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PLANO DE NEGÓCIO DO EMPREENDIMENTO ASSOCIATIVO DA

AVICULTURA Associação de Pequenos Agricultores

Ecológicos e Orgânicos de Irineópolis – APAECO

TERRITÓRIO PLANALTO NORTE ESTADO DE SANTA CATARINA

SECRETARIA DO DESENVOLVIMENTO TERRITORIAL-SDT/MINISTÉRIO DO

DESENVOLVIMENTO AGRÁRIO-MDA

CEADS

SUZETE RODRIGUES FERRAZZA

Irenópolis, Novembro 2011

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Sumário

Apresentação (3)

Momentos Metodológicos (6)

Resumo Executivo (10)

1. Características do Projeto: Elementos e História da Memória Institucional (17)

1.1 A Concepção e Organização do Projeto do Empreendimento pela Organização Local

(18)

1.2 Objetivo e Metas do Projeto pela Organização Local (20)

1.3 Estrutura Planejada do Projeto pelo Empreendimento (21)

1.4 Metas do Empreendimento (24)

2. O Funcionamento do empreendimento pelo diagnóstico dos dados primários atuais

projetados pelo empreendimento (27)

2.1 Percepções Institucionais (28)

2.2 Funcionamento da Agroindustria (29)

2.3 A Produção nas Famílias Agricultoras (30)

2.4 A Fábrica de ração (32)

3. Plano de negócio atual em funcionamento: elementos orientadores (33)

3.1 Capacidade de produção atual projetada (33)

3.2 Custos atuais do empreendimento projetados para 2011 (34)

4. Plano de Negócio Proposto (37)

4.1 Produção de matéria prima (37)

4.2 Projeção dos Custos de Agroindustrialização (38)

4.3 Valores Produzidos (40)

4.4 Indicadores de Funcionamento do Plano de Negócio (41)

4.5 Formação potencial da renda das famílias agricultoras (42)

4.6 Projeção dos Resultados pelo Plano de Negócio (43)

4.7 Ferramentas de Gestão do Plano de Negócio (45)

5. Potencialidades, Ameaças e a Gestão do Plano de Negócio (48)

Bibliografia (55)

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Apresentação

A estratégia nacional da Secretaria de Desenvolvimento Territorial – SDT/Ministério do

Desenvolvimento Agrário - MDA de promover o desenvolvimento da agricultura

familiar a partir dos Territórios de Desenvolvimento pode ser considerada um marco em

termos de concepção sobre a regionalidade de programas de desenvolvimento

considerando os diferentes formatos adotados por diferentes governos e políticas de

planejamento.

Neste contexto as ferramentas e políticas internas do programa se deparam com o

desafio de elaboração exigido. O ambiente de desafio criado exige também novos

elementos orientadores sobre a gestão do espaço público.

Inserida nesta base de concepção outra perspectiva iniciava junto com esta proposta e se

tornava a cada momento do governo gestor desta idéia mais clara a promoção do

desenvolvimento econômico a partir de formulações alternativas de mercado solidário

estruturado a partir das relações de cooperação da organização social da agricultura

familiar.

O estudo dos empreendimentos (PNE) da agricultura familiar estruturado pelos planos

de negócio se torna uma das ferramentas adotadas pela política de desenvolvimento

territorial com a missão de orientar caminhos e apoiados principalmente pelos Planos

Territoriais - PTDRS e Planos de Cadeia – PTCP realizados anteriormente como pré-

condição.

Desta forma sua utilização deve ser acompanhada de um rigor metodológico e

pedagógico especial relacionado a natureza deste instrumento ferramenta bastante

semelhante a processos de auditoria e/ou análise de idéias de projetos. O resultado

obtido pelo plano de negócio de alguma forma julga de forma clara e objetiva seu

executor ou criador.

É uma ferramenta forte e intensa e se bem compreendida e utilizada de grande

contribuição. Assim exigente em cuidados e procedimentos para que seus resultados

sejam compreendidos pelo seu conteúdo e planejados quanto ao seu uso.

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Pela sua natureza o Plano de Negócio deveria estar inserido em projetos de

desenvolvimento com objetivos e metas bem definidas para não correr o risco de se

tornar uma ferramenta de diagnóstico sem uso e cujas conseqüências podem ser ainda

prejudiciais. A perspectiva de compor a política nacional de dinamização econômica e

de desenvolvimento dos territórios é muito importante e vislumbra uma perspectiva

inovadora o uso desta ferramenta.

Estes registros são importantes para compreender os resultados dos estudos dos

empreendimentos seus limites e desafios no contexto de uma política nacional cujo

objetivo é promover a dinamização do local por vezes regional, municipal e comunitário

quando não na unidade de produção-família.

O objetivo definido pela dinamização econômica da política nacional divide seus

esforços com o fortalecimento da capacidade de gestão das organizações do território

em parceria ampla fortalecendo a promoção do “capital social” .

O estudo do Plano de Negócio do Empreendimento Associativo APAECO – Associação

de Pequenos Agricultores Ecologistas do Território Planalto Norte do Estado de Santa

Catarina possui particularidades que demonstra os desafios da política nacional.

PARTE EXTERNA DA AGROINDÚSTRIA

Fonte: APAECO 2011.

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Localizado no município de Irenópolis a agroindústria objeto deste PNE estrutura-se na

cadeia produtiva da avicultura se não a mais complexa ou difícil talvez a mais

emblemática já que foi nesta cadeia produtiva que o complexo agroindustrial se

estruturou de forma talvez mais consolidada.

A proposta do empreendimento é de atuar no que se poderia descrever como talvez a

atividade produtiva que represente um dos maiores avanços em termos de

industrialização tecnológica na agricultura para os padrões da “moderna” agricultura do

capital agroindustrial a atividade avicultura.

O mercado oferece o produto frango comercializado pelo empreendimento de forma

ampla em termos de local, no campo e nas pequenas, médias e grandes cidades de todas

as regiões brasileiras a um preço acessível inclusive para a população de baixa renda.

Como ser competitivo neste mercado e como um empreendimento sob a administração

de famílias agricultoras poderá ter êxito neste projeto. Um desafio para os agricultores e

um desafio para o plano de negócio a ser apresentado.

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Momentos Metodológicos

Os momentos e passos metodológicos adotados e relatados neste estudo serão descritos

após uma parte introdutória sobre o caráter e natureza do empreendimento. Esta

característica comentada no início tem como objetivo destacar o desafio do

empreendimento em função das características da cadeia produtiva avicultura

qualificando a necessidade do suporte da política pública de dinamização econômica

para os empreendimentos agroindustriuais da agricultura familiar.

A primeira característica particular se relaciona a cadeia produtiva da avicultura que

representa talvez a cadeia produtiva mais estruturada da agricultura. E por esta razão as

informações sobre os dados secundários de produção, rebanho, e produtividade

estudado no PTDRS não representam condicionantes e potencialidades para o território

que necessitem de aprofundamento nesta etapa do estudo.

A segunda característica se refere ao objetivo de direcionar a comercialização para

ofertar o produto desta cadeia produtiva com características diferenciadas (orgânico e

agroecológico) e para atingir mercado não concorrente.

Assim este relatório apresenta as informações disponibilizadas pelo empreendimento

associadas aos dados de campo sobre o funcionamento e perspectivas de desempenho

técnico econômico.

As informações e percepções relatadas na descrição do projeto procurara reproduzir

documentos e propostas originais organizados de forma que a análise e elaboração do

plano de negócio possa partir da identificação da capacidade de gestão da informação e

planejamento estratégico disponível no território e assim ser propositivo na superação

de possíveis condicionantes restritivos.

O momento do empreendimento já em fase de funcionamento apesar de inicial já

acumula a concepção do projeto da agroindustria e utiliza ferramentas para planejar o

projeto final orientando o tipo de empreendimento.

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PARTE INTERNA DA AGROINDÚSTRIA

Fonte: APAECO 2011.

O empreendimento já pode ser considerado de médio porte e planeja sua estruturação

futura para produzir em escala exigindo infra-estrutura especializada de transformação e

comercialização.

Por estas características o estudo parte para examinar através do plano de negócio a

produção necessária para garantir a condição de ponto de equilíbrio e a capacidade de

remuneração dos agricultores a partir desta condição. O rigor da análise exigida pelo

plano de negócio parte de uma questão muito importante a organização local onde se

insere o empreendimento.

COMSOL

Cooperativa Regional

Fonte: APAECO 2011.

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Cinco momentos metodológicos foram seguidos para a realização do trabalho. O

primeiro de organização e análise dos dados secundários preparando o segundo

momento de pesquisa de campo foi realizada em agosto de 2011. Esta fase inclui a

análise dos estudos anteriores realizados no território complementada pelos dados

secundários necessários como preparação para realizar o trabalho de análise dos dados

primários sobre o empreendimento definido pelo território.

O segundo momento de apresentação do

plano de trabalho no território e da

pesquisa de campo. A primeira fase do

momento dois de participação em

reunião do colegiado territorial nos dias

16 e 17 de agosto de 2011.

A segunda fase de estudo do empreendimento com direção e agricultores incluindo

visita as instalações e análise da situação atual e projeto futuro. Neste momento a

análise do funcionamento econômico da agroindústria foi realizada com a direção do

empreendimento.

Esta fase do trabalho de campo é muito importante e exige procedimentos pedagógicos

bastante sensíveis. É um trabalho de auditoria de funcionamento e análise de resultados

e expõe a capacidade do empreendimento.

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A terceira fase do segundo momento

metodológico é o estudo dos sistemas

de produção nas unidades familiares de

produção. É o contato com as famílias

agricultoras analisando seus resultados e

sua relação com o empreendimento.

O terceiro momento metodológico é da análise dos dados primários e a montagem do

plano de negócio realizada no mês de agosto e setembro de 2011. Este momento

depende do momento anterior, a pesquisa de campo realizada em profundidade permite

a elaboração de qualidade do plano.

A natureza das agroindustriais familiares é diversa e complexa. As situações sempre

surpreendem com novas formas organizativas exigindo adaptações metodológicas e

procedimentos de análise.

O quarto momento metodológico é a apresentação do plano de negócio ao território para

sua validação e orientação final. A oficina de validação do PNE foi realizada nos dias

19 e 20 de outubro de 2011 no município de Irenópolis estado de Santa Catarina.

O quinto momento metodológico foi de elaboração final do Plano de Negócio do

Empreendimento Associativo PNE nos meses de outubro e novembro de 2011.

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Resumo Executivo

O estudo dos empreendimentos (PNE) da agricultura familiar estruturado pelos planos

de negócio se torna uma das ferramentas adotadas pela política de desenvolvimento

territorial com a missão de orientar caminhos e apoiados principalmente pelos Planos

Territoriais - PTDRS e Planos de Cadeia – PTCP realizados anteriormente como pré-

condição.

Pela sua natureza o Plano de Negócio deveria estar inserido em projetos de

desenvolvimento com objetivos e metas bem definidas para não correr o risco de se

tornar uma ferramenta de diagnóstico sem uso e cujas conseqüências podem ser ainda

prejudiciais. A perspectiva de compor a política nacional de dinamização econômica e

de desenvolvimento dos territórios é muito importante e vislumbra uma perspectiva

inovadora o uso desta ferramenta.

