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489Capítulo 8 - Administração e Previdência

Gestão de Políticas Públicas no Paraná

Emira Maria Strapasson - SESAGerti Schafer Berto - SESA

Maria Amaro - SESACláudio Antonio Rojo - UNIOESTE

1 Introdução

O século XX trouxe grandes mudanças e transformações que influenciaram definitivamente as organizações, a sua administração e o seu comportamento. Sem dúvida alguma, as mudanças e transformações que nele aconteceram marcaram indelevelmente a maneira de gerenciar as pessoas (CHIAVENATO, 1999).

Na era do conhecimento ou também conceituada como “nova economia”, instala-se aceleradas transformações políticas, econômicas e sociais no país. Tudo isso se reflete no gerenciamento das organizações públicas e privadas. Posicionar-se neste novo contexto é o papel do administrador, que adota por princípio a qualidade da gestão (STRAPASSON, 2004).

Todo processo de quebra de paradigmas gera ansiedade e perplexidade, uma vez que está diretamente ligado à mudança de valores, comportamento e culturas. As funções gerenciais neste contexto se revestem de relevante importância e requer prudência, coragem, determinação, paciência, representando um grande desafio para a gestão de pessoas.

Dentre os vários mecanismos existentes, a Avaliação de Desempenho certamente é aquele que apresenta maior eficiência e eficácia, desde que adequadamente adaptado às particularidades e cultura das pessoas, e das organizações.

O presente trabalho teve por objetivo propor uma sistemática de avaliação, a ser empregada no ISEPr, propondo mecanismos de atuação, de forma a que possa melhor atender de maneira inovadora às necessidades conjunturais e culturais ditadas pelos desafios da sobrevivência, da qualidade e da competitividade.

Em todo país, as entidades representativas dos trabalhadores da saúde conseguiram promover

vários encontros para debater e elaborar um norteador para a relação de trabalho na saúde. Essa construção durou mais de sete anos e resultou na Norma Operacional Básica de Recursos Humanos do SUS (NOB-RH/SUS) em 2002. Esta norma é muito importante em vários aspectos da regulação do trabalho, mas não recebeu a necessária publicidade. Cabe aos trabalhadores conhecê-la e exigir o seu cumprimento. Destaca-se no item V da NOB-RH/SUS, aspecto imprescindível de que trata este estudo: sobre a necessidade de se fazer “avaliação de desempenho, focada em critérios técnicos a serem definidos com aprofundamento da discussão” (PARANÁ2, 2006).

Porém é premente falar um pouco do Instituto de Saúde do Paraná/ISEPr a respeito da sua caracterização e de seus objetivos. Ele foi

criado pela Lei n.º. 5.799, de 28 de junho de 1968, com a denominação de Fundação Hospitalar do Paraná, alterado pelo Decreto n.º 541, de 23 de maio de 1.979 e transformado em autarquia pela Lei n.º 9.663, de 16 de julho de 1991 (ver Anexo I); é entidade estadual dotada de personalidade jurídica de direito público, com patrimônio e receitas próprias, com autonomia administrativa, técnica e financeira, vinculada à Secretaria de Estado da Saúde, nos termos do Art. 112, da Lei n.º 8.485, de 05 de junho de 1987 (PARANÁ1, 1992, p.2).

São objetivos do Instituto:

I - ampliar o acesso da população, em especial da mais carente à assistência à saúde, através dos serviços e ações financiados com recursos públicos; II - promover a integração dos serviços e ações de saúde financiados com recursos públicos, considerados também os serviços não governamentais, através de sistemas regionalizados e hierarquizados de saúde; III - Planejar, coordenar, avaliar e controlar a

PLANO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DO SERVIDOR PÚBLICO DO INSTITUTO DE SAÚDE DO PARANÁ

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prestação de assistência integral à saúde das pessoas, através dos serviços e ações financiados com recursos públicos, a nível ambulatorial, hospitalar, e de apoio diagnóstico e terapêutico; IV – assessorar e apoiar os municípios na organização de rede de serviços e ações de saúde; V – pesquisar os fatores que integram o processo saúde - doença, assim como os que condicionam a demanda por serviços e ações financiados com recursos públicos; VI - coletar, consolidar, analisar e divulgar dados estatísticos de saúde: VII - desenvolver programas de saneamento do meio e atividades de vigilância sanitária e de controle do exercício das profissões de saúde, VIII – desenvolver atividades de investigação e vigilância epidemiológica das doenças de maior incidência, prevalência e de interesse da área de saúde; IX - desenvolver programas de formação de recursos humanos de nível elementar é médio, e a nível de especialização para graduados na área de saúde X – Implementar a nível estadual, o programa de sangue, componentes e hemoderivados do SUS; XI – desenvolver atividades de fabricação de produtos farmacêuticos; XII - desenvolver outras ações determinadas pela Secretaria de Estado da Saúde, e constantes em seu Regulamento, assim como as previstas nos artigos 15 e 16 da Lei n.º 8.080, de 19 de setembro de 1991 (PARANÁ1, 1992, p.2).

