PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO:RECOMENDAÇÕES SOBRE OSAMBIENTES EXTERNO E INTERNO

ARTIGOS *José Celso Contador

o acirramento da competição econômica e a rapidez das mudanças no mercadoexigem modificações no planejamento estratégico das empresas. São propostasonze modificações.

The increase of economic competition and the speed of the market changes demandmodifications in the corporation strategic planning. Eleven of them are proposed.

PALAVRAS-CHAVE:Competitividade, planejamentoestratégico, ambiente, admi-nistração estratégica, negócios,mudança organizacional.

KEYWORDS:Competitiveness, strategicplanning, environment, strategicmanagement, business, organi-zational change.

=Proteasor Livre-Docente daFaculdade de Engenharia deGuaratinguetá da UNESP eConsultor Industrial.

Revista de Administração de Empresas São Paulo, v. 35, n. 2, 43-56 Mar./Abr. 1995 43

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competição internacional, pois ela reflete-se na competição dentro das fronteirasnacionais.

Comparada com a de hoje, a vida na ma-nufatura era tranqüila há vinte anos, ape-sar de todas as dificuldades da época, por-que a concorrência global cresce de inten-sidade dia-a-dia. No Sudeste Asiático, porexemplo, devido aos investimentos maci-ços, algumas de suas empresas serão asgrandes concorrentes, pois estão produ-zindo em fábricas que não existiam há doisanos.

Antes, era fácil estabelecer o preço devenda: a empresa apurava o custo total eadicionava o lucro pretendido. Hoje, o pre-ço de venda tem outro conceito: é o preçointernacional. Portanto, o lucro da empre-sa não é prefixado, mas é a diferença entreo preço global e o custo total. Sendo dife-rença, ele pode ser negativo, ou seja, pre-juízo.

Daí a necessidade urgente de aumentara produtividade para reduzir custos, poismedidas como o corte de despesas geraisestão se exaurindo, e os cortes de pessoalencontram forte resistência por parte dossindicatos, além de serem socialmente in-justos.

Mais importante do que considerar osvalores absolutos da produtividade é ana-lisar a velocidade de seu crescimento. NoJapão, por exemplo, a produtividade pas-sou da base 100 em 1970 para 250 em 1983;na Coréia, esse acréscimo será alcançadoem menor prazo.

Assim, os conceitos mudaram. Empre-sa retrógrada, hoje, não é necessariamen-te aquela em declínio, mas aquela que cres-ce a uma velocidade menor do que a dasmudanças do ambiente. Empresa estagna-da não é sinônimo de paralisada, mas simde empresa que cresce a uma velocidadeigual à das mudanças do ambiente. Em-presa desenvolvida, a que cresce à veloci-dade maior do que à do mercado. Empre-sa inovadora, a que cresce à velocidademaior que à dos concorrentes.

Essas turbulências já estão atingindo asempresas brasileiras, que precisam se pre-parar para enfrentar a nova realidade.

1. MAGALHÃES, J. Batista. NovaOrdem Mundial cria império doNorte contra "bárbaros" do Sul.Folha de S. Paulo, São Paulo,28 out. 1991.

2. lHE ECONOMIST.A Nova Or-dem Mundial. Gazeta Mercan-til, São Paulo, 9 out. 1991.

3. OHMAE, Kenichi. The bor-derless world - power and stra-tegy in the interlinked econo-my. Harper Collins, 1990.

4.ANSOFF, H.lgor. Thenewcor-porate strategy. John Wiley &Sons, 1988.

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o historiador francês Jean-ChristopheRufin, em seu recente livro O Império e osNovos Bárbaros', afirma que um impérionão consegue subsistir sem o "seu duplo,o inimigo", e, assim como o Império Ro-mano prolongou sua hegemonia graçasaos bárbaros - imagem-salvação criadapelo historiador grego Políbio - , agoraos países desenvolvidos do Norte, após aqueda do comunismo, elegerão" um novoperigo, os bárbaros vindos do Sul", e cria-rão um "abismo equatorial" para defen-der-se.

Já Edward Luttwak, "um norte-americanoque gosta de pesquisar as coisas em profundi-dade", na avaliação de The Economist-, con-corda com Rufin sobre a necessidade de oimpério ter um opositor, mas discorda so-bre quem deverá sê-lo, pois afirma que "acompetição econômica poderá tornar-se o equi-valente moderno do velho empurra-empurrapolítico-militar em busca da supremacia" e quea vontade de impor-se, já particularmenteforte na Europa, poderá tornar-se maisforte ainda se os europeus concluírem queo colapso soviético permitirá à Europaromper, em segurança, seus laços com aAmérica. Nesse caso, diz, "o suposto siste-ma mundial de livre comércio talvez deixe deexistir, e o resultado seria o surgimento da con-corrência entre os três blocos, a Europa versusa América versus o Extremo Oriente, compreço muito elevado porque, como alguns re-cursos naturais encontram-se em outras áreas- o petróleo do golfo Pérsico é um exemploóbvio -, a competição entre os três blocos po-derá revelar-se algo mais perigoso do que ape-nas uma corrida econômica ".

Os pontos de vista de Rufin e de Lutt-wak reforçam à visão de Kenichi Ohrnae",segundo a qual o avanço do processo deglobalização levará a uma "economia in-terligada num mundo sem fronteiras" eprovocará um aumento na competição in-ternacional. Os críticos de Ohmae nãoacreditam num mundo sem fronteiras, masconcordam com um acirramento da com-petição internacional.

A globalização da economia, cujo pro-cesso se iniciou na década de 70, mais aNova Ordem Mundial, que está se insta-lando devido ao fim da União Soviética,tornarão a década de 90 muito diferenteda de 80. São as grandes turbulências, parausar uma expressão de Igor Ansoff'.

Foi nessa tuburlência que a políticaliberalizante lançou o Brasil. A conse-qüência que nos interessa é o aumento da

AS RECOMENDAÇÕES PARA OPLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Apesar de serem assunto bastante estu-dado, as referidas turbulências obrigam àintrodução de algumas modificações no

© 1995, Revista de Administração de Empresas / EAESP / FGV,São Paulo, Brasil.

PLANEJAMENTO ESTRA TÉGICO: RECOMENDAÇÕES SOBRE OS AMBIENTES EXTERNO E INTERNO

planejamento estratégico da empresa. Esseé o tema a ser abordado.

Para tanto, faremos algumas recomen-dações que, esperamos, orientarão a em-presa durante esta década. Elas foramesboçadas no artigo Planejamento estraté-gico para a Competição dos Anos 90, quepublicamos na revista Produção daABEPR05.

Essas recomendações não substituem osconceitos e as metodologias tradicionais.Pelo contrário, somam-se a eles ou modi-ficam-nos.

