p&o actueel · van werkbelasting en het voorkomen van een ... de happy-meetlat w aar...
TRANSCRIPT
12 TeamworkIngram Micro
24 DossierVernieuwde ketenregeling
30 KantelingAngst voor de robotisering
P&O actueeljaargang 13 / juni 2015
NR6 / PENOACTUEEL.NLTWITTER@penoactueel
FACEBOOKfacebook.com/penoactueel
NIEUWSBRIEFpenoactueel.nl/nieuwsbrief
LINKEDINLinkedIn-groep P&Oactueel
GELUK WERKT!De chief happiness offi cer
INCL
USIEF
meesterlijk
beïnvloeden
BIND. BOEI. BELOON.Kunst, cultuur & entertainment
Cultuurbezoek is niet alleen leuk, maar maakt ook vitaal!
Uit recent onderzoek blijkt dat vrijetijdsbesteding
belangrijk is voor herstel
van werkbelasting en het voorkomen van een
burn-out. Cultuurbezoek stimuleert de
mentale ontspanning, waar sport fysiek ontspant.
Met het unieke voordeelprogramma Bedrijfs
Cultureel Abonnement (BCA) beloont
u medewerkers met plezier en ontspanning.
Zo investeert u in vitaliteit én heeft u een middel
om hen te binden en boeien.
WWW.MIJNBCA.NL 020 788 88 11 [email protected]
Stimuleer ontspanning met:
Het grootste kunst, cultuur en entertainmentplatform met kortingen tot 60%
Meer dan 750 aanbiedingen per jaar, met voor elk wat wils
Individueel te gebruiken met het thuisfront of voor uitjes met collega’s
Ontdek BCA met een gratis proefaccount!
Ga naar www.mijnbca.nl/proberen en vraag vrijblijvend en gratis een proefaccount aan.
PROBEER BCA GRATIS
/ JUNI 2015 / NR6 3
JUNI 2015/NR 6
Inhoud
Verder
18
12
30
12 Teamwork
HR-Team Ingram Micro
18 Coverstory
Chief Happiness Offi cer
24 Dossier van de maand
De WWZ en de ketenregeling
30 Kanteling van arbeid
De opmars van de robot
COLUMNS
Jaap PaauweHoe zie je personeelsverloop aankomen? 11Luk SmeyersRisico is de taal van de CEO 23
RUBRIEKEN
Redactioneel 5@Reacties 6#HR-topics 6Drie vragen 7Het cijfer 7Werk in beeld 9De wereld van HR 15HRtop100 26Het keuzemenu 29Xpertise 35Strategie-interview 36Versimpeling van de cao 38Vakinformatie 41Eén jaar later 43
16 ZelfsturingBij Schuberg Philis
werken geen managers
De regie?Just Focus
Waar loopbaanbegeleiding vaak wordt ingezet om problemen op te lossen, biedt premobiliteit juist de kans om problemen te voorkomen. Breng uw medewerkers in beweging met een van onze succesvolle premobiliteits- programma’s; van workshops en loopbaanscans, tot gerichte arbeids-markttrajecten en loopbaanportalen.
Neem de regieKijk voor meer informatie op focusnederland.nl of neem direct zelf de regie en mail naar [email protected].
focusnederland.nl
Amsterdam | Arnhem | Breda Eindhoven | Enschede | Groningen Leeuwarden | Leiden | Maastricht
Rotterdam | Utrecht | Voorburg | Zwolle
Bedrijfskunde voor HRVerhoog nu uw invloed als HR manager in de organisatie!
7 september t/m 12 oktober 2015 | Nyenrode Business Universiteit, Breukelen
Wat leert u?
Leer bedrijfskundige doelstellingen omzetten naar HR-doelstellingen
Genereer een bijdrage aan de vernieuwingskracht van uw organisatie
Ontwikkel u tot strategisch business partner
COLL
EGE
1CO
LLEG
E 2
COLL
EGE
3CO
LLEG
E 4
COLL
EGE
5CO
LLEG
E 6
HR StrategieBob de Wit7 september 2015
Financieel ManagementSander Oude Luttikhuis14 september 2015
Effectief investeren in mens en organisatieKees Kouwenhoven21 september 2015
De kracht van het “nieuwe organiseren”Jelle Dijkstra28 september 2015
Uw ontwikkeling tot strategisch businesspartnerMartijn Hulshof5 oktober 2015
De bijdrage van HR aan de vernieuwingskracht in de organisatieJeff Gaspersz12 oktober 2015
www.penoactueel.nl/academy
/ JUNI 2015 / NR6 5
COMMENTAAR
Redactioneel✒
© D
iederik van d
er Laan
Lees alles
over de CHO
pag. 18
De CHO legt organisaties langs de happy-meetlat
W aar robotisering het
hardst zal ingrijpen
is ook voor René ten
Bos, hoogleraar Filo-
sofi e van managementwetenschappen
aan de Radboud Universiteit, lastig te
voorspellen, maar robotisering dwingt
in ieder geval tot een andere benade-
ring van werk. De focus van (HR-)
managers ligt volgens Ten Bos nu
vooral op de resultaten van het pri-
maire werkproces in plaats van op het
werk zelf. Daarmee verliezen ze de
intrinsieke waarde van werk voor de
medewerker uit het oog. Waarde die
onlosmakelijk verbonden is aan het
hebben van werkgeluk. Geluk dat weer
een positieve invloed heeft op de resul-
taten van het werkproces. Waarmee de
cirkel weer rond is. P&Oactueel inter-
viewde Ten Bos in het kader van de
serie Kanteling van arbeid.
Hoe krijgen we meer focus op werkge-
luk? Wellicht biedt de chief happiness offi cer (CHO) hier uitkomst. Maartje
van Boekholt legt als CHO / HR-con-
sultant organisaties langs de happy-
meetlat. Aan de Erasmusuniversiteit in
Rotterdam vormt de wetenschap dat
geluk meetbaar en maakbaar is het
fundament voor de universitaire leer-
gang ‘Het rendement van geluk’, waar-
van geluksdoctorandus Maurits Bruel
programmadirecteur is. Al bestaat er
volgens hem geen blauwdruk voor een
optimale bedrijfscultuur: je kunt niet
voor mensen bedenken wat ze gelukkig
maakt: ‘Onder de vlag van geluk wor-
den maatregelen bedacht waar mensen
doodongelukkig van worden. De kan-
toortuin, zelfsturende teams, buddy-
systemen. En wat krijg je dan? “Zie je
nou, geluk werkt niet.” Heel jammer,
want geluk werkt wel!’
Human happiness
YOLANDA STIL, HOOFDREDACTEUR In P&Oactueel lees je alles over human capital, development, strategie en wet- en regelgeving
Ideeën, opmerkingen en aanvullingen worden zeer op prijs gesteld.
Bezoek onze website, Connect, Twitter, Facebook of mail ons: [email protected]
6 / JUNI 2015 / NR6
Actueel@reacties KORTE BERICHTEN MET REACTIES DIE VOOR
ENIGE OPSCHUDDING OP CONNECT ZORGDEN
Flic
kr
| F
rits
Ahle
feld
t-La
urv
ig
werkweigering. Beter is te wachten
op de uitslag van de arbeidsdes-
kundige van het UWV. Reïntegratie
kan pas plaatsvinden bij overeen-
komst tussen bedrijfsarts en
arbeidsdeskundige. Al dan niet
volledig herstel en van daaruit han-
delen. Aangepaste werkzaamhe-
den zijn slim om te beginnen. Dan
weer opbouwen tot volledig uitvoe-
ren van eigen werkzaamheden.
Charmant zou zijn als WG en WN
samen kijken naar oplossingen om
de werkzaamheden beter uitvoer-
baar te maken voor de WN. Wel-
licht een kleine fi nanciële investe-
ring, maar altijd goedkoper dan
verzuimkosten. Desiree Horning
NIET NETJES De werkgever is inderdaad niet
slim en netjes bezig. Of hij vindt
dat de WN gewoon kan werken,
dus geschikt is voor eigen werk:
dan is stopzetting van het loon
aan de orde: art. 7:629 lid 1 BW.
Of hij biedt passend werk aan en
WN voert dat uit: dan moet WG
loon betalen: impliciete erkenning
van beperkingen. Opschorten
(lid 6) is hier niet aan de orde:
dat gaat alleen om niet-nakomen
van controlevoorschriften.
Paul ter Wal
BIJTELLING
@Tradeandtax:
#Bijtelling voorkomen?
Er lijkt geen ontkomen
meer aan!
@AdvanderLaan:
‘Fabrikanten nog altijd
te rooskleurig over zui-
nigheid auto’s’. Wordt
tijd dat die lage #lease
#bijtelling verdwijnt.
@xvh: Eerlijke en sim-
pele kilometerheffi ng is
toch de weg die we in
NL op moeten. #oneer-
lijke #bmp #bijtelling
@FredfanvanFACET:
Pijnlijk! Als je in ’n jaar
wisselt van auto en
<500km #privé hebt
gereden in 1 jaar, toch
#bijtelling betalen.
@oxonia: #bijtelling
wordt per kalenderjaar
beoordeeld. Let erop
bij wisselen van
#leaseauto.
Een medewerkster heeft reumatische klachten die
voortkomen uit de arbeidsomstandigheden bij de werk-
gever, waar zij veel moet tillen, reiken en bukken in een
koude omgeving. De Arboarts verklaarde haar volledig
arbeidsgeschikt, maar werkneemster is het hier niet mee
eens. De werkgever heeft tijdelijk aangepaste werkzaam-
heden aangeboden. Als zij deze niet uitvoert, wordt het
salaris opgeschort. Is dat rechtmatig in deze situatie?
ARBEIDSDESKUNDIGE Dit is een wat ongebruikelijke situ-
atie. Ik heb ook eens meegemaakt
dat de werkgever, werknemer en
arboarts zich niet konden vinden
in het besluit van het UWV. Een
arbeidsdeskundige gaf toen de
doorslag. Ze inspecteerde de
werkplek en -omstandigheden,
had een gesprek met de werkge-
ver en de werknemer en nam alle
medische
aspecten in
ogenschouw.
De huidige
werkzaamhe-
den bleken
niet meer te
kunnen wor-
den verlangd van de medewerker.
Ik startte een eerste en tweede
spoor. Het tweede spoor is
geslaagd en daarmee was de
zaak afgewikkeld. Lieke de Jong
WERKWEIGERING Als de bedrijfsarts de WN volledig
arbeidsgeschikt heeft verklaard,
en ze gaat daarmee niet akkoord,
mag deze sanctie worden opge-
legd. Ook de WN heeft verplichtin-
gen conform WvP. Zij is arbeidsge-
schikt, dus wanneer zij niet aan de
slag gaat, is dat toch een vorm van
Oneens over arbeidsgeschiktheid #HRtopics
/ JUNI 2015 / NR6 7
Iets te melden over het nieuws? Wil je reageren op een artikel of een discussie starten? [email protected], Twitter.com/penoactueel of penoactueel.nl/connect
Actueel3 vragenDOOR JAN WILLEM WENSINK
?
impact van natuurlijk verloop, en
de doorrekening maken van HR-
maatregelen, zoals training, door-
stroom of functieherijking.’
2 Hoe kom je in de huidige veeleisende omstandigheden toch
tot een gedegen strategie?‘Software is geen vereiste voor een
strategie. Voor HR-managers is het
zaak om lijnmanagers uit de dagen
om hun visie voor drie tot vijf jaar
concreet te maken in termen van
functies en bezetting. En vervol-
gens natuurlijk om ze met hun
medewerkers hierover in gesprek te
laten gaan. Het gemis van de soft-
ware bestaat vooral uit het niet
paraat hebben van harde cijfers
en voorspellende impactana-
lyses die HR meer evidence-
based zullen maken.’
3 We verwachten van HR-managers steeds meer analy-
tische vaardigheden. Is daarvoor een nieuwe HR-
functie nodig?‘Je hoeft niet per se een aparte
functie binnen HR te creëeren.
Belangrijk is wel dat HR-managers
en -adviseurs op zijn minst de
brug kunnen vormen tussen ana-
listen en de lijn, dan wel zelf als
analist uit de voeten kunnen. Ana-
lytics zal dus inderdaad steeds
meer onderdeel worden van HR.
Je kunt hierbij aan twee uitersten
denken. Enerzijds HR die samen-
werkt met een losstaande analy-
ticsafdeling, die ook voor andere
afdelingen analyses maakt. En
anderzijds een analyticsfunctie
binnen de HR-afdeling.’
De Marktverkenning HRM-syste-
men 2015 staat op penoactueel.nl
onder ‘Whitepapers’.
1,2Overheid,
vakbonden en werkgevers- organisaties
hebben samen al 1,2 miljard
euro uitgegeven aan banenplannen.
Dit meldde minister Lodewijk Asscher aan de Tweede Kamer. Inmiddels zijn 77 plannen
goedgekeurd en er is ook al begonnen
met de uitvoering van deze plannen.
In de beginfase doen 81.000 mensen mee.
Volgens Asscher komt de
uitvoering van de plannen nu echt op
stoom.Uiteindelijk is
het de bedoeling dat de initiatieven
430.000 mensen helpen.
1 Wat moeten HRM-syste-men bieden en vanwaar deze gebrekkigheid?
‘De focus van veel leveranciers
ligt vooralsnog op het beter toe-
gankelijk maken van de functiona-
liteiten en rapportages via smart-
phones en tablets. Strategische
personeelsplanning vraagt om
relatief grote uitbreidingen van de
systemen. We zien intussen dat
SPP door nichespelers wordt
opgepakt, soms in combinatie met
Big Data-achtige functionaliteiten.
HRM-systemen zouden op dit vlak
onder andere een toekomstige
organisatie moeten kunnen opma-
ken, visualisaties maken van de
Software voor personeelsbeheer
wordt steeds professioneler en
functioneler als het gaat om talent-
management. Maar wat betreft stra-
tegische personeelsplanning schie-
ten de HRM-systemen tekort, blijkt
uit onderzoek van KPMG. Terwijl aan
data-analyse steeds meer belang
wordt gehecht. Harold de Bruijn en
Sander Stokkink van KPMG Advisory
lichten toe.
Personeel en Salaris
Vakdag 2015Actieplan 201624 september 2015, Polar-zaal Hallencomplex Jaarbeurs Utrecht
Al meer dan 25 jaar hét toonaangevende Personeel en Salaris congres van Nederland
Prinsjesdag: Miljoenennota en Belastingplan 2016Welke consequenties hebben de Miljoenennota en Belastingplan voor uw arbeidsvoorwaarden en salarisadmini-stratie? Waar moet u rekening mee houden? Waar loopt u tegenaan en..., zijn er ook nieuwe mogelijkheden?
Team topsprekersJan-Bertram Rietveld van EY neemt u samen met zijn team topsprekers mee langs alle voetangels en klemmen. Zij maken u duidelijk waar u in het nieuwe jaar op moet letten en waar de accenten liggen.
Bijzondere aandachtspunten 2016Naast de actualiteit van Prinsjesdag spelen er belangrijke onderwerpen die om uw aandacht vragen:
NIEUW dit jaarNieuw in het programma dit jaar: een ronde verdiepingssessies. Ook nieuw dit jaar: 2 online live updates door Jan Bertram Rietveld. De eerste update, heet van de naald, direct op de dag na Prinsjesdag, de tweede update een maand na de Vakdag met de laatste details en ontwikkelingen.
Schrijf nu in!
www.penocongressen.nl/psv2015
/ JUNI 2015 / NR6 9
WERK IN BEELD TOONT EEN FOTO MET EEN ACTUELE GEBEURTENIS OF ONTWIKKELING OP HET GEBIED VAN ARBEID. Actueel
FNV Havens voert actie tegen
het management van
containerbedrijf DFDS. Die wil
dat het personeel alleen de
door het bedrijf geleverde
T-shirts met lange mouwen
draagt, ook met warm
zomerweer. Enkele dames
smeerden het personeel bij
binnenkomst in met een dikke
laag zonnebrandcrème.
© ANP / JERRY LAMPEN
01. HEADER RED
WERK IN BEELD
WERK IN BEELD TOONT EEN FOTO MET EEN ACTUELE GEBEURTENIS OF ONTWIKKELING OP HET GEBIED VAN ARBEID. Actueel
MINISTER VAN YOGA
Na aandringen van de Indiase
premier Narendra Modi hebben
de Verenigde Naties 21 juni uit-
geroepen tot de internationale
dag van de yoga. De premier is
een echte yogaliefhebber. Zo
heeft hij een minister voor Yoga
en Traditionele Medicijnen
benoemd en introduceerde hij
een plan om het overheidsdie-
naren toe te staan op het werk
yogaoefeningen te doen.
©FLICKR | IAN BOTHWELL
AANBEVELING
80%VAN DE BEZOEKERS
BEVEELT DEZE
MASTERCLASS AAN!
Masterclass HR-metrics en HR-analyticsHet stappenplan voor HR-analytics
1 oktober 2015
Vergadercentrum Beatrixtheater Utrecht
HR-analytics eenvoudig? Ja dat kan!Vindt u het ook lastig om te starten met het analyseren van HR-data en het te presenteren aan het management?
