plan estrategico
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CAPITULO I
PLAN ESTRATEGICO
1. ANTECEDENTES
Cada día en nuestro medio se requiere contar con una base solida en la
elaboración de un plan estratégico, a continuación se detalla una breve reseña
histórica del surgimiento del plan estratégico.
En 1962 Alfred D. Chandler, basándose en las enseñanzas de la historia
empresarial, especialmente la posterior a la Segunda Guerra Mundial y en la
evolución de compañías como Sears, General Motors, Standard Oil
(hoy Chevron Co.) y DuPont, definió la estrategia de una empresa como:
La determinación de metas y objetivos a largo plazo.
La adopción de cursos de acción para alcanzar las metas y objetivos.
La asignación de recursos para alcanzar las metas.
Años más tarde, en 1978, Dan E. Schandel y Charles W. Hofer, en su
libro Strategy Formulation: Analytical Concepts, escribieron sobre el proceso de
la administración estratégica (ver figura abajo), describiéndolo como compuesto
de dos etapas claramente diferenciadas: la de análisis o planeación estratégica
y la de implementación del plan estratégico.
El concepto de la planeación estratégica siguió evolucionando en la medida en
que las empresas crecieron, se diversificaron y tuvieron que enfrentarse a un
entorno que cambiaba vertiginosamente. Tres etapas se han identificado en
ésta evolución. “La planificación, entendida como actividad técnico-política cuyo
propósito es intervenir deliberadamente en el proceso de cambio social para
acelerarlo, regularlo y orientarlo, en función de una imagen de ciudad futura,
involucra a diversos actores con diferente lógica y racionalidades. En este
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sentido, una de las principales funciones de la planificación debe ser la
búsqueda de mecanismos de concertación de los diferentes intereses. De esta
manera, planificar adquiere el carácter de actividad permanente de respaldo a
un proceso de diálogo y entendimiento, protagonizado directamente por los
actores públicos y privados.
Se intenta transitar juntos un camino de acción en y sobre la ciudad,
combinando la racionalidad económica, la responsabilidad social y la
sustentabilidad ambiental. El mercado no puede por sí solo producir la ciudad
económicamente eficaz, ni la planificación por ella misma permite alcanzar una
ciudad socialmente equitativa.
Se comienza a adaptar a la gestión urbana los conceptos de Planificación
Estratégica, de aplicación extensiva durante los años '60 y '70 en el ámbito
empresarial privado. En su carácter de proceso creativo para identificar y
realizar las acciones más importantes, considerando los puntos fuertes y
débiles, así como los retos y oportunidades futuros, la Planificación Estratégica
resulta especialmente útil a los gobiernos locales y a los organismos públicos
para una gestión exitosa, habida cuenta de los cambios experimentados en los
últimos años.
En primer lugar debemos señalar que el proceso de llevar a cabo la
planificación estratégica en las ciudades es un proceso relativamente reciente,
que ha sufrido un desarrollo importante en la última etapa del siglo pasado,
tratándose de un concepto que se utilizaba casi con exclusividad en el caso de
las empresas.
Fundamentalmente consistía en definir los objetivos a largo plazo de la
empresa y presentar las estrategias que puedan facilitar su logro. De este
modo los diferentes procesos de planificación estratégica desarrollados por las
empresas se han ido desarrollando y haciendo más complejos a lo largo de los
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últimos años. Pues bien, con posterioridad las propias administraciones
públicas comienzan a interesarse por los objetivos y resultados que se obtienen
a través de la puesta en marcha de planes estratégicos, de manera que
empiezan a elaborar sus propios planes, encaminados a la conseguir diferentes
objetivos, en función de la entidad del municipio sobre el cuál se va a llevar a
cabo dicho proyecto.
Una vez que hemos señalado en líneas generales los orígenes de los planes
Estratégicos y su evolución, ha llegado el momento de definir dicho concepto.
1.2 Conceptos generales
1.2.1 Que es un plan?
Documento que contempla en forma ordenada y coherente las metas,
estrategias, políticas, directrices y tácticas en tiempo y espacio, así como los
instrumentos, mecanismos y acciones que se utilizarán para llegar a los fines
deseados. Un plan es un instrumento dinámico sujeto a modificaciones en sus
componentes en función de la evaluación periódica de sus resultados.
