TABLA DE CONTENIDO

Contenido Pág.1. TEMA....................................................................................................................................2

2. EL PROBLEMA.......................................................................................................................2

2.1. ANTECEDENTES...........................................................................................................2

2.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA................................................................................3

2.3. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA....................................................................................5

2.4. SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA..............................................................................5

3. OBJETIVOS...........................................................................................................................6

3.1. OBJETIVO GENERAL.........................................................................................................6

3.2. OBJETIVO ESPECÍFICOS...................................................................................................6

4. JUSTIFICACIÓN.....................................................................................................................6

4.1. Valor Social........................................................................................................................6

4.2. Valor metodológico..............................................................................................................7

4.3. Valor Teórico......................................................................................................................7

4.4. Valor Práctico.....................................................................................................................7

5. MARCO REFERENCIAL..........................................................................................................8

5.1. MARCO TEÓRICO..............................................................................................................9

5.2. MARCO CONCEPTUAL.....................................................................................................13

6. HIPÓTESIS..........................................................................................................................16

6.1. General............................................................................................................................16

6.2. Específicas.......................................................................................................................16

7. METODOLOGÍA...................................................................................................................17

7.1. TIPO DE ESTUDIO...........................................................................................................17

7.2. MÉTODOS.......................................................................................................................17

7.3. FUENTES DE RECOLECCION DE LA INFORMACIÓN.........................................................19

8. ESQUEMA O CONTENIDO PROVISIONAL.............................................................................21

9. BIBLIOGRAFÍA.....................................................................................................................22

10. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES....................................................................................23

11. PRESUPUESTO...............................................................................................................24

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UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADORFACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

NOMBRE: María Cristina MuñozCURSO: AE 9-2TEMA: Plan de TesisFECHA: 12-07-2012

1. TEMA

Análisis y propuesta de un proceso de inducción para el cliente interno de la empresa “hl ingeniería en acero” como factor desempeño en la efectividad del trabajo.

2. EL PROBLEMA

2.1. ANTECEDENTES

La mayoría de las empresas en el Ecuador quieren lograr procesos adecuados y técnicos de inducción para el cliente interno, desean ejecutar procesos empresariales eficientes y eficaces con respecto a la planificación y capacitación del Talento Humano; y, para ello tratar de atraer candidatos que tengan las habilidades requeridas por los puestos vacantes. De la misma manera las personas buscan empresas que llenen sus expectativas, donde se sientan motivados, identificados y se adapten a la cultura empresarial.

En el Ecuador existe un gran porcentaje de empresas que no prestan una Inducción a sus Clientes Internos es por esto que en varias empresas el cliente interno no se encuentra identificado con la empresa por falta de conocimientos nuevos.

En la ciudad de Quito en encuestas realizadas a varias empresas se llego a demostrar que la falta de un programa de Inducción al Cliente Interno hacía falta para que no exista una gran cantidad de despidos, es necesario este un programa de Inducción ya que ayudara a que los Clientes Internos puedan permanecer en sus puestos y tengan nuevos conocimientos tanto tecnológicos como intelectuales.

En los últimos cuatro años, la inversión en inducción de los clientes internos dentro de las organizaciones se ha podido observar un crecimiento leve, especialmente en las empresas privadas. (Jaime Nilson Vargas, Artículo: La Realidad Local de la Capacitación)

La experiencia demuestra que el 50% de dichas empresas quiebran durante el primer año de actividad, y no menos del 90% antes de cinco años. Según revelan los análisis estadísticos, el 95% de estos fracasos son atribuibles a la falta de competencia y de experiencia en la dirección de empresas dedicadas a la actividad concreta de que se trate.

En los últimos años, incluso a las empresas mejor dirigidas les ha costado trabajo mantener, una buena inducción a sus clientes internos. También han tropezado cada vez con mayores dificultades a la hora de trasladar de capacitar a sus clientes internos.

El 87% de las empresas productoras en Quito tienen una gran falta de capacitación de sus clientes internos en lo que se refiere a conocimientos y nuevas tecnologías. Las empresas productoras en Quito son las que mayor dificultad tienen ya que la falta de capacitación produce

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problemas muy serios al momento del arreglo de maquinaria tienen que requerir de otras personas puesto que sus clientes internos no se encuentran capacitados. (Mauricio Lefcovich, Artículo: Las Pequeñas Empresas y las Causas de sus Fracasos)

La Empresa “HL Ingeniería en Acero” es una empresa de carácter privado, radicada en la ciudad de Quito, y dedicada fundamentalmente a la Construcción de Edificios a base de Estructura Metálicas, mano de obra calificada acorde a las necesidades para un periodo determinado.

La Empresa “HL Ingeniería en Acero” donde se realizará la investigación, es una empresa que valora mucho al Cliente Interno, es una empresa que no cuenta con un proceso de Inducción que permita orientar al Cliente Interno de manera más pertinente cuales son las funciones que debe cumplir, lo que conduce que el cliente interno se sienta desorientado al momento de su ingreso a la empresa, pues desconocen: normas, políticas y procedimientos, generando posiblemente demoras en la adaptación, pérdida de tiempo que no agregan valor y retraso en el cumplimiento de los objetivos propuestos por la empresa.

La capacitación es uno de los temas a los que tanto las instituciones públicas como privadas están dando cada vez mayor importancia como medio de lograr sus objetivos. Para hablar de ella empecemos haciendo la definición de los términos de capacitación y adiestramiento.

CAPACITACION: Es la acción tendiente a desarrollar los conocimientos, habilidades y actitudes del trabajador con el propósito de prepararlo para que se desempeñe correctamente en un puesto específico de trabajo (Grados, 1999).

ADIESTRAMIENTO: Es en cambio la acción tendiente a desarrollar las habilidades o destrezas del trabajador, con el propósito de incrementar su eficiencia en el puesto. El adiestramiento es considerado como una actividad más específica, que se incluye dentro de la capacitación (Grados, 1999).

Preparar al trabajador en el conocimiento de las políticas institucionales es un ejemplo de capacitación, prepararlo en el manejo de una máquina es un ejemplo de adiestramiento.

Se puede capacitar tanto al personal que ya realiza determinada labor en la institución como al que próximamente realizará alguna actividad nueva dentro de la institución.

La capacitación se ha realizado desde siempre, el sistema de aprendices que aun hoy subsiste fue una de las primeras formas de capacitar en el trabajo, sin embargo esta tarea se ha sistematizado y ahora existen normas que señalan como debe realizarse la capacitación. Es decir existe un marco legal que debemos conocer.

2.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

La Inducción del cliente interno como parte de los Subsistemas de Administración de Recursos Humanos juega un papel importante en el desarrollo intelectual, laboral y emocional del cliente interno, debido a que le permite adaptarse de una manera más rápida y profesional a la institución, propiciando una explicación de la situación del empleo, las políticas y reglas de la institución, la compensación y prestaciones, la cultura empresarial, entre las principales.

