UNIC- FACULDADE DE SORRISO

2º SEMESTRE ADMINISTRAÇÃO

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

SORRISO – MT

NOVEMBRO 2012

ACADEMICOS

CAROLINE LONGHI

CÁSSIO TOMAZ

EZEQUIAS CARRIAS DA SILVA

FRANCISCO ALVES

MAXSUEL XAVIER

NEUTON PEREIRA HERMES

OSTILIO SOUZA

ANDRÉ LUIZ VITALI

ELAINE DA SILVA

MARCELO BISPO

SIRLENE BROCH

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NAS ORGANIZAÇOES

Trabalho apresentado a Coordenação do Curso

de Administração, como requisito parcial para

obtenção do título de Bacharel em

Administração, orientado pelo Prof. e

Especialista Jazon Pereira.

SUMÁRIO

1 – INTRODUÇÃO

2 – ISO 9000

2.1 – APLICAÇÕES DAS NORMAS DA ISO 9000

2.2 – VANTAGENS

3 – VALE DO RIO DOCE

4 – TOYOTISMO

5 – PDCA

6 – FILME “O PLANO PERFEITO”

7 – NASA

7.1 – INFRA-ESTRUTURAS DA NASA

7.2 – PLANEJAMENTOS DAS MISSOES

8 – PRIMEIRA GUERRA MUNDIAL

8.1 – ESTRATÉGIAS DESENVOLVIDAS ENTRE AS GUERRAS

8.2 – PRINCIPIOS DAS ESTRATÉGIAS MILITARES

8.3 – ETAPAS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

8.4 – ARMAS DE MOVIMENTO ESTRATÉGICOS

9 – PRÉ-SAL

10 – SEGUNDA GUERRA MUNDIAL

11 – PARAMOUNT

12 - CONCLUSÃO

1 - INTRODUÇÃO

Planejamento Estratégico vem a ser uma metodologia gerencial, que permite

direcionar determinadas direções a serem tomadas por uma organização, no intuito de

alcançar um maior grau de interação com o ambiente, ou seja, é um processo contínuo durante

o qual é definidas e revisadas a visão de futuro, a missão da organização, os objetivos bem

como os projetos de intervenção que visam as mudanças desejadas. Permite que praticamente

todos os esforços realizados pela organização, independentemente de qual área, tenham

unidade e sejam coerentes com um objetivo único, o qual seria “obter um desempenho cada

vez maior”.

Planejamento Estratégico também pode ser considerado um processo ao qual apresenta

os caminhos a serem seguidos, de modo muito mais eficiente, eficaz e efetivo, com melhores

concentrações de esforços e também de recursos. Também pode ser considerado, como um

ato ao qual se decide antecipadamente o que fazer, de que maneira fazer, e quem deverão

fazer, para que se possa alcançar a situação desejada.

Caminhando lado a lado com o Planejamento Estratégico, temos a Administração

Estratégica, a qual estuda as necessidades sócia-técnica da organização, seu conjunto de

diretrizes, processos, cultura, capital e recursos, possibilitando a realização de seu negócio de

forma estruturada e integrada e consolidada. É interpretada como um mecanismo articulador e

estruturador de recursos e processos empresariais para o alcance dos resultados almejados, ou

seja, geração de bens, lucro e promoção do bem-estar social.

Definimos administração estratégica como um conjunto de orientações, decisões e

ações estratégicas que determinam o desempenho superior de determinada empresa em longo

prazo. Resumidamente, poderíamos conceituá-la como sendo a administração voltada a

fortalecer as competências da organização com os olhos voltados totalmente para a obtenção

de vantagens competitivas para com a concorrência.

A seguir exemplificaremos algumas organizações mundialmente conhecidas por suas

atividades variadas e com destaque expressivo em se tratando de Administração Estratégica, e

Planejamento Estratégico.

2 - ISO 9000

A abrangência da ISO 9000 máxima engloba pontos referentes à garantia da qualidade

em projeto, desenvolvimento, produção, instalação e serviços associados; objetivando a

satisfação do cliente pela prevenção de não conformidades em todos os estágios envolvidos

no ciclo da qualidade da empresa.

A ISO série 9000 compreende um conjunto de cinco normas (ISO 9000 a ISO 9004).

Entretanto, estas normas oficializadas em 1987, não podem ser consideradas normas

revolucionárias, pois elas foram baseadas em normas já existentes, principalmente nas normas

britânicas BS5750.

As normas ISO 9000 podem ser utilizadas por qualquer tipo de empresa, seja ela

grande ou pequena, de caráter industrial, prestadora de serviços ou mesmo uma empresa

governamental. Deve ser enfatizado, entretanto, que as normas ISO série 9000 são normas

que dizem respeito apenas ao sistema de gestão da qualidade de uma empresa, e não às

especificações dos produtos fabricados por esta empresa. Ou seja, o fato de um produto ter

sido fabricado por um processo certificado segundo as normas ISO 9000 não significa que

este produto terá maior ou menor qualidade que outro similar. Significa apenas que todos os

produtos fabricados segundo este processo apresentarão as mesmas características e o mesmo

padrão de qualidade.

