ÍndicePORTADACITASPRÓLOGOINTRODUCCIÓNPARTE A. ¡HOLA, DON PEPITO! ¡HOLA, DON JOSÉ!

MOU «CINCO ESTRELLAS» FRENTE A «PEP ESPONJA»1. EL DUELO FUTBOLÍSTICO DEL SIGLO XXI2. «THE SPECIAL ONE»3. PEP GUARDIOLA. TEMPORADA TRES

PARTE B. LAS DIEZ CUALIDADES DEL LÍDER-COACH

4. SABER MANDAR Y DECIDIR5. AUTORIDAD MORAL, CREDIBILIDAD6. ESCUCHAR CON ATENCIÓN7. SERENIDAD8. HUMANIDAD9. ANTICIPAR EL ÉXITO10. PRESCINDIR DE LOS PERJUDICIALES11. PONER EL FOCO EN EL «CLIENTE»12. CANALIZAR LAS EMOCIONES13. ECUANIMIDAD. NI FILIAS NI FOBIAS

PARTE C. EL PODER DE LAS TRANSICIONES14. DOS ESTILOS DE JUEGO, DOS MODELOS DE NEGOCIO15. EL TALENTO, JUGADOR A JUGADOR16. LAS MEGAESTRELLAS. LOS DOS MEJORES JUGADORES DEL

MUNDOPARTE D. CONCLUSIONES

17. UN NUEVO LIDERAZGO

18. LAS TRES MEGACOMPETENCIAS: POTENCIAR UNAIDENTIDAD PROPIA, GENERAR UNA CULTURA DEL ESFUERZOINTE

19. APLICACIONES PRÁCTICAS PARA NOSOTROS Y NUESTRASEMPRESASEPÍLOGOREFERENCIAS BIBLIOGRÁFICASNOTASCRÉDITOS

«El Barcelona juega muy bonito, pero yo no copio, no me va sersegundo.»

José Mourinho

«La llegada de Mourinho me hará mejor entrenador.»Pep Guardiola

PRÓLOGOPEP Y MOU

Cuántas letras derramadas sobre estas personas… ¿o debería decirpersonajes? En el fútbol, la distancia entre la realidad y el mito escada vez menor. Leyendo lo escrito por Juan Carlos Cubeiro yLeonor Gallardo en este excelente libro parece difícil poder aportarnada novedoso. A lo s sucesos perfecta y cronológicamentedetallados sobre la vida de José Mourinho y Pep Guardiola (omejor dicho, sobre cómo la vida les ha ido llevando a susprivilegiadas posiciones actuales), Juan Carlos Cubeiro y LeonorGallardo añaden un gran conocimiento de la profesión, apasionante,aunque a veces un poco maldita, del entrenador de fútbol. Noobstante, tras mucho leer e incluso tener la oportunidad decomentarlo en persona con grandes jugadores, creo que merece lapena hacer una pequeña reflexión: ¿Son Pep y Mou los mejores?

Como aficionada, como deportista de alto nivel que he sido eincluso habiendo sufrido el papel de entrenadora de un gran club enmi deporte, siempre me ha parecido complicado comparar entredistintas disciplinas deportivas y entre deportistas de diferentesgeneraciones. Cada especialidad tiene su propia idiosincrasia, y a lolargo del tiempo las estructuras, lo s medios, los materiales, la

comunicación, el marketing, los gustos, las estrategias… todocambia y se hace incomparable. Obviamente los títulos ayudanmucho… y en nuestro país hasta hace poco tiempo hemos vividodel éxito de héroes aislados. Por fortuna ese tiempo ya pasó ¡yesperemos que no vuelva! Ahora disfrutamos de una gran saluddeportiva incluso en el fútbol, un deporte muy tradicional en el queson escasos los cambios normativos. Además, y debido a su granpopularidad, implantar muchos cambios quizá no fuera una políticaacertada.

En mi opinión, ambos entrenadores s e caracterizan por sumodernidad, por utilizar todos los medios que puedan facilitar elcrecimiento d e lo s jugadores e n cualquier terreno. Creo queaportan a sus equipos todo lo bueno e imprescindible que genera laactualización continua de su trabajo. Como jugadora de alto nivelhe tenido la suerte de tener a un entrenador que definiría comoadelantado y atrevido. Hace casi 20 años conviví con los estudiosde lactato, los sport tester y el entrenamiento monitorizado, lasgrabaciones en vídeo, las medidas de músculo y grasa, los estudiosbiomecánicos del movimiento, la sofrología, la visualización, lafisioterapia, la nutrición personalizada…. algo que sin duda estosdos entrenadores exigen que esté al servicio de su gente.

Pep me resulta más cercano (y creo que a Juan CarlosCubeiro también, porque un cierto tono blaugrana se desprende dealgunas líneas). Cercano porque ha sido jugador y entrenador comoyo; porque ambos jugábamos e n e l medio campo; porque fuecampeón olímpico en el mismo año que yo, y porque tiene comocolaborador y amigo a un gran y exitoso deportista como es Manel

Estiarte, a quien admiro mucho y con el que comparto un mundo devalores que seguro que transmiten día a día en ese vestuario.

De Pep me gusta su determinación a la hora de plantear unproyecto, pues ha tenido clara la importancia de marcar susobjetivos a corto, medio y largo plazo. Pero lo que más meimpresiona de él es que quiere dejar un proyecto en la casa de susamores que perdure en el tiempo, año tras año, sin que él tenga queeternizarse en el puesto para no ser una carga para nadie.

Creo que su estilo de juego y su filosofía han encajado con unproyecto que ya ha dado un grandísimo resultado a corto plazo, y alargo… el futuro nos lo mostrará. Cada año será más difícil porqueal estudio e implantación de su sistema por parte de suscolaboradores, se le unirá la dificultad de estar siempre arriba,siempre compitiendo y queriendo o debiendo ganar.

Pep ya ha tenido su momento de gloria mediática, y tendrámuchos más. De hecho, su popularidad como entrenador ha dejadopaso a una presencia publicitaria como imagen de confianza yseguridad, de trabajo en equipo y apoyo constante que está siendoexplotada por ajenos. Su estilo ha dejado huella.

Ahora le toca a Mourinho…, y mi corazón blanco espera quesu huella cale entre nosotros gracias a ese carácter cariñoso que losmás cercanos dicen que tiene. Que su huella cale en el equipo, elpúblico, el marcador y la clasificación.

No cabe duda de que su carisma viene precedido por su famay por haber conseguido sacar lo mejor de los equipos que haentrenado, cuyas características eran muy diferentes en todos loscasos. Por lo tanto, estamos ante un gran equilibrista, que además

ha añadido a su repertorio un más difícil todavía como es el triplesalto mortal en las ruedas de prensa.

Hoy en día el fútbol y su entorno no se conforman conaparecer ante el público como un mero deporte. La prensa alimentala imaginación y la polémica creando estrellas o destruyéndolas,pero en cualquiera de los casos dejando para la leyenda grandesmitos que rememorar. Las colecciones de cromos que hangenerado tantos trueques empiezan a estar incompletas. A los milesde cracks que todos hemos querido tener, hay que unir ahora losnombres de estos más que conocidos entrenadores. Mou porméritos propios y por haber entendido y estudiado su oficio comonadie, será uno de los más valiosos.

Tiene por delante un reto importante: contentar a una aficiónexigente que está hambrienta de alegrías y de buen juego. Haimpuesto su horario, su puntualidad, su silencio y susconcentraciones. Es exigente pero sabe que a él le van a exigir enmayor grado y está encantado de asumir el reto.

Quiero destacar que este libro me ha ayudado mucho aentender la filosofía de cada uno de ellos. Será de gran ayuda paratodos aquellos que se lancen a la aventura de entrenar, gestionargrupos y sacar lo mejor de las personas que estén a su alrededor.Porque si en algo coinciden plenamente los dos entrenadores esque sin el equipo, un entrenador no es nada. Pueden creer que esmejor asumir la culpa en solitario o compartir la responsabilidad desus errores, pero entienden que la comunicación es clave para laconsecución de las metas planteadas.

Si, como hace poco escuché, los equipos son como orquestas

de música, podríamos hablar de sus entrenadores como grandesdirectores, los Barenboim y Von Karajan de su tiempo. Dosescuelas, dos estilos, dos métodos, dos orígenes diferentes.

Pep y Mou… tienen buenos músicos, buenos teatros, públicoentregado y unas partituras emocionantes. ¿Quién afinará más esteaño? Sea quien sea, seguro que con ellos nos vamos a entretener.

Mercedes CoghenConsejera delegada de la candidatura olímpica Madrid 2016

E

INTRODUCCIÓN¿VIDAS PARALELAS?

A veces una broma, una anécdota, un momento insignificante,nos pintan mejor a un hombre ilustre que las mayores proezaso las batallas más sangrientas.

Plutarco

n la Guía de la Liga 2010-2011 de Marca aparece una fotode abril del año 2000. Están sentados y charlandoamistosamente Pep Guardiola, por entonces capitán del FC

Barcelona, y José Mourinho, segundo entrenador del técnico LouisVan Gaal. ¿Vidas paralelas?

Mestrio Plutarco (46-120) fue un historiador, biógrafo yensayista griego que escribió en la época del emperador Claudio.Estudió filosofía, retórica y matemáticas en la Academia de Atenas(la que fundara Platón) y fue el sacerdote mayor de Apolo en elOráculo de Delfos, el responsable de interpretar los augurios de laspitonisas. Su obra más reconocida es Vidas paralelas, una serie de23 biografías de personajes griegos y romanos elaboradas por

parejas para comparar sus virtudes y defectos (Plutarco era más unmoralista que ninguna otra cosa). Compara, entre otros, al míticorey de Atenas Teseo con Rómulo, el fundador de la Ciudad Eterna;a Licurgo, legendario legislador de Esparta, con Numa Pompilio, elsegundo rey de Roma tras Rómulo; al gran político y oradorPericles («el primer ciudadano de Atenas») con el cónsul romanoQuinto Fabio Máximo; al rey Pirro de Epiro (el de las victorias«pírricas») con el cónsul Cayo Mario; al militar espartano Lisandro(que tomó Atenas y dio fin a la Guerra del Peloponeso) con elcónsul de la República Romana Lucio Cornelio Sila; a Alejandro IIIde Macedonia (Alejandro Magno) con Cayo Julio César, los dosmayores iconos de la antigüedad; al rey de Esparta Agelisao II conel general Cneo Pompeyo Magno, derrotado por César; al militarQuinto Sertorio, héroe de Hispania, con el erudito griego Éumenesde Cardia, uno de los sucesores de Alejandro; a los oradoresDemóstenes y Cicerón, dos de los mejores ejemplos de laantigüedad; al rey Demetrio I de Macedonia con Marco Antonio elTriunviro, amante de Cleopatra; al tirano Dion de Siracusa,discípulo de Platón, con Marco Junio Bruto, uno de losconspiradores y ejecutores del asesinato de César... Plutarco creíaen la capacidad pedagógica de Grecia y en la capacidadpragmática de Roma, y consideraba que el carácter de las personasconfigura su destino.

«Un ejército de ciervos dirigido por un león es mucho más temible

que un ejército de leones dirigido por un ciervo.»Plutarco

¿Vidas paralelas? José Mário dos Santos Mourinho Félix yJosep Guardiola i Sala tienen el mismo nombre de pila, José (Joséde Nazaret, el padre putativo de Jesucristo, cuya fiesta se celebra el19 de marzo como «día del padre»), se llevan apenas ocho añosmenos ocho días (Mou nació el 26 de enero de 1963 y Pep, el 18d e enero d e 1971). Ambos respiran fútbol desde pequeñitos:Guardiola porque fue llevado a la Masía a los trece años (28 dejunio de 1984, procedente del Gimnàstic de Manresa) y Mouporque su padre, Félix, jugó de portero y fue entrenador, y suabuelo fue presidente del club Vitória de Setúbal. A los catorceaños, Mou ya estaba haciendo informes de los jugadores para supadre.

Como todo el mundo sabe, la trayectoria profesional de PepGuardiola hasta convertirse en entrenador del primer equipo del FCBarcelona fue principalmente como jugador de élite. Fue juvenilhasta 1990, y Johan Cruyff le reclamó para el primer equipo en1991. En 1992 conquistó la Copa de Europa. Ganó la medalla deoro en los Juegos Olímpicos del 92 y las Ligas del 92, 93 y 94.Tras la retirada de José Mari Bakero, se convirtió en capitán delBarça. Abandonó el equipo el 11 de abril de 2001, trasconvertirse, junto con Carles Busquets (el padre de SergioBusquets), en el jugador blaugrana con más Ligas ganadas (6Ligas); además, ganó 2 Copas del Rey, 4 Supercopas de España,1 Liga de Campeones, una Recopa y 2 Supercopas de Europa. A

partir de ahí, jugó en Italia en el Brescia y en la Roma (jugó sólocinco partidos porque Fabio Capello no contó con él), en Qatar —en el Ah-Ahli (2003)— y en México —en el Dorados de Sinaloa(2005).

Mourinho estudió en el ISEF (Instituto Superior de EducaciónFísica), que hoy es la Facultad de Motricidad Humana en laUniversidad Técnica de Lisboa. Obtuvo el grado en EducaciónFísica, especialidad e n Metodología de l Deporte. Completó elcurso de la UEFA para ser director técnico en Escocia y regresó aPortugal como entrenador de una escuela secundaria. Despuéscomenzó como asistente del coach Manuel Fernández en el Estrelade Amadora y en los noventa como segundo del entrenador delVitória de Setúbal. Pasó a ser el intérprete de Sir Bobby Robsonen el Sporting de Lisboa y en el Oporto.

Guardiola y Mourinho coincidieron en el Barcelona cuandoRobson aceptó hacerse cargo del equipo en 1996 (Pep teníaveinticinco años y Mou, treinta y tres). Cuando el entrenadorbritánico dejó el club catalán para dirigir al PSV Eindhoven,Mourinho decidió quedarse en la Ciudad Condal a las órdenes delnuevo técnico, Louis Van Gaal, como colaborador. Cada vezparticipaba más activamente en las sesiones de entrenamiento y enlas reuniones tácticas, e incluso llegó a dirigir en alguna ocasión alsegundo equipo del FC Barcelona. Al finalizar la temporada 1999-2000, Mou decidió volver a su país como primer entrenador. Fuetambién la última temporada completa de Guardiola como jugadordel Barça.

Durante los cinco años siguientes, Mourinho comenzó a

destacar como entrenador. El presidente del Benfica, Joao Vale eAzevedo, contó con él para entrenar al club en septiembre de2000, para que reemplazara a Jupp Heynckes en la cuarta jornadade la Superliga portuguesa. Azevedo perdió las elecciones al club yel nuevo presidente, Manuel Vilarinho, trajo un técnico diferente(Toni, una leyenda e n e l Benfica). A pesar d e haber ganado aleterno rival, el Sporting de Lisboa, por 3 a 0, Mourinho sólo durónueve jornadas en el prestigioso club lisboeta. Mou comenzó latemporada 2001-2002 con el Uniao de Leiria, un equipo al queconsiguió situar en quinta posición de la tabla. En enero de 2002fichó por el Oporto, que había despedido al entrenador (OctávioMachado) por sus malos resultados. Mourinho identificó el quintetoque debía ser la médula espinal del equipo: Carvalho, Costinha,Deco, Alenichev y Postiga, y devolvió el brazalete de capitán aJorge Costa. Consiguió en 15 partidos 11 triunfos, 2 empates y 2derrotas. Para la temporada siguiente, fichó a seis jugadores (entreellos, Nuno Valente, Derlei y Maniche). Publicó en la web del clublos informes de los entrenamientos del equipo, con todo lujo dedetalles, y su concepción del fútbol (intensidad y presión). En 2003Mou ganó su primera Liga portuguesa, con un récord de 27victorias, 5 empates y sólo 2 derrotas, y 11 puntos de diferenciasobre el Benfica. Ese año también ganó la Copa portuguesa (contrasu antiguo club, el Leiria), la Supercopa de Portugal y la Copa de laUEFA (en Sevilla, mayo de 2003, contra el Celtic de Glasgow). Alaño siguiente, ganó la 20.ª Liga para el Oporto, perdió la Copaportuguesa contra el Benfica en la final pero le ganó la Supercopa yganó la Champions League contra el Mónaco. Entrenador del año

de la UEFA 2002-2003, Mourinho recibió ofertas del Liverpool yel Chelsea. No ocultó sus preferencias por el Liverpool (el Chelseale parecía «un proyecto ambicioso, pero frágil, incierto»), perofinalmente recaló en el club londinense y en junio de 2004 seconvirtió en el director técnico mejor pagado del mundo, con unsueldo anual de 4.200.000 libras esterlinas. En su presentación antela prensa inglesa, dijo: «Por favor, no me llamen arrogante, perosoy campeón europeo y pienso que soy un tipo especial». A partirde ese momento, le apodaron «The Special One». Su presidente, elmagnate ruso Roman Abramovich, invirtió 70 millones de libras enfichar a Tiago Mendes, Drogba, Kezman, Ricardo Carvalho yPaulo Ferreira. En su primera temporada en el Chelsea (la delcentenario del equipo) consiguió la Carling Cup, la Premier League,la Community Shield y quedó apeado por el Liverpool de RafaBenítez (posterior campeón) en semifinales d e la Champions. En2005-2006, consiguió d e nuevo la Premier League (cuarta Ligaconsecutiva, en dos países diferentes), y al año siguiente, la CarlingCup (la Copa de la Liga). Guardiola es oficialmente entrenador defútbol desde julio de 2006. Para entonces, Mourinho ya había sidodeclarado el Mejor Entrenador del Mundo por la IFFHS en 2004 y2005.

En junio de 2007, Pep Guardiola fue nombrado entrenadordel Barcelona B, que ganó el campeonato de Tercera División yascendió a Segunda B. El 20 de septiembre de 2007, Mourinhodejó el Chelsea por «mutuo acuerdo» con la directiva, y fue fichadopor el Inter de Milán. Fichó por tres temporadas a razón de 9millones de euros anuales, desbancando a Juande Ramos como el

técnico mejor pagado. En esa primera temporada italiana, ganó laSuperCoppa 2008. Contábamos en el libro Liderazgo Guardiolaque para sustituir a Frank Rijkaard al frente del equipo blaugranaquedaron dos finalistas: Mourinho y Guardiola. Al final, Laporta ysus colaboradores se decantaron por un técnico sin experiencia enla élite pero «totalmente de la casa», por su actitud. El 17 de juniode 2008, Guardiola hizo su presentación oficial como entrenadordel FC Barcelona.

E n l a temporada 2008-2009, Guardiola l o ganó todo: laCopa, la Liga, la Champions, la Supercopa de España, laSupercopa de Europa y el Mundial de Clubes. Elegido MejorEntrenador del Mundo 2009 por la IFFHS. En la 2009-2010,Guardiola consiguió su segunda Liga consecutiva, batiendo elrécord de puntos. Fue eliminado por el Sevilla en la Copa y por elInter de Mourinho en semifinales de la Champions. Entretanto, elInter de Milán dirigido por José Mourinho consiguió el Scudetto, laCoppa Italia y la Champions (en el Bernabéu, frente al Bayern desu maestro Van Gaal). El 22 de mayo de 2010, minutos después deconseguir su segunda Liga de Campeones, manifestó su deseo deentrenar al Real Madrid presidido por Florentino Pérez.

Nada más comenzar la Liga, Pep Guardiola (vigentecampeón) y José Mourinho se vieron las caras en el Fórum deEntrenadores de la FIFA en Nyon (Suiza) el 2 y el 3 de septiembrede 2010.

Mourinho y Guardiola aman el fútbol (Pep, desde lo inductivo,puesto que ha sido un gran jugador y capitán, y aplica lo que havivido; Mou, desde lo deductivo, redactando informes sobre

estrategia y jugadores desde hace 30 años). Ambos tienen las ideasclaras, dicen lo que piensan, son transparentes y cuidan comopocos el talento de sus jugadores. Son ganadores (Guardiola, 8títulos en sus dos primeros años como entrenador de élite del clubde sus amores; Mourinho, 17 títulos en 8 años y en tres paísesdiferentes) y tienen una nítida filosofía del juego y de la vida.

En su vida privada, tanto Guardiola como Mourinho tienenparejas estables a las que conocieron siendo jóvenes. Pep conocióa Cristina Serra cuando tenía dieciocho años y con ella ha tenidotres hijos: Màrius, Maria y Valentina. José contrajo matrimonio conTami, a la que conocía desde que él tenía diecisiete y ella dieciséis,en 1989. Tienen dos hijos: Matilde y José Jr. Profundamentereligioso, Mou visitó con los jugadores del Inter el Vaticano y lesregaló a cada uno un crucifijo. Resume el secreto de su éxito como:«Rezo mucho, soy católico e intento ser buena persona».

«¿Cómo se dice mentiroso en catalán?»Mourinho, después de que el FC Barcelona le ganara a suChelsea y él acusara a Leo Messi de simular una falta que

provocó la expulsión de Asier del Horno

«Quien se quiera atribuir dotes de psicólogo de pacotilla, allá él.»Joan Laporta, entonces presidente del Barça, sobre el

entrenador portugués

«Fue más importante ganar al FC Barcelona en semifinales queganar la final frente al Bayern de Múnich.»

José Mourinho, tras fichar por el Real Madrid

PARTE A

¡HOLA, DON PEPITO! ¡HOLA, DON JOSÉ! MOU «CINCO ESTRELLAS» FRENTE A «PEP ESPONJA»

E

1. EL DUELO FUTBOLÍSTICO DEL SIGLOXXI

Dios es día y noche, invierno y verano, guerra y paz,abundancia y hambre.

Heráclito de Éfeso (544 a. C. - 484 a. C.)

l duelo futbolístico del siglo XXI a principios de 2011: RealMadrid, 72 campeonatos - FC Barcelona, 70 campeonatos. Elclub blanco ha conseguido 31 Ligas, por 20 los azulgranas

(entre ellas, las dos últimas). 25 Copas del Rey del Barça por 17del Real Madrid, 9 Supercopas culés y 8 merengues, 2 Copas de laLiga del FC Barcelona por una del Real Madrid, 9 Copas deEuropa del club del Bernabéu por 3 del propietario del Nou Camp,4 Recopas del Barça y ninguna del Madrid, 3 Copas de la UEFAbarcelonistas por 2 madridistas, 3 Supercopas de Europablaugranas por una blanca, 3 Copas Intercontinentales o Mundialde Clubes del Real Madrid por 1 del FC Barcelona. Elconsiderado Mejor Club del siglo XX ha recibido un parcial de 8-0(como se diría en baloncesto) en los dos últimos años.

Si los títulos recibieran un tratamiento cualitativo (7 puntos laCopa de Europa, 6 la Liga, 4 la Copa de la UEFA, 3 la Copa, laRecopa, la Intercontinental y el Mundial de Clubes, 2 la Supercopade Europa y 1 la Supercopa de España, como proponía PedroMartín en la Guía de la Liga 2010-2011 de As), el marcador sería329 a 259 a favor del Madrid. En cualquier caso, si Mourinho no loremedia, el Pep Team puede alcanzar en títulos a su directocompetidor.

LOS ANTAGONISTAS MUEVEN EL MUNDO

«Ningún combatiente sabio subestima a su antagonista.»Johann Wolfgang von Goethe

Antagonista proviene del griego Antagonistés, de anti,contra, y agonistés, combatiente, actor. Todo protagonista necesitaun antagonista, un oponente, un rival a su altura. Desde el teatro dela antigua Grecia hasta nuestros días, es el personaje que le dafuerza vital al que combate.