La Empresa “HL Ingeniería en Acero” es una empresa de carácter privado, radicada en la ciudad de Quito, y dedicada fundamentalmente a la Construcción de Edificios a base de Estructura Metálicas, mano de obra calificada acorde a las necesidades para un periodo determinado.

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La Empresa “HL Ingeniería en Acero” al ser una empresa nueva no cuenta con un proceso de Inducción que permita orientar a los clientes internos de manera más pertinente para cumplir las funciones a ellos/ellas encomendadas; lo que conduce a que los mismos se sientan desorientados, pues desconocen normas, políticas y procedimientos, generando posiblemente demoras en la adaptación, pérdidas de tiempo que no agregan valor y retraso en el cumplimiento de las metas propuestas.

A raíz de esto los clientes internos podrían cometer errores en el desempeño de sus funciones dentro de la institución, por lo que deben conocer cuáles son los pasos a seguir en su estadía ya que puede generar retrasos en las actividades que le serán asignadas.

De seguir así, La Empresa “HL Ingeniería en Acero” corre el riesgo de perder ventaja competitiva ante el resto de instituciones, puesto que sus servicios se verán afectados por las deficiencias existentes en sus clientes internos y por la insatisfacción de la calidad de vida en el trabajo.

Por lo tanto es primordial que los clientes internos de La Empresa “HL Ingeniería en Acero”, conozcan y se interrelacionen con su misión, visión y objetivos, logrando una sinergia que servirá para el éxito profesional organizacional, mediante un proceso dinámico de información, que consiste en impartir programas de orientación para motivar al personal, que le permitirán asimilar la instrucción sobre seguridad en el trabajo, prevención de accidentes, actividades requeridas para el cargo, conocimiento estructural funcional de la organización, entre otros.

Algunas entidades no han aplicado en su totalidad los Subsistemas de Administración de Recursos Humanos y las consecuencias podrían ser negativas para La Empresa “HL Ingeniería en Acero”, ya que la financiación, evaluación y control, están ligadas; generando pérdidas para La Empresa “HL Ingeniería en Acero”, creando desmotivación en los clientes internos, rotación del personal, despidos, entre otros.Un problema de capacitación se presenta cuando existe cualquiera de las siguientes situaciones:

El trabajador no posee los conocimientos, habilidades o actitudes necesarios para desarrollar sus funciones o

Cuando los conocimientos y habilidades del trabajador son contradictorios, incompletos o insuficientes para poder desarrollar sus funciones eficientemente (Polya, 1986)

De tal manera que se pueden presentar básicamente tres problemas que ameritan capacitación (Castañeda, 1998), los cuales son:

1. Problemas de conocimiento

1. El trabajador no domina y refiere las fuentes de información que utiliza en sus actividades o lo hace de manera contradictoria o incompleta.2. El trabajador no ejemplifica o identifica las situaciones en las que se aplica dicha información o lo hace de manera contradictoria o incompleta.

2. Problemas de habilidades

3. El trabajador no ejecuta un procedimiento en las situaciones que se requiere.4. El trabajador no ejecuta un procedimiento con los materiales que se necesitan.

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5. El trabajador no ejecuta el procedimiento siguiendo una secuencia de pasos optimizada.6. El trabajador no ejecuta el procedimiento en un nivel inferior al rango de error permitido.

3. Problemas de actitudes.

7. El trabajador no ejecuta la conducta esperada.8. El trabajador ejecuta una conducta problemática con mucha frecuencia.9. El trabajador ejecuta una conducta deseable muy pocas veces.10. El trabajador ejecuta una conducta en situaciones inadecuadas.

La Inducción de personal es un proceso que permite interrelacionar a los Subsistemas de Reclutamiento y Selección de Personal con los demás Subsistemas de Recursos Humanos, logrando que el nuevo servidor se involucre con la organización de manera eficaz y técnica; por lo que, es imprescindible analizar la importancia de este proceso en La Empresa “HL Ingeniería en Acero” y sus aportes para la efectividad del trabajo.

Por lo mencionado, se hace necesario el diseño de un proceso de inducción para los clientes internos de La Empresa “HL Ingeniería en Acero”, que permita incrementar el rendimiento del cliente interno y favorecer para que la institución preste un servicio ágil, optimizando sus actividades.

2.3. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

¿Permitirá el proceso de inducción que los clientes internos mejoren sus habilidades y conocimientos dentro de la empresa, así como cumplir con las actividades de inducción, en otras palabras que planeen, organicen, ejecuten y evalúen todas las acciones a realizar en el proceso?

2.4. SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA

1. ¿No existe en la empresa una planificación que permita elaborar planes de inducción para el cliente interno de la empresa?

2. ¿La falta de organización en lo referente a la inducción de personal permitirá seleccionar los recursos necesarios dentro de los programas a elaborar?

3. ¿Al no existir una ejecución en la empresa que permitirá iniciar actividades que se realizaran dentro del proceso de inducción?

4. ¿No existe una buena evaluación que permita determinar cuales son las falencias del cliente interno dentro de la empresa?

5. ¿al no existir un seguimiento de actividades este permitirá que la empresa logre saber si se están cumpliendo con las actividades realizadas en la empresa?

3. OBJETIVOS

3.1. OBJETIVO GENERAL

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Proponer un proceso de inducción para el Cliente Interno de la Empresa “HL Ingeniería en Acero”, como factor de desempeño en la efectividad del trabajo, para que contribuya al logro de las metas y objetivos de la empresa.

3.2. OBJETIVO ESPECÍFICOS

1. Planificar el proceso de Inducción que permita elaborar programas, reglamentos, procedimientos para poder llevar a cabo este proceso.

2. Organizar el proceso de Inducción para determinar, seleccionar y controlar al personal, los recursos y materiales que se necesitarán para el proceso.

3. Ejecutar el proceso de Inducción que nos ayudará a iniciar y supervisar las diferentes actividades que se realizarán dentro de este proceso, además de proporcionar las instalaciones y los materiales necesarios.

4. Evaluar el proceso de Inducción con el cual analizaremos el aprendizaje, habilidades, conocimientos y actitudes adquiridas por los clientes internos durante este proceso.

5. Establecer un seguimiento de todas y cada una de las actividades realizadas en la inducción del cliente interno.

4. JUSTIFICACIÓN

4.1. Valor Social

La Empresa “HL Ingeniería en Acero” es una empresa encargada de la fabricación de edificios a base de estructuras metálicas de buena calidad para sus clientes. Y para el logro de sus metas y objetivos requiere que sus clientes internos estén calificados y que además se sientan bien identificados y estimulados tanto económicas como meritoriamente dentro de la empresa. Es por ello que se escogió esta empresa para realizar la investigación planteada, ya que se logro confirmar la mayor parte de la información, de la gran cantidad de beneficios y estímulos de ley que les brindan a sus clientes internos; por lo que es interesante y enriquecedor trabaja con una empresa que cumple con sus obligaciones hacia el cliente interno.

Los clientes internos constituyen el principal activo de toda organización. Una organización puede crecer y mantener su continuidad si administran con eficiencia su Talento Humano. Entre otras cosas, deben ser capaces de captar, escoger e integrar al Talento Humano apto para llevar a cabo las actividades orientadas al logro de los objetivos organizacionales. En consecuencia, es condición esencial el efectivo desarrollo de los procesos de inducción al cliente interno.