Portanto, as normas ISO não conferem qualidade extra a um produto (ou serviço),

garantem apenas que o produto ou serviço apresentará sempre as mesmas características. Os

princípios básicos das normas de ISO 9000 são uma organização com documentação

acessível, ágil, que tenha equipamentos limpos e em bom estado. Mas um dos aspectos mais

importantes é o da auditoria interna. A empresa deve ser constantemente auditada, estar

sempre se auto-averiguando, para descobrir defeitos e promover as ações preventivas e

corretivas para que eles não se repitam. Enfim, vai montar um sistema de qualidade que faça

com que o empregado não se perca dentro da sua própria função. Agindo assim, tem

condições de atender à demanda, sabe onde estão as coisas, tem tudo documentado e, acima

de tudo, tem uma administração que está comprometida com a qualidade

As normas ISO 9001 á 9003 se aplicam em situações contratuais, que exijam

demonstração de que a empresa fornecedora é administrada com qualidade. A aplicação das

normas parte dos seguintes princípios:

Os produtos e serviços têm suas especificações definidas por: 1) regulamentos do

governo brasileiro, 2) normas internacionais, 3) normas nacionais, 4) normas da empresa. A

conformidade do produto ou serviço, ou seja, sua qualidade pode ser demonstrada pelo

desenvolvimento de certas atividades da empresa, tais como: projeto, desenvolvimento,

planejamento, pós-produção, instalação, assistência técnica e marketing.

2.1 - A aplicação das normas ISO 9000

Acontecem na organização da empresa, principalmente nas atividades que influem

diretamente na qualidade e nas exigências de procedimentos escritos para as atividades tais

como: 1) análise de contrato, 2) controle de documentos, 3) controle de produto não

conforme, 4) ação corretiva, 5) registro de qualidade, 6) treinamento.

As empresas que adotam os regulamentos da ISO 9000 têm mais credibilidade frente a

outras empresas e aos seus clientes, uma vez que suas normas foram elaboradas por

representantes de diversos países, do mundo inteiro. Se a empresa adotar as normas ISO série

9000 e dispuser de documentação que comprove isto, ela demonstrará que administra com

qualidade e, portanto, garante qualidade de seus produtos e serviços. Pode-se afirmar com

certeza que na atualidade muitas empresas já estão utilizando as normas ISO série 9000.

Somente vinculadas ao sistema inglês de certificação existem hoje mais de 16.000 empresas

que têm implantado uma das normas da série ISO 9000 e muitos países já as adotaram como

normas nacionais, entre eles o Brasil.

2.2 - Vantagens

Redução de riscos

A empresa que tem o certificado ISO 9000:

É sólida; Tem reputação; Evita perca de mercado; Tem responsabilidade civil; Sua margem de queixas e reclamações é pequena; Tem relações comerciais facilitadas.

Os clientes que compram ou utilizam serviços de empresas que adotaram o certificado:

Têm segurança da fonte proveniente; Evitam danos a saúde; Têm grande satisfação com o produto ou serviço. Para o meio-ambiente: Evita a poluição. Redução de custos

Para a empresa:

Redução das perdas de produção; Menos reprocessamento, reparo e trabalho; Menor número de reposições. Para os clientes: Redução dos custos de paralisação, de ações para solucionar problemas, de operação e

de aquisição.Para a sociedade:

Menor consumo de energia; Menor desperdício. Benefícios gerais Para a empresa: Maior participação no mercado; Maior satisfação do cliente; Redução de custos; Melhoria da produção; Maior competitividade; Maior lucro.

Para os clientes:

A satisfação do cliente é a meta básica; Maior confiança nos produtos na empresa; Redução de custos; Satisfação em relação aos produtos e serviços adquiridos. Para a sociedade: Atividade industrial em condições de competitividade no mercado nacional e

internacional, gerando o desenvolvimento da nação, que se traduzirá em benefícios para toda a sociedade.

Para os colaboradores / empregados:

Menos conflitos no trabalho e maior integração entre setores; Maior desenvolvimento individual em cada tarefa, possibilitando melhoria de

desempenho; Maiores oportunidades de treinamento; Menores possibilidades de acidentes de trabalho; Melhores condições para acompanhar e controlar os processos; Melhoria da qualidade e da produtividade, gerando possibilidades de recompensas.Todos estes indicadores de melhoria são frutos das normas ISO 9000, uma vez que há

uma clara definição de "o que fazer, como, para que, quando, onde e quem deve fazer". Ações

preventivas também passam a ser desenvolvidas rotineiramente, visando reduzir as ações

corretivas decorrentes de inspeção e fiscalização. 

