pmo入门套件（project management office starter · pdf...
TRANSCRIPT
Oracle 白皮书 2013年3月
PMO入门套件（Project Management Office
Starter Kit）
Project Management Office Starter Kit
执行概述................................................ .............................................................................1
绪言................................................. ................................................................................... 1
计划阶段................................................ ............................................................................ 2
陈述目的和目标...............................................................................................................2
定义范围和目标期限.......................................................................................................3
确定实现目标所需要的核心服务.................................................................................. 4
定义核心服务指标................................................. ............ …………………………….5
定义业务流程......................................................... ........................................................ 6
定义治理，利益相关者和PMO团队结构………………..............................................6
建立的时间轴和确定关键里程碑.................................................................................. 7
发布“规章制度”.................................... ..................................................................... 8
实施阶段.................................................. .......................................................................... 8
定义关键角色/职责说明…............................................ ................................................ 8
收集项目清单并分析…………….................................................................................. 9
定义关键的方法和标准.................................................................................................. 9
建立技能评估和发展计划.............................................................................................. 9
建设项目组合管理系统计划........................................................................................ 10
管理阶段................................................ .......................................................................... 10
进行项目评价............................................... ................................................................ 10
建立项目监测与管理模式............................................................................................ 11
工作与治理............................................... .................................................................... 11
与高层领导重新验证………........................................................................................ 12
成熟的项目管理办公室................................................................................................ 12
结论................................................. ................................................................................. 13
Project Management Office Starter Kit
执行概述
本白皮书的目的是就如何落实一个项目管理办公室（PMO）提供一些具体的建议和指导。它的目的并不是为PMO制定
商业案例，虽然它实际上在这方面有所帮助。相反，它是先假定该商业案例已成型，然后由此作出商业决策进行推动。
绪论
良好的PMO发展路线基本包括三个主要阶段：计划、实施和管理。每个阶段分解成几个连续的步骤，该文档遍
历每个步骤，并阐述了各种概念，提出了建议。
图1. PMO路线分解图，连续的步骤，帮助制定计划.
1
Project Management Office Starter Kit
计划阶段
计划阶段是围绕提出和回答“为什么，是什么，怎么样，谁，何时”这些问题展开的。这些问题的答案形成的核
心信息将纳入PMO规章制度。直到PMO规章制度完成，并将计划阶段的各项信息与关键利益相关者及客户进行
确认，最初的计划才可以结束。
1. 建立PMO规章制度需要的核心信息
关键计划组成 需要解答的关键问题
WHY? 陈述目的/目标
范围和目标成熟度
• PMO的根本宗旨和目标是什么?
• 根据组织的需要和目标组织成熟度来判断，PMO的范围是什么？
• PMO将提供什么样的核心服务，如何衡量成功/价值？ WHAT?
HOW? 业务流程
治理
客户/利益相关者
PMO团队架构
• 如何管理与交付服务？
• PMO汇报给谁？
• PMO的客户和利益相关者是谁？
• 有谁构成PMO团队（主要角色，组织架构图）
• PMO何时开始运行，核心服务何时上线？
WHO?
WHEN? 时间轴/里程碑
SUMMARY 规章制度 • 简单的单页总结回答了上述大部分/全部问题
创建目的/目标陈述
对目的和目标的简单陈述帮助引导PMO团队并为业务领导和项目管理（PM）委员会利益相关者提供了一个核心
沟通平台。业务驱动的PMO渴望拥有更具战略性和变革性的影响，所陈述的目的可能反映业务变化和价值交付
启用。更传统的PMO可能更注重过程的一致性和持续的改进。潜在的目标包括：
•
•
•
•
•
•
更好地调整项目活动和商业战略及投资
贯彻坚持项目管理的过程和方法
加强协作，知识和最佳实践共享
资源池准备（培训）和能力培养，以满足不断变化的IT和业务需求
世界一流的资源利用率和容量管理
对项目，项目群和项目组合级的状态、问题、风险、成本和喜好的执行可视性
2
Project Management Office Starter Kit
定义范围和目标成熟度
你的PMO目标（定义见上文）需要设置在范围和目标成熟度的范畴内。
范围包括3个层次：项目，项目群和项目组合。
• 项目. 重点是PM培训、指导以及以及项目级的预算、调度、资源、成果、风险和度量。
项目群. 这个级别侧重于协调业务和IT项目，方案规划，更改/风险管理，协调项目交付和结果评估。
项目组合. 这个级别侧重于效益实现管理，知识管理，项目组合的范围定义，整体投资和资源利用率，效益和
风险评估，以及绩效监测。
•
•
了解当前的信息技术（IT）或项目组合管理（PPM）成熟度水平，是制定可实现的IT组织成熟度目标的关键。
能力成熟度模型集成（CMMI）提供了广泛的应用和标准化的框架，描述IT组织成熟度的水平：
• 1级: 完成级 无相关文档，实施、预算和调度不受控制。当方法论被重新定义，作用于项目跟踪和调度，
时间安排，资源分配以及项目监督和支持时，方可进入新级别。
2级: 管理级 进程不一致，项目经常超出预算和计划的时间。当采用自动化流程进行项目预算、风险缓解，问
题和需求跟踪以及资源管理时，方可进入下一级别。
3级: 定义级 全公司范围内实现记录、规范PM 程序和交付过程。当实现附加功能自动化时，如财务管理和
业务流程建模已就位，方可进入下一级别。
4级: 量化管理级. 定期设定并监测关键绩效指标（KPI），项目与项目群的交付是可预测、可控制的。当有
证据显示创新流程改进已有立足之地时，方可进入下一级别。
5级: 优化级. 流程规律地扩延至外部实体，协作实践状态最佳。.
