planeamiento estrategico. introduccion: planeaciÓn estratÉgica: definiciÓn e importancia
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PLANEAMIENTO ESTRATEGICOPLANEAMIENTO ESTRATEGICO
INTRODUCCION:
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA:
DEFINICIÓN E IMPORTANCIA
ALICIA EN EL PAÍS DE LAS MARAVILLAS
- Quieres decirme, por favor, qué camino debo tomar para salir de aquí?
- preguntó Alicia.
- Eso depende mucho de a dónde quieres ir - respondió el Gato.
- Poco me preocupa a dónde ir... - dijo Alicia.
- Entonces, poco importa el camino que tomes - replicó el Gato.
DEFINICIÓN DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA (I)
La planificación estratégica consiste en determinar la dirección que
debe tener una organización para conseguir sus objetivos de largo
plazo, en el marco de su visión, misión y valores.
Regla de oro del analisis estratégico.
“Pensar estratégicamente es el arte de superar a un adversario a sabiendas
de que el adversario está intentando hacer lo mismo con uno” (Dixit /
Nalebuff).
Nos guste o no, todos somos estrategas; pero todos no somos buenos
estrategas.
“Mire hacia delante y razone hacia atrás”
“Concentrar una masa superpoderosa de fuerzas en el punto
decisivo”(Karl Von Clasewitz).
Regla de oro de la implementación estratégica.
DEFINICIÓN DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA (II)
DEFINICIÓN DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA (III)
“El torbellino de transformaciones que se vienen desarrollando en la región, con
la globalización y la consolidación de la democracia liberal, hacen que la
efectividad del Buen Gobierno depende de la cooperación al interior del sector
público y de las alianzas estratégicas que se pueden formar con el sector privado
y la sociedad civil. Por ello, si bien el concepto de planeamiento estratégico
queda concretado en aquellos dos aspectos esenciales, comprehensivos y
generales, como son el horizonte de largo plazo de los objetivos y la naturaleza
competitiva de los mismos, particularmente en el sector público (aunque no
exclusivamente) la planeación estratégica debe contemplar también el aspecto
cooperativo, las relaciones de cooperación con otras entidades que actúan
dentro de un mismo sector o en áreas relacionadas” (NELSON SHACK)
AMBITOS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
COMPETENCIA
COOPERACION
SECTOR
PRIVADO
SECTOR PRIVADO
NO-LUCRATIVO
SECTOR
PUBLICO
ESTRATEGIA COMPETITIVA NACIONAL: ESTADO Y MERCADO
VENTAJA ABSOLUTA
VENTAJA COMPARATIVA VENTAJA COMPETITIVA
Productividad Costo de Oportunidad Atractividad
ROL DEL ESTADO:
Crear la infraestructura competitiva del país (INSTITUCIONES,
MARCO MACROECONOMICO Y BIENES PUBLICOS)
LAS 10 REGLAS DE ORO DE LAS SOCIEDADES COMPETITIVAS
1. Crean un ambiente legislativo estable y predecible.
2. Trabajan sobre una estructura económica flexible y adaptable.
3. Invierten en infraestructura tradicional y tecnología.
4. Promueven el ahorro privado y la inversión interna.
5. Fomentan agresividad en los mercados internacionales (exportaciones, etc.), así como atracción
para las industrias extranjeras de valor agregado.
6. Se enfocan en la calidad y velocidad en la conducción de la administración y las reformas.
7. Mantienen una relación entre los niveles de salarios, productividad e impuestos.
8. Conservan la estructura social reduciendo la disparidad de salarios y fortaleciendo a la clase media.
9. Invierte mucho en la educación, especialmente a segundo nivel, y en la capacitación de largo plazo y
el mejoramiento de la población activa.
10. Equilibran la economía de globalización y la economía de proximidad para asegurar la creación de
riqueza, mantiene la cohesión social y conservan el sistema de valores que los ciudadanos desean.
Las sociedades competitivas ...
COMPETITIVIDAD MUNDIAL....
1. Estados Unidos esta en recesión y con sumida en los costos de las guerras de
Afganistán e Irak.
2. Japón ha contraído su economía afectada por la crisis.
3. Los países europeos tratan de estabilizar la economía y evitar la turbulencia en la
zona del EURO.
4. Hong Kong y Singapur son las estrellas principales en Asia.
5. Perú y Colombia dirigen el crecimiento y estabilidad económica de América Latina.
7. El Medio Oriente se encuentra convulsionado.
8. China fascina a los inversionistas.
9. La India y Sudáfrica están creando una nueva economía.
10. Rusia lucha por liberar su potencial e injerencia en Latinoamérica..
EL MANEJO DEL TIEMPO
“El espacio se puede recuperar; el tiempo, jamás” (Napoleon Bonaparte, 1769
- 1821)
LARGO PLAZO
TIEMPO
FORZADOTIEMPO
FINAL
PROCESO DE PLANEACION
ESTRATEGICA
MÉTODOS DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
MÉTODO GENERAL: ANALISIS FODA
Oportunidades y
amenazas
Fortalezas y
debilidades
Objetivos y Estrategias
MÉTODOS PARTICULARES
Empresariales: Sociales:
Matriz BCG.
Matriz de posiciones.
Modelo de cinco fuerzas.
