politique de presence a l'etranger
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UNIVERSITE SIDI MOHAMMED BEN ABDELLAH
FACULTE DES SCIENCES JURIDIQUES, ECONOMIQUES ET SOCIALES DE FES
MAST ER SPECIALISE EN MANAGEMENT INT ERNATIONAL
« Marketing International – Pr. BENCHEKROUN »
A n n é e u n i v e r s i t a i r e
2 0 1 1 / 2 0 1 2
Ghizlane M’HAMDI ALAOUI
Siham SLASSI
Sara DASOULI
Jihane BENNOUNA
M’hammed ZERHOUNI
Nadir MOUFAKKIR
Politique de Présence
à L’étranger
******
Marketing International – Pr. BENCHEKROUN 2
Introduction
Face au décloisonnement des marchés et leur ouverture aux flux des échanges et La saturation des marchés locaux, de nombreuses entreprises locales ont dû s'internationaliser au risque d'être devancées par leurs concurrents. Si l'internationalisation est souvent ressentie comme une nécessité et une perspective de croissance alléchante, les risques d'échec sont importants aussi. Ils proviennent souvent d'une incompréhension des attentes des consommateurs étrangers et de la proposition d'une offre produite en décalage avec les besoins locaux. L’internationalisation d’une entreprise ne se fait pas du jour au lendemain, mais découle d’un
processus subdivisé en plusieurs étapes d’internationalisation croissante, mais avant de procéder à
l’élaboration de la stratégie d’internationalisation, il est bénéfique de répondre à un ensemble de
questions préliminaires pour réussir l’internationalisation de l’entreprise.
L’entreprise a-t-elle les bonnes motivations pour exporter ?
Les produits sont-ils exportables ?
L’entreprise a-t-elle les moyens d’exporter ?
Après avoir trouvé les raisons suffisantes pour s’internationaliser, l’entreprise doit passer par un
certain nombre d’étapes avant la réalisation de sa stratégie.
Le but du présent exposé est de présenter les différentes politiques de présence à l’étranger, où
nous avons divisé notre travail quatre partie où nous abordons Choix d'un mode de présence,
l'exportation contrôlée, l'exportation sous-traitée et L'exportation concentrée.
Plan
Introduction
I. Choix d'un mode de présence
II. L'exportation contrôlée
III. L'exportation sous-traitée
IV. L'exportation concentrée.
Conclusion
Marketing International – Pr. BENCHEKROUN 3
Choix d’un mode de présence
L'internationalisation des entreprises représente une activité complexe et dynamique permettant
d'accroitre leur rentabilité et leur performance. Ainsi, les entreprises en général et les PME en
particulier qui s'engagent à l'international doivent déterminer la meilleure façon d'y avoir accès.
Théoriquement, les opérations internationales de l'entreprise conçoivent l'internationalisation
comme un processus par étape, une entreprise accroit sa présence sur les marchés étrangers
progressivement en évoluant vers des stratégies de plus en plus sophistiquées au gré de
l'acquisition de connaissances et d'expérience sur la scène internationale. En effet, au-delà des
ressources disponibles et de l'expérience à l'international, le choix d'un mode de présence optimal
dépend fortement de la nature des opérations de l'entreprise ainsi que de son domaine d'activité.
Ainsi, de multiples facteurs internes et externes à l’entreprise expliquent le choix d’un mode de
présence à l’étranger :
I. Déterminants
Des études montrent que le choix de la stratégie d’implantation s’effectue en fonction de plusieurs
déterminants :
1. Les objectifs de l’entreprise
Les objectifs fixés par la firme multinationale avant de choisir son mode d’implantation
constituent des objectifs indicatifs. Ils devront être précisés au fur et à mesure des phases du choix
du mode d’implantation.
On peut classer ces objectifs selon quatre grandes catégories : expansion, rentabilité, opportunité
et contrôle.
a. Objectif d’expansion
Cette première préoccupation se concrétise par des objectifs de présence sur certains marchés, en
but de croissance, de conquête de position dominante, de développement international ou
d’augmentation de part de marché.
L’objectif d’expansion peut être le résultat de l’accroissement de la concurrence sur le marché
national. Ainsi, des firmes européennes et américaines ont cherché des marchés d’implantation
dans les pays en voie de développement en prévision et/ ou en réponse à la concurrence des autres
pays sur leur territoire. C’est un moyen de réduire le risque de voir fondre leur part de marché.
Pour répondre à cet objectif, une firme peut choisir d’acquérir une entreprise existante, de créer
une nouvelle entreprise ou de s’associer avec un partenaire.
b. Objectif de rentabilité
Cette deuxième préoccupation entraîne des objectifs de rentabilité du capital investi, de
minimisation des coûts ou d’enrichissement des actionnaires. Ces objectifs peuvent pousser la
firme à s’implanter sur des nouveaux marchés étrangers « porteurs » à fort taux de croissance et
de rentabilité.
Marketing International – Pr. BENCHEKROUN 4
Buckley (1990, 1993) et Casson (1992) combinent les hypothèses d’implantation à l’étranger au
moindre coût. En effet, une entreprise qui est implantée commercialement sur un pays peut
décider d’y produire, lorsque le coût de production sur place, augmenté des coûts de transport et
du différentiel fiscal et douanier, est inférieur au coût de production actuel.
Pour répondre à l’objectif de rentabilité, la firme peut installer des usines sur place, acheter à des
sous-traitants locaux, installer des filiales locales ou importer de la technologie.
c. Objectif d’opportunités
Cette troisième préoccupation apparaît à travers l’utilisation des occasions plus profitables dans
les pays étrangers, l’accès aux méthodes et aux connaissances étrangères ou le renforcement des
compétences en recherche et en gestion.
La notion d’implantation à l’étranger est souvent associée à l’exploitation d’avantages compétitifs
spécifiques (Teece, 1981, 1985) ou le contournement d’une barrière à l’entrée (Hymer, 1960;
Kindlerberger, 1969 ; Hymer, 1970 ; Caves, 1983). Un second courant développe la notion
d’implantation dans le prolongement des travaux de Coase et Williamson : la FMN se constitue
pour pallier les imperfections du marché, contourner les obstacles à l’exportation de ses produits
(Hymer, 1968).
Pour répondre à cet objectif d’opportunité, une firme multinationale peut décider de s’associer
avec une entreprise possédant du savoir-faire, créer sa propre entreprise ou acquérir une
entreprise déjà existante à l’étranger.
d. Objectif de contrôle
Dans la plupart des cas où les entreprises ont manifesté une forte préférence en faveur des filiales
dont elles détiendraient la totalité du capital, la question du maintien du contrôle a présenté une
très grande importance (Stopford et Wells, 1974). Bien que certaines contributions de partenaires
locaux éventuels auraient pu présenter un intérêt pour l’entreprise multinationale, le maintien du
contrôle univoque sur les opérations à l’étranger était parfois indispensable à la réussite de la
stratégie de l’entreprise. En effet, lorsque les conflits sont susceptibles de se produire sur des
décisions portant sur les politiques qui sont d’une grande importance pour l’entreprise
multinationale, la présence du partenaire local est difficile à tolérer.
Le besoin qu’éprouve l’entreprise multinationale d’exercer un contrôle sur les décisions des filiales
implantées à l’étranger est le facteur commun qui a amené certains types de sociétés à préférer
gérer leurs opérations à l’étranger par le biais d’unités dont elles avaient la pleine propriété. A
partir du moment où l’entreprise a une stratégie qui ferait de la présence du partenaire local une
source de conflits sur les politiques qui étaient indispensables pour barrer la route à la
concurrence, la société manifeste une forte préférence pour les filiales dont elle pourrait contrôler
la prise de décision (Stopford et Wells, 1974).
Cette première étape du choix d’une stratégie d’implantation permet donc à la firme de réduire à
quelques-unes l’éventail des possibilités d’implantation à l’étranger en les faisant correspondre à
ses objectifs. Il reste, à faire une sélection en fonction du niveau de risque perçu.
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2. Ressources et compétences de l’entreprise
a. Les ressources humaines de l’entreprise
L’effectif de l’entreprise joue un rôle déterminant dans les ressources susceptibles d’être
mobilisées à l’export. Cela vaut aussi pour la maîtrise ou non des langues étrangères, de la
dimension interculturelle des pays visés, de la compétence de ses ressources propres ou de ses
partenaires. Dans certains cas, l’entreprise peut envoyer sur place des salariés, dans d’autr es elle
devra passer par des intermédiaires locaux.
Une PME de 200 personnes peut facilement mobiliser une vingtaine de salariés pour une
commande importante à l’étranger, mais une TPE de 10 salariés aura plus de difficultés et devra
s’associer à des partenaires pour envisager le même contrat.
b. Les aspects financiers et juridiques
La trésorerie de l’entreprise conditionne le choix des intermédiaires. Certains choix peuvent être
strictement financiers (la création d’une filiale représente un investissement dont la rentabilité
n’est pas immédiate).
D’autres choix dépendent du risque que l’entreprise est prête à consentir. Ainsi, le choix d’un
importateur-distributeur est nettement moins risqué puisque ce dernier achète les produits et
supporte ensuite le risque de non-paiement du client. D’autre part, il est important de mesurer
l’incidence des marges de chaque intermédiaire dans un circuit de distribution. Ainsi, des produits
à faible valeur ajoutée ne pourront pas transiter par un circuit de distribution trop long car cela
réduirait au final la compétitivité de l’entreprise face aux produits étrangers.