Para este estudo é prioridade conhecer a respeito do departamento de recursos humanos, para saber quais são seus propósitos com relação aos servidores estaduais. Encontra-se na subseção III, Art. 33, (PARANÁ1, 1992, p.19), que ao Departamento de Administração de Recursos Humanos compete:

I - a execução das atividades de administração de recursos humanos próprias e cedidos ao instituto; II - a coordenação do plano de cargos e da política salarial do Instituto; III – a coordenação de sistemática de avaliação de desempenho dos funcionários; IV - a coordenação das atividades relacionadas com movimentação de pessoal, recrutamento, seleção, acompanhamento funcional e convênio; com instituições formadoras; V - a coordenação das atividades inerentes à legislação trabalhista; VI - a execução das atividades referentes aos benefícios sociais dos servidores do Instituto; VII – a planejamento, a promoção e a coordenação das atividades de medicina e

segurança do trabalho; VIII - a elaboração das normas de funcionamento e de controle das atividades de sua área; IX - a elaboração da proposta orçamentária anual e plurianual da sua área, de acordo com a orientação e normas do Grupo de Planejamento e Coordenação; X - o assessoramento ao Diretor de Recursos Humanos nos assuntos de sua competência; XI - o desempenho de outras atividades correlatas.

Faz-se destaque para o item III, que diz ser da competência do Departamento de Administração de Recursos Humanos a coordenação de sistemática de avaliação de desempenho dos funcionários. Este estudo buscou como auxílio, vir ao encontro deste propósito, na tentativa de desenvolver um Plano de Avaliação de Desempenho para o servidor público do Paraná, que totaliza em todo Estado o número de 6.707 servidores efetivos pertencentes ao ISEPr, distribuídos em sua estrutura organizacional (ver Anexo I, p.3 e 4).

As Regionais de Saúde são em número de 22 em todo o Estado do Paraná e constituem a instância administrativa intermediária da Secretaria Estadual de Saúde/SESA/ISEPr. A 10aRS/Cascavel é constituída de 25 Municípios.

Dentre as muitas responsabilidades do administrador associadas ao controle, referem-se a quão bem os funcionários executam as tarefas que lhe são delegadas. Esse tipo de acompanhamento permite a apreciação do desempenho, que deve ser avaliado juntamente com as boas intenções dos funcionários, não apenas avaliando o seu desempenho, mas possibilitando ainda que os funcionários conheçam a sua posição e o que é esperado deles, dando origem às informações importantes para ajustes salariais, transferências, ações disciplinares e demissões.

Por isso, acredita-se que a inexistência de um Plano de Avaliação de Desempenho no Instituto de Saúde do Paraná/ISEPr, dificulta o acompanhamento e o desenvolvimento do trabalho do servidor público, pois não se conhecem mecanismos formais para avaliar o desempenho do servidor e apontar soluções.

A existência de um plano de avaliação de desempenho, segundo Shigunov NETO & NETO (s.d.), pode estimular a motivação diminuindo a acomodação, o absenteísmo e o estresse.

Por isso escolheu-se como tema desenvolver um Plano de Avaliação de Desempenho eficiente



e eficaz, que poderá ser, além de um mecanismo de seleção, um poderoso instrumento de motivação e aperfeiçoamento do servidor.

2 Revisão Teórica

As tendências da gestão pública no campo das reformas administrativas nos últimos quinze anos apontam o uso da avaliação como instrumento para o aperfeiçoamento da gestão governamental, o aumento da eficiência e a ampliação do controle social como respostas aos desafios que se colocam para a administração pública em todos os seus níveis: atender de forma eficiente, rápida e satisfatória às demandas crescentes e diferenciadas vindas tanto da sociedade quanto de órgãos do próprio sistema.

Nessas quase duas décadas, tem-se exigido das instituições governamentais uma atuação mais parecida com a de organizações privadas, no sentido de ter compromissos e responsabilidades perante os contribuintes (equiparados aos “acionistas” das empresas privadas); por sua vez, os contribuintes têm exigido que o dinheiro que “investem” no governo seja mais bem gerenciado e dispendido (SANTOS & CARDOSO, 2001).

A importância da avaliação e de um sistema de acompanhamento de desempenho das instituições públicas vem-se manifestando em diversos países e, em muitos casos, de forma vinculada à adoção de contratos de gestão ou formas assemelhadas de vincular ganhos de eficiência e eficácia à autonomização ou reautonomização dos aparelhos estatais. Em outros, vem-se associando à adoção de formas mais flexíveis de gestão dos recursos humanos, cuja adequação varia de país para país conforme o perfil de seu corpo de funcionários e quadros dirigentes. No Brasil, o Governo Fernando Henrique Cardoso, no ensejo de implementar a reforma gerencial focada em resultados, a partir do governo federal, tem especificado dois controles interligados: controle do aparelho de Estado pelos cidadãos e controle sobre o atingimento das metas negociadas entre órgãos executores, órgãos supervisores e suas entidades vinculadas, materializadas em um documento denominado Contrato de Gestão (SANTOS & CARDOSO, 2001).