3 - VALE DO RIO DOCE

A Vale do rio doce tem um planejamento estratégico voltado para a responsabilidade

sócio e ambiental envolvendo a sustentabilidade que inclui todo o negócio da empresa, e isso

é tratado como uma questão estratégica. No pensamento da vale, não é possível sustentar uma

empresa de recursos naturais no longo prazo sem uma constante preocupação com a

preservação do meio ambiente, o desenvolvimento sustentado das comunidades com as quais

se relaciona é a disseminação de valores e práticas entre os empregados que conhecem este

comprometimento. Todo o trabalho é empenhado para que a trajetória da empresa promova

crescimento e desenvolvimento econômico e social, gerando emprego, renda e melhoria na

qualidade de vida das populações com as quais interage de forma permanente. A Vale deixa

claro a importância da preocupação com as comunidades, para que elas desenvolvam suas

competências, para caminharem com as suas próprias pernas. Por isso, é citaremos a seguir

alguns exemplos.

● A busca de aumentar o desenvolvimento, estimulando o emprego da mão de obra

local, ajudando a promover a economia da região com o desenvolvimento de pequenos e

médios fornecedores locais.

● A Reserva Natural da Vale do Rio Doce em Linhares, no Espírito Santo, é um

exemplo de investimento da Vale na preservação, conservação e resgate da biodiversidade.

Ela tem uma área pertencente com cerca de 22 mil “hectares” de Mata Atlântica, preservadas

pela Vale, que abrigam o maior viveiro de mudas da América Latina. A Reserva tem

capacidade de produção de 45 milhões de mudas por ano, que servem para ajudar na

recuperação de florestas e áreas degradadas. Graças a esse trabalho, foi feito o replantio nas

encostas das matas do Convento da Penha e dos morros da cidade de Vitória (ES).

Hoje o diferencial das empresas esta competindo em cima da sustentabilidade. As

empresas mais competitivas no mundo incluem os princípios de sustentabilidade em seu

planejamento estratégico. Portanto, o compromisso com a proteção ao meio ambiente e a

gestão dos impactos sociais e ambientais provocados pela atividade fazem parte do nosso dia-

a-dia e da nossa cultura.

Então para que a empresa possa ser reconhecida mundialmente é preciso um grande

planejamento que possa envolver todos os interessados, mostrando a real intenção de que a

preocupação é na vida e bem estar de todos. Com esta estratégia a empresa conseguirá

usufruir de varias conquistas por ter seu trabalho recompensado e recompensando aos que

poderiam sofrer alguma alteração no seu dia a dia.

4 - TOYOTISMO

O Toyotismo é um modelo japonês de produção. Foi criado pelo japonês Taiichi Ohno e

implantado nas fabricas de automóvel Toyota, após a Segunda Guerra Mundial. Ohno achou

ideal esse modelo para o cenário japonês, onde era um modelo menor e diferente dos

mercados americanos e europeus, que utilizavam os modelos de produção Taylorista.

Na década de 70, depois de uma grande crise capital esse modelo se espalhou pelo

mundo. A ideia principal de Ohno era produzir somente o necessário, com a máxima

qualidade. Ele também modificou as relações de trabalho, queria pessoas qualificadas,

participativas, tais pessoas deveriam ser aptas para esse trabalho e para a função que iria

exercer.

Existia também uma classificação dos desperdícios existentes nas fabricas; produção

antes do tempo necessário, produção maior do que o necessário, movimento humano assim

sendo feito em grupos, espera e transporte.

As principais características do modelo Toyotista são:

• Flexibilidade da produção: produzir apenas o necessário;

•Automatização: o desligamento automático das máquinas, caso houvesse problemas;

• Kanban (etiqueta ou cartão): método de programar a produção;

• Team work (trabalho em equipe): os trabalhadores eram orientados por um líder, e

começaram a trabalhar em grupos, o objetivo era ganhar tempo.

• Controle de qualidade total: os trabalhadores eram responsáveis pela produção e

qualidade de cada produto, para então poder ser liberado para o mercado. Assim nasceram a

ISO.

Embora possa parecer que o modelo Toyotista valoriza mais o trabalhador do que os

outros modelos, na verdade o que valoriza mais é sua produtividade, sua qualidade, e

aumentando assim a disputa dos trabalhadores por uma vaga de emprego.

5 - PDCA

O ciclo PDCA foi desenvolvido por Walter Andrew Shewhart, norte-americano, físico

muito conhecido pelo Controle Estatístico de Qualidade, apresentado por ele em 1924. Ele

contribuiu com o trabalho de Deming e outros Estatísticos, com pensamentos como o de que

as “características não possuem um valor verdadeiro por si só, fora de um contexto”.

O ciclo PDCA é uma ferramenta gerencial de tomada de decisões para garantir o

alcance das metas necessárias a sobrevivência das organizações, composto pelas seguintes

etapas:

(PLAN) Planejar: Definir as metas a serem alcançadas

(DO) Executar: Executar as tarefas exatamente como foi previstas no planejamento.

Coletar dados que serão utilizados na próxima etapa de execução do processo. Nesta etapa é

muito importante para a equipe muita educação e treinamento no trabalho.

(CHECK) Checar: Verificar se o que esta sendo executada esta saindo como foi

planejado, ou seja, se a meta foi alcançada utilizando os métodos definidos. Identificar os

desvios na meta ou nos métodos.

