planeamiento estrategico conferencia de cierre

Prof. Pablo I. del Castillo

PLANEAMIENTO PLANEAMIENTO ESTRATEGICO ESTRATEGICO

CONFERENCIA DE CIERRECONFERENCIA DE CIERRE

Prof. Pablo del CastilloProf. Pablo del Castillo

Prof. Pablo I. del Castillo - FCE - Universidad Austral

Prof. Pablo I. del Castillo Prof. Pablo I. del Castillo - FCE - Universidad Austral

ESTRATEGIA:

•Pauta que da sentido a la accion de una Org.

( sentido: unidad – orientacion- objetivos )

•Definicion del campo competitivo ( seleccion de

Negocios) y posicionamiento sectorial.

•Patron de decisiones coherente, unificador,

integrador.

•Como medio para establecer “contratos sociales”

•Medio de desarrollo de competencias unicas

•Medio para la asignacion de recursos escasos


ESTRATEGIA NO ES TRATAR DE SABER LO QUE

PASARA DENTRO DE “X” TIEMPO SI SEGUIMOS

HACIENDO BIEN O CADA VEZ MEJOR NUESTRA

GESTION, SINO DECIDIR DONDE QUEREMOS ESTAR

DENTRO DE “X” TIEMPO Y TRABAJAR PARA

LOGRARLO.

El futuro se nos viene encima, de nosotros

depende tratar de influirlo y elegir.


OPORTUNIDADES

(PODRIA)

OBLIGACIONES

(DEBE)

ASPIRACIONES

( QUIERE)

RECURSOS

(PUEDE)

MacroentornoSector IndustrialMercado

ValoresPreferenciasQuerencias

Analisis internoFort – Debilid.CapacidadesActivos Estrat.

Respons. SocialEtica


VALOR

ESTRATEGIA = CREACION DE VALOR

CLIENTES

GRUPOS DE INTERES

ORGANIZACION


CREACION DE VALOR

Valor es definido como el bienestar percibido por parte del

cliente, en terminos monetarios, del conjunto de beneficios

psicologicos, economicos, y tecnico/funcionales a cambio

de pagar cierto precio por un producto ofrecido, tomando

en consideracion otros productos competitivos y sus precios

•CONCEPTO RELATIVO Y VARIABLE

•CLAVE PARA CUALQUIER ESTRATEGIA

•LA CREACION DE VALOR PARA EL CLIENTE ES

EL PRIMER PASO.

•ENTENDER LA CADENA DE CREACION DE VALOR


CAPTURA DEL VALOR

•EL VALOR DE UNA EMPRESA SE MIDE POR SU

CAPACIDAD DE HACER CAJA.

•CUALQUIER ESTRATEGIA DEBE PERSEGUIR MAXI-

MIZAR LA GENERACION DE FONDOS EN FORMA

SOSTENIDA, E INCREMENTAL A LARGO PLAZO

•LA CREACION DE VALOR DEBE COMPARARSE

CON LOS RECURSOS APLICADOS P/ ELLO

•CREADORES Y DESTRUCTORES DE VALOR


ESTRATEGIA

EMPRESA

INDUSTRIA

ENTORNO

•PRESENTE FUTUROCONCEPTO DINAMICO

ESCENARIOS

SECTOR IND.

MI ESTRATEGIA

MIS OBJETIVOS

MI EMPRESA EN

EL FUTURO


ESTRATEGIA

EMPRESA

INDUSTRIAENTORNO

•PRESENTE FUTURO

LA RENTABILIDAD DE UNA EMPRESA DEPENDE DE:

•LA EMPRESA ( COMPETENCIAS INTERNAS)

•DE LA INDUSTRIA Y SU CAPACIDAD DE POSICIONARSE

EN ELLA ( COMPETENCIAS EXTERNAS)

•DEL MACROENTORNO


ESTRATEGIA

EMPRESA

INDUSTRIAENTORNO

•PRESENTE FUTURO

LA ELECCION DE LA ESTRATEGIA DEPENDE DE:

•LA EMPRESA ( ANALISIS INTERNO)

•DE LA INDUSTRIA ( ANALISIS SECTORIAL)

•DEL MACROENTORNO ( ANALISIS MACRO)


ANALISIS EXTERNO

•MACRO: ECO-GOB-SOC-TECNO

•INDUSTRIA ( PORTER)

•FUERZAS COMPETITIVAS

•GRUPOS ESTRATEGICOS

•SISTEMA DE VALOR

•CLUSTERS

•COOPETENCIA

•OPORT - AMENAZAS


CLUSTERSCLUSTERS

• Un cluster es un grupo geográficamente Un cluster es un grupo geográficamente denso de empresas e instituciones conexas, denso de empresas e instituciones conexas, pertenecientes a un campo concreto, unidas pertenecientes a un campo concreto, unidas por rasgos comunes y complementarias por rasgos comunes y complementarias entre sí.entre sí.

