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PLAN ESTRATÉGICO DE GESTIÓN DOCUMENTAL DE LA ALCALDÍA LOCAL DE SUBA.

DIANA CAROLINA CABRERA MORENO

ESCUELA SUPERIOR DE ADMINISTRACIÓN PÚBLICA FACULTAD DE PREGRADO

PROGRAMA EN CIENCIAS POLÍTICAS Y ADMINISTRATIVAS BOGOTA D.C

2006.

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PLAN ESTRATÉGICO DE GESTIÓN DOCUMENTAL DE LA ALCALDÍA LOCAL DE SUBA.

DIANA CAROLINA CABRERA MORENO

Informe Final de Prácticas Administrativas realizadas en cumplimiento del último requisito académico para optar al Titulo de Administrador Público

ASESOR ESAP: Naidú Duque.

ASESOR ALCALDÍA LOCAL DE SUBA: Javier Fernando Mora.

ESCUELA SUPERIOR DE ADMINISTRACIÓN PÚBLICA FACULTAD DE PREGRADO

PROGRAMA EN CIENCIAS POLÍTICAS Y ADMINISTRATIVAS BOGOTA D.C

2006.

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AGRADECIMIENTOS Expreso mi agradecimiento a la Administración de la Alcaldía Local de Suba, encabezada por su Alcaldesa Local, la Doctora Mercedes del Carmen Ríos, la Doctora Norma Leticia Guzmán Coordinadora Normativa y Jurídica, y el Doctor Javier Fernando Mora, Coordinador Administrativo y Financiero, quien fue el Asesor Administrativo de la presente Práctica y quien brindó todo el apoyo necesario para el desarrollo del trabajo. Agradezco las valiosas orientaciones de la Doctora Naidú Duque quien fue mi Asesor y guía académico. Y a la Subdirección de Proyección Institucional, encabezada por la Doctora Luz Amparo González Agudelo quien, mediante este proyecto de proyección social Bogota Universidad - Región, permitió hacer realidad el acercamiento de la universidad a la vida y gestión publica Local del Distrito Capital.

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CONTENIDO Pág. INTRODUCCIÓN 0 I PARTE: LA PRÁCTICA ADMINISTRATIVA 1. DESCRIPCIÓN DE LA ENTIDAD DONDE SE REALIZA

LA PRÁCTICA ADMINISTRATIVA 3

1.1 MARCO LEGAL 3 1.2 ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA 4 2. OBJETIVOS 9 2.1 OBJETIVO GENERAL 9 2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 9 2.3 RESULTADOS OBTENIDOS 9 3 MARCO DE REFERENCIA 10 3.1 MARCO TEÓRICO 10 3.2 MARCO CONCEPTUAL 15 3.3 MARCO GEOGRÁFICO 18 3.4 MARCO HISTÓRICO 20 3.5 MARCO NORMATIVO 22 4. METODOLOGÍA 24

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II PARTE: RESULTADOS DE LA PRÁCTICA ADMINISTRATIVA 5. PLAN ESTRATÉGICO DE GESTIÓN DOCUMENTAL DE

SUBA 27

5.1 CARACTERIZACIÓN DE LA GESTIÓN DOCUMENTAL 27 5.1.1 Cuadros de descripción documental 27 5.1.2 Análisis de la descripción documental primaria y secundaria 76 5.2 DIAGNOSTICO DE ACUERDO AL MECI 80 5.2.1 Resultados 80 5.2.2 Análisis de resultados 81 5.3 HOJA DE RUTA PARA LA GESTIÓN DOCUMENTAL DE LA

ALCALDÍA LOCAL DE SUBA 87

5.3.1 Objetivos 88 5.3.2 Hoja de Ruta 89 6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES PARA LA

ADECUADA GESTIÓN DOCUMENTAL EN LA ALCALDÍA LOCAL DE SUBA

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6.1 ASPECTOS DE TIPO TÉCNICO EN EL MANEJO DE

ARCHIVOS 99

6.2.1 Personal para la administración del archivo 99 6.2.2 Mobiliario adecuado para Archivo 100 6.2 PROCESOS DE ENTREGA, REDIRECCIÓN, Y

PRODUCCIÓN DOCUMENTAL 100

6.2.1 Entrega de documentos desde la Oficina de Radicación y

Correspondencia 100

6.2.2 Manejo de planillas de entrega de documentación 100

5

6.2.3 Equipos de computación del personal administrativo 101 6.2.4 Respuestas de la administración local frente a

requerimientos externos 101

6.3 MECANISMOS DE PARTICIPACIÓN CIUDADANA 102 6.3.1 Información sobre el uso de los mecanismos de participación

ciudadana 102

6.4 RETROALIMENTACIÓN DE PROCESOS 102 6.4.1 Los Software existentes para la producción documental. 102 6.4.2 Proceso de atención al ciudadano a través de la Oficina de

Atención al ciudadano 102

6.4.3 Procesos de participación internos 103 6.4.4 Creación de imagen institucional y procesos de

comunicación internos 104

6.4.5 Medios de comunicación 104 6.4.6 Directrices para la publicación de información 105 6.4.7 Relación entre las inquietudes ciudadanas, el proceso de

publicación en carteleras y la atención al público 106

6.5 DISPOSICIONES DE CARÁCTER PREVENTIVO 107 CONCLUSIONES 110 GLOSARIO 112 BIBLIOGRAFÍA 113 ANEXOS 119

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LISTA DE CUADROS Pág

. Cuadro 1 Proceso General desde radicación hasta entrega, de

documentos externos 29

Cuadro 2 Derecho de petición. Coordinación administrativa y financiera 30 Cuadro 3 Quejas y reclamos. Coordinación administrativa y financiera 31 Cuadro 4 Invitaciones. Coordinación administrativa y financiera 33 Cuadro 5 Invitaciones Secretaría de gobierno. Coordinación

Administrativa y financiera 35

Cuadro 6 Correspondencia Entidades distritales. Coordinación Administrativa y financiera

36

Cuadro 7 Peticiones de la comunidad. Coordinación Administrativa y financiera

38

Cuadro 8 Derecho de Petición. Coordinación Normativa y jurídica 40 Cuadro 9 Acción de Tutela y Acción Popular. Coordinación Normativa y

jurídica 42

Cuadro 10 Quejas y reclamos. Coordinación Normativa y jurídica 44 Cuadro 11 Peticiones de certificación de personería jurídica.

Coordinación Normativa y jurídica 45

Cuadro 12 Proyectos. Coordinación administrativa y financiera 47 Cuadro 13 Proyectos formulados por la Administración local.

Coordinación administrativa y financiera 52

Cuadro 14 Contratos. Coordinación administrativa y financiera 55 Cuadro 15 Respuesta de derechos de petición. Coordinación

administrativa y financiera 62

Cuadro 16 Inscripción de Personería jurídica. Coordinación Normativa y jurídica

63

Cuadro 17 Autos. Coordinación Normativa y jurídica 64 Cuadro 18 Resoluciones. Coordinación Normativa y jurídica 65 Cuadro 19 Actas de visita. Coordinación Normativa y jurídica 66 Cuadro 20 Acta de descargos. Coordinación Normativa y jurídica 67 Cuadro 21 Oficios. Coordinación Normativa y jurídica 68 Cuadro 22 Permisos. Coordinación Normativa y jurídica 69 Cuadro 23 Edictos. Coordinación Normativa y jurídica 70 Cuadro 24 Respuesta de derechos de petición. Coordinación Normativa y 71

7

jurídica Cuadro 25 Acta de Consejos Locales de seguridad. Coordinación

Normativa y jurídica 73

Cuadro 26 Informes. Alcaldía Local de Suba 74 Cuadro 27 Hoja de Ruta Para la Gestión Documental 89 Cuadro 28 Planilla de visitantes 107

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LISTA DE FIGURAS Pág. Figura 1

Organigrama funcional de la Alcaldía Local de Suba.

8

9

LISTA DE ANEXOS Pág. Anexo A Formatos de encuestas 119 Anexo B Procedimiento para la tabulación de encuestas e

interpretación de resultados 125

Anexo C Tabulación de resultados 127 Anexo D Modulo de capitación sobre el Plan Estratégico de Gestión

documental 135

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INTRODUCCIÓN

Las crecientes demandas sociales a través de los gobiernos locales ponen de presente la obligación y responsabilidad social que tienen las universidades en este contexto, sobre todo cuando en el nivel Distrital se cuenta con un conjunto de Localidades que han sido declaradas en emergencia social, debido a las condiciones de pobreza imperantes en grandes grupos humanos de estas. Es por ello inminente la necesidad de involucrar a la Escuela Superior de Administración Publica como Institución Universitaria y actor trascendental en la transformación de la administración publica en todos sus órdenes, a través de su eje misional de proyección social. En este contexto surge el Acuerdo de Voluntades Universidad, Bogotá - Región suscrito entre la Escuela Superior de Administración Publica y la Alcaldía Mayor de Bogotá, el cual se constituye en el marco a través del cual se desarrolló la presente practica administrativa que se circunscribe al Conjunto de actividades desarrolladas dentro de la asesoría y consultoría en los procesos y procedimientos propios de la gestión publica, en las cuales se obtendrá como producto principal el Plan Estratégico de gestión documental de la Alcaldía Local de Suba, Localidad que hace parte del grupo de aquellas declaradas en emergencia social. Este Plan será el instrumento que guiará la gestión documental en la Alcaldía Local y contribuirá al incremento de la capacidad de respuesta de este organismo frente a los requerimientos ciudadanos; orientará y ordenará la forma en que se administra la información manejada desde y hacia la Alcaldía Local, logrando con ello eficiencia en el manejo de los recursos documentales, eficacia frente al cumplimiento de los fines esenciales del Estado y efectividad en la respuesta de los requerimientos internos y externos, facilitando el ejercicio del control social de la ciudadanía. Allanando así el camino para la implementación del Modelo Estándar de Control Interno –MECI- en su Subsistema de Control de gestión y su Componente de Información. La metodología aplicada para la obtención de este Plan consistió en el desarrollo de una serie de Fases que parten de la Fase diagnóstica del estado de la gestión documental, apoyada principalmente en el Modelo Estándar de Control Interno –MECI-, y en el trámite que se le da a los principales documentos producidos al interior de la Alcaldía Local así como aquellos que llegan a ésta. Seguido de la identificación de los puntos clave en cuanto al manejo de la información (entrada, procesamiento y salida de la misma), y a partir de allí se diseñó la Hoja de Ruta que guía las acciones a seguir en cuanto a los procesos comunicativos y de producción documental. Por ultimo se socializo el trabajo realizado entre los

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funcionarios de la Alcaldía Local para que estos conocieran detalladamente el Plan y aplicaran las orientaciones plasmadas en él. Es así como se desarrolla en el capitulo 5 el Plan Estratégico de Gestión Documental de Suba, el cual comienza presentando la fase diagnostica en la cual se caracteriza la Gestión Documental de la Alcaldía Local a través de la descripción presentada en unos Cuadros que para tal fin se denominan Cuadros de Descripción Documental, los cuales reúnen toda la información sobre la creación y tratamiento de los documentos que son producidos en la Alcaldía local y los documentos que producidos por otras fuentes, llegan a esta y generan necesariamente un impacto y respuesta por parte de la administración. Al análisis de la información que arrojan estos Cuadros precede este proceso, y es acompañado por aplicación de las encuestas diagnosticas del Modelo Estándar de Control Interno –MECI- que aporta desde la visión del Control Interno, elementos importantes para diseñar e implementar en materia de comunicación organizacional, comunicación informativa y sistemas de comunicación. Teniendo la diagnosis anterior se procede a la creación de La Hoja de Ruta para la Gestión Documental de la Alcaldía Local de Suba, que puede ser entendida como un mapa de transformación que incluye proyectos de cambio, y que ha de permitir la integración de los procesos de transformación ya en curso en la Administración Local (Política de calidad y MECI) con las nuevas iniciativas en aras de alcanzar unos objetivos definidos. Y al final del documento se encuentran plasmadas las conclusiones y recomendaciones para la adecuada gestión documental, las cuales desarrollan las propuestas hechas en la Hoja de Ruta respecto a: aspectos de tipo técnico en el manejo de archivos, procesos de entrega, redirección y producción documental, mecanismos de participación ciudadana, y retroalimentación de procesos; definiendo además a los responsables de ponerlas en practica. Además se encuentran las recomendaciones para la adecuada manipulación de la documentación dentro de la Alcaldía Local, propendiendo por la cultura de la preservación documental para futuras generaciones en buen estado para su consulta.

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I PARTE. LA PRÁCTICA ADMINISTRATIVA

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1. DESCRIPCIÓN DE LA ENTIDAD DONDE SE REALIZA LA PRACTICA

ADMINISTRATIVA

1.1 MARCO LEGAL A partir de la constitución política de 1991 se crea un nuevo marco regulatorio para la descentralización política, fiscal y administrativa; y la capital del país no fue ajena a este nuevo marco, aunque desde años atrás esta estaba avanzando en tal aspecto cuando en 1977 con el Acuerdo 08 creó las Alcaldías Menores, y Suba se ratifica como una de ellas, caracterizadas por la administración de un Alcalde menor y la delineación precisa de sus limites. Llegada la Carta política del 91, los Alcaldes menores pasan a ser Alcaldes Locales y se integran al sector de las Localidades; además con la disposición de que Santa fe de Bogotá pasase a ser el Distrito Capital se abre el camino para que su organización tuviese un carácter especial y se rigiera por disposiciones propias en cuanto a los aspectos administrativos, fiscales y políticos, de tal suerte que las Alcaldías Locales tuviesen a su cargo la gestión de los asuntos de su territorio. Bajo este nuevo marco regulatorio la Alcaldía Local de Suba a través del Acuerdo 2 de 1992, se constituye como tal, administrada por el Alcalde Local y la Junta Administradora Local conformada por 11 ediles. A esta estructura se le suma el Fondo Local de Desarrollo con el Acuerdo 06 de 1993 en el cual se establece así la estructura administrativa de las Alcaldías Locales. Cumpliendo con lo que determina la Constitución el régimen especial para el Distrito Capital se plasma a través del Decreto Ley 1421 de 1993, estatuto político, fiscal y administrativo, con este se dota a la capital para que pueda cumplir con los fines esenciales del Estado y la administración de su territorio. De tal forma que el Distrito se divide administrativamente 1 en el Sector central (Despacho del Alcalde, Secretarías y Departamentos Administrativos), Sector Descentralizado (los establecimientos públicos, las empresas industriales o comerciales, las sociedades de economía mixta y los entes universitarios autónomos), y el Sector Localidades (Juntas administradoras locales y Alcaldes locales). Encontramos en este Decreto Ley2 que las Localidades tienen dentro de su objeto y propósitos principales los de promover la participación, la organización y la intervención ciudadanas en la gestión y construcción del bienestar general; siendo

1 DECRETO LEY 1421 DE 1993. Articulo 54. 2 Ibíd, Articulo 60.

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entonces las localidades una expresión de la necesidad de desconcertar la prestación de los servicios públicos y el ejercicio de las funciones a cargo de las autoridades distritales. 1.2 ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA La Alcaldía Local de Suba cuenta con una planta de personal de 62 personas, de las cuales 19 (31%) son contratistas y 43 (69%) pertenecen a la nomina de la Secretaria de Gobierno3. En mayor medida son auxiliares administrativos quienes integran la nomina, seguido del nivel profesional y profesionales especializados, estos últimos son quienes lideran los grupos de Gestión jurídica, y de Gestión Administrativa y financiera. Los contratistas desempeñan labores especificas que no puede ejercer el personal de nomina existente, y estas corresponden principalmente al apoyo en actividades concretas, tales como atención al ciudadano en cuanto a quejas y reclamos, radicación de correspondencia, etc. La estructura administrativa de la Alcaldía Local de Suba ha sido organizada con base en las necesidades de la Localidad, sin embargo existen aspectos que determina directamente la Secretaría de gobierno en este aspecto, tales como la necesaria existencia de los Grupos de Gestión Jurídica, y Gestión Administrativa y Financiera. Estos son los principales núcleos alrededor de los cuales se ordenan administrativamente las Localidades. El grupo de gestión administrativa y financiera esta encomendado para que asesore y coordine en diferentes aspectos de la gestión publica local, tales como: la elaboración de programas y proyectos, la formulación y ejecución del presupuesto Local, la contratación a través del Fondo de Desarrollo Local, el manejo de personal administrativo y contratistas, la gestión de los asuntos involucrados con la participación ciudadana, entre otros. Está bajo las instrucciones del Coordinador Administrativo y Financiero, quien debe encargarse de asesorar al Alcalde Local en las siguientes funciones esenciales4:

Asesorar al Alcalde Local en el proceso de formulación, ejecución, seguimiento y evaluación de las políticas, planes, programas y proyectos de desarrollo local, en concordancia con el plan general de desarrollo del Distrito, plan de desarrollo local y el plan de ordenamiento territorial.

3 Coordinación Administrativa y financiera, datos de 2006. 4 SECRETARIA DE GOBIERNO DISTRITAL DE BOGOTA. Resolución 313 de 2206. Por la cual se ajusta el Manual Específico de Funciones y de Competencias Laborales para los empleos de la Planta de Personal de la Secretaría de Gobierno de Bogotá, D.C.

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En la Implementación de políticas y programas que garanticen la participación efectiva de la ciudadanía de la localidad, de acuerdo a las directrices que para el efecto se impartan por parte de la Secretaría de Gobierno. Desarrollar los procesos necesarios para mejorar la gestión administrativa en la localidad, tales como control de inventarios, almacén, bienes y servicios, sistemas, archivo y correspondencia, oficina de servicio al ciudadano, mantenimiento, aseo, cafetería, y vigilancia. Supervisar y garantizar el funcionamiento de sistemas de información necesarios para la adecuada toma de decisiones y el seguimiento de las políticas, planes, programas y proyectos de desarrollo de la localidad. Coordinar la gestión correspondiente a los asuntos contables, jurídicos, de planeación y financieros del Fondo de Desarrollo Local. Difundir la información relacionada con los programas adelantados por la Dirección de Gestión Humana, a fin de promover la participación activa de todos los funcionarios de la Alcaldía Local. Gestionar las iniciativas y sugerencias de la comunidad con respecto a los asuntos de planeación, participación y desarrollo de la localidad para su respectivo tramite. Apoyar al Alcalde Local en el cumplimiento de su función de coordinación institucional con las entidades del sector central, sobre los asuntos de gestión administrativa, planeación, participación y desarrollo local. Apoyar el fomento y formación de una cultura de control que contribuya al mejoramiento continuo en el cumplimiento de las funciones propias de la Alcaldía Local.

Y para apoyar estas funciones existen dentro de la estructura del Grupo de Gestión Administrativa y financiera: - El gestor de participación - El gestor de medios de comunicación - El gestor ambiental - El gestor de recursos internacionales - Un ingeniero de sistemas - El abogado del Fondo de Desarrollo Local - Un contador del FDL - Un almacenista del FDL - Un jefe fe presupuesto - Profesionales de planeación - Contratistas de apoyo y auxiliares administrativos.

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El Grupo de gestión jurídica principalmente adelanta las labores de crear, informar y difundir entre la comunidad la normatividad vigente para la conservación, la protección y la recuperación del espacio público, la publicidad exterior visual, la emisión atmosférica de sonido, el funcionamiento de establecimientos comerciales, el registro de Personerías Jurídicas y los asuntos de competencia del Alcalde Local. Está encabezado por al Coordinador Normativo y jurídico quien tiene dentro de sus funciones esenciales5:

Apoyar al alcalde local en la organización y trámite de los asuntos de carácter jurídico, así como en el cumplimiento de la función de coordinación institucional con las entidades del sector central y descentralizado, sobre los asuntos jurídicos de la localidad. Coordinar el cumplimiento de las políticas bajo las directrices del Alcalde Local establecidas por la Secretaría de Gobierno en asuntos como: prevención de delitos, contravenciones, problemas de convivencia y seguridad ciudadana, así como de las que faciliten la promoción de los derechos humanos, el acceso ciudadano a la justicia y la garantía de derechos y libertades individuales. Apoyar el proceso de recopilación, divulgación y actualización del registro de las disposiciones de carácter legal y administrativo que afecten directa o indirectamente la gestión de la Alcaldía Local. Apoyar al Alcalde Local en la supervisión de la gestión de los Centros de Mediación y Conciliación, Inspecciones de Policía, Secretarías Generales, Corregidurías y Casas de Justicia. Recopilar y analizar la información sobre asuntos jurídicos y de seguridad y convivencia ciudadana que se desarrollen en la localidad y preparar los informes pertinentes cuando le sean requeridos.

Para el cumplimiento de estas funciones el grupo de gestión jurídica posee: - El asesor jurídico - Un grupo de descongestión - Un asesor de obras - Un interventor de obras - Un coordinador de la casa de justicia - Un secretario general de inspecciones - Un grupo de profesionales entre los que se encuentran abogados e ingenieros

que apoyan la gestión. Y además auxiliares administrativos. De tal forma que la estructura administrativa de la Alcaldía Local de Suba se conforma como se ilustra en el Organigrama Funcional.

5 Ibíd.

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Figura 1. Organigrama funcional de la Alcaldía Local de Suba6

6 Fuente: Alcaldía Local de Suba. Coordinación Administrativa y financiera, 2006.

Abogado FDL

Profesionales deplaneacion

Jefe de presupuesto

Ingeniero de sistemas

Almacenista FDL

Gest de recursos internacion

Gestor ambiental

Gestor de participacion

Gestor de medios

Secretario JAL

Contador FDL

Contratistas de apoyo

Auxiliares admnistrativos

Coordinador grupo administrativo y financiero

Abogado

Auxiliares

Grupo de descongestion

Asesor Juridico

Ingeniero

Interventor de obras

Auxiliares

Asesor de obras

Unidad de mediacion

Auxiliares

Coord. Casa de la Justicia

Auxiliares

Inspeccion 11 A

Auxiliares

Inspeccion 11 B

Auxiliares

Inspeccion 11 C

Secret Gral de Inspecciones

Coordinador grupo normativo y juridico

Alcaldesa Local

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2. OBJETIVOS 2.1 GENERAL Elaborar el Plan Estratégico de Gestión Documental para la Alcaldía Local de Suba. 2.2 ESPECÍFICOS 2.2.1 Caracterizar el manejo de la información y gestión documental de la Alcaldía Local de Suba. 2.2.2 Diseñar la hoja de ruta que se debe seguir para el manejo de la información y documentación de la Alcaldía Local de Suba. 2.2.3 Identificar los requerimientos de tipo técnico y logístico necesarios para la adecuada gestión documental. 2.2.4 Difundir el Plan Estratégico de Gestión Documental entre el personal administrativo de la Alcaldía Local de Suba. 2.3 RESULTADOS OBTENIDOS El Plan Estratégico de Gestión Documental de la Alcaldía Local de Suba contiene: • Caracterización del manejo de la información y gestión documental de la

Alcaldía Local de Suba. • Hoja de Ruta de manejo de información y documentación de la Alcaldía Local

de Suba. • Modulo de capacitación sobre el Plan Estratégico de Gestión Documental de la

Alcaldía Local de Suba. • Conclusiones y recomendaciones para la adecuada gestión documental de la

Alcaldía Local de Suba.

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3. MARCO DE REFERENCIA

3.1 MARCO TEÓRICO. En la teoría administrativa encontramos elementos valiosos que permiten vislumbrar la pertinencia de la adecuada gestión documental dentro de la administración. Al abarcar este tema es necesario considerar la Teoría de la Administración científica de Taylor en la cual la eficiencia en la ejecución de tareas era el eje fundamental. Para el logro de esta eficiencia Taylor plantea elementos centrales7 en cuanto a los métodos de trabajo que pretendían estandarizar las tareas realizadas por el hombre con el fin de lograr un rendimiento constante, esto se basaba en el estudio de tiempos y movimientos. Como primera medida se requería entonces planear el comportamiento de los hombres a través de la observación de los movimientos que conforman una operación su estudio y posterior racionalización hasta lograr una rutina planeada de movimientos, complementario a ello los tiempos de ejecución de cada uno de estos movimientos eran sometidos a una estandarización que fijaba sus limites, lo cual conducía a un control casi preciso de las actividades y del rendimiento de los trabajadores. De manera más resumida:

(…) 1. Basado en un conocimiento previo del tiempo, programar los

resultados de cualquier plan gerencial. 2. Establecimiento de estándares o normas a base de estudios de los

movimientos de los trabajadores en sus tareas especificas y tiempo en realizarlas, comunicándole su evaluación.

3. Uniformidad y coherencia de los métodos de trabajo para definir el tiempo de ejecución de la operación y procurar su realización en el tiempo previsto.8

Aunque esta teoría fue duramente criticada y contraria con base en diferentes argumentaciones9, es esencial entender su significado en el marco de la teoría

7TAYLOR, Frederick Winslow (Autor) PALAZON, Ramón (Traductor). Principios de administración científica. México, Herrero Hermanos, 1969. 8 AMARO GUZMÁN, Raymundo. Administración científica: historia y principios. República Dominicana, Publicaciones ONAP, 1984. Pág. 73. 9 KLIKSBERG, Bernardo. El pensamiento organizativo: del Taylorismo a la teoría de la organización. Buenos Aires, Editorial Paidos, 1975. Capitulo 16 Introducción al Taylorismo II. La polémica científica. Pág. 199.

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administrativa, y valorar su afán por dotar a la administración de un cuerpo teórico que pudiese acercarla a los caminos de la ciencia y la rigurosidad en los métodos. El elemento de la medición de los tiempos y los movimientos sigue presente en los estudios sobre eficiencia administrativa, con algunas variaciones que implican la consideración del hombre no como una maquina sino como un ser humano que requiere de espacios para el descanso en medio de la actividad administrativa y que por ello no necesariamente cumple con la exactitud de los tiempos fijados, se han venido incluyendo variables tales como: el autocronometraje 10 y factores sicológicos que influyen en la productividad del trabajo administrativo11. Estos elementos servirán para el desarrollo del presente trabajo y se combinarán con aspectos legales de la administración pública que determinan plazos precisos frente al trámite administrativo de algunos documentos, como por ejemplo el término de respuesta de un derecho de petición. Los elementos de la teoría administrativa implícitamente conducen a enunciar algunos aspectos importantes sobre la teoría del control12. Desde el mismo Taylor se considera al control como la comprobación del cumplimiento de programas, órdenes y principios preestablecidos. Le sucede Emerson mediante el énfasis en una serie de principios enfocados hacia la eficiencia (y relacionados específicamente con el control: "Standards and Schedules", "Reliable, Inmediate and Adecuate Records", "Written Standard-Practice Instructions", "Standardized Conditions" y "Standardized Operations"13), la comparación con estándares y el registro escrito de instrucciones sobre ejecución de operaciones y su seguimiento. Urwick también plantea cinco principios de la dirección y el control ("Responsability", "Evidence", Uniformity", "Comparison" y "Utility"14). El control ha sido visto desde diferentes enfoques a través del siglo XX: - El control visto como un principio de la administración, el cual, como ya se

dijo, hace referencia a la concepción más antigua que entiende el control como una función más del administrador. Los escritos tradicionales de Emerson, Fayol o Koontz sobre los principios de la administración son parte de esta concepción. Es una aproximación que ve al control simplemente

10 Consiste en dar un cronometro a cada empleado, explicándole como ha de medir y pidiéndole que compruebe por si mismo el tiempo que le ocupa cada operación. CARDIEL MATEOS, Luis. Tiempos y tareas. Como medir, como calcular. México: Editorial Limusa Wiley, S. A, 1971. Pág. 125. 11 Ibíd. Pág. 131. 12 URREA, Omar. El autocontrol de la gestión en organizaciones públicas. Propuestas para la aplicación del control de gestión en empresas públicas, a partir de la experiencia Colombiana. 13 Ibíd. Pág. 5. 14 Ibíd. Pág. 5.

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como un asunto más que hay que verificar cuando se administra, pero no se pregunta por su naturaleza o por el contexto histórico y social de las organizaciones en las cuales se aplica.

- La visión sistémica del control, que es parte de los modelos cibernéticos de

control. Según estos modelos, es necesario estudiar la secuencia y las repercusiones de cada componente de la organización y entender que el control opera con los mismos principios básicos que se encuentran en la biología y en los sistemas sociales, en los cuales la autorregulación funciona igual a como lo hace en un organismo vivo.

