plano de comunicação hospital

7/29/2019 Plano de Comunicao Hospital

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QUALIT@S Revista Eletrnica.ISSN 1677-4280.v6.n1. Ano 2007

DIAGNSTICO DA COMUNICAO INTERNA E DESENVOLVIMENTO DEUM PLANO INTEGRADO DE COMUNICAO EMPRESARIAL PICE NO

HOSPITAL REGIONAL DE PICU-PB.

Sandra Sereide Ferreira da Silva

Taciana da Costa Cardoso NascimentoViviane Barreto Nogueira

Resumo

Este estudo teve por objetivo principal diagnosticar o processo de comunicao internaexistente no Hospital Regional de Picu-PB, assim como apresentar os mecanismosnecessrios e fundamentais para o eficaz desenvolvimento de um plano de comunicaoempresarial. No que se refere aos procedimentos metodolgicos, foi utilizada a pesquisadescritiva e exploratria, com amostra estratificada. Foram analisadas as variveis:perfil do colaborador e anlise geral do processo de comunicao interna, envolvendo

aspectos como: investimento, informalidade, ocorrncia de boatos e conversas paralelas,divulgao das polticas e diretrizes da instituio, dentre outros aspectos. O universo dapesquisa foi constitudo por 119 (cento e dezenove) colaboradores. J a amostragem foipor acessibilidade, sendo composta por 57 (cinqenta e sete) colaboradores quecorrespondeu a 48% do universo considerado. Analisando o resultado geral, permitiu-seafirmar que a comunicao de imprescindvel importncia para todas as organizaes,uma vez que abrange todos os contedos relativos ao cotidiano da administrao,atendendo s reas centrais de planejamento e s estruturas tcnico-normativas, com afinalidade de orientar, atualizar, ordenar e reordenar o fluxo das atividades funcionais.Com relao instituio pesquisa, constatou-se a ineficcia no processo decomunicao, envolvendo a falta de um setor especfico, a presena de barreirascomunicativas, bem como a necessidade de implantao do PICE, como uma forma demelhorar todo o processo de administrao.

Palavras-chave: HOSPITAL. COMUNICAO. PICE.

1. INTRODUOA comunicao se constitui como um dos aspectos bsicos da atividade

gerencial. Se administrar fazer com que as coisas sejam feitas por meio das pessoas, epara que as pessoas possam fazer as coisas de maneira eficiente e eficaz, torna-senecessrio comunicar constantemente a elas o que deve ser feito como, quando, etc. E

igualmente como est sendo feito, para que elas tenham uma informao (retroao) arespeito de seu desempenho. A comunicao como atividade gerencial, isto , comoprocesso pelo qual o administrador garante a ao das pessoas para promover a aoempresarial, tem dois propsitos principais, a saber: proporcionar informao ecompreenso necessria para que as pessoas possam conduzir-se nas suas tarefas eproporcionar as atitudes necessrias que promovam a motivao, cooperao esatisfao nos cargos.

Neste contexto, insere-se o PICE Plano Integrado de ComunicaoEmpresarial, que tem por aporte tanto empresas / organizaes / instituies pblicascomo privadas. Consiste em analisar detalhadamente os processos de comunicao(interno e/ou externo). um diagnstico fotogrfico que tem como objetivo constante

criar e manter imagem positiva, onde esta for neutra ou inexistente; alterar, paraimagem positiva, onde ou quando estiver negativa e; manter imagem positiva quando


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esta j existir. Os objetivos do Plano so to fundamentais que podem ser chamados depermanentes e so embasados na anlise feita da organizao e em tudo que se podefazer para alcanar o sucesso desejado. Atingir no todo ou em parte cada um dospreconizados objetivos a razo maior de todo o PICE.Para tanto, torna-se necessrio odesenvolvimento de algumas atividades administrativas e gerenciais para implantao e

sucesso de todo o plano, com a finalidade maior de formar uma imagem positiva daempresa. So atividades permanentes, rotineiras e demandam acompanhamento, anlisee reviso constantes.

Assim, pode-se asseverar que o PICE realmente um diferencialcompetitivo de mercado no mundo globalizado dos negcios. Alm de beneficiar aempresa, tornando-a mais conhecida e consequentemente mais respeitada e consideradaperante toda a sociedade, proporciona e contribui para o desenvolvimento e amanuteno de um clima positivo, propcio ao cumprimento de metas estratgicas daorganizao e ao crescimento continuado de suas atividades; bem como a expanso desuas linhas de servios e ou produtos, motivando e integrando todo o corpo funcional nacadeia de mudanas organizacionais, estabelecendo com isso, mecanismos e

ferramentas de informao, persuaso e envolvimento.Tambm direciona as aes paraas metas principais, racionalizando esforos e priorizando situaes para que possam sertomadas decises geis e corretas, exibindo sempre uma imagem forte, pela passagemde um conceito de fortaleza em movimento capaz de superar as dificuldades e osproblemas que surgirem.

Conseguinte este contexto, o presente estudo teve como objetivo maiordesenvolver e implementar um plano integrado de comunicao empresarial no HospitalRegional de Picu PB, com a finalidade de aprimorar a comunicao interna, visandouma maior interao entre direo, administrao e demais setores da instituio. Paratanto, tornou-se necessrio diagnosticar o processo de comunicao interna existente,realizado atravs de uma pesquisa envolvendo todos os colaboradores da referidainstituio hospitalar.

2. Fundamentao Terica

2.1. A comunicao nas organizaes

De acordo Kunsck (2003) comunicao-ao, efeito ou meio de comunicar-se;ato ou efeito de emitir, transmitir e receber mensagens por meio de mtodos e/ouprocessos, quer atravs da linguagem falada ou escrita, quer de outros sinais, signos ousmbolos, ou de aparelhamento tcnico especializado, sonoro e/ou visual.

A comunicao tem aplicao em todas as funes administrativas, mas

particularmente importante na funo de direo, pois representa o intercmbio depensamento e de informaes para proporcionar compreenso mtua e confiana, almde boas relaes humanas que devem ser transmitidas e compreendidas dentro daempresa; envolvendo, portanto, troca de idias, fatos opinies, ou emoes entre duasou mais pessoa. essencialmente uma ponte de significados entre pessoas

2.O Processo de ComunicaoKunsck (2003) afirma que a comunicao empresarial/organizacional o

somatrio de todas as atividades de comunicao da empresa. uma atividademultidisciplinar que envolve mtodos e tcnicas de Relaes Pblicas, Jornalismo,Assessoria de Imprensa, Lobby, Propaganda, Promoes, Endomarketing e Marketing.

O pblico a que se destina pode ser dividido em: externo - sociedade de um modo geral;e Interno que so os colaboradores da empresa: funcionrios, fornecedores e parceiros.


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2.1. Componentes do processo de comunicaoChiavenato (2004) afirma que so componentes desse processo os seguintes

componentes: Fonte: A fonte significa a pessoa, coisa ou processo que emite oufornece as mensagens por intermdio do sistema. O remetente cria uma idia

ou escolhe um fato para comunicar. o que passa a ser o contedo dacomunicao, isto , a mensagem com um determinado significado. Oremetente organiza sua idia ou a mensagem por meio de uma srie desmbolos, sinais ou cdigos pelos quais pretende comunicar a outra pessoa(destino).Transmissor: O transmissor significa o meio, processo ou equipamentoque codifica e transporta a mensagem atravs de algum canal at o receptor(destino) que deve receb-la. Em princpio, todo transmissor umdecodificador de mensagem. Canal: o espao intermedirio situado entre o transmissor e o receptor,que geralmente constituem dois pontos distantes. Receptor: Significa o processo ou equipamento que capta e recebe amensagem no canal. Para tanto, o receptor decodifica a mensagem parapoder coloc-la disposio do destino. Em princpio, todo receptor umdecodificador de mensagem. Destino: a pessoa, coisa ou processo a quem destinada a mensagemno ponto final do sistema de comunicao. Rudo: a perturbao indesejvel que tende a deturpar e alterar, demaneira imprevisvel, as mensagens transmitidas. Em um sistema decomunicao, toda fonte de erros ou distores est includa no conceito derudo. Uma informao ambgua ou que induz a erro uma informao quecontem rudo.

O contedo do processo de comunicao geralmente uma mensagem,enquanto o objetivo a compreenso da mensagem por parte do destino. Assim acomunicao somente ocorre quando o destino (a pessoa que a recebe) compreende ouinterpreta a mensagem. Se a mensagem no chega ao destino, e se o destino no acompreende, a comunicao no se efetiva.

J a retroinformao (retroao) constitui um elemento importante no sistemade comunicao. Quando existe, a comunicao bilateral e ocorre nos dois sentidos.Quando no h, a comunicao feita em um s sentido, no havendo nenhum retornopara que a fonte possa conhecer o resultado. A retroinformao no garante a eficciada comunicao, mas aumenta a sua preciso e tem a vantagem de produzir

autoconfiana para ambas as partes, pois permite o conhecimento dos resultados.2.2. Objetivos do processo de comunicao

Devem estar articulados com o planejamento estratgico da empresa, paraproporcionar: Construo da imagem institucional da mesma; Adequao doscolaboradores ao aumento da competio de mercado; Atender s exigncias dosclientes mais conscientes de seus direitos; Defender interesse junto ao governo e aospolticos (lobby); Encaminhar questes sindicais e relacionadas preservao do meioambiente.

No que se refere construo da imagem institucional da empresa esta formada por: imagem do produto/servio: qualidade, preo e durabilidade e, imagem em

relao ao cliente: atendimento, promoo de eventos, programas de voluntariado, etc.


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2.3. Barreiras ComunicaoQuase sempre o processo de comunicao sofre entraves, bloqueios dificuldades

e restries devido a barreiras que se interpem entre os emissores e recebedores. Asbarreiras comunicao so as restries e limitaes que ocorrem dentro ou entre asetapas do processo de comunicao, fazendo com que nem todo sinal emitido pela fonte

percorra o processo de modo a chegar inclume ao seu destino. O sinal pode sofrerperdas, mutilaes, distores, como tambm sofrer rudos, interferncias, vazamentos eainda ampliaes ou desvios. O boato um exemplo tpico de comunicao distorcida,ampliada e muitas vezes, desviada. As barreiras fazem com que a mensagem enviada e amensagem interpretada sejam diferentes entre si.

Uma empresa pode ser entendida como uma srie de grandes redes decomunicao que se interpretam e se cruzam ligando as necessidades de comunicaode cada processo decisorial s fontes de informao.