A avaliação de desempenho de instituições públicas vem assumindo relevância no processo

de políticas públicas. Os países que lideraram as primeiras iniciativas de reforma do Estado de inspiração “pós-burocrática” ou gerencial nos anos 1970/1980 consideraram (e continuam considerando) a avaliação não como uma etapa, mas uma característica do ciclo de políticas públicas. Em países menos desenvolvidos, a avaliação também adquire relevância, especialmente em função do papel indutor de organismos internacionais como o Banco Mundial na implementação de reformas no serviço público.

Conseguir uma gestão pública eficiente e comprometida com os resultados requer transformações em várias dimensões: surgimento de lideranças internas, incorporação de técnicas modernas de gestão que facilitem o processo de tomada de decisões, estabelecimento de metas de desempenho mensuráveis dentro de um quadro participativo e comprometimento dos diversos níveis com uma gestão de melhor qualidade, de modo que os avanços conseguidos permaneçam.

Uma das ferramentas mais utilizadas para o desenvolvimento desse tipo de gestão é a mensuração e a avaliação do desempenho institucional por meio de um conjunto de indicadores-chave que, aqui, compreende-se como uma construção teórica, um símbolo que deve conferir clareza e precisão à linguagem dos atores envolvidos no planejamento, na execução e na supervisão de um programa.

Um sistema de informação regular sobre gestão e desempenho abre a possibilidade de maior eficiência na alocação de recursos físicos, humanos e financeiros, incrementa a autonomia e a responsabilidade dos dirigentes, pois estes contarão com bases sustentáveis de informação para a tomada de decisões e, do ponto de vista central, ajuda a melhorar os sistemas de controle sobre os serviços públicos.

Da perspectiva dos funcionários, a existência de indicadores, metas e avaliações de desempenho institucional permite vincular as tarefas que estes desenvolvem com o alcance de resultados tangíveis em benefício da comunidade, aumentando, assim, os níveis de satisfação e realização em seu trabalho (SANTOS & CARDOSO, 2001).

O homem é um ser que possui necessidades, desejos e sentimentos que precisam ser considerados e analisados, pois influenciam o comportamento e o desempenho dos funcionários da organização.



Essa valorização justifica-se pela compreensão, por parte dos administradores, de que as pessoas são o maior e mais importante recurso disponível da organização. Somente com a cooperação e contribuição de todos os membros organizacionais é que será possível, numa época de grandes transformações e exigências, atingir os objetivos propostos e alcançar índices cada vez maiores de satisfação, tanto dos membros organizacionais como dos clientes. É preciso compreender que o funcionário para produzir o desempenho esperado e ter uma evolução profissional e conseqüentemente em seu desempenho precisa estar satisfeito com o trabalho realizado e com sua organização (SHIGUNOV NETO & GOMES, s.d.).

Nas instituições de saúde tem demandado dos profissionais envolvidos no processo produtivo uma intensa busca de adaptação e requer dos mesmos, independente de sua formação, o desempenho de novos papéis que venha a tender às demandas sociais e institucionais da atualidade. As características individuais das pessoas, tais como criatividade, flexibilidade, compromisso, têm sido critérios importantes na admissão e avaliação, por serem indispensáveis na viabilização do sucesso na implantação das mudanças (BEZERRA, 2003).

O papel do funcionário nessas novas propostas de avaliação de desempenho tem uma mudança radical em comparação com o sistema tradicional, passando da função passiva e de mero espectador do processo para assumir mais responsabilidades e a função de agente ativo. A abordagem de avaliação de desempenho adotado pela organização deve atribuir ao funcionário maior responsabilidade na definição de metas e pela avaliação do desempenho, pois assim, evitaria as principais desvantagens dos sistemas tradicionais e estimularia o desenvolvimento dos recursos humanos, afirma ainda que, a motivação e o desenvolvimento dos subordinados geram custos que podem facilmente recuperáveis com os benefícios alcançados (VROOM, 1997).

A humanidade desde os primórdios adotou a avaliação como um conceito intrínseco aos seus padrões culturais. Pode-se supor que a avaliação sempre esteve presente e ligada ao cotidiano das sociedades, como por exemplo, a escolha de um cônjuge, o presentear um filho por mérito,

ou quaisquer gestos de reconhecimento dos indivíduos pelos membros do grupo social ao qual pertencem, no cumprimento de objetivos ou feitos reconhecidos e relevantes segundo o feixe de valores por ele, grupo, construído e defendido. Juntamente com a evolução da humanidade e dentro dos grupos sociais expandidos observa-se a evolução das organizações de produção, tais processos evolutivos, sempre refletiram, de alguma maneira, as transformações sociais e culturais amplas nos contextos onde estavam inseridas. Conseqüentemente, muito dos conceitos e atitudes vigentes até então sofreram alterações e acompanharam a evolução do sistema capitalista, a avaliação de desempenho não foi exceção (SHIGUNOV NETO & GOMES, s.d.).

As instituições de saúde no Brasil passam por grandes dificuldades e os problemas relacionados ao campo da gestão e da formação de recursos humanos são os principais fatores que levam à desqualificação dos serviços de saúde. Esta situação começa a mudar e as instituições governamentais têm salientado a gestão dos recursos humanos como um tema que necessita de maior atenção e dedicação, estimulando a criação de mecanismos para o equacionamento das distorções existentes no gerenciamento da força de trabalho. A implantação de planos de carreiras tem sido fundamental, para o desenvolvimento gerencial dos serviços de saúde, e principalmente, para a consolidação do Sistema Único de Saúde. Na década de 80 surgem as primeiras manifestações sobre o tema.

