planejamento estrategico

Estratégia Execu.va

Estratégia Execu.va do curso de pós-‐graduação de Gestão em Negócios

Prof. Msc. Adriano Amaral E-‐mail: [email protected]

Twi<er: @didi_amaral Facebook: Adriano Amaral (usar gmail)

O que vamos ver? 1. Elaboração de Planejamento Estratégico

• 1.1. Introdução aos conceitos de Planejamento Estratégico. Intenções Estratégicas: elaboração de missão, visão, valores;

• 1.2. Diagnós.co Estratégico Interno. Forças compe..vas (Porter). Atra.vidade do negócio. Cadeia interna de valor; • 1.3. Elaboração do Plano Estratégico e Mapa de Acompanhamento.

2. Análise de ambiente estratégico e elaboração de cenários • 2.1. Diagnós.co Estratégico Externo e Construção de Cenários. Análise PESTA (Polí.ca, Econômica, Social, Tecnológica e Ambiental);

• 2.2. Ferramentas de análise: Matriz SWOT, BCG e GE/McKinsey; • 2.3. Construção de cenários. Modelo das incertezas crí.cas.

3. Balanced ScoreCard. Princípios (BSC): instrumento de gestão • 3.1. O BCS como ferramenta para Gestão Estratégica: definição e conceitos • 3.2. As perspec.vas do BSC: financeira, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento. • 3.3. Implementação do BSC e sua eficácia na gestão estratégica.

4. Empreendedorismo Estratégico • 4.1. Conceitos relacionados a empreendedorismo e intra-‐empreendedorismo. O empreendimento e avaliação de oportunidade;

• 4.2. Elaboração do Plano de Negócios. Elementos. Construção de Cenários e Estratégia; • 4.3. Plano Operacional. Aspectos econômico-‐financeiros.

Na real...estratégia é foco!

•  Declarações Estratégicas •  Plano e Mapa de Acompanhamento •  Matriz SWOT e BCG •  Elaboração de Cenários e Forças de Porter •  BSC – Balanced Score Cards •  Empreendedorismo 2.0

Quem sou eu???

•  Adriano Amaral – Mestrado em Gestão, aplicação de Sistemas Dinâmicos

– Diretor de Mul.nacional Chinesa – Huawei – Engenheiro de formação

•  Mas e daí!?!?!? – Amante de Metaisica, de música, de livros, fillmes...

– De Passeios e viagens...

Governo Ubiquo...em todo lugar!

Quem sou eu???

“Prefiro ser essa metarmofose ambulante, Do que ter aquela velha opinião formada Sobre tudo...” Raul Seixas

Abordagem Ortodoxa e Tradicional

Abordagem Inovadora e Contextual

?

Em que mundo estamos vivendo?

Social Media Prisma! Social Prisma Pe

rspe

c.ve

Video do GooglePlex

Outras empresas aderiram...

www.paulomilreu.com.br.

www.paulomilreu.com.br.

•  hpp://vimeo.com/neolabels/digitallife

Das Cavernas...as fazendas

Para Indústria....para pós guerra...

A era da Informação!!! Paramos ai?

Comportamento dos brasileiros nas redes sociais

Fonte: estudo IBOPE set./2010 realizado em 11 regiões do país. Amostra: Total de 8.561 entrevistados; Público: pessoas acima de anos;

Regiões: CAM, BH, RJ, SP, FLO, POA, FOR, REC e SAL

Ø O acesso as redes sociais foi incorporado à rotina dos brasileiros. 60% usam as

redes há 3 ou mais anos;

Ø Um terço fica conectado no mínimo 1 hora por dia;

Ø Orkut ocupa o 1o. lugar na preferência do público enquanto Twitter e Facebook

disputam a segunda posição;

Ø As classes AB e C tem a mesma participação de acesso - 45%;

Ø Do total de internautas que não acessam as redes, 34% tem interesse em fazer parte;

Ø A maioria dos consumidores aprova ações das marcas nas redes sociais.

Revolução Social

E a saúde....o futuro é Social!

E nos primórdios...

hpp://www.britannica.com/EBchecked/media/2536/Charlie-‐Chaplin-‐in-‐Modern-‐Times

•  Tarefas simples e sequenciais •  Pessoas como recurso •  Migração do artesanal para linha de produção (Ford) •  Baixa complexidade •  Produção Rígida

Fonte: Gestão do Fator Humano – Uma visão baseada em Stakeholders

•  Caracteriza-‐se pela produção flexível, pelo trabalho intelectual, e em .mes.