Conseguinte a tica de Chivenato (2004) a comunicao repousa sobre oconceito de informao, significado e compreenso de uma pessoa para outra. Umainformao o conjunto de dados que possui um significado, isto , que quer dizer

alguma coisa. Para que haja significado, a informao deve ter alguma referncia com osistema cognitivo da pessoa que a envia e da pessoa que a recebe. A compreenso serefere ao fato de o recebedor interpretar aquilo que recebeu da maneira como a fonteenviou. A comunicao dentro das empresas envolve mais do que simplesmenterecepo e interpretao: ela envolve uma expectativa de compreenso, e aceitao deao.

Chivenato (1999) mostra que as barreiras comunicao podem ocorrer: Nafonte com codificao pouco clara. Falta de clareza; significados diversos; fontesconcorrentes; mensagem no desejada. Na transmisso quando existem muitosintermedirios que distorcem; com canais sobrecarregados e com Prioridadesconflitantes. No receptor quando h: desateno falta de interesse avaliao prematuram interpretao preocupao com o prprio ponto de vista.

2.4. Propsito do processo de comunicao empresarialA comunicao constitui um dos aspectos bsicos da atividade gerencial. Se

administrar fazer com que as coisas sejam feitas por meio das pessoas, e para que aspessoas possam fazer as coisas de maneira eficiente e eficaz, torna-se necessriocomunicar constantemente a elas o que deve ser feito como, quando, etc. E igualmentecomo est sendo feito, para que elas tenham uma informao (retroao) a respeito deseu desempenho.

Conforme o contexto de Kunsck (2003) a comunicao como atividade

gerencial, isto como processo pelo qual o gerente garante a ao das pessoas parapromover a ao empresarial, tem dois propsitos principais, a saber: proporcionarinformao e compreenso necessria para que as pessoas possam conduzir-se nas suastarefas; proporcionar as atitudes necessrias que promovam a motivao, cooperao esatisfao nos cargos.

Dessa forma pode-se afirmar que estes dois propsitos, em conjunto, promovemum ambiente que conduz a um esprito de equipe e a um melhor desempenho nastarefas.

2.5. Comunicao Formal e InformalExistem numerosas formas e tipos de comunicaes que so agrupados e

classificados em vrias categorias. Do ponto de vista do estilo e padro de fluxoorganizacional, as comunicaes podem ser classificadas em formais e informais. Nas


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formais a mensagem enviada, transmitida e recebida por meio de um padro deautoridade determinado pela hierarquia da empresa comumente denominada cadeia decomando. Todavia a maior parte da comunicao intercambiada dentro de uma empresase faz de maneira informal. J as informais ocorrem fora dos canais formais decomunicao e por meio de formato oral ou escrito. O sistema de comunicao informal

dentro da empresa denominado cacho de uva pelo seu aparente crescimento edesenvolvimento causal em cadeia de segmentos por meio de grupos sociais.

2.6. Comunicao Oral e EscritaAs mensagens podem ser transmitidas de diferentes formatos. Elas podem ser

orais ou escritas. As comunicaes interpessoais so feitas no formato falado ou escrito.Como uma grande percentagem da interao humana ocorre por meio desses doisformatos, os estudos se concentram nas vantagens e desvantagens dessas duas formas decomunicao. Muitos indivduos preferem a intimidade da comunicao oral, enquantooutros preferem a acuracidade e preciso da comunicao escrita. Todavia, tempo,custo, rapidez, preferncias pessoais habilidades individuais, recursos disponveis e

outras consideraes servem como critrios de deciso para a escolha de um desses doistipos de comunicao.

2.7. AS FORMAS DE COMUNICAO NAS ORGANIZAOES

2.7.1. Comunicao GerencialZyman (2003) preceitua que no caso das organizaes, para efeito de referncia

comum, a fonte mais expressiva o gerente. Ele regra geral, se posiciona como linhaintermediria da organizao, sendo um plo emissor e receptor de informaes parabaixo e para cima, para colaboradores e chefes.

Existe, um volume aprecivel de comunicao nas organizaes concentrado nafigura do gerente. Designamos esse conjunto de comunicao gerencialela constituiuma das fortes estruturas de comunicao nas organizaes, principalmente nascompanhias de grande porte, com certo grau de complexidade operacional e tcnica.Eonde se situam os problemas que agravam as comunicaes gerenciais? Em diversasesferas, como veremos a seguir, segundo a viso de Kunsck (2003):

a) Atitudes A eficcia/ineficcia das comunicaes depende de umconjunto de fatores. O primeiro fator diz respeito s atitudes: para consigo; para com oassunto e, para com o receptor. Nos climas empresariais, so comuns os rudosprovocados por atitudes negativas das fontes para com elas mesmas. Um gerente queno tem confiana em sua capacidade, no gosta de seu trabalho, acaba tendo uma

imagem negativa de si prpria e acabar passando tal imagem para as outras pessoas.Da mesma forma, se a fonte no est devidamente afinada com as temticas a seremabordadas, nas comunicaes interpessoais ou grupais, o resultado do ato comunicativoser precrio. H assuntos que a fonte no domina outros que rejeita, enquantodeterminados temas gozam de sua preferncia. Isso significa que, dependendo dapredisposio da fonte para com a temtica, a eficcia do ato comunicativo ser maiorou menor. Ocorre frequentemente, falta de sintonia entre fontes e temas, provocandofalhas, distores e prejuzos nas comunicaes.

b) Nveis em segundo lugar, os problemas das fontes esto relacionadosaos quatro nveis da comunicao, a saber:

Nvel Intra Diz respeito capacidade de o gerente operar

(codificar/decodificar) internamente a comunicao, ou seja, as suascondies pessoais, fsicas, psicolgicas determinam a eficcia do ato


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comunicativo. Defeitos/rudos no sistema decodificao/decodificao (dificuldades e problemas de naturezasensorial) problemas da fala (afasia, gagueira), capacidade deentendimento e raciocnio (lgico, indutivo, dedutivo), fluidez depensamento e expresso so situaes que afetam a condio e a

maximizao do ato comunicativo. Em suma as habilidades dasfontes so fundamentais habilidades no trato da palavra escrita e dapalavra falada, habilidades de raciocnio, com alta capacidade deleitura, audio e interpretao;

Nvel Inter Trata-se da comunicao entre dois interlocutores. achamada comunicao direta, bilateral, recproca e privada. Nessenvel, o ato da comunicao no apresenta maiores problemas,principalmente quando os interlocutores esto desenvolvendo umainterlocuo no mesmo campo de interesse, praticamente cdigos ereferencias muito prxima. Quando dois gerentes se comunicamentre si, no h grandes dificuldades e rudos, mas quando um

gerente se comunica com um subordinado, a taxa de rudo j podeapresentar alguma variao para mais ou para menos, mas, no planocomparativo, o volume de problemas e menor que o ato dacomunicao entre um gerente e seu superior. Nesse caso, elementosinibidores podem prejudicar a eficcia da comunicao;

Nvel Grupal Esse nvel abarca as reunies, quando ascomunicaes ocorrem de maneira lateral (grupos de gerentes), e aspalestras, quando um expositor apresenta um conjunto deinformaes / analises / argumentos / opinies para com um grupo depessoas. Os problemas da comunicao, nesse nvel, relacionam-secom a monotonia dos encontros, repeties, discussesinterminveis, palestras desinteressantes, falta de sintonia entre grupoe apresentador, longa durao dos eventos, etc;

Nvel Coletivo Nesse nvel, gerentes, superintendentes, diretoresusam os meios clssicos de comunicao organizacional comoboletins, jornais e revistas para transmitir mensagens a pblicosespecficos ou gerais. Ocorrem muitos rudos pela distancia entrefontes e receptores. As comunicaes gerenciais, nesse caso,bifurcam-se com as comunicaes administrativas, ocasionando umaprecivel conjunto de distores, que sero analisadas mais adiante.

c) Fluxos Os fluxos da comunicao exercem grande influncia sobre a

eficcia do processo. So eles que constituem os caminhos, os desvios e os degraus porque atravessa a comunicao. Sua complexidade depende do tipo de organizao, comgraus variados de hierarquia, apresentam mais rudos no processo comunicativo.

Fluxo Descendente No fluxo descendente, de cima para baixo, ascomunicaes gerenciais so formais e, frequentemente, em excesso,ocasionando entupimento dos canais. As comunicaes descendentesentre a cpula diretores e superiores e os nveis gerenciaisintermedirios so mais eficazes do que as comunicaes entre osgerentes e as chefias subordinadas. Existem menos patamares decomunicao e as linguagens usam referenciais mais homogneosaos plos de comunicao. As comunicaes para as bases da

organizao apresentam mais problemas, em funo da disperso dospblicos-alvos e da heterogeneidade sociocultural. Um dos maiores


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entraves do sistema de comunicao gerencial diz respeito retenodas informaes pelas gerencias e chefias intermedirias. Sabe-se queos donos da informao detm poder. E quanto mais informaespossuem, mais poder conseguem;

Fluxo Ascendente As comunicaes ascendentes de baixo para

cima tendem a ser menos formais e esto a servio do sistema decontrole das organizaes. Das bases para as gerencias e chefiaintermediaria, as comunicaes ascendentes so mais lentas que ascomunicaes entre essas e os nveis superiores. O sistemaascendente no tem fora do sistema formal, e grande parte dasmensagens flui por meio dos canais informais, escapando, assim, aocontrole. Em termos quantitativos, pode-se prever que cerca de 80%a 90% de informaes flui do sistema descendente e entre 10% a20% pelo fluxo ascendente. As chamadas rdio peo e rdiocorredor constituem a base da rede informal. Muitos veculosinformais so de iniciativa pessoal de grupos ou de funcionrios,

sendo disseminados de maneira desordenada pelas bases; Fluxo Lateral As comunicaes laterais entre nveis hierrquicos

com a mesma posio no organograma constituem importantemaneira de sistematizao e uniformizao de idias e informaes.Por isso, o fluxo lateral muito estratgico para efeitos de programase ajustes e integrao de propsitos com vistas consecuo demetas. Entre as queixas relativas ao fluxo lateral, aparecemconsideraes sobre o esconderijo de informaes, explicado pelattica de no fornecer aos companheiros tudo o que se passa emcertas reas e setores,

