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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: UM ESTUDO DE CASO
DE UM ESCRITÓRIO DE PROJETOS SOB A ABORDAGEM DO PMI
Filipe de Castro Quelhas
(LATEC/UFF)
Resumo: O estudo aqui apresentado busca verificar como as grandes organizações do setor financeiro promovem o
gerenciamento de portfólios alinhados a estratégias de negócios através do Business Scorecard. Para atingir o objetivo
proposto foi desenvolvido um estudo de caso em um escritório de projetos de uma organização financeira com a gerência e
os demais colaboradores do setor onde foi possível verificar quais são os fatores críticos de sucesso e também a
importância da priorização de projetos alinhados ao planejamento estratégico. Verificou-se que o gerenciamento de
portfólio exerce influências no gerenciamento de projetos, assim como influencia na satisfação e motivação das partes
interessadas e na maturidade.
Palavras-chaves: PMI-Project Management Institute. Planejamento Estratégico. Portfólio. Projetos.
Programas.
ISSN 1984-9354
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1. INTRODUÇÃO
O mercado consumidor atual exige uma mudança continua em produtos e serviços
com baixo custo e alta qualidade, gerando uma acirrada concorrência entre as empresas
para conquistarem os clientes. Em nosso mercado globalizado, com inúmeras ofertas de
diferentes produtos e serviços, é o cliente que determina o sucesso das empresas. Em
decorrência dessa situação as organizações são estimuladas a mudanças constantes,
lançando novos produtos ou melhorando o atual.
Essas mudanças visam tornar as empresas mais competitivas, sejam elas em
aspectos culturais, tecnológicos, políticos, econômicos ou sociais. Estão ocorrendo em uma
velocidade cada vez maior, o que evidencia a importância do gerenciamento eficiente de
projetos e torna-se um grande desafio nas grandes empresas.
Superá-lo é estar preparado para gerenciar processos e projetos de forma planejada
e customizada, de acordo com as necessidades dos clientes internos e externos.
Segundo PMI (2008), para que um projeto seja bem-sucedido, a equipe do projeto
deve:
Selecionar os processos adequados dentro dos grupos de processos de
gerenciamento de projetos, necessários para atender aos objetivos do projeto.
Usar uma abordagem definida para adaptar os planos e as especificações do
produto de forma a atender aos requisitos do produto e do projeto.
Atender aos requisitos para satisfazer às necessidades, aos desejos e às
expectativas das partes interessadas.
Balancear as demandas conflitantes de escopo, tempo, custo, qualidade, recursos e
risco para produzir um serviço de qualidade.
O assunto gerenciamento de projetos, até pouco tempo, era avaliado nas
organizações como em evento apartado das estratégias e operações de rotina.
Surge então o Gerenciamento Corporativo de Projetos, uma mudança nos últimos
anos, que teve um enorme crescimento em sua usabilidade. Definimos o Gerenciamento
Corporativo de Projetos como um gerenciamento sistemático de projetos, programas e
portfólios de forma alinhada com o atingimento das metas estratégicas.
Assim como qualquer empresa, as instituições financeiras, não escapam das
limitações de recursos financeiros ou de colaboradores dedicados aos projetos. Com a alta
demanda de projetos dentro da organização, é necessária a aplicação de um processo de
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priorização para identificar quais projetos são mais relevantes em termos de maior retorno
financeiro e riscos envolvidos. Após essa definição são direcionados os recursos para os
projetos de maior valor e prioridade. Esse processo é complexo nas instituições financeiras
que possuem centenas de projetos e diversos departamentos disputando os recursos
escassos, com a expectativa de ter seus projetos priorizados.
Através da metodologia de Gerenciamento Corporativo de Projetos mostraremos qual
é a melhor solução e direcionamento a serem seguidos para a melhor gestão.
2. REVISÃO DE LITERATURA
Observamos que o assunto Gerenciamento de Projetos está disseminado entre os
diversos setores das organizações, seja em TI, Desenvolvimento de Produtos, Marketing e
outros. Em nosso dia a dia percebemos que a absorção de conhecimentos em
Gerenciamento de Projetos acontece de formas diferentes nos diversos setores da
organização. Encontramos algumas situações em que ocorre uma evolução de boa
qualidade em um dos setores e nenhuma evolução em outro.