•
•
•
•
一个由范围和成熟度定义的简单矩阵，有助于描绘组织今天的位置，以及未来某个既定时间内希望达到的位置，
是新成立的PMO的给定工具。
在图2中，某组织目前的范围描述为“重点项目”，组织成熟度为1级。它的目标是将PPM实践的范围扩大到涵盖
项目群和项目组合管理（PPM）；于此同时向整个企业范围内的项目、项目群、项目组合管理实践达到2级成熟度
迈进。
3
Project Management Office Starter Kit
图2. 由范围和成熟度定义的矩阵描绘了该组织的出发点以及在新PMO下预期达到的位置。
定义实现目标需要的核心服务
现在，您已经定义了核心PMO的使命/目的，下一步就是找出PMO将提供的用以支持业务目标的关键服务。
图3描述了各种潜在的PMO服务，包括从业务战略定位服务到基本项目活动的可视性和协调。有些组织可能看中
这些领域中的几个，而其他的随着时间的推移采用了这些领域中的所有服务。.
图3. 潜在的PMO服务，包括从业务战略定位服务到基本项目活动的可视性和协调。
4
Project Management Office Starter Kit
选定的服务应对应到（并且合理地）定义的PMO范围和组织成熟度级别。图4 举了一个例子，其所选的服务已
确定能够应对范围预期和组织成熟度目标。
图4. 服务供应应该映射到已定义的范围愿景和成熟度目标。
定义核心服务度量标准
需要定义管理每个服务性能的度量标准。业务驱动的PMO“自外向内”可能集中在外部的业务指标，如投资
回报率（ROI），上市时间（TTM），客户满意度和与业务战略、项目群和项目组合相关的效益实现。更多传
统PMO通常为各种服务定义度量标准（见表2）。
表2 为每个服务定义衡量标准
潜在服务 度量标准/成功标准实例
业务战略调整 • 与关键业务战略相一致的项目数量
• 项目相对战略的运行状况
方法和流程一致性 • 项目中采用已认可方法的百分比
• 里程碑或按计划完成阶段工作的百分比
• 按时完成项目的百分比
合作与知识管理 • 提交到知识库的最佳实践文档数量
• 通过课程学习解决问题的数量
专业发展 • 在公司流程中，认证的PM或已培训PM的数量
• 培训课程传授
• 承包商/外部协助支出下降的百分比
5
Project Management Office Starter Kit
资源管理 • 资源利用率改善百分比
• 员工满意度改善百分比
问题和风险管理 • 报告问题数量；报告问题解决的百分比
• 影响力大的问题数量
• 陈年问题的比例
定义业务流程
下一步要弄清楚如何管理和交付服务。表3 提供了一些交付机制类的高级描述，这些通常被用来实施各种PMO
服务。
表3 PMO服务的典型交付机制
潜在服务 事例范围，重点 目标交付机制
业务策略 调整
• 与企业战略一致 • PPM系统通过列表、报告和仪表板提供提供
战略调整功能。
方法和流程 一致性
• 关注于项目执行、风险识别、解决问题的标准 和方法
• 通过培训服务传授方法论技能和知识
• 通过PPM系统确保交付一致性
合作与知识管理
• 最佳实践项目，工具和模板
• PPM 团队
• 基于Web的全球性知识库应用PPM的系
统文档库
专业发展 • 方法培训与认证 • 通过混合式学习软件平台完成教授（信息和
学习科技[ILT和电子学习）
资源管理 • 资源管理最初集中在资源分配的可视性和 资源利用率
• 这是PPM软件解决方案的核心功能
定义管理，利益相关者和PMO团队结构
在这一步中，PMO计划必须解决各种“谁”的问题。谁去提供已经确定的服务？这些服务的客户是谁，谁负责交
付这些服务？
6
Project Management Office Starter Kit
特别的地方是，该计划需要
•
•
•
确定直接汇报关系和虚线发起人/拥护者
定义组织结构，角色和职能
征求和追踪利益相关者的协议
图5. PMO计划应定义组织结构和汇报关系。
创建时间表并确定关键里程碑
每一个计划都必须清楚地明确关键阶段和里程碑。图6 展示该PMO入门套件三个主要阶段（计划，实施和
管理）中一些主要的里程碑。.