Eduardo Lago, director del Instituto Cervantes de NuevaYork, cree en «el hecho de que en ciertos momentos clave de lahistoria del espíritu recaiga no sobre una, sino sobre dos figuras detalla colosal la responsabilidad de cambiar el curso de las cosas».1

El doctor Lago comenta el ejemplo de la edad de oro de lanovela realista rusa y el papel de Tolstói y Dostoyevski. «Cuando

Dostoyevski terminó la lectura de Anna Karenina se echó a lacalle proclamando a gritos que Tolstói era Dios. Años después,cuando alguien le dio al autor de Guerra y paz la noticia de queDostoyevski había muerto, el gigantón barbudo vestido con túnicade campesino que era Tolstói rompió a llorar con el desgarro de unniño: el gran escritor no era consciente de la profundidad del amorque sentía por el maestro de Petersburgo.»

La historia de las ideas, de la sociedad, de la economía, de laempresa, del deporte, y por supuesto del fútbol, está plagada deantagonistas. Y es muy posible que el conflicto, la tensiónconstructiva, sea lo que ha hecho que el mundo progrese. Tesis yantítesis, para alcanzar la síntesis superadora. La idea ya está en laIliada, el relato de la guerra de Troya, cuando Aquiles le respondea Héctor: «Igual que no es posible la alianza entre los leones y loshombres, ni el acuerdo entre lobos y corderos, que sólo piensan endestrozarse los unos a los otros, tampoco puede haber pactos niamistad entre nosotros, hasta que uno de los dos caiga y Aresquede saciado de sangre».

Pensemos en Platón (428-347 a. C.) y en Aristóteles deEstagira (384-322 a. C.). El idealismo platónico y el materialismoaristotélico han configurado la historia de la filosofía occidental.Aristóteles fue el discípulo más famoso de Platón (20 años en laAcademia d e Atenas) y también e l que más problemas l e dio,porque no estaba de acuerdo con él en muchísimas cosas. Comonos recuerda Rafael Sanzio en su cuadro La escuela de Atenas,Platón señala al cielo (la trascendencia del ser) y Aristóteles a latierra (la materia). Podríamos decir que, si bien se oponen, son

complementarios y que el mundo (el de las ideas) está liderado porPlatón y gestionado por Aristóteles. El Estagirita, de vuelta aMacedonia, pasó tres años como tutor del joven Alejandro.Alejandro Magno (356-323 a. C.), el más heroico de losconquistadores de la antigüedad, obtuvo su imperio luchando frenteal rey Darío III de Persia (380-330 a. C.).

El enemigo de Roma no fue Grecia, sino Cartago. En el 201 a.C., el general cartaginés Aníbal fue derrotado por Escipión elAfricano en las llanuras de Zama (norte de Túnez). Cuando elpoder romano se había extendido por todo el Mediterráneo, laguerra civil se convirtió en una especie de epidemia. El pensadorMarco Tulio Cicerón (106-43 a. C.) consiguió vencer a Catalina(108-62 a. C.) y su conjuración. Julio César (100-44 a. C.), otrogran genio militar como Alejandro, venció a Pompeyo (106-48 a.C.) e instauró el imperio. Octaviano se libró de Marco Antonio enel 31 a. C. después de derrotarle a él y a su amada Cleopatra en elpuerto de Alejandría.

La Europa del siglo XVI se desarrolla a partir de laconfrontación entre e l emperador Carlos I d e España y V deAlemania (1500-1558) y el rey de Francia Francisco I (ambosoptaban al título de «Rey de Romanos»). Sostuvieron cuatroguerras, entre 1521 y 1544. Durante el reinado del emperadorCarlos, Hernán Cortés conquistó Nueva España frente aMoctezuma, Francisco Pizarro formó el virreinato del Perúvenciendo al inca Atahualpa. En el mundo de las ideas, Erasmo deRotterdam (1466-1536) encontró su antagonista en Martín Lutero(1486-1546); su amigo Tomás Moro (1478-1535) perdió la vida a

manos de su rey, Enrique VIII (1491-1547), y la hija de éste,Isabel I de Inglaterra (1533-1603), fue la principal opositora aFelipe II (1527-1598).

En las artes, el dualismo entre Leonardo da Vinci (1452-1519) y Miguel Ángel Buonarrotti (1475-1564) o entre WilliamShakespeare (1564-1616) y Miguel de Cervantes (1547-1616)impulsaron decisivamente las artes plásticas y la literaturarespectivamente. En el Siglo de Oro, son famosas las disputas entreFrancisco de Quevedo (1580-1645) y Luis de Góngora (1561-1627), la batalla entre los cultistas y los conceptualistas. Diferentesen formas y estilo, llevaron su conflicto hasta el insulto personal.Respecto a los antagonistas en el mundo científico, podemosdestacar a Galileo Galilei (1564-1646) y e l cardenal RobertoBellarmino (1542-1621), eminente teólogo de la Iglesia católica,que le obligó a guardar silencio (Bellarmino fue canonizado en1930, pero Galileo es quien finalmente s e ha impuesto). ¿ Y quédecir de Newton (1643-1727) y de Leibniz (1646-1716) sobre lapaternidad del cálculo integral y diferencial?

También en el siglo XIX se enfrentaron grandes líderesmilitares como Napoleón Bonaparte (1769-1821) y el Duque deWellington (1769-1852), que le venció en Waterloo, o el almiranteNelson (1758-1805) contra el vicealmirante Pierre Villeneuve, alque derrotó en la batalla de Trafalgar.

Y en el siglo XX, los enfrentamientos de V. I. Lenin (1870-1924) frente a Kerensky (1881-1970); de Yósif Stalin (1878-1953) frente a Trotsky (1879-1940) en la creación de la UniónSoviética, o de Winston Churchill (1874-1965) frente a Adolf

Hitler (1889-1945) durante la segunda guerra mundial. LudwigWittgenstein (1889-1951) y Martin Heidegger (1889-1976)reformularon la filosofía occidental. Ronald Reagan (1911-2004) yLeónid Brézhnev (1906-1982) protagonizaron los últimos años dela guerra fría. Los sudafricanos Nelson Mandela (1918) y Frederikde Klerk (1936) recibieron el Premio Nobel de la Paz en 1993.

Según el guionista de Hollywood Richard Maxwell y el coachejecutivo Robert Dickman en su libro Convencer a la gentecontando historias, la existencia de un antagonista es una de lascinco claves de un buen relato, tan importante como la Pasión (laenergía con la que se cuenta la historia), el Héroe o Heroína (queda a la historia un punto de vista), el Momento de Inspiración(inspirar, llenar de espíritu la historia) y la Transformación que seproduce a lo largo del relato. Un antagonista es, en el fondo, unobstáculo a superar con cara y ojos, algo que sirve para obtener unextra de motivación.

«El verdadero antagonista te transmite una valentía ilimitada»Franz Kafka

«Ya sabes de mi talento, querido Watson, y por fin al cabo de tresmeses me veo forzado a confesar que he encontrado un antagonistade similar nivel intelectual al mío. Mi horror ante sus crímenes sedesvanece ante mi admiración por sus capacidades.»

Sir Arthur Conan Doyle

¿QUIÉN ES TU ANTAGONISTA ?

En la dirección empresarial, es un ejemplo clásico la estrategia deuna empresa japonesa de maquinaria de construcción, Komatsu,cuyo mensaje principal, allá por los años sesenta, fue Maru-C (eninglés, Beat Caterpillar!): alcanzar y vencer a Caterpillar, su rivalnorteamericano. Ese pensamiento y las acciones que llevó a cabo ledieron muchísimo éxito. Caterpillar, fundada en 1925 de la fusiónentre Holt Manufacturing y CL Best Tractor, se beneficióampliamente de la demanda de la segunda guerra mundial. Aprincipios del siglo XXI, generaba unas ventas de 9.700 millones dedólares (más de la mitad, fuera de Estados Unidos), con unbeneficio de 280 millones de dólares y una inversión en I+D de 700millones de dólares anuales. Komatsu tenía en 1965 el 60 % delmercado japonés, y Caterpillar formó una sociedad conjunta conMitsubishi para aquel mercado y para otros emergentes, comoBrasil o México. De 1965 a 1970, a pesar de su antagonista,Komatsu aumentó su cuota en Japón y en los setenta susexportaciones pasaron del 20 % al 55 % del total de su facturación.

Apelar al rival no es cosa del pasado en el mundo de lasorganizaciones. La guerra de las colas, de las tarjetas de crédito, delos bancos rojos y azules, de los coches de alquiler, de los partidospolíticos... están ahí, a nuestro alrededor.

«El principal problema a superar es el miedo psicológico que afectaa los equipos que se miden al Barcelona y atacarles. Hay quesuperar e l miedo a l Barça. E n nuestra eliminatoria de Liga deCampeones lo hicimos y ganamos.»

José Mourinho, 14-VIII-2010

«El pulso con el Real Madrid va a ser muy divertido. Dos estilosdistintos con equipos muy potentes, con dos entrenadores distintosaunque Mourinho dice que es muy ofensivo. Son los dos grandesde España y a lo mejor se apuntan otros equipos, pero estos dosvan a estar siempre [...] Prefiero contar con 19 jugadores muybuenos que con 24 o 25 con menos calidad.»

Gerard Piqué, 19-VIII-2010

EL PRIMER ENCUENTRO, ENTRE COLEGAS

El 1 y el 2 de septiembre de 2010 se reunieron en la sede de laUEFA, Nyon (Suiza), en el XII Fórum de Entrenadores de Élite,Fergusson (Manchester United), Ancelotti (Chelsea), Hodgson(Liverpool), Ranieri (Roma), Allegri (Milan), Magath (Schalke 04),Schaaf (Werder Bremen), Jol (Ajax), Deschamps (Olympique deMarsella), Puel (Olympique de Lyon), Jorge Jesús (Benfica),Nioplias (Panathinaikos), Fernandez (Auxerre), Fink (Basel),Ferreira (Málaga)... Mourinho y Guardiola. El entrenador del RealMadrid llegó en el primer vehículo habilitado por la UEFA y fue elprimero en bajar. El míster del FC Barcelona fue en el segundo,vestido de sport. Entre ellos intercambiaron un par de frases. En la

foto de grupo, Deschamps se puso entre Guardiola y Mourinho. Eldiario Sport habló de «guerra psicológica», porque se saludaroncon frialdad y, en la medida que pudieron, se evitaron. Para MundoDeportivo, hubo más cordialidad que tensión. En susdeclaraciones, Mou polemizó sobre el Balón de Oro: «Deberíaganarlo Sneijder y, como segundo, Xavi. Iniesta no puede ganarlo.Ha realizado un magnífico Mundial, pero este premio se otorga almejor del año y Wesley ha jugado las dos grandes finales del año(Champions y Mundial) y ha tenido más continuidad en el equipoque Iniesta, que a lo largo de la campaña no ha podido jugar tantospartidos». Se felicitó de la decisión de Guardiola de prescindir deIbrahimovic: «En el Milan nos lo vamos a encontrar sólo dos vecesy no influirá en nuestro campeonato. En cambio, con el Barcelonano sólo sería rival directo, sino que además reforzaría a unadversario en la Liga. Ibrahimovic es un gran jugador». Lasdeclaraciones de Guardiola, a quien le preguntaron frecuentementepor el «caso Ibra», fueron: «Vamos a trabajar para que el Barçasiga dando espectáculo, para divertirnos nosotros, para que lagente siga pasándoselo bien cuando venga al campo. Los títulos vana llegar de forma continuada». Y resumió el Fórum: «Es muyimportante escuchar opiniones de técnicos cualificados y que hayaun debate intelectual sobre los problemas». Según As, «Mourinhose marchó de Nyon repartiendo abrazos y atendiendo a los mediosde comunicación de todo el mundo». Mientras Guardiola departíaamigablemente con el presidente de la UEFA, Michel Platini,Mourinho se les acercó y saludó efusivamente al entrenadorazulgrana, dándole varias palmadas en el pecho. Sport, en su

portada del 3 de septiembre de 2010, llamó «Bocazas» aMourinho, por declaraciones como éstas: «Sé cómo juega el Barça,lo sé de memoria y sé cómo jugarle; les he ganado en dos de tresocasiones». «El Barça te mete en su trampa de caer simpático,abrazarse y ofrecer un mundo perfecto... y muchos caen.» «Ellosvenden la idea de que no gastan, que todo sale de la cantera. Yalgunos se lo creen.» «Con el Barça no hay que ser simpático; hayque desarmarles desde el primer minuto.» «Cuando fuimos al CampNou ya tenían preparada la maleta para ir a la final de la Championsen Madrid.» El diario catalán se sorprendía de que después Mou seabrazara con Guardiola, y le recomendaba, respecto al entrenadordel Madrid: «Pep, no te fíes». En la portada de Marca del mismodía 3 de septiembre, la pregunta: «¿Por qué te costó darle la mano,Pep?», las fotos del encuentro entre ambos y el comentario: «ConPlatini de testigo, el técnico culé tardó en responder a la manotendida del portugués».

LOS ANTAGONISTAS DE LA NUEVA ECONOMÍA

Pep Guardiola es a Google lo que José Mourinho es a Apple.En su libro Y Google, ¿cómo lo haría? el periodista Jeff

Jarvis repasa cómo sería un mundo «googlizado», en el que todotipo de organizaciones siguieran los principios y el modelo deorganización de Google. En uno de los capítulos finales, Jarvismenciona lo que llama «excepciones»: «¿Hay alguna entidadintocable? ¿Hay alguna institución antiGoogle que se hayaconvertido en exitosa violando las reglas de este libro? A mí se me

ocurre una: Apple».Efectivamente, Apple ignora la «primera ley de Jarvis»:

entregar el control a los clientes. «Steve Jobs lo controla todo, ynosotros queremos que lo haga. Es precisamente gracias a su visiónresuelta y brillante, y a su gruñona pasión por la perfección que susproductos funcionan tan bien.» Pero hay más. El modelo de Googlees colaborativo. «Apple es lo opuesto a lo colaborativo. No es queno le importe lo que pensamos. Después de la salida de unproducto, Apple ha aprendido a solucionar los problemas conserenidad. [...] Apple es una compañía de culto y sus clientes sonsus mejores vendedores, hecho que tiene mucho que ver con elestilo Google.»

Apple invierte mucho en publicidad; Google, ni un dólar.Seguimos con algunas perlas de Jeff Jarvis: «Apple es la cosa máslejana a la transparencia. Ha demandado a blogueros pordesentrañar y desvelar sus secretos». «Apple aborrece la apertura.Ésa es otra razón por la que sus productos funcionan tan bien, yaque controla qué programas se pueden ejecutar en ellos, cómofuncionan y cómo se puede ganar dinero con ellos.» «Apple nopiensa de forma distribuida. Hace que vengamos a adorarle a sualtar.» «Apple no gestiona la abundancia, sino que crea escasez.»«¿Átomos? Apple no tiene ningún problema con ellos. iTunes llevaa los clientes a comprar más hardware de Apple.» «¿Lo gratuitocomo modelo de negocio? ¿Cultura del regalo? Apple no esgenerosa. Cobra un plus por su calidad. Apple sigue sólo unaspocas reglas de Google. Dios sabe que innova. Y no hay nadiemejor simplificando tareas y diseñando.»

Jeff Jarvis pensaba que Apple era la empresa definitivamenteopuesta a Google. Antagonistas. Pero su amigo RishadTobaccowala, otro de los grandes en esta nueva era, le demostróque en esencia Google y Apple son bastante similares: «Ambassaben muy bien lo que quiere la gente. La capacidad de Jobs parasaber qué gustará les asegura e l éxito. Las dos empresas hancreado plataformas sobre las cuales otros pueden construir».«Apple, al igual que Google, sabe cómo atraer, retener y potenciarel talento. La gente de Apple cree que es incluso mejor que la gentede Google. Es más cool.» Los productos de Google y de Appleestán diseñados con sencillez. Los de Apple «definen la bellezacomo el sexo». Ambos entienden perfectamente e l poder d e lasredes. «Apple, como Google, mantiene su enfoque implacable en elusuario, el cliente, nosotros, y no en sí mismo y en su industria.»Google y Apple hacen los mejores productos, los de la más altacalidad. Y finalmente, Tobaccowala considera que lo que hace queestas marcas se parezcan, sobre todo, es responder a un fuertedeseo: «La gente quiere ser Dios». Google concede omnisciencia yomnipresencia (Google Earth) y «Apple empaqueta el mundodentro de objetos de una belleza zen». Ambas dan el poder divino,según Tobaccowala.

En el mundo del fútbol, Pep Guardiola vendría a ser comoGoogle (es cercano, escucha, conecta y resuelve), mientras queJosé Mourinho evoca a Apple (diseño, simplicidad, desafío, controla lo Jobs). Dos modelos de éxito para una nueva época.

M

2. «THE SPECIAL ONE»

El carácter es una victoria, no un don.Ivor Griffith

¿ES TAN FIERO EL LEÓN COMO LO PINTAN?

ichael Robinson, ex futbolista y comentarista de Canal+,coincidió con José Mourinho durante u n mes e n l a antiguaYugoslavia. Y define así al entrenador del Real Madrid: «El

tiempo en que estuve con él fue muy gratificante; me llevé laimpresión de un hombre cálido, afectivo y espléndido. Según ha idoevolucionando, esas características han calado en su personalidad yahora no sólo es un gran entrenador, sino que tiene muchosregistros como ser humano. Se pone un traje ante los medios, peroes un crack de la comunicación, generoso con los futbolistas; leshace saber que ellos son los que ganan y él es el que pierde, poreso le tienen adoración. Les transmite amor y respeto; e s másblando que duro. Sus guerras dialécticas son momentáneas. Sonpequeños instantes en una vida que inspira un especial cariño». ¿Es

ésta la imagen que tenemos de Mourinho? Con confianza, con untono de voz tranquilo y mirándote directamente a los ojos, sinmiedo, con una brutal sinceridad. Así es Mourinho.

Ni que decir tiene que Mou tiene grandes adeptos. Entre ellos,el periodista John Carlin, autor de El factor humano, que lo definecomo «el superhombre del milenio futbolero». Ganar la Copa deEuropa con el Oporto fue en sí una hazaña. A ello se agregan loscampeonatos que conquistó con el antes modesto Chelsea y haberganado el Scudetto dos veces y después la Liga de Campeonescon un envejecido Inter.

La metodología futbolística mourinhana ya se ha impuesto enel Real Madrid. Entrenamiento siempre con balón. Sesiones deentrenamientos, dobles, que duran 90 minutos de reloj, porqueMourinho las cronometra. El coach no para de apuntar cosas en suya famosa libreta. Llega una hora antes que los demás (a la CiudadDeportiva de Valdebebas, a las siete de la mañana) y lo deja todopreparado. Y delega lo justo en sus ayudantes, en su propio equipode colaboradores. Es él quien está siempre encima de losjugadores. Y no deja de gritarles. Porque es él y sólo él quien cuidatodos los detalles.

«Mi pensamiento es el fruto de la unión de la universidad y elfútbol.»

Mourinho

«Impresiona por el trato. Habla la lengua del futbolista.»Pepe

Su metodología está basada en una serie de conceptos clave:una buena circulación de balón a través del juego posicional, unaintensa presión zonal para recuperar el balón en campo contrario lomás rápido posible, una correcta ocupación de los espacios,profundidad y verticalidad en ataque, una defensa adelantada conlas líneas bien juntas y la prioridad del juego colectivo sobre elindividual. Mourinho es el entrenador conceptual por excelencia.

DE CASTA LE VIENE AL GALGO

Mourinho es la demostración palpable de que el éxito no llega porcasualidad. Parafraseando a Picasso, a quien la inspiración le debíapillar trabajando, la suerte le coge a Mourinho entrenando.

Miguel Senovilla lo resume de manera excelente: «Desde niñofue un auténtico apasionado del fútbol. Su padre era porteroprofesional. Consciente de sus limitaciones como jugador se lanza ala aventura de ser entrenador. Bobby Robson se convierte en suauténtico padrino durante sus inicios. Van Gaal fue su maestro en elBarcelona».2

Respecto al talento, muy pocas cosas (si alguna) son innatas.Sin embargo, a José desde niño el fútbol le volvía loco, hasta elpunto (comentaba en su día su padre, Félix) que si no le regalabanun balón por su cumpleaños era como si no le hubieran regaladonada. Apasionado del balompié y absolutamente perfeccionista: al

colegio llevaba el estuche perfectamente ordenado.Félix Mourinho llegó a ser portero de la selección portuguesa

y le paró un penalti al mítico Eusebio. El padre, una vez colgadaslas botas, decidió convertirse en entrenador de fútbol y su hijo José(Zé, en el entorno familiar) le ayudaba desde que tenía quince añospreparando informes de los conjuntos rivales. El actual entrenadordel Real Madrid jugó en las categorías inferiores de Os Belenenses,Amora y Río Ave (en estos dos clubes, a las órdenes de su propiopadre), pero nunca llegó a jugar en la primera división lusa. Secuenta que en un partido estuvo calentando, pero el presidente delclub amenazó con despedir a Félix y a su hijo si éste saltaba alcampo. Era un defensa nada corpulento, un jugador del montón.Probó suerte e n e l Sesimbre d e segunda división y dos añosdespués le transfirieron al Comercio e Industria de la terceracategoría.

Mourinho se lanzó a la aventura de ser entrenador. Primero,haciéndose cargo de las categorías inferiores del Vitória de Setúbal,su ciudad natal. El técnico del primer equipo, Manuel Fernandes, selo llevó al Estrela Amadora en 1990 como ayudante. Y ambossalieron del club tras haber descendido de categoría.

BOBBY ROBSON Y VAN GAAL

En 1992, Sir Bobby Robson fue contratado como entrenador delSporting de Lisboa y fichó a Manuel Fernandes como segundo, quea su vez convenció a Robson para que Mourinho hiciera de tercerentrenador y colaborara como intérprete. De ahí la leyenda del

«Mourinho traductor». Con Robson, Mourinho entabló una granamistad. Se lo llevó al Oporto en 1994 y al FC Barcelona en 1996.

Al llegar a la Ciudad Condal, Robson era un venerableentrenador de sesenta y tres años y Mourinho, un joven de treinta ytres años, atractivo y locuaz, al que ya le gustaba provocar. Porejemplo, en el Camp Nou se sorprendió de que el banquillo localestuviera a la izquierda. «¡No puede ser! El banquillo tiene queestar a la derecha, que es donde está el linier que marca nuestroataque o el del rival. Hay que estar cerca de él para presionarle,para apretarle, para comerle la oreja... Y si nos pita dos fueras dejuego seguidos, al tercero se lo pensará.» Con Luis Fernández,entonces técnico del Athletic de Bilbao, casi llegó a las manos en unpartido que los «leones» ganaron al equipo de Robson. CarlesRexach le recuerda como «un tipo listo que ya intentaba meterconceptos técnicos de cosecha propia en las ruedas de prensa; sustraducciones de lo que decía Robson eran muy libres». Y GuillermoAmor lo define como «un echao p’alante que le echaba cara a lavida». Como hemos comentado, Robson estuvo sólo unatemporada como entrenador azulgrana, pero Mourinho decidióquedarse con su sucesor, Louis Van Gaal, al que ha llamado enrepetidas ocasiones su «maestro» (y a quien le ganó la final de laChampions League 2010 en el Bernabéu). De él aprendió, porejemplo, a llevarlo todo apuntado en una libreta.

Con Van Gaal en el FC Barcelona ganó dos Ligas, una Copadel Rey y una Supercopa europea. «Pitu» Abelardo, jugador de laplantilla azulgrana, destaca que «se veía que sabía mucho de fútboly además era buena persona. Se encargaba de analizar a los rivales

y se le veía preparado. La mejor prueba de que aprendió de susprofesores es que lo ha ganado todo». Mientras, «Chapi» Ferrer,también futbolista de la época, recuerda que «tuvo en el Barça unaoportunidad de oro para aprender y curtirse, y la aprovechó. Legustaba el fútbol, estaba encima de los jugadores y se explicababien. Se veía que valía».3

Van Gaal abandonó e l banquillo culé e n e l año 2000 yMourinho tomó su propio camino como entrenador principaldirigiendo al Benfica y al Uniao de Leiria hasta que le llegó laprimera gran oportunidad de éxito, el banquillo del Oporto.

