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ANÁLISIS DE LOS SISTEMAS DE PLANIFICACIÓN, MONITOREO Y

EVALUACIÓN DE LAS CONTRAPARTES PERUANAS DEL EED

Lima, Diciembre 2007

ANALISIS DE LOS SISTEMAS DE PLANIFICACION, MONITOREO

Y EVALUACIÓN DE LAS CONTRAPARTES PERUANAS DEL EED

Autores:

Enrique Quedena

Frank Pérez

Editores:

EED, Evangelischer Entwicklungsdienst

ESCUELA PARA EL DESARROLLO – Sistema de Facilitación EED-Perú

Miguel Soto Valle 247, Magdalena, Lima 17, Perú

Teléfonos: (51-1) 264-4858 / 264-5836 / 264-1188

Fax: 264-1069

E-mail: [email protected]

Web: www.escuela.org.pe

Primera Edición

500 ejemplares

Hecho el Depósito Legal en la Biblioteca Nacional del Perú Nro. 2008-00159

ISBN: 978-9972-9959-7-2

Diseño e impresión:

Gama Gráfica SRLtda,

Jr. Risso 560. Lince.

( 4702143

Lima, Diciembre 2007

INTRODUCCIÓN

1. OBJETIVO Y METODOLOGÍA DEL ESTUDIO

1.1 Antecedentes

1.2 Objetivo del Estudio y proceso seguido

2. EL SISTEMA PME EN LA GESTIÓN DE LAS ORGANIZACIONES NO GUBERNAMENTALES DE DESARROLLO

2.1 La planificación como subsistema

2.2 El Subsistema de control y seguimiento: el monitoreo

2.2.1 El monitoreo en la dirección institucional

2.2.2 La dimensión instrumental

a. Los procesos

b. Los indicadores

2.3 El subsistema de evaluación

3. LA SISTEMATIZACIÓN COMO APORTE AL SISTEMA PME

3.1 Percepciones sobre la sistematización

a. La sistematización como proceso de levantamiento y organización de información

b. La sistematización como reconstrucción, reflexión y análisis

c. La sistematización como una forma de producción de conocimientos

d. Sistematización como evaluación de cambios e impactos alcanzados

3.2 Los aspectos conceptuales y metodológicos

3.3 La realización de una sistematización

4. ANÁLISIS DE LOS SISTEMAS PME APLICANDO MODELOS

4.1 La interacción del monitoreo con los otros elementos del sistema PME

4.2 La evaluación y la retroalimentación a la planificación estratégica y operativa

4.3 Importancia relativa en el desarrollo de los componentes del sistema

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ANÁLISIS DE LOS SISTEMAS DE PLANIFICACIÓN, MONITOREO Y EVALUACIÓN DE LAS CONTRAPARTES PERUANAS DEL EED

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CONTENIDO

4.4 Sobre la internalización del sistema PME en la cultura organizacional

4.5 El liderazgo y el sistema PME

4.6 Componentes del sistema que influyen más en los resultados

4.7 Aporte de los factores a la retroalimentación

5. GESTIÓN DE PROYECTOS Y GESTIÓN INSTITUCIONAL

5.1 Génesis de los proyectos

5.2 Gestionar proyectos en el marco de un sistema PME

6. APUNTES FINALES

6.1 La visión, los valores y el sistema PME

6.2 El Sistema PME como factor clave del feedback institucional

6.3 Una agenda para el trabajo futuro

ANEXOS

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INTRODUCCIÓN

La revisión de los sistemas de Planificación, Monitoreo y Evaluación, PME, ha cobrado

creciente importancia para la modernización y el mantenimiento de las condiciones

competitivas y estratégicas de las Organizaciones No Gubernamentales de Desarrollo -

ONGD. Estos sistemas ciertamente aportan a reforzar la unidad de la acción organizacional,

prestando especial atención al mejoramiento de la eficacia y la eficiencia.

Es sabido que los progresos en los sistemas PME son generados primero en el sector

empresarial, llegando luego de múltiples adaptaciones, al sector de los servicios. Estas

aplicaciones en ONGD han resultado a veces tardías e, incluso, extemporáneas. Esto ocurrió

hace ya algunos años respecto al planeamiento estratégico y el enfoque de calidad. Ahora

parece ocurrir respecto a la gestión por procesos y el empleo de sistemas de gestión integral 1como el Balance Score Card .

Sin embargo, es cierto también que el largo trabajo de las ONGD ha producido conocimientos

e instrumentos que son muy bien valorados por las instituciones públicas y también por el

sector empresarial. La administración estatal ha incorporado gran parte de los marcos

conceptuales y de las metodologías desarrolladas por estas organizaciones para conseguir un

mayor acercamiento hacia poblaciones y sectores sociales a los que no podía acceder,

resultando de ello la incorporación de procesos participativos que han dado lugar, a la

inclusión de nuevas prácticas institucionalizadas como los presupuestos participativos y el

derecho de las comunidades indígenas a la autodeterminación, entre muchos otros ejemplos.

Lo mismo han empezado a reconocer las empresas para intentar acercarse a nuevas

propuestas de empatía con los habitantes de las localidades de sus entornos, empleando

metodologías desarrolladas por ONGD, aunque empleando otros marcos conceptuales como

los de responsabilidad social.

Lo que parece ser el reto del presente es la manera de actualizar la capacidad de gestión de los

organismos promotores de desarrollo en el país, modernizando sus sistemas PME,

conservando sus orientaciones históricas y revalorando sus propios logros. Aumentar su

capacidad propositiva y competitiva no tiene por qué reñirse con la esencia del compromiso

con la transformación social.

1 Denominado también como Cuadro de Mando Integral, se trata de una técnica de gestión que integra los objetivos, indicadores

y acciones de la organización en cuatro perspectivas (la financiera, la de los procesos, la de las habilidades y capacidades, la de los

clientes), desarrollado por Kaplan, Robert y Norton, David, en El Balance Score Card, Cambridge, Harvard Business School Press.

1996. Libro recomendado, al igual que Mapas Estratégicos (2004), de los mismos autores.

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Consideramos que en ese camino es importante realizar un primer acercamiento a través de

un diagnóstico situacional como el que plantea el presente documento. El documento trabaja

el tema en seis secciones. La primera parte presenta de manera sucinta los alcances del

estudio y la metodología empleada.

La segunda parte ingresa de lleno al tema del sistema PME a partir de un análisis de sus

componentes tradicionales: la planificación, el monitoreo y la evaluación; mientras que la

tercera analiza a un cuarto componente, el menos trabajado: la sistematización.

En la parte cuatro, hemos recurrido a la construcción de tres modelos explicativos del

funcionamiento de los sistemas PME en las ONGD, que –creemos- ofrecerá importantes luces

sobre el tratamiento del tema al interior de estas organizaciones.

El quinto acápite analiza el rol de los proyectos, mientras que, la sexta sección realiza unas

apreciaciones finales y sugiere una agenda de trabajo, con la finalidad de reforzar la

retroalimentación de este importante sistema.

El sistema PME es una parte importante de un sistema de gestión integral de la organización.

Como se insistirá en este trabajo, actualizar, modernizar o potenciar el sistema PME

redundará inmediatamente sobre todos los procesos de gestión. Esto es una razón suficiente

para prestar cuidado al examen de su situación dentro de la vida orgánica de una ONGD.

Queremos finalizar estas líneas agradeciendo al EED (Servicio de las Iglesias Evangélicas en

Alemania para el Desarrollo) y al Sistema de Facilitación del EED en el Perú por permitirnos

tratar este importante tema, especialmente a Jaime Vela, quien nos ha acompañado con sus

interesantes críticas y sugerencias. Igualmente, extendemos nuestro reconocimiento a las

contrapartes del EED, quienes nos han brindado un amplio apoyo a nuestro trabajo y

esperamos que los resultados puedan, en alguna medida, compensar la atención que nos han

prestado.

Enrique Quedena

Frank Pérez

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1. OBJETIVO Y METODOLOGÍA DEL ESTUDIO

1.1 Antecedentes

Este Estudio se debe a una iniciativa planteada en el marco del taller de contrapartes peruanas del EED, realizado en noviembre del 2006, donde se destacó como una de las prioridades para el conjunto, la necesidad de mejorar la calidad de los sistemas PME, partiendo por el reconocimiento de sus propios sistemas y la forma de como operan. Esto, dada la variedad de sistemas PME, el tamaño o dimensión de las instituciones, las áreas temáticas que abordan, los grupos de referencia o beneficiarios que atienden, los instrumentos de planificación, monitoreo y evaluación que emplean las contrapartes peruanas del EED.

Se consideró importante recoger información que dé cuenta de estos aspectos y conduzca a la elaboración de un primer documento de diagnóstico que explore, en particular, los distintos enfoques y propósitos sobre los que se constituyen los sistemas PME; las tendencias comunes y ciertas tipologías, que ilustren sobre el nivel de progresos alcanzados, los principales problemas en su implementación, sus procesos, así como de la pertinencia y utilidad del instrumental empleado.

Se esperaba que esta información sirviera para formular un conjunto de recomendaciones y elaborar una propuesta de mejora de los sistemas PME, de modo que se contribuyera al fortalecimiento de la gestión institucional de las contrapartes. Cabe anotar que existen ya algunos esfuerzos realizados antes para acercarse a estos temas, aunque empleando otros

2enfoques .

Para la realización de este estudio, se consideraron objetivos, contenidos y metodologías que toman en cuenta paradigmas que se encuentran en plena discusión o implementación en las Organizaciones No Gubernamentales de Desarrollo, ONGD, derivados de los enfoques de calidad, mejora continua, logro estratégico, entre otros, adaptados a los propósitos y formas de trabajo de organizaciones orientadas al desarrollo. Esta información se detalla en los

3Términos de Referencia (TdR) diseñados para tal fin , y que fueron compartidos con las contrapartes que participaron.

2 Véase por ejemplo, Cooperación externa, ONGD y desarrollo: avances e impactos en la lucha contra la pobreza en dos regiones

del Perú: Cusco y Cajamarca. Trabajo de varios autores que compila un conjunto de diez estudios sobre los impactos y desafíos en

los esfuerzos de cooperación para el desarrollo. Escuela para el Desarrollo. 2000, con el auspicio de EZE y Pan para el Mundo.

Lima. Igualmente, puede verse Los pasos perdidos de la planificación, de Melgar W. y Machacuay S. Escuela para el Desarrollo.

2005. Lima. Documento que examina la situación del tema en un conjunto de contrapartes peruanas de NOVIB.3 Véase el anexo Nº1.

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1.2 Objetivo del Estudio y proceso seguido

Ha sido objetivo del Estudio realizar un diagnóstico, sobre la base de autodiagnósticos, de los sistemas PME utilizados por las contrapartes peruanas del EED, evaluando sus aspectos cualitativos, y la medida en que éstos contribuyen al fortalecimiento de la gestión institucional.

Esta tarea requirió la formación de un equipo de trabajo del SdeF. EED-Perú, el mismo que tendría la responsabilidad de diseñar y conducir el proceso. Luego siguió la elaboración y aprobación de los TdR para el Estudio, para lo que se consideró importante fijar un conjunto de criterios y aspectos que resulten comunes al conjunto de contrapartes. En tal sentido, es

4que se diseñó un cuestionario que permitiese realizar un autodiagnóstico del sistema PME utilizado por la institución, evaluando sus aspectos cualitativos y la forma como contribuyen al fortalecimiento de la gestión institucional.

Una vez definido el marco de acción y el instrumento para el estudio, se inició la primera fase del proceso, consistente en el envío de una comunicación a las contrapartes peruanas del EED, informándolas e invitándolas a participar del proceso, el mismo que implicaba dar respuesta al cuestionario institucional enviado.

Al cabo de los plazos establecidos, se inició el proceso de recepción y organización de los cuestionarios. Debemos señalar que de las 23 contrapartes que actualmente reciben apoyo

5financiero del EED en el Perú, 22 participaron de la primera fase .

Después de una primera revisión de los cuestionarios remitidos, se consideró importante realizar entrevistas a algunas contrapartes para ampliar y precisar la información, en particular recoger aspectos más cualitativos y detalles del funcionamiento de los sistemas

6PME. Para el efecto, se eligieron siete organizaciones , tomando en cuenta criterios como trayectoria, dimensión, campos de actuación y lugar de trabajo. Las entrevistas se realizaron a las personas que figuraban como responsables de la redacción de las respuestas al cuestionario.

Luego de las visitas se inició el procesamiento y análisis de la información obtenida en los cuestionarios y entrevistas, se realizaron varias sesiones de discusión de los resultados y hallazgos del Estudio, los mismos que se presentan a continuación de una manera sintética. Los responsables del Estudio han encontrado muchas pistas a seguir que exceden el propósito inicial de este diagnóstico, pero que se mencionan con la finalidad de sugerir profundizar en su exploración, debido a las implicancias que tienen sobre la gestión de las Organizaciones No Gubernamentales de Desarrollo en el país.

4 Cuestionario Institucional. Autodiagnóstico de los sistemas de planificación, monitoreo y evaluación de las contrapartes

peruanas del EED, ver el anexo Nº2.5 En el anexo Nº3 se presenta la relación de las contrapartes que participaron en la primera fase del estudio.6 En el anexo Nº4 se presenta la relación de contrapartes seleccionadas para la segunda fase.

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2. EL SISTEMA PME EN LA GESTIÓN DE LAS ORGANIZACIONES NO GUBERNAMENTALES DE DESARROLLO

El sistema de Planificación, Monitoreo y Evaluación, PME, en los Organismos No Gubernamentales de Desarrollo-ONGD, es uno de los aspectos centrales y distintivos de este tipo de organizaciones. Esto se debe a que los componentes de este sistema se encuentran orientados a lograr, principalmente, el cambio de una realidad, signada por el mantenimiento de diferencias inaceptables en la población, que sumerge a una importante parte de ella en la pobreza, la desigualdad y la exclusión.

La razón de ser de la ONGD está vinculada intrínsecamente a un mandato ético y sus acciones se encuentran relacionadas a esta tarea. No obstante, para que esta misión pueda lograrse, se requiere dotar a la organización de una poderosa capacidad de gestión, y es de esperar que el sistema PME incorpore esta dimensión en su estructura. Sin embargo, se sabe que es difícil lograr este propósito, debido a la dependencia de los proyectos que tiene el funcionamiento de la organización, asunto que genera algunos problemas que pondremos de relieve en este trabajo.

Hay que agregar que cada uno de los componentes del sistema PME (la Planificación, el Monitoreo y la Evaluación), funcionan dentro de las ONGD como reales subsistemas, con márgenes de autonomía bastante evidente. Cada uno de ellos, tiene una concepción, una forma de organización, un instrumental y un patrón de funcionamiento característico que a veces funcionan de manera autónoma.

