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PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE SÃO PAULO
PUC-SP
Luzeni Pereira Borges
GESTÃO EM HOTELARIA HOSPITALAR: ESTUDO DE CASOS DOS
HOSPITAIS FILANTRÓPICOS DE EXCELÊNCIA EM SÃO PAULO
MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO
São Paulo
2012
PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE SÃO PAULO Setor de Pós-Graduação
Luzeni Pereira Borges
GESTÃO EM HOTELARIA HOSPITALAR: ESTUDO DE CASOS DOS
HOSPITAIS FILANTRÓPICOS DE EXCELÊNCIA EM SÃO PAULO
Dissertação apresentada à Banca Examinadora da Pontifícia Universidade Católica de São Paulo, como exigência parcial para obtenção do título de MESTRE em ADMINISTRAÇÃO, área de concentração em Gestão Integrada das Organizações, sob a orientação da Professora Doutora Maria Cristina Sanches Amorim.
São Paulo
2012
Banca Examinadora -
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Agradecimentos
À minha mãe que foi meu maior exemplo de vida, me ensinando a lutar com dignidade,
honestidade e responsabilidade: “Cerro os meus olhos e percebo sua presença
confortante e segura guiando meus passos...”.
À Professora Maria Cristina Sanches Amorim pela orientação oportuna e consistente na
condução deste trabalho.
Aos hospitais que disponibilizaram informações para que eu pudesse realizar o estudo
em questão.
Enfim, a todos aqueles que de uma forma ou outra contribuíram para a realização deste
estudo minha eterna gratidão!
Resumo
BORGES, LP. Gestão em Hotelaria Hospitalar: estudo de casos dos hospitais
filantrópicos de excelência em São Paulo. Dissertação (Mestrado). Pontifícia
Universidade Católica de São Paulo. 2012.
As organizações hospitalares têm um importante papel no mercado por sua função
econômica, social e por promover a saúde. São instituições complexas e particulares,
dada a história, a estrutura, a variedade da mão de obra, a legislação local, entre outras
características. No âmbito da gestão hospitalar, a hotelaria tem recebido destaque tanto
nos aspectos de humanização do atendimento quanto na conformação da estratégia
associada ao aumento de eficiência e competitividade. Para transformar a estada do
paciente em uma experiência mais prazerosa e facilitar a vida dos médicos que atendem
na instituição, muitos hospitais estão criando serviços adicionais utilizando as
ferramentas da indústria de serviços, especialmente dos hotéis. O objetivo deste estudo
é analisar a gestão da hotelaria hospitalar em instituições hospitalares filantrópicas de
excelência localizadas na cidade de São Paulo e entender como elas atuam frente a esses
serviços. Para analisar a gestão da hotelaria hospitalar, escolhemos um grupo de
hospitais referência na saúde brasileira, portadores de Certificado de Entidade
Beneficente de Assistência Social (filantrópicos), acreditados e considerados de
excelência pelo Ministério da Saúde. Adotamos abordagem metodológica empírico-
analítica, por meio da condução de estudos de casos múltiplos. Os resultados do estudo
permitiram identificar que a gestão da hotelaria hospitalar não é um fator de
diferenciação e de vantagem competitiva, mas sim de equiparação entre esses hospitais
estudados – um caminho para não deixar de disponibilizar o mesmo nível de serviço
oferecido pelos demais hospitais de excelência.
Palavras-chave: organização hospitalar, hotelaria hospitalar, hospitais filantrópicos e
hospitais de excelência.
Abstract
BORGES, LP. Hospitality Management: case study of philanthropic hospitals of
excellence in São Paulo. Dissertation (Master). Catholic Pontifical University of
São Paulo. 2012.
Hospital organizations have an important role in the market due to its economic, social
function and to promote health to the people. They are complex and unique institutions,
given the history, structure, variety of employees, local legislation, among other
features. As part of hospital management, hospitality has received much emphasis on
the aspects of humanization of care and in shaping the strategy associated with
increased efficiency and competitiveness. To make the stay of the patient experience
more enjoyable and make life easier for doctors who serve the institution, many
hospitals are creating additional services using the tools from the service industry,
especially hotels. The aim of this study is to analyze the hospitality management in
philanthropic hospitals of excellence located in the city of São Paulo and understand
how they work toward these new services. To analyze the hospitality management, we
chose a reference group of hospitals in the Brazilian health system with Certificado de
Entidade Beneficente de Assistência Social (philanthropic), “accredited” and considered
to be “of excellence” by the Brazilian Health Department. We adopted an approach
empirical-analytic, by conducting multiple case studies. The results of the study have
identified that the hospitality management is not a differentiation factor or a competitive
advantage but a case of leveling between the studied hospitals – a way that allow to
provide the same service level offered by other hospitals of excellence.
Key words: hospital organization, hospitality in hospitals, philanthropic hospitals and
hospitals of excellence.
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO 7
2. GESTÃO HOSPITALAR 12
3. HOSPITAIS FILANTRÓPICOS 24
4. HOTELARIA HOSPITALAR 31
5. AS ENTREVISTAS 41
5.1 – ESTUDO DE CASO 1 41
5.2 – ESTUDO DE CASO 2 46
5.3 – ESTUDO DE CASO 3 52
6. CONCLUSÕES 58
7. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 65
8. ANEXOS i
7
1. INTRODUÇÃO
Entre os vários temas debatidos no âmbito da gestão hospitalar, a hotelaria tem
recebido destaque tanto nos aspectos de humanização do atendimento, quanto na
conformação da estratégia associada, por sua vez, ao aumento de eficiência e
competitividade. No Brasil, parte dos hospitais filantrópicos tem se notabilizado pela
exploração da hotelaria em sua vertente estratégica. Assim, às funções preventivas,
curativas e de atendimento à saúde, juntam-se as de acolhimento, aumento de eficiência
e satisfação do cliente na busca de diferenciação e resultados financeiros positivos para
a instituição.
O objetivo deste estudo é analisar a gestão da hotelaria hospitalar em
instituições hospitalares filantrópicas de excelência localizadas na cidade de São Paulo.
As instituições hospitalares são crescentemente complexas quanto às estruturas
administrativas e funcionais. O atendimento do paciente tem gerado grandes mudanças
na gestão da área de hotelaria, aproximando-a da hotelaria convencional dos hotéis.
Porém, o ambiente para tratamento de problemas de saúde (e não de um
estabelecimento para lazer) permanece determinante. Nesse contexto de maior
complexidade e de aproximação com organizações de outros setores, a gestão da
hotelaria levanta pontos relevantes ao nosso estudo: humanização no processo de
atendimento, atendimento diferenciado para a encantar o cliente, atração do corpo
clínico, diferenciação em relação aos concorrentes de mesmo porte, controle da
produtividade da internação, ações sustentáveis relativas ao meio ambiente implantadas
e acreditação hospitalar.
Para falar da gestão dos hospitais não podemos deixar de entender a história
desse tipo de instituição. Conjectura-se que a origem da assistência hospitalar se deu na
China, no século XII a.C., onde funcionaram agências para o atendimento de doentes
pobres. O hospital como instrumento terapêutico surgiu no final do século XVIII,
quando foram criados hospitais para o controle de doenças transmissíveis e apareceram
as primeiras maternidades visando proteger os nascimentos (SALLES, 1971).
8
No Brasil, as oportunidades de exploração econômica da assistência à saúde
começaram na década de 1930, porém bastante tímidas e sem um modelo sanitário
adequado. Iniciou com um padrão dual, que separava a saúde pública da medicina
privada e teve o mais importante marco em 1986, com a criação do sistema único de
saúde (SUS) – que centralizava as políticas governamentais para o setor, mas ao mesmo
tempo regionalizava o gerenciamento da prestação de serviço (BERTOLLI FILHO,
2001; BARROS, 2003).
Os hospitais brasileiros herdaram o modelo inicial das Santas Casas de
Misericórdia; uma estrutura funcional na qual as atividades afins estão agrupadas
juntamente com funções comuns e que são mais eficazes quando o ambiente externo
não produz impacto significativo sobre as rotinas organizacionais. Ao longo do tempo,
compreensivelmente, evoluíram para uma organização extremamente complexa quanto
à natureza do atendimento e também por utilizar equipes multidisciplinares de alto grau
de autonomia (GONÇALVES, 2002; RAMOS, 2010).
As instituições hospitalares filantrópicas beneficiam-se do princípio da
imunidade tributária. Segundo o Ministério da Saúde, cerca de 23% dos hospitais
brasileiros são filantrópicos e oferecem cerca de 40% das internações oferecidas à
população. Os hospitais privados filantrópicos (que obtiveram o Certificado de Entidade
Beneficente de Assistência Social) podem estabelecer e apresentar projetos de apoio ao
desenvolvimento Institucional do SUS e, dependendo de sua capacidade de geração de
recursos financeiros, tecnológicos, de ensino e pesquisa, de gestão e de prestação de
assistência médica, podem obter o status de hospital de excelência, tornando-se
referência na área hospitalar. Hoje, são seis os hospitais brasileiros na categoria de
filantrópicos de excelência.
Há aproximadamente dez anos, a hotelaria hospitalar não estava incluída nos
planos dos hospitais. Imaginava-se um corpo clínico competente e uma instituição
limpa e higienizada e o assunto estaria resolvido. O atendimento das vontades e desejos
do paciente dependeriam da estrutura oferecida pelo hospital e das determinações
médicas. Com a evolução da saúde (do atendimento aos moribundos à prevenção e
manutenção), os pacientes passaram a receber outros tipos de atendimento, mais
voltados ao bem-estar, à segurança, ao conforto, transformando os hospitais em um
complemento do ambiente familiar (MORAES, 2004).
9
Para transformar a estada do paciente em uma experiência mais prazerosa,
muitos hospitais criaram serviços adicionais fazendo a adoção de estratégias da
indústria de serviços, especialmente dos hotéis – além de alterarem a aparência do
hospital na entrada, dando-lhe um aspecto de hotel, implantaram ambientes destinados
ao lazer e cultura (MORAES, 2004). Esses serviços que buscam aumentar a interação
entre os funcionários e os clientes são chamados de hospitalidade, atitudes e ambientes
de boas-vindas complementados por ações institucionais visando tornar a experiência
mais agradável. A hospitalidade descortina, por sua vez, um tema mais abrangente, a
hotelaria hospitalar. A hotelaria de um hospital não apenas tem a capacidade de
melhorar o atendimento ao cliente, mas também de comunicar-lhe o padrão de serviço
oferecido.
Para analisar a gestão da hotelaria hospitalar, escolhemos um grupo de
hospitais referência na saúde brasileira, portadores de Certificado de Entidade
Beneficente de Assistência Social (filantrópicos), acreditados e considerados de
excelência pelo Ministério da Saúde. No Brasil, são seis os hospitais considerados de
excelência – cinco estão na cidade de São Paulo e um na cidade de Porto Alegre. Para a
pesquisa, a amostra será composta por três desses seis hospitais – identificados somente
por número, hospitais 1, 2 e 3.
Em função do objetivo, adotamos uma abordagem metodológica empírico-
analítica, por meio da condução de estudos de casos múltiplos (YIN, 2001). Conforme
Benbasat et al. (1987), o estudo de casos múltiplos é desejável quando a intenção da
pesquisa é o conhecimento mais profundo de uma realidade para a construção de
proposição teórica. Foi utilizada metodologia qualitativa que veio auxiliar na obtenção
das percepções dos agentes envolvidos com a definição das ações voltadas para a gestão
da hotelaria hospitalar. O presente trabalho foi desenvolvido em três etapas: a revisão
bibliográfica, o trabalho de campo e as análises do material coletado.
O trabalho de campo utilizou a entrevista como o processo principal de coleta
de dados, aplicada a um único ator (Superintendente Corporativo ou Superintendente
Executivo ou Superintendente de Atendimento ou Gestor Executivo) por organização
estudada. As entrevistas semiestruturadas permitiram que os representantes das
instituições complementassem o roteiro de perguntas com informações ou opiniões
espontâneas relacionadas ao tema hotelaria hospitalar. Além das fontes primárias,
10
também foram utilizadas fontes secundárias para pesquisa, tais como os sites oficiais
das instituições, sites correlacionados, material promocional e de divulgação dessas
instituições, e ainda, sites de notícias sobre o tema.
Para o desenvolvimento do referencial teórico, foi feito levantamento
bibliográfico nas bases de dados Scielo (Scientific Eletronic Library on line), Emerald,
LILACS, Portal CAPES (Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível
Superior), Bireme (Biblioteca Regional de Medicina) e site da ANAHP (Associação
Nacional dos Hospitais Privados). As palavras-chave pesquisadas foram: organização
hospitalar, hotelaria hospitalar, hospitais filantrópicos e hospitais de excelência.
Também se utilizou a legislação sobre a concessão do Certificado de Entidade
Beneficente de Assistência Social.
A escolha da amostra entre esses hospitais filantrópicos baseou-se no fato de
que eles atendem a segmento semelhante do mercado de assistência médico-hospitalar
no setor de saúde suplementar (planos de saúde, operadoras de saúde e particulares), são
certificados como Entidade Beneficente de Assistência Social e considerados pelo
Ministério da Saúde como hospitais de excelência e, portanto, portadores de acreditação
hospitalar, nacional ou internacional. A amostra foi composta por três dos seis hospitais
filantrópicos de excelência do Brasil, escolhidos de forma intencional pelo interesse do
estudo.
A coleta dos dados seguiu o seguinte roteiro:
a) Identificação do entrevistado.
b) Identificação da instituição.
c) Perfil do entrevistado – cargo, formação; características da instituição
hospitalar.
d) História da instituição, perfil organizacional, missão, visão, valores.
e) Apresentação dos temas ou questões: opinião do entrevistado sobre como
a organização compreende a gestão da hotelaria hospitalar em relação aos seguintes
aspectos – humanização do atendimento, atendimento diferenciado buscando encantar o
cliente, atração do corpo clínico, estrutura, objetivos, modelo de gestão, eficiência e
resultados institucionais, diferenciação, práticas sustentáveis e acreditação hospitalar.
11
O estudo contém esta Introdução e mais cinco capítulos. No Capítulo 2,
abordamos o tema Gestão Hospitalar; no Capítulo 3, Hospitais Filantrópicos; no
Capítulo 4, Hotelaria Hospitalar; no Capítulo 5, apresentamos as Entrevistas e no
Capítulo 6 as Conclusões da autora. Finalizando apresentamos as Referências
Bibliográficas e os Anexos.
12
2. GESTÃO HOSPITALAR
Conjectura-se que a origem da assistência hospitalar deu-se na China, no
século XII a.C., onde funcionaram agências para o atendimento de doentes pobres. Na
Grécia, os asclépios eram templos que recebiam doentes, geralmente viajantes, e,
provavelmente influenciaram as observações de Hipócrates, considerado o pai da
medicina empírica. Em Roma, há indicações de que os hospitais eram
predominantemente militares, voltados à recuperação dos soldados para novas lutas
(SALLES, 1971).
Durante o Mercantilismo, foram criados hospitais para o controle de doenças
transmissíveis e apareceram as primeiras maternidades visando proteger os nascimentos
(ROSEN, 1958).
Com a Revolução Industrial, o rápido crescimento das cidades agravou as
condições de vida das classes mais pobres e, sobretudo, os novos desenvolvimentos
tecnológicos exigiam um fluxo mais ordenado do processo produtivo, requerendo mão
de obra saudável (STERN, 1983). Paralelamente, a pesquisa e as descobertas no campo
do conhecimento científico alteraram a prática médica. Os processos diagnósticos,
terapêuticos e preventivos tornaram difícil, senão impossível, o médico trabalhar sem os
modernos equipamentos e os recursos humanos gerais e especializados na medicina
moderna concentrados nos hospitais (SIQUEIRA, 1985).
Entre 1870 e 1910, o hospital saiu da periferia para o centro e deixou de ser a
Casa de Morte para ser um centro de excelência do trabalho médico (PERILLO, 2008).
Ele deixa paulatinamente de ser um local onde se separam os pobres da comunidade e
onde se presta a eles algum tipo de assistência, ao mesmo tempo em que vai absorvendo
tecnologia e conhecimentos, deslocando o centro do processo de atenção da casa das
pessoas para dentro de si (VECINA NETO, 2011).
Até esse período, o médico se valia de poucos instrumentos para examinar os
pacientes e dispunha de reduzidos medicamentos para prescrever. Alguns avanços
tecnológicos foram ocorrendo simultaneamente a esse período para transformar a
estrutura e a função dos hospitais. A eletrificação das cidades permitiu melhorias na
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iluminação, na ventilação das áreas, o uso de elevadores, além do uso de equipamentos
elétricos. Os sistemas de tratamento de esgotos e distribuição de água também geraram
melhorias das condições sanitárias. Essas transformações, aliadas a descoberta do raio-
X e da análise clínica laboratorial, permitiu que o hospital passasse de um local de
sofrimento e caridade para ser um local de produção de saúde (STARR, 1982 apud
PERILLO, 2008).
Novos serviços, tornados possíveis com o avanço científico, e melhores
acomodações permitiram atrair pacientes pagantes e amortizar parte dos custos de
instalação de novos equipamentos tecnológicos. As primeiras décadas do século XX
viram os hospitais transformarem-se e acrescentarem novas funções relacionadas à
recuperação da saúde, ainda que limitadas aos que podiam pagá-las. Todas essas
mudanças ocorreram em um período de tempo muito pequeno, por isso, não se pode
relacioná-las somente aos avanços científicos e tecnológicos (PERILLO, 2008).
Mudanças econômico-políticas também impactaram nessa transformação. O
crescimento populacional, a urbanização e a industrialização são exemplos. Outro fator
de impacto para a aceleração da transformação dos hospitais foi o envolvimento das
fundações com a medicina, grandes instituições fazendo doações significativas à
medicina (PERILLO, 2008).
O crescimento do número de hospitais entre 1870 e 1913 nos Estados Unidos
foi absurdo, saindo de 149 para 6600 unidades. Essas novas unidades mais se
assemelhavam a uma planta industrial, com foco em produzir saúde. A fábrica de
produzir saúde tinha muitos obstáculos a transpor, resistência dos médicos em se
enquadrarem nesse sistema de produção, precariedade dos serviços auxiliares e da
formação do pessoal de enfermagem, além da falta de consenso no diagnóstico e
tratamento das doenças. Escolas de formação para enfermeiros e para administradores
hospitalares foram surgindo. Mesmo de forma imperfeita e incompleta, o hospital
passou a replicar o modelo industrial, no que diz respeito à divisão de trabalho e
hierarquia organizacional (PERILLO, 2008)
Por volta de 1907, alguns hospitais passaram a abrir suas portas para a atuação
de médicos não pertencentes a seu quadro de empregados enquanto outros ainda
consideravam que pequenas equipes fechadas traziam mais vantagens econômicas e
organizacionais. A vantagem do corpo clínico aberto ou fechado ainda não está
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encerrada e, tanto nos Estados Unidos quanto no Brasil, persiste a discussão (PeRILLO,
2008).
2.1 – Sistema de saúde brasileiro
No Brasil, a percepção sobre as oportunidades de exploração econômica da
assistência à saúde começou na década de 1930, fortalecendo-se ao final dos anos de
1950, quando o país principiou seu processo de industrialização e as instituições
hospitalares privadas consolidaram-se como os principais prestadores de serviços
hospitalares a uma nascente classe média. O Estado, por sua vez, iniciou programas
voltados à centralização das ações de saúde na busca de uma assistência indiferenciada
à população, visando minimizar os deletérios efeitos sociais de uma estratificação
econômica no campo da assistência à saúde.