Dans plusieurs pays, la législation impose certaines formes de distribution et la fiscalité doit
également être prise en compte, au même titre que les habitudes locales de consommation.
3. La nature du produit à vendre
Le caractère transportable ou non du produit est déterminant dans le choix d’un mode de présence
à l’étranger, la production sur place, seul ou en collaboration s’imposant dans le deuxième cas.
Dans une moindre mesure son caractère pondéreux, encombrant, périssable ou non, va influencer
la décision. Le degré de technicité du produit conditionne aussi le choix d’un mode de présence.
La nécessité d’une définition avec le client de son besoin et du produit apte à le satisfaire,
l’exigence de compétences techniques précises relatives au produit chez les vendeurs (Ex. : biens
d’équipement industriel), la nécessité d’un service après-vente, vont limiter les solutions de
présence envisageables.
4. L’impact du mode de distribution
L’approche d’un marché étranger et le choix d’un mode d’implantation ne peut se faire
indépendamment des circuits de distribution utilisés localement.
La découverte des modes de distribution commerciale des produits sur un marché étranger doit se
faire simultanément à la démarche de prospection de ce marché. Cependant, c’est au moment du
choix de mode de commercialisation que se pose le problème de l’adéquation du mode
d’implantation aux pratiques de distribution.
Marketing International – Pr. BENCHEKROUN 6
L’intermédiaire va recourir à un réseau de distribution qui aura finalement le contact avec le
consommateur final.
Un réseau de distribution doit :
permettre une bonne pénétration du marché ;
correspondre au positionnement retenu par l’exportateur. Or, souvent, pour des raisons de
différences culturelles l’image des circuits de distribution peut être assez différente suivant
le pays
Le choix d’un intermédiaire sera ainsi conditionné par sa connaissance des circuits de distribution,
son introduction au sein de ces circuits et sa capacité d’adaptation aux évolutions de la
distribution.
5. La taille
a. La taille des partenaires
D'après l'article de Hemant (2000), les recherches faites sur cette variable montrent que la taille
des firmes qui participent dans une joint venture a une grande influence sur la performance de
l'opération de cette dernière. Il est évident que les coûts projetés pour assurer la per formance
varient d'une grande à une petite entreprise.
Selon Agarwal et Ramazwami (1992), les modes d'investissement seraient préférés par les firmes
qui sont plus grandes et ont plus d'expérience multinationale et dans des pays qui sont perçus
comme ayant un potentiel de marché supérieur, donc, si les deux facteurs sont élevés les
entreprises ont une préférence pour les modes d'investissement, sinon elles préfèrent de ne pas
s'engager.
Ces mêmes auteurs montrent dans leur étude la préférence des grandes multinationales à choisir
l'investissement comme mode d'entrée dans les marchés à potentiel faible. En effet ils ont constaté
que les petites firmes ayant une expérience multinationale limitée préfèrent entrer des marchés
perçus comme ayant un potentiel élevé à travers la joint venture. Cela indique que les P.M.E,
moins que les multinationales expérimentées ont besoins de compléter leurs besoins en ressources
dans le but de servir un marché étranger potentiellement attractif.
De plus, les ressources sont un facteur explicatif parmi d'autres. Elles ne sont pas suffisantes pour
expliquer le choix de chaque partenaire en matière de mode de présence. Les ressources en elles-
mêmes ne constituent pas un mobile, elles doivent être accompagnées de la volonté de les engager
au développement d'un marché étranger.
Des ressources élevées permettaient aux décideurs de sélectionner un mode d'entrée pour le pays
cible parmi une large gamme d'alternatives que les décideurs à faibles ressources. De ce fait une
entreprise à ressources élevées, compte tenu de sa taille, est plus susceptible de choisir des modes
d'entrée intégratifs.
b. La taille du marché
La taille présente et projetée du marché du pays cible est d'une influence importante sur le choix
du mode de présence.
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Agrawal et Ramaswani ont constaté que les firmes ont préféré entrer les marchés avec plus de
potentiel en utilisant des modes d'investissement. Elles tendent à éviter les marchés qui ont un
risque d'investissement élevé, en choisissant seulement d'exporter aux marchés qui ont un risque
contractuel élevé, ça n'empêche qu'elles pourraient investir dans des marchés relativement à faible
potentiel si leurs objectifs stratégiques le dictent.
Anderson E & Gatignon H (1986) envisagent comme postulat de départ que le marché à pénétrer a
au moins le potentiel pour couvrir les frais d'un mode d'entrée à contrôle élevé. Si ce n'est pas le
cas, un contrôle élevé ne peut pas être envisagé.
Un article émit par Haiyang et Michael (2002) montre que :
La taille du marché étranger influence la décision du choix du mode de présence ;
Lorsque la taille du marché augmente, les bénéfices de l'internationalisation vont
augmenter.
6. Le risque
Le besoin de prendre des décisions face aux notions d’incertitude et d’aléa, constitue une source
récurrente de risque qui peut pousser la firme à coopérer avec d’autres. La gestion des risques joue
un rôle déterminant dans de nombreuses décisions stratégiques (March et Shapira, 1987 ; Das et
Teng, 1996 ; Ruefli, Collins et Lacugna, 1999). Ainsi, plusieurs études d’expansion internationale
ont montré que le choix de la stratégie d’implantation est influencé par les risques associés à
l’opération envisagée (Vernon, 1985 ; Kim et Hwang, 1992 ; Miller, 1992 ; Brouthers, 1995 ; Bell,
Barkema et Verbeke, 1997 ; Contractor et Kundu, 1998 ; Mayrhofer, 2000). Généralement, il y a un
lien négatif entre les risques et l’engagement des acteurs. C’est à dire, si les risques augmentent,
l’engagement des acteurs devient plus faible.
Dans l’environnement international, la firme fait face à une totalité de risques. La décision de
gestion doit tenir compte de tous ces risques. Les études qui ont tenu compte d’une seule variable
risque international, comme les études du risque politique (Simon, 1982) ou du risque financier
(Stone, 1989), peuvent mener à un mauvais choix du mode d’implantation, compte tenu d’autres
risques qui sont reliés et qui ont été souvent ignorés comme par exemple le risque social.
Cependant, tous les risques ne constituent pas des risques stratégiques. En effet, ces derniers ont
des impacts à long terme sur l’entreprise. Miller (1992) considère que les risques internationaux
incluent les deux types de risques : stratégiques et opérationnels.
Le choix de la stratégie d’implantation est une décision stratégique. La prise de cette décision
nécessite que les firmes répondent à deux questions :
Quel est le niveau de ressources qu’elles sont prêtes à mettre ?
Quel est le niveau de contrôle qu’elles désirent opérer ?
Dans les pays à haut risque, les firmes ne sont pas amenées à engager de fortes ressources
financières. En revanche, dans les pays à bas risque, ces firmes préfèrent contrôler toute
l’opération. De ce fait, ces deux questions permettront de sélectionner le mode de rapprochement
le plus approprié pour la firme.
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Les opérations de rapprochement peuvent exposer l’entreprise à différents types de risque. Vernon
(1985), Miller (1992) et Brouthers (1995) se sont référés au risque international. En revanche,
seulement Miller (1992) et Brouthers (1995) ont fourni le détail des variables associées à ces
risques.
Voici une classification qui illustre le caractère multidimensionnel de ce concept : les risques liés à
l’environnement de la firme multinationale, les risques dus à son secteur d’activité et les risques
qui lui sont spécifiques.
a. Les risques liés à l’environnement général de la firme
La perception du risque lié à l’environnement général de la firme est fondée sur la combinaison,
des risques de la complexité du marché, des facteurs de risque traditionnels et des risques de
change. Le choix de la stratégie d’implantation, devra être basé sur le niveau de perception de ces
risques.
I. risques liés à la complexité du marché
Les risques liés à la complexité du marché reflètent les variables spécifiques au marché comme la
distribution des produits ou des services, et l’obtention ou le maintien des profits. Ces risques
influencent la décision du niveau de ressources à engager dans un marché spécifique. Selon
Erramilli et Rao (1990), il y a une relation positive entre la prise de décision en connaissance du
marché étranger et le niveau d’engagement des ressources dans ce marché. Cette relation peut être
expliquée par l’intervention des variables d’incertitude et de la perception du risque. En effet, le
manque d’information et de connaissance sur un marché particulier crée de l’incertitude et
augmente la perception du risque pour le gestionnaire preneur de décision dans une situation
donnée (Aharoni, 1966 ; Johnson et Vahlne, 1977 ; Erramilli et Rao, 1990). De ce fait, la familiarité
du marché étranger réduit l’incertitude, et rend le gestionnaire plus confiant dans sa prise de
décision, et par conséquent plus agressif dans l’engagement des ressources. En effet, dans les
marchés où les réseaux de distribution sont similaires à ceux du marché étranger, la firme aura
tendance à investir plus de ressources ; en revanche, dans les marchés où les réseaux sont très
différents de ceux du marché étranger, la firme aura tendance à réduire au maximum son
engagement financier (Brouthers, 1995). De ce fait, les risques liés à la complexité du marché sont
basés sur les similarités et les différences entre le marché local et le marché étranger.