GRÁFICO Nº 1

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FEEDBACKINTERNO

EL SISTEMA PME EN ONGD

Ó

FEEDBACKCON EL ENTORNO

AMBIENTE DEACTUACIÓN DE

LA ORGANIZACIÓN

SISTEMATIZACIÓN

PLANIFICACIÓN

MONITOREO

EVALUACIÓN

MUNDO INTERNODE LA

ORGANIZACIÓN

CONTENEDORDE

EXPERIENCIASY

CONOCIMIENTOS

A la fecha se cuenta con una enorme pluralidad de sistemas PME e instrumentos, aunque respecto a estos últimos se puede decir que, con el tiempo, se ha venido creando una cierta concurrencia y hasta unificación de criterios. Un significativo grupo de contrapartes, 18 de las 22, ha señalado que hacen uso del Marco Lógico como instrumento de planificación, además de otros instrumentos específicos, para la confección de sus planes operativos o de fortalecimiento institucional. Como se sabe, el marco lógico tiene como orientación apoyar la gestión de los proyectos que las ONGD tienen en su cartera, mas los problemas aparecen cuando se trata de gestionar ya no un proyecto, sino a la institución en su conjunto. En cambio, sólo dos contrapartes han comenzado el empleo del denominado tablero de comando Balance Score Card, como instrumento de gestión institucional, una notable minoría.

2.1 La planificación como subsistema

Se puede decir que el subsistema de planificación actúa como

“un conjunto de procedimientos mediante los cuales se introduce una mayor racionalidad y organización en un conjunto de actividades y acciones articuladas entre sí que, previstas anticipadamente, tienen el propósito de influir en el curso de determinados acontecimientos, con el fin de alcanzar una situación elegida como deseable, mediante el uso eficiente de

7medios o recursos escasos o limitados” .

Debido al propósito general perseguido por el conjunto de las ONGD, que a veces provoca en ciertos sectores dudas sobre la viabilidad de algunos de sus objetivos –si se toma en cuenta el grado de dificultad que deben enfrentar en la realidad-, la planificación constituye un elemento esencial para asegurar un buen resultado.

Se puede decir que, en una ONGD con cierta trayectoria, con la planificación nace toda acción. En otras palabras, en una organización consolidada de este tipo, sólo por excepción se puede encontrar la posibilidad que ejecuten proyectos que no hayan sido, de alguna manera, previstos con cierta anticipación. Una particularidad a resaltar de las ONGD, es que además de planificar su propio destino, hacen lo mismo respecto a parcelas de la realidad con las que se comprometen o en donde pretenden intervenir. Visto con cierto detenimiento, encontramos que esta forma de planificación requiere poner bajo control dos esferas de intervención muy diferenciadas: la del mundo interno de la organización y la del medio de actuación o el entorno de acción. De allí que, necesariamente, se pueden distinguir en el subsistema de planificación unas metas referidas a la propia organización y otras, que tienen un conjunto de destinatarios externos. Este es el punto de partida de la complejidad del sistema de planificación de las ONGD.

7 Ander Egg, E. citado por Gómez, M. y Sainz H. El ciclo del proyecto de cooperación al desarrollo. Cideal. Madrid, 2006.

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En la medida que estas organizaciones llevan adelante sus intenciones ejecutando proyectos de desarrollo, la práctica ha hecho que el énfasis del sistema de planificación se centre justamente en los proyectos, perdiéndose de vista, a lo largo del tiempo, la importancia de diferenciar ese nivel del que corresponde propiamente a la organización.

Desde hace unos años ya se ha buscado corregir esta situación. Actualmente, los sistemas se han reordenado, fijando mejor los intereses institucionales. Según la encuesta aplicada, la totalidad de contrapartes del EED participantes del estudio, señaló que cuenta con un Plan Estratégico Institucional, a partir del cual se organiza todo el trabajo de la organización. Sin embargo, si consideramos el tiempo de funcionamiento o vigencia de los sistemas PME en las ONGD consultadas, la información recogida da cuenta que, en general, se trata de sistemas nuevos, con niveles de desarrollo relativos, pues mientras unos se encuentran en procesos de diseño o configuración, otros se están ajustando progresivamente.

Es interesante señalar que, en algunas ONGD, se ha creado conciencia sobre las implicancias que tiene un sistema avanzado PME, pues su implantación normalmente exige una reorganización institucional.

La opinión de las contrapartes fue unánime al señalar que la planificación institucional considera el análisis del entorno y del interno institucional, como un enfoque básico, pero, menos de la mitad señaló que la realizaron sobre la base de diagnósticos previos.

Por otra parte, todo parece caminar hacia la constitución de áreas especializadas en la planificación o, en todo caso, en especializar a algunas personas para realizar estas tareas. Más de la mitad de contrapartes (12), señalaron realizar sus procesos de planificación ya bajo la conducción de una instancia o unidad especializada, es decir, una unidad encargada del PME o de una parte de ella. En algunos casos es la propia dirección ejecutiva la que participa de estas tareas.

Profundizando en los subsistemas de planificación, hemos encontrado que la mayoría (20) señala contar con una planificación de nivel estratégico, mientras que un número menor (15) indica que cuenta con un sistema de planificación operativo.

En cuanto a la orientación del subsistema, en mayor número mencionan estar enfocado al logro de objetivos (18), mientras que el número de las que están orientadas al logro de resultados, siendo menor, no se distancia mucho del anterior (14).

Promedio de años de funcionamiento, vigencia del sistema PME

Número de contrapartes

• Menos de dos años

• Entre 2 y 5 años


• Más de 11 años

• No precisan

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En las ONGD, encontramos que muchas veces los objetivos institucionales –así como parte de la organización interna de la propia institución-, sigue la lógica señalada por los proyectos. Esa es una de muchas particularidades que muestra el sistema PME. Entre las principales tareas que restan completar para avanzar en el mejoramiento de este subsistema, tenemos que se requiere contemplar los siguientes puntos:

• Realizar ajustes en el sistema PME, en el marco de los planes estratégicos. Ocurre que, en ocasiones, el sistema PME rige más lo operativo que lo estratégico.

• Articular mejor el plan operativo anual con el presupuesto por actividades. Para que lo operativo logre avances sustanciales se requiere acortar brechas en este aspecto.

• Que los planes operativos posean una dimensión transversal, que no contribuyan a dividir más las áreas y unidades funcionales. En otras palabras, que faciliten el aprovechamiento de potenciales sinergias institucionales.

• Precisar y destacar mejor las políticas institucionales. Hay que evitar que sean los objetivos de los proyectos los que establezcan el centro de gravedad institucional.

El Estudio ha permitido que las contrapartes expresen las fortalezas que consideran más importantes en el tema de la planificación de las ONGD. Se consideran especialmente relevantes las siguientes:

• Se conoce bien qué tipo de proyectos contribuyen mejor o alimentan directamente a los propósitos institucionales.

• Se guarda una adecuada relación entre la planificación y el presupuesto, pese a que todavía no se llega en todos los casos a la posibilidad de costear por actividades.

• Se logra afirmar el proyecto político e histórico de la institución.

• El subsistema de planificación facilita la lectura del contexto.

• Expresa el conocimiento crítico de la capacidad educativa del área de intervención.

• El mejoramiento del subsistema de planificación implica la reflexión y necesidad sentida por los involucrados.

• Cada vez más se logra contar con personas dentro de la organización que se especializan en esta tarea.

• Van ganando terreno las metodologías participativas, que en algunos casos involucran a los beneficiarios, como las autoridades comunales y locales.

• En ocasiones, se cuenta con el asesoramiento de consultores externos, asignados por la propia institución o por recomendación de las fuentes de cooperación.

• Sirve también para rescatar prácticas, conocimientos y habilidades de la población beneficiaria.

• Cuando se logran planes adecuados –bien formulados, con diagnósticos correctamente elaborados, con perfiles de proyectos y lineamiento de estrategias-, se avanza en la intención de optimizar los recursos logísticos, financieros y humanos.

• Contribuye a informar, de mejor manera, a todos los integrantes de la organización. La información y sensibilización interna se profundiza en la medida que se hace más participativa la planificación. A ello habría que agregar que se promueven espacios

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de socialización del conjunto de miembros de la institución, incluyendo al nivel directivo.

• Con ella se recuperan las lecciones aprendidas de los procesos de evaluación.

Las contrapartes señalan, en cambio, como principales problemas de la planificación los siguientes:

• La falta de participación de los destinatarios constituye una limitante del proceso de planeamiento, cuando en un proceso unidimensional se expresa sólo la visión de la ONGD, eso es muy limitado para asegurar un mínimo de resultados esperados.

• No todas las personas que planifican tienen un nivel adecuado en el manejo de las técnicas y herramientas. La asistencia del personal de todos los niveles a las sesiones de planeamiento no es suficiente para asegurar el éxito, se conoce que algunas personas dificultan los avances con discusiones banales, otros no entienden las metodologías y hay quienes manifiestan abiertamente su indiferencia. Se requieren procesos de motivación y formación para garantizar una mejor participación.

• El aumento de contextos territoriales y sectoriales complica la planificación institucional. Deben preverse estas situaciones.

• Dificultades en la construcción de los indicadores más relevantes.

• Tensión entre las urgencias de corto plazo y el planeamiento orientado a la construcción institucional a largo plazo.

• No contar con personal permanente encargado de la planificación y del sistema PME, en el caso de algunas ONGD.

• Cada fuente cooperante tiene diferentes exigencias en formatos e información, por lo que se complica esta tarea a nivel institucional.

• Algunas fuentes cooperantes, establecen sus propias normas y reglas de planificación, limitando la participación y decisión institucional.

• No se usa el plan operativo anual para el monitoreo de los proyectos. Igualmente se aprecia poca participación de los equipos para la elaboración del plan operativo, que resulta disminuido en importancia frente al plan estratégico.

• Tomar en cuenta sólo los recursos financieros limita seriamente los márgenes del planeamiento. A la inversa ocurre lo mismo, cuando hay planes con metas que no corresponden con los recursos disponibles.

• Los problemas se generan en la planificación, pero se expresan luego en el seguimiento y en la evaluación; por ejemplo, cuando se definen incorrectamente los indicadores, cuando los plazos no se corresponden con la realidad, cuando no existe una propuesta de implementación, etc., sin embargo, no se dan los correctivos esperados.

• No se asigna tiempo suficiente al planeamiento, como para tomar decisiones derivadas de reflexiones y análisis más profundos, o para integrar análisis y conocimientos provenientes de determinadas áreas o proyectos.

• Limitaciones en procesos de elaboración de diagnósticos adecuados, así como la lenta capacidad de reacción a cambios del entorno y necesidades internas.

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Una definición sencilla, que puede ser aplicada a todas las organizaciones, sobre lo que significa la dimensión institucional del control, la formula Muñiz:

“se trata de un proceso compuesto de diferentes elementos que implica a toda la organización, cuyo objetivo final es dar información para poder controlar la gestión de la empresa en toda su amplitud. El sistema de control de gestión debe permitir conocer cómo, cuándo y dónde se han empleado todos los recursos de la empresa (humanos, técnicos, productivos, comerciales, etc.) puestos a disposición de los diferentes responsables para

8poder obtener unos resultados concretos en función de los objetivos previstos” .

8 Muñiz, Luis. Cómo implantar un sistema de control de gestión en la práctica. Gestión 2000. Barcelona. 2003. Este libro desarrolla

un conjunto de técnicas operativas, pero presta una especial atención a la construcción de indicadores, recurriendo a la

elaboración de fórmulas matemáticas.

Carácter del sistema de monitoreo Número de contrapartes

• Es institucional

• Es por proyectos

• Asume ambas dimensiones

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9

3

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2.2 El Subsistema de control y seguimiento: el monitoreo

2.2.1 El monitoreo en la dirección institucional

Una organización requiere un subsistema de control y seguimiento de carácter institucional, que cubra, y a la vez, vaya más allá del nivel de los proyectos. Un subsistema que permita hacer un seguimiento al cumplimiento de los objetivos, diferenciando su jerarquía, nutriendo con información pertinente a los encargados de tomar las decisiones a todo nivel.

En la medida que el proyecto constituye la unidad de gestión básica de la ONGD, se generan ciertas situaciones “inconcientes” o que pasan desapercibidas pero trascendentes para su funcionamiento, como que en gran número de ellas la estructura del subsistema de control se organiza en función a los proyectos que se ejecutan. Es así como un área de desarrollo económico puede generarse por la existencia de un proyecto de promoción económica a un sector específico. De igual manera, un proyecto de asistencia a poblaciones urbano-marginales podría servir de génesis de un área de gestión urbana. Se trata de un asunto que no debería ofrecer mayor problema, a no ser que –como suele ocurrir- la forma que sirve para monitorear la ejecución del proyecto se usa también para el control institucional. En otras palabras, no se distingue conceptualmente dos dimensiones distintas del seguimiento y el control: una de carácter operativa que actúa sobre la dinámica de los proyectos y otra de carácter institucional, que afecta la gestión integral y la visión estratégica compartida. Obsérvese en el cuadro siguiente la situación, en donde sólo tres contrapartes parecerían distinguir la situación.


Obsérvese que cuando se habla de monitoreo la referencia inmediata y hasta exclusiva es un proyecto o la suma de ellos. El control institucional o control de la gestión, por lo general desaparece como dimensión específica, quedando como un supuesto, tal vez relacionado a la función directiva central, pero no asumido como una tarea que involucra transversalmente a todos los integrantes de una organización.

Muñiz plantea el aporte que tiene el control de la gestión para la vida de una organización, si tomamos sus contribuciones y las adaptamos al universo de las ONGD, podríamos decir que el

9monitoreo :

• Permite el control de la evolución de una organización. Para ese fin, emplea valores económicos y un menú de indicadores.

• Identifica claramente las responsabilidades de cumplimiento.• Desarrolla un sistema de control a corto plazo.• Sirve a la planificación estratégica de la organización y no sólo a los fines operativos, en

otras palabras, cabe la posibilidad de diseñar sistemas de monitoreo de largo plazo.• Contribuye a la racionalización de las estructuras jerárquicas y funcionales.• Optimiza el funcionamiento interno del sistema de información, los circuitos

administrativos y la forma de transmitir la información.• Evalúa la evolución de los datos económicos en general.

Mide la actuación de los diferentes responsables.• Posee reportes de control de gestión que permite medir los aspectos claves.• Permite evaluar el grado de implantación de la planificación estratégica.• Mide la eficacia en la gestión de las estructuras jerárquicas y funcionales.

Las encuestas que se han aplicado, así como las visitas realizadas a un conjunto de ONGD, demuestran que son pocas aquellas que se acercan a esta forma de control. El peso de los proyectos parece todavía muy gravitante para definir el control, perdiéndose la oportunidad de tener un sistema más fino de seguimiento al comportamiento de la organización en su conjunto y a los objetivos estratégicos, formulados muchas veces como orientaciones más referenciales o líricas, que como orientaciones prácticas.

Hay que agregar que la tarea de monitoreo cubre acciones que van más allá del control: contribuye también a la tarea cotidiana de gestión y es una importante fuente de conocimientos en la ONGD. Tomando el caso del monitoreo de los proyectos, esta cita sintetiza el conjunto de implicancias:

“El seguimiento es la actividad de análisis continuado de la ejecución de un proyecto. Constituye un método de conocimiento crítico de la acción en curso de realización, ya que se pretende que tanto ésta como los efectos que produce sean conformes con lo que se espera de los mismos. El seguimiento debe apreciar que la acción se desarrolla según las previsiones para, en su caso, poder enderezarla del modo más adecuado. Este proceso permite, por

•

9 Ibid. p.37.

13


consiguiente, reconducir desviaciones en la ejecución del proyecto, apuntar reorientaciones 10técnicas e incorporar, si es necesario, ajustes en relación con lo programado” .