Marco lógico.
ZOPP.
Fuerza impulsora.
PROCESO DE PLANEACION ESTRATEGICA
1. Revisión de la visión, misión y valores.
2. Análisis externo, con la finalidad de identificar oportunidades y amenazas.
3. Análisis interno, con la finalidad de identificar fortalezas y debilidades.
4. Determinación de los objetivos estratégicos.
5. Diseño del sistema de seguimiento y evaluación.
EL CICLO DE PLANEACIÓN ESTRATEGICA
Misión, visión y
valores
Cursos de Accion Sistema de M + E
ANÁLISIS EXTERNOOportunidades y
amenazas
ANÁLISISINTERNO
Fortalezas y debilidades
MATRIZ FODASelección
estratégica
Objetivos estratégicos e
indicadores de desempeño
EL CICLO DE PROGRAMACION ESTRATEGICA
FORMULACIÓN DE ESTRATEGIA
EJECUCION DE ESTRATEGIA
EVALUACIÓN DE ESTRATEGIA
Retroalimentación
Identificar la visin,misión y
objetivos actuales
Fijar misión de la compañía
Diagnostico de realidad interna
Diagnostico de realidad externa
Identificar amenazas
Identificar oportunidades
Identificar debilidades
Identificar fortalezas
Fijar objetivos
Fijar estrategias
Fijar Indicadores
1. Dirección
2. Servicios
3. Finanzas
4. Producción y Servicios
5. Investigación y desarrollo
Cursos de acción
1. Dirección
2. Servicios
3. Finanzas
4. Producción y Servicios
5. Investigación y desarrollo
Asignar recursos
Medir y evaluar resultados
PROCESO DE PROGRAMACION ESTRATEGICA
FASESINSTRUMENTOS/METODOLOGIAS RESULTADOS
Visión y misión
Análisis externo
Análisis interno
Formulación de objetivos y estrategias
Sistema de monitoreo y evaluación
Diagrama de Abell
Macroambiente
Microambiente
Recursos/Capacidades/
Aptitudes
Matriz FODA
Indicadores de Desempeño
Declaración de visión y misión
Identificación de oportunidades y amenazas
Identificación de fortalezas y debilidades
Determinación de los objetivos y selección de estrategias
Control de resultados y evaluación de impacto
PIRAMIDE DE PLANEACIÓN ESTRATEGICA
CURSOS DE ACCION
OBJETIVOS
MISIÓN
VALORES
VISIÓN
2
3
1
4
5
2
1 3
45
VISIÓN, MISIÓN Y
VALORES
OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS E
INDICADORES
SISTEMA DE S + E
DIAGNOSTICO
INSTITUCIONAL
LOS COMPONENTES DE UN PLAN ESTRATÉGICO (Documento de Plan)
CURSOS DE ACCION Y
RECURSOS
PLAN ESTRATÉGICO
DECLARACION DE VISIÓN Y
MISION
EL PODER DE UNA VISIÓN COMPARTIDA
“Una visión compartida no es una idea. (...) es una fuerza en el corazón de la gente, una
fuerza de impresionante poder. Puede estar inspirada por una idea, pero si es tan
convincente como para lograr el respaldo de más de una persona, cesa de ser una
abstracción. Es palpable. La gente comienza a verla como si existiera. Pocas fuerzas
humanas son tan poderosas como una visión compartida” (Peter Senge, La Quinta
Disciplina)
Los sueños, anhelos o revelaciones se convierten en visiones, a
condición de que cumplan dos condiciones:
• Que sean formulados en un enunciado que resuma razón y sentimiento.
• Que sean compartidos por los miembros de la organización.
VISIÓN: PREGUNTAS CLAVES
¿Cuál es la imagen deseada?
¿Cómo seremos en el futuro?
¿Qué haremos en el futuro?
¿Cómo vemos a la población con la cual
trabajamos? es decir, cual es la situación futura
deseada para nuestros usuarios o beneficiarios.
¿Cómo nos vemos en el futuro? es decir, cual
será la posición futura de nuestra organización
en relación a otras organizaciones.
¿Qué queremos hacer en el futuro?. Cuales
son las contribuciones distintivas que queremos
hacer en el futuro y/o cuales son los principales
proyectos o actividades que queremos
desarrollar.
REDACCIÓN DE LA VISIÓN
¿Cómo seremos en el futuro?
¿Qué haremos en el futuro?
¿Cuál es la imagen deseada?
Cual debería ser nuestra situación en el futuro.
Posición relativa frente a otras organizaciones.
Contribución distintiva que queremos hacer.
Principales productos/servicios que queremos desarrollar.
Situación futura de nuestros usuarios.
Indicadores claves de la situación futura de nuestros usuarios.
VISIÓN DE PAIS
“El Perú espera ser un país líder en la región, con una democracia consolidada y estable
económica y socialmente, que garantice la plena vigencia de los Derechos Humanos;
estrechamente vinculado a la comunidad internacional en un clima de paz y seguridad interna,
externa y jurídica; integrado geográficamente y que crece sostenidamente con
equidad, con una Sociedad Civil que promueve el desarrollo integral de las familias, la
preservación del medio ambiente y el patrimonio cultural; con un Sector Privado, motor del
desarrollo y competitivo internacionalmente; y con un Sector Público pequeño, moderno y
eficiente.
