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Pontifícia Universidade Católica de São Paulo
PUC - SP
Benedito Geovani Martins de Paiva
Mensuração do grau de maturidade da governança corporativa em
cooperativas de crédito pelo Método Análise Hierárquica de Processos -
AHP
Doutorado em Administração
São Paulo
2018
2
Pontifícia Universidade Católica de São Paulo
PUC - SP
Benedito Geovani Martins de Paiva
Mensuração do grau de maturidade da governança corporativa em
cooperativas de crédito pelo Método Análise Hierárquica de Processos -
AHP
.
Doutorado em Administração
Tese apresentada à Banca Examinadora da Pontifícia
Universidade Católica de São Paulo, como exigência
parcial para obtenção do título de Doutor em Administração
– linha de pesquisa: Organizações e sociedade, sob a
orientação do Profª. Dra. Neusa Maria Bastos Fernandes
dos Santos.
São Paulo
2018
3
TD PAIVA, Benedito Geovani Martins.
Mensuração do grau de maturidade da governança corporativa em
cooperativas de crédito pelo Método Análise Hierárquica de Processos - AHP.
Tese de Doutorado. Programa de Estudos Pós-Graduados em administração.
Pontifícia Universidade Católica de São Paulo. São Paulo: PUCSP, 2018.
154f.
Orientadora: Dra. Neusa Maria Bastos Fernandes dos Santos
1. Governança corporativa 2. Cooperativa de créditos 3. Índice de
maturidade da governança corporativa 4. Nível de maturidade da
governança corporativa.
I. Título.
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Benedito Geovani Martins de Paiva
Mensuração do grau de maturidade da governança corporativa em
cooperativas de crédito pelo Método Análise Hierárquica de Processos -
AHP
Doutorado em Administração
Banca Examinadora
São Paulo
2018
5
Dedico este trabalho a minha família, a meus
amigos e, em especial, ao meu irmão Gilmar
Martins de Paiva.
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AGRADECIMENTOS
Agradeço à Profª. Dra. Neusa Maria Bastos Fernandes dos Santos por ter me recebido
como seu orientando e pela confiança em mim depositada. Mais que uma orientadora, ela foi
mestra, amiga e guia nas horas de incerteza durante todos esses anos. Com sabedoria, orientou-
me sobremaneira no desenvolvimento da presente tese. Muito obrigado por tudo.
Aos meus pais, Benedito Ferreira de Paiva e Geralda Maria Martins de Paiva, e a meus
irmãos, Gilmar Martins de Paiva e Juliano Martins de Paiva.
Aos docentes do Programa de Doutorado em Administração da PUC-SP, principalmente
àqueles que com suas aulas contribuíram para este momento, como a Profª. Dra. Maria Cristina
Sanches Amorim, o Prof. Dr. Leonardo Nelmi Trevisan, o Prof. Dr. Belmiro do Nascimento
João, o Prof. Fabio Gallo, o Prof. Francisco Antônio Serralvo, o Prof. Ladislau Dowbor e o
Prof. José Odálio dos Santos. Também agradeço o apoio da secretária do Programa de Pós-
Graduação em Administração Rita de Cássia Sorrentino.
A todos os colegas de doutorado, em especial ao meu amigo Prof. Dr. Luciano Ferreira
da Silva, pelo companheirismo e amizade.
Às pessoas que auxiliaram direta ou indiretamente no desenvolvimento da pesquisa, em
especial ao Prof. Dr. Gilberto Capistrano de Andrade e à Profª. Dra. Neide Pena Cária. Meu
muito obrigado a todos vocês pela atenção e orientações.
Aos amigos Prof. Dr. Donizeti Leandro de Souza, Profª. Ma. Adriana Batista Ribeiro
Rosa e Evandro de Oliveira Albino pelo companheirismo, apoio e contribuições neste trabalho.
A Melissa Toti Ribeiro que me apoiou em momentos de dificuldade.
Aos respondentes da pesquisa, pela valiosa contribuição.
À Pontifícia Universidade Católica de São Paulo - PUCSP - pela acolhida e suporte
durante todos esses anos.
Ao IFSULDEMINAS pelo afastamento integral.
Ao Prof. Dr. Alexandre Luzzi Las Casas e ao Prof. Dr. Nelson Lambert de Andrade pela
avaliação e orientações para o desenvolvimento desta tese.
Muito obrigado!
7
Grandes resultados requerem grandes ambições.
Heráclito, Filósofo grego
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PAIVA, Benedito Geovani Martins de Paiva. Mensuração do grau de maturidade da
governança corporativa em cooperativas de crédito pelo método Análise Hierárquica de
Processos - AHP - Programa de Estudos Pós-Graduados em Administração, Pontifícia
Universidade Católica de São Paulo - PUC - SP, São Paulo, 154 p.
Resumo
O objetivo principal desta pesquisa foi estruturar um modelo para mensurar o nível de
maturidade da governança corporativa em cooperativas de crédito e delinear o perfil desse
mercado localizado no Sul Minas Gerais. Duas questões centrais nortearam esta investigação:
1. É possível desenvolver uma metodologia através de um conjunto de indicadores para
mensurar a maturidade da governança em cooperativas de crédito? 2. Quais variáveis mais
frequentes podem interferir na maturidade da governança em cooperativas de crédito? A
abordagem teórica baseou-se na governança corporativa e nas cooperativas de crédito, como
objeto de estudo. A pesquisa definiu uma metodologia para mensurar a maturidade da
governança corporativa em cooperativas de crédito, utilizando o Método AHP, desenvolvido
por Saaty (1991), tendo como base as sugestões do “Guia das Melhores Práticas de Governança
para Cooperativas”, do IBGC. O índice desenvolvido foi denominado de Índice de Maturidade
da Governança Corporativa para cooperativas de Crédito - IMGCcc. Essa metodologia foi
aplicada no corpus da pesquisa, que contemplou 26 cooperativas de crédito do Sul de Minas
Gerais. Quanto aos procedimentos metodológicos, adotou-se a abordagem quantitativa com o
objetivo de conhecer o grau de maturidade da governança corporativa nas cooperativas de
crédito em estudo. Com base na pesquisa, ficou evidenciado, no que se refere à maturidade da
governança corporativa, que predominam as cooperativas de crédito com IMGCcc 5, no total
de 11, (40,74%); com IMGCcc 4 no total de 6, (22,22%); com IMGCcc 3 no total de 5, (18,52%)
e com IMGCcc 2 no total de 4, (14,81%). Essa maturidade avançada pode ser explicada pelo
fato de predominar a associação por Livre Admissão e pelas exigências legais da adoção das
práticas de governança corporativa. Já quanto às variáveis que podem interferir no IMGCcc,
observou-se correlação alta com a Receita (R= 0,8256 e R²=0,6816), Patrimônio Líquido
(R=0,7141 e R²=0,5041) e Ativo Total (R=0,8060 e R²=0,6496), indicando que cooperativas
com volume maior de Receitas, Patrimônio Líquido e Ativo Total tendem a apresentar IMGCcc
mais elevados. Quanto às contribuições, a principal e original, para a academia, foi a criação de
um índice de mensuração da maturidade da governança corporativa para as cooperativas de
crédito, utilizando o Método AHP, a segunda foi o diagnóstico da maturidade da governança
corporativa nas cooperativas de crédito do Sul de Minas Gerais e a terceira foi a constatação da
correlação das variáveis Receita, Patrimônio Líquido e Ativo Total e a maturidade da
governança corporativa em cooperativas de crédito.
Palavras-chaves: Governança corporativa; Cooperativas de crédito; Índice de maturidade da
governança corporativa; Nível de maturidade da governança corporativa.
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PAIVA, Benedito Geovani Martins de Paiva. Measurement of the degree of maturity of
corporate governance in credit cooperatives by the method Hierarchical Analysis of
Processes - AHP - Program of Post-Graduate Studies in Administration, Pontificia
Universidade Católica de São Paulo - PUC - SP, São Paulo, 154 p.
Abstract
The main objective of this research was to structure a model to measure the level of maturity
of corporate governance in credit cooperatives and to delineate the profile of this market located
in the South of Minas Gerais. Two central questions guided this research: 1. Is it possible to
develop a methodology through a set of indicators to measure the maturity of Governance in
Credit Cooperatives? 2. What are the most frequent variables that can interfere in the maturity
of governance in Credit Cooperatives? The theoretical approach was based on corporate
governance and credit cooperatives, as an object of study. The research defined a methodology
to measure the maturity of corporate governance in credit cooperatives, using the AHP Method,
developed by Saaty (1991), based on the IBGC's Guide to Best Practices for Governance for
Cooperatives. The developed index was called the Corporate Governance Maturity Index for
Credit Cooperatives - CGMIcc. This methodology was applied in the corpus of the research,
which included 26 loan cooperatives from the South of Minas Gerais. As for the methodological
procedures, the quantitative approach was adopted with the objective of knowing the degree of
maturity of corporate governance in the credit cooperatives under study. Based on the research,
it was evidenced, with regard to the maturity of corporate governance, that credit cooperatives
predominate with IMGCcc 5, in the total of 11, (40.74%); with IMGCcc 4 in total of 6,
(22.22%); with IMGCcc 3 in total of 5 (18.52%) and with IMGCcc 2 in the total of 4, (14.81%).
This advanced maturity can be explained by the predominance of the Free Admission
association and the legal requirements of the adoption of corporate governance practices.
Regarding the variables that may interfere with the IMGCcc, there was a high correlation with
Revenue (R = 0.8256 and R² = 0.6816), Shareholders' Equity (R = 0.7141 and R² = 0.5041) and
Total Asset (R = 0.8060 and R² = 0.6496), indicating that cooperatives with a higher volume of
Revenues, Shareholders' Equity and Total Assets tend to have higher IMGC rates. As for the
contributions, the main and original, for the academy, was the creation of a maturity index of
corporate governance for credit unions, using the AHP Method, the second was the diagnosis
of maturity of corporate governance in credit unions. credits from the South of Minas Gerais
and the third was the correlation between the Revenue, Equity and Total Assets and the maturity
of corporate governance in credit cooperatives.
Keywords: Corporate governance; Credit unions; Corporate governance maturity index; Level
of maturity of corporate governance.
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LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 - Sistemas de cooperativas de crédito de terceiro nível ............................................ 39
Gráfico 2 - Cooperativas de crédito de terceiro nível em 2017 ................................................ 39
Gráfico 3 - Cooperativas de crédito por região do Brasil ......................................................... 45
Gráfico 4 – Quantidade e Percentual por IMGCcc................................................................... 95
Gráfico 5 - Receita média e percentual de variação por IMGCcc ............................................ 97
Gráfico 6 – Correlação entre o IMGCcc e a Receita média ..................................................... 98
Gráfico 7 - Receita total e percentual de cada IMGCcc ........................................................... 99
Gráfico 8 – Correlação entre o IMGCcc pelo AHP (%) e Receita log10 ................................ 100
Gráfico 9 - Correlação entre o IMGCcc e a Receita log10 ...................................................... 100
Gráfico 10 - Patrimônio Líquido médio e percentual de variação por IMGCcc .................... 102
Gráfico 11 - Correlação entre o IMGCcc e o Patrimônio Líquido médio .............................. 103
Gráfico 12 - Patrimônio Líquido total e percentual por IMGCcc .......................................... 104
Gráfico 13 - Correlação entre o IMGCcc pelo AHP (%) e Patrimônio Líquido log10 ........... 105
Gráfico 14 - Correlação entre o IMGCcc e o Patrimônio Líquido log10 ................................ 105
Gráfico 15 - Ativo Total médio e variação percentual por IMGCcc ...................................... 107
Gráfico 16 - Correlação entre IMGCcc e Ativo Total médio ................................................. 108
Gráfico 17 – Ativo Total e percentual por IMGCcc ............................................................... 109
Gráfico 18 - Correlação entre o IMGCcc pelo AHP (%) e Ativo Total log10 ........................ 110
Gráfico 19 - Correlação entre o IMGCcc e o Ativo Total log10 ............................................. 111
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LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Evolução das cooperativas de crédito no Brasil ..................................................... 32
Quadro 2 - Classificação das cooperativas de crédito no Brasil............................................... 41
Quadro 3 - Categorias das cooperativas de Crédito no Brasil .................................................. 43
Quadro 4 - Sistema de Cooperativismo de Crédito por Estado e Região ................................. 44
Quadro 5 - Evolução do Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa .............. 54
Quadro 6 - Blocos, objetivos e quantidade de questões da pesquisa ........................................ 77
Quadro 7 - Escala Fundamental de Saaty (1991) ..................................................................... 82
Quadro 8 - Intensidade de Importância da Escala de Saaty (1991) .......................................... 83
Quadro 9 - Classificação por pilar na escala fundamental do AHP ......................................... 88
Quadro 10 - Escala do indicador de maturidade da governança corporativa para cooperativas
de crédito .................................................................................................................................. 90
Quadro 11 - Classificação por IMGCcc, do maior para o menor ............................................. 94
Quadro 12 - Consolidação da correlação entre o IMGCcc e Receita ..................................... 101
Quadro 13 – Consolidação da correlação entre o IMGCcc e Patrimônio Líquido ................. 106
Quadro 14 - Consolidação da correlação entre o IMGCcc e o faturamento........................... 111
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LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Sistema Nacional de Crédito Cooperativo no Brasil ............................................... 36
Figura 2 - Estrutura do sistema de governança corporativa ..................................................... 55
Figura 3 - Estrutura da governança corporativa – IBGC 2015. ................................................ 57
Figura 4 - Estrutura da governança corporativa para cooperativas .......................................... 59
Figura 5 - Estrutura metodológica da pesquisa ........................................................................ 75
Figura 6 - Estrutura hierárquica básica do Método AHP ......................................................... 81
Figura 7 - Estrutura de Decisão para o desenvolvimento do IMGC ........................................ 86
Figura 8 - Estruturação do modelo AHP - Governança Corporativa ....................................... 89
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LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Classificação das cooperativas de Crédito .............................................................. 42
Tabela 2 - Categorias das cooperativas Singulares .................................................................. 43
Tabela 3 - Comparação das cooperativas no Brasil com o Sul de Minas Gerais ..................... 76
Tabela 4 - Comparação das cooperativas das demais regiões com o Sul de Minas Gerais...... 76
Tabela 5 - Quantidade de cooperativas de crédito pesquisadas no Sul de Minas Gerais ......... 76
Tabela 6 - Análise do Coeficiente de Correlação R ................................................................. 79
Tabela 7 - Tabulação do questionário....................................................................................... 87
Tabela 8 - Critérios de Associação ........................................................................................... 92
Tabela 9 - Categorias das Cooperativas Singulares.................................................................. 93
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LISTA DE ABREVEATURAS E SIGLAS
AHP Analytic Hierarchy Process
ANCOSOL Associação Nacional de Cooperativismo de Crédito e Economia
Solidária
ATM Autoatendimento
BACEN Banco Central do Brasil
BANCOOB Banco Cooperativo do Brasil
BANSICREDI Banco Cooperativo Sicredi S.A
BCB Banco Central do Brasil
BNCC Banco Nacional de Crédito Cooperativo
CA Conselho Administrativo
CF Conselho Fiscal
CMN Conselho Monetário Nacional
CONFEBRAS Confederação Brasileira das Cooperativas de Credito
COOPERGARDÊNIA Cooperativa de economia e crédito mútuo dos funcionários do
Grupo Gardênia Ltda
COOPOÇOS Cooperativa de Economia e Crédito Mútuo dos Servidores
Municipais de Poços de Caldas Ltda
CREDFENAS Cooperativa de Economia e Crédito Mútuo dos Empregados das
Instituições de Ensino superior do Sul de Minas Ltda
CRESOL Sistema Cooperativo de Crédito Rural Solidário
FGCOOP Fundo Garantidor do Cooperativismo de Crédito
HELICOOP Cooperativa de economia e crédito mútuo dos empregados da
Helibras
IBGC Instituto Brasileiro de Governança Corporativa
IMGCcc Indicador de Maturidade da Governança Corporativa
NBC Norma Brasileira de Contabilidade
OCDE Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Económico
PAC Postos de Atendimento Cooperativo
PO Pesquisa Operacional
PRONAF Programa Nacional de Fortalecimento da Agricultura Familiar
PUC/SP Pontifica Universidade Católica de São Paulo
SER Superintendência de Regulação Econômica
SFN Sistema Financeiro Nacional
SICOOB Sistema de Cooperativas de Crédito no Brasil
SICOOB ACICREDI Cooperativa de crédito de livre admissão da região de Guaxupé
Ltda
SICOOB
AGROCREDI
Cooperativa de crédito de livre admissão do sudoeste de Minas
Gerais e nordeste de São Paulo Ltda
SICOOB BELCREDI Cooperativa de crédito de livre admissão de Boa Esperança Ltda
SICOOB
COOPEROSA Cooperativa de crédito rural de alterosa Ltda - Sicoob Cooperosa
SICOOB COPERSUL Cooperativa de crédito de livre admissão da região de Três Pontas
Ltda
15
SICOOB CREDCAM Cooperativa de crédito de livre admissão de Campos Gerais e
Campo do Meio Ltda
SICOOB CREDIALP Cooperativa de crédito de livre admissão da região de Alpinópolis
Ltda
SICOOB CREDICAPI Cooperativa de crédito de livre admissão de Capitólio Ltda
SICOOB
CREDICARMO
Cooperativa de crédito de livre admissão de Carmo do Rio claro
Ltda
SICOOB
CREDIGRANDE Cooperativa de crédito rural Alto Rio Grande Ltda
SICOOB
CREDIGUAPÉ Cooperativa de crédito de Guapé Ltda
SICOOB
CREDIMALHAS
Cooperativa de crédito de livre admissão do Circuito das Malhas
Ltda
SICOOB
CREDINTER
Cooperativa de crédito de livre admissão do sul e sudoeste de
Minas Gerais, Baixa Mogiana e região Ltda
SICOOB CREDISAVI Cooperativa de crédito rural de São Vicente de Minas Ltda
SICOOB CREDIVAR Cooperativa de crédito de livre admissão da região de Varginha
Ltda
SICOOB
CREDIVASS Cooperativa de credito de livre admissão do sul de minas Ltda
SICOOB NOSSO
CREDITO
Cooperativa regional de crédito de livre admissão do sudoeste
mineiro e nordeste paulista Ltda
SICOOB
PARAÍSOCRED
Cooperativa de crédito de livre admissão da região de São
Sebastião do Paraíso Ltda
SICOOB SUL DE
MINAS Cooperativa de crédito de livre admissão de Itajubá Ltda
SICREDI Sistema de Crédito Cooperativo
SNCC Sistema Nacional de Crédito Cooperativo
SUMOC Superintendência da Moeda e do Crédito
UNICRED SUL DE
MINAS
Cooperativa de crédito dos médicos e demais profissionais da
saúde do sul de minas Ltda
UNICREDI Confederação Nacional das Cooperativas Centrais
WOCCU World Council of Credit Unions
16
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................... 19
2 COOPERATIVAS DE CRÉDITO ..................................................................................... 28
2.1 DEFINIÇÃO DE COOPERATIVAS DE CRÉDITO ................................................... 28
2.2 ORIGEM DO COOPERATIVISMO DE CRÉDITO NO MUNDO ........................... 30
2.3 COOPERATIVISMO DE CRÉDITO NO BRASIL ..................................................... 32
2.3.1 Sistema nacional de crédito cooperativo ..................................................................... 35
2.3.1.1 Cooperativas singulares ........................................................................................ 37
2.3.1.2 Cooperativas centrais ou federações de cooperativas........................................... 37
2.3.1.3 Confederações e bancos cooperativos .................................................................. 38
2.3.2 Classificação das cooperativas de crédito no Brasil .................................................... 41
2.3.3 Categorias das cooperativas de crédito no Brasil ........................................................ 42
2.3.4 Cooperativas de crédito por estado e região do Brasil ................................................ 44
3 GOVERNANÇA CORPORATIVA ................................................................................... 46
3.1 CONCEITOS DE GOVERNANÇA CORPORATIVA ................................................ 46
3.2 CONFLITO DE AGÊNCIA ............................................................................................ 48
3.2.1 Conflito de agência em cooperativas de crédito .......................................................... 51
3.3 MODELO BRASILEIRO DE GOVERNANÇA CORPORATIVA – IBGC .............. 53
3.3.1 Princípios da governança corporativa ......................................................................... 55
3.4 GOVERNANÇA CORPORATIVA EM COOPERATIVAS DE CRÉDITO NO
BRASIL ................................................................................................................................... 57
3.4.1 Propriedade .................................................................................................................. 60
3.4.2 Conselho de Administração ......................................................................................... 62
3.4.3 Gestão .......................................................................................................................... 64
3.4.4 Auditoria ...................................................................................................................... 66
3.4.5 Conselho fiscal ............................................................................................................ 68
3.4.6 Conduta e conflito de interesses .................................................................................. 70
4 METODOLOGIA ................................................................................................................ 72
4.1 ESCOPO E MÉTODO DE PESQUISA ......................................................................... 72
4.2 DELINEAMENTO DA PESQUISA ............................................................................... 74
4.3 POPULAÇÃO E PLANO AMOSTRAL ........................................................................ 76
4.4 ELABORAÇÃO E APLICAÇÃO DO QUESTIONÁRIO ........................................... 77
17
4.5 PROCEDIMENTO DE ANÁLISE DOS DADOS ......................................................... 78
4.6 DEFINIÇÃO DO MÉTODO MULTICRITÉRIO ........................................................ 79
4.6.1 Processo de análise hierárquica - AHP ........................................................................ 80
4.6.1.1 Estruturação de hierarquias do método AHP ....................................................... 80
4.7 CONSTRUÇÃO DO INDICADOR DE MATURIDADE DA GOVERNANÇA
CORPORATIVA - IMGCcc .................................................................................................. 84
4.7.1 Estruturação de hierarquias do método AHP para o IMGCcc..................................... 85
4.7.1.2 Desenvolvimento detalhado do índice de maturidade da governança corporativa
em cooperativas de crédito - IMGCcc .............................................................................. 87
4.7.2 Tabulação do questionário e classificação na escala fundamental do AHP ................ 87
4.7.3 Estruturação do método do AHP ................................................................................. 88
4.7.4 Definição da maturidade da governança corporativa para cooperativas de crédito .... 90
4.8 VALIDAÇÃO DO MODELO ....................................................................................... 91
4.9 INTERPRETAÇÕES E ANÁLISE DO MODELO ...................................................... 91
5 ANÁLISE DO RESULTADO ............................................................................................ 92
5.1 CARACTERIZAÇÃO DAS EMPRESAS PESQUISADAS ......................................... 92
5.1.1 Classificação das cooperativas pesquisadas ................................................................ 92
5.1.2 Critérios de associação das cooperativas pesquisadas ................................................. 92
5.1.3 Categorias das cooperativas pesquisadas .................................................................... 93
5.1.4 Perfil das cooperativas de crédito ................................................................................ 93
5.2 MATURIDADE DA GOVERNANÇA CORPORATIVA DAS COOPERATIVAS
DO SUL DE MINAS GERAIS .............................................................................................. 94
5.2.1 Quantidade e percentual por IMGCcc ......................................................................... 95
5.2.2 Análise entre o IMGCcc e a Receita ........................................................................... 96
5.2.2.1 Relação entre o IMGCcc e a Receita média ......................................................... 96
5.2.2.2 Correlação entre o IMGCcc e a Receita média .................................................... 97
5.2.2.3 Relação entre IMGCcc e a Receita total e percentual .......................................... 98
5.2.2.4 Correlação entre o IMGCcc e a Receita log10 ...................................................... 99
5.2.2.5 Consolidação da correlação entre o IMGCcc e a Receita .................................. 101
5.2.3 Análise entre o IMGCcc e o Patrimônio Líquido ...................................................... 101
5.2.3.1 Relação entre o IMGCcc e o Patrimônio Líquido médio ................................... 102
5.2.3.2 Correlação entre o IMGCcc e o Patrimônio Líquido médio .............................. 103
5.2.3.3 Relação entre o IMGCcc e o Patrimônio Líquido total e percentual.................. 103
5.2.3.4 Correlação entre o IMGCcc e o Patrimônio Líquido log10 ................................. 104
18
5.2.3.5 Consolidação da correlação entre o IMGCcc e Patrimônio Líquido .................. 106
5.2.4 Análise entre o IMGCcc e o Ativo Total ................................................................... 106
5.2.4.1 Relação entre o IMGCcc e o Ativo Total médio ................................................ 107
5.2.4.2 Correlação entre o IMGCcc e o Ativo Total médio ........................................... 108
5.2.4.3 Relação entre o IMGCcc e o Ativo Total e percentual ....................................... 109
5.2.4.4 Correlação entre o IMGCcc e o Ativo Total log10 ............................................. 109
5.2.4.5 Consolidação da correlação entre IMGCcc e Ativo Total .................................. 111
5.2.5 Análise consolidada da correlação entre o IMGCcc com a Receita, Patrimônio
Líquido e Ativo Total ......................................................................................................... 112
CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................................... 113
REFERÊNCIAS ................................................................................................................... 116
APÊNDICE 1 – QUESTIONÁRIO DE PESQUISA ........................................................ 127
APÊNDICE 2 – COOPERATIVAS DE CRÉDITO DO SUL DE MINAS GERAIS:
MATRIZ, FILIAS E POPULAÇÃO ATENDIDA ............................................................ 148
APÊNDICE 3 – VALIDAÇÃO INFERIOR A 20 % DE GOVERNANÇA
CORPORATIVA .................................................................................................................. 151
APÊNDICE 4 – VALIDAÇÃO SUPERIOR A 80% DE GOVERNANÇA
CORPORATIVA .................................................................................................................. 152
APÊNDICE 5 – TERMO DE CONSENTIMENTO LIVRE E ESCLARECIDO (TCLE)
................................................................................................................................................ 153
19
1 INTRODUÇÃO
As cooperativas de crédito são instituições financeiras sem fins lucrativos, normatizadas
pelo Conselho Monetário Nacional (CMN) e supervisionadas pelo Banco Central do Brasil
(BACEN), formadas pela associação de pessoas para prestar serviços financeiros
exclusivamente aos seus cooperados. Os cooperados são ao mesmo tempo donos e usuários da
cooperativa, participam de sua gestão e usufruem de seus produtos e serviços. A atuação das
cooperativas de crédito vem aumentando significativamente, principalmente por praticarem as
menores taxas sobre os empréstimos e custo das operações financeiras e oferecerem, por sua
vez, as maiores taxas de remuneração sobre os depósitos aplicados na cooperativa, em
comparação com o sistema bancário e financeiro, fato comprovado pelas cooperativas de
crédito filiadas ao Sistema de Cooperativas de Crédito do Brasil (SICOOB) (BRESSAN et al.,
2013).
Neste mesmo sentido, Pinheiro (2008, p. 7) define as cooperativas de crédito como
instituições financeiras constituídas sob a forma de sociedade cooperativa, tendo por
objeto a prestação de serviços financeiros aos associados, tais como concessão de
crédito, captação de depósitos à vista e a prazo, cheques, prestação de serviços de
cobrança, de custódia, de recebimentos e pagamentos por conta de terceiros sob
convênio com instituições financeiras públicas e privadas e de correspondente no país,
além de outras operações específicas e atribuições estabelecidas na legislação em
vigor.
As cooperativas de crédito fazem parte do Sistema Financeiro Nacional – SFN, modelo
que contribui para o desenvolvimento e crescimento sociocultural e econômico de uma região.
Esse tipo de instituição facilita a movimentação financeira de seus cooperados com cheque
especial e empréstimos a juros e taxas reduzidas e facilidade de acesso ao crédito, contribuindo
assim para a formação da poupança e do microcrédito. As cooperativas de crédito no Brasil
contribuem para o desenvolvimento de regiões estagnadas, geralmente pequenas cidades,
proporcionado a inclusão financeira (CHAVES, 2011).
O acesso ao crédito fácil e barato como um dos fatores para o desenvolvimento
econômico foi apresentado nos trabalhos seminais de Gurley e Shaw (1955), Goldsmith (1969)
e McKinnon (1973) e, segundo os autores, esse assunto tem sido discutido na academia há
décadas, no sentido de buscar uma relação entre variáveis financeiras e crescimento econômico.
Schumpeter (1982) foi quem primeiro constatou teoricamente a relação direta entre o crédito o
e desenvolvimento econômico em nível nacional. Já Keynes (1983) esboçou alguns argumentos
que sugerem a importância do crédito para manter a demanda efetiva num nível compatível
20
com o pleno emprego da força de trabalho. A maioria das evidências empíricas apontam uma
relação direta entre o desenvolvimento econômico e o acesso ao crédito.
Fontes Filho, Coelho e Ventura (2009) corroboram que as cooperativas de crédito no
Brasil cresceram, principalmente após a liberação do BACEN para a possibilidade de livre
admissão de associados, o que fomentou a formação de um conjunto de cooperados com
interesses distintos, necessitando assim de um sistema de governança adequado para atender às
particularidades. Essa lacuna foi preenchida pelo Instituto Brasileiro de Governança
Corporativa (IBGC) com a elaboração e publicação do Guia das Melhores Práticas de
Governança para Cooperativas, fazendo recomendações sobre as diretrizes de governança
corporativas a serem implantadas pelas cooperativas (IBGC, 2015 b).
A expansão das cooperativas de crédito no SFN despertou o interesse da academia em
estudar e publicar sobre as boas práticas de governança corporativa nesse segmento. Já o
mercado reagiu por meio de novas regulamentações e exigências de controle operacional,
obrigando a adoção das boas práticas de governança corporativa como a participação e
representação dos associados nas deliberações sociais, gestão estratégica dos administradores,
procedimentos de apoio à fiscalização e controle das operações, utilização dos preceitos de
segregação de responsabilidade e de funções, prestação de contas, transparência, equidade, ética
e postura de criação da educação cooperativista.
O BACEN, visando fortalecer procedimentos de controle e monitoramento nas
cooperativas de crédito, exigiu delas a implantação da governança corporativa por seu
dispositivo legal, estabelecido na Resolução, Nº 4.434, de 5 de agosto de 2015.
As cooperativas de crédito devem observar política de governança corporativa
aprovada pela assembleia geral, que aborde os aspectos de representatividade e
participação, direção estratégica, gestão executiva e fiscalização e controle, e que
contemple a aplicação dos princípios de segregação de funções na administração,
remuneração dos membros dos órgãos estatutários, transparência, equidade, ética,
educação cooperativista, responsabilidade corporativa e prestação de contas
(BRASIL, 2015, p. 15).
A sobrevivência das cooperativas de crédito está atrelada ao spread das operações com
seus cooperados, que são ao mesmo tempo proprietário, gestor, investidor, dirigente e
consumidor dos serviços. Nesse sentido, Barroso (2009) corrobora que as funções de gestão
exercidas pelos cooperados possuem interesses distintos, ficando evidentes situações
conflitantes que favorecem a assimetria de informações, criando conflito de agência.
O caminho para a redução desses conflitos de agência é a adoção da governança
corporativa, conceituada por Nogueira (2015) como um sistema que cria regras e poderes para
a Gestão da Instituição, permitindo um maior controle e, consequentemente, um
21
direcionamento eficiente e eficaz. As práticas de governança corporativas visam solucionar o
conflito de agência, ou seja, a predominância dos próprios interesses do grupo de cooperados
dirigentes em detrimento da coletividade. Mecanismos como conselho de administração
independente da gestão e comitês especializados coordenados por esse conselho têm se revelado
eficientes na fiscalização e monitoramento das instituições (VENTURA, FILHO e SOARES,
2009).
Nesse sentido, o BACEN, em 2006, iniciou estudos sobre a governança corporativa em
cooperativas de crédito, utilizando métodos empíricos. Tais ações culminaram na edição, em
2009, do Guia de Diretrizes para Boas Práticas de Governança em Cooperativas de Crédito, que
visa estimular e induzir as cooperativas de crédito brasileiras a adotarem as boas práticas de
governança corporativa, visando a transparência, equidade, ética, responsabilidade corporativa
e prestação de contas, entre outros pilares éthos cooperativista. O Guia não era de adoção
obrigatória, todavia tinha o objetivo de ser um direcionador às boas práticas de governança que
o segmento cooperativista de crédito deveria seguir.
A adoção de boas práticas de governança corporativa é um dos fatores cruciais para o
sucesso e perenidade das cooperativas de crédito (VENTURA, FONTES FILHO e SOARES,
2009). As boas práticas de governança corporativa têm o poder de maximizar o valor
econômico das instituições, facilitar acesso a recursos e otimizar sua longevidade (IBGC, 2015
a). O “Guia de Melhores Práticas de Governança para Cooperativas” foi desenvolvido em 2015,
convergindo princípios em recomendações objetivas, alinhando interesses com a finalidade de
preservar e otimizar o valor, facilitando seu desenvolvimento e contribuindo para sua
longevidade e perenidade das cooperativas (IBGC, 2015 b).
De acordo com o FGCOOP (2017), as cooperativas de crédito ocupavam, em 2017, o
primeiro lugar, em unidades de atendimento e agências bancárias, entre todas as instituições
financeiras, com 5.806 unidades, seguidas pelo Banco do Brasil com 4.770 unidades, Banco
Bradesco 4.745 unidades, Caixa Econômica Federal com 3.394 unidades e Banco Itaú
Unibanco com 3.339 unidades. A expansão das cooperativas de crédito contribui para o
fortalecimento das pequenas empresas, responsáveis pela geração de emprego, mobilidade
social, aumento da competitividade e eficiência econômica.
Em 2016, nas regiões Sul, Sudeste, Centro Oeste, Norte e Nordeste, 91%, 54%, 52%,
22% e 9% das cidades destas regiões, respectivamente, eram atendidas por cooperativas de
crédito. Na região Sul, 13,9% da população já era associada ao Sistema Nacional de Crédito
Cooperativo (BACEN, 2016 a). As cooperativas atuam principalmente em mercados em que os
bancos têm menor atuação, como em pequenas cidades; 46% dos associados de cooperativas
22
financeiras são oriundos de cidades com menos de 30 mil habitantes, localidades estas que
provavelmente sentiram menos os efeitos da crise dos que nos grandes centros urbanos, onde
os bancos concentram sua atuação, conforme já preconizavam Meinen e Port (2012).
O Sistema Nacional de Crédito Cooperativo, em 2017, era composto por 1.006
cooperativas, sendo 969 singulares, 35 centrais e 2 confederações (BACEN, 2017 c). Estas
possuíam 5.806 postos de atendimento, 9,77 milhões de cooperados, em 5.175 municípios, ou
seja, atendiam a 92,91% das cidades brasileiras. Em relação ao percentual de depósito,
representaram 5,38% do Sistema Financeiro Nacional. No que se refere ao número de
cooperados em relação à população total, o índice saltou, de 2007 para 2017, de 1,69% para
4,69%, o que representa um crescimento de 177,51 % (FGCOOP, 2017 b).
Francisco (2014) expõe que o Comitê de Supervisão Bancária de Basiléia II estipula
critérios para controles internos, normatizados para o Brasil. Mediante a Resolução nº 2.554,
de 24 de setembro de 1998 do BACEN, são normatizados os procedimentos e limites
operacionais e, na Resolução nº 2.682, de 21 de dezembro de 1999 do BACEN, é apresentada
a classificação de operações de crédito e constituição de provisão para perdas. Ainda, na Lei nº
9.613, de 3 de março de 1998, é tratado o crime de lavagem de dinheiro e financiamento ao
terrorismo.
O Índice Basileia do segmento cooperativo de crédito manteve-se elevado, em torno
de 30%, acima do índice do segmento bancário, que era de 17,2%, demonstrando que
as singulares, de modo geral, possuem capital suficiente para suportar os riscos a que
se expõem. Nesse limite operacional, destacam-se as singulares independentes, em
virtude do grande número de cooperativas que não capta depósitos nesse grupo, cujo
índice médio é 59%, aproximadamente o dobro das demais singulares filiadas a
centrais. Não obstante, em 31 de dezembro de 2016, havia sete singulares
desenquadradas no limite operacional de Basileia, com necessidade de capital de
R$13 milhões para reenquadramento (BACEN, 2016 a, p. 23)
Os estudos sobre governança corporativa em cooperativas de crédito ganharam destaque
acadêmico após a publicação das Diretrizes de Boas Práticas de Governança Corporativa pelo
BACEN (2008), buscando fortalecer o setor. Essas diretrizes foram, inicialmente, uma
sugestão, não sendo as cooperativas de crédito obrigadas a adotar e implementar tais práticas,
até a publicação da Resolução do BACEN, nº 4.434, de 05 de agosto de 2015, que tornou a
adoção de mecanismos de governança corporativa obrigatória para as cooperativas de crédito.
Francisco (2014) relata que a exigência do BACEN para a adoção das boas práticas de
governança corporativa pelas cooperativas de crédito abre a possibilidade para estudos de
mecanismos de mensuração da maturidade da governança corporativa em cooperativas de
crédito. A mensuração da maturidade da governança corporativa facilita a identificação e
resolução dos problemas de agência decorrentes da complexidade e singularidade da gestão
23
cooperativista. Um processo eficaz, transparente com participação e clareza nos procedimentos
adotados pelos gestores vem se mostrando como uma forma segura de administração dos
negócios, criando, assim, confiança e sustentabilidade, tendo como consequência a agregação
de valor para os associados nas organizações.
Felício et. al. (2014) realizaram um estudo para verificar quais aspectos da governança
corporativa influenciavam a performance dos Bancos Europeus em momentos de crise nos anos
de 2006 a 2010, constataram que a quantidade de membros no Conselho de Administração e o
endividamento do Banco influenciam negativamente seu valor de mercado, perceberam ainda
que a experiência dos diretores e a quantidade de reuniões do conselho influenciam,
positivamente, o valor de mercado do Banco.
Já Black, Jang e Kim (2006) perceberam aumento de valor das empresas negociadas na
Bolsa de Valores da Coreia com a utilização de práticas de governança corporativa. Os autores
construíram um indicador de governança corporativa de acordo com a legislação coreana, a que
foram submetidas as 515 companhias listadas na Bolsa de Valores do país em 2001. Como
resultado, houve um aumento de 160% no valor de mercado das empresas listadas que adotaram
as práticas de governança corporativa.
Catapan e Colauto (2014) realizaram no Brasil uma pesquisa para examinar a relação
entre a governança corporativa e o desempenho econômico-financeiro das empresas listadas na
Bolsa de Valores de São Paulo 2010 a 2012. O resultado obtido deixou claro que, quanto maior
a evidenciação de informações, maior o valor de mercado das empresas e uma relação
significativa entre valor de mercado e governança corporativa através da relação entre Índice
de Governança Corporativa e duas variáveis: q de Tobin e Return On Assets (ROA). Tobin e
Brainard (1968) e Tobin (1969) estruturaram um quociente entre o valor de mercado e o valor
de reposição dos ativos físicos, denominado de "q de Tobin", o valor real criado pela empresa,
quanto maior for o “q”, maior o valor adicionado. Já Ross et. al. (2013) definem ROA como o
índice que mede a eficácia geral de uma empresa em termos de geração de lucros com os ativos
disponíveis, calculado pelo quociente entre Lucro disponível para acionistas e o Ativo Total.
Favalli (2010) replicou em sua pesquisa o trabalho efetuado pelo Banco Central do
Brasil, em 2006, utilizando novas premissas para analisar a influência do nível de governança
em ambientes internos de alta gestão sobre a performance econômica de cooperativas de crédito
singulares. Chegou à conclusão de que os maiores níveis de governança corporativa se
encontram em cooperativas localizadas em regiões onde a cultura cooperativista é
predominante; a existência de maiores níveis de governança corporativa em cooperativas de
24
maior porte; e maior qualidade em governança corporativa em função de número de associados
e montante de Patrimônio Líquido em relação a outras, como quantidade de funcionários.