No início da república não existia um modelo sanitário no país, deixando as
cidades à mercê das epidemias. Devido à presença de diversas doenças que acometiam a
população, como a varíola, malária, febre amarela e, posteriormente, a peste, foi que
pela primeira vez os governos republicanos elaboraram planos de combate às
enfermidades que, diferentemente dos períodos anteriores, não se limitavam à época de
surtos epidêmicos, mas estendia-se por todo o tempo e a todos os setores da sociedade
(BERTOLLI FILHO, 2001).
Em 1903, Osvaldo Cruz assume o Departamento de Saúde Pública, com foco
na erradicação da epidemia de febre amarela na cidade do Rio de Janeiro. Ganha reforço
com a Lei Federal nº 1.261, de 31 de outubro de 1904, que institui a vacinação
antivaríola obrigatória para todo o território nacional. Em 1920, Carlos Chagas,
sucessor de Osvaldo Cruz, reestruturou o Departamento Nacional de Saúde e introduziu
a propaganda e a educação sanitária na técnica rotineira de ação, inovando o modelo
campanhista. Criaram-se órgãos especializados na luta contra a tuberculose, a lepra e as
doenças venéreas (POLIGNANO, 1999; VECINA NETO, 2011).
15
Já no início do século XX, advindo da forte monocultura do café, iniciava-se o
processo de industrialização no país, com uma urbanização crescente e a imigração de
europeus como mão de obra. Nessa época, os operários não tinham quaisquer garantias
trabalhistas, como férias, jornada de trabalho definida, pensão ou aposentadoria. Graças
aos movimentos sociais, foram sendo conquistados alguns direitos sociais, quando foi
aprovada em 24 de janeiro de 1923 a Lei Eloi Chaves, considerada o marco inicial da
Previdência Social no Brasil, com a criação das Caixas de Aposentadoria e Pensão
(CAP) (POLIGNANO, 1999).
O sistema de saúde brasileiro foi caracterizado desde o início do século XX por
um padrão dual que separava a saúde pública e a medicina previdenciária. A partir da
década de 1950, a assistência médico-hospitalar era disponível, no âmbito do setor
público, apenas aos segurados da Previdência Social nos escassos estabelecimentos
pertencentes aos estados e municípios (BARROS, 2003).
A partir de meados da década de 1960, com o golpe militar, ocorreu forte
capitalização da medicina, com financiamento público subsidiado e privado, e com a
contratação em larga escala de serviços privados pelo Estado para a provisão de
assistência médico-hospitalar aos empregados formais do mercado de trabalho e
contribuintes autônomos (BARROS, 2003).
Em 1966 o governo criou o INPS – Instituto Nacional de Previdência Social –,
unificando todos os órgãos previdenciários que funcionavam desde 1930, ficando
subordinado ao Ministério do Trabalho. Instituia-se, assim, um sistema dual de
responsabilidade na saúde, pois enquanto o INPS deveria tratar dos doentes
individualmente, o Ministério da Saúde deveria elaborar programas sanitários e assistir
a população durante as epidemias (BERTOLLI FILHO, 2001).
É a partir da década de 1970 que surgem as Medicinas de Grupo, quando as
grandes e médias empresas firmam contratos com grupos médicos para substituir os
serviços prestados pelo INPS.
Nas décadas de 1970 e 1980, vários estudos analisaram o que se denominou
capitalização da medicina, na medida em que o Estado provia e pagava a ampliação da
demanda por serviços médicos e produtos industriais vinculados ao setor, além de
16
financiar os investimentos e contratar serviços da rede privada, apoiando, assim, os
empreendimentos capitalistas do setor (BRAGA E SILVA, 2001).
A partir de 1980, foram elaboradas propostas mais operacionais como a
criação, em 1983, das Ações Integradas de Saúde (AIS), um projeto interministerial
(Previdência-Saúde-Educação), visando a um novo modelo assistencial que incorporava
o setor público e procurava integrar ações curativo-preventivas e educativas ao mesmo
tempo. Assim, a Previdência passa a comprar e pagar serviços prestados por estados,
municípios, hospitais filantrópicos, públicos e universitários.
O mais importante marco, porém, foi estabelecido em março de 1986, na VIII
Conferência Nacional de Saúde, que teve como finalidade a elaboração de um projeto
de Reforma Sanitária defendendo a criação de um sistema único de saúde que
centralizasse as políticas governamentais para o setor, desvinculadas da Previdência
Social e, ao mesmo tempo, regionalizasse o gerenciamento da prestação de serviços,
privilegiando o setor público e universalizando o atendimento. Essa tendência à
regionalização foi consubstanciada na Constituição Federal de 1988, que reorientou o
setor saúde para uma forma descentralizadora, buscando reverter a baixa qualidade da
gestão pública na área social (COSTA, 2001).
A Constituição de 1988 estabeleceu que o SUS deveria ser um sistema
descentralizado e hierarquizado, cabendo ao município a responsabilidade de prestar
atendimento à população e à União e aos estados a cooperação técnica e financeira
necessária ao desempenho dessa função. A Lei 8.080/90 não apenas reforçou a
atribuição municipal de planejamento e execução dos serviços de saúde, como ampliou
a função da União de alocação de recursos e regulação do desempenho das ações
municipais e estaduais (COSTA et al., 1999, p.36). Em conjunto, a regra constitucional
e a da Lei Orgânica da Saúde estabeleceram a distribuição de funções entre os níveis de
governo no SUS.
Em 1998, promulgada a Lei 9.658, ficou regulamentado o funcionamento da
assistência médica suplementar (VECINA NETO, 2011). O mercado dos planos
privados de assistência à saúde está relacionado, desde o seu início, à urbanização, à
industrialização do país, à renda e ao emprego formal. Por tratar-se de um segmento não
normatizado até 1998, e não regulado no âmbito da saúde até a Lei nº 9.656/98, as
17
operadoras de planos privados atuavam no atendimento aos beneficiários a partir de
critérios próprios do mercado.
Hoje, o mercado de saúde suplementar é composto pelos planos privados
(oferecidos por pessoas jurídicas de direito privado) e por planos vinculados à
instituição patronal de assistência ao servidor público civil e militar, esses últimos não
regulados pela Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS), criada em 2000
(Observatório ANAHP, 2010).
O trabalho em saúde “é um trabalho essencial para a vida humana e é parte do
setor de serviços. É um trabalho da esfera da produção não material, que se completa no
ato de sua produção”. O produto é indissolúvel do processo que o produz, é a própria
realização da atividade (Pires, 1999).
O primeiro formato de estrutura organizacional, herdado do modelo português
da Santa Casa de Misericórdia, foi a estrutura funcional, tal formatação permanece até
hoje em todo o país com algumas adaptações às exigências atuais. O modelo de gestão
de saúde no Brasil é marcado pela racionalidade gerencial hegemônica, com controle
sobre os operadores administrativos, hierarquia, fragmentação do trabalho, centralização
do poder e uso da função de supervisão como recurso de regulação e controle do
trabalho (CAMPOS, 2000). O hospital passa a ser um campo documental normatizado,
além de um espaço de cura (FOUCAULT, 1981).
As estruturas hospitalares funcionais servem bem quando as variações do
ambiente externo não produzem impacto significante sobre as rotinas organizacionais.
Porém, em um ambiente mutável e que exige constantes adaptações, esse estilo de
estrutura não se mostra eficiente, já que centraliza ações e não estimula a cooperação,
sendo considerado um modelo estanque (GONÇALVES, 2002; RAMOS, 2010).
Em uma estrutura funcional, as atividades estão agrupadas juntamente com
funções comuns de alto a baixo na organização. Todos os enfermeiros estão alocados no
departamento de enfermagem e o diretor de enfermagem é o responsável por todas as
atividades da enfermagem. O mesmo vale para as demais áreas, todos os médicos estão
no departamento clínico. Com a estrutura funcional todo conhecimento humano e
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habilidades com relação às atividades específicas estão reunidos, oferecendo uma
valiosa profundidade de conhecimento para a organização (DAFT, 2008).
Segundo Castelar (1995) a evolução nas estruturas hospitalares brasileiras a
partir da década de 1980 teve como causa não a implantação de políticas de saúde mais
humanas e abrangentes, mas o interesse de certos grupos políticos e privados, o que não
reduziu a distância entre as necessidades reais e a oferta de serviços.
O ambiente externo condiciona o desempenho organizacional: políticas,
regulamentos, condições de mercado e mecanismos de pagamento que, juntos, são
decisivos para a definição do sistema de incentivos de um hospital. O ambiente
organizacional é o conjunto de estruturas e arranjos organizacionais que permitem ao
hospital responder aos incentivos produzidos pelo ambiente externo. Esses elementos
incluem a estrutura e formalidade dos mecanismos de responsabilização, a amplitude da
autoridade para tomada de decisões, o grau de exposição ao mercado e a disciplina
financeira. O ambiente interno é o local em que os recursos são convertidos em serviços
prestados. São os elementos operacionais da organização, que compreendem as práticas
de gerenciamento de recursos humanos, materiais, clínicos, financeiros etc., e as
condições infraestruturais da prestação de serviços (LA FORGIA, 2008) .
Atualmente, a organização hospitalar é uma das mais complexas, não apenas
pela nobreza e amplitude da sua missão, mas, sobretudo, por apresentar uma equipe
multidisciplinar com elevado grau de autonomia, para dar assistência à saúde em caráter
preventivo, curativo e reabilitador a pacientes em regime de internação; local em que se
utiliza tecnologia de ponta de rotina. E se constitui, ainda, em um espaço de prática de
ensino-aprendizagem e produção científica (AZEVEDO, 1993).
Um hospital é uma unidade econômica que possui vida própria e, difere das
outras empresas porque o seu objetivo ou produto básico é a manutenção ou
restabelecimento da saúde do paciente. Logo, em uma organização hospitalar, um
produto hospitalar é uma série de serviços prestados a um paciente como parte do
processo de tratamento, controlado pelo médico (ABBAS, 2001).
As organizações hospitalares diferem de outros tipos de organizações, pois
suas atividades possuem características próprias (MACHLINE et al., 1979):
19
a) serviços de atenção e tratamento personalizado a pacientes individuais;
b) dependência das necessidades e demanda de seus clientes;
c) definição das responsabilidades dos diferentes membros e pouca tolerância a
erros;
d) trabalho diversificado e com pouca padronização em que pessoas cuidam de
pessoas, participando ativamente do processo de produção;
e) pouco controle sobre seus trabalhadores (principalmente os médicos) e sobre
os pacientes;
f) organização não baseada em uma linha única de autoridade, já que o
administrador hospitalar detém menos autoridade e poder relação a outras organizações;
g) organização formal, até certo ponto burocrática e autoritária, cuja
operacionalidade repousa no arranjo do trabalho convencionalmente hierarquizado e em
regras rígidas e impessoais.
É, porém, uma organização altamente especializada, departamentalizada e
profissionalizada que não pode funcionar efetivamente sem coordenação interna,
motivação, autodisciplina e ajustes informais e voluntários de seus membros.
De acordo com Mintzberg (1995), a organização hospitalar caracteriza-se por
ser uma burocracia profissional do ponto de vista estrutural, na qual o setor operacional
tem importância, pressiona e concentra o poder na organização. O seu mecanismo de
controle se dá por padronização de habilidades realizadas por órgãos fiscalizadores
externos das diversas categorias profissionais. Isto lhe confere autonomia e
independência da gerência estratégica, pois suas habilidades profissionais são definidas
fora da organização, em cursos profissionalizantes, ou seja, o estado da arte é um
atributo das próprias corporações que desenvolvem seu trabalho no hospital. Tal
condição enfraquece a vinculação com a organização e confere dificuldades adicionais
como alta resistência às mudanças.
A organização do trabalho e o gerenciamento no setor de saúde, especialmente
no ambiente hospitalar sofre, até hoje, forte influência do modelo taylorista/fordista da
20
administração clássica e do modelo burocrático. As organizações de saúde configuram-
se em instituições complexas, em que convivem projetos políticos bastante
diferenciados entre si, influenciando a gestão e organização do trabalho. As
organizações hospitalares são consideradas organizações complexas tanto com vistas a
sua estrutura quanto às relações sociais de trabalho (GONÇALVES, 1998; 2002), nesse
contexto o executivo possui atribuições importantes que podem auxiliar na sua
sobrevivência e sucesso.
Segundo Nogueira (1994), evidenciam-se os interesses dos usuários, que
demandam assistência das mais variadas formas; os interesses dos trabalhadores da
saúde, que buscam seu sustento e boas condições de trabalho; os interesses dos
acionistas em se tratando de hospital privado, que objetiva o lucro; os interesses da rede
de fabricantes e distribuidores de insumos, das empresas seguradoras e planos de saúde,
que estabelecem uma relação comercial com o hospital; e, finalmente, os interesses dos
poderes formalmente constituídos na gerência hospitalar e no governo, que têm nos
objetivos técnicos e no alcance de metas programáticas da política de saúde o seu foco.
Existem nas organizações hospitalares algumas especificidades de natureza
econômica (CAMPOS, 1998) e organizacional (FOUCAULT, 1981; AZEVEDO, 1993;
MINTZBERG, 1995) que podem se colocar como possíveis obstáculos à implantação
de novos modelos administrativos:
a) as leis de mercado não se aplicam bem ao setor em decorrência das
necessidades humanas e prioridades não mercantis, que se impõem independentemente
dos custos de produção, valor de mercado e preços praticados;
b) a concorrência não é um elemento forte no ambiente dessas organizações,
pois esse é um segmento cronicamente carente em alguns países;
c) a variabilidade da assistência demandada é enorme e cada paciente se
comporta subjetivamente de maneira diferente, o que dificulta uma rígida padronização
do processo de trabalho em saúde e a racionalização da oferta de serviços;
d) não há simetria de informação nesse mercado, pois os clientes são na sua
maioria leigos e não têm capacidade de julgar seu tratamento, nem suas necessidades, o
que dificulta o exercício das suas opções de consumo;
21
e) o consumo do serviço é imediato à produção e, portanto, não há tempo para
o controle prévio da qualidade, nem estoque para inspeção final;
g) a produção do serviço é executada por uma grande variedade de
profissionais de diversos níveis de escolaridade e formação, com interesses corporativos
distintos;
h) a categoria médica apresenta forte resistência aos programas por sentir-se
fiscalizada e tolhida na conduta clínica dos pacientes ante o controle externo.
A organização hospitalar, mesmo em um momento em que encontramos os
chamados hospitais-empresa, tem uma forte tendência a manter nos cargos de decisão
estratégica profissionais de formação médica, que, por vezes, apresentam forte
resistência aos novos modelos de gestão. Essa função de direção está concentrada,
habitualmente, em uma única pessoa, o diretor-geral ou superintendente, que se
subordina a um Conselho Administrativo, em um processo hierárquico bastante
centralizador (LIMA-GONÇALVES, 1999).
Antes, porém, de falarmos em gestão estratégica, faz-se necessário definirmos
a palavra estratégia. Embora muitas definições sejam utilizadas, para este estudo
utilizaremos as cinco definições de Mintzberg: estratégia como plano, como pretexto,
como padrão, como posição e como perspectiva. Como plano, é uma ação
conscientemente pretendida, uma diretriz para lidar com uma situação; como pretexto, é
uma manobra específica para superar um concorrente ou oponente; como padrão, é
consistência no comportamento – pretendida ou não; como posição, é a força mediadora
entre a organização e o ambiente; e, finalmente, como perspectiva, a estratégia é o olhar
para dentro da organização com uma visão mais ampla, com base em sua cultura ou
força propulsora.
No contexto empresarial, a estratégia corporativa é o modelo de decisões de
uma empresa que determina e revela seus objetivos, propósitos ou metas, produz as
principais políticas e planos para atingir essas metas e define o escopo de negócios que
a empresa vai adotar, o tipo de organização econômica e humana que ela é ou pretende
ser e a natureza da contribuição econômica e não econômica que ela pretende fazer para
seus acionistas, funcionários, clientes e comunidades (MINTZBERG, 2006).
22
A estratégia corporativa é um processo organizacional, de muitas formas
inseparável da estrutura, do comportamento e da cultura da empresa na qual ocorre.
Dois aspectos são importantes nesse processo: a formulação e a implantação da
estratégia.
As principais decisões no processo de formulação da estratégia incluem
identificação de oportunidades e ameaças no ambiente externo e a inclusão de algumas
estimativas de risco para as alternativas encontradas. Essa alternativa é a chamada
estratégia econômica. Além da estratégia econômica, valores pessoais, aspirações e
ideais do presidente e outros executivos da empresa devem ser levados em consideração
na decisão estratégica. Ainda considerando a formulação estratégica, não se pode deixar
de considerar o aspecto ético na decisão.
O primeiro passo para validar uma possível escolha entre várias oportunidades
é determinar se a organização tem capacidade de levá-los a cabo de uma forma bem-
sucedida. A capacidade de uma organização é sua aptidão, demonstrada e potencial,
para atingir, apesar das circunstâncias opostas ou da concorrência, o que quer que tenha
se proposto a fazer. É prudente formular a estratégia visando entender ou maximizar
suas forças e conter ou minimizar suas fraquezas e, ainda, determinar quais são as forças
e fraquezas e distinguir uma da outra.
A implantação da estratégia compreende uma série de subatividades,
primeiramente administrativas. Se o objetivo é determinado, então podemos mobilizar
os recursos de uma empresa para atingi-lo. Uma estrutura organizacional apropriada
para o desempenho eficiente das tarefas exigidas deve ser posta em prática pelos
sistemas de informação e relacionamentos, permitindo uma coordenação das atividades
subdivididas.
Os processos organizacionais de avaliação de desempenho, remuneração,
desenvolvimento gerencial devem ser voltados para o tipo de comportamento exigido
pelo objetivo organizacional. O papel de liderança pessoal é importante e algumas vezes
decisivo para a realização da estratégia. Embora saibamos que a estrutura da
organização e os processos de remuneração, controle de incentivos e desenvolvimento
gerencial influenciam e restringem a formação da estratégia, devemos olhar primeiro
23
para a proposição lógica que a estrutura deve seguir, para enfrentar mais tarde a
realidade organizacional de que a estratégia também segue a estrutura.
Mintzberg defende que ao formular uma estratégia é necessário para a empresa
entender e maximizar suas forças. Para a estratégia competitiva é necessário criar ou
explorar as vantagens mais fortes, duradouras e mais difíceis de aplicar. A estratégia
competitiva, em contraste com a estratégia genérica, concentra-se nas diferenças entre
as empresas e não em suas missões comuns. O problema que ela aborda não é tanto
como essa função pode ser desempenhada, mas sim como podemos fazer melhor que
nossos concorrentes, ou pelo menos, igual à eles.
Vantagens competitivas podem, normalmente, ser associadas a três fatores:
habilidades superiores, recursos superiores e/ou posição superior. As aptidões de uma
empresa podem ser uma fonte de vantagem se forem baseadas em sua própria história
de aprendizado por experiência e se tiverem raízes no comportamento coordenado de
várias pessoas. Ações que podem ser treinadas e copiadas por outras instituições não
são vantagem sustentada. As habilidades que compõem as vantagens são, normalmente,
organizacionais e não individuais.
Recursos superiores que constituem vantagem são especializados, construídos
através do tempo com o exercício acumulado de suas habilidades superiores. Um
exemplo de recurso superior é a reputação/imagem da instituição junto a seus
colaboradores, fornecedores e clientes. Posição superior envolve a oferta de um
produto/serviço com um valor único para compradores.
24
3. HOSPITAIS FILANTRÓPICOS
3.1 – Entidades com e sem fins lucrativos
Quanto à finalidade, os hospitais são classificados em entidades com fins
lucrativos e sem fins lucrativos. Nas empresas hospitalares de fins lucrativos, a
eficiência administrativa é avaliada pela maximização da riqueza dos proprietários. A
otimização de lucros visa remunerar o capital investido a uma taxa satisfatória. Poder-
se-ia supor que as empresas hospitalares sem fins lucrativos não devem obter lucro. Não
é nesse sentido, todavia, que uma entidade se caracteriza como sem finalidade lucrativa.