Fuente: http://es.123rf.com/photo_20569224_3d-gente--hombre-persona-con-plan-palabra.html
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1.2.2 Plan Estratégico
Se ha reconocido en la Planificación Estratégica una herramienta para delinear
una orientación de largo plazo y un marco operativo a corto plazo, que permita
a los decisores locales identificar hacia dónde debe encaminarse la comunidad
y cómo obtener los recursos necesarios para ello, así como desarrollar los
planes de acción necesarios para alcanzar los objetivos propuestos”.
“El plan estratégico es un documento en el que los responsables de una
organización (empresarial, institucional, no gubernamental, deportiva,...)
reflejan cual será la estrategia a seguir por su compañía en el medio plazo. Por
ello, un plan estratégico se establece generalmente con una vigencia que oscila
entre uno y cinco años (por lo general, tres años….).
Un Plan Estratégico “es un proceso de reflexión llevado a cabo por el conjunto
de agentes que forman una ciudad, a través del cuál definen el futuro que
desean para la ciudad, las bases sobre las que se sustentará ese futuro y las
estrategias que se deben realizar a lo largo del horizonte temporal para el que
se ha definido”. De manera más clara podemos decir que se trata de un
proceso para definir las futuras posibilidades y desventajas que se presentan
en una ciudad, para lo que es necesario tomar medidas y decisiones concretas,
para que esa ciudad se corresponda en el futuro con las decisiones tomadas.
Por tanto debemos destacar que un plan estratégico es algo más que un
documento, aunque evidentemente las conclusiones de ese proceso de
reflexión al final se presentan en un documento como este, que sirve de guía
para llevar a cabo la ejecución del mismo, pero sin embargo, lo esencial del
plan es el propio proceso a través del cual se alcanzan los objetivos marcados
a priori. Se trata entonces de un proceso de acciones compuesto por: la
participación de los distintos agentes que componen ese territorio en la
elaboración del plan, la selección de los acciones a través de las cuales se va
obtener la evolución de dicho territorio y finalmente la construcción de una
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visión de futuro, donde se establecen los objetivos y las líneas estratégicas
para lograr esa situación que se ha planteado en el futuro.
En resumen como señalan algunos autores un plan estratégico no puede ser
considerado como un esquema metodológico, sino como un proceso flexible,
que facilita a la ciudad una estrategia, que la permite obtener importancia y
singularidad a la misma, pero sobre todo por la garantía del compromiso de los
principales actores que se encuentran e interactúan en ese territorio, que son
los que tienen la capacidad para llevar adelante la transformación de la ciudad
“Aunque en muchos contextos se suelen utilizar indistintamente los conceptos
de plan director y plan estratégico, la definición estricta de plan estratégico
indica que éste debe marcar las directrices y el comportamiento para que una
organización alcance las aspiraciones que ha plasmado en su plan director.
Por tanto, y en contraposición al plan director, un plan estratégico es
cuantitativo, manifiesto y temporal. Es cuantitativo porque indica los objetivos
numéricos de la compañía. Es manifiesto porque especifica unas políticas y
unas líneas de actuación para conseguir esos objetivos. Finalmente, es
temporal porque establece unos intervalos de tiempo, concretos y explícitos,
que deben ser cumplidos por la organización para que la puesta en práctica del
plan sea exitosa.”.
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Fuente: http://www.fotosimagenes.org/plan-estrategico
1.2.3 Características
1) Exige y contempla el exterior de la organización para prevenir
amenazas y aprovechar oportunidades.
2) Presume observar el interior de la organización para contemplar
debilidades y puntos fuertes.
3) Incluye el panorama a largo plazo
4) Tiende a ser una responsabilidad de la alta gerencia, pero refleja una
mentalidad que es útil en todos los niveles.
1.2.4 Proceso de la Planeación Estratégica
Los administradores siguen esencialmente los mismos pasos en cualquier tipo
de planeación. Puesto que, por lo general los planes secundarios son más
sencillos, algunos de los pasos se realizarán con más facilidad, los pasos
prácticos se enumeran a continuación.
