CAPITOLUL I FUNDAMENTELE TEORETICE ALE PREVIZIUNII MACROECONOMICE......41.1 Economia naţională ca sistem.......................................................................................41.2. Previziunea, componenta esenţială a conducerii macroeconomice. Delimitări conceptuale............................................................................................................................51.3. Curente şi tendinţe în gândirea previzională...............................................................71.4. Categorii şi instrumente de previziune. Locul şi rolul acestora în activitatea de conducere...............................................................................................................................81.5. Funcţiile şi principiile activităţii previzionale...........................................................12

1.5.1. Funcţii ale activităţii previzionale........................................................................121.5.2. Principiile activităţii de previziune......................................................................14

1.6. Segmentarea previziunii economice...........................................................................171.7. Piaţă, previziune şi orientare economică...................................................................19

CAPITOLUL II SISTEMUL CATEGORIAL SPECIFIC PREVIZIUNII MICROECONOMICE......242.1. Definirea previziunii la nivel microeconomic............................................................242.2. Semnificaţia previziunii la nivel microeconomic.......................................................252.3. Structura raţionamentului previzional.......................................................................272.4. Instrumentarul demersului previzional la nivel microeconomic............................282.5. Produse ale previziunii la nivel de organizaţie..........................................................32

2.5.1. Strategia.................................................................................................................322.5.2 Modelul celor cinci forţe al lui Porter...................................................................342.5.3 Planul şi programul................................................................................................372.5.4. Bugetul venituri şi cheltuieli................................................................................37

CAPITOLUL III COORDONATELE FUNDAMENTALE ALE....................................................39PLANIFICĂRII ORGANIZAŢIEI...............................................................................................39

3.1.Elemente caracteristice ale planificării.......................................................................393.1.1.Şcoli de gândire ale formării strategiei................................................................393.1.2. Ce este planificarea?..............................................................................................403.1.3. De ce să planificăm?..............................................................................................423.1.4. Avantajele potenţiale ale planificării...................................................................423.1.5. Dezavantaje potenţiale ale planificării................................................................433.1.6. Prevalenţa planificării în cadrul organizaţiei.....................................................43

3.2. Etapele procesului de planificare................................................................................443.2.1. Enumerarea etapelor procesului de planificare.................................................44

3.3. Managerul general şi planificarea...............................................................................453.3.1. Misiunea managerilor de top în cadrul organizaţiilor.......................................453.3.2. Responsabilitatea finală a managerilor de top...................................................463.3.3. Asistenţa în planificare.........................................................................................46

3.4. Planificatorul................................................................................................................463.4.1. Rolul planificatorului în cadrul subsistemului....................................................463.4.2. Condiţiile de bază pe care trebuie să le îndeplinească planificatorii................473.4.3. Obligaţiile planificatorilor....................................................................................473.4.4. Evaluarea planificatorilor.....................................................................................48

3.5. Eficienţa procesului de planificare.............................................................................49CAPITOLUL 4 CARACTERUL PREVIZIONAL AL OBIECTIVELOR DIN CADRUL ORGANIZAŢIEI.........................................................................................................................52

4.1. Caracterul general al obiectivelor din cadrul organizaţiei.......................................524.1.1. Definirea obiectivelor şi scopului organizaţiei...................................................524.1.2. Principii care stau la baza formulării obiectivelor.............................................524.1.3. Exemple de declaraţii privind scopul organizaţiei.......................................534.1.4. Importanţa obiectivelor din cadrul organizaţiei..........................................53

4.2. Tipologia obiectivelor stabilite în cadrul organizaţiei..............................................54

4.2.1. Structurarea obiectivelor din cadrul organizaţiei..............................................544.2.2. Integrarea obiectivelor stabilite în cadrul organizaţiei.....................................55

4.3. Domenii recomandabile pentru stabilirea obiectivelor în cadrul organizaţiei.......564.4. Utilizarea obiectivelor din cadrul organizaţiei..........................................................57

4.4.1. Necesitatea stabilirii unor obiective corespunzătoare......................................574.4.2 Etapele stabilirii obiectivelor din cadrul organizaţiei........................................574.4.3. Principiile stabilirii unor obiective adecvate în cadrul organizaţiei.................594.4.4. Îndeplinirea obiectivelor......................................................................................604.4.5.Caracterul dinamic al obiectivelor din cadrul organizaţiei................................61

4.6. Managementul prin obiective (MBO).........................................................................614.6.1. Definirea managementului prin obiective..........................................................614.6.2. Componentele de bază ale strategiei MBO..........................................................614.6.3.Etapele procesului MBO........................................................................................624.6.4. Factorii succesului programului de MBO............................................................624.6.5. Avantaje şi dezavantaje ale programelor de MBO..............................................62

CAPITOLUL 5 PLANURILE Şl INSTRUMENTELE DE PLANIFICARE....................................645.1. Planurile........................................................................................................................64

5.1.1. Definiţia planului...................................................................................................645.1.2. Caracteristicile planului........................................................................................645.1.3. Tipuri de planuri...................................................................................................655.1.4. Situaţiile în care planurile eşuează......................................................................665.1.5. Domeniile planificării intrărilor în sistemul de management...........................67

5.2. Instrumente de planificare..........................................................................................695.2.1. Prognoza................................................................................................................695.2.2. Programarea..........................................................................................................76

CAPITOLUL I FUNDAMENTELE TEORETICE ALE PREVIZIUNII MACROECONOMICE

Obiectivele capitolului: Înţelegerea sensului şi rolului previziunii economice; Stabilirea principalelor curente şi tendinţe în gândirea previzională; Cunoaşterea celor mai generale principii care stau la baza activităţii previzionale

în economie; Evoluţia demersurilor pentru segmentarea previziunii economice.

1.1 Economia naţională ca sistem

Multitudinea definiţiilor date conceptului de sistem poate fi generalizată astfel: fie P o proprietate oarecare, R o relaţie, M o mulţime de elemente. Dacă în mulţimea M se constată o relaţie R, aceasta nu înseamnă că M va reprezenta obligatoriu un sistem. Însuşirea care va face din un sistem este aceea în raport cu care pe elementele M se realizează o relaţie care ne interesează. Aceasta ne spune că relaţia R trebuie să conţină o proprietate stabilită dinainte. Astfel, ajungem la următoarea definiţie: o mulţime M formează un sistem dacă pe ea se realizează o relaţie R, predeterminată, cu proprietăţi fixate P1.

În limbajul comun, "un «sistem» înseamnă o grupare de elemente componente care acţionează împreună în vederea atingerii unui obiectiv comun"2.

Printre sistemele cu un grad de complexitate foarte ridicat se află şi sistemul economie naţională. De obicei, economia naţională este definită ca un ansamblu de activităţi economico- sociale privite în unitatea şi interdependenţele lor dinamice, în strânsă legătură cu natura înconjurătoare, care se desfăşoară în cadrul naţional-statal, istoriceşte constituit. Rostul fiecărei economii naţionale este să asigure bunurile economice care satisfac trebuinţele oamenilor.

Economia naţională modernă constituie un mecanism complex format dintr-o multitudine de unităţi economice, ramuri şi subramuri, unităţi administrativ-teritoriale între care există strânse legături de interdependenţă ca rezultat al diviziunii sociale a muncii.

Pentru ca o întreprindere sau o ramură să-şi poată desfăşura activitatea în condiţii normale este necesar ca alte unităţi economice sau alte ramuri să-i furnizeze mijloacele de producţie necesare şi să-i absoarbă produsele, realizându-se astfel circuitul continuu al reproducţiei. Tot astfel, activităţile economice din diferite judeţe, localităţi, sunt legate între ele prin strânse relaţii de schimb integrându-se astfel într-un proces complex ce cuprinde întreaga ţară.

Existenţa acestor legături, a acestor interdependenţe dintre unităţi, ramuri şi subramuri, unităţi administrativ-teritoriale, determină caracterul complex a l economiei şi impune cu necesitate asigurarea unor orientări, a unor ordonări a fluxurilor economice la nivelul economiei.

Practic, sistemul economiei naţionale se caracterizează prin trei trăsături: structura; funcţionalitatea; comportamentul.

1 “Dicţionar de matematică şi cibernetică în economie”, E.S.E., Bucureşti, 1979, p.581-5822 Jay W. Forrester, “Principiile sistemelor”, ediţia românească, E.T., Bucureşţi, 1979, p.11

Structura este dată de mulţimea elementelor/componentelor sale şi, îndeosebi, de relaţiile dintre acestea. Principalele componente sunt:

1) Resursele umane în ansamblu, din care forţa de muncă, atât sub aspect cantitativ, cât şi calitativ, ca nivel, compoziţie pe sexe, vârste, medii sociale (urban, rural), niveluri de pregătire, ocupaţii pe domenii de activitate, precum şi mişcarea migratoare.

2) Resursele materiale naturale - bogăţiile solului şi subsolului, inclusiv apele şi fauna, atât cele folosite cât şi cele aflate în rezervă.

3) Resursele naturale acumulate, formate din maşini, agregate, instalaţii, drumuri, autostrăzi, căi ferate, lucrări de artă (poduri, viaducte, apeducte), clădiri şi alte construcţii, atât cele aflate în folosinţă, cât şi cele în conservare, care fac obiectul patrimoniului naţional.

4) Ansamblul de cunoştinţe acumulate şi potenţialul educaţional şi de creaţie ştiinţifică existente la un moment dat într-o economie naţională.

5) Resursele financiare şi valutare ale ţării, precum şi calitatea operaţiunilor realizate cu acestea, oglindite de principalele balanţe financiare – bugetul statului şi balanţa de plăţi externe, de cursul de schimb al monedei naţionale etc.

6) Mediul ambiant natural şi calitatea acestuia, expresie a interacţiunii dintre factorii tehnico- economici şi cei ecologici, precum şi capacitatea de combatere a poluării.

7) Ramurile, subramurile economiei ca expresie a diviziunii sociale a muncii în conexiune cu resursele antrenate în circuitul economic.

8) Regiunile, zonele în care se desfăşoară activităţile economice şi sociale ca expresie a diviziunii teritoriale a muncii, precum şi relaţiile dintre acestea.

9) Modul şi gradul de satisfacere a trebuinţelor individuale şi sociale ale membrilor societăţii.

Funcţionalitatea sistemului economiei naţionale constă în acţiunea componentelor/subsistemelor sale sub influenţa factorilor obiectivi şi subiectivi, a legilor economice, ca expresie a factorilor obiectivi (ex. legea înclinaţiei marginale spre consum) şi a deciziilor autorităţilor centrale şi locale, ca expresie a factorilor subiectivi.

Acţiunea interconectată a elementelor sale se concretizează în starea de coerenţă şi gradul de eficienţă ale economiei naţionale, rezultat al autoreglării şi reglării acesteia3.1

Comportamentul economiei naţionale exprimă modificarea componentelor sale ca efect al influenţei factorilor de intrare (producţia şi importul) şi de ieşire (consumul final, formarea brută de capital şi exportul), precum şi al influenţei unor factori exteriori sistemului, cum sunt: conjunctura politică internă şi internaţională, starea mediului ambiant din ţările limitrofe etc.

1.2. Previziunea, componenta esenţială a conducerii macroeconomice. Delimitări conceptuale

A utiliza resursele în cea mai adecvată formă, a concepe şi realiza un model eficient al raportului dintre resurse şi nevoi, a prognoza evoluţia acestui raport şi a găsi căile optimizării lui este o ştiinţă, ştiinţa economică.

Ridicarea problemelor conducerii a fost generată din necesitatea de a se identifica funcţiile şi principiile de desfăşurare a unei activităţi economice cât mai

3 Valerian Tobultoc, Reglementare şi autoreglare în funcţionarea economiei naţionale, Tribuna economică, nr. 50/1998

eficiente. Cu alte cuvinte, ştiinţa conducerii identifică şi cercetează principiile generale ce stau la baza îndrumării, orientării activităţii economice şi sociale, elaborează un sistem de metode şi tehnici de lucru care să permită utilizarea în practică a acestor funcţii şi principii.

Conducerea a devenit o cerinţă obiectivă în lumea contemporană care decurge din însăşi condiţiile materiale ale producţiei moderne, şi anume:

a. revoluţia tehnico- ştiinţifică, caracterizată de importante realizări, de pătrunderea rapidă a acestora în economie, aceasta exercitând o puternică influenţă asupra dezvoltării factorilor de producţie dar şi asupra organizării şi conducerii producţiei materiale atât la nivel micro cât şi la nivel macroeconomic;

b. dezvoltarea factorilor de producţie, urmare firească a revoluţiei tehnico-ştiinţifice declanşată în ultima treime a veacului precedent, implică adâncirea diviziunii sociale a muncii, "accentuarea procesului de specializate paralel cu creşterea concentrării şi cooperării în producţie, aspecte care multiplică şi diversifică legăturile indisolubile ce există pe linia aprovizionării tehnico-materiale şi desfacerii între agenţi economici, ramuri de activitate, unităţi administrativ-teritoriale;

c. necesitatea creşterii continue a eficienţei activităţii economice.Ştiinţa conducerii este rezultatul unor cercetări multiple şi îndelungate în

domenii diferite. De la punerea bazelor acestei ştiinţe de către F. W. Taylor şi H. Fayol s-au făcut noi cercetări, au fost elaborate noi principii şi metode. Sunt de mult cunoscute numele americanilor F. B. şi L. M. Gilberth, H. L. Gantt, H. Denison şi alţii, care prin lucrările lor din ultimele decenii ale veacului precedent şi primele două decenii ale secolului al XX – lea au dat un contur mai precis conducerii ştiinţifice a activităţii economice.

A apărut un număr impresionant de lucrări în acest domeniu, se editează o multitudine de periodice pe problemă în lumea întreagă, au avut loc numeroase congrese internaţionale consacrate conducerii şi organizării ştiinţifice, s-au ţinut o serie de seminarii regionale internaţionale pe problemele conducerii, în contextul creşterii economice accelerate.

Deşi în prezent există bine conturate mai multe şcoli, nu se poate vorbi încă de o teorie unitară a conducerii. Există un număr destul de mare de concepţii diferite, uneori chiar contradictorii. Reprezentanţii diferitelor curente se contestă unii pe ceilalţi, antrenându-se într-o adevărată luptă polemică.

Categorii cum sunt conducerea, coordonarea, organizarea, planificarea, diferite din punctul de vedete al conţinutului, dar între care există fără îndoială o strânsă legătură, se confundă în multe lucrări de profil. Acest lucru nu trebuie să producă nici o nedumerire. Teoria conducerii se află în prezent în procesul statornicirii sale; oamenii de ştiinţă caută asiduu cele mai potrivite interpretări ale diferitelor categorii, legităţi şi baze ale dezvoltării conducerii şi formelor organizării acesteia.

După părerea unor specialişti, conducerea se rezumă la o activitate administrativă; după părerea altora conducerea este privită ca „o reglare sau ca arta şi ştiinţa de a pregăti, coordona şi direcţiona activitatea oamenilor". Alţii sunt înclinaţi să vadă în conducere „arta de a cunoaşte ce, şi cum trebuie făcut" etc.

Ca ştiinţă, conducerea presupune stabilirea unor principii, metode şi tehnici de lucru cu caracter general a căror utilizare să asigure folosirea optimă a potenţialului uman, material şi financiar din sistemul economic respectiv.

Ca artă, conducerea înseamnă, aşa cum am arătat puţin mai înainte, transpunerea acestor principii, metode şi tehnici de lucru la condiţiile concrete în care funcţionează sistemul, îmbunătăţirea lor continuă în raport cu cerinţele practicii în permanentă perfecţionare.

Autonomizarea cercetărilor prospective este un proces de dată relativ recentă, care a apărut din nevoia stăpânirii şi dirijării unei uriaşe cantităţi de fapte şi evenimente noi, de natură demografică, privind resursele naturale, de amenajare a teritoriului, de creştere a raporturilor sociale, de dezvoltare a tehnicii şi mai ales a implicaţiilor în viaţa practică a revoluţiei ştiinţifice şi tehnologice.

Factorii care au stimulat generalizarea cercetărilor previzionale şi au determinat autonomizarea lor sunt:

accelerarea ritmului transformărilor şi dinamica lor explozivă; amplificarea extraordinară a puterii de transformare a condiţiilor de viată; mărirea posibilităţilor de surprize, de evenimente neaşteptate pe care

ştiinţa şi tehnologia le generează.Autonomizarea cercetării previzionale concrete - ca şi cercetările operaţionale -

apar în perioada celui de al doilea război mondial când acestea sunt utilizate ca ştiinţă auxiliară a strategiei militare. Ele se intensifică şi iau contururi mai precise în perioada postbelică.

Viitorul, în lumina cercetărilor prospective, nu are un caracter univoc, ci se prezintă sub forma unui evantai de posibilităţi. Prospectiva, întemeindu-se pe pluralismul posibilităţilor, grupate în jurul unul ax care indică o tendinţă, vorbeşte de viitori alternativi. Fiecare din aceşti viitori posibili, care fac obiectul cercetărilor prospective, se prezintă ca un sistem care are o dinamică proprie; este vorba deci de o evoluţie de tip arborescent, în interiorul căreia fiecare stare viitoare posibilă reprezintă un nod generator de alţi viitori. Aceste sisteme arborescente cuprind, pe de o parte, elemente care au o evoluţie determinată de legităţi, iar pe de altă parte, elemente care se pretează la o evoluţie controlată. Aprecierea şi studiul elementelor care au o evoluţie determinată de legile dezvoltării ne dau uneori posibilitatea de a preveni momentele critice care, în anumite limite, ar putea fi evitate prin acţiuni dirijate.

1.3. Curente şi tendinţe în gândirea previzională

Cu ocazia conferinţei internaţionale asupra ştiinţei viitorului de la Kyoto din 1970 au început să se precizeze aceste tendinţe şi curente care s-ar putea grupa în jurul a doi factori determinanţi4:

a. Opţiunea fundamentală între elementele logice care stau la baza cercetării previzionale şi elementele dirijabile, „de inventare" a viitorului.

b. Ordinea prioritară acordată celor trei factori principali care fac obiectul cercetărilor previzionale: tehnologic, economic, social

În cadrul fiecăruia din aceste grupuri există curente care duc la alte subîmpărţiri astfel:

I. Din punct de vedere al opţiunii fundamentale în direcţia elementelor legice, socotită a avea o pondere mai mare în orice cercetare previzională distingem:

A. O direcţie explorativă orientată către posibilităţi, este caracterizată de două tendinţe:

a. o tendinţă tehnocratică în care accentul cade pe preocuparea de a cerceta noi direcţii de orientare şi noi mijloace de comunicare care vor fi punctul de plecare pentru studiul unor date fundamentale ale viitorului: proiectarea dezvoltării demografice, economice, sociale.

4 Dr. Mihai Botez (coordonator), Curs de prognoză, Laboratorul de cercetări prospective al Universităţii, Bucureşti, CIDSP, 1972

b. o tendinţă umanistă care situează în centrul atenţiei problematica omului şi unele aspecte sociale.

B. O direcţie normativă orientată către nevoi este caracterizată şi ea tot de două tendinţe:

a o tendinţă instituţională ce consideră că misiunea studiilor asupra viitorului este de a mobiliza pe scară largă ştiinţa şi tehnologia pentru rezolvarea „problernelor-criză" care se pun în viitor şi care există deja în parte: extinderea urbană, determinarea mediului fizic, situaţia alimentară a lumii a treia. Ceea ce se reproşează previziunii instituţionale este faptul că urmăreşte mai curând evoluţia societăţii prezente prelungite liniar în viitor.

b. o tendinţă critică semnalează primejdia de a identifica cercetările asupra viitorului ca activităţi ştiinţifice şi organizatorice, cu valorile şi interesele ţărilor industrializate.

II. Din punctul de vedere al scopurilor prioritare se deosebesc la ora actuală trei şcoli principale:

a. O şcoală americană care continuă să acorde o preponderenţă marcantă previziunii tehnologice şi economice. Ea tratează problemele sociale în mod pasiv, adică sub unghiul consecinţelor pe care dezvoltarea tehnologică şi economică le produc.

b. O şcoală europeană care acordă o atenţie deosebită omului şi problemelor sale, cea mai mare parte din ele ridicate de ritmul violent al evoluţiei ştiinţifico-tehnice. De aceea tipul european de cercetări prospective, conceptual şi filosofic este axat mai curând pe structurile sociale şi vizează un viitor eliberat de prezent.

c. Şcoala japoneză de previziune, bazată în parte pe tradiţiile culturale şi pe concepţia niponă de viaţă şi în acelaşi timp pe condiţiile noi ale societăţii industriale, a lansat ideea „societăţii cu reţele multiple" (multiChannel society) care preconizează adaptarea omului la tehnologie, pe considerentul că nu se poate neglija capacitatea potenţială a noilor tehnologii de a rezolva problemele care se pun umanităţii.

1.4. Categorii şi instrumente de previziune. Locul şi rolul acestora în activitatea de conducere

a. FuturologiaTermen introdus în anul 1943 de politologul german Ossip Kurt Flechtheim, cu

sensul iniţial de „oglindă a istoriei"5. Aria de activitate după acelaşi autor: cercetarea noilor ipoteze şi teorii privind universul, dând atenţie dezvoltării

viitoare a pământului, a florei, faunei şi climei sale (aşa-numita problemă a evoluţiei mediului fizic pe termen lung);

studiul civilizaţiei umane în secolele următoare şi elaborarea de prognoze ale procesului social-cultural pe termen mediu;

previziuni pe termen scurt privind dezvoltarea economică în următorii ani, tendinţele politice ale deceniilor următoare, tendinţele demografice etc.

b. ConjuncturăTermen introdus de profesorul francez Bertrand de Jouvennel, titularul primei

catedre de studiul viitorului din lume, întemeiată la Sorbona, şi preşedinte de onoare al Comitetului Internaţional de pregătire a Conferinţelor de studiul viitorului.

5 Flechtheim. O. K. — History and Futurology, Meisenheim 1966. Yerlag Anton Heim (Culegerea scrierilor din 1943-1945), după: Mihai Botez, Curs de prognoză, Laboratorul de cercetări prospective al Universităţii, Bucureşti, 1972

Conjunctura este o construcţie intelectuală a unor viitori verosimili sau a unor viitori posibili.

c. ProspectivăTermen introdus de filozoful francez Gaston Berger. Desemnează iniţial doar o

atitudine caracterizată prin necesitatea de a lua decizii întemeiate nu numai static, pe simple consecinţe ale situaţiei trecute sau ca răspunsuri la exigenţele momentului prezent, ci şi dinamic, ţinând seama şi chiar urmărind cu rigoare implicaţiile acestor decizii în timp, în viitor. Orice decizie capătă astfel un dublu caracter: le determină sau condiţionează viitorul şi în acelaşi timp este determinată sau condiţionată de imaginea acestui viitor, stăpânit în parte. Acelaşi mod de a privi acţiunea, în raport cu implicaţiile ei în timp este numit de cercetătorul francez Pierre Masse „spirit prospectiv".

Comisia Economică ONU pentru Europa, încercând o unificare a terminologiei, defineşte prospectiva drept studiul viitorului în ipoteza în care viitorul poate fi orientat, ceea ce comportă ca deciziile actuale să fie luate în funcţie de ideea ce se formează despre viitor"6.

d. Prognoză şi prognozareEtimologic: pro - înainte, gnosis - cunoaştere. Concept foarte complex care

reuşeşte să acopere cel mai bine spaţiul larg pe care societatea îl rezervă studiului sistematic al viitorului, considerat câmp de acţiune. Anticipează evoluţia probabilă a proceselor şi fenomenelor pornind de la realizările perioadei precedente, de la tendinţele conturate şi luând în considerare modificările previzibil a avea loc. Ea nu oferă certitudini asupra viitorului ci soluţii pe baza cărora să se poată stabili opţiuni în prezent în perspectiva unui orizont delimitat lucid şi relativ dezirabil.Comisia Economică ONU pentru Europa defineşte prognoza7 drept evaluare probabilă stabilită în mod ştiinţific, a evoluţiei cantitative şi calitative a unui anumit domeniu într-un interval de timp; ea reprezintă deci rezultatele unor cercetări care urmăresc să stabilească evoluţiile şi stările posibile şi probabilităţile asociate acestora într-un viitor stabilit, care constituie orizontul prognozei.

Prognoza îndeplineşte următoarele obiective principale:1. descifrează megatendinţele dezvoltării economico-sociale, pe baza analizării legăturilor obiective dintre fenomene şi procese, în condiţii istorice date;2. estimează implicaţiile în perspectivă ale tendinţelor de durată descifrate;3. apreciază măsura în care posibilul se converteşte în probabil, luând în considerare ansamblul factorilor condiţionali;4. identifică alternativele posibile de dezvoltare în perspectivă - cu avantajele şi dezavantajele corespunzătoare ale fiecăreia - dând elemente de judecată pentru ierarhizarea acestor alternative şi, în consecinţă, pentru alegerea variantei optime;5. oferă elemente convenabile de intervenţie şi influenţare, pentru corectarea eventualelor abateri de la traiectoriile anticipate, considerate dezirabile.

În concluzie, previziunile şi deci şi prognozele se referă la un orizont mai apropiat sau mai îndepărtat, că aria subiectelor luate în analiză, în calcul, este mai îngustă sau mai largă şi că gradul de credibilitate, de veridicitate, dezirabilitatea prognozelor este în creştere sau în scădere în funcţie tocmai de aceşti doi parametri.

Reţinem, de asemenea, că previziunile se elaborează de la nivel mondial (prognoze macromondiale, pe grupe de ţări, zone geografice sau de zone economice), la nivelul economiei naţionale (macroprognoze economico-sociale) şi până la nivelul ramurilor, domeniilor de activitate economico-socială sau teritoriul administrativ

6 Materialele Simpozionului Internaţional organizat de Comisia Economică Europeană ONU la Varşovia între 7-12 decembrie 19707 Materialele Simpozionului Internaţional organizat de Comisia Economică Europeană ONU la Varşovia între 7-12 decembrie 1970

(zone, regiuni, judeţe, localităţi sau alte spaţii cum ar fi: bazine hidrografice, zone pomicole sau viticole, regionale de cale ferată etc).

Totodată prognozele se pot elabora la nivelul macroeconomic pe probleme de sinteză cum ar fi evoluţia fenomenelor demografice, a celor ecologice, a proceselor de instrucţie şi educaţionale etc, sau la nivel microeconomic, microprognozele elaborate pentru orientarea activităţii agentului economic. După domeniul la care se referă putem clasifica prognozele în: prognoze ştiinţifice-tehnice care constituie suportul celorlalte, prognoze economice şi prognoze sociale.

e. Programarea activităţii economico-sociale8

Constă în stabilirea unui itinerar ce conduce spre obiectul urmărit prin structurarea componentelor şi ierarhizarea priorităţilor.

Programul, ca instrument previzional obţinut în urma activităţii de programare, este un sistem de acţiuni sau lucrări eşalonate în timp şi având fixate durata şi resursele posibile, pe fiecare secvenţă precum şi distribuirea în spaţiu, astfel încât să conducă, în condiţii cât mai bune, la realizarea unui obiectiv.

Se disting mai multe categorii de programe, şi anume:1. programe strategice pe termene lungi, cu obiective de mare interes pentru

ţară (de pildă, pentru instituirea unui sistem naţional de protecţie ecologică);2. programe macroeconomice cuprinzând, în mod corelat, principalele

probleme ale dezvoltării economico-sociale la scara întregii ţări;3. programe sectoriale, adică pe domenii de activitate (ramuri, subramuri)

sau pe probleme principale (investiţii prioritare de importanţă naţională, recalificarea unor categorii de salariaţi, programe de restructurare şi retehnologizare a unor ramuri şi subramuri);

4. programe teritoriale (regionale) având ca rol valorificarea complexă a resurselor umane şi materiale din fiecare zonă, eliminarea rămânerii în urmă a unora din acestea;

5. programe de coordonare operativă, folosite la nivel micro cuprinzând prevederi exprimate fizic şi valoric, repartizate pe perioade scurte (luni, decade, zile, ore) şi pe executanţi (de exemplu, programe de producţie, de aprovizionare şi desfacere, de montaj etc);

6. programe de măsuri, care stabilesc dispoziţii şi prevederi cu caracter operaţional, subordonate realizării unor obiective şi acţiuni concrete (aceste măsuri pot fi de natură organizatorică, tehnologică, financiară, juridică etc).

f. Plan şi planificare

Este foarte greu să încercăm o delimitare conceptuală, o definiţie a planificării, a planului. După o experienţă atât de lungă de planificare şi de „plan naţional unic", pe parcursul căreia centralizarea excesivă s-a îngemănat organic cu birocraţia şi tehnicismul simplist, s-a creat o reacţie de respingere, alergie la noţiunea de plan şi planificare.

Planificarea - definită ca o componentă importantă a mecanismului economic — s-a transformat treptat într-o activitate birocratică, excesiv centralizată. Criza sistemului de conducere s-a manifestat în următoarele trăsături principale ale planificării şi planurilor de dezvoltare a economiei naţionale:

o planificare centralizată extrem de detaliată, care a cuprins un sistem incoerent de indicatori, norme şi normative, nomenclatoare privind producţia şi destinaţia acesteia, care au mers până la sorto-tipo-dimensiuni de produse, prevederile

8 Nicolae Valentin, coord., Previziune macroeconomică, Lito ASE. Bucureşti, 1992

de plan constituind - în contradicţie flagrantă cu dispoziţiile legale - sarcini impuse de sus în jos, rupte de posibilităţile reale ale economiei naţionale;

supraestimarea potenţialului productiv existent al ţării, a resurselor noi ce pot fi atrase în circuitul economic, a posibilităţilor de reducere a consumurilor materiale, de creştere a productivităţii muncii şi a eficientei fondurilor de producţie a transformat planurile în surse de dezechilibru, în instrumente de dezorganizare a economiei naţionale;

distorsionarea raporturilor furnizor-beneficiar, prin subordonarea contractelor economice planurilor de repartiţii (neacoperitoare faţă de normele de consum şi aşa subdimensionate), a deschis larg calea traficului de influenţă pentru obţinerea bunurilor ce făceau obiectul aprovizionării tehnico-materiale;

stabilirea de sarcini de plan la un număr mare de indicatori pe termene foarte scurte (decade, luni), reportarea nerealizărilor şi modificarea frecventă a acestor sarcini fără o bază legală pe lângă accentuarea caracterului birocratic al întregii activităţi de planificare centrală şi paralizarea oricărei iniţiative, au imprimat instabilitate şi nesiguranţă activităţii economice si sociale;

elaborarea planului în funcţie de prevederile planului precedent şi nu de realizări;

lipsa de interes a agenţilor economici pentru o activitate rentabilă deoarece cea mai mare parte a veniturilor unităţilor erau centralizate la stat şi apoi redistribuite în mare măsură unor unităţi nerentabile în loc să rămână la unităţi pentru a-i stimula pe lucrători, a asigura modernizarea şi dezvoltarea întreprinderii etc;

lipsa finalităţii sociale sau prezenţa foarte slabă a acesteia în planurile anuale, practic aşa-zisele programe de creştere a nivelului de trai şi de ridicare a calităţii vieţii, constituiau, de fapt, documente propagandistice, întrucât nu erau aşezate la baza planurilor de execuţie.

