UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA

MARIBOR

DIPLOMSKO DELO

POLITIKA KAKOVOSTI V NOVI KREDITNI BANKI MARIBOR

Kandidat: Matej Strelec Študent izrednega študija Številka indeksa: 81539372 Program: visokošolski strokovni Študijska smer: management Mentor: dr. Duško Uršič

Maribor, september, 2004

2

Ekonomsko-poslovna fakulteta UNIVERZA V MARIBORU

IZJAVA Kandidat(ka) STRELEC MATEJ absolvent(tka) študijske smeri: MANAGEMENT študijski program: VISOKOŠOLSKI STROKOVNI izjavljam, da sem avtor(ica) tega diplomskega dela, ki sem ga napisal(a) pod mentorstvom prof. dr. DUŠKO URŠIČA in uspešno zagovarjal(a) 27.09.2004 Zagotavljam, da je besedilo diplomskega dela v tiskani in elektronski obliki istovetno in brez virusov. Ekonomsko-poslovni fakulteti dovolim – ne dovolim (ustrezno obkrožite) objavo diplomskega dela v elektronski obliki na spletnih straneh knjižnice. Hkrati dovoljujem, da ga lahko bralci uporabijo za svoje izobraževalne in raziskovalne namene s povzemanjem posameznih misli, idej, konceptov oziroma delov teksta iz diplomskega dela ob upoštevanju avtorstva in korektnem citiranju. V Mariboru, dne 27.09.2004 Podpis:

3

Predgovor Živimo v času, v katerem se je Slovenija priključla Evropski uniji (EU). V tem obdobju čaka organizacije veliko sprememb, katerim se bodo morala prilagajati. Zaradi širitve trga mnogo organizacij (tujih in domačih) ne bo preživelo, zaradi močne konkurence med njimi. Preživela bodo le tista, katera bodo imela uveljavljen proces izboljševanja kakovosti in tista, katera bodo znala »prisluhniti« povpraševalcem. Prav zaradi tega je kakovost ena izmed najpomembnejših, če že ne najpomembnejša funkcija podjetja, saj zagotavlja obstoj in razvoj podjetja. Danes je za organizacijo pomembno, da ponudi boljši izdelek ali storitev od konkurence in si na ta način ohranja ter pridobiva nove stranke. V praksi se pokaže, da je dosti ceneje ohraniti stalno stranko, kot pa pridobiti novo stranko. Zaradi tega je pomembno, da naših stalnih strank nikoli ne razočaramo s slabo kakovostjo storitve ali izdelka, temveč se trudimo njihove potrebe čim bolje zadovoljiti. Vsaka organizacija ima prav gotovo vpeljan nekakšen sistem kakovosti, saj drugače ne bi mogla obstajati. Vprašanje pa je, ali in koliko je ta sistem skladen z zahtevami, ki jih podajajo standardi skupine ISO 9000. Ena najpomembnejših novosti, ki jo je skupina standardov ISO 9000 vpeljala pa je obveznost izvajanja in vzdrževanja posameznih elementov sistema kakovosti, ko je le ta enkrat že vzpostavljen. Hkrati pa je tudi pomembna usmerjenost v preventivno delovanje, usmerjenost v nadzor nad učinkovitostjo izvajanja sistema kakovosti, ter v odpravljanje neskaldnosti s korektivnimi ukrepi. Predvsem zaradi pomembnosti dobre kakovosti v organizaciji in opravljanja obvezne delovne prakse smo se odločili, da bomo v diplomskem delu pisali o politiki kakovosti v Novi KBM d.d..

4

1 UVOD 5

1.1 OPREDELITEV PODROČJA IN OPIS PROBLEMA 5 1.2 NAMEN, CILJI IN OSNOVNE TRDITVE 5 1.3 PREDPOSTAVKE IN OMEJITVE RAZISKAVE 6 1.4 UPORABLJENE RAZISKOVALNE METODE 6

2 PREDSTAVITEV NOVE KREDITNE BANKE MARIBOR D.D. 7

2.1 DEJAVNOST NOVE KBM 7 2.2 RAZVOJ NOVE KBM 7 2.3 POMEMBNEJŠI MEJNIKI V ZGODOVINI NOVE KBM 8 2.4 STRATEGIJA IN VIZIJA NOVE KBM 9 2.5 POMEMBNEJŠI CILJI NOVE KBM 10 2.6 ORGANIZACIJSKA SHEMA NOVE KBM 12

3 POLITIKA KAKOVOSTI V NOVI KREDITNI BANKI MARIBOR D.D. 12

3.1 OPREDELITEV KAKOVOSTI 13 3.2 POLITIKA KAKOVOSTI 15

3.2.1 OPREDELITEV POLITIKE KAKOVOSTI V NOVI KBM 15 3.3 SISTEM VODENJA KAKOVOSTI V NOVI KBM 16

3.3.1 SPLOŠNO 16 3.3.2 NAČELA VODENJA SISTEMA KAKOVOSTI 17 3.3.3 ZAHTEVE GLEDE DOKUMENTACIJE 18

3.4 PREDNOSTI SISTEMA KAKOVOSTI V BANKI 20 3.5 PASTI PRI VZPOSTAVITVI SISTEMA KAKOVOSTI 21 3.6 NOTRANJA PRESOJA SISTEMA KAKOVOSTI V NOVI KBM 22

3.6.1 PLANIRANJE PRESOJE 22 3.6.2 PRIPRAVA PRESOJE 23 3.6.3 IZVEDBA PRESOJE 24 3.6.4 PRIPRAVA PISNEGA SPOROČILA 27

3.7 SISTEM ZAGOTAVLJANJA KAKOVOSTI 27 3.8 IZBOLJŠEVANJE SISTEMA KAKOVOSTI 28 3.9 STROŠKI KAKOVOSTI 30

3.9.1 POJMOVANJE STROŠKOV KAKOVOSTI 30 3.9.2 DELITEV STROŠKOV KAKOVOSTI 31

3.10 STANDARDI SKUPINE ISO 9000 33 3.11 CELOVITO OBVLADOVANJE KAKOVOSTI 34

4 SKLEP 37 5 POVZETEK 38 ABSTRACT 39 SEZNAM VIROV 40

5

1 UVOD 1.1 Opredelitev področja in opis problema V nalogi bomo obravnavali kakovost, katera je bistvenega pomena za obstoj in razvoj podjetja. Kakovost si lahko predstavljamo kot gibljivo tarčo, ki jo je potrebno vedno zadeti. Samo podjetja, ki imajo to gibljivo tarčo pred očmi in so jo tudi sposobna zadeti, imajo možnost za preživetje in razvoj. Glavni cilji vsakega podjetja so povečanje dobička, širitev tržišča, lastni razvoj, itd. Nobenega od teh ciljev podjetje ne bo doseglo, če ne bo sposobno ugotoviti potreb uporabnika in če jih ne bo sposobno zadovoljiti. Vendar pa samo to ni zadosti. Če hoče biti podjetje napredno mora ugotavljati tudi bodoče potrebe uporabnika in to danes, da se lahko pojavi na tržišču pred konkurenco z izdelki, ki imajo takšne lastnosti, o katerih lahko današnji uporabniki le »sanjajo«. Vodstvo podjetja mora organizirati poslovanje na tak način, da bodo uporabnikove potrebe znane, da jih bo sposobno izpolniti in da bo tudi sposobno ugotavljati bodoče potrebe uporabnika. Problem, ki ga bomo raziskovali je politika kakovosti v Novi KBM d.d.. Opisali bomo kakšen je sistem kakovosti v podjetju, ter potrebo sodelovanja vseh zaposlenih v organizaciji za dober sistem kakovosti. 1.2 Namen, cilji in osnovne trditve Namen Namen diplomske naloge je splošna predstavitev politike kakovosti, ki se uporablja v Novi KBM d.d.. Prikazali bomo potek notranje presoje pri zagotavljanju kakovosti, saj so notranje presoje ključno sredstvo za doseganje ciljev, postavljenih v politiki kakovosti. Pomemben pogoj za konkurenčno prednost podjetja oz. organizacije je dobro zastavljena politika kakovosti. Zaradi vse zahtevnejših odjemalcev pa so organizacije prisiljene ponujati vedno bolj kakovostnejše izdelke oz. storitve, saj si lahko le tako zagotovijo svoj obstoj na tržišču. Cilji Cilj diplomske naloge je, da bomo poskušali opredeliti, zakaj je kakovost v podjetju tako pomembna za obstoj in razvoj podjetja in zakaj je kakovost tako pomemben konkurenčni dejavnik. Sedaj, ko se pripravljamo na vstop v Evropsko unijo je konkurenčnost zelo pomembna, saj se bo trg razširil na celotno območje Evropske unije in tako bodo nekonkurenčna podjetja propadla. Opredelili bomo kako se v Novi KBM d.d. trudijo za izboljšanje kakovosti v organizaciji.

6

Trditve Trditve, katere bomo skušali dokazati v svoji diplomski nalogi so naslednje: - nujnost izboljševanja kakovosti v organizaciji za obstoj in konkurenčnost na trgu - pomen vlaganja organizacije v odkrivanje napak že na začetku - za dobro kakovost v organizaciji je potrebno, da sodelujejo vsi zaposleni - pomen certifikata kakovosti ISO 9000 za organizacijo - pomen notranje presoje pri zagotavljanju kakovosti 1.3 Predpostavke in omejitve raziskave Predpostavljamo lahko, da se bo kakovost pri nas občutno izboljševala, saj bodo podjetja prisiljena k temu zaradi močne evropske konkurence. Na novo ustanovljena podjetja pa si bodo morala izdelati pred ustanovitvijo podjetja podroben načrt politike kakovosti ter sistema za zagotavljanje kakovosti, saj brez tega ne bodo uspela na trgu. Kupci bodo vedno zahtevnejši, tako da se bo jim moralo podjetje čim bolj prilagajati, upoštevati njihove potrebe in želje ter nenehno ponujati kakovostnejše izdelke oz. storitve. Pri raziskavah se bomo omejili predvsem na našo državo, zato bomo podatke pretežno črpali iz slovenske literature. Druga omejitev je, da bomo predstavili sedanjo politiko kakovosti v Novi KBM d.d.. Tretja omejitev pa je, da na voljo ne bomo imeli vseh podatkov v zvezi z kakovostjo v Novi KBM d.d., saj so nekateri izmed njih poslovna skrivnost banke. 1.4 Uporabljene raziskovalne metode Diplomsko delo bo poslovna raziskava, saj bo raziskava osredotočena na sistem kakovosti v Novi KBM d.d., ter na izboljšave sistema kakovosti. Uporabili bomo statistično raziskavo, ki se bo nanašala na trenutne razmere na slovenskem trgu in verjeten razvoj ob odpiranju slovenskega trga. Pri pisanju diplomske naloge bomo uporabili deskriptivni in analitični pristop. Podatke bomo zbirali iz literature predvsem domačih in nekaj tujih avtorjev, sveže podatke pa bomo črpali iz člankov, ki so objavljeni v strokovnih revijah in časopisih. V pomoč nam bodo tudi prospekti banke (deskriptivni pristop). Uporabili pa bomo tudi podatke, katere bomo pridobili iz raziskave kakovosti v organizaciji ter pomenu kakovosti za obstoj in razvoj organizacije (analitični pristop). V veliko pomoč nam bo tudi znanje, ki smo ga pridobili v času študija na EPF in seveda praktične izkušnje v času opravljanja prakse v Novi KBM d.d..

