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Plan Formation Outil GRH Projets StrategiquesTRANSCRIPT
MEMOIRE
MASTERE EN MANAGEMENT DES RESSOURCES HUMAINES
LE PLAN DE FORMATION
UN OUTIL DE LA GRH POUR L’ACCOMPAGNEMENT DES
PROJETS STRATEGIQUES DE L’ENTREPRISE
CAS DE LA SOCIETE DRAPOR
PREPARE PAR : ABDELFATAH KARIM
ENCADRANT : M. NOURDINE JBARA
2006 - 2007 AU NOM DE DIEU LE TOUT PUISSANT ET LE MISERICORDIEUX
Le Plan de formation, un outil de la GRH pour l’accompagnement des projets stratégiques de l’entreprise – Cas de DRAPOR
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MEMOIRE MASTERE EN MANAGEMENT
DES RESSOURCES HUMAINES
LE PLAN DE FORMATION
UN OUTIL DE LA GRH POUR L’ACCOMPAGNEMENT DES
PROJETS STRATEGIQUES DE L’ENTREPRISE
CAS DE LA SOCIETE DRAPOR
PREPARE PAR : ABDELFATAH KARIM
ENCADRANT : M. NOURDINE JBARA
2006 - 2007
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A la mémoire de mon père, de mon frère et de ma belle sœur
A mes deux bien aimées, ma mère et mon épouse
A toute ma famille, à mes proches et à mes amis
Le Plan de formation, un outil de la GRH pour l’accompagnement des projets stratégiques de l’entreprise – Cas de DRAPOR
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Remerciements
Je présente mes vifs remerciements à M. Mohammed BACHIRI, Président du Directoire
de DRAPOR pour son soutien et son appui à la réalisation de cette étude au sein de
l’organisation DRAPOR. Je lui serai toujours reconnaissant.
Mes remerciements vont aussi aux membres du Directoire et Responsables de Missions
de DRAPOR pour leur collaboration et leurs aides inestimables à la compréhension et à
l’assimilation du mode de management et de fonctionnement de l’organisation
DRAPOR. Je remercie plus particulièrement les responsables de la MRH MM.
GUERMOUNE, TAMIM et AZOUI, de leur concours fort précieux pour la réussite de
cette étude.
Tous mes vœux de succès, de progrès, de pérennité et de prospérité à l’organisation
DRAPOR
Je prie mon Directeur de Recherche de trouver là, l’expression de ma haute
considération et mes remerciements pour son assistance, ses orientations et ses
conseils pertinents.
Mes remerciements s’adressent aussi à toute l’équipe de direction du Mastère et à leur
tête M. Le Directeur Général de l’ISCAE, Mme S. ALAOUI, Responsable du MRH/ISCAE
et les responsables de EAMS (Grenade – Espagne), pour leur disposition et leur
contribution à l’enrichissement du cycle MRH et à l’amélioration de la qualité de vie des
participants tout au long du cycle. Je leur souhaite pleins de succès et de prospérité
dans leurs projets d’avenir.
Mes remerciements vont aussi à ma femme qui sans sa présence, son soutien et ses
encouragements je n’aurai réussi mon projet de mastère.
Enfin, je remercie toute personne ayant contribué de près ou de loin à la réalisation et
à l’accomplissement de ce mémoire professionnel.
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S O M M A I R E INTRODUCTION 8
PROBLEMATIQUE 12
PARTIE I. REVUE DE LA LITTERATURE 20 I.1. Conduite du changement stratégique en entreprise 20 I.2. Notion de Compétence 27 I.3. Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC) 32 I.4. Bilan de compétences (BC) 36 I.5. La Formation 38 I.6. Ingénierie de formation 50 I.7. Plan de formation 58 I.8. Evaluation et mesure de l'efficacité de la formation 64 I.9. Pilotage du projet de formation 68 PRESENTATION GENERALE DE DRAPOR 77 A. Un métier, un savoir faire et une culture d’entreprise 77 B. Organisation interne de DRAPOR 81
PARTIE II. METHODOLOGIE DE RECHERCHE 92 II.1. Intérêt de l’étude 92 II.2. Objet de l’étude 93 II.3. Approche méthodologique 95 II.4. Les entretiens d’examen des besoins en formation 96 II.5. Méthode d’analyse 99 II.6. Démarche opérationnelle de l’ingénierie de formation 104 II.7. Architecture du Plan de formation 108 II.8. La population cible 109
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PARTIE III. SYNTHESE DES RESULTATS DE L’ETUDE 112 III.1. Déroulement de l’étude 112 III.2. Résultats du diagnostic des Ressources Humaines 116 III.3. Politique RH et Stratégie de Développement 126 III.4. Synthèse des besoins de compétences 127 III.5. Rôle de la formation 135 III.6. Attentes par rapport à la formation 135 III.7. Besoins en formation 138 III.8. Processus d’élargissement 151 III.9. Consolidation du Plan de Formation 152
PARTIE IV. RECOMMANDATIONS PREALABLES A LA
FORMATION 166 IV.1. Recommandations d’ordre général 166 IV.2. Recommandations liées à l’assurance qualité du plan de formation 168 CONCLUSION 175
Liste des schémas, graphiques et tableaux 180
Liste des abréviations utilisées 181
ANNEXES 183
BIBLIOGRAPHIE 221
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INTRODUCTION
ET
PROBLEMATIQUE
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INTRODUCTION :
Les organisations évoluent, de nos jours, dans un environnement en
perpétuelle mutation. Au même titre que tout organisme vivant, l'entreprise subit
des pressions environnementales auxquelles elle doit répondre pour survivre.
L'évolution de l'environnement rend alors le changement nécessaire à
l'adaptation. Parmi les pressions les plus courantes qui poussent les
organisations à changer, on note les défis fondamentaux : l'accroissement des
connaissances, les progrès techniques, l'évolution des systèmes de valeurs,
l'internationalisation de la concurrence.
L’intensification de la concurrence a été accentuée les dernières années par
l’ouverture des marchés et son internationalisation. Pour conserver une
productivité compétitive dans un contexte où les innovations technologiques et
commerciales franchissent sans délais toute frontière, la rigueur devient
indispensable. L’entreprise doit éliminer les facteurs de surcoûts et de
gaspillages. Le renchérissement des investissements impose une marge
d’autofinancement accrue et donc la mobilisation de tout le potentiel des
hommes : leur rigueur, leur imagination, leur motivation, leur autonomie, leur
responsabilité et leur capacité d’évoluer.
La combinaison de ces facteurs oblige l’entreprise à s’appuyer sur de nouvelles
logiques et pratiques GRH. Elle doit pouvoir réagir aux changements externes
auxquels elle est confrontée par des changements internes, afin de pouvoir
maintenir sa place sur le marché. Cela exige alors de l’entreprise de développer
en ses hommes et femmes, les compétences et capacités qui lui permettront de
faire face à l'instabilité de l'environnement.
Dans ce contexte, l’entreprise, vue de l’intérieur, est un système de plus en plus
complexe tant dans sa structure que dans ses processus de décisions. Les
principes de pilotage s’inscrivent dans une logique d’amélioration permanente,
qui fait émerger l’importance des indicateurs de performance en tant qu’outils
d’aide à la décision.
Aujourd’hui la performance n’est plus seulement monocritère, soit synonyme de
‘’productivité’’, mais elle se décline davantage en terme de qualité, de délai
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mais aussi et surtout au niveau RH en terme de gestion des compétences, de
formation, de motivation, …
L’entreprise est de plus en plus tournée vers ses ressources humaines comme
source d’élévation des indicateurs de performance. En effet, la performance est
aujourd’hui au cœur des discours GRH et l’entreprise sera autant plus
performante qu’elle admettra un pilotage par les processus et les compétences,
facteurs clés de son amélioration.
L’aspect multicritère de la performance implique une dépendance et une
diversification des objectifs et les exigences de réactivité doivent se situer à
tous les niveaux décisionnels.
Quelque soit le type d’organisation et les objectifs que l’entreprise s’est définis,
la performance globale de l’entreprise résulte de différents facteurs :
- Choix d’une bonne stratégie appelé Performance Stratégique et qui
renseigne sur la pertinence de la stratégie choisie
- Qualité de l’organisation appelée Performance Organisationnelle et qui
implique pertinence et efficacité
- Capacité des hommes à mettre en œuvre cette stratégie et à faire
fonctionner cette organisation appelée Performance Humaine et qui
implique efficacité des résultats et efficience
Des 3 Performances définies, la plus importante est la Performance Humaine.
L’efficacité et l’efficience humaines à elles seules conditionnent de manière
forte les deux autres performances stratégique et organisationnelle.
Il existe autant de données et de raisons qui ont conduit l’entreprise à prendre
conscience de l’importance du facteur humain dans le contexte de compétitivité
actuelle. En effet, qui mieux que les hommes et les femmes au contact de la
réalité professionnelle et de ses problèmes peuvent apporter la réactivité
nécessaire pour répondre à l‘évolution de l’environnement et permettre ainsi à
l’entreprise de rester performante ?
Mais, il ne faut pas oublier que pour gérer une performance humaine, il faut
envisager la comprendre et la faire évoluer. Désormais, il ne suffit plus de
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contrôler la performance humaine, mais il faut la définir, la mesurer, la piloter et
l’améliorer de façon réactive.
Aujourd’hui, pour répondre à ses préoccupations, l’entreprise a adopté un
arsenal considérable d’outils et d’instruments techniques et scientifiques en lien
avec le domaine récemment introduit dans la pratique GRH qu’est la gestion
prévisionnelle des emplois et compétences dont :
1. Les référentiels des emplois et compétences
2. Les bilans des compétences
3. Les systèmes d’appréciation
4. Le plan de formation
5. Le management par les processus qualité
6. … etc
D’autre part, la mise en oeuvre de stratégies exige que les salariés aient les
guides et les supports nécessaires pour accomplir les plans d'actions et les
objectifs de performance établis.
CAS DE LA SOCIETE DRAPOR :
Au Maroc, DRAPOR est une société publiquea qui a pour objet social le
dragage des ports, la production et la commercialisation de sable, le dévasage,
le nettoyage des plans d'eau, ainsi que toutes les prestations portuaires et
travaux hydrauliques. Elle compte un effectif d’environ 260 salariés et a réalisé
en 2005 un chiffre d'affaires de 136 millions de DH.
Dans ce domaine, où innovation, diversification et compétences techniques
sont de rigueur, les ressources humaines constituent une composante
essentielle de la stratégie de développement de DRAPOR. En effet, la direction
est consciente que la recherche de l’efficacité individuelle et collective, au
moindre coût, conduit à investir dans le développement des compétences
a Au moment de la réalisation de l’étude, le processus de privatisation de DRAPOR était
en cours de réalisation.
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humaines.
Durant les dernières années, parmi les préoccupations majeures du
management en matière de GRH, la formation, sous ses différents aspects,
représente un outil indispensable, pour l’entreprise, non seulement pour
optimiser ses ressources et accompagner son développement, mais aussi pour
maintenir sa position de leadership et son niveau de professionnalisme dans un
secteur de plus en plus vaste et diversifié et dont les approches de compétitivité
avancent à pas de géant sans limites ni frontières.
Actuellement, DRAPOR dispose d'une grande expertise en matière de
bathymétrie, de sondage, ainsi que de toutes les activités antérieures et
postérieures au dragage. Ceci pourra créer une synergie efficiente afin de
contrôler toute la chaîne de la technologie se rapportant au dragage, renforcer
son marché et s'ouvrir sur d'autres opportunités de développement et de
croissance sur les plans régional et international.
A travers les projections de développement à l’horizon 2010, on constate que
DRAPOR a atteint une maturité professionnelle au niveau de la région de
l’Afrique l’incitant à se propulser d’étendre son champ d'activités, limité
actuellement à la Mauritanie et au Sénégal à d'autres pays de la Côte Ouest
Africaine. L'opportunité de développement des marchés africains pourra
s'étendre de même aux marchés privés et sociétés pétrolières.
La décision du gouvernement de privatiser DRAPOR et la transférer à un
professionnel privé, est perçue comme étant une possibilité de consolider ses
performances techniques et sa viabilité financière à long terme. L’ouverture aux
marchés à l’international demeure le meilleur garant de la pérennité et du
développement de la société dans un environnement de plus en plus
concurrentiel et ouvert.
Quant aux prévisions à long terme, le management de la société table sur un
taux de croissance annuel moyen durant toute la période 2006-2010, que
couvre son business plan, à deux chiffres, compris entre 10 et 12%.
Le Plan de formation, un outil de la GRH pour l’accompagnement des projets stratégiques de l’entreprise – Cas de DRAPOR
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En outre, DRAPOR a été certifiée au management de la qualité, de la gestion et
de la sécurité (ISO 9001 v. 2000), de même qu'elle a obtenu trois prix
notamment les Prix de l'innovation en mai 2004, de l'entreprise citoyenne et le
Prix national de la qualité la même année.
PROBLEMATIQUE : En 2006, portée par sa dynamique de développement et en prévision du
processus de sa privatisation amorcée en 2005, DRAPOR a procédé à la
révision de son plan de développement stratégique à l’horizon de 2010.
Le plan ainsi révisé, présente une vision stratégique ayant pour principe
fondamental de faire de DRAPOR une entreprise plus forte, solidaire,
attrayante, compétitive, viable et reconnue internationalement pour son
professionnalisme, son dynamisme et pour la qualité de ses services.
L’architecture du plan de développement 2010 est basée sur un vaste
programme de restructuration de la société dont les principales composantes
sont :
- L’élargissement du métier central par l’introduction à part entière du pôle
‘’ Production du Sable’’
- Le Projet de renforcement du pôle Innovation par la création d’un
‘’Centre d’Etude et R&D’’
- L’émergence d’un programme de ‘’ Développement Durable’’
DRAPOR prévoit une augmentation des volumes de dragage. Compte tenu que
la société a mis en place une politique de maîtrise des charges, elle prévoit des
résultats d'exploitation, ainsi que des résultats nets en augmentation d’un
exercice à l’autre durant la période 2006-2010.
Enfin un vaste programme d’investissement technologique et industriel a été
arrêté et échelonné progressivement.
Pour accompagner la réalisation du programme de restructuration et garantir sa
réussite, des mesures stratégiques et opérationnelles seront entreprises
progressivement, notamment :
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- Le renforcement du positionnement de la fonction Marketing et
Commerce en prévision du projet ‘’RIMAL’’ pour la production et la
commercialisation du sable marin ;
- La réorganisation des structures selon l’approche par les processus ;
- le renforcement des compétences et qualifications professionnelles du
personnel ;
- La révision du statut particulier du personnel ;
- La certification sociale SA 8000.
En 2005, afin d’accompagner les changements et préparer les collaborateurs à
prendre en charge les missions qui leur seront confiées, le management de
DRAPOR avait entamé la réalisation d’une évaluation de son potentiel humain
par le biais d’une opération pilote ‘’bilan de compétences’’. La réalisation du
bilan de compétences devrait déboucher sur l’élaboration de plan de formation
visant à pallier aux carences, qui seraient constatées, par des formations
adéquates aux besoins.
L’opération pilote avait un caractère volontaire et a concerné les salariés à
potentiel distinctif dans leurs métiers, occupant des postes clés et ayant
spontanément formulé leur demande de participation.
Les résultats du bilan de compétences, à travers l’évaluation du groupe pilote
des bénéficiaires (environ 80 personnes), révèlent des disparités, plus ou moins
importantes, entre les compétences requises et les compétences acquises,
techniques et managériales, par métier. Des écarts qui renseignent sur
l’investissement induit pour la mise à niveau des ressources humaines. La
synthèse par corps métiers se présente comme suit :
• Dans le métier central Dragage et Prestations Portuaires, en général
DRAPOR dispose des qualifications et compétences techniques
requises pour assurer les fonctions cibles. Ceci est dû aux efforts
supportés depuis toujours par la direction pour maintenir à jour le niveau
de maîtrise du métier dragage par ses ressources humaines ; cette
régularité de la mise à niveau doit être maintenue et reconduite, d’année
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en année, par des formations de maintenance des compétences et
qualifications.
• Le métier Production du Sable par contre est récemment restructuré
au sein de DRAPOR, et les besoins en compétences techniques et
qualifications sont importants et non disponibles en interne, du moins
l’adaptation ou la reconversion des profils proches en interne nécessitent
une étude approfondie et un cadrage parfait des actions à entreprendre
avec les besoins réels du métier ;
• De même pour les métiers supports à la production du sable : le
Marketing et le Commercial. Ces métiers sont érigés en un pôle métier
stratégique à part entière et DRAPOR ne disposent pas en interne, de
suffisamment de ressources et compétences techniques et managériales
dans ce domaine.
• Les métiers de support fonctionnel (Administration - Comptabilité /
Finance - GRH - Contrôle Qualité et Audit), sont marqués généralement
par des déficits de compétences managériales relativement importantes
vu les défis futurs et les challenges qu’engendrera le plan de
développement stratégique de la société, notamment, la conjugaison des
nouvelles approches du management de la performance par les
objectifs, par les processus et par les projets ;
• D’autres besoins sont généralisés à tous le corps des métiers centraux
de DRAPOR et sont recensés comme prioritaires vu les exigences
pratiques et opérationnelles actuelles et futures. Il s’agit :
- des normes de sûreté et de sécurité maritimes, qui
représentent une exigence requise et indispensable aux métiers
de navigation et aux activités à bord des unités de production
de DRAPOR.
- des besoins liés à la maîtrise des normes internationales HSE
d’hygiène,
• Enfin, des besoins liés à la maîtrise de l’informatique comme outil de
travail sur les plans techniques/spécifiques et bureautiques,
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Face à cette situation, l’attente de la direction de DRAPOR serait d’arriver à
satisfaire les besoins en compétences et qualifications de manière pertinente,
optimale et rationnelle. Consciente de l’envergure de son plan de
développement et de l’importance des moyens à mobiliser, la direction a
qualifié le traitement de cette question de prioritaire et stratégique.
L’exercice semble complexe et la question est multidimensionnelle. Il s’agit d’un
cas au cœur de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences
(GPEC), dont le traitement reviendrait à répondre aux questions suivantes :
- Quels sont les axes d’intervention de la politique GRH sur lesquels on
pourra agir pour répondre aux besoins actuels et futurs en compétences
et qualifications selon les attentes de la direction ?
- Quels moyens doit-on mobiliser pour l’accompagnement de cette
politique GRH ?
Le schéma synoptique suivant illustre la situation dans laquelle le management
des RH évoluera à DRAPOR:
Stratégie de Développement
Stratégie de Développement
Besoins actuels
Besoins futurs Ressources futures
Métiers(Activités/compétences)
Politique GRH ?Politique GRH ?
Recrutement Formation Mobilité
Facteurs d’évolution
Simulation d’évolution
GRHEcarts
Ressources disponibles
Schéma : Politique RH et Stratégie de Développement
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Concrètement, l’exercice résidera dans la définition d’une démarche pratique
permettant la déclinaison des résultats du bilan des compétences en un projet
de mesures d’accompagnement à la mise à niveau globale des ressources
humaines et ce, pour pallier aux insuffisances constatées, selon les standards
dictés par le plan 2010 et en prévision des exigences futures des acquéreurs.
Vu le caractère distinctif de son expertise et la rareté des qualifications y
afférentesb, les compétences nécessaires à la réalisation du plan de
développement vont être édifiées selon trois principaux scénarii :
la formation moyennant des actions de perfectionnement ou de
reconversion du personnel en fonction des besoins en compétences et
qualifications et des moyens dont dispose la direction ;
la mobilité interne moyennant un plan de redéploiement et de
réaffectation du personnel selon les besoins en postes / profils
le recrutement pour les métiers émergents dans le cadre du plan de
développement et dont DRAPOR ne dispose pas de potentialités en
interne après formation adaptation ciblée dans les métiers centraux
(opération qui requière du temps et un investissement relativement lourd).
Pour édifier notre réflexion sur le sujet, on essayera de contribuer à la
proposition de solution à la problématique en limitant notre champ
d’investigation au levier formation, dont les résultats seront forts probants, et
sur lequel on pourra agir pour satisfaire les besoins en compétences identifiés.
Partant de cette plateforme, il devient clair que l’aboutissement des besoins en
compétences en un plan de formation pluridisciplinaire constituera donc une
composante essentielle de la réponse globale d’accompagnement du plan
stratégique 2010 de la société.
La problématique est résumée en la définition et la mise en œuvre du
b Les seuls Instituts et écoles du Maroc offrant des formations dans le domaine des
métiers de la mer (ISEM – IST PM – IT PM et CQP PM notamment à Casablanca - Agadir – Safi – Tantan) forment dans les spécialités de la marine marchande et de la pêche maritime, nécessitant des formations complémentaires pour les métiers de Dragage et de production de Sable.
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processus d’élaboration d’un plan de formation selon une démarche ingénierie
basée sur les résultats d’un bilan de compétences.
Principalement, on traitera la problématique à travers les interrogations
suivantes :
a. Quelle démarche pratique permettrait la déclinaison des besoins de
compétences en objectifs de formation ?
b. Quelle est alors l’étendue de la déclinaison en terme de domaines de
compétences et domaines de formation ?
Secondairement, on portera notre intérêt vers les aspects suivants :
c. Quelle échelle de priorités doit-on définir à chaque action retenue ?
d. Quel est le budget de formation que devrait engager DRAPOR, dans ce
cadre ?
e. Quelles sont les conditions importantes et préalables à la réussite des
actions qui seront programmées dans cette perspective ?
Avant d’aborder la réflexion, il est utile de mettre le point sur la terminologie et
les notions dont il sera question au cours de cette étude. Nous effectuerons une
revue des concepts de base et un inventaire des contenus de la littérature
autour des concepts qui seront développés et évoqués dans ce travail.
Nous apporterons donc quelques précisions thématiques sur les aspects
suivants :
1. Conduite du changement stratégique en entreprise : Marché
international - Concurrence et compétitivité – Compétence / Changement
/ formation et l’organisation
2. Notion de Compétence : Notion, Définitions et composantes
3. Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC) :
Finalités – Processus méthodologique – La GPEC et la formation –Outils
de la GPEC (REC)
4. Bilan de compétences (BC) : Finalité et utilité – Approche
méthodologique – Limites
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5. La Formation : Statut et finalité de la en entreprise – Politique et
système de formation – Objectifs de formation – Formes et typologie de
l’action de formation – les acteurs et intervenants en formation Besoins
en formation – objectifs – contenus – actions et types de formation –
opérateurs et intervenants internes et externes
6. L’Ingénierie de formation : Définition – Processus d’ingénierie –
Méthodes d’analyse des besoins en formation – Besoins et objectifs de
formation – Mise en priorité des besoins
7. Le Plan de formation : Définitions – Méthode et outils d’élaboration-
contenu
8. Evaluation et mesure de l’efficacité de la formation : définition de
l’évaluation – formes et types d’évaluation – outils
9. Pilotage du projet de formation : Mise en assurance qualité du
système de formation – Tableau de Bord
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PARTIE I
REVUE DE LA LITTERATURE
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I. REVUE DE LA LITTERATURE : I.1. Conduite du changement stratégique en entreprise :
Actuellement, les organisations sont dans l'obligation de s’adapter à un
environnement très fluctuant caractérisé par la mondialisation de l’économie,
par une concurrence de plus en plus vive en matière de nouvelles capacités
productives, de compétences distinctives et par la complexification des
connaissances et des technologies à maîtriser.
Les débats sur la concurrence se présentent aujourd’hui dans un contexte
spatial et organisationnel marqué par l’émergence d’un marché de dimension
globale qui affecte les comportements et les stratégies des entreprises orientés
de plus en plus dans une perspective de compétitivité à l’échelle mondiale.
I.1.1 La compétitivité :
La compétitivité de l’entreprise est d’abord un concept devant exprimer les
performances à long terme, c'est-à-dire essentiellement sa croissance. La
compétitivité de l’entreprise peut relier alors à ses produits, ses prix, son
positionnement. On revient alors au triptyque prix / qualité / coût.
En termes relatifs, on peut définir la compétitivité d’une entreprise comme sa
capacité de réaliser des performances supérieures à la moyenne. A plus court
terme, la compétitivité va s’entendre souvent comme une lutte pour les parts de
marché, l’entreprise compétitive sera alors celle qui obtient de bons résultats
pour un couple de variables ‘’croissance / part de marché’’1.
Au-delà des ratios ex post, pourquoi des entreprises arrivent-elles à dépasser
les performances moyennes d’un ensemble d’entreprises de référence, et à
maintenir ces ‘’ sur performances’’ ?
La recherche des déterminants de la compétitivité devient alors
multidimensionnelle. Elle reprendra les problèmes de prix, de qualité, mais
aussi de design, de marketing, de management. Et au-delà de ces indicateurs,
le concept de compétitivité doit être mis en perspective avec celui de la
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‘’capacité de l’entreprise’’ : les ressources disponibles ou potentielles, d’ordre
matériel, technologique, financier et surtout humain.
I.1.2 Qu’est - ce que le changement ? : Le changement en entreprise est souvent enclenché pour faire face à un
‘’danger’’ immédiat ou à moyen et long termes, interne : baisse des
performances, décalage entre les résultats et les objectifs…, mais, il peut aussi
survenir lors de l’apparition de nouvelles perspectives : nouveaux marchés,
nouveau rythme, ou contraintes environnementales. L’entreprise opère un
changement pour s’adapter, pour améliorer son fonctionnement et sa réponse
aux exigences externes ou internes.
Le changement est donc une nécessité face aux évolutions de l’environnement
économique, technologique, socioculturel, légal. En fonction de ces évolutions,
l’entreprise va devoir adapter sa stratégie. Soit elle se place dans une stratégie
de développement, de repositionnement, de retournement ou de profit.
I.1.2.1 Typologie de changement :
Selon John NAISBITT2, qui s’est intéressé dans ses études aux indicateurs des
grands courants qui affectent les individus et les organisations, les types de
changements opérés, durant les 15 dernières années, dans les courants les
plus significatifs se résument essentiellement en :
- passage d’une situation où la technologie de pointe était
impressionnante par sa complexité à une utilisation de cette technologie
de manière plus personnalisée.
- passage d’une économie principalement nationale à une économie
mondiale plus interdépendante.
- passage de prévisions managériales orientées vers le court terme à des
prévisions à long terme.
- passage de la centralisation des structures à une plus grande
décentralisation.
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- passage d’une conception où domine la hiérarchie organisationnelle à
une conception où dominent les réseaux de travail (partage des idées
des ressources et de l’information).
On pourra illustrer la modélisation du changement comme suit :
Schéma : Modélisation systémique du changement
StratégieStratégie StructureStructure
TechnologieTechnologie
PersonnelPersonnel
MétiersMétiers
De tous ces modèles se dégagent deux typologies de changement :
L’actualisation :
Dans ce cas, on ne change pas la logique de l’organisation mais certains
aspects sont modifiés. Il est alors nécessaire de mettre à jour les compétences
techniques voire développer des nouvelles.
La transformation :
De nouvelles compétences techniques sont à acquérir, mais il y a également
une transformation des rôles. On demande aux personnels de changer de
culture, de vision et d’acquérir un autre mode de raisonnement.
I.1.3 Analyse du changement : Pour mener à bien une action de changement, les dirigeants et les managers
Le Plan de formation, un outil de la GRH pour l’accompagnement des projets stratégiques de l’entreprise – Cas de DRAPOR
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ont besoin d’une bonne visibilité. Le changement doit se faire de manière
finalisée avec des objectifs précis, des moyens d’accompagnement et de mise
en œuvre arrêtés et une planification prédéfinie. L’ensemble de ses éléments
doit être fait sur la base d’un diagnostic aussi complet que crédible, appuyé sur
un travail collectif associant le personnel de l’organisation. Ce travail commence
par une compréhension des facteurs qui contribuent à faire pression sur
l’organisation pour qu’elle se transforme.
Le schéma ci-dessous résume les sources importantes de cette pression en
faveur du changement 3 :
Schéma : Sources des pressions induisant le changement de l’organisation
Pressions en faveur du
changement
Modification de la nature de la main
d’oeuvre
Qualité de vie au travail
Obsolescence rapide des produits
Explosion des connaissances
Changement de technologie
I.1.3.1 Impacts du changement :
Le changement génère de la résistance de la part des organisations et des
personnels :
La résistance du personnel au changement : Si le changement est inévitable, le phénomène de résistance au changement
ne l'est pas moins. En effet, les êtres humains recherchent, en général, la
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stabilité et la «prévisibilité », et tout processus de changement entraîne souvent
une réaction de défense du système visant à maintenir l'état antérieur.
Les principales raisons psychologiques qui amènent les individus à résister au
changement sont la peur de l'inconnu, la crainte de perdre ce que l'on possède,
la remise en cause des compétences, la perte de repère, la modifications des
relations professionnelles : la préférence générale pour la stabilité4.
La résistance de l’organisation au changement : Il est dans la nature des organisations de résister au changement. Les
organisations sont souvent plus efficaces lorsqu’elles accomplissent des tâches
routinières, et en situation de changement elles ont tendance à se comporter
plus médiocrement, du moins au début quand il s’agit d’exécuter quelque chose
pour la première fois5.
De plus, le changement remet souvent en cause une situation établie et
acceptée depuis de longue date : avantages acquis – limites de certains
territoires – prérogatives en matière de prise de décision. Ainsi, les
organisations développent des défenses solides contre le changement pour
préserver leur propre fonctionnement opérationnel et leur efficacité.
I.1.3.2 Facteurs de réussite du changement :
Afin d’introduire un changement, un manager doit agir pour modifier l’équilibre
existant des forces agissant soit contre le changement (la résistance) soit en
faveur du changement. Et les principaux facteurs de réussite du changement
seront :
- faire participer le maximum de personnes à l’identification des
problèmes ;
- rendre les objectifs du changement clairs et transparents ;
- introduire des objectifs économiques et sociaux parmi les objectifs du
changement (il est indispensable de connaître quelle sera la contre
partie de l’implication dans le changement) ;
- impliquer la hiérarchie opérationnelle dans la conduite du changement ;
- augmenter la force des pressions vers le changement ;
Le Plan de formation, un outil de la GRH pour l’accompagnement des projets stratégiques de l’entreprise – Cas de DRAPOR
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- transformer les forces de résistance en une pression favorable au
changement. Sinon, les réduire ou les supprimer ;
- gérer rapidement et efficacement les conflits s’ils apparaissent ;
- saisir les occasions de changement au quotidien pour que cela soit
visible pour l’ensemble du personnel.
I.1.4 La compétence et le changement : Dans tout changement de stratégie se posera la question de l’évolution des
compétences du personnel ou du changement des métiers. La compétence
individuelle et collective devient alors pour les managers, et pour les
organisations, une condition de survie.
Pour mener à bien le changement, il est indispensable de prendre en compte le
niveau de qualifications des personnels, leur degré de motivation, l’intérêt qu’ils
ont au travail et aux tâches à effectuer.
F. HERZBERG a distingué entre les facteurs extrinsèques (la rémunération, les
conditions de travail, la relation de travail...) et les facteurs intrinsèques (la
satisfaction ou l’insatisfaction qui vont jouer sur la motivation de la personne)
qui entrent en jeu dans le travail6.
Le changement est l’occasion de réfléchir sur le sens et la cohérence qu’a le
travail pour le personnel, sur l’autonomie accordée sur le poste, du degré de
responsabilité de chacun, sur le développement des relations professionnelles
ou l’apprentissage. Cela peut être réfléchit globalement en partant de la notion
de compétence.
I.1.4.1 Comment utiliser la compétence pour le
changement ? :
La compétence a une place importante dans le changement. En définissant la
compétence, les évolutions seront alors mieux perçues, comprises et partagées
par tous les acteurs. Elle permet la valorisation de chaque groupe professionnel
en interne et en externe de l’entreprise. L’implication de chacun permet alors de
Le Plan de formation, un outil de la GRH pour l’accompagnement des projets stratégiques de l’entreprise – Cas de DRAPOR
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désamorcer plus facilement les conflits, permet une meilleure compréhension
des contraintes des acteurs, une répartition et une clarification des rôles et des
pouvoirs.
La réflexion sur la compétence dans l’entreprise est un des moyens
d’accompagner «en douceur» le changement, tout en permettant la
compréhension de la nécessité de changer.
I.1.4.2 L’organisation qualifiante ou formatrice :
Puisque l’enjeu de la compétence est la réalisation du projet de l’entreprise au
travers de sa stratégie, le développement de la compétence est la priorité des
politiques de ressources humaines.
L’entreprise s’efforce de l’ajuster et de la fortifier pour répondre à l’évolution du
marché, aux conséquences de l’innovation technique sur le travail et aux
évolutions culturelles.
La compétence étant à l’interface de la personne et de l’organisation, son
développement passe par les effets formateurs possibles de l’organisation sur
les personnes. Mais, l’organisation formatrice ne signifie pas que l’agent
apprend grâce aux interventions pédagogiques du manager. Dans ce cas, il
s’agit seulement de formation dispensée sur le site de travail. Elle signifie que
l’organisation peut être formatrice par elle-même, du seul fait de sa seule
interaction avec le salarié.
Le développement de la compétence passe donc par l’action sur la personne
(la formation) et l’action sur l’organisation.
I.1.4.3 La formation et l’organisation formatrice :
L’organisation formatrice est le complément de la formation organisée. Si la
formation dispense les savoirs, l’organisation confronte l’individu avec
l’expérience. D’une telle confrontation naît la compétence.
La formation dispense les savoirs nécessaires à l’action, l’organisation réalise
leur transfert sur le terrain. Il ne s’agit donc pas de deux processus parallèles,
mais de deux moments complémentaires d’un même processus : le savoir
Le Plan de formation, un outil de la GRH pour l’accompagnement des projets stratégiques de l’entreprise – Cas de DRAPOR
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27
acquis se confronte à l’expérience et génère le savoir pratique, que
l’organisation valide dans le temps en produisant la compétence.
I.2. Notion de Compétence : La notion de compétence est apparue dans les années 1980. A cette époque,
l’environnement économique était en mouvement et était considéré, par
l’entreprise, comme de plus en plus difficile et instable.
L’introduction des nouvelles techniques de production, d’information et de
communication accentue cette nécessité constante d’évolution pour rester
performant. Les changements apparaissent dans la nature même du travail.
Parallèlement, il est demandé aux personnels d’être polyvalents, plus
disponibles pour accroître la flexibilité de l’entreprise et garantir sa survie.
Ces changements ont impliqué de plus en plus fortement les Responsables des
Ressources Humaines dans l’aspect stratégique des décisions. On leur
demande de recruter des personnes «compétentes», de faire évoluer les
personnels déjà présents dans l’entreprise, de détecter les potentiels
individuels, ou d’assurer les reconversions. La GRH doit également favoriser
l’implication, renforcer la motivation, par la formation ou le changement
d’organisation.
Il est donc clair que la compétence est fortement liée à l’anticipation et à la
gestion du changement. D’où la nécessité de mettre en place des outils
permettant l’adéquation entre l’évolution des organisations, des individus et des
métiers. Toute action permettant d’accroître les compétences est considérée
donc comme un moyen de développement conjoint des entreprises et des
personnes. Les compétences s’exercent et se développent au coeur de l’action
quotidienne qu’est le travail, le travail de chacun dans une équipe constituée et
guidée par le management.
Le Plan de formation, un outil de la GRH pour l’accompagnement des projets stratégiques de l’entreprise – Cas de DRAPOR
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28
Définir la compétence a fait l’objet de nombreux ouvrages et débats. On ne peut
présenter toutes les définitions mais on se concentrera sur celles qui
permettront de bien comprendre l’articulation qui se fera entre les étapes du
processus de déclinaison des besoins de compétences en objectifs et actions
de formation.
I.2.1 La compétence selon les spécialistes : R. BOYATSIS, spécialiste de la théorie des organisations, propose une
définition, en termes de contenu : « La compétence est une caractéristique
sous-jacente d’une personne qui a une relation de cause à effet avec la
performance moyenne ou supérieure dans une fonction »7.
L’Ergonome, M. MONMOLLIN, revient sur la structure de la compétence en
savoirs, savoir-faire et sa mise en œuvre « la compétence est un ensemble
stabilisé de savoirs et de savoir faire, de conduites types, de procédures
standards, de types de raisonnement que l'on peut mettre en oeuvre sans
apprentissage nouveau et qui sédimentent et structurent les acquis de l'histoire
professionnelle »8.
Le Sociologue P. ZARIFIAN, met l’accent sur la notion de compétence en tant
que processus d’actions et d’initiatives enclenchées par l’individu en situation
professionnelle. Selon lui « la compétence est la prise d’initiative et de
responsabilité de l’individu sur des situations professionnelles auxquelles il est
confronté (ou il sera confronté)»9.
I.2.2 La compétence selon les Experts du développement de la compétence et de la formation :
G. LE BOTERF propose, quant à lui, une définition structurée en plusieurs
composantes: « La compétence est la mobilisation ou l'activation de plusieurs
savoirs, dans une situation et un contexte donnés»10. Il distingue plusieurs
types de savoirs et de savoir-faire :
• savoirs théoriques (savoir comprendre, savoir interpréter),
• savoirs procéduraux (savoir comment procéder),
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• savoir-faire procéduraux (savoir procéder, savoir opérer),
• savoir-faire expérientiels (savoir y faire, savoir se conduire),
• savoir-faire cognitifs (savoir traiter de l'information, savoir
raisonner, savoir nommer ce que l'on fait, savoir apprendre),
• savoir-faire sociaux (savoir se comporter, savoir se conduire).
Sandra BELIER, Spécialiste des sciences et des techniques de la formation,
coordonné par Philippe CARRE et Pierre CASPAR, propose cette définition de
la compétence : « La compétence permet d'agir et/ou de résoudre des
problèmes professionnels de manière satisfaisante dans un contexte particulier,
en mobilisant diverses capacités de manière intégrée »11.
Elle propose cinq manières d'aborder les compétences :
• approche par les savoirs.
• approche par les savoir-faire.
• approche par les comportements et le savoir-être.
• approche par les savoirs, savoir-faire et savoir-être.
• approche par les compétences cognitives.
Quelles définitions peut-on alors donner aux différentes composantes de la
compétence ? :
Savoir :
Selon AFNOR12, le savoir est un ensemble des connaissances théoriques et
pratiques. Il s’agit de l’ensemble des combinaisons théoriques, généralement
acquises par l’éducation formelle (enseignement, formation).
On distingue trois types de savoirs :
- savoir général : il est relatif à un grand domaine de connaissances. Il sert
à comprendre et à assimiler un phénomène.
- savoir spécifique : il concerne un champ professionnel ou un domaine
d’activités précis.
- savoir socio-professionnel : il est lié au contexte du travail et concerne
généralement des normes, codes, procédures appliquées dans
Le Plan de formation, un outil de la GRH pour l’accompagnement des projets stratégiques de l’entreprise – Cas de DRAPOR
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l’environnement professionnel. Il concerne plus globalement la culture de
l’entreprise ou celle du métier.
Savoir-faire :
Il est issu de l’expérience et concerne la mise en œuvre d’un savoir pratique
maîtrisé dans une réalisation spécifique. On distingue généralement :
- le savoir-faire technique : il est relatif à une technicité. Il permet
concrètement d’agir et de produire dans une situation donnée.
- les savoir-faire comportementaux ou relationnels : ils sont relatifs aux
relations avec autrui. Ils permettent de coopérer efficacement dans une
situation donnée. Selon G. LE BOTERF, ils désignent les capacités utiles
pour savoir se comporter ou se conduire dans un contexte professionnel
particulier. Ces savoir-faire, décrits en termes "être capable de", sont les
acquis non seulement d'un parcours professionnel, mais d'une
biographie : éducation familiale, vie associative, pratique d'un sport ou
d'une activité culturelle, formation continue, expérience professionnelle,
activités scolaires et parascolaires, voyages,... 13
Savoir être / savoir agir / Qualités personnelles: Selon AFNOR, le terme savoir être est communément employé pour définir un
savoir-faire relationnel, c'est-à-dire, des comportements favorables et attitudes
attendus dans une situation donnée (analyser un conflit sans tension
émotionnelle propre, être à l’aise à l’occasion de la transmission des ordres…).
I.2.3 La compétence dans le contexte de l’entreprise : Parmi les définitions les mieux adaptées au contexte de l’entreprise, on retient
celle formulée selon l’Accord CAP 2000 (accord sur la Conduite de l’Activité
Professionnelle dans les entreprises de la Sidérurgie - France - 1990) :« la
compétence est un savoir-faire opérationnel validé». C’est donc à l’entreprise
qu’il convient de la valider.
D’autres définitions sont aussi présentées dans des articles et essais traitant de
la compétence. On retient : « La compétence est une combinaison de savoirs,
Le Plan de formation, un outil de la GRH pour l’accompagnement des projets stratégiques de l’entreprise – Cas de DRAPOR
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savoir-faire et qualités mobilisés en situation de travail. La compétence n’est
pas directement observable, on l’appréhende par déduction à partir des
activités. Elle est toujours capacité d’agir dans une situation donnée (actuelle
ou future)»14.
Ces définitions sont centrées sur la notion d’action. Elles rendent explicite la
relation entre la compétence et l’action. Un salarié n’est compétent que pour
quelque chose, que pour une tâche, une fonction. Il n’y a pas, bien entendu, de
compétences universelles.
I.2.4 La compétence selon l’approche Anglo-saxonne : Sylvie GUERRERO évoque la définition anglo-saxonne de la compétence15. En
effet, les anglo-saxons mettent l’accent sur deux types de compétences :
- Les compétences indispensables : correspondent aux caractéristiques
fondamentales que tout salarié doit posséder pour atteindre le niveau
minimal de performance requis.
- Les compétences distinctives : présentent la liste des caractéristiques
qui permettent de distinguer les salariés les plus performants de ceux qui
le sont moins.
En général, définir une compétence, qu’elle soit indispensable ou distinctive,
conduit à identifier les aptitudes, les connaissances et les comportements que
mettent en œuvre les salariés. Au fait, les 3 thèmes ne sont autres que les
équivalents des savoir faire, savoirs et savoir être. Seulement, acquérir des
compétences distinctives suppose surtout que l’on détient des qualités qui sont
très difficiles à développer étant donné qu’elles émanent de la personnalité, des
valeurs et des sources de motivation de chaque individu.
La métaphore de l’Iceberg montre que ces qualités sont indispensables à
l’émergence de compétences.
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Skills
CompetenciesCompetencies
Métaphore de l’Iceberg - Eléments constitutifs de la compétence
Savoir faireSavoirsSavoir être
AptitudesConnaissancesComportements
Concepts de soiConcepts de soiTraits de caractTraits de caractèèrere
MotivationsMotivations
I.2.5 Facteurs influents la compétence : De cet ensemble de définitions de la compétence, se dégagent les observations
suivantes :
a. La compétence est une notion subjective non visible.
b. L’individu a un impact sur la compétence.
c. L’apprentissage a un impact sur la compétence.
d. L’environnement social a un impact sur la compétence.
On remarque donc que la notion de compétence n’a aucune réalité en elle
même (les réflexions sont construites en fonction des représentations de la
réalité). Mais à partir de la définition que l’on détermine, elle pourra clarifier ce
que l’on demande à l’individu sur son poste et elle sera importante dans le
cadre de la gestion d’un changement.
I.3. Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC) :
Le Plan de formation, un outil de la GRH pour l’accompagnement des projets stratégiques de l’entreprise – Cas de DRAPOR
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La mondialisation des échanges économiques et du commerce, l’accélération
exponentielle de mutations technologiques ont ébranlé notre système
d’organisation du travail et amené les entreprises à diminuer et à reconfigurer
les profils d’emplois et la définition de leurs contenus. Il apparaît nécessaire
désormais de veiller à une «adéquation rigoureuse, présente et future des
emplois et des compétences ». La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des
Compétences (GPEC) tente d’y répondre. La GPEC, de quoi il s’agit au fait ? :
Il s’agit d’une démarche qu’entame l’entreprise, dans le cadre de sa politique
RH, et composée d’un large programme de réflexion et d’action à entreprendre
à partir de la nécessité de prévoir ou de préparer l’avenir. Elle répond ainsi aux
exigences stratégiques de l’entreprise, et tente d’anticiper sur trois à cinq ans
l’évolution de l’activité et des marchés, pour en déduire les conséquences sur
les métiers et les actions RH à mener pour y remédier. 16
I.3.1 Processus méthodologique de la GPEC : D’une logique d’adaptation aux évolutions et aux changements liés à des
facteurs exogènes, on passe à une logique de gestion prévisionnelle et
préventive des emplois et des compétences (GPPEC), qui intègre les divers
scénarii d’évolution de l’activité de la branche et dont la gestion des emplois
constitue maintenant une variable décisive, décisionnelle et non plus une
conséquence à assumer. Dans la pratique, le processus GPEC est organisé en
plusieurs étapes comme illustrées ci-après17 :
Le Plan de formation, un outil de la GRH pour l’accompagnement des projets stratégiques de l’entreprise – Cas de DRAPOR
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Schéma : Principes méthodologiques de la GPEC
Stratégie de l’entrepriseSes problématiquesSes projetsSes emplois
ConnaîtreConnaître
AnticiperAnticiper
GérerGérer
L’évolution des emploisLes besoins futurs
La mise en place de la GPECAnalyse des écarts Plans d’actions
Pour réaliser les objectifs de la GPEC, les outils suivants sont indispensables :
- l’analyse des emplois et des postes : Description des emplois et postes /
profils emploi métiers / compétences requises.