Fluxo Diagonal O fluxo diagonal trata de mensagens trocadasentre um superior e um subordinado em outra rea/departamento. Ouseja, abrange as comunicaes diagonais, comuns em organizaesmais abertas, menos burocrticas e com forte peso nos programasinterdepartamentais. Pontos positivos do fluxo informal: rapidez, nosistema decisrio, transparncia. Problemas: rudos provocados peloby pass (termo ingls, que significa passar por cima, ultrapassar achefia imediata). Exemplo: quando um chefe de um setor pede algo auma pessoa subordinada a outro chefe, est baipassando seu colegade chefia. Ou quando um subordinado se comunica com o chefe doseu chefe imediato para informar, pedir ou sugerir algo, tambm

estaria passando por cima da hierarquia. Isso gera problemas. A noser que a empresa cultive esse tipo de atitude.d) Mensagens Outra rea que envolve problemas da comunicao

gerencial abrange o prprio sistema das mensagens. Frequentemente, as fontes tmdificuldades em dominar os temas. Ou no entendem profundamente do tema ou nosabem expressar idias a respeito dele. Tais dificuldades se apresentam, pois, nosseguintes eixos: cdigo, contedo e tratamento. O cdigo o territrio da linguagem,em que se inscrevem os conceitos semnticos e estticos, o domnio da expresso faladae escrita, a denotao e a conotao, enfim, todas as regras gramaticais. Odesconhecimento de determinados elementos do cdigo lingstico fatal para ascomunicaes gerenciais. E se o domnio do cdigo condio bsica, a mesma coisa se

exige em relao ao domnio do contedo. Quem no conhecer e, mais que isso,


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demonstrar relativo desconhecimento ou mesmo ignorncia sobre o que discorre, serdesmoralizado pela platia.

e) Receptores Por ultimo, cabe ressaltar a importncia do circuito dosreceptores. Se um gerente no conhece a natureza perfil, gosto, atitudes, expectativas,vontades, a realidade cotidiana dos receptores com os quais comunica ou quer se

comunicar, vai provocar rudos em sua comunicao. A indicao mais adequada paraas fontes a de procurar situar os seus objetivos e suas expectativas, projetando-os nosobjetivos e nas expectativas dos receptores. Quanto maior o nvel de conhecimentossobre o estado geral do receptor, trabalhando com os valores antes apresentados sistemas culturais, normativos, compensatrio, quanto mais estreito o campo deexperincia comum entre fonte e receptor, mais eficaz ser a comunicao.

2.7.1.1. Desafios do Corpo GerencialDiante do panorama da comunicao gerencial, surge a questo: como o corpo

gerencial pode melhorar suas comunicaes? Eis as sugestes e conselhos, conseguintePimenta (2002):

Coragem para Gerenciar - o gerente deve buscar o ponto de equilbrioentre a aceitao e a rejeio de riscos, o desempenho da empresa e asegurana pessoal;

Buscar Amplitude e Profundidade o gerente de mudana deve ser umgeneralista, com capacidade de compreender inter-relaes complexas ecom conhecimento multidisciplinar;

Focar a Gerncia pela Orientao Para Pessoas deve ser umprofissional capaz de reconhecer valores pessoais e organizacionais;

Ter Orientao Global e Anteviso de Futuro - deve voltar-se para aproblemtica global, de forma permanente, ter uma postura proativa comvistas identificao e analise de ameaas e oportunidades;

Ter Conhecimento Relativo de Todas as Coisas ante aimpossibilidade de assimilar as crescentes informaes relevantesdisponveis, deve o gerente saber correlacionar informaes diversas;

Deter Conhecimento Tecnolgico Especfico no h meio para fugirdo impacto tecnolgico. No se pode esperar do gerente plenacompetncia tecnolgica, mas a deteno do conhecimento especfico emsua rea imprescindvel;

Compreender os Conceitos Bsicos de Comunicao o gerenteprecisa dominar os elementos que formam a equao da comunicao eestudar as variveis que geram eficcia, traduzindo os valores para as

suas rotinas e procurando exercitar as condies e premissas para oaperfeioamento; Saber Escolher Formas e Canais de Comunicao grande parte das

distores se deve ao uso inadequado de formas e canais decomunicao. A Compreenso da natureza da mdia organizacionalajudar o gerente em suas comunicaes, contribuindo para sua eficcia;

Identificar Rudos/Problemas o gerente no deve passar por cima dosproblemas. Sua identificao e catalogao se fazem necessrias para adevida correo.

Corrigir Linguagens as linguagens gerenciais so, costumeiramente,hermticas ou muito recheadas de tecnicismo. O desafio o de

transformar o recheio tcnico em algo palatvel de fcil assimilaopelos diversos nveis organizacionais;


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Aperfeioar Habilidades Comunicativas trata-se, nesse caso, deajustar as questes relativas codificao/decodificao com todos osproblemas de expresso/locuo; interpretao/leitura/audio/atitudes(para consigo, para com os temas e os receptores); domnio temtico,etc.;

Saber Escolher os Alvos as comunicaes gerenciais pecam peladifuso ampla e heterognea, perdendo o sentido do foco central. Nessesentido, o gerente precisa escolher alvos principais, secundrios etercirios;

Senso de Oportunidade ter senso de oportunidade significa escolher omomento certo para a expresso da idia e veiculao da mensagem,

Tempos errados e circunstancias inadequada acabam atenuando e atematando as idias bsicas do projeto comunicativo;

Identificar Recursos de Comunicao Disponveis as organizaesdispem de formidveis recursos de comunicao, frequentementeesquecidos ou mesmo desconhecidos pelas fontes gerenciais. Identificar

tais recursos lio primeira do corpo gerencial; Atualizar-se Constantemente no h tempo para iniciar ou tempo

para acabar de estudar. Todo tempo um bom tempo. O gerente precisasaber aproveitar parte de seu tempo para se requalificar/reciclar,inclusive nas reas tcnicas da comunicao (media training, porexemplo, conceito que designa o programa de treinamento do corpogerencial para enfrentar os meios de comunicao);

Definir Bem o Que Quer Comunicar se o gerente tem duvidas sobreo contedo da comunicao, far melhor se no se comunicar. Quandono se sabe bem o que comunicar, a comunicao ser contaminada pelovrus da improvisao e da confuso. O gerente manha sua imagem;

Aceitar Sugestes/Criticas a modstia uma grande qualidade.Modstia no significa humilhao. Devem-se aprender todas as horas,com as pessoas ao seu redor, das mais simples s mais importantes daorganizao;

Flexibilidade o gerente precisa ter jogo de cintura para mudar deacordo com uma nova idia, um bom conselho, uma sugesto positivapara o aperfeioamento.

Dar Valor ao Processo de Comunicao o gerente acaba pecandomuito em suas comunicaes por no perceber a importncia do processopara sua vida pessoal e profissional e para prpria evoluo da

organizao em que trabalha. fundamental que conhea os benefciosdo sistema de comunicao;

2.7.2. Comunicao AdministrativaDe acordo a viso de Torquato (2004) trata-se do suporte informacional-

normativo da organizao. E por se constituir no eixo principal de locomoo dotrabalho rotineiro normas, instrues, portarias, memorandos, cartas tcnicas, ndices,taxas, acervos tcnicos o que demanda maior complexidade, transformando-se, porconseguinte, em uma das maiores fontes de problemas e rudos das organizaes. Asmensagens da comunicao administrativa dividem-se entre os seguintes tipos: normas.Instrues, polticas comerciais/negociais, de desenvolvimento de pessoal, de

promoo, salariais, e polticas de gesto / organizao / modernizao, regulamentos,portarias, avisos, informaes sobre novos servios, mudanas institucionais e


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programticas, projetos de expanso/racionalizao da rede, resultados de campanhas,etc.2.7.3. Comunicao Social

A rea da comunicao social da organizao envolve os atos da comunicaoindiretos, unilaterais e pblicos. Ou seja, as aes da comunicao coletiva ou de massa,

por meio de jornais, revistas, rdio e televiso.Conforme a premissa de Santana (2000) A irradiao das mensagens se voltatanto para os circuitos internos quanto para os circuitos externos.

2.8.O PLANO INTEGRADO DE COMUNICAO EMPRESARIAL PICE.O Plano Integrado de Comunicao Empresarial PICE tem por aporte o

Hospital Regional de PICU-PB, que se constitui em hospital de referncia regional,responsvel pelo desenvolvimento de aes assistenciais em nvel ambulatorial ehospitalar a aproximadamente 90 mil habitantes, pertencentes aos Municpios quecompem o 4. Ncleo Regional de Sade do Estado da Paraba e cidadescircunvizinhas do Estado do Rio Grande do Norte, prestando servios atravs do

Sistema nico de Sade SUS e do Consrcio Intermunicipal de Sade do CurimataParaibano.

2.8.1. Benefcios previstos com a implementao do Plano Integrado deComunicao Empresarial PICE.Com o desenvolvimento do PICE no Hospital Regional de PICU_PB, se implantado,este ir beneficiar a instituio como um todo, tornando-a mais conhecida econsequentemente mais respeitada e considerada perante toda a sociedade, alm domais, ele tem como finalidades de acordo Kunsck (2003):

1. Direcionar as aes para as metas principais, racionalizar esforos,priorizar situaes e tomar decises geis e corretas;2. Contribuir para a alavancagem dos potenciais humanos, construindo asbases de uma cultura proativa e fundamentalmente direcionada ao foconegocial da instituio;3. Cristalizar os ideais de inovao e mudanas, pela apresentaoordenada e sistemtica dos conceitos e princpios da integrao sistmica;4. Criar elementos de sinergia intersetores, contribuindo para odesenvolvimento do conceito do trabalho cooperativo;5. Aperfeioar processo e tcnicas operativas, por meio de comunicaesclaras, transparentes e geis que permitam ao funcionrio captar, absorver einternalizar os inputs (as entradas, as mensagens) dos sistemas normativo,

tecnolgico e operacional;6. Reforar o sistema de decises, por meio de um conjunto de informaesque sirvam para melhorar padres e critrios decisrios na organizao;7. Apoiar os novos conceitos que impregnam o modelo de gestodestacando-se entre eles o conceito de unidade de negcios (modelodescentralizado que propicia aos departamentos e setores certa autonomiapara a realizao de metas e objetivos);8. Abrir as comunicaes ascendentes, permitindo maior capacidade devazo aos potenciais e energias criativas do corpo funcional, maximizando afora produtiva da organizao;9. Despertar sentimento de vitria e orgulho em todos os segmentos,fazendo os conscientes de que o sucesso da organizao da organizao dara cada um a contrapartida para o sucesso profissional;


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10.Apresentar a linha de servios de forma que funcionrios de todos osnveis conheam melhor sua organizao;11.Permitir ao nvel gerencial maior compreenso, melhor acompanhamentoe interpretao das tendncias sociais e uma leitura critica mais adequadados cenrios polticos e econmico, por meio de comunicaes

especializadas;12.Oferecer maior transparncia dos objetivos e s metas da organizao,facilitando a apreenso das abordagens e promovendo maior engajamento desetores, reas e departamentos;

13. Exibir imagem forte, pela passagem de um conceito de fortaleza emmovimento capaz de superar as dificuldades e os problemas que surgirem.