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En la actualidad debemos mencionar que no existe, una estructura única a
seguir para la elaboración de un plan estratégico. Sin embargo, en general,
como en el caso que nos ocupa sobre el Plan Estratégico de Mérida podemos
identificar una serie de elementos comunes que están presentes en la mayoría
de los planes estratégicos de ciudades:
a. Análisis de la Situación
Aunque precede a la planeación, y por lo tanto, no es estrictamente parte del
proceso de planeación, la detección de las oportunidades tanto en el ambiente
externo como dentro de la organización, es el verdadero punto de partida de la
planeación. Convendría hacer un examen preliminar de las posibles
oportunidades futuras y verlas con claridad y de manera completa, saber donde
se encuentra de acuerdo con los puntos fuertes y débiles, comprender que
problemas se desean resolver y porque, así como saber lo que se espera
ganar. El establecimiento de objetivos factibles depende de este conocimiento.
La planeación requiere de un diagnóstico realista de la determinación de las
oportunidades.
La finalidad del análisis ambiental consiste en descubrir las formas en que los
cambios de los ambientes económicos, tecnológicos, sociocultural y
políticolegal de una organización le afectarán indirectamente y la forma en que
influirán en ella los competidores, proveedores, clientes, organismos
gubernamentales
.
Como parte del análisis de la situación, algunas empresas llevan a cabo una
evaluación FODA. En la cual identifican y juzgan sus más importantes
fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. Para cumplir su misión una
organización debe aprovechar sus puntos fuertes mas importantes, se refiere a
las fuerzas las cuales constituyen una consideración importante en la
formulación de la estrategia debido a las habilidades y capacidades que
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proporcionan para aprovechar una oportunidad en especial, la posición
competitiva que puede proporcionar en el mercado y el potencial que tiene para
convertirse en punto clave de la estrategia; debilidades de sus propias
capacidades, superar o atenuar sus debilidades importantes, evitar riesgos
graves y sacar partido de las oportunidades prometedoras.
b. Determinación de la Misión
Cualquier clase de empresa organizada tiene (o al menos debe tener para ser
significativa) un propósito o misión. Esta es la razón de ser de la empresa,
gerencia o departamento. La misión representa la última y más elevada
Aspiración hacia la cual todos los esfuerzos deben estar encaminados. En todo
sistema social las empresas tienen una función o tarea básica que la sociedad
les asigna. Por lo general, el propósito de ella es la producción y distribución de
bienes y servicios.
c. Determinación de la Visión
La visión es una representación de cómo se cree que deba ser el fututo para su
organización ante los ojos de sus clientes, empleados, propietarios y
accionistas importantes. En su origen la visión es casi por completo intuitiva.
Es una consecuencia de los valores y convicciones de su equipo de
administración.
La visión básicamente es:
Breve
Fácil de captar y recordar
Inspira y plantea retos para su logro
Creíble y consistente con los valores estratégicos y la misión
Sirve como punto de consenso de todas las personas importantes
Muestra la esencia de lo que debe llegar a ser una compañía
Permite la flexibilidad y la creatividad en su ejecución
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1.3 Importancia del plan estratégico
Es necesario que toda organización cuente con un Plan Estratégico, aunque a
veces se piense que la misión y visión de una empresa, forme parte del
decorado de la sala de recepciones.
Este Plan Estratégico ayuda a que los líderes de una organización plasmen la
dirección que le quieren dar a la empresa, y cuando este plan es transmitido
hacia toda la organización, ésta generará sinergias en todo el personal para la
obtención de sus objetivos. Asimismo, este plan ayuda a que cada trabajador
sepa hacia a donde se quiere ir y se comprometa con ese destino.
Determinar la dirección
Es importante que la visión de la empresa plasmada en el Plan
Estratégico siempre sea motivadora y retadora; como la que tuvo Bill
Gates en la década de los ochenta, en donde se puso como visión fue:
que todos los hogares del mundo usen computadoras personales y con
ella trabajen un software de Microsoft.