- Référentiel des compétences.
- Référentiel des emplois.
I.3.2 La GPEC et la formation :
Parmi les difficultés à surmonter moyennant la contribution de la GPEC on cite:
- Résorber des difficultés de recrutement.
- Optimiser les dispositifs de formation et qualifier les salariés.
- Accompagner des changements dans l'organisation du travail et de la
production.
- Faire évoluer les conditions de travail.
Et les résultats attendus de la GPEC face à ces difficultés se résument
essentiellement en :
- Une meilleure maîtrise des conséquences des changements
technologiques et économiques.
Le Plan de formation, un outil de la GRH pour l’accompagnement des projets stratégiques de l’entreprise – Cas de DRAPOR
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- Une meilleure synthèse entre facteurs de compétitivité, organisation
qualifiante et développement des compétences des salariés.
- Une meilleure anticipation de l’adaptation des compétences aux emplois.
- Une meilleure gestion des carrières.
I.3.3 Le référentiel des emplois et des compétences
(REC):
Le référentiel des emplois, activités et compétences est un outil indispensable
de la GPEC : « le référentiel des emplois et des compétences (REC) est un
outil de la gestion des ressources humaines et de la gestion prévisionnelle des
emplois et des compétences (GPEC). Il est complémentaire de la nomenclature
des métiers, dont il précise l’ensemble des termes notamment les postes de
travail – les emplois – les métiers - les compétences… » 18.
Cette notion d’outil de la GPEC fait allusion au fait que le REC fournit des
indicateurs potentiels pour la mise en œuvre d’une gestion prévisionnelle et
préventive des emplois et des compétences. Le schéma ci-dessous explicite les
volets de la GPEC champs d’utilisation du REC19 :
Schéma : Différentes utilisations en GPEC du référentiel des emplois et compétences
Appréciation du personnel
Appréciation du personnel
FormationFormation
Evolution des emplois/métiers
Evolution des emplois/métiers
RecrutementRecrutement
EvaluationEvaluation
Pesée des compétences
Pesée des compétences
CommunicationCommunication
MobilitéMobilitéRéférentiel des emplois et des compétences
Référentiel des emplois et des compétences
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36
I.3.3.1 Structure type du REC : 20
Généralement un REC est constitué de 3 principales composantes en
complémentarité les unes par rapport aux autres. Le schéma suivant illustre les
différentes composantes du REC :
Schéma : Liens séquentiels entre les différentes composantes du REC
Fiches Activités
Fiches Compétences
REC
Fiches emplois
Référentiel d’emplois
Référentiel d’activités
Référentiel des compétences
Description des activités
Déduction des compétences
Situation du travail et environnement
Consolidation Capitalisation
Analyse des données(l’emploi)
Résultatsde l’analyse
Composantesdu REC
I.4. Bilan de compétences (BC) : Depuis son origine, aux Etats-Unis dès la fin de la seconde guerre mondiale, le
bilan de compétences s’inscrit dans le mouvement de la reconnaissance et de
la validation des acquis pour une éventuelle formation. A cette époque, des
militaires américains ont revendiqué d’obtenir des « crédits » correspondant à
leurs savoirs acquis pour entrer dans le civil et, si nécessaire, compléter leur
formation.
Selon la législation française du travail : « Le bilan de compétences a pour objet
de permettre à des travailleurs d’analyser leurs compétences professionnelles
et personnelles ainsi que leurs aptitudes et leurs motivations afin de définir un
projet professionnel et, le cas échéant, un projet de formation». On sous entend
par travailleur tous les bénéficiaires potentiels, salariés ou demandeurs
Le Plan de formation, un outil de la GRH pour l’accompagnement des projets stratégiques de l’entreprise – Cas de DRAPOR
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d’emploi21. Certaines ressources utilisent le terme Bilantés 22 pour désigner les
bénéficiaires.
I.4.1 Approche Méthodologique :
Basée sur le consentement du Bénéficiaire, l’approche méthodologique du bilan
de compétences est définie en un processus progressif d’évaluation et d’auto-
évaluation du Bilanté, basé sur :
a) l’analyse de l’expérience et des réalisations, des compétences et des
traits importants de la personnalité, des motivations et des valeurs
personnelles
b) leur confrontation aux exigences des métiers et emplois exercés ou à
exercer dans le futur
En général, le processus bilan des compétences est organisé selon une
démarche progressive et rigoureuse qui se déroule sur plusieurs semaines
(environ 10 à 12 semaines), afin de favoriser réflexion et maturation sur les
sujets.
Le processus bilan des compétences est structuré en 3 phases elles-mêmes
organisées en paliers :
A. Phase Préliminaire :
Palier 1 : Inventaire du vécu professionnel du bilanté.
B. Phase investigations :
Palier 2 : Evaluation des compétences acquises par le bilanté.
Palier 3 : Profil professionnel et Mesures des écarts.
C. Phase Restitution et Conclusion :
Palier 4 : Conclusion, plan d’action.
Plusieurs types d’instruments et d’outils d’évaluation et d’auto-évaluation sont
en usage pour l’administration du bilan de compétences, on retient notamment :
i) La Fiche individuelle : autoportrait et renseignements.
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ii) Les canevas d’analyse et de description des postes et fonctions.
iii) Les Batteries de tests et d’examens individuels.
iv) Les Grilles d’entretien individuel.
v) Les Grilles d’appréciation et d’évaluation par la Hiérarchie.
I.4.2 Limites du bilan de compétences :
I.4.2.1 Limites liées aux outils et méthodes du bilan de compétences :
Deux constats s’imposent concernant cette dimension : l’instrumentation de la
démarche est majoritairement centrée sur les outils psychométriques (dont un
certain nombre présentent une marge d’erreur significative ou sont inadaptés
au public adulte) et sur l’analyse de la personnalité du sujet.
La démarche s’inscrit la plus part du temps dans une relation « à deux » qui
donne rarement lieu à un regard croisé ou à une alliance de travail entre
plusieurs intervenants. Cet état de fait entraîne des pratiques de bilan qui
s’écartent qualitativement des finalités annoncées dans les textes.
I.4.2.2 Limites liées à l’organisation de la transition des
compétences :
La complexification de l’articulation entre les compétences individuelles et les
compétences collectives montre que l’activité de travail est aussi un dialogue
entre l’histoire du sujet (ses réussites, ses renoncements et ses projets), et
celle collective, du métier et du contexte23. Cette dimension est trop souvent
absente des démarches de bilan et ces dernières ne jouent pas toujours
pleinement leur rôle de mise au jour des méta compétences incorporées par le
sujet tout au long de son histoire.
Par ailleurs, on note que le bilan tend plus à identifier des compétences
acquises qu’à penser et à organiser les conditions de leur migration ou de leur
transition vers des projets d’évolutions professionnelles ou personnelles, entre
autres des projets de formation.
I.5. La Formation :
Le Plan de formation, un outil de la GRH pour l’accompagnement des projets stratégiques de l’entreprise – Cas de DRAPOR
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I.5.1 Statut et Finalité de la formation en entreprise :
La formation est plus que jamais d’actualité et au cœur des débats des
entreprises. Elle dispose de budgets de plus en plus considérables et les
dispositions législatives et les mécanismes d’encouragement à l’investissement
en formation des entreprises sont de plus en plus en faveur de l’émergence de
la fonction formation au sein de l’organisation. Les experts la considèrent
comme une dimension essentielle des mutations et changements d’entreprises.
Comme nous l’avons mentionné en introduction, la préoccupation première des
entreprises est la performance et non pas la compétence24. Plus encore, dans
le contexte actuel de concurrences exacerbées, les entreprises se doivent de
maintenir un niveau extrêmement élevé de performance professionnelle, leur
développement et leur pérennité en dépendent.
La finalité principale de la formation professionnelle est d’être le moyen de
développer les compétences au service de l’emploi, notamment pour favoriser
l’accès et le maintien dans l’emploi25.
Dans une logique de compétences et de performance, la formation est un
facteur clés de compétitivité qui :
- répond à la fois aux besoins de l’entreprise et aux attentes du
personnel (performances économique et satisfaction professionnelle).
- permet l’adaptation permanente des compétences disponibles et des
compétences requises en lien avec les mutations futures et les projets
de développement stratégiques de l’entreprise.
- aide au maintien de l’employabilité des salariés26.
Les récents travaux de recherche démontrent l’intérêt de rapprocher le
développement des compétences du contexte du travail, sans pour autant faire
de la formation la vocation de l’entreprise.
Pourtant, les analyses faites sur les pratiques de formation en entreprise
démontrent que la formation est souvent perçue comme le remède miracle aux
problèmes de performances basses ; on incrimine la compétence et on exige
une solution formation rapide et efficace. Malheureusement, cette solution ne
Le Plan de formation, un outil de la GRH pour l’accompagnement des projets stratégiques de l’entreprise – Cas de DRAPOR
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permet pas de corriger des dysfonctionnements liés au management et à
l’organisation.
I.5.2 Politique Formation :
La politique formation est l’une des politiques sociales de l’entreprise. Elle se
doit de répondre à un double but :
- permettre d’adapter les salariés aux changements structurels et aux
modifications des conditions de travail impliquées par l’évolution
technologique et l’évolution du contexte économique.
- permettre de déterminer et d’assumer les innovations et les
changements à mettre en place pour assurer le développement de
l’entreprise.
Elle est indissociable de la politique de l’emploi et contribue conjointement à la
réalisation des objectifs stratégiques de l’entreprise27. Concrètement, il s’agit
d’un document qui traite des aspects suivants en lien avec la formation :
1. les buts et les objectifs que l’entreprise veut atteindre par la
formation.
2. les principes d’organisation : programmation - acteurs - bénéficiaires -
modalités - organisation pédagogique - moyens et outils.
3. les principes d’efficacité de la formation : conditions de réussite -
assurance qualité de la formation - la mesure28.
Le Plan de formation, un outil de la GRH pour l’accompagnement des projets stratégiques de l’entreprise – Cas de DRAPOR
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Schéma : La hiérarchie des politiques et stratégies de l’entreprise en formation
Politique d’entreprisePolitique d’entreprise
Stratégie d’entrepriseStratégie d’entreprise
Politique formationPolitique formation
Stratégie formationStratégie formation
Orientations formation
Orientations formation
Plan de formationPlan de formation
Portées à long terme Portées à moyen et court termes
DéclinaisonTraduction
EvaluationRéajustement
I.5.3 Système de formation : La formation en entreprise constitue en elle seule un système autonome qui
assure ses quatre fonctions clés :
1. Fonction pilotage dont le rôle est de maintenir la cohérence du système
avec son environnement et sa convergence avec les buts de
l’organisation.
2. Fonction Régulation dont le rôle est d’assurer la programmation des
actions et ajustements éventuels et nécessaires à son fonctionnement.
3. Fonction Réalisation dont le rôle est de produire et transformer les
entrées en sorties après leur avoir appliqué une plus-value formation :
i. La réalisation du processus ingénierie de l’identification des besoins jusqu’à la finalisation du plan de formation
ii. La réalisation du plan de formation du cahier des charges jusqu’aux actions de formation
4. Fonction Contrôle dont le rôle et de rassembler et de transmettre toutes
les informations utiles au pilotage et à la régulation (Tableau de bord et
bilans).
Le Plan de formation, un outil de la GRH pour l’accompagnement des projets stratégiques de l’entreprise – Cas de DRAPOR
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Le schéma suivant illustre en résumé le système formation et sa logique
fonctionnelle :
Schéma : le système formation
- Adéquation avec les buts de l’E/se- Cohérence avec autres systèmes
- Adaptation- Ajustements
- Tendances - T. de Bord et Bilan
- Transformations / production de formations- Plus-value formation
PilotagePilotage
RégulationRégulation ContrôleContrôle
RéalisationRéalisation
Politique et moyens
IN PUT
OUT PUT
proposition accord
I.5.4 Notions d’objectifs en formation : Différentes définitions d'objectifs liés au domaine de la formation sont extraites
de l'ouvrage "Comment manager la qualité de la formation"29. Les différents
objectifs peuvent se hiérarchiser de la manière suivante :
Objectifs de compétences
Objectifs de formation
Objectifs pédagogiques
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Objectifs de compétences :30
Il s’agit des objectifs inducteurs de la formation. Ils traduisent les compétences
nécessaires aux individus dans leurs activités.
Objectif de formation :
C’est le résultat escompté décrit en termes de capacités ou de compétence à
atteindre, par opposition au but qui énonçait le résultat recherché décrit en
terme d’intentions formatives. Il se hiérarchise en objectifs opérationnels définis
par des conditions de performances et par des critères de qualité ou de
niveau.31 Les objectifs de formation indiquent les capacités observables que les formés
seront capables d’appliquer en situation réelle, après la formation. Ils
constituent le contrat avec le commanditaire et le groupe.
Ils sont décomposables en objectifs pédagogiques, qui décrivent les actions
que les formés mettront en œuvre pendant la formation32. Pour faciliter la
conception d’une action de formation, il est intéressant de formuler un objectif
général. Il pourra ensuite être décliné en plusieurs objectifs.
Enfin, l’objectif de formation sert à évaluer les effets de la formation.
Objectifs pédagogiques :
Selon AFNOR, il s’agit d’un ensemble de capacités que le formé doit avoir
acquis à l'issue d'une action de formation, définie(s) par le formateur, à partir
d'un objectif de formation. L'objectif pédagogique sert à construire et à conduire
l'action de formation et à évaluer les capacités acquises.
Concrètement, c’est l’ensemble des connaissances, capacités ou
comportements que les apprenants doivent avoir acquis au terme de l’action de
formation.
Objectifs opérationnels 33:
C’est l’ensemble des activités opérationnelles que les ex-apprenants doivent
être capables de réaliser, en situation réelle de travail, avec un certain niveau
de performance.
Le Plan de formation, un outil de la GRH pour l’accompagnement des projets stratégiques de l’entreprise – Cas de DRAPOR
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44
Objectifs d’impact :
Ce sont les effets escomptés de l’action de formation sur les conditions
d’exploitation ou sur la réalisation des projets de l’entreprise (ou de
l’organisation cliente).
I.5.5 L’action de formation : Dans la pratique, la formation constitue un ensemble d'activités d'apprentissage
planifiées. Elle vise l'acquisition de savoirs propres à faciliter l'adaptation des
individus et des groupes à leur environnement socioprofessionnel. Elle
contribue à la réalisation des objectifs d'efficacité de l'organisation. La formation
naît d'un besoin organisationnel et professionnel, et vise normalement l'atteinte
d'objectifs précis pour un groupe d'employés donné.
Prérequis à la formation :
Acquis préliminaires, nécessaires pour suivre efficacement une formation
déterminée. (AFNOR)
Acquis de la formation :
Ensemble des savoirs et savoir-faire dont une personne manifeste la maîtrise
dans une activité professionnelle, sociale ou de formation. Les acquis exigés
pour suivre une formation constituent les pré-requis. (AFNOR)
Action de formation :
Processus mis en oeuvre, dans un temps déterminé, pour permettre d'atteindre
les objectifs pédagogiques de la formation.
Au sens légal les actions de formation financées par les employeurs se
déroulent conformément à un programme. Celui-ci, établi en fonction d'objectifs
pédagogiques préalablement déterminés, précise les moyens pédagogiques et
d'encadrement mis en oeuvre et définit un dispositif permettant de suivre
l'exécution de ce programme et d'en apprécier les résultats. (AFNOR)
Session de formation
Le Plan de formation, un outil de la GRH pour l’accompagnement des projets stratégiques de l’entreprise – Cas de DRAPOR
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Période de formation planifiée dans le temps, organisée pour un groupe selon
des objectifs correspondant à des besoins collectifs. (AFNOR)
Cursus ou parcours de formation :
Itinéraire organisé d'acquisition de connaissances. Il comporte des évaluations
et peut déboucher sur une validation. (AFNOR)
Contenu de formation :
Description détaillée des différents sujets traités dans la formation, en fonction
d'objectifs pédagogiques et de formation définis.
Le contenu de la formation contient la description détaillée des différents sujets
traités dans la formation en fonction des objectifs pédagogiques fixés par le
maître d’oeuvre. Il a vocation à être capitalisé selon des modalités propres au
maître d’œuvre34. Le contenu de formation est organisé en unités
pédagogiques élémentaires constitutives d'un module appelées Séquences
pédagogiques. (AFNOR).
I.5.5.1 Formes d’actions de formation :
Formation initiale :
Ensemble des connaissances acquises, en principe avant l'entrée dans la vie
active, en tant que stagiaire, étudiant ou apprenti. Peut comprendre des
enseignements généraux et, dans certains cas, de la formation professionnelle.
(AFNOR)
Formation Professionnelle Continue (formation continue) :
Formation ayant pour objet de permettre l'adaptation des travailleurs au
changement des techniques et des conditions de travail, de favoriser leur
promotion sociale par l'accès aux différents niveaux de la culture et de la
qualification professionnelle et leur contribution au développement culturel,
économique et social. Elle fait partie de l'éducation permanente. Elle peut être
organisée en :
- Formation inter-entreprises : qui regroupe des salariés de diverses
entreprises dans une même action de formation.
Le Plan de formation, un outil de la GRH pour l’accompagnement des projets stratégiques de l’entreprise – Cas de DRAPOR
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- Formation intra-entreprise : qui regroupe les salariés d'une même
entreprise dans une même action. (AFNOR).
Formation action :
Méthode alliant apprentissage et production, basée sur la résolution de cas
réels par un groupe d'apprenants en interaction. (AFNOR)
Formation alternée :
Succession de périodes de formation organisées entre lieu de formation et
milieu de travail. (AFNOR)
Formation individualisée :
Ce type de formation repose essentiellement sur le principe d’appropriation des
connaissances par le stagiaire lui-même. Celui-ci, en plus de ses objectifs de
formation, développe parallèlement un plus grand sens de l’autonomie. Il
incombe à l’institution et au(x) formateur(s) de créer les conditions de
l’apprentissage le plus adapté possible à l’individu.
La formation différenciée, la formation programmée, l’autoformation assistée ou
accompagnée (formation à distance), définissent chacune un type de formation
individualisée.
E-learning (e-formation) :
C'est-à-dire formation avec les TIC (Technologies de l'Information et de la
Communication) ou formation en ligne ou e-formation. Il s'agit de cours de
formation dispensés par un ordinateur relié à un intranet (accès en interne) ou à
un extranet ou encore à Internet. L'accès aux ressources est ainsi
considérablement élargi.
I.5.5.2 Typologie des actions de formation :
Le Plan de formation, un outil de la GRH pour l’accompagnement des projets stratégiques de l’entreprise – Cas de DRAPOR
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Lors du processus de définition d’une action de formation, il est utile de préciser
de quel type de formation il s’agira. Parmi les types les plus courants, on retient
essentiellement :
La formation d’initiation :
Destinées aux personnes nouvellement recrutées dans des postes ou aux
personnes affectées à des situations de travail et éprouvant des difficultés par
manque de qualifications minimales requises. La formation portera alors sur
leur préparation aux exigences techniques et culturelles des situations
professionnelles qu’ils auront à exercer.
La formation de maintenance :
Elle vise à compenser l’usure des compétences des personnes dans leur
situation professionnelles. Elle se distingue de la formation de perfectionnement
par le fait qu’elle maintient un niveau de compétences (plutôt que l’acquisition
de compétences nouvelles liées à des facteurs d’évolution)35.
La formation de perfectionnement :
Ce sont des formations permettant d’acquérir ou de développer les
connaissances, les capacités et les comportements nécessaires à une bonne
tenue des situations professionnelles, compte tenu de l’évolution de leurs
caractéristiques et exigences.
La formation de reconversion ou redéploiement :
Il s’agit de la formation destinée à préparer une ou plusieurs catégories de
personnel à changer de métier ou de famille professionnelle. C’est une action
d’accompagnement au processus de reconversion redéploiement du personnel
programmé dans le cadre de la mobilité.
La formation de promotion :
Elle vise à faire acquérir les compétences nécessaires à l’exercice d’emploi
représentant une promotion de la personne désignée à l’exercer.
Le Plan de formation, un outil de la GRH pour l’accompagnement des projets stratégiques de l’entreprise – Cas de DRAPOR
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I.5.6 Les acteurs et intervenants en formation : Les acteurs intervenants dans le système de formation d’une entreprise sont :
I.5.6.1 Les maîtres d’ouvrage :
Les maîtres d’ouvrage de formation sont les acteurs qui passent commande
d’une action de formation 36:
- Ils analysent la pertinence d’une réponse formation au regard des
demandes exprimées ;
- Ils élaborent le cahier des charges de l’action de formation ;
- Ils choisissent le maître d’œuvre de formation ;
- Ils définissent les critères de sélection des participants ;
- En tant que commanditaires de l’action de formation, ils en assurent le
financement ;
- Ils définissent les modalités d’évaluation de l’action de formation.
Les maîtres d’ouvrage sont :
La Direction :
Le premier acteur dans un projet de formation est la direction de l’entreprise.
Son rôle est de :
- fixer les orientations et les priorités du projet ;
- statuer et décider l’enveloppe budgétaire allouée à la formation ;
- informer, consulter et négocier avec les partenaires sociaux.
Le responsable de formation :
Le responsable de formation 37:
- conduit l’élaboration du plan de formation et du programme annuel de
formation et est responsable de leur mise en œuvre ;
- est garant de la qualité des processus de mise en oeuvre de la formation
produite par le service ;
- anime le système de formation ;
Le Plan de formation, un outil de la GRH pour l’accompagnement des projets stratégiques de l’entreprise – Cas de DRAPOR
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- est maître d’œuvre des actions de formation et est assisté pour ce faire
par les chargés de formation de son unité ;
- a une fonction d’assistance pédagogique aux formateurs internes ;
- joue un rôle de conseil auprès des agents et de leur hiérarchie pour la
construction de parcours individualisés de professionnalisation ;
L’apprenant / stagiaire / formé : L’apprenant (le stagiaire, le formé) est en même temps fournisseur / acteur
dans le processus d’apprentissage et d’acquisition des savoirs et savoir faire. Il
est client / bénéficiaire de l’identification des besoins jusqu’à la validation des
acquis de formation.
I.5.6.2 Les maîtres d’œuvre :
Les maîtres d’œuvre de formation sont les personnes morales qui conçoivent et
réalisent l’action de formation commandée par les maîtres d'ouvrage :
- Ils construisent, sur la base du cahier des charges du maître d’ouvrage,
la réponse initiale de formation qu’ils soumettent aux maîtres d’ouvrage ;
- Ils participent à l’élaboration des modalités d’évaluation de la formation ;
- Ils bâtissent les objectifs pédagogiques à partir des objectifs de formation
et finalisent le programme de formation avec les intervenants ;
- Ils assurent la logistique de la formation, accueillent les participants,
suivent la réalisation de la formation ;
- Ils réalisent l’évaluation de satisfaction et établissent le bilan
pédagogique de l’action de formation38.
Les maîtres d’œuvre sont :
Les prestataires de services :
Se sont les opérateurs fournisseurs de prestations de formation (Ecoles –
Instituts – Centres de formation – Cabinets conseil). Ils ont pour rôle
Le Plan de formation, un outil de la GRH pour l’accompagnement des projets stratégiques de l’entreprise – Cas de DRAPOR
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50
d’organiser, de réaliser et d’évaluer les actions de formation sur la base du
cahier des charges des maîtres d’ouvrage.
Le formateur / L’animateur :
Selon AFNOR, personne exerçant une activité reconnue de formation qui
comporte une part de face à face pédagogique et une part de préparation, de
recherche et de formation personnelles, au service du transfert des savoirs et
du savoir-faire.
Il existe d’autres intervenants en formation, notamment :
- Les partenaires sociaux : Ils sont consultés sur les projets de formation
et expriment leur point de vue dans le cadre d’une négociation avec le
DRH et le responsable de formation.
- Les institutions socioprofessionnelles : Ce sont les instances
organisatrices des secteurs d’activités et des professions des
entreprises : Confédérations, Fédérations et Associations
professionnelles – Chambres professionnelles (CCIS) - Groupements
sectoriels …. Elles interviennent pour soutenir les entreprises dans leurs
projets de développement et de valorisation des ressources humaines.
- Les organes d’aide à l’investissement en formation : Il s’agit des
organismes (Pouvoirs Publics - Organismes Internationaux d’aide au
développement …) ayant mis en place des programmes de promotion de
la formation en entreprise et des mécanismes d’encouragement à
l’investissement en formation continue. Les pouvoirs publics marocains
proposent un système de d’aide au financement de la formation continue
(système des Contrats Spéciaux de Formation), financé sur une fraction
du produit de la Taxe de Formation Professionnelle (TFP)39.
I.6. Ingénierie de formation : Malgré l’évolution très considérable de son statut en entreprise, la formation
souffre encore d’un manque important de reconnaissance de la part des
instances dirigeantes. Certains dirigeants ont du mal à accepter
Le Plan de formation, un outil de la GRH pour l’accompagnement des projets stratégiques de l’entreprise – Cas de DRAPOR
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51
l’investissement en formation : on reconnaît la compétence comme facteur
stratégique de performance et atout concurrentiel mais on n’hésite pas de
réduire le budget formation. Ces contradictions, entre discours et pratiques,
relèvent de trois origines40:
1. la prépondérance de la logique du diplôme qui a contribué fortement au
recul de la formation professionnelle en général et la formation continue
en particulier ;
2. la perte de sens du mot formation : chacun a son idée et sa définition
de la formation, dès lors pourquoi confier la fonction formation à des
spécialistes ? d’où la diversité des profils des responsables de
formation, de l’ingénieur technicien jusqu’au commercial.
3. la faiblesse voire l’absence d’une fonction technique.
Cette dernière, est la plus influente des trois, en effet : dans le contexte des
mutations continues de la fonction formation, on a constaté l’émergence de
deux types d’acteurs puissants : les décideurs et les formateurs.
Les décideurs de l’entreprise remplissent le rôle de la fonction politique :
déterminent les orientations politiques et stratégiques concernant le
développement des compétences.
Les formateurs (opérateurs de formation - prestataires de formation) assurent la
fonction didactique : ils développent et mettent en place les actions
pédagogiques nécessaires à l’acquisition de nouvelles compétences.
Entre les décideurs et les formateurs peu ou pas d’intermédiaires : le passage
est souvent direct de la demande (du ‘’quoi faire’’ souhaitable), à l’offre
(‘’comment faire’’ réalisable).
Fonction politique Fonction didactique
Fonction Technique
Transition habituelle
Le Plan de formation, un outil de la GRH pour l’accompagnement des projets stratégiques de l’entreprise – Cas de DRAPOR
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52
L’entreprise manque de fonction technique ou de technicien du développement
des compétences : peu de responsables formation sont capables d’assurer ce
rôle. Cela nuit à l’efficacité de la formation.
Les trois fonctions ont des objectifs complémentaires mais de natures
différentes.
La fonction technique a pour rôle d’affiner la demande ‘’politique’’, de définir les
moyens nécessaires et de suivre la mise en œuvre de la formation. L’efficacité
dans la fonction technique de la formation fait appel à une technique et une
base scientifique particulières : il s’agit de l’ingénierie de formation.
I.6.1 Eléments de définition : L’ingénierie de formation est apparue vers la fin des années 1970. Sa définition
et ses objectifs ont peu changé, les plus grandes évolutions étaient intervenues
dans le domaine de la mise en œuvre.
Selon AFNOR41, c’est un ensemble de démarches méthodologiques
cohérentes qui s'appliquent à la conception de systèmes d'actions et de
dispositifs de formation pour atteindre efficacement l'objectif fixé :
- Son objectif est de rendre la formation plus efficace.
- Son principe est d’appliquer les sciences et les techniques de l’ingénieur
à la problématique de la formation.
L'ingénieur de formation a pour mission la déclinaison des orientations
stratégiques de l’entreprise (définies par les décideurs) en données techniques
utilisables et exploitables par les spécialistes de la formation (fonction
didactique).
I.6.2 Processus de l’ingénierie de formation : Le processus de l’ingénierie de formation est défini en plusieurs phases :
Le Plan de formation, un outil de la GRH pour l’accompagnement des projets stratégiques de l’entreprise – Cas de DRAPOR
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Analyse de la demande et des besoins de formation (examen de la
pertinence de la réponse formation pour réduire des écarts identifiés
entre les compétences requises et les compétences disponibles) ;
Définition des objectifs de formation et leur déclinaison en objectifs
pédagogiques ;
Elaboration des programmes de la formation ;
Coordination et suivi de la mise en œuvre des actions de formation ;
Conception de l’évaluation de la formation.
Analyse de la demande de formation
Au regard des objectifs poursuivis par le demandeur, opération consistant à
examiner la pertinence d'un projet de formation. (AFNOR)
Besoin de formation :
En ingénierie de la formation, le besoin de formation est l’identification d'un
écart susceptible d'être réduit par la formation entre les compétences d'un
individu ou d'un groupe à un moment donné et celles attendues. Un tel besoin
apparaît lorsque l'on peut observer un écart entre une situation actuelle et une
situation désirée, et que cet écart est dû à une absence ou à un manque de
compétences essentielles ou requises. (AFNOR)
Analyse des besoins de formation :
Selon AFNOR, c’est une démarche qui permet de définir des besoins de
formation. C’est aussi une pratique de production d’objectifs inducteurs de
formation : objectifs qui ne relèvent pas de la formation, mais dans la réalisation
desquels la formation constitue un moyen essentiel (mais non le seul)42.
I.6.3 Méthodes d’analyse des besoins en formation : Préalable à la construction du plan de formation, le recensement des besoins
est une phase importante pour l’efficacité de la formation. Sa qualité
conditionne bien souvent le degré de mobilisation de l’ensemble des acteurs
concernés43.
Le Plan de formation, un outil de la GRH pour l’accompagnement des projets stratégiques de l’entreprise – Cas de DRAPOR
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On observe que le besoin de formation est en réalité induit par trois sources
distinctes dont il constitue la synthèse orientée vers l’action44. Ces sources
sont :
- ce qui découle des projets de l’entreprise (logique de l’organisation).
- ce qui découle des attentes conscientes des individus (motivation
individuelle).
- ce qui découle du niveau réel de ceux-ci face au manque à combler
(logique pédagogique).
De là, on définit les méthodes d’analyse des besoins :
I.6.3.1 Méthodes centrées sur les besoins de
l’organisation45 :
Elles reposent sur l’identification des écarts qualitatifs entre les besoins de
compétences requises et les ressources humaines disponibles. Elles requièrent
un outil indispensables : le référentiel des compétences pour les emplois de
l’entreprise.
La difficulté de ces méthodes est ressentie pour les besoins liés à des métiers
nouveaux pour lesquels il n’existe pas de référentiel observable. Dans ce cas,
on procède par consultation de groupe d’experts, s’appuyant sur des
méthodologies élaborées. Le recours à ces méthodologies est justifié pour les
métiers stratégiques vu l’importance de l’investissement qui doit y être mobilisé.
Sinon la méthode la plus répandue consiste à interroger l’encadrement sur les
besoins de formation de ses collaborateurs dans le cadre d’un plan de
formation.
I.6.3.2 Méthodes centrées sur l’expression des besoins
individuels :
Elles reposent sur le recensement des besoins individuels. On peut distinguer
deux types de besoins individuels :
- Les besoins ne concernant qu’un seul individu dans le cadre de son
poste occupé actuellement ou à tenir dans un avenir déterminé, en
Le Plan de formation, un outil de la GRH pour l’accompagnement des projets stratégiques de l’entreprise – Cas de DRAPOR
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accord avec ses managers ou son organisation. Il s’agit donc de
formation sur l’initiative de l’entreprise46.
- Les besoins dits personnels, lorsqu’un salarié éprouve un problème (ou
désire atteindre un objectif) dans sa vie, à l’intérieur ou à l’extérieur de
l’entreprise, sans relation directe avec le poste qu’il occupe et qu’il pense
que la formation va l’aider. Au départ, cette formation est à l’initiative du
salarié. Elle le restera sauf si l’entreprise l’accepte, elle deviendra à
l’initiative de l’entreprise (plan de formation) et on pourra parler de besoin
individuel.
Les méthodes centrées sur l’expression des attentes individuels font recours à
des outils de collecte des besoins tels que :
- Les entretiens : entretien d’appréciation annuelle du personnel –
entretien annuel de formation – entretien de demande spontanée de
formation.
- Les questionnaires de formation ; les catalogues de formation.
Il est important de savoir que ces outils nécessitent une élaboration de contenu
adéquate et parfaitement collée aux objectifs de l’organisation, ainsi qu’une
bonne préparation des utilisateurs pour mieux cadrer les attentes et les besoins
réels de formation. Là encore, le responsable de formation a un rôle à jouer
pour garantir la pertinence des informations recueillies.
I.6.3.3 Méthodes de diagnostics individuels :
Elles reposent sur l’évaluation du potentiel et des capacités d’apprentissage. À
partir de tests d’aptitudes, de connaissances et de simulation, on arrive à
évaluer les possibilités d’acquisition du salarié.
I.6.4 Besoins et Objectifs de formation :
Le Plan de formation, un outil de la GRH pour l’accompagnement des projets stratégiques de l’entreprise – Cas de DRAPOR
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Le recensement des besoins de formation permet la construction du plan de
formation de l’entreprise en se basant sur la détermination précise des objectifs
visés par la formation. Les besoins de formation sont, somme toutes, des
expressions d’objectifs à atteindre moyennant la plus-value formation. Le
recensement correct des objectifs consiste à relever, au moment de la collecte
des besoins, les objectifs des intéressés pour lesquels la formation pourra
faciliter l’atteinte.
Dans ce sens, il s’avère utile de préciser les conditions à respecter pour que les
objectifs aient des chances d’être atteints :
Impliquer le personnel concerné et sa hiérarchie dans l’énoncé des
problèmes et dysfonctionnements à résoudre par la formation.
Faire participer ces mêmes acteurs à la recherche des solutions et à
l’énoncé des objectifs de formation.
Elaborer un plan d’action visant la réalisation des objectifs préalablement
identifiés et acceptés.
Intégrer les actions de formation correspondantes dans le plan de
formation de l’entreprise.
I.6.5 Mise en priorité des besoins : Généralement, les besoins recensés, suite à une analyse, sont nombreux et les
responsables de formation (ou la Direction) ne disposent pas de toutes les
ressources matérielles, financières et du temps pour les intégrer tous dans le
plan de formation d’un même exercice. Il convient donc de distribuer ces
besoins selon un ordre de priorité afin de pouvoir fournir aux responsables les
informations favorisant la prise de décision.
L’exercice est assez complexe et exige le recours à des méthodes pratiques
pour hiérarchiser les besoins selon le degré d’importance. De plus, il requiert
une attention particulière, une implication de la hiérarchie, une consultation du
management de proximité (responsables immédiats) et des concernés, dans la
mesure du possible.
Le Plan de formation, un outil de la GRH pour l’accompagnement des projets stratégiques de l’entreprise – Cas de DRAPOR
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Plusieurs méthodes sont développées par des spécialistes s’appuyant sur
l’analyse statistique descriptive. On retiendra le modèle d’analyse de priorité
des besoins selon l’indice de priorité des besoins (IPB) 47 :
Il s’agit de prioriser les besoins à partir d’une formule qui tient compte de la
valeur de la situation désirable (SD), de la situation actuelle (SA) en terme
d’habiletés liées aux besoins, et de l’écart estimé entre les deux situations.
L’indicateur résultant est l’IPB (PNI : Priority Need Index). Il se calcule de la
façon suivante :
IPB = SD x (SD – SA)
Les priorités sont donc fonction de l’importance de l’IPB ; cette technique
présuppose une collecte des données et informations effectuée selon des
échelles hiérarchiques ou de jugement (dites de type LIKERT) :
Situation Désirable (SD)
L’habileté … Echelle
Situation Actuelle (SA) L’habileté …
ne devrait pas du tout être maîtrisée (1) n’est pas du tout maîtrisée
devrait être un peu maîtrisée (2) est un peu maîtrisée
devrait être passablement maîtrisée (3) est passablement maîtrisée
devrait être bien maîtrisée (4) est bien maîtrisée
devrait être très bien maîtrisée (5) est très bien maîtrisée
devrait être parfaitement maîtrisée (6) est parfaitement maîtrisée
Ne sait pas (0) Ne sait pas
Echelle : (0) : ne sait pas ; (1) faible (6) forte
Les cas de figures les plus distingués sont illustrés dans le graphique suivant :
Le Plan de formation, un outil de la GRH pour l’accompagnement des projets stratégiques de l’entreprise – Cas de DRAPOR
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Graphe : Analyse des priorités des besoins en formation (Habiletés)
Besoins Prioritaires(de 1° degré)(SD+ ; SA -)
Absence de Besoins(SD - ; SA -)
Besoins Non Prioritaires(de 2° degré)(SD+ ; SA +)
Besoins Négatifs(SD - ; SA +)
0
2
1
3
4
5
6
21 3 5 64
SITU
ATI
ON
AC
TUEL
LE
SITUATION DESIRABLE0
Par ailleurs, il faut admettre que le concept de besoin en formation possède un
caractère à la fois objectif et subjectif. On y accepte que certains besoins
fassent l’objet d’une analyse objective et l’on admet que d’autres se conçoivent
à partir des intentions implicites ou explicites des acteurs qui les expriment.
Même s’il est étroitement lié et découlant de besoins de compétences, le besoin
en formation se construit par l’intermédiaire de consultations faites auprès des
acteurs concernés dans une organisation et par le biais d’approches
participatives favorisant une expression libre.
I.7. Plan de formation :
I.7.1 Eléments de Définitions : Le plan de formation est un outil de management des ressources humaines. Il
convient de bien identifier ce qu’est la fonction réelle d’un plan de formation. On
propose la définition suivante estimée assez complète et détaillée :
« Le plan de formation est la traduction opérationnelle et budgétaire des choix
du management d’une organisation sur les moyens qu’il affecte, dans une
Le Plan de formation, un outil de la GRH pour l’accompagnement des projets stratégiques de l’entreprise – Cas de DRAPOR
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période donnée, au développement de la compétence individuelle et collective
des salariés »48.
Cette définition est l’une des dispositions qui traduisent le but de la fonction
gestion des ressources humaines qu’est : « disposer à temps, en effectifs
suffisants et en permanence, des personnes compétentes et motivées pour
effectuer le travail nécessaire, en les mettant en situation de valoriser leurs
talents, avec un niveau élevé de performance et de qualité, à un coût salarial
compatible avec les objectifs économiques et dans le climat social le plus
favorable possible »49.
Pour comprendre et assimiler la définition sus citée du plan de formation, on
propose de commenter ses termes :
Opérationnelle :
Il s’agit de ce que l’on va faire. Le plan de formation prépare une série
d’actions. Les objectifs de ces actions, si possible les effets attendus, doivent
être précisés.
Budgétaire :
Le plan de formation indique le montant des ressources financières allouées
prévisionnellement à l’exécution des formations programmées, c’est-à-dire:
- les coûts des honoraires des animateurs de la formation : animateurs
externes ou formateurs internes ;
- le coût estimé des salaires des participants que l’on peut calculer à partir
de standards de coût horaire (ou journalier) par catégorie de personnel y
compris les versements fiscalisés obligatoires ;
- les frais de déplacement et de séjour induits par les inscriptions à des
formations en dehors de l’entreprise ;
- le coût des espaces de formation et des équipements spécifiquement
dédiés à la formation (salles, matériels) ;
- le coût de fonctionnement des services de formation interne.
On peut également compter, sous certaines conditions, l’amortissement annuel
d’investissements lourds d’équipements pédagogiques (locaux, matériels).
Le Plan de formation, un outil de la GRH pour l’accompagnement des projets stratégiques de l’entreprise – Cas de DRAPOR
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Les choix du management sur les moyens qu’il affecte :
Le plan de formation est le résultat de choix des responsables de l’entreprise.
Ce n’est pas une addition de demandes, mais l’aboutissement d’un processus
d’arbitrage, en fonction de priorités (qui seront d’autant plus claires que les
objectifs poursuivis sont clairement identifiés) ;
Les moyens affectés :
Sont bien sûr des moyens financiers, mais aussi du temps (4% d’absences
pour la formation dans une entreprise de mille personnes représente en
moyenne quarante personnes en formation par jour). Il faut être sûr que la
situation des effectifs le permet (sinon cela se traduit par des annulations de
stages) ;
Dans une période donnée :
Le plan de formation est souvent annuel mais Il peut être pluriannuels (trois
ans).
Au développement de la compétence individuelle et collective des
salariés :
Le problème n’est pas de collationner des inscriptions individuelles à des
stages, mais de financer des actions ayant pour finalité d’apporter aux
personnes et aux équipes les compétences qui leur sont nécessaires pour
améliorer leurs résultats, satisfaire leurs clients, et créer un climat social
favorable en permettant des évolutions de carrières.
I.7.2 Méthode et Outils :
I.7.2.1 Points clés du plan de formation :50
Lors de l’élaboration du plan de formation, il est recommandé d’observer les
points clés suivants :
1. Le Plan n’est pas une fin en soi. Son processus d’élaboration est au
moins aussi important que son contenu.
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2. quand il s’agit de l’accompagnement de la stratégie d’entreprise, il faut
établir un plan pluriannuel articulé avec le plan opérationnel et, si
possible, le plan stratégique de l’entreprise (ou certains aspects de
celui-ci qui nécessitent une prise en compte de la compétence des
hommes).
3. Le plan pluriannuel est établi pour trois ans. Il est glissant. La première
année est détaillée.
4. Le plan peut être orienté par un schéma directeur indiquant les grandes
priorités.
5. Selon la taille de l’entreprise et son mode de management, choisir le
mode de préparation du Plan le plus approprié (consolidation de la
remontée des besoins du terrain et/ou fixation d’orientations directives
centrales, ou un panachage des deux approches). La règle générale
est d’articuler les types d’objectifs avec le niveau des décideurs
réellement concernés et leur capacité d’influence.
6. Le document formalisant le Plan devrait comporter quatre parties :
a) un exposé du contexte de l’entreprise justifiant les choix opérés ;
b) un descriptif des actions déclinant les objectifs ;
c) une prévision d’étalement des actions dans le temps ;
d) une budgétisation prévisionnelle.
Il est souhaitable qu’il comporte également l’indication des actions qui
vont être entreprises par le management de la formation pour améliorer
la qualité des actions et des processus qui relèvent de sa
responsabilité.
7. Le Plan, dans ses phases de préparation et d’application, doit être
conçu comme un support de communication entre les différents acteurs
concernés. Il est hautement souhaitable que le tableau de bord qui va
permettre de suivre son application comporte, au-delà des indicateurs
administratifs classiques, des indicateurs permettant de suivre
qualitativement l’atteinte des objectifs.
I.7.2.2 Processus d’élaboration d’un plan de formation 51 :
Le Plan de formation, un outil de la GRH pour l’accompagnement des projets stratégiques de l’entreprise – Cas de DRAPOR
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62
Phase 1 : L’identification et l’analyse des fondements du plan de
formation Il existe cinq fondements :
i. Les projets de changement ou d'investissement. Ils correspondent à
des choix volontaristes retenus soit par les directions centrales, soit par
la hiérarchie locale. Ils peuvent être globaux (plan stratégique de
développement) ou partiels (projets de modernisation d'une unité, projet
d'informatisation d'une cellule...).
ii. Les problèmes ou dysfonctionnements courants de l'entreprise :
déficiences de la qualité, erreurs de gestion, procédures inadéquates,
délais non respectés, mauvaise utilisation des équipements.
iii. Les souhaits exprimés par les agents afin de faciliter leur promotion,
leur mobilité professionnelle ou leur développement personnel.
iv. L'évolution des métiers et des professions. Il ne s'agit pas de choix
volontaristes, mais d'évolutions en quelque sorte imposées par
l'environnement professionnel (développement des technologies et des
techniques).
v. Les changements culturels. La culture réfère à des ensembles de
valeurs, de modes de réaction, de perceptions à cycle d'évolution lent, et
souvent peu conscients. Les projets de développement peuvent
entraîner la nécessité d'un changement culturel. Exemple : passer d'une
culture centrée sur les moyens à une culture de projets ou de résultats, d'une
culture à dominante administrative à une culture commerciale.