Conceitos chave da esfera emotiva: motivar, integrar, criar climas favorveis,transformaes, energia, imagem forte, fortaleza em movimento, integrar reas,agir como equipe, vitria, orgulho e sucesso pessoal.Conceitos chave da esfera racional: meta principal, direcionar aes, priorizardecises, conceitos de organizao e abrir comunicaes.

2.8.2.Objetivos Permanentes de ComunicaoNo desenvolvimento do PICE, os objetivos so to fundamentais que podem ser

chamados de permanentes e so embasados na anlise feita da organizao e em tudoque se pode fazer para alcanar o sucesso desejado. Atingir no todo ou em parte cada umdos preconizados objetivos a razo maior de todo o PICE. Para que o todo faa sentido,deve-se: criar e manter imagem positiva, onde esta for neutra ou inexistente; alterar, paraimagem positiva, onde ou quando estiver negativa e, manter imagem positiva quandoesta j existir.

2.9. DESENVOLVIMENTO DO PICEO desenvolvimento do PICE consiste em:

1. Conscientizar a opinio pblica, em todos os seguimentos e nveis de que ohospital:

a) Do ponto de vista humanstico excelente rgo pblico, tanto no Estado quanto na Regio em que atua

no medindo esforos para alcanar o bem estar psicossocial dasociedade.

Contribui permanentemente para o desenvolvimento social do Estado eda Regio promovendo aes assistenciais de sade para a comunidadeatendida.

Preocupa-se com o meio ambiente, desenvolvendo mecanismos deproteo ambiental, no poluindo a natureza com o lixo hospitalar. Tem total conscincia de que nos seus colaboradores est a maior fora.

Neste sentido, a atual direo faz o que est ao seu alcance junto aoGoverno do Estado para melhorar a poltica salarial e de benefcios, demodo a promover o bem-estar psico-scio-econmico dos mesmos,atravs de programas de melhoria continua.

Est fisicamente melhorando sua estrutura, com reforma e ampliao doprdio.

b) Do ponto de vista tecnolgico

totalmente voltado para as necessidades de seus clientes, adotandotecnologia de ponta nas mais diversas cirurgias realizadas, oferecendo


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assim, servios de excelente qualidade. Um exemplo de excelncia naqualidade ocorreu no dia 15/06/06, onde o mdico ortopedista Dr.Railton Marinho da Costa realizou uma cirurgia de Substituio dePrtese de Quadril. O resultado foi considerado um sucesso.

c) Do ponto de vista administrativo

Encara cada um de seus clientes e colaboradores como legtimosbeneficirios de seu trabalho, pois est consciente de que neste tringulorepousa sua espinha dorsal.

administrado por meio dos mais modernos e eficazes mtodos esistemas, em constante aperfeioamento.

Adota as mais rigorosas polticas para atingir a mais perfeita ticaprofissional, bem como sinceramente repudia atitudes individuais quecontrariem esta afirmao, punindo casos isolados com rigor.

Tem entre seu Diretor, Administrador e Colaboradores, profissionais domais elevado nvel tcnico/gerencial.

Adota como filosofia permanente, uma extensa poltica de

desenvolvimento de colaboradores, o que a torna excelente empregador,pois permite e incentiva a cada um de seus colaboradores as mais amplaspossibilidades de aprimoramento e crescimento, profissional e pessoal.

d) Do ponto de vista econmico e financeiro um hospital que atualmente tido como fora integrante da economia

da cidade de Picu, atravs da gerao de dezenas de empregos e serviosque, direta ou indiretamente beneficiam essa economia. Um exemplodessa integrao que atualmente 90% do material utilizado pelohospital so comprados no comrcio local.

Cumpre a risca os benefcios assumidos, sendo desta maneira, excelentecliente de seus fornecedores de bens e servios.

Da permanente abertura para novos parceiros que professem princpiossemelhantes aos seus. Atualmente o hospital funciona com recursos doSUS (Sistema nico de Sade) e do Consrcio Intermunicipal de Sadedo Curimata e em parceria tambm com a Prefeitura Municipal dePicu, atravs da Gesto Plena, onde o Municpio como autnomo,consegue recursos do Ministrio da Sade proveniente de uma PPI paracomprar os servios do hospital.

2- Fortalecer a credibilidadeAtravs da comunicao, utilizando informaes, mensagens, produtos e

servios para que tenha junto a seus destinatrios, a receptividade desejada.3 - Obter noticirio favorvelDe maneira que, tanto os comunicados (press-realeases, press-kit, hours organ,

entrevistas) bem como opinies pessoais da Diretoria sejam veiculados pelos rgos deimprensa de forma no distorcida e/ou favorvel imagem positiva do Hospital.4 - Ser fonte natural de notcia

De modo que os clientes internos (colaboradores) e os externos (pacientes emantenedores) emitam informaes e/ou opinies positivas a respeito dos serviosprestados e oferecidos pelo Hospital

5- Obter reconhecimento positivo e boa vontade


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De forma que os diversos setores formadores de opinio pblica, reconhecendoos esforos e realizaes do Hospital corretamente divulgados -, tenham em relao aele uma atitude favorvel capaz de gerar feedback positivos e no negativos.6 - Abrir e manter canais de comunicao

Com uma imagem positiva o Hospital ter facilitada sua comunicao com os

mais variados setores formadores de opinio pblica, o que ser de fundamentalimportncia para que as mensagens emitidas pela instituio sejam recebidas com omnimo de interferncia possvel, possibilitando com isso os retornos desejveis. Estesfeedbacks ou retornos so imprescindveis tanto para a avaliao da receptividade dasmensagens quanto para a deteco de opinies e comportamentos dos setoresformadores de opinio pblica nos diversos nveis. Tambm sero fundamentais parasubsidiar e auxiliar na tomada de decises relativas s suas operaes.7 - Obter bons negcios

Uma imagem positiva indispensvel para os relacionamentos comerciaisdiretos e indiretos que o hospital mantm, tanto para negcios grandes quanto nospequenos.

8 Ser altamente ticosAdministrar o Hospital Regional de Picu de forma extremamente tica,

respeitando os princpios e as responsabilidades do administrador de servios de sadepara com os pacientes ou outros aos quais se preste assistncia, para com a organizaoe para com os colaboradores, com o intuito de:

Trabalhar no sentido de identificar e satisfazer as necessidades de sadeda comunidade;

Trabalhar no sentido de assegurar que todas as pessoas tenham umacesso razovel aos servios de ateno sade;

Participar dos debates pblicos acerca das polticas de sade e defenderencaminhamentos que melhorem as condies de sade e promovam oaprimoramento da qualidade de ateno sade;

Considerar o impacto das decises administrativas para com acomunidade e a sociedade a curto e a longo prazo;

Proporcionar aos consumidores em potencial informao adequada eprecisa que os favorea a julgamentos e decises claras quanto aosservios prestados e ofertados;

Trabalhar no sentido de assegurar a assistncia de um processo deavaliao da qualidade do servio prestado;

Evitar a prtica ou a facilitao da discriminao e instituir medidas deproteo para prevenir prticas organizacionais discriminatrias;

Trabalhar no sentido de assegurar a existncia de um processo queinforme os pacientes e os outros aos quais se preste assistncia acercados direitos, oportunidades, responsabilidades e riscos relativos aosservios de ateno sade disponveis;

Trabalhar no sentido de prover um processo que assegure a autonomia ea autodeterminao dos pacientes ou de outros aos quais se presteassistncia;

Trabalhar no sentido de assegurar a existncia de procedimentos quesalvaguardem a confiabilidade e a privacidade dos pacientes ou de outrosaos quais se preste assistncia;

Prover servios de ateno sade consistente com os recursos

disponveis e trabalhar para assegurar a existncia de um processo dealocao de recursos que considere a pluralidade tica;


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Conduzir atividades competitivas e cooperativas de modo a melhorar osservios de ateno sade da comunidade;

Ser verdadeiro em todas as formas de comunicao profissional eorganizacional e evitar disseminar informao que seja falsa, enganosaou ilusria.

9 - Motivar funcionrios atuais e futurosO pblico interno um dos mais eficientes portadores de mensagens de suaempresa, atravs deste pblico possvel manter contatos com os mais diversos setoresformadores de opinio pblica, se este setor estiver bem informado e motivado, omesmo dar informaes positivas da instituio. evidente que se os funcionriosestiverem positivamente motivados, suas atitudes refletiram na produtividade do seutrabalho e no ambiente psicolgico em geral e, atravs de uma imagem positiva, cria-seo consenso de que bom trabalhar num lugar onde se valoriza o capital humano. Comisso fcil obter em termos de recursos humanos, os melhores indivduos, que comofuturos colaboradores j ingressam no hospital tendo um bom conceito sobre o mesmo,ou seja, eles j entram pr-motivados, tendo o consenso de que bom trabalhar no

Hospital. Regional de Picu.10 - Favorecer a imagem pessoal da diretoria

A Direo de uma instituio que goza de imagem positiva recebe porosmose uma dose desta imagem. Tornando-se, assim, a personificao viva damesma e, quanto melhor a imagem da instituio melhor ser sua imagem pessoal evice-versa. Neste contexto,ser necessria a conscientizao e realizao de aes porparte de todos os colaboradores da instituio, a saber:

Somos bons cidadospreocupamos-nos com o bem estar do Estado, dascomunidades e dos indivduos. Em termos sociais, econmicos, de sade,culturais, educacionais e de bem estar fsico, tambm nos preocupamoscom o meio ambiente.

Nossos servios so excelentes Os nossos servios so os melhorespossveis, estamos sempre fazendo com que o nosso trabalho inove acada dia, estamos sempre um passo frente eperfeioando o nossoservio.

Temos profundo respeito a nossos clientes e colaboradores Nossosclientes so nossa nica razo de existir, sem eles no teramos paraquem oferecer os nossos servios, e por sermos o nico hospital regionaldo Curimata paraibano, atendemos um nmero elevado de pessoas quemuito necessitam de servios de sade, procuramos da melhor formapossvel atend-los e procuramos fazer tudo aquilo para satisfaz-los.