Se trata, en otras palabras, de un proceso constructivo y de aprendizaje de la práctica institucional. A la vez, es un instrumento indispensable para la toma de decisiones. Las contrapartes consultadas opinan que las principales fortalezas del seguimiento o monitoreo en las ONGD, consisten en que:

• Las reuniones de monitoreo ayudan a superar puntos críticos en el trabajo.• Permite recoger las percepciones de la población objetivo, de esta manera el registro es

más fidedigno. Cada vez son más aceptadas estas prácticas. • Los equipos profesionales muestran una buena disposición hacia este tipo de acciones. A

ello se suma el adecuado nivel de conocimiento que han adquirido en los temas trabajados y sobre el contexto en el que actúan.

• Se cuenta con especialistas en las instituciones que manejan y asesoran en estos temas.• Cada vez se aplican más instrumentos participativos: todos los que intervienen en el

proyecto participan en el monitoreo. • Generalmente, el monitoreo, consiste en un seguimiento sistemático, de carácter

propositivo y permanente, que sirve para desarrollar mayores capacidades internas.• Algunos consideran que permite hacer cambios estratégicos “en el camino” de ejecución

del proyecto.• Se ha avanzado en la automatización del registro a través del empleo de software

accesible.

Es importante señalar que las ONGD están involucrando a los beneficiarios en el monitoreo y en la evaluación procesal, como se aprecia en el cuadro adjunto.

Participación de “agentes” externos en el monitoreo, evaluación

Número de contrapartes

• Sí participan

• No participan

• No precisan

10

10

2

En cambio, cuando se mencionan los principales problemas que existen en relación al monitoreo, las contrapartes manifiestan lo siguiente:

• Hay poca claridad sobre a quiénes corresponde las funciones de monitoreo.• Los reportes de monitoreo elaborados por el equipo técnico no llegan a retroalimentar la

práctica institucional o el subsistema de planificación.• Discontinuidad en el uso de métodos y herramientas. Existen muchos cambios en el tema.


10 Gómez y Sainz, op.cit.p.83

14


• Exceso de datos para registrar y poco tiempo para ordenar.• Dificultad para articular el monitoreo de las acciones de los proyectos específicos con el

seguimiento del proyecto institucional.• Recursos insuficientes para realizar un adecuado monitoreo. Por ejemplo, para contratar

personal, adquirir software, realizar visitas de campo, etc.• Escasos espacios de integración, socialización y validación de los resultados obtenidos por

el monitoreo en los diferentes proyectos.• Los cambios a último momento de las actividades planificadas –y no informadas

oportunamente-, altera y limita las visitas de campo programadas.• La resistencia al monitoreo o al cambio, en ocasiones origina conflictos que dificultan el

normal desarrollo de actividades.• Imprecisiones en el registro –por ejemplo, en la descripción de actividades realizadas-, de

las fichas de seguimiento, así como en los informes.• Dificultades para estandarizar los aspectos que se quieren medir. Las unidades de medidas

son diversas y de aplicación arbitraria.• En ciertos casos, se ha planteado que el control es más intuitivo e informal, mientras que el

sistema organizado y formal actúa de manera complementaria.

Estas opiniones son muy importantes, sobre todo cuando se lleva al nivel del monitoreo de la gestión institucional, ya que muchas veces termina convirtiéndose en una rutina, tanto así que, inclusive, se la delega. No obstante, es claro que se trata de un instrumento propio de la dirección, algo que por su naturaleza es difícilmente delegable.

Si se trata del control recurrente, es decir, “el seguimiento de las operaciones en curso para 11

asegurarse de que se procura alcanzar los objetivos” , resulta evidente su contribución a la función de dirección. El monitoreo contribuye para que la dirección permita instruir a los trabajadores en los métodos y procedimientos más apropiados y facilita la supervisión del trabajo para que se realice según las orientaciones señaladas. Sin embargo, la dirección sigue la cadena formal de mando –como el monitoreo-, pues “la responsabilidad propia de cada superior es interpretar para sus subordinados las órdenes recibidas de los niveles superiores de

12mando” . A ello se puede agregar que es también responsabilidad de quien ejerce la dirección, retroalimentar hacia arriba, recuperando los conocimientos producidos por todos los trabajadores, valorando cada aporte personal al logro de la misión institucional.

Llama la atención, por eso, los casos en que la dirección delega totalmente el monitoreo, pues esa decisión puede cortar el flujo de retroalimentación interna. Algo parecido puede ocurrir cuando se delega en personas que no poseen poder de decisión. Así, se transmite una función que se considera, de antemano, puramente administrativa, un simple control formal.

Esto quiere decir que el sistema PME es una fuente de comunicación interna y externa, en donde el monitoreo posee un poder de retroalimentación extremadamente decisivo, lo que pone de relieve la función del que ejerce una dirección, “dado que la dirección es en esencia un

11 Ivancevich, J. Lorenzi, P. Skinner, S. Crosby, P. Gestión, calidad y competitividad. Irwin. 1996. Madrid. p.542.12 Ibid.

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16

proceso de comunicaciones personales, la cantidad y la claridad de la información adquiere relevancia. Los subordinados han de recibir la información suficiente para llevar a cabo la tarea y

13han de entender la información que reciben” . En caso no sea posible un proceso de retorno, en donde los diferentes niveles de la dirección no reciban información proveniente de los propios trabajadores, se corre el riesgo de crear compartimentos estancos o sólo estructuras formales en la organización.

2.2.2 La dimensión instrumental

a. Los procesos

En cierta medida, el monitoreo como subsistema sirve para evaluar el nivel de actualización de los instrumentos de gestión y seguimiento que emplea una organización. Como se ha señalado, casi todas las contrapartes emplean el marco lógico como instrumento básico. Algunas, emplean instrumentos adicionales como la denominada “ruta crítica” y gráficos de control como los cuadros Gannt, entre otros. No obstante, no deja de llamar la atención el hecho que sean muy pocas las ONGD que empleen un monitoreo por procesos si, como se sabe, es uno de los medios de gestión más recomendados en todos los ámbitos de la gestión moderna, pues permite identificar puntos de comunicación entre proyectos y áreas, así como reales o potenciales espacios de encuentro sinérgico.

Un proceso está formado por una secuencia de actividades estructuradas de la manera más eficiente posible, para lograr un resultado concreto: brindar un producto o un servicio. Tiene un carácter intermedio entre la estrategia y las operaciones, constituyendo una pieza fundamental en la construcción de las arquitecturas del planeamiento estratégico, pues sobre su base es posible desplegar acciones más complejas de modernización de la organización, como la reestructuración y la reingeniería.

Es posible distinguir dos tipos de procesos: unos son los denominados procesos de mantenimiento, que son rutinarios pero sirven de soporte para el funcionamiento regular de una organización; otros son los procesos estratégicos o claves. Estos últimos integran actividades orientadas a alcanzar los objetivos institucionales, por lo general, se encuentran en permanente evaluación y son susceptibles de modificarse o cambiarse cuando las circunstancias lo meritúan. Los procesos estratégicos permiten estandarizar las actividades y regular su comportamiento a través de indicadores, definiendo previamente las unidades de medida.

El empleo del enfoque de procesos permite identificar subprocesos, que constituyen unidades de gestión con un sentido propio, que siguen un curso de acción que les permiten obtener al final, un producto o servicio, que es tributario de un producto superior, esperado al final de

13 Ibid.


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Nivel o alcance del monitoreo Número de contrapartes

• Se hace en función a los objetivos

• Se hace en función a los procesos

• Se hace en función a las actividades

11

9

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No obstante, los resultados de la encuesta aplicada parecen indicar que todavía las actividades y los objetivos son el principal punto de atención, obsérvese que el cuadro recoge más de una respuesta por contraparte.

b. Los indicadores

El monitoreo requiere igualmente de unidades de medida que permitan detectar las desviaciones y otro tipo de problemas en la ejecución. Igualmente, es preciso estandarizar las unidades de control para que la tarea sea realizada por el conjunto de los implicados y puedan establecerse los interfases que permitan una comunicación fluida en diversas direcciones.

Para lograr el propósito anterior se requiere generar una colección o menú de indicadores, que puedan ser fácilmente utilizables. Sin embargo, en el medio existe tal pluralidad de ellos, que más bien mostraría los problemas que existen para estandarizar las medidas usuales que podrían contribuir a comparar resultados alcanzados por las ONGD. El tema resulta más grave cuando se encuentra que en una misma organización, se usan indicadores distintos para medir un mismo fenómeno. No es muy extraño que proyectos de una misma ONGD, midan con magnitudes y criterios distintos una misma variable.

Como se recuerda, los indicadores

“permiten captar una magnitud o característica de un aspecto de la realidad que se encuentra bajo situación de estudio. Un indicador es una construcción que se elabora ex profeso para facilitar un análisis. Constituye un instrumento descriptivo sin valor propio, pues la lectura del

los resultados de los distintos subprocesos. Si se sigue la lógica de los proyectos, se debiera esperar que los subprocesos que genera su ejecución, resulten tributarios de los esfuerzos institucionales por conseguir ciertos resultados globales. Se puede preguntar si eso es justamente lo que viene ocurriendo en las organizaciones, de no ser así, sería recomendable realizar algunos esfuerzos para convertir ciertas acciones en estas unidades de gestión.

Cada proceso es graficado con sus subprocesos. En la práctica constituye un mapa de cursos de acción seguidos por la institución para alcanzar sus objetivos específicos. Es lo que se conoce como un monitoreo gráfico, ya que representa en esquemas simples las estrategias formuladas. De acuerdo a las encuestas y entrevistas sostenidas, hemos comprobado que sólo dos contrapartes están transitando abiertamente por estas formas de gestión basadas en procesos y están, por tanto, en capacidad de adoptar instrumentos avanzados como el monitoreo gráfico o el Balance Score Card.


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indicador responde al marco interpretativo construido previamente (…) que se encuentra 14fundamentado por un conjunto de variables seleccionadas para interpretar la realidad” .

Esto quiere decir que las organizaciones tienen que realizar un esfuerzo de precisión al momento de seleccionar un conjunto de variables con las cuales van a trabajar, así como construir indicadores y hasta fórmulas y protocolos que permitan obtener datos confiables, objetivos y de fácil comparación.

Una vez conseguido lo anterior, es posible contar entonces con un menú de indicadores que se comporten como

“medidas específicas, que resulten objetivamente verificables, del objetivo y de los resultados que se van produciendo en la ejecución del proyecto. También pueden utilizarse indicadores para medir el grado de adecuación de las actividades y de los recursos que el proyecto emplea

15para obtener dichos resultados” .

Por exigencia de las agencias de cooperación, se han establecido obligatoriamente indicadores en los proyectos de desarrollo, sin embargo, no deja de ser paradójico que éstos puedan no existir cuando se trata de la propia institución. Existen casos en donde se ha creado un sentido común, que permite ver la necesidad que el personal sea debidamente actualizado para conservar la capacidad competitiva de la institución en su conjunto. Para ello, se llevan adelante planes de formación a diferentes niveles, sin embargo, en muchas de estas organizaciones no se miden los resultados, inclusive, existen quienes piensan que estas acciones simplemente “no se pueden medir”. Esto, por supuesto, no es cierto, pues como ocurre con muchos indicadores cualitativos, son trabajosos de formular, pero premian luego

16el esfuerzo aportando valiosos datos .

En relación a los indicadores, las contrapartes encuestadas han señalado como principales problemas los siguientes:

• No se cuenta con indicadores sensibles a los enfoques que emplea la organización, como por ejemplo, las relaciones de género o la sostenibilidad ambiental.

• Repetición de los mismos indicadores para diferentes niveles: objetivo, resultado, actividades.

14 Quedena, Enrique. Indicadores para la Gestión del Buen Gobierno en Municipios Rurales del Perú. Remurpe, Cicda, Apoder,

Oxfam. Lima. 2004. En este trabajo se recuperan listados de indicadores que se vienen usando en el desarrollo local, y se sugieren

otros que podrían ser importantes de considerar, para ampliar los márgenes de interpretación de la realidad y sobre todo para

influir sobre ella.15 Gómez y Sainz, op.cit.p.8616 Muñiz recuerda, inclusive, una fórmula para el ejemplo señalado: Efecto de formación = Gastos de formación/ Resultados

obtenidos por la formación. Op.cit.p.310. La imposibilidad de medir algo en el trabajo de una ONGD es cada vez más un mito que

una realidad.


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• Existe dificultad para formular con precisión los indicadores, especialmente cuando son cualitativos, como por ejemplo, los cambios de actitudes y, en general, todos los referidos a las capacidades personales.

• Se necesita simplificar el sistema de medición para no tener tantos instrumentos.• En la construcción de los indicadores, no se toma en cuenta los requisitos indispensables

como: validez, confiabilidad, efecto demostrativo y pertinencia.• En lo relacionado a indicadores cuantitativos, en ocasiones no se dispone de fuentes de

información oportunas y actualizadas que permitan un registro real en el avance del indicador.

• Hay un excesivo número de indicadores. Tener muchos indicadores, supone tener muchos instrumentos de recojo de información. No es posible hacer seguimiento a todos ellos. Además, los proyectos específicos aumentan el número de indicadores y eso impide concentrarse en los indicadores del plan institucional.

• No siempre los proyectos preveen recursos para el seguimiento a sus indicadores. • Se requiere indicadores que distingan entre hechos y procesos.• No se sabe formular indicadores que dependan sólo del trabajo institucional, como los

referidos a la calidad y gestión institucional.• Existen indicadores que miden lo que otros actores externos aportan, pero no aparece el

aporte institucional. • En ocasiones, existe la sensación de que no se produce una debida gestión sobre los

indicadores, por parte de los distintos niveles de dirección.• También hay ocasiones en las que los indicadores parecen sólo referenciales y de poca

utilidad en la gestión cotidiana de la organización.• A veces se produce una discriminación imprecisa entre indicadores de cumplimiento o

producto, con los de resultado.• Se emplean líneas de base muy iniciales: en construcción o muy poco desarrolladas.

Esta relación de problemas revela la necesidad de recoger estas demandas en los nuevos diseños que se realicen. Resolver los problemas existentes en los indicadores tiene efectos inmediatos, de distinto alcance. Por ejemplo, al no existir un conjunto de indicadores estandarizados y compartidos se pierde la posibilidad de comparar los resultados obtenidos por proyectos similares, así como la oportunidad de comparar los trabajos realizados por las distintas ONGD ante temas afines, lo que contribuiría enormemente a la realización de evaluaciones de impacto y a difundir buenas prácticas.

2.3 El subsistema de evaluación

El subsistema de evaluación se encarga de valorar de manera periódica la pertinencia de los enfoques, las metodologías y acciones, así como de los resultados, examinando la eficiencia y el impacto (previsto e imprevisto), logrado por un proyecto y la institución en su conjunto, en relación con objetivos preestablecidos.

El producto de la evaluación contribuye a reforzar el diseño y la ejecución de los proyectos, a la vez, aporta información y recomendaciones sobre el curso de las acciones institucionales.


La evaluación institucional puede cubrir varios niveles, siendo los más relevantes cuatro: la evaluación de cumplimiento, de resultados, de procesos y de impacto. Normalmente estas acciones se complementan con las evaluaciones de desempeño aplicadas al personal.

La evaluación de cumplimiento es la forma de control más elemental realizada al interior de la organización. Tiene que ver con el cumplimiento de las actividades y los objetivos planteados en los proyectos y programas. Se trata de un nivel usualmente bien trabajado.