O estudo do Plano de Negócio do Empreendimento Associativo APAECO – Associação

de Pequenos Agricultores Ecologistas do Território Planalto Norte do Estado de Santa

Catarina possui particularidades que demonstra os desafios da política nacional.

Localizado no município de Irenópolis Território Planalto Norte do Estado de Santa

Catarina a agroindústria objeto deste PNE estrutura-se na cadeia produtiva da avicultura

se não a mais complexa ou difícil talvez a mais emblemática já que foi nesta cadeia

produtiva que o complexo agroindustrial se estruturou de forma talvez mais

consolidada.

A proposta do empreendimento é de atuar no que se poderia descrever como talvez a

atividade produtiva que represente um dos maiores avanços em termos de

industrialização tecnológica na agricultura para os padrões da “moderna” agricultura do

capital agroindustrial a atividade avicultura.

Cinco momentos metodológicos foram seguidos para a realização do trabalho. O

primeiro de organização e análise dos dados secundários preparando o segundo

momento de pesquisa de campo.

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O segundo momento de apresentação do plano de trabalho no território e da pesquisa de

campo. O terceiro momento metodológico é da análise dos dados primários e a

montagem do plano de negócio.

O quarto momento metodológico é a apresentação do plano de negócio ao território para

sua validação e orientação final. E o quinto momento metodológico foi de elaboração

final do Plano de Negócio do Empreendimento Associativo PNE.

O abatedouro não estará beneficiando somente o grupo da APAECO. Ele estará a

disposição de outros grupos da região, que já estão organizados e dependem de um

produto com inspeção sanitária para vender seus produtos nas feiras. O objetivo do

grupo é iniciar com o frango caipira e, com o tempo e formação, mudar para o

“orgânico” e chegar ao “ecológico”. Para chegar até o ecológico, primeiro tem que se

mudar o sistema de produção em toda a propriedade.

Parte dos investimentos já foram realizados pelas quatro famílias cujo orçamento inclui

recursos próprios obtidos por poupanças familiares e projetos de crédito de investimento

realizados em nome dos agricultores. Esta é uma característica do projeto que será

determinante na sua concepção e gestão futura pois o projeto precisa incluir novas

famílias para produzir sua necessidade de matéria prima as quais deverão para associar-

se investir cotas semelhantes as já investidas ou criar uma outra forma de parceria

semelhante a uma relação de integração cooperativa.

Inserido em parcerias amplas que incluem a Rede Ecovida, ONGs Locais promotoras da

Agroecologia como AS-PTA de União da Vitória PR, o projeto conforme seu presidente

Altair Ambrosio é muito importante para a região. São 18 comunidades ao redor do

empreendimento que são possíveis fornecedores de soja para ração e de frango.

Conforme relato da instituição 95% dos agricultores vinculados ao projeto trabalham

com a atividade fumo nas propriedades, com sérios problemas de saúde e possuem

propriedades pequenas com área média de 10 a 12 há pouca mão de obra e, com poucas

alternativas futuras.

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A proposta do empreendimento (agroindústria) para a organização do sistema de

produção nas unidades de produção familiares prevê a estrutura de 3 granjas (aviários)

com estrutura física de 100 m2. O sistema criaria 4 lotes de 1.000 frangos por ano

(tempo de criação de 85 dias).

O abate aos 85 dias produziria 950 frangos cada lote (5% de perda) com peso médio de

3,2 kg de peso vivo por cabeça, rendimento de carcaça de 75% e,peso vivo por cabeça

de 2,4 kg, e a produção total de 2.280 kg de carne comercializadas ao preço de R$ 6,5 o

kg totalizando o valor bruto por lote de R$ 14.820,00.

A capacidade de produção atual do empreendimento esta estruturada por 9 famílias

produzindo cerca de 6.000 kg de frango anuais. Esta produção é comercializada no

mercado local em feiras,venda direta ao consumidor e no mercado institucional

(Programa de Aquisição de Alimentos – PAA e Programa Nacional de Alimentação

Escolar - PNAE).

A projeção para o final do ano de 2011conforme plano de produção do empreendimento

(Quadro 4) é estimada em 70.000 kg não necessariamente produzidos mas instalados

conforme o sistema de produção descrito.

Quadro 4. Produção atual do empreendimento

Indicador Unidade Referência

Famílias produtoras famílias 9

Lotes produzidos lotes/ano 4

Unidade produtiva cab/lote 853

Taxa de perda de terminação % 5

Cabeças terminadas por lote cabeças 950

Peso por cabeça Kg 3,2

Rendimento de carcaça % 75

Produto por cabeça Kg 2,4

Produção total de carne de aves kg/ano 70.000,00

Fonte: PNE 2011.

Nesta condição o plano de produção prevê todos os aviários em funcionamento (4

unidades por família) mantendo esta perspectiva para 2012 e neste mesmo ano

ampliando a base de produção.

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No momento de estudo do PNE, agosto a novembro de 2011, a produção projetada para

o ano de 2011 foi reavaliada e novamente projetada para cerca de 50% do resultado

esperado até o final do mesmo ano. A avaliação sobre esta queda de resultado esperado

foi atribuída a certa estagnação da capacidade de articulação por parte das famílias

responsáveis pela direção do empreendimento e motivada pela incerteza sobre a

finalização da obra com ampliação dos equipamentos necessários.

Os valores produzidos apresentados no Quadro 8 são determinados pela capacidade da

agroindústria a partir de sua complementação de estrutura produtiva demandada pelo

empreendimento com justificativas técnicas e legais conforme legislação.

A afirmação acima não deixa de considerar que adaptações são possíveis quer sejam

motivadas pela flexibilização da legislação em vigor ou por diferentes estratégias de

gestão adotadas.

Os resultados de valores produzidos são projetados para o cenário de 5 anos conforme

quadro de projeção do plano de negócio apresentado no próximo item. É importante

considerar que a relação entre custos e valores brutos produzidos afirma que o tipo de

empreendimento pode obter resultados expressivos no mercado conforme o setor

agroindustrial da avicultura já demonstra.

A possibilidade de bons resultados está intimamente ligada aos custos de concorrência

tornando as características específicas do empreendimento de comercializar produtos

diferenciados (agroecológicos) praticamente uma condição para o resultado do projeto

ainda mais importante do que mercados alternativos como o mercado institucional cuja

escala regional do território por exemplo talvez não seja suficiente ainda que o

empreendimento abastecesse a demanda na sua totalidade.

Quadro 8. Valores Produzidos.

Indicadores Unidades Referência

Produção total de carne de aves kg/ano 1.006.848,00

Preço R$/kg 6,50

Valor da Produção R$/ano 6.544.512,00

Custos de agroindustrialização R$/ano 1.041.912,56

Margem R$/ano 5.502.599,44

Fonte: PNE 2011.

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A avaliação sobre os riscos não deve ser considerada como fator condicionante para a

aprovação ao não de projetos de apoio ao empreendimento mas como orientação de

gestão ao plano de negócio do empreendimento. Nesta perspectiva as instituições de

fomento a projetos de agroindústrias familiares devem assumir o risco garantindo

suporte técnico de apoio que dilua e/ou crie condições de gestão do risco do projeto.

Os indicadores de funcionamento estão diretamente relacionados aos resultados e

devem ser assim analisados. Duas perspectivas de resultado devem ser consideradas a

condição de renda potencial para as famílias associadas a ser promovida pelo projeto, e

o resultado de gestão do plano de negócio sobre o empreendimento que analisa taxas de

retorno e valores representando o ponto de equilíbrio para pagamento dos custos fixos e

variáveis.

Quadro 9. Indicadores de funcionamento do Plano de Negócio.


Preço R$/kg 6,50



Margem R$/ano 5.502.599,44

Preço recebido R$/kg 6,50

Custo R$/kg 1,03

Preço pago ao agricultor R$/kg 5,47

Margem da gestão da agroindustria %/preço 15,92

Fonte:PNE 2011.

Sobre a renda familiar sua demonstração ocorre no próximo item e sobre o plano de

negócio do empreendimento o indicador de margem de gestão ou custos de

administração de 15,92% deve ser considerado positivo. Este indicador representa o

ponto de equilíbrio para pagamento dos custos porem representa um parâmetro bastante

usual na avaliação de empresas. É freqüente a avaliação de que os custos não podem

ultrapassar 20% em muitas regiões de forte organização da agricultura familiar.

Este indicador não deve ser confundido com margem de lucro ou margem relacionada a

análise de resultados econômicos em empresas ainda que seja assim nominado no

15

Quadro 9. O indicador margem deve ser considerado conceitualmente como tal um tipo

de margem de resultado.

A gestão do plano de negócio poderá trabalhar com indicador de margem dos custos

sobre o valor produzido ou comercializado bem maior e ainda ser positivo dependendo

do custo de oportunidade relacionado como importante para análise do

empreendimento.

Ou seja, pode ser importante para as famílias agricultoras e para o território conforme já

foi declarado pelas instituições e organizações do próprio território gerar alternativa a

produção de fumo na região. Sendo assim talvez com margem entre 25% e 35% de

custos em função da capacidade de preço pago ao agricultor menor pelo menor preço

obtido no mercado, ainda assim o resultado do projeto do empreendimento seja

positivo.

O plano de negócios representa a síntese registros e monitoramento dos resultados a ser

realizada entre períodos oportunos que garanta a gestão coletiva e a compreensão do

funcionamento do empreendimento. Este processo é uma condição necessária a gestão

do projeto e garante a unidade das formas de cooperação da economia solidária.

Para a elaboração de planos de negócio de planejamento e/ou de análise de resultados

são necessários ferramentas de gestão com registros periódicos e eficientes. O estudo

apresentado por este trabalho reúne um conjunto de ferramentas apresentadas que

devem ser utilizadas conforme as orientações dos momentos oficinas realizados.

O plano de metas apresentado no quadro a seguir resume os quadros anteriores do plano

de negócios na forma das orientações do Decop/SDT e sua utilização como instrumento

de registro e gestão deverá auxiliar na utilização do PNE.

Algumas considerações sobre o plano de metas:

- A variação projetada ocorreu pela produção por família associada através do número

de lotes terminados por ano: 2 lotes no ano 1; 4 lotes no ano 2; 6,5 lotes no ano 3; 7,5

lotes no ano 4;e 9,2 lotes no ano 5.

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- O preço foi mantido a partir da orientação de um planejamento conservador e assim

mantido como potencialidade positiva de gestão e resultado.

- Os custos foram mantidos variando proporcionalmente os itens diretamente

relacionados como mão de obra, embalagens, impostos, comissão de vendas e outros. A

opção de planejamento foi partir de uma proporção mais elevada de custos incluindo

itens já no primeiro ano que podem ser necessários somente no terceiro ano.

O plano de metas apresentado não pode ser considerado conservador ainda que alguns

itens como o preço foram mantidos estáveis. O plano deve ser considerado possível e de

elevado risco estratégico pela natureza do empreendimento de uma agroindústria

familiar em uma atividade bastante competitiva em termos de mercado.

A qualificação do risco relacionada a natureza do empreendimento cujo objetivo é

estrutural para a agricultura familiar um complexo de dinamização econômica com base

em empreendimentos agroindustriais e diferenciados mesmo sem a existência de um

marco legal específico e portanto sendo gestionado os empreendimentos sob as regras

de grandes empresas.

