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POLÍTICAS E PRÁTICAS DE
RECURSOS HUMANOS
O SISTEMA ORGANIZACIONAL
1717CAPÍTULOCAPÍTULO
PARTE IV
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1. Descrever quatro carreiras para as quais a entrevista é um instrumento eficaz de seleção.
2. Listar as vantagens dos testes de simulação do desempenho sobre os testes escritos.
3. Definir quatro categorias gerais de habilidades.
4. Identificar quatro tipos de treinamento de funcionários.
5. Explicar os propósitos da avaliação de desempenho.
6. Identificar quem, além do chefe imediato, pode realizar avaliações de desempenho.
7. Descrever ações que podem melhorar o processo de avaliação de desempenho.
8. Identificar o conteúdo de um típico programa de treinamento para a diversidade.
Depois de ler este capítulo, você será capaz de:Depois de ler este capítulo, você será capaz de:
OBJETIVOS DO APRENDIZADO
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Entrevista
• É a ferramenta de seleção mais frequentemente usada.
• Tem um grande peso no processo de seleção.
• Pode favorecer os candidatos que “entrevistam bem”.
• Deve ser estruturada para evitar distorções em função de vieses do entrevistador.
• São mais indicadas para avaliar a inteligência, o nível de motivação e as habilidades interpessoais dos candidatos, bem como sua adaptabilidade à organização.
PRÁTICAS DE SELEÇÃOPRÁTICAS DE SELEÇÃO
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Teste escrito• Retomada do interesse por esse instrumento para:
Inteligência: pode ser treinado para o trabalho? Aptidão: consegue realizar o trabalho? Habilidade: pode fazer o trabalho? Interesse (atitude): pretende realizar o trabalho? Integridade: é confiável para fazer o trabalho?
• Os testes precisam demonstrar uma conexão válida com os requisitos específicos para o trabalho.
PRÁTICAS DE SELEÇÃOPRÁTICAS DE SELEÇÃO
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Teste de simulação de desempenho• Baseado nas demandas específicas do trabalho.• A correlação entre o teste e o desempenho no trabalho é superior à
dos testes escritos de aptidão e personalidade.
Amostragem do trabalho
Simulações de parte do trabalho, ou de todo ele, para avaliar as habilidades de desempenho dos candidatos.
Centros de avaliação
Conjunto mais elaborado de testes de simulação de desempenho, desenhado especificamente para avaliar o potencial administrativo de um candidato.
PRÁTICAS DE SELEÇÃOPRÁTICAS DE SELEÇÃO
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Tipos deTipos detreinamentotreinamento
Tipos deTipos detreinamentotreinamento
Habilidades de linguagem
Habilidades de linguagem
Habilidades técnicas
Habilidades técnicas
Habilidades interpessoais
Habilidades interpessoais
Habilidades para a solução de problemas
Habilidades para a solução de problemas
PROGRAMAS DE TREINAMENTOE DESENVOLVIMENTO
PROGRAMAS DE TREINAMENTOE DESENVOLVIMENTO
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Argumento contra o treinamento ético• O sistema de valores é
determinado ainda na infância
Argumentos a favor do treinamento ético• Os valores podem ser
modificados e aprendidos na idade adulta
• É eficaz por ajudar os funcionários a identificar dilemas éticos e a tornar-se mais conscientes das questões éticas que fundamentam suas ações
• Reafirma a expectativa da organização de que seus membros ajam eticamente.
O Que Dizer do Treinamento Ético?O Que Dizer do Treinamento Ético?PROGRAMAS DE TREINAMENTOE DESENVOLVIMENTO
PROGRAMAS DE TREINAMENTOE DESENVOLVIMENTO
O que dizer do treinamento ético?
