 1

Perfumista 1 1 1 1 1

Técnico Embotelladora 1 1 1 1 1

Jefe de Fabricación 1 1 1 1 1

Mozos de Almacén 4 5 5-8 5-8 5-8

Jefe de Distribución 1 1 1 1 1

Técnico de Distribución 5 5 5-8 5-8 5-8

Jefe de I+D+i - - - - -

Dir

ec

ció

n d

e M

ark

eti

ng

Director de Marketing 1 1 1 1 1

Manager de Servicios Generales de Marketing

1 1 1 1 1

Jefe de Proyectos 1 1 1 1 1

Jefe de Comercialización 1 1 1 1 1

Asistente de Servicios Generales de MArketing

1 1 1 1 1

ScentAroma Brand Manager 1 1 1 1 1

ScentEventia Brand Manager 1 1 1 1 1

ScentImagen Brand Manager 1 1 1 1 1

SiB Marketing Brand Manager 1 1 1 1 1

Asistentes de Brand Managers 4 4 4-8 4-8 4-8

Dir

ec

ció

n

de G

esti

ón

de

Pers

on

as

Director de Personas 1 1 1 1 1

Asistente de Dirección de Gestión de Personas

1 1 1 1 1

Pers

on

al

Au

xilia

r Secretarias 2 2 2 2 2

Recepcionista 1 1 1 1

Total 58 60 60-77 60-77 60-77

Plan de Negocio


Página 73 de 128

3.8. RESÚMEN DE COSTES Y GASTOS ANUALES

Puesto Número Salario bruto fijo % variable Salario máximo

Director General 1 63333,34 20 76000

Jefe de Calidad 1 42750,00 0 42750

Director de Finanzas

1 42750,00 0 42750

Controller Financiero

1 33250,00 0 33250

Jefe de Contabilidad

1 25650,00 0 25650

Jefe de Tesorería

1 25650,00 0 25650

Director de Ventas

1 39583,34 20 47500

Jefes de Delegación

7 30535,72 40 42750

Vendedores 11 27142,86 40 38000

Director de Operaciones

1 38863,64 10 42750

Jefe de Compras y Almacén

1 33250,00 0 33250

Jefe de Producción

1 32818,18 10 36100

Jefe de Fabricación

1 25175,00 0

Jefe de Distribución

1 32818,18 10 36100

Técnico de distribución

5 22800,00 0

Perfumista 1 57000,00 0 57000

Técnico embotelladora

1 22800,00 0 22800

Mozos almacén 4 17100,00 0 17100

Jefe de I+D+i * * * *

Director de Marketing

1 39583,27 20 47500


1 35625,00 20 42750

Jefe de Proyectos

1 38000,00 0 38000

Jefe de Comercialización

1 38000,00 0 38000

Asistente de Servicios Generales de Marketing

1 28500,00 0 28500

Plan de Negocio


Página 74 de 128

ScentAroma Brand Manager

1 37173,91 15 42.750

ScentEventia Brand Manager

1 37173,91 15 42750

ScentImagen Brand Manager

1 37173,91 15 42750

SiB Marketing Brand Manager

1 37173,91 15 42750

Asistentes de Brand Managers

4 28500,00 0 28500

Director de Gestión de Personas

1 42750,00 0 42750


1 28500,00 0 28500

Secretarias 2 23750,00 0 23750

Recepcionista 1 19000,00 0 19000

TOTAL 60 1084174,17 - 1127650

* En principio la I+D+i se hará a través de una beca con la Universidad Politécnica de Madrid, para en un futuro desarrollar nuestro propio departamento.

Gastos Formación: 60.000 €

Gastos Seguro Médico 8.000 €

3.9. INDICADORES PARA LA GESTIÓN DE PERSONAS

Se considerarán los siguientes indicadores: Indicadores de evolución de la plantilla:

- Crecimiento anual de la plantilla - Número de procedimientos de selección abiertos/ año - Tiempo medio de cobertura de puesto

Indicadores de satisfacción. Ésta satisfacción la mediremos a través de encuestas de clima con una periodicidad anual los primeros años y bianual a partir del tercer año. Los indicadores son:

- Nivel de compromiso con el proyecto empresarial - Nivel de satisfacción en relación a los jefes que les dirigen - Nivel de acceso a formación para poder desempeñar adecuadamente su trabajo - Nivel de reconocimiento por la realización de su trabajo - Nivel de satisfacción general con la empresa - Nivel de satisfacción con el equipo de trabajo - Nivel de motivación por la retribución percibida

Plan de Negocio


Página 75 de 128

- Índice de rotación, al ser una empresa de nueva creación consideraremos este indicador a medio plazo para disponer de información relevante. Para el supuesto de bajas voluntarias, se podrían analizar las causas de la baja del empleado a través de la realización de una entrevista de salida con el mismo. - N-º de incidencias de carácter laboral o disciplinario

Indicadores de desarrollo profesional:

- Acciones formativas /n-º de empleados (otro tipo de desarrollo: outdoor, jornadas, lecturas, vídeos…). Formación técnica y de competencias. - Evaluación de competencias, por perfiles a través de sistemas de evaluación (definición de competencias de la empresa, selección en función a esas competencias, 360º, entrevistas con superior jerárquico…) - Adaptación persona/ puesto

Indicadores demográficos:

- Indicador Pirámide de edad, para identificar la distribución de edad y madurez de la plantilla. - Distribución hombres / mujeres

Indicadores retributivos:

- Índice de equidad interna. Es decir, equidad de salarios entre los empleados dentro de la banda delimitada para esa categoría profesional. - Índice de equidad externa, equidad de salario de una misma categoría profesional respecto empresas del mismo sector existentes en el mercado.

4. PLAN DE OPERACIONES 4.1. INTRODUCCIÓN

La capacidad de respuesta por parte de la empresa a las necesidades y expectativas del mercado depende en gran medida del nivel de calidad y excelencia alcanzados en el desarrolla de las operaciones y actividades críticas para el negocio. Para ello se analiza cada proceso en que se divide el núcleo del negocio y se definen las actividades, recursos (humanos y materiales) y tiempos asignados a cada uno de ellos. El resultado final de dicho análisis permite establecer procesos más eficaces, de menor coste y más adaptables a los cambios en la demanda; aumentando en definitiva la competitividad de la empresa en el mercado. Para definir las operaciones de SSCCEENNTT&&SSAALLEE, se expone la metodología general a seguir en la definición posterior de cada uno de los procesos principales en que se ha descompuesto el proceso general del negocio (compras, fabricación, distribución y comercialización). Mención aparte merecen los sistemas integrados de calidad, medioambiente y prevención de riesgos laborales como sistemas de mejora continua del negocio. En los últimos apartados se explica la solución adoptada para ellos.

4.2. PROCESOS DE OPERACIONES

4.2.1. METODOLOGÍA

A lo largo de toda la descripción del sistema de operaciones de SSCCEENNTT&&SSAALLEE, se va a seguir la misma filosofía. Identificar los principales procesos que permiten el

Plan de Negocio


Página 76 de 128

funcionamiento de la empresa, descripción del sistema/proceso correspondiente y asignación de recursos y tiempos correspondientes a cada proceso.

SSCCEENNTT&&SSAALLEE entiende como proceso (y así lo define) el conjunto de actividades que permite alcanzar de manera eficiente cada uno de los objetivos que se asignan y explican en cada eslabón de la cadena de operaciones de la empresa. Con este propósito, a fin de dar una sólida descripción cualitativa y cuantitativa en forma de identificación de recursos, se han seguido dos metodologías a la hora de describir los procesos de SSCCEENNTT&&SSAALLEE:

Procesos comerciales y de Subcontratación – Diagramas de Flujo. Se ha elegido la metodología de diagramas de flujo, dado que describen mejor la componente de interacción que surgen con lo que podría llamarse agentes directos externos a la empresa (cliente o con empresas). La metodología es simple y se distingue por distintos tipos de casillas y flechas de flujo:

Casilla rectangular: indica algún tipo de acción o paso dentro del proceso.

Casilla elíptica: indica el inicio/fin del proceso (ver en subcontratación)

Casilla romboidal: indica pregunta/interacción con el agente externo directo (cliente/empresa subcontratada). Su salida es una afirmación y/o negación a la pregunta que contiene.

Flechas de flujo: indica el sentido de recorrido. Procesos de producción – Diagramas ICOR La metodología ICOR (acrónimo en inglés de Input–Constraint–Output–Resources), describe distintas actividades en distintas casillas sobre las que aparecen:

Entradas: elementos que entran en la actividad que pueden ser nuevos para ella o venir de una actividad anterior. (Ejemplo: para realizar la actividad “recepción de pedidos y gestión de red de distribución” es necesario tener la entrada pedidos, es decir conocer esos pedidos)

Restricciones: Factores a tener en cuenta que influyen en la realización de la actividad pudiendo plantear algún tipo de problema en su desarrollo (Ejemplo: para realizar la actividad “comprar material” se debe tener en cuenta el factor “estado de los proveedores” o capacidad de los mismos de venderme dicho material).

Salidas: Una vez realizada la actividad los elementos resultantes de la misma (Ejemplo: de la actividad “fabricación de perfumes” la salida será obviamente perfumes)

Recursos: Todo aquel elemento (humano y material) necesario para realizar la actividad (Ejemplo: Para la actividad “embotellado” harán falta, entre otras cosas, una máquina embotelladora)

Plan de Negocio


Página 77 de 128

Para la descripción de los procesos de producción (compras, fabricación, almacenaje y distribución) se ha elegido dicho método ICOR porque describe mejor las relaciones/interacciones/identificación de recursos y posibles problemas que surgen dentro de la propia cadena de procesos, dejando de manera secundaria la interacción con los agentes externos. Dicho de otra manera, la interacción con los agentes externos es indirecta.

Actividad Entrada

Restricción

Recurso

Salida

Plan de Negocio


Página 78 de 128

4.2.2. PROCESO GENERAL

COMPRASALMACENAJE (CONTROLES DE

CALIDAD Y STOCKS)

DISEÑO Y

FABRICACIÓN (CONTROLES DE

CALIDAD Y STOCKS)

EMBOTELLADO

Y ALMACENAJE

FINAL

DISTRIBUCIÓN

Aparatos y HVACs

Difusores

Botellas

Material de embalado

Etiquetas

Aromas y químicos

Material de laboratorio

Bidones extra

Bidones con perfumes

de catálogo

Barnices

Pedidos embalados

(botellas, difusores y

aparatos)

Aromas de marca para

envío a Follmann

Aparatos para eventos

Kanban de

perfumes

Kanban de botellas, etiquetas,

difusores y aparatos

Palets de pedidos para

carga en redes de

distribución

Stock

StockStock

Stock

Kanban para

pedidos a

proveedores

Sistema PULL o JUST IN TIME

COMPRASALMACENAJE (CONTROLES DE

CALIDAD Y STOCKS)

DISEÑO Y

FABRICACIÓN (CONTROLES DE

CALIDAD Y STOCKS)

EMBOTELLADO

Y ALMACENAJE

FINAL

DISTRIBUCIÓN

Aparatos y HVACs

Difusores

Botellas

Material de embalado

Etiquetas

Aromas y químicos


Bidones extra

Bidones con perfumes

de catálogo

Barnices

Pedidos embalados

(botellas, difusores y

aparatos)

Aromas de marca para

envío a Follmann

Aparatos para eventos

Kanban de

perfumes

Kanban de botellas, etiquetas,

difusores y aparatos

Palets de pedidos para

carga en redes de

distribución

Stock

StockStock

Stock

Kanban para

pedidos a

proveedores

Sistema PULL o JUST IN TIME

Plan de Negocio


Página 79 de 128

4.2.3. COMPRAS, RECEPCIÓN Y ALMACENAJE

4.2.3.1. Proceso de Compras, Recepción y Almacenaje

PLANIFICACIÓN

COMPRAS

RECEPCIÓN DE

MATERIALES

Presupuesto/Informe

Plan de negocios.

Plan financiero.

Plan de Marketing.

Previsión de ventas

Número

significativo de

pedidos

Requisitos

(Base de

Datos)

Director General

Jefe de Almacén/Compras

Director de Producción

Director de Contabilidad y

Finanzas

TIEMPO CICLO3-6 semanas 4-5 días

Listado de

proveedores

Planificación

financiera (Corto

Plazo y Largo

plazo)Proveedores

Director de

Contabilidad y

Finanzas

Jefe de

Almacén/Compras

Ordenador

Teléfono

Pedido de compra

realizada

Orden de Pedido a

Proveedores/Informe

Seguimiento de pedidos

Facturas de compras

PLANIFICACIÓN

COMPRAS

RECEPCIÓN DE

MATERIALES

Presupuesto/Informe

Plan de negocios.

Plan financiero.

Plan de Marketing.

Previsión de ventas

Número

significativo de

pedidos

Requisitos

(Base de

Datos)

Director General


Director de Producción


Finanzas


Listado de

proveedores

Planificación

financiera (Corto

Plazo y Largo

plazo)Proveedores

Director de

Contabilidad y

Finanzas

Jefe de

Almacén/Compras

Ordenador

Teléfono

Pedido de compra

realizada

Orden de Pedido a

Proveedores/Informe

Seguimiento de pedidos

Facturas de compras

Plan de Negocio


Página 80 de 128

RECEPCIÓN DE

MATERIALES

PRIMER ALMACENAJE

PRIMER CONTROL DE

CALIDAD

Registro de recepción

tiempo

Registro de

recepción

de material



Finanzas

Estibadores

TIEMPO CICLO1.5 horas

TiempoEspacio

disponible

Jefe de

Almacén/Compras

Estibadores

Material que no requiere

control de calidad. Solo

comprobación visual.

Registro de inventario

Basura

Pedido de compra realizada

Ordenador

Montacargas

/carrito

Materiales/

Mercancía

Barniz

Aromatizado

Aparatos de difusión

Difusores

Botellas y envases

Esencias, Alcohol, Agua destilada


Material de oficina

Etiquetas

Tapones

Material de publicidad y ventas

Business gifts

Mercancía/materiales recibidos

Barníz recibido

Montacargas/

carrito

Estanterías

Armarios

SEGUNDO ALMACEN

1.5 horas

RECEPCIÓN DE

MATERIALES

PRIMER ALMACENAJE

PRIMER CONTROL DE

CALIDAD

Registro de recepción

tiempo

Registro de

recepción

de material



Finanzas

Estibadores

TIEMPO CICLO1.5 horas

TiempoEspacio

disponible

Jefe de

Almacén/Compras

Estibadores




Registro de inventario

Basura

Pedido de compra realizada

Ordenador

Montacargas

/carrito

Materiales/

Mercancía

Barniz

Aromatizado

Aparatos de difusión

Difusores

Botellas y envases

Esencias, Alcohol, Agua destilada


Material de oficina

Etiquetas

Tapones

Material de publicidad y ventas

Business gifts

Mercancía/materiales recibidos

Barníz recibido

Montacargas/

carrito

Estanterías

Armarios

SEGUNDO ALMACEN

1.5 horas

Plan de Negocio


Página 81 de 128

PRIMER CONTROL DE

CALIDAD

SEGUNDO ALMACENAJE

PLANIFICACIÓN DE

PEDIDO A ALMACÉN

CREACIÓN DE PERFUMES

(I+D)

FABRICACIÓN DE

PERFUMES

EMBOTELLADO-

TAPONADO-ETIQUETADOEMBALADO

DEVOLUCIÓN A

PROVEEDORES

Material Devuelto

Materiales/

Mercancía




TIEMPO CICLO

Constante durante la recepción de material

y el primer almacenaje 1.5 horas

Barniz recibido

Personal de

Almacén

Ordenador

Montacargas

/carrito

Registros de Control de Calidad

Material Defectuoso

Relación de

Proveedores

Condiciones

garantía dadas por

Proveedor

Registro de Devoluciones

Compensación Económica

Pedido de Material de

Repuesto


Director de Contabilidad y Finanzas

Estibadores

Ordenador

Montacargas

/carrito

Normativa

TiempoEspacio

disponible


Estibadores

Montacargas/

carrito

Estanterías

Armarios

Material Aceptado

Barniz recibido

Inventario de Almacén

Material para abastecimiento por

líneas de negocio

Material de Laboratorio

3 horas

5 días

PRIMER CONTROL DE

CALIDAD

SEGUNDO ALMACENAJE

PLANIFICACIÓN DE

PEDIDO A ALMACÉN


(I+D)

FABRICACIÓN DE

PERFUMES

EMBOTELLADO-

TAPONADO-ETIQUETADOEMBALADO

DEVOLUCIÓN A

PROVEEDORES

Material Devuelto

Materiales/

Mercancía




TIEMPO CICLO

Constante durante la recepción de material

y el primer almacenaje 1.5 horas

Barniz recibido

Personal de

Almacén

Ordenador

Montacargas

/carrito

Registros de Control de Calidad

Material Defectuoso

Relación de

Proveedores

Condiciones

garantía dadas por

Proveedor

Registro de Devoluciones

Compensación Económica

Pedido de Material de

Repuesto


Director de Contabilidad y Finanzas

Estibadores

Ordenador

Montacargas

/carrito

Normativa

TiempoEspacio

disponible


Estibadores

Montacargas/

carrito

Estanterías

Armarios

Material Aceptado

Barniz recibido

Inventario de Almacén

Material para abastecimiento por

líneas de negocio

Material de Laboratorio

3 horas

5 días

Plan de Negocio


Página 82 de 128

4.2.3.2. Sistema de Compras, Recepción y Almacenaje

SSCCEENNTT&&SSAALLEE se plantea la creación de un departamento de compras que trabaje de la mano con la demanda del área de fabricación de la empresa de manera que se evite la acumulación de equipos y piezas en almacén. Así, el encargado de producción será el encargado de comunicar al jefe del departamento de compras, recepción y almacén las necesidades de compras que surjan según los pedidos que este mismo reciba por parte del departamento de ventas. Según la respuesta de los proveedores se buscará mantener a aquellos que provean los menores tiempos de entrega, sin que esto afecte la calida de los productos. De esta manera, se generará un ahorro en espacio de almacén mediante la mayor circulación de productos y el menor tiempo de residencia de los mismos en el almacén. En principio, según el proceso de fabricación, será necesario contar con un inventario básico de equipos y materiales que sean partes claves de productos altamente demandados. Al inicio de actividades de la empresa, este inventario básico será relativamente largo ya que se requerirá ofrecer una respuesta rápida al cliente, pero se buscará regularlo según varíe la demanda de productos en el futuro. Los pedidos de materiales y equipos serán realizados exclusivamente por el jefe de compras, recepción y almacén, estando siempre al tanto mediante las correspondientes comunicaciones, el director de finanzas, contablidad y tesorería. De esta manera se crea un doble control sobre el coste necesario para adquirir los nuevos pedidos y el capital disponible para ello, así como también se consideran los gastos generados por el posible exceso de inventario. En caso de presentarse dicho exceso de inventario en almacén, de manera que este represente gastos considerables a la empresa, se procurará reducirlo al mínimo necesario, exigido por la demanda. Una vez hecho el pedido, se controlarán los tiempos de entrega de todos los proveedores, así como el tiempo de pago a los mismos, de forma que se busque obtener la máxima eficiencia en la entrega, y los mejores beneficios para

SSCCEENNTT&&SSAALLEE en el pago de los mismos. Durante la recepción de productos, el jefe de compras, recepción y almacén, contará con la ayuda de un equipo de estibadores, dirigidos por un jefe estibador, los cuales a su vez contarán con las herramientas necesarias para procesar la recepción de material y equipo de la manera más eficiente posible. El jefe de compras, recepción y almacén deberá llevar en todo momento el control sobre los equipos y materiales recibidos, los que se encuentran en almacén, y los que sean destinados para su uso a otros departamentos de la empresa. Durante la recepción de los materiales y equipos, el jefe de compras, recepción y almacén, junto con el jefe de estibadores, serán los encargados de llevar a cabo una revisión de la calidad de los productos recibidos. Se espera que el tiempo entre el pedido y la recepción de algún material o equipo sea menor a una semana, de modo que se logre mantener el menor inventario posible en almacén. En caso de que los proveedores se vean imposibilitados de cumplir este plazo, se aumentará de manera controlada el almacén, y se trabajará con el proveedor para buscar medios de reducir los tiempos de entrega de producto.

Plan de Negocio


Página 83 de 128

4.2.4. FABRICACIÓN

4.2.4.1. Proceso de Fabricación

PLANIFICACIÓN DE

PEDIDO A ALMACÉN


FABRICACIÓN DE

PERFUMES

Nivel de existencias

Requisitos

de

fabricación

Jefe de producción

Técnico de laboratorio

Perfumistas

Jefe de inventario

Mozo de almacén


Informes recogidos en

reunión

perfumista/mkt/cliente

Orden de pedido

Tiempo según

contrato

Requisito

cliente aroma

marca

Técnico de

laboratorio

Perfumista

Jefe de inventario

Equipos

Mat. Laboratorio

Ordenador

Contenedor

basura

Muestra fragancia y fórmula

Orden de Pedido a

Proveedores/Informe

Basura

Informes de investigación

Productos nuevos

Ordenador

Carritos transporte

Modo fabricación

Basura

Investig. Perfumes nuevos

Muestra fragancia lograda (fórmula)

Fórmula de aroma de marca (entrega a cliente)

Cliente

pide

fabricación

No

Sí

Mat. Laboratorio/Prod. químicos

Mat. Oficina/papel

Bidones mezcla

Bidones almacenaje para embotellar

SEGUNDO ALMACENAJE

Modo fabricación

Fórmula de aroma de marca

PLANIFICACIÓN DE

PEDIDO A ALMACÉN


FABRICACIÓN DE

PERFUMES

Nivel de existencias

Requisitos

de

fabricación

Jefe de producción

Técnico de laboratorio

Perfumistas

Jefe de inventario

Mozo de almacén

TIEMPO CICLO3-6 semanas 4-5 díasTIEMPO CICLO3-6 semanas 4-5 días

Informes recogidos en

reunión

perfumista/mkt/cliente

Orden de pedido

Tiempo según

contrato

Requisito

cliente aroma

marca

Técnico de

laboratorio

Perfumista

Jefe de inventario

Equipos

Mat. Laboratorio

Ordenador

Contenedor

basura

Muestra fragancia y fórmula

Orden de Pedido a

Proveedores/Informe

Basura

Informes de investigación

Productos nuevos

Ordenador

Carritos transporte

Modo fabricación

Basura

Investig. Perfumes nuevos

Muestra fragancia lograda (fórmula)

Fórmula de aroma de marca (entrega a cliente)

Cliente

pide

fabricación

No

Sí

Mat. Laboratorio/Prod. químicos

Mat. Oficina/papel

Bidones mezcla

Bidones almacenaje para embotellar

SEGUNDO ALMACENAJE

Modo fabricación

Fórmula de aroma de marca

Plan de Negocio


Página 84 de 128

FABRICACIÓN PERFUMES

SEGUNDO CONTROL

CALIDAD

EMBOTELLADO+

TAPONADO+ETIQUETADO

Control perfumes defectuosos

Muestra aleatoria

Desechos clasificados

Hoja control

Muestra aleatoria bidones

Bidones fabricados

Basura

Operario

Jefe producción

Director

producción

Carrito

Agitador, botellas

Aparato medición

Contenedores

Muestra fragancia

Inventario de

almacénProc. control

Normativa

Contenedores

devolución

Equipos

Carros

Ordenador

Técnico

Mozo almacén

Dtor. calidad

DESECHARMat. defectuoso

Registro control perfumes

Mat. bueno

RECUPERACIÓN

PERFUME

Mat. bueno

Estado

proovedores

Inventario

almacén

Técnico máquina

Mozo almacén

Jefe inventario

Jefe producción

Director

producción

Maquinaria

Carro tte.

Ordenador

Contenedores

SEGUNDO ALMACENAJE Bidones mezcla

Registro proceso

Muestra aleatoria

Basura

TERCER CONTROL DE

CALIDAD

Material fabricado

Bidones con perfume

Informes control fabricación

Basura

Muestra de aroma de marca

Basura

Registro documentación

Muestra aleatoria

FABRICACIÓN PERFUMES

SEGUNDO CONTROL

CALIDAD

EMBOTELLADO+

TAPONADO+ETIQUETADO

Control perfumes defectuosos

Muestra aleatoria

Desechos clasificados

Hoja control

Muestra aleatoria bidones

Bidones fabricados

Basura

Operario

Jefe producción

Director

producción

Carrito

Agitador, botellas

Aparato medición

Contenedores

Muestra fragancia

Inventario de

almacénProc. control

Normativa

Contenedores

devolución

Equipos

Carros

Ordenador

Técnico

Mozo almacén

Dtor. calidad

DESECHARMat. defectuoso

Registro control perfumes

Mat. bueno

RECUPERACIÓN

PERFUME

Mat. bueno

Estado

proovedores

Inventario

almacén

Técnico máquina

Mozo almacén

Jefe inventario

Jefe producción

Director

producción

Maquinaria

Carro tte.

Ordenador

Contenedores

SEGUNDO ALMACENAJE Bidones mezcla

Registro proceso

Muestra aleatoria

Basura

TERCER CONTROL DE

CALIDAD

Material fabricado

Bidones con perfume

Informes control fabricación

Basura

Muestra de aroma de marca

Basura

Registro documentación

Muestra aleatoria

Plan de Negocio


Página 85 de 128

TERCER CONTROL DE

CALIDAD

CUARTO CONTROL DE

CALIDAD

Registro control

Barniz embalado para envío

Normativa

Material

fabricado

Técnicos

Mozo almacén

Dtor. Calidad

Jefe inventario

Cont. Basura

Carrito

Equipo medida

Registro control

Perfume mal embotellado

Basura

RECUPERACIÓN

PERFUME

EMBALADO

Perfume bien embotellado

Aparatos difusores

Material embalaje industrial y definitivo

Barniz Registro proceso

Muestra aleatoria

Basura

DESECHAR

Material embalado

Barniz embalado para envío a imprenta

Técnicos

Mozo almacén

Operario

Jefe inventario

Máq. embaladora

Carriito

Ordenador

Portarrollos

Normativa

Mozo

Dtor. calidad

Limpiadores

Jefe inventario

Carriito

Contenedor basura

Normativa

Botella/aparato roto

Reg. control

Basura

Mat. Mal embalado

Material procedente de 4º ctrl calidad

Barniz bien embalado

Mat. bien embalado

ALMACENAJE FINAL



Basura

Registro proceso

Muestra aleatoria

Basura

Material embalado

Reg. control

Barnices recibidos y embalados con aroma de marca microencapsulado

TERCER CONTROL DE

CALIDAD

CUARTO CONTROL DE

CALIDAD

Registro control

Barniz embalado para envío

Normativa

Material

fabricado

Técnicos

Mozo almacén

Dtor. Calidad

Jefe inventario

Cont. Basura

Carrito

Equipo medida

Registro control


Basura

RECUPERACIÓN

PERFUME

EMBALADO


Aparatos difusores

Material embalaje industrial y definitivo

Barniz Registro proceso

Muestra aleatoria

Basura

DESECHAR

Material embalado

Barniz embalado para envío a imprenta

Técnicos

Mozo almacén

Operario

Jefe inventario

Máq. embaladora

Carriito

Ordenador

Portarrollos

Normativa

Mozo

Dtor. calidad

Limpiadores

Jefe inventario

Carriito

Contenedor basura

Normativa

Botella/aparato roto

Reg. control

Basura

Mat. Mal embalado

Material procedente de 4º ctrl calidad


Mat. bien embalado

ALMACENAJE FINAL



Basura

Registro proceso

Muestra aleatoria

Basura

Material embalado

Reg. control

Barnices recibidos y embalados con aroma de marca microencapsuladoBarnices recibidos y embalados con aroma de marca microencapsulado

Plan de Negocio


Página 86 de 128

4.2.4.2. Sistema de Fabricación

El proceso de diseño de diseño de perfumes se realiza fundamentalmente para cubrir las necesidades de la línea de negocio de aroma de marca, puesto que se dispone de un catálogo inicial con la formulación de las principales fragancias comerciales, elaborado en equipo por el técnico de laboratorio y el perfumista. El diseño y formulación del aroma de marca es realizado por perfumista y técnico según los requisitos del cliente y en el tiempo solicitado. Se estima un tiempo medio de producción de seis meses para el diseño de un aroma de marca, pudiendo realizarse en paralelo de forma que el tiempo ciclo considerado sea de 3 meses. La capacidad de diseño resulta entonces de 4 aromas de marca al año. El proceso de elaboración de fragancias parte de un stock inicial de 2 bidones de 25 l para las 100 principales fragancias en catálogo. Dicho stock permite hacer frente a los nuevos pedidos del mes a tiempo con uno solo de los bidones e iniciar la preparación de las fragancias según se consuma el primero de ellos, reposando la mezcla de este nuevo bidón el tiempo suficiente (1 mes) antes de embotellarse. Independientemente de las necesidades de stock para nuevos pedidos, se fabricarán las fragancias para cubrir la programación mensual de las necesidades de clientes existentes. Dicha producción se iniciará lo más tarde posible, de forma que se minimice el tiempo de espera del producto embotellado antes de su distribución para la fecha de entrega. Una vez determinadas las necesidades del tamaño de los lotes de bidones para cubrir la demanda, la producción se realiza secuencialmente según se consuman dichos lotes. El tiempo ciclo considerado para el proceso de elaboración de un bidón es inferior a una hora. Posteriormente, los bidones obtenidos se someten a un segundo control de calidad en el que se revisa la composición de la mezcla. El proceso de embotellado se realiza según se reciban los pedidos para su distribución. El tiempo ciclo considerado para el proceso es de 500 botellas a la hora. Posteriormente, los lotes de fragancias se someten a un tercer control de calidad en el que se revisa el embotellado. El operario reporta al jefe de producción y director de calidad los informes correspondientes. El técnico de laboratorio clasifica y recupera en la medida de lo posible las fragancias de los lotes defectuosos. El proceso de embalado y almacenaje final. Los operarios ponen en funcionamiento la maquinaria de embalado y proceden al almacenaje de producto terminado antes de ser cargado en las redes de distribución. El tiempo ciclo considerado para el proceso es inferior a una hora. Posteriormente, los lotes se someten a un cuarto control de calidad.

Plan de Negocio


Página 87 de 128

4.2.5. DISTRIBUCIÓN

4.2.5.1. Proceso de Distribución

Reg. esxistencias

Producto para eventos

Aromatización (difusores/botellas/aparatos) embalado

Aroma de marca/botellas de aroma de marca para envío a Follmann para microencapsulación

barniz para imprenta/cliente

ALMACENAJE FINAL

Espacio disponible

Dtor. Calidad

Mozos

Jefe de almacén

Carros tte.

Forklift

Estanterías

Mat. bien embalado


RECEPCIÓN DE PEDIDOS

y PREPARACIÓN PARA

ENVÍO

Informático

Jefe de distribución

Base de datos (ordenador)

Teléfono

Tipo de pedido

Tipo de cliente (prioridad)

Anotaciones de aparatos/perfumes/difusores/barnices ordenados

Peticiones a FABRICACIÓN y EMBOTELLADO Y ALMACENAJE FINAL

Gestión de técnicos necesarios/ gestión de red de distribución según tipo de pedido (ver excel)

Peticiones a CREACIÓN DE PERFUMES para Aroma de marca

Gestión de envío de barnices a imprenta y aromas de marca a Follmann

Acciones

comerciales

Estado de

distribuidores

Estado

de stocks

Disponibilidad

De técnicos

CARGA EN REDES DE

DISTRIBUCIÓN

Envíos a clientes (paquetería urgente/técnicos/servicio logística) según tipo

de pedido (ver hoja excel)

Envíos a Imprenta y cliente (red logística)

Hasta 6 horas (red logística es lo más crítico pero es planeado)Ver los tiempos en hoja excel

Anotaciones de pedidos enviados/confirmación de recibidos y pagados (A base de datos)

Informático

Jefe de distribución/financiero

(facturación)

Mozos

Jefe de almacén

Técnicos

Carros tpte

Forklift

Vehículos

Telf móviles

Herramientas de

instalación

Reg. esxistencias





Reg. esxistencias





ALMACENAJE FINAL

Espacio disponible

Dtor. Calidad

Mozos

Jefe de almacén

Carros tte.

Forklift

Estanterías

Mat. bien embalado



y PREPARACIÓN PARA

ENVÍO

Informático



Teléfono

Tipo de pedido







Acciones

comerciales

Estado de

distribuidores

Estado

de stocks

Disponibilidad

De técnicos


y PREPARACIÓN PARA

ENVÍO

Informático


Informático



Teléfono

Tipo de pedido







Acciones

comerciales

Estado de

distribuidores

Estado

de stocks

Disponibilidad

De técnicos

CARGA EN REDES DE

DISTRIBUCIÓN

Envíos a clientes (paquetería urgente/técnicos/servicio logística) según tipo

de pedido (ver hoja excel)

Envíos a Imprenta y cliente (red logística)

Hasta 6 horas (red logística es lo más crítico pero es planeado)Ver los tiempos en hoja excel

Anotaciones de pedidos enviados/confirmación de recibidos y pagados (A base de datos)

Informático

Jefe de distribución/financiero

(facturación)

Mozos

Jefe de almacén

Técnicos

Carros tpte

Forklift

Vehículos

Telf móviles

Herramientas de

instalación

Plan de Negocio


Página 88 de 128

4.2.5.2. Sistema de Distribución

El proceso de distribución afecta a tres actividades:

Recepción de pedidos y preparación para envío

Almacenaje final

Carga en las distintas redes de distribución

1) Recepción de pedidos y preparación para envío Anterior a todos los procesos de embotellado y fabricación, la recepción y gestión de los pedidos refleja en el proceso de operaciones de SSCCEENNTT&&SSAALLEE, la filosofía Just In Time, en que la demanda o dichos pedidos tiran del resto de procesos de la empresa.

Entradas: las entradas para esta actividad son los tipos de pedidos junto con los que se considerara la prioridad a la hora de cumplirlos teniendo en cuenta el carácter del cliente asociado al pedido.

Restricciones: A la hora de gestionar esos pedidos se han detectado 4 factores importantes a tener en cuenta

o Acciones comerciales que se hayan realizado y que estén próximas a terminarse con éxito, que pudiera afectar a la gestión de los pedidos. Estado de los mecanismos de distribución.

o Estado de los stocks de cada fase: se tendrá que tener en cuenta para saber si es posible atender a la demanda que se tenga en el tiempo acordado con el cliente. Los procedimientos Kanban ayudarán a regular la producción y compras a proveedores a fin de ajustar los stocks al mínimo para producir los menores costes.

o Disponibilidad de técnicos: Los eventos y la instalación de aparatos HVAC requieren la presencia de un técnico. El nivel de ocupación de estos técnicos habrá que tenerlo en cuenta a la hora de gestionar los pedidos que haya y con la prioridad que se ha fijado para cada uno.

Recursos: se detallan en el anexo.

Salidas: Básicamente la actividad de recepción de pedidos y preparación para envío trae como resultado tres grupos de salidas:

o Peticiones a distintas actividades anteriores en la cadena de producción, como:

Aviso de que se está cogiendo parte de los stocks. Aviso de que se debe iniciar actividades al día siguiente de

embotellado, etiquetado y embalado para tener en almacenaje final al final del día cuando los medios de distribución recojan los pedidos.

o Gestión de los técnicos para los eventos e instalaciones de HVAC (según prioridad) y las redes de distribución a que deben ir los pedidos según su carácter.

o Gestión con las empresas en alianza (Follmann e imprenta): del envío de barnices a la imprenta junto con el original a imprimir y posterior entrega al cliente y del envío a Follmann para microencapsular los aromas de marca.

2) Almacenaje final

La actividad de almacenaje final consiste en la agrupación de los productos que se van a cargar en las redes de distribución.

Plan de Negocio


Página 89 de 128

Entradas: Se ajustan según tira la demanda, es decir, según llegan los pedidos bien para envío directamente al cliente o con intermediario.

Restricciones: La más destacable es por supuesto el espacio disponible que se tiene para almacenaje. No se seguirá acumulando en almacenaje y, por tanto, produciendo y realizando las actividades anteriores, hasta que las redes de distribución no den salida a los productos terminados en caso de que el almacenaje final esté lleno.

Recursos: se detallan en el anexo. Salidas: Como consecuencia de la producción Just In Time, obviamente las

salidas son los pedidos que se explicarán a continuación en la actividad de distribución, así como un registro de las existencias que se están teniendo en el stock de almacenaje final. Cabe destacar que este espacio de stock está dividido en distintas zonas que se corresponden con la distinta tipología de pedido.

3) Carga en redes de distribución

Una vez fijadas las actividades previas en el proceso de distribución que hacen gestionar y preparar los envíos de los pedidos, el último paso en el proceso es la propia actividad de distribución. De igual manera en el proceso se distingue: Entradas: Las entradas provienen todas del almacenaje final y son los distintos

tipos de pedidos, preparados y embalados para cargar en las redes de distribución. Estos pedidos son:

1) Aparato+Perfume: El cliente ha comprado por primera vez un aparato de cualquier tipo excepto el HVAC, junto con un perfume elegido de catálogo.

2) y 3) HVAC+(aparatos)+Perfume: El cliente compra por primera vez HVAC, a veces aparatos también y perfumes de catálogo. Ambos obligan a que vaya un técnico para instalar el HVAC pero se le da mayor prioridad según importancia de cliente.

4) Más aparatos adicionales. 5) Más aparatos HVAC/aparatos adicionales: Al requerir la presencia de

un técnico y tenerse en cuenta las políticas de clienting o fidelización del cliente, si los técnicos se encontraran a plena actividad se tendrá en cuenta la importancia estratégica de servir inmediatamente a ese cliente.

6) y 7) Repetición de perfume/aroma de marca: Mensualmente habrá que tener en cuenta los envíos de la reposición de perfumes.

8) Nuevo aroma de marca: El cliente solicita la creación de su aroma de marca o logolf (odotipo).

9) HVAC + (aparatos) + aroma de marca: El cliente además de su odotipo ha solicitado la aromatización de sus espacios con lo que se planificará con los técnicos la instalación/entrega de los aparatos en la forma que pida el cliente, mientras que el logolf es creado y fabricado.

10) Folletos o publicidad olfativa con aroma de marca: Si el cliente hace este pedido, se deberá tener en cuenta el tiempo crítico que supone el envío de ida y vuelta del aroma de marca una vez creado y fabricado a Follmann (Alemania) donde se realiza la microencapsulación de los perfumes y transformación en barniz para impresión.

11) Folletos o publicidad olfativa con perfume de catálogo: El catálogo de perfumes para publicidad olfativa

Plan de Negocio


Página 90 de 128

12) Evento: Por su carácter estratégico por la posible captación de nuevos clientes importantes durante el evento, y la imagen de profesionalidad que la compañía debe dar, los técnicos que estarán presentes durante todo el evento por si existiera algún fallo técnico, tienen prioridad máxima.

Restricciones: Las restricciones que afectan a esta actividad provienen de la

actividad de recepción de pedidos y preparación para envío. Como se puede prever la gestión de los tiempos de entrega por parte de las redes de distribución, junto con la disponibilidad de la imprenta en el caso de la publicidad olfativa, influirán en la eficiencia conseguida en la actividad y, en definitiva, en el proceso de distribución.

Recursos: Se describen en el anexo. Salidas: Del desarrollo de la actividad de carga en redes de distribución se

obtiene: o Impresos y registros de información: Se controlará electrónicamente el

estado de los pedidos, vigilando si hubiera algún tipo de incidencia. Asimismo, se hará un seguimiento anotando los pedidos que han salido de fábrica, que han sido recibidos por los clientes, y que han sido pagados previamente o una vez que se hayan recibido.

o Envíos a clientes o a imprenta y cliente en el caso de publicidad olfativa.En el caso de los envíos a cliente, es necesario explicar las redes de distribución con las que se cuenta así como las prioridades que se dan. Las redes de distribución de SSCCEENNTT&&SSAALLEE son en parte propias y en parte subcontratadas:

Redes de distribución subcontratadas. Consisten en:

o Red SEUR de Transporte urgente en Península e Islas. La compañía SEUR asegura que la mercancía es entregada en su destino durante el día siguiente a su recogida. Incluso un envío crítico voluminoso de gran cantidad de aparatos es contemplado por la empresa, con lo cual se cubre el servicio prometido de entrega en 48 horas de la línea de negocio Scentaroma. Los precios de envío se cargan parcialmente a cuenta del cliente por entrega urgente, con lo cual se reduce el coste unitario de envío a cliente. Los pedidos a los que atiende dicha red son:

Pedidos 1 Pedidos 4) si el cliente lo quiere de inmediato Pedidos 2),3) y 5) si técnico no puede ir y le urgen los aparatos Pedidos 10) y 11) si una vez impresos, el cliente quiere los folletos

de inmediato. Red SEUR Logística General: La red dispone de una división especializada en

logística de producto de venta, que engloba todos los servicios necesarios para una gestión eficiente de cadena logística. Se ahorran los procesos de embalado, y embalado para ahorrar costes. Los pedidos que atiende dicha red son:

Pedidos 4) si el cliente no lo quiere de inmediato Pedidos 6) y 7) Pedidos 10) y 11) si una vez impresos, el cliente no quiere los

folletos de inmediato. Red SEUR INTERNACIONAL de Transporte Terrestre Netexpress y Classic y Red

de entrega de Follmann: NetExpress es un servicio terrestre diario de distribución por toda la UE (en concreto a Alemania), con un plazo de entrega de 2 a 4 días, mientras que Classic tiene un plazo de entrega mayor para envío menos urgente.

Plan de Negocio


Página 91 de 128

En el servicio Classic, la expedición ha de ser monobulto y no superar los 31,5 kg., mientras que en el servicio Netexpress puede ser multibulto y no debe superar los 1000 kg. De esta manera, la red de envíos a Alemania para microencapsular los aromas de marca queda cubierta en el caso general planificado (Classic) y en el caso de que hubiera algún pico de varios aromas de marca a la vez en grandes cantidades. Ha de tenerse en cuenta que la proporción de aromas en un barniz con aroma es de aproximadamente un 20% con lo que el envío a Alemania de 30 kg de aceites para conversión en barnices supone aproximadamente 150 litros de barniz para impresión (es decir 150 recambios de prensa para impresión industrial y comercial). Se cubren así los pedidos 10) y 11).

Red de distribución de SSCCEENNTT&&SSAALLEE: La red incluye el conjunto de técnicos y sus respectivos vehículos necesarios cuando se requiere la instalación de un equipo HVAC que implica una instalación más compleja en sistemas de aire acondicionado y eventos, a fin de garantizar la promesa comercial de ScentEventia de asistencia continuada durante todo el evento. Los pedidos que se abarcan son 2),3), 5), 9) y 12).

El envío de los barnices recibidos a la imprenta en alianza es realizado por

SSCCEENNTT&&SSAALLEE. El sistema de distribución de SSCCEENNTT&&SSAALLEE se encarga básicamente de gestionar todos los envíos a cliente de los pedidos (bien sea directamente o con intermediario para el caso de la microencapsulación de los aromas de marca a Alemania y los envíos a imprenta). Como se ha visto en los procesos, y como último elemento dentro de la cadena PULL, el sistema de distribución obedece a la demanda regulando así todo el resto de procesos que se realizan dentro del esquema de operaciones de SSCCEENNTT&&SSAALLEE. Tres son los elementos con los que juega el sistema de Distribución:

El almacenaje final

La base de datos. El mantenimiento de esta base de datos es crítica por tanto, y su control y paulatino mantenimiento así como mejoras será llevado a cargo por informáticos subcontratados y el jefe de distribución de la empresa (todos ellos con experiencia previa en sistemas informáticos de gestión de almacén). Asimismo la base de datos y el sistema de gestión creado generan las distintas llamadas y comunicación a estados anteriores en la cadena de producción una vez que se solicite creación de pedido que implica más fabricación y más compras.

Las redes de distribución. Las redes de distribución son de 4 tipos: o Red de SSCCEENNTT&&SSAALLEE o Paquetería urgente o Logística Nacional o Logistica Internacional (para envíos a Alemania) Estos tres tipos serán subcontratados a la empresa SEUR (www.seur.com).

La combinación y coordinación entre los tres elementos recae sobre la responsabilidad del jefe distribución.

http://www.seur.com/

Plan de Negocio


Página 92 de 128

4.2.6. COMERCIALIZACIÓN

4.2.6.1. Proceso Comercial

Llamadas recibidas y Telemarketing,Llamadas recibidas y Telemarketing,

EE--mailsmails mandados/recibidos,mandados/recibidos,

Visitas a nuestras oficinas,Visitas a nuestras oficinas,

Visita comercial/gerente a cliente potencialVisita comercial/gerente a cliente potencial

Invitaciones visita fInvitaciones visita fáábricabrica

Visita stand/feria promociVisita stand/feria promocióónn

Encuentros/relaciones pEncuentros/relaciones púúblicasblicas

Conferencias, Seminarios, relaciones con los mediosConferencias, Seminarios, relaciones con los medios

Publicaciones, relaciones con los medios, Contactos Publicaciones, relaciones con los medios, Contactos

Con agencias Con agencias publicitariaspublicitarias……

Se da Info. carácter

general

Presupuesto

aproximado/precios

Se da Info. más detallada

Presupuesto más

ajustado ( no en aroma

de marca)

Concertar nueva cita

para cuando cliente

pueda y ofrecer

Interesado?

Presentación/muestras/

demostraciones/

encuentros/

lobbying

Interesado?Interesado?

Se da Info. básica

+ INFO?+ INFO?

Prolongar reunión/cena

e info. más detallada


SI

+ INFO?

SI

NO

NO

SI

NO NO

NO

SI

I. Aromatización

II. Eventos

III. Aroma de marca

IV. Publ. olfativa

Llamadas recibidas y Telemarketing,Llamadas recibidas y Telemarketing,

EE--mailsmails mandados/recibidos,mandados/recibidos,

Visitas a nuestras oficinas,Visitas a nuestras oficinas,

Visita comercial/gerente a cliente potencialVisita comercial/gerente a cliente potencial

Invitaciones visita fInvitaciones visita fáábricabrica

Visita stand/feria promociVisita stand/feria promocióónn

Encuentros/relaciones pEncuentros/relaciones púúblicasblicas

Conferencias, Seminarios, relaciones con los mediosConferencias, Seminarios, relaciones con los medios

Publicaciones, relaciones con los medios, Contactos Publicaciones, relaciones con los medios, Contactos

Con agencias Con agencias publicitariaspublicitarias……

Se da Info. carácter

general

Presupuesto

aproximado/precios

Se da Info. más detallada

Presupuesto más

ajustado ( no en aroma

de marca)

Concertar nueva cita

para cuando cliente

pueda y ofrecer

Interesado?

Presentación/muestras/

demostraciones/

encuentros/

lobbying


Se da Info. básica

+ INFO?+ INFO?

Prolongar reunión/cena

e info. más detallada


SI

+ INFO?

SI

NO

NO

SI

NO NO

NO

SI

I. Aromatización

II. Eventos

III. Aroma de marca

IV. Publ. olfativa

Plan de Negocio


Página 93 de 128

I. Cliente interesado en AromatizaciI. Cliente interesado en Aromatizacióónn

Intercambio reiterativo

de info.

Visitas

invitaciones

lobby

Interesado

con precio

dado?

Negociación

de precio?

SI

Información y precio

Contrat

a serv.

asesor

Mkt?

SI

SI

Negocia

?

Interesado

con precio

dado?

SI

NO

NO

Otra línea

de

negocio?

NO

NO

NO

SI

Presupuesto Global

acordado

NO

SI

NO

Compra sin

servicio de

Mkt?

Pedido

(tipo de pedido/tipo de

cliente)

Compra

con

servicio

MKT?

NO

NO

Reuniones con

departamento asesor de

Mkt

SI

SI

Entrega trabajos y

pedido (tipo de

pedido/tipo de cliente)

Base de Datos

B

Paso a otra línea de

negocio

Cliente

importante

interesado?

Cliente

menor

interesado?

SISI

NO

Si

A

I. Cliente interesado en AromatizaciI. Cliente interesado en Aromatizacióónn


de info.

Visitas

invitaciones

lobby

Interesado

con precio

dado?

Negociación

de precio?

SI

Información y precio

Contrat

a serv.

asesor

Mkt?

SI

SI

Negocia

?

Interesado

con precio

dado?

SI

NO

NO

Otra línea

de

negocio?

NO

NO

NONO

SI

Presupuesto Global

acordado

NO

SI

NONO

Compra sin

servicio de

Mkt?

Pedido

(tipo de pedido/tipo de

cliente)

Compra

con

servicio

MKT?

NO

NO

Reuniones con

departamento asesor de

Mkt

SI

SI

Entrega trabajos y

pedido (tipo de

pedido/tipo de cliente)

Base de Datos

B

Paso a otra línea de

negocio

Cliente

importante

interesado?

Cliente

menor

interesado?

SISI

NO

Si

Cliente

importante

interesado?

Cliente

menor

interesado?

SISI

NO

Si

A

Plan de Negocio


Página 94 de 128

II. Cliente interesado enII. Cliente interesado en EventosEventos

El tiempo hasta el

evento es suficiente

para dar con el

servicio adecuado?

SI

Interesa

do?

Serv.

Mkt?

SI

SI

Info y precio


info.

Interesa

do con

precio

dado?

SINegoci

a?

NO

SI

NO

Otra línea

de

negocio?

NO

Reducción precio

a cambio de fuerte

promoción

Interesa

do?

Negocia

?

Reducción

precio a cambio

de otra

promoción

Interasa

do? NO

NO

NO

SI

NO

NO

Presupuesto Global

acordado

SI

SI

A

NO

SI Paso a otra línea de

negocio

II. Cliente interesado enII. Cliente interesado en EventosEventos

El tiempo hasta el

evento es suficiente

para dar con el

servicio adecuado?

SI

Interesa

do?

Serv.

Mkt?

SI

SI

Info y precio


info.

Interesa

do con

precio

dado?

SINegoci

a?

NO

SI

NO

Otra línea

de

negocio?

NO

Reducción precio

a cambio de fuerte

promoción

Interesa

do?

Negocia

?

Reducción

precio a cambio

de otra

promoción

Interasa

do? NO

NO

NO

SI

NO

NO

Presupuesto Global

acordado

SI

SI

A

NO

SI Paso a otra línea de

negocio

Plan de Negocio


Página 95 de 128

III. Cliente interesado enIII. Cliente interesado en Aroma de marcaAroma de marca

Cita cliente-serv.mkt-

perfumistas

Interesado?

SI

Visitas

invitaciones

lobby

Presupuesto

negociado y

condiciones de

contrato (*precio

incluye serv. de Mkt)

Presupuesto global

acordado/firma/perfumis

ta empieza (Pedido)

reuniones con

cliente

cliente

conforme

con su

logolf?

NO

SI añadir otra

línea de

negocio?

NO La añadiría

si se

negocia?

Interesado?

SI

NO otra línea de

negocio?

SI

NO

SI

SI

NO

NO

B

Base de Datos

Paso/añado otra

línea de negocio

III. Cliente interesado enIII. Cliente interesado en Aroma de marcaAroma de marca

Cita cliente-serv.mkt-

perfumistas

Interesado?

SI

Visitas

invitaciones

lobby

Presupuesto

negociado y

condiciones de

contrato (*precio

incluye serv. de Mkt)

Presupuesto global

acordado/firma/perfumis

ta empieza (Pedido)

reuniones con

cliente

cliente

conforme

con su

logolf?

NO

SI añadir otra

línea de

negocio?

NO La añadiría

si se

negocia?

Interesado?

SI

NO otra línea de

negocio?

SI

NO

SI

SI

NO

NO

B

Base de Datos

Paso/añado otra

línea de negocio

Plan de Negocio


Página 96 de 128

IV. Cliente interesado enIV. Cliente interesado en Publicidad olfativaPublicidad olfativa

igual que

aromatización

Pedido (a Follmann si es

de aroma de marca para

microencapsulación)

Se recoge el máster hecho por

la agencia publicitaria y envío a

imprenta junto con barnices

Con servicio

de mkt?

Reuniones empresa-serv

mkt- ag.publicitaria

Base de Datos

B

NO

SÍ

IV. Cliente interesado enIV. Cliente interesado en Publicidad olfativaPublicidad olfativa

igual que

aromatización

Pedido (a Follmann si es

de aroma de marca para

microencapsulación)

Se recoge el máster hecho por

la agencia publicitaria y envío a

imprenta junto con barnices

Con servicio

de mkt?

Reuniones empresa-serv

mkt- ag.publicitaria

Base de Datos

B

NO

SÍ

Plan de Negocio


Página 97 de 128

ComunicaciComunicacióón con clienten con cliente

Fin de los servicios contratados/15 dFin de los servicios contratados/15 díías despuas despuéés de las entregas/despus de las entregas/despuéés de las compensaciones realizadas en posts de las compensaciones realizadas en post--ventaventa

Base de Datos

1)Clientes y pedidos respectivos

2)Acciones de post-venta

3)Acciones de clienting

4)Investigaciones de mercado

(encuestas)

Cliente

satisfecho?

Realización de

encuesta

Sí

NO

Informe de problema

(persistente o nuevo)

Con cliente

importante?

Con Cliente

menor?

SI

Si

SI

Trato directo con

cliente/Pequeña

compensación

Problema

solucionado

?

SÍ

NO

Contacto con post-venta y

negociación de propuesta

de compensación evitando

perder cliente en la medida

de lo posible


comerciales involucrados y




de lo posible

Se anotan las acciones de

postventa realizadas

Aromatización

•Reposición de aparatos…

•Arreglos técnicos…

•Cambios de perfumes…

Eventos

•Devolución económica parcial

•Negociación para compensación en

un nuevo evento…

Aroma de marca

•Nuevo logolf…

Publicidad

•Negociación para nuevos folletos

•Reponer los folletos…

ComunicaciComunicacióón con clienten con cliente

Fin de los servicios contratados/15 dFin de los servicios contratados/15 díías despuas despuéés de las entregas/despus de las entregas/despuéés de las compensaciones realizadas en posts de las compensaciones realizadas en post--ventaventa

Base de Datos

1)Clientes y pedidos respectivos

2)Acciones de post-venta

3)Acciones de clienting

4)Investigaciones de mercado

(encuestas)

Cliente

satisfecho?

Realización de

encuesta

Sí

NO

Informe de problema

(persistente o nuevo)

Con cliente

importante?

Con Cliente

menor?

SI

Si

SI

Trato directo con

cliente/Pequeña

compensación

SI

Trato directo con

cliente/Pequeña

compensación

Problema

solucionado

?

SÍ

NO





de lo posible


comerciales involucrados y




de lo posible

Se anotan las acciones de

postventa realizadas

Aromatización

•Reposición de aparatos…

•Arreglos técnicos…

•Cambios de perfumes…

Eventos

•Devolución económica parcial

•Negociación para compensación en

un nuevo evento…

Aroma de marca

•Nuevo logolf…

Publicidad

•Negociación para nuevos folletos

•Reponer los folletos…

Plan de Negocio


Página 98 de 128

4.2.6.2. Sistema de Comercialización

El proceso comercial de SSCCEENNTT&&SSAALLEE parte en primer lugar de distintas acciones comerciales generales que distinguimos en tres grandes bloques: 1. Bloque 1. Basado en acciones comerciales de carácter masivo, tales como

telemarketing, mailing, organización de visitas a nuestras oficinas, etc. Dichas acciones son, por orden consecutivo:

1.1. Información de carácter general acerca de la empresa así como de sus

diferentes líneas de negocio. 1.2. En el caso de que el cliente requiera más información, se le facilitará con

mayor detalle así como un presupuesto más ajustado. 1.3. Por último, si después de esta información más detallada el cliente está

interesado se concertará una nueva cita en la que ofreceremos al cliente todas nuestras líneas de negocio.

2. Bloque 2. Acciones más directas destinadas a un cliente concreto a través de

visitas personales. 2.1. Presentaciones de la empresa, entrega de muestras, realización de

demostraciones, etc. 2.2. En el caso de que el cliente esté interesado se convendrá una nueva

entrevista con el mismo para mostrarle todas nuestras líneas de producto. 3. Bloque 3. Utilización de eventos como plataforma de presentación de nuestros

productos así como la utilización de medios (prensa especializada…) 3.1. En primer lugar se dará una información básica tanto de la empresa como de sus diferentes líneas de producto. 3.2. En el caso de que el cliente demande más información se intentará prolongar la reunión para poder facilitarle una información más detallada. 3.3. Si después de dar esta información el cliente se muestra interesado se acordará un nuevo encuentro en el que podamos presentarle todas nuestras líneas de negocio. Pasamos ahora a distinguir las acciones comerciales a desarrollar dependiendo de la línea de negocio que demande nuestro cliente. Cliente interesado en Aromatización Si se trata de un cliente “importante” interesado en esta línea de negocio, en primer lugar visitaremos al cliente, planteándose además la posibilidad si el cliente estuviera interesado de establecer un “lobby”. En el caso de que el cliente estuviera interesado y de acuerdo con el precio dado ofreceríamos nuestro servicio asesor de marketing olfativo como un elemento diferenciador de nuestra empresa repercutiendo el mismo en el precio final del producto. Asimismo, en el caso de encontrarnos ante un cliente “menor” interesado le ofreceremos nuestro servicio asesor de marketing olfativo informándose siempre en

Plan de Negocio


Página 99 de 128

ambos casos (cliente “importante” y cliente “menor”) del interés del cliente por este servicio al departamento asesor de marketing. Cliente interesado en Eventos En la línea de negocio de eventos en primer lugar es fundamental confirmar con el cliente interesado en esta línea que el tiempo hasta que el evento suceda sea suficiente para dar el servicio adecuado que nuestro cliente requiere. Una vez confirmado este hecho, se realizará el pertinente intercambio reiterativo de información y si el cliente está interesado se ofrecerá como en las demás líneas de negocio nuestro servicio de marketing como un elemento diferenciador de la empresa y en el caso de que el cliente muestre su negativa después del intercambio de información se negociará una reducción del precio a cambio de fuerte promoción. Cliente interesado en Aroma de Marca

SSCCEENNTT&&SSAALLEE a través de este servicio diseña un aroma exclusivo para el cliente que le permitirá posicionarse con más fuerza en la mente de sus clientes y diferenciarse de la competencia. En España sólo existen tres perfumistas con experiencia en el diseño de aromas para marcas, SSCCEENNTT&&SSAALLEE tiene un acuerdo exclusivo con uno de ellos, a través del cual dicho perfumista se compromete a trabajar para nuestra empresa, diseñando los perfumes que el cliente solicita. Las acciones comerciales dentro de esta línea se inician con una cita con el cliente en la que se ofrece “aroma de marca” junto con el servicio de marketing olfativo. Una vez se llega a un acuerdo con el cliente el perfumista comienza el diseño del aroma de marca para nuestro cliente, mediante distintas reuniones nuestro cliente irá siguiendo la elaboración de su aroma de marca dando su conformidad al mismo. Cliente interesado en Publicidad Olfativa La línea de negocio de publicidad olfativa ofrece un producto único en España. Este producto va dirigido especialmente a agencias de publicidad, con el fin de que lo incorporen en las campañas de publicidad de sus clientes como una forma de diferenciación, exclusividad y refuerzo en el posicionamiento en la mente de sus clientes. Las acciones comerciales en esta línea de negocio como vemos en la imagen comenzarán cómo en la línea de negocio de aromatización, es decir, en primer lugar con un intercambio reiterativo de información, en segundo lugar, visitaríamos al cliente y en el caso de que el cliente estuviera interesado le ofreceríamos nuestro servicio asesor de marketing olfativo informándose del interés del cliente por este servicio al departamento asesor de marketing. Como se ha comentado en el desarrollo de los anteriores hitos de este proyecto nuestra empresa tiene un acuerdo de distribución exclusiva con Follmann. Comunicación con el cliente

SSCCEENNTT&&SSAALLEE contará con una Base de Datos en la que se anotarán: 1. Clientes y pedidos respectivos 2. Acciones de post-venta 3. Acciones de clienting 4. Investigaciones de mercado

Plan de Negocio


Página 100 de 128

En el caso de que exista un cliente insatisfecho se realizará un informe de problemas y se contactará con post venta y comerciales implicados y se negociará con el cliente una propuesta de compensación evitando perder el cliente en la medida de lo posible.