7

2 PREDSTAVITEV NOVE KREDITNE BANKE MARIBOR 2.1 Dejavnost Nove KBM Nova KBM je univerzalna banka. Klasično ponudbo banke dopolnjujejo posli drugih podjetij iz Finančne skupine Nova KBM, ki nudijo vse oblike finančnega svetovanja in podpore – upravljanje z investicijskimi in vzajemnimi skladi ter skladi dodatnega pokojninskega zavarovanja, borzno posredništvo, lizing, promet z nepremičninami in investiranje v nepremičnine, projektno in klasično financiranje, trading in zavarovalniške storitve. Banka se ukvarja z naslednjimi bančnimi posli: • sprejemanje depozitov ter dajanje kreditov za svoj račun, • storitve, za katere zakon določa, da jih smejo opravljati samo banke. Dovoljenje Banke Slovenije ima za naslednje druge finančne storitve: • factoring, • izdajanje garancij in drugih jamstev, • kreditiranje, vključno s potrošniškimi krediti, hipotekarnimi krediti in finaciranjem

komercialnih poslov, • trgovanje s tujimi plačilnimi sredstvi, vključno z menjalniškimi posli, • trgovanje z izvedenimi finančnimi instrumenti, • izdajanje in upravljanje drugih plačilnih instrumentov (npr. plačilne in kreditne kartice,

potovalni čeki, bančne menice), • oddajanje sefov, • opravljanje storitev plačilnega prometa. Banka lahko po statutu banke opravlja tudi druge storitve, ki za banko ne pomenijo neposrednega opravljanja dejavnosti (pridobivanje nepremičnin, ustanavljanje podružnic in hčerinskih družb doma in v tujini, ter kapitalske udeležbe v drugih družbah). 2.2 Razvoj Nove KBM Banka je vseskozi sledila potrebam in željam svojih komitentov ter se nenehno prilagajala zahtevam zunanjega okolja. Med drugim je izvedla obsežne prilagoditve obstoječe tehnološke podpore, ki izhajajo iz zakonskih sprememb, povečala je zanesljivost delovanja strojne in programske opreme za procesiranje plačilnega prometa v banki. Na področju kreditnega poslovanja je razvila nove storitve za pravne osebe in prebivalstvo. Pravnim osebam je na novo ponudila dva dolgoročna tolarska kredita z nominalno obrestno mero, pri katerih nominalna obrestna mera temelji na gibanju 60-dnevnih blagajniških zapisov Banke Slovenije ali pa na izhodiščni obrestni meri Nove KBM. Prebivalstvu pa je ponudila gotovinski kredit – Kredit takoj, ki ga banka odobrava po skrajšanem postopku, in stanovanjske kredite z devizno klavzulo. Prav tako je banka podaljšala rok odplačila potrošniških kreditov za prebivalstvo s pet na šest let.

8

Na področju depozitnega poslovanja je banka pravnim osebam na novo ponudila potrdila o vlogah z ročnostjo 360 dni. Prebivalstvu pa je ponudila depozite z ročnostjo nad dva in devet mesecev in depozite z dobo vezave 365 dni s fiksno obrestno mero. V letu 2002 je banka veliko pozornosti namenila elektronskemu bančništvu. Tako je v uporabo predala z lastnim razvojem nadgrajeno aplikacijo Banka@Net, ki jo lahko uporabljajo fizične osebe in samostojni podjetniki. S prenovljeno aplikacijo je banka odpravila omejitve števila uporabnikov in plačil, ki ga je bil sposoben procesirati obstoječi sistem in omogočila elektronsko poslovanje prvim uporabnikom, ki jim je odprla transakcijske račune v prenovljenem informacijskem sistemu banke (t.i. NOBIS). Banka je s prenovljeno aplikacijo povečala tudi zanesljivost in varnost sistema elektronske banke, ter dodala nove funkcionalnosti (predvsem naročila storitev). Vzporedno s tem je v banki tekel razvoj Poslovnega Banka@Neta. Uvedbe so bile predvsem v funkcionalnosti elektronskega poslovanja s tujino, povečani sta bili zanesljivost in varnost delovanja. V letu 2002 je banka ponudila storitev za hiter prenos denarja – Western Union. Ponudbo plačilnih debetnih kartic je razširila na dijake in osnovnošolce. 2.3 Pomembnejši mejniki v zgodovini Nove KBM KBM je nastala pred 40 leti kot naslednica bančnih zavodov in hranilnic, ki so delovali na področju SV Slovenije. Po ustanovitvi leta 1955 kot Komunalna banka Maribor se je istega leta preimenovala v Okrajno banko. Leta 1965 je banka pričela poslovati kot Kreditna banka Maribor, potem ko je z zakonom o bankah in kreditnih poslih dobila funkcijo komercialne investicijske banke. Leta 1972 je banka pridobila tudi veliko devizno pooblastilo, ki omogoča, da se za svoje članice neposredno vključuje v plačilni promet s tujino, najema devizne kredite in opravlja druge posle. Leta 1978 se je banka združila z 22 temeljnimi bankami v LB – združeno banko. Leta 1990 se je preoblikovala v delniško družbo, v letu 1993 pa je bila registrirana kot Kreditna banka Maribor d.d.. S sprejetjem novega ustavnega zakona je bila leta 1994 ustanovljena Nova KBM d.d., na katero sta bila prenesena vse poslovanje in celotno premoženje KBM d.d., razen v delu, ki ga ustavni zakon izrecno navaja. 1.1.1995 je bil končan postopek pripojitve Komercialne banke Nova Gorica d.d. k Novi KBM d.d. Maribor. Nova KBM je dne 16.7.1997 zaključila postopek sanacije banke v skladu z odločbo o zaključku sanacijskega postopka. V letu 1998 je banka skupaj z državnimi in drugimi institucijami doma in v tujini začela pripravo projekta privatizacije.

9

Avgusta leta 2000 je od agencije za ocenjevanje kreditnih tveganj Moody`s Investor Service prejela najvišjo bonitetno oceno (rating) med slovenskimi bankami. V letu 2000 je skupaj z Zavarovalnico Maribor, Zavarovalnico Merkur, Zavarovalnico Tilia in Pozavarovalnico Sava ustanovila družbo Moja naložba – pokojninska družba d.d.. V letu 2001 je pridobila delež v LLT – Hranilnica in posojilnica Murska Sobota, ter s tem uresničila svojo strategijo širitve poslovne dejavnosti in trženja bančnih produktov v pomurski regiji. V istem letu je pridobila tudi delež Adria banka d.d. Dunaj. Banka je izvedla tudi nakup delnic družbe Hotel Slavija d.d. z namenom pridobitve poslovne zgradbe za potrebe svoje dejavnosti. Kot pomembnejše kapitalske naložbe v letu 2001 banka beleži tudi sodelovanje pri ustanovitvi Poslovne šole Bled IEDC, ter prevzem terjatev in obveznosti HKS Dobrovo, s katerim sta bila prevzeta deleža Banke Vipa in manjši delež Zveze hranilno-kreditnih služb d.d. Ljubljana. V letu 2001 je nadaljevala aktivnosti v zvezi s privatizacijo banke. V ta namen so pravni in finančni svetovalci Vlade RS (Ministrstvo za finance) opravili skrben pregled poslovanja banke. Aprila 2002 je vlada Republike Slovenije sklenila, da banke ne bo prodala nobenemu od treh potencialnih kupcev, ki bi banko tudi dokapitaliziral. 2.4 Strategija in vizija Nove KBM Vizija Nove KBM je postati nosilka močne evropske regionalne finančne skupine v pretežno slovenski lasti s ponudbo najširših finančnih storitev prebivalstvu, malim in srednjim podjetjem, z dopolnilnimi storitvami za velike gospodarske družbe in z največjo mrežo poslovnih enot v Sloveniji. Uresničevanje tako zastavljene vizije vključuje širitev prisotnosti Nove KBM na celotnem območju Slovenije in tudi širitev bančne finančne skupine. Del tega bo banka najprej izpeljala s prevzemom Poštne banke Slovenije (PBS), nato pa z različnimi ekonomskimi in pravnimi povezavami. Na ta način bo tržni delež bančne skupine narasel na okoli 20 odstotkov. Ekonomske in pravne oblike nadaljnih povezovalnih procesov Nove KBM bodo seveda odvisne od dogovorov, pa tudi od razmerja velikosti vključenih subjektov, pri čemer bo glavno vodilo banke doseči čim hitrejšo in učinkovitejšo konsolidacijo z omejenimi tveganji. Povečanje obsega poslovanja in tržnega deleža bo predstavljalo potrebno osnovo za nadaljni razvoj banke v smeri internacionalizacije poslovanja, ki bo po vstopu v EU temeljil na širitvi poslovanja na področju sedanjih sosednjih držav. Banka bo svoje poslovanje širila na zaokrožena geografska področja, ki segajo iz Slovenije na območje Italije (goriške regije), Avstrije (koroške in štajerske regije) in tudi Porabja, če bo obstajal primeren tržni potencial. Poslovanje banke na področjih bivše Jugoslavije bo v prvi fazi potekalo predvsem s finančnim spremljanjem blagovnih tokov slovenskega gospodarstva.

10

Banka se bo ustrezno pripravila na vstop Slovenije v EU. To bo imelo precejšne dolgoročne posledice na tistem delu bančnega sistema, ki se ne bo pravočasno prilagodil. Banka se bo morala tehnološko, organizacijsko in poslovno usposobiti in delovati kot ena izmed evropskih regionalnih bank. 2.5 Pomembnejši cilji Nove KBM Banka bo delovala predvsem na domačem bančnem in finančnem trgu s poudarkom na širjenju poslovanja preko kapitalskih povezav in organizacijske strukture. Krepila bo finančno skupino in izkoriščala njeno sinergijo. Zelo pomembno mesto ima kapitalski prevzem PBS. Ob koncu leta 2002 so že bili podani vsi potrebni institucionalno-pravni pogoji za prevzem s strani Nove KBM. Uresničitev prevzema bo za banko izjemno pomembna, saj bo pospešila izvajanje strateškega razvojnega programa na vseh drugih njegovih pomembnih segmentih. Banka si bo prizadevala povečati obseg poslovanja z državo oziroma celotnim javnim sektorjem. Prevzemala bo upravljanje določenih državnih skladov, izvajala bo neposredne posle z državo ter z državnimi podjetji. Banka bo pridobila velik del sredstev teh družb in skladov, izvajala ali sodelovala bo pri velikih naložbah posameznih državnih podjetij. Pristopila bo k novim vrstam poslov, med katere sodi tudi organizacija sindiciranih kreditov za večje naložbe v Sloveniji, pa tudi za naložbe naših podjetij na tujih trgih. Izvedla bo pomembne spremembe v načinu in obsegu svojega poslovanja in zaposlene usposobila za kvalitetno izvajanje vseh tovrstnih poslov. Banka bo po kapitalskem prevzemu PBS pridobila mrežo številnih enot, zaradi česar bo zelo veliko pozornosti posvetila poslovanju prebivalstva, ter malih in srednjih podjetij. Kljub temu bo veliko angažiranosti namenila tudi poslovanju z velikimi gospodarskimi družbami. Na področju poslovanja z gospodarskimi družbami bo težišče izvajanja poslovne politike bolj agresivno pridobivanje novih velikih komitentov, trženje osnovnih produktov in uvajanje novih produktov. Poslovanje z velikimi gospodarskimi družbami je po zahtevnosti na najvišjem nivoju, hkrati pa je to tudi izziv za banko, ker se tako zelo neposredno srečuje s tujo konkurenco. Stopnja donosnosti poslovanja z velikimi gospodarskimi družbami je nizka, sinergijski učinki takšnega poslovanja pa so najvišji. Poslovanje z velikimi gospodarskimi družbami banki omogoča trženje najširše palete bančnih produktov. Banka bo vzpodbujala razvoj malega gospodarstva in se aktivno vključevala v financiranje razvojnih projektov, zlasti če bodo ti podprti s sredstvi občin in Sklada za razvoj malega gospodarstva ali drugih tovrstnih (državnih) inštitucij. Pri vstopanju na tuje trge bo banka največjo pozornost namenila spremljanju izvoza slovenskih podjetij. Pri naložbah bo upoštevala usmeritve Slovenske izvozne družbe, ter se vključevala v refinanciranje in regresiranje obrestne mere. Kreditne posle bo ustrezno zavarovala. Pridobivala bo nove komitente na področju tolarskega dela plačilnega prometa. Pri depozitnem poslovanje bo širila krog deponentov in zmanjševala koncentracijo velikih

11

depozitarjev. Realizacijo tega cilja bo omogočala tudi širitev poslovne mreže (Celje, Novo mesto, Murska Sobota). Prizadevala si bo doseči pomembnejši porast neobrestnih prihodkov. Zaradi že dalj časa prisotnega trenda padanja obrestne marže bo banka vložila vse napore, da izpad prihodka iz naslova obrestnih marž v kar največji meri nadomesti s porastom neobrestnih prihodkov. Porast le-teh bo izvedla predvsem z večanjem prodaje klasičnih in nekaterih novih produktov, praviloma občanom, samostojnim podjetnikom in malemu gospodarstvu, ter izdelavi novih vezanih produktov v okviru finančne skupine. Večjo učinkovitost, konsolidacijo in krepitev povezanosti bančno-finančne skupine z različnimi produkti oziroma storitvami bo banka dosegla tudi z uporabo skupnih prodajnih poti.