Não lucrativo não significa que o hospital não possa obter lucro, mas sim, que nenhuma
das partes dos lucros líquidos do hospital pode ser dirigida em benefício de qualquer
cidadão.
A diferença entre empresas hospitalares com fins lucrativos e sem essa
finalidade reside no fato de que o desempenho da administração das primeiras é
avaliada pela capacidade de remunerar a uma taxa ótima o capital investido, embora
imbuídas do objetivo social inerente a todos os hospitais. Quanto às segundas, procuram
manter os serviços dentro de padrões razoáveis na comunidade, sem a preocupação de
remunerar o capital investido, mas desejando um crescimento satisfatório para a
melhoria dos serviços e o atendimento da demanda crescente da comunidade
(ALMEIDA, 1987).
Há um padrão pluralista de arranjos financeiros, de propriedade e de modelo
organizacional no setor público e no setor privado hospitalar. Os hospitais brasileiros
são altamente estratificados e desiguais em eficiência. Poucos hospitais brasileiros
podem ser conceituados como o que os autores denominam world-class centers of
excellence. Estes servem à elite econômica do país. A maioria dos hospitais que prestam
serviços ao SUS é descrita como abaixo dos padrões aceitos internacionalmente. Esses
hospitais – que dependem do financiamento público – são ineficientes e de baixa
qualidade considerando os dados disponíveis (LA FORGIA, 2008).
25
3.2 – Hospitais filantrópicos no Brasil – origem e características
A conformação do sistema de prestação de serviços sociais e de saúde no
Brasil contou desde o período colonial com a presença de instituições singulares de
origem portuguesa, cuja pioneira foi a Santa Casa de Lisboa, fundada em 1948. Esse
movimento surgiu do compromisso do Estado moderno português em mobilizar a
sociedade e se colocar como o coordenador das ações e dos compromissos cristãos em
assistir e socorrer a população carente. Esse é um compromisso que persiste até a
atualidade nas cartas de fundação das irmandades (CASTRO, 2009).
No contexto social brasileiro, o papel social dessas instituições variou em
amplitude, porém se mostrou afinado com os objetivos estabelecidos pelas Santas
Casas. Criadas ainda no séc. XVI em Santos, Bahia, Olinda e São Paulo e ligadas a
ordens religiosas inspiradas nas ações misericordiosas e nos conceitos de pessoas
necessitadas (CASTRO, 2009).
A superação do período colonial abriu novas possibilidades de atuação para
essas instituições. Acompanhando as conjunturas impostas por diferentes ciclos
econômicos e suas diferenciações regionais, as Santas Casas ampliaram e tornaram
complexas suas formas de atuação junto aos necessitados incorporando, boa parte delas,
as funções de hospital num sentido mais contemporâneo.
A criação das Santas Casas, no estado de São Paulo, seguiu a seguinte ordem
cronológica: em 1543 foi criada a Santa Casa de Santos; em 1569, seguiu-se o
estabelecimento de instituições congêneres em São Paulo; outras instituições surgiram –
Sorocaba (1803), Jacareí (1850), Piracicaba e Ubatuba (1856), Pindamonhangaba
(1863), Lorena (1867) e Guaratinguetá (1869). Até o final do séc. XIX, mais 28
municípios paulistas se incorporaram à lista de detentores de instituições similares. Com
a exceção da Beneficência Portuguesa de São Paulo, a partir da segunda metade do
século XX surgem os hospitais comunitários, que somados às Santas Casas, formam a
grande rede de hospitais filantrópicos existentes hoje no Brasil.
26
Essas instituições foram, por um bom tempo, mantidas pelas suas comunidades
e pelos seus sócios, que por serem mais abastados contribuíam mensalmente com
dinheiro, bens de consumo ou imóveis, muitas vezes deixados na forma de testamento.
À medida que aumentou a carga tributária sobre os cidadãos e empresas, decresceram as
contribuições espontâneas. O mesmo aconteceu a partir do momento em que elas
passaram a receber recursos financeiros do Governo (INAMPS e Funrural) e,
atualmente, do SUS.
As operações dessas instituições, resultaram na implantação de sistemas de
previdência social e assistência médica a determinados grupos sociais, culminando, em
1988, na promulgação da Constituição Federal Brasileira, que consagrou a saúde como
um direito social.
Apesar de serem, segundo o dispositivo constitucional, parceiras preferenciais
do SUS, na prática isto ocorre de modo muito tênue, sem uma sistematização adequada.
Em 1963, no meio da crise política, essas instituições lutaram para manter sua condição
de entidades especialmente consideradas pelo Estado brasileiro. Muita de suas lutas,
como a manutenção de determinadas imunidades e isenções tributárias, tiveram sucesso
e elas mantêm até hoje uma condição de parceiras privilegiadas do Estado e do SUS.
Tabela 1 – Total de estabelecimentos hospitalares no brasil, por natureza, set. 2011
Tipo de estabelecimento Público Filantrópico Privado Sindicato Total
Hospital dia 41 11 340 - 392
Hospital especializado 256 164 760 - 1180
Hospital geral 1816 1333 2016 3 5168
Total 2113 1508 3116 6740
Fonte: DATASUS (acesso setembro 2011)
27
3.3 – Hospitais privados filantrópicos
São instituições privadas, que prestam serviço à saúde da população mediante
imunidade de impostos e isenção de contribuições sociais (Filantrópico Isento de
Tributos e Contribuições Sociais, Filantrópico Isento de Imposto de Renda e
Contribuição sobre o Lucro Líquido) (POLIGNANO, 2001).
Pela regulamentação vigente (Decreto 4.327/2002), são consideradas
filantrópicas as entidades portadoras do Certificado de Entidade Beneficente de
Assistência Social, concedido pelo Conselho Nacional de Assistência Social (CNAS),
órgão colegiado subordinado ao Ministério do Desenvolvimento Social e Combate à
Fome.
Várias condições são exigidas para a obtenção desse Certificado. Para os
hospitais, destacam-se duas alternativas previstas pelo Decreto 4.327/2002 a oferta e a
efetiva prestação de 60% ou mais de internações ao SUS; e, no caso do gestor local do
SUS declarar impossibilidade de contratação de 60% de internações, a entidade aplicar
um percentual da receita bruta em gratuidade variando entre 20% e 5%, na dependência
do efetivo percentual de atendimento ao SUS. Estão isentas também da contribuição ao
Cofins/Finsocial, em percentual de 2%. Assim, a carga tributária incidente sobre as
atividades das instituições hospitalares filantrópicas hospitalares resume-se ao IPI,
ICMS, ISS, fornecimento de água, energia elétrica etc. referentes aos produtos,
materiais e serviços por ela utilizados (DECRETO Nº 4.327/2002).
O referido decreto prevê uma terceira alternativa para a obtenção do
Certificado, a classificação do hospital como estratégico para o SUS (ZATTA, 2003).
Os Hospitais Filantrópicos Estratégicos foram definidos pelo Ministério da Saúde, por
meio do Decreto Nº 4.481, de 22/11/2002, que dispõe sobre os critérios adotados, no
âmbito do Sistema Único de Saúde – SUS. O Decreto Nº 4.481/2002, que dispunha
sobre os Hospitais Estratégicos, foi revogado pelo Decreto Nº 4.588, de 07/02/2003.
A qualificação das pessoas jurídicas de direito privado, em atividades sem fins
lucrativos, necessitam de adaptação estatutária para compreender os objetivos sociais e
para atender os requisitos impostos pela legislação. Para tanto, não podem distribuir
28
entre seus sócios ou associados, conselheiros, diretores, empregados ou doadores,
eventuais excedentes operacionais, brutos ou líquidos, dividendos, bonificações,
participações ou parcelas do seu patrimônio, auferido mediante o exercício de suas
atividades, devendo ainda aplicar integralmente a receita excedente na consecução de
seus objetivos sociais (TEIXEIRA, 2000).
No aspecto comercial, o SUS mantém grande dependência das instituições
filantrópicas hospitalares, que atualmente fornece cerca de 40% do total das internações
oferecidas a população, com aumento progressivo ao longo dos últimos dez anos
(CASTRO, 2009).
As instituições filantrópicas hospitalares são beneficiadas pelo princípio da
imunidade tributária sobre os respectivos patrimônios, renda ou serviços, nos termos da
letra c, inciso VI, do art. 150 da Constituição Federal.
Segundo o Ministério da Saúde, cerca de 23% dos hospitais brasileiros são
filantrópicos (MINISTÉRIO DA SAÚDE, 2010). Porém, segundo muitos pesquisadores
do tema, sob essa denominação encontram-se diferentes tipos de instituições, desde as
tradicionais Santas Casas de Misericórdia até instituições aparentemente lucrativas, que,
por meio dos mais diversos artifícios, adquirem a natureza jurídica de filantrópicas
(BARBOSA et al., 2002).
O setor hospitalar filantrópico no Brasil é responsável por cerca de um terço
dos leitos existentes no país, constituindo-se em importante prestador de serviços para o
Sistema Único de Saúde (SUS) e para o setor da saúde suplementar. É objeto de
programas especiais do Ministério da Saúde, das áreas de governo de arrecadação de
tributos e contribuições e de instituições da área econômica, tais como o Banco
Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES) (FASCINA, 2009).
Quando se analisa a composição do setor hospitalar no Brasil (IBGE, 2002)
segundo a natureza jurídica do estabelecimento, o ano de início de atividade e a clientela
atendida, observa-se que a clientela particular tem hoje acesso a cerca de 1.400
estabelecimentos de uso exclusivo do sistema privado, a maioria com atividades iniciada
a partir da década de 1980, em uma tendência incontestável de autonomia e dinamismo,
apesar da crise econômica.
29
Em contrapartida, somente 30% dos hospitais privados contratados pelo SUS
iniciaram suas atividades depois de 1980 e 60% do parque hospitalar geral do SUS foi
fundado antes dos anos 1980.
A maior parte do parque mais antigo é composta por hospitais filantrópicos. O
segmento filantrópico responde por quase um terço (29,8%) do total de hospitais do
SUS, a um terço dos leitos e a 48,5% do segmento privado contratado pelo SUS. O
estudo sobre os hospitais filantrópicos no Brasil (GeRSCHMAN et al., 2003) confirma a
baixa competitividade da maior parte desse segmento no mercado, reafirmando a
característica histórica de setor de dependência (FAVERET, 1990) em relação ao setor
público. Entretanto, esse segmento foi responsável por 37,43% das internações do SUS,
pelas quais receberam do Ministério da Saúde uma soma de R$ 1,33 bilhão.
Há três tipos de dirigentes no hospital filantrópico: o próprio da entidade
(designado como dirigente superior estatutário), o executivo profissional da entidade e o
executivo específico para o hospital. De acordo com os resultados da pesquisa
apresentada pelo Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico Social (PORTELA
et al., 2002), 95,5% dos hospitais possuíam o cargo de dirigente estatutário (exigência
legal), 45,5% apresentaram cargo de dirigente executivo da entidades preenchido por
profissional específico e 49,3% apresentaram cargo de dirigente executivo de hospital
preenchido por profissional específico.Durst (2003) e Young (2001) apontam que as
organizações sem fins lucrativos passam por processos de mudança organizacional por
meio de reestruturações com vistas a sobreviver e crescer em um ambiente de
constantes mudanças.
Obter ou manter o Certificado de Filantropia garante aos hospitais filantrópicos
que não são usuais prestadores de serviços ao SUS isenções fiscais. Essas isenções
fiscais garantem uma vantagem competitiva frente a outros hospitais privados não
filantrópicos, que atuam na medicina suplementar, na redução de custos. A filantropia é,
portanto, uma estratégia competitiva. Como estratégia competitiva, leva as organizações
estudadas a um desempenho superior ao dos seus concorrentes, principalmente por uma
vantagem competitiva sustentável de diferenciação e de redução de custos. Segundo a
percepção das organizações participantes do estudo, a qualidade de seus atendimentos
assistenciais e sua capacidade de gestão são as suas principais diferenciações
(FASCINA, 2009).
30
3.4 – Hospitais privados filantrópicos de excelência
Em 2007, a Portaria Nº 3.276, estabelece que as instituições que optarem por
estabelecer projetos de apoio ao desenvolvimento institucional do SUS deverão atender
algumas etapas de habilitação e apresentar projetos. Tais instituições, Hospitais de
Excelência, são referência na área hospitalar e podem disponibilizar experiências
exitosas e conhecimento técnico de ponta na forma de projetos de apoio institucional
para o desenvolvimento do SUS.
Os Hospitais de Excelência foram escolhidos pelo Ministério da Saúde com
base em suas capacidades de recursos financeiros, tecnológicos, de ensino e pesquisa,
de gestão, de prestação de assistência médica, tendo condições de assumir o papel de
âncoras para o desenvolvimento do SUS. O primeiro critério adotado para a seleção dos
Hospitais de Excelência foi o de serem acreditados com certificação nacional ou
internacional, reconhecida pelo Ministério da Saúde.
A medida provisória 446 de 07/11/2008 dispõe que a entidade de saúde poderá,
alternativamente, para dar cumprimento ao requisito do art. 4º, realizar projetos nas
seguintes áreas de atuação: estudos de avaliação e incorporação de tecnologias,
capacitação de recursos humanos, pesquisa de interesse público em saúde,
desenvolvimento de técnicas e operação de gestão em saúde.
Para serem habilitados, os hospitais deveriam atender as condições dispostas
no art. 2º da portaria: conforme disposto nos artigos 1º e 3º do Decreto nº 2.536, de abril
de 1998, a realização de projetos de apoio ao desenvolvimento institucional do SUS,
atender no art. 4º, cooperar com os gestores do SUS nas áreas de estudo de avaliação e
incorporação de tecnologias, capacitação de recursos humanos, pesquisa de interesse
público em saúde e desenvolvimento de técnicas de operação de gestão em saúde;
possuir Certificado de Acreditação Hospitalar, nacional ou internacional.
Os hospitais habilitados e que encaminharam projetos e, por isso, são
considerados de Excelência são: Albert Einstein, Associação do Sanatório Sírio – H-
Cor, Sociedade Samaritano, Hospital Alemão Oswaldo Cruz, Associação Hospitalar
Moinhos de Vento e Hospital Sírio Libanês.
31
32
4. HOTELARIA HOSPITALAR
4.1 – Desenvolvimento da hospitalidade
A prática da hospitalidade é tão antiga quanto a própria história humana. A
palavra hospitalidade vem do latim hospitalitate e é definida como “qualidade do
hospitaleiro; ato de hospedar; gasalhado, liberalidade para com os hóspedes”. Assim,
define-se hospitalidade como o ato de receber bem o visitante, familiar, amigo ou
desconhecido (GODOI, 2004).
Na história da humanidade, os primeiros povos começam a se deslocar em
busca de alimentos, água, abrigo ou domínio espacial. Nesse deslocamento, esses povos
enfrentavam muitos desafios. Os caminhos eram perigosos, podendo apresentar a
qualquer momento as piores feras, saqueadores, assaltantes ou algo ainda pior, como
uma população faminta. Com a necessidade de desses povos se estabelecerem nas
proximidades dos rios, surgiram grandes cidades e até civilizações inteiras às suas
margens.
A aglomeração e o sedentarismo estimularam o desenvolvimento da agricultura
e pecuária e as primeiras atividades comerciais. Com o comércio, houve um grande
impulso nas viagens e, consequentemente, na hospitalidade humana. Jesus Cristo, em
uma de suas parábolas, cita um samaritano que viajando foi atacado por salteadores,
sendo socorrido e acolhido em uma hospedagem por um estrangeiro (S. LUCAS 10:30-
35; GODOI, 2004).
O ato de viajar foi evoluindo e a necessidade de acomodação foi uma
consequência. No início, as famílias recebiam as pessoas em suas casas. Comiam e
bebiam juntos enquanto trocavam experiências culturais. Com a melhoria nas vias de
circulação, foram surgindo nas calçadas, as estalagens e hospedarias onde as pessoas
obtinham alimentação e acomodação. Quando as pessoas mais ricas, os nobres e os
oficiais do exército começaram a utilizar essas mesmas instalações, os proprietários se
viram na obrigação de melhorá-las.
33
Mesmo quando houve uma diminuição no volume de viagens, alguns outros
fatos históricos foram importantes para a manutenção das bases atuais da hospitalidade.
Um desses fatos foi a determinação da Igreja Católica de que parte do dever católico era
ser hospedeiro dos que lutavam pela causa santa, provendo água, alimento e abrigo aos
cruzados em trânsito. Quando a hospitalidade de uma cidade não era demonstrada, os
cruzados a invadiam e saqueavam, não raro matando seus habitantes.
Doenças, pragas e pestes se alastravam facilmente entre os cruzados devido às
precárias condições de higiene. Algumas das casas de hospedagem se destinavam ao
repouso e outras à recuperação de enfermos e feridos, precursoras dos hospitais
modernos (GODOI, 2004). Os enfermos eram levados a esses locais para o isolamento
compulsório em virtude do aparecimento de moléstias repugnantes e doenças
deformantes que atemorizavam a todos. A marginalização e o isolamento dos portadores
dessas doenças fizeram com que a centralização fosse o primeiro passo para segregar
pacientes de hóspedes (BOEGER, 2005).
O vocábulo latino hóspes, que significa hóspede, deu origem à hospitalis e
hospitium, palavras que designavam locais onde se abrigavam, além de enfermos,
viajantes e peregrinos. Quando o estabelecimento se ocupava de pobres, incuráveis e
insanos, a designação era de hospitium, ou seja, hospício, termo atual para hospital
psiquiátrico (BOEGER, 2005).
A hospitalidade tem sido mais do que simplesmente a ação de hospedagem e
satisfação das necessidades humanas pagas ou não. Das antigas hospedarias e mosteiros
que cuidavam dos viajantes sem custo, e que passaram a cobrar posteriormente para sua
própria sobrevivência, muito mudou (GODOI, 2004). A hospitalidade está atrelada ao
poder de compra de cada indivíduo e ao padrão de comportamento de cada país que a
vende.
A hospitalidade praticada pode variar por estar arraigada às origens culturais de
cada povo. Alguns povos, como o brasileiro e o de outros países emergentes, são
hospitaleiros por natureza, mas a hospitalidade como produto, vem embalada e
padronizada para consumo, baseando-se em modelos de atendimento que garantam a
satisfação mínima de atendimento ao viajante ou turista. Seu papel, especialmente em
turismo, pode representar a diferença entre um empreendimento bem-sucedido ou
34
fadado ao fracasso; é chave para tornar uma acolhida agradável e calorosa, mais que
simplesmente atender as necessidades de uma ou outra pessoa em deslocamento
(GODOI, 2004).
A hospitalidade nos hospitais é caracterizada pela aparência física e estrutural,
a forma como os colaboradores estão uniformizados, o tratamento percebido desde a
entrada, atendimento rápido, preciso e caloroso, entre outros. São fatores definidores do
grau de confiança na instituição e essenciais para a melhora do paciente durante sua
internação e, consequentemente, para a satisfação de seus familiares e amigos (GODOI,
2004).
Gerenciar a combinação de pacientes e colaboradores com alto risco de
estresse gera na organização responsabilidade e desafios adicionais relativamente à
retenção de colaboradores. Pacientes estão doentes, vulneráveis e em um novo
ambiente. Visitantes podem estar igualmente irritados. Colaboradores (administrativos
ou técnicos) também podem estar estressados pelo envolvimento no processo de
restaurar a saúde (na enfermagem estão os profissionais que mais correm risco de
estresse, pois estão na linha de frente da hospitalidade) (BELICKI E WOOLCOTT,
1996; PRICE E SPENCE, 1994).