Directies vragen steeds vaker om met harde cijfers te komen op het gebied van personeelsbeleid. Maar waar
haalt u de cijfers vandaan en hoe analyseert u de output het beste? Welke analysemethodes zijn er eigenlijk en
hoe maakt u de vertaalslag van HR-data naar managementinformatie?
Handvatten voor een praktische aanpak in 5 stappenTijdens deze masterclass gaan we met uw basisvragen aan de slag en helpen we u op weg met een eenvoudig
stappenplan. De masterclass is een goede combinatie tussen theorie en praktijk. Aan de hand van 5 stappen
wordt HR-analytics letterlijk vertaald naar uw eigen organisatie. Hierdoor bent u beter in staat de prestaties van
medewerkers te verhogen en de perfomance van de organisatie te verbeteren.
TopexpertsExperts Gerard Evers en Irma Doze hebben jarenlange ervaring in HR-analytics en zijn veelgevraagde sprekers.
Zij onderbouwen de theorie met praktijkvoorbeelden van bedrijven die al verder zijn met HR-analytics.
Schrijf u snel in en krijg het boek 'HR-analytics' van Irma Doze cadeau!Schrijf u snel in zodat u ook waarde kan creëeren met een data-gedreven HR beleid! De deelnameprijs voor deze
masterclass bedraagt € 699,- p.p. (excl. btw). Als u voor 31 augustus inschrijft ontvangt u € 100,- vroegboekkorting.
Ga voor meer informatie en het volledige programma naar:
www.penomasterclasses.nl/analytics
/ JUNI 2015 / NR6 11
Column
Prof. dr. Jaap Paauwe,
Hoogleraar Organisatie en Personeel
Universiteit van Tilburg/
Erasmus Universiteit Rotterdam
HUMAN CAPITAL
© B
ert
Ja
nse
n
Hoe zie je personeelsver -loop aankomen?
D e economie trekt
weer aan, de arbeids-
markt wordt weer
wat krapper en de
drukte in bedrijven en instellingen
neemt toe. En daarmee neemt ook
het belang van je medewerkers toe,
wat betreft inzet en bijdrage. Overi-
gens geldt natuurlijk nog steeds dat
je als werkgever sommigen liever
kwijt dan rijk bent, maar vanzelf-
sprekend zijn er ook medewerkers
die je niet zou willen missen. En de
aankondiging van hun vertrek komt
dan vaak wel heel onverwachts. Als
je dat van te voren had zien aanko-
men had je wellicht al je maatrege-
len genomen.
Signalen
Een goede vriend van mij, Tim
Gardner, werkt aan de Huntsman
School of Business in de Verenigde
Staten. Hij heeft recentelijk onder-
zoek gedaan naar de signalen die
werknemers ongewild afgeven. Sig-
nalen waar je aan kunt herkennen
dat ze mogelijke kandidaten zijn
voor vrijwillig verloop. Deze werk-
nemers:
- doen minder vaak dan vroeger
hun mond open tijdens vergade-
ringen;
- verbinden zich minder makkelijk
aan langetermijnprojecten;
- zijn wat stiller en gereserveerder
dan vroeger;
- dringen niet meer aan op promo-
tie;
- zijn wat minder geïnteresseerd om
het hun baas naar de zin te
maken;
- vermijden interactie met hun lei-
dinggevende en collega’s;
- dragen minder nieuwe ideeën en
suggesties voor innovaties aan;
- dragen niet meer extra bij aan de
organisatie, doen strikt wat bij
hun functie hoort, meer niet;
- zijn minder geïnteresseerd in het
deelnemen aan trainingen en ont-
wikkelingsprogramma’s en
- hun productiviteit gaat omlaag.
80% zekerheid
Als medewerkers minstens zes van
deze tien gedragspatronen laten zien
dan kan Tim Gardner op basis van
zijn onderzoek met een waarschijn-
lijkheid van 80% voorspellen dat
deze medewerkers ook daadwerke-
lijk op niet al te lange termijn de
organisatie zullen verlaten. In totaal
ontdekte hij samen met zijn collega-
onderzoekers achttien verschillende
cues oftewel aanwijzingen voor drei-
gend verloop. De volledige lijst
wordt echter pas bekend gemaakt als
het artikel officieel gepubliceerd
wordt.
Anticiperen
Leidinggevenden kun-
nen met deze infor-
matie hun voordeel
doen. Als je alert bent
op dergelijke deze sig-
nalen kun je erop
anticiperen, het
gesprek met de
betrokken werknemer
aangaan en kun je samen bekijken
of er nog wat aan de werksituatie
gedaan kan worden. Zo kun je de
werknemer wellicht nog tijdig van
gedachten laten veranderen. En dat
is zeker bij degenen die node
gemist kunnen worden een heel
verstandige actie.
‘Werknemers geven ongewild signalen af als ze weg willen’
NIET OP DE FOTO: SANDRA RUTTERS, PERSONNEL OFFICER
‘We moeten
Europees leren
denken’
Jeroen Vijver,Sr. HR Business Partner,slagkracht
Gert-Jan Duis, Director HR Benelux,denkkracht
Brenda Warmer,HR Business Partner,slagkrachtFlorijn Folmer,
Sr. HR Business Partner, sociale kracht
HUMAN CAPITAL
12 / JUNI 2015 / NR6
/ JUNI 2015 / NR6 13
TEAMWORK
V andaag ben ik op bezoek
bij Ingram Micro.
Wereldwijd werken er
30.000 mensen bij deze
distribiteur in IT-hardware, software
en services. Het bedrijf is internatio-
naal marktleider maar voor mij onbe-
kend. Gert-Jan: ‘Dat kan. Wij
functioneren als een groothandel voor
de resellers die de producten vervol-
gens verkopen aan de markt.’ Wat voor
bedrijf is het om voor te werken?
Brenda: ‘Het is een Amerikaanse orga-
nisatie met een familiaire cultuur. We
hebben een duidelijk kader en targets,
tegelijkertijd is het hier heel prettig
werken.’ José vult aan: ‘Regelmatig
keren mensen na een andere baan weer
terug.’ Brenda: ‘De markt is heel snel,
wij moeten dus ook snel schakelen.’
Florijn, recent in dienst, noemt zijn
collega’s heel ambitieus en collegiaal.
Florijn: ‘Je wordt ook echt uitgedaagd
om met een slimmere oplossing te
komen.’
Het team bevindt zich in grote transi-
tie: op Europees niveau wordt er meer
gestandaardiseerd in de HR-operatie.
Door te leren van andere landen wordt
de efficiëntie vergroot. Voor de HR-
Business Partners betekent dit dat ze
meer strategisch en proactief gaan
adviseren en daarbij worden onder-
steund door Europese teams met speci-
fieke HR-specialisaties. Jeroen:
‘Bijvoorbeeld Talent Management of
Compensation & Benefits.’ Gert-Jan:
‘Dit vraagt van ons dat we - ondanks
de dagelijkse drukte - de lange termijn
voor ogen houden en Europees in
plaats van lokaal denken.’ Wat doen
jullie aan Talent Management? Gert-
Jan: ‘We zien door de hele organisatie
dat functieprofielen veranderen en
medewerkers complexere taken krij-
gen. Wereldwijd zijn competenties
vastgesteld die van belang zijn voor de
toekomst van ons bedrijf. We proberen
iedereen op een hoger niveau te krij-
gen.’ Hoe doen jullie dat? Brenda: ‘We
hebben een performance meting. We
bieden training en coaching en er zijn
diverse ontwikkelprogramma’s. Ook
zijn er volop doorgroeimogelijkheden
voor medewerkers.’
Ik vraag het team naar ieders individu-
ele talenten. Brenda wordt gewaar-
deerd om haar talent veel ballen in de
lucht te houden, zich in iets vast te bij-
ten en te zorgen dat het gebeurt. Gert-
Jan is de vindingrijke denker van het
team. Teamleden zoeken hem op om
te sparren over nieuwe en creatieve
oplossingen. Jeroen is evenwichtig en
verzet bergen werk. Hij zorgt voor
overzicht en rust. José vormt voor het
team de solide basis, ze is planmatig en
organisatorisch sterk. Florijn ziet altijd
kansen en is sociaal krachtig waardoor
hij makkelijk relaties opbouwt. Bij de
groepsanalyse valt op dat veel teamle-
den slagkrachtig zijn, gericht op het
bereiken van resultaat. Wel zijn er dui-
delijke verschillen in hun werkwijze.
Zo werkt de één heel gestructureerd en
de ander juist meer ad hoc. Dit traject
met ieders krachtenanalyse komt op
een goed moment voor dit team. Gert-
Jan: ‘Op dit moment staan we door
alle veranderingen voor het vraagstuk
hoe we de taken in het team het beste
kunnen herverdelen. Hierbij willen we
uiteraard aansluiten bij ieders krach-
ten.’
Inge van Nispen, consultant bij Meurs HRM, [email protected]
©P
ete
r Arn
o B
roer
José Brons, Sr. HR-assistent, slagkracht
HR-team Ingram MicroIedere maand brengt consultant Inge van Nispen met behulp van e-portfolio’s de unieke talenten binnen een team in kaart. De krachtvelden van Meurs HRM staan hierbij centraal. Deze keer spreekt zij met het HR-team van Ingram Micro.
MEEDOEN?
Denkkracht: analyses maken,
je eigen oordeel vormen en
dit onderbouwen. Open staan
voor nieuwe invalshoeken.
Stuurkracht: op doortas-
tende en geloofwaardige wijze
richting en sturing geven aan
personen en situaties. Een
mening of visie uitdragen en
tot leven brengen. Slagkracht: binnen de gestelde termijn re-
sultaten behalen die voldoen
aan de gestelde kwaliteitsei-
sen. Een zichtbare bijdrage
leveren aan gestelde doelen.
Kansen zien en benutten.
Sociale kracht: met verschil-
lende mensen relaties aan-
knopen en deze onderhouden.
In uiteenlopende sociale situ-
aties een passende rol op je
nemen, posities en belangen
juist inschatten en hier goed
mee omgaan. Persoonlijke kracht: je in uiteenlopende
omstandigheden staande hou-
den, je soepel aanpassen aan
mensen en situaties. Doen
wat je wilt of moet doen. Kalm
blijven en goed met onzeker-
heid omgaan.
KRACHTVELDEN
MEEDOEN?Wil je met je HR-team
meedoen aan deze rubriek?
Stuur dan een mailtje naar
Management SummerclassesVerbreed uw managementskills en ga na de zomer weer geïnspireerd aan de slag! 18 t/m 20 augustus en 24 t/m 27 augustus 2015 aan de Nyenrode Business Universiteit
Een uiterst zorgvuldig samengesteld curriculum van maar liefst 7 praktische summerclasses door de beste hoogleraren en docenten van de Nyenrode Business Universiteit, samengesteld in nauw overleg met Elsevier.Kortom kwaliteit en actualiteit gegarandeerd.
www.elsevierlive.nl/summerclassesElsevier in samenwerking met Nyenrode Business Universiteit.
De Management Summerclasses:
U kunt één of meerdere summerclasses volgen!Uitgelicht: Strategisch Positioneren
/ JUNI 2015 / NR6 15
Buitenland
NEDERLAND
Doorgeschoten fl exibilisering
‘Nederland is te ver doorgeschoten in
de fl exibilisering van arbeid. Dat staat
nu zelfs in de Memorie van Toelichting
bij de nieuwe Wet Werk en Zekerheid.
We zouden bijvoorbeeld bij de Fransen
kunnen kijken hoe het anders kan.
‘Daar bestaat bijvoorbeeld een wet die
fl exibele arbeid strikt reguleert. Er zijn
maar drie motieven waarmee je een
fl exwerker aan mag nemen: bij bijzon-
dere projecten, ter vervanging van
mensen en bij tijdelijk meer werk.
Niemand tornt daar dus aan de extra
postbode rondom kerstmis of de zwan-
gerschapsvervanging, maar grootscha-
lig fl exwerk komt niet voor, althans
niet voor werk dat structureel van aard
is. Weliswaar is er niemand die het
controleert, maar werkgevers passen
wel op met het opzoeken van de gren-
zen. Want wanneer je als werknemer
bij een rechter klaagt, en de werkgever
kan niet aannemelijk maken dat het
werk voldoet aan een van de drie
regels, dan wordt het tijdelijke contract
door de rechter automatisch omgezet
in een vast dienstverband.
‘In Nederland hebben we een fl ink deel
van het vaste werk fl exibel georganiseerd.
Brieven moeten elke dag worden rond-
gebracht en supermarktvakken worden
bijgevuld. Dat werk is er op vaste basis,
en dat kun je dus ook vast inhuren. Het
gevolg van deze hele fl exibiliteit is dat er
in een zekere groep werknemers nauwe-
lijks geïnvesteerd wordt qua opleiding en
ontwikkeling. Wanneer dat langere tijd
niet gebeurt, zullen deze mensen ach-
terop raken. Ik vind dat we ons dat in
een kenniseconomie gewoonweg niet
kunnen permitteren. Nog even los van
het feit natuurlijk dat er een sociale
tweedeling ontstaat, en het voor de
mensen zélf ronduit onprettig is dat ze
geen pensioen opbouwen, huis kunnen
kopen, en dat soort dingen.
‘Nederland is een eldorado voor fl exi-
bel werk. Nergens in Europa wordt er
zóveel gebruik van gemaakt als hier.
Het is een doorbraak dat nu ook de
Nederlandse wetgever tot die conclusie
komt. Maar ja, de geest is uit de fl es,
en die krijg je er niet zomaar weer
terug in. Als samenleving levert het op
lange termijn winst op om werknemers
in vaste dienst te nemen, maar niet
elke werkgever wil daar vrijwillig op
korte termijn aan bijdragen.’ (BB)
Nicola Gundt, universitair docent
arbeidsrecht aan Maastricht University.
Veel gelukkige zzp’ers Vaak wordt gezegd dat fl exibilisering en
de daaraan gerelateerde onzekerheid
veroorzakers zijn van stress bij mede-
werkers. Ondanks dat er in Frankrijk
relatief veel mensen een vaste baan heb-
ben, gaat tweederde van de Franse
werknemers iedere ochtend met een
knoop in z’n maag aan het werk.
Volgens Hopwork, een platform dat de
relatie tussen bedrijven een freelancers
in kaart brengt, zijn Franse freelancers
juist wel erg tevreden met hun werk. In
een enquête vroeg Hopwork 150 free-
lancers hoe zij hun situatie als zelfstan-
dige beoordelen ten opzichte van toen
zij nog een vast contract hadden. Zij
beoordeelden hun werk als freelancer
als plezieriger dan als werknemer.
Ook al zijn freelancers erg tevreden, zij
hebben het niet altijd makkelijk. 53
procent geeft aan dat het vinden van
klanten de grootste uitdaging is van het
zelfstandig zijn. 43 procent worstelt met
de administratie, 25 procent mist het
sociale aspect van een kantoor en 18
procent heeft moeite om betalingen van
klanten binnen te krijgen. Toch zou
slechts 2,6 procent van de ondervraag-
den een vast contract overwegen.
Bron: FocusRH.com
Ben jij HR-professional en werk
je in het buitenland of heb je
buitenlandse collega’s? Wij zijn
benieuwd naar HR-ervaringen over
de grens! Stuur je contactgege-
vens naar redactie@penoactueel.
nl en we nemen contact met je op.
OPROEP STANDPLAATS
De wereld van HR
16 / JUNI 2015 / NR6
HUMAN CAPITAL Emiel Lijbrink, journalist, [email protected]
‘WIJ KENNEN WEL WERKDRUK, GEEN STRESS’
Geen managers, maximale vrijheid en allergisch voor ‘kantoorpolitiek’. Jarenlang kregen ze bij IT-bedrijf Schuberg Philis te horen: ‘Wat jullie doen, dat werkt niet’. Maar in april sleepte het bedrijf de Europese Good Practice Award voor het verminderen van werkstress in de wacht. Daarmee staat de unieke organisatiecultuur volop in de aandacht.
S chuberg Philis
realiseert IT-projecten voor
overheidsinstellingen en
grote bedrijven zoals Rabo-
bank, Eneco en KLM. Fouten kunnen
de engineers zich niet veroorloven. Je
zou zeggen dat die prestatiedruk tot
veel stress en een hoog verzuim leidt.
Maar de cijfers zeggen iets anders. Het
bedrijf kent een bijzonder laag ziekte-
verzuim van 0,9 procent (2013). Het
gemiddelde verzuim in de ICT-sector
was dat jaar 3,8 procent. Met dat ver-
schil bespaart Schuberg Philis 229.000
euro aan verzuimkosten per jaar.
Waarom het ziekteverzuim zo laag ligt?
De IT-engineers hebben de maximale
vrijheid in het ontwikkelen van hun
producten, maar ook maximale verant-
woordelijkheid. Dat houdt in dat ze er dus geen context verloren’, vertelt
Lotta Croiset van Uchelen, marketeer
en inhouse counselor bij het IT-bedrijf.
