PLANEJAMENTOIMPORTÂNCIA

Sem o planejamento é impossível executar as demais funções administrativas.

SIGNIFICADOPlanejar é "fazer um plano" do que deve ser feito e

como deve ser feito, baseado numa previsão, a fim de atingir os objetivos da empresa.

PRINCÍPIOS1) Flexibilidade: Os planos devem poder ser adaptados, segundo margens de tolerância

2) Precisão: Os planos devem ser o mais exatos possível

3) Reajustamentos: Os planos, em si, necessitam ser periodicamente reajustados

ELEMENTOS DO PLANEJAMENTO• Plano: Como alcançar os objetivos • Objetivos: As "finalidades" da organização

(posição no mercado, rentabilidade, qualidade,produção, etc)

• Estratégia: Esforço global para atingir os objetivos gerais da empresa

• Tática: Esforço específico dentro do plano estratégico

• Eficiência: Fazer corretamente o trabalho• Eficácia: Fazer o trabalho mais relevante

para os objetivos da empresa• Metas: Resultados planejados (esperados)

TIPOS DE PLANEJAMENTO• Na consideração dos grandes níveis hierárquicos, podem-se

distinguir três tipos de planejamento:• Planejamento estratégico;• planejamento tático; •• planejamento operacional.

De forma genérica, podem-se relacionar os tipos de planejamento aos níveis de decisão numa pirâmide organizacional.

• :Planejamento estratégico : corresponde ao estabelecimento de um conjunto de providências a serem tomadas pelo executivo para a situação em que o futuro tende a ser diferente do passado ;entretanto, a empresa tem condições e meios de agir sobre as variáveis e fatores, de modo que possa exercer alguma influência; o planejamento é, ainda, um processo contínuo, um exercício mental.

• O planejamento estratégico pressupõe a necessidade de um processo decisório que ocorrerá antes, durante e depois de sua elaboração e implementação na empresa.

Aspectos relevantes do planejamento estratégico:• O planejamento não diz respeito a decisões futuras, mas às

implicações futuras de decisões presentes (Drucker 1962:131). Trata-se de um processo sistemático e constante de tomada de decisões, cujos efeitos e conseqüências deverão ocorrer em futuros períodos de tempo.

• •Deve ser visualizado como um processo composto de ações inter-relacionadas e interdependentes que visam objetivos previamente estabelecidos.

• O resultado final do processo de planejamento, normalmente, é o plano, sendo que este deve ser desenvolvido pela empresa e não para a empresa.

• 2.3.1-Planejamento Estratégico.• É o processo administrativo que proporciona sustentação

metodológica para se estabelecer a melhor direção a ser seguida pela empresa, visando ao otimizado grau de interação com os fatores externos, não controláveis, e, atuando de forma inovadora e diferenciada. A formulação do planejamento estratégico é de responsabilidade dos níveis mais altos da empresa.

• 2.3.2-Planejamento Tático.• É a metodologia administrativa que tem por finalidade otimizar

determinada área de resultadoe não a empresa como um todo. Portanto, trabalha com decomposição de objetivos,estratégicos e políticas estabelecidas no planejamento estratégico. È desenvolvido pelos níveisorganizacionais intermediários, sua principal finalidade é a utilização eficiente dos recursosdisponíveis para a consecução de objetivos previamente fixados.

• OBJETIVOS:

• Definir estratégia e planejamento estratégico.

• Explicar como a organização pode fazer o diagnóstico de seus pontos fortes e fracos e das ameaças e oportunidades do ambiente.

• Explicar quais são os componentes de um plano estratégico e como prepará-lo.

Planejamento Estratégico

SITUAÇÃO X SITUAÇÃO

ATUAL DESEJADA

.

• Planejamento Estratégico• Missão, vocação e valores da organização

• Ameaças e oportunidades do ambiente externo

• Pontos fortes e pontos fracos dos sistemas internos

• Desempenho da organização

• Processo de planejamento estratégico

• Problemas da Administração Tradicional do Setor Saúde

• Complexidade do sistema;

• Baixa competitividade, reduzindo a qualidade;

• Multi-emprego de médicos e profissionais de saúde;

• Baixo grau de prevenção;

• Incorporação acrítica de tecnologias.