Trindade e Bialoskorski Neto (2014) analisaram a percepção, pelos cooperados, dos
custos das práticas de governança corporativa em uma cooperativa de crédito. O resultado
apresentou que, nas pequenas cooperativas de crédito, os cooperados não percebem o impacto
da governança corporativa no resultado da cooperativa de crédito. Em contrapartida, a pesquisa
apresentou que os custos das práticas de governança corporativa são relevantes para uma
pequena cooperativa de crédito, pois o custo foi de 0,3205% do Ativo Total, enquanto a
rentabilidade da cooperativa foi de 0,38% no ano de 2011.
Nogueira (2015) diagnosticou e analisou o nível de maturidade da governança
corporativa nas cooperativas de crédito singulares do município de Guarulhos em relação aos
princípios da Transparência, Equidade, Prestação de Contas e Responsabilidade Corporativa
emanados pelo IBGC. O resultado apresentou que as cooperativas de crédito pesquisadas
possuem níveis de maturidade da governança coorporativa satisfatórios entre 50% e 70%.
Existe no segmento uma preocupação crescente para a adoção das “Boas Práticas de
Governança Corporativa”.
Santos (2016), com base nos dados da pesquisa sobre Governança Corporativa realizada
pelo Banco Central do Brasil, entre 2013 e 2014, construiu indicadores contábeis das
cooperativas utilizando a metodologia PEARLS, desenvolvida pelo World Council of Credit
Unions (WOCCU). O resultado foi que o grau de governança corporativa nas cooperativas de
crédito brasileiras, no período da pesquisa, era fraco e que, nas cooperativas com melhores
indicadores, não ocorreu redução nas operações de créditos com risco elevado de
inadimplemento. Os resultados apresentaram uma correlação positiva entre o crescimento das
operações de crédito, captação de depósitos, Receitas operacionais, Patrimônio Líquido e o
nível de governança corporativa adotado.
Ribeiro Junior (2016) efetuou uma pesquisa sobre a adoção boas práticas de governança
corporativa recomendadas pelo BACEN e em qual nível de maturidade se encontram as
cooperativas de crédito clássicas de livre admissão de cooperados situadas no estado de Minas
Gerais e filiadas ao SICOOB Central Cecremge. O questionário foi aplicado em uma amostra
de 46% do total de cooperativas que atendiam às especificações da pesquisa. Foi constatado
que as cooperativas, em média, adotam 94% das práticas de nível iniciado, 69% de nível
expandido, 56% de nível institucionalizado, 37% de nível aprimorado e 31% de nível completo
de maturidade em adesão às boas práticas de governança corporativa. A adoção das “Boas
Práticas de Governança Corporativa” contribui para a sustentabilidade das cooperativas de
25
crédito e o conhecimento do nível de maturidade em que a cooperativa se encontra permite
estabelecer metas para sua total adesão.
Simões (2017) pesquisou a adoção de boas práticas de governança corporativa como
diferencial competitivo entre as cooperativas de crédito do Nordeste. Os resultados
evidenciaram que existem relações de significância entre as boas práticas adotadas pelas
cooperativas e aquelas recomendadas pelo IBGC, entretanto, ressaltaram que a gestão
cooperativista carece, ainda, de aperfeiçoamentos para uma aplicabilidade efetiva das diretrizes
nacionais.
O estudo da maturidade da governança corporativa em cooperativas de crédito é tema
atual e bastante relevante, haja vista que os próprios órgãos reguladores do Sistema Financeiro
Nacional têm exigido e analisado procedimentos de controle e monitoramento das cooperativas
de crédito, por meio da Resolução, nº 4.434, de 5 de agosto de 2015. Nesse cenário, insere-se a
principal contribuição deste trabalho, que é a criação de um modelo de maturidade da
governança corporativa para as cooperativas de crédito, com base no modelo AHP (Saaty,
1991), de modo a monitorar e assegurar que o comportamento dos executivos esteja sempre
alinhado com os interesses dos cooperados. Dessa forma, a partir dos resultados deste trabalho,
os cooperados terão um indicador para monitorar a adoção das boas práticas de governança
corporativa nas cooperativas de crédito.
Becker, Knackstedt e Pöppelbuβ (2009) definem modelos de maturidade como o
processo de desenvolvimento de uma entidade ou classe de objetos, normalmente organizações
ou processos, aos quais se aplicam e desenvolvem-se um caminho previsível, estruturado e
decomponível em estágios sequenciais, denominados de níveis de maturidade, averiguáveis
mediante a presença de certas características e requisitos, Kuruakose et al. (2011) complementa,
em uma determinada escala de tempo. Dessa forma, quanto mais alto o nível de maturidade de
uma determinada organização, mais desenvolvida ela estaria no domínio avaliado pelo modelo.
A adoção de modelos de maturidade, de acordo com Itgi (2007) e Curtis, Hefley e Miller (2009),
permitem aos gestores conhecerem a atual performance de sua organização e comparar com
outras, estipular metas e planos de melhoria coerentes com a situação atual da organização,
avaliar quão distante está sua organização das metas desejadas e estimular a disseminação de
boas práticas e seu aprimoramento contínuo.
A partir da revisão da literatura disponível, identificou-se a existência de uma lacuna na
produção acadêmica quando se trata da mensuração da maturidade da governança corporativa
em cooperativas de crédito, frente às exigências de controle e monitoramento dos órgãos
regulamentadores do SFN, por meio da Resolução Nº 4.434, de 5 de agosto de 2015. O único
26
estudo encontrado que se aproxima da proposta desta pesquisa é de Bramont (2012), com o
título “Maturidade em Governança Corporativa: diretrizes para um modelo preliminar”,
realizado na universidade de Brasília, em nível de Mestrado. Assim, neste trabalho, parte-se das
hipóteses de que não existem metodologias para mensurar a maturidade da governança em
cooperativas de crédito e que, quanto maior a cooperativa de crédito, tendo como base a Receita,
o Patrimônio Líquido e o Ativo, maior o seu nível de maturidade da governança corporativa.
Diante do exposto, questiona-se nesta pesquisa: É possível desenvolver uma
metodologia através de um conjunto de indicadores para mensurar a maturidade da Governança
em cooperativas de crédito? Quais variáveis mais frequentes podem interferir na maturidade da
governança em cooperativas de crédito?
Tem-se como o objetivo central estruturar um modelo para mensurar o nível de
Maturidade da Governança Corporativa em cooperativas de Crédito e delinear o perfil desse
mercado localizado no Sul Minas Gerais. Para atingir esse objetivo geral, foram estabelecidos
os seguintes objetivos específicos: a) Identificar os pilares que podem interferir na maturidade
da governança em cooperativas de crédito de acordo com o IBGC; b) Desenvolver um
questionário estruturado com base no “Guia das Melhores Práticas de Governança Corporativa
para Cooperativas” do IBGC; e c) Desenvolver e testar o instrumento que indique a maturidade
da governança nas cooperativas em estudo.
Tendo em vista os objetivos propostos, inicialmente, foi realizado um estudo
exploratório para verificar se há algum modelo de maturidade utilizado pelas cooperativas de
crédito e se ele apresenta potencial para atender aos requisitos previstos, indicando uma solução
para o problema definido, quando aplicado. Neste estudo, não foi encontrado um modelo ideal
para mensurar a maturidade da Governança Corporativa em cooperativas de crédito. Daí a
proposta desta pesquisa.
Este texto encontra-se estruturado em quatro capítulos, além da Introdução e das
Considerações Finais. Na Introdução, apresentam-se a relevância e a justificativa do tema, a
questão problema e os objetivos geral e específicos.
O segundo capítulo, “Cooperativas de Crédito”, contém o referencial teórico do
cooperativismo de crédito, bem como a definição e origem das cooperativas de crédito e sua
estrutura, classificação, categorias e até o número atual das cooperativas de crédito no Brasil.
O terceiro capítulo, “Governança Corporativa”, apresenta o referencial teórico da
Governança Corporativa, seu conceito, bem como o “Códigos das Melhores Práticas de
Governança Corporativa” do IBGC, conflito de agência, estrutura da governança corporativa
no Brasil e o “Código das Melhores Práticas de Governança para cooperativas”.
27
O quarto capítulo, “Metodologia e Trajetória da Pesquisa”, contempla o método e tipo
de pesquisa, a coleta, tratamento, organização e análise dos dados, descrição do método de
Processo e Análise Hierárquica – AHP e o Indicador de Maturidade da Governança
Corporativa.
No quinto capítulo, “Análise de Resultado”, apresentam-se a análise dos resultados,
contemplando a caracterização das cooperativas de crédito do Sul de Minas Gerais, a
identificação do nível de maturidade de governança corporativa das cooperativas pesquisadas
e sua relação com a Receita, Patrimônio Líquido e Ativo.
Por fim, são apresentadas as “Considerações Finais”.
28
2 COOPERATIVAS DE CRÉDITO
Este capítulo aborda o cooperativismo de crédito, sua definição, origem no mundo e o
no Brasil, apresenta a estrutura, a classificação, a categoria e a quantidade de cooperativas por
estado e região do Brasil.
2.1 DEFINIÇÃO DE COOPERATIVAS DE CRÉDITO
As cooperativas de crédito são instituições financeiras constituídas sob a forma de
sociedades cooperativas, que têm por objeto a prestação de serviços de intermediação financeira
aos cooperados, como concessão de crédito e captação de depósitos à vista e a prazo. Conforme
a legislação vigente, as cooperativas de crédito podem disponibilizar serviços de cobrança, de
custódia, de recebimentos e pagamentos por conta de terceiros, sob convênio com instituições
financeiras, instituições privadas e correspondentes (FONTES FILHO, COELHO e
VENTURA, 2009). De acordo com Pinheiro (2008), as cooperativas de crédito são sociedades
de pessoas unidas voluntariamente, com forma e natureza jurídica próprias, sem fins lucrativos,
criadas com o objetivo de prestar serviços financeiros aos seus associados.
No Brasil, a lei nº 5.764, de 131 de dezembro de 1971, apresenta a definição e as
características das cooperativas de crédito.
Art. 4º As cooperativas são sociedades de pessoas, com forma e natureza jurídica
próprias, de natureza civil, não sujeitas a falência, constituídas para prestar serviços
aos associados, distinguindo-se das demais sociedades pelas seguintes características:
I - adesão voluntária, com número ilimitado de associados, salvo impossibilidade
técnica de prestação de serviços;
II - variabilidade do capital social representado por quotas-partes;
III - limitação do número de quotas-partes do capital para cada associado, facultado,
porém, o estabelecimento de critérios de proporcionalidade, se assim for mais
adequado para o cumprimento dos objetivos sociais;
IV - incessibilidade das quotas-partes do capital a terceiros, estranhos à sociedade;
V - singularidade de voto, podendo as cooperativas centrais, federações e
confederações de cooperativas, com exceção das que exerçam atividade de crédito,
optar pelo critério da proporcionalidade;
VI - quorum para o funcionamento e deliberação da Assembleia Geral baseado no
número de associados e não no capital;
VII - retorno das sobras líquidas do exercício, proporcionalmente às operações
realizadas pelo associado, salvo deliberação em contrário da Assembleia Geral;
VIII - indivisibilidade dos fundos de Reserva e de Assistência Técnica Educacional
e Social;
IX - neutralidade política e indiscriminação religiosa, racial e social;
X - prestação de assistência aos associados, e, quando previsto nos estatutos, aos
empregados da cooperativa;
XI - área de admissão de associados limitada às possibilidades de reunião, controle,
operações e prestação de serviços (BRASIL, Lei nº 5.764, de 16 de dezembro de
1971).
29
As cooperativas podem ser definidas como organizações sem fins lucrativos,
constituídas a partir da reunião de um grupo de pessoas que, além de serem seus proprietários
e, na grande maioria dos casos, seus administradores, são também seus usuários, ou seja,
fornecedores de recursos para suas atividades e/ou demandantes de serviços. A propriedade é
definida pelo voto, na assembleia geral, na qual todos os cooperados possuem direitos iguais de
participação nas decisões (SANTOS, 2016).
Pinheiro (2008, p. 7) assim define e destaca as atividades financeiras das cooperativas
de crédito:
As cooperativas de crédito são instituições financeiras constituídas sob a forma de
sociedade cooperativa, tendo por objeto a prestação de serviços financeiros aos
associados, tais como concessão de crédito, captação de depósitos à vista e a prazo,
cheques, prestação de serviços de cobrança, de custódia, de recebimentos e
pagamentos por conta de terceiros sob convênio com instituições financeiras públicas
e privadas e de correspondente no país, além de outras operações específicas e
atribuições estabelecidas na legislação em vigor.
As cooperativas de crédito disponibilizam aos cooperados a maioria dos serviços dos
bancos, como conta corrente, aplicações financeiras, cartão de crédito, empréstimos e
financiamentos, de modo mais simples e vantajoso. Os cooperados têm poder igual de voto,
independentemente da sua cota de participação no capital social da cooperativa de crédito.
O BACEN (2017 a) define cooperativa de crédito como uma instituição financeira
formada por uma associação autônoma de pessoas unidas voluntariamente, com forma e
natureza jurídica próprias, de natureza civil, sem fins lucrativos, constituída para prestar
serviços a seus cooperados. Esse modelo de instituição presta serviços financeiros de modo
mais simples e vantajoso e também possibilita acesso ao crédito e outros produtos financeiros
como aplicações, investimentos, empréstimos, financiamentos, recebimento de contas e
seguros. Os cooperados têm o controle e a direção, definidos pelo voto em assembleia. Os
recursos captados pela poupança são direcionados aos cooperados, gerando desenvolvimento
regional.
Lambert (1975) coloca que a cooperativa é uma empresa constituída e dirigida por uma
associação de pessoas de forma democrática, com objetivo de prestar serviços, tanto para os
seus cooperados quanto para a comunidade. Neste mesmo sentido, Assaf Neto (2011) define as
cooperativas de crédito como instituições financeiras não bancárias, voltadas a viabilizar
créditos aos seus cooperados, além de prestar serviços financeiros de acordo com sua
classificação pelo Banco Central.
30
2.2 ORIGEM DO COOPERATIVISMO DE CRÉDITO NO MUNDO
A primeira cooperativa no mundo foi fundada por 28 tecelões na Inglaterra, em 21 de
dezembro de 1844, na cidade de Rochdale1, como uma cooperativa de consumo, denominada
de Sociedade dos Probos. A primeira cooperativa de crédito rural surgiu na Alemanha, na
cidade de Anhausen2, em 1864, denominada de Heddesdorfer Darlehnskassenveirein,
Associação de Caixas de Empréstimo de Heddesdorf, atingindo, no ano de 1900, 2.083
cooperativas de crédito e 265 mil cooperados. Inicialmente, originaram-se de uma associação
de apoio para a população rural e, em 1864, essas cooperativas caracterizaram-se pela
responsabilidade ilimitada e solidária dos associados, a singularidade de votos dos sócios,
independentemente do número de quotas-parte, a área de atuação restrita, a ausência de capital
social e a não distribuição de sobras, excedentes ou dividendos. Ainda hoje, esse tipo de
cooperativa é bastante popular na Alemanha (PINHEIRO, 2008).
Já a primeira cooperativa de crédito urbana foi criada por Franz Herman Schulze, no
ano de 1852, na cidade alemã de Delitzsch3, dando origem aos Volksbank, banco do povo,
atendendo as pequenas empresas comerciais e artesanais. Com grande aceitação pelo público
urbano, chegou em 1859, com 18.000 cooperados, na Pomerânia4 e Saxônia5. (PINHEIRO,
2008). Meinen e Port (2012) relatam que esse modelo, ainda na Alemanha, influenciou a
constituição e o funcionamento das cooperativas de crédito rural brasileiras.
Em 1865, o italiano Luigi Luzzatti constituiu na Itália, na cidade de Milão, a primeira
cooperativa cujo modelo herdaria seu nome, a cooperativa do tipo Luzzatti, apresentando como
característica a livre admissão dos cooperados. Este modelo foi influenciado pelo modelo
alemão de cooperativismo de crédito (LIMA, 2014).
No continente americano, a primeira cooperativa foi fundada por Alphonse Desjardins,
no Canadá, em 1900, na cidade de Lévis6, estado de Quebec, colonizado por franceses, dando
origem ao Movimento Desjardins. Expandiu-se para os Estados Unidos e, em seguida, para
outros países do mundo. No Brasil, é conhecida, atualmente, como cooperativa de crédito
mútuo, caracterizada pela existência de vínculo entre os sócios, reunindo grupos homogêneos
1 Rochdale é uma cidade no Noroeste da Inglaterra, população de 95.796 habitantes. 2 Anhausen é um distrito no estado da Renânia-Palatinado na Alemanha, população de 1.338 habitantes. 3 Delitzsch é um distrito do estado da Saxônia, na Alemanha, polução de 129.100 habitantes. 4 Região do Mar Báltico, entre as atuais Alemanha e Polônia. 5 Um dos 16 estados federativos da Alemanha, fazendo divisa a leste com a Polônia. 6 Lévis é uma cidade localizada na província de Quebec, no Canada, colonizada pela França, com população de
126 396 habitantes.
31
como os de clubes, trabalhadores de uma mesma fábrica, funcionários públicos e demais
interessados (PINHEIRO, 2008).
Na França, em 1984, foi fundada a cooperativa Crédit Agrícole, a partir de uma lei que
criou bancos cooperativos locais como solução para o problema de crédito dos agricultores. Foi
a primeira cooperativa a criar o fundo garantidor, em função das dificuldades enfrentadas por
algumas cooperativas, em 1935, diante da crise de 1930. Essa instituição financiou a
reconstrução da França no pós-guerra e o crescimento nos anos seguintes. O Crédit Agricole é
organizado em três níveis: 2.512 caisses locales, 38 caisses regionales, que são os bancos
cooperativos regionais, e o Banco Crédit Agricole S.A. O Banco Crédit Agricole S.A. atua em
mais de 70 países, sendo o maior banco francês, e é também a maior instituição financeira
cooperativa do mundo (AGRÍCOLE-CRÉDIT, 2017).
Na Holanda, a primeira cooperativa de crédito foi criada em 1896, semelhante ao
sistema alemão. O sistema holandês, no entanto, surgiu sem a interferência do governo, mas
fortemente influenciado por correntes religiosas. Em 1898, as cooperativas existentes
organizaram-se em dois bancos centrais regionais, um ligado às comunidades católicas,
Cooperative Association of Raiffeisen Banks, e outro às comunidades protestantes, Cooperative
Central Farmer´s Credit Bank – Boerenleenbank. Em 1972, essas duas organizações se
fundiram e tornaram-se uma cooperativa central - Cooperatieve Centrale RAiffeisen -
BOerenleenBANK, ou RABOBANK. Em 1981, abriu a primeira cooperativa no exterior em
Nova York, hoje, com unidades na Europa, América do Norte, Ásia e América do Sul, ela está
presente em mais de 40 países e em todos os continentes do mundo (RABOBANK, 2016).
Nesse contexto, as cooperativas de crédito apresentam diferentes características
influenciadas, em cada país, pela estrutura em que estão inseridas. Assim, percebe-se a
diferença de objetivos entre organizações empresariais absolutamente introduzidas na estrutura
de países capitalistas como Rabobank na Holanda, conglomerados industriais no norte da Itália
ou o Mondragon na Espanha (LOTTI, MENSING e VALENTI, 2006).
As cooperativas de crédito, desde sua origem, criaram alternativas e estratégias para
competir com as demais instituições financeiras, principalmente, os bancos comerciais. Ao
contrário destes, nas cooperativas, desde a origem, o cliente é o cooperado, que é o proprietário,
pessoa física ou jurídica que adquiriu quota do capital social da cooperativa, e participa das
decisões e do resultado.
32
2.3 COOPERATIVISMO DE CRÉDITO NO BRASIL
A primeira cooperativa de crédito no Brasil foi constituída em 28 de dezembro de 1902,
na cidade de Nova Petrópolis, no estado do Rio Grande do Sul, denominada inicialmente de
Caixa de Economia e Empréstimos Amstad e, posteriormente, de Caixa Rural de Nova
Petrópolis. Hoje em dia, continua em operação com a denominação de Cooperativa de Crédito
de Livre Admissão de Associados Pioneira da Serra Gaúcha – SICREDI Pioneira/RS. No
período entre 1902 e 1964, foram constituídas mais 66 cooperativas de crédito do tipo Raiffeisen
no estado do Rio Grande do Sul. Em 1º de março de 1906, no município de Lajeado, no Estado
do Rio Grande do Sul, foi constituída a primeira cooperativa de crédito do tipo Luzzatti no
Brasil, com a denominação de Caixa Econômica de Empréstimo de Lajeado. Ela continua em
operação com a denominação de Cooperativa de Crédito de Lajeado (PINHEIRO, 2008).
As cooperativas de crédito no Brasil foram, desde a origem, fortemente controladas e
regulamentadas pela legislação, conforme apresentado pelo quadro 1.
Quadro 1 - Evolução das Cooperativas de Crédito no Brasil
Data Leis, Decretos e
Normas Descrição
06 de janeiro de
1903
Decreto do Poder
Legislativo nº
979
Permitiu aos sindicatos a organização de caixas rurais de crédito agrícola.
20 de junho de
1907 Decreto nº 6.532
Estabeleceu que sindicatos agrícolas poderiam fundar uniões de sindicatos
ou sindicatos centrais e permitindo a livre admissão
05 de janeiro de
1907
Decreto do Poder
Legislativo nº
1.637
A primeira norma a disciplinar o funcionamento das sociedades
cooperativas e constituição
31 de dezembro
de 1925
Decreto Lei nº
4.984
As cooperativas de crédito passaram a ser fiscalizada pelo Ministério da
Agricultura, sem ônus, desobrigando de seguirem os sistemas Raiffeisen e
Luzzatti, da exigência de expedição de carta patente e de pagamento de
quotas de fiscalização.
19 de dezembro
de 1932
Decreto nº
22.239
Estabeleceu que a autorização para criação de cooperativas dependeria de
aprovação governamental.
10 de julho de
1934
Decreto nº
24.647
Distinguiu as cooperativas e classificou as cooperativas de crédito como de
cooperação profissional, permitiu sua formação por pessoas de profissões
distintas.
01 de agosto de
1938
Decreto-Lei nº
581
Transferiu para o Ministério da Fazenda a incumbência de fiscalizar as
cooperativas de crédito urbanas, mantendo as cooperativas de crédito rural
sob fiscalização do Ministério da Agricultura. Estabeleceu, ainda, que as
caixas rurais tipo Raiffeisen constituídas após a vigência do referido
Decreto-Lei deveriam ter área de operações restrita a uma pequena
circunscrição rural, que poderia abranger zonas municipais limítrofes.
19 de outubro de
1943
Decreto Lei nº
5.893
Retornou ao Ministério da Agricultura a tarefa de fiscalizar todas as
cooperativas, independentemente do tipo, e criou a Caixa de Crédito
Cooperativo, destinada ao financiamento e fomento do cooperativismo.
19 de dezembro
de 1945
Decreto-Lei nº
8.401
Devolveu a competência de fiscalizar as cooperativas em geral para o
Serviço de Economia Rural do Ministério da Agricultura
10 de abril de
1950
Decreto Lei nº
1.079
Sobrestou, tendo em vista solicitação da Superintendência da Moeda e do
Crédito (Sumoc), sobre novos registros de cooperativas de crédito no SER.
33
13 de agosto de
1951
Decreto Lei nº
1.412
Modernizou a Caixa de créditos para Banco nacional de créditos
Cooperativos, com intuito de promover assistência e amparo às
cooperativas, possibilitando assim que a participação indireta das
cooperativas de crédito que captassem depósitos à vista na Câmara de
Compensação de Cheques.
15 de abril de
1958
Decreto Lei nº
43.552
Reforçou a competência da Sumoc para vistoriar e fiscalizar as cooperativas
de crédito, entre elas também as cooperativas mistas com seção de crédito,
no que se relaciona com normas gerais reguladoras da moeda e do crédito.
12 de novembro
de 1962
Decreto Lei nº
1.503
Liberou a partir deste as autorizações e os registros de novas cooperativas
de crédito ou com seções de crédito.
31 de dezembro
de 1964
Decreto Lei nº
4.595.
As cooperativas de crédito equipararam-se às demais instituições
financeiras.
20 de dezembro
de 1965 Resolução nº 11
Autorizou a constituição e o funcionamento de cooperativas
de crédito, sob duas modalidades: cooperativas de crédito de produção rural
e cooperativas de crédito com quadro social.
28 de janeiro de
1966 Resolução nº 15
Decretou que somente poderiam ser realizados pelas cooperativas de crédito
a captação de depósitos à vista de seus associados e não podiam deixar de
distribuir seus lucros com os associados.
30 de junho de
1966 Resolução nº 27
Estabeleceu que as cooperativas de crédito e as seções de crédito somente
poderiam receber depósitos de pessoas físicas, funcionários ou instituições
relacionadas aos associados.
21 de novembro
de 1966 Decreto-lei nº 59
Define a política nacional de cooperativismo, cria o Conselho Nacional do
Cooperativismo e dá outras Providências.
19 de abril de
1967
Decreto Lei nº
60.597 Regulamenta o Decreto-lei nº 59, de 21 de novembro de 1966.
19 de setembro
de 1968 Resolução nº 99 Liberou o funcionamento de cooperativas de crédito rural.
25 de março de
1970
Decreto Lei nº
1.098
Delimitou que as cooperativas de crédito estavam sujeitas
a algumas exigências para a autorização do Governo para se constituírem.
16 de dezembro
de 1971
Decreto Lei nª
5.764
Implantou o regime jurídico vigente das sociedades cooperativas. Define as
cooperativas como sociedades de pessoas de natureza civil.
5 de outubro de
1988
Artigo 5º da
Constituição
Federal
Determinou que as cooperativas de crédito continuam dependentes de
prévia aprovação do Banco Central do Brasil para funcionar.
12 de abril de
1990
Decreto Lei nº
8.029 Exclusão do Banco Nacional de Crédito Cooperativo S.A. - BNCC.
11 de março de
1992
Resolução BCB
nº 1.914
Vedou a constituição de cooperativas de crédito do tipo Luzzatti, e definiu
as autorizações para as cooperativas de economia e crédito mútuo e rural.
19 de janeiro de
1994
Resolução BCB
nº 2.099
Concedida a permissão para criação das unidades de Postos de Atendimento
Cooperativo (PAC).
31 de agosto de
1995
Resolução BCB
nº 2.193
Permitiu a criação dos bancos cooperativos, ou seja, os bancos comerciais
controlados por cooperativas de crédito.
27 de maio de
1999
Resolução BCB
nº 2.608
Possibilitou às cooperativas centrais o poder de supervisionar o
funcionamento das outras cooperativas singulares e filiadas e também de
realizar auditoria.
30 de agosto de
2000
Resolução BCB
nº 2.771
Reduziu os limites mínimos de Patrimônio Líquido, de acordo com o gral
de risco do ativo, passivo e contas de compensação
20 de dezembro
de 2002
Resolução BCB
nº 3.058
Autorizou a formação de cooperativas composta por pequenos empresários,
microempresários e microempreendedores, responsáveis por negócios de
natureza industrial, comercial ou de prestação de serviços, incluídas as
atividades da área rural.
25 de junho de
2003
Resolução BCB
nº 3.106
Permitiu que as cooperativas pudessem admitir associados em localidades
com menos de cem mil habitantes, permitiu a livre admissão.
27 de novembro
de 2003
Resolução BCB
nº 3.140
Liberou a criação de cooperativas de crédito de empresários participantes
de empresas vinculadas diretamente a um mesmo sindicato patronal.
17 de dezembro
de 2003
Resolução BCB
nº 3.156
Possibilitou que as cooperativas de crédito contratassem correspondentes
no País, seguindo as mesmas condições das demais instituições financeiras.
19 de março de
2004
Resolução BCB
nº 3.188
Autorizou aos bancos cooperativos o recebimento de depósitos de poupança
rural.
34
21 de janeiro de
2005
Resolução CFC
nº 1.013 Aprova a NBC T 10.8 - IT - 01 - Entidades Cooperativas.
31 de agosto de
2005
Resolução BCB
nº 3.309
Relata sobre a qualificação do nível dos empregados que atuam no
atendimento aos cooperados em atividades relacionadas com a distribuição
e mediação de títulos e valores mobiliários e derivativos.
30 de setembro
de 2005
Resolução BCB
nº 3.321
Ampliou as possibilidades de associação, permitindo a coexistência de
condições de admissão em que coexistam grupos de associados de diversas
origens.
9 de agosto de
2007
Resolução BCB
nº 3.442
Verificou a necessidade da governança corporativa e a criação da Entidade
de Auditoria Coorporativa, possibilitando a transformação de cooperativas
de crédito em livre admissão em áreas de ação com até dois milhões de
habitantes.
17 de abril de
2009
Lei
Complementar nº
130
Regulamentou para todas as instituições financeiras constituídas sob a
forma de cooperativas de crédito com a CF/88; grande passo para a
Governança Corporativa, possibilitou a criação de um Fundo Garantidor
para o sistema.
27 de maio de
2010
Resolução BCB
nº 3.859
Libera a autorização para funcionamento, as alterações estatutárias e o
cancelamento de autorização para funcionamento de cooperativas de
crédito.
26 de abril de
2012
Resolução BCB
nº 4.072
Modifica e ressalta sobre as normas de instalação, no País, de dependências
de instituições financeiras e demais instituições autorizadas a funcionar pelo
Banco Central do Brasil.
28 de junho de
2013
Resolução BCB
nº 4.243
Dispõe sobre a constituição e o funcionamento de cooperativas de crédito.
5 de novembro
de 2013
Resolução BCB
nº 4.284
Aprova o Estatuto e o Regulamento do Fundo Garantidor do
Cooperativismo de Crédito (FGCoop) e estabelece a forma de contribuição.
5 de agosto de
2015
Resolução BCB
nº 4.434
Relata sobre a constituição, a liberação para funcionamento, o
funcionamento, as alterações estatutárias e o cancelamento de autorização
para funcionamento das cooperativas de crédito e dá outras providências.
24 de novembro
de 2016
Resolução BCB
nº 4.538
Definiu que as instituições financeiras e demais instituições estão
autorizadas a funcionar pelo Banco Central do Brasil, onde devem
implementar e manter política de sucessão de administradores, aplicável aos
cargos da alta administração da instituição.
4 de janeiro de
2018
Lei
complementar nº
161
Autorizou as cooperativas de crédito a captarem recursos de municípios.
Fonte: Elaborado pelo autor (2018)
As cooperativas no Brasil integram o SFN, são reguladas pelo Conselho Monetário
Nacional (CMN) e fiscalizadas pelo BACEN. O SFN é fortemente controlado pela legislação,
o que garante a segurança da economia e de seus participantes. O controle e monitoramento das
cooperativas de crédito, desde a origem, pela legislação, contribuiu para a expansão, atingindo
as regiões menos favorecidas pelos bancos comerciais como as pequenas cidades,
possibilitando assim a inclusão financeira da baixa renda, ampliação do microcrédito e trazendo
para essas regiões o desenvolvimento socioeconômico.
Apesar da criação pelo decreto do Poder Legislativo 979, em 6 de janeiro de 1903, as
cooperativas de crédito só foram regulamentadas pela Lei nº 5.764 de 16 de dezembro de 1971.
Foi com a aprovação da legislação responsável pela segurança jurídica no Brasil, como a
promulgação da Constituição da República, em 05 de outubro de 1988 e do Código Civil pela
Lei nº 10.406, de 10 de janeiro de 2002, que as cooperativas se consolidaram. A Lei
35
Complementar nº 130, de 17 de abril de 2009, criou o Sistema Nacional de Crédito Cooperativo
(SNCC) que, até hoje, é o principal marco regulatório do segmento cooperativista de crédito.
O sistema de Cooperativismo de Crédito no Brasil está regulamentado de acordo com a
Lei 4.595, de 31 de dezembro de 1964, que instituiu a Reforma Bancária e criou o CMN, Lei
nº 5.764, de 16 de dezembro de 1971, com a lei do cooperativismo, que definiu a Política
Nacional de Cooperativismo e instituiu o regime jurídico das sociedades cooperativas, também
a Lei complementar nº 130, de 17 de abril de 2009, que deliberou sobre o Sistema Nacional de
Crédito Cooperativo e revogou dispositivos das Leis nº 4.595, de 31 de dezembro de 1964, e
5.764, de 16 de dezembro de 1971, e a resolução nº 4.434, de 5 de agosto de 2015, que definiu
a constituição, a autorização para funcionamento, o funcionamento, as alterações estatutárias e
o cancelamento de autorização para funcionamento das cooperativas de crédito, além de dar
outras providências.
A evolução da legislação de monitoramento e controle das cooperativas de crédito
desempenhou importante papel na solidez do sistema cooperativo de crédito no País, ao mesmo
tempo em que garantiu a sua expansão, permitiu operar com taxas de juro mais baixas,
atendimento personalizado, concessão do crédito mais rápido, menor burocracia e presença nas
regiões menos privilegiadas pelos bancos comerciais de varejo, como nas cidades de menor
porte. Tais ações contribuem para a proliferação do microcrédito e o desenvolvimento
econômico do Brasil.
2.3.1 Sistema nacional de crédito cooperativo
O Sistema Nacional de Crédito Cooperativo (SNCC) está estruturado em um sistema de
três níveis, sendo o primeiro nível formado pelas cooperativas singulares, o segundo nível pelas
cooperativas centrais ou federações de cooperativas, e terceiro nível pelas confederações de
cooperativas e os bancos cooperativos, conforme pode ser visualizado na figura 1.
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Confederações e Bancos Cooperativos
O SNCC no Brasil está estruturado de forma verticalizada para buscar ganho de escala
e eficiência. A maior parte das cooperativas singulares e cooperativas centrais são filiadas ao
SICOOB Confederação e utilizam os serviços do Banco Cooperativo do Brasil (Bancoob). Essa
estrutura verticalizada de trabalho sistêmico permite o ganho de escala e redução de custos
como desenvolvimento e manutenção dos terminais de autoatendimento (ATM). Permite ainda
ao cooperado acesso mesmo fora de sua cidade. Além disso, viabiliza o desenvolvimento de
estruturas tecnológicas próprias e mais adequadas às necessidades dos cooperados, como
plataformas mobile banking e soluções de pagamento, por via eletrônica. Possibilita oferecer
ampla variedade de produtos, serviços e soluções para seus cooperados, similar à oferecida por
outras instituições financeiras, evitando-se, assim, que o cooperado dependa dos bancos
tradicionais, e fidelizando-o à cooperativa.
2.3.1.1 Cooperativas singulares
No primeiro nível, de acordo com o Serviço Nacional de Aprendizagem do
Cooperativismo (2016, p. 59), encontram-se as “As cooperativas singulares, que atendem
diretamente os associados, podem constituir cooperativas centrais, que por sua vez podem se
organizar em confederações e também constituir bancos cooperativos”. Algumas cooperativas
singulares optam por atuar de forma independente, sem filiação a sistemas, isso é possível e
permitido pela legislação por ser um modelo de negócio mais simplificado ou por outras
circunstâncias operacionais específicas, como o apoio de outras instituições não cooperativas
ou o uso de convênios de prestação de serviço. A maioria, contudo, se organiza de forma
sistêmica, compartilhando entre si sistemas e serviços, visando ganhos de escala e eficiência.
As cooperativas, classificadas como Singulares, para sua constituição, têm como exigência no
mínimo 20 associados pessoas físicas e/ou jurídicas e caracterizam-se pela prestação serviços
diretamente aos associados.
2.3.1.2 Cooperativas centrais ou federações de cooperativas
No segundo nível, de acordo com o Serviço Nacional de Aprendizagem do
Cooperativismo (2016), encontram-se as Cooperativas Centrais, possuindo estas o objetivo de
organizar, em comum e em maior escala, os serviços econômicos e assistenciais de interesse
das filiadas, integrando e orientando suas atividades, bem como facilitando a utilização
recíproca dos serviços. São constituídas por no mínimo três cooperativas singulares. Somente
38
as cooperativas centrais de crédito são consideradas instituições financeiras pelo SFN
(CARDOSO, 2014).
2.3.1.3 Confederações e bancos cooperativos
As confederações e os bancos cooperativos compõem o terceiro nível do SNCC. O
primeiro tipo é formado por no mínimo três centrais ou federações da mesma ou de diferentes
modalidades, responsáveis pela centralização dos recursos captados, a padronização dos
serviços oferecidos, e fornecendo maior escala em sistemas operacionais, tecnológicos e de
serviços internos. Para que uma confederação de cooperativas de crédito seja considerada
instituição financeira é necessária a aprovação pelo Banco Central do Brasil. Atualmente,
somente a Confederação UNICRED tem esse status.
Os Bancos Cooperativos podem ser comerciais ou múltiplos, constituídos
obrigatoriamente com carteira comercial, com no mínimo 51% das ações com direito a voto.
Oferecem produtos e serviços financeiros às cooperativas, ampliando e criando novas
possibilidades de negócios e gestão centralizada dos recursos financeiros do sistema.
Atualmente, há dois bancos cooperativos no Brasil, o primeiro, o Banco Bancoob, é um banco
comercial privado com enfoque no atendimento às cooperativas de crédito, cujo controle
acionário pertence às entidades filiadas ao SICOOB, o segundo é o Banco SICREDI, que foi o
primeiro banco cooperativo privado do Brasil com enfoque no atendimento às cooperativas de
crédito do SICREDI (FGCOOP, 2017 a).
No Brasil, as cinco confederações que formam o terceiro nível são a Confederação
Nacional das Cooperativas do Sicoob (SICOOB confederação), a Confederação Interestadual
das Cooperativas ligadas ao Sicredi (SICREDI), a Confederação Nacional das Cooperativas
Centrais (Unicred do Brasil), o Sistema Cooperativo de Crédito Rural Solidário (Cresol
Confederação) e a Confederação Brasileira das Cooperativas de Crédito (Confebras),
considerados grandes sistemas cooperativos de créditos (CONFEBRAS, 2017). Pertencer a
algum sistema de cooperativa de crédito traz mais segurança em termos de estrutura e solidez
dos recursos movimentados pelos cooperados, uma vez que todas as movimentações são
acompanhadas, monitoradas, auditadas, além de contar com apoio político, econômico, social
e financeiro por parte das confederações (FRANCISCO, 2014).
O gráfico 1 apresenta os números de cooperativa singular pertencente a cada
confederação no período de 2012 a 2017.
39
Gráfico 1 - Sistemas de cooperativas de crédito de terceiro nível
Fonte: Elaborado pelo autor (2018).
De acordo BACEN (2016 a), o segmento cooperativista de crédito passa por um
processo de consolidação iniciado há alguns anos, na busca por ganho de escala e maior
eficiência operacional. Essa consolidação, no gráfico 1, é apresentada pela redução no número
total de cooperativas de crédito. No ano de 2012, o SNCC era constituído por 1.211
cooperativas singulares, já em 2017 por 969, redução de 19,98%. A quantidade e o percentual
de cooperativas de crédito de terceiro nível, no ano de 2017, são apresentados pelo gráfico 2.