O MAGO, TSO, CINCO ESTRELLAS

Realmente ahí comienza su ascenso a la figura mediática que esactualmente. O Mago de Setúbal para los portugueses; para losingleses The Special One (El Único) y para los madridistas Mou«cinco estrellas».

Mourinho llegó al Oporto en la temporada 2002-2003.Contra todo pronóstico, el Oporto se adjudicó con un entrenadornovato un histórico triplete: UEFA, Liga y Copa. En la 2003-2004,se hizo con la Champions League, con una nueva Liga y con laSupercopa portuguesa. Seis títulos en apenas dos temporadas.Ganó tres de cada cuatro partidos, con una media de dos goles porencuentro. Un conjunto c o n Ferreira y Carvalho en defensa,Costinha y Maniche en la línea media, Deco como crack delequipo y Benny McCarthy como goleador, que alternaba el 4-4-2con el 4-3-3. El momento cumbre fue cuando eliminó al

Manchester United en Old Trafford (un gol en tiempo límite deCostinha): Mou se dedicó a celebrarlo en la banda del «Teatro delos Sueños». Todo un carácter.

De ahí su salto a la Premier League. Entre el 2004 y el 2007entrenó al Chelsea de Abramovich. En el equipo londinense obtuvoseis títulos: dos Premiers, una FA Cup, una Community y dosCurling (algo insólito en un club que llevaba medio siglo sin uncampeonato), aunque no pudo conseguir la Champions Leaguedeseada por su presidente, el magnate ruso. Mourinho apostó porCarvalho, Robben, Lampard y Drogba. Y solía decir: «Losjugadores saben que si metemos un gol, el partido está ganado» (encierto modo era así, porque la media de goles encajados fue deapenas 0’55 por partido). Dejó el equipo blue por desavenenciascon Abramovich, que ansiaba ganar la Champions, pero el Barçade Ronaldinho se cruzó en su camino. Durante dos añosconsecutivos (2004 y 2005), Mourinho fue nombrado el mejorentrenador de fútbol del mundo por la Federación Internacional deHistoria y Estadística de Fútbol (IFFHS).

En su siguiente etapa fue contratado por el club italiano Interde Milán por tres temporadas cobrando una cifra millonaria de 9millones de euros por año, puesto que Moratti, el dueño del club,estaba obsesionado con él desde 2004. En el Inter se ha convertidoen el sucesor del «Mago» Helenio Herrera (aunque Mourinho hayadeclarado, ya en el Real Madrid, que «es un entrenador, no HarryPotter»). En su primera temporada en el club milanés (el azote deBerlusconi; «me siento el Robin Hood del fútbol italiano, y por esome gusta estar en el Inter», dijo Mou) consiguió el Scudetto, pero

fue eliminado de la Champions por el Manchester United (finalistaante el Pep Team ). En la segunda, ganó la Liga de Campeones,algo que se le resistía al Inter desde 1965. «Mourinho es como elviento, a algunos les gusta y a otros les resulta molesto», hadeclarado Moratti. Mourinho no congeniaba c o n Ibrahimovic(como tampoco Guardiola, posteriormente) y se lo «cambió» alBarça por Eto’o. Con el camerunés, y con Milito, Sneijder (ex delReal Madrid), Lucio y Thiago Motta, consiguió el triplete. Cosas dela vida: eliminó al Chelsea (ganando con gol de Eto’o en StamfordBridge) y al FC Barcelona en semifinales, lo que le convirtió en elmáximo candidato a suceder a Manuel Pellegrini en el banquillo dela «Casa Blanca».

Dieciocho títulos en ocho temporadas: ésos son los poderesde Mourinho. El 28 de mayo de 2010 se hizo oficial el fichaje deMourinho por el Real Madrid por ocho millones de euros. Lapresentación se realizó el 31 de mayo. En ese mismo momento dejópara la galería perlas como «He ganado tres finales europeasmarcando ocho goles» (para aquellos que le consideranexcesivamente defensivo) o «No soy un provocador, sí untrabajador que defiendo lo mío cuando se falta al respeto.Tampoco soy antibarcelonista».

SUS PRIMEROS CIEN DÍAS EN EL BERNABÉU

El 7 de septiembre de 2010 (el día en que La Roja ganó el PremioPríncipe de Asturias del Deporte), Mourinho cumplió sus cienprimeros días en el club blanco. Hugo Cerezo, en Marca, resumió

en diez puntos la «Revolución Mourinho»:1. Es el único jefe y todo lo referente al primer equipo está bajo

su control. Mantuvo desde el inicio reuniones con todos losdepartamentos, incluido seguridad. Se trajo a su equipo (RuiFaria, José Morais y Silvino Louro) y estableció las reglas.

2. La disciplina es su ley básica y el que llegue un minuto tarde noviaja. El respeto a las normas es fundamental. «No espero anadie.» Los móviles de los jugadores han de estar en silencio.

3. La convivencia es básica en la sala de descanso de la CiudadDeportiva. En lugar de la antigua sala VIP de Valdebebas hacreado un espacio de encuentro para los jugadores: ochocanapés, cuatro videoconsolas y algún aparato musical.

4. Las concentraciones y las comidas en grupo son innegociables.Quiere a sus jugadores juntos desde la noche anterior.Controla lo que comen sus futbolistas.

5. Noventa minutos de trabajo y nuevos métodos en losentrenamientos. En su libreta (un bloc de 100 páginas) anotacada detalle del encuentro. Ha elegido a Sergio Ramos y aKhedira como porteros alternativos.

6. En las sesiones se mete el pie como si se tratara de un partidooficial. Los entrenamientos son más agresivos y los jugadoreslo agradecen.

7. La «mousteridad» fue bienvenida por el club en la política defichajes. Pidió a Di María (que llegó) y a Maicon, Kolarov yGerrard (que no llegaron). No es partidario de pagar undineral por un jugador consagrado.

8. Se ha esforzado en aprender desde el primer día los valores

del Madrid. Pidió un segundo técnico, de la casa (Karanka),se reunió con Raúl y acudió a la presentación de su libro y asu despedida.

9. Apostará fuerte por los «mirlos blancos» y ha hecho ficha aMateos. Estuvo en las presentaciones del segundo y del tercerequipo y ha subido a Mateos y a Morata al primer equipo.

10. Mediáticamente genera expectación y asume toda la presión.La maneja como nadie. Alivia a la plantilla de la tensiónmediática.4

En sus primeros cien días, realizó 46 entrenamientos y sólopudo contar con toda su plantilla en siete (el último fichaje, Özil, seincorporó el 18 de agosto; Van der Vaart, que le gustaba, sevendió el 31 de agosto). Se lesionaron en ese periodo Kaká, Pepe,Diarra, Albiol, Garay, Lass, Marcelo, Benzema y CristianoRonaldo. En cien días, siete partidos: cuatro victorias (América,Galaxy, Hércules, Peñarol) y tres empates (ante Bayern de Múnich,Standard de Lieja y Mallorca). Invicto, pero sin brillo.

«Un club debe vivir alrededor de las ideas de un entrenador.»Mourinho

«[José Mourinho] e s un trabajador nato, un ganador, un técnicoque lo utiliza todo, cuanto está a su alcance, para vencer. Ganarámuchas cosas, pero para mí lo más importante es jugar al fútbol y

eso significa tener el balón, porque si no me voy a practicar elatletismo. No es una crítica, sino un análisis. En las semifinales de lapasada Champions, el Inter de Mourinho tuvo el 30 % de posesiónde balón ante el Barça y más o menos pasó lo mismo en la final conel Bayern, y a mí me gusta acariciar la pelota.»

Johan Cruyff

«El Barça juega bien, pero el Madrid tiene a Mourinho.»Zinédine Zidane

E

3. PEP GUARDIOLA. TEMPORADA TRES

El éxito en la vida consiste en seguir siempre adelante.Samuel Johnson

GUARDIOLA 3.0

n su primera temporada, Pep Guardiola lo consiguióabsolutamente todo: seis trofeos. Un año histórico, queanalizábamos en el libro Liderazgo Guardiola.

«El reto es recuperar el espíritu de la pasada temporada.»Pep Guardiola, 20 de julio de 2009

Era prácticamente imposible repetir la hazaña. Sin embargo, elPep Team se quedó muy cerca. En la Liga, el Real Madrid dePellegrini alcanzó 96 puntos con 102 goles marcados (la terceramarca absoluta de la historia), con el récord de nueve victorias

consecutivas lejos del Bernabéu, registros que en cualquier otratemporada habrían significado el campeonato. Sin embargo, seenfrentó al mejor Barça de la historia: 99 puntos (el año anteriorconsiguió 87), 31 victorias sobre 38 posibles y 18 de ellas sinencajar ningún gol (récord absoluto). 55 puntos en casa sobre 57,más que nadie en la historia. Guardiola ha sido el primer entrenadordebutante que ha ganado dos Ligas seguidas. El pichichi LeoMessi, con 34 goles, fue uno de los cinco futbolistas azulgranas quemarcaron 30 o más goles en una misma temporada (junto conMariano Martín, Romario, Ronaldo y Samuel Eto’o). Víctor Valdésganó su segundo Trofeo Zamora consecutivo, siendo el único delBarça que jugó todos los minutos de la Liga. El balance goleadordel Pep Team, con 96 goles a favor y 24 en contra, fue el mejor dela historia. En los últimos 21 años, el FC Barcelona ha ganado 10títulos de Liga, el Real Madrid, 7 y el Valencia, 2.

Para su segunda temporada, Guardiola cambió a Eto’o porIbrahimovic y fichó a Chygrynskiy y a Maxwell, dos movimientosque no resultaron como a Pep le habría gustado. Henry estuvomayormente desaparecido y el equipo sufrió las lesiones de Iniesta,Márquez y Abidal, por lo que el técnico azulgrana tuvo que tirar desu cantera más que nunca. Pedro por Henry, Bojan por Ibra,Busquets por Touré. Además, contó en momentos puntuales conjóvenes como Jeffren y a lo largo de toda la campaña con los«veteranos» de la Masía: Valdés, Piqué, Puyol, Xavi, Messi o elpropio Iniesta. Con una media de siete futbolistas de la cantera enel once inicial, cosechó frutos históricos.

El estilo se sigue en el club desde los alevines: un portero que

sabe jugar con el balón en los pies, haciendo de defensa extra(Víctor Valdés); una defensa con buenos carrileros (Abidal y DaniAlves) y unos centrales que saben sacar el balón con solvencia(Carles Puyol y Gerard Piqué); un inteligente «cuatro», mago delpase (Xavi Hernández), unos volantes que intercambian posicionesy se mueven libremente (Andrés Iniesta y Pedro) acompañados deun medio muy trabajador (Sergi Busquets) y un par de delanteroscon una enorme movilidad y facilidad para el disparo (Leo Messi yDavid Villa). El equipo está perfectamente conjuntado y la mayoríade ellos son además, desde este verano, campeones del Mundocon La Roja.

En la Copa, el Pep Team cayó eliminado por el Sevilla enoctavos. El partido de ida, en el Camp Nou, terminó 1-2 y en lavuelta, el 0-1 del Barça no fue suficiente. El Sevilla se llevó el títulocopero en la final contra el Atlético de Madrid, celebradaprecisamente en el estadio del FC Barcelona.

Y en la Champions, el Inter de Mourinho acabó con lasilusiones azulgranas en una semifinal muy disputada. 3-1 en elpartido de ida (con una actuación arbitral discutida por muchos) yun insuficiente 1-0 para el Barça en la vuelta. El Inter ganó laChampions en el estadio Santiago Bernabéu.

«El año pasado ganamos la Champions y este año hemos hechouna buena competición llegando a las semifinales. Lo que hemoshecho ha sido un éxito, y el año que viene volveremos a intentarlo.»

Pep Guardiola, en rueda de prensa tras la semifinal con el Inter

ASPIRA A TODO

Moisés Llorens escribía en la Guía de la Liga 2010-2011 de As:«Siéntense un momento y reflexionen. Si a la mejor máquina delmundo se le añaden piezas que puedan acabar de perfeccionar sutrabajo y rendimiento del pasado, el resultado puede ser unatrituradora de rivales que le conduzca de nuevo a la gloria. Con labase de la cantera, el Barcelona hace mucho tiempo que deslumbray colecciona buenas palabras. Eso dejó de ser una novedad.Capacitado para convencer y aguantar la presión de sus rivales,Guardiola afronta su tercer curso en el Camp Nou con el interés derepetir éxitos para seguir haciendo felices a los hinchas culés, cadavez más crecidos y orgullosos de sus colores. Con ochocampeones del mundo en su plantilla, e l entrenador, obsesionadocon el fútbol de cantera, parece tener muy claro que en la Masíadeben estar los sucesores naturales de Touré (Manchester City) yMárquez (New York Red Bulls); para Henry (New York RedBulls) sí que se encontró con un último presente del presidentesaliente: David Villa (40 millones de euros), que podría haberllegado a Barcelona un año más tarde de lo esperado, procedentedel Valencia. El Barça acostumbra a jugar de memoria; aunque enel último curso muchos equipos intentaron frenar su juego de toque,sólo uno l o consiguió (Atlético), aunque n o pudieron anular sucapacidad goleadora. En plena pugna con el Real Madrid, losazulgranas reventaron el récord de puntuación del campeonato

(99), pese a llegar al último partido con las piernas cargadísimas yl a cabeza embotada. E l Barça vuelve a optar al triplete estatemporada. Es el favorito y Guardiola lo sabe. La mayoría buscarála manera de desarmarlo, pero el campeón es capaz de mantener lareceta para todo.»

Guardiola ha ganado, hasta empezar la tercera temporada, el72 % de sus partidos (87 de 121 encuentros disputados), con loque ha superado al «Mago» Helenio Herrera, que había alcanzadoun impresionante 71 % (101 de 143). En la Liga, el Pep Teamelevó su acierto cuatro puntos porcentuales, hasta el 76 %.

¿El talón de Aquiles? Guardiola prefiere tener una plantillacorta para toda la temporada, lo que tiene sus ventajas (el equipoestá especialmente cohesionado, los aficionados se saben dememoria las alineaciones) pero conlleva sus riesgos. Si las lesionescastigan al colectivo, el Pep Team puede sufrir disputando trescompeticiones. De momento, Guardiola se ha llevado el gato alagua y ha encontrado soluciones creativas y buenos resultados.

EL LABORATORIO DEL TALENTO...

Cantera contra cartera. Para competir contra el FC Barcelona, elReal Madrid se volvió a gastar, en verano de 2010, unos 80millones en fichajes (32 millones por Di María, 20 por Özil, 12 porKhedira, 10 por Pedro León y 6 por Canales), con lo querejuveneció considerablemente la plantilla. Por el contrario, jóvenesvalores como Rodrigo, Marcos y Tébar fueron vendidos al Benfica,Bolton y Girona respectivamente. Y es que en la Liga juegan más

de 60 jugadores procedentes de categorías inferiores del RealMadrid, entre ellos futbolistas destacados como Mata, Soldado,Jurado, Negredo o Filipe Luis.

El Barça incorporó a nuevos canteranos, como Fontàs,Jonathan, Thiago y Oriol Romeu. Con Guardiola han debutado másde una decena de jugadores procedentes de la casa y se hanconsagrado talentos como Sergi Busquets o Pedro Rodríguez.Martí Perarnau escribía en Sport (18 de agosto de 2010) sobre LaMasía como laboratorio:

«Desde hace veinte años, el Barça confía en s u cantera. Lapropuesta fue de Cruyff, pero curiosamente la decisión la tomóNúñez, un presidente que siempre se había distinguido por fichar alos mejores futbolistas del mundo. Oriol Tort fue el alma delproyecto, que dos décadas más tarde arroja unos frutosexcepcionales. Cuando Louis Van Gaal expresó su deseo de que elBarça ganara algún día la Champions con once futbolistas de lacasa, las carcajadas recorrieron el entorno barcelonista, pero esesueño está hoy mucho más cerca. De hecho, en la Championsconquistada en Roma jugaron ocho hombres salidos de la Masía yotros dos se quedaron en el banquillo. Más de la mitad de las fichasdel primer equipo está hoy en manos de canteranos, así que el retoimposible de Van Gaal ya está al alcance de la mano, en especialahora que Guardiola ha tomado la decisión rotunda de que lospróximos fichajes sean del Barça B, justo cuando Wenger acaba demanifestar que se le está acabando la paciencia con los jóvenes...»

Al infierno y no por casualidad

Mayo de 2007: el Barça B se precipita al infierno de la TerceraDivisión, arrastrando a l «C» a l a práctica desaparición. N o escasualidad, sino resultado de una gestión errónea desde todos lospuntos de vista. El Barça B es un equipo sin alma ni futuro, sinobjetivos concretos y mesurables, casi un equipo de compromisopara una directiva que ha puesto todo el interés en los éxitos delprimer equipo. Cortoplacismo puro.

A nivel estructural, es un equipo donde los buenos jugadoresapenas duran. No existen parámetros de medición que configuren lahoja de ruta imprescindible para la formación del jugador una vezterminada la edad juvenil. Salvo los que destacan poderosamente,el resto languidece en el «B» a la espera de una oportunidad quejamás llega. Rijkaard ascendió a Messi, Bojan y Gio Dos Santos yel barcelonismo parece satisfecho con los frutos de la cantera, peroen realidad no existe un flujo continuado: el filial no es el proveedoroficial del primer equipo, sino sólo un pequeño rellano en el que sedetienen las grandes figuras antes de dar el salto.

La catarsis y el guiónHay que hacer catarsis y la directiva de Laporta lo comprende.Llega Guardiola y llega un guión: primero, recuperar el «B»; mástarde, el Juvenil; sólo después las categorías formativas inferioreshasta llegar al benjamín. Les explicamos detalladamente en quéconsiste el guión que diseñaron Guardiola y su gente en 2007.Como conceptos, se organiza en tres ejes:

1. Entorno logístico

La premisa básica de los nuevos tiempos es que el talento nobasta para ser competitivo. Hay que ser profesional ymodernizarse. La Ciutat Esportiva es clave porque permiteenclaustrar a los jugadores en un entorno profesional, rodeados derecursos tecnológicos que permitirán seguir sus entrenamientos ytrayectorias, corregirles y formarles, acercarles a la élite. Unlaboratorio de I+D para inculcar el estilo futbolístico a unosjugadores que empiezan a saber lo que significa ser profesional.

2. Perfil gestorLos gestores son conocidos: Guardiola primero, Luis Enrique

más tarde. Gestores elegidos porque saben combinar el máximorigor profesional con un trato cercano y cariñoso en clavecompetitiva. Gestores que se convierten en líderes. Líderes quehacen una propuesta concreta en materia deportiva:

Competitividad.Formación.Cultura deportiva.

3. Organigrama técnicoLa llegada de ex futbolistas de alto nivel a esa estructura

aporta un plus en cuanto a infundir los valores de una verdadera ycreíble cultura deportiva. Más que deportiva, deberíamos hablar decultura del esfuerzo. Una cultura deportiva fundamentada en valoresalejados del glamour o el pedigrí frívolo de pertenecer a un clubcomo el Barça y formar parte de su cantera en tanto quepotenciales figuras del futuro.

Para Pep, el Barça B ya no será un simple peldaño detransición, sino que empieza a ser considerado y gestionado comoun equipo más: joven, pero con el mismo interés por competir quecualquier otro. Pero no competir sin objetivos, sino para obtener elmáximo: ser campeón en la categoría en que milite. Y con altísimacompetitividad interna: quien se duerma pierde el puesto porquesiempre hay otro, o incluso algún juvenil, dispuesto a ocuparlo.

Cada día, cada entrenamiento, cada charla s e impregna devalores tales como esfuerzo, sacrificio, respeto, responsabilidad,humildad, rigor, profesionalidad, exigencia, ambición, solidaridad,constancia y generosidad. Valores que expresan entrenadores quehan sido grandes campeones y que deben ponerse en paralelo conel objetivo competitivo: ¿Qué mérito tendrá dentro de veinte años(les preguntan Guardiola y Luis Enrique) decir que jugasteis en elBarça B si no fuisteis capaces de subir de Tercera División?

Vertebradores y perlasEl modelo de Guardiola propone definir unos valores ideológicospara el Barça B marcando límites y ambiciones competitivas,dotando al equipo de una logística técnica y humana innovadorapara obtener un doble objetivo: que sea un conjunto de profundasraíces formativas, pero con altísima capacidad de competir encualquier categoría. Y de aquí surge un plan microdetallado quedivide a los jugadores en dos grandes categorías:

1. Los vertebradores.2. Las perlas.

L o s primeros s o n l o s q u e «sujetan» a l equipocompetitivamente s i n q u e t e nga trascendencia excesiva suprocedencia, si han sido fichados o si superan el promedio de edaddel conjunto. Son jugadores por lo general algo mayores a lamedia, experimentados, sobrios y sin excesos, ubicados de formaestratégica por líneas para mantener el ritmo competitivo sin frenarel crecimiento de los segundos, las perlas.

Las perlas son los señalados con un asterisco rojo por suvalor especial y que siguen un proceso pautado, estratificado,prudente, sin prisas, que permita maximizar su progresión formativa.El promedio del equipo ha de tener entre dos años y dos años ymedio de competición profesional como media.

Para definir a los «vertebradores» se tiene en cuenta la edad,tipología, perfil futbolístico y durabilidad. Como mínimo han detener veintiún años y como máximo, veintiséis. Deben repartirsehomogéneamente por las distintas líneas, para ejercer como sosténde seguridad para los más jóvenes. Y como máximo estarán 2 añosen el «B» a fin de evitar que frenen a los de abajo. Su objetivoindividual será brillar en el segundo equipo de la «marca Barça»para lograr con posterioridad una salida profesional relevante. Aesta regla de las dos temporadas se aplica una excepción en casode lesión importante. Jugadores con este perfil son o han sidoCórcoles, Espasandín, Chico, Pol Burna, Longás, Xavi Torres,Víctor Vázquez, Benja, Armando, Nolito, Edu Oriol o JonathanSoriano. El «B» tiene cada año varios hombres de este perfil: losque sujetan el esqueleto en el orden competitivo y permiten elcrecimiento de las perlas. Desde este punto de vista es como se

comprende la petición de varios futbolistas externos por parte deLuis Enrique: el mediapunta Carlos Carmona (veintitrés años, exRecre) o el delantero Saúl Berjón (veinticuatro años, ex LasPalmas).

Tres fases obligatorias para las perlasPara Guardiola, las perlas proceden del Juvenil y se agrupan en dosbloques esenciales: juveniles totalmente formados (que entre uno ydos años deberán dar el gran salto) y juveniles de último año, quetendrán un margen de entre 1,5 y 2,5 años para confirmarse. En sumodelo de cantera se les estratifica en tres fases:

Fase 1. Reserva-rotación: su única obligación es competir. Nose espera de él nada determinante ni se penalizan sus errores. Sepretende que conozca el medio profesional y adquiera minutos.

Fase 2. Rotación-maduración: el jugador ya siente que formaparte permanente de la estructura y ha de tomar conciencia de quesu aportación es decisiva: es corresponsable del rendimientogeneral.

Fase 3. Jugador clave. Esta fase define el futuro de la perla.Entra en el grupo de los jugadores más próximos al primer equipo yadquiere el status de jugador clave del «B». Acumula dos fasesmás que la mayoría de sus compañeros, por lo que tiene laobligación de tirar del equipo y garantizar su competitividad. Esresponsable directo de la evolución del equipo. Ha de estar entensión constante por si es llamado por el primer equipo. Su futurose decide en esta fase.