• Ausência de Qualidade:– Está associada: rapidez do atendimento,

tratamento atencioso e civilizado, limpeza das instalações, capacidade de solucionar os problemas, conforto oferecido;

– O serviço de saúde dirigido pela oferta não se preocupa com a prevenção;

– Aumento da capacidade gerencial do setor tem grande relação com a qualidade.

Inovações no Gerenciamento da Saúde

•Alianças entre hospitais e médicos, formando organizações destinadas a competir no mercado de prestação de serviços;

•Introdução de tecnologia computacional nos sistemas de informação, registro, controle, prontuário e focalização dos usuários.

Cenário da Saúde•Mercado extremamente focado em tecnologia: melhores tecnologias a custos mais altos;

•Legislação da Saúde pressionando os custos: exigência de novos métodos, sem a contrapartida financeira;

•Pressão do maior comprador dos serviços hospitalares, o SUS: Limita o crescimento do hospital com base na capacidade de compra do Gestor Público;

•Subfinanciamento do SUS: Para cada R$ 100,00 de custo, o SUS paga R$ 65,00;

• Pressão das operadoras de planos de seguro e saúde por preços menores;

• Modelo de contratualização precisando de ajustes;

• Responsabilidade social;

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

• Dimensões do Planejamento Estratégico– Abrangência

– Tempo

– Objetivo

– Pontos fortes ( facilidades, vantagens, oportunidades )

– Pontos fracos ( dificuldades , obstáculos, vulnerabilidades )

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

• Longo prazo

• Envolve ambiente externo e interno

• Fundamenta-se na tomada de decisoes

DIAGRAMA

Momento Transição Horizonte

presente em tempo estratégicoDADOS

HIPOTESESTOMADA DE DECISAO

RESULTADO CALCULADO

Conjunto de decisões tomadas

Resultados das decisõesTomadas no futuro

• O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PROPRIAMENTE

ESTRATÉGIA

PLANEJAMENTOESTRATÉGICO

Planejamentoorganizacional

Planejamentode De desenvolvimento

Serv. E Cliente

Planejamento eDesenvolvimento

De Recursos

PlanejamentoTático/ Operacional

Operacionalização

Objetivos

Resultados

Modelo teórico de gestão da organizaçãoModelo teórico de gestão da organização

Plan. Org. Dir. Contr.

(Principal função do processo administrativo)

ObjetivosCenários

Alternativas

Implementação

Posicionamento

Escolha (Decisão)

Planejamento: fundamentos

Planejamento Estratégico x Operacional

Planejamento Estratégico Visa à eficácia Responde a: O que fazer? Tende a ser de longo prazo Visa resultados finais válidos Abrange o ambiente externo É indicativo É feito pelo pessoal de topo Pode causar fortes impactos

Planejamento Operacional Visa à eficiência Responde a: Como fazer? Tende a ser de curto prazo Visa à otimização dos recursos Concentra-se no ambiente interno Tende a ser detalhado É feito pelas gerências médias Raramente causa fortes impactos

CARACTERÍSTICAS

Vantagens do Planejamento• Ajuda a administração a adaptar-se às mudanças no

ambiente;• Capacita os administradores a visualizar as operações

gerais com maior clareza;• Ajuda a estabelecer mais precisamente a

responsabilidade;• Proporciona um sentido de ordem as operações;• Ajuda a fazer a coordenação entre as várias partes da

organização.• Tende a tornar os objetivos mais específicos e mais bem

conhecidos;• Minimiza a adivinhação; poupa tempo, esforço e

dinheiro.

Desvantagens do Planejamento

• O planejamento cria muita rigidez. • Você não pode planejar mudança em um

ambiente turbulento. • Os sistemas não podem substituir a intuição e a

criatividade. • O planejamento concentra a atenção da

administração mais na competição no interior da estrutura industrial de hoje do que na competição pelo futuro.