Patten (1994) reconhece a importância da hospitalidade no setor de saúde como
ideal para profissionais da área. Sua pesquisa apresenta três tipos de hospitalidade
ligados aos profissionais de saúde aplicáveis à experiência dos pacientes.
1) Hospitalidade pública, a cortesia – a mesma esperada em hotéis, companhias
aéreas e restaurantes, traduzida para o ambiente hospitalar, são as interações diárias nos
cafés, lojinhas, balcões da recepção, etc.
2) Hospitalidade pessoal é relacionada à equipe de enfermagem, com a qual os
contatos são longos em termos de dias, e nas salas de pronto atendimento, onde, apesar
do contato curto, são vitais, intensos e íntimos. Em ambos os casos, há uma pequena
distância social entre o cuidador e o provedor (ex: governança, voluntários, enfermeiros,
médicos).
3) Hospitalidade terapêutica indica um serviço ao ser humano com a ideia que
engloba o elemento moral/ético. A hospitalidade terapêutica é utilizada para conectar
35
pessoas com o objetivo de reduzir a sensação de separação e solidão, enquanto espera
pela cura ou pelo cuidado.
A hospitalidade está inserida em três domínios distintos: social, privado e
comercial (LASHLEY, 2004). Considerando que o hospital cobra seus clientes pelos
serviços prestados, ao fornecer serviços hoteleiros exerce a hospitalidade comercial.
Considerando a relação entre os profissionais de saúde e a vulnerabilidade dos
pacientes, exerce também a hospitalidade social. E, por último, exerce a hospitalidade
privada, pois o prestador de serviços com empatia é um ser humano que atende não
somente um cliente, mas uma pessoa doente, com necessidades fisiológicas e
psicológicas individualizadas (BOEGER, 2009).
Ao abordar o tema hospitalidade em instituições de saúde, estudamos as bases
do tema denominado hotelaria hospitalar. A hotelaria hospitalar no Brasil vem se
desenvolvendo e os hospitais passaram a ter, além das funções preventiva, curativa e de
atendimento à saúde da comunidade, a função de acolher, propiciar conforto e bem-estar
aos clientes, além de agregar serviços e ambientes que podem ser comparados à
estrutura de um hotel. Ela se organiza pela interface de vários serviços de apoio, com o
objetivo de garantir qualidade, eficiência, eficácia e resolutividade do atendimento ao
cliente (GUIMARÃES, 2007).
Vários fatores favoreceram o aparecimento da hotelaria hospitalar. Um dos
principais é o paciente, que começou a questionar e sentir necessidade de que a empresa
hospitalar lhe oferecesse não somente a cura ou o tratamento, mas também a segurança,
o conforto e, principalmente, seu bem-estar, de sua família e seus visitantes (BOEGER,
2005).
A hotelaria hospitalar é a reunião de todos os serviços de apoio, que,
associados aos serviços específicos, oferecem aos clientes conforto interno, segurança e
bem-estar durante seu período de internação (BOEGER, 2009; 2004). Dentro da
hotelaria hospitalar, encontramos o que chamamos de serviços de atendimento ao
cliente e os serviços de suporte ao cliente (BOEGER, 2009).
As tarefas destinadas ao serviço de atendimento ao cliente (front office) são
aspectos tangíveis para o cliente: manobrista, recepção e internação, ascensoristas, copa,
36
rouparia e camareira, limpeza das áreas de internação, máquinas de venda de
salgadinhos, serviço de mensageiro, concierge e todos os demais que entrem em contato
direto com os clientes. As tarefas destinadas ao suporte ao cliente (back office) são as de
manutenção predial e clínica, movimentação de carga, rouparia, portarias, refeitórios de
colaboradores, limpeza das áreas administrativas, entre outras.
Algumas atividades citadas acima são aspectos percebidos pelo cliente e que
vão refletir na percepção de qualidade geral do serviço recebido na instituição. A
maioria dos autores que estuda a qualidade do serviço confere uma considerável
importância para os aspectos tangíveis na prestação de serviços, mesmo quando falamos
de um tipo complexo de serviço como o hospitalar, que considera tanto aspectos
técnicos quanto afetivos. Como os pacientes não podem interferir no atingimento da
qualidade técnica do cuidado à saúde, pois são meros coadjuvantes, eles utilizam os
atributos afetivos (aspectos tangíveis) para gerar uma opinião sobre a qualidade geral do
serviço recebido. Os aspectos afetivos são mais visualizados pelos clientes e podem ser
mais facilmente trabalhados pelas instituições para obter diferenciação competitiva
(BORGES, 2011).
A hotelaria é responsável pelos aspectos tangíveis mais presentes na avaliação
dos clientes:
1) condições do ambiente – cores, volume de barulho no local, limpeza e
higienização das áreas, luz confortável e ambiente em ordem;
2) design – design interior, mobiliário decoração, instalações físicas;
3) fatores físicos – equipamentos modernos, materiais de comunicação
disponíveis; materiais de comunicação explicativos, sinalização para direcionamento;
material informativo, prédio e salas de espera; e
4) fatores sociais – aparência dos funcionários, uniformes, atenção dos
funcionários, cooperação dos funcionários, nível de preparação dos funcionários para
dar orientações, atendimento individualizado, informações dadas com precisão, tempo
de espera informado, erros no processo. (BRADY; CRONIN, 2001; RAAJPOOT, 2002;
RYU; JANG, 2008).
37
É imprescindível entender que hotelaria não é sinônimo de luxo, mas de
conforto e qualidade, intimamente ligado a ideia de bem receber, de acolher. A
hospitalidade, nesse sentido, pode e ajuda a reduzir o sofrimento de pacientes e clientes,
minimizando a dor para todos em momentos de fragilidade (GODOI, 2004).
Os hospitais são instituições complexas de administrar e, a despeito de
esforços, ainda não se caracteriza pela estrutura física e corpo de profissionais menos
traumáticas aos pacientes. Surge aí a necessidade das ações da hospitalidade como um
agente fomentador de calor humano, em contraste com a frieza do ambiente hospitalar.
A hotelaria hospitalar permite a inclusão de profissionais de diferentes áreas no
ambiente hospitalar.
Profissionais de arquitetura, turismo, hotelaria, gastronomia, decoradores,
paisagistas, entre outros, tendem a propiciar a semelhança entre um hospital e um hotel
ou mesmo do próprio lar. Respeitando-se as devidas diferenças, tentam trasnformar,
sobretudo, o ambiente frio, o cheiro de hospital e o clima pesado, cedendo espaço a
ambientes claros, vivos, calmos e que transmitam uma imagem saudável, infundindo
confiança e tranquilidade nos pacientes e familiares que os acompanham. O hospital
assume um novo perfil, o de que existe não apenas para tratar os doentes, mas para
produzir conhecimento, saúde e qualidade de vida (GODOI, 2004).
A construção de um projeto de hotelaria hospitalar deve ser realizada em
equipe, desde a sua concepção. O projeto de hotelaria não contempla apenas ambientes
decorados e desenho arquitetônico arrojado, mas a busca de soluções que envolvem um
trabalho em equipe em conformidade com as necessidades dos clientes da instituição,
considerando-se o cenário em que essa instituição de saúde está inserida
(GUIMARÃES, 2007).
É bom ressaltar que a chegada de um cliente ao hospital vem sempre
acompanhada de grande expectativa dele próprio e de sua família. Esse impacto, se
negativo, compromete a imagem do hospital. O cliente quer ser acolhido e a recepção
oferecida, a qualidade e precisão das informações e o pronto atendimento às suas
necessidades iniciais garantem a sua tranquilidade e bem-estar. Também contribuem
para minimizar o medo e a ansiedade muitas vezes presentes nestas situações
(GUIMARÃES, 2007).
38
Os serviços de hotelaria oferecidos aos clientes são de extrema importância no
processo de acolhimento hospitalar em razão da intensa interação serviços/clientes.
Cada serviço tem a sua particular importância no acolhimento do cliente
(GUIMARÃES, 2007).
Serviço de nutrição e dietética – alimentar é demonstrar carinho. O serviço de
nutrição, ao atender o paciente, minimizando a insatisfação que as restrições alimentares
possam causar e disponibilizando um cardápio com opções diferentes e saborosas,
acolhe o paciente. Por estar disponível 24 horas, também acolhe o paciente. Criando
condições de estreitamento de vínculo com o paciente, em situações especiais de
comemoração, também acolhe.
Serviço de higiene – além da técnica adequada em cada procedimento de
higienização, esse serviço precisa estar atento para a aparência de cada aposento,
reconhecendo que, pelo período de internação, aquele espaço é a casa do paciente.
Governança – o cliente deve sentir que estava sendo esperado, assim, os
detalhes que compõem a apresentação dos quartos devem estar adequados a essa
finalidade. A perfeita arrumação da cama, enxoval que expresse conforto e higiene,
assim como disponibilização de alguns materiais informativos adequados favorecerão a
sensação de ser bem recebido.
Manutenção – o serviço perfeito de manutenção é aquele que não aparece para
o cliente no período de internação. As ações corretivas devem ser adotadas
anteriormente à utilização dos quartos.
Segurança e portaria – o cliente precisa sentir que a instituição cuidará de sua
integridade física em todas as dimensões.
Atendimento – a melhoria no atendimento dos serviços de saúde deve ser capaz
de alavancar a humanização, a qualidade do atendimento médico-hospitalar e a
hospitalidade, explorando ações que promovam diferenças perceptíveis aos clientes,
agregando, assim, valor para a instituição. Entre as ações que podem ser exploradas,
podemos citar, a apresentação pessoal de todos os colaboradores, tornando o cenário
interno harmonioso entre as áreas físicas, serviços e colaboradores; apartamentos com
visibilidade para pequenas áreas verdes estimulando no cliente a sensação de contato
39
externo; criar espaços alternativos ao quarto por onde o cliente possa circular e se
distrair; formar redes de colaboradores treinados para serem ouvintes compreensivos e
solícitos – afinal a comunicação não verbal também figura como expressão do ser
humano na busca do entendimento.
Outra divisão interessante em relação à área de hotelaria hospitalar é a sugerida
por Peniche (2005 apud GUIMARÃES, 2007), que coloca os 5 Hs para a hotelaria:
hospitalar (que se refere à intersecção da hotelaria com a área assistencial); hoteleira
(que se refere à possibilidade de inserir glamour aos serviços prestados fazendo, por
exemplo, padronização do atendimento ao cliente); humanização (refere-se ao
atendimento do cliente por todos os profissionais, considerando-o como um indivíduo
com necessidades, desejos e aversões diferenciadas); hospitalidade (considera o
relacionamento entre anfitrião e hóspede nos níveis comercial e social); e, finalmente, o
H de humor (que pode ser entendido com a introdução do entretenimento durante a
hospedagem).
O acolhimento deve ser buscado desde o primeiro contato do cliente com os
serviços do hospital. A recepção é a porta de entrada do hospital e também o seu cartão
de visitas. É o primeiro local em que o cliente recebe uma atenção pormenorizada e
atendimento pessoal individualizado no que diz respeito a cobertura de internação,
funcionamento dos processos internos, de autorização de procedimentos médicos,
clínicos ou cirúrgicos. É também o último a causar alguma impressão no paciente ao
providenciar a alta hospitalar e o acerto de contas no caixa. A presteza no atendimento,
clareza nas informações, transparência dos procedimentos administrativos ante as
necessidades dos pacientes refletem positivamente sobre todo o hospital no momento da
internação (GODOI, 2004).
A expressão acolhimento hospitalar pode parecer contemporânea, recente,
porém Hipócrates, pai da medicina ocidental, prescrevia gentileza e muito cuidado para
evitar medidas drásticas ou desnecessárias: o paciente deveria ficar o mais confortável
possível e até suas idiossincrasias e querelas deveriam ser respeitadas.
Considerando que a satisfação é a sensação de prazer resultante da comparação
do desempenho percebido em relação às expectativas do cliente, percebe-se a
preocupação das instituições de saúde em encantá-los, tornando sua permanência o mais
40
agradável possível, minimizando a percepção da face negativa sobre esse ambiente
(GUIMARÃES, 2007).
O clima de atendimento humano e cordial praticado na instituição de saúde
deixará uma marca na vida do paciente e de seus familiares, sendo que em caso de
retorno, certamente se direcionarão para o mesmo hospital. Clientes não nascem fiéis,
devem ser conquistados.
4.2 – Hotelaria hospitalar no contexto estratégico dos hospitais
Os hospitais privados de grande porte no Brasil estão localizados em grandes
centros urbanos. Além da localização, em comum, esses hospitais têm o fato de
atenderem os mesmos planos de saúde e todas as especialidades. Os hospitais que
competem entre si, atendem praticamente os mesmos convênios com os planos de saúde
e seguradoras e optaram por obter uma acreditação que assegure e promova a qualidade.
Muito diferente, no entanto, é um caderno com requisitos de qualidade para os serviços
de hotelaria e um modelo de gestão. Um hospital pode atender as normas
preestabelecidas, mas nem sempre consegue transportar essas informações e processos
em resultados de qualidade para o serviço final (BOEGER, 2005).
Um bom projeto de hotelaria começa antes mesmo do hospital ser construído.
A visão holística permite que o hospital tenha maiores benefícios, pois possibilita que o
prédio seja adaptado às condições daqueles que o utilizarão. Como a maioria dos
hospitais já existe de fato, algumas alternativas de reestruturação poderão ser utilizadas
para a adequação da estrutura física, lembrando sempre que é a qualidade do
atendimento humano o ponto mais importante a ser considerado (GODOI, 2004).
A gestão de fluxos e filas pode ser fator de sucesso ou fracasso entre os vários
hospitais. O chamado custo de espera, que é parte do sacrifício enfrentado pelo cliente
para receber o serviço, pode ser minimizado com uma maior interface entre os vários
setores envolvidos. Quando se tem problema com a equipe de higiene, se há morosidade
na higienização dos leitos, o reflexo será um problema para a equipe da recepção. Um
problema com a manutenção do apartamento trará consequências diretas na liberação do
41
leito, pois o quarto só poderá ser liberado para internação se estiver com toda a estrutura
em funcionamento. Dessa forma, podemos cruzar as interfaces de serviços e
potencializar os problemas se as decisões forem tomadas por três gerências distintas
(GUIMARÃES, 2007). Se não for possível melhorar esse custo percebido pelo cliente,
uma boa atitude de hospitalidade pode garantir uma espera mais adequada (BOEGER,
2009).
Uma área de hotelaria hospitalar bem gerenciada pode auxiliar
significativamente na melhoria dos resultados financeiros da instituição. Os resultados
positivos da área de hotelaria poderão ser impactados pelo clima organizacional e pela
cultura da empresa e estarão subordinados a uma constante óbvia no universo hospitalar
brasileiro: o bem-estar do paciente é condição indispensável para a melhoria da saúde.
Para conhecer o custo-benefício do setor, o gestor de hotelaria deve conhecer o
valor da folha de pagamento de seu departamento, o custo de contratos com terceiros e
seus gastos fixos e variáveis, de forma a poder comparar com os benefícios gerados.
Alguns exemplos de custo na área de hotelaria são: qual o custo das obras de reforma de
piso no hospital? Qual o custo de material, equipamentos e mão de obra envolvidos no
processo? Qual o investimento em barreira de contenção? Quanto mais detalhada for a
atividade, melhor será o entendimento do custo (BOEGER, 2009).
Pontos bem trabalhados podem melhorar os resultados do balanço patrimonial
e podem auxiliar num melhor desempenho financeiro, por exemplo, com uma melhor
gestão dos estoques e controle dos investimentos efetuados em ativo permanente.
Grande parte do ativo imobilizado da instituição está alocada nessa área. Normalmente,
a segunda maior folha de pagamento do hospital está na área de hotelaria (a primeira é a
da enfermagem), e um controle mais rigoroso sobre o custo de mão de obra pode
significar um grande ganho para a instituição (BOEGER, 2009). No caso dos hospitais
privados, quase 40% do faturamento é gasto com pagamento de colaboradores
(OBSERVATÓRIO ANAHP, 2011).
A hotelaria, assim como outros departamentos hospitalares, deve estabelecer
seus indicadores para proceder à avaliação de seus resultados. Esses indicadores
correspondem aos planos de ação implantados pela hotelaria hospitalar, que por sua vez
devem estar alinhados aos da organização (missão, visão e valores do hospital).
42
5. AS ENTREVISTAS
Os resultados são apresentados por hospital, seguindo a ordem: histórico
organizacional, perfil organizacional, missão, visão, valores, composição da diretoria e
conteúdo da entrevista. No conteúdo da entrevista, identificamos o executivo
entrevistado e sua posição em relação às questões apresentadas sobre o tema em
discussão.
5.1 – ESTUDO DE CASO 1 – Hospital 1
5.1.1 – Histórico da instituição
Classificado pelo Ministério da Saúde (MS) como hospital de excelência no
Brasil, o Hospital 1 é uma entidade beneficente e não lucrativa, mantida por uma
associação. Teve origem em 1918 quando um grupo de senhoras da comunidade árabe
juntou-se com o objetivo de ajudar crianças órfãs da Primeira Guerra Mundial. Anos
mais tarde, quando a tuberculose era considerada uma das mais sérias ameaças à saúde
pública, a associação dedicou-se à implantação de uma unidade hospitalar que atendesse
esses pacientes. Surge assim, em 1947, uma unidade especializada para atender
pacientes de tuberculose.
Com a diminuição dos casos de tuberculose, na década de 1960, a entidade
começa a discutir os primeiros projetos para a construção do hospital dedicado às
cirurgias torácicas, dando origem ao que seria o Hospital 1. Hospital de referência no
atendimento cardiológico desde a sua inauguração, em 1976, o Hospital 1 constrói a
imagem de idealizador e propulsor de novas tecnologias, tratamentos e pesquisas
nacionais e internacionais na área da saúde, por meio de seu Instituto de Ensino e
Pesquisa (IEP).
Em 1989, criou um Centro de Diagnóstico da América Latina. Em 1996, a
primeira ampliação do Hospital 1 – unidades de internação, UTI e Hemodinâmica. Em
43
2006, conseguiu a certificação internacional da JCI (Joint Comission International). Em
2008, foi considerado hospital de excelência pelo MS a serviço do SUS. Em 2012, é
reconhecido pela medicina de excelência não só em Cardiologia, mas também em
diversas especialidades, com destaque para Ortopedia, Urologia, Neurologia,
Cardiopediatria, Medicina Fetal, Oncologia, Gastroenterologia, Medicina do Esporte,
Nefrologia, entre outras. Além disso, o Hospital 1 conta com um Centro de
Diagnósticos e equipes médicas e multidisciplinares.
Após parceria com o Sistema Único de Saúde (SUS) em 2008, o Hospital 1
iniciou em 2009 o lançamento de 22 projetos filantrópicos em conjunto com o
Ministério da Saúde nas áreas de gestão, pesquisa, capacitação e tecnologia em
benefício de toda a população. O Hospital 1 foi reacreditado em 2009 pela Joint
Comission International (considerada a mais importante certificação na área da saúde),
com conformidade total em 98,33% dos 1.138 elementos de mensuração, atendendo aos
índices máximos nos padrões de qualidade.
5.1.2 – Perfil organizacional
O Hospital 1 é um hospital sem fins lucrativos, com uma área construída de
44.000 m2, a organização do corpo clínico é aberta e acreditada pela Joint Commission
International (JCI). Possui um total de 263 leitos ativos, um quadro de 1895
colaboradores, realiza uma média de 8697 internações ano e tem uma receita média
bruta anual de R$ 252 milhões. (OBSERVATÓRIO ANAHP, 2011)
5.1.3 – Missão, visão e valores
Missão – Promover com excelência e ética a recuperação da saúde, atuando
com pioneirismo em cardiologia, compartilhando recursos tecnológicos e
conhecimentos com outras especialidades, associando ensino e pesquisa clínica,
valorizando a participação multiprofissional e multidisciplinar na assistência
humanizada, visando a prevenção e o bem-estar com qualidade de vida.
