planejamento estratégico e elaboração de projetos

Planejamento Estratégico e

Elaboração de Projetos1º Ten Leandro Bolzan de Rezende

Objetivos

• Reconhecer a importância do planejamentoestratégico;

• Conhecer as etapas para elaboração doplanejamento estratégico;

• Conhecer as técnicas para elaboração deprojetos;

• Incentivar a integração vertical através doplanejamento participativo.

Sumário

• Introdução• Desenvolvimento

▫ Conceitos fundamentais em planejamento▫ Situação atual do planejamento estratégico▫ Ferramentas de planejamento▫ Etapas do planejamento estratégico▫ Agenda de dirigentes▫ Conceitos fundamentais em projetos▫ Análises necessárias em projetos▫ Etapas da elaboração de projetos

• Conclusão

Introdução

• Por que planejar?

▫ Eficiência

▫ Continuidade

▫ Conforto

▫ Recursos públicos

▫ Governabilidade

▫ Profissionalismo

• Objetivo da instrução:

▫ Comprometimento com a missão do 9º B Sup

O que é planejamento estratégico?

“Planejar está associado à idéia de preparação econtrole do futuro a partir do presente atravésda reflexão sistemática sobre a realidade aenfrentar e os objetivos a atingir” (Mateus,1988).

• O planejamento não diz respeito a decisõesfuturas, mas às decisões presentes;

• O processo de planejamento é muito maisimportante que seu produto final (plano).

Conceito de Estratégia

• “Conjunto de ações integradas, com a finalidadede obter vantagem competitiva duradoura”.(George Day)

• Expressa como uma organização utiliza seuspontos fortes e fracos para atingir seus objetivos,levando em conta as oportunidades e ameaçasdo meio ambiente (ENAP, 2008)

• Estratégia só tem lógica quando a missão temsentido. Em inglês Strategy, em francêsStratégie, em espanhol Estrategia, em alemãoStrategie, em russo Стратегия... (CapNascimento - BOPE)

Objetivo do Planejamento Estratégico

• Permitir a Gestão Estratégica:

Caracteriza-se como um processo de açãogerencial que pretende assegurar à organização,senso de direção, continuidade a médio e longoprazos, sem prejuízos de sua flexibilidade eagilidade nas ações cotidianas. (ENAP, 2008)

Como está o planejamento do Governo

hoje

• Perda de espaço político• Isolamento entre técnicos e dirigentes políticos• Processo setorizado e fragmentado• Tempos diferentes: imediatismo X “futurismo”• Rigidez de métodos, técnicas ultrapassadas e

ferramentas ineficazes• Os planejadores são dispensáveis

• Solução: Planejamento Estratégico Situacional e Planejamento Estratégico Participativo

Período eficaz de governo

Tempo

Ineficácia motivada porbaixa governabilidade

Período eficaz de governoFormação daperícia

Força

Perícia

Planejamento Estratégico Situacional

• O poder é constituído por um campo de pressõesdifusas entre vários atores sociais, ora emconflito, ora em cooperação.

• O tempo é uma condição de eficácia de umaação, o aproveitamento das oportunidades notempo é esgotável e irreversível.

• Não há como separar o plano do contexto;• Reconhecer a existência de outros atores;• O plano é, no máximo, um “sistema de apostas

bem fundamentado”;• Dispor de métodos para lidar com a incerteza;

Planejamento Estratégico Participativo

• Busca a construção do poder da base, mais doque padronizar a ação da alta direção;

• Fixa um padrão de solução cooperativa dosconflitos, de negociação táticas sistemáticas;

• Estabelece pactos e compromissos sobre agovernabilidade democrática da organização;

• Constrói a responsabilidade coletiva no processode direção;

• Viabiliza maior eficiência, eficácia eprodutividade;

• Incorpora visões diferenciadas.

Visão geral do planejamento

estratégico

• Níveis:

▫ Estratégico: rumo a ser seguido

▫ Tático: desenvolvimento de programas

▫ Operacional: detalhamento das ações (projetos)

Organização

Ambiente

Visão/Missão

ObjetivosEstratégicos

Estratégia

PlanoEstratégico

PlanoOperacional

Operações(Processos)

Projetos

1º Passo: Missão

• O que é?▫ A missão é uma declaração de propósitos ampla e

duradoura que individualiza e distingue o negócioe a razão de ser da instituição em relação a outrasdo mesmo tipo. A missão define o que éorganização pública hoje, seu propósito e comopretende atuar no seu dia-a-dia.

