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PLAN ESTRATÉGICO DE ATENCIÓN Y DE SERVICIO AL CLIENTE EN LA OFICINA
VENTURA DEL BANCO DAVIVIENDA MEDIANTE EL MODELO SERVQUAL EN LA
CIUDAD DE SAN JOSÉ DE CÚCUTA.
YANIN LIZETH RODRIGUEZ GONZALEZ
C.C 1.127.049.880
EDWIN HERNAN ORTEGA PINTO
C.C 1.093.769.547
UNIVERSIDAD LIBRE SECCIONAL CUCUTA
FACULTAD DE INGENIERIAS
INGENIERIA INDUSTRIAL
COLOMBIA
2020
PLAN ESTRATÉGICO DE ATENCIÓN Y DE SERVICIO AL CLIENTE EN LA OFICINA
VENTURA DEL BANCO DAVIVIENDA MEDIANTE EL MODELO SERVQUAL EN LA
CIUDAD DE SAN JOSÉ DE CÚCUTA.
YANIN LIZETH RODRIGUEZ GONZALEZ
C.C 1.127.049.880
EDWIN HERNAN ORTEGA PINTO
C.C 1.093.769.547
DIRECTOR
RICHARD MONROY SEPULVEDA
INGENIERO INDUSTRIAL
UNIVERSIDAD LIBRE SECCIONAL CUCUTA
FACULTAD DE INGENIERIAS
INGENIERIA INDUSTRIAL
COLOMBIA
2020
Tabla de Contenido
1. Descripción del Problema ...................................................................................................... 10
1.1 Planteamiento del Problema ........................................................................................... 10
1.2 Formulación del Problema ............................................................................................. 12
2. Objetivos ................................................................................................................................ 13
2.1 Objetivo General ............................................................................................................ 13
2.2 Objetivos Específicos ..................................................................................................... 13
3. Justificación ........................................................................................................................... 14
4. Alcances y limitaciones ......................................................................................................... 15
4.1 Alcances ......................................................................................................................... 15
4.2 Limitaciones ........................................................................................................................ 15
5. Marco referencial ................................................................................................................... 16
5.1 Antecedentes ....................................................................................................................... 16
5.2 Marco Teórico ..................................................................................................................... 21
5.2.1 Modelo SERVQUAL. .................................................................................................. 21
5.2.1 Customer Relationship Management............................................................................ 22
5.2.3 DOFA ........................................................................................................................... 24
5.3 Marco conceptual ................................................................................................................ 26
5.4 Marco legal .......................................................................................................................... 28
6. Diseño Metodológico ............................................................................................................ 30
6.1 Población y Muestra ....................................................................................................... 30
6.1.1 Población................................................................................................................. 30
6.1.2 Muestra. .................................................................................................................. 30
6.2 Tipo de Investigación ..................................................................................................... 32
6.3 Enfoque .......................................................................................................................... 33
6.4 Diseño de la Investigación ............................................................................................. 33
6.5 Instrumentos de Recolección de Información ................................................................ 34
6.6 Recursos .............................................................................................................................. 36
7. Desarrollo del Proyecto ......................................................................................................... 37
7.1 Estructura del Sector Bancario. ........................................................................................... 39
7.1.1 Sector Bancario ............................................................................................................. 39
7.1.2. Clientes ....................................................................................................................... 46
7.1.3. Proveedores ................................................................................................................. 47
7.1.4. Sustitutos ..................................................................................................................... 47
7.2 Diagnostico Estratégico Banco Davivienda ....................................................................... 48
7.2.1 Portafolio ...................................................................................................................... 49
7.2.1 Análisis Externo ........................................................................................................... 50
7.2.2. Diagnostico Interno ..................................................................................................... 53
8. PLAN ESTRATEGICO ............................................................................................................ 78
8.1 Etapa 1. Etapa de aportación de información ...................................................................... 79
8.1.1 Matriz de evaluación del factor externo (EFE) ........................................................... 79
8.1.2 Matriz de evaluación de factores internos. ............................................................. 82
2.1.3 Matriz del perfil competitivo (MPC ....................................................................... 84
8.2 Etapa 2. Etapa de ajuste....................................................................................................... 86
8.2.1 Matriz DOFA ............................................................................................................... 86
8.2.2 Matriz de posición Estratégica y Evaluación de Acción (PEEA .................................. 92
8.2.3 Matriz del Boston Consulting Group (BCG) ................................................................ 95
8.2.4 Matriz Interna y Externa (IE) ....................................................................................... 97
8.2.5 Matriz de la Estrategia Principal .................................................................................. 98
8.3 Etapa 3: La Etapa de Decisión .......................................................................................... 100
8.3.1 Matriz de la Planeación Estratégica Cuantitativa (MPEC) ........................................ 100
8.4 Plan Estratégico para la oficina ventura del Banco Davivienda. ...................................... 104
Conclusiones y recomendaciones ............................................................................................... 106
Referencia Bibliográfica ............................................................................................................. 108
Anexos ........................................................................................................................................ 113
Lista de Tablas
Tabla 1 Cinco Dimensiones Modelo SERVQUAL ___________________________________________________ 35
Tabla 2. Recursos y presupuesto para el desarrollo del proyecto _______________________________________ 36
Tabla 3. Cinco Bancos más grandes del Sector Financiero en Colombia _________________________________ 40
Tabla 4. Número y Monto de Operaciones Primer Semestre 2019 ______________________________________ 41
Tabla 5. Portafolio Banco Davivienda. ___________________________________________________________ 49
Tabla 6. Porcentaje de respuesta de las preguntas según modelo SERQUAL divididas en sus 5 dimensiones. ____ 76
Tabla 7.Esquema analítico para la formulación de la estrategia _______________________________________ 79
Tabla 8 Matriz de evaluación del factor externo (EFE) Oficina Ventura Banco Davivienda __________________ 81
Tabla 9. Matriz de evaluación de Factor interno (EFI) _______________________________________________ 83
Tabla 10. Matriz del perfil competitivo (MPC) _____________________________________________________ 85
Tabla 11. Oportunidades – Amenazas Oficina Ventura Banco Davivienda ________________________________ 86
Tabla 12. Fortalezas – Debilidades Oficina Ventura Banco Davivienda__________________________________ 87
Tabla 13.Estrategias FO Oficina Ventura Banco Davivienda __________________________________________ 88
Tabla 14. Estrategias FA Oficina Ventura Banco Davivienda __________________________________________ 89
Tabla 15. Estrategias DO Oficina Ventura Banco Davivienda _________________________________________ 90
Tabla 16.Estrategias DA Oficina Ventura Banco Davivienda __________________________________________ 91
Tabla 17. Matriz de posición Estratégica y Evaluación de Acción (PEEA) ________________________________ 93
Tabla 18. Matriz del Boston Consulting Group BCG ________________________________________________ 96
Tabla 19. Matriz de la Planeación Estratégica Cuantitativa (MPEC) ___________________________________ 103
Tabla 20. Plan Estratégico Oficina Ventura del Banco Davivienda ____________________________________ 104
Lista de Figuras
Figura 1. Estructura del Sector Bancario _________________________________________________________ 39
Figura 2. Cambio de La demanda de nuevos créditos _______________________________________________ 42
Figura 3. Acceso al crédito de los diferentes sectores económicos ______________________________________ 43
Figura 4. Participación por entidad en la Cartera Comercial __________________________________________ 43
Figura 5. Participación por entidad en la Cartera de Consumo ________________________________________ 44
Figura 6.Participacion por entidad en Cartera de Vivienda. ___________________________________________ 45
Figura 7. Participación por entidad en la Cartera de Microcrédito. _____________________________________ 46
Figura 8. La sucursal bancaria tiene equipos y tecnologías de apariencia moderna. ________________________ 54
Figura 9. Las instalaciones físicas son cómodas, visualmente atractivas y poseen un aspecto limpio ___________ 55
Figura 10. Los empleados tienen buena apariencia personal. __________________________________________ 56
Figura 11. Los materiales y documentación relacionados con el servicio que ofrece la sucursal bancaria son
visualmente atractivos, sencillos y contienen información precisa a sus requerimientos. _____________________ 57
Figura 12. Cuando la sucursal bancaria promete hacer algo en cierto tiempo, lo cumple. ___________________ 58
Figura 13. Cuando un cliente tiene un problema, la sucursal bancaria muestra un sincero interés en solucionarlo.
__________________________________________________________________________________________ 59
Figura 14. La sucursal bancaria realiza bien el servicio la primera vez. _________________________________ 60
Figura 15. La sucursal bancaria concluye el servicio en el tiempo acordado. _____________________________ 61
Figura 16. La sucursal bancaria mantiene sus registros sin errores. ____________________________________ 62
Figura 17. Los empleados informan de manera puntual y con sinceridad acerca de todas las condiciones del
servicio bancario ____________________________________________________________________________ 63
Figura 18. Los empleados ofrecen un servicio rápido de calidad a sus clientes según sus necesidades. _________ 64
Figura 19. Los empleados siempre estan dispuestos a ayudar a sus clientes ______________________________ 65
Figura 20. Los empleados nunca estan demasiado ocupados para responder las preguntas de sus clientes. ______ 66
Figura 21. El comportamiento de los empleados transmite confianza a sus clientes a fin de orientarlos en los
productos y servicios que oferta la sucursal. _______________________________________________________ 67
Figura 22. Los clientes se sienten seguros en sus transacciones con la sucursal. ___________________________ 68
Figura 23. Los empleados son siempre amables y corteses con los clientes. _______________________________ 69
Figura 24. Los empleados tienen conocimientos suficientes para responder a las preguntas de los clientes en forma
clara y precisa. ______________________________________________________________________________ 70
Figura 25. La sucursal bancaria da a sus clientes una atención individualizada. ___________________________ 71
Figura 26. La sucursal bancaria tiene horarios de trabajo flexible y adaptado a los diversos tipos de clientes. ___ 72
Figura 27 La sucursal bancaria tiene empleados que ofrecen una atención personalizada a sus clientes.________ 73
Figura 28. La sucursal bancaria se preocupa por los mejores intereses de sus clientes. _____________________ 74
Figura 29. La sucursal bancaria conoce cuales son las necesidades específicas de sus clientes. _______________ 75
Figura 30. Matriz PEEA Oficina Ventura Banco Davivienda __________________________________________ 94
Figura 31.Matriz del Boston Consulting Group (BCG) ______________________________________________ 96
Figura 32. Matriz Interna Externa (IE) ___________________________________________________________ 98
Figura 33. Matriz de la Estrategia Principal _______________________________________________________ 99
Figura 34. Matriz de la Estrategia Principal Oficina Ventura Banco Davivienda _________________________ 100
Lista de Anexos
Anexo 1.Cuestionario Satisfacción al Cliente Oficina Ventura Banco Davivienda .................................................. 114
Anexo 2. Matriz DOFA .............................................................................................................................................. 115
1. Descripción del Problema
1.1 Planteamiento del Problema
Hoy en día el mercado se ha vuelto más exigente por lo que la calidad se ha convertido en un
elemento fundamental para los diferentes sectores económicos siendo esta indispensable para
lograr tener una ventaja competitiva frente a otras empresas. Según Vélez (s.f,) la ventaja
competitiva es crear relaciones con los clientes a través de una excelente calidad de servicio y/o
producto, superando las expectativas y generándole un estado emocional positivo al cliente, que
se sientan parte de la marca y se conviertan en el canal de comunicación ante otros clientes.
Cuando se habla de calidad no solo se hace referencia a la calidad de los productos o servicios
ofrecidos, sino también a todas las actividades, procesos o fases de la empresa es decir procesos
de desarrollo, diseño, produccion y venta de los productos o servicios que oferte la empresa. Para
Bevan, citado por (Córdoba, Cachero, Calero, Genero, y Marhuenda, 2007), la calidad se puede
definir como la totalidad de características de una entidad que refiere su capacidad de satisfacer
las necesidades implícitas y explicitas del usuario.
Los sistemas financieros son elemento fundamental para la evolución de la economía del pais
por lo cual no se queda fuera de esta exigencia, la globalización los ha llevado a ser más
competitivos con inversión tecnológica e innovación siendo esta la estrategia diferenciadora para
asegurar la fidelidad del usuario. El gran reto de estas entidades es lograr que los estos vean que
sus productos y servicios son mejores que los ofrecidos por la competencia aun siendo
esencialmente iguales y esta diferenciación se logra brindándole al cliente calidad en el servicio
igualando o sobrepasando sus necesidades.
De acuerdo al Diario la Republica, el banco Caja Social, Bancolombia y Scotiabank Colpatria
son los bancos que generan mayor satisfacción entre sus clientes de acuerdo con el índice
American Customer Satisfaction Index (Acsi) de 2018, el cual se basa en distintas variables como
las expectativas del cliente, el valor percibido que tiene de la relación con el banco y la calidad de
los servicios y los canales usados. (2019).
Hoy en día el sector bancario en Colombia tiene uno de los puntajes más altos del mundo, por
encima de Estados Unidos y Europa afirma Juan Pablo Granada, presidente de Custumer Index
Value (CIV) Firma encargada de realizar anualmente el estudio. Según el Diario La República
(2019), algunos de los motivos para que los colombianos estén tan satisfechos con el sistema
bancario son:
La transformación digital, pues cerca de 45% de los clientes realiza operaciones a través del
sitio web o de la App, lo que ha agilizado las transacciones y le ahorra tiempo a los usuarios.
Además, la mejora de las plataformas digitales ha disminuido los flujos de personas en las
oficinas y ha optimizado la atención en los canales.
Bajas en algunos puntos de las tasas de interés en el 2018 e implementaron estrategias de no
cobro de cuotas de manejo, lo que mejora la percepción de costos por servicios financieros.
avance en el manejo que se le ha dado a las quejas y reclamos, que es satisfactorio para el
cliente y se ha reducido en los últimos años.
Para la oficina ventura del Banco Davivienda es importante conocer si actualmente logran
cubrir las expectativas y las necesidades de los clientes externos para lo cual se propone realizar
plan estratégico de atención y de servicio al cliente mediante el modelo SERVQUAL el cual
engloba factores como la capacidad de respuesta, elementos tangibles, fiabilidad, seguridad y
empatía.
1.2 Formulación del Problema
¿Qué acciones formaran parte del plan estratégico de atención y de servicio al cliente en la
oficina ventura del banco Davivienda mediante el modelo SERVQUAL?
2. Objetivos
2.1 Objetivo General
Realizar un plan estratégico de atención y de servicio al cliente en la oficina ventura del
banco Davivienda mediante el modelo SERVQUAL.
2.2 Objetivos Específicos
Diagnosticar la percepción de los clientes externos en la oficina ventura del Banco Davivienda,
aplicando el modelo SERVQUAL.
Determinar el grado de conformidad de la prestación del servicio a clientes en la oficina
ventura del Banco Davivienda.
Establecer las acciones para mejorar la prestación del servicio y atención de clientes en la
oficina ventura del Banco Davivienda.
3. Justificación
La atención y el servicio al cliente es un factor que marca la diferencia y gracias a estos se
puede llegar a posicionar positiva o negativamente, la satisfacción y la generación de un valor
agregado son dos factores que influyen en el cliente en el momento anterior y posterior al recibir
un servicio.
El mercado cambia constantemente así como las necesidades y las exigencias de los clientes
por lo cual se ve la necesidad de crear estrategias con el fin de mejorar la calidad del servicio que
se presta en las entidades y ampliar su portafolio de productos por medio de la generación de valor
todo esto con el fin de mantenerse en el mercado por más tiempo. Así como innovar e incrementar
los dividendos que este negocio genera.
A lo largo del desarrollo del proyecto se recurrirá a técnicas para medir la satisfacción actual
de los clientes del Banco Davivienda oficina ventura en la ciudad de San José de Cúcuta y en base
a los resultados que se obtengan se generan diferentes estrategias para poder así mejorar la atención
brindada y lograr posicionarse de manera positiva.
Este proyecto beneficia a la oficina ventura del Banco Davivienda puesto que ayudara a
determinar posibles soluciones a los problemas encontrados a partir de la aplicación del modelo
SERVQUAL a través de lo cual se generaran estrategias que permitan crecer el posicionamiento
de esta oficina.
Es relevante porque este modelo de evaluación puede ser sometido a validez y confiabilidad
para así poder medir la relación que existe entre lo esperado por el cliente y el servicio que se está
prestando realmente en la oficina ventura del Banco Davivienda a través de esto se conocerán las
fallas existente y se buscara las soluciones óptimas.
4. Alcances y limitaciones
4.1 Alcances
El presente proyecto sobre plan estratégico de atención y de servicio al cliente será aplicado a
los usuarios que solicitan créditos en la oficina ventura del Banco Davivienda en la Ciudad de San
José de Cúcuta, los cuales son elemento fundamental para lograr un resultado objetivo mediante
la aplicación del modelo de evaluación de la calidad SERVQUAL.
Dentro de los alcances podemos encontrar:
Diagnóstico del estado actual de la Oficina ventura del Banco Davivienda.
