planejamento de custos

Planejamento de Custos

ADMISTRAÇÃO DE EMPRESAS

Roberval Araujo, Fev.2010

Gestão Industrial – UNIFACS – Roberval Araujo

2. PMBoK – Os Processos da Gerência de Custos do Projeto


PMBoK e as Áreas do Conhecimento


A Gerência de Custos do Projeto se refere ao custo dos recursos necessários para concluir as atividades do projeto. Aborda os processos necessários para assegurar que o projeto seja concluído dentro do orçamento aprovado.

A Gerência de Custos do Projeto


• Deve levar em consideração o efeito das decisões do projeto sobre o custo envolvido no uso do produto do projeto – Custo do ciclo de vida.

• Deve apoiar o trabalho de prever e analisar o desempenho financeiro futuro do produto do projeto – Retorno do investimento.

• Devem ser tomados cuidados relativos à separação dos custos controláveis e não controláveis quando o valor real de custos do projeto for tratado como critério de premiação do gerente de projetos.

A Gerência de Custos do Projeto


Os Processos da Gerência de Custos do Projeto


2.1. Planejamento dos Recursos


O planejamento de recursos envolve determinar quais recursos físicos (pessoas, equipamentos e materiais) e quais quantidades de cada um devem ser necessários para a realização das atividades do projeto.

Processo de Planejamento dos Recursos


Projeto A

Fase A Fase B Fase C

Prod. A Prod. B

WB

SA

tivid

ades

Recursos Humanos:_______________Materiais: _______________________Equipamentos: ___________________Serviços contratados: ______________

Atividade xNecessidade de Recursos


Atividade 3Necessidade de Recursos





J F M A M J J A

Engenheiros (h) 57 34 56 23 11 12 10 3

Técnicos (h) 23 24 21 26 24 21 26 27

Gerente de Projeto (h) 10 11 13 10 12 12 12 14

Computadores (h) 98 96 78 87 98 98 78 65

Plotters (h) 7 8 6 7 8 9 9 9

Tonner (und) 3 5 4 2 3 4 5 3

Papel (500 fls) 6 7 5 6 8 7 6 7

Serviços de Terceiros ($) 34 32 34 32 34 32 34 32

Necessidades de Recursos

Núm

ero

de h

oras

J F M A M J J A

A Lógica do Processo de Planejamento dos Recursos


Entradas: Processo de Planejamento dos Recursos

Informações históricas. Devem ser usadas, quando disponíveis, as informações históricas relativas aos tipos de recursos que foram requeridos em trabalhos similares de projetos anteriores.

- Discussão: Gerência do Conhecimento

Descrição do quadro de recursos. O conhecimento de quais recursos (pessoas, equipamentos, materiais) estão potencialmente disponíveis é necessário para o planejamento dos recursos. A quantidade de detalhes e o nível de especialização na descrição do quadro de recursos poderá variar de acordo com o nível de controle da organização executora do projeto.

- Discussão: Compartilhamento de Recursos Internos


Descrição do Quadro de Recursos – Gerência de Recursos

DISPONIBILIDADE

TIPO PROFISSIONAL NÍVEL 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Programador MSSantos PL

IUTyson PL

Analista JRBush JR

MSSilva PL

LOSouza SR

Técnico de Suporte PLCintra PL

POTwain PL

Gerente de Projetos MOOliveira SR

MMonte SR

PROFISSIONAL NÍVEL HABILIDADES

MSSantos PL C++ (2)

IUTyson PL C++ (3), VBasic (3), UNIX (4)

JRBush JR Sistemas Gestão

MSSilva PL Internet, e-business

LOSouza SR CRM

PLCintra PL ERP, CRM

POTwain PL Internet, Windows

MOOliveira SR ERP

MMonte SR e-Business


Saídas: Processo de Planejamento dos Recursos

Recursos requeridos. A saída do processo de planejamento dos recursos é a descrição detalhada dos recursos necessários (tipo, nível, etc.) e suas quantidades, para cada atividade (ou working package). Esses recursos serão obtidos através do compartilhamento e remanejamento interno e/ou aquisição e contratação.