•  1956 foi o marco da passagem da era industrial para a era pós-‐industrial; Bens Intangíveis passa a ser mais importantes;

•  Os colaboradores do escritório passam a ser os atores principais;

•  O foco da compe..vidade passa a ser a inovação, a alta qualidade e o custo;

•  A força motriz – Tecnologia Industrial – Flexibilidade e eficiência.

•  1960, 1970 – florescem as teorias de planejamento estratégico.

Fonte: Gestão do Fator Humano – Uma visão baseada em Stakeholders

•  1990 transformação das economias industriais com a ampla difusão dos “Networked Computers”. •  As a.vidades de processamento de informação passaram a ser o coração das economias industriais, surgindo um novo paradigma os empreendimentos em rede (network). •  Empresas, regiões ou nações dependem da aplicação da Gestão do Conhecimento; •  Mercados em escala global •  A decisão estratégica deve ser flexível e capaz de conseguir integração organizacional. •  O trabalho humano passa a ser o de “inventar as respostas a serem dadas a um ambiente social complexo e instável”. Fonte: Gestão do Fator Humano – Uma visão baseada em Stakeholders

Paramos por ai?

Enterprise 2.0 is the use of "Web 2.0" technologies within an organiza.on to enable or streamline business processes while enhancing

collabora.on -‐ connec.ng people through the use of social-‐media tools. Enterprise 2.0 aims to help employees, customers and suppliers collaborate, share, and organize informa.on.

Empresa 2.0

"the use of emergent social soyware plazorms within companies, or between companies and their partners or customers". Andrew Mcaffe, Harvard Professor

Empresa 2.0 •  Exper7se loca7on

–  capacidade de especialização que oferece às empresas a capacidade de resolver problemas de negócios que são diiceis de ar.cular ou se comunicar de forma explícita e que envolvem pessoas altamente qualificadas;

•  Corporate blogging –  Como os blogs pessoais, blogs corpora.vos usam a tecnologia de blogs -‐ neste caso por

mensagens liderança, revistas online e fóruns de gestão do conhecimento; •  Corporate wikis

–  Wikis Copora.vos proposcionam um ambiente de fácil u.lização para especialistas publicar a sua interpretação sobre qualquer assunto. Um wiki corpora.va pode capturar as mensagens corpora.vas, cultura organizacional;

•  Internal community plaAorms –  Plataformas de comunidade interna proporcionam um ambiente para os funcionários de

empresas para criar um fórum virtual para par.lhar as suas opiniões, conhecimento e especialização no assunto sobre temas de interesse.

•  Idea genera7on –  Geração de idéias -‐ também conhecida como ideação -‐ pode implicar uma metodologia

estruturada para a coleta de negócios e incubação de ideias inovadoras que possam amadurecer com a par.cipação da comunidade

hpp://en.wikipedia.org/wiki/Enterprise_2.0

Exemplos

Capital Humano

Capital Tangível (Bens, Imóveis, Maquinario,

etc..)

Capital Intangível ou Intelectual:

Estrutura Interna (conceitos, modelos, processos e sistemas) Estrutura Externo (Marca, clientes, reputação) Capital Humano (competências, habilidades, valores)

Boa definição para planejamento...

Planejar X Administrar

Pensamento Estratégico

Onde Estou? O que fazer? Onde quero chegar?

Dimensões...

Estratégico

Tá.co

Operacional

Negócio

Modelagem do Negócio! •  Iden.ficação do Negócio Atual – Quem é mesmo seu cliente? – Quais são os beneicios procurados pelo cliente? – Qual é a tecnologia que nós iremos u.lizar – Quem são e quem serão nossos concorrentes?

•  Adequação do negócio ao século XXI –  Evite a miopia –  Pergunte e ouça o cliente! – Use o “farol alto”, abra o foco da lente, divulgue para todos

Variá

veis de

Mercado

Econômicas

Demográficas

Polí.cas

Culturais

Tecnológicos

Legais

Ecológicas

Sociais

Externas

Variá

veis de

Mercado

Clientes

Concorrentes

Canais de Distribuição

Fornecedores

Recursos Humanos

Produtos

Analise do Setor

Comunidade

Internas

Negócio à Estratégia

Ligar o consumidor a marca! WWW.PLANNERFELIPEMORAIS.BLOGSPOT.COM.BR

Exemplos de visões ampla de negógios...