Esta qualificação sobre risco do empreendimento não exclui riscos de gestão os quais

devem ser mantidos e relacionados a todos os empreendimentos apoiados para a

agroindústria familiar.

A opção foi manter os resultados projetados neste plano de negócio com metas cujos

indicadores permitem através do monitoramento a percepção de novos resultados e suas

justificativas de forma bastante sensível. Os resultados poderiam projetar metas com

custos mais elevados ou em amplitudes maiores de resultado operacional podendo

dificultar a análise do que seria o resultado. Assim estamos afirmando que resultados

diferentes dos projetados pelo plano de metas deverão indicar de forma bastante clara as

variáveis que os determinaram e exigir nova estratégia de gestão para o

empreendimento.

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1. Características do Projeto: Elementos e História da Memória Institucional

Este primeiro capítulo procurou resgatar documentos e impressões da memória do

empreendimento. O objetivo foi apresentar na forma original a capacidade de memória

e elaboração da gestão do empreendimento atual e assim fundamentar a necessidade de

planos de negócio e do acompanhamento necessário ou seja da importância do EPE na

gestão da dinamização econômica dos territórios.

A Associação de Pequenos Agricultores Ecológicos e Orgânicos de Irineópolis –

APAECO – tem como finalidade a formação, articulação e organização de pequenos

agricultores de Irineópolis e região.

A associação surgiu na comunidade de Colônia Escada – Irineópolis, SC, no ano de

2002. Os associados pertencentes ao grupo de jovens da comunidade na PJR (Pastoral

da Juventude Rural) resolveram assumir esse projeto. A associação integra-se a

Cooperativa Regional COMSOL.

Após conhecer várias experiências a associação decidiu criar frangos caipiras, como

uma alternativa a este contexto, onde o objetivo é uma produção ecológica e construção

de um abatedouro, onde a associação pudesse produzir e comercializar um produto de

qualidade.

Muitas dificuldades foram enfrentadas, em 2002 no primeiro lote de frangos, devido à

falta de experiência na criação, mas em especial na comercialização, exigências

sanitárias tiveram procurar mercado fora do município.

Três anos de espera por financiamento através de bancos não saiu, então a associação

retirou seu projeto destas instituições e decidiu buscar recursos fora dos bancos oficiais.

Em dezembro de 2005, conseguimos recursos fora dos bancos oficiais, como FDR

(Fundo de Desenvolvimento Rural de SC), MDA (Ministério do Desenvolvimento

Agrario) e do MPAs sendo este o primeiro, quando já em fevereiro de 2006 iniciou-se a

construção das instalações do abatedouro.

18

O abatedouro não estará beneficiando somente o grupo da APAECO. Ele estará a

disposição de outros grupos da região, que já estão organizados e dependem de um

produto com inspeção sanitária para vender seus produtos nas feiras. O objetivo do

grupo é iniciar com o frango caipira e, com o tempo e formação, mudar para o

“orgânico” e chegar ao “ecológico”. Para chegar até o ecológico, primeiro tem que se

mudar o sistema de produção em toda a propriedade.

Logo em 2007, também consegui recursos com emenda parlamentar e financiamento

que permitiu a conclusão da estrutura física e aquisição de grande parte dos

equipamentos do abatedouro, motivando a liberação da inspeção Municipal e o pedido

de inspeção para obter o SIF o qual ainda esta em tramite.

Neste período ocorreu na comunidade um curso chamado de Escola Agroecológica

onde durante três anos todas as sextas feiras se reuniam 15 a 20 pessoas da comunidade

para estudar as diversas áreas que a agroecologia atende.

Em 2005 a 2010 as dificuldades com os investimentos na estrutura e a demora para

liberação sanitária (SIF) fez com que uma família desisti-se de continuar no projeto,

deixando a associação com somente 4 famílias.

Atualmente o abatedouro esta com a licença de inspeção municipal (SIM) e abate os

frangos criados pelos associados. Esta licença nos permitiu nestes últimos dois meses

abater 250 frangos semanais, motivando assim um exercício de trabalho em gestão

técnica e financeira muito importante para o desenvolvimento da associação.

1.1 A Concepção e Organização do Projeto do Empreendimento pela Organização Local

O grupo não vai trabalhar no sistema de integração. Não só com os grupos organizados,

vão também motivar outros grupos a começarem uma alternativa em suas propriedades,

onde sejam eles os protagonistas além de parceiros.

O objetivo de comercializar produtos orgânicos e no caso da carne de aves motivou a

associação com base no diagnóstico de qualidade nutricional das vantagens da carne da

ave criada “no quintal”, argumentando que o teor de gordura é menor em 18% e a carne

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é rica em nutrientes, com 30% a mais de cálcio e 6% a mais de proteína. A busca por

alimentos mais saudáveis pelos consumidores, e em geral, favorece as aves de quintal,

que contribuem para por fim à imagem pejorativa estranhamente criada em torno do

frango caipira.

O frango convencional apresenta no mercado brasileiro um baixo preço relativo, que foi

fator determinante para o aumento do seu consumo nos últimos anos, substituindo

outras carnes. Mas, essas aves, criadas confinadas em galpões fechados e com alta

concentração por metro quadrado, estão sujeitas a diversos problemas, principalmente

intestinais. Por isso, o uso contínuo de medicamentos como os promotores de

crescimento antimicrobianos e os anticoccidianos são práticas rotineiras na prevenção

de doenças e melhoria da produtividade, reduzindo a idade de abate.

No caso da avicultura com frangos caipiras, em relação ao consumidor, o que se deseja

são alimentos mais naturais e livres de produtos transgênicos, resíduos de antibióticos,

dioxinas e outros, prejudiciais à sua saúde. No sistema agroecológico/orgânico de

produção de aves busca-se produzir alimentos saudáveis e de elevado valor nutricional e

isentos de contaminantes, preservando a biodiversidade em que se insere o sistema

produtivo.

Por meio deste projeto as ampliações dos processos autônomos criados e gerenciados

pelos próprios agricultores motivam alguns fatores conjunturais como: a) os bons

resultados técnicos e econômicos demonstrados em experiências anteriores; b) a busca

generalizada por alternativas técnicas que permitam baixar os custos produtivos; c)

agregação de valor e fixação dos recursos na propriedade; d) o envolvimento de famílias

que buscam sair dos sistemas impostos pelas grandes indústrias.

O projeto tem em suas propostas básicas o estímulo à convergência, à cooperação e à

ação em rede estimulando distintos atores sociais do Planalto Norte Catarinense – cujas

os objetivos convergem para o enfrentamento da crise socioambiental da região e a

promoção do manejo agroecológico dos agroecossistemas de base familiar.

20

1.2 Objetivo e Metas do Projeto pela Organização Local

Proporcionar e promover o incremento da renda da familiar através da criação e

beneficiamento de frangos caipiras estimulando assim praticas voltadas a manejo

sustentável dos agroecossistemas envolvidos neste processo.

- Objetivos Específicos:

a) Diversificar as atividades geradoras de renda das propriedades;

b) Desenvolver através do associativismo um elo forte que viabilize esta atividade

para mais famílias da comunidade e da região;

c) Estimular a produção agroecologica de produtos que estejam ligados à criação

de frangos caipiras;

d) Ampliar as alternativas a cultura do fumo;

e) Evitar êxodo rural.

f) Produzir alimentos mais saudáveis.

Metas: Atingir três categorias de público, sendo fornecedores, produtores e

consumidores.

– Fornecedores: Agricultores familiares e assentados da reforma agrária que em parceria

poderão fornecer insumos para ração, onde serão beneficiados diretamente entorno de

200 famílias da região.

- Produtores: Agricultores familiares e assentados da reforma agrária que estão

diretamente envolvidos na produção e agroindustrialização, serão beneficiados

diretamente cerca de 45 famílias

- Consumidores: Pretende-se atingir consumidores em geral, mas especialmente os

mercados institucionais ligados ao PNAE e PAA, da região do Planalto Norte

Catarinense.

- Ampliar o leque de alternativas a cultura do fumo para 100 famílias.

21

- Conseguir a licença sanitária ligada ao SIF, para assim ampliar o numero de famílias

envolvidas com o processo.

- Disseminar praticas que estimulem a biodiversidade e reduzam o impacto ambiental

sobre os remanescentes ecológicos na região.

1.3 Estrutura Planejada do Projeto pelo Empreendimento

- Produção:

Galpão (100 m2) para criar as aves com custo de R$ 10.000,00 cada um. Cada produtor

com um galpão (ou granja) poderá criar 4 lotes de aves por ano de 1.000 aves cada lote.

Cada lote deve permanecer 25 dias em galpão e após solto usando 3 metros quadrados

por ave. Idade de abate 85 dias. Raças Label Rouge, Pesadão, Superpeso, Paraiso Pedêz.

Gramíneas recomendadas: Estrela afrinaca, Hermartria, Missioneira gigante.

- Infraestrutura e Equipamentos da Agroindustria

O projeto do empreendimento possui particularidades que serão determinantes na gestão

futura e concepção do projeto em relação a agricultura familiar. Os quadros a seguir

expressam a projeção de 4 famílias de jovens agricultores sobre o projeto futuro

incluindo equipamentos já adquiridos e outros restantes para a conclusão do projeto.

O projeto original orçou o valor de R$ 1.574.937,70 para a conclusão final do projeto

com planta e equipamentos em funcionamento. A montagem da lista de equipamentos e

obra necessária é um esforço difícil e via de regra orientados por projetos industriais de

larga escala.

A projeção de necessidades para agroindústrias de menor porte para a agricultura

familiar exige capacidade de adaptação geralmente questionada pelas exigências da

legislação montada para grandes projetos.

22

Descrição Unidade Quantdade Valor unitário R$ Total R$

Construção de um prédio para abatedouro Unid. 1 150.000,00 150.000,00

Construção de escritório e sanitários Unid. 1 50.000,00 50.000,00

Licença Ambiental IBAMA/FATMA Unid. 1 8.000,00 8.000,00

Construção de tratamento de esgoto Unid. 1 10.000,00 10.000,00

Cercas da agroindústria Metros 160 50,00 8.000,00

Câmara fria Unid. 4 35.000,00 140.000,00

Caminhão com câmera fria Unid. 1 155.000,00 155.000,00

Caldeira Unid. 1 25.000,00 25.000,00

Equipamentos internos do abatedouro Unid. 691.937,70

Poço artesiano Unid 1 25.000,00 25.000,00

Fabrica de ração Unid 1 60.000,00 60.000,00

Instalação de água, luz Valor final 20.000,00

Caminhão p/ transporte p/ abate Unid 1 120.000,00 120.000,00

Estrutura p/ caixa de água e fabrica de ração M. 120 12.000,00

Diversos Valor final 100.000,00

TOTAL 1.574.937,70

Parte dos investimentos já foram realizados pelas quatro famílias cujo orçamento inclui

recursos próprios obtidos por poupanças familiares e projetos de crédito de investimento

realizados em nome dos agricultores.