WBS ATIVIDADES RECURSOS DETALHAMENTO

1 Planejamento

1.1 - Levantar Informações 1 AN, 1 GP NA: Nível SR (50%) - GP: Nível SR, Experiência ERP (50%)

1.2 - Preparar Esboço 1 AN NA: Nível SR (100%)

1.3 - Revisar Entendimento 1 AN, 1 GP NA: Nível SR (25%) - GP: Nível SR, Experiência ERP (50%)

1.4 - Preparar Plano 1 GP GP: Nível SR, Experiência ERP (50%)

2 Execução

2.1 - Desenvolvimento 2 PR PR1: Nível JR, ABAP (100%) – PR2: Nível PL, ABAP (50%)

2.2 - Testes 1 PR 1 AN PR1: Nível PL, ABAP (50%) – NA: Nível SR (50%)

3 Entrega

3.1 - Implantação 2 PR PR1: Nível JR, ABAP (75%) – PR2: Nível PL, ABAP (50%)

3.2 - Testes 1 PR 1 AN PR1: Nível PL, ABAP (50%) – NA: Nível SR (50%)

3.3 - Treinar usuários 1 TR TR: Nível PL, ERP (100%)

3.4 - Operação Assistida 1 SUP SUP: Nível PL, ERP (100%)


VIAGENS E MATERIAL

WBS ATIVIDADES PASSAGENS DIÁRIAS HOTÉL INFRA SERVIDOR ESTAÇÕES

1 Planejamento

1.1 - Levantar Informações 2 4 2 Sala (100%)

1.2 - Preparar Esboço Sala (100%)

1.3 - Revisar Entendimento 2 4 2 Sala (100%)

1.4 - Preparar Plano 1 2 1 Sala (100%) ES1 (50%)

2 Execução

2.1 - Desenvolvimento Lab1 (50%) WS1(100%)

2.2 - Testes 1 2 1 Lab1 (50%) WS1(100%)

3 Entrega

3.1 - Implantação 12 24 12

3.2 - Testes 8 16 8

3.3 - Treinar usuários 2 4 2 Sala (100%) ES1-12 (100%)

3.4 - Operação Assistida 7 14 7

Saídas: Processo de Planejamento dos Recursos


Categorias de Recursos

Os recursos requeridos pelo projeto podem ser genericamente classificados em:

1. Trabalho (Recursos Humanos). Quanto esforço proveniente de recursos humanos é necessário para a realização do trabalho ? Qual o tipo de habilidades esses recurso devem possuir ?

2. Equipamentos. Quantas horas de uso de equipamentos especializados serão necessários ?

3. Materiais. Quais materiais serão necessários ? Quais quantidades ? Quais as especificações técnicas ?

4. Contratos. Qual o valor dos contratos que estão associados a execução do trabalho da atividade ?

5. Traslados e viagens. Quantas viagens ? Qual a quilometragem ? Quantas passagens aéreas ? Quantas diárias de hotel ? Quantas diárias ? etc.


Discussões:

• Por que fazer o leveling ? • Os recursos necessários estarão

disponíveis para o projeto ?

• O cronograma sofrerá impacto ? Deverá ser revisado ?

• Qual a percepção de ganhos do leveling para o GP e para o EGP?

Tempo

Hom

ens h

ora

Nivelamento de Recursos

O Nivelamento de Recursos (resource leveling) está relacionado a utilização mais eficiente dos recursos de um projeto. Usando as folgas positivas de atividades não-críticas do projeto, a equipe do projeto tenta nivelar (leveling) os picos e vales da utilização dos recursos.


2.2. Estimação de Custos


A estimação de custos envolve desenvolver estimativas para os custos dos recursos necessários à implementação das atividades do projeto.