Visão ampla

Nike A.tude

Mont Blanc Prazer em Escrever

Fedex Paz de Espírito

Harley Davidson Es.lo de Vida

GM Pessoas em Movimento

Revlon Beleze e Esperança

Revista Exame Idéias

Google Novidade

Etapas de Planejamento Declarações Estratégicas

Visão e Missão

Análise Interna Análise Externa

Definição das Metas e Obje.vos

Formulação das Estratégias e polí.cas

Desdobramento de Projetos e Operações

Execução Controle

Retroalim

entação

Planejam

ento Estratégico

Elaboração de Projetos e

Alocação de Recursos

Gerencim

ento Estratégico de Projetos

Estratégico

Tá.co

Operacional

Estratégia e Cultura Organizacional Missão

Visão

Obje7vos Organizacionais

Análise Ambiental Análise Organizacional

Quais Oportunidades e Ameaças existem no Ambiente

Quais as Forças e Fraquezas da Organização

Estratégia Organizacional

SWOT Analysis

Fonte: Livro texto pag 42.

Resultados Esperados

Planejamento Estratégico

• Plano Estratégico • Necessidade de Recursos


Captação de Recursos

• Estrutura Organizacional de suporte a Projetos • Plano de Projeto de Captação de Recursos

Gerenciamento Estratégico de Projetos

• Processos de Suporte a Projetos • Plano de Implantação do Gerenciamento Estratégico

Visão de Futuro •  Representa o que a organização pretende ser, como ela quer ser reconhecida

•  Estabelece a direção e o foco da organização •  Garante o alinhamento e o comprome.mento dos colaboradores

•  Boas prá.cas –  Focada no futuro – Mo.vadora e Inspiradora –  Fácil de Comunicar –  Posi.va e O.mista –  Detalhada Compar.lhada e apoiada –  Desafiante, mas fac�vel –  Direção e Foco –  Inspira a Elaboração de obje.vos e metas

Porque ter uma visão? •  Controlar melhor o des.no da empresa. •  Ques.onar o estado atual confortável (perceber que o

atual •  sucesso operacional não é garan.a para o futuro) ou

inadequado. •  Ins.gar a necessidade de se livrar dos problemas atuais. •  Tornar o comportamento incongruente mais percep�vel. •  Promover um sonho comum e coordenar o trabalho em

equipe. •  Criar a necessidade de obter mais recursos para o negócio. •  Provocar a exploração de uma nova oportunidade ou

ameaça.

Akio Morita....Sony

“Vamos nos tornar a empresa mundialmente conhecida que mudou a imagem de má

qualidade dos produtos japoneses...criaremos produtos que estarão presentes no mundo inteiro...entraremos no mercado norte-‐

americano e seremos bem sucedidos. Daqui a 50 anos nosso nome será conhecido no

mundo inteiro, Made in Japan...será sinônimo de produtos de qualidade”

•  Propósito: Trabalharmos juntos para um mundo mais saudável.

•  Missão: U.lizar a ciência e os nossos recursos globais para melhorar a saúde e o bem-‐estar em todas as fases da vida.

•  Valores: Foco no cliente, Apoio à comunidade, Respeito pelas pessoas, Desempenho, Colaboração, Liderança, Integridade, Qualidade e Inovação.

•  Para realizar nossa missão, afirmamos nossos valores de:

Obje.vos de longo prazo, visão ambiciosas...exemplos:

•  Tornar-‐se uma empresa de U$ 125 bilhões no ano 2000 (Wal-‐Mart)

•  Tornar-‐se o mais poderoso, abrangente, de melhor qualidade de serviços e porzolio diversificado que o mundo já viu (CityBank, 1915)

•  Tornar-‐se a empresa dominante no mercado de aviação comercial e trazer o mundo para era a jato (Boeing, 1950)

•  Esmagar a Adidas (Nike, 1960) •  Destruiremos a Yamaha (Honda, 1970) •  “Criar um mundo onde todos possam se sen.r crianças.” (Walt Disney)

Visão

•  Resultado que se pretende obter se a organização executar bem sua missão

Visão Externa

•  Como estará a organização no horizonte de tempo estratégico, em termos de novas competências e novas áreas de atuação

Visão Interna

Indica o rumo e projeta expecta.vas para determinado horizonte de tempo, apontando a distância entre a situação atual e a desejada.

Como deve ser a Missão?

•  Razão de ser da empresa •  Qual o seu propósito •  O que a empresa faz •  Principais conquistas para os próximos anos •  Estabelecimento da direção organizacional

Diferença entre Visão e Missão

Visão Sonha para o negócio

Aonde vamos

Passaporte para o futuro

Projeta quem desejamos ser

Inspiradora e desafiadora

Detalhada

Focalizada no futuro

Missão Iden.fica o negócio

A par.da

Carteira de Iden.dade da empresa

Iden.fica quem somos

Mo.vadora

Foco do presente, para o futuro

Bussola que indica o norte

4 Pilares da Missão

Missão

Tendências de Mercado

Clientes

Produtos e Serviços

Competências Corpora.vas

Abordagem Limitada X Ampla

Fórmula da Missão

Verbo da Ação

• O que fazemos?