Gráfico 2 - Cooperativas de crédito de terceiro nível em 2017
Fonte: Elaborado pelo autor (2018)
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Sistema Nacional de cooperativismo de crédito de terceiro nível
Sicoob Sicredi CresolUnicred Singulares Independentes Centrais IndependentesTotal Linear (Total)
Sicoob; 469; 48%
Sicredi; 116; 12%
Cresol; 110; 11%
Unicred; 34; 4%
Singulares Independentes;
197; 20%
Centrais Independentes; 43; 5%
Quantidade e porcentagem de cooperativas de crédito de terceiro nível
40
Na composição dos sistemas cooperativos de créditos, em 2017, predomina o sistema
SICOOB, com 469 cooperativas singulares, o que corresponde a 48% do total das cooperativas
do sistema. Em segundo lugar estão as cooperativas singulares independentes, no total de 197,
representando 20% do total das cooperativas de crédito do sistema. Em terceiro, o sistema
SICREDI, com 116 cooperativas, totalizando 12% do total. Em quarto, o sistema CRESOL,
com 110 cooperativas, totalizando 11% do total. Em quinto, o sistema UNICRED, com 34
cooperativas, representando 4% do total, em sexto, as Centrais independentes, com 43
cooperativas, representando 5% das cooperativas do sistema.
O sistema SICOOB opera com o Banco Cooperativo BANCOOB S/A, sendo este um
banco múltiplo privado especializado no atendimento a cooperativas de crédito, cujo controle
acionário pertence a entidades filiadas ao SICOOB. Ele foi constituído em 1996 com a
finalidade de estimular o desenvolvimento do cooperativismo de crédito no País (BANCOOB,
2017).
Já o Sistema SICREDI, que opera com o Banco Cooperativo BANSICREDI S/A, foi o
primeiro banco cooperativo privado que teve acesso aos produtos e serviços bancários. Criado
em 1995, sua atuação é voltada ao atendimento das demandas do quadro social das cooperativas
de crédito do sistema SICREDI e também daquelas com as quais mantém convênios específicos
de prestação de serviços (SICREDI, 2017).
O Sistema UNICRED opera com Banco Cooperativo BANSICREDI S/A e Banco do
Brasil S/A. Criado em 1989, formado por um conjunto de instituições financeiras cooperativas,
com forma e natureza jurídica próprias, de natureza civil, sem fins lucrativos e não sujeitas a
falência, normatizadas pela legislação cooperativista e do Sistema Financeiro Nacional
(UNICRED, 2017).
O Sistema CRESOL opera com o Banco Nacional do Desenvolvimento Econômico e
Social e Banco do Brasil S/A. Com o primeiro, negocia recursos do microcrédito produtivo
orientado, recursos concedidos para as necessidades financeiras de pessoas físicas e jurídicas
aplicadas em atividades produtivas de pequeno porte como os microempreendedores, de acordo
com a Lei nº 11.110, de 25 de abril de 2005 (CONFESOL, 2017). Com o segundo, atua na
intermediação do Programa Nacional de Fortalecimento da Agricultura Familiar (PRONAF)
(BIANCHINI, 2015).
A Sistema Confebras, por sua vez, foi a primeira confederação de cooperativas de
crédito no Brasil e a primeira instituição não-financeira de representação de suas filiadas,
considerada cooperativa de 3º grau, de modo que pode ter em seu quadro de filiadas
cooperativas de 1º nível oriundas de diferentes sistemas (CONFEBRAS, 2017).
41
2.3.2 Classificação das cooperativas de crédito no Brasil
A Resolução nº 5764, de 16 de dezembro de 1971, no artigo 10, definiu que as
cooperativas de crédito poderiam ser classificadas de acordo com o objeto ou natureza das
atividades desenvolvidas por elas ou por seus associados. A Resolução nº 3.442, de 28 de
fevereiro de 2007, revogou a Resolução nº 3.321, de 30 de setembro de 2005, e destacou
avanços como definição de critérios para admissão de cooperados e a possibilidade de
transformação de cooperativas de crédito em livre admissão em áreas de ação com até dois
milhões de habitantes, além da possibilidade de constituição de cooperativas de crédito mistas
de empresários e outras categorias, a previsão de constituição de uma entidade de auditoria
cooperativa.
O Conselho Monetário Nacional, nos arts. 12 e 13 da Resolução nº 3.859, de 27 de maio
de 2010, que alterou e consolidou as normas relativas à constituição e ao funcionamento de
cooperativas de crédito, estabeleceu condições de admissão de pessoas físicas e as classificou
de acordo com sua constituição, conforme apresentado pelo quadro 2.
Quadro 2 - Classificação das cooperativas de crédito no Brasil Classificação das
cooperativas de crédito Constituídas por
Livre admissão Pessoas físicas e a maioria das pessoas jurídicas, exceto as que exerçam
concorrência com a sociedade cooperativa ou sejam governamentais.
Empregados ou servidores
Profissionais privados ou servidores públicos, de uma mesma instituição ou
cujas atividades sejam afins, complementares, correlatas ou pertencentes a um
mesmo conglomerado econômico.
Produtor rural Pessoas que desenvolvam atividades agrícolas, pecuárias ou extrativas, que se
dediquem a operações de captura ou transformação do pescado.
Atividade Profissional
Trabalhadores dedicados a uma ou mais atividades com objetivos afins,
complementares ou correlatos como advogados, engenheiros, contadores entre
outros.
Critérios de Associação
Mistos – Outros
Profissionais que desenvolvam atividades diversificadas e de forma solidária.
Empresários Empresários participantes de empresas vinculadas direta ou indiretamente a
sindicatos patronais ou a associações patronais, de qualquer nível.
Critérios de Associação
Mistos – Empresários
Profissionais pertencentes a essas categorias, com Receita bruta anual
estabelecida pela Lei Geral das Micro e Pequenas Empresas.
Natureza Associativa ou
Cadeia de Negócios
Pessoas que determinadas mesma categoria profissional.
Fonte: Elaborado pelo autor (2018)
A tabela 1 apresenta a quantidade e os percentuais das cooperativas de crédito por
classificação no Brasil, de acordo com o BACEN (2017 b).
42
Tabela 1 - Classificação das cooperativas de crédito
Critério de Associação Quantidade Percentual
Livre Admissão 353 36,43%
Empregados ou Servidores 331 34,16%
Produtor Rural 107 11,04%
Atividade Profissional 81 8,36%
Critérios de Associação Mistos – Outros 43 4,44%
Empresários 25 2,58%
Critérios de Associação Mistos – Empresários 25 2,58%
Natureza Associativa ou Cadeia de Negócios 4 0,41%
Total 969 100,00%
Fonte: Elaborado pelo autor (2018)
No Brasil, de acordo com o BACEN (2017 b), predominam as cooperativas de livre
admissão, com 353 unidades, seguidas das cooperativas de empregados ou servidores, com 331,
representando, respectivamente 36,43% e 34,16% do total das cooperativas de crédito. Na
sequência, classificam-se as cooperativas de Produtor Rural, com 107 unidades (11,04%); as
de Atividade Profissional, com 81 unidades (8,36%); as de Critérios de Associação - Outros
com 43 unidades (4,44%); as de Empresários com 25 unidades (2,58%); as de Critérios de
Associação Mistos – Empresários com 25 unidades (2,58%) e as de Natureza Associativa ou
Cadeia de Negócios com 4 unidades, representando 0,41% do total das cooperativas de crédito.
.
2.3.3 Categorias das cooperativas de crédito no Brasil
A Resolução, Nº 4.434, de 05 de agosto de 2015, categorizou as cooperativas de crédito
em três tipos, de acordo com risco das operações: plenas, clássicas e de capital e empréstimo.
As Cooperativas de Crédito Plena podem praticar todas as operações financeiras, além de maior
nível de diversificação que seus pares e, já as Clássicas, têm algumas restrições como a
operação com moeda estrangeira, com variação cambial e com derivativos. As cooperativas de
capital e empréstimo são proibidas de captar recursos ou depósitos, sendo sua fonte de
financiamento apenas o capital próprio integralizado pelos cooperados, conforme apresentado
no quadro 3.
43
Quadro 3 - Categorias das cooperativas de crédito no Brasil
Categorias Descrição
Cooperativa de crédito
plena
Autorizadas a realizar todas as operações atinentes às cooperativas de
crédito e, em geral, incluirão as entidades mais sofisticadas e de maior
porte.
Cooperativa de crédito
clássica
Autorizadas a realizar somente as operações atualmente permitidas no
regime prudencial simplificado (resolução 4.194/13), sendo-lhes
vedado realizar operações sujeitas à variação cambial, ao preço
mercadorias ou ações, ou ainda em instrumentos financeiros
derivativos, dentre outros.
Cooperativa de crédito
de capital e empréstimo
Estão sujeitas às mesmas limitações das cooperativas de crédito clássicas
e ainda não estão autorizadas a captar recursos ou depósitos, tendo assim
como principal fonte de recursos para o desempenho de suas atividades o
capital próprio integralizado por seus associados. Em geral, as
cooperativas de crédito de capital e empréstimo incluirão as entidades com
estrutura organizacional e financeira com padrões simplificados.
Fonte: Elaborado pelo autor (2018)
A resolução nº 4.434, de 5 de agosto de 2015, em seu artigo 17, descreve a relação de
todas as operações e atividades permitidas que podem ser realizadas por estas instituições,
ensejando a partir dela o enquadramento das cooperativas. A tabela 2 apresenta a quantidade e
o percentual de cada categoria de cooperativas.
Tabela 2 - Categorias das Cooperativas Singulares
Categoria Cooperativa Singular Quantidade Percentual
Clássica 739 76,26%
Capital e Empréstimo 192 19,81%
Plena 38 3,92%
Total 969 100,00%
Fonte: Elaborado pelo autor (2018)
No Brasil, de acordo com BACEN (2017 b), predominam as Cooperativas Clássicas,
com 739 unidades, seguidas das de Capital Empréstimo, com 191 unidades e das Plenas, com
38 unidades, representando respectivamente 76,26%, 19,81% e 3,92% do total das cooperativas
de crédito. A cooperativas Clássicas, além da intermediação financeira, ofertam produtos e
serviços, realizam operações que antes constavam apenas no portfólio dos bancos, tais como
seguros, cartões, previdência complementar, consórcios e cobrança bancária, justificando sua
preponderância em relação às outras categorias (MEINEN; PORT, 2014).
44
2.3.4 Cooperativas de crédito por estado e região do Brasil
Nos últimos anos as cooperativas de crédito vêm se consolidando no Brasil, a maioria
localizada nas regiões Sul e Sudeste. Apesar da redução do número de cooperativas, conforme
gráfico 1, houve aumento significativo dos postos de atendimento (BACEN, 2017 b). O quadro
4 apresenta os números do Sistema de Cooperativismo de Crédito por Estado e Região.
Quadro 4 - Sistema de Cooperativismo de Crédito por Estado e Região
REGIÃO ESTADO TOTAL ESTADO % ESTADO TOTAL POR REGIÃO % REGIÃO
SU
DE
ST
E RJ 49 5,06%
479 49,43% SP 214 22,08%
MG 187 19,30%
ES 29 2,99%
SU
L PR 94 9,70%
293 30,24% RS 100 10,32%
SC 99 10,22%
CE
NT
RO
OE
ST
E MT 16 1,65%
62 6,40% MS 11 1,14%
GO 35 3,61%
NO
RD
ES
TE
SE 2 0,21%
78 8,05%
RN 4 0,41%
PI 2 0,21%
PE 7 0,72%
PB 13 1,34%
MA 7 0,72%
CE 5 0,52%
BA 30 3,10%
AL 8 0,83%
NO
RT
E
TO 1 0,10%
43 4,44%
RR 1 0,10%
RO 17 1,75%
PA 13 1,34%
AP 1 0,10%
AM 6 0,62%
AC 4 0,41%
DIS
TR
ITO
FE
DE
RA
L
DF 14 1,44% 14 1,44%
TOTAL 969 100,00% 969 100,00%
Fonte: Elaborado pelo autor (2018)
O cooperativismo de crédito concentra-se nas regiões Sudeste, com 479 cooperativas,
representando 49,43% e, no Sul, com 293, representando 30,24%, totalizando as duas regiões
45
que concentram 79,67% das cooperativas de crédito. O gráfico 3 apresenta a quantidade e o
percentual de cooperativas por região do Brasil.
Gráfico 3 - Cooperativas de crédito por região do Brasil
Fonte: Elaborado pelo autor (2018)
A região nordeste, apesar de concentrar a segunda maior população do país, conta com
apenas 78 cooperativas de crédito, representando 8% do total. Nas regiões Centro-Oeste e
Norte, concentram-se 62 e 43 cooperativas de crédito, representando 6% e 5% do total,
respectivamente. No Distrito Federal concentram-se 14 cooperativas, representando 2% do
total. Assim, fica evidente a necessidade do desenvolvimento de políticas públicas para o
fortalecimento do cooperativismo de crédito nas regiões menos desenvolvidas, como uma das
estratégias de promoção da distribuição de renda no país.
14
43
62
78
293
479
1,44%
4,44%
6,40%
8,05%
30,24%
49,43%
0 100 200 300 400 500 600
Distrito Federal
Norte
Centro Oeste
Nordeste
Sul
Sudeste
Quantidade e percentual
Reg
iões
Quantidade e percentual de Cooperativas de créditos por região do Brasil
46
3 GOVERNANÇA CORPORATIVA
Neste capítulo é apresentada a governança corporativa, seu conceito e estrutura, bem
como a concepção de conflito de agência e as melhores práticas de governança corporativa em
cooperativas de crédito no Brasil, de acordo com o IBGC.
3.1 CONCEITOS DE GOVERNANÇA CORPORATIVA
A governança corporativa busca alinhar a gestão e a estrutura de propriedade, além de
estimular a eficiência por meio de políticas de gerenciamento que levem à competitividade
organizacional e à maximização dos resultados econômico-financeiros. Tendo em vista que o
objetivo maior dos gestores é agregar valor para os proprietários, a governança corporativa
torna-se uma ferramenta de gestão de análise de desempenho das organizações, o que tem
incentivado estudos no Brasil e no mundo (SILVA JUNIOR, JUNQUEIRA e BERTUCCI,
2009).
O Banco Mundial define a governança como "a maneira pela qual o poder é exercido na
administração dos recursos econômicos e sociais do país, com vistas ao desenvolvimento"
(WORLD BANK, 1992, p. 1). Representa a definição de regras abstratas e universais, de
instituições capazes de garantir seu cumprimento, e de mecanismos previsíveis para regular
conflitos relativos tanto às regras quanto ao seu cumprimento (WORLD BANK, 1992). Esse
conceito é direcionado para a governança no setor público, assim, o termo governança foi
usado, primeiramente, na esfera pública (ARAÚJO, 2012). Assim, a governança surgiu para
reforçar as instituições da sociedade civil e tornar os governos mais responsáveis, transparentes
e democráticos (MEDEIROS e GUIMARÃES, 2005).
O termo “governança corporativa” ganhou destaque na academia nos anos 1990, quando
surgiram os primeiros estudos voltados à maneira como as empresas são dirigidas e controladas.
Passou então a representar o conjunto de práticas com a finalidade de otimizar o desempenho
de uma empresa e proteger as partes relacionadas. A governança corporativa tornou-se símbolo
de um conjunto de padrões com o objetivo de alinhar os interesses do gestores, acionistas e
credores, o que envolve a definição de propriedade e controle, estrutura de capital, política de
remuneração, conselho de administração e a transparência por meio da publicação de relatórios
das atividades da empresa. Os conceitos são bem próximos dos definidos pelo Banco Mundial
para a boa governança na área pública (FERREIRA, 2012).
47
Na academia, o tema governança corporativa ganhou destaque com os estudos de Berle
e Means (1932), que tratam da separação de propriedade e do controle corporativos. Os autores
tiveram como objetivo estudar e analisar empiricamente a composição acionária das
grandes empresas norte-americanas e discutir os inevitáveis conflitos de interesse que as
estruturas de propriedade pulverizadas poderiam acarretar para o desempenho e o valor das
companhias. Foram pioneiros a discutir os benefícios e os custos potenciais da separação
entre propriedade e controle. O resultado foi que a pulverização da propriedade fortalecia
o poder dos gestores, aumentando as chances de os mesmos agirem em seu próprio
interesse, e não no interesse dos acionistas (BERLE e MEANS, 1932).
O IBGC (2015 a, p. 20) define governança corporativa de forma sistêmica:
Governança corporativa é o sistema pelo qual as empresas e demais organizações são
dirigidas, monitoradas e incentivadas, envolvendo os relacionamentos entre sócios,
conselho de administração, diretoria, órgãos de fiscalização e controle e demais partes
interessadas. As boas práticas de governança corporativa convertem princípios
básicos em recomendações objetivas, alinhando interesses com a finalidade de
preservar e otimizar o valor econômico de longo prazo da organização, facilitando seu
acesso a recursos e contribuindo para a qualidade da gestão da organização, sua
longevidade e o bem comum.
Assim, pode-se dizer que a governança corporativa é o conjunto de procedimentos que
tem por objetivo melhorar o desempenho de uma empresa ao proteger todas as partes
interessadas, tais como proprietários, empregados credores, facilitando o acesso ao capital.
Esses procedimentos devem ser dispostos e combinados para obter o resultado previsto dentro
da organização almejando a transparência. Além da eficácia, a governança corporativa contribui
para aprimoramento ético da organização de modo a apoiar a ação estratégica dos gestores e o
inter-relacionamento com os proprietários.
A OECD (2004) define a governança corporativa como um conjunto de relacionamentos
entre a gerência da empresa, seus conselhos, acionistas e partes interessadas, o que permite
definir os objetivos e os meios para atingi-los, além do monitoramento da performance
empresarial. A boa governança deve oferecer incentivos específicos para os conselhos e
gestores, de maneira a incentivá-los a atingir os objetivos da empresa e dos acionistas, bem
como facilitar o efetivo monitoramento dos negócios. Assim, a governança corporativa, além
de resolver a assimetria de informações, deve atender as partes interessadas, contribuir para os
objetivos dos acionistas e facilitar o monitoramento dos resultados.
Dessa maneira, as práticas de governança podem ser descritas a partir de diversos pontos
de vista, admitindo assim várias acepções, como a definição clara dos papéis, geração de valor,
transformação de princípios em ações, otimização do desempenho organizacional,
48
transparência na gestão, contribuindo para o acesso ao capital e a longevidade da empresa.
Podem, ainda, estar relacionadas a questões legais, como as dos direitos societários e
sucessórios, a questões financeiras, como a geração de valor, a criação de riqueza e a
maximização do retorno dos investimentos, e questões estratégicas, como a definição dos
propósitos empresariais e das diretrizes corporativas para os negócios e das questões
operacionais, como sistemas que regem as relações entre acionistas, os conselhos de
administração e a direção executiva das empresas (ANDRADE E ROSSETTI, 2011, p. 21).
Ressalta-se que as práticas de governança corporativa são mecanismos internos com o
objetivo de alinhar os interesses entre os diversos agentes que atuam nas organizações. As
empresas, com as melhores práticas de governança corporativa, têm melhor desempenho
operacional e tendem a ter retornos mais altos, aumentando a confiança do investidor e, por
conseguinte, o seu valor como empresa. A adoção das boas práticas de governança corporativa
contribui para maximizar o desempenho da empresa ao proteger as partes interessadas como
investidores, empregados e credores de interesses ocultos, além de facilitar o acesso ao capital
(BAUER, GUENSTER e OTTEN, 2004).
Entretanto, a falta da governança corporativa impacta diretamente na eficiência e no
desenvolvimento das organizações, execução dos objetivos e, em última instância, dificulta o
atendimento dos anseios das partes interessadas. A governança corporativa visa estruturar
conselhos de administração, conselhos fiscais e assembleias gerais, com objetivo de
reaproximar a propriedade e a gestão, melhorando o nível de informação do proprietário e
permitindo o exercício mais eficaz de sua atribuição de acompanhamento da área executiva
(FAVALLI, 2010).
O relacionamento de agência pressupõe a separação entre propriedade e controle, ou
seja, entre proprietários e gestores (LOPES, 2015). Esse relacionamento é oficializado por meio
de um contrato no qual os proprietários (principal) fornecem aos gestores (agentes) autoridade
para as tomadas de decisões em seu nome. O conflito de agência surge das dificuldades que os
proprietários têm em garantir que seu capital não seja expropriado ou investido em projetos
com baixa rentabilidade e geração de caixa (CLAESSENS e YUTORGLU, 2013).
3.2 CONFLITO DE AGÊNCIA
O conflito de agência foi estudado, inicialmente, por Berle e Means (1932), em seu
trabalho denominado de “The Modern Corporation and Private Property”, em 1932, com o
objetivo analisar empiricamente a composição acionária das grandes empresas norte-
49
americanas e discutir os inevitáveis conflitos de interesse que as estruturas de propriedade
pulverizadas, tais como as encontradas, poderiam acarretar para o desempenho e valor das
companhias. Eles foram os pioneiros a discutir os benefícios e custos potenciais da separação
entre propriedade e controle já vigente em algumas grandes empresas. O resultado da pesquisa
apresentou que, entre os custos potenciais, a pulverização da propriedade fortaleceria o poder
dos gestores, aumentando as chances de eles agirem em seu próprio interesse e não no interesse
dos acionistas. Tal estudo é considerado por muitos o marco inicial da governança corporativa.
Smith (1776) descreveu em sua obra “An Inquiry into the Nature and Causes of the
Wealth of Nations” as primeiras observações dos custos da “separação entre posse e controle”,
conceitos estes que Berle e Means (1932) popularizaram 156 anos mais tarde.
Contudo, não se pode esperar que os membros do conselho dessas empresas (de
sociedade anônima por ações), por serem os administradores do dinheiro alheio e não
do próprio dinheiro, o protejam com a mesma vigilância atenta que os sócios de uma
empresa privada costumam dedicar ao próprio dinheiro. Como os capatazes de um
homem rico, eles tendem a se envolver em detalhes não necessariamente visando a
honra de seus senhores, e muito facilmente concedem a si mesma permissão para
tanto. A negligência e a profusão, portanto, devem sempre prevalecer, em maior ou
menor grau, na administração dos negócios de uma empresa como essa (SMITH,
1776, p. 700).
Os custos potenciais a que se referiam Berle e Means (1932) e Smith (1776) são os que,
anos depois, Jensen e Meckling (1976) denominaram de custos de agência. Esses custos
somente existem em função da necessidade da diminuição da existência de assimetria de
informação na relação entre agente e principal nas empresas.
Na opinião de Macey e O’hara (2003), os problemas de agência resultam da incompletude
de contratos e a governança corporativa se propõe a preencher a lacuna deixada por esses contratos.
Entretanto, a relação e o cumprimento dos dispositivos contratuais se enquadram em um contexto
de assimetria das informações. Jensen e Meckling (1976) definem uma relação de agência como
um contrato sob o qual uma ou mais pessoas, sendo o primeiro denominado de “principal”, que
emprega uma outra pessoa denominada de “agente”, tendo esta a função de executar em seu
nome um serviço que implique a delegação de algum poder de decisão ao agente. Para reduzir
esse tipo de problema, o principal precisar estruturar um conjunto de mecanismos e controles que
levem o agente a se comportar de maneira adequada a seus interesses.
A teoria da agência parte da premissa de que existe uma relação conflituosa entre os
objetivos de todos os que compõem o conjunto de agentes. No entanto, esses objetivos podem
se tornar contraditórios devido à assimetria de informações e, consequentemente, ao caráter
incompleto dos contratos, bem como pela existência de divergências de interesses entre o agente
e o principal (JENSEN E MECKLING, 1976). Os conflitos entre agentes e principal têm
50
proveniência nas imperfeições de informação e na incapacidade das partes na elaboração de
contratos ex-ante que atendam à totalidade das decisões a serem tomadas ex-post pelos
administradores das empresas. Surgem, assim, diferenças de objetivos entre o agente e o
Principal (SANTOS, 2016).
As principais consequências decorrentes da assimetria da informação, relacionadas à
possibilidade de informações ocultas entre o agente e o principal, já desenvolvidas pela teoria da
agência são a seleção adversa e o risco moral (moral hazard) (LIMA, 2014). O problema de seleção
adversa surge quando uma das partes envolvidas em uma transação detém informações relevantes
sobre a mesma, sendo estas desconhecidas pela outra parte (KREPS, 1994). A seleção adversa, do
ponto de vista contratual, pode ser entendida com um comportamento oportunista derivado de
assimetria de informações em nível pré-contratual, ou seja, informação assimétrica antes de o
evento ocorrer. Para reduzir o risco da seleção adversa, fazem-se necessários mecanismos para
reduzir a assimetria e amenizar o oportunismo pré-contratual. Williamson (1985) apresenta o
mecanismo da sinalização (signaling), que é a emissão de sinais e fornecimento de informações por
parte do que as detém e a varredura (screening), que é a busca, por meio de incentivos, de
informações que, a princípio, não estariam disponíveis.
Kreps (1994) reforça que a seleção adversa surge quando uma das partes envolvidas em
uma transação detém informações relevantes sobre a mesma, informações essas desconhecidas
pela outra parte. A redução da seleção adversa está na melhoria da qualidade e do fluxo de
informações. No que concerne ao risco moral, Lima (2014) afirma que, é fruto de
comportamentos oportunistas após a elaboração do contrato, podendo decorrer também de um
comportamento imprevisto ao longo da execução do contrato.
O risco moral é fruto de comportamentos oportunistas posteriores à elaboração do contrato,
podendo decorrer também de um comportamento imprevisto ao longo da execução do contrato, é
um problema ex-post. Para Williamson (1985), o risco moral pode ser minimizado por
monitoramento das condições de execução do contrato, o que torna possível a percepção de
comportamentos oportunistas mesmo antes de eles ocorrerem, contratos de incentivo aos
comportamentos positivos e formação de joint-ventures. Young-Won (2005) aponta que o risco
moral influencia a decisão dos gestores, fazendo com que eles tomem decisões pensando mais
em si mesmos do que na empresa. No entanto, a necessidade da prestação de contas,
accountability, inibe parcialmente esse comportamento.
51
3.2.1 Conflito de agência em cooperativas de crédito
No segmento cooperativista de crédito, no Brasil, o conflito de agência está ligado à
distribuição das sobras líquidas (resultado), feitas proporcionalmente às operações de cada
associado, e não aos gestores, como participação nos lucros (BIALOSKORSKI NETO;
BARROSO; REZENDE, 2012).
Já Bressan, Braga e Bressan (2012) entendem que um dos motivos do conflito de
agência está na diferença de perfil dos cooperados, sendo um com perfil tomador e outro
aplicador de recursos. Corroborando, Cuevas e Fischer (2006) identificaram dois conflitos de
agência que predominam nas cooperativas de crédito, o primeiro refere-se ao conflito entre os
associados com perfil tomador de recursos e os com perfil poupador.
Complementam Westley e Branch (2000) que há uma tendência de os tomadores de
empréstimo dominarem a direção da cooperativa de crédito e a administrarem de acordo com
seus interesses. Nesse caso, eles se associam com o intuito principal de tomar empréstimos mais
baratos e não para depositar recursos, o que cria condições que potencializam o aumento da
inadimplência. O segundo conflito está entre o cooperado e a gerência; estudos focam sua
atenção na separação entre propriedades (associados) e controles (gerência), visto que, ambos
possuem alguns interesses antagônicos.
Assim, os associados com perfil aplicador de recursos querem receber as mais altas
taxas de juros, enquanto os tomadores querem minimizar as taxas de juros sobre os
empréstimos. A cooperativa de crédito não pode simultaneamente, atender aos dois perfis,
maximizar as taxas de juros pagas aos depositantes e minimizar as taxas de juros pagas pelos
tomadores.
Já Branch e Baker (2000) apresentam que o principal conflito de agência em sociedades
cooperativas surge da falta de uma separação clara entre os proprietários (associados) e os
tomadores de decisão (gestores) da cooperativa. O conflito entre cooperados e gestores é uma
importante fonte de vulnerabilidade na governança nas cooperativas de crédito. A essência do
ideal cooperativista está no processo de decisão coletiva, os executivos devem capturar a
expectativa dos cooperados, que, por sua vez, devem conservar-se bem informados e ser
representativos das diversas correntes de ideias e interesses.
Westley e Branch (2000) entendem que esse conflito de agência entre cooperados e
gestores pode ser resolvido com definições claras das responsabilidades de cada um dos
envolvidos na gestão da cooperativa de crédito e recomenda que o estatuto social apresente uma
definição clara das alçadas de decisão, além da definição de critérios técnicos mínimos para
52
que um associado possa ser eleito para os órgãos de administração, definição das atribuições
do comitê auditoria interna, definição da política e critérios utilizados na concessão do crédito,
definição clara da responsabilidade da direção em relação às operações e ao funcionamento da
cooperativa de crédito em geral, definição de códigos de ética e de controles dos empréstimos
realizados para membros da administração e previsão de rotação de cargos entre os membros
da administração.
Ventura, Fontes Filho e Soares (2009) entendem que o fato da cooperativa de crédito
ser administrada pelos cooperados eliminaria, em tese, os problemas de agência entre
cooperados e gestores, posto que ocupam ao mesmo tempo a função de Principal e agente.
Entretanto, podem existir grupos de cooperados com objetivos e interesses distintos, criando
grupos segmentados, e dificultando as tomadas de decisões pelo conselho de administração.
Esses grupos segmentados tendem a surgir com o aumento do número de cooperados, e há uma
tendência para que o controle seja cedido a um grupo de gestores pela eleição. Vale ressaltar
que os gestores das cooperativas de crédito são eleitos em Assembleia Geral, sem critérios para
as atribuições dos cargos. Nesse ambiente, os gestores são levados a representar os grupos que
o elegeram, potencializando os conflitos de agência (LIMA, 2014).
Nesse mesmo sentido, Barroso (2009) reforça que os cooperados nos cargos de gestão
possuem interesses distintos dos demais cooperados, ficando evidentes situações conflitantes
que favorecem a assimetria de informações e criando conflito de agência. A redução da
assimetria de informações e dos custos de agência podem ser realizados com a implantação dos
sistemas gerenciais e de informação capazes de monitorar as decisões e identificar as
necessidades dos cooperados, aumentando o envolvimento destes nas cooperativas, propiciando
maior eficiência econômica da organização e controlando e monitorando os interesses e aversão
ao risco dos gestores (agente) e os associados (Principal) (BIALOSKORSKI NETO,
BARROSO e REZENDE, 2012).
A solução encontrada por Branch e Baker (2000) para reduzir os conflitos de agência nas
cooperativas é a adoção de algumas providências como regras de governança bem definidas,
controles internos eficazes, adequação dos serviços prestados, adoção de regulamentações
prudenciais e supervisão externa. Já Ventura, Fontes Filho e Soares (2009) recomendam que para
reduzir o conflito de agência, as cooperativas devem promover a segregação de funções entre o
conselho de administração e a diretoria executiva. O primeiro deve ser responsável pela formulação
das diretrizes estratégicas e metas da cooperativa, além de eleger e destituir os membros da diretoria
executiva e ao segundo cabe a parte operacional, o dia a dia, com poder de gestão da Cooperativa
de Crédito.
53
A Resolução Nº 4.434, de 5 de agosto de 2015, do BACEN, determina que as
cooperativas de crédito devem adotar algumas políticas para reduzir o conflito de agência.
Art. 26. As cooperativas de crédito devem observar política de governança corporativa
aprovada pela assembleia geral, que aborde os aspectos de representatividade e
participação, direção estratégica, gestão executiva e fiscalização e controle, e que
contemple a aplicação dos princípios de segregação de funções na administração,
remuneração dos membros dos órgãos estatutários, transparência, equidade, ética,
educação cooperativista, responsabilidade corporativa e prestação de contas.
O artigo 26 da Resolução Nº 4.434 foi pontual e positivo ao acrescentar à política de
governança corporativa o princípio da remuneração dos membros dos órgãos estatutários,
assunto este por vezes sensível nas discussões das assembleias das cooperativas de crédito. Com
tal pilar de governança, desde que analisado de forma equânime com os demais princípios
indicados no artigo, as cooperativas de crédito recebem do Banco Central do Brasil a chancela
quanto à importância da remuneração justa dos membros dos órgãos estatutários e o
consequente comprometimento dos mesmos aos objetivos sociais impostos pelos estatutos
sociais, medida salutar para aqueles que dedicam a sua força de trabalho a uma empresa que
não possui qualquer natureza filantrópica, apesar da ausência de lucro.
3.3 MODELO BRASILEIRO DE GOVERNANÇA CORPORATIVA – IBGC
No Brasil o estudo da governança corporativa é recente e ganhou destaque com a criação
do IBGC, em 27 de novembro de 1995, como uma organização sem fins lucrativos, de atuação
nacional e internacional, que tem como meta buscar a excelência em governança. O propósito
do IBGC é "Ser referência em Governança Corporativa, contribuindo para o desempenho
sustentável das organizações e influenciando os agentes de nossa sociedade no sentido de maior
transparência, justiça e responsabilidade" (IBGC, 2017). O instituto é a principal referência no
estudo das melhores práticas de governança corporativa do Brasil.
Entre as contribuições do Instituto, destaca-se a elaboração do “Código das Melhores
Práticas de Governança Corporativa”, em suas várias versões. Esse código de governança
corporativa formaliza uma série de recomendações e visa profissionalizar a governança das
empresas. Ele vem sendo aperfeiçoado em resposta às demandas do cenário e do mercado,
visando melhorar o relacionamento entre as sociedades e todos os seus stakeholders.
O Código foi desenvolvido, inicialmente, com foco em empresas, entretanto, a
utilização da palavra “organização” torna o documento mais abrangente e adaptável a outros
tipos de organização, como, por exemplo, as do terceiro setor, cooperativas, estatais, órgãos
governamentais, entre outras. Vale ressaltar que cada tipo de organização tem suas
54
peculiaridades em termos de governança (IBGC, 2015 a). O quadro 5 apresenta a evolução do
código.
Quadro 5 - Evolução do Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa
Versões Ano Recomendações
Primeira 1999 Funcionamento, composição e atribuições do conselho de administração
Segunda 2001
Abordou o princípio da prestação de contas (accountability) e incluiu os demais
agentes da governança: conselho de administração, conselho fiscal, gestores e
auditoria independente.
Terceira 2004
Inclusão do princípio de responsabilidade corporativa, além de, destacar as
questões “pós-Eron”. A intenção foi atentar para a perenidade das organizações,
contribuindo com valores e orientações de estratégia empresarial.
Quarta 2009
Incorporou os debates e as adaptações: (a) inovação: foram acrescidas questões
que se tornaram mais relevantes nos últimos anos, como voto por procuração e
poison pills; (b) detalhamento: os temas mais importantes e/ou complexos,
como eficácia dos conselhos de administração, transparência de atas e acesso
às assembleias e (c) revisão e enxugamento: alterações que ficaram por conta
do amadurecimento do mercado, o qual viabilizou a revisão e/ou a supressão de
conceitos incorporados nas edições anteriores.
Quinta 2015
Reforçou o uso consciente e efetivo dos instrumentos de governança, focando
a essência das boas práticas. Tornou-se, portanto, menos prescritiva, ampliou o
olhar sobre as diversas partes interessadas da empresa, reforçou a
fundamentação das boas práticas de governança e explicitou a importância da
ética nos negócios. Sem diminuir a importância dos sócios e administradores, a
governança ampliou seu foco para as demais partes interessadas, demandando
dos agentes de governança corporativa um maior cuidado no processo de
tomada de decisão.
Fonte: Elaborado pelo autor (2018)
O “Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa”, conforme o quadro 2,
evoluiu para refletir as constantes discussões e o aprofundamento dos temas ligados à
governança corporativa, motivo que faz do documento referência nacional em governança
corporativa, tanto para o mercado quanto na academia. A quinta versão, de 2015, está dividida
em cinco capítulos: Sócios, Conselho de administração, Diretoria, Órgãos de fiscalização e
controle, e Conduta e conflito de interesses, conforme a figura 2.
55
Figura 2 - Estrutura do sistema de governança corporativa
Fonte: IBGC (2015, p. 19)
De acordo com o IBGC (2015 a), o “Código das Melhores Práticas de Governança
Corporativa”, nos quatro primeiros capítulos, apresenta os fundamentos e as práticas para os
órgãos que compõem o sistema de governança das organizações, conforme a Figura 2, enquanto
o último capítulo trata de padrões de conduta e comportamento aplicáveis a um ou mais agentes.
Nesse também são apresentadas as propostas políticas e práticas destinadas a evitar e a
administrar conflitos de interesses e o uso indevido de ativos e informações relativas à empresa.
3.3.1 Princípios da governança corporativa
Os princípios e as práticas da boa governança corporativa aplicam-se a todos os tipos
de organização, independentemente do porte, da natureza jurídica ou do tipo de controle. As
boas práticas de governança corporativa convertem os princípios em recomendações objetivas,
alinhando interesses com a finalidade de preservar e otimizar o valor da empresa e facilitando
o acesso a recursos e contribuindo para a sua longevidade (IBGC, 2015 a). Os princípios básicos
da governança corporativa são os seguintes:
56
a) Transparência: Consiste no desejo de disponibilizar para as partes interessadas
as informações que sejam de seu interesse e não apenas aquelas impostas por
disposições de leis ou regulamentos. Não deve restringir-se ao desempenho
econômico-financeiro, contemplando também os demais fatores (inclusive
intangíveis) que norteiam a ação gerencial e que conduzem à preservação e à
otimização do valor da organização.
b) Equidade: Caracteriza-se pelo tratamento justo e isonômico de todos os sócios e
demais partes interessadas (stakeholders), levando em consideração seus direitos,
deveres, necessidades, interesses e expectativas.
c) Prestação de Contas (accountability): Os agentes de governança devem prestar
contas de sua atuação de modo claro, conciso, compreensível e tempestivo,
assumindo integralmente as consequências de seus atos e omissões e atuando com
diligência e responsabilidade no âmbito dos seus papeis.
d) Responsabilidade Corporativa: Os agentes de governança devem zelar pela
viabilidade econômico-financeira das organizações, reduzir as externalidades8
negativas de seus negócios e suas operações e aumentar as positivas, levando em
consideração, no seu modelo de negócios, os diversos capitais (financeiro,
manufaturado, intelectual, humano, social, ambiental, reputacional, etc.) no curto,
médio e longo prazos. IBGC (2015 a, p.7)
O princípio da transparência, disclousure, refere-se à disponibilidade das informações,
especificamente as de alta relevância, que impactam os negócios e que envolvem resultados
contábeis, oportunidades e riscos (ANDRADE; ROSSETTI, 2011). O sistema de governança
corporativa deve garantir divulgação precisa e oportuna da situação operacional, financeira,
desempenho, composição societária e governança da empresa (OCDE, 2015).
O princípio da equidade prevê o tratamento equitativo a todos os grupos, quer sejam,
acionistas majoritários ou minoritários e às partes interessadas. A equidade é caracterizada pelo
tratamento justo de todos os sócios e demais partes interessadas na instituição (stakeholders).
Atitudes ou políticas discriminatórias, sob qualquer pretexto, são totalmente inaceitáveis
(IBGC, 2015 a).
O Princípio da Prestação de Contas, Accountability, determina a responsabilidade,
fundamentada nas melhores práticas contábeis e de auditoria. Na administração, a
accountability é considerada um aspecto central da governança, tanto na esfera pública como
na privada, como na controladoria ou contabilidade de custos (OCDE, 2015). Os agentes da
governança devem prestar contas de sua atuação, assumindo integralmente as consequências de
seus atos e omissões IBGC (2015 a).
O Princípio da Responsabilidade Corporativa, compliance, zela pela perenidade da
empresa, contemplando a visão de sustentabilidade e longo prazo, portanto, desde o
planejamento estratégico até a operação propriamente dita, antecipando-se a riscos e
oportunidades. A empresa deve prever, na função social, a criação de oportunidades de
emprego, qualificação e diversidade da força de trabalho, estímulo ao desenvolvimento
científico por meio de tecnologia, garantia de direitos humanos, liberdade de associação e
57
comércio justo, entre outras formas de criação de riqueza para a sociedade em geral (CALAME
e TALMANT, 2001).