44
Visão – Manter e ampliar o nível da instituição e o reconhecimento nacional e
internacional, identificando, atraindo e retendo profissionais com potencial técnico,
científico e social.
Valores – Valorização da vida, ensino e pesquisa, responsabilidade social e
ambiental, ética, pioneirismo tecnológico, qualidade, humanização.
5.1.4 – Diretoria
A Diretoria é composta pelos seguintes cargos: diretora-presidente, diretor-
geral, diretor-clínico, superintendente-corporativo, superintendente-médico e de
relações institucionais, superintendente de operações, superintendente de qualidade e
responsabilidade social.
5.1.5 – Hotelaria hospitalar no Hospital 1
A hotelaria hospitalar no Hospital 1 está subordinada à superintendência de
operações e tem um gerente de hotelaria. A entrevista foi realizada com o gerente de
hotelaria, cuja formação é em Engenharia elétrica, com especialização em Engenharia
Clínica e Administração.
De acordo com o entrevistado, ele assumiu a hotelaria para melhorar os
processos e sistemas da área (controle de leitos, lavanderia, limpeza) e acha que sua
formação lhe permite desenvolver melhor os processos relativos à área, pois considera
que o processo de produção industrial é muito parecido com o de serviços.
O entrevistado explicou que “a área de hotelaria do Hospital 1 é composta
pelas áreas de gestão de leitos, central de reservas, hospitalidade, gestão dos resíduos
sólidos de saúde, lavanderia e limpeza e possui as seguintes funções na estrutura:
gerência, coordenação, supervisores e operacionais” (ANEXO, p.i)1.
O entrevistado deu a seguinte definição para a área de hotelaria:
1 Remeteremos os trechos de entrevistas usados aqui às suas respectivas entrevistas completas anexadas ao final desta dissertação.
45
A hotelaria é uma área de operações, que começa no gerenciamento de leitos, que cuida da entrada do paciente no hospital para evitar overbooking e fazer um controle da entrada de pacientes, que é o grande diferencial da instituição. E depois da entrada, todo um cuidado inicial na estada dele para que o paciente tenha um ambiente agradável dentro do hospital, para que ele tenha conforto. Tudo isto, logicamente, envolve as áreas de limpeza, lavanderia, hospitalidade e administrativa. Tudo isto é o conforto que a gente passa para ele. Cada área com sua ação dentro deste processo, e que está considerado nos valores da instituição. Cada área operacional tem sua missão, visão e valores e o conforto do paciente como fator essencial. (ANEXO, p.i)
O entrevistado utilizou a ferramenta de planejamento estratégico Balanced
Scored Card (BSC) como suporte para descrever a participação da hotelaria no contexto
estratégico da instituição. Foi passando pelos níveis determinados no BSC, sempre
procurando situar o papel da hotelaria hospitalar dentro de cada objetivo do BSC.
No item melhorar comunicação interna, citou que “a hotelaria tem de trabalhar
em conjunto com as diversas áreas para que possa funcionar e prover o conforto ao
paciente – faz link direto com enfermagem, manutenção, com os médicos etc. É a
primeira ação estratégica – a junção da equipe multidisciplinar” (ANEXO, p.i).
No item facilitar aos médicos a utilização do hospital, explicou que
(...) uma parte da área de hospitalidade tem médicos como se fossem contas de clientes (médicos selecionados que tem maior fluxo de clientes no hospital) que são atendidos como clientes diferenciados do hospital. O setor facilita a vida desses médicos dentro da instituição para que tragam seus pacientes diferenciados para o hospital. Funciona assim tanto a central de reservas, que é quem faz o agendamento cirúrgico para esse médico, como a internação, que recebe o paciente. A ideia geral é facilitar a vida do médico para que ele traga mais pacientes. (ANEXO, p.ii)
Para exemplificar, comentou que as atendentes entram em contato com os
médicos antes das internações para conhecer a origem dos pacientes e identificar se
existe alguma necessidade diferenciada por parte desse cliente, em que podem ajudar
como, por exemplo, hospedagem em hotel, transporte, ou outras necessidades.
Em relação ao impacto financeiro, o entrevistado explicou que o orçamento da
hotelaria é muito alto, que a quantidade de dinheiro que se gasta para fazer esse
atendimento diferenciado ao cliente é muito alto.
46
Hoje se gasta muito, temos muitos funcionários (em torno de 250), e a consequência é uma maior cobrança para que haja maior eficiência por parte do gestor, que precisa fazer o mesmo trabalho com menos. Passa assim a ser uma visão de aumento de eficiência e nem tanto redução de custos. (ANEXO, p.iii)
Para o entrevistado a visão de impacto positivo de resultado da hotelaria nos
resultados da instituição é claramente vista pela alta administração quando se analisa o
giro de leitos, aumento de ocupação.
Estamos conseguindo colocar muito mais pacientes no hospital, fazer mais cirurgias, mais internações e sem gerar traumas para os pacientes, com um nível de espera aceitável, com poucas reclamações, qualidade de atendimento boa. Com uma equipe igual, conseguiu-se aumentar a eficiência do hospital, aumentar o giro dos leitos, que é o que é visualizado pela alta administração. A melhoria de conforto não é visualizada da mesma forma. Tem de ser um ambiente agradável onde o paciente se sinta bem. Não pode ser um local feio. (ANEXO, p.iii)
Segundo o entrevistado,
O Hospital 1 faz investimentos na área de hotelaria para se nivelar aos seus concorrentes. Para se tornar competitivo com os demais hospitais de excelência, que atendem o mesmo nível de paciente. O que traz o paciente para o hospital não é a hotelaria, é o médico. O médico é que define para qual instituição vai enviar o cliente. Esta é a grande diferença entre hospital e hotel. No hotel, as instalações e serviços são o grande diferencial, o gerente não atrai o cliente, no hospital é o corpo clínico que atrai. O cliente percebe se o atendimento e as instalações são ruins. Se ele é mal atendido, ele passa a analisar os detalhes, lençóis rasgados, toalhas sujas, áreas sujas, aí pode ser que ele peça ao seu médico para encaminhá-lo à outra instituição. Mas se o hospital está equiparado com as outras instituições de excelência, ou até mesmo supere-as, e atende as expectativas do paciente ele voltará. (ANEXO, p.iii)
O entrevistado comentou que o grande diferencial do Hospital 1 é o
atendimento. “Esse diferencial é um valor para a instituição e é valorizado por todos –
desde a alta direção até o operacional mais simples. E que, para a instituição, o cliente
percebe esse valor.” (ANEXO, p.iv)
Com relação aos indicadores estratégicos da área de hotelaria, o entrevistado
disse que “até 2007 não havia nenhum acompanhamento por indicadores”. O primeiro
indicador citado foi a taxa de ocupação, que, para o entrevistado, “está numa taxa
aceitável para esse tipo de hospital – em torno de 85%”. Outro indicador importante são
os relativos à área de atendimento. Esse indicador, no entanto, não é acompanhado pela
superintendência-executiva. Para a superintendência-executiva, o único indicador da
hotelaria que tem acompanhamento é a taxa de ocupação (ANEXO, p.iv).
47
Esse indicador fica sob a gestão da hotelaria porque a hotelaria faz a manutenção do leito, de tempo de limpeza para entrega do quarto, faz a parte administrativa de facilitação de entrada dos pacientes. A ocupação do hospital depende de muitos outros fatores que não são responsabilidade da hotelaria como, por exemplo, a opção do médico pelo hospital, mas este indicador ficou sob responsabilidade da hotelaria porque é a hotelaria que faz a gestão do agendamento. (ANEXO, p.iv)
O entrevistado citou alguns dos indicadores acompanhados e comparados entre
os cinco hospitais filantrópicos de excelência localizados em São Paulo (G5, como se
denominam), custo total por paciente por dia, custo total por área sem a parte de
estacionamento, absenteísmo, taxa de ocupação e rotatividade da área. Na opinião do
entrevistado, esta é uma visão nova na área de hotelaria, pois antes se gastava sem se
importar com gasto ou se o paciente tinha a percepção do gasto e se estas ações
agregavam valor para ele.
Ao falar como o tema qualidade de vida está associado à hotelaria, o
entrevistado acredita que
A qualidade de vida do paciente está, em primeiro lugar, na preocupação com seu conforto. Em segundo lugar, a preocupação com a informação e a segurança do paciente. Quando o paciente entra e é identificado, são vistas as características culturais (como religião) e ele recebe todas as orientações para sua segurança. Quanto à qualidade de vida do médico, acredita que está sendo atendida, pois tem sua vida facilitada dentro da instituição pela hospitalidade. (ANEXO, p.v)
Sobre o tema sustentabilidade, o entrevistado disse que ainda não faz parte dos
valores da instituição, que as ações relacionadas ao tema ainda estão num processo
muito inicial. Mas que, no entanto, esse tema é uma das preocupações futuras da
instituição – com foco em políticas ambientais e responsabilidade social. Citou,
inclusive, que houve recentemente a contratação de uma consultoria para avaliar o
impacto da instituição na comunidade em que está inserida.
5.2 – ESTUDO DE CASO 2 – Hospital 2
5.2.1 – Histórico da instituição
Fundado em 26 de setembro de 1897 por imigrantes de língua alemã. O terreno
próximo à avenida Paulista, ainda com características rurais, foi adquirido em 1905,
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após campanhas de arrecadação de fundos. Esses recursos viabilizaram, 17 anos depois,
a efetiva construção do projeto arquitetônico de Curt Hildebrand, que hoje caracteriza o
complexo do Hospital, no bairro do Paraíso, em São Paulo (SP). De acordo com o
material disponível na página da instituição, o hospital 2 “desde o início, sustenta sua
vocação para cuidar das pessoas, aliando o acolhimento à precisão, refletidos na
excelência do atendimento integral à cadeia da saúde, que engloba educação, prevenção,
diagnóstico, tratamento e reabilitação”.
Com cinco áreas-foco – Doenças Circulatórias, Digestivas, Osteomusculares,
Oncológicas e Atenção ao Idoso – o hospital desenvolve uma linha de evolução
permanente na busca de indicadores que assegurem ser referência em suas áreas de
atuação.
Em 2009, a instituição conquistou a certificação pela JCI.
5.2.2 – Perfil organizacional
O Hospital 2 é um hospital sem fins lucrativos, foi fundado em 1897, tem uma
área construída de 72.000 m2, a organização do corpo clínico é aberta e possui
acreditação hospitalar pela JCI. Possui um total de 273 leitos ativos, um total de 1415
funcionários, faz uma média de 16545 internações por ano e tem uma receita média
bruta de R$ 417 milhões de reais.
5.2.3 – Missão, visão e valores
Missão – Instituição comprometida com as necessidades de Saúde da
população, voltada para um atendimento integral, individualizado e qualificado, e
orientada para o desenvolvimento científico através do ensino e da pesquisa.
Visão - Ser uma Instituição de Saúde reconhecida por sua excelência em
atender seus pacientes, de forma integral e individualizada, com ênfase nas áreas de
doenças digestivas, doenças circulatórias, doenças osteomusculares, doenças
oncológicas e atenção ao idoso.
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Valores:
• ética – manter o respeito, honestidade, integridade e transparência nas
relações pessoais e profissionais;
• acolhimento – estar comprometido com o bem-estar das pessoas
(pacientes, funcionários, acompanhantes, médicos e serviços parceiros),
valorizando o atendimento integral e individualizado;
• valorização do colaborador – promover sua autoestima e qualidade de
vida por meio do desenvolvimento profissional, social e econômico,
trabalho em equipe, infraestrutura e ambiente de trabalho adequados;
• comprometimento – sentir-se responsável pelo desenvolvimento da
instituição, envolvendo-se com seus objetivos por meio de atitudes
positivas na aplicação das políticas internas;
• desenvolvimento técnico-científico – buscar constantemente a
modernização e renovação de seus materiais, equipamentos e
conhecimento por meio do ensino e pesquisa;
• responsabilidade social – colaborar com o desenvolvimento da
comunidade e preservação do meio ambiente.
5.2.4 – Diretoria
A diretoria é composta pelos seguintes cargos: diretor-presidente,
superintendente-corporativo, superintendente-médico e de relações institucionais,
superintendente-comercial, superintendente de operações, superintendente de qualidade
e responsabilidade social.
5.2.5 – Hotelaria hospitalar no Hospital 2
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A hotelaria hospitalar no Hospital 2 está subordinada à superintendência de
atendimento e operações e é liderada por um gerente de hotelaria. Possui
responsabilidade pelas áreas de lavanderia, governança, controle de leitos,
hospitalidade, atendimento, PGRSS (Programa de Gerenciamento de Resíduos em
Serviços Saúde) e manutenção de leitos. Nossa entrevista foi realizada com o
superintendente-executivo do hospital, cuja formação é em Administração de empresas.
O entrevistado ofereceu uma visão geral do contexto hotelaria no Hospital 2:
O atendimento é o fator fundamental em qualquer prestador de serviço. Em especial num hospital. As pessoas que procuram o hospital já não estão no seu melhor, estão tensas, com dor, estão de alguma forma afetadas na sua conduta. Então, é muito importante a questão do acolhimento que se faz a essas pessoas. E não pode ser de uma maneira igual e linear para todas as pessoas. Assim, uma instituição como esta tem de se preocupar em olhar a pessoa com as suas crenças, necessidades, valores e, a partir daí, montar a situação de maior conforto e melhor tratamento que ela possa ter, retirando-se a questão técnica, médica e de abordagem da doença. No Hospital 2 se faz dois tipos de abordagem ao paciente, a primeira ligada ao tratamento, à técnica, à recuperação, à doença, aos protocolos, enfim a maneira como se aborda a doença que a pessoa tem para proporcionar a recuperação ou um menor sofrimento. Por outro lado, a outra vertente é a maneira como eu acolho esse paciente, nas suas necessidades como indivíduo, respeitando hábitos, culturas, aquilo que gosta. Esse respeito faz parte da postura e conduta da instituição. (ANEXO, p.vi)
Continuando, colocou que
A hotelaria é uma parte daquilo que a pessoa precisa para se sentir confortável. Também temos aqui duas vertentes: uma é física – instalações confortáveis, que atendam os requisitos para os quais foram pensadas. A segunda é a questão psicológica, no sentido de criar um ambiente mais leve na instituição, que descaracterize a pressão, a angústia que vem com a doença. É importante que o aposento respeite todas as questões técnicas ligadas ao que precisa ter, mas ao mesmo tempo tenha características que deixem a pessoas mais alegres, se sentindo bem. Também importante na questão da hotelaria, são as áreas comuns e de circulação. Elas podem ter uma decoração e arranjo que não represente um hospital. Que passe uma ideia de um lobby de hotel. A recepção pode ter uma área de lazer, uma área reservada para as pessoas tratarem suas questões individuais. Essas áreas no Hospital 2 são, hoje, organizadas para passar uma sensação de leveza, tentando não chamar a atenção para as questões do hospital. (ANEXO, p.vi)
Quanto às rotinas do hospital, o entrevistado disse
Existem questões que fazem parte da rotina, mas que podem ser flexibilizadas (existe visita ou não existe visita? existe limite pra visita?). E quanto a UTI? Deve-se permitir acompanhantes ou não? Pensando no conforto e bem-estar do paciente, se estabelecem grandes discussões dentro da instituição para saber como flexibilizar. Quando não é possível tornar um ambiente mais leve e alegre (no caso das unidades de recuperação, UTI, CC etc.), o foco deve estar no colaborador. Os colaboradores que estão no atendimento devem propiciar a sensação de bem-estar. Esses colaboradores devem estar bem, de bem com a vida. A instituição deve propiciar um ambiente alegre de trabalho. (ANEXO, p.vi)
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Para o entrevistado, esta é uma visão geral do Hospital 2, um primeiro
conceito, que é o indivíduo com suas necessidades e a partir daí o hospital se movendo
em direção às necessidades do paciente, passando por aquilo que se pode fazer na
infraestrutura e para o colaborador que presta assistência à essa pessoa.
O entrevistado comentou que “o hospital, neste momento, está fazendo a
transição de uma área de ponta para a estrutura de hotelaria. Essa migração é importante
porque coloca a hotelaria também como uma área fim para a instituição – uma área de
ponta”. Fez ainda o seguinte comentário:
A história é que médicos e enfermeiras, que prestam atendimento direto, definam o que vai acontecer com a pessoa. Tecnicamente isto está correto. Mas quanto aos hábitos e valores individuais isto não procede. A área ainda está estruturada dentro de um conceito estreito, mas que não é o que está estrategicamente definido para a área. As áreas de apoio, que compõem a hotelaria, ainda se encontram descentralizadas, sob a gestão de diferentes gerências. Este ano, a área de manutenção de quartos passa para a estrutura de hotelaria. Até o momento, estava com a área de manutenção hospitalar. Essa transferência vai facilitar o processo, agilizando o fluxo de liberação do quarto e evitando a espera do cliente por um apartamento. (ANEXO, p.vii)
Do ponto de vista do entrevistado,
A confiança se estabelece a partir de um conjunto de atitudes, a referência do cuidado com as instalações e com a praça vizinha pode refletir no cuidado com o paciente. No entanto, essas ações trazem junto uma estrutura de custo maior e um grau de exigência também cada vez maior do cliente. (ANEXO, p.viii)
Para o entrevistado isto é bom, mas traz alguns embaraços operacionais porque
As pessoas ficam com um critério de excelência que, às vezes, nem sempre é o melhor e nem de excelência, mas querem que o hospital tenha 100% do tempo a disciplina, organização, limpeza que acreditam ser característica da instituição. Existe aí um limite a ser estabelecido que deve estar dentro de uma estrutura de custos aceitável. A excelência como uma busca não termina nunca e por isso não pode ser atendida na sua totalidade. Depende de recursos para ser obtida. (ANEXO, p.viii)
O entrevistado comentou que a instituição tem a máxima de que “tudo tem que
gerar resultado”. Continuou, comentando que, apesar disto,
Algumas áreas, quando iniciam suas operações podem ser um peso para se carregar como um custo adicional. Depois que amadurecem, no entanto, essas áreas devem ter eficiência operacional para não ser mais um peso no resultado financeiro. A qualidade pela qualidade não serve pra nada. A qualidade permite melhorar a qualidade do produto e uma margem melhor.