Esta é uma característica do projeto que será determinante na sua concepção e gestão

futura pois o projeto precisa incluir novas famílias para produzir sua necessidade de

matéria prima as quais deverão para associar-se.

A associação de novas famílias ao empreendimento implica em investir cotas

semelhantes ou parciais definidas por critérios a serem estabelecidos. Esta condição

exigirá a criação de nova forma de parceria talvez baseada em um sistema de integração

cooperativa.

O contexto de organização associativa do empreendimento exige a construção de novos

contratos entre as famílias. Esta situação não deve ser vista como característica restritiva

ou que qualifique deforma negativa o empreendimento. É uma situação real para a qual

a organização no território está buscando alternativa e poderá encontrar novos desenhos

e formas de gestão contribuindo como forma de gestão.

23

É necessário analisara a situação valorizando as complexas formas que a agricultura

familiar tem encontrado para se manter como organização social e produtiva. Estes

novos elementos formam mais um momento histórico e pode gerar referências.

Descrição Unidade Quantidade Valor unitário

R$ Recursos APAECO

Recursos MDA

Total R$

Construção de um prédio para abatedouro

Unid. 1 150.000,00 150.000,00 150.000,00

Construção de escritório e sanitários Unid. 1 50.000,00 50.000,00 50.000,00

Licença Ambiental IBAMA/FATMA

Unid. 1 8.000,00 8.000,00 8.000,00

Construção de tratamento de esgoto Unid. 1 10.000,00 10.000,00 10.000,00

Cercas da agroindústria Metros 160 50,00 8.000,00 8.000,00

Instalação de água, luz Valor final 20.000,00 20.000,00

Diversos: (burocracia e equipamentos).

Valor final 100.000,00 100.000,00

Estrutura caixa e fabrica de ração Metros 120 12.000,00 12.000,00

Caldeira Unid. 1 25.000,00 3.000,00 22.000,00 25.000,00

Nórea Unid. 1 12.000,00 19.000,00 31.000,00

Nórea Unid. 1 3.000,00 3.000,00

Nórea Unid. 1 24.800,00 24.800,00

Chiller Unid. 1 24.900,00 24.900,00 24.900,00

Poço artesiano Unid 1 25.000,00 10.219,99 14.780,01 25.000,00

Fabrica de ração Unid 1 30.000,00 6.500,00 23.500,00 30.000,00

Câmara fria Unid. 1 28.500,00 28.500,00 28.500,00

Câmera fria estacionária Unid. 1 28.000,00 28.000,00 28.000,00

câmera fria p/ caminhão Unid. 1 33.000,00 33.000,00 33.000,00

Mesa de embalagem Unid. 1 2.100,00 2.100,00 2.100,00

Mesa de evisceração Unid. 1 2.749,00 2.749,00 2.749,00

Caixas plásticas Unid. 400 29,90 4.000,00 11.960,00 15.960,00

Construção para as câmeras frias Metros 90 5.000,00 31.997,70 36.997,70

Microcomputador com impressora Unid. 1 3.200,00 3.200,00 3.200,00

Balança Unid. 1 1.380,00 1.380,00 1.380,00

Serra fita Unid. 1 1.800,00 1.800,00 1.800,00

Esterilizador de facas Unid. 1 3.420,00 3.420,00 3.420,00

Bomba alta pressão Unid. 1 1.290,00 1.290,00 1.290,00

Lona Geomembrana Metros 164 2.542,00 2.542,00 2.542,00

Depenadeira Unid. 1 8.999,00 8.999,00 8.999,00

Total 401.719,99 289.917,71 691.637,70

Os novos investimentos necessários relacionados no quadro a seguir exigem definições

sobre a forma de cooperação do projeto associativo em estruturação. A associação atual

possui 4 famílias componentes e necessita ampliar uma rede de famílias cooperadas.

24

Descrição Unidade Quantidade Valor unitário R$ Total R$

01 Câmera fria Unid. 3 35.000,00 105.000,00

02 Pré-chiller Unid. 1 25.000,00 25.000,00

03 Chiller miúdos Unid. 6 4.000,00 24.000,00

04 Máquina de gelo Unid. 1 90.000,00 90.000,00

05 Lavatório de mãos Unid. 9 3.000,00 27.000,00

06 Esterilizador de facas Unid. 6 4.500,00 27.000,00

07 Mesa inox Unid. 3 1.500,00 4.500,00

08 Tanque de escaldagem e depilador de pés na linha Unid. 1 12.500,00 12.500,00

09 Tanque (Drip Test) Unid. 1 7.500,00 7.500,00

10 Caixas p/transporte frango vivo Unid. 1.000 60,00 60.000,00

11 Esteira Unid 1 10.000,00 10.000,00

12 Conjunto de eviceração Unid. 1 200.000,00 200.000,00

13 Bomba com estágio Unid. 1 5.000,00 5.000,00

14 Caminhão p/ câmera fria Unid. 1 120.000,00 120.000,00

15 Veículo p/ assistência as propriedades Unid, 1 33.000,00 33.000,00

16 Embaladora de caixas Unid. 1 40.000,00 40.000,00

17 Depenadeira Unid. 1 38.000,00 38.000,00

18 Lavador de frangos Unid. 1 4.000,00 8.000,00

19 Lavador de botas Unid. 2 1.500,00 3.000,00

20 Espátula de eventração Unid. 2 150,00 300,00

21 Pistola de pulmão Unid. 1 11.000,00 11.000,00

22 Processador de moelas Unid. 1 25.000,00 25.000,00

23 Cortador de patas Unid. 1 7.500,00 7.500,00

Total 883.300,00

1.4 Metas do Empreendimento

Metas para 2011: 500 frangos por mês; Para produzir 500 frangos por mês no ano; 2

granjas com 1000 frangos; 600 sacas de milho; 240 sacas de soja; 6 hectares de milho;6

hectares de soja; Com este movimento fará um giro entre estas famílias de R$

45.000,00.

Para 2012: 200 frangos por hora, 32.000 frangos por mês trabalhando 20 dias; no

processo de industrialização precisa de 30 pessoas; para produzir 200 frangos por hora

no ano precisa de 96 granjas com 1000 frangos; 38.400 sacas de milho; 15.360 sacas de

soja; 384 hectares de milho; 384 hectares de soja; com este movimento fará um giro

entre estas famílias de R$ 5.700.000,00.



no ano precisa de 144 granjas com 1000 frangos; 57.600 sacas de milho; 23.400 sacas

de soja; 576 hectares de milho; 576 hectares de soja; com este movimento fará um giro

entre estas famílias de R$ 8.640.000,00.

25



no ano precisa de 240 granjas com 1000 frangos;96.000 sacas de milho; 38.400 sacas de

soja; 960 hectares de milho; 960 hectares de soja; com este movimento fará um giro

entre estas famílias de R$14.400.000,00. Para produzir o milho orgânico, produz em

média 100 sacas de milho por hectare. Para produzir o soja orgânico, produz em média

40 sacas de soja por hectare.

A criação e abate de frangos caipira ou orgânico pode motivar outras iniciativas como:

Cama para os aviários (maravalha, capim elefante, palha de trigo, etc.); Esterco;Peixe

(aproveitar as sobras da industrialização); Frutas (criar o frango junto); Novas

agroindústrias; Erva mate (criar o frango junto); Aumento de áreas orgânica;

Diminuição do plantio transgênico; Produção de sementes (milho, soja e adubação

verde); Outras atividades para alimentação dos frangos que podem substituir a soja e

milho como: abobra, mandioca, triticale, trigo mourisco, guandu e ervilha, etc.

- Custo de produção projetado:

Descrição Valor p/ 1.000 frangos

Ração 7.000,00

Pintinho 1.500,00

Maravalha 400,00

Aquecimento 150,00

Agricultor 1.000,00

Assistência técnica 150,00

Transporte 400,00

Outros 200,00

Sub-total 10.800,00

Imposto 7% 1.050,00

Industrialização 2.000,00

Venda/transporte 450,00

Depreciação e lucro 1.500,00

Total 15.800,00

O Preço de venda do quilo do frango caipira é de R$ 6,50. Cada frango industrializado

produz em média 2.44 quilos.

26

- Justificativa técnica:

A criação de aves é atividade tradicional dos colonizadores. A denominação de frango

caipira caracteriza um tipo de criação marcada pelo contato das aves com a natureza.

Apesar de amplamente divulgada na mídia a criação de frango caipira se assemelha com

os criatórios de aves para subsistência praticados por nossos pais, avós etc.

Portanto, a tecnologia conhecida como frango caipira, apóia-se em pesquisas da

Embrapa e outras instituições de pesquisa que desenvolveram referências tecnológicas

suficientes para produção em pequenas propriedades.

O produto, por ter um modo de criação diferenciado, apresenta características que

satisfazem consumidores mais exigentes e, que buscam alimentos com algum

diferencial de qualidade. Isso evidencia a tendência de produtos com melhor

remuneração. As propriedades produzirão o milho necessário ao criatório de frangos

caipiras, agregando valor aos produtos gerados.

O projeto possibilitará a geração de renda para as famílias diretamente envolvidas e para

futuros grupos parceiros na atividade. A possibilidade de melhoria da renda resulta na

fixação das famílias em suas comunidades, com qualidade de vida nos aspectos sociais,

econômico, ambiental, político e cultural.

Observa-se ainda a possibilidade da prestação de serviços no abate de aves para

terceiros, visto que a capacidade de abate é de até 500 frangos/hora. Cada família que

deixa de plantar fumo economiza 120 metros de lenha que resulta em média 300 árvore

a menos ser retirada da natureza.

27

2. O Funcionamento do empreendimento pelo diagnóstico dos dados primários atuais

projetados pelo empreendimento

As informações, descrições e caracterização sobre o funcionamento do empreendimento

deste relatório parcial são apresentadas na sua forma original conforme documentos e

entrevistas realizadas além de algumas considerações incluídas pelo técnico responsável

pelo estudo.

Esta postura metodológica foi seguida valorizando a memória de gestão do

empreendimento situação atual de forma que alem do resultado o estudo possa valorizar

o diagnóstico da condição dos empreendimentos em suas variadas situações e neste caso

em particular em início de funcionamento e em vias de ampliar o investimento e a

escala de produção.

O estudo assim construído poderá manter a perspectiva de concepção de elaboração

metodológica e ferramentas de análise para o programa de dinamização dos territórios

de desenvolvimento em uma perspectiva mais ampla.

O destaque mais importante relacionado ao item anterior de registro sobre a memória

institucional se refere a condição de planejamento estratégico sobre a inexistência de um

plano de negócio ou de ferramentas semelhantes que fosse apresentada pelo

empreendimento no início dos trabalhos o qual permitisse a análise por parte da

consultoria do PNE em estudo.

As ferramentas disponibilizadas pelo empreendimento incluindo a apresentação oral

realizada pela diretoria da agroindústria não revela o uso de ferramenta de

acompanhamento e projeção de resultado que orientasse a tomada de decisão do

empreendimento.

As ferramentas utilizadas na situação atual pelo empreendimento incluem a relação dos

equipamentos e da planta industrial justificadas principalmente pelas exigências da

legislação um plano de produção estimando a produção de matéria prima para

determinada meta a ser comercializada, os custos de produção da matéria prima e uma

imagem não sistematizada da possibilidade de renda das famílias.