Para cada una de estas fases se fija un período de entre seis ynueve meses, desde su etapa juvenil. A los veintiuno se evaluarádefinitivamente su progresión y potencial y el posible salto al primerequipo del Barça. De no ser factible, habrá adquirido un perfilreconocible y unos valores excelentes que le permitirán proseguir sucarrera profesional en otros clubes.

El gran laboratorio de I+DGuardiola quiere un desarrollo equilibrado de la cantera: nidemasiado deprisa, lo que sería perjudicial, ni tan lento que lehiciera acomodarse sin progreso. Si el talento es deslumbrante sepueden acelerar los plazos, pero no se evitan las tres fases. Siacaso, se reduce su duración, pero no se saltan las etapas. Es poresa razón que en ocasiones el cuadro técnico ha adoptadodecisiones que parecían contradictorias, al subir y volver a bajar afutbolistas entre los distintos equipos. Pero todo ello obedece a laprogramación indicada y no a caprichos. En el capítulo de losjugadoresperlas, la lista que se ha manejado en las tres últimastemporadas ha sido la compuesta por hombres como MarcValiente, Víctor Sánchez, Jeffren, Urbano, Rueda, Marc Crosas,Toribio, Pedro, Pau Torres, Oier, Iago Falqué, Alberto Botía,Bolaños, Sergio Busquets, Jonathan, Thiago Alcántara o GaiAssulin. Como es lógico, algunos de ellos alcanzaron el primerequipo (y son campeones mundiales, incluso), otros están a un pasode hacerlo; algunos llegaron y no pudieron confirmar su talento; yotros ya han abandonado el club.

Este organigrama oficializa los planes diseñados en 2007 por

Guardiola, y continuados por Luis Enrique, y con él se modificaestructuralmente el concepto de la cantera en el Barça. Ya no esuna bolsa de jugadores a la que acudir en caso de apuro, sino unaauténtica escuela de formación, con sus planes y fases estrictamenteprogramadas y mesurables y con sus objetivos pautados. Ahoramismo se ha convertido no sólo en un laboratorio de investigación ydesarrollo avanzado, sino en la decisión estratégica más importantedel Barça en la última década. Gestión del talento en estado puro.La cantera como organización en aprendizaje.

...AL QUE LE CUESTA INTEGRAR EXTRAÑOS

Como todas las culturas fuertes y de éxito, el equipo de Guardiolano lo tiene fácil a la hora de incorporar a cracks procedentes deotros equipos.

«Si el Barcelona es el mejor equipo del mundo, no todos losjugadores pueden jugar en este equipo; sólo pueden hacerlo losmejores, y los mejores se descubren por detalles muy específicos.Comprar a alguien que tiene que meterse ahí dentro, en esteequipo, es dificilísimo. La línea que separa el que vale del que no esmuy fina. ¿Crees que es fácil integrarse en un año en ese equipo?Y, sin embargo, todo el mundo opina. Basta con leer los diarios yver algunos jugadores que han puesto a disposición de Guardiolapara saber que algunos no tienen ni idea. Guardiola ha sido muy

directo. Ha dicho: “Yo quiero a Cesc porque es uno de losmejores”. Si luego su equipo no le deja salir, mala suerte, no pasanada, se deja, salvo que el técnico diga que hay que ir a por otro.Lo que no se puede hacer es ir a por otros que el entrenador nonecesita. Si eso pasa sería una pena porque al final el culpable seráGuardiola porque se dirá: “Le hemos ofrecido a éste y a aquél y élno los ha querido”. Yo tampoco lo querría.»

Johan Cruyff

Tal vez Mascherano, «el Jefecito», pueda ser la excepción queconfirma la regla de este modelo. En sus primeras declaracionescomo jugador del FC Barcelona, demostró ser un integrante delequipo: jugar en el club «es un sueño hecho realidad, una alegríaenorme formar parte de un equipo que lo ha ganado todo. Suponeun orgullo para mí y mi familia poder dar este paso adelante en micarrera». Piensa que las cosas «pueden salir bien desde el primermomento». Para conseguirlo, Mascherano le ofrece a su nuevo club«lo mismo que al resto de clubes donde he jugado: sacrificio ymuchas ganas de ayudar». «Tanto Messi como Gaby [Milito] mehabían informado de que si venía me encontraría con un gran grupohumano.» Nada de divismo: voluntad de ser un equipo.

PARTE B

LAS DIEZ CUALIDADES DELLÍDER-COACH

De cara a la segunda década del siglo XXI, el liderazgo estátransformándose radicalmente. La idea que tenemos del lídercomo aquel que asume el mando, que toma todas las

decisiones, que mantiene la calma a pesar de las adversidades, estácambiando en un mundo en el que el talento es más escaso que elcapital. En un entorno cada vez más global, más competitivo, másacelerado, más desarrollado tecnológicamente, el líder de éxito, elverdaderamente imprescindible, ya no es quien hace de cuello debotella, sino el líder-coach, la persona que es capaz de hacercrecer personal y profesionalmente a cada uno de suscolaboradores, de forma que se sientan responsables, den lo mejorde sí mismos y asuman el liderazgo compartido. Se trata de generarun estado de ánimo en el que cada uno de los integrantes delequipo se desarrollen al máximo y eleven su capacidad y sucompromiso. Los mejores entrenadores deportivos son la punta delanza de este modelo de éxito.

Probablemente hay tantos estilos de liderazgo como coaches.Javier Caballero, en su artículo «El entrenador español está demoda» (22 de agosto de 2010), planteaba «Cuatro maneras deentender el fútbol»,5 como si de las fichas de un parchís se tratara:

• El apasionado: Luis Aragonés Suárez (Madrid, 1938). 31temporadas como entrenador, cuatro de ellas como seleccionadornacional (2004-2008). Temperamental y volcánico, representa lavieja escuela del chándal. Un entrenador que se desgañita dando

instrucciones. Sencillez marcial: le gusta el cuerpo a cuerpo. Sólo levale ganar. Como prueba, una de sus perlas: «Por lo civil o por lomilitar». Sus entrenamientos son más físicos, pero demostró quesabe aplicar como nadie el tiqui-taca. Sin matices: o con él o contraél. Sus relaciones con la prensa siempre han sido tumultuosas.Liderazgo: no le tiembla la mano con las estrellas, fue quien sacó aRaúl de la selección y le dio el balón a los bajitos jugones.Personalidad y carácter: tiene numerosas frases míticas y aunque aveces haya muerto por la boca («¡dígale al negro de mierda...!»), sumérito ha sido siempre crear equipos homogéneos y cohesionados.Sus logros: una Copa de Europa de selecciones nacionales, unaIntercontinental, una Liga, una Supercopa de España, cuatro Copasdel Rey. Otros entrenadores de este perfil serían José AntonioCamacho, Louis Van Gaal o Javier Clemente.

• El consentidor: Vicente del Bosque (Salamanca, 1951).Ha entrenado 12 temporadas completas, dos de ellas comoseleccionador nacional. Antepone el equipo a las estrellas.Respetuoso con la prensa y con los jugadores, se le ha apodado «elhombre tranquilo». Gran analista d e entrenadores y cazatalentos(fue ojeador del Real Madrid). Se ha revelado como maestro de latáctica con jugadas ensayadas y cambios acertados de jugadores.No a las rupturas: en La Roja y en el Real Madrid ha sabidoaprovechar todo lo conseguido antes. No busca romper parademostrar su autoridad. Equilibrado: son su estandarte una actitudrecta y los valores humanos. Muestra máximo respeto hacia el rivaly las opiniones de la prensa. Autogestión: deja hacer a cada uno loque mejor sabe, colocarse en sus posiciones naturales y, aunque

pueda haber errores, evita los castigos. Sus logros: una Copa delMundo de selecciones nacionales, dos Champions, unaIntercontinental, una Supercopa de Europa, una Supercopa deEspaña y dos Ligas. De este perfil serían entrenadores como FrankRijkaard, Arsenio Iglesias o Manuel Pellegrini.

• El filósofo: Josep Guardiola i Sala (Santpedor, 1971). Sólolleva como entrenador dos temporadas (2008-2010) en primeradivisión. Amante de las rotaciones y los rondos, apuesta por eljuego bonito y la libertad total del jugador, salvo en los aspectosdisciplinarios (salidas nocturnas, puntualidad...). Con unamentalidad moderna, es un metódico obseso del trabajo. Planificalos entrenamientos hasta el extremo e impone un alto nivel deexigencia. Son cortos, pero intensos y divertidos: los ejerciciostrabajan las partes físicas, tácticas y técnicas. Él es un producto dela Masía y es consciente de su valor. La cuida y echa mano de ella,y si hay malos resultados, carga con las culpas. Sabe lidiar con losmejores jugadores de l mundo y manejarlos para conseguir unbloque. Su apuesta por el grupo es total. Impenetrable, sólo tratacon los medios en las ruedas de prensa. Utiliza vídeos, canciones,literatura y nuevas tecnologías para motivar a los jugadores. Suslogros: una Champions, una Supercopa de Europa, dos Ligas, dosSupercopas de España, una Copa del Rey y un Mundial de Clubes.Son entrenadores de este perfil Johan Cruyff, Michael Laudrup oJuan Manuel Lillo.

• El autoritario: José Mário Dos Santos Mourinho (Setúbal,Portugal, 1963). Ocho años como asistente técnico y nuevetemporadas como entrenador. Su frase «tampoco Jesucristo era

simpático para todos, así que imagínate yo» resume su filosofía. Nose casa con nadie y es resultadista hasta el extremo. Se convierte enel foco principal de la prensa. Es un maestro en llamar la atención,consiguiendo así a menudo descentrar al rival y quitar presión alresto del equipo. En los entrenamientos, que utiliza para motivar algrupo, prima la preparación con balón a las sesiones de gimnasio.Exige concentración total. Dicen que en las concentracionesprohíbe abusar de los móviles y no permite que se mantenganrelaciones sexuales. Estudia a los rivales minuciosamente y adaptasu sistema de juego a ellos. Acusado de defensivo, puede salir concuatro delanteros a los que exige defender como nadie. Losjugadores dicen que los partidos suceden como los había previsto.En su palmarés acumula dos Champions, una Copa de Italia, unaSupercopa de Italia, dos Ligas italianas, una FA Cup, dos LeagueCup, una Community Shield, dos Ligas inglesas, dos Supercopasde Portugal, una Copa de la UEFA, una Copa de Portugal y dosLigas de Portugal. Otros entrenadores con este perfil: CarlosSalvador Bilardo, Bernd Schuster, Fabio Capello.

En algunas presentaciones públicas tras el libro LiderazgoGuardiola, hemos descrito estos cuatro perfiles como entrenadorcomo de vieja escuela (Luis, Camacho, Clemente, Van Gaal),entrenador colega (Del Bosque, Rijkaard, Arsenio, Pellegrini),entrenador estratega (Guardiola, Cruyff, Laudrup, Lillo) yentrenador centurión (Mourinho, Capello, Bilardo, Schuster).

En 2008, Leo Farache publicó el libro Los diez pecadoscapitales del jefe... o cuando el jefe daña la productividad y la

felicidad.6 Leo Farache, de la misma edad que José Mourinho, hasido director general del Grupo Movierecord, director general deMcCann Erikson, director general de Maritz España, consejerodelegado de Arbo Media Diversus, director comercial del pabellónde España en la EXPO’92 en Sevilla, director de publicidad de laSER... Leo es uno de los grandes del marketing y la publicidad denuestro país y en su primer libro, desde su experiencia, destacabahasta diez pecados capitales de los jefes que había tenido a lo largode décadas:

1. El jefe no decide, no manda.2. El jefe manda, pero no lidera.3. El jefe es un prepotente (lo cual, a menudo, coincide con que

el jefe no es muy educado, muy humano o muy honrado).4. El jefe oye pero no escucha. 5. El jefe pierde su propio

control. 6. El jefe es resultadista (antepone el resultado a lavirtud).

7. El jefe no despide a los empleados o directivos perjudiciales (odirectivos C).

8. El jefe no piensa primero en los clientes.9. El jefe tiene miedo. O el jefe divide (... y perderá).10. El jefe es injusto.

«Los buenos jefes saben que es útil y recomendable que cada unose encargue de lo suyo, y dedican su tiempo a facilitar la labor delos demás sin inmiscuirse.»

Leo Farache

Al analizar los estilos de liderazgo (como líder-coach) de JoséMourinho y Pep Guardiola, nos dimos cuenta de que el modelo de«los diez pecados capitales del jefe» era de suma utilidad... perodesde la psicología positiva. Le pedimos permiso a Leo Farachepara basarnos en este modelo y transformarlo en las diez cualidadesdel líder-coach, que son las siguientes:

1. Saber mandar y decidir.2. Autoridad moral, credibilidad.3. Escuchar con atención.4. Serenidad.5. Humanidad.6. Anticipar el éxito.7. Prescindir de los perjudiciales.8. Poner el foco en el «cliente» .9. Canalizar las emociones (motivar).10. Ecuanimidad, ni filias ni fobias.

Las diez cualidades que vamos a repasar tanto en el caso deMourinho como en el de Guardiola y que podemos aplicar a cadauno de nosotros.

C

4. SABER MANDAR Y DECIDIR

Si te propones algún día mandar con dignidad, debes servir condiligencia.

Conde de Chesterfield

Tiempos difíciles se acercan, Harry... Muy pronto todostendremos que decidir entre lo que es correcto y lo que es fácil.

Harry Potter y el cáliz de fuego

uando se trata el tema del liderazgo efectivo, suele olvidarse quesaber mandar es una parte muy importante del liderazgo. Si unlíder no analiza correctamente la situación, no decide

convenientemente, no da las instrucciones adecuadas, podemosolvidarnos de conseguir los resultados que el equipo busca.

Para liderar eficazmente, se han de combinar simultáneamentela orientación a la tarea (hacer lo que hay que hacer) con laorientación a las personas (conseguir que los integrantes del equipoden lo mejor de sí mismos). Sí, pero ¿en qué orden? ¿Hay unasecuencia o el orden de los factores no altera el producto?

COMO EN HOOSIERS

Una de las escasas películas relacionadas con el mundo del deporteque suele utilizarse para la motivación, el trabajo en equipo y elliderazgo es Hoosiers: más que ídolos (Best Shot, en el originalinglés), dirigida por David Anspaugh en 1986. Está consideradapor el American Film Institute como una de las películas másinspiradoras de la historia (puesto n.º 13), ha sido elegida por loslectores de USA Today como la mejor película deportiva de todoslos tiempos y fue incluida en 2001 por la Biblioteca del Congresode Estados Unidos en el National Film Registry como películacultural, histórica o estéticamente relevante. Nominada a dosOscar, Hoosiers aborda la historia de Norman Dale (GeneHackman), un entrenador de baloncesto con mucha experiencia yun pasado turbulento que tiene una última oportunidad: entrenar alequipo de instituto de Hickory, un pequeño pueblo de Indiana. Allíse enfrenta al rechazo inicial de los jugadores, que echan de menosal entrenador anterior, repentinamente fallecido, a una antipáticaprofesora (Barbara Hershey), que espera que los chicos salganadelante y no se hagan falsas ilusiones con el deporte profesional, ya los vecinos del pueblo, que creen saberlo todo del baloncesto ypretenden echarle. Pero Norman Dale está muy comprometido,sabe muy bien cómo liderar y cuenta con un segundo entrenador(Dennis Hopper) que es una valiosa ayuda. La historia está basadaen un caso real. En 1954, el instituto Milan, de la pequeña localidaddel mismo nombre en Indiana, ganó el campeonato estatal contratodo pronóstico. Ambos equipos (el real y el de la película) tenían

una plantilla muy baja, procedían de pueblos del interior de Indiana,jugaron la final en el pabellón Hinkle Findhouse de Indianápolis,ganaron el campeonato por dos puntos y metieron la última canastaen los últimos segundos del partido.

A Norman Dale le elige el director del instituto («tu reputaciónes intachable; has de empezar a trabajar», le dice), pero no lo tienenada fácil. Aun así, confía en él («Creo que resultará»). ¿Qué haceel entrenador Dale con su equipo? Desde el primer momento, darunas instrucciones muy claras. Primero dialoga con los jugadores(«Vamos a ver qué cartas me han dado»). Les expresa su ideasobre el juego («Si alguno no quiere pertenecer al equipo, puedemarcharse ahora mismo»), prescinde de los indisciplinados («novuelvas hasta que aprendas a tener la boca cerrada y a escuchar»)y fija una estrategia («Mis entrenamientos no son para divertirse»;«He visto que sabéis encestar, pero en el baloncesto hay máscosas; hay que saber rebotear y defender»), defiende su filosofía dejuego («Los cinco jugadores han de actuar como un solo hombre;equipo, equipo, equipo»; «Ningún jugador es más importante queotro») y a sus jugadores en la presentación ante su público, quepide que vuelva el mejor («Esperaba que apoyaríais a los que estánen el equipo, y no a los que no están en él; estos seis jóvenes handecidido trabajar, han elegido sacrificarse para poder jugar durante23 noches en los próximos cuatro meses, para representaros avosotros, a esta escuela superior. Esa clase de compromiso yesfuerzo merece y exige vuestro respeto. Éste es vuestro equipo»).Al principio, al equipo le cuesta asumir los fundamentos, perofinalmente, al hacer lo que deben, consiguen unos resultados

espectaculares. Una vez que realmente son un equipo, le proponensugerencias al entrenador para hacerlo aún mejor (la canastadefinitiva). En este caso, la realidad y la ficción coinciden.

Primero, orientación a la tarea (lo que debe hacerse, sinexcusas, con disciplina y total compromiso) y después, orientacióna la persona (el compañerismo deseado). En LiderazgoGuardiola, nuestro libro anterior, comentábamos que antes de quePep Guardiola se hiciera cargo del primer equipo del FC Barcelonaentregó a la junta directiva un informe con tres cambiosfundamentales: dar utilidad a la Ciutat Esportiva de Sant Joan Despípara concentrar a los jugadores con un primer entrenamiento,desayunar y almorzar juntos y tener un segundo entrenamiento porla tarde, siguiendo el modelo del Milan; mejorar los serviciosmédicos y d e preparación física, que consideraba anticuados; ymodernizar el estilo de juego, que estaba demasiado atado al 4-3-3. Asimismo, Pep Guardiola se «autoimpuso» no concederentrevistas y que el único cauce de comunicación con los mediosfueran las ruedas de prensa, de las que se ha convertido en unauténtico maestro. No está de más recordar que en su presentacióncomo entrenador del primer equipo blaugrana (17-VI-2008),Guardiola dejó clara su «hoja de ruta», con expresiones como lassiguientes:

«Creo en el trabajo, el esfuerzo, el talento, que me darán unaplantilla para no quejarme de nada, que solo no puedo hacer nada,necesito a otro mundo. Será un trayecto duro pero persistiré. Escomplicado pero gratificante.»

«Estoy convencido de que la gente estará orgullosa de

nosotros. Mi reto es que la idea que siento tan mía la transmita alvestuario. Estoy convencido de que todos se lo pasarán bien.Muchas gracias y bienvenidos.»

«Todos los estilos son buenos. Intentaré convencer de lo quesiento; sin ello, no puedo ganar. Tenemos que ir a buscar el partido,soy un fan absoluto del juego de ataque. Cuando veo la pelotacerca de la portería contraria, estoy más tranquilo. He leído quesólo fichamos defensas, pero atacaremos mejor si tenemos unamejor defensa y defenderemos mejor si tenemos un buen ataque.»

«El equipo correrá, se esforzará. Creo en la fuerza de lapalabra, aunque sé que no es suficiente. La gente estará orgullosaporque verá que los jugadores lo dan todo en el campo. Losjugadores tienen un gran nivel, pero todo depende del esfuerzo decada uno.»

Los cracks: «Todos los jugadores que tenía la plantilla lapasada temporada me parecen de un nivel altísimo. Con lasecretaría técnica estamos formando una plantilla y Deco,Ronaldinho y Eto’o no están en nuestra mente, pero veremos cómova».

Sobre Ronaldinho: «Si sintiera que él quiere volver a ser eljugador que fue, aquí estaría. Pero hay un deterioro en la situación yla solución es hacer un vestuario fuerte».

«Soy yo quien marco los fichajes, soy quien decido. Busco un“9”, lo necesitamos, que sea muy bueno y complemento de Henry yBojan. Que los tres se sientan titulares.»

«Tenemos claros los fichajes que queremos hacer y losnombres de los que se tienen que ir, pero no voy a dar nombres.»

«Barajamos la posibilidad de fichar algún extremo, pero si nose ficha no pasa nada. Lo prioritario es un “9”.»

La postura de los jugadores: «Perdonaré que jueguen bien omal, pero no que no se esfuercen».

Sobre Messi: «Es un jugador que interesa que siga connosotros. Cuento mucho con él. Pero no hay que depositar todo elpeso de un club sobre las espaldas de un jugador. Le ayudaremos,intentaremos que se lesione poco, pero debe sentirse parte de ungrupo y sentir que cuando nos marquen un gol, también sea enparte culpa suya».

José Mourinho no quiso presentarse oficialmente comoentrenador del Real Madrid sobre el césped del Bernabéu, comosuele hacerlo Florentino Pérez con sus jugadores más mediáticos,sino en la sala de prensa, que considera su «hábitat natural». Enaquella presentación (31 de mayo de 2010, a las 13 horas), junto aJorge Valdano y ante 300 periodistas, Mourinho dejó para lahistoria frases como éstas:

• «Lo más importante es ganar la Copa de Europa, no lo quehaces después» (Mourinho no estuvo con el Inter en lascelebraciones tras conseguir la Champions). «Yo no puedoprometer nada sobre si llegaremos más lejos en Europa. Sólo séque el Madrid no es cabeza de serie en la Champions aunque creoque la mala suerte será para quien se mida con nosotros. En mivestuario no quiero miedo; el miedo, que esté en el vestuario delrival. El Madrid tiene una gran historia en Europa y negativa en losúltimos años pero nada de todo eso cuenta. No hay que tenerobsesión. A mí me gusta la palabra sueño. La presión para mí es

motivación.»• «Yo no soy un provocador, soy un trabajador y lo que

quiero es respeto, y si tengo que defender a mi grupo lo hago.»«Mou se adapta a la filosofía de los jugadores que tiene, eso es lomás importante: sacarles lo mejor que tienen, y por suerte he tenidopocos jugadores que no mejoraron conmigo; casi siempre los herevalorizado. Es todo equilibrio, jugar bien con y sin balón. Ganarlos partidos decisivos donde no es necesario sólo la calidadfutbolística sino psicología y la fuerza humana.»

• «Yo aprendo todos los días. Un entrenador es mucho másrico y culto cuando trabaja en campeonatos diferentes. Españaahora mismo es un campeonato muy rico, es campeona del mundoy de Europa.»

• «He jugado tres finales europeas y las tres las hemos ganadomarcando ocho goles. Es interesante que se diga que soy defensivo,pero cuando s e repite una mentira muchas veces, para losinteligentes siempre será una mentira pero para los no inteligentes setransforma en una verdad. Por suerte, en el fútbol hay personas máslistas y esa mentira se mantiene como mentira. Una cosa es laorganización de juego y otra es ser defensivo. Si es organizado,puede jugar con personas de ataque pero defiende bien porque elentrenador es un gran entrenador.»

• «La identidad no tiene nada que ver con la nacionalidad. Laidentidad del club no cambiará. No debemos hablar de jugadoresya que si se habla de cualquiera son 10 millones más. Yo estoycontento con la base de la plantilla del año pasado, no necesitamoscambios dramáticos; sólo tres o cuatro jugadores para un equipo

con más posibilidades de adaptación para un ideal de juego. ¿Máspresión por el reto más grande de mi carrera? Yo siempre lo doytodo en los clubes donde he estado y no he cambiado ni lo haré.Florentino me ha enseñado los trofeos y me decía que echaba demenos el momento de levantar trofeos, y yo también lo quiero.Desde ahora el Madrid y Mourinho son la misma cosa.¿Refuerzos? Más que nombres, tenemos perfiles muy claros dealgunas posiciones.»