图6. PMO推出阶段工作涉及到几个重要的里程碑。
7
•
Project Management Office Starter Kit
发布规章制度
一旦所有的“为什么，是什么，如何，谁和什么时候”问题已被回答，组织便可以准备发布和传达规章制度，
其本质上是对以下信息的高度总结：•
•
PMO的宗旨和目标 宗旨和目标的简要说明
PMO范围和重点 如果可以的话，定义PMO的范围，重点以及目标成熟度级别
服务的供应和度量 定义服务的供应（对应PMO的范围和目标成熟度），服务成功的标准和指标，再加上关
键服务交付里程碑的高质量时间表
PMO流程 说明如何管理和交付PMO流程
PMO组织架构 说明组织架构，通信流量和关键人员名单，包括PMO发起人和利益相关者
PMO机构 说明PMO机构，以及发起人、主要利益相关方签字人和/或规章制度批准人的名单
•
•
•
•
实施阶段
定义关键角色/职位描述
在实施阶段的第一步是执行招聘计划。通过高级团队结构定义，现在是时候去细化关键角色定义和工作描
述，并启动招聘过程。工作角色和职务说明概要包括：
• PMO总监 设置战略方向；定义，管理和报告KPI；创建和维护工具，模板，最佳实践和方法文档
PM经理/支持 管理PM资源和供应PM指导，可作为战略项目的PM资源; 追踪组织范围内资源容量和利用情
况，并供应最优配置
培训/专业开发经理 评估组织和个人能力水平和技能，以确定需要; 设计和供应课程/服务供应及认证程序
PMO分析师 维护PMO的仪表板和报告；通过报告、跟踪协助项目团队；供应系统支持和管理（如项目库
存数据库，知识库，协作平台）
•
•
•
8
Project Management Office Starter Kit
收集项目清单及分析
对于每个正在进行的拟建项目，PMO需要收集基本信息，如：
•
•
•
•
•
•
•
•
项目名称，描述和范围
调整（业务单元，计划，主动性，策略，项目组合）
项目类型
项目人员（PM，项目发起人，项目团队）
请求者和内部优先
日程 (计划, 实际)
财务（预算，成本，投资回报率，已批准的变更）
未决问题
一旦收集好项目数据，须进行分析以（1）了解现在存在的潜在问题和机会（2）产生发展趋势和比较分析的基
准指标。以下情况可能会引发短期行动：
•
•
•
•
“项目一般与业务目标不一致。”
“我们有一些共同的项目问题，如...”
“具有某些特性的项目，如[填入该空白处]，一般都无法按时完成。”
“我们有项目成本/估算问题。”
定义关键方法和标准
定义关键的方法和标准。包括项目执行方法，PMO通过供应培训、辅导、指导、工具和模板供应支持（如针对IT
的Agile，针对新产品的门径管理和六西格玛/定义，测量，分析，改进，控制 [DMAIC] 以及针对过程优化的精益
生产）。
这也包括为项目相关的概念和特性（如问题，风险）供应标准定义，改变和触发事件，以及标准化相关操作，
如分配，建立资格，主动上报，搜寻决议和构建交流。
建立技能评估和发展计划
大多数PMO需要去改进项目管理技能，整体成熟度和能力水平。要做到这一点，必须进行组织能力评估来树立参
照标准。开发计划应基于组织和个人水平构建，侧重于消除参照标准和目标技能或能力水平之间的差距。
9
Project Management Office Starter Kit
应当与功能和资源经理协调制定矫正计划。 另外，可通过实现认证项目群来验证、识别能力和技能水平。系统应
被用于追踪发展计划、培训、认证和培训效果的反馈。对于全部或部分技能评估、发展规划和培训交付过程，可
考虑外包。
建立项目组合管理系统计划
该系统计划依赖于PMO组织和其服务的项目密集型环境的初始和预测范围及规模。一个合适的解决方案能够囊
括从Excel电子表格到企业级需求的PPM系统，因此它不会在这方面供应详细的指导意义，以超越下面的高级最
佳实践。
要求需映射到PMO服务供应实现，如战略定位能力，资源利用，项目执行的一致性, 最佳实践分享和协作，综合
培训管理，项目追踪（状态，问题，风险，进度等因素）。
该系统必须提供简单的方式对已确定用于服务供应的项目、项目群和项目组合指标进行报告。这包括能够方便
地撰写，分享，打印以及通信仪表板和报告。
最后，确保有完备的计划用于必要的现有系统整合以及极为重视系统培训 。需要向培训项目管理过程中
所涉及的每个人提供解决方案训练。
管理阶段
进行项目审查
定期进行项目和方案审查。当关注于项目时，寻求
•
•
•
•
•
项目规划，交付和报告一致
项目重点在于范围和目标
任务分配以及报告过程和结果
问题和变化
项目沟通的有效性
管理进度和分析问题/成本
项目依赖性报告
当关注于项目群时，寻求
•
•
当两者都关注时, 根据需要评估团队技能和提供培训。
10
Project Management Office Starter Kit
建立项目监测与管理模式
对于所有正在进行的项目，实施措施来监测状态、问题、风险和成本等方面的变化是非常关键的。这涉及到监
测这些变化的子进程，量化和/或量化其潜在影响，沟通和升级对有关利益相关者的影响，启动计划进行解决
或缓解。
图7. 建立流程用于检测、量化和传达它们的影响，并触发解决方案。.