28

Neste cenário de administração e gestão do projeto é possível afirmar que a necessidade

de suporte de gestão para o empreendimento é uma condição absolutamente necessária e

no caso específico deste empreendimento, além de reafirmar que esta é uma necessidade

da política pública de apoio a empreendimentos da agricultura familiar, a seqüência do

trabalho pós plano de negócio disponibilizado pela SDT deve orientar esforços para

criar condições de acompanhamento.

2.1 Percepções Institucionais

No município de Canoinhas João Altamir Grein coordenador municipal do sindicato dos

trabalhadores rurais afirma que o abatedouro hoje e a saída pois hoje não tem mais a

tradição de suíno e gado além do impacto para o meio ambiente o frango se torna saída.

Inserido em parcerias amplas que incluem a Rede Ecovida, ONGs Locais promotoras da

Agroecologia como AS-PTA de União da Vitória PR, o projeto conforme seu presidente

Altair Ambrosio é muito importante para a região. São 18 comunidades ao redor do

empreendimento que são possíveis fornecedores de soja para ração e de frango.

Conforme relato da instituição 95% dos agricultores vinculados ao projeto trabalham

com a atividade fumo nas propriedades, com sérios problemas de saúde e possuem

propriedades pequenas com área média de 10 a 12 há pouca mão de obra e, com poucas

alternativas futuras.

O projeto estrutura-se para atender 5 municípios próximos a sede em Ireanopolisdos 14

municípios do território. O projeto possui 6 famílias associadas. Cada família investiu

elevada quantidade de recursos financeiros. Entrou em funcionamento em agosto de

2010. Para a viabilização do funcionamento do projeto cada associado financiou 2 lotes

de 1.000 frango no valor de R$ 50.000,00. No total de 10 lotes de frango cada

associado. Hoje a estrutura possui capacidade para abater 10.000 frangos/mês e abate

apenas 500 frangos.

A definição estratégica de estruturar-se para o mercado orgânico determina desafios

para a organização local. Um destes desafios é a produção de ração orgânica que exige

29

estrutura de produção com garantia, a compra da produção e sua transformação com

estrutura de moagem elevando custos, a terceirização deste serviço parece ser a melhor

opção.

A escala de produção ampliada para os associados é o objetivo e pode determinar para o

projeto elevados custos. O recurso já investido pelo quadro social é elevado e seleciona

novos sócios, grande parte das famílias interessadas não conseguiria investir proporções

de recursos semelhantes.

2.2 Funcionamento da Agroindustria





O custo de produção projetado pelo empreendimento seria de R$ 4,73 para o agricultor

da etapa de produção e entrega na agroindústria (conforme memória de cálculo do

empreendimento item 1 deduzido valores do agricultor e assistência técnica) totalizando

R$ 9.650,00 por lote. O Agricultor receberia assim R$ 5.170,00 por lote e R$ 20.680,00

anuais da venda de quatro lotes.

O custo de produção para a agroindustrialização (conforme memória de cálculo do

empreendimento item 1 deduzido os valores referentes a lucro e depreciação) seria cerca

de R$ 1,53 por kg de frango comercializado totalizando R$ 3.500,00 por lote,o

correspondente a cerca de 67,7% da margem do agricultor por lote.

A produção atual planejada para 2011 é de 500 frangos por mês (representando 20% da

capacidade de produção atual da planta industrial) ou 6.000 frangos por ano exigiria

pouco mais de 6 lotes terminados e 1,5 agricultores. Para produzir 10.000 frangos por

mês (capacidade atual) e 120.000 frangos anuais a agroindústria necessita de 30 famílias

de agricultores produzindo.

30

O projeto proposto para o empreendimento é ampliar a capacidade atual para até 500

frangos por hora, ou cerca de 100.000 frangos por mês o que significaria ampliar a

escala em mais de 10 a 15 vezes a capacidade atual. Ou ainda para uma base social de

famílias agricultoras para 300 ou 450 famílias.

2.3 A Produção nas Famílias Agricultoras

A proposta do empreendimento (agroindústria) para a organização do sistema de

produção nas unidades de produção familiares prevê a estrutura de 3 granjas (aviários)

com estrutura física de 100 m2. O sistema criaria 4 lotes de 1.000 frangos por ano

(tempo de criação de 85 dias).





O custo de produção projetado pelo empreendimento seria de R$ 4,73 para o agricultor

da etapa de produção e entrega na agroindústria (conforme memória de cálculo do

empreendimento item 1 deduzido valores do agricultor e assistência técnica) totalizando

R$ 9.650,00 por lote.

O Agricultor receberia assim R$ 5.170,00 por lote e R$ 20.680,00 anuais da venda de

quatro lotes dos quais dedem ainda ser deduzidos os custos de funcionamento da

agroindústria.

Para produzir 10.000 frangos e necessário: ração 57.000 kg; Soja 32.000 kg; Milho

15.000 kg. A criação dos frangos prevê 3 granjas por família (cerca de 4000 metros para

1000 frangos soltos no mato) e estrutura física de 100 metros quadrados.

A produção de frango orgânico exige custo de ração de elevado custo. O farelo de soja é

comprado a R$ 85,00 o saco com frete incluído determinando custo acima de R$ 2,00 o

kg. A soja orgânica sendo comercializada a R$ 50,0 e comprada a valores semelhantes

caracteriza o elevado custo da ração.

31

Estudos de caso realizado a campo em duas unidades de produção familiares descrevem

a estruturação da atividade no sistema de produção em sua fase inicial. Os quadros a

seguir descrevem informações sobre o funcionamento destes sistemas.

O quadro 1 a seguir apresenta a produção anual, o preço e o valor bruto da produção

anual de duas famílias agricultoras integrantes da base social e produtiva do

empreendimento, a produção ainda é parcial e define sua quantidade pela fase inicial e

pela demanda de mercado das feiras e canais diretos ao consumidor complementados

nos anos recentes pelos programas institucionais.

Quadro 1.Funcionamento do sistema de produção nas unidades de produção familiares

Agricultores

A B

Unidades de trabalho Ut 0,20 0,30

Peso médio kg/cabeça 3,20 3,00

Produção anual Cabeças 2.500,00 1.200,00

Preço recebido R$/kg 6,50 5,67

Valor bruto da venda R$/kg 16.250,00 6.804,00

Fonte: PNE 2011.

O agricultor A produziu 2.500 cabeças no ano e o agricultor B 1.200 cabeças. O peso

médio por cabeça e os preços diferenciados determinam diferentes valores vendidos no

ano agrícola 2010/2011.


Agricultor Unidade A B

Pintos R$ 3.500,00 1.680,00

Ração R$ 117,00

Soja R$ 135,00 924,00

Milho R$ 2.500,00 850,00

Energia R$ 120,00 80,00

Pastagem R$

Comercialização R$ 2.300,00

Premix R$

235,00

Transporte R$

600,00

Palha de trigo R$ 20,00

Manutenção R$ 150,00 80,00

Total R$ 8.842,00 4.449,00

Fonte: PNE 2011.

32

Os custos de produção de cada sistema parece seguir a proporção relativa ao volume de

produção de cada unidade de produção. E o quadro seguinte apresenta o resultado final

a partir da margem obtida para cada unidade de produção.

O agricultor A consegue melhor resultado considerando a sua escala, seu melhor

rendimento por cabeça terminada, e o melhor preço.


Agricultor

A B

Margem R$/ano 7.408,00 2.355,00

Margem proporcional % 45,59 34,61

Preço unitário R$/kg 6,50 5,67

Custo Unitário R$/kg 3,54 3,71

Margem unitária R$/kg 2,96 1,96

Margem R$/mês 617,33 196,25

Fonte: PNE 2011.

A importância dos estudos de caso apresentados relaciona-se principalmente a

referência gerada sobre a produção de matéria prima para a análise do plano de negócio

do empreendimento dimensionando sua possibilidade de geração de renda na formação

dos sistemas de produção combinados com outras atividades.

2.4 Fábrica de ração:

Componentes da ração soja, milho, suplemento vitamínico e basalto para os minerais.

Possui um silo com capacidade para 90 toneladas e secador com capacidade

proporcional. Dificuldades como a transformação da soja em farelo apontam para a

possibilidade de terceirizar a fábrica de ração através da empresa INCOOPA. A fabrica

de ração custou R$ 6.000,00 instalada com recurso do Pronaf.

33

3. Plano de negócio atual em funcionamento: elementos orientadores

O funcionamento da agroindústria está em processo inicial de organização, algumas

ocorrem de forma mais intensa e outras ainda são realizadas pelas famílias agricultoras

em função dos canais de comercialização acessados como as feiras, a venda direta ao

consumidor, e o mercado institucional.

Um exemplo desta condição se refere a embalagem do produto entregue ao Programa de

Aquisição de Alimentos – PAA sem exigências de armazenamento e embalagem

individual.

3.1 Capacidade de produção atual projetada

A capacidade de produção atual do empreendimento esta estruturada por 9 famílias

produzindo cerca de 6.000 kg de frango anuais. Esta produção é comercializada no

mercado local em feiras,venda direta ao consumidor e no mercado institucional

(Programa de Aquisição de Alimentos – PAA e Programa Nacional de Alimentação

Escolar - PNAE).

A projeção para o final do ano de 2011conforme plano de produção do empreendimento

(Quadro 4) é estimada em 70.000 kg não necessariamente produzidos mas instalados

conforme o sistema de produção descrito.

Quadro 4. Produção atual do empreendimento










Produção total de carne de aves kg/ano 70.000,00

Fonte: PNE 2011.

34

Nesta condição o plano de produção prevê todos os aviários em funcionamento (4

unidades por família) mantendo esta perspectiva para 2012 e neste mesmo ano

ampliando a base de produção.

No momento de estudo do PNE, agosto a novembro de 2011, a produção projetada para

o ano de 2011 foi reavaliada e novamente projetada para cerca de 50% do resultado

esperado até o final do mesmo ano. A avaliação sobre esta queda de resultado esperado

foi atribuída a certa estagnação da capacidade de articulação por parte das famílias

responsáveis pela direção do empreendimento e motivada pela incerteza sobre a

finalização da obra com ampliação dos equipamentos necessários.

3.2 Custos atuais do empreendimento projetados para 2011

Os custos de produção apresentados no Quadro 4 foram projetados parcialmente (alguns

itens estavam previstos e outros se tornaram necessários sem previsão inicial) pelo

empreendimento e finalizados no processo de estudo e montagem do plano de negócio.

Quadro 5. Custos administrativos e técnicos do empreendimento projetados para 2011.

Tipo Unidade Quantidade

Preço

Unitário Total Anual

Água mês 12 30,00 360,00

Luz mês 12 550,00 6.600,00

Telefone/fax mês 12 150,00 1.800,00

Internet mês 12 50,00 600,00

Material escritório mês 12 35,00 420,00

Contador mês 12 320,00 3.840,00

Funcionários mês 13 900,00 12.117,85

Guarda mês 0 900,00 -

Material de limpeza mês 12 100,00 1.200,00

Insumos agroindustriais mês 1 1.500,00 1.500,00

Embalagens c/rotulo anual 29173 0,08 2.333,81

Manutenção de Maquinas e

Equipamentos anual

2.000,00

Manutenção instalações anual

650,00

Impostos anual(%) 7 189.621,90 13.273,53

Despesas financeiras anual(%) 0,3 37.024,98 125,97

Combustível mês 12 200,00 2.400,00

Manutenção de veículo mês 12 200,00 2.400,00

Técnico p/ controle de qualidade mês 3 1.000,00 3.000,00

Total

54.608,96

Fonte: PNE 2011.