12

2.6 Organizacijska shema Nove KBM

UPRAVA BANKE

Likvidnostna komisija Komisija za klasifikacijo

Kreditni odbor banke ALCO

Tajništvo banke Služba strateškega

razvoja

Notranja revizija Služba za tržno komuniciranje in

odnose z javnostmi

Pravna pisarna Služba upravljanja s človeškimi

resursi

Vodja posebnih projektov

Pooblaščenec za preprečevanje pranja denarja

Svetovalec uprave banke za povezane službe

Svetovalec uprave za

področje naložb

Finančno upravljanje

banke

Komerciala banke

Organ. in podpora poslovanja banke

Spremljava in kontrola poslovanja

banke

Finančna skupina

13

3 POLITIKA KAKOVOSTI V NOVI KREDITNI BANKI MARIBOR 3.1 Opredelitev kakovosti Ko se pogovarjamo o kakovosti, se nam večkrat postavlja vprašanje, kaj pomeni beseda kakovost oziroma kaj je kakovost. Kakovost je v bistvu nekaj nedoločenega, se izmika točni definiciji, tako da je razlag več in tudi ljudje na splošno imamo različne poglede na to, kaj je to kakovost, pač glede na to ali smo kupci ali dobavitelji, glede na to kakšni so naši interesi, razumevanje, itd. Če dve osebi uporabljata enak predmet in imata pri tem različne poglede na to, kaj je kakovost, se seveda lahko pojavijo problemi. Lahko pa se jasno dogovorita, kakšne so zahteve za predmet in to je lahko osnova za definicijo, kaj je to kakovost: kakovost = ustreznost zahtevam Ta definicija je ponavadi zadostna. Dve stranki se dogovorita, kakšne so zahteve, in če so jasno postavljene, je možno tudi preverit, ali so izpolnjene. Uporabimo to idejo v poslovnem svetu, ki temelji na odnosu med dobaviteljem in uporabnikom ali kupcem in dodajmo naslednjo dimenzijo k definiciji kakovosti s tem, da vključimo uporabnika. kakovost = ustreznost zahtevam uporabnika ali kakovost = uporabnost Ponavadi je možno relativno enostavno ugotoviti uporabnikove zahteve, oziroma potrebe in le te tudi izpolnit. Vendar pa te zahteve niso nekaj statističnega. Obstaja več faktorjev, ki vplivajo na uporabnikove potrebe, če jih le nekaj naštejemo: moda, socialni status, družbena klima, okolje... Iz tega sledi, da se uporabnikova predstava o kakovosti nenehno spreminja. Kakovost torej praviloma opredeljujemo v povezavi s pričakovanji kupcev. Kakovosten izdelek naj bi zadovoljil ali celo presegel zahteve, pričakovanja kupcev. Na kakovost torej vpliva pričakovanje kupcev in je s tem vedno v določeni meri subjektivna (Rusjan 1999, 268). Da bi lahko podjetje vse to doseglo, mora med drugim vzpostaviti tudi sistem kakovosti. To pa pomeni, da mora uvesti princip trojne vloge vsakega posameznega subjekta in princip stalnih izboljšav. V grobem danes ločimo štiri vidike kakovosti: kakovost izdelkov in storitev pomeni skladnost z referenčnimi dokumenti, preverjeno in označeno z znaki kakovosti

kakovost procesov pomeni celoto procesov, ki skrbno načrtovani in racionalno izpeljani zagotavljajo stabilnost proizvodnih in storitvenih operacij, ali drugače povedano sistem kakovosti po standardih

14

kakovost organizacij, kjer so poleg procesov pomembni tudi psihosocialni in družbeni elementi, ki vodijo do odličnosti in celovitega obvladovanja kakovosti

kakovost življenja, ki obsega vse vidike vsakodnevnega življenja Kako pa je lahko kakovost povezana s poslovno uspešnostjo prikazuje model »povezava kakovosti s poslovnim uspehom«. SLIKA 1: MODEL »POVEZAVA KAKOVOSTI S POSLOVNIM USPEHOM« Vir: Gunčar – Gospodarski vestnik junij 1998 Uporabniško usmerjena je opredelitev, da je kakovost »sposobnost za uporabo«. Obstaja nekaj univerzalnih standardov, s katerimi je določeno poenotenje imen, oznak, oblik, velikosti, meril in kakovosti industrijskih proizvodov. Ni pa standardov kakovosti, ki bi bili večni, ker se potrebe potrošnikov hitro spreminjajo. Različni uporabniki imajo različne potrebe, ki morajo biti zadoščene, da lahko pravimo, da je proizvod ali storitev visoke kvalitete. Na primer: razlikujemo dve skupini kupcev klavirja: profesinalne umetnike, ki opazijo zelo podrobne razlike v tonu in jih na osnovi tega ovrednotijo, in manj zahtevne kupce, ki presojajo kakovost klavirja glede na sloves, priporočila in videz (Garvin 1992, 127-128).

SPREMLJANJE ZADOVOLJSTVA

STRANK

POSLOVNI REZULTAT PODJETJA

lojalnost strank

SPREMLJANJE KAKOVOSTI V

PROCESIH

zmanjševanje stroškov

izboljševanje kakovosti

UKREPANJE

15

3.2 Politika kakovosti Politika kakovosti določa odnos, ki ga ima podjetje oz. vodstvo podjetja do kupcev. Politiko kakovosti je potrebno posredovati vsem uslužbencem na vseh nivojih, od poslovodnih do izvršilnih. Potrebno jo je razgraditi na segmente, ki se nanašajo na posamezne funkcijske enote, oddelke teh enot in tako naprej v organizacijski strukturi podjetja. Politika kakovosti opredeljuje pomembnost in odgovornost za kakovost v podjetju. Določa, da kakovost ni samo naloga in obveza sektorja za kakovost, temveč da so odgovorni in zadolženi vsi, v vseh sektorjih in na vseh nivojih (Vujoševič 1992, 13). Politiko kakovosti je potrebno formulirati tako, da poudarja elemente, ki opredeljujejo celovito obvladovanje kakovosti. To so (Trebar in Brun 1993, 25): • orientacija v medsebojne odnose »dobavitelj – kupec« med subjekti znotraj podjetja • projekti za izboljšavo in merjenje kakovosti procesov • vodstveno osebje mora dajati zgled ostalim • vključevanje vsega osebja v podjetju • vključevanje dobaviteljev • obvladovanje vseh procesov v podjetju • odličnost v vseh opravilih • sistematično izvajanje izobraževanja za kakovost • periodično preverjanje stanja preko poslovodstva • drugo. Dobra politika kakovosti mora dajati odgovor na naslednja vprašanja (Trebar in Brun 1993, 26): Kaj pomeni pojem »kakovost«? Zakaj je kakovost pomembna? Na koga se kakovost nanaša, ali kdo je zanjo odgovoren? Kakšna je vloga vodstva? Kako se izvaja in kontrolira izvajanje politike kakovosti? Kakšni so cilji kakovosti, ki jo podjetje zasleduje?

3.2.1 Opredelitev politike kakovosti v Novi KBM Cilj zaposlenih v banki je izvajati odlično storitev, ki pripelje do zadovoljstva stranke, ter nenehno v največji meri zagotovi prilagajanje zahtevam in željam njihovih strank. Da se to doseže, morajo slediti postavljenim usmeritvam, ki so: razumna in jasna ponudba stranki, urejenost delovnih mest, prijaznost zaposlenih do strank, biti vedno sposoben svetovati stranki, prijaznost oz. partnerski odnos do stranke.

16

Osnovni cilj Nove KBM na področju kakovosti je nenehno izboljševanje kakovosti storitev, kar lahko dosežemo le z vključevanjem vseh procesov, poslovnih funkcij in vsakega zaposlenega v sistem vodenja kakovosti ter s tem omogočimo njegovo učinkovito delovanje. Za dosego tega cilja pa mora banka upoštevati več izhodišč: 1. Vodstvo skrbi, da se v odnosu do strank sprejeta politika kakovosti dosledno

uresničuje. 2. Potrebna je zadostna usposobljenost zaposlenih, saj je to predpogoj za doseganje

kakovosti. To se dosega s stalnim izobraževanjem zaposlenih. 3. Vodstvo uveljavlja načela poslovne kakovosti skozi stalno izboljševanje procesov in

sproščanje ustvarjalnosti, nadarjenosti, pozitivne energije in motivacije vseh sodelavcev.

4. Izvajanje zastavljenih ciljev kakovosti stalno spremljajo in sproti odpravljajo neskladnosti.

5. Usmerjeni so v inovativno kulturo, ter v kulturo komuniciranja. V Novi KBM pa se tudi zavedajo, da politika kakovosti ne more biti določena za vse večne čase, ampak jo je potrebno prilagajati zahtevam, potrebam in možnostim. "Zavedati se morajo, da je dobra kakovost zastonj, slaba pa veliko stane." 3.3 Sistem vodenja kakovosti v Novi KBM 3.3.1 Splošno Ob izvajanju bančne storitve je zelo pomembno zaupanje stranke do banke kot ustanove, ki jo pooseblja bančni uslužbenec. Izvajanje bančnih storitev je zaradi same narave storitev zelo občutljivo, ter podvrženo trenutnemu razpoloženje tako izvajalca storitve kot tudi odjemalca – stranke. V banki gradijo sistem skrbnikov komitentov, ki bo omogočal celovito zadovoljevanje finančnih potreb strank (Customer Relationship Management – CRM), ter na daljši rok omogočil utrjevanje partnerskega odnosa med banko in stranko, kar je tudi eden izmed ciljev sistema vodenja kakovosti. Na odločitev stranke za izbiro »svoje« banke, ter v končni fazi na zadovoljstvo stranke vpliva kakovost izvedbe storitve, ob približno enakih pogojih, to je obrestni meri, višini opravnin ter ostalih elementih bančne storitve. Zavedanje, da je njihov obstoj odvisen od zadovoljstva stranke, je predpogoj za niz aktivnosti, ki so potrebne za zaznavanje zahtev stranke oz. ureditev pogojev za čim boljšo izvedbo storitev (zagotovitev resursov), ter spremljanje in izvedbo storitev z vidika možnosti za izboljšave. Za ohranjanje visoke kakovosti obstoječih bančnih storitev in njihovo izboljševanje deluje v banki skupina za izboljšave, ki skrbno preučuje vse elemente sistema vodenja kakovosti in s tem prispeva k izboljšanju kakovosti storitev in zadovoljstvu strank.

17

Hiter tehnološki razvoj omogoča banki poleg klasičnega poslovanja (neposredni stik s stranko) tudi poslovanje prek sodobnih prodajnih kanalov, kot sta telefonsko in elektronsko poslovanje, ter v bližnji prihodnosti mobilno poslovanje. Zato v banki preko sistema vodenja kakovosti zagotavljajo (Poslovnik kakovosti Nove KBM d.d., 2003, 7): širitev ponudbe – tudi s storitvami, ki jih opravljajo podjetja finančne skupine

(zavarovalniške storitve, vplačila v vzajemne sklade in borzno posredništvo), nenehno usposabljanje zaposlenih za prilagajanje zahtevam strank in identifikacijo

njihovih potreb, brezhibno delovanje komunikacij in opreme, zanesljive in ažurne informacije o poslovanju strank, minimalno število napak pri izvajanju storitev z vgraditvijo ustreznih kontrolnih točk,

ter statističnim obvladovanjem izvajanja procesov, hitro odzivnost na reklamacije v primerih, ko pride do le-teh, redne mesečne informacije o uspešnosti poslovanja podružnic in njihovih

organizacijskih enot, zmanjševanje operativnih tveganj z izvajanjem priporočil interne revizije, na dolgi rok prehod na poslovanje brez papirja (tudi interno v banki).