- La visión de la teoría de la agencia, según la cual se aplican principios y

herramientas económicas para el entendimiento de los problemas del control. Esta visión apunta a señalar que los administradores (agentes) son simples delegados de los dueños (principales) y, como tal, la organización se entiende como un conjunto de relaciones entre principales y agentes, en las que el control está asociado a esa relación de subordinación, que implica costes que es necesario reducir. (…)

- Las corrientes sicológicas en las investigaciones sobre el control centran su

atención en las características del comportamiento y de los conocimientos de los individuos que forman parte de las organizaciones y, especialmente, de quienes tienen a su cargo la administración y el ejercicio de la supervisión. (...) para mejorar la administración y el control, es preciso entender mejor el comportamiento y la forma como los administradores aprenden y se relacionan con los demás.

- Los movimientos sobre la aplicación de las teorías de la contingencia en el

control, según las cuales, los sistemas de control de las organizaciones se ven afectados por la incertidumbre del ambiente, por los rápidos cambios de la tecnología o por las fluctuaciones del mercado. En resumen, el control es contingente y debe estar abierto al cambio y a la adaptación permanente.

- Finalmente, se resalta el papel de los estudios agrupados bajo la etiqueta de

“investigación de casos en materia de control”, los cuales proveen información sobre diversas variables de los sistemas de verificación, como pueden ser, por ejemplo, historia de la organización y su influencia en los diseños de sus sistemas de control, el control en situaciones extremas o inusuales o las conductas atípicas de los líderes del control, entre otras15.

Estas visiones del control se complementan con el control ciudadano a la gestión publica desde el punto de vista de la teoría de la agencia, los ciudadanos

15 Ibíd. Pág. 7.

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(entendidos como los dueños) tienen dificultades para ejercer el control a sus agentes (los servidores públicos) por cuanto existe un distanciamiento entre estos caracterizado por el escaso flujo de información de los agentes a los dueños, en esta situación los dueños prefieren seguir distanciados que exigir mejor y mayor información, sin embargo esto no es del todo cierto. Por ello a continuación se harán algunas precisiones sobre el papel del acceso a la información publica frente a los ejercicios de control ciudadano y al mejoramiento de la gestión publica (teniendo en cuenta la tendencia de la Nueva Gestión Publica), lo cual sirve también como justificación de la existencia de un Plan de Gestión Documental. La transparencia en la gestión publica es una demanda que se acrecienta a través de los años, la creación de nuevos mecanismos que facilitan la participación ciudadana a través del acceso a la documentación publica ponen en evidencia este hecho, junto con los nuevos ejercicios de rendición de cuentas de las administraciones publicas frente a sus gobernados. Frente a este panorama no se puede olvidar el elemento del control social16 a la gestión pública que solo puede ser efectivo si se cuenta con las garantías suficientes para ejercerlo, esto incluye sin duda el acceso a información oportuna y confiable. De allí que si este elemento falla se pone en duda el ejercicio de la ciudadanía y la participación democrática, y yendo mas allá también pone a tambalear la gobernabilidad. Es entonces indiscutible el nexo existente entre la accesibilidad a la información pública y el ejercicio del control social, y por ende de la ciudadanía 17: el papel fiscalizador ya no se focaliza en instancias formales (por ejemplo la Contraloría) sino que se mueve también en el ámbito de las comunidades locales y del seguimiento que estas hagan a la gestión estatal. El acceso a la información confiable también garantiza la toma de decisiones, ya sea desde la perspectiva del ciudadano o desde la perspectiva de la administración pública, en ambos sentidos teniendo este aspecto claro se puede afirmar parcialmente que las decisiones tomadas serán las acertadas, puesto que la discrecionalidad esta en el tomador de decisiones, y a pesar de la existencia de información que indique la realidad frente a una situación la decisión puede variar. Existen diversos aspectos que restringen la toma de decisiones existiendo plena información, aspectos de índole político (manejo de intereses), aspectos de tipo administrativo (planes y programas inflexibles), aspectos de tipo financiero (recursos insuficientes o programación inflexible de recursos), entre otros.

16 Como se indica en el documento del CLAD La nueva gestión publica. “El control social es un instrumento fundamental para manejar la compleja relación entre los ciudadanos y sus agentes, los políticos, y los burócratas.” Pág. 17. 17 Ya que no se puede restringir su ejercicio a la participación en los comicios electorales, es necesario reconocer en el seguimiento a la gestión pública y en la exigencia de resultados nuevas dimensiones del ejercicio ciudadano.

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El sector publico en la prestación de servicios entra en competencia con el sector privado y se le demandan resultados visibles con altos niveles de impacto en la resolución de las necesidades de los ciudadanos, la eficiencia estatal es entonces la mayor preocupación, sobre todo en materia financiera, se requiere legitimar el accionar de las entidades publicas mediante la visibilización de la inversión realizada con los recursos del erario. La focalización de la inversión parte de sistemas de información que permiten identificar los puntos de mayor impacto de la acción publica y que representan menores costos frente a otras decisiones de inversión, lo que conduce a afirmar que la información completa y verídica conduce a generar ahorro en las administraciones publicas y con nuevos recursos disponibles se pude entonces habilitar nuevas inversiones que benefician a la sociedad. Pero esta clase de logros administrativos requieren de divulgación ante la ciudadanía, allí entran nuevamente los diferentes mecanismos informativos que adopten las administraciones publicas para convocar a su alrededor a las comunidades transmitiendo de manera clara los resultados de su gestión. Una de las formas mas claras y directa para lograr difundir los resultados de la gestión pública son los ejercicios de rendición de cuentas de la administración pública en los cuales se involucran elementos como:

Audiencias publicas presenciales, interlocución a través de Internet, flujo de información permanente de rendición de cuentas apoyadas en medios informáticos y estrategias de comunicación, articulación de las entidades publicas con organizaciones de la sociedad civil, publicidad, y mecanismos de seguimiento y evaluación (…).18

Los anteriores elementos también se insertan en otra serie de procesos relacionados con el control interno y se materializan en el Modelo Estándar de Control Interno -MECI- del cual más adelante se ilustrará (Marco Conceptual). Lo cual indica que el tema de la gestión documental no se encuentra aislado de otros procesos administrativos, sino que mas bien atraviesa cada uno de los aspectos que involucra la gestión publica y requiere que los servidores públicos asuman la responsabilidad social que su condición implica, y adquieran compromisos ante la ciudadanía quien es el destinatario de su gestión. Bajo estas condiciones el contrato implícito que contiene la elección popular de la democracia representativa se renueva y expande hacia los servidores públicos, que llegan a la función publica a través del sistema meritocrático o mediante contratos de

18 DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DE LA FUNCIÓN PÚBLICA –DAFP-. Guía para la rendición de cuentas de la Administración Publica a la ciudadanía. Bogotá D. C, mayo de 2005. Pág. 6.

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prestación de servicios, la responsabilidad social no recae únicamente sobre la alta gerencia sino también en todo el personal administrativo involucrado con las áreas misionales y de apoyo de la administración publica en todos los niveles territoriales, para que de esta forma se garanticen beneficios en la administración del Estado y beneficios para sus asociados. Las anteriores consideraciones indican el carácter polivalente de la información, garantiza derechos fundamentales, representa la base para la toma de decisiones en todos los niveles y aspectos de la administración publica. Y por esto la gestión documental representa beneficios para la administración pública tales como: • La reducción de costos mediante la localización de la inversión. • Ahorro de recursos por cuanto no se incurre en procesos judiciales contra la

administración causados por el mal manejo de la información o el inadecuado tramite de la misma (es decir se esta cortando la posibilidad de que existan pasivos exigibles).

• La garantía (de manera más adecuada) del derecho a la información publica, • la propulsión y puesta en marcha de sistemas de información confiables para

la ciudadanía. • Se evita la sobre producción documental. • Se evita la perdida de conocimiento y de memoria institucional. • Reducción de sobre costos en el manejo de la información. • Se asegura el acceso a la información para administraciones futuras y se

preserva en el tiempo el patrimonio documental. • Se facilita la defensa de la administración en procesos judiciales mediante la

custodia de documentos probatorios. • Se facilita el ejercicio del control fiscal, de resultados, disciplinario e interno.

Este último aspecto permite que la administración pública local se renueve, depure y cumpla con los principios consagrados constitucionalmente.

3.2 MARCO CONCEPTUAL Para comprender el porque del Plan Estratégico de Gestión documental hay que tener en cuenta como contexto el Modelo Estándar de Control Interno –MECI- el cual tiene su origen en la Ley 87 de 1993 que establece el Sistema de Control Interno, el MECI lo dota de la estructura necesaria para su implementación y

25

mantenimiento 19 en las entidades publicas con el fin primordial de contribuir al cumplimiento de sus de los objetivos y de los fines esenciales del Estado. El MECI se estructura en tres Subsistemas que se desagregan en componentes, y estos últimos en elementos. A manera informativa estos subsistemas son:

Subsistema de Control Estratégico: agrupa y correlaciona los parámetros de control que orientan la entidad hacia el cumplimiento de su visión, misión, objetivos principios, metas y políticas. Subsistema de control de gestión: reúne e interrelaciona los parámetros de control de los aspectos que permiten el desarrollo de la gestión: planes, programas, procesos, actividades, procedimientos, recursos, información y medios de comunicación. Subsistema de control de evaluación: agrupa los parámetros que garantizan la valoración permanente de los resultados de la entidad, a traes de sus diferentes mecanismos de verificación y evaluación.20

En el Subsistema de Control de Gestión se encuentran los componentes que serán guía para el desarrollo del trabajo, Componente de Información y componente de Comunicación Publica, los cuales garantizan la transparencia de la gestión publica, la respuesta eficaz de las demandas ciudadanas y la cohesión de las entidades publicas frente a la consecución colectiva de objetivos y metas determinadas. Los elementos del componente de información son: La información primaria21: proveniente de fuentes diferentes a la entidad (ciudadanía, proveedores, organismos externos, entre otros). Se destaca la administración de quejas y reclamos como elemento de control y de comunicación por excelencia frente la ciudadanía. Información secundaria22: tiene como base la información primaria, pasa por el filtro administrativo y se transforma en información institucional. También es objeto de control ciudadano cuando se comprueba la medida en que los compromisos institucionales son cumplidos. Se subdivide en dos: la formal, que se estructura a través de actas, registros, informes, etc.; y la informal, que se representa en las 19 DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DE LA FUNCIÓN PÚBLICA. Decreto 1599 de 2005. 20 AGENCIA DE LOS ESTADOS UNIDOS PARA EL DESARROLLO –USAID- Y DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DE LA FUNCIÓN PUBLICA –DAFP-. Manual de implementación. Modelo Estándar de Control Interno para el Estado Colombiano MECI 1000:2005. Marzo de 2006. Pág. 11. 21 Ibíd. Pág. 45. 22 Ibíd. Pág. 47.

26

experiencias y conocimientos de los servidores públicos, esta no tiene un soporte documental directo lo cual dificulta su obtención. Sistemas de información23: constituidos por los recursos humanos y tecnológicos con los cuales se produce la información, requieren de una parte física (hardware y últimas tecnologías), programas que ordenen su funcionamiento (software), recursos humanos para su operación y administración, y los datos que constituyen los insumos o entradas de estos sistemas. Los elementos del componente de comunicación pública son: Comunicación organizacional24: permite la identificación clara de las políticas, objetivos y metas de la entidad para su consecución colectiva y crea entre los servidores el sentido de pertenencia necesario para ello. Comunicación informativa 25: esta se da desde el interior de la entidad hacia el exterior, principalmente la ciudadanía, por lo cual facilita su participación en la gestión Pública. Medios de comunicación26: son los mecanismos que se utilizan para garantizar la socialización de la información generada, pueden ser internos o externos y son de carácter permanente. Los componentes anteriormente indicados desarrollan algunos de los elementos del Sistema de Control interno plasmado en la ley 87 de 1993:

Articulo 4. ELEMENTOS PARA EL SISTEMA DE CONTROL INTERNO. Toda la entidad bajo la responsabilidad de sus directivos debe por lo menos implementar los siguientes aspectos que deben orientar la aplicación del control interno. (…) h) Establecimiento de mecanismos que faciliten el control ciudadano a la gestión de las entidades; i) Establecimiento de sistemas modernos de información que faciliten la gestión y el control; j) Organización de métodos confiables para la evaluación de la gestión.27

23 Ibíd. Pág. 49. 24 Ibíd. Pág. 53. 25 Ibíd. Pág. 54. 26 Ibíd. Pág. 57. 27 CONGRESO DE LA REPUBLICA. Ley 87 de 1993: Por la cual se establecen normas para el ejercicio del control interno en las entidades y organismos del Estado y se dictan otras disposiciones.

27

Una vez comprendida la importancia del MECI en el manejo de la información al interior de las entidades públicas es necesario puntualizar algunos conceptos que indispensablemente es preciso comprender, este acervo conceptual se encuentra principalmente en la Ley 594 de 2000 en la cual encontramos las siguientes definiciones:

Articulo 3. DEFINICIONES:

Gestión documental: Conjunto de actividades administrativas y técnicas tendientes a la planificación, manejo y organización de la documentación producida y recibida por las entidades, desde su origen hasta su destino final con el objeto de facilitar su utilización y conservación.

Tabla de retención documental: Listado de series con sus correspondientes tipos documentales, a las cuales se asigna el tiempo de permanencia en cada etapa del ciclo vital de los documentos.

Articulo 4. PRINCIPIOS GENERALES. Manejo y aprovechamiento de los archivos. El manejo y aprovechamiento de los recursos informativos de archivo responden a la naturaleza de la administración pública y a los fines del Estado y de la sociedad, siendo contraria cualquier otra práctica sustitutiva. Administración y acceso. Es una obligación del Estado la administración de los archivos públicos y un derecho de los ciudadanos el acceso a los mismos, salvo las excepciones que establezca la ley. Manejo y aprovechamiento de los archivos. El manejo y aprovechamiento de los recursos informativos de archivo responden a la naturaleza de la administración pública y a los fines del Estado y de la sociedad, siendo contraria cualquier otra práctica sustitutiva.28

3.3 MARCO GEOGRÁFICO La práctica administrativa se desarrollara en la Localidad de Suba más precisamente en su Alcaldía Local. 28 CONGRESO DE LA REPUBLICA. Ley 594 de 2000: por medio de la cual se dicta la Ley General de Archivos y se dictan otras disposiciones.

28

Suba se encuentra localizada en el extremo noroccidental del Distrito Capital, limita29 al norte con el municipio de Chía, al oriente con la Autopista del Norte limítrofe con la localidad de Usaquén, al occidente con el municipio de Cota, y al sur con el río Juan Amarillo y con la localidad de Engativá . Su extensión es de 10.055 hectáreas equivalentes al 6,28% del área total de Bogotá (siendo la 4a en extensión), 918 hectáreas son rurales y 9.137 están en el perímetro urbano. Su territorio se presenta poco accidentado por ser parte de la Sabana de Bogotá; únicamente una larga colina se extiende de sur a norte en la zona central. Cuenta con una temperatura media anual de 12.6 grados centígrados.

Suba está conformada por la Zona de Reserva Forestal Regional30 de La Conejera (al occidente de la localidad) y doce Unidades de Planeamiento Zonal –UPZ- a saber: La Academia, Guaymaral, San José de Bavaria con 50 mil habitantes, Britalia con 45 mil habitantes, El Prado con 75 mil habitantes, La Alhambra con 40 mil habitantes, La Floresta con 30 mil habitantes, Niza con 80 mil habitantes, Casablanca con 30 mil habitantes, Suba centro con 85 mil habitantes, El Rincón que es la más poblada con 250 mil habitantes y Tibabuyes con 100 habitantes. Como datos de carácter general se puede anotar lo siguiente: - Suba concentra el 11% del total la población del Distrito, con 706.528

habitantes siendo la tercera localidad de Bogotá por población - El registro de población presenta una tasa de crecimiento promedio anual

en la ultima década del 3.7%, superior al promedio del Distrito. Se espera sea con tendencia a la baja en los próximos 5 años Densidad poblacional promedio general de 70 habitantes/hectárea (el área urbana de 136,67 habitantes por hectárea y en las agrupaciones de conjuntos de edificios residenciales de 204.9 habitantes por hectárea).

- En la localidad tienen sede varios centros de educación superior: la Universidad Juan N. Corpas y la Universidad Agraria de Colombia UDCA entre otras.

- En el área de salud se encuentra públicos y privados como: Hospital de Suba y Shaio, Centros Médicos y odontológicos.

- Los principales escenarios para la recreación el deporte en la localidad son: el Parque Tibabuyes (calle 139 No. 122 - 45), el Parque Casablanca (Carrera 86 calle 140) y el Parque La Gaitana (Calle 132 con carrera 16). En Suba se ubican alrededor de 16 clubes sociales. Algunos son: El Carmel, Los Lagartos, El Rancho y La Colina.

- El 17% de los extranjeros residentes en Bogotá viven en Suba.

29 SECRETARIA DE GOBIERNO DISTRITAL: http://www.segobdis.gov.co/suba/historia/historia.htm. 30 Ibíd.

29

- De la población mayor de cinco años 23% tiene formación universitaria, 38% llego hasta secundaria, 30% hasta primaria y el 3% a preescolar. Solo un 2% no tiene ningún nivel educativo.

- De las 114.077 viviendas particulares de la localidad, un 55% son casas, un 41% son apartamentos y el 4% restante corresponde al tipo cuarto.

- El 94% de las viviendas posee los servicios de energía acueducto y alcantarillado. El 83% tienen teléfono.31

3.4 MARCO HISTÓRICO Haciendo referencia somera a su historia32 el nombre de Suba se deriva de dos términos indígenas: Sua que significa sol y Sia que traduce agua. El vocablo Suba significa quinua, planta cultivada en toda la sabana de Bogotá, principal alimento de los chibchas. Este territorio de gran extensión, fue centro de culto en la Laguna de Tibabuyes y lugar de encuentro indígena. Suba antes de ser una Alcaldía Local era un municipio, calidad adquirida en 1875 el cual pertenecía al Estado Soberano de Cundinamarca. En 1954 la ciudad de Bogotá se constituye en un Distrito Especial y se le anexan los municipios de Suba, Fontibon, Usaquén, Bosa, Usme y Engativá, esos pasan a ser Alcaldías Menores con la designación en cada una de ellas de un Alcalde Menor. Con el Acuerdo 26 de 1972 Suba pasa a integrar con otros barrios circunvecinos la Alcaldía Menor de Suba, administrada por el Alcalde Menor, con límites precisos, y ratificada en 1977 siendo la Alcaldía Menor No 11 de las 19 que conformaron la división territorial de Bogotá dada por el Acuerdo 08 de este año. Pero con la Constitución Política de 1991 (articulo 318) se dispuso que los Alcaldes menores pasan a ser Alcaldes Locales y se integran al nivel de las localidades, y con el articulo 322 se dispuso que la ciudad de Santa Fe de Bogotá se organizara como Distrito Capital y con ello se le dota de un carácter especial en cuanto a los aspectos fiscal, político y administrativo. Con ello las Alcaldías Locales serán las encargadas de la gestión de los asuntos que conciernen a su territorio. Acorde con las nuevas disposiciones constitucionales, a través del Acuerdo 2 de 1992 se constituyó la localidad de Suba, conservando los límites y nomenclatura plasmados en el Acuerdo 26, es administrada por el Alcalde Local y la Junta Administradora Local, con un total de 11 Ediles.

31 Ibíd. 32 ALCALDÍA MAYOR DE BOGOTÁ. http://www.bogota.gov.co/decide.php?patron=1.090712.

30

El Acuerdo 06 de 1993 establece que la estructura administrativa (articulo 4) de las Alcaldías Locales estará conformada por la Junta Administradora Local, el Alcalde Local y el Fondo Local de Desarrollo, y además plasma todos los aspectos que rigen el funcionamiento de estos. El Decreto Ley 1421 establece como lo manda la Constitución (articulo 322) el régimen especial para el Distrito Capital. Tal como lo contempla la Corte Constitucional:

Si bien la Constitución circunscribe el régimen político, fiscal y administrativo del Distrito Capital al imperio de una ley especial, ello no significa, que se haya creado una categoría de ley diferente para él. Lo que la ley contentiva del régimen del Distrito implica es el reconocimiento de un criterio territorial y de unos perfiles institucionales y funcionales que lo diferencian de los demás distritos33

Este decreto es concordante con otras disposiciones legales que se encuentran contenidas en: la Ley 152 de 1994, Ley 136 de 1994, Ley 388 de 1998, Ley 488 de 1998, Ley 489 de 1998, Ley 617 de 2000, Ley 715 de 2001; estas reglamentan aspectos sobre los planes de desarrollo, los planes de ordenamiento territorial, las competencias en materia de salud, educación, agua potable, saneamiento básico, cultura, deporte, la distribución de los recursos del Sistema General de Participaciones, disposiciones en materia tributaria, entre otras, que aplican para el Distrito Capital e igualmente se complementan y desarrollan a través de los acuerdos y decretos distritales. El Plan de Desarrollo Local de Suba34 como manifestación de las políticas y planes establecidos desde el Plan de Desarrollo Distrital, y como resultado del ejercicio de la concertación y participación plantea dentro de su eje de Reconciliación la “Comunicación para la Participación”35 como una estrategia para lograr que la comunidad conozca la oferta institucional de la Alcaldía Local y esta promueva las actividades e iniciativas ciudadanas. Esto tiene su fundamento en el Plan de Desarrollo “Bogotá sin indiferencia. Un compromiso Social contra la Pobreza y la Exclusión” 36 en el cual los principios de Participación para la decisión y de Control social y Rendición de cuentas37

33 CORTE CONSTITUCIONAL. Sala Plena, Sentencia C-950, del 5 de septiembre de 2001. Magistrado .Ponente: Jaime Córdoba Triviño 34 Para mayor ilustración ver: ALCALDÍA LOCAL DE SUBA. Plan de Desarrollo 2005- 2008. Propuesta para una Suba sin indiferencia. 35 Ibíd. Pág. 5. 36 ALCALDÍA MAYOR DE SANTA FE DE BOGOTA. Plan de Desarrollo Distrital 2004-2008. Bogotá sin indiferencia. Un compromiso Social contra la Pobreza y la Exclusión. 37 Ibíd.

31

implican la adopción de estrategias por parte del gobierno Distrital para promover la información y control ciudadano. Además en el objetivo de Gestión publica humana38, se establece como uno de sus programas el de Localidades modernas y eficaces39 con el cual se busca la agilización de los procesos de respuesta al ciudadano al interior de las localidades mediante la modernización jurídica, informática, técnica y administrativa. El programa del Sistema Distrital de información40 pretende garantizar la información confiable y oportuna para la ciudadanía mediante el fortalecimiento de los procesos de gestión documental y de sistemas informáticos. Estos aspectos en resumidas cuentas representan los antecedentes históricos que dan origen de la localidad de Suba, y los planes de desarrollo que dan pertinencia al Plan de Gestión Documental dentro de esta. 3.5 MARCO NORMATIVO Respecto a la normatividad que rige la gestión documental se pueden identificar los siguientes Constitución Política, artículos 15,20. Ley 594 de 2000. • Sobre Información Primaria: Ley 87 de 1993. Ley 190 de 1995 en sus artículos 12, 40, 51,56 a 61, 65,77 y 78. Constitución Política de Colombia, artículos 15, 20 y 23. Ley 134 de 1994, artículos 7, 8 y 9. Ley 152 de 1994. • Sobre Información secundaria: Constitución Política de Colombia articulo 20. Ley 87 de 1993 artículos 3 y 4. Ley 190 de 1995, artículos 48, 49 y 53. Ley 298 de 1996 articulo 7. Ley 489 de 1998, artículos 36 y 37. Ley 715 de 2001, artículos 32, 66 y 93.

38 Ibíd. 39 Ibíd. 40 Ibíd.

32

Decreto 2145 de 1999, artículos 12 y 21. Directiva presidencial 12 de 2002. Asunto: Lucha contra la Corrupción Norma Ley 594 de 2000. Documento Conpes 3072 de 2004. Ley 909 de 2004. Directiva presidencial 02 de 2000. • Sobre comunicación organizacional: Constitución política Colombiana de 1991, artículos 16 y 20. Resolución 048 de 2004 Contaduría General de la Nación. • Sobre comunicación informativa: Constitución política de Colombia de 1991, artículos 15,20, 23, 74, 78, 268, 270, 272, 274, 277 y 284. Ley 42 de 1993, articulo 36 a 42, y 46. Ley 80 de 1993, articulo 66. Ley 734 de 2002 articulo 3. Ley 489 de 1998, artículos 22, 23,33 y 34. Directiva Presidencial No 12 de 2002. Resolución orgánica 0544 de 2003 Contraloría General de la República. Resolución 048 de 2004 Contaduría General de la República. • Sobre medios de comunicación: Ley 87 de 1993, articulo 4. Ley 190 de 1995, articulo 76. Directiva presidencial 01 de 1997. • Respecto al Modelo Estándar de Control Interno –MECI-y la política de calidad: Constitución Política de Colombia, articulo 209. Ley 87 de 1993. Ley 872 de 2000. Decreto 1599 de 2005 Decreto 4110 de 2004. Decreto 2375 de 2006. Acuerdo 122 del Concejo Distrital de Bogotá. Directiva 004 de 2005 Secretaria General de la Alcaldía Mayor de Bogotá. Asunto: Sistema De Gestión De La Calidad en las entidades y organismos distritales.

33

4. METODOLOGÍA

Para realizar el Plan Estratégico de Gestión Documental de la Alcaldía Local de Suba se requiere seguir las siguientes fases: Fase diagnostica. En esta fase se llevaran a cabo actividades de recolección de información de fuentes primarias y secundarias acerca del manejo de la información, desde su ingreso a la Alcaldía Local hasta su respuesta o salida de la misma. En concordancia con el Modelo Estándar de Control Interno –MECI-41 se realizaran las siguientes actividades: Diagnostico de información primaria. Diagnostico de información secundaria. Diagnostico de sistemas de información. Diagnostico de comunicación organizacional. Diagnostico de comunicación informativa. Diagnostico de medios de comunicación. Incluye también la comparación de las disposiciones normativas de Carácter Nacional y Distrital frente a los hallazgos obtenidos, en la actividad anterior de recolección de información, con el fin de vislumbrar el estado de la gestión documental en la Alcaldía Local frente al deber ser contenido en las leyes, decretos, acuerdos y directivas sobre el tema. Fase de diseño del Plan Estratégico. Habiendo ya determinado el grado de atraso o adelanto de la gestión documental en la Alcaldía Local se continúa con el diseño del Plan Estratégico el cual comienza con la creación de una hoja de ruta, la cual describirá el proceso que se debe seguir respecto al manejo de la información dependiendo de su fuente y su destino. Las actividades de esta fase giraran en torno a la identificación de los puntos estratégicos de entrada de la información, procesamiento y salida de la misma.

41 De acuerdo con el documento: Manual de implementación. Modelo Estándar de Control Interno para el Estado Colombiano MECI 1000:2005. AGENCIA DE LOS ESTADOS UNIDOS PARA EL DESARROLLO –USAID- Y DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DE LA FUNCION PUBLICA –DAFP-. Marzo de 2006.

34

Fase de socialización y capacitación sobre el Plan Estratégico. En esta fase se busca que el personal administrativo de la Alcaldía Local conozca sobre el contenido del Plan Estratégico, se familiarice con el mismo y se conciencie sobre su importancia respecto a la gestión documental y el cumplimiento de las expectativas ciudadanas frente a la gestión de la Alcaldía Local de Suba. Las principales actividades de esta fase tienen que ver con el diseño del modulo que se utilizara para capacitar al personal administrativo, y la posterior capacitación a los mismos.

35

II PARTE. RESULTADOS DE LA PRÁCTICA ADMINISTRATIVA

36

5. PLAN ESTRATÉGICO DE GESTIÓN DOCUMENTAL DE SUBA 5.1 CARACTERIZACIÓN DE LA GESTIÓN DOCUMENTAL Para caracterizar la gestión documental de la Alcaldía Local de acuerdo al recorrido delineado por la Metodología planteada, se ha llevado a acabo la Fase Diagnostica que incluye el diagnostico de la gestión documental en la Alcaldía Local, con base en los elementos del Modelo Estándar de Control Interno –MECI-, la revisión de los Informes de Evaluación del Sistema de Control Interno, y el diseño de los Cuadros de descripción documental, los cuales ayudan a la comprensión del tratamiento que tiene cada documento de la Alcaldía local y define un tiempo estimado total permitiendo una visión completa sobre las posibles falencias en la gestión documental de los documentos. 5.1.1 Cuadros de descripción documental. Como primera medida se realizaron los Cuadros de Descripción Documental que se constituyen en instrumentos que ilustran el manejo de los documentos de carácter externo y de carácter interno, en términos del MECI Información Primaria e Información Secundaria. A través de estos Cuadros, mas adelante, se identificarán los puntos estratégicos en cuanto a gestión documental, punto de partida para la elaboración del Plan Estratégico objeto de esta practica. Para mayor comprensión de sus contenidos, su estructura es la siguiente: • Documento: Contiene el nombre del documento objeto de descripción. • Características: aluden al contenido del documento, su procedencia, su

finalidad, y en algunos casos su fundamento legal. • Forma: hace referencia a la presentación del documento, generalmente es

escrito, puede ser en papel o en medio magnético. • Actividad: es cada uno de los pasos que se surten para la obtención del

documento (cuando es información secundaria) o para su tratamiento (cuando es información primaria).