Em contrapartida, com a velocidade e competição no mundo atual, percebemos que o
principal não é evoluir apenas em determinados setores, e sim, evoluir em todos os setores
considerados estratégicos para o crescimento e sobrevivência da organização. Para que
aconteça a disseminação do Gerenciamento de Projetos Corporativo, essa prática tem que
estar alinhada com as estratégias da organização.
Conforme já definimos, o Gerenciamento Corporativo de Projetos é o gerenciamento
sistemático de projetos, portfólios e programas de forma alinhada com o atingimento das
metas estratégicas.
No corrente estudo iremos detalhar as principais fases:
Figura 1 – Fases estudadas
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Segundo o PMI (2004, p.374), projeto “é um esforço temporário empreendido para
criar um produto, serviço ou resultado exclusivo.” Rabechini, Maximiano e Martins (2005)
relatam ainda mais duas definições clássicas presentes na literatura que ajudam o entender
o que pode existir no processo de gerenciamento de projetos.
Outra definição retirada da norma International Organization for Standardization (ISO)
10.006 citada por Rabechini, Maximiano e Martins (2005, p.418) diz que projeto é “um
processo único, consistindo de um grupo de atividades coordenadas e controladas com
datas para início e término, empreendido para alcance de um objetivo conforme requisitos
específicos, incluindo limitações de tempo, custo e recursos.” As três definições trazem
internamente dois conceitos comuns: o de temporalidade, já que todo projeto tem data para
início e término; e o de singularidade, que é o que difere o produto ou serviço de todos os
similares desenvolvidos anteriormente (RABECHINI, 2003).
Já Meredith e Mantell (2003) dizem que o projeto deve ser visto como uma unidade e
que alguns atributos podem caracterizá-los. Em função mesmo dessas características, um
projeto não pode ser gerenciado de forma adequada por ferramentas gerenciais usadas no
trabalho rotineiro. Conforme mencionado, as características de um projeto são:
• Propósito: um projeto tem escopo bem definido, o suficiente para atingir alguns
objetivos e resultados pretendidos;
• Ciclo de vida: um projeto é delineado sobre uma perspectiva temporal; •
interdependências: projetos, às vezes, interagem com outros projetos, mas sempre irão
interagir com os padrões empresariais e os processos internos;
• Unicidade: projetos têm elementos que os tornam únicos, singulares. Dois projetos
de engenharia e construção, por exemplo, ou então de P&D, não são precisamente iguais;
• Conflitos: projetos muitas vezes disputam com a estrutura funcional por recursos e
pessoas e, por isso, são caracterizados pelo conflito. Um mapeamento interessante visando
a identificar e gerenciar diferentes tipos de projetos é proposto por Wheelwright e Clark
(1992).
Segundo Porter (1986), há três estratégias genéricas que uma empresa pode utilizar,
separadamente ou em conjunto, para competir nos mercados:
• Liderança em custos, através da economia de escala, redução de custos pela
experiência, minimização de custos em áreas como pesquisa e desenvolvimento, serviços,
vendas, publicidade entre outras;
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• Diferenciação através da criação de algo que o setor industrial como um todo
perceba como exclusivo como, por exemplo, projeto, imagem da marca, tecnologia, serviço
ao consumidor, rede de distribuição, entre outros;
• Foco através do atendimento excelente, em qualidade, serviços e custos, a um
segmento de mercado restrito e bem definido.
Desde os mais remotos tempos os administradores têm lutado pelas questões e
problemas que confrontam os gestores hoje. Desta forma, para enfrentar os desafios e
barreiras do mundo moderno, o homem sempre inventou maneiras de melhor utilizar os seus
esforços e levando em consideração que as organizações estão vivendo num ambiente de
turbulência e constantes mutações, precisa-se modificar as tentativas de erro e acerto para
uma forma planejada de conduzir e encarar a realidade a fim de conseguir melhores
resultados de suas ações.
Almeida (2001) cita que o planejamento estratégico é uma importante técnica
administrativa que auxilia a ordenar as idéias das pessoas, porém é preciso saber dirigir os
esforços para aquilo que traz resultados.