• Para que serve?▫ A missão cria um clima de comprometimento da

equipe de colaboradores com o trabalho que aorganização realiza.

• Concisão; Consistência; e Credibilidade.

Decomposição da missão

• 1) Razão de ser da organização▫ Por que a instituição existe? – verbo no

infinitivo (aumentar, diminuir, etc) e explicitaçãodo problema que se pretender atuar ou benefício aser criado

• 2) Seu público alvo / beneficiário▫ Para quem a instituição existe? – quem são

os clientes e /ou beneficiários?

• 3) Seu negócio ou linhas de produtos/serviços▫ O que faz? – Que produtos/serviços ela entrega à

sociedade? Normalmente utiliza-se o verbofornecer ou, ainda, as palavras “por meio de”,“através”, etc.

Exemplos

• PETROBRÁS

▫ “Atuar de forma segura e rentável nas atividadesde indústria de óleo, gás e energia, nos mercadosnacional e internacional, fornecendo produtos eserviços de qualidade, respeitando o meioambiente, considerando os interesses dos seusacionistas e contribuindo para o desenvolvimentodo país”.

• TCU

▫ “Assegurar a efetiva e regular gestão dos recursospúblicos, em benefício da sociedade”

Missão do 9º B Sup

• Adquirir, receber, controlar, armazenar edistribuir os suprimentos das classes I, II, III, V,VIII, IX, e demais classes, exceto material deaviação e informática às OM da 9ª RM.

2º Passo: Valores

• São idéias fundamentais em torno das quais seconstrói a organização. Representam asconvicções dominantes, as crenças básicas,aquilo em que a maioria das pessoas daorganização acredita.

• Exemplo:

▫ Inovação: soluções inovadoras para nossosproblemas;

▫ Transparência: comunicação aberta e honesta;

▫ Participação: trabalhamos em equipes.

3º Passo: Análise do Ambiente Externo

• A análise do ambiente externo é um esforço quedeve levar em consideração o ambiente externoem que a organização está inserida, bem como,as variáveis relevantes, na perspectivaorganizacional, visando identificar asoportunidades e as ameaças existentes.

• “Oportunidades (ameaças) são situações,tendências ou fenômenos externos àorganização, atuais ou potenciais, que podemcontribuir (prejudicar) em grau relevante epor longo tempo para a realização da sua missãoou objetivos permanentes e/ou para o alcance deum bom desempenho competitivo” (Porto, 1998)

Utilização de cenários

• Além da avaliação do ambiente externo, queresulta num quadro estático das variáveisexternas naquele momento, é preciso construir eanalisar cenários como exercício indicativo depossibilidades futuras das diversas combinaçõesde variáveis e seus prováveis comportamentos(cenas).

• Exemplo de variáveis a monitorar:▫ Políticas públicas em que se circunscreve a missão

ou que a afetam; sua imagem; as políticaseconômicas e de financiamento; as mudançasgerenciais em curso; e as tendênciasinternacionais.

Utilização de cenários

Com base na opinião de

especialistas

Para o horizonte temporal requerido

Baseado em Ameaças e

Oportunidades

Cenário atual

Cenário futuro

Pessimista

Provável

Otimista

4º Passo: Análise de atores sociais

• De maneira mais simplificada, esta atividadeconsiste na identificação de todos os atores quetêm relação de interesse com a organização; umaanálise dos interesses, expectativas, poderes ereceios que tais atores podem ter com relação àorganização e aos objetivos estratégicos.

• A análise dos atores sociais (matriz desustentação política) permitirá inserir eventos emedidas para alinhamento dos interessesestratégicos entre a organização e os atores.

Análise de atores sociais: MS2020

Atores Força Vôo Tuiuiu PiracemaEstouro da

Boiada

Empresários rurais 135 3 405 -6 -810 -3 -405

Instituições multilaterais 132 4 528 2 264 -5 -660

Empresários urbanos 128 6 768 2 256 -4 -512

Multinacionais 110 3 330 -3 -330 -3 -330

Ecologistas 101 6 606 3 303 -3 -303

Movimento sem-terra 97 3 291 5 485 -6 -582

Empreiteiras 95 4 380 1 95 -5 475

Contraventores (O Crim) 89 -3 -267 -4 -356 4 356

... ... ... ... ... ... ... ...