4.2.7. PROCESOS DE SUBCONTRATACIÓN

SSCCEENNTT&&SSAALLEE se plantea la subcontratación de un amplio número de funciones, las cuales se enumeran a continuación:

Sistema de Calidad

Sistema de gestión medioambiental

Sistema de Prevención de Riesgos Laborales

Sistemas de Compras y distribución

Sistema de gestión informática y bases de datos

Consultoras (actividades de análisis, investigación de mercados, etc…)

Sistema de telemarketing (principalmente para llevar acciones de feedback con clientes)

Empresa subcontratada para limpieza

Empresa subcontratada para reposición de consumibles de oficina

Empresas subcontratadas ligadas a la producción o acciones comerciales (véase subcontrataciones a empresas que se dedique a montarnos un stand en una feria, a hacer decoraciones en las oficinas, decoraciones de las futuras franquicias, etc…)

Antes del inicio de una actividad subcontratada

¿hay expediente de la misma?

SÍ

SÍ

NO

NO

NO

se abre

se precisa un actividad auxiliar

¿están definidas las subcontratas?

Definirlas, buscarlas y elegirlas.

SÍ

cumplimentar Impresos de definición

¿han aparecido incidencias?

informar a los responsables

¿se resuelven las incidencias?

NO

inicio de la actividad por la subcontrata

incluir la documentación en el expediente

Plan de Negocio


Página 101 de 128

Iniciada la actividad subcontratada

Seguimiento: Pedir periódicamente las documentaciones técnica y

administrativa al subcontratista

inicio de la actividad

cumplimentar impreso de control

¿incidencias y/o retrasos? SÍ

informar a los responsables

¿hay incidencias o la documentación no es “adecuada”?

SÍ

Contrastar con información recogida en los impresos de

control / con requisitos para

información “adecuada” de las documentaciones.

¿se resuelven las incidencias?

NO SÍ

NO

¿hay retraso en entrega de documentación “adecuada”??

NO

SÍ

Suspensión de pagos

Creación de documento (causas/efectos)

¿entrega posterior de documentación?

NO

SÍ

Evaluación de los subcontratistas

cumplimentar Impresos de datos de subcontratisas

cumplimentar Impreso de control

NO

Plan de Negocio


Página 102 de 128

4.2.7.1. Sistema de Máxima Calidad

Para asegurar que la empresa opere siempre basada en los más altos niveles de calidad durante todos los procesos de producción y comercialización de sus productos, se contratarán los servicios de consultoría de Auren, la cual a su vez será la empresa encargada de llevar a cabo la implantación del sistema de gestión de calidad. La norma que se seguirá para llevar a cabo la implantación del sistema de Gestión de Calidad será la ISO 9001:2000. La certificación del sistema de calidad se llevará a cabo por medio de Bureau Veritas Certification (BVC).

4.2.7.2. Sistema de Gestión Medioambiental

De igual manera que el sistema de gestión de calidad, se llevará a cabo una implantación de un sistema de gestión medioambiental con el propósito de que la empresa opere siempre de manera responsable con el entorno natural durante todos los procesos de producción y comercialización de sus productos. Así, se contratarán los servicios de consultoría y auditoria de Auren, la cual a su vez será la empresa encargada de llevar a cabo la implantación del sistema de gestión de gestión medioambiental. La norma que se seguirá para llevar a cabo la implantación del sistema será la ISO 14001:2004 de Estándares de Gestión Medioambiental den Entornos de Producción. La certificación del sistema se llevará a cabo por medio de Bureau Veritas.

4.2.7.3. Sistema de Prevención de Riesgos Laborales

En cuanto a los riesgos laborales, se asegurará el cumplimiento de la Ley 31/1995, de 8 de noviembre de Prevención de Riesgos Laborales, y además se obtendrá la certificación en seguridad y salud mediante la aplicación de las normas OHSAS 18000:1999. De los servicios de consultoría se encargará Auren, la cual a su vez será la empresa encargada de llevar a cabo la implantación del Sistema de Seguridad y Salud Ocupacional. La certificación del sistema se llevará a cabo por medio de Bureau Veritas Certification.

¿se cambia algún subcontratista?

SÍ

Creación de documento (causas/efectos)

cumplimentar impreso de cambios de subcontratistas

Pago periódico a subcontratistas (y se repite proceso hasta fin de actividad sin tiene fin)

fin de la actividad

Plan de Negocio


Página 103 de 128

4.2.8. ÍNDICES DE PRODUCTIVIDAD

Tiempo de recepción de pedidos por proveedor. Tiempo de recepción del pedido por parte del cliente. Tiempo de preparación de pedido. Número de fallos de la maquinaria/mes. Tiempo de reparación de maquinaria. Coste de reparación de maquinaria. Número de errores en envío de pedidos. Porcentaje de productos desechados en control de calidad. Tiempo de estancia de stock en almacén. Coste financiero del stock.

Plan de Negocio


Página 104 de 128

5. PLAN FINANCIERO 5.1. INTRODUCCIÓN

A continuación se presenta una síntesis del Plan Financiero, el cual se puede estudiar a detalle en las hojas de cálculo adjuntas a este archivo. La presente síntesis se basa primeramente en un escenario realista de producción, basada en una previsión de ventas y crecimiento dentro de un plazo de 5 años a partir de la fecha de inicio de actividades de la empresa (las cuales se han obtenido a partir de los estudios de mercado). De esta manera y para facilitar la interpretación del lector, se describen a continuación aspectos del plan financiero como la previsión de ventas, el listado de costes y gastos fijos y variables contemplados, mostrándose la planificación a corto plazo detallada mensualmente que se ha tenido en cuenta, la planificación a largo plazo (5 años), los valores resultantes de una serie de indicadores financieros y, conjuntamente, las gráficas que muestren todo lo detallado. Para culminar el documento se presentan, en formato resumido, los estados esperados de la empresa durante el mismo plazo dentro de un escenario pesimista (-20% en ventas) y uno optimista (+20% en ventas). La descripción detallada de dichos escenarios se puede ver a detalle en las hojas de cálculo antes mencionadas. El documento no pretende si no ilustrar al lector en cuanto a las hipótesis realizadas, razonamientos en los cálculos y resultados obtenidos. Asimismo el lector se beneficiará con este documento de un resumen de todas las consideraciones tomadas en planes anteriores, dotándole así de un conocimiento financiero y operativo mucho más directo de SSCCEENNTT&&SSAALLEE S.L.

5.2. PROVEEDORES Y SUMINISTRADORES

SSCCEENNTT&&SSAALLEE requiere de una serie de proveedores y suministradores para las actividades industriales detalladas en el plan de operaciones. Dichos proveedores y suministradores suponen los costes fijos y variables que se contemplan en la cuenta de pérdidas y ganancias de SSCCEENNTT&&SSAALLEE. Se distingue entre proveedores para hablar de equipos y materias primas y suministradores para hablar de servicios contratados y externalizados. Algunos de estos proveedores como maquinaria o mobiliario representan costes que se absorben total o parcialmente en un período anterior al inicio de actividades de la empresa. Otros sin embargo, como los elementos de aprovisionamiento según demanda, representan un coste variable en función de las ventas, presente durante toda la vida de la empresa. En concreto de estos últimos cabe destacar:

Follmann: La empresa alemana nos convierte bajo un acuerdo de exclusividad en su “punto de venta” en España de su catálogo de barnices aromatizados para impresión. Follmann posee la tecnología de microencapsulación y se encarga de la distribución de los barnices hasta nosotros.

Master Diseño S.L: es la proveedora de los aparatos. Ha realizado proyectos similares anteriormente. Mantienen unas buenas relaciones con los componentes de los elementos necesarios para los aparatos y han dado un ritmo de aprovisionamiento de 4 días con una línea de montaje de componentes que se perfectamente a nuestro sistema de producción JIT. Las especificaciones técnicas de cada componente son dadas por Ingeniatrics

Ingeniatrics S.L: es la proveedora de las botellas y cabezas difusoras que permite la novedosa nebulización de los perfumes. Ingeniatrics conoce nuestro proyecto y se muestra muy interesado en convertirse en proveedor principal bajo un contrato con acuerdo de exclusividad en España y con opción de compra de la tecnología durante 5 años, tiempo suficiente para que Scent

Plan de Negocio


Página 105 de 128

&Sale haya invertido en un I+D nacional y desarrollado el suyo propio necesario para producir sus propios difusores. Sobre Ingeniatrics recae la fabricación y distribución a nuestro centro de producción de las cabezas difusoras y botellas en periodos de aprovisionamiento de 4 días, lo cual no altera el sistema JIT de operaciones propuesto previamente. Para ello se requiere de un periodo previo de seis meses para optimizar el funcionamiento de un prototipo y la puesta en marcha del sistema de producción.

El periodo medio de pago estimado a los proveedores es de dos meses. Entre los suministradores se incluyen servicios diversos como electricidad, teléfono, Internet, estudios previos de mercado, calidad, prevención de riesgos laborales, medioambiente o distribución. En las hojas de cálculo adjuntas se detallan en los apartados de “Info proveedores” e “Info suministradores”, para el listado completo de empresas, el producto/servicio contratado, forma de cobro que plantean, períodos de aprovisionamiento, etc… En el apartado “Suministros” se desglosa el importe de los servicios externalizados mes a mes para cada año y para cada una de las hipótesis previstas: realista, pesimista y optimista. El periodo medio de pago estimado en el caso de los suministradores es de cero a un mes.

5.3. INVERSIÓN Y COSTES INICIALES

La inversión previa al inicio de la actividad comercial asciende a 545.000 €. Dicho importe comprende el prototipo y sistema de producción de difusores que limita el inicio del negocio a los seis meses después del desembolso (130.000 €), stock inicial de fragancias según demanda inicial esperada (200.000€), software CRM y ERP (100.000 €), equipos y mobiliario (45.000 €) y otros gastos asociados (70.000 €). El listado completo se puede observar en el apartado “Costes iniciales” del anejo. Asimismo, se considera que ciertos activos de equipos y mobiliario (hasta un importe total de 700.000 €) adquiridos al inicio de la actividad se continúan pagando durante los primeros meses de 2008, por lo que quedan reflejados en la cuenta de Pérdidas y Ganancias de dicho año.

5.4. PREVISIÓN DE VENTAS Y COSTES VARIABLES DIRECTAMENTE ASOCIADOS

Como se sabe ya SSCCEENNTT&&SSAALLEE se divide en 4 líneas de negocio, las cuales se inician simultáneamente con el nacimiento de la empresa. Cada una de estas líneas están orientadas bajo una segmentación específica y poseen así características operativas muy diferentes y por tanto también financieras. Las siguientes gráficas muestran los ingresos derivados de la hipótesis realista distribuidos año a año en total y por línea de negocio, así como los costes variables directamente asociados:

Plan de Negocio


Página 106 de 128

Compras: engloban los litros de esencias, alcohol y agua destilada para la fabricación de los perfumes, los difusores y botellas (grandes y pequeñas), los aparatos y materiales de embalaje.

Costes de envío: los correspondientes pagados a Seur, empresa encargada de la distribución.

En todo caso se prevén márgenes superiores al 50% (especialmente importantes en el caso de ScentEventia y ScentImagen). Los resultados numéricos completos para las tres hipótesis y para cada línea de negocio pueden verse en el archivo Excel adjunto (plan financiero.xls en la pestaña de “Previsión de ventas”). Se observa una distribución de ingresos ligeramente superior en los meses de verano debido a la tipología y necesidades de nuestros clientes.

Año 2008 Esperado

Scent & Sale 2008E

0,00

50.000,00

100.000,00

150.000,00

200.000,00

250.000,00

300.000,00

Ene

ro

Febr

ero

Marzo

Abril

May

o

Junio

Julio

Ago

sto

Sep

tiembre

Octub

re

Nov

iembr

e

Diciembre

Ingresos Hipótesis realista Compras Coste de envío

Plan de Negocio


Página 107 de 128

ScentAroma 2008E

0,00

20.000,00

40.000,00

60.000,00

80.000,00

100.000,00

120.000,00

140.000,00

160.000,00

180.000,00

Ene

ro

Febre

ro

Mar

zoAbr

il

May

o

Junio

Julio

Ago

sto

Sep

tiem

bre

Octubr

e

Novi

embr

e

Diciem

bre


ScentAroma representa una fuente importante de ingresos a los que se les relaciona y presenta por tanto una relación entre ingresos y costes variables directos parejo con el de la compañía.

ScentEventia 2008E

0,00

10.000,00

20.000,00

30.000,00

40.000,00

50.000,00

60.000,00

Ene

ro

Febre

ro

Mar

zoAbr

il

May

o

Junio

Julio

Ago

sto

Sep

tiem

bre

Octubr

e

Novi

embr

e

Diciem

bre


Tal y como aparece reflejado en el Plan de Marketing, ScentEventia se emplea como un fuerte medio de promoción de SSCCEENNTT&&SSAALLEE, por lo que el 80% de los servicios se ofrece de forma gratuita. Los ingresos no se corresponden con las compras y envíos realizados, sino que son un 20% de los que podrían llegar a ser.

Plan de Negocio


Página 108 de 128

ScentImagen presenta una estructura muy poco dependiente de los costes de envío pues Follmann es responsable del envío desde Alemania a España.

SiB Marketing 2008E

0,00

1.000,00

2.000,00

3.000,00

4.000,00

5.000,00

6.000,00

7.000,00

Ene

ro

Febre

ro

Mar

zoAbr

il

May

o

Junio

Julio

Ago

sto

Sep

tiem

bre

Octubr

e

Novi

embr

e

Diciem

bre


SiB Marketing está limitado por la capacidad de producción del perfumista, por eso los ingresos son bajos respecto el resto de unidades de negocio. Los costes producidos en esta línea son principalmente de distribución.

Scentimagen 2008E

0,00

5.000,00

10.000,00

15.000,00

20.000,00

25.000,00

30.000,00

35.000,00

Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre


Plan de Negocio


Página 109 de 128

Año 2009 Esperado

Scent & Sale 2009E

0,00

50.000,00

100.000,00

150.000,00

200.000,00

250.000,00

300.000,00

350.000,00

400.000,00

450.000,00

500.000,00

Ene

ro

Febre

ro

Mar

zoAbr

il

May

o

Junio

Julio

Ago

sto

Sep

tiem

bre

Octubr

e

Novi

embr

e

Diciem

bre


Año 2010 Esperado

SSCCEENNTT&&SSAALLEE 2010E

0,00

100.000,00

200.000,00

300.000,00

400.000,00

500.000,00

600.000,00

700.000,00

Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto

Septiembre Octubre Noviembre Diciembre


Plan de Negocio


Página 110 de 128

Año 2011 Esperado

Año 2012 Esperado

Scent & Sale 2012E

0,00

200.000,00

400.000,00

600.000,00

800.000,00

1.000.000,00

1.200.000,00

Ene

ro

Febr

ero

Marzo

Abril

May

o

Junio

Julio

Ago

sto

Sep

tiembre

Octub

re

Nov

iembr

e

Diciembre


SSCCEENNTT&&SSAALLEE 2011E

0,00 100.000,00 200.000,00 300.000,00 400.000,00 500.000,00 600.000,00 700.000,00 800.000,00 900.000,00

1.000.000,00




Plan de Negocio


Página 111 de 128

Según el tipo de cliente y el tipo de compra, la venta se puede cobrar al instante o en el plazo de un mes. Además, cuando se trata de la primera compra de un cliente dado que no sólo necesita el recambio de las fragancias, se contempla la posibilidad del pago a plazos. Para los ingresos descritos y el cálculo de las necesidades de tesorería se ha estimado un periodo medio de cobro de un mes.

5.5. OTROS COSTES

Personal: En la pestaña de “Retribución y seguros sociales” se muestran los costes asociados a cada trabajador en función de su puesto así como las retribuciones variables en función de objetivos. Si bien se ha externalizado en la medida de lo posible, los costes de personal representan la mayor parte de los costes fijos de la empresa. Estos crecen con el aumento de la plantilla año a año y según la hipótesis considerada.

Transporte: En la pestaña “Consumo anual de carburante” se expone el coste de transporte para los vehículos de vendedores, técnicos de instalación y directivos según las condiciones de renting de la compañía LeasePlan.

Marketing: En la pestaña “Presupuesto Marketing” aparece desglosada la partida destinada a cubrir los objetivos planteados en el Plan de Marketing. El importe se refleja en la cuenta de resultados dentro del concepto general de publicidad.

Resto: Otros costes importantes considerados en la Cuenta de Pérdidas y Ganancias son el alquiler de almacén y oficina, partida de I+D para el desarrollo de tecnología propia, dietas…

5.6. TESORERÍA

En el apartado “Situación Proveedores y Clientes” del anejo se fija la situación mes a mes de las cuentas del balance y los cobros y pagos en periodos posteriores que afectan a la tesorería. En el apartado “Suministradores e IVA” se fija mes a mes los cobros y pagos de los suministros (electricidad, teléfono…) y costes de envío. Se agrupan además todos los cobros y pagos en concepto de IVA y los ajustes por periodificación trimestral. La diferencia entre IVA repercutido y soportado se atenúa de forma importante durante el primer año gracias a la partida de costes iniciales. Según esto y el resto de costes e ingresos descritos previamente, se establece la planificación mensual de la caja necesaria en cada hipótesis considerada. En el apartado “Tesorería” se agrupan todos los cobros y pagos en las fechas previstas y se establecen las necesidades de liquidez. El cobro de ingresos a un mes y el pago de los proveedores a dos meses permite cierta holgura y reduce en cierta medida dichas necesidades. El valor de la tesorería al inicio de la actividad se fija en función de las compras esperadas del primer mes. En años posteriores se fija una hipótesis más conservadora según la variación interanual de ventas previstas.

Plan de Negocio


Página 112 de 128

El exceso de liquidez en cada año derivado de la baja inversión en activo fijo necesaria para el desarrollo del negocio se resuelve mediante inversiones financieras temporales a un interés del 3%. Dichas inversiones otorgan ciertos ingresos financieros y, sobre todo, permiten disponer de liquidez inmediata en caso de cualquier imprevisto derivado de la novedad del negocio o un posible entorno económico adverso, que desaconsejan la financiación ajena.

5.7. CUENTA DE RESULTADOS

La coherencia de las políticas aplicadas por la empresa con relación a los ingresos y a la aportación inicial de los inversores se ve reflejada en la cuenta de explotación, en ella se plasma si la empresa puede soportar los gastos en los que incurre con los ingresos esperados Según los costes e ingresos descritos se establece la Cuenta de Resultados de

SSCCEENNTT&&SSAALLEE para los tres escenarios considerados. En el apartado “Ctas Resultados por mes y año” se muestran desglosadas de forma mensual. La situación año a año es la siguiente:

Plan de Negocio


Página 113 de 128

PyG. ESCENARIO REALISTA

2008 2009 2010 2011 2012

VENTAS 1.680.300,29 3.733.795,27 5.506.074,64 7.385.591,87 8.874.080,60

variación interanual de ventas 55% 32% 25% 17%

COSTES FIJOS 2.269.690,85 2.218.842,51 2.464.704,53 2.705.645,42 2.917.311,74

Gastos de personal 1.707.418,42 1.736.403,38 1.964.898,64 2.192.063,29 2.389.834,33

Alquiler almacén 156.000,00 156.000,00 156.000,00 156.000,00 156.000,00

Alquiler oficina 72.000,00 72.000,00 72.000,00 72.000,00 72.000,00

Seguros 1.500,00 1.500,00 1.605,00 1.605,00 1.605,00

Maquinaria y mobiliario 82.585,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Renting 128.400,00 128.400,00 142.800,00 153.600,00 164.400,00

Suministros 91.787,43 94.539,13 97.400,89 100.377,13 103.472,41

I+D 30.000,00 30.000,00 30.000,00 30.000,00 30.000,00

COSTES VARIABLES 892.789,69 1.415.593,79 1.761.584,45 2.579.770,82 3.165.287,61

Compras 494.147,42 909.357,96 1.138.634,19 1.822.858,34 1.943.712,39

Costes envío 147.570,17 247.195,79 348.294,37 467.401,05 916.072,60

Publicidad 189.250,00 196.780,00 204.611,20 212.431,17 220.559,07

Dietas 35.080,00 35.080,00 36.834,00 36.834,00 38.675,70

Dietas transporte 1.754,00 1.754,00 1.841,70 1.841,70 1.933,79

Gastos de transporte 19.887,00 20.682,48 26.461,34 33.354,47 39.135,28

Servicios bancarios 2.000,00 2.000,00 2.000,00 2.000,00 2.000,00

Otros gastos 3.101,10 2.743,56 2.907,65 3.050,10 3.198,78

EBITDA -1.482.180,25 99.358,97 1.279.785,66 2.100.175,63 2.791.481,25

Amortiz. Inm.Mat. -17.975,71 -17.975,71 -17.975,71 -17.975,71 -17.975,71

Amortiz. Inm. Inmat. -20.600,00 -20.600,00 -20.600,00 -20.600,00 -20.600,00 RESULTADO EXPLOTACION -1.520.755,96 60.783,26 1.241.209,94 2.061.599,92 2.752.905,53

Gastos financieros -5.348,44 -6.913,51 0,00 0,00 0,00

Ingresos financieros 21.877,79 0,00 0,00 15.782,23 36.656,43

RESULTADO ANTES IMPUESTOS -1.504.226,61 53.869,75 1.241.209,94 2.077.382,14 2.789.561,96

Impuesto de Sociedades 0,00 0,00 0,00 -653.882,33 -976.346,69

BENEFICIO NETO -1.504.226,61 53.869,75 1.241.209,94 1.423.499,82 1.813.215,27

Plan de Negocio


Página 114 de 128

PyG. ESCENARIO PESIMISTA

2008 2009 2010 2011 2012

VENTAS 1.568.280,27 3.146.398,33 4.625.102,70 6.062.918,86 7.276.746,09


COSTES FIJOS 2.122.103,38 2.068.653,54 2.172.906,27 2.358.192,56 2.546.885,21




Seguros 1.500,00 1.500,00 1.605,00 1.605,00 1.605,00


Renting 128.400,00 128.400,00 132.000,00 139.200,00 146.400,00

Suministros 83.552,32 86.894,41 90.370,19 93.985,00 97.744,40

I+D 30.000,00 30.000,00 30.000,00 30.000,00 30.000,00


Compras 395.317,94 727.486,37 910.907,35 1.458.286,67 1.554.969,91

Costes envío 118.056,13 197.756,63 278.635,50 373.920,84 732.858,08

Publicidad 189.250,00 196.780,00 204.611,20 212.431,17 220.559,07

Dietas 35.080,00 35.080,00 35.957,00 36.834,00 36.834,00




Otros gastos 4.199,92 3.845,33 3.934,36 4.058,97 4.172,03

EBITDA -1.319.368,10 -107.640,03 991.798,57 1.587.431,57 2.145.180,30

Amortiz. Inm.Mat. -17.975,71 -17.975,71 -17.975,71 -17.975,71 -17.975,71

Amortiz. Inm. Inmat. -20.600,00 -20.600,00 -20.600,00 -20.600,00 -20.600,00 RESULTADO EXPLOTACION -1.357.943,82 -146.215,75 953.222,85 1.548.855,86 2.106.604,58

Gastos financieros 0,00 -6.623,34 0,00 0,00 0,00

Ingresos financieros 22.118,38 1.655,69 0,00 11.560,12 29.171,17

RESULTADO ANTES IMPUESTOS -1.335.825,44 -151.183,40 953.222,85 1.560.415,98 2.135.775,75


BENEFICIO NETO -1.335.825,44 -151.183,40 953.222,85 1.201.095,48 1.388.254,24

Plan de Negocio


Página 115 de 128

PyG. ESCENARIO OPTIMISTA

2008 2009 2010 2011 2012

VENTAS 2.352.420,41 4.719.597,49 6.937.654,04 9.094.378,28 10.915.119,14


COSTES FIJOS 2.382.551,86 2.406.686,02 2.689.650,37 2.992.470,24 3.252.867,53




Seguros 1.500,00 1.500,00 1.605,00 1.605,00 1.605,00


Renting 128.400,00 135.600,00 150.000,00 164.400,00 178.800,00

Suministros 97.978,75 100.978,10 104.097,42 107.341,52 110.715,38

I+D 30.000,00 30.000,00 30.000,00 30.000,00 30.000,00

COSTES VARIABLES 1.021.164,16 1.649.365,20 2.061.527,81 3.041.804,92 3.743.031,49

Compras 592.976,91 1.091.229,55 1.366.361,02 2.187.430,00 2.332.454,87

Costes envío 177.084,20 296.634,95 417.953,25 560.881,26 1.099.287,13

Publicidad 189.250,00 196.780,00 204.611,20 212.431,17 220.559,07

Dietas 35.080,00 35.080,00 36.834,00 36.834,00 38.675,70




Otros gastos 3.132,05 2.823,65 2.989,51 3.158,29 3.335,25

EBITDA -1.051.295,61 663.546,27 2.186.475,86 3.060.103,13 3.919.220,11

Amortiz. Inm.Mat. -17.975,71 -17.975,71 -17.975,71 -17.975,71 -17.975,71


Gastos financieros 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Ingresos financieros 22.007,97 4.320,16 12.427,82 34.389,18 63.845,36


Impuesto de Sociedades 0,00 0,00 -602.614,37 -1.069.570,81 -1.380.571,42

BENEFICIO NETO -1.067.863,36 629.290,72 1.557.713,60 1.986.345,79 2.563.918,34

Plan de Negocio


Página 116 de 128

Los periodos de amortización considerados son de 5 años para los gastos de establecimiento e inmovilizado inmaterial y de 7 años para el inmovilizado material. Analizando la cuenta de resultados prevista para el escenario pesimista, se observa que para los dos primeros años se obtienen pérdidas. Estas están causadas principalmente por los costes de estructura. Los ingresos presupuestados no permiten soportar el total de costes ocasionados por las estrategias empresariales. Dichas pérdidas son provocadas fundamentalmente por los costes de personal y de materiales. Sin embargo, se estima una evolución positiva de los beneficios ya que al aumentar los ingresos en cada línea de negocio, el impacto de los costes de estructura por unidad de tipología de venta se reducirá gracias a los márgenes de los que se dispone.

unitarioiableCosteecio

fijosCostesadrentabiliddeUmbral

_var_Pr

___

Aplicando estos márgenes y los costes fijos considerados para cada tipología de cliente se obtiene un umbral de rentabilidad medio de 2,5 clientes nuevos al mes. Es decir, el margen establecido y la fuerza de ventas prevista es más que suficiente para cumplir estos objetivos y asegurar la rentabilidad del negocio. El número ligeramente elevado de vendedores (20) para asegurar esa cifra de clientes se deriva de la novedad e incertidumbre inicial del negocio. Asimismo, ciertos costes fijos van aumentando año a año según lo permita el volumen de negocio, éste es el caso de algunas contrataciones que fueron inicialmente servicios subcontratados o absorbidos por el personal inicial como pueden ser el jefe de calidad o de distribución

5.8. BALANCE DE SITUACIÓN

A continuación se exponen los balances de situación esperados a 31 de diciembre de los cinco años posteriores del inicio de la actividad empresarial. A destacar:

Capital social de 2.000.000 €, gracias a la rápida recuperación de las pérdidas incurridas inicialmente, que permite cubrir las necesidades del negocio sin recurrir a financiación ajena a largo plazo. Los déficits de caja que ocasionalmente se produzcan se cubrirán mediante financiación a corto plazo. El superávit que se dé en los restantes meses se canaliza a productos de renta fija, a pesar que éstas son de baja rentabilidad, apostando por la seguridad antes que por el beneficio con riesgo debido a la novedad del negocio. La empresa se decanta por la autofinanciación, utilizando lo menos posible la utilización de la financiación ajena.

El nivel de existencias se determina inicialmente para el primer mes de

aparatos difusores y los dos primeros meses de las 50 fragancias más demandadas en catálogo (hipótesis conservadora según estudio previo de mercado y tiempo de elaboración). El valor crece año a año según el volumen de negocio y de forma atenuada por el conocimiento del mercado.

Plan de Negocio


Página 117 de 128

BALANCE. ESCENARIO REALISTA

ACTIVO 01/01/2008 2008 2009 2010 2011 2012

GASTOS DE ESTABLECIMIENTO 3.000,00 2.400,00 1.800,00 1.200,00 600,00 0,00

Gastos de establecimiento 3.000,00 3.000,00 3.000,00 3.000,00 3.000,00 3.000,00

Amortización Acumulada G.Estab. -600,00 -1.200,00 -1.800,00 -2.400,00 -3.000,00

INMOV. INMAT. NETO 100.000,00 80.000,00 60.000,00 40.000,00 20.000,00 0,00

Software y aplicaciones 100.000,00 100.000,00 100.000,00 100.000,00 100.000,00 100.000,00

Amortizaciones -20.000,00 -40.000,00 -60.000,00 -80.000,00 -100.000,00

INMOV. MAT. NETO 125.830,00 107.854,29 89.878,57 71.902,86 53.927,14 35.951,43

Equipos 111.030,00 111.030,00 111.030,00 111.030,00 111.030,00 111.030,00

Mobiliario 13.600,00 13.600,00 13.600,00 13.600,00 13.600,00 13.600,00

Material de laboratorio 1.200,00 1.200,00 1.200,00 1.200,00 1.200,00 1.200,00

Amortizaciones -17.975,71 -35.951,43 -53.927,14 -71.902,86 -89.878,57

EXISTENCIAS 198.926,16 206.309,97 221.601,55 240.646,82 272.746,51 307.302,14

DEUDORES 87.174,56 124.413,72 268.518,43 371.947,00 509.189,97 608.532,25

Clientes 0,00 124.413,72 268.518,43 371.947,00 509.189,97 608.532,25

Administraciones públicas 87.174,56 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

TESORERÍA 225.476,07 150.000,00 232.496,29 307.331,52 385.542,57 450.211,33

INVERSIONES FINANCIERAS TEMPORALES 1.458.519,37 0,00 0,00 1.052.148,34 2.443.761,69 4.141.835,36

TOTAL ACTIVO 2.198.926,16 670.977,98 874.294,85 2.085.176,53 3.685.767,88 5.543.832,51

PASIVO 01/01/2008 2008 2009 2010 2011 2012

FONDOS PROPIOS 2.000.000,00 495.773,39 549.643,14 1.790.853,08 3.214.352,90 5.027.568,17

Capital 2.000.000,00 2.000.000,00 2.000.000,00 2.000.000,00 2.000.000,00 2.000.000,00

Reservas 0,00 53.869,75 1.295.079,69 2.718.579,51 4.531.794,78

Rtdos. neg.ejercicios ant. -1.504.226,61 -1.504.226,61 -1.504.226,61 -1.504.226,61

Pérdidas y Ganancias -1.504.226,61 0,00 0,00 0,00 0,00

ACREEDORES A LP 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Deudores con entidades de crédito 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

ACREEDORES A CP 198.926,16 170.362,60 262.516,11 188.366,48 327.247,22 353.502,85

Préstamos y otras deudas 0,00 89.140,67 115.225,10 0,00 0,00 0,00

Proveedores 198.926,16 81.221,93 147.291,01 188.366,48 327.247,22 353.502,85

OTROS ACREEDORES 0,00 4.841,99 62.135,59 105.956,97 144.167,76 162.761,49

Administraciones públicas IVA 4.841,99 62.135,59 105.956,97 144.167,76 162.761,49

TOTAL PASIVO 2.198.926,16 670.977,98 874.294,85 2.085.176,53 3.685.767,88 5.543.832,51

N.O.F. 87.174,56 160.361,10 227.603,88 424.227,34 454.689,26 562.331,54

CAPITAL CIRCULANTE 1.771.170,00 305.519,10 397.964,57 1.677.750,23 3.139.825,76 4.991.616,74

Plan de Negocio


Página 118 de 128

BALANCE. ESCENARIO PESIMISTA

ACTIVO 01/01/2008 2008 2009 2010 2011 2012




INMOV. INMAT. NETO 100.000,00 80.000,00 60.000,00 40.000,00 20.000,00 0,00


Amortizaciones -20.000,00 -40.000,00 -60.000,00 -80.000,00 -100.000,00

INMOV. MAT. NETO 125.830,00 107.854,29 89.878,57 71.902,86 53.927,14 35.951,43

Equipos 111.030,00 111.030,00 111.030,00 111.030,00 111.030,00 111.030,00

Mobiliario 13.600,00 13.600,00 13.600,00 13.600,00 13.600,00 13.600,00


Amortizaciones -17.975,71 -35.951,43 -53.927,14 -71.902,86 -89.878,57

EXISTENCIAS 185.664,42 191.571,47 203.804,73 219.040,94 244.720,70 272.365,20

DEUDORES 85.052,68 86.946,91 204.585,47 297.557,60 407.351,97 511.471,36

Clientes 0,00 85.312,27 204.585,47 297.557,60 407.351,97 511.471,36

Administraciones públicas 85.052,68 1.634,64 0,00 0,00 0,00 0,00

TESORERÍA 211.558,71 150.000,00 225.234,50 297.244,85 367.736,21 429.077,95

INVERSIONES FINANCIERAS TEMPORALES 1.474.558,61 110.379,45 0,00 770.674,75 1.944.744,67 3.214.398,13

TOTAL ACTIVO 2.185.664,42 729.152,11 785.303,28 1.697.620,99 3.039.080,70 4.463.264,07

PASIVO 01/01/2008 2008 2009 2010 2011 2012

FONDOS PROPIOS 2.000.000,00 664.174,56 512.991,16 1.466.214,01 2.667.309,50 4.055.563,73

Capital 2.000.000,00 2.000.000,00 2.000.000,00 2.000.000,00 2.000.000,00 2.000.000,00

Reservas 0,00 0,00 953.222,85 2.154.318,33 3.542.572,57


Pérdidas y Ganancias -1.335.825,44 -151.183,40 0,00 0,00 0,00

ACREEDORES A LP 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00


ACREEDORES A CP 185.664,42 64.977,55 228.221,88 150.693,18 261.797,77 282.802,28

Préstamos y otras deudas 0,00 0,00 110.389,08 0,00 0,00 0,00

Proveedores 185.664,42 64.977,55 117.832,81 150.693,18 261.797,77 282.802,28

OTROS ACREEDORES 0,00 0,00 44.090,23 80.713,80 109.973,43 124.898,05

Administraciones públicas IVA 0,00 44.090,23 80.713,80 109.973,43 124.898,05

TOTAL PASIVO 2.185.664,42 729.152,11 785.303,28 1.697.620,99 3.039.080,70 4.463.264,07

N.O.F. 85.052,68 213.540,83 180.168,32 365.905,36 390.274,90 501.034,28


Plan de Negocio


Página 119 de 128

BALANCE. ESCENARIO OPTIMISTA

ACTIVO 01/01/2008 2008 2009 2010 2011 2012




INMOV. INMAT. NETO 100.000,00 80.000,00 60.000,00 40.000,00 20.000,00 0,00


Amortizaciones -20.000,00 -40.000,00 -60.000,00 -80.000,00 -100.000,00

INMOV. MAT. NETO 125.830,00 107.854,29 89.878,57 71.902,86 53.927,14 35.951,43

Equipos 111.030,00 111.030,00 111.030,00 111.030,00 111.030,00 111.030,00

Mobiliario 13.600,00 13.600,00 13.600,00 13.600,00 13.600,00 13.600,00


Amortizaciones -17.975,71 -35.951,43 -53.927,14 -71.902,86 -89.878,57

EXISTENCIAS 278.496,62 287.357,20 305.707,10 328.561,41 367.081,05 408.547,80

DEUDORES 99.905,84 127.968,40 306.878,21 446.336,40 611.027,96 730.238,71

Clientes 0,00 127.968,40 306.878,21 446.336,40 611.027,96 730.238,71


TESORERÍA 204.066,37 150.000,00 225.234,50 297.244,85 367.736,21 429.077,95

INVERSIONES FINANCIERAS TEMPORALES 1.467.197,79 288.010,96 828.521,40 2.292.612,01 4.256.357,53 6.690.662,75

TOTAL ACTIVO 2.278.496,62 1.043.590,84 1.818.019,78 3.477.857,52 5.676.729,90 8.294.478,64

PASIVO 01/01/2008 2008 2009 2010 2011 2012

FONDOS PROPIOS 2.000.000,00 932.136,64 1.561.427,36 3.119.140,97 5.105.486,75 7.669.405,10

Capital 2.000.000,00 2.000.000,00 2.000.000,00 2.000.000,00 2.000.000,00 2.000.000,00

Reservas 0,00 629.290,72 2.187.004,32 4.173.350,11 6.737.268,46



ACREEDORES A LP 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00


ACREEDORES A CP 278.496,62 97.466,32 176.749,21 226.039,77 392.696,66 424.203,42

Préstamos y otras deudas 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Proveedores 278.496,62 97.466,32 176.749,21 226.039,77 392.696,66 424.203,42



TOTAL PASIVO 2.278.496,62 1.043.590,84 1.818.019,78 3.477.857,52 5.676.729,90 8.294.478,64

N.O.F. 99.905,84 317.859,28 435.836,09 548.858,04 585.412,35 714.583,08

CAPITAL CIRCULANTE 1.771.170,00 741.882,36 1.409.748,79 3.006.038,11 5.030.959,61 7.633.453,67

Plan de Negocio


Página 120 de 128

5.9. ESTADO DE ORIGEN Y APLICACIÓN DE FONDOS

EOAF. ESCENARIO REALISTA

2008 2009 2010 2011 2012

BENEFICIO NETO -1.504.226,61 53.869,75 1.241.209,94 1.423.499,82 1.813.215,27

AMORTIZACIONES/PROVISIONES 38.575,71 38.575,71 38.575,71 38.575,71 38.575,71

CASH FLOW GENERADO -1.465.650,90 92.445,47 1.279.785,66 1.462.075,53 1.851.790,99

AUMENTO DEUDA A LP 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

AUMENTO DE CAPITAL 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

TOTAL ORÍGENES -1.465.650,90 92.445,47 1.279.785,66 1.462.075,53 1.851.790,99

VARIACIÓN EN CAPITAL CIRCULANTE -1.465.650,90 92.445,47 1.279.785,66 1.462.075,53 1.851.790,99

AUMENTO DE ACTIVOS FIJOS 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

DISMINUCIÓN DEUDA A LP 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

DIVIDENDOS PAGADOS 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

TOTAL APLICACIONES -1.465.650,90 92.445,47 1.279.785,66 1.462.075,53 1.851.790,99

EOAF. ESCENARIO PESIMISTA

2008 2009 2010 2011 2012

BENEFICIO NETO -1.335.825,44 -151.183,40 953.222,85 1.201.095,48 1.388.254,24


CASH FLOW GENERADO -1.297.249,72 -112.607,68 991.798,57 1.239.671,20 1.426.829,95

AUMENTO DEUDA A LARGO PLAZO 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00


TOTAL ORÍGENES -1.297.249,72 -112.607,68 991.798,57 1.239.671,20 1.426.829,95

VARIACIÓN EN CAPITAL CIRCULANTE -1.297.249,72 -112.607,68 991.798,57 1.239.671,20 1.426.829,95

AUMENTO DE ACTIVOS FIJOS 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 DISMINUCIÓN DEUDA A LARGO PLAZO 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00


TOTAL APLICACIONES -1.297.249,72 -112.607,68 991.798,57 1.239.671,20 1.426.829,95

EOAF. ESCENARIO OPTIMISTA

2008 2009 2010 2011 2012

BENEFICIO NETO -1.067.863,36 629.290,72 1.557.713,60 1.986.345,79 2.563.918,34





TOTAL ORÍGENES -1.029.287,64 667.866,44 1.596.289,32 2.024.921,50 2.602.494,06





Plan de Negocio


Página 121 de 128

5.10. INDICADORES FINANCIEROS

WACC El wacc es el coste promedio ponderado del capital. Se trata de la tasa de descuento que se utiliza para descontar los flujos de fondos a la hora de valorar una empresa mediante el análisis por descuentos de flujos. Estos flujos de fondo se pueden financiar tanto con recursos propios como con deuda, de ahí que la fórmula del WACC sea una suma del coste del capital y el coste de la deuda ponderados:

))(1()(DE

DtKd

DE

EKeWACC

Siendo: Ke= el coste de los recursos propios Kd= el coste de la deuda E= fondos propios (Equity) D= Deuda (Debt) t= tasa de impuestos Para calcular el coste del capital usaremos el CAPM (Capital Asset Pricing Model), a través de la siguiente fórmula:

)( RfRmRfKe

Donde: Rf= Rentabilidad libre de riesgo, Renta fija (bonos a 10 años del Estado) Rm= Rentabilidad estimada de una cartera representativa del mercado (Rm - Rf = Prima de riesgo del mercado Beta = Volatilidad de la empresa respecto del mercado. Para calcular el coste de la deuda usaremos:

)1)(( tdifRfKd

Donde: (Rf + dif)= coste de la deuda t= tasa de impuestos. Genera ahorro fiscal. Puesto que nuestra empresa, a uno de Enero de 2008, se financia sólo con fondos propios se puede eliminar el coste de la deuda, y sólo se tomaría en cuenta la primera parte de la fórmula del WACC. Siendo así y con los datos numéricos que se especifican en el anexo financiero, el WACC considerado para nuestra empresa sería del 8,8%.

EVA El EVA es la rentabilidad obtenida por la empresa, deduciendo de la utilidad de operación neta de impuestos, el costo de capital de los recursos propios y externos que utiliza. Dicho de otro modo, el EVA es una estimación de la cantidad de las ganancias que difieren de la tasa de rentabilidad mínima requerida por los accionistas o prestamistas. La diferencia puede ser un exceso o defecto de rentabilidad.

Plan de Negocio


Página 122 de 128

En el caso de SSCCEENNTT&&SSAALLEE, aunque en el primer año se obtenga un EVA negativo, se puede observar cómo en el segundo año esta rentabilidad negativa se reduce drásticamente para, en el tercer año, obtenerse un EVA cercano al millón de euros. A partir de aquí todos los años se consigue aumentar el EVA, significando esto que la empresa está generando valor (rentabilidad por encima del coste de capital), y que la medida de este valor generado aumenta año tras año.

EVA

-2.000.000,00

-1.500.000,00

-1.000.000,00

-500.000,00

0,00

500.000,00

1.000.000,00

1.500.000,00

2.000.000,00

2.500.000,00

3.000.000,00

2008 2009 2010 2011 2012

Año

€

PESIMISTA REALISTA OPTIMISTA

VAN y Payback A través del Valor Actual Neto podemos calcular el valor presente de un determinado número de flujos de caja futuros. Estos flujos de caja futuros se actualizan al valor presente a través de una tasa de descuento que será el WACC, cuya definición valor y método de cálculo se explican en este mismo documento. La obtención del VAN se basa en la siguiente fórmula:

N

nn

nn

i

EIVAN

0 )1(

siendo In los ingresos y En las salidas de caja. En se toma como valor negativo ya que representa los desembolsos de dinero. n es el número de períodos considerado (el primer período lleva el número 0, no el 1....). El valor In - En indica los flujos de caja estimados de cada período. El tipo de interés o tasa de descuento es i. Un valor del VAN mayor que cero, indica que el proyecto podría aceptarse puesto que la inversión realizada produciría ganancias. De esta manera, el VAN se ha calculado a 5 años y con una tasa de descuento del 8,8%. ESCENARIO PESIMISTA ESCENARIO REALISTA ESCENARIO OPTIMISTA

VAN = 472.781,39 € VAN = 1.110.970,74 € VAN = 2.986.250,01 €

Plan de Negocio


Página 123 de 128

Siendo los flujos de caja los siguientes en cada caso: Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

P - 544.841 € - 1.425.738 € - 72.612 € 806.062 € 1.215.302 € 1.316.071 €

R - 544.841 € - 1.533.489 € 32.116 € 1.083.162 € 1.431.614 € 1.744.149 €

O - 544.841 € - 1.247.241 € 549.890 € 1.483.267 € 1.988.367 € 2.473.323 €

Según las previsiones de los flujos de caja, estando el VAN en valores positivos, el proyecto se considera viable y de buen interés para obtener beneficios. Siendo el payback de 4 años, 3 años y 8 meses y 2 años y 10 meses respectivamente.

TIR La tasa interna de retorno o tasa interna de rentabilidad (TIR) de una inversión, está definida como la tasa de interés con la cual el valor actual neto (VAN) es igual a cero. Es decir, basándonos en la fórmula del VAN que se ha expresado anteriormente:

N

nn

nn

TIR

EIVAN

0

0)1(

En este caso la tasa de descuento que antes llamábamos “i” sería ahora la TIR, de forma que despejando la TIR de la ecuación y resolviendo el polinomio de grado n-1 que obtendríamos, hallaríamos la tasa interna de retorno que hace que el VAN sea cero. Lógicamente esta tasa interna de retorno debería ser mayor que el coste ponderado del capital que hemos calculado y que tiene un valor igual al 8,8%, ya que de no ser así el inversor obtendría un rendimiento menor al exigido y decidiría no invertir. En el caso de SSCCEENNTT&&SSAALLEE, la TIR tiene un valor bastante mayor que el valor del WACC considerado que es del 8,8%, por lo que el proyecto puede considerarse como muy rentable. ESCENARIO PESIMISTA ESCENARIO REALISTA ESCENARIO OPTIMISTA

TIR = 16,34% TIR = 24,79% TIR = 51,57%

ROE y ROI El Return On Equity o rentabilidad sobre recursos propios es el ratio que mide la rentabilidad que obtienen los accionistas de los fondos invertidos en la sociedad, es decir la capacidad de una empresa de remunerar a sus accionistas. Dicho de otro modo es la ganancia de una empresa expresada en función de su patrimonio. Se calcula dividiendo el beneficio neto entre los recursos propios de la empresa. De este modo el ROE para los cinco años de previsión realizada es:

http://es.wikipedia.org/wiki/Tasa_de_inter%C3%A9s

http://es.wikipedia.org/wiki/Valor_actual_neto

Plan de Negocio


Página 124 de 128

ROE

-90%

-50%

-10%

30%

70%

110%

150%

190%

230%

270%

310%

350%

390%

2008 2009 2010 2011 2012

Año

€

PESIM ISTA REALISTA OPTIM ISTA

A partir del segundo año para la hipótesis realista ya se logran resultados aceptables. Se puede observar como en el tercer año el ROE se dispara para luego bajar en los siguientes dos años. Esta bajada se debe a que al no repartir dividendos y dedicar todas las ganancias a reservas, los fondos propios acumulados durante los primeros cuatro años de actividad son muy elevados, de forma que al hacer el ratio beneficios/fondos propios el denominador pesa más que el numerador dando la imagen errónea de que la rentabilidad ha bajado cuando en realidad lo que ocurre es que hemos aumentado mucho los recursos propios. Dado que en la estructura financiera de nuestra empresa no se ha incluido deuda a largo, se puede considerar que el ROE es igual al ROI.

ROA El ROA o rentabilidad sobre activos, representa la rentabilidad de la empresa, independientemente de la forma en que se financie el activo. Se calcula como el cociente entre el Beneficio neto y el activo total. El ROA representa además el producto del margen por la rotación, ya que se puede descomponer en Beneficio/Ventas*Ventas/Activos. En el caso de SSCCEENNTT&&SSAALLEE los valores obtenidos para el ROA son:

Plan de Negocio


Página 125 de 128

ROA

-80%-70%-60%-50%-40%-30%-20%-10%

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%110%120%130%140%

2008 2009 2010 2011 2012

Año

€


Se observa que, al igual que ocurre con el ROE, el índice aumenta mucho en el tercer año para luego ir descendiendo en los dos últimos años. La razón de este descenso es la misma que en el ROE y es debido a la acumulación de activos como consecuencia de no repartir dividendos. En cualquier caso se alcanzan valores superiores al 10% ya en el segundo año de la hipótesis realista, lo que se considera como muy positivo.

ROS

El Return On Sales o rentabilidad sobre ventas, viene a medir la rentabilidad que obtenemos sobre las ventas sin tener en cuenta la inversión original. Se define como el cociente entre el beneficio operativo y las ventas. De esta forma el ROS de nuestra empresa en los cinco años proyectados sería:

ROS

-100%

-80%

-60%

-40%

-20%

0%

20%

40%

60%

2008 2009 2010 2011 2012

Año

€


Se observa que en los dos primeros años este índice es negativo como consecuencia de las pérdidas de la empresa. Sin embargo, en los siguientes tres años, este ratio va aumentando como señal indiscutible del aumento de la eficiencia de nuestra empresa, en parte debida a nuestra mejor gestión de los proveedores como consecuencia de la

Plan de Negocio


Página 126 de 128

gran cantidad de compras realizadas, que nos permite obtener precios más bajos y así aumentar el margen de nuestros productos.

Ratio de circulante y Prueba ácida Estos ratios expresan la capacidad de atender las deudas a corto plazo de la empresa. Los ratios de solvencia de la empresa a largo plazo no se consideran puesto que no se contempla financiación a largo como ya se ha explicado. Los ratios de liquidez se definen en tanto por uno como el cociente entre el activo circulante y el pasivo circulante (la prueba ácida es más restrictiva puesto que no tiene en cuenta las existencias por tratarse del activo circulante menos líquido). Un ratio circulante de 1,7 se considera generalmente válido. La alta liquidez de SSCCEENNTT&&SSAALLEE queda de manifiesto en los valores observados:

RATIO DE CIRCULANTE

0,00

2,00

4,00

6,00

8,00

10,00

12,00

14,00

2008 2009 2010 2011 2012

Año

€


PRUEBA ÁCIDA

0,00

2,00

4,00

6,00

8,00

10,00

12,00

14,00

2008 2009 2010 2011 2012

Año

€


Plan de Negocio


Página 127 de 128

5.11. INDICADORES DE GESTIÓN

Una vez analizados los buenos resultados esperados para los estados financieros, es importante desarrollar las buenas prácticas de eficiencia en la gestión del negocio que permitan asegurar dichos resultados. Para ello se contemplan, entre otros, el seguimiento de los siguientes indicadores de gestión para la Dirección Financiera:

Maximizar el periodo medio de pago Minimizar el periodo medio de cobro Minimizar los gastos de personal sobre ventas Minimizar los gastos financieros sobre ventas Maximizar los ingresos financieros sobre ventas Minimizar la rotación de inventario, entendido como gasto en compras sobre

existencias Minimizar costes unitarios de fabricación Maximizar los ingresos por zona geográfica Minimizar las desviaciones respecto del presupuesto

En el archivo Excel adjunto denominado Plan Financiero SSCCEENNTT&&SSAALLEE.xls se desarrolla en detalle el plan financiero expuesto en el presente documento. Los apartados que lo componen son los siguientes:

“Info proveedores” “Info suministros” “Suministros” “Costes iniciales” “Previsión de ventas” “Retribución y seguros sociales” “Consumo anual de carburante” “Presupuesto Marketing” “Situación Proveedores y Cliente” “Suministradores e IVA” “Tesorería” “Ctas Resultados por meses y año” “SSCCEENNTT&&SSAALLEE” o estados financieros consolidados “Indicadores” “Gráficas” “WACC”

Plan de Negocio


Página 128 de 128

6. ANEXOS VER CARPETA ADJUNTA EN CD

PLAN DE MARKETING

Beatríz Salvadores César Iván Reyes Abascal

Ernesto Díaz Orche Javier Vela Cuenca




Madrid, España, a 09 de Enero de 2008 ÍNDICE MISIÓN ......................................................................................................................... 4 VISIÓN ......................................................................................................................... 4 OBJETIVO EMPRESARIAL .......................................................................................... 4 FILOSOFÍA Y CULTURA EMPRESARIAL .................................................................... 4 ANÁLISIS E INVESTIGACIÓN DE MERCADO ............................................................. 6

ANÁLISIS DEL ENTORNO EXTERNO .................................................................... 6 DEMOGRAFÍA ...................................................................................................... 6 ENTORNO ECONÓMICO ..................................................................................... 8

Plan de Marketing

Página 2 de 113

SOCIEDAD Y CULTURA .................................................................................... 11 Idiomas ........................................................................................................... 11 Religión ........................................................................................................... 11 Educación ....................................................................................................... 12 Usuarios de Internet ........................................................................................ 12 Situación Laboral ............................................................................................ 12

FACTORES POLÍTICOS Y LEGALES ................................................................ 15 TECNOLOGÍA .................................................................................................... 18

AEROSOLES .................................................................................................. 18 AROMATIZADORES ELÉCTRICOS ............................................................... 19 DIFUSOR DE ACEITES ESENCIALES ........................................................... 20

ANÁLISIS DEL SECTOR ....................................................................................... 21 COMPETIDORES ............................................................................................... 21

AMÉRICA DEL NORTE:.................................................................................. 22 AMÉRICA DEL SUR: ...................................................................................... 23 EUROPA: ........................................................................................................ 23 AUSTRALIA: ................................................................................................... 24

INFORMACIÓN ESTADÍSTICA: Panel de Investigación ......................................... 24 ANÁLISIS CUANTITATIVO Y CUALITATIVO DEL MERCADO OBJETIVO: Encuestas y Entrevistas .......................................................................................... 53

RESULTADOS DE PREGUNTAS DE TIPO CUANTITATIVO ............................. 53 Aromatización ................................................................................................. 54 Eventos ........................................................................................................... 57 Diseño de Aromas de Marca ........................................................................... 59 Publicidad Olfativa........................................................................................... 62

RESULTADOS DE PREGUNTAS DE TIPO CUALITATIVO ................................ 64 ANÁLISIS D.A.F.O. ..................................................................................................... 66

ANÁLISIS D.A.F.O. CUALITATIVO ....................................................................... 66 OPORTUNIDADES ............................................................................................. 66 FORTALEZAS .................................................................................................... 67 AMENAZAS ........................................................................................................ 67 DEBILIDADES .................................................................................................... 68

ANÁLISIS D.A.F.O. CUANTITATIVO ..................................................................... 69 ANÁLISIS ESTRATÉGICO ......................................................................................... 73 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ................................................................................... 76 ESTRATÉGIA DE MARKETING ................................................................................. 79

ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN ................................................................... 79 MARKETING MIX ....................................................................................................... 82 Inventario de Productos .............................................................................................. 82

DISEÑO DE AROMA DE MARCA ...................................................................... 82 AROMATIZACIÓN DE ESPACIOS .................................................................... 84 AROMATIZACIÓN DE EVENTOS ...................................................................... 86 PUBLICIDAD OLFATIVA ................................................................................... 86

Listado de Precios ...................................................................................................... 87 Estrategia de Promoción y Publicidad ......................................................................... 87 Distribución ................................................................................................................. 97 PROYECCIÓN DE VENTAS ..................................................................................... 100 PRESUPUESTO DE MARKETING ........................................................................... 102 PLAN DE CONTINGENCIAS .................................................................................... 104 ANEXOS ................................................................................................................... 105

Plan de Marketing

Página 3 de 113

ANEXO 1. Estudios estadísticos del desarrollo y crecimiento de clientes potenciales en los próximos años para la determinación de los objetivos estratégicos. ............... 105 BIBLIOGRAFÍA Y FUENTES .................................................................................... 112

Plan de Marketing

Página 4 de 113

MISIÓN Nuestra empresa tiene como misión ser el líder en España en el sector del marketing olfativo, poniendo a disposición de nuestros clientes un servicio basado en el diseño, producción y venta de aromas y fragancias que les permita obtener una ventaja competitiva sostenible mediante la diferenciación de su marca o la mejora de la calidad del ambiente en los espacios que se pretendan aromatizar. Para contribuir a la calidad de los productos, nuestra empresa investigará constantemente los servicios que puedan complementar las líneas de productos, lo que potenciará nuestra buena imagen hacia el consumidor.

VISIÓN La visión de nuestra empresa es la creación y el desarrollo de un mercado enfocado en el marketing olfativo y la profesionalización de la ambientación aromática de espacios, en donde nos mantengamos líderes desde el inicio logrando un posicionamiento claro como punteros en implementación tecnológica y excelencia en calidad de servicio al cliente.