Por ello, estas visiones nutren a todos los trabajadores, le da un rumbo a
una organización y por eso es importante definirlas para saber como se
va a llegar al objetivo (los métodos), con que valores y con que conducta
se va a trabajar.
Determinación de la situación actual
Luego de saber hacia donde queremos llegar, se debe de hacer un
análisis para saber cual es la situación actual de la organización para
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saber cuales son sus fortalezas, debilidades, oportunidades y
amenazas. Algunas Herramientas de gestión utiles para esto son las
matrices como: MADE (Matriz de análisis y diagnóstico externo), MADI
(Matriz de análisis y diagnóstico interno), y finalmente la Matriz FODA.
Formulación de la estrategia
Posteriormente se debe de definir como llegar a las metas trazadas. Se
empieza primero definiendo las metas intermedias, porque no se puede
ir directo a los objetivos finales, y a medida que se van llegando a estos
objetivos, se amplían hasta llegar a esa visión final, llevando siempre un
control a través de indicadores.
Todas las empresas deben de contar con un Plan Estratégico, sean
grandes o pequeñas, ONG’s e incluso cada persona debe de contar con
ello ya que este plan define la dirección hacia donde lleva su vida.
Cuando las empresas no tienen un planeamiento estratégico, cada
miembro de la organización va por su lado sin saber las metas que se
quieren alcanzar como organización.
Incluso, transnacionales como Coca Cola, Nike, Adidas entre otras, son
las primeras en contar con planes estratégicos ya que se fijan metas
para ampliar mercados, para diversificar productos, para introducir
nuevos productos, para llegar a nuevos mercados o ampliar sus
operaciones hacia otras áreas como la Responsabilidad Social por
ejemplo, cuando primero sus operaciones ya se han consolidado.
En líneas generales, para hacer un Plan Estratégico se debe de tener en
cuenta las siguientes recomendaciones:
Debe ser realizado por los mismos ejecutivos o directivos y sin
ningún agente externo que imponga las actividades, pero si con
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un facilitador que ayude a alinear los objetivos de los interesados.
Este facilitador también debe de ayudar a hacer un buen análisis
de la realidad actual de la empresa, que hace su competencia, los
clientes que se quieren, los proveedores, como esta el mercado
en general, el sector, el entorno.
Debe de haber una buena comunicación de este Plan Estratégico
y una activa participación de los trabajadores, de acuerdo a los
diversos niveles aunque empezando por definir los Macro
Objetivos.
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CAPITULO II
2.1 OBJETIVOS ESTRATEGICOS
Los objetivos deben significar transformar la estrategia en un asunto operativo,
del día a día y de todos.
Como alinear la organización para el cumplimiento de los objetivos
estratégicos? transformando la estrategia diseñada del mapa estratégico
en acción.
Aspectos que deben cumplir:
Contar la historia de la estrategia
Reflejar un pensamiento lógico
Ser expresiones en forma de acción
Disponer de una cantidad gerencial
Considerar a línea de productos de la organización
Considerar los segmentos de clientes.
2.2 Perpectivas Estratégicas
Según Norton & Kaplan, las perspectivas para ejecutar la estrategia son cuatro:
Perspectiva Financiera
La elaboración del Balanced Scorecard debe ser un incentivo para que las
unidades de negocio vinculen sus objetivos financieros a la estrategia de la
empresa. Los objetivos financieros sirven de foco para los objetivos y medidas
de otras perspectivas. Cualquier medida seleccionada debe formar parte de
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una cadena de relaciones de causa y efecto que culmina con la mejora del
desempeño financiero.
El BSC inicia con los objetivos financieros de largo plazo, relacionándolos
después a la secuencia de acciones que necesitan ser realizadas en relación a
los procesos financieros, de clientes, de procesos internos y de los potenciales
para contar la historia de la estrategia.
Perspectiva de Clientes
Las empresas identifican los segmentos de clientes y mercado en los cuales
desean competir. Ellos representan las bases que propician el éxito de los
objetivos financieros de la empresa. Esta perspectiva permite que las empresas
alineen sus indicadores de resultados relacionados con los clientes
(satisfacción, fidelidad, retención, captación y márgenes).