52
Um exemplo de investimento é a ouvidoria, pois permite ouvir o cliente para melhorar o processo. Um outro exemplo citado foi o aumento de custo para os hospitais de referência que decidem por uma certificação internacional. Com a certificação vem muitas coisas que não se fazia que é preciso começar a fazer. (ANEXO, p.viii)
O entrevistado acredita na visão sistêmica da instituição. “Não dá para olhar,
por exemplo, a hotelaria em separado. É preciso visualizar a hotelaria no processo de
tratamento do paciente. Que papel tem a hotelaria no tratamento do paciente? Que ele
chama de conforto.” (ANEXO, p.ix) Para o entrevistado, as razões de tanto
investimento em ações de desenvolvimento na hotelaria hospitalar pelos hospitais de
excelência,
(...) num primeiro momento, foi consequência da incompetência das instituições em lidar com as falhas que existiam no processo assistencial. Montava-se um hospital muito bonito para evitar que o paciente percebesse as falhas técnicas e os elevados níveis de infecção hospitalar. Hoje, por que os hospitais de excelência continuam com esses investimentos?[Segundo o entrevistado] (...) o primeiro aspecto é cultural. A clientela do G5 exige esse tipo de ambiente. O outro aspecto é que a qualidade se nivelou muito entre os hospitais. Um hospital de Boston que trate câncer de próstata trata igual ao Hospital 2. Onde está o diferencial então? Nos EUA, essa mão de obra é cara e não consegue oferecer o mesmo padrão de serviço de conforto. No Brasil, a área de hotelaria tem facilidade de obter mão de obra. Por isso, considera que o serviço individualizado oferecido no Brasil é um diferencial competitivo global. (ANEXO, pix)
Na visão do entrevistado,
O investimento permanente do hospital em melhorias de instalações e serviços diferenciados vem para diferenciar o produto e manter a vantagem competitiva. Além da tecnologia de ponta, médicos de excelência, níveis de infecção iguais aos melhores oferecem um adicional, trata o paciente como ele gostaria de ser tratado. É o que faz a diferença. Por outro lado, os hospitais estão se preparando para uma competição global. (ANEXO, p.ix)
Quanto aos indicadores estratégicos, existem alguns que estão associados à
hotelaria. O entrevistado, no entanto, alerta que ainda não conseguiu fazer seus gestores
trabalharem por indicadores. Ainda não pode confiar nos indicadores.
Existem duas medidas de satisfação do cliente: expectativa e experiência do cliente. Temos um sistema de busca ativa que, através de um roteiro preestabelecido, entrevista clientes da instituição para identificar fatores não atendidos dos clientes – corrigindo imediatamente aqueles passiveis de correção imediata. (ANEXO, p.x)
53
Quanto ao futuro para a hotelaria no Hospital 2, o entrevistado citou que “o
objetivo é reproduzir o modelo de atendimento e conforto oferecidos aos atuais
pacientes, em uma nova unidade, com baixo custo. A tendência é oferecer atendimento
às classes B e C, classes em ascensão, que vão sustentar o consumo daqui para frente”
(ANEXO, p.x). Complementou falando que todas as ações atuais e futuras da instituição
estão baseadas em três pilares: “dimensão social, econômica e ambiental – o novo
prédio terá certificação LEED ( Liderança em Energia e Design Ambiental) padrão
ouro, um plano de gestão de resíduos, programas de voluntariado etc.” (ANEXO, p.x).
5.3 – ESTUDO DE CASO 3 – Hospital 3
5.3.1 – Histórico da instituição
O Hospital 3 localiza-se em São Paulo, principal metrópole brasileira e um dos
mais importantes centros financeiros do mundo. O Hospital 3 é um dos principais
centros de excelência em saúde do país, reconhecido pelo Ministério da Saúde pela sua
qualidade na assistência e pelos serviços prestados na área de responsabilidade social,
destacando os programas voltados para o desenvolvimento do Sistema Único de Saúde
(SUS).
Inaugurado em 25 de janeiro de 1894, o Hospital 3 “quebrou paradigmas ao
adotar a filosofia de receber pessoas de todas as crenças, raças e nacionalidades,
conforme desejo de José Pereira Achao, que fez a doação à Igreja Presbiteriana para a
construção de um hospital que atendesse a todos sem discriminação”
(OBSERVATÓRIO ANAPH, 2011). Conta com infraestrutura, tecnologia e um corpo
clínico especializado nas áreas clínica e de cirurgia geral, como cardiologia, neurologia.
oncologia, ortopedia e traumatologia, pediatria, transplantes, entre outras
especialidades, com destaque para a promoção de assistência diferenciada pelo corpo de
enfermagem.
O Hospital 3, no ano de 2004, conseguiu o certificado internacional de
acreditação pela JCI, órgão americano certificador de padrões de qualidade hospitalar
no mundo. A conquista da certificação internacional consolidou a sua posição como um
54
centro hospitalar de excelência. Em 2011, o Hospital 3 foi novamente reacreditado pela
JCI.
5.3.2 – Perfil organizacional
O Hospital 3 é um hospital sem fins lucrativos, fundado em 1894, com uma
área construída de 60.000 m², a organização do corpo clínico é aberta e possui
acreditação hospitalar pela JCI. O hospital possui 260 leitos ativos, faz uma média de
14.500 internações por ano e tem uma receita média bruta de R$ 260,7 milhões.
5.3.3 – Missão, visão e valores
Missão – Excelência na assistência à saúde, com atendimento humanizado e
compromisso social.
Visão – Ser reconhecido pela sociedade como o hospital que supera as
expectativas dos clientes.
Valores:
• ética – atuar com consciência e responsabilidade no exercício das suas
atividades;
• humanização – oferecer tratamento humanizado e personalizado,
valorizando as pessoas;
• excelência – trabalhar a melhoria contínua dos processos, dos
resultados e da satisfação das necessidades presentes e futuras dos
clientes, superando suas expectativas;
• confiabilidade – construir relacionamentos abertos, transparentes e
apoiados na confiança mútua;
• capacitação – promover e estimular o desenvolvimento pessoal e
profissional, por meio do aprimoramento do conhecimento;
55
• compromisso social – desenvolver e apoiar programas voltados para a
filantropia, comunidade, qualidade de vida e meio ambiente.
5.3.4 – Diretoria
A diretoria do Hospital 3 é composta por: diretoria-executiva, superintendente-
corporativo, superintendente-geral de operações, superintendente-médico,
superintendente de controladoria e finanças, superintendente de filantropia,
superintendente de recursos humanos e superintendente-comercial.
5.3.5 – Hotelaria hospitalar no Hospital 3
A hotelaria hospitalar do Hospital 3 está subordinada à superintendência-geral
de operações (no momento vaga), e possui uma gerência-executiva de hotelaria. A
entrevista foi feita com a gestora-executiva da área, cuja formação é em Enfermagem.
Não foi possível entrevistar o diretor-corporativo porque este acabou de assumir uma
posição no Conselho e está sendo substituído por um executivo do mercado (iniciando
na instituição no dia da entrevista).
Contando a história da hotelaria de hoje, a entrevistada contou que
Em 2007, ao se preparar para um programa de qualidade, o hospital decidiu pela melhoria de estrutura de atendimento tanto para clientes internos quanto externos. Essa questão estava diretamente ligada à hotelaria. Não somente estrutura física, mas também em relação à serviços. Neste ano, o hospital contrata uma consultoria para ajudar a estruturar a hotelaria. Na verdade, já havia uma estrutura voltada para o atendimento da clientela, porém não se tinha isso dentro de uma estrutura mais organizada, na qual se pudesse concentrar todos os serviços de hotelaria. Nesse projeto, centralizou-se numa única gerência todos os serviços de hotelaria, que até o momento estavam distribuídos em diversas gerências. Hoje, a estrutura compreende as áreas de estacionamento, internação, recepção, gestão de leitos, higiene e limpeza, atendimento, hospitalidade, lavanderia, serviço de nutrição e dietética, paisagismo, controle de pragas e PGRSS. Para o Hospital 3, a hotelaria hospitalar é uma das unidades estratégicas. É uma das únicas que tem gerência-executiva. A ideia do hospital é levar todo esse conceito de conforto e acolhimento para os clientes, externos e internos. Frente aos demais hospitais de excelência, a hotelaria se nivela. Participa de vários grupos de estudo formados pelos cinco hospitais de excelência localizados em São Paulo. O objetivo desse grupo é discutir aspectos comuns aos cinco e desenvolver indicadores para que possam se comparar e atingir um mesmo nível de serviço. O Hospital 3 não tem nada totalmente diferente do que os outros estejam fazendo na área. Esses encontros permitem a troca de informações e o nivelamento entre os cinco hospitais de excelência. (ANEXO, p.xi)
56
A entrevistada comentou que o Hospital 3 sempre teve tradição no
atendimento, preocupado especialmente com acolhimento e conforto.
Há 20 anos, o hospital já tinha um atendimento diferenciado, por exemplo, com garçons atendendo os quartos, apartamentos com ante-sala. Sempre esteve na essência do hospital o atendimento diferenciado e nada se perdeu. Hoje, a estrutura é mais luxuosa e mais cômoda, por exemplo, o estacionamento que foi ampliado e melhorado, sendo que, antigamente, era uma área adaptada. A prestação de serviço também foi foco das melhorias na área. O hospital entende que está no meio de uma cidade onde todos estão com pressa e querem facilidades, por isto faz o possível para oferecer serviços adicionais aos seus clientes, facilitando sua vida enquanto estiverem dentro das instalações da instituição. Uma das preocupações da direção é que toda essa melhoria não deixe de lado a preocupação com o atendimento e acolhimento. Que não seja somente um discurso, mas que esteja na essência do atendimento. (ANEXO, p.xi)
Falando do planejamento estratégico do hospital, a entrevistada disse que
utiliza como base a ferramenta BSC e tem dois grandes indicadores da hotelaria, “a
avaliação da satisfação do cliente e o tempo de desocupação e reocupação dos leitos”. A
hospedagem faz a gestão do leito e, por isso, sua eficiência tem reflexo direto no
faturamento da instituição. Quanto ao indicador de satisfação do cliente, é muito
importante, porque funciona como um orientador para a melhoria de processos. “No
BSC há uma meta ousada de atingir 90% de satisfação do cliente, desde sua entrada na
recepção principal. É uma meta levada muito a sério e acompanhada criteriosamente.”
(ANEXO, p.xii)
Quando perguntada sobre a visão da área em relação aos resultados financeiros,
a entrevistada nos falou que
Se olhada pelo lado do conforto, de novas instalações e de serviços adicionais, a visão da área não pode ser de uma unidade geradora de resultado, sendo vista como uma unidade dispendiosa. Mas ao pensar na gestão de leitos, existe sim o impacto financeiro, uma vez que tem como meta manter 84% de ocupação do hospital. O resultado tem sido tão bom para a instituição que acabo de assumir toda a parte de gestão de leitos de UTI, que historicamente sempre foi da gestão da enfermagem e dos médicos. Em trinta dias de gestão pela hotelaria já houve melhoria na ocupação e, consequentemente, no faturamento da instituição. (ANEXO, p.xii)
Para a entrevistada, a forma como a instituição chegou ao projeto atual da
hotelaria, só vem confirmar a posição estratégica da área. Primeiro, contratou uma
consultoria para criar um projeto para a área, elevou a gerência a gerência-executiva e
investiu em novas e modernas instalações, só se pode entender que a área é estratégica.
“Acredito que ainda existe um certo receio de se assumir isto pelo custo da área.”
(ANEXO, p.xii)
57
A entrevistada acredita que a sua formação universitária permite otimizar os
recursos e adequá-los ao tamanho da necessidade.
Quem está internado em hospital está debilitado, então, necessita de um atendimento que esteja mais preocupado com o acolhimento e humanização do que com a estrutura. O público do Hospital 3 tem experiência de serviços de qualidade e quando chega à instituição tem expectativa do mesmo tipo de serviço, quer uma alimentação tão saborosa quanto tem quando não está hospitalizado. Isto é quase impossível, pois a gastronomia do hospital é muito diferenciada. Tenta-se, mesmo assim, que o atendimento seja diferenciado, porém dentro de um orçamento. (ANEXO, p.xii)
Segundo a entrevistada, o maior investimento da hotelaria hospitalar deste
hospital é em treinamento, principalmente, o comportamental. “O atendimento
diferenciado precisa de uma nova postura. Dentro da hotelaria do Hospital 3 foi criada
uma área de educação continuada. Todos os projetos implantados tiveram muito apoio
da direção do hospital.” A entrevistada atribui esse apoio a dois pontos fundamentais:
“o primeiro é que quando assumi a gerência da área já vinha de outros projetos internos
de sucesso e o relacionamento com a direção já era bastante próximo, o segundo é pelo
próprio trabalho das pessoas da área – praticamente mantenho o mesmo grupo desde
2007” (ANEXO, p.xiii).
Em relação aos projetos de hotelaria, a entrevistada citou um que está
relacionado à qualidade de vida dos colaboradores. Contou que houve uma certa pressão
para que houvesse uma mudança de conceito no restaurante dos colaboradores,
implementando ações para melhorar a qualidade de sua alimentação. “O cardápio foi
todo alterado para que as pessoas passassem a se alimentar melhor. Houve muita
resistência inicialmente, mas com persistência e orientação acabamos conseguindo
efetivar as mudanças.” (ANEXO, p.xiii)
Na questão sustentabilidade, a entrevistada citou a área de governança como de
maior impacto, pois é a área responsável pela coleta de resíduos. Citou também os
novos edifícios, que já vieram com o conceito de prédio verde – com reaproveitamento
de água, sistemas de descarga inteligente e outros aspectos de não agressão ao meio
ambiente. Citou ainda um outro projeto com visão de sustentabilidade, que foi o
processo de educação dos colaboradores para diminuir o desperdício de alimentos no
consumo e na produção do restaurante.
58
Segundo a entrevistada, o Hospital 3 não tem nenhum projeto diferenciado a
curto prazo para a área de hotelaria. A decisão do hospital para 2012 é “colocar a casa
em ordem – as reformas e ampliações acabaram e, agora, a instituição quer manter o
foco em ajustar os serviços à forma como sempre foram sem o transtorno das obras”
(ANEXO, pxiii).
59
6. CONCLUSÕES
As transformações da sociedade nas últimas décadas vêm pressionando as
instituições hospitalares quanto à quantidade e a qualidade dos serviços prestados. Para
atender a demanda, os hospitais desenvolvem estruturas mais complexas e sofisticadas.
Uma das evidências desse fenômeno são a introdução e desenvolvimento da hotelaria
hospitalar.
A origem histórica dos hospitais como espaço de segregação, morte e
atendimento aos excluídos pode influenciar a cultura institucional em um contexto no
qual, ao contrário, é preciso acolher por motivos humanitários, respeitar o cidadão pleno
de direitos e encantar o cliente gerador da renda. De acordo com nossa pesquisa, nos
hospitais selecionados, o movimento de superação dos limites estruturais e culturais
marca as experiências de gestão da hotelaria hospitalar.
A implantação da hotelaria hospitalar é impulsionada pela necessidade de
humanização de atendimento, atendimento diferenciado ao cliente, atração do corpo
clínico, diferenciação da marca perante os concorrentes, controle da produtividade da
internação, controle dos processos gerais via acreditação e sustentabilidade ambiental.
Como equilibrar tantos vetores? Nossa pesquisa procurou compreender tal situação por
meio das experiências dos hospitais filantrópicos de excelência, organizações
fortemente pautadas pelo investimento em hotelaria.
A grande mudança na hotelaria dos hospitais pesquisados ocorreu em 2007,
após o empenho para obter acreditação de agências, que por sua vez, implantaram
padrões internacionais quanto a processos claros, indicadores e eficiência. A área, já
existente, ganhou maior importância como unidade de negócio, estrutura e visibilidade.
Todos os hospitais estudados optaram pelo mesmo tipo de acreditação – seguem os
padrões da Joint Comission International of Hospitals (JCI).
A vertente humanização do atendimento para os três hospitais é condição
fundamental para sua existência. Todos os colaboradores devem atender o cliente
considerando-o como um indivíduo com necessidades, desejos e aversões diferenciadas.
O atendimento humanizado faz parte da cultura organizacional e está claramente
60
identificado na missão e nos valores. Para o Hospital 1, a qualidade de vida do paciente
durante sua internação está em primeiro lugar, procurando dar maior ênfase ao conforto
do mesmo. Em segundo lugar, colocam a informação e a segurança do paciente como
fatores essenciais no processo de humanização. Dá-se grande importância na sua
identificação à pesquisa de suas características culturais como religião, hábitos e valores
de forma que se possa individualizar o atendimento.
No Hospital 2, há dois tipos de abordagens ao paciente, primeiro a terapêutica
e a segunda, de acolhimento, buscando respeitar seus hábitos, valores, gostos. Esse
respeito faz parte da postura e conduta de todos na instituição. Quando não é possível
tornar um ambiente mais leve e alegre (no caso das unidades de recuperação, UTI, CC
etc.), o foco vai para o colaborador. Os colaboradores que estão no atendimento são
orientados a propiciar bem-estar a acolher e respeitar o momento do paciente.
No Hospital 3 nunca se pode esquecer que quem está internado está debilitado;
então, necessita de um atendimento que esteja mais preocupado com o acolhimento e a
humanização do que com a estrutura.
Dois termos foram amplamente utilizados pelos três entrevistados quando se
referiam à hotelaria hospitalar – conforto e atendimento diferenciado. Para todos eles, a
hotelaria é a área responsável pela garantia de conforto e atendimento diferenciados no
hospital. O Hospital 1 acha que já tem um atendimento diferenciado, mas mesmo assim
tem trabalhado para melhorar. Acredita já estar nivelado com os demais hospitais de
excelência no que respeito a “conforto”. O Hospital 2, apresenta os dois aspectos,
atendimento e conforto, entre os valores institucionais, mas acredita que ainda tem
espaço para melhorarias no atendimento. Quanto a conforto, o objetivo é manter o nível
atual que é oferecido aos seus clientes. O Hospital 3 considera que seu grande
diferencial é o atendimento e que o conforto está adequado aos seus clientes.
Cada uma das três instituições descreveu todas as ações da área, fossem elas
estratégicas ou operacionais, voltadas para atingir um grau de conforto reconhecido pelo
paciente como superior e um atendimento considerado diferenciado. Para chegar a esse
objetivo, utilizam todas as ferramentas disponíveis, porém, dentro do orçamento. Todos
foram claros em dizer que todas as ações que visam a encantar o cliente devem ter
tamanho.
61
Em todos os hospitais entrevistados, há compreensão dos limites entre a
hotelaria hospitalar e a convencional quando o tema é entretenimento. Se de um lado,
pode trazer impactos positivos na recuperação do cliente, de outro, pode ultrapassar os
condicionantes de uma instituição de saúde.
Para um atendimento eficiente, a estrutura da área é fator fundamental. Nesse
item, no entanto, as três instituições divergem. Todas possuem na sua estrutura as áreas
de gestão de leitos, central de reservas, hospitalidade, PGRSS (Programa de Gestão de
Resíduos Sólidos de Saúde), lavanderia e limpeza. Porém, além dessas áreas os
hospitais 2 e 3 incorporaram à hotelaria, manutenção hospitalar e serviço de nutrição e
dietética (SND), respectivamente.
Percebe-se, assim, que a estrutura mais completa, que contempla outras áreas
de apoio na estrutura da hotelaria, favorece a implantação de ações mais amplas pela
área. Por exemplo, o projeto de melhoria de alimentação para os colaboradores do
Hospital 3 foi favorecido porque o SND está na estrutura da hotelaria; o projeto de
agilização de liberação de leitos do Hospital 2 é possível, porque a área de manutenção
de quartos foi colocada na estrutura de hotelaria. Áreas interdependentes que estão sob
uma mesma gerência têm seus problemas operacionais resolvidos de forma mais ágil e
objetiva.
Embora a qualidade do serviço médico não possa ser alterada por alguma ação
proveniente da hotelaria, a área pode facilitar a vida dos médicos na instituição
favorecendo sua preferência ao decidir para onde enviar seus clientes. O cuidado com o
médico procura evitar que profissionais de grande credibilidade deixem de utilizar a
instituição. Como disse o entrevistado do Hospital 1, “a primeira ligação que o médico
faz é com a central de reservas. É o momento em que você tem de facilitar a vida dele,
se houver algum problema ali, ele nem vem para o hospital”.
O Hospital 1 foi o único que manifestou de forma enfática a necessidade de um
projeto diferente para esse grupo. Os hospitais 2 e 3, embora admitam que a atração e
retenção do corpo clínico seja condição fundamental para sua sobrevivência, não
evidenciaram ação diferenciada da hotelaria em relação a esse grupo.