A necessidade de um planejamento fica clara quando Porter (1986, p.9) cita que “as
empresas nunca podem parar de aprender sobre o setor em que atuam, suas rivais ou
formas de melhorar ou modificar sua posição competitiva”.
Desta forma, o fato de o planejamento estratégico aparecer como o item inicial do
processo de administração estratégica das empresas pode ser abordado de algumas formas
e uma dessas formas é a partir de uma afirmativa bastante simplista, que representa uma
verdade incontestável na administração estratégica e na realidade empresarial, é que o
executivo não tem o que organizar, dirigir e controlar, bem como cuidar do seu
desenvolvimento e mudança planejada, se ele não tiver planejado o assunto anteriormente.
Como mostra Oliveira (2001), o planejamento estratégico corresponde ao
estabelecimento de um conjunto de providências a serem tomadas pelo executivo para a
situação em que o futuro tende a ser diferente do passado, sendo que o planejamento é,
ainda, um processo contínuo, um exercício mental que é executado pela empresa
independente de vontade específica de seus executivos.
Quanto ao propósito do planejamento estratégico vê-se que o mesmo pode ser
definido como o desenvolvimento de processos, técnicas e atitudes administrativas, as quais
proporcionam uma situação viável de avaliar as implicações futuras de decisões presentes
em função dos objetivos empresariais que facilitarão a tomada de decisão no futuro, de
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modo mais rápido, coerente, eficiente e eficaz, podendo se afirmar que o exercício
sistemático do planejamento tende a reduzir a incerteza envolvida no processo decisório e,
conseqüentemente, provocar o aumento da probabilidade de alcance de objetivos, desafios
e metas estabelecidas.
Assim, por meio da utilização efetiva e sistemática do planejamento estratégico, a
empresa espera conhecer e melhor utilizar seus pontos fortes, conhecer e eliminar os seus
pontos fracos, conhecer e usufruir as oportunidades externas, conhecer e evitar as ameaças
externas e ter um efetivo plano de trabalho estabelecendo as expectativas almejadas, os
caminhos e como e onde alocar os recursos.
Oliveira (2001) entende que isso é devido ao planejamento estratégico ser praticado
apenas como uma programação estratégica, sem considerar a criatividade e a intuição, que
são elementos do pensamento estratégico, se vê assim que não basta um plano, deve haver
uma administração estratégica capaz de contagiar os componentes da organização no
sentido de perseguir os objetivos traçados.
3. DISCUSSÃO
A configuração dos processos do padrão do PMI observa a importância de tratar
adequadamente os aspectos de alinhamento estratégico do Portfólio de Projetos,
pressupondo que para iniciar as respectivas atividades estão disponíveis para a equipe uma
visão clara da estratégia e respectivos objetivos, como também um inventário atualizado de
todos os projetos em andamento.
Segundo Graeml (2003) na medida em que as tecnologias se tornam mais complexas
e possibilitando maior impacto na organização, é imprescindível que a análise dos
investimentos não se esteja restrita aos aspectos técnicos e financeiros, mas considere
também as questões ligadas à organização e a sua capacidade de aceitar e suportar as
mudanças organizacionais que acompanham ou precisam se fazer para preceder ou
suceder às mudanças tecnológicas. Uma etapa importante nesta direção é ter consciência
de que os resultados obtidos dos investimentos em tecnologia de informação não estão
relacionados diretamente ao próprio investimento, mas ao uso que é feito com a referida
tecnologia na organização.
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Acrescenta o autor que, um erro na análise de projetos de TI está relacionado com o
fato que as empresas concentram a avaliação nos aspectos tecnológicos, quando na
realidade seria mais importante avaliar a relevância do projeto para o negócio, visto que a
tecnologia por si não tem muito valor, mas sim os resultados gerados pela informação
disponibilizada que garantem o retorno do investimento para a empresa. Entretanto, tais
resultados podem ser intangíveis e conseqüentemente de difícil avaliação.