V banki se zavedajo pomena kakovosti izvajanja storitev v skladu z načelom, da je optimalno izvedena storitev najboljša za stranko in najcenejša za banko. Uvajanje sistema vodenja kakovosti v prakso se pozitivno odraža v bolj učinkovitem poslovanju, kar pomeni tudi enostavnejšo komunikacijo znotraj banke in komunikacijo s strankami. Na podlagi zaključenih presoj in ugotovljenih neskladij lahko z učinkovitim izvajanjem korektivnih ukrepov sistemsko znižujejo stroške poslovanja. 3.3.2 Načela vodenja sistema kakovosti Ta načela so oblikovana na osnovi analize izkušenj torej najboljše prakse vodilnih svetovnih organizacij. Ta načela so (Nova KBM d.d. 2003, 8): 1. Osredotočenost na odjemalce 2. Voditeljstvo 3. Vključenost zaposlenih 4. Procesni pristop 5. Sistemski pristop k vodenju 6. Nenehno izboljševanje 7. Odločanje na podlagi dejstev 8. Vzajemno koristni odnosi z dobavitelji Vse dejavnosti v banki morajo biti osredotočene na odjemalce oz. usmerjene k strankam – komitentom, kajti edino ti so vir prihodkov.

18

Voditeljstvo kot načelo govori o tem, da so voditelji tisti, ki odločilno vplivajo na ustvarjanje in ohranjanje notranjih odnosov, v katerih se zaposleni čutijo polno vključeni v dejavnosti za doseganje ciljev banke. Uresničevanje teh ciljev je možno ob natančno opredeljenih pristojnostih in odgovornostih. Tretje načelo govori o optimalni vključenosti zaposlenih v uresničevanje ciljev. Za dobro uresničevanje ciljev banke pa je potrebna dobra interna obveščenost. To so potrdile raziskave zadovoljstva zaposlenih in na temelju ugotovitev te raziskave si v banki prizadevajo za tak interni način komuniciranja, pri katerem bodo izkoristili to načelo v praksi zato, da: pridobijo motivirane in predane zaposlene, večajo inovativnost in ustvarjalnost pri doseganju ciljev, večajo odgovornost za lastne dosežke, dosežejo večjo pripravljenost za sodelovanje in nenehno izboljševanje.

Procesni pristop pomeni, da procese obvladujejo tako, da so uporabljeni resursi (človeški, tehnični) čim manjši in da so procesi zanesljivi. Tako je analiza procesov priložnost za izboljšave, torej ena od dejavnosti kroga kakovosti. Sistemski pristop k vodenju naj bi pripomogel k večji učinkovitosti in uspešnosti poslovanja. Nujno je prepoznavanje, razumevanje in vodenje med seboj povezanih procesov kot sistema, kar je v banki še posebej izrazito. Vsi odgovorni se morajo zavedati, da morajo delovati usklajeno, premočrtno in preudarno, vendar ne smejo pozabiti poslanstva banke: nuditi storitve na najvišjem kakovostnem nivoju torej v čim večji meri zadovoljiti zahteve oz. potrebe strank. Nenehno izboljševanje kot naslednje načelo mora biti vgrajeno v vse dejavnosti tako podpore, ki zagotavlja pogoje za delo komerciale, kot izvajalcev, ki zbirajo in posredujejo potrebe strank. Odločanje na podlagi dejstev je bila že nekaj let utečena praksa v banki, ki pa so jo malce zanemarili. Upajo, da bo s povezavo vseh internih informacij o procesih dobila mesto, ki ga mora imeti pri urejanju vseh odnosov in vzpostavljanju pogojev dela. Vzajemno koristni odnosi z dobavitelji so domena le določenih služb v banki, če pa pojem razširimo na interne dobavitelje, lahko ugotovimo, da imajo na tem področju še veliko nalog. 3.3.3 Zahteve glede dokumentacije Sistem vodenja kakovosti vsebuje (Poslovnik kakovosti Nove KBM d.d. 2003, 7): izjave o politiki kakovosti in ciljih kakovosti, poslovnik kakovosti, dokumentirane postopke, ki jih zahteva standard, dokumente, ki jih banka potrebuje, da bi zagotovila učinkovito planiranje delovanje in

obvladovanje procesov, zapiske kakovosti.

19

Dokumentacija sistema kakovosti mora biti obvladovana, kar pomeni, da mora biti vsak dokument pred izdajo pregledan in odobren. Enako velja za vsako spremembo (Pivka 2000, 34). SLIKA 2: DOKUMENTIRANJE SISTEMA VODENJA KAKOVOSTI V NKBM

Politika in cilji kakovosti Poslovnik kakovosti Organizacijski pravilniki, poslovniki Navodila, posebna obvestila, obrazci Podatkovne baze, zapisi kakovosti Poslovnik kakovosti Poslovnik kakovosti je krovni dokument sistema vodenja kakovosti v banki in podaja osnovne smernice vzpostavitve sistema vodenja kakovosti in je hkrati tudi dokument, s katerim se partnerjem dokazuje obstoj in urejenost sistema vodenja kakovosti v banki. Poslovnik kakovosti predstavlja povezavo med zahtevami v standardu SIST ISO 9001:2000 in urejenost omenjenih zahtev v sistemu vodenja kakovosti v banki brez izjem oz. opustitve določenih točk standarda. Namen poslovnika je pomagati zagotoviti kakovost izdelkov s pomočjo pisnih dokumentov o politiki, organizaciji, postopkih in obliki prenosa informacij. Ta dokument se ne spreminja pogosto, podjetje ga lahko posreduje svojim kupcem in dobaviteljem ter s tem vzpostavi most razumevanja (Pivka 2000, 35).

20

Poslovnik sprejema uprava banke, le-ta se ne sme spreminjati oz. opuščati brez predhodne odobritve uprave banke in je rezultat skupinskega dela predstavnika vodstva za sistem vodenja kakovosti z vodji organizacijskih enot oz. delov banke. Kopijo poslovnika kakovosti lahko uprava banke posreduje svojim poslovnim partnerjem z namenom informiranja o sistemu vodenja kakovosti. Za njegove spremembe in dopolnitve je odgovoren predstavnik vodstva za kakovost. Poslovnik oziroma v njem predstavljeni sistem vodenja kakovosti v Novi KBM zavezuje podružnice Maribor, Ptuj in Slovenska Bistrica v področju vzhodna Slovenija ter podružnico Ljubljana v področju osrednja Slovenija in ustrezne organizacijske enote v podružnicah, ki vršijo storitve za prebivalstvo, področje spremljave komerciale in elektronskega bančništva ter podporne organizacijske enote (sektor informatike, sektor trženja in razvoja storitev, sektor tehničnih poslov, služba strateškega razvoja, služba za tržno komuniciranje in odnose z javnostmi, oddelek koordinacije poslovanja s podružnicami in Služba upravljanja s človeškimi viri) (Poslovnik kakovosti Nove KBM d.d. 2003, 8). Obvladovanje dokumentov Zapise je treba izdelati in vzdrževati, da bi se z njimi dokazala skladnost z zahtevami in učinkovitost delovanja sistema vodenja kakovosti. Zapisi morajo ostati čitljivi, prepoznavni brez težav in dostopni. Vzpostaviti je treba dokumentiran postopek, ki opredeljuje potrebne načine obvladovanja za identifikacijo, shranjevanje, zaščito, dostopnost, čas hranjenja in odstranjevanje zapisov (SIST ISO 9001:2000, 13). Hramba oz. arhiviranje je predpisano s pravilnikom o arhiviranje dokumentacije Nove Kreditne banke Maribor d.d.. Odgovornost za sestavo in odobritev po vrstah dokumentov ter njihovo izdajo je opredeljena v poslovniku za obvladovanje kakovosti. Vsak dokument poleg vsebinskega dela vsebuje tudi naslednje: naziv banke, ime dokumenta, šifro oz. številko dokumenta, kjer je to določeno, osebo, ki dokument izda, in osebi, ki ga odobrita (v skladu s poslovnikom o

podpisovanju). 3.4 Prednosti sistema kakovosti v banki

obvladovanje dokumentov (predpisi in navodila) Pred uvedbo sistema kakovosti so predpisi, navodila, pravilniki in drugi dokumenti slabo urejeni. Navodila ponavadi niso vedno zadnja izdaja in imajo tudi več dopolnil, katera se med seboj izključujejo. Na kratko težko jih je obvladovati in niso v veliko pomoč zaposlenim. Po uvedbi sistema kakovosti pa so dokumenti urejeni in so lahko dostopni uporabnikom.

obvladovanje razvoja storitev Sistem kakovosti prinese uspešno sodelovanje med različnimi organizacijskimi enotami (koordinacija delovanja), več časa za testiranja in da so zaposleni z novo storitvijo predhodno dovolj seznanjeni.

21

zmanjševanje napak (tudi vzdrževanje opreme, spremljanje zastojev, ...) skozi kontrolne točke – preventivni in korektivni ukrepi Ena izmed pomembnih dejavnosti sistema kakovosti je spremljanje napak na določenih mestih, njihovo analiziranje in odpravljanje vzrokov napak skozi korektivne ukrepe. Drugo pomembno gibalo izboljševanja pa je preprečevanje vzrokov še preden so se pojavile napake skozi preventivno ukrepanje.

učinkovito reševanje reklamacij Pri reševanju reklamacij se kažejo izboljšave v bolj sistematičnem zajemanju in analiziranju reklamacij. Zaposleni začnejo gledati na nekatere reklamacije povsem drugače. Sčasoma zaposleni začnejo ugotavljati »reklamacije«, za kar v začetku niso smatrali, da so reklamacije.

ugotavljanje zadovoljstva komitentov (skozi spremljanje reklamacij, anketiranje, razgovore, ...) Komitent gleda na kakovost drugače kot zaposleni v banki, saj ocenjuje kakovost skozi več vidikov (urejenost, zanesljivost, odzivnost, zaupanje, in sposobnost vživetja). S spremljanjem zadovoljstva komitenta banka dobi:

vir dragocenih informacij za odpravljanje vzrokov napak in s tem obdržati stare komitente,

pomemben vir informacij za potrjevanje oziroma dopolnjevanje tržne strategije, vir informacij, ki lahko vodi v vključevanje komitentov v proces, pokazatelj ali v podjetju zajemajo prave »temeljne« informacije o kakovosti. Z

drugimi besedami ali v ostalih kontrolnih mestih spremljajo tudi tisto, kar odločilno vpliva na zadovoljstvo komitenta.

spremljanje lojalnosti komitentov in kaj vpliva na lojalnost Lojalnost komitenta naj bi bil eden izmed osnovnih ciljev vsake organizacije. Program za obdržanje obstoječih komitentov oziroma spremljanje njihove lojalnosti prinese presenetljive rezultate. Zadovoljstvo komitenta ni enako lojalnosti komitenta.

preko kazalcev uspešnosti vzpostaviti tekmovalni duh Preko kazalcev uspešnosti lahko v banki vzpostavijo zdravo tekmovanje med ekspoziturami. Kazalci uspešnosti so lahko npr. Sredstva na zaposlenega, rast sredstev, padec napak pri transakcijah, sporne terjatve, ....

3.5 Pasti pri vzpostavitvi sistema kakovosti

pomanjkanje interesa pri najvišjem vodstvu Kadar vodilni v organizaciji ne pokažejo dovolj zainteresiranosti za kakovost in ne spodbujajo pozitivnih idej, ni velika verjetnost sprejetja standardov kakovosti na dolgi rok. Vsak vodilni naj bi vsaj nekaj časa namenil na temo kakovost in bi naj »sponzoriral« vsaj nekaj idej izboljšanja oziroma naj bi sodeloval pri njihovem izvajanju. Pomembno je najti motiv pri vodilnih za kakovost.

kakovost je stvar specialistov za kakovost Pomembno je, da so specialisti odgovorni samo za nekatere zahtevne meritve, za vse ostalo mora biti odgovornost za kakovost in obvladovanje kakovosti stvar izvajalcev. V primeru, da izvajalci niso odgovorni za kakovost, ni tiste tako potrebne energije za doseganje dobre kakovosti.