Vijftien jaar geleden hadden de oprich-
ters van Schuberg Philis vooral voor-
beelden van bedrijven waar ze niet op
wilden lijken. ‘Je ziet nog steeds dat IT-
projecten veel langer duren en duurder
hun eigen product verkopen. ‘Waar
krijg je de meeste stress van? Als de
salesafdeling iets verkoopt en jij dat
onmogelijk kan waarmaken. We heb-
ben daarom wel salesmensen, maar die
zitten samen met de ontwikkelaars in
een team dat langsgaat bij de klant.
Daardoor begrijpen de engineers de
klant, is er geen overdacht nodig en gaat
‘Al onze projecten van afgelopen jaar bleven binnen het budget’
De mensen van IT-bedrijf Schuberg Philis zijn erg betrokken bij hun werk en hun
collega’s. ‘We noemen het wel eens een roedel.’
Duurzame inzetbaarheid
© S
ch
ub
erg
Ph
ilis
/ JUNI 2015 / NR6 17
ORGANISATIECULTUUR
psychologie aan Harvard Business
School Thomas DeLong. Hij onder-
zocht het IT-bedrijf en gebruikt het nu
als case study voor zijn studenten.
‘Wanneer mensen op een dood punt
komen in hun werk of leven hebben ze
drie angsten. Eén daarvan is het heb-
ben van een doel. Wat is mijn doel?
Waarom werk ik zo hard? Elke engi-
neer (bij Schuberg Philis, red.) had een
duidelijk antwoord op die vraag. Ieder-
een dacht: ik weet niet of deze organi-
satie zou functioneren zonder mij. Het
was geen arrogantie. Ze speelden alle-
maal een sleutelrol’, aldus de hoogle-
raar in een interview over het
IT-bedrijf.
Voor IT’ers die eerder bij ander bedrij-
ven werkten is het soms wel even wen-
nen bij Schuberg. Op alles wat maar
naar kantoorpolitiek riekt worden
nieuwe collega’s aangesproken. Zo
worden bcc-mailtjes niet getolereerd.
Ook Van Uchelen moest de eerste
jaren wennen aan de ongewone
bedrijfscultuur en structuur. ‘Vroeger
moest ik vragen of ik vrij kon nemen.
Nu kan ik gewoon zelf bepalen wan-
neer ik weg wil, tenzij iemand zwaar-
wegende bezwaren heeft.’
De bedrijfscultuur van Schuberg Philis
slaat ook aan bij hun klanten. Afgelo-
pen jaar was de klanttevredenheidscore
een 8,9 en zouden alle klanten het IT-
bedrijf aan een ander aanbevelen. ‘We
krijgen van klanten vaak na afloop van
een project de vraag of we meer willen
vertellen over onze bedrijfscultuur en
-structuur. Maar de afgelopen jaren
hoorden we ook vaak: wat jullie doen,
dat werkt niet. Ik denk dan: waarom
zou het niet werken? Bij ons werkt het
al vijftien jaar. Ik zou willen zeggen: do try this at home!’
worden dan beloofd, kijk maar naar de
conclusies van de parlementaire com-
missie Elias (de commissie die onder-
zoek deed naar ICT-aanbestedingen bij
de overheid, red.). Wij houden ons wel
aan onze beloften. Alle projecten van
afgelopen jaar bleven binnen het bud-
get en de afgesproken deadline’, zegt
Van Uchelen.
Zelf bepalen wat je doet
De IT-engineers werken zonder mana-
gers aan hun project. Want: ‘Waarom
hebben zulke slimme mensen in gods-
naam een manager nodig? We kennen
hier wel genoeg informele leiders, die
op een specifiek technisch vlak simpel-
weg de beste zijn’. Iedereen noemt
elkaar ‘collega’. Die gelijkwaardigheid
betekent ook dat niemand een besluit
kan doordrukken en grote beslissingen
door het voltallige personeel genomen
worden. ‘Als iemand zijn zorgen uit
over een besluit, lukt het eigenlijk
altijd om die met rationele argumen-
ten weg te nemen’.
Geen managers betekent ook dat je
zelf mag bepalen wanneer en hoe lang
je op vakantie gaat. Als je je belofte
aan de klant maar nakomt. Er zijn
geen statische functieomschrijvingen
bij het bedrijf. Iedereen moet vooral
doen waar hij het best in is en zich
daarin ontwikkelen. Per FTE inves-
teert Schuberg Philips tussen de tien-
en negentienduizend euro per jaar in
welzijn. Dat gaat voor een groot deel
zitten in opleidingen en open source bijeenkomsten van de engineers. Dat is
hard nodig, want de ontwikkelingen in
de IT-sector gaan razendsnel.
Ook de (fysieke) gezondheid van
medewerkers krijgt veel aandacht bij
Schuberg Philis. Bij alle koffiehoeken
vind je biologische sappen, fruit en
superfoodrepen. De zakjes chips had
het IT-bedrijf korte tijd afgeschaft.
Maar na klachten van engineers zijn
ze, goed verstopt onder de koffietafel,
toch weer te vinden. Verder heeft het
bedrijf een eigen haptonoom voor
medewerkers die met fysieke proble-
men kampen. Als gediplomeerd thera-
peut doet Van Uchelen de in-house
counseling. Collega’s met psychische
problemen kunnen bij haar terecht.
Dat kunnen werkgerelateerde proble-
men zijn, maar ook privéproblemen
zijn bespreekbaar. ‘Als je privéproble-
men hebt, bijvoorbeeld omdat je part-
ner langdurig ziek is, dan proberen wij
je zoveel mogelijk te ondersteunen.
Bijvoorbeeld door in ons netwerk op
zoek te gaan naar een goede arts. Onze
mensen zijn erg betrokken bij hun
werk en hun collega’s. We noemen het
wel eens een roedel. We zorgen voor
elkaar,’ aldus Van Uchelen.
Een voorbeeld voor Harvard
Schuberg Philis staat nu in de aan-
dacht door het winnen van de Euro-
pean Good Practice Award. Maar twee
jaar geleden werd het bedrijf al
geroemd door hoogleraar organisatie-
‘Grote beslissingen worden door het voltallige personeel genomen’
Lotta Croiset van Uchelen, marketeer en
inhouse counselor bij Schuberg Philis.
De European Good Practice Awards worden tweejaarlijks georganiseerd
door het Europees Agentschap voor veiligheid en gezondheid op het werk
(EU-OSHA). De awards maakten dit jaar deel uit van de campagne Gezond
werk is werk zonder stress!. De prijzen werden uitgereikt aan organisaties
die stress en psychosociale risico’s op het werk aanpakken. Behalve Neder-
land, vielen bedrijven uit België, Denemarken, Duitsland, Spanje, Polen, Slo-
wakije, Finland en het Verenigd Koninkrijk in de prijzen. De jury beoordeelde
Schuberg Philis als een bedrijf met a culture of honesty and transparency in
IT outsourcing = a 100% result.
EUROPEAN GOOD PRACTICE AWARDS©
Schuberg
Phili
s
COVERSTORY
/ JUNI 2015 / NR6 19
Googelend op
‘chief happiness offi-
cer’ verschijnt de
foto van de vrolijk
springende Deense
happiness-goeroe Alexander Kjerulf.
Als aan Maartje van Boekholt de vraag
voorligt hoe zij als chief happiness offi-
cer op de foto gezet wil worden, lijkt
zo’n springfoto een voor de hand lig-
gende manier om werkgeluk uit te
beelden. Maar Van Boekholt twijfelt.
Dat himmelhochjauchzende streeft de
HR-professional nou juist niét na.
‘Constant in een workflow zijn, net als
verliefdheid, houdt geen mens vol’,
zegt ze. ‘Ik vergelijk werkgeluk liever
met een goed huwelijk.’
CHO
Maartje van Boekholt begon als chief
happiness officer bij een bedrijf in
klantenserviceconsultancy, dat werk-
plezier hoog in het vaandel heeft.
‘Toen ik de vacature las, schoot ik in
de lach. Tegelijkertijd sprak het mij als
organisatiepsycholoog heel erg aan.’
De functie was toen nieuw, Van Boek-
holt zou er om te beginnen het HR-
beleid gaan optuigen, maar verder
moest ze haar taakomschrijving zelf
uitdokteren. Ze zocht de samenwer-
king met positief psycholoog Robert
Haringsma. Ze las alles wat er los en
vast en bestudeerde beroemde business cases. Die kennis integreerde zij met
wat ze zelf als psycholoog wist over
motivatie en geluk.
Hoewel de naam velen in de lach doet
schieten, is de CHO geen fulltime lol-
broek, zegt Van Boekholt. ‘Om hap-
piness te zoeken, kanaliseer je eerst de
onvrede. Je vervult zeker in een niet al
te groot bedrijf ook de rol van vertrou-
wenspersoon en krijgt dus ook alle
unhappiness over je heen. Daar moet je
tegen bestand zijn.’
Een CHO is HR-overstijgend, kreeg
ze al snel door. ‘Werkgeluk aanpakken
betekent de hele organisatie aanpak-
ken: van bedrijfscultuur tot manage-
mentstijl en van HR-procedures tot
ICT-structuur.’ Dus legde ze de hele
organisatie langs de happy-meetlat.
‘Soms zit het venijn in kleine zaken.
Zoals tijdelijke medewerkers die geen
mailadres krijgen en zich buitengeslo-
ten voelen. Wordt iedereen evenveel
gewaardeerd? Dan moet dat ook blij-
ken uit de ICT-autorisaties. Vinden we
samenwerken een belangrijke waarde
voor werkgeluk? Laat dat dan door-
klinken in de beoordelingen.’
Verder ondervond ze dat om de rol van
CHO goed te vervullen, eerst de klas-
sieke HRM-tools als arbeidsvoorwaar-
den, beoordelingscycli en beloning in
orde moesten zijn. ‘Ik wilde geen
luchtkastelenbouwer zijn. Neem de
beloning. Psychologen weten dat
boven een bepaalde drempel meer
beloning niet leidt tot meer geluk.
Maar dat wil niet zeggen dat beloning
niet meespeelt: op het moment dat
iemand zich door z’n werkgever
onrechtvaardig beloond voelt, kun je
nog zo veel geluksinterventies beden-
ken, die richten dan niets uit.’
Ze geeft het voorbeeld van een ceo die
een bedrijfsfeestje organiseerde waar de
medewerkers wegbleven. Waarom in
godsnaam, vroeg hij zich af. Wat
bleek? ‘De mensen voelden het feestje
als afkopen. Zonder werktevredenheid
en rechtvaardigheid zijn happiness-
interventies ongeloofwaardig.’
Van Boekholt: ‘Dat er nog geen
HRM-afdeling was, bood aan de ene
kant kansen om alles opnieuw op te
zetten en werkgeluk daarin te integre-
ren. Aan de andere kant was ik zo druk
bezig met de HR-structuur dat ik aan
het CHO-werk nauwelijks toekwam.
En juist dat inrichten van het werkge-
lukhuis is voor een CHO een van de
allerleukste dingen om te doen. Maar
dat kun je pas doen als de fundamen-
WERKT VOOR TWEEGeluk geeft medewerkers vleugels. Geluk op het werk, maar vooral levensgeluk. Daarom is managen op happiness in vele opzichten lonend. Maartje van Boekholt weet daar alles van. Ze begon een paar jaar geleden als misschien wel de eerste chief happiness officer (CHO) in Nederland.
In drie stappen naar happiness,
de methode van Google’s Good
Old Fellow:
Stap 1 Kalmeer je geest
(mindfulness, meditatie,
ademhalingsoefeningen).
Stap 2 Noteer blije momenten (in
dagboek, of herhaal ze
tegen je zichzelf).
Stap 3 Wens anderen geluk toe.
Annet Maseland, journalist, [email protected]
‘Als happiness officer krijg je ook alle unhappiness over je heen’
20 / JUNI 2015 / NR6
ten kloppen.’ Inmiddels werkt ze niet
meer in dienst van het bedrijf, maar
adviseert ze op afstand.
Zappos
Het CHO-verhaal begint rond 2000 in
de Verenigde Staten als Googles Chade-
Men Tan zichzelf uitroept tot chief hap-
piness officer, al noemde hij zich toen
nog ‘Jolly Good Fellow’. In zijn taakom-
schrijving stonden dingen als ‘harten
openen’ en ‘de wereldvrede bevorderen’.
De grote doorbraak kwam toen ceo Tony
Hsieh van online schoenenverkoper
Zappos happiness als business model for-
muleerde. Zijn boek Delivering happiness werd een wereldhit en de ondernemer
kreeg de cultstatus. Cv’s van medewer-
kers vermelden fun facts als ‘PhD parallel
parkeren’ en ‘kookt eens per jaar’.
Zappos heeft een informele werksfeer
en hobbyclubs en nog veel meer leuks,
maar Zappos begrijpt ook als geen
ander: aan medewerkers happy maken
zitten grenzen. Wil je dat mensen zich
verbonden voelen met je bedrijf, dan
moet je aan de poort beginnen. Daarom
selecteert Zappos streng. Sollicitanten
doen een cultuurtest en in de eerste
maanden wordt ze een worst voorge-
houden van een paar duizend dollar als
ze vertrekken. Zo blijven alleen de
meest toegewijde medewerkers over.
Cateringbedrijf Hutten
Spreiden in de VS de geluksmanagers
zich als een olievlek uit, in Nederland
is de happy officer nog een zeldzaam-
heid. En als er al een vacature is, gaat
het vaak om een gimmick, een fancy
naam op papier voor wat in de praktijk
een recht-toe-recht-aan HRM-job
blijkt te zijn. Een van de bedrijven met
een echte CHO naar het evenbeeld
van de Amerikaanse geluksmanager, is
cateringbedrijf Hutten. Dat neemt net
als Zappos het geluk van zijn mede-
werkers als uitgangspunt voor zijn
beleid, op de werkvloer én thuis. Niks
is te gek, zo is er een ruilapp opgezet
en kunnen alleenstaande medewerkers
een abonnement krijgen op internet-
dating. Liefde op de werkvloer is niet
verboden, nee, het wordt toegejuicht.
Als twee collega’s elkaar vinden op het
werk, krijgen ze van de baas een diner-
bon om hun nieuwe geluk te vieren.
Hoe fantastisch het allemaal ook
klinkt; niet iedereen omarmt de figuur
van de geluksmanager. ‘Ik krijg er een
vieze smaak van in mijn mond,’ rea-
geert een organisatiedeskundige op een
blog van psycholoog Haringsma, ‘mij
te zweverig.’ Het Amerikaanse tijd-
schrift New Republic publiceerde een
vernietigend artikel over de CHO met
als kop ‘de griezeligste aanwinst van
corporate Amerika’. Niks mis met een
prettige werkomgeving, stelt de auteur,
maar hoe gelukkig worden we van een
cultuur- of stemmingspolitie, die con-
troleert of we onze thumbs up hebben?
Doodongelukkig
Dat is inderdaad een valkuil bij het
brengen van geluk naar de werkvloer,
stelt Maurits Bruel, auteur van de best-
seller De Geluksfabriek en bedenker van
de gevleugelde term ‘boeien en bin-
den’. Aanleiding voor het schrijven van
het boek was dat hij samen met een
collega constateerde dat er niet één
blauwdruk was voor een optimale
bedrijfscultuur. Ofwel: je kunt niet
voor mensen bedenken wat ze gelukkig
maakt. En dat is nou juist wat Bruel
op sommige plekken wel ziet gebeu-
ren. ‘Onder de vlag van geluk worden
maatregelen bedacht waar mensen
doodongelukkig van worden.’ De kan-
toortuin, zelfsturende teams, een bud-
dysysteem waarbij de medewerkers
elkaar moeten beoordelen. ‘Veel maat-
regelen gaan helemaal niet over geluk,
maar worden ingevoerd om economi-
sche motieven of omdat ze hip zijn.’
Héél jammer, vindt Bruel dat. Want
wat krijg je dan? ‘Geluk heeft het weer
gedaan: “zie je nou, geluk werkt niet.”
Maar geluk werkt wel!’
Maurits Bruel is na De Geluksfabriek
gaan werken bij Ehero, het gelukseco-
nomie-instituut van de Erasmus Uni-
versiteit. Met enige zelfspot duidt hij
zichzelf aan als de geluksdoctorandus,
aangezien de titel geluksprofessor al
vergeven was aan emeritus hoogleraar
Ruut Veenhoven. Die zette het geluk-
onderzoek op de kaart met zijn verza-
meling van geluksgegevens voor de
World Database of Happiness.
In Rotterdam weten ze sindsdien dat
geluk meetbaar en maakbaar is. Die
wetenschap vormt het fundament voor
de universitaire leergang ‘Het rende-
ment van geluk’, waarvan Bruel pro-
grammadirecteur is. Hij stoomt de
cursisten klaar tot CHO, al staat voor
hem nog niet vast dat werkgeluk bevor-
deren het beste door een aparte functi-
onaris kan worden gedaan. CHO moet
HUMAN CAPITAL
Chief happiness officer Maartje van Boekholt: ‘Ik leg de hele organisatie langs de happy-meetlat.
Soms zit het venijn in kleine zaken’.
Er is niet één blauwdruk voor een optimale bedrijfscultuur
© P
ete
r-A
rno B
roer
COVERSTORY
/ JUNI 2015 / NR6 21
je dus breed opvatten en de opleiding
wordt bevolkt door een bonte menge-
ling van CEO’s, HR-managers, finan-
cieel directeuren en zzp’ers.