As recomendações referem-se apenas aconceitos novos, que se impõem pela rea-lidade atual. Poderíamos recomendar, porexemplo, a necessidade de 1/ entender asforças que impulsionam nossa empresa eas de nossos concorrentes, como tipo demanufatura, tecnologia, logística etc.".Não o fizemos porque corresponde ao queMichael Porter, em outras palavras, pro-põe em seu Competitive advantagé, sob otítulo de cadeia de valores, que é a grandecontribuição desse livro quando compa-rado ao primeiro, Competitive strategy7.

Das dezoito recomendações, quatro re-ferem-se ao ambiente externo, sete ao am-biente interno e sete à metodologia, assimagrupadas no quadro 1.

Neste artigo serão abordadas as reco-mendações referentes ao ambiente exter-no e ao interno; no próximo artigo, as re-ferentes à metodologia do planejamentoestratégico.

RECOMENDAÇÕES REFERENTES AOAMBIENTE EXTERNO

Tentar descobrir quem serão, de ondesurgirão e o que farão os novosconcorrentes

É da essência da competição empresa-rial a preocupação com os concorrentes,como defendem muitos, entre os quaisdestacam-se Michael Porter, Igor Ansoff eKenichi Ohmae". Em que segmento demercado atuam, quais as característicasdiferenciais de seus produtos, quais tec-nologias de produto e de processo domi-nam, como distribuem seus produtos, quala imagem da assistência técnica após avenda, qual o nível de seus recursos hu-manos, são alguns dos atributos dos con-correntes que a empresa precisa conhecer.E a literatura sobre eles é farta.

Mas, hoje, conhecer os concorrentes atu-ais não basta. É preciso ir mais além. É

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1- AMBIENTE EXTERNO:1. tentar descobrir quem serão, de onde surgirão e o que

farão os novos concorrentes;2. definir parâmetros mundiais de comparação;3. estar atento ao consumidor;4. cuidar do meio ambiente.

11-AMBIENTE INTERNO:5. ter visão do negócio;6. dar proeminência à manufatura;7. encarar a mão-de-obra como custo fixo;8. buscar ganhos expressivos;9. transformar o planejamento em administração estraté-

gica;10. implantar modelo participativo para administrar as mu-

danças;11. integrar as áreas tecnológica e mercadológica.

111- METODOLOGIA:12. escolher produtos, mercados, campos e armas da com-

petição;13. monitorar os concorrentes;14. envolver todas as áreas sob o comando da manufatura;15. traçar estratégia global;16. analisar toda cadeia produtiva de forma integrada;17. fixar um objetivo de cada vez;18. buscar ajuda da consultoria.

preciso tentar desco-brir quem serão osnovos concorrentes,de onde surgirão e oque farão.

Porque novos con-correntes poderãosurgir inesperada-mente de lugares in-suspeitos, principal-mente devido à rapi-dez do avanço tec-nológico.

Dois exemplos sãoilustrativos. A Kodake a Fuji disputavamacirradamente omercado de películafotográfica. De re-pente, a Sony lança amáquina fotográficasem filme e torna-se,de forma inusitada,concorrente das pri-meiras. Os fabrican-tes de papel carbono investiram milhõesde dólares para melhorar a qualidade,aumentar a durabilidade e diminuir a es-pessura de seus produtos a fim de possi-bilitar a datilografia com inúmeras cópi-as. De repente, a Xerox lança sua copia-dora, e o consumo de papel carbono entraem declínio; e surge o computador, pro-vocando uma enorme alteração nas carac-terísticas do papel carbono: deve ter bai-xo preço, mesmo que com prejuízo da qua-lidade, pois como é utilizado uma únicavez, não precisa ser durável.

Esses dois exemplos deixam claro queo advento de novas tecnologias afeta pro-dutos muito distantes. Daí a necessidadede a empresa estar permanentemente aler-ta para perceber, se possível antes que seusconcorrentes, até que ponto novas tecno-logias, mesmo em áreas longínquas, po-derão afetar a demanda e as característi-cas de seus produtos.

Definir parâmetros mundiais decomparação

Num mundo em rápido processo deglobalização, a empresa precisa competirinternacionalmente, quer deliberadamen-te, quando decide exportar, quer compul-soriamente, quando se vê ameaçada porimportações ou por produção local decor-rente de novos investimentos estrangeiros.

A ameaça vinda de novos investimen-

5. CONTADOR, J. Celso. Plane-jamento estratégico para a com-petição dos anos 90. Produção,ABEPRO, Rio de Janeiro, v. 1, n.2, mar. 1991, p.107-112.

6. PORTER, Michael E. Compe-titive advantage. NewYork: TheFree Press, 1985.

7. . Competitivestrategy. New York: The FreePress, 1980.

8. PORTER, Michael E. Op. cit.,ANSOFF, H. Igor, Op. cit.,OHMAE, Kenichi. Op. cit.

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Se a ameaça virá principalmentede fora, é necessário que a empresabrasileira tenha como parâmetro asmelhores do mundo, porquanto são

estas que virão enfrentá-Ia e não as demenor capacidade competitiva.

9. WORLD ECONOMICForum &Internationallnstitute for Mana-gement Development. The WorldCompetitiveness Report 1991.Gazeta Mercantil, São Paulo,20, 21, 22, 25, 26, 27 e 28 jun.1991.

10. NICHOLSON, Brian. Manu-fatura de classe mundial: o de-safio que espera o Brasil. Bole-tim do Instituto da Qualidade eProdutividade da FAAp, SãoPaulo, v.32, ago. 1990, p. 7-9.

11. FÉLIX, Antonio. Pesquisamostra os pontos fracos da in-dústria no país. OEstado de S.Paulo, São Paulo, 9-12 -1990.

12. Idem, ibidem.

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tos não é iminente. Os investimentos pro-dutivos estrangeiros deverão tardar, poiso Brasil ainda demorará para apresentarcondições atraentes ao capital internacio-nal. Mas, as importações já ameaçam, ape-sar de no futuro poderem esbarrar em li-mites ditados pela disponibilidade de di-visas. Não obstante, a empresa precisa pre-parar-se, pois a cada dia o confronto com-petitivo está mais próximo.

Se a ameaça virá principalmente de fora,é necessário que a empresa brasileira te-nha como parâmetro as melhores do mun-do, porquanto são estas que virão enfrentá-la e não as de menor capacidade competi-tiva. Deve então adotar parâmetros mun-diais de comparação.

Como, por exemplo: estoque de mate-riais classe A para três horas de produção;estoque de materiais classe B para doisdias de produção; e estoque de materiaisclasse C para uma semana. Estes padrõesjá são reais na Malásia! Cabe portanto apergunta: se a Malásia pode, por que oBrasil não?

Os resultados da pesquisa The WorldCompetitiveness Report? e os da Ernst &Young Consultoria" servirão de parâ-metros para nossos empresários.

A pesquisa realizada pela Ernst &Young Consultoria foi feita com o apoioda Câmara Americana de Comércio parao Brasil e da FIESP (Federação das Indús-trias do Estado de São Paulo). Todos osassociados dessas duas entidades recebe-ram os formulários, mas apenas 220 em-presas responderam, sem se identificar.