• Grupo de empresas interrelacionadas Grupo de empresas interrelacionadas donde el desarrollo de una favorece los donde el desarrollo de una favorece los desarrollos de las otras.desarrollos de las otras.


CLUSTERSCLUSTERS

• La mayoría de los clusters incluye:La mayoría de los clusters incluye:

– empresas de productos o servicios finalesempresas de productos o servicios finales

– proveedores de materiales, componentes, proveedores de materiales, componentes,

maquinaria y servicios especializadosmaquinaria y servicios especializados

– instituciones financierasinstituciones financieras

– empresas de sectores afinesempresas de sectores afines


CLUSTERSCLUSTERS

• Suelen integrarse también:Suelen integrarse también:

– eslabones posteriores de la cadena de valoreslabones posteriores de la cadena de valor

– fabricantes de productos complementariosfabricantes de productos complementarios

– proveedores de infraestructuraproveedores de infraestructura

– instituciones públicas y privadas que facilitan instituciones públicas y privadas que facilitan

formación, información, investigación y apoyo formación, información, investigación y apoyo

técnico especializadotécnico especializado


CLUSTERSCLUSTERS• Los clusters tienen impacto favorable en:Los clusters tienen impacto favorable en:

– la productividadla productividad

– la innovaciónla innovación

– la generación de nuevas empresasla generación de nuevas empresas

• Se necesitan relaciones y comunicaciones Se necesitan relaciones y comunicaciones personales y redes entre personas e personales y redes entre personas e instituciones.instituciones.

• Una parte de la ventaja competitiva se Una parte de la ventaja competitiva se encuentra FUERA de la empresaencuentra FUERA de la empresa..


ALIANZAS ESTRATEGICASALIANZAS ESTRATEGICAS

“Una alianza estratègica pone en relaciòn facetas especìficas de los negocios de dos o màs empresas. En el fondo, esta relaciòn es una sociedad comercial que aumenta la eficacia de las estrategias competitivas de las empresas participantes…..” “ Deben darse tres condiciones entre las empresas aliadas: a)siguen siendo independientes; b) comparten los beneficios y controlan los resultados y c) contribuyen contìnuamente en una o màs àreas estratègicas clave.

M.Yoshino/U.S.Rangan

“Las Alianzas no son ni internas ni externas, mas bien constituyen una parte esencial de la corporaciòn. Pero “ampliada”. Debemos tratar a esta como un sistema orgànico viviente.

Robert P.Lynch



ALIANZA COMO ESTRATEGIAALIANZA COMO ESTRATEGIA


Las Alianzas Estratègicas son en definitiva una estrategia, basada en una mentalidad creativa, amplia, que ve un juego màs grande, con menos lìmites a la hora de crear nuevas opciones, mas una fuerte capacidad de cooperar y de competir a la vez”


ALTERNATIVAS ESTRATEGICAS:ALTERNATIVAS ESTRATEGICAS:


Para crecer, con nuevos, tecnologìas, mercados o negocios hay tres opciones:

1 - EXPANSIÒN DIRECTA ( INTERNA) : esto es con I+D, creaciòn de filiales, aumento de tamaño.

2 - FUSIONES Y ADQUISICIONES: comprando para suplir falencias o cumplir objetivos.

3 - COLABORAR CON OTROS: ALIANZAS ESTRATEGICAS


Tipos de ALIANZASTipos de ALIANZAS


Corporaciòn externa Corporaciòn

ampliada

Corporaciòn interna

OEM - ALIANZAS - FRANQUICIAS -JOINT ESTRATEGICAS VENTURES

Proveedores

Representantes

Permisionarios

Fusiones

Adquisiciones

Filiales


RECONFIGURACION RECONFIGURACION

¿QUÉ COMBINACIONES DE RECURSOS – PROPIOS O AJENOS – PODRÌAN SATISFAER MEJOR LAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES?¿QUÉ CONFIGURACIONES PODRÌAN:

AUMENTAR LA CALIDAD ? BAJAR LOS COSTOS ? REDUCIR TIEMPOS DE DISEÑO, PRODUCCIÒN O ENTREGA ? LOGRAR NUEVOS DESARROLLOS ? APROVECHAR FORTALEZAS,CUBRIR DEBILIDADES ? SALTEAR BARRERAS DE ENTRADA ? APROVECHAR OPORTUNIDADES, REDUCIR RIESGOS ? EXPLORAR NUEVAS OPCIONES ESTRATÈGICAS ? AUMENTAR LAS VENTAS ? HACERNOS CRECER MAS RAPIDAMENTE ? ACCEDER A NUEVOS MERCADOS ?