Negócio de Mercado

• De que modo e para quem fazemos?

Desafio

• Qual o nosso desafio?

•  Deve ser escrita após ampla discussão, considerando todos os níveis. •  Permite que todos tenham a mesma percepção do significado da empresa

•  “ Um computador em cada mesa de escritório e em cada residência, todos rodando com soywares da Microsoy”

•  “Dar às pessoas pobres a chance para comprar as mesmas coisas que as pessoas ricas” – Wal-‐Mart

•  “Organizar as informações do mundo e faze-‐las universalmente acessíveis e úteis” – Google

•  “Melhorar a qualidade de vida humana; aumentar a autoconfiança e a preocupação com os outros; e ajudar as pessoas a evitar emergências, preparar-‐se para elas e enfrentá-‐las.” – Cruz Vermelha

Exemplos de Missão

Outros Exemplos

Consequências Futuristas...

Valores e Competências

Valores •  Explicitam a é.ca e moral da organização •  Mo.vam todos os colaboradores •  Clarificam as responsabilidades sociais •  Impulsionam para conquistas •  Exemplos –  Excelência no atendimento –  Valorização e qualificação dos recursos humanos –  É.ca, transparência e responsabilidade –  Crescimento e aprimoramento con�nuo –  Confiança e respeito –  Cooperação – Obje.vidade e Simplicidade –  Reciprocidade

Talento Humano

Competência SABER FAZER ACONTECER

Alcançar Metas Agregar valor

Obter Excelência Empreender

Habilidade SABER FAZER

Aplicar o conhecimento

Resolver problemas Criar e Inovar

Conhecimento SABER

Aprender a aprender

Aprender con.nuamente

Aumentar conhecimento

Livro texto, pag. 54

Competências desejas pelas organizações

•  Orientação para resultados •  Capacidade de trabalhar em

equipe

•  Liderança •  Relacionamento Interpessoal •  Pensamento sistêmico: visão do

todo •  Comunicabilidade •  Empreendedorismo •  Negociação

•  Capacidade de atrair e reter colaboradores

•  Mul.funcionalidade •  Capacidade de Inovar

•  Percepções de tendências

•  Visão de Processos •  Conhecimento da realidade

externa •  Garra e Ambição •  Por a mão na massa: carregar o

piano •  Habilidade em lidar com paradoxos

•  Domínio do inglês •  Domínio do espanhol

Livro texto

Competências 2.0 •  Flexibilidade e Capacidade de Adaptação •  Crea.vidade e Capacidade Resolu.va •  Inovação •  Trabalho em equipes...Virtuais! •  Capacidade crí.ca •  Geração de Confiança •  Gestão da Incerteza •  Gestão da Informação •  Gestão do Conhecimento •  Visão Global (Tradutores)

•  hpp://prezi.com/cq2mlkmsstb7/8-‐competencias-‐20/ •  hpp://www.rrhhsocialmedia.com/las-‐7-‐competencias-‐2-‐0/

Dimensões em ação!

Querer

Quero

Não Quero

Saber

Sei

Não Sei

Poder

Posso

Não Posso

O que é a Cultura Organizacional? •  Percepções comuns dos membros de uma organização

•  7 caracterís.cas que capturam a essência da cultura Organizacional: – Grau de inovação e tomada de risco – Atenção ao detalhe – Orientação aos produtos – Orientação as pessoas – Orientação para .mes – Grau de agressividade –  Ênfase em estabilidade

Exemplos de Cultura: HP Way •  A HP se assenta em quatro polí.cas principais:

1.  A HP não dissemina as pessoas por sexo,raça ou religião.A empresa quer um ambiente de trabalho com maior diversidade de pessoas,isso ajuda a resolver os problemas;

2.  Na HP ninguém é demi.do sem ter a chance de melhorar seu desempenho.Na HP não se demite,sem primeiro ter o aval de mais de uma pessoa,no mínimo três pessoas;

3.  A HP não faz dis.nção pelos cargos que ocupa,ou seja todos são tratados da mesma maneira;

4.  A HP valoriza muito a é.ca,cujo a é.ca é um fator que não tem preço ou seja é inegociável. A falta de é.ca é o único fator grave que pressupõe a demissão sumarias,os valores e princípios da HP;são os atra.vos mais fortes para os funcionários,que montam planos de carreiras e cuidam do próprio desenvolvimento pessoal.Qualquer funcionário pode candidatar-‐se on-‐line a outras funções e mudar de área,caso isso seja importante para o seu crescimento profissional sem ser barrado pelo chefe.