Embora a concepção teórica da Carreira e sua configuração legal possam ser consideradas capazes de atender às necessidades que lhe deram origem, ao longo da trajetória da carreira o modelo original foi bastante modificado, perdendo algumas de suas características essenciais, devido à influência de grupos de pressão, como outras carreiras e instituições do governo federal.

A interrupção no processo de inserção da Carreira, superada apenas a partir de 1995, acarretou significativas diferenças entre os concursos realizados, com impactos sobre o perfil atual dos integrantes da Carreira e o seu nível de expectativa. A maior parte dessas diferenças reside nas mudanças de projeto e na heterogeneidade dos processos de seleção. A falta de priorização clara das carreiras do Núcleo Estratégico e de uma identidade institucional que ultrapasse os



limites da atuação corporativa têm levado os Gestores Governamentais a priorizar sua inserção individual, o que vulnera a coesão da carreira e a sua capacidade multiplicadora.

Com efeito, na avaliação de parte significativa dos Gestores, a “fraqueza institucional” da carreira, ou seja, a falta de aliados claros na esfera política, é o principal ponto negativo da carreira, seguido pela insuficiência da remuneração assegurada aos que nela ingressam, pontos esses que carecem de solução suficiente (MARIA, 1999).

A missão dos Gestores, portanto, como executivos públicos ou como formuladores de políticas públicas, reveste-se de excepcional importância, que transcende o mérito dos seus integrantes para inserir-se entre os temas que devem ser priorizados por qualquer governo que queira, simultaneamente, ser eficiente, eficaz e efetivo e ao mesmo tempo pautar a sua gestão pelos valores da democracia e da cidadania.

A avaliação pode ser definida como um instrumento de análise comparativa entre os comportamentos das pessoas, entre uma situação planejada e a ocorrida, entre padrões aceitos e aqueles não aceitos pela sociedade. A avaliação acaba sendo uma técnica de controle humano do sistema capitalista, que pode ser encontrado em todos os níveis e setores da sociedade. (SHIGUNOV NETO & GOMES, s.d.).

Segundo CHIAVENATO (1989, p. 191), a avaliação de desempenho é

uma sistemática apreciação do desempenho do indivíduo no cargo e de seu potencial de desenvolvimento. Toda avaliação é um processo para estimar ou julgar o valor, a excelência, as qualidades ou status de alguma pessoa. (...). A avaliação do desempenho está centrada no ocupante do cargo, isto é, na pessoa. A avaliação do desempenho constitui uma técnica de direção imprescindível na atividade administrativa. É um meio através do qual se pode localizar problemas de supervisão de pessoal, de integração do empregado à empresa ou ao cargo, do não aproveitamento de empregados com potencial mais elevado que aquele que é exigido pelo cargo, de motivação, etc. De acordo com os tipos gerais de problemas identificados, a avaliação do desempenho pode colaborar na determinação e no desenvolvimento de uma política adequada às necessidades da empresa.

A Avaliação de desempenho é a apuração do desempenho efetivo do trabalhador no processo de trabalho por inteiro, levando em consideração o desempenho da equipe, a análise institucional, as condições de trabalho que são oferecidas, a adaptação do trabalhador no cargo, a oferta de possibilidades de desenvolvimento e de ascensão na carreira, os vencimentos ou salários que aufere, a sua saúde ocupacional e o resultado do trabalho da saúde da população usuária, dentre outros (Brasil1, 2005).

A avaliação de desempenho pode ser utilizada pelos psicólogos para aperfeiçoamento do desempenho no trabalho, quando direcionada para planejamento de melhores equipamentos, contratação de pessoas mais adequadas, motivação e treinamento de funcionários. Para isso é possível conduzir uma pesquisa cujo projeto envolve a comparação do desempenho de funcionários antes e depois da implementação de um novo programa de aperfeiçoamento profissional.

A avaliação do desempenho, segundo CHIAVENATO (1989), não se trata de ser um fim em si mesma, mas um instrumento, um meio, uma ferramenta para aprimorar os resultados que se deseja alcançar junto aos recursos humanos da organização. Ele classifica os objetivos da avaliação de desempenho como intermediários e fundamentais. Os objetivos intermediários são:

adequação do indivíduo ao cargo; treinamento; promoções; incentivo salarial ao bom desempenho; melhoria das relações humanas entre superior e subordinados; auto-aperfeiçoamento do empregado; informações básicas para pesquisa de recursos humanos; estimativa do potencial de desenvolvimento dos empregados; estímulo à maior produtividade; oportunidade de conhecimento dos padrões de desempenho da organização; retroação (feedback) de informação ao próprio indivíduo avaliado; outras decisões de pessoal, como transferências, dispensas etc. (CHIAVENATO, 2004, p.263).

Os objetivos fundamentais são:

permitir condições de medição do potencial humano no sentido de determinar sua plena aplicação; permitir o tratamento dos recursos humanos como importante vantagem competitiva da organização e cuja produtividade pode ser desenvolvida, dependendo, obviamente, da forma de administração; fornecer oportunidades de



crescimento e condições de efetiva participação a todos os membros da organização, tendo em vista, de um lado, os objetivos organizacionais e, de outro os objetivos individuais (CHIAVENATO, 2004, p.264).