De esta manera, se espera que a partir del 2021, doscientos años después del inicio de nuestra
República, todo niño que nazca en el país, tenga acceso a servicios básicos de
calidad adecuada en nutrición, salud, educación, justicia y vivienda, que le permita desarrollar
plenamente sus capacidades, realizarse y disfrutar de una vida sana, creativa,
libre y productiva”. (DS 108-2000-EF).
MISIÓN: ELEMENTOS
1. El concepto de la organización.
2. La naturaleza de sus actividades.
3. La razón de su existencia.
4. La gente a la que sirve.
5. Sus principios y valores fundamentales.
FORMULACIÓN DE MISIÓN
1. ¿En que “actividad” estamos?
2. ¿Por qué existimos?
3. ¿Qué es lo distintivo u original
de la organización?
4. ¿Quiénes son o deberían ser
nuestros usuarios?
• ¿En que “actividad” podríamos estar?
• En que “actividad” deberíamos estar?
• ¿En que “actividad” no deberíamos estar?
Definición del propósito básico de la organización. En una organización pública,
por lo general esto se define especificando a la población objetivo de los
proyectos que ejecuta o espera ejecutar.
Para ser exitosa y mostrar cierto nivel de liderazgo, una organización necesita
tener una o más características que la diferencien de otras que participan de la
misma actividad. Responder esta interrogante permite “vender” mejor la imagen
de la organización.
Usualmente las organizaciones estatales tienen como clientes a la población de
menos recursos, a los efectos de complementar sus esfuerzos de satisfacción de
sus necesidades básicas, como alimentación, vivienda, educación y crédito para
micronegocios, entre otras.
(Peter Drucker)
LA MISIÓN UNICA
¿ Quiénes somos?
Identidad y reconocimiento social que otorga legitimidad a nuestra acción.
¿Qué buscamos?
Grandes objetivos que orientan nuestro trabajo. No medios sino cambios que
queremos lograr en la realidad en la cual trabajamos.
¿Por qué lo hacemos?
Valores, principios y motivaciones (de orden religioso, político, social, cultural u
otros) que tienen las personas. La razón de ser de la organización.
¿Para quiénes trabajamos?
Sectores sociales hacia los cuales se orientan principalmente nuestros
esfuerzos.
REDACCIÓN DE LA MISIÓN
¿Quiénes somos?
¿Qué buscamos?
¿Porqué lo hacemos?
¿Para quiénes trabajamos?
¿Cuáles son nuestros valores?
Tipos de institución. Identidad de la institución. Reconocimiento político.
Objetivos más elevados de la institución. Equivale al propósito de la institución. No se refieren a los medios sino a los cambios buscados en la realidad en la cual se trabaja.
Razón de ser de la institución. Naturaleza de sus actividades. Función de carácter nacional a la que contribuye.
Sectores sociales atendidos. Población beneficiaria directa e indirecta. Usuarios y/o clientes.
Valores. Principios. Motivaciones
... de índole social, político, comercial, religioso, cultural, etc.
MISIÓN: APLICACIONES
Aplicación principal: guía interna para quienes toman las decisiones importantes.
Una correcta declaración de Misión permite:
1. Mantener la consistencia y la claridad
del propósito en toda la organización.
2. Proporcionar un marco de referencia para todas las decisiones importantes.
3. Obtener el compromiso de todos los trabajadores, a través de una comunicación
clara de la naturaleza y el concepto que forman la razón de ser de la organización.
4. Atraer el apoyo de agentes externos que sean importantes para el éxito de la
organización.
DIAGRAMA DE ABELL
La misión es determinado por la conjunción de tres
dimensiones.
¿A quienes se satisface?
¿Qué se satisface?
¿Como se satisfacen las necesidades del cliente?
Definición
de misión
MISIÓN DEL ESTADO
Para ello, es necesario que el Estado estimule la creación de riqueza preservando el medio
ambiente, garantizando los derechos de propiedad y la libertad de trabajo, empresa,
industria y comercio. Asimismo, debe fortalecer los valores éticos y las instituciones
económicas, sociales y jurídicas, fomentar la generación de empleo productivo, promover el
ahorro interno y la inversión privada a través de reglas de juego claras y estables;
garantizar el acceso equitativo de toda la población a los servicios básicos de educación,
salud y nutrición, protegiendo especialmente al niño, adolescente, madre y anciano en
situación de abandono; asegurar la provisión de infraestructura social y económica básica
que haga factible procesos sostenidos de inversión; transferir capital a nivel local, y
fortalecer las capacidades analíticas y de gestión de las instancias regionales de gobierno y
de la Administración Pública en general. Es necesario que el Estado utilice eficaz y
eficientemente los recursos públicos, rindiendo cuenta a la sociedad civil de sus principales
actos y revalorizando la gestión pública.
CONSTRUCCIÓN DE VALORES
1. Las personas (debemos considerar todos los elementos morales y éticos que desearíamos que
posean las personas que nos rodean en el trabajo).
2. Desempeño (interesa reflejar en la respuesta el tipo de actitudes que deberían tener las personas con
las que trabajamos, no en lo que toca a la intimidad de sus vidas sino en el desempeño profesional).