OBJETIVO EMPRESARIAL Dentro de la línea de diferenciación de marcas por aromas, nuestra empresa pretende posicionarse como la empresa de referencia a nivel nacional en el ámbito del marketing olfativo. Dentro de este campo pretendemos desarrollar y ampliar un mercado que se encuentra en sus inicios en España. Proveyendo nuestros servicios a empresas que operen en diferentes zonas geográficas, conseguiremos la promoción de nuestros productos en otros lugares. Por tanto buscaremos obtener contratos con empresas de tipo franquicia a las cuales les podamos proveer los servicios de marketing olfativo en varias regiones del país. En cuanto a la aromatización de espacios y eventos, pretendemos posicionarnos como asesores de ambientación, más que como simples creadores de aromas. Con ello buscamos evitar la competencia directa con marcas que ofrecen ambientadores a bajo precio (Air Wick, AmbiPur, entre otras). De esta manera, cubriremos un mercado más específico que busque soluciones reales que se prolonguen en el tiempo. Entre estas empresas contamos las franquicias, oficinas y áreas de trabajo cerradas, entre otras. Dentro de esta área de negocio, cubriremos el segmento de empresas que no buscan la diferenciación de su marca por medio de aromas; sino que pretenden obtener otro tipo de soluciones en torno a mejorar la calidad de un espacio/ambiente en específico. En marco interno de la empresa, nos planteamos como objetivo, el desarrollar y mantener tecnología punta para poder ofrecer los productos más avanzados y de más alta calidad a nuestros clientes, buscando también crear interés por nuestros productos a clientes potenciales (desarrollo continuo de I+D+I).

FILOSOFÍA Y CULTURA EMPRESARIAL La filosofía de nuestra empresa pretende ser congruente con la misión y la visión de la empresa y en este sentido, proclama como principios rectores de sus actuaciones los siguientes:

Honestidad y responsabilidad: entendidas como la claridad, transparencia y puntualidad en el cumplimiento de los compromisos adquiridos con todos los grupos involucrados en la empresa.

Adaptación al cambio: nuestra empresa es una empresa abierta a los

cambios y a los nuevos servicios que puedan ofrecerse en el sector que

Plan de Marketing

Página 5 de 113

redunden en beneficio de las personas que depositan su confianza en la empresa.

Rapidez de respuesta: Nuestra empresa debe orientar su capacidad a los

múltiples cambios que se producen en el entorno y en el mercado para dar una imagen innovadora y ágil en el sector.

Profesionalidad: que tendrá su máxima expresión en el servicio al cliente y

asesoramiento del mismo en todos los aspectos que requiera.

Remuneración justa: Nuestra empresa considera a sus empleados transmisores de la imagen corporativa en especial frente a los clientes y como tales deben percibir una justa remuneración.

Plan de Marketing

Página 6 de 113

ANÁLISIS E INVESTIGACIÓN DE MERCADO

ANÁLISIS DEL ENTORNO EXTERNO

DEMOGRAFÍA

El espacio físico en el que sea ha planteado desarrollar el negocio propuesto se limita a la totalidad del territorio español (idea inicial), del cuál hemos de analizar cuales son las principales ciudades y localidades objetivo, en base, en gran parte pero no totalmente, a la población y su distribución. Por tanto, a continuación se presenta un estudio de las variables demográficas de España, que servirán para el fin mencionado.

Tabla 1. Datos Demográficos Nacionales

Datos Demográficos Nacionales

Población total 42.108.530

Tasa de crecimiento 2,1%

Densidad demográfica 87,3 hab/km2

Población Urbana 77,8%

Distribución por sexos

Hombres 49,5%

Mujeres 50,6%

Distribución por edades

0-14 años 14,2%

Hombres 3.000686

Mujeres 2.821.325

15-65 años 69,2%

Hombres 13.751.963

Mujeres 13.653.426

65 y mayores 16,6%

Hombres 2.993.496

Mujeres 4.176.946

Edad Media 39,9 años

Hombres 38,6 años

Mujeres 41,3 años

Distribución por Nacionalidad

Española 91,5%

Extranjera 8,5%

Marroquíes 13,7%

Ecuatorianos 13,3%

Rumanos 8,5%

Colombianos 7,3%

Ingleses 6,1%

Argentinos 4,1%

Alemanes 3,7%

Tabla 2. Datos Demográficos por Ciudad

Población por Ciudades (solo las más pobladas)

Madrid 3.155.359

Barcelona 1.593.075

Valencia 796.549

Sevilla 704.154

Zaragoza 647.373

Málaga 558.287

Plan de Marketing

Página 7 de 113

Murcia 409.810

Las Palmas de Gran Canaria 378.628

Mallorca 375.773

Bilbao 353.173 Las cifras se refieren únicamente a los distritos municipales de cada ciudad.

La Figura 1. Densidad de Población muestra la densidad poblacional en las diferentes Comunidades Autónomas (datos de 2005), las cuales como se puede observar concuerdan con la ubicación de las ciudades más pobladas del país (ver Tabla 2), exceptuando las Islas Baleares que por su pequeño tamaño muestran una alta densidad poblacional. Madrid al ser la Comunidad Autónoma más pequeña y la más poblada muestra la mayor densidad poblacional.

Figura 1. Densidad de Población

En los últimos 10 a 15 años España ha experimentado un alto incremento de la inmigración, lo cual se puede observar con el incremento constante de la población extranjera en el país (ver Figura 2 y Figura 3. Pirámide de población española y extranjera). Este tema se ha convertido en un punto de importancia a considerar por parte de las empresas ubicadas en España, ya que la diferencia de culturas se presta como una posible apertura de nuevos mercados o nuevos segmentos de mercado dentro del mismo país, además de que se observa que dichas culturas comienzan a crear un cambio en las tendencias de los compradores españoles.

Plan de Marketing

Página 8 de 113

Figura 2. Evolución de la población española y extranjera

Figura 3. Pirámide de población española y extranjera

ENTORNO ECONÓMICO

España cuenta con una posición económica sólida y con tendencias positivas, con un crecimiento por encima de la media de la UE, inflación controlada y tasa de paro de 8,1%, valor muy cercano a la tasa de paro estructural. Las perspectivas para los próximos 5 años se pueden considerar como favorables.

Población Española Población Extranjera

Plan de Marketing

Página 9 de 113

Según las últimas estimaciones, la economía española registró en 2005 un crecimiento del 3,5% mientras el perfil trimestral del PIB ha reflejado una tendencia alcista en su ritmo de crecimiento interanual en los últimos años, que se ha prolongado e intensificado en 2006, de tal forma que en el tercer trimestre de 2006 se alcanzó el 3,8%. Esta aceleración, más que nada, se debe a una mejora de la aportación neta del sector exterior.

La demanda nacional es el motor fundamental de crecimiento del país, con tipos de interés bajos pero con tendencia ascendente. A esto se unen los flujos de inmigrantes, el aumento de la tasa de actividad femenina y la creación de empleo. De igual manera, tanto el consumo como la formación bruta de capital fijo crecen a tasas elevadas.

El mercado laboral ha mantenido una evolución positiva de los últimos años. El empleo continúa avanzando a un ritmo elevado, aunque éste tiende a reducirse. La población activa también ha crecido a tasas significativas, estimulada por la población inmigrante y por el incremento de la participación laboral femenina. Esto no ha impedido la tendencia descendente de la tasa de paro, la cual se ubicó en el 8,1 % en el tercer trimestre de 2006. La inflación mostró una evolución alcista en los primeros 7 meses de 2006, para modificar su tendencia a la baja en agosto, en paralelo con la caída de la cotización del petróleo en los mercados internacionales, situándose en 2,6 % en noviembre.

Plan de Marketing

Página 10 de 113

Según el Programa de Estabilidad 2006-2009, la evolución de la economía española mantiene expectativas positivas, y se prevé que se continúen los ritmos elevados de avance del PIB en tasas superiores al 3 %.

Se espera que la demanda externa realice una aportación neta al crecimiento económico cada vez menos negativa y que el patrón de crecimiento logre una estructura más equilibrada que favorezca una reducción de las tendencias inflacionistas.

Plan de Marketing

Página 11 de 113

Se prevé para los próximos años una moderación del ritmo de aumento de la tasa de creación de empleo, lo cual aportará a la tendencia descendente de la tasa de paro.

SOCIEDAD Y CULTURA

A continuación se muestran datos sobre el entorno sociocultural de España. Estos datos pueden de utilidad para tener una idea de las tendencias de la población y sus intereses particulares, además de servir de apoyo a la hora de tomar decisiones sobre cómo posicionar un producto, cómo realizar una campaña publicitaria para que sea efectiva, etc.

Idiomas El idioma oficial y dominante en España es el Castellano (74%) seguido por el Catalán-Valenciano (17%) y el Gallego (7%). El Euskera, limitado al país vasco, solo lo habla un 2 % de la población total española. En los últimos años ha habido un incremento importante en inmigración, por lo que existe un porcentaje de la población que habla otra lengua distinta a las descritas anteriormente, sin embargo este porcentaje es aún muy bajo como para tenerse en consideración.

Religión La religión predominante en España es la Católica Romana. Según el estudio que se tome en consideración el porcentaje de población que forma parte de ella varía entre

Plan de Marketing

Página 12 de 113

un 77,3% y un 94%. Actualmente se observa un incremento en otras religiones como la musulmana o la protestante debido a la inmigración. También está creciendo el ateismo.

Educación El 70% de la población estudiantil española acude a colegios o universidades públicos. El 30% restante acude a centros privados que, en su mayoría, están dirigidos por la Iglesia Católica. La escuela primaria en España comienza a los 6 años, prolongándose hasta los 14 años y tiene carácter obligatorio. Después de esta etapa se puede acceder a una educación secundaria (bachillerato) hasta los 18 años o bien a una formación profesional en distintas ramas. Por último está la universidad. El sistema universitario español ofrece una gran variedad de diplomaturas, licenciaturas y cursos de post grado en muy diversas áreas.

Usuarios de Internet El número de usuarios de Internet en España se estima en algo más de 19 millones de usuarios, representando esta cifra más de la mitad de la población española. El número de usuarios de Internet se encuentra en crecimiento según la población aumenta y la tecnología se hace disponible en más lugares del territorio español.

Situación Laboral El la actualidad la tasa de desempleo en España esta decreciendo, en gran parte gracias al momento de crecimiento económico que está sufriendo el pais. Se está experimentando un claro aumento del papel de la mujer en el mapa laboral, situándose su tasa de actividad en valores cercanos al 50% (un 20% más que en 2001). La tasa de actividad de los hombres ronda el 70 %, muy superior al de las mujeres, y el conjunto de ambos está en el 60 % de tasa de actividad laboral.

Plan de Marketing

Página 13 de 113

En cuanto a la tasa de paro en la actualidad se sitúa en un 8,47% y está siguiendo una tendencia descendiente, situándose este valor para el caso de los hombres en el 7%, y en el 11,5% para las mujeres.

La variación de población activa, población con empleo y población parada total y separada según sexo se muestra a continuación:

Plan de Marketing

Página 14 de 113

Cabe destacar que, de la población en activo, la gran mayoría trabaja como asalariado, mientras que sólo un 18% lo hace por cuenta propia.

Plan de Marketing

Página 15 de 113

La distribución del desempleo en España es desigual en función de la Comunidad Autónoma en la que nos encontremos. El siguiente plano muestra el % de desempleo por comunidades:

FACTORES POLÍTICOS Y LEGALES

La vigente constitución española fue aprobada en referéndum nacional el 6 de diciembre de 1978. En su título preliminar se contienen los valores jurídico-políticos básicos que deben presidir todo su contenido. Al proclamar en su art. 1 los tres principios de estado de derecho, estado democrático y estado social, se alinea junto a las tendencias más avanzadas del moderno constitucionalismo, englobando en una síntesis totalizadora el legado del constitucionalismo democrático-liberal, junto con las aportaciones del modelo de estado social, también denominado intervensionista o del bienestar. En el mismo art.1 se propugnan como valores superiores del ordenamiento jurídico “la libertad, la justicia, la igualdad y el pluralismo político”. Los poderes del estado emanan del pueblo español, en el que reside la soberanía nacional, y la forma política es la monarquía parlamentaria. El art. 2 proclama la

Plan de Marketing

Página 16 de 113

unidad e indivisibilidad de la nación española, el derecho a la autonomía de las nacionalidades y regiones, y se garantiza la solidaridad entre todas ellas. En lo referente al estado de derecho, la constitución se asienta sobre los dos pivotes básicos de este modelo constitucional: el sometimiento del propio estado al derecho por él creado (sometimiento de la administración a la ley) y la proclamación de una serie de derechos y libertades, cuya relación pormenorizada se encuentra a lo largo del Título I. En el artículo 9.3 se garantiza asimismo “el principio de la legalidad, la jerarquía normativa, la publicidad de las normas, la irretroactividad de las disposiciones no favorables o restrictivas de los derechos individuales, la seguridad jurídica, la responsabilidad y la interdicción de la arbitrariedad de los poderes públicos”. A fin de garantizar el cumplimiento de estos principios la constitución establece una serie de controles que recaen en los tribunales ordinarios y en el Tribunal constitucional (título IX). Otra institución establecida como garantía de los derechos y libertades es la del defensor del pueblo (art. 54). El reconocimiento de los principios generales del estado democrático se encuentra en el título preliminar. Así, el reconocimiento de una sociedad plural queda garantizado no sólo mediante la constitucionalización de los partidos políticos (pluralismo político, art.6) y de los sindicatos y asociaciones patronales (pluralismo social y económico, art.7), sino también mediante el reconocimiento explícito de diversos actores sociales y grupos con características propias: la Iglesia católica y demás confesiones, los trabajadores, empresarios, extranjeros, la juventud, las personas de la tercera edad, los consumidores y usuarios, las organizaciones profesionales, etc. La efectividad práctica del principio de la soberanía popular se plasma mediante la participación política de los ciudadanos en la república, que se configura en un tipo peculiar de democracia: la democracia representativa. La forma de gobierno adoptada por la constitución es la monarquía parlamentaria. La Corona constituye un órgano diferenciado del estado al margen de los tres poderes clásicos. El rey es el jefe del Estado; el poder legislativo reside en las cortes generales, de carácter bicameral (congreso de los diputados y senado) elegidas por sufragio universal de los españoles mayores de edad. Al gobierno de la nación le está encomendado dirigir “la política interior y exterior, la administración civil y militar y la defensa del estado. Ejerce la función ejecutiva y la potestad reglamentaria” (art. 97). El gobierno se compone del presidente, de los vicepresidentes y de los ministros. Desde el 17 de Abril de 2004 D. José Luis Rodríguez Zapatero es Presidente del Gobierno de España y su gobierno está compuesto por María Teresa Fernández de la Vega es Vicepresidenta Primera, Ministra de la Presidencia y Portavoz del Gobierno, Pedro Solbes Mira, Vicepresidente Segundo y Ministro de Economía y Hacienda, Miguel Ángel Moratinos Cuyaubé, Ministro de Asuntos Exteriores y Cooperación, Mariano Fernández Bermejo, Ministro de Justicia, José Antonio Alonso Suárez, Ministro de Defensa, Alfredo Pérez Rubalcaba, Ministro del Interior, Magdalena Álvarez Arza, Ministra de Fomento, Mercedes Cabrera Calvo-Sotelo, Ministra de Educación y Ciencia, Jesús Caldera Sánchez-Capitán, Ministro de Trabajo y Asuntos Sociales, Joan Clos i Matéu, Ministro de Industria, Turismo y Comercio, Elena Espinosa Mangana, Ministra de Agricultura, Pesca y Alimentación, Jordi Sevilla Segura, Ministro de Administraciones Públicas, Carmen Calvo Poyato, Ministra de Cultura, Elena Salgado Méndez, Ministra de Sanidad, Cristina Narbona Ruiz, Ministra de Medio Ambiente y Mª Antonia Trujillo Rincón, Ministra de Vivienda. La constitución dedica el título VI a la organización del poder judicial; el Consejo general del poder judicial es el máximo órgano de gobierno de la administración de justicia (art. 122).

Plan de Marketing

Página 17 de 113

La división del poder territorial del estado prevista en la Constitución se basa en los municipios, las provincias y las comunidades autónomas (Título VIII). La situación política española a medio y largo plazo no influye directamente en el desarrollo de nuestro proyecto. El Ministerio competente para nuestra materia es el Ministerio de Sanidad y Consumo. En relación a los factores legales más importantes para nuestra empresa, en principio no se ha encontrado ninguna ley específica del Marketing Olfativo. A continuación detallamos algunas normas que aunque no son específicas del sector (empresas dedicadas al marketing sensorial), mas sin embargo, son de obligado cumplimiento y hay que tenerlas en cuenta para no incurrir en sanciones:

Real Decreto 1/1995, de 24 de Marzo, por el que se aprueba el texto refundido de la Ley del Estatuto de los Trabajadores.

Ley Orgánica 15/1999, de 13 de Diciembre, de Protección de Datos de Carácter Personal.

Ley 23/2006, de 7 de julio, por la que se modifica el texto refundido de la Ley de Propiedad Intelectual, aprobado por Real Decreto legislativo 1/1996, de 12 de Abril.

Ley 34/1988, de 11 de noviembre, General de Publicidad.

El Articulo tercero d y el articulo 7 hablan sobre la publicidad subliminal, concepto bajo el que se pudiera criticar la actividad que lleva a cabo nuestra empresa al apelar a los sentidos con el propósito de atraer la atención del cliente. Se entiende por publicidad subliminal a los efectos de la Ley, la que mediante técnicas de producción de estímulos de intensidades fronterizas con los umbrales de los sentidos o análogas, pueda actuar sobre el público destinatario sin ser conscientemente percibida. Se puede por tanto observar claramente que la empresa que proponemos no concuerda con la definición de publicidad subliminal, al no evocar a medios subconscientes de publicidad cuando el público destinatario es perfectamente conciente de percibir un aroma o un olor con el simple hecho de percibirlo.

Ley 9/2000, de 7 de julio, de Regulación de la publicidad dinámica en Cataluña.

Ley 5/1997, de 8 de julio, por la que se regula la publicidad dinámica en las Islas Baleares.

Sistema Fiscal:

Existen tres categorías de tipos impositivos sobre el Valor Añadido (IVA): el general del 16%, el reducido del 7% y el superreducido del 4%. En nuestro caso se aplica el 16%. Algunas transacciones quedan exentas. El IVA no es aplicable en las Islas Canarias, Ceuta y Melilla. En Canarias se aplica el Impuesto General Indirecto Canario, cuyo tipo general es del 5%, y en Ceuta y Melilla el Impuesto sobre la Producción, los Servicios y la Importación. El tipo general de gravamen del Impuesto sobre Sociedades es del 35%. Entre otras, se aplican tipos especiales a algunas Instituciones de Inversión Colectiva, incluidos los fondos de inversión inmobiliaria (1%), a determinadas cooperativas (20%) o entidades dedicadas a la investigación y explotación de hidrocarburos (40%) y a las denominadas sociedades patrimoniales (40%).

http://noticias.juridicas.com/external/disp.php?name=l34-1988

http://noticias.juridicas.com/external/disp.php?name=ca-l9-2000



Plan de Marketing

Página 18 de 113

Normalización y certificación de producto:

Algunos productos, cualquiera que sea su origen o procedencia han de ceñirse a determinadas reglamentaciones técnicas nacionales que dan lugar a una homologación. Así mismo son obligatorias las Directivas y Reglamentos de la UE. Por otra parte, como en todos los países, existen unos requisitos técnicos voluntarios impuestos por la competitividad del mercado para los que hay diversos sistemas de certificación. Las normas de calidad ISO, serie 9000, están cada vez más consideradas como factor de competitividad vía calidad certificada. También están teniendo creciente importancia la serie ISO 140000 sobre medio ambiente y la certificación de la prevención de riesgos laborales según especificación técnica OSAS 18001. La Asociación Española de Normalización y Certificación (AENOR) es el organismo reconocido por la Administración española para desarrollar actividades de normalización. La Entidad Nacional de Acreditación (ENAC) acredita a los organismos de certificación, laboratorios de ensayos y calibración y organismos de control, sector por sector.

TECNOLOGÍA

AEROSOLES Un aerosol es una dispersión coloidal compuesta por un conjunto de partículas suspendidas en un gas. El término se refiere tanto a las partículas como al gas en el que las partículas están suspendidas. El tamaño de las partículas va de los 0,002 µm a más de 100 µm, esto es, desde unas pocas moléculas hasta el tamaño en el que dichas partículas no pueden permanecer suspendidas en el gas. El aerosol se puede usar, además de para otras muchas cosas, en el mundo de la aromatización de espacios. En este caso la palabra aerosol se emplea, para designar, no sólo la dispersión coloidal, sino también el recipiente que la contiene. Así, las partes de las que consta el aerosol son:

1. Producto. 2. Propelente: el gas impulsa el producto y hace que salga en forma de abanico,

además mantiene la estabilidad del producto. 3. Envase: este es usualmente de hojalata o de acero estañado y es

completamente hermético para evitar fugas de gas o de producto. 4. Atomizador del aerosol.

En la fábrica, una lata de aerosol se llena parcialmente con un concentrado del producto y luego se presuriza con gas propulsor, como el butano (algunos propulsores, como óxido nitroso o el dióxido de carbono, se mantienen en forma de gas en el aerosol aunque estén a presión, otros como clorofluorocarbonos (CFCs) se licuan). Los concentrados son sustancias que hierven a bajas temperaturas y cambian fácilmente de líquido a vapor o viceversa. En la lata, el propulsor suele ser liquido, y sirve como solvente o portador del producto. El funcionamiento de un aerosol es el siguiente: al presionar el aplicador del atomizador de aerosol, se abre una válvula en la parte superior del tubo rociador y queda al descubierto un orificio de la boquilla de la lata. La válvula, que se mantiene cerrada con un resorte helicoidal, al abrirse permite que la presión interior impulse él líquido hacia la boquilla.

Plan de Marketing

Página 19 de 113

Los aerosoles presentan una serie de inconvenientes como, por ejemplo:

Son inflamables.

El rocío que producen puede ser peligroso en contacto con los ojos y piel.

Hay que aplicarlo cada poco tiempo para que no desaparezca el efecto de la fragancia.

La recarga del aerosol es más costosa.

Son perjudiciales para la capa de ozono.

AROMATIZADORES ELÉCTRICOS El funcionamiento de los aparatos de este tipo, que actualmente hay en el mercado, es muy simple. El aroma se propaga a través de un sistema interno de ventilación que funciona de la siguiente forma: la fragancia es colocada en un envase sin tapa dentro del equipo aromatizador y hace contacto con el exterior a través de papel absorbente/filtro dispuesto en forma de flor (ver figura). Este filtro disipa el aroma y un ventilador se encarga de volatilizar la fragancia con fuerza hacia el exterior.

Recipiente con fragancia

Un ejemplo de los aparatos que se ofertan en el mercado actualmente, y en el que podemos ver cada uno de los componentes que lo forman es el que se muestra en la siguiente figura:

Plan de Marketing

Página 20 de 113

Dentro de este tipo de aparatos podemos distinguir entre aquellos que funcionan simplemente con pilas y aquellos que deben ser conectados a la red. El principio de funcionamiento de ambos es el mismo, con la única diferencia de la potencia que posee cada uno ellos. Los aromatizadores que funcionan con pilas cubren un área de aromatización de 50 m3, lo que equivale a un área de unos 16 m2 por equipo. Se utilizan en locales comerciales pequeños, en espacios con ambientes contiguos, consultorios, baños, etc. Los aparatos eléctricos cubren un área de aromatización de entre 50 y 150 m3, lo que equivale a un área de aproximadamente 50 m2. Se utilizan en locales comerciales más amplios, en espacios sin ambientes contiguos, recepciones, salones de venta, etc.

DIFUSOR DE ACEITES ESENCIALES Estos aparatos se utilizan para ambientar espacios a través del uso de aceites esenciales. El efecto se logra por la combinación de una pieza de cerámica o vidrio y un mecanismo de pequeños tubos inyectores, especialmente calibrados para producir la niebla dentro de la cámara de expansión o contenedor. La niebla, imperceptible a la vista, se forma por miles de microgotas ionizadas. Estas pueden quedar suspendidas en el ambiente por horas. Los componentes de estos aparatos difusores son:

Plan de Marketing

Página 21 de 113

1. Bomba de aire 2. Orificio de fijación de la vidrería (hecha a mano - vidrio soplado) 3. Vidrio contenedor del aceite esencial 4. Tapón opcional. Puede utilizarse sin tapón o con él si queremos dirigir el aire hacia

un lugar determinado 5. Inyector de aire 6. Aspirador del Aceite esencial 7. Tubo de plástico conductor del aire 8. Cable saliente de la bomba de aire para conectar el difusor a corriente eléctrica

220-240 V Este sistema de difusión de aromas naturales es en la actualidad el escogido por centros naturopáticos, de belleza, yoga, etc. Su capacidad de aromatización es pequeña en cuanto a superficie aromatizada se refiere.

ANÁLISIS DEL SECTOR

COMPETIDORES

La idea que inspira este proyecto de marketing olfativo surge para satisfacer la necesidad de las marcas que desean diferenciarse, reforzar y completar su imagen dotando a sus productos o servicios de un aroma acorde con su identidad de empresa y que permita relacionar la marca o concepto de producto a un aroma específico. Ante esta necesidad, nos planteamos la creación de una empresa que tenga por objeto el diseño, fabricación y comercialización de aromas a partir de tecnologías innovadoras dirigida a marcas interesadas en sobresalir con respecto a la competencia y diferenciarse creando una firma olfativa única y personalizada.

Plan de Marketing

Página 22 de 113

En el mismo marco, proyectamos desarrollar otras líneas de negocio basadas en la ambientación y aromatización de espacios y eventos. En la actualidad, existen varias empresas que han desarrollado este tipo de negocio, sin embargo, en España no existe ninguna dentro del mercado que pretendemos cubrir. Empresas que se dedican al Marketing olfativo en el mundo:

AMÉRICA DEL NORTE: SCENTAIR: http://scentair.com/index.html Inicialmente en Charlotte, North Carolina, pero trabajan en Joint Venture con otras empresas en varios países del mundo. En España no tienen distribuidor. SCENTEVENTS: http://www.scentevents.com/ Rama de scentair que se dedica a organizar eventos sociales ambientados con aromas. DMX: Trabajan adjuntos a Scentair en el mercado canadiense. Son una de las compañía http://www.dmx.com/what-we-do.aspx http://www.dmx.com/what-we-do/services/scent.aspx AROMARKETING MÉXICO: Trabajan en México. Adjuntos de scentair. http://www.aromarketing.com.mx/default1.htm ARCADE MARKETING: Trabajan Principalmente en publicidad en revistas o en muestreo de aromas on-site. Se encuentran ubicados en Estados Unidos (varios lugares) y Paris. Empiezan a desarrollar tecnologías para medios publicitarios (postres y marquesinas). http://www.arcadeinc.com/index.cfm?page=1.0000 NATUREX: Empresa iniciada en Ontario, Canadá, y que se ha expandido a Buenos Aires, Argentina. Parece trabajar mas que nada por medio de la red. http://www.naturex.ca/ http://www.naturexargentina.com.ar/shop/mensresp.asp?ppri2=si&myrefer=otraspaginas.asp?paginanp=35 PROLITEC: Empresa ubicada en Milwaukee, Wichita, en Estados Unidos. Bastante grande. Ha logrado expandirse a varios países. En 2004 anuncio que en 2005 entraría a España. No se tienen precedentes o no existen fuentes de información que confirmen el intento (ni menos que lo hayan logrado). http://www.prolitec.com/default.asp SCENTISPHERE:

http://scentair.com/index.html

http://www.scentevents.com/

http://www.dmx.com/what-we-do.aspx

http://www.dmx.com/what-we-do/services/scent.aspx

http://www.aromarketing.com.mx/default1.htm

http://www.arcadeinc.com/index.cfm?page=1.0000

http://www.naturex.ca/

http://www.naturexargentina.com.ar/shop/mensresp.asp?ppri2=si&myrefer=otraspaginas.asp?paginanp=35

http://www.naturexargentina.com.ar/shop/mensresp.asp?ppri2=si&myrefer=otraspaginas.asp?paginanp=35

http://www.prolitec.com/default.asp

Plan de Marketing

Página 23 de 113

Empresa estadounidense radicada en New York. Ha acuñado el término: “Scent-vertising” y tiene tecnología de aromas imprimibles (folco scent). Principalmente se dedican a promocionar su tecnología de rub-n-smell. http://www.scentisphere.com/index.htm http://www.scentisphere.com/scent_vertising.htm SCENTANDREA: “2007 will be the year of scent”. Increíble (literalmente!!! Mouse con aroma… y presentaciones con aroma!!!) variedad de productos. Son estadounidenses. http://www.scentandrea.com/

AMÉRICA DEL SUR: BYSAMIA: Empresa brasileña dedicada principalmente a la aromaterapia, mas sin embargo tiene una rama de marketing olfativo. http://www.bysamia.com.br/ http://www.bysamia.com.br/marketing_olfativo.html

EUROPA: AROMARKETING ESPAÑA: Empresa que, con productos de baja tecnología, comienza a establecer en el transcurso del presente año, una tendencia de aromatización de negocios. Es importante recalcar que, a pesar de que esta empresa se dedica a la aromatización de espacios, su tecnología no es puntera y además, no cubre las necesidades de diseño de aroma de marca ni del marketing olfativo publicitario. http://www.aromarketing.es/ SENTHEURES: Empresa que trabaja en París y ha realizado algunos proyectos en España. http://www.sentheures.com/ ATMOSPHERE DIFFUSSION: Empresa que trabaja en París. Parece hacer proyectos en Joint Venture con Prolitec y Mood Media. http://www.atmospherediffusion.fr/pages/index.php MOODMEDIA: Empresa que se dedica al marketing sensorial. Tiene una rama de marketing olfativo. En un artículo se hace referencia de que esta asociada con Prolitec en algún tipo de joint venture. http://www.moodmedia.com/ SOFFIO: Empresa catalana que ofrece neutralizadores y purificadores ambientales (descrito como un regulador de ambiente). No se dedica al marketing olfativo, sin embargo, cubre el área de negocio de la ambientación de espacios. http://www.ambientesoffio.com/

http://www.scentisphere.com/index.htm

http://www.scentisphere.com/scent_vertising.htm

http://www.scentandrea.com/

http://www.bysamia.com.br/

http://www.bysamia.com.br/marketing_olfativo.html

http://www.aromarketing.es/

http://www.sentheures.com/

http://www.atmospherediffusion.fr/pages/index.php

http://www.moodmedia.com/

http://www.ambientesoffio.com/

Plan de Marketing

Página 24 de 113

AROMERS: Españoles, en Argentona, Barcelona. Dedicados principalmente a la creación de perfumes y aromas cosméticos y para el hogar. No trabajan en cuestiones de marketing olfativo, sin embargo trabajan en cuestiones de aromatización. Crta. Argentona a Granollers Vecindario Pins, 3 08310 - ARGENTONA (Barcelona) TEL. +34 93 756 13 61 Fax.+34 93 797 24 61 Email: [email protected] http://www.aromers.com/

AUSTRALIA: Empresa australiana pionera de la aromatización de espacios por medio del uso de difusores individuales de distintos tamaños. Operan en varios países incluyendo Francia. Sus productos se pueden adquirir a nivel mundial por medio del Internet. https://www.air-aroma.com/ Asimismo, hemos encontrado algunos institutos que aunque no son empresas que se dediquen a esta materia pueden ser sitios interesantes relacionados con el tema del Marketing olfativo: Sense of Smell Institute http://www.senseofsmell.org/ Scent Marketing Institute (puede ser una excelente fuente de información, pero la inscripción cuesta una pasta ($1,750/yr) y no se puede conseguir mucha información entrando con acceso público): http://www.scentmarketing.org/index.html International Fragrante Institute: http://www.ifraorg.org/ Research Institute for Fragrance Materials: http://www.rifm.org/ INFORMACIÓN ESTADÍSTICA: Panel de Investigación Con el propósito de obtener información concreta acerca de la competencia y del mercado objetivo para la empresa, se han contratado los servicios de la reconocida compañía panelista Nielsen España (http://www.acnielsen.es) para diseñar un estudio Ad Hoc que se adecue al perfil de Scent&Sale. Dentro de este estudio se estudiaron los diferentes sectores de mercado que se plantean como objetivos y, en base a un profundo estudio con entrevistas a profundidad y el análisis de información cuantitativa, se estableció la significancia estadística de los posibles clientes de modo que se pudiera expresar esto en la proyección de ventas. Los resultados obtenidos, con información en detalle sobre los sectores de mercado objetivo y los resultados de algunas de las entrevistas se presentan a continuación;

mailto:%[email protected]

http://www.aromers.com/

http://www.senseofsmell.org/

http://www.scentmarketing.org/index.html

http://www.ifraorg.org/

http://www.rifm.org/

Plan de Marketing

Página 25 de 113

mientras que en la proyección de ventas se utiliza la significancia estadística de los mercados para establecer las tasas de mercado objetivo. Scent&Sale iniciará sus actividades en España y estará orientada hacia un segmento constituido por las siguientes empresas e instituciones: hoteles, aeropuertos, compañías aéreas, instituciones feriales, escuelas de negocios y centros de estudios de empresa, clínicas privadas, agencias de publicidad, tiendas de moda, complementos y decoración, tiendas de libros, comics y música, supermercados, museos, bancos y cajas de ahorro, teatros, gimnasios y centros de estética. Para el desarrollo de nuestra línea de negocio de aromatización, marcas y publicidad nos dirigiremos a todos nuestros clientes potenciales y para nuestra línea de negocio de aromatización de eventos fundamentalmente a las principales agencias españolas de publicidad. Para investigar el mercado al que nos dirigimos, es preciso distinguir por tipo de cliente. En relación al primer grupo de clientes potenciales de nuestra empresa constituido por Hoteles, hemos obtenido los datos que se detallan a continuación del estudio ad hoc. El ranking de las cadenas vacacionales por número de habitaciones abiertas en 2006 según fuente de Hostelmarket está encabezando por Starwood Hotels & Resorts y sus 1.222 estancias de lujo, seguido por Confortel, Hoteles Santos, Husa Hoteles, Hoteles Hesperia e Ibb Hotels.

La distribución geográfica por Comunidades Autónomas de la nuevas plazas ha dado un vuelco en 2006 con la apretada victoria de Cataluña, a la que sigue muy de cerca la Comunidad Valenciana. Asimismo, según se refleja en las siguientes gráficas las principales cadenas vacacionales por número de habitaciones en España son Sol Meliá, Riu Hotels, Iberostar, Group H10 Hotels, Barceló Hotels, Fiesta Hotels, Princess, Best Hotels, Grupotel y Playa Senator.

Plan de Marketing

Página 26 de 113

Plan de Marketing

Página 27 de 113

Por otro lado, el mercado de hoteles de lujo ha experimentado en los últimos años un notable desarrollo, de tal modo que el número de establecimientos de cinco estrellas ha pasado de 112 a finales de 2000 a 180 en septiembre de 2004, es decir 68 unidades más. Por su parte, el número de habitaciones se ha incrementado en un 45%, aproximándose a 30.000 en septiembre de 2004. Canarias y Andalucía, que acogen conjuntamente el 45% del total de habitaciones, son las Comunidades que han experimentado un mayor crecimiento, al contabilizar 11 y 18 aperturas, respectivamente, con un total de 4.800 habitaciones. De este modo, se ha fortalecido la posición de los establecimientos de costa frente a los urbanos, al acaparar los primeros el 56% de las habitaciones en septiembre de 2004, frente al 54% de finales de 2000. En conjunto, los hoteles de cinco estrellas facturaron en 2003 unos 1.100 millones de euros, con un crecimiento medio anual del 8% en el período 2001-2003. Esta tendencia se mantendrá a medio plazo, en un escenario en el que continuarán proliferando nuevos establecimientos -en septiembre de 2004 se contabilizaba más de un centenar de proyectos, barajándose la apertura de unos cincuenta en los próximos dos años-, muchos de ellos con una clara orientación hacia el turismo de golf y de salud, o hacia el turismo de reuniones. La cuota de mercado de las cinco primeras empresas líderes en hoteles de lujo (AC HOTELS, ACCOR, BARCELÓ HOTELS & RESORTS) representa un 35,5 %. Y por último, centrando nuestro estudio en la Comunidad de Madrid ya que nuestra empresa comenzará sus actividades en dicha región podemos ver que Sol Meliá y NH Hoteles mantienen el liderazgo en Madrid.

Plan de Marketing

Página 28 de 113

Por lo tanto, en el caso concreto de los Hoteles nos enfocaríamos hacia los siguientes clientes:

Hoteles:

Urbanos:

Cadenas de Hoteles: STARWOOD HOTELS & RESORTS CONFORTEL HOTELES HOTELES SANTOS HUSA HOTELES IBB HOTELSI ACCOR HOTELS BARCELÓ HOTELS & RESORTS HIGH TECH HOTELS & RESORTS INTERCONTINENTAL HOTELS GROUP AC HOTELS HOTELES CENTER PLAYA SENATOR BEST HOTELS AR HOTELS & RESORTS HOTELES CATALONIA RAFAELHOTELES GARDEN HOTELS DREAMPLACE HOTELS & RESORTS MARRIOTT HOTELS & RESORTS VINCCI HOTELES AB HOTELES NH HOTELES AZ HOTELS & RESORTS MONARQUE HOTELES

Plan de Marketing

Página 29 de 113

GARBI EUROSTARS HOTELES (HOTUSA) INSOTEL H21/CANTOBLANCO SOL MELIÁ HOTELS & RESORTS ROOM MATE HOTELES HOTELES SILKEN VÉRTICE HOTELES LOUVRE HOTELS EH HOTELES ZT HOTELS POSADAS DE ESPAÑA BIENESTAR HOTELES SET HOTELS PARTNER HOTELS HABITAT HOTELS TRAVELODGE DERBY HOTELS SIDORME HOTELS CIUTAT HOTELS HOTELES MEDITERRÁNEO ZENIT HOTELES KRIS HOTELES HOSPES HOTELES SALLÉS HOTELS A.S. HOTELES MARINA D’OR VIME HOTELS & RESORTS

GARGALLO HOTELS OCA HOTELS FONTECRUZ HV HOTELES VAR THE STEIN GROUP

AGH HOTELES ROYAL PREMIER HOTELES ABBA HOTELES HESPERIA HOLIDAY INN CONFORTEL RIU HOTELS IBEROSTAR GROUP H10 HOTELS FIESTA HOTELS PRINCESS BEST HOTELES GRUPOTEL

Rurales:

Castilla y León (Posadas Reales, Marca de Excelencia): Hostería el Convento

Plan de Marketing

Página 30 de 113

Hospedería de Santo Domingo

Cantabria (Club de Calidad Cantabria Gran Reserva): Casona Rural Torre de Ruesga San Román de Escalante La Casona del Valle San Pantaleón de Aras La Casona de Naveda de Campoo Posada de Laura Posada Rural Caborredondo Posada de Trébede Posada Andarriveles El Arral La Casa del Organista Posada la Casa de Frama Posada Villaverde la Casa del Marqués Palacion de Toñanes Posada Somavilla

Asturias (Casonas Asturianas, Hoteles Club de Calidad): Principado de Asturias Arrendono Aultre Naray

Cal Xabú Casa Camila Casa Peleyón Casona de Bustiello, Casona de la Paca Casona del Bosque de Pumares Cenera El Babú El Carmen El Habana El Molino de Tresgrandas Eutimio Foronda Halcón Palace

LAldea Perdida La Ablaneda La Arquera La Boriza La Casona de Entralgo La Casona de San Andrés La Cepada La Corte de Lugás La Estrella de Cuaña La Figar La Posada de Babel La Quintana de Valdés La Quintana del Cuera

Plan de Marketing

Página 31 de 113

La Rectoral Las Viñas Mirador de Moriyon Palacete Real Palacio de Cutre Palacio de la Viñona Palacio de Libardón Palacio de Prelo Playa de las Llanas Pleamar Posada del Valle Quinta Duro Torre de Villademoros Villa Rosario

De lujo:

ACCOR BARCELO HOTELS & RESORTS BEST HOTELS, S.L. DERBY HOTELS EXPO HOTELES & RESORT GLOBALIA HOTELES GROUP H10 HOTELS GRUPOTEL DOS, S.A. HACE HOTELES HESPERIA HILTON HIPOTELS HOT HLG HOTELS HOTELES ELBA HOTELES PLAYA SENATOR HOTELES SILKEN HUSA HYATT

INTERCONTINENTAL HOTELS KEMPINSKI MARRIOTT NH HOTELES

OCCIDENTAL HOTELS & RESORTS ORIENT-EXPRESS

PARADORES DE TURISMO DE ESPAÑA RIU HOTELS, S.A SEASIDE HOTELS, S.A. SERVI GROUP SIDI HOTELES, S.A. SOL MELIA STARWOOD HOTELS & RESORTS VINCCI HOTELES, S.A.

En relación al segundo grupo de clientes potenciales constituido por los aeropuertos y compañías aéreas españolas, según datos de AENA sobre tráfico de pasajeros,

Plan de Marketing

Página 32 de 113

operaciones y carga en los aeropuertos españoles de llegadas y salidas de abril de 2007, los aeropuertos que están a la cabeza con los de Madrid-Barajas, Barcelona, Palma de Mallorca y Canarias.

Plan de Marketing

Página 33 de 113

Nuestra empresa, por lo tanto, se dirigirá a todos los aeropuertos españoles y a las compañías aéreas que se relacionan a continuación.

Aeropuertos españoles: A Coruña Albacete

Plan de Marketing

Página 34 de 113

Alicante Almería Asturias Badajoz Barcelona Bilbao Burgos Ceuta Córdoba El Hierro Federico García Lorca Granada-Jaén Fuerteventura Girona-Costa Brava Gran Canaria Huesca-Pirineos Ibiza Jerez La Gomera La Palma Lanzarote León Logroño-Agoncillo Madrid-Barajas Madrid-Cuatro Vientos Madrid-Torrejón Málaga Melilla Menorca Murcia-San Javier Palma de Mallorca Pamplona Reus Sabadell Salamanca San Sebastián Santander Santiago Sevilla Son Bonet Tenerife Norte Tenerife Sur Valencia Valladolid Vigo Vitoria Zaragoza

Compañías aéreas españolas: Aerolíneas de Baleares (AeBal) Air Comet Air Europa Líneas Aéreas

Plan de Marketing

Página 35 de 113

Air Nostrum, Líneas Aéreas del Mediterráneo Audeli Baleares Link Express (Hola Airlines) Binter Canarias Bravo Airlines, S.A. Clickair, S.A. Compañía Aérea de Navegación Alaire, S.L. Flightline, S.L. Futura International Airways, S.A. Gestión Aérea Ejecutiva, S.L. Iberia Líneas Aéreas de España Iberworld Airlines Islas Airways Lagun Air Lte International Airways Navegación y Servicios Aéreos Canarios, S.A. (Naysa) Privilege Style, S.A. Pullmantur Air Servicios Aéreos Integrales, S.A. (FLYANT) Spanair Swiftair Tag Aviation España, S.L. Visig Operaciones Aéreas Vueling Airlines, S.A. Executive Airlines Jetnova de Aviación Ejecutiva, S.A. Jets Personales, S.A. Sagolair Transportes Ejecutivos, S.L.U. Universal Jet, S.L.

Asimismo, junto con las compañías aéreas, también son clientes potenciales nuestros las Compañías de transporte de autobús, centrándonos en las que relacionamos a continuación.

Compañías de transporte de autobús ALSA Socibus

Daibus Continental- Auto

Auto Res

Como hemos comentado para desarrollar nuestros productos también nos dirigiremos a las principales instituciones feriales. Durante el año 2005, dos tercios de las empresas participaron al menos en una feria como expositores y más del 90% acudieron como visitantes. En el presente año estas cifras se verán incluso aumentadas. No cabe duda de que el sector ferial goza de gran aceptación entre nuestros empresarios

En el caso concreto de España, durante el año 2004 se celebraron 423 ferias a las que acudieron un total 116.265 expositores y cerca de 15,5 M. de visitantes, según datos de la Asociación de Ferias Españolas (AFE). Con tales datos a la vista, y si se comparan con los de hace cinco años -42 ferias, 7.080 expositores y 1,5 M de

Plan de Marketing

Página 36 de 113

visitantes más que en 2000-, no cabe duda de que el sector atraviesa un buen momento. Con el fin de facilitar datos que consideramos interesantes para el estudio de este sector, a continuación adjuntamos unas gráficas en las que podemos observar la evolución positiva de la actividad ferial en España, las ferias con más visitantes y expositores en 2004 así como las principales empresas privadas dedicadas a la organización de ferias y las principales instituciones feriales.

Plan de Marketing

Página 37 de 113

Plan de Marketing

Página 38 de 113

De igual forma, los hoteles han reforzado su presencia en este segmento, conscientes de la importancia que ha adquirido para las empresas la celebración de jornadas, convenciones y todo tipo de eventos. Con su capacidad para satisfacer las necesidades de salones, alojamiento y manutención, las compañías hoteleras están en situación de ofrecerse como proveedores completos en la organización de reuniones. El parque español de hoteles con capacidad para acoger al menos a 500 delegados asciende en estos momentos a 507 establecimientos. Las reuniones se han convertido en los últimos años en una parte integral de las actividades corporativas en la mayor parte de las empresas. Prácticamente ninguna compañía de cierto tamaño puede dejar de organizar algún tipo de evento a lo largo del ejercicio, bien se trate de actividades de formación con directivos y plantilla, jornadas de “team-building”, presentaciones de nuevos productos y catálogos, convenciones con clientes o proveedores, conferencias técnicas o viajes de incentivos.

Plan de Marketing

Página 39 de 113

De hecho, y si bien el número de reuniones organizadas por entidades privadas disminuyó a lo largo de 2004, el número de eventos empresariales celebrados en nuestro país han mantenido en los últimos años una tendencia creciente. Tomando como fuente estadística los datos publicados por el SPAIN CONVENTION BUREAU (SCB), entidad dependiente de la Federación de Municipios y Provincias que agrupa a las principales ciudades españolas por organización de congresos, en 2004 se celebraron en nuestro país 11.859 eventos, que reunieron a casi 2,5 M. de participantes. En esta cifra se incluyen todo tipo de reuniones y jornadas, independientemente de su duración y vocación pública o privada. Dentro de la citada cantidad, el SCB considera como convenciones a aquellos eventos de vocación privada, fundamentalmente organizados por empresas, con una duración mínima de 2 días y al menos 50 participantes. De esta categoría se celebraron 2.865 reuniones el pasado año, con una asistencia de 561.693 participantes. Nuevamente, estas cifras representaron un descenso con respecto al extraordinario año 2003 y se sitúan en niveles similares a 2002. No obstante, hay que destacar que la participación media por convención creció un 18%, al pasar de 166 a 196 personas de media por evento. Es decir, que las empresas están celebrando un menor número de convenciones pero de mayor tamaño cada una de ellas. Un dato de interés en lo que se refiere a las convenciones es que más de un 60% se celebran en Madrid y Barcelona, ciudades en las que, por otra parte, se concentran la mayoría de las sedes corporativas de los grandes grupos. Como muestra de la importante actividad desplegada por las empresas en lo referente a la organización de reuniones, puede citarse que en la jerarquía de sectores organizadores la actividad económica y comercial se sitúa en el primer puesto, acaparando casi la cuarta parte del total.

Plan de Marketing

Página 40 de 113

Como ya se ha indicado, las cadenas hoteleras están potenciando su actividad en el segmento de reuniones, sobre todo aquellas cuya implantación tiene un componente mayoritariamente urbano. No es fácil desglosar el impacto que esta actividad tiene en las cuentas de explotación de una cadena, no obstante en algunos casos la celebración de reuniones puede suponer de forma directa o indirecta el 20% de los ingresos anuales. SOL MELIA, el grupo líder de la hotelería española, es también uno de los que cuentan con mayores infraestructuras para acoger convenciones. En la siguiente gráfica podemos ver el reparto de las reuniones en España por lugares de celebración en el año 2004.

Plan de Marketing

Página 41 de 113

Nos parece también interesante plasmar en una gráfica los datos sobre la evolución del número de reuniones celebradas en España y sus participantes así como las principales hoteles españoles por su oferta de salones de reuniones encabezados por Auditórium en Madrid y Barceló Hotel Renacimiento en Sevilla.

Plan de Marketing

Página 42 de 113

Plan de Marketing

Página 43 de 113

Por lo tanto, nuestros productos también irán dirigidos a las siguientes empresas:

Plan de Marketing

Página 44 de 113

Principales instituciones feriales: FERIA DE BARCELONA

FERIA DE MADRID (IFEMA) FERIA DE VALENCIA

CAMPO DE LAS NACIONES (MADRID) FIRES I CONGRESSOS DE BALEARS- Palma de Mallorca INSTITUCION FERIAL ALICANTINA-ELCHE PALACIO DE FERIAS Y CONGRESOS DE MÁLAGA FERIA DE ZARAGOZA BILBAO EXHIBITION CENTRE-BILBAO FIRA DE CORNELLA RECINTO FERIAL DE GIJÓN PALACIO DE EXPOSICIONES Y CONGRESOS DE SEVILLA (FIBES) FIRA DE GIRONA PALACIO DE CONGRESOS Y EXPOSICIONES DE LUGO FIRA DE LLEIDA FERIA DE MUESTRAS DE ARMILLA (FERMASA) FIRA DE REUS EXPOURENSE INSTITUCIÓN FERIAL DE ALBACETE (IFAB) RECINTO FERIAL DE FERROL (FIMO) FERIA DE VALLADOLID FIRA DE MOLLERUSSA – Mollerussa INSTITUTO FERIAL DE BARBASTRO-Barbastro INSTITUCION FERIAL DE TENERIFE FERIAS Y EXP. PARA EL DESAR. DE GALICIA- Vilagarcía de Arosa FERIAS JAEN INST. FERIAL VILLA TORRE PACHECO (IFEPA)-Torre Pachecho- INST. FERIAL DE CANARIAS (INFECAR) FERIA INTERNACIONAL DE GALICIA INSTITUCION FERIAL DE TERUEL INSTITUTO FERIAL DE CORDOBA (IFECO) PALACIO DE EXPOSICIONES DE ALMERIA INSTITUTO FEIRAL DE VIGO (IFEVI)

Principales hoteles españoles por su oferta de salones para REUNIONES:

AUDITORIUM MADRID BARCELO HOTEL RENACIMIENTO TRIUNFO JAEN

SOLVASA OLYMPIA MELIA CASTILLA MELIA AVENIDA DE AMERICA PRINCESA SOFIA DOÑA BRIGIDA GOLF OASIS PARAISO MELIA SITGES HLG MONTE PICAYO NH EUROBUILDING

Plan de Marketing

Página 45 de 113

HACIENDA LA BOTICARIA BEATRIZ TOLEDO

FIRA PALACE MELIA BENIDORM REY JUAN CARLOS HLG PORTO MAGNO AL-ANDALUS PARADOR DE LEON (HOSTAL S. MARCOS) ALCORA ALAY M.A. NAZARIES SILKEN CIGARRAL EL BOSQUE MELIA HORUS SALAMANCA MELIA ALICANTE MELIA SEVILLA VELADA MADRID BOSTON SCALA GRAN MELIA BAHIA DEL DUQUE RESORT MONASTERIO SAN MIGUEL GRAN HOTEL BALI TORREQUEBRADA BEATRIZ COSTA TEGUISE & SPA TRES REYES ATLANTIS BAHIA REAL SEMIRAMIS CONGRESO PEDRO I DE ARAGON BARCELO HOTEL SANTS ARTS BARCELONA NH PARQUE AVENIDAS HUSA PRINCESA LAS VILLAS DE ANTIKARIA LA CASA GRANDE

MELIA PALAS ATENEA ALENTIN SANCTI PETRI

TORRE DE NUÑEZ PEÑISCOLA PLAZA SUITES

En cuanto a las escuelas de negocios y centros de estudios de empresas, nuestra empresa de centrará de forma expresa en las 24 principales que aparecen detalladas a continuación.

Escuelas de Negocios y centros de estudio de empresas: Centro de Estudios Garrigues Cesma EADA EAE EOI ESADE Escuela Europea de Negocios

Plan de Marketing

Página 46 de 113

ESIC Esma ESTE Euroforum Escorial Foro Europeo Ide-Cesem IDEC IEB IEDE IES-CEU IESE Instituto de Empresa Instituto de Postgrado Instituto San Telmo IUP La Comercial UB Virtual

En relación a las clínicas privadas, según datos de DBK Análisis Sectorial y Estratégico de abril de 2006, las principales magnitudes del sector serían las siguientes:



Mercado ( mill. € ) 4.393



Para el desarrollo de nuestros productos nos dirigiríamos a las empresas líderes del sector que se detallan a continuación:

Clínicas privadas Agrupación Médica Balear, S.A. (Policlínica Miramar) Asisa, Asistencia Sanitaria Interprovincial de Seguros, S.A. Capio Sanidad Centre Medic Delfos, S.A. Centres Assistencials Reunits, S.A. Centro de Oftalmología Barranquer, S.A. Centro Médico Teknon, S.L. Clínica Corachán, S.A. Clínica Esperanza de Triana, S.A. Clínica La Luz, S.L. Clínica Plato, Fundación Privada Clínica Rotger Clínica Sear, S.A. Clínica Universitaria de Navarra

Plan de Marketing

Página 47 de 113

Compañía de Seguros de Adeslas, S.A. Fuentesanta, S.L. Grupo Clínica San Roque Grupo Hospitalario Quirón, S.A. Grupo Nisa Grupo Pascual Grupo Ruber Grupo Santa Catalina Grupo Viamed HM Hospitales, S.A. Hospital Mutua de Terrasa Hospital Povisa, S.A. Hospital Sant Boi Hospiten Gestión, AIE ( Grupo Hospiten) Igualatorio Médico Quirúrgico, S.A. de Seguros Mapfre Caja Salud de Seguros y Reaseguros, S.A. MD Anderson International España, S.A. Medicina Asturiana, S.A. Policlínica Gipúzkoa, S.A. Red Asistencial Juaneda Sanitas, S.A. de Hospitales Sdad. Coop. de Inst. de Asistencia Sanitaria ( Scias-Hospital de Barcelona) Usp Hospitales

En relación a nuestra línea de negocio de aromatización de eventos, nos dirigiremos fundamentalmente a las agencias de publicidad asociadas en la asociación española de agencias de publicidad y que se especifican a continuación.

Agencias españolas de publicidad

Arnold Fuel Bap & Conde Bassat Ogilvy Bungalow25 CIACOMUNICACION Contrapunto DDB Barcelona DEC Delvico Diferencia Advertising Dimension Marketing Directo El Laboratorio Springer & Jacoby Eureka / N.W. Ayer Euro R.S.C.G. Partners FMRG GAP González, Arias & Partners Grupo Grey Grupo Ruiz Nicoli – Lineas His Master Choice JWT Kitchen LOLA

Plan de Marketing

Página 48 de 113

Prisma Grupo Publicis Publicis Casadevall Pedreño García Publicis Lado C Quince Publicidad Remo S,C,P,F... Saatchi & Saatchi Scacs Shackleton Sra. Rushmore T.B.W.A. Tapsa Tiempo/BBDO Vitruvio/Leo Burnett Young & Rubicam Zamorano Asociados Dos Zapping Publicidad

En cuanto al sector de la confección y los complementos de lujo según datos de DBK Análisis Sectorial y Estratégico de octubre de 2005, las principales magnitudes del sector serían las siguientes:



Número de empleados 2.500

Empleados / Empresa 147

Mercado ( mill. € ) 268



Las empresas líderes con tiendas en España a las que nos dirigiríamos serían las siguientes:

Confección y complementos de lujo

ARMANI CHANEL, S.A. CHRISTINAN DIOR ESPAÑOLA, S.A. EZETI, S.A. ( ERMENEGILDO ZEGNA) FERRAGAMO ESPAÑA, S.L. GENERAL IMPORT, S.L. ( MAX MARA) GRUPO ESCADA ESPAÑA, S.A. HERMES IBERICA, S.A. KENZO FASHION IBERICA, S.A.

Plan de Marketing

Página 49 de 113

LOEWE, S.A. LOUIS VUITTON ESPAÑA, S.A. LUXURY GOODS SPAIN, S.L. (GUCCI) MODIFIN ESPAÑA, S.A. (VERSACE) PRADA SPAIN, S.A. SOCIEDAD TEXTIL LONIA, S.A. VALENTINO SPAGNA, S.L. YVES SAINT LAURENT SPAIN, S.A.

Finalmente, nuestra empresa para desarrollar sus productos se dirigirá a un segmento de mercado constituido por las siguientes empresas e instituciones:

Tiendas de Moda

Diseñadores españoles: Jesús del Pozo Roberto Torreta Adolfo Domínguez Custo Barcelona Sybilla Pedro del Hierro Victorio & Lucchino Kina Fernández Felipe Varela Francis Montesinos Josep Font Devota & Lomba Javier Larraínzar Roberto Verino Miguel Palacio Fernando Lemoniez Purificación García Ángel Schlesser Ágata Ruiz de la Prada Elio Berhanyer Juan Duyos Antonio Pernas David Delfín Locking Shocking Ailanto Míriam Ocáriz TCN Carmen March

Cadenas de moda y complementos: Zara Pull and Bear Massimo Dutti Bershka Stradivarius

Plan de Marketing

Página 50 de 113

Oysho Zara Home Mango Promod H&M Top Shop Musgo Papaya Homeless Pepe Jeans Puma Pilar Burgos Farrutx Benetton Sisley Natura Body Shop Camper

Tiendas de moda y complementos más exclusivas: Piamonte Scooter The Deli Room Kala Bazar Nac Martel Kee Momo Mott Just One If Delito e Castigo Amarcord

Decoración: Abaka Aldaba El Apartamento Arte España Becara Berberia Casa y Jardín Christofle En la Orilla Gastón y Daniela Vincon NA Room The Loft Shop Ibérica Habitat IKEA

Tiendas de libros, comics y música:

Plan de Marketing

Página 51 de 113

FNAC Casa del Libro

Supermercados españoles:

Alcampo Caprabo Consum Eroski Hipercor Champion Carrefour Día Mercadona Supermercado El Corte Inglés Supermercados Sánchez Romero

Bancos y Cajas de Ahorro: Banco Banif BBVA Banco Espiritu Santo Banco Pastor Banco Popular Español Banco Sabadell Banca Santander Central Hispano Banesto Banco Urquijo Bankinter Barclays España BNP Paribas Citibank España Credit Suisse Deutsche Bank España Lloyds TSB Bank PLC ING Direct Bancaja BBK Caixa Catalunya Caixa Galicia Caixa de Girona Caixa Sabadell Caixa Tarragona Caixanova Cajastur Caja de Ávila Caja de Badajoz Caja de Burgos Caja Canarias Caja Cantabria CCM-Caja Castilla La Mancha Caja Duero Caja España

Plan de Marketing

Página 52 de 113

Caja Extremadura Caja de Madrid Caja Granada Caja Navarra Caja Segovia Caja Sur El Monte Ibercaja Kutxa Unicaja

En relación a los museos, teatros, gimnasios y centros de estética nuestra empresa se centrará el primer año en Madrid. En el caso de museos y teatros nuestra idea es ambientar distintas exposiciones temporales así como representaciones teatrales con olores que pueden llevar a esa época.

