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1 – 2 – 3 – 4 – 5 – 6 – 7

% anual de retorno total ao acionista

18

16

14

12

10

8

6

4

2

0Inovadores (Global) vs.

S&P Global 1200Inovadores (EUA)

vs. S&P 500Inovadores (Europa)

vs. S&P Euro 350Inovadores (Ásia) vs.S&P Asian Composite

Média dos Inovadores Média dos Benchmarks

As 25 empresas mais inovadoras apresentaram taxa

de retorno anual de 14,3% entre 1996 e 2005 em função de expansão de margens sem

sacrifício de crescimento.

Inovação, seja ela incremental ou disruptiva, é o elemento decisivo para que uma organização consiga atingir o seu próprio ápice e se manter ali.

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Ausência da inovação é causa do fracasso em mercados dinâmicos.

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Falar de inovaçãoé bem mais fácil do que praticá-la.

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>70%Executivos afirmam que a inovação é prioridade máxima em suas empresas

<25%Executivos acredita que eles dominam completamente a arte de obter valor a partir da inovação

>50%Executivos se mostra insatisfeita com os retornos advindos dos investimentos em inovação

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Inovação corporativa como gestor em uma instituição financeira.

Participei da montagem de uma startup

selecionada pelo MIT para captar funding no

boom das pontocom, no começo dos anos 2000.

Depois fiz um mestrado em inovação de modelo de negócios, quando o

tema ainda não era mainstream.

Pesquisei o tema como professor de estratégia em cursos de MBA,

publicando papers sobre inovação em congressos nacionais e internacionais.

Descobri insights interessantes trabalhando como voluntário de gestão para ONGs.

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Aprendi a ver o mundo com olhos de investidor, na aceleradora

WOW, em Porto Alegre. E me aproximei de novos negócios

também como mentor da Endeavor.

Voltei ao MIT para estudar mais sobre inovação.

E, desde 2006, como sócio da Innoscience, tive a

oportunidade de conduzir projetos de inovação

corporativa em grandes empresas:

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A história dos

negócios é feita por

empresas que

quebraram,

por empresas que,

em função de um

empreendedor

visionário,

realizaram uma

inovação que as

catapultou ao topo,

mas que nem

sempre conseguem

se manter lá.

por empresas que

sobrevivem sem

sucesso,

No topo dessa

escala, encontram-

se aquelas

empresas que têm

performance

superior de forma

contínua. Isso

ocorre porque

inovaram, e não

episodicamente,

num evento isolado

– mas inovam de

maneira

sistemática.

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Isso não é algo que ocorre naturalmente em grandes empresas.

Por quê? Esqueça o mito da falta de ideias.

O desafio reside num paradoxo.

As práticas de gestão que fazem a empresa ser mais eficiente têm

como efeito colateral torná-las menos aptas a inovar.

Assemelha-se a um remédio que funciona no curto prazo, tratando

os sintomas, mas que apresenta reações adversas, conduzindo o

paciente à paralisia e, eventualmente, ao óbito.

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1

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BOM

Garantir resultados para investidores impacientes.

Concentrar toda atenção da estratégia no negócio

atual auxilia a operação.

EFEITO COLATERAL

Reduz a sensibilidade para oportunidades

disruptivas, trata como anomalia tudo que

transcende o escopo de produto e mercado atual.

Iniciativas de maior incerteza e potencial, ficam

para quando “sobrar tempo livre”.

Focar toda atenção estratégica no negócio existente

para entregar resultados de curto prazo aos acionistas.

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2

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Realizar a divisão do trabalho por departamento,

área geográfica ou linha de produto.

BOM

Accountability.

EFEITO COLATERAL

Departamentalização desencoraja as pessoas a

buscarem projetos que demandem conhecimentos

fora dos seus silos.

Menos frequente as combinações de diferentes

áreas.

Reduz a colaboração, elemento fundamental para

inovação.

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3

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Usar ferramentas de avaliação de desempenho, recompensa

e reconhecimento para garantir a entrega dos resultados.

BOM

Direcionar o comportamento dos profissionais nas

empresas.

Faz com que as pessoas invistam tempo apenas

para aquilo pelo qual serão avaliadas e

recompensadas.