• «Yo no soy antibarcelonista. Soy entrenador del Madrid yme pagan ellos. Me preocupa la construcción del Madrid; delBarcelona, un gran rival pero no quiero hablar ni pensar en elBarça. ¿Soy odiado allí? Es su problema, no el mío. Yo traté depreparar lo mejor posible los partidos con Chelsea e Inter ante elBarça y ahora haré igual. Los respetamos como al resto de rivales.»

• «He hablado con Raúl esta mañana. No he perdido eltiempo y ya hemos hablado, pero entre entrenador y jugador laprensa no entra.» «Yo no estoy aún en la historia del Real Madrid yRaúl sí, y lo tengo que respetar. No lo puedo tratar como unjugador cualquiera.»

• «Yo quiero trabajar con gente que defienda a susentrenadores hasta el final.» «Creo que el segundo año es clavepara tener equilibrio.»

• «Esta temporada he ganado todos los títulos de mejorentrenador pero por los resultados de mi equipo. Hay un grupo deentrenadores, pero todo depende de los resultados y nunca se debeolvidar a los jugadores. Yo he tenido unos jugadores fantásticos enel Inter, y espero que lo ganen de nuevo todo: Intercontinental,

Serie A, todo... menos la Champions.»• «Hay que cambiar y transformar algunas cosas y que los

jugadores se adapten a la forma de entender el fútbol de suentrenador.» «Soy entrenador y trabajo en grupo. Miresponsabilidad es la técnica, aunque un gran entrenador sin unabuena estructura no lo es.» «Ahora es tiempo de analizar lasituación, hacernos preguntas y escuchar las respuestas para saberqué dirección hay que tomar. La fuerza de mis equipos es elequipo, no las individualidades. Cristiano es un ganador y quierevencer, aunque no va a ser difícil convencerle de que lo másimportante no es él ni el entrenador, es el club.»

• «Todos los entrenadores debemos estar preparados parauna posible destitución, pero si se tiene miedo no se trabaja bien.Yo tengo mucha autoestima y confianza y pienso lo contrario.Cuatro años de contrato son suficientes para ganar y preparar a unequipo con personalidad.» «Tengo mucha confianza en misjugadores y ellos, seguro, en su entrenador. Agradezco queFlorentino y su junta hayan pensado en mí.»

• «No sé si he nacido para entrenar al Real Madrid. Soyentrenador de fútbol y me encantan los retos importantes; aquí esuna atracción por su historia y sus frustraciones en los últimos años.Ésa es mi atracción para un club único.» «Lo bonito no es jugar enel Madrid sino ganar en el Real Madrid.»

Como dice el refrán, las cosas claras y el chocolate espeso.

Una semana antes, As publicó (y Cuatro reprodujo en unvídeo por televisión) Los diez mandamientos de Mourinho («Los

diez moundamientos»):I. Los jugadores no son las estrellas. La única estrella es el

equipo. El compromiso ha de ser total. La fraternidad y el buenrollo, fundamentales.

II. La culpa es del entrenador. La responsabilidad es detodos. Mourinho aglutina para él toda la presión, pero no duda enseñalar los errores después de los partidos, incluso en público.

III. Queda terminantemente prohibido borrarse. El que nose entrena a tope no juega.

I V. La puntualidad es sagrada. Y puede costar laconvocatoria para un partido. El compromiso con el grupo esabsoluto.

V. El hotel ha de ser un búnker. No permite la presencia deaficionados en busca de fotos ni autógrafos con los jugadores.

VI. Sólo se podrá beber agua en las habitaciones. Es unenfermo de la dieta y quiere tener controlado todo lo que ingieranlos suyos.

VII. Los teléfonos móviles están vetados. Y tampoco sepodrán recibir visitas mientras permanezcan concentrados.

VIII. Todos son igual de importantes . Por eso se reúneindividualmente durante diez minutos con todos y cada uno de ellosantes de los partidos.

IX. Cada jugador recibe un DVD personalizado con lascaracterísticas del rival al que se va a enfrentar en su zona deacción. Controla todos los detalles.

X . El equipo trabaja duro para ganar partidos losdomingos. Por eso los blinda con jornadas de ocho horas y con

sesiones de entrenamiento de mañana y tarde.La victoria está por encima d e todas las cosas. Palabra de

Mou.7

LA IMPORTANCIA DE TENER BUEN JUICIO

Dos de los mayores expertos en liderazgo, Warren Bennis y NoelTichy, explican en su último libro, Criterio. Cómo los auténticoslíderes toman decisiones excelentes, que el criterio (el buenjuicio) es la esencia del liderazgo eficaz. Lo definen como «unproceso de toma de decisiones a partir de la información contextualque comprende tres ámbitos: personas, estrategia y situaciones decrisis. En cada ámbito, los juicios de liderazgo siguen un proceso detres fases: preparación, decisión y ejecución. Un buen criterio deliderazgo se apoya en el conocimiento contextual de uno mismo, dela red social, de la organización y de las partes interesadas».

Tichy y Bennis ponen como ejemplo de mal juicio el liderazgode Michael Armstrong como presidente ejecutivo de AT&T. El 1de noviembre de 1997, cuando se hizo cargo de la compañía,AT&T era una empresa centenaria de 130.000 millones de dólares.Ocho años después, la antigua filial SBC compró una AT&T alborde de la quiebra por 16.900 millones de dólares. Impresionante.Otro ejemplo de fracaso que mencionan en el libro fue el liderazgode Carly Fiorina en Hewlett Packard (19992005): HP no logróobtener ni la mitad de los beneficios previstos, las acciones cayeronun 58 % y la emblemática cultura de la compañía sufrió en exceso.Los autores de Criterio citan un fragmento del último discurso de

John Fitzgerald Kennedy antes de ser presidente (9 de enero de1961): «Y cuando en el futuro el supremo tribunal de la historiadelibere para emitir su juicio sobre cada uno de nosotros [...] eléxito o el fracaso de cualquier cargo que ocupemos se medirá porlas respuestas a estas cuatro preguntas: ¿Fuimos realmente hombresde valor? ¿Fuimos verdaderamente hombres íntegros? ¿Fuimosverdaderamente hombres de criterio? ¿Fuimos verdaderamentehombres entregados?».

Los expertos en economía conductual (Daniel Kahneman yAmos Tversky, Robert Sternberg, Antonio Damasio, DanielGilbert, Peter Whybrow, Mihaly Csikszentmihalyi, GeorgeLoewenstein, Karl Weick y Gary Klein) coinciden en que lasdecisiones acertadas son un proceso, no un acontecimiento puntual.Están basadas tanto en la racionalidad como en la emocionalidad yrequieren un importante conocimiento de uno mismo (gobernarseuno mismo para gobernar a los demás). Como señalaba lahistoriadora Barbara Tuchman en The March of Folly: From Troyto Vietnam («El desfile de los estúpidos: desde Troya a Vietnam»),donde se analizan multitud de decisiones históricas desacertadas,hay un denominador común: la incapacidad de afrontar la realidad yver la necesidad de cambiar, que suele tener consecuenciasdevastadoras.

GUIÓN, COMUNICACIÓN, EJECUCIÓN

Se ha comprobado que los líderes ganadores, los que deciden loconveniente y hacen que ocurra, comparten las siguientes

cualidades:• Cuentan con guiones (paradigmas, esquemas o modelos

mentales) muy claros que guían su pensamiento y sucomportamiento. Saben muy bien lo que quieren lograr, adónde sedirigen y cómo van a llegar. Y son lo suficientemente valientes comopara hacer lo que tienen que hacer. El guión es tanto emocionalcomo racional, interpreta el presente y pronostica el futuro, es unproceso orgánico y progresivo, que se actualiza permanentemente,y define los principios, creencias, actitudes y valores del líder. Saledel corazón para que el equipo se implique.

«Contar con un punto de vista equivale a 50 puntos de cocienteintelectual.»Roger Enrico, ex consejero delegado de PepsiCo y líder-coach

• Convierten ese guión e n u n «Punto de Vista Enseñable»(PVE): «El punto de vista enseñable permite a los líderes tomar elvalioso conocimiento y las experiencias que han almacenado en sumente y enseñarlos a otros. Los líderes que adoptan un rol docenteutilizan su punto de vista enseñable para transmitir ideas y valoresque infunden energía a otras personas y las ayudan a tomardecisiones claras». No es casualidad que Guardiola hayamanifestado s u vocación docente y q ue Mourinho tenga unaenorme admiración por la labor de su madre, profesora.

• Cuentan con «oportunismo planificado». La planificación la

otorga un sólido guión (en el caso de Mourinho y de Guardiola,sobre lo que significa ganar, hacer equipo, etc.), construido a basede un auténtico PVE. La oportunidad la aprovechan desde laescucha atenta y la rapidez y agilidad en la toma de decisiones.

• Comprueban que el liderazgo es sobre todo carácter. En suprimera acepción, el Diccionario de la Real Academia de laLengua define el carácter como «señal o marca que se imprime,pinta o esculpe en algo». Viene del griego kharakter, que era unamarca que se grababa en un objeto. El carácter es la marcapersonal y te lo aportan las más profundas convicciones (con-vencer es «vencer del todo»). ¿El carácter es innato o se puedeaprender? El filósofo José Antonio Marina nos enseñó en su libroEl laberinto sentimental que debemos diferenciar temperamento,carácter y personalidad. El temperamento es la suma de laconstitución heredada (genética, innata) y los esquemas biológicos(predisposición, voluntad). El carácter es la combinación deltemperamento con los hábitos y los hábitos aprendidos. Lapersonalidad es el carácter más (o a través de) loscomportamientos cotidianos.

«¿Qué significa tener carácter? Significa tener valores. Significatener una brújula moral que marca unos parámetros claros sobre loque uno va a hacer y no va a hacer.»

Noel Tichy y Warren Bennis, Criterio

• Ejecutan con valentía. La ejecución es el 90 % de laestrategia, porque en la vida real la calidad de la decisión determinaen gran medida la calidad de las decisiones. A diferencia del Hamletde Shakespeare, que se pasa la obra dudando, los líderes eficaces,una vez que saben lo que tienen que hacer, son resolutivos. «Elcarácter, sin valor, no sirve para nada, salvo en la tragedia.»

• En todo e l proceso, alinean la lógica con las emociones.«Pienso y siento, luego existo.»

«No sé cuál es el porcentaje, pero me parece que una grancantidad de malas decisiones sobre personas se toman porque nose alinea bien el factor emocional con el factor lógico. Respecto amí, sé que estoy luchando contra eso. Doy con una buena respuestalógica (para una situación), pero luego no logro obligarme a tomarla decisión porque no quiero el dolor emocional.»

Joe Liemandt, presidente ejecutivo de Trilogy

• Asumen que las organizaciones ganadoras son cadenas deliderazgo. Eligen a las personas adecuadas en el equipo, prescindende los que no aportan, se enfrentan a las crisis. «Un error habitualen una crisis es perder de vista la misión última», nos enseñan NoelTichy y Warren Bennis.

«No puedo perder mi tiempo llorando por un jugador que estaráfuera cuatro meses. Tengo que aprovechar ese tiempo parapreparar a los que están en condiciones de jugar, y necesitan de miconfianza.» «No voy a llorar, porque no es mi filosofía. El planteltiene calidad y no quiero volver a hablar de Kaká hasta que él estéde vuelta en el grupo.»

José Mourinho, 6 de agosto de 2010

«Es mejor que para este tema esté callado. ¿Su agente? Mejor queesté callado.»

Pep Guardiola, 20 de agosto de 2010, sobre el asuntoIbrahimovic

E

5. AUTORIDAD MORAL, CREDIBILIDAD

Ser poderoso es como ser una señora. Si le tienes que decir a lagente que lo eres, es que no lo eres.

Margaret Thatcher

CREER, CRÉDITO, CREDIBILIDAD

n estos tiempos difíciles de crisis de valores, la credibilidad esuno de los activos (intangibles) más valiosos para lasorganizaciones y las personas. La credibilidad se define como la

característica de lo que es creíble o aceptable; por tanto, de lo quenos creemos, de lo que tenemos por cierto, de lo que nos merececonfianza. En latín, credere es dar fe de alguien. De ahí el créditocomo reputación o confianza (con fe en alguien). Jordi López Datellha titulado un libro suyo Creo, luego creo . Si tengo convicción,confianza, puedo producir algo de la nada.

Un buen ejemplo de esta credibilidad, de este crédito, es latransformación de la «marca España». Existen estudios que nosconducen a la conclusión de que la marca España está asociada a

componentes emocionales después del Mundial de Sudáfrica 2010y está a la altura de nuestras marcas con mayor renombre nacionale internacional. Por lo tanto, el Campeonato del Mundo deSudáfrica 2010 ha llevado la marca España a unos nivelesinusitados de asociación positiva, gracias al enorme éxito de LaRoja, la selección española de fútbol, premio Príncipe de Asturiasdel Deporte 2010. Actualmente, este caso se puede extrapolar alas «marcas» Mourinho y Guardiola, pues ellos son por sí solos unamarca reconocida y altamente valorada.

Frases como ésta d e Mourinho, «He decidido construir unnuevo Madrid desde cero», hacen que tenga autoridad en lo quehace, y todo el mundo crea en ello. En la investigación «Análisis deimpacto mediático y reputación: Sudáfrica 2010» (un estudio en elque se asignan las variables en función del rendimiento y los éxitosdeportivos), Mourinho es el entrenador con el mayor valormediático del fútbol mundial en la actualidad. Desbanca a Sir AlexFerguson, del Manchester United. José Mourinho, tras lograr untriplete con el Inter de Milán, y convertirse en el nuevo míster delMadrid, cuenta con 38’9 puntos. En segunda posición le sigue SirAlex Ferguson con 30’7 puntos y en tercera, Pep Guardiola, con23’8 puntos. Tenemos en la Liga española a dos de los mejoresentrenadores del mundo, en términos de valor.

AUTORIDAD MORAL

En un mundo globalizado, de alto desarrollo tecnológico einterconectado, la autoridad moral (la influencia, la credibilidad) es

mucho má s valiosa q ue l a autoridad formal («los galones»).Mourinho y Guardiola, ¿hasta qué punto tienen autoridad moral?Ambos se sienten muy seguros de lo que hacen y lo que dicen. Estose consigue cuando se tiene un nivel de conocimiento muy alto de loque se está haciendo, mucha confianza en uno mismo y cuando sedemuestra cada día con su trabajo la coherencia entre lo que sedice y lo que se hace. Pero para ello se necesita cierto tiempo.

¡Cómo no va a tener Guardiola autoridad moral con todo loque ha realizado con el Barça, y sobre todo con el sentimiento depertenencia al club que demuestra día a día! Tiene orgullo, contagiasano orgullo. ¿Y Mourinho? Sus títulos, esos 17 títulos en tres ligasdistintas en ocho años, le avalan de sobra. Se habla, en el caso deMourinho, de un «gen ganador».

«El fútbol español debe agradecer que Mou esté aquí.»José Antonio Camacho

¿Cómo podemos ser todos y cada uno de nosotrosGuardiolas y Mourinhos e n términos d e credibilidad? Lacredibilidad se compone en realidad de dos dimensionesprincipales: la capacidad de generar confianza (una variable deactitud) y el grado de conocimiento (una variable de aptitud). Y enambas dimensiones existen componentes objetivos y subjetivos.¿Estamos todos preparados? Evidentemente, no. Por muchasrazones. ¿Qué podríamos hacer para elevar nuestra credibilidad?

En primer lugar, atrevernos. L a credibilidad s e construye convalentía. Cuando desconocemos en buena medida lo que hacemosy/o no tenemos suficiente confianza en nosotros mismos, perdemosoportunidades. Es posible que nos encontremos en situacionesfavorables, pero aun así en estas situaciones siempre podemostener a nuestro alrededor a alguien que nos llamará filósofos y/obocazas.

«La valentía se reconoce como la mayor de las virtudes, porque amenos que una persona cuente con esta virtud no tendrá laseguridad de preservar ninguna otra.»

Samuel Johnson

ALIMENTANDO LA CREDIBILIDAD... CRUZADA

Es curioso que Mourinho haya alimentado la credibilidad de PepGuardiola y viceversa, Guardiola haya elevado la credibilidad deMourinho. En una entrevista realizada el 26 de agosto para elperiódico Marca, l e preguntaban a l entrenador portugués quéopinaba de Guardiola. La respuesta de Mourinho fue la siguiente:«Es un entrenador perfecto para el Barcelona. Cuando Laporta lepuso ahí, lo hizo bien. Rosell ha decidido renovarle y eso tambiénestá bien. Si yo fuera presidente del Barça le daría 10 años. ElBarça es su casa, es su cultura». Y para que no quedaran dudassobre si Guardiola sólo sirve para dirigir al club de sus amores, le

preguntaron a Mourinho: «¿Si fuera presidente de otro equipo, loficharía?». La respuesta de «The Special One» fue contundente:«Lo ficharía porque me parece un gran entrenador, es un gran líder,es un chico con personalidad, tiene cultura...». Sin rencor.Recordemos que el 10 de enero de 2008, en plena crisis deresultados (el FC Barcelona de Frank Rijkaard había cerrado elaño con una dolorosa derrota ante su eterno rival en el Camp Nou),Txiki Beguiristain, como director deportivo de la entidad, y MarcIngla, entonces vicepresidente deportivo, se reunieron en Lisboacon José Mourinho, en ese momento desempleado tras su salidadel Chelsea. El Barça quería contar con un recambio para Rijkaardante la gravedad de la situación. Para evitar ser reconocidos, alrepresentante de Mourinho, Jorge Mendes, se le ocurrió que sevieran en la sala de juntas de una entidad financiera lusa. En esaentrevista los dos dirigentes azulgranas repasaron los nueve puntosdel perfil de entrenador idóneo para la casa que comentábamos enel libro Liderazgo Guardiola. Al parecer, Mourinho sacó buenanota en todos, menos en el número seis, el que tenía que ver con larelación con los medios de comunicación y el respeto a los equiposrivales. Mourinho tiene su propia filosofía al respecto (como pudocomprobarse después en su etapa en el Inter de Milán y sustormentosas relaciones con los medios) y prefiere tanto atacarcomo proteger a los jugadores sirviendo de pararrayos. En susprimeros 100 días en el Real Madrid, vivió una «luna de miel» conla prensa madrileña y un ataque en ocasiones despiadado de losmedios catalanes. Poco después, Mourinho atacó a algunos mediospor malinterpretar, en su opinión, sus deseos de dirigir a la

selección portuguesa durante dos partidos.Por su parte, Pep Guardiola dijo en el comienzo de la

temporada 2010-2011 sobre Mourinho y el Real Madrid: «Es unode los mejores entrenadores del mundo, si no el mejor, y que vengaa nuestra Liga es bueno. ¿Su carácter? Cada uno es como es». «AlMadrid el año pasado les ganamos por tres puntos y por detalles.[...] ellos también se merecieron la Liga. Me preocupa ahora elhecho de pensar que somos de nuevo pequeñitos y que hay cosaspara mejorar, ya que ellos seguirán siendo competitivos. Llevan dosaños sin ganar nada y como a ceros no les podemos ganar (enreferencia al dinero invertido) lo haremos en entusiasmo.» «No sé sila cosa será cosa de dos y seguro que habrá equipos en la lucha yseguirá siendo igual de difícil. Estoy seguro de que los jugadores lovolverán a intentar y no tengo miedo a cómo vengan del Mundial.»Sin rencor hacia el coach que le cerró el paso a la final de laChampions en el Bernabéu. Como buen deportista, pelillos a lamar...

«No creo en el Madrid, pero sí creo en Mourinho.»Zlatan Ibrahimovic

Por sus obras les conoceréis. A Mourinho le avalan susresultados en distintos equipos, en competiciones distintas, enpaíses europeos diferentes. Es un intérprete del fútbol en distintasculturas. No fue un extraordinario jugador como Guardiola, pero se

ha labrado la reputación de ser «The Special One». Un ganador allídonde vaya.

«Mourinho es mediático puro y duro y yo soy un albañil.»Manuel Preciado

A Guardiola su fama le viene desde los tiempos de capitán delFC Barcelona (el apéndice de Cruyff sobre el terreno de juego).Aunque más del 75 % de los aficionados culés estaban en contrade que dirigiera el primer equipo en 2008 (por su falta deexperiencia), tras los ocho títulos conseguidos (entre ellos, dosLigas consecutivas, cimentadas en sendas victorias en el Bernabéu),todos le adoran. Guardiola es el símbolo de los auténticos valoresdel barcelonismo. Y ha construido un equipo que, si no es el mejorde la historia (para muchos lo es), está a la altura del Ajax deCruyff, el Liverpool de Kevin Keegan o el Milan de los holandeses.Sólo Mourinho podría acabar con esta dinastía.

«Mourinho es un técnico ganador, con una mentalidad ganadora, yen los valores del Madrid encuadraría muy bien. Lo demás no losé.»

Luis Figo

«Mourinho es único como entrenador y como persona.» «Haencontrado la combinación perfecta para su plantilla.» «Siempredice lo que piensa. Eso consigue una buena relación y terminatrayendo buenos resultados.»

Samuel Eto’o

«Me gusta más Mourinho que Guardiola. Me gusta más el fútboldirecto, rápido, con delanteros a los costados, aunque Guardiola hahecho un trabajo enorme con un equipo que tiene un granpotencial.»

Diego Simeone

EL PILAR DEL LIDERAZGO

Para James Kouzes y Barry Posner, dos de los mayores expertosen liderazgo, «la credibilidad es el fundamento del liderazgo». Lodicen con conocimiento de causa, tras haber analizado los perfilesde más de 15.000 directivos y de más de 400 casos de estudio porescrito. El liderazgo no depende de la posición, del cargo, sino dela relación que generas con los demás. En sus palabras: «Elliderazgo es personal. No es sobre la empresa, la comunidad o elpaís. Es sobre ti. Si las personas no creen en el mensajero, nocreerán en el mensaje. Si las personas no creen en ti, no creerán enlo que dices. Y como es sobre ti, tiene que ver con tus creencias,tus valores y tus principios».

Kouzes y Posner nos proponen seis disciplinas clave parafomentar la credibilidad:

• Descubrirte a ti mismo. Tu propio credo (tus valores), tuscompetencias (para lo que estás dotado, para lo que tienestalento) y tu propia confianza (hasta qué punto estás seguro deti mismo). A través del modelaje, del aprendizaje, logramos lamejora continua.

• Valorar a los miembros del equipo y su diversidad. La base esla empatía, la capacidad de ponerte en el lugar del otro.Cuanta mayor sea nuestra capacidad de entender a los demás(sus percepciones, sus inquietudes, sus valores) y comprenderpor qué se comportan así, mayor capacidad para trabajarjuntos. Valorar realmente la diversidad, más allá del discurso,es el mejor camino para construir la confianza de quienes sondiferentes. Lo consiguen a través de la retroalimentación(feedback) y la apertura a puntos de vista divergentes.

• Afirmar lo s valores compartidos. Para generar relacionesproductivas, es imprescindible compartir ciertos valores. Unacomunidad humana que coopera y obtiene sinergias tiene muyclaros sus propios valores, que son innegociables.

• Desarrollar la propia capacidad. Los líderes creíbles no sonmonolíticos; liberan su potencial. Son líderes que aprendenconstantemente y que desarrollan a sus colaboradores comolíderes, de forma que el liderazgo está distribuido por toda laorganización. La credibilidad se basa en una auténtica pasiónpor capacitar a los demás.

• Servir a un propósito. Los líderes cuentan con un fin al quedirigirse y lo transmiten a los miembros del equipo. Esliderazgo de servicio. A través de la cercanía, de la atención

constante y de la escucha, consiguen que los suyoscomprueben la coherencia entre el discurso y la acción.