La perception du risque liée à l’environnement général de la firme n’est pas seulement fondée sur
le risque de la complexité, mais aussi sur les facteurs de risque traditionnels.
II. facteurs de risque traditionnels
Les facteurs de risque traditionnels ont été décrits en détail par Root (1987). Ils incluent les risques
politiques, les risques de transfert, les risques opérationnels et les risques de propriété.
Les risques politiques proviennent de l’incertitude politique. Ils ont été créés durant la
période de l’incertitude politique.
Les risques de transfert proviennent de l’habilité du gouvernement à restreindre le libre
écoulement des biens et des services et le financement d’un pays particulier.
Les risques opérationnels relèvent des fonctions imposées par le gouvernement ou qui
peuvent être dues aux conditions du marché comme les restrictions dans
l’approvisionnement, le marketing et le financement.
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Les risques de propriété relèvent de l’incertitude dans l’action de contrôle du gouvernement
sur la firme et ses avoirs. Cette incertitude peut être créée à travers la nationalisation ou
d’autres restrictions du gouvernement.
En effet, les attitudes de certains pays (en particuliers les pays en voie de développement) peuvent
mettre en jeu la vie des entreprises multinationales. Les stratégies d’implantation des firmes
doivent donc être ajustées en fonction de la perception de ces risques.
Dans ce sens, la firme serait amenée à choisir la stratégie d’implantation qui minimise le risque,
dans les pays où les facteurs de risque traditionnels sont très élevés. En revanche, si la perception
du risque dans le pays est très faible, la firme aura tendance à choisir une stratégie d’implantation
qui engage de très fortes ressources financières.
III. risque de change
Le risque de change est associé à la perte subie en raison des hausses ou des baisses de la monnaie
du pays d’origine ou du pays d’accueil, ou encore du pays dont la monnaie a été prise en référence.
Les firmes multinationales éprouvent des difficultés face à la crise monétaire. En effet, l’instabilité
monétaire qui se traduit par des dévaluations et des réévaluations, ou encore par des fluctuations
de change très larges, n’est pas accueillie avec enthousiasme par les directeurs financiers des
entreprises multinationales que l’on accuse pourtant de spéculation en raison des gains qu’ils en
récoltent.
En définitive, les firmes multinationales, du fait de la variation continuelle des parités monétaires
(surtout pour les monnaies qui étaient réputées sûres comme le dollar), vont devoir supporter un
risque de change important qui les oblige à se protéger, et à jouer quelques fois, le rôle de
spéculateurs.
Il est donc incontestable que les risques de change constituent une variable sérieuse. Il est
pourtant certain que celui-ci ne jouait jusqu’à une période récente que pour le choix d’un
investissement dans les pays du tiers monde, particulièrement en Amérique Latine, où les
dévaluations sont fréquentes. Mais, ces pertes étaient minimes à côté de celles que les entreprises
multinationales doivent subir à cause de la crise monétaire du monde occidental. Tenant compte
de cette variable, les firmes multinationales préfèrent ne pas s’engager avec de fortes ressources et
s’implanter par joint venture ou par accord de licence à des entreprises étrangères, dans les pays
où les dévaluations sont fréquentes.
c. Les risques liés au secteur d’activité
Les risques liés au secteur d’activité reflètent les variables spécifiques au secteur comme la
concentration industrielle, les goûts du consommateur et la demande du marché.
i. La concentration industrielle
Dans les industries hautement concentrées (oligopole) les risques perçus sont très élevés parce que
les concurrents peuvent causer de grands dommages les uns aux autres. Dans ce genre d’industrie,
un grand nombre de concurrents tendent à devenir imprédictibles. Les firmes seront amenées à
favoriser les stratégies d’implantation qui impliquent un haut niveau de contrôle afin de pouvoir
combattre ou menacer de combattre leurs concurrents (Graham, 1985 ; Casson, 1987 ). De ce fait,
Marketing International – Pr. BENCHEKROUN 10
les firmes auront probablement plus tendance à choisir les modes d’expansion internationale qui
impliquent un faible niveau de contrôle dans les industries fortement compétitives. De plus,
l’association avec un partenaire local pourrait être d’une grande utilité, dans la mesure où il
pourrait apporter des informations sur le marché local et sur les stratégies des concurrents.
Les risques liés au secteur d’activité dépendent aussi des goûts du consommateur.
ii. Les goûts du consommateur
Dans les pays où les goûts du consommateur sont similaires à ceux du secteur local, la perception
du risque sera faible. Les firmes seront donc amenées à choisir une stratégie d’implantation qui
engage de fortes ressources financières (la fusion-acquisition ou la prise de participation
majoritaire). Par contre, si les goûts du consommateur sont différents de ceux du secteur local, le
niveau de perception du risque sera élevé et la firme sera amenée à choisir une stratégie
d’implantation qui n’engage pas de fortes ressources financières (Brouthers, 1995).
iii. La demande du marché
La notion d’incertitude sur la demande (courante et future), fait référence aux risques liés à
certaines activités, lorsque la demande évolue rapidement (nécessité de satisfaire rapidement le
client) ou même lorsqu’elle décline (nécessité de coordonner les capacités de production) (Verna,
1989).
Dans les secteurs où il y a une forte demande pour les biens et services de la firme, le risque perçu
sera faible. Cette faible perception est due au fait que le marché existe déjà pour le produit, avec
une taille suffisante qui permet de supporter l’entrée de nouvelles firmes. Dans ce genre de secteur,
la firme serait amenée à choisir une stratégie d’implantation qui lui permette d’exercer son
contrôle (Brouthers, 1995).
Dans les secteurs où la demande actuelle est faible, mais les prédictions pour la demande future
sont élevées, la perception du risque ne sera pas élevée vu que le potentiel du marché pour le
produit ou le service est large. Dans ce cas, la firme serait aussi amenée à choisir une str atégie
d’implantation qui engagerait de fortes ressources financières.
Dans les secteurs où il est attendu que la demande future sera faible, la perception du risque sera
élevée. Dans ce genre de secteur, les firmes sont amenées à choisir une stratégie d’implantation qui
n’engage pas de fortes ressources.
La mesure de la perception du risque lié au secteur d’activité, doit aussi tenir compte de la
concurrence.
Par conséquence, la perception du risque lié au secteur d’activité est fondée sur la combinaison des
risques dus à la concentration industrielle, aux goûts du consommateur et à la demande du
marché.
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d. Les risques liés à la firme :
Les risques liés à la firme reflètent les variables qui lui sont rattachées et qui peuvent influencer le
choix de la stratégie d’implantation.
i. L’infrastructure marketing
L’infrastructure marketing a été évoquée par Brouthers (1995). Cette variable peut affecter la
perception du risque de plusieurs manières. Elle se réfère aux méthodes disponibles à l’ intérieur
d’un marché pour vente, publicité, promotion et distribution des produits ou services d’une
entreprise.
L’infrastructure marketing joue un double rôle dans la perception du risque. En effet, si les
gestionnaires remarquent que l’infrastructure du marché est similaire à celle de leur marché, ils
choisiront une stratégie d’implantation qui engage de fortes ressources financières pour pouvoir
utiliser les stratégies de leur pays d’origine qui ont déjà contribué à la réussite. A l’inverse, les
gestionnaires perçoivent des niveaux de risque élevés quand l’infrastructure du marché est
complètement différente, et choisiront en conséquence des stratégies qui contribuent à la
minimisation de ces risques (Brouthers, 1995).
Le risque lié à la firme dépend d’autres variables comme l’expérience de la multinationale dans le
pays étranger.
ii. L’expérience
L’expérience de l’entreprise à l’international est prépondérante : une méconnaissance de certains
marchés la poussera nécessairement à s’associer avec des partenaires locaux.
Des recherches se sont intéressées à l’étude de l’expérience comme une mesure de l’habilité de la
firme à exercer un contrôle et à gérer les opérations internationales (Johanson et Vahlne, 1977 ;
Anderson et Gatignon, 1986 ; Brouthers, 1995 ). L’expérience ne peut être acquise qu’à travers
l’expérience opérationnelle dans le marché étranger. Johnson et Vahlne (1977) ont insisté sur le
lien positif entre l’expérience et l’engagement des ressources. Ce lien explique le phénomène
largement observé de « l’augmentation de l’internationalisation », tel que la participation
graduelle, « pas par pas », de la firme dans le marché étranger.
Par conséquent, le manque d’expérience a un impact direct sur le niveau du risque perçu et sur le
désir de contrôler. En effet, le fait de ne pas avoir d’expérience expose l’entreprise à un niveau plus
élevé de risque international (Vernon, 1985 ; Cavusgil et Naor, 1987) et la rend moins sûre de son
habilité à contrôler les opérations étrangères (Brouthers, 1995) et de son pouvoir de r éussite. Dans
ce genre de situation, la firme a intérêt à choisir une stratégie d’implantation qui implique un
faible niveau de contrôle. De ce fait, la mesure du degré d’expérience constitue un facteur clef pour
juger de l’importance du risque. Miller (1992), n’a pas traité l’expérience comme un facteur
déterminant du risque. En revanche, il a inclut les différences culturelles parmi les risques liés à
l’environnement général des firmes.
iii. Les différences culturelles
Les différences culturelles se réfèrent aux similarités ou aux différences de culture entre la société
locale et la société étrangère (Anderson et Gatignon, 1986 ; Kogut et Singh, 1988 ; Erramili et Rao,
1990). L’étude de la culture est l’un des aspects les plus intéressants des affaires internat ionales
Marketing International – Pr. BENCHEKROUN 12
(Jabes, 1988). La culture n’affecte pas seulement les attitudes et les croyances des consommateurs
potentiels, mais elle peut aussi affecter leur réponse pour certains produits et services (Brouthers,
1995). La culture peut être définie comme étant « l’ensemble de ce que les êtres humains
apprennent en commun avec les autres membres du groupe auquel ils appartiennent » (Jabes,
1988, p.84).