Os princípios de governança corporativa, descritos acima, representam a base que
sustenta os pilares da governança corporativa, sendo eles, Sócios, Conselho de administração,
Diretoria, Órgãos de fiscalização e controle, e Conduta e conflito de interesses (IBGC, 2015 a).
A implantação das boas práticas de governança corporativa exige da empresa a estruturação
dos pilares da governança, suportados pelos princípios básicos da governança já apresentados
anteriormente. A figura 3 apresenta a estrutura para a implantação das boas práticas de
governança corporativa.
Figura 3 - Estrutura da governança corporativa – IBGC 2015.
Fonte: Elaborado pelo autor (2018)
As boas práticas de governança convertem os princípios em recomendações objetivas
de acordo com cada pilar da governança corporativa, apresentados na figura 3, alinhando os
interesses das partes interessadas, preservando e otimizando o valor da empresa, facilitando seu
acesso a recursos e contribuindo para a sua longevidade.
3.4 GOVERNANÇA CORPORATIVA EM COOPERATIVAS DE CRÉDITO NO
BRASIL
No Brasil, a governança corporativa em cooperativas de crédito ganhou destaque na
academia a partir do incentivo do Banco Central, a partir de 2006, o que culminou com a
publicação dos livros intitulados de “Cooperativas de Crédito: história da evolução normativa
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GOVERNANÇA
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PRÍNCIPIOS
BÁSICOS
PRÁTICAS DE GOVERNAÇA
CORPORATIVA
58
no Brasil” (PINHEIRO, 2008), e “Governança Cooperativa: diretrizes e mecanismos para o
fortalecimento da governança em cooperativas de crédito” (VENTURA, FONTES FILHO e
SOARES, 2009). Essas publicações influenciaram no aprimoramento da legislação e da
regulação desse segmento, particularmente, com a edição da Lei Complementar nº 130, de 17
de abril de 2009, Resolução CMN nº 3.859, de 27 de maio de 2010 e a Resolução nº 4.434, de
5 de agosto de 2015.
Ventura, Fontes Filho e Soares (2009) definem governança corporativa no segmento da
cooperativa de crédito como mecanismos e diretrizes para fortalecer a estrutura de todo o
processo em busca da ampliação e da condição de segurança e eficiência e, consequentemente,
de redução de riscos.
As diretrizes são normas de conduta que tem como finalidade identificar e minimizar
os pontos que podem fragilizar e comprometer o alcance da boa governança
corporativa nas cooperativas de crédito, garantindo a equidade dos sócios, a prestação
de contas, responsabilização pelos resultados e obediência com o marco legal e
regulamentar. As diretrizes estão em harmonia com o marco legal e regulamentar, que
é citado apenas quando reforça a ideia de uma boa prática de governança. Guardam
também obediência aos princípios e valores cooperativistas e os princípios de boa
governança (VENTURA, FONTES FILHO E SOARES, 2009, p. 5).
O Banco Central do Brasil, como agente regulador das instituições financeiras, das quais
as cooperativas de crédito fazem parte, define governança cooperativa para cooperativas de
crédito como o conjunto de mecanismos e controles, internos e externos, que permite aos
cooperados definir e assegurar a execução dos objetivos das cooperativas, assegurando sua
continuidade e os princípios cooperativistas (PINHEIRO, 2008).
O IBGC lançou, em 2015, o seu primeiro Manual de Boas Práticas de Governança
Cooperativa, intitulado de “Guia das Melhores Práticas de Governança para Cooperativas”. A
adoção das boas práticas de gestão sugeridas pelo guia possibilita às cooperativas de crédito
elevar a transparência da administração, aumentar a competitividade, contribuir para a
sustentabilidade e perenidade, aprimorar a participação do cooperado no processo decisório,
obter melhores resultados econômico-financeiros, incentivar a inovação e proporcionar a
melhoria da qualidade dos serviços ao quadro social e aplicar a responsabilidade social como
integração da cooperativa com a sociedade civil (SERVIÇO NACIONAL DE
APRENDIZAGEM DO COOPERATIVISMO, 2016)
O Guia supracitado foi criado pelo IBGC para disseminar as diretrizes e boas práticas
de governança, zelar para que os mecanismos de decisão evoluam e assegurar a preservação da
identidade e perpetuação da cooperativa. A implantação das boas práticas, sugeridas pelo guia,
posiciona as cooperativas na posição de vanguarda, conduzindo-as a uma gestão
59
profissionalizada, a controles internos mais eficazes, mitigação dos riscos e aumento da
competitividade, contribuindo para a perenidade da cooperativa. Essas práticas proporcionam
maior transparência e qualificam os relacionamentos entre cooperados, conselho de
administração, diretoria, auditoria independente e conselho fiscal, contribuindo para reduzir os
riscos e harmonizar os conflitos de interesses presentes nas cooperativas (IBGC, 2015 b).
O principal conflito existente em uma sociedade cooperativa, bem como a sua principal
fonte de fracasso, é o conflito de agência entre o associado e os gestores da instituição, ou seja,
o risco desses gestores agirem de forma a maximizar os seus próprios interesses em detrimento
dos associados e dos objetivos da cooperativa. A busca por mecanismos para solucionar tais
conflitos envolve necessariamente a implementação de uma boa governança cooperativa e a
adoção de regulamentação prudencial específica, tendo em vista a dificuldade de se assegurar
o devido comportamento dos agentes e instituições, principalmente em um contexto de
ampliação da base de associados (SERVIÇO NACIONAL DE APRENDIZAGEM DO
COOPERATIVISMO, 2016).
O “Guia Melhores Práticas de Governança para Cooperativas”, do IBGC, apresenta seis
pilares da governança corporativa para as cooperativas: Propriedade, Conselho de
administração, Gestão, Auditoria, Conselho fiscal e Conduta e conflito de interesses. A figura
4 apresenta a estrutura da governança corporativa para cooperativas.
Figura 4 - Estrutura da governança corporativa para cooperativas
Fonte: Elaborado pelo autor (2018)
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COOPERATIVAS
PILARES DA
GOVERNANÇA
CORPORATIVA
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RESPONSABILIDADE CORPORATIVA
PRÍNCIPIOS
BÁSICOS
60
3.4.1 Propriedade
A propriedade nas cooperativas de crédito é exercida pelo direito de voto em assembleia,
assegurado a todos os sócios. De acordo com a Lei 5.764, de 16 de dezembro de 1971, nenhum
cooperado poderá subscrever mais de 1/3 (um terço) do total das quotas, salvo nas sociedades
em que a subscrição deva ser diretamente proporcional ao movimento financeiro do cooperado
ou ao valor quantitativo dos produtos a serem comercializados, beneficiados ou transformados
ou, ainda, em relação à área cultivada ou ao número de plantas e animais em exploração.
A cooperativa de crédito, de acordo com as leis nº 5.764, de 16 de dezembro de 1971 e
Nº 6.981, de 30 de março de 1982, poderá adotar representação por delegado se o número de
associados ultrapassar três mil, ou ainda, se a área de atuação da cooperativa tiver ampla
abrangência com associados residindo a mais de cinquenta quilômetros da sede, âmbito
regional, estadual ou nacional, pode ser adotada a representação por meio de delega. O delegado
passa ter a qualidade de associados no gozo de seus direitos sociais e não pode exercer cargo
eletivo na cooperativa, pode tratar de todas as matérias que constituem objeto de decisão da
assembleia geral de associados.
De acordo com a leis supracitadas, quando for adotada a representação por delegados,
o estatuto social deve disciplinar aspectos tais como a quantidade de grupos seccionais em que
se divide a área de atuação da cooperativa, distribuídos proporcionalmente ao número de
associados, o número de delegados, a época e a forma de sua escolha e o prazo de seu mandato.
Cada delegado disporá de um voto e o quorum mínimo para sua instalação também deve ser
contemplado no estatuto, bem como uma cláusula estabelecendo a extinção desse instituto
quando for constatada a impossibilidade de reunião por falta de quorum, caso em que poderá
ser necessária a redução da área de atuação da cooperativa.
A propriedade na cooperativa de crédito é exercida na assembleia geral, sendo este um
órgão soberano da cooperativa, no qual são definidos os planos de desenvolvimento das
cooperativas, aprovação das contas do exercício anterior e o orçamento para o exercício
subsequente. As Assembleias Gerais podem ser classificadas em ordinárias ou extraordinárias,
de acordo com as deliberações (IBGC, 2015 b).
A Assembleia Geral Ordinária, no caso das cooperativas de crédito, poderá ser realizada
nos quatro primeiros meses do exercício social subsequente, conforme a Lei Complementar
Nº130, de 17 de abril de 2009. O IBGC (2015 b) corrobora que nesta Assembleia devem ser
deliberados os seguintes assuntos, que deverão constar da ordem do dia:
61
a) Prestação de contas dos órgãos de administração acompanhada do parecer do
Conselho Fiscal, compreendendo: Relatório de gestão e Balanço Patrimonial,
Demonstrativo das sobras apuradas ou das perdas decorrentes da insuficiência das
contribuições para cobertura das despesas da sociedade, Parecer do Conselho Fiscal,
Relatório de uso de recursos do fundo garantidor, quando aplicável e demais
demonstrações financeiras a serem publicadas.
b) Destinação das sobras apuradas ou rateio das perdas decorrentes da insuficiência das
contribuições para cobertura das despesas da sociedade, deduzindo-se, no primeiro
caso, as parcelas para os Fundos Obrigatórios.
c) Eleição dos componentes do Conselho Administração e do Conselho Fiscal.
d) A fixação do valor dos honorários e gratificações e da cédula de presença dos
membros do Conselho de Administração, da Diretoria e do Conselho Fiscal de forma
individualizada.
e) Quaisquer assuntos de interesse social, excluídos os que são de competência
exclusiva da Assembleia Geral Extraordinária.
O IBGC (2015 b) ainda esclarece que na Assembleia Geral Ordinária, os membros dos
órgãos de Administração e Fiscalização não podem participar da votação das matérias referidas
nos itens (a) e (d). A Assembleia Geral é responsável por aprovar o relatório de gestão ora
apresentado, já aprovado e apresentado pelo CA, contendo o Planejamento Estratégico e
Orçamentário, acompanhado pela prestação de contas correspondente ao exercício. O estatuto
deve destinar um capítulo para a regulamentação das diretrizes eleitorais, prevendo a elaboração
de um regimento para o processo eleitoral. Ainda é recomendável prever em Estatuto a
aprovação, pela Assembleia, de forma individualizada, do valor das remunerações fixas e
variáveis dos membros do Conselho de Administração, da Diretoria e do Conselho Fiscal.
Já a Assembleia Geral Extraordinária o IBGC (2015 b) é realizada sempre que
necessário e pode deliberar sobre qualquer assunto de interesse da cooperativa, desde que
mencionado no edital de convocação, tendo competência exclusiva para deliberar sobre os
assuntos referentes a:
a) Reforma do Estatuto
b) Fusão, incorporação ou desmembramento
c) Mudança do objeto da sociedade
d) Dissolução voluntária da sociedade e nomeação de liquidantes
e) Contas do liquidante.
62
Para a aprovação de assuntos de maior relevância pela Assembleia Geral Extraordinária
são necessários os votos de 2/3 (dois terços) dos cooperados presentes. Os assuntos de maior
risco para a cooperativa devem ser submetidos à Assembleia Geral, devendo estar previstos no
estatuto os limites de alçadas das transações mais expressivas ou que ofereçam maior risco à
cooperativa.
Oliveira (2007) conclui que a Assembleia Geral é o órgão soberano da sociedade, onde
o cooperado exerce seu direito de proprietário, dentro dos limites legais e estatutários, com
poderes para decidir os negócios relativos ao objeto da sociedade. Reúne todos os cooperados
ou os seus representantes, por meio de delegados. As deliberações da Assembleia Geral
vinculam todos os cooperados, ainda que ausentes ou discordantes. A participação na
assembleia é um direito, este se dá, em geral, em função do interesse que este possa ter nos
assuntos a serem abordados. A não participação do cooperado nas reuniões e assembleias não
acarreta nenhuma punição, ficando a critério do associado participar ou não.
3.4.2 Conselho de Administração
O Conselho de Administração é um órgão colegiado encarregado do processo de decisão
da cooperativa em relação às suas estratégias. Tem a função de ser o elo entre a propriedade
(cooperados) e a gestão, para orientar e supervisionar a relação dessa última com as demais
partes interessadas. O Conselho recebe poderes dos cooperados e presta contas, a eles, por meio
da Assembleia. Assim, o Conselho de Administração é o guardião do objeto social e o principal
componente do sistema de governança, responsável pela elaboração do planejamento
estratégico conforme o interesse da cooperativa e dos cooperados. (IBGC, 2015 b).
A lei nº 5.764, de 16 de dezembro de 1971, define que a cooperativa deve ser
administrada por um Conselho de Administração ou Diretoria, composto, exclusivamente, de
associados, com mandato nunca superior a quatro anos e a obrigatoriedade quanto à renovação
de, no mínimo, 1/3 dos seus componentes, ao final de cada mandato. O Conselho de
Administração tem a função de programar os planos de trabalho e os serviços da cooperativa,
fixar as taxas de serviços a serem pagas pelos associados, estabelecer normas administrativas e
financeiras para o financiamento da cooperativa, contratar o gerente e o contador, deliberar
sobre a admissão, demissão, eliminação e exclusão de associados e zelar pelo cumprimento da
legislação cooperativista, trabalhista e fiscal.
O IBGC (2015 b, p. 34-35) apresenta as responsabilidades do Conselho de
Administração.
63
a. Formular as diretrizes, submete-las à aprovação da Assembleia Geral, quando
necessário, e aprovar o plano de execução.
b. Discutir, aprovar e monitorar as decisões relacionadas com:
• Planejamento estratégico, estrutura de capital e política de risco.
• Estudos para fusões, incorporações e desmembramentos entre cooperativas.
• Estudos para aquisições, participações e alienações em outros negócios.
• Contratação, dispensa, avaliação e remuneração do executivo principal e dos
demais executivos, a partir da proposta apresentada pelo executivo principal.
• Definição e avaliação da Auditoria Independente ou ratificação da propositura do
Comitê de Auditoria, caso esteja instituído.
• Planejamento de substituição e de renovação dos conselheiros e executivos
principais.
• Atendimento as normas específicas dos órgãos reguladores.
• Práticas de Governança Corporativa.
• Relacionamento com partes interessadas, privilegiando a cooperação e a
harmonia.
• Sistema de controles: internos, de riscos e compliance, políticas e limites de
alçada.
• Políticas de gestão de pessoas.
• Código de Conduta e Conflito de Interesses
c. Apoiar e supervisionar continuamente a gestão da cooperativa com relação aos
negócios, aos riscos e às pessoas. Pode solicitar todas as informações para suas
funções, porém, não deve interferir em assuntos operacionais.
d. Prestar contas aos cooperados, incluindo um parecer sobre o relatório da gestão e as
Demonstrações Financeiras, além de propor, para deliberação da Assembleia, a
remuneração de administradores, sempre vinculada a um processo de avaliação dos
órgãos e de seus integrantes.
O IBGC (2015 b) recomenda que na composição do Conselho de Administração deve-
se levar em conta a diversidade de experiências, qualificações e estilos de comportamento para
que o órgão reúna as competências necessárias ao exercício de suas atribuições. Entre as
competências, destacam-se a experiência de participação em outros Conselhos de
Administração, experiência como executivo, experiência em gestão de mudanças e
administração de crises, experiência em identificação e controle de riscos, experiência em
gestão de pessoas, conhecimentos de finanças, conhecimentos contábeis, conhecimentos
jurídicos, conhecimentos dos negócios da cooperativa, conhecimentos dos mercados nacional
e internacional e contatos de interesse da cooperativa.
Cabe ao presidente do Conselho de Administração da cooperativa a responsabilidade de
assegurar a eficácia e o bom desempenho do órgão e de cada um de seus membros, estabelecer
objetivos e programas do Conselho, presidir as reuniões, organizar e coordenar a agenda,
coordenar e supervisionar as atividades dos demais conselheiros, atribuir responsabilidades e
prazos e monitorar o processo de avaliação do Conselho, segundo os princípios das boas
práticas de governança corporativa. Deve, ainda, assegurar-se de que os conselheiros recebam
informações completas e tempestivas para o exercício dos seus mandatos. A Resolução Nº
4.434, de 5 de agosto de 2015, do BACEN, determina as competências do Conselho de
Administração das cooperativas de crédito.
64
Art. 28. Compete ao conselho de administração, como órgão de deliberação colegiada,
no caso de cooperativas de crédito que adotem estrutura administrativa segregada nos
termos do art. 27, entre outras funções estratégicas:
I - fixar a orientação geral dos negócios da cooperativa de crédito;
II - indicar e destituir os diretores e fixar-lhes as atribuições, observadas as disposições
contidas no estatuto;
III - fiscalizar a gestão dos diretores;
IV - examinar, a qualquer tempo, os livros e papéis da cooperativa de crédito; V -
solicitar informações sobre contratos celebrados ou em via de celebração, e quaisquer
outros atos;
VI - convocar a assembleia geral;
VII - manifestar-se sobre o relatório da administração e as contas da diretoria; VIII -
manifestar-se previamente sobre atos ou contratos, quando o estatuto assim o exigir;
IX- autorizar, se o estatuto não dispuser em contrário, a alienação de bens do ativo
não circulante e a constituição de ônus reais; e
X- escolher e destituir os auditores externos.
O Serviço Nacional de Aprendizagem do Cooperativismo (2016) corrobora que o
Conselho de Administração é um órgão colegiado, previsto em lei e eleito pela Assembleia
Geral, encarregado do processo decisório da cooperativa na esfera de seu direcionamento
estratégico. É o principal componente do sistema de governança. O Conselho de Administração
recebe poderes dos cooperados e presta contas a eles por meio de Assembleia Geral.
Corresponde a um órgão deliberativo eleito pela assembleia geral ordinária com mandato
disposto no estatuto social da cooperativa, tendo como objetivo o suporte à gestão nas tomadas
de decisões e auxiliar no desempenho organizacional.
3.4.3 Gestão
A gestão das cooperativas de crédito é de responsabilidade do executivo principal,
doravante denominado de diretor executivo, que atua como elo entre a Gestão e o Conselho de
Administração. Entre as responsabilidades do executivo principal está a execução das
estratégias e diretrizes fixadas pelo Conselho de Administração, a quem deve prestar contas.
As atividades operacionais são realizadas pelos executivos, coordenados pelo executivo
principal e a quem devem prestar contas, sempre que solicitado. Os executivos podem prestar
contas ao Conselho de Administração, aos cooperados e demais envolvidos, desde que haja
anuência do executivo principal. As atribuições dos responsáveis pela gestão devem estar
estabelecidas em Estatuto (IBGC, 2015 b).
O IBGC (2015, p.66-67) entende que o executivo principal é o responsável pela
transparência das informações.
65
O executivo principal deve garantir que sejam apresentadas às partes interessadas as
informações de seu interesse, além das que são obrigatórias por lei ou regulamento,
tão logo estejam disponíveis. Ele deve assegurar que essa comunicação seja feita com
clareza e prevalecendo a substância sobre a forma. A Gestão deve buscar uma
linguagem acessível ao público-alvo em questão. Deve-se cuidar para que as pessoas
com níveis de conhecimentos diferentes tenham condições de compreender, de forma
equânime, as informações prestadas pela cooperativa.
As informações devem ser equilibradas e de qualidade. A comunicação deve abordar,
de forma neutra, tanto os aspectos positivos quanto os negativos, de modo a oferecer
aos interessados uma correta compreensão da cooperativa.
Toda informação que possa influenciar decisões de necessidade de capital,
capitalização ou retirada como associado, deve ser divulgada imediata e
simultaneamente a todos os interessados. Internet e outras tecnologias devem ser
exploradas para buscar a rapidez e a ampla difusão de tais informações
A transparência será a mais próxima do ideal se a cooperativa procurar disponibilizar
aos interessados os seus documentos de governança, bem como as informações de
interesse das partes interessadas.
É conveniente que se verifique se a informação é inteligível e compreensível. É uma
boa prática disponibilizar as informações de caráter público, como as demonstrações
financeiras, em local de fácil acesso, incentivando o encaminhamento, por meio de e-
mail ou divulgação no website da entidade.
Cabe ao executivo principal a elaboração do relatório anual para a prestação de
informações à sociedade, mas não deve ser usado como limitador da tempestividade e da
periodicidade da comunicação da cooperativa. Canais virtuais e outras tecnologias devem ser
explorados para buscar a rapidez e a difusão de informações. O executivo principal, em
conjunto com a Gestão e auxiliado pelos órgãos de controle vinculados ao Conselho de
Administração, se existirem, é responsável pela elaboração e proposição de sistemas de
controles internos para aprovação pelo Conselho, além da adoção das normas internacionais de
contabilidade (IBGC, 2015 b).
A Resolução Nº 4.434, de 5 de agosto de 2015, do BACEN, determina que o diretor
principal deve ser indicado Conselho e Administração.
Art. 27. A cooperativa de crédito clássica que detiver média dos ativos totais, nos três
últimos exercícios sociais, igual ou superior a R$50.000.000,00 (cinquenta milhões
de reais) e a cooperativa de crédito plena devem adotar estrutura administrativa
integrada por conselho de administração e por diretoria executiva a ele subordinada.
§ 1º Os membros da diretoria executiva devem ser indicados pelo conselho de
administração entre pessoas naturais associadas ou não associadas, nos termos do art.
5º da Lei Complementar nº 130, de 2009, sendo vedado o exercício simultâneo de
cargos no conselho de administração e na diretoria executiva.
§ 2º O BCB pode determinar, para outros conjuntos definidos de cooperativas de
crédito, a adoção da estrutura administrativa referida neste artigo.
Art. 29. O estatuto da cooperativa de crédito que adotar estrutura administrativa
segregada nos termos do art. 27 deve estabelecer:
I - o número de diretores, ou o máximo e o mínimo permitidos;
II - o modo de designação e destituição;
III - o prazo de mandato, que não será superior a quatro anos, permitida a reeleição;
IV - as atribuições e poderes de cada diretor; e
V - a forma de tomada de decisões.
O executivo principal deve ser avaliado, anualmente, pelo Conselho de Administração
e hierarquicamente deve realizar a avaliação da Gestão, devendo esta ser compartilhada com o
66
Conselho de Administração. A remuneração da Gestão deve estar vinculada aos resultados, com
metas de curto e longo prazo relacionadas, de forma clara e objetiva, à geração de valor
econômico e social para a cooperativa e seus cooperados e deve ser divulgada individualmente
ou, ao menos, em bloco separado do montante relativo ao Conselho de Administração (IBGC,
2015 b).
O executivo principal e a Gestão devem zelar pelo cumprimento do Código de Conduta
da cooperativa, que deve ser aprovado pelo Conselho de Administração. A Gestão deve facilitar
o acesso dos membros do Conselho de Administração e do Conselho Fiscal às instalações da
cooperativa e às informações, arquivos e documentos necessários ao desempenho de suas
funções, inclusive os relativos a exercícios anteriores (IBGC, 2015 b).
O Serviço Nacional de Aprendizagem do Cooperativismo (2016) sintetiza que a Gestão
Executiva é o órgão responsável por executar a estratégia e as diretrizes gerais aprovadas pelo
conselho de administração, administrar os ativos da organização e conduzir os negócios. Podem
integrar a gestão o Executivo Principal e os diretores ou superintendentes executivos. Compete
a este órgão a elaboração e implementação de todos os processos operacionais e financeiros,
inclusive os relacionados à gestão de riscos e de comunicação com o mercado e demais partes
interessadas. Na função de administradores, a Gestão Executiva possui deveres fiduciários à
organização e presta contas de suas ações e omissões à própria organização, ao conselho de
administração e às partes interessadas (IBGC, 2015 b).
3.4.4 Auditoria
A auditoria na cooperativa de crédito tem o objetivo de avaliar os controles internos em
relação à capacidade de prevenir fraudes e erros, bem como opinar sobre a qualidade das
informações econômicas e financeiras apresentadas nas demonstrações financeiras. A empresa
de auditoria deve ser contratada por período predefinido, podendo ser recontratada após
avaliação formal e documentada, efetuada pelo Conselho de Administração, de sua
independência e desempenho, observadas as normas profissionais, a legislação e os
regulamentos em vigor. Se houver recontratação contínua após cinco anos, o Conselho de
Administração deve confirmar que a empresa de auditoria independente promova a rotação dos
principais profissionais da equipe (IBGC, 2015 b).
Os auditores independentes devem manifestar se as demonstrações financeiras
elaboradas pela diretoria apresentam adequadamente a posição patrimonial e financeira, os
ganhos e perdas da cooperativa e os resultados do período decorrentes de atos não cooperativos,
67
confirmando, em sua relevância, a posição econômica e financeira da cooperativa. O relatório
de auditoria deve apresentar o escopo, os trabalhos efetuados, as demonstrações financeiras
auditadas e a opinião do auditor emitida e, por consequência, a responsabilidade assumida. A
Cooperativa pode contratar serviços de auditoria externa independente para informações não-
financeiras que considere relevantes (IBGC, 2015 b).
Segue a Resolução Nº 4.454, de 17 de dezembro de 2015, que dispõe sobre auditoria
cooperativa no segmento de cooperativas de crédito.
Art. 1º As cooperativas singulares de crédito, as cooperativas centrais de crédito e as
confederações de centrais devem ser objeto de auditoria cooperativa, com
periodicidade mínima anual, a ser executada por
Art. 11. A executora do serviço de auditoria cooperativa deve elaborar:
I - a programação anual detalhada das atividades de auditoria cooperativa que serão
realizadas durante o ano seguinte;
II - o relatório geral das atividades de auditoria cooperativa, contendo as atividades
planejadas, a descrição das ações de auditoria efetivamente realizadas no ano e a
avaliação crítica dos resultados alcançados; e
III - os relatórios específicos dos trabalhos de auditoria cooperativa, compreendendo,
pelo menos, o planejamento dos trabalhos, a análise dos processos ou atividades, a
avaliação dos controles internos, as amostras definidas e os testes realizados, as
fragilidades identificadas, os achados de auditoria e as recomendações registradas.
Parágrafo único. Os relatórios previstos no inciso III do caput devem permanecer à
disposição da cooperativa central, da confederação de centrais e do Banco Central do
Brasil pelo período mínimo de cinco anos contados a partir do período de referência.
O conselho de Administração é responsável por contratar e estabelecer com os auditores
independentes o plano de trabalho e o acordo de honorários com a empresa de auditoria externa.
Entre as recomendações das boas práticas de governança corporativa destaca-se que as pessoas
e as empresas que realizam o processo de auditoria de cooperativas não tenham quaisquer
vínculos pessoais ou de negócio, exceto os de auditoria, com a cooperativa ou suas entidades
de segundo ou terceiro nível. Além do mais, deve-se analisar os demais serviços prestados pela
firma de auditoria à cooperativa, no intuito evitar conflitos de interesses nos serviços prestados
e no processo de auditoria e recomenda-se que as renovações com a firma de auditoria sejam
submetidas à aprovação em Assembleia Geral (IBGC, 2015 b).
A Resolução Nº 4.454, de 17 de dezembro de 2015, determina que as cooperativas
singulares de crédito, as cooperativas centrais de crédito e as confederações devem assegurar
que a empresa de auditoria tenha acesso a todas as informações e documentos necessários para
a adequada prestação do serviço de auditoria cooperativa, inclusive informações relativas a
participações em outras entidades, fundos exclusivos e fundos em que haja retenção substancial
de riscos ou benefícios.
A Auditoria Independente tem atribuição básica que é verificar se as demonstrações
econômico-financeiras representam adequadamente a realidade da cooperativa e apontar
68
melhorias nas práticas dos controles internos voltados para a elaboração dos demonstrativos
financeiros. A atribuição principal do auditor independente é emitir, observadas as disposições
aplicáveis, opinião sobre se as demonstrações financeiras preparadas pela administração
representam adequadamente, em todos os seus aspectos relevantes, a posição patrimonial e
financeira da organização (IBGC, 2015 b).
3.4.5 Conselho fiscal
O Conselho Fiscal é parte integrante do sistema de governança das organizações
brasileiras, sendo fundamental e obrigatório na estrutura de controle do sistema cooperativo.
Pode ser compreendido como um controle independente para os cooperados que visam agregar
valor à cooperativa. Por conta da proibição legal para a admissão de conselheiros fiscais que
não sejam cooperados, cria-se um conflito de interesse fundamental, já que o conselheiro
sempre possui alguma outra relação com a cooperativa, seja como cliente, fornecedor ou
beneficiário, entre outros. Assim, para minimizar esse conflito, cabe à cooperativa estruturar
mecanismos formais para evitar o conflito de interesse como estatuto, regimentos, políticas e
código de conduta, além de esperar uma postura independente do conselheiro, agindo e
decidindo sempre no melhor interesse da cooperativa (IBGC, 2015 b).
O Serviço Nacional de Aprendizagem do Cooperativismo (2016) descreve que o
conselho fiscal é subordinado exclusivamente à Assembleia Geral e, portanto, é independente
dos órgãos de administração. A legislação determina que os conselheiros devem
obrigatoriamente ser do quadro de cooperados e determina suas principais atribuições. Além da
legislação, o Estatuto deve definir a forma de eleição, bem como a quantidade dos membros do
Conselho Fiscal e a duração do mandato. O mandato deve ser pautado pela equidade,
transparência, independência e, como regra geral, pela confidencialidade. A Resolução nº
4.434, de 5 de agosto de 2015, apresenta as atribuições do Conselho fiscal que devem constar
no estatuto das cooperativas.
Art. 31. Compete ao conselho fiscal, entre outras atribuições estabelecidas no estatuto
social:
I - fiscalizar, por qualquer de seus membros, os atos dos administradores e verificar o
cumprimento dos seus deveres legais e estatutários;
II - opinar sobre as propostas dos órgãos de administração, a serem submetidas à
assembleia geral, relativas à incorporação, à fusão ou ao desmembramento da
cooperativa;
III - analisar as demonstrações contábeis elaboradas periodicamente pela cooperativa;
IV - opinar sobre a regularidade das contas da administração e as demonstrações
contábeis do exercício social, elaborando o respectivo parecer, que conterá, se for o
caso, os votos dissidentes;
69
V - convocar os auditores internos e externos, sempre que preciso, para prestar
informações necessárias ao desempenho de suas funções;
VI - convocar assembleia geral, por deliberação da maioria de seus membros, sempre
que ocorrerem motivos graves ou urgentes; e
VII - comunicar, por meio qualquer de seus membros, aos órgãos de administração, à
assembleia geral e ao BCB, os erros materiais, fraudes ou crimes de que tomarem
ciência, bem como a negativa da administração em fornecer-lhes informação ou
documento.
A remuneração dos conselheiros fiscais deve ser aprovada, em Assembleia Geral
Ordinária, e definida de forma adequada, ponderadas a experiência e a qualificação necessárias
ao exercício da função. Não deve haver remuneração variável para o Conselho Fiscal e a
remuneração deve ser divulgada individualmente ou, pelo menos, em bloco separado da
remuneração dos administradores. Fazem jus ao reembolso quaisquer despesas relativas ao
desempenho da função.
A lei 5.764 de 16 de dezembro de 1971, na seção V, do Conselho Fiscal, no artigo 56,
atribui ao Conselho Fiscal o papel de monitorar as cooperativas:
Art. 56. A administração da sociedade será fiscalizada, assídua e
minuciosamente, por um Conselho Fiscal, constituído de 3 (três)
membros efetivos e 3 (três) suplentes, todos associados eleitos
anualmente pela Assembleia Geral, sendo permitida apenas a reeleição
de 1/3 (um terço) dos seus componentes.
§ 1º Não podem fazer parte do Conselho Fiscal, além dos inelegíveis
enumerados no artigo 51, os parentes dos diretores até o 2° (segundo)
grau, em linha reta ou colateral, bem como os parentes entre si até esse
grau.
§ 2º O associado não pode exercer cumulativamente cargos nos órgãos
de administração e de fiscalização.
A referida lei, no artigo 44, ao dispor sobre os temas a serem deliberados pela
Assembleia Geral, impõe algumas responsabilidades ao Conselho fiscal de forma mais
detalhada. O parecer do Conselho Fiscal deverá acompanhar e aprovar o relatório de
gestão, sendo este a prestação de contas do Conselho de Administração, que é o órgão
eleito para tomar as decisões em nome dos demais associados. O relatório de gestão deve
conter o balanço e demonstrativo das sobras ou perdas apuradas e sua aprovação pela
Assembleia Geral desonera os conselhos de responsabilidade, salvo nos casos de erro,
dolo, fraude ou simulação, bem como infração da lei ou do estatuto.
Assim, o Conselho Fiscal é o órgão colegiado, eleito pela Assembleia Geral, com
poderes estatutários e legais de fiscalizar, assídua e minuciosamente, os atos da administração
da cooperativa. É subordinado exclusivamente à Assembleia Geral e, portanto, independente
dos órgãos de administração. O (IBGC, 2015 a) considera o Conselho Fiscal como parte
integrante do sistema de governança das organizações brasileiras e que pode ter uma atuação
permanente ou não, dependendo do estatuto da empresa. Para as cooperativas de crédito, a
70
adoção do conselho fiscal no sistema de governança não é uma opção, já que a Lei 5764, de 16
de dezembro de 1971 determina a presença deste mecanismo nestas organizações.
3.4.6 Conduta e conflito de interesses
As cooperativas de crédito, para administrar conflitos de interesses entre conselheiros,
membros da Diretoria Executiva, funcionários e cooperados, além das leis do país e as normas
específicas dos órgãos reguladores, devem criar um “Código de Conduta”, documento este
elaborado pela Diretoria de acordo com os princípios e políticas definidos pelo Conselho de
Administração e por ele aprovado. Assim, este código fortalece os princípios de transparência,
equidade, prestação de contas e responsabilidade corporativa no âmbito das atividades do
próprio Instituto, além de definir responsabilidades sociais e ambientais (IBGC, 2015 b)
O IBGC (2015 b, p.83-84) recomenda que o Código de Conduta deve relacionar os
seguintes pontos:
• Cumprimento das leis e pagamento dos tributos;
• Operações com partes relacionadas;
• Uso de ativos da cooperativa e de terceiros;
• Conflitos de interesses;
• Informações privilegiadas;
• Política de transação das ações ou quotas de empresas ligadas e das quotas da
cooperativa7;
• Processos administrativos, judiciais e arbitragem;
• Canal de denúncia (whistle-blower8);
• Prevenção e tratamento de fraudes;
• Prevenção de lavagem de dinheiro, financiamento ao terrorismo e atos ilícitos;
• Pagamentos ou recebimentos questionáveis ou indevidos;
• Recebimento de presentes e favorecimentos ou vantagens;
• Doações e patrocínios;
• Festas e eventos;
• Atividades políticas e em órgãos de representação da entidade (OCB, Centrais,
federações, confederações);
• Direito à privacidade;
• Nepotismo e/ou nepotismo9 cruzado;
• Meio ambiente;
• Discriminação ou preconceito no ambiente de trabalho;
• Assédio moral ou sexual;
• Segurança no trabalho;
• Exploração do trabalho adulto ou infantil de forma direta ou indireta;
• Relações com a comunidade; e
• Uso de álcool e drogas.
7 Dentre as possibilidades previstas em Lei. 8 Pessoa que informa as instâncias competentes sobre atividades ilegais e/ou imorais ou desvios de afetar
a organização/cooperativa. As denúncias podem ser efetuadas às pessoas competentes dentro da
organização ou aos reguladores, imprensa, entidades ou entidades públicas. 9 É o ato de empregar na cooperativa ou no sistema cooperativo, familiares até o nível de 3º grau de
dirigentes ou administradores de outras cooperativas ou empresas ligadas ao sistema cooperativo.
71
Na cooperativa, o cooperado também é um dos proprietários da mesma, com direito a
um voto, independente da sua contribuição e impacto na organização. Assim, o conflito de
interesses surge e o cooperado não possui independência em relação a algo que está em
discussão, o que pode influenciar ou levá-lo tomar decisões motivadas por interesses distintos
dos da cooperativa. Esse conflito de interesses deve ser manifestado diante de todos os
cooperados para que possa ser colocado em discussão pelo cooperado e, caso não o faça, ele
poderá ser denunciado por outro cooperado. (IBGC, 2015 b).
O IBGC (2015 b) classifica os conflitos de interesses em três categorias, sendo o
primeiro o conflito de interesse direto, quando um membro da administração/governança decide
em função de sua remuneração ou das vantagens que irá obter e não objetiva o melhor para a
cooperativa. O segundo é o conflito de interesse indireto, que ocorre quando a vantagem
financeira é secundária para o membro da administração/governança, como interesse de grupo
de cooperados, de concorrentes, clientes, fornecedores e outros. Por fim, o terceiro conflito é o
de interesse condicionado, quando o membro da administração/governança exerce liderança
sobre os demais e conduz as decisões a seus interesses ou de grupos e não aos da cooperativa.
O IBGC (2015 b) recomenda que, para minimizar os conflitos de interesse, deve-se
adotar a segregação de funções, definição objetiva dos papéis, responsabilidades dos cargos e
competências de todos os agentes de governança, inclusive com a definição das alçadas de
decisão de cada instância, de forma a minimizar possíveis focos de conflitos de interesses. As
situações de conflitos devem ser resolvidas considerando os Estatutos Sociais e demais
normativas internas e casos extremos deverão ser submetidos à Assembleia para discussão e
deliberação.
A governança Corporativa está diretamente relacionada com os controles nas
organizações e, para tanto, faz-se necessário que os atores envolvidos participem de modo
efetivo, na fiscalização e no acompanhamento dos atos de gestão. Em relação às cooperativas
de crédito, a adoção das boas práticas de governança corporativa se faz imprescindível ao
considerar a perspectiva de expansão deste setor no país e ao entender a existência das
complexas relações contratuais pertinentes a este ambiente institucional.
72
4 METODOLOGIA
Este capítulo descreve a metodologia utilizada para a criação do indicador de
mensuração da maturidade da governança corporativa em cooperativas de crédito e a definição
do perfil de maturidade das cooperativas de crédito no Sul Minas Gerais
4.1 ESCOPO E MÉTODO DE PESQUISA
A pesquisa proposta pode ser classificada quanto aos objetivos como exploratória e
descritiva, quanto à natureza como quantitativa e quanto à escolha do objeto de estudo como
censitária. Quanto à técnica de coleta de dados, foi utilizada a entrevista com a aplicação de um
questionário estruturado, aplicado pelo pesquisador. Utilizou-se também da pesquisa e
bibliográfica e documental. Para o desenvolvimento do modelo proposto, foi adotado o método
multicritério de Análise Hierárquica de Processo - AHP. Quanto à técnica de análise de dados,
utilizou-se a Correlação de Pearson (r).
Gil (1999) defende que a pesquisa exploratória é desenvolvida no sentido de
proporcionar uma visão geral acerca de determinado fato, pois quando o tema escolhido é pouco
explorado, torna-se difícil formularem-se hipóteses precisas e operacionalizáveis. Dessa forma,
são apresentadas as abordagens de pesquisa utilizadas neste trabalho, os critérios e
procedimentos da mesma, os grupos pesquisados, os métodos para identificação da amostra e
o instrumento de coleta de dados, um questionário, que está no apêndice n.º1.