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Métodos Métodos de treinamento de treinamento individuais e individuais e
em grupoem grupo
Métodos Métodos de treinamento de treinamento individuais e individuais e
em grupoem grupo
Treinamento formal
Treinamento formal
Treinamento informal
Treinamento informal
Treinamento no trabalho
Treinamento no trabalho
Treinamento fora do trabalho
Treinamento fora do trabalho
e-traininge-traininge-traininge-training
Métodos de treinamentoMétodos de treinamento
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Participação e experimentação
Participação e experimentação
LeituraLeitura PalestrasPalestras
Dispositivosaudiovisuais
Dispositivosaudiovisuais
Estilos de Estilos de aprendizagemaprendizagem
Estilos de Estilos de aprendizagemaprendizagem
Individualização do treinamento formal para ajustar-seao estilo de aprendizado do funcionário
Individualização do treinamento formal para ajustar-seao estilo de aprendizado do funcionário
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Propósitos da avaliação de desempenho• Decisões de recursos humanos
Promoções, transferências e demissões
• Identificação das necessidades de treinamento e desenvolvimento Habilidades e competências dos funcionários
• Validação de programas de seleção e desenvolvimento A eficácia dos programas de treinamento e desenvolvimento pode ser
determinada por intermédio dos resultados da avaliação de desempenho dos funcionários que deles participaram
• Fornecer feedback aos funcionários Como a organização vê o trabalho deles
• Base para a alocação de recompensas.• Aumento de remuneração por mérito e outras recompensas.
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHOAVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
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Avaliação de desempenho e motivação
• Para aumentar a motivação para o desempenho:
Os objetivos do desempenho devem estar claros.
Os critérios de mesuração devem estar relacionados com o trabalho.
A avaliação do desempenho deve ser acurada.
O bom desempenho deve ser recompensado adequadamente.
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHOAVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
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O que avaliamos?
TraçosTraços
Resultados individuaisda tarefa
Resultados individuaisda tarefa ComportamentosComportamentos
Avaliação de Avaliação de desempenhodesempenho
Avaliação de Avaliação de desempenhodesempenho
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHOAVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
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Quem deve fazer a avaliação?
Superior imediato
Colegas
Auto-avaliação
Subordinados imediatos
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHOAVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
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Fonte: Adaptado de Personnel Journal, nov. 1994, p. 100.
QUADRO 17-1 Avaliações de 360 graus
QUADRO 17-1 Avaliações de 360 graus
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Relatórios escritos
Relatos descrevendo os pontos fortes e fracos do funcionário, seu desempenho anterior, seu potencial e sugestões para aperfeiçoamentos.
Incidentes críticos
Avaliação daqueles comportamentos que são o divisor de águas entre a realização eficaz e ineficaz de um trabalho.
Métodos de avaliação de desempenhoMétodos de avaliação de desempenho
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Nível de informação sobre regras e regulamentos
11 22 33 44 55
Totalmente desinformado
Totalmente Totalmente informadoinformado
XX
Escalas gráficas de mensuração
Método de avaliação no qual o avaliador dá notas a fatores de desempenho em uma escala incremental.
Métodos de avaliação de desempenhoMétodos de avaliação de desempenho
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Perde a hora da aula
Chega na hora, mas cochila imediatamente
Permanece acordado, mas não presta atenção na aula
Fica acordado e toma notas dez vez em quando
Atento, toma notas sempre
Passa no próximo exame, formando-se no tempo certo.
Escalas de mensuração com âncora comportamental
Escalas que combinam os principais elementos dos incidentes críticos e da abordagem das escalas gráficas de mensuração. O avaliador dá notas ao funcionário com base em uma série de itens, mas a pontuação reflete o comportamento real no trabalho, e não descrições ou traços gerais.
Métodos de avaliação de desempenhoMétodos de avaliação de desempenho
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Comparações multipessoais• Avaliação do desempenho de um indivíduo em comparação com o
desempenho de uma ou mais pessoas.
Classificação por grupo
Método de avaliação em que os funcionários são classificados dentro de faixas determinadas, como entre os primeiros 20 por cento.
Classificação individual
Método de avaliação que classifica ordenadamente os funcionários, do melhor ao pior.