• Punto de control: son los diferentes mecanismos que permiten la identificación del documento en cada una de las actividades que se surten; permiten hacerle seguimiento hasta su archivo, a través de la asignación de nomenclaturas y diferentes mecanismos de registro del documento.

• Responsable: es el o los funcionario(s) involucrado(s) en cada actividad.

37

• Dependencia: hace referencia a la ubicación del Responsable dentro de la Estructura orgánica de la Alcaldía Local.

• Tiempo: es el tiempo estimado que tarda cada actividad. • Total: elemento al final del Cuadro que muestra el tiempo total estimado para el

conjunto de actividades que hay que surtir para la producción o tratamiento de cada documento.

Para el diligenciamiento de estos Cuadros se contó con la colaboración del personal involucrado en el tratamiento de los documentos externos e internos de la Alcaldía Local. A través de este ejercicio de recolección de información de fuentes primarias se logro percibir aspectos relevantes sobre el manejo documental que en los resultados de las encuestas no se vieron plasmados.

38

Ø DESCRIPCIÓN DOCUMENTAL PRIMARIA42 Cuadro 1. Proceso General desde radicación hasta entrega, de documentos externos.

DOCUMENTO CARACTERÍSTICAS FORMA

DOCUMENTOS EXTERNOS

Documentación proveniente de fuentes diferentes a la Alcaldía Local de Suba.

Escritos/ papel

ACTIVIDAD PUNTO DE CONTROL

RESPONSABLE DEPENDENCIA TIEMPO

Reloj Radicador, asignación de un numero de llegada

Auxiliar de radicación y correspondencia

Oficina de radicación y Correspondencia

5 Segundos

Recepción / Radicación

Ingreso a la base de datos Access



5 minutos

Clasificación: según destino



5 minutos

Entrega documentos urgentes

Planilla de entrega



15-20 minutos

Entrega normal Planilla de entrega



40 minutos

42 Entiéndase por descripción documental primaria, la reseña de los aspectos más importantes que rodean el proceso de creación, manipulación y archivo de los documentos de carácter externo, es decir, aquellos que provienen de fuentes diferentes a la Alcaldía Local, llámese ciudadanía, organismos de control, comunidades organizadas, etc.

39

Fuente: Elaboración propia COORDINACIÓN ADMINISTRATIVA Y FINANCIERA. Cuadro 2. Derecho de petición. Coordinación administrativa y financiera.


DERECHO DE PETICIÓN

Documento elaborado por la comunidad en el cual se hacen peticiones respetuosas a la Alcaldía Local en alguna de sus dependencias, acogiéndose a los términos e indicaciones del Código Contencioso Administrativo, puede ser de carácter particular o general.

Escrito/ papel






5 Segundos

Recepción / Radicación Alcaldía

Ingreso a base de datos Access



5 minutos

Entrega en el Despacho del Alcalde.

Planillas de entrega Auxiliar de radicación y correspondencia


40 minutos

Recepción Firma de recibido en planilla de entrega

Secretaria del Despacho

Despacho del Alcalde 5 minutos

Redirección hacia Coordinación competente

Planilla de entrega Secretaria del Despacho Asistente del despacho


40

Recepción Coordinación y Redirección hacia personal competente

Firma de recibido en Planilla. Elaboración de Planilla de entrega.

Asistente Coordinación Coordinación Administrativa y financiera

20 minutos

Análisis y Respuesta Asignación de un Número consecutivo y citación numero de radicado.

Dependencia competente.

Coordinación Administrativa y financiera

3-15 días

Archivo de respuesta y documento original.

En A-Z de quien responde y en A-Z Derechos de Petición de la Coordinación.

Quien respondió el Derecho de petición.


2 días.

TOTAL 18 días Fuente: Elaboración propia Cuadro 3. Quejas y reclamos. Coordinación administrativa y financiera.


QUEJAS Y RECLAMOS

Declaración verbal presentada por la comunidad de manera anónima o revelando su identidad, la cual hace alusión a una situación que crea conflicto o inconformidad y que requiere de respuesta por parte de las partes involucradas.

Inicialmente verbal y se concreta en un documento escrito /Papel.



41

Recepción de la declaración

Registro en el sistema dado por la Secretaria de Gobierno Lotus Asignación de un numero consecutivo

Auxiliar de la Oficina de atención al ciudadano.

Oficina de atención al ciudadano

Al instante siempre y cuando la documentación esta completa

Envío de la queja al acusado.

Carta de presentación de la queja (alusión al número consecutivo). Firma de Recibido.



10 minutos

Elaboración del avance de la queja (se realizan las averiguaciones cuando el acusado no pertenece a la Administración Local.)

Alusión al número consecutivo.



10 días.

Elaboración de la Respuesta a la queja y envío de esta al quejoso (Administración Local) y notificación de este hecho a la Oficina de Atención al ciudadano.

Copia de la respuesta de la queja para la Oficina de atención al ciudadano.

Auxiliar de Coordinación.

Coordinación administrativa y financiera.

3 – 10 días

42

Respuesta de la queja por edicto (cuando el quejoso es anónimo).

Alusión al número consecutivo y objeto de la queja.



10 minutos

Archivo En A-Z: Copia de las cartas de presentación de las quejas con su recibido. Copia de la Respuesta emitida por el acusado.



1 día.

TOTAL 11 días.

Fuente: Elaboración propia Cuadro 4. Invitaciones. Coordinación administrativa y financiera.


INVITACIONES

Documentos provenientes en su mayoría de entidades Distritales donde se hace explícita la necesidad de contar con la presencia de alguno de los miembros de la Alcaldía Local, dependiendo del objeto del evento a realizar.

Escrito/ papel






5 Segundos Recepción / Radicación Alcaldía




5 minutos

43

Entrega en el Despacho del Alcalde



40 minutos

Recepción y Análisis de invitaciones dirigidas a la alcaldesa: - Lectura y análisis de

pertinencia de delegación de la asistencia de la Alcaldesa.

- Delegación de asistencia a través de la entrega de la invitación con la firma de la Alcaldesa y asignación de delegatario.

Firma de recibido en Planilla.

Alcaldesa Local Despacho del Alcalde 30 minutos

Traslado de invitaciones dirigidas al Coordinador administrativo y financiero.

Planillas de entrega Asistente de despacho del Alcalde


44

Recepción y análisis Coordinación administrativa y financiera: - Priorización de

importancia del objeto de la invitación.

- Delegación de asistencia según objeto de invitación.

- Agendar asistencia.


Coordinador Administrativo y Financiero.


10 minutos

Archivo En A-Z de Correspondencia recibida.

Auxiliar de Coordinación.


10 minutos

TOTAL 1 hora y 40 minutos.

Fuente: Elaboración propia Cuadro 5. Invitaciones Secretaría de gobierno. Coordinación Administrativa y financiera.

DOCUMENTO CARACTERÍSTICAS FORMA INVITACIONES

SECRETARIA DE GOBIERNO

Memorados donde se consigna la obligatoriedad de la asistencia de alguno de los miembros de la Alcaldía local a un evento determinado.

Escrito/ papel







5 Segundos

45




5 minutos

Entrega al Despacho del Alcalde.



40 minutos

Recepción y Redirección hacia la Coordinación Administrativa y Financiera.

Firma de recibido en Planilla. Planillas de entrega

Asistente del Despacho.


Recepción Coordinación administrativa y financiera.


Coordinador Administrativo y financiero


10 minutos

Agendar la asistencia. Y entrega de la invitación al asistente para su archivo.

Fecha y objeto de la invitación.



5 minutos.

Archivo A- Z Memorandos. Asistente coordinación Coordinación Administrativa y financiera

5 minutos


Fuente: Elaboración propia Cuadro 6. Correspondencia Entidades distritales. Coordinación Administrativa y financiera.


CORRESPONDENCIA Correspondencia proveniente de distintas entidades del Distrito que requieren de información sobre un asunto determinado de la Alcaldía

Escrito/ papel

46

ENTIDADES DISTRITALES

Local.










5 minutos




40 minutos

Recepción y traslado Firma de recibido en Planilla de Correspondencia. Planillas de entrega

Secretaria del despacho


Recepción Coordinación Administrativa y Financiera y Redirección según objeto.

Firma de recibido en Planilla del Despacho. Planillas de entrega

Auxiliar Coordinación Coordinación Administrativa y financiera

10 minutos

Recepción y Respuesta Firma de recibido en planilla de Coordinación. Asignación de un numero consecutivo

Responsable de dar respuesta


Según termino

47

Archivo A- Z Correspondencia recibida

Auxiliar Coordinación. Coordinación Administrativa y financiera

5 minutos

TOTAL Tiempo de respuesta según término definido en el oficio más 1 hora y 10 minutos.

Fuente: Elaboración propia Cuadro 7. Peticiones de la comunidad. Coordinación Administrativa y financiera.


PETICIONES DE LA COMUNIDAD

Documentos en los cuales la comunidad se dirige a la Alcaldía Local solicitando la atención de algún problema a través de la asignación de recursos en el presupuesto o la formulación de un proyecto que le dé solución a la problemática.

Escrito/ papel










5 minutos




40 minutos

48

Recepción y traslado Firma de recibido en Planilla de Correspondencia. Planillas de entrega.



Recepción Coordinación Firma de recibido en Planilla de Entrega del Despacho.

Auxiliar de Coordinación


1 minuto

Análisis de la petición y decisión: - Inclusión en el

Presupuesto/ Registro en el Banco de Proyectos cuando la petición lo amerita.

Coordinador administrativo y financiero.


20 minutos

Respuesta Asignación de un número consecutivo.

Auxiliar coordinación Coordinador administrativa y financiera.

3 minutos

Archivo A- Z Correspondencia Recibida

Auxiliar coordinación Coordinador administrativa y financiera.

5 minutos


Fuente: Elaboración propia

49

COORDINACIÓN NORMATIVA Y JURÍDICA Cuadro 8. Derecho de Petición. Coordinación Normativa y jurídica.


DERECHO DE PETICIÓN

Documento elaborado por la comunidad en el cual se hacen peticiones respetuosas a la Alcaldía Local en alguna de sus dependencias, acogiéndose a los términos e indicaciones del Código Contencioso Administrativo, puede ser de carácter particular o general.

Escrito/ papel










5 minutos




40 minutos

Recepción. Firma de recibido en Planillas de entrega de correspondencia.



50

Redirección hacia Coordinación competente

Planilla de entrega Secretaria del despacho Asistente del despacho


Recepción Coordinación Normativa y jurídica.

Firma de recibido en planilla del Despacho.

Asistente de Coordinación

Coordinación Normativa y jurídica.

5 minutos

Redirección de correspondencia

Escritura del nombre del responsable en la esquina superior derecha del documento.

Asistente de Coordinación


1 hora

Ingreso al sistema (Hoja de Excel) de toda la documentación recibida.

Numero de radicado y responsable.

Auxiliar administrativo Coordinación Normativa y jurídica.

1 –2 horas.

Reparto a responsables. Planillas de entrega Auxiliar administrativo Coordinación Normativa y jurídica.

1 hora

Recepción, Análisis y Respuesta

Firma de recibido en Planilla. Asignación de un numero consecutivo y numero de radicado.

Funcionario competente


15 días

51

Archivo En A-Z Radicados (original del Derecho de Petición y respuesta) y A-J donde se archiva la respuesta al Derecho de Petición.

Quien dio respuesta. Coordinación Normativa y jurídica.

5 minutos

TOTAL 16 días.

Fuente: Elaboración propia Cuadro 9. Acción de Tutela y Acción Popular. Coordinación Normativa y jurídica.


ACCIÓN DE TUTELA/ ACCIÓN POPULAR

CONSTITUCIÓN POLÍTICA. Artículo 86. Toda persona tendrá acción de tutela para reclamar ante los jueces, en todo momento y lugar, mediante un procedimiento preferente y sumario, por sí misma o por quien actúe a su nombre, la protección inmediata de sus derechos constitucionales fundamentales, cuando quiera que éstos resulten vulnerados o amenazados por la acción o la omisión de cualquier autoridad pública. (…)Esta acción sólo procederá cuando el afectado no disponga de otro medio de defensa judicial, salvo que aquella se utilice como mecanismo transitorio para evitar un perjuicio irremediable. En ningún caso podrán transcurrir más de diez días entre la solicitud de tutela y su resolución. Artículo 88. La ley regulará las acciones populares para la protección de los derechos e intereses colectivos, relacionados con el

Escrito/ papel

52

patrimonio, el espacio, la seguridad y la salubridad pública, la moral administrativa, el ambiente, la libre competencia económica y otros de similar naturaleza que se definen en ella.







5 Segundos

Entrega inmediata a la Coordinación Normativa y jurídica.

Planilla de entrega o fotocopia del documento.



1 minuto.

Recepción Firma de recibido en Planilla de entrega o en fotocopia del documento.

Asistente de Coordinación.


1 minuto.

Ingreso al sistema (Hoja de Excel)

Numero de radicado, remitente, objeto.


2 minutos.

Respuesta Asignación de un número consecutivo.

Asesor Jurídico Coordinador Normativo y Jurídico.


Depende del término establecido por la Acción de tutela o la Acción Popular.

Archivo A- Z Tutelas y Acciones Populares.

Quien respondió. Coordinación Normativa y jurídica.

5 minutos.

53

TOTAL Termino de respuesta más 10 minutos.

Fuente: Elaboración propia Cuadro 10. Quejas y reclamos. Coordinación Normativa y jurídica.

DOCUMENTO CARACTERÍSTICAS FORMA QUEJAS Y RECLAMOS

Declaración verbal presentada por la comunidad de manera anónima o revelando su identidad, la cual hace alusión a una situación que crea conflicto o inconformidad y que requiere de respuesta por parte de las partes involucradas.

Inicialmente verbal y se concreta en un documento escrito.



Recepción de la declaración

Registro en el sistema dado por la Secretaria de Gobierno Asignación de un numero consecutivo



Al instante siempre y cuando la documentación esté completa

Envío de la queja a la Coordinación Normativa y Jurídica.

Carta de presentación de la queja (alusión al número consecutivo).



10 minutos.

54

Recepción Coordinación. Firma de Recibido. Auxiliar Coordinación Coordinación Normativa y jurídica.

1 minuto

Ingreso al sistema (Hoja de Excel)

Numero de queja, remitente, objeto.


3 minutos

Reparto a personal administrativo.

Planilla de recibido Auxiliar administrativo Coordinación Normativa y jurídica.

2 minutos

Respuesta a la queja. Copia de la respuesta para la Oficina de atención al ciudadano.

Quien responde la queja.


Entre 5 y 10 días.

Archivo A-Z “Q Y R” por numero de Queja

Quien responde la queja.


5 minutos.

TOTAL 10 días.

Fuente: Elaboración propia Cuadro 11. Peticiones de certificación de personería jurídica. Coordinación Normativa y jurídica.

DOCUMENTO CARACTERÍSTICAS FORMA PETICIÓN DE

CERTIFICACIÓN DE PERSONERÍA

JURÍDICA (CONJUNTOS CERRADOS)

Peticiones realizadas por los interesados para que se expida una certificación en la que conste el número de Resolución con la cual se inscribió la Personería Jurídica de un Conjunto Cerrado y los datos de quien lo administra.

Escrito/ papel



Recepción Coordinación Normativa y Jurídica.

Firma de recibido en la fotocopia del documento.

Auxiliar Coordinación Coordinación Normativa y jurídica.

5 Segundos

55

Búsqueda en base de datos con el nombre del Conjunto Cerrado para localizar el número de expediente.

Numero de expediente


1 minuto

Verificación de la documentación que reposa en el expediente.


8 minutos

Respuesta: - Elaboración de la

certificación - Firma de la Alcaldesa.

Citación del número de Expediente donde se consignan los datos del Conjunto Cerrado.

Auxiliar Coordinación Alcalde Local

Coordinación Normativa y jurídica. Despacho del Alcalde

2 minutos Relativo a disponibilidad de la Alcaldesa.

Entrega personal en la Coordinación.

Fotocopia de la Certificación y Firma de recibido por parte del interesado.


Archivo En expediente Auxiliar Coordinación Coordinación Normativa y jurídica.

10 minutos

Fuente: Elaboración propia Ø DESCRIPCIÓN DOCUMENTAL SECUNDARIA43 COORDINACIÓN ADMINISTRATIVA Y FINANCIERA 43 Entiéndase por descripción documental secundaria, la reseña de los aspectos más importantes que rodean el proceso de creación, manipulación y archivo de los documentos de carácter interno, es decir, aquellos que tienen su origen en la Alcaldía Local y generalmente se constituyen en respuestas hacia requerimientos de tipo externo, ya sean ciudadanos o de organismos de control .

56

Cuadro 12. Proyectos. Coordinación administrativa y financiera.


PROYECTOS

Respuesta de la Administración a las demandas ciudadanas consagradas como metas en el Plan de Desarrollo Local.

Escrito/ Papel/ Magnético



Presentación de propuestas por parte de los ciudadanos en la oficina de correspondencia en la Ficha P –L

Ficha P -L Ciudadanía que presenta proyecto.

Radicación de la ficha P-L y entrega a profesional de planeación.

Numero de radicado

Auxiliar de correspondencia

Oficina de radicación y correspondencia.

5 segundos.

Clasificación y ordenación de las fichas P -L y las necesidades y propuestas formuladas por la comunidad en los Encuentros ciudadanos, de acuerdo al Plan de Desarrollo Local.

Acta de Encuentros ciudadanos, y Fichas P -L radicadas.

Profesional de Planeación.

Coordinación Administrativa y financiera.

Elaborar la síntesis de las iniciativas presentadas por la ciudadanía.



57

Elaborar la lista de proyectos a formular.

Actas de encuentros ciudadanos y Fichas P-L radicadas.



Selección de las fichas de proyectos a formular, de acuerdo a las líneas de inversión y competencias locales.

Profesional de Planeación y Coordinador Administrativo y Financiero.


Elaborar el cronograma de formulación de proyectos

Profesional de Planeación. Consejo de Planeación Local

Coordinación Administrativa y financiera. Consejo de Planeación Local

Formulación de proyectos de inversión de acuerdo al cronograma anterior

Cronograma de formulación de proyectos

Profesional de Planeación y Coordinador Administrativo y Financiero. Apoya Consejo de Planeación Local.


Envío a la Alcaldesa Local de los proyectos formulados para su consideración, revisión y ajuste.

Profesional de Planeación y Coordinador Administrativo y Financiero. Apoya Consejo de Planeación Local.


90 días

58

Revisión, sugerencias y ajustes, y devolución a quienes enviaron los proyectos formulados.

Alcaldesa Local Despacho del Alcalde

Realización de ajustes sugeridos por la Alcaldesa Local a los proyectos.

Profesional de Planeación y Coordinador Administrativo y Financiero.


Proyectar el oficio remisorio de los proyectos a la UEL o instancias técnicas, para su aval, firmado por la Alcaldesa Local.



Firma del oficio remisorio anterior y envío a la UEL (o instancias técnicas) para concepto de viabilidad


Revisión y análisis de los proyectos remitidos.

UEL o instancias técnicas

Emisión de observaciones y sugerencias a los proyectos cuando no son viables


60 días

59

Recepción de sugerencias y observaciones


Revisión, análisis de sugerencias y observaciones, y realización de ajustes. Reasignación de los recursos cuando el proyecto no es viable.

Alcaldesa Local. Profesional de Planeación y Coordinador Administrativo y Financiero. Apoya Consejo de Planeación Local.

Despacho del Alcalde. Coordinación Administrativa y financiera.

Proyectar el oficio remisorio de los proyectos modificados a la UEL o instancias técnicas, para su aval, firmado por la Alcaldesa Local.



Firma del oficio remisorio anterior y envío a la UEL (o instancias técnicas)para concepto de viabilidad




Emisión del concepto de viabilidad para proyectos.


90 días

Recepción del concepto de viabilidad.


60

Registro del proyecto en el Banco de Programas y proyectos.

Se adjunta todo el soporte documental del proyecto. Asignación de un número consecutivo para el proyecto. Registro en el programa SIGLO



8 días

TOTAL 8 meses y 8 días.

Fuente: Elaboración propia con base en el Manual Específico de Funciones y de Competencias Laborales para los empleos de la Planta de Personal de la Secretaría de Gobierno de Bogotá, D.C. 2006. Los proyectos formulados por la ciudadanía son de vital importancia puesto que materializan sus necesidades y por ello las hacen visibles frente a la administración local, para que esta las transforme en soluciones concretas y oportunas. Esto constituye además un mecanismo de participación ciudadana más efectivo y directo frente al gobierno local, ya que a través del registro en el Banco de Programas y Proyectos Local se garantiza la inclusión de las necesidades mas sentidas de la comunidad en el presupuesto local a través de los proyectos, además de que se esta certificando que estos son viables financiera y socialmente, y que no responden a intereses ajenos al bienestar social.

61

Cuadro 13. Proyectos formulados por la Administración local. Coordinación administrativa y financiera.


PROYECTOS FORMULADOS POR LA

ADMINISTRACIÓN LOCAL

Aplica para el caso de emergencias y desastres, proyectos de operación de las localidades como: Gastos de operación, pago de honorarios a Ediles, entre otros.

Escrito/ Papel/ Magnético



Formulación del proyecto a través de la Ficha EBI-L.

Ficha EBI-L Quien formule el proyecto.

15 días

Revisión del proyecto y sugerencia de ajustes

Ficha EBI-L Profesional de planeación.


7 días

Realización de ajustes y devolución del proyecto

Quien formuló el proyecto.

15 días

Proyectar el oficio remisorio de los proyectos a la UEL o instancias técnicas, para su aval, firmado por la Alcaldesa Local.

Profesional de planeación.


1 día

62

Firma del oficio remisorio anterior y envío a la UEL (o instancias técnicas) para concepto de viabilidad




Emisión de observaciones y sugerencias a los proyectos cuando no son viables


Recepción de sugerencias y observaciones


Revisión, análisis de sugerencias y observaciones, y realización de ajustes. Reasignación de los recursos cuando el proyecto no es viable.

Alcaldesa Local. Profesional de Planeación y Coordinador Administrativo y Financiero. Apoya Consejo de Planeación Local.

Despacho del Alcalde. Coordinación Administrativa y financiera.

90 días

63

Proyectar el oficio remisorio de los proyectos modificados a la UEL o instancias técnicas, para su aval, firmado por la Alcaldesa Local.



Firma del oficio remisorio anterior y envío a la UEL (o instancias técnicas)para concepto de viabilidad




Emisión del concepto de viabilidad para proyectos.


60 días

Recepción del concepto de viabilidad.


Registro del proyecto en el Banco de Programas y proyectos.

Se adjunta todo el soporte documental del proyecto. Asignación de un número consecutivo para el proyecto. Registro en el programa SIGLO



8 días

TOTAL 6 meses y medio.

64

Fuente: Elaboración propia con base en el Manual Específico de Funciones y de Competencias Laborales para los empleos de la Planta de Personal de la Secretaría de Gobierno de Bogotá, D.C. 2006. Los proyectos formulados por la Administración Local permiten dar garantía del funcionamiento de esta, se refieren principalmente a los pagos por conceptos de gastos operativos, además de aspectos que permiten el mejoramiento de la gestión de la Alcaldía local en sus procesos y su gestión. La administración local también puede formular proyectos que den solución a situaciones de emergencias y desastres, que por su contingencia no pueden surtir el proceso normal de los proyectos formulados por la comunidad. Por lo tanto los proyectos que formula la administración complementan el ejercicio de la planeación e incluyen el componente administrativo del funcionamiento local. Cuadro 14. Contratos. Coordinación administrativa y financiera.

DOCUMENTO

CARACTERÍSTICAS FORMA

CONTRATOS

LEY 80 de 1993. ARTÍCULO 32. DE LOS CONTRATOS ESTATALES. Son contratos estatales todos los actos jurídicos generadores de obligaciones que celebren las entidades a que se refiere el presente estatuto, previstos en el derecho privado o en disposiciones especiales, o derivados del ejercicio de la autonomía de la voluntad (…)

Escrito/ papel



Elaborar el Plan de Contratación, de inversiones y de compras.

Coordinador Administrativo y financiero, Profesional de Planeación, Almacenista, Asesor Jurídico del Fondo de Desarrollo Local.


1 mes

65

Análisis y revisión del Plan de Contratación, de inversiones y de compras.

Plan de desarrollo Local. Plan de Accion. Programa Anual de caja PAC

Profesional de Planeación, Coordinador Administrativo y Financiero y Profesional de Presupuesto. Apoyo UEL


1 semana

Aprobación del Plan de Contratación, de inversiones y de compras.

Alcalde Local Despacho del Alcalde

Envío del Plan de Contratación, de inversiones y de compras a UEL y Coordinación Administrativa y financiera.

Auxiliar del Despacho. Despacho del Alcalde

Análisis de conveniencia y elaboración de los términos de referencia del proyecto de acuerdo al Cronograma del Plan de Contratación.

Coordinador Administrativo y financiero y Profesional Planeación.


66

Registro en el Banco de Programas y Proyectos, y proyección de las Solicitudes de Disponibilidad Presupuestal y de Contratación.

Profesional de Planeación


Organización de la Carpeta de Proyecto

Ficha EBI, Formulacion del Proyecto, Aval tecnico, copia de Regestro del Proyecto en el BPP, actas de encuentrros ciudadanos o de origen del proyecto, terminos de referencia, analisis de conveniencia, y solicitudes de CDP y Contrtacion.



Revisión de la carpeta del Proyecto y Visto Bueno. Envía hacia el Alcalde.



Revisión y firma de la Solicitud de Disponibilidad Presupuestal.


67

Recepción de la carpeta y revisión.

Revision de legalidad. Existencia de la apropiacion presupuestal e inclusion en el Plan de Contratacion.

Profesional de Presupuesto


Coordinación de ajustes pertinentes, e informar al Alcalde sobre los mismos.

Se devuelve a la organizacion de la carpeta con los ajustes hechos.

Profesional de Presupuesto y Profesional de Planeación


Expedición del Certificado de Disponibilidad presupuestal

Dos originales y dos copias. Archiva una copia.

Profesional de presupuesto


Recepción, revisión de los documentos soporte de contratación y del proyecto. Codificación en el aplicativo contable.

Codificacion y registro en Aplicativo Contable.

Contador Coordinación Administrativa y financiera

68

Entrega de la carpeta con documentos soporte de contratación y del proyecto.

Cuando el proyecto lo ejecuta el Fondo Local de Desarrollo, se entregan al abogado de la Coord. Adtiva y Financiera. Cuando lo ejecuta la UEL se entregan a Profesional de Planeacion

Contador Coordinación Administrativa y financiera

Archivo de un original del CDP y envío de Carpeta a la UEL



Revisión de la Carpeta y sugerencia de ajustes a los términos de referencia

UEL UEL

Realización del proceso contractual a través de la UEL Ajuste concertado de los términos de referencia

UEL, Coordinador Administrativo y financiero, y profesional de planeación.

UEL Coordinación Administrativa y financiera.

69

Envío de carpeta con copia de los términos de referencia, copia del contrato, copia del proceso de selección y adjudicación.

UEL UEL

Recepción y revisión de la carpeta del contrato.


Revisión de la carpeta del contrato

Verifiacion del monto, objeto del contrato, comparado con el CDP.



Expedición de Certificado de Registro Presupuestal

Dos originales y dos copias. Archivo de una copia del CRP



Recepción de la carpeta y Registro en el aplicativo contable

Contador Coordinación Administrativa y financiera.

Recepción de la carpeta y Archivo de un original del CRP, y envía el otro original a UEL

Profesional de planeación


Realización del proceso contractual a través del Fondo de Desarrollo Local Establecimiento de la forma de contratación

Abogado Coord. Administrativa y financiera, y Alcalde.

Coordinación Administrativa y financiera. Despacho del Alcalde.

70

Ajustes a los términos de referencia.

Alcalde, Profesional de Planeación y Abogado Coord. Administrativa y financiera.

Coordinación Administrativa y financiera. Despacho del Alcalde

15 días – 4 meses

Realización del proceso de contratación.

Abogado Coord. Administrativa y financiera


Depende del proceso escogido

Firma del Contrato Alcalde Despacho del Alcalde Designación y notificación de supervisión del Contrato

Copia del contrato Alcalde Despacho del Alcalde

Envío de copia del Contrato a Profesional de presupuesto.