As características dos critérios, segundo SPECTOR (2006): Um critério é um padrão em relação ao qual é possível apreciar um desempenho, inclusive o de uma pessoa, que permite distinguir o bom do mau desempenho. Não é possível avaliar adequadamente o desempenho do trabalho de alguém, até conhecer qual é o desempenho esperado.

Os critérios podem ser classificados como reais ou teóricos. O critério teórico é a definição do que é um bom desempenho, e não como é medido, por exemplo, vacinar 100% de crianças de 0 a 5 anos de idade. O critério real é o modo pelo qual o critério teórico é avaliado ou operacionalizado; trata-se da técnica de avaliação de desempenho utilizada, por exemplo, índice de cobertura vacinal de determinado Município.

Com relação à complexidade do desempenho no trabalho significa que vários critérios são necessários para avaliá-lo adequadamente. Tais critérios podem envolver apenas qualidade, somente quantidade ou ambos os fatores. A natureza do trabalho e o propósito das informações sobre a avaliação determinam a natureza dos critérios utilizados, assim como o grau de especificidade. Para lidar com a complexidade dos critérios, exige uma abordagem do critério composto que envolve uma combinação de critérios individuais em uma única pontuação.

A avaliação de desempenho tem como principal objetivo diagnosticar e analisar o desempenho individual e grupal dos funcionários, promovendo o crescimento pessoal e profissional, bem como um melhor desempenho (SHIGUNOV NETO & GOMES, s.d.).

Em t e rmos prát i c o s , o c onhec imento do desempenho humano nas organizações envolve atividades específicas de avaliação de desempenho. Para que uma organização efetive a avaliação de desempenho como estratégia de desenvolvimento de pessoal, é necessário que sejam conhecidas a filosofia da organização, a dinâmica organizacional e as características dos recursos humanos (AQUINO, 1980).

Para a função do avaliador, independentemente de ser interno ou externo, o indivíduo deve ter um conhecimento teórico e prático profundo do sistema adotado para poder obter os dados e informações necessárias a avaliação. Por avaliadores de desempenho entendem-se todas as pessoas que direta ou indiretamente possam estar envolvidas na atividade de detectar diferenças individuais de comportamento em situação de trabalho.

A responsabilidade da avaliação se distribui por toda uma equipe de pessoas, que abrange desde o próprio avaliado até aqueles que têm poder de decisão dentro da organização empresarial.

Para realizar a avaliação deve-se primeiramente montar um grupo de trabalho, o tamanho do grupo dependerá principalmente do tamanho da organização, pois a avaliação de pessoas é importante e terá influencia direta no desempenho organizacional e uma única pessoa por mais competente que seja não conseguirá realizar um trabalho que alcance os objetivos pretendidos.

O sistema tradicional de avaliação de desempenho objetiva realizar uma análise crítica sobre as virtudes, as disfunções e os problemas conseqüentes do sistema tradicional de avaliação de desempenho utilizado pelas organizações. A avaliação de desempenho “visa medir o desempenho do funcionário no exercício do cargo, durante certo período de tempo. Por seu intermédio, a empresa toma conhecimento da conduta do trabalhador, ou seja, se corresponde ou não às expectativas que a empresa teve com relação a ele, por ocasião da seleção oferecendo ao administrador, informações sobre as ações do indivíduo no cargo” (AQUINO, p.199, 1980).

O sistema tradicional de avaliação de desempenho, é o instrumento mais utilizado pelas organizações atualmente para avaliarem seus funcionários, pode ser classificado como uma técnica de controle e supervisão do trabalho executado pelos funcionários. A primeira posição é aquela voltada para o passado histórico do empregado na organização, caracterizada pela preocupação em gratificá-lo ou puní-lo por este passado histórico (desempenho). Isto é, uma vez diagnosticada a sua atuação ou desempenho no trabalho, receberá um “prêmio” que se traduzirá em um possível aumento salarial por mérito ou um elogio registrado na sua ficha funcional.

Existem algumas técnicas que contém dados válidos para atingir certos critérios e outras técnicas



úteis para atingir outros objetivos. Segundo o autor, “a maioria dos objetivos dos sistemas de avaliação de desempenho requer dados precisos e confiáveis sobre o desempenho atual em termos de realizações esperadas e atingidas e comportamentos necessários para atingir os objetivos de uma dada tarefa”. Confiabilidade e precisão são mais fáceis de serem atingidas através de eventos observáveis e mensuráveis quando pequena ou nenhuma inferência é permitida (MILANI, 1988, p.53-54).

A seguir apresentar-se-á a condensação dos Planos de Avaliação de Desempenho selecionados (Plano de Avaliação de Desempenho dos servidores públicos da Prefeitura Municipal de Cascavel - PR, Plano de Avaliação de Desempenho dos servidores públicos da UNIOESTE - PR e Plano de Avaliação de Desempenho dos servidores públicos da Prefeitura Municipal de São Paulo - SP) em forma de quadros e acompanhados de uma breve análise.