Des études antérieures des stratégies d’implantation ont montré que plus la distance
socioculturelle augmente, plus le désir de contrôler diminue (Anderson et Gatignon, 1986 ; Kogut
et Singh, 1988 ; Erramillli et Rao, 1990). Quand il y a de fortes différences de culture, le niveau de
perception des risques est très élevé parce qu’il y a un manque de connaissance du marché ; la
firme est amenée à choisir une stratégie d’implantation qui n’engage pas de fortes ressources
financières. Dans ce genre de situation, la firme a tendance à préférer l’implantation par joint
venture à l’acquisition ou la création de filiale.
La perception du risque lié à la firme est donc basée sur la combinaison des risques dus à la
différence des infrastructures marketing, au manque d’expérience et à la distance culturelle. Les
firmes devront choisir leur stratégie d’implantation sur la base du niveau de perception totale du
risque c’est à dire le risque lié à l’environnement général de la firme, le risque lié au secteur
d’activité et le risque lié à la firme.
II. Critères d’appréciation
Quel qu’en soit le choix, la portée de la décision a un impact direct sur la pérennité commerciale
de la marque et des produits. Aujourd’hui, le choix du mode de présence n’est plus figé. Il évolue
avec le paysage concurrentiel, l’émergence de la société de consommation.
Pour chaque territoire, l’entreprise doit réfléchir à la meilleure combinaison autour des critères
suivants : le degré de contrôle du marché, le degré d’engagement, les possibilités d’évolution et
l’efficacité tout en étant attentive aux opportunités.
1. Degré de contrôle
Les types de présence varient selon la nature des éléments contrôlés. Certains modes de présence
permettent à l’entreprise de maîtriser la commercialisation, d’autres supposent une délégation de
tout ou partie de sa souveraineté. On peut, dans ce cas parler de sous-traitance de la fonction de
commercialisation sur les marchés étrangers.
2. Degré d’engagement
L’engagement se mesure par l’ensemble des ressources que l’entreprise consacre à sa présence sur
un marché étranger.
Ce critère est étroitement lié au degré de contrôle car plus l’entreprise souhaite maîtriser les prix,
la distribution, le marché, la clientèle… et plus l’investissement est lourd.
3. Possibilités d’évolution
Beaucoup d’entreprises commencent par aborder un marché étranger en ayant recours à des
intermédiaires. Après une phase d’apprentissage des pratiques et habitudes commerciales du
marché, l’exportateur cherchera à accroître son degré de contrôle de la commercialisation en
substituant à ces intermédiaires une organisation propre à l’étranger.
Marketing International – Pr. BENCHEKROUN 13
4. Efficacité
Il s’agit de classer plusieurs modes de présence envisageables compte tenu de degré de contrôle du
marché et du degré d’engagement. On mesure l’efficacité par :
la capacité de la solution retenue à faciliter l’atteinte des objectifs ;
la pertinence du choix en ce qui concerne le produit exporté : possibilité de définir une
politique d’image de marque, un positionnement du produit, la possibilité d’assurer un
service après-vente de qualité, la nécessité de stockage.
la pertinence du choix compte tenu du pays d’accueil : nécessité de « nationaliser » le
produit pour lui assurer des débouchés, d’étudier les comportements des consommateurs,
leurs attentes et leur évolution, d’avoir des partenaires locaux et de bénéficier d’avantages
fiscaux…
la rentabilité du mode de présence choisi : on compare la marge bénéficiaire dégagée et les
frais engagés pour les différents modes de présence.
5. Opportunités
Le choix de l’entreprise peut être orienté vers tel ou tel mode de présence suite à une rencontre
avec un partenaire potentiel lors d’une manifestation économique, ou à la réponse à un appel
d’offres.
Il arrive également que des opportunités réglementaires réduisent le lourd coût de l’implantation à
l’étranger et encourage l’entreprise à adopter cette solution.
Compte tenu du choix de l’entreprise, trois modes de présence peuvent être envisagés :
L’exportation contrôlée ;
L’exportation sous-traitée ;
Et l’exportation concertée.
Marketing International – Pr. BENCHEKROUN 14
Connaître les différentes formes de commercialisation existantes
Le choix du mode de présence et de la forme de commercialisation sur les marchés étrangers dépend essentiellement du degré de contrôle que l'entreprise souhaite exercer sur ses circuits de distribution. L'entreprise doit connaître les différentes solutions à sa disposition car les réseaux de vente sont multiples et souvent complexes. Le choix des moyens d‛accès au (x) marché (s) étranger (s) dépendra principalement du degré de
maîtrise de la politique commerciale qu'elle souhaite conserver. Trois modes de présence peuvent être envisagés : Si l'entreprise peut pratiquer la vente directe (vente de projets ou de gros équipements) ou utiliser les services d'un personnel expatrié, la forme la plus courante d'implantation commerciale dans cette hypothèse est le représentant exclusif. Si les ventes augmentent, l'entreprise devra évoluer vers une autre structure (bureau e vente ou succursale ou filiale).
1. Vente directe (présentielle et/ou distancielle)
L'entreprise choisit de vendre directement sans avoir recours à une force de vente locale. Elle traite directement la demande étrangère depuis son pays, soit dans le cas de réponse à des appels d'offre internationaux, soit dans le cas de la vente à distance (Commerce électronique par exemple), soit après une participation à un salon ou à une campagne de communication. L‛entreprise prend donc
elle-même en charge, quand le nombre de clients reste limité, la vente, la livraison et la facturation sur le marché export à partir de son territoire national sans avoir de structure, de représentant ou d'intermédiaire sur place (le personnel de l‛entreprise doit avoir été formé et être très qualifié),
soit en répondant à un appel d'offre international, soit en participant à des manifestations commerciales organisées à l‛étranger (foires, salons, ...), soit en utilisant les techniques de
communication à distance (marketing direct, Internet, …).
2. Le Représentant a l’étranger
Il s'agit d'un employé de l'entreprise exportatrice (à ne pas confondre avec l'agent commissionné), lié par un contrat de travail, le plus souvent expatrié. Il agit au nom et pour le compte de l'entreprise exportatrice. Le représentant peut être un ressortissant du pays prospecté. C’est donc une personne physique liée à l'entreprise par un contrat de travail (personnel expatrié ou recruté localement et rémunéré par un salaire fixe complété éventuellement par des commissions proportionnelles au chiffre d’affaires) qui a pour fonction principale de prospecter et de vendre un marché qui sera généralement à fort potentiel pour le compte de son employeur
3. Bureau de représentation ou Succursale
Il s'agit de structures expatriées, légères et souples, sans personnalité juridique, chargées d'assurer une présence locale et/ou d'apporter une assistance logistique dans les domaines du stockage et du service après-vente. L’entreprise exportatrice délocalise donc sur un marché étranger (de manière permanente ou temporaire) une antenne (soutien logistique par exemple au représentant salarié ou à un réseau d’agents) lorsqu’il ne lui est pas possible de créer une société de nationalité locale ou lorsque le responsable de cette société ne peut être qu’un natif. La succursale n’a pas de personnalité juridique et fiscale propre.
Marketing International – Pr. BENCHEKROUN 15
4. La Filiale de distribution
C'est une société autonome théoriquement juridiquement indépendante de la société mère, mais dont le capital appartient en partie ou en totalité à la société mère (joint venture si détenue en copropriété avec des partenaires extérieurs à 100 %). Si la filiale agit en son nom propre et à ses propres risques (achat-vente de produits, mise en œuvre d’actions commerciales, …), elle reste néanmoins fortement dépendante de la maison-mère au niveau stratégique. On peut assimiler une filiale à un importateur qui appartient à son fournisseur. Il existe des filiales de distribution (acheter pour revendre) et des filiales de production (implantation d'une unité de production à l'étranger). La filiale est perçue comme une entreprise locale. L’entreprise exportatrice réalisera ce type d’investissements lorsque les conditions du marché export sont telles qu’elle doit apporter des adaptations majeures à sa politique commerciale (produits, marques, communication, ...) dont elle souhaite par ailleurs garder la maîtrise.
5. Le cas particulier de l’agent
L'agent commercial est le plus souvent un représentant mandataire indépendant (agit au nom, pour le compte et aux risques du commettant), exclusif ou non, et indépendant. Il négocie au nom et pour le compte de l'entreprise exportatrice (commettant) qui conserve la maîtrise de la commercialisation. Il organise son travail librement sur un territoire donné et a pour mission de rechercher des clients pour son mandant (rôle de courtier). Il est rémunéré à la commission. Il peut être ducroire (Un commissionnaire, qui est un mandataire du commerce) (garantit à l'exportateur la bonne exécution du contrat par le client et notamment le paiement de toutes les commandes qui lui seront transmises). La relation qui les lie est matérialisée dans le contrat d'agence (généralement conclu à durée indéterminée) qui est régi par une directive européenne datant du 18 décembre 1986 à ne pas confondre avec le statut d’importateur distributeur qui achète et revend la marchandise pour son propre compte).