Métodos de avaliação de desempenhoMétodos de avaliação de desempenho
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Enfatizar mais os comportamentos do que os traçosEnfatizar mais os comportamentos do que os traços
Documentar os comportamentos de desempenho em um diárioDocumentar os comportamentos de desempenho em um diário
Utilizar múltiplos avaliadoresUtilizar múltiplos avaliadores
Avaliar seletivamenteAvaliar seletivamente
Treinar os avaliadoresTreinar os avaliadores
Oferecer aos funcionários um processo legalOferecer aos funcionários um processo legal
Sugestões para a melhoria das avaliações de desempenhoSugestões para a melhoria das avaliações de desempenho
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Por que os executivos relutam em fornecer feedback aos funcionários?• Eles se sentem desconfortáveis ao discutir um desempenho
fraco diretamente com o funcionário.• Muitos funcionários se colocam na defensiva quando seus
pontos fracos são apontados.• Os funcionários costumam superestimar o próprio
desempenho.
Soluções para melhorar o feedback• Treinar os executivos para que saibam conduzir sessões
construtivas de avaliação.• A revisão de desempenho deve ser mais uma atividade de
aconselhamento do que de julgamento.
Oferecendo feedback do desempenhoOferecendo feedback do desempenho
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1. Vincule os resultados da equipe às metas da organização.
2. Comece com os clientes da equipe e com o processo de trabalho que a equipe adota para satisfazer as necessidades desses clientes.
3. Meça o desempenho tanto da equipe como do indivíduo.
4. Treine a equipe para criar suas próprias medidas.
O que dizer da avaliação de desempenho de grupos?O que dizer da avaliação de desempenho de grupos?
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Seleção
• As práticas de seleção diferem de uma nação para outra, existindo, contudo, alguns procedimentos comuns.
Avaliação de desempenho
• Não enfatizada ou realizada de maneira distinta daquilo que conhecemos, dependendo de aspectos culturais:
Individualismo versus coletivismo.
Relação pessoal com o ambiente.
Orientação temporal.
Foco de responsabilidade.
PRÁTICAS INTERNACIONAIS DE RECURSOS HUMANOS: QUESTÕES SELECIONADAS
PRÁTICAS INTERNACIONAIS DE RECURSOS HUMANOS: QUESTÕES SELECIONADAS
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TrabalhTrabalhoo
VidaVidapessoalpessoal
Integração ou segmentação
Conflitos entre a vida profissional e a vida pessoalConflitos entre a vida profissional e a vida pessoal
ADMINISTRANDO A DIVERSIDADENAS ORGANIZAÇÕES
ADMINISTRANDO A DIVERSIDADENAS ORGANIZAÇÕES
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QUADRO 17-2 Iniciativas para reduzir conflitos entre a vida profissional e a vida pessoal (continua)
QUADRO 17-2 Iniciativas para reduzir conflitos entre a vida profissional e a vida pessoal (continua)
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QUADRO 17-2 Iniciativas para reduzir conflitos entre a vida profissional e a vida pessoal (continuação)
QUADRO 17-2 Iniciativas para reduzir conflitos entre a vida profissional e a vida pessoal (continuação)
Fonte: Baseado em C.A. Thompson, “Managing the work-life balancing act: an introductory exercise”, Journal of Management Education, abr. 2002, p. 210; e R. Levering e M. Moskowitz, “The best in the worst of times”, Fortune, 4 fev. 2002, p. 60-90.
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Treinamento para a diversidade
• Os participantes aprendem a valorizar as diferenças individuais, aumentam sua compreensão multicultural e confrontam estereótipos.
• Um programa típico de treinamento para a diversidade:
Dura entre meio dia e três dias.
Inclui exercícios de dramatização, palestras, discussões e experiências em grupos.
ADMINISTRANDO A DIVERSIDADENAS ORGANIZAÇÕES
ADMINISTRANDO A DIVERSIDADENAS ORGANIZAÇÕES