Realización del formato de la encuesta a aplicar para evaluar la percepción de los usuarios.
Análisis del resultado obtenidos con la aplicación de la encuesta.
Diseño del plan estratégico de atención y de servicio al cliente
4.2 Limitaciones
Dentro de las limitaciones para el desarrollo del actual proyecto podemos encontrar
Poca predisposición de los usuarios del banco para brindar información
Falta de tiempo
Desconfianza
Discrepancia por temor a que la encuesta le genere algún cambio en las condiciones iniciales
de sus productos/ créditos
5. Marco referencial
5.1 Antecedentes
A nivel internacional se reseña los siguientes antecedentes:
Matsumoto, (2014), Desarrollo de un Modelo Servqual para la medición de la calidad del
servicio en la empresa de publicidad ayuda experto. Tiene como objetivo Determinar el nivel de
la calidad del servicio que presta actualmente la empresa de publicidad Ayuda Experto en la ciudad
de Cochabamba. La metodología que se llevó a cabo para realizar éste estudio, es la
implementación del cuestionario del Modelo Servqual, a todos los clientes de la empresa Ayuda
Experta, es decir, se realizó un censo. El resultado de esta investigación fue negativo para las
primeras cuatro dimensiones; la dimensión de fiabilidad, sensibilidad, seguridad, y empatía. La
dimensión de elementos tangibles arrojó un valor positivo de 3,51 siendo la única dimensión en
que los clientes de la empresa Ayuda Experto se sienten satisfechos con lo que obtienen de la
empresa. La brecha más significativa fue la brecha de la dimensión de fiabilidad, con un resultado
de -12,3. Este trabajo de grado aporta al proyecto en la contextualización acerca del modelo
SERVQUAL y diseño del cuestionario.
Pazmiño y Flor, (2008), realizaron un trabajo de grado denominado “Diseño de un modelo para
la determinación de la satisfacción del cliente para el mejoramiento de las operaciones internas de
la empresa Papeles S.A”.Tiene como objetivo Determinar los factores relevantes en la satisfacción
al cliente, los cuales una ve definidos permitan establecer una propuesta de mejora integral en los
procesos de la empresa , reconociendo claramente los puntos críticos, en los cuales actuar con
atención y prioridad. La metodología que se llevó acabo fue el desarrollo de la encuesta Servqual
para la cual se utilizó el método de aplicación en forma de entrevista, la encuesta fue realizada
durante dos semanas consecutivos a todos los clientes que acudían a la empresa. Como resultado
se obtiene que en una escala de siete puntos se demostró tener gran sensibilidad frente a las
reflexiones de los clientes en cuanto a sus expectativas y percepciones con respecto a la empresa,
con una mejor descripción por parte del cliente de sus impresiones hacia el servicio Este trabajo
de grado aporta al proyecto en el análisis de la situación actual de la empresa.
Huentelican, (2017), realizo un trabajo de grado titulado “Aplicación de modelo Servqual y
teoría de psicológica de colas para la mejora de la calidad del servicio del casino de la Universidad
Austral de Chile, sede Puerto Montt”. Tiene como objetivo medir el estado de la calidad del
servicio del casino de la Universidad Austral de Chile, sede Puerto Montt, mediante el estudio de
sus clientes y procesos, para mejorar la satisfacción de sus clientes. La metodología que se
desarrollo fue la aplicación del modelo Servqual, dicha encuesta se realizó a los clientes internos
y externos, se obtuvo como resultado un diagnóstico sobre el estado de la calidad del servicio. Para
las organizaciones el ofrecer un servicio de calidad a sus clientes es de fundamental importancia
para mantener una buena relación con ellos y además enfrentar la alta competencia existente. Este
trabajo de grado aporta al proyecto en la presentación y análisis de los resultados obtenidos.
A nivel nacional se reseña los siguientes antecedentes:
Pineda, Estrada y Parra (2001). Aplicación del modelo SERVQUAL y herramientas de
ingeniería de la calidad para la planificación del servicio en la Biblioteca Central de la Universidad
de Antioquia, Se diseñó una investigación de campo, de tipo descriptivo. Se aplicó el modelo
SERVQUAL, con la combinación de técnicas de la ingeniería de la calidad, como la Matriz de
Despliegue de la Función Calidad (QFD por sus siglas en inglés) y técnicas estadísticas como el
análisis de factor. El resultado fue una metodología que conduce a identificar las normas de
servicio críticas para atender los requisitos de los usuarios, y que, además, sienta las bases para la
formulación de un paquete de valor que supere sus expectativas de calidad. Este trabajo de grado
aporta al proyecto en la contextualización acerca del modelo SERVQUAL.
Blanco, (2009), realizo un proyecto de grado denominado “medición de la satisfacción del
cliente del restaurante museo Taurino, y formulación de estrategias de servicio para la Creación
de valor”, el cual tiene como objetivo Medir la satisfacción del cliente del restaurante Museo
Taurino, y formular Estrategias de servicio para la creación de valor. Se empleó una metodología
descriptiva, ya que se describieron Características fundamentales del restaurante Museo Taurino,
por medio de una Encuesta aplicada al cliente y según sus criterios se obtuvieron los resultados
Finales, que muestran cómo es que el cliente está percibiendo el restaurante, en Base a esto se
crearon estrategias para generar valor en los clientes, como resultado se observaron todos los
posibles detalles que conlleva este servicio, demostró cuales fueron las debilidades y fortalezas del
recinto, siendo su mayor fortaleza la confianza que genera el servicio en el cliente así como la
rapidez del mismo, y a su vez su mayor debilidad fue el aspecto de los tangibles. . Este trabajo de
grado aporta al proyecto en el diseño y estructuración de la encuesta.
Botia y Rivera, (2008), realizo un proyecto de grado denominado “propuesta de mejoramiento
para el servicio al cliente del Grupo UNOPHARM Bogotá” .El cual tiene como objetivo diseñar
una propuesta de mejoramiento de la calidad del servicio al cliente para el grupo UNIPHARM
Bogotá con base en una evaluación previa de la situación actual del servicio. La metodología que
se manejó en esta investigación es el inductivo ya que conlleva un análisis ordenado, coherente y
lógico del problema de investigación, tomando como referencia premisas verdaderas. En términos
generales se determina que las necesidades de mejora están en la atención telefónica, percepción
de la imagen de la empresa por parte del cliente, percepción de la gestión de ventas de los
vendedores y aspectos como la presentación personal, disponibilidad del empleado y solución de
inquietudes. Este trabajo de grado aporta al proyecto en la metodología del trabajo de campo y en
el diagnóstico de la situación actual de la empresa.
Gaitán, (2017). Realizo un proyecto de grado denominado “Proyecto de mejora de servicio al
cliente en la empresa DISTRIBUCIONES AC S.A.S”. El cual tiene como objetivo Mejorar el
servicio al cliente en la empresa Distribuciones AC SAS para que la organización crezca
económicamente y mejore su posicionamiento estratégico en el mercado. En su metodología
utilizaron tres herramientas las cuales fueron: encuestas, matriz DOFA y árbol de decisiones.
Teniendo en cuenta la información obtenida como resultado se puede decir que internamente la
organización presenta varios problemas que afectan el poder realizar un excelente trabajo en
equipo, analizando el tipo de respuestas estudiadas notamos que todas van ligadas a la falta de
herramientas y/o equipo de trabajo que afecta directamente la comunicación, por ende si no hay
una comunicación eficiente internamente se estará vendiendo a los clientes una imagen de empresa
desorganizada y con mala planificación en sus procesos operativos. Este trabajo de grado aporta
al proyecto en la realización y análisis de la matriz DOFA.
Álvarez (2018). Realizo un proyecto de grado denominado “Planeación estratégica del área de
servicio al cliente en la compañía WM WIRELESS Y MOBILE LTDA” el cual tiene como
objetivo Realizar una planeación estratégica del Departamento de Servicio al cliente de la
compañía WM WIRELESS Y MOBILE LTDA. La metodología utilizada fue de tipo deductivo e
inductivo, ya que se parte de un marco teórico de cultura corporativa y servicio al cliente general,
a través de herramientas elaboradas y comprobadas con anterioridad, para llegar a conclusiones
particulares como la definición de una estrategia de servicio al cliente que se pueda aplicar en la
empresa WM WIRELESS Y MOBILE LTDA. Como resultado se detectaron problemas que se
relacionan con la falta de capacitación tecnológica y de Servicio al Cliente, deficiencia en la
gestión publicitaria y falta de políticas claras en la atención al cliente. Este trabajo de grado aporta
al proyecto en la estructuración de la planeación estratégica en el área de servicio al cliente.
A nivel local se reseña los siguientes antecedentes:
Angulo (2012). Realizo un proyecto de grado denominado “Mejorar el servicio al cliente en
Bancolombia sucursal ventura plaza” que tenía como objetivo principal el Mejorar el servicio al
cliente en Bancolombia sucursal ventura plaza, aplicando las herramientas que el banco tiene y
unificando procesos, bajo una metodología de observación, permitieron tener las bases para
realizar este informe de análisis y diagnóstico cuyos alcances, a través de herramientas elaboradas
y comprobadas con anterioridad, para llegar a conclusiones de promover el progreso en las
comunidades donde está presente y generando el crecimiento permanente y calidad de vida, se ve
el compromiso que tiene el banco con la sociedad en general, con el país.
Mariño (2012), Realizo un proyecto de grado denominado “Diseño de plan estratégico 2019-
2024 para la empresa servisuministros E.S.T. LTDA de la ciudad de Cúcuta, Norte de Santander”,
que tenía como objetivo principal el Diseñar el plan estratégico 2019-2024 para la empresa
ServiSuministros E.S.T. LTDA de la ciudad de Cúcuta, Norte de Santander, bajo una metodología
de un estudio descriptivo tiene como propósito delimitar los hechos de un problema de
investigación, por lo que es posible establecer las características demográficas de unidades
investigadas para llegar a conclusiones realizar el plan estratégico se inició con un análisis interno
que determinó las fortalezas y debilidades de la organización, en el análisis se observó que la
empresa cuenta con fortalezas como el nivel académico del talento humano, experiencia, liquidez.
5.2 Marco Teórico
5.2.1 Modelo SERVQUAL.
La escala SERVQUAL se desarrolló en el año 1985 por los profesores Parasuraman, Zeithaml
y Berry. Esta escala consta de dos partes, la primera mide las Expectativas de los clientes sobre el
servicio prestado en la organización de un sector específico y la segunda mide las percepciones de
los clientes sobre los servicios de una organización en particular. (Miranza González, Chamorro
Mera, & Rubio Lacoba, 2007).
Este modelo nos presenta una serie de dimensiones o criterios distintos que subyacen a los
juicios de los consumidores sobre la calidad de servicio. Son cinco dimensiones que no son
directamente observables y que es necesario medir cada una de ellas en diversos ítems según el
grado de acuerdo y desacuerdo que presenten los clientes en función a las percepciones y
expectativas.
Las dimensiones son:
1. Elementos Tangibles, que corresponde a las apariencias de las instalaciones, empleados,
equipos, materiales, entre otros.
2. La fiabilidad con la que se presta el servicio en forma precisa.
3. Capacidad de respuesta, es el deseo de la organización de servir y/o ayudar a los clientes en
forma rápida.
4. Seguridad, está ligado con transmitir confianza a los clientes, cortesía y conocimiento del
servicio prestado.
5. Empatía, atención individualizada, poniéndose en el lugar del cliente.
Estas cinco dimensiones se dividen en dos grupos: la dimensión de resultados, enfocada en la
entrega confiable del servicio fundamental y la dimensión proceso enfocada en la forma en que se
suministra el servicio fundamental, es decir, la capacidad de respuesta, la certidumbre y la empatía
de los empleados en su trato con los clientes y los aspectos tangibles del servicio. La dimensión
proceso brinda al proveedor del servicio una importante oportunidad de superar las expectativas
del cliente.
5.2.1 Customer Relationship Management
El Customer Relationship Management o en español gestión de las relaciones con los clientes
se refiere a un conjunto de prácticas, estrategias de negocios y tecnologías enfocadas en clientes,
que van desde pequeñas hasta grandes empresas, quienes las utilizan para gestionar y analizar las
interacciones con sus clientes, anticipar sus necesidades y deseos, optimizar la rentabilidad, y
aumentar las ventas y la objetividad de sus campañas de captación de nuevos clientes.
¿Cuál es su función?
Rastrea y gestiona de forma eficaz la información de los clientes
Conecta a todo su equipo en cualquier dispositivo
Captura de manera inteligente los correos electrónicos de los clientes
Simplifica tareas repetitivas para que usted pueda hacer un acompañamiento de leads más
efectivo
Proporciona recomendaciones instantáneas
Se adapta al crecimiento de su empresa
El CRM es importante ya que ayuda a eliminar los procesos obsoletos y el esfuerzo manual
para que su negocio pueda crecer. La plataforma organiza las cuentas y contactos de manera
accesible en tiempo real, acelerado y simplificado el proceso de ventas.
Como conseguir un sistema CRM eficaz en 6 pasos
Según Milena Díaz (2015) para lograr esta eficiencia se deben seguir una serie de pasos básicos
definidos a continuación
1. Define tu Visión: Algunos empleados e incluso directores rechazan establecer
una Visión porque la consideran una pérdida de tiempo, pero los líderes de ventas exitosas bien
saben el valor de tener una ambición clara, orientada a la acción y capaz de ser apoyada por
todo el equipo.
Establece un objetivo insaciable y posiciona el servicio al cliente en el corazón del mismo:
Será tanto lo convenientemente aspiraciones tener un impacto y lo suficientemente claro que
toda la organización se esforzará por lograrlo.
2. Establece una estrategia: Si quieres ser líder en ventas en el mercado, debes fijar si lo
harás mediante una guerrilla de precios, ofreciendo diferentes productos, o haciendo hincapié
en tu inigualable servicio de post-venta. ¡Tú decides!
3. Fija tus objetivos de negocio: Estos objetivos son, ni más ni menos, aquellos en los que la
Visión y la estrategia se traducen en el trabajo de todos los días. Un error común en la
aplicación de un nuevo sistema tecnológico es replicar en él todos los viejos objetivos de
negocio y procesos, ¡un traspaso completo de mecanismo incluso con sus ineficiencias! En su
lugar, valora esta nueva aplicación como una oportunidad para revisar y optimizar la forma en
que trabajas.
4. Identifica las métricas: Te hemos dicho varias veces que no se puede gestionar lo que no
se puede medir. Las métricas deben ser visibles y entendibles por todos los departamentos que
tengan incidencia en el Customer Relationship Management. Esto significa que deberás crear
cuadros de mando para todos los niveles de la organización, desde los representantes de ventas
hasta el equipo ejecutivo.
5. Dale prioridad a tus iniciativas: No te desesperes por lograr todo a la vez y de un saque
con solo implementar un software. Decide qué es lo más importante y establece una lista de
prioridades para que tu sistema te permita avanzar con coherencia y solidez.
6. Escribe tu propia Hoja de Ruta: No siempre mirar el preseteo de una interfaz eficaz es
un evento digno de un “Big Bang”. Sí, claro que una implementación exitosa es vital, pero ser
capaz de adaptar sus funciones a tus necesidades es aún más importante.
5.2.3 DOFA
Un análisis DOFA es una evaluación de los procesos; que tanto individuos como empresas
realizan para conocer su situación o posición en el mercado. De esta manera pueden saber qué tan
competitivos son y en qué áreas deben concentrarse para serlo.
Una matriz DOFA implica estudiar las Debilidades, Oportunidades, Fortalezas
y Amenazas. Este método realiza un análisis interno y externo. En este caso las fortalezas y las
debilidades son internas; mientras que las oportunidades y amenazas son externas.
Esta herramienta se utiliza para conocer el estado actual y obtener información suficiente
para la toma de decisiones, a través de ella la empresa podre conocer que le está ayudando a lograr
sus objetivos y de igual manera conocerá los obstáculos que debe superar o minimizar para
alcanzar los resultados deseados.
A continuación se encontraran algunas preguntas que ayudan a completar un análisis DOFA
Fortalezas: Son todos aquellos elementos que te brindan una ventaja competitiva.
¿Qué hacemos excepcionalmente bien?
¿Cuáles ventajas tenemos?
¿Cuántos activos o recursos tenemos?
¿Qué fortalezas identifican nuestros empleados y clientes?
Debilidades: Son todos aquellos elementos que te ponen en desventaja.
¿Qué estamos haciendo que podríamos hacer mejor?
¿Cuáles son las críticas y quejas que recibimos?
¿En dónde somos vulnerables?
Oportunidades: Son todos aquellos espacios en el mercado que no han sido tenidos en cuenta; y
que podrían representar mayores utilidades a futuro.
Estas oportunidades son externas y son comúnmente determinadas por las tendencias del mercado.
¿Qué oportunidades conocemos pero no hemos hecho nada para aprovecharlas?
¿Existen nuevas tendencias de las cuales podemos tomar ventajas?
Amenazas: Están determinadas por las fluctuaciones del mercado, las regulaciones del gobierno,
o la percepción del público.