Marketing International – Pr. BENCHEKROUN 16
L’exportation sous-traitée
I. L’importateur
1. Définition
L’importateur est un commerçant qui achète et vend sous son propre nom les marchandises
produites par l’exportateur. Il est rémunéré par une marge, différence entre prix d’achat et prix de
revente de la marchandise.
2. Fonctions
L’importateur achète la marchandise pour son propre compte. Il la revend sur son marché sans
avoir à informer l’exportateur sur la clientèle finale. Il facture aux clients locaux et assume le
risque de non paiement. Il est responsable du service après-vente et doit posséder pour cela un
stock de pièces détachées ou de matériel dont il assure le financement.
Il assure la promotion du produit, à ses frais (documentation, compagne publicitaire, participation
à des manifestations commerciales).
Exemple :
EUROFOUR, l’un des leaders en matière de fours de boulangerie de petite capacité réalise 50% de
son chiffre d’affaire à l’export. La majeure partie est réalisée par un réseau d’importateurs. Un
voyage de prospection permet d’évaluer la situation des marchés et de recruter les importateurs
qualifiés. Ensuite ceux-ci installent et entretiennent le matériel. Ils doivent être en mesure de faire
face à 80% des problèmes techniques qui pourraient survenir sur le matériel.
3. En pratique
L’importateur est un écran par rapport au marché, l’exportateur n’a pas de contrôle de sa politique
commerciale (en particulier en terme de prix). Il ne connait pas la clientèle finale.
Cet inconvénient peut disparaitre grâce au recours à un concessionnaire (voire ci-dessous 2. A).
L’exportateur supporte le risque de non-paiement de l’importateur, sur un chiffre d’affaires élevé.
Le choix de l’importateur est très important. Il faudra définir un profil-type de l’importateur, sur la
base de critères tels que :
Sa compétence technique : connaissance du produit, capacité à assurer le service après-
vente, existence d’un personnel technique qualifié,
Sa notoriété dans le secteur,
Sa connaissance de la clientèle.
Un importateur idéal est celui qui :
Entretient des relations très solides avec ses clients,
Possède un petit portefeuille très ciblé,
Marketing International – Pr. BENCHEKROUN 17
Commercialise des produits compatibles avec ceux de l’entreprise,
Génère un volume d’activité suffisant c’est-à-dire possède un éventail de produits
suffisamment important ou puissant pour attirer l’attention des détaillants.
L’importateur peut être un importateur exclusif. On parle alors de concessionnaire (voir 2.A).
Dans certaines branches, les importateurs jouent également le rôle de grossiste. On parle alors de
grossiste-importateur ou d’importateur-distributeur.
Avantages Inconvénients
Prise en charge de la prospection
Prise en charge de la distribution
Simplifie les opérations
logistiques
Fait écran entre l’exportateur et le
marche
Perte de la maîtrise de la politique
commerciale
Risque de non-paiement de
l’importateur
Dépendance vis-à-vis de la performance
de l’importateur
II. L’importateur exclusif
1. Définition
Comme tout importateur, le concessionnaire ou importateur exclusif, agit en son nom, achète et
revend les marchandises, se rémunère par une marge.
Mais le contrat qui le lie à l’exportateur lui impose des obligations d‘information et de service à
l’égard de l’exportateur, en contrepartie de l’exclusivité territoriale. L’exportateur retrouve ainsi la
maîtrise de la commercialisation. En pratique, l’exportateur exclusif va pouvoir aider l’exportateur
dans sa définition du marketing mix sur le marché local. D’une part, il connait mieux le marché
que l’exportateur. D’autre part une élaboration concertée du plan marketing motivera
l’importateur qui se sentira encore plus concerné par les résultats.
En accordant l’exclusivité sur un territoire donné, le fabricant s’engage à ne pas vendre
directement, à ne pas désigner d’autre importateur et à ne pas laisser les autres distributeurs du
réseau vendre ses produits.
L’exportateur n’a qu’un interlocuteur sur le territoire, ce qui simplifie sa gestion administrative,
réduit ses coûts de distribution export. Les risque, en particulier financières sont concentrés sur un
seul partenaire.
La sélection de l’importateur exclusif devra être très rigoureuse.
Marketing International – Pr. BENCHEKROUN 18
Exemple :
TLM fabrique des dalles de sol en PVC. L’entreprise a mis en place un réseau de distributeurs
exclusifs locaux choisis avec soin : il s’agit de PME ayant une stratégie commerciale tournée vers
les clients industriels, très motivés par le produit et s’engageant par contrat à assurer une
promotion directe (salon professionnel, mailings). Si, dans les 6 mois, le distributeur n’a pas fait
la démonstration de son plan marketing, il est mis fin à son contrat.
2. Fonctions
Elles sont définit dans le contrat de concession.
En général, les obligations du concédant sont les suivantes.
Sur le territoire qui lui est concédé, le concessionnaire doit assurer la diffusion du produit. Il est
souvent tenu de vendre une quantité minimum (quota). Il doit assurer la promotion et la publicité
de la marque et des produits. Entretenir un stock de produit, assurer le service après-vente,
informer le producteur.
Dans le cadre d’un contrat de concession, l’exportateur s’engage à offrir au concessionnaire les
conditions les plus favorables, à lui donner les informations nécessaires sur le produit, le marché,
les clients, lui fournir une assistance technique et éventuellement contribuer aux frais de publicité,
de participation aux manifestations commerciales.
Deux points sont particulièrement importants dans le contrat de concession : l’exclusivité et le
prix.
L’exclusivité et limitée dans le temps. Elle doit être précisément définie dans le contrat.
Spécialement quant à ses frontières et quant aux produits concernés.
Quant au prix, deux cas peuvent se présentés : soit le fournisseur souhaite fixer le prix de revente
et la réglementation le permet ; soit le concessionnaire fixe le prix de vente. Dans ce cas,
l’exportateur perd le contrôle de sa politique de prix.
III. Les autres intermédiaires
D’autres intermédiaires du commerce international assurent une grande diversité d’activités et de
services.
Ces intermédiaires peuvent être regroupés en deux catégories ceux qui n’achètent pas les produits
de l’exportateur ils sont rémunérés par une commission, Et ceux qui deviennent propriétaires de
cette marchandise et ils sont rémunérés par une marge.
1. Les intermédiaires « propriétaires »
a. Le négociant exportateur
C’est un commerçant indépendant qui achète et vend en son nom propre t pour son propre
compte.
Il assume entièrement la commercialisation (en particulier l’aspect logistique de l’exportation et
tous les risques).
Marketing International – Pr. BENCHEKROUN 19
b. Les sociétés de commerce international
Elles agissent comme les négociant-exportateurs, achetant ferme les produits qui les intéressent
pour les revendre sur les marchés étrangers après y avoir ajouté leur marge.
Elles sont souvent spécialisées soit par catégorie de produits (produits alimentaires, fournitures
pour la restauration, machines-outils…), soit par zone géographiques.
Bénéficiant d’une bonne connaissance des marchés étrangers sur lesquels elles travaillent, elles
offrent aux exportateurs leur savoir-faire, leur réseau. Elles facilitent l’accès à des marchés dans le
coût d’approche est très élevé (Extrême-Orient par exemple) et permettent l’évaluation des
chances de succès des produits sur les marchés étrangers.
Exemple :
Florida Purchasing Agency est une société de commerce international spécialisée sur la zone
Caraïbes. Contactée par des entreprises des Antilles à la recherche de produits précis, elle
recherche les fournisseurs français proposant les produits et sélectionne celui qui lui semble le
plus adapté auquel elle achète la marchandise.
Les sociétés de commerce international sont très puissantes au Japon ou en Allemagne. Les Sogos-
shoshas japonaises ont un champ d’action très vaste. Elles offrent à leurs clients en plus de leurs
activités purement commerciales, un ensemble de services tels que stockage, assurances,
financements…
En France les SCI ont un rôle plus limité et une spécialisation géographique trop centrée sur
l’Afrique noire francophone.
2. Les intermédiaires « non propriétaire »
a. Le commissionnaire (à l’achat ou à la vente)
Le commissionnaire est un commerçant qui agit pour son propre nom ou sous nom social, pour le
compte d’un commettant.
Le commissionnaire à la vente a pour commettant un producteur français.
Le commissionnaire à l’achat agit pour le compte d’un commettant étranger pour lequel il fait des
achats en France.
Le commissionnaire se charge de la prospection, de la vente ou de l’achat, de l’expédition des
marchandises, des formalités, de la facturation.
Le commissionnaire exportateur peut être « ducroire » et ainsi garantir le paiement au
fournisseur. Il perçoit alors une commission supplémentaire.
b. Le courtier
C’est un commerçant indépendant, dont le rôle est de mettre en rapport un offreur et un
demandeur. Il donne connaissance des conditions proposées par chaque partie, rend compte des
opérations réalisées. Il n’a pas d’obligation de résultat c’est-à-dire de passation de commande.