•  Temos confiança e respeito das pessoas. •  Nós nos concentramos em um alto nível de realização e contribuição.

•  Nós conduzimos nossos negócios com integridade inflexível.

•  Alcançamos nossos obje.vos comuns através de trabalho em equipe.

•  Nós incen.vamos a flexibilidade e a inovação.

Exemplos de Cultura: HP Way

Exemplos de Cultura: Google •  10 coisas que sabemos ser verdadeiras:

–  O foco no usuário e tudo o mais que ele fizer; –  É melhor fazer uma coisa muito, muito bem; –  Rápido é melhor que lento; –  Democracia na Web funciona!; –  Você não precisa estar na sua mesa para dar uma resposta; –  Você pode ganhar dinheiro sem fazer o mal; –  Há sempre mais informação lá fora; –  A necessidade de informações ultrapassa todas as fronteiras; –  Você pode ser sério sem um terno; –  Ó.mo não é bom o suficiente.

Vantagem Compe..va

Bases da Vantagem Compe.va

•  Liderança de Custos – Fator Crí.co para o Sucesso – Cadeia de Valor

•  Diferenciação – Cadeia de Valor

Fatores Crí.cos de Sucesso •  Os fatores crí7cos de sucesso, em inglês Cri7cal Success Factor

(CSF), são os pontos chave que definem o sucesso ou o fracasso de um obje.vo definido por um planejamento de determinada organização.

•  Quando bem definidos, os fatores crí.cos de sucesso se tornam um ponto de referência para toda a organização em suas a.vidades voltadas para a sua missão

•  Fatores Crí7cos de Sucesso também são fatores que definem as principais orientações que a gestão deve seguir na implementação de um verdadeiro controle sobre os processos de Gestão da Informação.

•  Os fatores crí.cos de sucesso de qualquer indústria devem sa.sfazer três critérios genéricos: –  1. Aplicabilidade a todos os concorrentes; –  2. Relevância decisiva; –  3. Possibilidade de controlo pelas empresas.

Cadeia de Valor

•  Uma cadeia de valor representa o conjunto de a.vidades desempenhadas por uma organização desde as relações com os fornecedores e ciclos de produção e de venda até à fase da distribuição final.

•  A vantagem compe..va é, cada vez mais, fruto das capacidades de eficácia e eficiência com que uma organização administra todo o sistema.

A.vidades que Compõe a Cadeia de Valor

•  A7vidades Primárias: É possível iden.ficar cinco a.vidades genéricas primárias em qualquer indústria, são elas: Logís.ca interna, Operações, Logís.ca Externa, Marke.ng e vendas. (Para saber mais veja figura abaixo).

•  A7vidades de Apoio: Como as a.vidades primárias, estas podem ser divididas em uma série de a.vidades de valor dis.ntas, específicas a uma determinada indústria, porém são classificadas de forma genérica em quatro categorias: Aquisição, Desenvolvimento de tecnologia, Gerência de recursos humanos e Infra-‐estrutura. (Para saber mais veja figura abaixo).

Cadeia de Valor

Cadeia de Valor

•  “O modo como cada a.vidade é executada, combinado com seu custo, determinará se uma empresa tem custo alto ou baixo em relação à concorrência. O modo como cada a.vidade de valor é executada também irá determinar sua contribuição para as necessidades do comprador, e assim, para a diferenciação”

Nespresso!!!

Estratégia do Oceano Azul

Estratégia do Oceano Azul

Oceano Vermelho

•  Compe.r nos espaços de mercado existentes;

•  Vencer os Concorrentes •  Aproveitas a demanda existente

•  Exercer trade-‐off valor-‐custo •  Alinhar todo o sistema de a.vidades da empresa com sua escolha estratégica de diferenciação ou baixo custo.