Segue abaixo comentários dos quadros com suas respectivas observações.

Fatores de avaliação: A Prefeitura de Cascavel possui poucos fatores de desempenho a serem avaliados, apenas sete (7).

A UNIOESTE possui vinte (20) fatores, destacando-se por serem diferentes dos demais planos, o que a torna mais completa: capacidade de aprendizagem, concentração no trabalho, conhecimento no trabalho, espírito de equipe e cooperação, organização, qualidade no trabalho, relacionamento humano, capacidade de decisão, imparcialidade e cuidados com material e equipamento.

A Prefeitura de São Paulo estruturou os fatores a serem avaliados, da seguinte forma: nível gerencial – doze (12) fatores, nível funcional – dez (10), nível institucional – sete (7), nível consenso da equipe de trabalho – quatro (4), nível usuário – quatro (4).

Objetivos: No Plano da Prefeitura de Cascavel, não estão descritos claramente os objetivos que desejam alcançar, apesar de aparecer na pós-avaliação, o avanço de nível salarial.

No Plano da UNIOESTE, os objetivos da Avaliação de Desempenho são apenas três (3), porém claros e bem definidos.

No Plano da Prefeitura de São Paulo, os objetivos são claros, amplos e abrangem as dimensões individuais e institucionais. Instrumento da avaliação (como): A Prefeitura de Cascavel possui um instrumento único para todas as categorias, não distinguindo profissionais mais qualificados dos profissionais em cargos mais elementares.

A UNIOESTE possui dois (2) instrumentos para o Plano de Avaliação de Desempenho: um para o Técnico de Carreira Universitária (Classe I, II e III) e outro para o Servidor Docente.

A Prefeitura de São Paulo possui cinco (5) instrumentos para os diferentes níveis: gerencial, funcional, institucional, consenso da equipe de trabalho e usuário.

Auto-desenvolvimento: Não está formalizada na avaliação da Prefeitura de Cascavel, a valorização profissional do servidor que tem buscado capacitar e especializar-se; diferenciando-se dos outros 2 Planos analisados, que possuem elevação de nível para o servidor e outros mecanismos de valorização profissional.

Atualização do Plano: Não se encontra prevista no Plano da Prefeitura e da UNIOESTE a atualização periódica do Plano, enquanto no Plano da Prefeitura de São Paulo ela ocorre anualmente.

Programa de recuperação de baixo desempenho: Dentre os 3 Planos analisados, a Prefeitura de Cascavel é o único que possui um Programa de Recuperação de Baixo Desempenho. O servidor estável (aquele que já cumpriu o estágio probatório) será encaminhado pelo DVDE – Divisão de Desenvolvimento de Pessoal, ao PRD - Programa de Recuperação de Desempenho e ao DVMS – Divisão de Medicina e Segurança do Trabalho. No Plano da UNIOESTE ele está citado, porém ainda não foi formalizado.

Aumento salarial / Elevação de nível: Na Prefeitura de Cascavel, o servidor que obtiver NGD maior ou igual a 60, terá adicional de desempenho, percentual de 5% sobre o vencimento mensal, acrescido de ATS, vinculado a cada avaliação de desempenho.

Na UNIOESTE está previsto no objetivo da avaliação de desempenho, a elevação de nível para os servidores que tiverem desempenho satisfatório.



Na prefeitura de São Paulo estão estruturados nos objetivos, promoção por merecimento, progressão funcional por merecimento, progressão funcional nas carreiras, premiações.

Periodicidade da avaliação (quando): Na Prefeitura de Cascavel a avaliação é feita anualmente como no município de São Paulo, diferentemente da UNIOESTE que é a cada 2 (dois) anos.

Estágio probatório: Na Prefeitura de Cascavel o servidor ficará em estágio probatório pelo período de três (3) anos e terá seu desempenho avaliado a cada seis (6) meses, utilizando os mesmos critérios e instrumentos da avaliação de desempenho do servidor estável.

Na UNIOESTE o servidor também ficará em estágio probatório pelo período de três (3) anos, sendo que a avaliação de desempenho para o técnico administrativo e pessoal docente será dividida em duas etapas: a primeira no 18.o mês e a segunda no 33.o mês; utilizando os mesmos critérios e instrumentos da avaliação de desempenho do servidor estável (ver item c).

Na Prefeitura de São Paulo o estágio probatório não aparece citado nos documentos pesquisados.

Quem avalia: Na prefeitura de Cascavel é designada uma comissão em cada secretaria de três membros, sendo um avaliador e dois assistentes.

Na UNIOESTE, a avaliação do servidor técnico administrativo é realizada por 4 membros da mesma categoria, e do pessoal docente é feita por uma comissão designada pela DRH, composta por três docentes com titulação igual ou superior à do avaliado. O docente ainda auto-avalia-se e é avaliado pelo corpo discente das disciplinas das quais ele ministra aulas.

Na prefeitura de São Paulo os servidores são avaliados da seguinte forma: Individual Gerencial - pelo próprio avaliado; - pela chefia imediata; - pelos integrantes da equipe subordinada à gerência avaliada. Individual Funcional - pelo próprio avaliado; - pela chefia imediata. Institucional - pelo resultado do trabalho decorrente do alcance de metas; - pelos fatores de desempenho da equipe, auto-atribuídos por consenso pela própria equipe de trabalho; - pelos usuários; - pela pontuação das condições de trabalho, dada pela própria equipe.