Kaplan, et al. (2004) observam que o mapa estratégico do BSC é uma ferramenta
que permite que as organizações realizem a tradução das definições estratégicas de alto
nível em objetivos específicos e compreensíveis para toda a força de trabalho, de forma que
a mesma possa proceder a sua implementação de forma adequada. Este tipo de ferramenta
possibilita a tradução da lógica da estratégia, concorrendo para que os ativos intangíveis
(capital humano, capital organizacional e capital informacional) gerem o valor necessário
para o alcance dos objetivos estratégicos estabelecidos para os processos críticos do
negócio.
Segundo KAPLAN et al.(2004) as organizações devem se empenhar no alinhamento
das ações das respectivas unidades de negócio e de apoio. Neste sentido, a metodologia
Balanced Scorecard é capaz de auxiliar as empresas na definição e obtenção dos benefícios
do referido alinhamento organizacional.
Segundo pesquisas realizadas pelos autores acima citados, dois terços das áreas de
recursos humanos e tecnologia da informação não estavam alinhados com as áreas de
negócio e com as estratégias da empresa. Com certeza, a correção deste desalinhamento e
o aumento do foco dessas áreas nas questões estratégicas fornecem oportunidades para o
aumento significativo do valor gerado para os acionistas.
Consideram também tais autores que o alinhamento não é um evento que ocorre e se
consuma em uma só ocasião, pois mudanças acontecem frequentemente nas organizações,
entre concorrentes, no ambiente regulatório e macroeconômico, na tecnologia, nos clientes e
nos empregados. Neste sentido, é necessário que as estratégias e sua implementação
estejam em constante estado de evolução.
QUEZADA et al. (2009) afirmam, apesar do BSC ter sido aplicado em muitas
empresas na última década, esta metodologia tem sido tema de discussão no meio
acadêmico. Ainda segundo os autores, algumas pesquisas realizam questionamentos sobre
a falta de flexibilidade da ferramenta e das dificuldades de representar de forma adequada
mudanças no ambiente no comportamento dos indivíduos dentro de uma organização.
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Apesar destes fatos, e também das críticas relacionadas à simplicidade, esta metodologia é
mais citada na literatura em termos de implementação. Visando melhorar os resultados
advindos da aplicação desta metodologia, os autores efetuam uma proposição de um
método para identificação de objetivos em mapas estratégicos nas organizações:
• Definição da visão e missão;
• Identificação dos temas estratégicos que deverão ser tratados em cada dimensão;
• Análise das forças/fraquezas e oportunidades;
• A partir do resultado da análise proceder ao detalhamento dos objetivos
estratégicos;
• Elaboração do mapa estratégico com base na relação de causa-e-efeito entre os
objetivos de cada perspectiva (Financeira, Clientes, Processos Internos e Aprendizado e
Crescimento).
Em um artigo publicado na Harvard Business Review, KAPLAN et al. (2004)
observam que os executivos precisam saber como planejar, priorizar e gerir uma carteira de
capital informacional capaz de sustentar a estratégia empresarial, visto que em diversas
várias empresas o conhecimento dos empregados, tecnologia de informação e a cultura
organizacional possuem mais valor do que os ativos tangíveis, além de serem mais difíceis
de serem copiados pela concorrência, tornando–os portanto uma fonte de vantagem
competitiva.
A utilização da ferramenta mapa estratégico do BSC permite a avaliação do
alinhamento dos referidos ativos intangíveis (capital humano, informacional e organizacional)
à geração de valor para os acionistas, através do desenvolvimento de uma relação de
“causa e efeito” entre as quatro perspectivas presentes nos referidos mapas (financeira,
clientes, processos internos e aprendizado/crescimento).
O autor ressalta que a “Prontidão Estratégica” de uma empresa significa efetuar uma
medição sistemática para verificar qual é o nível de alinhamento dos três tipos de ativos
intangíveis à estratégia da empresa. Assim sendo, focando nas questões relacionadas com
o capital informacional, o conceito de prontidão estratégica do capital informacional mede até
que ponto a carteira estratégica de TI da empresa, incluindo infra–estrutura e aplicações,
sustenta processos internos críticos, complementando desta forma o capital humano na
promoção do desempenho dos temas estratégicos. Destaca também que a utilização do
BSC vem incentivando organizações a enfrentar o desafio da mensuração do nível de
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“Prontidão Estratégica” dos ativos intangíveis, permitindo que sejam efetuadas as medidas
desejadas e não somente desejar aquilo que pode ser medido.