Oceano Azul

•  Crias espaços de mercado inexplorados;

•  Tornar a concorrência irrelevantes;

•  Criar e capturar a nova demanda;

•  Expandir o trade-‐off valor-‐custo

•  Alinhar todo o sistema de a.vidades da empresa em busca de diferenciação e baixo custo

Implementando Oceano Azul

Fonte: Kim e Mauborgne (2005)

Modelo das 4 Ações

Etapas de Planejamento Declarações Estratégicas

Visão e Missão

Análise Interna Análise Externa

Definição das Metas e Obje.vos

Formulação das Estratégias e polí.cas

Desdobramento de Projetos e Operações

Execução Controle

Retroalim

entação

Planejam

ento Estratégico


Alocação de Recursos

Gerencim

ento Estratégico de Projetos

Matriz BCG •  Desenvolvida pela Boston Consul.ng •  Auxilia na alocação de inves.mentos em áreas definidas na

estratégia •  Suportar a análise de porzolio de produtos ou de unidades

de negócio baseado no conceito de ciclo de vida do produto

•  Algumas desvantagens deste modelo são: –  alta par.cipação de mercado não é o único fator de sucesso; –  crescimento de mercado não é o único indicador de atra.vidade de um mercado;

–  às vezes um "abacaxi" pode gerar mais caixa que uma "vaca leiteira".

Matriz BCG

Matriz BCG

•  Em ques7onamento (também conhecido como "ponto de interrogação" ou "criança-‐problemá.ca"): tem a pior caracterís.ca quanto a fluxo de caixa, pois exige altos inves.mentos e apresenta baixo retorno sobre a.vos e tem baixa par.cipação de mercado. Se nada é feito para mudar a par.cipação de mercado, pode absorver um grande inves.mento e depois de tornar um "abacaxi". Por outro lado, por estar em um mercado de alto crescimento pode-‐se tornar um produto "estrela“.

•  Estrela: exige grandes inves.mentos e são líderes no mercado, gerando receitas. Ficam frequentemente em equilíbrio quanto ao fluxo de caixa. Entretanto, a par.cipação de mercado deve ser man.da, pois pode-‐se tornar numa "vaca leiteira" se não houver perda de mercado.

Matriz BCG

•  Vaca leiteira: os lucros e a geração de caixa são altos. Como o crescimento do mercado é baixo, não são necessários grandes inves.mentos. Pode ser a base de uma empresa.

•  Abacaxi (também conhecido como "cão", "vira-‐lata" ou "animal de es.mação", expressões que não traduzem bem o conceito em português): os "abacaxis" devem ser evitados e minimizados numa empresa. Cuidado com os caros planos de recuperação. Invista se for possível na recuperação, senão desista do produto.

"Para ter sucesso, uma empresa precisa ter um porzolio de produtos com diferentes taxas de crescimento e diferentes par.cipações no

mercado. A composição deste porzolio é uma função do equilíbrio entre fluxos de caixa. Produtos de alto crescimento exigem

injecções de dinheiro para crescer. Produtos de baixo crescimento devem gerar excesso de

caixa. Ambos são necessários simultaneamente."

Bruce Henderson

Análise SWOT...ou melhor FOFA!

Forças Fraquezas

Oportunidades Ameaças

+ -‐ Internas

Externas

5 Forças de Michael Porter

Rivalidade entre os concorrentes •  Para a maioria das indústrias, esse é o principal determinante da

compe..vidade do mercado. Às vezes rivais competem agressivamente, não só em relação ao preço do produto, como também a inovação, marke.ng, etc. –  Número de concorrentes e repar.ção de quotas de mercado; –  Taxa de crescimento da indústria; –  Diversidade de concorrentes; –  Complexidade e assimetria informacional; –  Nível de publicidade; –  Grau de diferenciação dos produtos; –  As barreiras à saída .

•  Em situações de elevada rivalidade os concorrentes procuram a.vamente captar clientes, as margens são esmagadas e a atuação centra-‐se em cortes de preços e descontos de quan.dade.

Poder de Negociação dos clientes •  Os clientes exigem mais qualidade por um menor preço de

bens e serviços. Também compe.ndo com a indústria, forçando os preços para baixo. Assim jogando os concorrentes uns contra os outros. Também descrito como o mercado de realizações. A capacidade dos clientes de colocar a empresa sob pressão, e também, afetar os clientes com a sensibilidade à evolução dos preços. –  Análise RFM (economia) –  Preço da compra total –  Disponibilidade de informação do comprador em relação ao produto

–  Existência de produtos subs.tutos –  Da sua dimensão enquanto clientes –  Da sua capacidade de integração a montante

Poder de Negociação dos fornecedores

•  Também descrito como mercado de insumos. Fornecedores de matérias-‐primas, componentes e serviços para a empresa pode ser uma fonte de poder. Fornecedores podem recusar-‐se a trabalhar com a empresa, ou por exemplo, cobrar preços excessivamente elevados para recursos únicos. –  Grau de diferenciação dos insumos –  Custo dos factores de produção em relação ao preço de venda do produto

–  Ameaça de transmi.r integração dos fornecedores em relação à ameaça de integração por outras empresas

–  Ter somente um fornecedor para a empresa pode ser um ponto fraco, caso o fornecedor venha a falir ou mesmo a elevar os preços de matérias-‐primas muito maior em relação a concorrência.