Phase 2 : L’analyse des besoins en formation et leur transcription en
objectifs opérationnels Quatre grandes opérations doivent être mises en oeuvre. Elles nécessitent
entre elles plusieurs itérations :
Le Plan de formation, un outil de la GRH pour l’accompagnement des projets stratégiques de l’entreprise – Cas de DRAPOR
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a. Préciser la contribution attendue de la formation. Il s'agira
d'identifier et d'estimer :
o quels sont, parmi tous les facteurs qui ont une incidence sur un
problème ou un projet, ceux qui relèvent particulièrement de la
formation ;
b. Décrire et comparer les profils professionnels souhaitables et
réels :
Pour ce faire, il est nécessaire :
o de disposer des référentiels d'emploi rédigés en terme de
compétences attendues,
o d'établir un bilan actualisé des compétences actuelles et
potentielles en référence aux compétences requises.
c. Préciser les orientations et les contraintes à prendre en compte :
On vérifiera en conséquence :
o Les cohérences à respecter dans le cadre du projet de service ;
o Les contraintes de fonctionnement à prendre en compte (types de
matériels, rythmes et plans de charge, disponibilité des effectifs,
...).
d. Traduire en priorité les besoins de formation en objectifs de
formation qualitatifs et quantitatifs :
Il est souhaitable que ces objectifs soient définis :
o en termes opératoires, c'est-à-dire évaluables ;
o en termes de comportements globaux ;
o par catégorie d'emplois types ;
o en précisant les délais dans lesquels ils doivent être atteints,
compte tenu des contraintes d'exploitation et de fonctionnement.
Phase 3 : L’élaboration et la validation du plan de formation :
Quatre opérations à effectuer en itération doivent être distinguées et mises en
oeuvre :
a. Identifier les actions de formation :
Le Plan de formation, un outil de la GRH pour l’accompagnement des projets stratégiques de l’entreprise – Cas de DRAPOR
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64
Il s'agit de distinguer les diverses actions de formation qui vont constituer
la structure du plan de formation. Divers critères d'économie, d'efficacité
ou de pédagogie interviendront dans ce "découpage" qui ne peut se
déduire mécaniquement des objectifs de formation.
b. Ordonner par degré de priorité les actions de formation :
Toutes les actions de formation ne peuvent se réaliser en même temps
et n'ont pas la même importance. On les hiérarchisera et on les
ordonnera chronologiquement.
c. Vérifier les cohérences avec les orientations et les contraintes :
On s'assurera en final de la cohérence et de la compatibilité :
o avec les orientations du projet d’entreprise ;
o avec les contraintes de fonctionnement de l'entreprise.
e. Décrire les "cahiers des charges" de chacune des actions de
formation :
Chaque cahier des charges explicitera les spécifications auxquelles
devra répondre chaque action de formation.
I.8. Evaluation et mesure de l'efficacité de la formation : L’évaluation de la formation est la phase la plus complexe d’un plan de
formation. Durant les années 1990, les spécialistes intervenants en entreprise
se sont intéressés aux méthodes et instruments de calcul du retour sur
investissement en formation. Les travaux de recherche étaient orientés vers la
quantification des effets de formation en s’appuyant sur des outils du contrôle
de gestion et des modèles de maintien des apprentissages dans le temps.
Depuis, l’intérêt à l’évaluation de la formation n’a cessé d’augmenter et de
nombreuses études viennent enrichir la banque documentaire de l’évaluation.
Aujourd’hui, l’entreprise se retrouve face à des méthodes d’évaluation très
élaborées, complexes, longues dans le temps et coûteuses dans la majorité
des cas.
Le Plan de formation, un outil de la GRH pour l’accompagnement des projets stratégiques de l’entreprise – Cas de DRAPOR
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65
La complexité de l’évaluation est généralement due à :
- l’enjeu du problème : légitimité de la formation – la preuve du retour sur
investissement.
- aux difficultés techniques, psychologiques et financières : objectivité
de l’évaluation – sensibilité de l’acte évaluation – coût élevé.
- la multitude des objets de l’évaluation : évaluer le processus de
formation ou évaluer les résultats du processus – évaluer quels
résultats : stratégiques ou opérationnels de la formation.
- au flou régnant autour de la notion d‘évaluation : on ne sait pas,
concrètement, de quoi on parle.
I.8.1 Définition de l’évaluation
On peut définir l’évaluation comme étant l’action d'apprécier, à l'aide de critères
définis préalablement, l'atteinte des objectifs pédagogiques et de formation
d'une action de formation.
Cette évaluation peut être faite à des temps différents, par des acteurs
différents (participant, formateur, entreprise...). On distingue, par exemple :
- L’évaluation de satisfaction : il s’agit de recueillir l’opinion des
stagiaires sur la prestation de formation ;
- L’évaluation des acquis pédagogiques : il s’agit de déterminer si les
stagiaires ont acquis les connaissances et savoir-faire définis par les
objectifs pédagogiques ;
- L’évaluation de l’amélioration des compétences : il s’agit d’observer
et de juger la mise en oeuvre, en situation professionnelle, des acquis
pédagogiques et de l’atteinte des objectifs de formation ;
- L’évaluation des effets de la formation : il s’agit de s’assurer que la
formation a contribué à l’évolution de l’unité de travail ou de la production
par rapport aux résultats visés. Cette évaluation permet de juger
notamment de la pertinence des objectifs de formation mais également
de la pertinence de la réponse formation et de ses limites éventuelles.
(AFNOR).
Le Plan de formation, un outil de la GRH pour l’accompagnement des projets stratégiques de l’entreprise – Cas de DRAPOR
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66
I.8.2 Formes et types d’évaluation :
On distingue 3 grandes formes d’évaluation52 :
I.8.2.1 Pseudo-évaluation :
Il s’agit de toute évaluation ne s’inscrivant pas dans la logique de la gestion par
objectifs :
L’évaluation à chaud :
Elle a pour but de mesurer le degré de satisfaction des participants et leur
ressenti vis-à-vis de l’organisation du déroulement, des moyens humains,
matériels et organisationnels de la prestation de formation. Elle peut mesurer
aussi la satisfaction des attentes des participants et l’intérêt du thème central de
l’action.
Elle peut se faire oralement ou par écrit moyennant des grilles (fiches)
standardisées d’évaluation juste à la fin de l’action de formation.
L’évaluation tiède :
Elle se fait moyennant l’établissement de rapport sur le déroulement de la
formation (stages techniques). Elle est accomplie le lendemain de l’action ou du
stage de formation.
L’évaluation à froid :
Réalisée plusieurs semaines après la session de formation, elle poursuit les
mêmes buts que l’évaluation à chaud. Elle présente un plus grand intérêt parce
qu’il est possible d’obtenir des informations sur la mise en pratiques des
enseignements reçus, sur la qualité du suivi assuré par les managers.
I.8.2.2 L’évaluation par objectifs :
C’est la plus pertinente des évaluations. Elle permet de vérifier si après la
session de formation les objectifs ont été atteints. Elle porte sur les résultats de
la formation et leurs effets. Les objectifs concernés sont :
- les objectifs pédagogiques.
Le Plan de formation, un outil de la GRH pour l’accompagnement des projets stratégiques de l’entreprise – Cas de DRAPOR
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67
- les objectifs de formation.
- les objectifs finals.
L’évaluation des objectifs pédagogiques :
Effectuée sous la responsabilité du formateur, elle permet de mesurer le degré
d’assimilation des acquis de la session de formation par les participants. Elle se
déroule en conclusion de la session de formation.
L’évaluation des objectifs de formation :
Effectuée quelques mois après la fin de la session de formation et dans le
cadre du suivi post-formation, elle a pour but de mesurer les résultats de la
coopération tripartite Managers – Formateurs – Participants.
Elle porte sur les changements en terme de comportements des participants au
travail après la formation et avec le suivi du manager.
L’évaluation des objectifs finals :
Effectuée plusieurs mois après la fin de la session de formation, elle permet la
mesure les résultats de l’ensemble du plan de changement associé à la
formation.
Basée sur l’approche systémique de la formation, l’évaluation des objectifs
finals apprécie la qualité de la mise en œuvre coordonnée de l’ensemble des
facteurs du changement de tous les systèmes et sous système en interaction
avec le système formation.
Pour les formations s’inscrivant dans la stratégie de développement de
l’entreprise, l’évaluation des objectifs finals permet d’apprécier :
- la cohérence stratégie de formation vs stratégie de l’entreprise ;
- la diffusion de la culture et du système de valeurs du projet d’entreprise ;
- la prévention des inadaptations de certaines populations suite aux
changements technologiques.
L’évaluation des objectifs finals est la plus pertinente mais aussi la plus lourde
de point de vue méthodologique.
I.8.2.3 Les approches complémentaires d’évaluation :
Le Plan de formation, un outil de la GRH pour l’accompagnement des projets stratégiques de l’entreprise – Cas de DRAPOR
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68
Ce sont des approches qui relèvent de l’initiative et de la logique managériale
du responsable de formation pour des formations dont les objectifs ne sont pas
définis et précisés, formation genre ‘’culture d’entreprise’’ :
- Etudes comparatives des coûts entre deux formules, avec formation et
sans la formation.
- Etudes statistiques comparatives sur l’évolution de certains indicateurs
avant et après formation : taux de participation aux activités - mobilité …
- Analyse croisée de certaines questions de l’audit avec la participation du
personnel à ces formations.
- L’auto-évaluation des participants moyennant des questionnaires sur le
style de comportement pour des formations managériales visant le
changement d’opinions et de savoir-être.
I.8.3 Les outils de l’évaluation :
Presque tous les outils de l’évaluation sont communs et adaptables aux types
d’évaluation. On retient à titre d’exemples :
- la grille d’évaluation à chaud.
- le rapport de stage.
- les tests (QCM) de validation des acquis de formation et de
l’apprentissage.
- les questionnaires d’opinions / les questionnaires portant sur l’avant et
l’après formation.
- les observations sur les postes de travail / l’observation des
comportements.
- les coûts comparés….
I.9. Pilotage du projet de formation : Le pilotage de la formation est caractéristique d’une difficile optimisation sous
contraintes :
- répondre à des besoins croissants, sous la contrainte budgétaire.
Le Plan de formation, un outil de la GRH pour l’accompagnement des projets stratégiques de l’entreprise – Cas de DRAPOR
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- réaliser des objectifs quantitatifs sous la contrainte de la disponibilité des
participants, de l’espace temps et de l’espace physique de formation.
- garantir une qualité du produit de formation sous la contrainte des
facteurs de complexité du système de formation.
L’optimisation doit être opérée selon une approche individualisée en tenant
compte des attentes et des engagements de chaque participant, et selon une
approche collective en tenant compte des besoins de l’organisation en terme de
développement des compétences et qualifications.
Si l’entreprise est engagée dans la démarche qualité, le pilotage du système de
formation fera appel à la mise en œuvre d’un système d’information adéquat
basé sur les principes de la mise en assurance qualité du système
formation. En effet, le système qualité ne peut tendre vers la qualité que si
l’entreprise dans sa globalité développe la même approche.
I.9.1 Mise en assurance qualité du système de
formation : Selon l’ISO, l’assurance qualité regroupe un ensemble d’actions à mettre en
place en vue de garantir le niveau de qualité attendu53. Pratiquement,
l’assurance qualité en formation a pour objectifs de:
- donner confiance aux clients : le commanditaire – les managers – les
participants.
- satisfaire aux exigences qualité de ses clients : satisfaction des besoins
liés au projet formation (explicites et implicites).
Dans le contexte du système formation, mettre sous assurance qualité le projet
formation consiste principalement à mettre en place cinq types d’actions
permettant de donner confiance aux clients, à savoir54 :
1. Prévenir et identifier les risques.
2. Planifier le projet de formation.
3. Contrôler l’avancement du projet.
4. Evaluer les résultats.
Le Plan de formation, un outil de la GRH pour l’accompagnement des projets stratégiques de l’entreprise – Cas de DRAPOR
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70
5. Capitaliser les expériences réussies dans le cadre du projet et
comprendre les causes des éventuels échecs.
La mise en œuvre de l’assurance qualité appelle les préalables suivants :
- nécessité du management par la qualité en entreprise ;
- nécessité d’implication du management de l’entreprise dans le système
de formation ;
- définition d’un référentiel mettant au clair les actions, les acteurs et les
obligations de résultats et de délais ;
- adoption d’une approche basée sur le suivi et le contrôle action par
action ;
- mise en place d’un dispositif d’observation des pratiques pour mesurer
les écarts entre le prévu et le réalisé (le fait et le non fait) ;
- précision des informations nécessaires aux prises de décisions de
pilotage (Tableau de bord : indicateurs de gestion - reporting - feed back).
Les principaux résultats attendus d’une démarche qualité en formation sont :
- Anticiper sur les besoins ;
- Maîtriser la conformité des prestations ;
- Maîtriser la satisfaction des clients (multiples et différents) ;
- Améliorer les performances des processus pédagogiques, des
prestations de service, et du système qualité lui-même ;
- Donner confiance aux acteurs et partenaires de la formation ;
- Mesurer les retours sur investissement.
I.9.2 Tableau de Bord de la formation : Le tableau de bord de suivi d’une activité ou d’un projet est un ensemble
d’informations présentées de façon synthétique sous forme d’indicateurs et
destinées au pilotage de l’activité ou du projet. Un TB informe les dirigeants sur
les éléments essentiels de leur gestion ; d’où le choix d’indicateurs pertinents et
en nombre réduit.
La présentation du tableau de bord doit faciliter son utilisation permanente.
C’est un outil de gestion à court terme et sa mise à jour doit correspondre aux
besoins et aux caractéristiques de chaque entreprise55.
Le Plan de formation, un outil de la GRH pour l’accompagnement des projets stratégiques de l’entreprise – Cas de DRAPOR
71
71
Les principaux indicateurs de pilotage de la formation sont :
I.9.2.1 Ratios de mesure de l’effort de formation :
Les effectifs :
- l’espérance de formation individuelle :
Nombre d’heures de formation
Effectif moyen de l’année
La formation : - la durée moyenne de formation :
Nombre d’heures de formation
Nombre de participants
Le budget de formation :
- le budget formation par salarié :
Montant consacré à la formation
Effectif moyen de l’année
- le coût d’une heure formation (ou journée formation) :
Montant consacré à la formation
Nombre d’H (de J) de formation
- la proportion des dépenses formation (participation à la formation :
Montant consacré à la formation
Masse salariale annuelle
- la part des obligations légales (taxe de la formation % budget global) :
Montant des obligations
Budget global
- la contribution de l’état (CSF) :°
Montant remboursé (CSF)
Budget formation engagé
Au besoin, les ratios pourraient être renseignés par catégorie professionnelle,
par ancienneté, par entité et par site, par famille de métiers, par projet, … .
Aussi, les indicateurs faisant appel aux nombres d’heures de formation pourront
Le Plan de formation, un outil de la GRH pour l’accompagnement des projets stratégiques de l’entreprise – Cas de DRAPOR
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72
être exprimés en nombre de journées formation. En général, une journée de
formation équivaut à 6 heures de formation.
I.9.2.2 Indicateurs quantitatifs de suivi des objectifs :
Aux ratios de formation s’ajouteront des indicateurs destinés à renseigner
périodiquement, sur l’état d’avancement de la réalisation des projets de
formation. Ce sont en général des taux de réalisation du plan de formation par
rapport aux prévisions. Ces taux de réalisation concernent entre autres :
o les actions de formation réalisées / actions annulées ;
o les actions nouvellement introduites et leur impact ;
o les durées de formation ;
o les groupes de formation ;
o les effectifs formés /effectifs à former ;
o les heures de formation / heures de travail ;
o la présence des participants ;
o …
I.9.2.3 Les indicateurs qualitatifs d’évaluation de la
formation :
D’autres indicateurs de nature qualitative peuvent être considérés et
renseignés. Seulement, les informations nécessaires proviennent généralement
de sondages, d’études, d’enquêtes de satisfaction des clients ou d’audits du
système de formation. Il s’agit d’un ensemble de critères appréciables qu’on
considère importants pour évaluer le progrès du système de formation de
l’entreprise.
Le Plan de formation, un outil de la GRH pour l’accompagnement des projets stratégiques de l’entreprise – Cas de DRAPOR
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73
CONCLUSION DE LA REVUE DE LA LITTERATURE : Tout projet de changement stratégique évoquera la question de l’évolution des
compétences du personnel ou du changement des métiers. La compétence
individuelle et collective est, pour les managers et les organisations, une
condition de survie.
C’est pourquoi les entreprises adoptent actuellement, pour l’accompagnement
de leurs projets de changement, des pratiques de gestion des ressources
humaines basées sur de nouvelles logiques d’adaptation, d’ajustement et de
renforcement des compétences et des qualifications.
La politique de formation est indissociable de la politique de l’emploi et
contribue conjointement à la réalisation des objectifs stratégiques de
l’entreprise. Elle se doit de répondre à un double but :
- permettre d’adapter les salariés aux changements structurels et aux
modifications des conditions de travail impliquées par l’évolution
technologique et l’évolution du contexte économique
- permettre de déterminer et d’assumer les innovations et les changements
à mettre en place pour assurer le développement de l’entreprise.
Par ailleurs, elle apporte l’éclairage sur les aspects en lien avec la formation,
notamment :
1. les buts et les objectifs que l’entreprise veut atteindre par la formation.
2. les principes d’organisation : programmation – acteurs – bénéficiaires
– modalités – organisation pédagogique – moyens et outils.
3. les principes d’efficacité de la formation : conditions de réussite –
assurance qualité de la formation – mesure et évaluation des effets.
Au sein de cette dynamique, la formation tend de plus en plus à devenir une
donnée incontournable dans la vie des organisations. Son positionnement
évolue avec les approches nouvelles de gestion prévisionnelle des emplois et
des compétences. Elle constitue en elle seule un système autonome qui assure
ses quatre fonctions clés : Pilotage – Régulation – Réalisation – Contrôle. Sa
Le Plan de formation, un outil de la GRH pour l’accompagnement des projets stratégiques de l’entreprise – Cas de DRAPOR
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finalité principale est d’être le moyen de développer les compétences pour
favoriser l’accès et le maintien dans l’emploi.
Cependant et malgré l’évolution considérable du statut de la formation en
entreprise, certains dirigeants ont du mal à accepter l’investissement en
formation. On reconnaît la compétence, comme facteur stratégique de
performance et atout concurrentiel, mais on n’hésite pas de réduire le budget
formation. Cette contradiction relève de l’absence d’une fonction technique en
charge du processus de développement des compétences. Il s’agit de
l’ingénierie de formation : Un ensemble de démarches méthodologiques
cohérentes qui s'appliquent à la conception de systèmes d'actions et de
dispositifs de formation pour atteindre efficacement l'objectif fixé. Le processus
de l’ingénierie de formation est défini en plusieurs phases :
Analyse de la demande et des besoins de formation (examen de la
pertinence de la réponse formation pour réduire des écarts identifiés
entre les compétences requises et les compétences disponibles) ;
Définition des objectifs de formation et leur déclinaison en objectifs
pédagogiques ;
Elaboration des programmes de la formation ;
Coordination et suivi de la mise en œuvre des actions de formation ;
Conception de l’évaluation de la formation.
Préalable à la construction du plan de formation, le recensement des besoins
est une phase importante pour l’efficacité de la formation. Sa qualité
conditionne bien souvent le degré de mobilisation de l’ensemble des acteurs
concernés.
On observe que le besoin de formation est en réalité induit par trois sources
distinctes dont il constitue la synthèse orientée vers l’action. Ces sources sont :
- ce qui découle des projets de l’entreprise (logique de l’organisation) ;
- ce qui découle des attentes des individus, concernés et responsables
(motivation individuelle) ;
- ce qui découle du niveau réel de ceux-ci face au manque à combler
(logique pédagogique) ;
Le Plan de formation, un outil de la GRH pour l’accompagnement des projets stratégiques de l’entreprise – Cas de DRAPOR
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75
Le concept de besoin en formation possède un caractère à la fois objectif et
subjectif. On y accepte que certains besoins fassent l’objet d’une analyse
objective et l’on admet que d’autres se conçoivent à partir des intentions
implicites ou explicites des acteurs qui les expriment. Même s’il est étroitement
lié et découlant de besoins de compétences, le besoin en formation se construit
par l’intermédiaire de consultations faites auprès des acteurs concernés dans
une organisation et par le biais d’approches participatives favorisant une
expression libre.
Le recensement des besoins de formation permet la construction du plan de
formation de l’entreprise en se basant sur la détermination précise des objectifs
visés. Il convient donc de retenir que le plan de formation est la traduction
opérationnelle et budgétaire des choix du management d’une organisation sur
les moyens qu’il affecte, dans une période donnée, au développement de la
compétence individuelle et collective des salariés.
Généralement, les besoins recensés sont nombreux. Par manque de
ressources matérielles financières et temps, l’entreprise est dans l’obligation de
planifier son plan de formation sur plusieurs années. D’où la nécessité de
procéder au découpage du plan de formation en 2 à 3 années. L’exercice est
d’une difficulté réelle étant donnée que le plan de formation est le résultat de
choix des responsables de l’entreprise. Ce n’est pas une addition de besoins,
mais l’aboutissement d’un processus d’arbitrage, en fonction des priorités de
l’entreprise et selon des méthodes d’analyse objectives et pertinentes.
L’évaluation de la formation est la phase la plus complexe d’un plan de
formation. Les spécialistes intervenants en entreprise se sont intéressés aux
méthodes et instruments de calcul du retour sur investissement en formation.
Les travaux de recherche étaient orientés vers la quantification des effets de
formation en s’appuyant sur des outils du contrôle de gestion et des modèles de
maintien des apprentissage dans le temps. Aujourd’hui, les méthodes
d’évaluation sont très élaborées, complexes, longues dans le temps et
coûteuses dans la majorité des cas.
Le Plan de formation, un outil de la GRH pour l’accompagnement des projets stratégiques de l’entreprise – Cas de DRAPOR
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76
On peut définir l’évaluation comme étant l’action d'apprécier, à l'aide de critères
définis préalablement, l'atteinte des objectifs pédagogiques et de formation
d'une action de formation. En fonction de la finalité, elle peut être faite à des
temps différents, par des acteurs différents et selon des modes différents.
Tout projet stratégique ou d’accompagnement stratégique requiert des
garanties de réussite de ses résultats sur les plans quantitatif et qualitatif. Les
garanties passent par l’implication et l’adhésion de tous les personnels dans la
mise en œuvre des actions programmées. Un système d’information basé sur
les principes de l’assurance qualité est la
Pratiquement l’assurance qualité en formation a pour objectifs de :
- donner confiance aux clients : le commanditaire – les managers – les
participants.
- satisfaire aux exigences qualité de ses clients : satisfaction des besoins
liés au projet formation (explicites et implicites).
Dans le contexte du système formation, mettre sous assurance qualité le projet
formation consiste principalement à mettre en place cinq types d’actions
permettant de donner confiance aux clients, à savoir :
1. Prévenir et identifier les risques.
2. Planifier le projet de formation.
3. Contrôler l’avancement du projet.
4. Evaluer les résultats.
5. Capitaliser les expériences réussies dans le cadre du projet et
comprendre les causes des éventuels échecs.
Le Plan de formation, un outil de la GRH pour l’accompagnement des projets stratégiques de l’entreprise – Cas de DRAPOR
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77
PRESENTATION GENERALE DE DRAPOR :
A. Un métier, un savoir faire et une culture d’entreprise : DRAPOR est l’aboutissement d’une longue histoire professionnelle au Maroc,
liée à la vocation maritime du Royaume, qui s’étire de la Méditerranée à
l’Atlantique sur plus de 3 500 Km de côte, où le dragage a toujours été au cœur
des activités portuaires.
Héritière de ce legs, DRAPOR a capitalisé ainsi une expérience et savoir-faire
de près d’un siècle.
Au Maroc, DRAPOR est leader sur le marché du dragage et dispose de forts
avantages compétitifs avec :
des équipements adaptés et des hommes rompus aux métiers de la
mer ;
un capital d’information techniques et hydrographiques, riches et
exclusif ;
de larges capacités de production ;
A l’international, DRAPOR s’est également doté de solides références en
Mauritanie, au Sénégal et au Portugal. DRAPOR est par ailleurs un
acteur dynamique au sein de l’Organisation Mondiale de Dragage
(WODA) et préside la section Africaine du CEDA (Central Dredging
Association).
Répartition de l'offre de DRAPOR sur le Marché
A l'international
15%
Clients Privés30%
Etat Marocain55%
Le Plan de formation, un outil de la GRH pour l’accompagnement des projets stratégiques de l’entreprise – Cas de DRAPOR
78
78
Vision Stratégique : Opérateur historique du dragage portuaire au Maroc, son cœur de métier,
DRAPOR vise à :
- être leader sur les marchés du dragage portuaire au Maghreb, au sud
de l’Europe et sur la côte Ouest de l’Afrique ;
- avoir une position dominante sur le marché du sable de dragage ;
Portée par sa dynamique de développement et profondément inscrite dans la
modernité, DRAPOR s’installe dans la région comme :
- la référence technique et scientifique dans ses domaines d’activités
- le partenaire de choix dans les grands projets maritimes et portuaires
272
224
106
2946
0
100
200
300
1985 à1989
1990 à1994
1995 à1999
2000 à2004
2005 à2010
Evolution des investissements à DRAPOR 1985 -2010 en millions de Dirhams
Evolution du Chiffre d'Affaires en Millions de Dirhams
300
27
0
100
200
300
1985 1990 1995 2000 2005 2010
Le Plan de formation, un outil de la GRH pour l’accompagnement des projets stratégiques de l’entreprise – Cas de DRAPOR
79
79
On trouvera en annexe une fiche technique présentant sommairement les
orientations stratégiques de DRAPOR et perspectives de l’entreprise (plan de
développement stratégique à l’Horizon 2009-2010).
Des hommes de métiers respectueux de la nature :
C’est à la richesse de ses ressources humaines que DRAPOR doit son
développement important durant les dix dernières années :
- des hommes de métier, dont les compétences mettent en synergie le
savoir et l’expérience ;
- un plan de formation permanente qui procure à tous de larges espaces
de qualification, de réalisation de soi et de progrès.
Faire de DRAPOR une organisation apprenante est une composante
stratégique majeure du projet d’entreprise.
Imprégnés fortement de la responsabilité dont ils sont investis, les femmes et
les hommes de DRAPOR sont dotés d’un sens aigu du respect de la nature.
Protectrice des écosystèmes, DRAPOR œuvre au quotidien à la réhabilitation
des ouvrages publics, améliore leur présent et préserve leur avenir.
Telle est l’ambition que traduit la signature de DRAPOR : ‘’Nous ajoutons de
l’avenir au présent’’.
Une solide culture d’entreprise :
DRAPOR s’est bâtie une forte culture d’entreprise fondée sur ses acquis
historiques et la solidarité propre à ses métiers. Ses valeurs lui imposent des
niveaux d’exigences conformes aux standards internationaux de qualité, de
sécurité, de sûreté et en matière d’environnement.
Le développement de DRAPOR et la réalisation de sa vision s’inscrivent dans
une approche globale fondée sur sa contribution concrète au respect du
concept universel du développement durable.
Le Plan de formation, un outil de la GRH pour l’accompagnement des projets stratégiques de l’entreprise – Cas de DRAPOR
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80
Des activités au cœur du développement durable :
En synergie avec le cœur du métier, DRAPOR développe des activités
diversifiées compatibles avec sa vocation en matière de protection de
l’environnement.
Le sable de dragage, une alternative écologique
RReessppoonnssaabbiilliittéé
EExxcceelllleennccee
EEnnggaaggeemmeenntt
PPaarrtteennaarriiaatt
LLee PPaaccttee ddeess vvaalleeuurrss ddee DDRRAAPPOORR
Pôles d’activitésPôles d’activités
Cœur du métier :
DRAGAGEDEVASAGE
DEROCTAGESABLE
Cœur du métier :
DRAGAGEDEVASAGE
DEROCTAGESABLE
Exploitation du sable de dragage
Remblais Hydrauliques
Rechargement de plages
RemorquageEnlèvement
d’épaves
Bathymétrie et informations hydrographiques
Pose deblocs de bouées
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incontournable :
La rareté du sable et l’accroissement continuel des besoins créent une situation
de très forte pression sur les plages et dunes, principales ressources connues
au Maroc comme dans d’autres pays de la région.
Le marché du sable est dominé par l’informel, irrespectueux des règles
élémentaires de protection de l’environnement.
DRAPOR apporte une offre industrielle, conforme à son éthique citoyenne et
écologique et à son action pour le développement durable, au bénéfice des
principaux domaines d’utilisation : construction et infrastructures,
engraissement de plages, remblais hydrauliques…
Le sable de dragage est un produit de qualité. Il est concurrentiel et largement
disponible au Maroc, sur un marché partout en forte croissance.
B. Organisation interne de DRAPOR : 56
Dans le cadre de sa démarche d’amélioration continue orientée vers la
satisfaction de ses clients, DRAPOR a adopté une organisation basée sur une
Approche Managériale par les processus.
Le Plan de formation, un outil de la GRH pour l’accompagnement des projets stratégiques de l’entreprise – Cas de DRAPOR
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Schéma : organisation de DRAPOR orientée client
CONSEIL DE SURVEILLANCE
• Communication• Système d’Information• Communication• Système d’Information
DIRECTOIREDIRECTOIRE
• Qualité, Sécurité• Environnement• Qualité, Sécurité• Environnement
GESTION :• Finances• RH• Relations Fournisseurs
GESTION :• Finances• RH• Relations Fournisseurs
MARKETING & DEVELOPPEMENT• Relations Clients• Etudes R&D• Développement Durable
MARKETING & DEVELOPPEMENT• Relations Clients• Etudes R&D• Développement Durable
UNITES OPERATIONNELLESDragage / Dévasage / DéroctageProduction SablePrestations Portuaires
UNITES OPERATIONNELLESDragage / Dévasage / DéroctageProduction SablePrestations Portuaires
MANAGEMENT DES OPERATIONS• Production• Maintenance• Investigation
MANAGEMENT DES OPERATIONS• Production• Maintenance• Investigation
Vision, stratégie et supervision :
DRAPOR est une Société Anonyme à Conseil de Surveillance et Directoire. Elle
est dirigée par un Directoire, nommé par le Conseil de Surveillance qui est doté
de tous les pouvoirs de contrôle. Conformément à la loi 17/95 sur les Sociétés
Anonymes.
Le Directoire est investi des pouvoirs les plus étendus pour agir en toutes
circonstances au nom de la Société. Il les exerce dans la limite de l’objet social
et sous réserve de ceux qui sont expressément attribués par la loi au Conseil
de Surveillance, et aux Assemblées Générales.
Le Directoire de DRAPOR est composé de 3 Membres, dont un Président,
nommé par le Conseil de Surveillance pour une durée de 4 ans. Il peut être mis
fin à la mission du Directoire par l’Assemblée Générale.
Le Plan de formation, un outil de la GRH pour l’accompagnement des projets stratégiques de l’entreprise – Cas de DRAPOR
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Organisation interne de DRAPOR :
Dans le cadre de sa démarche d’amélioration continue orientée vers la
satisfaction de ses clients, DRAPOR a adopté une organisation basée sur une
Approche Managériale par les Processus :
L’approche par les processus est un style de management transversal qui
focalise l’entreprise sur ce qu’elle apporte réellement au client et sur la
recherche en permanence de sa satisfaction totale. Elle s’articule également
sur la cohérence des contributions de l’ensemble des processus de l’entreprise
via une logique de décloisonnement et sur un engagement responsable et
clairement défini des pilotes de processusc.
En résumé :
- DRAPOR est organisée en Missions : entités à part entière, de rang N-1
sur l’échelle hiérarchique, jouissant de délégations de pouvoir de la part
du Président du Directoire.
- Chaque mission assure ses activités selon l’approche par processus ;
elle encadre donc au moins 1 processus de gestion.
- Un manager responsable de mission est investi du rôle de Pilote de
l’ensemble des processus relevant de sa mission
- Chaque manager pilote désigne parmi ses collaborateurs au niveau de
sa mission, des copilotes à chaque processus.
Organisation du fonctionnement des structures :
L’organisation du fonctionnement des structures de la société, bien que fondée
sur les processus, leurs pilotes et copilotes, s’articule autour des Missions
directement rattachées au Président du Directoire définies et confiées aux
managers désignés par décision du Président du Directoire pour l’animation et
la coordination des processus qui leur sont affectés. (Voir matrice ci-jointe).
Les responsables des missions sont solidaires entre eux en tant que
managers pilotes dans le bon fonctionnement de l’ensemble des processus, et
c On trouvera en annexe une fiche technique relative au management par processus
Le Plan de formation, un outil de la GRH pour l’accompagnement des projets stratégiques de l’entreprise – Cas de DRAPOR
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dans le respect et la promotion des valeurs partagées, de l’image et de la
culture d’entreprise. Ils ont également collectivement, en charge, le
management du système qualité, sécurité et environnement, et la réalisation
des engagements de l’entreprise dans les meilleures conditions techniques,
économiques et commerciales et à la satisfaction totale du client.
Le Plan de formation, un outil de la GRH pour l’accompagnement des projets stratégiques de l’entreprise – Cas de DRAPOR
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Mission Organisation et Systèmes 1 1 1
3Mission Marketing et Relations Commerciales
1 12
Mission Etudes, Recherche et Développement1 1 1 1
4Mission Management des Ressources Humaines
1 1 1 14
Mission Finances1 1 1
3Mission Contrôle de Gestion et Budget
1 12
Mission Sable et Dérivés1
1Mission Fournisseur et Prestataires Externes
1 12
Mission Production, Matériel et Sécurité1 1 1 1 1 1
6
ORGANISATION PAR LES PROCESSUS DE DRAPOR
Processus Opérationnels (Métier Central)
Processus de Management
Processus Supports (Direction Fonctionnelle et Direction d’Exploitation)
MISSIONS ET PROCESSUS DE GESTION
Nombre de processus par
mission
M I S S I O N S
PROCESSUS
Le Plan de formation, un outil de la GRH pour l’accompagnement des projets stratégiques de l’entreprise – Cas de DRAPOR
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Cartographie des processus :
L’organisation de DRAPOR est fondée sur la cartographie des processus, dont
la composition est définie comme suit :
Les Processus de Management :
- Recherche et Développement
- Management QSE
- Développement Durable
- Audits & Contrôle de Gestion
- Finances
Les Processus Opérationnels (Métier Central : Unités de Production):
- Investigations techniques
- Planification
- Production Opérationnelle
- Dragage
- Production Sable
- Remorquage
- Matériel et Sécurité
- Maintenance
Les Processus Supports (Direction Fonctionnelle et Direction
d’Exploitation) :
- Système d’Information
- Système d’Information Géographique
- Système d’information Documentaire
- Marketing et Relations Commerciales
- Administration et Affaires du Personnel
- Formation et Développement des Compétences
- Action Sociale
- Affaires Générales
- Achat et Approvisionnement
- Trésorerie
Le Plan de formation, un outil de la GRH pour l’accompagnement des projets stratégiques de l’entreprise – Cas de DRAPOR
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- Comptabilité
- Contrôle Interne et Budget
- Assistance Juridique
Schéma directeur de la Cartographie des processus de DRAPOR
Processus de ManagementProcessus de Management
Processus SupportsProcessus Supports
Besoins Clients
Processus OpérationnelsClients
satisfaits
Pilotage des processus :
Les Managers Pilotes de processus :
En plus de leur qualité de responsables de missions, les managers pilotes sont
entièrement responsables du fonctionnement et de l’amélioration de leur
processus et sont chargés du suivi et de l’évaluation des résultats qu’ils
produisent, chacun dans son domaine, par rapport aux objectifs qu’ils lui sont
fixés et soumis à l’approbation de la Direction.
Les managers pilotes sont également collectivement responsables du
fonctionnement et de l’efficience du système d’ensemble des processus. A cet
effet, ils veillent constamment à donner satisfaction à leur processus «Clients »,
et en exiger de même vis-à-vis de leur processus «Fournisseurs ».
Le manager pilote, tout en restant pleinement responsable du fonctionnement
et des résultats de son processus, est rattaché hiérarchiquement à la
Le Plan de formation, un outil de la GRH pour l’accompagnement des projets stratégiques de l’entreprise – Cas de DRAPOR
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présidence de DRAPOR.
Missions du manager pilote :
Conformément au SMQ, système de management par la qualité, que DRAPOR
a mis en place, le manager pilote a pour missions :
1. Intégrer l’évolution des exigences spécifiées qui peuvent avoir un impact
sur le processus.
2. Définir les critères d’acceptation du produit/service avec les clients et les
fournisseurs du processus et la satisfaction de leurs exigences.
3. Fixer les indicateurs et les objectifs du processus, et en mesurer
l’atteinte au travers le suivi et l’évaluation selon les modes prédéfinis par
le SMQ.
4. S’assurer du traitement des dysfonctionnements constatés au niveau
des processus pilotés
5. identifier des opportunités d’amélioration et proposer des actions
préventives ou correctives.
6. Convoquer et piloter des revues de processus, mettre en œuvre les
plans d’amélioration qui en découlent et rendre compte à la Direction.
7. Participer aux revues de direction.
8. Identifier et mettre en œuvre la documentation et les enregistrements
nécessaires au bon fonctionnement du processus.
Organe d’amélioration continue des processus :
La coordination et l’amélioration des processus, ainsi que de leur
fonctionnement est assuré par un comité de revue des Processus. Le CRP
regroupe tous les pilotes de processus et leurs co-pilotes et se réunit par
trimestre en janvier, mars, juillet et octobre sous la conduite du Président du
Directoire.
Le Président du Directoire anime et coordonne l’ensemble des Processus et
arbitre en eux quand il y a lieu.
Le Plan de formation, un outil de la GRH pour l’accompagnement des projets stratégiques de l’entreprise – Cas de DRAPOR
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Les Responsables de Mission sont chargés par délégation du Président du
Directoire d’animer et de coordonner les pilotes des processus que couvre leur
Mission. Ils sont redevables devant le Président du Directoire, du bon
fonctionnement et des résultats de ces processus.
Mission Management des Ressources Humaines (MRH) :
Rattachée au Président du Directoire, la mission Management des Ressources
Humaines pilote le processus Ressources Humaines.
Elle est chargée en outre de l’animation et de la coordination des Processus
Formation et Développement des Compétences, Affaires du Personnel et
Affaires Générales.
Elle veille au développement des compétences conformément à la stratégie et
aux objectifs de l’entreprise en vue de lui assurer un bon positionnement
concurrentiel sur le Marché de l’emploi.
Cette Mission assure en outre, l’administration générale des bâtiments, de
bureaux, de la sécurité, des moyens généraux. Elle veille également sur
l’entretien des bonnes relations avec les entités et les organisations locales.
Cette Mission comprend, la Formation et Développement des Compétences, la
Gestion des Affaires du Personnel, l’Assistance Sociale et les Affaires
Générales.
Mission Formation et Développement des Compétences
(MFDC) :
- Rattachée à la MRH, cette Mission a en charge le pilotage du Processus
Formation et Développement des Compétences. Elle assure la gestion des
carrières, l’établissement des plans de Formation et le suivi de leurs
réalisations pour assurer un développement des compétences requises, en
cohérence avec l‘évolution des besoins des domaines d’activités
stratégiques de l’Entreprise.
Mission Gestion des Affaires du personnel (MGAP) :
Le Plan de formation, un outil de la GRH pour l’accompagnement des projets stratégiques de l’entreprise – Cas de DRAPOR
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Rattachée à la MRH, cette Mission est chargée du Pilotage du Processus
Affaires du Personnel. Elle veille à l’application des règles statutaires et
réglementaires concernant la gestion du personnel.
Mission Assistance Sociale (MAS) :
Rattachée à la MRH, elle est chargée de l’Assistance rapprochée du Personnel
et son amélioration continue.
Mission des Affaires Générales (MAG) :
Rattachée à la Mission Management des Ressources Humaines, elle a en
charge le pilotage du Processus Affaires Générales. Elle assure
l’administration, la sécurité, l’entretien des bâtiments, des moyens généraux, et
des équipements et mobiliers de bureau et de leur bon fonctionnement.
On trouvera ci-joint, en annexe l’organigramme de DRAPOR
Le Plan de formation, un outil de la GRH pour l’accompagnement des projets stratégiques de l’entreprise – Cas de DRAPOR
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PARTIE II
METHODOLOGIE DE RECHERCHE
Le Plan de formation, un outil de la GRH pour l’accompagnement des projets stratégiques de l’entreprise – Cas de DRAPOR
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II. METHODOLOGIE DE RECHERCHE : II.1. Intérêt de l’étude :
Les contraintes de changement sont de plus en plus pesantes pour le
management des entreprises. La nécessité de gérer efficacement les projets de
changement est capitale pour la survie de l’entreprise. Les organisations les
plus averties ont compris l’importance du changement planifié et accompagné,
selon un processus évolutif d’action, de création et d’innovation afin de
maintenir leur développement et leur compétitivité. Le changement doit se faire
de manière finalisée avec des objectifs précis, des moyens de mise en œuvre
arrêtés et une planification prédéfinie.
Par ailleurs, les temps de gestion et de conduite de changement sous un angle
technologique de façon quasi mécanique négligeant le facteur humain sont
révolus. Les erreurs commises dans ce sens avaient un impact bouleversant
sur les systèmes de fonctionnement et de développement des entreprises.
Partant de là et en matière de politique sociale et de développement du
potentiel humain, les entreprises adoptent actuellement pour
l’accompagnement de leurs projets de changement, des pratiques de gestion
des ressources humaines basées sur de nouvelles logiques d’adaptation,
d’ajustement et de renforcement des compétences et des qualifications.
Au sein de cette dynamique, la formation tend de plus en plus à devenir une
donnée incontournable dans la vie des organisations. Son positionnement
évolue avec les approches nouvelles de gestion prévisionnelle des emplois et
des compétences. Si la compétence est fortement liée à l’anticipation et à la
gestion du changement la formation est l’un des leviers sur lequel l’entreprise
pourra agir pour permettre l’adéquation entre l’évolution des organisations, des
individus et des métiers.
DRAPOR est au cœur d’un vaste projet de changement : un programme de
développement et de privatisation. Pour préparer les collaborateurs à prendre
en charge les missions qui leur seront confiées, un plan de mise à niveau de
son capital humain a été entamé par une opération bilan de compétences
Le Plan de formation, un outil de la GRH pour l’accompagnement des projets stratégiques de l’entreprise – Cas de DRAPOR
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devant déboucher sur l’élaboration d’un plan de formation. Le plan de formation
doit apporter les solutions réponses aux besoins de compétences.
Partant de cette base, il devient clair que la déclinaison des besoins de
compétences en besoins de formation constituera donc une composante
essentielle de la réponse globale d’accompagnement du plan stratégique de la
société.
L’étude que nous mènerons nous permettra de présenter le processus
d’analyse et de conception des besoins individuels de formation, basé sur des
besoins de compétences résultants d’un bilan de compétences, à l’initiative de
l’entreprise et en prévision des projets de développement à moyen et à long
terme.
L’étude est une contribution à l’enrichissement et au renforcement des
pratiques de gestion et de développement des compétences par la formation.
C’est à la fois :
- une déclinaison sur un cas pratique des concepts théoriques et des
fondements d’une étude des besoins en formation pour l’élaboration d’un
plan de formation.
- un atelier de conception d’une boite d’outils méthodologiques à
capitaliser pour la fonction Formation au niveau de la mission RH.
- une contribution à l’organisation de la fonction formation en tant que
système assurant ses différentes fonctionnalités.
II.2. Objet de l’étude : L’étude a pour objet d’élaborer un plan de formation et de perfectionnement des
salariés, spécifique et adapté pour chaque corps de métiers, de DRAPOR, sur
la base des résultats du bilan de compétences et des exigences des projets
stratégiques.
Il s’agit principalement de :
Le Plan de formation, un outil de la GRH pour l’accompagnement des projets stratégiques de l’entreprise – Cas de DRAPOR
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i. consolider les besoins de compétences ; le processus se basera sur :
- les résultats issus du bilan de compétences réalisés pour une
population de 80 salariés ;
- les besoins en liens avec les projets stratégiques ;
- les besoins issus de l’audit du système d’Information ;
- le projet Qualité ISO 9001 v. 2000 ;
- de l’appréciation globale des compétences et des qualifications
du personnel par les responsables et les encadrants ;
ii. identifier et recenser les besoins de formation et de perfectionnement du
personnel de DRAPOR ;
iii. élargir l’analyse des besoins selon une approche corps métiers ;
iv. consolider, finaliser et harmoniser les besoins identifiés moyennant
l’examen des recommandations en matière de développement des
compétences et des qualifications du personnel ;
v. procéder à une approche de mise en priorité des besoins retenus selon
leurs degrés d’importance et en tenant compte des contraintes de
l’entreprise.
Secondairement, l’étude sera conclue par :
vi. la proposition de scénarii de planification du plan de formation sur la
période 2007-2009 ;
vii. la proposition d’un tableau de bord du plan de formation ;
viii. des recommandations fondamentales et pragmatiques sous forme de
conseils et de conditions préalables pour la réussite du projet de formation.