Museos: Museo del Prado Museo Nacional Centro de Arte Reina Sofía Museo Tyssen-Bornemisza

Teatros: Abadía Albéniz Alcázar Alfil Amaya Bellas Artes Centro Cultural de la Villa Círculo de Bellas Artes Coliseum Español Fígaro Galileo Gran Vía Häagen-Dazs- Calderón Infanta Isabel Lara La Latina Lope de Vega Madrid Maravillas María Guerrero Marquina Movistar Muñoz Seca Nuevo Apolo Nuevo Teatro Alcalá Palacio Municipal de Congresos Pavón

Plan de Marketing

Página 53 de 113

Príncipe Gran Vía Real Cinema Reina Victoria Valle-Inclán Aguas Cámara El Canto de la Cabra La Casa del Reloj La Casa Encendida Centro de nuevos creadores Cuarta pared Guindalera escena abierta Ítaca Lagrada El montacargas Pradillo Réplika Tis Triángulo Tribueñe Victoria

Gimnasios: Gimnasio Reebook Sports Club Holiday Gym Body Factory Pilates Madrid

Centros de estética:

The Lab Room Club Metropolitan Abascal (Gimnasio con spa) Elysium Travel Spa (centro integral de belleza y bienestar para el cuidado personal y el disfrute de los viajeros, en Barajas)

ANÁLISIS CUANTITATIVO Y CUALITATIVO DEL MERCADO OBJETIVO:

Encuestas y Entrevistas Con el propósito de conocer a fondo la opinión de los clientes potenciales sobre las 4 diferentes líneas de negocio, se diseñaron una serie de encuestas (una por cada línea de negocio) en las cuales se incluyeron preguntas cerradas y abiertas con la intención de obtener, de las primeras, datos estadísticos concisos y, de las segundas, la opinión que se tiene sobre los productos que presentamos. El formato de las encuestas puede ser observado en la sección de anexos del presente documento. Estas encuestas se apoyan también en los resultados obtenidos de encuestas a profundidad hechas por Nielsen España.

RESULTADOS DE PREGUNTAS DE TIPO CUANTITATIVO

A continuación se presenta el resultado del análisis de los datos extraídos de las respuestas a las preguntas de tipo cuantitativo de las personas encuestadas. Los

Plan de Marketing

Página 54 de 113

resultados se presentan para cada una de las preguntas realizadas con una breve interpretación de los mismos.

Aromatización

En total un 68% de las personas encuestadas afirman reconocer que su negocio o medio de trabajo tiene un olor particular, el cual la mayoría no puede afirmar si es bueno o es malo y simplemente lo clasifican como neutro (75% neutro). Ningún encuestado admitió que en su medio de trabajo hubiera un mal olor y un 25% afirmó que el olor era bueno.

68%

32%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

si no

¿Cree que su negocio o medio de trabajo

tiene un olor particular?

25%

0%

75%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

bueno malo neutro

EL olor de su negocio es, ¿bueno, malo o

neutro?

De las personas que afirman que su negocio o medio de trabajo tiene un aroma en particular, el 72% dijo creer que su clientela lo nota, y el mismo porcentaje dice creer que de cambiar el aroma su clientela lo notaría; sin embargo, solo el 32% cree que el aroma de su negocio es un factor de fidelización de los clientes.

32%

68%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

si no

El aroma de su negocio contribuye de alguna

manera a aumentar la fidelización de sus

clientes

72%

28%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

si no

De cambiar el olor de su negocio, ¿cree que

su clientela lo notaría?

Plan de Marketing

Página 55 de 113

72%

28%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

si no

¿Cree que su clientela nota el olor

particular de su negocio?

Al preguntar a los encuestados si recordaban algún lugar que tuviera un olor característico, el 84% respondió al instante que si, y de estos el 81% afirmó que el lugar que se les viene a la mente tiene un buen olor. En segundo término, al preguntarles si podrían recordar un lugar con un aroma opuesto al primer lugar que recordaron, el número de personas que contestó afirmativamente se redujo a 65%. Esto deja a entrever que la memoria de los encuestados retiene más fácilmente lugares que tiene un buen aroma a lugares que tiene aromas desagradables.

En el mismo plano, al preguntar a los encuestados si recordaban un algún negocio, que no fuera el suyo, que tuviera algún aroma específico, solo el 48% respondió afirmativamente. De estos la gran mayoría citó perfumerías como el sitio que recuerdan y solamente un par de encuestados nombraron negocios específicos.

84%

16%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

si no

Recuerda algún lugar que tenga algún olor

en partícular

81%

19%

0%

50%

100%

bueno malo

El lugar que recuerda tiene un buen olor o un mal

olor

Plan de Marketing

Página 56 de 113

65%

35%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

si no

En segundo término, recuerda algún lugar que

tenga un olor opuesto al primer sitio que

recuerda

48% 52%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

si no

¿Recuerda algún negocio que tenga algún

olor específico?

De los encuestados, el 84% afirma que siempre es mejor trabajar en un lugar que huele bien, mientras que el restante 16% prefiere lugares que no tengan ningún olor. Ninguna persona afirmo que le gustaría trabajar en un lugar que tuviera un mal olor.

Al preguntarles cual sería su reacción ante el hecho de que su lugar de trabajo tuviera un aroma desagradable, el 32% afirmó que permanecería en su empleo e intentaría soportarlo. La gran mayoría, el 52% cree que buscaría cambiar de trabajo, mientras que el 16% considera que el aroma de su trabajo es algo irrelevante para tomar dicha decisión.

84%

0%

16%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

bien mal sin olor

Es mejor trabajar en un lugar que

huele:

32%

52%

16%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

permanece cambia inestimable

Si su lugar de trabajo tuviera un mal olor, usted

¿permanecería, cambiaría de trabajo o no le

importaría?

En cuanto a los beneficios que representaría el aromatizar su negocio, la mayoría de los encuestados cree que esto repercutiría en mejoras en el impacto de la imagen de la empresa (19%) y en el reconocimiento de su negocio (19%).

Plan de Marketing

Página 57 de 113

7% 7%

19%

12%

7%

0%

8%

19%

7%

4%

8%

0%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

Incremento en ventas

Fidelización

Impacto de im

agen

Mejora en productividad

Incremento de clientela

Incremento en ROE

Incremento en EVA

Mejora en reconocim

iento

Ampliación de m

ercado

Nuevas áreas de negocio

Nuevos Productosotro

¿Qué beneficios vería de aromatizar su negocio?

La decisión de los encuestados acerca de a qué departamento adjudicarían el gasto en aromatización de su negocio presenta una opinión dividida. El 52% de los encuestados lo adjudicaría al departamento de marketing, mientras que el 48% lo adjudicaría al departamento de mantenimiento. En cuanto al porcentaje del presupuesto departamental que adjudicarían a aromatizar su negocio o su área de trabajo, el 52% opinó que gastarían entre el 0 y el 10% del presupuesto. El 84% de los encuestados opinó que asignaría entre un 0 y un 30% del presupuesto.

52% 48%

0%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

marketingmantenimiento otro

¿A qué departamento adjudicaría el gasto

en aromatización de su negocío?

52%

32%

0%

16%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

0 a 10 11 a 30 31 a 70 >70

¿Qué % del presupuesto de mktng o

mantenimiento dispondría al

aromatización de su negocio?

Eventos

El margen de asistencia a eventos empresariales al año es bastante variado entre las personas encuestadas, sin embargo, la mayoría de ellos afirmo que asiste a 10 o mas eventos empresariales cada año. Lo mismo ocurre en cuanto a la organización de eventos empresariales, sin embargo, en este caso, el 36% de los encuestados admitió que solo organiza entre 0 y 3 eventos empresariales cada año.

Plan de Marketing

Página 58 de 113

28%20% 16%

36%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

0 a 3 4 a 6 7 a 10 >10

¿A cuántos eventos acude anualmente?

36%24%

12%

28%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

0 a 3 4 a 6 7 a 10 >10

¿cuántos eventos organiza

anualmente?

Entre 1 y 10, los entrevistados afirmaron que el crear una atmósfera agradable en un evento empresarial tiene una importancia de 9, siendo uno de los aspectos más importantes de la organización de los mismos.

Asimismo, el 100% de los encuestados afirma que el aromatizar los lugares y los espacios donde se desarrollan los eventos tendría un efecto positivo.

0% 0% 0% 0% 0% 0%

8%

28%

44%

20%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

De 1 a 10 ¿Cree importante crear una atmósfera agradable para los

asistentes?

Plan de Marketing

Página 59 de 113

100%

0%

0%

50%

100%

positivo negativo

¿Cómo considera el efecto de

aromatizar lugares en los que se

desarrollan eventos?

23%

77%

0% 0%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

impactante agradable ambos ninguno

Aromatización de eventos:¿efecto impactante

o sólo un modo de crear ambiente agradable?

Diseño de Aromas de Marca

El 62% de los encuestados afirmo destinar entre el 0 y el 10% del presupuesto de marketing a mejorar su imagen de marca, mientras que el 38% destina entre el 11 y el 30% del mismo.

63%

38%

0% 0%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

0 a 10 11 a 30 31 a 70 >70

% Presupuesto marketing dirigido a su

imagen de marca

El 69% afirma que reconocería inmediatamente el aroma de algún establecimiento,

mientras que el 23% afirma que le tomaría tiempo pero que si lo podría reconocer. El 8% admitió que no creen que serían capaces de notar el aroma de un establecimiento.

Plan de Marketing

Página 60 de 113

69%

8%

23%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

si no tiempo

¿Notaría el aroma específico de otro

establecimiento?

El 44% de los encuestados afirma que su producto tiene un aroma particular, y de

estos el 62% dice que es diferente que el de otros productos similares. De los que afirman que el olor es diferente, el 52% confirma que el olor de su producto es mejor que el de los otros, mientras que el 48% dice que no lo sabe. Ninguno de los encuestados admitió que su producto tuviera un aroma peor que productos similares. De todos los que afirmaron que su producto tiene un aroma específico, el 54% no piensa que ese relacionado con la imagen de marca en lo absoluto.

44%56%

0%

50%

100%

si no

¿Su producto tiene algún olor particular?

38%

62%

0%

50%

100%

si no

¿Es diferente al de productos similares?

52%

0%

48%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

mejor peor no lo se

¿Es mejor o peor?

8%

21%17%

54%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

totalmente

algo

no perceptible no

¿Está relacionado con la imagen de

marca?

Plan de Marketing

Página 61 de 113

De los encuestados el 67% promocionaría el aroma de su producto o de su negocio. De los que afirman que su producto no tiene un aroma específico, el 77% confirma que, de ser posible, diseñaría y promocionaría el aroma de su marca.

67%

33%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

si no

¿Promocionaría el aroma de su producto?

77%

23%

0%

50%

100%

si no

¿Si no tiene aroma, ¿lo diseñaría y

promocionaría?

La mayoría de los encuestados, el 64% dice no haber escuchado acerca del marketing olfativo previamente. De los que dicen haber escuchado hablar acerca del marketing olfativo, solo el 72% afirma que lo podría definir correctamente.

De los encuestados, el 68% no cree que el marketing olfativo sea un factor determinante de diferenciación de su marca frente a sus competidores; sin embargo, de 1 a 10, la mayoría de los encuestados dice que el marketing olfativo pudiera beneficiar su negocio en 5 o más. El valor que mas entrevistados marcaron fue el 10.

36%

64%

0%

50%

100%

si no

¿Ha oido hablar del marketing olfativo?

28%

72%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

si no

¿Podría definirlo?

Plan de Marketing

Página 62 de 113

32%

68%

0%

50%

100%

si no

¿C ree que el market ing o lfat ivo

diferenciarí a su marca frente a

co mpet ido res?

8% 8% 8% 8%

12% 12% 12% 12%

8%

15%

0%

5%

10%

15%

20%

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

De 1 a 10 ¿cuánto cree que el marketing olfativo podría beneficiar a su

negocio?

Publicidad Olfativa

El 44% de los encuestados afirma que sus productos tienen un olor particular, y el 62% afirma que el olor es bueno, mientras que el 38% dice que el olor de sus productos no es ni bueno ni malo, sino que lo consideran neutro.

El 64% de los que afirman que sus productos tienen un aroma en especial afirman que es diferente que el de otros productos similares y el 100% de estos dice que el olor de sus productos es mejor que el de la competencia.

El 56% de los encuestados cree que la clientela nota el olor de sus productos y el mismo 56% cree que de cambiar su olor, lo notarían.

Plan de Marketing

Página 63 de 113

44%56%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

si no

¿Cree que sus productos tienen un olor

particular?

62%

0%

38%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

bueno malo neutro

¿Ese olor es bueno, malo o neutro?

64%

36%

0%

50%

100%

si no

¿Cree que es diferente del de otros

productos similares?

100%

0%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

mejor peor

¿Es mejor o peor?

44%56%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

si no

¿Cree que su clientela lo nota?

44%56%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

si no

¿De cambiar cree que lo notaría?

A pesar de que la mayoría de los encuestados (60%) no creen que un cliente pueda diferenciar sus productos pro su aroma, al preguntarle si promocionarían el aroma de sus productos, el 64% afirmo que sin duda lo haría.

Plan de Marketing

Página 64 de 113

64%

36%

0%

50%

100%

si no

¿Promocionaría el aroma de sus

productos?

40%

60%

0%

50%

100%

si no

¿Cree que un cliente puede diferenciar

productos por su olor?

La siguiente gráfica muestra los lugares donde los encuestados venden sus productos principalmente.

22%

16% 16%

9% 9%

13%

16%

0%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

tiendas CC Supers Tel Internet vendedores pedido otro

¿Dónde se venden sus productos?

RESULTADOS DE PREGUNTAS DE TIPO CUALITATIVO

Para las preguntas abiertas, de tipo cualitativo, se obtuvo una variedad de respuestas que fueron luego consensuadas y comparadas con las de los demás entrevistados. De las respuestas que se obtuvieron se pueden extraer las siguientes conclusiones:

Los lugares con olores específicos que los entrevistados recordaron con mayor frecuencia fueron perfumerías, iglesias y espacios naturales con hierba.

Los que recordaron lugares con malos olores hicieron referencia a lugares con tabaco y aseos públicos.

La mayoría de las personas que prefieren trabajar en lugares con aromas, afirman que esto se debe a que es agradable. Los pocos que dijeron que preferían ambientes sin ningún olor dijeron que es porque lugares con olores excesivos o cargados les producen dolores de cabeza.

Plan de Marketing

Página 65 de 113

En cuanto a los negocios en que piensan que sería óptimo tener una atmósfera aromatizada, algunos de los resultados más repetidos fueron en tiendas de alta gama y en hospitales o lugares relacionados a centros del cuidado de la salud.

En lo relativo a los eventos, los entrevistados consideraron que la organización y el cumplimiento de los objetivos planteados eran los factores más importantes de los mismos.

En cuanto a los factores claves para crear una atmósfera agradable, los más repetidos fueron una buena organización, claridad en la presentación, la iluminación, el espacio amplio, los horarios, la amabilidad y la cordialidad, y la ubicación.

Entre las claves para lograr que un evento sea altamente impactante, se mencionaron factores de originalidad e intentar hacerlo entretenido para el público objetivo, además de incluir un factor diferenciador altamente recordable.

Los eventos de moda fueron los más repetidos como los óptimos para tener una atmósfera aromatizada.

Dentro de la encuesta de marcas, al preguntar como cree que los clientes ven su negocio, las respuestas mas repetidas fueron: con clase, eficaz, accesible, amigable, y de alta calidad; mientras que al pedirles que definieran su marca utilizaron adjetivos como: familiar, amigable, diferente e interesante.

Ninguno de los encuestados fue capaz de relacionar su marca con un aroma en específico. Más bien se limitaron a intentar relacionar el aroma de su marca con el aroma de su producto.

Los encuestados relacionaron la idea del marketing olfativo con la idea de promoción y publicidad por medio de aromas pero no pudieron definir más allá de esto, i.e., en cuanto al funcionamiento y operación del mismo.

La opinión sobre en que tipo de negocio sería óptimo aplicar el marketing olfativo se limitó a empresas que comercializan productos con aromas sumamente distintivos como tiendas de artículos de belleza y perfumerías.

Al pedirles que a los encuestados que relacionaran su producto con un olor en específico la mayoría se limito a decir que es el aroma del producto en si mismo. Para los productos que no tienen un olor en específico no se mencionó ningún aroma al que se pudieran relacionar, excepto por una ocasión en la que en una consultora de proyectos se relacionaron los proyectos con el olor del hormigón. Sin embargo esto se hizo de broma y el entrevistado rectificó y dijo que su producto no se podía relacionar a ningún olor.

Los factores de diferenciación de los productos se basaron en la alta calidad y el precio competitivo, mientras que no se extendió nunca la respuesta a la metodología de marketing y de promoción y publicidad que aplica.

Los olores que más se repitieron entre los favoritos de las personas fueron el olor a cítricos, a mandarina y a vainilla; estos fueron los mismos con los que afirmaron les gustaría aromatizar su negocio.

Plan de Marketing

Página 66 de 113

ANÁLISIS D.A.F.O.

ANÁLISIS D.A.F.O. CUALITATIVO

A continuación se listan los puntos fuertes y débiles del negocio detectados a priori, atendiendo a su naturaleza externa, ajenos a la compañía, o interna, propios de la empresa. Asimismo, dentro de las oportunidades, fortalezas, amenazas y debilidades descritas, las ideas se agrupan según deriven de:

a) Clientes, b) Proveedores, c) Competidores, d) Tecnología, e) Fuentes de financiación y f) Otros aspectos.

OPORTUNIDADES

a) Clientes O1 Aumento del interés de los consumidores por productos que despierten

sensaciones. O2 Amplia cartera de clientes que ayuda a diversificar el riesgo. O3 Número creciente de puntos de venta que emplean aromas. O4 Número creciente de eventos. O5 Número creciente de hoteles, SPAs y centros de ocio en general. O6 Internacionalización de empresas españolas como ayuda para la expansión

internacional del negocio. O7 Búsqueda por parte de las empresas de nuevas formas de diferenciación. O8 Continuo interés por la innovación en la promoción de productos, como pude

ser la publicidad olfativa. O9 Interés social creciente por la aromatización de espacios. b) Proveedores

Se ha considerado la exclusividad de la tecnología en publicidad olfativa como una fortaleza de nuestra empresa.

c) Competidores O10 Escasos competidores y alta atractividad del mercado. Existencia de mercado

en otros países fuera de España. Tendencia inicial establecida por empresas pequeñas para introducir la aromatización al campo de la promoción y la publicidad.

d) Tecnología No se han detectado oportunidades.

e) Fuentes de financiación O11 Alto número de empresas de capital riesgo. O12 Apuesta por las pymes en España. Beneficios fiscales y ayudas para creación

de empresas y emprendedores.

Plan de Marketing

Página 67 de 113

O13 Empresas con gran número de filiales/sucursales y centros decisorios centralizados, como ayuda para reducir gastos comerciales.

f) Otros aspectos No se han detectado otras oportunidades.

FORTALEZAS

a) Clientes F1 Percepción de idea innovadora y claro elemento de diferenciación como tarjeta

de presentación de la compañía. F2 Amplio catálogo de fragancias y posibilidad de adaptarse a los gustos de cada

cliente en particular.

b) Proveedores F3 Alta calidad de los materiales para difusores y fragancias.

c) Competidores F4 Diferenciación de la empresa por calidad, dirigido a una gama de clientes

medio-alta.

d) Tecnología F5 Tecnología para difusión y publicidad olfativa en exclusividad. Proveedores

como ”generadores de oportunidades” por medio de la exclusividad. F6 Tecnología de difusión superior a la competencia. F7 Única empresa que ofrece servicios de publicidad olfativa en España. F8 Buenas relaciones existentes con uno de los pocos perfumistas a nivel

nacional. Disponibilidad de conocimientos aplicados de fragancias. F9 Proceso de producción sencillo en cuanto a necesidades de espacio y personal. F10 Tecnología para la creación de perfumes poco cambiante. F11 Procedimientos ecológicos. Tecnología limpia. F12 Coste de producción de fragancias bajo.

e) Fuentes de financiación F13 Bajo nivel de inversión inicial requerido para la línea de negocio de publicidad

olfativa (distribución). F14 Alto margen de beneficio para el diseño de aromas de marca. F15 Coste total de marketing one to one y below the line, a desarrollar por la

compañía, es más barato que la publicidad de masas.

f) Otros aspectos F16 Formación adecuada en gestión y administración de empresas. F17 Experiencia previa del equipo emprendedor en muy diferentes ámbitos de negocio.

AMENAZAS

a) Clientes A1 Posible rechazo inicial y barreras de entrada psicológicas del cliente. A2 Problemas por alergias, saturación de olores y subjetividad en la apreciación

final del aroma por parte de cada persona.

Plan de Marketing

Página 68 de 113

A3 Cambios continuos de tendencia en los gustos de los clientes. A4 Alto poder de negociación de los clientes más importantes. A14 Menor crecimiento de mercado del estimado. b) Proveedores A5 Creciente poder de negociación de los proveedores tecnológicos. c) Competidores A6 Penetración de empresas americanas/europeas en el mercado español. A7 Penetración en el negocio de las empresas de ambientadores. A8 Expansión de los competidores existentes a nivel nacional, de menor desarrollo

tecnológico. A9 Presión bajista de los precios por el aumento de la competencia. d) Tecnología A10 Copia o desarrollo de tecnologías similares de difusión y publicidad olfativa por

parte de la competencia. e) Fuentes de financiación A11 Problemas para conseguir la elevada financiación inicial debido a las duras

condiciones exigidas por las entidades de crédito.

f) Otros aspectos A12 Ante una eventual expansión internacional del negocio, el nivel de inglés en el

país es bajo. A13 Posible cambio en el tratamiento del marketing olfativo por parte de la

legislación vigente, en el que se considere el mismo como publicidad subliminal y se prohíbe.

DEBILIDADES

a) Clientes D1 La compañía no dispone de referencias previas. D2 Necesidad de clientes que adquieran grandes volúmenes de producto para

asegurar la rentabilidad en el área de aromatización de ambientes. D11 Falta de relaciones para el inicio de las negociaciones: agencias de eventos,

publicidad, comunicación, sociedades de servicios, asesorías, distribuidores especializados, etc.

b) Proveedores D3 Elevada dependencia contractual con el proveedor de tecnología de difusión. D5 Condicionantes requeridos para mantener la exclusividad tecnológica en

publicidad olfativa. c) Competidores No se han detectado debilidades d) Tecnología D4 Aparatos de difusión de alta calidad requiere innovación continuada. e) Fuentes de financiación

Plan de Marketing

Página 69 de 113

D6 Necesidad de alta inversión inicial. D7 Falta de capital para cubrir Fondos Propios. f) Otros aspectos D8 Elevada dependencia contractual con el perfumista para el diseño de los

aromas de marca. Desconocimiento del sector. D9 Inexperiencia en gestión de negocios. D10 Importantes necesidades de personal comercial no cubiertas o de escasa

experiencia.

ANÁLISIS D.A.F.O. CUANTITATIVO

A continuación se procede a calificar según su importancia para la empresa y su probabilidad de éxito los distintos aspectos considerados de forma cualitativa en el apartado anterior. Se establece un rango de valoración entre -2 y +2.


OP

OR

TU

NID

AD

ES

O1 1 1 1 A

ME

NA

ZA

S

A1 -2 -1 -2

O2 2 2 2 A2 -1 -1 -1

O3 2 1 2 A3 -1 -1 -1

O4 2 2 2 A4 -2 -2 -2

O5 2 2 2 A5 -2 -1 -2

O6 1 2 1 A6 -2 -1 -1

O7 1 2 2 A7 -1 0 -1

O8 2 1 1 A8 -1 -1 -1

O9 1 0 1 A9 -2 -1 -2

O10 2 2 2 A10 -1 0 0

O11 1 1 1 A11 -2 -1 -2

O12 1 1 1 A12 0 -1 0

O13 2 1 1 A13 -2 0 0

A14 -2 -1 -2


FO

RT

AL

EZ

AS

F1 2 1 2

DE

BIL

IDA

DE

S

D1 -2 -2 -2

F2 1 1 1 D2 -2 -1 -2

F3 1 1 1 D3 -2 -2 -2

F4 2 2 2 D4 -1 -1 -1

F5 2 2 2 D5 -2 -1 -2

F6 2 1 2 D6 -2 -2 -2

F7 2 -1 0 D7 -1 -1 -1

F8 2 2 2 D8 -2 -2 -2

F9 1 2 2 D9 -1 -1 -1

F10 1 2 1 D10 -1 0 -1

F11 1 2 1 D11 -2 -2 -2

F12 2 2 2

F13 2 2 2

F14 2 1 2

F15 1 1 1

Plan de Marketing

Página 70 de 113

F16 1 1 1

F17 1 1 1

Plan de Marketing

Página 71 de 113

Tomando las principales fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas que resultan de la tabla anterior podemos construir una matriz D.A.F.O. ponderada. La escala de puntuación considerada ha sido entre -2 y +2, y la forma de ponderar cada cruce ha sido la siguiente:

Cuando se cruzan las fortalezas con las oportunidades la pregunta clave a responder es ¿podemos utilizar esta fortaleza para aprovechar esta oportunidad? Cuanto más importante resulte la fortaleza para aprovechar la oportunidad con la cual se cruza, mayor será la puntuación dada. En el caso de que la fortaleza no aporte nada se dará una puntuación de cero.

En el caso del cruce de las fortalezas y las amenazas se debe ver si la fortaleza es útil para contrarrestar la amenaza en cuyo caso se puntuará de 1 a 2, o si por el contrario la amenaza puede llegar a anular nuestra fortaleza, en cuyo caso se puntuaría de -1 a -2. Si la fortaleza no sirve para anular la amenaza ni la amenaza puede anular la fortaleza se puntuará con cero.

Para cruzar las debilidades y las oportunidades debemos preguntarnos si nuestras debilidades pueden impedirnos aprovechar las oportunidades consideradas. En tal caso ponderaremos con -1 ó -2 según la importancia. Si la debilidad no nos impide aprovechar la oportunidad, daremos una puntuación de cero.

Por último cuando cruzamos debilidades y amenazas debemos fijarnos en cómo esa debilidad nos hace vulnerables frente a la amenaza en cuestión. En función del grado de vulnerabilidad que nos suponga puntuaremos entre -1 y -2, y en el caso de que la debilidad no nos haga vulnerables frente adicha amenaza, puntuaremos con cero.

De esta forma la matriz D.A.F.O. resultante para las principales debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades es:

Plan de Marketing

Página 72 de 113

F1 F4 F5 F6 F8 F9 F12 F13 F14 D1 D2 D3 D4 D5 D7 D11 S S+S

O2 1 1 0 0 0 0 0 2 2 6 -1 0 0 0 0 0 -1 -2 4

O3 2 2 0 1 0 1 0 1 2 9 0 0 0 0 0 0 -1 -1 8

O4 2 2 0 1 0 1 0 1 2 9 0 0 0 0 0 0 -1 -1 8

O5 2 2 0 1 0 1 0 1 2 9 0 0 0 0 0 0 -1 -1 8

O7 2 2 0 0 0 0 0 2 0 6 -1 0 0 -1 0 0 -1 -3 3

O10 2 1 1 1 0 0 0 1 1 7 0 0 0 0 0 0 0 0 7

O11 1 0 1 0 1 1 0 1 0 5 0 -1 0 0 0 -1 0 -2 3

O12 1 0 1 0 1 1 0 1 0 5 0 0 0 0 0 -1 0 -1 413 10 3 4 2 5 0 10 9 56 -2 -1 0 -1 0 -2 -5 -11 45

A1 -2 0 0 0 1 0 0 1 0 0 -1 -1 -1 0 -1 -1 0 -5 -5

A4 1 1 2 1 0 0 1 1 1 8 -1 -2 -1 0 -1 -1 -2 -8 0

A5 -1 0 -2 -1 0 0 1 0 -1 -4 -1 0 -2 -2 0 -1 -1 -7 -11

A6A8 2 1 0 1 0 0 0 -1 -1 2 -1 -1 -1 -2 0 -1 -1 -7 -5

A9 1 1 1 1 0 1 -1 1 -1 4 0 -1 0 -1 0 -1 0 -3 1

A11 1 1 1 1 1 1 1 1 1 9 -2 -1 -1 -1 0 -2 -1 -8 1

A14 0 -1 0 0 0 1 -1 1 0 0 0 -2 0 0 -1 -1 0 -4 -4

S 2 3 2 3 2 3 1 4 -1 19 -6 -8 -6 -6 -3 -8 -5 -42 -23

S+S 15 13 5 7 4 8 1 14 8 75 -8 -9 -6 -7 -3 -10 -10 -53

A la vista de los resultados numéricos de la matriz se han coloreado en rojo las fortalezas que nos permiten aprovechar mejor las oportunidades y defendernos de las posibles amenazas del mercado; las debilidades que en mayor medida nos impiden aprovechar las oportunidades del mercado y nos hacen vulnerables frente a las amenazas del entorno. En cuanto al ámbito externo se han coloreado en rojo las oportunidades que mejor podemos aprovechar a la vista de nuestras fortalezas y debilidades, y las amenazas que más pueden afectar a nuestra empresa debido a las características de la misma.

Plan de Marketing

Página 73 de 113

ANÁLISIS ESTRATÉGICO En base a los análisis cualitativo y cuantitativo descritos en la sección anterior, se han identificado las fortalezas y debilidades más características del entorno interno de la empresa, así como las amenazas y oportunidades del entorno externo de la misma. Al contraponer unas con otras en el análisis D.A.F.O. cuantitativo, se han identificado las siguientes categorías sobre las cuales se considera que se debe de basar el análisis de la estrategia empresarial:

Fortalezas que ayudan a aprovechar oportunidades al máximo y que contribuyen a reducir o anular la posible afección de las amenazas del entorno externo. Entre estas contamos:

o El hecho de que todos nuestros productos podrán ser posicionados como ideas innovadoras en el mercado.

o La gran amplitud del mercado potencial que se puede abarcar con las 4 líneas de negocio.

o La diferenciación de la empresa como proveedora de tecnología y servicio de alta calidad que nos permitirán acercarnos tanto a empresas con alto nivel de negocio como a comerciantes medianos y pequeños.

o El bajo nivel de inversión requerido para la línea de negocio de publicidad olfativa en la cual se establece que la empresa será distribuidores de tintas y medios de publicidad, implicando poca inversión en desarrollo inicial de tecnología, más sin embargo, invirtiendo en el medio y largo plazo en I+D+I en este campo con miras a desarrollar tecnologías propias o mejorar las existentes.

o La existencia de un contrato de traspaso de tecnología exclusivo con una empresa alemana (Follmann & Co.), lo que permitirá a nuestra empresa generar barreras de entrada para nuevos competidores y conseguir un alto coeficiente de penetración en el mercado. Por lo tanto, vemos a los proveedores como generadores de oportunidades por medio de la exclusividad.

Debilidades que implican el no poder aprovechar las oportunidades y en algunos casos potenciar las amenazas del entorno externo. Entre estas contamos:

o El hecho de que ni la empresa ni el equipo administrativo dispone de referencias previas en el mercado de los servicios de marketing.

o El contar una débil posición de negociación frente a los clientes y los proveedores tecnológicos.

o La necesidad de vender altos volúmenes de productos para lograr rentabilizar la ambientación de espacios.

o La falta de capital inicial por parte de los socios para lograr ampliar los fondos propios de la empresa y reducir el endeudamiento de la misma.

Oportunidades que permitan potenciar las fortalezas de la empresa y que no se vean afectadas por las debilidades del entorno interno de la empresa. Entre estas contamos:

o El número creciente de puntos de venta de los clientes y el aumento en las tendencias de los mismos por aplicar técnicas de marketing sensorial.

o El número creciente de eventos que se promocionan y se realizan en España.

Plan de Marketing

Página 74 de 113

o El número creciente de clientes potenciales del mercado de la aromatización de espacios como pueden ser spas, hoteles, gimnasios, centros de ocio, etc.

o La inexistencia de competidores directos, ya sean nacionales o internacionales, en el mercado español, y por tanto, la alta atractividad del mercado potencial de la empresa.

Amenazas de alto riesgo para nuestra empresa que se pueden conjugar con las debilidades internas y para las cuales habrá de desarrollar aún más fortalezas para lograr anular o por lo menos reducir su impacto. Entre estas se cuentan:

o El posible rechazo inicial a los nuevos productos por las barreras psicológicas que se pudieran presentar en el público general.

o El creciente poder de negociación de los proveedores tecnológicos. o La penetración de empresas de dentro o fuera de España en el mercado de

alguna de las líneas de negocio de nuestra empresa. o La expansión y desarrollo de los competidores existentes en España que

por ahora cuentan con un desarrollo tecnológico menos avanzado que el nuestro y que no compiten en el mercado de todas nuestras líneas de negocio.

De la valoración del D.A.F.O. se extrae también que los factores, ya sea internos o externos, que son positivos para la empresa (F-O) representan una mayor importancia al combinarse que los factores negativos (D-A). Por tanto se puede asegurar que la perspectiva de la empresa en el futuro es positiva, y por tanto la estrategia empresarial se debe de basar en potenciar las fortalezas para lograr aprovechar al máximo las oportunidades (estrategia conocida en algunas fuentes literarias como Maxi-Maxi). Así, se considera que con el propósito de hacer del proyecto empresarial propuesto un negocio exitoso, se deben de seguir las siguientes pautas estratégicas:

Lograr y mantener un fuerte posicionamiento como una empresa innovadora y de alta calidad en tecnología y servicio en todas las líneas de negocio.

Potenciar el valor añadido de la empresa para proveer asesoramiento en términos de marketing olfativo y de marketing sensorial a los clientes.

Lograr la mayor notoriedad posible en el mercado en el menor tiempo posible después para disminuir el impacto producido por la posible entrada de competidores al mercado.

Estrechar las relaciones con compañías con las que se pueda realizar marketing B2B, como pueden ser las agencias de publicidad y las agencias de organización de eventos.

Buscar sostener relaciones a largo plazo con los clientes mediante técnicas específicas de marketing “below the line”. Esto permitirá potenciar el marketing “mouth to mouth” entre nuestros clientes, los cuales ocupan puestos decisorios en las empresas, y con ello incrementar nuestra notoriedad y ampliar el mercado de nuestros productos.

Hacer participes a los proveedores tecnológicos de los progresos de la empresa, de manera que se vean involucrados en el crecimiento de la misma y de la expansión del marketing olfativo en España, viéndose al mismo tiempo beneficiados por ello.

Plan de Marketing

Página 75 de 113

Lograr una entrada gradual en el mercado, buscando aumentar la demanda por nuestros productos mientras que se incrementa la capacidad operativa de la empresa y se estabiliza la situación financiera.

Factores que son importantes para la entrada al mercado: o Lograr llegar a la mente de los clientes potenciales más importantes o que

en un futuro pudieran representar una alta tasa de negocio. o Además, lograr el posicionamiento correcto en la mente de los clientes. o Obtener la mayor notoriedad posible. o Consolidar las relaciones con los proveedores tecnológicos. o Exponer al público en general a nuestros productos por medio para lograr

monitorizar su respuesta y disminuir cualquier barrera de entrada psicológica que se pudiera presentar.

Plan de Marketing

Página 76 de 113

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS A continuación se describen los objetivos estratégicos planteados para los próximos 5 años para cada una de las líneas de negocio y para algunos de los sectores objetivos en los que se buscará asegurar la participación de nuestra empresa. SCENTAROMA Hoteles vacacionales

AÑO

1 2 3 4 5

TM total 3,49% 6,97% 10,46% 13,94% 17,43%

Hoteles totales 155 239 328 423

Hoteles captados 75 80 84 89 95

TM 30 12% 23% 35% 47% 58%

DIFUSORES INICIALES 7.650 8.120 8.611 9.125 9.662

DIFUSORES totales 45.900 140.518 240.902 347.317 460.038

difusores por hotel 102

Hoteles Urbanos Madrid

AÑO

1 2 3 4 5

6,25% 12,50% 18,75% 25,00% 31,25% TM total

30 61 92 124 156 Hoteles total

31 31 32 32 Hoteles acumulado

14% 28% 41% 55% 69% TM 11 primeros

1.050 1.071 1.092 1.114 1.136 difusores iniciales

6.300 19.026 32.006 45.243 58.743 difusores 6 meses

Difusores por hotel 35

Barcelona

AÑO

1 2 3 4 5

6,25% 12,50% 18,75% 25,00% 31,25% TM total

18 36 55 74 94 Hoteles total

18 19 19 19 Hoteles acumulado

14% 28% 41% 55% 69% TM 11 primeros

630 643 655 668 682 difusores iniciales

3.780 11.416 19.204 27.146 35.246 difusores 6 meses

Plan de Marketing

Página 77 de 113

Spas y Balnearios

AÑO

1 2 3 4 5

1,38% 2,75% 4,13% 5,51% 6,89% TM total

5 10 16 22 29 spas total

5 6 6 7 spas acumulado

7% 15% 22% 29% 37% TM Madrid


180 554 958 1.394 1.863 difusores anteriores mas 6 meses

difusores por spa 6 pequeños

Gimnasios

AÑO

1 2 3 4 5

0,29% 0,87% 1,46% 2,14% 2,73% TM total

20 66 119 189 260 gym total

46 53 70 71 gym acumulado

4,19% 11,15% 16,53% 21,83% 25,23% TM 26 primeras


840 3607 7764 12933 18850 difusores anteriores mas 6 meses

difusores por gym 1 grande

6 pequeños

Bancos

AÑO

1 2 3 4 5

0,38% 0,76% 1,34% 2,52% 3,41% TM total

80 163 293 557 759 bancos total

83 130 263 202 bancos acumulado

2,63% 112551,17% 9,45% 17,58% 23,72% TM Madrid


960 2918 5479 10203 15787 difusores anteriores mas 6 meses

SCENTEVENTIA Ferias y eventos

AÑO

1 2 3 4 5

2,85% 6,71% 8,56% 11,42% 14,27% TM total

17 41 54 74 95 Ferias total

24 13 20 21 Diferencias entre año y año

Plan de Marketing

Página 78 de 113

32,64% 76,71% 97,91% 130,55% 163,18% TM organizadores privados

SCENTIMAGEN Agencias de Publicidad

AÑO

1 2 3 4 5

0,87% 1,75% 2,72% 3,70% 4,47% TM total

12 24 39 54 66 Agencias de publicidad total

12 14 15 13 Agencias de publicidad acumulado en el año

3 7 12 14 18 De las cuales X son de las 20 primeras agencias

15,00% 35,00% 60,00% 70,00% 90,00% TM 20 primeras

4 5 2 4 diferencia entre un año y el anterior

9.216.000 18.800.640 29.861.165 41.356.590 51.018.945 artículos aromatizados totales anuales

8.331,26 16.995,78 26.994,49 37.386,36 46.121,13 Kg de barniz

8,33 17,00 26,99 37,39 46,12 Toneladas

SiB MARKETING Cadenas de moda o Los objetivos estratégicos de esta UN estarán basados en mantener la capacidad

del (los) perfumista(s) al 100% o La estrategia de marketing estará basada en siempre proponer la idea a los

clientes de la UN de aromatización. De no llegar a asegurarse la capacidad de producción para el tercer mes del año, se aplicará una estrategia de marketing (promoción y publicidad) para localizar y atraer clientes potenciales que ya se hayan identificado u otros nuevos que se considere en su momento.

Plan de Marketing

Página 79 de 113

ESTRATÉGIA DE MARKETING

ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN

El marketing olfativo tiene una corta historia en nuestro territorio de aplicación, pero comienza a ser un negocio de marcado crecimiento y ya empieza a consolidarse en países europeos vecinos, Estados Unidos y Australia entre otros. Sus ventajas se hacen cada vez más evidentes para las empresas y el concepto es sencillo: se trata de incluir el sentido del olfato en las actividades de marketing. Actualmente, el 87% de un mensaje publicitario apela a los sentidos de la vista y el oído, dejando un 17% restante a sentidos como el olfato, curiosamente, de mayor poder de influencia en la provocación de sensaciones y el recuerdo de las mismas. Los logotipos o las melodías pegadizas que pueden escucharse en un spot publicitario, no serán más las únicas herramientas de comunicación. Como se ha venido constatando a lo largo del documento en las investigaciones de mercado realizadas, existe una demanda latente de innovación, creatividad y originalidad. Hoy el marketing olfativo se empieza a conocer, pero existe una fuerte decepción por experiencias pasadas y por la ausencia de herramientas eficaces para la correcta explotación de esta poderosa herramienta que puede ser el marketing olfativo. En este contexto, y en su escenario de aplicación (España), SCENT&SALE establece frente al escasísimo número de competidores (Aromarketing y de manera más débil Ambifresh) y la aún débil penetración en el mercado español de las empresas líder en el sector, una estrategia de diferenciación basada en una superioridad tecnológica tanto de los productos como de los servicios asociados en las distintas líneas de negocio. Esta marcada diferenciación se basa en los siguientes aspectos, que claramente llevarán a SCENT&SALE a la consecución del objetivo de ser la empresa líder de Marketing olfativo en España ofreciendo un nivel equivalente al de las mejores compañías existentes a nivel internacional. La estrategia de Marketing de SCENT&SALE va destinada a constatar esta diferenciación basada en :

Tecnologías innovadoras exclusivas de difusión de líquidos basada en principios de nebulización. Scent & Sale ofrece elementos diferenciadores respecto de las compañías competidoras nacionales así como de las más importantes internacionales.

o Nebulización. Esta tecnología permite la conversión de una fragancia pura o un líquido en una nube seca de partículas con un tamaño inferior a una micra. Esta nube seca funciona como un gas y se mezcla con el aire. Esta innovadora tecnología trae consigo múltiples y evidentes ventajas provenientes del estado gaseoso de la fragancia y su difusión en frío, fácilmente reconocibles frente a los pobres resultados de otras técnicas actualmente en el mercado de la difusión olfativa, tales como la ventilación, la calefacción o la vaporización.

o Cabezas difusoras consumibles: Además, SCENT&SALE añade como valor el hecho de que estas cabezas difusoras sean consumibles. Así los aromatizadores de SCENT&SALE ofrecen la robustez y

Plan de Marketing

Página 80 de 113

fiabilidad adecuadas con el mínimo mantenimiento de los aparatos, evitan existentes problemas como la obturación a la salida de los difusores fijos por acumulación y mezcla con los restos de otros perfumes que hayan sido utilizados anteriormente.

SCENT&SALE es superior en cuanto al control de la difusión, la variedad de volúmenes de espacios aromatizados, las ventajas en mantenimiento, el respeto por el medio ambiente, la circulación de flujos y el nivel reducido de consumo de fragancia. Esta tecnología presenta asimismo una ventaja muy significativa en términos de salud, pues la difusión se produce sin liberar materiales tóxicos y los cabezales difusores se reponen. El más amplio catálogo de fragancias (más de 700) basadas en componentes naturales y creadas en estrecha colaboración con perfumistas especializados y de amplia experiencia internacional en las mejores firmas de creación de perfumes. La más amplia variedad de aromatizadores de diseños vanguardistas. SCENT&SALE aporta no sólo valor olfativo sino también valor estético, con aromatizadores de diseño que se adapten a las decoraciones de los establecimientos comerciales de nuestros clientes. Asimismo, la oferta de SCENT&SALE en tipología de difusores es la más completa del mercado y equivalente al de las compañías líder internacionales. Desde el pequeño aromatizador compacto para pequeños volúmenes, hasta los aromatizadores de tecnología HVAC pasando por cómodos aromatizadores portátiles, la gama de aromatizadores de SCENT&SALE permite así la difusión de un perfume en un espacio cerrado, semicerrado o exterior. Los sistemas son simples, compactos, fáciles de utilizar y programables.

Tecnologías exclusivas de microencapsulación de perfumes. SCENT&SALE añade valor a las agencias de marketing y publicitarias ofreciendo la posibilidad de aromatización de sus folletos, flyers y todo tipo de publicidad escrita, mediante el empleo de barnices para impresión que contienen fragancias imbuidas mediante innovadoras tecnologías exclusivas de microencapsulación de líquidos.

Los “aromas de marca” de mayor calidad y efectividad y un servicio asesor especializado en Marketing olfativo. A la vez herramienta de venta, de animación y fidelización sostenible, los olores permiten aumentar la intensidad de sus mensajes y reforzar la animación de sus espacios. En este sentido, SCENT&SALE es pionera en España en el “scent branding”. SiB Marketing de SCENT&SALE pone a disposición del cliente un equipo de asesores y consultores especializados en marketing olfativo junto con un intenso trabajo de perfumistas especializados de renombre, para asegurar la identidad olfativa de su marca. SiB Marketing es aroma (scent), es innovación, es Branding.

Asistencia técnica continua en la aromatización de eventos. Scenteventia de SCENT&SALE pone a disposición de sus clientes organizadores de eventos, la oferta más amplia en tipología de aromatización aportando creatividad e innovación, y con un servicio de asistencia técnica continuada durante toda la duración del evento que garantice al 100% el refuerzo del impacto sobre el cliente.

Una constante evolución y un servicio de asistencia total al cliente. El objetivo de SCENT&SALE es la satisfacción total de nuestros clientes. Con este objetivo, SCENT&SALE mantiene en sus laboratorios y en colaboración

Plan de Marketing

Página 81 de 113

con sus alianzas comerciales una constante actividad de I+D+i, para garantizar mejoras de perfumes y aromatizadores, así como nuevos servicios/productos. Asimismo, el servicio de asistencia total al cliente, pone a su disposición un servicio que aconseje y asesore en las dudas que puedan surgir sobre como mejorar la efectividad de sus productos/servicios adquiridos, así como en los posibles problemas técnicos que pudieran surgir.

…making scents of business “Making scents of business” se establece como la Unique Sales Proposition (USP) de la firma SCENT&SALE. Está escrita en inglés pues es el idioma más usado en el ámbito de los negocios y es a las empresas que quieren reforzar su imagen a quien va dedicado el mensaje. La frase sólo expresa una característica. Es sencilla, sin tratar de impresionar, sino de expresar. “making scents of business” significa “fabricando aromas de negocio”, es decir, la actividad de la empresa, pero al decirse en inglés puede entenderse como “making sense of business”, es decir “haciendo que el negocio tenga sentido”. En esta otra forma de entenderlo, la USP apela al Marketing Olfativo como fuente de innovación,, creatividad y refuerzo de la imagen de nuestras empresas clientes.

Plan de Marketing

Página 82 de 113

MARKETING MIX INVENTARIO DE PRODUCTOS SCENT&SALE ofrece a sus clientes diversos productos divididos en cuatro líneas de negocio claramente diferenciadas. Estas líneas de negocio son:

DISEÑO DE AROMA DE MARCA

SCENT&SALE dispone de un servicio a través del cual se diseña un aroma exclusivo y único para el cliente (marca). Este aroma puede ser utilizado por nuestro cliente para reforzar su imagen, sus mensajes publicitarios, para posicionarse con más fuerza en la mente de sus clientes, para diferenciarse claramente de su competencia, etc. En España hay sólo tres perfumistas experimentados en el diseño de aromas para marcas. SCENT&SALE tiene un acuerdo exclusivo con uno de ellos, a través del cual, dicho perfumista se compromete a trabajar para nuestra empresa, diseñando los perfumes que nuestros clientes soliciten. Esto supone una fuerte barrera de entrada a posibles competidores. El diseño de aromas consiste básicamente en saber diseñar una fragancia y que ésta sea finalmente del total agrado del cliente. Esta fragancia, si va a estar dirigida a ambientación de espacios, constará de: 70% de alcohol 10% de agua destilada 20% de esencias A la hora de mezclar entre si las esencias hay que tener en cuenta la estructura de fragancia que se quiere conseguir. Esta estructura consta de tres notas básicas: Notas altas: las notas altas corresponden a las fragancias que se evaporan más rápido por provenir de ingredientes más volátiles. Su duración es corta y les corresponde causar la primera impresión, atrapar e impactar a los que nos rodean. Notas medias: la nota media surge cuando desaparece la nota alta y ésta equivale al corazón del perfume. Dura aproximadamente cuatro horas y contiene las fragancias más importantes, pues son las que le dan el verdadero espíritu al perfume. Notas bajas: las notas bajas están constituidas por las fragancias menos volátiles. Su papel es fijar el aroma y darle una armonía globalizante. Son las más duraderas y su efecto puede extenderse y continuar hasta dos días. Un perfumista puede trabajar con alrededor de 3.000 aromas diferentes, que pueden ser de origen natural o sintético, aunque al final se puede trabajar con unas cien materias diferentes, teniendo así un amplio abanico de posibilidades. Para más facilidad, cada materia prima está dentro de una categoría. Una posible clasificación de las categorías sería la siguiente: Acuático La tonalidad acuática, nueva en el universo olfativo de la perfumería fina, evoca el agua de las cascadas, el mar o el aire. Es transparente, fresca, natural y muy tenaz. La componen esencialmente materias primas sintéticas. Almizcle Utilizada bajo forma de tintura (infusión en alcohol), la sustancia natural que proviene del almizclero se sustituye hoy en día por productos de síntesis. Los almizcles son

Plan de Marketing

Página 83 de 113

indispensables en la perfumería dado su importante aporte de elementos favorables a la difusión y a la tenacidad. Ámbar Las notas ambarinas son cálidas, suaves y sensuales. Animal El carácter sensual de las notas animales las vuelve esenciales para la elaboración de los perfumes actuales. También se conocen por sus propiedades fijadoras. Los productos de síntesis van reemplazando poco a poco los productos naturales de origen animal. Aromático La lavanda, el romero y la artemisa ilustran bien esta familia olfativa. Son notas que imprimen un carácter viril y enérgico a los perfumes que las contienen. Se usan fundamentalmente en la perfumería masculina. Balsámico La vainilla, el benjuí y el tolu constituyen las materias primas más características de esta familia. La fragancia, a la vez suave y amaderada, se suele asociar con las tonalidades orientales. El tolu y el benjuí son bálsamos, o sea sustancias naturales y viscosas que se obtienen de la salvia de los árboles. Cuero De origen tanto natural como sintético, la nota de cuero es una de las más antiguas en perfumería. Su olor suave (styrax), ahumado, alquitranado (abedul) se suele asociar con las notas de tipo chipre. Especias Esta familia agrupa las especias empleadas normalmente en la cocina, junto con notas florales como la del clavel. Otorgan personalidad e imparten calor y relieve. Floral El efecto natural de las notas florales vuelve tan agradable como indispensable su utilización en la perfumería femenina. Las diferentes flores odoríferas que componen esta familia imprimen a los perfumes un carácter que va desde la inocencia (muguete) hasta la más voluptuosa sensualidad (tuberosa, ylang-ylang). Frutal Las notas frutales, muy apreciadas, otorgan modernidad y originalidad a los perfumes. Se reproducen por lo general de manera sintética. El melón, el melocotón y la manzana se encuentran entre las más usadas. Herbáceo La albahaca, la menta y la mejorana son consideradas como notas herbáceas, utilizadas específicamente en la perfumería masculina a causa de su carácter fresco, limpio y tónico. Hespéride Esta familia comprende los aceites esenciales obtenidos por expresión de las cáscaras de frutas tales como la bergamota, el limón, la naranja, la mandarina, etc., asociados a

Plan de Marketing

Página 84 de 113

productos procedentes del naranjo. Estas notas frescas y tónicas se usan normalmente en las aguas de Colonia y en las aguas frescas. Iris Esta tonalidad, muy elegante, abarca globalmente desde las notas de la violeta hasta las del iris de la Toscana, muy delicado y apreciado por los perfumistas para la creación de perfumes finos. Madera El cedro de Virginia, la madera Gaïac, la esencia de pino, el pachuli, el sándalo y el vetiver representan ejemplos típicos de esta gran familia olfativa. Musgo Es una tonalidad que recuerda el olor de bosques y malezas. El musgo de roble constituye el elemento fundamental del acorde chipre, y les imprime a los perfumes cuerpo, calor y riqueza. Tabaco La familia del tabaco se caracteriza por notas suaves, amaderadas y melosas. Estas notas confieren a los perfumes un carácter aterciopelado y rico. Verde Esta familia está muy de moda desde mediados del siglo XX. Muchos perfumes de tipo "verde" se construyen sobre la base del galbanum (una sustancia natural). La nota verde evoca lo natural, lo fresco y lo juvenil. Una vez diseñado el perfume para nuestro cliente, se le entregará la fórmula del perfume, dándosele la opción de producir su fragancia en el caso de que ese fuera su deseo. Además se le ofrece la posibilidad de aromatizar sus tiendas, eventos, etc con los exclusivos aparatos de aromatización de SCENT&SALE.

AROMATIZACIÓN DE ESPACIOS

Con esta línea de negocio se pretende aromatizar grandes espacios tales como hoteles, centros comerciales, oficinas, tiendas, spa, etc. La aromatización de estos espacios se hará a través de los aparatos de aire acondicionado, inyectando la fragancia escogida por el cliente directamente en el flujo de aire, consiguiendo así que el aroma se propague por todo el recinto de forma uniforme. Para que el aroma se mantenga en el aire el mayor tiempo posible, se necesita una tecnología capaz de disgregar el líquido en partículas de un tamaño inferior a 1 micra. Esto se consigue a través de boquillas nebulizadoras, por cuyo interior se hace pasar el líquido junto con aire comprimido de forma que al atravesar el nebulizador y salir al exterior lo hace en forma de minúsculas partículas. Debido a su pequeño tamaño estas partículas, siendo líquidas, se comportan como un gas, mezclándose totalmente con el aire del caudal de ventilación sin precipitar, y dispersándose a través de los conductos de ventilación hacia todas las estancias. El aparato necesario para conseguir esta nebulización, y sobre todo el tamaño de partículas necesario responde al siguiente esquema:

Plan de Marketing

Página 85 de 113

Los componentes de este aparato difusor son:

Compresor de aire y filtro

Transformador de corriente

Pantalla de control electrónica

Boquilla nebulizadora

Tubos

Botella con la fragancia elegida

Carcasa La parte más importante de este aparato difusor es la cabeza difusora, puesto que es la parte del aparato que consigue transformar la fragancia embotellada en pequeñas partículas con un diámetro suficientemente pequeño como para que se comporte como un gas, tal y como se ha explicado anteriormente. SCENT&SALE tiene un acuerdo de exclusividad con Ingeniatrics, empresa española que produce este tipo de tecnología, fundamental para esta línea de negocio, y cuya patente posee. SCENT&SALE asegura a Ingeniatrics un determinado volumen de compra de cabezas difusoras al año, a un precio que varía en función del tamaño del pedido, y a su vez Ingeniatrics cede la exclusividad de la tecnología a SCENT&SALE. De esta forma disponemos una fuerte barrera de entrada a futuros competidores, que deberán desarrollar su propia tecnología. El resto de los componentes que conforman el aparato, son comprados y ensamblados por una planta de ensamblaje especializada en este tipo de productos, y suministra el aparato ya montado a SCENT&SALE. Los aparatos de aromatización se venden en tres tamaños distintos:

Scent HVAC: el mayor de los tres aparatos. Diseñado para su conexión a aires acondicionados tiene una capacidad de aromatización de 18000 m3. Las botellas intercambiables del SCENT HVAC tienen una capacidad de 5 litros, y su duración, dependiendo del uso varía entre 1 y tres meses. Este aparato va dirigido a clientes

Plan de Marketing

Página 86 de 113

que desean aromatizar grandes espacios y que disponen, por supuesto de aparatos de aire acondicionado, como pueden ser hoteles, spas, gimnasios, etc.

S-DFUSIÓN: este aparato está diseñado para la aromatización de espacios más pequeños, de hasta 300 m2. La aromatización se produce de forma directa y no a través del aire acondicionado como en el caso del SCENT HVAC. Las botellas intercambiables tienen una capacidad de 500 ml y una duración aproximada de 1 mes. Este aparato está diseñado para dirigirse a clientes que no disponen de aire acondicionado, o que no quieren aromatizar a través de él. Además las superficies a aromatizar serían algo más pequeñas. Potenciales clientes de este aparato son por gimnasios, spas, etc con una superficie a aromatizar de tamaño medio que hace que el Scent HVAC sea una solución excesiva, y que tenga más sentido el ir a una solución de uno o varios aparatos S-DFUSIÓN.

Scent Compact: es el más pequeño de los aparatos, diseñado para la aromatización de espacios reducidos tales como habitaciones, baños, etc. La capacidad de sus depósitos de fragancia es de 50 ml y tienen una duración aproximada de 1 mes. Posibles clientes serían pequeños comercios, hoteles que estén interesados en aromatizar sus habitaciones o los baños de las mismas, etc.

En todos los casos al realizarse el recambio de fragancia se hará también el cambio de cabeza difusora, lo cual nos asegura una mayor higiene de nuestro producto a la vez que aseguramos una elevada calidad de difusión puesto que usamos cabezas difusoras nuevas cada uno o dos meses. El mecanismo diseñado por SCENT&SALE para proceder al recambio de cabeza difusora y botella de fragancia es muy simple y sencillo, puesto que se realiza mediante un mecanismo de rosca, con lo que simplemente girando el conjunto cabeza difusora–botella, podemos cambiar el recambio usado y sustituirlo por el nuevo.