Militares 73 3 219 3 219 -6 -438

Comunidades indígenas 37 6 222 -4 -148 -2 -74

TOTAL 5.230 2.392 -6.092

Tabela de atores sociais

Nº AtorP

otê

nc

ia

Po

siç

ão

Pe

so

Como tem agido em relação

ao órgão

Recursos que

controla

Como temos

agido em relação a

ele

O que buscaremos dele

Como devemos agir em

relação a ele

1 Rádio UCDB 80 4 320

Não dáapoio direto,

porém tem boa relação com o EB

Mídia(opinião pública)

Não temos contato

direto com o ator

Parceria estratégica – espaço na mídia

Abrir espaço para

acadêmicos de

comunicação, visando fomentar

reportagens sobre a

logística militar

2Cel Fulano –Ch Esc Log

70 -1 -70

Divulga imagem

negativa do 9º B Sup

para o Cmdo da

RM

PolíticoFinanceiro

Material

Contatosomente em

razão da função

Apoio estratégico

Mostrar o trabalho a

ser feito pelo 9º B Sup em prol da RM e

OMsvinculadas

5º Passo: Análise do ambiente interno

• As principais finalidades da análise interna são:▫ Caracterizar e avaliar a evolução do desempenho

da organização, em relação ao cumprimento damissão;

▫ Identificar e estabelecer uma hierarquia das forçase das fraquezas que determinam aspotencialidades da organização; e,

▫ Identificar as principais causas dessasforças/fraquezas.

• Forças (fraquezas) são fenômenos ou condiçõesinternas capazes de auxiliar (prejudicar), porlongo tempo, o desempenho ou cumprimento damissão e dos objetivos.

6º Passo: Situação Interna x Externa

• É uma análise sistêmica que visualiza os efeitosdo conjunto de interações entre os fatoresinternos (forças x fraquezas) e externos(oportunidades e ameaças) à organização. Éefetuada com o auxílio da Matriz de AvaliaçãoEstratégica, através da ponderação dasinterações das forças e fraquezas com asoportunidades e ameaças.

• Permite identificar as oportunidades maisacessíveis, as ameaças com maior potencial deimpacto, as forças mais atuantes e as fraquezasmais prejudiciais.

Matriz de Avaliação Estratégica

Ambiente Externo

Oportunidades Ameaças

O1 O2 O3 On A1 A2 A3 An

Am

bie

nte

In

ter

no

Fo

rça

s

Força 1 Capacidade ofensivaCapacidade de suas forças capturarem oportunidades relacionadas ao ambiente

externo

Capacidade defensivaPoder do conjunto das forças da organização minimizar ameaças do

ambiente externo

Força 2

Força 3

Força n

Fra

qu

eza

s Fraqueza 1 Incapacidade ofensivaQuando as fraquezas

dificultam a organização de aproveitar as

oportunidades

Incapacidade defensivaQuando as fraquezas

acentuam os riscos das ameaças impactarem a

organização

Fraqueza 2

Fraqueza 3

Fraqueza n

7º Passo: Visão de futuro

• A visão de futuro pode ser definida como adescrição de um estado futuro ambicioso –difícil porém possível de ser alcançado –expressando uma conquista estratégica degrande valor para a organização.

• O maior propósito de ser definir a visão defuturo para uma organização é o de criar umaimagem que desafie e mobilize todas as pessoasenvolvidas na construção dessa conquista.

Exemplo de visão de futuro

• ENAP

▫ Ser uma Instituição reconhecida nacionalmentecomo padrão de excelência na capacitação derecursos humanos do Serviço Público.

• PETROBRÁS

▫ Em 2010, a Petrobrás será uma empresa deenergia com forte presença internacional e líderna América Latina, atuando com foco narentabilidade e responsabilidade social.

Visão de futuro do 9º B Sup

• Ser reconhecido no âmbito do CMO pelo altonível de capacidade logística e administrativa,destacando-se pelo elevado espírito de corpo epro-atividade de seus integrantes.

8º Passo: Objetivos estratégicos

• Os objetivos estratégicos devem constituirsituações-objetivos coerentes com a missão,visão e postura estratégica, e que expressem umprocesso de mudança nas áreas e projetos deuma entidade. Esses objetivos devem serfactíveis no que tange a prazos, recursos físicos,humanos, tecnológicos, políticos e financeiros àdisposição da organização.