É também Gil (1999) que corrobora que a pesquisa descritiva tem como principal
objetivo descrever características de determinada população ou fenômeno e/ou estabelecimento
de relações entre variáveis. Essa metodologia utiliza-se de técnicas padronizadas de coletas de
dados, métodos e teorias com objetivo de conferir validade cientifica à pesquisa. Nesse tipo de
pesquisa, normalmente ocorre o emprego de técnicas matemáticas e estatísticas desde as mais
simples, até as mais sofisticadas.
Na pesquisa quantitativa, Gonçalves e Meirelles (2004) afirmam que os dados são
representados por métricas quantitativas, tendo como elemento de apoio central a linguagem
matemática como sua forma de expressão e tratamento.
Segundo Malhotra (2001), a pesquisa censitária envolve a enumeração completa dos
elementos de uma população. É uma técnica indicada para populações pequenas, quando há
poucos recursos, humanos ou financeiros, disponíveis ou é impraticável a sua realização.
73
Cervo e Bervian (2002) relatam que a entrevista é uma das principais técnicas de coleta
de dados e pode ser definida como a conversa realizada face a face pelo pesquisador junto ao
entrevistado, seguindo um método para se obter informações sobre determinado assunto.
Creswell (2010) afirma que a entrevista estruturada tem como característica um roteiro prévio,
com perguntas fechadas. O roteiro é usado pelo entrevistador na mesma sequência em que foi
elaborado.
Quanto ao questionário, Cervo e Bervian (2002, p. 48) postulam que “refere-se a um
meio de obter respostas às questões por uma fórmula que o próprio informante preenche”. Ele
pode conter perguntas abertas e/ou fechadas. As abertas possibilitam respostas mais ricas e
variadas e as fechadas maior facilidade na tabulação e análise dos dados.
De acordo com Gil (1999), a pesquisa bibliográfica é desenvolvida mediante material já
elaborado, principalmente a partir de livros e artigos científicos. Praticamente todos os outros
tipos de investigação exigem trabalho dessa natureza. Contudo, há pesquisas desenvolvidas
exclusivamente por meios de fundamentos bibliográficos. Já a pesquisa documental é descrita
por Lakatos e Marconi (2001) como a coleta de dados em fontes primárias, como documentos
escritos ou não, pertencentes a arquivos públicos; arquivos particulares de instituições e
domicílios, e fontes estatísticas.
Gomes (2009) acrescenta que o os métodos multicritérios fazem parte da Pesquisa
Operacional (PO), utilizada para solucionar problemas complexos utilizando meios científicos
da matemática ou lógica para estruturar e resolver problemas de decisão. O método AHP
decompõe e sintetiza as relações entre os critérios até que se chegue a uma priorização dos seus
indicadores, aproximando-se de uma melhor resposta de medição única de desempenho (Saaty,
1991).
Assim, de acordo com Severino (2007, p. 102), a ciência utiliza-se do método científico,
para divergi-la, não apenas do senso comum, mas das demais maneiras de se expressar por meio
da subjetividade.
A ciência utiliza-se de um método que lhe é próprio, o método científico, elemento
fundamental do processo do conhecimento realizado pela ciência para diferenciá-la
não só do senso comum, mas também das demais modalidades de expressão da
subjetividade humana, como a filosofia, a arte, a religião. Trata-se de um conjunto de
procedimentos lógicos e técnicas operacionais que permitem o acesso a relações
causais constantes entre os fenômenos.
Com base no método utilizado e nos dados coletados, bem como no estudo das relações
entre eles, pode-se afirmar que este trabalho se utiliza de uma pesquisa empírica, porque,
74
segundo Demo (2000), os fatos dependem do referencial teórico e de referenciais empíricos, de
forma a facilitar a aproximação da prática no seu aspecto científico.
O método adotado foi o indutivo que, segundo Lakatos e Marconi (2009), é o que obtém
conclusões gerais a partir de premissas individuais. Além disso, também é um dos mais usados
e caracteriza-se por quatro etapas básicas: a observação dos fenômenos e o registro de todos os
fatos, com análise e classificação dos mesmos; a derivação das relações entre eles; a
generalização a partir dos dados colhidos e finalmente a constatação e verificação.
4.2 DELINEAMENTO DA PESQUISA
Inicialmente, foi diagnosticada a lacuna e definida a questão problema, sendo esta o
norte da pesquisa. Questiona-se o seguinte: É possível desenvolver uma metodologia através
de um conjunto de indicadores para mensurar a maturidade da governança em cooperativas de
crédito? Quais variáveis mais frequentes podem interferir na maturidade da governança em
cooperativas de crédito?
Na sequência, foi realizado um estudo documental, no qual foram levantadas
informações sobre a utilização das boas práticas de governança corporativas nas cooperativas
de crédito, utilizando-se principalmente as informações disponibilizadas pelo BACEN e a
legislação vigente. Recorreu-se, em seguida, à bibliografia para obter respostas, aprofundar o
conhecimento, e procurar explicar o problema proposto nesta pesquisa, a partir das informações
levantadas e com base nos procedimentos metodológicos empregados.
Na terceira etapa foram definidos a população e o plano amostral. Na quarta etapa foi
elaborado um questionário fechado, em 5 blocos, conforme os pilares da governança
corporativa com base no “Guia das Melhores Práticas de Governança para Cooperativas”, do
IBGC, versão 2015. A quinta etapa envolveu a aplicação do questionário.
Já na sexta etapa foi definido o método multicritério a ser adotado para atingir o objetivo
proposto. Na sétima etapa foi desenvolvido o modelo para mensuração da maturidade da
governança corporativa, o IMGCcc, a partir de adaptações do método AHP. Na oitava etapa
realizou-se a validação do modelo e, para finalizar, na nona etapa, houve a interpretação e
análise dos resultados.
Assim, para atingir os objetivos propostos nesta pesquisa, foi adotada a estrutura
metodológica apresentada na figura 5.
75
Figura 5 - Estrutura metodológica da pesquisa
Fonte: Elaborado pelo autor (2018)
No Brasil, a criação de instrumentos para mensurar a maturidade da governança
corporativa ganhou destaque com o trabalho de Bramont (2012), Nogueira (2015) e Ribeiro
Junior (2016), apesar de ainda incipiente. Já estudos e publicações de métodos multicritérios
para mensurar a maturidade na governança corporativa em cooperativas de crédito, até então,
não foram localizados pelo pesquisador, caracterizando-se assim o ineditismo da pesquisa.
IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA DE
PESQUISA
PESQUISA
BIBLIOGRÁFICA
PESQUISA
DOCUMENTAL
DEFINIÇÃO DO MÉTODO
MULTICRITÉRIO
ELABORAÇÃO E APLICAÇÃO
DO QUESTIONÁRIO
DEFINIÇÃO DA
POPULAÇÃO E PLANO
AMOSTRAL
PROCEDIMENTO DE
ANÁLISE DOS DADOS
CONSTRUÇÃO DO MODELO
IMGCcc
VALIDAÇÃO DO MODELO
INTERPRETAÇÕES
ANÁLISE DO MODELO
1ª etapa
2ª etapa
3ª etapa
4ª etapa
5ª etapa
6ª etapa
7ª etapa
8ª etapa
9ª etapa
76
4.3 POPULAÇÃO E PLANO AMOSTRAL
A população da pesquisa foi composta pelas cooperativas de crédito singulares
localizadas no Sul do estado de Minas Gerais. Atualmente, existem no país 969 cooperativas
de crédito singulares, dentre as quais 187 estão no estado de Minas Gerais e 27 delas no Sul
desse estado (BACEN, 2017 a). A tabela 3 apresenta a comparação do total de cooperativas de
crédito do Brasil com o Sul de Minas Gerais, região essa que representa o corpus da pesquisa.
Tabela 3 - Comparação das cooperativas no Brasil com o Sul de Minas Gerais
Regiões Nº de cooperativas de crédito %
Demais regiões do Brasil 942 97,21%
Sul de Minas Gerais 27 2,79%
Total no Brasil 969 100,00%
Fonte: Elaborado pelo autor (2018)
Dentre as cooperativas de crédito no Brasil, o Sul de Minas Gerais possui 27 delas, o
que corresponde a 2,79% do total. Já a tabela 4 apresenta a comparação do corpus da pesquisa
com a quantidade de cooperativas de crédito no estado de Minas Gerais.
Tabela 4 - Comparação das cooperativas das demais regiões com o Sul de Minas Gerais
Regiões Nº de cooperativas de crédito %
Demais Regiões de Minas Gerais 160 85,56%
Sul de Minas Gerais 27 14,44%
Total em Minas Gerais 187 100,00%
Fonte: Elaborado pelo autor (2018)
A tabela 4 apresenta a comparação entre as Cooperativas de Crédito Singulares do
estado de Minas Gerais, totalizando 189, com o corpus da pesquisa composto por 27
cooperativas, representando14,44% desse total. O questionário foi aplicado em 26 cooperativas,
conforme apresentado na tabela 5.
Tabela 5 - Quantidade de cooperativas de crédito pesquisadas no Sul de Minas Gerais
Regiões Nº de cooperativas de crédito %
Quantidade Pesquisadas 26 96,30%
Não respondente 1 3,70%
Quantidade no Sul de Minas Gerais 27 100,00%
Fonte: Elaborado pelo autor (2018)
Foram realizadas, conforme a tabela 5, 26 entrevistas sistematizadas, representando
96,30% do corpus da pesquisa.
A pesquisa teve a pretensão de ser censitária e contemplou todo o universo das
cooperativas de Crédito do Sul de Minas Gerais, haja vista que a quantidade de cooperativas é
77
relativamente pequena. Por questões objetivas, definiu-se que a pesquisa seria realizada tendo
como respondentes os diretores presidentes do conselho de administração e, na ausência destes,
o executivo principal, diretor administrativo, diretor financeiro ou ainda o responsável pela
governança corporativa.
O presidente do Conselho de Administração tem a responsabilidade de assegurar a
eficácia e o bom desempenho do órgão e de cada um de seus membros. Cabe a ele
estabelecer objetivos e programas do Conselho, presidir as reuniões, organizar e
coordenar a agenda, coordenar e supervisionar as atividades dos demais conselheiros,
atribuir responsabilidades e prazos e monitorar o processo de avaliação do Conselho,
segundo os princípios das boas práticas de governança corporativa. Deve, ainda,
assegurar-se de que os conselheiros recebam informações completas e tempestivas
para o exercício dos seus mandatos (IBGC, 2015 b, p. 41).
O Conselho de administração é o principal órgão da governança corporativa, formado
por um colegiado encarregado do processo de direcionamento estratégico e, como tal, o
presidente deve ter conhecimento amplo da governança corporativa na cooperativa que preside.
4.4 ELABORAÇÃO E APLICAÇÃO DO QUESTIONÁRIO
O roteiro de entrevista foi elaborado sob a forma de questionário estruturado, o que,
segundo Chizzotti (2003), consiste em um conjunto de questões pré-elaboradas,
sistematicamente e sequencialmente dispostas em itens, que constituem o tema da pesquisa,
com objetivo de suscitar dos informantes as respostas por escrito sobre o assunto, que saibam
opinar ou informar.
O questionário contemplou 422 questões, conforme Apêndice A, estruturadas e
distribuídas em cinco blocos, conforme os pilares da governança para cooperativas do “Guia
das Melhores Práticas de Governança para Cooperativas10” do IBGC (2015 b).
O quadro 6 apresenta a estruturação do questionário, os blocos, pilares, objetivos e
quantidade de questões.
Quadro 6 - Blocos, objetivos e quantidade de questões da pesquisa
Blocos
de
questões
Pilares Objetivos da pesquisa
Quant.
De
questões
Bloco 1 Propriedade
Verificar se a cooperativa de crédito adota as boas práticas de
governança corporativa no pilar propriedade e se os cooperados
possuem mecanismos para exercer seu papel de proprietário.
64
10 Documento esse elaborado pela comissão de Governança em Cooperativas formado por profissionais de
diversos segmentos de cooperativas bem como a participação de representantes da academia, de advogados
especialistas em direito cooperativo e de firmas de Auditoria (IBGC, 2015 b).
78
Bloco 2 Conselho de
Administração
Investigar a adoção das boas práticas de governança corporativa e
se o Conselho de Administração, no sentido de zelar pelos valores
e propósitos da cooperativa, e defender os interesses comuns dos
cooperados.
193
Bloco 3 Gestão
Evidenciar a adoção das boas práticas de governança corporativa
pela Gestão da cooperativa de crédito, além de verificar a
efetividade da segregação entre o Conselho de Administração
eleito e Diretoria Executiva contratada.
46
Bloco 4 Auditoria
Avaliar a adoção das boas práticas de governança corporativa nos
controles interno no sentido de prevenir fraudes e erros, bem como
opinar sobre a qualidade das informações econômicas e
financeiras.
22
Bloco 5 Conselho
Fiscal
Analisar a adoção das boas práticas pelo conselho fiscal e há
mecanismos para acompanhar a parte financeira/administrativa e
aprovar a prestação de contas anual e assegurar o cumprimento das
decisões das Assembleia Geral Ordinária e Extraordinária.
32
Bloco 6
Conduta e
Conflito de
Interesse
Certificar a adoção das boas práticas de governança corporativa no
quesito conduta e conflito de interesse, como o respeito às leis do
País, às normas específicas dos órgãos reguladores e do Código de
Conduta para conselheiros, membro da diretoria executiva,
funcionários e cooperados.
65
TOTAL 422
Fonte: Elaborado pelo autor (2018)
De posse dos dados coletados, os mesmos foram agrupados em “sim” e “não”,
percentualmente, para a utilização no desenvolvimento do indicador proposto.
O questionário estruturado foi aplicado, por meio de uma entrevista, aos respondentes,
na presença do pesquisador, com objetivo de verificar a adoção das boas práticas de governança
corporativa junto às cooperativas de crédito do Sul de Minas Gerais, configurando-se assim um
procedimento de coleta de dados primários. Os respondentes foram apresentados no tópico
anterior.
4.5 PROCEDIMENTO DE ANÁLISE DOS DADOS
Os dados coletados na pesquisa de campo, mediante as respostas dos questionários por
ocasião das entrevistas, foram tabulados em planilhas e, em seguida, pela metodologia
desenvolvida, foi calculado o índice de maturidade da governança corporativa. De posse dos
índices de maturidade, os mesmos foram analisados em conjunto com as informações do Bacen
(2017). Utilizou-se a técnica estatística Correlação de Pearson (r) de acordo com os propósitos
e objetivos da pesquisa.
O coeficiente de correlação R, desenvolvido por Karl Pearson, também denominado
correlação momento-produto, mede o grau da correlação (e a direção) entre duas variáveis de
escala métrica. Assume apenas valores entre -1 e 1, quando r = 1, significa que os pontos estão
79
posicionados perfeitamente sobre uma reta ascendente, se r = -1, a reta é descendente e quanto
mais próximo de 0, menos correlacionados estão os dados. Na população, o coeficiente não
mede a aderência ou a qualidade do ajuste à verdadeira reta, através da qual se procura
relacionar as variáveis X e Y ou ainda o grau de relação (linear) existente entre elas (COSTA,
2015).
Mukaka (2012) apresenta na tabela 6 os valores para a análise do coeficiente de
correlação R.
Tabela 6 - Análise do Coeficiente de Correlação R
Coeficiente de Correlação Interpretação
0,90 a 1,00 (−0,90 a −1,00) Correlação positiva muito alta (negativa)
0,70 a 0,90 (−0,70 a −0,90) Correlação positiva alta (negativa)
0,50 a 0,70 (−0,50 a −0,70) Correlação positiva (negativa) moderada
0,30 a 0,50 (−0,30 a −0,50) Correlação positiva baixa (negativa)
0.00 a 0.30 ( 0,00 a −0,30) correlação insignificante
Fonte: Mukaka (2012, p.3)
Já coeficiente de determinação, também denominado de R², é uma medida de
ajustamento de um modelo estatístico linear generalizado, como a regressão linear, em relação
aos valores observados. O R² varia entre 0 e 1, indicando, em percentagem, o quanto o modelo
consegue explicar os valores observados (COSTA, 2015).
4.6 DEFINIÇÃO DO MÉTODO MULTICRITÉRIO
Considerando o objetivo proposto, definiu-se o Método de Análise Hierárquica - AHP.
A adoção deste método justifica-se por ser uma teoria geral de mensuração utilizada para obter
prioridades relativas em escala absoluta, invariante sob transformação, a partir de comparações
aos pares, de forma discreta ou contínua, em estruturas hierárquicas com vários níveis. Em sua
forma geral, o AHP é uma metodologia de multicritérios, não-linear. Com isso, o AHP permite
levar em consideração, simultaneamente, vários fatores de importância para uma determinada
escolha (SAATY, 1991).
Isto posto, esse método atende ao objetivo da pesquisa no qual, conforme o
questionário, para o cálculo do indicador de maturidade, deve-se levar em consideração os 6
pilares da governança corporativa para cooperativas simultaneamente, necessitando assim de
um método multicritérios, cálculo efetuado pelo método AHP. A vantagem do método AHP em
relação a outros métodos de decisão multicritério é que, na sua aplicação, é possível checar a
80
qualidade dos dados de entrada SALOMON e SHIMIZU (2006). Assim, as respostas dos
questionários tabuladas foram os inputs para a classificação na escala fundamental do método
AHP.
4.6.1 Processo de análise hierárquica - AHP
O método “Analytic Hierarchy Process - AHP”, denominado de “método de análise
hierárquica - AHP” ou simplesmente “método AHP”, foi desenvolvido por Thomas L. Saaty11,
sendo inicialmente uma teoria simples para tomada de decisões complexas utilizando
multicritérios. Mais tarde, em 1977, culminou com o lançamento do artigo A Scaling Method
for Priorities in Hierarchical Structures, Método da Escala para Prioridades em Estruturas
Hierárquicas, o qual foi denominado, em 1980, de Analytic Hierarchy Process - AHP
FORMAN E SELLY (2001).
Saaty (1991) descreve que a ideia central, quando concebeu a teoria, foi estruturar um
método com a lógica semelhante ao funcionamento da mente humana. Os problemas complexos
são separados em subproblemas e agrupados de acordo com algumas propriedades comuns
entre eles, o que facilita o tratamento dos dados. Posteriormente, a solução passa por uma
hierarquização passo-a-passo, as decisões parciais vão sendo agregadas e passando a níveis
hierárquicos superiores, até chegar à conclusão.
Os elementos fundamentais do método AHP são os critérios de escolha ou informações
e as alternativas ou soluções. Os critérios de escolha são os itens de julgamento e que devem
criar a base do ordenamento final. As alternativas são as possíveis soluções que estão em
julgamento. Utiliza-se hierarquia de critérios e pesos à medida que se constrói o modelo. Os
critérios são comparados entre si dois a dois, o que introduz um componente subjetivo no
modelo, os critérios e pesos são resultados de julgamentos humanos, não simplesmente
informações matemáticas. O método AHP pode ser dividido em duas etapas, sendo a primeira
a estruturação hierárquica do problema de decisão e a segunda o funcionamento do método.
4.6.1.1 Estruturação de hierarquias do método AHP
Na estruturação de hierarquias, o problema é estruturado em níveis hierárquicos, o que
facilita a melhor compreensão e avaliação dele. Nessa etapa, tanto os critérios quanto as
11 Thomas L. Saaty foi um matemático, pioneiros nos estudos da Pesquisa Operacional (PO), no final dos anos
60.
81
alternativas devem estar estruturados de forma hierárquica. No primeiro nível da hierarquia,
situa-se o propósito geral do problema, no segundo, os critérios e, no terceiro, as alternativas.
Essa ordenação hierárquica possibilita uma visualização do sistema como um todo e seus
componentes, bem como interações destes componentes e os impactos que eles exercem sobre
o sistema (BORNIA e WERNKE, 2001).
A estruturação permite compreender de forma global o problema e a relação de
complexidade, ajudando na avaliação da dimensão e conteúdo dos critérios, através da
comparação homogênea dos elementos. A figura 6 apresenta a estrutura hierárquica básica do
método AHP.
Figura 6 - Estrutura hierárquica básica do Método AHP
Fonte: Adaptado de Saaty (1991, p. 199)
A estruturação hierárquica do problema deve ser feita estabelecendo-se os critérios
principais de análise que, posteriormente, podem ser divididos em subcritérios. Deve-se
garantir a homogeneidade dos níveis de decisão e a não redundância dos critérios.
Segundo Andrade (2009), a não-redundância dos critérios está ligada também à
construção da árvore de hierarquização desenvolvida. Deve-se garantir a independência de um
nível superior em relação aos seus níveis inferiores. Pode-se obter isto com uma construção de
árvore em que os níveis inferiores só se relacionam com um único nível superior.
O Método AHP fundamenta-se na habilidade do ser humano de perceber o
relacionamento entre objetos e situações observadas, comparando pares, à luz de um
determinado foco, critério ou Matriz de Preferência. Além da estruturação hierárquica, os
outros elementos do AHP são as comparações paritárias e a escala fundamental (SAATY,
1991). As comparações são paritárias, ou seja, sempre ocorrem aos pares e duas alternativas
são confrontadas face a um determinado critério ou subcritério. O resultado de uma
comparação paritária é sempre expresso com um nível ditado pela escala fundamental. O
82
método está estruturado em seis etapas.
A primeira etapa compreende a construção da matriz de preferências, ela consiste na
comparação par a par de critérios, quanto à importância, numa escala de 1 a 9, denominada
Escala Fundamental, proposta por Saaty (1991). O método multicritério AHP busca, na
psicologia quantitativa12, a expressão de preferência das pessoas, ao longo de escalas.
Saaty (1991) ressalta que os números usados na escala são magnitudes absolutas e
não simples números, de modo que não permitem comparações cuja intensidade exceda a 9.
O quadro 7 apresenta a escala fundamental do AHP.
Quadro 7 - Escala Fundamental de Saaty (1991)
1/9 1/7 1/5 1/3 1 3 5 7 9
Extremamente Bastante Muito Pouco Igual Pouco Muito Bastante Extremamente
MENOS IMPORTANTE MAIS IMPORTANTE
Fonte: Adaptado Saaty (1991, p. 68)
Saaty (1991) explica que se deve estabelecer as prioridades na hierarquia e definir seus
valores através de comparações dois a dois dos critérios quanto a sua importância para o critério
ou objetivo imediatamente acima. Os valores utilizados para definição do indicador situam-se
na parte denominada pelo autor de “Mais Importante”, que vai de 1 a 9.
Saaty (1991, p.71-72) explica a racionalidade do número 9 como limite superior da
escala.
Racionalidade do número 9 como limite superior.
Existem várias razões para se estabelecer um limite superior de escala.
a) As distinções qualitativas são significativas na prática e têm uma característica de
precisão, quando os itens comparados apresentam a mesma ordem de magnitude ou
estão próximos com relação à propriedade usada para fazer a comparação.
b) Nota-se que a habilidade para fazer distinções qualitativas é bem representada por
cinco atributos: igual, fraco, forte, muito forte e absoluto. Pode-se estabelecer
compromissos entre atributos adjacentes quando uma precisão maior for necessária.
A totalidade requererá 9 valores e eles podem ser consecutivos - a escala resultante
seria, então, validada na prática.
c) Com a finalidade de reforçar (2), um método prático frequentemente usado para
avaliar itens tem sido a classificação de estímulos de sentimentos: rejeição,
indiferença, aceitação. Para melhor classificação, cada um destes será dividido em
uma tricotomia: baixo, médio e alto. Yoram Wind, ressaltou que estudos de marketing
conduzidos por um colega comum, Paul Green, mostraram que não são necessários
mais do que 7 pontos na escala para distinguir entre estímulos. Assim, não é preciso
passar de 9.
d) O Limite psicológico de 7 + - 2 itens em uma comparação simultânea sugerem que se
tomarmos mais que 7 + 2 itens satisfazendo a descrição sob (1), e se eles diferirem
entre si levemente, precisaria de 9 pontos para distinguir essas diferenças.
12 A psicologia quantitativa estuda a expressão de preferências das pessoas ao longo de escalas, estabelecendo
que a melhor escala será aquela que termina em 7 (sete) mais ou menos 2 (dois). Os especialistas identificaram
que o cérebro humano possui como limite 7+2 ou 7-2 itens de comparações simultâneas. Assim, o número 9
se estabelece como limite máximo de elementos por nível hierárquico (GOMES, 2004).
83
O Quadro 8 define e explica o conceito dos pesos utilizados no AHP.
Quadro 8 - Intensidade de Importância da Escala de Saaty (1991)
Intensidade
de
Importância
Definição da Importância Explicação
1 Mesma Importância As duas atividades contribuem igualmente para o
objetivo.
2 Intermediário
3 Importância pequena de uma
sobre a outra
A experiência e o julgamento favorecem
levemente uma atividade em relação outra.
4 Intermediário
5 Importância grande ou
essencial
A experiência e o julgamento favorecem
fortemente uma atividade em relação a outra.
6 Intermediário
7 Importância muito grande
ou demonstrada
Uma atividade é muito fortemente favorecida em
relação a outra; sua dominação de importância é
demonstrada na prática.
8 Intermediário
9 Importância absoluta A evidência favorece uma atividade em relação a
outra com o mais alto grau de certeza.
2,4,6 e 8 Valores intermediários entre
os valores adjacentes
Quando se procura uma condição de
compromisso entre duas definições
Fonte: Saaty (1991, p.68)
Na comparação dois a dois, quando o tomador de decisão exprimir sua preferência por
um critério “A”, por exemplo, como sendo muito mais importante do que “B” para a realização
de um critério imediatamente acima na hierarquia, estará atribuindo para o critério “A” peso 3.
Na matriz de cálculo dos vetores, o peso recíproco de 1/3 será atribuído para o critério “B”.
A escala de importância, no quadro 8, se faz necessária para definir as importâncias
relativas entre critérios, subcritérios e alternativas, a serem aplicados no método AHP.
Normalmente utiliza-se os números ímpares da tabela para assegurar razoável distinção entre
os pontos da medição. O uso dos números pares só deve ser adotado quando existir a
necessidade de negociação entre os avaliadores e quando o consenso natural não for obtido,
gerando a necessidade de determinação de um ponto médio como solução negociada (SAATY
1980). A partir da escala de importância, é construída uma matriz de comparação.
Grandzol (2005) descreve que, através de comparações aos pares em cada nível da
hierarquia baseadas na escala de prioridades do AHP, os participantes desenvolvem pesos
relativos, chamados de prioridades, para diferenciar a importância dos critérios.
A segunda etapa compreende a Normalização da Matriz, que consiste na obtenção de
quadros normalizados através da soma dos elementos de cada coluna das matrizes de
julgamento e posterior divisão de cada elemento destas matrizes pelo somatório dos valores da
84
respectiva coluna. A normalização constitui-se na divisão de cada elemento da matriz pela soma
da coluna a que pertence. Normalizar os valores de cada coluna resultará em uma matriz com
colunas de soma igual a 1 (ANDRADE, 2009).
A terceira etapa compreende o cálculo da média da normalização da matriz ou média de
cada critério, e é obtida pelas médias das linhas dos quadros normalizados. Para operacionalizar
essa etapa, deve-se obter o vetor de pesos com a matriz normalizada de cada critério e calcular
a média aritmética de cada linha. O resultado será um vetor representando o grau de preferência
ou pesos das alternativas para o dado critério, bem como também representando um dado
critério (ANDRADE, 2009).
A quarta etapa compreende a geração da matriz de prioridades, gerada através dos
vetores encontrados, em que as linhas contêm as alternativas e as colunas os critérios. Nessa
etapa, deseja-se identificar um vetor de prioridades que armazene a prioridade associada a cada
alternativa em relação ao foco principal (ANDRADE, 2009).
A quinta etapa compreende a construção da matriz de comparação dos critérios. Para a
construção dessa matriz, repetem-se os passos 2 e 3 para a classificação par a par. O resultado
será um vetor que contém a média das preferências de cada critério (SAATY, 1991).
Na sexta etapa, obtém-se o resultado multiplicando as duas matrizes, as de prioridades
e as de critérios, e ela será um vetor com a quantificação final de cada alternativa. O Método
AHP tem um resultado numérico direto e pode ser utilizado em qualquer tomada de decisão em
que o tomador de decisão seja capaz de comparar as opções, segundo critérios previamente
estabelecidos (SAATY, 1991).
Assim, uma vez construída a hierarquia, as cooperativas de crédito poderão avaliar seus
vários pilares, comparando-os um ao outro, em pares. O Método AHP converte os julgamentos
em um peso numérico, ou prioridade, derivado para cada elemento da hierarquia, permitindo
que elementos distintos e frequentemente incomensuráveis sejam comparados entre si de
maneira racional e consistente. Esta potencialidade distingue o Método AHP de outros métodos
de tomada de decisão.
4.7 CONSTRUÇÃO DO INDICADOR DE MATURIDADE DA GOVERNANÇA
CORPORATIVA - IMGCcc
O modelo desenvolvido para mensurar a maturidade da governança corporativa em
cooperativas de crédito foi estruturado levando-se em consideração os 6 pilares das boas
práticas de governança corporativas para cooperativas IBGC (2015 b). A estruturação do
85
modelo envolveu os seguintes passos:
Primeiro passo: estruturar hierarquicamente os pilares da governança no modelo AHP,
de acordo com a estrutura do questionário, em 6 pilares, divididos em blocos, conforme
apresentado no quadro 6. Segundo passo: tabular o questionário, totalizando percentualmente
as respostas positivas e negativas. Terceiro passo: classificar os valores ou percentuais na escala
fundamental do AHP. Quarto passo: estruturar o modelo da AHP. Quinto passo: estruturar o
indicador de maturidade da governança.
O indicador desenvolvido pelo pesquisador foi denominado, em conjunto com a
orientadora, de Indicador de Maturidade da Governança de Cooperativa de Crédito (IMGCcc).
Esse indicador permite mensurar o nível da maturidade da governança corporativa em
cooperativas de crédito, conforme detalhado a seguir.
4.7.1 Estruturação de hierarquias do método AHP para o IMGCcc
Para a construção do IMGCcc, o pesquisador, estruturou a hierarquia do método AHP,
partindo das alternativas de respostas dos questionários “Sim” ou “Não”, do questionário que
após a tabulação foram classificadas na tabela fundamental do Método AHP, para o cálculo do
indicador.
O questionário foi estruturado em 6 blocos, sendo cada bloco um pilar da governança
corporativa para cooperativas, que no Método AHP foi denominado de critério. O cálculo do
Método AHP tem como resultado um índice, que ao ser classificado na tabela de maturidade da
governança para cooperativas de crédito, desenvolvida pelo pesquisador, torna possível obter o
IMGCcc. Essa estrutura é apresentada na figura 7.
86
Figura 7 - Estrutura de Decisão para o desenvolvimento do IMGC
Fonte: Elaborado pelo autor (2018).
Para tanto, algumas premissas foram adotadas. Primeiramente, optou-se por apresentar
o resultado em um indicador final, que permita mensurar o nível de maturidade da adoção das
boas práticas de governança corporativa nas cooperativas de crédito, o IMGCcc, a partir das
respostas do questionário contemplando os 6 pilares da governança para cooperativas, sugeridas
pelas IBGC (2015 b). A construção da estrutura do IMGCcc serve como ponto de partida, do
aspecto interativo do modelo, ao permitir a visualização da lógica do cálculo do indicador, o
que possibilita às cooperativas identificarem os pilares que necessitam de melhor atenção
quanto à adoção das práticas recomendadas a partir das respostas dos questionários.
IMGC cc
Tabela de Maturidade
AHP - % de atendimento
as boas praticas de
Governança corporativa
Indicador do AHP - "Sim"
Sim NãoResultado do AHP em %
PO CA GE AUD CF CCI
PO CA GE AUD CF CCI
PO = Propriedade
CA = Conselho de Administração
GE = Gestão "Sim"
AUD = Auditoria
CF = Conselho Fiscal "Não"
CCI = Conduta e Conflito de Interesse
Questionário estruturado
Alternativas
Método AHP Critérios - Pilares da
governança corporativa
de cooperativas - IBGC
(2015 b).
Lege
nd
a
Sim NãoAlternativas
87
4.7.1.2 Desenvolvimento detalhado do índice de maturidade da governança corporativa
em cooperativas de crédito - IMGCcc
A seguir, apresentar-se-á a sequência lógica do IMGCcc e, para tal, será demonstrado o
resultado de uma das cooperativas de crédito pesquisada, selecionada de forma aleatória.
4.7.2 Tabulação do questionário e classificação na escala fundamental do AHP
De posse do questionário respondido, anexo no apêndice A, as respostas foram
tabuladas considerando, para o cálculo do IMGCcc, somente o percentual das respostas
positivas, ou seja, a quantidade de quesitos atendidos das práticas de governança corporativa
para cooperativas de crédito, conforme apresentado na tabela 7.
Tabela 7 - Tabulação do questionário
Pilares da
Governança
Quantidade
de Questões
Respostas
"SIM"
Percentual de
Resposta "SIM"
Respostas
"NÃO"
Percentual de
Resposta "NÃO"
PO 64 54 84,38% 10 15,63%
CA 193 167 86,53% 26 13,47%
GE 46 39 84,78% 7 15,22%
AUD 22 20 90,91% 2 9,09%
CF 32 25 78,13% 7 21,88%
CCI 65 58 89,23% 7 10,77%
Média 422 363 86,02% 59 13,98%
Fonte: Elaborado pelo autor (2018)
A tabela 7 apresenta os percentuais de atendimento às boas práticas de governança
corporativas sugeridas pelo IBGC (2015 b). Ela permite visualizar os pilares com maior adesão
às boas práticas de governança, além de permitir, também, o direcionamento das decisões sobre
os pilares que possuem a menor adesão às práticas supracitadas.
De posse do cálculo dos percentuais de repostas positivas à adoção das boas práticas de
governança corporativa nas cooperativas de crédito, foi efetuada a classificação de cada pilar
do questionário de acordo com seu percentual na escala fundamental do Método AHP,
considerando valores de um a nove, conforme apresentado pelo quadro 9.
88
Quadro 9 - Classificação por pilar na escala fundamental do AHP
Fonte: Elaborado pelo autor (2018).
O Quadro 9 apresenta a tabulação na escala fundamental do AHP, classificando cada
pilar da governança corporativa da cooperativa, de acordo com sua faixa percentual de respostas
positivas, considerando valores de um a nove. Os valores dos pilares a serem transferidos para
o Método AHP está relacionado com o percentual de respostas positivas ao questionário,
desenvolvido com base nas boas práticas da governança corporativa sugeridas pelo IBGC (2015
b). A seguir será apresentado o Método AHP estruturado para atingir o objetivo proposto.
4.7.3 Estruturação do método do AHP
O método AHP foi estruturado em 6 pilares, conforme o “Guia das Boas Práticas de
Governança Corporativa para Cooperativas” (IBGC, 2015 b). O resultado do quadro anterior
foi utilizado para o processamento dos dados pelo Método AHP em planilhas eletrônicas,
obtendo um resultado, denominado nesta tese de Índice da Maturidade da Governança pelo
AHP (%), conforme a figura 8.
Escala Fundamental do AHP % dos requisitos PO CA GE AUD CF CCI
Pesos Classificação %
Mai
s
imp
ort
ante
9 Extremamente 80,01% a 100,00% 84,38% 86,98% 82,98% 90,91% 89,23%
7 Bastante 60,01% a 80,00% 78,13%
5 Muito 40,01% a 60,00%
3 Pouco 20,01% a 40,00%
1 Igual 0,00% a 20,00%
Men
os
imp
ort
ante
1/3 Pouco -
1/5 Muito -
1/7 Bastante -
1/9 Extremamente -
Classificação – Valores a serem
transferidos para o método AHP - 9 9 9 9 7 9
89
Fig
ura
8 -
Est
rutu
raçã
o d
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od
elo
AH
P -
Go
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nança
Co
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rati
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r (2
01
8)
18
POSI
MN
ÃO
POSI
MN
ÃO
POSI
MN
ÃO
MÉD
IAPO
CAG
EA
UD
CFCC
IPO
CAG
EA
UD
CFCC
I
SIM
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SIM
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009,
0000
SIM
0,90
000,
9000
SIM
0,90
000,
9000
0,90
00SI
M0,
9000
0,90
000,
9000
0,90
000,
8750
0,90
00SI
M0,
9000
00,
9000
00,
9000
00,
9000
00,
8750
00,
9000
0
Não
1015
,63%
NÃ
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ÃO
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NÃ
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1000
NÃ
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000,
1250
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ÃO
0,10
000
0,10
000
0,10
000
0,10
000
0,12
500
0,10
000
TOTA
L64
100,
00%
Tota
l1,
1111
10,0
000
Nor
mal
izaç
ão1,
0000
1,00
00To
tal
1,00
000
1,00
000
1,00
000
1,00
000
1,00
000
1,00
000
CASI
MN
ÃO
CASI
MN
ÃO
CASI
MN
ÃO
MÉD
IAM
édia
SIM
167
86,5
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M1,
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9,00
00SI
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9000
0,90
00SI
M0,
9000
0,90
000,
9000
PO0,
0794
Não
2613
,47%
NÃ
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1111
1,00
00N
ÃO
0,10
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1000
NÃ
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0,10
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CA0,
0794
TOTA
L19
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1,11
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,000
0N
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GE
0,07
94
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D0,
0794
CF0,
6032
GE
SIM
NÃ
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ESI
MN
ÃO
GE
SIM
NÃ
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-CC
I0,
0794
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3984
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1,00
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0000
SIM
0,90
000,
9000
SIM
0,90
000,
9000
0,90
00PO
CAG
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UD
CFCC
ITo
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1,00
00
Não
715
,22%
NÃ
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1111
1,00
00N
ÃO
0,10
000,
1000
NÃ
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0,10
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0,00
000,
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0,00
000,
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00
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L46
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00%
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1111
10,0
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Nor
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000
1,00
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0,00
001,
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0,00
000,
0000
0,50
000,
0000
GE
0,00
000,
0000
1,00
000,
0000
0,50
000,
0000
AU
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0000
0,00
000,
0000
1,00
000,
5000
0,00
00
AU
DSI
MN
ÃO
AU
DSI
MN
ÃO
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DSI
MN
ÃO
MÉD
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0000
2,00
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1,00
002,
0000
SIM
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1,00
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SIM
0,90
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9000
SIM
0,90
000,
9000
0,90
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I0,
0000
0,00
000,
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0,00
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09%
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O0,
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1000
NÃ
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1000
0,10
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1000
Tota
l3,
0000
3,00
003,
0000
3,00
003,
5000
3,00
00
TOTA
L22
100,
00%
Tota
l1,
1111
10,0
000
Nor
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izaç
ão1,0
000
1,00
00
SIM
Não
CFSI
MN
ÃO
CFSI
MN
ÃO
CFSI
MN
ÃO
MÉD
IAPO
CAG
EA
UD
CFCC
IM
édia
SIM
2578
,13%
SIM
1,00
007,
0000
SIM
0,87
500,
8750
SIM
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500,
8750
0,87
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330,
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000,
0000
0,14
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0,07
94
Não
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,88%
NÃ
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100,
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1429
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SIM
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Tota
l - P
O
4.7.4 Definição da maturidade da governança corporativa para cooperativas de crédito
De posse dos percentuais apresentados na etapa anterior, pelo Método AHP, o autor
desenvolveu a escala do indicador de maturidade da governança corporativa para cooperativas
de crédito, denominado IMGCcc.
O desenvolvimento do IMGCcc levou em conta três particularidades. A primeira é que
as respostas são dicotômicas, sendo “sim e “não”, com probabilidade de 50% para cada. O
resultado do IMGCcc é mensurado a partir das respostas positivas. A segunda particularidade
é que os valores positivos apresentados como resultado percentual do Método AHP variam no
intervalo de 50% a 90% e os valores negativos estão no intervalo de 0% a 40%. A terceira
particularidade é que os valores negativos não são considerados para o cálculo do IMGCcc.