De cursisten krijgen te horen aan
welke knoppen zij kunnen draaien om
maatregelen in te voeren die in hun
organisatie zowel geluk als rendement
opleveren. ‘Natuurlijk kun je als CHO
niet aan alle knoppen draaien, maar je
moet wel afdelingsoverstijgend kunnen
denken en werken. Zo was er een
bedrijf met budget voor geluk, waar
veel onvrede was over het gebruikers-
onvriendelijke tijdschrijfsysteem. Daar
werden de medewerkers gek van. Mijn
advies was budget vrijmaken voor ICT,
om daar een oplossing voor te beden-
ken. Maar dat kon niet, want dat zou
dan van het geluksbudget afgaan.’
Bruels ideale CHO is vooral dienst-
baar, iemand die net als bij cateraar
Hutten voor elke medewerker geluk
nastreeft, ongeacht of het op het werk
of thuis is. ‘Dan sla je als werkgever
ook nog eens twee vliegen in één klap,
want levensgeluk is van grote invloed
op de productiviteit, zelfs twee maal
zoveel als werkgeluk.’
Echte CHO’s zijn er nog weinig, maar
bij veel bedrijven van ex-cursisten is
happiness inmiddels als businessmodel
ingevoerd, zoals bij it-bedrijf Incentro,
dat nog maar stuurt op twee dingen:
klanttevredenheid en medewerkerstevre-
denheid. ‘Dan volgt de rest vanzelf ’, zo
staat er in hun missie. De happiness fac-tor wordt er regelmatig gemeten en hoe
menens het is, blijkt bijvoorbeeld uit het
feit dat medewerkers vanaf dag één een
contract voor onbepaalde tijd krijgen
om daarna in alle vrijheid krijgen hun
eigen plannen uit te werken. Koren op
de molen van Bruel. ‘Laat medewer-
kers vooral zelf vertellen waar ze geluk-
kig van worden. Laat ze zelf met
oplossingen komen. Daar worden
mensen gelukkig van.’
Positieve psychologie
Nu kan de CHO geen wonderen ver-
richten. Geluk ligt voor een groot deel
vast in de genen: sommigen zijn voor
het geluk geboren, zwartkijkers en per-
fectionisten hebben het zwaarder. Toch
kunnen we een aanzienlijk deel van het
geluksgevoel we zelf beïnvloeden met
eigen gedachten en gedrag. Dat is waar
de positieve psychologie om de hoek
komt kijken. Die tak van de psycholo-
gie stond onder onderzoekers altijd een
beetje in een kwade reuk, vertelt orga-
nisatiepsycholoog Robert Haringsma,
promotie-onderzoeker aan de Amster-
damse VU en oprichter van het Insti-
tuut voor Positieve Psychologie. ‘Zelf
presenteerde ik me wel eens als de
wetenschappelijke uitvoering van
Emile Ratelband, maar dat doe ik niet
meer, dat riep te veel negatieve associa-
ties op. De laatste jaren komt er steeds
meer bewijs dat een positieve grond-
houding gelukkig maakt, maar ook dat
zo’n positieve grondhouding te trainen
valt. Dat interventies helpen. In de
positieve psychologie wordt afgerekend
met het oude managementmodel dat
mensen lui zijn en ze alleen te motive-
ren zijn met belonen en straffen. Wij
gaan ervan uit dat mensen van nature
lekker willen werken.’
Geluksmeter
De geluksindustrie is groot en groeiende
en telt veel gelukstovenaars die zich na
een paar dagen training verhuren als
NLP-trainer of gelukscoach. Haringsma
wil er niet te veel woorden aan vuil
maken. Zijn missie is om als serieuze
psycholoog bedrijven gelukkig te maken,
en dat vooral op een wetenschappelijk
onderbouwde manier te doen. ‘Mensen
worden in algemene zin gelukkig van
betekenisvol werk, positieve relaties
en voldoende uitdaging. Op basis
daarvan hebben we een geluksmeter
ontwikkeld. We kijken op welk
onderdeel de meeste winst te halen
valt. Bij cateraar Hutten, waar
Haringsma ook de geluksmeter heeft
ingezet, bleken de medewerkers
behoefte te hebben aan meer contact.
Er kwam een app om spullen te rui-
len en een intern social media-net-
werk waarop successen, verhalen en
recepten worden uitgewisseld. Bij
weer een ander bedrijf zal er mis-
schien uitkomen dat de onderlinge
relaties verstevigd kunnen. Dan stu-
ren we daar bij met teambuildingen.
Soms moet je het meer in de therapie-
hoek zoeken, dat je met trainingen
mensen een optimistischere houding
aanleert. De kunst is om de uitkom-
sten te vertalen naar een specifieke
organisatie. De uitdaging zul je voor
een cateringmedewerker anders for-
muleren dan voor een hoogopgeleide
ict’er van Microsoft, maar het prin-
cipe is hetzelfde.’
Haringsma wordt meestal niet ingeroe-
pen door ongelukkige bedrijven. Inte-
gendeel. ‘In de regel zijn het organisa-
ties die de basis prima op orde hebben,
maar die zich willen onderscheiden op
een optimale bedrijfscultuur of graag
zien dat hun personeel net dat extra
stapje zet. We zijn ook een keer bena-
derd door een bedrijf dat een CHO
wilde inzetten toen bleek dat de mede-
werkers er 20% minder bleken te ver-
dienen dan het gemiddelde in de
branche. In zo’n geval helpt een CHO
niet. Als je gelukkige medewerkers
wilt, moet je ze eerst natuurlijk fat-
soenlijk betalen.’
- Maartje van Boekholt geeft naast haar huidige baan als senior HRM-
adviseur bij Vitras workshops en presentaties over toepassen van
happiness binnen de waan van dagelijkse business.
E-mail: [email protected].
- Het Amsterdamse Instituut voor Positieve Psychologie geeft organisaties
en werknemers advies, training en coaching op het vlak van geluk. Als
startpunt voor adviestrajecten wordt gewerkt met de Geluksmeter, een
wetenschappelijk onderbouwde methode om het geluk van individuen en
organisaties als geheel te meten.
Telefoon: 020-2604050. Website: WWW.IVPP.NL
- Het Executive Program Het Rendement van Geluk van het Ehero-instituut
van de Erasmus Universiteit Rotterdam is bedoeld voor professionals die
zich gefundeerd met geluk bezig willen houden. Aanbevolen wordt eerst
de tweedaagse masterclass Grondslagen van Geluk te volgen.
Telefoon: 010-4081800. Website: WWW.EUR.NL/ENGLISH/EHERO
MEER WETEN OVER GELUK OP HET WERK?
prof. dr. André Wierdsma prof. dr. Thijs Homan dr. Arend Ardon drs. Jaap Peters dr. Hans Vermaak
Succesvol veranderenTijdens de masterclasses Veranderkunde leert u:
Als manager om te gaan met weerstand en
onzekerheid
Slachtoff er gedrag en vaste denkpatronen
doorbreken
Sturing geven aan veranderprocessen
Volg de 6-daagse Veranderkunde reeks en leer wat
u in huis moet hebben om een verandering te laten
slagen!
Nieuwe expert in de Veranderkunde reeks!
drs. Leike van Oss“Wat kan je als veranderaar doen als je weet datorganisaties robuust en deels onveranderbaar zijn?Hoe krijg je het dagelijks handelen van mensen veranderd in een context die voortdurend uitlokt het voormalig succesvolle gedrag te blijven vertonen? Kortom, hoe zijn organisaties veranderbaar?”
www.veranderkunde.nl of bel 020 - 515 92 15K i jk voor meer informatie :
Powered by :
Foto: Marco Peters
/ JUNI 2015 / NR6 23
ColumnHR-ANALYTICS
Luk Smeyers
HR-research & analytics expert
Snelle veranderingen
lijken legio vandaag de
dag, omdat zakendoen
almaar sneller gaat en
complexer wordt.
Technologische innovaties nemen de
bovenhand: cloud computing,
mobiele apparaten, sociale media en
big data. De wetgever legt steeds
meer eisen op, de dynamiek van het
personeelsbestand blijft evolueren.
Deze en talloze andere trends luiden
nieuwe risico’s in. De CEO moet
erop kunnen vertrouwen dat HR de
juiste personeelsgerelateerde risico’s
analyseert die de bedrijfscontinuïteit
eventueel in gevaar kunnen brengen.
Stop met lange rapporten over
het verleden
Deze dynamische omgeving maakt
dat ook HR zich regelmatig de vraag
moet stellen hoe het in feite met
haar capaciteit op het vlak van risi-
cobeheer gesteld is. Het helpt daar-
bij niet om het management lange
rapporten te mailen over verloop,
verzuim of ongevallen, want daar-
mee kom je in geen geval ver
genoeg. Geloof me, met lijstjes van
personeelsbewegingen van de voor-
bije maand, het afgelopen kwartaal
of jaar kom je niet op de agenda van
de CEO. Om op die agenda te gera-
ken, kan ik terugblikken op erg
goede ervaringen met het spreken in
termen van toekomstige risico’s. Een
CEO heeft een gigantisch aantal pri-
oriteiten en iedereen probeert zijn
aandacht te krijgen. De boodschap
is dus vooruit kijken en ophouden
met enkel en alleen maar te rappor-
teren over het verleden.
People risk scoringBinnen de voorspellende HR analy-
tics besteed ik bij elk project zeer
veel aandacht aan people risk scoring
en aan de communicatie daarvan
door HR binnen de organisatie in
het algemeen en de CEO in het bij-
zonder. En die risk scoring kan zeer
ver gaan: ‘blinde vlekken’ in de orga-
nisatie die aandacht verdienen, dis-
functioneel leiderschap dat ervoor
zou kunnen zorgen dat een bedrijf te
grote risico’s neemt tot zelfs het
bestuderen van de risico’s van
onevenwichtige verloningsstructuren
die zouden kunnen aanzetten tot
ongewenst gedrag.
Waarde toevoegen
Op dit terrein is er voor HR nog
een zeer lange weg af te leggen.
Voorspellend risicomanagement is
een thema dat, merkwaardig genoeg,
niet op de radar van HR staat. En
dat terwijl risicobeheer een steeds
belangrijkere plaats inneemt, zeker
als het gaat om personeelsrisico’s.
Het is mijn ervaring dat het
management niet wakker ligt van
het verloop of het
absenteïsme van de
voorbije maand, maar
wél van de voornaam-
ste bedrijfsrisico’s van
de toekomst en hoe
deze worden beheerd.
Binnen de voorspel-
lende analytics ligt er
hier voor HR een uit-
stekende kans om het
business partnerschap
te versterken en écht
waarde toe te voegen. Belangrijke
personeelsrisico’s komen wel degelijk
op de agenda van het management.
Misschien toch maar even gaan kij-
ken bij de andere functies die pre-
dictief risicomanagement al jaren
hebben geadopteerd? En vooral niet
te lang wachten!
‘Geloof me, met lijstjes van de voorbije maand kom je niet op de agenda van de CEO’
Risico is de taal van de CEO
24 / JUNI 2015 / NR6
WET- EN REGELGEVING
DE KETENREGELING
De ketenregeling komt er op neer dat
het aantal tijdelijke contracten dat met
een werknemer mag worden overeen-
gekomen (‘de keten van contracten’)
beperkt is in aantal én in tijd.
WAT IS EEN KETEN?
Van een keten is tot 1 juli 2015 sprake
als tussen de tijdelijke arbeidsovereen-
komsten geen tussenpoos (break) van
meer dan drie maanden zit. Dus als een
tijdelijke arbeidsovereenkomst is geëin-
digd op 1 januari 2015 en de volgende
tijdelijke arbeidsovereenkomst wordt
aangegaan op 2 april 2015, dan is de
keten doorbroken en geldt het contract
dat op 2 april 2015 is ingegaan als eer-
ste contract in een nieuwe keten.
Vanaf 1 juli 2015 geldt een tussenpoos
van meer dan zes maanden. Dus om
de keten na 1 juli 2015 te doorbreken
moet tussen twee tijdelijke contracten
een break van meer dan zes maanden
zitten. Pas dan is sprake van een
nieuwe keten.
Eén tijdelijke arbeidsovereenkomst is
geen keten. Dat betekent dat werkge-
vers en werknemers bijvoorbeeld één
tijdelijke arbeidsovereenkomst voor de
duur van vijf jaar kunnen afspreken.
De ketenregeling geldt dan niet; geen
keten, geen ketenregeling.
HET MAXIMALE AANTAL
Als een werknemer een keten van drie
tijdelijke contracten achter de rug
heeft, dan vindt de wetgever het wel-
letjes en geldt het vierde contract als
contract voor onbepaalde tijd, óók als
partijen dat contract een contract voor
bepaalde tijd noemen.
DE MAXIMALE DUUR
De keten is niet alleen in aantal, maar
ook in tijd beperkt. Voor iedere keten
WANNEER MAG JE
HOEVEEL CONTRACTEN
VOOR HOE LANG SLUITEN?Werkgevers en werknemers vallen over elkaar heen met doemscenario’s over de gevolgen van de nieuwe ketenregeling. Scholen vrezen dat ze leerlingen naar huis zullen moeten sturen, de agrarische sector is bang dat flexibele werknemers juist minder in plaats van meer zekerheid krijgen en jongeren zullen nooit meer aan een vast contract toekomen. Sommige zorgen zijn misschien terecht, andere wellicht wat overtrokken. Om een goede inschatting te kunnen maken van de gevolgen voor uw bedrijf is het belangrijk dat u van de juiste informatie uitgaat. Daarom de feiten op een rij:
De ketenregeling
© iS
tock
Vanaf 1 juli zijn de mogelijkheden voor
‘een keten van contracten’ beperkt in
aantal én in tijd.
Edith van Schie, arbeidsrechtjurist, [email protected]
DOSSIER VAN DE MAAND
/ JUNI 2015 / NR6 25
geldt dat die tot 1 juli 2015 niet langer
mag duren dan 36 maanden in totaal
(tussenpozen meegerekend). Deze
maximale duur wordt per 1 juli 2015
verkort tot 24 maanden in totaal (tus-
senpozen meegerekend).
Tot 1 juli 2015 kan een werkgever dus
bijvoorbeeld nog een contract van
anderhalf jaar direct laten opvolgen
door een jaarcontract, maar na 1 juli
2015 zou deze keten betekenen dat
vanaf halverwege het laatste jaarcon-
tract sprake is van een arbeidsovereen-
komst voor onbepaalde tijd; dan is
immers de 24-maandentermijn ver-
streken.
OVERGANGSRECHT
Voor tijdelijke arbeidsovereenkomsten
die vóór 1 juli 2015 zijn aangegaan
blijven de regels van voor 1 juli 2015
gelden. Stel dat werkgever en werkne-
mer bijvoorbeeld achtereenvolgens op
1 januari 2013, op 1 januari 2014 en
op 1 januari 2015 een jaarcontract zijn
aangegaan, dan is op 1 juli 2015 niet
ineens sprake van een contract voor
onbepaalde tijd omdat de totale duur
van de keten het vanaf dan geldende
maximum van 24 maanden heeft over-
schreden.
Als de tijdelijke arbeidsovereenkomst
die voor 1 juli 2015 is aangegaan afge-
lopen is, dan gelden de nieuwe regels
wèl.
Het nieuwe recht geldt ook voor de
tussenpoos die voorafgaat aan de
arbeidsovereenkomst die na 1 juli
2015 is gesloten. De keten is dus pas
doorbroken als de tussenpoos die ligt
tussen de op of na 1 juli 2015 aange-
gane arbeidsovereenkomst en de
arbeidsovereenkomst die daaraan
voorafging, langer is dan zes maanden.
Voor tussenpozen tussen eerdere
arbeidsovereenkomsten blijft een tus-
senpoos van langer dan drie maanden
gelden.
NIET VOOR IEDEREEN
De ketenregeling geldt per 1 juli 2015
niet voor:
- Bestuurders van rechtspersonen.
- Functies in een bedrijfstak waar toe-
passing van de ketenregeling tot
onaanvaardbare consequenties zou
leiden en het voortbestaan van de
sector in het geding komt (als voor-
beeld wordt genoemd profvoetbal-
lers).
- Leerlingen die een duale opleiding
volgen.
- Werknemers die nog geen 18 jaar
zijn.
AFWIJKEN BIJ CAO
De wet van voor 1 juli 2015 biedt veel
ruimte om bij cao van de ketenregeling
af te wijken. Het maximale aantal con-
tracten mag worden verhoogd, de
maximale termijn mag worden ver-
lengd en de tussenpoos mag worden
verkort. Hieraan zijn in principe geen
voorwaarden verbonden.
Vanaf 1 juli 2015 zijn de afwijkmoge-
lijkheden veel beperkter. Afwijken bij
cao kan alleen nog als het uitzendover-
eenkomsten betreft (na de uitzendperi-
ode van 26 weken) of als de intrinsieke
aard van de bedrijfsvoering dit vereist.
Met de term ‘intrinsiek’ wordt bedoeld
dat het niet gaat om normale schom-
melingen in de bedrijfsvoering door
economische omstandigheden, maar
om een noodzaak die voortvloeit uit de
aard van de bedrijfsvoering in de sec-
tor, bijvoorbeeld bij projectmatige
financiering van een productieproces.