3 Sugestão de uma Proposta de Avaliação de Desempenho para o Servidor Público do ISEPR/SESA

É sabido que a proposta necessita de uma série de outros fatores para poder ser implementada, como a criação de Resoluções de Estágio Probatório e Avaliação de Desempenho, registros de informações a respeito do servidor (controle informatizado da freqüência, assiduidade, pontualidade, etc.), com a criação de uma política de avaliação, coordenadas pela Divisão de Recursos Humanos a nível central e demais sistemas regionalizados e hierarquizados de saúde do estado. A avaliação deverá estar fundamentada em sigilo, credibilidade, confiabilidade e senso de justiça da comissão que avalia. A avaliação de desempenho é uma ferramenta que permite avaliar e medir como cada funcionário está desempenhando seu papel dentro da organização, o quanto está, ou não, correspondendo ao que ela espera dela na função que ocupa. Esta avaliação somente trará benefícios se inserida num processo de avaliação e desempenho, e se este processo fizer parte do dia-a-dia tanto do avaliado quanto do avaliador, mapeando os resultados apresentados pelos funcionários e tendo como foco o levantamento dos pontos fortes e dos pontos a melhorar, para assim estabelecer um plano de ação que favoreça a melhoria da qualidade dos serviços prestados. Avaliação de desempenho é um momento de reflexão, no qual deve-se procurar analisar em que se acertou e em que se precisa acertar. Não é um momento de pressionar ninguém, nem de revanchismo, mas sobre tudo, de troca de opiniões (WERTHER JR. & DAVIS, 1983).

Lembrando que a avaliação de desempenho é uma sistemática apreciação do desempenho do indivíduo no cargo e de seu potencial de desenvolvimento e que toda avaliação é um processo para estimar ou julgar o valor, a excelência, as qualidades ou status de alguma pessoa, a avaliação do desempenho está centrada no ocupante do cargo, ou seja, na pessoa. A avaliação do desempenho constitui uma técnica de direção imprescindível na atividade administrativa. É um meio através do qual se pode realizar supervisão de pessoal, de integração do empregado à empresa ou ao cargo, do aproveitamento de empregados com potencial mais elevado que aquele que é exigido



pelo cargo, de motivação, etc. A avaliação do desempenho pode colaborar na determinação e no desenvolvimento de uma política adequada às necessidades da empresa (CHIAVENATO, 1989).

Tentando colaborar na solução dessa problemática, com base na análise dos Planos de Avaliação de Desempenho selecionados (da Secretaria Municipal de Saúde de Cascavel, da UNIOESTE e da Prefeitura Municipal de São Paulo) sistematizados nos quadros que se seguiram, buscou-se elaborar uma proposta de um Plano de Avaliação de Desempenho para o servidor público do ISEPr.

A proposta desenvolvida neste estudo não foi contextualizada nas principais tendências, encontrando-se em um parâmetro intermediário, que busca trazer o servidor para suas obrigações enquanto servidor público e cidadão, embasado em motivações de compensação.

Este estudo desenvolveu uma proposta de um Plano de Avaliação de Desempenho aplicável, baseada no Método da Escala Gráfica, utilizando pontuação, similar ao Plano de Avaliação de Desempenho da UNIOESTE, que poderá ser, além de um mecanismo de seleção, um poderoso instrumento de motivação e aperfeiçoamento do servidor.

Por tratar-se de um assunto vasto, complexo e muito extenso, optou-se, devido o fator limitador tempo, desenvolver neste estudo apenas o instrumento de avaliação de desempenho do agente profissional.

Baseado no modelo da Avaliação de Desempenho da UNIOESTE, foram realizadas algumas adequações que melhor se aproximasse do servidor público da SESA/ISEPr, especificados nos formulários abaixo relacionados:

Formulário I e II / Auto-avaliação e avaliação realizada pela chefia – excluído o fator assiduidade (por já estar contemplado no Formulário IV – Declaração de Assiduidade e Disciplina), perfazendo um total de 90 pontos;

Formulário V / auto-avaliação das atividades complementares – excluído o item 1 escolaridade por tratar-se de avaliação de agente profissional que corresponde ao servidor de nível superior; excluído os itens 4 e 6 referentes a treinamentos realizados e ministrados com carga horária acima

de 40 horas, por tratarem-se de episódios de difícil ocorrência; alterados os pesos das colunas das notas, perfazendo total de 10 pontos;

Formulário VI / tabela de equivalência (tabela utilizada para a auto-avaliação e avaliação realizada pela chefia)– excluído item 1 por tratar-se de pontuação de item excluído no formulário I e II;

Formulário VII / Resultado final – A média entre as notas do Formulário I e II (Auto-avaliação e avaliação realizada pela chefia) será somada aos pontos do Formulário V (atividades complementares) e subtraída a pontuação das penalidades do formulário IV, se houver. O total não ultrapassará a nota de 100 pontos. O total para aprovação será de no mínimo de 60 pontos.