Segundo o responsável pela pesquisa,Ph.D. Iohn Sequeira, diretor da consulto-ra, o resultado reflete o desempenho mé-dio das melhores empresas brasileiras. Istoporque, devido à complexidade dos for-mulários, só as empresas mais bemestruturadas teriam condições de respon-der a eles.

O padrão mundial corresponde ao me-lhor desempenho encontrado. Afirma Se-

queira: "Por exemplo, se uma fundição alemãconsegue entregar um produto em quatro dias,então, em termos de prazo de entrega, estesquatro dias passam a ser o padrão mundial,que os concorrentes precisam igualar. O con-ceito de padrões mundiais não é nenhuma vi-são teórica do futuro, mas são patamares jáalcançados por uma ou por várias empresasno mundo. E são padrões dinâmicos, que es-tão se aperfeiçoando quase que diariamente".

Portanto, a pesquisa compara o desem-penho médio das 220 melhores empresasbrasileiras com o melhor desempenhomundial.

A razão desse critério é irrefutável: aempresa brasileira, ou de qualquer outropaís, terá que competir com as melhoresdo mundo, tanto se desejar exportar comose precisar defender-se de importações nomercado doméstico. Obviamente, sempreexistirão nichos de mercado onde essa afir-mação não é verdadeira.

Vale lembrar que poucas empresas in-ternacionais operam em níveis próximosaos padrões mundiais. Muitas, tanto nosEstados Unidos como no Japão, não os al-cançam, mas nem por isso vão à falência;pelo contrário, podem até estar lucrandose estiverem atuando num segmento ade-quado do mercado local.

O mesmo vale para a indústria brasi-leira. Mas, se ela pretender concorrer nomercado internacional, ou se tiver queenfrentar concorrência externa no merca-do local, terá que possuir desempenhopróximo ao padrão de manufatura de clas-se mundial. Se não o possui, deve rapida-mente iniciar um programa de melhoria.

A tabela 1 mostra os resultados da pes-quisa, segundo os nove indicadores sele-cionados.

A pesquisa concluiu que "menos de 10%das empresas brasileiras operam em níveis declasse mundial em quaisquer dos indicadoresde desempenho "11.

"Se o Brasil espera maior integração de seusetor manufatureiro à economia global, é pre-ciso uma melhora radical nos níveis de desem-penho, pois os resultados mostram uma gran-de lacuna entre as melhores indústrias do mun-do e as melhores do Brasil, lacuna medida emvárias centenas ou mesmo milhares de pontospercentuais abaixo do exigido para vencer aconcorrência no mercado global" 12.

Estar atento ao consumidorA empresa tem três núcleos de preocu-

pações: como satisfazer o cliente, comovencer a concorrência e como resolver os

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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: RECOMENDAÇÕES SOBRE OS AMBIENTES EXTERNO E INTERNO

problemas internos (produtividade, qua-lidade, projeto, fornecedor etc.).

Observando o comportamento das em-presas e analisando os trabalhos dos quese dedicam a estudar a indústria, tem-se aimpressão de que derrotar a concorrênciae resolver os problemas internos é mais im-portante do que satisfazer o cliente. Estepróprio trabalho serve como exemplo: estámais voltado à solução dos problemas in-ternos para vencer a concorrência do queà satisfação do cliente. Muitos outros pre-ocupam-se fundamentalmente em comovencer os concorrentes.

Para a empresa alcançar o sucesso nosdias atuais, parece-nos que a prioridadedeve estar no cliente. Não que deva des-cuidar da concorrência ou dos problemasinternos, mas precisa, em primeiro lugar,satisfazer as necessidades, anseios e dese-jos dos clientes.

Isto implica o crescimento das ativida-des de pesquisa junto aos consumidores,tanto para conhecer seus desejos comopara saber por que preferem o produto ouserviço de uma empresa em detrimento dode outra. Ou seja, a empresa precisa man-ter-se atualizada quanto às exigências dosconsumidores, que estão se modificandomuito rapidamente.

Muitas empresas industriais estão, porexemplo, implantando algum tipo de pro-grama de qualidade total, mas a maioriajulga que não está alcançando competi-tividade. (Segundo a notável revista bri-tânica The Economist, 75% das empresasamericanas e inglesas informam que es-tão pondo em prática alguma espécie deprograma de qualidade total. Entretanto,apenas um terço das americanas julga queesse programa exerceu impacto significa-tivo em sua competitividade, e apenas umquinto das inglesas entende que o progra-ma está produzindo os resultados espera-dos.) Um programa de qualidade totalcentra-se fundamentalmente no processoprodutivo, uma vez que melhorando aqualidade, melhora a qualidade do pro-duto. Porém, a qualidade precisa ser sen-tida pelo consumidor, sem o que a empre-sa não adquire maior competitividade. Pordecorrência, especial atenção deve serdada às reclamações dos clientes e às de-voluções de produto.

Preço passou a ser, atualmente, o fatordecisivo nas empresas, como mostra a pes-quisa do Instituto InterScience com três milconsumidores da Grande São Paulo: "O

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25700 200114% 90%37 <224 <103% <0,1%10 7581 517 <1

à instalada 74% 95%

consumidor não está hesitando em trair suamarca preferida com a primeira oferta de umconcorrente. Por isso, as empresas estão alta-mente vulneráveis ao fenômeno de infidelida-de às marcas, porque hoje uma diferença de10% no preço altera a decisão de escolha entreuma marca e outra" 13. Isto começa a ocor-rer também nos Estados Unidos, onde aspessoas estão entrando na "era da consci-ência de custos", como observa RonaldCarvalho, consultor em desenvolvimentode mercado".

Se está ocorrendo essa mudança nocomportamento do consumidor, a empre-sa precisa adequar-se para atendê-la. Co-mo fez a Brastemp, que sempre atuou nosegmento de luxo: lançou novos produ-tos para oferecer ao consumidor produ-tos "Brastemp" mais baratos.

Numa situação dessas, a empresa pre-cisa oferecer produtos ou serviços que pro-piciem economia ao comprador. Mesmoque a economia seja resultado de uma sim-ples modificação na embalagem.

Esses dois exemplos, qualidade e pre-ço, deixam claro que a empresa deve es-tar atenta ao consumidor, mesmo quandoimplanta programas internos de melhoria.

A chave para satisfazer o cliente é dadapela análise do valor: é indispensável quea empresa modifique o projeto e melhorea qualidade do produto para obter, com omínimo acréscimo no custo, uma merca-doria ou um serviço que possua maiorvalor para o comprador. Ou seja, é impe-rioso aumentar o diferencial entre o preçoe o valor atribuído pelo consumidor a umbem ou serviço. Se não houver alteração

13. BLECHER, Nelson. Consu-midor trai marca por preço. Fo-lha de S. Paulo, São Paulo, 29mar. 1992.

14. CARVALHO, Ronald Z. A erada consciência de custos. 'É pre-ciso encontrar novos caminhos.Gazeta Mercantil, São Paulo,1°-02-1992.