Maar zelfs dan kan niet meer onbe-
perkt worden afgeweken; het aantal
contracten kan ten hoogste worden
gesteld op 6 in een periode van maxi-
maal 4 jaar.
OVERGANGSRECHT BIJ AFWIJKENDE CAO-REGELING
Als in de geldende cao afwijkingen
staan die op de oude wetgeving zijn
gebaseerd, dan blijven die na 1 juli
2015 geldig totdat de cao afloopt,
maar tot uiterlijk 1 juli 2016.
RAGETLIEREGEL
De Ragetlieregel houdt in dat een
tijdelijk contract niet automatisch
eindigt als het volgt op een arbeids-
overeenkomst voor onbepaalde tijd
bij dezelfde werkgever. Dit tenzij de
arbeidsovereenkomst voor onbepaalde
tijd door rechtsgeldige opzegging of
rechterlijke ontbinding is geëindigd.
Ook in deze Ragetlieregel wordt de
tussenpoos verlengd tot maximaal
6 maanden. Tot 1 juli 2015 geldt dus
dat het tijdelijke contract wel automa-
tisch eindigt als tussen het vaste con-
tract en het tijdelijke contract meer
dan drie maanden zijn verstreken.
Vanaf 1 juli 2015 moet tussen die twee
contracten een tussenpoos van meer
dan zes maanden zitten wil het con-
tract voor bepaalde tijd zondermeer
van rechtswege eindigen.
OPVOLGEND WERKGEVERSCHAP
Bij opvolgend werkgeverschap loopt,
kort gezegd, het dienstverband van de
werknemer door als hij bij de opvol-
gende werkgever in dienst treedt. Dus
als werknemer A op basis van een jaar-
contract bij B heeft gewerkt, dan geldt
zijn jaarcontract bij bedrijf C (als hij
‘opvolgend werkgever’ is) als tweede
jaarcontract.
SNELLER SPRAKE VAN ‘OPVOLGEND WERKGEVERSCHAP’
Tot 1 juli 2015 is sprake van opvol-
gend werkgeverschap als is voldaan aan
de volgende criteria:
1. de nieuwe overeenkomst eist
wezenlijk dezelfde vaardigheden en
verantwoordelijkheden als de vorige
overeenkomst en
2. tussen de nieuwe werkgever en de
vorige werkgever bestaan zodanige
banden dat mag worden veronder-
steld dat de nieuwe werkgever
hetzelfde inzicht heeft in de hoeda-
nigheid en geschiktheid van de
werknemer als de vorige werkgever.
OPVOLGEND WERKGE-VERSCHAP PER 1 JULI
Vanaf 1 juli 2015 is eerder sprake van
opvolgend werkgeverschap. Voor-
waarde 2 komt te vervallen. Dat bete-
kent dat ook sprake kan zijn van
opvolgend werkgeverschap als de
opvolgende werkgever geen inzicht
heeft in de hoedanigheid en geschikt-
heid van de werknemer.
26 / JUNI 2015 / NR6
STRATEGIE Yolanda Stil, hoofdredacteur, [email protected]
HRTOP100 Op 14 december 2015 komt, inmiddels voor de derde keer, de HRtop100 bijeen. De voorbereidingen zijn al in volle gang. Acht voortrekkers vertellen alvast waarover zij het in december met HR-collega’s willen hebben en vooral, waarom.
1. Ellen Schuit, HR-directeur Cap-
gemini en winnaar van de publieks-
prijs HRtop100 Award 2014
‘Waar we denk ik niet omheen kun-
nen is de verregaande invloed van
technologische ontwikkelingen op
employability van mensen. Techno-
logie kan het werk van mensen
transformeren, vult het aan én ver-
vangt het. Deze ontwikkelingen zit-
ten in een stroomversnelling
waardoor de rollen, functies en vaar-
digheden van mensen volop onder
druk staan en te maken krijgen met
verandering. Als voorbeeld: Capge-
mini voorziet nu al in helpdesks
waarin klanten door de computer te
woord worden gestaan. Bij te com-
plexe vragen wordt vanzelf doorge-
schakeld naar een ‘echte’ helpdesk-
medewerker. Het systeem zorgt
ervoor dat de vraag van de klant
exact op de juiste plek terecht komt.
Daarbij, deze techniek is zelflerend.
Een eigenschap waarvan we lange
tijd dachten dat die voorbehouden
was aan de mens.’
2. Remco Mostertman, initiatiefne-
mer HRcommunity
‘Wat mij betreft gaan we het ook heb-
ben over de technologische ontwikke-
lingen en de impact op organiseren en
HR. Robots nemen straks veel werk
van mensen over. Maar bijvoorbeeld
ook drones, 4D-printers, zonnecel-
technologie en zelfrijdende auto’s gaan
4. Martijn van Brummelen,
marketingmanager Raet
‘Regie over de eigen loopbaan. Dat is
wat medewerkers willen. Meer nog dan
bijvoorbeeld een goed salaris. Dat
blijkt uit ons jaarlijks HR Benchmark-
onderzoek onder 1.200 werknemers,
300 HR-managers en 90 bestuurders.
Mensen zijn zich in toenemende mate
bewust van het belang employable te
blijven. Bestuurders en HR-managers
bevestigen het belang om te investeren
in de ontwikkeling van medewerkers
en de toekomstbestendigheid van de
organisatie. Opleiding en andere
mogelijkheden tot ontwikkeling spelen
onze samenleving waarschijnlijk
rigoureus veranderen. Hoe spelen we
daar tijdig op in zodat deze ontwik-
kelingen voor iedereen goed uitpak-
ken?’
3. Derk Jan Cup, HR-directeur DTG
‘Hoe zorg je ervoor dat HR onderdeel
van de besluitvorming wordt? Dat is
een vraag die mij vaak gesteld wordt.
Daar zou ik het dan ook in december
graag met collega’s over willen heb-
ben. Om dat voor elkaar te krijgen
heb ik altijd heel bewust nauw samen-
gewerkt met de CFO. Vanuit de
gedachte: wij moeten het er over eens
zijn wat de cijfers zijn, zodat je de dis-
cussie hebt over trends in plaats van
over de verschillen tussen lijstjes. Als
het aankomt op lijstjes ‘wint’ de CFO
toch wel. Hij is immers verantwoor-
delijk voor de getallen zoals die naar
aandeelhouders worden gerappor-
teerd. Dat dwingt je je eigen cijfers
goed te kennen. Bij een CFO hoef je
immers niet aan te komen met schat-
tingen. Zo trek ik samen met de CFO
op en is HR in een vroeg stadium
onderdeel van beleidsvorming. Op
deze manier hebben wij als HR in
samenwerking met de OR de noodza-
kelijke versobering van de pensioenre-
geling binnen onze organisatie
kunnen realiseren. Naar tevredenheid
overigens: breed geaccepteerd onder
medewerkers, fi nanciële targets
gehaald.’
OVER DE HRTOP100
De HRtop100 is een podium
waarop HR-leiders in Nederland
zich laten zien. Wie is wie in de
top van HR en wat is hun visie?
Het doel: inspiratie en inzich-
ten met elkaar delen, waar we
allemaal ons voordeel mee kun-
nen doen. De HRtop100 is een
initiatief van HRcommunity en
RaymakersvdBruggen, in samen-
werking met P&Oactueel.
Meer info: WWW.HRTOP100.NL
Editie 2015 in de steigers
/ JUNI 2015 / NR6 27
HR TOP100
maatschappelijke relevantie en kwam
innovatie te laat. In het voorkómen
daarvan heeft HR bij uitstek een rol.’
8. Michiel van Asbeck, Algemeen directeur RaymakersvdBruggen ‘Tijdens de HRtop100 zullen we het
ook hebben over ontwikkelingen bin-
nen HR zélf verwacht ik. Nu de eco-
nomie aantrekt merken we op de
arbeidsmarkt voor HRM meteen een
echt herstel. Enerzijds is er sprake van
een inhaalvraag. Na jaren van ‘blijf
zitten waar je zit’ is er weer ruimte
voor initiatief. Anderzijds worden de
eisen aan HR hoger omdat de organi-
saties zich voorbereiden op groei. En
daar speelt HR een belangrijke rol in.
Tijd om het HR-team onder de loep
te nemen en waar nodig te vervangen
of zelfs uit te breiden. We merken aan
ons HR-ontwikkelprogramma voor
jonge HR-professionals dat er ook
weer budget is voor persoonlijke ont-
wikkeling van de HRM’ers van
Nederland. Los van deze conjunctu-
rele opleving zien we ook structurele
veranderingen: het vak ontwikkelt
zich, grenzen met andere beleidster-
reinen vervagen. Waar houdt HR-con-
trolling op en wordt het ‘gewoon’
controlling? De vakontwikkeling leidt
ook tot verdergaande specialisaties
zoals payroll , compensation en benefi ts management , recruiting en development specialisten.’ �
hierin een belangrijke rol. Tijdens de
HRtop100 zou aan de orde kunnen
komen hoe HR daarin kan faciliteren.
Het feit dat het onderwerp Strategische
personeelsplanning in ons onderzoek
bij HR-functionarissen hoog op de
agenda staat, sluit daar mooi bij aan.’
5. Ad van Beek, HR-directeur Movares Nederland ‘Mij lijkt het bijzonder interessant tij-
dens de HRtop100 met collega’s te
sparren over hoe we de eigen verant-
woordelijkheid van de medewerker in
lijn brengen met geborgenheid en bin-
ding. Binnen Movares denken we op
dit punt in maatwerk. Wij hebben
onze eigen arbeidsvoorwaarden die tot
voor kort op de traditionele manier tot
stand kwamen: er werd vanuit betrok-
ken partijen vooral gekeken naar moge-
lijke verschillen in belangen. Sinds we
focussen op wat ons bindt zijn cao-
besprekingen bij ons in een paar uur
beklonken. De FNV was in het begin
vrij sceptisch, maar had tegelijkertijd te
maken met verlies aan leden. Wij heb-
ben daarop al onze medewerkers een
gratis driejarig lidmaatschap van de
vakbond aangeboden. In ruil daarvoor
denkt de vakbond mee in maatwerk.
Daarmee hebben we vorig jaar 1,3 mil-
joen euro bespaard op arbeidskosten.
Nodig om onze meerjarenbegroting op
orde te houden. Nog nooit zijn er bij
ons medewerkers om bedrijfseconomi-
sche reden ontslagen, en dat willen we
graag zo houden. Medewerkers begrij-
pen welke inspanning dit vraagt. Zij
zijn nauw betrokken bij het wel en wee
van onze organisatie. Zeventig procent
van de aandelen van ons bedrijf is in
handen van zestig procent van onze
medewerkers. Iedereen die zijn proef-
tijd achter de rug heeft mag zo binnen
ons bedrijf participeren.’
6. Christian de Waard en 7. Don Griffi oen, commercieel directeur respectievelijk Change Management Specialist bij Eff ectory Griffi oen: ‘De belangrijkste waarde van
HR is te voorkómen dat werkgevers en
werknemers in een wij-zij-verhouding
opereren. Movares is daar een mooi
voorbeeld van. Medewerkers gaan voor
de waarde dat werk voor hun en de
maatschappij heeft. Een te sterke profi -
lering van het organisatiebelang kan dat
in de weg staan.’ De Waard: ‘Kijk naar
wat de nieuwe bestuursvoorzitter van
Unilever doet. Die heeft zich onlangs
uitgesproken voor meer focus op de lan-
gere termijn in plaats van het vaak kor-
tetermijn-organisatiebelang. Hij toont
hiermee aan feeling te hebben met wat
er leeft in de maatschappij. Niet voor
niets scoort Unilever tegenwoordig goed
als werkgever én is het een goed draai-
ende onderneming. Kijk wat daarente-
gen met Kodak of Videoland gebeurde.
Daar verloor men het gevoel met zijn
1
5
2
6
3
7
4
8
29 september en 12 oktober 2015Vergadercentrum Beatrixgebouw Utrecht
Communiceren met de achterbanRegelmatig en goed contact met de achterban maakt een Ondernemingsraad sterker. Een OR die
zich gesteund weet door zijn collega's en die weet wat er speelt binnen verschillende afdelingen
staat veel sterker in het overleg met de directie. Hoe wordt u een goede gesprekspartner, hoe
overtuigt u medewerkers en bestuurders, hoe behartigt u de belangen en werkt u goed samen?
Bestuurders hebben zo hun eigen agenda en medewerkers zijn soms erg gericht op hun
persoonlijk belang. Een OR zit vaak tussen deze sterke krachtenvelden. Een goed functionerende
OR is sparringpartner van de diverse belanghebbenden en zorgt voor optimale samenwerkingen.
Maar hoe doet u dat?
Waarom mag u deze training niet missen• In twee middagen leert u goed te communiceren met uw achterban
• U krijgt inzicht in krachtenvelden die in de organisatie spelen
• Leer effectief onderhandelen en beïnvloeden
Schrijf u nu in en maak gebruik van de vroegboekkorting. U betaalt € 895,- i.p.v. € 995,- (excl. btw).
Komt u met twee of meer collega's dan betaalt u € 845,- per persoon (excl. btw).
Belangen behartigen, beïnvloeden & samenwerken
OR Trainingsdagen
Ga voor meer informatie en het programma naar:
www.porcongressen.nl/ortraining
COLLEGA AAN HET WOORD
Het keuzemenu
/ JUNI 2015 / NR6 29
TIEN KEUZETHEMA’S: CULTUUR | TOEKOMST VAN HR | STRATEGIE | BELONING | VERGRIJZING | INNOVATIE | BEZUINIGEN | HET NIEUWE WERKEN | DEVELOPMENT | AANTREKKELIJK WERKGEVERSCHAP|
Tip: HR, claim
je vakgebied!
Movares is een afsplitsing van NS, en het advies- en
ingenieursbureau op het gebied van onder andere
mobiliteit, ruimtelijke inrichting en energie. De
kernwaarden zijn betrokkenheid, duurzaamheid en
vernieuwing. Hoe past dat binnen het HR-beleid?
HR-directeur Ad van Beek vertelt.HR-directeur Ad van Beekvan Movares: ‘HR is vaak one size fi ts all. Kansloos wat ons betreft.’
UIT DE TIEN TOPICS KOOS AD: Toekomst HR Cultuur Beloning
1TOEKOMST HR Laten we met z’n allen stoppen met het ‘droef-
toeteren’ over de toegevoegde waarde van HR.
Het is heel eenvoudig. Je krijgt pas positie als je echte
waarde toevoegt. Echt het verschil maakt. Helaas is
HR heel vaak te instrumenteel, de bewaker van de
regeltjes en richtlijnen. One size fi ts all. Kansloos wat
ons betreft. ICT heeft verstand van computers.
Finance van euro’s. En wij toevallig van het functio-
neren van mensen in organisaties. HR, claim dat
vakgebied en eis het eigenaarschap op. Bij ons heeft
elke HR-adviseur een project. Zo implementeerde
een van onze adviseurs een ontwikkelplein waar alles
rond leren, ontwikkelen en groei draait. Alle initiatie-
ven hieromtrent zijn bij elkaar gebracht in een digi-
tale community. Dit project is samen met ICT en
communicatie opgezet. Geen adviseur met de
‘schone handen’, maar verantwoordelijkheid nemen.
Getting things done. Aanspreekbaar zijn en resultaat-
verantwoordelijkheid dragen voor de belangrijkste
asset van de organisatie.
2CULTUUR Wij geloven niet in één cultuur. Alle neuzen
dezelfde kant op is onverstandig, want dan zie
je niet meer wat er om je heen gebeurt. Mensen wil-
len vooral plezier in hun werk. En jouw plezier is
anders dan mijn plezier. Dat plezier wordt vooral
bepaald door uitdagende klussen, collega’s en de
werksfeer. En die hoeven wat ons betreft niet overal
in de organisatie hetzelfde te zijn. Laat mensen dat
zelf bepalen. Durf écht te vertrouwen op de denk-
kracht van je medewerkers. Ga uit van een volwassen
arbeidsrelatie. Mensen willen graag succesvol zijn en
weten meestal zélf prima hoe dat het beste kan. Dat
moet je faciliteren. Ruimte geven en vertrouwen.
Maar dan wel echt! Als een medewerker iets wil,
bespreekt hij dat met zijn manager. Die stelt twee
vragen: wat zou je doen als dit je eigen bedrijf was,
en kunnen we deze afspraak op de muur van de kan-
tine hangen? Beantwoordt de medewerker beide vra-
gen met ‘ja’, dan maken ze de afspraak en dan hoeven
wij van HR dat niet eens te weten.