• Devem constar aqueles de:

▫ Longo prazo: ganhos mais duradouros

▫ Curto prazo: resposta estratégica imediata

Exemplo de objetivo estratégico

• EMBRAPA

▫ Incrementar a produção e eficiência;

▫ Contribuir para resolver problemas sociais eambientais;

▫ Adequar a qualidade e características de produtosàs demandas dos consumidores intermediários efinais;

▫ Gerar tecnologia para produtos e processosagroindustriais;

▫ Adaptar tecnologias desenvolvidas em outrospaíses; ...

9º Passo: Estratégias

• Segundo PORTO (2001) as EstratégiasInstitucionais complementam e operacionalizama Visão de Futuro, definindo “para onde” ainstituição deve caminhar, visando cumprir suamissão e alcançar um nível de desempenho auto-sustentável no horizonte do plano estratégico.

• Devem atentar para:

▫ Foco: relacionada ao objetivo almejado

▫ Controlabilidade: dentro da governabilidade

▫ Relevância: focar no que realmente faz adiferença

10º Passo: Projetos estratégicos

• Para alcançar os objetivos estratégicosdelineados a organização vai ter queimplementar um conjunto de projetos queconsolidem e sistematizem as ações necessáriase suficientes para atingir este intento.

• Viabilidade: a organização pode selecionar asalternativas que se apresentaram como as maisfactíveis de serem implementadas com base noscritérios e parâmetros que foram previamenteestabelecidos.

Viabilidade de Projetos

ProjetoGravidade

GUrgência

UTendência

TG x U x T Prioridade

P1 2 4 1 8 4º

P2 4 5 3 60 2º

P3 3 3 4 18 3º

P4 5 5 5 125 1º

P5 2 1 2 4 5º

P6 1 2 2 4 5º (6º)

Resultado da falta de planejamento

• Não filtra prioridades;• Troca importâncias por emergências;• Sucumbe a improvisação;• As ações não correspondem às decisões, estas não

traduzem o Projeto;• Processo decisório é truncado e não transparente:

cultura política verticalizada;• Não há monitoramento de indicadores, nem gestão

por operações, há baixa solidariedade e altacompetição interna;

• Não demandam planejamento, nem gestãoestratégica.

ENAP (2008)

Agenda do dirigente

• A agenda deve refletir o plano de açãoestratégica, orientada pelo processamentotecnopolítico.

ENAP (2008)

Alocação do Tempo %

Atenção a problemas importantes 4%

Assuntos de ordem pública 7%

Gestão administrativa 12%

Relações políticas 16%

Rotinas e protocolos 26%

Descanso e necessidades humanas 35%

Elaboração e Avaliação de

ProjetosMetodologia PMI

Project Management Institute

O que é um projeto?

• "Um esforço temporário empreendido para criarum produto ou serviço ou resultado exclusivo."

• (PMBok, 2004 – PMI)

• "Processo único, consistindo de um grupo deatividades coordenadas e controladas com dataspara início e término, empreendido para alcançede um objetivo conforme requisitos específicos,incluindo limitações de tempo, custo e recursos."

• (NBR 10.006)

Ciclo de vida de um projeto

Início da

fase ou

projeto

Final da

fase ou

projeto

Nível de

atividade

Tempo

Processos de

Iniciação

Processos de

planejamento

Processos de

controle

Processos de

encerramento

Processos de

execução

Perfil do Gerente de Projetos

Características desejáveis dos profissionalresponsável por gerenciar o projeto:

• Proativo – motivador das pessoas no projeto

• É o responsável direto pelo projeto – sucesso oufracasso

• É um articulador, não um executor (não precisater, necessáriamente, um alto nível técnico)

• Seu nível de autoridade depende diretamente daestrutura organizacional

Por que os projetos falham?

Aspectos que fogem ao controle da organização:

• Estrutura organizacional: mudanças não previstas na estrutura da organização ou dos gestores da mesma.

• Ambiente externo: alto grau de incertezas no cenário externo.

• Tecnologia: mudança na base tecnológica.

• Cenário político-econômico desfavorável.

Por que os projetos falham?

Aspectos gerenciáveis pela equipe do projeto:

• Objetivos mal planejado ou não compreendidos.

• Cronograma apertados ou mal estruturados.

• Estimativas de orçamento fracas – abaixo do real.

• Sistema de controle mal planejado.

• Não existência de um comando claro para o projeto.

• Base de dados para planejamento do projeto.

• Expectativas dos clientes sem monitoramento.

• Desenvolvimento inadequado da equipe de projetos.