(ACTION) Agir corretivamente: Se for identificados desvios. E necessário definir e

implantar soluções que eliminem as suas causas. Caso não seja encontrado nenhum desvio é

possível realizar um trabalho preventivo para que isso não venha acontecer e acabar

prejudicando a equipe.

O PDCA pode ser utilizado para realizar qualquer tipo de atividade na sua empresa. O

importante é que todos utilizem suas ferramentas de gestão no dia-a-dia de suas atividades.

Portanto o PDCA nada mais é do que um ciclo criado e voltado para a gestão de

qualidade das organizações. São métodos utilizados pelos gestores para que possam atender

melhor os seus clientes e melhorar o ambiente interno da organização. Fazendo com que sua

empresa, seus colaboradores e clientes sempre saiam satisfeitos.

6 - FILME – O PLANO PERFEITO

No filme assistido em análise em coerência ao planejamento estratégico, os

personagens fazem muito uso, da inteligência competitiva, Compreende um processo de

análise e repasse das informações do ambiente interno e externo para todo o grupo, utilizando

um processo sistemático que convertem dados e informações em conhecimento estratégico.

Também o implante e o uso de sua própria linguagem em que se entende entre si.

Não visa somente analisar as propostas que os policiais lhe oferecem para se

entregarem, mas sim avaliar e analisar as propostas dos policiais diante a situação e produzir

informações elaborar segundos planos para adquirirem tempo, e que consigam fazer com que

o seu grupo supere-os, mesmo que os acordos estejam igualitários.

Simplificadamente pode-se dizer que o planejamento é uma forma de organizar idéias

com relação a certo tema e estabelecer objetivo e metas, com o propósito de se atingir um

determinado resultado. Claro que não. Desde que o mundo é mundo, o ser humano utiliza

alguma forma de planejamento para sobreviver e mais, para antecipar-se a eventos, tomando

decisões que lhe pareçam as mais acertadas. O homem está em constante busca de novas

invenções e mudanças. O futuro desperta a imaginação das pessoas, tanto em razão da própria

curiosidade, inerente ao homem, quanto ao medo causado pela insegurança desse contexto

mutável em que estamos inseridos. Planejar, portanto é uma atividade inerente ao ser humano.

Uma das grandes dificuldades das empresas é a conceituação da função do planejamento

estratégico, em especial sua real amplitude e abrangência.

O planejamento estratégico relaciona-se com objetivos de longo prazo e com

estratégias e ações para alcançá-los que afetam a empresa como um todo, enquanto o

planejamento tático relaciona-se aos objetivos de mais curto prazo e com estratégias e ações

que, geralmente, afetam somente parte da empresa.

De uma maneira geral, o planejamento estratégico é responsabilidade dos níveis

hierárquicos mais elevados da empresa/organização. O planejamento tático é desenvolvido

pelos níveis intermediários, tendo como principal finalidade a utilização eficiente dos recursos

disponíveis e o planejamento operacional são elaborados pelos níveis mais baixos da

organização.

7 - NASA

De acordo com o plano estratégico e visão da exploração espacial da NASA, ela está

direcionando seus esforços para os seguintes objetivos:

- Concluir a Estação Espacial Internacional de acordo com os compromissos da

NASA;

- Ampliar os seus programas em ciência e aeronáutica, ao mesmo tempo

concentrando-se nas aventuras exploratórias do vôo espacial humano;

- Desenvolver, construir e pilotar um novo Veículo de exploração tripulado do Projeto

Orion com os seus veículos de lançamento Ares até 2014;

- Desenvolver e expandir as parcerias com indústrias privadas;

- Desenvolver um programa de retorno da Lua, estabelecer uma base lunar e buscar a

exploração subseqüente de Marte e outros destinos.

A história da NASA mostrou que esta pode fazer coisas impressionantes, mas também

mostrou que ela precisa de uma forte liderança presidencial, forte liderança dentro da NASA,

apoio público e patrocínio congressista. A NASA possui a infra-estrutura implementada para

liderança, para atingir as suas metas científicas e técnicas e para informar e educar o público.

A NASA continuará a fazer coisas impressionantes em aviação e exploração espacial.

7.1 - Infra-estruturas da NASA

A maioria das pessoas pensa em astronautas quando pensa na NASA, mas há muito mais

sobre a organização. Para cumprir a missão básica da NASA, esta precisa de pessoas para

desenvolver e aperfeiçoar novas tecnologias, montar e testar espaçonaves e seus componentes,

treinar astronautas/pilotos e prestar serviços de apoio às missões. Em cada tarefa, existem

trabalhadores a empregar e remunerar, prestadores de serviço a contratar e suprimentos a

comprar. A NASA requer uma enorme mão-de-obra de mais de 18 mil funcionários e 40 mil

prestadores de serviços e um grande orçamento de US$ 17,3 bilhões estimado para o exercício

de 2008. A NASA precisa possuir uma infra-estrutura para fornecer bens e serviços e prestar

contas do dinheiro gasto.