Perspectiva de los Procesos Internos
Los ejecutivos identifica los procesos críticos para la realización de los
objetivos de los clientes y accionistas. Los objetivos y medidas de esta
perspectiva derivan de estrategias explícitas perfiladas hacia la atención de
expectativas de accionistas y clientes.
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
Los objetivos establecidos en las perspectivas financiera, de cliente y de los
procesos internos revelan donde la empresa debe destacar para lograr el éxito.
Los objetivos de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento ofrecen la
infraestructura que posibilita la consecución de los objetivos planteados en las
otras tres perspectivas. La capacidad de alcanzar metas ambiciosas para los
objetivos financieros, de los clientes y de los procesos internos depende de las
capacidades organizativas para el aprendizaje y el crecimiento.
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Otras Perspectivas: algunas organizaciones debido a su dimensión de
responsabilidad social admiten la creación de perspectivas adicionales como
la perspectiva medioambiental o social.
2.3 Indicadores Estratégicos
Objetivo de cualquier sistema de medición debe ser motivar a todos los
ejecutivos y empleados a implementar con éxito la estrategia de su unidad de
negocio. Quien consiga traducir la estrategia en un sistemas de medición tiene
mayores probabilidades de ejecutar su estrategia porque consigue transmitir
objetivos y metas.
Las métricas de resultado son indicadores de ocurrencia (lagging
indicators ooutcomes), que son denominamos Indicadores de Resultado.
Los índices de desempeño (leading indicators o drivers),
denominados Indicadores de impulso, alertan a toda la empresa de los que
hay que hacer hoy, de forma proactiva, con el fin de crear valor en el futuro
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Fuente: http://gestionando-empresas.blogspot.com/2010/10/plan-estrategico.html
Los objetivos deben ser:
Armónicos: es decir, altamente relacionados con la visión, misión y
valores.
Cuantitativos: su cumplimiento se debe reflejar en una cifra
Cuantificables: su cumplimiento debe ser objetivo y verificable
Realistas: las metas deben ser alcanzables por la organización
Comprensibles: por todos los niveles de la organización
Compartidos: por todas las áreas de la organización
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Jerárquicos: deben tener una prioridad que determine una adecuada
gestión.
o Sustentados: en base a los resultados del análisis estratégico
o Asignables: a una o más áreas, para poder medir el desempeño
Los objetivos estratégicos suelen ser entre cuatro y ocho por organización. La
cantidad estará en función de las aspiraciones y el tamaño de la empresa. La
priorización de objetivos debe considerar criterios objetivos y razonables; una
metodología puede apreciarse en el libro Administración Estratégica de Fred R.
David a través de la Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratégico.
Sí bien los objetivos representan lo que se quiere lograr, las estrategias indican
cómo se va a lograr cumplir los mismos. Estas estrategias serán aquellas
identificadas en la etapa de evaluación estratégica y que sean factibles de
desarrollar en el plazo de formulación del plan estratégico.
Las actividades será todo aquello que la organización deba hacer para
implementar la estrategia de manera directa. Las actividades deberán ser
específicas y con una orientación clara al cumplimiento de la estrategia y del
objetivo estratégico. Dichas actividades deberán tener un indicador, meta y
responsables de su cumplimiento.
Algunos ejemplos de objetivos pueden ser:
a. Aumentar la rentabilidad del negocio.
b. Aumentar la satisfacción del cliente.
c. Mejorar el posicionamiento de la empresa en el mercado.
d. Incrementar la productividad.
e. Incrementar nuestra capacidad de producción.
f. Reducir los riesgos operativos.
g. Generar un clima organizacional óptimo.
h. Fomentar la innovación en todos los niveles organizacionales
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ESQUEMA DE OBJETIVOS ESTRATEGICOS A NIVEL DE EMPRESA.
Fhttp://gestionando-empresas.blogspot.com/2010/10/plan-estrategico.html Cuantitativos: su
cumplimiento se debe
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CAPITULO III
3. PROCESO DE ELABORACION DE UN PLAN ESTRATEGICO
Para abordar correctamente el diseño de un plan estratégico es necesario
profundizar en diversas etapas basadas en el análisis y en la toma de
decisiones; podemos identificar dichas etapas como se detalla a continuación:
1. Análisis de la situación
2. Diagnóstico de la situación
3. Declaración de objetivos corporativos
4. Estrategias corporativas
5. Planes de actuación
Veamos detenidamente en qué consisten cada una de estas etapas.