Metodologias

• ZOPP – Ziel Orientierte Projekt Planung (Planejamentode Projetos Orientado a Objetivos) – ALEMANHA• Adaptação do Logical Framework Approach (Quadro

Lógico) – Utilizado pelo MPOG/Brasil

• Enfoque no planejamento participativo

• RBM – Results Based Management (Gestão de Projetoscom Base em Resultados) – CANADÁ• Utilizado pela USAID, ONU, UKDID, OECD

• PMI – Project Management Institute (Instituto deGerenciamento de Projeto) – EUA• DoD (Departamento de Defesa Americano)

• Padrão mundial, desde 1969, com 60.000 membros

• Literatura atualizada (PMBOK)

• Certificação de profissionais

Áreas do conhecimento PMI

Escopo

Planej. do Escopo

Tempo

Desen. Cronograma

Tempo

Definição Atividades

Tempo

Sequência AtividadesEscopo

Detalha Escopo

Custo

Planej. dos Recursos

Tempo

Est. Duração Atividades

Custo

Planej. Geren. Risco

Custo

Orçamento Custos

Custo

Estimativa Custos

Integração

Desen Plano Projeto

Qualidade

Planej. da Qualidade

Aquisições

Preparação Aquisições

RH

Plan. Organiz.

RH

Montagem Equipes

Comunicação

Plan. Comunicações

Riscos

Identif. Riscos

Riscos

Análise Quali. Riscos

Riscos

Plan. Resp. e Riscos

Aquisições

Plan. Aquisições

Riscos

Análise Quant Risco

Escopo

Planej. do Escopo

Tempo

Desen. Cronograma

Tempo


Tempo


Detalha Escopo

Custo


Tempo


Custo


Custo

Orçamento Custos

Custo

Estimativa Custos

Integração

Desen Plano Projeto

• Planejamento do Escopo: desenvolver uma declaração escrita doescopo, como base para futuras decisões no projeto.

• Exemplo: melhorar a gestão de materiais do depósito depneus e lubrificantes (providenciar indicadores).

Escopo

Planej. do Escopo

Tempo

Desen. Cronograma

Tempo


Tempo


Detalha Escopo

Custo


Tempo


Custo


Custo

Orçamento Custos

Custo

Estimativa Custos

Integração

Desen Plano Projeto

•Detalhamento do Escopo: subdividir os principais subprodutos doprojeto em componentes menores e mais manuseáveis.

•Exemplo: reduzir o espaço ocupado pelo suprimento atravésde verticalização do estoque; Organizar o suprimento por tipode material; Identificar os locais específicos de cada material.

Solução: paletização

Escopo

Planej. do Escopo

Tempo

Desen. Cronograma

Tempo


Tempo


Detalha Escopo

Custo


Tempo


Custo


Custo

Orçamento Custos

Custo

Estimativa Custos

Integração

Desen Plano Projeto

•Definição das Atividades: identificar as atividades específicas quedevem ser realizadas para produzir os diversos subprodutos do projeto.

•Exemplo: próximo slide

Definição de tarefas

Escopo

Planej. do Escopo

Tempo

Desen. Cronograma

Tempo


Tempo


Detalha Escopo

Custo


Tempo


Custo


Custo

Orçamento Custos

Custo

Estimativa Custos

Integração

Desen Plano Projeto

•Seqüenciamento das Atividades: identificar e documentar asdependências entre as atividades.

• Exemplo: slide seguinte

Seqüência das atividades

Escopo

Planej. do Escopo

Tempo

Desen. Cronograma

Tempo


Tempo


Detalha Escopo

Custo


Tempo


Custo


Custo

Orçamento Custos

Custo

Estimativa Custos

Integração

Desen Plano Projeto

•Estimativa da Duração das Atividades: identificar e documentar asdependências entre as atividades.

• Baseado em histórico, proposta de empresas, opinião detécnicos da área, etc.

Estimativa de duração das atividades

Escopo

Planej. do Escopo

Tempo

Desen. Cronograma

Tempo


Tempo


Detalha Escopo

Custo


Tempo


Custo


Custo

Orçamento Custos

Custo

Estimativa Custos

Integração

Desen Plano Projeto

•Desenvolvimento do Cronograma: criar o cronograma do projeto apartir da seqüência das atividades, durações e necessidades de recursos.

Cronograma

Escopo

Planej. do Escopo

Tempo

Desen. Cronograma

Tempo


Tempo


Detalha Escopo

Custo


Tempo


Custo


Custo

Orçamento Custos

Custo

Estimativa Custos

Integração

Desen Plano Projeto

• Planejamento da Gerência de Riscos: Decidir como abordar eplanejar a gerência de risco no projeto.