Trebuie să reţinem că planificarea nu este un atribut al economiei comuniste. Prognozarea, planificarea, programarea, alte forme de previziune, reies din cea mai evidentă normalitate a fenomenului economic. Este în firea lucrurilor ca agenţii economici să fie vital interesaţi de cunoaşterea prealabilă a evoluţiei sau involuţiei vieţii economico-sociale ca şi de orice posibilitate de influenţare a acesteia într-un sens sau altul. Toate economiile de piaţă din ţările dezvoltate din punctele vedere economic utilizează instrumentele planului şi prognozei. Se vorbeşte mai mult de Secretariatul Planului din Franţa, dar organisme similare, cu rezultate chiar mai bune există în Ţările Scandinave, în Italia, (Comisia Naţională de Programare Economică), în Germania (Comitetul Federal al Planificării), Austria, Finlanda, Spania, Portugalia, Grecia, Turcia (Ministerul Planificării), Brazilia, Chile, Venezuela, Argentina, Japonia (Agenţia de Planificare Economică), Coreea de Sud, Taman, Filipine ş.a.m.d. Ungaria, Polonia, Cehia şi Slovacia continuă să dezvolte o foarte elaborată activitate de previzionare paralel cu implementarea reformelor de trecere la mecanismul de piaţă.

În Franţa, după crearea în 1945 a Comisariatul General al Planului a fost elaborat primul plan francez (planul Monnet) care a avut ca obiectiv principal reconstrucţia principalelor sectoare nevralgice ale economiei (cărbune, oţel, ciment, electricitate, maşini agricole şi de transport), derulându-se până în prezent peste 10 planuri pe termen mediu.

În Japonia actuala Agenţie de Planificare Economică, care deţine rolul conducător în direcţionarea creşterii economice, a fost înfiinţată în 1946 sub numele de Consiliul de Stabilizare Economică, cu scopul de a stabili măsurile care să scoată economia Japoniei din situaţia grea în care se afla după război. Începând cu 1949 (Planul de reabilitare economică) au fost realizate un număr de 13 planuri economice şi, uneori, se

interpretează că această tradiţie ar reprezenta unui din motivele care au dus la rezultatele economice bune ale Japoniei în special în anii '60.

În Marea Britanie prognozele oficiale şi calculele de modelare sunt făcute de Ministerul de Finanţe. Insă acestuia i se solicită să publice numai modelul şi anumite variante macroeconomice şi nu datele şi variabilele exogene. Opoziţia şi sindicatele nu pot cunoaşte calculele din model. În plus faţă de prognozele oficiale, un rol important îl joacă şi prognozele instituţiilor private (Ex: Şcoala de Afaceri Londoneză, Institutul Naţional de Cercetări Economico-Sociale).

„Ceea ce trebuie subliniat în contextul „alergici la planificare pe care încă o mai avem, continuă în articolul citat prof. dr. Mircea Coşea, este faptul că: a planifica nu înseamnă a obliga, ci a orienta; adică orizontul pe care îl prefigurăm dezvoltării poate fi atins prin orientarea economică a agenţilor, utilizând stimuli esenţialmente economici cum ar fi: preturile, tarifele, taxele, impozitele, creditele, rata dobânzii, cursul valutar, comenzile de stat etc. Din planificare trebuie să dispară tot ceea ce este „sarcină" şi „comandă administrativă de îndeplinire a acesteia".

Planul9 ca instrument previzional se prezintă ca un sistem de decizii sau de orientări prin care se stabilesc niveluri, ritmuri şi proporţii ale dezvoltării viitoare pe baza studierii atente a cerinţelor manifestate pe piaţă, precum şi a resurselor disponibile, astfel încât să se obţină o activitate întemeiată pe criterii de eficienţă economică, tehnică, ecologică şi socială,

În condiţiile economiei de piaţă, planul nu are şi nu poate avea un caracter etatist-administrativ, rigid, ci reprezintă un tablou de bord care reflectă mersul proceselor economice, autoreglate prin confruntarea cererii cu oferta, factorii de conducere pot interveni însă cu pârghii economico-financiare cu caracter stimulativ sau restrictiv, astfel încât să se îmbine cât mai raţional diversele categorii de interese şi să se poată preveni sau elimina dereglările din activitatea practică. In acest fel se manifestă mecanismul de reglare conştientă a proceselor economico-sociale ca expresie a activităţii de conducere:

Planul economico-social prezintă câteva caracteristici:A. se prezintă ca o lucrare prospectivă prin care se afirmă un proiect uman

colectiv, trebuind să întrunească deci un anumit consens pe baze democratice;B. îndeplineşte o funcţie de dimensionare a trebuinţelor sociale puse de

acord cu resursele ce pot fi antrenate în condiţii de eficientă şi luându-se anumite măsuri împotriva riscului;

C. el se situează întotdeauna într-un orizont temporal şi într-un cadru spaţial determinat;

D. el se preocupă de coerenţa proceselor în devenire, ţinând cont de restricţiile impuse de condiţiile socio-economice, naturale şi culturale şi oferind soluţii plauzibile pentru situaţiile în care apar neconcordante între agenţii economici;

E. prin metodele la care apelează, el trebuie să se preocupe de articularea diverselor categorii de interese pe principii economice, influenţând pozitiv motivaţiile şi comportamentul oamenilor.

1.5. Funcţiile şi principiile activităţii previzionale

1.5.1. Funcţii ale activităţii previzionaleFuncţia de informare subliniază rolul crescând al sistemului informaţional în fundamentarea deciziilor; informarea agenţilor economici asupra evoluţiei probabile a vieţii economice interne şi externe, a diferitelor ramuri şi subramuri etc.

9 Nicolae Valentin, Previziunea şi conducerea macroeconomică, Cap. L, Obiectul previziunii economico-sociaie" note de curs, 1990.

Funcţia de prevedere se referă la însăşi activitatea previzională, la elaborarea de prognoze, planuri, programe, proiecte etc. Ea presupune realizarea unor lucrări de anticipare a evoluţiei unui sistem, având drept scop elaborarea de previziuni. Prin acestea se prefigurează sau se predetermină, cu metode şi mijloace specifice, obiectul, dinamica şi eficienţa unei acţiuni sau a unui sistem de acţiuni.

A prefigura înseamnă a schiţa, în linii mari, ceea ce urmează a se realiza. La astfel de lucrări se apelează, de regulă, în fazele iniţiale ale activităţii previzionale (macroprognozele iniţiale, schiţe de plan/program, aspecte principale ale unor mari proiecte sociale), precum şi atunci când sunt necesare previziuni bazate pe prospectări ce se limitează la proiecţii tendenţiale, îndeosebi pe termene lungi, când lipsesc elemente sigure de judecată.

Predeterminările se referă la previziuni mai complexe, în care, pe lângă trend, se iau în considerare şi elemente dezirabile, preferate, de obicei prin intermediul mai multor variante, dintre care se optează pentru aceea cu gradul cel mai înalt de credibilitate. Verosimilitatea opţiunii este apreciată îndeosebi prin maximizarea avantajelor şi prin minimizarea dezavantajelor, inclusiv a riscurilor în diversele variante elaborate.

Diferite tipuri de previziuni (prognoze, strategii, planuri, programe etc.) pot fi elaborate numai dacă se îmbină în mod raţional componentele deterministe cu cele aleatoare, deoarece viitorul anticipat este condiţionat atât de necesitate, cât şi de întâmplare.

Elementele deterministe sunt rezultatul necesar al relaţiilor dintre cauze şi efecte: anumite cauze, observate în timp, vor determina totdeauna aceleaşi efecte. Ele pot fi dimensionate suficient de corect prin tehnicile cantitative disponibile.

Elementele aleatoare (întâmplătoare) se manifestă în afara unor relaţii cauzale previzibile. Ele pot fi grupate în două categorii:

1. elemente aleatoare care au mai avut loc în trecut, cu frecvenţă nesigură şi care pot fi estimate probabilistic;

2. elemente aleatoare care nu au mai avut loc în trecut şi care intră în categoria riscurilor imprevizibile; ele se iau în considerare cu o cotă de influenţă în limitele resurselor antirisc ce pot fi alocate, respectiv în limitele costurilor de oportunitate.

În funcţie de ponderile cu care acţionează elementele deterministe şi cele aleatoare, distingem mai multe categorii de previziuni şi anume:

1. Previziuni în condiţii de risc, adică fără cunoaşterea exactă a nivelului rezultatelor, deşi sunt corect anticipate rezultatele şi gradul de risc; în aceste cazuri, varianta de evoluţie se stabileşte în cazurile simple, cu riscul minim, iar în cazurile complexe prin optimizarea raportului dintre risc şi costul măsurilor antirisc;

2. Previziuni in condiţii de incertitudine, adică în condiţiile în care nu pot fi cunoscute nici şansele rezultatelor şi nici chiar toate rezultatele posibile; în acest caz, factorii de decizie folosesc informaţii suplimentare, pentru a stabili limitele probabilităţii de apariţie a unui rezultat, prin intervale ale probabilităţii de realizare a unor rezultate;

3. Previziuni in condiţii de ambiguitate, adică condiţiile în care incertitudinea este generară de lipsa de informaţii ce ar putea fi relevată sau ar putea face posibilă realizarea de estimări asupra probabilităţii desfăşurării procesului economic.10

Funcţia de organizare se referă la activitatea de sistematizare a unei activităţi şi constă în dispunerea sistematică a elementelor ce compun o acţiune viitoare asigurându-se astfel o funcţionalitate optimă în scopul obţinerii unei eficiente maxime. Funcţia de organizare constă în delimitarea compartimentelor unei activităţi economice

10 Cf. Recent Developments in Modeling Preferences: Uncertainity and Ambiguity by Colin Camerer and Martin Weber, în "Journal of Risk and Uncertainty", nr. 5/1992.

sau sociale, precum şi a atribuţiilor ce le revin acestora pentru ca rezultatele activităţii să fie cele mai bune în condiţiile date. Ea presupune stabilirea componentelor acţiunii viitoare şi dispunerea lor într-un sistem care să asigure structura, coerenţa şi funcţionalitatea optimă.

Funcţia de decizie (de comandă în definirea lui Henri Fayol), constă într-o acţiune de comportament economic raţional care vizează alegerea unei soluţii din mai multe variante posibile, având drept temei criterii de ordin economic, dar şi tehnologic, social, ecologic, politic ş.a. In concepţia managerială modernă, responsabilitatea luării deciziilor se deplasează de la proprietari la manageri. Deţinătorii pachetelor de acţiuni intervin mai ales în stabilirea hotărârilor pe termen lung, cu caracter strategic, decât în a acelora curente, cu caracter operaţional.

Funcţia de coordonare constă în sincronizarea şi armonizarea tuturor factorilor implicaţi în acţiunea supusă procesului de conducere, astfel încât fiecare factor să depindă funcţional de ceilalţi, în conformitate cu scopul urmărit.

Funcţia de antrenare constă în stimularea interesului agenţilor economici şi al angajaţilor acestora în direcţia realizării obiectivelor propuse, cu ajutorul unui ansamblu de pârghii economice, financiare şi sociale. Funcţia de antrenare constă în folosirea unui ansamblu de mijloace (proprii) economice, financiare şi sociale, prin care se determină sau se potenţează interesul unităţilor şi al angajaţilor în direcţia realizării obiectivelor prevăzute. Aceasta implică din partea factorilor de decizie cunoaşterea motivaţiei care generează comportamentul colectivităţilor umane şi adoptarea acelor măsuri care conduc la corelarea satisfacerii necesităţilor şi intereselor oamenilor cu realizarea atribuţiilor şi sarcinilor ce ie revin.

6. Funcţia de control constă în evaluarea rezultatelor obţinute şi compararea lor cu obiectivele stabilite iniţial adoptându-se măsuri în vederea eliminării perturbărilor constatate şi înfăptuirii unor eventuale dezvoltări şi perfecţionări. Controlul se realizează atât prin observarea directă a fenomenului, cât şi cu ajutorul sistemului informaţional utilizat. În ultimă analiză, informaţiile obţinute cu ajutorul controlului servesc - sub aspect cantitativ şi calitativ - la realizarea unor noi previziuni.

Alte funcţii ale planificării macroeconomice în economia de piaţă sunt:- precizarea comenzilor de stat pentru perioada respectivă (inclusiv a unor obiective de investiţii de importanţă naţională);- relevarea problemelor, inclusiv a dezechilibrelor, care se conturează pe termen scurt, mediu sau lung;- fundamentarea strategiilor de urmat pe baza tendinţelor observate şi a opţiunilor adoptate de. guvern, prevăzându-se măsuri cu rol regulator indirect.

1.5.2. Principiile activităţii de previziune

Activitatea de planificare şi prognozare va trebui să dea posibilitatea agenţilor economici - indiferent de rolul şi mărimea lor - să decidă în cunoştinţă de cauză, să se orienteze mai competent în mediul economic naţional, dar şi internaţional, pe termen mediu, dar şi pe termen lung.

Astfel, menţinerea planificării şi prognozării într-o economie liberă, pluralistă şi bazată pe principiile relaţionalităţii şi eficienţei poate fi sintetizată sub următoarele elemente:a. Clarificarea orizontului de dezvoltare - dezirabil şi realizabil - prin desemnarea unor scenarii alterative capabile să prefigureze cadrul general al conceperii şi dezvoltării economice pe termen mediu şi lung. Rolul principal al acestor previziuni este de a fundamenta politicile şi strategiile pe baza tendinţelor observate în ţară, şi pe plan

mondial adoptându-se măsuri cu rol de reglare indirectă, care să favorizeze, fără riscuri majore, autoreglarea;b. Limitarea în cât mai mare măsura a incertitudinii privind perspectiva dezvoltării prin studiul factorilor de stimulare şi de restricţie, a corelaţiei dintre ei şi a impactului acesteia asupra probabilităţii de atingere al orizontului propus;c. Limitarea până la nivelul acceptabil al riscului atât în termeni de moment critic şi de disfuncţionalitate, cât şi în termeni de aleatoriu şi neprevăzut;d. Evaluarea „preţului dezvoltării" prin studiul la nivel economic şi social, naţional şi internaţional, prezent şi viitor, tehnic şi ecologic a raportului esenţial: cost-eficienţă. Cu alte cuvinte, sistemul de obiective cuprins într-o previziune macroeconomică funcţionează pe principii economice, de influenţare pozitivă a activităţii cu ajutorul pârghiilor economico-financiare.e. Toate previziunile la nivel macroeconomic pornesc de la cerinţele exprimate pe piaţă şi se termină cu verificarea corectitudinii acestor previziuni pe baza comparării gradului de satisfacere a cererii de către ofertă;f. Asigurarea coerenţei şi continuităţii dezvoltării prin existenţa unui scenariu-cadru general, compatibil cu interesul naţional pe termen mediu şi lung, expresie a unei strategii de consens democratic al tuturor factorilor antrenaţi în viaţa politică şi economică;g. Integrarea unui sistem de proiecţie socială în cadrul previziunii, ceea ce presupune atât prezenţa activă a unui sector public în stare să ofere fonduri importante pentru acest sistem, cât şi antrenarea sectorului privat şi mixt, ca şi a sindicatelor în această direcţie, prin sistemul de impozite, taxe, cotizaţii, etc.De asemenea, trebuie să specificăm faptul că demersul previzional nu este spontan, întâmplător sau haotic. Ca orice demers raţional, el trebuie să respecte o serie de condiţii, între care enumerăm:

1. În primul rând, exerciţiul previzional necesită o viziune largă, sistemică şi sistematică asupra domeniului cercetat - este singura posibilitate sau oportunitate pentru a defini limitele câmpului de cercetare şi variabilele pertinente pentru analiză, cu luarea în considerare a orizontului reţinut pentru previziune.

2. În al doilea rând, demersul previzional necesită o cultură istorică solidă privind evoluţia economică şi înlănţuirea mecanismelor economice. Demersul respectiv se bazează pe un diagnostic profund al trecutului şi prezentului din punctul de vedere al unei previziuni. Acest obiectiv are implicaţii asupra culegerii informaţiilor necesare; se caută în mod special, sistematic, indicatorii precursori ai schimbărilor (indicatori care preced schimbările). În acest scop, se folosesc, de regulă, două tipuri de procedee, şi anume:

a) anchetele şi sondajele, care permit identificarea modificărilor de comportament şi înţelegerea mecanismelor de anticipare ale agenţilor economici;

b) opiniile experţilor, în care caz se impune însă precizarea că este necesară o formalizare foarte restrictivă (constrângătoare) în legătură cu construirea eşantionului permanent (de tip panel) şi cu colectarea datelor, pentru ca acest de informaţii să fie utilizabil11

3. În al treilea rând, o serie de metode statistice pot furniza, pentru reflecţia previzională, elemente valoroase de apreciere sau cel puţin un punct de plecare.

Se recurge, mai întâi, la metode de extrapolare care presupun prelungirea în viitor a unor tendinţe extrase din seriile cronologice care caracterizează evoluţia unor fenomene pe perioade anterioare,suficient de lungi.

11 Un exemplu semnificativ în acest sens este procedeul denumit Delphi.

În ultimul timp, s-au dezvoltat numeroase modele de previziune pe termen scurt12, dar acestea nu efectuează previziuni veritabile şi nu pot semnala modificările conjuncturii - există un decalaj constant şi egal cu orizontul previziunii între valorile anticipate şi cele realizate.

Totuşi, în termeni de varianţă, asemenea modele oferă un rezultat cifric foarte apropiat de realizările din trecut; ele compensează erorile asociate modificărilor de tendinţă cu o fiabilitate mai mare când evoluţia este relativ uniformă.

Asemenea procedee se adaptează destul de bine situaţiilor când trebuie prezentat periodic şi frecvent un rezultat previzional cifric pentru serii numeroase13.

Construcţia unor curbe de tendinţă sau a unor curbe înfăşurătoare pe termen foarte larg permite, prin extrapolare, delimitarea câmpului evoluţiilor posibile.

Dezvoltarea modelelor econometrice a generat speranţa că se va găsi un răspuns la dificultăţile previziunii, dar această speranţă nu s-a concretizat. Est evident, însă, că îmbunătăţirea cunoaşterii cauzelor şi înlănţuirilor economice a permis formularea mai bună a previziunilor economice şi, se poate spune, a ameliorat indirect calitatea raţionamentului previzional.

Abordarea econometrică suferă, însă, de deficienţe majore, toate legate de precizia iluzorie a previziunii declarată la lansarea modelului: incertitudinea legată de calitatea ajustării trebuie asociată şi cu eroarea apărută în estimarea previzională a variabilelor exogene introduse în model, nu numai cu influenţa abaterilor acestora faţă de valoarea medie, chiar şi în cazul unei modelări perfecte, exhaustive. Astfel, căutarea celei mai bune ajustări econometrice nu este concepută pentru o previziune optimă. În plus, constantele (invarianţii) determinate cu ajutorul ecuaţiilor sale sunt estimate pe baza trecutului, ale cărui mecanisme sunt preluate, ca atare în viitor.

Totodată, imposibilitatea supradeterminării modelului14 pentru a permite rezolvarea sa limitează drastic examinarea ariei (câmpului) viitorurilor posibile doar la variabilele din proximitatea reproducerii unui comportament anterior.

Modelele sau metodele econometrice sunt folosite în realitate pentru testarea coerenţei sau a intensităţii corelaţiilor (legăturilor) dintre diferitele variabile, anume cele introduse în model pentru a-i alimenta calculele (numite variabile exogene sau factoriale) şi cele care furnizează modelul (numite variabile endogene sau rezultative).

O abordare semănătoare se regăseşte şi în construcţia scenariilor, a căror forţă de convingere rezidă în rigoarea şi coerenţa logică a înlănţuirilor temporale şi în coerenţa globală a situaţiilor finale preconizate.

Demersul cel mai puţin adecvat este considerat analiza previziunilor anterioare, chiar dacă este cel mai temeinic şi cel mai generos în învăţăminte pentru ameliorarea sistemelor de previziune.

Nu este vorba numai de amploarea decalajului dintre previziune şi realizare, fapt care se datorează următoarelor două considerente:

- primul, pentru că o previziune nu poate fi mai precisă decât informaţiile pe care se bazează sau, în lipsa acestora, decât prima estimare efectuată înaintea rezultatelor definitive;

- al doilea, pentru că principala calitate a unei previziuni bune este de a aduce decidentului, atunci când acest lucru este necesar, informaţia pertinentă care să-i permită să ia o decizie corectă, şi nu de a fi justă - o previziune justă, dar care trece neobservată sau nu atrage atenţia decidentului, este lipsită de interes; este preferabilă o previziune falsă sau exagerată, dar care conduce la o decizie bună. Este pertinentă, în

12 VAR, ARMA, ARIMA. ARCH, GARCH, de exemplu.13 De exemplu, pentru evoluţia volumului vânzărilor sau pentru gestiunea stocurilor.14 Luarea în considerare a mai multor variabile explicative sau mecanisme alternative.

acest caz, în acest caz, întrebarea ce s-ar fi întâmplat dacă nu ar fi existat previziune, chiar eronată, chiar incorectă.

Într-o lume în evoluţie rapidă (aşa cum este lumea actuală), bazată pe sisteme economico-sociale tot mai complexe şi interdependente, previziunea, în pofida neajunsurilor şi erorilor sale, este indispensabilă oricărei acţiuni. Este de preferat ca previziunea să fie explicită, ca gradul său de certitudine să poată fi apreciat şi discutat, iar impactul său asupra deciziilor să fie lizibil. Ea este un instrument de formare indiscutabil şi indispensabil pentru economişti, manageri sau gestionari, solicitându-le o atenţie vie pentru orice informaţie, pentru selecţia raţională a acesteia, pentru formalizarea consecinţelor sale şi pentru exprimarea convingătoare.

Gestiunea, administrarea sau managementul activităţilor umane, inclusiv a celor economice, acţionează cu ajutorul unor mijloace existente în prezent pentru a imprima vieţii economico-sociale o anumită dinamică, potrivit scopurilor de perspectivă. În aceste condiţii, pentru a exercita o gestiune ştiinţifică, fundamentată pe baze realiste, a activităţilor economice, este necesară previziunea, mai ales sub forma prognozării şi planificării, respectiv anticiparea acţiunilor şi rezultatelor viitoare, pe termene diferite, printr-un proces de analiză retrospectivă şi cunoaştere şi decizie.

1.6. Segmentarea previziunii economice

Previziunea economică s-a dezvoltat plenar numai din momentul când datele şi informaţiile statistice au devenit disponibile şi mijloacele de prelucrare a acestora au devenit uşor accesibile datorită dezvoltării informaticii distribuite - sintagma „informatică distribuită"' se referă la descentralizarea sistemelor de prelucrare automată a datelor prin intermediul unor reţele de calculatoare cu posibilităţi multiple de interconectare şi este rezultatul integrării dintre calculatoare şi sistemele de comunicaţii.

Pentru a ameliora demersul, practicienii din acest domeniu au încercat să segmenteze în subdomenii câmpul de aplicare multiform al previziunii, în speranţa de a trata şi a putea defini astfel ansambluri care să corespundă unui demers uniform, mai controlabil.

Prima tentativă de segmentare a fost diferenţierea previziunilor funcţie de orizontul lor (moment, perioadă), iar terminologia specifică rămâne încă prezentă şi este destul de utilizată. S-a considerat necesar să se separe termenul foarte scurt (orizontul de până la 3 luni, în care preponderentă este ponderea trecutului), de termenul scurt (orizont de până la un an, nevoile previziunii anuale), de termenul scurt-mediu (orizont de 3 ani, adoptat în mod deosebit la nivel microeconomic datorită legăturii puternice cu perspectivele de investiţii curente), de termenul mediu (orizont de 5 ani, specific planificării de tip francez) şi de termenul lung (orizont de 10 ani şi mai mult, pentru care pot fi preconizate rupturi de comportament).

De un interes crescut se bucură etapizarea previziunilor aşa cum este prezentată în tabelul nr. 1.1.

Tabel nr. 1.1.Termen Factorii care determină

lungimea orizontuluiPrincipalele domenii de

utilizareFoarte scurt

(1-6 luni, uneori mai mult)Durata fabricaţiei şi a ciclului de marketing

- aprovizionare;- programarea activităţilor;- planificarea activelor

circulante necesareScurt

(1-2 ani, adesea pe trimestre sau luni)

- Lungimea anului financiar;- Fluctuaţiile sezoniere în activitatea organizaţiei

- elaborarea bugetului;- gestiunea previzională a personalului

Mediu(de la 1-2 ani până la 5 ani)

Timpul necesar pentru:- constituirea unor noi capacităţi;- pregătirea resurselor umane;- crearea şi proiectarea unor noi produse şi servicii

- planificarea investiţiilor;- elaborarea strategiilor organizaţiei;- planurile de cercetare şi dezvoltare

Lung (5-15 ani)

- Durata de funcţionare a utilajelor;- Lungimea diferitelor cicluri de viaţă (a produselor, firmelor etc.)

- Planificarea achiziţiilor de resurse tehnice;- Planificarea achiziţiilor de brevete şi licenţe

Foarte lung (peste15 ani)

Durata de exploatare a rezervelor de resurse minerale, materii prime etc.

- Stabilirea obiectivelor generale;

- Planificarea surselor principale de materii prime

Sursa: Emilian R., Marketing în alimentaţie publică şi turism, Bucureşti, Editura ASE

Structurarea prezentată părea să corespundă unor preocupări omogene, unor variabile explicative specifice şi chiar unor instrumente previzionale diferenţiate. Acest prim pas către un demers mai raţional în previziune şi-a arătat, însă, rapid - limitele, în special în ceea ce priveşte ultima sa ţintă - instrumentele folosite pentru elaborarea previziunilor,care se diferenţiau şi funcţie de domeniul de aplicare.

Drept consecinţă, s-a încercat ulterior să se dezvolte o metodologie specifică funcţie de domeniul de aplicare, după cum previziunile priveau: macroeconomia sau microeconomia; gestiunea personalului, stocurile, producţia sau finanţele; un anumit sector (automobile, maşini-unelte sau textile, de exemplu).

Au fost propuse trei domenii care ar trebui să facă obiectul unei reflecţii şi al unui demers specific, după cum urmează:

1. previziunea demografică, datorită importanţei şi dificultăţii trecerii de la informaţii spaţiale la informaţii temporale;

2. previziunea tehnologică, pentru că urmăreşte estimarea apariţiei unor produse şi tehnologii;

3. prospectiva, al cărei scop principal este să ofere o gamă largă de alegeri (opţiuni) între diferiţii viitori posibili.

Această abordare a constituit o reuşită pentru consultanţi, care puteau vinde astfel soluţia personalizată pe care o căutau clienţii lor, dar din compilarea acestor lucrări nu se desprindea necesitatea unei asemenea diferenţieri tematice. În schimb, reînnoirea critică a demersului previzional, în special prin dezvoltarea formei de previziune care este prospectiva, a suscitat un progres succesiv în metodologia generală a previziunii, fapt care permite aprecierea mai bună a validităţii, semnificaţiei şi limitelor sale.

In prezent, tot în speranţa de a descompune o problemă complexă în subprobleme mai simple şi uşor de rezolvat, se propune tot mai frecvent să se disocieze

predicţia unui eveniment de datarea acestuia, efectuată separat prin metode specifice de expertiză. Se poate pune întrebarea dacă mai este vorba de previziune15.

Funcţie de modul în care sunt formulate, previziunile se grupează în:1. previziuni punctuale, în care estimarea evoluţiei viitoare are forma unei

evaluări unice (de exemplu, previzionarea unui grad de ocupare a capacităţii de cazare,într-un anumit an, de 79,5%);

2. previziuni interval, în care evoluţia estimată a fenomenelor economice studiate este prezentată între anumite limite, respectiv într-un anumit interval (de exemplu, previzionarea unei rate a rentabilităţii, într-un anumit an, cuprinsă între 23,5 şi 29,6%).

Un alt demers este de a asocia previziunii un grad de încredere în realizarea sa. Se pune problema dacă aici este vorba mai mult de o precauţie de ordin raţional decât de un scrupul ştiinţific, precauţie care permite protejarea împotriva unui eventual reproş de eroare (dat fiind că aceasta era deja prevăzută).

1.7. Piaţă, previziune şi orientare economică

1. Piaţa este un mecanism esenţial al economiei, care însoţeşte producţia de mărfuri; ea reprezintă totalitatea operaţiunilor de vânzare-cumpărare, în care se confruntă prin concurenţă oferta cu cererea.

Prin mecanismul pieţei are loc un proces complex de autoreglare a producţiei şi a preţurilor, tinzând către un echilibru relativ al economiei16. Această descriere a pieţei şi a mecanismului ei trebuie completată însă cu o serie de elemente apărute treptat, o dată cu evoluţia condiţiilor economice în care se desfăşoară producţia.

Spre sfârşitul secolului al XIX-lea, piaţa s-a aflat cel mai aproape de acest mod esenţial de funcţionare, potrivit principiului „laissez faire". În acele condiţii, mecanismul de piaţă funcţiona în felul următor: producătorul se orienta către produsele pentru care se manifesta o cerere semnificativă, asigurând preţuri şi profituri convenabile pentru el; piaţa nu putea garanta însă realizarea unui echilibru perfect între cerere şi ofertă, ceea ce făcea ca producătorul şi cumpărătorul să fie confruntaţi cu pericolul unor pierderi mai mari sau mai mici, inclusiv falimente; periodic izbucneau crize, cu grave repercusiuni asupra întregii societăţi; ulterior, tot prin mecanismul de piaţă, se restabilea echilibrul relativ dintre cerere şi ofertă, cu efectele sale benefice asupra preţurilor şi profiturilor.

2. Dar chiar şi în aceste condiţii, „jocul liber" al forţelor pieţei nu a existat în formă pură: într-o anumită măsură şi în anumite forme au funcţionat dintotdeauna anumite reglementări privind impozite şi taxe vamale diferenţiate, măsuri preferenţiale sau protecţioniste în comerţul exterior etc., care ulterior s-au multiplicat şi amplificat.