THOMPSON (2008) et al. autores com experiência no desenvolvimento de auditoria
de qualidade em empresas, observam que a metodologia BSC realmente concorre para a
melhoria do alinhamento entre as estratégias de negócio e para a definição dos planos de
ação de implementação das iniciativas demandadas pelos respectivos objetivos
estratégicos. Estes autores afirmam também que várias organizações enfrentam dificuldades
para promover o alinhamento entre as estratégias, iniciativas de melhorias e indicadores de
desempenho no processo de gestão estratégica das organizações. Neste sentido, são
destacados como principais problemas na aplicação da metodologia BSC:
• Falta de entendimento da importância dos processos;
• Pouco conhecimento sobre a necessidade de alinhamento entre os componentes do
BSC;
• Necessidade de utilização de indicadores de desempenho mais adequados;
• Dificuldades em explicitar o relacionamento entre a estratégia da empresa e BSC.
De acordo com Kaplan e Norton (1997), uma organização focada na estratégia segue
cinco princípios. São eles:
• Traduzir a estratégia em termos operacionais: as necessidades e as dificuldades
associadas à tarefa de inserir a estratégia no centro do processo gerencial. Isto é, a
descrição da estratégia e do processo de criação de valor para os clientes através dos
mapas estratégicos;
• Alinhar a organização à estratégia: para que o desempenho da organização seja
superior à soma das partes, as estratégias individuais devem ser conectadas e integradas;
• Transformar a estratégia em tarefa de todos;
• Converter a estratégia em processo contínuo: necessidade de se discutir estratégia,
conectá-la ao processo orçamentário e implementação de reuniões gerenciais simples para
a avaliá-la;
• Mobilizar a mudança por meio da liderança executiva: a primeira tarefa da liderança
executiva é tornar a necessidade de mudança óbvia para todos.
Para Archer e Ghasemzadeh citado por Rabechini, Maximiano e Martins (2005),
gerenciamento de portfólio é um conjunto de projetos que são desenvolvidos por uma
unidade organizacional, onde cada projeto pode ou não se relacionar com outros, desde que
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todos eles façam parte dos objetivos estratégicos dessa organização. Os autores
apresentam um processo de seleção de portfólio baseado em etapas seqüenciais, no qual a
avaliação dos projetos é realizada em três fases:
• As considerações estratégicas levam em conta todas as informações para subsidiar
a análise dos ambientes interno e externo, segundo os aspectos estratégicos. O foco da
análise está voltado para resultados de médio e longo prazo para as empresas;
• A avaliação individual de projetos tem o objetivo de classificar os projetos novos e
em desenvolvimento a partir de uma série de procedimentos, métodos e critérios
específicos;
• A seleção do portfólio, propriamente dita, é a avaliação dos diferentes projetos,
relacionando-os uns com os outros. Geralmente utiliza uma abordagem multicritério no
processo de avaliação.
Também Crawford citado por Rabechini, Maximiano e Martins (2005) propõe que o
gerenciamento de portfólio deva ser visto como um processo gerencial, que é guiado pelos
seguintes passos:
• Identificação de projetos levando-se em consideração os aspectos estratégicos,
táticos e os projetos em andamento;
• Alinhamento das oportunidades em relação às estratégias e à organização por meio
da escolha de critérios de avaliação dos projetos e programas;
• Avaliação de investimentos e recursos;
• Desenvolvimento e análise do portfólio;
• Gerenciamento do portfólio.
Para o referido padrão, governança organizacional diz respeito ao ato de desenvolver
e utilizar uma estrutura para alinhar, organizar e executar ações de uma forma coerente e
coletiva com o fim de atingir metas.
Os processos descritos no Standard for Portfolio Management do PMI estão
organizados em dois grupos:
• Grupo de Processos de Alinhamento – Este grupo determina como os componentes
(programas e/ou projetos) serão identificados, categorizados, avaliados, selecionados,
priorizados, balanceados e autorizados;
• Grupo de Processos de Monitoramento e Controle – Este tem o papel de avaliar,
sistematicamente através de relatórios, o desempenho do portfólio de acordo com métricas
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pré–estabelecidas, assim como promover ações de revisão no mesmo por conta de
mudanças na estratégia da empresa.