• Exemplo: realizar o plano de contenção de riscos

Contenção de RiscosIt

em

Risco

Pr

ob

ab

ilid

ad

e

Imp

ac

to

Resposta Custo

Co

mo

te

mp

o

3

PO ser empregado em outra atividade, atrasando a obra

3 5

Orçar e entrar com pedido para licitação na forma de RP

R$ 600,0050 dias

3

... ... ... ... ... ... ...

Escopo

Planej. do Escopo

Tempo

Desen. Cronograma

Tempo


Tempo


Detalha Escopo

Custo


Tempo


Custo


Custo

Orçamento Custos

Custo

Estimativa Custos

Integração

Desen Plano Projeto

•Planejamento de Recursos: determinar que recursos devem serutilizados, e em que quantidades, para a realização das atividades doprojeto.•Estimativa dos Custos: desenvolver uma estimativa dos custos dosrecursos que são necessários para completar as atividades do projeto.• Exemplo: slide seguinte

Planejamento dos Recursos

Escopo

Planej. do Escopo

Tempo

Desen. Cronograma

Tempo


Tempo


Detalha Escopo

Custo


Tempo


Custo


Custo

Orçamento Custos

Custo

Estimativa Custos

Integração

Desen Plano Projeto

•Orçamento dos Custos: alocar a estimativa dos custos globais aospacotes individuais de trabalho.

• Desenvolvimento do Plano de Projeto: agregar os resultados dosoutros processos de planejamento construindo um documento coerente econsistente.

Escopo

Planej. do Escopo

Tempo

Desen. Cronograma

Tempo


Tempo


Detalha Escopo

Custo


Tempo


Custo


Custo

Orçamento Custos

Custo

Estimativa Custos

Integração

Desen Plano Projeto

Qualidade


Aquisições


RH

Plan. Organiz.

RH

Montagem Equipes

Comunicação


Riscos

Identif. Riscos

Riscos


Riscos


Aquisições

Plan. Aquisições

Riscos


• Planejamento da Qualidade: identificar os padrões de qualidaderelevantes para o projeto e determinar como satisfazê-los.• Planejamento Organizacional: identificar, documentar, e atribuirpapéis, responsabilidades e relações hierárquicas no projeto.• Montagem da Equipe: conseguir que os recursos humanosnecessários sejam designados e alocados ao projeto.

Escopo

Planej. do Escopo

Tempo

Desen. Cronograma

Tempo


Tempo


Detalha Escopo

Custo


Tempo


Custo


Custo

Orçamento Custos

Custo

Estimativa Custos

Integração

Desen Plano Projeto

Qualidade


Aquisições


RH

Plan. Organiz.

RH

Montagem Equipes

Comunicação


Riscos

Identif. Riscos

Riscos


Riscos


Aquisições

Plan. Aquisições

Riscos


• Planejamento das Comunicações: determinar as necessidades daspartes envolvidas quanto à informação e comunicação – quem necessitade qual informação, quanto necessita e como a informação será fornecida.

• Identificação dos Riscos: determinar os riscos prováveis do projeto edocumentar as características de cada um.

Escopo

Planej. do Escopo

Tempo

Desen. Cronograma

Tempo


Tempo


Detalha Escopo

Custo


Tempo


Custo


Custo

Orçamento Custos

Custo

Estimativa Custos

Integração

Desen Plano Projeto

Qualidade


Aquisições


RH

Plan. Organiz.

RH

Montagem Equipes

Comunicação


Riscos

Identif. Riscos

Riscos


Riscos


Aquisições

Plan. Aquisições

Riscos


• Análise Qualitativa dos Riscos: analisar qualitativamente os riscos econdições para priorizar seus efeitos nos objetivos do projeto.• Análise Quantitativa dos Riscos: mensurar a probabilidade eimpacto dos riscos e estimar suas implicações nos objetivos do projeto.• Plan. Respostas a Riscos: aumentar as oportunidades e reduzir asameaças de riscos para os objetivos do projeto.

Conclusão

• Planejamento estratégico

▫ Instrumento para direcionamento das ações

▫ Suporte recíproco entre direção e gerente s

▫ Necessidade de decisão do Comando

▫ Análise de atores: jogos do poder

• Papel do PEG

▫ Gestão de Projetos (diferente de gerenciamento)

▫ Gestão de indicadores de desempenho

▫ Articulador de recursos para os gerentes

planejamento estratégico e elaboração de projetos

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