Por otra parte, la empresa podría obtener como resultado una menor rotación del cliente interno un desempeño más eficiente de sus empleados, un mayor compromiso de los clientes internos con la organización, y por lo tanto estaría en capacidad de alcanzar mayores niveles de productividad.

Por tanto, considerar la fase de inducción en toda la empresa, es de gran importancia para esta y sus clientes internos.

Considerando que el proceso de inducción es una herramienta de vita importancia en la rápida integración de los clientes internos y nuevos dentro de la empresa, con esto sabrán cual será su desempeño dentro de la misma, esta investigación aportará un sistema de inducción que beneficiara a:

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El Entorno: Contribuye con la percepción de una imagen empresarial, proyectándose entre la sociedad como una empresa atractiva ya que ofrece Incentivos, Beneficios, Estabilidad, Seguridad Integral, entre otros.

La Empresa: Identifica las fortalezas y debilidades del sistema de inducción asumido, lo que aportará a la empresa una visión panorámica que le permitirá adoptar soluciones factibles.

El Cliente Interno: La información oportuna y precisa sobre la empresa ayudara a los clientes internos a desarrollar nuevos conocimientos y a la consolidación de principios y valores tales como: La identidad y Lealtad con la empresa, entre otros.

El Investigador: Colaborar con la profundización de conocimientos sobre el subsistema de inducción transfiriendo experiencia e información teórica y práctica a una situación concreta.

4.2. Valor metodológico

1.- El presente trabajo basa su metodología en la Teoría Fundamentada para conocer las experiencias vividas por el cliente interno de la empresa.

2.- La base para proponer nuevas formas de entrevista, capacitación y remuneración a partir de hechos y sucesos de las circunstancias reales, como lo acota la Teoría Fundamentada. El foco de atención ha pasado así de las calificaciones a las competencias, es decir, al conjunto de saberes puestos en juego por los trabajadores para resolver situaciones concretas del trabajo (Gallart, 2000).

3.- Recopilación de información del proceso de reclutamiento, selección, contratación y desarrollo de los clientes internos de manera sistemática, preliminar para generar una teoría inductiva respecto a esta actividad con base a los pasos metodológicos de la teoría fundamentada.

4.3. Valor Teórico

Además de esto, la realización de la investigación permitió a los investigadores la aplicación de los conocimientos académicos adquiridos a lo largo de la carrera, lo que favoreció el crecimiento profesional al adquirir nuevas habilidades y destrezas teóricas y metodológicas.

Finalmente, los resultados del estudio pueden servir como marco referencial para otros investigadores que aborden similares temáticas.

4.4. Valor Práctico

1. La propuesta para la utilización de nuevos mecanismos para ampliar y fortalecer el vínculo entre la empresa y el cliente interno el trabajo que requiere una discusión conceptual y una práctica de nuevos modelos más participativos y coherentes con los nuevos procesos de producción de servicios.

2. Desde el punto de vista laboral, es importante proponer la cuestión de las competencias del cliente interno para dar respuesta a las nuevas demandas del mundo de la producción desde una perspectiva más integral y amplia en la participación activa de los clientes internos en los procesos productivos, administrativos, o cualquier otro proceso que no solo le competa al docente por formación académica sino que además pueda desarrollar en función a sus habilidades y capacidades y con ello poder certificarse en la competencia o competencias que pretenda lograr en los clientes internos.

3. “En lo organizacional, el hecho de que un cliente interno lo que se espera de él, lo hace más eficiente y motivado que aquel a quien se le determina una tarea y no se le desarrolla en dicho contexto ni en las funciones de la organización. Los planes de certificación en los que participará estarán mucho más dirigidos al mejoramiento de su desempeño, y las evaluaciones que se hagan tendrán más sentido en cuanto a su aporte a los objetivos de la organización.” (Raymundo Lozano, Tesis de Selección de Personal)

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4. Se espera que en el proceso de inducción se desarrollen competencias de base y competencias específicas aplicables en una variada gama de situaciones laborales. Estas competencias suelen recibir el nombre de competencias clave. Así, se ha venido comprobando que en el ejercicio de diferentes actividades laborales se ponen en juego competencias comunes, que no son exclusivas de un puesto de trabajo y sí pueden apropiarse para el ejercicio de diferentes roles.

5. MARCO REFERENCIAL

La inducción es uno de los temas a los que tanto las instituciones públicas como privadas están dando cada vez mayor importancia como medio de lograr sus objetivos. Para hablar de ella empecemos haciendo la definición de los términos de capacitación y adiestramiento.

CAPACITACION: Es la acción tendiente a desarrollar los conocimientos, habilidades y actitudes del trabajador con el propósito de prepararlo para que se desempeñe correctamente en un puesto específico de trabajo (Grados, 1999).

ADIESTRAMIENTO: Es en cambio la acción tendiente a desarrollar las habilidades o destrezas del trabajador, con el propósito de incrementar su eficiencia en el puesto. El adiestramiento es considerado como una actividad más específica, que se incluye dentro de la capacitación (Grados, 1999).

Preparar al cliente interno en el conocimiento de las políticas institucionales es un ejemplo de capacitación, prepararlo en el manejo de una máquina es un ejemplo de adiestramiento.

Se puede capacitar tanto al personal que ya realiza determinada labor en la institución como al que próximamente realizará alguna actividad nueva dentro de la institución.

La capacitación se ha realizado desde siempre, el sistema de aprendices que aun hoy subsiste fue una de las primeras formas de capacitar en el trabajo, sin embargo esta tarea se ha sistematizado y ahora existen normas que señalan como debe realizarse la capacitación. Es decir existe un marco legal que debemos conocer.

5.1. MARCO TEÓRICO

5.1.1. LA INDUCCIÓN DEL CLIENTE INTERNO

Cuando una nueva persona se integra a una nueva organización o institución, desconocida para él, o a un nuevo grupo de trabajo, se da un proceso llamado “Inducción” entre el cliente interno y la organización.

“Al inducir a los clientes internos se les proporciona la información básica de los antecedentes que requieren para desempeñar su trabajo en forma correcta. La inducción, de hecho, forma parte del proceso de sociabilización del empleador para clientes internos. La Inducción es el proceso permanente para imbuir en el cliente interno las actitudes, normas, valores y patrones de conducta que prevalecen y son esperados por la organización y sus departamentos.” (Dessler Gary, Administración de Personal, México, 2001, 8va edición, pág. 249.)

La Inducción es el ajuste dirigido de al cliente interno con la empresa, el puesto y el trabajo en grupo. (Mondy Wayne; Noe Robert, Administración de Recursos Humanos, México, 1997, 6ta edición, pág. 238)

“La orientación se ocupa de introducir al cliente interno de la empres y a su unidad de trabajo y labor específica” (Arias Galicia y Heredia Víctor. 2001. pág. 168.)