3. Pe de altă parte, piaţa este o instituţie a cărei activitate se îmbină cu activităţile altor instituţii, între care se stabilesc raporturi de forţă cu caracter dinamic, variabile în timp şi spaţiu, de natură extraeconomică.

Pe măsura trecerii timpului, a dezvoltării economice, a amplificării schimburilor interne şi internaţionale, piaţa nu mai este reprezentată doar prin formele primare de manifestare a concurenţei, ci formează tot mai mult o combinaţie între reţele de schimburi şi reţele de factori de influenţă şi presiune, care modifică continuu textura spaţiului economic.

Experienţa demonstrează, totodată, că piaţa concurenţială modernă nu exclude ci presupune, în mod necesar, o anumită moralitate a afacerilor, adică respectarea unor

15 Dacă se numeşte „modă" se pune problema dacă este şi durabilă.16

norme de comportament, susţinute de autorităţile publice: lupta pentru câştigul personal nu poate fi benefică pentru societate dacă duce la sărăcirea cronică a mulţimilor, prosperitatea individuală a unei minorităţi ajungând în contradicţie cu eficienţa socială. Această contradicţie poate submina nu numai fundamentele economiei de piaţă, ci şi pe cele ale democraţiei, afectând stabilitatea sociopolitică şi chiar substanţa biologică a populaţiei, destinul istoric al naţiunii.

Esenţială este, în aceste condiţii, nu păstrarea cu orice preţ a purităţii clasice a mecanismului de piaţă, ci susţinerea acestui mecanism în aşa fel încât să se evite pe cât posibil fenomenele negative, generate de derularea operaţiunilor de schimb, care pot fi adesea foarte dure, atât pe plan economic, cât şi social: supraproducţie, risipă de resurse, lipsa unor bunuri sau servicii vitale sau imposibilitatea cumpărării lor de către categorii largi ale populaţiei, şomaj şi inflaţie peste limite rezonabile, alterarea în continuare a mediului natural etc.

4. Statul nu poate privi pasiv la prăbuşirea unor ramuri economice sau a unor bănci importante, care slăbesc poziţia propriei economii în confruntarea cu cerinţele de viitor şi cu concurenţa internaţională, mai ales dacă avem în vedere şi forţele oculte care penetrează în mod nefast procesele economice şi amplifică grav economia subterană.

5. Practic, pe piaţa actuală, preţurile nu sunt determinate exclusiv de cantităţi (de raportul cantitativ dintre cerere şi ofertă), după cum nici cantităţile nu depind exclusiv de preţuri, ci intervine o constelaţie de factori actuali şi interese de perspectivă. De aceea şi modul de alocare a resurselor nu poate fi eficient numai ca rezultat al mişcării spontane a pieţei, ci ca expresie concentrată a acţiunii tuturor factorilor de influenţă.

6. Totodată, pentru ca maximizarea avantajelor economice ale unităţilor elementare să nu contravină avantajului economic al ţării, ca entitate naţională, este necesar ca statul să intervină în mod oportun şi benefic. În acest fel, devine posibil ca echilibrele spontane să tindă spre echilibrele dorite de societate, ceea ce ar duce la minimizarea riscurilor şi maximizarea avantajelor.

Intervenţia statului în economie se manifestă prin instituirea unui mecanism de reglare, apt să reducă amplitudinile oscilaţiilor dintre cerere şi ofertă şi să realizeze o relativă stabilizare a sistemului economic. Mecanismul de reglare este format din:

1. Pârghii economico-financiare de orientare şi influenţare a comportamentului economic (impozite şi taxe diferenţiate, directe şi indirecte, tarife vamale preferenţiale sau restrictive, subvenţii pentru susţinerea agriculturii sau a altor ramuri, a cercetării ştiinţifice şi a unor investiţii strategice);

2. Un cadru legislativ adecvat, care să influenţeze în mod pozitiv satisfacerea intereselor economiei naţionale şi ale agenţilor economici în legătură cu promovarea investiţiilor, cu înfiinţarea şi funcţionarea societăţilor largi ale populaţiei, şomaj şi inflaţie peste limite rezonabile, alterarea în continuare a mediului natural etc.

3. Previziuni de diferite categorii, care orientează şi stimulează activitatea agenţilor economici spre domenii şi produse care devin atractive şi profitabile pentru aceştia şi care contribuie ia realizarea obiectivelor de interes naţional.

7. S-a ajuns astfel ca mecanismul de autoreglare prin piaţă să fie completat printr-un mecanism de reglare, ca expresie a comportamentului conştient al societăţii. Cele două mecanisme nu sunt în mod necesar antagonice, ci au un caracter complementar, unul faţă de altul, se potenţează reciproc, chiar dacă ponderea unuia sau altuia diferă de la ţară la ţară şi de la o perioadă la alta, în funcţie de mulţimea factorilor de influenţă şi presiune.

În toate cazurile însă mecanismul pieţei are rolul precumpănitor, constituind osatura structurilor şi proceselor economice, suportul principal al dezvoltării autoreglate. Activitatea previzională şi de orientare economică - înmănunchind practic

toate componentele mecanismului de reglare - exercită, în principal, rolul de a susţine şi consolida desfăşurarea normală a activităţii pe piaţă, de a o favoriza.

8. Caracteristica esenţială a activităţii previzionale în economia de piaţă - pornind de la experienţa ţărilor dezvoltate - este aceea că ea constituie un mijloc important de evaluare a evoluţiei probabile, iar pe această bază se pot concepe diferite soluţii practice şi orientări, a căror traducere în viaţă urmează a se realiza de către agenţii economici autonomi, în măsura în care interesul lor coincide cu preferinţele naţionale anticipate.

9. În aceste condiţii, statul intervine ca agent al procesului de reglare a economiei, în consens cu cerinţele de autoreglare a acesteia prin mecanismul de piaţă.

În linii mari, statul se comportă într-o triplă ipostază:• ca instituţie legislativă, care elaborează norme de conduită pentru agenţii economici, favorabile mecanismului economic naţional;• ca instituţie executivă, care veghează la respectarea acestor norme şi care acţionează ca factor moderator între diferitele forţe ce se manifestă pe piaţă;• ca reprezentant al intereselor naţionale în raport cu alte ţări. Prin această acţiune a statului se completează mecanismul pieţei şi, la nevoie, se corectează, în scopul diminuării ecartului dintre cerere şi ofertă, cu efecte pozitive asupra întregii dinamici economice.Modalităţile principale de implicare a statului în reglarea şi orientarea economiei

sunt următoarele:1. furnizarea de servicii colective celorlalţi agenţi economici, fără a li se solicita contraprestaţii directe şi imediate;2. organizarea şi manifestarea rolului său de arbitru general pentru agenţii economici, intervenind, în limitele legale, la atenuarea stărilor conflictuale dintre diversele categorii de interese;3. asumarea riscului unor activităţi de garantare sau de stimulare a unor operaţiuni financiar-bancare, în special în raporturile cu străinătatea;4. conceperea şi aplicarea unor strategii şi politici economico-sociale, cu caracter general, regional sau sectorial.

Obiectivele şi soluţiile principale ale strategiei şi politicilor economice aplicate de stat (de instituţiile publice) sunt următoarele:I. Mărirea ofertei de mărfuri, prin:

stimularea producţiei naţionale; deblocarea unor rezerve de stat; stimularea creşterii importurilor;

II. Micşorarea ofertei de mărfuri, prin: retragerea unor avantaje acordate de stat firmelor; constituirea sau mărirea unor rezerve de stat;

III. Micşorarea cererii de mărfuri, prin: reducerea sau eliminarea unor avantaje sociale de care beneficiază populaţia; micşorarea sau desfiinţarea unor subvenţii acordate de stat; creşterea impozitelor şi taxelor;

IV. Creşterea cererii de mărfuri, prin: sporirea veniturilor populaţiei; creşterea unor cheltuieli publice;

V. Stimularea folosirii creditelor bancare, prin: mărirea capitalului bancar al statului; reducerea ratei dobânzii (la nivel real pozitiv);

VI. Menţinerea sub control a procesului inflaţionist, prin: controlarea volumului şi structurii masei monetare aflate în circulaţie;

controlarea puterii de cumpărare a monedei naţionale; diminuarea/eliminarea monopolului tehnic sau economic, prin legi

antimonopoliste şi antitrust, stimulând astfel concurenţa;VII. Menţinerea sub control a unor preţuri:

la bunuri de strictă necesitate pentru categoriile largi ale populaţiei; la unele materii prime de bază;

VIII. Asanarea şomajului, prin: sprijinirea înfiinţării de noi firme capabile să absoarbă o parte din şomeri; deschiderea unor lucrări de investiţii din surse publice; susţinerea recalificării unor şomeri, parţial prin resurse de la bugetul statului.

10. Formele de realizare a mecanismului de reglare au fost şi sunt foarte diferite de la o ţară la alta, în conexiune cu evoluţia structurilor şi opţiunilor din fiecare ţară, cu gradul de implicare al forţelor politice în această acţiune. Tot astfel, termenii folosiţi pentru această reglare au căpătat accepţii diferite. Este notorie însă unanimitatea îmbinării diferitelor categorii de previziuni cu măsuri variate de reglare şi orientare a economiei, fără însă ca aceasta să ducă la un exces de intervenţie statală.

De exemplu, în Franţa17* se utilizează planuri economice de 4 şi 5 ani, care îşi propun, pe de o parte, obiective referitoare la creşterea economică şi modernizarea sectorului public, învăţământ, cercetare şi inovare, urbanism şi amenajarea teritoriului, protecţia socială, iar, pe de altă parte, orientarea economiei naţionale în direcţia integrării ei complexe în cadrul Uniunii Europene.

În ltalia se aplică aşa-numita planificare strategică, constând în elaborarea unor variante de prognoză şi orientări strategice ale dezvoltării macroeconomice, pe baza cărora se întocmeşte planul naţional, care urmează a fi actualizat periodic, în funcţie de noile condiţii ce apar în economie.

În Germania18 accentul cade pe elaborarea unor strategii cu caracter federal şi orientări pe landuri, pe baza cărora se elaborează programe şi planuri-cadru anuale, mai specializate, la nivelul landurilor (care beneficiază şi de asistenţă şi ajutoare financiare centrale).

În Japonia19 se întocmesc planuri multianuale, de regulă de 5 ani, dar şi pe perioade mai mari, inclusiv pe 10 ani. Prevederile planului sunt preponderent orientative, de ghidare a sectorului privat, precum şi de administrare a unor politici economice coerente pentru sectorul public. O caracteristică esenţială a planificării japoneze constă în faptul că ea se bazează pe un larg şi puternic consens naţional. Aceleaşi caracteristici le prezintă şi activitatea previzională din Republica Coreea (Coreea de Sud)20.

În Norvegia21 se folosesc programe macroeconomice pe termen lung, cuprinzând strategii şi politici economice, concretizate în prevederi naţionale, sectoriale, zonale şi pe produse de importanţă strategică. Programul macroeconomic cuprinde, de asemenea, unele prognoze pe termen lung de 30-35 ani, pentru unele produse sau probleme de interes strategic.

17 Plan 1989-1992- La France /l'Europe, Ed. La Documentation Frangais, Paris, 1989 x x x Ministerul Economiei şi Finanţelor, Departamentul de Previziune şi Orientare Economica Bucureşti - Buletin Nr. 1/1991, cap. Franţa: O planificare flexibilă şi evolutivă, pag. 147-200.18Les politiques regionaies en Aliemagne, OCDE, Paris, 1989.19 Agenţia de Planificare Economică de pe lângă Guvernul Japoniei, Materiale documentare: Planificarea economică în Japonia; Planul economic de 4 ani, Tokio, iulie, 1990.20 The leson of economic development. Experiences of Korea, Economic Planing Board, Republic of Korea, 1990.21Norwegien Long-Term Programme, 1994-1997, Royal Norwegian Ministry of Finance, 5 february 1993. Approved by Royal Decree.

Întrebări recapitulative:

1. Definiţi economia naţională ca sistem.2. Care sunt obiectivele generale ale prognozei?3. Care sunt principiile activităţii previzionale în economie?4. Cum se diferenţiază previziunile funcţie de orizontul lor?5. Ce domenii au fost nominalizate pentru a face obiectul previziunilor?

CAPITOLUL II SISTEMUL CATEGORIAL SPECIFIC PREVIZIUNII MICROECONOMICE

Obiectivele capitolului: înţelegerea rolului previziunii ca funcţie primordiala a managementului

întreprinderii sau organizaţiei; amplificarea abilităţilor de anticipare a mediului extern şi intern al organizaţiei; cunoaşterea celor mai semnificative elemente previzionale; dezvoltarea abilităţilor de elaborare a strategiilor, politicilor, planurilor şi

programelor.

2.1. Definirea previziunii la nivel microeconomic

Pentru diseminarea elementelor definitorii specifice prezentăm două definiţii ale previziunii ca funcţie a managementului, aşa cum sunt formulate în literatura de specialitate din ţara noastră, considerate ca fiind semnificative.

1. "Previziunea constituie cea mai importantă funcţie a conducătorului, prin exercitarea căreia se anticipează evoluţia condiţiilor în care se va afla sistemul economico-social condus, precum şi starea, comportarea şi funcţionarea acestuia”22;2 „Funcţia de previziune cuprinde ansamblul acţiunilor prin care se stabilesc

obiectivele pe termen scurt, mediu şi lung, se formulează modalităţile de acţiune în vederea realizării acestora şi se fundamentează necesarul de resurse"23.

Pe marginea celor două definiţii se impune precizarea că previziunea este funcţia iniţială a procesului de management, administrare sau gestiune, prin care, pentru o perioadă viitoare, pe care o are de parcurs întreprinderea sau organizaţia, enunţă, în mod coerent şi fundamentat, o formulare prescriptivă privind următoarele patru elemente esenţiale:1. scopurile fundamentale ale întreprinderii sau organizaţiei şi obiectivele derivate din acestea;2. acţiunile care se vor promova pentru realizarea scopurilor sau obiectivelor organizaţiei;3. mecanismul de constituire şi alocare a resurselor necesare;4. calendarul de termene pentru derularea acţiunilor preconizate.

Această funcţie, indiferent cum este denumită - previziune sau planificare, prin care este iniţiat procesul de management, administrare sau gestiune, rezidă în definirea riguroasă a scopurilor sau obiectivelor pe care trebuie să le realizeze întreprinderea sau compartimentele din structura sa, urmată de o nominalizare acţiunilor sau măsurilor ce vor fi întreprinse şi de o eşalonare a acestora pe o perioadă de timp, în strânsă corelaţie cu dimensionarea resurselor necesare şi alocarea lor pe timpul desfăşurării acţiunii.

Prin urmare, previziunea la nivel microeconomic constă în ansamblul deciziilor şi acţiunilor manageriale prin care se prefigurează rezultatele activităţilor viitoare ale întreprinderii sau organizaţiei, se stabilesc acţiunile ce urmează a se derula pentru atingerea scopurilor sau obiectivelor predeterminate, se identifică resursele

22 Rusu, C., Management, Editura Expert, Bucureşti, 1996, p.6223 Zorleţan, T., Burduş, E., Căprărescu, Managementul organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 1998, p. 29

necesare şi se fixează reperele cronologice care vor jalona, în timp, derularea prestabilită a evenimentelor.

Abordările specifice principale ale procesului previzional presupun următoarele:1. formularea riguroasă a scopurilor fundamentale şi a obiectivelor derivate din acestea;2. întocmirea planului operaţional (succesiunea activităţilor sau măsurilor preconizate pentru atingerea scopurilor sau obiectivelor);3. întocmirea planului de constituire şi alocare a resurselor în corelaţie cu etapele sau fazele planului operaţional;4. fixarea calendarului de termene.

Concluzie:Previziunea la nivel microeconomic implică, pe de o parte, definirea riguroasă a scopurilor sau obiectivelor şi, pe de altă parte, specificarea acţiunilor care vor fi întreprinse pentru realizarea acestora, a responsabilităţilor, resurselorr necesare şi a calendarului de termene aferent.

2.2. Semnificaţia previziunii la nivel microeconomic

Previziunea este considerată, aşa cum a subliniat deja, atributul principal al managementului modern. În această calitate, ea reprezintă o materializare a dimensiunii prospective, anticipative şi de eliminare a fenomenelor aleatoare ale procesului de management sau administrare.

Prin scopurile şi obiectivele definite precis de manager sau administrator, previziunea se distinge pe mai multe coordonate, dintre care enumerăm:1. conferă perspectivă efortului uman solidar;2. atenuează incertitudinea;3. permite alocarea judicioasă a resurselor (disponibile în întreprindere şi atrase).

1. Efortul previzional al managerului sau administratorului vizează definirea cât mai riguroasă a cadrului viitor sau a stării dorite în care va evolua întreprinderea sau organizaţia, precum şi a mediului în care va funcţiona aceasta într-un context relativ diferit faţă de cel existent.

2. Necesitatea definirii acţiunii sau proiectului cu ajutorul procesului previzional derivă din considerentul simplu că eficacitatea efortului colectiv este direct proporţională cu angajamentul şi implicarea tuturor resurselor umane care activează în organizaţie.

3. Preocuparea centrală a previziunii este stabilirea obiectivelor generale ale organizaţiei şi ale compartimentelor acesteia. Din acest motiv, se afirmă frecvent că respectiva funcţie a managementului, administraţiei sau gestiunii le precede pe celelalte, în sensul că iniţiază întregul proces de management sau administrare.4. Coordonatele fixate de manager sau administrator în cadrul proceselor previzionale (scopuri, obiective, modalităţi de acţiune, termene, resurse etc.) constituie un ansamblu de elemente-etalon cu care sunt comparate rezultatele obţinute la sfârşitul perioadei.

Datorită acestui fapt, unii autori apreciază, pe bună dreptate, că previziunea este asociată cu o altă funcţie a managementului, anume cu controlul, care încheie întregul

proces. Controlul presupune păstrarea cursului prevăzut de desfăşurare a acţiunilor prin corectarea devierilor de la planurile prestabilite. Ca atare, acţiunile neplanificate nu pot fi controlate.

Exercitarea corespunzătoare a funcţiei de previziune a managementului sau administraţiei generează o serie de avantaje, dintre care cele mai semnificative sunt următoarele:a) formarea gândirii prospective,anticipative şi inovatoare a managerilor sau administratorilor;b) creşterea sistematică a performanţelor organizaţiei;c) articularea mai raţională a obiectivelor, măsurilor (acţiunilor), resurselor şi termenelor;d) crearea premiselor pentru constituirea şi alocarea judicioasă resurselor;e) diminuarea incertitudinii şi a riscurilor.

Previziunea cuprinde o serie de elemente, între care: scopul fundamental, obiectivele fundamentale, acţiunile selectate pentru atingerea scopurilor, termenele şi resursele.

Scopul fundamental şi obiectivele au menirea să specifice condiţiile viitoare care satisfac aşteptările managementului superior cu privire la dezvoltarea ulterioară a organizaţiei. Ele se manifestă activ în următoarele direcţii:a) asigură orientarea unitară şi coerentă a organizaţiei;b) facilitează integrarea eforturilor;c) acţionează ca forţă unificatoare a tuturor eforturilor şi energiilor;d) constituie baza evaluării sau măsurării progresului înregistrai la sfârşitul perioadei.

Acţiunile sau măsurile reprezintă modalităţile concrete prin care se ajunge la rezultate, respectiv la obiectivele prestabilite.

Termenele reprezintă repere cronologice stabilite în mod anticipat de către manager pentru a marca etapele sau fazele acţiunii.

Resursele (umane, informaţionale, băneşti şi materiale) sunt dimensionate de manager funcţie de acţiunile adoptate; previziunea presupune, în mod natural, un program coerent şi unitar de constituire şi alocare a resurselor.

Simpla existenţă a planurilor şi programelor nu asigură, însă, atingerea obiectivelor pe care şi le propune managementul sau administraţia organizaţiei.

Implementarea, respectiv aplicarea acestora, traducerea lor în viaţă presupune motivarea corespunzătoare a angajaţilor, astfel încât aceştia să-şi însuşească şi să-şi asume prevederile proiectului şi, concomitent, să acţioneze cu convingere pentru realizarea acestora.

Pentru implementarea planului, managerul sau administratorul dispune de mai multe instrumente sau pârghii, între care: autoritatea formală cu care este investit în cadrul organizaţiei, leadership-ul, persuasiunea şi politica sau tactica sa.

Pentru derularea corespunzătoare a proceselor previzionale este necesar ca managerul sau administraţia să ţină cont de o serie de repere orientative fundamentale, funcţie de care sunt determinate aceste procese (strategiile, politicile, planurile, programele, bugetele etc); documentele consacrate în care sunt consemnate reperele semnificative sunt:

1. situaţia rezultatelor organizaţiei din perioadele anterioare;2. situaţia existentă la momentul analizei;3. situaţia resurselor pe care se poate conta;4. inventarul scopurilor organizaţiei pentru perioada imediat următoare;5. sinteza posibilităţilor interne.

Previziunea are ca punct terminus presupune definirea cât mai exactă a ansamblului scopurilor fundamentale, respectiv a destinaţiei, a finalităţii organizaţiei ca entitate, precum şi cea a componentelor sale. De asemenea, în cadrul proceselor previzionale se stabilesc modalităţile de acţiune sau măsurile cele mai adecvate, se dimensionează necesarul de resurse şi se fixează calendarul de termene.

2.3. Structura raţionamentului previzional

Orice proces al previziunii (strategie, politică, plan, program, buget, etc), materializat într-un document consacrat, prescrie practic procesul sistematic de transformare a unei stări actuale într-o stare preconizată - aceasta din urmă rezulta din starea actuală ameliorată cu o aşa-zisă valoare adăugată, respectiv cu elemente noi.

Se poate concepe un model posibil de structurare a unei asemenea conversii cu trei etape.

Primele două etape se caracterizează prin aceea că fiecare îşi propune doar câte un scop fundamental (Si şi S2), în timp ce a treia îşi propune două scopuri fundamentale (respectiv S3 şi S4).

Apropierea de scopurile fundamentale presupune, la rândul său, realizarea unor obiective definite cert ca trepte succesive în atingerea scopurilor şi care decurg în mod firesc din acestea. De exemplu, pentru atingerea (realizarea) scopului S1 trebuie realizate trei obiective (O1, O2 şi Oi3) şi, totodată, trebuie întreprinse (promovate) măsurile selecţionate special în acest sens (M1, şi M2), respectiv modalităţile de acţiune sau abordările menite să asigure îndeplinirea obiectivelor.

Fiecare etapă are prevăzute resursele necesare (materiale, umane, băneşti, informaţionale) şi mecanismul de constituire sau alocare operativă a acestora pe tot parcursul abordării demersului respectiv, precum şi termenele adecvate care jalonează desfăşurarea evenimentelor preconizate.Atingerea scopului S1 constituie, de pildă, o garanţie că poate fi demarată etapa a doua; altfel spus, rezultatul sau ieşirea (output-ul) primei etape constituie intrate (input) pentru etapa a doua şi aşa mai departe până la realizarea scopului final. Această tehnică de abordare a procesului de conversie de la starea actuală la starea preconizată este utilă managerului sau administratorului organizaţiei pentru a-şi structura produsul sau documentul previzional în care este prescrisă o atare transformare, respectiv strategia, politica, planul, programul etc. Schematic acest demers poate fi prezentat astfel (figura 2.1.).

ACTUALĂ

S1O1+O2+O3

M1+M2ResurseTermene

S2O3+O4+O5M3+M4+M5

ResurseTermene

S3+S4O6+O7+O8+O9

M6+M7+M8ResurseTermene

Etapa I-a Etapa a II-a Etapa a III-a

STAREA

STAREA ACTUALĂ +

VALOARE ADĂUGATĂ

STAREAPRECONIZATĂ

Figura 2.1. Model de conversie în 3 etape a stării actuale într-o stare preconizată (după: Zecheru V. şi Năstase M., Managementul „obiect” de audit intern, Editura Economică,

Bucureşti, 2005, p. 180)

Prin urmare, previziunea sau planificarea reprezintă procesul prin care, pornind de la starea în care se află organizaţia, se proiectează:

1. traseul pe care acesta va evolua spre o stare preconizată;2. modalităţile de acţiune;3. mecanismul de constituire şi alocare a resurselor necesare demersului respectiv.

Managerul sau administratorul va reuşi, astfel, să contureze un viitor, să dezvolte infrastructura necesară pentru a-l realiza şi să repartizeze, în cadrul organizaţiei, responsabilităţile acestui efort conjugat.

De fapt, demersul previzional are în vedere mai mult decât atât, anume:1. organizarea şi funcţionarea unui sistem prospectiv veritabil bazat pe

cercetarea continuă şi temeinică a perioadei următoare;2. anticiparea evenimentelor şi acţiunilor, pe utilizarea unor metode

consacrate etc..

Demersul previzional, vizează de asemenea, consolidarea unor atitudini noi faţă de viitorul organizaţiei, indiferent de mărimea şi obiectul ei de activitate. În acest sens, se proclamă, sub o formă sau alta, axioma după care schimbarea preconizată şi/sau evoluţia dorită trebuie gestionate în mod lucid, raţional şi ofensiv, respectiv cu maximă profesionalitate.

2.4. Instrumentarul demersului previzional la nivel microeconomic

Instrumentarul previziunii este format din totalitatea metodelor şi tehnicilor specifice de fundamentare a unor decizii şi acţiuni pentru adoptarea unor variante de dezvoltare viitoare a organizaţiei.

Metodele şi tehnicile de previziune permit construirea unor variante opţionale argumentate raţional privind conturarea viitorului organizaţiei pornind de la starea actuală a acesteia, de la tendinţele care se prefigurează şi continuând cu identificarea unor traiectorii posibile de acţiuni viitoare.

Ansamblul metodologic al previziunii la nivel de organizaţie a cunoscut o evoluţie constant ascendentă. Proliferarea, diversificarea şi specializarea continuă a sistemelor, metodelor şi tehnicilor de management previzional denotă preocuparea susţinută a ştiinţei economice, cu diversele sale ramificaţii, pentru identificarea şi

aplicarea unor instrumente şi soluţii performante, capabile să asigure eficacitate şi eficienţă întregului proces managerial la nivelul organizaţiei.

Previziunea presupune prospectarea viitorului organizaţiei, identificarea tendinţelor de dezvoltare şi a proceselor sau fenomenelor care trebuie avute în vedere. Viitorul nu se descoperă, cum s-a crezut multă vreme, ci este construit prin activitate umană; nu este o ghicire, ci parcurgerea unor evoluţii de variabile posibile elaborate de mintea omenească24.

Un manager sau administrator profesionist nu-şi permite să aştepte, pur şi simplu, evenimentele; el face eforturi pentru anticiparea lor şi elaborează planuri de măsuri normative care să jaloneze evoluţia sau dezvoltarea viitoare.

Instrumentarul metodologic consacrat conţine o serie de abordări de mare eficacitate (metode şi tehnici de previziune) care pot fundamenta deciziile pentru selectarea modalităţilor şi măsurilor de acţiune viitoare.

Unele dintre acestea pot fi adaptate şi utilizate cu succes pentru rezolvarea unor probleme specifice ale previzionării în cadrul unei organizaţii, indiferent de mărime şi obiect de activitate (se pot enumera, între acestea: extrapolarea, metoda Delphi, metoda Brainstorming şi metoda scenariilor).

Metoda Delphi sau metoda anchetelor iterative, metoda Brainstorming sau metoda dezbaterilor euristice şi metoda scenariilor fac parte din grupa metodelor intuitive de previziune.

Abordarea intuitivă a previziunii dezvoltării organizaţionale înseamnă formularea unor soluţii pe baza creativităţii individuale sau de grup, ca rezultat al experienţei specifice şi al interpretării logice a datelor faptice25.

Este util, pentru început, o prezentare succintă a lor.1. Extrapolarea - poate fi utilizată pentru a construi variante etalon privind

previziunea în cadrul organizaţiei şi porneşte de la definirea exactă a coordonatelor evoluţiei, în trecutul apropiat, a fenomenului sau procesului analizat. Etapa următoare este anticiparea desfăşurării probabile a evenimentelor, bazată pe proiecţia în viitor a fenomenului funcţie de tendinţele manifestate în trecut.

Pentru fundamentarea matematică riguroasă se utilizează un ansamblu de instrumente statistice, între care: ritmurile medii de dezvoltare şi sporul mediu absolut; aceste mărimi sunt calculate pentru anumiţi determinanţi independenţi aflaţi în relaţii de cauzalitate cu variabila care face obiectul previziunii.

Funcţie de modalitatea de aplicare, pot fi utilizate fie variante mecanice de extrapolare (bazate pe faptul că se admite, fără rezerve, premisa unei continuităţi

24 Gorg B., Managerii viitorului. Viitorul managerilor, Editura Institutul European, laşi, 199725 Abordarea intuitivă a previziunii dezvoltării organizaţionale înseamnă formularea unor soluţii pe baza creativităţii individuale sau de grup, ca rezultat al experienţei specifice şi al interpretării logice a datelor faptice. Este vorba deci de metode de estimare a invenţiilor sau strategiilor posibile de inovare a unor sisteme. Soluţia apare ca reprezentând o descoperire bruscă, o inspiraţie de moment, dar, în realitate, ea este sinteza unei experienţe acumulate şi verificate în timp, o expresie a cunoaşterii raţionale nemijlocite a adevărului, care serveşte drept punct de plecare pentru formularea unor soluţii de viitor.Intuiţia se bazează pe explorarea mentală sistematică a fenomenelor şi procesului, ajungându-se se la soluţii rezultate din generalizarea datelor, a faptelor, a evenimentelor şi a observaţiilor practice acumulate în acest domeniu. Metodele intuitive conduc, în numeroase cazuri, la o strategie experimental-faptică. Pentru a elabora o astfel de strategie sunt necesare informaţii corespunzătoare, prelucrate cu metode specifice. Se poate ajunge uneori, şi in aceste cazuri la modele operaţionale sau la programe de prelucrare a informaţiilor cu caracter specific. Metodele intuitive recurg însă şi la analize cantitative, pe lângă deducţia logica a rezultatului în virtutea experienţei. O structură de tip intuitiv are, în esenţă, valoarea unui punct de vedere care poate oglindi corect realitatea sau o poate deforma, funcţie de pertinenţa informaţiei şi de gradul în care corespunde legităţilor procesului analizat. Pentru a spori gradul de siguranţă al previziunilor se foloseşte, de obicei, tratarea intuitivă colectivă.

liniare a tendinţelor din trecut), fie variante euristice de extrapolare (bazate pe faptul că se admit anumite ajustări funcţie de sugestiile specialiştilor privind evoluţia previzibilă a determinanţilor independenţi).