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nas características do bem ou serviço, seupreço precisa diminuir. Sehouver aumen-to no preço, o acréscimo no valor deve serproporcionalmente maior.

Essas observações são aplicáveis à atu-al situação recessiva que faz com que ocomprador enfatize a variável preço na suadecisão de compra.

A regra geral é: mantenha-se atualiza-do relativamente às necessidades, exígên-ciais, anseios e desejos do consumidor, queestão se modificando muito rapidamente.

Cuidar do meio ambienteUm novo personagem está entrando no

cenário mundial, para perturbá-lo ainda

o consumidor não está hesitandoem trair sua marca preferida com a

primeira oferta de um concorrente.Por isso, as empresas estão altamente

vulneráveis ao fenômeno deinfidelidade às marcas.

15. FORTES, Márcio. As razõesdo desenvolvimento sustentável.Folha de S. Paulo, São Paulo,11-09-1991

16. FELTRIN,Ariverson. Por quea Ford vai fechar a fábrica noASC. Gazeta Mercantil, SãoPaulo, 19-06-1991.

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mais: o chamado desenvolvimento susten-tável, que, pelas profundas implicaçõesque já tem e por aquelas que trará no fu-turo, exige ser levado em consideração noplanejamento estratégico da empresa.

Várias razões, detalhadas a seguir, tor-nam imperioso que a empresa reflita seri-amente sobre as conseqüências do desen-volvimento sustentável: sua imagem pe-rante a opinião pública, novos custos deledecorrentes, novas oportunidades de ne-gócios, a desvalorização do ativo daquelaque dele descuidar,barreiras que em seu no-me surgem no comércio internacional etc.

Afirma Márcio Fortes, ex-presidente doBNDES (Banco Nacional de Desenvolvi-mento Econômico e Social) e coordenadorexecutivo no Brasil do Conselho Empre-sarial para o Desenvolvimento Sustentá-vel: "Odesenvolvimento sustentável represen-ta uma nova ordem econômica e social. Vaimuito além da mera preocupação com o com-bate à poluição no presente: é o processo peloqual satisfaremos as necessidades das popula-ções atuais sem pôr em risco as gerações futu-ras. Ele é a melhor resposta a duas perguntas.Como alcançar um desenvolvimento duradou-ro sem exaurir nossos recursos naturais? Comolegar aos nossos descendentes um hábitat talque eles possam continuar melhorando sem-

pre as suas condições de vida, tornando-assuperiores às herdadas das gerações ante-riores ? "15.

Crescimento econômico e meioambiente

O desenvolvimento sustentável propõe-se a resolver um conflito de mais de vinteanos: conciliar crescimento econômicocom meio ambiente. Em determinadosmomentos, tal conflito transformou-se emverdadeira guerra, quando os ecologistasse opunham à indústria, tentando fechá-la. No Brasil da década de 70, os ânimosficaram tão exacerbados que o presidenteErnesto Geísel avocou o poder de interdi-tar indústrias nos casos de agressão aomeio ambiente; pretendeu, como juiz su-premo, pôr um paradeiro nas disputas ju-diciais.

Uma fábrica pode ser fechada não ape-nas porque seus efluentes agridem o meioambiente; pode ser fechada também por-que seus produtos não atendem à legisla-ção. Foi o que aconteceu à fábrica de mo-tores diesel da Ford em São Bernado doCampo no ínicio de 1992.Montada há seisanos, destinava mais de 80% de sua pro-dução para os Estados Unidos. Mas, devi-do à legislação antipoluente norte-ameri-cana que começou a vigorar em 1994, afábrica do ABC paulista perdeu competi-tividade internacional. A Ford Motor Co.,a fim de obter motores diesel para seuscaminhões norte-americanos, em vez defazer pesados investimentos para adequarseu produto, preferiu associar-se à Cum-mins Engine dos Estados Unidos. Esta, porser a maior produtora mundial indepen-dente de motores diesel, investe de 5% a7%de seu faturamento em pesquisas parasuperar as barreiras impostas pela legis-lação antipoluente. À medida que a expor-tação do Brasil para os Estados Unidos foiinviabilizada, não houve mais sentido emproduzir só para o mercado interno, e afábrica de São Bernado do Campo foi fe-chada, mesmo contra as pressões do go-verno brasileiro e dos sindicatos".

Sobre o conflito entre crescimento eco-nômico e meio ambiente, Henrique Ratt-ner escreve: "Desde a publicação do relatóriodo Clube de Roma, em 1972, os debates sobrepolíticas de meio ambiente têm se travado emtermos da dicotomia crescimento econômico,entendido como aumento da renda per capita,versus melhoria da qualidade de vida, sendoque ganhos de um lado trariam, inevitavelmen-

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17. RATTNER, Henrique. Tecno-logia e desenvolvimento susten-tável: uma avaliação crítica. Re-vista de Administração, SãoPaulo: USP,v. 26, n. 1, jan./mar.1991, p. 5-11.

18. ADEODATO, Sérgio. Progra-ma da Reynolds Latasa retira ummilhão de latas dos aterros eestimula negócios. GazetaMer-cantil, São Paulo, 13-02-1992.

19. FAGÁ, F. Stella. Feira detecnologia ambiental terá a par-ticipação de quinze países. Ga-zeta Mercantil, São Paulo, 27mar. 1992, WINANDY, Yves L.Empresas francesas selecionamnovas tecnologias para mostrarna Ecobrasil. GazetaMercantil,São Paulo, 14-04-1992.

20. ALCÂNTARA, Eurípedes. Osfuzileiros não vêm. Veja, SãoPaulo: Abril, 19-02-1992.

21. ARBEX, J. Mauro. Empresaeconomiza com a reutilização dacriolita. Gazeta Mercantil, SãoPaulo, 21-11-1991.

22. THE ECONOMIST. Empresasincorporam conceitos ambien-tais. Gazeta Mercantil, SãoPaulo, 19-11-1991.

23. ARBEX, J. Mauro. Dow crianova diretoria no Brasil para in-tensificar proteção ambiental.Gazeta Mercantil, São Paulo,05-11-1991.

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te, perdas de outro. Estudos e análises maisrecentes procuram superar essa contradição,ao deslocar - sem invalidar - a ênfase decrescimento econômico para o conceito de de-senvolvimento sustentável baseado em umarelação de competitividade, no qual uma me-lhora da qualidade de vida seria uma conse-qüência do próprio processo de expansão e cres-cimento econômico. Entre os exemplos maisfreqüentemente citados figuram:

• melhoria no nível de saúde dos traba-lhadores;

• criação de empregos no setor meio am-biente (por exemplo: turismo, lazer);

• criação de empregos nas atividades orienta-das para combater a poluição (reciclagem demateriais, instalação e operação de equipa-mentos de controle de qualidade do ar, daágua, do solo, e dos alimentos) 1/

17•

Bom exemplo é dado pela Reynolds La-tasa, com seu programa de reciclagem delatas de alumínio. Quatro meses após suaimplantação, já tinha alcançado a marcade um milhão de embalagens de cerveja erefrigerante recolhidas. A reciclagem, alémde evitar o despejo de metal em aterrossanitários junto com o lixo urbano, propi-cia economia de energia e de matéria-pri-ma na fabricação de novas latas, gera mui-tos empregos e está abrindo um promis-sor mercado para os fabricantes e distri-buidores de prensas para enfardar latas".