Se puede decir que la inducción es el procedimiento por el cual se presenta la empresa a los clientes internos para ayudarles a integrarse al medio de trabajo y tener un comienzo

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productivo. Lo más importante del concepto es que es la empresa que se presenta a los clientes internos.

Con lo anteriormente expresado queda claro, que con este programa se informa al cliente interno acerca de quién es la empresa, qué hace, cómo lo hace, y para qué lo hace. Todo esto desde la estructura formal de la organización. Además de otros aspectos, en el programa de inducción se le explica al empleado, las normas políticas y reglamentos existentes en la empresa. Las investigaciones que se hacen respecto a la Inducción difieren en cuanto a la jerarquización de los puntos que debe contener un programa. Sin embargo, en este estudio se determinaran cuáles son los puntos más importantes que debe contener un programa de Inducción.

5.1.2. PROCESO DE INDUCCIÓN

En el medio laboral, es muy común encontrarse con el ingreso de personas que llegan a las distintas empresas y por diversas causas no reciben una adecuada inducción que favorezca la integración rápida y efectiva de estas personas a las empresas o instituciones.

Se sabe que la efectividad de las acciones de un equipo de trabajo (independiente del área específica de trabajo), dependerá de la forma cómo cada miembro de su grupo realice el trabajo y lo integre con el resto del proceso productivo. Esta condición está íntimamente relacionada con la forma cómo se lleven a cabo los programas de inducción y en cada una de sus secciones y, la correspondiente conexión entre ellas.

Elementos tan básicos como la presentación general de la organización y de sus políticas, aspectos de seguridad, situaciones relativas al contrato laboral, capacitaciones y programas de desarrollo específicos para su oficio, y factores de riesgo entre otros, pueden presentarse como grandes obstáculos para lograr un buen acople y facilitar el rápido desarrollo de las actividades para las que fue contratada una persona; aun cuando es en estos momentos, al inicio de cualquier labor, que más se necesita del apoyo, seguridad y aceptación para lograr la adaptación e integración del cliente interno, en pro de favorecer el inicio y desarrollo del sentido de pertenencia por la institución. (Arias Galicia y Heredia Víctor. 2001.)

5.1.2.1. DESCRIPCIÓN DE UN PROCESO GENERAL DE INDUCCIÓN

El propósito fundamental de un programa de inducción según autores, es lograr que el cliente interno identifique la organización como un sistema dinámico de interacciones internas y externas en permanente evolución, en las que un buen desempeño de parte suya, incidirá directamente sobre el logro de los objetivos corporativos.

Para que un programa de inducción sea efectivo, debe permitir encausar el potencial del cliente interno en la misma dirección de los objetivos de la institución, por lo tanto, se considera que todo proceso de inducción deberá contener básicamente tres etapas que van en concordancia con la adecuada promulgación y conocimiento de éstos:

1. PLANIFICAR EL PROCESO DE INDUCCIÓN

En este proceso vamos a detectar las necesidades de formación o adiestramiento y clasificar las mismas. Antes de formar es necesario detectar las necesidades presentes y futuras y analizarlas para hallar sus causas reales. Este inventario de los problemas de la organización debe ser sistemático, continuo y efectuado en todos los campos y en todos los niveles. Una vez detectadas las necesidades se deben fijar prioridades, fijando un plazo para su satisfacción (corto, mediano, largo). (Autor: Estr@tegia Magazine, Formación y capacitación)

1.1. Clasificar las necesidades

Individuales. Surgidas de la evaluación de desempeño. Grupales.

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Que requieren solución inmediata. Que demandan una acción futura. Si se planifica el cambio de un proceso, se

detecta una necesidad futura de capacitación para que dicho cambio pueda llevarse a cabo.

Que exigen instrucción sobre la marcha. Cuando es imposible extraer al cliente interno de su lugar de trabajo o cuando se debe hacer en el lugar de trabajo.

Que necesitan instrucción externa. Cuando debe recurrirse a institutos de capacitación externos.

Que puede resolver por sí misma la organización. Porque cuenta con recursos para hacerlo.

Que requieren fuentes o medios externos.

1.2. Técnicas para detectar las necesidades

Observación directa: del lugar del trabajo, del operario, de los resultados de la ejecución del trabajo.

Reuniones de grupo: los jefes exponen las necesidades generales e individuales de su sector.

Entrevistas: para detectar las dificultades, buscar causas y determinar si están relacionadas a la falta de capacitación. Pueden realizarse incluso con el mismo trabajador.

Evaluación de desempeño

1.3. Análisis que permiten detectar las necesidades

Análisis del equipo, relacionado a la adquisición de tecnología y la necesidad de aprender a utilizarla.

Análisis de la actividad, por cambios en el modo de realizarlas o la realización de nuevas actividades.

Análisis de problemas en la organización, identificar problemas que se deban a la mala formación o a la falta de conocimientos.

Análisis del comportamiento, tiene en cuenta el nivel de eficiencia del trabajador. Análisis de la organización, cuando se modifica la estructura, las responsabilidades

o las relaciones entre los diferentes componentes de la organización. (Autor: Estr@tegia Magazine, Formación y capacitación)

2. ORGANIZAR EL PROCESO DE INDUCCIÓN

“En esta fase se programa y organiza las actividades. Una vez realizado el análisis de las necesidades, se elabora un plan de actividades de formación. El programa es la estructuración de las actividades que permiten el aprendizaje. El conjunto de programas de entrenamiento conforma el plan.” (Autor: Estr@tegia Magazine, Formación y capacitación)

Ejemplo: Plan de Capacitación:

a) Programa de capacitación para el personal de producción.b) Programa de capacitación para supervisores.c) Programa de capacitación para los clientes internos.d) Programa de capacitación para los operarios.

Se debe:

1) Fijar los objetivos, los que deben estar relacionados con los objetivos de la organización. 2) Determinar el número de participantes y nivel de capacitación, armar grupos en igualdad de condiciones para asimilar conocimientos. 3) Definir cursos a desarrollar, por ejemplo, ir por temas y por áreas.

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4) Definir objetivos de cada curso. 5) Unidades de instrucción, es decir, cuáles serán los módulos que componen el curso. 6) Métodos de instrucción. 7) Tiempos necesarios. De cada actividad, horarios, cantidad de horas de modo que los sectores sigan funcionando normalmente. 8) Instructores por cada unidad de capacitación, para la parte práctica y para la teórica. 9) Métodos para medir la eficacia, exámenes parciales, finales. 10) Información administrativa necesaria, tal como horario y fecha de fin de curso.

Cuando se ejecuta el programa:

1) Comunicar a todos los niveles, el programa y los objetivos. 2) Suministrar la capacitación en relación a la calidad y cantidad de participantes. 3) Busca el lugar para realizar la capacitación, puede ser dentro o fuera de la organización. 4) Administrar, controlando las actividades que realiza el instructor, los participantes y la coordinación. 5) Registrar las actividades que se van realizando, cantidad de capacitados, área a la que pertenece, notas obtenidas, etc.