Extrapolarea se fundamentează nemijlocit pe existenţa unei baze de date, gestionate şi extrapolate riguros.

2. Metoda Delphi - este considerată, înainte de toate, un instrument managerial complex, care are scopul să ofere o imagine cât mai apropiată de realitate a viitorului apropiat sau îndepărtat într-un anumit domeniu; din acest motiv, este utilizată frecvent pentru fundamentarea unor decizii de ordin strategic şi/sau care necesită o alocare maximă de resurse.

Metoda Delphi este, în fapt, o succesiune de determinări; esenţa sa constă în consultarea iterativă a unui grup de experţi, reprezentativi pentru domeniul respectiv, autorităţi în materie, cărora li se cere să elaboreze, în mod intuitiv, scenarii privind evoluţia viitoare. Prin combinări şi perfecţionări succesive ale imaginii obţinute iniţial despre problema pusă în discuţie se realizează o variantă rafinată, elaborată superior, care poate fi utilizată în fundamentarea strategiilor şi politicilor preconizate de managementul superior.

Metoda presupune parcurgerea mai multor etape, între care cele mai semnificative sunt următoarele:

1.definirea cât mai riguroasă a problemei puse în dezbatere şi formularea celor mai adecvate întrebări asociate acesteia;

2.constituirea echipei de specialişti/experţi care vor participa la soluţionarea problemei;

3.transmiterea instrucţiunilor privind modul de funcţionare a şedinţelor, precum şi completarea chestionarelor prestabilite;

4.alcătuirea unui documentar care să cuprindă răspunsurile date individual de fiecare expert în parte la chestionarul primit de la organizatori şi discutarea problemei care trebuie soluţionată prin prisma elementelor noi apărute;

5.reluarea operaţiunii până la obţinerea unui consens rezonabil.Precizare: Metoda Delphi reclamă prudenţă sporită, discernământ, mult realism,

spirit de sinteză şi, în mod special, selectarea unor specialişti sau experţi reprezentativi pentru constituirea lor într-o echipă capabilă să fundamenteze variantele de opţiune valide şi pertinente26.

26 Metoda Delphi sau metoda anchetelor iterative este metoda intuitivă cu cea mai largă aplicabilitate in previziunea pe termen lung; se bazează pe consultarea în mai multe runde a unui grup de experţi şi pe folosirea sistematică a opiniilor acestora. Metoda presupune izolarea experţilor pentru eliminarea riscului de influenţare reciprocă şi pentru obţinerea unor răspunsuri obiective. Experţii nu cunosc componenţa colectivului. Aplicarea metodei presupune parcurgerea a trei faze, după cum Urmează: a) pregătirea lucrării, care implică: a1) definirea problemei care face obiectul previziunii; a2) elaborarea chestionarelor pe baza cărora sunt intervievaţi experţii şi a instrucţiunilor de folosire a acestora; a3) constituirea grupului de experţi funcţie de specificul problemei, şi a4) informarea în detaliu a participanţilor asupra obiectivului şi modului de desfăşurare a lucrării; b) consultarea experţilor, anume în următoarea succesiune: b1) se transmit chestionarele grupului de experţi şi li se solicită răspunsuri după principiul întrebării închise; b2) se colectează chestionarele, se grupează răspunsurile, se calculează valoarea medie şi se elimină răspunsurile cu abateri mari de la medie; b3) experţii sunt informaţi asupra rezultatelor obţinute şi li se transmite un chestionar nou însoţit de Informaţii complementare - sunt solicitaţi să reflecteze dacă îşi menţin opinia iniţială sau şi-o modifică, şi b4) se colectează din nou chestionarele cu răspunsurile experţilor şi se procedează din nou la ordonarea datelor funcţie de medie, reducându-se distanţa dintre extreme; operaţiunile enumerate se pot repeta de mai multe ori pentru a se obţine răspunsuri tot mai apropiate; în ultima rundă se solicită opinia definitivă; diferitele anticipări sunt înlocuite printr-o valoare medie; dacă jumătate din cei chestionaţi nu ajung la un consens, organizatorul substituie aprecierile individuale cu o estimare de sinteză, şi c) valorificarea rezultatelor, care înseamnă aprecierea cantitativă şi calitativă a evoluţiei răspunsurilor după fiecare rundă. Se ajunge în final la un model care sintetizează rezultatele cercetării. Răspunsul considerat pertinent este un indicator agregat

3. Metoda scenariilor - îşi propune să releve, cât mai argumentat cu putinţă variabilele posibile, la un moment dat, dintr-o multitudine de variante, identificând astfel un coridor de evoluţii virtuale de viitori posibili şi, drept corolar, selectarea alternativei care întruneşte cel mai mare punctaj sub aspectul fezabilităţii şi credibilităţii.

Se obţine, astfel, un veritabil film al evenimentelor preconizate, atât în ceea ce priveşte planificarea resurselor şi cerinţelor, cât şi în ceea ce priveşte planificarea operaţională raţională propriu-zisă.

Pentru a asigura succesul metodei este necesară o analiză temeinică a situaţiei iniţiale, cu accent pe identificarea variabilelor care pot exercita influenţe notabile asupra sistemului organizaţional aflat pe un anumit curs al evenimentelor.

Se impune, de asemenea, identificarea oportunităţilor şi restricţiilor din mediul ambiant şi determinarea influenţelor pe care le pot avea acestea asupra evoluţiei viitoare.

Rolul scenariilor este să susţină procesul previzional prin aceea că, pe o parte, asigură o bază pentru evaluarea posibilităţilor viitoare, iar, pe de altă parte, orientează procesul de elaborare a planurilor operaţionale privind utilizarea resurselor27.

4. Metoda Brainstorming - ocupă un loc important în cadrul metodelor intuitive colective. Denumirea metodei semnifică obţinerea unor soluţii prin asaltul Ideilor, prin stimularea gândirii şi creaţiei colective. Soluţia preconizată reprezintă, de fapt, o creaţie sau inovaţie intelectuală, numită strategie euristică, pentru că se referă la probleme atipice şi pentru că nu există algoritmi sau reguli standardizate.

Metoda înseamnă, practic organizarea unor reuniuni de experţi din domenii diferite, dar care sunt solicitaţi să lucreze pentru acelaşi obiectiv. Soluţia adoptată este rezultatul unei munci colective, prin colaborare interdisciplinară. Activitatea se desfăşoară pe grupuri de lucru, sub conducerea unui preşedinte, care reprezintă problema şi dirijează dezbaterile.

Pentru ca metoda să dea rezultatele scontate trebuie respectate următoarele condiţii:

1. conducătorul discuţiilor să aibă un orizont larg şi să încurajeze dezbaterea liberă a problemelor;

2. discuţiile să se concentreze pe o problemă bine definită, pe aspectele esenţiale ale acesteia;

convenabil al opiniilor individuale ale experţilor. Metoda Delphi este folosită în mod deosebit pentru: anticiparea unor evenimente ştiinţifice sau tehnice, se solicită să se aprecieze momentul când se va produce evenimentul aşteptat sau numărul de ani necesari pentru rezolvarea problemei; anticiparea momentului când poate deveni operaţională o soluţie tehnologică cunoscută, dar neoperantă încă, datorită costurilor ridicate sau unor efecte secundare nocive; estimarea în perspectivă a soluţiei optime dintre mai multe soluţii posibile; alegerea celui mai bun mijloc,din mai multe posibile, pentru înlăturarea unor perspective nefavorabile.27 Metoda scenariilor înseamnă atât formularea unor soluţii, cât şi stabilirea etapelor presupuse a fi necesare pentru a se ajunge la soluţiile respective. Prin urmare, evoluţiile sau stările viitoare ale unor sisteme sunt concepute prin reprezentarea unor evenimente sau structuri dinamice, avansând treptat din prezent spre viitor. Scenariul construit poate avea caracter explorativ, când relevă soluţiile posibile în viitor sau normativ, dacă se prevăd strategii pentru realizarea unor obiective decizionale. Pentru elaborarea unor prognoze necesare planificării prezintă importanţa deosebită scenariul normativ, care presupune intervenţia factorului de decizii în orientarea evoluţiei fenomenului.Scenariul oferă răspunsuri sau rezolvări la două categorii de probleme:- pe de o parte, care sunt căile care conduc la o anumită soluţie- pe de altă parte, cum se poate preveni, devia sau facilita o anumită tendinţă de dezvoltare. Această metodă se bazează pe analize cantitative preliminarii şi pe prelucrarea modernă a informaţiei; accentul principal cade, însă pe realizarea unor analize calitative, pe interpretări logice. Se elaborează asemenea scenarii în legătură cu fenomenele demografice, cu evoluţia resurselor naturale şi alimentare.

3. să se ţină seama de toate ideile exprimate, chiar dacă unele dintre ele par inaplicabile;

4. să se încurajeze combinarea, asocierea sau modificarea prin consens a ideilor formulate, stimulându-se astfel creativitatea.

Dezbaterile euristice se organizează după anumite reguli. Este esenţial ca şedintele să se desfăşoare în mai multe runde. Iniţial, se prezintă problema şi cadrul organizatoric şi, eventual, se completează colectivul la sugestia participanţilor; apoi, se formulează idei în jurul problemei puse în discuţie. Urmează una sau mai multe şedinţe pentru a obţine asociaţii sau combinaţii de idei. În final, se evaluează critic ideile emise, după care se precizează soluţia problemei.

Metoda are avantajul că stimulează fundamentarea ştiinţifică a deciziilor de previziune prin afluenţa ideilor şi dezbaterea colectivă a acestora. Datorită unor limite ale sale, metoda este recomandabilă doar pentru formularea unor ipoteze sau pentru precizarea unor idei orientative cu privire la direcţiile de acţiune28.

2.5. Produse ale previziunii la nivel de organizaţie

Previziunea se materializează, pentru toate organizaţiile, în rezultate (produse) bine individualizate (strategii, politici, prognoze, bugete, planuri, programe) diferenţiate între ele după criterii specifice (obiective,resurse,orizont, grad de detaliere, grad de obligativitate).

2.5.1. StrategiaStrategia29, ca produs al previziunii la nivel de organizaţie, este o materializare

importantă a dimensiunii antialeatoare a activităţii de conducere.Câteva comentarii semnificative în legătură cu strategia sunt prezentat cele ce

urmeazăÎn primul rând, strategia asigură o direcţionare unitară şi consecventă a

efortului solidar în cadrul organizaţiei solidar în cadrul organizaţiei. Ea reprezintă drumul trasat în mod conştient de către manager şi desemnează o evoluţie viitoare a organizaţiei şi, implicit, o destinaţie, o finalitate. Strategia se constituie dintr-un ansamblu de contribuţii în opoziţie cu periplul haotic, în derivă - costisitor şi diletant.

În al doilea rând, abordarea strategică permite şi, în acelaşi timp, stimulează alocarea judicioasă a resurselor disponibile şi, în general, o dozare eficientă a eforturilor comune.

În al treilea rând, strategia constituie singura modalitate pragmatică, raţională, cu rol fundamental în edificarea sistematică a viitorului, care generează o succesiune de efecte benefice în planul mobilizării resurselor umane, al eficacităţii generale şi al eficienţei.

Elaborarea strategiei organizaţiei este un proces complex şi deosebit de laborios. Pentru fundamentarea sa judicioasă, acest proces necesită o etapă prealabilă

28 C.Ciurlău, I.Enea-Smarandache, I.Murăriţa, C.FI.Ciurlău, A.M.Ciobanu, Previziune economică, Editura Universitaria, Craiova, 2006, pp.129-13029 Henry Mintzberg, în lucrarea Structure en dinamique, Les Editions d'Organisations, 1982, consideră strategia ca fiind: a) curs prestabilit de acţiuni; b) manieră menită să asigure depăşirea unui concurent; c) ansamblu coerent de conduite în plan comportamental; d) poziţionarea organizaţiei în raport cu piaţa de profil; e) perspectivă de dezvoltare; Michael E. Porter defineşte strategia după cum urmează: "...specificare a abordării fundamentale pentru obţinerea avantajului competitiv urmărit de organizaţie"; Ovidiu Nicolescu defineşte strategia astfel "... ansamblul obiectivelor majore ale organizaţiei pe termen lung, principalele modalităţi de rezolvare împreună cu resursele alocate în vederea obţinerii avantajului competitiv potrivit misiunii”

de documentare şi consultare, cu rol de diagnoză, în care se stabilesc premisele, determinanţii exogeni şi endogeni şi se evidenţiază diverse abordări posibile; se insistă pe definirea particularităţilor domeniului în care organizaţia îşi desfăşoară activitatea.

Elaborarea propriu-zisă a strategiei presupune:1. formularea misiunii organizaţiei;2. Stabilirea scopurilor fundamentale şi a obiectivelor derivate;3. Precizarea modalităţilor de acţiune, a obiectivelor strategice;4. Fundamentarea necesarului de resurse, cu accent pe definirea mecanismelor

de atragere şi alocare a capitalurilor băneşti;5. Stabilirea (eşalonarea) termenelor;6. Definirea avantajului competitiv în concordanţă cu misiunea organizaţiei.

1. Formularea misiunii organizaţiei – înseamnă stabilirea ansamblului scopurilor fundamentale şi a filosofiei acesteia, respectiv concepţia privind evoluţia viitoare a organizaţiei în totalitatea sa. Proiecţia sa pe diverse coordonate (socială, culturală, economică, umană etc.) şi definirea viziunilor, convingerilor şi reprezentărilor proprii conferă originalitate şi concreteţe demersului strategic.

Exprimarea clară a misiunii organizaţiei, ca etapă iniţială în elaborarea strategiei, necesită o conlucrare a tuturor factorilor de răspundere. Realizarea unui consens general amplu cu privire la estimarea realităţii, stabilirea principiilor, normelor, valorilor şi scopurilor fundamentale care guvernează procesele interne reprezintă baza solidarităţii umane în jurul unor proiecte organizaţionale majore.

Stabilirea obiectivelor30 - vizează orizonturi de trei-cinci şi se referă la rezultate concrete ale organizaţiei în ansamblul său, respectiv ale componentelor structurale principale ale acesteia.

Definirea modalităţilor de acţiune înseamnă nominalizarea şi explicarea opţiunilor strategice fundamentale, care cuprind procesele principale ale organizaţiei (respectiv ansambluri de activităţi, operaţiuni etc.) prin intermediul cărora se preconizează atingerea scopurilor sau obiectivelor strategice. Multitudinea acestor acţiuni reprezintă vectorul pe care mizează managementul superior al organizaţiei pentru mobilizarea resurselor interne necesare realizării misiunii propuse.

Pachetele de activităţi proiectate, organizate şi întreprinse pentru atingerea obiectivelor identificate clar poartă denumirea de programe.

Resursele disponibile (umane, materiale, băneşti, informaţionale etc.) şi cele care urmează a fi atrase şi transformate în factori productivi constituie, în ansamblul lor, componenta substanţială a proceselor interne din organizaţie.

Dimensionarea corectă, atragerea, constituirea şi alocarea lor conform evoluţiei evenimentelor preconizate reprezintă un suport esenţial pentru succesul strategiei; şi reciproca este adevărată.

Managerul se implică în mod deosebit în ceea ce priveşte determinarea resurselor băneşti necesare, apelând la indicatori specifici, cantitativi şi calitativi (volumul şi ponderea surselor de finanţare, eficienţa folosirii capitalurilor, de exemplu), dar şi în ceea ce priveşte constituirea, încorporarea şi alocarea raţională a acestora; în acest scop, apelează la metode moderne de finanţare, între cele mai importante înscriindu-se sponsorizarea şi ajutoarele internaţionale.

Stabilirea termenelor, cu focalizare pe datele iniţiale şi finale, desemnează reperele cronologice principale ale evoluţiei preconizate. Termenele pe care şi le propune organizaţia sunt jaloane în timp către finalitatea sa predeterminată şi reprezintă circumstanţe favorizante pentru un climat participativ şi performant pe deplin. Actualizarea permanentă a termenelor, atunci când intervin evenimente care nu

30 Ţeluri intermediare, concrete, neobservabile, care marchează progrese în atingerea scopurilor.

au putut fi anticipate, relevă potenţialul adaptiv şi, totodată, flexibilitatea demersului strategic.

Avantajul competitiv reprezintă sensul, esenţa şi atributul specific al strategiei.Strategia, ca produs specializat de gestiune sau management, este orientată

prioritar către adjudecarea unui avantaj competitiv temeinic, determinat prin prisma misiunii pe care şi-o propune gestiunea sau managementul de top al organizaţiei.

Avantajul competitiv31 se constituie prin determinarea poziţiei speciale pe care o vizează, o dezvoltă sau o deţine organizaţia în raport cu concurenţa sa; se utilizează, în acest scop, combinaţia particulară de resurse şi un sistem decizional specific, alimentat contant de potenţialul sau aportul creativ, deopotrivă al gestiunii sau managementului şi oamenilor de cultură.

Avantajul competitiv poale fi definit ca un ascendent asupra concurenţilor pe care organizaţia îl urmăreşte în mod distinct în evoluţia sa.

Atingerea, menţinerea şi, eventual, amplificarea avantajului competitiv reprezintă, prin ele însele, o performanţă notabilă şi conferă organizaţiei o poziţionare privilegiată în raport cu concurenţa, cu efecte benefice.

Focalizarea atenţiei pe aspecte precum specificitatea produsului, ineditul şi originalitatea, pe atragerea unor personalităţi creatoare de prim rang determină, în mod decisiv, avantajul competitiv al organizaţiei.

Un avantaj competitiv se referă la acele atuuri distinctive ale firmei prin care aceasta se poate diferenţia de competitorii săi într-un mod recunoscut şi apreciat de consumatori.

Un avantaj competitiv trebuie să fie durabil, aceasta înseamnă că odată ce a fost obţinut el trebuie menţinut în timp.

2.5.2 Modelul celor cinci forţe al lui Porter

Esenţa formulării strategiei constă în identificarea orientării furnizorului de bunuri şi servicii pentru a face faţă competiţiei din mediul său de afaceri.

Într-un sector economic competiţia este determinată de acţiunea mai multor forţe:

- clienţi;- furnizori;- firmele nou intrate;- serviciile sau bunurile de substituţie [58].

Practic, competiţia într-un sector depinde de cinci forţe importante care sunt ilustrate în modelul propus de Michael Porter şi prezentat în figura 2.2.

31 Michael Porter nominalizează cinci factori care conturează mediul economic concurenţial şi anume a) apariţia unor protagonişti noi, dintre care unii foarte ofensivi; b) menţinerea substituenţilor (înlocuitori ai produselor şi serviciilor, nou apărute pe piaţă); c) forţa de negociere a cumpărătorilor/clienţilor/difuzorilor; d) forţa de negociere a furnizorilor şi e) rivalitatea dintre competitori

Figura 2.2 Modelul celor cinci forţe a lui Porter

Acţiunile celor cinci forţe vor determina profitul potenţial al afacerii în cadrul acelui sector economic.

1. Ameninţarea firmelor nou intrateFirmele nou intrate în sector aduc un volum suplimentar în piaţă şi doresc să

câştige o cotă cât mai mare din aceasta. Ameninţarea firmelor nou intrate pe piaţă este mare atunci când ele intră uşor

pe piaţă şi redusă atunci când există bariere de intrare semnificative. O barieră de intrare este o caracteristică a unui bun sau serviciu pe care clienţii o

doresc, iar firmele existente în piaţă sau cele noi trebuie să o ofere. De exemplu, dacă o firmă doreşte să ofere servicii bancare ea trebuie să fie capabilă

să asigure instalarea de ATM-uri şi să ofere servicii de Internet banking. În felul acesta, în domeniul bancar există bariere de intrare semnificative generate de necesitatea folosirii tehnologiei informaţiei.

Posibilităţile de intrare depind de barierele existente şi de reacţia competitorilor. Dacă barierele de intrare sunt mari posibilităţile de intrare sunt reduse. Există mai

multe moduri de configurare a barierelor de intrate [60]:a. Existenţa economiilor de scarăEconomiile pe care o companie le poate realiza datorită creşterii volumului de

operare.b. Diferenţierea serviciului sau identificarea brandului generează o barieră

de intrare prin determinarea firmelor noi să depună eforturi considerabile pentru a depăşi problemele legate de loialitatea clienţilor. Diferenţierea bunurilor şi serviciilor reprezintă modalitatea prin care consumatorii percep anumite particularităţi ale produselor oferite.

c. Cerinţele de capitalNevoia de a investi resurse financiare importante pentru a face faţă concurenţei

generează o barieră de intrare considerabilă.De exemplu, pentru a intra în afaceri bancare o firmă nouă trebuie să facă

investiţii importante în clădiri, echipamente şi tehnologii.

2. Puterea de negociere a cumpărătorilor este mare atunci când aceştia au multe opţiuni de cumpărare şi este redusă atunci când opţiunile lor sunt puţine.

Ca furnizor de bunuri şi servicii o firmă doreşte să reducă puterea de negociere a cumpărătorilor. Firma de bunuri şi servicii poate obţine un avantaj competitiv dacă ea este mai atractivă pentru consumatori decât firmele concurente.

Tehnologia informaţiei poate reduce puterea de negociere prin folosirea programelor de fidelizare.

Aceste programe recompensează clienţii care apelează în mod frecvent la bunurile şi serviciile firmei. Astfel de programe sunt posibile dacă firma are abilitatea de a urmări activităţile şi afacerile realizate cu clienţii săi. Aceste programe sunt bine cunoscute în cazul firmelor de comunicaţii sau de transport.

Companiile de transport aerian oferă recompense sub formă de bilete gratuite sau reduceri pentru clienţii care apelează în mod frecvent la serviciile lor.

3. Puterea de negociere a furnizorilor este mare atunci când cumpărătorii au puţine variante de a efectua achiziţii şi redusă atunci când sunt multe opţiuni. Puterea furnizorilor este inversă puterii cumpărătorilor. O firmă furnizor doreşte ca puterea cumpărătorilor să fie redusă.

Într-un lanţ furnizor o firmă se poate afla în poziţia de furnizor, dar şi în cea de cumpărător.

Din postura de furnizor, o firmă doreşte să crească puterea de negociere prin crearea unui avantaj competitiv în urma reducerii opţiunilor cumpărătorilor de a se aproviziona.

În situaţia în care firma se află în poziţia de cumpărător aceasta doreşte ca puterea sa de negociere să fie mare.

Tehnologia informaţiei poate ajuta la reducerea puterii de negociere a furnizorului prin crearea pieţei electronice B2B (business-to-business).

Pieţele B2B sunt servicii comerciale furnizate folosind mediile electronice bazate pe Internet, ce reuşesc să aducă împreună mulţi cumpărători şi vânzători [34].

4. Ameninţarea bunurilor şi serviciilor de substituţie este mare atunci când există multe alternative de furnizare a serviciilor şi redusă când există puţine soluţii.

În mod normal, o firmă de servicii doreşte să existe puţine variante de substituţie în piaţa pentru bunurile şi serviciile sale. Desigur, această posibilitate este redusă, dar o firmă poate crea un avantaj competitiv prin creşterea costurilor de schimbare a furnizorului.

Costurile de schimbare a furnizorului diminuează dorinţa unui client de a renunţa la furnizorul său pentru altul.

De reţinut că aceste costuri ale schimbării furnizorului nu se reduc numai la valori monetare.

De exemplu, un client care vizitează site-ul Amazon.com va beneficia de asistenţa furnizată de o aplicaţie software care pe baza achiziţionării şi a obiceiurilor de cumpărare anterioare va elabora profilul cumpărătorului. Astfel, când clientul va vizita din nou site-ul Amazon.com acesta va primi automat informaţii despre oferta care îl interesează Dacă clientul schimbă site-ul, atunci el nu va mai beneficia de această asistenţă, deoarece nu are profilul construit pe baza achiziţiilor de date obţinute cu ocazia vizitelor anterioare.

Astfel, Amazon.com a redus ameninţarea produselor sau serviciilor de substituţie, într-o piaţă în care există mulţi substituenţi prin particularizarea ofertei la cerinţele clienţilor [2].

Există costuri generate de schimbarea furnizorilor care sunt de natura monetară.

De exemplu, un client al unei companii de telefonie mobilă a semnat un contract pe baza căruia el primeşte un anumit număr de minute gratis Dacă el nu doreşte să renunţe la serviciile firmei şi se orientează către un alt furnizor, clientul va pierde acest avantaj.

5. Rivalitatea dintre competitorii existenţi este mare atunci când competiţia este intensă în piaţă şi redusă când competiţia este mult mai slabă.

Competiţia este mai intensă în anumite domenii decât în altele. De exemplu, în cazul comerţului cu amănuntul competiţia este intensă şi se

bazează în principiu pe preţ. Programele de fidelizare prin care sunt furnizate clienţilor diferite reduceri reprezintă un mecanism eficient de a face faţă concurenţei. Reducerea stocurilor este o soluţie valoroasă, inclusiv prin optimizarea operaţiunilor în lanţul furnizor.

2.5.3 Planul şi programul

Planul precizează obiectivele, activităţile, resursele, responsabilităţile şi termenele şi se construieşte în concordanţă deplină cu bugetul anual de venituri şi cheltuieli.

O contribuţie deosebită la construcţia planului o au managerii din eşalonul doi şi trei care, fiecare în parte, pentru domeniul său, nominalizează scopurile sau obiectivele esenţiale (în concordanţă cu scopul general al organizaţiei), activităţile care vor fi organizate şi desfăşurate, fixează termenele şi identifică resursele necesare.

Planurile au, de regulă, caracter obligatoriu; de aceea, anterior aprobării lor, este necesară o analiză atentă a posibilităţilor proprii (potenţial real de transpunere în fapt a măsurilor preconizate), a cerinţelor şi, mai ales, o ierarhizare judicioasă a priorităţilor.

Programul, comparativ cu planul, este produsul sau instrumentul previzional care are în vedere un interval de timp mai mic (de exemplu, o zi, o săptămână, o lună) şi, complementar, un grad sporit de detaliere.

El se referă, cel mai adesea, la un grup restrâns de activităţi sau la o singură activitate şi nominalizează, foarte exact, responsabilităţile, resursele şi termenele.

De exemplu, programul unei manifestări culturale, precum lansarea unei cărţi, vernisajul unei expoziţii etc., are, în cele mai multe cazuri, pe lângă varianta sa tehnică, destinată doar uzului intern şi o variantă publică tipăriră sub formă de pliant şi distribuită invitaţilor şi participanţilor.

2.5.4. Bugetul venituri şi cheltuieli

Bugetul de venituri şi cheltuieli constituie, în fapt, unul dintre cele mai importante produse (instrumente) de previziune utilizate de către o organizaţie. Reducând lucrurile la esenţa lor, acesta este o declaraţie de rezultate aşteptate, exprimate în termeni monetari numerici, un plan specializat, o anticipare rezultată din evaluările financiar contabile.

Bugetul se prezintă sub forma unei balanţe care specifică veniturile şi cheltuielile, structura acestora, precum şi desfăşurarea lor pe trimestre. El nominalizează sursele de constituire a capitalurilor băneşti şi ponderea acestora în efortul general de finanţare, precum şi destinaţia capitalurilor, resurselor băneşti mobilizate la dispoziţia organizaţiei.

Bugetul de venituri şi cheltuieli, ca produsul cel mai sintetic prin care se relevă realităţile băneşti din cadrul organizaţiei, defineşte concepţia echipei manageriale în

legătură cu veniturile băneşti, căile şi mijloacele de mobilizare a acestora, priorităţile, precum şi concepţia de alocare a capitalurilor pe anumite destinaţii.

Bugetul de venituri şi cheltuieli, ca sinteză relevantă privind resursele organizaţiei, în general, şi pe cele băneşti-financiare, în special, presupune utilizarea limbajului consacrat, financiar-contabil, şi comportă precizarea unor limitări şi exprimarea unor opţiuni.

Întrebări recapitulative:1. Ce elemente cuprinde previziunea organizaţiei?2. Ce reprezintă acţiunile sau măsurile? Dar termenele?3. Ce permit metodele şi tehnicile previzionale?4. În ce constă modulul lui Porter?5. Ce sunt programele?6. Ce prezintă planul?7. Ce reprezintă bugetul de venituri şi cheltuieli?

CAPITOLUL III COORDONATELE FUNDAMENTALE ALEPLANIFICĂRII ORGANIZAŢIEI

Obiectivele capitolului: Definiţia şi scopurile planificării organizaţiei; Avantajele şi dezavantajele potenţiale ale planificării; Etapele principale ale planificării organizaţiei şi interdependenţa lor; Subsistemul planificării organizaţionale; Rolul managerului general al organizaţiei în procesul planificării; Calificările, obligaţiile şi evaluarea planificatorilor; Eficienţa procesului de planificare în cadrul organizaţiei.

3.1.Elemente caracteristice ale planificării

3.1.1.Şcoli de gândire ale formării strategiei

Există zece şcoli de gândire ale formării strategiei (vezi Tabelul 3.1).Trei sunt prescriptive, încercând să explice modalităţile „corecte" de a proceda în

scopul formării unei strategii. 1. Pe prima, este „şcoala proiectării" care vede în formarea strategiei un proces

informal de concepţie, desfăşurat de regulă în planul conştient al minţii unui conducător. Modelul şcolii proiectării, numit uneori şi SWOT (de la atuurile şi slăbiciunile interne,

comparate cu ocaziile şi ameninţările externe), stă şi la baza celei de-a doua şcoli de gândire, şi anume: „şcoala planificării" şi care admite premisele celei dintâi, cu excepţia a două dintre ele, şi anume: pe ideea că procesul este de tip informal şi că actorul principal este directorul executiv al organizaţiei. Poate că aceste diferenţe par subtile, dar vom vedea că sunt fundamentale.

3. Cea de-a treia, „şcoala poziţionării", se concentrează pe conţinutul strategiilor (de diferenţiere, de diversificare etc.) mai mult decât pe procesele prin care se prescrie alcătuirea lor (şi despre care se consideră în general, adeseori implicit, că sunt cele avansate de şcoala planificării).

Cu alte cuvinte, şcoala poziţionării extrapolează pur şi simplu mesajele şcolii planificării la domeniul conţinutului efectiv al strategiei.

Celelalte şapte şcoli de formare a strategiei, care sunt mai mult descriptive decât prescriptive în felul lor.

4. „Şcoala cognitivă" studiază ceea ce se petrece în mintea unui om care încearcă să se gândească la strategie.

5. „Şcoala antreprenorială” prezintă alcătuirea strategiei ca pe procesul vizionar a unui lider puternic.

6. „Şcoala învăţării" constată că strategia ia naştere în cursul unui proces de învăţare colectivă.