–  ameaça de integração a montante ou a jusante.

Ameaça de Entrada de Novos Concorrentes

•  Muitas empresas entram no mercado com o desejo de conseguir uma fa.a (parcela) de um setor e frequentemente recursos substanciais. Caso haja barreiras de entradas que possam dificultar a sua inserção, fica mais dificil a sua fixação no mercado: a ameaça de entrada é pequena. Se o concorrente estabelecer-‐se pode haver perda de rentabilidade por parte de empresa. Com a ajuda de barreiras ficará muito diicil para o concorrente "roubar" os melhores clientes, assim caso o concorrente se estabelecer no mercado, ele eventualmente vai ficar com os piores clientes, portando pensando duas vezes antes de entrar no novo mercado. –  A existência de barreiras de entrada (patentes, direitos, etc) –  Acesso aos canais de distribuição –  Diferenciação dos produtos –  Exigências de capital –  Polí.cas governamentais –  Marca –  Vantagens absolutas de custo –  Economia de escala –  Custos de transição

Ameaça de produtos subs.tutos •  A existência de produtos (bens e serviços) subs.tutos no mercado, que

analisados, desempenha funções equivalentes ou parecidas é uma condição básica de barganha que pode afetar as empresas. Assim os subs.tutos (bens ou serviços) podem limitar os lucros em tempos normais, e como também podem reduzir as fontes de riqueza que a indústria pode obter em tempos de prosperidade.

•  Outro fator seria que, o produto comercializado ou produzido pela empresa possa tornar-‐se obsoleto com o tempo, para isso não ocorrer é preciso inves.r em avanços tecnológicos, produzir um derivado ou mesmo um novo produto. A organização deve ficar atenta as novas mudanças/tendências do mercado/produto. Caso não seja feito nada, a concorrência pode adquirir parte do mercado da empresa analisada. –  Relação preço/rendimento –  Nivel de diferenciação do produto –  Poder de barganha do comprador –  Qualidade do produto

Estratégia segundo Porter

BSC •  Balanced Scorecard é uma metodologia de medição e gestão de desempenho desenvolvida pelos professores da Harvard Business School, Robert Kaplan e David Norton, em 1992;

•  O BSC (Balanced Scorecard) foi apresentado inicialmente como um modelo de avaliação e performance empresarial, porém, a aplicação em empresas proporcionou seu desenvolvimento para uma metodologia de gestão estratégica;

•  Foco em Indicadores, par.ndo: definição da estratégia empresarial, gerência do negócio, gerência de serviços e gestão da qualidade

BSC – Indicadores Balanceados

Obje.vos do BSC

•  Esclarecer e traduzir a visão e a estratégia •  Comunicar e associar obje.vos e medidas estratégicos

•  Planejar, estabelecer metas e alinhar inicia.vas estratégicas

•  Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico

Componentes do BSC

BSC

Mapa estratégico

Obje.vo Estratégico

Indicador Meta

Plano Ação

Etapas do BSC Etapa 1 -‐ Arquitetura do programa de medição • O grande obje.vo desta etapa é promover uma compreensão e uma análise crí.ca dos direcionadores de negócio e da visão de futuro. Um segundo obje.vo é resgatar as diretrizes estratégicas, analisando sua coerência com os direcionadores de negócio e visão de futuro.

Etapa 2 -‐ Inter-‐relacionamento de obje.vos estratégicos • As a.vidades desta etapa implicam alocar os obje.vos estratégicos nas quatro dimensões do BSC, correlacionando-‐as entre si. Nesse processo poderão ou não surgir lacunas no inter-‐relacionamento, que deverão ser eliminadas ou preenchidas a par.r de novas discussões e análises do planejamento estratégico da organização.

Etapa 3 -‐ Escolha e elaboração dos indicadores • O obje.vo essencial da seleção de indicadores específicos para o BSC é a iden.ficação dos indicadores que melhor comuniquem o significado da estratégia que foi estabalecida.

Etapa 4 -‐ Elaboração do plano de implementação • Uma vez definidos os indicadores associados aos diferentes obje.vos estratégicos, definam-‐se metas, planos de ação e responsáveis, a fim de direcionar a implementação da estratégia.

KPI – Indicadores Chave de Performance

•  KPIs são comumente usados ��por uma organização para avaliar seu sucesso ou o sucesso de uma determinada a.vidade em que está envolvida. Às vezes o sucesso é definido em termos de progredir em direção a obje.vos estratégicos, mas muitas vezes, o sucesso é simplesmente a realização repe.da de algum nível de meta operacional (zero defeitos, sa.sfação do cliente 10/10 etc.)