3. EJECUTAR EL PROCESO DE INDUCCIÓN

En esta fase se van a seleccionar las técnicas a utilizar: una vez elaborado el plan, le sigue la realización de cada programa. Dicha realización está referida a las acciones concretas del cliente interno, a las actividades que realiza el capacitador y las personas a capacitar y a los elementos y procesos que intervienen en cada situación de aprendizaje. La selección de la técnica se basa a la más adecuada para su comprensión y puede ser: (http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/estrategia/capacitacion-dentro-de-la-empresa.htm)

Adiestramiento individual: tomando a un cliente interno por grupo de trabajo. Grupal: se le enseña una técnica de trabajo al grupo completo. Clases multilaterales: existe una participación activa del grupo a través de: Discusión sobre alternativas de solución Técnicas de simulación o juego de roles Mesas redondas Paneles Simposios Métodos audiovisuales, pizarra, etc. Capacitación en el trabajo: se usa principalmente en la etapa de inducción de

un empleado nuevo. Rotación del trabajador: suele ser necesario debido a la condición de

generalistas que exige el mercado laboral actual. Sustitución del jefe: cuando éste debe ausentarse por un lapso de tiempo

prolongado, es remplazado por el subordinado más capacitado para hacerlo, lo cual constituye una forma de capacitación.

Asignación de tareas especiales.

4. EVALUAR LOS RESULTADOS DEL PROCESO DE INDUCCIÓN

Luego de finalizar el proceso de inducción, y antes de terminar o durante el período de entrenamiento y/o de prueba, el personal dirigente del cargo debe realizar una evaluación con el fin de identificar cuáles de los puntos claves de la inducción, no quedaron lo suficientemente claros para el cliente interno, con el fin de reforzarlos o tomar acciones concretas sobre los mismos (re inducción, refuerzos y otros). Esta evaluación hay que hacerla, con base en los documentos de registro donde consta que se recibió la capacitación. (Autor: Estr@tegia Magazine, Formación y capacitación)

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“Adicionalmente, es recomendable, realizar evaluaciones periódicas de algunos cargos y funciones específicas según criterios propios de cada institución, ya que en el día a día de las labores y ocupaciones, los procesos pasan a realizarse de forma mecánica, y pueden ser causales de errores de proceso, daños de maquinaria y hasta de promotores de riesgos y accidentes.

Por último, es importante recalcar que el mantener una motivación permanente del personal, ya que ésta es el impulso que permite mantener la continuidad de la acción. Un buen proceso de inducción, no merece terminar en una falta de motivación.” (http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/estrategia/capacitacion-dentro-de-la-empresa.htm)

“Una vez realizado el programa se ha de evaluar la conducta final del participante para constatar si ha alcanzado los objetivos fijados en cada programa. Con las normas de desempeño establecidas. La evaluación de cualquier curso proporciona información:

La reacción del grupo y del cliente interno: ¿cuánto gustó el programa a los participantes?

Conocimiento adquirido: ¿qué principios, hechos y técnicas aprendieron? ¿los aplican?

Nivel de avance del cliente interno. Las actitudes: ¿qué cambios de conducta en el trabajo ha provocado el curso? Los resultados: en cuanto a costos reducidos, mejoras de calidad, mejoras de

cantidad, etc.” (Autor: Estr@tegia Magazine, Formación y capacitación)

4.1.1. Hay tres tipos de evaluación:

Antes de la capacitación: permite al instructor hacer cambios sobre la marcha, por ejemplo, cuando los clientes internos no tienen los conocimientos básicos para dar ciertos temas. Determina el nivel de conocimientos del mismo.

Durante la capacitación: determina el nivel de avance del cliente interno, para ir potenciando o suministrando capacitación en el o los temas que hagan falta.

Después de la capacitación: sirve para chequear el avance respecto a los conocimientos que tenía cuándo entró al curso y para determinar si la misma fue exitosa. (Autor: Estr@tegia Magazine, Formación y capacitación)

5. SEGUIMIENTO Y CONTROL.

“La capacitación no termina cuando finaliza el curso, sino que se hace un seguimiento para determinar si se aplican los conocimientos adquiridos y si los trabajadores adquirieron capacidad y destreza para realizar las actividades en las fue adiestrado. Comienza de nuevo el ciclo.” (Autor: Estr@tegia Magazine, Formación y capacitación)

5.2. MARCO CONCEPTUAL

Andragogía.- Modelo que promueve el desarrollo de un ser humano capacitado y sensibilizado a los cambios que demanda el mundo postmoderno. Interacción de iguales donde el facilitador orienta al que aprende y facilita la información que el usuario habrá reutilizar para enriquecimiento de su experiencia en una actividad determinada Es una relación de orientación-aprendizaje.

Aprendizaje con un compañero.- Los participantes se ayudan unos a otros a aprender bajo la dirección de un líder de grupo. Pueden realizar ejercicios juntos y retroalimentarse mutuamente. Esto es utilizado para dar a los participantes avanzados la oportunidad de apoyar a sus compañeros menos avanzados.

Capacitación.- Aptitud o preparación concreta para la realización de una actividad o tarea determinada.

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Capacitación Profesional.- Dar un suplemento de conocimientos teóricos y prácticos, a fin de aumentar la versatilidad y la movilidad ocupacionales del individuo, o mejorar su desempeño, u obteniendo la competencia adicional requerida para ejercer una actividad

Conversatorio.- Actividad de formación con activa interrelación entre participantes, partiendo de un tema principal

Coaching.- Un proceso uno a uno en el cual se da un aprendizaje intensivo por medio de una demostración y práctica, seguidas por una guía y una retroalimentación. Por lo general, toma lugar en el campo de trabajo.

Coloquio.- Una versión modificada de un panel integrado por 4 a 8 personas. La mitad del panel representa a los organizadores y/o participantes y las otra mitad son personas expertas en el tema. Los organizadores y/o participantes hacen preguntas, formulan cuestiones y hacen comentarios que los expertos deben responder.

Conferencia.- Una presentación oral preparada por un orador calificado.

Currículum.- Medio por el que se hace pública la experiencia y se intenta poner en práctica una propuesta educativa. Implica no solo contenido, sino también el método, y en su más amplia aplicación, tiene en cuenta el problema de su realización en las instituciones.

Curso.- Materia que forma parte de una carrera, diplomado o especialidad, en el colegio, escuelas técnicas, universidad, etc.

Debate.- Dos personas o dos subgrupos defienden lados opuestos de una situación. Las personas o subgrupos se alternan para presentar sus argumentos. El propósito es el de explorar todos los aspectos de alguna situación o tema, así como enfatizar la victoria.

Diálogo.- Dos personas mantienen una conversación mientras los participantes los observan. Las personas involucradas en el diálogo pueden ser personas seleccionadas. Estas pueden presentar puntos de vista opuestos o simplemente discutir el asunto de una manera informada.

Dinámica.- Ejercicio estructurado que intensifica la participación de los asistentes en una actividad de capacitación, facilitando el aprendizaje.

Discusión.- Intercambio de ideas sobre un tema de mutuo interés. La discusión puede carecer de un líder o puede ser moderada por uno. Puede carecer totalmente de estructura y ser espontánea, o puede ser completamente estructurada.