¿Qué elementos externos existen que bloquean nuestro progreso?
¿Cuáles condiciones económicas están afectando nuestro negocio?
¿Qué cambios en el mercado podrían impactar nuestra empresa?
5.3 Marco conceptual
Entidad financiera: Una entidad financiera es cualquier entidad o agrupación que tiene como
objetivo y fin ofrecer servicios de carácter financiero y que van desde la simple intermediación
y asesoramiento al mercado de los seguros o créditos bancarios.
Las entidades financieras en su naturaleza son empresas que se ocupan de prestar diversos
servicios financieros a un gran número de individuos o agrupaciones. Estos servicios como ya
se ha indicado tienen ejemplos de la vida cotidiana como la concesión de préstamos o créditos,
la gestión de los ahorros de las familias o el aseguramiento de bienes.
Ejecutivo Bancario: Es la persona que se asignará para que atienda todas las necesidades del
cliente bancario.
Servicio: Un servicio en el ámbito económico es la acción de satisfacer determinada necesidad
de los clientes por parte de una empresa a través del desarrollo de una actividad económica.
podría considerarse que los servicios son bienes intangibles ofrecidos por las compañías, ya
que no cuentan con forma material y se realizan a cambio de una retribución económica.
Se dice que un servicio es heterogéneo debido a que atendiendo a diferentes factores, los
servicios raramente suelen coincidir entre sí y suelen ser diseñados y realizados en atención a
cada cliente individualmente. En otras palabras, no existen cadenas de producción en masa
como sí sucede en la fabricación de bienes tangibles.
Satisfacción: Es la respuesta de saciedad del cliente. Es un juicio acerca de que un rasgo del
producto o servicio, o de que un producto o servicio en sí mismo, proporciona un nivel
placentero de recompensa que se relaciona con el consumo.
Atención al cliente: Servicios que prestan las empresas de servicios, entre otras, a sus clientes,
en caso que estos necesiten manifestar reclamos, sugerencias, plantear inquietudes sobre el
producto o servicio en cuestión, solicitar información adicional, solicitar servicio técnico, entre
las principales opciones y alternativas que ofrece este sector o área de las empresas a sus
consumidores.
Fiabilidad: Habilidad para realizar el servicio de modo cuidadoso y fiable.
Capacidad de Respuesta: Disposición y voluntad para ayudar a los usuarios y proporcionar
un servicio rápido.
Seguridad: Conocimientos y atención mostrados por los empleados y sus habilidades para
concitar credibilidad y confianza.
Empatía: Atención personalizada que dispensa la organización a sus clientes.
Elementos Tangibles: Apariencia de las instalaciones físicas, equipos, personal y materiales
de comunicación.
Cliente: Es la persona natural o jurídica con quien las entidades vigiladas establecen relaciones
de origen legal o contractual, para el suministro de productos o servicios, en desarrollo de su
objeto social.
Usuario: Es la persona natural o jurídica quien, sin ser cliente, utiliza los servicios de una
entidad vigilada.
Cliente Potencial: Es la persona natural o jurídica que se encuentra en la fase previa de
tratativas preliminares con la entidad vigilada, respecto de los productos o servicios ofrecidos
por esta.
Consumidor financiero: Es todo cliente, usuario o cliente potencial de las entidades vigiladas
5.4 Marco legal
El marco legal proporciona las bases sobre las que un proyecto se apoya de acuerdo a las
distintas normas, decretos, leyes, entre otras regulaciones legales que estén vigentes en el país. A
continuación, se puede observar el marco legal del presente trabajo.
Ley 1581 de 2012. Por la cual se dictan disposiciones generales para la protección de datos
personales. Tiene por objeto desarrollar el derecho constitucional que tienen todas las personas
a conocer, actualizar y rectificar las informaciones que se hayan recogido sobre ellas en bases
de datos o archivos, y los demás derechos, libertades y garantías constitucionales a que se
refiere el artículo 15 de la Constitución Política; así como el derecho a la información
consagrado en el artículo 20 de la misma.
Ley 1328 de 2009. Por el cual se dictan normas en materia financiera, de seguros, del
mercado de valores y otras disposiciones. Tiene por objeto establecer los principios y reglas
que rige la protección de los consumidores financieros en las relaciones entre estos y las
entidades vigiladas por la Superintendencia Financiera de Colombia, sin perjuicio de otras
disposiciones que contemplen medidas e instrumentos especiales de protección.
Capítulo I Acciones jurisdiccionales Titulo VIII Aspectos procedimentales e
institucionalidad de la Ley 1480 de 2011.Por medio de la cual se expide el Estatuto del
Consumidor y se dictan otras disposiciones. Esta ley tiene como objetivos proteger, promover
y garantizar la efectividad y el libre ejercicio de los derechos de los consumidores, así como
amparar el respeto a su dignidad y a sus intereses económicos
Decreto 710 de 2012. Por medio del cual se modifica la estructura de la Superintendencia
Financiera de Colombia El Presidente de la República de Colombia, en ejercicio de sus
facultades constitucionales y legales, en especial de las conferidas en el numeral 16 del artículo
189 de la Constitución Política, y de las que le confiere el artículo 54 de la Ley 489 de 1998,
y en concordancia con el artículo 57 de la Ley 1480 de 2011
6. Diseño Metodológico
6.1 Población y Muestra
6.1.1 Población.
Según Wigodski (2010) la población “es el conjunto total de individuos, objetos o medidas
que poseen algunas características comunes observables en un lugar y en un momento
determinado”.
Para el presente proyecto se tomara como población de estudio los usuarios que tienen
solicitud de crédito aprobada en la Oficina Ventura del Banco Davivienda, según información
proporcionada por la entidad bancaria son en promedio 120 usuarios mensuales.
6.1.2 Muestra.
Antes de determinar la estructura de la muestra se necesita saber de antemano que es la
muestra, “es un subconjunto de individuos pertenecientes a una población y representativos de
la misma” (Juez., Diez, 1997, p. 95) cabe recordar que para analizar la información obtenida
la muestra tiene que ser válida, es decir, debe ser representativa de la población.
Según Mario Tamayo y Tamayo (1991) se puede determinar la muestra en una
investigación de la siguiente manera:
Cuando se conoce el tamaño de la población
𝑛 =𝑧2 ∗ 𝑝 ∗ q ∗ N
𝑒2(𝑁 − 1) + 𝑝 ∗ q ∗ (𝑧2)
De la anterior formula se puede detallar que:
N= Población
z=Nivel de confiabilidad
e= error estimado
p= Probabilidad de éxito
q= probabilidad de no éxito
n= Encuestas
Aplicando la formula anterior se obtiene que:
N= 120
z=95% = 1.96
e= 5%
p= 0,5
q= 0,5
n= Encuestas
𝑛 =(1,96)2 ∗ 0,5 ∗ 0,5 ∗ 120
(0,05)2(120 − 1) + 0,5 ∗ 0,5 ∗ (1,96)2
𝑛 =115,248
0,2975 + 0,9604
𝑛 =115,248
1,2579
𝑛 = 91.61937
Según la fórmula que se aplicó con un nivel de confiabilidad del 95% representado en 1,96; un
error estimado de 5% con una probabilidad de éxito y no éxito de 0,5 da como resultado 92
personas a las cuales se les realizara a encuesta.
6.2 Tipo de Investigación
“La investigación es un proceso que, mediante la aplicación del método científico, encamina a
conseguir información apreciable y fehaciente, para concebir, comprobar, corregir o emplear el
conocimiento” según Graterol. La investigación según el nivel de conocimientos que se adquieran
se puede clasificar en: exploratoria, descriptiva, correlacional y explicativo (correlacional causal).
Según Ibarra (2011) la investigación exploratoria “son las investigaciones que pretenden darnos
una visión general, de tipo aproximativo, respecto a una determinada realidad”, Según Tamayo
(1998) La investigación descriptiva “comprende la descripción, registro, análisis e interpretación
de la naturaleza actual, composición o procesos de los fenómenos. El enfoque que se hace sobre
conclusiones es dominante, o como una persona, grupo o cosa, conduce a funciones en el presente.
La investigación descriptiva trabaja sobre las realidades de los hechos y sus características
fundamentales es de presentarnos una interpretación correcta” según Rusu las investigaciones
correlaciónales “tienen como objetivo evaluar la relación que existe entre dos o más conceptos,
categorías, variables en un contexto particular” por otro lado las investigaciones explicativas para
Rusu “tienen como objetivo encontrar las razones o causas que provocan ciertos eventos, sucesos
o fenómenos”.
En la investigación “Plan estratégico de atención y de servicio al cliente en la oficina ventura
del Banco Davivienda mediante el modelo servqual en la ciudad de San José de Cúcuta” se utilizara
un tipo de investigación descriptiva debido a que se pretende identificar y analizar el estado actual
del servicio al cliente del banco, para así mediante la interpretación de la información obtenida se
logre cubrir las necesidades y expectativas de los usuarios externos, a través de la evaluación de
la calidad del servicio al cliente.
6.3 Enfoque
El enfoque de una investigación según Cauas (2011) “Es el primer paso a la definición de la
manera que se recogerán los datos, como serán analizados e interpretados”. Se puede distinguir
dos tipos de enfoques metodológicos: el cuantitativo y el cualitativo, estos dos tipos de enfoques
pertenecen a la fuente de información primaria que será explicado más adelante en la recolección
de información.
El enfoque de tipo cualitativo según Martínez (2006) “La investigación cualitativa trata de
identificar la naturaleza profunda de las realidades, su estructura dinámica, aquella que da razón
plena de su comportamiento y manifestaciones” por el contrario el enfoque de tipo cuantitativo
según Sampieri, Collado y Lucio (2003) “usa recolección de datos para probar hipótesis con base
en la medición numérica y el análisis estadístico para establecer patrones de comportamiento”
Según lo anterior el desarrollo de esta investigación se realizara desde un enfoque de tipo
cuantitativo ya que a través de datos numéricos se podrá determinar las percepciones y las
expectativas de los clientes del banco
6.4 Diseño de la Investigación
El diseño de investigación, sirve para obtener respuestas a los problemas presentados en un
proyecto, diseñando estrategias básicas para que el investigador obtenga información exacta y
precisa de los datos a cuestionar. Este se clasifica en diseño documental es decir “apoyándose en
fuentes de carácter documental, es decir, en documentos de cualquier especie tales como, las
obtenidas a través de fuentes bibliográficas, hemerograficas o archivísticas” y diseño de campo es
decir “se apoya en informaciones que provienen entre otras, de entrevistas, cuestionarios,
encuestas y observaciones” según Marín Villada.
Según lo dicho anteriormente, se pudo determinar que el diseño de la investigación para “plan
estratégico de atención y de servicio al cliente en la oficina ventura del Banco Davivienda mediante
el modelo SERVQUAL en la Ciudad de San José de Cúcuta” se va a realizar por medio de un
diseño de campo ya que se va a medir la satisfacción y la percepción de la atención al cliente.
Para realizar el diseño de campo, se debe efectuar una medición de los datos tanto de la
población como de la muestra a recoger, una vez obtenida la muestra se decide diseñar y llevar
acabo encuestas (Ver Anexo A) bajo el modelo SERVQUAL las cuales estarán dirigidas a los
clientes externos que soliciten créditos en la oficina ventura del Banco Davivienda.
Una vez recolectada la información por medio de la encuesta se realizara el análisis de los datos
obtenidos en donde se determinara el grado de conformidad de los clientes y por último se van a
establecer unas estrategias y unas acciones para mejorar el servicio prestado por la banca.
6.5 Instrumentos de Recolección de Información
Con el fin de obtener información y realizar un análisis de la misma se hace necesario recurrir
a la encuesta basada en el modelo SERVQUAL (Ver Anexo A), el cual permite determinar la
satisfacción y la percepción que tienen los clientes sobre los servicios ofrecidos por la oficina
ventura del Banco Davivienda.
A continuación se realiza una breve explicación de modelo SERVQUAL el cual se manejara a
lo largo de la investigación con el objetivo de cumplir con la obtención de datos proporcionados
por los clientes de la oficina ventura del Banco Davivienda.
El cuestionario SERVQUAL está compuesto por 22 variables que luego se agrupan y se
obtienen las 5 variables conocidas: Elementos Tangibles, Fiabilidad, Sensibilidad o capacidad de
respuesta, Seguridad y Empatía.
El cuestionario ya solventa el método, de las cinco dimensiones actuales, así la encuesta se
divide en 5 secciones (variables) detalladas a continuación.
Tabla 1 Cinco Dimensiones Modelo SERVQUAL
DIMENSIONES MODELO SERVQUAL
Primera Sección: Preguntas con respecto a Elementos tangibles
1. Equipamiento de aspecto moderno.
2. Instalaciones visualmente atractivas.
3. Apariencia del personal.
4. Elementos tangibles atractivos.
Segunda Sección: Preguntas con respecto a Fiabilidad.
5. Cumplimiento de promesas.
6. Interés en la resolución de problemas.
7. Realización del servicio a la primera.
8. Conclusión en el plazo prometido.
9. Ausencia de errores.
Tercera Sección: Preguntas con respecto a Capacidad de respuesta.
10. Personal comunicativo.
11. Personal rápido.
12. Personal colaborador.
13. Personal informado.
Cuarta Sección: Preguntas con respecto a Seguridad.
14. Personal que transmite confianza.
15. Clientes seguros con su proveedor.
16. Personal amable.
17. Personal bien formado
Quinta Sección: Preguntas con respecto a Empatía.
18. Atención individualizada al cliente.
19. Horario conveniente.
20. Atención personalizada a los colaboradores.
21. Preocupación por los intereses del cliente.
22. Comprensión de las necesidades del cliente.
Fuente: Propia, 2019
6.6 Recursos
Tabla 2. Recursos y presupuesto para el desarrollo del proyecto
RECURSOS PARA EL DESARROLLO DEL PROYECTO
Recursos Humanos
Clientes internos del banco
Clientes externos del banco
Ingeniero Richard Monroy
Estudiantes a cargo de la realización
del proyecto
Recursos Institucionales Oficina ventura del Banco Davivienda
Biblioteca Manuel José Vargas Duran
Recursos Financieros
Presupuesto= $1.050.000
Trasporte
papelería
Fuente: Propio; 2019
7. Desarrollo del Proyecto
Según el Diario el Portafolio, El sector financiero ha tenido dimensiones positivas y negativas
dentro de la economía colombiana, en una economía monetaria de produccion el rol del crédito y
otras formas de financiamiento son fundamentales para el desarrollo.
El sector financiero actualmente está conformado por diferentes instituciones que mantienen
actualmente niveles positivos de ganancias y estabilidad, las cuales actúan bajo la supervisión de
la superintendencia.
El sistema financiero colombiano se encuentra conformado por las siguientes entidades
Establecimientos de crédito: Se consideran establecimientos de crédito las instituciones
financieras cuya función principal consista en captar en moneda legal recursos del público en
depósitos a la vista (cuentas de ahorro, corriente) o a término (CDT y CDAT´S), para
colocarlos nuevamente a través de préstamos, descuentos, anticipos u otras operaciones activas
de crédito. Son establecimientos de crédito Son establecimientos de crédito: Bancos,
Corporaciones financieras, compañías de financiamiento comercial, cooperativas
financieras.
Sociedades de servicios financieros: Son sociedades que tienen por función la realización de
las operaciones previstas en el régimen legal que regula su actividad, si bien captan recursos
del ahorro público, por la naturaleza de su actividad se consideran como instituciones que
prestan servicios complementarios y conexos con la actividad financiera. Son sociedades de
servicios financieros: sociedades fiduciarias, almacenes generales de depósito, sociedades
administradoras de pensiones y cesantías, Sociedades de intermediación cambiaria y de
servicios financieros especiales (SICA Y SFE).
Sociedades de Capitalización: Son instituciones financieras cuyo objeto consiste en estimular
el ahorro mediante la constitución, en cualquier forma, de capitales determinados, a cambio de
desembolsos únicos o periódicos, con posibilidad o sin ella de reembolsos anticipados por
medio de sorteos.
Entidades Aseguradoras: Su objeto es la realización de operaciones de seguro, bajo las
modalidades y los ramos facultados expresamente. Son entidades aseguradoras: Las
Compañías de Seguros, Las Compañías de Reaseguros y Las Cooperativas de Seguros.
Intermediarios de Seguros y Reaseguros: son intermediarios de seguros: los corredores de
seguros, las agencias de seguros, los agentes de seguros y los corredores de reaseguros
Para el desarrollo del proyecto y teniendo en cuenta lo mencionado anteriormente se realizara
un análisis a los establecimientos de crédito específicamente al Sector Bancario ya que nuestro
objeto de estudio es la Oficina Ventura del Banco Davivienda.
7.1 Estructura del Sector Bancario.
Figura 1. Estructura del Sector Bancario
Fuente: Elaboración propia
7.1.1 Sector Bancario
Actualmente el sector bancario cuenta con 26 bancos en Colombia de estos se toman los cinco
más grandes, los cuales fueron seleccionados a partir de un análisis de relevancia en los reportes
realizados por Superintendencia Financiera y el Banco de la Republica.
