Administración de Proyectos

Parte IIÁreas de conocimiento para

la Gerencia de ProyectosInstructor:Ing. Guillermo Muñoz R. MBA, CRM 2010

Administración de Proyectos

Parte IIÁreas de conocimiento para

la Gerencia de ProyectosInstructor:Ing. Guillermo Muñoz R. MBA, CRM 2010

Áreas del Conocimiento• Alcances

• Tiempos

• Costos

• Calidad

• Recursos Humanos

• Comunicaciones

• Riesgos

• Adquisiciones

• Gestión de la Integración del Proyecto3

Fundamentos de Gerencia de Proyectos (2)

Gestión de Alcance

• Recopilar requisitos: necesidades de los interesados.

• Definición Enunciado del alcance, descripción detallada del proyecto y del producto.

• Armado de la WBS (Work Breakdown Structure) - EDT (Estructura de desglose del trabajo)

• Verificación del alcance: formalizar la aceptación de los entregables del proyecto que se han completado

• Control del alcance

4

Asegurar que se ha llegado a conocer exactamente lo que es parte del proyecto y lo que no es parte del proyecto.

Enunciado del alcance

• Objetivos del proyecto y productos o entregables

• Requisitos y características del producto o servicio

• Criterios de aceptación del producto

• Límites del proyecto

• Restricciones del proyecto

• Asunciones del proyecto

• Organización inicial del proyecto

• Riesgos iniciales definidos

• Hitos del cronograma

• EDT (WBS) Inicial

• Estimación de costos

• Requisitos de gestión

• Requisitos de aprobación

Planificación

Desarrolla el plan para la Dirección del Proyecto y los documentos que se

utilizarán para llevarlo a cabo

Relacionar todas las actividades necesarias a llevar a cabo (en un primer nivel

agregado y después abrirlo a una escala más detallada)

¿Cuánto tiempo se requerirá?

¿Cuántas personas serán necesarias?

¿Cuánto costará la tarea?

¿Qué tareas deben terminarse antes de empezar otras?

¿Pueden solaparse algunas de ellas?

Organización del proyecto

Usualmente se establece una estructura temporal

Se utiliza personal especializado de la misma empresau organización.

La dirige el gerente de proyecto quien:

– Coordina actividades

– Monitorea los tiempos (“schedules”)

– Controla los costos.

En la organización del proyecto se desarrolla unaestructura permanente llamada matriz de la organización.

Estructuras Organizacionales

Funcionales

Matriciales

Por Proyectos

Director

RR-HH

Nómina

Selección

Producción

Manufactura

Logística

Calidad

Administración

Contabilidad

CXC

CxP

Estructura Funcional

Director

Gerente de Proyecto

Equipo

Gerente de Proyecto

Equipo

Gerente de Proyecto

Equipo

Estructura Por Proyectos

Estructura Matricial

Director

Dpto Eléctrica

Equipo

Equipo

Dpto Mecánica

Equipo

Equipo

Dpto Sistemas

Equipo

Equipo

Gerente de G de P

Gerente de Proyecto

Gerente de Proyecto

Proyecto “A”

Proyecto “B”

PM o… mártir

Planea, controla y administra las actividades, objetivos y recursos

Asiste al Patrocinador y al Cliente en la estructuración y planeación del Proyecto.

Dirige las reuniones de seguimiento del Proyecto.

Mantiene documentadas todas las actividades del Proyecto.

Mantiene contacto directo y permanente con el Equipo de Trabajo, Cliente y el Patrocinador.

Vigila el cumplimiento y uso del PMP.