Discusiones con la persona de al lado.- Un método rápido de crear la participación es solicitarle a los participantes que hablen con la persona de al lado por algunos minutos, con el fin de discutir un asunto, responder alguna pregunta o formular preguntas.

El participante.- Es un agente activo involucrado en un proceso de aprendizaje. Su opinión es válida y se le respeta en un contexto de discusión

Entrenamiento.- Proceso de aprendizaje que logra incrementar las cuotas de eficiencia en el puesto actual cuando se detecta que la persona no está a la altura de las demandas o exigencias. También se utiliza en situaciones de ascenso, cambio de puesto, etc.

Entrenamiento de vestíbulo.- Un sitio privado es reservado en el área de trabajo para permitir el entrenamiento en un ambiente desconectado pero a la vez real. Diseñado para poner al practicante al corriente de forma rápida, antes de permitir la producción en línea. Es básicamente un compromiso entre el salón de clases y entrenamiento en el sitio de trabajo. Usualmente es una forma de aprendizaje individualizado

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Evaluación.- Es un proceso sistemático, continuo e integral, destinado a determinar hasta que punto los objetivos formativos se han alcanzado

Evaluación de impacto.- Tiene como finalidad determinar el impacto del proyecto. El impacto es un cambio de estado como consecuencia de una intervención. Estos pueden ser: esperado o no esperado, intencional o no intencional, positivos o negativos.

Facilitador/a.- Su función primordial es facilitar, orientar y apoyar los procesos que tienen lugar en alguien que realiza un aprendizaje. Establece una relación horizontal con el participante, es decir, están en el mismo plano de interacción.

Foro.- Siguiendo una presentación formal, los participantes discuten y formulan preguntas acerca del tema. Pueden formular preguntas al orador o discutir entre ellos mismos. Para grupos más grandes, un moderador puede que sea requerido

Grupo.- Conjunto de personas que interactúan mutuamente, de modo tal que cada persona influye en todos los demás y es influida.

Grupo de escucha.- Grupo de personas asignadas a escuchar al orador, tomar notas, preparar preguntas y finalmente, resumir una sesión. A estos se les puede a su vez permitir preguntar al orador. Varios grupos de escucha pueden enfocarse por separado en un aspecto diferente de la sesión y reportar sus observaciones y conclusiones.

Metodología.- Disposición lógica de los pasos tendientes a conocer y resolver problemas e instrumentar estudios por medio de un análisis fundamentado en un método.

Monitoreo.- Supervisión continua o periódica de un proyecto o programa, para asegurar que los recursos, actividades, resultados y supuestos están desarrollándose de acuerdo a lo planificado.

Motivación al aprendizaje.- “La disposición de un individuo a regresar a una tarea instrucciones, en un momento diferente de tiempo, en un diferente contexto, sin presiones externas a hacerlo, y estando disponibles otras alternativas

Necesidades de Formación.- Diferencias de conocimientos o de competencias existentes entre el perfil profesional requerido y el perfil profesional real.

Panel.- Una discusión entre un grupo de expertos mientras los participantes escuchan y observan. Algunas veces los participantes hacen preguntas después de que el panel ha terminado. A menudo requiere de un moderador para dirigir el flujo de la discusión.

Panel extendido.- Este es un panel con una silla vacante. La persona ocupa temporalmente la silla para participar brevemente en el panel de discusión. Cuan ha expuesto su punto, deja libre la silla para que otra persona participante la ocupe.

Pecera.- Una modificación de la discusión, en la cual un grupo grande es dividido en dos grupos pequeños. El círculo interior discute un asunto o realiza un ejercicio, mientras el círculo exterior observa para después ofrecer opiniones o retroalimentación.

Plan de Formación.- Es un documento Técnico-Pedagógico dinámico y en permanente adecuación a las necesidades y características de la ocupación o función productiva, así como a los avances tecnológicos de las disciplinas que conforman los eventos.

Preguntas y respuestas.- Método en el cual el líder cubre el contenido del curso realizando una serie de preguntas. Puede revertirse para que los participantes generen y realicen las preguntas para poder aprender acerca del tema.

Programa.- Un grupo de proyectos o servicios relacionados entre sí, dirigidos hacia el logro de objetivos específicos, generalmente similares o relacionados

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Resultado.- Variación o producto que el proyecto o programa puede garantizar como consecuencia de sus actividades

Seminario.- Medio para la enseñanza su duración puede ser de horas, días, meses o un año y su extensión depende de la dimensión y complejidad de los estudios, así como del tiempo disponible para ello. Esta técnica se dirige más a la formación que a la información. Da importancia al uso de los instrumentos de trabajo intelectual, al análisis de los hechos y no solamente a las referencias bibliográficas, a la reflexión sobre los problemas, además de exponerlos al pensamiento original y a la exposición de los trabajos realizados.

Simposio.- Una serie de conferencias cortas sobre temas relacionados, las cuales son presentadas por personas expertas. Cada orador presenta solamente un aspecto del tema. A menudo un moderador hace un resumen. Algunas veces los participantes formulan preguntas al terminar. Es un método más bien estructurado y formal.

Taller.- Una actividad con alto grado de participación, que se enfoca en la aplicación del participante, más que en presentaciones hechas por el líder. Los participantes trabajan para producir un producto o resolver un problema bajo la guía e instrucciones de un líder. Es parte de una metodología participativa.

6. HIPÓTESIS

6.1. General

Es conveniente establecer un proceso de Inducción del Cliente Interno que permita determinara cada una de las falencias en producción y a su vez lograr que los clientes internos de la empresa logren desarrollar, habilidades, conocimientos, actitudes y aptitudes.

6.2. Específicas

1. La planificación nos permitirá a detectar las necesidades de formación o adiestramiento y clasificar las mismas, fijando un plazo para su satisfacción (corto, mediano, largo).

2. La organización nos ayudara a establecer que recursos son los que se van a necesitar en este proceso de inducción del cliente interno.

3. Nos permitirá la ejecución seleccionar todas las actividades y técnicas elaboradas en la planificación para este proceso de inducción de personal.

4. La evaluación nos permitirá identificar cuáles de los puntos claves de la inducción, no quedaron lo suficientemente claros para el cliente interno, con el fin de reforzarlos o tomar acciones concretas sobre los mismos (re inducción, refuerzos y otros). Esta evaluación hay que hacerla, con base en los documentos de registro donde consta que se recibió la capacitación.

5. El seguimiento nos permitirá determinar si se aplican los conocimientos adquiridos y si los clientes internos adquirieron capacidad y destreza para realizar las actividades en las fue adiestrado.