•  Tipos de Indicadores –  Indicadores quan.ta.vos que podem ser apresentados como um

número. –  Indicadores prá.cos que fazem interface com os processos da

empresa existentes. –  Indicadores direcionais especificando se uma organização está cada

vez melhor ou não. –  Indicadores acionáveis ��são suficientemente no controle de uma

organização para efetuar a mudança. –  Indicadores financeiros u.lizados na medição de desempenho e ao

olhar para um índice operacional

Dimensões do BSC

Obje.vos Medidas Meta Inicia.vas e Responsáveis

Mapa Estratégico

Visão além do BSC

•  Strategic Ac.vity System •  Sustentability Scorecard •  System Dynamics Approach

Zona de Conforto

"De vez em quando é preciso subir num galho perigoso, porque é lá que estão as frutas" Will Rogers

Zona de Conforto

Zona de Expansão (borderline)

Zona de Risco

Completo Desconhecido...

Definição de Empreendedor

•  Inicia.va para criar e inovar •  Paixão pelo que faz •  U.lizar recursos de forma cria.va e transforma o ambiente ecônomico e social onde vive •  Assume riscos e a possibilidade de fracassar

Cauda Longa...Empreendedor 2.0

20 – Coisas que precisa saber sobre empreendedorismo!

1.  É raro quando uma pessoa é o que diz; valoriza nos outros, cul.va em si-‐mesmo Adotar a Cindy Crawford lema e nunca apontar suas falhas, mas não admitem seus erros

2.  Telefone E Email – As rodas que precisao de graxa 3.  Mantenha um padrão de comportamento e de negócios 4.  Preste atenção aos detalhes 5.  É realmente ganha-‐ganha -‐ não trabalho com pessoas que pensam de outra

maneira 6.  Foco 7.  Não bata a cabeça contra a parede – vai que funciona, mas isso não

significa que você não possa con.nuar inovando 8.  Seja gen.l, mas firme 9.  Nunca aponte suas falhas, mas admita seus erros 10.  MEDO: expecta.vas falsas que parecem reais

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20 – Coisas que precisa saber sobre empreendedorismo!

11.  Você sempre tem uma escolha 12.  As pessoas vão lutar com você em tudo – mantenha sua posição 13.  Percepção é realidade -‐ você está sempre criando uma impressão 14.  Tudo é uma negociação, mesmo se você não acha que é 15.  As pessoas ouvem o que querem e, geralmente, só se lembram do

que é nega.vo 16.  Generosidade parece ser bom 17.  Ter as conversas diiceis -‐ elas sempre valem a pena 18.  Passa rápido e sua saúde é a coisa mais importante -‐ cuidar dela /

torná-‐la uma prioridade 19.  Os axiomas de negócios an.gos são verdade, take “.me to hire

and be fast to fire” 20.  O caminho para o inferno realmente é pavimentada com boas

intenções

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Habilidades do empreendedor

1.   HABILIDADES TÉCNICAS; 2.   HABILIDADES GERENCIAIS; 3.   CARACTERÍSTICAS PESSOAIS

-‐ Conjunto de Realizações; -‐ Conjunto de Planejamento; -‐ Conjunto de Poder.

§  Possuir um perfil empreendedor é fundamental para começar seu próprio negócio, porém nem sempre uma pessoa reúne todas as caracterís.cas que marcam a personalidade de um empreendedor de sucesso.

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Habilidades Técnicas

•  Inclui principalmente o conhecimento técnico do negócio.

§  saber escrever; §  saber ouvir; §  captar informações; §  ser um bom orador; §  saber liderar; §  trabalhar em equipe; §  possuir know-‐how técnico.

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•  Inclui o conhecimento nas áreas envolvidas na criação, desenvolvimento e gerenciamento de uma nova organização. –  Marke.ng; –  Administração; –  Finanças; –  Operacional; –  Produção; –  tomada de decisão; –  controle de ações da organização; –  bom negociador.

Habilidades Gerenciais

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•  Conjunto de Realização: –  busca de oportunidade e inicia.va; –  correr riscos calculados; –  exigência da qualidade e eficácia; –  Persistência; –  comprome.mento;

•  Conjunto de Planejamento: –  busca de informações; –  estabelecimento de metas; –  planejamento e monitoramento sistemá.cos;

•  Conjunto de Poder: –  persuasão e rede de contatos; –  independência e auto-‐confiança.

Caracterís.cas Pessoais