O Standard for Portfolio Management destaca também que a sua configuração de
processos não necessariamente deve ser aplicada integralmente em todas as organizações,
e assim sendo recomenda que o padrão seja utilizado como referência, sendo, portanto,
responsabilidade dos gestores a determinação da forma mais adequada para utilização dos
mesmos na realidade de cada empresa.
Figura 2 – Portfólio de Projetos
Fonte: Autor
Programa, segundo o PMI (2008, p.374), é um “grupo de projetos relacionados,
gerenciados de modo coordenado para a obtenção de benefícios e controle que não
estariam disponíveis se eles fossem gerenciados individualmente.”
Para efeito do programa, o mesmo se inicia com o plano estratégico que mantém
entrada do processo com os objetivos e metas organizacionais, critérios chaves de
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desempenho e com todos os recursos previstos para serem utilizados no período
(RABECHINI, MAXIMIANO & MARTINS, 2005).
A fase de identificação tem por objetivo identificar todas as iniciativas que podem ser
caracterizadas como objeto. Para que isto ocorra, é imperativo que a ação esteja
enquadrada na definição de componente. O produto desta etapa é uma lista com todas as
iniciativas que foram definidas como componentes tais componentes são classificados como
projeto, programa ou sub-portfolio.
A segunda fase busca identificar categorias estratégicas com base no plano
estratégico, comparando os componentes identificados quanto aos critérios de
categorização e agrupa cada componente em apenas uma categoria. O produto da etapa é
uma lista de componentes categorizados.
Conseqüentemente inicia-se a etapa de avaliação onde os componentes com base
em modelo de pontuação que se utiliza de critérios chaves ponderados, produz
representações gráficas que facilita a tomada de decisão e faz recomendações para a etapa
de seleção. De acordo com Rabechini, Maximiano e Martins (2005, p.76) “o produto desta
etapa é uma lista de componentes categorizados avaliados, valor de pontuação para cada
componente, representações gráficas e recomendações do processo de avaliação”.
Posteriormente surgem três outras etapas: seleção de componentes, priorização e
balanceamento, conforme descritas a seguir:
A etapa de seleção os componentes com base na avaliação dos resultados e comparação com os critérios de seleção. A etapa de priorização confirma a classificação dos componentes de acordo com as categorias estratégicas pré-definidas, atribui pontuação para os componentes por ordem de prioridade e determinam quais componentes receberão as mais altas prioridades no portfólio. A etapa de balanceamento de portfólio adiciona novos componentes que tenham sido selecionados e priorizados para autorização dos recursos, identifica os componentes que não serão autorizados baseado em processo de revisão e elimina componentes que são suspensos, repriorizados, ou descartados com base em processo de revisão (RABECHINI, MAXIMIANO e MARTINS, 2005, p.77).
De acordo com o Standard for Program Management, programa é “um grupo de
projetos, gerenciados de uma maneira coordenada de forma a obter benefícios e controles
que não seriam alcançados se os mesmos fossem empreendidos individualmente” e é um
meio da organização alcançar as metas e objetivos relacionados ao planejamento
estratégico da organização.
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É importante observar que o foco dos programas está na entrega de um beneficio que
a organização utiliza para se sustentar, enquanto os projetos da qual é composto produzirão
deliverables.
Logo, o Gerenciamento de Programas é o “gerenciamento coordenado centralizado
de um programa buscando alcançar os objetivos estratégicos e benefícios vinculados ao
mesmo” (The Standard for Program Management).
Adonai Muto, Sabbag Muto e Neves (2008) observam que, como vantagens do
gerenciamento de programas, é possível destacar:
• Otimização e integração de custos, tempo e esforço;
• Melhor nivelamento de recursos;
• Integração entre as entregas dos projetos;
• Migração dos riscos associados aos vários projetos;
• Maior visibilidade nas alterações de escopo de projetos interdependentes;
• Melhoria nos canais de comunicação entre os projetos, reduzindo os ruídos e
conflitos desnecessários.