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7. METODOLOGÍA

7.1. TIPO DE ESTUDIO

7.1.1. Estudio Exploratorio.

“Presenta una visión general y aproximada del objeto de estudio, cuando un tema ha sido poco explorado. Es un estudio flexible que empieza con descripciones generales sin hacerse una hipótesis, ya que no cuenta con información suficiente o precisa. La perspectiva general del estudio se plantea tomando un problema grande que se divide en sub-problemas, para dar prioridad a problemas de futuras investigaciones.” (http://www.gestiopolis.com/canales5/eco/tiposestu.htm)

7.1.2. Estudio Descriptivo

“Sirven para analizar cómo es y cómo se manifiesta un fenómeno y sus componentes. Permiten detallar el fenómeno estudiado básicamente a través de la medición de uno o más de sus atributos.” (http://www.gestiopolis.com/canales5/eco/tiposestu.htm)

7.1.3. Estudio Correlaciónales

“El investigador pretende visualizar cómo se relacionan o vinculan diversos fenómenos entre sí, o si por el contrario no existe relación entre ellos. Lo principal de estos estudios es saber cómo se puede comportar una variable conociendo el comportamiento de otra variable relacionada (evalúan el grado de relación entre dos variables).” (http://www.tiposde.com/ciencia/estudio/tipos-de-estudio.html)

7.1.4. Estudio descriptivo

Buscan encontrar las razones o causas que ocasionan ciertos fenómenos. Su objetivo último es explicar por qué ocurre un fenómeno y en que condiciones se da éste. http://www.tiposde.com/ciencia/estudio/tipos-de-estudio.html)

7.2. MÉTODOS

7.1.5. Capacitación basada en la competencia

“Los programas de capacitación cuyo propósito consiste en mejorar las habilidades relacionadas con las tareas específicas de los miembros del personal, deben basarse en la competencia. Los empleados han de participar activamente en el proceso de formación. En una capacitación que se base en la competencia.

La clave del éxito para una capacitación basada en la competencia, es la participación activa de los empleados. Para asegurar esto, deben elegirse capacitadores que utilicen la demostración y la práctica en vez de la charla o la conferencia. Estos educadores se basan en las experiencias de trabajo de los empleados y los comprometen activamente en el proceso de instrucción. El papel del capacitador, en este caso, consiste en ayudar a los empleados a dominar habilidades que les permitirán desempeñar sus trabajos de una manera más efectiva.” (Kevin Cruz Reyes, MONOGRAFIAS DE DESARROLLO DEL PERSONAL)

7.1.6. Métodos tradicionales de capacitación

“Los conocimientos también pueden impartirse mediante métodos tradicionales tales como: charlas, lecturas, proyección de películas o un caso real. Con los métodos tradicionales la

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retención de la información se mejora mediante ejercicios repetitivos, ejercicios escritos y discusiones. Sin embargo, las habilidades sólo pueden transmitirse mediante la demostración, ejercicios estructurados y la práctica actual. Las actitudes se enseñan mejor (o se crea conciencia) mediante discusiones de grupo, ejercicios de retroalimentación y prácticas seguidas de retroalimentación.

Los buenos capacitadores, seleccionan y utilizan una variedad de técnicas apropiadas para cada habilidad que los empleados deben dominar. Esas técnicas los ayudan a adquirir conocimientos, desarrollar y fortalecer nuevas habilidades y conocimientos.” (http://www.monografias.com/trabajos25/desarrollo-y-capacitacion/desarrollo-y-capacitacion.shtml)

a. Instrucción directa sobre el puesto se imparte durante las horas de trabajo.- Se emplea, básicamente para enseñar a obreros y empleados llamados también (CLIENTES INTERNOS) a desempeñar su puesto actual. La instrucción es impartida por un capacitador, un supervisor o un compañero de trabajo experimentado.

“Se brinda a la persona que va a recibir la capacitación una descripción general del puesto, su objetivo, y los resultados que se esperan de él. A continuación el capacitador proporciona un modelo que se pueda copiar. Las demostraciones y las prácticas se repiten hasta que la persona domine las técnicas.” (Autor: Matías N. Giarratana, Formación y capacitación)

b. Rotación de puestos.- a fin de proporcionar a los clientes internos experiencia en varios puestos, se alienta la rotación de los clientes internos de una a otra función. Cada movimiento de puesto es precedido por una sesión de instrucción directa. Esta técnica ayuda a la organización en el periodo de vacaciones, ausencias, renuncias, etc.

c. Relación experto aprendiz.- en este tipo de técnicas, se tienen claras ventajas para grupo de trabajadores calificados ya que se observan niveles muy altos de participación y transferencia de trabajo por tanto la retroalimentación se adquiere prácticamente de inmediato. (http://www.gestiopolis.com/organizacion-talento/como-capacitar-a-su-personal.htm)

d. Conferencia, videos, películas, audiovisuales, on-line, vía Internet tienden a depender más de la comunicación masiva y menos de la participación activa, generalmente permite economía de tiempo y recursos.

“En muchas empresas se ha popularizado la práctica de exhibir un audiovisual en ocasiones especiales, como el primer contacto de un nuevo empleado con la organización. Otras se inclinan por películas, videos y expositores profesionales. También se utilizan las simulaciones por computadora, este método asume con frecuencia la forma de juegos, donde los jugadores efectúan una decisión y la computadora determina el resultado. Se utiliza mucho para capacitar gerentes en la toma de decisiones.” (Autor: Matías N. Giarratana, Formación y capacitación)

e. Simulación de condiciones reales.- se utiliza a fin de evitar que la instrucción interfiera con las operaciones normales de la organización, ejemplos notables son las compañías aéreas, bancos y las grandes cadenas de hoteles.Esta técnica permite transferencia, repetición y participación, así como la organización significativa de materiales y retroalimentación. .” (Autor: Matías N. Giarratana, Formación y capacitación)

f. Actuación o socio drama los participantes.- se postulan como objetivo el mejoramiento de sus habilidades de relaciones humanas mediante la mejor comprensión de si mismas y de las otras personas.

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El proceso se basa en la participación, la retroalimentación y la repetición.Una forma común de capacitación en laboratorio, propone el desarrollo de la habilidad de percibir los sentimientos y las actitudes de las otras personas.

g. Estudio de casos mediante el estudio de una situación específica real o simulada.- la persona en capacitación aprende sobre las acciones que es deseable emprender en circunstancias análogas, contando con sugerencias propias y de otros. La persona desarrolla habilidades en la toma de decisiones semejando circunstancias diarias o de rutina. Se obtiene una ventaja en la participación en la discusión del caso. (http://www.gestiopolis.com/organizacion-talento/como-capacitar-a-su-personal.htm)

h. Lectura, estudios individuales e instrucción programada.- los materiales de instrucción para el aprendizaje individual resultan de gran utilidad en circunstancias de dispersión geográfica. En este caso se emplea el aprendizaje de forma interactiva.