Marketing International – Pr. BENCHEKROUN 20
Il est en général spécialisé par produit et par zone géographique. Sa rémunération est un «
courtage ».
c. Le consignataire
Il s’agit d’une forme particulière d’agent importateur qui n’achètera la marchandise de
l’exportateur que lorsque celle-ci aura été livrée et payée par le client. Cette formule évite à
l’importateur de financer son stock, d’assumer des frais et les risques de sa commande. Le
consignataire n’est alors que dépositaire des marchandises. Son engagement, et par conséquent
souvent sa motivation pour vendre les produits du fabricant, sont limitées. Le recours à un
consignataire n’est souvent conçu par l’exportateur que comme une étape avant une création de
succursale.
IV. Les sociétés d’accompagnement à l’international
1. Définition
Ce sont des sociétés de service qui remplissent l’ensemble des fonctions du service export d’une
entreprise, en agissant pour le compte de son mandant.
2. Fonctions
Ces sociétés offrent :
Des services commerciaux :
o Préparation de l’action export (définition des produits exportables, élaboration de
catalogue, de tarifs…),
o Action commerciales (recherche de débouchés, tests de produits, prospection, mise
en place d’un réseau commercial, négociation, animation, suivi et contrôle des
réseaux…) ;
Des services administratifs :
o Rédaction des contrats, suivi et contrôle des commandes, expédition, facturation,
recouvrement…
Les entreprises peuvent utiliser tout ou partie des ces services moyennant un abonnement
mensuel, variable selon les produits et les pays concernés, plus une commission proportionnelle au
chiffre d’affaires réalisé à l’export.
Cette formule intéresse donc, de part son coût limité, essentiellement des entreprises ne disposant
pas de service export
3. En pratique
Le risque encouru par des PME recourant à cette formule est alors de sous-traiter leur exportation
à la SAI et de retarder la création d’un service export propre. Par ailleurs, un dialogue permanent
est nécessaire entre la SAI et les différents services de l’entreprise, en particulier les services de
production, ce qui est parfois difficile à réaliser.
Marketing International – Pr. BENCHEKROUN 21
Exemple :
Comgex, SAI Toulousaine, aide à exporter des PME des secteurs cosmétique, parapharmacie,
agro-alimentaire. Elle propose des services export en temps partagé pour réduire les coûts. Elle
considère son rôle comme transitoire. Elle doit ensuite aider au recrutement et à la formation liée
à la création d’un service export propre. Elle s’efforce de suivre l’acte de vente de A à Z tant que
l’entreprise n’est pas encore rodée.
Les SAI manquent parfois de spécialisation par produit ou par zone géographique, ce qui peut en
limiter l’efficacité.
V. Les bureaux d’achat étranger en France
1. Définition
Il s’agit de succursales ou de filiales d’entreprises étrangères implantées en France (grand
magasin, groupes de distribution, entreprises industrielles).
Exemple
NFS international, filiale française de la société japonnaise NIchifutsu Shojo est son bureau
d’achat en France spécialisée dans le secteur de la boulangerie-pâtisserie, elle exporte les
produits de 130 fournisseurs français au Japon.
2. Fonctions
Ces bureaux recherchent des fournisseurs français de produits adaptés aux besoins et aux goûts
des consommateurs de leur pays d’origine. Leurs secteurs d’activité sont principalement les biens
de consommation, durable ou non (agro-alimentaire, art de la table, papeterie, prêt à porter…).
Le bureau recherche souvent des produits pour lesquels l’ image du « made in France » est
essentielle, ou des « spécialités », en particulier régionales ou des produits artisanaux. La
nouveauté est aussi un critère d’achat.
Exemple :
Nichifutsu, en créant un bureau d’achat en France souhaitait pouvoir mieux gérer ses
commandes, réduire les coûts logistiques, assurer un suivi de la qualité des produits et pouvoir
intervenir plus efficacement auprès de ses fournisseurs.
Le recours au bureau d’achat évite au fabricant de prospecter les marchés étrangers. Il est
interlocuteur en France auquel le producteur vend, en Euro, ses produits. Le bureau prend en
charge toute la logistique de l’exportation. Il s’agit donc plus d’une vente en France qu’à l’étranger.
Cependant, cette formule assure une présence du produit sur un marché étranger et, dans la
mesure où le fabricant ne doit pas abandonner sa marque au profit de celle du distributeur, il
permet d’acquérir une certaine notoriété.
Par ailleurs, le référencement dans un bureau d’achat offre souvent une garantie de sérieux quand
le fabricant cherche à exporter par une autre voie.
Marketing International – Pr. BENCHEKROUN 22
Le bureau d’achat permet un certain apprentissage du marché étranger, en particulier des
contraintes applicables au produit (adaptation du produit, de l’emballage, de l’étiquetage, test du
produit…).
3. En pratique
Le référencement est souvent difficile, car il faut proposer :
Un « bon » produit, original et adapté au consommateur,
Un prix compétitif,
La garantie de livrer des produits de qualité homogène, en quantités importante et à dates
impératives.
Les marchés obtenus sont rarement stables. Après un contrat d’essaie, l’exportateur pourra obtenir
d’autres commandes plus importantes et suivies s’il donne satisfaction (respect de la qualité et des
délais). Mais les bureaux recherchent surtout la nouveauté et les quantités ne sont pas toujours
considérables. Enfin, en cas de modification de la demande, le marché pourra ne pas être
renouvelé.
Le fabricant ne peut contrôler la commercialisation de son produit, ni mettre en œuvre une
quelconque politique commercial à l’export.
Exemple :
Grace à NFS international, des matériels et des produits français sont présents sur le marché
japonais sans aucune difficulté pour les fabricants.
Cette solution peut être retenue :
Par des entreprises qui trouvent ainsi un débouché complémentaire, sans structure export,
Par des entreprises novices à l’export qui apprécient de l’opération et l’effet d’apprentissage
du marché,
Par des entreprises qui peuvent ainsi aborder certains marchés spécifiques (Etats-Unis,
Japon par exemple).
VI. Les transferts de technologie
1. Définition
On appelle transfert de technologie la cession de droit de propriété industrielle ou de savoir faire.
Il s’agit du succédané d’une exportation directe de biens et services.
Les transferts de technologie peuvent prendre deux formes : la cession de brevet, la cession de
licence
La cession de brevet transfère, de manière irréversible, la propriété du brevet au
cessionnaire. C’est une vente de l’invention. L’inventeur ne pourra plus exercer de contrôle
sur l’utilisation ou le développement de sa création.
La cession de licence consiste à octroyer à un tiers, le droit d’exploiter, dans des limites de
temps et d’espace définies dans le contrat, une technique protégée par un brevet, un savoir
Marketing International – Pr. BENCHEKROUN 23
faire, moyennant rémunération (soit le versement d’une somme forfaitaire à la signature du
contrat de cession, soit des redevances périodiques proportionnelles aux quantités vendues,
soit une combinaison des deux).
L’exportateur sous-traite non seulement la fonction commerciale (prospection, distribution,
promotion) mais aussi la fonction de production.
2. Fonctions
Cette forme de pénétration indirecte des marchés étrangers se justifie pleinement lorsque des
exportations directes ne sont pas possibles : soit parce que le pays concerné a érigé des barrières
douanières pour protéger son industrie nationale, soit parce qu’il ne dispose plus de devises pour
financer ses importations, ou parce que la législation en matière d’investissement est restrictive.
L’adaptation aux normes du pays en question est facilitée, de même que la compétitivité des
produits dans la mesure où les marchés concernés sont des pays à faible coûts de main d’œuvre,
qu’une production sur place peut permettre un accès moins coûteux aux matières premières et que
les frais d’acheminement ne grèvent plus les prix des produits.
La « nationalisation » de la production est par ailleurs souvent un facteur de succès auprès de la
clientèle.
La cession de licence de fabrication peut s’accompagner d’une cession de licence de marque si elle
a une notoriété forte pour le consommateur local. La concession de marque permet au licencié
local d’apposer la marque sur des produits choisis par le détenteur de la marque. De nombreuse
marque de luxe, de la mode, des cosmétiques, aborde ainsi les marchés étrangers. La licence de
marque permet un accès rapide est peu coûteux au marché mais le risque de perte de contrôle de
l’image est fort.
La protection de l’exportateur est assurée par la mise en place de contrats adaptés. En effet, le
transfert de technologie peut conduire à créer sa propre concurrence.
Exemple :
Le transfert de technologie est à la base des contrats dans le domaine hydroélectrique pour le
groupe Ge Alstehom Neyrpic. Cependant, ces transferts s’opèrent dans le cadre d’accords de
licence délimitant leur étendue leurs conditions d’exploitation et leur couverture territoriale.
Souvent, la fabrication, le montage et l’ingénierie d’application sont exécutés sur place et les
développements hydrauliques restent l’exclusivité de la branche française du groupe.