Le schéma ci-après illustre l’ordinogramme des objectifs de l’étude :
Le Plan de formation, un outil de la GRH pour l’accompagnement des projets stratégiques de l’entreprise – Cas de DRAPOR
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PlanificationPlanification Tableau de Borddu plan de formation
Tableau de Borddu plan de formation RecommandationsRecommandations
- Bilan de compétences- Projets stratégiques
- Audits du SI / Projet Qualité
- Bilan de compétences- Projets stratégiques
- Audits du SI / Projet Qualité
Matrice des besoins Globaux par corps métiersMatrice des besoins Globaux par corps métiers
Scénarii du plan de formation:2007 – 2008-2009
Scénarii du plan de formation:2007 – 2008-2009
2. Identifier les besoins en formation
2. Identifier les besoins en formation
3. Élargir l’identification des besoins en formation
3. Élargir l’identification des besoins en formation
4. Consolider, Harmoniser les besoins
en formation
4. Consolider, Harmoniser les besoins
en formation
5. Analyser la priorité des besoins en formation
5. Analyser la priorité des besoins en formation
1. Consolider les besoins de compétences
1. Consolider les besoins de compétences
Inventaire des besoins :- Compétences techniques- Compétences managériales
Inventaire des besoins :- Compétences techniques- Compétences managériales
- Politique RH- Objectifs globaux
- Objectifs de formation
- Politique RH- Objectifs globaux
- Objectifs de formation
- Hiérarchie - Encadrement- Personnes Ressources par
métier
- Hiérarchie - Encadrement- Personnes Ressources par
métier
- IPB : Indice de Priorité des Besoins (LAPOINTE)
- Contraintes internes
- IPB : Indice de Priorité des Besoins (LAPOINTE)
- Contraintes internes
- Domaines de formation-Thèmes de formation - Objectifs pédagogiques
- Domaines de formation-Thèmes de formation - Objectifs pédagogiques
Schéma : Ordinogramme des objectifs de l’étude
II.3. Approche méthodologique : Pour mener à bien cette étude, nous avons opté pour une démarche descriptive
explicative, suivie d’une démarche interprétative. Cette approche s’appuie sur
deux méthodologies : l’analyse quantitative et l’analyse qualitative basée sur
l’analyse de contenu :
II.3.1 Démarche descriptive explicative :
Basée sur l’analyse statistique des données quantitatives relatives à la GRH, la
démarche nous permettra de réaliser un diagnostic RH dans lequel on
dégagera les indicateurs RH ayant un rapport ou un impact sur l’activité
formation ; il s’agit notamment de procéder à l’analyse :
- des effectifs par catégorie professionnelle – par grade- par
genre ;
- de la distribution des âges : moyenne des ages – moyenne par
catégorie - proportion des âges proches retraite ;
Le Plan de formation, un outil de la GRH pour l’accompagnement des projets stratégiques de l’entreprise – Cas de DRAPOR
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- de l’ancienneté au sein de l’organisation ;
- des niveaux scolaires et de la qualification : taux de qualification -
taux d’encadrement ;
- de l’effort investissement en formation : effort durant les 3
dernières années.
Par rapport à chaque type d’indicateurs, nous avons examiné le lien et l’impact
de la mesure réelle de l’indicateur sur le projet formation en se référant aux
standards universels.
Dans un deuxième temps, l’analyse des indicateurs RH nous a permis d’arrêter
avec la DRH la population ciblée par le plan de formation par métier.
II.3.2 Analyse qualitative :
Menée selon deux formes :
a. Etude documentaire des documents de DRAPOR relatifs au sujet de
l’étude
b. une analyse de contenu des entretiens semi directifs pour l’examen des
besoins, administrés à un échantillon type représentant :
la hiérarchie de la société
les responsables et l’encadrement du personnel
la deuxième forme de l’analyse de contenu repose sur l’hypothèse que seuls
les acteurs qui interviennent directement dans un système donné connaissent
mieux les dysfonctionnements, les manques et les besoins (en formation), et
pourront contribuer efficacement à la définition de solutions.
On notera que l'analyse de contenu est "un ensemble de techniques d'analyse
des communications utilisant des procédures systématiques et objectives de
description du contenu des messages"57.
II.4. Les entretiens d’examen des besoins en formation :
II.4.1 Guide d’entretien :
Le Plan de formation, un outil de la GRH pour l’accompagnement des projets stratégiques de l’entreprise – Cas de DRAPOR
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Notre démarche de type qualitatif fait appel à des entretiens semi directifs
d’examen et de validation des besoins en formation (au nombre de 18
entretiensd). L'importance de ce genre d'entretien réside dans le fait qu'il permet
aux différentes personnes interviewées de s'exprimer avec spontanéité. Plus
que cela, l'expression spontanée est très révélatrice des dysfonctionnements et
problèmes liés aux compétences et aux qualifications.
L’étude documentaire et les multiples réunions de travail avec les responsables
de la mission ressources humaines nous ont permis d’arrêter un premier bloc
des axes qui permettrait d’enrichir notre travail. Le bloc était constitué de 8 axes
et 46 questions. Après des séances de consultation avec l’encadrant, nous
avons pu arrêter un ensemble réduit d’axes et de questions : un premier guide
d’entretien a été alors élaboré et prêt pour le tester sur 3 entretiens.
Le test nous a permis de constater que plusieurs questions étaient fermées et
ne permettaient pas aux personnes interviewées de s’exprimer librement.
Grâce aux conseils de l’encadrant de l’étude, nous avons pu établir la version
finale du guide d’entretien.
La version finale du guide est conçue en 5 axes et 12 questions autour
desquelles se sont déroulés les échanges en entretien :
Axe 1 : Examen des attentes générales et spécifiques du projet de plan
de formation ;
Axe 2 : Formulation des objectifs spécifiques de formation par domaine
de formation ;
Axe 3 : Examen et validation, des besoins retenus par rapprochement
avec la réalité de chaque individu et selon les spécificités de son
métier ;
Axe 4 : Examen de nouvelles propositions de besoins individuels en
formation ;
d On trouvera, dans ce qui suit, les qualités des personnes rencontrées (personnes
ressources de l’échantillon type).
Le Plan de formation, un outil de la GRH pour l’accompagnement des projets stratégiques de l’entreprise – Cas de DRAPOR
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98
Axe 5 : Recommandations / Orientations.
II.4.2 Choix de l’échantillon type :
Pour définir l’échantillon type de l’étude, nous avons d’abord identifié sa
composition générale :
- Représentants de la hiérarchie
- Responsables et des encadrants du personnel par métier
- Personnes ressources par métier
Ensuite, nous avons procédé au choix des personnes à interviewer parmi un
groupe de personnes désignées par la MRH. Notre choix est un choix
raisonné basé sur les 4 critères suivants :
- Leur connaissance de la stratégie de développement, de la culture et du
système des valeurs de l’entreprise
- Leur capacité à donner une information fiable sur les projets de
l’entreprise
- Leur maîtrise du métier ciblé
- leur capacité à se prononcer sur les thèmes retenus
- Leur degré d’implication dans la vie de l’entreprise
Notre échantillon type est constitué de 18 personnes ressources réparties
comme suit :
Représentation Effectifs %
Hiérarchie 4 22%
Encadrement 8 44%
Personnes Ressources métiers 6 33%
Total 18 100%
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99
II.4.3 Collecte des données pour l’analyse :
Le guide d’entretien de confirmation des besoins a servi pour organiser les
échanges avec les personnes ressources. Nous avons veillé à laisser chacune
des personnes ressources rencontrées parler librement. En cas de manque de
clarté ou de confusion ou s’il évoque certains points nécessitant plus de
précisions et d’éclaircissement, Il est relancé par des interrogations ou des
reformulations.
A la fin de l’entretien, (durée moyenne 1 heure), une synthèse par thème est
présentée à l’interviewé pour confirmation et validation, si besoin est, il pourra
apporter des précisions supplémentaires.
La synthèse de chaque entretien est transcrite par thème sous forme d’idées
principales :
- relatant une information sur le vécu ou le constat de réalités de
fonctionnement à DRAPOR
- exprimant un point de vue ou un jugement sur une thématique
- communiquant une recommandation ou une attente
Concernant la validation des besoins en formation (axes 2, 3 et 4 du guide
d’entretien), nous avons soumis deux matrices à l’interviewé pour l’aider à
exprimer ses avis et ses jugements :
- la matrice des actions de formation par domaine de formation pour
validation et identification des objectifs généraux de formation
- la matrice des besoins individuels en formation : pour examen et
validation ainsi que pour sa complétion et son élargissement à d’autres
salariés relevant de son équipe ou de son métier. L’interviewé notait lui-
même sur la matrice les suppressions/rajouts de thèmes ou de
bénéficiaires.
II.5. Méthode d’analyse :
Le Plan de formation, un outil de la GRH pour l’accompagnement des projets stratégiques de l’entreprise – Cas de DRAPOR
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Nous avons utilisé la technique d’analyse du contenu (Document, Article,
interview, etc.…) qui est fondée sur un ensemble de procédures structurées,
permettant de justifier les jugements portés sur l’émetteur du discours et sur le
message lui-même.
II.5.1 Analyse des documents :
L'analyse de contenu des documents a été faite avec les objectifs suivants :
- Disposer d’informations nécessaires et relatives au projet de
développement stratégique
- Connaître DRAPOR : son organisation, sa culture et son système de
valeur
- Connaître la stratégie RH et la politique formation déclinées de la
stratégie de développement
- Procéder à l’analyse des résultats du bilan de compétences et dégager
les besoins de compétences les plus importants selon les évaluateurs
Le corpus sélectionné pour l’analyse est constitué des documents suivants :
Plan de développement de DRAPOR à l’horizon 2009
Le document organisation version 2006
Référentiel des emplois et compétences (Fiches de postes)
Rapports du bilan de compétences
Plans de formation antérieurs
Rapports d’audit
Bilan social (MRH)
D’autres documents tels que notes internes, PV de réunions, documents
techniques, jugés pertinents et utiles à l’enrichissement des informations ont été
sélectionnés.
Vu le nombre important des documents, nous étions conscients de la difficulté
que nous allions rencontrer pour l’accomplissement de cette étape d’analyse.
II.5.2 Analyse des entretiens :
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L’analyse des entretiens a pour objectifs de :
- Examiner les attentes générales et spécifiques du projet de plan
de formation et de les traduire en objectifs généraux de
formation ;
- Examiner et valider les besoins retenus par rapprochement avec
la réalité de chaque individu et selon les spécificités de son
métier ;
- Dégager les recommandations et les orientations préalables à la
réussite du projet de formation.
II.5.2.1 Analyse verticale :
Chaque entretien accomplis a été soumis à une analyse de contenu horizontale
en le considérant comme une entité indépendante et analysable en soi.
C’est le traitement intra-entretien (par entretien) des informations développées
au sein d’un même entretien. Il permet de voir comment l’interviewé a abordé,
l’ensemble des thèmes prévues dans la grille.
Concrètement, l’analyse retrace l’ordre d’apparition des thèmes, puis se
concentre sur les thèmes les plus souvent évoqués ou omises par le répondant.
En dernier lieu, on a établit une fiche de synthèse sur chaque entretien.
II.5.2.2 Analyse horizontale :
C’est une lecture transversale inter-entretien qui a pour but d’établir comment
chaque élément figurant dans la grille a été abordé par l’ensemble des
interviewés. Cette analyse est précieuse parce qu’elle constitue la base du
rapport de synthèse de l’étude qualitative : La lecture transversale des
différentes analyses fait émerger les similitudes entre certains entretiens ainsi
que les spécificités dégagées de chaque entretien.
II.5.3 Construction de la grille d’analyse :
Le Plan de formation, un outil de la GRH pour l’accompagnement des projets stratégiques de l’entreprise – Cas de DRAPOR
102
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La grille d’analyse, présentée ci-dessous, est un tableau outil de dépouillement
des informations recueillies lors des entretiens. Elle permet de hiérarchiser par
ordre d’importance les idées exprimée par les interviewés sur les thèmes et
sous thèmes évoqués de manières exclusive ou partagées (redondantes).
Le Plan de formation, un outil de la GRH pour l’accompagnement des projets stratégiques de l’entreprise – Cas de DRAPOR
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GRILLE D’ANALYSE DE CONTENU DES ENTRETIENS D’EXAMEN DES BESOINS
HIERARCHIE ENCADREMENT PERSONNES RESSOURCES METIERS
Thèmes Sous Thèmes PR 1 PR 2 PR 3 PR 4 PR5 PR 6 - - - PR 12 PR 13 PR 14 - - - PR 18
Synthèse thématique
(inter entretien)
I I.1 I.2 I.3
II II.1 II.2
III III.1 III.2
IV IV.1 IV.2
V V.1 V.2 V.3
Synthèse intra-
entretien
PR i = personne ressource i
Analyse Horizontale
An.verticale
Le Plan de formation, un outil de la GRH pour l’accompagnement des projets stratégiques de l’entreprise – Cas de DRAPOR
104
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II.6. Démarche opérationnelle de l’ingénierie de formation :
On rappelle que l’ingénierie de formation est un ensemble de démarches
méthodologiques cohérentes qui s'appliquent à la conception de systèmes
d'actions et de dispositifs de formation pour atteindre efficacement l'objectif fixé.
- Son objectif est de rendre la formation plus efficace.
- Son principe est d’appliquer les sciences et techniques de l’ingénieur à la
problématique de la formation : de l’analyse des besoins en formation
jusqu’au processus de l’évaluation des effets de la formation.
L'ingénieur de formation a pour mission la déclinaison des orientations
stratégiques de l’entreprise en données techniques utilisables et exploitables
par les formateurs spécialistes de la formation.
II.6.1 Phases de la démarche opérationnelle de l’ingénierie
de formation :
La démarche opérationnelle d’ingénierie de formation est une démarche définie
en 4 phases :
Phase 1 : Prédiagnostic Général des Ressources Humaines
Phase 2 : Analyse et consolidation des besoins en formation
Phase 3 : Formulation, découpage et planification des besoins
Phase 4 : Recommandations
II.6.1.1 Phase préparatoire et prédiagnostic général :
Etat des lieux et analyse de la demande de DRAPOR (collecte et
analyse des données générales).
Elaboration/Adaptation des outils d’analyse des données : - Matrice synthèse des besoins en formation issus du Bilan de
Compétences - Grille d’entretien (voir modèle en annexe) - Canevas de synthèses (voir résultats de l’étude)
Le Plan de formation, un outil de la GRH pour l’accompagnement des projets stratégiques de l’entreprise – Cas de DRAPOR
105
105
Communication interne autour de l’étude.
II.6.1.2 Phase analyse et consolidation des besoins en
formation :
Analyse et synthèse des besoins en formation individuels et collectifs,
selon une approche ‘’corps de métier’’.
Entretiens d’examen des besoins avec la hiérarchie et les
responsables directs (étude qualitative – analyse de contenu).
Consolidation des besoins de formation et de perfectionnement du
personnel.
Déclinaison des besoins en compétences en objectifs globaux et
spécifiques de formation.
II.6.1.3 Phase Formulation, découpage et planification :
Déclinaison des objectifs globaux et spécifiques de formation en
objectifs pédagogiques : - transcription selon la logique d’acquisition des connaissances,
de développement de nouveaux savoir-faire ou de changement de savoir être.
Découpage des actions retenues en groupes de formation.
Analyse des priorités des actions de formation.
Budgétisation et planification du plan de formation. Etablissement des cahiers des charges des actions de formation.
II.6.1.4 Phase Recommandations (relatives à la mise en
œuvre du plan de formation) :
Les conditions préalables à la formation L’évaluation et la mesure de l’efficacité de la formation
II.6.2 Volets de la démarche d’Ingénierie de formation :
Vu les exigences de la direction de DRAPOR et les impératifs en terme de
qualifications et de professionnalisation, nous nous proposons d’adopter une
Le Plan de formation, un outil de la GRH pour l’accompagnement des projets stratégiques de l’entreprise – Cas de DRAPOR
106
106
démarche progressive abordant le projet d’ingénierie de formation en deux
grands volets :
II.6.2.1 Amélioration des compétences et qualifications
techniques liées à l’exercice des activités du métier
central de DRAPOR :
A travers ce volet, les besoins de formation techniques et professionnels
occuperont une place importante dans le processus d’analyse des besoins en
formation. Il s’agit d’identifier les besoins de renforcement et de maintenance
des compétences nécessaires au fonctionnement actuel et futur de la société.
Dans ce volet, l’analyse descriptive sera alimentée par les besoins issus du
bilan de compétences et enrichie essentiellement des constats et observations
des responsables et encadrants des activités relevant des fonctions :
- Support opérationnel et investigation technique
- Encadrement opérationnel : Commandants et Responsables de
Projet, Capitaines, Chef Mécaniciens, Aides Mécaniciens, Chargés des
Opérations de Mesure et d’Evaluation
- Fonctions Opérationnelles : Dragueurs, Grutiers…
Pour mieux cadrer notre étude, notre attention sera accordée aux besoins liés
au métier central de DRAPOR :
- à la nouvelle branche ‘’Production Sable et Dérivés’’ ;
- aux projets de développement et d’ouverture à l’international de la
branche ‘’Dragage et Prestations Portuaires’’ ;
- aux exigences des normes Qualité, Sécurité, Environnement (QSE),
notamment les normes universelles de qualifications requises à la
navigation ‘’Sécurité et sûreté maritimes des unités
opérationnelles’’ ;
II.6.2.2 Amélioration des compétences génériques et
managériales :
Le Plan de formation, un outil de la GRH pour l’accompagnement des projets stratégiques de l’entreprise – Cas de DRAPOR
107
107
Pour une meilleure gestion et organisation du travail et une efficacité
individuelle et collective des équipes de direction de DRAPOR, ce deuxième
volet portera sur l’analyse et la consolidation des insuffisances observées et
constatées en matière de management et d’organisation du travail.
Les investigations seront éclairées par les exigences imposées par la pratique
du management par les processuse et du management par projet : deux modes
de management complémentaires que DRAPOR a adopté pour sa gestion
interne.
L’analyse poursuivra l’identification des besoins en formation concernant les
responsables et les encadrants relevant des familles professionnelles :
- Support fonctionnel : Gestion des Ressources Humaines, Marketing /
Commerce, Comptabilité et Finance, Système d’information …
- Support Opérationnel et Technique : QSE – Responsables du
Centre d’Etude et R&D – Responsables Armement – Responsables
Maintenance
- Encadrement opérationnel : Commandants et Responsables de
Projet, Capitaines, Chef Mécaniciens.
- Fonctions opérationnelles : Aides Mécaniciens, Chargés des
Opérations de Mesure et d’Evaluation (CHOME), Dragueurs, Grutiers.
e Voir en annexe fiche sur le management par processus
Le Plan de formation, un outil de la GRH pour l’accompagnement des projets stratégiques de l’entreprise – Cas de DRAPOR
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Volet 1 :Volet 1 :
Gestion et Organisation du travail
Gestion et Organisation du travail
Efficacité individuelle et collective
Efficacité individuelle et collective
Développement Stratégique (RIMAL)
Développement Stratégique (RIMAL)
Développement et Ouverture àl’international
Développement et Ouverture àl’international
Performance et Professionnalisation
Performance et Professionnalisation
Pratique du Managementpar processus et par projet
Pratique du Managementpar processus et par projet
compétences et qualifications techniques
(métier central)
compétences génériques et managériales
Volet 2 :Volet 2 :
Plan de formationPlan de formation
Ingénierie de formation Ingénierie de formation
Schéma : Volets de la démarche pratique d’ingénierie
II.7. Architecture du Plan de formation :
Enfin, et à travers les résultats d’analyse des besoins, la conception du plan de
formation sera bâtie selon l’approche opérationnelle suivante :
II.7.1 Inventaire exhaustif des besoins en formation du
personnel :
- Les propositions de formation issues du bilan de compétences
constituent la base des investigations ;
- L’introduction des besoins liés au projet stratégique RIMAL58 et à
l’ouverture sur le marché international ;
- L’introduction des besoins révélés par l’audit du système d’information
de DRAPOR. Selon la MRH, l’audit a permis de dégager des déficits
en terme de maîtrise de l’outil informatique ;
Le Plan de formation, un outil de la GRH pour l’accompagnement des projets stratégiques de l’entreprise – Cas de DRAPOR
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109
- L’élargissement de l’analyse des besoins à d’autres personnes,
relevant du même corps, en adéquation avec les profils/métiers
correspondants.
II.7.2 Proposition de scénarii de planification du plan de
formation :
Les besoins prioritaires devront :
- être en lien avec la fonction ou le poste occupé actuellement ;
- s’inscrire dans le cadre de la stratégie de développement futur de la
société.
Les phases traduisant la démarche opérationnelle de l’étude ont permis de
définir progressivement l’architecture du plan de formation représentée par le
schéma suivant :
Objectifs GénérauxObjectifs Généraux
Action de formation
Action de formation
Action de formation
Groupes Groupes
Groupes GroupesGroupes
Groupes
Action de formation
Domaines de formationDomaines de formation
Action de formation
Action de formation
Consolidation et découpage en groupes
Consolidation et découpage en groupes
MaillageMaillage
Planification / BudgetPlanification / Budget
Année N+2
?? ?Année N+1 Année N+3
Objectifs PédagogiquesObjectifs Pédagogiques
Priorité 1Priorité 1 Priorité 2Priorité 2 Priorité 3Priorité 3
Schéma : Architecture du plan de formation
II.8. La population cible :
Le Plan de formation, un outil de la GRH pour l’accompagnement des projets stratégiques de l’entreprise – Cas de DRAPOR
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Selon le souhait de la Direction Générale de DRAPOR, on a été invité de
procéder à l’élaboration d’un plan prioritaire de formation du personnel relevant
de tous les corps de métiers ; soient :
- Support fonctionnel : Gestion des Ressources Humaines, Marketing /
Commerce, Comptabilité et Finance, Système d’information …
- Support Opérationnel et Technique : QSE – Responsables du
Centre d’Etude et R&D – Responsables Armement – Responsables
Maintenance.
- Encadrement opérationnel : Commandants et Responsables de
Projet, Capitaines, Chef Mécaniciens.
- Fonctions opérationnelles : Aides Mécaniciens, Chargés des
Opérations de Mesure et d’Evaluation (CHOME), Dragueurs, Grutiers.
L’analyse des indicateurs RH permettra d’arrêter la population ciblée par le
projet formation. Elle sera constituée d’un noyau de 78 salariés bénéficiaires du
bilan de compétences, augmenté d’un ensemble de personnes auxquelles le
plan de formation sera élargi.
Le Plan de formation, un outil de la GRH pour l’accompagnement des projets stratégiques de l’entreprise – Cas de DRAPOR
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PARTIE III
RESULTATS DE L’ETUDE
Le Plan de formation, un outil de la GRH pour l’accompagnement des projets stratégiques de l’entreprise – Cas de DRAPOR
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III. SYNTHESE DES RESULTATS DE L’ETUDE : III.1. Déroulement de l’étude :
III.1.1 Facteurs facilitateurs de l’étude :
Tout au long des phases de réalisation de l’étude, nous avons bénéficié d’une
aide et d’un soutien forts appréciables de la part de la présidence de DRAPOR,
de la direction, et plus particulièrement de la Mission Ressources Humaines.
Par ailleurs, les personnes ressources rencontrées n’ont ménagé aucun effort
pour nous orienter et nous assister à travers leur expérience et leur maîtrise du
métier. La richesse des informations fournies nous a été fort utile pour mener à
bien l’étude.
Aussi, nous avons bénéficié de l’assistance effective de toute l’équipe de la
Mission Ressources Humaines qui s’est fortement impliquée dans les travaux
menés. Elle a assuré le rôle de l’équipe de projet et s’est mobilisée entièrement
pour sa réussite en la considérant un projet interne de DRAPOR.
Par ailleurs, notre expérience dans les projets d’intervention en entreprise, en
général, et dans les projets d’ingénierie de la formation en particulier, était un
atout majeur pour mener à bien et avec maîtrise la programmation de l’étude et
son cheminement. Nous avons eu fréquemment recours aux expériences de
notre vécu professionnel pour raffiner la construction de notre analyse et
renforcer notre objectivité. Notre vécu a constitué l’une des garanties de
l’aboutissement de notre étude.
III.1.2 Difficultés rencontrées :
Seulement, il est à signaler certaines difficultés que nous avons rencontrées au
cours de la réalisation de l’étude. On cite notamment :
- Contrainte de temps et de délais : effectivement, au fur et à mesure que
nous avancions dans les travaux de recherche, nous avons constaté
l’ampleur et le volume du travail requis. Pour ne pas se disperser, il a fallu
recourir à des rencontres avec l’encadrant pour le recentrage sur les
Le Plan de formation, un outil de la GRH pour l’accompagnement des projets stratégiques de l’entreprise – Cas de DRAPOR
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objectifs de l’étude.
- Difficulté au niveau de l’assimilation de l’environnement de DRAPOR :
Société opérant dans le domaine portuaire et maritime avec des unités de
production navales, toujours en chantiers hors Casablanca.
- Difficulté au niveau de la maîtrise du métier central de DRAPOR : le
métier est très spécifique et assez complexe en terme de description de
postes et de compétences requises. Les fiches de postes du référentiel des
compétences et emplois exposent des particularités peu communes des
fonctions liées au métier central :
o l’encadrement opérationnel de la production ;
o fonctions opérationnelles au niveau des unités de dragage et de
plateforme sables ;
o métiers de l’investigation technique.
Pour pallier à cette difficulté et comprendre les contenus des métiers, un
effort considérable a été fourni avec l’aide des responsables de la Mission
Ressources Humaines et des personnes ressources.
Le Plan de formation, un outil de la GRH pour l’accompagnement des projets stratégiques de l’entreprise – Cas de DRAPOR
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TABLEAU SYNTHESE DU DEROULEMENT DE L’ETUDE ET COMMENTAIRES (1/2)
Phase Actions entreprises Personnes contactées Résultats
1°) Phase préparatoire et Prédiagnostic général
Etat des lieux et analyse de la demande de DRAPOR (collecte et analyse des données générales).
Elaboration / Adaptation des outils d’analyse et de consolidation des données.
- M. Président (H) - M. GUERMOUNE (H) - M. HMIMOU (H) - M. CHAOUKI (H)
- Définition du contexte général de l’étude - Diagnostic des RH établie. - Examen des rapports synthèses du Bilan de
Compétences. - Canevas d’analyse et de consolidation élaborés. - Modèle de la matrice des besoins mis en forme. - Mise au clair des contraintes et des exigences
générales à observer
2°) Analyse et consolidation des besoins en formation
Analyse et synthèse des besoins en formation individuels et collectifs, selon une approche ‘’corps de métier’’.
Inventaire des besoins découlant du projet Bilan de Compétences du personnel, suite à l’examen des résultats et analyse des recommandations y afférentes.
Entretiens avec les responsables et l’encadrement pour la confirmation des besoins en formation individuels et collectifs, selon une approche ‘’corps de métier’’.
Traduction des besoins en compétences en objectifs globaux et spécifiques de formation:
- M. AZOUI (E) - M. BACHIRI (E) - Mme CHAOUQ(E) - M. EL KANIT(E) - M. HAMMOUALI (M) -- M. HOSNI(E) - M. MORHAL(M) - M. ROUICHI (M) - M. TAMIM(E)
- Inventaire des besoins découlant du projet Bilan des Compétences du personnel, suite à l’examen des résultats et analyse des recommandations y afférentes.
- Réexamen et confirmation des besoins individuels. - Révision des thèmes proposés à l’issu du bilan des
compétences. - Etats de rapprochement avec les projets d’avenir,
notamment le projet RIMAL. - Grille d’entretien finalisée. - Formulation des objectifs de formation. - Elargissement du plan à d’autres personnes parmi
les salariés en adéquation avec leurs profils/métiers et en concertation avec la hiérarchie.
- Examen des contraintes et exigences spécifiques à observer.
- Processus d’élargissement à d’autres salariés - Consolidation des besoins confirmés.
__________________
(H) : Personne Ressource représentant la Hiérarchie
(E) : Personne Ressource relevant de l’Encadrement
(M) : Personne Ressource représentant de Corps Métiers
Le Plan de formation, un outil de la GRH pour l’accompagnement des projets stratégiques de l’entreprise – Cas de DRAPOR
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TABLEAU SYNTHESE DU DEROULEMENT DE L’ETUDE ET COMMENTAIRES (2/2)
Phase Actions entreprises Personnes contactées Résultats
3°) Formulation, découpage et planification
Déclinaison des objectifs globaux et spécifiques de formation en objectifs pédagogiques : transcription selon la logique d’acquisition des connaissances, de développement de nouveaux savoir-faire ou de changement de savoir être
Découpage des actions en groupes de formation.
Analyse des priorités. Budgétisation et planification du plan de formation et scénarii de réalisation.
Etablissement des cahiers des charges des actions de formation.
- Mme CHAOUQ (E) - M. TAMIM (E) - M. GUERMOUNE (H) - Mme MOUNDIR (E) - Mlle BRINETTE (E) - M. AZOUI (E) - M. BACHIRI (M) info. - M. MORHAL (M) - M. EL ADFAOUI (M) - M. HAMMOUALI (M) - M. MEHRAZ (M) - M. SAMAD (M) - Mme MOUNDIR (E)
- Liste exhaustive des actions de formation par domaine de formation arrêtée
- Indicateurs de gestion du plan de formation : - Nombre d’action de formation - Nombre de journées formation par domaine - effectif des participants et taux de
participation - nombre de groupes de formation
Consolidation - Estimations budgétaire globale du plan de
formation - Scénario de planification sur plusieurs années, en
accompagnement au plan de développement de DRAPOR :
1°) Plan de formation global. 2°) Plan de formation prioritaire 2007 3°) Plan de formation secondaire (2008-2010)
4°) Recommandations Les préalables à la formation L’évaluation et la mesure de l’efficacité de la formation
Le DRH ; Quelques Responsables ;
__________________
(H) : Personne Ressource représentant la Hiérarchie
(E) : Personne Ressource relevant de l’encadrement
(M) : Personne Ressource représentant de corps métiers
:
Le Plan de formation, un outil de la GRH pour l’accompagnement des projets stratégiques de l’entreprise – Cas de DRAPOR
116
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III.2. Résultats du diagnostic des Ressources Humaines :
Dans cette partie de l’étude, notre intérêt à effectuer un diagnostic des
Ressources Humaines à DRAPOR est justifié par la nécessité de connaître et
de maîtriser les indicateurs RH qui renseignent sur les préalables et les
exigences de l’opportunité formation. Les informations recueillies éclaireront la
prise de décision pour l’investissement de formation.
L’analyse descriptive des données a porté sur :
- les effectifs et les caractéristiques RH en lien avec les capacités
favorables à l’apprentissage ;
- les indicateurs nécessaires au pilotage de la formation ;
- les indicateurs d’assurance qualité de la formation.
III.2.1 Loi cadre du personnel de DRAPOR : DRAPOR emploie 266 personnes dont 178 sont des salariés navigants au bord
des unités opérationnelles. La répartition du personnel par statut est comme
suit :
Effectif global du personnel Personnel Statutaire Personnel d’Appoint
Effectif (1)
Dont navigants
Effectif (2)
Dont navigants
Effectif (3)
Dont navigants
266 178 146 88 120 90
% (1) 67% % (2) = 61% % (3) = 75%
% (1) 55% 45% La forte concentration du potentiel humain de DRAPOR sur le métier central
(67%), paraît justifiée jusqu’à une certaine limite où les autres pools d’activités
ne soient sous encadrés.
Il est recommandé à la MRH d’examiner de plus près la loi cadre moyennant
une analyse précise des tâches et activités assurées par chaque pool en regard
des ressources qui lui sont affectées. On trouvera ci-après l’analyse quantitative des effectifs et des indicateurs RH de
DRAPOR :
Le Plan de formation, un outil de la GRH pour l’accompagnement des projets stratégiques de l’entreprise – Cas de DRAPOR
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117
Total par Situation % Effectif % Effectif % Effectif % Effectif % Effectif %
Personnel Statutaire 162 61% 62 38% 13 8% 19 12% 48 30% 20 12%
Personnel d'Appoint 104 39% 11 11% 19 18% 10 10% 45 43% 19 18%
Total par catégorie 266 100% 73 27% 32 12% 29 11% 93 35% 39 15%
Cadres Supérieurs = CASCadres = CAD
Agents de Maîtrise = AGMAgents Qualifiés = AGQ
Agents d'Exécution = AGE
ETAT DES EFFECTIFS DU PERSONNEL PAR CATEGORIE ET SELON LA SITUATION ADMINISTRATIVEDIAGNOSTIC RH - DRAPOR
Cadres Employés Ouvriers Nomenclature des CSF / OFPPT
AGECAS CAD AGM AGQ
CATEGORIES PROFESSIONNELLES
38%
11%
8%
18%
12%
10% 30%
43%
12%
18%
61%
39%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
CadresSupérieurs
Cadres Agents deMaîtrise
AgentsQualifiés
Agentsd'Exécution
TOTAL
P. Statutaire P. d'Appoint
Le Plan de formation, un outil de la GRH pour l’accompagnement des projets stratégiques de l’entreprise – Cas de DRAPOR
118
118
TYPOLOGIE DES FONCTIONS Total Typologie % dansle global Effectif % dans
la typologie Effectif % dansla typologie
SUPPORT FONCTIONNEL (SF) SF 61 23% 46 75% 15 25%
SUPPORT OPERATIONNEL (SO) SO 32 12% 10 31% 22 69%
INVESTIGATION TECHNIQUE (IT) IT 15 6% 12 80% 3 20%
ENCADREMENT OPERATIONNEL (EO) EO 57 21% 38 67% 19 33%
FONCTIONS OPERATIONNELLES (FO) FO 101 38% 56 55% 45 45%
Total Total 266 100% 162 61% 104 39%
D'appointTitulaire
DIAGNOSTIC RH - DRAPOR
ETAT DES EFFECTIFS PAR STATUT ET PAR TYPOLOGIE FONCTIONNELLE ( FAMILLES PROFESSIONNELLES)
75%
25%
31%
69%
80%
20%
67%
33%
55%
45%
61%
39%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
SF SO IT EO FO TotalTitulaire D'appoint
Le Plan de formation, un outil de la GRH pour l’accompagnement des projets stratégiques de l’entreprise – Cas de DRAPOR
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119
III.2.2 Approche Genre :
Le personnel de DRAPOR est à forte dominance masculine : 10% seulement
de femmes. Le métier central de la société, métier de la mer, reste
universellement sous assuré par les femmes.
III.2.3 Distribution des âges : Une des caractéristiques majeures de DRAPOR, en terme de spécificités des
ressources humaines, est sa moyenne d’âge située à environ 36 ans avec plus
de 50% des salariés qui sont âgés de moins de 38 ans.
De plus à peine 13% des salariés sont à 10 ans d’activités de la retraite. On
trouvera ci-après la pyramide des âges.
III.2.4 Ancienneté à DRAPOR / Ancienneté au poste : Le facteur ancienneté reste très convenable au projet de développement de
DRAPOR, en effet :
- l’ancienneté moyenne à DRAPOR est d’environ 9 ans avec plus de 50%
des salariés ont une ancienneté ne dépassant pas les 4 ans.
- l’examen de la corrélation entre l’ancienneté à DRAPOR et l’ancienneté
au métier / fonction atteste une stabilité, des salariés dans leurs
domaines de qualifications.
Voir ci-après les tableaux synthèse de l’ancienneté à DRAPOR :
Le Plan de formation, un outil de la GRH pour l’accompagnement des projets stratégiques de l’entreprise – Cas de DRAPOR
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120
Pyramide des âges
Tranches d'âges Effectifs Poids20 à 25 ans 12 5%25 à 30 ans 51 19%
30 à 35 59 22% 46%35 à 40 46 17%40 à 45 35 13%45 à 50 28 11%50 à 55 16 6%
55 et plus 19 7% 13%Total 266 100%
Approche Genre
Genre Effectifs PoidsHommes 240 90%Femmes 26 10%
Total 266 100%
Approche Genre par catégorie Professionnelle
Cadres Employés OuvriersHommes 67 48 125Femmes 6 13 7
Total 73 61 132
% par rapport à la catégorieCadres Employés Ouvriers
Hommes 92% 79% 95%Femmes 8% 21% 5%
Total 100% 100% 100%
% des catégories dans le genre :Cadres Employés Ouvriers
Hommes 28% 20% 52%Femmes 23% 50% 27%
DISTRIBUTIONS DES AGES ET APPROCHE GENREDIAGNOSTIC RH - DRAPOR
Pyramide des âges du personnel
5%19%
22%17%
13%11%
6%7%
0% 5% 10% 15% 20% 25%
20 à 25 ans25 à 30 ans
30 à 3535 à 4040 à 4545 à 5050 à 55
55 et plus
Réparation du personnel par genre
10% 90%
Hommes Femmes
Approche Genre par catégorie professionnelle
8%
21%
5%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Cadres
Employés
Ouvriers
Hommes Femmes
Le Plan de formation, un outil de la GRH pour l’accompagnement des projets stratégiques de l’entreprise – Cas de DRAPOR
121
121
DIAGNOSTIC RH - DRAPOR
Moyennes d'ages par catégorie professionnelle
37
3536
37
38
20
25
30
35
40
45
50
55
60Cadres Supérieurs
Cadres
Agents de MaîtriseAgents Qualifiés
Agents d'Exécution
Le Plan de formation, un outil de la GRH pour l’accompagnement des projets stratégiques de l’entreprise – Cas de DRAPOR
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122
Ancienneté au sein de DRAPOR
Classes d'ancienneté en
ansEffectifs Poids
[0 - 4[ 133 50%[4 - 8[ 18 7%[8 - 12[ 28 11% 67%[12 - 16[ 29 11%[16 - 20[ 12 5%[20 - 24[ 25 9%[24 - 28[ 12 5%[28 - 32[ 6 2%[32- Plus[ 3 1% 8%
Total 266 100%
ANALYSE DE L'ANCIENNETE AU SEIN DE DRAPORDIAGNOSTIC RH - DRAPOR
Distribution de l'ancienneté du personnel à DRAPOR
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
[0 - 4[ [4 - 8[ [8 - 12[ [12 - 16[ [16 - 20[ [20 - 24[ [24 - 28[ [28 - 32[ [32- Plus[
Le Plan de formation, un outil de la GRH pour l’accompagnement des projets stratégiques de l’entreprise – Cas de DRAPOR
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La conclusion, découlant de la lecture des indicateurs ci-dessus, est que les
qualités générales des ressources humaines concordent avec les exigences
générales et préalables garantissant la réussite de tout projet de formation.
D’autre part, ils renseignent sur la qualité des RH et confortent les décideurs
dans le choix d’investir en formation du personnel. Ceci favorisera les pratiques
de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences dans le futur.
III.2.5 Niveau de formation et qualification
professionnelle :
Plus de 51% des salariés ont un niveau d’instruction Bac et plus : Il s’agit là de l’un des plus importants indicateurs GRH en lien direct avec tout
projet de développement des compétences par la formation. La réussite de
toute action de mise à niveau des compétences dépendrait de manière directe
des préalables nécessaires au processus de formation.
L’analyse de cet indicateur a révélé que :
- 51% des salariés ont une formation supérieure et universitaire, technique
et professionnelle ;
- 27% des salariés ont un niveau scolaire moins que le Bac,
- 22% sont des analphabètes.
A l’exception du taux d’analphabètes, ces indicateurs conforteront l’engagement
stratégique de DRAPOR dans le processus de formation et de
perfectionnement de ses salariés. Le niveau de formation et de qualification est
un facteur garant de la réussite des projets de développement stratégique et
d’évolution de l’entreprise à moyen et long termes.
Par ailleurs l’analyse de l’adéquation poste/profil révèle une corrélation forte
(de l’ordre de 0.8) entre les postes occupés et les profils des salariés y
affectés. On trouvera ci-après le tableau synthèse de l’analyse des niveaux de formation par
catégorie.
III.2.6 Taux de qualification et d’encadrement :
Le Plan de formation, un outil de la GRH pour l’accompagnement des projets stratégiques de l’entreprise – Cas de DRAPOR
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Les taux d’encadrement et de qualification du personnel à DRAPOR se
résument comme suit :
Taux d'encadrement : 50%
Taux d'encadrement supérieur : 27%
Taux de qualification : 78%
L’interprétation de ces indicateurs renseigne essentiellement sur :
- un bel équilibre au niveau de l’encadrement supérieur ;
- un potentiel humain qualifié en faveur de tout projet de développement
des compétences et des qualifications professionnelles.
L’une des explications qu’on pourrait donner à ce constat réside dans la
stratégie RH de DRAPOR notamment, la culture de formation et de
développement des compétences.
III.2.7 Culture de formation et de perfectionnement :
Nous avons pu constater, à travers les différents entretiens tenus avec les
responsables de DRAPOR, la présence quasi totale et bien ancrée d’une
culture formation généralisée chez le personnel de DRAPOR.
Le tableau ci-après confirme cette réalité en terme d’investissement formation
durant les 3 dernières années :
2004 2005 2006 Ratio des dépenses formations / MS 1,78% 2,16% 2,27%
Tableau : Evolution de l’investissement en formation à DRAPOR, période 2004-2006
Cela reflète le souci et la préoccupation continus de la Direction quant à la mise
à niveau et l’amélioration des compétences et des potentialités des ressources
humaines par rapport aux évolutions des pratiques managériales et des
techniques professionnelles liées à l’exercice de son métier central.
Le Plan de formation, un outil de la GRH pour l’accompagnement des projets stratégiques de l’entreprise – Cas de DRAPOR
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Niveaux d'instruction par catégorie :
Niveaux Scolaires Effectifs Poids Ouvrier Employé Cadre Ouvrier Employé Cadre Ouvrier Employé Cadre
Sans 58 22% 56 2 21% 1% 42% 3%Enseign. Fondamental 48 18% 47 2 18% 1% 36% 3%
Enseign. Secondaire 18 7% 13 4 1 5% 2% 0% 10% 7% 1%BAC 7 3% 1 5 1 0% 2% 0% 1% 8% 1%
Niv BAC+2 ou +3 26 10% 3 10 13 1% 4% 5% 2% 16% 18%BAC+2 ou +3 42 16% 8 26 7 3% 10% 3% 6% 43% 10%
BAC+4 36 14% 4 12 20 2% 5% 8% 3% 20% 27%BAC+5 et Plus 31 12% 31 12% 42%
Total 266 100% 132 61 73 50% 23% 27% 100% 100% 100%
Taux d'encadrement et de qualification :
Taux d'encadrement :
DIAGNOSTIC RH - DRAPORANALYSE DE LA QUALIFICATION ET DE L'INSTRUCTION DU PERSONNEL PAR CATEGORIE PROFESSIONNELLE
27%
Par Catégorie professionnelle Poids dans l'ensemble du personnel Poids dans la catégorie prof.
DRAPOR
50%
Taux d'encadrement supérieur :
78%Taux de qualification :
Niveau d'instruction par catégorie professionnelle
0% 20% 40% 60% 80% 100%
SansEnseign. Fondamental
Enseign. SecondaireBAC
Niv BAC+2 ou +3BAC+2 ou +3
BAC+4BAC+5 et Plus
Ouvrier Employé Cadre
Taux d'encadrement en personnel
23%
27%
50%
Ouvrier Employé Cadre
Le Plan de formation, un outil de la GRH pour l’accompagnement des projets stratégiques de l’entreprise – Cas de DRAPOR
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126
III.3. Politique RH et Stratégie de Développement :
A travers l’analyse des différents documents relatifs à la stratégie de l’entreprise
et les résultats des entretiens tenus avec les responsables de la société, il est
clair que compte tenu de l’envergure du plan de développement de la société,
les Ressources Humaines (avec les ressources matérielles, financières et
organisationnelles), constituent une composante vitale de la stratégie de
DRAPOR.
Pour la mise en œuvre de cette stratégie, la politique GRH de DRAPOR s’est
définie séquentiellement en des objectifs intermédiaires et opérationnels qui se
traduisent en59 :
Objectif 1 : Mise à niveau sur les plans managérial et technique de
l’ensemble du personnel par une vigoureuse restructuration et
une politique volontariste de formation des ressources
humaines.
Objectif 2 : Recherche et adoption de méthodes innovatrices de gestion
prévisionnelle des emplois et des compétences basées sur
l’optimisation, la rationalisation et la valorisation des
potentialités internes.
Objectif 3 : Mise en place d’un système d’appréciation et d’évaluation des
performances du personnel basé sur la contractualisation des
objectifs et l’évaluation des résultats dans le respect de l’équité
et du mérite.
Objectif 4 : Renforcement de la communication interne.
Objectif 5 : Consolidation de l’organisation interne par processus en
adéquation avec la stratégie de développement.