A continuación se presentaran las características de los 5 mejores bancos y la posición que
ocupan según sus activos, cifras con corte 24 de diciembre de 2019.
SECTOR BANCARIO
Banco Davivienda
Bancolombia
Banco de Bogotá
BBVA Colombia
Banco de Occidente
PROVEEDORES
Banco de la Republica
SUSTITUTOS
Compañías de Financiamiento
Cooperativas Financieras
CLIENTES
Personas Naturales
Personas Jurídicas
Tabla 3. Cinco Bancos más grandes del Sector Financiero en Colombia
*Cifras en $ Millones
Fuente: Elaboración propia con datos de la Superintendencia Financiera de Colombia; 2020
Teniendo en cuenta el informe de operaciones del primer semestre de 2019 emitido por la
Superintendencia Financiera de Colombia se puede observar que Bancolombia tiene el mayor
número y monto de operaciones en el primer semestre del 2019 seguido del Banco Davivienda en
el segundo puesto y Banco Bogotá en el Tercero.
Bancos
Meses Bancolombia
Banco de
Bogotá Davivienda
BBVA
Colombia
Banco de
Occidente
Activos
Noviembre
2019
170.296.043 102.631.133 96.426.984 66.470.345 38.474.473
Pasivos
Noviembre
2019
144.760.091 82.375.687 84.980.583 61.664.879 34.023.265
Patrimonio
Noviembre
2019
25.535.953 20.255.446 11.446.402 4.805.466 4.451.209
Tabla 4. Número y Monto de Operaciones Primer Semestre 2019
*Cifras en $ Millones
Fuente: Elaboración propia con datos de la Superintendencia Financiera de Colombia; 2020
Teniendo en cuenta el Reporte de la Situación de Crédito en Colombia del Banco de la
Republica (2019) el cual busca analizar la percepción que tienen las entidades sobre la oferta, la
demanda y el acceso a crédito. Se puede observar que los bancos exhibieron un comportamiento
del indicador de percepción de la demanda de crédito positivo para todas las modalidades a
excepción de la cartera comercial (Figura 1).
Bancos
Meses
Bancolombia
Banco
Davivienda
Banco de
Bogotá
Banco de
Occidente
BBVA
Colombia
Número de
Operaciones
2.374.848.739 334.926.129 310.530.420 74.523.837 286.027.917
Monto de
Operaciones
1.251.041.285 611.580.108 527.762.459 526.120.310 328.704.424
Figura 2. Cambio de La demanda de nuevos créditos
Fuente: Encuesta sobre la situación del crédito en Colombia diciembre de 2019; Cálculos del
Banco de la republica
Por otra parte con respecto al acceso a nuevos créditos (Figura 2), los sectores de industria,
servicios, comercio, comunicaciones y personas naturales tienen un balance positivo, por su parte
los bancos señalan que los sectores con acceso más restringido al crédito son construcción,
agropecuario e importaciones de igual manera el sector agropecuario es el sector con mayor
problemas de información lo que dificulta la identificación de buenos clientes.
Figura 3. Acceso al crédito de los diferentes sectores económicos
Fuente: Encuesta sobre la situación del crédito en Colombia diciembre de 2019; Cálculos del
Banco de la republica
A diciembre de 2018, los bancos mayor participación dentro de la cartera comercial fueron
Bancolombia con un 33,4%, Banco Bogotá con un 15,9% y Davivienda con un 13,7%, quienes
sumaron una participación total del 63% de todas las operaciones por esta modalidad den el pais.
Figura 4. Participación por entidad en la Cartera Comercial
Fuente: Informe de Tipificación diciembre 2018 asobancaria
En la modalidad de consumo, se resalta la baja concentración de la cartera con participaciones
por entidad que no superaron el 18%. A diciembre de 2018 el 77,5% de la cartera de consumo
presentaba la siguiente distribución: Bancolombia (17,6%); Banco Davivienda (14%); Banco
BBVA (13%); Scotiabank Colpatria (9,9%); Banco Bogotá (9%); Banco Popular (8,7%) y Banco
Occidente (5,3%)
Figura 5. Participación por entidad en la Cartera de Consumo
Fuente: Informe de Tipificación diciembre 2018 asobancaria
Al observar la gráfica se realiza un análisis de la participación de las entidades dentro del total
de la cartera de vivienda del sector, incluyendo leasing habitacional, se destacó la participación de
los bancos Davivienda (27,4%), Bancolombia (20,5%) y BBVA (18,2%) que concentraron el
66,1% del saldo total de la cartera al corte diciembre de 2018.
Figura 6.Participacion por entidad en Cartera de Vivienda.
Fuente: Informe de Tipificación diciembre 2018 asobancaria
Por otro lado, al realizar un análisis por entidades se encuentra que el banco con mayor
participación dentro de la cartera de microcrédito fue Agrario con un 51%, seguido de los bancos
Mundo Mujer, Bancamia y W con una participación de 10,6%, 10,4% y 8,2%, respectivamente.
Estas entidades concentran el 80,2% de la cartera en esta modalidad
Figura 7. Participación por entidad en la Cartera de Microcrédito.
Fuente: Informe de Tipificación diciembre 2018 asobancaria
7.1.2. Clientes
Personas Naturales: es una persona que ejerce derechos y cumple obligaciones a título
personal, estos clientes de la banca de personas actualmente son los mayores demandantes de
créditos de consumo, vivienda y microcrédito y aportan una demanda muy similar a la banca
comercial.
Personas Jurídicas: una persona jurídica es una empresa que ejerce sus propios derechos y
cumple sus propias obligaciones, los clientes de la banca empresarial son los demandantes de
la cartera comercial, cuya participación es mayor a las demás carteras de crédito, son clientes
que adquieren financiamiento por altos montos y de igual manera reciben tasas de interés bajas
respectos a los créditos de personas naturales.
7.1.3. Proveedores
Banco de la Republica: es el proveedor por excelencia de los bancos, siendo este el
regulador de las tasas de interés y quien ofrece recursos al sistema financiero a una tasa
preferencial.
7.1.4. Sustitutos
Compañía de Financiamiento: Son compañías de financiamiento comercial las instituciones
que tienen por función principal captar recursos a término, con el objeto primordial de realizar
operaciones activas de crédito para facilitar la comercialización de bienes y servicios, y realizar
operaciones de arrendamiento financiero o leasign.
Cooperativa Financiera: Son organismos especializados, que se organizan bajo la forma de
cooperativas, y que tienen como función principal llevar a cabo actividades financieras a través
de operaciones activas de crédito, tienen naturaleza jurídica y se encuentran bajo el control,
inspección y vigilancia de la Superintendencia Bancaria. Las cooperativas financieras se
encuentran obligadas frente a la Superintendencia Bancaria a:
1. Demostrar ante dicha Superintendencia una experiencia que no puede ser inferior a (3) años
ejerciendo la actividad financiera con asociados como cooperativa de ahorro y crédito o
multiactiva o integral con sección de ahorro y crédito, ajustándose a las disposiciones legales
y estatutarias.
2. Garantizar que se cuenta con el monto de aportes sociales mínimos que se exige para un tipo
de entidad como esta.
Teniendo en cuenta que el objeto de estudio de esta investigación es la Oficina Ventura del
Banco Davivienda se realizara un diagnostico externo del Banco Davivienda mediante un análisis
PESTEL y un diagnostico interno por medio del modelo SERVQUAL.
7.2 Diagnostico Estratégico Banco Davivienda
El Banco Davivienda es una de las marcas más queridas y recordadas por los colombianos.
El desarrollo del concepto publicitario “en estos momentos su dinero puede estar en el lugar
equivocado” ha sido uno de los más exitosos en Colombia, merecedor de importantes premios y
reconocimientos. Sus comerciales alegres son un referente de la publicidad en el país, logrando
que su imagen sea asociada con atributos como amabilidad, cercanía, dinamismo, alegría y
profesionalismo.
Su misión es generar valor para sus accionistas, clientes, colaboradores y terceros relacionados,
apoyados en las siguientes destrezas: Conocimiento del cliente, Manejo de riesgos, Tecnología y
procesos, Innovación, Sinergia empresarial, Conocimiento del negocio y Manejo emocional de las
relaciones.
7.2.1 Portafolio
El banco Davivienda actualmente cuenta con un amplio portafolio de productos y servicios
descritos a continuación
Tabla 5. Portafolio Banco Davivienda.
PORTAFOLIO BANCO DAVIVIENDA
Construir mi futuro
Vivienda
Vehículo
Inversiones
Pensión
Educación
Ahorros
Manejar mi dinero
Portafolio de servicios Banca Personal
Cuentas Transaccionales
Planeación de Impuestos
Tarjetas Debito
Giros Directos
Giros Internacionales
Alcanzar lo que quiero
Crédito de Libre Inversión
Crédito Descontado de Nomina
Crédito Compra de Cartera
Crédito Fractionals
Crédito Zuana
Comprar lo que deseo
Tarjeta de Crédito
Mundo Diners Club
Tarjetas Prepago y Ecard
Asistencias y beneficios
Compras Virtuales
Respaldar a mi familia
Portafolio familia
Tarjetas amparadas
Cuentas niños
Tarjeta mujer
Giros internacionales hacia Colombia
Administrar mis inversiones
Davivienda Colombia
Davivienda Panamá
Davivienda Miami
Davivienda Corredores
Davivienda Corredores Panamá
Proteger mi patrimonio
Seguros para Familia
Seguros para Bienes
Seguros para Casa
Seguros para Carro
Asistencias
Pagar fácilmente
Mis pagos automáticos
Pagos en línea y PSE
Servicios de información y pagos
Transferencias Automáticas
Fuente: Propia, 2020
7.2.1 Análisis Externo
Variables políticas
La orientación que el gobierno le dé a la economía o la generación de una reforma
macroeconómica puede presentar cambios o incluso fomentar la inversión extranjera atrayendo
nuevos competidores al mercado lo que significa que las decisiones del gobierno tienen incidencia
directa sobre el sector financiero.
Por otro lado deben permanecer las alianzas comerciales con diferentes marcas conocidas a
nivel nacional, acuerdos con empresas y algunos casos con el gobierno. Cumpliendo a cabalidad
con las políticas bancarias y fiscales del pais evitando así incurrir en algún tipo de penalización,
sanción o multa.
Variables económicas
En el aspecto económico el banco Davivienda se encuentra bien posicionado ya que tiene un
abanico amplio de franquicias como lo son la Visa, Master y Diners lo que le permite suplir las
necesidades específicas de las alianzas comerciales con las que cuenta actualmente, de esta manera
las tarjetas de marca compartida permiten llegar a producir una rentabilidad significativa
generando un crecimiento en los indicadores y en la facturación del banco.
Por otro lado hay variables económicos sobre los cuales el banco no tiene control y pueden afectar
de manera significativa su desempeño entre los que encontramos los impuestos, las tasas de
interés, la inflación, el PIB, el alto nivel de competencia, el sistema cambiario y la devaluación
entre otras
Variables sociales
El sector financiero en la actualidad cuenta con una oferta amplia de servicios que se ajusta a
las necesidades de cada uno de los miembros de la economía, por lo cual una correcta
identificación de variables y factores asociados al mercado sirve como insumo importante para la
toma de decisiones en la modificación o ajuste de productos y servicio segmentados, así mismo
se tienen en cuenta factores que puedan contraer o expandir la demanda de los servicios financieros
y factores que determinen la familiaridad de los futuros usuarios y su interés por el uso de los
servicios que le ofrece el sector financiero, por otro lado se puede presentar exclusión financiera
principalmente para los sitios más alejados del pais ya que no cuentan con un fácil acceso o
presencia física de las entidades bancarias lo que abre la posibilidad de contar con corresponsales
bancarios en estas zonas ampliando así la oferta de productos y servicios y las operaciones
comerciales.
Variables tecnológicas
Se han venido generando cambios tecnológicos que han caracterizado esta época y tiene gran
importancia en los diferentes sectores de la economía, en el sector financiero tiene relevancia ya
que existe la exigencia por parte de los usuarios o el mercado y la presión que se ejerce por parte
de los competidores, significando esto que la entidad que no realice la implementación o la
inversión en nuevas tecnologías puede poner en riesgo la continuidad de sus operaciones.
La exigencia del mercado cada día es mayor lo que genera que la banca se interese por la
actualización en su oferta de servicios, haciendo cada vez más virtual y eficiente los procesos que
ofrece el banco a sus usuarios, logrando cautivarlo y asegurando su permanencia en esta entidad
sin necesidad de visitar las oficinas del banco.
Variables ambientales
Cuidar el medio ambiente se ha vuelto responsabilidad de todos los ciudadanos por tal motivo
actualmente se vienen realizando campañas en donde se busca minimizar los factores que afecten
de manera directa o indirecta el medio ambiente, el sector financiero juega un papel importante ya
que apoya iniciativas que generen un impacto positivo al medio ambiente lo cual se convierte en
una ventaja para la banca.
Algunas variables a tener en cuenta son financiación por parte de los bancos a proyectos verdes,
el cumplimento de la legislación ambiental, el impacto ambiental que genera las operaciones de la
entidad y el consumo energético de la entidad en lo cual el banco Davivienda ha venido trabajando
desde año 2006 con el fin de tener una gestión ambiental exitosa por otro lado se ha venido
implementando la campaña cero papel en donde se busca que los procesos de las diferentes áreas
de la entidad utilicen de manera responsable este recurso y debido a esto el 80% de los envíos de
extractos o certificaciones se hace vía email.
Variables legales
El sector financiero está regulado por la Superintendencia Financiera de Colombia y por las
normativas vigentes teniendo en cuenta esto hay variables de orden legal como la normativa y la
reglamentación, la regulación monetaria y cambiaria, los conflictos nacionales entre otros sobre
los cuales la banca no posee control pero pueden tener un impacto significativo en desempeño y
sus operaciones.
7.2.2. Diagnostico Interno
Para el análisis o diagnostico interno se realizó una encuesta a los clientes de la Oficina Ventura
del Banco Davivienda mediante el modelo SERVQUAL (Ver Anexo A), el cual propone una
medida cuantitativa de la calidad del servicio percibida por los clientes a través de la medición
entre las percepciones sobre la prestación de un determinado servicio y las expectativas de los
clientes acerca de un servicio de calidad
En este modelo se establece que el cliente espera un servicio (expectativa) y supone recibirá,
consciente o inconscientemente evalúa ciertas características (dimensiones del servicio) durante la
prestación del mismo, lo que le permite tener impresiones al respecto (percepción) y emite un
juicio una vez terminado éste. Por esto mismo, SERVQUAL, es una de las principales fuentes de
información para que las empresas de servicios conozcan el nivel de satisfacción de sus clientes,
ubiquen áreas de oportunidad y proponer y/o implementar mejoras para tener clientes satisfechos.
Las encuestas realizadas bajo el modelo SERVQUAL a una muestra de 92 personas que
solicitan un crédito en la Oficina Ventura del Banco Davivienda dieron los siguientes resultados.
Pregunta1. La sucursal bancaria tiene equipos y tecnologías de apariencia moderna.
Como se puede observar en la Figura 8 el 66,3 % de los encuestados está totalmente de acuerdo
en que la sucursal tiene equipos y tecnologías de apariencia moderna, un 23,9 % está de acuerdo
y un 9,8 % se encuentran neutral frente a esta pregunta.
Figura 8. La sucursal bancaria tiene equipos y tecnologías de apariencia moderna.
Fuente: Propia; 2020
0 10 20 30 40 50 60 70
Totalmente en desacuerdo
En desacuerdo
Neutral
De acuerdo
Totalmente de acuerdo
0,0%
0,0%
9,8%
23,9%
66,3%
Pregunta 2. Las instalaciones físicas son cómodas, visualmente atractivas y poseen un aspecto
limpio.
A partir de la figura 9 se puede determinar que de acuerdo con la pregunta las instalaciones
físicas son cómodas, visualmente atractivas y poseen un aspecto limpio el 86% de las personas
encuestadas estuvo totalmente de acuerdo, un 111% estan de acuerdo y un 3 % tienen una posición
neutral.
Figura 9. Las instalaciones físicas son cómodas, visualmente atractivas y poseen un aspecto
limpio
.
Fuente: Propia; 2020
0,0%
0,0%
3%
11%
86%
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90
Totalmente en desacuerdo
En desacuerdo
Neutral
De acuerdo
Totalmente de acuerdo
Pregunta 3. Los empleados tienen buena apariencia personal.
En la figura 10 se puede determinar que el 92,4 % de los encuestados estan totalmente de
acuerdo en que los empleados tienen buena apariencia personal y un 7,6 % se encuentran de
acuerdo.
Figura 10. Los empleados tienen buena apariencia personal.
Fuente: Propia; 2020
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90
Totalmente en desacuerdo
En desacuerdo
Neutral
De acuerdo
Totalmente de acuerdo
0,0%
0,0%
0,0%
7,6%
92,4%
Pregunta 4. Los materiales y documentación relacionados con el servicio que ofrece la sucursal
bancaria son visualmente atractivos, sencillos y contienen información precisa a sus
requerimientos.