3. Proceso (pensemos en aquellas actitudes y conductas que deberíamos consolidar en el proceso de
nuestro trabajo y cuáles queremos desechar para siempre).
4. La calidad (incorporemos en la respuesta aquella caracte-rística que nos diferencia del resto y que
consideramos nuestro fuerte).
5. La institución (recordemos cuál es el ámbito en el que nos desenvolvemos, el tamaño de nuestra
institución y las relaciones que establecemos a nivel micro y macro).
6. Público objetivo (incluyamos las características de las personas o instituciones con las que nos
interesa tener una relación como público). Puede ayudar el pensar primero con qué tipo de personas
o instituciones no quisiéramos tratar.
7. Otros.
ANALISIS EXTERNO
ENTORNO GENERAL Y ESPECIFICO
Competencia y
Cooperación
Población objetivo de otras entidades
Población objetivo de la OrganizaciónORGANIZACIÓN
OTRAS ENTIDADES
Oferta
Demanda
ENTORNO MACROECONÓMICO
• Determina el estado general de la economía, lo cual afecta la disponibilidad de recursos públicos.
• Indicadores macroeconómicos más importantes:
- Tasa de incremento del PBI.
- Tasa de incremento de la inflación.
- Tasa de cambio.
• CRECIMIENTO ECONOMICO:
- Incremento de la recaudación fiscal.
- Mayor disponibilidad de recursos.
- Permite a los organismos ampliar sus operaciones.
• TASAS DE CAMBIO:
- Incide en costos de insumos importados.
• TASAS DE INFLACION:
- Pérdida de valor real de la demanda.
- Característica clave: hace el futuro menos predecible.
ENTORNO SOCIAL-CULTURAL
• También origina OPORTUNIDADES Y AMENAZAS.
• Tendencia social “LIGHT”:
- Cerveza de bajas calorías.
- Pepsi Cola dietética.
- Disminución de industrias azucareras, ahora edulcorantes artificiales.
• Tendencia hacia una mayor conciencia de obtener bienestar:
- Declinación de industria tabacalera.
• Tendencia hacia la incorporación de la mujer al mundo del trabajo:
- Aumento de demanda por comidas preparadas.
- Comidas rápidas.
ENTORNO TECNOLÓGICO
• El cambio tecnológico puede hacer que un producto establecido sea
obsoleto de la noche a la mañana.
• También puede generar un sinnúmero de oportunidades para un producto.
• El cambio tecnológico es CREATIVO y DESTRUCTIVO a la vez: una
OPORTUNIDAD y una AMENAZA.
• Puede afectar las BARRERAS DE ENTRADA, y por ende reformar
radicalmente la estructura de la industria.
AMBIENTE POLÍTICO Y LEGAL
• También efecto importante en el nivel de OPORTUNIDADES y
AMENAZAS.
• Ejemplo: Tendencia hacia la desregulación.
- Disminuye barreras de ingreso.
• Ejemplo: Severas regulaciones ambientales.
- Sustitución de los clorofluorocarbonos (CFC) que dañan la capa
de ozono (aerosoles, ambientadores y equipos de
refrigeración).
ENTORNO DEMOGRÁFICO
• La cambiante composición de la población y movimientos
migratorios crean nuevas oportunidades y amenazas.
• Pirámide de edades.
• Tendencia hacia la creciente urbanización en el país.
• Desarrollo de los conos en Lima Metropolitana.
MEGATENDENCIAS
1. La situación económica avanza hacia la prosperidad en todo el mundo.
2. Renacen las artes, que son un negocio de pleno derecho. El mecenazgo reemplaza al patrocinio
deportivo.
3. El socialismo liberal se instala de manera irreversible en los países del Este.
4. Un modo de vida que se ha hecho universal coexiste con particularismos culturales.
5. El retroceso del Estado de Bienestar y la privatización de las empresas se generalizan en todo el
mundo.
6. En el año 2000, los países de la cuenca del Pacífico albergarán las dos terceras partes de la
humanidad.
7. Las mujeres acceden al poder.
8. En la era de la biología; las biotecnologías darán nacimiento a una gran industria.
9. El resurgimiento de la religión será evidente a comienzos del tercer milenio..
10. El triunfo del individuo es el desquite del hombre responsable frente al anonimato de lo colectivo. El
empresario individual se convierte en un eslabón esencial de la economía.
Por ello, la implementacion efectiva de politicas publicas hace necesario una alianza estratégica entre el
Estado, la cooperacion internacional, el sector privado y la sociedad civil, que haga posible un Buen
Gobierno.
INSTITUCIONALES
Se refiere a las políticas planteadas por el sector salud desde el nivel central, o bien
desde otros sectores del país, pero que pueden influir en nuestro
desempeño.
Se refiere a las tendencias en el marco de las cuales se
desarrolla la intervención comunicacional y al análisis
de la coyuntura que vivimos.
Son factores que afectan a todas las organizaciones.
No son controlables, pero sí previsibles. Esto se
encuentran interrelacionados porque un cambio en uno
de ellos ejerce influencia en los demás factores, en el
ambiente interno y microambiente de la institución.