Le Plan de formation, un outil de la GRH pour l’accompagnement des projets stratégiques de l’entreprise – Cas de DRAPOR
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III.4. Synthèse des besoins de compétences :
Afin d’accompagner les changements et préparer les collaborateurs à prendre
en charge les missions qui leur seront confiées, le management de DRAPOR
avait programmé la réalisation d’un bilan des compétences qui devraient
déboucher sur l’élaboration de plan de formation visant de pallier aux carences
qui seraient constatées par des formations adéquates aux besoins.
Les résultats attendus de l’opération bilan des compétences se résument
essentiellement en :
Résultat 1. l’évaluation des compétences managériales, relationnelles
et techniques des collaborateurs ;
Résultat 2. l’analyse de l’adéquation poste – profil ;
Résultat 3. Identification des écarts en besoins de compétences par
corps métiers
A l’issue du processus d’évaluationf, l’ensemble des données collectées ont été
dépouillées et repris sur une grille d’analyse afin d’identifier les forces et
faiblesses des collaborateurs et formuler des recommandations.
III.4.1 Besoins issus du Bilan de Compétences : Les résultats du bilan des compétences, à travers l’évaluation du groupe pilote
des bénéficiaires (environ 78 personnes), révèlent des disparités importantes
entre les compétences requises et les compétences acquises par métier,
techniques et managériales. Des écarts qui renseignent sur l’investissement
induit pour la mise à niveau des ressources humaines.
Au terme de l’analyse des documents et rapports relatifs au bilan de
compétences, nous avons pu mettre en forme la synthèse par corps métiers
des besoins de compétences :
III.4.1.1 Besoins de compétences du métier central :
Le Plan de formation, un outil de la GRH pour l’accompagnement des projets stratégiques de l’entreprise – Cas de DRAPOR
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128
• Le métier central Dragage et Prestations Portuaires : le groupe
évalué dispose en général des qualifications et compétences techniques
requises pour assurer les fonctions cibles. Ceci est dû aux efforts
supportés depuis toujours par la direction pour maintenir à jour le niveau
de maîtrise du métier dragage par ses ressources humaines ; de légers
écarts sont toutefois relevés et confirmés auprès de la hiérarchie
nécessitent une mise à jour pour le maintien du niveau requis. Ces
besoins se référent aux compétences suivantes :
o Maîtrise du processus de Dragage tel que défini par le système
QSE
o Maîtrise des Techniques de Dragage et de Refoulement
o Maîtrise des principes de fonctionnement des équipements de
mesure et de contrôle
o Maîtrise des indicateurs de dragage et de refoulement
o Maîtrise du processus de Dévasage et du Déroctage tel que défini
par le système QSE
o Maîtrise des techniques de Dévasage et du Déroctage
o Maîtrise des techniques de manœuvre et de manutention des
Grues
III.4.1.2 Besoins de compétences des métiers Supports
Techniques et Opérationnels :
• Les métiers de l’investigation technique : DRAPOR dispose d’un
potentiel humain de niveau moyen, les niveaux de maîtrise des
processus techniques et scientifiques sont en deçà des exigences
métiers (référentiel des emploi et fiches de postes CIT). des écarts forts
importants sont relevés :
o Maîtrise du fonctionnement des équipements de mesure et de
contrôle
o Maîtrise de l’exploitation de la table des marées
f Voir en annexe la fiche technique sur l’approche méthodologique du bilan des
compétences
Le Plan de formation, un outil de la GRH pour l’accompagnement des projets stratégiques de l’entreprise – Cas de DRAPOR
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129
• Les métiers du support opérationnel au dragage et prestation
portuaire : il s’agit des métiers de l’armement, de l’exploitation et de la
maintenance des unités opérationnelles. Les besoins de compétences
relevés sont des besoins techniques et opérationnels relatifs aux
compétences suivantes :
o Maîtrise du processus de la TPM tel que défini par le QSE
o Capacité de gérer la maintenance en GMAO
o Techniques de maintenance des équipements suivant la TPM
o Capacité d’intervention sur des équipements mécaniques,
électriques, électroniques et automatiques
o Maîtrise des techniques d’intervention en pneumatique et
Hydraulique
o Maîtrise des techniques et procédés de Soudure en chantier naval
III.4.1.3 Besoins de compétences des métiers Supports
Fonctionnels :
• Les métiers de support fonctionnel (Administration – Comptabilité /
Finance – GRH – Contrôle Qualité et Audit), sont marqués généralement
par des déficits de compétences managériales relativement importants
vu les défis futurs et les challenges qu’engendrera le plan de
développement stratégique de la société, notamment,
o Maîtrise des concepts de la Gestion Budgétaire
III.4.1.4 Besoins de compétences transversales et
génériques:
• Enfin d’autres besoins sont généralisés à tous le corps des métiers
centraux de DRAPOR et sont recensés comme prioritaires vu les
exigences pratiques et opérationnelles actuelles et futures. Il s’agit :
o Maîtrise des normes universelles de sûreté et de sécurité
maritimes, qui représentent une exigence requise et
Le Plan de formation, un outil de la GRH pour l’accompagnement des projets stratégiques de l’entreprise – Cas de DRAPOR
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130
indispensable aux métiers de navigation et à bord des unités de
production de DRAPOR : ISPS – ISM CODE – STCW …
o Maîtrise des normes HSE (hygiène, sécurité et environnement)
o Capacité de conjuguer les modes de gestion et de management
de la performance selon les nouvelles approches du :
Management par les objectifs,
Management par les processus,
Management par projet ;
o Capacité de gérer l’unité de production en tant que centre de
profits (délais, coûts, budgets, gestion de contrats)
o Capacité de Communication Interpersonnelle et reporting
o Maîtrise des langues internationales : anglais maritime –
Anglais – Espagnole
III.4.2 Besoins en lien avec les projets stratégiques :
III.4.2.1 Projet RIMAL (Production du Sable marin) :
• Le métier central de production du sable : est récemment restructuré
au sein de DRAPOR, et les besoins en compétences techniques et
qualifications sont importants et non disponibles en interne, du moins
l’adaptation ou la reconversion des profils proches en interne nécessitent
une étude approfondie et un cadrage parfait des actions à entreprendre
avec les besoins réels du métier. Ces besoins se référent d’abord aux
compétences suivantes :
o Maîtrise du Processus de Production du Sable
o Techniques de Production du Sable
o Techniques de traitement et d’enrichissement du sable marin
• Les métiers Marketing et Action Commerciale : ces métiers sont
érigés en un pôle métier stratégique à part entière et DRAPOR ne
disposent pas de suffisamment de ressources et compétences
Le Plan de formation, un outil de la GRH pour l’accompagnement des projets stratégiques de l’entreprise – Cas de DRAPOR
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techniques et managériales dans ce domaine en interne. Il s’agit de
besoins de compétences liés à :
o Maîtrise des techniques du Marketing opérationnel
o Maîtrise des techniques commerciales : prospection – négociation
- vente - fidélisation
III.4.2.2 L’ouverture à l’international :
• Les métiers Etude R&D (Recherche et Développement) : vu les besoins
en innovation et veille technologique et industrielle, ces métiers occupent
une place stratégique dans la structure DRAPOR, les profils requis
relèvent des hauts potentiels en connaissances scientifiques et
techniques. A l’exception des managers du métier, DRAPOR ne dispose
pas en interne de suffisamment de compétences techniques requises
dans les domaines concernés. Les compétences relatives à ce métier
sont liées au domaine :
o Caractérisation des fonds marins
o Géotechnique des matériaux
o Procédés de Production de granulats marins
III.4.3 Besoins issus de l’Audit du Système d’Information /
Outil informatique :
• L’informatique est un outil essentiel de gestion à DRAPOR et des
besoins liés à la maîtrise de l’informatique comme outil de travail sur
les plans technique/spécifique et bureautique sont révélés par l’audit
interne menée par la mission Informatique de DRAPOR. L’audit a
dégagé des déficits de compétences et de maîtrise quant à l’utilisation
des outils informatiques mis à la disposition du personnel. Il s’agit des
besoins suivants : o Maîtrise de l’utilisation des applications et logiciel composants du
Système d’information :
• AGIRH, (GRH)
Le Plan de formation, un outil de la GRH pour l’accompagnement des projets stratégiques de l’entreprise – Cas de DRAPOR
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• CARL MASTER (Maintenance)
• ARC-VIEW, (Investigation)
o Maîtrise avec autonomie de l’informatique bureautique
Le Plan de formation, un outil de la GRH pour l’accompagnement des projets stratégiques de l’entreprise – Cas de DRAPOR
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TABLEAU : SYNTHESE DES BESOINS EN COMPETENCES PAR CORPS METIERS (1/2) Corps Métiers Métiers concernés Besoins de compétences retenus
Dragage et Prestations Portuaires
- Responsables d’unités de dragage - Capitaines - Capitaine en second - Chefs Mécaniciens à bord - Aides Mécaniciens à bord - Dragueurs - Grutiers
o Maîtrise du processus de Dragage tel que défini par le système QSE
o Maîtrise des Techniques de Dragage et de Refoulement o Maîtrise des principes de fonctionnement des équipements de
mesure et de contrôle o Maîtrise des indicateurs de dragage et de refoulement o Maîtrise du processus de Dévasage et du Déroctage tel que
défini par le système QSE o Maîtrise des techniques de Dévasage et du Déroctage o Maîtrise des techniques de manœuvre et de manutention des
Grues o Maîtrise du processus de la TPM tel que défini par le QSE
Investigation Techniques - CHOMES (Chargés des Opérations de Mesures)
o Maîtrise du fonctionnement des équipements de mesure et de contrôle
o Maîtrise de l’exploitation de la table des marées
Métiers du support opérationnel au dragage et prestation portuaire :
- Responsables Maintenance - Chefs Mécaniciens en chantiers navals - Aides Mécaniciens en chantiers navals
o Maîtrise du processus de la TPM tel que défini par le QSE o Capacité de gérer la maintenance en GMAO o Techniques de maintenance industrielle et d’entretien des
équipements suivant la TPM o Capacité d’intervention sur des équipements mécaniques,
électriques, électroniques et automatiques o Maîtrise des techniques d’intervention en pneumatique et
Hydraulique o Maîtrise des techniques et procédés de Soudure en chantier
naval
Supports Fonctionnels
- Administration et Fonctions de soutien - Comptabilité / Finance - GRH - Contrôle Qualité et Audit
o Maîtrise des concepts de la Gestion Budgétaire
Le Plan de formation, un outil de la GRH pour l’accompagnement des projets stratégiques de l’entreprise – Cas de DRAPOR
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TABLEAU : SYNTHESE DES BESOINS EN COMPETENCES PAR CORPS METIERS (2/2) Corps Métiers Métiers concernés Besoins de compétences retenus
Tous corps métiers
- Personnel navigant - Personnel support opérationnel - Personnel Investigation technique - Personnel du support opérationnel - Personnel du support fonctionnel
o Maîtrise des normes universelles de sûreté et de sécurité maritimes, qui représentent une exigence requise et indispensable aux métiers de navigation et à bord des unités de production de DRAPOR : ISPS – ISM CODE – STCW …
o Maîtrise des normes HSE (hygiène, sécurité et environnement) o Capacité de conjuguer les modes de gestion et de management
de la performance selon les nouvelles approches du : Management par les objectifs, Management par les processus, Management par projet ;
o Capacité de gérer l’Unité de production en tant que centre de profits (délais, coûts, budgets, gestion de contrats)
o Capacité de Communication Interpersonnelle et reporting o Maîtrise des langues internationales : anglais maritime –
Anglais technique
Production du sable - Responsables de projet Plateforme Sable - Responsables d’Unités - Dragueurs
o Maîtrise du Processus de Production du Sable o Maîtrise des Techniques de Production du Sable o Techniques de traitement et d’enrichissement du sable marin
Marketing et Action Commerciale - Personnel de la mission Marketing et Commerce
o Maîtrise des techniques du Marketing opérationnel o Maîtrise des techniques commerciales : prospection –
négociation - vente - fidélisation
Etude R & D (Recherche et Développement)
- Personnel relevant du Centre Etude et R&D
o Maîtrise des concepts de caractérisation des fonds marins o Maîtrise des concepts et principes de la Géotechnique des
matériaux o Maîtrise des Procédés de Production de granulats marins
Tous corps de métiers
- Les métiers utilisant des applications expertes - Les fonctions utilisant la bureautique
o Maîtrise de l’utilisation des applications et logiciel composants du Système d’information :
AGIRH, (GRH) CARL MASTER (Maintenance) ARC-VIEW, (Investigation)
o Maîtrise avec autonomie de l’informatique bureautique
Le Plan de formation, un outil de la GRH pour l’accompagnement des projets stratégiques de l’entreprise – Cas de DRAPOR
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135
III.5. Rôle de la formation : Par rapport au rôle et à l’importance de la formation, les idées principales à
retenir à travers les commentaires des personnes ressources sont :
- La formation pourra résoudre les points de fragilité identifiés par le bilan
de compétences,
Les actions de formation qui en sont induites sont considérées urgentes
et prioritaires, car elles ont pour objectifs de remédier à ce qui pourrait
devenir, dans le futur, une source de difficulté interne et une entrave à la
réussite du projet de développement de DRAPOR.
- la mobilité interne moyennant un plan de redéploiement et de
réaffectation du personnel selon les besoins en postes / profils est un
levier de GPEC sur lequel on pourra agir pour appuyer l’effort formation
à la réponse aux besoins
- L’alternative recrutement est à prévoir aussi pour les métiers
émergents et dans lesquels DRAPOR ne dispose pas de potentialités en
interne. après formation adaptation ciblée dans les métiers centraux.
Seulement, selon l’avis des responsables de DRAPOR, la nécessité de
formation adaptation des nouvelles recrues est indispensable voire
inévitable pour la maîtrise du métier. C’est une opération qui requière du
temps et un investissement relativement lourd.
Partant de cette plateforme, il devient clair qu’un plan de formation
pluridisciplinaire constituera donc une composante essentielle de la réponse
globale d’accompagnement du plan stratégique 2010 de la société. Les
résultats seront forts probants en matière de satisfaction des besoins en
compétences identifiés.
III.6. Attentes par rapport à la formation :
Le Plan de formation, un outil de la GRH pour l’accompagnement des projets stratégiques de l’entreprise – Cas de DRAPOR
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136
Par rapport aux attentes et aux objectifs globaux de formation, l’analyse des
informations recueillies a permis de dégager ce qui suit :
III.6.1 Attentes de la Direction :
Les thèmes souhaités par la direction étaient essentiellement axés sur le
technique et l’opérationnel qui devraient avoir un impact direct sur les
compétences techniques et managériale des salariés.
A ces attentes s’ajoutent des thèmes relatifs à l’organisation du travail au
sein de DRAPOR (management, communication interne,...) ou aux conditions
de travail ou encore au développement des propres ressources des
salariés (communication interpersonnelle, prise d’initiative, optimisation de ces
ressources...).
Cela est logique vu les spécificités de la société et les exigences de son plan de
développement qui sont directement liées d’une part au niveau des
compétences des salariés et d’autre part, à l’organisation du travail et à
l’optimisation des ressources de DRAPOR.
III.6.2 Attentes des salariés :
Les axes de formation dominants émanant des attentes du personnel, sont
assez clairs et précis et répondent essentiellement à deux préoccupations :
1 Les techniques opérationnelles spécifiques à la pratique des fonctions
et métiers. Cette préoccupation est traduite par :
L’acquisition et la maîtrise des méthodes de gestion prévisionnelle et de
mesure de la performance de l’entreprise ;
La demande massive relative aux thèmes liés aux techniques y
afférentes ;
L’amélioration de l’organisation du travail pour accompagner le
développement de DRAPOR ;
L’informatique en tant que support et outil important de travail.
Le Plan de formation, un outil de la GRH pour l’accompagnement des projets stratégiques de l’entreprise – Cas de DRAPOR
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2 Une valorisation de leur image au sein de la structure. Cette
préoccupation est traduite par :
L’amélioration et l’optimisation du potentiel des salariés, le
développement de leurs propres ressources (développement de soi,
meilleure maîtrise de l’expression verbale et écrite...) ;
La pratique d’un mode de management plus adapté et plus ouvert ;
Les attentes du personnel relatives aux aspects techniques sont perçues
comme un support obligatoire et nécessaire pour améliorer l’efficacité et
la performance au travail.
La déclinaison des préconisations et des recommandations ainsi que la
formulation des mesures correctives face aux insuffisances constatées sont à
l’origine de la proposition d’un ensemble d’actions de formation jugées
opportunes, voire indispensables à la mise à niveau des compétences et des
qualifications professionnelles du personnel.
III.6.3 Objectifs Globaux de la formation :
La mise à niveau et l’entretien des compétences des ressources humaines qui
constituent DRAPOR sont les principales garanties de l’atteinte des objectifs
tracés.
La formation, sous ses différents aspects est donc un outil puissant pour
optimiser ses ressources. Partant de là, le plan de formation devient ainsi une
composante essentielle du plan de développement stratégique de l’entreprise.
La concrétisation de cette option, à travers l’élaboration et la mise en œuvre du
plan de formation, constitue la démarche efficace pour atteindre les buts
recherchés : Quels sont donc les objectifs assignés au plan de formation
compte tenu des axes de développement stratégiques de DRAPOR ?
L’analyse de contenu des entretiens menés auprès de la MRH, et des
personnes ressources, au sujet des objectifs généraux de la formation, fait
ressortir, après harmonisation et reformulation, les 4 principaux objectifs
globaux (OGF) suivants :
Le Plan de formation, un outil de la GRH pour l’accompagnement des projets stratégiques de l’entreprise – Cas de DRAPOR
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OGF. 1) Améliorer les compétences en management par processus et
management par projet, compte tenu d’une part, des objectifs de
développement de DRAPOR, et d’autre part, des besoins au niveau
des postes des fonctions de support fonctionnel et de supports
opérationnel et technique
OGF. 2) Renforcer les qualifications techniques et professionnelles des
agents en postes des fonctions support opérationnel et technique
dans les techniques spécifiques à l’exercice des activités des
différentes branches du métier central.
OGF. 3) Permettre au personnel des fonctions support opérationnel de suivre
l’évolution des nouvelles techniques et méthodes d’organisation et de
gestion du travail pratiquées dans des unités similaires et selon
l’approche par processus.
OGF. 4) Initier et perfectionner l’ensemble du personnel pour la maîtrise de
l’outil informatique.
III.7. Besoins en formation :
La synthèse des commentaires des personnes ressources par rapport à l’axe III
de l’entretien (Examen et validation, des besoins retenus par rapprochement
avec la réalité de chaque individu et selon les spécificités de son métier), reste
large vu que les personnes ressources ont abordé le sujet de différents angles
avec de multiples bifurcations partant de la situation actuelle et se projetant
dans le futur et dans les situations désirables.
III.7.1 Domaines et thèmes de formation : Ainsi et au vu des résultats de l’analyse, les besoins en formation identifiés sont
répartis en deux blocs :
Le Plan de formation, un outil de la GRH pour l’accompagnement des projets stratégiques de l’entreprise – Cas de DRAPOR
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139
III.7.1.1 Les Besoins en formations techniques :
Liés à l’exercice du métier central de DRAPOR et des métiers d’appui et de
soutien, l’analyse effectuée a permis d’établir une identification exhaustive de
tous les domaines et actions de formation et de perfectionnement
nécessaires à la mise à niveau des compétences et qualifications
techniques des salariés chacun en fonction de son métier et son poste de
travail.
III.7.1.2 Les Besoins en formations génériques :
Liés au management, à l’organisation du travail, à l’excellence et à la
performance souhaitées. Là aussi, on a pu dégager l’essentiel des
insuffisances et dysfonctionnements, pour les décliner ensuite en un ensemble
cohérent de thèmes appropriés.
On trouvera ci-après, la synthèse des domaines et des thèmes de formation
munie des commentaires des personnes ressources :
Le Plan de formation, un outil de la GRH pour l’accompagnement des projets stratégiques de l’entreprise – Cas de DRAPOR
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TABLEAU : SYNTHESE DES THEMES PAR DOMAINE DE FORMATION ET COMMENTAIRES : (1/4)
DOMAINES DE FORMATION
N° Thèmes de formation proposés Commentaires Généraux
1.1 Management par Processus
1.2 Management par objectif
1.3 Manager le changement dans le processus de privatisation
1.4 Gestion de Projet
1.5 Elaboration de plan d’action
1.6 Elaboration du Budget et suivi des dépenses
1.7 Conception et exploitation des tableaux de bord
1.8 Management et animation des équipes
1.9 Méthode de résolution de problèmes
MANAGEMENT PAR PROCESSUS ET
MANAGEMENT DE PROJET
1.10 Finance pour non financiers
Les thèmes programmés dans ce domaine se réfèrent essentiellement aux exigences managériales dans une organisation orientée par processus : - Renforcer la pratique du management par processus chez les
managers, notamment les pilotes et les copilotes des processus
- Développer la maîtrise des outils de gestion et de management par objectifs et du management de projets
- Favoriser l’efficacité professionnelle individuelle et collective des cadres relevant des supports fonctionnels, opérationnels et Techniques de DRAPOR
- par ailleurs, le thème Manager le changement dans le processus de privatisation est proposé en prévision du projet de privatisation que connaîtra DRAPOR dans les mois à venir. la préparation du management de DRAPOR au changement à vivre est une garantie de la réussite de ce projet d’envergure.
2.1 Communication interpersonnelle
2.2 Prise de parole en public
2.3 Anglais Technique 2.4 Français Technique 2.5 Espagnole Technique
TECHNIQUES DE COMMUNICATION
2.6 Formation des formateurs
Les attentes exprimées par les responsables se résument en : - Renforcer davantage les capacités des agents et cadres à la
communication - Permettre aux salariés d’acquérir les méthodes pratiques
pour valoriser leurs apports de communication (interpersonnelles, grand public, et institutionnelle)
- Maîtriser les techniques de communication et d’intervention en conférence ou en réunion
- pour les personnes ressources internes : acquérir les techniques d’animation et de pédagogie des adultes
Le Plan de formation, un outil de la GRH pour l’accompagnement des projets stratégiques de l’entreprise – Cas de DRAPOR
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TABLEAU : SYNTHESE DES THEMES PAR DOMAINE DE FORMATION ET COMMENTAIRES : (2/4)
DOMAINES DE FORMATION
N° Thèmes de formation proposés Commentaires Généraux
3.1 Techniques du Marketing opérationnel
3.2 Organisation et planification de la prospection MARKETING / COMMERCIALE
3.3 Techniques de ventes et de négociation
Ce domaine est introduit en prévision du projet de diversification de l’activité de DRAPOR ‘’ PROJET RIMAL’’. Le métier commercial fera certainement objet de développement et d’évolution au sein de DRAPOR. Un premier groupe de bénéficiaires est identifié, seulement il serait nécessaire de le renforcer moyennant un redéploiement du personnel à moyen terme. Les objectifs poursuivis sont : - Etre capable de définir les plans d’action en marketing les plus
profitables et choisir dans chaque cas les meilleurs supports - maîtriser les modes d’organisation et de planification de la
prospection, - Accroître l’efficacité commerciale en terme de développement
de la clientèle et de conduite d’entretien de vente
4.1 AGIRH
4.2 CARL MASTER
4.3 ARC-VIEW
4.4 Bureautique : WINDOWS XP
4.5 Bureautique : WORD
4.6 Bureautique : EXCEL
4.7 Bureautique : POWERPOINT
4.8 Bureautique : OUTLOOK
4.9 PHOTO-SHOP
INFORMATIQUE
4.10 BUSINESS OBJECTS
- L’audit interne menée par la mission Informatique de DRAPOR est la principale source de formulation des besoins de ce domaine. L’informatique est un outil essentiel de gestion à DRAPOR. Les formations sur l’utilisation des applicatifs : AGIRH, CARL MASTER ET ARC-VIEW, sont introduites pour une meilleure exploitation du SI de DRAPOR. Un investissement réfléchi et pertinent a été engagé et nécessite un retour sur investissement en terme de d’efficacité et d’efficience et de performance individuelle et collective des équipes de DRAPOR.
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TABLEAU : SYNTHESE DES THEMES PAR DOMAINE DE FORMATION ET COMMENTAIRES : (3/4)
DOMAINES DE FORMATION
N° Thèmes de formation proposés Commentaires Généraux
5.1 Techniques de dévasage et de déroctage
5.2 Techniques de production de granulats marins
5.3 Techniques de conduite d'engins de traitement de sable
5.4 Contrôle Qualité Métiers Dragage et Sable
5.5 Caractérisation des fonds et géotechnique des matériaux
5.6 Fonctionnement des équipements de mesure et de contrôle
METIER DE DRAGAGE ET
SABLE
5.7 Exploitation de la table des marées
- Domaine le plus important, le métier de DRAGAGE et SABLE constitue le cœur du plan de formation. Le perfectionnement et la mise à niveau des opérateurs sont des actes continus et un souci permanent. - l’important projet ‘’ RIMAL’’ nécessite un accompagnement de mise à niveau des compétences humaines y affectées. - Pour plus d’efficacité, il est proposé que les formations soient de préférence assurées au Maroc (sur site DRAPOR) par des prestataires de formation étrangers francophones. Le bilan des actions antérieures confirme cette attente, - Quant aux thèmes 5.5, 5.6 et 5.7, on propose de les réaliser en interne (Mme CHAOUQ, M. EL KANIT, …).
6.1 ISPS (SSO)
6.2 ISM code
6.3 STCW
SECURITE ET SURETE
MARITIMES
6.4 Anglais maritime
La sécurité et la sûreté maritimes sont des préalables et une exigence internationale pour l’activité de DRAPOR, notamment pour le personnel navigant. Certains thèmes, recommandés par le BC (ISM code – STCW) sont en principe acquis par le personnel navigant de DRAPOR (conditions préalables aux métiers de navigation !). ils sont proposés à titre de mise à jour et de contrôle exigés des acquis.
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TABLEAU : SYNTHESE DES THEMES PAR DOMAINE DE FORMATION ET COMMENTAIRES : (4/4) DOMAINES DE FORMATION
N° Thèmes de formation proposés Commentaires Généraux
7.1 TPM
7.2 GMAO
7.3 Maintenance Electrique et Electronique Industrielles
7.4 Maintenance des Systèmes Hydrauliques et Pneumatiques
7.5 Conduite et maintenance des Engins TP
7.6 Tôlerie chaudronnerie
MAINTENANCE INDUSTRIELLE ET METALLERIE
SOUDURE
7.7 DAO
Le domaine ‘’maintenance industrielle et métallerie soudure’’ vise le renforcement des qualifications professionnelles et techniques du personnel relevant de la Direction Exploitation de DRAPOR. L’introduction du thème 7.5 est vivement recommandée par les responsables vu le besoin pressant en matière de maintenance et d’entretien des engins de DRAPOR. Pour les thèmes 7.1 et 7.2 TPM et GMAO, il est recommandé de les inscrire dans le processus de consolidation de la politique maintenance de DRAPOR et de renforcement de l’application des principes de la TPM… L’examen des objectifs spécifiques et pédagogiques des formations a permis l’émergence des propositions de remplacement des thèmes suivants exprimées par les personnes ressources :
- ‘’Electricité et Electromécanique’’ par ‘Maintenance Electrique et Electronique Industrielles’’
- ‘’Techniques de Soudure’’ par ‘’ Tôlerie chaudronnerie’’
QSE 8.1 QSE
Par rapport à ce domaine, les points de vue des personnes ressources sont distincts mais complémentaires : à l’avis des responsables, aujourd’hui le système QSE est devenu un mode de fonctionnement de DRAPOR complètement ancré. Si besoin est, pour sa maîtrise, il s’agira plutôt d’un accompagnement sur le terrain, voire un coaching des responsables et de leurs proches collaborateurs. Il est donc recommandé d’examiner la question que nous estimons importante (la phase formation en QSE est apparemment largement réalisée)
Le Plan de formation, un outil de la GRH pour l’accompagnement des projets stratégiques de l’entreprise – Cas de DRAPOR
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III.7.2 Les objectifs de formation :
Les objectifs de formation indiquent les capacités observables que les formés
seront capables d’appliquer en situation réelle, après la formation.
Ils constituent l’élément essentiel du cahier des charges d’une action de
formation. A partir des objectifs de formation, le formateur les hiérarchise en
objectifs opérationnels définis par des conditions de performances et par des
critères de qualité ou de niveau. Il les décompose en objectifs pédagogiques,
qui décrivent les actions que les formés mettront en œuvre pendant la
formation.
En général, les objectifs de formation servent à évaluer, par la suite, les effets
de la formation.
Pour faciliter la conception d’une action de formation, il est intéressant de
formuler un objectif général qu’on pourra ensuite décliné en plusieurs objectifs.
La synthèse des objectifs de formation par thème retenu est présentée dans le
tableau suivant :
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TABLEAU : SYNTHESE DES OBJECTIFS DE FORMATION PAR THEME RETENU (1/6)
DOMAINES DE FORMATION N° Thèmes de formation Objectifs de formation
1.1 Management par Processus
- Identifier les principaux apports du management par les processus - Intégrer le management par les processus au cœur de l’entreprise - Pouvoir auditer et optimiser les processus de l’entreprise
1.2 Management par Objectif - Maîtriser les aspects du management par objectif et du suivi des réalisations des équipes par la contractualisation
1.4 Gestion de Projet - Maîtriser les principes, méthodologies et outils du management de projets
1.5 Elaboration de plan d’action - Etre capable de décliner les orientations stratégiques en plans d'actions, de fixer des objectifs, de planifier des actions et d'en assurer le suivi opérationnel
1.6 Elaboration du Budget et suivi des dépenses - Maîtrise des objets et finalités des procédures budgétaires - Maîtrise du processus de préparation, d'élaboration et de suivi des budgets
1.7 Conception et exploitation des tableaux de bord Maîtriser les méthodes de base de contrôle de gestion
1.8 Management et animation des équipes
- Adapter son mode d’intervention aux spécificités de ses collaborateurs - Appréhender la valeur ajoutée des différences individuelles et collectives - Créer une dynamique d’équipe qui tient compte des particularités des membres du groupe
1.9 Méthode de résolution de problèmes Capacité d'identifier la typologie des problèmes, leur origine - de maîtriser dans la pratique les différentes approches et les outils de résolution des problèmes en entreprises
MANAGEMENT PAR PROCESSUS ET MANAGEMENT
DE PROJET
1.10 Finance pour non financiers - Connaissance des concepts, de la terminologie et des instruments utilisés dans les finances de l'entreprise.
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TABLEAU : SYNTHESE DES OBJECTIFS DE FORMATION PAR THEME RETENU (2/6)
DOMAINES DE FORMATION N° Thèmes de formation Objectifs de formation
2.1 Communication interpersonnelle - Maîtriser les techniques de communication interpersonnelle orale et écrite
2.2 Prise de parole en public - capacité de communiquer devant un auditoire ou en situation de négociation
2.3 Anglais Technique
Accomplir en anglais les fonctions linguistiques suivantes : - Making introductions, using the telephone - writing faxes, e-mail, messages, letters, short reports - Exchanging information - Attending and charing meetings - entertaining visitors - explaining and presenting.
2.4 Français Technique
Maîtriser la communication en langue française technique : - capacité de comprendre et de s’exprimer dans les situations les plus courantes et les plus habituelles de la vie sociale et professionnelle. - capacité de réaliser des actes de communication professionnelle simples dans un contexte connu ou prévisible.
2.5 Espagnole Technique
Maîtriser la communication en langue espagnole technique : - capacité de comprendre et de s’exprimer dans les situations les plus courantes et les plus habituelles de la vie sociale et professionnelle. - capacité de réaliser des actes de communication professionnelle simples dans un contexte connu ou prévisible.
TECHNIQUES DE COMMUNICATION
2.6 Formation des Formateurs
- Capacité d'analyse une demande de formation et de la décliner en objectifs pédagogiques - Maîtriser les méthodes et outils pertinents de conception de la formation - Maîtriser les techniques d'animation d'une action de formation en adoptant le comportement et les outils pédagogiques adaptés à la population cible
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TABLEAU : SYNTHESE DES OBJECTIFS DE FORMATION PAR THEME RETENU (3/6)
DOMAINES DE FORMATION N° Thèmes de formation Objectifs de formation
3.1 Techniques du Marketing opérationnel
- Etre capable de définir les plans d’action les plus profitables et choisir dans chaque cas les meilleurs supports - Etre capable de piloter les actions et intervenir de façon corrective - Tirer des leçons des actions en cours ou passées
3.2 Organisation et planification de la prospection
- Capacité de travailler selon des objectifs clairement définis et compréhensifs par tous - Maîtriser les modes d’organisation et de planification de la prospection, - Pratiquer la prospection efficace en utilisant des techniques et des outils appropriés.
MARKETING / COMMERCIAL
3.3 Techniques de ventes / achat et de négociation - Accroître l’efficacité commerciale en terme de développement de la clientèle et de conduite d’entretien de vente - Développer un comportement commercial professionnel.
4.1 AGIRH - Maîtriser l'utilisation opérationnelle des fonctionnalités de l'applicatif AGIRH comme outil de GRH
4.2 CARL MASTER - Maîtriser les Techniques d'utilisation du CARL MASTER : - Améliorer sa GMAO existante - Intégrer sécurité et traçabilité
4.3 ARC VIEW - Maîtriser les techniques de base du Microsoft Word comme logiciel de traitement de texte et optimiser sa fonctionnalité
4.4 Windows XP - Maîtriser les fonctionnalités de l'environnement Windows XP - Acquérir la maîtrise de la gestion d'un poste Windows XP dans un réseau local ou distant
INFORMATIQUE
4.5 Word - Maîtriser les techniques de base du Microsoft Word comme logiciel de traitement de texte et optimiser sa fonctionnalité
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TABLEAU : SYNTHESE DES OBJECTIFS DE FORMATION PAR THEME RETENU (4/6)
DOMAINES DE FORMATION N° Thèmes de formation Objectifs de formation
4.6 Excel - Maîtriser les fonctions principales du logiciel Excel et atteindre un niveau autonome d'utilisation
4.7 PowerPoint - Mieux communiquer avec des présentations animées et attractives
4.8 Outlook - Maîtriser les techniques de communication à l’intérieur et à l’extérieur de l’entreprise par la messagerie électronique sous Outlook.
4.9 Photo-shop - Maîtriser l'animation, illustration, photomontage et photogravures par le logiciel Photoshop - Rationaliser les méthodes de retouches et photomontages
INFORMATIQUE
4.10 Business-Objects - Comprendre les concepts de Business Objects. - Maîtriser les fonctions d’interrogation, d’analyse et de reporting.
5.1 Techniques de dragage, de dévasage et de déroctage
Approfondissement des différents aspects relatifs aux opérations de dragage : - Investigations techniques / • Bathymétrie / • Techniques de dragage (dragage, dévasage, déroctage, remblai hydraulique,…) - Conduites des opérations / • Contraintes environnementales / • Réutilisation des produits de dragage
5.2 Techniques de production de granulats marins - Maîtriser les Techniques du processus de production de granulats de sable marin
METIER DE DRAGAGE ET
SABLE
5.3 Techniques de conduite d'engins de traitement de sable
- Maîtriser les techniques opérationnelles de conduite et de fonctionnement des engins de traitement de sable au niveau d'une plateforme
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TABLEAU : SYNTHESE DES OBJECTIFS DE FORMATION PAR THEME RETENU (5/6)
DOMAINES DE FORMATION N° Thèmes de formation Objectifs de formation
5.4 Contrôle Qualité Métiers de Dragage et Sable
- Maîtriser les techniques et procédures du contrôle de qualité - Maîtriser les procédés d'analyse statistique des processus de dragage et de production de sable, basées sur l’étude statistique de mesures ou d’examens (attributs) réalisés sur des échantillons de production. selon les normes universelles.
5.5 Caractérisation des fonds et géotechnique des matériaux
- Maîtriser la Géotechnique et l'optimisation des équipements et des Opérations de Dragage et de Production de Sable (Reconnaissance des Matériaux).
5.6 Fonctionnement des équipements de mesure et de contrôle
- Maîtriser le fonctionnement des différents équipements de mesure et de contrôle de la production. - Maîtriser le processus de maintenance et d'entretien des pannes survenantes
METIER DE DRAGAGE ET
SABLE
5.7 Exploitation de la table des marées - Maîtriser les techniques de lecture des tables des marées
6.1 ISPS (SSO)
- maîtrise du code ISPS Compétences et connaissances requises par le Code ISPS (SSO et CSO), - être capable d'Identifier les responsabilités des différents intervenants (SSO et CSO).
6.2 ISM code - Maîtriser l'ISM Code et les référentiels associés, - Capacité de réaliser l’audit interne ISM au sein de l’entreprise et à bord des navires.
6.3 STCW - Maîtriser les règles d'hygiène, de sûreté et de sécurité destinées aux membres d'équipage de bateaux d'embarcations de canots ou autres types de navires
SECURITE ET SURETE
MARITIMES
6.4 Anglais maritime
Capacité de communiquer en anglais maritime : - Mener une conversation aisée sur tout sujet quotidien ; - Avoir une bonne maîtrise de l'anglais maritime indispensable au métier de navigant.
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TABLEAU : SYNTHESE DES OBJECTIFS DE FORMATION PAR THEME RETENU (6/6)
DOMAINES DE FORMATION N° Thèmes de formation Objectifs de formation
7.1 TPM
- Optimiser la qualité et la maintenance en production - Réussir les performances des processus de production : qualité, maintenance, méthodes - Savoir utiliser les outils TPM
7.2 GMAO Maîtrise de la gestion du processus Maintenance à l’aide d’un outil informatique (GMAO)
7.3 Maintenance Electrique et Electronique Industrielles - Appliquer une méthodologie adaptée dans les interventions : Diagnostic, Réparation, Vérification - Respecter les règles de sécurité.
7.4 Maintenance des Systèmes Hydrauliques et Pneumatiques
- Etre capable d’intervenir avec efficacité sur un système hydraulique ou pneumatique : Détection des pannes - démontage - réparation - montage - réglage
7.5 Conduite et maintenance des Engins TP - Apprendre à conduire des engins de chantier, à exécuter des travaux spécifiques, à entretenir des engins et respecter les normes de sécurité.
7.6 Tôlerie chaudronnerie - Etre capable de réaliser en autonomie des travaux de chaudronnerie qui répondent aux conditions prescrites par le cahier des charges de réparation et d'entretien en chantier naval
MAINTENANCE INDUSTRIELLE ET
METALLERIE SOUDURE
7.7 DAO - Utiliser les fonctionnalités du logiciel AUTO CAD pour réaliser des plans d’ensemble et de définition
QSE 8.1 QSE
- Connaître les référentiels en management de la sécurité - Connaître la démarche de mise en œuvre d'un système de management de la sécurité (SMI) - Connaître les outils relatifs au management intégré - Savoir prolonger la démarche en processus d'amélioration continue
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III.8. Processus d’élargissement : Comme précisé plus haut, le projet de plan de formation devra concerner la
majorité du personnel en activité, notamment les statutaires. Le projet sera ainsi
un plan de formation global et intégrera tous les aspects de développement des
compétences et qualifications techniques et professionnelles.
A travers les déclarations des personnes ressources, l’attente de la direction de
DRAPOR est d’arriver à satisfaire les besoins en compétences et qualifications
de manière pertinente, optimale et rationnelle. Consciente de l’envergure de
son plan de développement et de l’importance des moyens à mobiliser, la
direction a qualifié le traitement de cette question de prioritaire et stratégique.
L’élargissement a été alors opéré selon l’approche corps de métiers et en
partant du bilan des compétences comme base de référence.
Sur la base des consultations lors des entretiens de confirmation avec les
personnes ressources, l’élargissement a été structuré autour de 4 composantes
comme illustrées sur le schéma ci-après :
Schéma : Processus d’élargissement de l’identification des besoins en formation
La synthèse quantifiée du processus d’élargissement se présente comme suit :
Bénéficiaires Familles Professionnelles Fonctions
BC Plan global % élargisse.t
Support Fonctionnel - GRH, -Marketing, -Finance… 18 41 227%
Plan de formation
Global
Plan de formation
Global
Plan issu du Bilan des Plan issu du Bilan des CompCompéétencestences
Attentes de l’encadrement
(par corps métiers)
Attentes de l’encadrement
(par corps métiers)
Appréciation AnnuelleAppréciation Annuelle
Rapprochementavec la réalité (par
corps métiers)
Rapprochementavec la réalité (par
corps métiers)
Besoins issus des Audits internes
Besoins issus des Audits internes
Plan de formation
Global
Plan de formation
Global
Plan issu du Bilan des Plan issu du Bilan des CompCompéétencestences
Attentes de l’encadrement
(par corps métiers)
Attentes de l’encadrement
(par corps métiers)
Appréciation AnnuelleAppréciation Annuelle
Rapprochementavec la réalité (par
corps métiers)
Rapprochementavec la réalité (par
corps métiers)
Besoins issus des Audits internes
Besoins issus des Audits internes
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Support Opérationnel et Technique - Direction Exploitation et CIT 14 10 * -
Encadrement Opérationnel
- Responsables d’unités, -Officiers, -Chefs mécaniciens, Aides Mécaniciens, -CHOMES.
25 48 192%
Fonctions opérationnelles - Dragueurs, -Grutiers 21 31 148%
Total 78 130 166% (*) 4 départs volontaires
III.9. Consolidation du Plan de Formation :
III.9.1 Plan de formation Global : La consolidation des résultats et recommandations des différents entretiens a
permis d’aboutir à la définition d’un projet de plan de formation, exhaustif et
englobant pratiquement tous les besoins individuels constatés au niveau des
corps métiers de DRAPORg.
Le projet ainsi consolidé constitue un référentiel des besoins actuels et futurs
de formation et de développement des compétences du personnel de DRAPOR
d’ici 2009. Le découpage du plan des besoins globaux de formation présente
les caractéristiques suivantes :
PLAN DE FORMATION GLOBAL
48487
103
2 450 900
PLAN DE FORMATION
GLOBAL1367
INDICATEURS DE FORMATION
Effectif des bénéficiaires
Actions de formation Journées
FormationGroupes de formation
Budgethonoraires animation
L’effectif des bénéficiaires = l’effectif cumulé des participants avec répétition Budget = Honoraire animation
On trouvera, dans ce qui suit (page 164), la fiche des indicateurs par domaine
de formation.
III.9.2 Analyse de la priorité des besoins : g Voir annexe 6, ‘’Matrice synthèse des besoins individuels de formation’’
Le Plan de formation, un outil de la GRH pour l’accompagnement des projets stratégiques de l’entreprise – Cas de DRAPOR
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Le projet de plan de formation tel qu’il est défini est réalisable sur plusieurs
exercices (pluriannuel). Pour une meilleure planification de la mise en œuvre,
une analyse des priorités s’impose.
L’analyse de la priorité des besoins en formation s’est faite de manière globale
par la méthode d’analyse de l’IPB (Indice de Priorité du Besoin - LAPOINTE), en
se référant à l’importance du thème de formation par rapport aux besoins de
compétences requises à l’accompagnement des projets de développement.
Pour faciliter le traitement, nous avons invité, à un séminaire de synthèse, le
Responsable de la Mission Formation et Développement de Compétences et 4
personnes ressources représentants les familles professionnelles de
DRAPOR :
- Support fonctionnel
- Support Opérationnel et Investigation Technique
- Encadrement Opérationnel
- Fonctions Opérationnelles
Une grille d’analyse de la priorité à été conçue et proposée aux personnes
ressources. Elle permet de quantifier, sur l’échelle à 6 degrés proposée par J.J.
LAPOINTE, les jugements des personnes ressources du niveau de priorité
actuelle et future (Situation Actuelle (SA) et Situation future Désirable (SD)),
d’un thème de formation, en fonction du fonctionnement actuel et des projets
futurs de DRAPOR.