Quando o projeto é realizado sob um contrato, devem ser tomados cuidados para distinguir custos estimados de preço, pois preço é uma decisão de negócios.

Processo de Estimação de Custos


Custo é todo gasto efetuado para a produção de um bem ou serviço até que o referido produto ou serviço esteja disponível para a venda ao cliente final.

Despesa é todo gasto efetuado na fase pós-custo, ou seja, todos os gastos associados que são incorridos após a produção do bem no momento em que se pretende disponibilizar o produto ou serviço para a venda. Exemplos de despesas:

• Despesas variáveis de venda• Iniciativas comerciais• Despesas fixas de venda• Despesas administrativas gerais• Despesas tributárias• Despesas financeiras• Impostos• Encargos sociais• Benefícios

Custos e Despesas


Custos Diretos caracterizam dispêndios proporcionados diretamente pela realização do projeto. Ex. Salários, viagens, premiações, material, insumos, etc.

Custos Indiretos caracterizam dispêndios gerais incorridos em benefício e/ou as custas da organização como um todo e ou de mais de um projeto. Tais dispêndios incidem parcialmente aos custos dos projetos individualmente, através de critérios de rateio. Ex. Taxas e impostos, benefícios trabalhistas, segurança, securidade, serviços de limpeza, etc.

Custos Diretos e Indiretos

Por se tratar de montantes, as vezes, significativos, custos indiretos, desde que possam ser associados às atividades do trabalho, podem ou não ser incluídos no orçamento.


Custos Variáveis caracterizam dispêndios que se modificam com a quantidade produzida ou com a carga de trabalho executada. Associam-se diretamente ao ‘tamanho’ do projeto. Ex. Custos de material, salários, insumos, etc.

Custos Fixos caracterizam dispêndios não associados a quantidade produzida ou trabalhada. Ex. set up inicial de uma máquina, aluguel, compra de equipamentos, etc.

Custos Fixos e Variáveis


Custos Irrecuperáveis são custos irreversíveis, por não estarem sujeitos a alterações por qualquer iniciativa presente ou futura. Os custos irrecuperáveis não devem ser considerados nas iniciativas de análise de investimentos, pois já forma incorridos.

EXEMPLO: Custo de desenvolvimento de uma proposta de projeto. Como recuperar as horas de trabalho da equipe de pré-venda ?

Custos Irrecuperáveis – Sunk Costs


Custo unitário de recursos. O indivíduo ou grupo que elabora a estimativa deve ter o conhecimento das taxas unitárias (por exemplo, custo horário de pessoal, custo do volume de material por metro cúbico) de cada recurso com a finalidade de calcular o custo do projeto. Se as taxas não forem conhecidas, as mesmas devem ser estimadas.

Informações históricas. As informações referentes a diversas categorias de recursos estão disponíveis, freqüentemente, em uma ou mais das seguintes fontes:

• Arquivos de Projeto;• Base de Dados Comercial para a Estimativa dos Custos; • Conhecimento da Equipe de Projeto;• etc.

Entradas: Processo de Estimação de Custos


Estimativas por Analogia: Também chamadas de estimativas top-dow, utilizam-se de custos reais observados em projetos anteriores similares como base para a estimativa do custo do projeto atual

Modelagem Paramétrica: Utilizam-se características do projeto (parâmetros) em modelos matemáticos para prever os custos do projeto. Os modelos podem ser simples (as construções residenciais custarão um certo valor por unidade de área construída) ou complexos (um modelo de custos de desenvolvimento de software usa 13 fatores de ajuste com 5 a 7 pontos a serem analisados em cada deles)

Estimativas botton-up: Esta técnica envolve estimar o custo individual dos itens de trabalho, depois sumarizá-los ou agregá-los para obter a estimativa total do projeto.