管理工作
维持PMO管理实体的支持是长期生存的关键。虽然该实体兴趣在于项目层次的进展，它更关注结构的变化和战略
的进程及方向。在这方面，它可能期望PMO能发挥咨询或顾问的角色，因此PMO应该作好准备在以下四个方面
给出项目建议：
•
•
保留 PMO能够建议和论证应该继续执行的项目。
停止 PMO应当根据指标数据（性能）、工作重复、缺乏配合企业的举措、资源争用 等，给出不需要再继续
的项目。
整合 PMO确定机会将不同的项目整合成单个的项目或项目组，为了实现更大的项目执行效率或结果协调或重
调工作和资源。 •
11
Project Management Office Starter Kit
• 重新设置优先级 PMO应该能够根据项目优先级和机会给出建议来 转移项目资源。
与高层领导重新论证
PMO准备随时回答的问题包括
•
•
•
•
•
•
•
•
•
我们的工作有价值吗？
需要做出一些改变？
我们已经将组织的成熟度推至一个新的水平？
我们能够回答关键问题？
我们正在做正确的项目？
我们是否了解所有项目的状态？
我们正在管理、升级和解决项目问题？
项目和项目群经理是否接受了正确的训练？
我们的整体资源利用率是什么？
PMO成熟化
本文档中,CMMI先前描述中涉及到PMO所服务的组织的成熟化。PMO本身也需要不断成熟。下面描述的PMO成熟
度模型为在贵组织中构建一个适当的进化路径提供了出发点。由于业务内容-包括目标、业务驱动程序、组织结构
和文化-对每个企业来说都是独特的，因此任何成熟度模型都只能被看作模版和起点，用于进一步讨论如何最好地
绘制最有效和最成功的路径。
12
图8. PMO成熟度表格为在贵组织中构建合适的进化路径提供了出发点。
Project Management Office Starter Kit
结论
如果您负责搭建和管理PMO，本白皮书中列出的步骤为您将提供一个出发点。一旦你遵循这些步骤，并对如何启
动和发展您的PMO组织有详细说明，您可以将该计划与关键利益相关者沟通，当然，也在实践中管理您的计划。
13
Project Management Office Starter Kit March 2013 Oracle Corporation 全球总部
500 Oracle Parkway Redwood Shores, CA 94065 U.S.A. Worldwide Inquiries: Phone: +1.650.506.7000 Fax: +1.650.506.7200
版权所有© 2013，甲骨文公司及/或其子公司，保留所有权利。
本文的宗旨只是供应相关信息，其内容如有变动，恕不另行通知。甲骨文公司对本文的准确性不供应任何保证，也不做任何口头或
法律形式的其他保证或条件，包括关于适销性或符合特定用途的所有默示保证和条件。本公司特别声明对本文档不承担任何义务，
而且本文档也不能构成任何直接或间接的合同责任。未经甲骨文公司事先书面许可，严禁将此文档出于任何目的，以任何形式或手
段（无论是电子的或机械的）进行复制或传播。
Oracle 和 Java 是甲骨文公司和/或其子公司的注册商标。其他名字均可能是各相应公司的商标。
Intel and Intel Xeon是英特尔公司的商标或注册商标。所有SPARC商标的使用均已获得许可，它们是SPARC国际有限公司的商标或注册商标。 AMD，皓龙，AMD徽标，以及AMD 皓龙徽标是Advanced Micro Devices的商标或注册商标。 UNIX为The Open Group的注册商标。 0313
oracle.com