Avantages inconvénients
Peut d’investissement
Pas de risque commercial
Présence sur des marchés fermés
Améliore la situation financière
Perte de contact avec le marché
Suscite sa propre concurrence
Conflits potentiels importants
Difficulté de trouver le bon partenaire
Contrat équilibré difficile à établir
Marketing International – Pr. BENCHEKROUN 24
L’exportation concertée
I. Groupement d’exportateurs :
Un groupement d'exportateurs est la mise en collectivité par plusieurs entreprises, non concurrentes, d'une partie ou de l'intégralité de leur activité d'exportation sur des marchés étrangers afin de bénéficier d’effets de synergie. Leur fonction est variable selon les groupements mais peut inclure les missions suivantes :
recherche et mise en commun d'informations ; réalisation d'études de marché ;
prospection centralisée ;
création d'un bureau d'achat ; vente centralisée ;
service export en temps partagé
1. Avantages
L'exportation via un groupement d'exportateurs offre les atouts suivants :
effets de synergie résultant de la mise en commun de ressources (personnel compétent, ...) qui permettent d'améliorer la prospection et la représentation des différentes entreprises ;
soutien aux fonctions administratives et logistiques ; économies d'échelle ;
offre commerciale plus complète ; prix plus stables grâce à la réduction des frais commerciaux (une seule organisation
remplace une multitude de vendeurs) ; investissement financier minime.
La mise en commun des moyens financiers et humains, le partage des couts L’acquisition d’un pouvoir de négociation plus grand que celui de chaque membre isolé
2. Inconvénients
Malgré ses atouts, un groupement d'exportateur est une formule d'exportation très difficile à mettre en œuvre, ne serait-ce que contractuellement. Pour être efficace, il doit réunir les caractéristiques suivantes :
les produits doivent être complémentaires et non concurrents ; les partenaires doivent être en nombre limité et de tailles plus ou moins comparables ;
le groupement doit être régi par des règlements stricts mais qui ne paralysent pas son activité ;
il nécessite un niveau de cohésion élevé et une convergence de vue entre les différents partenaires ;
il exige un niveau d'engagement et de professionnalisme élevé de la part de chaque partenaire.
Marketing International – Pr. BENCHEKROUN 25
Or, dans la pratique, toutes ces qualités ne sont pas toujours faciles à réunir. Les entreprises éprouvent notamment quelques difficultés à déléguer leurs pouvoirs au groupement. De plus, les résultats ne se font très souvent sentir qu'après quelques années !
3. Les formes juridiques :
a. l’association export
Utilise la formule de l’association loi de 1901. Elle n’a pas le droit de vendre et ne traite donc que
des problèmes pratiques en amont et en aval de la vente.
b. Les groupements d'intérêt économique
Les groupements d'intérêt économique et plus particulièrement, les groupements européens
d'intérêt économique (GEIE) sont deux formes que peuvent prendre les groupements
d'exportateurs. Le GEIE est une coentreprise européenne soumise au droit européen dont le but
est de développer des projets en coopération ainsi que l'activité économique des entreprises
membres sur les marchés étrangers, à travers des activités telles que la recherche scientifique, la
production commune, la vente et les achats centralisés.
Le GEIE ne doit pas réaliser de bénéfices, seules les entreprises individuelles peuvent en réaliser.
4. La société commerciale (SARL ou SA)
N’est envisageable que si l’action du groupement s’inscrit dans un programme à moyen ou long
terme
5. La société conventionnée
Il s’agit d’une filiale commune à trois PME au moins, constituée en SA ou SARL, et bénéficiant
d’une convention avec l’état. Cette convention permet à la société de bénéficier d’avantages fiscaux,
de prêts spéciaux, et de privilèges en matière d’assurance-prospection…
II. Le portage et le parrainage
Il s’agit de la mise à disposition de PME par un grand groupe, de son réseau commercial étranger,
moyennant une commission sur le chiffre d’affaires réalisé. Les grands groupes engagés dans le
portage se mobilisent pour favoriser l’implantation des PME afin de contribuer ainsi à augmenter
le chiffre d’affaires réalisé par les PME françaises à l’ international, dans le respect des stratégies
retenues par chaque groupe, de ses spécificités, de ses moyens et dans celui de l’indépendance des
PME portées.
Le portage, entend développer un partenariat « gagnant-gagnant » entre grands groupes porteurs
et PME portées. Le portage à l’international est un moyen pour l’entreprise de faciliter son
développement vers de nouveaux horizons.
Le portage a trois fonctions principales :
LE CONSEIL : l’entreprise porteuse apporte à la PME portée des informations sur la meilleure façon de travailler dans un pays donné, à peaufiner sa stratégie d’approche du marché, à trouver les contacts d’affaires les plus appropriés et à naviguer au besoin dans le dédale des administrations locales, le tout étant source de gain en efficacité et en temps.
Marketing International – Pr. BENCHEKROUN 26
L’HÉBERGEMENT : l’entreprise porteuse qui dispose d’une implantation opérationnelle rodée dans le pays peut héberger et accompagner temporairement la PME dans sa phase d’approche du marché, le bénéfice pour celle-ci étant d’en optimiser le coût, mais aussi de ne pas se trouver seule, « perdue au milieu de nulle part » dans un pays où les surprises du parcours pourraient mettre à mal ses intentions les plus volontaristes.
Si les deux premières formes de portage n’impliquent pas de relation préexistante entre les entreprises concernées, LE PORTAGE STRATÉGIQUE, en revanche, concerne des grandes entreprises et des PME qui sont déjà en relation d’affaires et envisagent de développer un nouveau partenariat pour mettre en œuvre des intérêts communs sur un nouveau marché.
1. Conditions :
L'entreprise porteuse se rémunère généralement sur les frais fixes (elle répercute une partie
de ses coûts logistiques sur l'entreprise portée) ainsi que sur une redevance (pourcentage des
ventes) payée par l'entreprise portée. De plus, ce genre de contrat lui permet de rentabiliser
ses structures à l'étranger et de compléter son offre de produits. Sinon sur la location
mensuelle ou annuelle des bureaux et des services mis à disposition de l'entreprise PME
exportatrice.
Généralement, le porteur se montre rigoureux quant à la qualité des produits, services et au
concours qu'il est disposé à apporter : sa réputation est en effet en jeu ! La motivation et la
disponibilité de l'entreprise portée sont essentielles pour ne pas affecter l'image de marque
de l'entreprise porteuse.
L’entreprise porteuse sélectionné très soigneusement les entreprises portées. Celles-ci
doivent proposer des produits complémentaires dans la gamme du groupe porteur. Ces
produits doivent présenter des atouts technologiques et une bonne compétitivité-prix. Les
entreprises portées doivent déjà avoir une certaine expérience à l’export, être en bonne santé
financière et disposer en France, d’une capacité de production suffisante et d’un personnel
compétent prêt à prendre en charge cette activité. L’entreprise portée doit en effet collaborer
avec le porteur (visite des clients, formation éventuelle du vendeur…)
2. Avantages Le piggy-back présente quelques avantages pour la PME exportatrice :
coûts financiers réduits ;
risque limité ; accès facilité et accéléré au marché. Généralement, l'entreprise portée est directement
rentable sur le nouveau marché. La PME peut donc réaliser un gain de temps de 3 à 5 ans, par rapport au temps généralement nécessaire pour s'implanter ;
opérations logistiques et administratives réduites ;
bénéficie de l'image de marque de l'entreprise porteuse sur ses produits ; disponibilité immédiate d'une force de vente structurée ;
très bonne connaissance du marché à travers le porteur.
3. Inconvénients Les inconvénients pour les PME qui opteraient pour le portage sont les suivants :
faible motivation des grandes entreprises à devenir porteuses ; difficulté de trouver des partenaires offrant un produit et un réseau de distribution
compatible ;
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risque de perte de marché qui peut cependant être réduit grâce à la complémentarité des produits et à un suivi commercial entre les partenaires ;
relations parfois difficiles du fait des différences de tailles ou de culture ; risque de manque de confiance mutuelle et de manque d'implication ; risque de conflit d'intérêts (les agents locaux peuvent, par exemple, systématiquement faire
passer les intérêts de l'entreprise porteuse avant ceux de l'entreprise portée) ; exigences et conditions d'accès parfois très strictes au réseau commercial des grandes
entreprises. Ces conditions peuvent être qualitatives (exemple : niveau de qualité des produits) et quantitatives (seuil minimal de chiffre d'affaires annuel, commissions élevées, ...).
III. Franchise
La franchise est un système de commercialisation de produits et/ou de services et/ou de technologies, basé sur une collaboration étroite et continue entre des entreprises juridiquement et financièrement distinctes et indépendantes : le franchiseur et ses franchisés. Le franchiseur accorde le droit et impose l’obligation d’exploiter une entreprise en conformité avec son concept. Le droit ainsi concédé autorise et oblige le franchisé, en échange d’une contribution financière directe ou indirecte, à utiliser l’enseigne et/ou la marque de produits et/ou le service, le savoir -faire, les méthodes commerciales et techniques, les procédures et autres droits de propriété intellectuelle. Le franchisé est soutenu par un apport continu d’assistance commerciale et/ou technique, dans le cadre et pour la durée d’un contrat de franchise écrit, conclu entre les parties à cet effet. Les contrats de franchisage s’accompagnent d’une assistance technique, d’une communication du savoir-faire, mais pas d’exportation de marchandises.
Ce système permet au franchiseur de multiplier rapidement les implantations de son enseigne, sans immobiliser de capitaux. L’intérêt majeur pour le franchisé est de lui permettre de bénéficier, dés le démarrage de son activité, des produits et services d’une marque de notoriété et d’une clientèle potentielle déjà motivée par cette marque, tout en restant juridiquement indépendant et maitre de son entreprise.