Alcalde Despacho del Alcalde

Expedición de Registro Presupuestal

Original y dos copias. Guarda copia del registro



Registro en el aplicativo contable del contrato

Guarda copia del Resgistro presupuestal

Contador Coordinación Administrativa y financiera.

Recepción de la carpeta del contrato y la archiva.

Incluye original de resgistro presupuestal.

Abogado Coord. Administrativa y financiera


Ejecución del contrato Contratista Depende de la duración del contrato

71

Cronograma de pagos Coordinador Administrativo y financiero

Depende de la duración del contrato

TOTAL

Fuente: Elaboración propia con base en el Manual Específico de Funciones y de Competencias Laborales para los empleos de la Planta de Personal de la Secretaría de Gobierno de Bogotá, D.C. 2006. A través de los contratos se materializa el ejercicio de la planeación con la ejecución de los proyectos, se garantiza la selección objetiva de quien o quienes serán los responsables de esta labor, regida por los principios de publicidad, transparencia, imparcialidad, economía y selección objetiva. A través de los contratos se esta garantizando que un proyecto, cuando no es posible llevarlo a cabo con los recursos humanos y tecnológicos disponibles, sea ejecutado por otra persona natural o jurídica, y se obtenga la satisfacción social de la demanda que pretende cubrir. Cuadro 15. Respuesta de derechos de petición. Coordinación administrativa y financiera.

DOCUMENTO CARACTERÍSTICAS FORMA RESPUESTA DE DERECHOS DE

PETICIÓN

Documento en el cual se da respuesta a las peticiones que formula la ciudadanía haciendo uso de su Derecho de petición.

Escrito/ papel



Análisis y Respuesta Asignación de un Número consecutivo y citación numero de radicado.

Profesional competente


3-14 días

72

Remisión del oficio de respuesta para firma de la Alcaldesa Local.

Profesional competente


1 hora

Firma de la Alcaldesa Local

Alcaldesa Local Despacho del Alcalde 1 día.

TOTAL 15 días.

Fuente: Elaboración propia Con la respuesta oportuna a los derechos de petición se están respetando los derechos de los ciudadanos, se esta cumpliendo con los deberes y obligaciones de las entidades publicas, y se obtiene mayor credibilidad y transparencia facilitando así el ejercicio del control social sobre la gestión publica. El derecho de petición es también un mecanismo de comunicación con la ciudadanía el cual evidencia sus necesidades en diferentes ámbitos, ya sea demandando mayor publicidad de los documentos públicos o denunciando la vulnerabilidad frente alguna actuación administrativa. COORDINACIÓN NORMATIVA Y JURÍDICA Cuadro 16. Inscripción de Personería jurídica. Coordinación Normativa y jurídica.

DOCUMENTO CARACTERÍSTICAS FORMA INSCRIPCIÓN DE

PERSONERÍA JURÍDICA Documento que acredita la existencia de Personería Jurídica para conjuntos cerrados bajo las disposiciones legales vigentes sobre el asunto.

Escrito/ papel



Recepción de la documentación.

Auxiliar administrativo. Coordinación Normativa y jurídica.

5 Segundos

Revisión de la documentación

Lista de chequeo de documentos.


1 hora

73

Inscripción en la base de datos

Dirección del conjunto, nombre, Administrador, fecha.


10 minutos

Archivo de documentación Asignación de número de expediente.


15 minutos


Fuente: Elaboración propia Con la inscripción de personería jurídica se esta cumpliendo con el principio de legalidad en cuanto que se esta dando cumplimiento con lo que se establece en materia de propiedad horizontal. Además a través de este ejercicio, la Alcaldía Local cuenta con una base de datos de los conjuntos cerrados de la localidad y sus administradores, para facilitar mas adelante las denuncias ciudadanas sobre irregularidades en los mismos. Cuadro 17. Autos. Coordinación Normativa y jurídica.


AUTOS

Actuaciones que impulsan los procesos dándoles el trámite respectivo.

Escrito/ Papel



Redacción del informe de asesoría jurídica.

Citación del número de radicado de la queja.

Asesor Jurídico Coordinación Normativa y Jurídica

5 minutos

74

Redacción del auto Inclusion del informe de asesoria juridica

Secretaria de coordinación

Coordinación Normativa y Jurídica

5 minutos.

Firma de la Alcaldesa o Asesor jurídico

Alcaldesa local Asesor Jurídico

Despacho del Alcalde Coordinación Normativa y Jurídica

15 minutos

Notificación Envío de comunicaciones al interesado y a la Personería.

Secretaria de coordinación


TOTAL

Fuente: Elaboración propia Con los Autos se esta dando la potestad a la administración para que adelante acciones tendientes a dar tramite a procesos ya abiertos, además se da cumplimiento al principio de legalidad y de debido proceso. Cuadro 18. Resoluciones. Coordinación Normativa y jurídica.


RESOLUCIONES

Actos administrativos que resuelven una situación o problema planteado y en la mayoría de los casos dan final a un proceso.

Escrito/ Papel



Practica de pruebas Auto que aboca conocimiento

Personal técnico, Ingenieros, Asistentes, Asesor Jurídico.


Según términos legales.

75

Valoración de las pruebas y toma de decisión.

Asesor Jurídico o Abogados de Apoyo



Notificación de la Resolución

Interposición de recursos. Resolución de recursos. Notificación.



Archivo En A- Z “Querellas”

Asesor Jurídico o Abogados de Apoyo


TOTAL

Fuente: Elaboración propia Las resoluciones son los actos administrativos que se constituyen en la expresión de la voluntad de la administración, son importantes puesto que dan final a un proceso, materializan la decisión de la administración frente a un asunto determinado, y permiten la controversia del mismo a través de la interposición de los recursos legales. Cuadro 19. Actas de visita. Coordinación Normativa y jurídica.


ACTAS DE VISITA

Documento resultante de la diligencia de inspección ocular que servirá como acervo probatorio para un expediente determinado.

Escrito/ Papel



Redacción Toma de los datos esenciales

Secretaria de coordinación.


1 hora

Inclusión del acta en el expediente



15 minutos

76

TOTAL 1 hora y 15 minutos

Fuente: Elaboración propia Las actas de visita permiten la materialización en un documento de la evidencia visual resultante de una diligencia de inspección ocular, cuando previamente se han presentado quejas ciudadanas frente a un asunto de inconformidad social. Sirven como acerbo probatorio y por lo tanto le permiten a la administración la comprensión holistica del problema dado para optimizar el proceso de decisión y resolución del tema. Cuadro 20. Acta de descargos. Coordinación Normativa y jurídica.


ACTA DE DESCARGOS

Documento que plasma la declaración verbal de una de las partes involucradas en el desarrollo de una queja hacia personas naturales o jurídicas

Escrito/ Papel



Descargo Se cita el numero de expediente



30 – 60 minutos.

Inclusión del descargo en el expediente.



15 minutos

TOTAL 1 hora y 15 minutos

Fuente: Elaboración propia Las actas de descargos permiten el desarrollo del principio del debido proceso y dan la posibilidad de aclarar aspectos que no es posible tener en cuenta cuando se presentan quejas ciudadanas incompletas, a través de las actas de descargo se obtiene mayor ilustración sobre una situación dada a través de la declaración de los actores involucrados.

77

Cuadro 21. Oficios. Coordinación Normativa y jurídica.


OFICIOS

Documentos que dan respuesta a requerimientos hechos por vía escrita sobre asuntos particulares, respuesta a oficios de entidades Distritales, u oficios que dan conocimiento de una situación a otras instancias que se involucran con un tema dado.

Escrito/ Papel



Redacción del oficio Citación de número de radicado del oficio al que se le responde. Asignación de un número consecutivo.

Auxiliar administrativo Coordinación Normativa y Jurídica

3 horas.

Búsqueda de expediente. Auxiliar administrativo Coordinación Normativa y Jurídica

20 minutos

Redacción de oficios que dan a conocer la situación a otros actores competentes.

Citación del objeto del oficio de origen y número de radicado del mismo.

Auxiliar administrativo Coordinación Normativa y Jurídica

10 minutos

Firma de la Alcaldesa Local o Asesor Jurídico

Alcaldesa Local o Asesor Jurídico

1 día

78

Envío Correo certificado Auxiliar administrativo Coordinación Normativa y Jurídica

1 día

TOTAL Dos días y 3 horas.

Fuente: Elaboración propia Los oficios se constituyen en elementos muy importantes a la hora de agilizar una actuación administrativa puesto que con ellos se establece un mecanismo efectivo de comunicación con otras instancias locales que pueden tener incidencia en un asunto en particular. Además dejan constancia del interés de la administración en la correspondencia recibida. Cuadro 22. Permisos. Coordinación Normativa y jurídica.


PERMISOS

Documento que plasma la decisión de otorgar alguna clase de autorización frente a un hecho que involucra la ocupación del espacio publico, equipamientos locales o la realización de rifas y juegos de azar en la localidad.

Escrito/ Papel



Análisis de la petición Asesor jurídico Coordinación Normativa y Jurídica

1 hora

Redacción de la respuesta Asignacion de un numero consecutivo

Auxiliar administrativo. Coordinación Normativa y Jurídica

15 minutos.

79

Envío Firma de recibido Auxiliar administrativo. Coordinación Normativa y Jurídica

Depende de cuando el interesado venga por su documento

Archivo A- Z “Oficios” Auxiliar administrativo. Coordinación Normativa y Jurídica

5 minutos

TOTAL 1 hora y media más el tiempo que tarde el interesado en reclamar el permiso.

Fuente: Elaboración propia Con los permisos se le concede a la comunidad la utilización del equipamiento de la localidad, lo cual permite fortalecer su sentido de pertenencia frente a la misma y lo incita a ser responsable con su uso. Es un mecanismo de comunicación entre ella y la administración, que suministra información sobre los lugares preferidos y mayormente frecuentados para la realización de eventos comunitarios. Cuadro 23. Edictos. Coordinación Normativa y jurídica.


EDICTOS

Documento que notifica a las partes interesadas en un proceso a través de su fijación en las carteleras de la Coordinación durante un periodo de 10 días, y se realiza siempre y cuando el proceso de notificación no haya podido hacerse de manera personal.

Escrito / Papel



80

Verificación de la remisión de comunicación a quien había que notificar.


30 minutos

Trascripción de la parte resolutiva del acto administrativo a notificar.


5 minutos

Fijación del edicto Por 10 días Auxiliar administrativo. Coordinación Normativa y Jurídica

2 minutos

Desfijación del edicto 10 días después de su fijación


1 minuto

Archivo Archivo en el expediente


15 minutos

TOTAL 1 hora.

Fuente: Elaboración propia Los edictos son un canal de comunicación de la administración, al cual tienen que recurrir cuando falla la notificación personal, y mediante este se hace efectivo el principio de publicidad y del debido proceso. Cuadro 24. Respuesta de derechos de petición. Coordinación Normativa y jurídica.

DOCUMENTO CARACTERÍSTICAS FORMA RESPUESTA DE DERECHOS DE

PETICIÓN

Documento en el cual se da respuesta a las peticiones que formula la ciudadanía haciendo uso de su Derecho de petición.

Escrito/ papel



81

Análisis del Derecho de petición: - Búsqueda de

Expediente (si amerita). - Fundamentación

jurídica.


3-10 días

Redacción del oficio de respuesta.

Numero de radicado. Asignación de un número consecutivo.


20 minutos.

Firma de la Alcaldesa Local o Asesor Jurídico.


1 día.

Archivo A-J donde se archiva la respuesta al Derecho de Petición.


5 minutos.

TOTAL 11 días.

Fuente: Elaboración propia Con la respuesta oportuna a los derechos de petición se están respetando los derechos de los ciudadanos, se esta cumpliendo con los deberes y obligaciones de las entidades publicas, y se obtiene mayor credibilidad y transparencia facilitando así el ejercicio del control social sobre la gestión publica. El derecho de petición es también un mecanismo de comunicación con la ciudadanía el cual evidencia sus necesidades en diferentes ámbitos, ya sea demandando mayor publicidad de los documentos públicos o denunciando la vulnerabilidad frente alguna actuación administrativa.

82

Cuadro 25. Acta de Consejos Locales de seguridad. Coordinación Normativa y jurídica.

DOCUMENTO CARACTERÍSTICAS FORMA ACTAS DE CONSEJOS

LOCALES DE SEGURIDAD

Estos documentos plasman los compromisos de la Administración Local y Policía frente a las demandas ciudadanas en materia de seguridad y convivencia, temas que son objeto de los Consejos Locales de Seguridad.

Escrito/ papel



Levantamiento del acta: - Lugar donde se realiza

el Consejo Local - Orden del día. - Asistentes.


3 horas.

Redacción del oficio remisorio del Acta hacia la Subsecretaría de Asuntos Locales (Secretaría de Gobierno). Se adjuntan documentos (quejas ciudadanas y oficios de entidades Distritales) relacionados con los temas de seguridad tratados en el Consejo Local de Seguridad.

Asignación de un número consecutivo.


20 minutos.

83

Envío del Acta a la Subsecretaría de Asuntos Locales (Secretaría de Gobierno)

Medio magnetico (Lottus) y fisico.


1 día.

Archivo A-Z Consejo Local de Seguridad


5 minutos.

TOTAL 2 días.

Fuente: Elaboración propia Mediante estas actas se deja constancia escrita de los compromisos de la administración local en materia de seguridad ciudadana, con lo cual la ciudadanía puede obtener mayor respaldo cuando se trate de exigir el cumplimiento de los ofrecimientos hechos por parte de la administración, además este documento sirve de insumo para la administración Distrital en cuento permite evaluar los principales problemas de seguridad en sus localidades. Cuadro 26. Informes. Alcaldía Local de Suba.


INFORMES

Documento que da cuenta de la gestión de la Alcaldía Local en alguna de sus áreas.

Escrito/ papel

INFORME RESPONSABLE DEPENDENCIA PERIODICIDAD MENSUAL

Informe requerido por la Secretaria de Gobierno.

Oficina de Atención al Ciudadano.

Informes requeridos por los diferentes Organismos de control.

Jefe de Presupuesto Fondo de Desarrollo Local. Contabilidad Fondo de Desarrollo Local. Contratación.


84

PERIODICIDAD SEMESTRAL Informe de rendición de cuentas semestral de la Contraloría Distrital. Resolución 052 de 2001. Resolución 03 de 2002.

Todos. Coordinación Administrativa y financiera. Coordinación Normativa y jurídica.

Informe de Avance del Plan de Desarrollo Local. Que se presenta a Planeación Distrital, Veeduría y Personería Distrital.

Profesional de planeación. Coordinación Administrativa y financiera.

PERIODICIDAD ANUAL Informe Mensual de rendición de cuentas de la Contraloría Distrital. Resolución 052 de 2001. Resolución 03 de 2002

Coordinación Administrativa y financiera. Coordinación Normativa y jurídica.

Informe anual sobre Avance del Plan de Desarrollo.

Profesional de planeación. Coordinación Administrativa y financiera.

OCASIONALES Se piden a través de Derechos de Petición.

Coordinación Administrativa y financiera. Coordinación Normativa y jurídica.

Fuente: Elaboración propia Además de ser un requisito formal, los Informes permiten a la Administración Distrital la comunicación con las localidades, el control de la gestión a través del cumplimiento del plan de desarrollo, y el control fiscal a través de los informes de rendición de cuentas. Los informes además se constituyen en un referente importante para la administración local en cuanto a la autoevaluación de su gestión.

85

5.1.2 Análisis de la descripción documental primaria y secundaria. El volumen de la información de carácter primario o información externa que llega a la Alcaldía Local es muy alto y generalmente son derechos de petición, quejas y reclamos, por ello cada vez que llega esta documentación, a menos que sea de carácter urgente (Acciones de Tutela o Acciones Populares que se entregan inmediatamente), se deja a las cinco de la tarde como la hora en la que se reparte todo el paquete de documentos al Despacho del Alcalde, pero la labor de redirección hacia las Coordinaciones se deja para el día siguiente. Con esta labor se esta retardando en un día la respuesta de los derechos de petición, y como toda la documentación llega al Despacho del Alcalde y no se clasifica previamente, aumenta en media mañana la llegada de los documentos pertenecientes a cada Coordinación, y la repartición de estos al funcionario competente tarda mas tiempo del que se puede creer. Existe un factor que altera estos tiempos, principalmente en la Coordinación Normativa y Jurídica, es la atención al publico, constantemente llegan personas a este despacho a averiguar sobre expedientes, a reclamar oficios de respuesta de Permisos, Certificaciones de Personería Jurídica, a presentar quejas de manera verbal, a pedir asesoría jurídica, etc. y su atención personalizada distrae a los auxiliares administrativos de sus oficios que generalmente consisten en la respuesta de toda la correspondencia, la elaboración de autos, edictos, respuesta a Quejas y reclamos, actas de descargos, actas de visita, etc.. Es decir que los tiempos plasmados en los Cuadros fueron estimados sin el factor de atención al publico; y a pesar de que el día viernes no se presta el servicio de atención al publico en la Coordinación Normativa y Jurídica, muchas veces resulta insuficiente frente al volumen siempre creciente de correspondencia. La actuación de la Coordinación Normativa y Jurídica se retarda mas cuando las personas radican derechos de petición y ese mismo día radican quejas de ausencia de respuesta de los mismos frente a la Personería local, esto empapela aun más los despachos y se convierte en una conducta ciudadana reprochable en cuanto que no respeta los términos legales dispuestos para la respuesta de estos documentos, y genera indirectamente enemistad entre los funcionarios de la Alcaldía Local y los Entes de Control Local.. Así como son enseñados a la ciudadanía los mecanismos legales de participación frente a las autoridades locales, es pertinente que sea recordado el respeto que merecen los servidores públicos, la consideración de sus ocupaciones laborales y la espera que por ley se fija para la respuesta a sus peticiones.

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Una vez los documentos son elaborados y se envía su respuesta a los interesados (a través de los conductores de la Alcaldía Local ya que Adpostal esta en liquidación), los oficios originales y las respuestas se archivan en A- Z que se acumulan por todo el despacho de esta Coordinación y no tienen un modulo que las contenga de manera ordenada y protegidos de la humedad, esta misma situación sucede con los expedientes, incluso al no haber archivadores ni cosa que se le parezca los documentos reposan en el piso. Esta situación va contraria a las disposiciones legales vigentes que insisten en el factor de conservación de la memoria institucional de las entidades públicas, precisamente este es un elemento indispensable en la gestión documental y se constituye en principio de la función archivística:

(…) los archivos harán suyos los fines esenciales del Estado, en particular los de servir a la comunidad y garantizar la efectividad de los principios, derechos y deberes consagrados en la Constitución y los de facilitar la participación de la comunidad y el control del ciudadano en las decisiones que los afecten (…)44

La calidad en los procesos de archivo y protección de los mismos deben apuntar a servir al ciudadano y a la entidad publica, a facilitar la gestión publica y a mejorar la prestación de los servicios públicos. Estos problemas para conservar y ordenar los documentos que hacen parte del archivo de gestión de la Coordinación, aúnan la situación de caos y entorpecen la administración publica porque es difícil encontrar de manera rápida documentos que la ciudadanía pide de manera verbal: copias de resoluciones, expedientes, copias de respuestas, etc.; y entonces cuando por esta vía no se obtiene respuesta oportuna se recurre al derecho de petición, y con ello se engrosa el paquete de documentación para responder. Estas anotaciones ya se han hecho públicas a través de los Informes de Evaluación del Sistema de Control Interno, donde también se hace énfasis en la debilidad y el riesgo que implica la inminencia de extravío y pérdida de los documentos, por la falta de mecanismos e instrumentos de conservación de la memoria institucional de procesos45.

44 CONGRESO DE LA REPUBLICA. Ley 594 de 2000. Articulo 4, inciso primero. 45 OFICINA ASESORA DE CONTROL INTERNO. Evaluación al sistema de control Interno, vigencia 2005. Bogotá, Febrero de 2006. OFICINA ASESORA DE CONTROL INTERNO. Evaluación al sistema de control Interno, vigencia 2004. Bogotá, 2005.

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Sin embargo hay que destacar el cuidado que se tiene para entregar la información de una dependencia a otra mediante la elaboración de planillas de entrega en las cuales quien recibe firma y da fe de la posesión de los documentos citados en las planillas, en estas consta: el tipo de documento, quien lo dirige, numero de radicado, y quien recibe (firma). Este mecanismo se aplica en toda la Alcaldía Local, adicionalmente en la Coordinación Normativa y Jurídica se maneja en una hoja de Excel una base de datos donde reposa esta información, y cuando es respondido algún documento contenido en ella se ingresa la fecha de respuesta, quién lo respondió y el número consecutivo que le fue asignado, para que con ello se agilice la búsqueda de oficios de respuesta y se pueda hacer seguimiento, al tiempo que se tarda la respuesta de los documentos. Existe en la Coordinación Administrativa y financiera un seguimiento parcial a los derechos de petición que llegan a esta dependencia, en cuanto a la verificación del tiempo que tardan sus funcionarios en responderlos. Existe clasificación en el contenido de las A- Z46 que almacenan los documentos, generalmente en la parte exterior de estas está citado el asunto de los documentos contenidos, el año al cual pertenecen y el intervalo de los números de radicado o consecutivo contenidos en esta. Por lo tanto pueden apreciarse esfuerzos que realizan las Coordinaciones por dotar de orden y sistematizar de sus procesos de manejo de información de carácter externo, sin embargo esto no es suficiente y se encuentra opacado por la ausencia de instalaciones y mobiliario para el archivo de los documentos. Aparte de los problemas de ausencia de elementos adecuados para la protección y ordenación de los archivos de gestión, existen otra serie de inconvenientes para la gestión pública de toda la Alcaldía Local, y es el caso de los instrumentos tecnológicos existentes que deberían hacer más ágiles los procesos involucrados en la comunicación externa e interna de la administración local. Los equipos de software y hardware afectan tanto los procesos de tratamiento como de producción de documentación, de carácter externo e interno; porque se involucran en cada una de las actividades de manejo y creación de estos, desde su radicado hasta su archivo. Frente a este componente las dificultades se relacionan principalmente con el atraso tecnológico de los equipos existentes, tanto el hardware como en el software.

46 Aunque este procedimiento no es el más adecuado en cuanto a conservación de documentos, puesto que se perfora el documento para poderlo almacenar en tal dispositivo.

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Esto se evidencia en el momento en que el espacio del disco duro no es suficiente cuando se trata de manejar grandes volúmenes de información, ese es el caso de la Oficina de Radicación y Correspondencia, la capacidad del computador instalado en esta oficina no da abasto con la abundancia de información que diariamente se maneja, por ello la búsqueda y registro de documentos se hace lenta, y llegará el día en que se agote la capacidad total del disco y no se pueda continuar con el proceso de radicación de correspondencia, y se paralice de manera grave el flujo de información hacia la Alcaldía Local. Los equipos disponibles no tienen puertos para la conexión de equipos de almacenamiento masivo tales como dispositivos USB, que permiten el acceso y traslado de información en grandes volúmenes que no son posibles de almacenar en diskettes. Ni tampoco de dispositivos para almacenar información a través de la copia en CD. El software existente no permite la retroalimentación de información entre diferentes áreas, por ejemplo entre Presupuesto y Contratación, por lo tanto la información se produce de manera aislada e inconexa de los demás procesos. Existe incluso el caso de equipos de cómputo que tienen que permanecer encendidos durante toda la semana porque de lo contrario se perdería toda la información procesada en ellos47. La lentitud de los equipos para realizar tareas simples, como la búsqueda de archivos o la redacción de documentos en procesadores de texto, retarda la respuesta de la administración local frente a las demandas ciudadanas, y frente a procesos de rendición de cuentas a las Entidades Distritales de Control. Es entonces indispensable recalcar los puntos clave que deben tener las tecnologías informáticas en cualquier organización: • Facilidad en su uso. • Flexibilidad frente a las múltiples exigencias de los distintos trabajos existentes

en la organización. • Capacidad de almacenar, tratar e interpretar gran cantidad de datos e

información en una especie de memoria o disco compartido a la que todos los miembros de la organización tengan acceso.

• Permitir el ahorro de tiempo en la realización de las tareas. • Facilitar la comunicación entre todos y con el exterior. • Favorecer la coordinación y el trabajo en equipo.

47 Esto indirectamente aumenta los costos por concepto de energía eléctrica para la Alcaldía Local, no se trata de ver en un solo sentido la incidencia de la tecnología en los procesos, sino también en el esquema financiero de la administración.

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Estos aspectos son claves para el buen funcionamiento y comunicación intra e inter organizacional y se deben tener en cuenta además como puntos focales a la hora de modernizar los equipos tecnológicos. 5.2 DIAGNOSTICO DE ACUERDO AL MECI Debido a que el Modelo Estándar de Control Interno –MECI- apropia elementos claves para la evaluación de la gestión documental se decidió tomar de este la riqueza de sus diagnósticos. Estos parten de la aplicación de encuestas que evalúan aspectos cruciales en el control de la gestión, tales como la información y los medios de comunicación, los recursos y el nivel de funcionamiento de los mismos, aspectos que son transversales en la gestión documental, por ello los resultados que arrojan estas encuestas proporcionan elementos precisos de intervención en cuanto a la mejora de los procesos de rendición de cuentas, el control de la gestión y el control interno. Con este fin se hicieron las encuestas diagnosticas48 del MECI49 de los componentes de Información y de Comunicación Publica50, en sus elementos de información primaria, información secundaria, sistemas de información, comunicación organizacional, comunicación informativa y medios de comunicación. 5.2.1 Resultados Los resultados se obtuvieron de acuerdo al procedimiento para la tabulación de las encuestas e interpretación de resultados51. Estos fueron:

48 Ver Anexo A. 49 Para ello se tomo como referencia la cartilla: AGENCIA DE LOS ESTADOS UNIDOS PARA EL DESARROLLO –USAID- Y DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DE LA FUNCIÓN PUBLICA –DAFP-. Manual de implementación. Modelo Estándar de Control Interno para el Estado Colombiano MECI 1000:2005. Marzo de 2006. 50 Ver Marco conceptual Pág. 15. 51 Ver Anexo B y Anexo C.

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Componente de información:

Información primaria: 3.1 satisfactorio. Información secundaria: 2.8 deficiente. Sistemas de Información: 2.7 deficiente.

Componente de Comunicación Pública: Comunicación organizacional: 3.1 satisfactorio. Comunicación informativa: 3.4 satisfactorio. Medios de comunicación: 2.9 deficiente.

5.2.2 Análisis de resultados Para analizar los resultados por cada componente y elemento se consideraron los puntajes individuales obtenidos por cada pregunta que compone cada una de las encuestas. La aplicación de las encuestas no se hizo de manera aleatoria sino que, dependiendo del contenido y objeto de cada una se seleccionaron los destinatarios de la misma, la justificación principal a esta determinación lo constituye el hecho de que la planta de la administración en el nivel auxiliar esta compuesta en su mayoría por contratistas del Fondo de Desarrollo Local en los aspectos que tienen que ver directamente con el manejo de correspondencia y producción documental, y debido a esto no puede tenerse la certeza de que estos conozcan los aspectos clave a indagar con cada encuesta. Se hizo acompañamiento a cada funcionario responsable de responder la encuesta, en la medida en que la disponibilidad de tiempo de estos lo hizo posible, para que ante la aparición de cualquier duda o comentario adicional sobre el tema encuestado se pudiera brindar asesoría y respuesta oportuna. Adicionalmente se tomó como punto de referencia para el análisis, la observación directa realizada en las Coordinaciones y las instalaciones de la Alcaldía, sobre aspectos como: atención al publico, volumen de información manejada, organización del archivo de gestión, administración de espacios, la publicación de información y los medios para hacerlo, los equipos tecnológicos disponibles, los programas informáticos que se manejan, etc. Con este ejercicio se permitió que los funcionarios manifestaran otros aspectos que no son perceptibles a simple vista como por ejemplo la desconexión entre las bases de datos que se manejan, que no hacen posible el cruce de información, o los esfuerzos de algunos funcionarios para mejorar el aspecto de sus lugares de trabajo a pesar de las limitaciones disponibles.