Ferramentas: Processo de Estimação de Custos


Precisão e Esforço das Estimativas

Programa

Treinamento Hardware

SubsistemaEngenharia

SubsistemaManufatura

Teste deComponentes

Módulo A Módulo B Módulo C Módulo D

Bottom-Up:

- Maior precisão- Maior esforço

Top-Down:

- Menor precisão- Menor esforço


Entradas: Plano de Contas

Plano de Contas. O plano de contas descreve a estrutura de codificação (células de codificação – CAPs: Cost Account) utilizada pela organização para reportar as informações financeiras para o seu sistema geral de contabilidade. Um CAP pode consolidar o trabalho de diversos working packages.

Por definição (Kerzner, 2001), uma conta de custos provém de uma intersecção natural entre o WBS e o Organizational Breakdown Structure (OBS), na qual a responsabilidade funcional pelo trabalho é assinalada.

Segundo Fleming & Koppelman (1999), cada CAP deve conter as seguintes informações:

1. O escopo do trabalho a ser realizado;2. O prazo para a realização das atividades e suas interdependências

(cronograma do projeto);3. Os recursos autorizados e seus orçamentos;4. O responsável individual pela realização do trabalho específico e

aprovação dos gastos, reportando-se ao GP ou ao gerente funcional.


Entradas: Plano de Contas

Programa




Teste deComponentes


CAP

...

CAP

Programa




Teste deComponentes


CAP

CAP

CAP

CAP

CAP

...


Saídas: Processo de Estimação de Custos – Estimativas de Custos

PARTE 1

Tipo de Profissional Carga Horária Custo Hora Custo Profissional

Programador

Analista Sr

Analista PL

Líder de Projeto

Instrutor

Documentador

Gerente de Projetos

Controle da Qualidade

TOTAL PARTE 1

PARTE 2

Passagens

Diárias

Hotéis

Infra Estrutura

Servidores

Estações

TOTAL PARTE 2

CUSTO TOTAL DIRETO

WBS ATIVIDADES CUSTO TOTAL

1 Planejamento

1.1 - Levantar Informações

1.2 - Preparar Esboço

1.3 - Revisar Entendimento

1.4 - Preparar Plano

2 Execução

2.1 - Desenvolvimento

2.2 - Testes

3 Entrega

3.1 - Implantação

3.2 - Testes

3.3 - Treinar usuários

3.4 - Operação Assistida

CUSTO TOTAL DIRETO

Relatório por Atividades

Relatório por Tipo de Recursos


O plano de gerência de custos descreve como as variações no custo do projeto (durante sua execução) serão gerenciadas (por exemplo, respostas diferentes para problemas menores ou maiores). O plano de gerência de custos pode ser formal ou informal, muito detalhado ou bastante amplo, porém sempre baseado nas necessidades das partes envolvidas do projeto.

Componentes:• Relatórios de desvios, progresso e previsão de gastos;• Processo de visibilidade de custos reais do projeto;• Definição do nível de apoio esperado do ‘Project Office’;• Processo de Escalação;• Regras para Intervenção; etc.

Saídas: Plano da Gerência de Custos


2.3. Orçamentação de Custos


A orçamentação dos custos envolve alocar as estimativas dos custos às atividades individuais ou working packages, com a finalidade de estabelecer um baseline de custo para medir o desempenho futuro do projeto.

Processo de Orçamentação de Custos


O Baseline de custos é o orçamento referencial (time-phased ) que será utilizado para medir e monitorar o desempenho do custo do projeto. É desenvolvido através da totalização das estimativas de custo por período e, usualmente, é apresentada na forma de Curva-S.

Saídas: Processo de Orçamentação de Custos – Baseline de Custos

Tempo

CustoAcumulado

Baseline (referência) de desempenho de custos


Atividades Descrição Duração (semanas)

Predecessor

ES EF LS LF Folga Crítico ?