1. Types de franchise :
La franchise de production :
Dans le cas présent, le franchisé qui produit lui-même, selon la méthode et les indications fournies par le franchiseur, les produits qui seront vendus sous la marque du franchiseur. Ceci s'apparente en fait à de la sous-traitance. Le franchiseur cède le droit d’utiliser son nom et le savoir-faire technique permettant de fabriquer le produit cession de License de fabrication. Le franchiseur conserve un contrôle important sur les franchisés en leur fournissant un comp osant essentiel du produit, ce qui assure une maitrise des quantités produites et de leur qualité.
La franchise de distribution : Le franchiseur cède un savoir-faire commercial et de gestion, ainsi qu’une forte notoriété. Ses produits sont commercialisés par le réseau de franchisés. Les franchisés exploitent les points de vente selon les méthodes commerciales élaborés par le franchiseur. Ils s’engagent à ne vendre que les produits sous l’enseigne du franchiseur. Via son réseau de franchisés, le franchiseur distribue ses produits en jouant soit lui-même le rôle de centrale d'achat soit en se limitant à une centrale de référencement qui fournit la liste des produits et fournisseurs. Le franchisé a généralement l'obligation de ne vendre que les biens
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produits/conseillés par le franchiseur.
La franchise de services :
Le franchiseur définit des méthodes et instructions qui seront offertes via la franchise. En fait, il cède un savoir-faire en matière de prestations de services. Le plus souvent ce type de franchise s’accompagne d’une standardisation qui pourra conduire à l’importation de produits depuis le pays d’origine du franchiseur.
2. Cadre juridique de la franchise :
Le cadre juridique de la franchise définit les points du contrat de franchise qui devront être respectés, à savoir entre autres :
les engagements de chacun, avant, pendant et après le contrat de franchise Clauses de secret,
Précisions sur les normes à respecter Détail des éventuelles exclusivités d’approvisionnement ou de référencement.
Clauses financières,
Éventuelles limitations en matière de politique de prix. Le contrat ne pourra être cédé à un tiers repreneur sans l’accord du franchiseur
Confirmation de l’indépendance des parties. Droit de visite du franchiseur,
3. Master franchisé :
Aujourd'hui, le master franchise permet au titulaire d’un concept et d’une marque de confier le développement d'un territoire déterminé -pays ou région(s)- à un Master franchisé (entrepreneur indépendant). Le master franchise confère deux rôles au Master franchisé : à l’égard du franchiseur principal -maison mère- : il est franchisé, vis-à-vis de ses partenaires sur son territoire : il est franchiseur.
Le master franchise est aujourd’hui un moyen de développement fréquemment utilisé pour exporter un concept à l’étranger. C’est une solution permettant d’accélérer le développement dans des pays où la succursale ou la franchise "en directe" n’est pas envisageable, pour des raisons stratégiques, de moyens, d’éloignement…
a. Conditions :
En collaboration avec le franchiseur : Adaptation du concept au pays (juridique, marketing, ouverture d’au moins une unité pilote,etc.)
Selon, le Master franchisé acquiert en accord et collaboration avec la maison mère (cf. contrat) le rôle de franchiseur : recrutement, formation, animation, assistance au réseau, etc. Ce, a l'instar d'un contrat de franchise, pour une durée déterminée suffisante (en général 10-20ans, permettant un retour sur investissement suffisamment conséquent...). Une licence de master franchise requiert fréquemment des moyens importants : adaptation « rapide » du concept de franchise au pays, et lancement du réseau, ce, afin d’atteindre le seuil de rentabilité et le rendement de l’investissement. Le Master franchisé doit posséder de moyens financiers et d'une excellente connaissance du secteur et du marché et/ou s’entourer de collaborateurs. La marge générée par la franchise doit permettre d’assurer la rentabilité à trois niveaux : le Master franchiseur, le Master franchisé et le Franchisé.
b. Juridique :
Le Master franchisé bénéficie d’une exclusivité territoriale sur une zone géographique définie dans le contrat.
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Il a le droit et l’obligation de développer l’enseigne, le concept, dans son pays, sa région. Le Master franchisé pourra organiser son développement en succursale ou en franchise conformément à un plan de développement contractualisé (nombre, caractéristiques et calendrier des ouvertures). Le contrat de master franchise reprend la plupart des clauses d’un contrat de franchise. Un droit d’entrée est généralement prévu et une partie des redevances perçues est fréquemment reversée à l’enseigne (à valider selon législation des pays visés)... Le Master franchisé est le seul interlocuteur du franchisé qui n’a pas de lien avec le franchiseur "principal". Le franchisé ne dispose donc d’aucun recours contre le franchiseur "principal".
Avantages inconvénients
Avantages de la franchise Inconvénients de la franchise - aide à l’ouverture (étude de
localisation, plan d’aménagement du local, plan d’assortiment type)
- internationalisation rapide - aide à la gestion - aide à la formation du personnel - accorder l’exclusivité territoriale
au franchisé - aide à la publicité du franchisé - aide aux actions promotionnelles - approvisionnement des articles du
franchiseur.
- payer un droit d’entrée - payer une redevance - ne vendre que les produits du
franchiseur - respecter la politique commerciale
du franchiseur - tenir la comptabilité, l’inventaire
de stock, les statistiques commerciales comme le souhaite le franchiseur.
- Contrat équilibré difficile à établir
IV. Joint venture
Une joint-venture est une entreprise créée habituellement, à part égale, par deux ou plusieurs entreprises. Ces sociétés s'associent afin de réaliser un projet spécifique commun. Pour se faire, elles mettent leurs connaissances, leurs technologies ou leurs ressources en commun et partagent les risques et les bénéfices générés par la joint-venture. Une joint-venture peut être créée dans le cadre d'une coopération économique internationale ou être un moyen de coopération entre des sociétés qui possèdent des compétences complémentaires.
Il s’agit aussi d’une participation significative dans le capital d’une société étrangère implantée sur le marché d’exportation visé, par une entreprise exportatrice nationale.
La joint venture cumule les avantages d’une implantation directe (qui s’impose pour bon nombre de produits et de pays , à la fois pour des raisons techniques te psychologiques) et de l’exportation indirecte ( le partenaire connait les habitudes commerciales et dispose d’un réseau de distribution préétabli.
Elle st moins couteuse qu’une création ex-nihilo ou que le rachat d’une entreprise locale et garantit un contrôle des activités de l’entreprise. Ce type d’implantation est généralement bien accepté par les pays d’accueil, d’autant plus qu’ils s’accompagnent le plus souvent de transfert de technologie.
1. Contrat de joint venture :
La structure d'une joint-venture peut être, soit uniquement contractuelle (contrat de collaboration), soit à la fois contractuelle et sociétaire (contrat de collaboration + filiale commune).
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2. Conclusion d'un contrat de collaboration
Il constitue le cadre de l'opération conjointe et contient au minimum les mentions suivantes :
La définition des objectifs de l'opération conjointe : cette mention sera très utile en cas de litige sur l'interprétation d'une clause.
Les modalités de mise en place des comités de direction et de leur fonctionnement.
Les clauses de retrait prévoyant les modalités et les conditions du départ de l'un des partenaires.
Les clauses d'imprévision : elles prévoient la révision des termes du contrat en cas de survenance d'événements extérieurs et imprévisibles bouleversant l'économie du contrat.
Les contributions de chaque partie à l'accord : engagement de subvenir aux besoins financiers de l'opération par avances, garanties d'emprunts, transfert de technologie et répartition des résultats.
Les moyens de règlement des conflits éventuels : par des procédés de règlement amiable (expertise, conciliation), ou par arbitrage. Une clause attributive de compétence à un tribunal est souhaitable.
3. Création d'une structure juridique
Elle peut être envisagée par les partenaires afin de conforter l'accord de coopération. La forme adoptée peut être une structure avec (SA, SARL) ou sans personnalité morale (société en participation, etc.). Il convient de choisir une forme juridique au regard de la législation du pays d'implantation et d'effectuer les formalités de constitution exigées dans celui-ci.
Avantages inconvénients
Avantages inconvénients gain de temps et d’expérience
excellent moyen pour les débutants de lancer rapidement leurs produits
excellent moyen pour un utilisateur novice de gagner en crédibilité dans leur marché choisi ou de niche
partage de l’investissement
naturalisation de l’entreprise
Améliorer l'efficience des entreprises
acceptation plus facile par les autorités locales
Risque de conflit d’intérêt et de partage de l’autorité
Montage juridique difficile
difficulté de trouver les partenaires
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Conclusion
L’internationalisation d’une entreprise s’appréhende comme l’intrusion d’une firme
sur des territoires géographiquement, culturellement, économiquement et
juridiquement différents de ceux de son marché national dont ils sont séparés par
des frontières multiformes (tarifaires, sanitaires, fiscales et réglementaires)
Comme nous avons vue lors de notre exposé, plusieurs raisons poussent les firmes à
vouloir s’internationaliser dans le but de conquérir de nouveaux marchés, pour
l’amélioration de sa compétitivité, gérer ses risques, Etc.
Au cours de notre exposé nous avons vue les différentes stratégies qu’une entreprise
peut mener afin de s’ouvrir sur le monde
Mais notre sujet n’aura pas une grande signification s’il ne sera pas complété par
d’autre sujet comme celui du management interculturelle, d’une bonne
communication à l’internationale sans oublier l’élaboration d’un bon plan marketing
à l’international.