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Teniendo en cuenta las anteriores consideraciones se realizaron los análisis y afirmaciones siguientes. a) Componente de información Analizando los resultados de la encuesta diagnostica del elemento de Información Primaria a través de la puntuación obtenida en cada una de las preguntas de esta se puede afirmar lo siguiente: que se tienen identificadas las fuentes externas que suministran información a la Alcaldía Local, pero no la información que estas fuentes suministran, ni los principales requerimientos de los usuarios porque no existen buenos mecanismos para obtener esta información52, y esto se refleja en la desconexión de los procesos de planeación y de evaluación de la gestión respecto a la información externa. La toma de decisiones no es retroalimentada a través de los procesos de quejas y reclamos, estos se realizan de manera aislada y su impacto no se considera respecto a la pertinencia de las respuestas de la Administración Local a través del ejercicio de la planeación y programación de recursos. Esto se evidencia en que las quejas y reclamos están perdiendo su capacidad de generar procesos de autoevaluación por parte de la administración, y se han convertido en un ejercicio rutinario del cual hay que simplemente que responder la queja y adelantar las medidas pertinentes, según el caso. Respecto a la Información Secundaria de la Alcaldía Local se puede denotar que existe conocimiento sobre las fuentes internas de información, qué información se produce, cuál se requiere para su operación y quién la requiere, pero no existen mecanismos para que se socialice entre los funcionarios los resultados del desempeño de su cargo y la propiedad en el manejo de la información a su cuenta. No existe un sistema de sugerencias que incentive en los funcionarios la generación de va lor agregado a su desempeño ni que mucho menos lo recompense por las iniciativas de mejoramiento de su gestión y de los procesos de la Alcaldía Local, esto no permite una vez mas la retroalimentación de estas iniciativas frente a los demás procesos. Aun así se presentan esfuerzos aislados

52 Solo se cuenta con los documentos que la ciudadanía allega a sus despachos y las inquietudes manifestadas en los encuentros ciudadanos, pero no existen estadísticas sobre los temas más recurrentes. Puede existir vagamente la idea de los temas más importantes pero esto no esta plasmado en documentos que los respalden.

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por parte de algunos funcionarios que realizan labores que no están explícitas en ningún manual, pero que contribuyen a la agilización de la gestión administrativa 53. El conocimiento implícito de cada funcionario solo es conocido por él mismo y quizás sus compañeros de trabajo, pero no se deja registro de esto para aprovechar sus aptitudes y potenciarlas en otros entornos laborales. La documentación producida por la Alcaldía Local no se guía por parámetros fijados desde ella sino por las disposiciones legales y temporales de inmediatez o urgencia que tengan los documentos producidos. La producción académica propia no puede darse lugar en medio de la atención de contingencias54 y la elaboración de informes con especificaciones dadas desde los organismos de control. El diagnóstico de los Sistemas de información tiene como resultado una calificación deficiente, este diagnóstico es consecuente con la realidad de los sistemas de información de la Alcaldía Local, que como se ha ilustrado anteriormente, no están actualizados ni se ajustan a los requerimientos de sus usuarios principales. Las implicaciones de esta situación comprenden: - la inconsistencia de la información producida por las diferentes áreas dada la

ausencia de especificaciones en cuanto a la calidad y forma de presentación de esta,

- la insatisfacción de los usuarios de estos sistemas frente a la información que generan ya que no permiten originar indicadores de manera automática (tal es el caso del programa PreDis dispuesto para la oficina de Presupuesto FDL55),

- no se facilita la concurrencia de diferentes usuarios y de diferentes programas en la generación de información56,

- las actualizaciones de información no permiten que esta se guarde en medios electrónicos diferentes al disco duro y al diskette para compartir información entre diferentes oficinas57.

53 Se presenta el caso de la redirección de correspondencia hacia funcionarios que ya han respondido sobre el asunto en múltiples ocasiones mediante la búsqueda en la base de datos de la Coordinación Normativa y Jurídica, esto con el fin de no emitir respuestas aisladas y que se facilite el proceso de respuesta sobre asuntos previamente tratados. 54 Asunto manifestado por el Gestor de Participación quien anota que la atención al publico en su dependencia se realiza de manera contingente, no se lleva registro de los visitantes y sus temas de inquietud, no existe personal suficiente para llevar a cabo esta labor y por ello no puede hacerse esta de manera continua, debido a que las reuniones fuera de la Alcaldía Local toman gran parte de su tiempo. Estos aspectos no le conceden espacios para la reflexión académica y la producción de documentos que den cuenta del estado de la participación ciudadana en la localidad. 55 La elaboración de indicadores tiene que realizarse por separado debido a que el programa existente no lo contiene dentro de sus facultades. 56 En el sentido que los programas no se encuentran enlazados entre sí, y lo que es un out put de un programa no se convierte automáticamente en un In put de otro.

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El componente de información no resultó ser bien calificado, por ello es pertinente el refuerzo de los aspectos anteriormente anotados, y conjuntamente incrementar los niveles de participación de la ciudadanía y de los funcionarios en la construcción de veedurías ciudadanas y de especificaciones claras para la presentación de documentos, aprovechando así sus diferentes niveles de conocimiento y experiencia. Para la renovación del equipo tecnológico es pertinente la inclusión de un proyecto de inversión que reúna todas las especificaciones técnicas necesarias, y que permita en el corto plazo satisfacer las necesidades de los funcionarios públicos en cuanto a requerimientos de software y rendimiento tecnológico. Para una mejor articulación y trabajo en equipo dentro de la Alcaldía Local, es recomendable el enlace entre los diferentes software para lograr una articulación entre procedimientos y pasar a un enfoque basado en procesos, principio esencial de la gestión de calidad. b) Componente de comunicación publica El componente de comunicación pública fue en su mayoría bien calificado, sin embargo subsisten muchos obstáculos que interfieren en la generación de procesos comunicativos eficientes y eficaces, estos los encontramos en sus elementos constitutivos: La Comunicación Organizacional no esta surtiendo el efecto de creación de una imagen institucional reforzada a través de la divulgación de los objetivos y metas de la Alcaldía Local58; ejemplificado esto en el desconocimiento generalizado sobre la política de calidad de la Alcaldía Local, sobre los planes, políticas, estrategias y propósitos de esta 59. Los espacios en los que se brinda esta información se encuentran restringidos a los Coordinadores y Asesores, y estos por sus ocupaciones laborales no pueden divulgar en su totalidad esta información a sus compañeros. Es en este punto donde el aprovechamiento del disco compartido es prioritario para que este proceso de creación de imagen institucional se refuerce a través de este canal desaprovechado hasta el momento. 57 A pesar de que existe un disco compartido, su utilización no es incentivada, y en éste no se divulga información de importancia para todos los funcionarios, tal como las Resoluciones de la Secretaria de gobierno. Se desaprovecha este medio como canal de comunicación interno. 58 A pesar de que la calificación obtenida la estima como aceptable. 59 Es posible afirmar esto debido al contacto personalizado que se tuvo con los funcionarios.

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No existen especificaciones sobre como llevar a cabo los procesos de comunicación entre los funcionarios de la Alcaldía Local60, cada cual comunica la información que maneja de la manera que crea mejor, ya sea mediante documentos escritos y en medio físico, o a través del envío de información por canales electrónicos (correo interno). De acuerdo a los resultados arrojados por la encuesta es posible hacer las siguientes afirmaciones respecto a la Comunicación Informativa: La comunicación informativa que realiza la Alcaldía Local hacia la ciudadanía esta bien fundamentada en la difusión y sensibilización sobre los mecanismos de participación ciudadana61, y propicia la generación de encuentros de rendición de cuentas. Igualmente se informa62 de manera permanente sobre los programas, proyectos y obras que requieren de la participación ciudadana, tanto en la gestión como en los procesos de veeduría sobre los mismos, dando cumplimiento así al principio constitucional de publicidad. La información que produce el Despacho del Alcalde llega a todos los servidores de la Alcaldía a través de la jerarquización y estructura funcional local63, pero los medios para hacerlo se restringen a la publicación en carteleras y no consideran medios electrónicos, a través del correo electrónico o disco compartido. No existe una guía 64 que oriente al ciudadano sobre la lectura e interpretación de la información que se publica en carteleras y pagina web. La calificación respecto al elemento de Medios de Comunicación es deficiente, y es una situación que es evidente cuando en concordancia con el elemento anterior se confirma que no existen medios adecuados para que la comunicación llegue a todos los niveles de la Alcaldía Local. Esta debilidad parte de la inexistencia de un plan estratégico de comunicación o Plan de Medios de Comunicación; los esfuerzos en materia de construcción de este plan apenas están comenzando, debido a que ésta responsabilidad reposa

60 No existe un documento que como tal establezca los parámetros con los cuales se rige la comunicación interna en la Alcaldía Local, esto hace parte del Plan de Medios de Comunicación inexistente y del cual más adelante se hablará. 61 A través de la figura del Gestor de Participación, la Oficina de Atención al Ciudadano y la asesoría personalizada que se presta en las Coordinaciones, y los carteles que informativos de las entidades distritales. 62 A través de carteleras y eventualmente en la pagina web. 63 Es decir a través de los Coordinadores que informan sobre las instrucciones impartidas. 64 Este elemento también debe estar contemplado en el Plan de medios de comunicación.

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en el Gestor de Medios quien ha venido siendo un contratista del Fondo de Desarrollo Local, y al parecer este plan no se había visto como una necesidad o resultado imputable a éste. Los medios de comunicación utilizados están concentrados básicamente en la divulgación de la información a través de boletines de prensa internos y de carteleras, sin embargo la publicación en estas ultimas se presenta de manera desordenada65, y no existe un filtro o criterio que evalúe la pertinencia de la información a publicar, por lo cual a éstas llega información sobre entidades financieras y otros establecimientos que no tienen nada que ver con la gestión local. Cada dependencia cuenta con su propia cartelera y es ella quien decide qué va a publicar, generalmente aparecen resoluciones, respuestas a quejas anónimas, edictos, autos, apertura de procesos, comunicados de entidades distritales (CAR, DAMA, Veeduría, Personería, etc.). Siendo insuficiente el mobiliario disponible para publicar, se recurre a la divulgación de diferentes comunicados de entidades distritales y de la Alcaldía Local en los vidrios externos de ésta, aunque esto no es estéticamente correcto es indiscutible que resulta ser el medio más eficaz66 puesto que para ingresar y conocer la información que se publica en las carteleras internas hay que tener un motivo claro de visita y dejar un documento de identidad por seguridad. La Alcaldía cuenta con página web, sin embargo sus contenidos no se encuentran actualizados, y la ciudadanía no conoce este medio para consultar sobre información relevante. A través del correo electrónico se emiten comunicados originados en la Alcaldía Mayor, sin embargo este servicio no esta disponible para todos los funcionarios de la Alcaldía Local, con lo cual se pierde la efectividad de ese servicio y no se informa oportunamente a toda la administración local. El servicio solo esta disponible para los funcionarios que tienen vinculación directa con la Secretaria de Gobierno, y los demás que son contratistas difícilmente pueden acceder a esta. Existen esfuerzos por parte de la Gestora de Medios en cuanto a la voluntad de que sean conocidos por toda la administración los comunicados de la Secretaria de Gobierno, de que se conozca la política de calidad67, de generar conciencia de autocontrol y fundamentar la gestión en valores y principios éticos68, de mejorar el

65 Aspecto confirmable a través de la observación directa. 66 Apunte realizado por la Gestora de Medios. 67 De ella proviene la publicación de los carteles pequeños en las escaleras hacia el segundo piso. 68 A través de carteles con mensajes positivos y de incentivo hacia el ejercicio de los valores del servicio publico, distribuidos en las instalaciones de la Alcaldía Local.

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aspecto de las carteleras que están a su cargo, su renovación diaria69 y la divulgación amplia a la ciudadanía sobre los procesos internos de la Alcaldía. Sin embargo esto no es suficiente y se requiere en primera instancia de la creación de la Política y el Plan de Medios de Comunicación, y del acompañamiento financiero a las iniciativas de mejora de los canales de comunicación internos y externos en su parte tecnológica y logística. Es necesario incursionar en otras estrategias de comunicación que involucren los medios electrónicos, sin embargo previo a ello es indiscutible la necesidad de actualizar la pagina web, de renovar el equipamiento tecnológico, de incentivar el uso de estos mecanismos resaltando su confiabilidad y agilidad para divulgar la información. Y además, de reforzar los procesos ya existentes sobre publicación en carteleras, a través de la definición de los parámetros adecuados para la selección de los temas y documentos a publicar, aprovechando la potencialidad de este medio para el contacto con la ciudadanía. 5.3 HOJA DE RUTA PARA LA GESTIÓN DOCUMENTAL DE LA ALCALDÍA LOCAL DE SUBA Existe una diferencia entre las necesidades que tienen los ciudadanos, las necesidades que la Administración local les esta cubriendo y las nuevas necesidades que aparecen como consecuencia de la integración de servicios, competencias y tecnologías. En este sentido es muy importante disponer de un diagnostico claro de la situación de partida, con el fin de detectar oportunidades de mejora que permitan obtener un escenario idóneo de transformación a corto. La Hoja de Ruta en este contexto puede ser entendida como un mapa de transformación que incluye proyectos de cambio basados el diagnostico inicial realizado en la primera fase de la metodología, y que ha de permitir la integración de los procesos de transformación ya en curso en la Administración Local (Política de calidad) con las nuevas iniciativas en aras de alcanzar los objetivos que más adelante se indican. Para leer apropiadamente sus propósitos, la Hoja de Ruta se compone de: Elemento: hace referencia a un aspecto que requiere de atención por su importancia dentro de los procesos de archivo, producción, manejo de la documentación de la localidad, sus procesos de comunicación hacia su interior y exterior…

69 Para lo cual se cuenta con un auxiliar encargado exclusivamente de ello.

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Punto de partida: representa la situación inicial del elemento en mención la cual requiere de atención y de formulación de una propuesta de mejoramiento o cambio. Propuesta: es el camino preciso a seguir para tornar el punto de partida en una situación deseada. Punto de llegada: es la situación deseada que se logra recorriendo el camino trazado por la propuesta, y que implica el cumplimiento de los objetivos de la Hoja de Ruta. 5.3.1 Objetivos La Hoja de Ruta para la gestión documental en la Alcaldía Local de Suba se dirige hacia el logro de los siguientes objetivos: • Aumentar la eficacia y eficiencia a la hora de tomar decisiones. • Disminuir los tiempos de respuesta de los requerimientos de la ciudadanía. • Disminuir el papeleo ocasionado por la lentitud y desorganización de las

respuestas hacia la ciudadanía. • Disminuir el numero de requerimientos de la Personería Local originados en

quejas ciudadanas por derechos de petición. • Informar clara, suficiente y correctamente a la ciudadanía sobre los procesos

internos de la gestión documental70, sobre uso y abuso de los mecanismos de participación, sobre la consulta de información y los medios para hacerlo.

• Economizar recursos financieros y de personal en el largo plazo a través de la focalización de los esfuerzos en el adecuado manejo documental.

• Facilitar la organización adecuada de los archivos de la Localidad, logrando ahorro de espacio, rapidez y eficiencia en la gestión.

• Divulgar Información oportuna y veraz, y facilitar la consulta de los organismos de control, funcionarios e interesados, sobre los documentos de la localidad.

• Información y documentos históricos para futuras generaciones conservados en óptimas condiciones.

70 Es decir sobre los procesos que involucra la respuesta a sus requerimientos.

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5.3.2 Hoja de ruta Cuadro 27. Hoja de Ruta Para la Gestión Documental. Alcaldía Local de Suba.

ELEMENTO

PUNTO DE PARTIDA

PROPUESTA

PUNTO DE LLEGADA

Aspectos de tipo técnico en el manejo de archivos Personal encargado del archivo

Personal insuficiente para llevar a cabo los procesos involucrados con el archivo y su administración de acuerdo con el Reglamento General de Archivos.

Contratación de dos personas para la administración del archivo, (lo cual incluye la elaboración de las Tablas de Retención documental) un profesional y un técnico, con estudios y experiencia suficiente.

Procesos involucrados en la administración de los archivos,

llevados correctamente, con personal profesional y

especializado en el tema, quien guiará y recomendará sobre los

aspectos más relevantes a cambiar, formulando propuestas especificas sobre las condiciones

técnicas requeridas para la archivista.

Facilidad en la búsqueda y localización de los diferentes documentos, permitiendo el

ahorro de tiempo para la administración local, evitando reclamos y denuncias por este

concepto.

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Archivo de Documentos Ausencia del mobiliario necesario para almacenar correctamente los documentos de la Alcaldía Local.

Compra de archivadores, estantes y demás mobiliario esencial para el adecuado archivo de la documentación de las Coordinaciones de la Alcaldía Local.

Procesos de entrega, redirección, y producción documental Entrega de documentos desde la Oficina de Radicación y correspondencia.

Entrega de los documentos que no tienen carácter de urgencia (Acciones de tutela y Acciones populares) a las 5 de la tarde (hora de salida del personal) al Despacho del Alcalde con los cual se retarda en 1 día su entrega.

Vinculación de bachilleres auxiliares (estudiantes de colegios que realicen su trabajo social en la Alcaldía Local) para que se encarguen de entregar a cada coordinación los documentos que les sean dirigidos.

Agilización del proceso de conocimiento y respuesta de la correspondencia que llega a las Coordinaciones.

Así como economía de tiempo para las secretarias del Despacho del Alcalde

cuando reciban la documentación, que por no

tener un destinatario definido en la estructura

administrativa, les corresponda clasificar y

redireccionar. Manejo de planillas de entrega de documentación.

No hay familiaridad con el manejo electrónico de las planillas, su principal medio es el físico /papel.

Manejo de uno o varios archivos electrónicos de planillas de entrega en las cuales se plasme y confirme el responsable del recibido del documento, y

Agilización del proceso de rastreo de los responsables

de respuesta de determinado documento a

través de la utilización de la herramienta de búsqueda

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así se haga más ágil la búsqueda de los mismos de acuerdo a sus características.

electrónica. Facilidad en el seguimiento

de respuesta de correspondencia según el responsable o el tema de

las mismas. Equipos de computación del personal administrativo (principalmente auxiliar y de apoyo).

Equipos con atraso tecnológico que dificultan el procesamiento de textos y el almacenamiento de grandes volúmenes de información.

Valoración y renovación de los equipos de computación existentes en la Alcaldía Local, incluyendo en estos diferentes mecanismos que permitan el almacenamiento de grandes volúmenes de información a través de diferentes medios.

Agilidad en el proceso de producción, procesamiento, almacenamiento y traslado

de información. Satisfacción de los usuarios de los equipos tecnológicos en cuanto a su rendimiento, lo cual facilita la creación de condiciones laborales con

un ambiente de trabajo más ameno.

Respuestas de la administración local frente a requerimientos externos

Respuestas de carácter contingente que no tienen ningún elemento de seguimiento en cuanto a la asignación de un responsable para su respuesta.

Revisión en las planillas de entrega de correspondencia de cada Coordinación los temas y los responsables asignados a cada requerimiento, dirigiendo según sea el tema la correspondencia a una persona ya enterada de situaciones similares.

Ahorro de tiempo en la respuesta de los

requerimientos externos, permitiendo acumular

conocimiento y propiedad sobre el manejo de

determinados asuntos, así como identificar a los responsables de ello.

Mecanismos de participación ciudadana

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Información sobre el adecuado uso de los mecanismos de participación ciudadana.

La ciudadanía abusa de estos mecanismos ocasionando mayor papeleo en las Coordinaciones de la Alcaldía Local.

Concienciar a la ciudadanía sobre el respeto a los servidores públicos, sus deberes y derechos, e indicar a través de carteleras el proceso que siguen sus peticiones. Informar que legalmente sus peticiones cuentan con un término definido para la respuesta, y que transcurrido éste, sí es necesario recurrir a los órganos de control cuando no se obtiene respuesta.

La ciudadanía se mantiene informada sobre el proceso que surte cada documento que llega a la Localidad y

no recurre a otros mecanismos de presión (a

través de la Personería Local) que empapelan en vez de agilizar el proceso

administrativo.

Retroalimentación de procesos Los Software existentes para la producción documental.

Los Software existentes no facilitan el proceso de retroalimentación entre áreas administrativas de la Alcaldía Local.

Aunque este aspecto depende principalmente de las herramientas que sobre el asunto entregue la Secretaria de gobierno, no sobra dar conocimiento sobre la necesidad de contar con herramientas para la retroalimentación de los procesos y la producción conjunta de información.

Generación de valor agregado a la información

producida en la Localidad a través del trabajo en equipo

y la concurrencia de las diferentes áreas en su

producción. Lo cual permite mejorar el Elemento de Sistemas de

Información del MECI.

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No existe un documento que plasme las características y resultados de la atención al ciudadano a través de la Oficina destinada para este fin.

Documentos periódicos sobre la evolución de la atención al ciudadano, quejas y reclamos más recurrentes. Presentación de estadísticas.

Proceso de atención al ciudadano a través de la Oficina de Atención al ciudadano.

No existe un sistema de sugerencias, que permita conocer las propuestas ciudadanas para mejorar el proceso de atención al ciudadano.

Creación de un buzón de sugerencias que acopie las propuestas de los ciudadanos en cuanto al proceso de atención que reciben en la Oficina destinada para tal fin.

El proceso de atención al ciudadano que se origina

desde la Oficina de Atención al ciudadano,

contribuye a detectar los aspectos más importantes que están fallando dentro

de la Alcaldía Local en cuanto a la atención al

ciudadano, a través de la retroalimentación de éste

proceso. La Alcaldía Local cuenta

con la información necesaria para identificar

los principales requerimientos de sus usuarios (Requisito de

implementación del MECI, Información Primaria)

Procesos de participación internos.

Los aportes para mejorar la gestión hechos por los servidores públicos de la Localidad no son hechos públicos en espacios comunes y se quedan en esfuerzos individuales que no son vistos y compartidos

Sistema de sugerencias interno con recompensas a la innovación y el interés por hacer mas ágiles los procesos de la localidad, o de evitar sobre costos para ella (recompensa social, reconocimiento)

La gestión pública en la Alcaldía Local de Suba es

renovada desde los mismos servidores públicos,

permitiendo retroalimentar los procesos en ella

involucrados. Avance en la

implementación del MECI

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en los componentes de Información y

Comunicación Publica. Creación de imagen institucional

La Imagen institucional de la Alcaldía Local se difunde a través de medios tradicionales, Carteleras, carteles o boletines, internos, que no captan suficientemente la atención de sus destinatarios.

Procesos de comunicación internos

Los medios dispuestos para divulgar la información producida desde el Despacho del Alcalde no contemplan medios electrónicos.

Utilización del disco compartido como medio de comunicación, mediante la publicación diferentes contenidos y tipos de información, para contribuir a fortalecer la imagen institucional. Siendo un medio de libre acceso hace más eficientes los procesos comunicativos desde el Despacho del Alcalde.

Los medios de comunicación

implementados en la Alcaldía Local contemplan

medios electrónicos, confiables y ágiles, que posibilitan la consulta en

ellos de todos los miembros de la Administración.

Avance en la implementación del MECI

en los Elementos de Información Secundaria y

Comunicación Organizacional.

104

Los medios de comunicación que son más eficaces y conocidos por la ciudadanía (carteleras) se encuentran en condiciones de deterioro. No se cuenta con equipos de cómputo e impresoras que sirvan como herramienta para la rápida producción e impresión de los comunicados que se producen desde de la Oficina de prensa.

Compra de mobiliario necesario para organizar la publicación de información al interior y exterior de la Alcaldía Local.

Medios de comunicación

La pagina web de la Localidad (www.localidad11.com), se encuentra desactualizada en su contenido “Suba administrativo” y no presenta contenidos importantes que le ayuden al ciudadano a conocer a sus administradores y a guiarse sobre trámites y servicios de su localidad.

Revisión periódica de los contenidos de la pagina web y establecer comunicación con el contratista encargado de la administración del sitio, para que este incluya contenidos nuevos y relevantes de acuerdo con los resultados que arrojen las planillas de visitantes.

Los medios de comunicación utilizados por

la Alcaldía Local para comunicarse con sus

ciudadanos responden a sus necesidades y son

permanentemente actualizados de acuerdo a éstas. Las carteleras de la Alcaldía Local cuentan con una presentación llamativa

y optima para suplir las necesidades de formación de la ciudadanía. (Avance en los elementos del MECI

de Medios de Comunicación y

Comunicación Informativa.)

Optimización de los recursos invertidos en la

contratación de la administración del sitio web

de la Localidad, debido a que éste sirve como canal confiable, oportuno y veraz para la divulgación de los resultados de la gestión

administrativa.

105

Directrices para la publicación de información.

La información publicada desde la Alcaldía Local y hacia su interior no cuenta con parámetros definidos sobre cómo, dónde, cuándo y sobre qué publicar en los medios disponibles (carteleras y pagina web), y no innova en la utilización de otros medios, para acrecentar los procesos comunicativos.

Delegar en el Gestor de medios de comunicación la creación del Plan de medios de comunicación, incluyéndolo en su Orden de prestación de Servicios como un resultado de su contratación.

Los procesos comunicativos originados desde la Alcaldía Local

hacia el ciudadano y hacia su interior, cuentan con las directrices necesarias para su regulación y evaluación de acuerdo a la pertinencia

y concordancia de los temas a publicar respecto a los objetivos de la Alcaldía

Local.

Avance en el Componente del MECI de Comunicación

Publica. Relación entre las inquietudes ciudadanas, el proceso de publicación en carteleras y la atención al público.

La información publicada en las carteleras no es relevante en cuanto a agilizar el proceso de atención al publico en las Coordinaciones, y por ello no es consecuencia de un proceso retroalimentado.

Emplear las Planillas de visitantes para las dependencias que atienden público, para que mensualmente se extraigan de ellas las principales inquietudes de los visitantes y se diseñen carteles informativos sobre los procesos o tramites de inquietud.

Los tiempos promedio de atención al público

disminuyen al habilitar la utilización de otros medios

para que éste consulte información (sobre trámites,

servicios y procesos) que considera importante.

Al disminuir los tiempos promedio de atención al público, los funcionarios

encargados de ésta tarea disponen de más tiempo

106

para realizar otras actividades que igualmente

están a su cargo, relacionadas principalmente

con la producción documental.

Avance en los elementos

del MECI: Información Primaria, Información

Secundaria, y Comunicación Informativa.

107

6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES PARA LA ADECUADA GESTIÓN

DOCUMENTAL EN LA ALCALDÍA LOCAL DE SUBA Con base en los aspectos planteados en la Hoja de ruta, se desarrollan de manera mas detallada las propuestas de ésta. 6.1 ASPECTOS DE TIPO TÉCNICO EN EL MANEJO DE ARCHIVOS 6.1.1 Personal para la administración del archivo. Dentro de los requerimientos de recurso humano de los cuales adolece la planta de personal de la Alcaldía Local, se indica la necesidad de contratar mediante Orden de Prestación de Servicios a dos personas encargadas de desempeñar las labores de gestión documental71, a saber: - un profesional en Bibliotecología, Archivística o afines, con experiencia de dos

años relacionada con el manejo de archivos. La creación de las tablas de retención documental72 será una actividad que esta persona debe desarrollar para poder cumplir con la obligación de entregar la documentación retenida en el archivo, clasificada, ordenada, identificada, almacenada y descrita.

- Un técnico en archivo (estudiante de mínimo quinto semestre de sistemas de información y documentación) con experiencia de un año relacionada con el manejo de archivos. Sus obligaciones se relacionan con el apoyo técnico a todos los procesos relacionados con la organización, almacenamiento, valoración, selección y descarte del sistema de archivo de la localidad.

Los productos esperados de la contratación de este personal, así como las obligaciones, forma de pago y periodo de vinculación, están claramente establecidas en el documento guía que el Archivo Distrital allegó a la Localidad para que se pudiesen dar los primeros pasos en cuanto al cumplimiento de las disposiciones en materia de archivística que están vigentes.

71 Según comunicación emitida por el Archivo de Bogotá, previa visita a las instalaciones de la Alcaldía Local. 72 Las Tablas de Retención Documental son el listado de series con sus correspondientes tipos documentales, producidos o recibidos por las unidades administrativas de una entidad, en cumplimiento de sus funciones, a las cuales se les asigna el tiempo de permanencia en cada fase de archivo. Son el instrumento archivístico esencial que permite la normalización de la gestión documental, la racionalización de la producción documental y la institucionalización del ciclo vital de los documentos en los archivos de gestión, central, e histórico de las entidades.