• O planejamento leva as organizações bem-sucedidas a se preocuparem demais com os fatores responsáveis por seu sucesso, gerando condições que podem conduzir ao fracasso.

Conceito de Visão – empresarial

Definição do sonho que se pretende alcançar no longo prazo (posicionamento estratégico almejado pela organização no longo prazo).

Deve ser contruída com a participação das principais lideranças da organização, compromissadas com o futuro da empresa.

Conceito de visão - exemplo• Ser a primeira ou a segunda em todos os mercados a que atende, atuando

com a velocidade e agilidade de uma pequena empresa (GE)• A Natura, por seu comportamento empresarial, pela qualidade das relações

que estabelece e por seus produtos e serviços, será uma marca de expressão mundial, identificada com a comunidade das pessoas que se comprometem com a construção de um mundo melhor através da melhor relação consigo mesmas, com o outro, com a natureza da qual fazem parte e com o todo. (NATURA)

• Seremos uma das cinco maiores empresas integradas de energia do mundo e a preferida pelos nossos públicos de interesse (PETROBRÁS, visão até 2020).

Conceito de missão

“É um modelo mental claro de um estado ou situação altamente desejável, de uma realidade futura – possível descrito de forma simples, objetiva que é partilhada por todos os dirigentes e colaboradores da empresa ou entidade”

Conceito de missão• qual é a necessidade básica que a organização pretende suprir?

• que diferença faz ela existir ou não?

• para que serve?

• para que existe?

• qual é a sua ‘razão de ser’?

• qual a motivação básica que inspirou seus fundadores?

• Atuar de forma segura e rentável, com responsabilidade social e ambiental, nos mercados nacional e internacional, fornecendo produtos e serviços adequados às necessidades dos clientes e contribuindo para o desenvolvimento do Brasil e dos países onde atua. (Petrobrás)

• Nossa razão de ser é criar e comercializar produtos e serviços que promovam o Bem-Estar/Estar Bem (NATURA)– Bem-Estar é a relação harmoniosa, agradável, do indivíduo

consigo mesmo, com seu corpo.– Estar Bem é a relação empática, bem-sucedida, prazerosa, do

indivíduo com o outro, com a natureza da qual faz parte e com o todo.

Conceito de missão - exemplo

PRINCÍPIORepresenta o credo da instituição, suas crenças básicas, o código de ética.

VALORESO que é realmente importante para nós, o que é que nós consideramos como mérito organizacional ou pessoal? Que características devem ser preservadas, reconhecidas e incentivadas?

Princípios

3M• Agir com honestidade e integridade inflexíveis em tudo

o que fazemos. • Satisfazer nossos clientes com tecnologias inovadoras

e qualidade superior, valor e serviço. • Oferecer retorno atraente aos investidores por meio de

crescimento sustentável e global. Respeitar o ambiente físico e social no mundo todo.

• Desenvolver e reconhecer a diversidade de talentos, iniciativas e a liderança de nossos funcionários.

• Conquistar a admiração de todos os envolvidos com a 3M em todo o mundo.

Princípios - exemplo

Objetivos e metas

O QUE É?•Desafios a vencer e alvos a conquistar, num horizonte de tempo pré-determinado•Expressão da vontade e da coragem•Podem ser quantitativos ou qualitativos•Marcos quilométricos•Parâmetros de desempenho

COMO ESCOLHÊ-LOS?•Não devem ser fixados em valores tão altos, que sejam considerados inatingíveis•Não devem ser fixados em valores muito fáceis de serem alcançados•Devem ser observáveis e verificáveis

Diferença entre objetivos e metas

• Os objetivos tem um caráter mais de perenidade, de continuidade

• Metas são valores quantitativos ou qualitativos a serem atingidos num certo momento pré-estabelecido.