Na literatura, os autores Greiner (1972), Crosby (1979), Paulk et.al (1993), Massie
(2012) e Bramont (2012) desenvolveram modelos de mensuração de maturidade em todos os 5
níveis. Assim, o pesquisador, em conjunto com a orientadora, definiu estruturar a escala da
maturidade da governança corporativa para cooperativas de crédito em 5 níveis.
Na etapa seguinte, o valor percentual encontrado no cálculo do Método AHP é
classificado na escala da maturidade da governança corporativa para cooperativas de crédito,
conforme o quadro 10.
Quadro 10 - Escala do indicador de maturidade da governança corporativa para cooperativas de crédito
Escala do Indicador de Maturidade da Governança Corporativa para Cooperativas de Crédito
Índice da Maturidade da
Governança pelo AHP (%) Nível de Maturidade - IMGCcc
Mensuração do nível de
maturidade da governança
corporativa
Ref
erên
cia
Su
per
ior
-
"Sim
"
82,01 a 90,00 % Nível 5 Excelente
74,01 a 82,00% Nível 4 Bom
66,01 a 74,00% Nível 3 Regular
58,01 a 66,00% Nível 2 Fraco
50,00 a 58,00% Nível 1 Insuficiente
Ignorado para a
mensuração da
maturidade da governança
corporativa Ref
erên
cia
Infe
rior
"não
" 32,01 a 40,00 %
Percentual de não conformidade
24,01 a 32,00%
16,01 a 24,00%
8,01 a 16,00%
00,00 a 8,00%
Fonte: Elaborado pelo autor (2018).
Assim, o Índice da Maturidade da Governança pelo AHP (%), apresentado pela figura
8, de 88,49%, conforme o quadro 10, classifica a cooperativa em estudo no nível 5 do IMGCcc,
representando excelência na adoção das boas práticas de governança corporativa, conforme o
IBGC (2015 b).
91
4.8 VALIDAÇÃO DO MODELO
Após a estruturação do IMGCcc, foram realizados dois testes para a validação do
modelo. O primeiro pressupôs que se o resultado da pesquisa apresentar percentual de respostas
positivas, em todos os pilares da governança corporativa, inferior a 20%, conforme quadro 9,
terá peso equivalente a 1 no Método AHP. Processando esses dados, chegou-se ao Índice da
Maturidade da Governança pelo AHP (%) de 50%, conforme apêndice 3, representando de
acordo com o quadro 10, o nível um de governança corporativa, classificado como insuficiente.
O segundo teste pressupôs que se o resultado da pesquisa apresentar percentual de
respostas positivas em todos os pilares da governança corporativa, superior a 80%, conforme o
quadro 9, terá peso equivalente a 9 no Método AHP. Processando tais dados, chegou-se ao
Índice da Maturidade da Governança pelo AHP (%) de 90%, conforme apêndice 4,
representando de acordo com o quadro 10, o nível cinco de governança corporativa, classificado
como excelente. Os testes validaram o modelo desenvolvido. Essas simulações ao extremo
comprovaram a eficácia do método desenvolvido ao apresentar os resultados esperados, o que,
matematicamente, valida o modelo do IMGCcc.
4.9 INTERPRETAÇÕES E ANÁLISE DO MODELO
O IMGCcc possibilita às cooperativas de crédito diagnosticar o nível de maturidade da
governança corporativa no qual se encontram. Permite comparar e visualizar os pilares da
governança corporativa que apresentam porcentagens menores de atendimento as boas práticas
de governança corporativa. Além disso, através do questionário respondido, a cooperativa pode
identificar os itens que não atendem as boas práticas de governança e inferir sobre eles decisões
para aumentar o IMGCcc.
O resultado apresentado a partir do IMGCcc transmite confiabilidade para a gestão das
cooperativas de crédito, sabendo-se que o questionário foi elaborado considerando os pilares
da governança para cooperativas sugeridos pelo IBGC (2015 b), e os cálculos foram realizados
com a utilização do método multicritério AHP. O resultado representa o diagnóstico da situação
atual da adoção das boas práticas, possibilitando, assim, identificar o nível de maturidade da
adoção das boas práticas e traçar planos de ações para atingir os níveis superiores.
92
5 ANÁLISE DO RESULTADO
Neste capítulo, inicialmente, é discutida a caracterização das cooperativas de crédito do
Sul de Minas Gerais (BACEN, 2017 b). Em seguida, apresenta-se o resultado da pesquisa, a
classificação das cooperativas de crédito de acordo com o IMGCcc, e a correlação desse
indicador com o faturamento, Patrimônio Líquido e Ativo.
5.1 CARACTERIZAÇÃO DAS EMPRESAS PESQUISADAS
A pesquisa de campo foi realizada mediante entrevista estruturada do corpus da pesquisa
de 27 cooperativas de crédito do Sul de Minas, dentre as quais 26 responderam a entrevista.
5.1.1 Classificação das cooperativas pesquisadas
As Cooperativas de crédito classificam-se, em sua totalidade, como singular, ou seja,
foram constituídas por no mínimo 20 pessoas físicas ou jurídicas e caracterizam-se pela
prestação direta de serviços aos cooperados (BRASIL, 1971).
5.1.2 Critérios de associação das cooperativas pesquisadas
De acordo com o Bacen (2017 b), prevalecem as cooperativas pelo critério de
Associação de Livre Admissão e as de Empregados ou Servidores, conforme a tabela 8.
Tabela 8 - Critérios de Associação
Critérios de Associação das Cooperativas de Crédito Quantidade Porcentual
Livre Admissão 16 59,26%
Empregados ou Servidores 6 22,22%
Produtor Rural 3 11,11%
Atividade Profissional 1 3,70%
Natureza Associativa ou Cadeia de Negócios 1 3,70%
Total 27 100,00%
Fonte: Adaptado de BACEN (2017).
No que se refere ao critério de associação, prevalece a Livre Admissão com 16
cooperativas, correspondendo a 59,26% do total do corpus da pesquisa. Essa predominância
justifica-se pelas vantagens de admitir cooperados que podem ser tanto pessoas físicas como
93
jurídicas, privadas como públicas, dentro de sua área de atuação, exceto as que possam exercer
concorrência com a própria cooperativa, como as empresas de factoring.
5.1.3 Categorias das cooperativas pesquisadas
Segundo o Bacen (2017 b), predominam as categorias Clássicas e Capital Empréstimo,
conforme a tabela 9.
Tabela 9 - Categorias das cooperativas Singulares
Categorias Quantidade Percentual
Clássica 22 81,48%
Capital e Empréstimo 5 18,52%
Total 27 100,00%
Fonte: Elaborado pelo autor (2018).
A predominância das Cooperativas Clássicas, com 22 unidades, (81,48%), justifica-se
pela possibilidade de realizar as operações financeiras de um banco comercial, com exceção de
operações com moeda estrangeira, variação cambial e derivativos entre outros. Já as
Cooperativas de Capital e Empréstimos, com 5 unidades, (18,52%), foram constituídas por
funcionários de médias e grandes empresas e, como são proibidas de captar recursos ou
depósitos, têm como fonte de financiamento apenas o capital próprio integralizado pelos
cooperados.
5.1.4 Perfil das cooperativas de crédito
O cooperativismo de créditos do Sul de Minas Gerais, conforme o APÊNDICE 2, é
composto por 27 cooperativas, com 138 unidades de atendimento, presentes em 111 cidades
diferentes, com média de 24.773 habitantes, totalizando 2.725.039 habitantes atendidos.
As três maiores cooperativas de crédito no Sul de Minas, quanto ao número de unidades
de atendimento, são o Sicoob Credivass, com 32 unidades de atendimento, que atende uma
população de 601.901 habitantes; o Sicoob Agrocredi, com 23 unidades e que atende uma
população de 749.870 habitantes; e o Sicoob Credivar, com 17 unidades atendendo uma
população de 490.055 habitantes. Vale ressaltar que as cidades de Pouso Alegre e Poços de
Caldas não possuem cooperativas de crédito de livre admissão, apesar de serem as maiores
cidades do Sul de Minas Gerais.
94
5.2 MATURIDADE DA GOVERNANÇA CORPORATIVA DAS COOPERATIVAS DO
SUL DE MINAS GERAIS
Os questionários respondidos foram tabulados e analisados pelo Método AHP e o
resultado é apresentado no quadro 11.
Quadro 11 - Classificação por IMGCcc, do maior para o menor
Cooperativas
de crédito
Índice da
Maturidade
da
Governança
pelo AHP
(%)
IMGCcc
Análise Receita Análise Patrimônio Líquido Análise Ativo Total
Receita (R$) Receita
log10
Patrimônio
Líquido (R$)
Patrimônio
Líquido
log10
Ativo Total (R$)
Ativo
Total
Log10
1 90,00% 5 134.125.580,68 8,13 26.999.371,73 7,43 685.381.119,75 8,84
2 90,00% 5 604.585.757,58 8,78 187.495.896,55 8,27 2.988.448.817,38 9,48
3 90,00% 5 306.000.778,09 8,49 58.324.448,84 7,77 1.500.244.406,41 9,18
4 90,00% 5 259.231.386,23 8,41 76.783.858,86 7,89 1.767.469.379,55 9,25
5 89,02% 5 35.278.267,09 7,55 4.866.359,81 6,69 194.269.569,74 8,29
6 89,01% 5 21.339.526,90 7,33 6.292.184,61 6,80 149.002.156,98 8,17
7 89,00% 5 39.251.515,10 7,59 11.366.628,43 7,06 155.920.937,18 8,19
8 88,59% 5 176.898.074,80 8,25 43.160.674,63 7,64 1.096.292.051,12 9,04
9 88,49% 5 25.017.208,10 7,40 5.489.231,43 6,74 98.075.972,67 7,99
10 85,85% 5 84.721.296,47 7,93 11.212.572,40 7,05 350.557.714,46 8,54
11 83,33% 5 49.164.390,42 7,69 9.548.177,82 6,98 218.736.402,60 8,34
12 81,78% 4 72.727.462,15 7,86 19.226.105,20 7,28 422.571.389,93 8,63
13 80,52% 4 54.533.484,27 7,74 21.785.694,20 7,34 289.560.088,32 8,46
14 80,38% 4 48.068.332,23 7,68 15.745.975,06 7,20 300.733.511,05 8,48
15 79,72% 4 76.307.004,76 7,88 20.026.118,64 7,30 325.450.454,28 8,51
16 79,01% 4 22.977.148,34 7,36 5.876.054,98 6,77 111.115.192,79 8,05
17 74,30% 4 16.716.266,79 7,22 5.368.578,81 6,73 81.817.869,66 7,91
18 72,25% 3 7.211.321,90 6,86 4.903.809,64 6,69 31.850.907,13 7,50
19 71,34% 3 25.231.863,17 7,40 5.222.431,27 6,72 102.264.339,76 8,01
20 70,68% 3 35.147.430,98 7,55 7.584.986,19 6,88 167.511.324,79 8,22
21 67,25% 3 34.720.055,80 7,54 11.152.708,92 7,05 185.324.994,33 8,27
22 66,23% 3 1.212.240,70 6,08 843.796,30 5,93 1.844.057,18 6,27
23 65,38% 2 304.887,73 5,48 162.143,48 5,21 348.203,20 5,54
24 64,16% 2 396.831,59 5,60 619.352,43 5,79 1.150.720,48 6,06
25 63,76% 2 1.955.864,76 6,29 3.663.989,64 6,56 12.615.136,09 7,10
26 61,34% 2 1.178.314,63 6,07 1.989.067,71 6,30 3.893.205,81 6,59
27 Não foi obtida resposta 14.197.909,44 7,15 2.814.015,47 6,45 40.234.359,52 7,60
Fonte: Elaborado pelo autor (2018).
Depreende-se do quadro 11 o seguinte: a coluna cooperativas de crédito representa o
corpus da pesquisa. A coluna Índice da Maturidade da Governança pelo AHP (%) foi obtida
pelo do método AHP e, de posse desse resultado, obteve-se a coluna IMGCcc pela Escala do
Indicador de Maturidade da Governança Corporativa para Cooperativas de Crédito,
classificando as cooperativas quanto ao nível de maturidade da governança corporativa. As
colunas Receita, Patrimônio Líquido e Ativo Total foram obtidos nos relatórios do Banco
95
Central do Brasil, com base no ano de 2017 (BACEN, 2017 c), as colunas com log10 foram
calculadas para homogeneizar os valores e facilitar a análise dos dados (COSTA, 2015).
De posse dos dados do quadro 11, foi possível definir o perfil das cooperativas em
estudo, assim como a relação e correlação entre a maturidade da governança corporativa com a
Receita, Patrimônio Líquido e Ativo Total.
5.2.1 Quantidade e percentual por IMGCcc
Com as informações do quadro 11, foi possível identificar o perfil de maturidade da
governança corporativa do Sul de Minas. O gráfico 4 apresenta a quantidade e o percentual por
IMGCcc.
Gráfico 4 – Quantidade e Percentual por IMGCcc
Fonte: Elaborado pelo autor (2018)
Considerando as 26 cooperativas de crédito respondentes, predominam as classificadas
com IMGCcc 5, no total de 11, (40,74%); no IMGCcc 4 foram classificadas 6, (22,22%); no
IMGCcc 3 foram classificadas 5, (18,52%); no IMGCcc 2 foram classificadas 4, (14,81%) e
apenas 1 cooperativa de crédito não se disponibilizou para a entrevista da pesquisa,
representando 3,70% do corpus da pesquisa. Essa predominância de cooperativas com IMGCcc
5 justifica-se pela tabela 7, com a prevalência de cooperativas de livre admissão no corpus da
pesquisa.
1
0
4
5
6
11
3,70%
0,00%
14,81%
18,52%
22,22%
40,74%
0,00 2,00 4,00 6,00 8,00 10,00 12,00
Não respondeu
1
2
3
4
5
IMG
Ccc
Quantidade e Percentual por IMGCcc
96
Esses resultados foram influenciados pela resolução do BCB Nº 3.106, de 25 de junho
de 2003, que permitiu a transformação das cooperativas de crédito para o critério de associação
para Livre Admissão, pela Resolução do BCB Nº 3.442, de 9 de agosto de 2007, que permitiu
a atuação em áreas com até dois milhões de habitantes, contribuindo para o crescimento
acelerado de tais cooperativas e pela Resolução do BCB Nº 4.434, de 5 de agosto de 2015, que
exigiu a adoção da governança corporativa.
5.2.2 Análise entre o IMGCcc e a Receita
Partindo-se dos dados obtidos no quadro 11, no que se refere à relação entre o IMGCcc
e a Receita, parte-se do pressuposto de que quanto maior a Receita da cooperativa de crédito,
maior o IMGCcc. A importância da Receita foi estudada por Bressan et al. (2011) nas
cooperativas de crédito de Minas Gerais, aplicando a Receita (renda) de prestação de serviço
no cálculo do índice de eficiência e concluiu-se que quanto maior esse índice, menor será a
probabilidade de insolvência da entidade.
De acordo com BACEN (2017 a), as Receitas das cooperativas de crédito são divididas
em dois grupos, as Receitas operacionais e Receitas não operacionais. O primeiro grupo é
constituído pelas rendas de operações de credito, rendas com títulos e valores mobiliários e
instrumentos financeiros derivativos, rendas de prestação de serviços. O segundo grupo é
constituído de lucros em transações com valores e bens e outras Receitas não operacionais.
5.2.2.1 Relação entre o IMGCcc e a Receita média
As Receitas das cooperativas de crédito classificadas em um mesmo IMGCcc oscilam
significativamente, como se pode observar no quadro 11. Utilizou-se, assim, a média aritmética
para a análise. O gráfico 5 apresenta os valores e o percentual de variação da Receita média por
IMGCcc.
97
Gráfico 5 - Receita média e percentual de variação por IMGCcc
Fonte: Elaborado pelo autor (2018)
A pesquisa constatou que há uma relação entre a Receita média e o IMGCcc.
Cooperativas de crédito com Receita média maior apresentaram também IMGCcc mais
elevado. As cooperativas de crédito classificadas no IMGCcc 5 apresentaram Receita média de
R$ 157.783.071,04, com variação de 324,96% em relação ao IMGCcc 4. No IMGCcc 4,
apresentaram Receita média de R$ 48.554.949,76, com variação de 280,59% em relação ao
IMGCcc3. No IMGCcc 3, apresentaram Receita média de R$ 17.304.633,38, com variação de
1.470,23% em relação ao IMGCcc2. No IMGCcc 2, apresentaram Receita média de R$
1.177.003,66. Por fim, a cooperativa que não respondeu a pesquisa apresentou Receita de R$
14.197.909,44.
5.2.2.2 Correlação entre o IMGCcc e a Receita média
Para a correlação, o pesquisador, em conjunto com a orientadora, optou por definir como
variável independente a Receita média, partindo do pressuposto de que com o crescimento da
Receita intensifica-se a necessidade da governança. Assim, o IMGCcc foi definido como
variável dependente.
A correlação entre o IMGCcc e a Receita média é apresentada pelo gráfico 6.
R$14.197.909,44
R$0,00
R$1.177.003,66
R$17.304.633,38
R$48.554.949,76
R$157.783.071,04
1470,23%
280,59%
324,96%
R$
0,0
0
R$
40
.000.0
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R$
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R$
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Não…
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Faturamento
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Ccc
Receita média e percentual de variação por IMGCcc
98
Gráfico 6 – Correlação entre o IMGCcc e a Receita média
Fonte: Elaborado pelo autor (2018)
O IMGCcc apresenta uma correlação com a Receita média de 91,73%, considerada
positiva muito alta (MUKAKA, 2012), indicando que cooperativas de crédito com Receita
média maior tendem a apresentar também IMGCcc mais elevado. Essa correlação existe para
84,15 % das cooperativas de crédito pesquisadas.
5.2.2.3 Relação entre IMGCcc e a Receita total e percentual
A Receita total representa a soma das Receitas que compõem cada IMGCcc. A pesquisa
revelou que quanto maior o IMGCcc, maior a soma das Receitas que o compõe.
As cooperativas de crédito classificadas no IMGCcc 5 totalizaram a Receita de R$
1.735.613.781,46 (80,78%). No IMGCcc 4, totalizaram a Receita de R$ 291.329.698,54
(13,56%). No IMGCcc 3, totalizaram a Receita de R$ 103.827.800,28 (4,83%). No IMGCcc 2,
totalizaram a Receita de R$ 3.531.010,98 (0,16%). Finalmente, a que não respondeu a entrevista
apresentou Receita de R$ 14.197,909,44, que representou 0,66% do total da Receita das
cooperativas de crédito. O gráfico 7 apresenta a Receita total e percentual de cada IMGCcc.
y = 2E-08x + 2,5561
R² = 0,8415
R = 0,9173
0
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Ccc
Faturamento médio
Correlação entre o IMGCcc e a Receita média
99
Gráfico 7 - Receita total e percentual de cada IMGCcc
Fonte: Elaborado pelo autor (2018)
Cabe ressaltar que a Lei Complementar 161, de 14 de janeiro de 2018, autorizou
as cooperativas de crédito a captarem recursos de municípios, de seus órgãos e das empresas
por eles controladas (BRASIL, 2018). Tal participação propiciará a necessidade cada vez maior
de governança corporativa.
5.2.2.4 Correlação entre o IMGCcc e a Receita log10
A Receita apresenta grande oscilação em um mesmo IMGCcc. Assim, para
homogeneizar os valores e estabilizar a variação, utilizou-se log10 (COSTA, 2015).
Para a correlação, o pesquisador, em conjunto com a orientadora, optou por definir como
variável independente a Receita log10, partindo do pressuposto de que com o crescimento da
Receita intensifica-se a necessidade da governança. O IMGCcc foi definido como variável
dependente. Foram realizadas as correlações entre o Índice da Maturidade da Governança pelo
AHP (%) e o IMGCcc com a Receita log10.
O gráfico 8 apresenta a correlação entre o Índice da Maturidade da Governança pelo
AHP (%) e a Receita log10.
R$14.197.909,44
R$0,00
R$3.531.010,98
R$103.827.800,28
R$291.329.698,54
R$1.735.613.781,46
0,66%
0,00%
0,16%
4,83%
13,56%
80,78%
R$
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Não respondeu
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Receita total
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Ccc
Receita total e percentual de cada IMGCcc
100
Gráfico 8 – Correlação entre o IMGCcc pelo AHP (%) e Receita log10
Fonte: Elaborado pelo autor (2018)
O Índice da Maturidade da Governança pelo AHP (%) apresentou uma correlação com
a Receita log10 de 82,17%, considerada positiva alta (MUKAKA, 2012), indicando que as
cooperativas de crédito com Receita maior tendem a apresentar Índice da Maturidade da
Governança pelo AHP (%) mais elevados. Essa correlação existe para 67,53% das cooperativas
de crédito pesquisadas. Nesse mesmo raciocínio, o gráfico 9 apresenta a correlação entre o
IMGCcc e a Receita log10.
Gráfico 9 - Correlação entre o IMGCcc e a Receita log10
Fonte: Elaborado pelo autor (2018)
y = 0,0955x + 0,0831
R² = 0,6753
R = 0,8217
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
5,00 5,50 6,00 6,50 7,00 7,50 8,00 8,50 9,00
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%)
Receita Log10
Correlação do Índice da Maturidade da Governança pelo AHP (%) e Receita
log10
y = 1,085x - 4,0963
R² = 0,6816
R = 0,8256
0
1
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3
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5,00 5,50 6,00 6,50 7,00 7,50 8,00 8,50 9,00
IMG
Ccc
Receita log10
Correlação entre o IMGCcc e a Receita log10
101
O IMGCcc apresenta uma correlação com a Receita log10 de 82,56%, considerada
positiva alta (MUKAKA, 2012), indicando que cooperativas de crédito com Receita maior
tendem a apresentar IMGCcc mais elevados. Essa correlação existe para 68,16% das
cooperativas de crédito pesquisadas.
5.2.2.5 Consolidação da correlação entre o IMGCcc e a Receita
O quadro 12 apresenta a consolidação dos resultados das correlações entre o IMGCcc e
a Receita.
Quadro 12 - Consolidação da correlação entre o IMGCcc e Receita
Correlações R R² Interpretação
Correlação entre o IMGCcc e a Receita média 0,9173 0,8415 Correlação Positiva muito alta
Correlação entre o Índice da Maturidade da Governança
pelo AHP (%) e a Receita log10 0,8217 0,6753 Correlação Positiva alta
Correlação entre o IMGCcc e a Receita log10 0,8256 0,6816 Correlação Positiva alta
Fonte: Elaborado pelo autor (2018)
Os resultados comprovam o pressuposto de que o IMGCcc possui uma correlação
positiva alta com a Receita, comprovada em todos os cálculos de correlação. Assim, pode-se
inferir que cooperativas de crédito com Receita maior tendem a apresentar IMGCcc mais
elevado.
5.2.3 Análise entre o IMGCcc e o Patrimônio Líquido
Partindo-se dos dados obtidos no quadro 11, no que se refere à relação entre o IMGCcc
e o Patrimônio Líquido, parte-se do pressuposto de que quanto maior o Patrimônio Líquido,
maior o IMGCcc. De acordo com BACEN (2017 a), o Patrimônio Líquido das cooperativas de
crédito é formado pelo Capital Social, Reservas de Lucros e Sobras ou Perdas Acumuladas.
O Patrimônio Líquido, nas cooperativas de crédito, poderá sofrer alterações pontuais
com a integralização pelos cooperados, do capital social, pelas incorporações das reservas de
capital e pelas sobras ou perdas do exercício (MARION, 2015). O Patrimônio Líquido
representa, assim, o recurso próprio da cooperativa.
102
5.2.3.1 Relação entre o IMGCcc e o Patrimônio Líquido médio
O Patrimônio Líquido das cooperativas de crédito classificadas em um mesmo IMGCcc
oscila significativamente, como se pode observar no quadro 11. Utilizou-se, assim, a média
aritmética para a análise. O gráfico 10 apresenta os valores e o percentual de variação do
Patrimônio Líquido médio por IMGCcc.
Gráfico 10 - Patrimônio Líquido médio e percentual de variação por IMGCcc
Fonte: Elaborado pelo autor (2018)
O resultado da pesquisa revelou que há uma relação entre o Patrimônio Líquido médio
e o IMGCcc. Cooperativas de crédito com Patrimônio Líquido médio maior também
apresentaram IMGCcc mais elevado. As cooperativas de crédito classificadas no IMGCcc 5
apresentaram Patrimônio Líquido médio de R$ 40.139.945,92, com variação de 273,59% em
relação ao IMGCcc 4. No IMGCcc 4, apresentaram Patrimônio Líquido médio de
R$14.671.421,15, com variação de 294,71% em relação ao IMGCcc 3. No IMGCcc 3,
apresentaram Patrimônio Líquido médio de R$ 4.978.312,63, com variação de 238,11% em
relação ao IMGCcc 2. No nível 2 apresentaram Patrimônio Líquido médio de R$2.090.803,26.
Por fim, a que não respondeu a pesquisa apresentou Patrimônio Líquido médio de
R$2.814.015,47.
R$2.814.015,47
R$0,00
R$2.090.803,26
R$4.978.312,63
R$14.671.421,15
R$40.139.945,92
238,11%
294,71%
273,59%
R$
0,0
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R$
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00.0
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,00
R$
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R$
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R$
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00.0
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R$
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R$
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00.0
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,00
Não respondeu
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Patrimônio Líquido médio
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Ccc
Patrimônio Líquido médio e percentual de variação por IMGCcc
103
5.2.3.2 Correlação entre o IMGCcc e o Patrimônio Líquido médio
Para a correlação, o pesquisador, em conjunto com a orientadora, optou por definir como
variável independente o Patrimônio Líquido médio, partindo do pressuposto de que com o
crescimento do Patrimônio Líquido médio intensifica-se a necessidade da governança. O
IMGCcc foi definido como variável dependente. A correlação entre o IMGCcc e o Patrimônio
Líquido médio é apresentada pelo gráfico 11.
Gráfico 11 - Correlação entre o IMGCcc e o Patrimônio Líquido médio
Fonte: Elaborado pelo autor (2018)
O IMGCcc apresenta uma correlação com Patrimônio Líquido médio de 92,39%,
considerada positiva muito alta (MUKAKA, 2012), indicando que cooperativas de crédito com
Patrimônio Líquido médio maior tendem a apresentar IMGCcc mais elevado. Essa correlação
existe para 85,36 % das cooperativas de crédito pesquisadas.
5.2.3.3 Relação entre o IMGCcc e o Patrimônio Líquido total e percentual
O Patrimônio Líquido total representa a soma dos Patrimônios Líquidos das
cooperativas de crédito que compõem cada IMGCcc. A pesquisa revelou que quanto maior o
IMGCcc, maior a soma do Patrimônio Líquido das cooperativas de crédito que o compõe.
O gráfico 12 apresenta o Patrimônio Líquido total e percentual por IMGCcc.
y = 7E-08x + 2,4337
R² = 0,8536
R = 0,9239
0
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,00
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Ccc
Faturamento Médio
Correlação entre o IMGCcc e Patrimônio Líquido médio
104
Gráfico 12 - Patrimônio Líquido total e percentual por IMGCcc
Fonte: Elaborado pelo autor (2018)
As cooperativas de crédito classificadas no IMGCcc 5 totalizaram Patrimônio Líquido
de R$ 441.539.405,11, (77,66%). No IMGCcc 4 totalizaram Patrimônio Líquido de R$
88.028.526,89, (15,48%). No IMGCcc 3, totalizaram Patrimônio Líquido de R$ 29.869.875,80,
(5,25%). No IMGCcc 2, totalizaram Patrimônio Líquido de R$ 6.272.409,78, (1,10%).
Finalizando, a que não respondeu a pesquisa faturou R$ 2.814.015,47, número que representa
0,49 % do Patrimônio Líquido Total das cooperativas do Sul de Minas Gerais.
5.2.3.4 Correlação entre o IMGCcc e o Patrimônio Líquido log10
O Patrimônio Líquido apresenta grande oscilação em um mesmo IMGCcc. Assim, para
homogeneizar os valores e estabilizar a variação, utilizou-se log10 (COSTA, 2015).
Para a correlação, o pesquisador, em conjunto com a orientadora, optou por definir como
variável independente o Patrimônio Líquido log10, partindo do pressuposto de que com o
crescimento do Patrimônio Líquido intensifica-se a necessidade da governança. O IMGCcc é
definido como variável dependente. Foram realizadas as correlações entre o Índice da
Maturidade da Governança pelo AHP (%) e o IMGCcc com o Patrimônio Líquido e seu log10.
Nesse mesmo raciocínio, o gráfico 13 apresenta a correlação entre o Índice da Maturidade da
Governança pelo AHP (%) e o Patrimônio Líquido log10.
R$2.814.015,47
R$0,00
R$6.272.409,78
R$29.869.875,80
R$88.028.526,89
R$441.539.405,11
0,49%
0,00%
1,10%
5,25%
15,48%
77,66%
R$
0,0
0
R$
50.0
00.0
00
,00
R$
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R$
150
.000.0
00,0
0
R$
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.000.0
00,0
0
R$
250
.000.0
00,0
0
R$
300
.000.0
00,0
0
R$
350
.000.0
00,0
0
R$
400
.000.0
00,0
0
R$
450
.000.0
00,0
0
R$
500
.000.0
00,0
0
Não respondeu
1
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5
Patrimônio Líquido total
IMG
Ccc
Patrimônio Líquido total e percentual por IMGCcc
105
Gráfico 13 - Correlação entre o IMGCcc pelo AHP (%) e Patrimônio Líquido log10
Fonte: Elaborado pelo autor (2018)
O Índice da Maturidade da Governança pelo AHP (%) apresenta uma correlação com a
Receita log10 de 72,47%, considerada positiva alta (MUKAKA, 2012), indicando que
cooperativas de crédito com Patrimônio Líquido maior tendem a apresentar Índice da
Maturidade da Governança pelo AHP (%) mais elevados. Essa correlação existe para 52,52%
das cooperativas de crédito pesquisadas. O gráfico 14 apresenta a correlação entre o IMGCcc e
o Patrimônio Líquido log10.
Gráfico 14 - Correlação entre o IMGCcc e o Patrimônio Líquido log10
Fonte: Elaborado pelo autor (2018)
y = 0,1101x + 0,0264
R² = 0,5252
R = 0,7247
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
80,00%
90,00%
5,00 5,50 6,00 6,50 7,00 7,50 8,00 8,50
Índ
ice
da
Mat
uri
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nan
ça p
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P (
%)
Patrimônio Líquido log10
Correlação do Índice da Maturidade da Governança pelo AHP (%) e
Patrimônio Líquido log 10
y = 1,2199x - 4,5249
R² = 0,5041
R = 0,7141
0
1
2
3
4
5
5,00 5,50 6,00 6,50 7,00 7,50 8,00 8,50
IMG
Ccc
Patrimônio Líquido log10
Correlação entre o IMGCcc e a Patrimônio Líquido log10
106
O IMGCcc apresenta uma correlação com o Patrimônio Líquido de 71,41%, considerada
positiva alta (MUKAKA, 2012), indicando que cooperativas de crédito com Patrimônio
Líquido maior tendem a apresentar IMGCcc mais elevado. Essa correlação existe para 50,41%
das cooperativas de crédito pesquisadas.
5.2.3.5 Consolidação da correlação entre o IMGCcc e Patrimônio Líquido
O quadro 13 apresenta as correlações entre o IMGCcc e o Patrimônio Líquido.
Quadro 13 – Consolidação da correlação entre o IMGCcc e Patrimônio Líquido
R R² Interpretação
Correlação entre o IMGCcc e o Patrimônio Líquido médio 0,9239 0,8536 Correlação Positiva muito alta
Correlação entre o Índice da Maturidade da Governança
pelo AHP (%) e o Patrimônio Líquido log10 0,7246 0,5252 Correlação Positiva alta
Correlação entre o IMGCcc e Patrimônio Individual log10 0,7141 0,5041 Correlação Positiva alta
Fonte: Elaborado pelo autor (2018)
Os resultados de todos os cálculos comprovam o pressuposto de que o IMGCcc possui
uma correlação positiva alta com o Patrimônio Líquido. Assim, pode-se inferir que cooperativas
de crédito com Patrimônio Líquido maior tendem a apresentar IMGCcc mais elevados. Esse
resultado pode ser percebido na prática, uma vez que cooperativas de crédito com maiores
Patrimônios Líquidos possuem também maiores Ativos, o que demanda melhores mecanismos
de governança corporativa.
5.2.4 Análise entre o IMGCcc e o Ativo Total
Partindo dos dados obtidos no quadro 11, no que se refere à relação entre o IMGCcc e
o Ativo Total, pressupõe-se que quanto maior o Ativo, maior o IMGCcc.
O Ativo Total das cooperativas de crédito é formado pelas contas de Circulante e
Realizável de Longo Prazo, Disponibilidades, Títulos e Valores Mobiliários e Instrumentos
Financeiros Derivativos, Relações Interfinanceiras, Operações de Crédito, Outros Créditos,
Permanente, Imobilizado de Uso, Intangível e Compensação e Carteira de Créditos (BACEN,
2017 c).
Quanto maior o Ativo Total, mais vulnerável a cooperativa de crédito se encontra e
maior a necessidade da governança corporativa. Para Branch e Baker (2000), o conflito de
agência surge pela falta de uma separação clara entre os proprietários (associados) e os
107
tomadores de decisão (gestores dos ativos). A governança corporativa com regras e poderes
para a Gestão dos Ativos permite maior controle e, consequentemente, um direcionamento
eficiente e eficaz dos recursos.
5.2.4.1 Relação entre o IMGCcc e o Ativo Total médio
O Ativo Total das cooperativas de crédito classificadas em um mesmo IMGCcc oscila
significativamente, como se pode observar no quadro 11. Utilizou-se, assim, a média aritmética
para a análise. O gráfico 15 apresenta os valores e o percentual de variação do Ativo Total
médio das cooperativas de crédito em cada IMGCcc.
Gráfico 15 - Ativo Total médio e variação percentual por IMGCcc
Fonte: Elaborado pelo autor (2018)
O resultado da pesquisa revelou que há uma relação entre Ativo Total médio e o
IMGCcc. Cooperativas de crédito com Ativo Total médio maior apresentaram também
IMGCcc mais elevado. As cooperativas de crédito classificadas no IMGCcc 5 apresentaram
Ativo médio de R$ 836.763.502,53 com variação de 327,87% em relação ao IMGCcc 4. As
classificadas no IMGCcc 4 apresentaram Ativo Total médio de R$ 255.208.084,34, com
variação de 313,05% em relação ao IMGCcc 3. No IMGCcc 3, apresentaram Ativo Total médio
de R$ 81.523.971,07, com variação de 1.384,97% em relação ao IMGCcc 2. No IMGCcc 2
R$40.234.359,52
R$0,00
R$5.886.354,13
R$81.523.971,07
R$255.208.084,34
R$836.763.502,53
1384,97%
313,05%
327,87%
R$
0,0
0
R$
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00,0
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00,0
0
R$
800
.000.0
00,0
0
R$
1.0
00
.000.0
00,0
0
R$
1.2
00
.000.0
00,0
0
Não respondeu
1
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3
4
5
Faturamento
IMG
Ccc
Ativo Total médio e variação percentual por IMGCcc
108
apresentaram Ativo Total médio de R$ 5.886.354,13. A que não respondeu a pesquisa possui
Ativo de R$ 40.234.359,52.
5.2.4.2 Correlação entre o IMGCcc e o Ativo Total médio
Para a correlação, o pesquisador, em conjunto com a orientadora, optou por definir como
variável independente o Ativo Total médio, partindo do pressuposto de que com o crescimento
do Ativo Total médio intensifica-se a necessidade da governança. O IMGCcc foi definido como
variável dependente. A correlação entre o IMGCcc e o Ativo Total médio é apresentada pelo
gráfico 16.
Gráfico 16 - Correlação entre IMGCcc e Ativo Total médio
Fonte: Elaborado pelo autor (2018)
O IMGCcc apresenta uma correlação com o Ativo Total médio de 91,53%, considerada
positiva muito alta (MUKAKA, 2012), indicando que cooperativas de crédito com Ativo Total
médio maior tendem a apresentar também IMGCcc mais elevado. Essa correlação existe para
83,79 % das cooperativas de crédito pesquisadas.
y = 3E-09x + 2,5735
R² = 0,8379
R = 0,9153
0
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Ccc
Ativo Total médio
Correlação entre o IMGCcc e o Ativo Total médio
109
5.2.4.3 Relação entre o IMGCcc e o Ativo Total e percentual
O Ativo Total representa a soma dos Ativos Total das cooperativas de crédito que
compõem cada IMGCcc. A pesquisa revelou que quanto maior o IMGCcc, maior a soma do
Ativo Total das cooperativas de crédito que o compõe. O gráfico 17 apresenta o Ativo Total
percentual das cooperativas de crédito que compõem cada IMGCcc.
Gráfico 17 – Ativo Total e percentual por IMGCcc
Fonte: Elaborado pelo autor (2018)
As cooperativas de crédito classificadas no IMGCcc 5 totalizaram Ativo de R$
9.204.398.527,84 (81,58%). No IMGCcc 4, totalizaram Ativo de R$ 1.531.248.506,03
(13,57%). No nível 3, totalizaram Ativo de R$ 489.143.826,39 (4,34%). No nível 2, totalizaram
Ativo de R$ 17.659.062,38 (0,16%). Por fim, a que não respondeu a pesquisa totalizou Ativo
de R$ R$ 40.234.359,52, que representa 0,36 % do Ativo Total das cooperativas do Sul de
Minas Gerais.
5.2.4.4 Correlação entre o IMGCcc e o Ativo Total log10
O Ativo Total apresentou grande oscilação em um mesmo IMGCcc, como se pode
observar no quadro 11. Assim, para homogeneizar os valores e estabilizar a variação, utilizou-
se log10 (COSTA, 2015). Para a correlação, o pesquisador, em conjunto com a orientadora,
R$40.234.359,52
R$0,00
R$17.659.062,38
R$489.143.826,39
R$1.531.248.506,03
R$9.204.398.527,84
0,36%
0,00%
0,16%
4,34%
13,57%
81,58%
R$
0,0
0
R$
2.0
00
.000.0
00,0
0
R$
4.0
00
.000.0
00,0
0
R$
6.0
00
.000.0
00,0
0
R$
8.0
00
.000.0
00,0
0
R$
10.0
00.0
00
.000,0
0
R$
12.0
00.0
00
.000,0
0
Não respondeu
1
2
3
4
5
Faturamento
IMG
Ccc
Ativo Total e percentual por IMGCcc
110
optou por definir como variável independente o Ativo Total log10, partindo do pressuposto de
que com o crescimento do Ativo Total intensifica-se a necessidade da governança. O IMGCcc
foi definido como variável dependente. O gráfico 18 apresenta a correlação entre o Índice da
Maturidade da Governança pelo AHP (%) e o Ativo Total log10.