A estrutura organizacional da NASA mudou ao longo das décadas para tornar a

administração mais eficiente e adaptar-se às mudanças em suas diretrizes/prioridades na era

após o programa Apollo. A estrutura organizacional atual da NASA reflete um plano

estratégico formulado em 2006 para realizar as metas declaradas em 2004 pelo presidente

George W. Bush na Visão da exploração espacial. A NASA possui quatro escritórios

principais, ou diretorias, por meio dos quais procuravam cumprir suas metas:

Pesquisa aeronáutica - conduzir pesquisa e desenvolvimento para veículos e sistemas de aviação seguros e confiáveis

Sistemas de exploração - desenvolver tecnologias para apoiar a exploração feita por humanos e robôs no espaço

Ciência - explorar a Terra, o Sol, o sistema solar e o universo por meio de missões que são propostas pelos principais investigadores (cientistas), tanto da NASA quanto acadêmicos

Operações espaciais - direcionam lançamentos, operações e comunicações para todas as espaçonaves, tanto em órbita terrestre como além dela.

7.2 - Planejamentos das Missões

O planejamento das missões ocorre em 3 fases: pré-vôo, vôo e operações estendidas.

Pré-vôo - alguns cientistas da NASA ou de fora propõem uma missão para responder a uma questão científica. Se a NASA aceitar a proposta, eles designam um grupo de trabalho científico em um Centro da NASA para determinar as metas da missão, projetos da espaçonave, trajetórias, veículos de lançamento e custos. Se o projeto continuar, a NASA designa cientistas em diversos centros para construir, testar a espaçonave, (normalmente com prestadores de serviços) e trabalhar em outros aspectos da missão.

Vôo - o KSC lança a missão e a encaminha para um dos centros da NASA. A Rede do Espaço Sideral (Deep Space Network) recebe os dados da espaçonave em vôo. Quando a espaçonave "encontra" o seu destino, são realizados experimentos científicos e os dados são transmitidos à Terra. Eles enviam as informações às diversas equipes científicas que analisam os dados e publicam as descobertas.

Operações estendidas - a espaçonave continua a retornar dados até não mais funcionar. Em alguns casos, é possível redirecioná-la para um objetivo secundário. Missões humanas e algumas missões de amostra retornam a Terra.

A NASA por sua vez, apresenta uma estrutura organizacional interessante, que pode

ofertar alguns subsídios, quando da discussão do papel da infra-estrutura estratégica logística

de uma organização que tem como missão a realização de pesquisas em larga escala, que

possuem pelas características de suas pesquisas, alto grau de sigilo e segurança envolvida.

A OSI – Office of Strategic Infrastructure  (Escritório de Infra-estrutura Estratégica) da

NASA é uma das diversas organizações que compõe a Agencia Espacial Americana – NASA,

fornecendo liderança executiva, competência técnica e a supervisão de infra-estrutura

estratégica logística da Agência.

Para atingir estes objetivos e apoiar a visão mapeada no Plano Estratégico da NASA, a

OSI concentra-se em três metas e objetivos principais para garantir os ativos de infra-estrutura

e recursos para a missão da Agência.  Estas metas e objetivos estão diretamente relacionados

com a redução de risco para as missões espaciais usando estratégias de gestão nas operações,

além de identificar e mitigar riscos de infra-estrutura.

Obter as necessidades da missão através da realização de planejamento conjunto e

durante todo o ciclo de programa e projetos é meta número 1 da OSI. Busca assegurar a

integração formal de considerações institucionais em programas e projetos desde a concepção

do projeto até a conclusão e alienação de ativos final para fornecer um apoio mais eficaz à

missão. Busca ainda priorizar e alocar os recursos de infra-estrutura para equilibrar o apoio

total das necessidades de missão com os requisitos extremamente exigentes.

Já a segunda Meta busca garantir que a infra-estrutura, ativos e recursos estejam

alinhados e configurados para a missão além de disponíveis quando necessário.

Por fim, a 3ª Meta pretende incluir uma política de mitigação de risco e práticas de

sustentabilidade em toda infra-estrutura da Agência, para evitar impactos adversos a missão,

protegendo os recursos e permitindo o alcance dos objetivos da NASA.

A OSI busca integrar práticas de gestão contínua de risco para o gerenciamento do ciclo

de vida de infra-estrutura da NASA para melhorar a apoiar a missão e sustentabilidade.

Desta forma, a OSI melhora o desempenho da missão e reduz os custos do ciclo de vida

das operações, manutenção de ativos de infra-estrutura para garantir a execução de programas

de missão e projetos por meio de práticas de sustentabilidade e a implementação de novas

tecnologias.

Há um entendimento na NASA de que as operações de centro de logística têm impacto

direto sobre a ciência da Agência e as missões de investigação, essencialmente através de

serviços institucionais que suportam os processos transversais “fornecer produtos

aeroespaciais e capacidades” e “gerenciar estrategicamente.” A OSI serve ainda como o

“escritório corporativo” para operações de centro de logística, desenvolvendo políticas de

logística, processos e sistemas, e facilitar o uso de boas práticas.

Assim, o objetivo da OSI é garantir que os ativos de infra-estrutura e capacidades estejam

disponíveis no período de tempo necessário, reduzindo os riscos atuais e futuros.