Le jugement est effectué selon la démarche suivante (vision collective des
besoins) :
i. Chacune des personnes ressources annonçait son jugement de priorité:
- en tenant compte des résultats du bilan de compétences
individuels et par corps métier, (rapport synthèse du bilan de
compétences par corps métiers) ;
- en se référant aux exigences futures du plan de développement ;
Le Plan de formation, un outil de la GRH pour l’accompagnement des projets stratégiques de l’entreprise – Cas de DRAPOR
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- Par ailleurs, l’analyse de la priorité des thèmes de formation doit
tenir compte et des objectifs prioritaires de l’entreprise et du
budget alloué à la formation.
ii. Les degrés sont saisis sur la grille d’analyse par thème.
iii. La moyenne des déclarations est calculée par thème de formation pour
en déduire l’IPB en le calculant sur les moyennesh selon la formule :
IPB = Moyenne (SD) x [Moyenne (SD) - Moyenne (SA)]
h Voir page suivante la synthèse de l’analyse des priorités des besoins collectifs
Le Plan de formation, un outil de la GRH pour l’accompagnement des projets stratégiques de l’entreprise – Cas de DRAPOR
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DOMAINES DE FORMATION
N° Thèmes de formation proposés PR I
PR II
PR III
PR IV Moy PR
IPR II
PR III
PR IV Moy IPB
=SD*(SD-SA)
1.1 Management par Processus 2 3 2 4 2,75 6 6 6 6 6,00 19,50 1.2 Management par objectif 2 3 3 3 2,75 6 5 6 6 5,75 17,25 1.3 Manager le changement dans le processus de
privatisation 1 1 2 3 1,75 5 5 5 6 5,25 18,38 1.4 Gestion de Projet 2 3 3 3 2,75 5 6 5 6 5,50 15,13 1.5 Elaboration de plan d’action 2 3 2 3 2,50 5 5 5 5 5,00 12,50 1.6 Elaboration du Budget et suivi des dépenses 2 2 3 4 2,75 4 4 5 4 4,25 6,38 1.7 Conception et exploitation des tableaux de bord 3 3 3 3 3,00 5 5 5 5 5,00 10,00 1.8 Management et animation des équipes 2 2 3 2 2,25 5 5 6 6 5,50 17,88 1.9 Méthode de résolution de problèmes 2 3 3 2 2,50 5 5 5 5 5,00 12,50
1.10 Finance pour non financiers 2 3 3 3 2,75 4 4 4 4 4,00 5,00 Par domaine : 2,58 5,13 13,07
2.1 Communication interpersonnelle 2 2 2 3 2,25 4 5 4 6 4,75 11,88 2.2 Prise de parole en public 2 2 2 2 2,00 4 3 4 4 3,75 6,56 2.3 Anglais Technique 2 2 3 3 2,50 5 5 6 5 5,25 14,44 2.4 Français Technique 3 4 5 5 4,25 5 4 5 5 4,75 2,38 2.5 Espagnole Technique 1 1 1 1 1,00 4 4 5 5 4,50 15,75 2.6 Formation des formateurs 2 3 3 3 2,75 3 3 4 4 3,50 2,63
Par domaine : 2,46 4,42 8,65
3.1 Techniques du Marketing opérationnel 2 2 2 3 2,25 6 6 6 6 6,00 22,50 3.2 Organisation et planification de la prospection 2 2 2 3 2,25 6 6 6 6 6,00 22,50 3.3 Techniques de Vente et de négociation 2 2 2 3 2,25 6 6 6 6 6,00 22,50
Par domaine : 2,25 6,00 22,50
4.1 AGIRH 2 3 3 3 2,75 6 6 6 6 6,00 19,50 4.2 CARL MASTER 3 2 3 3 2,75 5 5 6 6 5,50 15,13 4.3 ARC VIEW 3 3 3 3 3,00 6 6 6 6 6,00 18,00 4.4 Bureautique : WINDOWS XP 3 3 4 3 3,25 5 4 4 5 4,50 5,63 4.5 Bureautique : WORD 4 4 4 4 4,00 5 5 5 5 5,00 5,00 4.6 Bureautique : EXCEL 2 3 3 3 2,75 6 5 5 6 5,50 15,13 4.7 Bureautique : POWERPOINT 3 3 3 3 3,00 4 5 5 4 4,50 6,75 4.8 Bureautique : OUTLOOK 3 3 3 3 3,00 5 4 5 4 4,50 6,75 4.9 PHOTO-SHOP 2 3 2 3 2,50 4 3 4 4 3,75 4,69
4.10 BUSINESS OBJECTS 3 4 4 4 3,75 5 5 4 4 4,50 3,38 Par domaine : 3,08 4,98 9,45
5.1 Techniques de dévasage et de déroctage 3 2 4 4 3,25 6 6 6 6 6,00 16,50 5.2 Techniques de production de granulats marins 2 2 3 3 2,50 6 6 6 6 6,00 21,00 5.3 Techniques de conduite d'engins de traitement de
sable 2 2 2 3 2,25 6 6 6 6 6,00 22,50 5.4 Contrôle Qualité Métiers Dragage et Sable 2 3 2 3 2,50 6 6 6 6 6,00 21,00 5.5 Caractérisation des fonds et géotechnique des
matériaux 1 1 1 1 1,00 5 4 5 5 4,75 17,81 5.6 Fonctionnement des équipements de mesure et de
contrôle 3 3 4 4 3,50 5 5 5 6 5,25 9,19 5.7 Exploitation de la table des marées 4 4 4 4 4,00 5 5 5 5 5,00 5,00
Par domaine : 2,71 5,57 15,92
6.1 ISPS (SSO) 2 2 3 3 2,50 6 6 6 6 6,00 21,00 6.2 ISM code 4 4 4 4 4,00 6 6 6 6 6,00 12,00 6.3 STCW 2 2 3 3 2,50 6 6 6 6 6,00 21,00 6.4 Anglais maritime 2 2 2 3 2,25 6 5 6 5 5,50 17,88
Par domaine : 2,81 5,88 17,99
7.1 TPM 2 3 3 3 2,75 6 6 6 6 6,00 19,50 7.2 GMAO 1 2 2 2 1,75 4 5 5 5 4,75 14,25 7.3 Maintenance Electrique et Electroniqe Industrielles 2 2 2 3 2,25 5 6 5 5 5,25 15,75 7.4 Maintenance des Systémes Hydraulique /
Pneumatique 2 2 2 2 2,00 6 5 5 6 5,50 19,25 7.5 Conduite et Maintenance des Engins TP 1 2 1 2 1,50 5 5 4 5 4,75 15,44 7.6 Tôlerie chaudronnerie 2 2 2 2 2,00 4 5 5 6 5,00 15,00 7.7 DAO 3 2 2 2 2,25 3 4 4 4 3,75 5,63
Par domaine : 2,07 5,00 14,64
QSE 8.1 QSE 3 4 4 4 3,75 6 5 5 6 5,50 9,63 Par domaine : 3,75 5,50 9,63
MAINTENANCE INDUSTRIELLE ET
METALLERIE SOUDURE
MANAGEMENT PAR PROCESSUS ET MANAGEMENT
DE PROJET
TECHNIQUES DE COMMUNICATION
ACTION COMMERCIALE
METIER DE DRAGAGE ET
SABLE
SYNTHESE : ANALYSE DE LA PRIORITE DES BESOINS EN FORMATION PAR THEME RETENUPLAN DE FORMATION DE DRAPOR
INFORMATIQUE
SECURITE ET SURETE
MARITIMES
DEGRE D'IMPORTANCE(SITUATION DESIRABLE)
DEGRE DE MAITRISE(SITUATION ACTUELLE)
Le Plan de formation, un outil de la GRH pour l’accompagnement des projets stratégiques de l’entreprise – Cas de DRAPOR
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156
Selon l’analyse de l’IPB :
2,38 ≤ IPB ≤ 22,50
moyenne globale (SA) = 2,64
moyenne globale (SD) = 5,12
Le traitement de la grille a été effectué selon le schéma d’analyse suivant
inspiré de celui proposé par J.J. LAPOINTE.
0
2
1
3
4
5
6
SITU
ATI
ON
AC
TUEL
LE
21 3 5 64SITUATION DESIRABLE
0
Graphe : Schéma d’analyse des priorités des besoins en formation (en Habiletés)
Besoins de faible priorité
Compétences d’importance secondaire et maîtrisées avec
succès
Besoins prioritaires
Absence de
Besoins
Absence de
Besoins
En général, les besoins prioritaires sont ceux liés aux compétences évaluées à
au plus 4 en situation actuelle (‘’est passablement maîtrisée’’ et moins) et au
moins à 4 en situation désirable (‘’est bien maîtrisées’’ et plus).
Les besoins en formation du deuxième degré de priorité sont ceux liés aux
compétences évaluées entre 1 et 4 en situation actuelle et entre 2 et 4 en
situation désirable.
L’axe de délimitation bleu renseigne sur l’exigence que la situation désirable
requiert un niveau de compétences (donc besoins de formation) au dessus du
niveau acquis (sous l’axe bleu).
Le Plan de formation, un outil de la GRH pour l’accompagnement des projets stratégiques de l’entreprise – Cas de DRAPOR
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157
Le but de cette analyse est de définir les scénarii de programmation du plan de
formation. En effet, la direction de DRAPOR a décidé de procéder comme suit :
- la partie prioritaire du plan pluriannuel sera programmée sur
l’exercice 2007.
- l’autre partie du plan sera échelonné sur les exercices respectifs :
2008 ; 2009.
Pour cette deuxième partie et à la demande de la direction, nous avons
procédé à une simulation du découpage des besoins secondaires de formation
par année sur la période 2008-2009. Le découpage demandé était d’ordre
général et a pour finalité d’éclairer la direction sur les prévisions 2008-2009.
Pour ce faire, des réunions de travail avec les responsables de la MRH ont été
tenues et sur la base de :
- la matrice des besoins individuels : Effectifs des candidats à la
formation par famille professionnelle – nombre de groupes par thèmes
et par domaine,
- la grille d’analyse de la priorité des besoins,
un projet de découpage des groupes de formation par année a été définii, et par
la suite une simulation de la planification du plan par année sur la période 2007-
2009 a été établie selon le schéma suivant :
i Voir annexe 8, ‘’planification annuelle des groupes de formation (2007-2009)’’
Le Plan de formation, un outil de la GRH pour l’accompagnement des projets stratégiques de l’entreprise – Cas de DRAPOR
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158
Nombre % global Nombre % global Nombre % global Nombre % global Nombre % global
Actions de formation programmées 48 100% 29 60% 48 100% 36 75% 20 42%
Journées de formation 487 100% 196 40% 291 60% 204 42% 87 18%
Participants 1 367 100% 502 37% 865 63% 546 40% 319 23%
Groupes de formation 103 100% 37 36% 66 64% 42 41% 24 23%
Cumul groupe 29 37 79 103Cumul JF 197 196 400 487
Montant 2 450 900 100% 1 028 800 42% 1 422 100 58% 1 111 200 45% 310 900 13%
% à la masse salariale 1,97% 2,27% ####### 2,83% ###### 1,01% ###### 2,77% ###### 0,65% ######
TABLEAU DE BORD DU PLAN DE FORMATION - SIMULATION 2007-2009
PLAN DE FORMATION DE DRAPOR
752 600Effort
formation
BILAN 2006 GLOBAL
Effectifs en formation
Volumes de la formation
Nombre
22
197
437
29
PREVISIONS 2008 PREVISIONS 2009PREVISIONS 2007 PREVISIONS 2008-2009
Le Plan de formation, un outil de la GRH pour l’accompagnement des projets stratégiques de l’entreprise – Cas de DRAPOR
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EVOLUTION DES GROUPES DE FORMATION 2007-2009 :
EVOLUTION DES JOURNEES DE FORMATION 2007-2009 :
INDICATEURS DE PREVISION
PLAN DE FORMATION DE DRAPOR
Evolution des groupes de formation
0
10
20
30
40
50
BILAN 2006 PREVISIONS2007
PREVISIONS2008
PREVISIONS2009
Cumulatif des groupes en formation103
29
020406080
100120
BILAN 2006 PREVISIONS2007
PREVISIONS2008
PREVISIONS2009
Evolution des journées de formation
0
50
100
150
200
250
BILAN 2006 PREVISIONS2007
PREVISIONS2008
PREVISIONS2009
Cumulatif des journées de formation
487
197
- 100 200 300 400 500 600
BILAN 2006 PREVISIONS2007
PREVISIONS2008
PREVISIONS2009
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Le Plan de formation, un outil de la GRH pour l’accompagnement des projets stratégiques de l’entreprise – Cas de DRAPOR
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EVOLUTION DES DEPENSES EN FORMATION 2007-2009 :
PROGRAMMATION DES THEMES ET PARTICIPATION A LA FORMATION 2007-2009 :
PLAN DE FORMATION DE DRAPOR
INDICATEURS DE PREVISION
Evolution des dépenses en formation
0
200 000
400 000
600 000
800 000
1 000 000
1 200 000
BILAN 2006 PREVISIONS2007
PREVISIONS2008
PREVISIONS2009
Cumulatif des dépenses en formation
752 600
2 450 900
0
500 000
1 000 000
1 500 000
2 000 000
2 500 000
3 000 000
BILAN 2006 PREVISIONS2007
PREVISIONS2008
PREVISIONS2009
Evolution de la participation à la formation
0
100
200
300
400
500
600
BILAN 2006 PREVISIONS2007
PREVISIONS2008
PREVISIONS2009
Evolution des actions de formation
05
1015202530354045
BILAN 2006 PREVISIONS2007
PREVISIONS2008
PREVISIONS2009
Le Plan de formation, un outil de la GRH pour l’accompagnement des projets stratégiques de l’entreprise – Cas de DRAPOR
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161
III.9.3 Scénario de plan de formation des besoins prioritaires :
Il englobe les besoins urgents en lien étroit avec :
- les exigences de la stratégie de développement à l’horizon 2009 de
DRAPOR
- les capacités de maîtrise des fonctions et missions par les personnes y
affectées
Ces besoins prioritaires ont pour principal objectif de remédier à ce qui pourrait
devenir une source de difficulté interne et une entrave à la réussite du projet de
développement de DRAPOR.
PLAN DE FORMATION 2007 : BESOINS PRIORITAIRES
29196
37
1 028 800
PLAN DE FORMATION
2007502
Effectif des bénéficiaires
Actions de formation Journées
FormationGroupes de formation
Budget honoraires animation
INDICATEURS DE FORMATION
On trouvera ci-joint la fiche détaillée des indicateurs par domaine de formation.
III.9.4 Scénario de plan de formation des besoins secondaires :
Il englobe les besoins jugés non prioritaires, sans nécessité immédiate ni
préalable à la performance souhaitée. Ce deuxième plan englobe :
- les actions de maintenance et d’approfondissement de niveau avancé
de certaines compétences chez certains corps de métiers pour
lesquelles le degré de maîtrise actuel est satisfaisant et proche du
degré souhaité dans le futur (résultats du BC).
Le Plan de formation, un outil de la GRH pour l’accompagnement des projets stratégiques de l’entreprise – Cas de DRAPOR
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- les actions de sensibilisation et d’initiation sur les process production
du métier central de DRAPOR (résultats du BC).
- les actions de sensibilisation et d’initiation sur les métiers connexes
aux métiers des personnels techniques et opérationnels (résultats du
BC).
Ce deuxième scénario est secondaire du point de vue planification et
programmation, mais il est de même importance que le scénario
prioritaire.
PLAN DE FORMATION : BESOINS SECONDAIRES
36204
42
1 111 200
2087
24
310 900
319
PLAN DE FORMATION
2008546
PLAN DE FORMATION
2009
Effectif des bénéficiaires
Actions de formation Journées
FormationGroupes de formation
Budget honoraires animation
Effectif des bénéficiaires
Actions de formation
Journées Formation
Groupes de formation
Budget honoraires animation
INDICATEURS DE FORMATION
INDICATEURS DE FORMATION
On trouvera ci-joint la fiche détaillée des indicateurs par domaine de formation. Par ailleurs on trouvera en annexe :
- Annexe 7 : le tableau synthèse ‘’ budget prévisionnel Global du plan de formation – honoraires animation (2007-2009)
- Annexe 9 : Matrice synthèse du Congé et Budget Individuels de Formation (CIF – BIF) (2007-2009)
- Annexe 10 : Budget Prévisionnel des actions de formations programmées en 2007 – Honoraires animation
Le Plan de formation, un outil de la GRH pour l’accompagnement des projets stratégiques de l’entreprise – Cas de DRAPOR
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163
Management par processus et
management de projet
Techniques de communication
Marketing / Commercial Informatique Métier de Dragage
et SableSécurité et Sureté
Maritimes
Maintenance Industrielle et
Métallerie Soudure
QSE
PLAN GLOBALNombre d'action de formation 10 6 3 10 7 4 7 1Nombre de journées formation 44 95 6 54 151 89 38 10
Effectif des participants 296 148 37 214 244 192 158 78Nombre de groupes de formation 22 12 3 18 20 12 11 5Budget Honoraires de l'animation 279 000 325 000 36 000 189 000 716 100 543 300 355 500 7 000
Plan de formation 2007Nombre d'action de formation 8 3 3 3 5 4 2 1Nombre de journées formation 18 33 6 11 67 52 7 2
Effectif des participants 127 32 37 30 88 130 42 16Nombre de groupes de formation 9 3 3 3 7 8 3 1Budget Honoraires de l'animation 115 000 105 000 36 000 38 500 334 200 363 700 35 000 1 400
PLAN DE FORMATION DE DRAPORANALYSE DETAILLEE DES INDICATEURS DE FORMATION PAR DOMAINE ET PAR ANNEE 2007 - 2009
BESOINS PRIORITAIRES
Par domaine de formation
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Management par processus et
management de projet
Techniques de communication
Marketing / Commercial Informatique Métier de Dragage
et SableSécurité et Sureté
Maritimes
Maintenance Industrielle et
Métallerie Soudure
QSE
Plan de formation 2008Nombre d'action de formation 9 5 7 6 3 5 1Nombre de journées formation 18 41 26 70 22 23 4
Effectif des participants 118 73 104 99 47 73 32Nombre de groupes de formation 9 6 9 8 3 5 2Budget Honoraires de l'animation 114 000 145 000 91 000 346 300 134 600 277 500 2 800
Plan de formation 2009Nombre d'action de formation 4 2 5 4 1 3 1Nombre de journées formation 8 21 17 14 15 8 4
Effectif des participants 51 43 80 57 15 43 30Nombre de groupes de formation 4 3 6 5 1 3 2Budget Honoraires de l'animation 50 000 75 000 59 500 35 600 45 000 43 000 2 800
BESOINS SECONDAIRES
PLAN DE FORMATION DE DRAPOR
ANALYSE DETAILLEE DES INDICATEURS DE FORMATION PAR DOMAINE ET PAR ANNEE 2007 - 2009
Par domaine de formation
Le Plan de formation, un outil de la GRH pour l’accompagnement des projets stratégiques de l’entreprise – Cas de DRAPOR
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PARTIE IV
RECOMMANDATIONS ET CONCLUSION
Le Plan de formation, un outil de la GRH pour l’accompagnement des projets stratégiques de l’entreprise – Cas de DRAPOR
166
166
IV. RECOMMANDATIONS PREALABLES A LA FORMATION :
IV.1. Recommandations d’ordre général :
Dans l’immédiat, il est recommandé de sous entendre, de manière générale, les
objectifs à moyen et à long termes, tout en poursuivant, en enrichissant, et en
adaptant les actions à court terme.
Par ailleurs, le plan de formation s’inscrit dans la dynamique de mise à niveau
des compétences et de changement du comportement dans le travail. Il vise
l’accompagnement des orientations stratégiques par l’adaptation du personnel
aux nouvelles situations de l’environnement interne et externe de l’entreprise.
Il constitue un outil de réorganisation visant l’amélioration du niveau de
professionnalisme ainsi que l’optimisation du fonctionnement de DRAPOR
actuel et futur.
Seulement, les analyses faites sur les pratiques de formation en entreprise
démontrent que la formation est souvent perçue comme le remède miracle aux
problèmes de performances basses ; on incrimine la compétence et on exige
une solution formation rapide et efficace. Malheureusement, cette solution
miracle ne permet pas de corriger des dysfonctionnements liés au management
et à l’organisation.
La réussite de ce plan de formation dépend donc, entre autres, d’un ensemble
de décisions à acter au niveau de DRAPOR. Il s’agit de :
IV.1.1 Décisions organisationnelles :
Développer la mission GRH d’un point de vue opérationnel. C’est une
mission dont l’importance augmentera au fil des projets de
changements à venir ;
Renforcer l’organisation de DRAPOR en y apportant les
réaménagements nécessaires à la lumière des recommandations de
Le Plan de formation, un outil de la GRH pour l’accompagnement des projets stratégiques de l’entreprise – Cas de DRAPOR
167
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l’Audit du projet Qualité, afin de lui permettre d'améliorer la productivité
et l'efficacité de son action ;
Poursuivre l’optimisation et le développement du capital humain par le
redéploiement et la réaffectation des compétences internes ;
Renforcer les canaux de communication interne (conduites de réunions
participatives, notes d’information et de retour d’information...).
IV.1.2 Décisions managériales :
Vu la spécificité du contexte de DRAPOR, vu son plan de
développement stratégique et l’envergure du projet de formation, il
serait pertinent d’inscrire, dès à présent, ce projet dans le processus de
l’action globale de mise en œuvre de sa stratégie, en le consolidant
par des mesures opérationnelles appropriées qui favoriseront la
volonté des salariés d’être acteurs du changement. Il s’agit d’agir de
manière simultanée et concrète sur les trois dimensions de l’individu au
travail : ses compétences, sa motivation et son environnement au
travail. Au point de convergence de ces trois dimensions se trouve la
performance recherchée.
Cette démarche pourrait être l’occasion de renforcer la pratique de la
communication interne.
IV.1.3 Communication interne sur le projet :
Comme pour tout projet d’entreprise, notamment les projets de
changement et de développement stratégique, il est recommandé
d’organiser une campagne d’information et de sensibilisation auprès de
tout le personnel. L’objectif est de favoriser la mobilisation et
l’engagement du personnel pour la réussite du projet de formation.
L’information portera sur :
Le Plan de formation, un outil de la GRH pour l’accompagnement des projets stratégiques de l’entreprise – Cas de DRAPOR
168
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- l’importance accordée par la direction aux ressources humaines
traduite par ce projet de plan et l’investissement alloué à la mise
à niveau des compétences et qualifications internes ;
- les finalités du projet et les retombées souhaitées sur le
fonctionnement interne de DRAPOR en terme de performances,
de qualité et de productivité des unités ;
- l’impact direct et indirect de la formation sur le développement
personnel et professionnel des bénéficiaires ;
- Le contenu du plan en domaines et thèmes de formation ;
- Le rôle capital des équipes et leur mobilisation en vue d’atteindre
les objectifs de l’entreprise.
IV.2. Recommandations liées à l’assurance qualité du
plan de formation :
Vu l’envergure du plan de formation ainsi défini, il devient indispensable de :
mettre en place un ensemble d’actions et de mesure en vue de garantir
le niveau de qualité attendu.
veiller à la satisfaction des clients du système de formation et leur
donner confiance :
- les commanditaires du plan de formation par rapport à sa réussite
(Direction – Directoire – Conseil de la surveillance).
- les bénéficiaires et leurs chefs hiérarchiques par rapport aux
livrables de la formation en comparaison avec leurs attentes,
leurs réels besoins explicites et implicites.
Pour y parvenir, il est conseillé de se référer aux exigences de la norme ISO
9001 v.2000 et de prévenir les risques de non qualité. Parmi ses risques on
retient :
IV.2.1 Prévoir des actions préventives aux risques liés aux
Le Plan de formation, un outil de la GRH pour l’accompagnement des projets stratégiques de l’entreprise – Cas de DRAPOR
169
169
caractéristiques du plan de formation :
Pour ce faire, on propose quelques actions préventives selon les risques liés
aux caractéristiques du plan de formation :
IV.2.1.1 A la taille et au volume du plan de formation :
Le plan est défini en un nombre important de journées de formation pour un
effectif aussi important de bénéficiaires. Les risques prévisibles seraient d’ordre
de planification et de programmation des actions de formation :
veiller à une planification équilibrée et en harmonie avec les contraintes
de production et d’optimisation du temps de travail et des moyens
alloués au projet de formation.
éviter les périodes à grandes activités de formation, le risque est
double : disponibilité des moyens de réalisation des actions de
formation – cohérence des messages de formation.
veiller à l’ordre séquentiel des thèmes selon la logique de préalables
pédagogiques.
veiller à l’équilibre de la participation annuelle à la formation par
bénéficiaire et par catégorie professionnelle.
IV.2.1.2 Aux domaines de formation :
Management par processus et par projet / Communication :
Veiller à renforcer l’implication des bénéficiaires en introduisant dans
les contenus des projections dans leur réalité et leur environnement
professionnels.
Les métiers centraux (Dragage et Production Sable) :
Tenir compte des formations antérieures réalisées sur les techniques et
pratiques des métiers centraux. Les apports des formations de
maintenance doivent être bien ciblés avec les opérateurs de formation.
Approcher la formation des situations réelles de travail notamment les
équipements et les données opérationnelles.
Le Plan de formation, un outil de la GRH pour l’accompagnement des projets stratégiques de l’entreprise – Cas de DRAPOR
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170
L’informatique :
Mettre à contribution les fournisseurs des applicatifs et des logiciels
techniques et spécifiques pour la définition des contenus et
l’harmonisation des séquences de formation.
Veiller à la disponibilité des manuels des différents applicatifs comme
supports de formation.
Enrichir les apports de la formation par des exemples issus de la réalité
des bénéficiaires.
Opter pour des formations actions où les bénéficiaires auront à se
prendre en charge par des auto-formations ciblées sur des séquences
d’application.
Sécurité et sûreté maritime :
veiller à sous traiter les formations de ce domaine au même prestataire
reconnu à l’échelle nationale et internationale et ce, vu le caractère
sensible de la mise à niveau du personnel navigant en matière de la
sécurité et la sûreté maritime.
vu l’ampleur des effectifs concernés, et la durée relativement longue
des formations programmées, il est recommandé d’adopter le mode par
alternance des groupes : procéder à un découpage du programme pour
l’exécuter sur des périodes bloquées pour la formation et intercalées
par des périodes d’activités (cela permettra le maintien de la
production).
IV.2.1.3 Aux Profils des bénéficiaires :
Veiller à l’homogénéité des groupes de bénéficiaires selon, le groupe
métiers, le niveau scolaire, la catégorie professionnelle et probablement
l’ancienneté : l’homogénéité a pour but de favoriser un apprentissage
adapté aux capacités d’assimilation des bénéficiaires et en adéquation
avec leurs préoccupations et leurs obligations professionnelles.
IV.2.1.4 A la sous-traitance du projet :
Le Plan de formation, un outil de la GRH pour l’accompagnement des projets stratégiques de l’entreprise – Cas de DRAPOR
171
171
En plus du bon choix des fournisseurs prestataires de formation basé
sur la compétence de former et le professionnalisme des formateurs,
veiller à préserver un climat de bonne entente avec les prestataires.
Procéder à des séances de préparation des sessions de formation avec
les animateurs dans le but de préciser davantage les objectifs
pédagogiques et de les cadrer à la réalité des bénéficiaires.
IV.2.1.5 Aux profils des formateurs internes :
Pour les actions programmées en intra, veiller au bon choix des
formateurs interne sur la base de la compétence pédagogique et
andragogique.
IV.2.2 Contrôler l’avancement du projet de formation :
IV.2.2.1 Créer un Comité Central de Formation et de
Perfectionnement (COCEF) :
La recommandation consiste à superviser ce projet par un groupe de cadres de
DRAPOR, à l’instar des comités en charge du suivi et de la réalisation des
autres projets. La nécessité d’un tel organe est fondamentale.
Dans la situation actuelle, la mission RH (responsable formation et
développement des compétences) ne pourra à elle seule, prendre en charge la
mise en œuvre et le contrôle de gestion du projet. Il serait préférable que ce
dernier aspect soit confié à un organe d’appui et de soutien à la MRH et qui
assurera le rôle d’observatoire interne veillant sur l’atteinte des objectifs
assignés au plan.
L’organe pourrait être appelé le Comité Central de Formation et de
Perfectionnement (COCEF).
IV.2.2.2 Mettre en place un tableau de Bord de Gestion du
plan de formation :
Le tableau de bord est un outil de management du COCEF. Les informations
Le Plan de formation, un outil de la GRH pour l’accompagnement des projets stratégiques de l’entreprise – Cas de DRAPOR
172
172
transmises via le tableau de bord aident à la prise de décision :
Elaborer un tableau de bord de gestion et de pilotage du plan de
formation incluant les indicateurs de suivi quantitatifs et qualitatifs.
Assurer de manière régulière la mise à jour des indicateurs et les
soumettre au COCEF.
Commenter le plus possible les éventuelles situations remarquables, en
indiquer les causes, l’impact et les mesures correctives nécessaires.
IV.2.3 Instaurer une pratique de mesure et d’évaluation des effets de la formation :
L’évaluation est une nécessité qui fait l’objet d’un consensus dans tout projet de
formation. Sa mise en œuvre sur le terrain est plutôt rare à la fois parce qu’on
en a peur et qu’on ne sait pas très bien comment faire.
Pour être pragmatique, nous proposons un mode de mesure des effets de
formation qui traduit les finalités complémentaires de l’évaluation :
- la satisfaction, - l’apprentissage, - le transfert des compétences, - la réalisation des buts organisationnels.
IV.2.3.1 Etapes de l’évaluation :
1ère étape : Recueillir les l’opinions des bénéficiaires en fin de
formation
Appelée communément ‘’l’évaluation à chaud’’, c’est l’étape la plus simple,
elle consiste à demander aux bénéficiaires à la fin de la session de formation
leur avis sur les objectifs, l’instrumentation du programme, l’apport de
l’animateur….
Une grille de critères d’évaluation sera élaborée en conséquence et présentée
pour être administrée à tous les bénéficiaires à la fin de chaque session.
Le Plan de formation, un outil de la GRH pour l’accompagnement des projets stratégiques de l’entreprise – Cas de DRAPOR
173
173
Seulement à ce stade, un indice élevé de satisfaction ne permet pas de
mesurer encore les effets de la formation, si ce n’est la motivation ou la
réceptivité des bénéficiaires. Par contre des résultats négatifs peuvent
permettre d’apporter des correctifs immédiats, sur le processus.
2ème étape : Mesurer ce que les bénéficiaires ont appris
Cette étape fait référence aux objectifs d’apprentissage décrits dans le plan de
formation [fiches actions : objectifs (compétences visées)]. Elle renvoie aux
outils de l’évaluation formative en usage dans les processus de formation
continue (formation en cours d’emploi), qui permettent l’évaluation des
connaissances acquises par les bénéficiaires durant la session de formation.
Pour cela, les animateurs seront invités à procéder à cette étape à la fin ou en
cours de la session et d’en fournir les résultats et les informations dans le
rapport d’évaluation de l’action.
3ème étape : Mesurer la capacité d’appliquer les acquis de formation en
situation de travail
C’est l’étape la plus importante puisqu’il s’agit de valider, en situation de
travail, des compétences acquises ou améliorées par la formation.
Cette tâche incombe à la hiérarchie. Des outils appropriés pourront être conçus
et administrés dans un délai différé postérieur à la session de formation (12 à
16 semaines maximum). Le participant bénéficiera du temps et de l’aide pour
concrétiser son apprentissage.
4ème étape : Mesurer la contribution des compétences acquises à
rendre plus performante l’organisation DRAPOR
Il s’agit dans cette étape de mesurer :
Le Plan de formation, un outil de la GRH pour l’accompagnement des projets stratégiques de l’entreprise – Cas de DRAPOR
174
174
- l’efficacité collective et de répondre à la question hypothétique de
départ : la formation fait elle progresser le projet de développement de
l’entreprise ?
- l’efficience des programmes de formation en terme de rapport
qualité/prix.
Ce travail est à réaliser par des experts en ingénierie des compétences que
DRAPOR devra prévoir à moyen terme.
Le Plan de formation, un outil de la GRH pour l’accompagnement des projets stratégiques de l’entreprise – Cas de DRAPOR
175
175
CONCLUSION : Conduire le changement dans une entreprise est un processus complexe et ne
s’improvise pas. Cela suppose une bonne maîtrise du ‘’problème’’ et des
‘’solutions alternatives’’ pour améliorer le fonctionnement, l’adaptation et la
réponse aux exigences externes ou internes. Par ailleurs, les temps de gestion
et de conduite de changement sous un angle technologique, de façon quasi
mécanique négligeant le facteur humain, sont révolus. Dans tout changement
de stratégie se pose alors la question de l’évolution des compétences du
personnel ou du changement des métiers. La compétence individuelle et
collective est, pour les managers et les organisations, une condition de survie.
Puisque l’enjeu de la compétence est la réalisation du projet de l’entreprise au
travers de sa stratégie, son développement constitue la priorité des politiques
de ressources humaines. L’entreprise s’efforce de l’ajuster et de la fortifier pour
répondre à l’évolution du marché, aux conséquences de l’innovation technique
sur le travail et aux évolutions culturelles.
Partant de là et en matière de politique sociale et de développement du
potentiel humain, les entreprises adoptent actuellement pour
l’accompagnement de leurs projets de changement, des pratiques de gestion
des ressources humaines basées sur de nouvelles logiques d’adaptation,
d’ajustement et de renforcement des compétences et des qualifications.
Au sein de cette dynamique, la formation tend de plus en plus à devenir une
donnée incontournable dans la vie des organisations. Son positionnement
évolue avec les approches nouvelles de gestion prévisionnelle des emplois et
des compétences. Elle constitue l’un des leviers sur lequel l’entreprise pourra
agir pour permettre l’adéquation recherchée entre l’évolution de son
organisation, de ses ressources humaines et de ses métiers.
La formation est plus que jamais d’actualité et au cœur des débats des
entreprises, et dispose de budgets de plus en plus considérables : Tout projet
de formation qui s’inscrit dans un programme de changement stratégique est un
Le Plan de formation, un outil de la GRH pour l’accompagnement des projets stratégiques de l’entreprise – Cas de DRAPOR
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projet complexe nécessitant un investissement important en moyens et en
temps. La complexité est liée à la conception de la réponse formation et ses
liens forts avec l’ensemble des composantes de l’organisation. La complexité
est encore plus forte quand il s’agit d’une ingénierie des compétences où
l’étape de transition des besoins de compétences en besoins de formation
exige de l’expertise et une excellente connaissance de l’organisation, de sa
stratégie, de ses métiers, de ses forces, de ses faiblesses, de ses atouts et de
ses menaces.
Le chantier des investigations menées dans le cadre de cette étude a constitué
une illustration réelle de la pratique de l’ingénierie de formation dans le cas d’un
plan de formation pour l’accompagnement des projets d’avenir ; notre but,
rappelons le, consistait en la définition d’une approche opérationnelle
d’ingénierie de formation permettant de traduire les besoins en compétences en
besoins en formation. Les travaux montrent bien l’évidence de l’enchaînement
des réflexions autour de la conception et l’élaboration du plan de formation.
Seulement, la réussite de la mise en application de l’approche opérationnelle
d’ingénierie de formation reste tributaire de conditions préalables très
importantes :
Si l’entreprise ne maîtrise pas les finalités et les objectifs de son projet de
développement et d’amélioration de ses performances, elle risque de manquer
de bien situer la formation par rapport aux améliorations souhaitées dans le
futur.
Si l’entreprise ne dispose pas des outils appropriés de gestion prévisionnelle
des emplois et des compétences, notamment le référentiel des emplois et des
compétences, le processus de transition risquera d’être compromis quant à la
définition des besoins réels en formation.
Si la fonction formation en entreprise n’est pas conçue en un système
autonome qui assure ses quatre fonctions clés : pilotage, régulation, réalisation
et contrôle, tout projet de formation risque d’être dispersé voire dilué en interne
Le Plan de formation, un outil de la GRH pour l’accompagnement des projets stratégiques de l’entreprise – Cas de DRAPOR
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et vidé de son but et de ses objectifs.
Si la formation permet d’apporter une solution, optimale et efficace en interne,
aux besoins de certaines compétences, notamment celles n’existant pas sur le
marché de l’emploi et en lien direct avec la compétence distinctive de
l’entreprise, elle reste cependant très limitée en pertinence et efficacité des
solutions pour des compétences qui existent sur le marché de l’emploi et qui
sont prêtes à être opérationnelles. Pour cela, l’alternative recrutement serait
largement justifiée.
Enfin, le traitement des réponses formation aux besoins de compétences doit
être imaginé plus large plutôt que le limiter à l’acquisition des savoirs et savoir
faire techniques et professionnels. Cela enrichira la contribution de la formation.
L’élargissement doit englober la réflexion sur les facteurs liés au management
et à l’organisation pouvant garantir, en plus de la mise en pratique des
acquisitions techniques, la motivation de l’individu, son implication et son
engagement dans le processus de changement.
Il est donc clair que la réussite de tout projet de formation qui s’inscrit dans un
programme de changement stratégique réside dans la manière de le concevoir,
de le conduire, de le piloter et du degré de mobilisation du personnel pour sa
réussite comme étant un véritable projet fédérateur. Le projet de formation n’est
pas l’affaire de la MRH ou du responsable de formation seuls, sa réussite
dépend de l’implication et de l’engagement de tout le personnel : bénéficiaires,
encadrants et direction.
Dans certains cas d’entreprises où le projet de formation est de grande taille, en
volume de journées formation et en effectif des bénéficiaires, le rôle du
responsable va au-delà de la coordination et du pilotage du système de
formation. Il doit faire preuve d’imagination, de créativité et disposer d’une
vision managériale globale et rationnelle pour pouvoir maîtriser les interactions
du système de formation avec les autres systèmes de l’organisation. La
préservation des équilibres internes de cette dernière est de mise.
Un tel rôle appelle une reconnaissance de la fonction et une légitimité du
Le Plan de formation, un outil de la GRH pour l’accompagnement des projets stratégiques de l’entreprise – Cas de DRAPOR
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responsable au sein de l’équipe de Direction de l’organisation.
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LISTE DES SCHEMAS, GRAPHIQUES ET TABLEAUX Pages Intitulés des schémas, graphes et tableaux
16 Schéma : Politique RH et stratégie de Développement 22 Schéma : Modélisation systémique du changement 23 Schéma : Sources de pressions induisant le changement de l’organisation 32 Figure : Métaphore de l’Iceberg – Eléments constitutifs de la compétence 34 Schéma : Principes méthodologiques de la GPEC 35 Schéma : Différentes utilisations en GPEC du REC 36 Schéma : Liens séquentiels entre les différentes composantes du REC 41 Schéma : La hiérarchie des politiques et stratégies de l’entreprise en formation 42 Schéma : Le système formation 58 Graphe : Analyse des priorités des besoins en formation 78 Graphe : Répartition de l’offre de DRAPOR sur le Marché 79 Graphe : Evolution des investissements à DRAPOR 1985-2010 en millions Dhs 79 Graphe : Evolution du Chiffre d’Affaires de DRAPOR 1985-2010 en Millions DHs 81 Figure : Pacte des Valeurs de DRAPOR 81 Figure : Pôles d’activités de DRAPOR 83 Schéma : Organisation de DRAPOR orientée Client 85 Organisation de DRAPOR : Missions et Processus de gestion 88 Schéma Directeur de la cartographie des processus de DRAPOR 96 Schéma : Ordinogramme des objectifs de l’étude
100 Tableau des effectifs des personnes ressources de DRAPOR retenues pour les entretiens d’examens des besoins en formation
104 Grille d’analyse de contenu des entretiens d’examen des besoins en formation 109 Schéma : Volets de la démarche pratique d’ingénierie 110 Schéma : Architecture du plan de formation 115 Tableau synthèse du déroulement de l’étude et commentaires 117 Tableau : Loi cadre du personnel de DRAPOR par situation administrative
118 Tableau : Diagnostic RH - DRAPOR : Etat des effectifs du personnel par catégorie et selon la situation administrative
119 Tableau : Diagnostic RH - DRAPOR : Etat des effectifs par statut et typologie fonctionnelle
121 Tableau : Diagnostic RH – DRAPOR : Distributions des âges et approche genre 122 Tableau : Diagnostic RH – DRAPOR : Moyennes d’âges par catégorie profess. 123 Tabl : Diagnostic RH – DRAPOR : Analyse de l’ancienneté au sein de DRAPOR 125 Tableau : Evolution de l’investissement en formation à DRAPOR, 2004-2006
126 Tableau : Diagnostic RH – DRAPOR : Analyse de la qualification et de l’instruction du personnel par catégorie professionnelle
134 Tableau synthèse des besoins en compétences par corps métiers 141 Tableau synthèse des thèmes par domaines de formation et commentaires 146 Tableau synthèse des objectifs de formation par thème retenu 152 Schéma : Processus d’élargissement de l’identification des besoins en formation 153 Tableau : Synthèse quantifiée du processus d’élargissement 153 Synthèse : Indicateurs de formation du plan de formation global 156 Tableau synthèse : analyse de la priorité des besoins en formation par thème 157 Graphe : schéma d’analyse des priorités des besoins en formation 159 Tableau de Bord du Plan de formation – Simulation 2007-2009 160 Indicateurs de Prévision du plan de formation 2007-2009 162 Synthèse : Indicateurs du plan de formation 2007 : Besoins prioritaires 163 Synthèse : Indicateurs du plan de formation des besoins secondaires : 2008-2009 164 Analyse détaillée des indicateurs de formation par domaine et par année 2007-09
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LISTE DES ABREVIATIONS UTILISEES
AFNOR : Association Française de la Normalisation
ANDCP : Association Nationale des Directeurs et Cadres de la fonction
Personnel
BC : Bilan de Compétences
CAP 2000 : Accord sur la Conduite de l’Activité Professionnelle dans les
entreprises de la Sidérurgie - France - 1990
CCIS : Chambres de Commerce, d’Industrie et de Service
CEDA : Central Dredging Association (Association Centrale de Dragage –
Afrique)
CEDIP : Centre d'Evaluation, de Documentation et d’Innovation Pédagogiques
(France)
CIG Centre Interdépartemental de Gestion (France)
CIT : Centre d’Investigation technique (DRAPOR)
CNFPT/DDCT : Centre National de la fonction publique Territoriale / Direction du
Développement des compétences Territoriales
COCEF : Comité Central de la formation et du Perfectionnement
CQP PM : Centre de Qualification Pêche Maritime (Maroc)
CSF : Contrats Spéciaux de Formation
DAO : Dessin Assisté par Ordinateur
DGESCO Direction Générale de l’Education Scolaire – Ministère de l’Education
Nationale (France)
DPDPM : Direction des Ports et du Domaine Maritime, dépendant du Ministère
de l’Equipement et du Transport (Maroc)
DPSM : Direction du Personnel, des Services et de la Modernisation –
Ministère de l’équipement - France
GMAO : Gestion de la Maintenance Assistée par Ordinateur
GRH : Gestion des Ressources Humaines
HSE : Hygiène sécurité et Environnement
IPB : Indice de Priorité du Besoin en formation (PNI : Priority Need Index)
ISEM : Institut Supérieur des Etudes Maritimes
ISM CODE : International Safety Management, (Code international de gestion de la
sécurité)
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ISPS : International Ship and Port Facility Security Code (Code international
pour la sûreté des navires et des installations portuaires)
IST PM : Institut Supérieur de Technologie Pêche Maritime (Maroc)
IT PM : Institut de Technologie Pêche Maritime (Maroc)
MRH : Mission Ressources Humaines (DRAPOR)
ODEP : Office d’exploitation des Ports – Ministère de l’équipement et TP
(Maroc)
OFPPT : Office de la Formation Professionnelle et de la Promotion du Travail
(Maroc)
OGF : Objectif global de Formation
ONE : Office National de l’Electricité
PV : Procès verbal
QCM : Questions à Choix multiples (Test – Epreuve)
QSE : Système Qualité Sécurité environnement
PR : Personne Ressource à DRAPOR (PR I = Personne Ressource I)
R&D : Recherche et Développement
REC : Référentiel des emplois et des Compétences
SA : Situation Actuelle (Analyse de la priorité des besoins en formation)
SD : Situation Désirable (Analyse de la priorité des besoins en formation)
SMQ : Système de Management par la Qualité
STCW : International Convention on Standards of Training, Certification and
Watchkeeping for Seafarers (Convention internationale sur les normes
de formation des gens de mer, de délivrance des brevets et de veille)
TB : Tableau de Bord
TFP : Taxe de la formation professionnelle (Maroc)
TIC : Technologie de l’information et de la communication
TP : Travaux Publics
TPM : Total Productive Maintenance (Maintenance Productive Totale)
WODA : Organisation Mondiale de Dragage
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A N N E X E S
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LISTES DES ANNEXES
Annexe Objet Pages
Annexe 1 : Fiche technique : Orientations stratégiques et perspectives de l’entreprise (plan de développement stratégique à l’Horizon 2009-2010.
185
Annexe 2 : Grille d’entretien individuel pour l’examen des besoins en formation. 193
Annexe 3 : Fiche Technique : Opération Bilan de Compétences / Démarche méthodologique adoptée à DRAPOR
197
Annexe 4 : Fiche Technique : Management par les processus 184
Annexe 5 : Organigramme de DRAPOR 203
Annexe 6 : Matrice synthèse des besoins individuels de formation (besoins Globaux) 204
Annexe 7 : Budget Prévisionnel Global du Plan de formation – Honoraire Animation (2007-2009) 210
Annexe 8 : Tableau synthèse : Planification annuelle des groupes (2007-2009) 212
Annexe 9 : Matrice synthèse du Congé et Budget Individuels de Formation (CIF – BIF) (2007-2009) 214
Annexe 10 Budget Prévisionnel des actions de formations programmées en 2007 – Honoraire animation 219
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ANNEXE 1
FICHE TECHNIQUE :
ORIENTATIONS STRATEGIQUES ET PERSPECTIVES DE L’ENTREPRISE PLAN DE DEVELOPPEMENT STRATEGIQUE A L’HORIZON 2009-2010
DRAPOR AUJOURD’HUI :
Le chiffre d’affaires de DRAPOR est généré principalement par les activités
suivantes :
Dragage : L’activité de dragage des ports répartie en deux sous activités : le
dragage d’entretien et le dragage de travaux neufs et comprenant
le dévasage et le déroctage.