La evaluación de resultados abarca un nivel intermedio. Pone en relación las estrategias institucionales (de carácter abstracto y político), con las instrucciones operativas. Requiere una programación institucional, pues involucra a toda la ONGD. La metodología exige la presentación de resultados, siguiendo la secuencia de los objetivos generales y específicos. Requiere tomar en cuenta, como referencia, los informes de evaluación de cumplimiento.

La evaluación de procesos, en cambio, es un nivel avanzado de evaluación. Busca poner en relación las estrategias institucionales y las instrucciones operativas, examinando un proceso

17en particular. Permite adaptar las técnicas del benchmarking a la cadena de actividades que componen un proceso y elaborar una propuesta detallada de mejoramiento, por actividades y por subprocesos. Se trata de una dimensión sumamente interesante de trabajo que, salvo excepciones, no es trabajada por las ONGD.

La evaluación de impacto, por su parte, es realizada por una misión externa a la institución, y examina los efectos del proyecto o programa, al cierre, es decir, unos meses o años después que culmina una intervención. Se trata de examinar la sostenibilidad de las acciones o el impacto producido sobre una localidad, cultura o referencia de mayor complejidad. Sus resultados influyen sobre las políticas de la ONGD, de la agencia de cooperación internacional y sobre las relaciones de asociatividad o partenariado.

Una mención especial debe hacerse sobre la evaluación de desempeño. Se trata de un proceso de recolección de evidencias sobre el trabajo profesional de una persona, con el propósito de formarse un juicio sobre su competencia, de acuerdo a un perfil profesional previamente elaborado. Gracias a este tipo de evaluación se identifican las áreas de desempeño que deban ser fortalecidas en cada persona, utilizando la formación u otros medios, para llegar al nivel de competencia requerido por la institución y deseado por el trabajador.

Se ha podido constatar que pocas veces se emplean sistemas formales de evaluación al personal en las ONGD, no son usuales por ejemplo, los files personales de seguimiento a la actualización y formación del personal, no se emplean sistemas avanzados como la Evaluación 360º, que es una herramienta que permite examinar el desempeño de una persona, gracias a la opinión de sus compañeros de equipo, incluyendo al jefe. Puede emplearse también para evaluar a un área, departamento o un equipo de trabajo.

17 Sobre las técnicas del Benchmarking, son recomendables dos trabajos: Bedell, Tony. Ventajas competitivas a través del

benchmarking. Editorial Folio. Barcelona. 1994, y también Karlof, Bengt. Manual de trabajo de benchmarking. Editorial

panorama. México 1998.

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Los 360º aluden a que todos tienen la oportunidad de evaluarse entre sí, incluyendo a los directivos, los mismos que se muestran muy dispuestos a este tipo de examen para obtener información que les permita retroalimentación, pues es muy difícil que un directivo obtenga información libre por parte de un subordinado. Normalmente se trabaja con un cuestionario confidencial de evaluación y se acompaña de otros instrumentos complementarios.

Pero en las ONGD tampoco es usual emplear técnicas formales de evaluación del comportamiento de los equipos, ni medios de retroalimentación de los procesos, similares a los denominados círculos de calidad, integrados y dirigidos básicamente por los propios trabajadores, sin ingerencia de los directivos. Las encuestas muestran que la organización evalúa menos el comportamiento y el rendimiento del personal, así como a sus equipos como tales.

En cuanto a la evaluación de los proyectos, es importante considerar lo siguiente:

“La evaluación se pone en marcha para dar respuestas a las siguientes preguntas: “¿es posible conseguir lo que pretendemos?”, “¿qué estamos consiguiendo?”, o “¿qué hemos conseguido gracias a nuestra intervención?”.La evaluación es, por tanto, la fase en que se califica y se da un valor concluyente al conjunto de la acción que venimos realizando, o que ya hemos concluido. Como tal, examina “quién” o “que grupo” se ha beneficiado (o, por el contrario, ha sido adversamente afectado), “en qué medida” (en relación con la situación existente antes de ejecutar el proyecto), “de qué manera” (directa o indirectamente) y “por qué” (estableciendo

18en lo posible relaciones causales entre las actividades y los resultados)”

Un requisito esencial para realizar una adecuada evaluación, es contar con un diagnóstico que sirva como una descripción del problema que se busca alterar, así como una síntesis de indicadores que actúen como un parámetro de referencia, esto es, una línea de base. En muchos casos, esto es un aspecto crítico en muchos proyectos. Por eso que hay que insistir en la recomendación de crear siempre una línea basal, que constituye un prerrequisito para todo sistema PME.

Interrogadas sobre estos aspectos, las contrapartes han formulado como principales fortalezas de sus procesos de evaluación los siguientes aspectos:

• La evaluación es cada vez más participativa; incluye a todos los asociados, a todos los equipos, a veces a todo el personal. En pocas ocasiones se permite la participación -en ciertos momentos-, de algunos beneficiarios en la evaluación de proyectos específicos.

• El espíritu crítico del personal puede expresarse en la evaluación. De esta manera se ayuda a identificar alternativas de nuevas propuestas de trabajo institucional.

• Forma parte de la cultura organizacional. Permite orientar al personal.• Permite visualizar la orientación de los proyectos.• Permite determinar la eficiencia de las actividades.

18 Gómez y Sainz, op. cit. p.92

• Permite obtener reportes de evaluación del desempeño laboral de los trabajadores.• Permite ajustar estrategias de intervención, sobre la base de las brechas encontradas.• Es un momento fundamental para fortalecer el trabajo institucional, se aplican ajustes y se

visualizan nuevas pistas de acción. Permite mejorar las sinergias.• Los trabajadores toman en cuenta sus habilidades a potenciar y sus deficiencias para

subsanarlas.• Se tiende a uniformizar los procedimientos y los formatos a emplear, para evaluar todos

los proyectos.• Se logra información para mejorar la toma de decisiones y el aprendizaje institucional.

En cambio, se señalan como principales problemas los siguientes:

• Se requiere mejorar la forma de realizar la evaluación, ordenando los procesos sucesivos de evaluación, combinando con sistematización.

• Se han encontrado casos en que la evaluación no se realiza a la institución en su conjunto, sino sólo por programas o proyectos, aunque se sabe que es una práctica muy frecuente en otras organizaciones.

• En ciertos casos, no existen criterios explícitos que guíen la evaluación en toda la institución o por equipos.

• Se siente que la evaluación es conducida principal o exclusivamente por los asociados y directivos.

• En otros casos las evaluaciones son esporádicas o responden a los requerimientos de las agencias de cooperación, tienen además un costo elevado y sus resultados no son compartidos, conocidos por los trabajadores o por la población-objetivo.

• Las evaluaciones de impacto de proyectos o institucionales, requieren de un financiamiento específico, que en ciertas oportunidades la institución no puede solventar.

• Hay organizaciones que consideran que no cuentan con personal especializado para evaluar, de modo que la evaluación es asumida por el propio equipo de promoción.

• No se hace un suficiente análisis previo del entorno, que permita valorar mejor los niveles de avance y logros de los proyectos.

• A veces las conclusiones y recomendaciones pueden no corresponder a la realidad y las posibilidades de implementación resultan poco factibles.

• Prevalece la tendencia a enfatizar los logros y menos las dificultades encontradas.• Siendo la evaluación un espacio de análisis y balance, se reconoce un limitado tiempo para

su realización.• Existen problemas de entendimiento y aplicación de los nuevos enfoques.• Muchas no incorporan la evaluación de desempeño del personal.• En la construcción de la línea de base, al inicio del proyecto, no se consideraron aspectos

importantes para medir el impacto de la intervención.• Dificultades para medir el costo de inversión con el impacto.• Cuando fallan los elementos previos de planificación y monitoreo, la evaluación se queda

sin insumos de calidad para retroalimentar la dinámica institucional.• Genera tensiones en el personal. Hace falta mayor esfuerzo para lograr la autocrítica.

En general, se ha podido comprobar que son pocas las ONGD que distinguen nítidamente los diferentes tipos de evaluación. De hecho, la preparación de cada evento es muy diferente,

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pues mientras unas se basan en el trabajo de los equipos, otras ponen el énfasis en la conducción institucional.

Se ha podido comprobar que la evaluación de procesos en general no se aplica, salvo en dos organizaciones que han comenzado a formular las primeras acciones al respecto. De esta manera, se pierden muchas oportunidades de retroalimentación transversal al interior de la ONGD.

Los entrevistados han manifestado que mientras la evaluación de cumplimiento es siempre interna, la de impacto es siempre externa. En cambio, las evaluaciones de resultados pueden ser indistintamente internas o externas.

Un tema poco trabajado tiene que ver con la manera como se articulan los diferentes tipos de evaluaciones. Se requiere precisar a quién le corresponde hacerlo, con qué recursos, en qué plazos, qué información se puede socializar y cuál debe tener un carácter confidencial, cuáles son los productos que debe evacuar y la utilidad que debe dársele, entre otras interrogantes.

GRÁFICO Nº 2LOS DIFERENTES TIPOS DE EVALUACIÓN EN ONGD

Nivel de los Proyectos y Programas

Nivel de las Unidades Operativas

Nivel de la Oficina PME

Nivel de Resultados Institucionales

EVALUACIÓN DE IMPACTO

EVALUACIÓN DE PROCESOS

EVALUACIÓN DE RESULTADOS

EVALUACIÓN DE CUMPLIMIENTO

Evaluación Externa

Evaluación Interna / Externa

Evaluación Interna

Enrique Quedena

TIPO DE EVALUACIÓN NIVEL INSTITUCIONAL MODALIDAD


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Por último, queda claro que en la evaluación debe intervenir todo el personal y que de acuerdo al tipo que se trate, le corresponde la responsabilidad de conducirlo a un gestor del nivel correspondiente. Sin embargo, debe preverse quién es el que al final sistematice toda la información obtenida, cómo se aprovecha los resultados y de qué manera se ejerce una función de retroalimentación con sus resultados.


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3. LA SISTEMATIZACIÓN COMO APORTE AL SISTEMA PME

La sistematización dentro de una ONGD, permite generar un conjunto de experiencias y conocimientos que se van acumulando, fortaleciendo sus procesos cognitivos y su capacidad competitiva en sus campos de intervención.

Como tal, es un mecanismo que se nutre de la planificación, del monitoreo y de la evaluación por separado y como conjunto. Extrae lecciones del feedback interno y permite realizar comparaciones de la práctica institucional con la de otras organizaciones públicas y privadas, nacionales y extranjeras, que coinciden en sus áreas temáticas de intervención. En efecto, la sistematización actualmente facilita grandemente la comparación de la práctica institucional, empleando técnicas del benchmarking.

Aunque en el mundo de las ONGD no se le menciona muy a menudo dentro de los sistemas PME, es indiscutible su contribución para con el sistema. Es por esta razón que este Estudio considera a la sistematización como un componente que perfecciona el funcionamiento de un sistema PME y lo pone en contacto con su ámbito de actuación externa, véase el gráfico Nº 1.

Los cuestionarios han dado cuenta de variadas percepciones sobre el tema en las contrapartes, que van desde procesos simples, como el recojo y el ordenamiento de información a partir de una experiencia concreta, hasta procesos más complejos como la producción de conocimientos y la identificación de lecciones aprendidas.

3.1 Percepciones sobre la sistematización

Se han identificado hasta cuatro tipos de percepciones sobre el tema de la sistematización en las ONGD consultadas. Se trata de una variedad que puede ser útil para revisar los enfoques y marcos teóricos que se vienen empleando, ya que permite delimitar con claridad los límites y alcances de una sistematización, diferenciándola de otros productos parecidos.

a. La sistematización como proceso de levantamiento y organización de informaciónUna primera concepción, entiende a la sistematización sólo como el levantamiento de información durante el proceso de intervención de un proyecto. Ya sea que se trate de resultados positivos o negativos, busca principalmente validar los procesos metodológicos y las estrategias diseñadas, considerando las opiniones y testimonios de los actores directos, involucrados en la intervención.

Desde esta perspectiva, se trata de un ordenamiento de lo producido por determinada acción, proyecto o campaña, en un tiempo determinado.


b. La sistematización como reconstrucción, reflexión y análisisOtro enfoque supone un paso adicional en la dirección señalada en la anterior perspectiva. Se han encontrado cuatro expresiones que comparten este enfoque sobre la sistematización:

• Se considera a la sistematización como un proceso de reconstrucción y reflexión analítica sobre una experiencia vivida, interpretando lo sucedido para comprenderlo y transmitirlo de manera didáctica a otros actores.

• La sistematización incorpora el análisis teórico a una práctica institucional.• Es el proceso de reflexión participativo sobre experiencias ejecutadas por diversos

proyectos, que permiten visualizar lecciones y aprendizajes que servirán para mejorar futuras acciones de la organización.

• Es el momento interpretativo de una o varias experiencias de intervención que, a partir de su ordenamiento y reconstrucción, descubre o explica los procesos vividos, los factores que han intervenido y la manera como se han relacionado entre sí.

c. La sistematización como una forma de producción de conocimientosLa mayoría de contrapartes, se refiere a la sistematización como un proceso de producción de conocimientos. Las principales expresiones señalan lo siguiente:

• Se trata de un proceso de producción de conocimientos, basado en la reflexión de la experiencia con los sujetos y los contextos en los que se trabaja. Permite sustentar las propuestas de políticas, alimentar la elaboración académica y re-situarse frente a los cambios.

• Es un proceso que permite a la institución construir conocimiento a partir de sus experiencias. Resulta útil en la perspectiva de ir mejorando su intervención y de proponer modelos de intervención en realidades concretas.

• Es una forma de investigación que permite producir nuevos conocimientos, a partir de la organización sistemática de información relevante de un proceso de intervención social, a la luz de un marco teórico aplicado.

• Es un proceso de construcción de conocimientos en aspectos específicos de un tema experimentado. Puede versar sobre una metodología, el proceso de asimilación de propuestas por parte de un sector social determinado, etc., pero, lo fundamental, es aprender de los aprendizajes.

• Es un proceso de creación de conocimientos a partir del trabajo, teniendo como objetivo enriquecer el que se tiene sobre la realidad, para mejorar la práctica de intervención y contribuir a transformarla.

• Está orientada a desarrollar la metodología y a hacer el seguimiento del proceso de convertir la intervención institucional en conocimiento sistemático. Este componente considera el proceso de capacitación interna, que permite a los trabajadores de la institución trascender la dimensión práctica de su trabajo.

• Es un proceso de extracción de lecciones y recomendaciones para mejorar el trabajo de promoción del desarrollo. Recuperación de las experiencias y su lógica.

• Es la extracción de lecciones aprendidas, que es participativa, al ofrecer múltiples perspectivas en una experiencia.

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d. Sistematización como evaluación de cambios e impactos alcanzadosPor último, un grupo de contrapartes vincula a la sistematización con acciones propias o cercanas a la evaluación.

Se considera que la sistematización permite mostrar los impactos y cambios alcanzados gracias a una determinada intervención. Se trata de una investigación que comparte las interrogantes que formula una evaluación de resultados o una de impacto.

Esta concepción de la sistematización exige que se elaboren documentos rigurosos en la identificación de los marcos conceptuales, metodologías y productos logrados desde un proyecto de promoción del desarrollo. Esto quiere decir que la sistematización, así entendida, tiene pretensiones mayores a la simple recuperación de lecciones aprendidas, y se encamina por el terreno propio de la investigación, asumiendo el informe la forma de un ensayo.