35

A avaliação sobre os custos praticados no exercício 2011 com base no Quadro 4

também não ocorreu na integra. Os custos relativos ao pagamento de mão de obra no

item funcionários por exemplo assim como a manutenção de máquinas, equipamentos,

instalações, combustível e manutenção de veículos foram de alguma forma subsidiados

pelas famílias diretoras do empreendimento. Não ocorreram também os custos relativos

ao item técnico para controle de qualidade, e de forma parcial os custos sobre impostos

comercializados com nota de produtor

O funcionamento da agroindústria ainda em fase inicial e dependendo de

complementação do projeto determinam um momento de muita instabilidade em termos

de planejamento e execução e conseqüentemente definindo resultados diferentes

daquele planejado.

A descrição até o momento sobre o planejamento e funcionamento atual do

empreendimento teve como objetivo demonstrar o processo de funcionamento

condicionado por inúmeras variáveis e particularmente justificar as dificuldades

encontradas pelo empreendimento para sua gestão em termos de desafios a serem

superados pela agroindústria familiar.

Esta não é uma condição deste empreendimento apenas é da natureza dos desafios da

estratégia de promoção dos empreendimentos agroindustrias familiares justificando

desafios para as políticas públicas cuja missão é promover o desenvolvimento

econômico superando apoios justificados por causas sociais e realizar a transição para

um programa de desenvolvimento efetivo.

O empreendimento em estudo por este PNE conforme descrição até o momento revela a

inexistência de ferramentas disponíveis e metodologia apropriada para sua utilização

ainda que exista uma relação equipamentos e planta industrial montada, a memória de

produção e custos estes itens formam um conjunto de fragmentos de ferramentas

necessárias utilizadas parcialmente e de forma desconectada.

Nestas condições as decisões necessárias para coordenar ações do cotidiano e planejar

ações de curto e médio prazo são tomadas em contexto de dúvida podendo determinar

36

resultados negativos e aquém das possibilidades reais do empreendimento. Esta

condição conduz o processo de gestão sob tensão inclusive de relações internas entre os

associados.

Os projetos gestados pelas associações e cooperativas da agricultura familiar ainda que

sejam concebidos e executados em ambiente de forte parceria como é o caso do

empreendimento em estudo e reúnam competências técnicas ainda assim encontram

imensas dificuldades pela inexistência de relação de trabalho entre as instituições

geralmente pontuais mas principalmente pela falta de domínio técnico e método para

planejar e acompanhar projetos cuja natureza exige aptidões não disponíveis através dos

processos formais de formação de profissionais como são os empreendimentos

associativos da agricultura familiar.

37

4. Plano de Negócio Proposto

O plano de negócio proposto apresentado a seguir foi definido pela oficina final de

validação do PNE. A proposta é a síntese projetada a partir da adequação da capacidade

projetada da agroindústria de 500 cabeças de frango por hora definida pela capacidade

de resfriamento rápido do equipamento projetado e exigido pela legislação para i tipo de

agroindústria.

A definição do plano de negócio com base na capacidade máxima de produção da planta

industrial exige a caracterização da condição de risco e sua análise considerando o

desafio de gestão a ser assumido pelo projeto do empreendimento.

4.1 Produção de matéria prima

A associação proponente do projeto definiu a participação de 48 famílias como

organização da capacidade de produção de matéria prima. Cada família deverá produzir

em média cerca de 9,2 lotes com a capacidade de produção projetada no Quadro 6 a

seguir.

Quadro 6. Produção projetada do empreendimento



Lotes produzidos lotes/ano 9,2

Unidade produtiva cab/lote 1.000






Produção total de carne de aves kg/ano 1.006.848

Fonte: PNE 2011.

O número de famílias formando a base de produção associativa foi considerado em

função de garantir a unidade de cooperação necessária. O empreendimento definiu esta

meta pelas dificuldades de ampliação para um número maior de famílias pela

dificuldade de organização mantendo aberto o processo dependendo da capacidade

futura de organização no território.

38

4.2 Projeção dos Custos de Agroindustrialização

Os custos de produção projetados no Quadro 7 a seguir representam a organização de

diferentes fontes de referência incluindo parâmetros técnicos definidos a partir da

capacidade instalada pelas diferentes fases de transformação/beneficiamento da matéria

prima mediadas pelo acúmulo de experiência na gestão de organizações econômicas da

agricultura familiar acessadas pela consultoria e pelos dirigentes do empreendimento

associativo.

Quadro 7. Custos de agroindustrialização projetados do empreendimento.

Tipo Unidade Quantidade Preço Unitário Total Anual

Água mês 12 70,00 840,00

Luz mês 12 2.000,00 24.000,00

Telefone/fax mês 12 300,00 3.600,00

Internet mês 12 70,00 840,00

Material escritório mês 12 100,00 1.200,00

Contador mês 12 300,00 3.600,00

Funcionário mês 120 550,00 66.000,00

Guarda mês 1 900,00 900,00

Material de limpeza mês 12 90,00 1.080,00

Insumos agroindustriais mês 3 1.500,00 4.500,00

Embalagens com rótulo anual 419.520 0,03 12.585,60

Manutenção Maquinas e

Equipamentos anual

1.000,00

Manutenção instalações anual

500,00

Vendedor %valor 10 5.235.609,60 523.560,96

Impostos anual(%) 13 2.726.880,00 354.494,40

Despesas financeiras anual(%) 0,3 272.688,00 818,06

Combustível mês 12 1.300,00 15.600,00

Manutenção de veículo mês 12 180,00 2.160,00

Técnico para controle de qualidade mês 5 1.000,00 5.000,00

Taxa administrativa de gestão anual(%) 0,3 6.544.512,00 19.633,54

Total

1.041.912,56

Fonte: PNE 2011.

O momento metodológico de validação final do PNE através da oficina territorial pode

ser definido como momento síntese de definição dos indicadores de custos. Cada item

representa a projeção provável dos custos ou seja um parâmetro representando certa

variação possível a qual se definirá pelo acompanhamento do plano de negócio.

39

Itens como água, luz, telefone fax, material de escritório, internet, contador por exemplo

devem apresentar pequena variação não sendo determinantes na formaçãodo resultado

dos custos totais.

Outros custos como funcionários representando a mão de obra contratada podem variar

de forma significativa tanto pelo valor que representam na composição final dos custos

como pela possibilidade de sua gestão associativa gerar menores custos e crescer em

termos de resultado final componente da renda.

Se o processo de cooperação entre as famílias associadas crescer esta tarefa poderá ser

executada pelas famílias particularmente pelos filhos o que permite considerar os custos

como componente da renda familiar.

Os custos relacionados a manutenção da estrutura agroindustrial tanto para prédio como

para máquinas e equipamentos podem crescer a medida que passem os anos produtivos

determinando o crescimento dos custos. A capacidade de cuidado de manutenção pode

determinar crescimentos menores.

Os custos relativos ao pagamento de comissão de vendas (vendedor) pode também ser

modificado a medida que o produto se torne conhecido e passe a compor custos de

logística. Estes custos podem ainda ser transformados em renda se a tarefa for executada

por membros das famílias agricultoras associadas semelhante portanto aos custos de

mão de obra.

Os custos relacionados aos impostos são outro exemplo característico vaiando

dependendo do mercado ou tipo de canal de comercialização ou ainda variando

conforme a legislação caso a reivindicação de constituição do marco legal para o

cooperativismo da agricultura familiar avance.

Diante destes cenários a projeção do plano de negócio para os custos de

agroindustrialização deve ser considerada uma projeção dependendo de monitoramento

periódico conforme a estrutura e concepção proposta de uma ferramenta de trabalho a

ser utilizada na gestão do empreendimento.

40

4.3 Valores Produzidos

Os valores produzidos apresentados no Quadro 8 são determinados pela capacidade da

agroindústria a partir de sua complementação de estrutura produtiva demandada pelo

empreendimento com justificativas técnicas e legais conforme legislação.

A afirmação acima não deixa de considerar que adaptações são possíveis quer sejam

motivadas pela flexibilização da legislação em vigor ou por diferentes estratégias de

gestão adotadas.

Os resultados de valores produzidos são projetados para o cenário de 5 anos conforme

quadro de projeção do plano de negócio apresentado no próximo item. É importante

considerar que a relação entre custos e valores brutos produzidos afirma que o tipo de

empreendimento pode obter resultados expressivos no mercado conforme o setor

agroindustrial da avicultura já demonstra.

A possibilidade de bons resultados está intimamente ligada aos custos de concorrência

tornando as características específicas do empreendimento de comercializar produtos

diferenciados (agroecológicos) praticamente uma condição para o resultado do projeto

ainda mais importante do que mercados alternativos como o mercado institucional cuja

escala regional do território por exemplo talvez não seja suficiente ainda que o

empreendimento abastecesse a demanda na sua totalidade.

Quadro 8. Valores Produzidos.

Indicadores Unidades Referência


Preço R$/kg 6,50



Margem R$/ano 5.502.599,44

Fonte: PNE 2011.

A avaliação sobre os riscos não deve ser considerada como fator condicionante para a

aprovação ao não de projetos de apoio ao empreendimento mas como orientação de

gestão ao plano de negócio do empreendimento. Nesta perspectiva as instituições de

41

fomento a projetos de agroindústrias familiares devem assumir o risco garantindo

suporte técnico de apoio que dilua e/ou crie condições de gestão do risco do projeto.

4.4 Indicadores de Funcionamento do Plano de Negócio

Os indicadores de funcionamento estão diretamente relacionados aos resultados e

devem ser assim analisados. Duas perspectivas de resultado devem ser consideradas a

condição de renda potencial para as famílias associadas a ser promovida pelo projeto, e

o resultado de gestão do plano de negócio sobre o empreendimento que analisa taxas de

retorno e valores representando o ponto de equilíbrio para pagamento dos custos fixos e

variáveis.

Quadro 9. Indicadores de funcionamento do Plano de Negócio.


Preço R$/kg 6,50



Margem R$/ano 5.502.599,44


Custo R$/kg 1,03

Preço pago ao agricultor R$/kg 5,47

Margem da gestão da agroindustria %/preço 15,92

Fonte:PNE 2011.

Sobre a renda familiar sua demonstração ocorre no próximo item e sobre o plano de

negócio do empreendimento o indicador de margem de gestão ou custos de

administração de 15,92% deve ser considerado positivo. Este indicador representa o

ponto de equilíbrio para pagamento dos custos porem representa um parâmetro bastante

usual na avaliação de empresas. É freqüente a avaliação de que os custos não podem

ultrapassar 20% em muitas regiões de forte organização da agricultura familiar.

Este indicador não deve ser confundido com margem de lucro ou margem relacionada a

análise de resultados econômicos em empresas ainda que seja assim nominado no

Quadro 9. O indicador margem deve ser considerado conceitualmente como tal um tipo

de margem de resultado.