Son fuerzas dinámicas, sujetas a cambio. Aquí se
incluye la situación económica de los usuarios actuales
y potenciales de los servicios, las características
demográficas y geográficas de la población, las fuerzas
socio-culturales y las condiciones legales definidas por
quienes toman las decisiones que interactúan.
TECNOLOGICAS
La tecnología produce efectos en las características de los servicios
que se brindan y en los proveedores de los mismos,
pudiendo variar los estilos de vida de los beneficiarios.
DEMOGRAFICA
Se refiere a las características de la
población total o potencial, en cuanto
al número y distribución por
ubicación, sexo, edad, raza,
ocupación e ingreso. Es importante
tomar en cuenta los cambios que se
dan en cuanto a crecimiento
poblacional y migraciones.
ECONOMICAS
Se refiere a las variaciones de la
demanda y a los patrones de gastos
del consumidor. Por ejemplo, la
política del estado de brindar
servicios gratuitos de planificación
familiar ha provocado un
decrecimiento de la demanda de
servicios privados de planificación
familiar.
LEGALES
Definidas por el marco de
referencia en el que se
desenvuelve la persona.
Tiene que ver con los
derechos y deberes para el
adecuado desarrollo de una
sociedad.
SOCIO - CULTURALES
A partir de la influencia de ciertas corrientes culturales y sociales, la población adquiere una visión del mundo que define sus características:
costumbres, hábitos, pensamientos, opiniones, actitudes, valores y creencias. Hay que tomar en cuenta el entorno más cercano de la persona
constituido por la familia y sus grupos de referencia, es decir, aquellos grupos a los cuales el individuo pertenece o aspira a pertenecer. Estos son
fuentes de transmisión de valores, creencias y estilos de vida, son un modelo a seguir y van delineando su personalidad.
DE SALUD
Análisis de los problemas
de salud que se pretende
enfrentar, revisión de los
protocolos, normatividad,
planes de acción, cambios
epidemiológicos, etc.
MACROAMBIENTE
DIAGNOSTICO DE LA
REALIDAD INTERNA
EL MÉTODO DE LA CADENA DE VALOR AGREGADO A
CT
IVID
AD
ES
DE
AP
OY
O
ACTIVIDADES PRIMARIAS
MA
RG
EN
M
AR
GE
N
Aprovisionamiento Operaciones Distribución Marketing Servicio
Suministros
Desarrollo tecnológico
Personal
Infraestructura Administración
CADENA DE VALOR PARA UN NEGOCIO DE INTERNET
Embarque de llegada de títulos preferenciales
Almacenamiento
Recoger y embarcar títulos preferenciales desde el almacén
Embarque de otros títulos de terceros distribuidores
Precios
Promociones
Publicidad
Información y comentarios del producto
Afiliaciones con otros sitios de la red
Artículos devueltos
Retroalimentación de clientes
Abastecimiento
Sistema de
inventario
Reclutamiento, capacitación, sistema de incentivos, retroalimentación de empleados
Financiamiento, apoyo legal, contabilidad
Logística de entradas
Operaciones Logística de salidas
Marketing y ventas
Servicio
Actividades primarias
Actividades de apoyo
Operaciones de servidor
Facturación
Cobros
Desarrollo de tecnología
Recursos humanos
Infraestructura de la empresa
Software Procedimientos
para recoger y
empaquetar
Aspecto e identidad del sitio
Investigación de clientes
Procedimientos
de devolución
CD
Embarques
Computadoras
Líneas de telecomunicaciones
Servicios de embarque
Medios
IDENTIFICACIÓN DE FORTALEZAS
Recursos
Insumos para el proceso de producción de una empresa
Habilidad Distintiva
Fortaleza estratégica
Capacidad
Integración de un grupo de recursos
¿La capacidad cumple con los criterios para lograr una habilidad distintiva?La fuente de
Si
No
Recursos y capacidades no estratégicos
BLOQUES GENÉRICOS DE FORMACIÓN DE CAPACIDADES
CALIDAD SUPERIOR
ANÁLISIS INTERNO
INNOVACIÓN SUPERIOR
EFICIENCIA SUPERIOR
SUPERIOR CAPACIDAD DE
SATISFACCIÓN AL CLIENTE
FORMACION DE VENTAJAS COMPETITIVAS
RECURSOS
CAPACIDADES
HABILIDADES
DISTINTIVAS
ENTIDAD
COMPETITIVA
CALIDAD EFICIENCIA
INFRAESTRUCTURA
INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO
RECURSOS HUMANOS
COMPRAS
LOGISTICA INTERNA
FABRICACION
LOGISTICA EXTERNA
MARKETING
SERVICIOS POST - VENTA
INNOVACIONSATISFACCION
SUPERIOR
EFICIENCIA SUPERIORTareas básicas de diversas funciones de funciones de creación de valor en el logro de eficiencia superior.
FUNCIÓN DE CREACIÓN DE VALOR
TAREAS BÁSICAS:
INFRAESTRUCTURA 1. Generar compromiso con la eficiencia en toda la Cia.
2. Facilitar la cooperación entre funciones.
FABRICACIÓN1. Cuando sea apropiado, seguir la curva de experiencia con base en economías de costos.
2. Implementar sistemas de fabricación flexible.
MARKETING1. Cuando sea apropiado, adoptar un plan decisivo de marketing con el fin de dar alcance a la
curva de experiencia.