7. „Şcoala politică" se concentrează pe conflict şi pe exploatarea puterii cu această ocazie.

8. „Şcoala culturală" studiază dimensiunea colectivă, cooperativă, a procesului de formare a strategiei.

9. „Şcoala ambientală" vede în alcătuirea strategiei o reacţie pasivă la acţiunea forţelor exterioare.

10. „Şcoala configuraţională" caută să aşeze toate celelalte şcoli în contextele unor episoade specifice ale procesului.

Tabelul 3.1.Şcoli de gândire în formarea strategiei

Şcoala Optica asupra naturii procesuluiProiectării ConceptualăPlanificării FormalăPoziţionării AnaliticăCognitivă MentalăAntreprenorială Vizionarăînvăţării EmergentăPolitică De putereCulturală IdeologicăAmbientală PasivăConfiguraţională Episodică

Care este relaţia dintre planificare şi strategie? Să fie alcătuirea strategiei doar un proces de planificare, aşa cum au susţinut cu atâta ardoare partizanii planificării?

Sau, altfel spus, cum ar trebui să fie strategia? Întotdeauna planificată, niciodată planificată sau câteodată planificată? Sau ar trebui să se raporteze în vreun alt mod la planificare?

Aproape nimic din ce s-a scris despre planificare sau strategie nu vine cu răspunsuri atent cântărite la întrebările de mai sus.

3.1.2. Ce este planificarea?

Planificarea are un statut aparte faţă de celelalte forme ale previziunii economice. Se apreciază că deşi conţinutul său şi metodele utilizate sunt foarte variate planificarea este cea mai complexă şi activă formă a previziunii economice, care se bucură de cea mai largă recunoaştere în diferite ţări ale lumii. Diversitatea economiilor contemporane a impus însă concepţii diferite asupra acestei forme de previziune economică.

Este de la sine înţeles că o definire atât de succintă a planificării organizaţiei nu este de natură a răspunde multitudinii de întrebări care se pot ridica în legătură cu aceasta, fără a mai lua în considerare contestările, multe dintre ele avându-şi geneza în însăşi neîmplinirile planificării.

Planificarea este un concept deosebit de controversat, cu toată popularitatea de care s-a bucurat aceasta atât în zona corporatistă, cât şi în zona totalitaristă. Planificarea s-a răspândit ca urmare a demersului de alcătuire bugetară din SUA la mijlocul secolului trecut astfel că în anii 1960 s-a instalat ferm în cele mai multe corporaţii de mari dimensiuni. Din acest moment, planificarea şi-a asociat atributul de „strategică", devenind o obsesie pentru corporaţiile americane, dar nu numai (ea s-a extins şi la nivelul guvernului SUA, sub forma PPBS - Sistemul de Planificare – Programare - Bugetare).

Prin urmare, economiştii definesc .planificarea funcţie de sistemul economico-social în care au activat şi activează.

1. Pentru unii, planificare înseamnă să te gândeşti la viitor, să iei pur şi simplu în calcul viitorul.

2. Pentru alţii, planificare înseamnă să controlezi viitorul, deci nu doar să te gândeşti la el, ci să acţionezi asupra lui.

„Planificarea este proiectarea unui viitor dorit şi a unor moduri eficiente de a-l face să se întâmple", scria Ackoff (1970, p. 1).

Şi totuşi noi avem nevoie de o definiţie a planificării care să ne spună nu că trebuie să ne gândim la viitor, şi nici măcar că ar trebui să încercăm să-l controlăm, ci cum se fac toate aceste lucruri. Cu alte cuvinte, planificarea trebuie să fie definită prin procesul pe care îl reprezintă.

3. Din acest punct de vedere, o serie de autori a propus ideea că planificarea este luarea deciziilor.

4. Un alt punct de vedere, constă în faptul că planificarea este luarea integrată a deciziilor. În acest sens, Ansoff afirma: „este nevoie de planificare atunci când starea viitoare pe care o dorim presupune un ansamblu de decizii interdependente, adică un sistem de decizii... principala complexitate în planificare derivă din această dependenţă reciprocă a deciziilor, mai degrabă decât din decizii în sine... „. Această optică asupra planificării ne aduce, în sfârşit, în sfera formării strategiei, dat fiind că procesul se ocupă şi de relaţiile reciproce dintre decizii (cele mai importante), la nivelul unei organizaţii.

Ansoff priveşte alegerea strategiei şi formularea politicii de acţiune în principal ca pe un proces decizional: mai întâi, se stabilesc obiectivele, după care (folosind o serie de metode analitice) se concep variante de acţiune şi (folosind în continuare metode analitice) se ia o decizie de alegere între ele, eventual după unele ajustări aduse obiectivelor iniţiale.

5. Planificarea este un procedeu formalizat de producere a unui rezultat articulat, sub forma unui sistem integrat de decizii. Această definiţie pune accentul pe formalizare, pe sistematizarea fenomenelor asupra cărora se intenţionează aplicarea planificării.

Formalizarea în acest context ar părea să însemne trei lucruri, în special:(a) a descompune,(b) a articula şi, mai ales;(c) a defini în termeni raţionali procesele prin care deciziile se iau şi sunt integrate în

organizaţii.

In literatura dedicată planificării, transpare un anume accent pus pe raţionalitatea formală.

Raţionalitatea de acest gen formal este ancorată, fireşte, în analiză, nu în sinteză. Mai presus de toate, planificarea se caracterizează prin natura de-constructivă a analizei: reducerea stărilor şi a proceselor la părţile lor componente. Astfel, procesul este formal reducţionist prin însăşi natura lui. De fapt, prezumţia-cheie, chiar dacă implicită, care stă la baza planificării strategice este aceea că analiza va produce sinteză: descompunerea procesului de formare a strategiei într-o serie de paşi articulaţi, fiecare de parcurs în succesiunea specificată, va produce strategii integrate.

Alături de raţionalitate şi descompunere, articularea este cea de-a treia componentă esenţială a formalizării.

Produsul planificării — planurile în sine —, după ce a fost atent descompus în strategii principale şi secundare, în programe, bugete şi obiective, trebuie să fie clar şi explicit etichetat: prin cuvinte şi, de preferat, cifre înscrise pe hârtie.

George Steiner, probabil cel mai prolific dintre scriitorii care s-au ocupat de planificarea economică, a remarcat că originea cuvântului planificare este în latinescul planum, „care înseamnă suprafaţă plată". Steiner a observat că termenul ,,.a pătruns în limba engleză în secolul al şaptesprezecelea, cu referire în principal la desene, de exemplu hărţi sau schiţe, care erau trasate pe suprafeţe plate". Aşadar, cuvântul este de multă vreme asociat cu documente formalizate.

Prin urmare, o definiţie ceva mai operaţională a planificării este aceea că planificarea poate fi identificată cu două fenomene: utilizarea unor procedee formalizate şi existenţa unui rezultat articulat, referitor în mod specific la un sistem integrat de luare a deciziilor.

Astfel, planificarea este doar o abordare propusă, în materie de formare a strategiei, dintre mai multe variante posibile.

În concluzie, planificarea trebuie văzută nu ca luare a deciziilor, nu ca alcătuire a strategiei şi, cu siguranţă, nu ca management sau ca mod preferat de a face oricare dintre aceste lucruri, ci, pur şi simplu, ca efortul de a formaliza unele părţi din ele — prin descompunere, articulare şi definire raţională.

Planificarea este, în principiu, procesul de stabilire a modului în care organizaţia poate ajunge acolo unde doreşte, adică în care sistemul deschis de management îşi îndeplineşte obiectivele; este procesul de stabilire exactă a acţiunilor organizaţiei pentru îndeplinirea obiectivelor; în termeni mai formali¸ planificarea este stabilirea sistematică a programelor de acţiune care duc la îndeplinirea obiectivelor convenite ale organizaţiei, prin procesul de analiză, evaluare şi alegere a ocaziilor care sunt anticipate.

3.1.3. De ce să planificăm?

Dat fiind că aceasta este planificarea, întrebarea care se pune acum este: de ce am face-o? Într-un cuvânt, de ce să formalizăm? Şi, corespunzător, de ce să descompunem, de ce să articulăm, de ce să raţionalizăm?

Teoreticienii în domeniu au prezentat de-a lungul timpului, câteva scopuri ale planificării. Un studiu clasic arată, de exemplu, că planificarea are două scopuri: un scop de protecţie şi un scop afirmativ.

Scopul de protecţie al planificării este acela de a minimiza riscul prin reducerea incertitudinilor din mediul în care acţionează organizaţia şi prin clarificarea acţiunilor de management care privesc aceste incertitudini.

Scopul afirmativ al planificării este acela de a spori succesul organizaţiei. Un alt scop al planificării este acela de a impune un efort coordonat în cadrul

organizaţiei - când lipseşte planificarea, lipseşte şi eficienţa coordonării şi a organizării.

Scopul fundamental al planificării este totuşi, acela de a ajuta organizaţia să-şi îndeplinească obiectivele, de a facilita succesul organizaţiei şi îndeplinirea obiectivelor.

Toate scopurile planificării derivă din cel fundamental.Planificatorii sunt de părere că organizaţiile trebuie să planifice din mai multe motive

sau considerente, toate decurgând din necesitatea de a-şi îndeplini misiunea şi obiectivele. Cele mai semnificative considerente sunt formulate după cum urmează:

1. posibilitatea de a-şi coordona activităţile;2. asigurarea că se ţine cont de viitor;3. necesitatea de a fi raţionale;4. capacitatea de a putea controla.

3.1.4. Avantajele potenţiale ale planificăriiUn program riguros de planificare poate aduce multe avantaje, între care cele mai

semnificative sunt considerate a fi următoarele:

a) îi ajută pe manageri să se orienteze asupra viitorului - ei sunt obligaţi să privească dincolo de problemele cotidiene obişnuite pentru a previziona situaţiile cu care se pot confrunta în viitor32;

b) îmbunătăţeşte coordonarea deciziilor - nici o decizie nu trebuie luată în prezent fără a avea o idee despre modul în care va influenţa o altă decizie viitoare; planificarea îi obligă pe manageri să-şi coordoneze deciziile;

c) pune accentul pe obiectivele organizaţiei - punctul de plecare pentru activitatea de planificare îl constituie obiectivele organizaţiei, aşa că managerilor li se aminteşte tot timpul ce urmăreşte să realizeze organizaţia lor33.

Avantajele planificării se concretizează în rezultatele benefice obţinute de organizaţiile în care a fost aplicată. Dovezile că planificarea rentează se împart în trei categorii, după cum urmează: rezultate din studii de cercetare, rezultate din mărturii anecdotice şi rezultate din studii intensive.

Se înţelege că planificarea nu poate fi contestată, criticată, atâta timp cât aduce profituri mari. Drept urmare, în ultima parte a deceniului 1961-1970, o serie de specialişti din lumea academică au declanşat o campanie menită să demonstreze că planificarea este benefică (rentează). Pentru majoritatea studiilor de cercetare era, însă, mai mult decât evident, subiectivismul lor, fapt care a generat distorsiuni inerente, consemnate ca atare în literatura de specialitate.

3.1.5. Dezavantaje potenţiale ale planificării

Dacă funcţia de planificare nu este îndeplinită corespunzător, planificarea se poate solda cu o serie de dezavantaje pentru organizaţie.

De exemplu, un accent excesiv pus pe programul de planificare ocupă prea mult din timpul managerilor; aceştia trebuie să găsească un raport raţional între timpul consumat pentru planificare şi timpul consumat pentru organizare, influenţare şi control, pentru a nu neglija o serie de activităţi care pot fi extrem de importante pentru succesul organizaţiei.

Pe ansamblu, avantajele planificării prevalează asupra dezavantajelor acesteia; dezavantajele planificării se datorează, de regulă, faptului că funcţia de planificare este organizată şi folosită incorect.

3.1.6. Prevalenţa planificării în cadrul organizaţiei

Planificarea (previziunea) este funcţia principală a managementului - constituie baza pentru funcţiile de organizare, influenţare şi control.

Managerii pot stabili modul în care organizează firma, poziţionează personalul şi controlează organizaţia numai după ce au conceput planul. Toate funcţiile managementului sunt interdependente, doar planificarea este funcţia de bază si prima care trebuie îndeplinită. Toate celelalte funcţii se bazează pe rezultatele planificării.

32 Pentru o analiză interesantă privind modul în care planificarea se raportează la operaţiile de zi cu zi, vezi Teri Lammers, The Custom - Made DayPlanner, Inc, februarie, 1992, pp.61-62.33 Pe ansamblu, planificarea este avantajoasă pentru organizaţie. Se apreciază, însă, că aproximativ 65% din firmele nou înfiinţate nu ajung la a cincia aniversare. Rata înaltă a eşecurilor pare să se datoreze în primul rând unei planificări inadecvate. Firmele de succes dispun de un plan, de o declaraţie formală care prezintă obiectivele pe care încearcă să le îndeplinească. Planificarea nu elimină riscul dar îi ajută pe manageri să identifice şi să rezolve problemele înainte ca acestea să creeze haos în organizaţie. Kenneth R. Allen, Creating and Executting a Business Plan, American Agent & Broker (iulie, 1994), pp.20-21; S. Certo, Managementul modern, Editura Teora, Bucureşti, 2002, p.174; Gh.Gh. lonescu şi Em. Cazan, Management, Editura Universităţii de Vest, Timişoara, 2007, pp.98-99.

3.2. Etapele procesului de planificare

3.2.1. Enumerarea etapelor procesului de planificare

Planificarea la nivelul organizaţiei este un proces complex cu caracter iterativ care presupune parcurgerea (succesivă,dar nu numai) mai multor etape, dintre care cele mai semnificative sunt prezentate în cele ce urmează.

A. Precizarea obiectivelor organizaţiei - este necesară precizarea clară a acestora înaintea începerii procesului de planificare pentru că planificarea se focalizează asupra modului în care sistemul deschis de management va îndeplini obiectivele organizaţiei; obiectivele specifică, în esenţă, acele domenii în care trebuie să aibă loc procesul de panificare.B. Enumerarea modalităţilor alternative de îndeplinire a obiectivelor - trebuie enumerate cât mai multe alternative posibile pentru îndeplinirea obiectivelor stabilite.C. Stabilirea premiselor pe care se bazează fiecare alternativă – premisele sunt supoziţii pe care se bazează alternativele pentru îndeplinirea obiectivelor organizaţiei. Premisele influenţează, într-o mare măsură, fezabilitatea folosirii oricărei alternative pentru îndeplinirea obiectivelor organizaţiei34. Trebuie enumerate toate premisele pentru fiecare alternativă.D. Alegerea celei mai bune alternative pentru îndeplinirea obiectivelor - evaluarea alternativelor trebuie să cuprindă evaluarea premiselor pe care se bazează. Se descoperă, de regulă, că o serie de premise sunt lipsite de raţiune şi, prin urmare, pot fi excluse. Procesul de eliminare ajută să se stabilească alternativa care va contribui cel mai bine la îndeplinirea obiectivelor organizaţiei.E. Conceperea planurilor pentru a pune în aplicare alternativa aleasă - după alegerea alternativei, se concep planuri strategice (pe termen lung) şi planuri tactice (pe termen scurt);35

F. Transpunerea planurilor în acţiune - după elaborare, planurile trebuie implementate; organizaţia nu poate beneficia direct de procesul de planificare până nu este parcursă această etapă.

Concluzie: etapele necesare pentru implementarea procesului de planificare în organizaţie se pot parcurge numai după cunoaşterea amănunţită a elementelor de bază ale planificării.

Implementarea este elementul esenţial al unui proces de planificare de succes. Managerii, chiar dacă sunt experţi în planificare şi în procesul de planificare, elaborează planuri utile organizaţiei numai dacă îşi pot transforma cunoştinţele de care dispun în acţiuni adecvate.

3.2.2. Subsistemul de planificare în cadrul organizaţiei

O modalitate de abordare a implementării este aceea de a percepe activitatea de planificare ca pe un subsistem al organizaţiei. Subsistemul planificării este un sistem mai restrâns creat ca parte componentă a sistemului general de management. Subsistemul îi ajută

34 De exemplu, managerul dispune de două alternative pentru îndeplinirea obiectivului de creştere a profitului: creşterea vânzătorilor produselor existente sau producerea şi vânzarea unui produs complet nou. Prima alternativă se bazează pe premise că organizaţia poate obţine o cotă mai mare din piaţa existentă. A doua alternativă se bazează pe premise că un produs nou va câştiga o cotă semnificativă din noua piaţă.35 Pentru o trecere în revistă a planificării strategice, vezi Brian W.Barry, A Beginner's Plan to Strategic Planning, The Futurist 32, nr.3 (aprilie, 1998), pp.33-36. Pentru integralitatea etapelor procesului de planificare în cadrul organizaţiei recomandăm S. Certo, Managementul modem, Editura Teora, Bucureşti, 2002, pp.176-177.

pe manageri să organizeze sistemul general şi să-şi sporească succesul. Subsistemul planificării sporeşte eficienţa sistemului general de management.

A. Elementele subsistemului de planificare - scopul subsistemului de planificare este să sporească eficienţa sistemului general de management ajutându-i pe manageri să identifice, să îndrume şi să direcţioneze activităţile de planificare în cadrul sistemului general. Subsistemul, ca şi sistemul general de management, cuprinde procesul specific cu intrările şi ieşirile sale. Se înţelege faptul că numai o parte a resurselor organizaţiei vor fi destinate ca intrări ale subsistemului de planificare. Intrările subsistemului de planificare sunt transformate în ieşiri corespunzătoare prin intermediul etapelor de planificare.

B. Modul cum acţionează subsistemul de planificare - acesta depinde de organizarea subsistemului respectiv în organizaţie, anume informal sau formal36.

Specific subsistemului informal este faptul că pentru a putea anticipa schimbările sociale, managementul organizaţiei deschide căi de comunicare cu anumite grupuri considerate a fi prevestitori ai schimbării. Pentru a răspunde de această activitate firma organizează un aşa-zis grup informal, ai cărui membri au diverse orientări. Ei monitorizează schimbările sociale, şi ajută firma să le înţeleagă mai bine. Planificarea informală este aplicată în unele firme din lume (exemplu compania Quaker-Oats).

Subsistemul formal se caracterizează prin aceea că, în cadrul organizaţiei, există câteva grupuri angajate în planificarea şi prognozarea formală a activităţii. Planurile operaţionale cu un orizont de cinci ani sunt stabilite anual. Un grup de planificare centralizată, subordonat managerului (vice-preşedintelui), responsabil cu dezvoltarea şi planificarea, ajută managementul de vârf să stabilească obiectivele pe termen lung, să conceapă planuri pentru îndeplinirea acestor obiective, să identifice nevoile viitoare ale consumatorilor şi evoluţiile pieţei care ar putea arăta domeniile pentru diversificare.

Eforturile prezente se focalizează pe analiza, împreună cu comitetul director, a unor probleme cu bătaie pe termen lung. Acest proces de planificare urmăreşte să reformeze obiectivele pe termen lung ale organizaţiei (de exemplu, compania Sun Oil).

3.3. Managerul general şi planificarea

3.3.1. Misiunea managerilor de top în cadrul organizaţiilor

Cunoscutul teoretician în domeniul planificării, Henry Mintzberg, a arătat, cu mult timp în urmă37, că managerii de vârf (directorii generali) ai organizaţiilor au de îndeplinit roluri numeroase.

Rolul directorilor generali sau managerilor de top în cadrul organizaţiilor se exercită pe diverse coordonate, după cum urmează:

a) ca personaje centrale ale organizaţiilor, managerii generali le reprezintă pe acestea într-o diversitate de situaţii sociale, juridice şi ceremoniale;

b) ca lideri, managerii generali trebuie să se asigure să personalul este îndrumat corespunzător spre îndeplinirea obiectivelor organizaţiilor;

c) ca oameni de legătură, managerii generali trebuie să stabilească legătura dintre organizaţiile lor şi factorii din exteriorul acestora;

d) ca observatori, managerii generali trebuie să evalueze progresul organizaţiei;

36 Exemplu de intrări în subsistemul de planificare: resurse umane, resurse monetare, materii prime, utilaje. Ieşirile subsistemului de planificare se concretizează în planurile organizaţiei.37 În lucrarea A New Look at the Chief Executive's Job, Organizational Dynamics (iarna, 1973), pp.22-40

e) ca gestionari ai tulburărilor, managerii generali trebuie să soluţioneze disputele dintre membrii organizaţiei;

f) ca persoane care alocă resursele, managerii generali trebuie să stabilească destinaţia acestora pentru ca organizaţiile să obţină cele mai mari avantaje.

3.3.2. Responsabilitatea finală a managerilor de top

Pe lângă obligaţiile deja enumerate, managerii de vârf au responsabilitatea finală pentru planificarea în organizaţiile lor.

Managerii de top trebuie să se implice în procesul de planificare (şi este tot mai important acest lucru), pentru că sfera planificării se extinde pentru a cuprinde o parte tot mai mare a sistemului general de management.

Ca planificatori, managerii de top caută răspunsuri la întrebări precum: În ce direcţie trebuie să se îndrepte organizaţia? In ce direcţie se îndreaptă în prezent organizaţia? Ce trebuie făcut pentru a schimba această direcţie dacă este cazul? Continuă organizaţia să se îndrepte într-o direcţie corectă?

Pentru a răspunde unor astfel de întrebări, managerii de top valorifică informaţiile privind tendinţele sociale, politice şi ştiinţifice.

3.3.3. Asistenţa în planificare

Tot mai mulţi manageri de top au înfiinţat postul de planificator al organizaţiei pentru a obţine asistenţa de care au nevoie, datorită necesităţii de a participa la activitatea de planificare în paralel cu îndeplinirea altor sarcini care solicită timp.

Managerii pot implica şi alte persoane în elaborarea planurilor pentru organizaţie, aşa cum apelează şi pentru a fi ajutaţi şi sfătuiţi în luarea deciziilor.

Directorul sau managerul general al unei organizaţii importante are nevoie de ajutor în activitatea de planificare aproape întotdeauna.38

Planificatorul este responsabil de asistarea managerului de vârf în rezolvarea problemelor de planificare; el nu este o persoană care, de regulă, să ocupe postul de director sau manager general39

Sunt însă şi cazuri când planificatorul şi directorul sau managerul general sunt una şi aceeaşi persoană; într-o asemenea situaţie, analiza privind planificatorul rămâne valabilă, cu mici modificări, şi pentru directorul general.

3.4. Planificatorul

3.4.1. Rolul planificatorului în cadrul subsistemului

Planificatorul este, mai mult decât probabil, persoana cea mai importantă în subsistemul planificării. Această persoană combină toate celelalte intrări şi influenţează procesul subsistemului astfel încât ieşirile din subsistem să se concretizeze în planuri eficiente pentru organizaţie.

38 Milton Liontiades, The Dimensions of Planning in Large Industrialized Organizations, California 39Management Review, 22 (vara, 1980), pp.82-86. Pentru o analiză privind consultanţii externi care concept planuri pentru firme, vezi Donald F. Kuratko şi Arnold Cirtin, Developing a Business Plan for Your Clients, National Public Accoutant, 1990, pp.24-27

Planificatorul este responsabil şi de consilierea managementului de top pentru implementarea acestor planuri, nu numai de conceperea planurilor.

Aptitudinile, obligaţiile şi evaluarea planificatorilor sunt aspecte foarte importante pentru eficienţa subsistemului, indiferent de cine se ocupă de planificare şi de organizaţia pentru care se face planificarea.

3.4.2. Condiţiile de bază pe care trebuie să le îndeplinească planificatorii

Acestea sunt formulate astfel:a) să dispună de o experienţă practică apreciabilă în cadrul organizaţiei lor -

este preferabil să fi condus unul sau mai multe compartimente din cadrul organizaţiei; această experienţă îi ajută să conceapă planuri care să fie atât practice cât şi trasate sau ajustate pe măsura organizaţiei;

b) să fie capabili să renunţe la o eventuală abordare îngustă a organizaţiei, însuşită probabil prin deţinerea altor posturi în cadrul acesteia, în favoarea abordării organizaţiei ca întreg - ei trebuie să ştie cum funcţionează toate părţile organizaţiei şi cum se intercondiţionează unele cu altele; cu alte cuvinte, trebuie să dispună de o multitudine de aptitudini conceptuale (capacitatea de a percepe organizaţia ca întreg);

c) să aibă cunoştinţe şi preocupări legate de tendinţele sociale, politice, tehnice şi economice care pot influenţa viitorul organizaţiei - trebuie să fie calificaţi pentru a defini aceste tendinţe şi să dispună de cunoştinţele necesare pentru a studia modul de reacţie a organizaţiei la aceste tendinţe pentru maximizarea succesului; se impune precizarea ca această aptitudine să nu fie exagerată;

d) să fie capabili să lucreze cu alţi oameni - postul le va impune în mod inevitabil să coopereze cu alte persoane importante din organizaţie; din acest motiv, este esenţial să dispună de trăsăturile personale necesare pentru a colabora şi a da sfaturi eficiente; una dintre trăsăturile cele mai importante este capacitatea de a comunica în mod clar (oral şi scris).40

3.4.3. Obligaţiile planificatorilor

Sunt cel puţin trei, după cum urmează41:

A. Supravegherea procesului de planificare - planificatorii trebuie să se asigure, în primul rând, că planurile sunt concepute; în acest scop, ei stabilesc reguli, principii şi obiective ale planificării pentru ei şi pentru celelalte persoane din organizaţie implicate în panificare. În esenţă, planificatorii trebuie să conceapă un plan pentru planificare - acesta este, la modul simplu, o enumerare a tuturor etapelor care trebuie parcurse pentru conceperea unui plan pentru organizaţie; de regulă, include activităţi precum:

1. evaluarea procesului prezent de planificare al organizaţiei pentru ameliorarea sa;2. stabilirea avantajului pe care îl poate obţine organizaţia din planificare;3. conceperea unui calendar al planificării pentru a se asigura că toate etapele necesare

definitivării planului organizaţiei sunt parcurse în termenul prevăzut.B. Evaluarea planurilor concepute - planificatorii trebuie să stabilească dacă aceste

planuri sunt suficient de stimulative pentru organizaţie, dacă sunt complete şi dacă sunt în

40 După John Argenti, Systematic Corporate Planning (New York, Wiley, 1974), p.126. Pentru o analiză interesantă a rolului politicii şi puterii în procesul de planificare, vezi Renee Berger, People, Power, Politics, Planning 63, nr.3 (februarie, 1997), pp.4-941 Walter B.Schaffir, What Have We Learned About Corporate Planning?, Management Review (august, 1973), pp. 19-26.

concordanţă cu obiectivele organizaţiei. Planul conceput care nu îndeplineşte aceste condiţii trebuie modificat în mod adecvat.

C. Rezolvarea problemelor de planificare - planificatorii au datoria să culeagă informaţii care vor ajuta la rezolvarea problemelor de planificare; ei descoperă că trebuie să facă studii în interiorul organizaţiei pentru a obţine aceste informaţii. Planificatorii eficienţi evaluează în mod continuu nevoia de schimbare şi de îmbunătăţire; după aceea, recomandă ce ar trebui să facă organizaţia pentru a rezolva problemele de planificare şi prognozează modul în care poate beneficia organizaţia de oportunităţile (ocaziile) care apar datorită rezolvării acestor probleme.

Planificatorul poate observa, de exemplu, că nu sunt îndeplinite obiectivele organizaţiei privind producţia - este un simptom al unei probleme de planificare: obiectivele sunt prea mari sau planurile concepute pentru îndeplinirea lor sunt inadecvate. Planificatorul trebuie să culeagă informaţii pertinente legate de problemă şi să sugereze managementului cum se poate rezolva această problemă pentru ca organizaţia să aibă succes mai mare.

Alte simptome care pot indica probleme de planificare sunt slăbiciunile sau inadvertenţele în confruntarea cu concurenţa, scăderea volumului vânzărilor, un nivel prea mare sau prea mic al stocurilor, cheltuieli prea mari de funcţionare şi investiţii de capital prea mari în echipamente.

Literatura de specialitate prezintă schematic relaţiile dintre probleme, i:::me şi ocazii în felul următor (schema nr.3.1.)

Schema nr.3.1. Model de relaţii între probleme, simptome şi ocaziiSursa: S.Certo, Managementul modern, Editura Teora, Bucureşti, 2002, p. 184

Analiza celor trei obligaţii ale planificatorului constituie doar o prezentare generală a activităţii acestuia; rolul său principal este să consilieze managementul despre ce trebuie făcut în viitor şi să asigure derularea la timp a acţiunilor managerilor. Planificatorul face doar recomandări; managementul hotărăşte dacă acceptă sau nu.

3.4.4. Evaluarea planificatorilorEvaluarea se face funcţie de contribuţia adusă de planificatori la împlinirea

obiectivelor organizaţiei.Aspectele principale ale evaluării sunt calitatea şi caracterul adecvat ale sistemului de

planificare şi ale planurilor concepute de planificator pentru organizaţie.Evaluarea corectă a planificatorului este esenţială pentru organizaţie, pentru că toate

celelalte funcţii ale managementului depind vital de planificare.Evaluarea planificatorilor este în mod obligatoriu subiectivă, dar există pentru aceasta

şi indicatori obiectivi, precum folosirea unor tehnici corespunzătoare şi gradul de obiectivitate manifestat de aceştia.

Recomandările planificatorilor trebuie să se bazeze pe analiza raţională a unor informaţii adecvate, fără a se înţelege prin aceasta abandonarea completă a raţionamentelor

subiective - opiniile planificatorilor trebuie să se bazeze, în principal, pe informaţii concrete şi adecvate.

Se apreciază că munca planificatorului este de cea mai bună calitate dacă sunt îndeplinite următoarele condiţii obiective:

1. planul organizaţiei este conceput în formă scrisă;2. planul este rezultatul tuturor elementelor prezentate de echipa de management care a

lucrat împreună;3. planul defineşte activităţile prezente şi potenţiale ale organizaţiei;4. planul menţionează în mod concret obiectivele organizaţiei;5. planul identifică ocaziile viitoare şi sugerează cum se poate beneficia de ele;6. planul pune accent atât pe mediul intern cât şi pe mediul extern;7. planul descrie în termeni operaţionali, ori de câte ori este posibil, modul în care pot fi

îndeplinite obiectivele;8. planul include atât recomandări pe termen lung cât şi recomandări pe termen scurt.

Aceste condiţii oferă principii obiective pentru evaluarea de către management a performanţelor planificatorilor, dar evaluarea respectivă nu trebuie să fie complet obiectivă; sunt o serie de aspecte subiective importante care vizează mediul de cooperare a planificatorilor cu membrii esenţiali ai organizaţiei, loialitatea lor faţă de organizaţie şi potenţialul de care dau dovadă.