En la figura 11 se puede apreciar que un 59,8 % de los encuestados está totalmente de acuerdo
en que los materiales y documentación relacionados con el servicio que ofrece la sucursal bancaria
son visualmente atractivos, sencillos y contienen información precisa a sus requerimientos, un
30,4% estan de acuerdo y un 9,8 % tienen una posición neutral.
Figura 11. Los materiales y documentación relacionados con el servicio que ofrece la sucursal
bancaria son visualmente atractivos, sencillos y contienen información precisa a sus
requerimientos.
Fuente: Propia; 2020
0 10 20 30 40 50 60
Totalmente en desacuerdo
En desacuerdo
Neutral
De acuerdo
Totalmente de acuerdo
0,0%
0,0%
9,8%
30,4%
59,8%
Pregunta 5. Cuando la sucursal bancaria promete hacer algo en cierto tiempo, lo cumple.
En la figura 12 se puede apreciar que un 59,8 % de los encuestados estan totalmente de
acuerdo en que cuando la sucursal bancaria promete algo en cierto tiempo, lo cumple, un 23,9%
estan de acuerdo, un 9,8 % estan en una posición neutra, un 3,3% estan en desacuerdo y este
mismo porcentaje de los encuestados está totalmente en desacuerdo.
Figura 12. Cuando la sucursal bancaria promete hacer algo en cierto tiempo, lo cumple.
Fuente: Propia; 2020
0 10 20 30 40 50 60
Totalmente en desacuerdo
En desacuerdo
Neutral
De acuerdo
Totalmente de acuerdo
3,3%
3,3%
9,8%
23,9%
59,8%
Pregunta 6. Cuando un cliente tiene un problema, la sucursal bancaria muestra un sincero interés
en solucionarlo.
En la figura 13 se puede observar que el 69,6 % de los encuestados se encuentran totalmente
de acuerdo que cuando un cliente tiene un problema la sucursal bancaria muestra un sincero interés
en solucionarlo, un 20,7% estan de acuerdo, un 6,5% tienen una posición neutral y un 3,3 % estan
en desacuerdo
Figura 13. Cuando un cliente tiene un problema, la sucursal bancaria muestra un sincero interés
en solucionarlo.
Fuente: Propia; 2020
0 10 20 30 40 50 60 70
Totalmente en desacuerdo
En desacuerdo
Neutral
De acuerdo
Totalmente de acuerdo
0,0%
3,3%
6,5%
20,7%
69,6%
Pregunta 7. La sucursal bancaria realiza bien el servicio la primera vez.
En la figura 14 se puede analizar que el 76,1 % de los encuestados estan totalmente de acuerdo
en que la sucursal bancaria realiza bien el servicio la primera vez, un 20,7 % estan de acuerdo y
un 3,3 % estan en un posición neutral.
Figura 14. La sucursal bancaria realiza bien el servicio la primera vez.
Fuente: Propia; 2020
0 10 20 30 40 50 60 70
Totalmente en desacuerdo
En desacuerdo
Neutral
De acuerdo
Totalmente de acuerdo
0%
0,0%
3,3%
20,7%
76,1%
Pregunta 8. La sucursal bancaria concluye el servicio en el tiempo acordado.
En la figura 15 se puede apreciar que un 65,2 % de los encuestados estan totalmente de
acuerdo en que la sucursal bancaria concluye el servicio en el tiempo acordado, un 16,3 % estan
de acuerdo, un 14,1% estan en una posición neutral y un 4,3% estan en desacuerdo.
Figura 15. La sucursal bancaria concluye el servicio en el tiempo acordado.
Fuente: Propia; 2020
0 10 20 30 40 50 60
Totalmente en desacuerdo
En desacuerdo
Neutral
De acuerdo
Totalmente de acuerdo
0,0%
4,3%
14,1%
16,3%
65,2%
Pregunta 9. La sucursal bancaria mantiene sus registros sin errores.
En la figura 16 se puede determinar que un 59,8 % de los encuestados estan totalmente de
acuerdo en que la sucursal mantiene sus registros sin errores, un 23,9 % estan de acuerdo y un
16.3% se encuentran en una posición neutral.
Figura 16. La sucursal bancaria mantiene sus registros sin errores.
Fuente: Propia; 2020
0 10 20 30 40 50 60
Totalmente en desacuerdo
En desacuerdo
Neutral
De acuerdo
Totalmente de acuerdo
0,0%
0,0%
16,3%
23,9%
59,8%
Pregunta 10. Los empleados informan de manera puntual y con sinceridad acerca de todas las
condiciones del servicio bancario.
En la figura 17 se puede observar que un 72,8% de los encuestados estan totalmente de acuerdo
con que los empleados informan de manera puntual y con sinceridad acerca de todas las
condiciones del servicio bancario, un 10,9% estan de acuerdo y un 16,3 % estan en una posición
neutral.
Figura 17. Los empleados informan de manera puntual y con sinceridad acerca de todas las
condiciones del servicio bancario
Fuente: Propia; 2020
0 10 20 30 40 50 60 70
Totalmente en desacuerdo
En desacuerdo
Neutral
De acuerdo
Totalmente de acuerdo
0,0%
0,0%
16,3%
10,9%
72,8%
Pregunta 11. Los empleados ofrecen un servicio rápido de calidad a sus clientes según sus
necesidades.
En la figura 18 se puede analizar que un 63% de los encuestados estan totalmente de acuerdo
en que los empleados de la sucursal ofrecen un servicio rápido de calidad a sus clientes según sean
sus necesidades, un 23,9 % estan de acuerdo y un 13% estan en una posición neutral.
Figura 18. Los empleados ofrecen un servicio rápido de calidad a sus clientes según sus
necesidades.
Fuente: Propia; 2020
0 10 20 30 40 50 60
Totalmente en desacuerdo
En desacuerdo
Neutral
De acuerdo
Totalmente de acuerdo
0,0%
0,0%
13,0%
23,9%
63,0%
Pregunta 12. Los empleados siempre estan dispuestos a ayudar a sus clientes.
En la figura 19 se puede observar que el 82,6% de los encuestados se encuentran totalmente de
acuerdo en que los empleados siempre estan dispuestos a ayudar a sus clientes, un 14,1% estan de
acuerdo y un 3,3% estan en una posición neutral.
Figura 19. Los empleados siempre estan dispuestos a ayudar a sus clientes
Fuente: Propia; 2020
0 10 20 30 40 50 60 70 80
Totalmente en desacuerdo
En desacuerdo
Neutral
De acuerdo
Totalmente de acuerdo
0,0%
0,0%
3,3%
14,1%
82,6%
Pregunta 13. Los empleados nunca estan demasiado ocupados para responder las preguntas de
sus clientes.
En la figura 20 se puede apreciar que un 41,3% de los encuestados estan totalmente de acuerdo
en que los empleados nunca estan demasiado ocupados para responder las preguntas de sus
clientes, un 23,9% estan de acuerdo, un 25% estan en una posición neutral, un 3,3% estan en
desacuerdo y un 6,5% estan totalmente en desacuerdo.
Figura 20. Los empleados nunca estan demasiado ocupados para responder las preguntas de sus
clientes.
Fuente: Propia; 2020
0 5 10 15 20 25 30 35 40
Totalmente en desacuerdo
En desacuerdo
Neutral
De acuerdo
Totalmente de acuerdo
6,5%
3,3%
25,0%
23,9%
41,3%
Pregunta 14. El comportamiento de los empleados transmite confianza a sus clientes a fin de
orientarlos en los productos y servicios que oferta la sucursal.
Se puede observar en la figura 21 que un 79,3 % de los encuestados está totalmente de acuerdo
en que el comportamiento de los empleados transmite confianza a sus cliente a fin de orientarlos
en los productos o servicios que oferta la sucursal, un 10,9 % estan de acuerdo y un 9,8 % estan
en una posición neutral.
Figura 21. El comportamiento de los empleados transmite confianza a sus clientes a fin de
orientarlos en los productos y servicios que oferta la sucursal.
Fuente: Propia; 2020
0 10 20 30 40 50 60 70 80
Totalmente en desacuerdo
En desacuerdo
Neutral
De acuerdo
Totalmente de acuerdo
0,0%
0,0%
9,8%
10,9%
79,3%
Pregunta 15. Los clientes se sienten seguros en sus transacciones con la sucursal.
Se puede apreciar en la figura 22 que un 79,3% de los encuestados estan totalmente de acuerdo
en que los clientes se sientes seguros en sus transacciones con la sucursal, un 14,1% estan de
acuerdo y un 6,5 % estan en una posición neutral.
Figura 22. Los clientes se sienten seguros en sus transacciones con la sucursal.
Fuente: Propia; 2020
0 10 20 30 40 50 60 70 80
Totalmente en desacuerdo
En desacuerdo
Neutral
De acuerdo
Totalmente de acuerdo
0,0%
0,0%
6,5%
14,1%
79,3%
Pregunta 16. Los empleados son siempre amables y corteses con los clientes.
En la figura 23 se puede observar que un 85,9% de los encuestados estan totalmente de acuerdo
en que los empleados son siempre amables y corteses con los clientes y un 14,1% estan de acuerdo.
Figura 23. Los empleados son siempre amables y corteses con los clientes.
Fuente: Propia; 2020
0 10 20 30 40 50 60 70 80
Totalmente en desacuerdo
En desacuerdo
Neutral
De acuerdo
Totalmente de acuerdo
0,0%
0,0%
0,0%
14,1%
85,9%
Pregunta 17. Los empleados tienen conocimientos suficientes para responder a las preguntas de
los clientes en forma clara y precisa.
A partir de la figura 24 se puede determinar que el 82.6% de los encuestados estan totalmente
de acuerdo en que los empleaos tienen conocimientos suficientes para responder a las preguntas
de los clientes en forma clara y precisa, un 14,1% estan de acuerdo y un 3,3% estan en una posición
neutral.
Figura 24. Los empleados tienen conocimientos suficientes para responder a las preguntas de los
clientes en forma clara y precisa.
Fuente: Propia; 2020
0,0%
0,0%
3,3%
14,1%
82,6%
0 10 20 30 40 50 60 70 80
Totalmente en desacuerdo
En desacuerdo
Neutral
De acuerdo
Totalmente de acuerdo
Pregunta 18. La sucursal bancaria da a sus clientes una atención individualizada.
En la figura 25 se puede observar que un 79,3 % de los encuestados está totalmente de acuerdo
en que la sucursal bancaria da a sus clientes una atención individualizada, un 7,6 % está de acuerdo,
un 6,5 % estan en una posición neutral y un 6,5% estan en desacuerdo.
Figura 25. La sucursal bancaria da a sus clientes una atención individualizada.
Fuente: Propia; 2020
0 10 20 30 40 50 60 70 80
Totalmente en desacuerdo
En desacuerdo
Neutral
De acuerdo
Totalmente de acuerdo
0,0%
6,5%
6,5%
7,6%
79,3%
Pregunta 19. La sucursal bancaria tiene horarios de trabajo flexible y adaptado a los diversos tipos
de clientes.
Por medio de la figura 26 se puede determinar que el 79,3% de los encuestase encuentran
totalmente de acuerdo en que la sucursal bancaria tiene horarios de trabajo flexibles y adaptado a
los diversos tipos de clientes, un 17,4% estan de acuerdo y un 3,3% estan en una posición neutral.
Figura 26. La sucursal bancaria tiene horarios de trabajo flexible y adaptado a los diversos tipos
de clientes.
Fuente: Propia; 2020
0 10 20 30 40 50 60 70 80
Totalmente en desacuerdo
En desacuerdo
Neutral
De acuerdo
Totalmente de acuerdo
0,0%
0,0%
3,3%
17,4%
79,3%
Pregunta 20. La sucursal bancaria tiene empleados que ofrecen una atención personalizada a sus
clientes.
En la figura 27 se puede observar que un 82,6% estan totalmente de acuerdo en que la sucursal
bancaria tiene empleados que ofrecen atención personalizada a sus clientes, un 6,5% estan de
acuerdo y un 10,9% se encuentran en una posición neutral.
Figura 27 La sucursal bancaria tiene empleados que ofrecen una atención personalizada a sus
clientes.
Fuente: Propia; 2020
0 10 20 30 40 50 60 70 80
Totalmente en desacuerdo
En desacuerdo
Neutral
De acuerdo
Totalmente de acuerdo
0,0%
0,0%
10,9%
6,5%
82,6%
Pregunta 21. La sucursal bancaria se preocupa por los mejores intereses de sus clientes.
En la figura 28 se puede observar que un 76,1% de los encuestados se encuentra totalmente de
acuerdo en que la sucursal bancaria se preocupa por los mejores intereses de sus clientes, un 20,7%
estan de acuerdo y un 3,3% está en una posición neutral.
Figura 28. La sucursal bancaria se preocupa por los mejores intereses de sus clientes.
Fuente: Propia; 2020
0 10 20 30 40 50 60 70
Totalmente en desacuerdo
En desacuerdo
Neutral
De acuerdo
Totalmente de acuerdo
0,0%
0,0%
3,3%
20,7%
76,1%
Pregunta 22. La sucursal bancaria conoce cuales son las necesidades específicas de sus clientes.
En la figura 29 se puede apreciar que un 56,5% se encuentran totalmente de acuerdo en que la
sucursal bancaria conoce cuales son las necesidades específicas de sus clientes, un 27,2% estan de
acuerdo y un 16,3% estan en una posición neutral.
Figura 29. La sucursal bancaria conoce cuales son las necesidades específicas de sus clientes.
Fuente: Propia; 2020
Teniendo en cuenta las respuestas obtenidas a traves de la encuesta aplicada a 92 clientes
de la Oficina Ventura del Banco Davivienda ubicada en la ciudad de san José de Cúcuta se
realiza un cuadro en donde se enmarca el porcentaje de estas respuestas según el modelo
SERQUAL divididas en sus 5 dimensiones.
0 10 20 30 40 50 60
Totalmente en desacuerdo
En desacuerdo
Neutral
De acuerdo
Totalmente de acuerdo
0,0%
0,0%
16,3%
27,2%
56,5%
Tabla 6. Porcentaje de respuesta de las preguntas según modelo SERQUAL divididas en sus 5 dimensiones.
% DE RESPUESTA DE LAS PREGUNTAS SEGÚN MODELO SERQUAL DIVIDADAS EN SUS 5 DIMENSIONES
Totalmente de
acuerdo
De acuerdo Neutral En
desacuerdo
Totalmente en
desacuerdo
ELEMENTOS TANGIBLES
1.Equipamiento de aspecto moderno. 66,3% 23,9% 9,8% 0% 0%
2.Instalaciones visualmente atractivas. 86% 11% 3% 0% 0%
3.Apariencia del personal. 92,4% 7,6% 0% 0% 0%
4. Elementos tangibles atractivos. 59,8% 30,4% 9,8% 0% 0%
FIABILIDAD
5.Cumplimiento de promesas. 59,8% 23,9% 9,8% 3,3% 3,3%
6. Interés en la resolución de problemas. 69,6% 20,7% 6,5% 3,3% 0%
7.Realización del servicio a la primera. 76,1% 20,7% 3,3% 0% 0%
8.Conclusión en el plazo prometido. 65,2% 16,3% 14,1% 4,3% 0%
9.Ausencia de errores. 59,8% 23,9% 16,3% 0% 0%
CAPACIDAD DE RESPUESTA
10. Personal comunicativo. 72,8% 10,9% 16,3% 0% 0%
11. Personal rápido. 63,0% 23,9% 13,0% 0% 0%
12. Personal colaborador. 82,6% 14,1% 3,3% 0% 0%
13. Personal informado. 41,3% 23,9% 25,0% 3,3% 6,5%
SEGURIDAD
14. Personal que transmite confianza. 79,3% 10,9% 9,8% 0% 0%
15. Clientes seguros con su proveedor. 79,3% 14,1% 6,5% 0% 0%
16. Personal amable. 85,9% 14,1% 0% 0% 0%
17. Personal bien formado 82,6% 14,1% 3,3% 0% 0%
EMPATIA
18. Atención individualizada al cliente. 79,3% 7,6% 6,5% 6,5% 0%
19. Horario conveniente. 79,3% 17,4% 3,3% 0% 0%
20. Atención personalizada a los
colaboradores.
82,6% 6,5% 10,9% 0% 0%
21. Preocupación por los intereses del
cliente.
76,1% 20,7% 3,3% 0% 0%
22. Comprensión de las necesidades del
cliente.
56,5% 27,2% 16,3% 0% 0%
Fuente: Propia; 2020
8. PLAN ESTRATEGICO
Para realizar el plan estratégico de la oficina Ventura del Banco Davivienda se utilizó el modelo
de Fred R. David para el cual las técnicas importantes para la formulación de la estrategia se
integran en un esquema de toma de decisiones de tres etapas (Ver Tabla 6). Las herramientas que
presenta este esquema se aplican a las empresas de todos tamaños y tipos y ayudan a los estrategas
a identificar, evaluar y seleccionar las estrategias.