Por la forma como es pensada, este tipo de sistematización difícilmente puede ser asumido por un promotor directo o por alguien no dedicado a tiempo completo, durante un plazo prudencial, para su elaboración.

3.2 Los aspectos conceptuales y metodológicos

Según los cuestionarios institucionales, todas las contrapartes que participaron en el Estudio se encuentran familiarizadas con el tema de las sistematizaciones. Prácticamente todas llevan a cabo procesos de sistematización, pues sólo una se encuentra en una fase de formación.

En cuanto al tipo de sistematizaciones emprendidas por las contrapartes, como se puede apreciar en el siguiente cuadro, la mayoría lleva a cabo las referidas a “aspectos trabajados por los proyectos”, en menor número las vinculadas a los “proyectos” en su conjunto.

Cabe destacar el reducido número de sistematizaciones están referidas a las prácticas institucionales. Por otro lado, se da cuenta de la realización de una serie de investigaciones específicas o estudios, que no necesariamente se encontrarían en el campo de la sistematización.

Tipo de sistematizacionesNúmero de Contrapartes

que mencionaron realizarlas

• Sistematizaciones de la práctica institucional

• Sistematizaciones de los proyectos

• Sistematizaciones de algunos aspectos importantes trabajados por los proyectos

• Capitaliza la práctica de los promotores

• Realiza investigaciones específicas

4

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15

8

14

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En términos conceptuales, las respuestas de las contrapartes dan cuenta de algunos aspectos relevantes, necesarios de ser trabajados.

En primer lugar, hay cierta confusión o poca claridad a nivel de los conceptos, enfoques y manejo metodológico entre los integrantes de la institución en relación a la sistematización.

Asociado a esto, se revelan algunos vacíos, debilidades en el diseño, y en cómo organizar la sistematización en relación a las experiencias.

Se reconoce que muchas veces las sistematizaciones son sólo un recuento de actividades, donde –como indica una respuesta-, “muchas veces la reflexión en torno al trabajo, no supera la descripción de lo que se hace y pierde la perspectiva en relación al sentido del servicio, del trabajo que se realiza”. A partir de ello se está buscando que se conviertan en un instrumento de reflexión, que dé cuenta de procesos de aprendizaje.

Por otro lado, también se reconoce una suerte de tensión entre el trabajo de promoción y el proceso de análisis, que alude al viejo debate entre la promoción y la investigación.

En el plano metodológico, las contrapartes reconocen algunos problemas comunes:

• En primer lugar, se reconocen debilidades en los procedimientos y métodos para llevar a cabo las sistematizaciones. Existen problemas para caracterizar y contextualizar la intervención; para plantear los objetivos y acciones. Igualmente resulta difícil plantear las preguntas que orientan la sistematización, además del diseño de instrumentos, entre otros.

Se reconoce que para revertir esta situación, es necesaria una mayor capacitación, que apunte directamente a los que son designados para asumir esta labor.

• Por lo general se acopia mucha información para la sistematización, pero luego se torna difícil de procesar, y finalmente no se utiliza. Esto es una señal de debilidades en el diseño metodológico, en el establecimiento de los campos de observación, y en la selección de variables, así como en los componentes de la experiencia a sistematizar.

• También se reconocen deficiencias en los instrumentos de seguimiento y de registro de información de la propia institución, que impiden utilizar las bases de datos generadas.

Finalmente, se debe resaltar que todos los entrevistados han hecho notar que los procesos de sistematización se han venido relacionando débilmente con el sistema PME. En la mayoría de casos se le concibe, inclusive, como un proceso ajeno y desvinculado.

3.3 La realización de una sistematización

Respecto a la elaboración de las sistematizaciones, la mayoría de las contrapartes señala que esta tarea recae, principalmente, en los integrantes de los equipos institucionales. En menor medida se recurre a consultores o a asesores externos.

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En relación a los problemas para lograr una sistematización, las contrapartes destacan los siguientes puntos:

• En primer lugar, aquellos referidos al tiempo y la recarga de trabajo del personal, lo que impide una dedicación significativa para emprender o completar estas acciones.

Esta situación se explica también porque en el diseño de los proyectos, no se considera la sistematización como un producto esperado, con plazos, recursos y labores propias, percibiéndose como un trabajo adicional, que suele realizarse una vez concluidos los proyectos.

• Otro factor limitante son los recursos financieros, materiales y humanos, así como los medios necesarios para llevar a cabo las sistematizaciones. Por lo general, los presupuestos institucionales y de los proyectos, no consideran este aspecto como un rubro ni como una prioridad.

• También se mencionan las capacidades y habilidades del personal para llevarlas a cabo. Se opina que las capacidades actuales son insuficientes, en particular, a nivel de metodologías y técnicas de sistematización.

• Finalmente, y como un asunto transversal, se identifica la cultura organizacional como un factor limitante, pues no favorece la realización de las sistematizaciones, y le asigna poca importancia al tema. La escasez de espacios de reflexión e intercambio, así como la ausencia de políticas institucionales que recuperen las lecciones aprendidas, actúan como una seria barrera.


4. ANÁLISIS DE LOS SISTEMAS PME APLICANDO MODELOS

Con el propósito de presentar ordenadamente la parte final de los hallazgos encontrados en los datos extraídos de las encuestas, así como la información proporcionada por las personas entrevistadas, se han determinado un conjunto de modelos explicativos.

El empleo de un modelo como construcción que representa, de manera sintética, el funcionamiento de una parte de la realidad, es un recurso muy útil para facilitar la comprensión de una unidad de estudio. Para el efecto, el modelo debe permitir una descripción, una explicación de su funcionamiento y una predicción de su comportamiento futuro.

Como se sabe, se trata, de un artificio teórico para explicar fenómenos de la realidad, reduciendo el número de factores a estudiar. Esta simplificación del campo de estudio, permite la construcción de un número limitado de patrones que sirven de referentes a un número amplio de organizaciones, en este caso particular, ONGD, que se someten a una investigación muy específica.

Para el presente Estudio se han construido tres modelos que permiten formar grupos de ONGD, según organizan y gestionan su sistema PME. Debemos aclarar que estos modelos no fueron preconcebidos, sino que se construyeron a manera de síntesis, luego de terminar la fase de recolección de información por la vía de aplicación de encuestas y la realización de visitas a las contrapartes peruanas del EED, en diferentes partes del país. Los modelos que resultaron son los siguientes:

• Modelo basado en una unidad o en una persona especializada en el sistema PME. Se trata de una situación en donde algunas funciones han sido asignadas por la dirección a unos encargados, existiendo casos en donde incluso se ha realizado una delegación de las funciones. Por tal motivo –y aunque existen muchos matices-, se le denominará como modelo delegado en adelante.

• Otro es el modelo basado en la línea de mando institucional, al que se llamará en adelante como modelo de autoridad, en la medida que sigue la cadena de mando que es vertical, sin que esto suponga una carga negativa.

• Finalmente el modelo basado en gestión por equipos, coordinados con la acción de la dirección institucional, normalmente asistido por una persona o unidad especializada. Se le llamará modelo descentralizado en adelante.


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Dedicación/Responsabilidad sobre el funcionamiento del Sistema PME

Número de Contrapartes

• Realizado por una persona

• Realizado por una unidad/ área

• Realizado por una persona y una unidad/ área

• Se contrata servicios externos

• Realizado por todos los miembros de la institución

8

8

1

3

2

Los cuestionarios dan cuenta que, cerca de la mitad de las contrapartes, posee un sistema PME que es conducido por una persona especialmente asignada a esa función. Sin embargo, un número similar, menciona que esta función viene siendo asumida por una unidad especializada, que según se ha podido constatar, puede ser una unidad que asume parte o todo el sistema PME y que normalmente asiste a la dirección ejecutiva.

Un reducido número de contrapartes señala otras formas de gestión del sistema PME. En algunas, estas responsabilidades se comparten y se asumen entre todos los miembros de la institución; finalmente, en otras, existe un sistema mixto que agrupa a algunas personas –por lo general directivos- y a unidades especializadas.

Tiempo de vigencia/funcionamiento del sistema

Sobre 8 contrapartes con área PME

• Menos de dos años



• Más de 11 años

• No precisan

1

2

3

1

1

Cuando se consideró a las ocho contrapartes que señalaron contar con un área PME, se encontró que el tiempo de vigencia de su sistema PME era de sólo seis a diez años en tres de ellas. La mayoría no pasaba de cinco años.

Otro dato interesante es que de las ocho ONGD que manifestaron contar con un área PME, siete manejan fondos superiores a los 250 mil dólares, lo cual parecería establecer una relación directa entre la necesidad de administrar mejor los proyectos en la medida que la institución se hace más compleja.

En la práctica, las ONGD de alguna manera, se acercan a uno de estos modelos añadiendo matices propios. Por ejemplo, un modelo de autoridad, basado en la línea de mando institucional, puede ser asistido por una persona especializada que, sin embargo, cumple un rol subsidiario, que no altera el carácter vertical adoptado por la organización para gestionar


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su sistema PME. Esto quiere decir que los modelos propuestos son sólo referenciales, es decir, no buscan retratar a ninguna organización en particular, pero sí, adentrarse en esta problemática esencial para mantener la capacidad propositiva y competitiva de las ONGD.

A continuación, se examinará la forma cómo se comporta el sistema PME en cada uno de los modelos propuestos, tomando para el efecto, las principales relaciones de comunicación y retroalimentación de sus componentes.

4. 1 La interacción del monitoreo con los otros elementos del sistema PME

En el modelo delegado, basado en una unidad o persona especializada en el sistema PME, la relación planificación-monitoreo resulta privilegiada. El responsable de la unidad por lo general asume estas dos funciones; asiste durante todo el proceso de planificación a la dirección o a un facilitador externo, asume la tarea de implantar los acuerdos y reportar los avances. Aunque no se le proponga expresamente, al encargado del área se le da la responsabilidad de seguir la implantación de la planificación operativa, pero se le aleja del control de la planificación estratégica, reservada normalmente al directorio.

El modelo delegado distingue permanentemente la planificación estratégica y la operativa, y vincula sus labores a un monitoreo centrado en los proyectos.

Algo paradójico que se ha hallado es que el encargado del sistema PME (o de una parte), sea excluido de las acciones de evaluación, pero sucede a menudo. Inclusive, se ha comprobado que en muchos casos, esta función no pertenece a la unidad, permaneciendo en la dirección ejecutiva. En los casos en los que se produce una evaluación externa, por ejemplo, los resultados no son conocidos por el encargado o se le informa en forma extemporánea.

En el modelo de autoridad, basado en la línea de mando institucional de corte vertical, la planificación y la evaluación son considerados más que como procesos que corren a lo largo del año, como dos momentos claramente determinados. La parte más dinámica la aporta el monitoreo, que actúa como la columna vertebral del sistema.

Los gestores de primera línea, intermedios y los responsables de la organización coinciden en la tarea de seguir el desarrollo de las acciones previstas por la planificación, a la que se le otorga un elevado reconocimiento: todo lo que se hace está planificado, todo lo que se sale de este marco merece muchas discusiones. Se puede afirmar que para el modelo de autoridad el monitoreo y la evaluación están al servicio de la planificación.

Este fuerte rol rector de la planificación hace que la visión y la misión institucional puedan confundirse fácilmente. Lo planificado cobra un valor ideológico muy fuerte: se cierran filas para tratar de conseguir lo que figura en el plan. Esta situación hace que no existan distinciones muy tajantes entre la planificación estratégica y la planificación operativa.

Siguiendo el curso de acción anterior, no se distinguen claramente los momentos en los que el monitoreo se centra en lo operativo o en lo institucional, pues se tiende a buscar

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permanentemente su interrelación. Finalmente, existen acciones de evaluación que se confunden con el monitoreo.

En el modelo descentralizado, basado en la gestión por equipos, coordinados con la acción de la dirección institucional, asistido por una persona o unidad especializada, se distingue claramente el monitoreo de la operaciones, que es propia del equipo de promoción, del monitoreo de los objetivos y resultados estratégicos, que es propio de la dirección. En este caso, la unidad especializada brinda servicios de staff diferenciados a cada nivel.

En el modelo descentralizado el monitoreo está íntimamente vinculado a la planificación: se conciben que se retroalimentan permanentemente, el monitoreo sugiere correcciones oportunas al plan, que cada vez es más referencial y menos rígido.

La evaluación igualmente está diferenciada en dos planos: una que se aplica de forma regular, por los propios equipos de promoción, de carácter procesal; la otra forma es la evaluación que examina períodos, por tanto, tiene un cronograma de ejecución y actúa como una fase de revisión y fiscalización de lo avanzado. Normalmente supone un alto en las actividades y recopila lo producido por el monitoreo. Ambas formas de evaluación permite incorporar correcciones que resultan de los hallazgos logrados por el monitoreo.

Esto quiere decir que el modelo descentralizado vincula bien la planificación con la evaluación gracias a la acción de intermediación del monitoreo. Se puede decir que el modelo permite que cada componente PME tenga ganado un valor referencial propio.

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ÁMBITO DE INTERVENCIÓN DE LOS PROYECTOS

LIMITADO RETORNODE LA INFORMACIÓN

LÍNEA DE COMUNICACIÓN SIN RETORNO

ÁMBITO DE INTERVENCIÓN DE LA ONGD

FLUJO DE INFORMACIÓN ASCENDENTE

PME

REPRESENTACIÓN DEL MODELO DELEGADO (1)

GRÁFICO Nº 3


La relación flexible entre los equipos operativos y las instancias intermedias de gestión favorecen la comunicación entre los directivos y los trabajadores. Esta forma de trabajo distingue pero a la vez integra, permanentemente en la reflexión y las políticas, la planificación estratégica y la operativa.

4.2 La evaluación y la retroalimentación a la planificación estratégica y operativa

En la medida que el encargado de apoyar el sistema de planificación institucional no participa de la evaluación, en el modelo delegado, son los responsables de los equipos los que generalmente asumen la retroalimentación operativa, mientras que la dirección institucional se encarga de la retroalimentación estratégica. Esto quiere decir que el modelo delegado corta las conexiones entre las distintas formas de evaluación, de modo que las planificaciones estratégicas y operativas no dialogan entre sí. De la misma manera, las retroalimentaciones entre las acciones estratégicas y operativas no se pueden producir.

El modelo delegado tiende a crear un disloque o desencuentro entre la planificación estratégica y la planificación operativa, que se subsana en alguna manera en la elaboración de proyectos y en los momentos de planificación institucional.

Por su parte, en el modelo de autoridad la evaluación de período constituye un momento que permite centrarse en los objetivos estratégicos. De esta manera, la evaluación aparece más

34



RETROALIMENTACIÓNESTRATÉGICAENDÓGENA

RETROALIMENTACIÓNOPERATIVAENDÓGENA

FALTA DEFEEDBACKESTRATÉGICO -OPERATIVO

FALTA DEFEEDBACK DE RETORNO

A LO OPERATIVO

PME

REPRESENTACIÓN DEL MODELO DELEGADO (2)

PME

GRÁFICO Nº 4


vinculada a la planificación estratégica, en cambio, la evaluación procesal se confunde con el monitoreo.