Les activités de dragage d’entretien sont des activités récurrentes
de la société, partie intégrante de son objet social, exécutées au
profit de clients historiques de la société sur la base de marchés
pluriannuels remportés par voie d’appel d’offres
Sable : L’activité de production et de commercialisation de sable marin ;
L’activité de production et de commercialisation de sable marin
constitue un axe de développement majeur de la société. En effet,
DRAPOR ambitionne de développer l’exploitation de sable marin
qui apparaît, aux yeux des professionnels du BTP comme étant
une excellente alternative au sable de dune, fort coûteux sur le
plan environnemental. En 2004, DRAPOR a réalisé 27% de son
chiffre d’affaires annuel à travers l’activité sable
Activités diverses : De plus, et en marge des activités de son métier
central, DRAPOR offre des services diversifiés tels que le
remorquage, l’enlèvement d’épave, l’élaboration d’études
bathymétriques et hydrographiques, la pose de blocs, de bouées,
ainsi que le rechargement de plage.
International : Parallèlement, DRAPOR projette de développer à
l’international son savoir-faire notamment en matière de dragage
en s’exportant vers des pays du pourtour méditerranéen et de
Le Plan de formation, un outil de la GRH pour l’accompagnement des projets stratégiques de l’entreprise – Cas de DRAPOR
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l’Afrique Subsaharienne. Cette stratégie mise en place dès l’année
2001, s’est confirmée en 2004 avec la réalisation de 16% du
chiffre d’affaires à l’international soit près de 23,6 MDHS.
DRAPOR envisage de réaliser dans ce cadre les activités de
dragage d’entretien et de travaux neufs.
STRATEGIE DE DEVELOPPEMENT A L’HORIZON 2009 : DRAPOR connaît d’importantes évolutions, aussi bien sur le plan des métiers et
des perspectives d’évolution de marchés, que sur le plan organisationnel et
humain.
Pour répondre à ces enjeux dans la perspective de privatisation de la société, le
management de cette dernière a définit ses orientations stratégiques à moyens
termes autour des axes de développement suivants :
Axe 1. Consolidation de la position de DRAPOR en tant qu’entreprise
spécialisée leader dans les travaux de dragage ;
Axe 2. Développement de l’activité du sable ;
Axe 3. Affirmation de la présence de DRAPOR au niveau régional et
particulièrement en Afrique de l’Ouest et dans le bassin
méditerranéen.
Cette vision stratégique a été déclinée au niveau organisationnel par la mise en
place de nouvelles structures orientées clients.
L’ensemble de ces évolutions ainsi que les aménagements récents apportés à
l’organisation de la société ont occasionné d’importants changements à la fois
du point de vue des missions affectées à chaque département, que du point de
vue des responsabilités confiées aux titulaires des postes.
SCENARIO DE DEVELOPPEMENT ENVISAGES :
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Sur la base de cette stratégie de développement, il a été retenu, pour les
besoins de l’évaluation, un scénario d’évolution de l’activité de la société sur un
horizon de cinq ans : 2005-2009, jugé réaliste.
Ces prévisions s’appuient sur le principe de continuité d’exploitation
conformément aux orientations stratégiques de la société, telles que définies
par le management de celle-ci. Le scénario retenu se décline comme suit :
1. DRAGAGE :
- Préservation de la position commerciale de la société notamment sur ces
marchés historiques ;
- Positionnement en amont sur les nouveaux projets d’infrastructures
portuaires en cours de réalisation.
2. SABLE :
- Développement soutenu de l’activité sable afin d’atteindre un niveau de
maturité en 5 à 6 ans, à travers la concrétisation du projet
d’investissement RIMAL.
3. INTERNATIONAL :
- Consolidation des marchés cibles à l’international grâce à des actions
commerciales ciblées.
4. ACTIVITES DIVERSES :
- Présences de veille sur le marché des prestations maritimes diverses,
bathymétries, études hydrographiques, remorquage, épaves et pose, …
CHIFFRE D’AFFAIRES PREVISIONNEL : Les hypothèses relatives à la détermination des volumes prévisionnels sur la
période 2005-2009 se déclinent comme suit :
DRAGAGE : Activités de dragage et d’entretien :
Le Plan de formation, un outil de la GRH pour l’accompagnement des projets stratégiques de l’entreprise – Cas de DRAPOR
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- Sur la base des marchés octroyés par la DPDPM à DRAPOR, il est prévu
que cette dernière réalise 660 000 m3 par an entre 2005 et 2008. en effet,
le marché en cours avec la DPDPM stipule que le volume maximal à
traiter par an s’élève à 660 000 m3.
- A l’échéance du marché en 2008, le management estime pouvoir
remporter à nouveau le marché pour une durée de 5 ans et réaliser avec
la DPDPM un volume de 660 000 m3 par an jusqu’en 2009.
- Conformément au marché récemment remporter par DRAPOR pour une
durée de trois ans, la société estime pouvoir réaliser 1 800 000 m3 par an
pour le compte de l’ODEP entre 2005 et 2009. il est important de noter
que le management envisage de renégocier la durée du contrat avec
l’ODEP pour la prolonger de 3 à 5 ans soit jusqu’en 2009 conformément
au marché en cours avec l‘ONE, DRAPOR réalisera un volume de
100 000 m3 par an pour le compte de celle-ci entre 2005 et 2007. à
l’échéance de ce dernier en 2007, le management de la société estime
pouvoir être de nouveau adjudicataire d’un nouveau marché pour une
durée de 5 ans et réaliser 100 000 m3 par an en 2008 et 2009.
- De plus, du fait d’un ensablement exceptionnel de la centrale thermique
de Mohammedia en 2005, l’ONE a confirmé auprès de DRAPOR une
extension du volume à traiter de 30 000 m3 portant les réalisations de
DRAPOR au profit de l’ONE à 130 000 m3 cette même année.
- La rubrique ‘’ marinas / privé / potentiel’’ intègre le fort potentiel de
croissance de DRAPOR, en tant que leader national de dragage
d’entretien, dans des projets d’envergure en cours de réalisation.
En effet, dans le cadre d’une politique volontariste de développement menée
sous l’égide de Sa Majesté Le Roi Mohammed VI, le Maroc est notamment en
voie de finaliser l’attribution de plusieurs stations balnéaires à travers le pays au
profit d’opérateurs internationaux ainsi que la construction du port de Tanger
méditerranée et de la marina de Casablanca. Ces infrastructures portuaires
commerciales et touristiques constitueront de fait un marché potentiel pour
DRAPOR.
Le Plan de formation, un outil de la GRH pour l’accompagnement des projets stratégiques de l’entreprise – Cas de DRAPOR
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Ainsi, pour l’année 2005, DRAPOR a d’ores et déjà reçu une commande de
30 000 m3 de l’opérateur espagnol FADESA, adjudicataire de la station
balnéaire de SAIDIA.
En 2006 et 2007, DRAPOR, sur la base d’une politique commerciale agressive,
envisage de doubler les commandes par rapport à l’exercice précédent avec
respectivement 60 000 m3 et 120 000 m3.
En 2008, année de mise en service de l’ensemble des terminaux du port de
Tanger Med, la société estime pouvoir réaliser un volume de 300 000 m3 et
d’atteindre 440 000 m3 en 2009.
Activité de dragage de travaux de neufs : En 2005, la DPDPM a passé une commande de 460 000 m3 à DRAPOR pour le
dragage du site de Sidi Ifni.
Pour le reste de la période prévisionnelle, conforté par le développement de
nouvelles infrastructures portuaires au Maroc, le management de DRAPOR
estime pouvoir réaliser directement au profit de clients publics ou en sous-
traitance un volume de 250 000 m3 en 2006 pour atteindre 330 000 m3 en 2009.
Activités de dévasage d’entretien :
- Conformément au marché en cours avec la DPDPM, DRAPOR prévoit
de réaliser 40 000 m3 par an pour le compte de celle-ci entre 2005 et
2007. a l‘échéance du marché à fin 2007, le management de DRAPOR
estime pouvoir remporter à nouveau le marché pour une durée de 5
ans et réaliser 40 000 m3 par an jusqu’en 2009.
- Conformément au marché récemment remporté auprès de l’ODEP
pour une durée de 3 ans, DRAPOR prévoit réaliser un volume de
280 000 m3 par an pour le compte de celui-ci entre 2005 et 2009. il est
important de noter que le management envisage de renégocier la
durée du contrat avec l’ODEP pour la prolonger de 3 à 5 ans soit
jusqu’en 2009.
Activité de Déroctage :
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- En 2005, DRAPOR a été déclaré adjudicataire d’un marché lancé par
l’ODEP portant sur le déroctage de 6 000 m3 dans un port marocain.
Sur le reste de la période prévisionnelle, le management de la société
prévoit d’atteindre progressivement un volume de 20 000 m3 en 2009
dans le cadre de l’approfondissement des ports marocains.
Activité de commercialisation du sable marin :
- Depuis 2002, DRAPOR a mis en place une politique agressive de
développement de l’activité sable visant à booster la commercialisation
du sable marin au détriment du sable de dune, de qualité moindre et
dont la commercialisation dévaste les plages du littoral marocain.
Ainsi, en 2003 et en 2004, la société a enregistré une forte progression de
l’activité sable en terme de volume respectivement de 41% à 56% par rapport
aux exercices précédents.
Fort de ses réalisations historiques, le management de DRAPOR prévoit
commercialiser près de 1,4 millions de m3 de sable en 2005 pour atteindre près
de 3 millions de m3 en 2009 et ce, sur le base d’une progression de 20% par
an.
ACTIVITES INTERNATIONALES : Sur la période prévisionnelle, le management de DRAPOR prévoit d’exporter à
l’international notamment vers l’Afrique subsaharienne, le Maghreb et les pays
de la méditerranée son savoir faire en matière de dragage et dévasage :
Travaux d’entretien de dragage :
- en 2005, la plupart des appels d’offres lancée par les pays cibles de
DRAPOR concernaient des volumes supérieurs à 1 million de m3
n’entrant pas dans le champ d’action de la société qui dispose d’une
flotte adaptée aux marchés de petite et moyenne taille sur les ports à
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faible tirants d’eau. Par conséquent, le management n’a programmé
aucune prestation de dragage à l’international.
- Pour 2006, DRAPOR est en cours de finalisation de deux contrats, l’un
au Sénégal, l’autre en Mauritanie, pour la réalisation d’un volume total
de 260 000 m3. a terme, la société prévoit de réaliser 1 million de m3
en 2009 grâce notamment à l’acquisition en 2007 d’une drague
géostationnaire de 3 000 m3 qui lui permettra de soumissionner à des
appels de plus grande envergure
Travaux d’entretien de dévasage :
- En 2005, DRAPOR a conclu un marché au Sénégal pour le dévasage
de 213 000 m3. A terme, elle prévoit réaliser un volume de 300 000 m3.
EVOLUTION DU CHIFFRE D’AFFAIRES PREVISIONNEL : Sur la base des hypothèses précitées relatives aux volumes des travaux, le
chiffre d’affaires de DRAPOR connaîtra en 2005 une augmentation de 11,3%
par rapport à 2004 ; pour atteindre un taux de croissance annuel moyen de
13,3% sur la période 2004-2009 :
- En 2005, les activités de dragage, de dévasage et déroctage
représente 60% du total chiffre d’affaires et connaîtront une tendance à
la baisse sur la période prévisionnelle pour atteindre 40% en 2009.
- Inversement, la part relative à l’activité sable croîtra fortement entre
2005 et 2009 en passant de 27% à 40% (+13 point).
- Par ailleurs, DRAPOR confortera son positionnement à l’international.
En effet, la part relative des activités à l’international connaîtra une
hausse de 6 points passant de 13% en 2005 à 19% en 2009.
EQUIPEMENTS DE DRAPOR j : LES UNITES DE DRAGAGE : I. Dragues Aspiratrices en Marche :
1. MOUSTAKBAL : 2 000 000 m3 /an de dragage j Site web de DRAPOR: www.drapor.com
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2. AL MESBAHIA : 750 000 m3 /an de dragage 3. BIR ANZARANE : 900 000 m3 /an de dragage 4. GUELTAT ZEMMOUR : 900 000 m3 /an de dragage
II. Dragues Géostationnaires :
5. TOUR HASSANE : 1 000 000 m3 /an de dragage 6. TOYO : 1 000 000 m3 /an de dragage 7. LARACHE : 1 000 000 m3 /an de dragage
UNITES DE DEVASAGE : I. Unité de Dévasage I :
- Ponton AGLOU - Remorqueur EL ARUIT - Chaland LAMOUNE
II. Unité de Dévasage II :
- IMTIAZ - Chaland autopropulsé DAKHLA - Chaland TIDSI - Chaland AZEMMOUR - Chaland EL ARUIT
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ANNEXE 2
GRILLE D’ENTRETIEN INDIVIDUEL
POUR L’EXAMEN DES BESOINS EN FORMATION
Date de l’entretien : ___ / ___ / ______ Heure : ___h ___ mn
IDENTIFICATION DE L’INTERVIEWE(E)
NOM et Prénom : _________________________________________________
Fonction : __________________________________________
Famille de Métiers : __________________________________________________
Métier(s) : ____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
DEROULEMENT DE L’ENTRETIEN : Introduction portant sur le contexte et l’objectif de la rencontre, avec une présentation
sommaire de la stratégie de développement de DRAPOR et les défis futurs qui en découlent.
I. Examen des attentes générales et spécifiques du projet de plan de
formation :
I.1. A votre avis, quelle est la problématique générale qui est à l’origine du projet de plan de formation actuel ?
I.2. Pensez-vous que la formation est une solution à la problématique ? Y’a-t-il d’autres
alternatives ?
I.3. Qu’attendez-vous du projet du plan de formation ?
II. Formulation des objectifs généraux de formation par domaine de formation :
II.1. Selon vous, quels sont les objectifs généraux que devra avoir la formation ? Commentez ?
II.2. Y’a-t-il eu des formations portant sur les mêmes thèmes ? Quelles appréciations / recommandations pour les futures actions ?
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III. Examen et validation, des besoins retenus par rapprochement avec la réalité de chaque individu et selon les spécificités de son métier :
III.1. Quels commentaires pouvez-vous faire sur les besoins en formation déclinés à l’issu
du bilan de compétences ? Domaines et thèmes de formation ?
III.2. En examinant la matrice des besoins en formation individuels issus du bilan des compétences, quelles sont vos observations et commentaires pour les personnes relevant de votre mission (votre équipe) : (besoins justifiés ou non justifiés ; commentez ?)
En d’autres termes, y’a-t-il des besoins superflus pour certaines personnes de votre
équipe ? Lesquels ? Argumentez vos propos ?
IV. Examen de nouvelles propositions de besoins individuels en formation (Processus d’élargissement) :
IV.1. Y’a-t-il d’autres besoins qu’il faudra intégrer pour des personnes de votre entité ? énumérez ou indiquez l’habileté souhaitées et quelles priorité ?
IV.2. Quelles sont les personnes de votre entité n’ayant pas bénéficié du bilan de compétences et qui vous proposez d’intégrer dans le plan de formation ? (Métier – NOM Prénom – Besoins de formation) ?
V. Recommandations / Orientations :
V.1. A votre avis, quels sont les atouts garantissant la réussite du projet de formation ?
V.2. Quelles sont les contraintes pouvant entraver la réussite du projet de formation ? V.3. Quelles sont vos recommandations pour la réussite du projet de plan de formation ? En
terme de :
V.3.1 Organisation V.3.2 Management V.3.3 Moyens
Le Plan de formation, un outil de la GRH pour l’accompagnement des projets stratégiques de l’entreprise – Cas de DRAPOR
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DOMAINE ET THEMES DE FORMATION ISSUS DU BILAN DES COMPETENCES : DOMAINES DE FORMATION
N° Thèmes de formation proposés Commentaires / Objectifs spécifiques
1.1 Management par objectif
1.2 Management et animation des équipes 1.3 Gestion de projet 1.4 Conception et exploitation des tableaux de bord
1.5 Elaboration de plan d’action
1.6 Méthode de résolution de problèmes
1.7 Elaboration du Budget et suivi des dépenses
1.8 Finance pour non financiers
1.9 Techniques du Marketing opérationnel
1.10 Communication interpersonnelle
1.11 Prise de parole en public
1.12 Formation des formateurs
MANAGEMENT OPERATIONNEL
1.13 Bureautique
5.1 Techniques de dévasage et de déroctage
5.2 Techniques de dragage et de refoulement du sable
5.3 Techniques de production de sable
5.4 Lecture des levés et Plans Bathymétriques
5.5 Fonctionnement des équipements de mesure et de contrôle
METIER DE DRAGAGE
5.6 Exploitation de la table des marées
Le Plan de formation, un outil de la GRH pour l’accompagnement des projets stratégiques de l’entreprise – Cas de DRAPOR
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DOMAINES DE FORMATION
N° Thèmes de formation proposés Commentaires / Objectifs spécifiques
6.1 ISPS
6.2 ISM code
6.3 STCW
SECURITE ET SURETE MARITIMES
6.4 Anglais maritime
7.1 TPM
7.2 GMAO
7.3 Electricité et Electromécanique
7.4 Techniques de Soudure
7.5 DAO
MAINTENANCE INDUSTRIELLE ET
METALLERIE SOUDURE
7.6 Hydraulique / Pneumatique
ALPHABETISATION 8.1 Alphabétisation Fonctionnelle
QSE 9.1 QSE
Le Plan de formation, un outil de la GRH pour l’accompagnement des projets stratégiques de l’entreprise – Cas de DRAPOR
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196
ANNEXE 3
FICHE TECHNIQUE
OPERATION BILAN DE COMPETENCES DEMARCHE METHODOLOGIQUE ADOPTEE A DRAPOR
Population Cible : L’originalité de l’opération est son caractère volontaire, les personnes convoquées
sont celles ayant spontanément formulé leur demande de participation.
Par ailleurs, dans les critères de présélection des candidatures, la priorité a été
donnée aux personnes occupant des postes clés de DRAPOR.
Ainsi, la population cible est constituée de quatre grands corps :
Famille Professionnelle Effectif ciblé Fonctions ciblées
1. Support fonctionnel 18 -GRH, -Marketing, -Finance…
2. Support opérationnel et d’investigation technique 14 - Direction Exploitation et CIT
3. Encadrement opérationnel 25 -Responsables d’unité, -Officiers, -Chefs mécaniciens, -Chargés des opérations de mesure et d’évaluation (CHOMES).
4. Fonctions opérationnelles 21 -Dragueurs, -Grutiers
Effectif global 78
Etapes de l’Approche méthodologique :
L’approche adoptée pour l’évaluation et l’analyse des compétences diffère d’un corps
à l’autre compte tenu des spécificités des missions, rôles et fonctions occupées.
Les étapes poursuivies sont : Etape 1 : Définition des référentiels de compétences La définition des référentiels de compétences précisant aussi bien les aptitudes
managériales, comportementales, que les compétences techniques nécessaires
s’est déroulée de la manière suivante :
Pour les postes fonctionnels :
Phase 1 : Analyse des fiches de description des fonctions et traduction des
Le Plan de formation, un outil de la GRH pour l’accompagnement des projets stratégiques de l’entreprise – Cas de DRAPOR
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missions et standards de performances en termes de compétences
requises pour les fonctions supports.
Phase 2 : Elaboration d’une grille d’évaluation permettant de cerner les quatre
dimensions de maîtrise du poste : « savoir – savoir - faire, savoir –
être, savoir faire faire».
Pour les postes opérationnels :
Phase 1 : Analyse des fiches de description de fonction et réunion d’un comité
pluridisciplinaire pour l’identification des compétences requises et
l’élaboration des référentiels métiers.
Phase 2 : Elaboration d’une grille servant aussi bien à l’autoévaluation par les
titulaires qu’à l’évaluation des compétences par une commission
désignée par DRAPOR (avec le soutien méthodologique d’un
consultant).
Etape 2 : Développement des outils et supports d’évaluation Sur la base des référentiels définis à l’étape 1, le cabinet a établi des outils
d’évaluation adaptés aux exigences de la mission. Ces outils ont permis l’évaluation
des compétences transversales et managériales pour l’ensemble de l’encadrement
(support et opérationnel)
Les supports d’évaluation ont pris la forme de tests, exercices de raisonnement et
cas pratiques afin d’évaluer la maîtrise des compétences suivantes :
- Capacité de diagnostic et d’argumentation.
- Capacité d’analyse du poste tenu et de proposition
d’amélioration.
- Compétences de fixation d’objectifs et de gestion des priorités
- Communication
- Capacité de synthèse Etape 3 : Evaluation et Bilan des Compétences Trois méthodes complémentaires ont été mises en œuvre pour assurer l’évaluation
des compétences :
Le Plan de formation, un outil de la GRH pour l’accompagnement des projets stratégiques de l’entreprise – Cas de DRAPOR
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1. Séminaire d’évaluation :
Cette technique a permis d’évaluer les profils et comportements du personnel
d’encadrement de manière collective, ce qui met en exergue leur capacité
d’interaction, de communication. Durant ces séminaires, le consultant a
administré les tests élaborés en phase 2.
2. Des entretiens individuels :
Ont également été tenus par des consultants spécialisés par domaines
d’intervention (Finance, Marketing, Achats, Ressource humaines) pour les
postes fonctionnels. Ces entretiens ont permis sur la base des référentiels
métiers établis :
d’identifier en collaboration avec les titulaires des postes, les
difficultés rencontrées lors de l’exercice de leur mission.
de prendre en compte leurs aspirations en matière de formation.
d’analyser l’adéquation poste / profil.
3. L’autoévaluation et l’évaluation par les supérieurs hiérarchiques :
En vue de valider les compétences métiers des fonctions opérationnelles sur la base
du référentiel métier établi par corps. Les résultats de cette évaluation sont présentés
par corps de métier :
- Responsables d’unités, - Capitaines - Chefs mécaniciens - CHOME - Dragueurs - Grutiers
A l’issue du processus, l’ensemble des données collectées ont été dépouillées et
repris sur une grille d’analyse afin d’identifier les forces et faiblesses des
collaborateurs et formuler des recommandations.
Il reste à préciser que les critères d’évaluation qui ont servi de base pour l’élaboration
du bilan de compétences sont regroupés en 3 familles :
Famille 1) Compétences managériales et transversales :
- Capacité d’analyse et de diagnostic - Capacité de synthèse - Fixation d’objectifs et gestion des priorités - Expression écrite - Communication orale
Le Plan de formation, un outil de la GRH pour l’accompagnement des projets stratégiques de l’entreprise – Cas de DRAPOR
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Famille 2) Compétences métier :
- Capacité d’analyse du poste tenu et propositions d’amélioration - Maîtrise de métier - Compréhension de la fonction
Background :
- Expérience par rapport au poste tenu - Pertinence de la formation initiale
Le Plan de formation, un outil de la GRH pour l’accompagnement des projets stratégiques de l’entreprise – Cas de DRAPOR
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ANNEXE 4
FICHE TECHNIQUE MANAGEMENT PAR LES PROCESSUS
I. NOTION DE PROCESSUS : Le modèle de processus consiste à concevoir l'objectif de l'entreprise comme étant la fourniture de produits et/ou services conformes aux attentes des clients. Ainsi, l'entreprise est modélisée comme un ensemble de processus permettant d'identifier les besoins des clients et de les transformer en un livrable : le produit ou le service. A partir de ces éléments, un processus se définit comme suit : Une activité ou un ensemble d'activités qui utilise des ressources pour convertir des éléments d'entrée en éléments de sortie possédant une valeur ajoutée. L'identification et la formalisation des processus de l'entreprise consistent alors à repérer les différentes « chaînes d'activité » concourant à un objectif commun. II. TYPES DE PROCESSUS : Le document FD X 50-176 publié par l'AFNOR en Juin 2000 détaille l'approche processus et définit 3 familles de processus :
• Les processus opérationnels (appelés également processus de réalisation) : correspondant à la réalisation du produit ou du service et correspondant ainsi à l'activité « métier » de l'organisation.
• Les processus de support (appelés également processus de soutien) représentent une activité interne, généralement transversale, permettant d'assurer le bon fonctionnement de l'entreprise. Les processus de support sont généralement transparents pour le client (bénéficiaire). Il peut s'agir par exemple de la gestion financière, de la gestion des ressources humaines, la formation, etc.
• Les processus de management (appelés parfois processus de pilotage ou de direction) correspondent à la détermination d'une politique et d'une stratégie pour l'organisation et au pilotage des actions mises en oeuvre pour atteindre ses objectifs.
III. MANAGEMENT PAR LES PROCESSUS : L'objectif du management par les processus est de décomposer les activités en processus et de les mettre sous contrôle afin de les faire concorder avec les objectifs stratégiques de l'entreprise. Ainsi, une démarche de management par les processus doit nécessairement passer par les étapes suivantes :
• Définition et formalisation des objectifs stratégiques de l'entreprise, • Analyse des processus existants dans l'entreprise, • Identification, pour chaque processus, des éléments entrants et des produits de
sortie, • Détermination des interactions entre les processus, • Formalisation de critères de performances pour chaque processus, • Mesure des performances des processus actuels, • Suggestion de modification des processus existants, • Proposition de nouveaux processus, • Déploiement et mise en oeuvre des propositions de modification, • Mesure des nouvelles performances.
Le Plan de formation, un outil de la GRH pour l’accompagnement des projets stratégiques de l’entreprise – Cas de DRAPOR
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Organisation par processus :
Schéma simple de circulation de l'information dans une organisation par processus
Evènement déclencheur
Produit ou Service délivré
Entrée du processus
Sortie du processus
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ANNEXE 5ORGANIGRAMME DE DRAPOR
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Centre InformationDocumentaire
Inspection Générale
Gestion Affaires du Personnel
Maintenance
Armement et Sécurité
Assistance Sociale
Immobilisation et Gestion magasins
Opérations Techniques
Affaires Générales
Assistance Matériel
Assistance Elect. et Electronique
Intelligence, Technologie &
Standards Finances
Ressources Humaines & Affaires
Générales
Sable & Développement
Durable
Dragage et Prestations Portuaires
Production, Matériel et Sécurité
Centre d’Etudes, Recherches &
Développement Marketing & Budget
Soutien Stratégique & Communication
Plate-forme Exploitation de Sable Chef de projetChef de projetChef de projetPlate-forme
Exploitation de SablePlate-forme
Exploitation de Sable
DIRECTOIRE
PRESIDENT
Commandant d’unité
Commandant d’unité
Commandant d’unité
Commandant d’unité
Commandant d’unité
Commandant d’unité
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Mle CNSS SUPPORTS FONCTIONNELS Nbre %SF15 ARRES Anis P P P P P P P P P 9 19%SF6 AZOUI Abderrahmane P P P P P P P P P P P P P P 14 29%SF9 BACHIRI Mohamed P P P P P P P P P P 10 21%SF5 BAGGA Nadia P P P P P P P P P P P P P 13 27%SF10 BENSALAH Najiba P P P P P P P P P 9 19%SF8 BOUKRIM Najat P P P P P P 6 13%SF19 BRINETTE Naima P P P P P P P P P P 10 21%SF17 CHAOUKI Hamid P P P P P P P P P P P P P 13 27%SF1 CHAOUQ Najat P P P P P P P P P P P P P P P P P P P 19 40%SF11 CHEIKH Tawfik P P P P P P P P P P P P P P P P 16 33%SF3 GHARBI Dounia P P P P P P P P P P P P P 13 27%SF12 HANAFI Said P P P P P P 6 13%SF7 HMIMOU Abdelkébir P P P P P P P P P P P P P 13 27%SF16 IDALOUI Said P P P P P P P P P 9 19%SF2 MONDIR Fatima P P P P P P P P P P P P P P 14 29%SF18 TAMIM Abdelilah P P P P P P P P P P P P 12 25%SF13 YOUSFI Lotfi P P P P P P P P P P P P 12 25%SF AMILOU Khalid P P P P P P 6 13%SF AMOUZOUN Fatima P P P P P P P 7 15%SF ATTARCA Ahmed P P P P P P P P 8 17%SF AZIZI Noureddine P P P P P P P P P 9 19%SF BADDOU Souad P P P P P P P 7 15%SF BENKIRANE Najoua P P P P P P 6 13%SF BOUZOUBAA Mohamed P P P P P 5 10%SF DABRI Nadia P P P P P P 6 13%SF DOUAR Hlima P P P P P P 6 13%SF EL OUADGHIRI B. Mounia P P P P P P P 7 15%SF HANINE Bouchra P P P P P P P 7 15%SF LEGLITI Khadija P P P P P P P 7 15%SF NAFIDI Abdelhadi P P P P P P P P P 9 19%SF BENMASSAOUDI Naceur P P P P P P P P 8 17%SF NASSRALLAH Said P P P P P P 6 13%SF RAJI Abdelkrim P P P P P P 6 13%SF RAJI Mina P P P P P P P 7 15%
SF /app BENABDEJLIL Loubna P P P P P P P P 8 17%SF /app EL MKINSI Kawtar P P P P P P P 7 15%SF /app HAMOUDA Fatima P P P P P P P P 8 17%
SF/STAG AKHAMLICH Hanane P P P P P P P 7 15%SF/STAG DRAISS Khouloud P P P P P P P P P P 10 21%SF/STAG SABRI Ahmed P P P P 4 8%SF/STAG SAJIB Yassine P P P P P 5 10%
41 Total catégorie 17 14 15 6 1 4 14 10 17 2 26 10 19 23 5 3 5 4 4 10 6 2 28 5 9 34 20 2 18 5 2 24
ANNEXE 6MATRICE SYNTHESE DES BESOINS INDIVIDUELS DE FORMATION
BESOINS GLOBAUX
48
LA PARTICIPATION INDIVIDUELLE A LA FORMATION
SECURITE ET SURETE MARITIMES
MANAGEMENT PAR PROCESSUS ET MANAGEMENT DE PROJET TECHNIQUES DE COMMUNICATION INFORMATIQUE METIER DE DRAGAGE ET SABLEMARKETING /
COMMERCIALMAINTENANCE INDUSTRIELLE ET
METALLERIE SOUDURE
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AXE DE - FORMATION
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Mle CNSS SUPPORTS OPERATIONNELS Nbre %SO11 ALAOUI SOSSE Hicham P P P P P P P P P P P P P P P 15 31%SO8 ASAAD Khalid P P P P P P P P 8 17%SO13 ASSAD Mohamed P P P P P P P P 8 17%SO4 BIAR Chakib P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P 21 44%SO6 EL KANIT El Housseine P P P P P P P P P P P P P P P P P P P 19 40%SO10 EL MOUNADIL EL Mehdi P P P P P P P P P P P P P P 14 29%SO1 MORHAL Touab P P P P P P P P P P P P P P P P P 17 35%SO7 ROUICHI Abderrahim P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P 21 44%ST KHALDI Jalal P P P P P P P P P P 10 21%ST LAGHMARI Khalid P P P P P P P P P 9 19%10 Total catégorie 4 8 9 8 5 6 3 5 3 9 2 2 4 3 2 2 2 10 2 4 1 8 4 3 2 4 1 7 4 5 1 2 3 4
Mle CNSS COMMANDANTS D'UNITES / RESPONSABLES DE PROJETS Nbre %COM8 BELFAKQIR Mustapha P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P 21 44%COM3 BERROUG Abdelghani P P P P P P P P P P P P P P P P P 17 35%COM9 EL KEHTANI Abderrahim P P P P P P P P P P P P P P P P P P P 19 40%COM7 HADIDOUANE Abdellatif P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P 20 42%COM2 MOUADILI Ahmed P P P P P P P P P P P P P P P P P P 18 38%COM6 TARAZA Mohamed P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P 20 42%6 Total catégorie 6 6 6 5 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 2 2 3 6 5 4 1 4 3 2
LA PARTICIPATION INDIVIDUELLE A LA FORMATION
48
MATRICE SYNTHESE DES BESOINS INDIVIDUELS DE FORMATIONBESOINS GLOBAUX MANAGEMENT PAR PROCESSUS ET MANAGEMENT DE
PROJET TECHNIQUES DE COMMUNICATION MARKETING / COMMERCIAL INFORMATIQUE METIER DE DRAGAGE ET SABLE SECURITE ET SURETE
MARITIMESMAINTENANCE INDUSTRIELLE ET
METALLERIE SOUDURE
THEMES
PAR
AXE DE - FORMATION
PARTICIPANTS
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Le Plan de formation, un outil de la GRH pour l’accompagnement des projets stratégiques de l’entreprise – Cas de DRAPOR
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Mle CNSS CAPITAINES Nbre %CAP6 BAAZOUZ Abdelhalim P P P P P P P P P P P P P P P P 16 33%CAP1 HEDABOU Hassan P P P P P P P P P P P 11 23%CAP10 KOUIS Abderrahim P P P P P P P P P P P P P P P P P P 18 38%CAP4 LASMAR Salah Eddine P P P P P P P P P P P P 12 25%CAP AQUA Allal P P P P P P P P P P P 11 23%CAP EL BALGHITI Khalid P P P P P P P P P P P P 12 25%CAP ESSADQUI Lyazid P P P P P P P P P P P P 12 25%CAP NAJIMI Lmahjoub P P P P P P P P P P P P 12 25%CAP RAHMOUNE Wahid P P P P P P P P P P P P P P P P 16 33%CAP TEMENIATI Abdelouahed P P P P P P P P P P P 11 23%
CAP3 SAMAD Badr P P P P P P P P P P P P 12 25%CAP8 YAZOOUGH Salah Eddine P P P P P P P P P P P P P P P P P 17 35%12 Total catégorie 12 12 12 12 4 4 4 4 4 12 12 12 12 12 7 12 12 1
Mle CNSS CHEFS MECANICIENS Nbre %CHEF M4 BOUMESTI Abderrahim P P P P P P P P P P P P P P 14 29%CHEF M1 BRITECHI Said P P P P P P P P P P P P 12 25%CHEF M2 HAMMOUALI Kamal P P P P P P P P P P P P P P P P 16 33%CHEF M AMALLAH Younes P P P P P P P P P P P P P P P P P 17 35%CHEF M EL BAHHAR Abdelilah P P P P P P P P P P P P P P P P P 17 35%CHEF M EL FILALI Abdelghafar P P P P P P P P P P P P P P P P P 17 35%CHEF M EL OUASBI Youssef P P P P P P P P P P P P P P P P P 17 35%CHEF M GHIATI Khalid P P P P P P P P P P P P P P P P P 17 35%CHEF M LAZRAQ Abderrahim P P P P P P P P P P P P P P P P P 17 35%CHEF M OUFKIR Houcine P P P P P P P P P P P P P P P P 16 33%CHEF M YACINE Khalid P P P P P P P P P P P P P P P P P 17 35%
CHEF M4 HOUMANE Mohamed P P P P P P P P P P P P P P P 15 31%12 Total catégorie 12 10 10 12 12 11 11 12 9 2 12 12 12 11 10 10 12 12
Mle CNSS AIDES MECANICIENS Nbre %A. MEC1 CHABAB My Driss P P P P P 5 10%A. MEC2 MOUDEN Hicham P P P P P 5 10%A. MEC4 SELLAMI Ahmed P P P P P 5 10%A. MEC5 EL FARSAOUI Mohammed P P P P P 5 10%A. MEC6 ENNOUMRIA Abdellah P P P P P 5 10%A. MEC7 HICHAM Abdelfatah P P P P P 5 10%
6 Total catégorie 6 6 6 6 6
MAINTENANCE INDUSTRIELLE ET METALLERIE SOUDURE
LA PARTICIPATION INDIVIDUELLE A LA FORMATION
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MATRICE SYNTHESE DES BESOINS INDIVIDUELS DE FORMATIONBESOINS GLOBAUX MANAGEMENT PAR PROCESSUS ET MANAGEMENT DE
PROJET TECHNIQUES DE COMMUNICATION MARKETING / COMMERCIAL INFORMATIQUE METIER DE DRAGAGE ET SABLE SECURITE ET SURETE
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Mle CNSS CHOMES Nbre %CHOM9 AFSAHI Abdellah P P P P P P P P 8 17%
CHOM13 AKAJJIA EL Mostapha P P P P P P P P 8 17%CHOM3 AMILOU Mohamed P P P P P P P P 8 17%
CHOM11 AMMARI Abdelmajid P P P P P P P P 8 17%CHOM8 BENAJIM Farid P P P P P P P P 8 17%CHOM2 EL KARDOUDI Abdelali P P P P P P P P 8 17%CHOM7 El OMARI Youssef P P P P P P P P 8 17%CHOM5 HASSI Zouhir P P P P P P P P 8 17%CHOM1 LAMDOUAKH Sidi Mohamed P P P P P P P P 8 17%CHOM4 MAAREF Rachid P P P P P P P P 8 17%
CHOM12 YOUSFI Lahcen P P P P P P P P 8 17%CHOM6 ZIAT Mohamed P P P P P P P P 8 17%12 Total catégorie 12 12 12 12 12 12 9 12 3
Mle CNSS DRAGUEURS Nbre %DRAG1 AYAR M'Hammed P P P P P P P P P 9 19%DRAG7 BAKRIM Ali P P P P P P P 7 15%DRAG10 BENNAJI Mohamed P P P P P P P 7 15%DRAG2 BOUNOU Allal P P P P P P P P 8 17%DRAG14 EL ASRI Hassan P P P P P P P P P P 10 21%DRAG16 EL ASRI Rachid P P P P P P P P P P 10 21%DRAG8 EL GATBI Miloud P P P P 4 8%DRAG6 EL MEHDAOUI Omar P P P P P 5 10%DRAG12 HMIMOU Aziz P P P P P P P P P 9 19%DRAG3 LAMHARTI Mohamed P P P P P P 6 13%DRAG11 LEMROUMED abdelkebir P P P P P P P P P 9 19%DRAG15 LIFRI Mostapha P P P P P P P P P P 10 21%DRAG13 MOUIZA Hicham P P P P P P P P P P 10 21%DRAG5 RAHIL Youssef P P P P P P 6 13%DRAG9 TACHFINE Khalid P P P P P P P 7 15%DRAG AKROUTI Mohamed P P P P P P P P P P 10 21%DRAG BAGUI Rachid P P P P P P P P P P 10 21%DRAG BAKHOUCHA Mohamed P P P P P P P P P P 10 21%DRAG BERROUG Hamid P P P P P P P P P P 10 21%DRAG KHANFRI Mustapha P P P P P P P P P P 10 21%DRAG KHIAL Khalid P P P P P P P P P P 10 21%DRAG M'BARKI Yassine P P P P P P P P P P 10 21%DRAG NOUKRATI EL Houssein P P P P P P P P P P 10 21%DRAG REDDAF Mostafa P P P P P P P P P P 10 21%DRAG ZAKI Mohamed P P P P P P P P P P 10 21%DRAG ZRAIDI Taik P P P P P P P P P P 10 21%26 Total catégorie 1 26 26 18 22 18 18 26 21 1 24 26
LA PARTICIPATION INDIVIDUELLE A LA FORMATION
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INFORMATIQUE METIER DE DRAGAGE ET SABLE SECURITE ET SURETE MARITIMES
MAINTENANCE INDUSTRIELLE ET METALLERIE SOUDUREBESOINS GLOBAUX MANAGEMENT PAR PROCESSUS ET MANAGEMENT DE