La función del gerente de proyecto

Planificación y

programación

Revisiones y

actualizaciones

Gerente de

ProyectoEquipo de trabajo

Alta

gerenciaRecursos

Informes sobre

desempeño

Información sobre

problemas de

tiempo,

costos y atrasos Feedback

Habilidades Personales del Gerente de Proyectos

EDT

Organigrama

Asignar

Responsabilidades

Criterios Técnicos PLAN DEL

PROYECTO

Programación

Objetivos

Alcance

PORQUÉ

QUIÉN

QUÉ

CÓMO

CUÁNDO

CUÁNTO

PRESUPUESTO

PersonalMateriales

EquipamientoSubtareas

Planificación integral

Definir el problema

Plan Estratégico

Misión

Objetivos

Metas

PROYECTOAmpliación

2.- EJECUCIONAMPLIACION

1.- PLANEAMIENTOAMPLIACION

2.2.- Control deEfectividad

2.1.- Modificaciónzona de carga

1.2.- Desarrollode Ingeniería

1.1. Control deIngeniería

GERENCIA

GENERAL

INGENIERÍA MARKETING PRODUCCIONINGENIERÍA MARKETING PRODUCCION

Proyecto 1

Proyecto 2

Proyecto 3

PROYECTOS

Proyecto 1

Proyecto 2

Proyecto 3

Proyecto 1

Proyecto 2

Proyecto 3

PROYECTOS

Proyecto 1

Proyecto 2

Proyecto 3

Proyecto 1

Proyecto 2

Proyecto 3

Proyecto 1

Proyecto 2

Proyecto 3

PROYECTOS

Proyecto 1

Proyecto 2

Proyecto 3

WBS (“Work Breakdown Structure”)

Es la división del proyecto completo en un plan más detallado por etapas o componentes. Define y organiza el alcance del proyecto. Esto puede ser en cuatro niveles:

Nivel Componente

1. Proyecto principal

2. Tareas principales en el proyecto

3. Subtareas en las tareas principales

4. Actividades

Desglose de Actividades (WBS)

Proyecto Total Paquetes de trabajo

o Fases

Actividades

El Project Management Institute (PMI) considera la estructura de

desglose del trabajo (EDT) como la herramienta más importante del gerente

de proyectos

¿Por qué es importante la Estructura de Desglose del Trabajo?

La EDT establece las bases para definir y organizar el trabajo necesario

para completar los objetivos del proyecto.

¿Por qué?

WBS (“Work Breakdown Structure”)

Es una descomposición de arriba hacia abajo y es lógica, las tareas

principales se acompañan de subtareas.

Debe organizarse de manera que se resalten los aspectos principales del

proyecto y que se indique de la mejor forma posible todo el alcance del

proyecto a los interesados.

La EDT debe realizarse en conjunción con el equipo.

Esta estructura debe irse puliendo a lo largo del progreso del proyecto.

El nivel más bajo de la EDT es el paquete de trabajo o nivel de actividad y se

usa para el programa y el desarrollo de los costos. Es el nivel en el que el

esfuerzo y los costos se pueden estimar de forma fiable.

Los elementos de la EDT tienen que ir en consonancia

con las estructuras de la organización y de las

estimaciones.

El esquema codificado debe representar claramente una

estructura jerárquica.

Se asignan identificadores únicos a cada elemento de la

EDT para tener en cuenta una mejor descripción de la

gestión de los costos y los recursos.

Continuación….!

Pasos para desarrollar el WBS

1.- Listar todas las tareas, a nivel general, que se debenllevar a cabo durante el proyecto. No es necesario queéstas mantengan un orden secuencial.

2.- Luego, focalizándose en cada tarea, es necesarioanalizar que subtareas o actividades son necesarias pararealizar cada una de las tareas principales (bloques).

3.- Cada una de las tareas que se listan en el WBS sonacciones, y por lo tanto, deben comenzar con un verbo.

4.- Generar diccionario EDT o WBS

Desglose de Actividades (WBS)

Gestión del Tiempo

Definición de actividades Secuencia de actividades Estimación de la duración Duración de las actividades Desarrollo del cronograma-Diagrama de redes

– CPM (Critical Path Method) / PERT (ProgramEvaluation Review Technique)

– Diagramas de Gantt Control del cronograma

23

Definición del cronograma y plazo bajo el cual se debe ejecutar

II.- Programación del Proyecto

Cuando se han definido todas las actividades para cada uno de los paquetes

de trabajo, el paso siguiente es mostrarlas en forma gráfica en un diagrama

de red que muestre el orden apropiado y las interrelaciones para lograr el

alcance global del trabajo del proyecto

La programación es estimar cuanto durará cada actividad desde el momento en

que inicia hasta que termine

Programación del Proyecto

Identificar relaciones de precedencia

Actividades secuenciales/simultáneas

Determinar tiempo y costo por

actividades

Estimados de requerimientos de

materiales y trabajadores

Determinar actividades críticas

1.- Pasos para construir una red

1. Definir el proyecto y preparar los WBS o EDT

2. Establecer y desarrollar las relaciones entre actividades (las de nivel más bajo del WBS).

3. Establecer qué actividades deben preceder y cuáles deben seguir a otras.

• ¿Qué actividades deberían completarse para comenzar esta actividad?