Gráfico 18 - Correlação entre o IMGCcc pelo AHP (%) e Ativo Total log10
Fonte: Elaborado pelo autor (2018)
O Índice de Maturidade da Governança pelo AHP (%) apresenta uma correlação com
Ativo Total log10 de 80,53%, considerada positiva alta (MUKAKA, 2012), indicando que
cooperativas de crédito com Ativo Total maior tendem a apresentar Índice da Maturidade da
Governança pelo AHP (%) mais elevados. Essa correlação existe para 64,85% das cooperativas
de crédito pesquisadas. Nesse mesmo raciocínio, o gráfico 19 apresenta a correlação entre o
IMGCcc e o Ativo Total log10.
y = 0,0812x + 0,1367
R² = 0,6485
R = 0,8053
50,00%
55,00%
60,00%
65,00%
70,00%
75,00%
80,00%
85,00%
90,00%
5,00 5,50 6,00 6,50 7,00 7,50 8,00 8,50 9,00 9,50 10,00
Índ
ice
da
Mat
uri
dad
e d
a G
over
nan
ça p
elo
AH
P
(%)
Ativo Total log10
Correlação do Índice de Maturidade da Governança pelo AHP (%) e Ativo
Total log10
111
Gráfico 19 - Correlação entre o IMGCcc e o Ativo Total log10
Fonte: Elaborado pelo autor (2018)
O IMGCcc apresenta uma correlação com o Ativo Total log10 de 80,60%, considerada
positiva alta (MUKAKA, 2012), indicando que cooperativas de crédito com Ativo Total maior
tendem a apresentar IMGCcc mais elevados. Essa correlação existe para 64,96% das
cooperativas de crédito pesquisadas.
5.2.4.5 Consolidação da correlação entre IMGCcc e Ativo Total
O quadro 14 apresenta as correlações entre o IMGCcc e o Ativo Total.
Quadro 14 - Consolidação da correlação entre o IMGCcc e o faturamento
R R² Interpretação
Correlação entre o IMGCcc e o Ativo Total médio 0,9153 0,8379 Correlação Positiva muito alta
Correlação entre o Índice da Maturidade da
Governança pelo AHP (%) e o Ativo Total log10 0,8053 0,6485 Correlação Positiva alta
Correlação entre o IMGCcc e o Ativo Total log10 0,8060 0,6496 Correlação Positiva alta
Fonte: Elaborado pelo autor (2018)
Os resultados comprovam pelos cálculos o pressuposto de que o IMGCcc possui uma
correlação positiva alta com o Ativo Total. Assim, pode-se inferir que cooperativas de crédito
com Ativo Total maior tendem a apresentar IMGCcc mais elevados. Esse resultado pode ser
percebido na prática, uma vez que cooperativas de crédito com maiores Ativos Totais
demandam melhores mecanismos de governança corporativa.
y = 0,9187x - 3,459
R² = 0,6496
R = 0,8060
0
1
2
3
4
5
5,00 5,50 6,00 6,50 7,00 7,50 8,00 8,50 9,00 9,50 10,00
IMG
Ccc
Ativo Total log10
Correlação entre o IMGCcc e a Ativo Total log10
112
5.2.5 Análise consolidada da correlação entre o IMGCcc com a Receita, Patrimônio
Líquido e Ativo Total
Ao comparar os resultados da correlação entre o IMGCcc e as variáveis Receita,
Patrimônio Líquido e Ativo Total, percebe-se uma correlação positiva alta em todas as análises.
Pode-se depreender que essas variáveis representam as dimensões das cooperativas e que as
mesmas interferem diretamente no nível de maturidade da governança corporativa no
seguimento em estudo.
Percebe-se pela pesquisa que cooperativas com maiores Receitas, Patrimônio Líquido e
Ativo Total tendem a apresentar IMGCcc mais elevado, validando a hipótese da tese.
113
CONSIDERAÇÕES FINAIS
O estudo sobre a maturidade da governança corporativa em cooperativas de crédito é
um tema atual e eminente, uma vez que o Banco Central do Brasil tem regulamentado
mecanismos de controle e monitoramento nesse segmento, com destaque para a Lei
Complementar nº 130, de 17 de abril de 2009, Resolução CMN nº 3.859, de 27 de maio de 2010
e a Resolução nº 4.434, de 5 de agosto de 2015, que dedicou o capítulo VII para a governança
corporativa, exigindo, entre outros pontos, transparência, equidade, ética, responsabilidade
corporativa e prestação de contas. A expansão das cooperativas de crédito no SFN despertou o
interesse da academia em estudar e publicar a utilização das boas práticas de governança
corporativa nesse segmento. Já o mercado reagiu por meio de novas regulamentações e
exigências de controle operacional, obrigando a adoção das boas práticas de governança
corporativa.
No Brasil o estudo da governança corporativa é recente, ganhou destaque na academia
com a elaboração do “Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa”, pelo IBGC,
sendo a primeira versão de 2001. Em 2015 foi lançado o primeiro Manual de Boas Práticas de
Governança Cooperativa, intitulado de “Guia das Melhores Práticas de Governança para
Cooperativas”. Ele foi criado para disseminar as diretrizes e boas práticas de governança e zelar
para que os mecanismos de decisão evoluam, assegurando a preservação da identidade e
perpetuação da cooperativa, por meio da transparência, além de qualificar os relacionamentos
entre cooperados, conselho de administração, diretoria, auditoria independente e conselho
fiscal, contribuindo também para reduzir os riscos e harmonizar os conflitos de interesses
presentes nas cooperativas.
Nesta tese, partiu-se das hipóteses de que não existem metodologias para mensurar a
maturidade da governança em cooperativas de crédito e que quanto maior a cooperativa de
crédito, tendo como base a Receita, o Patrimônio Líquido e o Ativo, maior o seu nível de
maturidade da governança corporativa. Diante do exposto, questionou-se: É possível
desenvolver uma metodologia através de um conjunto de indicadores para mensurar a
maturidade da governança em cooperativas de crédito? Quais variáveis mais frequentes podem
interferir na maturidade da governança em Cooperativas de crédito?
114
A pesquisa mostrou que foi possível desenvolver uma metodologia para mensurar a
governança corporativa em cooperativas de crédito, utilizando o Método AHP. Para o
desenvolvimento, primeiramente foram estruturados hierarquicamente os 6 pilares da
governança no modelo AHP, de acordo com o “Guia das Melhores Práticas de Governança para
Cooperativas” IBGC (2015), com respostas “sim” ou “não”. Esse questionário foi tabulado e
totalizado, expondo percentualmente as respostas positivas e negativas, e considerando para o
cálculo somente as positivas. Os resultados percentuais da tabulação foram classificados na
escala fundamental do AHP e analisados pelo método. O resultado foi denominado de Índice
da Maturidade da Governança pelo AHP (%) e, posteriormente, pela conversão na escala de
maturidade. Assim, chegou-se ao IMGCcc e definiu-se a metodologia para mensuração do nível
de maturidade da governança corporativa em cooperativas de crédito. Já as variáveis que podem
interferir na maturidade da governança em cooperativas de crédito foram identificadas como a
Receita, o Patrimônio Líquido e o Ativo Total.
O objetivo principal da pesquisa foi atingido com a estruturação do método para
mensurar o nível de maturidade da governança corporativa em cooperativas de crédito e
também com o delineamento do perfil desse mercado localizado no Sul Minas Gerais. Os
objetivos específicos foram direcionados a pesquisar na bibliografia estudos para subsidiar a
construção IMGCcc. Primeiramente, foram identificados os pilares que podem interferir na
maturidade da governança em cooperativas de crédito de acordo com o IBGC. Assim,
desenvolveu-se um questionário estruturado com base no “Guia das Melhores Práticas de
Governança Corporativa para Cooperativas” do IBGC e, com a utilização do Método AHP,
desenvolveu-se também uma metodologia para mensurar o IMGCcc. O teste do modelo foi
realizado nas cooperativas de crédito do Sul de Minas Gerais.
O corpus da pesquisa foi representado pelas 27 cooperativas no Sul de Minas gerais. A
metodologia desenvolvida foi aplicada em 26 delas e os resultados apresentaram a
predominância do critério de associação de Livre Admissão com 16 cooperativas (59,26%), da
categoria Clássica com 22 cooperativas (81,48%), e quanto ao IMGCcc nível 5 com 11
cooperativas (40,74%). Pode-se afirmar, ainda, que as variáveis Receita, Patrimônio Líquido e
Ativo Total possuem uma correlação positiva alta com o IMGCcc, o que comprova as hipóteses.
Neste ponto, e com base nestes resultados, tem-se condição de voltar à questão problema
de pesquisa para responder que o nível de maturidade da governança corporativa é influenciado
pela Receita, Patrimônio Líquido e Ativo Total. Quanto maiores estes, maior tende a ser o
IMGCcc. Do ponto de vista teórico, o resultado final deste trabalho apresenta um indício de
que quanto maior a Receita, o Patrimônio Líquido e o Ativo Total, indicadores esse da dimensão
115
da cooperativa, maior também a vulnerabilidade do conflito de agencia, razão pela qual
apresentaram IMGCcc mais elevado na pesquisa.
Acredita-se que a pesquisa apresentou três contribuições. A principal e inédita, para a
academia, foi a criação de um índice de mensuração da maturidade da governança corporativa
para as cooperativas de crédito a partir dos pilares do “Guia das Melhores Práticas de
Governança para Cooperativas” do IBGC (2015 b), utilizando o Método AHP. Este indicador
possibilitará às cooperativas analisar o seu nível de maturidade das boas práticas de governança
corporativa em relação às exigências das regulamentações do Banco Central. A segunda foi o
diagnóstico da maturidade da governança corporativa nas cooperativas de crédito do Sul de
Minas Gerais. A terceira foi a constatação da correlação das variáveis Receita, Patrimônio
Líquido e Ativo Total e a maturidade da governança corporativa em cooperativas de crédito.
Por meio desta tese, acredita-se que foi possível delinear, com base nas recomendações
do “Guia das Melhores Práticas de Governança para Cooperativas” do IBGC, a partir do
questionário proposto para a metodologia, as ações que determinam a maturidade da
governança nas cooperativas de crédito. Ressalta-se ainda que o método desenvolvido poderá
corroborar com verificação da adoção das normas e regulamentos do BACEN quanto à
governança corporativa, o que o torna indispensável para o fortalecimento do sistema de crédito
cooperativo no Brasil.
Como sugestão para a realização de trabalhos futuros, recomenda-se aplicar a
metodologia do cálculo do IMGCcc nas cooperativas do Estado de Minas Gerais ou até mesmo
do Brasil para conhecer o grau de maturidade da governança corporativa em nível estadual ou
federal.
116
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127
APÊNDICE 1 – QUESTIONÁRIO DE PESQUISA
BLOCO 1
PROPRIEDADE
QUESITOS SIM NÃO
1 O poder político do cooperado é representado, entre outros, pelo direito de voto, assegurado
a todos os cooperados?
2 Cada cooperado tem o direito a um voto?
3 Nenhum cooperado poderá subscrever mais de 1/3 (um terço) do total das quotas-partes?
4 A Assembleia Geral é o órgão soberano da cooperativa, onde os sócios reunidos exercem
seu direito de proprietários?
5 Realiza Assembleia Geral Ordinária nos três primeiros meses após o término do exercício
social?
6 A convocação da Assembleia Geral é realizada considerando o local, data para favorecer
a presença do maior número de cooperados?
7 O Estatuto prevê ao menos trinta dias da convocação da Assembleia, a lei estabelece o
mínimo de dez dias?
8 O edital de convocação da Assembleia Geral é divulgado em meios de comunicação com
alcance a todos os cooperados?
9
O estatuto prevê aumento de prazo da Assembleia Geral, por deliberação do CA, para
assuntos de maior complexidade, tais como a alteração na área de ação, mudança nas regras
de admissão ou desligamento de cooperados, Transformação, fusão, incorporação,
desmembramento ou dissolução, abertura de empresa associada, Chamada de capital,
aporte, pró rata ou qualquer tipo de adiantamento de perdas e alteração do estatuto social?
10
O cooperado poderá solicitar, mediante justificativa, a suspensão ou a interrupção do prazo
de convocação da Assembleia Geral para assuntos de maior complexidade, cabe ao CA
analisar e, caso indeferido, justificar o motivo por escrito?
11 No dia da Assembleia Geral são apresentados somente os documentos da pauta que dizem
respeito aos assuntos a serem votados?
12 A existência de votos dissidentes, ou qualquer manifestação individual, é constado em ata?
13 As atas ficam disponíveis e com fácil acesso a todos os interessados, indexados os temas
tratados na Assembleia, de modo a facilitar a identificação futura por interessados?
14 As atas são disponibilizadas na íntegra em meio eletrônico, por meio de página na internet,
envio por e-mail ou outra forma de comunicação?
15 A ata seja lavrada ao término da Assembleia, de modo a evitar dúvidas sobre o conteúdo
das deliberações ou a omissão de assunto tratados?
16 Concede-se prazo para impugnação da ata da Assembleia?
17 O CA recebe, antes da convocação da Assembleia Geral, propostas de temas relevantes
dos cooperados para incluir na ordem do dia?
18 As propostas rejeitadas são fundamentadas, constando na respectiva ata de CA os motivos
da recusa?
19 A resposta das propostas de temas é encaminhada por correspondência ou por outro meio
de contato formal ao cooperado que a propôs?
20 Os cooperados podem, por escrito, solicitar informações ao CA ou para o responsável pela
relação com os cooperados, ou órgão equivalente, e recebê-las em tempo hábil?
21 A cooperativa disponibiliza aos outros cooperados as respostas para as perguntas mais
frequentes recebidas?
22 As regras de votação são claras, objetivas, definidas e disponibilizadas desde a publicação
do primeiro anúncio de convocação?
23 Utiliza de mecanismos de contagem individual e inequívoca dos votos, evitando, assim, o
voto por aclamação ou qualquer outra regra que coíba a livre manifestação?
24 Existe interação entre os cooperados para a composição dos candidatos ao CA?
128
25
O registro de matrícula de todos os candidatos ao CA é disponibilizado pela cooperativa
para qualquer um de seus cooperados, para a formação de chapas e conhecimento do
eleitorado?
26 O voto na Assembleia Geral pelo regime de representação por delegado é lavrado em ata?
27 Existem manuais para estimular a participação dos cooperados nas Assembleias, como as
regras de convocação, apresentação de temas, funcionamento e formalização?
28 Existe mecanismo, de abstenção de discussão e votação, para prevenir interesse particular
ou conflitante do cooperado com o da cooperativa em determinada deliberação?
29 O Estatuto Social contém mecanismos para resolução de casos de conflito de interesses?
30 As operações de incorporação, fusão ou desmembramento de cooperativa, são amplamente
discutidas por todos os cooperados envolvidos, explicitando a eles as condições pactuadas?
31 O Estatuto Social prevê, com clareza, as situações nas quais o cooperado terá o direito de
retirar-se da organização, bem como as condições para que isso aconteça?
32 A forma de devolução do capital está estabelecida em Estatuto, sempre visando a garantia
da continuidade e do equilíbrio financeiro da cooperativa?
34 O Estatuto Social contém regras de mediação e arbitragem para solução de conflitos entre
cooperados, administradores e a cooperativa?
35 A Política de Retenção e distribuição de sobras ou perdas é divulgada para os cooperados?
36 A Política de Retenção e distribuição de sobras ou perdas é definida pelo CA e aprovada
pela Assembleia Geral?
37 A Política de Retenção considera a manutenção da equidade e proporcionalidade da
participação dos cooperados na geração dos resultados?
38 A constituição de reservas e a política de destinação de sobras são alinhadas com a
estratégia para a manutenção da sustentabilidade e longevidade da cooperativa de crédito?
39 O relatório de gestão contém Planejamento Estratégico e Orçamentário aprovados pelo CA
e ratificados pela AG?
40 O relatório de gestão contém a prestação de contas correspondente ao exercício?
41 O Estatuto contém diretrizes eleitorais, prevendo a elaboração de um regimento para o
processo eleitoral?
42 O Estatuto contém um capítulo específico sobre o processo eleitoral?
43 O Estatuto contém Previsão de Aprovação, pela Assembleia, de forma individualizada do
valor das remunerações fixas e variáveis dos membros do CA, da Diretoria e do CF?
44 O Estatuto Social prevê os limites de alçada para aprovação das transações mais
expressivas ou que ofereçam maior risco à cooperativa?
45 A Assembleia Geral Ordinária delibera sobre o Relatório de gestão?
46 A Assembleia Geral Ordinária delibera sobre o Balanço Patrimonial?
47
A Assembleia Geral Ordinária delibera sobre o Demonstrativo das sobras apuradas ou das
perdas decorrentes da insuficiência das contribuições para cobertura das despesas da
sociedade?
48 A Assembleia Geral Ordinária delibera sobre o Parecer do CF?
49 A Assembleia Geral Ordinária delibera sobre o Relatório de uso de recursos do fundo
garantidor, quando aplicável?
50 A Assembleia Geral Ordinária delibera sobre as demais demonstrações financeiras a serem
publicadas?
51
A Assembleia Geral Ordinária delibera sobre o Destinação das sobras apuradas ou rateio
das perdas decorrentes da insuficiência das contribuições para cobertura das despesas da
sociedade, deduzindo-se, no primeiro caso, as parcelas para os Fundos Obrigatórios?
52 A Assembleia Geral Ordinária delibera sobre o Eleição do Conselho Administração?
53 A Assembleia Geral Ordinária delibera sobre o Eleição do CF?
54 A Assembleia Geral Ordinária delibera sobre a fixação do valor dos honorários e
gratificações e da cédula de presença dos membros do Conselho Administração?
55 A Assembleia Geral Ordinária delibera sobre a fixação do valor dos honorários e
gratificações e da cédula de presença dos membros da Diretoria?
56 A Assembleia Geral Ordinária delibera sobre a fixação do valor dos honorários e
gratificações e da cédula de presença dos membros do CF?
57 A Assembleia Geral Ordinária delibera sobre quaisquer assuntos de interesse social,
excluídos os que são de competência exclusiva da Assembleia Geral Extraordinária?
129
58 A Assembleia Geral Extraordinária é realizada para deliberar sobre qualquer assunto de
interesse da cooperativa, desde que mencionado no edital de convocação?
59 A Reforma do Estatuto é de competência exclusiva da Assembleia Geral Extraordinária?
60 A Fusão, incorporação ou desmembramento é de exclusiva competência da Assembleia
Geral Extraordinária?
61 A Mudança do objeto da sociedade é de exclusiva competência da Assembleia Geral
Extraordinária?
62 A Dissolução voluntária da sociedade e nomeação de liquidantes é de exclusiva
competência da Assembleia Geral Extraordinária?
63 As deliberações sobre Contas do liquidante são de exclusiva competência da Assembleia
Geral Extraordinária?
64 São necessários votos de 2/3 (dois terços) dos associados presentes para se tornarem
válidas as deliberações da Assembleia Geral Extraordinária?
65 As decisões que envolvem maior risco para a organização são submetidas à Assembleia
Geral Extraordinária?
TOTAL
130
BLOCO 2
CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO
QUESITOS SIM NÃO
1 A Cooperativa de Crédito possui CA?
2 O CA é responsável por traçar as diretrizes estratégicas e submete-las à aprovação da
Assembleia Geral?
3 O CA tem o papel de prevenir e administrar situações de conflito de interesses e
divergências de opiniões?
4
O CA, órgão central do sistema de Governança das cooperativas de crédito, zela para que
seus diversos relacionamentos com cooperados, executivo principal, demais executivos,
Comitês, CF e Auditorias ocorram de forma eficaz e transparente?
5 O CA é responsável por discutir, aprovar e monitorar as decisões estratégias?
6 O CA é responsável por discutir, aprovar e monitorar as decisões de Estrutura de capital?
7 O CA é responsável por discutir, aprovar e monitorar as Políticas de riscos?
8 O CA é responsável por discutir, aprovar e monitorar os estudos para fusões,
incorporações e desmembramentos entre cooperativas?
9 O CA é responsável por discutir, aprovar e monitorar as proposições e estudos para
aquisições, participações e alienações em outros negócios?
10 O CA é responsável por discutir, aprovar e monitorar a contratação, dispensa, avaliação e
remuneração dos executivos, a partir da proposta apresentada pelo executivo principal?
11 O CA é responsável por discutir, aprovar e monitorar o planejamento de substituição e de
renovação dos conselheiros e executivos principais?
12 O CA é responsável por discutir, aprovar e monitorar a escolha e avaliação da Auditoria
Independente?
13 O CA é responsável por discutir, aprovar e monitorar as Práticas de Governança
Corporativa?
14 O CA é responsável por discutir, aprovar e monitorar o relacionamento com partes
interessadas, privilegiando a cooperação e a harmonia?
15 O CA é responsável por discutir, aprovar e monitorar o sistema de controles internos, de
riscos e compliance incluindo políticas e limites de alçada?
16 O CA é responsável por discutir, aprovar e monitorar as políticas de gestão de pessoas?
17 O CA é responsável por discutir, aprovar e monitorar o Código de Conduta e Conflito de
Interesses?
18 O CA é responsável por prestar contas aos cooperados, incluindo um parecer sobre o
relatório da gestão e as Demonstrações Financeiras?
19 O CA é responsável por propor, para deliberação da Assembleia, a remuneração de
administradores sempre vinculada a um processo de avaliação?
20 O CA exige dos gestores a identificação e listagem preventivamente dos principais riscos
e a probabilidade de ocorrência?
21 O CA busca incorporar questões de ordem social e ambiental na operação e definição dos
negócios, buscando a viabilidade, perenidade e a longevidade da cooperativa de crédito?
22
O CA possui política de porta-vozes, para eliminar o risco de haver contradições ou
vazamento de informações estratégicas entre os administradores e executivos da
cooperativa de crédito?
23
O CA tem direito a consultas a profissionais externos especializados como advogados,
auditores, contabilistas, especialistas em impostos, recursos humanos, entre outros, pagos
pela cooperativa?
131
24 O CA possui experiência de participação em outros Conselhos de Administração?
25 O CA possui experiência como executivo?
26 O CA possui experiência em gestão de mudanças e administração de crises?
27 O CA possui experiência em identificação e controle de riscos?
28 O CA possui experiência em gestão de pessoas e equipes?
29 O CA possui conhecimentos de finanças e contabilidade para ler e entender relatórios
gerenciais, contábeis e financeiros?
30 O CA possui conhecimento das legislações pertinentes a cooperativa de crédito?
31 O CA possui conhecimentos dos negócios da cooperativa?
32 O CA possui conhecimentos dos mercados nacional e internacional?
33 O CA possui contatos de interesse da cooperativa?
34 O CA possui alinhamento com os valores da cooperativa e seu Código de Conduta?
35 O CA possui capacidade de defender seu ponto de vista a partir de julgamento próprio?
36 O CA possui disponibilidade de tempo para reuniões e leitura da documentação prévia?
37 O CA possui visão estratégica e motivação com a atividade da cooperativa?
38 O CA possui conhecimento das melhores práticas de Governança Corporativa?
39 O CA estabelece metas de desempenho ao executivo principal e realiza anualmente
avaliação formal?
40 O CA analisa e aprova as recomendações do executivo principal quanto as metas e a
avaliação de performance?
41 O CA mantém o planejamento de sucessão atualizado de seus membros e do executivo
principal?
42 O CA é informado sobre qualquer participação dos conselheiros em outros Conselhos, de
Administração, Fiscal e/ou Consultivo?
43 O CA avalia e solicita o desligamento do conselheiro quando há conflito de interesse e
indisponibilidade de tempo?
44
O CA é normatizadas por um Regimento Interno que define responsabilidades, atribuições
e medidas a serem adotadas em situações de conflito, em especial envolvendo o executivo
principal e os cooperados?
45 O CA realiza regularmente reuniões sem a presença dos executivos, a denominadas
sessões executivas?
46 O CA convida regularmente os assessores técnicos, colaboradores ou consultores para
prestar informações nas reuniões?
47 O CA é responsável por informar os membros suplentes, das situações e decisões, quando
atuarem como titulares?
48 O CA é composto de no mínimo cinco e no máximo onze conselheiros?
49 O CA possui membro conselheiro interno?
50 O CA possui membro conselheiro externo?
51 O CA possui membro conselheiro independente?
52 O CA exige formação acadêmica e continuada?
53 O CA é comunicado da avaliação dos executivos é definirá a sua permanência ou não nos
cargos?
54 O CA presta contas de suas atividades aos cooperados por meio do Relatório Anual,
website da cooperativa, Manual de Assembleia e a Assembleia de Cooperados?
55 O CA possui contato direto com os cooperados, observadas as regras de sigilo e equidade
no tratamento de informações?
132
56 O CA escolhe e interage com os auditores independentes, aprova honorários, ratificar o
plano de trabalho e avalia o seu desempenho?
57 O CA recebe o reembolso das despesas necessárias para o comparecimento às reuniões da
cooperativa de crédito?
58 O CA e o Comitê de Auditoria participam efetivamente no planejamento dos trabalhos de
auditoria interna e externa?
59 O CA aprova o planejamento anual, analisa os resultados e monitora a implementação das
recomendações da Auditoria Interna?
60 O CA reúne periodicamente com o CF para tratar de assuntos de interesse comum?
61 O CA permiti o acesso do CF as suas reuniões em que se discutam assuntos sobre os quais
devem existir fiscalização?
62 O CA recebe apoio de um Conselho Consultivo, sem função deliberativa, formado por
não-cooperados?
63 O CA é remunerado considerando o mercado, as qualificações, o valor gerado e os riscos
da atividade?
64 O CA evita a remuneração baseada em resultados de curto prazo?
65 O CA possui procedimento formal e transparente das políticas de remuneração e
benefícios aos conselheiros, incluindo incentivos de longo prazo?
66 O CA propõe os valores e a política de remuneração dos conselheiros e encaminha para a
aprovação da Assembleia?
67 O CA possui procedimentos para evitar deliberação dos conselheiros de sua própria
remuneração e benefícios?
68 O CA divulga individualmente a remuneração dos conselheiros separada da remuneração
dos Gestores?
69 O CA divulga todos os tipos de remunerações dos conselheiros, direta e indireta, de curto,
médio e longo prazo?
70 O CA divulga os valores relativos a eventuais contratos de consultoria e assessoria entre a
cooperativa e sociedades controladas por conselheiros?
71 O CA quando eleito, passa por programa de integração, capacitação, descrição da função
e responsabilidades?
72
O CA quando eleito recebe os últimos relatórios anuais, atas das assembleias e do
Conselho, planejamento estratégico, sistema de gestão e controle de riscos, entre outras
informações relevantes sobre a cooperativa de crédito e o setor de atuação?
73 O CA é eleito mediante inscrição e a votação, que pode ser individual ou em chapa, desde
que apresente as competências necessárias?
74 O CA possui prazo do mandato igual ou inferior a dois anos?
75 O CA possui, no estatuto, algum fator de peso em relação a idade para candidatar-se como
conselheiro?
76 O Regimento Eleitoral define o número tolerado de ausências nas reuniões para destituição
do mandato do conselheiro?
77 A reeleição dos membros do CA é justificável e aceitável, quando objetiva a constituição
de um Conselho experiente e competente?
78 A reeleição de um conselheiro leva em consideração os resultados da avaliação formal de
desempenho anual?
79 A reeleição do CA possui critérios expressos no Estatuto da Cooperativa, Regimento
Interno do Conselho ou no Regimento Eleitoral?
80 A Reeleição do CA é limitada, pelo estatuto, ao número máximo de vezes e anos de serviço
contínuo, para evitar a vitaliciedade?
81 A reeleição dos conselheiros depende de sua avaliação individual de frequência e
participação nas reuniões?
133
82
O Presidente do CA é responsável por estabelecer objetivos e programas do Conselho,
presidir as reuniões, organizar e coordenar a agenda, coordenar e supervisionar as
atividades dos demais conselheiros, atribuir responsabilidades e prazos e monitorar o
processo de avaliação do Conselho?
83 O Presidente do CA é o responsável por assegurar que os conselheiros recebam
informações completas e tempestivas?
84 O Presidente do CA possui compromisso com a eficácia e o bom desempenho do órgão e
de cada um de seus membros?
85 O Presidente do CA não poderá ocupar a função de executivo principal, definido pelo
estatuto?
86 O presidente do CA poderá participar como conselheiro de no máximo um outro
Conselho?
87
O Presidente do CA e o Executivo principal são proibidos de exercer cargo de Presidência
de Conselho em outra organização, exceto entidades do terceiro setor e organização
coligada ou do mesmo grupo desde que deliberado pelo CA e informado aos cooperados?
88 O Presidente do CA realiza anualmente avaliação formal do desempenho do Conselho e
dos conselheiros?
89
O Presidente CA é informado sobre as mudanças significativa de cargos dos conselheiros,
cabendo ao colegiado avaliar a conveniência de continuidade ou propor o desligamento
daqueles integrantes?
90 O presidente do CA estabelece um canal próprio de contato com os cooperados, não
restrito às situações de Assembleia ou de reunião dos cooperados?
91 O Presidente do CA e/ou o executivo principal são consultados quando conselheiros
desejarem entrar em contato com executivos para algum esclarecimento?
92 O Presidente do CA é responsável por propor um calendário anual de reuniões ordinárias
e a convocação de reuniões extraordinárias?
93 O Presidente do CA agenda as reuniões com frequência superior a mensal, sob o risco de
interferir indesejavelmente nos trabalhos da Diretoria?
94 O Presidente do CA consulta os demais conselheiros, o executivo principal e, se for o caso,
os demais diretores para preparar a pautas das reuniões do Conselho?
95 O presidente do Conselho organiza uma agenda com os temas importantes a serem
discutidos ao longo do ano e as datas em que serão abordados?
96 O executivo principal não é membro do CA, mas participa das reuniões de Conselho como
convidado?
97 O executivo principal avalia o desempenho de sua equipe e estabelece programa de
desenvolvimento?
98 O executivo principal é o elo entre o CA e os colaboradores da cooperativa?
99 O executivo principal, monitorado pelo conselho, apresenta um plano de trabalho para
mitigação, melhoria ou eliminação da não conformidade do relatório da auditoria?
100 As remunerações variáveis são definidas por indicadores e as métricas de desempenho
passíveis de serem auditadas e publicadas?
101 A remuneração, incentivo e os benefícios de longo prazo são definidos por políticas e
regras divulgadas e explicadas?
102 A remuneração, incentivo e os benefícios de curto prazo são definidos por políticas e
regras divulgadas e explicadas?
103 A remuneração por níveis de premiação-alvo, pagos pelo cumprimento das metas, são
divulgadas?
104 A remuneração total paga e sua composição em fixo, variável e benefícios são divulgados
percentualmente?
105 O orçamento contempla uma conta anual específica para o Conselho, aprovada pelos
cooperados em Assembleia?
134
106 O orçamento contempla a remuneração do Conselho, dos Comitês e da Secretaria?
107 O orçamento contempla deslocamento, hospedagem e alimentação dos conselheiros?
108 O orçamento contempla consultorias especializadas e honorários de profissionais
externos?
109 O orçamento contempla despesas de treinamento e desenvolvimento?
110 O orçamento contempla viagens para representação da cooperativa?
111 O orçamento contempla despesas da Secretaria e eventos do CA?
112 O orçamento contempla Seguro de Responsabilidade Civil de Administradores?
113 O Estatuto determina que os conselheiros, com exceção do presidente, poderão participar
de, no máximo, dois outros Conselhos?
114 O Estatuto e o Regimento interno definem claramente os papeis do presidente do CA e do
executivo principal, com limites de poder e ação?
115 Existem políticas de capacitação e formação dos cooperados para substituição dos
membros dos Conselhos?
116 O relatório de Administração divulga o resultado da avaliação dos conselheiros?
117 O Regimento Interno do CA orienta sobre a formação, composição e a coordenação dos
comitês?
118 Os Comitês possuem Regimento Interno e são compostos por no mínimo três conselheiros
sendo um especialista no tema?
119 Os Comitês possuem critérios formalmente estabelecidos para composição e avaliação?
120 Os Comitês possuem agenda Anual de trabalhos?
121 Existe comitê de Auditoria?
122 Existe comitê Gestão de Riscos?
123 Existe comitê Compliance?
124 Existe comitê Recursos Humanos e Remuneração?
125 Existe comitê Governança?
126 Existe comitê Finanças?
127 Existe comitê Sustentabilidade?
128 Existe comitê de Responsabilidade Social?
129 Existe comitê de Investimentos?
130 Existe comitê de Novos Negócios?
131 Existe comitê de Estratégia?
132 Existe comitê de Ética?
133 Existe comitê de Marketing?
134 O comitê de auditoria possui regimento interno?
135 O comitê de auditoria, na sua composição, os membros especialistas são independentes e
convidados ou contratados pela cooperativa?
136 O comitê de auditoria avalia a conformidade dos relatórios contábeis e financeiros da
administração?
137 O comitê de auditoria avalia a conformidade do sistema de controles internos?
138 O comitê de auditoria avalia a conformidade da Gestão de riscos e do compliance?
139 O comitê de auditoria avalia o cumprimento, pela Administração da cooperativa, das
recomendações feitas pelos auditores externos?
140 O comitê de auditoria zela pelo cumprimento do Código de Conduta da organização?
135
141 O comitê de auditoria possui pelo menos um integrante com experiência comprovada na
área Contábil e/ou de Auditoria Contábil?
142 O comitê de auditoria realiza reuniões regularmente com o CA, CF, executivo principal e
demais executivos?
143 O comitê de auditoria realiza reuniões regularmente para avaliar e sugerir complementos
aos trabalhos dos auditores externos?
144 O comitê de auditoria avalia periodicamente o relacionamento com terceiros, como a
competência e a independência profissional?
145 O comitê de recursos humanos é responsável por assuntos relativos à sucessão,
remuneração e desenvolvimento de pessoas?
146 O comitê de recursos humanos é responsável pelos critérios de contratação e demissão de
executivos?
147 O comitê de recursos humanos é responsável por avaliar as políticas existentes e os pacotes
de remuneração?
148 O comitê de recursos humanos é responsável pelo modelo de remuneração que alinhe os
interesses dos administradores com os da cooperativa?
149 O comitê de recursos humanos analisa a remuneração dos conselheiros e propõe ao
Conselho os valores para o exercício?
150 O comitê de recursos humanos encaminha para aprovação em Assembleia da remuneração
da Gestão e do próprio Conselho?
151 O comitê de recursos humanos avalia e supervisiona as práticas e processos de sucessão
em todos os níveis hierárquicos da cooperativa?
152 O comitê de recursos humanos apoia o presidente do CA na elaboração e revisão da
avaliação anual dos executivos, dos conselheiros e do Conselho?
153 O comitê de recursos humanos apoia o presidente do CA a propor um descritivo do perfil
dos conselheiros desejados?
154 O canal de ouvidoria acolhe opiniões, críticas, reclamações e denúncias das partes
interessadas, de forma confidencial e promove as providências?
155 O canal de ouvidoria é direcionado ao CA?
156 O ouvidor ou equivalente tem independência para atuação?
157 A auditoria interna atua proativamente na implantação de novos controles internos?
158 A auditoria interna atua no levantamento, mapeamento e aperfeiçoamento dos controles
internos, das normas e dos procedimentos?
159 A auditoria interna atua no monitoramento em consonância com as melhores práticas
inerentes à atividade?
160 Auditoria Interna ouve as demandas de melhoria dos ambientes de controles, vindas da
Gestão e da Auditoria Externa?
161 A Auditoria Interna reporta-se ao Comitê de Auditoria ou, na falta deste, ao CA?
162 A Auditoria Interna encaminha relatórios à gestão para que seja elaborado um plano de
ação em relação às não conformidades?
163 O CF recebe dos membros do CA cópia integral das atas de todas as suas reuniões, tão
logo estejam assinadas?
164 O CA toma conhecimento da ata do CF e, de forma tempestiva e formal, responde aos
apontamentos?
165
O CF acompanha a efetividade do plano de ação apresentado pelos executivos para
mitigação ou eliminação dos pontos de não conformidade apresentados pela Auditoria
Externa?
166 O CF pode assistir às reuniões do CA, no entanto, deve abster-se de opinar, podendo
comprometer a sua independência?
167 O secretário do CA é ocupado por um profissional que não seja um dos conselheiros?
136
168 O secretário do CA apoia os processos de Governança Corporativa da cooperativa e
propõe o seu constante aprimoramento?
169 O secretário do CA auxilia o presidente na definição da agenda das reuniões e na
convocação das Assembleias Gerais?
170
O secretário do CA encaminha a agenda e o material de apoio às reuniões, interagindo
com os membros da Diretoria Executiva a fim de atender as solicitações de
esclarecimentos e de informações apresentadas pelos conselheiros?
171 O secretário do CA apoia os conselheiros e os membros dos Comitês de assessoramento
no desempenho de suas atividades?
172
O secretário do CA elabora, lavra em livro próprio, registra nos órgãos competentes e
publica as atas das reuniões do Conselho e das Assembleias Gerais de cooperados, na
forma da legislação aplicável?
173 O secretário do CA administra as informações disponibilizadas por meio do Portal de
Governança, caso exista, e assegura que o mesmo seja permanentemente atualizado?
174 Na reunião do CA a documentação das propostas são bem fundamentada e distribuída,
antecipadamente, no mínimo de dez dias, aos conselheiros?
175 Na reunião do CA um sumário dos assuntos propostos precede o material de cada tema,
assim como as recomendações de voto da Gestão para a respectiva proposição?
176
Na reunião do CA é apresentado a descrição dos itens em andamento, indicando quando
as decisões foram tomadas, o relatório de progresso, datas previstas para conclusão e
outros aspectos relevantes?
177
Na reunião do CA e dos comitês estão disponibilizados os documentos societários
pertinentes, tais como Estatuto Social, atas anteriores de reuniões do Conselho e
Assembleias, entre outros?
178 As reuniões do Conselho são presenciais e a participação por tele ou videoconferência são
consideradas apenas em casos excepcionais?
179 Na reunião do CA o bom andamento e zelo é de responsabilidade do presidente?
180
Na reunião do CA o presidente é o responsável por observar o cumprimento da pauta, a
alocação de tempo para cada item e o estímulo à participação de todos, coordenando o
debate de forma a evitar manifestações simultâneas?
181 Na reunião do CA os conselheiros são solicitados a manifestar objetivamente seus pontos
de vista, evitando a repetição de opiniões?
182 Na reunião do CA o conselheiro deve dedicar atenção integral à reunião, evitando o uso
de aparelhos de comunicação e conversas paralelas?
183 Na reunião do CA ao final de cada deliberação, esta deve ser resumida e confirmada pelos
demais conselheiros?
184 Na reunião do CA a minuta da ata deve ser redigida e aprovada ao final da reunião para
evitar possível perda de informações ou dúvidas posteriores sobre seu conteúdo?
185
Nas reuniões do CA as atas são redigidas com clareza, assinadas por todos os conselheiros
presentes, registrando todas as decisões tomadas, abstenções de voto por conflitos de
interesses, responsabilidades e prazos?
186 Na reunião do CA, os votos divergentes e discussões relevantes constam na ata, quando
requerido?
187
Na reunião do CA as atas circulam entre todos os participantes, para comentários e
modificações, antes de sua aprovação, registro, arquivamento e encaminhamento das
decisões para o executivo principal, que deve garantir o seu envio para os responsáveis
por sua execução?
188 Na reunião do CA é registrada uma lista de presença com a indicação dos conselheiros e
convidados que participaram de parte ou de toda a reunião?
189 Na reunião do CA, para a confidencialidade, as decisões são registradas em ata e
encaminhadas ao órgão competente?
137
190 Na reunião do CA, as atas das deliberações são arquivadas no registro público competente?
191 Na reunião do CA, as deliberações estratégicas ainda não amadurecidas ou que possam
expor a cooperativa à concorrência são tratadas com confidencialidade?
192
Na reunião do CA, os administradores podem deixar de divulgar algumas informações
quando entenderem que sua revelação colocará em risco um interesse legítimo da
cooperativa?
193 Na reunião do CA, quando há divulgação, esta é feita em condições de estrita igualdade
para todos os cooperados, mediante publicação?