2. Reducir la deserción de la clientela mediante la generación de lealtad a la marca.
SUMINISTROS 1. Implementar los sistemas “justo a tiempo”.
INVESTIGACIÓN1. Diseñar productos de fácil fabricación.
2. Buscar innovaciones de procesos.
INVESTIGACIÓN
1. Instituir programas de capacitación para desarrollar habilidades.
2. Implementar equipos autogestionarios.
3. Implementar el pago por desempeño.
CALIDAD SUPERIOR
La tarea de las diferentes funciones en el logro de una calidad superior.
FUNCIÓN DE CREACIÓN DE VALOR
TAREA PRINCIPAL
INFRAESTRUCTURA
(LIDERAZGO)
FABRICACION
MARKETING
SUMINISTROS
INVESTIGACION
PERSONAL
1. Suministrar liderazgo y generar compromisos con la calidad.
2. Hallar formas de medir la calidad.
3. Establecer metas y crear incentivos.
4. Solicitar input a los empleados.
5. Motivar la cooperación entre las áreas de la empresa.
1. Acotar los tiempos de producción.
2. Encontrar el origen de los defectos.
1. Concentrarse en el cliente.
2. Suministrar retroalimentación al cliente sobre la calidad.
1. Racionalizar los proveedores.
2. Ayudar a los proveedores a implementar el concepto de ACT.
3. Señalar los defectos a los proveedores.
1. Diseñar productos que sean fáciles de fabricar.
1. Instituir programas de capacitación en ACT.
2. Organizar a los empleados en equipos de calidad.
INNOVACIÓN SUPERIOR
La labor de las diferentes funciones en el logro de la innovación superior.
FUNCIÓN DE CREACIÓN DE VALOR
TAREAS BÁSICAS
INFRAESTRUCTURA1. Administración general de proyectos, ejm: administrar la función de desarrollo.
2. Facilitar la cooperación interdisciplinaria.
FABRICACIÓN
1. Cooperar con investigación y desarrollo en el diseño de productos que sean fáciles de
fabricar.
2. Trabajar con I&D en el desarrollo de innovaciones de procesos.
MARKETING 1. Suministrar información de mercados a I&D, trabajar con está en la creación de
nuevos productos.
SUMINISTROS 1. No existe una responsabilidad básica.
INVESTIGACIÓN1. Crear nuevos productos y procesos.
2. Cooperar con las demás áreas, particularmente marketing y fabricación, en el proceso
de creación.
PERSONAL 1. Contratar personal con talento.
SUPERIOR CAPACIDAD DE SATISFACCIÓN DEL CLIENTE
El rol principal de las diferentes funciones en el logro de la capacidad superior de corresponder al cliente.
FUNCIÓN DE CREACIÓN DE VALOR TAREAS BÁSICAS
INFRAESTRUCTURA Mediante el liderazgo, por ejemplo, generar compromiso en toda la compañía con
la capacidad de satisfacer al cliente.
FABRICACIÓN
Lograr personalización del producto mediante la implementación de fabricación
flexible.
Lograr rápida respuesta mediante fabricación flexible.
MARKETING Conocer al Cliente.
Comunicar la retroalimentación del cliente a las áreas apropiadas.
SUMINISTROS Desarrollar sistemas logísticos capaces de responder en forma rápida a las
exigencias no anticipadas de los clientes “justo a tiempo”.
INVESTIGACIÓN Traer a los clientes al proceso de desarrollo del producto.
PERSONAL Desarrollar programas de capacitación en los que los trabajadores asuman el rol
de los clientes.
DETERMINACIÓN DE
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
DETERMINACIÓN DE OBJETIVOS
Procedimiento General
PASO 1: Formulación de planteamientos.
• Señalamiento de oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades.
PASO 2:
PASO 3:
PASO 4: Selección de objetivos.
• Vinculación de la información desde el sector interno hacia el externo.
PASO 5: Desarrollo de los objetivos.
• Establecimiento de metas e indicadores.
Ordenamiento de la información de acuerdo a ideas-fuerzas.
• Agrupación de ideas en grandes bloques.
Priorización, jerarquización y codificación.
• Llenado de la matriz FODA.
FORMULACIÓN DE PLANTEAMIENTOS SOBRE EL ÁMBITO EXTERNO E INTERNO
FORTALEZAS
Capacidades distintivas.
Ventajas naturales.
Recursos superiores.
Cambios en el entorno social, económico, político, tecnológico.
Nuevas tecnologías y procesos productivos.
Necesidades insatisfechas de los usuarios.
OPORTUNIDADES
“Talones de Aquiles”.
Desventajas.
Recursos y capacidades escasas.
Resistencia al cambio.
Falta de interés o motivación.
Altos riesgos y grandes obstáculos.
DEBILIDADES AMENAZAS
F O
D A
AGRUPAMIENTO DE LA INFORMACIÓN DE ACUERDO A
IDEAS - FUERZA
ÁMBITO EXTERNO
TECNOLÓGICO
SOCIAL
DEMOGRÁFICO
POLÍTICO - LEGAL
OPORTUNIDADES AMENAZAS
ECONÓMICO
ÁMBITO INTERNO
FORTALEZAS DEBILIDADES
SERVICIOS
RECURSOS
PERSONAL
PLANEACIÓN
ORGANIZACIÓN
LA MATRIZ FODA: DIAGNÓSTICO
Dejar siempre en blanco Anotar las fuerzas Anotar las debilidades
Superar las debilidades aprovechando las
oportunidades.