Os autores defendem que o gerenciamento de benefícios, gerenciamento dos
stakehoders e governança são as principais chaves para o sucesso de um gerenciamento
de programas.
O gerenciamento de benefícios é o processo de definir, formalizar, planejar e
monitorar os benefícios esperados. Ele é realizado em cinco grandes fases (Identificação
dos benefícios; Analise dos benefícios; Planejamento dos benefícios; Realização dos
benefícios; Transição dos benefícios) que podem ser subdividas em diversas outras fases.
Considerando que não faz sentido se iniciar nenhum programa sem que seus benefícios
estejam mapeados, este gerenciamento deve ser iniciado o quanto antes.
É relativo também a equipe de gerenciamento de programas a correta identificação
dos stakehoders e sua respectiva gestão. Tendo em vista que os stakeholder dos influir
positiva e negativamente, a equipe deverá corresponder as necessidades e manter o nível
de satisfação dos apoiadores, evitando que se transformem em sabotadores (Adonai Muto,
Sabbag Muto e Neve, 2008). Por, em muitos casos, os stakholders terem objetivos
conflitantes dentro de um programa, cabe a equipe de gerenciamento administrar também
essas expectativas.
À governança do programa condiz “desenvolver, implementar, monitorar, e garantir as
políticas, procedimentos e praticas de um programa”. A equipe de gerenciamento deverá
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garantir que o modelo de governança a ser utilizado reflita o modelo organizacional. Cabe a
governança do programa, entre outros, prever orientações e tomada de decisões relativas às
mudanças que afetarão os resultados, iniciar o programa, garantir que os recursos estarão
disponíveis.
Existem semelhanças e diferenças entre o gerenciamento de um programa e o
gerenciamento de um projeto isolado. A semelhança está no processo para o gerenciamento
de um projeto isolado se aplica o gerenciamento de um programa. A diferença é o tipo de
envolvimento do Gerente do Programa quando comparado com envolvimento de um gerente
de projetos em um projeto individual.
Figura 3 – Ciclo gerenciamento de programa
Fonte: Autor
• Inicialização
- Designação do Gerente de Programa;
- Confecção do Program Charter.
• Planejamento
- São identificados todos os projetos que irão compor o programa.
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- Os gerentes de projetos nomeados executam o planejamento de seus
projetos separadamente.
- É feita uma sincronia entre todos os projetos que compõem o programa.
• Execução
A execução corresponde a todos os projetos e não-projetos que compõem o
programa. Tal como os projetos, as tarefas típicas desta fase são a coleta de dados do
andamento de seus componentes e a atualização dos planos.
• Controle
A tarefa principal de responsabilidade do Gerente de Programa é manter a sincronia
entre os projetos garantindo o produto final. Fica sob sua responsabilidade também os
alertas oriundos de cada projeto individual para que avalie os impactos em outros projetos.
• Encerramento
O Gerente de Programa cuida do encerramento dos projetos individuais e tarefas
relacionadas com encerramento do programa.
3. CONCLUSÃO
O presente estudo teve por objetivo verificar quais os fatores críticos que influenciam
no sucesso do gerenciamento e priorização de projetos de portfólios em organização
financeira de grande porte. Além disso, buscou-se verificar como que os fatores críticos são
trabalhados e quais seus impactos positivos na gestão e no gerenciamento de portfólios,
sendo assim pode-se concluir que:
1 – O alinhamento estratégico através da metodologia BSC contribui positivamente
para o processo de gerenciamento de processos, programas e portfólios.
2 – Para que ocorra um alinhamento estratégico satisfatório é necessário que
diversos fatores funcionem corretamente, tais como, comunicação interna, quantidade de
recursos disponibilizados, projetos avaliados e acompanhados e portfólio revisado sempre
que necessário.
3 – O gerenciamento de portfólio impacta positivamente o gerenciamento de projetos,
assim como a maturidade e também a satisfação e motivação dos funcionários e
colaboradores.
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4 – A organização financeira prioriza projetos e também os alinha a metodologia de
planejamento estratégico.
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