• ¿Qué actividad podría realizarse simultáneamente?

• ¿Qué actividad debería realizarse después?

4. Aplicar la técnica Gantt, PERT o CPM

5. Asignar estimados de tiempo y costo a cada actividad

6. Determinar la actividad que consume el mayor período de tiempo en la secuencia de actividades (Ruta Crítica)

7. Utilizar la red de actividades para ayudar a desarrollar el plan, establecer los itinerarios, monitorear y controlar el proyecto

• Es una técnica no matemática simple

que muestra visualmente la relación entre

las distintas actividades.

• Identifica relaciones de precedencia.

• Permite hacer un mejor uso de lo

recursos humanos, materiales

monetarios del proyecto

DIAGRAMA DE GANTT

1.- Pasos para construir una red

DIAGRAMA DE GANTT

Actividad Duración Fecha de inicio Predecesores Recursos

DIAGRAMA DE GANTT

• Cada actividad (tarea) se representa mediante un bloque rectangular cuya longitud

indica su duración; la altura carece de significado.

• La posición de cada bloque en el diagrama indica los instantes de inicio y finalización

de las tareas a que corresponden.

• Los bloques correspondientes a tareas del camino crítico se acostumbran a

rellenarse en otro color (generalmente color rojo)

• Las actividades o tareas de tiempo cero se denomina “hito” y se representa por estesímbolo en MS Project

• Las tareas de la red se describen por este símbolo y abarca el conjunto de

actividades que las compone representando su longitud la sumatoria de la duración

de cada una de esas actividades

Relaciones de Precedencia en

gráficos de Gantt

Dependencia Fin – Comienzo: alineando el fin del bloque de

la actividad predecesora con el inicio de la tarea dependiente

Dependencia Comienzo-Comienzo: alineando los inicios de los

Bloques de las actividades predecesora y dependiente.

Dependencia Fin –Fin : alineando los finales de los bloques de

la actividad predecesora e independiente

LOS GRÁFICOS GANTT

A

B

C

D

E

F

G

H

I

Tiempo1 2 3 4 5 6 7 8

Actividades

LOS GRÁFICOS GANTT

A

B

C

D

E

F

G

H

I

Tiempo1 2 3 4 5 6 7 8

ActividadesEn la quinta semana

controlamos cómo va el

proyecto, vemos que hay

actividades retrasadas y

otras adelantadas sobre lo previsto

terminado

Ventajas y Desventajas del

Diagrama de Gantt

1. Su trazado requiere un nivel mínimo de planificación.

2. Son eficaces en las etapas iniciales de la planificación. Sin embargo, después de

iniciada la ejecución de la actividad y cuando comienzan a efectuarse cambios

el gráfico tiende a volverse confuso.

3. No permite la visualización de la relación entre las actividades cuando el número

de estas es grande.

ACTIVIDAD

Código de

actividad

Actividad

que precede

Duración de

actividad

Recursos

requeridos

A 1 3

B A 4 2

C A 2 2

D B, C 3 1

Elabore el diagrama de Gantt del siguiente ejemplo:

¿Cuánto tiempo dura el proyecto total?

PERT Y CPM

• Ambas son técnicas de redes (network)

• CPM (Critical Path Method), fue desarrollado por

DuPont para plantas químicas en 1957

• PERT, (Program Evaluation and Review Technique)

fue desarrollado en 1958 por Booz, Allen & Hamilton en

el U.S. Navy, para el misil Polaris

• Ambas consideran relaciones de precedencia e

interdependencia de las actividades.

• Ambas utilizan un estimado de tiempo de actividades

diferente.

1.- Formatos para construir una red

AEN: Actividad en Nodo

“Ejemplo de un

nodo AEC

EPS EPF

# actividad Duración

Título de la Actividad

EPS: Earliest Project Start (Tiempo de inicio más temprano)

EPF: Earliest Project Finish(Tiempo de finalización mas temprano)

LPS: Latest Project Start (Tiempo de inicio más tardío)

LPF: Latest Project Finish (Tiempo de finalización más tardío)

Cada actividad está representada por un cuadro en el diagrama de red y

la descripción de cada una se escribe dentro del cuadro, como se muestra

“Actividad en

Nodo (AEN)”