PROJET TECHNIQUES DE COMMUNICATION MARKETING / COMMERCIAL
MATRICE SYNTHESE DES BESOINS INDIVIDUELS DE FORMATION
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Mle CNSS GRUTIERS Nbre %GRUT1 AKSISSE Bachir P P P P P P P 7 15%GRUT3 EL ARABI Jamal P P P P P P P P P 9 19%GRUT2 EL HANI Cherif P P P P P P P P 8 17%GRUT4 ROCHDI Abdelkrim P P P P P P P P 8 17%GRUT5 ZRAIDI Abdelmajid P P P P P P P P P 9 19%
5 Total catégorie 3 4 4 5 5 5 5 5 5
MAINTENANCE INDUSTRIELLE ET METALLERIE SOUDURE
LA PARTICIPATION INDIVIDUELLE A LA FORMATION
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MATRICE SYNTHESE DES BESOINS INDIVIDUELS DE FORMATIONBESOINS GLOBAUX MANAGEMENT PAR PROCESSUS ET MANAGEMENT DE
PROJET TECHNIQUES DE COMMUNICATION MARKETING / COMMERCIAL INFORMATIQUE METIER DE DRAGAGE ET SABLE SECURITE ET SURETE
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1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 1.8 1.9 1.10 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 3.1 3.2 3.3 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7 4.8 4.9 4.10 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 5.7 6.1 6.2 6.3 6.4 7.1 7.2 7.3 7.4 7.5 7.6 7.7 8.1
SYNTHESE
Globalement : Total %Nombre de participants 27 28 30 31 37 25 36 43 28 11 77 12 21 27 5 6 13 12 12 10 16 4 47 9 25 52 28 2 21 20 23 18 81 59 39 4 48 49 33 62 60 12 11 13 17 29 16 78 1 367 100%
Nombre de groupes 2 2 2 2 3 2 3 3 2 1 5 1 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 3 1 2 4 2 1 2 2 2 2 6 4 3 1 3 3 2 4 4 1 1 1 1 2 1 5 103 100%
TOTAL GROUPES PAR DOMAINE 22 12 3 18 20 12 11 5
Effectif moyen par groupe 14 14 15 16 12 13 12 14 14 11 15 12 11 14 5 6 13 12 12 10 16 4 16 9 13 13 14 2 11 10 12 9 14 15 13 4 16 16 17 16 15 12 11 13 17 15 16 16
G1 14 14 15 16 13 13 12 14 14 11 16 12 11 14 5 6 13 12 12 10 16 4 16 9 13 13 14 2 11 10 11 9 14 15 13 4 16 17 17 16 15 12 11 13 17 15 16 16G2 13 14 15 15 12 12 12 14 14 16 10 13 16 12 13 14 10 10 12 9 14 15 13 16 16 16 16 15 14 16G3 12 12 15 15 15 13 13 15 13 16 16 15 15 16G4 15 13 14 14 15 15 15G5 15 13 15G6 13
% couverture du personnel 21% 22% 23% 24% 28% 19% 28% 33% 22% 8% 59% 9% 16% 21% 4% 5% 10% 9% 9% 8% 12% 3% 36% 7% 19% 40% 22% 2% 16% 15% 18% 14% 62% 45% 30% 3% 37% 38% 25% 48% 46% 9% 8% 10% 13% 22% 12% 60%
LA PARTICIPATION INDIVIDUELLE A LA FORMATION
48
INFORMATIQUE METIER DE DRAGAGE ET SABLE SECURITE ET SURETE MARITIMES
MAINTENANCE INDUSTRIELLE ET METALLERIE SOUDUREBESOINS GLOBAUX MANAGEMENT PAR PROCESSUS ET MANAGEMENT DE
PROJET TECHNIQUES DE COMMUNICATION MARKETING / COMMERCIAL
MATRICE SYNTHESE DES BESOINS INDIVIDUELS DE FORMATION
130
Découpageen groupes par thème de formation
THEMES
PAR
AXE DE - FORMATION
PARTICIPANTS
Fin de la matrice des besoins individuels
Le Plan de formation, un outil de la GRH pour l’accompagnement des projets stratégiques de l’entreprise – Cas de DRAPOR
209
209
1.1 Management par Processus 2 6 500 27 2 26 0001.2 Management par objectif 2 6 500 28 2 26 0001.3 Manager le changement dans le processus de privatisation 2 6 500 30 2 26 0001.4 Gestion de Projet 2 6 500 31 2 26 0001.5 Elaboration de plan d’action 2 6 500 37 3 39 0001.6 Elaboration du Budget et suivi des dépenses 2 6 500 25 2 26 0001.7 Conception et exploitation des tableaux de bord 2 6 000 36 3 36 0001.8 Management et animation des équipes 2 6 000 43 3 36 0001.9 Méthode de résolution de problèmes 2 6 500 28 2 26 0001.10 Finance pour non financiers 2 6 000 11 1 12 000
296 22 279 000
2.1 Communication interpersonnelle 3 5 000 77 5 75 0002.2 Prise de parole en public 2 5 000 12 1 10 0002.3 Anglais Technique A 15 3 000 21 2 90 0002.4 Français Technique A 15 3 000 27 2 90 0002.5 Espagnole Technique A 15 3 000 5 1 45 0002.6 Formation des formateurs 3 5 000 6 1 15 000
148 12 325 000
3.1 Techniques du Marketing opérationnel 2 6 000 13 1 12 0003.2 Organisation et planification de la prospection 2 6 000 12 1 12 0003.3 Techniques de ventes et de négociation 2 6 000 12 1 12 000
37 3 36 000
4.1 AGIRH 3 3 500 10 1 10 5004.2 CARL MASTER 3 3 500 16 1 10 5004.3 ARC VIEW 5 3 500 4 1 17 5004.4 Bureautique : WINDOWS XP 3 3 500 47 3 31 5004.5 Bureautique : WORD 3 3 500 9 1 10 5004.6 Bureautique : EXCEL 3 3 500 25 2 21 0004.7 Bureautique : POWERPOINT 3 3 500 52 4 42 0004.8 Bureautique : OUTLOOK 2 3 500 28 2 14 0004.9 PHOTO-SHOP 3 3 500 2 1 10 5004.10 BUSINESS OBJECTS 3 3 500 21 2 21 000
214 18 189 000
ANNEXE 7BUDGET PREVISIONNEL GLOBAL DU PLAN DE FORMATION - HONORAIRE ANIMATION (HT)
Nbre Jours formation par
groupeCoût unitaire Effectifs des
participantsNbre de groupes
MANAGEMENT PAR PROCESSUS ET
MANAGEMENT DE PROJET
TECHNIQUES DE COMMUNICATION
MARKETING / COMMERCIAL
INFORMATIQUE
Thèmes de formation proposésN°DOMAINES DE FORMATION
Coût estimatif Honoraires Animation
Le Plan de formation, un outil de la GRH pour l’accompagnement des projets stratégiques de l’entreprise – Cas de DRAPOR
210
210
5.1 Techniques de dévasage et de déroctage 5 2 000 20 2 200 0005.2 Techniques de production de granulats marins 5 2 000 23 2 230 0005.3 Techniques de conduite d'engins de traitement de sable 5 2 000 18 2 180 0005.4 Contrôle Qualité Métiers Dragage et Sable 3 5 000 81 6 90 0005.5 Caractérisation des fonds et géotechnique des matériaux 3 700 59 4 8 4005.6 Fonctionnement des équipements de mesure et de contrôle 3 700 39 3 6 3005.7 Exploitation de la table des marées 2 700 4 1 1 400
244 20 716 100
6.1 ISPS (SSO) 4 3 500 48 3 168 0006.2 ISM code 3 700 49 3 102 9006.3 STCW 4 700 33 2 92 4006.4 Anglais maritime B 15 3 000 62 4 180 000
192 12 543 300
7.1 TPM 2 5 000 60 4 40 0007.2 GMAO 3 5 000 12 1 15 0007.3 Maintenance Electrique et Electronique Industrielles 4 5 000 11 1 20 0007.4 Maintenance des Systèmes Hydrauliques et Pneumatiques 3 6 000 13 1 18 0007.5 Conduite et maintenance des Engins TP 10 12 500 17 1 212 5007.6 Tôlerie chaudronnerie 3 5 000 29 2 30 0007.7 DAO 4 5 000 16 1 20 000
158 11 355 500
QSE 8.1 QSE 2 700 78 5 7 000
78 5 7 000
Estimation Globale du Budget formation 2006-2010: 1 367 103 2 450 900Précisions importantes :
A. Les cycles de langues : 2.3, 2.4 et 2.5 ''Anglais, Français et Espagnole Techniques'', totaliseront chacun environ 90 heures formation :Les cycles seront réalisés à raison de 3 séances de 2 heures par semaine ( par exemple : LUNDI - MARDI - MERCREDI ) à partir de 18 hsur une période d'environ 4 mois (15 semaines)
B. Le cycle : 6.4 ''Anglais Maritime'', totalisera environ 80 heures de formation :Le cycle sera réalisé à raison de 3 séances de 2 heures par semaine ( par exemple : LUNDI - MARDI - MERCREDI ) à partir de 18hsur une période d'environ 4 mois (15 semaines)
Nbre de groupes
Coût estimatif Honoraires Animation
BUDGET PREVISIONNEL GLOBAL DU PLAN DE FORMATION - HONORAIRE ANIMATION (HT)
METIER DE DRAGAGE ET SABLE
SECURITE ET SURETE MARITIME
DOMAINES DE FORMATION
N° Thèmes de formation proposésNbre Jours
formation par groupe
Coût unitaire Effectifs des participants
MAINTENANCE INDUSTRIELLE ET
METALLERIE SOUDURE
Le Plan de formation, un outil de la GRH pour l’accompagnement des projets stratégiques de l’entreprise – Cas de DRAPOR
211
211
DOMAINES DE FORMATION
N° Thèmes de formation proposés Nbre groupes 2007 2008 2009
1.1 Management par Processus 2 1 11.2 Management par objectif 2 1 11.3 Manager le changement dans le processus de privatisation 2 21.4 Gestion de Projet 2 1 11.5 Elaboration de plan d’action 3 1 1 11.6 Elaboration du Budget et suivi des dépenses 2 1 11.7 Conception et exploitation des tableaux de bord 3 1 1 11.8 Management et animation des équipes 3 1 1 11.9 Méthode de résolution de problèmes 2 1 11.10 Finance pour non financiers 1 1
22 9 9 441% 41% 18%
2.1 Communication interpersonnelle 5 1 2 22.2 Prise de parole en public 1 12.3 Anglais Technique 2 1 12.4 Français Technique 2 1 12.5 Espagnole Technique 1 12.6 Formation des formateurs 1 1
12 3 6 325% 50% 25%
3.1 Techniques du Marketing opérationnel 1 13.2 Organisation et planification de la prospection 1 13.3 Techniques de Ventes et de négociations 1 1
3 3100%
4.1 AGIRH 1 14.2 CARL MASTER 1 14.3 ARC VIEW 1 14.4 Bureautique : WINDOWS XP 3 2 14.5 Bureautique : WORD 1 14.6 Bureautique : EXCEL 2 1 14.7 Bureautique : POWERPOINT 4 2 24.8 Bureautique : OUTLOOK 2 1 14.9 PHOTO-SHOP 1 14.10 BUSINESS OBJECTS 2 1 1
18 3 9 617% 50% 33%
5.1 Techniques de dévasage et de déroctage 2 1 15.2 Techniques de production de granulats marins 2 1 15.3 Techniques de conduite d'engins de traitement de sable 2 1 15.4 Contrôle Qualité Métiers Dragage et Sable 6 2 2 25.5 Caractérisation des fonds et géotechnique des matériaux 4 2 1 15.6 Fonctionnement des équipements de mesure et de contrôle 3 2 15.7 Exploitation de la table des marées 1 1
20 7 8 535% 40% 25%
MANAGEMENT PAR PROCESSUS ET
MANAGEMENT DE PROJET
TECHNIQUES DE COMMUNICATION
ACTION COMMERCIALE
METIER DE DRAGAGE ET SABLE
Planification annuelle des groupes de formation (2007 - 2009)ANNEXE 8
INFORMATIQUE
Le Plan de formation, un outil de la GRH pour l’accompagnement des projets stratégiques de l’entreprise – Cas de DRAPOR
212
212
DOMAINES DE FORMATION
N° Thèmes de formation proposés Nbre groupes 2007 2008 2009
6.1 ISPS (SSO) 3 2 16.2 ISM code 3 2 16.3 STCW 2 26.4 Anglais maritime 4 2 1 1
12 8 3 167% 25% 8%
7.1 TPM 4 2 1 17.2 GMAO 1 17.3 Maintenance Electrique et Electroniqe Industrielles 1 17.4 Maintenance des Systémes Hydraulique / Pneumatique 1 17.5 Conduite et Maintenance des Engins TP 1 17.6 Tôlerie chaudronnerie 2 1 17.7 DAO 1 1
11 3 5 327% 45% 27%
QSE 8.1 QSE 5 1 2 25 1 2 2
20% 40% 40%
Nbre groupes 2007 2008 2009
SYNTHESE DE LA REPARTITION DES GROUPES PAR ANNEE : 103 37 42 2436% 41% 23%
MAINTENANCE INDUSTRIELLE ET
METALLERIE SOUDURE
ANNEXE 8Planification annuelle des groupes de formation (2007 - 2009)
SECURITE ET SURETE MARITIMES
Le Plan de formation, un outil de la GRH pour l’accompagnement des projets stratégiques de l’entreprise – Cas de DRAPOR
213
213
QSE
Man
agem
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Man
agem
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Man
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DAO
QS
E
BUDGET INDIVIDUEL DE
FORMATION
1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 1.8 1.9 1.10 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 3.1 3.2 3.3 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7 4.8 4.9 4.10 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 5.7 6.1 6.2 6.3 6.4 7.1 7.2 7.3 7.4 7.5 7.6 7.7 8.1
journées formation par action--> 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 2 15 15 15 3 2 2 2 3 3 5 3 3 3 3 2 3 3 5 5 5 3 3 3 2 4 3 4 15 2 3 4 3 10 3 4 2
Mle CNSS SUPPORTS FONCTIONNELS C.I.F % B.I.FSF15 ARRES Anis 2 2 2 2 2 3 2 3 3 21 0,4% 25 200SF6 AZOUI Abderrahmane 2 2 2 2 2 2 2 2 2 15 3 3 3 3 45 0,8% 54 000SF9 BACHIRI Mohamed 2 2 2 2 2 2 2 3 2 15 34 0,6% 40 800SF5 BAGGA Nadia 2 2 2 2 2 2 2 2 15 15 2 2 2 52 1,0% 62 400SF10 BENSALAH Najiba 2 2 2 2 15 2 3 3 3 34 0,6% 40 800SF8 BOUKRIM Najat 2 3 3 3 3 2 16 0,3% 19 200SF19 BRINETTE Naima 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 24 0,5% 28 800SF17 CHAOUKI Hamid 2 2 2 2 2 2 2 15 3 3 3 3 5 46 0,9% 55 200SF1 CHAOUQ Najat 2 2 2 2 2 2 2 2 2 15 2 2 2 3 5 3 3 5 5 63 1,2% 75 600SF11 CHEIKH Tawfik 2 2 2 2 2 2 2 2 15 15 2 2 2 3 3 5 63 1,2% 75 600SF3 GHARBI Dounia 2 2 2 2 2 2 2 15 2 3 3 3 3 43 0,8% 51 600SF12 HANAFI Said 2 2 2 2 15 3 26 0,5% 31 200SF7 HMIMOU Abdelkébir 2 2 2 2 2 15 2 2 3 3 3 5 5 48 0,9% 57 600SF16 IDALOUI Said 2 2 2 2 3 2 15 3 3 34 0,6% 40 800SF2 MONDIR Fatima 2 2 2 2 2 2 3 15 3 3 3 3 3 3 48 0,9% 57 600SF18 TAMIM Abdelilah 2 2 2 2 2 2 15 15 3 3 3 5 56 1,1% 67 200SF13 YOUSFI Lotfi 2 2 2 2 3 2 15 15 3 3 3 3 55 1,0% 66 000SF AMILOU Khalid 3 15 3 3 3 2 29 0,5% 34 800SF AMOUZOUN Fatima 3 15 3 3 3 2 2 31 0,6% 37 200SF ATTARCA Ahmed 3 15 3 3 3 3 2 2 34 0,6% 40 800SF AZIZI Noureddine 3 15 3 3 3 3 3 2 2 37 0,7% 44 400SF BADDOU Souad 3 15 3 3 3 2 2 31 0,6% 37 200SF BENKIRANE Najoua 15 15 3 3 2 2 40 0,8% 48 000SF BOUZOUBAA Mohamed 2 15 15 3 2 37 0,7% 44 400SF DABRI Nadia 3 15 3 3 2 2 28 0,5% 33 600SF DOUAR Hlima 3 15 3 3 2 2 28 0,5% 33 600SF EL OUADGHIRI B. Mounia 3 15 3 3 3 2 2 31 0,6% 37 200SF HANINE Bouchra 3 3 3 3 2 3 2 19 0,4% 22 800SF LEGLITI Khadija 3 15 15 3 3 2 2 43 0,8% 51 600SF NAFIDI Abdelhadi 3 15 15 3 3 3 2 3 2 49 0,9% 58 800SF BENMASSAOUDI Naceur 3 15 3 3 3 3 2 2 34 0,6% 40 800SF NASSRALLAH Said 3 15 3 2 3 2 28 0,5% 33 600SF RAJI Abdelkrim 3 15 3 3 2 2 28 0,5% 33 600SF RAJI Mina 3 15 3 3 3 2 2 31 0,6% 37 200
SF /app BENABDEJLIL Loubna 3 2 15 3 3 3 2 2 33 0,6% 39 600SF /app EL MKINSI Kawtar 3 15 15 3 3 2 2 43 0,8% 51 600SF /app HAMOUDA Fatima 3 15 15 3 3 3 2 2 46 0,9% 55 200
SF/STAG AKHAMLICH Hanane 3 15 3 3 2 3 2 31 0,6% 37 200SF/STAG DRAISS Khouloud 2 2 2 2 15 3 3 3 3 2 37 0,7% 44 400SF/STAG SABRI Ahmed 3 15 3 2 23 0,4% 27 600SF/STAG SAJIB Yassine 3 15 5 3 2 28 0,5% 33 600
41 Total catégorie 34 28 30 12 2 8 28 20 34 4 78 20 285 345 75 9 10 8 8 30 18 10 84 15 27 102 40 6 54 25 10 48 1507 28,3% 1 808 400
CONGE INDIVIDUEL DE
FORMATION
SECURITE ET SURETE MARITIMES
MANAGEMENT PAR PROCESSUS ET MANAGEMENT DE PROJET TECHNIQUES DE COMMUNICATION INFORMATIQUE METIER DE DRAGAGE ET SABLEMARKETING /
COMMERCIALMAINTENANCE INDUSTRIELLE ET
METALLERIE SOUDUREBESOINS GLOBAUX
48
SYNTHESE : CONGE INDIVIDUEL DE FORMATION (CIF) ET BUDGET INDIVIDUEL DE FORMATION (BIF)ANNEXE 9
THEMES
PAR
AXE DE - FORMATION
PARTICIPANTS
Le Plan de formation, un outil de la GRH pour l’accompagnement des projets stratégiques de l’entreprise – Cas de DRAPOR
214
214
QSE
Man
agem
ent p
ar P
roce
ssus
Man
agem
ent p
ar O
bjec
tif
Man
ager
le c
hang
emen
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oces
sus
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ion
du B
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ptio
n et
exp
loita
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BUDGET INDIVIDUEL DE
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journées formation par action--> 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 2 15 15 15 3 2 2 2 3 3 5 3 3 3 3 2 3 3 5 5 5 3 3 3 2 4 3 4 15 2 3 4 3 10 3 4 2
Mle CNSS SUPPORTS OPERATIONNELS C.I.F % B.I.FSO11 ALAOUI SOSSE Hicham 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 15 3 4 52 1,0% 62 400SO8 ASAAD Khalid 2 2 2 3 3 3 3 4 22 0,4% 26 400SO13 ASSAD Mohamed 2 2 2 3 3 3 3 4 22 0,4% 26 400SO4 BIAR Chakib 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 2 3 2 2 2 3 3 3 3 3 15 62 1,2% 74 400SO6 EL KANIT El Housseine 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 2 2 2 3 3 3 3 4 45 0,8% 54 000SO10 EL MOUNADIL EL Mehdi 2 2 2 2 3 15 3 3 5 3 3 3 3 3 52 1,0% 62 400SO1 MORHAL Touab 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 15 3 3 3 2 5 5 57 1,1% 68 400SO7 ROUICHI Abderrahim 2 2 2 2 2 2 2 3 15 3 5 3 3 2 5 5 5 3 3 3 4 76 1,4% 91 200ST KHALDI Jalal 2 3 15 3 3 3 2 3 5 3 42 0,8% 50 400ST LAGHMARI Khalid 3 15 15 3 3 3 2 5 3 52 1,0% 62 40010 Total catégorie 8 16 18 16 10 12 6 10 6 27 4 30 60 9 4 4 4 30 10 12 3 24 8 9 10 20 5 21 12 15 4 30 9 16 482 9,1% 578 400
Mle CNSS COMMANDANTS D'UNITES / RESPONSABLES DE PROJETS C.I.F % B.I.FCOM8 BELFAKQIR Mustapha 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 2 2 2 3 5 5 5 3 4 15 2 69 1,3% 82 800COM3 BERROUG Abdelghani 2 2 2 2 2 2 2 2 3 2 2 2 3 3 3 4 15 53 1,0% 63 600COM9 EL KEHTANI Abderrahim 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 2 2 2 3 5 3 3 15 2 58 1,1% 69 600COM7 HADIDOUANE Abdellatif 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 2 2 2 3 5 5 5 3 3 2 53 1,0% 63 600COM2 MOUADILI Ahmed 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 2 2 2 3 3 3 4 15 55 1,0% 66 000COM6 TARAZA Mohamed 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 2 2 2 3 3 3 4 4 2 2 48 0,9% 57 6006 - 12 12 12 10 12 12 12 12 12 18 12 12 12 18 10 10 15 18 15 16 4 60 6 4 336 6,3% 403 200
Mle CNSS CAPITAINES C.I.F % B.I.FCAP6 BAAZOUZ Abdelhalim 2 2 2 3 3 3 3 3 2 5 5 5 3 3 3 15 62 1,2% 74 400CAP1 HEDABOU Hassan 2 2 2 3 5 5 5 3 3 3 15 48 0,9% 57 600CAP10 KOUIS Abderrahim 2 2 2 3 3 3 3 3 2 5 5 5 3 3 4 3 15 2 68 1,3% 81 600CAP4 LASMAR Salah Eddine 2 2 2 3 5 5 5 3 3 4 3 15 52 1,0% 62 400CAP AQUA Allal 2 2 2 3 5 5 5 3 3 3 15 48 0,9% 57 600CAP EL BALGHITI Khalid 2 2 2 3 5 5 5 3 3 4 3 15 52 1,0% 62 400CAP ESSADQUI Lyazid 2 2 2 3 5 5 5 3 3 4 3 15 52 1,0% 62 400CAP NAJIMI Lmahjoub 2 2 2 3 5 5 5 3 3 4 3 15 52 1,0% 62 400CAP RAHMOUNE Wahid 2 2 2 3 3 3 3 3 2 5 5 5 3 3 3 15 62 1,2% 74 400CAP TEMENIATI Abdelouahed 2 2 2 3 5 5 5 3 3 3 15 48 0,9% 57 600
CAP3 SAMAD Badr 2 2 2 3 5 5 5 3 3 4 3 15 52 1,0% 62 400CAP8 YAZOOUGH Salah Eddine 2 2 2 3 3 3 3 3 2 5 5 5 3 3 4 3 15 66 1,2% 79 20012 Total catégorie 24 24 24 36 12 12 12 12 8 60 60 60 36 36 28 36 180 2 662 12,4% 794 400
CONGE INDIVIDUEL DE
FORMATION
48
SYNTHESE : CONGE INDIVIDUEL DE FORMATION (CIF) ET BUDGET INDIVIDUEL DE FORMATION (BIF)
BESOINS GLOBAUX MANAGEMENT PAR PROCESSUS ET MANAGEMENT DE PROJET TECHNIQUES DE COMMUNICATION MARKETING /
COMMERCIAL INFORMATIQUE METIER DE DRAGAGE ET SABLE SECURITE ET SURETE MARITIMES
MAINTENANCE INDUSTRIELLE ET METALLERIE SOUDURE
ANNEXE 9
THEMES
PAR
AXE DE - FORMATION
PARTICIPANTS
Le Plan de formation, un outil de la GRH pour l’accompagnement des projets stratégiques de l’entreprise – Cas de DRAPOR
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BUDGET INDIVIDUEL DE
FORMATION
1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 1.8 1.9 1.10 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 3.1 3.2 3.3 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7 4.8 4.9 4.10 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 5.7 6.1 6.2 6.3 6.4 7.1 7.2 7.3 7.4 7.5 7.6 7.7 8.1
journées formation par action--> 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 2 15 15 15 3 2 2 2 3 3 5 3 3 3 3 2 3 3 5 5 5 3 3 3 2 4 3 4 15 2 3 4 3 10 3 4 2
Mle CNSS CHEFS MECANICIENS C.I.F % B.I.FCHEF M4 BOUMESTI Abderrahim 2 2 3 3 3 3 4 3 15 2 3 4 4 2 53 1,0% 63 600CHEF M1 BRITECHI Said 2 2 2 2 3 3 3 15 2 3 4 2 43 0,8% 51 600CHEF M2 HAMMOUALI Kamal 2 2 2 2 3 3 3 3 15 2 3 4 3 10 4 2 63 1,2% 75 600CHEF M AMALLAH Younes 2 2 2 2 3 3 3 3 4 15 2 3 4 3 10 4 2 67 1,3% 80 400CHEF M EL BAHHAR Abdelilah 2 2 2 2 3 3 3 3 4 15 2 3 4 3 10 4 2 67 1,3% 80 400CHEF M EL FILALI Abdelghafar 2 2 2 2 3 3 3 3 4 15 2 3 4 3 10 4 2 67 1,3% 80 400CHEF M EL OUASBI Youssef 2 2 2 2 3 3 3 3 4 15 2 3 4 3 10 4 2 67 1,3% 80 400CHEF M GHIATI Khalid 2 2 2 2 3 3 3 3 4 15 2 3 4 3 10 4 2 67 1,3% 80 400CHEF M LAZRAQ Abderrahim 2 2 2 2 3 3 3 3 4 15 2 3 4 3 10 4 2 67 1,3% 80 400CHEF M OUFKIR Houcine 2 2 2 2 3 3 3 3 15 2 3 4 3 10 4 2 63 1,2% 75 600CHEF M YACINE Khalid 2 2 2 2 3 3 3 3 4 15 2 3 4 3 10 4 2 67 1,3% 80 400CHEF M4 HOUMANE Mohamed 2 2 3 3 3 3 4 15 2 3 4 3 10 4 2 63 1,2% 75 600
12 Total catégorie 24 20 20 24 36 33 33 36 36 6 180 24 36 44 30 100 48 24 754 14,2% 904 800
Mle CNSS AIDES MECANICIENS C.I.F % B.I.FA. MEC1 CHABAB My Driss 3 15 2 10 2 32 0,6% 38 400A. MEC2 MOUDEN Hicham 3 15 2 10 2 32 0,6% 38 400A. MEC4 SELLAMI Ahmed 3 15 2 10 2 32 0,6% 38 400A. MEC5 EL FARSAOUI Mohammed 3 15 2 10 2 32 0,6% 38 400A. MEC6 ENNOUMRIA Abdellah 3 15 2 10 2 32 0,6% 38 400A. MEC7 HICHAM Abdelfatah 3 15 2 10 2 32 0,6% 38 400
6 Total catégorie 18 90 12 60 12 192 3,6% 230 400
Mle CNSS CHOMES C.I.F % B.I.FCHOM9 AFSAHI Abdellah 2 3 3 3 3 3 4 2 23 0,4% 27 600
CHOM13 AKAJJIA EL Mostapha 2 3 3 3 3 3 2 2 21 0,4% 25 200CHOM3 AMILOU Mohamed 2 3 3 3 3 3 4 2 23 0,4% 27 600
CHOM11 AMMARI Abdelmajid 2 3 3 3 3 3 4 2 23 0,4% 27 600CHOM8 BENAJIM Farid 2 3 3 3 3 3 4 2 23 0,4% 27 600CHOM2 EL KARDOUDI Abdelali 2 3 3 3 3 3 2 2 21 0,4% 25 200CHOM7 El OMARI Youssef 2 3 3 3 3 3 4 2 23 0,4% 27 600CHOM5 HASSI Zouhir 2 3 3 3 3 3 4 2 23 0,4% 27 600CHOM1 LAMDOUAKH Sidi Mohamed 2 3 3 3 3 3 2 2 21 0,4% 25 200CHOM4 MAAREF Rachid 2 3 3 3 3 3 4 2 23 0,4% 27 600
CHOM12 YOUSFI Lahcen 2 3 3 3 3 3 4 2 23 0,4% 27 600CHOM6 ZIAT Mohamed 2 3 3 3 3 3 4 2 23 0,4% 27 60012 Total catégorie 24 36 36 36 36 36 36 24 6 270 5,1% 324 000
CONGE INDIVIDUEL DE
FORMATION
48
INFORMATIQUE METIER DE DRAGAGE ET SABLE SECURITE ET SURETE MARITIMES
MAINTENANCE INDUSTRIELLE ET METALLERIE SOUDUREBESOINS GLOBAUX MANAGEMENT PAR PROCESSUS ET MANAGEMENT DE
PROJET TECHNIQUES DE COMMUNICATION MARKETING / COMMERCIAL
ANNEXE 9SYNTHESE : CONGE INDIVIDUEL DE FORMATION (CIF) ET BUDGET INDIVIDUEL DE FORMATION (BIF)
THEMES
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AXE DE - FORMATION
PARTICIPANTS
Le Plan de formation, un outil de la GRH pour l’accompagnement des projets stratégiques de l’entreprise – Cas de DRAPOR
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1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 1.8 1.9 1.10 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 3.1 3.2 3.3 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7 4.8 4.9 4.10 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 5.7 6.1 6.2 6.3 6.4 7.1 7.2 7.3 7.4 7.5 7.6 7.7 8.1
journées formation par action--> 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 2 15 15 15 3 2 2 2 3 3 5 3 3 3 3 2 3 3 5 5 5 3 3 3 2 4 3 4 15 2 3 4 3 10 3 4 2
Mle CNSS DRAGUEURS C.I.F % B.I.FDRAG1 AYAR M'Hammed 3 3 3 4 3 4 15 3 2 40 0,8% 48 000DRAG7 BAKRIM Ali 3 3 15 2 10 3 2 38 0,7% 45 600
DRAG10 BENNAJI Mohamed 3 3 3 15 2 3 2 31 0,6% 37 200DRAG2 BOUNOU Allal 5 3 3 4 15 2 3 2 37 0,7% 44 400
DRAG14 EL ASRI Hassan 3 3 3 4 3 4 15 2 3 2 42 0,8% 50 400DRAG16 EL ASRI Rachid 3 3 3 4 3 4 15 2 3 2 42 0,8% 50 400DRAG8 EL GATBI Miloud 3 3 15 2 23 0,4% 27 600DRAG6 EL MEHDAOUI Omar 3 3 4 15 2 27 0,5% 32 400
DRAG12 HMIMOU Aziz 3 3 4 3 4 15 2 3 2 39 0,7% 46 800DRAG3 LAMHARTI Mohamed 3 3 4 15 3 2 30 0,6% 36 000
DRAG11 LEMROUMED abdelkebir 3 3 4 3 4 15 2 3 2 39 0,7% 46 800DRAG15 LIFRI Mostapha 3 3 3 4 3 4 15 2 3 2 42 0,8% 50 400DRAG13 MOUIZA Hicham 3 3 3 4 3 4 15 2 3 2 42 0,8% 50 400DRAG5 RAHIL Youssef 3 3 4 15 3 2 30 0,6% 36 000DRAG9 TACHFINE Khalid 3 3 3 15 2 3 2 31 0,6% 37 200DRAG AKROUTI Mohamed 3 3 3 4 3 4 15 2 3 2 42 0,8% 50 400DRAG BAGUI Rachid 3 3 3 4 3 4 15 2 3 2 42 0,8% 50 400DRAG BAKHOUCHA Mohamed 3 3 3 4 3 4 15 2 3 2 42 0,8% 50 400DRAG BERROUG Hamid 3 3 3 4 3 4 15 2 3 2 42 0,8% 50 400DRAG KHANFRI Mustapha 3 3 3 4 3 4 15 2 3 2 42 0,8% 50 400DRAG KHIAL Khalid 3 3 3 4 3 4 15 2 3 2 42 0,8% 50 400DRAG M'BARKI Yassine 3 3 3 4 3 4 15 2 3 2 42 0,8% 50 400DRAG NOUKRATI EL Houssein 3 3 3 4 3 4 15 2 3 2 42 0,8% 50 400DRAG REDDAF Mostafa 3 3 3 4 3 4 15 2 3 2 42 0,8% 50 400DRAG ZAKI Mohamed 3 3 3 4 3 4 15 2 3 2 42 0,8% 50 400DRAG ZRAIDI Taik 3 3 3 4 3 4 15 2 3 2 42 0,8% 50 40026 Total catégorie 5 78 78 54 88 54 72 390 42 10 72 52 995 18,7% 1 194 000
Mle CNSS GRUTIERS C.I.F % B.I.FGRUT1 AKSISSE Bachir 2 4 3 4 2 3 2 20 0,4% 24 000GRUT3 EL ARABI Jamal 5 3 2 4 3 4 2 3 2 28 0,5% 33 600GRUT2 EL HANI Cherif 5 3 4 3 4 2 3 2 26 0,5% 31 200GRUT4 ROCHDI Abdelkrim 3 2 4 3 4 2 3 2 23 0,4% 27 600GRUT5 ZRAIDI Abdelmajid 5 3 2 4 3 4 2 3 2 28 0,5% 33 600
5 Total catégorie 15 12 8 20 15 20 10 15 10 125 2,3% 150 000
CONGE INDIVIDUEL DE
FORMATION
48
INFORMATIQUE METIER DE DRAGAGE ET SABLE SECURITE ET SURETE MARITIMES
MAINTENANCE INDUSTRIELLE ET METALLERIE SOUDUREBESOINS GLOBAUX MANAGEMENT PAR PROCESSUS ET MANAGEMENT DE
PROJET TECHNIQUES DE COMMUNICATION MARKETING / COMMERCIAL
ANNEXE 9SYNTHESE : CONGE INDIVIDUEL DE FORMATION (CIF) ET BUDGET INDIVIDUEL DE FORMATION (BIF)
THEMES
PAR
AXE DE - FORMATION
PARTICIPANTS
Le Plan de formation, un outil de la GRH pour l’accompagnement des projets stratégiques de l’entreprise – Cas de DRAPOR
217
217
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BUDGET INDIVIDUEL DE
FORMATION
1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 1.8 1.9 1.10 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 3.1 3.2 3.3 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7 4.8 4.9 4.10 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 5.7 6.1 6.2 6.3 6.4 7.1 7.2 7.3 7.4 7.5 7.6 7.7 8.1
journées formation par action--> 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 2 15 15 15 3 2 2 2 3 3 5 3 3 3 3 2 3 3 5 5 5 3 3 3 2 4 3 4 15 2 3 4 3 10 3 4 2
SYNTHESE
Globalement : Total %
Cumul des JFP 54 56 60 62 74 50 72 86 56 22 231 24 315 405 75 18 26 24 24 30 48 20 141 27 75 156 56 6 63 100 115 90 243 177 117 8 192 147 132 930 120 36 44 39 170 87 64 156 5 323 100% 6 387 600
CONGE INDIVIDUEL DE
FORMATION
48
INFORMATIQUE METIER DE DRAGAGE ET SABLE SECURITE ET SURETE MARITIMES
MAINTENANCE INDUSTRIELLE ET METALLERIE SOUDUREBESOINS GLOBAUX MANAGEMENT PAR PROCESSUS ET MANAGEMENT DE
PROJET TECHNIQUES DE COMMUNICATION MARKETING / COMMERCIAL
ANNEXE 9SYNTHESE : CONGE INDIVIDUEL DE FORMATION (CIF) ET BUDGET INDIVIDUEL DE FORMATION (BIF)
130
THEMES
PAR
AXE DE - FORMATION
PARTICIPANTS
Le Plan de formation, un outil de la GRH pour l’accompagnement des projets stratégiques de l’entreprise – Cas de DRAPOR
218
218
1.1 Management par Processus 2 6 500 14 1 13 000
1.2 Management par objectif 2 6 500 14 1 13 000
1.3 Manager le changement dans le processus de privatisation 2 6 500 30 2 26 000
1.4 Gestion de Projet 2 6 500 16 1 13 000
1.5 Elaboration de plan d’action 2 6 500 13 1 13 000
1.6 Elaboration du Budget et suivi des dépenses 2 6 500 -
1.7 Conception et exploitation des tableaux de bord 2 6 000 12 1 12 000
1.8 Management et animation des équipes 2 6 000 14 1 12 000
1.9 Méthode de résolution de problèmes 2 6 500 14 1 13 000
1.10 Finance pour non financiers 2 6 000 -
127 9 115 000
2.1 Communication interpersonnelle 3 5 000 16 1 15 000
2.2 Prise de parole en public 2 5 000 -
2.3 Anglais Technique 15 3 000 11 1 45 000
2.4 Français Technique 15 3 000 -
2.5 Espagnole Technique 15 3 000 5 1 45 000
2.6 Formation des formateurs 3 5 000 -
32 3 105 000
3.1 Techniques du Marketing opérationnel 2 6 000 13 1 12 000
3.2 Organisation et planification de la prospection 2 6 000 12 1 12 000
3.3 Techniques de ventes et de négociation 2 6 000 12 1 12 000
37 3 36 000
4.1 AGIRH 3 3 500 10 1 10 500
4.2 CARL MASTER 3 3 500 16 1 10 500
4.3 ARC VIEW 5 3 500 4 1 17 500
4.4 Bureautique : WINDOWS XP 3 3 500 -
4.5 Bureautique : WORD 3 3 500 -
4.6 Bureautique : EXCEL 3 3 500 -
4.7 Bureautique : POWERPOINT 3 3 500 -
4.8 Bureautique : OUTLOOK 2 3 500 -
4.9 PHOTO-SHOP 3 3 500 -
4.10 BUSINESS OBJECTS 3 3 500 -
30 3 38 500
5.1 Techniques de dévasage et de déroctage 5 2 000 10 1 100 000
5.2 Techniques de production de granulats marins 5 2 000 11 1 110 000
5.3 Techniques de conduite d'engins de traitement de sable 5 2 000 9 1 90 000
5.4 Contrôle Qualité Métiers Dragage et Sable 3 5 000 28 2 30 000
5.5 Caractérisation des fonds et géotechnique des matériaux 3 700 30 2 4 200
5.6 Fonctionnement des équipements de mesure et de contrôle 3 700 -
5.7 Exploitation de la table des marées 2 700 -
88 7 334 200
MANAGEMENT PAR PROCESSUS ET
MANAGEMENT DE PROJET
TECHNIQUES DE COMMUNICATION
ACTION COMMERCIALE
INFORMATIQUE
DOMAINES DE FORMATION Groupes 2007
Effectifs des participants
2007
BUDGET PREVISIONNEL DES ACTIONS DE FORMATION PROGRAMMEES EN 2007 (HT)
METIER DE DRAGAGE ET SABLE
ANNEXE 10
Nbre Jours formation
par groupeCoût unitaireThèmes de formation proposésN° Budget 2007
Le Plan de formation, un outil de la GRH pour l’accompagnement des projets stratégiques de l’entreprise – Cas de DRAPOR
219
219
6.1 ISPS (SSO) 4 3 500 32 2 112 000
6.2 ISM code 3 700 33 2 69 300
6.3 STCW 4 700 33 2 92 400
6.4 Anglais maritime A 15 3 000 32 2 90 000
130 8 363 700
7.1 TPM 2 5 000 30 2 20 000
7.2 GMAO 3 5 000 12 1 15 000
7.3 Maintenance Electrique et Electronique Industrielles 4 5 000 -
7.4 Maintenance des Systèmes Hydrauliques et Pneumatiques 3 6 000 -
7.5 Conduite et maintenance des Engins TP 10 12 500 -
7.6 Tôlerie chaudronnerie 3 5 000 -
7.7 DAO 4 5 000 -
42 3 35 000
QSE 8.1 QSE 2 700 16 1 1 400
16 1 1 400
Estimation du Budget formation année 2007 : 502 37 1 028 800
Précisions importantes :
A. Les cycles de langues : 2.3, 2.4 et 2.5 ''Anglais, Français et Espagnole Techniques'', totaliseront chacun environ 90 heures formation :Les cycles seront réalisés à raison de 3 séances de 2 heures par semaine ( par exemple : LUNDI - MARDI - MERCREDI ) à partir de 18 hsur une période d'environ 4 mois (15 semaines)
B. Le cycle : 6.4 ''Anglais Maritime'', totalisera environ 80 heures de formation :Le cycle sera réalisé à raison de 3 séances de 2 heures par semaine ( par exemple : LUNDI - MARDI - MERCREDI ) à partir de 18hsur une période d'environ 4 mois (15 semaines)
Groupes 2007 Budget 2007Effectifs des participants
2007
MAINTENANCE INDUSTRIELLE ET
METALLERIE SOUDURE
ANNEXE 10
BUDGET PREVISIONNEL DES ACTIONS DE FORMATION PROGRAMMEES EN 2007 (HT)
SECURITE ET SURETE MARITIME
DOMAINES DE FORMATION
N° Thèmes de formation proposésNbre Jours
formation par groupe
Coût unitaire
Le Plan de formation, un outil de la GRH pour l’accompagnement des projets stratégiques de l’entreprise – Cas de DRAPOR
220
220
BIBLIOGRAPHIE 1 Jean-Hervé LORENZI : article ‘’Mondialisation et nouvelle stratégie
d'entreprise’’ – site :www.univ-cefi.fr/IMG/pdf/LorenziRE04.pdf 2 HELLRIEGEL – SLOCUM – WOODMAN : ‘’Management des organisations’’ -
Edition Nouveaux Horizons – 1998 (John NAISBITT : Mega tendances 1990-2000 : ce qui va changer – 1990)
3 HELLRIEGEL – SLOCUM – WOODMAN : ‘’Management des organisations’’ -Edition Nouveaux Horizons – 1998
4 Article : ‘’Intégrer l’acceptation du changement dans la stratégie de l’entreprise’’ - site : www.captb.fr/appim/site/content_files/Changement.pdf
5 HELLRIEGEL – SLOCUM – WOODMAN : ‘’Management des organisations’’ - Edition Nouveaux Horizons - 1998
6 HERZBERG, Frederick : ‘’Le travail et la nature de l’homme’’ - Paris - Édition Entreprise Moderne - 1971
7 Patrick GILBERT, IAE, université Paris I : Acte : ‘’La notion de compétences et ses usages en gestion des ressources humaines’’ - Les actes de la DGESCO : ‘’Management des RH stratégie acteurs et pratiques’’ - EDUSCOL – France -2006
8 DE MONTMOLLIN (M) : ‘’ L'intelligence de la tâche. Eléments d'ergonomie cognitive’’ - Berne - Peter Lang - 1984
9 Philippe ZARIFIAN : ‘’ Objectif compétence : pour une nouvelle logique’’ - Editions Liaisons - 2001
10 Guy LE BOTERF : ‘’ De la compétence, essai sur un attracteur étrange’’ - les Editions d'Organisations - 1995
Guy LE BOTERF :’’ Construire les compétences individuelles et collectives’’ - les Editions d'Organisations - 2000
11 CARRE (P) et CASPAR (P) : ‘’ Traité des sciences et techniques de la formation’’- Collection Dunod Paris - 1999
12 AFNOR : Association Française de la Normalisation 13 Guy LE BOTERF :’’ Construire les compétences individuelles et collectives’’ –
les Editions d'Organisations - 2000 14 Guide Méthodologique ‘’ Référentiels d’emplois - activités - compétences’’
CNFPT, France - juin 2001 15 Sylvie GUERRERO : ‘’ Les outils des RH, les savoir faire essentiels en GRH’’ -
Collection Dunod Paris - 2004 16 Joëlle PELOSSE (ALGOE) et BENOIT SAIDI (CIG) : ‘’ La GPEEC, Guide
méthodologique’’ - Collection : Les diagnostics de l’emploi territorial - 2003 17 F. KERLAN : ‘’ Guide pour la gestion prévisionnelle des emplois et des
compétences’’ – Les Editions d’Organisations - 2004
Le Plan de formation, un outil de la GRH pour l’accompagnement des projets stratégiques de l’entreprise – Cas de DRAPOR
221
221
18 CNFPT / DDCT : ‘’Référentiels d’emploi - activités - compétences : Guide
Méthodologique V. 1 - juin 2001’’ 19 Jacques SOYER : ‘’ Fonction formation’’ – ANDCP – les Editions
d’Organisations - 2003 20 CNFPT / DDCT : ‘’Référentiels d’emploi – activités – compétences : Guide
Méthodologique V. 1 juin 2001’’ 21 Thierry ARDOUIN - Sylvain LACAILLE : Article ‘’ Le bilan de compétences :
opportunité pour l’entreprise d’un usage et d’un droit individuel ?’’ 22 M. JORAS – J-Noel RAVIER : ‘’ Comprendre le bilan de compétences’’ - Les
Editions Liaisons - 1993 23 Yves Schwartz : article ‘’ Les ingrédients de la compétence : un exercice
nécessaire pour une question insoluble’’- Education Permanente n° 133, 1998 24 Philippe ERAY : ‘’ Précis de développement des compétences : Concilier
formation et organisation’’ - Editions Liaisons -1999 25 S. FAISANDIER J. SOYER : fonction formation Groupe EYROLLES – les
Editions d’Organisation - 2007 26 J.M. PERRETTI : ‘’Ressources Humaines’’ (5° édition) – collection Vuibert -
1998 27 J.M. PERRETTI : ‘’Ressources Humaines’’ (5° édition) – collection Vuibert -
1998 28 Jacques SOYER : ‘’ Fonction formation’’ – ANDCP – les Editions
d’Organisations - 2003 29 Guy LE BOTERF, Serge BARZUCCHETTI, Francine VINCENT : "Comment
manager la qualité de la formation" - Les Éditions d’Organisations - 1992 30 Guy VERNEREY, Rédacteur du : ‘’Lexique de la formation professionnelle
continue’’ - VIVEA - 2004 31 André DE PERETTI - Jean BONIFACE - Jean-André LEGRAND :’’
Encyclopédie de l’évaluation en formation et en éducation - Guide pratique’’ - ESF Éditeur
32 J. PIVETEAU et D. NOYÉ :’’ Guide pratique du formateur’’ - INSEP Éditions, Paris, 1985
33 Guy LE BOTERF, Serge BARZUCCHETTI, Francine VINCENT : "Comment manager la qualité de la formation" Les Éditions d’Organisations - 1992
34 Lexique de la formation : Direction du Personnel, des Services et de la Modernisation (DPSM) – Ministère de l’équipement - France
35 Guy LE BOTERF : ‘’L’ingénierie et l’évaluation de la formation’’ – les Editions d’Organisations - 1990
36 Lexique de la formation : Direction du Personnel, des Services et de la Modernisation (DPSM) – Ministère de l’équipement - France
37 Lexique de la formation : Direction du Personnel, des Services et de la Modernisation (DPSM) – Ministère de l’équipement - France
Le Plan de formation, un outil de la GRH pour l’accompagnement des projets stratégiques de l’entreprise – Cas de DRAPOR
222
222
38 Lexique de la formation : Direction du Personnel, des Services et de la
Modernisation (DPSM) – Ministère de l’équipement - France 39 Manuel des Contrats Spéciaux de Formation – OFPPT, Maroc - Janvier 2006 40 Philippe ERAY : ‘’ Précis de développement des compétences : Concilier
formation et organisation’’ – Editions Liaisons-1999 41 AFNOR : Association Française de la normalisation 42 Jean-Marie BARBIER, Marcel LESNE : ‘’ L’analyse des besoins en formation -
Sciences Humaines’’, Robert JAUZE - 1986 43 Jacques SOYER : ‘’Fonction formation’’ – ANDCP – les Editions
d’Organisations - 2003 44 Alain MEIGNANT : ‘’ Manager la formation’’ - Collection Entreprise et Carrières
- Éditions Liaisons – 4° édition - 1997 45 J.M. PERRETTI : ‘’Ressources Humaines’’ (5° édition) – collection Vuibert -
1998 46 Sylvie FAISANDIER Jacques SOYER : ‘’ Fonction Formation’’ : Eyrolles – les
Editions d’Organisations – 2007 47 Jacques Jean LAPOINTE : conduite d’une étude de besoins en éducation et en
formation – Presses de l’Université du Québec - 1995 48 Alain MEIGNANT : ‘’ Manager la formation’’ - Collection Entreprise et Carrières
- Éditions Liaisons – 4° édition - 1997 49 Alain MEIGNANT : ‘’ Manager la formation’’ - Collection Entreprise et Carrières
- Éditions Liaisons – 4° édition - 1997 50 Alain MEIGNANT : ‘’ Manager la formation’’ - Collection Entreprise et Carrières
- Éditions Liaisons – 4° édition - 1997 51 Norbert CASAS - Centre d'Evaluation, de Documentation et d’Innovation
Pédagogiques (CEDIP-France)- 1998 52 Jacques SOYER : ‘’ Fonction formation’’ – ANDCP – les Editions
d’Organisations - 2003 53 La norme ISO 8402 54 Marc DENNERY : ‘’ Piloter un projet de formation : collection formation
permanente - 2000 55 J.M. PERRETTI : ‘’Ressources Humaines’’ (5° édition) – collection Vuibert -
1998 56 Extrait du document ‘’ Organisation de DRAPOR’’ – version 2006 57 Laurence BARDIN : ‘’L'analyse de contenu’’ – Edition PUF, 2001 58 Document interne de DRAPOR : ‘’ Projet RIMAL : Production du Sable Marin’’ 59 Note de cadrage de la politique RH de DRAPOR - 2006