Usar las fuerzas para aprovechar las oportunidades.
Anotar las oportunidades.
Anotar las amenazas Usar las fuerzas para evitar las amenazas
Reducir las debilidades y evitar las amenazas
FORTALEZAS - F DEBILIDADES-D
OPORTUNIDADES-O ESTRATEGIAS-FA ESTRATEGIAS-DO
AMENAZAS-A ESTRATEGIAS-FA ESTRATEGIAS-DA
PRIORIZACION DE LAS IDEAS - FUERZAS
PRIORIZACIÓN: Elección de las ideas fuerza más importantes de cada subsector
a nivel del entorno e interno que servirán de base para la formulación de los
objetivos estratégicos.
JERARQUIZACIÓN: Ordenamiento en un rango de mayor a menor importancia de
las ideas fuerza priorizadas en la matriz FODA.
CODIFICACIÓN: Identificar las ideas fuerza de cada cuadrante de la matriz
FODA. Así, para el cuadrante fortalezas se asignará la letra F a cada idea fuerza
y se le otorgará el número correspondiente de acuerdo a su ubicación en la
jerarquía.
DINÁMICA DE LA MATRIZ FODA
E
N
T
O
R
N
O
I N T E R N O
FORTALEZAS DEBILIDADES
D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 . . .F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 . . .
O
P
O
R
T
U
N
I
D
A
D
E
S
A
M
E
N
A
Z
A
S
O1
O2
O3
O4
O5
.
.
.
A1
A2
A3
A4
A5
.
.
.
VINCULACION
VINCULACION VINCULACION
(F1, F2 - 01, O6,O8)
Objetivo estratégico 1
VINCULACION
(F6, F2 - A4)
Objetivo estratégico 2
(D5, D7 - A2)
Objetivo estratégico 4
(D1, D3 - O2, O3)
Objetivo estratégico 3
DINAMICA DE LA MATRIZ FODA
F1: Se cuenta con cuatro manuales de
capacitación y aprendizaje para técnicos.
F2: Desarrollo constante de las
capacidades del personal de la ONG
miembros del CAME para que realicen un
adecuado acompañamiento técnico.
O1: Posibilidad y autonomía de los
gobiernos locales para elaborar proyectos
productivos.
O8: la población rural demanda
acompañamiento y apoyo metodológico
para mejorar su trabajo.
D5: Las ONG miembros del CAME
priorizan sus actividades particulares más
que nuestro programa y no participan con
regularidad en las mesas de trabajo.
D7: Las ONG miembros del CAME no
precisan sus aportes en tiempo, personal
ni recursos físicos.
D8: CAME sólo cuenta con una fuente
financiera y no ha sostenido relaciones con
otras cooperantes desde hace diez años.
A1: Política centralista del Estado debilita
a las instituciones autónomas y locales.
A2: Las ONG que quieren ser miembros
del CAME consideran que pertenecer a
ella les será útil para buscar
financiamiento más que para
intercambiar experiencias.
A3: Las organizaciones (de base y
alcaldes) no disponen de más de dos
días para los talleres de planeación.
DEBILIDADES AMENAZAS
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
OBJETIVOS
ESTRATEGICOS
OEG1
OEE1.1
OEE1.2
OEG2
OEE2.1
OEE2.2
OEE2.3
. . .
PREGUNTAS - GUIAS PARA LA SELECCIÓN DE
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
OPORTUNIDADES AMENAZAS
FORTALEZAS
DEBILIDADES
¿En qué medida esta fortaleza nos
permite aprovechar al máximo la
oportunidad que se nos presenta?
¿En qué medida esta fortaleza nos
permite defendernos frente a tal
amenaza?
¿En qué medida esta debilidad no nos
permite aprovechar tal oportunidad?
¿En qué medida esta debilidad no nos
permite enfrentar tal amenaza?
MOVILIZAR REFORZAR
APROVECHAR DEFENDER
ESTRATEGIAS FO
• Concepto: Usar las fuerzas internas para aprovechar las oportunidades externas.
• Es la estrategia ideal.
• Por regla general, las organizaciones siguen estrategias DO, FA o DA para
colocarse en una situación donde puedan aplicar estrategias FO.
• Cuando una organización tiene debilidades importantes, luchará por superarlas y
convertirlas en fuerzas.
• Cuando una organización tiene amenazas importantes, tratará de evitarlas para
concentrarse en las oportunidades.
ESTRATEGIAS DO
• Concepto: Superar las debilidades internas aprovechando las
oportunidades externas.
• Con frecuencia, existen oportunidades externas clave, pero la organización
tiene debilidades internas que le impiden explotar dichas oportunidades.
• Para aprovechar las oportunidades externas, la organización tratará de
superar sus debilidades y de convertirlas en fortalezas.
ESTRATEGIAS FA
• Concepto: Aprovechar las fuerzas de la organización para evitar o disminuir
las repercusiones de las amenazas externas.
• Esto no implica necesariamente que una organización fuerte siempre deba
enfrentar las amenazas del entorno externo.