QuitarMotor

1 20

Revisar Motor

2 30

A1 12

LPFLPS

A

B

C

D

Código de

actividad

Actividad

que precede

Duración de

actividad

Recursos

requeridos

A 1 3

B A 4 2

C A 2 2

D B, C 3 1

Formatos para construir una red

AEN: Actividad en Nodo

•Útil para establecer itinerarios y control de proyectosgrandes

•No es un método matemáticamente complejo

•La representación gráfica permite identificar másfácilmente la relación entre actividades del proyecto

•El análisis de la ruta crítica permite identificartareas que merecen atención prioritaria

Ventajas de los sistemas

PERT y CPM

Tiempos de inicio y terminación del proyecto

Una vez que se tiene estimada para cada actividad en la red y una ventana de

tiempo global en que se debe terminar el proyecto, es necesario determinar

(sobre la base de las duraciones y el orden de precedencia) si es posible realizar

las actividades en el tiempo de terminación requerido.

Para decidir esto se puede calcular un programa del proyecto que proporcione

una tabla de tiempos para cada actividad que muestre:

1. Los tiempos (o fechas) más tempranos en que se puede iniciar y terminar

cada actividad, sobre la base de tiempo de inicio estimado del proyecto. Este tiempo se conoce con la nomenclatura como EPS (Earliest Project Start

o Tiempo de Inicio más Temprano). De este se deriva el EPF=Tiempo de

Finalización mas Temprano)

2. Los tiempos (o fechas) más tardíos en que se tiene que iniciar cada actividadcon el fin de completar el proyecto en el tiempo de terminación requerida.

Este tiempo se conoce con la nomenclatura LPS (Latest Project Start o

Tiempo de Inicio más Tardío).

1.- Cálculo del Tiempo de inicio más temprano (EPS).

Tiempos de inicio y finalización más temprano del

proyecto

•Es el tiempo (estimado) en el que ocurrirá el evento, si las

actividades que lo preceden comienzan lo más pronto

posible.

•Se calcula hacia adelante (de izquierda a derecha) del

diagrama de red y el nodo inicial o evento inicial se etiqueta

como cero.

2.- Cálculo del Tiempo de finalización más temprano (EPF).

2.2.- Tiempos de inicio y terminación más temprano del

proyecto

Es lo más pronto que se puede terminar la actividad en particular, y se calcula

sumando la duración estimada de la actividad al tiempo de inicio más temprano

EPF = EPS + duración estimada de la actividad

•Regla: Cuando una actividad para iniciarse depende de la terminación de dos o más

actividades precedentes, el tiempo de inicio más temprano de una actividad particular

es el mayor de los tiempos de finalización más temprano (EPF) de todas la precedentes

inmediatas a esta.

Código de

actividad

Actividad

que precede

Duración de

actividad

Recursos

requeridos

A 1 3

B A 4 2

C A 2 2

D B, C 3 1

0

1A

1

2B

1

3C

5

4D

EPS

DuraciónTítulo

Ejemplo Cálculo Tiempo de inicio más temprano EPS .

1

4

2

3

Código de

actividad

Actividad

que precede

Duración de

actividad

Recursos

requeridos

A 1 3

B A 4 2

C A 2 2

D B, C 3 1

0 1

1A

1 5

2B

1 3

3C

5 8

4D

EPS EPF

DuraciónTítulo

Ejemplo Cálculo Tiempo de terminación más temprano

EPF .

1

4

2

3

1.- Cálculo del Tiempo de terminación más tardío(LPF).

2.3.- Tiempos de inicio y terminación más tardíos del

proyecto

•Es lo más tarde que se puede completar una actividad en particular para que todo

el proyecto se concluya en la fecha acordada

•Se calcula hacia atrás (de derecha a izquierda) del diagrama de red y

el nodo final o evento final se etiqueta como tiempo de finalización del proyecto.

• Regla: El tiempo de terminación más tardío de una actividad particular del que surgen

dos o más actividades, es el menor de los tiempos de inicio más tardíos de todas

las actividades que surgen directamente de ésa en particular.

Conociendo la duración estimada para cada actividad en la red y usando

como referencia el tiempo de finalización del proyecto, se pueden calcular

los dos tiempos siguientes para cada actividad

2.- Cálculo del Tiempo de inicio más tardío(LPS).

• Fecha más tardía que puede iniciarse una actividad, sin afectar la fecha de culminación

del proyecto, se calcula restando al LPF la duración estimada de la actividad.