22

dvojna kultura v podjetju Vodilno osebje je dolžno ustvarjati dobre odnose v podjetju, saj se v primeru slabih odnosov med vodilnimi in podrejenimi to odraža tudi v odnosu med izvajalci storitev in strankami.

pomanjkanje interesa višjih nivojev za pospeševanje »lokalnih« procesov kakovosti Pogosto se zgodi, da so v organizaciji ustanovljeni krožki kakovosti ali skupine za izboljševanje. Te ne bodo delovale dolgo, v kolikor ne bo vzpostavljen nek sistem za sprejem, preverjanje in tudi akcijo na podlagi idej ter predlogov ustvarjenih znotraj krožkov oziroma skupin. Želja vsakega je, da je nekdo pripravljen poslušati in ukrepati ko je predlog dober.

napori za kakovost niso dolgoročni V organizaciji lahko imamo odlično izveden program izboljševanja, sistem kakovosti osnovan na dobrih idejah, voden s strani karizmatične osebnosti, podprt z dobrimi orodji toda vedno ostane rizik kratkega delovanja. Če ni sistematičnih naporov za delovanje na dolgi rok in vzdrževalnih mehanizmov, prepogosto pride do zatona programa izboljševanja oziroma sistema kakovosti.

izguba povezave kakovost – storitev – socialna inovacija Na primer v hotelu je problem hitra postrežba, vendar je direktor mnenja, da ne more zaposliti več strežnega osebja, ker bo potem cena stroška previsoka. V mnogih takih primerih je izhod v spremembi vloge akterjev, v novih socialnih povezavah. V primeru postrežbe so v mnogih hotelih uvedli samopostrežne zajtrke, kosila, ..., kjer so uporabili energijo strank. Postrežba je postala hitra in s tem tudi kakovost storitve višja. Obenem pa je bilo potrebno manj strežnega osebja. V bančništvu so take rešitve bankomati, banka preko interneta, ... .

3.6 Notranja presoja sistema kakovosti

Presoja se izvaja z namenom (Poslovnik kakovosti Nove KBM d.d. 2003, 33): • preveriti izvajanje sistema vodenja kakovosti in nakazati pomanjkljivosti, • boljšega poznavanja dela v ostalih organizacijskih delih banke s strani internih

presojevalcev in izboljševanje sodelovanja med zaposlenimi. 3.6.1 Planiranje presoje Plan presoje je pomembna pripravljalna faza, ki ob dobri pripravi omogoča tekoče izvajanje presoje in odstranjuje vzroke za morebitne nesporazume. Plan presoje praviloma zajema (Trebar in Brun 1993, 68): - cilje in vrsto presoje, - imenovanje kontaktnih oseb (običajno vodje funkcijskih enot), - navedbo referenčnih dokumentov (standard, poslovnik, druga dokumentacija ...), - izbiro članov skupine za presojo, - izbiro jezika za sporazumevanje, - terminski plan izvajanja presoje (kraj in datum), - določitev funkcij, ki bodo presojane, - plan sestankov z vodstvom, - določitev dokumentov s tajnostjo podatkov, - dostavljanje zaključnega poročila.

23

Interno presojo planira skrbnik sistema kakovosti in sicer najmanj enkrat letno. V planu je potrebno zajeti vse elemente sistema zagotavljanja kakovosti in vsa področja, ki jih sistem zajema. 3.6.2 Priprava presoje Določitev ekipe presojevalcev Interni presojevalci so lahko samo za interno presojo usposobljeni delavci v Novi Kreditni banki Maribor d.d., ki so uspešno opravili tečaj interne presoje. Interne presoje lahko izvajajo tudi drugi delavci banke, vendar pod mentorstvom usposobljenih internih presojevalcev (Pravilnik za interno presojo sistema kakovosti Nove KBM d.d. 1995, 4). Zaradi objektivnosti izvajanja postopka morajo biti interni presojevalci neodvisni od področij, ki jih presojajo. Pripročljivo pa je upoštevati povezanost rednega dela s področjem, ki ga presojevalec presoja ter interes presojevalca glede presoje določenega področja. Interni presojevalec preverja sistem zagotavljanja kakovosti in je svetovalec za kakovost ostalim. Presojevalci morajo imeti najmanj srednješolsko izobrazbo, usposobljeni pa morajo biti v ustreznem obsegu, še posebej pa naj bodo usposobljeni na naslednjih področjih (Notranja presoja sistema kakovosti – gradivo 2000, 11): poznavanje in razumevanje standardov, na podlagi katerih se presoja sistem kakovosti, ocenjevalne tehnike, kot so pregledovanje, spraševanje, vrednotenje in poročanje, dodatne veščine potrebne za vodenje presoje, kot so planiranje, organiziranje in

komuniciranje. Pri izbiri presojevalca se upošteva tudi, da morajo biti dojemljive in zrele osebnosti, ki so sposobne pravilne analitične presoje. Presojevalci morajo biti tudi stanoviti in vztrajni ter sposobni prilagoditi se različnim ljudjem in situacijam ter morajo imeti sposobnost realističnega opazovanja stanja, tako da lahko širše razumejo dajavnosti, ki jih presojajo. Biti morajo tudi nepristranski in brez vplivov, ki bi lahko škodili objektivnosti ter imuni na kakršne koli pritiske. Dejstvo pa je, da ljudi s takšnimi lastnostmi ni prav veliko, vendar pa je pomembno da takšne ljudi vodstvo v organizaciji prepozna in jih usmeri v dejavnost izvajanja presoj. Nikakor pa se v notranje presoje ne sili ljudi, ki jim to neustreza in vsaj deloma nimajo zgoraj navedenih lastnosti. Izdelava urnika presoje Na osnovi plana notranje presoje pripravi vodja skupine presojevalcev urnik notranje presoje, ki ga je seveda še potrebno uskladiti z vsemi odgovornimi osebami, vodstvo organizacije pa ga odobri, tako da je obvezujoč za vse sodelujoče. Urnik naj bo tudi takšen, da ga je mogoče prilagajati in da so možne spremembe na podlagi informacij, ki jih dobimo med samo notranjo presojo.

24

Priprava delovnih dokumentov Delovne dokumente je potrebno pripraviti še pred samo izvedbo notranje presoje. Ti dokumenti naj bi olajšali delo presojevalcev, tako pri iskanju dokazov o delovanju sistema kakovosti, kakor tudi pri dokumentiranju in poročanju o rezultatih presoje. Delovni dokumenti morajo biti takšni, da presojevalcev ne omejujejo pri izvajanju presoje in pri dodatnem zbiranju informacij, ki bi jih morda še potrebovali za korektno poročanje o notranji presoji. Ponavadi se pripravijo vprašalniki, ki se uporabljajo za vrednotenje izpolnjevanja sistema kakovosti in obrazce za poročanje o ugotovljenih neskladnostih. Vprašalnik je dokument neprecenljive vrednosti. Največ se ga uporablja pri pripravi na naslednjo uro dela ali pa pri pripravi na naslednjo presojo. Presojevlaci naj ga ne bi uporabljali neposredno. Praksa je namreč pokazala, da je za presojevalce najbolje, da uporabijo prosti tekoči pristop in da pri tem enostavno povabijo ljudi naj jim opišejo, oziroma pojasnijo svoje delo ter sistem in dokumentacijo, ki jo uporabljajo (Notranja presoja sistema kakovosti – gradivo 2000, 12). V marsikaterem podjetju že obstaja pripravljen vprašalnik, s pomočjo katerega presojevalci ocenjujejo stanje posameznih elementov sistema kakovosti in na osnovi teh rezultatov še sistema kot celote. Četudi vprašalnik že obstaja je najbolje, da si vsak presojevalec pred presojo določenega področja pripravi svoj vprašalnik, ki pa je v bistvu delovni načrt izvedbe presoje v določeni enoti. Individualna priprava presojevalcev na presojo V kolikor želijo presojevalci uspešno izvesti notranjo presojo, se morajo tudi ustrezno pripraviti. Pri tem se priporoča: da osvežijo poznavanje zahtev referenčnega standarda kakovosti, pri tem pa naj bodo

še posebej pozorni na elemente standarda, ki ga bodo presojali, da osvežijo poznavanje postopkov in tehnik izvajanja presoje, da se seznanijo s postopki dela in organiziranostjo enote, kjer bodo izvajali presojo, da si pripravijo potrebne delovne dokumente, kot so na primer vprašalniki, obrazci za

dokumentiranje ugotovljenih neskladnosti, standard in drugo. Zelo pomembno je tudi, da se psihofizično pripravijo na izvedbo presoje, ter da vsaj za nekaj časa pozabijo na vsakdanje skrbi in težave. 3.6.3 Izvedba presoje Uvodni sestanek Pred začetkom izvajanja notranje presoje po posameznih enotah se organizira uvodni sestanek, na katerega je povabljeno vodstvo, odgovorne osebe posameznih enot, ki se bodo presojale ter presojevalci. Uvodni sestanek ponavadi traja največ 15 do 30 minut, nato pa

25

presojevalci pričnejo z izvedbo notranje presoje v skladu z izdelanim urnikom. Namen uvodnega sestanka pa je: uradno predstaviti vodstvu in vsem udeležencem na notranji presoji skupino

presojevalcev, in da se na ta način vzpostavi zveza med vsemi sodelujočimi, da se predstavi področje in cilji notranje presoje, da se na kratko pojasnijo metode in postopki, ki jih bodo presojevalci uporabljali na

presoji, da se preveri, ali so vsi viri in sredstva, ko so potrebna za izvedbo notranje presoje na

voljo, da se potrdi dogovorjeni oziroma planirani urnik presoje, ter da se preveri, ali bodo vse

odgovorne osebe, katerih enote se bodo presojale na razpolago, da se potrdi oziroma dogovori čas in kraj zaključnega sestanka, kjer bodo presojevalci

predstavili svoje ugotovitve, da se še razjasnijo vse morebitne nejasnosti.

Pregled po posameznih enotah Po zaključenem uvodnem sestanku pričnejo presojevalci v skladu z izdelanim urnikom z izvedbo notranje presoje, oziroma s pregledi po posameznih enotah. Na notranji presoji presojevalci ugotavljajo skladnost z naslednjimi zahtevami (Notranja presoja sistema kakovosti – gradivo 2000, 14): pogodbene zahteve, zahteve regulative, zahteve dokumentiranega sistema kakovosti, zahteve standarda ISO 9001.

Dokaze o skladnosti oziroma neskladnosti s posameznimi zahtevami presojevalci zbirajo z razgovori z odgovornimi osebami po posameznih področjih. Pri tem primerjajo opise, ki so jih podale odgovorne osebe z opisi v dokumentih, vse skupaj pa mora biti skladno z zgoraj navedenimi zahtevami. Potrebno je tudi preveriti, kako se posamezne dejavnosti odvijajo v praksi in ali so pogoji v posameznih enotah ustrezni. Informacije, do katerih pridejo z razgovori in opazovanjem pa lahko primerjajo tudi z informacijami iz neodvisnih virov. Za notranjo presojo je pomembno, da si presojevalci pomagajo z vnaprej izdelanimi vprašalniki, vendar jih ti ne smejo omejevati pri izvedbi notranje presoje. Seveda pa vprašalnika ne smejo uporabljati neposredno, temveč jim je v pomoč, da preverijo, ali so presojali vse predvidene zahteve v določeni organizacijski enoti. Vse pomembne ugotovitve morajo sproti dokumentirati, za kar lahko uporabijo vprašalnik za presojo. Dokumentiranje neskladnosti Po pregledu po posameznih enotah sledi dokumentiranje neskladnosti. Presojevalci se lahko odločijo, da dokumentirajo neskladnosti samo v primeru, če obstajajo stvarni dokazi. Neskladnosti morajo biti dokumentirane na jasen in zgoščen način, vsekakor pa morajo biti

26

podkrepljeni s konkretnimi dokazi. Neskladnosti naj bodo tudi pojasnjene z določenimi zahtevami standarda ali z zahtevami drugih zadevnih dokumentov, na podlagi katerih se je izvajala notranja presoja. Pomembno je, da se presojevalci ob zaključku presoje v posamezni enoti pogovorijo z odgovornim, ki naj potrdi, da so ugotovljena dejstva točna. To je velikokrat nujno, če se želimo izognit kasnejšim nesporazumom. Tehnike izvajanja presoje Za presojevalce je značilno, da je njihova naloga ocenjevanje izvajanja celotnega sistema kakovosti v praksi in ne ocenjevanje in komentiranje dela posameznih oseb. Metode, ki jih uporabljajo, da bi dobili vse potrebne informacije, so v splošnem naslednje (Notranja presoja sistema kakovosti – gradivo 2000, 16): pregled poslovnika in ostalih dokumentov, postavljanje direktnih in indirektnih vprašanj, pregled ravnanja po posameznih področjih, pregled dokumentov oziroma zapisov, ki potrjujejo ugotovitve, pregled postopkov in nato pregled uvajanja teh postopkov v praksi.