Possumos tradio e a melhor equipe de administradores Com noveanos na cidade de Picu o hospital regional tem participao nocrescimento scio-econmico da cidade, onde direta ou indiretamentenovos empregos surgiram e muito tem contribudo para a regio comoum todo. Nossa administrao moderna, dinmica e to eficaz eeficiente o quanto possvel.

Somos bons clientesSomos rigorosos na escolha de nossos fornecedoresde bens e servios, porm, uma vez que assumimos um compromisso,cumprimos nossa parte com o mesmo rigor que exigimos. Atualmente,estamos com os compromissos em dia com os nossos fornecedores.

Somos bons patres Pagamos a nossos colaboradores os melhores

salrios que podemos e, oferecemos a eles oportunidades de crescimentopessoal e profissional. No entanto, no somos paternalistas e, muito


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menos, ingnuos. Esperamos de cada colaborador atitudes profissionais epessoais compatveis com nossos princpios de tica e Moral, bem comoa justa retribuio da confiana que neles depositamos e dosinvestimentos que neles aplicamos. Sabemos recompensar os quemerecem, mas punimos com rigor aqueles que no correspondem s

nossas expectativas. bom trabalhar no Hospital Regional de PicuQuando admitimos um

novo funcionrio, damos a ele tudo o que mencionamos no item anterior.Assim seu futuro depender exclusivamente de seu prprio esforo.

Temos uma excelente equipe mdica e cirrgica Entre nossoscolaboradores mdicos nas diversas reas, contamos com alguns dosmelhores profissionais em seus campos de atuao. Assim, por termosum enorme know-how de cirurgies em diversas reas somos fontesfreqentes de boas informaes, o que faz do Hospital um verdadeiroguardio da sade de toda a comunidade atendida pelo Hospital Regionalde Picu.

Apreciamos a opinio do cliente O paciente deve ser sujeito e noobjeto do atendimento. O Hospital, os profissionais e os demais recursosde que dispomos auxiliam a pessoa a manter a sade ou curar a doena.A apreciao, portanto, dos pacientes sobre os servios que lhe foram ouesto sendo prestados indispensvel para a averiguao de suaqualidade. A aplicao de um questionrio ou opinirio bemdiscriminado o instrumento adequado para verificar se o servioprestado realmente de boa qualidade.

Introduzimos novas estruturas administrativas essencial para aprestao de um servio de qualidade que o Hospital adote umaadministrao eminentemente participativa. Todos os que desenvolvematividades no Hospital devem tornar-se crticos e artfices da qualidadedos servios. Ningum deve furtar-se a dar idias para a promoo demelhorias. O atendimento dispensado aos pacientes no pode serconcebido como uma linha de montagem. Cada paciente tem suascaractersticas, necessidades, sensibilidades e reaes prprias diferentese independentemente dos demais. Por essa razo o atendimento deve sersempre personalizado. As pessoas que prestam os servios devem saberem detalhes por que esto executando determinado procedimento. Aqualidade do servio prestado depende de atitudes pessoais e no de umadeterminao superior, que a administrao nem sequer tem condies de

controlar. O que, de resto, explica por que a adeso incondicional detodos condio fundamental para a prestao de um servio dequalidade.

2.9.1. Atividades que devero ser desenvolvidas para implementao e sucesso doPICE.

As atividades sero desenvolvidas, a partir do PICE, apesar de terem sempre oobjetivo de formar uma imagem positiva, podem ser qualificadas como processosbsicos, tambm chamados de atividades de nvel A. Os processos bsicos deformao de imagem so atividades permanentes, rotineiras e demandamacompanhamento, anlise e reviso constantes. importante observar que sua

realizao necessitar do envolvimento e apoio de diversos setores do Hospital como


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todas as outras atividades em diversos nveis. Tambm dependero do apoio de sistemasimplantados. Das atividades faz parteessencial a elaborao e manuteno de:1. Manual de comunicao empresarial

Diz respeito s normas e diretrizes do hospital. O que j existe deve serconhecido por todos os colaboradores para um melhor funcionamento de suas

atividades. O manual tem por finalidade maior orientar todo o comportamento e atitudesdo hospital sobre como lidar com seus pblicos preferenciais. Essa verdadeira coletneade normas, diretrizes, procedimentos e polticas, devem ficar agrupadas em um volumenico tipo fichrio, com folhas mveis, passvel de reviso, reanlise e ampliao.Com relao introduo no servio de um novo colaborador, ao ser contratado, mesmosendo um profissional especializado, este no deve de imediato assumir seu trabalho,sem uma preparao prvia. Para quem est afeito ou no a atividade que vaidesenvolver, devem ser fornecidas informaes sobre a entidade mantenedora, suaidentidade, objetivos e programas; explicaes sobre a estrutura administrativa dohospital e o relacionamento entre suas diversas atividades; alm disso, precisoapresent-los s chefias, a comear pelo administrador.

2. Manual de comunicao para pblico internoPara que o hospital prospere, oriente e ajude a formar seu pblico interno, a

comunicao deve ser formal e feita sempre por escrito. S assim permanecer, eservir de instrumento orientador, fazendo com que no se cometam erros e no surjamdvidas. A informalidade deve desaparecer para sempre do hospital. O primeiro passodeve partir de seu administrador hospitalar; providenciando murais para todos ossetores, bem como cpias do Regulamento do Hospital para todas as unidadesadministrativas, as quais devem ter sempre, tambm, um regimento interno prprio.Fazer com que haja impressos para o assentamento de prescries, orientaes, avisos einformaes. Os relatrios administrativos e tcnicos devem ser feitos sempre porescrito. Um jornalzinho ou um boletim peridico servir muito bem para suplementar ainstituio e dar a todos condies de entender e apoiar o desempenho do hospital.3. Manual de Identificao corporativa

Poucas coisas podem ser piores para a imagem de uma instituio do que o usode sua marca logotipo de maneira desordenada. O uso da marca do hospital deve serutilizado de maneira positiva, para isso deve ser homognea e uniforme em todos osaspectos como: forma, posio, tamanho, espao, cor, tipo de letra e etc. Desde umsimples carto de visita at o logotipo de fachadas, veculos, papelaria, embalagens,matrias promocionais e etc. As formas visuais do hospital emitem mensagens que tantopode gerar uma imagem positiva de organizao e de equilbrio, quanto negativa, dedesorganizao e desequilbrio.

4. Manual de sinalizao padroUma sinalizao interna bem feita transmite mensagens positiva por isso eladeve ser homognea em termos de sinais indicativos, smbolos de segurana, smbolosvariados, para uso em portas e outros locais.5. Manual de Uniformes

Os uniformes devem ser apresentados de maneira impecvel para todos oscolaboradores, desde um mdico a um auxiliar de servios gerais; se o hospital noapresentar um sistema de logotipia uniforme, a sua sinalizao ser tida e percebidacomo inadequada ou desorganizada. Para contornar e resolver esta situao aadministrao deve procurar uma firma de design para criar esse sistema.6.Recursos audiovisuais

um meio para auxiliar as pessoas a manter ou recuperar sua sade, pode serinstalado no ambulatrio, no pronto socorro e em servios complementares de


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diagnstico e tratamento. Cabe ao administrador hospitalar transformar esses locais emverdadeiros plpitos, no s pregando sade e a forma de mant-la, mas tambmrevelando os servios que presta os resultados que consegue e a inteno que acalentade interagir intensamente com a comunidade. Cumprir essa obrigao para com ospacientes o indicador nmero um de eficincia e eficcia de sua administrao.

7. Manual de comportamento humanitrioOs recursos humanos so o principal componente do hospital em sua prestaode servio. So eles que transportam e manifestam a imagem da instituio. A primeiraimpresso que uma pessoa recebe ao chegar ao hospital produzida por quem a atende.Se a recepo do ambulatrio, do pronto socorro ou, principalmente, do setor deinternao, em um momento preocupante, for realmente amistosa, compreensiva epaciente, a pessoa adquirir confiana e simpatia. Essa postura contribui muito para quea assistncia seja facilitada, e a recuperao rpida. O fato das pessoas que atendem seapresentarem bem trajadas, cortesas e educadas revela a preocupao que acalentam deprestar um servio de padro elevado. Demonstram que esto levando em consideraoo estado psicolgico do paciente, compreensivamente alterado, e esto empenhadas em

fazer de tudo para que ele volte normalidade. Quanto ao pessoal que presta assistnciadireta aos pacientes deve ostentar sempre um comportamento humanitrio. Recomenda-se chamar sempre os pacientes pelo nome e no por um numero; atender aos chamadoscom a mxima presteza, fornecer corretamente as informaes solicitadas e encarar ospacientes sempre como agentes e no como sujeitos da prpria cura. Manter um bomrelacionamento com os familiares dos pacientes outra condio importante para que aassistncia obtenha os melhores resultados.8. Listagem Prioritria

Trata-se do envio de materiais diversos para todos os pblicos, o qual deve serconstantemente atualizado, como cartas, convites, relatrios, brindes, para os seusrespectivos destinatrios ter o mximo de cuidado para no repetir nomes, etc.9. Relatrio Administrativo

Este ser composto de alguns captulos bsicos e outros que podero seracrescentados pela entidade mantenedora e pelo administrador. Como estrutura bsica, odocumento deve conter ao menos as seguintes informaes: atividades administrativastais como: capacidade de leitos em uso e sua utilizao pela clientela; rotatividade eproduo de atendimentos; exames, cirurgias e partos; recursos humanos, com aespecificao da quantidade, qualificao profissional e rotatividade; atividades sociais,envolvendo a assistncia social; atividades econmicas, com informaes detalhadassobre receitas, despesas, resultados, disponibilidades, realizveis, exigveis e aplicaodos resultados; fluxo de caixa; informaes gerais e indicadores hospitalares relativos

assistncia, aos recursos e movimentao econmica. O administrador hospitalardever tomar duas iniciativas indispensveis com relao ao Relatrio Administrativo.A primeira, verificar se todas as informaes esto corretas. A segunda, explicar aosmembros da diretoria o significado de cada informao. O trabalho dever serapresentado em mapas comparativos mensais, e cada informao precedida do que foiprevisto no programa para o perodo. Dever ser bem escrito, bem diagramado e muitobem impresso, precisa de um destaque. necessria a padronizao do tamanho, poisgeralmente os relatrios administrativos so arquivados.