LPS = LPF – Duración de la actividad

Código de

actividad

Actividad

que precede

Duración de

actividad

Recursos

requeridos

A 1 3

B A 4 2

C A 2 2

D B, C 3 1

1A

2B

3C

4D

DuraciónTítulo

Ejemplo Cálculo Tiempo de terminación más tardío

LPF .

8

5

5

5

3

1

10

0

1

4

2

3

LPF

Ruta Crítica:

La ruta crítica se define como la ruta más larga a través de la red. Esta trayectoria es importante porque determina la longitud del proyecto. Las actividades que determinan la ruta crítica son

aquellas sobre las cuales se debe tener estricto control, ya que son las que determinan la duración total de un proyecto y si alguna de ella se retrasa, todo el proyecto se retrasará. Toda red tiene por lo menos una ruta crítica;

algunas tienen más de una, si es que existen empates en tiempo en la ruta más larga.

El algoritmo de la ruta crítica:

En la red de un proyecto los eventos son los puntos discretos en el tiempo. El tiempo en que se espera que ocurra un evento es de gran interés para controlar el proyecto. Dependiendo de las actividades que allí concurran, pueden haber dos diferentes tiempos asociados con cada evento: LPF y EPF

EPF tiempo de terminación más tempranoLPF tiempo de terminación más tardío H tiempo de holgura (diferencia LPF - EPF)

1A

4B

2C

3D

DuraciónTítulo

HOLGURA

8

5

5

1

1

1A

5

4B

3

2C

8

3D

EPS EPF

DuraciónTítulo

LPF

EPF

0

0

2

0

RUTA CRÍTICA: A- B- D

0 1 2 3 4 5 6 7 8

A

C

B

D

Diagrama

de Gantt

Mudanza de un Hospital

50

Actividad Descripción Predecesor Duración (Semanas)

A Seleccionar personal administrativo y médico 12

B Seleccionar lugar y realizar estudio 9

C Seleccionar equipamiento A 10

D Preparar planos y distribución física B 10

E Dotar los servicios públicos a la obra B 24

F Entrevistar y reclutar al personal A 10

G Comprar equipos y coordinar entregas C 35

H Construir el hospital D 40

I Desarrollar un sistema de información A 15

J Instalar equipos E, G,H 4

K Capacitar personal F, I, J 6

Ejercicio

51

Diagrama de red del proyecto

Indicar duración

Calcular EPS (¿cuándo es lo más pronto que puedes empezar una actividad?)

Calcular EPF (¿cuándo es lo más pronto que termina la actividad)

Calcular LPS (¿cuándo es lo más tarde que puedes empezar una actividad?)

Calcular LPF (¿Cuándo es lo mas tarde que puede finalizar una actividad)

Calcular las holguras

Identificar ruta crítica

Diagrama de Gantt

Gestión de Recursos Humanos

• Planificación• Organigramas y descripciones de cargo

• Decidir hacer o contratar

• Establecer habilidades necesarias

• Establecer roles y responsabilidades (Matriz de Responsabilidades)

• Armar el equipo del proyecto• Negociar la obtención

• Influir en las prácticas de reclutamiento

• Contratar

• Gestionar el equipo del proyecto• Team building

• Sistema de reconocimiento

• Entrenamiento

• Comunicación

• Velar por la performance del equipo

52

Incluye los procesos que organizan y dirigen el equipo del proyecto

Matriz de responsabilidades

¿ A qué tipo de organización corresponde a este proyecto ?