A Selecionar 3 - 1 3 6 8 5 NãoB Criar 5 - 1 5 1 5 0 SimC Determinar 3 B 6 8 6 8 0 SimD Projetar 4 A, C 9 12 9 12 0 SimE Reformar 8 D 13 20 13 20 0 SimF Selecionar 2 C 9 10 12 13 3 NãoG Contratar 4 F 11 14 14 17 3 NãoH Mudar 2 F 11 12 19 20 8 NãoI Abrir 5 B 6 10 16 20 10 NãoJ Treinar 3 G, K 15 17 18 20 3 NãoK Comprar 3 F 11 13 15 17 4 Não

Caminho crítico: B-C-D-E (20 semanas)

Exemplo – Caminho Crítico


1

2

3

4

5

6

7

8

9

A

B C

F

D

EH

J

I

KG

Exemplo – Diagrama de Rede do Projeto (AOA)


Atividades Descrição Duração (semanas)

Custo dos recursos

materiais ($)

Custo dos recursos

humanos ($)

Despesas de viagem ($)

Custo total dos recursos por

atividades ($)

A Selecionar 3 500 1.000 600 2,100B Criar 5 2.000 2.000 1.000 5,000C Determinar 3 200 800 800 1,800D Projetar 4 1.000 2.000 1.800 4,800E Reformar 8 15.000 7.000 10.000 32,000F Selecionar 2 200 600 200 1,000G Contratar 4 2.000 500 300 2,800H Mudar 2 3.000 2.000 2.000 7,000I Abrir 5 1.000 2.000 1.000 4,000J Treinar 3 10.000 5.000 15.000 30,000K Comprar 3 800 200 500 1,500

TOTAL $ 35.700 $ 23.100 $ 33.200 $ 92,000

Exemplo – Estimativas de Custos de Atividades

Define osrecursosmateriais

Define osrecursoshumanos

Define necessidade de viagens


Exemplo – Orçamento de Custos

92,00092,000

4,0004,000

4,0004,000

2020

88,00088,000

4,0004,000

4,0004,000

1919

84,00084,000

4,0004,000

4,0004,000

1818

80,00080,000

14,00014,000

10,00010,000

4,0004,000

1717

66,00066,000

14,00014,000

10,00010,000

4,0004,000

1616

52,00052,000

14,00014,000

10,00010,000

4,0004,000

1515

38,00038,000

4,7004,700

700700

4,0004,000

1414

33,50033,500

5,2005,200500500

700700

4,0004,000

1313

28,10028,100

5,9005,900500500

3,5003,500700700

1,2001,200

1212

22,20022,200

5,9005,900500500

3,5003,500700700

1,2001,200

1111

Custos Por Semana ($)Custos Por Semana ($)

16,30016,30013,80013,80011,30011,3009,9009,9008,5008,5007,1007,1006,1006,1005,1005,1003,4003,4001,7001,700Custo Semanal Custo Semanal AcumuladoAcumulado

2,5002,500

800800

500500

1,2001,200

1010

2,5002,500

800800

500500

1,2001,200

99

1,4001,400

800800

600600

88

1,4001,400

800800

600600

77

1,4001,400

800800

600600

66

1,0001,0001,0001,0001,7001,7001,7001,7001,7001,700Custo Semanal Custo Semanal TotalTotal

1,0001,000

55

1,0001,000

44

JJKK

IIHHGG

1,0001,000700700

33

EEDDCC

1,0001,0001,0001,000BB

FF

AA

AtividadesAtividades

700700

11

700700

22

92,00092,000

4,0004,000

4,0004,000

2020

88,00088,000

4,0004,000

4,0004,000

1919

84,00084,000

4,0004,000

4,0004,000

1818

80,00080,000

14,00014,000

10,00010,000

4,0004,000

1717

66,00066,000

14,00014,000

10,00010,000

4,0004,000

1616

52,00052,000

14,00014,000

10,00010,000

4,0004,000

1515

38,00038,000

4,7004,700

700700

4,0004,000

1414

33,50033,500

5,2005,200500500

700700

4,0004,000

1313

28,10028,100

5,9005,900500500

3,5003,500700700

1,2001,200

1212

22,20022,200

5,9005,900500500

3,5003,500700700

1,2001,200

1111

Custos Por Semana ($)Custos Por Semana ($)