10. Folheto InstitucionalO Folheto Institucional a pea que deve vender a imagem do hospital por si s

e passar suas mensagens institucionais de forma perfeita. Os mesmos devem ser


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distribudos para visitantes, tambm pode ser levado para outra instituio quandoalgum do hospital for fazer uma visita.11. House Organ

um informativo utilizado pelas instituies para transmitir mensagenspreferenciais, tanto para colaboradores e familiares quanto para pblicos externos, um

instrumento de comunicao bastante eficaz, seu contedo muito importante, mas aaparncia tambm, portanto deve ter uma boa diagramao, o papel utilizado deve serde qualidade. Os colaboradores devem participar, com crticas, e/ou sugestes, podemser abordados outros assuntos que no seja do hospital como, por exemplo, cultura,assuntos ligados preveno de doenas entre outros.12. Carta do Diretor

Documento emitido anualmente que pode ter o ttulo de Carta do Diretor. exclusivamente dirigido aos colaboradores, no formato de carta mesmo, impresso empapel oficial do hospital. entregue a cada um dos colaboradores em envelopeindividual (para criar um tom de confidencialidade).A carta deve trazer uma anlisefranca dos acertos e erros do ano que se encerrou, dos resultados obtidos, dos

investimentos realizados, das metas e objetivos a serem alcanados e os meios paraatingi-los. O diretor quem deve escrever a carta com linguagem acessvel a todos oscolaboradores onde a mesma ter como objetivos: informar, motivar, criar tranqilidadee sentimento de participao de cada um e de todos. Um cuidado a ser tomado ressaltar que a carta de carter confidencial interno, no devendo ultrapassar o mbitointerno do hospital.13. Canal interno de rdio

O hospital precisar dispor de uma central de rdio dentro da instituio, comtransmisso ao vivo e caixas de sons espalhados em todos os setores. Atravs do rdiointerno, possvel emitir comunicados que posteriormente devero ser fixados noquadro de aviso, transmitir um jornal semanal sobre assuntos de interesse do hospital,dos colaboradores e gerais.14. Press-Releases

So informaes produzidas pela assessoria de imprensa do hospital, o textodeve ter real valor jornalstico, e interesse para o pblico leitor/ espectador/ouvinte. Opress-release deve ser produzido em uma lauda prpria, colocado em um envelopetamanho grande e bem escrito, o mesmo deve ter assinatura do jornalista responsvel etelefone para contato.15. Entrevistas Pessoais

Esta a forma mais eficaz de comunicao com a imprensa, para obter umresultado positivo deve-se preparar uma pessoa para falar com a mesma, para que

transmita tranqilidade e, sobretudo, segurana no assunto em foco. Alm da entrevista necessrio que se prepare uma pasta com relatrios, folhetos e outros materiais para ojornalista ter na hora de produzir a matria. H duas formas de se obter entrevistaspessoais com jornalistas a passiva e a ativa -. A passiva esperar o jornalista procurara instituio que fonte natural de noticias. J a ativa oferecer uma matria emespecial a um determinado jornalista, especialista em determinada rea de interesse, oumais famoso que os outros. O fundamental que a pessoa que vai dar a entrevista estejabem preparada, principalmente se for ao vivo.16. Entrevista Coletiva

Pode se chamar toda a imprensa e comunicar os resultados do exerccio anterior,os planos para o ano seguinte ou convidar a imprensa para anunciar algo mais

especfico, como uma um lanamento de um novo servio, uma cirurgia avanada


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realizada, etc. importante uma preparao antecipada para esta entrevista, organizar olocal, e o material que vai ser utilizado.17. Programa de visitas instituio

Grupos de pessoas para que visite o hospital com o objetivo de conhecer suasinstalaes e servios prestados comunidade. Cada visita deve ser preparada de acordo

com o nvel do pblico visitante, mas independentemente do pblico deve haver umroteiro pr-estabelecido desde a recepo at a sada, pessoas preparadas paraacompanhar o grupo e apresentar todo o hospital, pode-se tambm ministrar palestra porespecialista se o grupo for de alto nvel: ou por pessoa treinada se o grupo for compostode pessoas da comunidade. uma forma de divulgao do Hemoncleo do Hospital euma forma de incentivar a formao de um grupo de doadores em potencial. Neste caso,aconselha-se convidar um grupo de pessoas a cada semana, sempre de uma cidadediferente (em forma de rodzio com as cidades que compem o ConsorcioIntermunicipal de Sade do Curimata).18. Programa de trabalho voluntrio

uma medida de suma importncia, que tem como finalidade maior beneficiar

os pacientes do hospital. H muitas pessoas na comunidade que podero ajudar nisso,desde que bem preparadas. evidente que no devero desenvolver atividades tcnicas,mas h muitas outras, inclusive externas, que poder auxiliar muita na assistncia aospacientes. Uma pastoral da sade bem organizada, e sob a coordenao de uma pessoacontratada pelo hospital, representa um apoio significativo na assistncia aos pacientes.Nessa atividade podero ser envolvidas, tambm muitas pessoas da comunidade.Possibilitar que os pacientes recebam visitas dirias de um membro da pastoral dasade, levando conforto, orientao e animo, pode representar muito para o bem-estar eauxiliar na recuperao do paciente.19. Poltica de assistncia social

Considerada de suma importncia uma vez que define que tipo de assistnciasocial a instituio deve colocar em prtica, envolvendo o padro assistencial, o nmerode leitos e o tipo de acomodao, a quantidade e a especificidade de servios,equipamentos e instalaes. Fixa tambm a orientao necessria para a celebrao deconvnios, estabelecendo a clientela que o hospital vai atender, bem como osindicadores assistenciais que dever atingir, bem como os indicadores assistenciais quedever atingir. Cabe ao administrador hospitalar seguir com muito rigor todas estasdisposies, para que a entidade mantenedora possa apreciar o desempenho de seuhospital, do administrador que contratou e da orientao que deu. Para que a poltica deassistncia social efetivamente obtenha resultados positivos necessrio que haja umencarregado especfico; no s para prestar assistncia aos pacientes (pblico externo),

mas tambm, imprescindivelmente aos colaboradores (pblico interno); uma vez que oquadro de pessoal formado, quase sempre, por pessoas de posses reduzidas, queenfrentam dificuldades de todo tipo, sobretudo em seus lares. Quando tm filhos, asdificuldades aumentam. O mnimo que o hospital deve fazer inteirar-se de como eonde vivem seu pessoal, quais seus problemas mais freqentes, que dificuldadesatravessam seus familiares e que pode fazer para ajudar. Se o hospital no apoiar seusauxiliares, quem ir faz-lo? Como pretender que o colaborador tenha um bomdesempenho no hospital se, ao se dirigir ao trabalho deixa para trs um sem nmero deproblemas que o preocuparo o dia inteiro?20. Programa de comemoraes para pblico interno

O administrador hospitalar tem a obrigao de fazer de seu quadro de recursos

humanos uma verdadeira famlia. Para tanto necessrio que todos se conheam bem,indispensvel que haja intercmbio constante, em que as pessoas possam revelar o que


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lhes vai no intimo, aspiraes, desejos, dvidas e problemas. Conseguir compartilhar oque a pessoa carrega em seu interior j um bom encaminhamento para a soluo e aimplementao de programas. Nessa rea, o administrador tem vrias opes, sendo quealgumas envolvem o hospital como um todo. So as comemoraes de fim de ano, dasemana de enfermagem, da semana do hospital, do dia do mdico, do aniversrio do

hospital, da festa de So Joo etc. O hospital pode promover torneios com seu pessoal ecom pessoas de outras instituies, ou prpria comunidade em que est inserido.Reservar um local em que os funcionrios possam permanecer desenvolvendoatividades lcidas na hora dos intervalos tem dado bons resultados. A celebrao decomemoraes com o pessoal muito importante. Ningum deve ser esquecido no diade seu aniversrio. As festinhas no interior das unidades administrativas, desde que noprejudiquem o servio, devem ser incentivadas. A criao de um peridico informativoe de passa tempo, que a pessoa possa levar para casa, faz muito bem. Melhor ainda se adireo do veculo ficar a cargo do prprio pessoal21. Programa de formao e atualizao permanente

No que diz respeito formao, esta envolve a reciclagem constante nos

processos laborativos em que a pessoa encontra-se envolvida. Sua necessidade clara.Os processos recebem frequentemente aprimoramentos que devem ser absorvidos etraduzidos na prtica por todos. Constantemente, surgem no mercado produtos eequipamentos novos que podem melhorar o desempenho dos servios e do hospital.Quando adquiridos, exigem que todo o pessoal seja devidamente preparado para utiliz-los. J a atualizao, processa-se por leituras, freqncia a congressos e participao emsimpsios e conferncias. O administrador hospitalar tem a obrigao de facilitar essasprticas. Por meio delas, o hospital se manter atualizado, prestando um servio sempremais aperfeioado. Neste aspecto, instituir um Centro de Estudos para o hospital medida tambm que todo administrador hospitalar deve providenciar, que no precisarser exclusivo dos mdicos. Por meio desse rgo fomentar o estudo, a pesquisa e oensino. O diretor do Centro de Estudos, escolhido pelos profissionais do hospital, deveser um entusiasta e facilitador do acesso a todos. Manter uma biblioteca atualizada eassinar o maior nmero possvel de revistas e peridicos. (caso falte recursos para acompra de livros. Incentivar a doao de revistas, peridicos, artigos, por parte dosmdicos e daqueles que tm a oportunidade de participar de eventos ligados sade, uma alternativa). O convite a pessoas ilustres da rea para que profiram palestrasdespertar o interesse de todos. Outra providncia que o administrador hospitalar devetomar tambm ser facilitar e incentivar os mdicos a freqentarem as reunies dohospital. A adeso da administrao como facilitadora dessa tarefa muito importante.

Tais reunies devem ser transformadas em verdadeiros fruns de debate, levando,

sobretudo apreciao de casos do prprio hospital. Alm dos ensinamentos, quesempre ocorrero, haver resultados colaterais muito importantes, como o estmulo aoestudo e pesquisa. A publicao de eventuais concluses favorecer o universo daatividade mdica.

33.. AASSPPEECCTTOOSS MMEETTOODDOOLLGGIICCOOSS DDAA PPEESSQQUUIISSAA33..11TTIIPPOO DDEE PPEESSQQUUIISSAA

De acordo com Vergara (2003, p. 50) as pesquisas se classificam quanto aosfins e quanto aos meios. E explica:

Quanto aos fins, a pesquisa visa uma abordagem descritiva e exploratria,buscando a exposio das caractersticas das metodologias atualmenteutilizadas;Quanto aos meios, a pesquisa , ao mesmo tempo, bibliogrfica, pois buscareferncias em autores diversos, e documental,com base em um estudo de


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caso, por se tratar de um levantamento baseado em situaes que esto dentrodo contexto da realidade.