En la etapa 1 del esquema de formulación consiste en la matriz EFE, la matriz EFI y la matriz
del perfil competitivo (MPC). Esta etapa, denominada Etapa de aportación de información,
resume la información inicial necesaria para formular estrategias.
La etapa 2, conocida como la Etapa de ajuste, se centra en la creación de alternativas de
estrategias posibles por medio del ajuste de los factores externos e internos clave. Entre las técnicas
de la etapa 2 están la matriz de las amenazas, oportunidades, debilidades y fortalezas (FODA,
también conocida por DAFO), la matriz de la posición estratégica y evaluación de la acción
(PEEA), la matriz del Boston Consulting Group (BCG), la matriz interna y externa (IE) y la matriz
de la estrategia principal.
La etapa 3, denominada Etapa de decisión, incluye una sola técnica, la matriz de la planeación
estratégica cuantitativa (MPEC). Una MPEC utiliza la información inicial de la etapa 1 para
evaluar con objetividad las alternativas de estrategias posibles que se identificaron en la etapa 2.
Una MPEC revela el grado relativo de atracción de las alternativas de estrategias y proporciona
así una base objetiva para seleccionar estrategias específicas.
Tabla 7.Esquema analítico para la formulación de la estrategia
ETAPA 1. LA ETAPA DE APORTACION DE INFORMACION
Matriz de evaluación del
factor externo (EFE)
Matriz del perfil competitivo
(MPC)
Matriz de evaluación del
factor interno(EFI)
ETAPA 2. LA ETAPA DEL AJUSTE
Matriz de las
amenazas,
oportunidades,
debilidades y
fortalezas
(DOFA)
Matriz de la
posición
estratégica y
evaluación de la
acción ( PEEA)
Matriz del
Boston
Consulting
Group (BCG)
Matriz interna y
externa (IE)
Matriz de la
estrategia
principal
ESTAPA 3. LA ETAPA DE DECISION
Matriz de la planeación estratégica cuantitativa (MPEC)
Fuente: David, Fred R, “Conceptos de Administración Estratégica”, 2003. P 198
8.1 Etapa 1. Etapa de aportación de información
8.1.1 Matriz de evaluación del factor externo (EFE)
Esta matriz permite a los estrategas resumir y evaluar la información económica, social,
cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, legal, tecnológica y competitiva, la
matriz EFE se desarrolla en cinco pasos:
1. Se elabora una lista de los factores externos que se identificaron en el proceso de auditoría
externa. Que incluya tanto oportunidades como amenazas, que afecten a la empresa y a su
sector.
2. Se asigna a cada factor un valor que varié de 0.0 (Sin Importancia) a 1.0 (Muy Importante). El
valor indica la importancia relativa de dicho factor para tener éxito en el sector de la empresa.
Las oportunidades reciben valores más altos que las amenazas, pero éstas pueden recibir
también valores altos si son demasiado adversas o severas. Los valores adecuados se
determinan comparando a los competidores exitosos con los no exitosos, o bien analizando el
factor y logrando un consenso de grupo. La suma de todos los valores asignados a los factores
debe ser igual a 1.0.
3. Se asigna una clasificación de uno a cuatro a cada factor externo clave para indicar con cuánta
eficacia responden las estrategias actuales de la empresa a dicho factor, donde cuatro
corresponde a la respuesta es excelente, tres a la respuesta está por arriba del promedio dos a
la respuesta es de nivel promedio y uno a la respuesta es deficiente. Las clasificaciones se
basan en la eficacia de las estrategias de la empresa; por lo tanto, las clasificaciones se basan
en la empresa, mientras que los valores del paso dos se basan en el sector. Es importante
observar que tanto las amenazas como las oportunidades pueden clasificarse como uno, dos,
tres o cuatro.
4. Se multiplica el valor de cada factor por su clasificación para determinar un valor ponderado.
5. Se suma los valores ponderados de cada variable para determinar el valor ponderado total de
la empresa.
Sin importar el número de oportunidades y amenazas clave incluidas en una matriz EFE, el
valor ponderado más alto posible para una empresa es de 4.0 y el más bajo posible es de 1.0. El
valor ponderado total promedio es de 2.5. Un puntaje de valor ponderado total de 4.0 indica que
una empresa responde de manera sorprendente a las oportunidades y amenazas presentes en su
sector; en otras palabras, las estrategias de la empresa aprovechan en forma eficaz las
oportunidades existentes y reducen al mínimo los efectos adversos potenciales de las amenazas
externas. Un puntaje total de 1.0 significa que las estrategias de la empresa no aprovechan las
oportunidades ni evitan las amenazas externas.
Tabla 8 Matriz de evaluación del factor externo (EFE) Oficina Ventura Banco Davivienda
Fuente: Elaboración Propia, 2020
Factores Externos Clave Ponderación Clasificación Puntuaciones
Ponderadas
OPORTUNIDADES
1.Estrategia del Gobierno Nacional de
impulsar sectores como la infraestructura, la
minería y el agro lo que hace prever una mayor
demanda de créditos corporativos y de PYMES
0,15 3 0.45
2.Firma de TLC que implica la necesidad de
apalancar el crecimiento y
redimensionamiento de empresas,
infraestructura, sectores
0,13 2 0,26
3. Baja bancarización del pais. 0,15 4 0,6
4. Segmento de Pequeña y mediana empresa en
Crecimiento. 0,20 4 0,8
6. Marcó comercial, operativo y jurídico de
países centroamericanos 0,09 2 0,18
AMENAZAS
6.Entrada de nueva competencia nacional e
internacional al mercado 0,10 2 0,2
1. 7.Disminución de márgenes de rentabilidad
como consecuencia de estrategias comerciales
agresivas de la competencia
0,10 3 0,3
2. 8. Cambios en la regulación de la
Superfinanciera de Colombia. 0,08 3 0,24
3. TOTAL 1 3,03
8.1.2 Matriz de evaluación de factores internos.
Esta herramienta para la formulación de la estrategia resume y evalúa las fortalezas y las
debilidades principales en las áreas funcionales de una empresa, al igual que proporciona una base
para identificar y evaluar las relaciones entre estas áreas Se requieren juicios intuitivos para
elaborar una matriz EFI, así que no se debe interpretar con la apariencia de un método científico y
que ésta es una técnica infalible. Una comprensión detallada de los factores incluidos es más
importante que los valores absolutos., una matriz EFI se elabora en cinco pasos:
1. Se enumeran los factores internos clave identificados en el proceso de auditoría, incluyendo
tanto fortalezas como debilidades.
2. Se asigna un valor que vaya de 0.0 (sin importancia) a 1.0 (muy importante) a cada factor. El
valor asignado a determinado factor indica la importancia relativa del factor para que sea
exitoso en la industria de la empresa. Sin importar si un factor clave es una fortaleza o una
debilidad interna, los factores considerados como aquéllos que producen los mayores efectos
en el rendimiento de la empresa deben recibir los valores más altos. La sumatoria de todos los
valores debe ser igual a 1.0.
3. Se asigna una clasificación de uno a cuatro a cada factor para indicar si dicho factor representa
una debilidad mayor (clasificación de uno), una debilidad menor (clasificación de dos), una
fortaleza menor (clasificación de tres) o una fortaleza mayor (clasificación de cuatro). Observe
que las fortalezas deben recibir una clasificación de cuatro o tres y las debilidades deben recibir
una clasificación de uno o dos. De este modo, las clasificaciones se basan en la empresa,
mientras que los valores del paso dos se basan en la industria.
4. Se multiplica el valor de cada factor por su clasificación para determinar un valor ponderado
para cada variable.
5. Se suman los valores ponderados de cada variable para determinar el valor ponderado total de
la empresa.
Sin importar cuántos factores estén incluidos en una matriz EFI, el puntaje de valor total varía
de 1.0 a 4.0, siendo el promedio de 2.5. Los puntajes de valor muy por debajo de 2.5 caracterizan
a las empresas que son débiles internamente, mientras que los puntajes muy por arriba de 2.5
indican una posición interna sólida. Al igual que la matriz EFE, una matriz EFI debe incluir de
diez a 20 factores clave. El número de factores no produce ningún efecto en el total de los puntajes
de valor porque los valores suman siempre 1.0.
Tabla 9. Matriz de evaluación de Factor interno (EFI)
Factores Interno Clave Ponderación Clasificación
Puntuaciones
Ponderadas
FORTALEZAS
1. Respaldo del Grupo Bolívar 0,06 3 0,18
1. 2. Marca Posicionada en el Mercado 0,12 4 0,48
2. 3. Estandarización de procesos operativos 0,1 3 0,3
4. Gran base de clientes 0,11 3 0,33
5.Amplia oferta de portafolio de productos que
se adecuan a las necesidades de los clientes
PYME, Corporativo y Banca Personas
0,1 4 0,4
6.Generación de productos de inclusión
financiera
0,11 4 0,44
DEBILIDADES
7.Herramientas de seguimiento comerciales y
de riesgo que permiten una óptima atención y
gestión de control de los clientes
0,08 2 0,44
8.Protocolos complejos que limitan el
desarrollo de nuevas estrategias
0,05 1 0,05
9. Tiempos de respuesta a solicitudes internas
y externa.
0,09 2 0,18
10.Procesos lentos a causa de que las
decisiones se toman de forma escalonada
0,05 1 0,05
11.Protocolo documental complejo 0,05 1 0,05
12.Innovación en productos, procesos y
estrategias
0,08 2 0,16
TOTAL 1 3,06
Fuente: Elaboración Propia, 2020
2.1.3 Matriz del perfil competitivo (MPC)
La matriz de perfil competitivo (MPC) identifica a los principales competidores de una
empresa, así como sus fortalezas y debilidades específicas en relación con la posición estratégica
de una empresa en estudio. Los valores y los puntajes de valor total tanto en la MPC como en la
matriz EFE tienen el mismo significado; no obstante, los factores importantes para el éxito en una
MPC incluyen aspectos tanto internos como externos. Las clasificaciones se refieren, por tanto, a
las fortalezas y debilidades, donde cuatro corresponde a la fortaleza principal, tres a la fortaleza
menor, dos a la debilidad menor y uno a la debilidad principal.
Tabla 10. Matriz del perfil competitivo (MPC)
Factores Claves
de Éxito
PESO
BANCOLOMBIA BANCO DE BOGOTA DAVIVIENDA
Calificación ponderado Calificación ponderado Calificación ponderado
Calidad del
servicio
0,17 4 0,68 2 0,34 3 0,51
Diversidad de
productos y
servicios
0,15 4 0,6 3 0,45 4 0,6
Participación en
el mercado
0,16 4 0,64 4 0,64 3 0,48
Fidelización del
cliente
0,19 3 0,57 4 0,76 3 0,57
Tiempos de
respuesta.
0,19 3 0,57 2 0,38 3 0,57
Clima
Organizacional
0,14 3 0,42 4 0,56 2 0,28
TOTAL 1 3,48 3,13 3,01
Fuente: Elaboración Propia, 2020
8.2 Etapa 2. Etapa de ajuste
8.2.1 Matriz DOFA
8.2.1.1 Factores Externos
Tabla 11. Oportunidades – Amenazas Oficina Ventura Banco Davivienda
Fuente: Propia; 2020
OPORTUNIDADES AMENAZAS
1. Estrategia del Gobierno Nacional de impulsar
sectores como la infraestructura, la minería y el
agro lo que hace prever una mayor demanda de
créditos corporativos y de PYMES
2. Firma de TLC que implica la necesidad de apalancar
el crecimiento y redimensionamiento de empresas,
infraestructura, sectores
3. Baja bancarización del pais
4. Segmento de Pequeña y mediana empresa en
Crecimiento
5. Marcó comercial, operativo y jurídico de países
centroamericanos
4. Entrada de nueva competencia nacional e
internacional al mercado
5. Disminución de márgenes de rentabilidad como
consecuencia de estrategias comerciales
agresivas de la competencia
6. Cambios en la regulación de la Superfinanciera
de Colombia
8.2.1.2 Factores Internos
Tabla 12. Fortalezas – Debilidades Oficina Ventura Banco Davivienda
Fuente: Propia; 2020
FORTALEZAS DEBILIDADES
3. Respaldo del Grupo Bolívar
4. Marca Posicionada en el Mercado
5. Estandarización de procesos operativos
6. Gran base de clientes
7. Amplia oferta de portafolio de productos que se
adecuan a las necesidades de los clientes PYME,
Corporativo y Banca Personas
8. Generación de productos de inclusión financiera
1. Herramientas de seguimiento comerciales y de
riesgo que permiten una óptima atención y gestión
de control de los clientes
2. Protocolos complejos que limitan el desarrollo de
nuevas estrategias
3. Tiempos de respuesta a solicitudes internas y
externas
4. Procesos lentos a causa de que las decisiones se
toman de forma escalonada
5. Protocolo documental complejo
6. Innovación en productos, procesos y estrategias
8.2.1.3 Estrategias FO
Tabla 13.Estrategias FO Oficina Ventura Banco Davivienda
FORTALEZAS
1. Respaldo del Grupo Bolívar
2. Marca Posicionada en el Mercado
3. Estandarización de procesos operativos
4. Gran base de clientes
5. Amplia oferta de portafolio de productos que se
adecuan a las necesidades de los clientes PYME,
Corporativo y Banca Personas
6. Generación de productos de inclusión financiera
OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS FO
1. Estrategia del Gobierno Nacional de
impulsar sectores como la
infraestructura, la minería y el agro lo
que hace prever una mayor demanda de
créditos corporativos y de PYMES
2. Firma de TLC que implica la necesidad
de apalancar el crecimiento y
redimensionamiento de empresas,
infraestructura, sectores
3. Baja bancarización del pais
4. Segmento de Pequeña y mediana
empresa en Crecimiento
5. Marcó comercial, operativo y jurídico
de países centroamericanos
Desarrollo de productos y servicios para Mediana y
Pequeña Empresa y Banca Personas basados en la
asesoría especializada, planeamiento estratégico y
servicios especializados. (F4, O3, O4 )
Generación de productos de inclusión financiera para
acceder a incentivos gubernamentales (F6, O1)
Inclusión en el mercado Aprovechando el amplio
portafolio de productos teniendo en cuenta que existe
la necesidad de impulsar el crecimiento y
redimensionamiento de la empresas y por otro lado
que el pais cuenta con baja bancarización (F5,O2, O3)
Fuente: Propia; 2020
8.2.1.4 Estrategias FA
Tabla 14. Estrategias FA Oficina Ventura Banco Davivienda
FORTALEZAS
1. Respaldo del Grupo Bolívar
2. Marca Posicionada en el Mercado
3. Estandarización de procesos operativos
4. Gran base de clientes
5. Amplia oferta de portafolio de productos que se
adecuan a las necesidades de los clientes PYME,
Corporativo y Banca Personas
6. Generación de productos de inclusión financiera
AMENAZAS ESTRATEGIAS FA
1. Entrada de nueva competencia
nacional e internacional al mercado
2. Disminución de márgenes de
rentabilidad como consecuencia de
estrategias comerciales agresivas de la
competencia
3. Cambios en la regulación de la
Superfinanciera de Colombia
El Banco Davivienda posee una marca posicionada en
el mercado con un gran base de clientes, sin embargo la
reciente entrada de nuevos competidores y sus
estrategias agresivas de competitividad se han
convertido en una amenaza con el fin de mitigar esto se
plantea realizar una penetración de mercados
desarrollando productos a la medida de los clientes
asiendo así que los clientes se fidelicen con el Banco.
(F2, F4, A1, A2)
Estandarización de procesos operativos para facilitar la
adaptación a cambios en la regulación de la
Superfinanciera de Colombia. (F3, A3)
Fuente: Propia; 2020
8.2.1.5 Estrategias DO
Tabla 15. Estrategias DO Oficina Ventura Banco Davivienda
Fuente: Propia; 2020
DEBILIDADES
1. Herramientas de seguimiento comerciales y de
riesgo que permiten una óptima atención y gestión
de control de los clientes
2. Protocolos complejos que limitan el desarrollo de
nuevas estrategias
3. Tiempos de respuesta a solicitudes internas y
externas
4. Procesos lentos a causa de que las decisiones se
toman de forma escalonada
5. Protocolo documental complejo
6. Innovación en productos, procesos y estrategias
OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS DO
1. Estrategia del Gobierno Nacional de
impulsar sectores como la infraestructura,
la minería y el agro lo que hace prever una
mayor demanda de créditos corporativos y
de PYMES
2. Firma de TLC que implica la necesidad
de apalancar el crecimiento y
redimensionamiento de empresas,
infraestructura, sectores
3. Baja bancarización del pais
4. Segmento de Pequeña y mediana
empresa en Crecimiento
5. Marcó comercial, operativo y jurídico de
países centroamericanos
Brindar mayor facilidad de acceso a los productos del
banco simplificando los procesos internos,
disminuyendo así el tiempo de atención al cliente
basados en la innovación tecnológica. (D1, O3, O4)
Automatizar el protocolo documental que dificulta la
interacción con el cliente evitando así la exclusión
financiera. (D5, O1,O2,O3,O4)
8.2.1.6 Estrategias DA
Tabla 16.Estrategias DA Oficina Ventura Banco Davivienda
Fuente: Propia; 2020
DEBILIDADES
1. Herramientas de seguimiento comerciales y de
riesgo que permiten una óptima atención y gestión
de control de los clientes
2. Protocolos complejos que limitan el desarrollo de
nuevas estrategias
3. Tiempos de respuesta a solicitudes internas y
externas
4. Procesos lentos a causa de que las decisiones se
toman de forma escalonada
5. Protocolo documental complejo
6. Innovación en productos, procesos y estrategias
AMENAZAS ESTRATEGIAS DO
1. Entrada de nueva competencia
nacional e internacional al mercado
2. Disminución de márgenes de
rentabilidad como consecuencia de
estrategias comerciales agresivas de la
competencia
3. Cambios en la regulación de la
Superfinanciera de Colombia
Evitar la falta de información relevante para la toma de
decisiones para así poder responder a reformas
macroeconómicas y estructurales.(D4.D5, A3)
Minimizar la dificultad para cambiar el rumbo de las
estrategias y así poder aprovechar la segmentación de
mercado dejando atrás los nuevos competidores.