TOTAL
138
BLOCO 3
GESTÃO
QUESITOS SIM NÃO
1 A cooperativa adota um modelo de Governança estruturado sob a forma de CA eleito e
Diretoria Executiva contratada, representando a segregação de Governança e Gestão?
2 O Estatuto Social da cooperativa prevê a estrutura de Governança e Gestão?
3 O executivo principal é responsável pela gestão da cooperativa e pela coordenação da
Diretoria Executiva?
4 O executivo principal atua como o elo entre a Gestão e o CA?
5 O executivo principal é o responsável pela execução das estratégias e diretrizes fixadas pelo
CA e deve prestar contas a este órgão?
6 O Estatuto prevê as competências dos diretores, estabelecendo suas atribuições e limites de
alçada?
7 Os executivos são cobrados pessoalmente por suas atribuições, estabelecidas em Estatuto?
8 Os executivos contratados devem prestam contas ao executivo principal e, sempre que
solicitado com a anuência, ao CA, aos cooperados e demais envolvidos?
9 O executivo principal é responsável pela elaboração e implementação de todos os processos
operacionais e financeiros aprovados pelo CA?
10
O executivo principal é responsável pela indicação dos demais executivos e a proposição
de suas respectivas remunerações para deliberação pelo CA e aprovação pela Assembleia
Geral?
11 O executivo principal e os demais executivos possuem políticas para garantir um
relacionamento transparente e a comunicação de longo prazo com as partes interessadas?
12 O executivo principal apresenta às partes interessadas as informações de seu interesse, além
das que são obrigatórias por lei ou regulamento?
13 O Executivo Principal assegura que essa comunicação com as partes interessadas seja feita
com clareza, em uma linguagem acessível, prevalecendo a substância sobre a forma?
14
O executivo principal monitora para que as pessoas com níveis de conhecimentos diferentes
tenham condições de compreender, de forma equânime, as informações prestadas pela
cooperativa?
15
As informações que influenciam as decisões de necessidade de capital, capitalização ou
retirada como associado, são divulgadas imediata e simultaneamente a todos os
interessados, de forma rápida pela internet ou outro meio de difusão da informação?
16 A cooperativa disponibiliza aos interessados os seus documentos de Governança, bem como
as informações de interesse das partes interessadas?
17
As informações de caráter público, como as demonstrações financeiras são divulgadas de
forma inteligível e compreensível, em local de fácil acesso, incentivando o
encaminhamento, por meio de e-mail ou divulgação no website da entidade?
18
Os relatórios periódicos são divulgados em website, de forma completa, objetiva,
tempestiva e igualitária, informando sobre todos os aspectos de sua atividade, inclusive os
de ordem socioambiental, operações com partes relacionadas, custos das atividades políticas
e filantrópicas, remuneração dos administradores e riscos, entre outras, além das
informações econômico financeiras e das demais exigidas por lei?
19 O relatório periódico contém a descrição das atividades do Conselho e seus Comitês, assim
como um detalhamento do modelo de Gestão e de Governança?
20
O relatório anual é a forma mais abrangente e usual de prestação de informações à
sociedade, mas não deve ser usado como limitador da tempestividade e da periodicidade da
comunicação da cooperativa?
139
21 O relatório anual é divulgado nos Canais virtuais entre outras tecnologias para buscar a
rapidez e a difusão de informações?
22
Os relatórios periódicos são elaborados de acordo com padrões internacionalmente aceitos,
no que diz respeito à contabilidade e às diretrizes para elaboração de relatórios que incluam
aspectos econômico-financeiros, sociais, ambientais e de Governança Corporativa?
23 Os sistemas de controles internos são elaborados e propostos ao CA para aprovação pelo
executivo principal e pela equipe Gestão?
24 Os sistemas de controles internos são voltados a monitorar o cumprimento dos processos
operacionais e financeiros, assim como os riscos de não conformidade?
25 Os sistemas de controles internos são monitorados e revistos, no mínimo, anualmente para
manterem a eficácia?
26
Os sistemas de controles internos estimulam os órgãos da Administração encarregados de
monitorar, fiscalizar e adotar atitude preventiva, prospectiva e proativa na minimização e
antecipação de riscos?
27 O Código de Conduta da cooperativa é aprovado pelo CA implantado pelo executivo
principal e a equipe de Gestão?
28 O executivo principal é avaliado anualmente pelo CA?
29 O executivo principal é o responsável pelo processo de avaliação da Gestão, compartilhado
com o CA, por meio do Comitê de Remuneração ou de Recursos Humanos, se houver?
30
A remuneração dos gestores está vinculada aos resultados, com metas de curto e longo prazo
relacionadas, de forma clara e objetiva, à geração de valor econômico e social para a
cooperativa e seus cooperados?
31 A remuneração é utilizada para alinhar os interesses dos executivos com os da cooperativa?
32 A remuneração de curto e longo prazo e os benefícios fixos e variáveis são definidos e
aprovados por uma política formal e transparente?
33 A remuneração e benefícios de longo Prazo leva em consideração os custos e os riscos
envolvidos?
34 A remuneração e benefícios dos executivos, com os respectivos valores propostos pelo
Conselho, são encaminhados para aprovação pela Assembleia?
35 A remuneração e os benefícios possuem segregação de funções para evitar que a parte
interessada esteja envolvida na discussão e deliberação que inclua sua própria remuneração?
36 A remuneração dos executivos e os benefícios são divulgadas individualmente ou, ao
menos, em bloco separado do montante relativo ao CA?
37
A remuneração e os benefícios divulgados incluem todo tipo de remuneração recebida pelos
executivos, como salários/honorários, bônus e outros benefícios diretos e indiretos, de curto,
médio e longo prazo?
38 A remuneração variável é mensurável e passível de serem auditadas e publicadas?
39 A remuneração e benefícios dos Administradores, incluindo os eventuais incentivos de
longo prazo, são divulgadas e explicadas?
40 Caso haja Remuneração Variável, são informados os mecanismos de remuneração variável?
41 Caso haja Remuneração Variável, são informados os indicadores e as métricas de
desempenho usados no programa de remuneração variável?
42 Caso haja Remuneração Variável, são informados os níveis de premiação-alvo?
43 Caso haja Remuneração Variável, são informados a descrição dos benefícios oferecidos?
44
Caso haja Remuneração Variável, são informados a composição percentual, possível e
efetivamente pago, da remuneração total, ou seja, quanto cada componente (fixo, variável
e benefícios) representa do total?
45 Caso haja Remuneração Variável, são informados os eventuais passivos decorrentes de
remunerações variáveis de executivos desligados da cooperativa?
140
46
O acesso é liberado aos membros do CA e do CF às instalações da cooperativa e às
informações, arquivos e documentos necessários ao desempenho de suas funções, inclusive
os relativos a exercícios anteriores?
TOTAL
141
BLOCO 4
AUDITORIA
QUESITOS SIM NÃO
1 As demonstrações financeiras são auditadas por auditor externo independente?
2
Os auditores independentes, realizam a revisão e a avaliação dos controles internos da
organização, apresentando um relatório de recomendações sobre melhorias dos controles
internos?
3 A Auditoria Independente pode ser contratada para levantamento de informações não-
financeiras que considere relevantes?
4 O processo de auditoria possui total independência dos profissionais ou das entidades que
prestam o referido serviço?
5 Para contratação da firma de auditoria, efetua-se sempre a análise qualitativa, em
decorrência das especificidades da atividade cooperativa?
6 Efetua-se a análise dos demais serviços prestados pela firma de auditoria à cooperativa, no
intuito de não haver conflito de interesses nos serviços prestados e no processo de auditoria?
7
No relatório de auditoria são definidos o escopo, os trabalhos efetuados, as demonstrações
financeiras auditadas e a opinião do auditor emitida e, por consequência, a responsabilidade
assumida?
8 Os honorários e o plano de trabalho dos auditores independentes são estabelecidos pelo CA
e/ou o Comitê de Auditoria?
9 A contratação, remuneração, retenção e substituição do auditor independente é recomendada
pelo Comitê de Auditoria ao CA e, na falta deste, definido pelo CA?
10
Os auditores independentes reportam ao Comitê de Auditoria e, na falta deste, diretamente
ao CA, os seguintes pontos: discussão das principais políticas contábeis; deficiências
relevantes e falhas significativas nos controles e procedimentos internos; tratamentos
contábeis alternativos; casos de discordâncias com a Diretoria; avaliação de riscos e análise
de possibilidade de fraudes e erros?
11
A empresa de auditoria independente é contratada por período pré-definido, podendo ser
recontratados após avaliação formal e documentada, efetuada pelo Comitê de Auditoria e/ou
CA, de sua independência e desempenho, observadas as normas profissionais, a legislação
e os regulamentos em vigor?
12 A Substituição da empresa de auditoria é efetuada no prazo máximo de 5 (cinco) anos?
13 Em caso de recontratação contínua após cinco anos, o CA e/ou Comitê de Auditoria solicita
a firma de auditoria independente a rotação dos profissionais-chave da equipe?
14 As renovações com a firma de auditoria são submetidas à aprovação da Assembleia Geral?
15 A Cooperativa possui procedimentos para evitar que o auditor realize trabalhos de
consultoria e audite o seu próprio trabalho?
16 O CA divulga às partes interessadas, a proporcionalidade entre os honorários pagos aos
auditores pelos serviços de auditoria e os eventuais pagamentos por outros serviços?
17 A cooperativa possui regras formais para a aprovação de serviços a serem prestados pelos
auditores independentes, que não sejam de auditoria das Demonstrações Financeiras?
18 O Comitê de Auditoria e/ou CA pesquisa e assegura de que os auditores independentes não
dependam financeiramente da cooperativa de crédito?
19 A empresa de auditoria independente assegura por escrito, anualmente, a sua independência
em relação à cooperativa ao Comitê de Auditoria ou, na sua ausência, ao CA?
142
20 O relacionamento entre os auditores independentes, o diretor presidente, os diretores e a
cooperativa é pautado por profissionalismo e independência?
21
Os auditores independentes e a diretoria informam o Comitê de Auditoria ou, na sua
ausência, diretamente o CA, quando um membro da equipe de trabalho dos auditores
independentes é recrutado pela cooperativa para desempenhar funções de supervisão dos
relatórios financeiros?
22 Na eventualidade do sócio responsável técnico ser contratado pela cooperativa, o CA avalia
a continuidade da relação com os auditores independentes?
TOTAL
143
BLOCO 5
CONSELHO FISCAL
QUESITOS SIM NÃO
1 O CF fiscaliza, por qualquer de seus membros, os atos dos conselheiros de administração e
dos diretores executivos e verifica o cumprimento dos seus deveres legais e estatutários?
2
O CF elabora um parecer sobre o relatório da gestão anual da Administração, fazendo
constar as informações complementares que julgar necessárias ou úteis à deliberação da
Assembleia Geral?
3
O CF opina sobre as propostas dos órgãos da Administração, a serem submetidas à
Assembleia Geral, relativas aos planos de investimento ou orçamentos de capital,
distribuição de Sobras e Perdas, incorporação, fusão ou desmembramento?
4
O CF denuncia, por qualquer de seus membros, aos órgãos de Administração e, se estes não
tomarem as providências necessárias para a proteção dos interesses da cooperativa, à
Assembleia Geral, os erros, fraudes ou crimes que descobrir, além de sugerir providências
úteis à cooperativa?
5 O CF analisa, ao menos trimestralmente, o balancete e demais demonstrações financeiras
elaboradas pela cooperativa?
6 O CF examina as demonstrações financeiras do Exercício Social e sobre elas emiti parecer
circunstanciado?
7
O CF é um órgão independente da Diretoria e do CA, busca através dos princípios da
transparência, equidade e prestação de contas, contribuir para melhorar o desempenho da
cooperativa?
8 O CF exerce suas funções observando as prescrições legais e estatutárias, evitando ao
máximo as situações de conflito que possam afetar os interesses da cooperativa?
9
O CF tem o direito de fazer consultas a profissionais externos com independência,
devidamente habilitados como contabilistas, advogados, auditores, especialistas em
impostos, especialistas em recursos humanos, gestão de riscos e de estratégia, entre outros,
pagos pela cooperativa, para obter subsídios em matérias de relevância?
10 O CF observa os níveis de riscos e os possíveis impactos da participação, direta ou indireta,
da cooperativa em outras entidades?
11 Os conselheiros fiscais possuem poder de atuação individual, apesar de o órgão ser
colegiado?
12 A legislação vigente e o Estatuto Social definem a forma de eleição, bem como a quantidade
dos membros do CF e a duração do mandato?
13 A legislação vigente e o Estatuto Social especificam que os conselheiros devem ser
obrigatoriamente associados da cooperativa e determina suas principais atribuições?
14
A composição do CF é debatida entre os cooperados, antes das eleições, de forma a alcançar
a desejável diversidade de experiências profissionais pertinentes às funções do órgão e ao
campo de atuação da organização?
15 O CF estabelece suas prioridades em sintonia com as expectativas dos associados e
conforme definido na legislação aplicável?
16 O CF delibera sobre uma agenda mínima de trabalho que inclui a relação das reuniões
ordinárias e as informações que serão enviadas periodicamente aos conselheiros?
17 O CF possui um Regimento Interno que permite a liberdade de ação individual dos
conselheiros?
18 Os documentos do CF não restringem a atuação individual, prevista em lei, buscando
sempre que possível uma atuação em harmonia com os demais?
19 O CF possui responsabilidade com a cooperativa, independentemente daqueles que os
tenham elegido?
144
20 O CF pauta sua atuação pela equidade, transparência, independência e, como regra geral,
pela confidencialidade?
21 O CF acompanha o trabalho da Auditoria Interna em cooperação com o Comitê de
Auditoria, quando constituído?
22 O CF possui canais de comunicação com a Auditoria Interna, como forma de garantir o
monitoramento independente de todas as atividades da cooperativa?
23 A remuneração do CF é adequada, ponderadas as experiências e as qualificações necessárias
ao exercício da função?
24 A remuneração do CF é aprovada pela Assembleia Geral Ordinária?
25 O CF faz jus ao reembolso de quaisquer despesas relativas ao desempenho da função?
26 A remuneração do CF não é composta por remuneração variável?
27 A remuneração dos conselheiros fiscais é divulgada individualmente ou, pelo menos, em
bloco separado da remuneração dos administradores?
28 A remuneração do CF, quando não divulgada individualmente, é divulgado o valor mínimo,
médio e máximo dos valores pagos?
29 O CF segue a legislação e a regulamentação específica das cooperativas de crédito para
elaborar os Pareceres do CF e sugere outras providências sobre essa matéria?
30 O CF emite o parecer sobre o relatório da gestão e sobre as demonstrações financeiras anuais
apresentadas à Assembleia Geral Ordinária?
31 O CF atenta-se para os pontos de ênfase ou outros assuntos apresentados no relatório de
auditoria e expressa de forma transparente a opinião sobre esses pontos?
32 O parecer do CF não é apoiado exclusivamente no relatório de auditoria, e sim uma
expressão de opinião dos conselheiros?
TOTAL
145
BLOCO 6
CONDUTA E CONFLITO DE INTERESSES
QUESITOS SIM NÃO
1 A cooperativa tem um Código de Conduta que comprometa conselheiros, membros da
Diretoria Executiva, funcionários e cooperados?
2 O código de conduta é elaborado pela Diretoria de acordo com os princípios e políticas
definidos pelo CA e por este aprovado?
3 O Código de Conduta define responsabilidades sociais e ambientais?
4 O Código de conduta reflete adequadamente a cultura da cooperativa e os princípios
cooperativistas e enuncia, com total clareza, os princípios em que está fundamentado?
5 O código de conduta apresenta caminhos para denúncias ou resolução de dilemas ou
conflitos de ordem ética, canal de denúncias, ombudsman e ouvidoria?
6 O Código de Conduta abrange o relacionamento entre conselheiros, diretores, funcionários,
cooperados, associados, fornecedores, clientes e demais partes interessadas (stakeholders)?
7 O código de conduta previne que Conselheiros e executivos exerçam sua autoridade em
benefício próprio ou de terceiros, direta ou indiretamente?
8 O código de Conduta determina o cumprimento das leis e pagamento dos tributos?
9 O código de Conduta determina operações com partes relacionadas?
10 O código de Conduta determina critérios para uso de ativos da cooperativa e de terceiros?
11 O código de Conduta prevê solução para conflitos de interesses?
12 O código de Conduta define procedimentos a serem observados para evitar ou punir o uso
indevido de Informações privilegiadas?
13 O código de conduta define a Política de transação de quotas que proteja a solvência, a
operacionalidade e a integridade do capital?
14 O código de conduta define a resolução de conflitos por meio de processos administrativos,
judiciais e arbitragem?
15
O código de conduta prevê um Canal de denúncia (whistle-blower), que informa as
instâncias competentes sobre atividades ilegais e/ou imorais ou desvios que existam na
cooperativa?
16 O código de conduta prevê mecanismo de prevenção e tratamento de fraudes?
17 O código de conduta prevê mecanismo de prevenção de lavagem de dinheiro, financiamento
ao terrorismo e atos ilícitos?
18 O código de conduta prevê punição para pagamentos ou recebimentos questionáveis ou
indevidos?
19 O código de conduta proíbe o recebimento de presentes e favorecimentos ou vantagens, que
podem ser caracterizados como subornos, propinas ou jabás?
20 O código de conduta proíbe doações e patrocínios objetivando favorecimento de qualquer
espécie?
21 O código de conduta determina as regras das festas e eventos?
22 O código de conduta estabelece regras para as atividades políticas e em órgãos de
representação da entidade como a OCB, Centrais, federações, confederações?
23 O código de conduta estabelece o direito à privacidade?
24 O código de conduta proíbe o Nepotismo e/ou nepotismo cruzado?
25 O código de conduta prevê a manutenção do meio ambiente?
146
26 O código de conduta prevê punição para discriminação ou preconceito no ambiente de
trabalho?
27 O código de conduta prevê punição para Assédio moral ou sexual?
28 O código de conduta estabelece meios para segurança no trabalho?
29 O código de conduta prevê meios para punir a exploração do trabalho adulto ou infantil de
forma direta ou indireta?
30 O código de conduta busca estreitar as Relações com a comunidade?
31 O código de conduta estabelece meios para tratamento do uso de álcool e drogas?
32 O Código de Conduta prevê que as situações de conflitos devem ser resolvidas considerando
as instâncias estabelecidas pelo Estatuto Social e demais normativos?
33 O Código de Conduta prevê que em situações de conflito que não se chegue a um consenso,
será submetido à Assembleia para discussão e deliberação?
34
O Código de Conduta prevê a segregação de funções, definição dos papéis e
responsabilidades dos cargos e competências de todos os agentes de Governança, definição
das alçadas de decisão de cada instância, de forma a minimizar possíveis focos de conflitos
de interesses?
35 O Código de Conduta prevê que os conselheiros e executivos têm dever de lealdade com a
cooperativa e a totalidade dos cooperados, e não apenas com aqueles que os elegeram?
36
O Código de Conduta prevê que conselheiros que fazem parte de outros conselhos, que não
coligadas ou do mesmo sistema, devam submetem sua permanência a aprovação do CA para
verificar eventuais conflitos de interesse?
37
O Código de conduta determina que caso exerçam funções acumuladas dentro do mesmo
sistema, os conselheiros deverão, além de obter a aprovação pelo CA, repassar aos outros
conselheiros e cooperados tempestivamente informações sobre remuneração total
(rendimentos), tempo dispensado e andamento de assuntos discutidos nestes?
38
O CA monitora e administra potenciais conflitos de interesse dos executivos, dos membros
do Conselho e dos cooperados, de forma a evitar o mau uso dos ativos da cooperativa, de
terceiros em uso pela cooperativa e, especialmente, abusos em transações entre partes
relacionadas?
39
O CA zela para que transações com partes interessadas sejam conduzidas dentro de
parâmetros de mercado em termos de prazos, taxas, valores e garantias e que estejam
claramente refletidas nos relatórios da organização, com total transparência?
40
O Estatuto prever as políticas para a realização de operações com partes relacionadas,
devem ser praticadas nas mesmas condições dos demais cooperados, não podendo ser
pactuadas com vantagens e aprovadas pelo CA?
41 As operações com partes relacionadas são divulgadas em notas explicativas, dando total
transparência aos fatos, inclusive dimensionando os impactos financeiros?
42 As operações com as partes relacionadas observam as políticas definidas e são
inequivocamente benéficas à cooperativa e seus associados?
43
O código de conduta contempla que no conflito de interesse em relação a um tema
específico, a pessoa envolvida deve se afastar, inclusive fisicamente, das discussões e
deliberações, sem descuidar dos seus deveres legais de administrador?
44 O afastamento temporário em relação a conflito de interesse é registrado em ata?
45 O Código de Conduta prevê como violação ao princípio básico da equidade o uso de
informações privilegiadas para benefício próprio ou de terceiros?
46
O código de Conduta determina que a cooperativa elabora um documento específico, sobre
os procedimentos a serem observados para evitar ou punir o uso indevido de informações
privilegiadas?
47
O Estatuto da cooperativa define a política de transação como troca, permuta, transferência,
retirada parcial, proporcionalidade e outros de quotas que proteja a solvência, a
operacionalidade e a integridade do capital?
147
48 A cooperativa possui formalizada uma política de divulgação de informações, para
materializar o princípio da transparência?
49 A política de divulgação contempla informações, além das exigidas por lei ou regulamento,
de forma completa, objetiva, tempestiva e igualitária?
50
Os cooperados recebem todas as informações pertinentes à operação, gestão, Governança e
demonstrativos financeiros elaborados pela cooperativa, ressalvados os impedimentos
legais?
51
As demais partes interessadas, a cooperativa disponibiliza seu relatório anual, incluindo as
demonstrações financeiras e os relatórios socioambientais, de preferência auditados, mesmo
quando não obrigatório?
52 As informações divulgadas pelas websites, são ser de fácil localização e entendimento?
53 A cooperativa possui políticas sobre suas contribuições voluntárias, patrocínios, doações e
ações de responsabilidade social?
54
A cooperativa divulga anualmente, de forma transparente, todos os custos oriundos de suas
atividades voluntárias, dando informações completas das destinações das contribuições
voluntárias, patrocínios, doações e ações de responsabilidade social?
55 A cooperativa possui política com conceitos e as diretrizes para a prevenção e o combate a
atos ilícitos como lavagem de dinheiro e financiamento de terrorismo?
56
A cooperativa de crédito cumpre todas as leis e as normas definidas pelo Banco Central
(BACEN) e pelo Conselho de Controle de Atividades Financeiras (COAF) relativas à
Prevenção à Lavagem de Dinheiro, Financiamento ao Terrorismo e o combate a atos
ilícitos?
57
A cooperativa possui um canal de denúncia, ouvidoria ou ombudsman para agilizar a
comunicação e a denúncia à Governança da cooperativa dos atos ilícios, Lavagem de
Dinheiro e Financiamento ao Terrorismo?
58 O CA exige o cumprimento de todas as atribuições estabelecidas no estatuto e nas
legislações vigentes?
59
O CA certifica de que a Assembleia foi convocada no prazo estabelecido pela lei e as
demonstrações contábeis e financeiras foram disponibilizadas nos prazos estabelecidos, na
sede, nos pontos de atendimento e no website da cooperativa?
60
O CA certifica-se que sejam disponibilizados para a Assembleia o relatório da
administração sobre as atividades sociais e os principais fatos administrativos do exercício
findo?
61 O CA certifica-se que sejam disponibilizados para a Assembleia as demonstrações
financeiras obrigatórias e complementares?
62 O CA certifica-se que sejam disponibilizados para a Assembleia o relatório dos auditores
independentes?
63 O CA certifica-se que sejam disponibilizados para a Assembleia o parecer do CF, inclusive
votos dissidentes?
64 O CA certifica-se que sejam disponibilizados para a Assembleia os demais documentos
pertinentes a assuntos incluídos nas assembleias realizadas durante o ano?
65
O CA emite parecer de que todas as demonstrações contábeis e financeiras foram analisadas,
as quais consideram válidas, e refletem a situação econômica e financeira da cooperativa,
sendo encaminhadas à assembleia, e recomendada sua aprovação?
TOTAL
148
APÊNDICE 2 – COOPERATIVAS DE CRÉDITO DO SUL DE MINAS GERAIS:
MATRIZ, FILIAS E POPULAÇÃO ATENDIDA
COOPERATIVAS DE CRÉDITO: MATRIZ, FILIAS E POPULAÇÃO ATENDIDA
CNPJ NOME INSTITUIÇÃO MUNICÍPIO UF População
Estimada IBGE
02.414.044 COOPERATIVA DE ECONOMIA E CRÉDITO MÚTUO DOS EMPREGADOS DAS INSTITUIÇÕES DE ENSINO
SUPERIOR DO SUL DE MINAS LTDA. - CREDFENAS
ALFENAS MG 79.707
25.353.939 COOPERATIVA DE CRÉDITO DE LIVRE ADMISSÃO DA
REGIÃO DE ALPINÓPOLIS LTDA. - SICOOB CREDIALP
ALPINOPOLIS MG 19.846
BOM JESUS DA PENHA MG 4.203
CONCEICAO DA
APARECIDA MG 10.374
SAO JOSE DA BARRA MG 7.374
SAO PEDRO DA UNIAO MG 4.911
71.437.123 COOPERATIVA DE CRÉDITO RURAL DE ALTEROSA
LTDA - SICOOB COOPEROSA ALTEROSA MG 14.551
00.869.687 COOPERATIVA DE CRÉDITO DE LIVRE ADMISSÃO DE
BOA ESPERANÇA LTDA. - SICOOB BELCREDI
BOA ESPERANCA MG 40.530
ILICINEA MG 12.358
71.146.450 COOPERATIVA DE CRÉDITO DE LIVRE ADMISSÃO DE CAMPOS GERAIS E CAMPO DO MEIO LTDA - SICOOB
CREDCAM
CAMPO DO MEIO MG 11.878
CAMPOS GERAIS MG 29.057
00.804.046 COOPERATIVA DE CRÉDITO DE LIVRE ADMISSÃO DE CAPITÓLIO LTDA SICOOB CREDICAPI
CAPITOLIO MG 8.682
25.743.311 COOPERATIVA DE CRÉDITO DE LIVRE ADMISSÃO DE
CARMO DO RIO CLARO LTDA - SICOOB CREDICARMO CARMO DO RIO CLARO MG 21.458
71.009.237 COOPERATIVA DE CRÉDITO DE GUAPÉ LTDA - SICOOB CREDIGUAPÉ
GUAPE MG 14.460
24.048.910
COOPERATIVA DE CRÉDITO DE LIVRE ADMISSÃO DO
SUL E SUDOESTE DE MINAS GERAIS, BAIXA
MOGIANA E REGIÃO LTDA. - SICOOB CREDINTER
ARCEBURGO MG 10.578
AREADO MG 14.956
CONCHAL MG 27.554
GUARANESIA MG 19.378
JURUAIA MG 10.341
MOCOCA SP 68.994
MOGI GUACU SP 149.396
MONTE BELO MG 13.453
01.699.652 COOPERATIVA DE CRÉDITO DE LIVRE ADMISSÃO DA
REGIÃO DE GUAXUPÉ LTDA. - SICOOB ACICREDI
JURUAIA MG 10.341
MUZAMBINHO MG 21.026
NOVA RESENDE MG 16.645
42.873.828
COOPERATIVA DE CRÉDITO DE LIVRE ADMISSÃO DO
SUDOESTE DE MINAS GERAIS E NORDESTE DE SÃO
PAULO LTDA - SICOOB AGROCREDI
ALFENAS MG 79.707
ANDRADAS MG 40.706
BOTELHOS MG 15.322
CABO VERDE MG 14.330
CACONDE SP 19.025
CALDAS MG 14.529
CAMPESTRE MG 21.440
DIVINOLANDIA SP 11.384
DIVISA NOVA MG 6.068
ESPIRITO SANTO DO PINHAL
SP 44.170
GUAXUPE MG 52.294
IPUIUNA MG 10.125
ITOBI SP 7.853
MONTE SANTO DE MINAS MG 21.949
MUZAMBINHO MG 21.026
NOVA RESENDE MG 16.645
POCOS DE CALDAS MG 166.085
SANTA RITA DE CALDAS MG 9.198
SAO JOAO DA BOA VISTA SP 90.089
SAO JOSE DO RIO PARDO SP 54.734
SAO SEBASTIAO DA GRAMA
SP 12.317
SERRANIA MG 7.812
TAPIRATIBA SP 13.062
04.079.285 ITAJUBA MG 97.000
149
COOPERATIVA DE CRÉDITO DE LIVRE ADMISSÃO DE
ITAJUBÁ LTDA - SICOOB SUL DE MINAS PIRANGUINHO MG 8.597
41.790.809 COOPERATIVA DE ECONOMIA E CRÉDITO MÚTUO
DOS EMPREGADOS DA HELIBRAS - HELICOOP ITAJUBA MG 97.000
25.626.490 COOPERATIVA DE CRÉDITO RURAL ALTO RIO
GRANDE LTDA. - SICOOB CREDIGRANDE
INGAI MG 2.785
LAVRAS MG 102.124
LUMINARIAS MG 5.572
03.941.182
COOPERATIVA DE CRÉDITO DE LIVRE ADMISSÃO DO
CIRCUITO DAS MALHAS LTDA. - SICOOB CREDMALHAS
BUENO BRANDAO MG 11.233
SOCORRO SP 40.220
41.791.005
COOPERATIVA DE ECONOMIA E CRÉDITO MÚTUO
DOS SERVIDORES MUNICIPAIS DE POÇOS DE CALDAS LTDA. - COOPOÇOS
POCOS DE CALDAS MG 166.085
62.605.290 COOPERATIVA DE CRÉDITO DOS EMPREGADOS DAS
EMPRESAS DO GRUPPO M&G NO BRASIL POCOS DE CALDAS MG 166.085
01.499.278 COOPERATIVA DE ECONOMIA E CRÉDITO MÚTUO DOS FUNCIONÁRIOS DO GRUPO GARDÊNIA LTDA. -
COOPERGARDÊNIA
POUSO ALEGRE MG 147.137
59.301.762 COOPERATIVA DE ECONOMIA E CRÉDITO MÚTUO DOS EMPREGADOS DA FLAMMA AUTOMOTIVA LTDA.
POUSO ALEGRE MG 166.085
01.604.998 COOPERATIVA DE CREDITO DE LIVRE ADMISSÃO DO
SUL DE MINAS LTDA - SICOOB CREDIVASS
BOM REPOUSO MG 10.775
BRASOPOLIS MG 14.889
BORDA DA MATA MG 19.055
CACHOEIRA DE MINAS MG 11.646
CAMANDUCAIA MG 22.057
CAMBUI MG 29.165
CAMPANHA MG 16.627
CARMO DE MINAS MG 14.822
CONCEICAO DAS PEDRAS MG 2.858
CONCEICAO DOS OUROS MG 11.467
CONGONHAL MG 11.706
CORDISLANDIA MG 3.587
CRISTINA MG 10.482
ESTIVA MG 11.449
EXTREMA MG 34.344
HELIODORA MG 6.561
ITAMONTE MG 15.391
ITANHANDU MG 15.290
JACUTINGA MG 25.453
MARMELOPOLIS MG 2.900
MUNHOZ MG 6.261
NATERCIA MG 4.820
OURO FINO MG 33.716
PASSA QUATRO MG 16.470
PEDRALVA MG 11.570
POUSO ALEGRE MG 147.137
SANTA RITA DO SAPUCAI MG 42.324
SAO GONCALO DO SAPUCAI
MG 25.517
SAO JOSE DO ALEGRE MG 4.228
SENADOR AMARAL MG 5.439
TURVOLANDIA MG 5.025
VIRGINIA MG 8.870
01.657.678
COOPERATIVA DE CRÉDITO DE LIVRE ADMISSÃO DA
REGIÃO DE SÃO SEBASTIÃO DO PARAÍSO LTDA. - SICOOB PARAÍSOCRED
ALFENAS MG 79.707
SAO SEBASTIAO DO
PARAISO MG 70.533
VARGINHA MG 134.364
22.760.839
COOPERATIVA REGIONAL DE CRÉDITO DE LIVRE
ADMISSÃO DO SUDOESTE MINEIRO E NORDESTE PAULISTA LTDA - SICOOB NOSSO CRÉDITO
ITAMOGI MG 10.501
ITAU DE MINAS MG 16.082
JACUI MG 7.809
PASSOS MG 114.458
PRATAPOLIS MG 8.890
PRATINHA MG 3.569
SAO SEBASTIAO DO PARAISO
MG 70.533
SAO TOMAS DE AQUINO MG 7.222
86.476.199 COOPERATIVA DE CRÉDITO RURAL DE SÃO VICENTE
DE MINAS LTDA. - SICOOB CREDISAVI
ANDRELANDIA MG 12.507
CARVALHOS MG 4.617
CRUZILIA MG 15.497
MINDURI MG 3.970
SAO VICENTE DE MINAS MG 7.672
18.966.739 COQUEIRAL MG 9.432
150
COOPERATIVA DE CRÉDITO DE LIVRE ADMISSÃO DA
REGIÃO DE TRÊS PONTAS LTDA. - SICOOB COPERSUL
NEPOMUCENO MG 27.053
SANTANA DA VARGEM MG 7.322
TRES PONTAS MG 57.097
04.464.352
COOPERATIVA DE ECONOMIA E CRÉDITO MÚTUO
DOS TRABALHADORES DA COOPER STANDARD AUTOMOTIVE BRASIL SEALING LTDA. E FLUID
SYSTEMS LTDA.
VARGINHA MG 134.364
25.798.596 COOPERATIVA DE CRÉDITO DE LIVRE ADMISSÃO DA
REGIÃO DE VARGINHA LTDA - SICOOB CREDIVAR
BAEPENDI MG 19.315
CAMBUQUIRA MG 13.053
CARMO DA CACHOEIRA MG 12.350
CAXAMBU MG 22.208
CONCEICAO DO RIO
VERDE MG 13.724
ELOI MENDES MG 27.730
JESUANIA MG 4.898
LAMBARI MG 20.870
MACHADO MG 41.920
MONSENHOR PAULO MG 8.711
PARAGUACU MG 21.583
POCO FUNDO MG 16.903
SAO BENTO ABADE MG 5.159
SAO JOAO DA MATA MG 2.811
SAO LOURENCO MG 45.457
TRES CORACOES MG 78.999
VARGINHA MG 134.364
71.418.784 COOPERATIVA DE CRÉDITO DOS MÉDICOS E DEMAIS PROFISSIONAIS DA SAÚDE DO SUL DE MINAS LTDA. -
UNICRED SUL DE MINAS
ALFENAS MG 79.707
ANDRADAS MG 40.706
GUAXUPE MG 52.294
MACHADO MG 41.920
POCOS DE CALDAS MG 166.085
POUSO ALEGRE MG 147.137
TRES PONTAS MG 57.097
VARGINHA MG 134.36
Total 138 4.881.945
Média 5 35.635 Total de Cidades - Contagem única 111
Total de habitante - Contagem única 2.725.039
Média de Habitantes - Contagem única 24.773
FONTE: Elaborado pelo autor (2018)
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APÊNDICE 5 – TERMO DE CONSENTIMENTO LIVRE E ESCLARECIDO (TCLE)
Prezado (a) participante:
Você está sendo convidado(a) como voluntário(a) a participar da pesquisa: “MENSURAÇÃO
DO GRAU DE MATURIDADE DA GOVERNANÇA CORPORATIVA EM COOPERATIVAS
DE CRÉDITO PELO MÉTODO ANÁLISE HIERÁRQUICA DE PROCESSOS – AHP”.
Nesta pesquisa pretendemos estudar a questão problema “quais variáveis mais frequentes
podem interferir na maturidade da governança em cooperativas de crédito? É possível
desenvolver uma metodologia através de um conjunto de indicadores para mensurar a
maturidade da governança em cooperativas de crédito?”. O objetivo geral é estruturar um modelo
para mensurar o nível de Maturidade da Governança Corporativa em Cooperativa de Créditos e delinear
o perfil desse mercado localizado no Sul Minas Gerais.
Este estudo justifica-se pela carência de materiais encontrado nessa área de estudo, o único
estudo encontrado que se aproxima da proposta desta pesquisa em andamento é Bramont (2012) com o
título “Maturidade em Governança Corporativa: diretrizes para um modelo preliminar”, realizado na
universidade de Brasília, em nível de Mestrado.
Para essa pesquisa adotaremos os seguintes procedimentos: Pesquisa com abordagem
quantitativa, do tipo exploratória e descritiva, com o método coleta de dados por meio de entrevista com
a aplicação de um questionário estruturado, aplicado pelo pesquisador. Utilizar-se-á também da
pesquisa bibliográfica e documental. Quanto a técnica de análise de dados será utilizada um modelo
multicritério, o método de Análise Hierárquica de Processo - AHP.
DESCONFORTOS E RISCOS: A sua participação nesta pesquisa traz riscos mínimos a sua
pessoa, pois os procedimentos utilizados nesta pesquisa obedecem aos Critérios da Ética na Pesquisa
com Seres Humanos conforme a Resolução n. 466/12 do Conselho Nacional de Saúde.
BENEFÍCIOS: Ao participar desta pesquisa você não terá nenhum benefício direto, entretanto,
esperamos que esse estudo acrescente conhecimento na área de Governança Corporativas para futuros
pesquisadores.
Para participar deste estudo o Sr. (a) não terá nenhum custo, nem receberá qualquer vantagem
financeira. Terá o esclarecimento sobre o estudo em qualquer aspecto que desejar e estará livre para
recusar-se a participar. A sua participação é voluntária e a recusa em participar não acarretará qualquer
penalidade ou modificação na forma em que é atendido pelo pesquisador, que tratará a sua identidade
com padrões profissionais de sigilo.
Os resultados da pesquisa estarão à sua disposição quando finalizada. Seu nome ou o material
que indique sua participação não será liberado sem a sua permissão. O (A) Sr (a) não será identificado
em nenhuma publicação que possa resultar. Os dados e instrumentos utilizados na pesquisa ficarão
154
arquivados com o pesquisador responsável por um período de 5 (cinco) anos, e após esse tempo serão
destruídos. Este termo de consentimento encontra-se impresso em duas vias, sendo que uma cópia será
arquivada pelo pesquisador responsável, e a outra será fornecida ao senhor.
NOME DO PESQUISADOR: BENEDITO GEOVANI MARTINS DE PAIVA
TELEFONE: (35) 99953-6260 OBS “INCLUSIVE LIGAÇÕES À COBRAR”
EMAIL: [email protected]. ASS: __________________________________
NOME DO ORIENTADOR: Dra. Neusa Maria Bastos Fernandes dos Santos
E-MAIL: [email protected]. ASS: ___________________________________________
Eu, ____________________________________________________, portador(a) do CPF
_______________________________ fui informado (a) dos objetivos da pesquisa “MENSURAÇÃO
DO GRAU DE MATURIDADE DA GOVERNANÇA CORPORATIVA EM COOPERATIVAS DE
CRÉDITO PELO MÉTODO ANÁLISE HIERÁRQUICA DE PROCESSOS – AHP”, de maneira clara
e detalhada e esclareci minhas dúvidas. Sei que a qualquer momento poderei solicitar novas informações
e modificar minha decisão de participar se assim o desejar.
Declaro que concordo em participar. Recebi uma cópia deste termo de consentimento livre e
esclarecido e me foi dada à oportunidade de ler e esclarecer as minhas dúvidas.
___________________, _____ de ______________________ de 20____.
_______________________________________
Assinatura do(a) Participante