3BELONING Op maandag 13 april om 10.00 uur startten
onze cao-onderhandelingen. Om 13.00 uur
lag er een cao-akkoord voor twee jaar. Met een goed
resultaat voor medewerkers en directie. Vorig jaar
spraken we een cao af waarin we 1.3 MIO structureel
aan loonkosten bespaarden en een aantal ‘ontzie-
maatregelen’ voor ouderen afschaften. Met volledige
steun van de vakbonden en ondernemingsraad. Hoe
dat kan? Sinds een aantal jaren dragen we gezamen-
lijk (OR, vakbonden en management) verantwoorde-
lijkheid voor het innoveren en vernieuwen van het
sociaal beleid. We richten ons daarbij op wat ons
bindt in plaats van wat ons scheidt. En dan blijkt dat
we eigenlijk allemaal hetzelfde willen: continuïteit en
genoeg winst om een leuk en plezierig bedrijf met
elkaar te bouwen. En dan zijn we ook heel goed in
staat om samen verantwoordelijkheid te nemen voor
minder leuke zaken als bezuinigingen. Simpelweg
omdat het moet. Voor de organisatie en de medewer-
kers. (AS)
‘Stop met droeftoeteren’
30 / JUNI 2015 / NR6
STRATEGIE Jan Willem Wensink, redacteur, [email protected]
De robots zijn bezig aan een onstuitbare opmars en de doemscenario’s vliegen ons om de oren. De aanstormende vierde economische revolutie morrelt aan de fundamenten van arbeid. Hoogleraar filosofie van managementwetenschappen René ten Bos verbaast zich over het uitblijven van een inhoudelijke discussie over de toekomst van werk, maar maakt zich vooral zorgen over ongelijkheid. Ook de controledrang van HR zint hem niet.
M et de voorspel-lende waarde van
doemscenario’s
maakt filosoof Ten
Bos meteen korte metten. Angst voor
ineenstorting is er altijd geweest en de
werkelijkheid ligt steeds ergens tussen
utopie en dystopie, zegt hij.
Waarna de hoogleraar een voor de
arbeidsmarkt niet echt vrolijk stem-
mende reeks ontwikkelingen opsomt.
‘Exponentiële versnelling van techno-
logie, baanvernietigende automatise-
ring, kunstmatige intelligentie, heel
veel meer data en toenemende transpa-
rantie, wat ook inhoudt dat we steeds
beter van elkaar weten wat we aan het
doen zijn. En ik ben vooral bezorgd
over de groeiende ongelijkheid in de
wereld. Werk staat op dit moment
onder allerlei manieren onder druk.
De samenleving moet echt gaan
nadenken over de toekomst van werk.
De inhoudelijke discussie hierover is er
zorgen over de afnemende waarde van
werk ten opzichte van kapitaal, een pro-
ces dat volgens hem door robotisering
verder wordt versterkt. Vooral het rende-
mentsdenken en de nadruk op kostenef-
fectiviteit bedreigen volgens hem de
intrinsieke waarde van arbeid.
Dat oordeel sluit nauw aan bij de visie
van Ten Bos. ‘We moeten zeker naden-
ken over de vraag of de arbeidsmoraal
nog wel van deze tijd is’, zegt Ten Bos.
in Nederland nog nauwelijks, die moet
nog losbarsten.’
Waarde van werk
De Tilburgse hoogleraar duurzame inzet-
baarheid Jac van der Klink pleitte tijdens
zijn oratie in april hartstochtelijk voor een
‘drastische waardeherziening’ van arbeid,
waarbij de mens niet meer moet worden
gezien als een productiefactor, maar waar-
bij het werken zelf bijdraagt aan zinge-
ving en geluk. Van der Klink maakt zich
Hoogleraar René ten Bos over gevolgen robotisering
ANGST VOOR GROEIENDE CONTROLEZUCHT HR
DE KANTELING VAN ARBEID
Dit is het tweede artikel in de reeks over kanteling van arbeid. De huidige
arbeidsmarkt vertoont alle kenmerken van zo’n kanteling: flexibilisering,
digitalisering en sociale innovatie leiden tot ingrijpende veranderingen in de
organisatie en beleving van arbeid. In deze reeks interviews en verdiepende
artikelen belichten P&OActueel en kennisbank XpertHR dit transitieproces
en de gevolgen ervan voor de strategie van HR. We spreken dit keer hoogle-
raar filosofie van managementwetenschappen René ten Bos over de expo-
nentiële versnelling van technologie en baanvernietigende automatisering.
/ JUNI 2015 / NR6 31
KANTELING VAN ARBEID
De Romeinse filosoof Cicero schreef er
al over. Officio betekent kantoor, maar
ook plicht. Officio komt voort uit opus
en facere, wat inhoudt dat in kantoren
twee soorten mensen werkzaam zijn.
Opus, dat zijn de mensen die het echte
werk doen, en facere duidt op de men-
sen die alleen geïnteresseerd zijn in het
effect van het werk. En het effect van
het werk is in toenemende mate in
onze samenleving belangrijker gewor-
den dan het werk zelf. Kunnen wij in
de huidige tijd nog voldoende waarde
opbrengen voor het echte werk?’
Ongelijkheid
De ongelijke verdeling van kapitaal
staat sinds het boek van Piketty breed
‘Moeten we bijvoorbeeld mensen die
niet werken hard aanpakken of niet?
Mag een sollicitant nog gaten in zijn cv
hebben? In Nederland maak je weinig
kans als er iets in je cv ontbreekt. Dan
heb je zeker een tijd als Oblomov
geleefd, denkt men dan. We moeten
echt dringend af van die houding. Als
we een samenleving krijgen waarin we
niet meer constant een baan zullen heb-
ben, dan geeft het ook geen pas als we
van sollicitanten een perfect cv eisen.
Misschien moeten we dat cv ook maar
eens afschaffen. En de nadruk op diplo-
ma’s mag ook wel wat minder. Kijk lie-
ver naar de persoon en zijn of haar
instelling. Dat is wat voor werkgevers
echt van belang zou moeten zijn. Het is
de vraag of ze daar allemaal gehoor aan
zullen geven, maar ik denk zeker dat
met de ingrijpende verandering van
arbeidsverhoudingen er ook een andere
arbeidsethiek nodig is. Probleem is dat
de ethiek altijd te laat verandert.’
Officio
‘In de bureaucratie, in de kantoren
staat werk van meet af aan onder druk.
‘Misschien moeten we dat cv ook maar eens afschaffen’
Filosoof en hoogleraar René ten Bos: ‘De samenleving moet echt gaan nadenken over de toekomst van werk’.
© B
art
Nijs
32 / JUNI 2015 / NR6
DEVELOPMENT
in de aandacht. Een recent rapport van
de Organisatie voor Economische
Samenwerking en Ontwikkeling, de
OESO, lijkt Piketty’s theorie van
scheeftrekkende verhoudingen te
ondersteunen. De ongelijkheid in
inkomen en vermogen is in de afgelo-
pen dertig jaar in veel geïndustriali-
seerde landen naar een recordniveau
gestegen. Saillant is dat de kloof vol-
gens de OESO vooral hard groeide
door de toename van tijdelijke con-
tracten, parttimewerk en zelfstandigen.
In Nederland zijn volgens de VU
Amsterdam sinds de crisis een miljoen
vaste banen verdwenen. Het verschil in
werkzekerheid tussen werknemers met
een vast contract en flexwerkers is ner-
gens zo groot als in Nederland, zegt
het CPB. Het UWV meldt op zijn
beurt dat mensen met een tijdelijk
contract steeds minder doorstromen
naar een vaste baan.
De transitie van vast naar flex gaat
gepaard met onzekerheden maar is ook
wel fascinerend, vindt Ten Bos. ‘De
hang naar dingen die vast zijn in een
wereld die alleen maar stevent naar
onvastheid, is een erg interessant feno-
meen. We komen er steeds beter achter
dat het kapitalistische systeem mis-
schien niet helemáál het meest geschikt
is voor mensen om verankering te vin-
den. We leven in de tijd van het laat-
kapitalisme, zeggen de Marxisten dan,
een term die in hun ogen suggereert
dat het bijna voorbij is, hahaha! En
wat er dan volgt? We weten het
gewoon niet. Sommige economen
denken dat het systeem als een hond
in zijn eigen staart gaat bijten.’
Robotisering
Topeconomen van onder meer het dis-
cussieforum Me Judice vrezen dat de
Als we er in kunnen slagen om deze
klasse veel meer te laten bestaan uit
professionals die op basis van losse
contracten met hun kennis en kunde
waarde toevoegen, dan zal het voor de
middenklasse nog wel meevallen. Maar
ja, we leven in een systeem dat stabili-
teit niet garandeert. Het is een kwestie
van proberen je aan te passen.’
De behoefte aan stabiliteit tegenover
de dreiging van een baanloze toekomst
lijkt voeding te geven aan de discussie
over de invoering van een basisinko-
men. Een gratis en onvoorwaardelijk
inkomen voor iedereen. Enkele Neder-
landse gemeenten willen ermee experi-
menteren. Zwitserland zal in 2016 bij
referendum stemmen over de invoe-
ring van een basisinkomen. Ten Bos
zet grote vraagtekens bij de betaalbaar-
heid ervan. ‘Bovendien heeft werk een
heel belangrijke intrinsieke waarde. Ik
vertrouw niet op een wereld waarin
mensen niet op de een of andere
manier werken. Ik verwacht niet dat
we met zijn allen een Zwitserleven
kunnen gaan leiden. Dat blijft een pri-vilege for the few.’
Schijnbeheersing
De voortdenderende automatisering
dwingt organisaties sneller te reageren
op veranderende marktomstandighe-
den. Met de noodzakelijke wendbaar-
heid groeit ook het belang van
strategische personeelsplanning. Maar
voor veel HR-afdelingen is het lastig
om bij het bepalen van de benodigde
kennis en kunde verder te kijken dan
een jaar, blijkt uit onderzoek. HR
heeft voor dit soort planningen en
prognoses prestatie-indicatoren geïn-
troduceerd, zegt Ten Bos, maar een
echte oplossing is het niet omdat die
volgens hem een vorm van schijnbe-
heersing creëren. ‘Daar kunnen HR-
managers niet altijd wat aan doen,
omdat op veel bedrijven druk wordt
uitgeoefend om KPI’s in te voeren.
werkgelegenheid in de middenklasse in
grote mate uitholt door robotisering
en toenemende offshoring, met poli-
tieke en maatschappelijke onrust tot
gevolg. Maar de optimisten onder hen
zien nieuwe markten en nieuwe banen
ontstaan en wijzen op het belang van
snelle omscholing.
De vorig jaar uitgekomen Amerikaanse
bestseller The Second Machine Age schetst een onthutsend beeld van de
snelheid waarmee technologie de
samenleving en het werkend leven ver-
andert. De conclusie van de schrijvers:
wie te laat is of weigert mee te doen
mist de boot, wie er in meegaat creëert
voor zichzelf een scala aan kansen. In
Nederland is het vooral hoogleraar
‘economie 4.0’ Willem Vermeend die
ons probeert duidelijk te maken dat
robotisering juist banen creëert.
Ten Bos heeft er zijn bedenkingen bij.
‘Ik weet wel dat er tegenover het weg-
vallen van banen een hele retoriek
staat, van het moeten ontwikkelen van
nieuwe competenties, het verbeteren
van employability en dergelijke, maar
de vraag is of dat voor veel mensen
succesvol zal zijn. Kan bijvoorbeeld
het vergrijzende deel van onze bevol-
king nog meegaan met al die technolo-
gische ontwikkelingen? Als je de
huidige tendensen voortredeneert, dan
zal het bedrijfsleven steeds meer zijn
heil gaan zoeken in niet-Europese lan-
den, dus in landen waar de bevolking
jong is. Als werknemers niet meer
opgewassen zijn tegen de gestelde
eisen, bijvoorbeeld niet de juiste scho-
ling hebben en niet innovatief genoeg
zijn, dan zoeken organisaties markten
waar ze dat wel kunnen vinden. En dat
kan bij ons juist verder bijdragen aan
instabiliteit.
We zijn natuurlijk wel altijd goed
geweest in het verzinnen van banen die
er eigenlijk niet toe doen. Kijk bijvoor-
beeld naar middle-managers. Maar uit-
eindelijk zal de grote vraag worden of
we in staat zijn om de middengroepen
op te vangen. De legitimatie van het
hele economische systeem komt daar-
mee ter discussie te staan. En legitima-
tie heeft vooral te maken met de vraag
of mensen zich nog wel veilig voelen.
Ik denk zeker dat de samenleving zeer
gebaat is bij een stabiele middenklasse.
‘Het is een kwestie van proberen je aante passen’
‘Sommige economen denken dat het systeem als een hond in zijn eigen staart gaat bijten’
/ JUNI 2015 / NR6 33
KANTELING VAN ARBEID
in de resultaten van het primaire proces
en neigen daardoor naar nog meer con-
trole. We moeten juist accepteren dat in
arbeidsprocessen volledige transparantie
niet altijd mogelijk is.’
Kwestie van bereidheid
‘Ja, het klinkt allemaal niet zo positief.
Maar ik ben geen pessimist hoor.
Iedere periode brengt wel onzekerhe-
den met zich mee. Er worden altijd
wel doemscenario’s voorspeld. Ik maak
me liever zorgen over concrete proble-
men, zoals toenemende ongelijkheid
en armoede en de klimaatverandering.
Kijk, arbeid is iets wat we altijd nog
wel op de een of andere manier kun-
nen organiseren, dat hoeven we echt
niet zo aan de grillen van het noodlot
over te laten. Het is een kwestie van
maatschappelijke en politieke bereid-
heid. Waar het naar toe gaat, ik weet
het niet. Maar vergeet niet: er zijn mil-
joenen mensen die iedere dag weer
proberen de boel een beetje overeind te
houden. Daar heb je volgens mij
gewoon nog het meeste aan.’
Grotere bedrijven verlangen dat ook
vaak van kleinere bedrijven in de
keten.’
‘Er is een groeiende behoefte aan het
toeschrijven van verantwoordelijkhe-
den aan mensen en organisaties. Die
neiging tot meer controle en accounta-
bility vind ik problematisch. Er is nog
maar weinig tolerantie voor zaken die
niet beheersbaar zijn en dus oefent
men vaak schijnbeheersing uit. Dat
raakt uiteindelijk de individuele werk-
nemer steeds sterker, hij wordt steeds
meer getest.’‘We zien de laatste jaren,
mede door de informatisering, een toe-
name van testen. Ik heb het ook over
de gebruikelijke personeelstesten,
functioneringsgesprekken en de afvin-
klijstjes. Daar maak ik me echt zorgen
over. Kunnen wij medewerkers nog
wel een beetje met rust laten? Dat is
een interessante vraag. We zien aan de
ene kan wel minder standaardisatie van
werkprocessen, maar dat wordt vervan-
gen door standaardisatie van resultaat.
Zo krijg je wat wel een auditsociety wordt genoemd.’
Surveillanceregime
‘Het was de personeelsafdeling die
altijd een wat kromme rol in de orga-
nisatie had, omdat die niet alleen het
management wilde dienen, maar ook
de zorg voor medewerkers had. Daar-
voor in de plaats kwam HR, die de
affiniteit voor de zorg van medewer-
kers meer tussen haakjes heeft gezet.
Mede door de komst van HR is er
voor medewerkers een soort van sur-
veillanceregime gegroeid.’
‘Je ziet ook dat dossiervorming steeds
belangrijker wordt. We hebben te
maken met meer transparantie. Deze
wordt afgemeten aan KPI’s, waardoor je
eigenlijk ook geen inzicht hebt. Het is
voor een deel spreadsheet knowledge.
Dat verraadt volgens mij nog steeds een
ander soort moraliteit ten opzichte van
arbeid, die ik in de toekomst niet zou
wensen. Het heeft te maken met con-
trolezucht en ook met het grote wan-
trouwen dat her en der ontstaat. Ik
vind ook dat met name managers steeds
meer losgezongen raken van primaire
processen. Ze zijn vooral geïnteresseerd
© iS
tock
Gedragsbeïnvloeding voor managersTopclass Meesterlijk Beïnvloeden
Als manager en leidinggevende moet u ‘dingen gedaan krijgen’. De tijden dat dit ging via een simpele opdracht zijn voorbij. U moet uw stem laten gelden zonder weerstand te wekken. Hoe krijgt u uw medewerkerszover en houdt u ze gemotiveerd bovendien?
Gedragsbeïnvloeding en motivatie zijn de sleutels voor een succesvol teamAls leidinggevende moet u de koers uitzetten. En er vervolgens voor zorgen dat die koers gevolgd en gehandhaafdwordt. Hoe gaat u daarmee om en -heel belangrijk- hoe communiceert u daar helder over met uw medewerkers?
Topclass Meesterlijk BeïnvloedenIn de Topclass Meesterlijk Beïnvloeden gaat u 2 dagen intensief aan de slag met alle ins and outs van gedrags-beïnvloeding en met de vraag hoe u uw stem in de organisatie nog beter laat gelden. We bespreken de laatste bevindingen en talloze voorbeelden van toepassing in de praktijk.
Voor wie?Deze topclass is bestemd voor leidinggevenden die doelbewust, krachtig en positief willen beïnvloeden. Na het volgen van deze topclass ‘Meesterlijk Beïnvloeden’ draait u daar uw hand niet meer voor om.
TopsprekersDe 4 top-experts op het gebied van gedragsbeïnvloeding en motivatie brengen u de fijne kneepjes van het mees-terlijk beïnvloeden bij: Manon Bongers, Roos Vonk, Ronald van Aggelen en Hans van der Loo.