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6.1.2 Mobiliario adecuado para Archivo Pero las especificaciones técnicas de éste tienen que necesariamente ser dadas por el Profesional en materia de archivo que sea contratado o por el Archivo Distrital, puesto que estos cuentan con la propiedad suficiente para recomendar las mejoras a las condiciones técnicas de los archivos de la Localidad, de acuerdo a las normas de restauración y conservación que manejan. Y ellos conjuntamente pueden formular el proyecto de compra de los elementos necesarios. 6.2 PROCESOS DE ENTREGA, REDIRECCIÓN, Y PRODUCCIÓN DOCUMENTAL 6.2.1 Entrega de documentos desde la Oficina de Radicación y Correspondencia. Dadas las frecuentes solicitudes de los Colegios de la Localidad para que se vinculen a estudiantes de último año de bachillerato para que realicen su trabajo social, es posible contar con éstos para que realicen las labores de entrega de correspondencia desde la Oficina de Radicación y Correspondencia hacia las dependencias. Esta actividad agiliza el proceso de conocimiento de la correspondencia por parte de los funcionarios involucrados, de este modo se esta economizando tiempo para la respuesta de los documentos, se logra reducir el paquete de documentos que las secretarias del Despacho del Alcalde tienen que redireccionar, y se garantiza que el mismo día que llega la correspondencia es entregada a sus responsables73, además que se asegura la permanencia del auxiliar de radicación y correspondencia en su lugar de trabajo atendiendo al publico de manera permanente. 6.2.2 Manejo de planillas de entrega de documentación. Dada la poca familiaridad que tienen las personas encargadas de manejar y redireccionar la correspondencia con las hojas electrónicas a través de las cuales elaboran las planillas de entrega de los documentos, es necesario sugerir que además de la confirmación física (a través de la firma) del recibido de los

73 Ya que como se anotaba anteriormente, hasta el día siguiente a la entrega de la correspondencia se redireccionaba ésta.

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documentos se confirme en los archivos origen de las planillas la recepción del documento por parte del destinatario. Esto implica la agilización de la búsqueda de los documentos, la confirmación de la fecha de entrega, su destinatario, entre otros datos de interés que facilitan la identificación y seguimiento de los documentos, aspecto que es crucial cuando se desea confirmar que existe alguien encargado de responder sobre un asunto pendiente. 6.2.3 Equipos de computación del personal administrativo La renovación del equipo tecnológico, principalmente computadores del personal auxiliar y de apoyo de la localidad, es una necesidad que cada día se evidencia a través de la inconformidad de estos frente a los requerimientos tecnológicos. Para realizar la renovación del equipo es primordial realizar una valoración de estos, identificando los aspectos mas importantes que están fallando a través de la indagación con los funcionarios que los manejan, y después formulación el proyecto de compra, cambio o el que sea mas acertado; estas actividades deben ser realizadas por el Ingeniero de Sistemas, y el Coordinador Administrativo y financiero. 6.2.4 Respuestas de la administración local frente a requerimientos externos La respuesta a estos requerimientos se realiza de manera contingente y simplemente se asigna aleatoriamente (no en todos los casos) a los responsables de darle respuesta, pero con base en el ejercicio hecho por un funcionario de la Coordinación Normativa y jurídica, es adecuado seleccionar el responsable de la respuesta de los requerimientos acorde con la experiencia o conocimiento acumulado sobre el tema. Esta actividad puede ser realizada a través de la revisión en las hojas electrónicas de las planillas de entrega de los documentos, buscando por el asunto del requerimiento, y esto conducirá al responsable anterior que le dio respuesta. La responsabilidad de realizar esta actividad recaería sobre el personal de apoyo o auxiliar que redirecciona la correspondencia en cada Coordinación. Las principales ventajas de este ejercicio serían las de familiarizar a un más al personal con el manejo de los archivos electrónicos, y que la ciudadanía obtuviera respuesta suficiente y oportuna sobre el asunto de inquietud.

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6.3 MECANISMOS DE PARTICIPACIÓN CIUDADANA 6.3.1 Información sobre el uso de los mecanismos de participación ciudadana. Si bien la ciudadanía conoce sobre los mecanismos esenciales de la participación ciudadana (principalmente sobre los derechos de petición), en muchas ocasiones abusa de ellos. Es decir que no esperan el tiempo legalmente establecido para recibir respuesta sino que al tiempo que radican el documento en la Alcaldía Local, hacen lo mismo en la Personería Local quejándose sobre la demora en la respuesta, sin haber transcurrido los términos de respuesta. De allí la necesidad de mostrarle a la ciudadanía el proceso que surten sus peticiones, es decir describir de manera general cuanto tiempo tarda la respuesta a ellas mediante carteles visibles y claros que informen a la comunidad no solamente sobre estos aspectos sino también sobre los derechos y deberes de los servidores públicos, debido a que en múltiples ocasiones estos no reciben el trato digno y respetuoso que todo ser humano merece. Para avanzar en el tema es posible que los Cuadros de Descripción Documental elaborados en este documento sirvan de apoyo para realizar este proceso de información hacia la ciudadanía. 6.4 RETROALIMENTACIÓN DE PROCESOS 6.4.1 Los Software existentes para la producción documental. Para lograr mayor rendimiento y trabajo en equipo en la generación de información es pertinente la utilización de herramientas de software que involucren a diferentes actores en la producción de la misma. Este aspecto esta inconexo dentro del software de la Localidad, sin embargo, este tema lo maneja directamente la Secretaría de Gobierno que es la responsable de dotar con estas herramientas a las Localidades. Por lo anterior, en este punto se sugiere hacer el requerimiento o sugerencia a este organismo, arguyendo la necesidad de avanzar en este aspecto dada la implantación el Modelo Estándar de Control Interno en la Administración Distrital. 6.4.2 Proceso de atención al ciudadano a través de la Oficina de Atención al ciudadano.

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En este punto se plantea la necesidad de evaluar periódicamente la evolución de la atención al ciudadano a través de la generación de estadísticas que presenten de manera clara y concreta los principales temas que generan quejas y reclamos contra la Alcaldía Local. La periodicidad de estos informes se determina de común acuerdo entre las personas que laboran en la Oficina de Atención al Ciudadano y el Coordinador administrativo y financiero, una vez estos informes sean generados se presentan a consideración de los Coordinadores y el Alcalde Local para se tomen las medidas pertinentes para disminuir el numero de quejas ciudadanas contra la Administración Local. Gracias a la periodicidad de estos informes es posible evaluar el impacto de las medidas tomadas en los informes siguientes que sean presentados. Con esta propuesta se avanza en la mejora del Elemento del MECI de Información primaria en cuanto a la retroalimentación del proceso de quejas y reclamos, conocimiento de los usuarios y sus principales requerimientos, y la satisfacción de los mismos a través de los servicios producidos por la Alcaldía Local. Para mejorar los procesos de atención de la Oficina de Atención al ciudadano se sugiere la creación de un buzón a través del cual la ciudadanía atendida formule las sugerencias u observaciones frente al proceso del cual fueron objeto, esto a través de un formato sencillo que les sea ofrecido y que diligencien sin ninguna complicación el formato puede contener los siguientes aspectos: calidad del servicio ofrecido (malo, regular, bueno o excelente), sugerencia/ observación (espacio con renglones para que el ciudadano se exprese). 6.4.3 Procesos de participación internos. En este aspecto la propuesta se enfoca hacia la recompensa social y reconocimiento del esfuerzo de los funcionarios de la Alcaldía Local por hacer más eficiente su gestión. Generalmente esta clase de esfuerzos se caracteriza por realizar funciones o cumplir obligaciones que no están especificados en el manual de funciones por competencias o en el contrato de Prestación de servicios. Para recopilarlos es necesaria la creación de un buzón donde el funcionario se identifique y describa aquella labor que hace especial su gestión, determinando el impacto que ésta tiene respecto a la mejora de la calidad de los servicios prestados desde la gestión pública local. Cada mes en el disco compartido se publica una reseña del trabajo y propuesta adelantados por el o los funcionarios que compartieron su experiencia, además de una breve historia de este o estos (con foto si es posible). Esta actividad la adelantaría el Gestor de Medios de Comunicación. Con ello se logra avanzar en el Elemento del MECI de información secundaria en cuanto al diseño de mecanismos para captar las sugerencias y propuestas de los

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funcionarios de la Alcaldía Local, además del componente de Comunicación Publica en la medida que se fortalece la creación de una imagen y cultura organizacional basada en el respeto y reconocimiento de los buenos resultados de la gestión. 6.4.4 Creación de imagen institucional y procesos de comunicación internos. La propuesta para estos dos elementos tiene un mismo eje articulador el cual es el Disco Compartido como medio de comunicación vertical (de arriba hacia abajo) y horizontal, que se convierte en un mecanismo de fácil acceso para los funcionarios de la Alcaldía Local (puesto que no tienen que digitar ninguna clave de acceso ni tienen la necesidad de moverse de sus escritorios). La organización de sus contenidos permite la creación de imagen institucional a través de la publicación semanal o mensual de información de interés general como: - Política y objetivos de calidad. - Eventos realizados por la Alcaldías Local o Mayor que congreguen a la

administración. - Logros, felicitaciones, avances, etc. en materia de gestión (del tema de

participación interna para mejorar la gestión). - Mensajes de la Alcaldesa Local de motivación a su grupo de trabajo - Resoluciones, Acuerdos, Decretos, etc. que deban ser conocidos por la

Administración Local. - Fechas de cumpleaños, y demás contenidos que sean estimados como

pertinentes. 6.4.5 Medios de comunicación. La propuesta para este elemento se dirige hacia dos medios de comunicación claves, el primero las carteleras donde se publica información y el segundo la pagina web de la Localidad. Frente al primero hay que recomendar la necesidad de comprar el mobiliario necesario para mejorar la publicación en carteleras, esto a través de la cotización de los elementos necesarios (equipos de computo, impresoras y carteleras) y la posterior formulación del proyecto de compra de los mismos, actividad que puede ser desarrollada entre el Gestor de Medios de Comunicación, el Ingeniero de sistemas y el Coordinador Administrativo y financiero. Sobre el segundo medio de comunicación, la propuesta es incluir dentro del contrato suscrito entre la Alcaldía Local y el administrador del sitio web www.localidad11.com, la obligación de renovar constantemente los contenidos del

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mismo y la ampliación de la información publicada sobre la administración local, esto con base en las sugerencias de la ciudadanía, recolectadas a través de las planillas de visitantes (que más adelante se proponen en el elemento de Relación entre las inquietudes ciudadanas, el proceso de publicación en carteleras y la atención al público). 6.4.6 Directrices para la publicación de información. La propuesta y eje fundamental de todo el componente del MECI de Comunicación Publica, es el Plan de Medios de Comunicación. Los Planes de Comunicación se conciben para definir los criterios básicos de comunicación (interna y externa) durante un periodo largo de tiempo. Por ello a continuación se presentan algunas orientaciones para tener en cuenta a la hora de elaborar el Plan de medios de Comunicación, responsabilidad que recae sobre el Gestor de Medios de Comunicación y que debe ser supervisada por el Coordinador Administrativo y financiero. La comunicación institucional, mediante su planificación, persigue al menos los siguientes objetivos: - Presentarse ante la opinión pública. - Obtener un espacio estable y definido en los canales de comunicación

conforme a un plan previo. - Contribuir a los objetivos generales de la Alcaldía Local y mejorar sus métodos

internos de trabajo, su productividad y el bienestar de los implicados. - Como consecuencia de todo lo anterior, generar una imagen institucional

determinada, ajustada a los objetivos, consecuente con los fines del Estado (para el caso del sector público).

- Afrontar situaciones de crisis conforme a unos protocolos previos y superarlas con el menor daño posible, y generando al final del proceso sensación de confianza en materia de comunicación.

Una estrategia de comunicación, deberá convertirse en un documento de trabajo, apoyado en dos líneas de actuación básicas: un plan de comunicación externa y otro de comunicación interna, que recurren a aplicaciones tecnológicas para realizar el proceso comunicativo más rápidamente. Se refiere fundamentalmente a los sistemas de correo electrónico, video conferencia, foros, y otros canales similares que pueden utilizarse en beneficio del proceso productivo. Elementos del plan de comunicación - Fijación del objetivo general: este es fijado por los responsables de la

organización, en este caso, se fija concertadamente entre el Alcalde Local y el Gestor de Medios, implica principalmente qué comunicación queremos para

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nuestra institución y qué imagen esperamos cuando finalice el período que vamos a planificar.

- Definición de la política general de comunicación de la Alcaldía Local, con un decálogo de principios y objetivos. Que sean difundidos y aceptados por toda la organización.

- Evaluación de la situación actual. Es el punto de partida con todos los problemas técnicos, financieros y humanos en materia de comunicación. Consiste en cuestionar si el actual ejercicio comunicativo responde a contingencias o si mas bien esta encadenado con el procesote la planeacion de la comunicación.

- Diseño de la arquitectura general del Plan. Esto se refiere tanto desde el punto de vista del orden cronológico como de los pasos a seguir para la consecución de los objetivos, incluye la distribución de competencias y esfuerzos entre el personal de la administración.

- Identificación de los medios necesarios para cumplir con lo anterior. Sean estos humanos, técnicos y materiales (como una red informática que posibilite la producción de textos y publicaciones propias).

- Elaboración de programas: definición de objetivos específicos, elección de estrategias y descripción de acciones a desarrollar. Es decir, la estrategia general se descompone en objetivos parciales y estos, a su vez, en otros menores, más modestos y alcanzables.

- Establecer el planning. En otras palabras es sentar el cronograma de las actividades a desarrollar en cumplimiento de los programas.

- Elaborar un documento que sirva de guía para la actuación comunicativa en situaciones de crisis, estableciendo quiénes deberán integrar el grupo que tome las decisiones en cada caso.

- Establecer los sistemas de seguimiento y control, con los correspondientes criterios de evaluación y parámetros de medida. Auditorías de comunicación, donde se evalué el papel que ha cumplido el Gestor de Medios así como el nivel de colaboración administrativa frente al tema de comunicación, y que además considere el nivel de satisfacción ciudadano frente a la información recibida a través de los medios de comunicación disponibles (incluyendo la comunicación que se realiza a través de los funcionarios).

6.4.7 Relación entre las inquietudes ciudadanas, el proceso de publicación en carteleras y la atención al público. La propuesta para este elemento es la de implementar unas Planillas de visitantes para aquellas dependencias que constantemente atienden publico. Mediante estas planillas se logra tener conocimiento sobre los principales temas de inquietud de la ciudadanía asistente a estos despachos, de forma tal que alimente los procesos de publicación y publicidad adelantados por el Gestor de Medios.

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Cuadro 28. Planilla de visitantes

NOMBRE DE LA DEPENDENCIA

Fecha Nombre Pregunta o inquietud. dd/mm/aa Pepita Mendieta ¿? Se relaciona generalmente sobre los

documentos necesarios para la realización de un trámite…

dd/mm/aa ¿? Cuánto tiempo tarda la respuesta a… Fuente: Elaboración propia Con la aplicación de este formato de registro en las Coordinaciones se facilita el proceso de publicación de información relevante en las carteleras que están bajo su cargo, con ello se ahorra tiempo en la atención al publico. Estas carteleras deben ser claras, con material suficiente, llamativas al publico (aunque se ha avanzado un poco sobre el asunto en la pagina web de la localidad a la que se accesa desde la pagina de la Secretaria de Gobierno, donde aparece ligeramente la información necesaria para realizar algunos tramites). Este aspecto puede ser reforzado a través de la colaboración del Gestor de Medios de comunicación y las personas que le colaboran en sus actividades quienes deben tener conocimientos suficientes sobre publicidad. Estas actividades finalmente refuerzan los procesos de comunicación pública y de información ciudadana, presentes en el MECI. 6.5 DISPOSICIONES DE CARÁCTER PREVENTIVO. Para empezar a generar la cultura de cuidado y preservación de los documentos que son manejados en la Alcaldía Local, hay que observar y cumplir con algunas especificaciones que propenden por la conservación de la memoria institucional en óptimas condiciones para su consulta posterior. Estas están contenidas en el Reglamento General de Archivos74, y son:

ARTICULO 63. Sistemas de almacenamiento y depósito de la documentación: Los archivos adoptarán estrategias técnicas y materiales que garanticen la conservación y seguridad de la

74 JUNTA DIRECTIVA DEL ARCHIVO GENERAL DE LA NACIÓN DE COLOMBIA. Acuerdo 07 de 1994. Por el cual se adopta y se expide el Reglamento General de Archivos

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documentación en relación con los sistemas de almacenamiento, depósito y unidades de conservación. PARÁGRAFO: Los documentos de los archivos deberán estar contenidos en las unidades de conservación más adecuadas y debidamente identificadas, que faciliten su consulta y garanticen la preservación del Patrimonio Documental. ARTICULO 64. Prevención de deterioro de los documentos de archivo y situaciones de riesgo. Los archivos adelantarán controles sistemáticos y periódicos de las condiciones ambientales, instalaciones, manejo, mantenimiento y estado físico de los fondos, entre otros. PARÁGRAFO: Los archivos establecerán planes de prevención de desastres que contemplen sistemas de seguridad tanto para la salvaguarda de los bienes documentales, como para la protección del personal que en ellos labora. ARTICULO 65. Conservación de documentos originales. La documentación en su soporte original, considerada de valor permanente, deberá mantenerse en dicho soporte aún cuando se regule la validez y utilización de otros medios de almacenamiento de la información. PARÁGRAFO PRIMERO En relación con la consulta y manipulación de los documentos originales, se establecerán disposiciones que garanticen su integridad; éstas serán de obligatorio cumplimiento tanto para usuarios como para funcionarios de archivos. (…)

Sobre el cuidado y manipulación de los documentos se puede anotar que el uso de sujetadores, como ciertos clips y corchetes, pueden debilitar el papel al causar agujeros, hendiduras y manchas de óxido. Al tratar de reemplazar o retirar documentos almacenados en recipientes demasiado llenos se pueden provocar rasgaduras, pliegues y arrugas. Nunca se debe emplear la fuerza para retirar o reemplazar una carpeta o un documento. Enrollar los papeles para guardarlos puede a veces dar como resultado una serie de arrugas paralelas. Del mismo modo los esfuerzos por limpiar o reparar documentos, bien intencionados pero mal orientados, a menudo acarrean perjuicios. Algunos limpiadores no sólo son abrasivos, sin también difíciles de remover.

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La mayoría de las cintas puede manchar el papel y es difícil, e incluso imposible, retirarlas con seguridad. Las cintas activadas por agua, como las cintas adhesivas con respaldo de papel o tela, pueden dejar impresiones u otras distorsiones. En cuanto a los residuos de adhesivo, pueden traspasar el papel adquiriendo un aspecto raído, quebradizo o agrietado. En ocasiones los adhesivos pueden hacer que se peguen unos papeles con otros, o bien que se manchen. No se debe permitir la presencia de alimentos o bebidas cerca de las colecciones, ya que pueden producir manchas y atraer pestes.

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CONCLUSIONES

Dentro de los alcances del Plan Estratégico de Gestión Documental es resaltar la importancia de este documento para la mejora de la gestión pública local, ya sea desde la valoración de sus diagnósticos como de los análisis y propuestas que contiene, más específicamente los Cuadros de descripción documental, la Hoja de Ruta y las recomendaciones que desarrollan los aspectos más importantes de esta. Estos tres componentes se entrelazan y sirven cada uno para mejorar los procesos de atención al ciudadano y de control interno, en lo que tiene que ver con la implementación del MECI en sus componentes de Sistemas de Información y Comunicación Publica. Los Cuadros de Descripción documental son producto del diagnostico de los recorridos y procesos involucrados en la gestión documental, pero a su vez estos sirven como insumo para mejorar los procesos de información al ciudadano y difusión de los procesos y resultados de la gestión publica local. Igualmente estos cuadros sirven como insumo para la elaboración de las Tablas de Retención Documental, requisito indispensable para la adecuada gestión documental y la administración de los archivos, las cuales deben ser elaboradas por el personal encargado del archivo y que esta aun por contratar. La Hoja de Ruta traza el camino a recorrer dependiendo de cada aspecto y elemento que se este tratando, la detección de estos elementos se logró mediante los diagnósticos realizados a través de los cuadros de descripción documental y las encuestas de evaluación del Modelo Estándar de Control Interno. Igualmente la hoja de ruta es una herramienta para la gestión local en lo que concierne con la gestión documental, puesto que enmarca una serie de propuestas en los procesos de control interno y archivística, estas propuestas conducen al alcance de unos objetivos definidos y unos resultados precisos, que desembocan en la mejora de los aspectos calificados como deficientes de acuerdo con el diagnostico para la implementación del MECI en la Alcaldía Local de Suba, y que son incorporados de manera mas amplia en las conclusiones y recomendaciones. Todo lo anterior indica que los procesos de archivística y de control Interno son atravesados transversalmente por el elemento de la información, aspecto que no

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ha sido investigado suficientemente dentro de la gestión publica local, y que se constituye en el producto más importante de este trabajo. Por ello, los esfuerzos deben enfocarse a mejorar la calidad de los servicios de información que presta la Alcaldía Local, a fortalecer e innovar en los canales de información hacia el interior y el exterior, a incorporar herramientas tecnológicas que permitan agilizar los procesos de producción y manejo de información, y a adecuar los espacios físicos necesarios para ubicar de manera segura los archivos. Los esfuerzos en investigativos en materia de información deben ser acompañados por la disposición de la alta dirección, apoyándolos administrativa y económicamente. Este es un aspecto destacado dentro de la Administración Local de Suba, la cual cuenta con un grupo de trabajo proactivo que facilitó la realización de la investigación y la divulgación de los resultados de la misma. Esto permite concluir que los esfuerzos políticos son decisivos, y que nada puede ser una realidad sin el compromiso de los servidores públicos de cualquier organización sujeta a procesos de cambio y mejoramiento. Igualmente la ciudadanía cuenta en este aspecto con un papel de suma ya que además de ser la destinataria de los servicios de la Alcaldía Local, es también agente de cambio y transformación, exigiendo y estableciendo comunicación con ella. Sin embargo, los canales de participación ciudadana pierden su dimensión original y se convierten en un arma de doble filo, que llena de papeles y requerimientos a los despachos públicos, por asuntos que están en proceso de respuesta y atención. Por ello es de vital importancia contar también con el compromiso ciudadano de prestar atención a las diferentes vías que la administración suministra para informarle sobre como realiza sus procesos, además comprende el no agredir verbalmente a los servidores públicos, en respetarlos y en utilizar adecuadamente los mecanismos para hacer valer sus derechos. Así que el pacto por mejorar la gestión pública no es unidimensional sino que va desde la administración hacia la comunidad y viceversa. Los esfuerzos en este aspecto están aun por ser explorados y el camino esta abierto para ello, este trabajo es el primer paso.

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GLOSARIO

GESTIÓN DOCUMENTAL: Conjunto de actividades administrativas y técnicas tendientes a la planificación, manejo y organización de la documentación producida y recibida por las entidades, desde su origen hasta su destino final con el objeto de facilitar su utilización y conservación. HOJA DE RUTA: Documento guía de las acciones que hay que realizar para cumplir con unos objetivos previamente fijados. Parte de la identificación de la situación problemática, las propuestas de cambo o de solución y los resultados esperados con la realización de las propuestas. MECI: Modelo Estándar de Control Interno. Mediante este modelo se establece una estructura básica del control interno aplicable a todas las entidades que sirve como marco para evaluar la estrategia, la gestión y los mecanismos de cada una para evaluar el proceso administrativo y el cumplimiento de los fines de le estado en cada entidad. SISTEMA DE CONTROL INTERNO: es el conjunto de instituciones, instancias de participación, políticas, normas, procedimientos, recursos, planes, programas, proyectos, metodologías, sistemas de información, que están inspirados en los principios constitucionales de la función administrativa, y pretenden fortalecer la aplicación del control interno en las entidades publicas para que así se de cumplimiento oportuno de las funciones del Estado.

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BIBLIOGRAFÍA

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122

CONCEJO DE BOGOTA D.C. Acuerdo 122 de 2004: Por el cual se adopta en Bogotá, D.C. el sistema de gestión de la calidad creado por la Ley 872 de 2003. CONCEJO DE BOGOTA D.C. Acuerdo 06 de 1992: por el cual se efectúa el reparto de competencia a que se refiere el artículo 322 de la Constitución Nacional, se adopta la organización Administrativa de las Localidades en el D.C., se reglamenta su funcionamiento y se dictan otras disposiciones. CONGRESO DE LA REPUBLICA. Ley 489 de 1998: Estatuto Básico de organización y funcionamiento de la Administración Publica. CONGRESO DE LA REPUBLICA. Ley 594 de 2000: por medio de la cual se dicta la Ley General de Archivos y se dictan otras disposiciones. CONGRESO DE LA REPUBLICA. Ley 87 de 1993: Por la cual se establecen normas para el ejercicio del control interno en las entidades y organismos del Estado y se dictan otras disposiciones. CONGRESO DE LA REPUBLICA. Ley 872 de 2003: Por la cual se crea el sistema de gestión de la calidad en la Rama Ejecutiva del Poder Público y en otras entidades prestadoras de servicios. CONGRESO DE LA REPUBLICA. Ley 190 de 1995. Por la cual se dictan normas tendientes a preservar la moralidad en la Administración Pública y se fijan disposiciones con el objeto de erradicar la corrupción administrativa. CONGRESO DE LA REPUBLICA. Ley 134 de 1994: por la cual se dictan normas sobre mecanismos de participación ciudadana. CONGRESO DE LA REPUBLICA. Ley 130 de 1994: "Por la cual se dicta el estatuto básico de los partidos y movimientos políticos, se dictan normas sobre su financiación y la de las campañas electorales y se dictan otras disposiciones. CONGRESO DE LA REPUBLICA. Ley 152 de 1994: Ley orgánica de Planeación.

123

CONGRESO DE LA REPUBLICA. Ley 298 de 1996. Por la cual se desarrolla el artículo 354 de la Constitución Política, se crea la Contaduría General de la Nación como una Unidad Administrativa Especial adscrita al Ministerio de Hacienda y Crédito Público, y se dictan otras disposiciones sobre la materia. CONGRESO DE LA REPUBLICA. Ley 715 de 2001: Por la cual se dictan normas orgánicas en materia de recursos y competencias de conformidad con los artículos 151, 288, 356 y 357 (Acto Legislativo 01 de 2001) de la Constitución Política y se dictan otras disposiciones para organizar la prestación de los servicios de educación y salud, entre otros. CONGRESO DE LA REPUBLICA. Ley 909 de 2004: Ley de Empleo Público, Carrera Administrativa y Gerencia Pública. CONGRESO DE LA REPUBLICA. Ley 42 de 1993: Sobre la organización del sistema de control fiscal financiero y los organismos que lo ejercen. CONGRESO DE LA REPUBLICA. Ley 80 de 1993: Estatuto General de Contratación de la Administración Pública. CONGRESO DE LA REPUBLICA. Ley 734 de 2002: Código Disciplinario Único.

CONSEJO DIRECTIVO DEL ARCHIVO GENERAL DE LA NACIÓN. Acuerdo 039 de 2002. Por el cual se regula el procedimiento para la elaboración y aplicación de las Tablas de Retención Documental en desarrollo del Articulo 24 de la Ley 594 de 2000 CONSTITUCIÓN POLÍTICA DE 1991. CONTADURÍA GENERAL DE LA NACIÓN. Resolución 048 de 2004: Por la cual se dictan disposiciones relacionadas con el Control Interno Contable.

124

CONTRALORÍA GENERAL DE LA REPUBLICA. Resolución orgánica 0544 de 2003. CORTE CONSTITUCIONAL. Sala Plena, Sentencia C-950, del 5 de septiembre de 2001. Magistrado Ponente: Jaime Córdoba Triviño DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DE LA FUNCIÓN PÚBLICA –DAFP-. Guía para la rendición de cuentas de la Administración Publica a la ciudadanía. Bogotá D.C, mayo de 2005. JUNTA DIRECTIVA DEL ARCHIVO GENERAL DE LA NACIÓN DE COLOMBIA. Acuerdo 07 de 1994. Por el cual se adopta y se expide el Reglamento General de Archivos

KLIKSBERG, Bernardo. El pensamiento organizativo: del Taylorismo a la teoría de la organización. Buenos Aires: Editorial Paidós, 1975.

DEPARTAMENTO NACIONAL DE PLANEACIÓN –DNP-. Documento Conpes 3072 de 2004: Agenda de conectividad. OFICINA ASESORA DE CONTROL INTERNO. Evaluación al sistema de control Interno, vigencia 2005. Bogotá, Febrero de 2006. OFICINA ASESORA DE CONTROL INTERNO. Evaluación al sistema de control Interno, vigencia 2004. Bogotá, 2005. PRESIDENTE DE LA REPUBLICA. Directiva Presidencial 01 de 1997. Asunto: desarrollo del sistema de control interno. PRESIDENTE DE LA REPUBLICA. Directiva presidencial 12 de 2002. Asunto: Lucha contra la Corrupción Norma Ley 594 de 2000. PRESIDENTE DE LA REPUBLICA. Directiva presidencial 02 de 2000. Referencia: gobierno en línea.