3.1 Análisis de la situación
En esta etapa se tendrá en cuenta tanto la situación externa, representada por
el mercado y nuestros competidores; así como la situación interna, es decir, las
debilidades y fortalezas de nuestra empresa.
Es importante comenzar por un estudio del grado de competitividad del sector,
en este caso comercio minorista, y del subsector de actividad en el que opera
la empresa, textil, calzado, electrónica. Este estudio podría incluir cantidad y
calidad de la competencia, capacidad de negociación con los proveedores o
cualquier servicio de valor añadido en su forma de negocio, por ejemplo
e-commerce.
El análisis del mercado puede resultar vital para nuestra empresa, por lo que
debemos analizar los diferentes tipos de competidores, formatos con los que
competimos y los clientes que tenemos. Aquí se tendrán en cuenta aspectos
como:
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• Situación del mercado en nuestra área de influencia
natural:
Tipos de productos
Empresas existentes
Cuotas de mercado
Competidores:
Características
Fortalezas
Debilidades
Estrategias
• Formas comerciales alternativas
• Situación y evolución de los segmentos de mercado
Estos aspectos deberán ser analizados bajo criterios dinámicos y temporales,
es decir, como han evolucionado en los últimos años y cuál será su
comportamiento en el futuro.
El análisis de la situación externa nos permitirá descubrir las oportunidades y
amenazas del entorno y el mercado, sin embargo, un análisis interno nos
permitirá descubrir las debilidades y fortalezas de nuestra empresa.
Este tipo de análisis por lo general se realiza mediante herramientas de
autodiagnóstico estratégico, como las que acompañan a este manual y nos
ayudan a valorar si hemos tomado las decisiones estratégicas adecuadas, si
hemos aplicado correctamente los planes de actuación. Más concretamente,
nos permitirá responder cuestiones como:
¿Qué objetivos nos hemos marcado?
¿Son estos objetivos realistas, o debíamos haber fijado otros más cercanos a
nuestras perspectivas?
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¿Hemos definido correctamente nuestra estrategia competitiva?
¿Son coherentes nuestra estrategia de precios y de calidad de servicio?
¿Cuáles son nuestros objetivos de rentabilidad?
¿A qué mercados nos dirigimos?
¿Es correcta nuestra estrategia de posicionamiento en el mercado?
¿Son adecuados nuestros recursos humanos y materiales para alcanzar los
objetivos marcados?
¿Es correcta nuestra estrategia de aprovisionamiento, de forma de nos permita
abastecer a nuestros clientes en tiempo y en las condiciones esperadas?
¿Estamos utilizando los medios de publicidad y promoción adecuados?
¿Tenemos una estrategia de venta clara y definida?
¿Tenemos en cuenta las necesidades de formación y capacitación del
personal, así como la motivación y la satisfacción de sus necesidades?
3.2 Diagnóstico de la situación
Es la conclusión del análisis anterior y supone la identificación de las
oportunidades y amenazas que presenta el entorno así como nuestros puntos
fuertes o débiles con relación a nuestros competidores. Este tipo de análisis es
denominado DAFO, puesto que pone de relieve:
• Debilidades
• Amenazas
• Fortalezas
• Oportunidades
Las amenazas y oportunidades se derivan del análisis externo y reflejan
aspectos no controlables que marcan el grado de atractivo que tiene para
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nosotros el mercado en el que nos movemos. Por otro lado, las fortalezas y
debilidades son un reflejo del análisis interno y ponen de manifiesto aspectos
controlables de ventaja o desventaja frente a nuestros competidores.
El objetivo de este tipo de análisis es utilizar nuestros puntos fuertes para
aprovechar las oportunidades del mercado, de la misma forma que para reducir
o eliminar las amenazas es conveniente suprimir o al menos corregir nuestros
puntos débiles. Es mediante este tipo de actuaciones que surgen las
principales decisiones estratégicas que debemos abordar en las
etapas siguientes.