Todo este processo sofrerá etapas de implantação, adequação e atualização constante, onde as autoras se disponibilizam a estarem colaborando na sua construção, como servidoras públicas da SESA/ ISEPr.

4 Considerações Finais

As instituições de saúde no Brasil passam por grandes dificuldades e os problemas relacionados à gestão e a formação de recursos humanos são os principais fatores que levam à falta de qualificação dos serviços de saúde. Esta situação começa a mudar e as instituições governamentais vêm salientando a gestão dos recursos humanos como um tema que demanda maior atenção e dedicação, estimulando a criação de mecanismos para o equacionamento das distorções existentes no gerenciamento dos recursos humanos.

A existência de indicadores, metas e avaliações de desempenho institucional permitem vincular as tarefas que estes desenvolvem com o alcance de resultados tangíveis em benefício da comunidade, aumentando, assim, os níveis de satisfação e realização em seu trabalho (SANTOS & CARDOSO, 2001).

Um sistema de indicadores de desempenho bem planejado e bem estruturado oferece a possibilidade de um grau maior de compromisso com resultados durante a discussão e a execução de programas mediante a determinação de metas de desempenho que expressem os sucessos esperados em termos da quantidade e qualidade dos serviços



prestados à comunidade e da efetividade e eficiência com que são oferecidos.

A avaliação de desempenho enquanto uma técnica de diagnóstico e análise do desempenho individual e grupal dos membros da organização deve ter como objetivo geral e principal promover o desenvolvimento pessoal e profissional dos indivíduos, bem como uma maior produtividade e melhor desempenho organizacional. A avaliação de desempenho acompanhou a evolução do pensamento administrativo e apropriou-se dos princípios adotados pelas abordagens administrativas para atingir seus objetivos previamente propostos. O foco de abordagem de um processo de avaliação de desempenho é a relação existente entre contribuição X retribuição. O que se verifica é que, dependendo da época e do sistema de avaliação utilizado, a relação sofrerá alterações.

No sistema tradicional a variável principal é a contribuição que o funcionário pode proporcionar, sendo a retribuição o mínimo socialmente estabelecido para que o funcionário sobreviva enquanto trabalha e seja capaz de gerar um substituto quando findar tal capacidade de trabalho como modelo vigente desde os primórdios do sistema capitalista de produção. Além disso, a retribuição do trabalho só se dava em termos monetários como fica claro no conceito taylorista de “homem econômico”, isto é, exclusivamente remuneração direta e segundo os critérios de estrita racionalidade econômica de reprodução do capital. Já no sistema atual começa a haver uma preocupação em encontrar-se um equilíbrio, enquanto que as tendências futuras tendem a buscar uma harmonia perfeita entre as variáveis envolvidas no processo e que possam influenciar o comportamento e desempenho do funcionário.

No confronto entre virtudes de problemas dos métodos tradicionais de avaliação, podemos constatar um conjunto maior de desvantagens do que benefícios, em função do quadro atual de exigências nas relações de trabalho. Os funcionários dificilmente, ou com muita resistência, aceitam sistemas de avaliação que estão pautados por certas características, tais como: os sistemas tradicionais são métodos subjetivos e incompletos, as avaliações são realizadas, normalmente, pelos

chefes imediatos, não levam em consideração variáveis psicológicas e comportamentais dos indivíduos, os itens analisados pelos sistemas são escolhidos aleatoriamente pelo avaliador, não levam em consideração as condições do ambiente de trabalho, podem ser geradores de conflito e discórdia entre os membros da organização, são métodos utilizados, em geral, da mesma forma para todos os cargos e funções da organização, são métodos comparativos e discriminativos e realizam o diagnóstico e análise sobre acontecimentos, comportamentos e desempenho passados.

Como principais vantagens, apresenta as seguintes: baixo custo, geralmente, para sua elaboração e aplicação, as informações necessárias para realização da avaliação são obtidas facilmente, podem ser realizadas rapidamente, na maioria dos casos, são de fácil aplicação e elaboração, e, normalmente, são métodos simples.

Os sistemas tradicionais apresentam alguns problemas de ordem estrutural e operacional, que afetam proporcionalmente o comportamento e desempenho individual e organizacional: podem gerar insatisfação e desmotivação nos funcionários, o desempenho organizacional pode ser influenciado negativamente, ficando abaixo do esperado, o ambiente de trabalho pode se tornar instável e podem surgir conflitos entre os membros da organização.

A proposta desenvolvida neste estudo não está contextualizada nas principais tendências, encontrando-se em um parâmetro intermediário, que busca trazer o servidor para suas obrigações enquanto servidor público e cidadão, embasado em motivações de compensação.

Este estudo desenvolveu uma proposta de um Plano de Avaliação de Desempenho aplicável, baseada no Método da Escala Gráfica, utilizando pontuação, que poderá ser, além de um mecanismo de seleção, um poderoso instrumento de motivação e aperfeiçoamento do servidor. Poderá ser também, um eixo norteador para o planejamento futuro da organização no que se refere ao desenvolvimento de pessoal, objetivando o atingimento das metas e a melhoria da qualidade da assistência à saúde prestada de modo geral.



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