• Mantener la esperanza. A través del optimismo inteligente, deuna comunicación certera, realista, honesta, positiva. Loslíderes creíbles demuestran la valentía antes mencionada einspiran a través del ejemplo y de sus palabras imágenesilusionantes del futuro.

Guardiola y Mourinho son excelentes ejemplos de fomento dela propia credibilidad: se conocen a sí mismos a la perfección,valoran a los integrantes de sus equipos, comparten unos valores,liberan su potencial, sirven a fines muy concretos y mantienen laesperanza a través de un optimismo inteligente. Por eso lesadmiramos.

«No es el tamaño del perro que lucha, sino el tamaño de la lucha enel perro.»

Mark Twain

«El liderazgo efectivo no va de dar discursos y que te quieran; elliderazgo se define por los resultados, no por los atributos.»

Peter Drucker

L

6. ESCUCHAR CON ATENCIÓN

La valentía es lo que hace falta para levantarse y hablar; lavalentía es también lo que hace falta para sentarse y escuchar.

Winston Churchill

DIME CÓMO ESCUCHAS Y TE DIRÉ QUIÉN ERES

a escucha es estratégica. Mourinho y Guardiola lo saben y lopractican. Sin embargo, para las personas y las organizaciones,escuchar con verdadera atención es algo que cuesta mucho.

Hay una razón fisiológica para ello. El ser humano tiene hastacuatro veces más capacidad para escuchar que para hablar. En elcamino de la evolución, una capacidad auditiva poderosa le salvabala vida; lo de hablar ha venido después. Precisamente porque lesobra capacidad para escuchar (dos orejas, una boca) no presta ladebida atención a lo que se dice y como consecuencia a quien lo hadicho.

Tanto José Mourinho como Pep Guardiola se han ganado unamerecida fama de escuchadores. El técnico portugués aprendió de

Van Gaal, su maestro, a contar con una libreta. Como dice un viejoproverbio chino, «la tinta más tenue vale más que la mejormemoria». En su famosa libreta toma nota de todo lo que pasa.Necesita toda esa información para reflexionar a partir de ella ytomar decisiones inteligentes. Hay algo que Mourinho no se detienea escuchar: los elogios desmedidos de quienes quieren hacerle lapelota, o las críticas exageradas. «José Mourinho no escucha lassirenas que cantan saudades» (Enrique Montañez). Y cita a JuanVilloro, que en su libro Dios es redondo sentencia que «losportugueses, en cuestiones futbolísticas, sienten repudio por eléxito, que nadie como ellos ha sabido perfeccionar el estilo deperder. Mourinho, de nueva cuenta, lo rebate con su ejemplo».

Respecto a Pep, ya citábamos en Liderazgo Guardiola laspalabras de su amigo Juanma Lillo (actual entrenador del Almería)respecto a su capacidad de aprendizaje. «Guardiola es unaesponja, adquiere conocimientos de todos porque cualquier rincónes bueno para charlar de fútbol, para confrontar ideas y convertirun juego en una pasión» (Marcos López, Futbolitis). Su amigoDavid Trueba destaca de Guardiola que «posee variaspeculiaridades como futbolista que lo engrandecen: respeta a losmitos, escucha a los que saben más que él, ambiciona el partidoperfecto, se reconoce pieza de un circo mediático y socialincontrolable, del mismo modo que a ratos se ve como un granimpostor, es buen compañero, le divierte jugar y tiene curiosidadpor todo».

LAS CLAVES PARA SABER ESCUCHAR

Dicen los expertos e n comunicación que l a escucha atenta escuestión de cinco claves:

• Centrar tu atención en la persona que está hablando.• Revisar mentalmente lo que sabes sobre el tema (para

profundizar, hacer preguntas, interesarte).• Evitar las distracciones (el ruido dificulta la captación del

mensaje).• Reconocer tu estado emocional. Cuidado con la euforia o la

disforia, el desánimo.• Dejar de lado tus prejuicios y tus opiniones. Escucha con

generosidad, porque merece la pena.

La escucha con verdadera atención parte y refuerza la empatía(nuestra capacidad de ponernos en lugar de la otra persona), laconsciencia (estar pendiente de lo que se dice, concentrado) y laimplicación (el compromiso emocional).

LAS PERLAS VERBALES

El hábito de escuchar con suma atención para aprender y ponerloen práctica en la propia actividad es sólo la mitad de una efectivacomunicación. La otra mitad es emitir mensajes que merezcan lapena.

Mourinho es conocido y reconocido por sus «perlas

verbales». Antes de que se hiciera cargo del Real Madrid, MiguelSenovilla recogió para Marca hasta 25 de estas «perlas» que habíadedicado Mourinho a sus contrincantes en Portugal, Inglaterra oItalia:

1. «Hay quien ríe después de una victoria, para mí no hay tiempopara festejar los éxitos.»

2. «Aspiro a cambiar la filosofía futbolística, no existenentrenadores con las mismas ideas.» «Creo que Wenger es una de esas personas que en Inglaterrallaman voyeur. Le gusta mirar a otras personas, hay algunostipos que cuando están en su casa, tienen un enormetelescopio para ver qué están haciendo otras familias.» «No soy el mejor del mundo, pero creo que no hay nadiemejor que yo.» «Si hubiese querido un trabajo fácil, me habría quedado en elOporto con una espléndida poltrona, la Champions, Dios, ydespués de él, yo.»

3. «Mirad mi corte de pelo, estoy preparado para la guerra.» «Siempre he dicho que mis jugadores son los mejores delmundo: lo he hecho cuando entrenaba a un equipo pequeñocomo el Oporto, cuando estaba en el Chelsea. Ahora losmejores del mundo son los futbolistas del Inter.»

4. «¿Tres años sin ganar ninguna Premier? No creo que yotodavía tuviese trabajo», refiriéndose a Rafa Benítez (entoncesen el Liverpool; hoy su sucesor en el Inter). «Si queremos zanjarlo en este punto, por mí perfecto. Ranierihabló una vez y fue feliz, después habló por segunda vez y fue

feliz, después una tercera vez y fue todavía feliz. Yo hehablado una sola vez y se ha enfadado. Si queremos zanjarloen este punto, por mí perfecto. Tres a uno para él, pero mi golha sido precioso.» «¿Habéis visto las ocasiones d e go l que hemos tenido ynuestro dominio en el campo? Podíamos haber ganado 5-1conmigo de portero.»

5. «No gano 9 millones, quizás 11, incluso 14 con la publicidad.» «El alcalde de Reggio Calabria me ha acusado de querer daruna moneda a un niño discapacitado. En realidad, le he dadoun crucifijo que me regaló mi mujer y que he llevado e n elbolsillo durante tres o cuatro años. E s un crucifijo que mimujer había comprado en Fátima. Evidentemente, tengo malasuerte, incluso cuando hago un gesto afectuoso me critican.» «Kaká es muy bueno, Pato es muy bueno, Beckham es muybueno, el Milan tiene seis puntos menos que nosotros. No seha hablado todavía del Milan que terminará el año con cerotítulos.» «He estudiado italiano cinco horas al día durante varios mesespara asegurarme de que podría comunicarme con losjugadores, la prensa y los aficionados. Ranieri ha estado cincoaños en Inglaterra y todavía lucha para decir buenos días obuenas tardes.»

6. «Mancini, tras perder en Manchester, ha pedido la dimisión,mientras yo he pedido una reunión para ganar», después de laeliminación del 2009 en octavos de final.

7. «Tampoco Jesucristo e r a simpático para todos, a s í que

imagínate yo.»8. «Lo que me gusta es ver a los jugadores y a los aficionados de

l a Juventus celebrar e n s u propio estadio u n empate antenosotros, incluso cuando están a 10 puntos del líder», poraquel entonces el Inter. «Veremos el Udinese-Milan, tal y como hacemoshabitualmente los viernes en la concentración y nos vemos unRimini-Treviso de Serie B, lo que hacemos cuando notenemos otra cosa que hacer.»

9. «El Scudetto ha ido a parar al equipo más fuerte, es decir,nosotros.» «No quiero un jugador que sea un hombre perfecto, que seaun perfecto profesional, que tenga un carácter fantástico... Ésees el tipo de hombre que quiero para mi hija.»

10. «¿Si la Juve me preocupa? Mirad las ojeras que tengo, noduermo por las noches», en tono irónico. «Me han preguntado si he visto el partido de la Juve, y hedicho que lo he visto hasta el gol de Amauri y después lohemos dejado de ver, ya que había calamares para cenar.» «Nosotros sólo tenemos el Inter Channel con 45.000abonados. Mientras el Milan tiene tres canales de televisión yun periódico. También la Juve tiene su propio diario,Tuttosport. Se puede hablar de manipulación intelectual sicomparáis los comentarios de estos medios en las jugadaspolémicas.»

11. «Me siento el Robin Hood del fútbol italiano y por esto megusta estar en el Inter.»

12. «Hay muchos clubes y entrenadores que han conquistado laChampions, incluso hay quien lo ha hecho dos veces. Peroexiste un solo equipo y un único técnico que ganaban 3-0 ydespués han perdido la final», refiriéndose a la final deEstambul entre Liverpool y Milan.

Ahora sus dardos envenenados van contra el FC Barcelona.Declaraciones como «El Barcelona sólo puede jugar con once, nopuede hacerlo con doce. Puede tener una plantilla con 20«superjugadores» pero sólo juegan once y muchas veces contradiez» (en referencia al partido de vuelta de las semifinales contra elInter, que lo eliminó). «No veo diferente que tengan a Fábregas o aMascherano. Son dos grandes jugadores, pero no un problemapara nosotros.»

El estilo de Guardiola es diferente. Respetuoso con el rival (loque ha aprendido en la Masía desde niño), prefiere evitar polémicas(como en el «caso Ibra») que echar gasolina al fuego.

«No estoy aquí para contestar a la opinión pública, ni a la opiniónde la gente. Mi trabajo no es decir que estoy en contra de lo quevosotros pensáis. ¿Pierdo? Tenéis razón. ¿Gano? La tengo yo. Noestoy aquí para juzgar las portadas de los diarios, ni lo que emitanlas radios [...] Entiendo que es parte de vuestro trabajo que nos

juzguéis en las cosas buenas y en las malas. Pero a mí n o meconvenceréis, creo mucho e n este equipo y lo seguiré haciendohasta el final, porque los observo mientras entrenan cada día.»

Pep Guardiola

ESIC Business & Marketing School le concedió a Guardiolael premio Aster de Comunicación 2010, «por haber sabidotransmitir a la sociedad un discurso fresco y coherente, justificandocada una de sus palabras y rompiendo con el esquema clásico decomunicar de los entrenadores de fútbol, trufado de tópicos yfrases hechas». Toda una sorpresa que una persona del mundo delfútbol obtuviera este galardón, superando a prestigiosos periodistas,profesionales d e l a televisión o maestros d e l mundo d e lapublicidad.

«No soy del Barça, pero soy un enamorado del estilo de liderazgode Guardiola, que encarna al líder del futuro, cercano, humilde, concapacidad de escuchar, motivador, y silencioso. Silencioso porquelidera con el gesto, con su forma de actuar, sin necesidad de hacerdeclaraciones ni de criticar a nadie.»

Alfredo Díez, autor de El líder interior

INTERACCIÓN CON SUS JUGADORES

El periodista Tomás Roncero, en un artículo en As titulado «El

librito de un técnico campeón», decía de Mourinho: «Habla entreseis y ocho minutos con cada futbolista antes del partido [...]. Lohace diferenciando los aspectos del juego (sistema defensivopropio, ofensivo, cómo defiende el rival y cómo ataca). No dejaque se le escape ningún detalle».

De Guardiola se había quejado Ibrahimovic de que nohablaba con él. Seydou Keita terció en la polémica: «Yo tampocohablo con Guardiola. Él habla en el campo».

«No puedo darte soluciones para todos los problemas de la vida.Ni tengo respuestas para tus dudas o temores. Pero puedoescucharte y buscarlas junto a ti.»

Jorge Luis Borges

LA POLÉMICA ESTÁ SERVIDA

Sí, tanto Guardiola como Mourinho son grandes comunicadores. Ycuentan con valedores y críticos, que vienen a coincidir, en estosmomentos, con los hinchas culés y merengues.

Roberto Palomar (Marca) escribía irónicamente en su artículo«El gran gurú Guardiola y el provocador Mourinho»: «La grandiferencia de este Barcelona del siglo XXI con el Barça del siglo XXes que en Canaletas ahora saben manejar las crisis. En otra época,si en el plazo de un año el conjunto barcelonista prescinde de sugoleador (Eto’o) y de su sustituto (Ibrahimovic), se hubiera liado

parda. Desde Madrid, incluso, se habría metido más caña al eternorival. Pero en esta etapa, quizás por la mera presencia de PepGuardiola, quien ha dejado incluso en un segundo plano a JohanCruyff como “espíritu santo” culé y se ha convertido en el grangurú, todas las polémicas se superan con facilidad. Y hasta connaturalidad». Y concluía: «Lo cierto es que las crisis se manejanmucho peor en los últimos años en el Madrid. El entorno madridistase ha convertido en algo similar al que existía en Can Barça cuandotodo eran escándalos allí. Se machaca a un entrenador comoPellegrini toda una temporada y se obliga prácticamente a sudestitución en una extorsión mediática con precedentes muylejanos.

»La llegada de Mourinho también se ideó para intentarcambiar la tendencia. Se espera en el Madrid que el portugués,además de absorber toda la presión y llevarse todos los palos paraproteger a sus jugadores, como ha hecho en todos sus equipos,también canalice en su persona todas las crisis que afectan al clubinstitucionalmente. Es otra prueba más para Mourinho, trascenderla caseta. De momento, en la primera temporada, José ya empezóatacando al Barcelona por el supuesto favor arbitral de los dosúltimos lustros, prácticamente lo que llevamos de siglo XXI, con lafrase “el Barça juega con once... Y muchas veces contra diez”. Eldebate arbitral ha sido el primero elegido por Mou para iniciar suestrategia. Veremos cómo le va al gran provocador que esMourinho. A él y al Real Madrid, que aspira a mandarle las crisisde vuelta al Barcelona en el puente aéreo. Es una de las claves másimportantes de la Liga BBVA».

José Luis Carazo (Sport) tiene una visión d e Mourinho yGuardiola diametralmente opuesta, y a s í l a manifestaba e n suartículo «Mourinho-Guardiola: Ángel y Demonio». «Desigualdadtotal. Nadie podrá negarme que la diferencia entre Pep Guardiola yJosé Mourinho es como la del agua al vino o como la del día a lanoche. El técnico azulgrana acostumbra a no tener una palabra másalta que otra, siempre siente un respeto enorme por su máximorival, el Real Madrid, y no saca pecho ni presume por los éxitoslogrados en su corta etapa como técnico. Sin embargo, el actualentrenador madridista es todo un “teatrero”, un presuntuoso(siempre que puede se jacta o se vanagloria de los éxitoscosechados en el Oporto, Chelsea e Inter de Milán) y unprovocador nato, que acostumbra a mear “fuera del tiesto” cadavez que se refiere al equipo azulgrana (“El Barça juega con once ymuchas veces contra diez” o “Yo ya les he ganado alguna vez”).

»Es más, en el ambiente se palpa que mientras el efectoGuardiola va en aumento, el de “Mou” se va diluyendo como unazucarillo. Y digo esto por los comentarios que leo en la prensa dela capital, donde dan a entender que el Madrid de Mourinho estámás pendiente del Barça que de ganar la Liga y que su“barcelonitis”, así como sus urgencias históricas, son más queevidentes. En septiembre y cuando sólo se ha disputado unajornada ya lo están fiando todo en la Copa del Rey y en laChampions por ser competiciones cortas en las que puedenaferrarse a ese espíritu de encuentros de ida y vuelta. De todasformas, sí puedo añadir por mi cuenta que el Barça no debe fiarseni bajar la guardia por el hecho de que los equipos de “Mou”

jueguen siempre a no perder.»Citando a Tirso de Molina, «En este mundo traidor, / nada es

verdad ni es mentira; / todo es según el color / del cristal con que semira». Así es el antagonismo que mueve el mundo.

E

7. SERENIDAD

No hay pasión que quebrante tanto la sinceridad de juiciocomo la ira.

Michel de Montaigne

Lo que empieza en cólera acaba en vergüenza.Benjamin Franklin

SERENIDAD, ¡QUÉ BONITO NOMBRE TIENES!

n tiempos tan estresantes como los actuales, la serenidad (laaceptación) es un valor al alza. Se trata de no perder la cabezacuando lo más fácil sería manifestar la ira.

Hay una explicación neurocientífica a l a importancia d e laserenidad. Cuando es la ira la que nos domina, la respuesta está ennuestro cerebro de reptil, que sólo nos permite huir, luchar obloquearnos. Respuestas muy útiles cuando se trata de sobrevivir,pero que aportan muy poco valor cuando necesitamos ir más allá.El ser humano tarda seis segundos en pasar la información del

hipotálamo (cerebro visceral y del reptil), pasando por el cerebroemocional (sistema límbico), al cerebro intelectual (el neocórtex,donde están los centros del lenguaje y de las decisiones racionales).Es aquello que nos decían nuestras madres cuando nosenfadábamos: «Hijo mío, cuenta hasta diez». Como dice PaulEkman, el mayor experto mundial en empatía, se trata de aumentarel lapso entre el impulso y la acción. La serenidad no se improvisa;hay que practicarla.

Cuando pensamos en la serenidad probablemente nos surjanimágenes de personajes históricos como Gandhi o el Dalai Lama,premio Nobel de la Paz. La biógrafa del Dalai, Sofia Stril-Rever, haescrito sobre él: «Tanto antes como después de los acontecimientos[la rebelión de Lhasa y el Tíbet en 2008)], el Dalai Lama manteníaen los mismos términos su compromiso con la no violencia, laconciliación y el diálogo. Fue así como llegué a la conclusión de quesus palabras cuentan con una pertinencia que no fluctúa con lasperipecias de la historia. Su verdad posee una constancia rara. Mepregunté por qué. Creo que se debe a que su visión abarca la vidadesde un punto de vista universal y con una reciprocidad perfecta.Cuando se alcanza ese nivel de verdad, que Mahatma Gandhi (otragran figura de la humanidad apreciada por el Dalai Lama) llamabasatyagraha, los antagonismos dejan de oponerse para reunirse enuna armónica complementariedad. De ese modo, por ejemplo, loschinos no son “enemigos”, sino hermanos y hermanas».8

El Dalai Lama tiene escrito, por ejemplo, que «la presencia deun enemigo puede alentar y mejorar la práctica de la tolerancia».Considera que «aun las personas más estimadas y próximas

pueden, como resultado de una o dos palabras equivocadas,acabar convirtiéndose mañana e n nuestros peores enemigos». Ysabe bien que «la ira, en sí misma, es negativa. Pero hay casos enque su motivación, es decir, la causa que la ha desencadenado, laconvierte en algo positivo». El Dalai Lama practica constantementela meditación y cultiva conscientemente la compasión, que le liberadel sufrimiento: «La necesidad de cuidar a los demás es unacualidad que está en nuestro interior».

Marshall Goldsmith, uno de los coaches más prestigiosos deEstados Unidos, reconoce que ha sido budista durante los últimos35 años. «No soy un budista religioso, sino un budista filosófico»,tiene escrito. Y añade: «Cuando no podemos aceptar una situaciónpor lo que es y nos negamos a perdonar a las personas que la hancausado, ¿en realidad a quién hacemos daño? La respuesta essiempre la misma: a nosotros mismos. Cargando con la ira y con unequipaje negativo, nos hundimos. Reducimos nuestrasoportunidades de encontrar sentido y felicidad. Asesinamos nuestrafluidez».9 Goldsmith nos sugiere tres «herramientas» para elevarnuestra aceptación (serenidad): influir positivamente en todo nuestroentorno, tanto hacia arriba como hacia abajo; nominalizar (darle unnombre a lo que te puede provocar la ira; en inglés, Name it,Frame it, Claim it: Nómbralo, enmárcalo, exprésalo), y recordar—y practicar— el poder del perdón.

En la psicología budista existe el concepto de sukha, que sedefine como «el estado de plenitud derivado del equilibrio mental yde la comprensión de la naturaleza de la realidad». No es unaemoción ni un estado de ánimo, sino un rasgo personal duradero

que emerge de una mente equilibrada y con una consciencia nodistorsionada.10 El Abhidharmasamuchaya (compendio del saberelevado de Asanga) enumera 51 factores mentales diferentes. 25son positivos: 5 omnipresentes (el sentimiento, la discriminación, laintención, el contacto y la atención), 11 virtuosos (la fe, laintegridad, la consideración de los demás, la no identificación, laausencia de hostilidad, la ausencia de confusión, el esfuerzo gozoso,la distensión, la diligencia, la no violencia y la ecuanimidad), 5 sonespecíficos (el deseo, la resolución, la atención, la concentración yla sabiduría) y 4 indeterminados (el sueño, el arrepentimiento, laideación y l a reflexión). Este compendio recoge 26 factoresmentales aflictivos: 6 aflicciones primarias (la identificación, la ira, elorgullo, la confusión o ignorancia, el orgullo ilusorio y la visión) y 20aflicciones auxiliares (la cólera, la venganza, el rencor, la malicia, laenvidia, la avaricia, el engaño, el disimulo, la violencia, la falta derespeto, la falta de respeto humano, la agitación, la ofuscación, lafalta de fe, la pereza, la negligencia, la memoria confusa, ladistracción y la inconsciencia).

La felicidad a través de la sabiduría. Desde la perspectivabudista, hay cuatro tipos de sabiduría: la sabiduría de la inmensidad(sabiduría fuerte), l a capacidad d e separar y comprender unomismo las cosas sin que nadie se las enseñe; la sabiduría de laclaridad o sabiduría vivida: discernir los matices más sutiles (secultiva a través del estudio); la sabiduría de la rapidez: lacomprensión es tan rápida que no necesita perder tiempo enobtenerla (se erradican la incomprensión, la confusión y la duda), yla sabiduría de la profundidad, tan profunda que puede llevarnos a

inferir cosas muy lejanas.11

«Cuando la mente de una persona está llena de ira —o de miedo,celos o deseo— su inteligencia no puede funcionar adecuadamente.Es por ello por lo que todos los juicios que haga entonces estaránequivocados.»

Dalai Lama

¿MOURINHO Y GUARDIOLA SON BUDISTAS ?

Muy probablemente, podemos pensar que tanto Pep Guardiolacomo José Mourinho están muy lejos de esta filosofía budista de laserenidad. Guardiola fue expulsado en la primera parte del Almería-Barcelona (13 de marzo de 2010) por increpar al árbitro ClosGómez a través del micrófono de su asistente principal, José LuisGallego Galindo, diciéndole «pitas todo al revés» y «no te enterasde nada», según recogió el colegiado en el acta. Las imágenes detelevisión reflejaron que lo único que comentó el técnico azulgranafue: «¡Le empuja, le empuja! Árbitro, ¿no has visto que leempuja?». En la rueda d e prensa posterior a l partido, Guardiolacomentó: «No es que esté demasiado orgulloso de lo que hice.Puedo entender la expulsión, pero si decidimos recurrirla fueporque el señor Clos y el señor Gallego mienten. Yo me equivoco yme voy a la grada, pero ellos mienten y lo saben». Por llamarmentiroso a un árbitro, el Comité de Competición de la Real

Federación Española de Fútbol le sancionó con una multa de15.000 euros. Guardiola ya había protagonizado un lance similarcontra el árbitro Rubinos Pérez en el Barcelona-Málaga. En lamencionada rueda de prensa, Pep señaló que no se sienteperseguido «porque no soy tan importante», pero adelantó quehabrá más expulsiones en su carrera como entrenador «porque soyasí, intento poner d e vez e n cuando sentido común, pero tengocarácter». Hemos comentado que a José Mourinho le empezó allamar la prensa «The Special One» porque había dicho «soycampeón europeo y pienso que soy una persona especial», frente alDalai Lama, líder espiritual y premio Nobel de la Paz, que no seconsidera en absoluto una persona especial.