A grande quantidade de empresas na-cionais e estrangeiras participantes daEcobrasil 92, feira de tecnologia ambientalrealizada em São Paulo, simultaneamenteà Eco-92 do Rio de Janeiro, testemunha oenorme volume de negócios e de empregosgerados na esteira do controle ambiental".

"Indubitavelmente", continua Richers,"as políticas em curso privilegiam o crescimen-to em detrimento do meio ambiente... Urgealertar as empresas quanto à necessidade derever e reformular diretrizes e planos referen-tes ao meio ambiente. Atitudes e medidas raci-onais para proteger e conservar o meio ambi-ente rapidamente condição sine qua non parabons negócios e, quiçá, para a própria sobrevi-vência da empresa no mercado ... A empresa quepreferir ignorar a tendência do movimento deproteção ambiental terá de realizar, no futuro,grandes investimentos para adequar-se às nor-mas e, assim, poder continuar concorrendo nomercado. Na compra, fusão ou incorporação deempresas, sua situação ambiental torna-se cadavez mais importante para a avaliação do seu

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ativo/passivo. Uma fábrica poluidora ou ope-rando com tecnologia obsoleta perde parte con-siderável de seu valor".

Em suma, crescimento econômico emeio ambiente deverão, cada vez mais, sertratados em conjunto. Até por que não ésocialmente justo que a empresa transfirapara a coletividade os custos ambientais,enquanto se apropria dos benefícios desua atividade.

William Reilly, administrador da Agên-cia de Proteção Ambiental dos EstadosUnidos, também concorda: "Estou conven-cido de que a saída para o meio ambiente éo desenvolvimento, e não o estancamento doprogresso em nome da conservação da naiu-reza'?".

Gerenciamento ambientalO gerenciamento ambiental é um con-

ceito que está sendo inaugurado em mui-tas empresas. A Alcoa Alumínio, porexemplo, já consegue recuperar, na fábri-ca de alumínio de Poços de Caldas, acriolita contida no carvão de escumagem,resíduo industrial normalmente despeja-do em aterros e que causa prejuízos aomeio ambiente. A recuperação de 70 to-neladas mensais de crio lita, 12% do seuconsumo, está dando uma economia anu-al superior a US$ 400 mil, além de elimi-nar a poluição causada pelo flúor, pois,com a separação da criolita, o resíduo ficareduzido a pó de carvão, inofensivo à na-tureza".

Outras empresas estão incorporandoconceitos ambientais, comenta The Econo-mist, porque constataram que os funcio-nários se sentem melhor quando traba-lham para uma empresa que se preocupacom o meio ambiente",

A Dow Chemical Company, outroexemplo, criou recentemente em todassuas empresas espalhadas pelo mundo,inclusive no Brasil, uma diretoria paracuidar exclusivamente do meio ambien-te, saúde e segurança, cuja maior priori-dade é construir estações de tratamentode efluentes e aterros destinados a rece-ber os resíduos resultantes da fabricação".Como afirma o vice-presidente mundialde meio ambiente da Dow: "O meio ambi-ente afetará nossos negócios no futuro tantoquanto os nossos custos de produção ou nossocontrole de qualidade. Sejam as preocupaçõesdo público reais ou sentidas, não haverá bomdesempenho se elas não forem levadas em con-sideração "24.

24. SOUZA, Cláudia. Meio am-biente afeta negócios. GazetaMercantil, São Paulo, 05-11-1991.

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A empresa que preferirignorar a tendência do movimento de

proteção ambiental terá de realiza.r, nofuturo, grandes investimentos· para

adequar-se às normas.

25. FAGÁ,F.Stella. Resíduos ain-da podem parar as indústrias.Cubatão. Gazeta Mercantil, SãoPaulo, 28-03-1991.

26. ADEODATO, Sérgio. Empre-sários buscam a total eliminaçãodo lixo industrial. Gazeta Mer-cantil, São Paulo, 04-04-1992.

27. HUNT, John. Conferência daONU deverá debater o risco denovas barreiras comerciais. Fi-nanciai Times. Gazeta Mercan-til, São Paulo, 07-09-1991.

28. GAZETA Mercantil. EUArestingem importação de atum.São Paulo, 17-01-1992.

29. ROSSI, Clóvis. GATT querricos pagando por ar amazôni-co. Folha de S. Paulo, São Pau-10,13-02-1992.

30. GAZETA Mercantil. GATTteme que parâmetros ambientaisdivergentes provoquem confli-tos. São Paulo, 24-01-1992.

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Suas duas ponderações, sobre custo esobre o clamor público, são sentidas par-ticularmente em Cubatão. Segundo aCETESB,se as fábricas aí instaladas nãoalterarem seu processo industrial, o queexigirá vultosos investimentos, terão queparalisar suas atividades num prazo deoito anos, porque não haverá mais espaçopara depositar os resíduos",

Representantes de 250 empresas de dezpaíses, filiadas à Rede Internacional parao Gerenciamento Ambiental, sediada naAlemanha, estudam formas de viabilizara meta proposta pela entidade de chegarao ano 2020 com todas as fábricas do pla-neta operando com sistemas de controlede poluição, o que inclui a total elimina-ção do lixo industrial. A prioridade é in-vestir em processos de produção que evi-tem os resíduos poluentes e não em siste-mas de tratamento dos efluentes. Já exis-te, por exemplo, o processo de galvaniza-ção eletromagnética em circuito fechado,no qual os líquidos não são liberados noambiente. Esse processo, além de eliminar90% da poluição, reduz 20% no custo deprodução. Evitando-se o lixo industrial,elimina-se a necessidade de reciclá-lo",

Barreiras ao comércio internacional[ohn Hunt, do Financiai Times, escre-

ve: "O perigo de se usarem normas mais seve-ras para a proteção ambiental como barreirasao comércio internacional recebe atenção cadavez maior. Há preocupação com a possibilida-de de que os países industrializados utilizemregulamentos 'verdes' estritos para proibir im-portações de países em desenvolvimento quenão podem arcar com o custo de padrões eleva-dos de proteção ambiental ", A própriaConferência das Nações Unidas sobre Co-mércio e Desenvolvimento (UNCTAD)pediu grande auxílio para os países em de-senvolvimento, inclusive acesso à tec-nologia e apoio a projetos ambientalmen-te viáveis'<".