16,30016,30013,80013,80011,30011,3009,9009,9008,5008,5007,1007,1006,1006,1005,1005,1003,4003,4001,7001,700Custo Semanal Custo Semanal AcumuladoAcumulado

2,5002,500

800800

500500

1,2001,200

1010

2,5002,500

800800

500500

1,2001,200

99

1,4001,400

800800

600600

88

1,4001,400

800800

600600

77

1,4001,400

800800

600600

66

1,0001,0001,0001,0001,7001,7001,7001,7001,7001,700Custo Semanal Custo Semanal TotalTotal

1,0001,000

55

1,0001,000

44

JJKK

IIHHGG

1,0001,000700700

33

EEDDCC

1,0001,0001,0001,000BB

FF

AA

AtividadesAtividades

700700

11

700700

22

$ 0

$ 10

$ 20

$ 30

$ 40

$ 50

$ 60

$ 70

$ 80

$ 90

$ 100

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20


Saídas: Baseline de Custos – Relatório por Atividade

TEMPO DE DURAÇÃO DO PROJETO (MÊS)

WBS ATIVIDADES CUSTO TOTAL 1 2 3 4 5 6 7 8

1 A

1.1 - a1

1.2 - a2

1.3 - a3

1.4 - a4

2 B

2.1 - b1

2.2 - b2

3 C

3.1 - c1

3.2 - c2

3.3 - c3

3.4 - c4

TOTAL DO MÊS

TOTAL ACUMULADO


Exemplo: (Fleming & Koppelman, 1999). O projeto foi planejado para custar $ 1.000 e tem um ano de prazo para ser concluído. Supondo que os dispêndios sejam lineares ao longo do tempo, calcula-se gastos da ordem de $ 250 por trimestre.

1 2 43

250

500

750

1.000

Orçamento planejado

Baseline de Custos – Exemplo 1


1 2 43

250

500

750

1.000

Dispêndios mais lentos nas pontas

Dispêndios Lineares

Baseline de Custos – Exemplo 1


2.4. Controle de Custos


O controle dos custos está associado a (a) determinar desvios reais no baseline de custos, (b) gerenciar tais desvios quando e da forma em que surgirem, e (c) influenciar os fatores que criam as alterações no baseline de custos de forma a garantir que estas sejam benéficas para o desempenho do projeto.

Processo de Controle de Custos


O controle dos custos inclui:

• Monitorar o desempenho do custo para detectar as variações reais em relação ao plano

• Assegurar que todas as mudanças adequadas estão registradas corretamente no baseline de custos

• Impedir que mudanças incorretas, não apropriadas ou não autorizadas sejam incluídas no baseline de custos

• Informar adequadamente aos stakeholders sobre as mudanças autorizadas.

O controle de custo inclui descobrir o “porquê” das variações, tanto positivas quanto negativas.

Processo de Controle de Custos


Exemplo: (Fleming & Koppelman, 1999). O projeto foi planejado para custar $ 1.000 e tem um ano de prazo para ser concluído. Supondo que os dispêndios sejam lineares ao longo do tempo, calcula-se gastos da ordem de $ 250 por trimestre.

1 2 43

250

500

750

1.000

Orçamento planejado – Curva “S”

Controle de Custos de Projetos – Exemplo 1


Ao final do 1º trimestre, os gastos reais do projeto atingiram $230, evidenciando que o projeto está $20 abaixo dos gastos previstos. Isso poderia passar a falsa impressão de que o projeto está gerando economia.

1 2 43

250

500

750

1.000


Custo realizado de $230



Porém, ao analisar com maior profundidade, observou-se que o ganho físico (ou valor agregado) no trimestre foi de $200, isto é, até a data, foram entregues (materializados), apenas $200 do total de trabalho planejado para a entrega do projeto. Desse modo, pode-se concluir que o projeto apresenta atividades em atraso, restando realizar $50 dos trabalhos planejados para o período. Por outro lado, observa-se ainda que o projeto consumiu $230 para agregar apenas $200, donde se conclui que além de atrasado, o projeto está operando acima do orçamento planejado. Essa visão é bastante diferente da economia demonstrada no slide anterior.