AROMATIZACIÓN DE EVENTOS

Para la aromatización de eventos se dispone de un cuarto aparato de aromatización. Es el S-DFUSIÓN Portable. Este aparato tiene las mismas características técnicas que el S-DFUSIÓN, es decir puede aromatizar espacios de hasta 200 m2. La aromatización se produce de forma directa y no a través del aire acondicionado. Las botellas intercambiables tienen una capacidad de 100 ml y una duración aproximada de 1 mes, sin embargo el S-DFUSIÓN Portable dispone de unas ruedas que permiten transportar fácilmente el aparato. El S-DFUSIÓN Portable se alquilará a los organizadores de eventos en número suficiente para aromatizar la superficie requerida por el cliente y con la cantidad de fragancia necesaria así como el tipo de fragancia escogida por éste.

PUBLICIDAD OLFATIVA

La tercera línea de negocio ofrece un producto único en España. SCENT&SALE tiene un acuerdo de distribución exclusiva con Follmann, una empresa alemana que ha desarrollado una tecnología a través de la cual puede microencapsular aromas en cápsulas de hasta 1 micra de tamaño. Este aroma microencapsulado pasa a formar parte de un barniz que puede aplicarse directamente como la última capa de impresión en folletos, tarjetas, revistas, etc. Una vez se ha aplicado esta capa de barniz el aroma queda microencapsulado sobre la superficie del objeto impreso y sólo frotando la superficie con el dedo se libera el aroma. Este tipo de producto va dirigido especialmente a agencias de publicidad, con el fin de que lo incorporen en las

Plan de Marketing

Página 87 de 113

campañas publicitarias de sus clientes como una forma de diferenciación, exclusividad, y refuerzo en el posicionamiento en la mente de sus clientes. LISTADO DE PRECIOS

PRODUCTO PRECIO

COMPRA € PRECIO

ALQUILER €/h

SCENT HVAC 450 _______

S-DFUSIÓN 200 50

S-DFUSIÓN Portable 220 50

SCENT COMPACT 110 _______

Diseño aroma 12000(1)

_______

Publicidad olfativa 175 €/kg _______

Recambio+fragancia 15€/100ml(2)

_______

(1)Precio orientativo y variable en función del cliente. (2)Precio variable en función de la fragancia y la materia prima necesaria para su fabricación. ESTRATEGIA DE PROMOCIÓN Y PUBLICIDAD Por la tipología de cliente tal como se explica anteriormente en el documento (empresas), SCENT&SALE desarrollará las estrategias de promoción y comunicación descritas a continuación. Para tales estrategias se ha tenido en cuenta:

1. Carácter y estrategia de la compañía: SCENT&SALE pretende convertirse en el primer año desde su aparición en la empresa líder en el Marketing Olfativo mediante la oferta de un servicio/producto verdaderamente profesional que cumpla las expectativas de los clientes. A fin de crear las barreras de entrada adecuadas que permita alejar a los competidores nacionales que se pudieran crear en poco tiempo, y, al peligro potencial de la entrada de empresas internacionales consolidadas en el sector que se encuentren a la espera de que en España haya una fuerte demanda, Scen&Sale ha establecido acuerdos de exclusividad y alianzas comerciales con compañías clave para el negocio.

2. Expectativas: debido al carácter profesional de la compañía y al creciente interés (tal como se deduce de los estudios de mercado) y la estrategia fuerte de penetración que se requiere, las expectativas captación de clientes son altas y deben ir apoyadas por un eficiente “mix de comunicación” funcionando bajo sistema ATL moderadamente y de manera muy especifica como se expondrá a continuación, y, a más largo plazo y en su mayoría bajo BTL. A tal objetivo contribuirán la red de comerciales y el sistema de franquicias establecido.

3. Tipología de cliente: Tal como muestran las estadísticas de los estudios de mercado existe una cierta tendencia en determinados sectores más prolíficos que pueden ser clientes potenciales del marketing olfativo y ayudar a constituir una base de negocio.

Segmentación: Aun dependiendo de la línea de negocio se establece una segmentación de clientes a las que irán dirigidas campañas BTL de

Plan de Marketing

Página 88 de 113

Targeting. Para cada cliente el modo de acercamiento será de distinta manera (se explicará a continuación)

Evolución en el tiempo: Teniendo en cuenta la evolución prevista en el mercado, inicialmente se va a realizar estrategias de Customer Target con las herramientas de profiling, segmentación y targeting muy focalizada en nuestros clientes objetivos que nos permitan obtener nuestros objetivos en ventas. En paralelo, y a medida que la cartera de clientes aumente, SCENT&SALE realizará un marketing de relaciones con el fin de fidelizar a sus clientes mediante herramientas como CRM, visitas a clientes importantes,etc. En algunos casos, por la importancia del posible cliente pudiera desarrollarse campañas one to one.

Perfil de producto/servicio. Al tratarse de un producto/servicio innovador, que puede presentar cierto rechazo psicológico de duda por desconocimiento y por el momento de baja estandarización, se priorizan toda aquella forma de comunicación en la que el cliente tenga contacto con el producto/servicio o aquellas de trato directo con el cliente.

Profiling y Segmentación La variedad de tipología de cliente es muy grande, sin embargo se consideran a pesar de su mayor coste que las acciones comerciales bajo sistema BTL darán mejor resultado para el negocio que las ATL. En este sentido un correcto proceso de segmentación se hace necesario. Ha de tenerse en cuenta sin embargo, que la segmentación que se aplicará a continuación no implica que los clientes a que vayamos a hacer el posterior targeting y a los que apliquemos las acciones comerciales, suponían a priori mayor coste económico o gasto de recursos que otros que no sean de tanto interés. Toda tipología de cliente supondría gastos similares, pero por factores como dispersión o los que se van a tener en cuenta en los filtrados para la segmentación, no se invertirá de manera tan fuerte en ellos. Para dicho proceso de segmentación se ha seguido una serie de filtros a fin de establecer unas acciones comerciales y fijar unos objetivos lo más eficaces y coherentes posibles:

1. Filtrado 1: Segmentación geográfica/demográfica Dado que tanto el establecimiento comercial como el de producción se encuentra en Madrid, los clientes se han agrupado teniendo en cuenta varios factores en las distintas zonas:

1.1. Madrid: es donde se localiza SCENT&SALE y es la zona de mayor densidad de población y actividad comercial de España. 1.2. Barcelona: bajo el mismo criterio es la segunda zona en España 1.3. Localidades costeras: se priorizan las zonas con importante concentración estacional de población vacacional, por la cantidad de firmas y tipos de establecimientos comerciales que atrae el turismo. Principalmente Valencia y Costa del Sol. 1.4. Resto de la geografía: se establece en segundo plano y se harán acciones comerciales de segundo orden o bajo el sistema de franquicias para la línea ScentAroma.

Plan de Marketing

Página 89 de 113

2. Filtrado 2: Segmentación socioeconómica/de conducta Dentro de las zonas descritas y por cada línea de negocio, tras realizar los estudios de mercado tanto cuantitativos como cualitativos, se han distinguido varios tipos de clientes sobre los que se fijan objetivos y acciones comerciales. El diagrama que puede verse a continuación cruza: - Eje horizontal: información conductal, es decir actitud ante el producto, conocimiento e interés por él, ocasión de compra, tasa de uso y grado de lealtad. - Eje vertical: información económica, es decir sus ingresos y tasas de mercados que tienen captadas, presupuestos destinados a marketing y tasas de crecimiento en sus mercados correspondientes.

Hecha la segmentación y conocido el profiling por características del cliente acordes con las líneas de negocio, su evolución en el tiempo y la percepción del producto/servicio de SCENT&SALE, se procede pues a la descripción de los segmentos a los que se aplicará las acciones comerciales y sobre los que se fijarán los objetivos comerciales.

Plan de Marketing

Página 90 de 113

- Grupo rojo: Clientes de altísima probabilidad de crecimiento y de

captaciones de cuota de mercado en sus segmentos correspondientes con alto nivel de ingresos y que han expresado un gran interés y demostrado mayor conocimiento del marketing olfativo y en general de cualquier idea que ayude a la creatividad y la innovación de una manera profesional. Se presentan así, como los clientes fundamentales para la fuerte y rápida penetración de SCENT&SALE en el mercado español. Generalmente se les aplicará un sistema de comunicación BTL. Dependiendo del cliente podrían llegar a plantearse la necesidad de estrategias de marketing one to one.

- Grupo naranja: Dadas sus alto potencial económico e interés medio serán

más interesantes en los años posteriores. Se aplicará de nuevo campañas BTL.

- Grupo Amarillo: Apoyada por campañas BTL y ATL y la participación en

eventos donde se de a conocer, este grupo de clientes, a pesar de poseer menor capacidad económica, debido a que demuestran un gran interés, serán el segundo objetivo comercial a corto plazo de Scent & Sale. A excepción de la zona de Madrid, la llegada a los mismos será muy favorecida gracias al sistema de franquicias que para entonces se espera esté suficientemente establecido.

- Grupo verde: A pesar de su interés moderado-alto, serán “targeteados”,

mediante el sistema de franquicias, y no habrá campañas BTL específicas a los mismos.

- Grupo azul: No se le aplicará ningún tipo de acción comercial salvo las

ATL, BTL corporativas de menor gasto o que contacten ellos.

- Grupos interrogante: En este grupo se incluyen los clientes

desconocidos que puedan estar muy interesados o que tengan alto potencial económico. A corto plazo no han sido reconocidos, pero a más largo plazo en según que situación, el desarrollo de nuevos productos acordes con necesidades detectadas podría dar el acceso a estas nuevas tipologías de cliente aún no clasificadas. (por ejemplo, productos más accesibles en costes para el caso de los muy interesados, o bien más acorde con la tipología de negocio realizando algún tipo de sinergia con los de alto poder económica)

Cabe por último destacar que por su carácter promocional ScentEventia fijará unas acciones comerciales especiales por no ser orientadas a conseguir cliente sino formas de promoción en eventos, herramienta de Marketing que SCENT&SALE considerad de vital importancia para dar a conocer su marca y su actividad.

Targeting: Objetivos y Acciones comerciales La manera en que se van a gastar los recursos que irán asociados a las acciones comerciales tal y como se explicará en el presupuesto, van asociados a realizar los siguientes objetivos comerciales. A nivel corporativo y por línea de negocio, tales objetivos y acciones son: Corporativo

Plan de Marketing

Página 91 de 113

En referencia a la compañía en su totalidad, mostrando las unidades de negocio, los objetivos y herramientas para la acción comercial son en su totalidad de marketing directo. Objetivos

- Dar a conocer la firma SCENT&SALE como empresa verdaderamente profesional en el marketing olfativo en todas y cada una de sus líneas de negocio, con los valores que aporta.

- Acéntuar el hecho de la utilización tecnologías muy superiores e innvadoras y el servicio de marketing asociado que otorga al cliente el servicio más personalizado

- Promover el sistema de franquicias para ampliar el ámbito de actuación en el mercado

- Acentuar el hecho de una inmejorable asistencia técnica. - Ofrecer un compromiso en la satisfacción del cliente - Crear imagen corporativa y cultura de empresa - Establecer contactos con mayor número de proveedores interesados y posibles

aliados comerciales. - Aumentar la base de datos de clientes interesados (cualitativa y

cuantitativamente) para aumentar la rentabilidad de negocio y dirigir nuevas estrategias y acciones comerciales.

Acciones comunes y específicas Campañas ATL Las siguientes acciones van dirigidas de forma masiva aunque están enfocadas a los clientes de nuestro negocio.

1. Página web (explica y permite vender a modo de franquicia virtual; además se establecen las instrucciones para conversión en franquicias de los interesados)

2. Creación de isla en Second Life (beneficio porque la página web de second life automáticamente anuncia la entrada de empresas y permite ser una segunda franquicia virtual, pues a día de hoy en Second Life se anuncian marcas muy importantes nacionales e internacionales)

3. Creación de blogs de marketing olfativo y participación en blogs de marketing 4. Medios de comunicación especializados (prensa escrita en revistas de

negocios, gimnasios, hoteles y en general aquellas del grupo rojo, amarillo y naranja preferentemente) Por supuesto si cadenas de televisión, radio u otro medio de difusión mostrara interés en conocer la empresa se prepararían visitas, pero no se hará gasto en dichos medios de promoción, exceptuando algún tipo de gasto para darse a conocer en emisoras de radio de ámbito empresarial (Intereconomía) o en programas de radio de esta índole de emisoras principales.

5. Web banners asociados a las páginas de las empresas de la competencia tanto nacionales como internacionales (ver direcciones web en competencia)

6. Relaciones públicas: se establecerán aparte de las acciones de marketing directo, acciones con todas aquellas empresas relacionadas con el mundo de marketing, cursos, innovación, emprendedores, escuelas de negocio, etc. Estas acciones pueden llevar asociado algún tipo de gasto por lobby o comidas, regalos,etc.

Plan de Marketing

Página 92 de 113

Asimismo se incluyen en esta parte: o Conferencias o Seminarios o Patrocinio o Relaciones sociales y obras de caridad (dar aromatizadores a orfanatos

u hospitales para niños) o Encuentros

Campañas BTL

Las siguientes acciones van dirigidas a todas las empresas asociadas a la consecución de los objetivos estratégicos o que puedan producir mayor rentabilidad a la empresa. 1. Telemarketing Previa creación/contratación de una base de datos con los clientes organizados según la segmentación, se procede a un servicio de telemarketing dirigido al Grupo rojo inicialmente y al grupo amarillo y naranja posterior y paralelamente. En esta acción se explicarán los valores que aporta las líneas de negocio y se preguntará por posible interés en alguna de ellas. En caso de interés se pasará con comerciales que pudieran concertar una cita/visita/presentación. Si el cliente pertenece al grupo rojo o es de importancia estratégica a futuro se le ofrecerá un servicio de demostración de la aromatización por un periodo limitado. 2. E-mailing Se explicará la empresa y se darán invitaciones para visitar las instalaciones, concertar citas, presentaciones, eventos, comidas, demostraciones, etc. 3. Mailing aromatizado manuscrito Para el grupo rojo o aquellos que tengan importancia estratégica, se darán invitaciones para visitar las instalaciones, concertar citas, presentaciones, eventos, comidas, demostraciones, etc. 4. Business-gifts Si el cliente pertenece al grupo rojo o es de importancia estratégica para la empresa, se darán productos de merchandising de la compañía y, adicionalmente, obsequios de otro tipo (botellas de vino,etc…)

5. Folletos y material promocional aromatizado Se darán a los comerciales, en eventos y visitas a la fábrica 6. Visitas a las instalaciones de SCENT&SALE El gasto en las visitas si es de carácter estratégico se asociará a las líneas de negocio que interese (por si hubiera comidas, servicio de catering, u otro tipo de gastos inesperados).

Plan de Marketing

Página 93 de 113

Si la visita fuera de carácter promocional se darán productos de merchandising y si fuera un medio de promoción fuerte (televisión, prensa especializada o no, radio, que estuviera interesada también se tendrá algún tipo de detalle). 7. Merchandising Se dará y en el caso que la visita se de tipo promocional menor se ofrecerá a la venta. 8. Decoración de las franquicias (acorde con la estética de la decoración de la

sede de SCENT&SALE en Madrid) ScentAroma Tal y como se ha mostrado en la segmentación, ScentAroma y su sistema de franquicias, cómo punta de lanza junto con ScentEventia cumplirá los objetivos corporativos (especialmente los de dar a conocer las demás líneas de negocio y captar necesidades y nuevos clientes interesados) pretende conseguir los siguientes objetivos: Objetivos adicionales - Cadenas de hoteles vacacionales: Conseguir ventas de aromatizadores y sus

correspondientes aromas dentro de las 30 principales cadenas vacacionales, más las adicionales que pudieran conseguirse. Se asume una media de venta de unos 102 aromatizadores por hotel, por si se consiguieran hoteles adicionales:

o Año 1: 75 hoteles o Año 2: 80 más (total: 155) o Año 3: 84 más (total: 239) o Año 4: 89 más (total: 328) o Año 5: 95 más (total: 423)

- Cadenas de hoteles Madrid y Barcelona: Conseguir ventas de aromatizadores y sus correspondientes aromas dentro de las 11 principales cadenas, más las adicionales que pudieran conseguirse. Se asume una media de venta de unos 35 aromatizadores por hotel, por si se consiguieran hoteles adicionales:

o Año 1: 30 hoteles Madrid/ 18 hoteles Barcelona o Año 2: 31 más/18 más (totales: 61/36) o Año 3: 31 más/21 más (total: 92/55) o Año 4: 32 más/19 más (total: 124/74) o Año 5: 32 más/19 más (total: 156/93)

- Spas/Balnearios en Madrid: Nos centramos en Madrid por su proximidad

geográfica. Del resto se ocuparían mayoritariamente las franquicias. Se considera 6 difusores por spa

o Año 1: 5 spas o Año 2: 5 más (total: 10) o Año 3: 6 más (total: 16) o Año 4: 6 más (total: 22) o Año 5: 7 más (total: 29)

Plan de Marketing

Página 94 de 113

- Gimnasios/Centros Wellness: Se trata del sector con más crecimiento por lo cual se espera que en el segundo año aumenten mucho las ventas. Nos centraremos en las 23 firmas principales que acumulan un gran número de franquicias de gran volumen para aromatizar y susceptibles de mucha tipología de aromatizador. Centros minoritarios serán alcanzados posteriormente y con las franquicias. Se fijarán también como objetivo 3 firmas que por estadística se espera un crecimiento muy importante. Se asumen 7 aromatizadores por franquicia.

o Año 1: 20 franquicias o Año 2: 46 más (total: 66) o Año 3: 53 más (total: 119) o Año 4: 70 más (total: 189) o Año 5: 71 más (total: 260)

- Entidades financieras: Por la facilidad de enfocarse en sus sedes y el gran número

de sucursales nos centramos en Madrid por su proximidad geográfica y para facilitar la reposición de aromas. Se considera 2 aromatizadores por sucursal

o Año 1: 80 sucursales o Año 2: 83 más (total: 163) o Año 3: 130 más (total: 293) o Año 4: 263 más (total: 557) o Año 5: 202 más (total: 759)

Acciones específicas (BTL) A fin de captar clientes del grupo rojo rápidamente para conseguir una fuerte penetración y una sólida base de negocio, aparte de las acciones corporativas descritas antes se realizarán las siguientes acciones comerciales:

1. Citas con compañías interesadas del grupo rojo o aquellos que tengan carácter estratégico (llamadas telefónicas, mailing)

2. Presentaciones de producto y servicio de marketing 3. Aromatizaciones temporales 4. Muestras gratis de aromas 5. Financiaciones a bajo coste 6. Lobby 7. Acuerdos de exclusividad con proveedores clave (conseguido) 8. Invitaciones, comidas 9. Visitas al cliente 10. Viajes para clientes muy importantes a lugares previamente aromatizados 11. Gastos asociados al conocimiento del servicio de marketing (hablar con ellos,

visitarlos o moverlos hacia las instalaciones del cliente) ScentEventia ScentEventia cumplirá los objetivos corporativos (especialmente los de dar a conocer las demás líneas de negocio y captar necesidades y nuevos clientes interesados). En este sentido, ScenEventia presenta una particularidad. Además de conseguir clientes para aromatizar sus eventos, ScentEventia será utilizada como una importante herramienta de promoción en los primeros años negociando la aromatización del evento a cambio de una promoción adecuada en el evento. Así pues, siempre ofreciendo ambas opciones en las principales instituciones feriales y organizaciones privadas de eventos:

Plan de Marketing

Página 95 de 113

Objetivos adicionales de captación de clientes o Año 1: 17 eventos o Año 2: 41 eventos o Año 3: 54 eventos o Año 4: 74 eventos o Año 5: 95 eventos

Objetivos adicionales de promoción en eventos

o Año 1: 304 eventos o Año 2: 312 eventos o Año 3: 321 eventos o Año 4: 330 eventos o Año 5: 339 eventos

Objetivo adicional: Participación en ExpoZaragoza 2008 Acciones específicas (BTL) A fin de captar clientes del grupo rojo rápidamente para conseguir una fuerte penetración y una sólida base de negocio, aparte de las acciones corporativas descritas antes se realizarán las siguientes acciones comerciales:

12. Citas con compañías interesadas del grupo rojo o aquellos que tengan carácter estratégico (expozaragoza 2008)

13. Presentaciones de producto y servicio de marketing 14. Aromatizaciones gratuitas 15. Diseño del stand 16. Gastos en alquiler de espacio para stand para los eventos clave 17. Demostraciones 18. Lobby 19. Invitaciones, comidas 20. Visitas al cliente 21. Gastos asociados al conocimiento del servicio de marketing (hablar con ellos,

visitarlos o moverlos hacia las instalaciones del cliente) ScentImagen ScentImagen, línea de negocio dedicada a la publicidad escrita olfativa añade valor a la cadena de negocio tradicional: departamentos de marketing-agencias publicitarias-imprentas. En esta línea y dado al mayoritario uso de las agencias publicitarias para el diseño de folletos, flyers, etc., ScentImagen se centrará en la captación de agencias publicitarias como cliente. Las acciones comerciales irán dirigidas a conseguir los siguientes objetivos comerciales centrándose en las 20 principales agencias. Asumimos una cartera de clientes de las agencias de 8 al mes de los cuales 2 estarían interesados en publicidad olfativa. Los objetivos son:

o Año 1: 12 ags.publicitarias/ 3 de las principales. o Año 2: 12 más/4 más (totales: 24/7) o Año 3: 14 más/5 más (total: 39/12) o Año 4: 15 más/2 más (total: 54/14) o Año 5: 13 más/4 más (total: 66/18)

Acciones específicas (BTL)

Plan de Marketing

Página 96 de 113

A fin de captar clientes del grupo rojo rápidamente para conseguir una fuerte penetración y una sólida base de negocio, aparte de las acciones corporativas descritas antes se realizarán las siguientes acciones comerciales:

22. Citas con compañías interesadas del grupo rojo o aquellos que tengan carácter estratégico

23. Presentaciones de producto y servicio de marketing 24. Aromatizaciones gratis iniciales de prueba 25. Muestras gratis de aromas 26. Financiaciones a bajo coste 27. Lobby 28. Acuerdos de exclusividad con proveedores clave (conseguido) 29. Invitaciones, comidas 30. Visitas al cliente e instalaciones 31. Gastos asociados al conocimiento del servicio de marketing (hablar con ellos,

visitarlos o moverlos hacia las instalaciones del cliente) SiB Marketing SiB Marketing tendrá una cartera de clientes potenciales interesados gracias a las principales acciones comerciales de ScentAroma y ScentEventia. En principio los objetivos es captar el número de marcas interesadas en su “aroma de marca” sin sobrepasar la máxima capacidad posible de los perfumistas especializados. Así, los objetivos son:

o Año 1: 3 clientes o Año 2: 4 clientes o Año 3: 6 clientes o Año 4: 7 clientes o Año 5: 7 clientes

Esta línea de negocio tiene un carácter estratégico más importante, pues se considera que de la consecución de algún pedido puede derivar una importante actividad de las otras líneas de negocio, con lo cual el margen de presupuesto destinado (en relación con el número de clientes) es mayor. Acciones específicas (BTL) A fin de captar clientes del grupo rojo rápidamente para conseguir una fuerte penetración y una sólida base de negocio, aparte de las acciones corporativas descritas antes se realizarán las siguientes acciones comerciales. El reconocimiento de cliente potencial vendrá muy dado por la actividad en eventos y los estudios de mercado realizados de demanda y notoriedad de marca.

32. Citas con compañías interesadas 33. Visitas a clientes 34. Presentaciones de producto y servicio de marketing 35. Muestras gratis de aromas 36. Financiaciones a bajo coste 37. Lobby 38. Acuerdos con perfumista 39. Desplazamientos del perfumista y departamento de marketing 40. Invitaciones, comidas

Plan de Marketing

Página 97 de 113

41. Invitaciones a sitios aromatizados 42. Visitas al cliente e instalaciones

DISTRIBUCIÓN Los canales de distribución de SCENT&SALE son muy variados debido al carácter de la empresa y a la variedad que presenta cada una de sus líneas de negocio. Se describen a continuación los canales de distribución que afectan a la compañía de manera global y por línea de negocio. Referente a dichos canales y, teniendo en cuenta las estrategias de comunicación, se describirán más adelante los objetivos y acciones de marketing. o Canales de distribución corporativos: El nivel de canal es 0, es decir Marketing

Directo. Este canal pretende establecer el contacto directamente con el cliente y afecta a todas las líneas de negocio. En este canal de distribución se incluyen:

o Llamadas telefónicas o E-mails y correo o Visitas de clientes a oficinas y planta de producción o Visita de los comerciales a los clientes o Encuentros y actividades de relaciones públicas o Conferencias, seminarios, relaciones con los medios o Visitas a stand en eventos, etc.

El criterio que se establece en el canal es de tipo adaptativo, es decir, se adaptará a las estrategias de comunicación que se han considerado más eficientes para la venta y penetración en el mercado.

o Canal de distribución de ScentAroma: El nivel de canal puede ser 2 ó 3 y se beneficia del realizado en los canales de distribución corporativa, una vez el cliente elija la línea/s de negocio en las que está interesado por el carácter de su negocio. El primer nivel afecta a varios proveedores:

o Grupo Proveedor 1: de aparatos electrónicos montados o Grupo Proveedor 2: ingeniatrics establece un contrato de exclusividad

con SCENT&SALE para la fabricación y distribución de cabezales difusores consumibles y botellas para perfumes.

o Grupo Proveedor 3: engloba las materias primas para perfumes o Grupo Proveedor 4: material para embalaje comercial

Dicho grupo de proveedores no suponen niveles de canal añadidos. Contrariamente el transporte hasta cliente si supone un nivel adicional. Pero ¿cómo se puede mejorar la llegada del producto al cliente? El segundo nivel y la aparición del tercer nivel dependerá de la localización del cliente. Si el cliente no está en Madrid, ScentAroma desarrolla una actividad comercial a lo largo de toda la geografía española pero da asistencia comercial y técnica a través de un sistema de franquicias allí donde la sede central quede muy alejada. Se espera que esta red de franquicias tenga un crecimiento acorde con el aumento de la cartera de clientes de SCENT&SALE refiriéndonos a aquellos que queden más dispersos por la geografía española o muy alejados de Madrid. Esta red de franquicias asegura las mismas ventajas que la compañía al cliente:

Plan de Marketing

Página 98 de 113

o Distribución en menos de 24 horas de los aromatizadores y consumibles pedidos

(recambio de cabezas difusoras y perfumes) o Asistencia técnica/de marketing en el mínimo tiempo al cliente. El criterio que se establece en el canal es de tipo económico de tal manera que consiga la máxima rentabilidad posible. El sistema y modelo de franquicias, así como el número de franquiciados captados será desarrollado con mayor detalle en el plan financiero. o Canal de distribución de ScentEventia: el nivel de canal es 2 y equivalente a

ScentAroma sólo que no se incluye el sistema de franquicias. La red de asistencia técnica de SCENT&SALE se encarga durante todo el evento de la instalación, funcionamiento, asistencia técnica y desinstalación de los aromatizadores contratados por el cliente para el evento.

El criterio que se establece en el canal es de tipo económico de tal manera que consiga la máxima rentabilidad posible. o Canal de distribución de SiB Marketing. El canal de distribución es 1. Tanto el

comercial/es responsables del acuerdo con el cliente, como los miembros del departamento de marketing asesor y el perfumista especializado, mantienen hasta la entrega en persona del producto final, una estrecha relación directa con el cliente hasta conseguir el nivel de satisfacción exigido por el mismo. Por otro lado, sólo los grupos de proveedores de materias primas y material de laboratorio afectan como un nivel de canal adicional.

El criterio que se establece en el canal es de tipo adaptativo y de control, en el que se adaptará a las estrategias de comunicación que se han considerado más eficientes para la venta y penetración en el mercado, así como se controlará en todo momento la calidad de la producción y la relación con cliente con estrategias de fidelización del cliente (CRMs por ejemplo). Estos clientes son tratados de manera especial por su carácter estratégico y su potencial de compra en las otras líneas de negocio. o Canal de distribución de ScentImagen. A los habituales intermediarios que

actúan en la publicidad escrita (cliente, agencia publicitaria e imprenta), ScentImagen añade 3 niveles en el canal:

o Follmann: Gracias al acuerdo de exclusividad establecido para España, se crea una fuerte barrera de entrada a los competidores nacionales e internacionales. La empresa alemana Follmann se encarga de la microencapsulación de los aromas de SCENT&SALE y transformación en barnices para imprenta.

o Empresa de transporte Alemania-España: se encarga del envío de aromas a Alemania y el transporte de los barnices fabricados hasta los almacenes de SCENT&SALE

o Empresa de distribución: Llevará los barnices a las imprentas y los folletos a los clientes de ScentImagen (en principio las agencias publicitarias).

Plan de Marketing

Página 99 de 113

El criterio que se establece en el canal es de tipo económico y de control de tal manera que consiga la máxima rentabilidad posible manteniendo una fuerte relación en el proceso de distribución entre los agentes citados.

Plan de Marketing

Página 100 de 113

PROYECCIÓN DE VENTAS Basándonos en los estudios de mercado realizados y en los resultados entregados por Nielsen España, como panelista contratada para obtener mejor información del mercado potencial, se ha realizado una proyección de las ventas esperadas por línea de negocio para los próximos 5 años. Diseño de aroma de marca En esta línea de negocio se espera mantener al perfumista en su máxima capacidad de producción. Esta capacidad de producción es limitada, debido al escaso número de personas capacitadas para hacer este trabajo y a la exclusividad del producto. La proyección de ventas para esa línea de negocio en los dos primeros años de la empresa es: 2007 2008

Nº pedidos Ventas € Nº pedidos Ventas €

Diseño aroma de marca

3 36.000 4 48.000

Aromatización de espacios La proyección de ventas para esta línea de negocios se ha estimado en base a una parte del mercado al que SCENT&SALE puede dirigirse. Esto es hoteles vacacionales, hoteles en Madrid y Barcelona, gimnasios, spas, balnearios y bancos. Se ha considerado que los clientes captados el primer año sólo hacen pedidos de reposición de cabeza difusora y fragancia durante seis meses en lugar de los doce del año. Esto se debe a que consideramos que, evidentemente, no vamos a captar a todos nuestros clientes al principio del negocio, sino que irán siendo captados a lo largo de todo el año. Por ello, como criterio para hacer una proyección de ventas media y lo más cercana posible a la realidad se estima que nuestros clientes nos hacen pedidos durante 6 de los 12 meses del año. En el caso de las proyecciones de ventas para el segundo año, se considera que los clientes captados en ese segundo año actúan de la misma manera, mientras que los clientes que ya fueron captados el año anterior nos hacen pedido durante los doce meses del segundo año. La proyección de ventas queda como sigue:

2007 2008

Clientes captados

Clientes acumulados

Ventas € Clientes captados

Clientes acumulados

Ventas €

Hoteles vacacionales

75 75 1.455.000 80 155 2.666.330

Hoteles Madrid y Barcelona

48 48 447.600 49 97 895.752

Spas y balnearios

5 5 8.700 5 10 14.796

Gimnasios 20 20 57.600 46 66 262.934

Bancos 80 80 46.400 83 163 77.056

Aromatización de eventos

Plan de Marketing

Página 101 de 113

La proyección de ventas de esta línea de negocio se ha hecho en función del número de eventos captados con una duración media de cada evento de ocho horas. El alquiler de los S-DFUSIÓN Portable se realiza por horas, como se puede observar en el listado de precios descrito anteriormente. La proyección de ventas para la aromatización de eventos sería: 2007 2008

Nº eventos Ventas € Nº eventos Ventas €

Aromatización eventos

17 42.330 41 102.229

Publicidad olfativa Para la proyección de ventas de la línea de negocio correspondiente a publicidad olfativa se toma un número de pedidos estimado a lo largo del año 2007 y 2008. Cada uno de estos pedidos suponemos que tendrán un volumen medio de 40.000 folletos. Así tenemos:

2007 2008

Agencias captadas

Agencias acumuladas

Ventas € Agencias captadas

Agencias acumuladas

Ventas €

Publicidad olfativa

12 12 1.457.971 12 24 2.974.261

Resumen proyección de ventas El resumen de las proyecciones de ventas por líneas de negocio es:

Ventas €

2007 2008

Diseño aroma de marca

36.000 48.000

Aromatización de espacios

2.015.300 3.916.868


42.330 102.229

Publicidad olfativa

1.457.971 2.974.261

Total 3.551.601 7.041.358

Plan de Marketing

Página 102 de 113

PRESUPUESTO DE MARKETING A continuación se incluye el presupuesto estimativo para las acciones de promoción y publicidad programadas para el desarrollo de la empresa en los próximos 5 años.

Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Gastos de Promoción y Publicidad (€)

215.600,00 226.380,00 212.797,20 208.541,26 204.370,43

SiB Marketing (€) 29.625,00 31.106,25 29.239,88 28.655,08 28.081,98

Business gifts 3.000,00 3.150,00 2.961,00 2.901,78 2.843,74

E-mailing 500,00 525,00 493,50 483,63 473,96

Folletos y material promocional aromatizado

2.500,00 2.625,00 2.467,50 2.418,15 2.369,79

Mailing aromatizado 1.500,00 1.575,00 1.480,50 1.450,89 1.421,87

Medios de comunicación especializados (diarios y revistas de negocios)

1.000,00 1.050,00 987,00 967,26 947,91

Página Web 400,00 420,00 394,80 386,90 379,17

Regalo de viajes a clientes estratégicos (a lugares previamente aromatizados)

2.000,00 2.100,00 1.974,00 1.934,52 1.895,83

Visitas comerciales 15.000,00 15.750,00 14.805,00 14.508,90 14.218,72

Web Banners 2.500,00 2.625,00 2.467,50 2.418,15 2.369,79

Isla SCENT&SALE en Second Life 100,00 105,00 98,70 96,73 94,79

Blogs marketing olfativo 200,00 210,00 197,40 193,45 189,58

Telemarketing 425,00 446,25 419,48 411,09 402,86

Muestras de aromas 500,00 525,00 493,50 483,63 473,96

ScentAroma (€) 105.925,00 111.221,25 104.547,98 102.457,02 100.407,88

Aromatización de negocios estratégicos de manera temporal (ofrecerlo gratis a negocios por un determinado tiempo ej. Fin de semana)

20.000,00 21.000,00 19.740,00 19.345,20 18.958,30

Asistencia a eventos y foros especializados en actividades de sectores de clientes objetivo

3.300,00 3.465,00 3.257,10 3.191,96 3.128,12

Business gifts 4.000,00 4.200,00 3.948,00 3.869,04 3.791,66

E-mailing 500,00 525,00 493,50 483,63 473,96


4.000,00 4.200,00 3.948,00 3.869,04 3.791,66

Mailing aromatizado 1.500,00 1.575,00 1.480,50 1.450,89 1.421,87

Medios de comunicación especializados (diarios de negocios)

2.500,00 2.625,00 2.467,50 2.418,15 2.369,79

Página web 400,00 420,00 394,80 386,90 379,17

Regalo de viajes a clientes estratégicos (a lugares previamente aromatizados)

6.000,00 6.300,00 5.922,00 5.803,56 5.687,49


Web Banners 2.500,00 2.625,00 2.467,50 2.418,15 2.369,79



Plan de Marketing

Página 103 de 113

Telemarketing 425,00 446,25 419,48 411,09 402,86


Scenteventia (€) 50.125,00 52.631,25 49.473,38 48.483,91 47.514,23

Business gifts 3.000,00 3.150,00 2.961,00 2.901,78 2.843,74

E-mailing 500,00 525,00 493,50 483,63 473,96


4.000,00 4.200,00 3.948,00 3.869,04 3.791,66

Mailing aromatizado 1.000,00 1.050,00 987,00 967,26 947,91

Medios de comunicación especializados diarios de negocios)

1.500,00 1.575,00 1.480,50 1.450,89 1.421,87

Página web 400,00 420,00 394,80 386,90 379,17

Promoción en eventos

6.000,00 6.300,00 5.922,00 5.803,56 5.687,49


Web Banners 2.500,00 2.625,00 2.467,50 2.418,15 2.369,79



Telemarketing 425,00 446,25 419,48 411,09 402,86


ScentImagen (€) 29.425,00 30.896,25 29.042,48 28.461,63 27.892,39

Asistencia a eventos y foros especializados en tecnologías de marketing e impresión

2.600,00 2.730,00 2.566,20 2.514,88 2.464,58

Business gifts 1.200,00 1.260,00 1.184,40 1.160,71 1.137,50

E-mail 500,00 525,00 493,50 483,63 473,96


4.000,00 4.200,00 3.948,00 3.869,04 3.791,66

Mailing aromatizado 1.000,00 1.050,00 987,00 967,26 947,91

Medios de comunicación especializados 1.000,00 1.050,00 987,00 967,26 947,91

Página web 400,00 420,00 394,80 386,90 379,17


Web Banners 2.500,00 2.625,00 2.467,50 2.418,15 2.369,79



Telemarketing 425,00 446,25 419,48 411,09 402,86


Modelo de franquiciado (€) 500,00 525,00 493,50 483,63 473,96

Página Web 500,00 525,00 493,50 483,63 473,96

Plan de Marketing

Página 104 de 113

PLAN DE CONTINGENCIAS Con el fin de controlar y verificar el cumplimiento del plan de marketing descrito anteriormente, se establecen unos mecanismos de control mensuales, que consisten en: 1. Revisión del cumplimiento de los objetivos:

La revisión de objetivos de ventas y captación de clientas se podrá realizar de manera cuantitativa, estableciendo posibles diferencias con respecto a lo previsto en el plan. Para el control de la imagen comunicada por la empresa, se realizarán encuestas periódicas tanto a clientes como a personas que demandan información sobre nuestros productos sin decidirse a adquirirlos finalmente.

2. Evaluación de impacto publicitario Se evaluará en qué medida la aparición en los medios previstos, o la organización de demás acciones de comunicación, influye en las visitas a oficinas, consultas telefónicas o de Internet, así como en la adquisición de nuestros productos.

3. Cumplimiento del cronograma Se llevará un seguimiento estricto de la implantación temporal de las acciones previstas en el cronograma

4. Cumplimiento del presupuesto Se llevará un seguimiento estricto de la evolución de las partidas presupuestarias, con el fin de corregir inmediatamente cualquier desviación que se pudiera producir.

En el caso de no cumplirse lo previsto en el plan de marketing, las desviaciones se detectarían a través de los mecanismos de control definidos anteriormente, y entraría en marcha el plan de contingencia compuesto por los siguientes puntos: 1. Búsqueda de nuevas fuentes de financiación para poder aumentar un 10% el

gasto publicitario en medios focalizados. 2. Intensificación de las relaciones con empresas que ya sean clientes, pero con

capacidad de absorber una mayor cantidad de nuestros productos. 3. Acciones promocionales para captación de clientes, con descuentos especiales 4. Reducción de costes, en caso de ser posible, que permitan compensar la falta de

facturación prevista en los objetivos 5. Plan de ajuste presupuestario, en el caso de que los costes de marketing se alejen

del presupuesto inicial.

Plan de Marketing

Página 105 de 113

ANEXOS

ANEXO 1. FORMATO DE ENCUESTAS

ENCUESTA SOBRE AROMATIZACIÓN HORA:

1. SEXO 2. EDAD 3. PUESTO

4. NOMBRE DE LA EMPRESA

5. DESCIPCIÓN DEL NEGOCIO DE LA EMPRESA (PRODUCTOS O SERVICIOS)

Plan de Marketing

Página 106 de 113

6. ¿CREE QUE SU NEGOCIO/MEDIO DE TRABAJO TIENE UN OLOR PARTICULAR? ¿ES BUENO/MALO/NEUTRO? ¿LO PODRÍA DESCRIBÍR? 7. ¿CREE QUE SU CLIENTELA LO NOTA? ¿DE CAMBIAR CREE QUE LO NOTARÍAN?

8. ¿RECUERDA ALGÚN LUGAR QUE TENGA ALGÚN OLOR EN PARTICULAR? ¿ESE OLOR ES BUENO O MALO? ¿LO PODRÍA DESCRIBIR?

9. DE SER BUENO ¿RECUERDA ALGÚN LUGAR QUE TENGA UN MAL OLOR?... DE SER MALO ¿RECUERDA ALGÚN LUGAR CON UN BUEN OLOR? ¿LO PODRÍA DESCRIBIR? 10. ¿RECUERDA ALGUNA TIENDA, ESTABLECIMIENTO, NEGOCIO QUE TENGA ALGÚN OLOR ESPECÍFICO (QUE NO SEA SU NEGOCIO)? ¿CUÁL?

11. PARA USTED, ¿ES MEJOR TRABAJAR EN UN LUGAR QUE NO TIENE OLOR O UNO QUE HUELE BIEN? ¿POR QUÉ?

12. ¿Y SI SU LUGAR DE TRABAJO TUVIERA UN OLOR DESAGRADABLE, CREE QUE LE SERÍA GRATO TRABAJAR O CREE QUE SERÍA UN FACTOR PARA CAMBIAR DE TRABAJO?

13. DE AROMATIZAR SU NEGOCIO TOTALMENTE O EN CIERTAS ÁREAS (EJ. ÁREA DE VENTAS), ¿QUE BENEFICIOS CREE QUE PODRÍA OBTENER?

Plan de Marketing

Página 107 de 113

14. ¿QUÉ OLOR O AROMA PONDRÍA A SU NEGOCIO?

15. ¿QUÉ PORCENTAJE DEL PRESUPUESTO DE MANTENIMIENTO O DE MARKETING ESTARÍA DISPUESTO A GASTAR EN ESTO? ¿EN CUAL DE ESTOS PRESUPUESTOS CREE QUE TENDRÍA QUE PLANEAR EL GASTO?

16. ¿EN QUÉ TIPO DE NEGOCIO CREE QUE SERÍA ÓPTIMO TENER UNA ATMÓSFERA AROMATIZADA?

17. ¿CUÁL ES SU OLOR FAVORITO?

HORA:

Plan de Marketing

Página 108 de 113

ENCUESTA SOBRE EVENTOS

HORA: 1. SEXO 2. EDAD 3. PUESTO

4. TIPO DE NEGOCIO

5. ¿CREE QUE SU NEGOCIO/MEDIO DE TRABAJO TIENE UN OLOR PARTICULAR? ¿ES BUENO/MALO/NEUTRO?

6. ¿SU PRODUCTO TIENE ALGÚN OLOR EN PARTICULAR? ¿CREE QUE ES DIFERENTE QUE EL DE OTROS PRODUCTOS SIMILARES? ¿ES MEJOR O PEOR? 11. ¿RECUERDA ALGUNA TIENDA, ESTABLECIMIENTO, NEGOCIO QUE TENGA ALGÚN OLOR ESPECÍFICO?

7. ¿CREE QUE SU CLIENTELA LO NOTA? ¿DE CAMBIAR CREE QUE LO NOTARÍAN?

12. ¿CUÁL ES SU OLOR FAVORITO? 13. SI ALGUNA TIENDA, ESTABLECIMIENTO, NEGOCIO TUVIERA UN AROMA ESPECÍFICO, ¿CREE QUE LO NOTARÍA?

8. DE PODER HACERLO, ¿PROMOCIONARÍA USTED EL AROMA DE SU PRODUCTO/LUGAR DE TRABAJO? SI NO TIENE AROMA ¿LO DISEÑARÍA Y PROMOCIONARÍA?




HORA:

Plan de Marketing

Página 109 de 113

ENCUESTA SOBRE MARCAS HORA:


4. TIPO DE NEGOCIO


13. SI ALGUNA TIENDA, ESTABLECIMIENTO, NEGOCIO TUVIERA UN AROMA ESPECÍFICO, ¿CREE QUE LO NOTARÍA? 8. DE PODER HACERLO, ¿PROMOCIONARÍA USTED EL AROMA DE SU PRODUCTO/LUGAR DE TRABAJO? SI NO TIENE AROMA ¿LO DISEÑARÍA Y PROMOCIONARÍA?

6. ¿SU PRODUCTO TIENE ALGÚN OLOR EN PARTICULAR? ¿CREE QUE ES DIFERENTE QUE EL DE OTROS PRODUCTOS SIMILARES? ¿ES MEJOR O PEOR?




Plan de Marketing

Página 110 de 113



HORA:

ENCUESTA SOBRE PUBLICIDAD HORA:


4. TIPO DE NEGOCIO



6. ¿SU PRODUCTO TIENE ALGÚN OLOR EN PARTICULAR? ¿CREE QUE ES

Plan de Marketing

Página 111 de 113

DIFERENTE QUE EL DE OTROS PRODUCTOS SIMILARES? ¿ES MEJOR O PEOR?






HORA:

Plan de Marketing

Página 112 de 113

BIBLIOGRAFÍA Y FUENTES Aena. http://www.aena.es/csee/Satellite?pagename=Home Aena. http://www14.aena.es/csee/ccurl/Estadisticas_Abril2007.pdf Aena. http://www14.aena.es/csee/ContentServer?pagename=Estadisticas/Home Asociación Española de Agencias Publicitarias.

http://www.aeap.es/agencias/agencias_asociadas.asphttp://www.aebanca.es/ Cantabria Rural. http://www.cantabriarural.com/esp/turismo-rural-

cantabria/alojamientos/cantabria-gran-reserva/182-esp.html Casonas Asturias. http://www.casonasasturianas.com/ Ceca. http://www.ceca.es/CECA-CORPORATIVO/es/info_c.html Chislett, William. The Internationalization of the Spanish Economy. Real Instituto El

Cano. 2003. http://www.realinstitutoelcano.org/wps/publicaciones/libros/wchislett.pdf

Deloitte. Internacional Tax and Business Guide. http://www.deloittecountryguides.com/index.asp?layout=countryGuideDtt&country_id=1420000142

Doing Business. Explore Economics. http://www.doingbusiness.org/ExploreEconomies/Default.aspx?economyid=173

Enciclopedia Universal Larousse, Editorial Larousse S.L. 2006

Excecutive Planet. http://www.executiveplanet.com/index.php?title=Spain Iberglobal. Monográfico de España.

http://www.iberglobal.com/index.php?option=com_content&task=view&id=19&Itemid=34

Instituto Español de Comercio Exterior. http://www.icex.es/FicherosEstaticos/auto/0806/Ficha%20Espana%202006_21105_.pdf

Instituto Nacional de Estadística. España en Cifras. http://www.ine.es/prodyser/pubweb/espcif/espcif06.htm

Instituto Nacional de Estadística. http://www.ine.es/ Interés. Guía de Negocios en España.

http://www.interes.org/FicherosEstaticos/auto/0606/guiaNegociosES_16788_.pdf

Interés. Invest in Spain. http://www.interes.org/icex/cda/controller/interes/0,5464,5296169_5301047_5324364_0,00.html

Lexmundi. A Lawyer’s Guide to Doing Business in Spain. http://www.lexmundi.com/images/lexmundi/PDF/guide-spain2004.pdf

Lexmundi. A Lawyer’s Guide to Doing Business in Spain. http://www.lexmundi.com/images/lexmundi/PDF/guide-spain2004.pdf

Library of the U.S. Congress. A Country Study: Spain. http://lcweb2.loc.gov/frd/cs/estoc.html

Ministerio de Fomento. http://www.fomento.es/MFOM/LANG_CASTELLANO/DIRECCIONES_GENERALES/AVIACION_CIVIL/COMPANIAS_AEREAS/

Ministerio de Fomento. http://www.fomento.es/MFOM/LANG_CASTELLANO/DIRECCIONES_GENERALES/AVIACION_CIVIL/COMPANIAS_AEREAS/TIPO_A/default.htm

Noticias Jurídicas. http://noticias.juridicas.com/

http://www.aena.es/csee/Satellite?pagename=Home

http://www14.aena.es/csee/ccurl/Estadisticas_Abril2007.pdf

http://www14.aena.es/csee/ContentServer?pagename=Estadisticas/Home

http://www.aeap.es/agencias/agencias_asociadas.asp

http://www.aeap.es/agencias/agencias_asociadas.asp

http://www.cantabriarural.com/esp/turismo-rural-cantabria/alojamientos/cantabria-gran-reserva/182-esp.html

http://www.cantabriarural.com/esp/turismo-rural-cantabria/alojamientos/cantabria-gran-reserva/182-esp.html

http://www.casonasasturianas.com/

http://www.ceca.es/CECA-CORPORATIVO/es/info_c.html

http://www.realinstitutoelcano.org/wps/publicaciones/libros/wchislett.pdf

http://www.deloittecountryguides.com/index.asp?layout=countryGuideDtt&country_id=1420000142

http://www.deloittecountryguides.com/index.asp?layout=countryGuideDtt&country_id=1420000142

http://www.doingbusiness.org/ExploreEconomies/Default.aspx?economyid=173

http://www.executiveplanet.com/index.php?title=Spain



http://www.icex.es/FicherosEstaticos/auto/0806/Ficha%20Espana%202006_21105_.pdf

http://www.icex.es/FicherosEstaticos/auto/0806/Ficha%20Espana%202006_21105_.pdf

http://www.ine.es/prodyser/pubweb/espcif/espcif06.htm

http://www.ine.es/



http://www.interes.org/icex/cda/controller/interes/0,5464,5296169_5301047_5324364_0,00.html

http://www.interes.org/icex/cda/controller/interes/0,5464,5296169_5301047_5324364_0,00.html

http://www.lexmundi.com/images/lexmundi/PDF/guide-spain2004.pdf

http://www.lexmundi.com/images/lexmundi/PDF/guide-spain2004.pdf

http://lcweb2.loc.gov/frd/cs/estoc.html

http://www.fomento.es/MFOM/LANG_CASTELLANO/DIRECCIONES_GENERALES/AVIACION_CIVIL/COMPANIAS_AEREAS/

http://www.fomento.es/MFOM/LANG_CASTELLANO/DIRECCIONES_GENERALES/AVIACION_CIVIL/COMPANIAS_AEREAS/

http://www.fomento.es/MFOM/LANG_CASTELLANO/DIRECCIONES_GENERALES/AVIACION_CIVIL/COMPANIAS_AEREAS/TIPO_A/default.htm

http://www.fomento.es/MFOM/LANG_CASTELLANO/DIRECCIONES_GENERALES/AVIACION_CIVIL/COMPANIAS_AEREAS/TIPO_A/default.htm

http://noticias.juridicas.com/

Plan de Marketing

Página 113 de 113

Noya, Javier. Al final del Espejismo: Un Análisis sobre los Últimos Datos de España. Real Instituto el Cano. 2005. http://www.realinstitutoelcano.org/analisis/809.asp

Rincones del Mundo. http://www.rinconesdelmundo.com/casasrurales/ Sociedad Estatal de Gestión de la Información Turística. Welcome to Spain.

http://www.spain.info/ The Economist. Country Briefing: Spain.

http://www.iberglobal.com/Noticias/guiaespana/theeconomist.htm The Economist. Doing eBusiness in Spain.

http://www.ebusinessforum.com/index.asp?layout=newdebi&country_id=ES&country=Spain&channelid=6&title=Doing+e-business+in+Spain

The World Fact Book. Spain. http://www.iberglobal.com/frame.htm?https://www.cia.gov/cia/publications/factbook/geos/sp.html

Turismo Castilla y León. http://www.turismocastillayleon.com/cm/turcyl/tkContent?idContent=43601&textOnly=false&locale=es_ES

U.S. Department of State. Background Note: Spain. http://www.state.gov/r/pa/ei/bgn/2878.htm

Agencia Española de Agencias de Publicidad. http://www.aeap.es/sector_agencias/sector_agencias.asp

http://www.realinstitutoelcano.org/analisis/809.asp

http://www.rinconesdelmundo.com/casasrurales/

http://www.spain.info/

http://www.iberglobal.com/Noticias/guiaespana/theeconomist.htm



http://www.iberglobal.com/frame.htm?https://www.cia.gov/cia/publications/factbook/geos/sp.html

http://www.iberglobal.com/frame.htm?https://www.cia.gov/cia/publications/factbook/geos/sp.html

http://www.turismocastillayleon.com/cm/turcyl/tkContent?idContent=43601&textOnly=false&locale=es_ES

http://www.turismocastillayleon.com/cm/turcyl/tkContent?idContent=43601&textOnly=false&locale=es_ES

http://www.state.gov/r/pa/ei/bgn/2878.htm

PLAN DE ORGANIZACIÓN Y RECURSOS HUMANOS

Beatríz Salvadores García

César Iván Reyes Abascal

Ernesto Díaz Orche

Javier Vela Cuenca




Madrid, España, a 16 de Noviembre de 2007

Plan de Organización y Recursos Humanos

Página 2 de 48

ÍNDICE

1. Misión ................................................................................................................... 4

2. Visión .................................................................................................................... 4

3. Objetivo Empresarial ............................................................................................. 4

4. Filosofía y Cultura Empresarial ............................................................................. 5

5. Política General de Recursos Humanos ................................................................ 6

6. Valores Clave de Empresa .................................................................................... 7

9. Políticas de Personal .......................................................................................... 10

o Selección ........................................................................................................ 10

o Desarrollo ........................................................................................................ 11

o Remuneración e Incentivos ............................................................................. 12

10. Definición de Puestos ...................................................................................... 14

o Dirección General ........................................................................................... 14

Director General .................................................................................................. 14

o Dirección de Calidad ....................................................................................... 15

Gerente de Calidad ............................................................................................. 15

o Dirección de Finanzas ..................................................................................... 15

Director Financiero .............................................................................................. 15

Controller Financiero ........................................................................................... 16

Contable ............................................................................................................. 16

Tesorero ............................................................................................................. 17

o Dirección de Ventas ........................................................................................ 17

Director de Ventas .............................................................................................. 17

Jefes de Zona ..................................................................................................... 18

Vendedores ......................................................................................................... 19

o Dirección de Operaciones ............................................................................... 20

Director de Operaciones ..................................................................................... 20

Jefe de Producción ............................................................................................. 21

Jefe de Compras ................................................................................................. 21

Jefe de Distribución ............................................................................................. 22

Técnicos de Distribución ..................................................................................... 23

Perfumista ........................................................................................................... 23

Jefe de Fabricación ............................................................................................. 24


Página 3 de 48

Técnico Embotelladora ....................................................................................... 24

Mozo de Almacén ............................................................................................... 25

o Dirección de Marketing .................................................................................... 25

Director de Marketing .......................................................................................... 25

Manager de Servicios Generales de Marketing ................................................... 26

Gerente de Proyectos ......................................................................................... 27

Gerente de Comercialización .............................................................................. 28

ScentAroma Brand Manager ............................................................................... 28

ScentEventia Brand Manager.............................................................................. 29

ScentImagen Brand Manager.............................................................................. 30

SiB Marketing Brand Manager ............................................................................ 31

o Dirección de Personas .................................................................................... 31

Director de Personas .......................................................................................... 31

11. Estimación de Plantilla .................................................................................... 33

12. Resúmen de Costes y Gastos anuales............................................................ 35

Anexos ....................................................................................................................... 37

I.- Datos Personales: ................................................................................................ 38

Nombre y apellidos: Ernesto Díaz Orche. ................................................................... 38

II.- Estudios: .............................................................................................................. 38

Otros cursos: ............................................................................................................ 38

Idiomas: ..................................................................................................................... 39

Informática: ............................................................................................................... 39

III.- Desarrollo Profesional: ...................................................................................... 39

Aspectos Personales: .............................................................................................. 40

Curso de Práctica Jurídica. Universidad Pontificia Comillas. Madrid (1998-

1999). ..................................................................................................................... 45

Madrid 1999-2000. ................................................................................................ 45

INFORMATICA E IDIOMAS ......................................................................................... 45

OTROS ........................................................................................................................ 45

Organigrama Ampliado ........................................................................................... 48


Página 4 de 48

1. MISIÓN

La misión de Scent&Sale es ser líder en España en el sector del marketing olfativo,

poniendo a disposición de nuestros clientes un servicio basado en el diseño,

producción y venta de aromas y fragancias que les permita obtener una ventaja

competitiva sostenible mediante la diferenciación de su marca o la mejora de la calidad

del ambiente en los espacios que se pretenda aromatizar.

2. VISIÓN

La visión de Scent&Sale es la creación y el desarrollo de un mercado enfocado en el

marketing olfativo y la profesionalización de la ambientación aromática de espacios, en

donde se mantengamos líder desde el inicio logrando un posicionamiento claro como

empresa puntera en implementación tecnológica y excelencia en calidad de servicio al

cliente.

3. OBJETIVO EMPRESARIAL

Dentro de la línea de diferenciación de marcas por aromas, Scent&Sale pretende

posicionarse como la empresa de referencia a nivel nacional en el ámbito del

marketing olfativo. Dentro de este campo se pretende desarrollar y ampliar un

mercado que se encuentra en sus inicios en España. Proveyendo servicios a

empresas que operen en diferentes zonas geográficas, se consigue la promoción de

los productos en todo el territorio español. Por tanto se buscará obtener contratos con

empresas a las cuales se les pueda proveer servicios y productos de marketing

olfativo en varias regiones del país.

En cuanto a la aromatización de espacios y eventos, se pretende lograr un

posicionamiento como asesores de ambientación, más que como simples creadores

de aromas. Con ello se busca evitar la competencia directa con marcas que ofrecen

ambientadores a bajo precio (Air Wick, AmbiPur, entre otras). De esta manera, se

cubre un mercado más específico que busca soluciones reales que se prolonguen en


Página 5 de 48

el tiempo. Entre estas empresas se cuentan las franquicias, oficinas y áreas de trabajo

cerradas, entre otras. Dentro de este área de negocio, se cubrirá el segmento de

empresas que no buscan la diferenciación de su marca por medio de aromas; sino que

pretenden obtener otro tipo de soluciones en torno a mejorar la calidad de un

espacio/ambiente en específico.

4. FILOSOFÍA Y CULTURA EMPRESARIAL

La filosofía de Scent&Sale pretende ser congruente con la misión y la visión de la

empresa y en este sentido, proclama como principios rectores de sus actuaciones los

siguientes:

Honestidad y responsabilidad: entendidas como la claridad, transparencia y

puntualidad en el cumplimiento de los compromisos adquiridos con todos los

grupos involucrados en la empresa (stakeholders).

Adaptación al cambio: nuestra empresa es una empresa abierta a los

cambios y a los nuevos servicios que puedan ofrecerse en el sector que

redunden en beneficio de las personas que depositan su confianza en la

empresa.

Rapidez de respuesta: Nuestra empresa orienta su capacidad a los múltiples

cambios que se producen en el entorno y en el mercado para dar una imagen

innovadora y ágil en el sector. La eficacia y la eficiencia se consideran una

condición sine qua non del servicio al cliente.