(D2.A1)
Actualmente el Banco Davivienda maneja una de las
tasas de interés más altas de mercado por tal razón se
realizaran estrategias de penetración de mercado a
través del desarrollo de productos a la medida del
cliente brindándole un servicio amable con
información clara y precisa a los clientes(D6,A1)
8.2.2 Matriz de posición Estratégica y Evaluación de Acción (PEEA)
La matriz de la posición estratégica y evaluación de la acción (PEEA) es una herramienta de ajuste
importante de la etapa 2. Su esquema de cuatro cuadrantes indica si una estrategia intensiva,
conservadora, defensiva o competitiva es la más adecuada para una empresa específica. Los ejes
de la matriz PEEA representan dos dimensiones internas (fortaleza financiera [FF] y ventaja
competitiva [VC]) y dos dimensiones externas (estabilidad ambiental [EA] y fortaleza industrial
[FI]). Estos cuatro factores son los principales determinantes de la posición estratégica general de
una empresa.
Los pasos para elaborar una matriz PEEA son los siguientes:
1. Seleccionar una serie de variables para definir las fortalezas financieras (FF), la ventaja
competitiva (VC), la estabilidad ambiental (EA) y la fortaleza industrial (FI).
2. Asignar un valor numérico que varíe de +1 (peor) a +6 (mejor) a cada una de las variables que
integran las dimensiones FF y FI. Asignar un valor numérico que varíe de -1 (mejor) a -6 (peor)
a cada una de las variables que integran las dimensiones EA y VC.
3. Calcular un puntaje promedio para FF, VC, FI y EA, sumando los valores asignados a las
variables de cada dimensión y dividiendo el resultado entre el número de variables incluidas
en la dimensión respectiva.
4. Registrar los puntajes promedio de FF, FI, EA y VC en el eje correspondiente de la matriz
PEEA.
5. Sumar los dos puntajes del eje x y y registrar el punto resultante en X. Sumar los dos puntajes
del eje y registrar el punto resultante en Y. Registrar la intersección del nuevo punto xy.
6. Dibujar un vector direccional desde el origen de la matriz PEEA que pase a través del nuevo
punto de intersección. Este vector revela el tipo de estrategias recomendadas para la empresa:
participación relativa en el mercado, competitiva, defensiva o conservadora
Tabla 17. Matriz de posición Estratégica y Evaluación de Acción (PEEA)
Posición Estratégica Interna Posición Estratégica Externa
Factores determinantes de la Fortaleza
Financiera (FF)
Factores determinantes de la Estabilidad del
Entorno ( EE)
Retorno de la inversión 4 Cambios tecnológicos -2
Apalancamiento 4 Tasa de inflación -4
Liquidez 3 Variabilidad en la demanda -3
Capital de trabajo 3 Presión competitiva -3
Flujo de caja 4 Barreras para entrar al mercado -2
3,6 -2,8
Factores determinantes de la Ventaja
Competitiva (VC)
Factores determinantes de la Fortaleza de la
Industria ( FI)
Participación en el mercado -2 Oportunidad de crecimiento 5
Calidad del producto -3 Tecnología disponible 5
Lealtad del consumidor -3 Fuerte capital en movimiento 4
Negocio competitivo -2 Oportunidad de expansión 5
Conocimientos tecnológicos -2 Acceso a las nuevas tecnologías 5
-2,4 4,8
VC -2,4 FF 3,6
FI 4,8 EA -2,8
EJE X 2,4 EJE Y 0,8
Fuente: Elaboración Propia, 2020
Como se observa en la Matriz PEEA (Ver Figura 30) la oficina Ventura del Banco Davivienda
se encuentra en el cuadrante intensivo lo cual significa que se encuentra en una buena posición
para utilizar sus fortalezas internas con el propósito de aprovechar las oportunidades externas,
superar las debilidades internas y evitar las amenazas externas por lo cual es posible utilizar la
penetración del mercado y desarrollo de nuevos productos la integración hacia atrás, la integración
hacia delante, la integración horizontal, la diversificación de conglomerados, la diversificación
concéntrica, la diversificación horizontal o una estrategia combinada, dependiendo de las
circunstancias específicas que enfrente la empresa.
Figura 30. Matriz PEEA Oficina Ventura Banco Davivienda
Fuente: Elaboración Propia, 2020
-3,5
-3
-2,5
-2
-1,5
-1
-0,5
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
-3 -2,5 -2 -1,5 -1 -0,5 0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5 5
Conservadora Intensiva
Defensiva Competitiva
8.2.3 Matriz del Boston Consulting Group (BCG)
La matriz BCG representa, en forma gráfica, las diferencias entre las divisiones en términos de
la posición de la participación relativa en el mercado y de la tasa de crecimiento industrial. La
matriz BCG permite a una empresa con divisiones múltiples dirigir su cartera de negocios por
medio del análisis de la posición de la participación relativa en el mercado y la tasa de crecimiento
industrial de cada división respecto a todas las demás divisiones de la empresa. La posición de la
participación relativa en el mercado se define como la razón o índice de dividir la propia
participación en el mercado en una industria en particular entre la participación en el mercado de
la empresa rival más importante en esa industria
La posición de la participación relativa en el mercado se presenta en el eje x de la matriz BCG.
El punto medio del eje x se establece por lo general en .50, que corresponde a una división que
posee la mitad de la participación en el mercado de la empresa líder de la industria. El eje y
representa la tasa de crecimiento industrial en ventas, medida en términos porcentuales. Los
porcentajes de la tasa de crecimiento que se ubican en el eje y varían de 20 a 20%, siendo 0.0 el
punto central. Estos rangos numéricos se utilizan con frecuencia para los ejes x y y, pero se podrían
establecer otros valores numéricos según se considere apropiado para empresas en particular.
Tabla 18. Matriz del Boston Consulting Group BCG
PRODUCTOS Total Cartera
Dic-2019
Proporción
Cartera
Negocio
Total Cartera
Banco Lider
Dic-19
Total Cartera
Sector Bancario
Dic-19
Total Cartera
Sector Bancario
Dic-18
Tasa
Crecimiento
Mercado
Cuota
mercado
relativa
a B t t-1 = (t-t-1)/t-1 = a/b
Cartera Comercial 33.532.782,64 44% 81.585.077,40 251.151.837,49 243.508.359,11 3,14 0,41
Cartera Consumo 23.741.286,01 31% 28.725.960,42 147.144.375,40 126.224.844,55 16,57 0,83
Cartera Vivienda 18.831.120,80 25% 13.255.119,21 67.841.474,45 61.801.199,23 9,77 1,42
Cartera
Microcredito 24.689,06 0,03% 748.259,27 12.567.608,54 12.202.783,93 2,99 0,03
TOTALES 76.129.879 100% 124.314.416 478.705.296 443.737.187
Fuente: Elaboración Propia, Datos obtenidos de la superfinanciera 2020
Figura 31.Matriz del Boston Consulting Group (BCG)
Fuente: Elaboración Propia, Datos obtenidos de la superfinanciera 2020.
Cartera Comercial; 44%
Cartera Consumo; 31%
Cartera Vivienda; 25%
-10,00
-5,00
0,00
5,00
10,00
15,00
20,00
25,00
30,00
0110
Tasa
de
crec
imie
nto
de
mer
cad
o
Cuota relativa de mercado
MATRIZ BCG .
8.2.4 Matriz Interna y Externa (IE)
La matriz Interna y Externa (IE) ubica las diversas divisiones de una empresa en un esquema
de nueve cuadrantes, se basa en dos dimensiones clave: los puntajes de valor totales de la matriz
EFI sobre el eje x y los puntajes de valor totales de la matriz EFE en el eje y. Recordemos que
cada división de una empresa debe construir una matriz EFI y una matriz EFE, de su parte
correspondiente en la empresa. Los puntajes de valor totales correspondientes a cada división
permiten la elaboración de la matriz IE a nivel corporativo. Un puntaje de valor total de la matriz
EFI de 1.0 a 1.99, registrado sobre el eje x de la matriz IE, representa una posición interna débil;
un puntaje de 2.0 a 2.99 se considera un valor promedio y un puntaje de 3.0 a 4.0 indica una
posición interna sólida. De modo similar, un puntaje de valor total de la matriz EFE de 1.0 a 1.99,
registrado sobre el eje y, se considera bajo; un puntaje de 2.0 a 2.99 representa un valor medio y
un puntaje de 3.0 a 4.0 es un valor alto.
Como se observa en la Figura 31. La oficina Ventura del Banco Davivienda se encuentra
ubicada en la región uno en el cuadrante I, con un valor total ponderado EFI de 3,06 y valor total
ponderado EFE de 3,03. Lo que significa que se encuentra en el cuadrante de crecer y construir.
Por lo cual debe usar las estrategias intensivas como la penetración de mercados, desarrollo de
nuevos productos, y estrategias de integración hacia atrás, hacia adelante e integración horizontal.
Figura 32. Matriz Interna Externa (IE)
Fuente: Elaboración Propia, 2020.
8.2.5 Matriz de la Estrategia Principal
La matriz de la estrategia principal se basa en dos dimensiones de evaluación: la posición
competitiva y el crecimiento del mercado. Las estrategias que una empresa debe considerar como
adecuadas aparecen en una lista en cada cuadrante de la matriz según su grado de atracción.
1
2
3
41
PUNTAJES DE VALOR TOTAL DE LA MATRIZ EFI
3 2 1
PUNTAJES DE VALOR TOTAL DE LA MATRIZ EFI
PU
NTA
JES
DE
VA
LOR
TO
TAL
DE
LA M
ATR
IZ E
FE Debil1.0 a 1.99
Promedio2.0 a 2.99
Solido3.0 a 4.0
Bajo1.0 a 1.99
Medio2.0 a 2.99
Alto3.0 a 4.0
II III
IV
VII
V VI
VIII IX
Figura 33. Matriz de la Estrategia Principal
Fuente: Conceptos de administración estratégica, Fred R. David, 2003
Como se observa en la Figura 33. La Oficina Ventura del Banco Davivienda se encuentra en el
cuadrante I lo que significa que el banco se encuentra en una posición estratégica excelente, la
penetración de mercados y el desarrollo de nuevos productos es una estrategia adecuada, de igual
manera se tiene la posibilidad de aprovechar las oportunidades externas en varias áreas ya que
puede enfrentar los riegos de manera decidida cuando sea necesario.
Figura 34. Matriz de la Estrategia Principal Oficina Ventura Banco Davivienda
Fuente: Elaboración Propia, 2020.
8.3 Etapa 3: La Etapa de Decisión
8.3.1 Matriz de la Planeación Estratégica Cuantitativa (MPEC)
Es la técnica diseñada para determinar el grado relativo de atracción de acciones alternativas
posibles. Esta técnica indica en forma objetiva cuales alternativas de estrategias son mejores y
utiliza los datos obtenidos de la etapa 1 y los resultados del ajuste de los análisis de la etapa 2 para
elegir entre las alternativas de estrategias. A continuación se describen los pasos para su
elaboración:
Paso 1 Elabore una lista de las oportunidades y amenazas externas, así como de las fortalezas y
debilidades internas clave de la empresa en la columna izquierda de la MPEC. Esta información
se obtiene en forma directa de las matrices EFE y EFI. La MPEC debe incluir, como mínimo, diez
factores de éxito crítico externos y diez factores de éxito crítico internos.
CRECIMIENTO RAPIDO DEL MERCADO
POSICION COMPETITIVASOLIDA
POSICIONCOMPETITIVA DEBIL
CRECIMIENTO LENTO DEL MERCADO
Cuadrante II Cuadrante I
Cuadrante III Cuadrante IV
Paso 2 Asigne valores a cada factor externo e interno clave. Estos valores son idénticos a los de
las matrices EFE y EFI. Los valores se presentan en una columna vertical justo al lado derecho de
los factores de éxito crítico externos e internos.
Paso 3 Examine las matrices de la etapa 2 (ajuste) e identifique las alternativas de estrategias que
la empresa debe tomar en cuenta para implantarlas. Anote estas estrategias en la línea superior de
la MPEC y agrupe las estrategias en series que se excluyan mutuamente si es posible.
Paso 4 Determine los puntajes del grado de atracción (PA) definidos como valores numéricos que
indiquen el grado relativo de atracción de cada estrategia en una serie específica de alternativas.
Los puntajes del grado de atracción se establecen por medio del examen de cada factor externo e
interno clave, uno a la vez, y planteando la pregunta: “¿Afecta este factor la selección de las
estrategias?” Si la respuesta a esta pregunta es positiva, entonces las estrategias deben compararse
en relación con ese factor clave. De manera específica, se deben asignar puntajes del grado de
atracción a cada estrategia para indicar el grado relativo de atracción de una estrategia sobre las
demás, considerando el factor en particular. El rango de los puntajes del grado de atracción varía
de 1 = sin atractivo, 2 = algo atractivo, 3 = más o menos atractivo, hasta 4 = muy atractivo. Si la
repuesta a la pregunta anterior es negativa, indicando que el factor clave respectivo no tiene efecto
sobre la selección específica que se realiza, entonces no se deben asignar puntajes del grado de
atracción a las estrategias de esa serie. Utilice un guion para indicar que el factor clave no afecta
la selección que se realiza. Nota: si asigna un puntaje del grado de atracción a una estrategia,
entonces asigne un puntaje del grado de atracción a la otra; si una estrategia recibe un guion, todas
las demás deben recibir un guion en una línea determinada.
Paso 5 Calcule los puntajes totales del grado de atracción. Los puntajes totales del grado de
atracción (PTA) se definen como el producto de multiplicar los valores (paso 2) por los puntajes
del grado de atracción (paso 4) en cada columna. Los puntajes totales del grado de atracción
indican el grado relativo de atracción de cada estrategia alternativa, tomando en cuenta sólo el
impacto del factor de éxito crítico externo o interno adyacente. Mientras mayor sea el puntaje total
del grado de atracción, más atractiva será la alternativa estratégica (considerando sólo el factor de
éxito crítico adyacente).
Paso 6 Calcule la suma del puntaje total del grado de atracción. Sume los puntajes totales del grado
de atracción de cada columna de estrategias de la MPEC. La suma de los puntajes totales del grado
de atracción (SPTA) muestra cuál estrategia es más atractiva en cada serie de alternativas. Los
puntajes altos indican estrategias más atractivas, considerando todos los factores externos e
internos relevantes que pudieran afectar las decisiones estratégicas. La magnitud de la diferencia entre
la suma de los puntajes totales del grado de atracción en una serie específica de alternativas estratégicas
indica la conveniencia relativa de una estrategia sobre la otra.
Tabla 19. Matriz de la Planeación Estratégica Cuantitativa (MPEC)
Fuente: Propia, 2020
Desarrollo de productos y servicios
para Mediana y Pequeña Empresa y
Banca Personas basados en la
asesoría especializada, planeamiento
estratégico y servicios especializados
Generación de productos de
inclusión financiera para acceder a
incentivos gubernamentales
Inclusión en el mercado
Aprovechando el amplio portafolio de
productos teniendo en cuenta que existe la
necesidad de impulsar el crecimiento y
redimensionamiento de la empresas y por otro lado que el país
cuenta con baja bancarización
Penetración de mercados
desarrollando productos a la medida de los
clientes brindándole un servicio amable
con información clara y precisa a los
clientes generando así que los clientes se fidelicen con el
Banco
Estandarización de procesos operativos
para facilitar la adaptación a cambios en la regulación de la Superfinanciera de
Colombia
Brindar mayor facilidad de acceso a los
productos del banco simplificando los
procesos internos, disminuyendo así el
tiempo de atención al cliente basados en la
innovación tecnológica
Automatizar el protocolo documental que dificulta
la interacción con el cliente evitando así la exclusión financiera
Evitar la falta de información relevante
para la toma de decisiones para así poder responder a
reformas macroeconómicas y
estructurales.