3.5. Eficienţa procesului de planificare

În implementarea subsistemului planificării succesul nu este uşor. Atributul de planificare devine tot mai complex pe măsura creşterii dimensiunii organizaţiei - necesită mai mulţi oameni, mai multe informaţii şi decizii mai complexe.42

Sunt necesare totuşi câteva măsuri de precauţie pentru a asigura succesul efortului de planificare al organizaţiei, între care se impun patru ca fiind cele mai semnificative:1. Sprijinul din partea managementului de top - membrii organizaţiei iau în serios managementul de top numai dacă acesta îi sprijină; pentru planificarea activităţii oricărui tip de organizaţie (mică sau mare, internă sau multinaţională) acest sprijin este esenţial.43

Prin urmare, managementul de top trebuie să îndrume şi să participe la activitatea de planificare ori de câte ori este posibil.

Acest sprijin este evident pentru membrii organizaţiei dacă planificatorul dispune resurse pentru a organiza activitatea respectivă, dacă planificarea devine un proces continuu şi dacă personalul este pregătit corespunzător pentru schimbările care rezultă, de regulă, din activitatea de planificare.

Mai mult, directorul sau managerul general trebuie să acorde o atenţie continuă şi evidentă procesului de planificare dacă doreşte succesul acestui proces (procesul de planificare nu trebuie neglijat datorită unor probleme care privesc alte aspecte din organizaţie).2. Organizarea eficace şi eficientă a activităţii de planificare – constituie instrumentul principal prin care sunt înfăptuite planurile şi prin care se stabileşte eficienţa planificării; prin urmare, planificatorul trebuie să organizeze cât mai eficient şi eficace posibil activitatea de planificare.

42 James Brian Quinn, Managing Strategic Changes, Sloan Management Review 21 (vara, 1980), pp.3-20.43 Kamal E. Said şi Robert F.Sciler, An Empirical Study of Long-Range Planning Systems; Strenghes-Weak-Nesses-Outlook, Managerial Planning 28 (iulie/august 1979), p.24-29; John T.Sakai, Japan as an Attractive Alliance Partner, Directors&Boards (iarna, 1994), pp.42-44

Organizarea activităţii de planificare trebuie să respecte trei trăsături intrinseci, după cum urmează:

a. să fie concepută astfel încât să permită folosirea sistemelor de management în cadrul organizaţiei44;

b. să fie suficient de complexă pentru a asigura coordonarea eforturilor tuturor participanţilor la activitatea de planificare, dar, în acelaşi timp, să fie cât mai simplă posibil; planificatorul trebuie să prezinte membrilor organizaţiei cât mai clar posibil forţele complexe ale acestei organizări, chiar dacă procesul de planificare poate solicita o organizare relativ extinsă a activităţii de planificare;

c. să fie flexibilă şi adaptabilă; condiţiile activităţii de planificare se modifică permanent, dar organizarea activităţii de planificare trebuie să fie capabilă să răspundă condiţiilor aflate în schimbare.

3. Planificarea să fie focalizată pe implementare - toate planurile trebuie dă fie axate asupra implementării, pentru că rezultatul final al procesului de planificare este un anumit tip de acţiune care va contribui la îndeplinirea obiectivelor organizaţiei.

Peter Drucker arăta că un plan este eficient numai dacă el contribuie la îndeplinirea obiectivelor organizaţiei. Planificatorul trebuie să analizeze planul, după ce este conceput, funcţie de modul cum va fi implementat.

Uşurinţa implementării este o trăsătură pozitivă care trebuie să fie prezentă la un plan ori de câte ori este posibil. Un plan solid poate eşua dacă nu este implementat eficient.

D. Folosirea personalului corespunzător - planul eşuează dacă în procesul de planificare nu sunt folosiţi oameni corespunzători.

Planificatorii trebuie să obţină, ori de câte ori este posibil, sprijin din partea managerilor domeniilor funcţionale pentru care se desfăşoară activitatea de planificare.

Aceşti manageri cunosc activitatea cotidiană a segmentelor lor şi, prin urmare, pot oferi planificatorilor informaţii deosebit de utile.

De asemenea, ei trebuie să fie implicaţi în mod necesar în implementarea planurilor concepute şi să fie solicitaţi să ofere informaţii planificatorului în legătură cu modul în care se derulează implementarea planurilor.

Ca regulă generală, managerii care trebuie implicaţi în implementarea planurilor, trebuie implicaţi, de asemenea, şi în conceperea lor.45

44 Se arată, în literatura de specialitate, că multe organizaţii separă sistemele formale de planificare de sistemelor de management (organizarea, comunicarea, raportarea, evaluarea şi trecerea în revistă a performanţelor). Aceste sisteme nu trebuie percepute însă în mod separate de sistemul formal de planificare. Organizaţiile complexe au nevoie de o serie de sisteme de management corespunzătoare şi coordonate pentru a putea să-şi îndeplinească obiectivele. Paul J.Stonich, Formal Planning Pitfalis and How to Avoid Them, Management Review (iunie, 1975), pp.5-64533 Peter F.Drucker, Management: Tasks, Responsibilities, Practices, New York: Harper and Row, 1973; Bernard W.Taylor III şi K.Roscoe David, Implementing an Action Program via Organizational Change, Journal of Economics and Business (primăvara/vara, 1976), pp.203-208.34 Este exemplul planului de marketing pentru automobilul Edsel lansat de Ford în anii '50 ai secolului trecut. Dezastrul financiar a fost provocat, în principiu, de doi factori: a) reţeaua foarte complicată şi ineficientă de supraveghetori, distribuitori, manageri de marketing şi manageri responsabili cu relaţiile sectoriale constituită de companie pentru ca autoturismul să ajungă la consumatori, şi b) clienţii au descoperit că achiziţionau o maşină fabricată necorespunzător, pentru că Ford a produs un număr foarte mare de exemplare imediat după lansarea modelului. Concluzia a fost că planul pentru producerea şi comercializarea modelului este justificabil, dar procesele de producţie şi de marketing pentru implementarea acestui plan au dus la eşecul lui. William H. Raynolds, The Edsel: Faulty Execution of a Sound Marketing Plan, Businnes Horizons (toamna, 1967), pp.39-46; Tony Grundy, E. Strategy Implementation and Project Management, International Journal of Project Management 16, nr.1 (februarie, 1998), pp.43-50.35 Luis MaR.Calingo, Achieving Excellence in Strategic Planning Systems, Advanced management Journal (primăvară, 1989), pp.21-23; Gary Hines, Strategic Planning Made Easy, Training and Development Journal

Planificatorii pot primi informaţii utile şi de la alte persoane afectate direct de către planuri (salariaţi - care trebuie întrebaţi despre modul în care diverse planuri propuse vor influenţa fluxul muncii).

Precizare: În procesul de planificare nu pot fi implicaţi toţi membrii organizaţiei. Tipurile de decizii şi de informaţii necesare trebuie să arate ce persoane vor fi implicate în planificare.

Întrebări recapitulative:1. Ce este planificarea organizaţiei?2. Care sunt avantajele planificării organizaţiei? Dar dezavantajele?3. Care sunt etapele procesului de planificare în organ izaţie?4. Care este scopul înfiinţării postului de planificator in cadrul organizaţiei?5. Ce condiţii trebuie îndeplinite pentru ca munca planificatorului să fie considerată de

cea mai bună calitate?

(aprilie, 1991), pp.39-43, pentru mai multe informaţii privind includerea oamenilor potriviţi în procesul de planificare.

CAPITOLUL 4 CARACTERUL PREVIZIONAL AL OBIECTIVELOR DIN CADRUL ORGANIZAŢIEI

Obiective: definirea şi înţelegerea importanţei obiectivelor din organizaţiei; diferenţa dintre obiectivele propriu-zise ale organizaţiei şi obiectivele individuale; domeniile în care trebuie stabilite obiective în cadrul organizaţiei; modul de stabilire şi de concepere a obiectivelor din cadrul organizaţiei; modul în care managerii folosesc obiectivele din cadrul organizaţiei şi în care sprijină

îndeplinirea lor; potenţialul metodei de management prin obiective (MBO)46.

4.1. Caracterul general al obiectivelor din cadrul organizaţiei

4.1.1. Definirea obiectivelor şi scopului organizaţiei

Obiectivele din cadrul organizaţiei reprezintă ţintele spre care se îndreaptă sistemul deschis de management al acestora.

Finalitatea intrărilor, proceselor şi ieşirilor în şi din organizaţie este îndeplinirea obiectivelor din cadrul său. Obiectivele stabilite adecvat reflectă scopul organizaţiei, adică rezultă în mod natural din misiunea sa.

Scopul organizaţiei reprezintă motivul pentru care există organizaţia, în contextul unui anumit grup de clienţi şi a nevoilor acestora. Dacă organizaţia îşi îndeplineşte obiectivele, ea îşi îndeplineşte scopul şi îşi justifică existenţa.

Organizaţiile au diferite tipuri de obiective47.

4.1.2. Principii care stau la baza formulării obiectivelor

După un studiu devenit clasic48, obiectivele din cadrul organizaţiei pot fi formulate potrivit următoarelor trei principii:

1. forţa care îi motivează pe manageri este profitul;2. deservirea clienţilor prin oferirea valorii economice dorite (bunuri şi servicii) justifică

existenţa organizaţiei;3. managerii au responsabilităţi sociale conform codurilor etice sau morale din mediul în

care funcţionează organizaţia.

46 O expunere instructivă pe această problematică realizează Samuel Certo, Managementul modern, Editura Teora, Bucureşti, 2002, pp.144-17047 Obiectivele rezultă din scopul sau misiunea organizaţiei. De exemplu, un spital poate avea drept scop principal oferirea unor servicii medicale de calitate înaltă. Prin urmare, obiectivele sale se vor îndrepta spre oferirea unei astfel de asistenţe. Scopul principal al unei firme poate fi, în schimb acela de a face profit; obiectivele sale se concentrează, deci, pe obţinerea profitului. Unele organizaţii consideră, totuşi, că profiturile sunt inevitabile dacă se focalizează asupra unor obiective precum realizarea unor produse de calitate la preţuri competitive. Filosofia de afaceri a acestor organizaţii este că profitul trebuie să fie un element derivat, nu un obiectiv. Organizaţia care va vinde cele mai bune produse la cele mai mici preţuri va obţine profituri care trebuie împărţite corespunzător între ultiliyatori, salariaţi şi acţionari. Pentru aceasta este însă nevoie de aptitudini şi de caracter.48 John, F. Fee, Magement Philosophy for Professional Executives, Business Horizons, December, 1956, p.7

NOTĂ: stabilirea obiectivelor din cadrul organizaţiei este una dintre cele mai importante acţiuni ale managerilor. Obiectivele nerealist de mari sunt frustrante pentru salariaţi, în timp ce obiectivele prea mici nu îi mobilizează (pe salariaţi) să-şi maximizeze potenţialul. Managerii trebuie să stabilească obiective privind performanţele pe care ştiu din experienţă că salariaţii le pot îndeplini, dar nicidecum obiective care pot fi îndeplinite prea uşor49.

4.1.3. Exemple de declaraţii privind scopul organizaţiei

Scopurile organizaţiei sunt formulate şi afirmate în cadrul unei declaraţii. Exemplele de mai jos pot fi considerate drept modele de prezentare a unei astfel de declaraţii:

1. companie multinaţională de înaltă tehnologie care produce şi comercializează produse chimice îşi propune să deservească un grup diversificat de pieţe în care avantajul este dat de tehnologia aflată în proprietate exclusivă;

2. compania produce şi vinde produse fotografice, bazate pe invenţiile sale în domeniul fotografiilor realizate pe loc, precum şi produse care polarizează lumina; ea consideră că s-a angajat într-o singură linie de activităţi pentru că foloseşte invenţiile sale în domeniul luminii polarizate;

3. misiunea de bază a companiei este aceea de a fi un producător şi comerciant de vârf de produse pentru sectorul mondial al activităţilor agricole şi alimentelor;

4. a existat mult timp în organizaţie o filozofie de afaceri conform căreia aceasta produce şi vinde ciment, dar comercializează beton. Compania îşi percepe activitatea ca fiind reprezentată de producerea unui ciment de înaltă calitate şi de sprijinirea clienţilor pentru a concepe utilizări noi ale betonului, paralel cu extinderea utilizărilor prezente ale acestuia.

4.1.4. Importanţa obiectivelor din cadrul organizaţiei

Obiectivele din cadrul organizaţiei sunt folosite în maniera în care este folosită Steaua Nordului în navigaţie - busola este îndreptată spre obiective şi folosită, apoi, ca un mijloc de a reveni pe drumul corect ori de câte ori se produc devieri de la acesta.50

Obiectivele din cadrul organizaţiei oferă repere importante pentru acţiune în domenii precum:

1. luarea deciziilor;2. eficienţa organizaţiei;3. consecvenţa organizaţiei;4. evaluarea deciziilor.

1. Obiectivele-ghid pentru luarea deciziilor în cadrul organizaţiei

Responsabilitatea managementului se focalizează în bună măsură pe luarea deciziilor care influenţează operaţiunile şi existenţa cotidiană a organizaţiei şi membrilor săi.

Se cunoaşte direcţia în care trebuie să meargă organizaţia numai odată cu stabilirea obiectivelor din cadrul său. După aceea, responsabilitatea managerilor este să ia decizii care să îndrepte organizaţia spre îndeplinirea obiectivelor stabilite.

49 Paul Psarouthakis, Getting, There by Goal Setting. Supervisory Management (iunie 1989), pp.14-15; David J.Campbell şi David M.Furrer, Goal setting and Competition as Determinants of Task Performance, Journal of Organizational Behavoir IG, nr.4 (iulie 1995), pp.377-39050 Hans Hinterhuber şi Wolfgang Papp, Are You o strategist or Just a manager? Harvard Business Review (ianuarie/februarie 1992), pp.105-113

2. Obiectivele-ghid pentru eficienţa organizaţiei

Managerii urmăresc, ori de câte ori este posibil, sporirea eficienţei organizaţiei, pentru că ineficienta generează irosirea eforturilor umane şi a resurselor. Eficienţa este definită prin prisma eforturilor umane şi a resurselor folosite de organizaţie pentru îndeplinirea scopurilor sale.

Trebuie să se cunoască bine obiectivele din cadrul organizaţiei înainte ca eficienţa acesteia să poată fi îmbunătăţită. Numai aşa sunt capabili managerii şi membrii organizaţiei să utilizeze cât mai eficient posibil resursele imitate de care dispun.

3. Obiectivele-ghid pentru consecvenţa organizaţiei

Membrii organizaţiei au nevoie adesea de directive privind activitatea pe care o desfăşoară. Dacă obiectivele din cadrul organizaţiei sunt folosite ca bază pentru aceste directive, ele or servi ca un ghid pentru încurajarea consecventă a activităţii productive, a luării unor decizii de calitate şi a planificării eficiente.

4. Obiectivele - ghid pentru evaluarea performanţelor organizaţiei

Performanţele tuturor membrilor organizaţiei trebuie evaluate periodic pentru a aprecia productivitatea individuală şi pentru a stabili căile sporirii sale. Obiectivele din cadrul organizaţiei sunt repere sau criterii care trebuie folosite ca bază pentru aceste evaluări. Recomandările concrete pentru sporirea productivităţii trebuie să cuprindă sugestii asupra a ceea ce pot să facă salariaţii pentru a sprijini organizaţia să-şi îndeplinească obiectivele51.

4.2. Tipologia obiectivelor stabilite în cadrul organizaţiei

4.2.1. Structurarea obiectivelor din cadrul organizaţiei

Obiectivele din cadrul organizaţiilor se pot împărţi în două categorii: obiective propriu-zise ale organizaţiei şi obiective individuale.

Recunoaşterea celor două categorii şi reacţia adecvată faţă de fiecare în parte constituie o provocare pentru toţi managerii moderni.

Obiectivele propriu-zise ale organizaţiei sunt ţinte formale ale acesteia, stabilite pentru a o ajuta să-şi îndeplinească scopul. Ele privesc domenii precum: eficienţa organizaţiei, productivitatea şi maximizarea profiturilor52.

51 Allan M. Weber, Consensus, Continuity, and Common Sense, Harvard Business Review, 1992, p.120, oferă un exemplu instructiv despre modul de folosire a obiectivelor pentru evaluarea performanţelor52 Un studiu întreprins pe 193 de firme din patru sectoare de bază (produse chimice şi medicamente, ambalaje, energie electrică şi electronică, prepararea alimentelor) a evidenţiat că obiectivele se refereau cel mai frecvent la profitabilitate, dezvoltare şi cotă de piaţă. Y.K.Shetty, New Loak at Corporate Goals, California Management Review 22 (iarna 1979), pp.71-79. Pentru informaţii mai recente conform cărora profitabilitatea, dezvoltarea şi cota de piaţă continuă să fie obiectivele stabilite cel mai frecvent în organizaţii, vezi Luiz Montinho, Goal Setting Process and Typologies: The Case of Professional Services, Journal of Professional Services Marketing, pp.83-100

Obiectivele individuale sunt obiective personale pe care fiecare membru al organizaţiei urmăreşte să le îndeplinească prin activitatea pe care o desfăşoară în cadrul acesteia53.

Cele două categorii de obiective sunt în strânsă interdependenţă; realizarea unora este condiţionată de realizarea celorlalte. Ca atare, ele trebuie să fie concordante.

Când obiectivele propriu-zise ale organizaţiei sunt incompatibile cu obiectivele personale, acest lucru se transformă într-o problemă pentru manageri54.

O alternativă în asemenea situaţii este structurarea organizaţiei în aşa fel încât oamenii să-şi poată îndeplini obiectivele proprii, dar, concomitent, să contribuie şi la împlinirea obiectivelor organizaţiei55.

4.2.2. Integrarea obiectivelor stabilite în cadrul organizaţiei

Integrarea reprezintă compatibilitatea dintre obiectivele personale şi obiectivele propriu-zise ale organizaţiei. Ea se înregistrează atunci când obiectivele propriu-zise ale organizaţiei sunt identice cu obiectivele individuale. Modul de integrare a obiectivelor poate ajuta organizaţia să cunoască şi să rezolve problemele legate cu incompatibilitatea obiectivelor sale cu obiectivele personale.

Schema de mai jos (modelul lui Jan Barret) prezintă situaţia în care obiectivele din zona C sunt singurele obiective individuale (din zona A) compatibile cu obiectivele propriu-zise ale organizaţiei (din zona B). Zona C reflectă deci, zona integrării obiectivelor.

A BC

Figura 4.1. Reprezentarea zonei integrării obiectivelor din cadrul organizaţiei (adaptare după Samuel Certo, lucr.cit, p. 15)

În legătură cu situaţia prezentată în această figură trebuie reţinute două aspecte, după cum urmează:

53 Asemenea obiective includ salarii mari, dezvoltare personală, apreciere din partea colegilor şi apreciere din partea societăţii.54 De exemplu, un profesor poate avea ca obiectiv individual prestarea activităţii într-o universitate pentru a se bucura de aprecierea colegilor. El va urmări să dobândească această apreciere orientându-şi probabil cea mai mare parte a resurselor spre activitatea de cercetare. Obiectivul individual al profesorului poate contribui în mod semnificativ la îndeplinirea obiectivelor organizaţiei numai dacă universitatea la care lucrează are ca obiectiv activitatea de cercetare. Obiectivul individual ar putea să contribuie însă mai puţin la realizarea obiectivului organizaţiei dacă universitatea respectivă este orientată asupra predării, pentru că în loc să se concentreze pe ameliorarea capacităţii de predare şi a calităţii cursurilor (lucruri compatibile cu obiectivele universităţii) se va concentra pe scrierea unor articole de cercetare.55 Universitatea orientată asupra predării poate promova un set de măsuri astfel încât profesorii buni să beneficieze de aprecierea colegilor - oferirea unui premiu de "excelenţă în predare". Profesorii îşi pot îndeplini obiectivul personal (aprecierea colegilor) contribuind, în acelaşi timp, la îndeplinirea obiectivului universităţii - asigurarea unei predări bune a cursurilor.

În primul rând, oamenii tind să lucreze pentru obiectivele din zona C fără intervenţii deosebite ale managementului, pentru că îndeplinirea acestora generează recompense pe care ei le consideră valoroase.

În al doilea rând, oamenii nu lucrează, de regulă, pentru îndeplinirea obiectivelor din afara zonei A fără intervenţia semnificativă a managementului, pentru că acestea nu le asigură recompense pe care ei să le considere valoroase.

Barret sugerează că încurajările semnificative din partea managerilor pot îmbrăca următoarele forme:

1. modificarea salariilor prezente;2. atitudinea plină de tact din partea superiorilor şi ocazii suplimentare pentru

implicarea în relaţii sociale informale cu colegii56.

4.3. Domenii recomandabile pentru stabilirea obiectivelor în cadrul organizaţiei

Unul dintre cei mai influenţi teoreticieni ai managementului din timpurile moderne, anume Peter F. Drucker, consideră că, atunci când se pune accentul numai pe obiectivele legate de profit, este pusă în pericol însăşi supravieţuirea sistemului de management, pentru că atenţia acordată profitului încurajează acţiunile prin care se fac bani fără a lua în considerare modul cum se vor face bani în viitor57.

Concluzie: trebuie stabilite şi îndeplinite o diversitate de obiective în toate domeniile care sunt esenţiale pentru funcţionarea şi succesul sistemului de management.

Drucker sugerează să se stabilească obiective ale sistemului de management în următoarele opt domenii esenţiale:a) poziţia pe piaţă - obiectivele trebuie să indice unde se doreşte să se situeze organizaţia în raport cu concurenţii;b) inovaţia - obiectivele trebuie să prezinte angajamentul managementului pentru conceperea unor metode noi de desfăşurare a operaţiunilor organizaţiei;c) productivitatea - obiectivele trebuie să prezinte nivelul producţiei pe care doreşte să-l atingă organizaţia;d) resursele fizice şi băneşti - trebuie stabilite obiective privind folosirea, dobândirea şi întreţinerea resurselor de capital şi monetare;e) profitabilitatea - obiectivele trebuie să specifice profitul dorit de organizaţie;f) performanţele şi dezvoltarea managerială - obiectivele trebuie să specifice ratele şi nivelurile productivităţii şi ale dezvoltării manageriale;g) performanţele şi atitudinile salariaţilor - obiectivele trebuie să specifice ratele productivităţii salariaţilor şi atitudinile de care trebuie să dea dovada aceştia;h) responsabilitatea publică - obiectivele trebuie să specifice responsabilităţile organizaţiei faţă de clienţi şi societate, precum şi măsura în care aceasta doreşte să-şi îndeplinească responsabilităţile respective.

Potrivit lui Drucker, primele cinci domenii ale obiectivelor desemnate ca fiind esenţiale sunt acceptate de cei mai mulţi manageri pentru că se leagă de operaţiunile tangibile, cu caracter impersonal, ale organizaţiei. Ultimele trei domenii desemnate ca fiind esenţiale pot întâmpina, totuşi, opoziţia managerilor, pentru că sunt mai personale şi mai subiective.

56 Pentru descrierea modului în care Levi Strauss încearcă să asigure o concordanţă între obiectivele individuale şi obiectivele propriu-zise ale organizaţiei, vezi Levi Strauss and Company Implements New Pay and Performance System, Employee Benefit Plan Review, ianuarie 1994, pp.46-48. De asemenea, vezi Mary D. Hicks şi David PP.Peterson, Steer Your People Straight, Financial Executive 13, nr.3, (mai/iunie 1997), pp.44-4557 P. Drucker, Practice of Management (New York: Harper şi Bros, 1954), pp.62-65, 126-129. Pentru o analiză interesantă în stabilirea obiectivelor în domeniul servirii clienţilor, vezi John Marshall, Northewest Chain Store Enhances Customer Service and Lowers Operaţional Costs by Replacing Outdated POS Terminals, Chain Store Age Executive, 1994, p. 92

Indiferent însă de această opoziţie potenţială, orice organizaţie, pentru a-şi maximiza succesul, trebuie să stabilească obiective în toate cele opt domenii. Un domeniu relativ nou în care se stabilesc obiective este Internetul.

4.4. Utilizarea obiectivelor din cadrul organizaţiei

4.4.1. Necesitatea stabilirii unor obiective corespunzătoare

Obiectivele corespunzătoare reprezintă un element fundamental pentru succesul oricărei organizaţii. Organizaţiile care funcţionează în sectoare pentru care obiectivele nu sunt corespunzătoare se pot confrunta cu adevărate dezastre financiare58.

Managerii trebuie să abordeze cu cea mai mare seriozitate stabilirea şi modificarea obiectivelor din cadrul organizaţiei.

O organizaţie trebuie să stabilească, în general, trei tipuri de obiective, după cum urmează:a) obiective pe termen scurt - îndeplinite în cel mult un an de zile;b) obiective pe termen mediu - îndeplinite într-un interval de timp de 1-5 ani;c) obiective pe termen lung - îndeplinite într-un interval de timp de 5-7 ani.Necesitatea stabilirii unor obiective adecvate în cadrul organizaţiei a condus la apariţia unui principiu de management numit principiul obiectivului. Potrivit acestuia, înainte de a iniţia vreo acţiune, managerii trebuie să stabilească, să înţeleagă şi să prezinte clar obiectivele din cadrul organizaţiei.

Stabilirea obiectivelor din cadrul organizaţiei devine o parte tot mai importantă a activităţii de management. Managerii actuali sunt solicitaţi, în mod obişnuit, să stabilească obiective pentru ei, pentru compartimentele pe care le dirijează şi pentru salariaţii lor.

4.4.2 Etapele stabilirii obiectivelor din cadrul organizaţiei

Pentru stabilirea obiectivelor din cadrul organizaţiei trebuie parcurse următoarele etape principale:

a) determinarea existenţei oricărei tendinţe de mediu care ar putea influenţa semnificativ operaţiunile organizaţiei;

b) stabilirea unor serii de obiective pentru organizaţia privită ca întreg;c) stabilirea ierarhiei obiectivelor din cadrul organizaţiei.

Aceste etape sunt interdependente şi necesită, de regulă, informaţii de la diferite niveluri operaţionale ale organizaţiei.

A. Analizarea tendinţelor – constă în enumerarea tendinţelor principale care s-au manifestat în mediul organizaţiei în ultimii 5 ani şi în stabilirea faptului dacă aceste tendinţe au avut un impact semnificativ asupra acesteia59.

După aceea, managerul trebuie să decidă care tendinţe prezente şi viitoare vor influenţa probabil evoluţia (succesul) organizaţiei pe următorii 5 ani. Trebuie ţinut seama de faptul că există interdependenţe între obiectivele diferitelor sectoare60.

58 T. Levitt, în lucrarea Marketing Myopia, Harvard Business Review (iulie/august 1960), p.45, prezintă situaţia căilor ferate americane de la jumătatea secolului trecut59 De regulă, aceste tendinţe vizează: schimbarea nevoilor clienţilor, inovaţiile de marketing ale concurenţilor, controalele guvernamentale, modificările sociale precum descreşterea numărului de membri ai unei familii.60 De exemplu, între obiectivele privind inovaţia şi obiectivele privind profitabilitatea organizaţiei.

B. Stabilirea obiectivelor pentru organizaţie ca întreg - urmează analizei tendinţelor de mediu; este etapa în care managementul stabileşte obiective pentru organizaţie ca întreg care să reflecte această analiză61. Este vorba de obiective financiare,obiective privind mixul produs-piaţă şi obiective funcţionale.

Stabilirea obiectivelor financiare: acestea sunt obiective legate de problemele monetare.

În anumite organizaţii, obiectivele financiare sunt stabilite pe baza unor reglementări ale guvernului62.

În alte organizaţii, care nu se află sub restricţiile guvernului, obiectivele financiare se stabilesc, în principal, sub influenţa randamentului investiţiilor şi a comparaţiilor cu aspectele financiare ale concurenţilor63.

Randamentul investiţiilor se determină ca raport procentual între câştigurile totale şi investiţiile totale pentru funcţionarea organizaţiei; cu alte cuvinte, reprezintă banii pe care îi câştigă organizaţia în raport cu banii pe care îi investeşte pentru derularea operaţiunilor. Dacă se constată că randamentul investiţiilor este scăzut, managementul poate stabili ca obiectiv general îmbunătăţirea randamentului investiţiilor efectuate de organizaţie.

Informaţiile despre concurenţii organizaţiei sunt disponibile în diverse surse (publicaţii) care prezintă anumiţi indicatori. Sursele respective oferă valorile medii ale principalilor indicatori financiari pe diverse sectoare de activitate. Compararea rezultatelor financiare ale organizaţiei cu rezultatele financiare medii ale sectorului arată domeniile în care trebuie stabilite obiective financiare noi sau modalităţile în care trebuie modificate obiectivele existente64.

Stabilirea obiectivelor privind mixul produs-piaţă: asemenea obiective pun în evidenţă produsele şi numărul relativ sau mixul acestor produse pe care organizaţia intenţionează să le vândă.

Granger sugerează următoarele etape în stabilirea obiectivelor privind mixul produs-piaţă:a) stabilirea tendinţelor esenţiale din mediul de afaceri al domeniului produs-piaţă;b) examinarea tendinţelor de creştere (a pieţei şi volumului) şi a tendinţelor privind profitul (pentru sectorul de activitate şi pentru firmă) în domeniul mixului produselor;c) separarea domeniilor produs-piaţă în subdomenii care urmează să se dezvolte şi subdomenii care vor rămâne relativ stagnante65;d) luarea în considerare a nevoii sau oportunităţii de a adăuga în cadrul produse noi sau zone noi ale pieţei66;

61 Analiza poate demonstra, de exemplu, că un concurent important şi-a îmbunătăţit semnificativ produsele în ultimii 5 ani şi, drept rezultat, a câştigat o cotă semnificativă de piaţă. Ca reacţie, managementul trebuie să stabilească un obiectiv de îmbunătăţire a produsului care să permită organizaţiei să ţină pasul cu concurenţa. Acest obiectiv rezultă direct din identificarea unei tendinţe în mediul organizaţiei şi din scopul organizaţiei de a obţine profit.62 De exemplu, managerii utilităţilor publice au reguli precise privind obiectivele financiare pe care le pot stabili.63 Pentru exemple privind stabilirea şi îndeplinirea cu succes a obiectivelor financiare pe termen lung la nivel de organizaţie, vezi Charles F. Knight, Emerson Electric: Consistent Profits, Consistently, Harvard Business Review (ianuarie/februarie 1992), pp.57-7064 Joseph G. Louderback şi George Manners Jr., Integrating ROI and CVP, Management Accouting (aprilie, 1981), pp.33-39. Pentru o discuţie înrudită privind obiectivele financiare, vezi Gordon Donaldson, Financial Goals and Strategic Consequences, Harvard Business Review (mai/iunie, 1985), pp. 55-5665 Pentru subdomeniile promiţătoare se pun întrebări de genul: cum pot ele să crească? dacă trebuie investite suplimentar capital, eforturi de marketing, tehnologie, management etc? Pentru subdomeniile mai puţin atractive sunt pertinente întrebări ca: de ce rămâne în urmă produsul? cum se poate îndrepta această stare de fapt? dacă acest lucru nu se poate corecta, produsul trebuie considerat o vacă de muls pentru a câştiga din el tot ce poate fi câştigat sau trebuie abandonat?

e) stabilirea unui mix optim dar realist al produselor-pieţelor funcţie de concluziile desprinse din etapele anterioare. Acest mix va cuprinde obiectivele mixului produs-piaţă care trebuie să corespundă obiectivelor financiare ale organizaţiei. În momentul precizării celor două tipuri de obiective trebuie să se stabilească şi interdependenţa dintre ele.