1 2 43

250

500

750

1.000


Custo realizado de $230

valor agregado de $200



A análise do valor do trabalho realizado (EVA), em suas várias formas, é o método mais comumente utilizado na medição do desempenho físico e financeiro de um projeto. Integra medições de escopo, custo e cronograma para auxiliar a equipe de gerência do projeto a avaliar continuamente o seu desempenho. O EVA Fundamenta-se nas seguintes métricas:

AC (Actual Cost) ou ACWP (actual cost of work performed) – Quanto o trabalho já concluido efetivamente custou ?• EV (Earned value) ou BCWP (budget cost for work performed) – Em quanto estava orçado o trabalho já concluído?• PV (Planned Value) ou BCWS (budget cost for work scheduled) – Qual o custo orçado do trabalho que deveria ter sido feito até a data presente (pelo plano inicial) ?

Earned value management (EVM) é o controle contínuo do desempenho do projeto através das métricas do EVA.

Earned Value Analysis (EVA)


1o. QuartoR$ 1000

2o. QuartoR$ 1000

SalaR$ 1000

CozinhaR$ 1000

BanheiroR$ 1000

SEMANA PV Obra Física EV AC

1 R$ 1.000 Q1 R$ 1.000 R$ 1.500

2 R$ 2.000 ½ Q2 R$ 1.500 R$ 2.200

3 R$ 3.000 ½ Q2 + Sala R$ 3.000 R$ 3.000

4 R$ 4.000 Banheiro + ½ Cozinha R$ 4.500 R$ 4.000

5 R$ 5.000 ½ Cozinha R$ 5.000 R$ 6.000

EVA – Exemplo 3


AC ou ACWP – actual cost of work performed EV ou BCWP – budget cost for work performed PV ou BCWS – budget cost for work scheduled

Indicadores de Variação:– CV = EV – AC Variação de Custo (CV: positivo ou negativo)– SV = EV – PV Variação de Cronograma (SV: positivo ou negativo)

Índices de Desempenho:– CPI = EV / AC Índice de Desempenho de Custo (CPI > ou CPI < 1)– SPI = EV / PV Índice de desempenho de Cronograma (SPI > ou SPI < 1)

EVA – Variações e Indicadores de Desempenho


1o. QuartoR$ 1000

2o. QuartoR$ 1000

SalaR$ 1000

CozinhaR$ 1000

BanheiroR$ 1000

SEMANA PV EV AC

1 R$ 1.000 R$ 1.000 R$ 1.500

2 R$ 2.000 R$ 1.500 R$ 2.200

3 R$ 3.000 R$ 3.000 R$ 3.000

4 R$ 4.000 R$ 4.500 R$ 4.000

5 R$ 5.000 R$ 5.000 R$ 6.000

Controle de Custos Controle de Cronograma

SEMANA CV CPI SV SPI

1 - R$ 500 0,67 R$ 0 1,00

2 - R$ 700 0,68 - R$ 500 0,75

3 R$ 0 1,00 R$ 0 1,00

4 R$ 500 1,12 R$ 500 1,12

5 - R$ 1.000 0,83 R$ 0 1,00

EVA – Exemplo 3


EVA – Exemplo 5


• Regra do 50/50: Metade do orçamento é considerado ao início do trabalho. A outra metade só é considerado ao final do trabalho. Num projeto com grande número de elementos, a distorção é mínima

• 0/100: (geralmente usada em trabalhos de curta duração) - nenhum orçamento é considerado até que o trabalho esteja realizado

• % completo: (mais difícil de ser aplicado) – o orçamento será considerado em consonância com o percentual do trabalho executado

EVA – Discussão: Como Avaliar o status do Projeto Físico ?