Profesionalidad: que tendrá su máxima expresión en el servicio al cliente y

asesoramiento del mismo en todos los aspectos que requiera.

Remuneración justa: Nuestra empresa considera a sus empleados, tanto por la

calidad de su trabajo como por su trato, transmisores de la imagen corporativa

frente a los clientes y como tales deben percibir una justa remuneración.


Página 6 de 48

5. POLÍTICA GENERAL DE RECURSOS HUMANOS

Para Scent&Sale, el capital humano que representan las personas involucradas con el

funcionamiento de la empresa se considera un valore de vital importancia. Así,

comprometidos con la más alta calidad de producto y de servicio, Scent&Sale busca

en todo momento la garantizar la satisfacción de todos los stakeholders que de alguna

manera se encuentran influidos por las actividades de la empresa. Como stakeholders

se considera al consejo de asociados, a los clientes, los clientes de nuestros clientes,

el consejo directivo, y todo el equipo de personas que conforma cada unidad de

trabajo en los diferentes departamentos de la empresa.

De esta manera, se considera crítico el proveer las herramientas adecuadas al equipo

de personas que forman parte de la empresa buscando así transmitir un aumento

intangible en el valor del producto que el cliente recibe, ya sea este por un constante

aumento en la calidad de los productos o por el inmejorable tato que le puede ofrecer

el capacitado equipo de Scent&Sale.

Scent&Sale se compromete a mantener una alta calidad de servicio mediante la

constante formación y capacitación de sus empleados, los cuales a su vez cuentan

con los medios y canales de comunicación adecuados para transmitir sus ideas acerca

de mejoras que se pudieran implantar en las operaciones empresariales, siempre

buscando maximizar la satisfacción del cliente. De igual manera, se busca crear un

lazo de compromiso entre el empleado y la empresa por medio de incentivos

asignándole a este tareas-objetivo que debe alcanzar de modo que en ningún

momento se sienta estancado en su trabajo y mantenga una actitud positiva hacia la

mejora continua.


Página 7 de 48

6. VALORES CLAVE DE EMPRESA

Competitividad. El ser los mejores en lo que hacemos no debe de ser para nosotros

una meta, debe de ser un hecho. El que alguien diga que hace algo siempre mejor que

nosotros debe de ser siempre cosa del pasado, al fin y al cabo aquí y ahora no hay

quien nos mejore.

Satisfacción del Cliente. En Scent&Sale nos gusta ver a nuestros clientes felices.

Nos gusta más aún ver a los clientes de nuestros clientes felices.

Compromiso con la sostenibilidad. Tenemos el compromiso de utilizar los mejores

materiales y las mejores tecnologías para diseñar productos y servicios que no

comprometan la calidad de vida de las generaciones que están por venir. Más aún:

tenemos el compromiso de diseñar productos que mejoren la calidad de vida de dichas

generaciones.

Crecimiento de personas. En Scent&Sale creemos que las personas deben

encontrar un crecimiento armónico tanto dentro como fuera de la empresa. Por tanto

motivamos a las personas a buscar ser siempre mejores y a hacer que lo demás

también lo sean.

Compromiso con la innovación. Para el equipo de Scent&Sale el compromiso con la

innovación trasciende los intereses de la empresa en su totalidad y se considera un

valor personal de todas y cada una de las personas que forman parte de la empresa.

Calidad. Calidad no es sino lo que producimos. Si no es un producto de calidad no es

de Scent&Sale. Calidad es Scent&Sale.

Mejora continua. En Scent&Sale las mejoras se buscan y se aplican al ritmo del reloj

para garantizar que nuestros clientes en todo momento obtengan los productos de

mayor valor del mercado.


Página 8 de 48

7. EQUIPO EMPRENDEDOR: CONSEJO DE SOCIOS

El Consejo de Socios está integrado por:

D. Juan Manuel Carracedo Ruiz, licenciado en Ingeniería Aeronáutica por la

Universidad Politécnica de Madrid y MBA por EOI Escuela de Negocios.

D. Ernesto Díaz Orche, licenciado en Ingeniería de Caminos por la Universidad

Politécnica de Madrid y MBA por EOI Escuela de Negocios.

D. César Iván Reyes Abascal, licenciado en Ciencias del Medio Ambiente

(Environmental Sciences) por la Trinity Western University de Langley (Canadá) y

MBA por EOI Escuela de Negocios.

Dña. Beatriz Salvadores García, licenciada en Derecho por la Universidad San

Pablo CEU de Madrid y MBA por EOI Escuela de Negocios.

D. Javier Vela Cuenca, licenciado en Ingeniería Industrial por la Universidad

Politécnica de Madrid y MBA por EOI Escuela de Negocios.

En la sección de Anexos del presente documento se muestran los currículos

correspondientes.


Página 9 de 48

8. ORGANIGRAMA

1

1 I+D+i Se gestionará a través de un acuerdo con alguna institución universitaria.

CONSEJO DE SOCIOS

DIRECCIÓN GENERAL


FINANZAS

DIRECCIÓN DE

OPERACIONES

DIRECCIÓN DE

MARKETING

DIRECCIÓN DE

GESTIÓN DE

PERSONAS

CALIDAD

DELEGACIÓN

GALICIA-ASTURIAS

1 vendedor

CONTROLLER

FINANCIERO

DELEGACIÓN


1 vendedor

DELEGACIÓN

ANDALUCÍA

3 vendedores

DELEGACIÓN

CENTRO-MADRID

4 vendedores

DELEGACIÓN

CATALUNYA-BALEARES

4 vendedores

DELEGACIÓN

VALENCIA-MURCIA

3 vendedores

DEPARTAMENTO

CONTABLE

DEPARTAMENTO




SERVICIOS

GENERALES DE

MARKETING

GERENCIA DE

PROYECTOS

GERENCIA DE

COMERCIALIZACIÓN

BRAND

MANAGER

BRAND

MANAGERBRAND

MANAGER

BRAND

MANAGERDELEGACIÓN

CANARIAS

2 vendedores

CONSEJO DE SOCIOS

DIRECCIÓN GENERAL


FINANZAS

DIRECCIÓN DE

OPERACIONES

DIRECCIÓN DE

MARKETING

DIRECCIÓN DE

GESTIÓN DE

PERSONAS

CALIDAD

DELEGACIÓN

GALICIA-ASTURIAS

1 vendedor

CONTROLLER

FINANCIERO

DELEGACIÓN


1 vendedor

DELEGACIÓN

ANDALUCÍA

3 vendedores

DELEGACIÓN

CENTRO-MADRID

4 vendedores

DELEGACIÓN

CATALUNYA-BALEARES

4 vendedores

DELEGACIÓN

VALENCIA-MURCIA

3 vendedores

DEPARTAMENTO

CONTABLE

DEPARTAMENTO




SERVICIOS

GENERALES DE

MARKETING

GERENCIA DE

PROYECTOS

GERENCIA DE

COMERCIALIZACIÓN

BRAND

MANAGER

BRAND

MANAGER

BRAND

MANAGER

BRAND

MANAGERBRAND

MANAGER

BRAND

MANAGER

BRAND

MANAGER

BRAND

MANAGERDELEGACIÓN

CANARIAS

2 vendedores


Página 10 de 48

9. POLÍTICAS DE PERSONAL

o Selección

El proceso inicial de selección de la plantilla de trabajo de Scent&Sale será

subcontratado a empresas especializadas, de forma que se asegure la idoneidad de

cada persona a los requisitos del puesto.

Una vez que la empresa inicie su actividad, el proceso de selección de personal será

coordinado desde la Dirección de Personas. El proceso consta de varias etapas:

Definir la necesidad

Se coordina entre el Departamento de Personas y el responsable de la unidad de

negocio afectada. Se deben definir las tareas, las especificaciones humanas y los

niveles de desempeño que requiere cada puesto.

Como norma general se buscará personal con amplia experiencia para los puestos

directivos y más joven para los puestos intermedios.

Cuando se produzca una vacante, se estudiará como primera opción la promoción

interna de personal propio de la empresa dentro de la política general de desarrollo de

las personas de Scent&Sale. En caso de no disponer de personal cualificado se

procederá a la búsqueda de candidatos ajenos a la empresa.

Publicitar la búsqueda

Según el perfil del candidato ideal se publicitará la oferta en portales de Internet,

periódicos de información general y especializados de tirada nacional, colegios

profesionales, escuelas de negocio y universidades. En casos concretos de personal

de dirección se recurrirá a los servicios de empresas especializadas en contratación.

Cribar solicitudes

Las ofertas recibidas serán preseleccionadas por el Departamento de Personas para

reducir el volumen de trabajo. Cuando el número de solicitudes a priori válido sea alto


Página 11 de 48

se recurrirá a citar a los interesados para realizar pruebas tipo test y dinámicas de

grupo.

Entrevista de candidatos

Los candidatos preseleccionados serán entrevistados por los responsables del

Departamento de Personas y de la unidad de negocio interesada, de forma que se

asegure la idoneidad del candidato desde el punto de vista formativo, capacidades

técnicas, experiencia previa y aptitudes personales.

Comprobación de referencias

El Departamento de Personas realizará informes de cada uno de los candidatos,

comprobando la información aportada y evaluando sus capacidades. Establecerá el

grado de preferencia por cada uno de ellos de común acuerdo al responsable de la

unidad de negocio interesada.

Confirmar la oferta con Dirección

Los informes serán remitidos a Dirección para aprobar la contratación.

Orientación y formación inicial del nuevo empleado

Una vez en su puesto de trabajo, el nuevo empleado será instruido por su superior

directo en cuanto a las tareas y responsabilidades que se esperan de él, así como del

funcionamiento general y principios y valores de la empresa.

o Desarrollo

La política de desarrollo de personal es una de las claves de Scent&Sale para

aumentar la productividad de los empleados, manteniendo bajos niveles de rotación y

reduciendo los costes directos e indirectos del proceso de selección.


Página 12 de 48

Se divide en dos áreas de trabajo: formación continua y bienestar de los empleados.

En el área de capacitación del personal se dedicará una partida anual de 60.000 € a

este concepto, de forma que los empleados más jóvenes completen su formación,

sean más eficaces y adquieran mayor grado de polivalencia.

El Departamento de Personas elaborará un plan de formación anual, de forma

consensuada con los responsables de cada unidad de negocio, en el que se

establecerá un seguimiento de las aptitudes y capacidades del personal de la

empresa. Los responsables de cada departamento evaluarán de forma continuada a

sus empleados en el desempeño de sus funciones.

De esta forma se conseguirá un amplio conocimiento de la plantilla para cubrir las

vacantes internas mediante personal altamente cualificado y adaptado a las

necesidades del puesto a cubrir.

En cuanto a la política de bienestar de los empleados, el Departamento de Personas

estará siempre abierto para cualquier preocupación de los empleados y cubrir sus

necesidades. Realizará encuestas y seguimientos periódicos sobre la satisfacción del

personal.

o Remuneración e Incentivos

La política de remuneración de la empresa fijará criterios de estándar de mercado. El

Departamento de Personas establecerá el rango salarial de común acuerdo a la

Dirección General.

La retribución del Director General tendrá asociado un porcentaje de sueldo variable

en función de los resultados de la compañía, de forma que los puntos que supere los

objetivos previstos serán los que aumente su sueldo fijo hasta alcanzar el límite

máximo establecido.


Página 13 de 48

La cúpula directiva percibirá un sueldo máximo prefijado con un porcentaje del mismo

en función de sus objetivos. El encargado de establecer los criterios de evaluación de

cumplimiento de los mismos será el Director General.

El resto de la plantilla con parte de su sueldo en variable, vendedores y perfumista

fundamentalmente, deberán cumplir los objetivos que establezcan los directores de

área correspondiente para alcanzar el importe máximo establecido.

En el apartado correspondiente del presente documento se desglosa el resumen de

costes y gastos previstos.

En cuanto a incentivos, se contempla proveer a los vendedores de coche de empresa,

teléfono móvil, ordenador portátil y tarjeta de crédito corporativa para gastos de

representación.


Página 14 de 48

10. DEFINICIÓN DE PUESTOS

Cada uno de los puestos de la empresa cubrirá una serie de funciones

predeterminadas y esta diseñado para cubrir todos los elementos operativos,

administrativos, de promoción y económicos de todas y cada una de las unidades de

negocio.

A continuación se presenta una descripción de los principales puestos de trabajo en la

empresa, incluyendo el perfil requerido, las principales tareas y algunas de las

responsabilidades que conllevan.

o Dirección General

Director General

Perfil

- Titulado superior con amplia experiencia en el puesto.

- Imprescindible MBA.

- Desarrollo profesional en el área comercial.

- Preferible dominio del inglés.

- Visión de conjunto del negocio, liderazgo, capacidad analítica y dotes de

comunicación.

Tareas y Responsabilidades

- Implantar el plan estratégico de la compañía.

- Impulsar y liderar el buen funcionamiento de todas las áreas funcionales de la

empresa.

- Máximo representante legal y comercial de la empresa.

- Participa de la definición estratégica de la compañía junto al Comité Ejecutivo.

- Definición y seguimiento de objetivos globales y por unidades de negocio.


Página 15 de 48

o Dirección de Calidad

Gerente de Calidad

Perfil

- Ingeniero o Licenciado en Psicología

- Experiencia previa en el área de recursos humanos y calidad.

- Valorable dominio del inglés.

- Capacidad de comunicación, motivación, análisis y visión de conjunto del negocio.


- Impulsar el desarrollo real de la calidad como sistema de mejora continua de todos

los procesos de la empresa.

- Definir las políticas de calidad, prevención de riesgos laborales y gestión

medioambiental.

- Coordinación y control de los procedimientos, certificaciones y actividades

subcontratadas.

o Dirección de Finanzas

Director Financiero

Perfil

- Licenciado en Económicas o Administración y Dirección de Empresas

- Títulación MBA.

- Experiencia previa de 4 ó 5 años como controller o adjunto a la Dirección

Financiera.

- Valorable segundo master en especialización financiera, conocimientos de nuevas

normas contables y nivel de inglés.

- Valorable dominio del inglés.

- Capacidad analítica, visión de conjunto del negocio y dotes de comunicación y

empatía para interrelacionar con otros departamentos.


Página 16 de 48


- Gestión, control y supervisión de la división.

- Búsqueda de inversiones o financiación según las necesidades de caja de la

empresa.

- Previsión y análisis de cash flow

- Análisis de financiación, inversiones y rentabilidad. Clasificación de riesgos.

- Elaboración de informes y reportes a Dirección General de la situación económica-

financiera, cuentas de explotación, balances y cuenta de resultados.

- Coordinación y control de la contabilidad general.


Perfil

- Licenciado en Económicas o Administración y Dirección de Empresas.

- Experiencia contrastada de 3 ó 4 años en auditoría o analista de empresa en

entidad bancaria.

- Dominio de contabilidad y herramientas informáticas, capacidad analítica y visión

de conjunto del negocio (valorable MBA).


- Elaboración del presupuesto y análisis de las desviaciones. Asesoramiento en la

toma de decisiones para cada unidad de negocio respecto de las acciones

correctoras a emprender.

- Confección, gestión y seguimiento del presupuesto.

- Coordinación y control de tesorería.

Contable

Perfil

- Diplomado en económicas o empresariales.

- Joven con experiencia previa acreditada en contabilidad general, adquirida en

gabinete de asesoría preferentemente.


Página 17 de 48


- Se ocupará de todas las operaciones contables, fiscales y financieras de la

sociedad.

- Contabilidad general y cuentas anuales (Balance, Cuenta de Pérdidas y

Ganancias)

- Fiscalidad básica como declaraciones y liquidaciones de impuestos, etc.

- Colaboración en el proceso y seguimiento presupuestario

Tesorero

Perfil

- Formación Profesional Administrativa.


- Se ocupará de ejecutar y registrar en las fechas indicadas los ingresos y salidas de

caja.

- Gestión de cobros y pagos.

o Dirección de Ventas

Director de Ventas

Perfil

- Titulado Superior. Imprescindible MBA.

- Experiencia de 2/3 años en el área de ventas

- Inglés necesario. Se valorará el conocimiento de un segundo idioma

Tareas

- Definición de los objetivos de venta cualitativos y cuantitativos de la empresa y

poner en marcha los planes que la empresa necesita para la consecución de los

mismos.

- Fijar los indicadores claves de actividad


Página 18 de 48

- Poner en marcha las acciones necesarias en función de las desviaciones que

existan de los objetivos marcados

- Apertura de mercado y búsqueda de nuevas oportunidades

- Motivar al equipo de ventas

- Desarrollo profesional del equipo

- Fidelizar clientes: supervisar el servicio antes, durante y después de su realización

- Identificar las necesidades de los clientes, organizar el trabajo de su equipo para

satisfacerlas e informar a sus superiores del trabajo realizado

- Establecimiento de los objetivos individuales de los miembros de su equipo y

asegurar la consecución de los mismos

- Entrevistas con clientes “importantes”

- Revisión de informes de los Jefes de Zona

- Asignación de tareas a Jefes de Zona y vendedores a su cargo

- Elaborar presupuesto de Ventas

- Reuniones internas con su equipo y Dirección General

- Informes periódicos a Dirección General

- Participar en la selección, evaluar el desempeño y formar a los Jefes de Zona y

vendedores

Jefes de Zona

Perfil

- Titulado Medio o Superior

- Se valorará experiencia en el área de ventas y gestión de equipos

- Se valorará conocimiento de un segundo idioma


- Supervisar la gestión de los vendedores a su cargo reportando las conclusiones

pertinentes al Director de Ventas.

- Asegurar que la política y cultura de la compañía es seguida por el equipo de

ventas así como garantizar la consecución de los objetivos.

- Motivar a su equipo de ventas, hacer labor de equipo consiguiendo que todos se

sientan parte del mismo.


Página 19 de 48

- Identificar las carencias y habilidades de cada vendedor haciendo labor de

“coaching” con estos .

- Entrevistas con clientes

- Entregar presupuestos a los clientes

- Asesorar sobre los servicios disponibles

- Hacer visitas conjuntas con los vendedores de su equipo para apoyarles, darles

más fuerza y corregir debilidades, “reenfocar” en función de las debilidades del

vendedor.

- Reuniones e informes periódicos al Director de Ventas

- Participar en la proposición de objetivos

- Comprobar el curso de la prestación del servicio

- Propuestas para la mejora de los servicios y estar al corriente de nuevos servicios

y proveedores en el mercado

Vendedores

Perfil

- Preferentemente Titulado Medio

- Se valorará experiencia en el área de ventas

- Se valorará conocimiento de un segundo idioma

- Competencias en los candidatos: perseverancia, capacidad de negociación y

persuasión, ambición ganas de crecer, empuje empatía un poco de agresividad,

constancia, alta capacidad de relación.


- Consecución de los objetivos acordados

- Atender y asesorar a los clientes sobre los servicios que requieren; conocer el

grado de satisfacción del cliente por el servicio prestado

- Entrevistas con clientes

- Entregar presupuestos a los clientes

- Asesorar sobre los servicios disponibles

- Reuniones e informes periódicos al Jefe de Zona

- Participar en la proposición de objetivos

- Comprobar el curso de la prestación del servicio


Página 20 de 48

- Propuestas para la mejora de los servicios y estar al corriente de nuevos servicios

y proveedores en el mercado

o Dirección de Operaciones


Perfil

- Formación de Ingeniero, preferiblemente de Organización.

- Se valorará un Master de Operaciones o MBA.

- Imprescindible experiencia mínima de 3 años en el área de operaciones (logística,

producción, calidad, etc) en una empresa con variedad de productos, y en la que

existan procesos de almacenaje y distribución.


- Define los medios a utilizar para alcanzar los objetivos fijados con el director

general y el consejo de socios.

- Define los presupuestos y las alianzas estratégicas con los actores del mercado.

- Asegura el desarrollo operacional de la actividad. Conoce los recursos a su

disposición. Facilita el trabajo de la fuerza de ventas. Igualmente garantiza la

capacidad de la empresa para cumplir los nuevos contratos.

- Administra los recursos internos para hacerse asistir en el desarrollo de la

actividad, a nivel de producción, de administración y de recursos humanos, en

colaboración con los Directores de los Servicios respectivos.

- Controlará la productividad.

- En dependencia del director general, su responsabilidad abarcará toda la división

de operaciones de la compañía.

- Dirigirá, apoyado por un equipo de responsables, las áreas de producción,

compras, distribución e I+D.

- Responsable del liderazgo del equipo a su cargo: motivación, desarrollo, etc.

- Dentro de su área de responsabilidad, será el impulsor de proyectos organizativos

y de mejora continua, orientados a la optimización de las operaciones, rentabilidad

y servicio al cliente.


Página 21 de 48

Jefe de Producción

Perfil

- Titulación universitaria superior, preferiblemente ingeniería, ciencias químicas...

- Estudios de especialización sobre planificación, gestión de producción, análisis de

procesos, just in time, outsourcing.

- Competencias: flexibilidad mental, destrezas de negociación, capacidad de análisis

de información, facilidad de síntesis, capacidad de trabajo bajo presión, habilidad

persuasora,...


- Elaborar y dirigir los planes de producción, la política de compras y logística de

materias primas

- Cooperar con el departamento comercial para adaptar la producción a las

necesidades del cliente

- Planificar la fabricación según las especificaciones de materiales, procesos,

plazos, instalaciones, etc

- Supervisar el mantenimiento de las instalaciones existentes.

- Garantizar la producción según los planes establecidos y dentro del plazo fijado

con el fin de asegurar un correcto suministro a todos nuestros clientes.

Jefe de Compras

Perfil

- Titulación media, licenciado en administración de empresas con alto conocimiento

de gestión.

- Excelente capacidad de negociación y comunicación, alta capacidad para

establecer relaciones interpersonales, elevada capacidad de organización,

flexibilidad e iniciativa.

- Habilidad para estructurar problemas, establecer prioridades e implementar

soluciones.


Página 22 de 48


- Planificar las compras.

- Analizar y efectuar las órdenes de pedidos

- Compra de bienes de inversión por la empresa (equipamiento)

- Compra de bienes de uso por la empresa (insumos)

- Compra de materias primas

- Control de facturas y proveedores

- Control de entregas y pagos

- Seguimiento y reclamos a proveedores

- El jefe de compras es el responsable de la adquisición de productos y materiales

necesarios en nuestra empresa para que esta pueda desarrollar su actividad

normal en las diferentes secciones.

- Mantendrá los contactos oportunos con proveedores para analizar las

características de los productos, calidades, condiciones de servicio, precio y pago.

- De igual forma vigilará, o informará a quien corresponda, de la situación de los

stocks, avisando y apoyando con diseño de acciones sobre las desviaciones por

exceso o defecto que en el almacén se puedan estar produciendo.


Perfil

- Titulación media o superior, a ser posible ingeniero.

- Experiencia de al menos tres años en la misma posición, desarrollada en una

empresa con una considerable magnitud de equipo a su cargo y volumen de

operaciones logísticas.


- Coordinar los medios de transporte propios y externos.

- Supervisar los programas de suministros.

- Velar por el cumplimiento de calidad en cuanto a embalajes y transporte.

- Asegurarse de que las entregas a clientes se producen en el plazo

correspondiente.


Página 23 de 48

- Responsable de la planificación, organización y de todos los procesos de logística

de la empresa, desde el centro de operaciones de la organización hasta el destino

final.

Técnicos de Distribución

Perfil

- Título de instalador profesional de aire acondicionado.

- Conocimiento técnico sobre el funcionamiento de aparatos de aire acondicionado.

- Experiencia en empresas suministradoras y montadoras de aparatos de aire

acondicionado


- Instalación de los aparatos de aromatización HVAC en los equipos de aire

acondicionado del cliente.

- Manipulación del aparato de aire acondicionado del cliente.

- Cumplimiento de los compromisos de instalación que la empresa haya adquirido

con el cliente en cuanto a calidad, plazo, etc.

- Alta profesionalidad en el servicio ofrecido.

- Mantenimiento o reparación en el caso de que fuera necesario de los aparatos

HVAC.

Perfumista

Perfil

- Experiencia mínima de 5 años en la fabricación y creación de perfume.

- Amplio conocimiento de las distintas materias primas que pueden componerlo.

- Alta capacidad de comprensión de los deseos del cliente.


- Reuniones frecuentes con el cliente.

- Creación de nuevos perfumes.

- Adaptación de los deseos del cliente al aroma fabricado.

- Identificación del aroma adecuado a la marca.


Página 24 de 48

- La principal responsabilidad del perfumista es la de crear un aroma que se adapte

a la imagen de la marca solicitante de dicha fragancia.

- Cumplimiento de los plazos establecidos para la entrega del aroma de marca al

cliente.


Perfil

- No es necesaria una formación específica para este cargo.

- Experiencia mínima de dos años en procesos de producción y de fabricación


- Dirigir, coordinar y supervisar los procesos relacionados con operaciones de

fabricación y envasado de los aromas.

- Dar cumplimiento al plan de producción previsto conforme a los procedimientos y

normas de la compañía.

- Garantizar la consecución de los niveles de producción previstos.

- Optimizar los recursos productivos disponibles.

- Optimizar el rendimiento de la maquinaria.

Técnico Embotelladora

Perfil

- No es necesario ningún tipo de formación específica, aunque es conveniente que

el técnico de la máquina embotelladora tenga algún tipo de experiencia con este

tipo de maquinaria.


- Manejo de la máquina embotelladora.

- Cambio del tipo de botella o de fragancia a embotellar.

- Solventar los pequeños problemas que puedan surgir con la maquinaria.

- Control de la máquina de embotellado,

- Pequeñas manipulaciones que sean necesarias en la misma, tales como pequeños

ajustes o reparaciones.


Página 25 de 48

Mozo de Almacén

Perfil

- No es necesario ningún tipo de formación ni de experiencia.


- Clasificación del stock

- Control de reposición

- Mantener correctamente clasificado el almacén, atendiendo a las distintas

necesidades de material que puedan surgir a lo largo del proceso de producción en

la fábrica.

o Dirección de Marketing


Perfil

- Postgrado en negocios y/o en marketing

- Experiencia en campañas de marketing below the line, en aplicación de técnicas

de marketing B2B y ventas.

- Preferente experiencia en varios sectores objetivo de las unidades de negocio

- Experiencia coordinando equipos de trabajo. Facilidad de relación social.

- Preferencia bilingüe (inglés y/o alemán).


- Coordinar las tareas de los equipos de trabajo de cada una de las unidades de

negocio

- Aplicar las medidas de promoción y publicidad según la estrategia de marketing

previamente establecida

- Percibir y buscar el aumento de la cross-venta entre unidades de negocio

- Mantener y mejorar la imagen corporativa de la empresa.

- Ubicar nuevos nichos o áreas de negocio en que se pueda competir


Página 26 de 48

- Tratar personalmente con aquellos que se considere sean los mejores clientes o

los que puedan representar buenas oportunidades de negocio en el futuro.

- Supervisar el correcto desenvolvimiento de los proyectos de negocio,

especialmente de aquellos que se consideren de mayor importancia.

- Informar al Director General sobre las tareas del departamento y diseñar informes

que sean fácilmente comprensibles sobre temas que requieran el conocimiento o

la toma de decisión de algún otro área de la empresa.

- Gestionar y coordinar las tareas de las áreas de marketing de servicios generales y

de los diferentes brand managers.

- Supervisar el cumplimiento de actividades y objetivos del departamento de

marketing y de cada una de sus áreas.

- Asegurar el correcto posicionamiento de las diferentes marcas.

- Poner al tanto al departamento de ventas del trabajo realizado y de las estrategias

planteadas, además de cambios en el mercado y en las preferencias de los

clientes, buscando siempre la mayor interacción y comunicación entre ambos

departamentos

- Estar al corriente de cambios en el mercado y diseñar estrategias de adaptación a

los mismos.


Perfil

- Preferente postgrado en negocios y/o en marketing

- Experiencia en aplicación de técnicas de marketing B2B

- Preferible experiencia en ventas

- Preferente experiencia en alguno de los sectores objetivo de las unidades de

negocio.



- Optimizar la posibilidad de acciones cross-venta entre unidades de negocio.

- Coordinar la estrategia de marketing de la empresa en su conjunto,

- Promover la imagen corporativa de la empresa


Página 27 de 48

- Buscar nuevos nichos de negocio y nuevas oportunidades de venta y crecimiento

para la empresa.

- Coordinar acciones de benchmarking enfocado en empresas que ya se encuentran

establecidas en el mundo.

- Coordinar las acciones de lobbying que se puedan realizar en pro y contra la

empresa.

- Alertar sobre la aparición de nuevos competidores en el mercado.

- Aplicar las medidas de promoción y publicidad según la estrategia de marketing

previamente establecida

- Informar al Director de Marketing sobre las tareas del área y diseñar informes que

sean fácilmente comprensibles sobre temas que requieran su conocimiento o su

toma de decisión.

- Gestionar y coordinar las tareas de las gerencias de proyectos y de

comercialización.

- Supervisar el cumplimiento de actividades y objetivos del área de servicios

generales de marketing.

Gerente de Proyectos

Perfil

- Licenciatura en Negocios o en Marketing

- Preferente postgrado en negocios o en marketing




negocio.


- Experiencia de negociación


- Ubicar clientes que representen oportunidades de cross-venta de manera que se

les puedan ofertar productos de más de una unidad de negocio.

- Potenciar la comunicación entre las diferentes áreas de gestión de las unidades de

negocio.


Página 28 de 48

- Proveer asesoramiento de marketing a los clientes según lo requieran con la

posibilidad de aumentar el valor percibido del producto final.

Gerente de Comercialización

Perfil






negocio.

- Preferencia bilingüe (inglés y/o alemán)

- Facilidad de relación social


- Coordinar acciones de benchmarking enfocado en empresas de marketing

olfaytivo en el mundo.

- Coordinar las acciones de lobbying que se puedan realizar en pro y contra la

empresa.

- Alertar sobre la aparición de nuevos competidores en el mercado.

- Promover y publicitar la marca de Scent&Sale en tantos eventos y por los medios

que sea posible, según la estrategia de marketing corporativa.

- Administrar el presupuesto asignado a la publicidad de la marca de Scent&Sale.


Perfil






Página 29 de 48

- Experiencia en ventas o marketing en alguno de los sectores objetivo de la

unidades de negocio o en alguna empresa relacionada a ellos.

- Preferencia bilingüe (inglés y/o alemán)

- Experiencia con equipos de trabajo. Facilidad de relación social.


- Gestionar la cartera de clientes de esta unidad de negocio y buscar ampliarla de

manera sostenible.

- Promover el correcto posicionamiento de la marca según se establece en la

estrategia de marketing

- Diseñar y aplicar las campañas publicitarias y de promoción de los productos de la

unidad de negocio

- Diseñar y gestionar la estrategia de marketing para la unidad de negocio en la cual

se deben de considerar todas las variables de importancia referentes a mantener y

aumentar la cartera de clientes y/o las ventas.

- Coordinar con los vendedores de manera que estos puedan facilitar el mejor

servicio posible y tengan todas las herramientas de venta necesarias.


Perfil





- Experiencia en ventas o marketing en el sector de eventos.

- Facilidad de relación social



manera sostenible.




Página 30 de 48


unidad de negocio







Perfil







- Experiencia en sectores relacionados con imprentas y equipos de impresión.

- Imprescindible bilingüe (inglés y/o alemán)

- Experiencia con equipos de trabajo. Facilidad de relación social.



manera sostenible.




unidad de negocio







Página 31 de 48


Perfil




de marketing B2B y ventas



- Experiencia con equipos de trabajo. Facilidad de relación social y de palabra.

- Imprescindible excelencia de imagen personal.



manera sostenible.




unidad de negocio






o Dirección de Personas

Director de Personas

Perfil

- Licenciado en Psicología orientado a los recursos humanos.

- Título MBA.


Página 32 de 48

- Liderazgo, visión de conjunto del negocio, capacidad de motivación, comunicación

y trabajo en equipo.

- Orientación a resultados.


- Alinear las políticas de personal con la estrategia de negocio de la compañía.

- Gestionar la selección, evaluación y desarrollo de la plantilla de trabajo.

- Establecer políticas retributivas en función del rendimiento.

- Establecer políticas de formación.


Página 33 de 48

11. ESTIMACIÓN DE PLANTILLA

Según se describe en el organigrama de la empresa y en la definición de cada puesto,

se considera que según el volumen de actividad de estimado para los próximos 5 años

se requerirá una plantilla aproximada según se indica en la siguiente tabla:

Puesto

Personas

Año 1

Año 2

Año 3

Año 4

Año 5

Dirección General

Director General 1 1 1 1 1

Staff Jefe de Calidad 1 1 1 1 1

Dir

ec

ció

n

Fin

an

cie

ra Director de Finanzas 1 1 1 1 1

Controller Financiero 1 1 1 1 1

Jefe de Contabilidad 1 1 1 1 1

Jefe de Tesorería 1 1 1 1 1

Dir

ec

ció

n d

e

Ven

tas

Director de Ventas 1 1 1 1 1

Jefes de Delegación 7 7 7 7 7

Vendedores 11 11 11-18 11-18 11-18

Dir

ec

ció

n d

e O

pe

racio

ne

s

Director de Operaciones 1 1 1 1 1

Jefe de Compras y Almacén 1 1 1 1 1

Jefe de Producción 1 1 1 1 1

Perfumista 1 1 1 1 1

Técnico Embotelladora 1 1 1 1 1

Jefe de Fabricación 1 1 1 1 1

Mozos de Almacén 5 5 5-8 5-8 5-8

Jefe de Distribución 1 1 1 1 1

Técnico de Distribución 5 5 5-8 5-8 5-8

Jefe de I+D+i - - - - -

Dir

ec

ció

n d

e M

ark

eti

ng

Director de Marketing 1 1 1 1 1

Manager de Servicios Generales

de Marketing 1 1 1 1 1

Jefe de Proyectos 1 1 1 1 1

Jefe de Comercialización 1 1 1 1 1

Asistente de Servicios Generales

de MArketing 1 1 1 1 1

ScentAroma Brand Manager 1 1 1 1 1


Página 34 de 48

ScentEventia Brand Manager 1 1 1 1 1

ScentImagen Brand Manager 1 1 1 1 1

SiB Marketing Brand Manager 1 1 1 1 1

Asistentes de Brand Managers 4 4 4-8 4-8 4-8

Dir

ec

ció

n d

e G

esti

ón

de P

ers

on

as

Director de Personas 1 1 1 1 1

Asistente de Dirección de Gestión

de Personas 1 1 1 1 1

Pers

on

al

Au

xilia

r Secretarias 2 2 2 2 2

Recepcionista 1 1 1 1 1

Total 60 60 60-77 60-77 60-77


Página 35 de 48

12. RESÚMEN DE COSTES Y GASTOS ANUALES

Puesto Número Salario bruto fijo %

variable Salario máximo

Director General 1 66666,67 20 80000

Jefe de Calidad 1 45000,00 0 45000

Director de Finanzas

1 45000,00 0 45000


1 35000,00 0 35000

Jefe de Contabilidad

1 27000,00 0 27000

Jefe de Tesorería

1 27000,00 0 27000

Director de Ventas

1 41666,67 20 50000

Jefes de Delegación

7 32142,86 40 45000

Vendedores 11 28571,43 40 40000


1 40909,09 10 45000

Jefe de Compras y Almacén

1 35000,00 0 35000

Jefe de Producción

1 34545,45 10 38000


1 26500,00 0


1 34545,45 10 38000

Técnico de distribución

5 24000,00 0

Perfumista 1 60000,00 0 60000

Técnico embotelladora

1 24000,00 0 24000

Mozos almacén 5 18000,00 0 18000

Jefe de I+D+i * * * *


1 41666,67 20 50000


1 37500,00 20 45000

Jefe de Proyectos

1 40000,00 0 40000

Jefe de Comercialización

1 40000,00 0 40000

Asistente de Servicios Generales de Marketing

1 30000,00 0 30000


Página 36 de 48


1 39130,43 15 45000


1 39130,43 15 45000


1 39130,43 15 45000


1 39130,43 15 45000

Asistentes de Brand Managers

4 30000,00 0 30000

Director de Gestión de Personas

1 45000,00 0 45000


1 30000,00 0 30000

Secretarias 2 25000,00 0 25000

Recepcionista 1 20000,00 0 20000

TOTAL 60 1902807,453 - 2044000

* En principio la I+D+i se hará a través de una beca con la Universidad Politécnica de Madrid, para en un futuro desarrollar nuestro propio departamento.

Gastos Formación: 60.000 €

Gastos Seguro Médico 8.000 €


Página 37 de 48

ANEXOS


Página 38 de 48

C u r r i c u l u m V i t a e

I.- Datos Personales:

Nombre y apellidos: Ernesto Díaz Orche.

Lugar y fecha de nacimiento:Madrid, 23/11/1979.

Dirección: Pº Delicias, 94, 5ºE, 28045 Madrid.

Teléfono: 615142635

e-mail: [email protected]

Permiso conducir: B1

II.- Estudios:

-MBA en la EOI + especialidad en dirección financiera.

-Seminario sobre liderazgo y negociación internacional en la

Reims Management School (Francia)

-Ingeniero superior de Caminos. Universidad Politécnica de

Madrid.

-Especialidad Cimientos y Estructuras.

-Matrícula de honor en estadística.

-Año finalización 2004.

-COU Matrícula de honor (Madrid 1996/97)

-Estudios secundarios: San Viator (Madrid 1993/97)

-Estudios primarios bilingüe (inglés): New Center International

College (Madrid 1989/93).

Otros cursos:

Curso de Autocad 2002 (60 horas)

Conrepnet, curso en inglés sobre reparación de hormigones.


Página 39 de 48

Idiomas:

Español, (lengua materna).

Inglés, oral y escrito medio alto.( Holy Child Jesus, Hastings-

London, 1993)

Francés, nivel de conversación elemental.(Lyon, 1996; París,

2005)

Informática:

-Usuario de aplicaciones Microsoft Office: (Excel, Word,

P.Point….).

-Autocad 2002

-Sap 2000

-Cypecad

-Staad Pro

-Usuario Internet/Redes e-mail

III.- Desarrollo Profesional:

2004 – 2007: Técnicas Reunidas, S.A. Dpto. de Estructuras

Participación en el cálculo y asistencia técnica de los siguientes

proyectos:

-Proyecto de ejecución “Centro comercial La Viña” (San

Sebastián de los reyes).

-Nuevo área terminal en el aeropuerto de Santiago.

-Cálculo y jefe de obra en el “proyecto y construcción de un

centro de agrupamiento de RCD’S, y restauración del vertedero

de residuos inertes en Villarejo de Salvanés (Madrid)”.

-Proyecto de muelle de pilotes en Vigo.

-Campaña de ensayos para el proyecto de “protección

contra incendios-sectorización. Edificio principal de la

facultad de ciencias Biológicas-Geológicas de la

Universidad Complutense de Madrid”.


Página 40 de 48

-Asistencia técnica a obra en el “proyecto y construcción de la

estación depuradora de aguas residuales de las Torres de Cotillas

(Murcia).

-Cálculo de muro pantalla para el aparcamiento disuasorio en la

avenida de España, Alcobendas (Madrid).

-Pasos inferiores para drenaje transveral y puente de vigas

para el “proyecto de construcción de enlace y mejora de

trazado e intersecciones, carretera ML-300, P.K. 0 al 5,5.

Tramo: intersección acceso a frontera Beni Ensar – enlace

con ML-101.”

-Centro de día para la tercera edad, Vera (Almería)

-Proyecto de construcción del tratamiento de afino y otras mejoras

en la estación de tratamiento de Pinilla.

-Proyecto y construcción de la estación depuradora de aguas

residuales de Barinas (Murcia).

-Unidad de tratamiento de afluentes, ERTISA (Huelva)

-Proyecto de rampa peatonal para acceso a paso superior de San

José sobre el FFCC en el P.K.50/033. Término municipal

Villagarcía de Arousa.

-Comprobación tuberías de hormigón para el proyecto del

embalse de Chanza.

-Proyecto de ampliación y mejora de los muelles del Cos Nou en

el puerto de Mahón.

-Ampliación CTCC (Central Térmica de Ciclo Combinado) de

Granadilla.

-Planta de montaje final de aviones de transporte militar –

Sevilla.

2003 – 2004: Typsa, becario durante seis meses en el

departamento de geotecnia

Aspectos Personales:

Madurez personal, integración a la cultura empresarial, capacidad resolutiva,

sentido de la organización y del deber.


Página 41 de 48


Página 42 de 48


Página 43 de 48


Página 44 de 48

Beatriz Salvadores García.

C\ Costa Brava, 41 2-º D. 28034 Madrid


Tel: 660 96 01 52/ 91 734 75 84

Fecha nac. 17/04/76

SÍNTESIS

Persona con gran capacidad de trabajo y de gestión, con alto nivel de motivación e implicación en los

proyectos en los que participa.

EXPERIENCIA PROFESIONAL

EOI Escuela de Negocios. 2004- Actualidad

Funciones:

o Promoción Concurso Emprendedor Universitario EOI:

- Gestionar con las Universidades de la Comunidad de Madrid, Castilla la

Mancha y Comunidad Valenciana la posibilidad de promocionar el Concurso

EOI en sus facultades a través de distintos medios como mesa o stand en el hall

de las distintas facultades y presentaciones en aula.

- Buscar colaboración de Delegaciones de alumnos y distintas asociaciones

universitarias.

- Selección y citación de alumnos participantes.

- Coordinación y seguimiento de todas las incidencias del Concurso así como la

organización logística de la Fase Final del mismo.

o Coordinación del Programa Welcom EOI:

- Facilitar ayuda a los alumnos de fuera de Madrid en la búsqueda y elección de

alojamiento poniendo en contacto a los alumnos que desean compartir piso así

como facilitar la información relativa a las Becas que EOI Escuela de Negocios

puede conceder a sus alumnos.

o Coordinación del Departamento de Desarrollo de Negocio Programas de Postgrado de EOI Escuela de

Negocios:

- Promoción de los Programas de Postgrado en las distintas Ferias Nacionales

(FIEP, Foros de Empleo, AULA).

- Organización logística de distintas acciones internas de Promoción (Jornada de


Página 45 de 48

Puertas abiertas, sesiones informativas de los Programas de Postgrado, ciclos

temáticos/Jornadas sobre temas específicos de actualidad relacionados con

nuestros Programas).

- Colaboración en el lanzamiento de nuevos Programas (Programa MBA Part

Time, Programa Spain Business and Culture, Programa de Propiedad Industrial,

Intelectual y Nuevas Tecnologías).

Bufete GARCIA MONTORO. 2003 - 2004.

Funciones:

o Organización de eventos y conferencias

o Creación y seguimiento de bases de datos de clientes

B.C.N. & SALMERON Y GUERRERO, Abogados Asociados. 1999-2002.

Funciones:

o Asesoría y defensa jurídica de clientes (principales Compañías de Seguros del país)

o Tramitación de siniestros de autos y de hogar

o Administrativo (coordinación colaboradores de BCN, contabilidad, presentación y tramitación de

documentos en Instituciones Públicas)

FORMACIÓN

Licenciatura en Derecho. Universidad San Pablo CEU. Madrid (1994-1998).

Curso de Práctica Jurídica. Universidad Pontificia Comillas. Madrid (1998-1999).

Madrid 1999-2000.

INFORMATICA E IDIOMAS

* Inglés medio. Actualmente realizando un Curso de Inglés en International House, Madrid.

* Windows Office (Word, Access, Excel, Power Point). Internet.

OTROS

* Carnet de conducir B-1. Coche propio


Página 46 de 48

CURRICULUM VITAE

DATOS PERSONALES

Nombre: JAVIER VELA CUENCA

D.N.I.: 50876194 X

Nacido en: Madrid, 21 diciembre 1980

Dirección: C/ Guadalajara, 11B

28042 Madrid

Tlfno: 652.42.35.99 - 91.741.06.30


FORMACIÓN ACADÉMICA

ESTUDIOS: INGENIERÍA INDUSTRIAL (especialidad CONSTRUCCIÓN)

en la Universidad Politécnica de Madrid (1998 - 2005).

Carrera finalizada el 28/11/2005 (plan de seis años).

Nota media: 7,08 Nota de PFC: 9,6

POSTGRADO: MBA por la Escuela de Organización Industrial (2006 – 2007)

IDIOMAS: INGLÉS nivel alto. First Certificate University of Cambridge.

ALEMÁN nivel básico.

INFORMÁTICA: Conocimientos avanzados en aplicaciones de ofimática (Microsoft

Office), programación de proyectos (Microsoft Project), diseño asistido

por ordenador (AutoCAD) y cálculo de estructuras (SAP).

EXPERIENCIA PROFESIONAL

Ingeniero en IBERINSA, S.A., ingeniería de ACCIONA, en el Departamento de Obras

Industriales desarrollando tareas de cálculo de estructuras y gestión de proyectos.

(Febrero de 2006 – Actualidad).

Becario en INDITEC, S.A.U., ingeniería medioambiental filial de Ortiz Construcciones,

en el Departamento de Residuos colaborando en la redacción de ofertas y proyectos.

(Octubre de 2005 – Enero de 2006).

Becario en BESEL, S.A., ingeniería y consultoría, en el Departamento de Gestión de

Subvenciones para Proyectos de I+D

(Febrero – Septiembre de 2005).

mailto:[email protected]


Página 47 de 48

TRABAJOS DESTACADOS

JEFE DE PROYECTO para licitación y construcción de 5 PARQUES EÓLICOS

(166,5 MW) en la provincia de Valencia.

ACCIONA Energía.

Año 2007

INGENIERO DE PROYECTO para la licitación de 22 PARQUES EÓLICOS

(661,5 MW) en la Comunidad Autónoma de Extremadura.

ACCIONA Energía.

Año 2006

INGENIERO DE PROYECTO para la construcción de la HUERTA SOLAR

FOTOVOLTAICA (1,5 MW) en Munera, Albacete.

ACCIONA Solar.

Año 2006

INGENIERO CALCULISTA para estructuras de anclaje de tuberías en la construcción

de la ESTACIÓN DE BOMBEO Y TURBINADO de la presa del río Arenoso en

Córdoba.

DRAGADOS.

Año 2006

INGENIERO CALCULISTA para estructuras de hormigón en la construcción de la

PLANTA DEPURADORA de compostaje y secado térmico de lodos en Loeches,

Madrid.

CANAL DE ISABEL II.

Año 2006

INGENIERO CALCULISTA para estructuras de edificación en la construcción de la

PLANTA RSU de tratamiento mecánico-biológico en Botarell, Tarragona.

ACCIONA Infraestructuras.

Año 2007

Organigrama Ampliado

CONSEJO DE SOCIOS

DIRECCIÓN GENERAL


FINANZAS

DIRECCIÓN DE

OPERACIONES

DIRECCIÓN DE

MARKETING

DIRECCIÓN DE

GESTIÓN DE

PERSONAS

CALIDAD

DELEGACIÓN

GALICIA-ASTURIAS

1 vendedor

CONTROLLER

FINANCIERO

DELEGACIÓN


1 vendedor

DELEGACIÓN

ANDALUCÍA

3 vendedores

DELEGACIÓN

CENTRO-MADRID

4 vendedores

DELEGACIÓN

CATALUNYA-BALEARES

4 vendedores

DELEGACIÓN

VALENCIA-MURCIA

3 vendedores

DEPARTAMENTO

CONTABLE

DEPARTAMENTO




SERVICIOS

GENERALES DE

MARKETING

GERENCIA DE

PROYECTOS

GERENCIA DE

COMERCIALIZACIÓN

BRAND

MANAGER

BRAND

MANAGERBRAND

MANAGER

BRAND

MANAGERDELEGACIÓN

CANARIAS

2 vendedores

CONSEJO DE SOCIOS

DIRECCIÓN GENERAL


FINANZAS

DIRECCIÓN DE

OPERACIONES

DIRECCIÓN DE

MARKETING

DIRECCIÓN DE

GESTIÓN DE

PERSONAS

CALIDAD

DELEGACIÓN

GALICIA-ASTURIAS

1 vendedor

CONTROLLER

FINANCIERO

DELEGACIÓN


1 vendedor

DELEGACIÓN

ANDALUCÍA

3 vendedores

DELEGACIÓN

CENTRO-MADRID

4 vendedores

DELEGACIÓN

CATALUNYA-BALEARES

4 vendedores

DELEGACIÓN

VALENCIA-MURCIA

3 vendedores

DEPARTAMENTO

CONTABLE

DEPARTAMENTO




SERVICIOS

GENERALES DE

MARKETING

GERENCIA DE

PROYECTOS

GERENCIA DE

COMERCIALIZACIÓN

BRAND

MANAGER

BRAND

MANAGER

BRAND

MANAGER

BRAND

MANAGERBRAND

MANAGER

BRAND

MANAGER

BRAND

MANAGER

BRAND

MANAGERDELEGACIÓN

CANARIAS

2 vendedores

PLAN FINANCIERO

Beatriz Salvadores César Iván Reyes Abascal


Juan Manuel Carracedo Ruiz



Madrid, España, a XX de XXXXX de 2007

Plan Financiero

Página 2 de 28

ÍNDICE

INTRODUCCIÓN .......................................................................................................... 3

PROVEEDORES Y SUMINISTRADORES ................................................................... 3

INVERSIÓN Y COSTES INICIALES ............................................................................. 4

PREVISIÓN DE VENTAS Y COSTES VARIABLES DIRECTAMENTE ASOCIADOS ... 5

OTROS COSTES ....................................................................................................... 10

TESORERÍA ............................................................................................................... 10

CUENTA DE RESULTADOS ...................................................................................... 11

BALANCE DE SITUACIÓN ......................................................................................... 15

ESTADO DE ORIGEN Y APLICACIÓN DE FONDOS ................................................ 19

INDICADORES FINANCIEROS .................................................................................. 20

INDICADORES DE GESTIÓN .................................................................................... 26

ANEXOS ..................................................................................................................... 27

BIBLIOGRAFÍA ........................................................................................................... 28

Plan Financiero

Página 3 de 28

INTRODUCCIÓN

A continuación se presenta una síntesis del Plan Financiero, el cual se puede estudiar a detalle en las hojas de cálculo adjuntas a este archivo. La presente síntesis se basa primeramente en un escenario realista de producción, basada en una previsión de ventas y crecimiento dentro de un plazo de 5 años a partir de la fecha de inicio de actividades de la empresa (las cuales se han obtenido a partir de los estudios de mercado). De esta manera y para facilitar la interpretación del lector, se describen a continuación aspectos del plan financiero como la previsión de ventas, el listado de costes y gastos fijos y variables contemplados, mostrándose la planificación a corto plazo detallada mensualmente que se ha tenido en cuenta, la planificación a largo plazo (5 años), los valores resultantes de una serie de indicadores financieros y, conjuntamente, las gráficas que muestren todo lo detallado. Para culminar el documento se presentan, en formato resumido, los estados esperados de la empresa durante el mismo plazo dentro de un escenario pesimista (-20% en ventas) y uno optimista (+20% en ventas). La descripción detallada de dichos escenarios se puede ver a detalle en las hojas de cálculo antes mencionadas. El documento no pretende si no ilustrar al lector en cuanto a las hipótesis realizadas, razonamientos en los cálculos y resultados obtenidos. Asimismo el lector se beneficiará con este documento de un resumen de todas las consideraciones tomadas en planes anteriores, dotándole así de un conocimiento financiero y operativo mucho más directo de Scent&Sale S.L.

PROVEEDORES Y SUMINISTRADORES

Scent & Sale requiere de una serie de proveedores y suministradores para las actividades industriales detalladas en el plan de operaciones. Dichos proveedores y suministradores suponen los costes fijos y variables que se contemplan en la cuenta de pérdidas y ganancias de Scent&Sale. Se distingue entre proveedores para hablar de equipos y materias primas y suministradores para hablar de servicios contratados y externalizados. Algunos de estos proveedores como maquinaria o mobiliario representan costes que se absorben total o parcialmente en un período anterior al inicio de actividades de la empresa. Otros sin embargo, como los elementos de aprovisionamiento según demanda, representan un coste variable en función de las ventas, presente durante toda la vida de la empresa. En concreto de estos últimos cabe destacar:

Follmann: La empresa alemana nos convierte bajo un acuerdo de exclusividad en su “punto de venta” en España de su catálogo de barnices aromatizados para impresión. Follmann posee la tecnología de microencapsulación y se encarga de la distribución de los barnices hasta nosotros.

Master Diseño S.L: es la proveedora de los aparatos. Ha realizado proyectos similares anteriormente. Mantienen unas buenas relaciones con los componentes de los elementos necesarios para los aparatos y han dado un ritmo de aprovisionamiento de 4 días con una línea de montaje de componentes que se perfectamente a nuestro sistema de producción JIT. Las especificaciones técnicas de cada componente son dadas por Ingeniatrics

Plan Financiero

Página 4 de 28

Ingeniatrics S.L: es la proveedora de las botellas y cabezas difusoras que permite la novedosa nebulización de los perfumes. Ingeniatrics conoce nuestro proyecto y se muestra muy interesado en convertirse en proveedor principal bajo un contrato con acuerdo de exclusividad en España y con opción de compra de la tecnología durante 5 años, tiempo suficiente para que Scent &Sale haya invertido en un I+D nacional y desarrollado el suyo propio necesario para producir sus propios difusores. Sobre Ingeniatrics recae la fabricación y distribución a nuestro centro de producción de las cabezas difusoras y botellas en periodos de aprovisionamiento de 4 días, lo cual no altera el sistema JIT de operaciones propuesto previamente. Para ello se requiere de un periodo previo de seis meses para optimizar el funcionamiento de un prototipo y la puesta en marcha del sistema de producción.

El periodo medio de pago estimado a los proveedores es de dos meses. Entre los suministradores se incluyen servicios diversos como electricidad, teléfono, Internet, estudios previos de mercado, calidad, prevención de riesgos laborales, medioambiente o distribución. En las hojas de cálculo adjuntas se detallan en los apartados de “Info proveedores” e “Info suministradores”, para el listado completo de empresas, el producto/servicio contratado, forma de cobro que plantean, períodos de aprovisionamiento, etc… En el apartado “Suministros” se desglosa el importe de los servicios externalizados mes a mes para cada año y para cada una de las hipótesis previstas: realista, pesimista y optimista. El periodo medio de pago estimado en el caso de los suministradores es de cero a un mes.

INVERSIÓN Y COSTES INICIALES

La inversión previa al inicio de la actividad comercial asciende a 545.000 €. Dicho importe comprende el prototipo y sistema de producción de difusores que limita el inicio del negocio a los seis meses después del desembolso (130.000 €), stock inicial de fragancias según demanda inicial esperada (200.000€), software CRM y ERP (100.000 €), equipos y mobiliario (45.000 €) y otros gastos asociados (70.000 €). El listado completo se puede observar en el apartado “Costes iniciales” del anejo. Asimismo, se considera que ciertos activos de equipos y mobiliario (hasta un importe total de 700.000 €) adquiridos al inicio de la actividad se continúan pagando durante los primeros meses de 2008, por lo que quedan reflejados en la cuenta de Pérdidas y Ganancias de dicho año.

Plan Financiero

Página 5 de 28

PREVISIÓN DE VENTAS Y COSTES VARIABLES DIRECTAMENTE ASOCIADOS

Como se sabe ya Scent&Sale se divide en 4 líneas de negocio, las cuales se inician simultáneamente con el nacimiento de la empresa. Cada una de estas líneas están orientadas bajo una segmentación específica y poseen así características operativas muy diferentes y por tanto también financieras. Las siguientes gráficas muestran los ingresos derivados de la hipótesis realista distribuidos año a año en total y por línea de negocio, así como los costes variables directamente asociados:

Compras: engloban los litros de esencias, alcohol y agua destilada para la fabricación de los perfumes, los difusores y botellas (grandes y pequeñas), los aparatos y materiales de embalaje.

Costes de envío: los correspondientes pagados a Seur, empresa encargada de la distribución.

En todo caso se prevén márgenes superiores al 50% (especialmente importantes en el caso de ScentEventia y ScentImagen). Los resultados numéricos completos para las tres hipótesis y para cada línea de negocio pueden verse en el archivo Excel adjunto (plan financiero.xls en la pestaña de “Previsión de ventas”). Se observa una distribución de ingresos ligeramente superior en los meses de verano debido a la tipología y necesidades de nuestros clientes.

Año 2008 Esperado

Scent & Sale 2008E

0,00

50.000,00

100.000,00

150.000,00

200.000,00

250.000,00

300.000,00

Ene

ro

Febr

ero

Marzo

Abril

May

o

Junio

Julio

Ago

sto

Sep

tiembre

Octub

re

Nov

iembr

e

Diciembre


Plan Financiero

Página 6 de 28

ScentAroma 2008E

0,00

20.000,00

40.000,00

60.000,00

80.000,00

100.000,00

120.000,00

140.000,00

160.000,00

180.000,00

Ene

ro

Febre

ro

Mar

zoAbr

il

May

o

Junio

Julio

Ago

sto

Sep

tiem

bre

Octubr

e

Novi

embr

e

Diciem

bre


ScentAroma representa una fuente importante de ingresos a los que se les relaciona y presenta por tanto una relación entre ingresos y costes variables directos parejo con el de la compañía.

ScentEventia 2008E

0,00

10.000,00

20.000,00

30.000,00

40.000,00

50.000,00

60.000,00

Ene

ro

Febre

ro

Mar

zoAbr

il

May

o

Junio

Julio

Ago

sto

Sep

tiem

bre

Octubr

e

Novi

embr

e

Diciem

bre


Tal y como aparece reflejado en el Plan de Marketing, ScentEventia se emplea como un fuerte medio de promoción de Scent&Sale, por lo que el 80% de los servicios se ofrece de forma gratuita. Los ingresos no se corresponden con las compras y envíos realizados, sino que son un 20% de los que podrían llegar a ser.

Plan Financiero

Página 7 de 28

ScentImagen presenta una estructura muy poco dependiente de los costes de envío pues Follmann es responsable del envío desde Alemania a España.