ALIANZASALIANZAS

Las ALIANZAS SON UN MEDIO ( y no un fin) SON PARTE DE LA ESTRATEGIA CONFIANZA – COMPROMISO - INTERDEPENDENCIA COMPLEMENTARIEDAD APALANCAMIENTO ( VALOR AMPLIADO) ALIANZAS ENTRE ACTIVIDADES CONGRUENCIA DE OBJETIVOS RIESGO COMPARTIDO CUIDAR COMPETENCIAS ESENCIALES ALIANZAS EN RED


NIVELES DE ANALISISNIVELES DE ANALISIS

• CORPORATIVOCORPORATIVO

• NEGOCIOSNEGOCIOS

• FUNCIONALFUNCIONAL


ANALISIS DE LA EMPRESA

INTERNO:

•DEFINIR EL/LOS NEGOCIOS

•ACTIVOS ESTRATEGICOS

•FORTAL – DEBILIDADES

•AREAS CLAVE

•CADENA DE VALOR

•AREAS FUNCIONALES

•BENCHMARKING

•FUERZA IMPULSORA (*)

•MATRICES - UEN (*)


DEFINICION DEL NEGOCIO

PASO PREVIO: CUAL ES MI NEGOCIO?

A QUIEN ?

QUE ?COMO ?

AL MENOS: Cual NO es mi negocio ?

•EL CONCEPTO DE UNIDAD ESTRATEGICA

DE NEGOCIO

•CORPORATIVO – NEGOCIOS – FUNCIONAL


UNA FORMA DE ACLARAR CUAL ES

O NO ES NUESTRO NEGOCIO:

IMPULSO ESTRATEGICO: que nos mueve

A seleccionar determinados productos o merca-

dos y a desechar otros ?

* PRODUCTOS / MERCADOS

* CAPACIDADES: Know How– Produccion –

Metodo de Venta – Distribucion – Recursos Nat.

* RESULTADOS : Tama#o - Crecimiento


VENTAJA

COMPETITIVA

VENTAJA

COMPETITIVA

COMPETENCIAS

UNICAS

SOSTENI BLE

APROPIACION

VALOR


ACTIVOS ESTRATEGICOS -

COMPETENCIAS UNICAS

•Que capacidades distintivas sostienen el liderazgo

de una empresa ? Que cosas son dificiles de imitar

y le dan ventajas competitivas ?

Valiosos: proveen VC a la empresa

Singulares: unicos, distintivos,

Dificiles de imitar

Relac. c/ la historia de la empresa

No adquiribles en el mercado


Ryanair:Ryanair:EnseñanzasEnseñanzas

– Que se espera de un “buen” modelo de negocio:Que se espera de un “buen” modelo de negocio:

• Un conjunto de Un conjunto de decisiones estratégicasdecisiones estratégicas internamente consistente internamente consistente

• Que neutralice las amenazas y oportunidades que se presentan en el Que neutralice las amenazas y oportunidades que se presentan en el entorno competitivoentorno competitivo

• Anticipe la dinámica competitivaAnticipe la dinámica competitiva

– ConceptosConceptos

• Para generar una ventaja competitiva, una empresa debe…Para generar una ventaja competitiva, una empresa debe…– Determinar un conjunto de decisiones estratégicas Determinar un conjunto de decisiones estratégicas robustorobusto……– Que amplíe la Que amplíe la brechabrecha entre el valor para el cliente y el costo entre el valor para el cliente y el costo requerido en mayor grado que los competidores…requerido en mayor grado que los competidores…– Para un segmento de Para un segmento de mercadomercado significativo… significativo…– Y genere Y genere barrerasbarreras que evite la imitación de los competidores que evite la imitación de los competidores


ESTRATEGIA:

• RACIONAL LOGICA, RAZONAMIENTO

• ANALITICA METODOS Y TECNICAS

• CREATIVA INNOVACION

Evaluada por:

• CONSISTENCIA COHERENCIA POLITICA

• CONSONANCIA CON LO EXTERNO

• VENTAJA SUPERIORIDAD

• FACTIBILIDAD SE PUEDE?


ESTRATEGIA Y ALTA INCERTIDUMBREESTRATEGIA Y ALTA INCERTIDUMBRE

• ESTRATEGIA COMO APUESTA ESTRATEGIA COMO APUESTA

• ESTRATEGIA COMO MUCHAS PEQ. APUESTASESTRATEGIA COMO MUCHAS PEQ. APUESTAS

• ESTRATEGIA COMO FLEXIBILIDADESTRATEGIA COMO FLEXIBILIDAD

• ESTRATEGIA COMO ESPERAR Y VERESTRATEGIA COMO ESPERAR Y VER

TIPOS DE INCERTIDUMBRE:1. IDENTIFICA CLARAS TENDENCIAS

2. FUTUROS CLAROS ALTERNATIVOS ( E/RO)

3. RANGO DE FUTURO

4. AMBIGUEDAD ( E/ R)

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