EFEITO COLATERAL

Demandar inovação, mas incentivar, avaliar e

recompensar pela entrega da operação cria uma

incongruência que desfavorece o

empreendedorismo

desconectar as oportunidades inovadoras da

agenda das pessoas

estabelecer um paralelismo inútil entre a regra

explícita e a implícita.

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4

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Gerenciar projetos de forma padronizada, dentro da estrutura

organizacional vigente, sem dedicação exclusiva.

BOM

Distribuem os projetos nas unidades de negócio

relacionadas com o tema em questão, por meio de

gestores part-timers que mantém suas

responsabilidades ordinárias.

Para facilitar o controle, utilizam framework padrão

de gestão de projetos a todas oportunidades.

EFEITO COLATERAL

Diluição da atenção gerencial comprometendo

projetos que exigem total envolvimento

diferentes tipos de projetos demandam abordagens

distintas.

Alocar os projetos na estrutura existente = conflitos

de interesses de executivos preocupados com

suas carreiras e não com projetos inovadores que

têm maior possibilidade de fracasso.

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5

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Buscar novas oportunidades junto aos clientes

existentes por meio de pesquisas quantitativas.

BOM

Uso de pesquisa quantitativa de mercado funciona

muito bem para lidar com melhorias de produtos.

Atende necessidade de previsibilidade.

EFEITO COLATERAL

Limitações significativas, quando o objetivo são as

oportunidades de inovação e a compreensão das

necessidades não reveladas de clientes.

clientes existentes reduzem a chance de descobrir

grandes inovações, clientes atuais apresentam

dificuldade de articular necessidades emergentes e

possibilidades tecnológicas.

Pouco tempo e enfase para captar insights no

contato direto com early adopters, lead users, não

clientes e experts.

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6

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Fomentar entre as pessoas uma cultura de controle,

eficiência, previsibilidade e cumprimento das regras.

BOM

Mentalidade garante eficiência para operação,

além de previsibilidade em toda a cadeia de

comando da empresa, desde a alta gestão até o

chão de fábrica.

É muito útil para gerir grandes operações

distribuídas ao redor do mundo.

EFEITO COLATERAL

Estabelece uma cultura de aversão ao erro, onde a

prioridade é “não deixar cair nenhum problema no

seu colo”.

Ao invés de ser a motivação para mudança,

experimentação e resiliência, itens necessários

para identificar e desenvolver novas oportunidades.

reduz a diversidade de pensamento sobre os

problemas e as oportunidades na empresa.

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7

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Analisar e selecionar oportunidades com base

em análise financeira de Fluxo de Caixa Descontado.

BOM

Alocação de recursos, análise e seleção de

oportunidades é feita com base no VPL (valor

presente líquido) das oportunidades.

Selecionam-se as oportunidades que tem maior

VPL e, para tanto, executivos buscam informações

e evidências.

EFEITO COLATERAL

“Síndrome do business case”.

Reduz as chances de transformar novas ideias em

inovações ao evitar as incertezas e focar nas

oportunidades “garantidas.”

“Me garante que vai dar certo que eu aprovo”,

quando deveria ser “vamos identificar o que

precisamos aprender sobre a oportunidade para

fazer dar certo”.

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“A forma como planejam a estratégia,

capturam insights de clientes,

realizam a alocação de recursos, dividem

o trabalho, incentivam, Remuneram

e recompensam as pessoas

é o que efetivamente impacta

a capacidade de inovação.”Maximiliano Carlomagno

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Para inovar em grandes empresas são necessárias:

mentalidade, práticas de gestão e ferramentas distintas daquelas

aplicadas na otimização da operação. 1

É preciso identificar e entender innovation killers para abordá-los,

aumentar a taxa de acerto da inovação, sem comprometer a operação.2

A solução não está em eliminar os innovation killers, práticas eficientes para a operação, 3

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nem aplicar as ferramentas de startups, já que essas apresentam

contexto bastante distinto das grandes empresas. 4

Para atingir e se manter no topo é preciso ser uma organização

ambidestra, tornando-se um espaço seguro e previsível para a

operação e, ao mesmo tempo, empreendedor e ousado para a

inovação. 5

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Sobre o autor

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