42

A gestão do plano de negócio poderá trabalhar com indicador de margem dos custos

sobre o valor produzido ou comercializado bem maior e ainda ser positivo dependendo

do custo de oportunidade relacionado como importante para análise do

empreendimento.

Ou seja, pode ser importante para as famílias agricultoras e para o território conforme já

foi declarado pelas instituições e organizações do próprio território gerar alternativa a

produção de fumo na região. Sendo assim talvez com margem entre 25% e 35% de

custos em função da capacidade de preço pago ao agricultor menor pelo menor preço

obtido no mercado, ainda assim o resultado do projeto do empreendimento seja

positivo.

4.5 Formação potencial da renda das famílias agricultoras

O Quadro 10 a seguir apresenta o resultado de renda projetado pelo projeto do

empreendimento para uma família produzindo 4 lotes anuais. Este projeto inicial

exigiria mais de 100 famílias associadas para garantir a produção necessária. O projeto

atual que planeja 48 famílias conforme o Quadro 6 necessita da produção anual de 9,2

lotes por família.

Quadro 10. Formação da renda das famílias agricultoras

Indicadores Unidade Referência






Peso por cabeça kg/cab 3,2


Produto por cabeça kg/cab 2,4

Produção anual de carne kg/ano 9.120


Valor da produção R$/ano 49.842,39

Custo anual total R$/ano 14.800,00

Margem anual total R$/ano 35.042,39

Margem mensal R$/mês 2.920,00

Fonte: PNE 2011.

43

A projeção de 9,2 lotes anuais por família dobra a renda analisada e considerando esta a

demanda de mercado conquistada exigiria um meio de produção importante e

condicionante a mão de obra disponível a qual foi considerada existente na região

justificada inclusive pela característica da região de produtora de fumo exigente em mão

de obra e geralmente característica de regiões de pequena propriedade sem alternativas

de escala de área produtiva para outras atividades que exigem esta condição.

A potencialidade de renda do projeto é real e em muitas regiões de forte organização da

agricultura familiar na região Sul encontramos projetos semelhantes obtendo resultados

positivos. Estes projetos geralmente são de menor escala com características artesanais e

voltados para o mercado local municipal e de poucas famílias. Projetos elaborados para

trabalhar em escala maior, regional encontraram dificuldades fato que justifica a

afirmação de que é necessário garantir apoio de gestão ao empreendimento em estudo

por este PNE.

4.6 Projeção dos Resultados pelo Plano de Negócio

O plano de negócios representa a síntese registros e monitoramento dos resultados a ser

realizada entre períodos oportunos que garanta a gestão coletiva e a compreensão do

funcionamento do empreendimento. Este processo é uma condição necessária a gestão

do projeto e garante a unidade das formas de cooperação da economia solidária.

Para a elaboração de planos de negócio de planejamento e/ou de análise de resultados

são necessários ferramentas de gestão com registros periódicos e eficientes. O estudo

apresentado por este trabalho reúne um conjunto de ferramentas apresentadas que

devem ser utilizadas conforme as orientações dos momentos oficinas realizados.

O plano de metas apresentado no quadro a seguir resume os quadros anteriores do plano

de negócios na forma das orientações do Decop/SDT e sua utilização como instrumento

de registro e gestão deverá auxiliar na utilização do PNE.

44

Algumas considerações sobre o plano de metas:

- A variação projetada ocorreu pela produção por família associada através do número

de lotes terminados por ano: 2 lotes no ano 1; 4 lotes no ano 2; 6,5 lotes no ano 3; 7,5

lotes no ano 4;e 9,2 lotes no ano 5.

(I) Plano de Metas:

Ordem Metas Unidade de medida

Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5

1 Matéria prima processada kg de frango 273.600, 547.200, 889.200, 1.026.000, 1.254.000,

2 Produto comercializado Kg de frango 218.880, 437.760, 711.360, 820.800, 1.006.448,

3 Faturamento Bruto R$/ano 1.422.720, 2.845.440, 4.623.840, 5.335.200, 6.544,512

4 Custos de produção R$/ano 328.883, 526.447, 774.526, 873.558, 1.041.912,

5 Resultado Operacional R$/ano 1.093.836, 2.318.492, 3.849.313, 4.461.641, 5.502.599,

6 Remuneração dos empreendedores

R$/kg 6,50 6,50 6,50 6,5 6,50

7 Reservas do empreendimento

R$/ano 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

8 Índices Operacionais e Financeiros -(1)Rendimento da matéria prima em produto

-(2)Margem de preço -(3)Preço praticado -(4)Margem de custo

%

% R$/kg

%/preço

75

76,88 5,00 23,12

75

81,48 5,30 18,52

75

83,24 5,41 16,75

75

83,62 5,44 16,37

75

84 5,47 15,92

- O preço foi mantido a partir da orientação de um planejamento conservador e assim

mantido como potencialidade positiva de gestão e resultado.

- Os custos foram mantidos variando proporcionalmente os itens diretamente

relacionados como mão de obra, embalagens, impostos, comissão de vendas e outros. A

opção de planejamento foi partir de uma proporção mais elevada de custos incluindo

itens já no primeiro ano que podem ser necessários somente no terceiro ano.

O plano de metas apresentado não pode ser considerado conservador ainda que alguns

itens como o preço foram mantidos estáveis. O plano deve ser considerado possível e de

elevado risco estratégico pela natureza do empreendimento de uma agroindústria

familiar em uma atividade bastante competitiva em termos de mercado.

A qualificação do risco relacionada a natureza do empreendimento cujo objetivo é

estrutural para a agricultura familiar um complexo de dinamização econômica com base

em empreendimentos agroindustriais e diferenciados mesmo sem a existência de um

marco legal específico e portanto sendo gestionado os empreendimentos sob as regras

de grandes empresas.

45

Esta qualificação sobre risco do empreendimento não exclui riscos de gestão os quais

devem ser mantidos e relacionados a todos os empreendimentos apoiados para a

agroindústria familiar.

A opção foi manter os resultados projetados neste plano de negócio com metas cujos

indicadores permitem através do monitoramento a percepção de novos resultados e suas

justificativas de forma bastante sensível. Os resultados poderiam projetar metas com

custos mais elevados ou em amplitudes maiores de resultado operacional podendo

dificultar a análise do que seria o resultado. Assim estamos afirmando que resultados

diferentes dos projetados pelo plano de metas deverão indicar de forma bastante clara as

variáveis que os determinaram e exigir nova estratégia de gestão para o

empreendimento.

4.7 Ferramentas de Gestão do Plano de Negócio

A seguir são apresentados os outros cinco quadros componentes da proposta de uso do

plano de negócios como ferramenta de gestão estratégica do empreendimento. A

importância do uso das ferramentas componentes do plano de negócio já analisada

anteriormente indica para o empreendimento sua necessidade e condição necessária.

(II) Balanço Mensal

1. Situação no início do mês Valor (R$)

1.1 Bens fixos e semi-fixos 1.2 Estoque 1.3 Recursos financeiros 1.3.1 Conta corrente 1.3.2 Aplicações 1.3.3 Caixa 1.4 Dívidas a receber 1.5 Dívidas a pagar

2. Movimento do mês

2.1 Aquisição de bens fixos e semi-fixos 2.2 Aquisição de bens de consumo 2.3 Receitas de venda 2.4 Despesas operacionais

3. Situação no fim do mês

3.1 Bens fixos e semi-fixos 3.2 Estoque 3.3 Recursos financeiros 3.3.1 Conta corrente 3.3.2 Aplicações 3.3.3 Caixa 3.4 Dívidas a receber

3.5 Dívidas a pagar

46

O balanço patrimonial pode ser utilizado em duas perspectivas a primeira como

instrumento disciplinador da rotina a ser construída para a administração do

empreendimento pela sua exigência de registro e organização das informações. E a

segunda como instrumento de avaliação em períodos maiores (anuais, bianuais) sobre a

capacidade do empreendimento de manutenção e ampliação do patrimônio.

O controle de estoque é uma ferramenta de rotina disciplinadora dos registros que se

tornam a condição para o planejamento de curto,médio e longo prazo.

(III) Controle de Estoque:

Mercadoria:

Data Especificação E/S Q Saldo

- E=entrada; S=Saída; Q=Quantidade

- O controle de estoque pode criar diversas especificações conforme a necessidade e as características do

empreendimento descrevendo, por exemplo, estoques perdidos (estragados). Entre as especificações podem ser criadas fichas por etapa de produção que dependam de tempo de armazenagem para reiniciar o

processo de beneficiamento.

O movimento financeiro (Quadros IV e V) é a rotina da conta bancária do

empreendimento que deve estar atualizado e informado aos associados de forma

periódica.

(IV) Movimento Financeiro:

Data Especificação D/C Valor (R$) Saldo (R$)

01/03/2012

30/03/2012

Disponibilidade financeira no início do mês

Disponibilidade financeira no dinal do mês

- D=débito; C=crédito

Caso não se estabeleça procedimentos de rotina de acompanhamento podem se

caracterizar situações difíceis de compreender e retomar a rotina de controle.

(V) Movimento Mensal das Disponibilidades Financeiras:

Ordem Agente

financeiro

Tipo de

conta

Número da

conta

Saldo

inicial

Entrada Saída Saldo

final

Caixa

Total Geral

47

O controle de contas a receber e a pagar representa instrumentos e procedimentos sem

os quais a gestão de um empreendimento não funciona. É comum bons projetos

perderem o controle interno fato que determina o descontrole externo e compromete a

confiança no empreendimento.

(VI) Controle Mensal de Contas a Receber:

Ordem Devedor Valor (R$) Data do vencimento

(VI) Controle Mensal de Contas a Receber:

Ordem Credor Valor (R$) Data do vencimento

48

5. Potencialidades, Ameaças e a Gestão do Plano de Negócio

O quadro das potencialidades e ameaças do empreendimento associativo da Cooperativa

COOPERQUINTAL apresentado a seguir possui a especificidade de um plano de

negócio e de uma associação da agricultura familiar estruturado por um grupo de

famílias (4) a qual pode ser descrita nos tempos atuais como jovens empreendedores

com uma característica muito importante e relacionada ao processo avançado de ação

para a implementação do projeto.

Esta característica não encontra em muitos momentos as respostas sob a forma de

parcerias ampliadas de novas famílias e da institucionalidade existente de parceiros e de

gestoras de políticas de apoio necessárias.

Esta característica no momento histórico do empreendimento e das políticas existentes

para a agroindústria familiar exige grande capacidade de superação. Uma das questões

fundamentais esta relacionada ao caminho já trilhado pelas famílias dirigentes do

empreendimento que já realizaram investimentos próprios orientando o

empreendimento com características de empresa diferenciando-se no processo das

associações e cooperativas conduzidas em menor velocidade de organização e gestão.

Na perspectiva de compreender as especificidades do projeto não devemos atribuir a

esta característica como um fator restritivo o que poderia ser até convencional em

termos de projetos da agricultura familiar mas apoiar a iniciativa e contribuir para sua

formatação talvez diferenciada.