Mercadeo Serv. Generales Sistemas Gerente M YV

1 Preparación del Cuestionario Susana Rodriguez Esteban Perez Andrés Rojas Juan García

2 Identificar consumidores objetivo X

3 Desarrollar el borrador del cuestionario X

4 Hacer pruebas piloto de cuestionario X

5 Revisar los comentarios y terminar cuestionario X

6 Preparar el material para envío a sucursales X

7 Imprimir el cuestionario X

8 Tratamiento de la Información

9 Desarrollar programas de computación para análisis X

10 Desarrollar programa para comprobación resultados X

11 Implantación del estudio

12 Enviar a las sucursales los cuestionarios X

13 Comprobar los programas de computación X

14 Registrar información de las respuestas X

15 Analizar los resultados X X

16 Preparar informes X X

17 Entrega a Dirección de mercadeo X

Conformar equipo efectivo

• Comprensión clara del objetivo del proyecto

• Expectativas claras del papel y las responsabilidades de cada integrante

• Una orientación hacia resultados

• Alto grado de cooperación y colaboración

• Alto grado de confianza

Fuentes de Conflictos en Proyectos

• Alcance del trabajo

• Asignaciones de recursos

• Programa

• Costo

• Prioridades

• Temas Organizacionales

• Diferencias personales

Gestión de las Adquisiciones

• Planificación – Determinación de la necesidad de contratar o comprar

• Planificación de la contratación• Recepción de propuestas

– Presupuestos / Propuestas– Licitaciones

• Selección de proveedores• Administración de contratos• Cierre de contratos

56

Incluye los procesos para comprar o adquirir los productos, servicios o resultados

Necesarios fuera del equipo del proyecto para realizar el trabajo.

4.- Inventario de recursos materiales

Recursos Materiales

1 Preparación del Cuestionario Computadoras Copiadoras Impresoras Papelería Serv. Externos

2 Identificar consumidores objetivo

3 Desarrollar el borrador del cuestionario 1 1 1

4 Hacer pruebas piloto de cuestionario 1 1 1 0,5

5 Revisar los comentarios y terminar cuestionario 1 1

6 Preparar el material para envío a sucursales 1 1 2

7 Imprimir el cuestionario 2 4

8 Tratamiento de la Información

9 Desarrollar programas de computación para análisis 2 1

10 Desarrollar programa para comprobación resultados 1 1

11 Implantación del estudio 1

12 Enviar a las sucursales los cuestionarios

13 Comprobar los programas de computación 1

14 Registrar información de las respuestas 4

15 Analizar los resultados 1

16 Preparar informes 0,25

17 Entrega a Dirección de mercadeo

No hay tiempo para controlar!

La calidad es de todos!

En ese tiempo alcanzamos

CALIDAD

Ahí esta bien!

Gestión de Calidad

Asegura que los requerimientos de calidad aplicables

al proyecto están claramente definidos.

Reconoce la importancia de:

• Satisfacción del cliente = conformidad con los requisitos + ser adecuado para el uso.

• Prevención sobre la inspección = el costo de prevenir normalmente es menor que el costo de corregir.

• Responsabilidad de dirección = proporcionar los recursos necesarios.

• Mejora continua = ciclo Plan-Do-Check-Act (Shewhart y Deming)

59

No lo vi, pero mándeme otro

Nos informa a todos…NO!

Papeles no cuénteme mejor

Claro que ya terminamos!

COMUNICACIONES

No alcance a leer, pero mejor …

Gestión de las Comunicaciones

Planificación– Quien, qué, cuándo, cómo, por quien.

Distribución de la informaciónInformes de rendimientoGestión de las comunicaciones

61

Incluye los procesos necesarios para asegurar la generación, recogida, distribución,

Almacenamiento, recuperación y destino final de la información del proyecto en

Tiempo y forma.

¿ Cual es la realidad ? (Caso de un Planeación de las Comunicaciones)

o No existen un plan documentado de las comunicaciones del proyecto

o No se establecen prioridades, requerimientos de información, el momento en cual se genera la información, no existe un método de distribución, etc)

o Existe Retroalimentación Multidireccional (tiende a confundir)

o ¿ Cuales son los Elementos cotidianos que se utilizan para las comunicaciones ? 62

XX

Eso no va a pasar

Los riesgos son muy POCOS

Yo lo manejo y lo informemos

Ya casi me nivelo en el GAP

RIESGO

Eso no va a pasar!

Gestión de Riesgos

• Gestión del Riesgo es el proceso sistemático de identificar, analizar y responder a los riesgos del proyecto

64

Gestión de Riesgos

65

Procesos Generales:

• Planificar la gestión de riesgo: Definir como realizar las actividades de

gestión de los riesgos del proyecto.

• Identificar los riesgos

• Realizar el Análisis Cualitativo de riesgos:

•Priorizar los riesgos

• Realizar el Análisis Cuantitativo de riesgos: analizar numéricamente efecto

de los riesgos identificados.

• Planificar la respuesta a los riesgos: Opciones y acciones para atenuar las

amenazas y riesgos.

• Monitorear y controlar los riesgos: monitoreo de los riesgos, identificación

•de nuevos riesgos.