Sin embargo, existen etapas de evaluación que sirven a las instancias de ejecución, es decir, que se reservan para los aspectos operativos. El inconveniente está en que las instancias de gestión superior, como los consejos directivos y otros afines, por lo general no participan de la evaluación de estos aspectos, creándose problemas de comunicación.

En el modelo descentralizado se tiene el cuidado de reservar espacios para la evaluación estratégica y para la operativa. La unidad especializada cumple un rol destacado para retroalimentar ambos procesos, “traduciendo” lo estratégico a un lenguaje operativo (instrucciones, formatos, guías, etc.), pero también incorporando demandas de las operaciones, fundamentalmente a través de informes (en donde se detallan aspectos técnicos, económicos y financieros, de infraestructura, de formación y capacitación, entre otros).

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FUNCIÓN DE STAFF


VISIÓNMISIÓN

SISTEMAPME

INTEGRACIÓN ESTRATEGIA OPERATIVIDAD

PROBLEMAS DE

RETORNO DE

RETROALI-MENTACIÓN OPERATIVA

PME

REPRESENTACIÓN DEL MODELO DE AUTORIDAD

GRÁFICO Nº 5

4.3 Importancia relativa en el desarrollo de los componentes del sistema

Parece que en el modelo delegado la planificación y el monitoreo están mejor trabajados, si se les compara con lo avanzado en el terreno de la evaluación. En el modelo de autoridad es la planificación lo mejor cuidado, pues el monitoreo confunde los niveles estratégico y los operativos. Mientras que en el modelo descentralizado, existe un notable equilibrio en el tratamiento de todos los componentes.


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En cambio, si se pregunta sobre el componente menos trabajado –sea que se ignore o busque evitar o disminuir en su importancia-, se tiene que en el modelo delegado el avance logrado en el terreno de la evaluación es pobre. Igual ocurre con el modelo de autoridad, pues la evaluación procesal se confunde con el monitoreo.

Pero al margen de estos componentes, existe en todos los casos un acentuado déficit en la retroalimentación a partir de los resultados de las evaluaciones y de los procesos de recuperación de aprendizajes. La poca capacidad para sistematizar programas y proyectos, pero también prácticas, hallazgos y una enorme variedad de lecciones es alarmante. En la medida que las ONGD no desarrollen capacidades para recuperar su práctica de manera ágil, sencilla y oportuna, estarán permanentemente atentando contra su capacidad de retroalimentación, es decir, su capacidad de corrección oportuna, innovación y desarrollo de nuevas habilidades.

4.4 Sobre la internalización del sistema PME en la cultura organizacional

No todos los elementos del sistema PME resultan gratos ni gozan de igual prestigio al interior de una ONGD. Algunas tareas resultan sumamente tediosas y se buscan eludir –por ejemplo, muchas labores del monitoreo-, mientras que por lo general, a casi todos les provoca asistir a sesiones de planificación.

FUNCIÓN DE STAFFMONITOREOESTRATÉGICO

MONITOREOOPERATIVO

FEEDBACK

ASCENDENTE

PME

REPRESENTACIÓN DEL MODELO DESCENTRALIZADO

SERVICIOS PERSONALIZADOSDE MONITOREO A CADA NIVEL; AJUSTES OPORTUNAS AL PLAN

GRÁFICO Nº 6


37

Igualmente, los responsables de los equipos y los promotores experimentan de manera diferente una evaluación a como la sienten los directivos, mientras que es probable que el encargado de la evaluación tenga que pagar un costo en su popularidad.

En el modelo delegado se lleva adelante la planificación sin mayores sobresaltos, mientras que se entrega la tarea de condensar los resultados y trabajar la implantación, a una persona o a una unidad especializada. No obstante, no se observa mucho rigor en la determinación de los proyectos. La planificación estratégica es referencial en la medida que no termina sugiriendo un conjunto limitado de proyectos. De esta manera, a veces se encuentran proyectos en trámite o en ejecución que no se desprenden directamente de un plan con estas características.

Por otro lado, en el modelo delegado, la elaboración de un proyecto es una tarea que normalmente los encargados de la ejecución tienden a eludir. Plantean muchas veces que esta tarea debe corresponder a la persona que asume la unidad de apoyo al sistema PME, o se espera que haya alguien externo al equipo que la asuma.

En el modelo de autoridad la evaluación es un momento difícil, un tanto resistido por el personal que realiza acciones de promoción, aunque es bien esperado por los directivos. En cambio, muchos trabajadores administrativos se muestran indiferentes e incluso, no son convocados. Esto es fácil de entender, pues de acuerdo a la cultura generada, los promotores sienten que “son evaluados” mientras que los directivos “son los que evalúan”.

Para el personal en el modelo de autoridad, es más agradable -pero un tanto externo-, participar de la planificación, en cambio para el grupo dirigente es una etapa clave, fundamental, en donde se decide el patrón a seguir durante todo el año.

En la cultura del modelo de autoridad la planificación y el monitoreo se mantienen entrelazados. El monitoreo es la pieza clave para lograr lo planeado, en el camino se incluyen formas de evaluación de los resultados parciales. Los resultados que se obtienen influyen mucho sobre los proyectos futuros, que normalmente siguen una apuesta institucional y se observan pocas desviaciones, digamos, poca propensión de aceptar aquello que se sale del plan.

Los proyectos se derivan de los trabajos de los equipos, luego de largos y –a veces- tediosos procesos de trabajo, pocas veces asistido. El papel de los directivos en esta tarea es la de actuar como un grupo crítico, que finalmente establece las vallas que el perfil del proyecto debe superar.

En el modelo descentralizado se reservan los tiempos para la etapa de la evaluación de proceso, a la que le sigue casi de inmediato la etapa de planificación. En cambio, el monitoreo es más que una etapa –o una sucesión de etapas-, es una forma de trabajo asimilada a la práctica de la organización.

La elaboración de un proyecto es principalmente una oportunidad para el equipo de promoción, el mismo que la asume con mucha motivación –aunque no deja de ser un trabajo difícil-, y cuenta con el respaldo técnico ofrecido por el encargado de la unidad de apoyo.


38

Si bien, como se ha indicado, los modelos ofrecen claras diferencias en el impacto del sistema PME sobre la cultura organizacional, existe -en todos los casos- un marcado déficit en las evaluaciones de desempeño profesional. Al parecer se trata de un déficit general que exhiben las ONGD.

4.5 El liderazgo y el sistema PME

Una pregunta a plantear es si el sistema PME es producto de un determinado tipo de liderazgo o si, por el contrario, constituye un factor que lo limita o condiciona.

En el caso del modelo delegado, parece que el sistema PME estuviera al servicio de la función directiva general, ya que el liderazgo resulta más determinante que el propio sistema. Numerosos indicios parecen indicar que el sistema PME se adapta a las características que presenta el liderazgo: asume lo que le incomoda al gestor, descongestiona parte de su agenda, coloca énfasis en los elementos que él valora más, etc.

El modelo de autoridad, en cambio, ofrece mayores restricciones. En este caso el sistema PME es muy fuerte y determinante para la cultura institucional. Existe “una forma de hacer las cosas” que es parte de la cultura, en donde cada persona sabe lo que va a suceder y lo que se va a esperar de ella. Por lo general, el gestor tiene atribuciones amplias para definir las condiciones de trabajo, las modalidades de llevar adelante las acciones del sistema PME, pero existen límites para realizar cambios profundos. Existe también un conjunto de directivos que acompaña al gestor y que actúa como grupo crítico, el gestor actúa dentro de unos ciertos márgenes y el sistema PME forma parte de ellos.

En el modelo descentralizado, en cambio, se requiere un conjunto de líderes, cada uno cumpliendo funciones específicas que en conjunto forman la “masa crítica” para el gestor general. El peso de la cultura es tan importante, como la necesidad de un conjunto definido de líderes intermedios y de primera línea de operaciones para que funcione adecuadamente el sistema PME.

Si bien es cierto que los gestores y equipos reciben el apoyo de la unidad especializada, la función de esta última es claramente de asesoría tipo staff, en el modelo descentralizado. El sistema PME requiere también de un conjunto de líderes para lograr su implantación, según corresponde a una cultura de equipos.

Todo lo anterior quiere decir que el sistema PME puede influir sobre el ejercicio de un liderazgo, en los casos en los cuales un gestor (director ejecutivo o presidente), asume el cargo en una institución que posee una cultura organizacional bien definida, en donde el sistema PME funciona correctamente y condiciona sus posibilidades de actuación. No obstante, parece ser que la cultura ONGD permite siempre un margen amplio de maniobra a un gestor, sea para sugerir o introducir modificaciones, que pueden llegar a ser sustanciales.

Pero en una cultura organizacional débil o con un sistema PME no muy afianzado, el liderazgo podría imponerse con suma facilidad. Podría darse el caso, que el gestor general se coloque


39

19 Gibson, Ivancevich, Donnelly y Konopaske. Organizaciones, comportamiento, estructura, procesos. Mc Graw Hill. México. 2006.

p.313

por encima del PME institucional, lo que significa que, dado el caso, pueda alterar sin inconveniente su forma de funcionamiento o su orientación.

No se está afirmando que allí donde existe una unidad encargada del PME la dirección sea menos democrática o que el liderazgo resulte más impositivo, sino que se encuentra que, por lo general, no existen mayores contrapesos y existe más libertad para ajustar el funcionamiento de la unidad PME a las necesidades del director o gestor encargado. De hecho, existen casos en donde el liderazgo logra imponerse también en los modelos con un PME más consolidado, pero el costo resulta evidentemente mayor y la acción sumamente notoria.

Es posible que la mayor o menor compenetración del gestor principal con el sistema PME esté en función al tipo de liderazgo que detenta. Un gestor ajeno al sistema PME probablemente basa el liderazgo en la autoridad que el cargo le otorga, mientras que uno mucho más involucrado con el PME posea un liderazgo ganado en el reconocimiento de los trabajadores, al margen del poder formal que detente. Recuérdese que

“los individuos pueden ver al líder como eficaz o ineficaz de acuerdo con las satisfacciones que obtienen de la experiencia laboral total. De hecho, la aceptación de las instrucciones o demandas de un líder reside en gran parte en las expectativas de los seguidores de que una

19respuesta favorable pueda llevar a un resultado atractivo” .

4.6 Componentes del sistema que influyen más en los resultados

En el modelo delegado la planificación flota en el ambiente como un imperativo, una norma, como un “deber ser”, un conjunto de objetivos a lograr a como dé lugar, mientras que el monitoreo constituye la herramienta para garantizar la obtención de los resultados.

Lo anterior es posible gracias a un eficiente conjunto de gestores intermedios que asumen buena parte de la implantación del sistema PME, con el apoyo de la unidad especializada. En ciertos casos, el éxito se logra gracias a una excelente actuación de la unidad especializada, que resulta capaz de suplir las deficiencias de una gestión intermedia poco competente.

En cambio, en el modelo de autoridad los resultados responden a una fuerte conexión entre lo planificado y lo que se va logrando con las acciones. Como se ha dicho ya, la fórmula de éxito para la consecución de los resultados es la unión indisoluble de la planificación y el monitoreo. En gran medida, el control vertical es lo que mantiene fuertemente unidos estos dos componentes del sistema.

En el modelo descentralizado, ya se ha dicho, la clave del éxito radica en el equilibrio que puede lograr el desarrollo de los tres componentes.


40

20 Gibson, et.al.p.430

4.7 Aporte de los factores a la retroalimentación

“Un ciclo de retroalimentación proporciona un canal para la respuesta del receptor que permite al comunicador determinar si el mensaje fue recibido y si produjo la respuesta pretendida. Los procesos de comunicación de dos sentidos proporcionan esta importante retroalimentación del receptor al comunicador.Para el administrador la retroalimentación de la comunicación puede darse en muchas formas. En las situaciones frente a frente se produce la retroalimentación directa a través de intercambios verbales, o a través de medios sutiles de comunicación como expresiones faciales que muestran descontento o duda. Los medios indirectos de retroalimentación como bajas en la productividad, mala calidad de la producción, aumento en el ausentismo o la rotación y mala coordinación o conflicto entre las unidades pueden también indicar fallas en

20la comunicación”

En el modelo delegado, en la medida que la unidad de apoyo actúa como un soporte de la planificación, requiere también cumplir con la función de dotar de información: es la más indicada para ilustrar sobre la marcha de los procesos y la calidad de los productos obtenidos. Sin embargo, en la medida que usualmente esa unidad no participa plenamente de la evaluación –salvo excepciones-, y no conoce de las evaluaciones externas –por lo general reservadas al directorio-, no completa un ciclo importante de retroalimentación. Resta posibilidades de presentar correctivos, pero también en la posibilidad de proponer nuevos procesos u opinar sobre nuevos proyectos.

En el modelo de autoridad la retroalimentación es muy fluida -por la estrecha relación entre la planificación y el monitoreo, así como entre el monitoreo y ciertos aspectos de la evaluación-, se cuenta con capacidad para proponer medidas oportunamente. En cambio, para un trabajador común, es más difícil escalar con propuestas, ya que el modelo privilegia la intervención de las gerencias en todos sus niveles.

Finalmente, en el modelo descentralizado la retroalimentación es claramente un proceso ascendente, por tanto, puede obstruirse cuando a nivel de las gerencias existen procesos de revisión o de no aceptación de las propuestas inferiores. En los casos observados no hemos apreciado un proceso cien por ciento ascendente; en la práctica se combinan con procesos impulsados desde arriba.


5. GESTIÓN DE PROYECTOS Y GESTIÓN

INSTITUCIONAL

5.1 Génesis de los proyectos

En cada ONGD hay un proceso lineal de construcción de proyectos: es una persona o un

equipo quien elabora el proyecto. Puede suceder que más adelante exista la posibilidad de

recibir sugerencias para realizar algunos ajustes o correcciones, antes de tramitarse y

ejecutarse.

Esto quiere decir que, normalmente, no existe la posibilidad que se generen perfiles de

proyectos que compitan entre sí, para que internamente puedan calificar y finalmente ser

aprobados, desechando a otro. Esta situación reduce sustancialmente la posibilidad de contar

con mayores variaciones en los diseños, restringiendo la innovación. Los sistemas PME

parecen no alterar esta lógica de origen de los proyectos.

5.2 Gestionar proyectos en el marco de un sistema PME

Los proyectos, como se ha venido señalando, son sumamente importantes para materializar

las propuestas que plantean las ONGD:

“La finalidad de un proyecto de cooperación al desarrollo es transformar la realidad de modo

que un colectivo humano determinado pueda mejorar su situación y expandir en el futuro sus 21posibilidades, contribuyendo así a su progreso y al de su entorno” .