SiB Marketing 2008E

0,00

1.000,00

2.000,00

3.000,00

4.000,00

5.000,00

6.000,00

7.000,00

Ene

ro

Febre

ro

Mar

zoAbr

il

May

o

Junio

Julio

Ago

sto

Sep

tiem

bre

Octubr

e

Novi

embr

e

Diciem

bre


SiB Marketing está limitado por la capacidad de producción del perfumista, por eso los ingresos son bajos respecto el resto de unidades de negocio. Los costes producidos en esta línea son principalmente de distribución.

Scentimagen 2008E

0,00

5.000,00

10.000,00

15.000,00

20.000,00

25.000,00

30.000,00

35.000,00

Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre


Plan Financiero

Página 8 de 28

Año 2009 Esperado

Scent & Sale 2009E

0,00

50.000,00

100.000,00

150.000,00

200.000,00

250.000,00

300.000,00

350.000,00

400.000,00

450.000,00

500.000,00

Ene

ro

Febre

ro

Mar

zoAbr

il

May

o

Junio

Julio

Ago

sto

Sep

tiem

bre

Octubr

e

Novi

embr

e

Diciem

bre


Año 2010 Esperado

Scent & Sale 2010E

0,00

100.000,00

200.000,00

300.000,00

400.000,00

500.000,00

600.000,00

700.000,00




Plan Financiero

Página 9 de 28

Año 2011 Esperado

Año 2012 Esperado

Scent & Sale 2012E

0,00

200.000,00

400.000,00

600.000,00

800.000,00

1.000.000,00

1.200.000,00

Ene

ro

Febr

ero

Marzo

Abril

May

o

Junio

Julio

Ago

sto

Sep

tiembre

Octub

re

Nov

iembr

e

Diciembre


Scent & Sale 2011E

0,00 100.000,00 200.000,00 300.000,00 400.000,00 500.000,00 600.000,00 700.000,00 800.000,00 900.000,00

1.000.000,00




Plan Financiero

Página 10 de 28

Según el tipo de cliente y el tipo de compra, la venta se puede cobrar al instante o en el plazo de un mes. Además, cuando se trata de la primera compra de un cliente dado que no sólo necesita el recambio de las fragancias, se contempla la posibilidad del pago a plazos. Para los ingresos descritos y el cálculo de las necesidades de tesorería se ha estimado un periodo medio de cobro de un mes.

OTROS COSTES

Personal: En la pestaña de “Retribución y seguros sociales” se muestran los costes asociados a cada trabajador en función de su puesto así como las retribuciones variables en función de objetivos. Si bien se ha externalizado en la medida de lo posible, los costes de personal representan la mayor parte de los costes fijos de la empresa. Estos crecen con el aumento de la plantilla año a año y según la hipótesis considerada.

Transporte: En la pestaña “Consumo anual de carburante” se expone el coste de transporte para los vehículos de vendedores, técnicos de instalación y directivos según las condiciones de renting de la compañía LeasePlan.

Marketing: En la pestaña “Presupuesto Marketing” aparece desglosada la partida destinada a cubrir los objetivos planteados en el Plan de Marketing. El importe se refleja en la cuenta de resultados dentro del concepto general de publicidad.

Resto: Otros costes importantes considerados en la Cuenta de Pérdidas y Ganancias son el alquiler de almacén y oficina, partida de I+D para el desarrollo de tecnología propia, dietas…

TESORERÍA

En el apartado “Situación Proveedores y Clientes” del anejo se fija la situación mes a mes de las cuentas del balance y los cobros y pagos en periodos posteriores que afectan a la tesorería. En el apartado “Suministradores e IVA” se fija mes a mes los cobros y pagos de los suministros (electricidad, teléfono…) y costes de envío. Se agrupan además todos los cobros y pagos en concepto de IVA y los ajustes por periodificación trimestral. La diferencia entre IVA repercutido y soportado se atenúa de forma importante durante el primer año gracias a la partida de costes iniciales. Según esto y el resto de costes e ingresos descritos previamente, se establece la planificación mensual de la caja necesaria en cada hipótesis considerada. En el apartado “Tesorería” se agrupan todos los cobros y pagos en las fechas previstas y se establecen las necesidades de liquidez. El cobro de ingresos a un mes y el pago de los proveedores a dos meses permite cierta holgura y reduce en cierta medida dichas necesidades. El valor de la tesorería al inicio de la actividad se fija en función de las compras esperadas del primer mes. En años posteriores se fija una hipótesis más conservadora según la variación interanual de ventas previstas.

Plan Financiero

Página 11 de 28

El exceso de liquidez en cada año derivado de la baja inversión en activo fijo necesaria para el desarrollo del negocio se resuelve mediante inversiones financieras temporales a un interés del 3%. Dichas inversiones otorgan ciertos ingresos financieros y, sobre todo, permiten disponer de liquidez inmediata en caso de cualquier imprevisto derivado de la novedad del negocio o un posible entorno económico adverso, que desaconsejan la financiación ajena.

CUENTA DE RESULTADOS

La coherencia de las políticas aplicadas por la empresa con relación a los ingresos y a la aportación inicial de los inversores se ve reflejada en la cuenta de explotación, en ella se plasma si la empresa puede soportar los gastos en los que incurre con los ingresos esperados Según los costes e ingresos descritos se establece la Cuenta de Resultados de Scent&Sale para los tres escenarios considerados. En el apartado “Ctas Resultados por mes y año” se muestran desglosadas de forma mensual. La situación año a año es la siguiente:

Plan Financiero

Página 12 de 28

PyG. ESCENARIO REALISTA

2008 2009 2010 2011 2012

VENTAS 1.680.300,29 3.733.795,27 5.506.074,64 7.385.591,87 8.874.080,60


COSTES FIJOS 2.269.690,85 2.218.842,51 2.464.704,53 2.705.645,42 2.917.311,74




Seguros 1.500,00 1.500,00 1.605,00 1.605,00 1.605,00


Renting 128.400,00 128.400,00 142.800,00 153.600,00 164.400,00

Suministros 91.787,43 94.539,13 97.400,89 100.377,13 103.472,41

I+D 30.000,00 30.000,00 30.000,00 30.000,00 30.000,00


Compras 494.147,42 909.357,96 1.138.634,19 1.822.858,34 1.943.712,39

Costes envío 147.570,17 247.195,79 348.294,37 467.401,05 916.072,60

Publicidad 189.250,00 196.780,00 204.611,20 212.431,17 220.559,07

Dietas 35.080,00 35.080,00 36.834,00 36.834,00 38.675,70




Otros gastos 3.101,10 2.743,56 2.907,65 3.050,10 3.198,78

EBITDA -1.482.180,25 99.358,97 1.279.785,66 2.100.175,63 2.791.481,25

Amortiz. Inm.Mat. -17.975,71 -17.975,71 -17.975,71 -17.975,71 -17.975,71


Gastos financieros -5.348,44 -6.913,51 0,00 0,00 0,00

Ingresos financieros 21.877,79 0,00 0,00 15.782,23 36.656,43



BENEFICIO NETO -1.504.226,61 53.869,75 1.241.209,94 1.423.499,82 1.813.215,27

Plan Financiero

Página 13 de 28

PyG. ESCENARIO PESIMISTA

2008 2009 2010 2011 2012

VENTAS 1.568.280,27 3.146.398,33 4.625.102,70 6.062.918,86 7.276.746,09


COSTES FIJOS 2.122.103,38 2.068.653,54 2.172.906,27 2.358.192,56 2.546.885,21




Seguros 1.500,00 1.500,00 1.605,00 1.605,00 1.605,00


Renting 128.400,00 128.400,00 132.000,00 139.200,00 146.400,00

Suministros 83.552,32 86.894,41 90.370,19 93.985,00 97.744,40

I+D 30.000,00 30.000,00 30.000,00 30.000,00 30.000,00


Compras 395.317,94 727.486,37 910.907,35 1.458.286,67 1.554.969,91

Costes envío 118.056,13 197.756,63 278.635,50 373.920,84 732.858,08

Publicidad 189.250,00 196.780,00 204.611,20 212.431,17 220.559,07

Dietas 35.080,00 35.080,00 35.957,00 36.834,00 36.834,00




Otros gastos 4.199,92 3.845,33 3.934,36 4.058,97 4.172,03

EBITDA -1.319.368,10 -107.640,03 991.798,57 1.587.431,57 2.145.180,30

Amortiz. Inm.Mat. -17.975,71 -17.975,71 -17.975,71 -17.975,71 -17.975,71

Amortiz. Inm. Inmat. -20.600,00 -20.600,00 -20.600,00 -20.600,00 -20.600,00 RESULTADO EXPLOTACION -1.357.943,82 -146.215,75 953.222,85 1.548.855,86 2.106.604,58

Gastos financieros 0,00 -6.623,34 0,00 0,00 0,00

Ingresos financieros 22.118,38 1.655,69 0,00 11.560,12 29.171,17

RESULTADO ANTES IMPUESTOS -1.335.825,44 -151.183,40 953.222,85 1.560.415,98 2.135.775,75


BENEFICIO NETO -1.335.825,44 -151.183,40 953.222,85 1.201.095,48 1.388.254,24

Plan Financiero

Página 14 de 28

PyG. ESCENARIO OPTIMISTA

2008 2009 2010 2011 2012

VENTAS 2.352.420,41 4.719.597,49 6.937.654,04 9.094.378,28 10.915.119,14


COSTES FIJOS 2.382.551,86 2.406.686,02 2.689.650,37 2.992.470,24 3.252.867,53




Seguros 1.500,00 1.500,00 1.605,00 1.605,00 1.605,00


Renting 128.400,00 135.600,00 150.000,00 164.400,00 178.800,00

Suministros 97.978,75 100.978,10 104.097,42 107.341,52 110.715,38

I+D 30.000,00 30.000,00 30.000,00 30.000,00 30.000,00

COSTES VARIABLES 1.021.164,16 1.649.365,20 2.061.527,81 3.041.804,92 3.743.031,49

Compras 592.976,91 1.091.229,55 1.366.361,02 2.187.430,00 2.332.454,87

Costes envío 177.084,20 296.634,95 417.953,25 560.881,26 1.099.287,13

Publicidad 189.250,00 196.780,00 204.611,20 212.431,17 220.559,07

Dietas 35.080,00 35.080,00 36.834,00 36.834,00 38.675,70




Otros gastos 3.132,05 2.823,65 2.989,51 3.158,29 3.335,25

EBITDA -1.051.295,61 663.546,27 2.186.475,86 3.060.103,13 3.919.220,11

Amortiz. Inm.Mat. -17.975,71 -17.975,71 -17.975,71 -17.975,71 -17.975,71


Gastos financieros 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Ingresos financieros 22.007,97 4.320,16 12.427,82 34.389,18 63.845,36


Impuesto de Sociedades 0,00 0,00 -602.614,37 -1.069.570,81 -1.380.571,42

BENEFICIO NETO -1.067.863,36 629.290,72 1.557.713,60 1.986.345,79 2.563.918,34

Plan Financiero

Página 15 de 28

Los periodos de amortización considerados son de 5 años para los gastos de establecimiento e inmovilizado inmaterial y de 7 años para el inmovilizado material. Analizando la cuenta de resultados prevista para el escenario pesimista, se observa que para los dos primeros años se obtienen pérdidas. Estas están causadas principalmente por los costes de estructura. Los ingresos presupuestados no permiten soportar el total de costes ocasionados por las estrategias empresariales. Dichas pérdidas son provocadas fundamentalmente por los costes de personal y de materiales. Sin embargo, se estima una evolución positiva de los beneficios ya que al aumentar los ingresos en cada línea de negocio, el impacto de los costes de estructura por unidad de tipología de venta se reducirá gracias a los márgenes de los que se dispone.

unitarioiableCosteecio

fijosCostesadrentabiliddeUmbral

_var_Pr

___

Aplicando estos márgenes y los costes fijos considerados para cada tipología de cliente se obtiene un umbral de rentabilidad medio de 2,5 clientes nuevos al mes. Es decir, el margen establecido y la fuerza de ventas prevista es más que suficiente para cumplir estos objetivos y asegurar la rentabilidad del negocio. El número ligeramente elevado de vendedores (20) para asegurar esa cifra de clientes se deriva de la novedad e incertidumbre inicial del negocio. Asimismo, ciertos costes fijos van aumentando año a año según lo permita el volumen de negocio, éste es el caso de algunas contrataciones que fueron inicialmente servicios subcontratados o absorbidos por el personal inicial como pueden ser el jefe de calidad o de distribución

BALANCE DE SITUACIÓN

A continuación se exponen los balances de situación esperados a 31 de diciembre de los cinco años posteriores del inicio de la actividad empresarial. A destacar:

Capital social de 2.000.000 €, gracias a la rápida recuperación de las pérdidas incurridas inicialmente, que permite cubrir las necesidades del negocio sin recurrir a financiación ajena a largo plazo. Los déficits de caja que ocasionalmente se produzcan se cubrirán mediante financiación a corto plazo. El superávit que se dé en los restantes meses se canaliza a productos de renta fija, a pesar que éstas son de baja rentabilidad, apostando por la seguridad antes que por el beneficio con riesgo debido a la novedad del negocio. La empresa se decanta por la autofinanciación, utilizando lo menos posible la utilización de la financiación ajena.

El nivel de existencias se determina inicialmente para el primer mes de

aparatos difusores y los dos primeros meses de las 50 fragancias más demandadas en catálogo (hipótesis conservadora según estudio previo de

Plan Financiero

Página 16 de 28

mercado y tiempo de elaboración). El valor crece año a año según el volumen de negocio y de forma atenuada por el conocimiento del mercado.

BALANCE. ESCENARIO REALISTA

ACTIVO 01/01/2008 2008 2009 2010 2011 2012




INMOV. INMAT. NETO 100.000,00 80.000,00 60.000,00 40.000,00 20.000,00 0,00


Amortizaciones -20.000,00 -40.000,00 -60.000,00 -80.000,00 -100.000,00

INMOV. MAT. NETO 125.830,00 107.854,29 89.878,57 71.902,86 53.927,14 35.951,43

Equipos 111.030,00 111.030,00 111.030,00 111.030,00 111.030,00 111.030,00

Mobiliario 13.600,00 13.600,00 13.600,00 13.600,00 13.600,00 13.600,00


Amortizaciones -17.975,71 -35.951,43 -53.927,14 -71.902,86 -89.878,57

EXISTENCIAS 198.926,16 206.309,97 221.601,55 240.646,82 272.746,51 307.302,14

DEUDORES 87.174,56 124.413,72 268.518,43 371.947,00 509.189,97 608.532,25

Clientes 0,00 124.413,72 268.518,43 371.947,00 509.189,97 608.532,25


TESORERÍA 225.476,07 150.000,00 232.496,29 307.331,52 385.542,57 450.211,33

INVERSIONES FINANCIERAS TEMPORALES 1.458.519,37 0,00 0,00 1.052.148,34 2.443.761,69 4.141.835,36

TOTAL ACTIVO 2.198.926,16 670.977,98 874.294,85 2.085.176,53 3.685.767,88 5.543.832,51

PASIVO 01/01/2008 2008 2009 2010 2011 2012

FONDOS PROPIOS 2.000.000,00 495.773,39 549.643,14 1.790.853,08 3.214.352,90 5.027.568,17

Capital 2.000.000,00 2.000.000,00 2.000.000,00 2.000.000,00 2.000.000,00 2.000.000,00

Reservas 0,00 53.869,75 1.295.079,69 2.718.579,51 4.531.794,78



ACREEDORES A LP 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00


ACREEDORES A CP 198.926,16 170.362,60 262.516,11 188.366,48 327.247,22 353.502,85

Préstamos y otras deudas 0,00 89.140,67 115.225,10 0,00 0,00 0,00

Proveedores 198.926,16 81.221,93 147.291,01 188.366,48 327.247,22 353.502,85



TOTAL PASIVO 2.198.926,16 670.977,98 874.294,85 2.085.176,53 3.685.767,88 5.543.832,51

N.O.F. 87.174,56 160.361,10 227.603,88 424.227,34 454.689,26 562.331,54


Plan Financiero

Página 17 de 28

BALANCE. ESCENARIO PESIMISTA

ACTIVO 01/01/2008 2008 2009 2010 2011 2012




INMOV. INMAT. NETO 100.000,00 80.000,00 60.000,00 40.000,00 20.000,00 0,00


Amortizaciones -20.000,00 -40.000,00 -60.000,00 -80.000,00 -100.000,00

INMOV. MAT. NETO 125.830,00 107.854,29 89.878,57 71.902,86 53.927,14 35.951,43

Equipos 111.030,00 111.030,00 111.030,00 111.030,00 111.030,00 111.030,00

Mobiliario 13.600,00 13.600,00 13.600,00 13.600,00 13.600,00 13.600,00


Amortizaciones -17.975,71 -35.951,43 -53.927,14 -71.902,86 -89.878,57

EXISTENCIAS 185.664,42 191.571,47 203.804,73 219.040,94 244.720,70 272.365,20

DEUDORES 85.052,68 86.946,91 204.585,47 297.557,60 407.351,97 511.471,36

Clientes 0,00 85.312,27 204.585,47 297.557,60 407.351,97 511.471,36

Administraciones públicas 85.052,68 1.634,64 0,00 0,00 0,00 0,00

TESORERÍA 211.558,71 150.000,00 225.234,50 297.244,85 367.736,21 429.077,95

INVERSIONES FINANCIERAS TEMPORALES 1.474.558,61 110.379,45 0,00 770.674,75 1.944.744,67 3.214.398,13

TOTAL ACTIVO 2.185.664,42 729.152,11 785.303,28 1.697.620,99 3.039.080,70 4.463.264,07

PASIVO 01/01/2008 2008 2009 2010 2011 2012

FONDOS PROPIOS 2.000.000,00 664.174,56 512.991,16 1.466.214,01 2.667.309,50 4.055.563,73

Capital 2.000.000,00 2.000.000,00 2.000.000,00 2.000.000,00 2.000.000,00 2.000.000,00

Reservas 0,00 0,00 953.222,85 2.154.318,33 3.542.572,57


Pérdidas y Ganancias -1.335.825,44 -151.183,40 0,00 0,00 0,00

ACREEDORES A LP 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00


ACREEDORES A CP 185.664,42 64.977,55 228.221,88 150.693,18 261.797,77 282.802,28

Préstamos y otras deudas 0,00 0,00 110.389,08 0,00 0,00 0,00

Proveedores 185.664,42 64.977,55 117.832,81 150.693,18 261.797,77 282.802,28

OTROS ACREEDORES 0,00 0,00 44.090,23 80.713,80 109.973,43 124.898,05

Administraciones públicas IVA 0,00 44.090,23 80.713,80 109.973,43 124.898,05

TOTAL PASIVO 2.185.664,42 729.152,11 785.303,28 1.697.620,99 3.039.080,70 4.463.264,07

N.O.F. 85.052,68 213.540,83 180.168,32 365.905,36 390.274,90 501.034,28


Plan Financiero

Página 18 de 28

BALANCE. ESCENARIO OPTIMISTA

ACTIVO 01/01/2008 2008 2009 2010 2011 2012




INMOV. INMAT. NETO 100.000,00 80.000,00 60.000,00 40.000,00 20.000,00 0,00


Amortizaciones -20.000,00 -40.000,00 -60.000,00 -80.000,00 -100.000,00

INMOV. MAT. NETO 125.830,00 107.854,29 89.878,57 71.902,86 53.927,14 35.951,43

Equipos 111.030,00 111.030,00 111.030,00 111.030,00 111.030,00 111.030,00

Mobiliario 13.600,00 13.600,00 13.600,00 13.600,00 13.600,00 13.600,00


Amortizaciones -17.975,71 -35.951,43 -53.927,14 -71.902,86 -89.878,57

EXISTENCIAS 278.496,62 287.357,20 305.707,10 328.561,41 367.081,05 408.547,80

DEUDORES 99.905,84 127.968,40 306.878,21 446.336,40 611.027,96 730.238,71

Clientes 0,00 127.968,40 306.878,21 446.336,40 611.027,96 730.238,71


TESORERÍA 204.066,37 150.000,00 225.234,50 297.244,85 367.736,21 429.077,95

INVERSIONES FINANCIERAS TEMPORALES 1.467.197,79 288.010,96 828.521,40 2.292.612,01 4.256.357,53 6.690.662,75

TOTAL ACTIVO 2.278.496,62 1.043.590,84 1.818.019,78 3.477.857,52 5.676.729,90 8.294.478,64

PASIVO 01/01/2008 2008 2009 2010 2011 2012

FONDOS PROPIOS 2.000.000,00 932.136,64 1.561.427,36 3.119.140,97 5.105.486,75 7.669.405,10

Capital 2.000.000,00 2.000.000,00 2.000.000,00 2.000.000,00 2.000.000,00 2.000.000,00

Reservas 0,00 629.290,72 2.187.004,32 4.173.350,11 6.737.268,46



ACREEDORES A LP 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00


ACREEDORES A CP 278.496,62 97.466,32 176.749,21 226.039,77 392.696,66 424.203,42

Préstamos y otras deudas 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Proveedores 278.496,62 97.466,32 176.749,21 226.039,77 392.696,66 424.203,42



TOTAL PASIVO 2.278.496,62 1.043.590,84 1.818.019,78 3.477.857,52 5.676.729,90 8.294.478,64

N.O.F. 99.905,84 317.859,28 435.836,09 548.858,04 585.412,35 714.583,08

CAPITAL CIRCULANTE 1.771.170,00 741.882,36 1.409.748,79 3.006.038,11 5.030.959,61 7.633.453,67

Plan Financiero

Página 19 de 28

ESTADO DE ORIGEN Y APLICACIÓN DE FONDOS

EOAF. ESCENARIO REALISTA

2008 2009 2010 2011 2012

BENEFICIO NETO -1.504.226,61 53.869,75 1.241.209,94 1.423.499,82 1.813.215,27



AUMENTO DEUDA A LP 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00


TOTAL ORÍGENES -1.465.650,90 92.445,47 1.279.785,66 1.462.075,53 1.851.790,99


AUMENTO DE ACTIVOS FIJOS 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

DISMINUCIÓN DEUDA A LP 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00



EOAF. ESCENARIO PESIMISTA

2008 2009 2010 2011 2012

BENEFICIO NETO -1.335.825,44 -151.183,40 953.222,85 1.201.095,48 1.388.254,24


CASH FLOW GENERADO -1.297.249,72 -112.607,68 991.798,57 1.239.671,20 1.426.829,95



TOTAL ORÍGENES -1.297.249,72 -112.607,68 991.798,57 1.239.671,20 1.426.829,95

VARIACIÓN EN CAPITAL CIRCULANTE -1.297.249,72 -112.607,68 991.798,57 1.239.671,20 1.426.829,95



TOTAL APLICACIONES -1.297.249,72 -112.607,68 991.798,57 1.239.671,20 1.426.829,95

EOAF. ESCENARIO OPTIMISTA

2008 2009 2010 2011 2012

BENEFICIO NETO -1.067.863,36 629.290,72 1.557.713,60 1.986.345,79 2.563.918,34





TOTAL ORÍGENES -1.029.287,64 667.866,44 1.596.289,32 2.024.921,50 2.602.494,06





Plan Financiero

Página 20 de 28

INDICADORES FINANCIEROS

WACC El WACC es el coste promedio ponderado del capital. Se trata de la tasa de descuento que se utiliza para descontar los flujos de fondos a la hora de valorar una empresa mediante el análisis por descuentos de flujos. Estos flujos de fondo se pueden financiar tanto con recursos propios como con deuda, de ahí que la fórmula del WACC sea una suma del coste del capital y el coste de la deuda ponderados:

))(1()(DE

DtKd

DE

EKeWACC

Siendo: Ke= el coste de los recursos propios Kd= el coste de la deuda E= fondos propios (Equity) D= Deuda (Debt) t= tasa de impuestos Para calcular el coste del capital usaremos el CAPM (Capital Asset Pricing Model), a través de la siguiente fórmula:

)( RfRmRfKe

Donde: Rf= Rentabilidad libre de riesgo, Renta fija (bonos a 10 años del Estado) Rm= Rentabilidad estimada de una cartera representativa del mercado (Rm - Rf = Prima de riesgo del mercado Beta = Volatilidad de la empresa respecto del mercado. Para calcular el coste de la deuda usaremos:

)1)(( tdifRfKd

Donde: (Rf + dif)= coste de la deuda t= tasa de impuestos. Genera ahorro fiscal. Puesto que nuestra empresa, a uno de Enero de 2008, se financia sólo con fondos propios se puede eliminar el coste de la deuda, y sólo se tomaría en cuenta la primera parte de la fórmula del WACC. Siendo así y con los datos numéricos que se especifican en el anexo financiero, el WACC considerado para nuestra empresa sería del 8,8%.

EVA El EVA es la rentabilidad obtenida por la empresa, deduciendo de la utilidad de operación neta de impuestos, el costo de capital de los recursos propios y externos que utiliza. Dicho de otro modo, el EVA es una estimación de la cantidad de las ganancias que difieren de la tasa de rentabilidad mínima requerida por los accionistas o prestamistas. La diferencia puede ser un exceso o defecto de rentabilidad.

Plan Financiero

Página 21 de 28

En el caso de Scent&Sale, aunque en el primer año se obtenga un EVA negativo, se puede observar cómo en el segundo año esta rentabilidad negativa se reduce drásticamente para, en el tercer año, obtenerse un EVA cercano al millón de euros. A partir de aquí todos los años se consigue aumentar el EVA, significando esto que la empresa está generando valor (rentabilidad por encima del coste de capital), y que la medida de este valor generado aumenta año tras año.

EVA

-2.000.000,00

-1.500.000,00

-1.000.000,00

-500.000,00

0,00

500.000,00

1.000.000,00

1.500.000,00

2.000.000,00

2.500.000,00

3.000.000,00

2008 2009 2010 2011 2012

Año

€


VAN y Payback A través del Valor Actual Neto podemos calcular el valor presente de un determinado número de flujos de caja futuros. Estos flujos de caja futuros se actualizan al valor presente a través de una tasa de descuento que será el WACC, cuya definición valor y método de cálculo se explican en este mismo documento. La obtención del VAN se basa en la siguiente fórmula:

N

nn

nn

i

EIVAN

0 )1(

siendo In los ingresos y En las salidas de caja. En se toma como valor negativo ya que representa los desembolsos de dinero. n es el número de períodos considerado (el primer período lleva el número 0, no el 1....). El valor In - En indica los flujos de caja estimados de cada período. El tipo de interés o tasa de descuento es i. Un valor del VAN mayor que cero, indica que el proyecto podría aceptarse puesto que la inversión realizada produciría ganancias. De esta manera, el VAN se ha calculado a 5 años y con una tasa de descuento del 8,8%. ESCENARIO PESIMISTA ESCENARIO REALISTA ESCENARIO OPTIMISTA

VAN = 472.781,39 € VAN = 1.110.970,74 € VAN = 2.986.250,01 €

Plan Financiero

Página 22 de 28

Siendo los flujos de caja los siguientes en cada caso: Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

P - 544.841 € - 1.425.738 € - 72.612 € 806.062 € 1.215.302 € 1.316.071 €

R - 544.841 € - 1.533.489 € 32.116 € 1.083.162 € 1.431.614 € 1.744.149 €

O - 544.841 € - 1.247.241 € 549.890 € 1.483.267 € 1.988.367 € 2.473.323 €

Según las previsiones de los flujos de caja, estando el VAN en valores positivos, el proyecto se considera viable y de buen interés para obtener beneficios. Siendo el payback de 4 años, 3 años y 8 meses y 2 años y 10 meses respectivamente.

TIR La tasa interna de retorno o tasa interna de rentabilidad (TIR) de una inversión, está definida como la tasa de interés con la cual el valor actual neto (VAN) es igual a cero. Es decir, basándonos en la fórmula del VAN que se ha expresado anteriormente:

N

nn

nn

TIR

EIVAN

0

0)1(

En este caso la tasa de descuento que antes llamábamos “i” sería ahora la TIR, de forma que despejando la TIR de la ecuación y resolviendo el polinomio de grado n-1 que obtendríamos, hallaríamos la tasa interna de retorno que hace que el VAN sea cero. Lógicamente esta tasa interna de retorno debería ser mayor que el coste ponderado del capital que hemos calculado y que tiene un valor igual al 8,8%, ya que de no ser así el inversor obtendría un rendimiento menor al exigido y decidiría no invertir. En el caso de Scent&Sale, la TIR tiene un valor bastante mayor que el valor del WACC considerado que es del 8,8%, por lo que el proyecto puede considerarse como muy rentable. ESCENARIO PESIMISTA ESCENARIO REALISTA ESCENARIO OPTIMISTA

TIR = 16,34% TIR = 24,79% TIR = 51,57%

ROE y ROI El Return On Equity o rentabilidad sobre recursos propios es el ratio que mide la rentabilidad que obtienen los accionistas de los fondos invertidos en la sociedad, es decir la capacidad de una empresa de remunerar a sus accionistas. Dicho de otro modo es la ganancia de una empresa expresada en función de su patrimonio. Se calcula dividiendo el beneficio neto entre los recursos propios de la empresa. De este modo el ROE para los cinco años de previsión realizada es:

http://es.wikipedia.org/wiki/Tasa_de_inter%C3%A9s

http://es.wikipedia.org/wiki/Valor_actual_neto

Plan Financiero

Página 23 de 28

ROE

-90%

-50%

-10%

30%

70%

110%

150%

190%

230%

270%

310%

350%

390%

2008 2009 2010 2011 2012

Año

€


A partir del segundo año para la hipótesis realista ya se logran resultados aceptables. Se puede observar como en el tercer año el ROE se dispara para luego bajar en los siguientes dos años. Esta bajada se debe a que al no repartir dividendos y dedicar todas las ganancias a reservas, los fondos propios acumulados durante los primeros cuatro años de actividad son muy elevados, de forma que al hacer el ratio beneficios/fondos propios el denominador pesa más que el numerador dando la imagen errónea de que la rentabilidad ha bajado cuando en realidad lo que ocurre es que hemos aumentado mucho los recursos propios. Dado que en la estructura financiera de nuestra empresa no se ha incluido deuda a largo, se puede considerar que el ROE es igual al ROI.

ROA El ROA o rentabilidad sobre activos, representa la rentabilidad de la empresa, independientemente de la forma en que se financie el activo. Se calcula como el cociente entre el Beneficio neto y el activo total. El ROA representa además el producto del margen por la rotación, ya que se puede descomponer en Beneficio/Ventas*Ventas/Activos. En el caso de Scent&sale los valores obtenidos para el ROA son:

Plan Financiero

Página 24 de 28

ROA

-80%-70%-60%-50%-40%-30%-20%-10%

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%110%120%130%140%

2008 2009 2010 2011 2012

Año

€


Se observa que, al igual que ocurre con el ROE, el índice aumenta mucho en el tercer año para luego ir descendiendo en los dos últimos años. La razón de este descenso es la misma que en el ROE y es debido a la acumulación de activos como consecuencia de no repartir dividendos. En cualquier caso se alcanzan valores superiores al 10% ya en el segundo año de la hipótesis realista, lo que se considera como muy positivo.

ROS

El Return On Sales o rentabilidad sobre ventas, viene a medir la rentabilidad que obtenemos sobre las ventas sin tener en cuenta la inversión original. Se define como el cociente entre el beneficio operativo y las ventas. De esta forma el ROS de nuestra empresa en los cinco años proyectados sería:

ROS

-100%

-80%

-60%

-40%

-20%

0%

20%

40%

60%

2008 2009 2010 2011 2012

Año

€


Se observa que en los dos primeros años este índice es negativo como consecuencia de las pérdidas de la empresa. Sin embargo, en los siguientes tres años, este ratio va aumentando como señal indiscutible del aumento de la eficiencia de nuestra empresa,

Plan Financiero

Página 25 de 28

en parte debida a nuestra mejor gestión de los proveedores como consecuencia de la gran cantidad de compras realizadas, que nos permite obtener precios más bajos y así aumentar el margen de nuestros productos.

Ratio de circulante y Prueba ácida Estos ratios expresan la capacidad de atender las deudas a corto plazo de la empresa. Los ratios de solvencia de la empresa a largo plazo no se consideran puesto que no se contempla financiación a largo como ya se ha explicado. Los ratios de liquidez se definen en tanto por uno como el cociente entre el activo circulante y el pasivo circulante (la prueba ácida es más restrictiva puesto que no tiene en cuenta las existencias por tratarse del activo circulante menos líquido). Un ratio circulante de 1,7 se considera generalmente válido. La alta liquidez de Scent&Sale queda de manifiesto en los valores observados:

RATIO DE CIRCULANTE

0,00

2,00

4,00

6,00

8,00

10,00

12,00

14,00

2008 2009 2010 2011 2012

Año

€


Plan Financiero

Página 26 de 28

PRUEBA ÁCIDA

0,00

2,00

4,00

6,00

8,00

10,00

12,00

14,00

2008 2009 2010 2011 2012

Año

€


INDICADORES DE GESTIÓN

Una vez analizados los buenos resultados esperados para los estados financieros, es importante desarrollar las buenas prácticas de eficiencia en la gestión del negocio que permitan asegurar dichos resultados. Para ello se contemplan, entre otros, el seguimiento de los siguientes indicadores de gestión para la Dirección Financiera:

Maximizar el periodo medio de pago Minimizar el periodo medio de cobro Minimizar los gastos de personal sobre ventas Minimizar los gastos financieros sobre ventas Maximizar los ingresos financieros sobre ventas Minimizar la rotación de inventario, entendido como gasto en compras sobre

existencias Minimizar costes unitarios de fabricación Maximizar los ingresos por zona geográfica Minimizar las desviaciones respecto del presupuesto

Plan Financiero

Página 27 de 28

ANEXOS

En el archivo Excel adjunto denominado Plan Financiero Scent&Sale.xls se desarrolla en detalle el plan financiero expuesto en el presente documento. Los apartados que lo componen son los siguientes:

“Info proveedores” “Info suministros” “Suministros” “Costes iniciales” “Previsión de ventas” “Retribución y seguros sociales” “Consumo anual de carburante” “Presupuesto Marketing” “Situación Proveedores y Cliente” “Suministradores e IVA” “Tesorería” “Ctas Resultados por meses y año” “SCENT&SALE” o estados financieros consolidados “Indicadores” “Gráficas” “WACC”

Plan Financiero

Página 28 de 28

BIBLIOGRAFÍA

19/07/07EOI MBA Part Time 06/07

…making scents of business


Las marcas se conocen por sus logos

http://www.tech2.com/media/images/img_2112_sony-ericsson-logo.jpg


…por sus slogans


Pero a qué huelen

Ericsson, Nike, La Caixa ???


“ El sentido del olfato es el más importante y el

más extremadamente poderoso de nuestros

sentidos ”

Jack Sullivan

Vicepresidente Senior Starcom


Lo que ofrecemos…

La idea de negocio es satisfacer la necesidad de

las empresas que desean diferenciarse, reforzar su

posicionamiento y completar su imagen mediante la

relación de su marca, producto o negocio con un

aroma específico.


Nuestra filosofía empresarial

La visión de Scent&Sale es lograr la consolidación y

profesionalización del marketing olfativo, en donde nos

mantengamos líderes desde el inicio, logrando un

posicionamiento claro como empresa puntera en

tecnología y excelencia en calidad de servicio al cliente.


Nuestra filosofía empresarial

La misión de Scent&Sale es alcanzar el liderazgo en

España en el sector del marketing olfativo, poniendo a

disposición de nuestros clientes un servicio basado en el

diseño, producción y venta de aromas y fragancias

que les permita obtener una ventaja competitiva

sostenible mediante la diferenciación de su marca o la

mejora de la calidad del ambiente en los espacios que se

pretendan aromatizar.


Las necesidades existentes…...Espacios para el cliente más atractivos...

Aromatización de Hoteles, casinos, cadenas de moda, confección y

espacios lujo, centros comerciales, SPAs, balnearios,

gimnasios, clínicas privadas, banca, auditorios,

escuelas de negocios, museos, teatros,

aeropuertos, compañías de transporte de

pasajeros…

...Eventos creativos e impactantes...

Aromatización Participantes y organizadores de ferias y eventos

de eventos

...Nuevas formas de branding...

Aromas de marca Cualquier organización interesada en la

diferenciación por el aroma de marca

...Innovación en la publicidad escrita...

Publicidad olfativa Agencias de marketing y publicidad


¿Quién es quién?

Empresas del sector en el mundo:

Prolitec, Scentair, Scentevents, Scentisphere, Aromarketing, Air Aroma,

DMX, Bysamia…

En España Aromarketing ya ha iniciado la tendencia para introducir la

aromatización en pequeñas superficies aplicado al campo de la

promoción y la publicidad.

Scent&Sale es clara ventaja competitiva: tecnología exclusiva de

difusión e impresión de aromas superior a la competencia

respaldada por un excelencia de servicio de cara al cliente.


Nuestro negocio

Aromatización de

espacios comercialesAromatización de

eventos

Diseño de

aromas de marca

Aromatización de

impresos publicitarios


Oferta actual: ambientadores

tradicionales y

Marketing Olfativo

“existente” en España

Pequeñas superficies

Difusión por ventilación, calefacción o

vaporización

ScentAroma:

Difusión por nebulización

Tecnología más limpia, más fiable

y eficiente y de menor consumo

Mayor variedad de volúmenes

aromatizados y de aromas (más de

700)

Variedad mayor de aromatizadores

de diseño

Asistencia técnica y de marketing y

servicio de reposición


Oferta actual:

ScentEventia:

Beneficios de la tecnología y

servicio de Scent&Sale

Variada tipología de aromatización

que refuerce el propósito

comercial del evento

Servicio especializado de asesoría

de marketing que asegure el

impacto sobre el asistente

Asistencia técnica continua de

inicio a fin del evento.

“Hacemos que su evento huela bien

para que su cliente se sienta cómodo”


Oferta actual:“Hacemos aromas acorde con la marca,

que evoca buenas sensaciones y se

traduce en mayor velocidad de compra”

SiB Marketing:

Pionero en el concepto de “Scent

Branding”

Identidad olfativa de marca,

innovación y creatividad a todo

nivel de comunicación

Perfumistas especializados de

firmas de renombre y Servicio

especializado de asesoría de

Marketing

Satisfacción garantizada


Oferta actual: ¿Existe? ¿se añade valor a las

agencias publicitarias y sus clientes?

ScentImagen: Creación de valor respaldada por

una tecnología puntera de

microencapsulación de perfumes

Cliente Agencia

publicitariaScentImagen Imprenta


Análisis DAFO

Oportunidades

Primeras tendencias de aromatización y

marketing sensorial.

Número creciente de eventos, hoteles,

locales comerciales y centros de ocio en

general.

Escasos competidores y alta

atractividad del mercado.

Fortalezas

Percepción de idea innovadora.

Exclusividad tecnológica.

Diferenciación por calidad.

Baja inversión inicial para

publicidad olfativa (distribución).

Amenazas

Posible rechazo inicial.

Menor crecimiento de mercado del

estimado.

Penetración de empresas en el

mercado.

Debilidades

Falta de experiencia, referencias,

relaciones y capital.

Necesidad de vender grandes

volúmenes en aromatización

Clientes geográficamente

dispersos


Diferenciación por calidad, asesoría de marketing y tecnologías aplicadas

a la aromatización frente a los ambientadores tradicionales y la oferta actual.

Continua apuesta por I+D+i y creación de una cultura de empresa y tecnología

al servicio del cliente.

Tecnología exclusiva como barrera de entrada en España.

Rápida expansión nacional: acciones comerciales apoyadas por el sistema

de franquicias de ScentAroma.

Promoción mediante eventos.

Líneas de negocio de alta rentabilidad: SiB Marketing, ScentImagen y

ScentEventia.

Estrategia a seguir


...preguntas?

PLAN DE CONTROL Y CONTINGENCIA. INDICADORES


MBA: Master in Business AdministrationPlan de Negocio

Tutor: Fernando BotellaEOI: Escuela de Negocios


Plan de Negocio ……mmaakkiinngg sscceennttss ooff bbuussiinneessss……

Página 2 de 15

PLAN DE CONTROL Y CONTINGENCIA. INDICADORES Con el fin de controlar y verificar el correcto funcionamiento de la empresa se desarrolla un plan de control y contingencia, para que, a través de unos indicadores claves, se pueda observar y medir la marcha de la empresa, así como el cumplimiento de los objetivos prefijados en cada una de las áreas principales. Para ello, como se ha dicho, es necesario fijar unos indicadores claves dentro de cada una de las áreas principales de la empresa. Estas áreas serán:

• Clientes • Financiera • Procesos/productividad • Cultura

Una vez definidos los indicadores de cada área, se les asignará un valor objetivo a cumplir y un rango “admisible” de desviación. En función del valor de esta desviación con respecto al objetivo diremos que el valor obtenido para ese indicador es aceptable, mejorable o de precaución, o no aceptable. En el caso de ser no aceptable se pasaría a ejecutar las medidas de contingencia establecidas para cada caso, con el fin de mejorar los resultados. Mediante este procedimiento nos aseguramos de:

• Medir constantemente los puntos clave de nuestra empresa en cada una de sus áreas fundamentales.

• Controlar los resultados obtenidos de estas mediciones mediante su comparación con los objetivos previamente fijados, pudiendo así contrastar las desviaciones ocurridas.

• Ejecutar las acciones correctoras dispuestas en el caso de que la desviación ocurrida fuera grande.

Los indicadores establecidos así como sus valores objetivo y desviaciones correspondientes son, por áreas: CLIENTES En esta área se distinguirá entre indicadores de marketset y de satisfacción de cliente. Dentro del último se tienen dos indicadores: posicionamiento de marca y calidad de productos y servicios. MARKETSET

- Marketset

Para cada una de las unidades de negocio se aplicará el mismo criterio al momento de evaluar la efectividad de las acciones de marketing con respecto a la captación de mercado. En estos términos, se aplicarán los siguientes criterios como indicadores con respecto a la estimación de la captación de mercado en un escenario realista:


Página 3 de 15

MARKETSET Estado

Normal/Aceptable Estado de Precaución Estado Negativo/No

aceptable Todos los años

Hasta 10% por debajo de la estimación realista

Desde -10% hasta -30% del escenario realista

A partir de -30% del escenario realista

En caso de alcanzar el estado de precaución, se aplicarán medidas que fomenten el incremento en la captación de clientes por medio del aumento en la inversión y de la atención en técnicas BTL. Sobre estas medidas se deberán revisar los resultados con una alta frecuencia de modo que se verifique que la captación de mercado no descienda aún más. En caso de alcanzar el estado de alerta negativo, se deberán aplicar medidas estrictas dentro del departamento de ventas y de marketing que pueden incluso implicar el reclutamiento de nuevos elementos de personal con mejores habilidades que con los que se cuenta. De igual manera, se deberá invertir y facilitar herramientas de forma urgente a aquellos agentes y elementos que se prueben más efectivos para la captación de clientes y se invertirá en una campaña de BTL y ATL combinada. SATISFACCIÓN DEL CLIENTE La satisfacción del cliente se considera el segundo factor clave dentro de la estrategia de marketing que deberá conllevar una revisión puntual. El control y la vigilancia de la satisfacción de los clientes con SCENT&SALE, se revisará en base a dos factores que se consideran críticos para el funcionamiento adecuado de la empresa, siendo esos la notoriedad y el posicionamiento. Dichos factores serán analizados en base a estudios realizados por una empresa panelista especialista en estudios de este tipo, los cuales deberán incluir entrevistas a fondo de tipo cualitativo y cuantitativo que permitan obtener una noción lo suficientemente adecuada y correcta acerca de la visión de la empresa desde el enfoque de los clientes.

- Posicionamiento de marca Siguiendo en la línea de lo indicado anteriormente, dentro de las empresas en España dedicadas al marketing olfativo, se considerará como adecuado estar entre las primeras 2 empresas más notorias. En caso de que los resultados muestren que SCENT&SALE se ubica mas allá de la quinta empresa más notoria, se considerará como negativo y se deberán aplicar medidas urgentes para mejorar la notoriedad de la marca. Estando entre la segunda y la quinta empresa de mayor notoriedad, se aplicarán medidas precautorias para aumentar la notoriedad de la marca.


Página 4 de 15

Las principales medidas de aumento de notoriedad irán enfocadas a aumentar los presupuestos en publicidad y promoción, así como a invertir más en ubicar clientes claves que realicen una mayor promoción circular con el uso de nuestros productos. Los aumentos de presupuesto se considerarán al momento de recibir y analizar los resultados pero deberán ser de al menos un 15% con respecto al proyectado. Asimismo, se deberá aumentar la inversión en actividades ATL que promueven el aumento del reconocimiento de la marca.

Posicionamiento de la marca Indicador Entre la 1º y la 2ª más notoria Entre la 3ª y la 5ª más notoria Más allá de la 5ª marca más notoria

- Calidad de productos y servicios En cuanto al posicionamiento de la marca, SCENT&SALE guarda la estricta exigencia de que debemos ser reconocidos como la marca de mayor calidad en todos los sentidos. En este respecto, según los resultados del panelista y a menos de que se dé un cambio radical en la estrategia empresarial debido al surgimiento de nuevas oportunidades en el mercado, no se permitirá que este posicionamiento varíe. Así, todas las actividades de marketing deberán ir enfocadas en este sentido, no dando ninguna oportunidad de que se nos confunda con cualquier otra propuesta de negocio.

Posicionamiento de la marca Indicador 1ª en calidad No es primera en calidad

En caso de que se dé el hecho de que la propuesta de negocio se confunda con cualquier otra, se deberá aumentar la intensidad de la publicidad y promoción que fomente en el cliente la idea de que SCENT&SALE es la marca de marketing olfativo que ofrece la mejor calidad en el mercado. FINANCIERA Los indicadores de gestión financiera se han dividido en indicadores de gestión financiera a corto plazo si hacen referencia a magnitudes medibles mensualmente, e indicadores de gestión financiera a largo plazo si las mediciones de éstos se deben hacer anualmente. INDICADORES DE GESTIÓN FINANCIERA A CORTO PLAZO

- Periodo medio de pago Se ha estimado un periodo medio de pago de dos meses para proveedores de materias primas y equipos y de un mes para suministros y servicios subcontratados.


Página 5 de 15

Por estabilidad en los plazos de pago a suministradores e importancia relativa frente al importe de los pagos a proveedores, se controlará únicamente este último aspecto.

PERIODO MEDIO DE PAGO A PROOVEDORES

Estado Normal/Aceptable Estado de Precaución

Estado Negativo/No

aceptable 60 días 50-59 días <50 días

Si no se cumpliera el periodo medio de pago a proveedores, sería necesaria una negociación de este aspecto con los mismos, o en su caso la búsqueda de proveedores alternativos que estuvieran dispuestos a cumplir con esta condición, siempre que ofrecieran la misma calidad de producto.

- Periodo medio de cobro Atendiendo a los diferentes productos y tipología de cliente, se ha estimado un periodo medio de cobro de un mes.

PERIODO MEDIO DE COBRO A CLIENTES


Estado Negativo/No

aceptable <30 días 30-34 días >35 días

Se estudiarán, en el caso de no cumplimiento de los objetivos, las causas de este incumplimiento en el pago. Se debería controlar la existencia de grandes clientes que puedan imponer sus periodos de pago, puesto que esto podría ocasionar problemas de liquidez, sobre todo los primeros años. Otra de las posibles causas de este aumento en el periodo de cobro podría ser un cliente en suspensión de pagos. Si esto provocara un déficit de tesorería, se resolvería a través de las inversiones temporales de la empresa, y si esto no fuera suficiente, a través de préstamos a corto.

- Desviaciones de tesorería respecto del presupuesto Se controlarán mensualmente las entradas y salidas de caja respecto del escenario realista presupuestado, fijando la atención en desviaciones negativas en caja, puesto que esto significaría que la empresa recibe menos dinero, o gasta más, de lo que se había previsto en principio.


Página 6 de 15

DESVIACIONES DE TESORERÍA


Estado Negativo/No

aceptable -4% -4% a -8% >-8%

Las causas de estas desviaciones en tesorería pueden ser muy diversas. En primer lugar habría que identificar las causas de esta variación. Algunas de ellas están identificadas con los indicadores descritos anteriormente (periodos medios de cobro y pago). Otras causas posibles pueden ser aumentos en gastos como alquiler de oficina y servicios, aumento del precio de la materia prima, ventas menores a las previstas, etc. Si estas desviaciones supusieran un problema de liquidez a la empresa, se recurriría a las inversiones financieras temporales o en su caso a préstamos bancarios a corto plazo.

- Ingresos por línea de negocio Habrá que controlar los ingresos por línea de negocio para ver la evolución en cada una de ellas e ir viendo su rentabilidad, contribución al desarrollo de la empresa, etc.

INGRESOS POR LÍNEA DE NEGOCIO


Estado Negativo/No

aceptable Hasta 8% por debajo de la estimación realista

Desde -8% hasta -15% del escenario realista

A partir de -15% del escenario realista

INDICADORES DE GESTIÓN FINANCIERA A LARGO Los principales indicadores financieros a largo plazo serían:

- ROE Se controlará anualmente la rentabilidad financiera de la empresa, vigilando las desviaciones que puedan producirse con respecto a lo estimado. Estas desviaciones serán:

ROE


Estado Negativo/No

aceptable -3% -3% a -8% >-8%


Página 7 de 15

A la hora de analizar este indicador habrá que ser cuidadoso, pues puede ocurrir que el ROE baje como consecuencia de que hemos acumulado más fondos propios de lo que se esperaba, siendo esta una situación positiva, aunque a la vista del ROE pueda parecer negativa. Si el descenso del ROE viene por un descenso en el beneficio neto, entonces se investigará si es a consecuencia de unas ventas menores a las estimadas, con lo cual se aplicarán las medidas explicadas en el apartado de marketset. Si por el contrario viene determinado por un aumento de costes se identificará dónde se ha producido el aumento y se tratará de reducir ese coste o en su caso otros que sean de más fácil reducción. Otra de las causas de disminución del ROE puede ser un aumento de la deuda contraida por la empresa lo que hace que, los gastos financieros a pagar, reduzcan el ratio.

- ROA En el control de este ratio se será más exigente que en el del ROE, debido a que aquí no se tiene en cuenta la variación que puede producir la deuda, por lo que interesa tener más controlado este ratio para identificar costes de la empresa que pueden estar reduciendo nuestra rentabilidad esperada.

ROA


Estado Negativo/No

aceptable -2% -2% a -6% >-6%

A la hora de analizar este indicador habrá que ser cuidadoso, pues puede ocurrir que el ROA baje como consecuencia de que hemos acumulado más fondos propios de lo que se esperaba, aumentando así nuestros activos, siendo esta una situación positiva, aunque a la vista del indicador pudiera parecer lo contrario. Si el descenso del ROA viene por un descenso en el beneficio antes de intereses e impuestos, entonces se investigará si es a consecuencia de unas ventas menores a las estimadas, con lo cual se aplicarán las medidas explicadas en el apartado de marketset. Si por el contrario viene determinado por un aumento de costes se identificará dónde se ha producido el aumento y se tratará de reducir ese coste o en su caso otros que sean de más fácil reducción.

- EBITDA El EBITDA, al igual que el ROA dará una visión de cómo está funcionando la empresa en cuanto a ingresos y costes, por ello es de suma importancia vigilar su evolución y controlar, en la medida de lo posible, sus desviaciones.


Página 8 de 15

EBITDA


Estado Negativo/No

aceptable -2% -2% a -6% >-6%

Una disminución del EBITDA puede ser debida a unas ventas menores a las previstas o a un aumento en los costes que habían sido estimados. En el caso de unas ventas menores a las esperadas, habría que recurrir a las medidas descritas en el apartado de marketset. En el caso de los costes, habría que identificar cuáles han aumentado y tomar las medidas oportunas. PROCESOS/PRODUCTIVIDAD

- Tiempo de recepción de pedidos por proveedor.

Se considera como tiempo de recepción de pedidos por parte del proveedor, el tiempo que transcurre entre el momento en que se hace el pedido y el momento en que el producto se encuentra en nuestro almacén. Dependiendo del proveedor estos tiempos varían:

TIEMPO DE RECEPCIÓN DE PEDIDOS POR PROVEEDOR


Estado Negativo/No

aceptable Aparatos montados 5 días 5-7 días 7-10 días

Fragancias 4 días 4-6 días 6-10 días Barniz aromatizado (fragancias catálogo Follman)

10 días 10-12 días 12-15 días

En caso de no cumplimiento de estos indicadores, se estudiarán posibilidades de mejora en estos tiempos conjuntamente con nuestros proveedores. Si esta mejora no es factible, por el hecho que sea, se planteará la posibilidad de cambio de proveedor, siempre y cuando sea posible.

- Tiempo de recepción del pedido por parte del cliente.

Se estima que el tiempo de recepción del pedido será de 48 horas en el caso de los aparatos con su primera carga de fragancia. En el caso del barniz aromatizado este tiempo varía dependiendo de si se quiere una fragancia del catálogo follman o se quiere microencapsular un odotipo.


Página 9 de 15

TIEMPO DE RECEPCIÓN DE PEDIDOS POR CLIENTE


Estado Negativo/No

aceptable Aparatos con primera carga 48 horas 72 horas 96 horas

El incumplimiento de este indicador puede deberse a una falta de previsión por parte de la empresa. En este caso, y para evitar nuevos incumplimientos en el tiempo de recepción de pedidos por parte del cliente, habrá que dedicar más tiempo y medios para realizar una mejor previsión de ventas que nos evite el no poder atender inmediatamente a la demanda. Si esto no fuera suficiente habrá que trasladar esta presión al proveedor de equipos con el fin de que reduzca sus tiempos de entrega del producto.

- Porcentaje de productos desechados en control de calidad.

Sólo un 5% de los productos que pasen un control de calidad serán desechados. De ese 5%, el 50% serán recuperables, mientras que el otro 50% deberá ser desechado definitivamente.

PORCENTAJE PRODUCTOS DESECHADOS


Estado Negativo/No

aceptable % productos desechados 5% 7% 10%

Un exceso de productos que no pasen el control de calidad se puede deber a que los proveedores nos suministran materiales de baja calidad o a una defectuosa manipulación de los mismos durante el proceso de fabricación. Si estuviéramos en el primer caso, deberíamos hablar con los proveedores exigiéndoles una mayor calidad de sus productos e imponiendo penalizaciones en el caso de que esto se repitiera. Otra opción en el caso de los proveedores sería la de cambiar de proveedor. Si el problema viniera por una mala manipulación de los materiales durante el proceso de fabricación, se impartirán programas de formación a los empleados. Si el problema persistiera, se buscará mano de obra algo más cualificada.

- Tiempo de estancia de stock en almacén. El tiempo medio de estancia en almacén será de dos meses, teniendo en cuenta el tiempo necesario de maceración del producto, es decir, será el tiempo que transcurra desde que la materia prima es recibida hasta que se obtiene el producto terminado.


Página 10 de 15

TIEMPO STOCK EN ALMACÉN


Estado Negativo/No

aceptable

meses 2 2,5 3

Un aumento del tiempo de estancia en almacén de nuestros productos puede deberse a una mala previsión de ventas en cuyo caso habrá que dedicar más tiempo y medios para realizar una mejor previsión, o a un descenso de las ventas. En este último caso se recurrirá a las mismas medidas de contingencia indicadas para un descenso del marketset.

- Tiempo de cambio en máquina embotelladora.

Se prevé un tiempo de cambio en la máquina embotelladora a la hora de cambiar el tamaño de botella o el tipo de fragancia a aromatizar. El tiempo por cambio no deberá superar los 20 minutos.

TIEMPO CAMBIO EN EMBOTELLADORA


Estado Negativo/No

aceptable

meses 20 25 30

Un aumento en el tiempo de cambio en la embotelladora supone una bajada de la productividad. Para remediarlo, se impartirán cursos de formación a los empleados o, si fuera necesario se reclutará mano de obra más cualificada. CULTURA

- La satisfacción del empleado Los empleados satisfechos son el punto de partida para obtener altos niveles de calidad y excelencia en el desempeño. Esta satisfacción la mediremos a través de encuestas de clima con una periodicidad anual. Los empleados anónimamente deberán dar una puntuación a una serie de conceptos que se les propondrá. La evaluación final de estas encuestas es la que nos dará una idea de la situación del personal. Esta evaluación se hará de 1 a 10. Los principales conceptos que éstas considerarán, incluirán los aspectos que se detallan a continuación:

- Nivel de compromiso con el proyecto empresarial. - Nivel de satisfacción en relación a los jefes que les dirigen.


Página 11 de 15

- Nivel de acceso a formación para poder desempeñar adecuadamente su trabajo.

- Nivel de reconocimiento por la realización de su trabajo. - Nivel de satisfacción general con la empresa. - Nivel de satisfacción con el equipo de trabajo. - Nivel de motivación con la retribución percibida. - N-º de incidencias de carácter laboral o disciplinario.

SATISFACCIÓN DEL EMPLEADO


Estado Negativo/No

aceptable

>8 6-8 <6

Además de la calificación general el director de RRHH se encargará de revisar cada uno de los conceptos de la encuesta para identificar aquellos en los que se ha obtenido una calificación menor, con el objeto de tomar medidas correctoras en esos ámbitos. MEJORA DE LAS COMPETENCIAS Las competencias pueden ser motivos, rasgos de carácter, concepto de uno mismo, conocimientos, comportamientos, etc; cualquier característica del individuo que se puede medir de un modo fiable y que marque la diferencia entre los empleados excelentes de los buenos o normales. En este caso se tratará de evaluar los esfuerzos de Scent&Sale para el perfeccionamiento de las competencias de las personas, a través de la aportación de conocimientos, habilidades y actitudes. Se plantea como indicadores de desarrollo profesional:

- Acciones formativas. Se medirá el número de acciones formativas que la empresa ofrece por empleado. Así:

ACCIONES FORMATIVAS/EMPLEADO


Estado Negativo/No

aceptable

>1 1 0

La medida correctora para el incumplimiento de este índice es clara, la empresa deberá invertir más en formación.


Página 12 de 15

- Adaptación persona/puesto

Este índice refleja las competencias reales del individuo, en relación a las competencias deseables definidas para ese puesto concreto. El objetivo es disponer para un determinado puesto de trabajo de la persona adecuada, en el momento adecuado. Los estados de ajuste persona-puesto pueden resumirse en:

- El puesto se ajusta perfectamente a las competencias del sujeto. - La persona tiene muchas más posibilidades que el puesto que

desempeña en la organización. - El puesto de trabajo supera las posibilidades de la persona que lo

desempeña. El considerar si una persona se ajusta o no al puesto que desempeña, es trabajo del director de RRHH.