Stabilirea obiectivelor funcţionale: acestea sunt obiective legate de funcţiile esenţiale ale organizaţiei, precum marketingul, contabilitatea, producţia şi resursele; : trebuie să corespundă obiectivelor financiare şi celor privind mixul produs-piaţă. Oamenii din organizaţie trebuie să-şi îndeplinească funcţiile într-un mod care să ajute organizaţia să-şi atingă obiectivele.

C. Ierarhizarea obiectivelor din cadrul organizaţiei - în practică, obiectivul din cadrul organizaţiei este divizat în subobiective astfel încât fiecare persoană de diferite niveluri şi compartimente ale organizaţiei să ştie ce trebuie să facă pentru îndeplinirea obiectivelor de ansamblu ale organizaţiei.

Un obiectiv al organizaţiei este îndeplinit numai după îndeplinirea subobiectivelor sale. Obiectivul de ansamblu al organizaţiei împreună cu ele care revin diverselor persoane sau unităţi ale organizaţiei formează ta ierarhie a obiectivelor.

Dacă subobiectivele intră în conflict sau nu urmăresc în mod direct îndeplinirea obiectivului de ansamblu al organizaţiei se spune că există o situaţie de suboptimizare67.

Controlul suboptimizării în organizaţie este o sarcină a managerului. Managerii pot minimiza suboptimizarea prin:

a) cunoaşterea profundă a modului în care interacţionează diversele părţi ale organizaţiei;

b) urmărirea reflectării corespunzătoare a acestor interdependenţe de către subobiective.

4.4.3. Principiile stabilirii unor obiective adecvate în cadrul organizaţiei

Stabilirea obiectivelor în cadrul organizaţiei nu este întâmplătoare; ca orice activitate umană raţională aceasta este generată de o serie de principii care să-i asigure calitatea şi eficacitatea.

Cele mai semnificative dintre acestea sunt formulate astfel:a) persoanele responsabile de îndeplinirea obiectivelor să participe semnificativ la

stabilirea lor - aceste persoane ştiu mai bine decât managerii care este situaţia de la locul lor de muncă şi, prin urmare, pot asigura realismul obiectivelor; de asemenea, ele sunt mai motivate să participe la îndeplinirea obiectivelor la a căror stabilire au participat efectiv. Obiectivele respective trebuie să ţină cont şi de problemele de muncă pe care le întâmpină persoanele respective;

66 Din punct de vedere, managementul trebuie să-şi pună întrebări precum: există vreo ocazie care trebuie exploatată? care sunt noile domenii potenţiale de interes funcţie de profit, compatibilitate şi fezabilitatea pătrunderii pe piaţă? ce tipuri de programe (achiziţii sau dezvoltare internă) trebuie să conceapă firma pentru a ajunge la nivelul dorit de implicare în aceste domenii? 67 Există, de exemplu, o situaţie de suboptimizare atunci când un subobiectiv pentru compartimentul financiar şi de contabilitate (împrumuturile nu trebuie să depăşească 50% din valoarea activelor) intră contradicţie cu un obiectiv pentru supervizori (să se menţină producţia cel puţin la nivelul standardelor); supervizorii au nevoie de echipamente noi pentru menţinerea nivelului producţiei, dar compartimentul de finanţe şi contabilitate nu le poate aproba un credit pentru că împrumuturile vor depăşi 50% din valoarea activelor firmei. În această situaţie, când subobiectivele sunt focalizate pe direcţii diferite, managerul trebuie să opteze pentru cel care va contribui cel mai mult la îndeplinirea obiectivelor de ansamblu ale organizaţiei şi să-i acorde prioritate.

b) obiectivele să fie stabilite cât mai concret posibil - formularea precisă a obiectivelor minimizează confuzia şi permite personalului să cunoască explicit ceea ce trebuie să facă68;

c) raportarea obiectivelor la acţiunile specifice ori de câte ori este posibil - în acest fel, personalul nu trebuie să-şi dea cu presupusul în legătură cu ceea ce trebuie să facă pentru îndeplinirea obiectivelor;

d) evidenţierea rezultatelor aşteptate - personalul trebuie să cunoască exact modul cum apreciază managerii dacă obiectivul a fost sau nu îndeplinit;

e) stabilirea unor obiective suficient de mobilizatoare pentru ca personalul să depună eforturi corespunzătoare pentru a le îndeplini, dar nu atât de mari încât să renunţe la încercarea de a le îndeplini - managerii doresc ca personalul să muncească din greu dar să nu fie frustrat;

f) precizarea termenului când trebuie îndeplinit obiectivul - personalul trebuie să dispună de un interval de timp raţional pentru îndeplinirea obiectivelor, pentru a-şi putea doza corespunzător eforturile;

g) stabilirea unor obiective care au legătură cu alte obiective ale organizaţiei - pentru minimizarea suboptimizării;

h) prezentarea clară şi simplă a obiectivelor – forma de prezentare a obiectivelor (scrisă sau verbală) trebuie să faciliteze comunicarea lor către membrii organizaţiei.

4.4.4. Îndeplinirea obiectivelorAcesta este scopul evident al demersurilor tuturor managerilor conştienţi de misiunea

lor.Managerii descoperă însă rapid că este nevoie de acţiuni adecvate în cadrul

organizaţiei pentru ca aceasta să se îndrepte spre îndeplinirea obiectivelor. Acest proces poartă numele de analiză mijloace-obiective (stabilirea mijloacelor cu ajutorul cărora pot fi îndeplinite obiectivele sau scopurile finale ale organizaţiei) -tabelul 4.1.

Tabelul 4.1.Model de analiză mijloace-obiective la o unitate hotelieră

Obiective Mijloace MăsuriCotă sporită de piaţă

Servicii bune Rata clienţilor care aleg din nou hotelul pentru cazareGradul de ocupare al camerelor

Moralul şi Loialitateapersonalului

Rata plecărilor de personalAbsenteismulReacţiile informale ale personalului

Stabilitatea financiară

Imaginea pepieţele financiare

Raportul preţ-câştiguriPreţul acţiunilor

Profitabilitatea Câştigurile pe acţiuneProfitul brut operaţionalTendinţa costurilorFluxul de numerar

Satisfacţia proprietarilor

Forţa echipeide management

Cifra de afaceriProfiturile deciziilorPonderea managementului în totalul personaluluiReacţii informale ale managerilor

68 O serie de studii au demonstrat că, atunci când obiectivele nu sunt concrete, productivitatea personalului implicat în îndeplinirea lor tinde să fluctueze semnificativ de-a lungul timpului.

Flux de numerar adecvat

Gradul de ocupare al hoteluluiVânzărileProfitul brut operaţionalProfitul pe compartimente

'Sursa: Samuel Certo, Lucr.cit., p. 163.

Analiza mijloace-obiective presupune, în esenţă, următoarele:1. punctul de plecare este obiectivul general care urmează a fi îndeplinit;2. descoperirea unor mijloace, prezentate foarte general, pentru îndeplinirea

acestui obiectiv;3. abordarea fiecăruia dintre aceste mijloace ca pe un subobiectiv nou, precum şi

descoperirea unor mijloace mai detaliate pentru îndeplinirea acestui subobietiv.Managerii sunt conştienţi şi de importanţa formulării clare a mijloacelor prin

care pot fi îndeplinite obiectivele organizaţiei, nu numai de importanţa stabilirii acestora. Ei ştiu că analiza mijloace-obiective este esenţială şi pentru îndrumarea activităţii salariaţilor, nu numai pentru îndrumarea propriei activităţi.

Obiectivele sunt cu atât mai bine îndeplinite cu cât fiecare salariat va înţelege mai corect mijloacele prin care se poate realiza acest lucru.

4.4.5.Caracterul dinamic al obiectivelor din cadrul organizaţieiObiectivele din cadrul organizaţiei decurg în mod natural din scopul său şi reflectă

mediul acesteia. Managerii trebuie să cunoască bine factorii care influenţează obiectivele din cadrul organizaţiei, pentru că, pe măsura modificării acestor factori, se vor modifica şi obiectivele.

Obiectivele din cadrul organizaţiei nu sunt imuabile, date odată pentru totdeauna, de neschimbat. O responsabilitate semnificativă a managementului este tocmai aceea să ajute organizaţia să modifice obiectivele atunci când este cazul.

4.6. Managementul prin obiective (MBO)

4.6.1. Definirea managementului prin obiectiveManagementul prin obiective este o abordare de management care foloseşte

obiectivele din cadrul organizaţiei ca mijloc principal de gestiune sau administrare a acesteia; altfel spus, unii manageri percep obiectivele ca o parte atât de importantă şi de fundamentală a managementului încât folosesc o abordare bazată exclusiv pe obiective.

MBO a fst promovat în special de Peter Drucker.MBO s-a axat în mod deosebit pe organizaţiile orientate asupra profitului, dar este un

instrument valabil de management şi pentru organizaţiile nonprofit (biblioteci, cluburi comunitare etc.).

4.6.2. Componentele de bază ale strategiei MBOAcestea pot fi formulate după cum urmează:

1. atribuirea, fiecărui salariat din organizaţie, a unor obiective specifice care trebuie îndeplinite într-o perioadă normală de funcţionare; aceste obiective sunt stabilite şi acceptate de comun acord de către salariaţi şi managerii lor;

2. verificarea periodică a performanţelor pentru a aprecia cât de aproape sunt salariaţii de îndeplinirea obiectivelor lor;

3. recompensarea salariaţilor funcţie de modul în care îşi îndeplinesc obiectivele.

4.6.3.Etapele procesului MBOTeoria şi practica de specialitate evidenţiază următoarele:

1. inventarierea (trecerea în revistă) obiectivelor organizaţiei - managerul ştie exact care sunt obiectivele de ansamblu ale organizaţiei;

2. stabilirea obiectivelor pentru salariaţi - managerul şi salariatul se pun de acord asupra obiectivelor care trebuie îndeplinite până la sfârşitul perioadei normale de funcţionare;

3. monitorizarea progresului - managerul verifică, împreună cu salariatul, pe parcursul perioadei normale de operare, dacă obiectivele sunt îndeplinite;

4. evaluarea performanţelor - performanţele salariatului sunt apreciate, la sfârşitul perioadei normale de funcţionare, funcţie de gradul în care şi-a îndeplinit obiectivele;

5. recompensarea - salariatul primeşte recompense pe măsura îndeplinirii obiectivelor.

4.6.4. Factorii succesului programului de MBOPentru succesul unui program de MBO sunt necesari o serie de factori esenţiali după

cum urmează: Primul: managementul de vârf trebuie să fie angajat faţă de procesul MBO şi să

stabilească obiective adecvate pentru organizaţie; toate obiectivele MBO sunt bazate pe obiectivele de ansamblu - dacă acestea din urmă sunt inadecvate, atunci şi obiectivele MPO sunt inadecvate şi, drept urmare, activităţile salariaţilor legate de aceste obiective sunt neproductive.

Al doilea: managerii şi subordonaţii trebuie să conceapă împreună şi să cadă de acord asupra obiectivelor - managerii şi subordonaţii, deopotrivă, trebuie să perceapă că obiectivele sunt juste şi adecvate atunci când le privesc cu seriozitate ca pe un ghid pentru acţiune.

Al treilea: performanţele salariaţilor trebuie evaluate în raport cu obiectivele stabilite - evaluarea permite verificarea corectitudinii obiectivelor şi a mijloacelor folosite pentru îndeplinirea lor.

Al patrulea: managerii trebuie să recompenseze salariaţii funcţie de performanţele acestora. Recompensele trebuie să fie corecte şi oneste.

4.6.5. Avantaje şi dezavantaje ale programelor de MBOProgramele de MBO au atât avantaje cât şi dezavantaje. Avantajele cele mai evidente sunt următoarele:

1. programele de MBO pun accentul în mod continuu pe ceea ce trebuie făcut în organizaţie pentru îndeplinirea obiectivelor sale;

2. procesul de MBO asigură angajamentul salariaţilor pentru îndeplinirea obiectivelor din cadrul organizaţiei - acestea sunt stabilite de comun acord de manageri şi salariaţi, aşa că toţi sunt interesaţi de îndeplinirea lor.Dezavantajele cele mai semnificative se referă la:

1. stabilirea obiectivelor pare să consume timp - managerii şi salariaţii ar avea mai puţin timp pentru prestarea activităţilor propriu-zise;

2. stabilirea unor obiective scrise, comunicarea atentă a lor şi evaluarea performanţelor impuse de programul de MBO - amplifică activitatea birocratică în organizaţie.

Notă: majoritatea managerilor consideră că, pe ansamblu, avantajele MBO depăşesc dezavantajele acestei abordări —programul de MBO este benefic69.

69 Charles H.Ford, Manager by Decisions, Not by Objectives, Business Horizons (februarie, 1980), pp.17-18; Retlow şi Holland, Implementing Management by Objectives in Research Administration, pp.135-141; pentru o descriere interesantă privind modul în care firmele suedeze folosesc MPO, vezi Terry Ingham, Management by Objectives - A Lesson in Commitment and Cooperation, Managing service Quality 5, nr.6 (1995), pp.35-38

Întrebări recapitulative:1. Ce sunt obiectivele din cadrul organizaţiei şi cum ser raportează ele la scopul acesteia?2. Care sunt domeniile în care obiectivele din cadrul organizaţiei pot acţiona ca principii

pentru obţinerea performanţelor?3. Care sunt obiectivele mixului produs-piaţă?4. Ce este MBO şi care sunt caracteristicile sale principale?5. Ce posibilităţi folosesc managerii pentru minimizarea suboptimizării?

CAPITOLUL 5 PLANURILE Şl INSTRUMENTELE DE PLANIFICARE

Obiectivele capitolului: definiţia şi caracteristicile planului; tipuri de planuri; eşecurile planurilor; domenii de planificare a intrărilor din cadrul întreprinderii; definirea prognozei; avantajele şi dezavantajele diverselor metode de prognozare a vânzărilor; definiţia programării; graficul Gantt şi reţeaua PERT.

5.1. Planurile

5.1.1. Definiţia planuluiPlanul este asociat activităţii de planificare.Planificarea este o acţiune specifică menită să ajute organizaţia în îndeplinirea

obiectivelor sale.Aceasta înseamnă că o parte importantă a managementului organizaţiei se ocupă de

conceperea unor planuri logice şi apoi de parcurgerea etapelor necesare pentru a le transpune în acţiune.

Planul este produsul formal al activităţii de planificare.Acţiunile şi strategiile de succes ale managementului se bazează, în mod special, pe

raţiune, indiferent cât de importantă este intuiţia obţinută prin experienţă. Managerii raţionali sunt esenţiali pentru conceperea planului într-o orgnizaţie.

5.1.2. Caracteristicile planului

Planul se particularizează sub mai multe aspecte care pot fi considerate caracteristici ale sale.

Cele mai semnificative dintre acestea sunt:- repetitivitatea;- timpul sau orizontul temporal;- sfera de cuprindere;- nivelul ierarhic al organizaţiei la care se referă. 1. Repetitivitatea - reflectă măsura în care planul este folosit din nou.

Unele planuri suni concepute special pentru o anumită situaţie care, prin natura sa,se menţine numai pe termen scurt. Asemenea planuri sunt, în esenţă, nerepetitive. Alte planuri sunt concepute pentru a fi folosite din nou, pentru situaţii care reapar pe termen lung. Aceste planuri sunt, în esenţă, repetitive prin natura lor.

2. Timpul - reflectă, perioada de timp pentru care este conceput planul. Planurile strategice acoperă perioade relativ lungi de timp, pe când planurile tactice acoperă perioade relativ scurte de timp.

3.Sfera - reprezintă partea din sistemul deschis de management vizată de către plan. Unele planuri sunt concepute pentru a acoperi întregul sistem deschis de management (mediul organizaţional, intrările, procesele şi ieşirile) - un astfel de plan este considerat drept plan de bază. Aceste planuri sunt concepute să acoperi doar o parte a sistemului deschis de management (de exemplu, planul care urmăreşte recrutarea unor salariaţi noi - acoperă o

parte din segmentul intrărilor al sistemului de management). Se spune că sfera planului este cu atât mai largă cu cât acesta acoperă o parte mai mare a sistemului deschis de management.

4. Nivelul - reflectă componenta managementului organizaţiei vizată de plan. Planurile de vârf sunt concepute pentru managementul de vârf al organizaţiei, în timp ce planurile intermediare şi inferioare sunt concepute pentru managementul mediu şi de nivel inferior. Planurile concepute pentru un anumit nivel al managementului au însă efecte asupra tuturor celorlalte niveluri pentru că însăşi componentele sistemului de management sunt interdependente.

Caracteristicile planului unei organizaţii pot fi reprezentate astfel (figura 5.1.):

Figura 8.1. Caracteristicile planului organizaţiei

Concluzie: când managerii concep un plan, ei trebuie să ia în considerare, concomitent, măsura în care îl refolosesc, perioada pe care o va acoperi, partea sistemului de management pe care se focalizează şi nivelul vizat al organizaţiei.

5.1.3. Tipuri de planuriDupă caracteristica de repetitivitate, planurile organizaţiei se împart, de în două tipuri,

anume planuri permanente şi planuri cu o singură utilizare.

Planurile permanente (politicile, procedurile şi regulile) se folosesc în mod continuu pentru că se focalizează asupra unor situaţii din organizaţie care se repetă.

Politica este un plan permanent care oferă principii generale pentru promovarea acţiunilor care corespund obiectivelor organizaţiei70.

70 De exemplu, politica organizaţiei privind personalul ar putea fi exprimată astfel: organizaţia se va strădui să-i recruteze numai pe cei mai talentaţi salariaţi. Această declaraţie privind politica este foarte generală şi oferă o imagine vagă despre ceea ce trebuie făcut în domeniul recrutării personalului. Declaraţia intenţionează să accentueze importanţa extremă acordată angajării salariaţilor competenţi şi să îndrume acţiunile managerilor în consecinţă. Un alt exemplu de politică ar putea viza descurajarea portului de arme la locul de muncă, Jennifer A. Knight, Loss Control Solution to Limit Costas of Workplace Violence, Coporate Cashflow (iulie, 1994), pp.16-17

Procedura este un plan permanent care prezintă o serie de acţiuni corelate ce trebuie întreprinse pentru a îndeplini o anumită sarcină. Procedurile prezintă, în general, acţiuni mai specifice decât politicile. Organizaţiile au, de regulă, mai multe serii de proceduri care acoperă diverse sarcini ce trebuie îndeplinite. Managerii trebuie să aplice corespunzător procedurile adecvate pentru situaţiile cu care se confruntă.

Regula este un plan permanent care desemnează acţiunile specifice solicitate. Regula arată, în esenţă, ce trebuie şi ce nu trebuie să facă fiecare membru al organizaţiei; prin urmare, nu lasă loc pentru interpretare71.

Notă: Politicile, procedurile şi regulile sunt, toate, planuri permanente, dar diferă între ele pentru că au scopuri diferite în cadrul organizatei; totuşi, ele trebuie să concorde unele cu altele şi să se sprijine reciproc pentru ca planurile permanente ale organizaţiei să fie eficiente.

Planurile cu o singură utilizare (programele şi bugetele) sunt folosite o singură dată sau cel mult de câteva ori, pentru că sunt focalizate asupra unor situaţii unice sau rare în cadrul organizaţiei.

Programul este un plan cu o singură utilizare conceput pentru promovarea unui anumit proiect în cadrul organizaţiei. Proiectul există pentru îndeplinirea unui anumit scop, dacă este îndeplinit, contribuie la succesul organizaţiei pe termen lung urmare, proiectul nu este destinat să existe pe întreaga perioadă de funcţionare a organizaţiei.

Bugetul este un plan financiar cu o singură utilizare care acoperă o anumită perioadă de timp din durata de viaţă a organizaţiei. El detaliază modul cum vor fi cheltuite capitalurile băneşti (în domeniile forţei de muncă, materiilor prime, bunurilor de capital fix, sistemelor de informaţii, marketingului etc.), precum şi modul cum vor fi obţinute aceste capitaluri. Bugetele sunt instrumente de planificare, dar şi strategii pentru controlul organizaţiei.

5.1.4. Situaţiile în care planurile eşueazăSe apreciază, în literatura de specialitate, că planul este reductor de incertitudini,

instrument de gestionare a riscurilor şi multiplicator de şanse. Prin îndeplinirea acestui triplu rol, planul este cu adevărat util pentru creşterea şi dezvoltarea economică.

Trebuie subliniat însă că necesitatea de a elabora planuri nu înseamnă, prin ea însăşi, că acestea sunt bune. Experienţa concretă arată că au existat situaţii numeroase când planurile nu au fost bine făcute.

Planurile sunt bune, într-o economie concurenţială, dacă îndeplinesc următoarele condiţii:

1. acţionează în consens cu concurenţa şi piaţa liberalizată, augmentând astfel mecanismele acestora;

2. completează mecanismul economic cu instrumente, elemente şi pârghii care atenuează consecinţele negative ale imperfecţiunilor pieţei;

3. facilitează şi amplifică jocul care permite dezvoltarea competitivităţii;4. stimulează şi amplifică spiritul întreprinzător al agenţilor economici, capacitatea şi aria

lor de a învăţa, de a inova, de a moderniza şi raţionaliza în domeniul economic;5. asigură, agenţilor economici, libertate de mişcare, independenţă, elasticitate şi

posibilităţi de manevră;6. contribuie, în măsură cât mai mare, Ia contracararea, înlăturarea sau minimizarea

consecinţelor negative ale incertitudinilor şi riscurilor şi la găsirea unui mod mai raţional de convieţuire a agenţilor economici cu ele, de control şi chiar de exploatare a lor de către agenţii economici;

7. contribuie la creşterea performanţelor economico-sociale, la dezvoltarea economico-ecologico-socială durabilă a societăţii.In contrast cu acestea sunt şi planuri care:

71 Un exemplu de regulă impusă frecvent este interzicerea fumatului la locul de muncă.

1. se opun concurenţei şi pieţei liberalizate, îngrădesc sau chiar desfiinţează unele pârghii utile ale acestora,le deteriorează mecanismul şi acţionează împotriva lor;

2. frânează jocul factorilor economici şi dezvoltarea competiţiei;3. îngrădesc spiritul întreprinzător al agenţilor economici, îngustează sfera de

manifestare a acestora, diminuându-le interesul pentru invenţie, modernizare şi raţionalizare;4. îngrădesc autonomia şi independenţa agenţilor economici, libertatea lor de gândire

şi de acţiune de sine stătătoare; 5. amplifică şi agravează consecinţele negative ale incertitudinilor şi riscurilor şi, în

felul acesta, sporesc posibilităţile de insucces sau eşec ale agenţilor economici.Urmarea firească a planurilor care nu sunt bine tăcute este înmulţirea şi agravarea

contradicţiilor interne ale sistemului economic, dereglarea fluxurilor reale (materiale) şi financiare (băneşti), încetinirea, stagnarea sau chiar scăderea creşterii şi dezvoltării economice, degradarea stării materiale şi spirituale a populaţiei.

Planurile făcute bine şi planurile care nu sunt făcute bine sunt cele două situaţii extreme în care se poate afla un plan. O situaţie intermediară întâlnită mai frecvent este aceea când planurile făcute bine eşuează datorită unui complex de împrejurări.

Situaţiile sau împrejurările care duc la eşecul planurilor organizaţiei sunt următoarele:1. planificarea organizaţiei nu este integrată în sistemul general de management;2. nu sunt cunoscute diferitele etape ale procesului de planificare;3. managementul de la diferitele niveluri ale organizaţiei nu s-a angajat sau nu a

contribuit corespunzător la activităţile de planificare;4. responsabilitatea pentru planificare revine greşit doar compartimentului de

planificare;5. managementul se aşteaptă ca planurile concepute să fie transpuse în practică

printr-un efort scăzut;6. la începutul planificării formale se urmăresc prea multe ţinte dintr-o dată;7. managementul nu reuşeşte să funcţioneze conform planului;8. proiecţiile financiare sunt confundate cu planificarea;9. în procesul de planificare sunt folosite intrări inadecvate;10. managementul nu reuşeşte să ţină pasul cu procesul general de planificare

5.1.5. Domeniile planificării intrărilor în sistemul de managementIn mod normal, planul general al organizaţiei trebuie să aibă în vedere toate

componentele sistemului de management (intrări, procese, ieşiri şi mediu).Intrărilor le sunt asociate două domenii, anume facilităţile fabricii şi resursele

umane.Planificarea intrărilor este conceperea acţiunilor care vor oferi resurse suficiente şi

adecvate pentru îndeplinirea obiectivelor stabilite în cadrul organizaţiei.A. Planificarea facilităţilor fabricii priveşte stabilirea tipului de construcţii şi de

echipamente de care are nevoie organizaţia pentru a-şi îndeplini obiectivele.O componentă semnificativă a acestui proces o reprezintă alegerea amplasamentelor,

adică stabilirea locului în care urmează să fie amplasată unitatea fabricii. In mod normal, elementele specifice ale alegerii amplasamentului diferă de la o organizaţie Ia alta.

Există însă câteva elemente principale de care nu se poate face abstracţie în acest proces, după cum urmează:

profitul (amplasarea pieţei, concurenţa); costurile de operare (furnizorii, utilităţile, salariile, impozitele); costurile investiţiei (pământul/dezvoltarea); alte domenii (transportul, legislaţia, forţa de muncă, sindicatele, condiţiile de trai,

relaţiile cu comunitatea).

Pentru compararea diferenţelor dintre amplasamente se poate folosi un proces de analiză. Probleme deosebite ridică însă amplasamentul în străinătate.

Managementul care planifică alegerea amplasamentului trebuie să abordeze probleme precum operativitatea cu care guvernele străine aprobă amplasamentul şi presiunile politice care pot încetini sau chiar împiedica amplasarea fabricii într-o anumită zonă72.

Procesul de analiză comportă, în esenţă, următoarele operaţiuni sau etape: stabilirea factorilor esenţiali pentru alegerea amplasamentului adecvat73; atribuirea unui punctaj de la 0 la 100 fiecărui factor esenţial potrivit importanţei sale

relative; clasificarea amplasamentelor funcţie de punctajul factorilor esenţiali.

B. Planificarea resurselor umane - nevoile viitoare de resurse umane sunt influenţate, în principal, de plecările de personal, de caracteristicile forţei de muncă prezente şi de ritmul de creştere al organizaţiei.

Planificatorii resurselor umane trebuie să răspundă unor probleme semnificative, precum:

tipurile de oameni necesari organizaţiei pentru a-şi îndeplini obiectivele; numărul necesar de persoane pentru fiecare tip de personal; etapele care trebuie parcurse pentru recrutarea şi selecţia acestora; posibilitatea instruirii celor existenţi pentru ocuparea posturilor viitoatre; ritmul plecării salariaţilor din organizaţie.

Procesul planificării resurselor umane, conceput de Bruce Coleman, este reprezentat în figura 5.2.

Figura 5.2. Procesul planificării resurselor umane

Conform modelului, planificarea resurselor umane priveşte analiza obiectivelor organizaţiei pentru a stabili resursele totale de personal de care este nevoie, compararea acestor resurse cu resursele umane existente pentru a stabili necesarul efectiv de personal, şi,

72 De exemplu, investitorii japonezi care îşi amplasează activităţile în Statele Unite tind să aleagă acele state în care forţa sindicatelor este redusă, salariile sunt mici, populaţia este relativ săraca, iar nivelul de educaţie este cel mai înalt în condiţiile menţionate. Managerii japonezi consideră că aceşti factori vor spori şansele de succes ale firmelor japoneze în Statele Unite.73 Asemenea factori pot fi: condiţiile de trai (poate fi cel mai important), accesibilitatea, industrializarea, disponibilitatea forţei de muncă, condiţiile economice, capacitatea şi atitudinea comunităţii, efectul asupra reputaţiei firmei.

în sfârşit, căutarea unor membrii adecvaţi ai organizaţiei care să ocupe posturile de care este nevoie.

Precizare: planificarea resurselor umane este acel tip de planificare a intrărilor care priveşte obţinerea resurselor umane necesare organizaţiei pentru îndeplinirea obiectivelor sale.

5.2. Instrumente de planificare

Instrumentele de planificare sunt tehnicile care pot fi folosite pentru conceperea planurilor. Două dintre cele mai importante instrumente de acest fel sunt: prognoza şi programarea; alături de acestea mai putem aminti însă şi conjectura, anticipaţia, predicţia, proiecţia şi prospectiva economică

5.2.1. PrognozaA. Definiţia prognozei - este instrumentul de planificare folosit pentru anticiparea

evoluţiilor viitoare de mediu care vor influenţa funcţionarea organizaţiei sau, cu alte cuvinte, este procesul de previziune a evoluţiilor respective.

Conceptul de prognoză a fost întâlnit pentru prima oară în literatura de management la Fayol, chiar dacă tehnici complexe de prognoză au fost concepute doar relativ recent. Importanţa prognozei rezidă în capacitatea acesteia de a-i ajuta pe manageri să cunoască configuraţia viitoare a mediului organizaţiei, care, la rândul său, îi va ajuta să conceapă planuri mai eficiente.

Prognoza activităţii economice reprezintă analiza datelor statistice, a Informaţiilor economice şi politice şi a informaţiilor privind piaţa, pentru reducerea riscurilor în adoptarea deciziilor şi elaborarea planurilor de perspectivă îndelungată.