125

PRESIDENTE DE LA REPUBLICA. Directiva Presidencial No 12 de 2002. Asunto: lucha contra la corrupción en la contratación estatal. PRESIDENTE DE LA REPUBLICA. Decreto Ley 1421 DE 1993: Por el cual se dicta el régimen especial para el Distrito Capital de Santa Fe de Bogotá. PRESIDENCIA DE LA REPUBLICA Y DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DE LA FUNCIÓN PÚBLICA –DAFP-. Decreto 2145 de 1999: Por el cual se dictan normas sobre el Sistema Nacional de Control Interno de las Entidades y Organismos de la Administración Pública del Orden Nacional y Territorial y se dictan otras disposiciones. PRESIDENCIA DE LA REPUBLICA Y DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DE LA FUNCIÓN PÚBLICA –DAFP-. Decreto 1599 de 2005: por el cual se adopta el Modelo Estándar de Control Interno para el Estado Colombiano. PRESIDENCIA DE LA REPUBLICA Y DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DE LA FUNCIÓN PÚBLICA –DAFP-. Decreto 2375 de 2006: por el cual se reglamenta el artículo 7° de la Ley 872 de 2003. PRESIDENCIA DE LA REPUBLICA Y DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DE LA FUNCIÓN PÚBLICA –DAFP-. Decreto 4110 de 2004: por el cual se reglamenta la Ley 872 de 2003 y se adopta la Norma Técnica de Calidad en la Gestión Publica. REVISTA CARTA LOCAL No 132. España: Federación Española de Municipios y Provincias, 2001 SECRETARIA DE GOBIERNO DISTRITAL DE BOGOTA. Suba (On line). Bogotá D.C. http://www.segobdis.gov.co/suba/historia/historia.htm SECRETARIA DE GOBIERNO DISTRITAL DE BOGOTA. Resolución 313 de 2006. Por la cual se ajusta el Manual Específico de Funciones y de Competencias

126

Laborales para los empleos de la Planta de Personal de la Secretaría de Gobierno de Bogotá, D.C. SECRETARIA GENERAL DE LA ALCALDÍA MAYOR DE BOGOTA. Directiva 004 de 2005. Asunto: Sistema De Gestión De La Calidad en las entidades y organismos distritales. TAYLOR, Frederick Winslow (Autor), PALAZON, Ramón (Traductor). Principios de administración científica. México: Herrero Hermanos, 1969. URREA, Omar. El autocontrol de la gestión en organizaciones públicas. Propuestas para la aplicación del control de gestión en empresas públicas, a partir de la experiencia Colombiana.

127

ANEXO A

Formatos de encuestas

Los formatos de encuestas que se presentan a continuación fueron tomados del Manual de implementación. Modelo Estándar de Control Interno para el Estado Colombiano MECI 1000:2005. Marzo de 2006. AGENCIA DE LOS ESTADOS UNIDOS PARA EL DESARROLLO –USAID- Y DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DE LA FUNCIÓN PUBLICA –DAFP-.

Diagnóstico Información Primaria- Encuesta de Opinión.

Componente: Información. Elemento: Información Primaria*.

Área: Califique cada afirmación del cuestionario, de acuerdo con la siguiente escala de valoración: Valor Descripción Valor Descripción 0 No sabe **. 3 Se cumple aceptablemente. 1 No se cumple. 4 Se cumple en alto grado. 2 Se cumple Insatisfactoriamente. 5 Se cumple plenamente. N° Afirmación Valoración 1 Se tienen identificadas las fuentes externas que suministran información a la

entidad (comunidad, proveedores, contratistas, entes reguladores o de control, entes de cooperación o de financiación, otras entidades u organismos públicos o privados, entre otros)

2 Se tiene identificada la información que proviene de fuentes externas y que requiere la entidad para su operación.

3 La entidad conoce a sus usuarios y sus principales requerimientos. 4 Los bienes que produce y los servicios que genera la entidad satisfacen los

requerimientos de los usuarios.

5 La entidad cuenta con mecanismos para obtener la información proveniente de fuentes externas.

6 La información primaria se utiliza como insumo principal para el proceso de planeación a partir de la identificación de las necesidades de la ciudadanía y de las partes interesadas.

7 La información primaria se utiliza como insumo para el proceso de evaluación de la gestión institucional.

8 La toma de decisiones en la entidad considera la información primaria. 9 El proceso de quejas y reclamos implementado retroalimenta las operaciones.

(*) Se entiende por información primaria el conjunto de datos de fuentes externas provenientes de las instancias con las cuales la organización está en permanente contacto, así como de las variables que no están en relación directa con la entidad, pero que afectan su desempeño. Proviene de fuentes externas y se procesa al interior de la entidad pública. (**) Marque «No Sabe» en el caso en que la afirmación hable de un tema o asunto en el que usted definitivamente no puede opinar porque no tiene ninguna clase de conocimiento al respecto.

128

Diagnóstico Información Secundaria - Encuesta de Opinión.

Componente: Información. Elemento: Información Secundaria *.

Área: Funcionario: Califique cada afirmación del cuestionario, de acuerdo con la siguiente escala de valoración: Valor Descripción Valor Descripción 0 No sabe ** 3 Se cumple aceptablemente. 1 No se cumple. 4 Se cumple en alto grado. 2 Se cumple Insatisfactoriamente. 5 Se cumple plenamente. N° Afirmación Valoración 1 Se tienen identificadas las fuentes internas de información (actos

administrativos, manuales, informes, actas, formatos, entre otros)

2 Se tiene identificada la información que produce la Alcaldía Local y que requiere para su operación.

3 Están definidos los clientes internos que requieren la información generada por cada proceso que debe llevarse a cabo en la Alcaldía Local.

4 La Alcaldía Local tiene mecanismos diseñados para que cada servidor registre y divulgue la información actualizada requerida para el desempeño de su cargo.

5 La Alcaldía Local utiliza como estrategia la implementación de un sistema de sugerencias mediante el cual se obtengan, evalúen y recompensen las propuestas de los funcionarios de esta.

6 Se evalúan todas las sugerencias y se retroalimentan los procesos. 7 Se cuenta con mecanismos para documentar el conocimiento y experiencia de

los funcionarios de la Alcaldía Local.

8 La Alcaldía Local cuenta con parámetros para el procesamiento de la información secundaria.

(*) Se entiende por información secundaria al conjunto de datos que se originan y/o procesan al interior de la entidad pública, provenientes del ejercicio de su función. Se obtienen de los diferentes sistemas de información que soportan la gestión de la entidad pública. (**) Marque «No Sabe» en el caso en que la afirmación hable de un tema o asunto en el que usted definitivamente no puede opinar porque no tiene ninguna clase de conocimiento al respecto.

129

Diagnóstico del Sistema de Información - Encuesta de Opinión.

Componente: Información.

Elemento: Sistema de Información *. Área: Funcionario: Califique cada afirmación del cuestionario, de acuerdo con la siguiente escala de valoración: Valor Descripción Valor Descripción 0 No sabe ** 3 Se cumple aceptablemente. 1 No se cumple. 4 Se cumple en alto grado. 2 Se cumple Insatisfactoriamente. 5 Se cumple plenamente. N° Afirmación Valoración 1 Los sistemas de información facilitan el Control de Gestión de los Procesos 2 Hay consistencia en la información generada por las diferentes áreas. 3 Están definidas las características de la información esperada en términos de

calidad, cantidad, oportunidad y forma de presentación.

4 Los sistemas de información tienen la capacidad de generar información de acuerdo con las especificaciones del usuario.

5 A través de los sistemas de información se obtiene información útil para la toma de decisiones.

6 Los sistemas de información facilitan el ejercicio del control político, social y de los organismos de control.

7 Los sistemas de información facilitan el cruce de información y servicios entre las entidades.

8 Los sistemas de información permiten las actualizaciones de información sin perdida de la misma.

9 Los sistemas de información tienen establecidos niveles de acceso y otro tipo de controles para su protección.

10 Existen programas desarrollados a la medida de las necesidades de la Entidad que capturan y procesan eficientemente los datos.

11 Están identificados y definidos los responsables que administran, operan, alimentan y utilizan los sistemas de información.

12 Están identificados y definidos los insumos y productos de los sistemas de información.

13 Los Sistemas de Información existentes están integrados y realizan operaciones confiables entre sí.

(*) Se entiende por Sistemas de información el conjunto de recursos humanos y tecnológicos utilizados para la generación de información, orientada a soportar de manera más eficiente la gestión de operaciones en la entidad pública. (**) Marque «No Sabe» en el caso en que la afirmación hable de un tema o asunto en el que usted definitivamente no puede opinar porque no tiene ninguna clase de conocimiento al respecto.

130

Diagnóstico Comunicación Organizacional – Encuesta de Opinión.

Componente: Comunicación Pública. Elemento: Comunicación Organizacional.

Área: Funcionario: Este Elemento de Control, orienta la difusión de políticas y la información generada al interior de la entidad pública para una clara identificación de los objetivos, las estrategias, los planes, los programas, los proyectos y la gestión de operaciones hacia los cuales se enfoca el accionar de la entidad. Debe convocar a los servidores en torno a una imagen corporativa que comprenda una gestión ética, eficiente y eficaz que proyecte su compromiso con la rectitud y la transparencia, como gestores y ejecutores de lo público, contribuyendo al fortalecimiento del Clima Laboral. Califique cada afirmación del cuestionario, de acuerdo con la siguiente escala de valoración: Valor Descripción Valor Descripción 0 No sabe * 3 Se cumple aceptablemente. 1 No se cumple. 4 Se cumple en alto grado. 2 Se cumple Insatisfactoriamente. 5 Se cumple plenamente. N° Afirmación Valoración 1 La difusión de políticas e información generada dentro de la Alcaldía Local

contribuye al Fortalecimiento de la imagen institucional.

2 La comunicación contribuye al fortalecimiento de los resultados de los procesos de la Alcaldía Local.

3 Se tienen establecidos mecanismos internos de comunicación que contribuyen al logro de los objetivos institucionales.

4 Se determinan especificaciones para generar la información que será comunicada a cada uno de los usuarios internos de la Alcaldía Local.

5 Están establecidas las responsabilidades de comunicación que cada servidor tiene con los demás servidores de la Alcaldía Local para el ejercicio de su cargo.

6 Se evalúa la utilidad, oportunidad y confiabilidad de la información que ha de ser comunicada a los usuarios internos.

7 Los usuarios internos comprenden los propósitos de la entidad a partir de los procesos de comunicación organizacional.

8 Son pertinentes y oportunos los procesos de divulgación de los propósitos, estrategias, planes, políticas y la manera de llevarlos a cabo.

9 Están establecidos los canales de comunicación entre la Dirección y las diferentes áreas de la Alcaldía Local

10 Están establecidos los canales de comunicación entre las diferentes áreas de la Alcaldía Local.

(*) Marque «No Sabe» en el caso en que la afirmación hable de un tema o asunto en el que usted definitivamente no puede opinar porque no tiene ninguna clase de conocimiento al respecto.

131

Diagnóstico Comunicación Informativa – Encuesta de Opinión.

Componente: Comunicación Pública. Elemento: Comunicación Informativa.

Área: Funcionario: Por comunicación informativa se entiende la difusión de información de la Alcaldía Local sobre su funcionamiento, gestión y resultados en forma amplia y transparente hacia la ciudadanía, personas y organizaciones interesados en su gestión. Califique cada afirmación del cuestionario, de acuerdo con la siguiente escala de valoración: Valor Descripción Valor Descripción 0 No sabe * 3 Se cumple aceptablemente. 1 No se cumple. 4 Se cumple en alto grado. 2 Se cumple Insatisfactoriamente. 5 Se cumple plenamente. N° Afirmación Valoración 1 La entidad informa y sensibiliza sobre el uso de los distintos mecanismos

legales y administrativos de participación ciudadana.

2 Se informa permanente a la ciudadanía sobre programas, servicios, obras, contratos o administración de recursos para propiciar la participación social en la formulación, ejecución, control y evaluación de la gestión de la Alcaldía Local.

3 Se cuenta con estrategias de comunicación que faciliten la utilización y comprensión por parte de la ciudadanía, de la información que se publica en carteleras, boletines, informes o páginas web.

4 Se establecen mecanismos de comunicación con las veedurías para el acceso oportuno y confiable a la información.

5 La Alcaldía Local desarrolla procesos de rendición de cuentas a la ciudadanía en los que ésta puede interactuar con los directivos institucionales.

6 En la Alcaldía Local existen medios adecuados para que la información llegue a todos los niveles de la organización.

7 La alta Dirección recepciona, analiza y valora la información que proviene de los servidores de la Alcaldía Local.

8 La información que se produce en la alta dirección llega a los servidores de la Alcaldía Local.


132

Diagnóstico Medios de Comunicación – Encuesta de Opinión.

Componente: Comunicación Pública. Elemento: Medios de Comunicación.

Área: Funcionario: Elemento de Control que se constituye por el conjunto de procedimientos, métodos, recursos e instrumentos utilizados por la Alcaldía Local, para garantizar la divulgación, circulación amplia y focalizada de la información y de su sentido, hacia los diferentes grupos de interés. Califique cada afirmación del cuestionario, de acuerdo con la siguiente escala de valoración: Valor Descripción Valor Descripción 0 No sabe * 3 Se cumple aceptablemente. 1 No se cumple. 4 Se cumple en alto grado. 2 Se cumple Insatisfactoriamente. 5 Se cumple plenamente. N° Afirmación Valoración 1 La Alcaldía Local cuenta con mecanismos de comunicación que lleguen a sus

usuarios brindando información completa, sencilla y oportuna acerca de la gestión realizada. (Boletines, prensa, revistas, carteleras, Intranet, Internet, periódico mural, noticiero interno)

2 La Alcaldía Local utiliza medios de comunicación que permitan a la ciudadanía el ejercicio del control ciudadano a través de la observación, entendimiento y evaluación de las decisiones y conducta de los servidores.

3 Los medios de comunicación utilizados aprovechan los recursos existentes en la Alcaldía Local.

4 A través de los medios de comunicación se obtiene retroalimentación que genere unidad de criterio o de mejoramiento.

5 La comunicación contribuye a crear un clima organizacional de confianza brindando información oportuna, eliminando el rumor y evitando la manipulación y distorsión del mensaje.

6 La comunicación permite a los servidores, a la ciudadanía y a los órganos de control y vigilancia acceder a información adecuada, transparente y veraz.

7 En la Alcaldía Local hay un plan estratégico de comunicación que conlleva la adecuada existencia y utilización de medios de carácter interno y/o externo.


133

ANEXO B

Procedimiento para la tabulación de encuestas e interpretación de resultados.

Procedimiento de Tabulación Para efectos de la tabulación, a cada respuesta de la escala de valoración se le asignó un valor, tal como se aprecia en la siguiente tabla:

Valor Descripción 0 No sabe 1 No se cumple 2 Se cumple insatisfactoriamente 3 Se cumple aceptablemente 4 Se cumple en alto grado 5 Se cumple plenamente

Después se diligenció el formato siguiente para cada una de las encuestas aplicadas: PREGUNTA FRECUENCIA Y PORCENTAJE DE VALORACIÓN TOTAL PP

1 0 1 2 3 4 5 F1+F2… P1+P2..

F

% (F/T) P (V*%)

Pregunta n 0 1 2 3 4 5 F1+F2… P1+P2.. F

% (F/T)

P (V*%)

PT

En donde: F Frecuencia, número de veces que una respuesta obtuvo el mismo valor % Porcentaje, número de respuestas obtenidas por cada valor sobre el total de respuestas.

134

P Valor parcial que se obtiene de multiplicar el valor (0, 1, 2, 3, 4, ó, 5) por el porcentaje. PP Puntaje por pregunta, corresponde a la suma de los valores parciales. TOTAL Número de encuestas aplicadas, que en todo caso, deberá corresponder a la sumatoria de las frecuencias PT Puntaje Total corresponde a la suma de todos los puntajes por pregunta. Interpretación de Resultados Se ubicó el Puntaje Total de cada encuesta dentro del rango que le corresponde de acuerdo con la siguiente tabla:

Rango Criterio Puntaje Total entre 0.0 y 2.0 Inadecuado Puntaje Total entre 2.1 y 3.0 Deficiente Puntaje Total entre 3.1 y 4.0 Satisfactorio Puntaje Total entre 4.1 y 5.0 Adecuado

Para cada uno de los rangos se encuentra definido un criterio, que representa una valoración cualitativa del Puntaje Total. Con base en esta valoración se interpretaron los resultados obtenidos en cada una de las encuestas y se realizó el análisis. El proceso de análisis se reforzó a través de la observación directa, de la indagación sobre los asuntos objeto de las encuestas y la entrevista a funcionarios.

135

ANEXO C

Tabulación de resultados

Componente de información. Información primaria

PREGUNTA FRECUENCIA Y PORCENTAJE DE VALORACIÓN TOTAL PP

1 0 1 2 3 4 5 F1+F2… P1+P2..

F 0 0 1 1 2 1 5

% (F/T) 0,00 0,00 0,20 0,20 0,40 0,20 P (V*%) 0,00 0,00 0,40 0,60 1,60 1,00 3,60

PREGUNTA TOTAL PP 2 0 1 2 3 4 5 F1+F2… P1+P2..

F 0,00 1,00 1,00 0,00 2,00 1,00 5

% (F/T) 0,00 0,20 0,20 0,00 0,40 0,20 P (V*%) 0,00 0,20 0,40 0,00 1,60 1,00 3,20


F 0,00 0,00 2,00 0,00 2,00 1,00 5

% (F/T) 0,00 0,00 0,40 0,00 0,40 0,20 P (V*%) 0,00 0,00 0,80 0,00 1,60 1,00 3,40


F 0,00 0,00 1,00 3,00 1,00 0,00 5

% (F/T) 0,00 0,00 0,20 0,60 0,20 0,00 P (V*%) 0,00 0,00 0,40 1,80 0,80 0,00 3,00


F 0,00 0,00 1,00 3,00 1,00 0,00 5

% (F/T) 0,00 0,00 0,20 0,60 0,20 0,00 P (V*%) 0,00 0,00 0,40 1,80 0,80 0,00 3,00


F 0,00 1,00 0,00 3,00 1,00 0,00 5

% (F/T) 0,00 0,20 0,00 0,60 0,20 0,00 P (V*%) 0,00 0,20 0,00 1,80 0,80 0,00 2,80

PREGUNTA TOTAL PP

136

7 0 1 2 3 4 5 F1+F2… P1+P2..

F 0,00 0,00 1,00 2,00 2,00 0,00 5

% (F/T) 0,00 0,00 0,20 0,40 0,40 0,00 P (V*%) 0,00 0,00 0,40 1,20 1,60 0,00 3,20


F 1,00 0,00 1,00 1,00 1,00 1,00 5

% (F/T) 0,20 0,00 0,20 0,20 0,20 0,20 P (V*%) 0,00 0,00 0,40 0,60 0,80 1,00 2,80

PREGUNTA TOTAL PP 9 0,00 1,00 2,00 3,00 4,00 5,00 F1+F2… P1+P2..

F 0,00 0,00 2,00 2,00 0,00 1,00 5

% (F/T) 0,00 0,00 0,40 0,40 0,00 0,20 P (V*%) 0,00 0,00 0,80 1,20 0,00 1,00 3,00

PT 3,11

Componente de información. Elemento Información secundaria

PREGUNTA FRECUENCIA Y PORCENTAJE DE VALORACION TOTAL PP

1 0 1 2 3 4 5 F1+F2… P1+P2..

F 0,00 0,00 0,00 3,00 2,00 0,00 5

% (F/T) 0,00 0,00 0,00 0,60 0,40 0,00 P (V*%) 0,00 0,00 0,00 1,80 1,60 0,00 3,40


F 0,00 0,00 0,00 2,00 2,00 1,00 5

% (F/T) 0,00 0,00 0,00 0,40 0,40 0,20 P (V*%) 0,00 0,00 0,00 1,20 1,60 1,00 3,80


F 0,00 0,00 1,00 2,00 1,00 1,00 5

% (F/T) 0,00 0,00 0,20 0,40 0,20 0,20 P (V*%) 0,00 0,00 0,40 1,20 0,80 1,00 3,40


F 0,00 0,00 4,00 1,00 0,00 0,00 5

% (F/T) 0,00 0,00 0,80 0,20 0,00 0,00 P (V*%) 0,00 0,00 1,60 0,60 0,00 0,00 2,20

137

PREGUNTA TOTAL PP

5 0 1 2 3 4 5 F1+F2… P1+P2..

F 0,00 2,00 2,00 1,00 0,00 0,00 5 % (F/T) 0,00 0,40 0,40 0,20 0,00 0,00

P (V*%) 0,00 0,40 0,80 0,60 0,00 0,00 1,80 PREGUNTA TOTAL PP

6 0 1 2 3 4 5 F1+F2… P1+P2..

F 0,00 0,00 2,00 2,00 1,00 0,00 5 % (F/T) 0,00 0,00 0,40 0,40 0,20 0,00


7 0 1 2 3 4 5 F1+F2… P1+P2..

F 0,00 0,00 2,00 3,00 0,00 0,00 5 % (F/T) 0,00 0,00 0,40 0,60 0,00 0,00


8 0 1 2 3 4 5 F1+F2… P1+P2..

F 0,00 1,00 1,00 3,00 0,00 0,00 5 % (F/T) 0,00 0,20 0,20 0,60 0,00 0,00

P (V*%) 0,00 0,20 0,40 1,80 0,00 0,00 2,40 PT 2,80

Componente de información. Elemento Sistemas de Información


1 0 1 2 3 4 5 F1+F2… P1+P2..

F 0 0 3 3 2 0 8 % (F/T) 0,00 0,00 0,38 0,38 0,25 0,00


2 0 1 2 3 4 5 F1+F2… P1+P2..

F 0,00 0,00 1,00 6,00 1,00 0,00 8 % (F/T) 0,00 0,00 0,13 0,75 0,13 0,00


3 0 1 2 3 4 5 F1+F2… P1+P2..

F 0,00 0,00 3,00 3,00 2,00 0,00 8 % (F/T) 0,00 0,00 0,38 0,38 0,25 0,00

138

P (V*%) 0,00 0,00 0,75 1,13 1,00 0,00 2,88

PREGUNTA TOTAL PP

4 0 1 2 3 4 5 F1+F2… P1+P2.. F 0,00 0,00 5,00 1,00 2,00 0,00 8

% (F/T) 0,00 0,00 0,63 0,13 0,25 0,00 P (V*%) 0,00 0,00 1,25 0,38 1,00 0,00 2,63

PREGUNTA TOTAL PP

5 0 1 2 3 4 5 F1+F2… P1+P2.. F 1,00 1,00 2,00 2,00 1,00 1,00 8

% (F/T) 0,13 0,13 0,25 0,25 0,13 0,13 P (V*%) 0,00 0,13 0,50 0,75 0,50 0,63 2,50

PREGUNTA TOTAL PP

6 0 1 2 3 4 5 F1+F2… P1+P2.. F 1,00 1,00 2,00 2,00 2,00 0,00 8

% (F/T) 0,13 0,13 0,25 0,25 0,25 0,00 P (V*%) 0,00 0,13 0,50 0,75 1,00 0,00 2,38

PREGUNTA TOTAL PP

7 0 1 2 3 4 5 F1+F2… P1+P2.. F 0,00 0,00 5,00 1,00 2,00 0,00 8

% (F/T) 0,00 0,00 0,63 0,13 0,25 0,00 P (V*%) 0,00 0,00 1,25 0,38 1,00 0,00 2,63

PREGUNTA TOTAL PP

8 0 1 2 3 4 5 F1+F2… P1+P2.. F 0,00 1,00 1,00 3,00 3,00 0,00 8

% (F/T) 0,00 0,13 0,13 0,38 0,38 0,00 P (V*%) 0,00 0,13 0,25 1,13 1,50 0,00 3,00

PREGUNTA TOTAL PP

9 0 1 2 3 4 5 F1+F2… P1+P2.. F 1,00 0,00 3,00 2,00 1,00 1,00 8

% (F/T) 0,13 0,00 0,38 0,25 0,13 0,13 P (V*%) 0,00 0,00 0,75 0,75 0,50 0,63 2,63

PREGUNTA TOTAL PP

10 0 1 2 3 4 5 F1+F2… P1+P2.. F 1,00 1,00 3,00 1,00 2,00 0,00 8

% (F/T) 0,13 0,13 0,38 0,13 0,25 0,00 P (V*%) 0,00 0,13 0,75 0,38 1,00 0,00 2,25

PREGUNTA TOTAL PP

11 0 1 2 3 4 5 F1+F2… P1+P2.. F 0,00 0,00 2,00 2,00 2,00 2,00 8

% (F/T) 0,00 0,00 0,25 0,25 0,25 0,25 P (V*%) 0,00 0,00 0,50 0,75 1,00 1,25 3,50

139

PREGUNTA TOTAL PP

12 0 1 2 3 4 5 F1+F2… P1+P2..

F 1,00 0,00 3,00 1,00 3,00 0,00 8 % (F/T) 0,13 0,00 0,38 0,13 0,38 0,00


13 0 1 2 3 4 5 F1+F2… P1+P2..

F 0,00 2,00 3,00 0,00 3,00 0,00 8 % (F/T) 0,00 0,25 0,38 0,00 0,38 0,00

P (V*%) 0,00 0,25 0,75 0,00 1,50 0,00 2,50 PT 2,72

Componente de Comunicación Pública. Elemento Comunicación Organizacional


1 0 1 2 3 4 5 F1+F2… P1+P2..

F 0 0 1 3 2 1 7

% (F/T) 0,00 0,00 0,14 0,43 0,29 0,14 P (V*%) 0,00 0,00 0,29 1,29 1,14 0,71 3,43


F 0,00 0,00 1,00 4,00 1,00 1,00 7

% (F/T) 0,00 0,00 0,14 0,57 0,14 0,14 P (V*%) 0,00 0,00 0,29 1,71 0,57 0,71 3,29


F 0,00 0,00 0,00 5,00 2,00 0,00 7

% (F/T) 0,00 0,00 0,00 0,71 0,29 0,00 P (V*%) 0,00 0,00 0,00 2,14 1,14 0,00 3,29


F 0,00 0,00 1,00 5,00 1,00 0,00 7

% (F/T) 0,00 0,00 0,14 0,71 0,14 0,00 P (V*%) 0,00 0,00 0,29 2,14 0,57 0,00 3,00


F 0,00 0,00 2,00 3,00 2,00 0,00 7

% (F/T) 0,00 0,00 0,29 0,43 0,29 0,00 P (V*%) 0,00 0,00 0,57 1,29 1,14 0,00 3,00

140

PREGUNTA TOTAL PP

6 0 1 2 3 4 5 F1+F2… P1+P2..

F 0,00 0,00 2,00 3,00 2,00 0,00 7 % (F/T) 0,00 0,00 0,29 0,43 0,29 0,00


7 0 1 2 3 4 5 F1+F2… P1+P2..

F 0,00 0,00 3,00 2,00 2,00 0,00 7 % (F/T) 0,00 0,00 0,43 0,29 0,29 0,00


8 0 1 2 3 4 5 F1+F2… P1+P2..

F 0,00 0,00 2,00 3,00 1,00 1,00 7 % (F/T) 0,00 0,00 0,29 0,43 0,14 0,14


9 0 1 2 3 4 5 F1+F2… P1+P2..

F 0,00 0,00 2,00 2,00 2,00 1,00 7 % (F/T) 0,00 0,00 0,29 0,29 0,29 0,14


10 0 1 2 3 4 5 F1+F2… P1+P2..

F 0,00 0,00 2,00 1,00 4,00 0,00 7 % (F/T) 0,00 0,00 0,29 0,14 0,57 0,00

P (V*%) 0,00 0,00 0,57 0,43 2,29 0,00 3,29 PT 3,16

Componente de Comunicación Pública. Elemento Comunicación informativa


1 0 1 2 3 4 5 F1+F2… P1+P2..

F 0,00 0,00 0,00 2,00 2,00 2,00 6 % (F/T) 0,00 0,00 0,00 0,33 0,33 0,33


2 0 1 2 3 4 5 F1+F2… P1+P2..