A experiência da agência de infra-estrutura estratégica logística da NASA indica a

importância que a infra-estrutura estratégica logística pode representar para o campo das

pesquisas aplicadas, em especial aquelas de larga escala e em grandes contingentes

populacionais, com alto valor agregado.

8 - PRIMEIRA GUERRA MUNDIAL

No início da Primeira Guerra Mundial a estratégia era dominada por um pensamento ofensivo em vigor desde 1870, a respeito de experiências mais recentes da Segunda Guerra da Boemia (1899-1902). Os combatentes lançaram mão de uma estratégia de desgaste. O desgaste consumia tanto tempo que a duração das batalhas na Primeira Guerra Mundial frequentemente se estendia por semanas e meses. O problema com o desgaste era que o uso de Defesas fortificadas em profundidade geralmente requer uma razão de dez atacantes para um defensor para ser ter qualquer chance razoável de vitória. A habilidade dos defensores para mover suas tropas usando linhas interiores previne a possibilidade de atalhos.

A Primeira Guerra Mundial presenciou exércitos em uma escala nunca antes vista. A Inglaterra, que sempre contou com uma marinha forte e um pequeno exército regular, experimentaram uma rápida expansão que extrapolou o treinamento de seus generais e a capacidade de seus auxiliares em lidar com tal força monumental. Os avanços tecnológicos também tiveram uma larga influência na estratégia: reconhecimento aéreo, técnicas de artilharia, gás venenoso, o automóvel e o tanque, o telefone e a rádio telegrafia

Mais do que nas guerras anteriores, a estratégia militar na Primeira Guerra Mundial foi dirigida pela grande estratégia de uma aliança de nações, a Tríplice Entende de um lado e os Impérios Centrais do outro. A sociedade e a economia estavam mobilizadas para uma guerra total. O ataque à economia do inimigo incluía o uso pela Inglaterra de um bloqueio naval e o emprego Germano de submarinos de guerra contra marinha mercante.

A Primeira Guerra Mundial terminou quando a vontade dos soldados Germânicos para lutar diminui tanto que os Germânicos buscaram a paz. O ímpeto dos militares Germânicos foi destruído durante a batalha de Amiens (de 8 a 11 de Agosto de 1918) quando a frente germânica entrou em revolta geral contra a falta de comida e a destruição da economia. Entretanto, era somente uma questão de tempo antes que o tanque re-introduzisse a manobra como uma estratégia viável.

8.1 Estratégias desenvolvidas entre as Guerras

Nos anos que se seguiram a Primeira Guerra Mundial, duas das tecnologias que foram introduzidas durante aquele conflito, o avião de combate e o tanque, tornaram-se objeto de estudo na estratégia.

A principal teoria de poder aéreo foi a do general Italiano Giulio Douhet. Ela pregava que no futuro as guerras poderiam ser ganhas ou perdidas no ar. A força aérea comandaria o ataque e os conjuntos das forças terrestres seriam simplesmente defensivos. A doutrina de Douhet do bombardeio estratégico implicava acertar a terra natal do inimigo; suas cidades, indústrias e comunicações. A força área poderia com isto reduzir sua disposição e capacidade para a luta.

Na Alemanha, grupos de estudo estavam sendo preparados por Von Seekt para as 34 áreas da estratégia e táticas aprendidas na Primeira Guerra Mundial, de forma a adaptá-las para evitar o impasse e a derrota que eles haviam sofrido. Todos pareciam ter visto o valor da estratégia de choque de mobilidade e as novas possibilidades apresentadas pelas forças motorizadas. Ambos também perceberam que os veículos armados de combate demonstraram seu poder, mobilidade e proteção. Os Alemães pareciam ter visto mais claramente a necessidade de tornar todas as ramificações do exercito tão moveis quanto possível para maximizar os resultados de sua estratégia. Isto destruiria as defesas estáticas de trincheiras e metralhadoras e restaurava os princípios da estratégia de manobra e ofensiva.

As inovações do General Alemão Heinz Guderian tiveram sua estratégia desenvolvida, sendo incorporadas nas idéias de Fuller e Liddell Hart de forma a amplificar o revolucionário efeito blitzkrieg que foi usado pela Alemanha contra a Polônia em 1939 e depois contra a França em 1940, que ainda usava a estratégia estacionaria da Primeira Guerra Mundial, foi completamente surpreendida.

As transformações tecnológicas tiveram um enorme efeito na estratégica, mas pouco efeito na liderança. O uso do telegrafo e mais tarde do rádio, juntamente com melhoria nos transportes, possibilitaram a movimentação rápida de grande número de homens. Um das chaves para possibilitar a mobilidade Alemã na guerra foi o uso de rádios, ao quais eram colocados em cada tanque. Contudo, o número de homens que um oficial poderia efetivamente controlar tinha diminuído. O aumento no tamanho do exercito levou a um aumento no número dos oficiais. Embora a quadro dos oficiais no exercito Americano tenha inchado, no exercito germânico a razão de oficiais para o totais de homens permaneceu a mesma.