Há um exemplo bastante ilustrativo deaplicação de regulamentos" verdes" a quese refere John Hunt. Em 1990, um juiz fe-deral dos Estados Unidos proibiu a impor-tação de atum do México,Venezuela e ilhade Vanuatu sob a alegação de que essespaíses violavam as leis norte-americanasde proteção aos golfinhos, pois as redesutilizadas para pescar o atum de barbata-na amarela capturavam também golfi-nhos. Em 1992, esse mesmo juiz proibiuos Estados Unidos de importar atum depaíses que compravam o produto dessestrês países. Essa decisão poderia afetar aimportação proveniente de trinta países,responsáveis por quase todo o fornecimen-to de atum ao mercado norte-americano,o que geraria escassez do produto, e seriaimediatamente aplicável ao Japão, Itália,França, Panamá e Costa Rica, que decla-raram comprar atum do México".

O GATTcondena a imposição de bar-reiras comerciais a países cujas políticasambientais não sejam consideradas ade-quadas, pois chega a considerar essa prá-tica equivalente a "imperialismo ambien-tal"29.Por esta razão, deverá estudar nor-mas para impedir o "dumping ecológico".Raciocina-se que, quando um setor indus-trial de um país não arca com o custo totaldo tratamento e do controle ambiental,exteriorizando-o, obtém vantagem compe-titiva em termos de preço do produto emrelação ao de outro país que o interioriza,ou seja, que investe no controle ambientale portanto repassa esse custo ao preço. Pordecorrência, esse último país teria direitode impor uma tarifa contra o produto dopaís infrator ou a fornecer subsídio equi-valente às suas próprias indústrias".

As conseqüências da agressão am-biental para a indústria, não só brasileiracomo a de todo o mundo, serão sérias, poisà legitimidade indiscutível da preservaçãodo meio ambiente somam-se as possíveisrestrições colocadas pelos importadoresestrangeiros.

RECOMENDAÇÕES REFERENTES AOAMBIENTE INTERNO

Ter visão do negócioTervisão do seu negócio é, entre outras

habilidades, saber mudar na hora certa ena direção certa.

RAE • v.35 • n. 2 • Mar./Abr. 1995

31. GRACIOSO, Francisco. Pla-nejamento estratégico orienta-do para o mercado. São Paulo:Atlas, 1987.

32. GLUCK, F.N., KAUFMANN,S.P.,WALLECK, S. Strategic ma-nagement for competitive advan-tage. Harvard Business Review,1986.

33. ANSOFF, H. Igor. Op. cit.

PLANEJAMENTO ESTRA TÉGICO: RECOMENDAÇÕES SOBRE OS AMBIENTES EXTERNO E INTERNO

Uma fábrica de aparelhos de ar condi-cionado desejava fabricar um produto demaior valor agregado. Depois de muitapesquisa, tomou uma decisão surpreen-dente para muitos: fabricar computadores.A explicação, depois de dada, torna óbviaa decisão. Exceto pelos circuitos impres-sos que podem ser adquiridos de fornece-dores, o processo de fabricação de com-putadores é muito semelhante ao de apa-relhos de ar condicionado: dobrar chapas,montar e pintar. Isto é ter visão de seu ne-gócio.

Ralph Rosenberg é outro exemplo de"homem de visão". Iniciou oito empre-endimentos, todos com a mesma caracte-rística: lançou produtos pioneiros no mer-cado brasileiro, em setores industriais nas-centes. Quando o negócio se tornava ma-duro em termos de tecnologia, com mer-cado de crescimento apenas vegetativo,não hesitava em vendê-lo e iniciar umnovo. Em 1939,fundou a Trol, pioneira nafabricação de utensílios de plástico. Em1949, fundou a Bakol, primeira indústriade poliestireno no Brasil. Em 1950, a Eve-ready, em associação com a Union Carbide,primeira fábrica de pilhas elétricas do Bra-sil. E foi assim com a Trorion, Spuma-pare Oxiteno. Sua marca característica foi ainovação, inaugurando setores que lhepermitiam altas margens de lucro devidoà quase exclusividade de fabricação",

Ter visão do negócio é outra forma dedizer: adote o enfoque sistêmico. A pro-dução precisa ser entendida como um pro-cesso integrado que transforme matérias-primas em satisfação do comprador, en-volvendo toda a cadeia produtiva, desdeo mais longínquo fornecedor até o final davida do produto. Isso não é fácil porqueos elos da cadeia são independentes -nem a fábrica, que é um elo, é centraliza-da, pois é constituída por diversos elosinternos. O planejamento deve começar noconsumidor final, o que inclui a assistên-cia técnica para manter em funcionamen-to o produto ao longo da sua vida: a Ca-terpillar, por exemplo, é capaz de forne-cer peças de reposição em qualquer partedo mundo num prazo de três dias. O pla-nejamento deve continuar por toda cadeiaprodutiva, que necessita ser administra-da como um fluxo integrado mas sujeito aatrasos e paralisações. Atendência em ope-

RAE • v.35 • n. 2 • Mar./Abr. 1995

rar segundo os conceitos do just-in-time,que exige o enfoque sistêmico, apressará,por necessidade, a aquisição da visão glo-bal e integrada do negócio pelos dirigen-tes industriais.

Dar proeminência à manufaturaAnalisando a visão de Gluck et al.32 so-

bre a evolução do planejamento estraté-gico, é possível avaliar a importância re-lativa que as empresas, no caso as norte-americanas, que o introduziram, davamàs suas diversas áreas.

Na fase do planejamento financeiro dosanos 50, a área dominante era a financei-ra, que de forma quase autônoma elabo-rava o orçamento e obrigava todas as de-mais áreas a respeitá-lo; conseguiu comisso engessar a empresa.

Na fase de planejamento a longo prazodos anos 60, com análises e projeções demercado para prever o futuro, começou aganhar importância a área de marketing.Nos anos 70, na fase de planejamento es-tratégico voltado para o ambiente exter-no, a área de marketing firmou-se como amais importante da empresa sob o pris-ma do planejamento estratégico.

O acirramento da competição atual pro-vocará nova mudança nessa situação: amanufatura será a área predominante.Porque é a manufatura que produz quali-dade; é a manufatura que produz custobaixo; é a manufatura que produz menorprazo de entrega; é a manufatura que pro-duz flexibilidade para a troca de produto;é a.manufatura que viabiliza a diversifi-cação de produtos e o lançamento de no-vos produtos. Enfim, é a manufatura quedará competitividade à empresa; ou me-lhor, que dará agilidade competitiva paraa empresa mudar rapidamente. Não é aárea de marketing nem a de finanças.

Por todas essas razões, a manufaturapassará a ter papel dominante na compe-tição dos anos 90.Assim como já o teve naEra da Produção em Massa, nome dadopor Igor Ansoff para o período compre-endido pelas três primeiras décadas des-te século nos Estados Unidos".