F 0,00 0,00 0,00 2,00 3,00 1,00 6 % (F/T) 0,00 0,00 0,00 0,33 0,50 0,17

141

P (V*%) 0,00 0,00 0,00 1,00 2,00 0,83 3,83

PREGUNTA TOTAL PP

3 0 1 2 3 4 5 F1+F2… P1+P2.. F 1,00 0,00 0,00 2,00 3,00 0,00 6

% (F/T) 0,17 0,00 0,00 0,33 0,50 0,00 P (V*%) 0,00 0,00 0,00 1,00 2,00 0,00 3,00

PREGUNTA TOTAL PP

4 0 1 2 3 4 5 F1+F2… P1+P2.. F 1,00 0,00 0,00 2,00 3,00 0,00 6

% (F/T) 0,17 0,00 0,00 0,33 0,50 0,00 P (V*%) 0,00 0,00 0,00 1,00 2,00 0,00 3,00

PREGUNTA TOTAL PP

5 0 1 2 3 4 5 F1+F2… P1+P2.. F 1,00 0,00 0,00 1,00 2,00 2,00 6

% (F/T) 0,17 0,00 0,00 0,17 0,33 0,33 P (V*%) 0,00 0,00 0,00 0,50 1,33 1,67 3,50

PREGUNTA TOTAL PP

6 0 1 2 3 4 5 F1+F2… P1+P2.. F 0,00 0,00 0,00 4,00 2,00 0,00 6

% (F/T) 0,00 0,00 0,00 0,67 0,33 0,00 P (V*%) 0,00 0,00 0,00 2,00 1,33 0,00 3,33

PREGUNTA TOTAL PP

7 0 1 2 3 4 5 F1+F2… P1+P2.. F 0,00 0,00 1,00 3,00 2,00 0,00 6

% (F/T) 0,00 0,00 0,17 0,50 0,33 0,00 P (V*%) 0,00 0,00 0,33 1,50 1,33 0,00 3,17

PREGUNTA TOTAL PP

8 0 1 2 3 4 5 F1+F2… P1+P2.. F 0,00 0,00 0,00 3,00 2,00 1,00 6

% (F/T) 0,00 0,00 0,00 0,50 0,33 0,17 P (V*%) 0,00 0,00 0,00 1,50 1,33 0,83 3,67

PT 3,44

Componente de Comunicación Pública. Elemento Medios de Comunicación


1 0 1 2 3 4 5 F1+F2… P1+P2..

F 1 0 0 2 2 1 6

% (F/T) 0,17 0,00 0,00 0,33 0,33 0,17

142

P (V*%) 0,00 0,00 0,00 1,00 1,33 0,83 3,17

PREGUNTA TOTAL PP

2 0 1 2 3 4 5 F1+F2… P1+P2.. F 0 0 0 4 1 1 6

% (F/T) 0,00 0,00 0,00 0,67 0,17 0,17 P (V*%) 0,00 0,00 0,00 2,00 0,67 0,83 3,50

PREGUNTA TOTAL PP

3 0 1 2 3 4 5 F1+F2… P1+P2.. F 1 0 1 2 1 1 6

% (F/T) 0,17 0,00 0,17 0,33 0,17 0,17 P (V*%) 0,00 0,00 0,33 1,00 0,67 0,83 2,83

PREGUNTA TOTAL PP

4 0 1 2 3 4 5 F1+F2… P1+P2.. F 1 0 1 4 0 0 6

% (F/T) 0,17 0,00 0,17 0,67 0,00 0,00 P (V*%) 0,00 0,00 0,33 2,00 0,00 0,00 2,33

PREGUNTA TOTAL PP

5 0 1 2 3 4 5 F1+F2… P1+P2.. F 0 0 0 4 2 0 6

% (F/T) 0,00 0,00 0,00 0,67 0,33 0,00 P (V*%) 0,00 0,00 0,00 2,00 1,33 0,00 3,33

PREGUNTA TOTAL PP

6 0 1 2 3 4 5 F1+F2… P1+P2.. F 0 0 1 3 1 1 6

% (F/T) 0,00 0,00 0,17 0,50 0,17 0,17 P (V*%) 0,00 0,00 0,33 1,50 0,67 0,83 3,33

PREGUNTA TOTAL PP

7 0 1 2 3 4 5 F1+F2… P1+P2.. F 1 1 2 0 1 1 6

% (F/T) 0,17 0,17 0,33 0,00 0,17 0,17 P (V*%) 0,00 0,17 0,67 0,00 0,67 0,83 2,33

PT 2,98

143

ANEXO D

Modulo de capitación sobre el Plan Estratégico de Gestión documental

144

Plan Estratégico de Gestión Documental.

Alcaldía Local de Suba.

Diana Carolina Cabrera Moreno

1. OBJETIVOS DEL PLAN:

• Caracterizar el manejo de la información y gestión documental de la Alcaldía Local de Suba.

• Diseñar la hoja de ruta que se debe seguir para el manejo de la información y documentación de la Alcaldía Local de Suba.

• Identificar los requerimientos de tipo técnico y logístico necesarios para la adecuada gestión documental.

145

2. MARCO DE REFERENCIA

•• Modelo EstModelo Estáándar de Control Interno ndar de Control Interno MECI.MECI.

El MECI dota al Sistema de Control Interno (Ley 87/93) de la estructura necesaria para su implementación y mantenimiento en las entidades publicas con el fin primordial de

contribuir al cumplimiento de los objetivos y de los fines esenciales del Estado.

Subsistemas del MECI• Subsistema de

Control Estratégico:agrupa y correlaciona los parámetros de control que orientan la entidad hacia el cumplimiento de su visión, misión, objetivos principios, metas y políticas.

• Subsistema de control de gestión: reúne e

interrelaciona los parámetros de control de

los aspectos que permiten el desarrollo de la gestión:

planes, programas, procesos, actividades,

procedimientos, recursos, información y medios de

comunicación.

•Subsistema de control de evaluación: agrupa los parámetros quegarantizan la valoración permanente de los resultados de la entidad, a traes de sus diferentes mecanismos de verificación y evaluación.

146

Tomado de: Manual de implementación. Modelo Estándar de Control Interno para el Estado Colombiano MECI 1000:2005. Marzo de 2006. AGENCIA DE LOS ESTADOS UNIDOS PARA EL DESARROLLO –USAID- Y DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DE LA FUNCIÓN PUBLICA –DAFP-.

147

Subsistema de control de gestión• Elementos del Componente de información:

•• La informaciLa informacióón primarian primaria : : proveniente de fuentes diferentes a la entidad (ciudadanía, proveedores, organismos externos, entre otros). Se destaca la administración de quejas y reclamos como elemento de control y de comunicación por excelencia frente la ciudadanía.

•• InformaciInformacióón secundarian secundaria: : tiene como base la información primaria, pasa por el filtro administrativo y se transforma en información institucional. Formal: actas, registros, informes, etc.; y la informal, que se representa en las experiencias y conocimientos de los servidores públicos.

•• Sistemas de informaciSistemas de informacióónn: : constituidos por los recursos humanos y tecnológicos con los cuales se produce la información. Hardware y Software.

• Elementos del Componente de Comunicación Publica:

•• ComunicaciComunicacióón organizacionaln organizacional: permite la identificación clara de las políticas, objetivos y metas de la entidad para su consecución colectiva y crea entre los servidores el sentido de pertenencia necesario para ello.

•• ComunicaciComunicacióón informativa:n informativa: esta se da desde el interior de la entidad hacia el exterior, principalmente la ciudadanía, por lo cual facilita su participación en la gestión Pública.

•• Medios de comunicaciMedios de comunicacióón: n: son los mecanismos que se utilizan para garantizar la socialización de la información generada, pueden ser internos o externos y son de carácter permanente.

Subsistema de control de gestión

148

3. CARACTERIZACIÓN DE LA GESTIÓN DOCUMENTAL

• A través de las Cuadros de Descripción Documental (de la información primaria y

secundaria) y de los diagnósticos del MECI en los componentes antes mencionados (Información y Comunicación Publica).

• Posteriormente se analizan los resultados de los Cuadros y de los Diagnósticos del

MECI, y con base en ellos se elaboró la Hoja de Ruta para la Gestión documental.

Cuadros de descripción documental.

• Estructura: DocumentoDocumento: Contiene el nombre del documento.

•• CaracterCaracteríísticassticas: aluden al contenido del documento, su procedencia, su finalidad, y en algunos casos su fundamento legal.

•• FormaForma: hace referencia a la presentación del documento, generalmente es escrito, puede ser en papel o en medio magnético.

•• PuntoPunto de controlde control: son los diferentes mecanismos que permiten la identificación del documento en cada una de las actividades que se surten; permiten hacerle seguimiento hasta su archivo, a través de la asignación de nomenclaturas y diferentes mecanismos de registro del documento.

•• ResponsableResponsable: es el o los funcionario(s) involucrado(s) en cada actividad.•• DependenciaDependencia: hace referencia a la ubicación del Responsable dentro de

la Estructura orgánica de la Alcaldía Local. •• TiempoTiempo: es el tiempo estimado que tarda cada actividad. •• TotalTotal: muestra el tiempo total estimado para el conjunto de actividades

que hay que surtir.

149

DOCUMENTO CARACTERÍSTICAS FORMARESPUESTA DEDERECHOS DE

PETICION

Documento en el cual se da respuesta a las peticiones que formula laciudadanía haciendo uso de su Derecho de petición.

Escrito/ papel

ACTIVIDAD PUNTO DECONTROL


Análisis y Respuesta Asignación de unNúmeroconsecutivo ycitación numero deradicado.

Profesionalcompetente

CoordinaciónAdministrativa yfinanciera

3-14 días

Remisión del oficio derespuesta para firma dela Alcaldesa Local.

Profesionalcompetente

CoordinaciónAdministrativa yfinanciera

1 hora

Firma de la AlcaldesaLocal

Alcaldesa Local Despacho del Alcalde 1 día.

TOTAL 15 días.

Ejemplo:

Diagnóstico de acuerdo al MECI

• Se hicieron las encuestas diagnosticas del MECI de los componentes de Informacicomponentes de Informacióón y de Comunicacin y de Comunicacióón n PublicaPublica, en sus elementos de información primaria, información secundaria, sistemas de información, comunicación organizacional, comunicación informativa y medios de comunicación.

• Para ello se tomó como referencia la cartilla: Manual de implementación. Modelo Estándar de Control

Interno para el Estado Colombiano MECI 1000:2005. Marzo de 2006. USAID y DAFP.

150

Resultados de las encuestas

• Componente de información:

• Información primaria: 3.1 satisfactorio.• Información secundaria: 2.8 deficiente.• Sistemas de Información: 2.7 deficiente.

• Componente de Comunicación Pública:

• Comunicación organizacional: 3.1 satisfactorio.• Comunicación informativa: 3.4 satisfactorio.• Medios de comunicación: 2.9 deficiente.

4. HOJA DE RUTA PARA LA GESTIÓN DOCUMENTAL DE LA

ALCALDÍA LOCAL DE SUBA

• Es un mapa de transformación que incluye proyectos de cambio basados el diagnostico inicial realizado en la primera fase de la metodología, y que ha de permitir la integración de los procesos de transformación ya en curso en la Administración Local (Política de calidad) con las nuevas iniciativas en aras de alcanzar los objetivos que más adelante se indican.

151

Objetivos• Aumentar la eficacia y

eficiencia a la hora de tomar decisiones.

• Disminuir los tiempos de respuesta de los requerimientos de la ciudadanía.

• Disminuir el papeleo ocasionado por la lentitud y desorganización de las respuestas hacia la ciudadanía.

• Disminuir el numero de requerimientos de la Personería Local originados en quejas ciudadanas por derechos de petición.

• Informar clara, suficiente y correctamente a la ciudadanía sobre los procesos internos de la gestión documental, sobre uso y abuso de los mecanismos de participación, sobre la consulta de información y los medios para hacerlo.

• Economizar recursos financieros y de personal en el largo plazo a través de la focalización de los esfuerzos en el adecuado manejo documental.

• Facilitar la organización adecuada de los archivos de la Localidad, logrando ahorro de espacio, rapidez y eficiencia en la gestión.

• Divulgar Información oportuna y veraz, y facilitar la consulta de los organismos de control, funcionarios e interesados, sobre los documentos de la localidad.

• Información y documentos históricos para futuras generaciones conservados en óptimas condiciones.

Composición• Elemento: hace referencia a un aspecto que requiere de atención por su importancia dentro de los procesos de archivo, producción, manejo de la documentación de la localidad, sus procesos de comunicación hacia su interior y exterior…

• Punto de partida: representa la situación inicial del elemento en mención la cual requiere de atención y de formulación de una propuesta de mejoramiento o cambio.

• Propuesta: es el camino preciso a seguir para tornar el punto de partida en una situación deseada.

• Punto de llegada: es la situación deseada que se logra recorriendo el camino trazado por la propuesta, y que implica el cumplimiento de los objetivos de la Hoja de Ruta.

152

Compra de archivadores, Compra de archivadores, estantes y demestantes y demáás s mobiliariomobiliarioesencial para el adecuado archivo de la documentación de las Coordinaciones de la Alcaldía Local.

Ausencia del mobiliario necesario para almacenar correctamente los documentos de la Alcaldía Local.

Archivo de Documentos

Procesos involucrados en la administración de los

archivos, llevados correctamente, con

personal profesional y especializado en el tema, especializado en el tema,

quien guiarquien guiaráá y y recomendarrecomendaráá sobre los sobre los

aspectos maspectos máás relevantes s relevantes a cambiar, formulando a cambiar, formulando propuestas especificas propuestas especificas sobre las condiciones sobre las condiciones

ttéécnicas requeridas para cnicas requeridas para la archivistala archivista.

Facilidad en la búsqueda y localización de los

diferentes documentos, permitiendo el ahorro de

tiempo para la administración local, evitando reclamos y denuncias por este

concepto.

ContrataciContratacióón de dos n de dos personas para la personas para la administraciadministracióón del n del archivoarchivo , un profesional y un técnico, con estudios y experiencia suficiente.

Personal insuficiente para llevar a cabo los procesos involucrados con el archivo su administración de acuerdo con el reglamento general de archivos.

Personal encargado del archivo

Aspectos de tipo técnico en el manejo de archivos

PUNTO DE LLEGADAPROPUESTAPUNTO DE PARTIDAELEMENTO

Hoja de Ruta


AgilizaciAgilizacióón del proceso de n del proceso de rastreo de los responsables rastreo de los responsables

de respuestade respuesta de determinado documento a

través de la utilización de la herramienta de búsqueda

electr ónica.Facilidad en el seguimiento

de respuesta de correspondencia según el

responsable o el tema de las mismas.

Manejo de uno o varios Manejo de uno o varios archivos electrarchivos electróónicos de nicos de planillas de entrega en las planillas de entrega en las cuales se plasme y cuales se plasme y confirme el responsable confirme el responsable del recibido del del recibido del documentodocumento, y así se haga más ágil la búsqueda de los mismos de acuerdo a sus características.

No hay familiaridad con el manejo electrónico de las planillas, su principal medio es el físico /papel.

Manejo de planillas de entrega de documentación.

AgilizaciAgilizacióón del proceso de n del proceso de conocimiento y respuesta conocimiento y respuesta de la correspondenciade la correspondencia que

llega a las Coordinaciones. Así como economeconomíía de tiempo para a de tiempo para

las secretarias del las secretarias del Despacho del Alcalde Despacho del Alcalde

cuando reciban la cuando reciban la documentacidocumentacióónn, que por no tener un destinatario definido en la estructura

administrativa, les corresponda clasificar y

redireccionar.

VinculaciVinculacióón de bachilleres n de bachilleres auxiliaresauxiliares (estudiantes de colegios que realicen su trabajo social en la Alcaldía Local) para que para que se encarguen de entregar se encarguen de entregar a cada coordinacia cada coordinaci óón los n los documentosdocumentos que les sean dirigidos.

Entrega de los documentos que no tienen carácter de urgencia (Acciones de tutela y Acciones populares) a las 5 de la tarde (hora de salida del personal) al Despacho del Alcalde con los cual se retarda en 1 día su entrega.

Entrega de documentos desde la Oficina de Radicación y correspondencia.

Procesos de entrega, redirección, y producción documental

153


Ahorro de tiempo en la Ahorro de tiempo en la respuesta de los respuesta de los

requerimientosrequerimientos externos, permitiendo acumular

conocimiento y propiedad propiedad sobre el manejo de sobre el manejo de

determinados asuntosdeterminados asuntos, asícomo identificar a los responsables de ello.

RevisiRevisióón en las planillas n en las planillas de entrega de de entrega de correspondencia de cada correspondencia de cada CoordinaciCoordinacióón los temas y n los temas y los responsables los responsables asignados a cada asignados a cada requerimiento, dirigiendo requerimiento, dirigiendo segsegúún sea el tema la n sea el tema la correspondencia a una correspondencia a una persona ya enterada de persona ya enterada de situaciones similares.situaciones similares.

Respuestas de carácter contingente que no tienen ningún elemento de seguimiento en cuanto a la asignación de un responsable para su respuesta.

Respuestas de la administración local frente a requerimientos externos

Agilidad en el proceso de Agilidad en el proceso de producciproduccióón, n,

procesamiento, procesamiento, almacenamientoalmacenamiento y

traslado de informacinformacióón.SatisfacciSatisfaccióón de los n de los

usuarios de los equipos usuarios de los equipos tecnoltecnol óógicosgicos en cuanto a su rendimiento, lo cual facilita la creación de

condiciones laborales con un ambiente de trabajo

más ameno.

ValoraciValoracióón y renovacin y renovacióón n de los equipos de de los equipos de computacicomputacióónn existentes en la Alcaldía Local, incluyendo en estos diferentes mecanismos que permitan el almacenamiento de grandes volúmenes de información a través de diferentes medios.

Equipos con atraso tecnológico que dificultan el procesamiento de textos y el almacenamiento de grandes volúmenes de información.

Equipos de computación del personal administrativo (principalmente auxiliar y de apoyo).


La ciudadanLa ciudadaníía se mantiene a se mantiene informada sobre el informada sobre el

proceso que surte cada proceso que surte cada documento que llega a la documento que llega a la Localidad y no recurre a Localidad y no recurre a

otros mecanismos de otros mecanismos de presipresióónn (a través de la Personer ía Local) que empapelan en vez de

agilizar el proceso administrativo.

Concienciar a la Concienciar a la ciudadanciudadaníía sobre el a sobre el respeto a los servidores respeto a los servidores ppúúblicos, sus deberes y blicos, sus deberes y derechosderechos, e indicar a travtravéés de cartelerass de cartelerasel proceso que siguen sus peticiones.Informar que legalmente sus peticiones cuentan con un término definido para la respuesta, y que transcurrido éste, sí es necesario recurrir a los órganos de control cuando no se obtiene respuesta.(puede tomarse como puede tomarse como base en los Cuadros de base en los Cuadros de descripcidescripcióón documentaln documental).

La ciudadanía abusa de estos mecanismos ocasionando mayor papeleo en las Coordinaciones de la Alcaldía Local.

Información sobre el adecuado uso de los mecanismos de participación ciudadana.

Mecanismos de participación ciudadana

154

CreaciCreacióón de un buzn de un buzóón de n de sugerencias que acopie sugerencias que acopie las propuestas de los las propuestas de los ciudadanos en cuanto al ciudadanos en cuanto al proceso de atenciproceso de atencióónn que reciben en la Oficina destinada para tal fin.

No existe un sistema de sugerencias, que permita conocer las propuestas ciudadanas para mejorar el proceso de atención al ciudadano.

El proceso de atenciEl proceso de atencióón al n al ciudadano que se origina ciudadano que se origina

desde la Oficina de desde la Oficina de AtenciAtencióón al ciudadano, n al ciudadano,

contribuye a detectar los contribuye a detectar los aspectos maspectos máás importantes s importantes que estque estáán fallandon fallando dentro de la Alcaldía Local en cuanto a la atención al

ciudadano, a través de la retroalimentación de éste

proceso.La AlcaldLa Alcaldíía Local cuenta a Local cuenta

con la informacicon la informacióón n necesaria para identificar necesaria para identificar

los principales los principales requerimientos de sus requerimientos de sus usuariosusuarios (Requisito de

implementación del MECI, Información Primaria)

Documentos periDocumentos perióódicos dicos sobre la evolucisobre la evoluci óón de la n de la atenciatencióón al ciudadanon al ciudadano, quejas y reclamos más recurrentes. Presentación de estadísticas.

No existe un documento que plasme las caracter ísticas y resultados de la atención al ciudadano a través de la Oficina destinada para este fin.

Proceso de atención al ciudadano a través de la Oficina de Atención al ciudadano.

Generación de valor agregado a la información producida en la Localidad

a través del trabajo en equipo y la concurrencia de las diferentes áreas en

su producción.Lo cual permite mejorar el Elemento de Sistemas de

Información del MECI.

Aunque este aspecto depende principalmente de las herramientas que sobre el asunto entregue la Secretaria de gobierno, no sobra dar conocimiento sobre la necesidad de contar con herramientas para la retroalimentación de los procesos y la producción conjunta de información.

Los Software existentes no facilitan el proceso de retroalimentación entre áreas administrativas de la Alcaldía Local.

Los Software existentes para la producción documental.

Retroalimentación de procesos


Los medios dispuestos Los medios dispuestos para divulgar la para divulgar la informaciinformacióón producida n producida desde el Despacho del desde el Despacho del Alcalde no contemplan Alcalde no contemplan medios electrmedios electróónicosnicos.

Procesos de comunicación internos

Los medios de medios de comunicacicomunicacióón n

implementados en la implementados en la AlcaldAlcaldíía Local contemplan a Local contemplan

medios electrmedios electróónicos, nicos, confiables y confiables y áágilesgiles, que posibilitan la consulta en

ellos de todos los miembros de la Administración.Avance en la

implementación del MECI en los Elementos de

Información Secundaria y Comunicación

Organizacional.

UtilizaciUtilizaci óón del disco n del disco compartido como medio compartido como medio de comunicacide comunicacióón, n, mediante la publicacimediante la publicaci óón n diferentes contenidosdiferentes contenidosy tipos de información, para contribuir a fortalecer la imagen institucional. Siendo un medio de libre acceso hace más eficientes los procesos comunicativos desde el Despacho del Alcalde.PublicaciPublicacióón de Obj de n de Obj de calidad, logros en gesticalidad, logros en gestióón, n, mensj alcaldesa, mensj alcaldesa, normatividad, eventos, normatividad, eventos, etcetc.

La Imagen institucional de La Imagen institucional de la Alcaldla Alcaldíía Local se a Local se difunde a travdifunde a travéés de s de medios tradicionalesmedios tradicionales, Carteleras, carteles o boletines, internos, que no captan suficientemente la atención de sus destinatarios.

Creación de imagen institucional

La gestiLa gesti óón pn púública en la blica en la AlcaldAlcaldíía Local de Suba es a Local de Suba es

renovada desde los renovada desde los mismos servidores mismos servidores

ppúúblicosblicos, permitiendo retroalimentar los procesos en ella

involucrados.Avance en la

implementación del MECI en los componentes de

Información y Comunicación Publica.

Sistema de sugerencias Sistema de sugerencias interno con recompensas interno con recompensas a la innovacia la innovacióón y el intern y el interéés s por hacer mas por hacer mas áágiles los giles los procesos de la localidadprocesos de la localidad, o de evitar sobre costos para ella (recompensa social, reconocimiento)BuzBuzóón de sugerencias, n de sugerencias, publicacipublicacióón Disco n Disco compartido de la compartido de la sugerencia y su gestorsugerencia y su gestor.

Los aportes para mejorar la gestión hechos por los servidores públicos de la Localidad no son hechos públicos en espacios comunes y se quedan en esfuerzos individuales que no son vistos y compartidos

Procesos de participación internos.

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RevisiRevisióón perin perióódica de los dica de los contenidos de la pagina contenidos de la pagina webweb y establecer comunicación con el contratista encargado de la administración del sitio, para que este incluya incluya contenidos nuevos y contenidos nuevos y relevantes de acuerdo con relevantes de acuerdo con los resultados que arrojen los resultados que arrojen las planillas de visitanteslas planillas de visitantes(mas adelante se explica).

La pagina web de la Localidad (www.localidad11.com), se encuentra desactualizada en su contenido “Suba administrativo” y no presenta contenidos importantes que le ayuden al ciudadano a conocer a sus administradores y a guiarse sobre trámites y servicios de su localidad.

Los medios de Los medios de comunicacicomunicacióón utilizados n utilizados por la Alcaldpor la Alcaldíía Local para a Local para

comunicarse con sus comunicarse con sus ciudadanos responden a ciudadanos responden a sus necesidades y son sus necesidades y son

permanentemente permanentemente actualizadosactualizados de acuerdo a éstas. Las carteleras de la

Alcaldía Local cuentan con una presentación

llamativa y optima para suplir las necesidades de

formación de la ciudadanía. (Avance en los elementos del MECI

de Medios de Comunicación y Comunicación Informativa.)

OptimizaciOptimizacióón de los n de los recursos invertidos en la recursos invertidos en la

contratacicontrataci óón de la n de la administraciadministracióón del sitio n del sitio web de la Localidad, web de la Localidad,

debido a que debido a que ééste sirve ste sirve como canal confiable, como canal confiable,

oportuno y verazoportuno y veraz para la divulgación de los

resultados de la gestión administrativa.

Compra de mobiliario Compra de mobiliario necesario para organizar necesario para organizar la publicacila publicaci óón de n de informaciinformacióón al interior y n al interior y exteriorexterior de la Alcaldía Local.Carteleras, equipos de Carteleras, equipos de computo e impresoras computo e impresoras para la produccipara la produccióón de n de informativos desde la informativos desde la oficina de mediosoficina de medios.

Los medios de comunicación que son más eficaces y conocidos por la ciudadanía (carteleras) se encuentran en condiciones de deterioro.No se cuenta con equipos de cómputo e impresoras que sirvan como herramienta para la rápida producción e impresión de los comunicados que se producen desde de la Oficina de prensa.Medios de comunicación


Los procesos Los procesos comunicativos originados comunicativos originados desde la Alcalddesde la Alcaldíía Local a Local

hacia el ciudadano y hacia hacia el ciudadano y hacia su interior, cuentan con las su interior, cuentan con las directrices necesarias para directrices necesarias para

su regulacisu regulacióón y n y evaluacievaluacióón de acuerdo a la n de acuerdo a la pertinencia y concordancia pertinencia y concordancia

de los temas a publicar de los temas a publicar respecto a los objetivos de respecto a los objetivos de

la Alcaldla Alcaldíía Locala Local .

Avance en el Componente del MECI de

Comunicación Publica.

Delegar en el Gestor de medios de comunicación la creación del Plan de Plan de medios de comunicacimedios de comunicacióónn, incluyéndolo en su Orden de prestación de Servicios como un resultado de su contratación.

La información publicada desde la Alcaldía Local y hacia su interior no cuenta con parámetros definidos sobre cómo, dónde, cuándo y sobre quépublicar en los medios disponibles (carteleras y pagina web), y no innova en la utilización de otros medios, para acrecentar los procesos comunicativos.

Directrices para la publicación de información.

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Los tiempos promedio de Los tiempos promedio de atenciatencióón al pn al púúblico blico

disminuyen al habilitar la disminuyen al habilitar la utilizaciutilizacióón de otros n de otros

medios para que medios para que ééste ste consulte informaciconsulte informacióónn

(sobre trámites, servicios y procesos) que considera

importante.importante.Al disminuir los tiempos promedio de atención al público, los funcionarios

encargados de ésta tarea disponen de más tiempo

para realizar otras actividades que

igualmente están a su cargo, relacionadas principalmente con la

producción documental.Avance en los elementos

del MECI: Información Primaria, Información

Secundaria, y Comunicación Informativa.

Emplear las Planillas de Emplear las Planillas de visitantes para las visitantes para las dependencias que dependencias que atienden patienden púúblicoblico, para que mensualmente se extraigan de ellas las principales inquietudes de los visitantes y se diseñen carteles informativos sobre los procesos o tramites de inquietud.

La información publicada en las carteleras no es relevante en cuanto a agilizar el proceso de atención al publico en las Coordinaciones, y por ello no es consecuencia de un proceso retroalimentado.

Relación entre las inquietudes ciudadanas, el proceso de publicación en carteleras y la atención al público.

¿? Se relaciona generalmente sobre los documentos necesarios para la realización de un trámite…

Pepita Mendietadd/mm/aa

Pregunta o inquietud.NombreFecha

NOMBRE DE LA DEPENDENCIA

Disposiciones de carácter preventivo para el tratamiento adecuado y la conservación de archivos.

(Reglamento General de Archivos)

• Los clips metálicos pueden manchar el papel del documento con óxido, hacerle agujeros, cuando están demasiado llenos al retirarlos a la fuerza el papel se puede rasgar o tener pliegues.

• Para limpiar los documentos hay que asesorarse de un experto puesto que algunas sustancias pueden ser abrasivas y dañinas para el papel.

• Las cintas que se adhieren al papel le pueden causar daños a la hora de despegarlas, e igualmente el adhesivo hace que unos papeles se peguen con otros, o dejar manchas irremovibles en los documentos.

• Evitar el consumo de alimentos o bebidas cerca de los documentos.• No enrollar los documentos para guardarlos, pues se arrugan y

deterioran la calidad del papel.

plan estratÉgico de gestiÓn documental de …cdim.esap.edu.co/bancomedios/documentos pdf/plan...

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