ADAPTACIÓN PERSONA/PUESTO


Estado Negativo/No

aceptable

Se ajusta El sujeto tiene más posibilidades que el

puesto

El puesto supera las posibilidades

del sujeto

Aquellos cuyas competencias se ajusten al puesto permanecerán en él. Si las habilidades de una persona son mayores que las que requiere el puesto que desempeña se buscará la promoción de dicho sujeto. Por último, si un puesto de trabajo supera las posibilidades de la persona que lo realiza, se tratará de reubicar a esta persona en un puesto a su medida, si esto no fuera posible habría que recurrir al despido.

- Excelencia en el desempeño Scent & Sale sabe que su verdadero valor añadido está en las personas y que una gestión adecuada y diferencial del desempeño de las personas marca la diferencia entre unos resultados positivos o negativos. A través de procesos formales para evaluar el desempeño de sus empleados, cada directivo o mando analiza de forma periódica el nivel de desempeño alcanzado por los empleados que tiene a su cargo. Al objeto de establecer indicadores que evalúen el nivel de desempeño global obtenido por el conjunto de empleados, Scent & Sale propone la utilización de un esquema de indicadores que agregue los resultados individuales obtenidos, discriminando según los siguientes casos:

- Empleado con nivel de desempeño óptimo - Empleado con nivel de desempeño satisfactorio


Página 13 de 15

- Empleado con nivel de desempeño insatisfactorio

EXCELENCIA EN EL DESEMPEÑO


Estado Negativo/No

aceptable

Óptimo Satisfactorio Insatisfactorio

En el caso de un nivel de desempeño insatisfactorio se analizarán las causas, considerando la posibilidad de que ese empleado no se ajuste al puesto que desempeña, porque no tiene las capacidades necesarias, o bien por falta de formación en cuyo caso la empresa se la facilitaría. En cualquier otro caso, se trataría de recolocar a dicha persona, y si esto no fuera posible se recurriría al despido.


Página 14 de 15

BALANCED SCORECARD Con los indicadores descritos anteriormente en cada una de las cuatro áreas clave de clientes, finanzas, procesos/productividad y cultura se ha desarrollado un cuadro de mando estratégico en el que se muestran los valores objetivo de cada uno de los indicadores y los valores reales obtenidos en cada uno de ellos. Además se muestra la diferencia que hay entre ambos valores, con el fin de poder valorar los resultados. En función de esta comparativa y de los rangos de variación descritos en el documento para cada indicador, se establece un control semafórico que da una imagen clara y rápida de los resultados de la empresa en cada una de las áreas claves. El cuadro de mando quedaría como sigue:


Página 15 de 15

INGRESOS POR LÍNEA DE NEGOCIO

0

20000

40000

60000

80000

100000

120000

140000

ScentAroma ScentEventia ScentImagen SiBMarketing

€ ObjetivoReal

RÉGIMEN LEGAL Y FISCAL

Beatriz Salvadores César Iván Reyes Abascal






Plan de Negocio


Página 2 de 11

RÉGIMEN LEGAL DE LA SOCIEDAD

El Derecho español reconoce cuatro tipos fundamentales de sociedades ( artículo 122 del Código de Comercio): - Sociedad colectiva - Sociedad comanditaria (que puede ser a su vez simple o por acciones) - Sociedad anónima - Sociedad de responsabilidad limitada La sociedad colectiva es personalista, es decir, los socios responden personalmente con su propio patrimonio de las deudas sociales solidariamente entre sí y subsidiariamente con respecto al patrimonio social. La sociedad comanditaria también es personalista pero en grado inferior a la colectiva porque en ella, los socios comanditarios sólo responden de la gestión social hasta la concurrencia de sus aportaciones. La sociedad anónima es el prototipo de sociedad capitalista: los socios no responden más allá de sus aportaciones sociales. La sociedad de responsabilidad limitada es un tipo intermedio entre las sociedades personalistas y capitalistas pero más próximo a éstas puesto que los socios no responden personalmente de las deudas sociales. La forma elegida para constituir la empresa “Scent & Sale” es la de una Sociedad de Responsabilidad Limitada (Ley 2/1995, de 23 de marzo, de Sociedades de Responsabilidad Limitada).

Concepto

La sociedad de responsabilidad limitada es aquella sociedad mercantil: -cuyo capital no puede ser inferior a 3.005, 06 euros, se divide en participaciones sociales acumulables e indivisibles que no pueden incorporarse a títulos negociables, ni estar representadas por medio de anotaciones en cuenta ni denominarse acciones. - y cuyos socios no responden personalmente de las deudas sociales, estando limitada su responsabilidad al capital aportado. El capital social de Scent & Sale estará constituido el primer año por dos millones euros, totalmente desembolsado y representado por dos mil quinientas participaciones de mil euros de valor nominal cada una, numeradas correlativamente del uno al dos mil quinientos.

Fundación La Ley 2/ 1995 reguladora de las sociedades de responsabilidad limitada exige los siguientes requisitos:

- el otorgamiento de escritura pública de constitución ante Notario y aprobación de los Estatutos.

Plan de Negocio


Página 3 de 11

- la inscripción en el Registro Mercantil: a partir de este momento, la sociedad tendrá personalidad jurídica.

- Obtención de la certificación sobre no coincidencia del nombre de la sociedad.

- Solicitud del Número de Identificación Fiscal provisional y obtención del Número de Identificación fiscal definitivo.

A continuación, examinaremos por separado la escritura de constitución y la inscripción en el registro Mercantil.

Escritura de Constitución

Según el artículo 12 de la Ley 2/ 1995: “ la escritura de constitución deberá ser otorgada por todos los socios fundadores, por sí mismos o por medio de representante, quienes habrán de asumir la totalidad de las participaciones sociales” En la escritura de constitución se expresarán: - La identidad del socio o socios. El Reglamento del Registro Mercantil dispone que, cuando haya de hacerse constar en la inscripción la identidad de una persona física, se consignarán los siguientes datos:

1. Nombre y apellidos 2. Estado civil 3. La mayoría de edad 4. La nacionalidad 5. El domicilio 6. El DNI

En este caso los socios fundadores somos: Juan Manuel Carracedo Ruiz, Ernesto Díaz Orche, César Iván Reyes Abascal, Javier Vela Cuenca y Beatriz Salvadores García ( debiendo hacer constar los datos enumerados con anterioridad). - La voluntad de constituir una sociedad de responsabilidad limitada. - Las aportaciones de cada uno de los socios. Sólo podrán ser objeto de aportación los bienes y derechos patrimoniales susceptibles de valoración económica. En ningún cado podrán ser objeto de aportación el trabajo o los servicios. Las aportaciones se considerarán realizadas a título de propiedad, salvo que expresamente se estipule de otro modo. - Los Estatutos de la sociedad. - La determinación del modo concreto en que inicialmente se organice la administración de la sociedad. - La identidad de la persona o personas que se encarguen inicialmente de la administración y representación de la sociedad. En este caso, en los estatutos reguladores de Scent & Sale se establece en los artículos 28 y 29 que “ la administración inicial de la sociedad corresponderá al Consejo de Administración que estará integrado por los socios fundadores”;.

Plan de Negocio


Página 4 de 11

Asimismo, se establece que “ por acuerdo del Consejo de Administración se designa como Consejeros Delegados, con carácter solidario, a D. César Iván Reyes Abascal y a D. Juan Manuel Carracedo Ruiz, delegando en dichos señores, con tal carácter, todas las facultades que corresponden al Consejo de Administración, excepto aquellas que sean indelegables por precepto legal o estatutario.” - Finalmente, podrán incluirse todos los pactos y condiciones que los socios juzguen conveniente establecer, siempre que no se opongan a las leyes ni a los principios configuradores de la sociedad limitada.

Inscripción en el Registro Mercantil La escritura de constitución deberá presentarse a inscripción en el Registro Mercantil en el plazo de 2 meses a contar desde la fecha de su otorgamiento ( artículo 15 de la Ley 2/1995 de sociedades de responsabilidad limitada). Con la inscripción, la sociedad adquirirá personalidad jurídica. Los fundadores y administradores responderán solidariamente de los daños y perjuicios causados por el incumplimiento de dicha obligación.

Estatutos de la sociedad El artículo 13 de la Ley 2/ 1995 de S.R.L. dispone que deberá hacerse constar: - La denominación de la sociedad. En dicha denominación deberá figurar necesariamente la indicación: sociedad de responsabilidad limitada, sociedad limitada o sus abreviaturas S.R.L o S.L. Además, no se podrá adoptar una denominación idéntica a la de otra sociedad existente. En cuanto al procedimiento para adoptar una determinada denominación, deben observarse los siguientes pasos: A solicitud de los interesados, el Registro Mercantil expedirá certificación, expresando si la denominación figura o no registrada. Expedida la certificación de que no figura registrada la denominación solicitada, se incorporará ésta a la Sección de Denominaciones del Registro Mercantil Central con carácter provisional durante 15 meses. Si transcurrido dicho plazo, no se recibe en el Registro Mercantil Central comunicación de haberse practicado la inscripción de la sociedad o de la modificación de los Estatutos, la denominación registral caducará y se cancelará de oficio en la sección de denominaciones. - El objeto social, determinando las actividades que lo integran. - La fecha de cierre del ejercicio social. - El domicilio social. - El capital social, las participaciones en que se divida, su valor nominal y su numeración correlativa. - El modo de organizar la administración de la sociedad, en los términos establecidos en la propia Ley. Cualquier modificación de los Estatutos deberá ser acordada por la Junta General. La modificación habrá de constar en escritura pública que se inscribirá en el Registro Mercantil y se publicará en el Boletín Oficial del Registro Mercantil.

Plan de Negocio


Página 5 de 11

De acuerdo con estas reglas generales, los estatutos de la sociedad se desarrollarían de la siguiente forma (la regulación exhaustiva de los estatutos se recoge en el Anexos):

Contenido más relevante de los Estatutos

TRATAMIENTO FISCAL DE LA SOCIEDAD Impuesto sobre sociedades Las sociedades de responsabilidad limitada tributan a través del Impuesto sobre Sociedades y no pueden acogerse al Régimen Simplificado ni al del Recargo de Equivalencia del Impuesto sobre el Valor Añadido. El tipo aplicable en el Impuesto de Sociedades es del 35 por 100. Existe un régimen fiscal especial, dentro del impuesto sobre sociedades, para las empresas de reducida dimensión, quedando reducido al 30 por 100 el tipo impositivo para los primeros 90.151,82 euros de beneficios. Impuesto sobre actividades económicas La declaración de alta en el impuesto sobre actividades económicas (IAE) es un requisito indispensable para el ejercicio de todo tipo de actividades económicas, ya sean éstas empresariales, profesionales o de artistas.

Denominación social Scent & Sale

Objeto social Prestación de todo tipo de servicios

relativos a la aromatización incluyendo

aromatización de espacios, aromatización

de eventos, diseño de aromas de marca,

publicidad olfativa y asesoría y consultoría

especializada en Marketing olfativo

Fecha de cierre del ejercicio Treinta y uno de Diciembre de cada año

Domicilio social Paseo de la Habana n-º 16. MADRID

Capital social 2.000.000 Euros

Administración de la sociedad Consejo de Administración integrado por los

socios fundadores; por acuerdo del Consejo

de Administración se designan dos

Consejeros Delegados, con carácter

solidario, delegando en dichos señores,

todas las facultades que corresponden al

Consejo de Administración, excepto

aquellas que sean indelegables por

precepto legal o estatutario.

Plan de Negocio


Página 6 de 11

ANEXOS

ESTATUTOS REGULADORES DE LA SOCIEDAD SCENT & SALE

Título I: De la denominación de la sociedad Artículo 1: Los socios fundadores, de común acuerdo, reunidos en Junta General acuerdan que el nombre de la sociedad sea Scent & Sale, SL. en cumplimiento con lo dispuesto en el Reglamento del Registro Mercantil. Artículo 2: Los socios fundadores disponen de un plazo de 15 meses, contado a partir de la fecha de expedición de la certificación registral de que no figura inscrita la denominación solicitada, para inscribir la sociedad en el Registro Mercantil. Artículo 3: Los fundadores y administradores responderán solidariamente de los daños y perjuicios que causaren por el incumplimiento de esta obligación. Artículo 4: Para modificar la denominación de la sociedad, se requerirá acuerdo unánime de la Junta General.

Título II: Del objeto social

Artículo 5: Prestación de todo tipo de servicios relativos a la aromatización incluyendo aromatización de espacios, aromatización de eventos, diseño de aromas de marca, publicidad olfativa y asesoramiento y consultoría en Marketing olfativo.

Título III: De la fecha de cierre del ejercicio social Artículo 6: Las operaciones sociales darán comienzo en la fecha de otorgamiento de la escritura de constitución conforme a lo dispuesto en el artículo 14 de la Ley 2/1995 reguladora de las sociedades de responsabilidad limitada. Artículo 7: La fecha de cierre del ejercicio social se fija el 31 de Diciembre de cada año, de acuerdo con lo dispuesto en el artículo 34 del Código de Comercio.

Título IV: Del domicilio social Artículo 8: El domicilio de la sociedad se sitúa en el lugar en el que se lleve su efectiva administración y dirección, o en el que radique su principal establecimiento o explotación, conforme a lo dispuesto en la Ley reguladora de las sociedades de responsabilidad limitada. De acuerdo con este precepto, el domicilio social se fija en Madrid, Paseo de la Habana n-º 16.

Título V: Del capital social

Plan de Negocio


Página 7 de 11

Artículo 9: El capital social estará constituido el primer año por 2.000.000 Euros y desde su origen estará íntegramente desembolsado, según lo dispuesto en la Ley 2/1995 de sociedades de responsabilidad limitada. Artículo 10: Cada uno de los socios fundadores, cuyos datos personales de identificación se recogen en la escritura de constitución de la sociedad, aportarán 400.000 Euros cada uno y tendrán los siguientes derechos:

- Derecho al dividendo correspondiente, en función de las aportaciones. - Derecho de asistencia y de voto en las Juntas Generales. - Derecho a ser elegidos administradores. - Derecho de cuota de liquidación correspondiente, en función de la aportación

en caso de disolución de la sociedad. - Derecho de información sobre la marcha de la compañía y decisiones que se

adopten en la Junta General y Consejo de Administración. - Derecho de tanteo en la adquisición de las participaciones de socios salientes.

Artículo 11: Será libre la transmisión voluntaria de las participaciones por actos intervivos entre socios así como la realizada a favor del cónyuge, ascendientes o descendientes del socio o a favor de sociedades pertenecientes al mismo grupo que la transmitente. Artículo 12: Cuando la transmisión pretenda hacerse a otra persona distinta de las mencionadas en el artículo anterior, habrá que estar a las limitaciones recogidas en la Ley 2/1995 reguladora de las sociedades de responsabilidad limitada. Artículo 13: En caso de transmisión mortis causa de las participaciones, los socios sobrevivientes disponen de un derecho de adquisición preferente de las participaciones del socio fallecido. Este derecho habrá que ejercitarse en el plazo máximo de 3 meses a contar desde el fallecimiento del socio. Título VI: De los órganos de la Sociedad Artículo 14: Los órganos de la sociedad estarán constituidos por la Junta General y el Consejo de Administración. Artículo 15: La Junta General es el órgano soberano, en el que participan todos los socios, encargado de emitir por el régimen de mayorías que se detallará en los siguientes preceptos, la voluntad social. Artículo 16: La competencia de la Junta General será deliberar y acordar los siguientes asuntos:

- Censura de la gestión social. - Aprobación de las cuentas anuales y aplicación del resultado. - Nombramiento y separación de los administradores, liquidadores y en su caso

de los auditores de cuentas así como el ejercicio de la acción social de responsabilidad contra cualquiera de ellos.

- Autorización a los administradores para el ejercicio de las actividades que integren el objeto social.

- Modificación de los Estatutos Sociales.

Plan de Negocio


Página 8 de 11

- Aumento y reducción del capital social. - Transformación, fusión y escisión de la sociedad. - Disolución de la Sociedad. - Impartir instrucciones al órgano de Administración de la sociedad.

Artículo 17: Corresponde efectuar la convocatoria de la Junta General a los administradores o en su caso a los liquidadores dentro de los 6 primeros meses de cada ejercicio. Artículo 18: Si estas Juntas no fueran convocadas en el plazo legalmente establecido, podrán serlo por el Juez de Primera Instancia del domicilio de la sociedad a solicitud de cualquiera de los socios, previa audiencia de los administradores. Artículo 19: Los administradores convocarán, así mismo la Junta General siempre que lo consideren necesario o conveniente y en todo caso, cuando lo soliciten uno o varios socios que representen, el menos, el 5% del capital social. Si los administradores no atienden dicha solicitud, podrá realizarse la convocatoria por el Juez de Primera Instancia del domicilio social si lo solicita el porcentaje de capital social a que se refiere el apartado anterior y previa audiencia de los administradores. Artículo 20: Todos los socios tienen derecho a asistir a la Junta General y también pueden hacerse representar en dichas reuniones. Artículo 21: Los acuerdos sociales se adoptarán por mayoría de los votos válidamente emitidos siempre que representen, al menos, dos tercios de los votos correspondientes a las participaciones sociales que integren el capital social. Artículo 22: La impugnación de los acuerdos sociales se regirá por lo dispuesto en la Ley reguladora de las Sociedades Anónimas para la impugnación de los acuerdos de la Junta General de Accionistas. Artículo 23: La competencia para el nombramiento de los administradores corresponde exclusivamente a la Junta General. Artículo 24: Para ser nombrado administrador no se requerirá la condición de socio. Artículo 25: Los administradores desempeñarán su cargo con la diligencia de un empresario ordenado y un representante leal y guardarán secreto de las informaciones de carácter confidencial, aún de cesar en sus funciones. Artículo 26: Los administradores no podrán dedicarse, por cuenta propia ni ajena, al mismo género de comercio que constituya el objeto de la sociedad, salvo autorización expresa de la misma mediante acuerdo de la Junta General. Artículo 27: La representación de la sociedad en juicio y fuera de él corresponderá a los administradores. Artículo 28: La administración inicial de la sociedad corresponderá al Consejo de Administración que estará integrado por los socios fundadores.

Plan de Negocio


Página 9 de 11

Artículo 29: Por acuerdo del Consejo de Administración se designa como Consejeros Delegados, con carácter solidario, a D. César Iván Reyes Abascal y a D. Juan Manuel Carracedo Ruiz, delegando en dichos señores, con tal carácter, todas las facultades que corresponden al Consejo de Administración, excepto aquellas que sean indelegables por precepto legal o estatutario. Artículo 30: Corresponde al Consejo de Administración, salvo limitación o extensión expresamente acordada por la Junta General de Accionistas, las facultades siguientes: a) La Administración de los bienes de la sociedad, la gestión de los negocios de la Compañía, otorgando al efecto toda clase de actos, operaciones, contratos y documentos de dominio, tráfico y giro de la misma, pudiendo en consecuencia comprar, vender, permutar, traspasar, aportar, hipotecar y por cualquier otro título adquirir, enajenar o gravar bienes de cualquier clase, muebles e inmuebles, así como derechos sin exclusión, y en definitiva realizar toda clase de actos dispositivos; concertar arrendamientos y subarriendos de bienes incluso inmuebles, servicios y negocios e industrias; establecer el precio o importe, pactos y condiciones de todas las operaciones antedichas; practicar segregaciones, agrupaciones, agregaciones, divisiones y descripciones de resto; aceptar y cancelar hipotecas y otras garantías, incluso prendarias; hacer declaraciones de obra nueva; constituir inmuebles urbanos en régimen de propiedad horizontal y en general realizar respecto a los inmuebles de la Compañía, cuantos actos puedan provocar asientos registrales, incluso constituir, y extinguir servidumbres prediales de cualquier especie, tanto activas como pasivas. b) La representación jurídica de la sociedad, contractual y extracontractualmente, en el orden judicial y en el extrajudicial y ante cualesquiera personas, Entidades, Autoridades, Funcionarios, Organismos, Magistratura, Fiscalías, Centros, Oficinas o Dependencias del Estado, Provincia, Municipio o Entes Autonómicas, Juzgados, Audiencias y Tribunales de cualquier orden, grado y jurisdicción, tanto de Derecho Público como de Derecho Privado, ejercitando toda clase de acciones, excepciones, demandas, denuncias, querellas, acusaciones, derechos y defensas y otras cualesquiera pretensiones, ratificándose en las mismas en cuantos casos fuere menester la ratificación personal; en cualquier asunto, juicio, expediente o procedimientos civiles, criminales, administrativos, contencioso-administrativos, económicos-administrativos, sociales, laborales, gubernativos, de hacienda, de jurisdicción voluntaria y de cualquier otra clase; iniciándolos, siguiéndolos y terminándolos por todos sus trámites, incidencias e instancias, con las más amplias facultades que se requieran; pedir suspensiones de juicios; firmar y presentar escritos y asistir a toda clase de actuaciones; celebrar actos de conciliación con avenencia o sin ella; hacer, recibir, solicitar y contestar notificaciones, citaciones, requerimientos y emplazamientos, instar acumulaciones, embargos, cancelaciones, ejecuciones, desahucios, remates de bienes, liquidaciones y tasaciones de costas; promover cuestiones de competencia e incidentes; formular recusaciones, tachar testigos, suministrar y tachar pruebas, renunciar a ellas y a traslados de autos; prestar cauciones; hacer depósitos y consignaciones judiciales; consentir las resoluciones favorables, interponer, seguir y renunciar toda clase de recursos, incluso los gubernativos y contencioso-administrativos y los de reposición, reforma, suplica, apelación, casación, extraordinario de casación, revisión, injusticia notoria, queja, nulidad e incompetencia y demás procedentes en derecho; asistir con voz y voto a las Juntas que se celebren en meritos de expedientes de suspensión de pagos, quiebras y concursos de acreedores; aprobar o adherirse a convenios; aprobar e impugnar créditos y su graduación, nombrar y aceptar cargos de síndicos y administradores; designar vocales de organismos de conciliación; transigir y desistir procedimientos ,

Plan de Negocio


Página 10 de 11

allanarse; renunciar acciones; absolver posiciones; comprometerse en árbitros de Derecho o Equidad, para resolver divergencias o controversias; y en definitiva practicar cuanto permitan las Leyes de procedimiento , sin limitación. c) La disposición, inversión y manejo de los fondos de la sociedad, a cuyo fin podrá abrir, imponer, retirar, transferir y cancelar cuenta corrientes, de crédito y libretas de ahorro, en cualquiera Bancos, incluso el de España e Hipotecario de España y sus sucursales, y demás entidades Cajas de Ahorro y Crédito; librar talones, cheques, pagares y demás ordenes o mandamientos de pago; ordenar pagos y transferencias; solicitar saldos y talonarios; llevar la correspondencia bancaria; librar, negociar, endosar , aceptar, cobrar, descontar, protestar, pagar y avalar letras de cambio y demás documentos de crédito o giro; efectuar los pagos a que este obligada la Compañía, exigiendo facturas, recibos, cartas de pago y finiquito; concertar las operaciones de crédito, que estime necesarias para la marcha y desarrollo de los negocios sociales, sin limitación de cuantía, plazo, intereses y demás condiciones y con las garantías que determine; cobrar las cantidades acreditadas por la sociedad, por cualquier título o concepto, aun cuando el deudor fuere la Hacienda Pública o algún otro Organismo Oficial, firmando los correspondientes recibos y cartas de pago; arrendar cajas de Seguridad; y en general realizar toda clase de operaciones bancarias y extrabancarias de inversión; disposición y manejo de los fondos de la Compañía, reclamadas por las actividades propias de sus tráfico y giro. d) Contratar y despedir el personal, señalando sus funciones y retribuciones. e) Concertar seguros de toda clase, en las condiciones que libremente establezca, y percibir en su caso las indemnizaciones a que hubiere lugar; prorrogar o extinguir tales recursos. f) Asistir a toda clase de subastas y concursos, sin limitación de facultades, llenando y cumpliendo los requisitos y formalidades que se requieran, presentar proposiciones, mejorarlas o retirarlas en las forma que proceda; constituir y retirar los depósitos o fianzas que se precisen para tomar parte; hacer o aceptar cesiones de remate; y en fin realizar cuanto sea preciso hasta obtener la adjudicación definitiva, suscribiendo incluso los documentos públicos o privados que fueren necesarios para la adjudicación de la contrata o bien. g) Y finalmente desempeñar no solamente las funciones y ejercitar las atribuciones que le confieren los presentes Estatutos sino también aquellas que no sean de la exclusiva competencia de la Junta General, por la Ley o los presentes Estatutos, pues todas las que quedan relacionadas son enunciativas, pero no limitativas del más amplio poder, que para la gestión y administración de la Compañía, corresponden al Consejo de Administración, que podrá delegar en tercera persona todas o parte de las facultades legalmente delegables que le competen, mediante la pertinente delegación de facultades a favor de alguno o varios de sus miembros, con la forma de actuación en este último caso que detalle o conferimiento de poderes judiciales o extrajudiciales, a favor de Letrados, Procuradores, Gestores Administrativos, Graduados Sociales, o terceras personas. Artículo 31: Dentro de los tres meses siguientes a la fecha de cierre del ejercicio social, los administradores de la sociedad deberán formular las cuentas anuales, que comprenderán el balance, la cuenta de pérdidas y ganancias y la memoria. Artículo 32: Cualquier modificación estatutaria requerirá el acuerdo de la Junta General en los términos anteriormente establecidos. Artículo 33: La transformación, fusión, escisión y disolución de la sociedad se regulará conforme a lo dispuesto en la Ley 2/1995 reguladora de las sociedades de responsabilidad limitada.

Plan de Negocio


Página 11 de 11

BIBLIOGRAFÍA Código de Comercio Ley 2/ 1995 de Sociedades de Responsabilidad Limitada

RESUMEN EJECUTIVO

Beatriz SalvadoresCésar Iván Reyes Abascal

Ernesto Díaz OrcheJavier Vela Cuenca


……making scents of businessmaking scents of business

CREACIÓN

Carta de los Creadores

“ No vemos en nosotros el perfil típico de emprendedor; le añadimos valor a la palabra: preparación profesional, creatividad, capacidad de comunicación y negociación, entusiasmo, resistencia al fracaso y deseo de autonomía ”

De izquierda a derecha: César Iván Reyes Abascal, Juan Manuel Carracedo Ruiz, Beatriz Salvadores, Ernesto Díaz Orche y Javier Vela Cuenca

D. César Iván Reyes Abascal, licenciado en Ciencias del Medio Ambiente por la Trinity Western University de Langley (Canadá) y MBA por EOI Escuela de Negocios, tiene experiencia profesional en Derecho Ambiental y Desarrollo Sostenible y consultoría de Recursos naturales y Energías renovables.

D. Juan Manuel Carracedo Ruiz, licenciado en Ingeniería Aeronáutica por la Universidad Politécnica de Madrid y MBA por EOI Escuela de Negocios ha ejercido de analista de Marketing y es actualmente Marketing Manager de la División de Aviones de Transporte Militar de EADS.

Dña. Beatriz Salvadores García, licenciada en Derecho por la Universidad San Pablo CEU de Madrid y MBA por EOI Escuela de Negocios, trabaja en la coordinación de programas y Desarrollo de Negocio de cursos de postgrado de la EOI. Asimismo ha colaborado en la promoción de cursos de emprendedores.

D. Ernesto Díaz Orche, licenciado en Ingeniería de Caminos por la Universidad Politécnica de Madrid y MBA por EOI Escuela de Negocios se dedica profesionalmente a la asistencia técnica y gestión de proyectos en Técnicas Reunidas.

D. Javier Vela Cuenca, licenciado en Ingeniería Industrial por la Universidad Politécnica de Madrid y MBA por EOI Escuela de Negocios, participa en la gestión de proyectos y asesoramiento en Iberinsa.

El escenario económico se presenta revuelto en los últimos meses en España con la evolución de los tipos de interés, la depreciación del dólar, la desaceleración del sector de la construcción, el incremento del IPC armonizado… La coyuntura económica pone en riesgo la sostenibilidad de los beneficios empresariales. Aventurar quépasará en el 2008 parece un ejercicio arriesgado.

Las cifras no dejan lugar a dudas: la ralentización de la actividad económica está a la vuelta de la esquina. Ante esto, los empresarios pueden esperar sentados o aceptar el desafío y aplicar cambios y medidas de renovación. La opinión generalizada es la de que en un mercado en descenso, la única forma de mantener las ventas y cuotas de mercado es mejorando el posicionamiento de la empresa. La tendencia a reducir costes, según dicen los expertos, es lo contrario de lo que debe hacerse, y vale la pena hacer un esfuerzo en temas como innovación, diferenciación y fidelización de clientes.

SCENT&SALE nace con objeto de satisfacer la necesidad de las empresas que apuestan por la diferenciación y la innovación, así como el refuerzo de su posicionamiento, notoriedad e identidad de la marca.

La idea de SCENT&SALE es la de proveer un medio innovador, diferencial y altamente impactante para conectar a los clientes con las marcas. Imagínelo, usted entra en un establecimiento comercial y percibe un aroma tan característico que, con los ojos cerrados, ya sabe dónde se encuentra. La fragancia permite la idealización de la marca y ,de alguna manera, estimula además los impulsos de compra.

Apostamos por una idea de negocio creativa e innovadora que además conlleva auténtico valor añadido en todos los sentidos…

SCENT&SALE tiene como misión poner a disposición de los clientes un servicio basado en el diseño, producción y venta de aromas y fragancias, que les permita obtener una ventaja competitiva sostenible mediante la diferenciación de su marca o la mejora de la calidad del ambiente en los espacios a aromatizar.

SCENT&SALE pretende promover el desarrollo y la profesionalización del marketing olfativo, en donde SCENT&SALEse mantenga líder del mercado español desde el inicio logrando un posicionamiento claro como empresa puntera en tecnología y excelencia en calidad de servicio al cliente.

Bienvenidos a una nueva experiencia; bienvenidos al Marketing Olfativo; bienvenidos a una apuesta sólida, innovadora y rentable. Les invitamos a participar, en definitiva, en un proyecto de futuro.

CREACIÓN PROPUESTA DE VALOR MERCADO SISTEMA DE NEGOCIO CIFRAS

Propuesta de Valory Ventajas Competitivas

En el contexto de una superpoblación de marcas, es imperativo diferenciarse, con un logotipo original, un símbolo distintivo, un color dominante, un diseño particular, un ambiente inolvidable, un sonido único... y un odotipo característico.

El marketing olfativo tiene una corta historia en España donde apenas se empiezan a desarrollar tendencias para que las empresas se diferencien por medio de odotipos. Sin embargo, en países como Estados Unidos, Francia y Australia, entre otros, se han establecido de forma exitosa empresas dedicadas a esta rama del marketing.

Teniendo esto en cuenta, frente al escaso número de competidores y la débil o nula penetración en el mercado español de las empresas internacionales líderes del sector, SCENT&SALE desarrolla una estrategia de diferenciación basada en la superioridad tecnológica de sus productos y en la excelencia e innovación en el servicio al cliente.

SCENT&SALE es superior en cuanto al control de difusión de los aromas, la capacidad de aromatización de grandes espacios, el consumo de fragancia, el respeto por el medio ambiente y la salud.

SCENT&SALE comprende cuatro marcas que cubren diferentes líneas de negocio dentro del marketing olfativo. Se diversifica así el riesgo, aumentando la cartera de clientes, personalizando aún mas la oferta de producto con respecto a las necesidades de los clientes y fomentando el cross-selling.

Aromatización deespacios comerciales


Aromatización de impresos publicitarios

Diseño dearomas de marca


Tecnologías innovadoras, exclusivas, más limpias y más eficientes de difusión de líquidos basada en principios de nebulización. SCENT&SALE ofrece aromatizadores y cabezales difusores de alta precisión consumibles, proporcionando así la robustez y fiabilidad adecuadas con el mínimo mantenimiento. Se evitan problemas como la obturación de los cabezales por acumulación y la mezcla con perfumes anteriores.

El más amplio catálogo de fragancias (100 fragancias con más de 700 posibles combinaciones) basadas en componentes naturales y creadas en estrecha colaboración con perfumistas especializados y de amplia experiencia internacional.

La más amplia variedad de aromatizadores de diseños vanguardistas. SCENT&SALEaporta no sólo valor olfativo sino también valor estético, con aromatizadores de diseño que se adapten a las decoraciones de los establecimientos comerciales de nuestros clientes. Asimismo, la oferta de SCENT&SALE en tipología de difusores es la más completa del mercado. Desde el pequeño aromatizador compacto para pequeños volúmenes (Scent Compact), hasta los aromatizadores por conductos de aire acondicionado (Scent HVAC) pasando por cómodos aromatizadores portátiles (Scent Difussion y Scent DifussionPortable), la gama de aromatizadores de SCENT&SALE permite así la difusión de un perfume en un espacio cerrado, semicerradoo exterior.

Servicio de asistencia técnica continua en la aromatización de eventos durante el tiempo de celebración de los mismos.SCENT&SALE garantiza el impacto sobre los asistentes.

Tecnologías exclusivas de microencapsulación de perfumes.SCENT&SALE añade valor a las agencias de marketing y publicitarias ofreciendo la posibilidad de aromatización de sus folletos, flyers y todo tipo de publicidad escrita,

utilizando barnices aromatizados para impresión.

Los “aromas de marca” de mayor calidad y un servicio asesor especializado en Marketing olfativo. SCENT&SALE es pionera en España en el “scent branding” y el diseño de odotipos. SiB Marketing de SCENT&SALE pone a disposición del cliente un equipo de asesores y consultores especializados en marketing olfativo que junto con el trabajo de perfumistas de renombre, aseguran la identidad olfativa de su marca.

Una constante evolución y un servicio de asistencia total al cliente. SCENT&SALEmantendrá en sus laboratorios, con su equipo de marketing y en colaboración con sus alianzas comerciales, una constante actividad de I+D+i para garantizar mejoras de perfumes y aromatizadores, así como nuevos productos o servicios. El servicio de asistencia total al cliente le asesora en la aplicación de una estrategia de marketing olfativo dentro de la estrategia de marketing propia del cliente, asícomo en la mejora de la efectividad de los productos/servicios adquiridos y los posibles problemas técnicos que pudieran surgir.

Mercado y perspectiva

Todavía nos queda mucho por ver… y por oler

A pesar de estar viviendo un proceso de ralentización económica, las empresas españolas han aumentado los departamentos comerciales, de marketing y ventas, a fin de desmarcarse respecto de sus competidores y mantener o aumentar sus cuotas de mercado y sus ganancias. Este tipo de cliente es al que se dirige SCENT&SALE: empresas que apuestan por la diferenciación en sectores con un alto potencial de mercado y tendencia creciente.

El segmento de mercado al que se dirigen nuestros productos y servicios crece, es accesible yes de un altísimo potencial (en algunos casos con una CAGR superiores al 3%).

El lanzamiento de las cuatro líneas de negocio diversifica el riesgo, a la par que incrementa elpotencial de oferta de nuestros productos y servicios con márgenes operativos previstos entre el60% y el 100% que garantizan su rentabilidad.

Según los estudios presentados por la consultora Nielsen, la competencia extranjera concarácter de actuación internacional se ha enfocado en el mercado estadounidense y másdébilmente el británico, mientras que la competencia española es escasa o con una oferta másreducida o menos adaptada.

Las previsiones de venta muestran un alto potencial de colocación de productos en losmercados objetivo. Dichas previsiones, cuando no han sido lo más realista posibles y ajustadasal máximo al momento de realizarlas pues no se disponen de datos de empresas similares enEspaña, se han apoyado en un proceso de benchmarking de cifras de empresas dedicadas almarketing olfativo en Francia o Estados Unidos.

El mercado objetivo facilita la aplicación eficaz de técnicas de marketing BTL especificas paracada cliente combinadas, en algunos casos, con promoción y publicidad ATL.

A continuación, se muestran las gráficas de cuotas de mercado previstas por target para cada línea de negocio.


Hoteles vacacionales y urbanos

Los ingresos por turismo en nuestro país han crecido un 81.9% en los últimos 10 años. España cerró el año 2007 cerca de la barrera de los 60 millones de turistas, 63,2% de los cuales se alojaron en hoteles y similares. El sector representa unos 40.000 millones de euros.

Fijando la atención en el turismo vacacional se observa un dato interesante y es que el 63% de la cuota de mercado estárepresentada por las 10 principales cadenas hoteleras, lo cual permite optimizar la fuerza de ventas concentrándola en estos clientes:

Hoteles vacacionales (85.5 M€)

Al turismo vacacional hay que unir el aumento continuado del turismo urbano y de negocios, fundamentalmente en Madrid y Barcelona. La cuota de mercado para estas ciudades es de 8,4 millones de €, repartida en un 52% para Madrid y un 48% para Barcelona. Al igual que para las cadenas vacacionales, la fuerza de ventas se concentrará en las 11 cadenas principales.

Hoteles urbanos (8.4 M€)

Spas, balnearios, centros wellness y gimnasios

Desde hace unos años los spas, gimanasios, centros homeopáticos, balnearios urbanos, etc están experimentando un auge debido al creciente interés de la población por su salud y la cultura del bienestar.

Según la asociación española de balnearios, el turismo de salud y bienestar facturó 2.500 millones de euros en el 2006 y se espera que el sector crezca en el 2008 un 16%.

Spas y balnearios representan una cuota de mercado de 2,6 millones de € y un sector muy interesante para nuestro negocio debido a su interés por la aromatización como base para crear un ambiente propicio para el relax, además de que la previsión de crecimiento para este sector es muy optimista.

Spas y balnearios (2.6 M€)

La cuota de mercado en gimnasios supone alrededor de 11 millones de €. Además, el modelo de franquicias (muy habitual en estetipo de negocios) es, con diferencia, el quemás ha crecido en los últimos dos años y unode los que mejor funciona. Al igual que paralas cadenas hoteleras se centrarán losesfuerzos de captación de clientes en las 23 principales cadenas de franquicias.

Centros wellness y gimnasios (11 M€)

Cuotas de mercado (por target)

0

0,01

0,02

0,03

0,04

0,05

0,06

2008E 2009E 2010E 2011E 2012E

(%)

10 ppales20 siguientesrestototal


0

0,005

0,01

0,015

0,02

0,025

0,03

0,035

0,04

0,045

2008E 2009E 2010E 2011E 2012E

(%)

11 ppalesrestototal


0

0,01

0,02

0,03

0,04

0,05

0,06

0,07

0,08

2008E 2009E 2010E 2011E 2012E

(%)

total


0

0,05

0,1

0,15

0,2

0,25

0,3

0,35

0,4

0,45

2008E 2009E 2010E 2011E 2012E

(%)

total23 ppales franquiciasresto franquiciasresto centros


Entidades financieras

No sólo es el número de entidades financieras que hay en España lo que hace interesante este tipo de cliente, sino el hecho de que las entidades financieras están cambiando el concepto clásico de sucursal. Un ejemplo es el acuerdo que Abbey estableció con Costa Café para abrir cafés dentro de sus sucursales con el fin de convertir estos espacios en lugares más agradables. Es aquídonde Scent&Sale puede ofrecer sus productos y servicios para contribuir a este cambio en la banca tradicional que se avecina.

Todo esto unido a una cuota de mercado potencial de 20 millones de €, y al ritmo de crecimiento en el número de sucursales en nuestro país hace que la opción de las entidades financieras como clientes potenciales sea más que interesante.

Entidades financieras (20 M€)

Centros comerciales y puntos de venta

En nuestro país se ha invertido durante los últimos años más de 1.500 millones de euros en los 29 centros comerciales que se inauguraron y los 4 que se ampliaron, alcanzando un total de 447 centros comerciales que cuentan con más de 9,6 millones de metros cuadrados de superficie bruta alquilable. En nuestro país hay más de 149 proyectos que suponen además la creación de 170.000 nuevos empleos dedicados al punto de venta. Este sector supone una cuota de mercado potencial de 30,7 millones de €.

Los centros comerciales y el mix comercial que incluyen (restaurantes, centros de alimentación, tiendas de moda, etc) representan un mercado muy interesante para los propósitos de Scent&Sale.

Centros comerciales y sus puntos de venta (30,7 M€)

•

Los eventos comienzan a ser la herramienta de comunicación preferida por las empresas por la interacción directa que ofrecen con el cliente. El número de instituciones feriales, palacios de congresos, centros de convenciones en hoteles y universidades, etc… presenta una tasa de crecimiento anual del 2.75% para los grandes eventos de 5 días o más y de un 8% para los de corta duración.

Esta línea de negocio es además de vital importancia para SCENT&SALE. De ella se aprovecha y sobre ella recae el 90% del presupuesto de marketing, dinero que se queda en la propia empresa. La aromatización de los eventos se intercambia por promoción o participación en los mismos a cambio de rebajas en el precio de venta.

El mercado potencial de esta línea de negocio alcanza los 6,9 millones de euros.


0

0,01

0,02

0,03

0,04

0,05

0,06

2008E 2009E 2010E 2011E 2012E

(%)

total


0

5

10

15

20

25

30

35

40

2008E 2009E 2010E 2011E 2012E

(%)

total inst.feriales auditorios


0,00%1,00%2,00%3,00%4,00%5,00%6,00%7,00%8,00%9,00%

2008E 2009E 2010E 2011E 2012E

(%)

total Madrid resto


Hay más de 5.000 agencias publicitarias en España, de las cuales el 80% dedica parte de su actividad a la publicidad escrita, con un gasto en tintas que supera los 1.700 millones de euros. ScentImagen añade valor a la cadena imprenta-agencia publicitaria-cliente, creando así para todas una oferta nueva de publicidad impresa aromatizada. El tamaño de mercado potencial de este sector es alrededor de 160 millones de €.

La fabricación de odotipos abarca toda la segmentación de clientes, pero ha de tenerse en cuenta que está limitada por el proceso productivo que involucra al perfumista. Para crear un odotipo se sigue un procedimiento similar al de una agencia de publicidad: se recoge el briefing del cliente, contemplando misión, valores, objetivos, además se analiza la arquitectura, diseño de tiendas, decoración y distribución interior, y lo más importante: datos demográficos de sus clientes y un boceto de branding. Creamos una paleta de varias fragancias, el cliente las califica y continuamos refinando las selecciones hasta dar con el odotipo. El cliente en las encuestas cualitativas ha valorado excelentemente este proceso propuesto y el potencial de venta que da a las otras líneas de negocio, una vez que el cliente sea captado, es realmente potente.


0123456789

10

2008E 2009E 2010E 2011E 2012E

(%)

total

0,00

1.000.000,00

2.000.000,00

3.000.000,00

4.000.000,00

5.000.000,00

6.000.000,00

2008E 2009E 2010E 2011E 2012E

Ingr

esos

0,00%

5,00%

10,00%

15,00%

20,00%

25,00%

30,00%

35,00%

Cuot

a de

mer

cado

ingresos scentaroma ingresos scenteventia ingresos scentimageningresos SiB marketing cuota scentaroma cuota scentimagencuota scenteventia cuota SiB marketing

Distribución de ingresos y market share por línea de negocio

Implementación del negocio

Los factores clave para el éxito no son ideas, sino la implementación de las mismas: medir la capacidad de riesgo, gestionar un equipo motivado, entusiasmo y saber mirar más allá.

SCENT&SALE por dentro… las actividades

SCENT&SALE alinea la inversión y la tecnología con la situación de los proveedores, del mercado y de las estrategias futuras. Se plantea optimizar las compras y la relación entre los procesos productivos y comerciales, externalizando todo lo posible para reducir la estructura de costes. La apuesta por un proyecto de amplio alcance ha entusiasmado a los proveedores tecnológicos de SCENT&SALE así como a su canal distribuidor (Seur), lo cual ha permitido obtener ventajas competitivas con declaraciones de joint ventures con empresas como Ingeniatrics(tecnología de difusión) y Follman (tecnología de microencapsulación) bajo acuerdos de exclusividad.

El caso de Follmann, empresa alemana dedicada a la microencapsulación de perfumes, es especial ya que esta cede a SCENT&SALE la exclusividad en la comercialización y explotación de sus barnices aromatizados para publicidad escrita en España, a la vez que encapsula los odotipos que hayamos creado para nuestros clientes, ayudando así a la optimización de la venta cruzada.

Para cubrir la demanda de aromatización de espacios comerciales y de eventos, SCENT&SALEdispone de un catálogo de 100 aromas distintos con hasta 700 combinaciones.

El periodo de 2 meses para la maduración de los aromas obliga a mantener un mínimo de existencias para reducir los costes de inventario. Sin embargo, el bajo coste de fabricación, los cortos plazos de aprovisionamiento aceptados por los proveedores, la rapidez de los procesos de embotellado y embalaje, junto con acciones de marketing y la política de precios dirigida a estimular la compra de un número selecto de fragancias (25) permite la aplicación de una estrategia productiva Just in time que optimiza la gestión, reduce las existencias, y agiliza la cadena productiva y de valor.

Con esto, se pueden garantizar periodos de entrega de menos de 48 horas, asistencia técnica continua durante la duración de eventos, y la entrega de folletos aromatizados en los plazos determinados.


SCENT&SALE por dentro… las personas

SCENT&SALE contará con un equipo de 47 profesionales entre los que se incluyen una amplia fuerza de ventas estratégicamente posicionada en la geografía española (20 vendedores en 6 delegaciones), un departamento de marketing, un equipo financiero, técnicos de distribución especializados en la asistencia al cliente, técnicos de fabricación, un perfumista con amplia experiencia y credenciales apoyado por técnicos de laboratorio, entre otros.

Un proceso de producción flexible exige que la relación entre las personas en cada área sea total y los incentivos para ello, justos y motivadores. Nuestra empresa considera a sus empleados, tanto por la calidad de su trabajo como por su trato, transmisores de la imagen corporativa frente a los clientes y como tales deben percibir una justa remuneración.

Sólo así se puede generar una cultura empresaria basada en : Honestidad y responsabilidad: entendidas como la claridad, transparencia y puntualidad en el cumplimiento de los compromisos adquiridos con todos los grupos involucrados en la empresa. Adaptación al cambio y a los nuevos servicios que puedan ofrecerse en el sector que redunden en beneficio de las personas que depositan su confianza en la empresa. Rapidez de respuesta Nuestra empresa orienta su capacidad a los múltiples cambios que se producen en el entorno y en el mercado para dar una imagen innovadora y ágil en el sector. La eficacia y la eficiencia se consideran una condición sine qua non del servicio al cliente. Profesionalidad: que tendrá su máxima expresión en el servicio al cliente y asesoramiento del mismo en todos los aspectos que requiera.

SCENT&SALE por dentro… la cultura

La dimensión social y la cultura empresarial se aplica en beneficio de nuestros inversores y el resto de los stakeholders:

Satisfacción del Cliente. En SCENT&SALEnos gusta ver a nuestros clientes felices. Nos gusta más aún ver a los clientes de nuestros clientes felices.

Compromiso con la innovación. Para el equipo de SCENT&SALE el compromiso con la innovación trasciende los intereses de la empresa en su totalidad y se considera un valor personal de todas y cada una de las personas que forman parte de la empresa. La innovación nos permite fijar la pauta tecnológica.

Calidad. Calidad no es sino lo que producimos. Si no es un producto de calidad no es de SCENT&SALE. Calidad es SCENT&SALE.

Mejora continua. En SCENT&SALE las mejoras se buscan y se aplican al ritmo del reloj para garantizar que nuestros clientes en todo momento obtengan los productos de mayor valor del mercado.

Compromiso con la sostenibilidad y el medio ambiente. Tenemos el compromiso de utilizar los mejores materiales y las mejores tecnologías para diseñar productos y servicios que no comprometan la calidad de vida de las generaciones que están por venir.

Crecimiento de personas y la ética empresarial. En SCENT&SALE creemos que las personas deben encontrar un crecimiento armónico tanto dentro como fuera de la empresa. Por tanto motivamos a las personas a buscar ser siempre mejores y a hacer que lo demás también lo sean.

Plan financiero

A pesar de las perspectivas económicas, 125.000 empresas nacieron en el 2007. Las encuestas muestran en un 47%, que los sectores recomendados para triunfar en el 2008 son aquellos relacionados con asesoría, nuevas tecnologías e innovación. SCENT&SALE cumple los tres requisitos.

La penetración agresiva que posicione a SCENT&SALE como líder en el sector del marketing olfativo requiere de una inversión inicial de 500.000 € que asiente los cimientos financieros de la empresa y facilite la negociación con los proveedores. SCENT&SALE no planea asumir deuda a largo plazo controlando el apalancamiento ante la incertidumbre crediticia y apuesta por la autofinanciación, con un capital social requerido de 2.000.000 €. El proyecto es ambicioso, a la altura de lo que se requiere, y los ratios financieros justifican la inversión.

Previo al análisis de indicadores financieros, la viabilidad del negocio se demuestra gracias al umbral de rentabilidad y los altos márgenes operativos de los productos/servicios (mínimos del 57% y máximos del 97%). Teniendo en cuenta estos márgenes y los costes fijos para cada tipología de cliente se obtiene un umbral de rentabilidad medio para el negocio de 2,5 clientes nuevos al mes, fácilmente alcanzable según la fuerte acción comercial prevista.

La planificación de situación de proveedores, clientes, suministros, tesorería, y la cuenta de pérdidas y ganancia se han estimado de forma mensual para los primeros 5 años a fin de considerar los efectos de las mínimas variaciones con respecto a las expectativas. De igual forma, se han considerado escenarios pesimistas y optimistas con una variación del 20% en los ingresos esperados.

Asimismo, destacar la alta generación de tesorería (más de 8M€ en el 2012) que brinda una gran oportunidad en cuanto a posibles inversiones financieras temporales que modificarían la cuenta de pérdidas y ganancias y rentabilidad del proyecto de forma favorable. Sin embargo, se asumen depósitos de renta fija de gran liquidez ante cualquier imprevisto derivado de la novedad del negocio.

Principales indicadores financieros: Realista Pesimista OptimistaVAN 1.110.971 472.781 2.986.250TIR 24,79% 16,34% 51,57%PAYBACK 3a 8m 4a 2a 10m


PyG. Escenario Realista 2008 2009 2010 2011 2012

VENTAS 1.680.300,29 3.733.795,27 5.506.074,64 7.385.591,87 8.874.080,60variación interanual ventas 55% 32% 25% 17%

COSTES FIJOS 2.269.690,85 2.218.842,51 2.464.704,53 2.705.645,42 2.917.311,74Gastos de personal 1.707.418,42 1.736.403,38 1.964.898,64 2.192.063,29 2.389.834,33Alquiler almacén 156.000,00 156.000,00 156.000,00 156.000,00 156.000,00Alquiler oficina 72.000,00 72.000,00 72.000,00 72.000,00 72.000,00Seguros 1.500,00 1.500,00 1.605,00 1.605,00 1.605,00Maquinaria y mobiliario 82.585,00 0,00 0,00 0,00 0,00Renting 128.400,00 128.400,00 142.800,00 153.600,00 164.400,00Suministros 91.787,43 94.539,13 97.400,89 100.377,13 103.472,41I+D 30.000,00 30.000,00 30.000,00 30.000,00 30.000,00

COSTES VARIABLES 892.789,69 1.415.593,79 1.761.584,45 2.579.770,82 3.165.287,61Compras 494.147,42 909.357,96 1.138.634,19 1.822.858,34 1.943.712,39Costes envío 147.570,17 247.195,79 348.294,37 467.401,05 916.072,60Publicidad 189.250,00 196.780,00 204.611,20 212.431,17 220.559,07Dietas 35.080,00 35.080,00 36.834,00 36.834,00 38.675,70Dietas transporte 1.754,00 1.754,00 1.841,70 1.841,70 1.933,79Gastos de transporte 19.887,00 20.682,48 26.461,34 33.354,47 39.135,28Servicios bancarios 2.000,00 2.000,00 2.000,00 2.000,00 2.000,00Otros gastos 3.101,10 2.743,56 2.907,65 3.050,10 3.198,78

EBITDA -1.482.180,25 99.358,97 1.279.785,66 2.100.175,63 2.791.481,25

Amortizacs. Inmov. Mat. -17.975,71 -17.975,71 -17.975,71 -17.975,71 -17.975,71

Amortizacs. Inmov. Inmat. -20.600,00 -20.600,00 -20.600,00 -20.600,00 -20.600,00RESULTADO EXPLOTACION -1.520.755,96 60.783,26 1.241.209,94 2.061.599,92 2.752.905,53

Gastos financieros -5.348,44 -6.913,51 0,00 0,00 0,00Ingresos financieros 21.877,79 0,00 0,00 15.782,23 36.656,43RESULTADO ANTES IMPUESTOS -1.504.226,61 53.869,75 1.241.209,94 2.077.382,14 2.789.561,96

Impuesto de sociedades 0,00 0,00 0,00 -653.882,33 -976.346,69BENEFICIO NETO -1.504.226,61 53.869,75 1.241.209,94 1.423.499,82 1.813.215,27


Balance.Escenario realista 01/01/2008 2008 2009 2010 2011 2012

GASTOS DE ESTABLECIMIENTO 3.000,00 2.400,00 1.800,00 1.200,00 600,00 0,00Gastos de establecimiento 3.000,00 3.000,00 3.000,00 3.000,00 3.000,00 3.000,00Amortización Acumulada G.Estab. -600,00 -1.200,00 -1.800,00 -2.400,00 -3.000,00

INMOVILIZADO INMATERIAL NETO 100.000,00 80.000,00 60.000,00 40.000,00 20.000,00 0,00Software y aplicaciones informáticas 100.000,00 100.000,00 100.000,00 100.000,00 100.000,00 100.000,00Amortizaciones -20.000,00 -40.000,00 -60.000,00 -80.000,00 -100.000,00

INMOVILIZADO MATERIAL NETO 125.830,00 107.854,29 89.878,57 71.902,86 53.927,14 35.951,43Equipos 111.030,00 111.030,00 111.030,00 111.030,00 111.030,00 111.030,00Mobiliario 13.600,00 13.600,00 13.600,00 13.600,00 13.600,00 13.600,00Material de laboratorio 1.200,00 1.200,00 1.200,00 1.200,00 1.200,00 1.200,00Amortizaciones -17.975,71 -35.951,43 -53.927,14 -71.902,86 -89.878,57

EXISTENCIAS 198.926,16 206.309,97 221.601,55 240.646,82 272.746,51 307.302,14

DEUDORES 87.174,56 124.413,72 268.518,43 371.947,00 509.189,97 608.532,25Clientes 124.413,72 268.518,43 371.947,00 509.189,97 608.532,25Admón. Pública 87.174,56 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

TESORERÍA 225.476,07 150.000,00 232.496,29 307.331,52 385.542,57 450.211,33

INVERSIONES FINANCS TEMPS 1.458.519,37 0,00 0,00 1.052.148,34 2.443.761,69 4.141.835,36

TOTAL ACTIVO 2.198.926,16 670.977,98 874.294,85 2.085.176,53 3.685.767,88 5.543.832,51

FONDOS PROPIOS 2.000.000,00 495.773,39 549.643,14 1.790.853,08 3.214.352,90 5.027.568,17Capital 2.000.000,00 2.000.000,00 2.000.000,00 2.000.000,00 2.000.000,00 2.000.000,00Reservas 0,00 53.869,75 1.295.079,69 2.718.579,51 4.531.794,78Rdo. neg. ejrcs. ant. 0,00 -1.504.226,61 -1.504.226,61 -1.504.226,61 -1.504.226,61Pérdidas y Ganancias -1.504.226,61 0,00 0,00 0,00 0,00

ACREEDORES A LARGO PLAZO 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

ACREEDORES A CORTO PLAZO 198.926,16 170.362,60 262.516,11 188.366,48 327.247,22 353.502,85Préstamos 89.140,67 115.225,10 0,00 0,00 0,00Proveedores 198.926,16 81.221,93 147.291,01 188.366,48 327.247,22 353.502,85

OTROS 0,00 4.841,99 62.135,59 105.956,97 144.167,76 162.761,49Admón.Pública IVA 4.841,99 62.135,59 105.956,97 144.167,76 162.761,49

TOTAL PASIVO 2.198.926,16 670.977,98 874.294,85 2.085.176,53 3.685.767,88 5.543.832,51

Estructura de Ingresos: Escenario Realista

0100000020000003000000400000050000006000000700000080000009000000

10000000

2008 2009 2010 2011 2012Año

€

ScentAroma ScentEventia ScentImagen SiBM arketing

Ventas Totales

0

2.000.000

4.000.000

6.000.000

8.000.000

10.000.000

2008 2009 2010 2011 2012

Año

€


EBIT

-2.000.000

-1.000.000

0

1.000.000

2.000.000

3.000.000

4.000.000

5.000.000

2008 2009 2010 2011 2012

Año

€


Beneficios Netos

-2.000.000

-1.500.000-1.000.000

-500.000

0

500.000

1.000.0001.500.000

2.000.0002.500.000

3.000.000

2008 2009 2010 2011 2012

Año

€


Cash Flow Generado y Acumulado

-3.000.000

-2.000.000

-1.000.000

0

1.000.000

2.000.000

3.000.000

4.000.000

5.000.000

6.000.000

2008 2009 2010 2011 2012

Año

€

GENERADO P ESIM ISTA GENERADO REALISTAGENERADO OPTIM ISTA ACUM ULADO PESIM ISTAACUM ULADO REALISTA ACUM ULADO OP TIM ISTA

Estructura Financiera: Escenario Realista

0

1000000

2000000

3000000

4000000

5000000

6000000

2008 2009 2010 2011 2012Año

€

FONDOS PROPIOS DEUDA FINANCIERA


Tesorería generada: Escenario Realista

0100000020000003000000400000050000006000000700000080000009000000

2008 2009 2010 2011 2012Año

€

EVA

-2.000.000,00

-1.500.000,00

-1.000.000,00

-500.000,00

0,00

500.000,00

1.000.000,00

1.500.000,00

2.000.000,00

2.500.000,00

3.000.000,00

2008 2009 2010 2011 2012

Año


EVA

plan de negocios marketing olfativo

Documents

anlisis cuantitativo

idea de negocio

plan de marketing

mercado objetivo

tipo cualitativo

tipo cuantitativo

investigacin de mercado

objetivo empresarial