Esta importancia, según los autores citados, exige conservar ocho rasgos en un proyecto de 22cooperación al desarrollo : debe transformar la realidad; tener un objetivo claro y definido;

dirigirse a un grupo humano determinado; solucionar problemas y mejorar la situación; tener

un límite temporal; tener un límite espacial, contar con recursos preestablecidos y permitir

que sus efectos permanezcan en el tiempo. Para ello se deben emplear herramientas y 23

técnicas, como se muestra en el siguiente cuadro :

21 Gómez y Sainz, op.cit.p.2422 Ibid23 Muñiz, op.cit.

41


42

Herramientas Técnicas

Documentar por escrito los objetivos, el alcance del proyecto

Plan de trabajo detallando las actividades a realizar, tiempo necesario, quién lo realizará y plazo de finalización

Informes que indican lo conseguido y lo que falta por realizar

Diario de problemas: asuntos que requieren tomar decisiones para su resolución

Reuniones del proyecto: sirven para comunicar cómo está la situación entre todos los implicados

Detalle de cambios o modificaciones que se deben autorizar

Documentos del proyecto: alcance del proyecto, organización, planes, normas, procedimientos y autorizaciones

Estructurar el proyecto documentando, designando los miembros, los medios y los controles

Planificar el proyecto: plan de trabajo, medios, plan de gestión de riesgos, control de calidad de la implantación y aprobación

Informar periódicamente de la situación del proyecto

Control diario del proyecto por los miembros del mismo

Analizar la situación y proponer alternativas

Control de la evolución del proyecto y de sus resultados

Control del proyecto por el responsable y verificar que todo lo previsto se ha cumplido

En una oportunidad fue señalado que crear una oficina especializada de apoyo al PME, respondía a la necesidad de aliviar la carga laboral que se asumía desde la dirección. En otras palabras, la tarea se había convertido en inmanejable para un directivo que debía compartir su tiempo, además, con otras obligaciones igualmente importantes.

Lo cierto es que, en parte se tiene más de lo que se puede administrar, pero también responde a la necesidad de ampliar la capacidad de gestión, abordar el sistema PME desde una dimensión más amplia al simple control.

En este último aspecto, es importante ver cómo desde una unidad de apoyo se pueden ampliar las capacidades, venciendo las interferencias en la comunicación interna:

• Se evita la confusión en el lenguaje. En la medida que la bibliografía sobre los sistemas PME usan terminologías diversas, y a que los consultores se adscriben a una corriente determinada, se ha producido una confusión respecto a muchos términos.

Por ejemplo, las definiciones sobre planificación o sobre evaluación y sus clasificaciones son muy amplias. Las tipologías de indicadores prácticamente no conocen límites. A lo anterior contribuyen también las agencias de cooperación, que emplean sus propias definiciones y exigen la aplicación de formatos que ahondan las diferencias.

• En la medida que la función de responsable de proyectos tiende a especializarse, se ahonda la distancia en el lenguaje con los trabajadores, más vinculados a los términos operativos. Debido a esta situación, el responsable de los proyectos y la dirección de la ONGD, se han convertido en verdaderos traductores de lenguajes, en dominadores de terminologías y formatos que los separan normalmente del resto de trabajadores.


43

•cada componente del sistema, planificación, monitoreo y evaluación, entre sí, deben estar explícitamente establecidos. Tal situación es condición indispensable para lograr una retroalimentación fluida entre los componentes.

En pocas ONGD se precisan los niveles de intercambio. Esto ofrece serias dificultades, toda vez que cada componente establece también comunicaciones independientemente con el exterior, produciéndose relaciones de intercambio con otros sistemas, externos a la organización. Por ejemplo, es lo que ocurre con la conformación de consorcios o en los acuerdos de ejecución de proyectos entre varias instituciones, coordinaciones en instancias como Mesas de Concertación, etc.

Otro aspecto importante tiene que ver con la integración de los proyectos dentro de un sistema institucional mayor. Como se sabe, la metodología de gestión de proyectos más difundida es el Marco Lógico, creado por USAID, que ha sido ampliamente aceptada por la mayoría de agencias de cooperación internacional, y se ha convertido, prácticamente, en el lenguaje de gestión de proyectos comúnmente aceptado.

La propuesta de Marco Lógico incluye una forma de administración de una pluralidad de proyectos, a través de la conjunción de proyectos afines, que se ordenan en forma descendente, denominada “cascada”.

Algo que se ha podido apreciar, es que si bien muchas ONGD gestionan los proyectos usando el marco lógico, no se sienten muy dispuestas a emplear la forma de cascada para establecer una administración de estos, tipo racimo. En cambio, se prefiere gestionar por separado cada proyecto. Se puede decir que los proyectos se adicionan dentro de una cartera activa de proyectos, aunque no se le denomine de esta manera.

El asunto se convierte en crítico cuando se trata de gestionar no ya un proyecto específico sino a la institución en su conjunto. Para este caso, las respuestas han sido muy variadas, pues mientras unos tratan de emplear también el Marco Lógico con este propósito –sin mucho éxito como lo han manifestado-, otros en cambio buscan crear formatos ad hoc, respaldados por algún software comercial.

En los casos, en donde se ha intentado lograr mayores avances, se ha tratado de construir un software especial dedicado a la gestión institucional, en donde pudieran entrar los proyectos que se ejecutan, siendo los resultados obtenidos muy desalentadores, principalmente por los siguientes motivos:

• Problemas de comunicación entre proyectos e institución. Las interfases no han sido logrados o no funcionan fácilmente.

• Problemas de actualización del software, de modo que incorporar nuevos proyectos o algunos que poseen formatos con ciertas particularidades, van creando cuellos de botella en el sistema hasta llevarlos a un alto grado de inoperancia.

• Problemas de acceso a un software que facilite la administración, o su actualización, debido a los costos.

No se encuentran claramente definidos los interfases. Los términos de intercambio entre

•


•alimentación por parte del personal, por tanto no son consultados. En tal sentido, se genera un problema de alimentación del sistema y de generación de usuarios reales (más allá de los potenciales).

• Finalmente, se termina necesitando alguien que alimente e interprete el sistema convertido en software, perdiéndose la posibilidad de optimizar su uso y justificar la inversión.

No es extraño que los proyectos se administren individualmente, empleando el marco lógico, que la institución use un formato propio y que no exista un sistema que permita retroalimentar a los proyectos entre sí, ni a éstos con la institución.

El presente diagnóstico ha avanzado en formular las primeras aproximaciones a un tema que merece un estudio ulterior. Por lo pronto, se han hallado interrogantes que pueden marcar una pauta de lo que se debe explorar, que son temas relevantes para el sistema PME como:

• ¿Cuál es el proceso que se sigue para identificar, elaborar, aprobar y poner en práctica un proyecto?

• ¿Qué tan frecuentes son las evaluaciones ex ante y en qué casos se aplica dentro de la organización?

• ¿De qué manera, el ciclo del proyecto condiciona –o influye- en la cultura organizacional, si se toma en cuenta que la ONGD depende en un cien por ciento de los proyectos?

• ¿De qué manera un nuevo proyecto supera las dificultades señaladas en la ejecución del proyecto precedente y evita su repetición?

• ¿Qué criterios se tienen en cuenta para definir una cartera de proyectos y cuáles para plantear un banco de proyectos?

• ¿Cuáles son los componentes del sistema PME que insumen más recursos a la institución? ¿Aprueban una evaluación costo – beneficio?

En relación a la necesidad de administrar los proyectos considerando otros aspectos 24relevantes para su éxito, Brache y Bodley-Scout han elaborado una herramienta a la que han

denominado “pasaporte del proyecto”, es decir, un solo documento que acompaña al proyecto durante su ciclo de vida y que debe ser chequeado conforme evoluciona, añadiendo información específica. De esta manera, se busca dosificar mejor el tiempo a emplear para elaborar informes y otros documentos, hacer más accesible la información relevante sobre un proyecto, evitar confusiones y capacitar al personal en el uso de un documento fácilmente accesible.

Tomando en cuenta las características que presentan los proyectos de promoción aplicados por las ONGD, pero manteniendo las fases del ciclo de vida del proyecto sugerida por los autores, se propone examinar la aplicación de la siguiente prueba de control:

Problemas de universalización del sistema. Son poco amigables y no permite su

24 Brache, A. y Bodley-Scot, S. Implementación. Mc Graw Hill, México. 2006.

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Fases del ciclo de vida Información que debe añadirse al pasaporte en cada etapa

Inicio

Definición

Planeación

Implementación

Cierre

¿Cuál es la justificación del proyecto?

¿En qué consiste el marco conceptual a emplear para su diseño y ejecución?

¿Qué sucedería si no se aplica un proyecto como el que se sugiere?

¿Qué otras alternativas se han considerado? (Otros perfiles de proyectos o ideas con los que ha competido; comparación con otros proyectos puestos en marcha por otras instituciones, etc.)

¿Cuáles son los objetivos claves de este proyecto?

¿Cuáles son las hipótesis centrales que plantea el proyecto?

¿Qué está fuera del alcance es este proyecto?

¿Cuáles son los grupos de interés claves del proyecto?

¿Cuáles son los principales riesgos para el éxito?

¿Cómo se plantea el impacto a lograr con el proyecto?

¿Cómo se plantean los beneficios a lograr en convenio con el grupo meta?

¿En que términos se plantea el intercambio y la transferencia?

¿Cómo se determinan los costos necesarios para ejecutar el proyecto?

¿Qué se tiene previsto si no se logra la totalidad de los recursos necesarios?

¿Cuáles son los hitos más importantes del proyecto?

¿Cómo se asegura la sostenibilidad de los resultados?

¿Se cuenta con diagnóstico situacional y línea de base?

¿Se han determinado o esbozado los principales procesos y subprocesos que requiere el proyecto?

¿Cómo se determina el camino crítico del proyecto?

¿Existe una propuesta, estrategia o plan de implantación?

¿Cómo se definen los indicadores? ¿Intervienen la población meta?

¿Cómo se lleva el control de costos por actividades?

¿Cómo se determinan las desviaciones y se corrigen?

¿De qué manera se realiza el control de calidad de los productos y servicios que provee el proyecto?

Además del plazo de ejecución, ¿qué otros elementos se toman en cuenta para determinar el cierre exitoso del proyecto?

¿Cómo se mide el grado de satisfacción de la población meta?

¿De qué manera se extraen lecciones y se capitaliza un conjunto de experiencias?

¿Participa la población meta en la evaluación final del proyecto? ¿Existe un cronograma completo de evaluaciones?

45

Pasaporte del Proyecto

Estos cuadros, demuestran que el camino que aún resta por recorrer en la modernización de los sistemas PME en las ONGD es muy largo, pues son pocas las organizaciones que podrían pasar sin más estas exigencias.


46

6. APUNTES FINALES

6.1 La visión, los valores y el sistema PME

Finalmente, se quiere abordar un tema que se considera tan importante que bien podría haber encabezado el informe. Buscar la mejor integración posible entre las metas y los valores, dentro de la visión institucional es una tendencia que ha ganado mucho lugar en la gestión de las organizaciones. Sin embargo, son las metas las que se someten a control, debido a su carácter tangible. Los valores, en cambio, quedan relegados a un plano personal, a un ambiente conceptual y ético que es sugerido o impulsado por la organización.

En el caso de las ONGD, la vigencia de los valores ha quedado reservada a la actitud personal. Cada persona se siente más o menos comprometida con un conjunto de valores promovido por la organización, aunque cada vez sea menos imprescindible compartirlos y practicarlos para mantenerse en el puesto de trabajo. Este tema es fácilmente percibido en el personal administrativo, que muchas veces vive ya ajeno a los temas que se plantean y discuten en espacios que nos los interpelan.

Igualmente puede producirse estos desencuentros en ciertas funciones. Algunos operadores técnicos –pero no sólo ellos-, se dedican a “los cultivos”, a “las crianzas”, etc., sin preocuparse mayormente por otro tipo de consideraciones. Se puede afirmar, que en un número importante de ONGD el tema de los valores originarios ya no se confronta, pocas veces se impulsa y por tanto, no se controla ni evalúa.

Esto es sumamente interesante pues mientras ocurre este descuido en muchas ONGD, el sector empresarial, en cambio, ha descubierto la importancia que tiene el cultivo de los valores en todo el personal para elevar la calidad de la cultura organizacional, como se puede comprobar en sus programas de impulso a los valores en los últimos quince años. Por otro lado, ciertos paradigmas de plena aplicación actual tienen en los valores gran parte de sus fundamentos, como por ejemplo, cuando se habla de calidad total, en donde el respeto y la valoración al cliente es el punto crucial.

Lo llamativo en el caso de las ONGD es que la expresión de los valores constituye un elemento sustancial en su quehacer: no sólo lo justifica sino que su propia forma de trabajo, su metodología, respeta mucho las consideraciones axiológicas: respeto ciudadano, luchar contra la exclusión social, ampliar las oportunidades de las personas, elevar la autoestima, promover cambios equitativos, desarrollar capacidades, etc.

De esta manera podría llegarse a una paradoja, por la cual una ONGD logre terminar exitosamente un proyecto, es decir, que haya logrado culminar el conjunto de actividades previstas y conseguidos los resultados esperados, sin que ello signifique, en esencia, acercarse a los supuestos valorativos que la organización privilegia, al menos en teoría, como lograr un


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cambio justo, o conseguir avances en el terreno de la justicia social. Se conoce de algunas instituciones que, por ejemplo, expresan en su visión institucional la integración de los sectores excluidos, mientras que sus proyectos de promoción económica privilegian a los sectores integrados al mercado, excluyendo a los que no tienen esa condición por ser considerados como “inviables”.

El sistema PME debe contribuir a evitar que estos desfases entre metas y valores se produzcan, introduciendo variables que permitan medir los avances que se puedan lograr en este terreno. La visión compartida de futuro se puede cultivar y también evaluar. De la misma manera, es posible plantear un marco conceptual y ético de actuación que sea construido colectivamente, de modo que pueda servir como un marco de referencia común a todos los integrantes de una organización.

Los valores no solamente son sustanciales a la propia naturaleza de la ONGD, sino que han sido, por décadas, parte de su capacidad distintiva que les permitía tener un cierto grado de afinidad con un grupo amplio de problemáticas que las hacía altamente competentes para atender problemas que otras organizaciones no atendían. Los valores pueden y deben ser perfectamente integrados al sistema PME y es una forma de que las ONGD logren modernizar sus sistemas sin perder su esencia ni su opción.

MUNDO INTERNO DE LA ORGANIZACIÓN

PLANIFICACIÓN

EL SISTEMA PME EN ONGS

EVALUACIÓN

MONITOREO

CONTENEDOR DE EXPERIENCIASY CONOCIMIENTOS

AMBIENTE DE ACTUACIÓN

FEEDBACKCON EL ENTORNO

FEEDBACKINTERNO

ALTA DIRECCIÓN

DIRECCIÓN INTERMEDIA

APORTE DEL SISTEMA PME A LA

TOMA DE DECISIONES

SISTEMA PME COMO FEEDBACK ASCENDENTE

SISTEMA PME COMO FEEDBACK DESCENDENTE

SISTEMA PME COMO FEEDBACK LATERAL

DIRECCIÓN OPERATIVA

SISTEMATIZACIÓN

GRÁFICO Nº 7


6.2 El Sistema PME como factor clave del feedback institucional

Uno de los hallazgos más importantes de este Estudio es que ha permitido comprobar la importancia que tiene el sistema PME para inyectar de nuevas formas de trabajo, y a la vez, facilitar una discusión desde la práctica, de un conjunto de postulados teóricos que forman parte del marco conceptual.

La especialización temática ha contribuido a que algunos de los proyectos, de alguna manera, cobren cierta autonomía respecto a la dinámica institucional. Por otro lado, es fácil comprobar los problemas de comunicación existente entre los proyectos o áreas entre sí, se comunican poco y mal; tienen pocas veces institucionalizados los mecanismos de cooperación entre ellos, se comunican más “hacia arriba” que “hacia los lados”.