Um grande problema encontrado durante a avaliação dos custos incorridos contra o trabalho realizado consiste do deslocamento do fluxo de caixa dentro do projeto, decorrente do adiamento de pagamentos ou da geração de estoques, fruto da aplicação de variados modelos de suprimentos (Vargas, 2002)

EVA – Discussão: Como Avaliar os Custos Reais do Projeto

Orçamento

Valor Agregado

Custos Incorridos

Data Atual

? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?

Custos Reais (contábil) devem ser reduzidos:- pagamentos antecipados efetuados sem a realização do trabalho;- aquisição de materias/equipamentos sem a realização do trabalho

Custos Reais (contábil) devem ser aumentados:- trabalhos realizados por terceiros sem pagamento realizado;- negociação para adiamento de pagamentos de trabalhos realizados;- atrasos em pagamentos(faturas atrasadas, etc.


3. A Precificação de Projetos


Precificar projetos é uma arte! “... apoiada entretanto pela informação adequada do orçamento do cliente e do preço praticado pela concorrência.” (Kerzner 2001)

Preço é um dos componentes da estratégia mercadológica (marketing mix: Produto, Preço, Promoção, Ponto de Venda ou Canal de distribuição)

A Precificação de Projetos

A precificação de um projeto é um processo que tem início muito antes do desenvolvimento do plano do projeto ou da proposta - bem antes do WBS!

Discussão:

1. Qual a relação entre preço e custo ? 2. O menor preço será sempre o vencedor ?3. Existe incompatibilidade entre o racional de preços da área comercial e o

de custos do gerente do projeto ? Existe espaço para o acordo ?4. A qual critério deveria estar associada a avaliação de desempenho do

projeto e do gerente do projeto ?


Diretos Recursos (labor) Internos $

Recursos (labor) de Terceiros $Custos de Viagem e Deslocamentos

$

Custos de Material $SUB-TOTAL $

Indiretos Administrativos $Outros $

SUB-TOTAL $Despesas Marketing e Vendas $

SUB-TOTAL $

Riscos $SUB-TOTAL $

Margem Padrão %

$

TOTAL - PREÇO PADRÃO $

Descontos (-) $Preço Prêmio (+) $

TOTAL – PREÇO REVISADO

$

MARGEM REVISADA %

IMPOSTOS $

PREÇO FINAL PARA O CLIENTE

$

MARGEM PARA O GP %

• Até onde vai o compromisso do GP ?• Qual o critério para a avaliação do

GP ? • Como alocar custos indiretos?

A Precificação de Projetos - Uma Sugestão de Modelo


1. Eppen, G.D.; Gould, F.J.; Schimidt, C.P.; Moore, J.H.; Weatherford, L.R. (1998). Introductory Management Science. 5th Edition. Prentice Hall, New Jersey USA pp. 702

2. Fleming, Q.W.; Koppelman, J.M. (1999). Earned Value Project Management. 2nd Edition. Newton Square: Project Management Institute

3. Kerzner, H. (2001). Project Management – A System Approach to Planning, Scheduling and Controlling. 7th edition. John Wiley & Sons, New York USA, pp. 1203

4. Project Management Institute (2000). The Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide). PMI Publishing Division, Pennsylvania USA, pp. 216

5. Ross, S.A.; Westerfield, R.W.; Jaffe, J.F. (1995). Administração Financeira – Corporate Finance. Tradução de Antônio Zoratto Sanvicente. Atlas, São Paulo, pp. 698

6. Shtub, A.; Bard, J.F.;Globerson, S. (1994). Project Management – engineering, Technology and Implementation. Prentice Hall, Englewood Cliffs, NJ, pp. 634

7. Vargas, R.V. (2002). Análise de Valor Agregado em Projetos. Brasport, Rio de Janeiro, pp. 99

8. Verzuh, E. (1999). The Fast Forward MBA in Project Management. John wiley & Sons, New York USA, pp. 332

Bibliografia

planejamento de custos

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