Norberto Farina, presidente da MasseyPerkins S.A.,hoje Maxion S.A., fabricantede tratores, colheitadeiras e motores, comfaturamento anual de meio bilhão de dó-lares, apercebeu-se desse papel. Definiu

53

11~lEARTIGOS

como objetivo: "Transformar a manufatu-ra em vantagem competitiva da MasseyPerkins, tanto no nível nacional quanto nointernacional". E alinhou dois fatoresdeterminantes desse objetivo: competiçãomuito dura, no Brasil e no exterior; e qua-lidade fundamental, especialmente emmercados como EUA e Japão. E duas difi-culdades: fábricas em áreas sob o controleda CUT (Central Únida dos Trabalhado-res) e cultura fabril tradicional>,

A empresa que não estabelecer à manu-fatura uma posição dominante, não vence-rá a competição deste final do século ..

Hoje, hó consensogeneralizado de que as empresas

administradas segundo um modeloparticipativo são mais

competitivas.

34. MASSEY PERKINS S.A.Open House, São Paulo, 1989.

35. OHMAE, Kenichi. Op. cit.

36. WORLD ECONOMIC Forum& International Institute forManagement Development. lheWorld Competitiveness Report1991. Op. cit., NICHOLSON,Brian. Op. cito

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Encarar a mão-de-obra como custo fixoO custo da mão-de-obra, junto com o do

material, sempre foi considerado despesavariável, pois a quantidade de operáriosera alterada na proporção da oscilação dovolume de produção. Contratava-se quan-do este precisava crescer; demitia-se quan-do as vendas caíam. Por isso, a rotatividadede operários sempre foi maior que a defuncionários administrativos.

A análise das empresas bem-sucedidas,especialmente as japonesas, demonstraque um forte fator de sucesso é a partici-pação de todos os funcionários e operári-os, unidos pelo ideal comum de dar à suaempresa a vantagem competitiva que al-meja. Hoje, há consenso generalizado deque as empresas administradas segundoum modelo participativo são mais compe-titivas, pois há maior empenho, motiva-ção, engajamento e comprometimento detodos.

Estamos convencidos de que não se teráambiente participativo se houver a perma-nente ameaça de demissão. Um operárionunca irá tomar uma iniciativa para au-mentar sua produtividade sabendo queessa iniciativa, exatamente ela, poderá re-sultar na sua demissão. É absolutamentenecessária, então, a garantia de emprego,ou seja, a empresa precisa comprometer-se com o princípio de que o aumento da

produtividade não é causa de demissão.Precisa, pois, celebrar com seus emprega-dos o que denominamos pacto intra-em-presarial.

Para possibilitar a garantia de empre-go, o nosso modelo para aumentar acompetitividade da indústria brasileira demanufatura prevê um grupo de medidasrelacionadas à reestruturação dos negóci-os e à reorganização administrativa, e ou-tro grupo destinado a aumentar rapida-mente a produtividade do piso de fábrica.Após a implantação desses dois grupos,haveria, se necessária, demissão de pes-soal, que nessa situação tem caráter mo-dernizante.

Dessa forma, a empresa alcançará mai-or índice de produtividade e terá um cor-po selecionado e reduzido de funcionári-os e operários. Daí, sim, poderá ser cele-brado o pacto intra-empresarial, com, pelomenos, dois terços dos empregados rema-nescentes, onde uma das cláusulas é a ga-rantia de emprego.

Se há garantia de emprego para grandeparte do pessoal, o seu custo passa a serfixo e independente do volume de produ-ção. É uma mudança muito significativanos conceitos vigentes até hoje nas nossasempresas.

Para atender aos picos nos volumes deserviço administrativo ou de produção, aempresa recorrerá, então, à contratação deterceiros ou de mão-de-obra temporáriapara os serviços e a fornecedores para aprodução. Poderá também admitir empre-gados, mas sem propiciar garantia de em-prego. Nessa condição, haverá na empre-sa duas classes de empregados: os estáveise os não-estáveis. Os últimos poderão serencarados (e poderão considerar-se) comoaspirantes ao quadro estável, e, acredita-mos, empenhar-se-ão para alcançá-lo, oque sem dúvida é muito positivo.

Outro argumento favorável ao concei-to de encarar a mão-de-obra como custofixo é dado por Kenichi Ohmae em Theborderless world: "Num ambiente de custovariável, a preocupação do gerente é reduzir adespesa com pessoal; num ambiente de custofixo, é aumentar as vendas para poderamortizá-la. Esta mudança é fundamental" 35.

Buscar ganhos expressivosThe World Competitiveness Report e o

relatório da Ernst & Young Consultoria=

RAE • V. 35 • n. 2 • Mar./Abr. 1995

37. CONTADOR,J. Celso. Mode-lo para aumentar a competitivi-dade da indústria brasileira demanufatura. Revista de Admi-nistração, São Paulo:USP, v. 29,n. 4, out./dez. 1994.

38. . Método pararápido aumento da produtivi-dade fabril. Revista Gestão &Produção, São Carlos: UFSCar,v. 1, n.3, dez. 1994.

39. . Modelo paraaumentar a competitividade daindústria metalmecânica brasi-leira. Guaratinguetá: Faculdadede Engenharia da UNESP, 1992(tese de Livre-Docência).

40. Idem, ibidem.

41. Idem, ibidem.

42. Idem, ibidem.

PLANEJAMENTO ESTRA TÉGICO: RECOMENDAÇÕES SOBRE OS AMBIENTES EXTERNO E INTERNO

evidenciam a baixa competitividade daindústria brasileira. Ora, para poder com-petir, ela precisa de programas que pro-porcionem melhorias significativas. Preci-sa, pois, almejar ganhos expressivos.

Aumentar 5% na produtividade ou di-minuir 5% no custo é insuficiente. Para queos tornem significativos, a empresa devebuscar porcentagens altas nos seus progra-mas de melhorias.

Em termos de produtividade, o terceirogrupo de medidas do nosso modelo paraaumentar a competitividade da indústriabrasileira de manufatura" - método pararápido aumento da produtividade - écapaz de proporcionar em poucos mesesganhos superiores a 30% para a maioriadas empresas brasileiras de manufatura.O conjunto das etapas do modelo tem for-ça para elevar esse número a valores su-periores a 100%38.

Concordamos com Falconi Camposquando afirma: "No Brasil, os ganhos de pro-dutividade serão muito maiores que 100% (sea empresa mergulhar num programa de quali-dade-produtividade). Estou absolutamenteconvencido disso baseado no que tenho obser-vado em empresas brasileiras ", Em seguida,faz uma observação perspicaz: "No dia emque os sindicatos descobrirem isto, passarão aexigir que a administração das empresas assu-mam o seu papel e utilizem metodologias quepermitam melhorar a produtividade. Estarãoassim atuando na causa (produtividade) e nãono efeito (salário)" 39.

Exemplo da busca de ganhos expressi-vos é dado pela indústria automobilísticaeuropéia que, como a americana, vê-seencurralada pela expansão da japonesa.Seus objetivos são":

1. aumento na produtividade de 30%;2. redução no tempo de fabricação (lead

time) de 30% a 50%;3. redução no prazo de lançamento de no-

vos produtos de 30% a 50%.