Presojevalci morajo pri izvajanju presoje upoštevati naslednje: Naj ne postavljajo vprašanj osebju, dokler se ne bodo prepričali, da jim je jasno zakaj

so presojevalci tam. Izogibati se morajo dajanju kritičnih pripomb ali nasvetov, ne da bi bili za to naprošeni. S prikimavanjem ali pritrdilnimi gestami bodo ojunačili ljudi, da bodo govorili prosto.

Ne smejo biti preveč nestrpni z naslednjim vprašanjem. Naj ne uporabljajo preveč časa za ogledovanje novih ali nenavadnih procesov. Če so odgovori, ki jih dobijo nezadovoljivi, naj nadaljujejo z raziskovanjem, dokler ne

ugotovijo vseh dejstev. Vendar pri tem ne smejo pozabiti, da je njihov čas omejen. Osnujejo naj ugotovitve o neskladnostih kolikor je le mogoče z uporabo fraz iz

standarda. To jim zagotavlja ustrezno ogrodje za pisanje poročila in daje avtoriteto ugotovitvam o neskladnosti. Hkrati pa pomaga podjetju pri planiranju in izvajanju korektivnih ukrepov.

Zaključni sestanek Po končanem pregledu vseh oddelkov in pred pripravo končnega pisnega poročila skupina presojevalcev predstavi svoje ugotovitve vodstvu podjetja. Smiselno je, da so na tem sestanku prisotni vsi, ki so bili vključeni v presojo. Glavni cilj zaključnega sestanka je, da se na primeren in vsem razumljiv način prikažejo ugotovitve presoje. Sestanek vodi vodja skupine presojevalcev, ki poda globalno oceno, vsak presojevalec pa lahko pojasni svoje ugotovitve. Prisotni lahko po končani predstavitvi ugotovitev postavljajo vprašanja v zvezi z ugotovitvami ali pa s samim potekom notranje presoje.

27

Na zahtevo vodstva, lahko presojevalci predlagajo priporočila za izboljšanje sistema kakovosti. Vsekakor pa ta priporočila niso zavezujoča, tako da po navadi vodstvo samo odloča o obsegu, načinu in sredstvih za izboljšanje sistema kakovosti. 3.6.4 Priprava pisnega sporočila Poročilo o notranji presoji ponavadi vsebuje naslednje elemente (Notranja presoja sistema kakovosti – gradivo 2000, 18): področje in cilje notranje presoje, podrobnosti plana presoje, predstavitev vseh referenčnih dokumentov, na podlagi katerih se je izvedla notranja

presoja, vključno z zunanjimi dokumenti, opis ugotovljenih neskladnosti, splošno oceno skupine presojevalcev o stopnji skladnosti sistema kakovosti

organizacije z referenčnim standardom in dokumentacijo. Ko je poročilo o notranji presoji izdelano, ga vodja presoje preda vodstvu. Medtem ko so presojevalci odgovorni le za ugotavljanje skladnosti oziroma neskladnosti s postavljenimi zahtevami, pa je vodstvo odgovorno, da določi in sproži ustrezne korektivne ukrepe, ki so potrebni za odpravo ugotovljenih neskladnosti in njihovih vzrokov. 3.7 Sistem zagotavljanja kakovosti Na kratko pomeni zagotavljanje kakovosti zagotoviti kakovost proizvoda tako, da ga potrošnik kupi in še dolgo uporablja z zaupanjem in zadovoljstvom. Da lahko z zaupanjem kupuje, mora potrošnik zaupati določenemu proizvodu določene organizacije, ki je v rekordno dolgem času odpremljala zanesljive proizvode. Tako zaupanje se prek noči ne pridobi in se lahko doseže le z dolgotrajnim prizadevanjem organizacije za zagotavljanje kakovosti (Ishikawa 1987, 71). Zagotavljanje kakovosti pomeni pripraviti ljudi do tega, da bolje opravljajo vse tiste koristne stvari, ki bi jih morali opraviti v vsakem primeru. Dobro vpeljan sistem zagotavljanja kakovosti pomeni za organizacijo zmanjševanje stroškov kakovosti, zvišanje ugleda organizacije, lažji vstop na nov trg, boljši konkurenčni položaj na trgu ter izboljšano učinkovitost poslovanja. Zagotavljanje kakovosti obsega vse planirane in druge sistematične dejavnosti, potrebne za pridobitev primernega zaupanja, da bo izdelek oziroma storitev izpolnjevala predpisane zahteve kakovosti. Procesi v podjetju ne smejo biti prepuščeni naklučju, ampak morajo biti ponovljivi, če naj bi bil na koncu izdelek oziroma storitev enaka tisi, ki jo organizacija ponuja na trgu. Za zagotavljanje kakovosti je pomembno učenje na napakah.

28

Postavljanje sistema zagotavljanja kakovosti zahteva veliko znanja in sodelovanja vseh zaposlenih v organizaciji. Takšen sistem je potrebno podpreti s štirimi stebri. Ti štirje stebri so (Crosby 1990, 7): 1. Razumevanje in sodelovanje vodstva; 2. Strokovno vodenje kakovosti; 3. Izvirni programi; 4. Priznanja. Razumevanje in sodelovanje vodstva. Vodilni delavci se morajo vključiti in biti aktivni, ko gre za kakovost. Prepričati vodstvo na vseh ravneh, da pokaže pravi odnos do kakovosti in pravo razumevanje zanjo. Že od začetka mora biti jasno, da se ljudje obnašajo po vzoru svojih vodij. Če vodstvo meni, da so ljudje malomarni, potem ljudjem resnično ne bo nič mar. Strokovno vodenje kakovosti. Podjetje je potrebno voditi skozi kakovost, kar pomeni, da je potrebno vse dejavnosti podrediti kakovosti. Glavno vodstvo mora prevzeti vodilno vlogo pri ukrepih za izboljšanje kakovosti, izvaja se stalno intenzivno izobraževanje po načelu od zgoraj navzdol. Izvirni programi. Klasični programi za kontrolorje kakovosti so slabi in ozki, ker so predvsem usmerjeni na preverjanje delovanja proizvoda, so pogosto odvračali vodilne delavce, namesto da bi vzbudili njihov interes. Interes pa se poveča z izoblikovanjem programov za izboljšanje kakovosti s pomočjo preprečevanja napak. Priznanja. Pogosto spregledamo ali neustrezno obravnavamo ta življenjsko pomembni sestavni del slehernega programa za kakovost. Če ga pravilno uporabimo, postane bleščeča zvezda celotnega sistema. Gotovina in druge finančne nagrade niso dovolj osebne in ne pomenijo učinkovitega priznanja. Osrednji dokument zagotavljanja kakovosti je Poslovnik kakovosti, saj podaja zasnove urejenosti poslovanja, ki omogočajo ponovljivost dosežene kakovosti. Temelji na politiki kakovosti, organiziranosti podjetja in odgovornosti za kakovost. Organizacija za pripravo Poslovnika kakovosti običajno uporablja projektni pristop. Sistem zagotavljanja kakovosti je pravilno izoblikovan tako, da je prilagojen specifičnosti vrste poslovanja organizacije. Nova KBM d.d. ima izoblikovan sistem zagotavljanja kakovosti v skladu z mednarodnim standardom ISO 9001:2000. 3.8. Izboljševanje sistema kakovosti Organizacije, katere želijo doseči obstoj in razvoj na tržišču, morajo nenehno izboljševati sistem kakovosti. Tako tudi v Novi KBM stalno izboljšujejo učinkovitost sistema vodenja kakovosti z uporabo politike kakovosti, ciljev kakovosti, ugotovitev presoj, analize podatkov, korektivnih in preventivnih ukrepov ter vodstvenih pregledov. Izboljšave v Novi KBM se nanašajo (Poslovnik kakovosti Nove KBM d.d. 2003, 35): prilagajanje ponudbe strankam in izboljševanje ponujenih storitev,

29

širjenje ponudbe, uporabo novih prodajnih kanalov, zniževanje stroškov skupaj z zniževanjem potrebnih virov, skrajševanje časov izvajanja storitev, vpeljavo novih prodajnih kanalov.

Izboljševanje kakovosti je trajen, nikoli zaključen proces s ciljem doseči popolno kakovost, nizke cene, visoko produktivnost, skratka odličnost poslovanja. Izboljševanje kakovosti ne pomeni le izdelovati boljše proizvode, ampak tudi zniževati stroške, pravočasno dobavljati, biti pozoren na kupčeve zahteve in njegova pričakovanja (Pivka 2000, 169). Namen izboljšav je odpravljanje nezadovoljstva strank, povečanje njihovega zadovoljstva in doseganje pozitivnih učinkov pri njihovi zaznavi kakovosti. V banki pod korektivnim ukrepanjem razumejo odkrivanje in odpravljanje vzrokov za nastala odstopanja izvedenih storitev od zahtev. S korektivnimi ukrepi se odstranijo vzroki za obstoječo neskladnost, hibo ali drugo nezaželeno stanje in na ta način se prepreči ponovno nastajanje teh stanj. Namenjeni so lahko odpravi vzrokov neskladnosti sistema ali neskladnostim v procesu ali neskladnostim proizvodov (Zozolly in Zozolly 1996, 28). Namen korektivnih ukrepov v Novi KBM je sistematično odpravljanje vzrokov odstopanja in sicer s: celotnim pregledom problematike po nivojih v banki, čim enotnejšim razumevanjem problematike s strani različnih oddelkov (funkcij), učinkovitim spremljanjem izvajanja izboljšav in njihove uspešnosti.

Izvajanje ukrepov in njihovo učinkovitost spremljajo v Novi KBM na naslednji način: vodja vsakega nivoja spremlja izvajanje ukrepov, ki jih je nivo sprožil na obrazcu za

zapis. v okviru skupine (stalno izboljševanje) je spremljanje ukrepa s strani vodje skupine

razvidno iz zapisnikov sestankov. Pregled nad skupinami imajo izvršilni direktorji področji vzhodne in osrednje Slovenije.

v kolikor je sprožen projekt, le ta teče po poslovniku poteka razvoja posamezne storitve. Pregled nad projekti imajo izvršilni direktorji področja vzhodna Slovenija, področja osrednja Slovenija in področja spremljave komerciale in elektronskega bančništva.

Pod preventivnim ukrepanjem razumemo odkrivanje in odpravljanje vzrokov za morebitna odstopanja. Postopek ukrepanja ter izvajanje ukrepov in njihova učinkovitost se izvaja na enak način kot v primeru preventivnega ukrepanja. Do izboljšav v podjetju lahko pridemo preko cikličnega nenehnega ponavljanja naslednjih korakov oziroma faz (Rampersad 2001, 123): Načrtovanje: V tej fazi moramo analizirati obstoječe stanje, opredeliti probleme in

postaviti cilje, katerih doseganje bo odpravilo ali vsaj zmanjšalo ugotovljene probleme.

30

Glede na ugotovljena pričakovanja kupcev moramo opredeliti zadolžitve posameznikov ter postaviti merljive cilje glede izboljševanja kakovosti.

Izvedba: Gre za testno realizacijo načrtovanega, kjer je pomembno tudi ustrezno usposabljanje zaposlenih. Vsakršne izboljšave oziroma napredek se izmerijo in rezultati se dokumentirajo.

Kontroliranje: V tej fazi preverimo, ali smo dosegli zastavljene cilje ter ali so se pojavili kakšni novi problemi.