Para tanto, esta pesquisa quanto aos meios apresentou-se do modo bibliogrfica,que segundo Vergara (2003) se recorrer ao uso de material acessvel ao pblico emgeral, como livros, artigos e balanos sociais j publicados, embora estes sejam

apresentados de forma excessivamente agregada.Quanto ao aspecto documental, o autor destaca que: A pesquisa tambmdocumental, porque ser feito uso de documentos de trabalho e relatrios de consultoriasprivadas, no disponveis para consultas privadas (VERGARA, 2003, p. 51)

Vergara (2003, p. 47) ressalta que as atividades desenvolvidas em determinadolocal ou instituio, apresentam o cunho da Pesquisa de Campo, que a: investigaoemprica realizada no local onde ocorre ou ocorreu um fenmeno ou que dispe deelementos para explic-lo.

33..22UUNNIIVVEERRSSOO EE AAMMOOSSTTRRAAO universo da pesquisa foi constitudo pelos colaboradores do Hospital Regional

de PICU-PB, de todos os setores e que mantm vnculo empregatcio direto com omesmo, perfazendo uma populao de 119 colaboradores.Para Samara & Barros (1999 p.19) Populao ou Universo todo o grupo

(finito ou infinito) estudado e Amostra uma parte representativa da populao ouuniverso.

Na pesquisa foi utilizada uma amostra de 48%, ou seja, 57 colaboradores.

33..33.. PPRR--TTEESSTTEEO pr-teste foi realizado com a participao de cinco colaboradores Como no

houve dvidas com relao interpretao das questes apresentadas, no foi necessriofazer modificaes ou substituies.

33..44.. IINNSSTTRRUUMMEENNTTOO DDEE CCOOLLEETTAA DDEE DDAADDOOSSOs dados foram coletados atravs de questionrios, com perguntas fechadas de

mltipla escolha de alternativas. O tempo mdio gasto para responder cada questionriofoi de aproximadamente 10 minutos

No que se refere ao questionrio, este se constituiu de 11 questes.

33..55TTRRAATTAAMMEENNTTOO DDOOSS DDAADDOOSSColetados os dados, estes foram tabulados e analisados, atingindo-se desta forma

os resultados do estudo de caso. Para elaborao dos grficos foi utilizado o MicrosoftExcel verso 2003, parte integrante do Windows XP.

33..66 IIMMPPLLIICCAAOOEESS TTIICCAASSEm atendimento s normas exigidas pelo Comit de tica da UEPB, foram

utilizados os Termos: de autorizao da empresa e de consentimento livre eesclarecimento.

4. ANLISE DOS RESULTADOS

4.1. Investimentos na comunicao interna do hospitalDe acordo com a Tabela 4.1 54 ou 94% dos colaboradores responderam que

necessrio investir na comunicao interna do hospital, 1 ou 2% acham desnecessriotal investimento e 2 ou 4% so indiferentes a tal investimento. Diante da maioria, o


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hospital deve fazer investimento nesse setor, e como primeiro medida, criar o prpriosetor, como forma eficiente de desenvolver eficazmente o processo de comunicaointerna do Hospital Regional de Picu.

Tabela 4.1Distribuio de freqncia do investimento na Comunicao

Investimento nacomunicao interna doHospital

N %

Necessria 54 94Desnecessria 1 2

Indiferente 2 4Total 57 100

Fonte: pesquisa direta, 2006.

Grfico 4.1 Distribuio percentual de investimento na comunicao interna doHospital

INVESTIMENTO NA COMUNICAOINTERNA DO HOSPITAL

94%

2% 4%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

NECESSRIA

DESNECESSRI

A

INDIFERENTE


4.2 Divulgao das normas e diretrizes do hospital para os colaboradores.De acordo com a Tabela 4.2 do total de colaboradores consultados, h um

empate tcnico nas formas de divulgao das normas e diretrizes do hospital para oscolaboradores, a saber: reunies e informaes boca a boca ambas so responsveis por32% de cada tipo, equivalendo a 64% do total, isto so 36 colaboradores. Com apenas12% ou seja, 7 colaboradores responderam que so informados atravs de informativosinternos impressos e 25% equivalendo a 14 colaboradores recebem tais informaes nosetor em que trabalham. Diante de tais estatsticas, conclui-se que o processo decomunicao interna do hospital no funciona, o que bastante preocupante, poisapenas 7 colaboradores esto recebendo essas informaes de forma correta. O que pior ainda com relao fora da comunicao boca a boca, o que pode levar qualquerorganizao ao caos de forma irreparvel. Com relao a reunies nada mal, uma vezque o momento onde se encontra o maior nmero de funcionrios, mas poderia seraproveitas exatamente para a divulgao de impressos contendo tais normas e diretrizes.No que se refere informao setorizada uma forma tambm eficaz, o que no seresquecido que tais informaes necessitam ser por escrito.


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Tabela 4.2Distribuio de freqncia de divulgao de normas e diretrizes do hospital

Divulgao de normas ediretrizes

N %

Reunies 18 31

Informativos Internos 7 12Inf. boca a boca 18 32inf. setorizada 14 25

TOTAL 57 100Fonte: pesquisa direta, 2006.

Grfico 4.2Distribuio percentual de divulgao de normas e diretrizes do hospital

Divulgao de normas e diretrizes do Hospital

31%

12%

32%

25%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

Reunies

Informativos internos

Informaes boca aboca

informaoes setorizada


4.3 Meios utilizados para divulgar a comunicao do hospitalUsar um meio de comunicao deficiente pode causar danos irreparveis para o

Hospital, j que h uma compreenso correta das informaes repassadas, dificultandoassim o desenvolvimento das atividades e das relaes.

Segundo os dados obtidos, pode-se dizer que 43% ou 25 colaboradores seutilizam do mural para saber as informaes do hospital, 37% ou 21 sabem dasinformaes atravs das reunies, 6 ou 11% recebem circulares do que est acontecendono hospital e 5 ou 9% dos colaboradores se utilizam de informativos internos. Como amaioria se utiliza do mural, significa dizer que os colaboradores no gostam muito docontato pessoal, isto pode significar um ponto de alerta com relao a forma de repassaras informaes.

Tabela 4.3 Distribuio de freqncia dos meios utilizados para divulgar acomunicaoMeios utilizados N %

Informativos internos 5 9Circulares 6 11

Murais 25 43Reunies 21 37TOTAL 57 100



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Grfico 4.3Distribuio percentual dos meios utilizados para divulgar a comunicao

Meios utilizados para divulgar a comunicao

9% 11%

43%

37%

0%

10%

20%

30%

40%

50%


Circulares

Murais

Reunies


4.4 Meios mais eficientes para divulgar a comunicao

As organizaes precisam divulgar suas informaes atravs de meios que oscolaboradores se identifiquem e se sintam melhor e mais a vontade para receber essasinformaes, pois assim estas sero mais bem absorvidas.

Na instituio estudada, 23% equivalentes a 13 colaboradores responderam queacham os informativos internos mais eficientes na divulgao das informaes, quantoas circulares o percentual foi de 18% igual a 10 colaboradores. J, os que acham o muralmais eficiente corresponderam a 21% que equivale a 12 colaboradores e a maioria de38% ou seja, 22 colaboradores, afirmaram que confiam mesmo nas reunies comomeio mais eficiente para a divulgao das informaes do hospital. Esse resultado d acerteza que algo no est funcionando corretamente na instituio, uma que oscolaboradores quando foram questionados quanto aos meios que eles se utilizam para se

manterem informados maioria optou pelo mural, mas quando questionados o queacham sobre o meio mais eficiente, responderam ser as reunies, o que comprova queeles no esto se sentindo a vontade no que se refere ao contato pessoal, com os seusrespectivos chefes.

Tabela 4.4 Distribuio de freqncia dos Meios mais eficientes para divulgar asinformaes do hospital

Meios eficientes dedivulgao

N %

Informativos internos 13 23

Circulares 10 18Murais 12 21

Reunies 22 38TOTAL 57 100



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Grfico 4.4. Distribuio percentual dos meios mais eficientes para divulgar asinformaes.

Meios mais eficientes para divulgar a

comunicao segundo os colaboradores

23%18%

21%

38%

0%5%

10%

15%20%

25%30%

35%40%


Circulares

Murais

Reunies


4.5. Fluncia das informaes de trabalho entre setores do hospitalAs organizaes devem sempre compartilhar com seus colaboradores as

dificuldades e os eventuais problemas, mantendo uma relao de amizade,companheirismo e confiana, possibilitando que estes possam colaborar para aresoluo.

No Hospital Regional de Picu 82%, ou seja, a maioria dos colaboradoresequivalentes a 47, afirmam que ficam sabendo dos eventuais problemas atravs deboatos e conversas paralelas, 16% ou 9 colaboradores ficam sabendo informalmente eapenas 2% ou 1 colaborador fica sabendo de maneira formal. Tais resultados mostramque deve haver um maior compromisso da instituio na divulgao dos seusproblemas, possibilitando que seus colaboradores possam ter um a informao sria e

correta a respeito dos problemas.Tabela 4.5 Distribuio de freqncia da Fluncia das informaes de trabalho entresetores do HospitalFluncia das informaes N %

De maneira informal 9 16Veiculo de comunicao 1 2

Boatos conversas paralelas 47 82TOTAL 57 100


Grfico 4.5 Distribuio percentual da fluncia das informaes de trabalho entresetores do Hospital

Funcia das informaes de trabalho entre

setores do Hospital

2%

16%

82%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

De maneira informal

Atraves de veiculos decomunicao

Atraves de boatos econversas paralelas



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4.6 Fora dos boatos dentro do hospitalOs boatos so muito perigosos quando tm presena confirmada no ambiente de

organizacional, pois podem trazer informaes erradas, distorcidas e inverdades,ocasionando vrios problemas na organizao.

Diante da opinio dos colaboradores, observa-se que 36 colaboradores

equivalentes a um percentual de 64% afirmam que os boatos prevalecem de formaintensa na instituio, 15 ou 26% afirmam ser de forma moderada, dando a confirmaode que eles realmente existem e que a organizao deve ficar atenta para poder control-los. Outros equivalentes a 10% do total, somando 6 colaboradores responderam que osboatos no existem e que quando existem de forma isolada.