8.2 - Princípios da estratégia militar O principio da massa – dado que todas as coisas começam iguais, enviar uma única

unidade tática aliada para combater uma única unidade tática inimiga resultará em uma chance de 50% de derrota, resultando em uma razão de 1 para 1 de perda em nível estratégico.

Selecionar objetivos decisivos; Tomar a iniciativa de seu inimigo; Concentrar suas forças em um ponto decisivo; Economizar seus recursos pela redução dos gastos; Coordenar o movimento de seus recursos para alcançar seu objetivo; Manter a cadeia de comando; Coordenar suas tarefas para alcançar a máxima eficiência; Manter segredo até que seja tarde para seu oponente reagir; Empregar elementos inesperados tais como burla velocidade, criatividade e audácia; Manter seus planos tão simples quanto possível para completar sua tarefa; Escolher estratégias flexíveis para você poder se adaptar as mudanças de condições; Mantenha a moral alta mesmo em face dos revezes; Saiba a hora certa de atacar.

“Não repita as táticas as quais o levaram a ganhar uma batalha, mas deixe seus métodos preparados para uma infinita variedade de circunstâncias.”

8.3 - Etapas do planejamento estratégico

As etapas do planejamento estratégico incluem não só o processo de elaboração do planejamento, mas também as fazes do pré-planejamento, a implementação e o controle .

A seguir, descrevemos cada uma das etapas, conforme a figura abaixo:

8.4 - ARMAS DE MOVIMENTO ESTRATÉGICO:

A Primeira Guerra Mundial foi uma mistura de tecnologia do século XX com táticas do século XIX.

Tanques de Guerra

Mais do que nunca, planejar é fundamental.

9 - PRÉ-SAL

A extração de petróleo a 7.000 metros de profundidade, só está sendo possível devido

a muita pesquisa e experiência de toda a equipe de profissionais da Petrobrás. Desde que

começou a produção em 2008, já foram extraídos mais de 100 milhões de barris de petróleo.

Para que fosse possível essa descoberta, a Petrobrás desenvolveu tecnologias próprias

e trabalhou em conjunto com universidades e centros de pesquisa. Porém, com toda a

tecnologia e conhecimento científico, não é o suficiente para tirar proveito de toda a

capacidade que toda a camada de pré-sal pode oferecer, então, para que essa capacidade não

fique ociosa, a Petrobrás teve que traçar todo um planejamento.

Para tanto, a Petrobrás – que pertence ao governo federal – necessitará de plataformas

e obras de infra-estrutura, além de equipamentos que nem sempre temos disponíveis em

nossas fábricas. Dessa forma, o governo precisará se preocupar em criar condições para que

muitos desses equipamentos possam ser produzidos aqui por um longo período. Garantindo

então, empregos a vários setores.

Mas não é apenas a Petrobrás que os fabricantes atenderão, estarão tendo a

oportunidade de atender também as empresas petrolíferas que já estão e irão se instalar em

nosso país. Pois estas irão precisar de equipamentos para a exploração do pré-sal. Porém, para

que tudo isso seja possível, a Petrobrás continua sua pesquisa e pretende lançar um leilão para

a venda de determinadas bacias, para que seja viável a extração, refinamento e

comercialização de seus derivados.

Se tudo isso se confirmar, o Brasil triplicará suas reservas petrolíferas, além de pleitear

uma vaga na OPEP (Organização dos Países Exportadores de Petróleo).

10 - SEGUNDA GUERRA MUNDIAL

A história do Planejamento estratégico começa com o modelo militar, mais

precisamente com as guerras (suas origens, concepções, dinamismo, etc.). Uma definição de

estratégia militar nos diz: “Estratégia é a ciência do planejamento e direção em larga escala de

operações militares, ou manobra de forças para adquirir a posição mais vantajosa para

combater o inimigo” (Guralnik, D 1986). Entendendo que a definição de Estratégia aplicada

nos processos empresariais foi transformada, um elemento permanece como chave: “é

dirigida para obter vantagens competitivas”. Na realidade o modelo militar por si só não

programa a idéia de estratégia. O modelo militar é uma estrutura para sustentar a estratégia.

A Estratégia, de uma maneira estreita, pode ser definida como “a arte do general” (do

grego Strategos). Em um sentido militar, o termo foi definido por volta do final do século

XVIII, onde os jogos de guerra eram simples e limitados. Neste aspecto o termo Estratégia

pode ser visualizado como sendo os estratagemas com o qual um general consegue ludibriar

ou enganar um inimigo, com planos que ele elaborou para a campanha e com a disposição dos

recursos que foram postos e/ou movidos no cenário de guerra. Freqüentemente definido como

a arte de projetar e direcionar campanhas, a estratégia militar veio para preencher quase todo

o campo da liderança, exceto o campo de batalha por si mesmo.

Conforme os jogos de guerra tornaram-se maiores e mais complexos, a liderança

estratégia começou a tornar-se mais difícil. A arte começou a impor muito mais faceta, e o

treinamento sistemático tornou-se obrigatório para tornar-se mestre nela. A estratégia retirou-

se da cena de batalha e grandes e especializados grupos de apoio nasceram para ajudá-la.