«Guardiola tiene problemas consigo mismo.»Mino Raiola, representante de Zlatan Ibrahimovic

«No soy el mejor del mundo, pero creo que no hay nadie mejorque yo.»

José Mourinho

Carácter en el día a día, serenidad en los momentosimportantes. Contaba el escritor y director de cine David Truebasobre su amigo Pep Guardiola: «Dos días después de ser eliminadopor el Inter de Mourinho, el Barcelona se jugaba la Liga en elcampo del Villarreal. Notaba heridos a sus jugadores, rotos por la

derrota de la competición más ansiada. “¿Qué les digo?”, sepreguntaba en voz alta el entrenador a una hora de sentarse en elbanquillo de El Madrigal. A Guardiola le obsesiona que losmensajes motivantes sean cortos, claros, sencillos, asequibles,eficaces. Ha encargado vídeos y utilizado imágenes de Youtube,señalados esfuerzos, ideas, momentos, destellos. Todo vale paraavivar el ánimo a los jugadores. Aquel día se dirigió a los jugadorescon una sonrisa abierta. “Señores, no les puedo pedir más. Me handado mucho más de lo que cualquier entrenador puede pedir a susjugadores. Sois grandes. Gracias por todo. Sólo quiero decirles unacosa. Si salimos ahí fuera y perdemos y se nos escapa la Liga, nopasa nada. Absolutamente nada. Tranquilos. Mil gracias. Para mísois los campeones”. El Barcelona ganó cuatro a cero y encarriló laLiga. En la grada estaba Valentín, el padre de Pep».12 Elagradecimiento como la mejor terapia contra la ansiedad.

¿Es Pep Guardiola un Dalai Lama? Responde Trueba e n elmismo artículo: «A ratos, Guardiola es visto por la sociedadcatalana como una especie de Dalai prêt-à-porter, sabio prudente.Bromea con los artículos elogiosos, como si fueran un concurso delametazos, y se pregunta si las virtudes no se transformarán endefectos cuando llegue la derrota, si los elogios no afilan lascuchillas para cuando suene la hora del degüello. La clave es que eltiempo entre medias haya valido la pena».

20 de abril de 2010. Estadio Giuseppe Meazza. Inter deMilán, 3 - FC Barcelona, 1. Por primera vez desde que Guardioladirige al equipo, el Barça ha perdido por más de un gol dediferencia. Se habló —y mucho— de la remontada (incluso se hizo

una canción «motivadora»: Remuntarem i ens veurem alBernabéu). Sin embargo, Mourinho supo gestionarlo muy bien.Salió al campo para llevarse una gran pitada del Nou Camp y asíproteger a sus jugadores. A pesar de que Thiago Motta (que algunaespinita de Can Barça tenía que tener clavada) forzó la expulsión ydejó al Inter con diez jugadores, consiguió que todo su equipodefendiera e incluso perdió tiempo personalmente (en un fuera debanda a favor del Barcelona, cuando Maxwell se acercaba arecoger el esférico, Mou le dio una patadita para alejarlo). En larueda de prensa posterior al partido, el técnico portugués declaró:«Ha sido el mejor momento de mi carrera en los banquillos. Y laderrota más feliz». «Sería estúpido si no me gustase entrenar a unclub como el Barcelona, pero también sería estúpido si creyera queese odio se iba a convertir en amor.» «El Barcelona ha sido muyofensivo y nosotros, sin organización, hubiéramos sido eliminados.Siempre es difícil jugar con diez hombres, pero contra el Barça escasi imposible. Pensé quitar un atacante tras la expulsión, peroMilito y Eto’o pueden acoplarse a l sistema y aprovechar losespacios con concentración.» «Yo no quería la posesión del balón.En la ida quisimos jugar cerca de su área y aquí sólo quisimosdefender.» «El Barça merece ser el mejor equipo del mundodespués de lo que hizo el año pasado. Este año es cierto que yasólo pueden aspirar a la Liga o se quedan en blanco, pero siguesiendo grandioso.» «Quien gana tanto no sabe perder. Yo soy unpésimo perdedor pero por mi parte no hay ningún problema yseguramente que el próximo año nos volvamos a enfrentar.» A buenseguro, Mourinho ya estaba pensando en entrenar al Real Madrid

en la temporada 2010-2011.

«Debes mantener siempre fría la cabeza, caliente el corazón y largala mano.»

Confucio

EL «TRUCO»: SU VIDA PERSONAL

Tanto Mourinho como Guardiola mantienen la calma en losmomentos importantes porque su equilibrio se debe a que separancon toda nitidez su carrera profesional como entrenadores de suámbito personal. «En el fútbol, lo arriesgo todo. En lo personal,riesgo cero», le decía José Mourinho a Juan Cruz en una entrevistaa una semana de comenzar la Liga.13 «Fuera del fútbol soy unhombre totalmente distinto al que está en el fútbol. Si en el fútbol loarriesgo todo, soy arriesgado en la forma de liderar, arriesgo en lamanera de comunicar, de gestionar mi relación con la prensa...,arriesgaré mucho con el equipo, ya lo verán... En mi vida personal,sin embargo, soy exactamente lo contrario: riesgo cero, perfil bajo,inversiones económicas cero. Riesgo con mis ingresos cero. Soy unhombre de perfil bajo, no me gusta la vida social, nada. Y lamentira, lo que menos me gusta. [...] Mire, la gente ve a Mourinhodurante noventa minutos, en el campo, y antes de los partidos ydespués, en las conferencias de prensa. Ese Mourinho está jugandoel partido. Es difícil percibir a un Mourinho que no esté ya jugando

el partido. En el partido estoy de pie los noventa minutos, hablo conlos míos, con los adversarios, con los árbitros... Estoy jugando mipartido, no salgo a hacer teatro, estoy trabajando. Las ruedas deprensa son espacios de trabajo. La gente me conoce trabajando.Esta entrevista que estoy haciendo con usted no sé si se volverá arepetir, durante la temporada apenas hago entrevistas, jamás voy ala televisión, para mí abrir la casa es imposible, pararme por la callecon los aficionados es muy difícil... Me gustaría visitar una peña demi club, pero ya me han dicho que son tantas que si voy a unatendría que ir a todas, así que no puedo ir a ninguna... Así que aMourinho nadie le conoce. Le conoce mi familia, los amigos y quienme conoce de verdad.» Cuando está con su mujer y sus hijos, sededica a lo que ellos quieren, sea ir a ver una película o al parquede atracciones.

Sabemos que Guardiola no concede entrevistas (en caso deque lo hiciera, pasaría más de cuatro horas diarias dedicado a ello).«Guardiola en sueños habla de fútbol», escribía David Trueba en elartículo mencionado. Es conocido su interés por la moda, el cine, lamúsica, la literatura... Quiere ser un buen entrenador, ganar (porqueen eso consiste el juego) y dignificar todo lo que rodea al fútbol.

«Lo mejor de este oficio e s que gente que tiene problemasmucho más serios que el fútbol, que vive la crisis de manera brutal ose enfrenta a dramas particulares, por un rato vibran, olvidan,celebran, gracias a este juego.»

Para la serenidad es esencial un refugio, un santuario. ¿Y quémejor santuario que los que te quieren de verdad, los máscercanos, tu familia y amigos? Con ellos, vivir el presente, como

canta Lluís Llach en una de las canciones preferidas de Guardiola,Amor particular:14

Cómo podría decírtelopara que me fuese sencillo, para que te fuese verdad,que a menudo me sé tan cerca de ti, si canto,que a menudo te sé tan cerca de mí, si escuchas,y pienso que nunca me atreví a decirte siquieraque debería agradecerte todo el tiempo que llevo

amándote.

Que juntos hemos caminado,en la alegría juntos, en la pena juntos,que a menudo has llenado la vaciedad de mis palabrasy en nuestra partida siempre me has dado un buen juego.Por todo esto, y por lo que te escondo,debería agradecerte todo el tiempo que llevo amándote.

Te quiero, sí,tal vez con timidez, tal vez sin saber quererte.Te quiero, y te soy celosoy lo poco que valgo me lo niego, si me niegas la ternura;te quiero, y me sé felizcuando veo tu fuerza que empuja y se rebela, que yo...

Que pasarán los años,llegará nuestro adiós, y así ha de ser,

y me pregunto si hallaré el gesto correcto,y sabré acostumbrarme a tu ausencia.Pero todo esto ya será otra historia,ahora quiero agradecerte todo el tiempo que llevo

amándote.

Te quiero, sí,tal vez con timidez, tal vez sin saber quererte,te quiero y te soy celosoy lo poco que valgo me lo niego, si me niegas la ternura;te quiero, y me sé felizcuando veo tu fuerza que me empuja y se rebela. Que yo...

Te amo...

L

8. HUMANIDAD

Las buenas personas se fortalecen a sí mismas incesantemente.Confucio

TODA UNA VIRTUD

a humanidad es una virtud o un conjunto de fortalezas, entreellas el cariño o amor, la generosidad o amabilidad y lainteligencia social. Ya Confucio creía que la base moral del

orden social debía basarse en la principal virtud del humanitarismoo la humanidad. Quizá la definición más simple que da Confucio esque la humanidad consiste en «amar a la gente». De los tiempos deConfucio es la regla de oro: trata a los demás como te gustaría queellos te trataran a ti. El concepto confuciano de jen es tanto amorcomo altruismo.

En la antigüedad griega, Platón y Aristóteles valoraron tanto laamistad como el amor pero no se refirieron específicamente a lahumanidad. Platón abogaba por virtudes como la valentía, la justiciay la templanza. Y su discípulo Aristóteles proponía como virtudes la

generosidad, la amistad, la sinceridad, la magnificencia y lagrandeza del alma. En la tradición judeocristiana, santo Tomás deAquino propuso las siete virtudes (cuatro virtudes cardinales y tresvirtudes teologales) que se oponen a los siete pecados capitales:contra soberbia, humildad; contra avaricia, generosidad; contralujuria, castidad; contra la ira, la paciencia; contra la gula, latemplanza; contra la envidia, la caridad, y contra la pereza, ladiligencia.

Según Christopher Peterson y Martin Seligman, dos de lospadres de la psicología positiva, en su libro Fortalezascaracterísticas y virtudes, hay tres fortalezas que integran la virtudde la humanidad.

A) El amor («encontrar en la felicidad de otro tu propiafelicidad», según la clásica definición de Leibniz). Los griegosdistinguían entre distintas manifestaciones del amor: Ágape (el amorcaritativo, desinteresado, altruista e incondicional), Philia (amorfraternal), Eros (amor sexual), Storgé (amor paterno-filial) y Xenia(hospitalidad).

B) Amabilidad. Es la capacidad de ser generoso, altruista yayudar a los demás. Es la filantropía. Las investigaciones científicasdemuestran que se obtienen mucho mejores resultados desde lagenerosidad que desde el egoísmo.

C) Inteligencia social. Es la parte de la inteligencia emocionalque se relaciona con la influencia honesta, la persuasión, la

generación de confianza...

«Vivir para otros no es sólo ley del deber, sino también ley de lafelicidad.»

Auguste Comte

«Si quieres vivir para ti, debes vivir para los demás.»Séneca

MOU Y PEP, MAESTROS EN HUMANIDAD

Los mejores jueces d e hasta qué punto José Mourinho y PepGuardiola son humanos son sus propios jugadores. Si bien conalgunos no han terminado bien (Eto’o o Ibrahimovic, por ejemplo,en el caso de Guardiola), en general sus futbolistas les adoran.

En un artículo de Carmen Posadas, «Del amor al odio», enMarca (4 de septiembre de 2010), la escritora comenta con granacierto: «Ya sabemos que, en este enloquecido y frenético mundodel fútbol, pedir que entrenador y jugador se conozcan un poquito,que charlen aunque sea un par de horas antes de fichar, esprácticamente imposible. Sin embargo, si lo hubiesen hecho, si sehumanizasen un poco estas transacciones, a lo mejor el Barça sehubiera ahorrado un montón de millones. Y es que ya se sabe, delamor al odio no hay más que un pasito».

En opinión del comentarista deportivo Michael Robinsonsobre Mourinho: «El liderazgo no debe incluir la arrogancia, sí laautoconfianza». La diferencia entre una y otra (arrogancia yautoconfianza) es precisamente el respeto por los demás.

¿Ejemplos? Pep Guardiola no concede entrevistas a losmedios de comunicación (prensa, radio, televisión) para nodesmerecer a nadie.

«Mi antipatía es una forma de defenderme.»José Mourinho

«Hablé con Mourinho y él me convenció. Ése fue el motivo que metrajo al club, me convenció para venir a la mejor Liga y al mejorequipo del mundo, quiero evolucionar aquí y aprender de jugadoresde calidad como Cristiano o Kaká.»

Mesut Özil

EL PODER DE LAS CREENCIAS

Hemos comentado que José Mourinho se considera a sí mismocomo una persona muy religiosa. El 3 de mayo de 2010, en unavisita privada al Vaticano con los jugadores del Inter (antes de lafinal de la Champions en el Bernabéu), el entrenador portugués rezódurante varios minutos en la Capilla Sixtina. Después, regaló a susfutbolistas y a los empleados del club milanés 30 crucifijos (con

formas y precios diferentes, que escogió uno a uno).No ha sido un caso único. Tras el partido en el Camp Nou de

semifinales de la Champions en el que el Inter de Milán eliminó alBarcelona, Mourinho se dirigió a la capilla que hay en el estadioazulgrana, rezó y dio gracias a Dios por la victoria sobre el anteriorcampeón, el Pep Team.

No nos consta que Pep Guardiola sea una persona religiosa.Pero sí que se sume con frecuencia a actividades y laboreshumanitarias. Por citar un par de ejemplos, durante el pasadoCampeonato del Mundo de Sudáfrica, aceptó la invitación delcapitán de los «Bafana Bafana» (la selección de fútbol deSudáfrica), Aaron Mokoena, a sumarse a la campaña deEntreculturas y la FIFA «Un gol por la educación». «Tenemos quecrear un mundo mejor y por eso es por lo que estamos hoy aquí»,declaró el entrenador del FC Barcelona. Guardiola se convirtió enla persona 12.000.000 que apoyó la iniciativa solidaria (en totalparticiparon más de 14 millones de personas).

Unos meses antes, a Pep Guardiola no le importó aparecercon una nariz de payaso para colaborar con una causa benéfica:participar activamente en el libro Relatos del Mundial, obrabenéfica destinada a Payasos sin Fronteras. El técnico del FCBarcelona no sólo colaboró con su imagen, sino que escribió elprólogo del libro. En la presentación de esta iniciativa solidaria,Guardiola bromeó sobre el vestuario del Barça: «En el vestuario elmás payaso es Piqué», señaló. En la portada de este libro podemosver a Guardiola con la nariz de payaso.

LA VIRTUD DE LA HUMANIDAD Y LA CIVILIZACIÓN EMPÁTICA

Jeremy Rifkin, uno d e los autores más influyentes d e nuestrotiempo, asesor de la Unión Europea y de diversos gobiernos, hatitulado su último libro La civilización empática: La carrerahacia una conciencia global en un mundo en crisis. Su tesis esdoble: de un lado, la ciencia está demostrando fehacientemente queel ser humano progresa reduciendo su egoísmo y ampliando suempatía. De otro, la crisis económica sólo se puede explicar desdela avaricia.

Para Rifkin, dos espectaculares colapsos, separados por sólo18 meses, han marcado el fin de la era contemporánea. En julio de2008, el precio del petróleo en los mercados mundiales alcanzó lacifra récord de 147 dólares por barril, la inflación se disparó, y conella todos los precios, desde los alimentos a la gasolina, y el motorde la economía mundial se atascó. Lo que precipitó la crisis fue lacreciente demanda de combustibles fósiles de China, India y otraseconomías emergentes. La capacidad de compra se desplomó y laeconomía mundial se derrumbó. Ése fue el terremoto que hizo trizasesa época industrial. El colapso de los mercados financieros dosmeses después no fue más que una réplica. En diciembre de 2009,mandatarios de 192 países se reunieron en Copenhague paraabordar el problema del cambio climático. Después de años depreparación, las negociaciones fracasaron y los líderes del mundofueron incapaces de un acuerdo.

E n opinión d e este pensador, «si l a naturaleza humana escomo indicaban los filósofos ilustrados, probablemente estemos

condenados. Imposible concebir cómo podríamos crear unaeconomía mundial sostenible y devolverle la salud a la biosfera sitodos nosotros, en nuestra esencia biológica, somos agentesautónomos, egoístas y materialistas». Sin embargo, los últimosdescubrimientos en neurología nos obligan a repensar estosparadigmas. Desde el descubrimiento por los neurocientíficoscognitivos de las neuronas espejo, llamadas «de la empatía», quepermiten a los seres humanos sentir y experimentar situacionesajenas como si fueran propias, parece demostrado que somos losanimales más sociales y que buscamos interactuar íntima yamigablemente con nuestros congéneres. Las pruebas científicas deque somos una especie básicamente empática tienen consecuenciassociales profundas y de gran alcance, y podrían determinar nuestrasuerte como especie, considera Rifkin.

¿Soluciones? Para resucitar la economía mundial y revitalizarla biosfera, lo que ahora necesitamos es dar, en menos de unageneración, el salto hacia una «conciencia empática mundial».

«Si conseguimos aprovechar nuestra sensibilidad empáticapara instaurar una nueva ética mundial, habremos superado losdistantes, egoístas y utilitaristas presupuestos filosóficos queacompañaban a los mercados nacionales y el orden político de losEstadosnación, situándonos en una nueva era de concienciabiosférica. Así, dejaremos el antiguo mundo de la geopolítica paraentrar en la nueva era de la política de la biosfera.» Está surgiendola civilización empática.

«El que no vive para servir no sirve para vivir.»Teresa de Calcuta

«Todos los días hay que luchar por que ese amor a la humanidadviviente se transforme en hechos concretos, en actos que sirvan deejemplo, de movilización.»

Ernesto Che Guevara

E

9. ANTICIPAR EL ÉXITO

No hay vientos favorables para el barco que no sabe dónde va.Lucio Anneo Séneca

La posibilidad de realizar un sueño es lo que hace que la vidasea interesante.

Paulo Coelho

MEJOR IMAGINARLO PRIMERO

l éxito es de aquellos que tienen sueños, les dan forma y van apor ellos.Anthony Robbins, uno de los mayores gurús del campo de la

motivación, cuenta en su libro Poder sin límites que en 1953 se lespreguntó a los alumnos de la Universidad de Yale si tenían una seriede objetivos para el futuro. Al parecer, sólo el 3 % de losencuestados tenían claro qué querían conseguir en el futuro. Veinteaños más tarde, ese 3 % había logrado más en términos de riquezaque el 97 % restante. Y tenía, siempre según Robbins, más salud y

mejores relaciones sociales que los demás. Tal es el poder de lafijación de objetivos.

Algunos piensan que el estudio de Yale es una «leyendaurbana». En cualquier caso, más del 90 % de las investigacionesacerca de la importancia de la fijación de objetivos demuestran quela existencia de objetivos específicos y retadores permite alcanzar elalto rendimiento en mucha mayor medida que los objetivosgenéricos del tipo «hazlo lo mejor que puedas» o que no hayaobjetivos en absoluto.

En términos de neurociencia, que el cerebro haya «imaginado»unos objetivos muy concretos le sirve para focalizar el esfuerzo enlo que quiere conseguir. Básicamente, por tres causas: sirve demarco de referencia, guía los esfuerzos (ayuda a concentrar laenergía y los recursos) y motiva y dirige (la motivación mantiene elesfuerzo hacia la meta).

«La mejor manera de prever el futuro consiste en inventarlo.»Alan Kay, creador del ratón de ordenador

La visión de futuro es condición necesaria, pero no suficiente.Como dijo en su día Joel Barrer, otro experto en motivación, «Unavisión de futuro sin acción es simplemente un sueño. Una acción sinvisión de futuro carece de sentido. Una visión de futuro puesta enpráctica puede cambiar el mundo».

En general, se considera como creador de la Dirección por

Objetivos (DPO) a Peter F. Drucker (1909-2005), el padre de ladirección empresarial, q ue estuvo trabajando para l a GeneralMotors como consultor en los años sesenta. Fruto de ello es el libroDirección por Objetivos, de 1964.

MOURINHO «PREDIJO» SU FUTURO

Es bien sabido que hace diez años, cuando José Mourinho empezóa entrenar en Portugal, se marcó tres grandes objetivos:

1. Ganar tres Champions con tres clubes diferentes (de momento,lo ha conseguido con el Oporto y el Inter de Milán). Elaustriaco Ernst Happel (1925-1992) lo consiguió con elFeyenoord holandés y el Hamburgo alemán. Omar Hitzfeld(sesenta y un años), actual seleccionador de Suiza, lo obtuvocon el Borussia Dortmund y el Bayern de Múnich. Por edad ypor opciones, al entrenar al Real Madrid (que tiene 9 Copasde Europa), Mourinho es el que está más cerca deconseguirlo.

2. Ser el único en ganar las tres Ligas más importantes: la Premieringlesa, la Serie A italiana y La Liga española. Fabio Capello(1946), seleccionador de Inglaterra, ha ganado la italiana (ensiete ocasiones, con el Milan, con la Juventus y con la Roma)y la española (con el Real Madrid, en dos ocasiones: 1996-1997 y 2006-2007). Carlo Ancelotti (1959), actualentrenador del Chelsea, ha ganado la italiana (con el Milan) yla inglesa (con el Chelsea). Mourinho ha ganado la inglesa(con el Chelsea) y la italiana (con el Inter), además de la

portuguesa. Van Gaal (1951), actual entrenador del Bayernde Múnich, ha ganado la liga alemana (con el Bayern), laholandesa (con el Ajax y con el AZ Alkmaar) y la española(con el Barça, en dos ocasiones), pero nunca ha entrenado enItalia ni en Inglaterra.

3. Darle a Portugal el título de campeona del mundo comoseleccionador (lo que ha conseguido Vicente del Bosque conLa Roja). «Esto es más difícil porque no me gusta entrenarselecciones. Es un sueño para mí. Me parece que Portugal, unpaís pequeñito, de diez millones de habitantes, sin un potencialeconómico, sin grandes infraestructuras, tiene un fútbol quemerece algo importante. Es un fútbol que ha dado tres balonesde oro, ha dado a Eusebio, a Ronaldo, a Figo... Un país queha dado un Benfica histórico y un Oporto que ha ganado laChampions merece dos cosas: ganar un título grande y ganaralgo aún más fácil: llegar, con la ayuda de España, a tener unMundial de fútbol. Tenemos que ganar esta candidatura.»

ENTRENADOR Y JUGADOR DE ÉXITO

Lo que nunca podrá conseguir Mourinho y ya lo logró Guardiola ensu primer año como entrenador del FC Barcelona es ganar laChampions como jugador y como técnico. Sólo lo han conseguidoseis futbolistas a l o largo d e l a historia: Miguel Muñoz (RealMadrid), Giovanni Trapattoni (Juventus), Johan Cruyff (Barcelona),Carlo Ancelotti (AC Milan), Frank Rijkaard (Barcelona) y JosepGuardiola (Barcelona).

El sueño de Guardiola desde niño era jugar en el Barça y porello ingresar en la Masía a los trece años era lo que le hacía másfeliz. ¿Y ser entrenador? David Trueba, su buen amigo, cuenta queGuardiola fue a Argentina a seguir conociendo entrenadores:Marcelo Bielsa, Ricardo La Volpe, el flaco Menotti. Este último lerecomendó encarecidamente que se hiciera entrenador: «No lodude. Hágase entrenador». Bielsa se lo planteó como pregunta:«¿Por qué usted, que conoce toda la basura que rodea al mundodel fútbol, el alto grado de deshonestidad de cierta gente, aúnquiere volver ahí, y meterse además a entrenar? ¿Tanto le gusta lasangre?». Según David Trueba, Pep no se lo pensó dos veces:«Necesito esa sangre».