Exemplos de Objetivos

Parte interessada

Rentabilidade sobre o patrimônio líquido

Liquidez corrente

Crescimento das vendas

Qualidade diferenciada e preços justos

Imagem da organização

Participação no mercado

Qualidade de vida

Oportunidades de crescimento

Compensações equitativas

Margens de lucro sustentáveis

Fornecedores qualificados

Satisfação dos fornecedores

Responsabilidade social

Contribuir para o desenvolvimento das comunidades

Imagem pública

Benefícios pessoais

Expandir a participação de mercado

Satisfação da liderança

Pessoas

Fornecedores

Sociedade

Alta administração

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS NO NÍVEL EMPRESARIAL

Objetivos

Acionistas

Clientes

Exemplos de Metas

• Crescer vendas globais anuais em 25% dentro de 24 meses

• Reduzir desperdício de matéria prima em 30% em valor até 31/12/2002

• Obter certificação ISO 14001 na Planta XYZ até 31/12/2004

• Reduzir turnover de funcionários para 10% ao ano a partir de 2002

Indicadores de Desempenho• O conceito do indicador está associado a um

modelo e uma variável aleatória em função do tempo. Portanto, define-se indicadores como formas de representação quantificáveis de características de produtos e processos utilizados para acompanhar e melhorar os resultados ao longo do tempo (N. Tadachi Takashina).

• Uma relação matemática que mede, numericamente, atributos de um processo ou de seus resultados, com o objetivo de comparar esta medida com metas, numéricas, pré-estabelecidas” (FPNQ, 1995, p. 5).

• Indicadores são informações que permitem a quantificação de um processo;

• Servem para apoiar a tomada de decisão;• São ferramentas para melhoria contínua;• São como bóias de navegação: permitem que

as organizações naveguem em segurança pelo mercado competitivo, evitando encalhes e riscos de colisão com eventuais “recifes” causados pela insatisfação dos clientes.

Indicadores de Desempenho

Para que servem os indicadores?• Transmitir as necessidades e expectativas dos clientes;• Viabilizar o desdobramento das metas do negócio;• Dar suporte à análise crítica dos resultados do negócio,

às tomadas de decisão e ao replanejamento;• Contribuir para a melhoria dos processos e produtos da

organização.

Avaliando a performance financeira: Três aspectos chave

- Relativa – use os indicadores financeiros para comparar a empresa com outros concorrentes ou similares em um mesmo segmento de atuação, determinando como ela está se saindo em relação às demais.

- Benchmark – quando a comparação se dá com a melhor empresa do setor ou com a média do código SIC (Standard Industry Code) da indústria, para aquele indicador específico.

- Dinâmica – a comparação, seja ela relativa ou contra o benchmark da indústria, conta apenas a METADE da história. Entender a tendência do indicador ao longo do tempo ajuda-nos a entender a urgência do indicador e o direcionamento da gestão da empresa.

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Análise SWOTKenneth R. Andrews• A análise SWOT é uma forma útil de se analisar a relação da empresa

com o ambiente externo, onde pode-se planejar a estratégia avaliando suas forças e potencialidades (Strength), fraquezas (Weakness), oportunidades (Opportunity) e ameaças (Threat).

• O entendimento de suas competências distintivas e dos fatores enfrentados no mercado representava um importante passo adiante para fazer a união entre o pensamento competitivo e as questões estratégicas.

FORÇAS

Capacidade de Inovação;

Reputação e Imagem;

Capacidade Financeira e etc.

FRAQUEZAS

Recursos Limitados;

Marca em Decadência;

Pouca P&D e etc.

OPORTUNIDADES

Novos Mercados;

Expansão da Linha de Produtos;

Mudança Demográficas Favoráveis e etc.

AMEAÇAS

Novos concorrentes;

Crescimento Vagaroso do Mercado;

Leis Desfavoráveis e etc.

Ambiente Interno

Ambiente Externo

FraquezasSão as variáveis internas e controláveis que provocam uma situação Desfavorável para a empresa, em relação a seu ambiente.

ForçasSão as variáveis internas e controláveis que provocam uma situação favorávelpara a empresa, em relação a seu ambiente.