• Se debe evaluar la posibilidad de transformar las amenazas en
oportunidades, aunque ello implique el desarrollo de nuevas fortalezas.
ESTRATEGIAS DA
• Concepto: Disminuir las debilidades internas y evitar o eludir las amenazas
del entorno.
• Una organización que enfrenta muchas amenazas externas y debilidades
internas, de hecho podría estar en una situación muy precaria.
• La organización, bajo estas condiciones, quizá tendría que luchar por su
supervivencia, fusionarse, atrincherarse, declarar la quiebra u optar por la
liquidación.
• La estrategia DA es típicamente una estrategia defensiva.
RESUMEN DEL DIAGNOSTICO INSTITUCIONAL
OPORTUNIDADES FORTALEZAS
DEBILIDADESAMENAZAS
O1 Creciente demanda de información.
O2 Acelerado proceso de globalización.
O3 Acelerado desarrollo de las tecnologías de información.
O4 Política de modernización del Estado.
O5 Amplias posibilidades de participación en proyectos de cooperación internacional.
O6 Disposición de la población para colaborar en actividades estadísticas.
O7 Consenso nacional sobre importancia de actualización de estadísticas.
O8 Tendencia a la armonización de conceptos, normas y metodologías.
F1 Reconocimiento legal.
F2 Posicionamiento nacional e internacional.
F3 Know how único en el país.
F4 Autonomía técnica y de gestión.
F5 Actitud positiva del personal.
F6 Organización de alcance nacional.
F7 Capacidad de producción y difusión.
F8 Cartera de productos diversificada.
F9 Estabilidad de cuadros técnicos.
F10 Disposición de la más grande base de datos del país.
D1 Cobertura insuficiente del sector empresarial.
D2 Desactualización del marco legal.
D3 Debilitamiento de los sistemas nacionales de estadística e informática.
D4 Debilidad general de las ODEIs.
D5 Falta de un sistema de capacitación del personal.
D6 Escaso número de expertos en nuevas TI.
D7 Insuficiente infraestructura tecnológica.
D8 Insuficiente incorporación del criterio geográfico.
D9 Limitada producción estadística para áreas menores.
D10 Falta de sistema integrado de indicadores socioeconómicos.
A1 Creciente competencia de organismos privados especializados.
A2 tendencia a la tergiversación de la información estadística oficial.
A3 Insuficiente cultura estadística de la población.
A4 Convergencia de la información y de las telecomunicaciones.
A5 Mayores niveles remunerativos ofrecidos en el mercado laboral.
A6 Desigual desarrollo de los sistemas de informática en el sector público.
A7 Resistencia al cambio y a la integración de las entidades conformantes de los SINEI.
MATRIZ FODA INEI
FORTALEZAS DEBILIDADES
ANÁLISIS INTERNO
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
ANÁLISIS
EXTERNO
F1 Reconocimiento legal.
F2 Posicionamiento nacional e internacional.
F3 Know how único en el país.
F4 Autonomía técnica y de gestión.
F5 Actitud positiva del personal.
F6 Organización de alcance nacional.
F7 Capacidad de producción y difusión.
F8 Cartera de productos diversificada.
F9 Estabilidad de cuadros técnicos.
F10 Disposición de la más grande base de datos del país.
D1 Cobertura insuficiente del sector empresarial.
D2 Desactualización del marco legal.
D3 Debilitamiento de los sistemas nacionales de estadística e informática.
D4 Debilidad general de las ODEIs.
D5 Falta de un sistema de capacitación del personal.
D6 Escaso número de expertos en nuevas TI.
D7 Insuficiente infraestructura tecnológica.
D8 Insuficiente incorporación del criterio geográfico.
D9 Limitada producción estadística para áreas menores.
D10 Falta de sistema integrado de indicadores socioeconómicos.
O1 Creciente demanda de información.
O2 Acelerado proceso de globalización.
O3 Acelerado desarrollo de las tecnologías de información.
O4 Política de modernización del Estado.
O5 Amplias posibilidades de participación en proyectos de cooperación internacional.
O6 Disposición de la población para colaborar en actividades estadísticas.
O7 Consenso nacional sobre importancia de actualización de estadísticas.
O8 Tendencia a la armonización de conceptos, normas y metodologías.
A1 Creciente competencia de organismos privados especializados.
A2 tendencia a la tergiversación de la información estadística oficial.
A3 Insuficiente cultura estadística de la población.
A4 Convergencia de la información y de las telecomunicaciones.
A5 Mayores niveles remunerativos ofrecidos en el mercado laboral.
A6 Desigual desarrollo de los sistemas de informática en el sector público.
A7 Resistencia al cambio y a la integración de las entidades conformantes de los SINEI.
OE-1 Promover el uso de las tecnologias de información y comunicación para modernizar el Estado.
OE-3 Mejoramiento de la calidad y cobertura de la informatica.
OE-4 Levantamiento de los censos nacionales.
OE-5 Armonizacion internacional de la estadística e informatica.
OE-2 Reorientar los servicios del SEIN para contribuir al desarrollo de ventajas competitivas.
OE-6 Mejoramiento de los mecanismos de acceso.
OE-7 Fortalecimiento institucional del INEI.