Ukrepanje: Ko so načrti realizirani (tudi z morebitnimi korektivnimi ukrepi, kjer moramo še posebej motivirati zaposlene, da jih upoštevajo pri svojem delu), postanejo izboljšave del vsakdanjih aktivnosti v podjetju. Po tej stopnji se spet vrnemo v prvo fazo, da ugotovimo morebitne nove probleme ter razvijemo nove načrte za njihovo reševanje. Tako postane nenehno izboljševanje prisotno v programih obvladovanja kakovosti in vpliva na postavljanje vedno novih smernic nadaljnega razvoja podjetja, ki naj bi preprečevale vrnitev v »staro« stanje.

Gre za sistematičen postopek, ki ga imenujemo Demingov krog ali PDCA (Plan-Do-Check-Act) krog. SLIKA 3: DEMINGOV KROG 3.9 Stroški kakovosti 3.9.1 Pojmovanje stroškov kakovosti Stroški so cenovno izraženi potroški prvin poslovnega procesa, ki nastajajo pri doseganju poslovnih učinkov, to je ustvarjanju proizvodov in opravljanju storitev. Matematično gledano se izračunajo kot zmnožek potroškov delovnih sredstev, predmetov dela, storitev in delovne sile z njihovimi cenami oziroma obračunskimi postavkami (Turk, Kavčič, Kokotec-Novak 2003, 74). Nekakovost je vzrok za nastajanje nepotrebnih stroškov in zato posledično visokih cen. Učinkovitost poslovnega sistema je merljiva s stroški nekakovosti. Stroški kakovosti so tisti, ki so potrebni in prispevajo h kakovosti poslovnih učinkov, stroški nekakovosti pa so nepotrebni, saj nastajajo zaradi nekakovosti poslovnih učinkov.

P D Plan Do A C Act Check

31

Stroški kakovosti so del celotnih stroškov v podjetju in predstavljajo razliko med dejanskimi stroški poslovanja v podjetju in stroški poslovanja, če bi bili poslovni učinki brez napak. Za kakovost lahko rečemo, da ima svojo vrednost, ceno in svoje stroške, ki jih je treba čim bolje spoznati in zagotoviti, da bodo čim nižji ob doseženem namenu, zaradi katerega so nastali. Zato se danes v podjetjih izvaja obsežno evidentiranje in presojanje stroškov kakovosti, kar omogoča hitro zmanjševanje poslovnih stroškov, še zlasti pa stroškov napak. Pomembnost ukvarjanja s stroški kakovosti se odraža v tem, da zmanjševanje stroškov kakovosti pomeni povečanje dobička brez povečanja obsega prodaje, brez nakupa nove opreme ali brez zaposlovanja novih delavcev. Pri vsem tem igrajo pomembno vlogo informacije, ki morajo biti prave in na razpolago ob pravem času. Saj tako le tisti, ki se v podjetju ukvarjajo s kakovostjo, vodstvu dokažejo, da je zmanjševanje stroškov kakovosti v bistvu priložnost za doseganje večjega dobička (Crosby 1990, 108). 3.9.2 Delitev stroškov kakovosti SLIKA 4: KLASIČNA DELITEV STROŠKOV KAKOVOSTI Vir: Koletnik 1996, 423.

STROŠKI KAKOVOSTI

Stroški presojanja napak

Stroški odpravljanja napak

Stroški preprečevanja napak

Načrtova- nje

kakovosti

Razisko- vanje in razvoj

Sprotna kontrola

Dodatno presojanje

Popravila, izguba

materiala

Vračila, stroški jamstva

Potrebni stroški kakovosti Nepotrebni stroški kakovosti

32

Ločimo dve glavni vrsti stroškov kakovosti (Dubrovski 1991, 316-317): 1. direktne oziroma operativne stroške kakovosti, med katere uvrščamo:

a) stroške preprečevanja napak (stroške za preventivo), b) stroške presojanja napak (preverjanja skladnosti), c) stroški odpravljanja napak (zaradi neustrezne kakovosti),

2. indirektne stroške kakovosti, kamor spadajo stroški izgube prodaje in dodatni stroški reklamiranja. Stroški preprečevanja napak nastanejo ob preprečevanju napak ali ob drugih preprečevalnih ukrepih za zagotavljanje kakovosti. Sem spadajo stroški načrtovanja kakovosti, ocenjevanja dobaviteljev, preverjanja sposobnosti za kakovost, vodenje oddelka kakovosti, načrtovanje nadzora, vodenja kakovosti, presoje kakovosti, pospeševanja kakovosti in drugih stroškov preprečevanja napak (Šostar 2000, 203-204). Med stroške presojanja napak uvrščamo (Marolt 1994, 64): stroške pregledovanja in preskušanja vstopnih materialov. To so stroški izvrševanja

pregledov in preskusov materialov in sestavnih delov, ki jih dobimo od notranjih ali zunanjih dobaviteljev. V to skupino prištevamo še stroške preverjanja materialov pri samem dobavitelju.

stroški nadzora in preskušanja. Vklučujejo stroške, ki so povezani z ugotavljanjem skladnosti polizdelkov in izdelkov v fazi nastavitve stroja, pregleda začetnih kosov, nadzor karakteristik kakovosti v času poteka procesa proizvodnje, ob koncu procesa in predaji izdelka. Sem uvrščamo tudi stroške preskušanja zanesljivosti.

stroški za potrošni material in storitve. Nanašajo se na porabljene stroške materialov izdelkov pri destruktivnih preizkusih.

Stroške za umirjanje in vzdrževanje merilne opreme, ki se nanašajo na merjenje, kontrolo in vzdrževanje merilne in preskusne opreme, ki jo potrebujemo za izvajanje meritev in preskusov karaktersitik kakovosti.

Stroški odpravljanja napak so povezani z manjšo koristnostjo ali celo nekoristnostjo poslovnega učinka. Lahko nastajajo v procesih znotraj podjetja in jih imenujemo notranji stroški napak ali med uporabo kupcev in jih imenujemo zunanji stroški napak (Koletnik 1996, 428). Indirektni stroški kakovosti so v izračunih stroškov kakovosti velikokrat povsem zanemarjeni, saj jih je najtežeje ovrednotiti, ker so zakriti z drugimi stroškovnimi postavkami. Ti stroški temeljijo na predvidevanjih in empričnih ocenah ter je lahko njihov dolgoročni vpliv celo eksistenčnega značaja. Seveda se tudi v Novi KBM zavedajo pomembnosti stroškov kakovosti. Trudijo se, da bi bili stroški kakovosti čim nižji, vendar ne na račun slabše kakovosti storitev. Pomembno je, da imajo zaposleni odgovoren odnos do dela ter, da je skrb za kakovost naloga vseh zaposlenih. Pomebno je, da odkrijejo morebitne napake storitev še preden te ponudijo strankam, saj je kasnejše odpravljanje napak dosti dražje in škoduje ugledu organizacije.

33

Tako kot druge organizacije ima tudi Nova KBM v zmanjševanju stroškov kakovoti nekaj rezerve. Zmanjševanje stroški kakovosti posledično pomeni tudi zmanjševanje celotni stroški organizacije, kar je zelo pomembno, če želimo biti konkurenčni na evropskem tržišču. 3.10 Standardi skupine ISO 9000 Standardi skupine ISO 9000 so standardi, ki podajajo model organiziranosti in sistemov kakovosti v podjetju. Modele lahko uporabljajo vsa podjetja, ne samo proizvodna in ne glede na velikost. Ves sistem mora biti zasnovan tako, da teži k zmanjševanju, izločanju in preprečevanju pomanjkljivosti glede kakovosti. Management v podjetju se mora zavedati, da je ISO 9000:2000 sistem kakovosti le organizacijska podlaga in kažipot za uvajanje organizacijsko tehnoloških inovacij. Le te, v povezavi in soodvisnosti z zahtevami standarda, povečujejo konkurenčnost in kakovost izdelka oziroma storitve in hkrati zadovoljujejo vse udeležence v podjetju in širši družbeni skupnosti (Pivka in Uršič 2000, 8). SLIKA 5: POVEZANOST STANDARDOV SERIJE ISO 9000 Terminološki slovar Elementi sitemov zagotavljanja kakovosti Navodila za izbiro in uporabo standardov Modeli sistemov: Vir: Marolt 1994, 24. V letu 2000 je bila nova izdaja skupine standardov ISO 9000. Nova (tretja) izdaja standardov je prinesla v primerjavi s prejšnimi veljavnimi standardi naslednje bistvene spremembe: procesni pristop pri obvladovanju aktivnosti v organizaciji večjo združljivost z drugimi sistemi vodenja uvaja proces stalnega izboljševanja

ISO 8402

ISO 9004

ISO 9000

ISO 9002 ISO 9003 ISO 9001

34

zahteva upoštevanje in izpolnjevanje potreb vseh zainteresiranih strank standardi so prijaznejši do uporabnika

Novi standardi so veliko bolj splošni kot prejšni, tako da jih je možno lažje uporabljati predvsem v organizacijah, ki niso proizvodne. Novi standard ISO 9001 obsega štiri glavne elemente sistema kakovosti: odgovornost vodstva vodenje virov vodenje procesov merjenje, analize in izboljšave

Nova KBM ima certifikat kakovosti za področje poslovanja s prebivalstvom že od leta 1996. Takrat je veljal standard ISO 9001 iz leta 1994 in skladno z njegovimi določili so se trudili izpolnjevati osnovne zahteve standarda. V Novi KBM se zavedajo, da je pomembno skrbeti za kakovostno opravljanje storitev ne glede na to, ali imajo certifikat ali ne. Vendar ogromno argumentov govori v prid pridobitvi le-tega. Že samo izgrajevanje nove kulture, načina ravnanja s strankami, načina reševanja problemov, izboljševanja poslovnih procesov ter tehnološke podpore, interne in zunanje presoje, ki sta enkratni priložnosti, da enkrat letno uredijo banko, počistijo, ažurirajo pooblastila in navodila itd. Prav tako, bi imeli bistveno več problemov ob uvajanju transakcijskih računov, če ne bi vsi želeli, hoteli in reševali nastale probleme tako, kot so vajeni, najprej z opozarjanjem, beleženjem ter odpravljanjem napak. 3.11 Celovito obvladovanje kakovosti Z vključevanjem vseh zaposlenih oziroma vseh poslovnih funkcij v zagotavljanje kakovosti lahko govorimo o tako imenovanem celovitem obvladovanju kakovosti (Total Quality Management). Totalno obvladovanje kakovosti definiramo kot »učinkovit sistem za povezovanje razvoja kakovosti, vzdrževanja kakovosti in prizadevanj za izboljšanje kakovosti različnih skupin v organizaciji, da bi usposobili proizvodnjo in servis, da na najbolj ekonomičen način omogočijo slediti kupčevim zahtevam«. Totalno obvladovanje kakovosti zahteva sodelovanje vseh področij (Ishikawa 1987, 85). Pristop k celovitemu obvladovanju kakovosti zahteva nenehne izboljšave, in sicer pri posameznikih in podjetjih. Posamezniki v podjetju se morajo zavedati, da sami proizvajajo poslovne učinke. Ta poslovni učinek navadno predstavlja naš čas, znanje in izkušnje, ki ji uporabljamo pri delu. To je tudi naš prispevek k delovanju celotnega podjetja in v zameno za to dobimo plačilo. Od naših navad pa je odvisno, ali bomo v vse kar delamo vključili celovito kakovost. Pri posameznikih je pri vpeljevanju celovitega obvladovanja kakovosti potrebno spremeniti navade ljudi. Vsak posameznik v podjetju mora svoje delo opraviti kakovostno, hitro in s čim nižjimi stroški (Gatiss 1996, 11).

35

Celovito obvladovanje kakovosti zahteva nenehne inovacije (proizvodi, tehnologija), pripadnost, obvezo, vzgled in znanje vodstva na vseh nivojih, osredotočenje organizacije na kupca, pripadnost, timsko delo in znanje vseh v procesu, zavzemanje za stalne izboljšave, ustrezno organizacijo in tehnologijo, kakovostni dobavitelji, management. Prednosti TQM: večja kakovost storitev/proizvodov, zadovoljni kupci, povečanje ugleda podjetja, večji tržni delež, boljša organiziranost, zadovoljni zaposleni (povečanje motivacije, izboljšanje produktivnosti), možnost inovacij, boljši odnosi z dobavitelji, nižji stroški, višji dobički, možnost širitve in prodor na tuja tržišča.