Embora a responsabilidade pela estratégia permanecesse na figura do general, muitas de suas

funções foram delegadas para estes grupos de apoio. Nas modernas corporações militares os

grupos de apoio tornaram-se o modo de governar a administração da estratégia militar.

Alexandre, o Grande, pode ser considerado um exemplo inusitado de estratégia

militar: ao completar seu plano de batalha, pulava para a batalha no front de suas tropas e

liderava a guerra. Napoleão costumava fazer seus planos de batalhas acompanhado de seus

conselheiros montado a cavalo no alto de uma colina, lugar de onde costumava obter uma

visão de seu campo de batalha. Generais da 1.ª guerra mundial costumavam transformar seus

escritórios em grandes centros de operações, estudando mapas do cenário de batalha e

despachando ordens à mão por telefone e automóveis.

Na 2.ª guerra mundial os centros de comando e grupos de apoio desenvolveram-se

mais e ficaram mais elaborados. Os jogos de guerra tornaram-se “tridimensionais” (terra, água

e ar). Isto ficou muito longe das operações tradicionais como as batalhas isoladas onde

geralmente um alto comandante tomava suas decisões em um centro de comando longe do

campo de batalha e meses antes de a batalha realmente começar. Muito longe da clássica pose

do oficial montado à cavalo estudando o campo de batalha do alto de uma colina.

O planejamento estratégico começou a tornar-se um negócio altamente organizado,

com conselhos de planejamento e conferências nas cidades capitais onde os combatentes

faziam planos e táticos de batalha, num esforço conjunto para alcançar a vitória. Nestes

avançados postos de comando, os líderes militares mantinham contato com as diversas fases

do comando nacional, num esforço conjunto para tratar dos problemas em todo o mundo,

transcendendo os teatros individualizados das guerras primitivas. Com o advento dos novos

dispositivos de comunicação, estes líderes e seus grupos de apoio procuravam determinar os

padrões de estratégia e manter-se informados do movimento de seus exércitos assim como

faziam os seus antecessores (Césares, Alexandre e Napoleão) fizeram em outras eras. Era a

chamada guerra total, que, diferentemente da guerra limitada, os combatentes concordavam

em sacrificar quaisquer vidas e recursos para obter uma vitória total. Vale salientar que, por

incrível que pareça, os mais mortíferos combates não estão relacionados diretamente com as

áreas políticas, econômicas e sociais, mas com os fundamentos ideológicos das revoluções e

das guerras civis e religiosas.

Com o advento da 2.ª guerra mundial, a guerra começou a se tornar total, e,

conseqüentemente os planejamentos de guerras foram direcionados para um duradouro

período de paz. Mas ainda assim a estratégia militar continuou a se especializar em modernos

estabelecimentos. Ao mesmo tempo mais e mais agências governamentais começaram a

migrar para negócios de segurança nacional. Os planos que elas produziam variavam de

simples projetos, desde a substituir uma simples força tarefa a reconhecimentos perigosos

para conduzir uma guerra à sua totalidade.

Concebido como ferramenta derivada da estratégia militar, desenvolvida na Segunda

Guerra Mundial, o planejamento estratégico no contexto empresarial pressupõe um intenso

conhecimento do organismo da empresa e das influencias por ele recebidas das mudanças do

ambiente nos aspectos políticos, econômicos, sociais e tecnológicos, visando mantê-la sempre

em condições de competição com a concorrência.

11 - PARAMOUNT 

       Uma das grandes, senão a maior empresa no ramo de produção de filmes do mundo, a Paramount a cada ano que passa investe bilhões de dólares em suas produções. Apesar do processo de planejamento estratégico seguir a organização, suas etapas de implantação seguem normalmente uma mesma seqüência lógica que envolve toda a estrutura. Definir a missão organizacional, que consiste na razão de ser da empresa, ajudando a concentrar esforços das pessoas para uma mesma direção comum, assegurar a organização de uma qualidade de filmes, servindo todos os seus clientes,  baseados na lógica geral para alocar recursos organizacionais e estabelecendo áreas amplas de responsabilidade por tarefa dentro da organização. As premissas de planejamento são questionadas e a missão e os objetivos empresariais definidos. Em seguida é tomada uma decisão sobre um contexto único para o planejamento  estratégico, estabelecendo inovações para que cada filme novo que é produzido possa atingir o máximo de audiência possível, sendo, portanto considerado como sucesso absoluto.

12 – CONCLUSÃO

Diante do que foi exposto nos temas acima mencionados, chega-se a conclusão de que

o processo de planejamento estratégico é de fundamental importância para a sobrevivência

das organizações frente ao mercado, seja ela pequena, média ou de grande porte, assume

grande responsabilidade para a idealização e a construção do futuro almejado, visando a

continuidade, a lucratividade e a longevidade das organizações. É o “mapa da mina” onde a

organização garante o foco, o alinhamento e direcionamento para o alcance da posição futura

e resultados esperados.