Minimizar la dificultad para cambiar el rumbo de las estrategias y así
poder aprovechar la segmentación de
mercado dejando atrás los nuevos competidores.
FACTORES CLAVES Valor PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA
OPORTUNIDADES
Estrategia del Gobierno Nacional de impulsar sectores como la infraestructura, la minería y el agro lo que hace prever una mayor demanda de créditos corporativos y de PYMES
0,15 3 0,45 4 0,6 3 0,45 4 0,6 1 0,15 3 0,45 4 0,6 1 0,15 1 0,15
Firma de TLC que implica la necesidad de apalancar el crecimiento y redimensionamiento de empresas, infraestructura, sectores
0,13 3 0,39 3 0,39 4 0,52 4 0,52 1 0,13 3 0,39 4 0,52 1 0,13 1 0,13
Baja bancarización del país. 0,15 4 0,6 2 0,3 4 0,6 4 0,6 1 0,15 4 0,6 4 0,6 1 0,15 1 0,15
Segmento de Pequeña y mediana empresa en Crecimiento.
0,2 4 0,8 3 0,6 3 0,6 4 0,8 1 0,2 4 0,8 4 0,8 1 0,2 1 0,2
Marcó comercial, operativo y jurídico de países centroamericanos
0,09 - - - - - - - - - - - - - - - - - -
AMENAZAS
Entrada de nueva competencia nacional e internacional al mercado
0,1 2 0,2 2 0,2 2 0,2 4 0,4 1 0,1 2 0,2 2 0,2 1 0,1 4 0,4
Disminución de márgenes de rentabilidad como consecuencia de estrategias comerciales agresivas de la competencia
0,1 2 0,2 2 0,2 2 0,2 4 0,4 1 0,1 2 0,2 2 0,2 1 0,1 3 0,3
Cambios en la regulación de la Superfinanciera de Colombia.
0,08 1 0,08 2 0,16 2 0,16 0 4 0,32 1 0,08 1 0,08 4 0,32 1 0,08
FORTALEZAS
Respaldo del Grupo Bolívar 0,06 1 0,06 2 0,12 1 0,06 2 0,12 1 0,06 1 0,06 1 0,06 3 0,18 2 0,12
Marca Posicionada en el Mercado 0,12 1 0,12 3 0,36 3 0,36 4 0,48 1 0,12 1 0,12 1 0,12 1 0,12 1 0,12
Estandarización de procesos operativos 0,1 1 0,1 1 0,1 1 0,1 1 0,1 4 0,4 4 0,4 3 0,3 4 0,4 3 0,3
Gran base de clientes 0,11 4 0,44 3 0,33 2 0,22 4 0,44 1 0,11 1 0,11 1 0,11 1 0,11 1 0,11
Amplia oferta de portafolio de productos que se adecuan a las necesidades de los clientes PYME, Corporativo y Banca Personas
0,1 2 0,2 3 0,3 4 0,4 3 0,3 1 0,1 1 0,1 1 0,1 1 0,1 1 0,1
Generación de productos de inclusión financiera 0,11 4 0,44 4 0,44 4 0,44 4 0,44 1 0,11 2 0,22 2 0,22 1 0,11 1 0,11
DEBILIDADES
Herramientas de seguimiento comerciales y de riesgo que permiten una óptima atención y gestión de control de los clientes
0,08 3 0,24 1 0,08 2 0,16 3 0,24 1 0,08 4 0,32 3 0,24 2 0,16 2 0,16
Protocolos complejos que limitan el desarrollo de nuevas estrategias
0,05 2 0,1 2 0,1 1 0,05 3 0,15 2 0,1 3 0,15 3 0,15 2 0,1 4 0,2
Tiempos de respuesta a solicitudes internas y externa.
0,09 2 0,18 1 0,09 2 0,18 3 0,27 1 0,09 3 0,27 3 0,27 2 0,18 2 0,18
Procesos lentos a causa de que las decisiones se toman de forma escalonada
0,05 1 0,05 1 0,05 1 0,05 3 0,15 3 0,15 3 0,15 3 0,15 4 0,2 3 0,15
Protocolo documental complejo 0,05 2 0,1 1 0,05 1 0,05 3 0,15 2 0,1 3 0,15 4 0,2 4 0,2 3 0,15
Innovación en productos, procesos y estrategias 0,08 4 0,32 3 0,24 3 0,24 4 0,32 1 0,08 3 0,24 2 0,16 2 0,16 2 0,16
5,07 4,71 5,04 6,48 2,65 5,01 5,08 3,17 3,27
8.4 Plan Estratégico para la oficina ventura del Banco Davivienda.
Objetivo: Mejorar el servicio de atención al cliente en la oficina ventura del banco Davivienda mediante el modelo SERVQUAL
Tabla 20. Plan Estratégico Oficina Ventura del Banco Davivienda
ESTRATEGIA ACCIONES META RESPONSABLE TIEMPO
Desarrollo de servicios y logísticas para la
banca de Personas, pequeña y mediana
empresa basados en la asesoría
especializada, planeamiento estratégico y
servicio diferenciador.
Realizar acercamientos más
profundos a los clientes y sectores
con mayor importancia que puedan
determinar estrategias que sean más
adecuadas a sus necesidades.
Profundizar un 90% de los
clientes en los productos del
activo, pasivo y
asegurabilidad.
Director comercial 6 meses posterior al
primer contacto con
el cliente
Inclusión en el mercado Aprovechando el
amplio portafolio de productos teniendo en
cuenta que existe la necesidad de impulsar
el crecimiento y redimensionamiento de
las empresas y por otro lado que el país
cuenta con baja bancarización
Enfocar esfuerzos en la
profundización de los clientes
atrayendo nuevos prospectos que
puedan ser bancarizados a
profundidad y segmentados de
manera correcta.
Vincular mínimo 2 referidos
por cliente atendido en
profundización
Asesor pyme
Informadores
comerciales
Mes posterior a la
activación del
producto del cliente
atendido.
Penetración de mercados segmentado
productos a la medida de cada cliente
brindando un servicio amable con
información clara y precisa a los clientes
generando así fidelización con el Banco
Seccionar adecuadamente los clientes
de tal manera que su atención sea
más personalizada de acuerdo al
perfil en el que se encuentre.
Direccionar la atención
prioritaria a clientes
Premium y Premium Plus
Informadores
comerciales.
Cajeros
Inmediato contacto
con el cliente
Brindar mayor facilidad de acceso a los
productos del banco simplificando los
procesos internos, disminuyendo así el
tiempo de atención al cliente basados en la
innovación tecnológica
Desarrollar estrategias que permitan
mayor agilidad en los procesos
operativos de tal manera que se vea
reflejado en una atención más
eficiente.
Generar la adopción digital
de por lo menos un 85% de
los clientes atendidos.
Director operativo
Informadores
comerciales
Cajeros
Seguidamente al
desembolso o
activación del
producto
gestionado.
Automatizar el protocolo documental que
dificulta la interacción con el cliente
evitando así la exclusión financiera
Implementar herramientas digitales
que permitan realizar interacción
colaborativa o directa con los
clientes.
Capacitación del 100% del
personal en el manejo de
nuevos aplicativos y
herramientas colaborativas
Director comercial
Director operativo
Un mes posterior a
la implementación
de la plataforma.
Generación de productos de inclusión
financiera para acceder a incentivos
gubernamentales
Potencializar productos que acerquen
los sectores no bancarizados como el
Daviplata para aprovechamiento de
recursos públicos y penetración de
mercados no aprovechados.
Brindar direccionamiento y
asesoría adecuada al 100%
de los clientes Daviplata a
través de su atención
especializada y diferentes
canales.
Director comercial
Asesor Pyme
Informado comercial
En el momento
seguido se
identifica al cliente
que requiere
atención Daviplata.
Fuente: Propia; 2020
Conclusiones y recomendaciones
Mediante la elaboración del presente trabajo fue posible desarrollar un plan estratégico para la
Oficina Ventura Del Banco Davivienda en la ciudad de Cúcuta que se adapta a los hallazgos
obtenidos por medio de encuestas y siguiendo las matrices que hacen parte relevante de la
formulación estratégica de Fred R. David.
En la implementación de las Encuestas realizadas mediante el modelo de análisis SERVQUAL se
pudo establecer que la oficina ventura del banco Davivienda
En cuanto a la dimensión elementos tangibles se cuenta con un nivel de satisfacción altamente
valorado con un porcentaje mayor al 90% lo que nos permite concluir que su infraestructura,
instalaciones, equipo de tecnología y personal se encuentra acorde a las expectativas de los
clientes y es ahí donde se debe poner en marcha las estrategias FA, que generen aun mayor
fidelidad de los clientes.
En referencia a la dimensión Fiabilidad la entidad bancaria tiene una buena aceptación por
parte de los clientes, no obstante, es de vital importancia enfocar esfuerzos en mejorar la
perspectiva de aquellos que su respuesta fue neutral o en desacuerdo que aun siendo un
pequeño porcentaje de aproximadamente el 12% podría desbordarse si no se atiende
rápidamente motivo por el cual es necesario implementar las estrategias DO, FA y DA que
permitirían dar alcance a los requerimientos y necesidades de este grupo en particular
aumentando su sensación de interés y tiempos de respuesta más óptimos.
Por otra parte, en la dimensión capacidad de respuesta se observa que casi un 20% en
promedio da una respuesta neutral, lo cual si detallamos con profundidad su mayor falencia se
encuentra en la percepción de ocupación a los empleados, así como la agilidad y calidad de las
respuestas, casos que podrían ser mejorados con la adecuación de las estrategias FO, FA y DO
que brinden la posibilidad de desarrollar y facilitar procesos que permitan minimizar los
tiempos actuales.
En términos de seguridad la oficina cuenta con una muy relevante sensación de confianza a
sus clientes los cuales en un 95% aproximadamente están entre totalmente de acuerdo y de
acuerdo en sus respuestas referentes a sentirse bien asesorados, seguros en sus procesos y en
plena confianza, lo cual se ve reflejado en el posicionamiento que se encuentra actualmente el
banco como primeros en créditos para vivienda siendo este el mayor patrimonio de cada
persona, por lo cual es ideal profundizar las metodologías actuales y aplicar las estrategias FA
y DA que permitan fidelizar aún más los clientes.
Por último, pero igualmente relevante podemos verificar que en la dimensión de la empatía se
cuenta con un 74% totalmente de acuerdo y esto es de resaltarlo, pero aun así casi un 10%
exige una atención más personalizada y que se resuelvan sus necedades especificas lo cual se
correlaciona con la tercera dimensión “capacidad de respuesta” para lo cual es indispensable
en lo posible incrementar el personal y aplicar las estrategias DA, DO y FA que permitan
brindar esa sensación de atención única y mantener los clientes en el tiempo.
Siguiendo las matrices de la formulación estratégica de Fred R. David se puede concluir que
el banco se encuentra en una posición estratégica excelente por lo que es indispensable que
aproveche sus fortalezas internas y sus oportunidades externas para lograr superar sus debilidades
internas y evitar las amenazas que se presentan externamente, es indispensable el desarrollo de
nuevos productos y la penetración de mercados y aplicar las estrategias FA y FO
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Anexos
Anexo 1.Cuestionario Satisfacción al Cliente Oficina Ventura Banco Davivienda
CUESTIONARIO SATISFACCION AL CLIENTE
Estimado cliente, buen día. Las presentes preguntas tienen por objetivo conocer su percepción sobre la calidad de los servicios que le brindamos.
Por favor, le pedimos mucha sinceridad en las respuestas. La información que nos proporcione será totalmente confidencial.
Indicaciones: a continuación tendrá una serie de afirmaciones. Usted deberá marcar con una x la casilla que más concuerda con su opinión. El
valor 5 significa que está totalmente de acuerdo con la afirmación y un valor de 1 que está en total desacuerdo con la afirmación. Por favor, evite
dejar una afirmación sin evaluar.
Totalmente en
desacuerdo
Totalmente de
acuerdo
1. La sucursal bancaria tiene equipos y tecnologías de apariencia moderna. 1 2 3 4 5
2. Las instalaciones físicas son cómodas, visualmente atractivas y poseen un aspecto limpio.
3. Los empleados tiene buena apariencia personal.
4. Los materiales y documentación relacionados con el servicio que ofrece la sucursal bancaria son
visualmente atractivos, sencillos y contienen información precisa a sus requerimientos.
5. Cuando la sucursal bancaria promete hacer algo en cierto tiempo, lo cumple.
6. Cuando un cliente tiene un problema, la sucursal bancaria muestra un sincero interés en
solucionarlo.
7. La sucursal bancaria realiza bien el servicio la primera vez.
8. La sucursal bancaria concluye el servicio en el tiempo acordado.
9. La sucursal bancaria mantiene sus registros sin errores.
10. Los empleados informan de manera puntual y con sinceridad acerca de todas las condiciones
del servicio bancario.
11. Los empleados ofrecen un servicio rápido de calidad a sus clientes según sus necesidades.
12. Los empleados siempre estan dispuestos a ayudar a sus clientes.
13. los empleados nunca estan demasiado ocupados para responder las preguntas de sus clientes.
14. El comportamiento de los empleados transmite confianza a sus clientes a fin de orientarlos
en los productos y servicios que oferta la sucursal.
15. Los clientes se sienten seguros en sus transacciones con la sucursal.
16. los empleados son siempre amables y corteses con los clientes.
17. los empleados tienen conocimientos suficientes para responder a las preguntas de los clientes
en forma clara y precisa.
18. la sucursal bancaria da a sus clientes una atención individualizada.
19. la sucursal bancaria tiene horarios de trabajo flexible y adaptado a los diversos tipos de
clientes.
20. La sucursal bancaria tiene empleados que ofrecen una atención personalizada a sus clientes.
21. La sucursal bancaria se preocupa por los mejores intereses de sus clientes.
22. La sucursal bancaria conoce cuales son las necesidades específicas de sus clientes.
Anexo 2. Matriz DOFA
FORTALEZAS DEBILIDADES
9. Respaldo del Grupo Bolívar
10. Marca Posicionada en el Mercado
11. Estandarización de procesos operativos
12. Gran base de clientes
13. Amplia oferta de portafolio de productos que se adecuan a las necesidades de
los clientes PYME, Corporativo y Banca Personas
14. Generación de productos de inclusión financiera
7. Herramientas de seguimiento comerciales y de riesgo que permiten una
óptima atención y gestión de control de los clientes
8. Protocolos complejos que limitan el desarrollo de nuevas estrategias
9. Tiempos de respuesta a solicitudes internas y externas
10. Procesos lentos a causa de que las decisiones se toman de forma
escalonada
11. Protocolo documental complejo
12. Innovación en productos, procesos y estrategias
OP
OR
TU
NID
AD
ES
6. Estrategia del Gobierno Nacional de impulsar sectores como la
infraestructura, la minería y el agro lo que hace prever una mayor
demanda de créditos corporativos y de PYMES
7. Firma de TLC que implica la necesidad de apalancar el crecimiento y
redimensionamiento de empresas, infraestructura, sectores
8. Baja bancarización del pais
9. Segmento de Pequeña y mediana empresa en Crecimiento
10. Marcó comercial, operativo y jurídico de países centroamericanos
ESTRATEGIAS FO
Desarrollo de productos y servicios para Mediana y Pequeña Empresa y Banca
Personas basados en la asesoría especializada, planeamiento estratégico y servicios
especializados. F4, O3, O4
Generación de productos de inclusión financiera para acceder a incentivos
gubernamentales F6, O1
Inclusión en el mercado Aprovechando el amplio portafolio de productos teniendo
en cuenta que existe la necesidad de impulsar el crecimiento y redimensionamiento
de la empresas y por otro lado que el pais cuenta con baja bancarización F5,O2, O3
ESTRATEGIAS DO
Brindar mayor facilidad de acceso a los productos del banco simplificando los
procesos internos, disminuyendo así el tiempo de atención al cliente basados en la
innovación tecnológica. D1, O3, O4
Automatizar el protocolo documental que dificulta la interacción con el cliente
evitando así la exclusión financiera. D5, O1,O2,O3,O4
AM
EN
AZ
AS
7. Entrada de nueva competencia nacional e internacional al mercado
8. Disminución de márgenes de rentabilidad como consecuencia de
estrategias comerciales agresivas de la competencia
9. Cambios en la regulación de la Superfinanciera de Colombia
ESTRATEGIAS FA
Penetración de mercados con desarrollo de productos F2, F4, A1, A2.
Estandarización de procesos operativos para facilitar la adaptación a cambios en la
regulación de la Superfinanciera de Colombia. F3, A3.
ESTRATEGIAS DA
Evitar la falta de información relevante para la toma de decisiones para así poder
responder a reformas macroeconómicas y estructurales.D4.D5, A3
Minimizar la dificultad para cambiar el rumbo de las estrategias y así poder
aprovechar la segmentación de mercado dejando atrás los nuevos competidores.
D2.A1
Penetración de mercados a través de desarrollo de productos a la medida del
cliente D6,A1