Se pueden incluir lecturas, grabaciones, fascículos de instrucción programada y programas de computadora.Proporcionan elementos de participación, repetición, relevancia y retroalimentación.

i. Capacitación en laboratorio.- Constituyen una modalidad de la capacitación en grupo. Se emplea en primer lugar para desarrollar las habilidades personales. (Autor: Matías N. Giarratana, Formación y capacitación)

7.3. FUENTES DE RECOLECCION DE LA INFORMACIÓN

7.1.7. Fuentes primarias“Una fuente primaria es aquella que provee un testimonio o evidencia directa sobre el tema de investigación. Las fuentes primarias son escritas durante el tiempo que se está estudiando o por la persona directamente envuelta en el evento. Algunos tipos de fuentes primarias son:” /(http://bibliotecavirtualut.suagm.edu/Instruccion/fuentes.htm)

documentos originales trabajos creativos entrevistas

apuntes de investigación noticias discursos

7.1.8. Fuentes secundarias“Una fuente secundaria interpreta y analiza fuentes primarias. Las fuentes secundarias están a un paso removidas o distanciadas de las fuentes primarias. Algunos tipos de fuentes secundarias son: “ /(http://bibliotecavirtualut.suagm.edu/Instruccion/fuentes.htm)

libros de texto artículos de revistas

enciclopedias biografías

7.1.9. Otras Fuentes

Grupos FocalesLos grupos focales están típicamente compuestos por 7 a 10 participantes, seleccionados por tener ciertas características en común y que guardan relación con el tema o tópico que se desea tratar en el grupo. Esta técnica se puede repetir varias veces con gente diferente. Un estudio donde se aplique esta técnica requiere mínimo de tres grupos, aunque hay investigaciones que pueden incluir hasta una docena de grupos.

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“El investigador ha de ser un hábil entrevistador para fomentar en el grupo un ambiente permisivo que nutra y permita expresar diferentes percepciones y puntos de vista, sin presionar para que haya un plan, votación o se alcance un consenso. La discusión en grupo es conducida varias veces con tipos similares de personas con la finalidad de identificar patrones y tendencias en esas percepciones. La discusión es cómoda, a menudo agradable para los participantes y los miembros del grupo se influencian unos a otros respondiendo a ideas y comentarios en la discusión.” Resumen de los cap. 1 y 2 del libro "Focus Group, a Practical Guide for Applied Research" de R. A. Krueger, 1994)

Los resultados que produce el grupo focal son datos cualitativos que proveen una visión sobre las actitudes, percepciones y opiniones de los participantes. El entrevistador debe cumplir con varias funciones dentro del grupo: moderar, escuchar, observar y eventualmente analizar, utilizando un proceso inductivo. El investigador inductivo consigue comprender procesos a través de la discusión, en oposición a querer probar o confirmar teoría o hipótesis preconcebidas. Resumen de los cap. 1 y 2 del libro "Focus Group, a Practical Guide for Applied Research" de R. A. Krueger, 1994)

7.1.10. INVESTIGACION DE ENCUESTAS

“La investigación por encuestas estudia poblaciones grandes o más pequeñas, seleccionando y analizando “muestras” elegidas de la población para descubrir la incidencia relativa, la distribución y la interrelación de variables sociológicas y psicológicas. Suelen así denominarse “encuestas de muestreo”.

Las encuestas por lo general se centran en la gente, los hechos vitales de la gente, sus creencias, opiniones, motivaciones y conducta. Cuando hablamos de “hechos” nos referimos a atributos de los individuos que provienen de su pertenencia a diversos grupos sociales (sexo, edad, nivel de instrucción, ocupación, estado civil, religión, afiliación política, etc.). Cuando nos referimos a “opiniones, actitudes y comportamiento”, nos referimos a lo que la gente siente, piensa y hace. Un estudio sobre “calidad de vida” efectuado en Estados Unidos demostró que la gente negra se siente menos digna de confianza que la gente de raza blanca y que al ser menos exitosas en sus encuentros con la sociedad, tienen una menor razón para sentirse dignas de confianza por parte de ella.” (Resumen del cap. 24 del libro de F. Kerlinger, “Investigación sobre el Comportamiento)

8. ESQUEMA O CONTENIDO PROVISIONAL

CAPITULO 1. INTRODUCCIÓN

1.1. Antecedentes1.2. Planteamiento del problema1.3. Formulación del problema1.4. Sistematización del problema1.5. Objetivos

1.5.1. General1.5.2. Específicos

1.6. Justificación

CAPITULO 2. MARCO REFERENCIAL

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2.1. Marco Teórico2.1.1. Planificación 2.1.2. Organización2.1.3. Ejecución2.1.4. Evaluación2.1.5. Seguimiento

2.2. Marco Conceptual2.3. Hipótesis

CAPITULO 3. PLANIFICACIÓN

1. Clasificar las necesidades2. Técnicas para detectar las necesidades 3. Análisis que permiten detectar las necesidades

CAPITULO 4. ORGANIZACIÓN

1. Plan de Capacitación: 2. Programa de capacitación para el personal de producción.3. Programa de capacitación para supervisores.4. Programa de capacitación para los clientes internos5. Programa de capacitación para los operarios.

CAPITULO 5. EJECUCIÓN

1. seleccionar las técnicas a utilizar2. Adiestramiento individual3. Capacitación en el trabajo4. Discusión sobre alternativas de solución

CAPITULO 6. EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO

5. Antes de la capacitación: 6. Durante la capacitación: 7. Después de la capacitación:

CAPITULO 7. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Bibliografía

9. BIBLIOGRAFÍA

1. Resumen del cap. 24 del libro de F. Kerlinger, “Investigación sobre el Comportamiento

2. Resumen de los cap. 1 y 2 del libro "Focus Group, a Practical Guide for Applied Research" de R. A. Krueger, 1994

3. http://iyanu.blogspot.es/)

4. (http://www.gestiopolis.com/organizacion-talento/como-capacitar-a-su-personal.htm)

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5. (Autor: Matías N. Giarratana, Formación y capacitación)

6. (Mauricio Lefcovich, Artículo: Las Pequeñas Empresas y las Causas de sus Fracasos)

7. (Jaime Nilson Vargas, Artículo: La Realidad Local de la Capacitación)8. .” (Raymundo Lozano, Tesis de Selección de Personal)

9. (Mondy Wayne; Noe Robert, Administración de Recursos Humanos, México, 1997, 6ta edición, pág. 238)

10. (Arias Galicia y Heredia Víctor. 2001. pág. 168.)

11. (Arias Galicia y Heredia Víctor. 2001.)

12. (Autor: Estr@tegia Magazine, Formación y capacitación)

13. (http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/estrategia/capacitacion-dentro-de-la-empresa.htm)

14. http://www.gestiopolis.com/canales5/eco/tiposestu.htm

15. http://www.tiposde.com/ciencia/estudio/tipos-de-estudio.html

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10. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

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11. PRESUPUESTO

RUBROS CANTIDAD COSTO UNITARIO

COSTO TOTAL

MATERIALESPapel Bond 1000 0,02 20,00Lapiceros 6 0,5 3,00CD 6 0,5 3,00Fotocopias 300 0,05 15,00TRANSPORTEAlimentación 200 200,00Movilidad 220 220,00Imprevistos 100 100,00Internet 60 60,00IMPRESIÓN Y ENCUADERNACIÓNElaboración de cada Capitulo 100 100,00Impresión 600 0,1 60,00Encuadernación 25 25,00Elaboración de CD's 20 20,00Copias de la Tesis 600 0,1 60,00Implementos para la Defensa 150 150,00TOTAL 1.036,00

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