A indústria automobilística européiafixou esses objetivos ambiciosos porqueoutras empresas da Europa já alcançaramresultados espetaculares. AOlivetti conse-guiu reduzir seu lead time médio de 20 para9 dias. AMichelin conseguiu reduzir 90%do tempo de preparação e 70% do tempode parada de máquina. A Unilever redu-ziu 50% nos seus lotes de fabricação e 50%

RAE • V. 35 • n. 2 • Mar./Abr. 1995

nos seus estoques, o que lhe proporcionouuma redução de 20% no custo".

É interessante também comparar a evo-lução da Sony européia em relação à ja-ponesa. Em 1987,tomando o índice de de-feitos europeu como 100, o japonês era 30.Nesse ano de 1987,a Sony iniciou um pro-grama de qualidade e produtividade emtodas as suas operações mundiais. Em1989,o índice de defeitos das fábricas eu-ropéias caiu para 30, igual ao das japone-sas. Para 1992, esperava-se que oíndice de defeitos caísse para 15,tanto na Europa como no Ja-pã042•

Esses exemplos mostram acapacidade, a força de von-tade e a vitalidade daindústria européiaem responder,rapidamente, àagressividadecompetitiva ja-ponesa. E que,de fato, deve-se"buscar ganhosexpressivos" .

Transformar o planejamento em admi-nistração estratégica

Até algum tempo atrás, o plano estra-tégico das empresas procurava açambar-car um período de cinco anos. O das maio-res, dez anos.

Atualmente, os horizontes de longoprazo não são mais factíveis, porque a ra-pidez das mudanças aumentou muito, eas turbulências do mercado ocorrem comfreqüência muito maior. Querer prever ocomportamento do mercado e os movi-mentos dos concorrentes num prazo deum ano e, sobre essas previsões, estabele-cer a estratégia é desperdiçar esforços daequipe encarregada do planejamento.

Hoje, o horizonte de planejamento deveser medido em meses, não em anos. (Ob-viamente, há exceções.As prospecções es-tratégicas resultantes de elaboração de ce-nários, por exemplo, precisam trabalharcom horizonte mais amplo.) Freqüente-mente, os jornais publicam entrevistascom empresários brasileiros que afirmamser impossível prever além de três meses.

"O ano de 1991foi farto em demonstrações.Quem ganhou em um trimestre e não revisousuas políticas, perdeu no outro", afirmou

55

l1~lEARTIGOS

Se o plano estratégico passaa assemelhar-se a um conjunto

harmônico de diretrizes flexíveis decurta duração, não é um plano como

estamos acostumados a ver.É muito mais uma administração do

dia-a-dia; ou seja, é a administraçãoestratégica!

43. BRENTANO,Christina. Agili-dade determina as chances em1992. Folha de S. Paulo, SãoPaulo, 02-01-1992.

44. CHERTO, Marcelo, RIZZO,Marcus. Receita para sair da cri-se usando a criatividade. Folhade S. Paulo, São Paulo, 19-10-1991.

45. MARCOVITCH, Jacques.Tecnologia e competitividade,São Paulo:USP, v. 26, n. 2, abr./jun. 1991, p. 12-21.

Márcio Orlandi, diretor da Arthur Ander-sen, recomendando o prazo máximo dedois meses para a empresa brasileira re-pensar todas suas estratégias",

Portanto, o plano estratégico precisa serrevisto quase mensalmente.

Ora, nessa situação, o plano não podeser detalhado; deve assemelhar-se mais aum conjunto harmônico de diretrizes. Só .dessa forma terá a flexibilidade necessá-ria para acompanhar as mudanças do mer-cado e os movimentos dos concorrentes.

Se o plano estratégico passa a asseme-lhar-se a um conjunto harmônico de dire-trizes flexíveis de curta duração, não é umplano como estamos acostumados a ver. Émuito mais uma administração do dia-a-dia; ou seja, é a administração estratégica!

Portanto, para enfrentar a competiçãoatual, a empresa deve substituir a elabo-ração do plano estratégico tradicional porum conjunto de diretrizes. Ou seja, não hámais plano, mas há planejamento. E o pro-cesso de planejamento estratégico se con-verte em administração estratégica.

Implantar modelo participativo paraadministrar as mudanças

Preparar um plano é fácil. Elaborar umplano bom e exeqüível exige qualidadesdo planejador. Implementar as propostasdo plano, isto sim, é difícil.

Por essa razão, é indispensável que oplanejamento estratégico estabeleça comoimplementar suas medidas.

Recomendamos, com veemência, queseja adotado um modelo participativo.Muitos, inclusive nós, defendem que, paraa empresa tornar-se competitiva, geral-mente são necessários o envolvimento e amobilização de todas as pessoas que nelatrabalham. E, talvez, até mais: necessárioo comprometimento dos funcionários como destino da empresa.

Melhorar a qualidade, aumentar a pro-dutividade, diminuir os custos e, afinal,ganhar competitividade, ensinaram-nos osjaponeses, consegue-se principalmentecom mudanças na maneira de administrara empresa, até mais do que com altos in-vestimentos.

E o caminho é a administração partici-pativa.

Fica, pois, a recomendação: o planeja-mento estratégico deve estabelecer comoimplantar a administração participativa naempresa, não só para pôr em prática suaspropostas ma,s também para geri-la coti-dianamente. E o passo inicial para que nofuturo se tenha uma efetiva administraçãoestratégica.

A Localiza/National, uma das maioreslocadoras de automóveis do Brasil, commais de 145 franquias e quase 50 unida-des próprias espalhadas por todo o terri-tório nacional, quando decidiu traçar umnovo caminho e elaborar seu novo planoestratégico, não entregou a tarefa a um oudois de seus diretores, mas convocou to-dos os funcionários a colaborar. E "os resul-tados não poderiam ser mais encorajadores "44.

Integrar as áreas tecnológica emercadológica

Enunciamos esta recomendação a par-tir de uma observação de Jacques Marco-vitch".

"A integração da estratégia tecnológica coma estratégia mercadológica é um elemento-cha-ve na competitividade empresarial. As mudan-ças tecnológicas têm impactos imediatos no en-curtamento do ciclo de vida do produto, naredefinição dos segmentos de mercado, nosurgimento de novas fontes de concorrência,na mudança das relações com a força de traba-lho... O carro mundial da General Motors e aobsoletização planejada dos computadores daIBM são exemplos de estratégias merca-dológicas solidamente fincadas em estratégiastecnológicas.

A integração entre as áreas de tecnologia ede mercado dentro da empresa é desejável, masdifícil de ser realizada. Há falta de comunica-ção entre as áreas, ausência de sensibilidadequanto ao ponto de vista do outro e importantediferença do perfil de personalidade. São carac-terísticas que tornam difícil a integração entreessas duas áreas, a menos que seja induzidapela administração superior da empresa." O

~ 0950206~

56 Artigo recebido pela Redação da RAE em julho/1994, avaliado em setembro/1994 e fevereiro/1995, aprovado para publicação em fevereiro/1995.