Se puede afirmar, sin exagerar, que en ciertos aspectos, el conocimiento no fluye por el conjunto del personal, sino que tiene puntos en donde se concentra, o encuentra barreras que no puede superar, sobre todo, en los lugares donde las áreas se comportan como compartimentos estancos. Lo mismo ocurre en un nivel superior, cuando son los jefes los que no comparten sus experiencias ni colaboran entre ellos.

Obsérvese que una ONGD con un sistema PME con escasos feedback refuerza la tendencia autoritaria, mientras que una cultura de equipos requiere de una retroalimentación permanente y muy fluida.

Esto quiere decir que el feedback se encuentra también muy relacionado con la democracia interna y la transparencia. En un alto porcentaje de acciones no hay nada que ocultar, aunque se entiende que pueda existir una reserva temporal sobre algunos temas, pero crear un clima de silencio es algo muy distinto. Igualmente, si la organización es poco democrática no hay que esperar demasiado que las ideas y los conocimientos estén fluyendo libremente: serán probablemente los jefes los encargados de ver lo que se comunica e incluso la oportunidad y forma de hacerlo. Algo que ciertamente ofrece dificultades serias para una institución que pretende ser inteligente, es decir, que aprende y desaprende gracias a las relaciones de intercambio libre entre sus miembros.

6.3 Una agenda para el trabajo futuro

Se ha buscado que de cada sección del presente documento, se puedan extraer libremente conclusiones útiles para acompañar un proceso de evaluación o de reflexión sobre la práctica institucional. Es por eso que no se quiere agotar esa posibilidad en un listado de conclusiones.

Además, se debe recalcar que cada sistema PME se ajusta a las particulares características que presenta una organización, de modo que la posibilidad de sugerir cambios pasa por realizar diagnósticos más detallados y elaborar planes correctivos específicos.

No obstante, se considera importante poder trabajar de manera especial ciertos procesos e investigar mejor algunos temas dentro de las ONGD, a propósito de su sistema PME. Esta posibilidad de agenda, es una invitación a trabajar conjuntamente en los próximos años.

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Sobre las necesidades institucionales:

1. Para crear la posibilidad de aprender entre proyectos similares (por su temática, estrategia o metodología), se requiere homogenizar algunos criterios. Las sistematizaciones deben servir para crear esta posibilidad de comparación. Para que sea pertinente, es necesario avanzar, empero, en la tarea de unificar un conjunto mínimo de variables e indicadores comunes. Esto es aplicable, tanto si se trata de una sola organización, como si se quisiera comparar un trabajo con el que hacen otras ONGD afines.

2. Incorporar medidas que permitan conocer la evolución que tiene el tema de los valores sobre la práctica institucional. Existen en este punto una serie de interrogantes que ojalá puedan ser estudiadas próximamente, como por ejemplo: ¿de qué manera el cultivo o la vigencia de los valores eleva la calidad de las acciones y servicios en las ONGD?; ¿en qué forma la presencia de valores en la organización constituye un factor de motivación y entrega en el personal; de qué manera se suplen los vacíos?; ¿existe relación entre la competitividad de la ONGD y la vigencia de sus valores en su cultura organizacional? En realidad, no se podría realizar ninguna afirmación a priori sobre estas interrogantes.

3. Aplicar criterios de costo-beneficio y/o costo-efectividad a las acciones que se ejecutan desde la ONGD. Estos criterios deben ser trabajados desde un nivel operativo y preverse un mecanismo de retroalimentación con el planeamiento estratégico, su incorporación actuaría como una fuente de reflexión muy positiva.

4. Crecen las exigencias y se perfeccionan progresivamente los procesos de trabajo, cuando se da participación a los beneficiarios. Se trata de un planteamiento que debe ser trabajado con mucho cuidado, de modo que se sepa en qué aspectos se debe comenzar y cuál es el propósito final que se persigue. Aunque es un planteamiento sobre el que existe cada vez mayor aceptación, aún se discute el cómo. Lo cierto es que constituye un factor de retroalimentación insustituible y que en la práctica se encuentra muy mediatizado. Las evaluaciones externas comprueban que muchas opiniones de la población-meta jamás llegan a los oídos de los altos directivos, creando evidentemente un problema en la apreciación de los resultados alcanzados y los procesos seguidos. Este punto debiera ser mejor trabajado en estudios posteriores. Algunas preguntas que quedan por abordar son las siguientes: ¿quién califica el éxito de una acción?; ¿cómo se plantea el tema de la sostenibilidad cultural?; ¿cómo se maneja el tema de la interculturalidad?; ¿cómo se trabajan temas “difíciles” con la población como “género”, “medio ambiente”, entre otros?; ¿cómo se resuelven las tensiones generadas por las demandas de transparencia y rendición de cuentas que formulan algunos beneficiarios?

5. Caminar hacia una gestión por procesos y considerar la posibilidad de incorporar instrumentos de gestión avanzados como el Balance Score Card. Al respecto, en la sesión de presentación de los resultados de este informe, las contrapartes de EED sugirieron promover el análisis de los procesos comunes entre las ONGD.


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Sobre la demanda en la gestión de los proyectos:

6. Resaltar la importancia de la sistematización para revelar acciones, procesos y experiencias completas en torno a la ejecución de los proyectos. Todos los niveles señalados son importantes y muchas veces lo más importante es la oportunidad de su socialización.

7. Estudiar el comportamiento de la ejecución de los proyectos en los casos en los que se cuenta con una línea de base previa, o cuando se cuenta con variables e indicadores más o menos homogenizados o estandarizados.

Las contrapartes de EED han sugerido con relación a este tema la posibilidad de crear un “banco de indicadores” que pueda servir para permitir compartir conocimientos entre la comunidad de ONGD, reconociéndose que se ha avanzado en la tarea de estandarización de los mismos.

Es posible ir un poco más lejos al respecto. En realidad, de lo que se trata es de compartir el indicador y su marco interpretativo –pues como se señaló antes, los indicadores carecen de un valor propio-, a la vez, se debe avanzar en la construcción de los índices de medición que aproximen a manejar fórmulas o a la construcción de unidades de medida para variables cualitativas.

Se trata, por tanto, de recuperar los constructos elaborados desde la promoción del desarrollo, facilitando su socialización y perfeccionamiento.

8. Estudiar el real impacto que tiene el uso de instrumentos electrónicos como un software y otros medios de gestión y seguimiento gráficos, sobre la calidad alcanzada por los proyectos.

Sobre el desarrollo del potencial humano y el impulso a la innovación:

9. Estudiar las necesidades reales de capacitación que tienen los trabajadores de la ONGD, en sus diferentes niveles y las maneras cómo se atienden. Las contrapartes del EED han propuesto comenzar por realizar una capacitación en torno al BSC basada en experiencias de aplicación en marcha.

10. Identificar los principales puntos de estrés laboral y su influencia sobre el sentido de la acción institucional. Estudiar factores que generan el estrés laboral en las ONGD como la comunicación interna, la forma como se toman las decisiones, la carga laboral, el reto planteado por el objetivo, los plazos, los presupuestos disponibles, las sanciones. Lo propuesto por las contrapartes es examinar la forma que presentan los modelos de gestión actual en las ONGD y examinarlas a la luz de lo que se ha planteado en este trabajo.

11. Ahondar en la importancia de la evaluación de desempeño para el desarrollo del potencial humano en las ONGD.


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ANEXOS

Anexo Nº1

TÉRMINOS DE REFERENCIA

AUTODIAGNÓSTICO DE LOS SISTEMAS DE PLANIFICACIÓN, MONITOREO Y EVALUACIÓN DE LAS CONTRAPARTES PERUANAS DEL EED

Introducción

Distintos autores coinciden en que los Sistemas de Planificación, Monitoreo y Evaluación (PME), influyen directamente sobre el mejoramiento de la gestión institucional. Esto, que es un axioma en la gestión privada, ha ido ganando creciente importancia en la administración pública, ávida de encontrar mecanismos que garanticen el logro de resultados alrededor de temas de gran complejidad, como la lucha contra la pobreza o la dotación de servicios básicos, entre otros.

Sin embargo, un sistema PME requiere actualizarse permanentemente, no sólo en aspectos indiscutibles como su informatización, sino también en la revisión de la base conceptual y su instrumental.

El campo de las Organizaciones No Gubernamentales de Desarrollo no ha sido ajeno a esta preocupación, por el contrario, se ha prestado mucha atención a su mejoramiento, aunque los resultados obtenidos son por lo general, desiguales entre sí. En la actualidad, algunas ONGD emplean sistemas creados en torno a los proyectos, mientras que otros buscan que giren en torno a las dinámicas institucionales en su conjunto. Muchos emplean el Marco Lógico y gran parte tienden a la automatización del sistema.

Esta preocupación también es compartida desde las agencias de cooperación; que exigen y esperan –cada vez con mayor énfasis- que las ONGD den cuenta de manera eficiente de los resultados e impactos que se alcanzan con sus intervenciones, lo cual les debe significar dotarse de un conjunto de mecanismos e instrumentos articulados en un sistema PME.

Dada la variedad de sistemas PME; por el tamaño o dimensión de la organización, por las áreas temáticas que aborda, por los grupos de referencia o beneficiarios que atiende, por los instrumentos de planificación, monitoreo y evaluación que emplea, etc., es que las contrapartes peruanas del EED consideraron importante abordar este aspecto.

Esta iniciativa se desprende de uno de los acuerdos planteados en el taller de contrapartes del EED, realizado en noviembre del 2006, destacando la necesidad de mejorar la calidad de los sistemas PME, a partir de reconocimiento de sus propios sistemas y la forma de como éstos operan.

Por lo que han considerado conveniente realizar el levantamiento de información que conduzca a la elaboración de un primer documento de diagnóstico que plantee el nivel de progresos alcanzados, indicando también, los principales problemas en sus flujos (los “cuellos de botella” de los procesos), los distintos enfoques y propósitos, así como la pertinencia y utilidad del instrumental empleado.


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Este diagnóstico requiere fijar un conjunto de criterios que resulten comunes al conjunto de contrapartes, pero a la vez, es muy importante identificar los aspectos particulares o distintivos de los sistemas creados. Esto permitirá explorar la posibilidad de encontrar tendencias comunes y ciertas tipologías, a partir de las cuales se alcancen un conjunto de recomendaciones orientadas a provocar la modernización de la gestión de proyectos y programas y, por ende, contribuir al mejoramiento de la gestión institucional.

1. Objetivo

Realizar un diagnóstico, de los sistemas PME utilizados por las contrapartes peruanas del EED, en base a los autodiagnósticos elaborados por cada contraparte, evaluando sus aspectos cualitativos, y la medida en que éstos contribuyen al fortalecimiento de la gestión institucional.

Dicho estudio servirá para formular recomendaciones y para elaborar una propuesta de mejoramiento de los sistemas PME orientados al desarrollo.

2. Campos de interés

Dada la amplitud de temas trabajados por las contrapartes, se prestará atención a los procesos formales y en especial a los procesos “no formales”, por la riqueza que éstos pueden ofrecer; como los siguientes:

(1) La forma como se relacionan (como se concatenan y retroalimentan), los proyectos y programas entre sí.

(2) La forma como se relacionan los programas y proyectos con el proyecto institucional.(3) La manera como se incorpora el análisis permanente del contexto y el entorno; las orientaciones

estratégicas(4) Las relaciones existentes entre el subsistema estratégico y el subsistema operativo.(5) La forma como se registran los resultados parciales de los proyectos, así como el impacto logrado

por la institución.(6) La forma como se establece la participación de los integrantes de la institución y de los principales

interlocutores. (7) La forma como el sistema PME contribuye a los procesos de sistematización de las experiencias.

Finalmente, será una oportunidad para recoger de las contrapartes, el interés por estudiar algún aspecto de los sistemas PME que puedan servir para fortalecer sus procesos actuales.

3. Personal comprometido

Este diagnóstico puede ser respaldado por los encargados de gestionar la unidad de planificación y seguimiento de la organización, en caso exista este nivel.

Igualmente, pueden colaborar los responsables de la ejecución de un proyecto o programa, así como directivos de la contraparte.


4. Metodología y cronograma

Para el desarrollo del diagnóstico, se plantea la aplicación de un cuestionario, la realización de entrevistas a profundidad -incluyendo visita de reconocimiento-, un taller de presentación de resultados con las contrapartes.

El informe final y los resultados del taller de presentación, será socializado entre todas las contrapartes de EED.

El cronograma de acciones es el siguiente:

Acción Tiempo requerido Producto Fecha

Diseño de plan de estudio, formatos de cuestionario y guía de entrevistas

Aplicación y procesamiento de los cuestionarios

Visita a algunas contrapartes y aplicación de entrevista a profundidad

Elaboración de primer informe

Taller de presentación de resultados

Presentación de Informe Final

53

2 semanas

8 semanas

2 semanas

2 semanas

1 semana

2 semanas

Formatos

Cuestionarios recibidos y procesados

Reconocimiento de sistemas PME y procesamiento de entrevistas

Informe Preliminar

Debate entre contrapartes y resumen de resultados

Informe Final

Febrero

Marzo - Abril

Mayo

Junio

Por determinar

Una vez concluido el

taller

5. Responsables

•• Frank Pérez• Jaime Vela

SdF. EED-PerúLima, marzo de 2007.

Enrique Quedena, responsable del estudio


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Anexo Nº 3

RELACIÓN DE CONTRAPARTES QUE RESPONDIERON AL CUESTIONARIO

1

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3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

Alternativa

Arariwa

ASODEL

CADEP José María Argüidas

ACS Calandria

CEDAP

CEDEP

CEDEPAS NORTE

CEDEP Ayllu

Centro Bartolomé de las Casas - CBC

CEPES

CIED

CIPCA

COORDINADORA RURAL

DESCO

Escuela para el Desarrollo

CMP Flora Tristánç

FOVIDA

IEC

ILLA

Instituto Bartolomé de Las Casas

TAREA

Lima

Cusco

Cajamarca

Cusco

Lima

Ayacucho

Lima

La Libertad

Cusco

Cusco

Lima

Lima

Piura

Lima

Lima

Lima

Lima

Lima

Lima

Lima

Lima

Lima

Carmen de la Vega - Jefe del Departamento de Participación Ciudadana y Gobiernos Locales

Ramiro Ocampo - Asistente de planeamiento

Julio César Vigo - Coordinador Planificación y Proyectos

Luis Villalta - Coordinador Zonal Chumbivilcas

Mirtha Correa – Directora

Carlos Alviar – Director

Emma Zevallos - Jefe de Unidad Planificación y Políticas Institucionales

Selene Abanto – Responsable de la Unidad PIME CajamarcaLuciana Alfaro – Responsable de la Unidad PIME La Libertad

Juan Carlos Sacsa – Responsable de Proyecto

Marco Zeisser – Director

Juan Rheineck - Director

Noemí Marmanillo – Directora

Walter Abramonte – Responsable de Planificación, Unidad de Desarrollo Institucional

Francisco Vizconde – Responsable de Área Desarrollo Social

Molvina Zeballos – Presidenta

Walter Melgar - Integrante del Consejo Directivo

Blanca Fernández – Directora

Martha Cuentas – Directora

Ricardo Verástegui- Director

Fernando Palomino – Director

Alicia Ángeles - Asistente de dirección

Severo Cuba – Director

N Contraparte Región Personas que respondieron al cuestionario


67


pme en ongs

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