3.3 Declaración de Objetivos Corporativos
En esta etapa se recogen las decisiones relacionadas con la razón de ser de
nuestra empresa, denominada “Misión”, con los objetivos que nos gustaría
alcanzar, denominado “Visión”, con los valores en los que creemos y que
compartimos en nuestra empresa, “Valores”.
Naturalmente, dependerá del tamaño de la empresa minorista el grado de
exigencia en la declaración de dichos objetivos, es decir, un pequeño comercio
minorista puede no incluir estas decisiones en su plan estratégico y optar por
realizar una declaración de intenciones informal.
Algunos de los objetivos estratégicos pudieran abordar las siguientes
consideraciones:
El pequeño comercio buscará la consolidación de su negocio alcanzando un
determinado nivel de rentabilidad, en vez de perseguir altas tasas de
crecimiento. En este caso, la supervivencia de su negocio para por mantener
las ventas a niveles actuales, o ligeramente superiores, con unos beneficios
que le compensen seguir con la actividad.
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La empresa de tamaño medio que apuesta por ser alguien en el sector, y por
pervivir en el negocio con el mayor grado de independencia posible, debe
marcarse como objetivo prioritario alcanzar la masa crítica cuanto antes
para estar consolidada en el mercado. Por ello, debe crecer a tasas superiores
a las de sus competidores más directos, sacrificando la rentabilidad a corto
plazo.
3.4- Estrategias Corporativas
Las diferentes estrategias corporativas y funcionales que deben abordarse en
un plan estratégico son las siguientes:
Definición del negocio:
En este apartado deben concretarse aspectos como el tipo de necesidades que
van a ser satisfechas por nuestros establecimientos, segmentos de
consumidores que van a ser atendidos, así como áreas geográficas,
tecnologías que van a ser empleadas (por ejemplo venta electrónica), o la
cartera de negocios.
Estrategias competitivas genéricas:
En este apartado se tendrán en cuenta aspectos como la diferenciación y
especialización-concentración en un segmento del mercado. Lo más habitual
es el que el pequeño comercio adopte la especialización y la concentración en
el cliente potencial de su zona de influencia como estrategia competitiva.
3.5 Estrategia de Crecimiento:
Se definirá una estrategia de penetración en su mercado natural con el
crecimiento mínimo posible y mediante desarrollo interno u orgánico.
Estrategia de Cartera:
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Una vez definidas las actividades de la empresa, se concretarán todas las
alternativas de negocio, de producto y de mercado.
En la estrategia de desarrollo de nuevos productos nos movemos en un
mercado que ya conocemos, pero que necesita una adaptación del formato a
nuevos gustos o preferencias de los usuarios, o la adopción de un nuevo
formato transaccional como el comercio electrónico.
Por otro lado, en la estrategia de desarrollo de nuevos mercados, se mantienen
los mismos formatos y se intenta una expansión geográfica, o la búsqueda de
nuevos segmentos de clientes.
Mención aparte merecen las estrategias de segmentación y posicionamiento,
pues para cada binomio producto-mercado define un segmento estratégico al
que deberá dirigirse la empresa y su posicionamiento. Esto implica:
• Identificación de los diversos segmentos existentes en el mercado, es decir, el
conjunto de clientes o potenciales clientes que mantienen una posición
semejante en cuanto a sus percepciones de valor para un determinado
producto o servicio.
• Detección del segmento más atractivo para nuestra empresa, que sea
suficientemente grande como para que recompense nuestros esfuerzos y nos
sea accesible y en el que tenemos ventajas competitivas.
• Determinación del posicionamiento adecuado de la empresa ante el cliente, lo
cual pasa por conseguir una posición singularizada y significativa en el
mercado.
3.6 Planes de Actuación
La definición de las decisiones operativas es, sin duda, la fase de mayor
concreción en la toma de decisiones. Es, por lo tanto, la hora de actuar.
Para ser efectiva, una estrategia debe traducirse en acciones concretas.