Análise Interna - Organização

OportunidadesSão as variáveis externas e não controláveis pela empresa que podem criar condições favoráveis para a empresa, desde que a mesma tenha condições e/ou Interesse de usufruí-las.

AmeaçasSão as variáveis externas e não controláveis pela empresa que podem criar condições desfavoráveis para a mesma.

Análise Externa – Ambiente Externo

A Matriz SWOT

Potencialidades de Ação Ofensiva

Capacidade

Defensiva

Debilidades - Estado de grande

fraqueza.

Vulnerabilidades - Suscetível de ser

ferido, ofendido ou tocado.

Oportunidades AmeaçasFo

rças

Fraq

ueza

sAmbiente Externo

Org

aniz

a çã o

• Matriz BCG: Modelo matricial criado pelo "Boston Consulting Group" para a administração e planejamento do portfólio de negócios.

– Portfólio de negócios – conjunto de negócios e produtos que constituem uma empresa (o melhor portfolio será aquele que se adapta às forças e fraquezas da empresa diante das oportunidades do ambiente).

• Distribuem-se os negócios num diagrama com quatro quadrantes de acordo com a sua posição no setor e o nível de maturidade da indústria.

• A empresa deve realizar as seguintes etapas:– Analisar seu portfólio e decidir que negócios deverão receber maior

ou menor investimento. Nesta etapa é necessário identificar os negócios chave que formam a

empresa, chamados de Unidades Estratégicas de Negócios (UNE) que pode ser uma divisão da empresa, uma linha de produtos dentro de uma divisão, ou em alguns casos, um único produto ou marca.

– Desenvolver estratégias de crescimento para acrescentar novos produtos ou novos negócios.

Matriz BCGBoston Consulting Group

Vaca Leiteira

Ponto de Interrogação

Alta

Estrela

Etapa 1 – Matriz de Crescimento-Participação do BCG

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Baixa

Cachorro

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Participação relativa no mercado

•ESTRELAS – Negócios ou produtos que são líderes num setor em crescimento são chamados "estrelas", porque ainda que não produzam um fluxo de caixa abundante pela necessidade de investimento, no futuro se transformarão, provavelmente, em “vacas leiteiras”.• VACAS LEITEIRAS – líderes nos setores maduros são chamados de vacas leiteiras pela forma como se comporta o seu fluxo de caixa. São bem sucedidas, necessitam de menos investimento e geram bastante dinheiro que acaba sustentando outros negócios ou produtos.• PONTOS de INTERROGAÇÃO – não são líderes mas estão num setor em crescimento são chamadas “pontos de interrogação", porque com uma estratégia conveniente e investimentos adequados podem chegar a ser líderes da indústria quando esta estiver madura, gerando assim um caixa abundante. • CACHORROS – não líderes, mas que pertencem a um setor maduro são chamadas de "cachorro", por causa do pequeno fluxo de caixa e da expectativa de que não irão melhorar.

Matriz BCGBoston Consulting Group

Novosprodutos

Produtos existentes

1. Penetração no mercado

3. Desenvolvimento do mercado

2. Desenvolvimento do produto

4. Diversificação

Oportunidade de mercado identificada por meio da matriz de crescimento produto/mercado.

Etapa 2 – Desenvolvimento de Estratégias de Crescimento – Matriz Ansoff – Matriz de quatro estratégias

Mercados existentes

NovosMercados

Matriz BCGBoston Consulting Group

Estratégia de Carteira de Produtos e NegóciosMatriz de Crescimento e Participação - BCG

Estrelas

Participação elevada em mercados com alta taxa de crescimento

Alta lucratividade

Ex: Sony – Blue Ray; Ipad 1, Ipad 2

Interrogação

Pequena participação em mercados com alta taxa de crescimento

Retorno incerto

Ex: Produtos inovadores

Vacas Leiteira

Participação elevada em mercados estabilizados

Ganham dinheiro sem grandes investimentos

Ex: Cimento

Vira-latas

Pequena participação em mercados com pequenas taxas de crescimento

Não ganham dinheiro para sobreviver

Ex: Locadora de vídeo