Tabela 4.6.Distribuio de freqncia da Fora de boatos dentro do Hospital.Fora de boatos N %

Intensa 36 64Moderada 15 26Isolada 3 5

No existe 3 5TOTAL 57 100


Grfico 4.6Distribuio percentual da fora de boatos dentro do Hospital

Fora de boatos dentro do Hospital

64%

26%

5% 5%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

Intensa

Moderada

IsoladaNo existe


4.7 Conhecimento do regulamento interno do hospitalDe acordo com os dados obtidos, percebe-se que 9 ou 25% dos entrevistados

afirmaram que tm total conhecimento do Regulamento Interno do Hospital, 30 ou 46%conhecem parcialmente, 17 ou 27% afirmaram desconher totalmente tal regulamento e 1

ou 2% no quiseram opinar. Diante dos dados, constata-se um grave problema de faltade conhecimento de um percentual acentuado de 27% dos colaboradores sobre oRegulamento Interno do Hospital. Nesse caso, alm de ser uma falha de comunicao uma falha muito grave de administrao hospitalar, uma vez que cabe ao administradorao ser contratado um novo funcionrio passar tais informaes, para que o mesmo notrabalhe no escuro.


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Tabela 4.7 Distribuio de freqncia de Conhecimento do Regulamento Interno doHospital

Conhecimento doregulamento do hospital

N %

Totalmente 9 25Parcialmente 30 46Desconhece 17 27

No respondeu 1 2TOTAL 57 100


Grfico 4.7 Distribuio percentual de Conhecimento do Regulamento Interno doHospital

Conhecimento do regumento interno do Hospital

25%

46%

27%

2%

0%5%

10%15%20%25%

30%35%40%

45%50%

Totalmente

Parcialmente

Desconhece

No repondeu


4.8 Investimentos na comunicao interna do hospitalConforme os dados obtidos, 75% ou 43 colaboradores afirmaram que acham

muito importante investir na comunicao interna do Hospital, de forma intensa enecessria; 21% ou 12 colaboradores responderam que acham importante s que comoutras prioridades e; 4% ou 2 colaboradores acreditam que no necessrio investir nacomunicao.

Analisando os dados apurados, pode-se dizer que os colaboradores queremrealmente que o Hospital Regional de Picu invista em comunicao interna, como umaforma de melhorar todo o processo de administrao do referido hospital.

Tabela 4.8Distribuio referente freqncia de investimentos na comunicao internado hospital.Investimento na

comunicao internaN %

Sim de forma intensa enecessria

43 75

Sim, mas com outrasprioridades.

12 21

No, sem importncia. 2 4TOTAL 57 100



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Grfico 4.8Percentual referente ao item investimentos na comunicao do hospital.

Investimentos na comunicao do Hospital

75%

21%

4%

0%

10%

20%

30%

40%

50%60%

70%

80%

Sim, de forma intensa enecessaria

Sim, mas com outrasprioridades

No, sem importncia


4.9 EFICINCIA NA CIRCULAO DAS INFORMAESPara qualquer organizao importante que as informaes cheguem at seus

colaboradores de forma gil e clara, permitindo que estes tenham suas atividadesfacilitadas e possam trabalhar corretamente.

No Hospital Regional de Picu, 9% ou 5 colaboradores responderam que asinformaes sempre chegam at eles, 40% ou 23 afirmaram que s vezes as informaeschegam at eles, permitindo o melhor desenvolvimento das atividades, significando umverdadeiro sinal de alerta, pois o ideal que seja sempre; 30% ou 17 colaboradoresresponderam que raramente, j 16% ou 9 afirmaram que nunca tais informaes chegamo que torna a situao preocupante, as informaes precisam ser disseminadas, para queas atividades possam ser mais bem desenvolvidas e por fim 5% ou 3 colaboradoresquestionados optaram por no responder questo.

Tabela 4.9 Distribuio da freqncia da avaliao da eficincia na divulgao dasinformaes.

Circulao dasinformaes e atividades

N %

Sempre 5 9s vezes 23 40

Raramente 17 30Nunca 9 16

No respondeu 3 5TOTAL 57 100

Fonte: pesquisa direta, 2006.Grfico 4.9Percentual de eficincia na circulao das informaes.

Eficincia na circulao das informaes

9%

40%

30%

16%

5%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%Sempre

s vezes

Raramente

Nunca

No respondeu



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4.10 AVAL IAO DA COMUNICAO INTERNA DO HOSPITALSegundo os resultados obtidos, pode-se dizer que 2% ou 1 colaborador afirmou

que a comunicao do Hospital tima, 14% ou 8, optaram por uma boa comunicao,18% ou 10 acreditam que pssima; j a grande maioria composta por 62%,equivalentes a 36 colaboradores declarou ser regular e, 4% ou 2 colaboradores

preferiram no responder tal questionamento.Analisando os dados, percebeu-se que h uma necessidade intensa dos gestoresda instituio comear a preocupar-se mais com a comunicao interna, buscandoassim, melhorar o relacionamento com seus colaboradores, para com isso atingir umacomunicao interna eficientemente plena.

Tabela 4.10 Distribuio de freqncia quanto avaliao da comunicao interna doHospital Regional de Picu.

Comunicao interna dainstituio

N %

tima 1 2Boa 8 14

Regular 36 62Pssima 10 18

No respondeu 2 4Total 57 100


Grfico 4.10Percentual referente avaliao na comunicao interna do Hospital.

Avaliao na comunicao interna

2%

14%

62%

18%

4%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

tima

Boa

Regular

Pssima

No respondeu

Fonte: pesquisa direta, 2006.4.11 PARTICIPAO DA DIRETORIA NA COMUNICAO INTERNA DO

HOSPITAL de suma importncia a participao da diretoria no processo de comunicao

interna, demonstrando sempre a capacidade de dividir e repassar as informaes, semus-las como instrumento de poder e sim como ferramenta estratgica de gesto.Quando uma organizao capaz de garantir esta participao, com certeza ela ir sedesenvolver muito melhor e consequentemente adquirir um relacionamento muito maissadio com seus colaboradores.

Conforme os dados obtidos, conclui-se que 37% ou seja, 21 colaboradoresresponderam que consideram a participao da diretoria como de grande importnciapara o processo de comunicao interna e 35% ou 20 colaboradores afirmaram que talprocesso para a diretoria considerado como assunto secundrio e sem granderelevncia. J, 28% ou seja, 16 colaboradores responderam que a direo no dnenhum apoio para que haja uma comunicao interna adequada para a instituio.


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Diante da anlise acima, percebeu-se que houve um empate tcnico naparticipao da diretoria e confirma-se que a mesma acha de importncia para ohospital, mas em alguns momentos a v como um assunto secundrio e, portanto, noapia como deveria.

Tabela 4.11 Distribuio da freqncia da avaliao da participao da diretoria noprocesso de comunicao interna.Participao da diretoriana comunicao interna

N %

Grande importncia 21 37Assunto Secundrio 20 35

No existe apoio 16 28TOTAL 57 100


Grfico 4.11 Percentual da avaliao da participao da diretoria no processo decomunicao interna.

Participao da diretoria do hospital na

comunicao interna

37% 35%

28%

0%5%

10%15%20%

25%30%

35%40%

Grande importancia

Assunto secundrio

No existe apoio


5. CONSIDERAES FINAISA comunicao abrange todos os contedos relativos ao cotidiano da

administrao, atendendo s reas centrais de planejamento e s estruturas tcnico-normativas, com a finalidade de orientar, atualizar, ordenar e reordenar o fluxo dasatividades funcionais.

Entre os objetivos gerais da comunicao apontam-se: projetar um conceitoadequado das organizaes perante seus pblicos, consistente com suas polticas,crenas e valores; criar, manter e desenvolver formas de comunicao que contribuampara a melhor operacionalidade dos sistemas e das atividades; desenvolverharmoniosamente o esprito de equipe; projetar junto a centros irradiadores de opinio epoder o pensamento ideolgico da organizao; acompanhar e influenciar o meioambiente, criando e desenvolvendo representaes junto aos poderes institucionais doPas.

Dessa forma, permite-se assegurar que a comunicao funciona como umagrande alavanca das campanhas internas. A fora irradiadora de suas linguagens fundamental para o sucesso dos projetos de mobilizao dos colaboradores da

organizao. Entre as reas apropriadas para uma ao direta da comunicao, esto as


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seguintes campanhas: mudana de padres culturais, preveno de acidentes; integraointerdepartamental, aperfeioamento profissional e estimulo criatividade.

Conseguinte este enfoque, o eficaz desenvolvimento do Plano Integrado deComunicao Empresarial possibilita organizao grandes benefcios e vantagens,dentre as quais, destacam-se: contribuir para a manuteno de um clima positivo,

propcio ao cumprimento de metas estratgicas da organizao e ao crescimentocontinuado de suas atividades e a expanso de suas linhas de servios; motivao eintegrao do corpo funcional na cadeia de mudanas organizacionais, estabelecendomecanismos e ferramentas de informao, persuaso e envolvimento e, por fim criaode climas favorveis mudana de realidade, tornando a organizao sensvel stransformaes, graas energia criativa de seus recursos humanos.

No que se refere pesquisa constatou-se:Perfil do colaborador: detectou-se que a maioria do sexo feminino, de

casados, est na faixa etria de 20 a 30 anos, possuem o ensino mdio completo; tem de1 a 5 anos de trabalho no Hospital.

Anlise geral da comunicao interna: diagnosticou-se que a maioria dos

colaboradores est totalmente insatisfeita com a comunicao interna do hospital, paraeles a instituio deve fazer investimento nesse setor, e como primeiro medida, criar oprprio setor, como forma eficiente de desenvolver eficazmente o processo decomunicao interna do Hospital Regional de Picu.

Diante dos dados e da ausncia do setor de comunicao, percebe-se fora dacomunicao informal conhecida como boca a boca, o que pode levar qualquerorganizao ao caos de forma irreparvel.

Quanto ao meio mais utilizado para se manterem informados do que acontece noHospital, a maioria se utiliza do mural, significa dizer que os colaboradores no gostammuito do contato pessoal, isto pode significar um ponto de alerta com relao formade repassar as informaes. Esse resultado d a certeza que algo no est funcionandocorretamente na instituio, uma vez que quando questionados o que acham sobre omeio mais eficiente, responderam ser as reunies, o que comprova que eles no esto sesentindo a vontade no que s

plano de comunicação hospital

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