Beperkt aantal plaatsenOm een goede interactie zeker te stellen is het aantal plaatsen beperkt. Aan deze topclass kunnen maximaal 40 personen deelnemen. Schrijf daarom snel in zodat wij uw deelname kunnen garanderen.
Meer informatie en online inschrijven via:
www.academyleiderschap.nl/meesterlijkDe Topclass Meesterlijk Beïnvloeden wordt georganiseerd door de Leiderschap Academy.
2-daagse intensieve training • 14 en 15 oktober 2015 • Woudschoten - Zeist
Inclusief:• 2-daagse
intensieve training• boekenpakket• overnachting
(8,6 ‘Heerlijk’)• alle maaltijden
en drankjes
/ JUNI 2015 / NR6 35
Xpertise
In de rubriek Xpertise beantwoorden juristen van XpertHR vragen met betrekking tot vrijwel alle terreinen van HR.
Moet ik werknemers toestaan om tijdens werktijd naar de dokter of tandarts te gaan? En zo ja, mag ik daarvoor ver-lofuren inhouden? In hoeverre een werkgever werknemers
moet toestaan om tijdens werktijd een
dokters- of tandartsbezoek af te leggen
is niet wettelijk geregeld. Wel volgt uit
het beginsel van goed werkgeverschap
dat de werkgever zijn werknemers in
het algemeen niet mag verbieden om
tijdens werktijd een (tand)arts te
bezoeken.
De wet Ook voor de beantwoording
van de vraag of werknemers mag wor-
den gevraagd om verlofuren (of onbe-
taald verlof ) op te nemen voor hun
dokters- of tandartsbezoeken kunnen
we in de wet niet terecht. Strikt geno-
men heeft een werknemer geen recht
op betaald verlof voor tandarts- en
doktersbezoeken. Dit valt in principe
niet onder het calamiteitenverlof of
kortverzuimverlof. Maar, ook hier
volgt uit het goed werkgeverschap dat
onder bepaalde omstandigheden dok-
ters- of tandartsbezoek met doorbeta-
ling van salaris mogelijk moet zijn.
Onvoorzien Sinds 1 januari 2015 is
het criterium ‘onvoorziene omstandig-
heden’ als grondslag toegevoegd voor
calamiteiten- of kortverzuimverlof.
Onder bepaalde omstandigheden kan
een tandarts- of doktersbezoek daar
natuurlijk ook onder vallen.
Ter voorkoming van willekeur, ondui-
delijkheid en discussie, is het raadzaam
om binnen de onderneming een beleid
te hanteren over het afl eggen van
(tand)arts bezoeken. Dit beleid zou
dan moeten worden vastgelegd in een
regeling. Die kan bijvoorbeeld onder-
deel uitmaken van het personeelshand-
boek. Overigens kan zo’n regeling ook
zijn opgenomen in een cao, dus in
voorkomende gevallen moet de toepas-
selijke cao daarop gecheckt worden.
Mijn medewerker belde mij vanaf zijn vakantieadres om zich ziek te melden. Zolang hij vakantie heeft is dat niet mijn pakkie an, toch? Jawel, de ziekte van een werknemer
tijdens zijn vakantie is (ook) het ‘pak-
kie an’ van de werkgever. Als de werk-
nemer zich bij zijn werkgever ziek
meldt tijdens zijn vakantie, dan gelden
deze dag, en de dagen die hij daarna
nog ziek blijft tijdens zijn vakantie,
niet als vakantiedagen maar als ziekte-
dagen.
Melden De werknemer moet in de
gelegenheid worden gesteld om deze
vakantiedag(en) een andere keer op te
nemen, zodat hij daadwerkelijk vakan-
tie kan genieten. De werknemer zal
zich tijdens zijn vakantie wel ziek moe-
ten melden bij zijn werkgever en de
verzuimvoorschriften van zijn werkge-
ver moeten opvolgen.
Verklaring De werkgever kan bijvoor-
beeld van zijn werknemer die in het
buitenland op vakantie is vragen om
een verklaring van een lokale arts over
te leggen waaruit de ziekte van de
werknemer blijkt. Als hij dat - zonder
goede reden - niet doet, en de werkge-
ver twijfelt aan zijn ziekte, dan kan de
werkgever in principe besluiten om
gewoon vakantiedagen te rekenen in
plaats van ziektedagen. Het is dan aan
de werknemer om te bewijzen dat hij
wel ziek was.
In een schriftelijke (arbeids)overeen-
komst kan worden bepaald dat de
werknemer die ziek wordt tijdens zijn
vakantie geen recht heeft op het
behoud van die vakantiedagen. Dat
geldt echter alleen ten aanzien van de
bovenwettelijke vakantiedagen en de
werknemer zal daarmee wel expliciet
ingestemd moeten hebben.
WET- EN REGELGEVING
Q&A
CONTACT XPERTHRXpertHR biedt arbeidsrech-
telijke informatie, betaalbaar
juridisch advies, praktische
tools, praktijkcases, checklists
en meer. Geïnteresseerd?
Bekijk de demonstratie op
XPERTHR.NL, bel met
(0314) 358 356 of mail naar:
MEER WETEN?
36 / JUNI 2015 / NR6
STRATEGIE Astrid Slootweg, redacteur, [email protected]
MANAGER, LAAT JE EEN SPIEGEL VOORHOUDEN
Als manager krijg je te maken met verschillende medewerkers met verschillende karaktertrekken. Hoe ga je daarmee om en hoe zorg je ervoor dat je al je medewerkers blijft inspireren? Door eerst jezelf goed te leren kennen. Tijdens de topclass Meesterlijk Beïnvloeden houdt Manon Bongers, expert in gedragspsychologie, je een spiegel voor zodat je het beste uit jezelf én je medewerkers kunt halen.
Managers zijn er in soorten en
maten. Wat is de belangrijkste eigen-
schap voor een leider?
‘Leidinggevenden zouden de bereid-
heid moeten hebben om naar zichzelf
te kijken. Dit levert een dosis zelfken-
nis en zelfbewustzijn op, waardoor ze
onderscheid kunnen maken tussen
zichzelf en de medewerker. Leidingge-
venden hebben net als hun medewer-
kers blinde vlekken en valkuilen
waardoor ze in situaties terechtkomen
die lastig kunnen zijn. Als een mede-
werker bijvoorbeeld komt met een
vraag of probleem, gaat een leidingge-
vende dit probleem vaak al oplossen
voordat de medewerker daar recht-
streeks om gevraagd heeft. Meestal wil
de medewerker alleen een luisterend
oor of zelf het probleem oplossen. Als
de leidinggevende zich bewust is van
zijn of haar gedrag en het effect dat dat
heeft, kan hij van daaruit die dingen
doen die effectief zijn.
Manon Bongers: ‘Niet alle managers realiseren zich dat ze een voorbeeldfunctie
hebben en dat medewerkers zich onbewust aan hen spiegelen.’
© F
ran
k G
roe
like
n
/ JUNI 2015 / NR6 37
MANAGEMENT
Weten de juiste mensen jou wel te
vinden? Managers die denken geen
hulp nodig te hebben, kunnen die
juist misschien het beste gebruiken.
‘Er is vaak een verschil tussen het beeld
dat de manager van zichzelf heeft en
het beeld dat de omgeving van hem
heeft. De manager die denkt dat hij
alles beter weet, heeft er ook baat bij
als iemand uit de dagelijkse praktijk
hem eens een spiegel voorhoudt. Juist
iemand die denkt het allemaal te
weten, heeft meer blinde vlekken dan
hij voor mogelijk houdt. Die denkt:
mijn medewerkers hebben moeite met
mij, maar dat ligt niet aan mij. Terwijl
híj juist een afstand in de werkrelatie
creëert; de werknemer voelt zich ang-
stig, gaat in de overlevingsmodus en
zijn ontwikkeling stagneert. Die mana-
gers moet je tot inzicht laten komen
door ze die spiegel voor te houden.’
Coaching, trainingen, onderzoe-
ken... ik kan me voorstellen dat
managers soms door de bomen het
bos niet meer zien. Wat is volgens
jou de beste tactiek?
‘Ik wilde zeggen: ga in eerste instantie
uit van je eigen kracht. Maar niet alle
mensen zijn zich bewust van hun
kracht en het effect dat die kracht
heeft op de medewerkers. Laat je
daarom door anderen vertellen hoe je
op hen overkomt. Andere mensen heb-
ben vaak een beter zicht op jouw
gedrag dan jijzelf. Stel je open: het gaat
niet om het vellen van een oordeel
over het gedrag, maar om over en weer
van elkaar te leren. Zo ontdek je je
blinde vlekken en valkuilen, maar ook
je talenten. Onthoud: hoe helderder jij
je visie en waarden uitdraagt en hoe
authentieker je bent als leider, des te
geloofwaardiger je bent voor je mede-
werkers.’
Ieder mens heeft patronen: hoe denk
je, hoe ga je om met gevoelens, welk
gedrag vertoon je, wat zijn de effecten
hiervan op anderen en op een situatie?
In mijn training zien managers hoe het
komt dat ze in ineffectieve patronen en
lastige situaties terechtkomen. In eerste
instantie herkent de leidinggevende dit
pas achteraf. Geleidelijk leert hij om
zijn ineffectieve gedrag op het moment
zelf te herkennen van waaruit hij
gedragsopties kan inzetten om effectief
om te gaan met uiteenlopende situaties
en gedrag van medewerkers.’
Om effectief te functioneren op de
werkvloer, heb je inzicht nodig in
menselijk gedrag. Kom je überhaupt
verder op de carrièreladder als je dat
niet hebt?
‘Ik zie in de praktijk dat mensen die
hun functie goed uitoefenen, vaak
doorgroeien naar een leidinggevende
functie. Zij zijn goed in hun vakge-
bied, maar het is de vraag of ze ook
een effectieve leidinggevende zijn. Na
hun promotie komen mensen vaak op
een training voor managers om uit te
vinden wat leidinggeven nu precies
inhoudt. Wat vraagt dat van je, wat
heb je in huis, hoe kun je je verder
ontwikkelen? Leiders die vooral een
‘verantwoordelijke workaholic’ zijn,
zullen vaak zelf naar een training wil-
len gaan. Zij willen immers graag ont-
dekken waarin ze effectief zijn en
waarin niet. Managers met meer nar-
cistische trekken denken vaak dat zij
heel goed weten wat ze kunnen, terwijl
zij juist vaak zo’n training kunnen
gebruiken. Zij hebben een duwtje van
een ander nodig om naar een training
te komen.’
Je hebt een aantal studies gedaan in
de richting van psychologie. Wordt
deze masterclass een soort super-
lange psychosessie?
Ik ben opgeleid in zes psychologische
stromingen. De theorie van waaruit
ik werk tijdens de topclass is Transac-
tionele Analyse. TA is een persoon-
lijkheids- en communicatietheorie
bestaande uit een breed scala aan hel-
dere psychologische concepten om
gedrag te begrijpen en te beïnvloe-
den. Het is heel herkenbaar en hands on. Mensen lopen naar buiten en
denken: oh, zit dat zo, nu snap ik
het. Dat vind ik erg belangrijk; het is
heel mooi als je een dosis zelfinzicht
en zelfbewustzijn hebt, maar je moet
ook weten wat je ermee kunt om je
effectiviteit als leidinggevende te ver-
groten.’
Met verschillende soorten managers
en medewerkers kun je in talloze
situaties belanden op de werkvloer.
Hoe bied je dan een passende for-
mule?
‘Door inzicht te geven in iemands
eigen en andermans persoonlijkheid.
Hoe zit je in elkaar, wat zijn jouw ver-
trekpunten, hoe laat je je door mensen
in je omgeving beïnvloeden, dat is de
crux. Inzicht in een ander begint bij
inzicht in jezelf. Ik help mensen dat
zelfinzicht te verkrijgen door ze een
spiegel voor te houden en concepten
aan te reiken om verschillende per-
soonlijkheden te duiden waarmee ze
te maken hebben op de werkvloer.
Inzicht in de ander helpt om zonder
oordeel naar de ander te kijken en
begrip te tonen voor zijn of haar
gedrag. Daar ben je pas toe in staat
als je jezelf goed kent.’
Wat is de meest gemaakte valkuil
voor managers op gedragsgebied?
‘Niet alle managers realiseren zich dat
ze een voorbeeldfunctie hebben en dat
medewerkers zich onbewust aan hen
spiegelen. Als je bijvoorbeeld als lei-
dinggevende altijd hard en veel werkt,
dan nemen je medewerkers een voor-
beeld aan dat gedrag. Ik merk regelma-
tig in een organisatie dat medewerkers
doodmoe zijn omdat ze niet meer goed
voor zichzelf zorgen, maar alsmaar
proberen te voldoen aan verwachtin-
gen waarvan ze denken dat anderen
die van ze hebben. Want in de basis
willen mensen waardering voor wie ze
zijn en wat ze doen, en daar doen ze
veel voor, terwijl ze niet in de gaten
hebben dat ze over hun eigen grenzen
gaan.’
‘Inzicht in een ander begint bij inzicht in jezelf’
De topclass Meesterlijk Beïnvloe-
den vindt plaats op 14 oktober
in Zeist en is bestemd voor
leidinggevenden die doelbewust,
krachtig en positief willen beïn-
vloeden. Meer informatie vind je
op ACADEMYLEIDERSCHAP.
NL/MEESTERLIJK.
38 / JUNI 2015 / NR6
WET- EN REGELGEVING Basti Baroncini, journalist, [email protected]
CAO: SCHRIJF HEM SIMPEL‘Als je een cao niet eenvoudig kan opschrijven, begrijp je de tekst gewoon zelf niet.’ Oké, toegegeven, Albert Einstein zei het ietsje anders, maar in de kern heeft ’ie wel gelijk. Waarom zou je dingen moeilijk opschrijven als het ook eenvoudig kan? Waarom zou je de spelregels van een arbeidsrelatie zó ingewikkeld formuleren, dat er juristen bij moeten komen om de strekking ervan uit te leggen?
G eerke van der
Bruggen helpt bedrij-
ven bij het herschrijven
van hun cao. Als juri-
disch tekstschrijver ziet ze dat veel cao’s
levende anachronismen zijn: ‘Soms
voelt het echt of er een heel ouder-
wetse man uit de jaren vijftig tegen je
aan staat te praten. Dat is niet meer
van deze tijd. Het lijkt alsof er iemand
van grote hoogte tegen je spreekt, om
je eenzijdig te vertellen hoe de wereld
in elkaar zit. Als werkgever moet je je
afvragen of je zo’n beeld van jezelf wilt
schetsen, het beeld van de baas die
hoog in de toren zit. Want werknemers
haken voor het grootste deel af. Die
denken: gaat dit over mij dan?’
Het gevolg is dat mensen zich minder
betrokken voelen bij de arbeidsrelatie.
Je wilt dat mensen zich verbonden
voelen met de organisatie en in veel
organisaties heerst ook gewoon een
inspirerende bedrijfscultuur. Dan
strookt dat niet met dit soort afstande-
lijke teksten. ‘Een ander probleem is
dat er veel ruis op de lijn zit. Er ont-
staan misverstanden, mensen stellen
vragen over onderwerpen die in de
kern helemaal niet ingewikkeld zijn.
Dat kost veel kostbare tijd. En er is
teleurstelling als mensen denken dat
iets mogelijk is, terwijl ze het verkeerd
begrepen hebben. Kortom: het is voor
iedereen beter als de arbeidsrelatie ver-
woord wordt in begrijpelijke woorden
en zinnen.’
vanuit hun eigen achtergrond naar de
nieuwe teksten gekeken. Een deel van
de tekst was meteen goed, maar som-
mige hoofdstukken moesten we uren-
lang doorploegen omdat het ingewik-
kelde materie betrof.’
Na de herziening was tweederde van
de tekst verdwenen en waren de over-
gebleven pagina’s een stuk leesbaarder.
Daarna was het de beurt aan de vak-
bonden om er iets van te vinden. In
Schiphol
Het personeel van luchthaven Schip-
hol heeft al decennialang een eigen
cao. Een tijdje geleden besloot het
bedrijf om de tekst toegankelijker te
maken voor medewerkers. Geerke van
der Bruggen herschreef hoofdstuk voor
hoofdstuk alle 230 pagina’s, en legde
de nieuwe tekst voor aan een commis-
sie van drie meelezers. ‘De arbeids-
voorwaardenmanager, de bedrijfsjurist
en een oud-vakbondsman hebben elk
1. De meeste moeilijke en ouderwetse woorden kunnen vrij makkelijk weg.
Krachtens, blijkens en conform worden gewoon volgens. Met betrekking
tot wordt over of voor. Daarnaast zijn er de gevoelswoorden. Waarom zou
je dienen gebruiken als je ook een woord als moeten tot je beschikking
hebt? De dwang zit in allebei de woorden, maar dienen heeft gevoelsmatig
nog een extra sausje van arrogantie eroverheen. Als je mensen respectvol
benadert, is de kans groter dat ze doen wat je graag wil, en dan is moeten
toch echt een stuk directer en helderder.
2. Schrap onnodige ballast. Verwijder wettelijke bepalingen uit de cao zelf, en
neem een linkje op naar bijvoorbeeld www.rijksoverheid.nl. De tekst wordt
niet alleen korter, maar is ook beter bestand tegen wetswijzigingen.