Además, es importante asignar un responsable que supervise y ejecute los
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planes de acción marcados en los plazos previstos, así como asignar los
recursos humanos, materiales y financieros requeridos, evaluar los costes y
jerarquizar la atención y dedicación que se debe prestar a dichos planes en
función de su urgencia e importancia.
En cuanto a la naturaleza de las acciones, éstas se referirán a las estrategias
funcionales más oportunas en cada caso, siendo su condición de “etapa final”
del proceso de toma de decisiones una poderosa razón para respetar y reforzar
el criterio fundamental seguido hasta ahora, la coherencia con lo determinado
en las fases anteriores.
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CAPITULO IV
CASO PRÁCTICO
Los siete pasos para la planificación estratégica personal son:
Valores: ¿Cuáles son tus valores que más te importan en cada área de tu vida?
Visión: Si tu vida fuera perfecta en esta área dentro de cinco años ¿Cómo
sería?
Objetivos: ¿Qué objetivos específicos debes lograr para cumplir con tu visión
futura en esa área?
Conocimiento y habilidades: ¿En qué áreas tendrás que destacarte en el futuro
para conseguir tus objetivos y completar tu visión?
Hábitos: ¿Qué hábitos específicos de pensamiento y acción necesitas para ser
una persona capaz de alcanzar los objetivos que te has marcado?
Actividades diarias: ¿Qué actividades específicas tienes que ejecutar cada día
para asegurarte de que eres la persona que quieres llegar a ser y alcanzar los
objetivos que te has propuesto?
Acciones: ¿Qué acción específica o acciones vas a emprender inmediatamente
para empezar a concretar tu visión ideal futura?
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Divian Rosemary Pérez González
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Valores:
1. Ser agradecido
2. Ser independiente, esforzar cada día un poco más.
3. Mantener mi creencia religiosa
4. Honrar a mis padres siempre.
5. Ser positivo
Visión:
Dentro de tres años, estar mejor económicamente, seguir disfrutando de la vida sanamente y con medida, comprar un mi terreno, y por supuesto trabajar por mi cuenta en un negocio propio.
Objetivos:
Para lograr la visión detallada debo esforzarme, trabajando bien, siendo puntual en mi trabajo, tratando de la darle la importancia, es decir ser eficiente estudiar para la vida.
Hábitos:
1. Ser disciplinado en mis horarios.
2. Realizar un presupuesto en mis ingresos
3. No adquirir deudas innecesarias
4. Tener siempre los objetivos, para no perderlos de vista.
5. Seguir asistiendo a la Universidad
Conocimientos y habilidades:
Observadora
Analizar
Determinada
Saber escuchar
Trabajar
Respetar presupuesto de ingresos
CONCLUSIÓN
1.- Para ser efectiva, una estrategia debe traducirse en acciones concretas.
Además, es importante asignar un responsable que supervise y ejecute los
planes de acción marcados en los plazos previstos, así como asignar los
recursos humanos, materiales y financieros requeridos, evaluar los costes y
jerarquizar la atención y dedicación que se debe prestar a dichos planes en
función de su urgencia e importancia.
2.- El análisis de la situación externa nos permitirá descubrir las oportunidades
y amenazas del entorno y el mercado, sin embargo, un análisis interno nos
permitirá descubrir las debilidades y fortalezas de nuestra empresa, y también
a nivel personal.
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RECOMEDACIONES
1.- Hacer un examen a nivel personal, donde estamos en este momento y
hacia donde vamos, si nuestra metas se están cumpliendo y que estamos
haciendo para lograrlas.
2.- Poner en practica el plan estratégico y cada día revisar cuanto hemos
avanzado y los objetivos se están cumpliendo.
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BIBLIOGRAFIA
Paginas Web:
http://www.deguate.com/infocentros/gerencia/mercadeo/
mk12.htm#.Uf8H1tI9-UI
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http://www.chasque.net/vecinet/marco.htm
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http://www.balanced-scorecard.es/perspectivas-estrategicas.html
http://www.aprocom.org/axis/pdf_planes/manual_parte1.pdf
Franklin Ríos Ramos, Gerente General de Perfil - Centro de Desarrollo
Personal y Profesional (www.perfil.com.pe, Central: 719-0280, Av. La Merced
123 Of. 206 Miraflores).
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