Para se diferenciar dos concorrentes, cada hospital entrevistado citou um item
que já considera como seu fator diferencial. Nenhum deles considera tecnologia como
62
fator de diferenciação. O Hospital 1 considera que seu maior fator de diferenciação é o
atendimento, que já consegue atender as expectativas dos clientes e médicos do seu
corpo clínico. Acredita já estar nivelado com os demais no que diz respeito a conforto e
infraestrutura e, portanto, não há intenção de investir nessas áreas, no curto prazo.
Apesar disso, a constante melhoria no atendimento está na lista dos futuros projetos da
área.
O Hospital 2 pretende estender o nível de atendimento que oferece hoje à sua
atual clientela para uma nova ala, na qual deverão receber um público distinto
provenientes das classes B e C.
O Hospital 3 não sente necessidade de implantar ações que o diferenciem dos
demais hospitais de excelência. No entanto, acredita que a reciclagem e a preparação
dos colaboradores é de suma importância para manter seu nível de serviço. Por esse
motivo, tem investido maciçamente no treinamento de todos os colaboradores da área. É
o único hospital que assumiu o treinamento dos terceiros para que todos, inclusive as
empresas terceiras, tivessem a mesma postura frente aos clientes e trabalhassem com os
mesmos valores organizacionais.
Quanto aos altos investimento efetuados na área de hotelaria pelos três
hospitais pesquisados, a conclusão a que se chega é que eles buscam estar nivelados nos
vários aspectos gerenciados pela hotelaria. O grande objetivo é oferecer ao cliente o
mesmo padrão de serviços dos outros hospitais de excelência. O único entrevistado que
expressou que os investimentos na área visam diferenciar o produto e obter vantagem
competitiva foi o do Hospital 2. O entrevistado acredita que pode reproduzir o modelo
de atendimento e conforto oferecidos aos pacientes, em uma nova unidade, com baixo
custo.
O entrevistado do Hospital 1 disse não poder ficar atrás das demais
instituições do G5:
(...) precisamos estar nivelados quanto ao nível de conforto e eficiência de serviço dos demais. Quem define qual hospital vai internar o paciente é o médico, mas se o paciente tiver alguma reclamação, ele poderá ir para outro hospital na próxima internação. Não queremos perder os clientes por insatisfação com a qualidade do serviço ou infraestrutura oferecidos pelos concorrentes diretos.
63
O entrevistado do Hospital 2 disse “num primeiro momento, foi devido à
incompetência das instituições em lidar com as falhas que haviam no processo
assistencial. Montava-se um hospital muito bonito para evitar que o paciente percebesse
as falhas técnicas e os elevados níveis de infecção hospitalar”. Hoje, segundo o
entrevistado, o primeiro aspecto é o cultural – a clientela do Hospital 2 e dos demais
hospitais que compõem o G5 exige esse tipo de ambiente.
O segundo aspecto citado é que a qualidade e a tecnologia se nivelou muito
entre os hospitais de excelência e até internacionais, aí a necessidade de obter outro tipo
de diferenciação. Para a entrevistada do Hospital 3 “o maior interesse é o nivelamento
dos aspectos relacionados a atendimento, conforto, eficiência e infraestrutura com os
demais hospitais de excelência”.
Todas as instituições analisadas utilizam a metodologia do Balanced Scored
Card (BSC) para medição e gestão de desempenho institucional. Nos três hospitais
pesquisados, o indicador mais forte da hotelaria é o de gestão de leitos, com medidas
acompanhadas rigorosamente pela diretoria e metas agressivas a serem atingidas. O
segundo indicador de resultado da hotelaria analisado diretamente pela direção é o nível
de satisfação dos clientes com os serviços recebidos. Porém, somente os hospitais 2 e 3
tem esse indicador no BSC.
Assim, os principais indicadores estratégicos do BSC que estão diretamente
relacionados à hotelaria nos três hospitais pesquisados são:
• Hospital 1, indicador de gestão de leitos;
• Hospital 2, indicadores de satisfação do cliente e a gestão de leitos; e
• Hospital 3, indicador de satisfação do cliente e gestão de leitos.
Somente o Hospital 3, no entanto, faz a gestão de leitos de forma completa,
incluindo todos os leitos disponíveis, inclusive os de UTI.
Quanto à eficiência nos processos e na produtividade da gestão do leito,
podemos considerar a interface da hotelaria hospitalar com a área assistencial um fator
primordial. A agilidade na liberação e reocupação do leito é um importante indicador do
hospital e poderá ocorrer de forma muito mais rápida a medida que essa interface
64
ocorrer. Temos um exemplo claro de bons resultados dessa interação positiva, quando
ouvimos os resultados obtidos pelo Hospital 3 ao decidir incluir a gestão de leitos de
UTI nos já controlados pela hotelaria.
Para os demais hospitais entrevistados, o nível de confiança da equipe técnica
ainda não permite que ocorra essa mudança e a gestão de leitos pela hotelaria exclui a
UTI. O Hospital 1 criou um software somente para fazer essa gestão e agilizar o
processo e relatou ganhos significativos de tempo com esse projeto. O Hospital 2
inseriu a área de manutenção hospitalar na estrutura da hotelaria para agilizar a
liberação dos leitos e ganhar eficiência no processo.
Os cinco hospitais de São Paulo considerados de excelência, autodenominados
G5, criaram grupos de estudo para as diversas áreas estratégicas cujos indicadores têm
interesse em compartilhar. Vários desses grupos são referentes às áreas que compõem a
hotelaria hospitalar. Os grupos se reúnem periodicamente e comparam os resultados dos
indicadores para algumas ações consideradas importantes para os hospitais e que
permitem que possam se comparar e atingir um mesmo nível de serviço. Os três
hospitais consideram sua participação nos grupos uma ação estratégica importante para
a área de hotelaria. Compartilham a análise dos indicadores e desenham ações conjuntas
para que a área tenha maior desenvolvimento e eficiência.
Em relação às ações sustentáveis na dimensão ambiental e sua relação com a
hotelaria, os três hospitais relataram que é uma grande preocupação para a instituição e,
por isso, este é um dos seus pilares no BSC. Porém, nesse momento, suas ações são
muito pequenas, estão basicamente voltadas para a gestão do resíduos sólidos gerados
na instituição e sua destinação adequada, e a construção dos novos prédios de expansão
de cada um deles na linha do green building (edifício verde) e certificação LEED (com
características como reaproveitamento de água, sistemas elétricos com menor consumo
de energia, entre outras ações que reduzem o impacto ambiental).
Para o Hospital 1, as futuras ações sustentáveis na área de hotelaria estão
relacionadas às políticas ambientais e de responsabilidade social. Já contrataram uma
consultoria para avaliar o impacto da instituição na comunidade em que está inserida.
Para o Hospital 3, a próxima etapa é implantar o processo de compostagem na gestão
65
dos resíduos sólidos orgânicos. Para o Hospital 2 o objetivo é garantir os novos edifícios
com padrão sustentável.
Após analisar as entrevistas e comparar com os principais temas debatidos na
gestão da hotelaria hospitalar, entendemos que os hospitais entrevistados, embora
queiram ter um diferencial competitivo e ser o referencial em atendimento e
humanização para a sua clientela em relação às outras quatro instituições do G5, na
verdade, apresentam uma gestão da hotelaria hospitalar propicia manter a
homogeneidade. O atendimento, grau de conforto e infraestrutura oferecidos são
semelhantes nos hospitais de excelência, o que sugere ser a permanência no grupo a
estratégia vital. Em tempos diferentes e de forma diferente, cada qual respeitando sua
cultura, os hospitais pesquisados procuram garantir que sua clientela receba o mesmo
nível de serviços oferecidos pelos concorrentes diretos.
De acordo com as informações coletadas nas entrevistas, compreendemos que
a gestão da hotelaria hospitalar não é um fator de diferenciação ou de vantagem
competitiva, mas sim de equiparação entre esses hospitais. Existe um componente
histórico na maneira como essa área evolui; esses hospitais sempre atenderam clientes
com um nível de exigência diferenciado, comparativamente à população brasileira.
A hotelaria, mesmo não sendo área estratégica, faz a gestão de indicadores
essenciais para a eficiência nos processos e aumento da produtividade na gestão do giro
do leito hospitalar. A gestão eficiente da hotelaria garante um ambiente que acolhe,
individualiza, gera bem-estar, aproxima o ambiente externo do paciente, garante a
segurança e respeita suas necessidades e hábitos, respondendo a um cliente cada vez
mais exigente e conhecedor dos seus direitos.
A imunidade fiscal decorrente do Certificado de Entidade Beneficente de
Assistência Social confere vantagem competitiva relativamente aos concorrentes não
filantrópicos; a condição de filantrópicos de excelência os diferencia dos demais
filantrópicos. A hotelaria contribui para manter essa última condição. Como são
filantrópicos, não podem ser vendidos ou capitalizados, precisam estar preparados para
a tendência mundial de hospitais privados controlados por grandes grupos que possam
oferecer o mesmo tipo de serviço. Trocar informações e manter a homogeneidade é uma
forma de enfrentar a concorrência potencial.
66
7. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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i
ANEXOS: Entrevistas completas
ENTREVISTA COMPLETA – Hospital 1
De acordo com o entrevistado, ele assumiu a hotelaria para melhorar os
processos e sistemas da área (controle de leitos, lavanderia, limpeza) e acha que sua
formação lhe permite desenvolver melhor os processos relativos à área pois considera
que o processo de produção industrial é muito parecido com o de serviços.
O entrevistado explicou que “a área de hotelaria do Hospital 1 foi
estruturada em 2007, é composta pelas áreas de gestão de leitos, central de reservas,
hospitalidade, PGRSS, lavanderia e limpeza e que possui as seguintes funções na
estrutura: uma gerência, coordenação, supervisores e operacionais”.
O entrevistado deu a seguinte definição para a área de hotelaria:
“A hotelaria é uma área de operações, que começa no gerenciamento de
leitos, que cuida da entrada do paciente no hospital para evitar overbooking e fazer
um controle da entrada de pacientes, que é o grande diferencial da instituição. E
depois da entrada, todo um cuidado inicial na estada dele para que o paciente tenha
um ambiente agradável dentro do hospital, para que ele tenha conforto. Tudo isto,
logicamente, envolve as áreas de limpeza, lavanderia, hospitalidade e administrativa.
Tudo isto é o conforto que a gente passa para ele. Cada área com sua ação dentro
deste processo, e que está considerado nos valores da instituição. Cada área
operacional tem sua missão, visão e valores e o conforto do paciente como fator
essencial.”
O entrevistado utilizou a ferramenta de planejamento estratégico (BSC) como
suporte para descrever a participação da hotelaria no contexto estratégico da
instituição. Foi passando pelos níveis determinados no BSC, sempre procurando situar
o papel da hotelaria hospitalar dentro de cada objetivo do Balanced Scored Card
(BSC):
No item melhorar comunicação interna, citou que “a hotelaria tem de
trabalhar em conjunto com as diversas áreas para que possa funcionar e prover o
ii conforto ao paciente – link direto com enfermagem, manutenção, com os médicos etc.
É a primeira ação estratégica – é a junção da equipe multidisciplinar”.
No item facilitar aos médicos a utilização do hospital, explicou que “uma
parte da área de hospitalidade tem médicos como se fossem contas de clientes
(médicos selecionados que tem maior fluxo de clientes no hospital) que são atendidos
como clientes diferenciados do hospital. O setor facilita a vida desses médicos dentro
da instituição para que eles tragam seus pacientes diferenciados para a instituição.
Funciona assim tanto a central de reservas, que é quem faz o agendamento cirúrgico
para esse médico, como a internação, que recebe o paciente. A ideia geral é facilitar
a vida do médico para que ele traga mais pacientes”.
Para exemplificar, comentou que as atendentes entram em contato com os
médicos antes das internações para conhecer a origem dos pacientes e identificar se
existe alguma necessidade diferenciada por parte dele em que possam ajudar como,
por exemplo, hospedagem em hotel, transporte, ou outras necessidades.
Com referência ao item gestão de qualidade e segurança do paciente, referiu
que “está fortemente relacionado à hotelaria, pois o desenvolvimento de todos os
processos na entrada do paciente é responsabilidade da área. A hotelaria tem de
garantir que não exista erro na hora da internação, que sejam coletadas as
informações corretas do paciente, que haja transferência correta do paciente que vem
de outro hospital, que seja feito todo o processo do convênio, que seja marcada a
cirurgia correta, enfim, todo o hospital depende da entrada correta do paciente, que é
uma outra ação estratégica da hotelaria”.
Quanto à inovação em produto, explicou que a hotelaria sempre foi uma área
com responsabilidade de buscar novidades, ver uma alimentação diferenciada,
travesseiros, conforto. O entrevistado acredita que “a área de hospitalidade da
instituição é uma inovação do hospital, porque é bastante diferente dos demais
hospitais de excelência. Faz a hospitalidade ativa. Eles vão atrás do paciente. O
paciente procura antecipadamente a hospitalidade para resolver seus problemas –
por exemplo, uma pessoa famosa que não queira ser vista dando entrada no hospital,
ou queira acomodação para familiares etc. Outra inovação é o gerenciamento de
leitos. Foram os primeiros a fazer o desenvolvimento de software para gestão de
leitos, gerando excelentes resultados, mensuráveis desde 2007. Esse software permitiu
iii uma melhoria considerável na operação, em qualidade do atendimento e agilidade,
reduzindo custo e aumentando eficiência”.
Ao referir-se ao item comunicação com cliente externo e interno, o
entrevistado enfatiza que “existe uma forte relação com a hotelaria hospitalar visto
que o primeiro contato do cliente e do médico é com a parte de hotelaria. A primeira
ligação que o médico faz é com a central de reservas. É o momento que você tem de
facilitar a vida do médico, se houver algum problema ali, ele nem vem para o
hospital. É outra ação estratégica da hotelaria (as duas mais importantes são,
inovação e melhoria de comunicação interna e externa)”.
Em relação ao impacto financeiro da hotelaria no balanço patrimonial da
instituição, o entrevistado explicou que o orçamento da hotelaria é muito alto, que a
quantidade de dinheiro que se gasta para fazer esse atendimento diferenciado ao
cliente é muito alto, que hoje se gasta muito, se tem muitos funcionários (em torno de
250), e a consequência é uma maior cobrança para que haja maior eficiência por parte
do gestor, que precisa fazer o mesmo trabalho com menos. “Passa, assim, a ser uma
visão de aumento de eficiência e nem tanto redução de custos.”
Para o entrevistado a visão de impacto positivo de resultado da hotelaria nos
resultados da instituição é claramente vista pela alta administração quando se analisa o
giro de leitos, aumento de ocupação.
“Estamos conseguindo colocar muito mais pacientes no hospital, fazer mais
cirurgias, mais internações e sem gerar traumas para os pacientes, com um nível de
espera aceitável, com poucas reclamações, qualidade de atendimento boa. Com uma
equipe igual, conseguiu-se aumentar a eficiência do hospital, aumentar o giro dos
leitos, que é o que é visualizado pela alta administração. A melhoria de conforto não
é visualizada da mesma forma. Tem de ser um ambiente agradável onde o paciente se
sinta bem. Não pode ser um local feio.”
Segundo o entrevistado, “o Hospital 1 faz investimentos na área de hotelaria
para se nivelar aos seus concorrentes. Para se tornar competitivo com os demais
hospitais de excelência, que atendem o mesmo nível de paciente. O que traz o
paciente para o hospital não é a hotelaria, é o médico. O médico é que define para
qual instituição vai enviar o cliente. Esta é a grande diferença entre hospital e hotel.
No hotel, as instalações e serviços são o grande diferencial, o gerente não atrai o
iv cliente, no hospital é o corpo clínico que atrai. O cliente percebe se o atendimento e
as instalações são ruins. Se ele é mal atendido, ele passa a analisar os detalhes,
lençóis rasgados, toalhas sujas, áreas sujas, aí pode ser que ele peça ao seu médico
para encaminhá-lo à outra instituição. Mas se o hospital está equiparado com as
outras instituições de excelência, ou até as supere, e atende as expectativas do
paciente ele voltará.”
O entrevistado comentou que o grande diferencial do Hospital 1 é o
atendimento, “esse diferencial é um valor para a instituição e é valorizada por todos
– desde a alta direção até o operacional mais simples. E que, para a instituição, o
cliente percebe esse valor”.
Com relação aos indicadores estratégicos da área de hotelaria, o entrevistado
disse que “até 2007 não havia nenhum acompanhamento por indicadores, talvez
devido à formação do gestor de hotelaria”. O primeiro indicador citado foi a taxa de
ocupação, que, em geral, está num nível aceitável para esse tipo de hospital – “em
torno de 85%”. Outro indicador importante são os relativos à área de atendimento.
Esse indicador, no entanto, não é acompanhado pela superintendência-executiva. Para
a superintendência-executiva, o único indicador da hotelaria que tem
acompanhamento é a taxa de ocupação.
“Esse indicador [taxa de ocupação] fica sob a gestão da hotelaria porque a
hotelaria faz a manutenção do leito, de tempo de limpeza para entrega do quarto, faz
a parte administrativa de facilitação de entrada dos pacientes. A ocupação do
hospital depende de muitos outros fatores que não são responsabilidade da hotelaria
como, por exemplo, a opção do médico pelo hospital. No entanto, esse indicador ficou
sob responsabilidade da hotelaria porque é a hotelaria que faz a gestão do
agendamento.”
Continuando, o entrevistado comentou que existem indicadores internos da
área que não são estratégicos, mas que são importantes para a gestão da área:
“Temos indicadores de atendimento (tempo médio que o paciente espera
para conseguir um apto para internação) – todos os pacientes que levam mais de
trinta minutos para serem internados são registrados. Esse indicador tem melhorado
ao longo dos anos, o que indica uma redução no tempo de espera do paciente com a
mesma quantidade de leitos (qualidade no atendimento a partir das inovações
v tecnológicas e de processo). Significou, também uma redução no tempo de espera no
Pronto Atendimento – que melhorou em 50%;no número de cirurgias canceladas por
falta de leito de internação, indicador que conseguimos zerar;e no custo por
internação (caiu de R$ 170,00 para R$ 121,00 em dois anos). No caso do custo por
internação, o valor inclui os custos da hospitalidade, do agendamento, da internação
e do capitão porteiro.”
O entrevistado citou alguns dos indicadores acompanhados e comparados
entre os cinco hospitais filantrópicos de excelência localizados em São Paulo (G5,
como se denominam): custo total por paciente por dia, custo total por área sem a parte
de estacionamento, absenteísmo e rotatividade da área. Na opinião do entrevistado,
esta é uma visão nova na área de hotelaria, pois, antes, gastava-se sem se importar
com gasto ou se o paciente tinha a percepção do gasto e se essas ações agregavam
valor para ele.
Ao falar sobre o tema qualidade de vida estar associado à hotelaria, o
entrevistado acredita que “a qualidade de vida do paciente está, em primeiro lugar, na
preocupação com seu conforto. Em segundo lugar, a preocupação com a informação
e a segurança do paciente. Quando o paciente entra e é identificado, são vistas as
características culturais (como religião) e ele recebe todas as orientações para sua
segurança. Quanto à qualidade de vida do médico, acredita que está sendo atendida,
pois tem sua vida facilitada dentro da instituição pela hospitalidade.”
Sobre o tema sustentabilidade, o entrevistado disse que ainda não faz parte
dos valores da instituição, que as ações relacionadas ao tema ainda estão num
processo muito inicial. Mas que, no entanto, esse tema é uma das preocupações
futuras da instituição – com foco em políticas ambientais e responsabilidade social.