Kakovost ne ostaja zgolj lastnost proizvoda, temveč velja tudi za osebno delo, procese in celotno podjetje. Neprestane izboljšave na vseh področjih, ki so rezultat in izraz TQM, povzročijo, da so proizvodi visoke vrednosti samoumeven rezultat zavesti o kakovosti v vsem podjetju. Instrumenti TQM niso usmerjeni neposredno v izboljšanje kakovosti proizvodov, temveč je v ospredju sodelavec (Komiske in Malorny 1999, 82). SLIKA 6: MODEL TQM (TOTAL QUALITY MANAGEMENT)

-zajema vsa področja in funkcije -usmeritev h kupcem -sodelovanje z javnostjo -usmeritev k sodelavcem

-kakovost dela -kakovost procesov -kakovost podjetja -kakovost proizvodov

T Q

stalne izboljšave M

-kakovost vodenja -politika in cilji kakovosti -sposobnost učenja in timskega dela -vztrajnost

Vir: Komiske in Malorny 1999, 83.

36

V Novi KBM se zavzemajo za v kakovost usmerjen management podjetja. Zavedajo se, da se tržišče čim bolj spreminja. Na tržišču se pojavljajo pravočasno s storitvami visoke kakovosti po konkurenčni ceni. Intenzivno se ukvarjajo s kupci in imajo razvito pozitivno celovito podobo organizacije. Spremljajo vse spremembe in so se sposobni spremeniti v kratkem času. Pomebno je, da na spremembe reagirajo hitreje kot konkurenca.

37

4 SKLEP Pot do kakovosti je dolga in težka. Spreminjanje miselnosti in obstoječega načina dela v organizaciji je najtežja naloga, ker se vsak utečen sistem upira novostim in spremembam. Kakovost mora biti vgrajena v organizacijo podjetja, saj se v nasprotnem primeru sama od sebe ne bo nikoli pojavila. Organizacija, ki nastopa v vlogi kupca v današnjem času preverja, kakšen sistem zagotavljanja kakovosti ima proizvajalec. Pridobitev standardov kakovosti, čedalje bolj postaja pogoj za poslovanje tujcev z našimi podjetji, kar vse močno čutijo predvsem izvozniki. Ob tem standardi ne prinašajo več konkurenčnih prednosti, temveč so le vstopnica za nastop na zahtevnih trgih. Tudi vedno več domačih kupcev zahteva od dobaviteljev priznan certifikat ISO, kateri jim zagotavlja, da podjetje upošteva načela izpolnjevanja kakovosti. Dejstvo je, da banka ne bo sposobna preživeti, če se ne bo spreminjala glede na potrebe in zahteve zunanjega okolja. Odlična strategija kakovosti na ravni bank ne temelji na poljubni izbiri posameznih členov, ampak na skrbno zgrajenem sistemu medsebojno povezanih procesov in postopkov. V odlični strategiji so vse sestavine (stranke, storitve, procesi, zaposleni) usklajene med seboj. Številni avtorji, ki raziskujejo pogoje za uspešno obvladovanje problemov kakovosti, poudarjajo, da bodo imeli odločilno vlogo zaposleni in njihove sposobnosti. Strokovnjaki so prepričani, da bodo uspešne banke vso energijo in ustvarjalnost zaposlenih usmerile v doseganje strateških ciljev kakovosti bančnih storitev. Kakovost pomeni ponuditi stranki poslovni učinek, ki bo zadovoljil njene želje in potrebe, ob pravem času in na pravem mestu. Naj končamo razmišljanje z znano Fosterjevo mislijo: Kakovost ni nikoli naključje, vedno je rezultat višjih namenov, iskrenega prizadevanja, intelegentne usmeritve in odlične izvedbe – predstavlja modro izbiro med več alternativami.

38

5 POVZETEK V današnji hudi konkurenci je kakovost za organizacijo izrednega pomena. Organizacija si bo zagotovila rast dobička in večji tržni delež le s ponudbo višje kakovosti za enako ceno, hkrati pa bo moralo hitro reagirati na spremembe kupčevih potreb in želja, spremljati obnašanje konkurentov in jih poskušati prehiteti. Višja stopnja kakovosti se odraža v večjem zadovoljstvu kupca. Za vsako organizacijo je pomembno pridobiti certifikat kakovosti po standardih ISO 9000, ker ta pomembno vpliva na izboljšanje izdelkov in procesov ter na večji ugled podjetja. Tako ima tudi Nova KBM certifikat kakovosti za področje poslovanja s prebivalstvom že od leta 1996. Vsaka organizacija s pridobitvijo certifikata kakovosti pričakuje boljše poslovanje in urejenost organizacije, povečanje ugleda organizacije, lažje pridobivanje kupcev, zniževanje stroškov, boljši poslovni rezultat, kakovostnejše izdelke in zanesljivejše storitve. Priznan certifikat ISO je podlaga za mednarodno priznanje usposobljenosti podjetja, saj vedno več kupcev od dobaviteljev zahteva certifikat ISO. Celovito obvladovanje kakovosti zahteva medsebojno sodelovanje kupcev, dobaviteljev in zaposlenih v vseh poslovnih funkcijah podjetja. Organizacija mora namenjati vse večji povdarek nenehnemu izboljševanju vseh procesov v podjetju. V Novi KBM se zavedajo da so zaposleni največje bogastvo. Zato je potrebno razvijati njihova znanja in sposobnosti, jih motivirati, za dosežke jih primerno nagraditi in jim nuditi ustrezne pogoje dela. K boljši kakovosti in k razvoju Nove KBM lahko še več prispevajo zaposleni, če bo organizacija bolj vzpodbudila inovacije. S simbolično nagrado ali s priznanjem bi nagradili zaposlene za inovacijo in s tem povečali angažiranje in sodelovanje zaposlenih. Živimo v okoliščinah dinamičnega poslovnega okolja, zato je za organizacije pomembno da imajo prožno poslovanje, ki omogoča hitro odzivanje na spremembe v okolju ter prilagajanje novim zahtevam kupca. Tako se tudi Nova KBM zavzema, da se čimprej odzove na sprembe v okolju ter da se prilagodi novim zahtevam kupca. Menimo, da je politika kakovosti v Novi KBM dobro zastavljena, saj na področju kakovosti izboljšujejo kakovost storitev. To pa dosežejo z vključevanjem vseh procesov, poslovnih funkcij in vsakega zaposlenega v sistem vodenja kakovosti ter s tem omogočijo njegovo učinkovito delovanje. Ključne besede: ISO 9000:2000, celotno obvladovanje kakovosti (COK), stroški kakovosti, kakovost

39

ABSTRACT In today's hard competition the quality is of the outstanding importance for the organisation. The organisation will assure the growing of income and a bigger market share only by offering of better quality for the same price, by contemporary quickly reacting to changes of buyer's needs and wishes and by following the behaviour of competitors and trying to be better as they are. Higher level of quality reflects in customer's bigger satisfaction. For each organisation it is very important to get the Certificate of quality after Standards ISO 9000, as these influents on improving of products and processes and on good reputation of the company. Like that also Nova KBM has the Certificate of quality for the sphere of customer services since the year 1996. By gaining the Certificate of quality each organisation expects better services and managing of the organisation, increasing of the organisations reputation, easier acquisition of customers, decreasing of costs, better business results, products of better quality and reliable services. The recognized ISO Certificate is the base for international admitted qualification of the company as more and more customers require the Certificate ISO. Complete command of quality requires mutual cooperation of customers, suppliers and the staff in all business functions of the company. The organisation must lay great stress upon continually improving of all processes in the company. In Nova KBM they see clearly that the employees are their biggest wealth. Therefore it is necessary to evolve their knowledge and capabilities, to motivate them, to reward them for their achievements and to offer them the adequate conditions for work. To better quality and development of the Nova KBM the staff could contribute even more if the company would stimulate the innovations. With a symbolic award or with recognition the employees will be awarded for the innovations and on this way the engagement and cooperation of the staff would be higher. We live in circumstances of a dynamic business environment; therefore it is important for the organisation to have a flexible business, which enables quick responding to changes in the business community and accommodating to new requirements of customers. Like this also the Nova KBM tries to react as quickly as possible to changes in business community and to accommodate to new requirements of customers. To my opinion the politics of quality in Nova KBM is set very well as it improves the quality of services. They are achieving these by involving of all processes, business functions and each one of the staff into the system of quality management and enable them on this way their functional operation. Keywords: ISO 9000:2000, TQM (Total Quality management), costs of quality, quality

40

SEZNAM VIROV 1. Crosby, Philip B. 1990. Kakovost je zastonj: umetnost zagotavljanja kakovosti.

Ljubljana: Gospodarski vestnik. 2. Dubrovski, Drago. 1991. Finančni, trženjski in drugi vidiki kakovosti. Maribor: Naše

gospodarstvo 3-4. 3. Garvin, David A. 1992. Operations Strategy, Harvard Business School. New Yersey:

Prentice-Hall. 4. Gatiss, Gordon F. 1996. Total Quality Management. London: Cassell. 5. Gospodarska zbornica Slovenije. Območna zbornica Koper. 1999. Kakovost v

storitvah. Zbornik posvetovanj. Koper. 6. Gunčar, Uroš. 1998. Kakovost ima večplasten vpliv. Gospodarski vestnik (posebna

priloga »kakovost«). 7. Ishikawa, Kaoru. 1987. Kako celovito obvladovati kakovost. Ljubljana: Tehniška

založba Slovenije. 8. Koletnik, Franc. 1996. Računovodstvo za notranje uporabnike informacij. Ljubljana:

Zveza računovodij, finančnikov in revizorjev Slovenije. 9. Komiske, Gerd F., in Christian Malorny. 1999. TQM – management popolne

kakovosti. V MER Revija za management in razvoj. Številka 2. Grubno: MER Evrocenter.

10. Letno poročilo Nove KBM d.d.. 2003. 11. Marolt, Janez. 1994. Menedžment in tehnologija zagotavljanja kvalitete. Kranj:

Moderna organizacija. 12. Notranja presoja sistema kakovosti – interno gradivo. 2000. 13. Nova KBM d.d.. 2004.. Certifikat kakovosti – nuja, potreba ali le papir. Interni časopis

Med Nami.

14. Nova KBM d.d.. 2003. Notranja presoja v luči novega standarda ISO 9001/2000. Interni časopis Med Nami.

15. Pivka, Marjan. 2000. Management kakovosti. Maribor: Ekonomsko-poslovna fakulteta. 16. Pivka, Marjan, in Duško Uršič. 2000. Učinki sistema kakovosti. V Sistem kakovosti –

dvig poslovne učinkovitosti. Maribor: Fakulteta za elektrotehniko, računalništvo in informatiko, Inštitut za informatiko.

41

17. Poslovnik kakovosti Nove KBM d.d.. 2003. 18. Pravilnik za interno presojo sistema kakovosti Nove KBM d.d.. 1995. 19. Rampersad, Hubert K. 2001. Total Quality Management: An Executive Guide to

Continuous Improvement. Berlin: Springer. 20. Rusjan, Borut. 1999. Management proizvodnje. Ljubljana: Ekonomska fakulteta. 21. Šoštar, Adolf. 2000. Management kakovosti. Maribor: Fakulteta za strojništvo. 22. Trebar, Andrej, in Danilo Brun. 1993. Audit – presoja sistema kakovosti. Ljubljana:

Edil ing. 23. Turk, I., S., Kavčič, M. Kokotec- Novak. 2003. Poslovodno računovodstvo. Ljubljana:

Zveza računovodij, finančnikov in revizorjev Slovenije. 24. Urad Republike Slovenije. 2000. SIST ISO 9001. 25. Vujoševič, Niko. 1992. Sistemi kakovosti po ISO 9000. Ljubljana: Gospodarski

vestnik. 26. Zozolly, Mihajlo, in Eva Zozolly. 1996. Notranje presoje-korektivni in preventivni

ukrepi-pregled vodstva-spirala razvoja sistema kakovosti na poti v TQM in poslovno odličnost. V Kakovost – zmagajmo skupaj. Zbornik referatov. Ljubljana: Slovensko združenje za kakovost.