3. Gebruik plaatjes. Als je aanverwantschap in de eerste, tweede, derde en
vierde graad wil uitleggen, dan kan dat ook visueel.
4. Schrijf korte zinnen. Het is heus niet erg als je één keer een lange zin ge-
bruikt. Maar bij hele pagina’s met zinnen van vijf regels en twintig komma’s
haken lezers af.
5. Laat het gezond verstand zegevieren. Waarom schrijf je in een cao op
dat iemand recht heeft om pauze te houden als dat tijdens de normale
pauzetijd niet kon? Dingen die normaal zijn of vallen onder goed werkge-
verschap, hoef je niet eindeloos uit te werken.
VERSIMPEL JE EIGEN CAO-TEKSTEN
/ JUNI 2015 / NR6 39
CAO
niveau te beschrijven, maar je kunt
ervan uitgaan dat in specifieke situaties
wordt gehandeld in de geest van die
regeling.’
Een voorbeeld van zo’n bedoeling is:
De leidinggevende is verantwoordelijk voor de toepassing van het gezondheids-beleid: hij moet ziekte en arbeidsonge-schiktheid zo veel mogelijk voorkomen en beperken. Als de werknemer niet kan werken door ziekte, moet de leiding-gevende hem actief begeleiden zodat hij zo snel mogelijk herstelt en re-integreert. Door de intentie op te schrijven, zijn
heel veel mogelijke situaties al meteen
ondervangen.
Alle partijen tevreden
Na de revisie van de cao, die een paar
maanden duurde, waren eigenlijk alle
partijen tevreden, zegt Van der Brug-
gen. ‘En het grappige is dat er minder
én meer vragen kwamen van medewer-
kers. Er kwamen minder vragen over
alle juridische dingen. Dat is fijn, want
die vragen zijn onnodig en kosten veel
tijd. Tegelijkertijd kwamen er méér
vragen over de gedragsregels. In de
oude formulering las niemand de
gedragsregels, nu wel. Nu leven ze echt
bij de medewerkers en worden ze ook
beter onthouden.’
Geerke van der Bruggen is Neerlan-
dica en werkt als tekstschrijver en
schrijftrainer. Zij heeft een eigen com-
municatiebureau, Brug in Bedrijf.
verschillende sessies is de herschreven
tekst hoofdstuk voor hoofdstuk met de
vakbonden doorgenomen en gelukkig
bleken zij niet al te veel aanmerkingen
te hebben. ‘Ook zij waren blij met de
versimpeling. Zeker later, toen bleek
dat ze na de herschrijving veel minder
vragen kregen over de betekenis van
bepalingen uit de cao.’
De tekst nogmaals doorlezend, erkent
Van der Bruggen onmiddellijk dat het
taalgebruik nóg simpeler had gekund.
‘Maar dit was een héél mooie eerste
stap. Het doel was niet om alles in jip-
en-janneketaal op te schrijven, maar
om de voorwaarden zo te formuleren
dat medewerkers de tekst zonder al te
veel moeite begrijpen. Bovendien moet
je niet vergeten dat we van héél ver
kwamen.’
Korte zinnen, makkelijke woorden
In de Schiphol-cao zijn grote verande-
ringen doorgevoerd. En dat was hard
nodig. In de oude cao stond bijvoor-
beeld: De werknemer die in een kalen-derjaar (voorlopig) is geschorst onder gehele of gedeeltelijke inhouding van het inkomen, heeft - voor zover deze (voorlo-
pige) schorsing, al dan niet onafgebroken, langer dan 31 kalenderdagen heeft geduurd - slechts aanspraak op dat gedeelte van de vakantie, dat evenredig is aan het gedeelte van dat kalenderjaar, gedurende hetwelk hij zijn volle inkomen heeft genoten. In de nieuwe versie is dat
geworden: Als de werknemer voor een langere periode dan 31 kalenderdagen is geschorst onder gehele of gedeeltelijke inhouding van loon, bouwt hij gedurende de schorsing geen vakantierechten op. ‘Hier snap je toch meteen wat er staat?’
‘Weet je, ik heb Nederlands gestudeerd
op universitair niveau... en als ík een
zin al vijf keer moet lezen om hem te
kunnen begrijpen, hoeveel moeite
heeft een doorsnee werknemer dan
met de tekst? Want eerlijk waar, ik
dacht regelmatig: wat stáát hier in ’s
hemelsnaam?’
Bedoeling uitgelegd
Een andere belangrijke verandering in
de cao van Schiphol is dat de bedoe-
ling van een regeling nu expliciet
wordt uitgelegd. Bij normale contract-
afspraken kijkt de rechter naar de con-
text van de afspraak en probeert hij te
achterhalen wat de partijen hebben
willen afspreken. ‘Bij een cao geldt dat
niet, want de individuele werknemer is
niet bij de afspraak betrokken geweest.
Juist daarom is het zo belangrijk dat de
bedoeling van de bepaling al uit de
tekst zelf blijkt. Je hoeft dan niet meer
alle mogelijke situaties tot op detail-
Na de herziening was tweederde van de cao-tekst verdwenen
VerdiepingTijdens de Werkkostenregeling Verdiepingsdag gaan we dieper in op alle regels van de werkkosten-regeling zodat u optimaal gebruik kunt maken van alle mogelijkheden binnen de WKR.
Topexperts!Jan-Bertram Rietveld Stan Rethans
Guido van Ankum
Schrijf u nu in!De prijs van deze verdiepingsdag bedraagt €
korting van €
www.penocongressen.nl/wkr
Optimaliseren van de Werkkostenregeling
WKR Verdiepingsdag
8 oktober 2015 | Postillion Bunnik
Eerderbeoordeeld met een
8!
/ JUNI 2015 / NR6 41
VAKINFORMATIE
Resources
den hun collectieve eff ectiviteit
kunnen vergroten.
Auteur: Peter Zomer
Uitgever: Uitgeverij Boom/
Nelissen
ISBN: 9789024418336
Pagina’s: 172
Prijs: € 26,00
RAPPORT
“#TRUST, the key ingredient to a
great employer brand
Werkgevers moeten zich op concrete
manieren richten op vertrouwen tussen
werkgever en werknemer. Anders laten
zij kansen liggen als het gaat om bedrijfs-
cultuur, bedrijfsresultaat en het voorko-
men van personeelsverloop. Dat schetst
deze whitepaper van ManpowerGroup.
WEBSITE
Rijkstoezicht op arbeid
Het Rijkstoezicht op arbeid bestaat dit jaar
125 jaar. Hoe de arbeidsinspectie in die
periode is veranderd, is interessant om te
lezen in de vele verhalen op de website.
Daarnaast is er veel ruimte voor actuele ver-
halen: van inspanningen om dodelijke
ongelukken te voorkomen tot het tegen-
gaan van mensenhandel in massagesalons.
Fijn leesvoer voor in de lunchpauze. (BB) �
Kijk voor meer informatie opHTTP://TINYURL.COM/N2H7ZLM
BOEKEN
Je moet gewoon van ze houden!
Een toegankelijk boek over Sanne, een
ambitieuze en betrokken HR-manager
die haar bijdrage wil leveren aan de
organisatie. Ze werkt hard en verstaat
haar vak. Toch is het lastig om strate-
gisch adviseur te worden. Tot ze ont-
dekt welke specifi eke eisen aan haar
gesteld worden als het aankomt op
strategische vraagstukken. Haar ogen
worden geopend: de eisen blijken meer
relationeel dan vakinhoudelijk te zijn.
Het maken van contact is de sleutel
voor succes. Ontdek hoe Sanne met de
C.O.N.T.A.C.T.-methode een door-
braak bereikt, haar invloed vergroot en
de strategisch partner wordt, waar ze al
jaren van droomt.
Auteur: Erika Lunsche
Uitgever: Vior Webmedia V.O.F.
ISBN: 9789082366815
Prijs: € 17,95
Patronen doorbreken in teams
Het is vaak een raadsel waarom teams
die bestaan uit capabele teamleden
toch onder de maat presteren. Waarom
leggen zij het af tegen mindere concur-
renten die als collectief veel eff ectiever
zijn? Het antwoord ligt besloten in het
feit dat teamleden al snel vaste patro-
nen van samenwerking ontwikkelen,
die hun nut weer verliezen als een ver-
anderende omgeving nieuwe eisen
stelt. Als teams die patronen dan niet
doorbreken, gaan de prestaties omlaag.
Teams kunnen leren om fl exibeler te
reageren op hun omgeving. Met dit
boek laat de schrijver zien hoe teamle-
COLOFONRedactieadres
Radarweg 29, Postbus 152, 1000 AD Amsterdam
HoofdredacteurYolanda Stil
EindredactieHarriët Teijen
(Web)redactieEmiel Lijbrink, Arthur Lubbers,
Astrid Slootweg, Anouschka Vreugdenhil, Jan Willem Wensink
Vaste medewerkersBasti Baroncini, Anouk Brinkman,
Peter-Arno Broer, Isolde Kolkhuis Tanke, Inge van Nispen, Jaap Paauwe,
Luk Smeyers
MarketingLisette Nieuwenhuis, (020) 515 97 78,
Astrid Heystee, (020) 515 97 90
UitgeverWieneke Brandt
Ontwerp en VormgevingTwin Media bv
AdvertentieverkoopReed Business bv, Sales Amsterdam, Postbus 152, 1000 AD Amsterdam,
Marike Cloosterman, Tel. 06- 51 33 15 17, [email protected]
Eeva-Liisa Delatte, Tel. (020) 515 93 81, [email protected]
AbonnementenP&Oactueel verschijnt 10 keer per jaar als magazine. Bent u actief in het P&O-werkveld, dan ontvangt u P&Oactueel kosteloos naar keuze op uw bedrijfs- of
privéadres. Bent u niet werkzaam in het P&O-werkveld dan bedraagt de
abonnementsprijs op P&Oactueel €143,80 per jaar.
Abonnementen kunnen op elk gewenst tijdstip ingaan. Opgave via penoactueel.nl of via onze
klantenservice. Abonnementen lopen automatisch door, tenzij uiterlijk 30 dagen voor de vervaldatum bij
onze klantenservice wordt opgezegd via: (0314) 358 358 of via:
KlantenservicePostbus 808, 7000 AV Doetinchem,
Tel. (0314) 358 358 (op werkdagen tussen 8.30 en 17.00 uur), Fax: (0314) 349 048,
[email protected] Artikelen in P&Oactueel en op
www.penoactueel.nl en www.puurpeno.nl vallen onder het auteursrecht. Niets uit
deze uitgaven mag worden overgenomen zonder uitdrukkelijke toestemming van de uitgever.
Ondanks de zorgvuldigheid die aan deze uitgave is besteed, kan de uitgever geen aansprakelijk heid
aanvaarden bij eventuele onjuistheden. Aan de inhoud van deze publicatie kunnen dus geen
rechten worden ontleend.
Reed Business bv legt gegevens vast voor de uitvoering van de (abonnements) overeenkomst. Deze
gegevens kunnen worden gebruikt om u te informeren over voor u relevante producten en
diensten van Reed Business bv, haar groepsmaatschappijen en zorgvuldig geselecteerde
derden. Uw e-mailadres wordt alleen gebruikt om u te informeren over gelijksoortige producten en
diensten van Reed Business bv en haar groepsmaatschappijen.
Als u geen prijs stelt op deze informatie dan kunt u dit schriftelijk doorgeven aan: Reed Business bv, t.a.v. Adresregistratie, Postbus 808, 7000 AV Doetinchem
of per e-mail: [email protected]. P&Oactueel is een uitgave van Reed Business,
onderdeel van Reed Elsevier.
Kijk voor meer informatie op WWW.125JAARRIJKSTOEZICH TAR
BEID.NL
/ JUNI 2015 / NR6 43
FINAL CHECK
Eén jaar later
EEN JAAR GELEDEN LANCEERDEN JULLIE EEN WEBSITE EN APP MET INFORMATIE OVER VERSCHIL-LENDE CHRONISCHE AANDOENIN-GEN, BEDOELD VOOR PATIËNTEN, WERKGEVERS EN COLLEGA’S. ZIJN JULLIE TEVREDEN OVER HET AANTAL GEBRUIKERS? ‘Ja, we zijn zeer tevreden. De Arbeidsparticipatietool
is ontwikkeld voor de patiëntenverenigingen van
twaalf verschillende aandoeningen. Veel voorko-
mende aandoeningen als rugpijn en hoofdpijn staan
ertussen, maar ook ziektes als SLE, een aandoening
aan het afweersysteem. De patiëntenverenigingen van
dit soort zeldzame aandoeningen hebben maar zo’n
tweehonderd leden. Daardoor dacht ik dat we min-
der respons zouden krijgen dan we uiteindelijk heb-
ben gehad. We waren toch afhankelijk van de
promotie door de individuele verenigingen.’
HOE IS HET IDEE VOOR DE ARBEIDSPARTICIPATIETOOL ONTSTAAN? ‘Patiëntenverenigingen krijgen van hun leden regel-
matig te horen dat de participatie op de arbeidsmarkt
steeds moeizamer gaat. Stichting September is een
uitgeverij van materialen voor patiëntenvoorlichting
en samen met de patiëntenverenigingen hebben we
een plan opgesteld om bestaande teksten digitaal
beschikbaar te maken. Inmiddels is voor vijftien aan-
doeningen informatie in de tool beschikbaar. Ener-
zijds over wat de ziekte inhoudt, anderzijds wat de
gevolgen daarvan op de werkvloer zijn. Daarnaast
zijn er ervaringsverhalen van patiënten te lezen en te
beluisteren, die de verenigingen hebben aangeleverd.
De uitgebreide informatie is vooral voor de patiënten
bedoeld. Voor werkgevers hebben we apps ontwik-
keld met daarin ‘vijfminuteninfo’. Alle informatie is
daarin teruggebracht tot
een beknopt algemeen
beeld, omdat we ervan
uitgaan dat werkgevers
al druk genoeg zijn met
hun dagelijkse werk-
zaamheden.’
HOE MOET DEZE INFOR-MATIE ZOR-GEN VOOR EEN BETERE ARBEIDSPOSITIE VAN MENSEN MET EEN CHRONI-SCHE AANDOENING? ‘Op de werkvloer heerst veel onbegrip en onwetend-
heid over chronische ziektes. Hoe meer patiënten zelf
over hun aandoening weten, hoe beter ze aan een
werkgever kunnen uitleggen wat de ziekte inhoudt
en wat hun mogelijkheden en beperkingen zijn. De
Arbeidsparticipatietool geeft naast informatie ook
praktische tips, gericht op collega’s en werkgevers.
Erover praten is bijvoorbeeld heel belangrijk, maar
ook specifi eke taken bij een werknemer weghalen en
die door een collega laten doen.’
WAT ZIJN DE TOEKOMSTPLAN-NEN MET DE ARBEIDSPARTICI-PATIETOOL? ‘We willen aansluiting zoeken bij partijen als UWV,
arbeidsdeskundigen en arbodiensten, want het zou
tof zijn als meer mensen en bedrijven ervan gebruik
gaan maken. Er bestaat een grote kans dat de subsi-
die voor dit project in ieder geval drie jaar wordt ver-
lengd: het plan is ingediend, waarbij er nieuwe
patiëntenorganisaties bijtekenen.’ (AB)
Meer info: ARBEIDSPARTICIPATIETOOL.NL
‘Arbeidsparticipatietool moet arbeidspositie van mensen
met een chronische aandoening verbeteren’
POLITICI, BELANGENBEHARTIGERS EN ONDERNEMERS GOOIEN REGELMATIG BALLETJES OP. EÉN JAAR NA DATO BELT P&OACTUEEL OM TE CHECKEN WAT ER VAN HUN UITSPRAKEN IS TERECHTGEKOMEN.
Uitspraak
GEDAAN DOOR: Stichting September WANNEER: juni 2015 BRON: Wendy Bron, projectcoördinator Stichting September
Een Cedeo-erkenning staat richting prospects gelijk aan een aanbeveling door uw huidige klanten. Van hen is
kennelijk minimaal 80% positief over uw performance, klantgerichtheid en de samenwerking. Want dat is de
score die u nodig heeft om het Cedeo keurmerk te mogen (blijven) voeren. De Cedeo-erkenning is gebaseerd op
regelmatig klanttevredenheidsonderzoek onder inkopers en opdrachtgevers uit het bedrijfsleven, de overheid en
de non-profitsector. Uw Cedeo-erkenning geeft potentiële klanten houvast bij de inkoop van cursussen, trainin-
gen, outplacement-trajecten en andere HR-diensten.
Ga voor meer informatie over de procedure om Cedeo-erkend
te worden naar www.onderscheiddoorerkenning.eu
Cedeo-erkend: laat uw klanten weten dat ze goed zitten.
K.P. van der Mandelelaan 41a, Rotterdam Postbus 701, 3000 AS Rotterdam T. 010 - 201 42 22 www.cedeo.eu [email protected]* Cedeo is de onafhankelijke certificerende instantie voor organisaties actief op het gebied van de human resources improvement. Cedeo verleent en registreert het keurmerk ‘Cedeo-erkend’.
Een Cedeo-erkenning krijgt u van
de strengste jury...
Uw klanten