Citou inclusive, que houve recentemente a contratação de uma consultoria para avaliar
o impacto da instituição na comunidade em que está inserida.
vi
ENTREVISTA COMPLETA – Hospital 2
O entrevistado ofereceu uma visão geral do contexto hotelaria no Hospital 2:
“O atendimento é o fator fundamental em qualquer prestador de serviço. Em
especial num hospital. As pessoas que procuram o hospital já não estão no seu
melhor, estão tensas, com dor, estão de alguma forma afetadas na sua conduta.
Então, é muito importante a questão do acolhimento que se faz a essas pessoas. E não
pode ser de uma maneira igual e linear para todos. Assim, uma instituição como esta
tem de se preocupar em olhar a pessoa com as suas crenças, necessidades, valores e,
a partir daí, montar a situação de maior conforto e melhor tratamento que ela possa
ter, retirando-se a questão técnica, médica e de abordagem da doença. No Hospital 2
se fazem dois tipos de abordagem ao paciente, a primeira ligada ao tratamento, à
técnica, à recuperação, à doença, aos protocolos, enfim à maneira como se aborda a
doença que a pessoa tem para proporcionar a recuperação ou um menor sofrimento.
Por outro lado, a outra vertente, que é a maneira como eu acolho esse paciente, nas
suas necessidades como indivíduo respeitando hábitos, culturas, aquilo que gosta.
Esse respeito faz parte da postura e conduta da instituição.”
Continuando, colocou que “a hotelaria é uma parte daquilo que a pessoa
precisa para se sentir confortável. Também temos aqui duas vertentes: uma é física –
instalações confortáveis, que atendam os requisitos para os quais foram pensadas. A
segunda é a questão psicológica, no sentido de criar um ambiente mais leve na
instituição, que descaracterize a pressão, a angústia que vem com a doença. É
importante que o aposento respeite todas as questões técnicas ligadas ao que precisa
ter, mas ao mesmo tempo que tenha características que deixem a pessoas mais
alegres, sentindo-se bem. Também importante na questão da hotelaria são as áreas
comuns e de circulação. Elas podem ter uma decoração e um arranjo que não
represente um hospital. Que passe uma ideia de um lobby de hotel. Assim, a recepção
pode ter uma área de lazer, uma área reservada para as pessoas tratarem suas
questões individuais. Essas áreas no Hospital 2 são, hoje, organizadas para dar uma
sensação de leveza, tentando não chamar a atenção para as questões do hospital.”
Quanto às rotinas do hospital, o entrevistado disse que “existem questões que
fazem parte da rotina, mas que podem ser flexibilizadas (existe visita ou não existe
visita? existe limite pra visita?). E quanto a UTI? Deve-se permitir acompanhantes ou
vii não? Pensando no conforto e bem-estar do paciente, se estabelecem grandes
discussões dentro da instituição para saber como flexibilizar. Existem situações em
que a flexibilização é muito favorável e em outras não é nada favorável. Um paciente
em colapso na UTI, por exemplo, com um familiar próximo pode não ser bom.
Quando não é possível tornar um ambiente mais leve e alegre (no caso das unidades
de recuperação, UTI, CC, etc.) o foco deve estar no colaborador. Os colaboradores
que estão no atendimento devem propiciar a sensação de bem-estar. Esses
colaboradores devem estar bem, de bem com a vida. A instituição deve propiciar um
ambiente alegre de trabalho.”
Para o entrevistado, esta é uma visão geral do Hospital 2, um primeiro
conceito, que é o indivíduo com suas necessidades e a partir daí o hospital se movendo
em direção às necessidades do paciente, passando por aquilo que se pode fazer na
infraestrutura e para o colaborador que presta assistência à esta pessoa.
O entrevistado comentou que “o hospital, neste momento, está fazendo a
transição de uma área de ponta para a estrutura de hotelaria. Essa migração é
importante, porque coloca a hotelaria também como uma área fim para a instituição
– uma área de ponta”. Fez ainda o seguinte comentário: “a história é que médicos e
enfermeiras, que prestam atendimento direto, definam o que vai acontecer com a
pessoa. Tecnicamente isto está correto. Mas quanto aos hábitos e valores individuais
isto não procede. A área ainda está estruturada dentro de um conceito estreito, mas
que não é o que está estrategicamente definido para a área. As áreas de apoio, que
compõem a hotelaria, ainda se encontram descentralizadas, sob a gestão de
diferentes gerências. Este ano, a área de manutenção de quartos passa para a
estrutura de hotelaria. Até o momento, estava com a área de manutenção hospitalar.
Essa transferência vai facilitar o processo, agilizando o fluxo de liberação do quarto
e evitando a espera do cliente por um apartamento”.
Na visão do entrevistado, “uma instituição como o Hospital 2 vende
confiança. Qualquer pequeno detalhe pode impactar na confiança do paciente. São
pequenos detalhes que vão se somando e fazem o paciente sair da instituição com o
grau de confiança elevado. Tudo que passe para o paciente as características do
hospital, a disciplina, a limpeza. Cuidar de todo o entorno do hospital, das áreas de
circulação, também têm impacto na confiança do paciente. Uma poltrona suja, um
canto de parede sujo, garagens sujas, tudo isso pode causar má impressão, inclusive
viii levando o paciente a se questionar se o cuidado vai seguir o mesmo padrão visto na
estrutura”.
Em relação à comunidade, o entrevistado citou que “a instituição acaba de
assumir o cuidado de uma praça que fica ao lado do hospital. O objetivo dessa
parceria é mostrar os princípios e os valores através de uma ferramenta que está à
disposição da comunidade. Esse cuidar significa, além do cuidar e manter, ter
paciência e jogo de cintura. A convivência com os moradores de rua exige tolerância,
mas também disciplina. É uma oportunidade com duas vertentes, conviver com a
comunidade e passar princípios e valores. A administração acredita que a confiança
se estabelece a partir de um conjunto de atitudes, a referência do cuidado com as
instalações e com a praça pode refletir no cuidado com o paciente”.
“Estas ações trazem junto uma estrutura de custo maior e um grau de
exigência também cada vez maior do cliente.” Do ponto de vista do entrevistado, isto
é bom, mas traz alguns embaraços operacionais, porque “as pessoas ficam com um
critério de excelência que, às vezes, nem sempre é o melhor e nem de excelência, mas
querem que o hospital tenha 100% do tempo a disciplina, a organização, a limpeza
que acreditam ser característica da instituição. Existe aí um limite a ser estabelecido
que deve estar dentro de uma estrutura de custos aceitável. A excelência como uma
busca não termina nunca e, por isso, não pode ser atendida na sua totalidade.
Depende de recursos para ser obtida”.
O entrevistado comentou que a instituição tem uma máxima, que é "tudo tem
que gerar resultado". Continuou, comentando que, apesar disso, “algumas áreas,
quando iniciam suas operações, podem ser um peso para se carregar como um custo
adicional. Depois que amadurecem, no entanto, essas áreas devem ter eficiência
operacional para não ser mais um peso no resultado financeiro. A qualidade pela
qualidade não serve para nada. A qualidade permite melhorar o produto e dar uma
margem melhor. Um exemplo de investimento é a ouvidoria, pois permite dar atenção
ao cliente para melhorar o processo. Um outro exemplo, a instituição tem um custo X
com a terceirização da limpeza em áreas administrativas. Vai inaugurar um novo
prédio e está fazendo as comparações entre ter o serviço próprio ou colocar um
terceiro lá. Nessa avaliação, acabou descobrindo que talvez não seja tão interessante
manter o terceiro na área administrativa. Tanto pelo custo quanto pela qualidade do
serviço prestado. Um colaborador próprio leva os valores da instituição e, pelo
ix mesmo custo. Um outro exemplo citado foi o aumento de custo para os hospitais de
referência que decidem por uma certificação internacional. Com a certificação vem
muitas coisas que não se fazia que precisam começar a serem feitas, tem o lobby da
indústria de informática e de papel, e de tudo mais que está envolvido nas
certificações. Os hospitais querem a certificação mas têm de saber de onde virá o
recurso. Que nível a mais de custo será aceitável para obter a certificação?”.
“Mas nada disto vai acontecer se não houver uma consequência positiva
para o trabalhador. A instituição implantou um sistema de remuneração variável que
contem indicadores que estão inter-relacionados com dois gatilhos: satisfação do
cliente com valor do resultado. Não basta dar resultado se o cliente não estiver
satisfeito. Se o item anterior for atingido, adicionalmente, cada unidade tem pelo
cumprimento do orçamento 50%, 25% pelos indicadores de qualidade da área, e os
demais 25% estão relacionados aos cuidados individuais do colaborador com ele
mesmo dentro de um programa específico do hospital. Quando o programa começa a
funcionar, as pessoas percebem que precisam primar pela qualidade para ganhar
dinheiro, mas quando não se preocupam com os gastos perdem o dinheiro porque não
atingem os resultados. Isso tudo amarra a meta de resultado às ações de qualidade.”
O entrevistado acredita na visão sistêmica da instituição. “Não dá para
olhar, por exemplo, a hotelaria em separado. É preciso visualizar a hotelaria no
processo de tratamento do paciente. Que papel tem a hotelaria no tratamento do
paciente? Que ele chama de conforto.”
Para o entrevistado, as razões de tanto investimento em ações de
desenvolvimento na hotelaria hospitalar pelos hospitais de excelência, “num primeiro
momento, foi consequência da incompetência das instituições em lidar com as falhas
que existiam no processo assistencial. Montava-se um hospital muito bonito para
evitar que o paciente percebesse as falhas técnicas e os elevados níveis de infecção
hospitalar. Hoje, porque os hospitais de excelência continuam com estes
investimentos?”. Segundo o entrevistado, “o primeiro aspecto é cultural. A clientela
do G5 exige esse tipo de ambiente. O outro aspecto é que a qualidade se nivelou
muito entre os hospitais. Um hospital de Boston que trate câncer de próstata trata
igual ao Hospital 2. Onde está o diferencial então? Nos EUA, esta mão de obra é
cara e não consegue oferecer o mesmo padrão de serviço de conforto. No Brasil, a
x área de hotelaria tem facilidade de obter mão de obra. Por isso, considera que o
serviço individualizado oferecido no Brasil é um diferencial competitivo global”.
Na visão do entrevistado, “o investimento permanente do hospital em
melhorias de instalações e serviços diferenciados vem para diferenciar o produto e
manter a vantagem competitiva. Além da tecnologia de ponta, médicos de excelência,
níveis de infecção iguais aos melhores oferece um adicional, trata o paciente como
ele gostaria de ser tratado. É o que faz a diferença. Por outro lado, os hospitais estão
se preparando para uma competição global. Essa história de que alguns planos de
saúde estão adquirindo hospitais para fazer saúde não é verdadeira. Eles,
provavelmente, vão vendê-los em seguida, permitindo a entrada de empresas
estrangeiras no Brasil. Basta olhar o exemplo do que aconteceu na indústria quando
houve abertura de mercado. Esta é a tendência entre os hospitais também. Os
hospitais filantrópicos não podem ser vendidos ou capitalizados, por isso, precisam
estar preparados para a concorrência”.
Quanto aos indicadores estratégicos, existem alguns que estão associados à
hotelaria. O entrevistado, no entanto, alerta que ainda não conseguiu fazer seus
gestores trabalharem por indicadores. Ainda não pode confiar nos indicadores.
“Existem duas medidas de satisfação do cliente: expectativa e experiência do cliente.
Temos um sistema de busca ativa, que através de um roteiro preestabelecido,
entrevista clientes da instituição para identificar fatores não atendidos dos clientes –
corrigindo imediatamente aqueles passiveis de correção imediata.”
Quanto ao futuro para a hotelaria no Hospital 2, o entrevistado citou que “o
objetivo é reproduzir o modelo de atendimento e conforto oferecidos aos atuais
pacientes, em uma nova unidade, com baixo custo. A tendência é oferecer
atendimento às classes B e C, classes em ascensão, que vão sustentar o consumo
daqui para frente”.
Complementou, falando que todas as ações atuais e futuras da instituição
estão baseadas em três pilares: “dimensão social, econômica e ambiental – o novo
prédio terá certificação LEED padrão ouro, tem um plano de gestão de resíduos,
programas de voluntariado etc.”
ENTREVISTA COMPLETA – Hospital 3
xi
Falando da história da hotelaria hoje, a entrevistada contou que, “em 2007,
ao se preparar para um programa de qualidade, o hospital decidiu pela melhoria de
estrutura de atendimento tanto para clientes internos quanto externos. Essa questão
estava diretamente ligada à hotelaria. Não somente estrutura física, mas também em
relação aos serviços. Neste ano, o hospital contrata uma consultoria para ajudar a
estruturar a hotelaria. Na verdade, já havia uma estrutura voltada para o
atendimento da clientela, porém não se tinha isto dentro de uma estrutura mais
organizada, na qual se pudesse concentrar todos os serviços de hotelaria. Nesse
projeto, centralizou-se numa única gerência todos os serviços de hotelaria, que até o
momento estavam distribuídos em diversas gerências. Hoje, a estrutura compreende
as áreas de estacionamento, internação, recepção, gestão de leitos, higiene e limpeza,
atendimento, hospitalidade, lavanderia, SND (Serviço de Nutrição e Dietética),
paisagismo, controle de pragas e PGRSS (Programa de Gestão de Resíduos Sólidos
de Saúde). Para o Hospital 3, a hotelaria hospitalar é uma das unidades estratégicas.
É uma das únicas que tem gerência-executiva. A ideia do hospital é levar todo esse
conceito de conforto e acolhimento para os clientes, externos e internos. Frente aos
demais hospitais de excelência, a hotelaria se nivela. Participa de vários grupos de
estudo formados pelos cinco hospitais de excelência localizados em São Paulo. O
objetivo desses grupos é discutir aspectos comuns aos cinco e desenvolver
indicadores para que possam se comparar e atingir um mesmo nível de serviço. O
Hospital 3 não tem nada totalmente diferente do que os outros estejam fazendo na
área. Esses encontros permitem a troca de informações e o nivelamento entre os cinco
hospitais de excelência”.
A entrevistada comentou que o Hospital 3 sempre teve tradição no
atendimento, preocupado especialmente com acolhimento e conforto. “Há 20 anos, o
hospital já tinha um atendimento diferenciado, por exemplo, com garçons atendendo
os quartos, apartamentos com antessala. Existia já naquela época um trabalho forte
para atendimento dos artistas da Rede Globo, que era muito próxima ao hospital e
aos políticos que moravam na vizinhança. Sempre esteve na essência do hospital o
atendimento diferenciado e nada se perdeu. Hoje, a estrutura é mais luxuosa e mais
cômoda. Por exemplo, o estacionamento que foi ampliado e melhorado, sendo que,
antigamente, era uma área adaptada. A prestação de serviço também foi foco das
melhorias na área. O hospital entende que está no meio de uma cidade onde todos
xii estão com pressa e querem facilidades, por isso faz o possível para oferecer serviços
adicionais aos seus clientes, facilitando sua vida quando estiver dentro das
instalações da instituição. Uma das preocupações da direção é que toda essa
melhoria não deixe de lado a preocupação com o atendimento e com o acolhimento.
Que não seja somente um discurso, mas que esteja na essência do atendimento.”
Falando do planejamento estratégico do hospital, a entrevistada disse que
utiliza como base a ferramenta BSC e tem dois grandes indicadores da hotelaria, “a
avaliação da satisfação do cliente e o tempo de desocupação e reocupação dos
leitos”. A hospedagem faz a gestão do leito e, por isso, sua eficiência tem reflexo
direto no faturamento da instituição. Quanto ao indicador de satisfação do cliente, é
muito importante, porque funciona como um orientador para a melhoria de processos.
“No BSC há uma meta ousada de atingir 90% de satisfação do cliente, desde sua
entrada na recepção principal. É uma meta levada muito a sério e acompanhada
criteriosamente.”
Quando perguntada sobre a visão da área em relação aos resultados
financeiros, a entrevistada nos falou que “se olhada pelo lado conforto, novas
instalações e serviços adicionais a visão da área não pode ser de uma unidade
geradora de resultado, sendo vista como uma unidade dispendiosa. Mas ao pensar na
gestão de leitos, existe, sim, o impacto financeiro, uma vez que tem como meta manter
84% de ocupação do hospital. O resultado tem sido tão bom para a instituição que
ela acaba de assumir toda a parte de gestão de leitos de UTI, que historicamente
sempre foi da gestão da enfermagem e dos médicos. Em trinta dias de gestão pela
hotelaria já houve melhoria na ocupação e, consequentemente, no faturamento da
instituição”.
Para a entrevistada, a forma como a instituição chegou ao projeto atual da
hotelaria só vem confirmar a posição estratégica da área. Primeiro, contratou uma
consultoria para criar um projeto para a área, elevou a gerência a gerência-executiva e
investiu em novas e modernas instalações, só se pode entender que a área é
estratégica. “Acredito que ainda existe um certo receio de se assumir isto pelo custo
da área.”
A entrevistada acredita que a sua formação universitária permite otimizar os
recursos e adequá-los ao tamanho da necessidade. “Quem está internado em hospital
xiii está debilitado, então necessita de um atendimento que esteja mais preocupado com o
acolhimento do que com a estrutura. O público do Hospital 3 tem experiência de
serviços de qualidade e quando chega à instituição tem expectativa do mesmo tipo de
serviço, quer uma alimentação tão saborosa quanto a que tem quando não está
hospitalizado. Isto é quase impossível, pois a gastronomia do hospital é muito
diferenciada. Tenta-se, mesmo assim, que o atendimento seja diferenciado, porém
dentro de um orçamento.” Segundo a entrevistada, o maior investimento da hotelaria
hospitalar deste hospital é em treinamento, principalmente, o comportamental. “O
atendimento diferenciado precisa de uma nova postura. Dentro da hotelaria do
Hospital 3 foi criada uma área de educação continuada. Todos os projetos
implantados tiveram muito apoio da direção do hospital.” A entrevistada atribui esse
apoio a dois pontos fundamentais: “o primeiro é que quando assumi a gerência da
área já vinha de outros projetos internos de sucesso e o relacionamento com a
direção já era bastante próximo; o segundo é pelo próprio trabalho das pessoas da
área – praticamente mantenho o mesmo grupo desde 2007”.
Os serviços de estacionamento, segurança patrimonial, produção da cozinha,
limpeza de áreas sociais, lavanderia, central de serviços do Hospital 3 são
terceirizados. E, para adequar a empresa terceira à cultura da instituição, todos os
treinamentos da equipe que está prestando serviço na instituição, ficam sob
responsabilidade da equipe de hotelaria do hospital.
Em relação aos projetos de hotelaria que estão relacionados à qualidade de
vida dos colaboradores, a entrevistada contou que houve uma certa pressão para que
houvesse uma mudança de conceito no restaurante dos colaboradores, implantando
ações para melhorar a qualidade da alimentação dos trabalhadores. “O cardápio foi
todo alterado para que as pessoas passassem a se alimentar melhor. Houve muita
resistência inicialmente, mas com persistência e orientação acabamos conseguindo
efetivar as mudanças.”
Na questão sustentabilidade, a entrevistada citou a área de governança como
de maior impacto, pois é a área responsável pela coleta de resíduos. Citou também os
novos edifícios, que já vieram com o conceito de prédio verde – com
reaproveitamento de água, sistemas de descarga inteligente e outros aspectos de não
agressão ao meio ambiente. Citou ainda um outro projeto com visão de
xiv sustentabilidade, que foi o processo de educação dos colaboradores para diminuir o
desperdício de alimentos no consumo e na produção do restaurante.
Segundo a entrevistada, o Hospital 3 não tem nenhum projeto diferenciado a
curto prazo para a área de hotelaria. A decisão do hospital para 2012 é “colocar a
casa em ordem – as reformas e ampliações acabaram e, agora, a instituição quer
manter o foco em ajustar os serviços à forma como sempre foram sem o transtorno
das obras”.