A gestão futura do empreendimento conforme análise anterior sobre o seu

funcionamento sugere a possibilidade de formar um sistema de integração entre grupos

associativos de famílias onde um destes grupos cumpra um papel de gestor de um

contrato de negócio formalizado entre diferentes sujeitos associativos.

A natureza do empreendimento em estudo por este PNE orientou a montagem e análise

do quadro síntese das potencialidades e ameaças considerando esta perspectiva sobre os

temas considerados relevantes pelos representantes do território.

49

Para o empreendimento as características relacionadas a parceria são determinantes, o

território possui forte presença da agricultura familiar o rural é determinante na

economia do território, possui forte produção de grãos para a produção de carne de

frango e possui um complexo de organizações voltadas para a produção agroecológica

fato determinante para o empreendimento.

Quadro 11. Quadro síntese, elaborado na oficina final de validação do PNE, Matriz FOFA.

Fortalezas Oportunidades Fraquezas Ameaças

Mão de obra familiar Produto Diferenciado Instabilidade da rede de

energia elétrica

Gestão do negócio

Matéria prima regional de milho e soja com baixo

custo de produção

Mercado Institucional Forma de comercialização Transgênicos

Agroecologia na região Alternativa de Renda Comprometimento dos

agricultores

Parcerias no território Envolvimento dos Jovens Instabilidade do mercado

Sistemas de produção

diversificados das famílias

Localização do território e

mercado

Legislação (burocracia e

custos)

Projeto do empreendimento

estruturado

Custos de logística

Fonte: PNE 2011.

Os temas componentes da matriz FOFA orientam ações para a gestão do plano de

negócio. A orientação a partir deste momento é estruturar um conjunto de ações

estratégicas que devem ser assumidas pelo território e empreendimento

Quadro 12. Quadro síntese de diretrizes e ações orientadoras a partir da matriz FOFA.

Diretrizes Ações

Gestão do negócio - Montagem de um plano de serviço de ATER para gestão de

planos de negócio

Forma de comercialização - Construção de ferramentas e método de serviço de ATER

Custos de logística - Construção de ferramentas e método de serviço de ATER

Legislação (burocracia e custos) - Construção de ferramentas e método de serviço de ATER

- Agenda pró Marco Legal do Cooperativismo da Agricultura

Familiar

Instabilidade do mercado - Construção de ferramentas e método de serviço de ATER

Comprometimento dos agricultores - Gestão do empreendimento para cooperação

Transgênicos - Agenda temática estratégica do território

Fonte: PNE 2011.

50

Ação Estratégica 1: Montagem de um plano de serviço de ATER para gestão de planos

de negócio.

O presente plano de negócio apresentado para o empreendimento em estudo orientou

sua análise considerando o desafio de gestão de projetos desta natureza para a

agricultura familiar e a condição necessária para alcançar os resultados projetados dos

serviços de acompanhamento de gestão.

Ao propor esta condição este estudo argumentou sobre a necessidade da política

nacional criar condições deste serviço como complementação ás ferramentas

dinamizadoras da economia dos territórios.

Nesta perspectiva a ação1 passa a ser condicionante para a execução deste plano de

negócio e, portanto para o apoio ao empreendimento. As ações propostas devem ser

seguidas na perspectiva mais imediata possível.

- A cooperativa deverá solicitar formalmente ao grupo de trabalho (GT) responsável

pela dinamização da cadeia produtiva no território a montagem de um plano de serviço

de ATER reunindo as competências para apoio a empreendimentos agroindustriais da

agricultura familiar.

- O GT da cadeia produtiva deverá analisar a solicitação do empreendimento e

coordenar a montagem deste serviço de ATER disponibilizando de forma imediata

ainda que parcial tempo de apoio a execução do plano de negócio do empreendimento

realizado por este PNE. A parceria comas instituições de ATER do território devem ser

buscadas debatendo esta proposta e estruturando se possível um plano de trabalho.

Ação Estratégica 2: Construção de ferramentas e método de serviço de ATER

A ação estratégica “Construção de Ferramentas e Método de Serviço de ATER”

pressupõe a necessidade de elaboração de indicadores e referências em processo de

acompanhamento do plano de negócio e gestão de empreendimentos agroindustriais da

agricultura familiar. Esta ação deve fazer parte da ação 1.

51

Desta forma este serviço de ATER concebe que o domínio de competências para a

prestação deste serviço exige a construção de conhecimento não disponível no âmbito

das instituições afins e não disponível nos processos formais de formação técnica.

- A definição do tempo de ATER destinada para a execução deste serviço especializado

por parte das parcerias possíveis e de projetos futuros de ATER para o território

possibilitados inclusive pela nova lei de ATER deverá planejar a memória e

sistematização do processo de acompanhamento por parte dos técnicos responsáveis.

- A construção destas ferramentas deverá correr através da participação ativa das

famílias gestoras pelo empreendimento como orientação metodológica.

- A ação técnica deverá ocorrer através de metas de planejamento do plano de negócio

orientada portanto por resultado projetado por tempo definido.

- É função dos GTs responsáveis pela gestão da cadeia produtiva no território e pela

implementação das diretrizes contidas nos estudos PTDRS, PTCP, e PNE coordenar a

estruturação deste núcleo de serviço de ATER.

- A direção do empreendimento deverá participar da montagem deste núcleode serviço

de ATER.

Ação Estratégica 3: Agenda pró Marco Legal do Cooperativismo da Agricultura

Familiar.

Esta ação estratégica está relacionada ao marco legal da lei do cooperativismo e da

agroindústria familiar. A dimensão desta ação é de composição de uma agenda política

do território articulado as instancias estadual e federal.

A agenda política sobre o tema é estratégica e define o resultado dos empreendimentos

da agricultura familiar. O marco legal atual não considera as especificidades necessárias

para pequenos empreendimentos da agricultura familiar e orientada pela empresa

agroindustrial condiciona de forma restritiva o funcionamento e os resultados.

52

As restrições impostas pela atual legislação são responsáveis pelos resultados e definem

o fim de muitos projetos bem estruturados e com grande capacidade de promover o

desenvolvimento e a melhoria da renda das famílias agricultoras.

- O território deverá encaminhar ao conselho estadual e acompanhar o processo de

reivindicação assim como os projetos de lei que de alguma forma possam avançar na

criação de legislação específica sobre o tema.

Ação Estratégica 4: Gestão do empreendimento para cooperação.

A ação estratégica 4 assim como as demais é uma demanda do território formalizada

pela oficina territorial de validação deste plano de negócio. O tema revela os desafios do

empreendimento e responsabilidades dos parceiros e gestores do desenvolvimento no

território.

Ao afirmar sobre as necessidades de adquirir competências de gestão pelos dirigentes do

empreendimento não estamos afirmando serem estes incompetentes mas que estes não

tiveram a oportunidade de se capacitarem e quando o fazem encontram dificuldades

pela falta de ferramentas e método apropriados para sua demanda.

Nesta perspectiva é necessário que os gestores responsáveis pelo empreendimento

assumam compromissos de planejamento de gestão:

- Implantar o plano de negócio definindo a pessoa responsável pelo registro da

informação necessária demandada pelos diferentes quadros de acompanhamento

propostos por este plano.

- Definir agenda de trabalho da equipe diretora para organização da informação na

forma dos indicadores de gestão e realizar a análise dos resultados definindo mudanças

se necessário.

53

- Planejar a forma de divulgação entre as famílias associadas e consorciadas pelo

projeto também de forma periódica não deixando acumular longos períodos sem a

análise dos resultados.

Considerações sobre as Ações:

As ações propositivas apresentadas formam a agenda de compromissos complementar

ao PNE assumidas pelo empreendimento e parceiros. As 4 propostas de ação estratégica

possuem dois destaques o primeiro sobre a assistência técnica - ATER necessária e que

depende de condições externas ao território da política nacional complementada pela

necessidade metodológica da construção de nova estrutura metodológica e de concepção

para este serviço.

É importante afirmar sobre a tarefa de capacitação e aglutinação de competências para

oferecer de forma ágil e imediata este serviço. O acompanhamento técnico para este tipo

de empreendimento incluindo a produção, transformação e comercialização ainda

desconsiderando a integração entre as etapas da cadeia produtiva é frágil, as instituições

responsáveis pela formação de técnicos com estas habilidades não possuem marcos

teóricos e técnicos para responder por estas tarefas.

O desafio é imenso e a necessidade é de urgência. A alternativa é criar estratégias

metodológicas estreitando relações entre empreendimentos e redes de ATER que

constroem conhecimento em processo solidário.

Os empreendimentos econômicos inseridos na dinâmica de mercado são dinamizados

por grande velocidade e exigem decisões em tempo de urgência normalmente não

compatíveis com o tempo de gestão de processos democráticos e transparentes da

organização social da agricultura familiar.

É necessário criar mecanismos e programar a agenda periódica (trimestral) de

informação e análise de resultados para não permitir que as decisões e correções de

planejamento ocorra de forma transparente e ágil.

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O objetivo destas considerações finais é registrar as preocupações estratégicas e deixá-

las na memória para seu uso cotidiano aconselhando os gestores e parceiros do

empreendimento. A cada momento de planejamento estratégico sugere-se avaliar o

quadro dos sonhos pelas fragilidades e assim orientar as ações e tomadas de decisão.

O plano de negócios apresentado por este PNE necessita de ações de acompanhamento

de funcionamento e análise de resultado periódico rígido. As ações propostas são

apresentadas a partir de comentários realizados durante os momentos oficina e outros,

como produto de análise dos consultores responsáveis por este plano.

As ações assim como o plano são instrumentos de apoio sua utilização é uma decisão do

empreendimento e do processo de gestão do território. Esta perspectiva de compromisso

com o estudo realizado deve ser qualificada e ampliada no futuro: uma medida muito

eficaz seria um termo de compromisso a ser assumido oficialmente entre o PNE através

de consultoria técnica disponibilizada e do empreendimento e território com a execução

e avaliação dos resultados determinando ações futuras.

A seguir as principais recomendações que se tornam relevantes como produto síntese do

estudo do Plano de Negócio:

1) Atualizar o plano de negócio (Quadros) a cada mês durante o primeiro ano de gestão.

2) Manter os quadros mensalmente preenchidos e analisados como rotina de gestão.

3) Apresentar os resultados periodicamente a cada três meses para os associados.

4) Encaminhar a demanda de um projeto de ATER do empreendimento ao colegiado

territorial. Negociar este projeto vinculado aos novos projetos de ATER de editais

públicos do governo federal. Incluir nas metas deste projeto a assessoria de gestão.

5) Buscar a formação de um fundo de capital de giro. Esta tarefa exige a articulação de

forma direta pela busca de projetos de apoio.

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Bibliografia

- Estudo Propositivo para a Dinamização do Território Rural do Centro.

- Plano de Desenvolvimento Rural Sustentável Território Central Estado do Rio Grande

do Sul. 2009.

- Estudo da Cadeia do Mel e Derivados Território Central RS. Luis Fernando Fleck e

João Alberto Belinaso. Santa Maria. 2010.

- IBGE, Censo Agropecuário 2006.

- IBGE, Planejamento Pecuário Municipal 2009.

- IBGE, Planejamento Agrícola Municipal 2009.

plano de negÓcio do empreendimento ... mercado oferece o produto frango comercializado pelo...

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