Prognoza este deosebit de importantă în activitatea economică, în sensul că prognozele corecte pot accelera creşterea profiturilor şi dezvoltarea, în timp ce prognozele eronate pot genera pierderi băneşti serioase şi eşecuri. Recunoaşterea şi creşterea importanţei prognozei economice au determinat concentrarea atenţiei economiştilor asupra perfecţionării metodelor de prognoză. Corporaţiile americane se bazează tot mai mult pe metode economice şi tehnice de prognozare ca mijloc pentru fundamentarea deciziilor economice.

Deciziile administraţiei, gestiunii sau managementului întreprinderii în domenii ca producţie, aprovizionare, finanţe, resurse umane, fonduri de producţie şi Imobilizări de capital depind de soluţionarea unor probleme precum: estimarea cererii pentru produsele întreprinderii; aprecierea stării generale a activităţii economice; posibilitatea angajării personalului în numărul şi calificările necesare, reducerile posibile de personal; evoluţia salariilor; efectul modificării preţurilor asupra vânzărilor; pieţele probabile pentru produsele întreprinderii; oportunitatea dezvoltării în anumite ramuri şi zone geografice; produsele noi care urmează a dezvoltate; suficienţa capacităţilor de producţie pentru a face faţă cererii viitore; finanţarea externă necesară; costul finanţării externe; oportunitatea finanţării externe; oportunitatea unor rezerve în capacităţi.

Asemenea probleme reprezintă chintesenţa activităţii de administrare, gestiune şi management economic. Soluţionarea lor implică cunoaşterea prognozelor. Pentru administraţie sau gestiune este important modul de elaborare a unei prognoze concludente, nu aspectele privind utilitatea prognozelor.

Prognoza economică nu poate fi considerată la fel de sigură şi exactă ca previziunile ştiinţelor fizice, dar poate fi realizată pe baza aşa-numitelor metode ştiinţifice, adică prin încercarea de a obţine şi prelucra toate informaţiile care pot contribui la clarificarea problemei şi prin evidenţierea interdependenţelor logice dintre fenomenele la care se referă aceste informaţii. Pentru a obţine cele mai bune rezultate prognoza economică necesită timp, muncă şi pricepere profundă în domeniul economic.

Activitatea economică a devenit atât de cuprinzătoare şi complexă încât gestiunea sau administrarea companiilor se confruntă cu probleme în care deciziile bazate numai pe rutină sau pe reguli empirice pot genera erori mari şi costisitoare. În aceste circumstanţe, gestiunea activităţilor economice apelează tot mai mult la economişti de profesie, specialişti în prognoză şi în cercetarea economică. Unii economişti, se spune de formaţie veche, consideră prognoza economică drept o preocupare minoră, pe care sunt dispuşi să ignore sau să o evite. Prognoza economică implică, inevitabil, un anumit grad de incertitudine, dar, având în importanţa sa, trebuie elaborată de personal avizat, nu numai de tehnicieni ai prelucrării datelor.

Administratorii sau gestionarii activităţilor economice trebuie să ajungă la concluzii proprii despre perspectivă. Ei trebuie să ofere directive şi idei tehnicienilor, să-i încurajeze să obţină cele mai bune rezultate în acest domeniu dificil şi să valorifice la maximum informaţia prelucrată. O companie îşi poate permite să utilizeze specialişti de înaltă calificare, dar administratorii săi nu pot lăsa pe seama economiştilor sau experţilor externi răspunderea asupra concluziilor finale despre perspectivele economice şi implicaţiile acestora asupra activităţilor proprii. Este necesar, deci, ca însăşi gestiunea sau administraţia să-şi amelioreze competenţa în acest domeniu important.

Desigur, administratorii sau gestionarii nu trebuie să aştepte prea mult de la prognoză. Activitatea economică păstrează totdeauna caracterul unui joc. Un jucător bun încearcă, insă, să obţină cele mai bune şanse. Şansele trebuie să se îmbunătăţească în activitatea economică, atunci când administratorul sau gestionarul dispune de informaţii complete şi la zi şi analizează ansamblul activităţii economice.

Prognoza activităţii economice reprezintă analiza dalelor statistice, a informaţiilor economice şi politice şi a celor privind piaţa, pentru reducerea riscurilor în adoptarea deciziilor şi elaborarea planurilor de perspectivă îndelungată.

Prognoza înseamnă anticiparea şi evaluarea probabilistică a desfăşurării în viitor a nor fenomene şi procese din domeniile economic, tehnico-ştiinţific, tehnologic, social, ecologic etc., pornind de la evoluţia anterioară a acestora şi folosind un ansamblu de metode şi tehnici pentru obţinerea unor informaţii privind tendinţele lor de perspectivă.

Prognoza este, cu alte cuvinte, o evaluare ştiinţifică, cu grad ridicat de probabilitate a evoluţiei posibile, cantitative şi calitative, într-un anumit domeniu şi pe un interval de timp bine determinat, numit orizont al prognozei.

Prognoza economică urmăreşte: - pe de o parte, să stabilească stările probabile în evoluţia unor fenomene sau procese

faţă de anumite stări de referinţă şi probabilitatea de a atinge aceste stări;- pe de altă parte, să estimeze evoluţia viitoare în concordanţă cu anumite obiective ale

dezvoltării istorice şi cu tendinţele mişcării pe plan mondial, pornind de la derularea anterioară şi luând în consideraţie mutaţiile care se prefigurează într-o anumită perspectivă.

Prognoza conţine elementele unui comportament de lungă durată, ale unei strategii în care să se înscrie deciziile pentru gestiunea ştiinţifică a activităţilor.

Prognoza îşi propune să ofere variante pe baza cărora să se poată stabili opţiuni concrete în prezent, în perspectiva unui orizont de timp determinat lucid şi relativ dezirabil, nu să prevadă viitorul în mod indubitabil.

In literatura de specialitate se apreciază că prognoza se referă la procedee mai puţin formale de a estima viitorul. În particular, prognoza are în vedere activitatea pe .termen scurt privind vânzările.

Prognoza constituie o sursă de confuzie atunci când este considerată în afara sistemelor din care face parte.

In majoritatea sistemelor care iau în serios prognoza vânzărilor, aceasta este afectată puternic de subiectivism şi se bazează pe talent, experienţă şi judecată.

Prognoza priveşte retrospectiv similaritatea cu evenimentele care au loc în fapt. Nu se studiază aproape niciodată influenţa prognozei asupra sistemului global Cel care prognozează subliniază întotdeauna gama largă de factori luaţi în considerare în acest scop.

Totuşi, examinarea întregii proceduri de prognoză arată că o procedură de bază în cadrul acesteia este, de obicei, extrapolarea.

Prognoza se bazează în mare măsură pe ipoteza de persistenţă. Aceasta include încrederea în persistenţa valorilor prezente ale variabilelor într-o tendinţă recentă şi în persistenţa fluctuaţiilor ciclice din trecut.

Sistemul este considerat drept unul în care factorii de decizie se limitează doar la anticiparea stării prezente de lucruri. Nu se pot evita însă acţiunile care implică anumite ipoteze despre viilor. Forma acestor ipoteze poate constitui, totuşi, unul dintre cele mai importante elemente de strategie în determinarea comportării sistemului global.

Prognoza constituie, în ultimă instanţă, o etapă ştiinţifico-analitică a procesului de gestiune la orice nivel al economiei.

Formal, prognoza este instrumentul previzional în care se concretizează activitatea de prognozare74.

B. Modul în care funcţionează prognoza - o organizaţie prognozează, de regulă, în încercarea de a face următoarele lucruri:

1. stabilirea legăturii dintre vânzările din sectorul de activitate şi indicatorii naţionali economici şi sociali;

2. evaluarea potenţialului de creştere a vânzărilor, a profitabilităţii, a resurselor necesare şi a riscului impus de fiecare din domeniile pieţei sale (comercial, sectorial, instituţional, guvernamental şi rezidenţial);

3. evaluarea potenţialului pentru extinderea eforturilor de marketing şi alte zone geografice ale ţării în cauză, precum şi în alte ţări;

4. stabilirea probabilităţii apariţiei progreselor tehnice care vor duce la uzura morală a liniilor existente de produse.

Prognoza economică îndeplineşte funcţii deosebit de importante, dintre care cele mai semnificative sunt următoarele:

furnizează informaţii despre evoluţia viitoare a diferitelor fenomene sau procese pentru elaborarea unor soluţii realiste, fundamentate pe criteriile eficienţei şi rentabilităţii economice;

contribuie la elaborarea unor variante ale dezvoltării viitoare, la nivelul economiei naţionale sau la nivelul altor subsisteme ale acesteia, evidenţiind avantajele şi dezavantajele asociate fiecăreia, oferind astfel elemente da judecată pentru ierarhizarea variantelor şi alegerea celei adecvate;

serveşte la formularea unor strategii economico-sociale; estimează implicaţiile de perspectivă ale tendinţelor identificate; oferă elemente de intervenţie sau influenţare pentru corectarea eventualelor

abateri de la traiectoriile anticipate, considerate dezirabile, adică diminuează cât mai mult posibil riscurile şi incertitudinile inerente oricărei activităţi economico-sociale.

În condiţiile economiei concurenţiale, aceste funcţii se implementează în mecanismul cererii şi ofertei, ceea ce presupune descoperirea factorilor care vor acţiona în viitor asupra acestui mecanism şi comensurarea influenţei lor probabile.

Pentru îndeplinirea cât mai bună a funcţiilor menţionate este necesar ca prognozele să fie elaborate pe baza unor cerinţe unitare, precum:

formularea unor ipoteze de dezvoltare;

74 Etimologic, cuvântul prognoză provine de la grecescul prognosis, care înseamnă cunoaştere anticipată. cunoaştere dinainte. Termenul a fost utilizat la început în domeniul meteorologic, desemnând evoluţia probabilă a stării meteo pe baza unor date iniţiale; în ultimul timp a fost adoptat însă şi de domeniul social; prognoza socială implică cunoaşterea anticipată a unor caracteristici cantitative şi calitative cu o anumită certitudine.

folosirea analizei retrospective pentru stabilirea corelaţiilor care s-au format în trecut şi a factorilor care generează schimbări;

evidenţierea contribuţiei progresului tehnic; asigurarea echilibrului dinamic, cu deosebire în utilizarea resurselor; analiza complexă (economică, socială, tehnologică, ecologică) şl multilaterală (în

profil de ramură sau sectorial, teritorial şi organizatorii sau departamental).C. Tipurile de prognoze - pe lângă tipul general de prognoză (conceput de Insect

Control Services), există tipuri specializate de prognoză, precum prognozele economice, tehnice, sociale şi cele privind vânzările.

O prognoză completă a organizaţiei cuprinde, de regulă, toate aceste tipuri de prognoză; se consideră însă că prognoza vânzărilor este prognoza esenţială a organizaţiei.

Prognoza vânzărilor este o previziune privind mărimea vânzărilor de produse şi/sau servicii ale organizaţiei în intervalul de timp luat în considerare. Aceasta este prognoza esenţială pentru organizaţie pentru că serveşte ca principiu fundamental pentru planificare.

Managerii trebuie să monitorizeze continuu metodele de prognoză pentru a le îmbunătăţi şi pentru a reconcepe planurile care s-au bazat pe prognoze necorespunzătoare.

Teoria şi practica economică apreciază că prognozele sunt de două feluri, şi anume: prognoze încurajatoare şi prognoze descurajante.

Pentru prognozele încurajatoare sunt citate următoarele două forme: când se consideră că dezvoltarea de produse noi este consecinţa creşterii cererii pe

piaţă, dar de fapt reprezintă o creştere a capacităţii de producţie ; prognoza privind vânzările sezoniere, urmată de acţiuni ale managementului care

tind să creeze caracterul sezonier. Prognoza descurajantă este aceea care accentuează dificultăţile pe care se presupune

că ar trebui să le îndepărteze.D. Strategia prognozei - Abordarea logică a problemelor prognozei economice se

bazează pe următoarele trei ipoteze: prima - mărimile economice privind nivelul producţiei, venitul, preţurile, salariile,

dobânzile şi cheltuielile, sunt interconectate într-un sistem foarte labil in timp; a doua - mărimile respective se modifică în viitor sub influenţa unor factori care

acţionează în prezent sau care pot fi deduşi pe baza unor indicii observabile în prezent; a treia - natura indiciilor sau a cauzelor şi a consecinţelor lor viitoare poate fi

descoperită prin studiul evenimentelor din trecut (analiza retrospectivă sau diagnostic).Pe baza acestor ipoteze, care stau la baza teoriei economice şi statisticii, dar şi la baza

prognozei economice, se pot deduce trei strategii de bază pentru elaborarea prognozei, după cum urmează:

a) strategia deterministă - presupune că viitorul este legat cauzal în mod strâns de prezent; strategia s-ar utiliza, de exemplu, pentru estimarea .cheltuielilor de construcţii pe baza cunoaşterii contractelor încheiate în prezent;

b) strategia simptomatică - presupune că semnalele prezentului indică în ce mod se va desfăşura viitorul; asemenea semnale nu determină viitorul, dar indică procesele de schimbare care au început; strategia necesită reprezentarea în timp a indicatorilor principali a căror evoluţie reflect! creşteri sau scăderi în activitatea generală a economiei;

c) strategia de sistem - presupune că analiza atentă a schimbărilor care au loc în lumea reală pune în evidenţă anumite regularităţi, numite uneori principii, teorii sau legi, deşi pot părea că au caracter haotic sau accidental; pentru descoperirea şi formularea acestor regularităţi este necesar să se renunţe la aspectele exterioare ale realităţii şi să se ia în

considerare numai noţiunile sau categoriile abstracte care definesc un sistem economic (sau solar sau nuclear).

Teoriile rezultate în urma acestui proces de abstractizare nu sunt absolut exacte, dar, cu toate acestea, pot acţiona în lumea reală când sunt corecte. Legile sau principiile economice nu au consistenţa legilor proprii ştiinţelor fizice. Cu toate acestea, relaţiile şi teoriile economice deduse din studierea trecutului (studii empirice) pot fi mijloace utile pentru prognoză, în limitele unor erori probabile acceptabile.

Avantajul principal al strategiei deterministe, considerată cea mai simplă modalitate de abordare a problemei prognozei, este simplitatea sa. Ar fi fost inutil, de exemplu, dacă, în perioada efortului pentru apărare din al doilea război mondial, un economist, cu acces la documentele de stat, ar fi efectuat studii vaste şi analize complexe pentru a prevedea necesităţile guvernamentale de oţel sau cupru. Strategia deterministă nu va fi eliminată niciodată de metodele mai complexe datorită accentului pe care îl pune pe o informare rapidă şi completă, aspect care face parte din prognoză, şi datorită faptului că în anumite împrejurări este metoda de prognoză cea mai sigură.

Cu toate acestea, precizia prognozelor fundamentate pe strategia deterministă variază în limite largi, anume în raport invers proporţional cu lungimea perioadei de timp la care se referă. Planurile sunt considerate sigure pe perioade relativ scurte. Ele trebuie să fie actualizate, de exemplu, lunar, şi, în mod cert, anual, în concordanţă cu realităţile care survin. Poate fi necesară, de pildă, majorarea volumului cheltuielilor şi asigurarea surselor de finanţare, ceea ce implică analize suplimentare, în concordanţă cu implicaţiile elementelor conjuncturale noi asupra cheltuielilor solicitate. Prognoza simplă şi directă poate fi inadecvată într-un asemenea caz. O problemă complexă, precum evoluţia economiei pe o perioadă de unul sau mai mulţi ani, nu poate fi investigată, în mod evident după strategia deterministă.

Strategia simptomatică sau pe baza indicatorilor principali are avantajul că se concentrează asupra uneia dintre cele mai importante probleme ale prognozei economice într-o societate nedirijată, anume determinarea momentului de cotitură în evoluţia ciclică (avânt şi declin) a activităţii economice.

Unii analişti preferă considerarea separată a implicaţiilor mai multor indicatori, fără să recurgă la agregarea lor într-un indicator complex.

Alţi analişti consideră util să se prognozeze un indicator agregat pe baza curbelor separate aferente diferiţilor indicatori principali.

Puţini analişti se bazează, însă, exclusiv pe variaţia indicatorilor principali luaţi individual sau combinaţi.

Marea majoritate a analiştilor consideră că prognoza bazată exclusiv pe identificarea traiectoriilor posibile ale evoluţiei indicatorilor este prea mecanicistă;din acest motiv, o completează cu informaţii asupra evoluţiei viitoare a activităţii economice pe baza analizelor economice de ansamblu a factorilor care o influenţează sistematic.

Strategia prognozei de sistem se aplică cu precădere în cazul problemelor foarte complexe, când trebuie analizată interacţiunea a foarte mulţi factori. Aplicarea strategiei implică definirea cu mare grijă a ipotezelor şi analiza cu ajutorul unui instrumentar matematic riguros; relaţiile trebuie deduse din măsurarea corelaţiilor economice formate într-o perioadă trecută. Strategia este denumită metodă econometrică sau metoda modelului economic (modelul econometric are un caracter preponderent predictiv). Este posibil ca specialistul în prognozare să prefere utilizarea datelor disponibile într-un mod mai puţin riguros şi bazeze mai mult pe bun simţ şi pe intuiţie.

Avantajul principal al modului de abordare mai puţin riguros este că permite analistului să parcurgă întreaga mulţime de factori semnificativi pentru problema respectivă şi să-şi folosească perspicacitatea pentru a formula concluzii care nu pot fi deduse pe baze statistico-analitice. Cu toate acestea, rezultatele pot fi mai apropiate de adevăr decât cele obţinute pe baza unor corelaţii riguroase.

Unii economişti consideră că abordarea econometrică este dificilă tocmai pentru faptul că aceasta presupune anumite forme ale corelaţiilor dintre indicatori, pe care evoluţia ulterioară a activităţii economice nu Ie confirmă întotdeauna.

Modul de abordare econometric are totuşi multe avantaje, între care enumerăm:a) cel care abordează prognoza face un inventar al factorilor de influenţă şi formulează concluzii care au doar o legătură vagă cu factorii respectivi, aşa că nu se poate amăgi că ar face o analiză pe baza multor factori;b) foloseşte complet faptele, evenimentele şi relaţiile economice din trecut într-un mod care poate fi controlat;c) permite eliminarea clară a teoriilor depăşite sau eronate;d) poate fi aplicată cu rezultate bune în multe probleme complicate ale activităţii economice, precum cererea pentru anumite produse sau modificarea cheltuielilor în viitor.

Un punct de plecare util în pregătirea unei prognoze este, pentru foarte mulţi analişti,elaborarea unui model economic destul de simplu. Acesta poate oferi o primă aproximaţie asupra structurii sistemului la care se referă prognoza, pe care analistul o poate aprofunda ulterior.

În concluzie, în prognoza activităţii economice este necesar un mod de abordare care să îmbine cele mai bune calităţi ale metodelor sau strategiilor analizate, şi aceasta din următoarele motive:

primul - varietatea problemelor de prognoză necesită metode diferite de tratare; al doilea - rezultatele obţinute cu o metodă nu elimină investigaţiile posibile prin alte

metode; al treilea - într-un domeniu în care nici o metodă nu poate fi considerată ca sigură

pentru a obţine rezultate exacte se recomandă compararea prognozelor elaborate după metode diferite.

E. Metode de prognozare a vânzărilor - cele mai utilizate sunt:

E1. Metoda opiniilor grupului de directori - este o metodă directă de prognozare (previzionare) a vânzărilor, care constă, în esenţă, în faptul că, în cadrul unor întâlniri formale, managerii corespunzători din cadrul organizaţiei sunt solicitaţi să-şi expună opiniile privind evoluţia viitoare a vânzărilor. Asemenea şedinţe de analiză se axează, în general, pe intuiţie, din care motiv prognoza rezultată este o combinaţie de opinii pertinente.

O metodă asemănătoare, concepută mai recent, numită metoda Delphi, culege, evaluează şi sintetizează opiniile experţilor ca bază pentru prognoză; procedura este mai formală, însă, decât în cazul metodei opiniilor grupului de directori. Metoda Delphi presupune parcurgerea următoarelor etape:

a) experţii sunt solicitaţi să răspundă, independent şi în scris, la o serie de întrebări despre viitorul vânzărilor sau despre orice alt domeniu care este prognozat;

b) se pregăteşte o sinteză a tuturor răspunsurilor; nici un expert nu cunoaşte răspunsurile celorlalţi;

c) sinteza este înmânată experţilor cu solicitarea de a-şi schimba răspunsurile iniţiale dacă se consideră necesar acest lucru;

d) este concepută o nouă sinteză pe baza noilor răspunsuri ale experţilor, care le este distribuită din nou; răspunsurile experţilor care diferă semnificativ de norma (standardul) reprezentat de sinteză trebuie justificate în scris;

e) este concepută a treia sinteză pe baza opiniilor şi justificărilor din etapa precedentă, distribuit din nou experţilor; se solicită justificarea în scris a tuturor răspunsurilor;

f) pe baza tuturor răspunsurile şi justificărilor din etapa precedentă este concepută prognoza.

E2. Metoda estimărilor reprezentanţilor de vânzări - este o tehnică de prognoză a vânzărilor bazată pe analiza opiniilor reprezentanţilor de vânzări, priviţi ca un grup, asupra evoluţiei viitoare a acestora.

Reprezentanţi de vânzări interacţionează permanent cu clienţii pentru a obţine informaţii utile prognozei vânzărilor. Ca şi în cazul metodei precedente, prognoza este concepută pe baza punctelor de vedere pertinente ale grupului.

Metoda este considerată un instrument de management foarte valoros, fiind utilizată de organizaţii şi sectoare de activitate din întreaga lume. Acurateţea metodei, este, în general, bună, dar s-a descoperit că ea poate fi ameliorata prin promovarea unor măsuri precum acordarea unui timp suficient reprezentanţilor de vânzări pentru elaborarea prognozei şi oferirea unor stimulente pentru prognozele corecte. Unele organizaţii îşi instruiesc reprezentanţii de vânzări pentru a interpreta mai bine interacţiunile cu clienţii.

E3. Metoda analizei seriilor cronologice — este o metodă care previzionează vânzările prin analizarea evoluţiei acestora în timp. Informaţiile care prezintă relaţiile dintre vânzări şi timp se prezintă, de regulă, sub forma unui grafic construit într-un sistem de axe rectangulare, în care pe orizontală se trece timpul (fracţiunile de timp) şi pe verticală volumul vânzărilor. O asemenea prezentare arată în mod clar tendinţele din trecut care pot fi folosite pentru prefigurarea vânzărilor în viitor. Numărul anilor (fracţiunilor de ani) inclus în analiza seriilor cronologice variază de la o organizaţie la alta dar, ca regulă generală, trebuie incluşi atâţia ani cât sunt necesari pentru a nu pierde din vedere nici o tendinţă privind vânzările. Unele firme consideră că pentru a previziona vânzările pe un an trebuie întocmit un grafic al vânzărilor pe ultimii zece ani anteriori anului respectiv.

Analiza seriilor cronologice poate arăta o creştere semnificativă a vânzărilor unei generaţii de-a lungul timpului. Creşterea nu este uniformă, însă, pe perioade distincte de timp, pentru că produsul parcurge un ciclu de viaţă care cuprinde, de regulă, următoarele cinci etape: lansare, creştere, maturitate, saturaţie, declin.

Creşterea este continuă până în punctul maxim al fazei de saturaţie când începe declinul. Dacă se iau în considerare seriile cronologice doar pentru etapele de creştere şi maturitate s-ar putea să se ajungă la o prognoză a vânzărilor foarte optimistă. Se apreciază că etapa cu evoluţia cea mai rapidă a vânzărilor este aceea de creştere, pentru că în etapa de maturitate apar concurenţii.

Intrarea produselor în etapa de declin poate fi împiedicată sau încetinită oarecum prin îmbunătăţirea calităţilor sau prin inovaţii; sunt însă produse care nu intră în etapa de declin pentru că nu există produse concurente (foarfece). Trebuie precizat, însă că vânzările încep scadă încă după punctul de maxim al saturaţiei. În etapa de declin, scăderea vânzărilor se accentuează în aşa fel încât producţia şi comercializarea produsului revin neprofitabile pentru organizaţie.

F. Evaluarea metodelor de prognozare a vânzărilor. Metodele prezentate pentru prognozarea vânzărilor nu sunt singurele de acest fel. Există şi metode mai complexe precum metode corelaţiei statistice şi metoda de simulare pe calculator Metodele prezentate oferă însă o bază bună pentru înţelegerea prognozării vânzărilor.

Fiecare metodă prezintă însă avantaje şi dezavantaje.Acestea trebuie studiate atent pentru a se hotărî care este mai potrivită pentru fiecare

organizaţie în parte.Decizia cea mai bună ar putea fi folosirea unei combinaţii de metode pentru

prognozarea vânzărilor.Indiferent, însă, de metoda sau metodele alese, managerul trebuie să se asigure că

modelul este logic, că el corespunde nevoilor organizaţiei şi că poate fi adaptat schimbărilor din cadrul mediului.

5.2.2. ProgramareaProgramarea este procesul de concepere a unei liste detaliate de activităţi, de alocare a

resurselor necesare şi de stabilire a termenelor pentru îndeplinirea unui obiectiv.Programarea reprezintă schiţa unui itinerar posibil care conduce spre realizarea

unui obiectiv prestabilit; cu alte cuvinte este forma previziunii economice care presupune stabilirea drumului ce trebuie parcurs pentru realizarea obiectivului urmărit, prin structurarea componentelor şi ierarhizarea priorităţilor.

Produsul previzional rezultat în urma activităţii de programare este programul economic; acesta este un sistem de acţiuni eşalonate în timp, care au fixate, pe fiecare secvenţă,duratele şi resursele posibile,precum şi distribuirea lor în spaţiu, astfel încât să conducă la realizarea obiectivului prestabilit în condiţii cât mai bune.

Scopul sau menirea programului este, deci, să fundamenteze şi să orienteze acţiunea forţelor sociale pentru realizarea unui obiectiv viitor, prestabilit pe baza unor opţiuni valorice.

Programul creează o imagine a conţinutului şi structurilor economico sociale preferate, voite şi real posibile şi permite concentrarea şi direcţionarea eforturilor sociale pentru înfăptuirea obiectivului propus.

Programarea este o etapă premergătoare planificării pentru că precizează ţelurile strategice, conţine scopurile parţiale şi formulează sugestii pentru rezolvarea anumitor probleme.

Sunt cunoscute în mod deosebit două tehnici de programare, anume graficul Gantt şi tehnica de evaluare şi de trecere în revistă a programului (PERT).

A. Graficul Gantt - este instrument de programare conceput de Henry L. Gantt; în esenţă este un grafic cu bare: timpul este prezentat pe axa orizontala şi resursele care urmează a fi programate pe axa verticală. El este folosit pentru programarea resurselor, inclusiv a intrărilor în sistemul de management, precum resursele umane şi utilajele. Graficul acoperă, de regulă, o săptămână cu cinci zile lucrătoare. Producţia realizată zilnic de un lucrător, de pildă, poate fi peste sau sub cea planificată. Contează, însă, în mod deosebit, ca producţia realizată cumulat pe cinci zile lucrătoare să fie cel puţin la nivelul celei planificate.

Graficul Gantt, deşi este simplu din punct de vedere al conceptului şi aspectului, are multe întrebuinţări valoroase în domeniul managementului.

În primul rând, graficul poate fi folosit pentru trecerea în revistă, în sinteză, a modului cum sunt utilizate resursele umane ale organizaţiei - sinteza poate oferi informaţii privind resursele care contribuie consecvent la obţinerea productivităţii dorite, precum şi resursele care frânează realizarea productivităţii.

În al doilea rând, graficul poate fi folosit pentru coordonarea resurselor organizaţiei - poate prezenta resursele care nu sunt folosite pe parcursul unei perioade, astfel că permite managerului să programeze aceste resurse pentru acoperirea altor eforturi de producţie.

În al treilea rând, graficul poate fi folosit pentru a stabili norme sau standarde realiste privind producţia pe lucrător - de exemplu, dacă producţia programată este realizată prea repede, normele de producţie trebuie majorate astfel încât lucrătorii să aibă mai mult de lucru în intervalul luat în considerare.

B. Tehnica de evaluare şi analiză a programului (PERT) - este instrument programare, evoluat parţial din graficul Gantt, care pune accentul pe interdependenţa dintre sarcini.

Graficul Gantt are dezavantajul că nu conţine informaţii despre interdependenţa dintre sarcinile care trebuie îndeplinite. Toate aceste sarcini sunt prezentate în grafic, doar nu există o modalitate pentru a preciza dacă o sarcină trebuie îndeplinită înainte de începerea executării unei alte sarcini.

PERT este un instrument de programare sub forma unei reţele a activităţilor proiectate care arată atât timpul estimat pentru îndeplinirea fiecărei activităţi, cât şi secvenţialitatea activităţilor care trebuie întreprinse pentru îndeplinirea proiectului75.

Reţeaua PERT cuprinde două elemente principale: activităţile şi evenimentele. Activităţile sunt serii specifice de comportamente în cadrul proiectului. Evenimentele reprezintă îndeplinirea sarcinilor principale ale proiectului. Fiecărui eveniment îi sunt atribuite activităţile corespondente care trebuie întreprinse înainte ca evenimentul să se poată materializa.

Conceperea unei reţele PERT presupune parcurgerea următoarelor etape:1. enumerarea tuturor activităţilor/evenimentelor care trebuie îndeplinite în cadrul

proiectului şi succesiunea în care acestea trebuie îndeplinite;2. stabilirea timpului necesar pentru desfăşurarea fiecărei activităţi;3. conceperea unei reţele PERT care reflectă toate informaţiile din primele două etape;4. identificarea drumului critic.

Întrebări recapitulative:1. Ce este planul organizaţiei?2. Care sunt diferenţele dintre politici, proceduri şi reguli?3. Care sunt avantajele şi dezavantajele metodelor de prognozare a vânzărilor?4. ce este graficul Gantt?5. De ce reţeaua PERT este un instrument de programare?

75 PERT a fost conceput în anul 1958 pentru proiectarea şi construirea sistemului militar al submarinului Polaris. Cei care gestionau acest proiect au observat că graficul Gantt şi alte instrumente de programare nu prea le erau de folos datorită notării complicate a proiectului Polaris şi a interdependenţei sarcinilor care trebuiau întreprinse. Willard Fazar, The Origin of PERT, The Controller (decembrie, 1962); Harold L. Wattel, Network Scheduling and Control Systems CAPPERT (Heampstead, N Y: Hostra University, 1964); Pat Sweet, A Planner's Best Friend?, Accountancy, 1994), pp.56-58; Curtis F.Franklin Jr., Project managers Toolbox, CIO 11, nr.2 (1997), pp 64-70