¿Por qué, si Guardiola se siente al 100 % del FC Barcelona,prefiere firmar sus contratos como entrenador año a año? ¿No esincompatible con esa visión de futuro? Le hicieron esa pregunta aGabriel Masfurroll en la jornada «Hablemos de Liderazgo» conmotivo de la presentación del libro Liderazgo Guardiola, enpresencia de Manel Estiarte. Ambos, que le conocen muy bien,coincidieron en que Guardiola prefiere plantearse sus objetivosanualmente y no con carácter plurianual. El entrenador azulgrana sesiente cómodo con los retos a corto plazo.

«Me comprometo por un año porque el entrenador del Barça debefirmar contratos cortos. Y una figura más allá del banquillo no lacontemplo. No llegaría a todo.»

Pep Guardiola, 20 de enero de 2010

EL SECRETO

Uno de los principales gurús de la «ley de la atracción», el doctorJoe Vitale, considera que el secreto del éxito es cuestión de cincopasos:

1. Enfócate en lo que deseas.2. Declara tus intenciones (establece tus metas, a ser posible por

escrito).3. Elimina todas las creencias autolimitantes que se interponen en

tu camino (convéncete de que te mereces aquello quequieres).

4. Siente el resultado de lo que deseas obtener (visualiza lasituación deseada).

5. Actúa. Aprovecha las oportunidades. Muévete y toma losobstáculos como lecciones de aprendizaje.

MANTENER UN ESTILO

Tanto Guardiola como Mourinho mantienen su estilo a pesar de lascircunstancias difíciles. Tras las dos primeras jornadas de latemporada 2008-2009 (derrota contra el Numancia en Soria yempate en casa contra el Racing de Santander), Guardiola dijo enrueda de prensa: «No tengo nada que reprocharles [en referencia asus futbolistas], estoy muy contento de la actitud de los jugadores.Me sabe mal el empate, pero no tengo nada que lamentar más allá

del resultado». Esta coherencia hizo posible que consiguiera los seistítulos en su primera temporada en la élite como entrenador. La«nube de ceniza» del volcán islandés provocó que el FC Barcelonatuviera que ir a Milán en autobús (14 horas) y Guardiola, lejos dequejarse, declaró: «Prefiero pasar 14 horas en un autobús que verlas semifinales por la televisión. Nos podíamos haber quedadoesperando el avión, no presentarnos y perder 3-0. Pero hemosviajado y aquí estamos, con una sonrisa, para jugar las semifinalesde la Champions». Incluso comentó en tono humorístico quecelebraba «que el Inter haya eliminado al CSKA de Moscú, porquepara viajar a Moscú tendríamos que haber salido el sábado». Poramor al juego.

Mourinho sólo había recibido 46 derrotas en su carrera comoentrenador y ninguna en su campo en competiciones nacionales aliniciar el campeonato 2010-2011. En palabras de Mou: «Siempresalgo a cenar fuera después de una derrota en casa para dar lacara. No tengo nada de lo que avergonzarme. Trabajo como unloco, soy honesto, me voy a las siete de la mañana de casa y vuelvoa las siete de la tarde y no tengo vacaciones. Si luego pierdo unpartido, no veo dónde está el problema».

SI NO JUEGAS BIEN, NO GANAS

En el fútbol, en el deporte en general y en cualquier actividad, elresultadismo es muy peligroso. Anteponer el resultado, buscandoatajos, a hacer las cosas como deben hacerse suele generarconsecuencias indeseables.

Bill George, ex consejero delegado de Medtronic, profesor deHarvard y autor de varios libros de gestión, escribe en su libroAuténtico liderazgo: «Contrariamente a lo que los defensores demaximizar el valor de la acción nos quieren hacer creer, el secretomejor guardado de los negocios es que las empresas dirigidas poruna misión crean mucho más valor para el accionista que lasdirigidas exclusivamente en términos financieros». Es decir, que lamisión (en realidad, misión, visión y valores: a qué nos dedicamos,hacia dónde queremos ir y qué es importante para nosotros) es loque realmente crea valor. Sabe de lo que está hablando porque enla década que Bill George dirigió Medtronic (19912001), lacompañía creció a un 35 % anual y su capitalización bursátil pasóde 1.100 a 60.000 millones de dólares.

¿Y durante las crisis? ¿No son momentos para olvidarnos denuestro norte y salir adelante como sea? El último libro de BillGeorge, Siete lecciones para liderar, trata precisamente de ello.Define las crisis como «la prueba definitiva del liderazgo». En sularga experiencia, en una crisis de avaricia como la que comenzó en2007, han triunfado las personas y las instituciones que han seguidosu «auténtico norte»: creencias, valores y principios que les guían.Bill George se basa en dos expertos, Martin Lipton y Jay Lorsch,que han demostrado que «el exceso de poder accionarial es,precisamente, lo que provocó la fijación a corto plazo que condujoa la crisis económica actual. Existe una relación causal directa entreel desplome financiero y el enfoque a corto plazo que impulsó unaconducta de despilfarro». De nuevo, el cortoplacismo como causadel hundimiento. Y cita al mayor inversor del mundo, Warren

Buffett («Cuando baja la marea se ve quién nadaba desnudo») y algran Peter Drucker: «El liderazgo no es un rango ni una serie deprivilegios, títulos o dinero. El liderazgo es responsabilidad».

Las siete lecciones ante las crisis que Bill George nos enseñason:

1. Afronta la realidad, empezando por ti mismo . Es duroadmitir errores, pero negar la evidencia empeora las cosas.Debemos aceptar los hechos.

2. No te hagas el Atlas y quítate el mundo de los hombros.Encerrarse en uno mismo es un gran peligro. Necesitamos equipo yun círculo externo (Bill George tiene 8 «relaciones salvavidas» conlas que se reúne semanalmente desde 1975). No se puede salir solode la crisis.

3. Escarba hasta llegar al origen. Confía, pero comprueba.Tenemos que llegar al fondo del problema y esclarecer la raíz. Yunir al equipo en la solución.

4. Prepárate para el largo plazo . Las crisis duran más de loque parece. «En momentos de crisis, manda el dinero, no lasganancias por acción, ni el crecimiento de los ingresos, ni larentabilidad d e l capital, p o r q ue l a supervivencia y elconservadurismo fiscal deben tomar prioridad sobre la métricafinanciera a corto plazo. Pregúntate si tenéis suficientes reservas deefectivo como para atravesar la peor crisis imaginable y, si larespuesta es no, actúa de inmediato para apuntalarlas.» Nosubestimemos la duración y gravedad de la crisis.

5 . Jamás desaproveches una buena crisis. Es una granoportunidad para la transformación, para que tu empresa sea más

eficaz (en el cumplimiento de objetivos) y más eficiente (en lautilización de recursos).

6. Ahora que eres el centro de atención, sigue el auténticonorte. «El secreto para gestionar asuntos públicos es ser abierto,directo y transparente porque, en una crisis, tanto los empleadoscomo los observadores externos son sumamente sensibles acualquier intento de disimular u ocultar la verdad, que acabasaliendo a la luz, sobre todo si los acontecimientos posterioresponen de manifiesto la imprecisión o el engaño de tusdeclaraciones.» Hemos de crear una cultura de la sinceridad yfusionar la comunicación interna y la externa.

7. Ponte a la ofensiva y céntrate en ganar, ahora . Pasar alataque significa transformar el mercado (estrategia sectorial) y tupropia empresa (deshazte de tus debilidades), invertir durante larecesión, mantener al equipo centrado en ganar, dotar a tu empresade la imagen de líder del sector y desarrollar unos planes de acciónrigurosos. Hay un mercado emergente en el que debemos triunfar.

Pep Guardiola tenía muy claro como jugador, como capitán yahora como entrenador que para ganar hay que jugar bien. Antesdel partido de vuelta de la Supercopa de España 2010 contra elSevilla (3-1 en contra en la ida, donde no jugaron losinternacionales del Barça), Guardiola declaró en rueda de prensaque sus futbolistas estaban para «jugar y ganar» el primer título dela temporada. «No buscamos ningún argumento. E l equipo estáhecho para en cada partido salir y ganar. Pero hay gente que nolleva ni dos semanas de preparación y necesitan un poco más.» «Si

no ganamos es porque no hemos jugado bien. Era mejor entrenarjuntos, pero merecen su descanso. He decidido darles descansoporque lo merecían.» «Nos jugamos un título al que es difícil llegar yojalá la gente vaya al estadio y nos eche una mano.» El 21 deagosto de 2010 el FC Barcelona le ganó al Sevilla 4-0, con tresgoles de Messi.

A José Mourinho algunos le han criticado ser resultadista yexcesivamente defensivo. Sin embargo, el entrenador portuguéstiene las ideas muy claras. A dos días de comenzar la liga 2010-2011, respondía lo siguiente: «El Barcelona tiene una filosofía desdelos tiempos de Cruyff, incluso de Michels. Luego llega Van Gaal, unupgrade [actualización]. Luego llega Rijkaard, un upgrade. Ahorallega Pep, un upgrade, que es de más consistencia por elentendimiento que Pep tiene de esta cultura, pero es un trabajo deupgrades. El Real Madrid es un trabajo de contradicciones. Unacontradicción de ideas entre los diferentes entrenadores que vanllegando en lugar de un upgrade para mejorar su aplicación. Es unaaplicación nueva. Seguro que hay puntos comunes con los cincoentrenadores que ha tenido el Madrid en los últimos años. Pero notiene nada que ver el equipo de Capello con el de Schuster o con elde Juande Ramos o con el de Pellegrini. Si tú coges estos equipos,es todo menos un upgrade. Es un conflicto permanente de ideas, yasí los jugadores no pueden llegar a alcanzar una cultura de juego».Cuando le preguntan a Mourinho qué prefiere, si ganar o jugar bien,responde: «Si no juegas bien, no ganas. Es una hipocresía y unintento de engañar a la gente decir que yo juego bien y no gano.Hay entrenadores que dicen yo juego muy bien, pero tengo una

mala suerte... Es que juego bien y en el último minuto un balónparado y gol, es que perdemos un balón en el medio campo y gol.Controlamos el partido todo el rato, tuvimos el 90% de posesiónde balón, nos cogieron desorganizados atrás y empatamos. Esto esuna hipocresía enorme. Yo a veces pienso en estos entrenadores ydigo: estos tíos son muy listos, yo soy muy estúpido. Cuando yopierdo siempre encuentro la razón por la que perdemos: perdemosporque jugamos mal, perdemos porque hemos fallado aquí,perdemos porque el adversario fue mejor. Yo siempre encuentro laexplicación a una derrota. Los otros, que son tan inteligentes,siempre jugaron fantástico».15

C

10. PRESCINDIR DE LOS PERJUDICIALES

Una manzana podrida daña el cesto completo.Anónimo

El comportamiento humano es increíblemente dócil y plástico.Phillip Zimbardo

UNA TAREA DESAGRADABLE

uenta Leo Farache en el libro que hemos mencionado que unode los principales pecados de los jefes es no despedir a losempleados o directivos perjudiciales (lo que él llama «directivos

C»). Los síntomas de esos malos jefes son:• Se sienten únicamente responsables de los subordinados

directos y no de los que dependen de éstos.• Cuando observan que una persona está dificultando el

funcionamiento normal de la organización, y habiendo sidoavisado reiteradamente, no actúan de forma inmediataeliminándolo de la organización.

• Seleccionar, observar, evaluar y eliminar no forman parte de susprioridades.

• No dan suficiente publicidad a los motivos que causan eldespido, lo cual provoca incertidumbre o desconocimiento enla organización.

Sí, es una de las tareas más desagradables de la dirección. Dehecho, según la investigación OW de noviembre de 2004 sobre«Lo que hay que aguantar como jefe» a nivel nacional, la asignaturamás dura para los directivos españoles es «Decidir y comunicar quealguien no sigue en el equipo» (muy difícil para el 62 % de losencuestados, de dificultad media para otro 24’2 %), más molestoque «Transmitir órdenes de arriba que no comparto» (52’7 % y32’5 %), «Comunicar cosas que no van a gustar a los otros» (43’1% y 40’3 %), «Organizarse correctamente y saber manejar eltiempo» (35’6 % y 39’7 %) o «Mantener el autocontrol ensituaciones de presión» (33’6 % y 49 %).

Y sin embargo, parece demostrado que contar con personasperjudiciales genera resultados muy negativos. Un estudio deTerence Mitchell y William Felps, de la Escuela de Negocios de laUniversidad de Washington en Seattle, revela que la «malamanzana» puede comportarse esparciendo pesimismo y división enel entorno, haciendo comentarios negativos hacia el jefe u otroscompañeros, haciendo circular rumores viciosos, amargándole lavida a alguien con una actitud despectiva e intimidante hacia elresto, cargando su responsabilidad en otros, comportándose comoun vago o irritándose con facilidad. Esa contaminación del ambiente

laboral «se convierte en un gasto innecesario de tiempo, derecursos psicológicos y de energía emocional» (Mitchell y Felps).Es como un virus que contagia de frustración y miedo a losprofesionales, y mina la confianza entre ellos. «Las compañíasdeben actuar con rapidez para lidiar con el problema porque lanegatividad de un único individuo puede ser perversa y destructiva,y extenderse con rapidez.»

GUARDIOLA Y LAS VACAS SAGRADAS

En su presentación como entrenador del FC Barcelona (17 de juniode 2008), Pep Guardiola dejó muy claro que no contaba con pesospesados como Deco, Ronaldinho y Samuel Eto’o. «Es lo mejorpara el equipo» (hasta entonces, ningún miembro relevante del clublo había dicho de manera expresa). «Estamos contemplando laplantilla sin ellos.» «El entrenador así lo piensa después de analizarcuestiones de rendimiento y las temporadas que llevan en el equipo,y también cuestiones poco tangibles.» En opinión de Guardiola, lostres habían cumplido su ciclo en el Barça. Más concretamente,sobre Ronaldinho Guardiola aseguró que «las circunstancias»obligaban a que el brasileño abandonara el club por culpa de un«deterioro de la situación». «Si sintiera que él quiere, que siente quepuede volver a ser el jugador que fue, quizá se podría plantear.Pero las circunstancias son las que son. Yo quiero u n vestuariofuerte, en el que todos se sientan importantes. Eso es fundamental.Si no blindamos esos aspectos, seremos menos fuertes. Y si“Ronnie” sintiera esto, estaría con nosotros.» Una decisión valiente

en ese momento, cuando tres de cada cuatro aficionados culéspensaban que Pep Guardiola no era entrenador para el primerequipo.

Como todos sabemos, Deco y Ronaldinho abandonaron elFC Barcelona. Deco (Anderson Luis de Souza) fue traspasado el30 de junio de 2008 al Chelsea, que pagó 10 millones de euros porél. Tuvo un arranque espectacular (dos goles en dos partidos) yestuvo tres años en el equipo londinense (dos FA Cup, 1 PremierLeague, 1 Community Shield). En varias ocasiones mostró suinterés por irse al Inter de Mourinho, que le había dirigido en elOporto. En 2010 se marchó al Fluminense brasileño. Ronaldinho(Ronaldo de Asís Moreira) fue traspasado al AC Milan por 25millones de euros. Tuvo un buen arranque pero fue perdiendo fuelley acabó la temporada como suplente de David Beckham. En elinicio de la temporada 2009-2010, el presidente Silvio Berlusconile hizo prometer ante sus compañeros que se entregaría al máximo.Terminó como líder de asistencias de la serie A (18) y máximogoleador del equipo (15 tantos en todas las competiciones). El 25de agosto de 2010 fue ovacionado y aclamado por los aficionadosdel Camp Nou, dando la vuelta de honor, en el previo del TrofeoJoan Gamper que disputaron FC Barcelona y Milan. Los jugadoresdel Barça le entregaron la copa. Final feliz para el hijo pródigo que«vuelve a casa». El tiempo lo cura todo.

«Es uno de los mejores futbolistas que ha pasado por aquí. Nos dio

mucho en un momento en el que el club lo necesitaba. Comojugador es un 10 y como persona, también. Trajo mucha alegría.Nos la devolvió en momentos que eran muy complicados.»

Carles Puyol, sobre «Ronnie»

La salida de Samuel Eto’o tardó un año más (en esa primerarueda de prensa de junio de 2008, Guardiola anticipó:«Planificamos la plantilla sin ellos, pero si acaban por quedarse,daré la vida para que vuelvan a su nivel», y el 12 de agostoconfirmó que Eto’o se quedaba). En la temporada 2008-2009,jugó 50 partidos y marcó 36 goles. El 27 de julio de 2009 fuetraspasado al Inter de Milán de Mourinho a cambio de ZlatanIbrahimovic y 46 millones de euros. El 22 de mayo de 2010, trasconseguir la Champions League en el Bernabéu con el Inter, Eto’ose convirtió en el primer futbolista en ganar dos tripletes, con elBarcelona de Guardiola (2009) y con el Inter de Mourinho (2010).En agosto de 2010, Eto’o recomendó a Guardiola al Inter comosucesor de Mourinho:

«Eto’o es el mejor delantero que he entrenado.»José Mourinho

«José [Mourinho] es único como entrenador y como ser humano;único, irrepetible, y dice lo que piensa. Su fórmula consigueresultados. Hasta ahora José encontró la fórmula adecuada para

cada uno de sus equipos, esto crea la relación correcta y traebuenos resultados.»

Samuel Eto’o

EL CASO IBRA

Yaya Touré se fue al Manchester City el 2 de julio de 2010 por 30millones de euros. Prefería jugar en la Premier que ver los partidosdesde el banquillo o la grada. El futbolista marfileño, que jugó decentral en las finales de Copa y de Champions, ha jugado 118partidos con el Barça en tres temporadas.

El francés Thierry Henry, cuatro veces máximo goleador de laPremier League y considerado el mejor jugador de la historia delArsenal, cumplió su sueño de ganar la Champions 2009 (con 50goles, es el tercer máximo goleador de la historia del torneo). El 14de julio de 2010 marchó a la liga norteamericana, al New YorkRed Bulls, por 10 millones de euros en cuatro temporadas. Un díadespués anunció su retirada de la selección francesa. El mexicanoRafa Márquez, que estuvo siete temporadas en el FC Barcelona,fichó también por el Red Bulls el 2 de agosto de 2010.

Dmytro Chygrynskiy, por el que el club pagó 25 millones porcuatro temporadas, con una cláusula de rescisión de 100 millones,fue vendido a su club de procedencia, el Shakhtar Donetsk, por 15millones. Evidentemente, no fue una decisión de Guardiola, queapostaba por él. «Yo puedo tener una opinión sobre la venta deChygrynskiy, pero si el presidente cree que se ha de vender pormotivos económicos, es él el que está por encima. Es como si el

Barça necesitara vender a Iniesta. Yo no quiero que eso pase, perosi el club lo necesita, habría que hacerlo.»

Más complicado es el caso de Zlatan Ibrahimovic, 1’95 m dealtura, veintinueve años, que ha sido el fichaje más caro de lahistoria del Barça (más de 70 millones de euros). En las primerascinco jornadas del campeonato 2009-2010 consiguió cinco goles, ya lo largo de la temporada marcó el gol decisivo en el Camp Noufrente al Real Madrid y dos contra el Arsenal en la Champions. Sinembargo, fue perdiendo protagonismo y se cuestionó sucontinuidad. Es uno de los mejores delanteros del fútbol mundial(176 goles en diez temporadas en Suecia, Holanda, Italia y España)y ha ganado títulos en todos los equipos en los que ha militado(Malmö, Ajax, Juventus, Inter y Barça). Sin embargo, sucomportamiento dista de ser fácil. Del equipo sueco salió en 2001tras pegarse en un entrenamiento con los porteros Fedel y Baxter.Era famoso por bromas pesadas como disfrazarse de policía en unsimulacro de arresto o preguntar a un guardia de seguridad en elaeropuerto si había encontrado su pistola. En el Ajax, donde estuvotres temporadas, le tiró unas tijeras a su compañero egipcio Mido(éste fue traspasado) y se enfrentó con Van der Vaart, peleándosecontinuamente (todavía se odian a matar) porque ambos deseabanser el único líder del equipo holandés. El 18 de agosto de 2004, enun amistoso entre Suecia y Holanda, Ibrahimovic lesionó a Van derVaart en la rodilla de forma alevosa. También dio un codazo a VanBronckhorst y agredió a Heitinga, compañeros del Ajax. El 31 deagosto de 2008 llegaba a Turín para jugar con la Juve. Con motivodel escándalo que hizo descender de categoría a la Juventus,

amenazó con acciones legales si no le dejaban salir y se marchó alInter (los biaconeri todavía le tachan de traditore, traidor) y en elInter mandó callar a la grada con cortes de manga.16

«En seis meses el técnico me habló sólo dos veces. No sé cuál es elproblema. No tengo respuesta.»

Ibrahimovic, tras el Trofeo Joan Gamper 2010

«Si sólo he hablado con Ibra dos veces es por algo. Seguro quehay una razón, pero ahora no toca hablar de ello. Por el bien de lainstitución, es mejor que no diga nada. Si se queda aquí, miobligación será recuperarlo y explicarle el porqué de las cosas.Depende de cómo vaya, analizaremos la situación.»

Pep Guardiola

Sin duda, el FC Barcelona es mucho mejor desarrollandotalento (la Masía) que atrayéndolo. En las últimas tres temporadasha comprado 13 jugadores por 285 millones de euros. David Villa(40 millones), Mascherano (22 millones) y Adriano (9’5 millones)llegaron durante el verano de 2010. En la temporada 2008-2009,la primera d e Guardiola, s e fichó a Dani Alves (41’4 millones),Cáceres (16’5 millones), Hleb (15 millones), Keita (14 millones),Henrique (8 millones) y Piqué (5 millones). Y en la 2009-2010llegaron, además de Ibrahimovic, Chygrynskiy ( 2 5 millones),Keirrison (14 millones) y Maxwell (4’5 millones). De los diez

jugadores de los dos años anteriores, Keirrison y Henrique no hanjugado ni un minuto con el equipo, Cáceres y Hleb no cuentan paraGuardiola y siguen cedidos, e n l a temporada 2010-2011 e n elSevilla y el Benfica, respectivamente. Chygrynskiy volvió a Ucrania,y con Ibrahimovic se buscó la manera de venderle al Milan deRonaldinho perdiendo lo mínimo posible. En total, unos 150millones de euros malgastados en un par de años.«Es una pena que el Barça no fiche mejor.»

John Carlin

AU REVOIR , CAPITANES

En su primera conferencia de prensa como entrenador del RealMadrid, Mourinho dijo que «necesitaba tres o cuatro refuerzos»(han sido más bien tres más cuatro refuerzos) y que había habladocon Raúl. «Está en la historia del Madrid y no se le puede tratarcomo un jugador cualquiera.»

Raúl e s u n nombre d e origen germánico que quiere decir«consejero valiente». El ex capitán Raúl González Blanco ha jugado16 temporadas en el Real Madrid. 741 partidos, 323 goles (eljugador c o n má s goles e n l a historia d e l club), 6 Ligas, 3Champions, 2 Copas Intercontinentales, 1 Supercopa de Europa, 4Supercopas de España. Junto con los porteros Zubizarreta yCasillas, el único jugador con más de 100 participaciones con LaRoja. También es el único jugador español elegido por la IFFHScomo mejor goleador del mundo (1999), Medalla de Oro de laReal Orden al Mérito Deportivo. El 26 de julio de 2010 hizo oficial

su marcha del Real Madrid y después su fichaje por el Schalke 04.

«Allá donde estés, la camiseta del Real Madrid siempre será tucamiseta, su afición será tu afición y este estadio será tu estadio.Capitán, muchas gracias. No te vamos a olvidar.»

Florentino Pérez, a Raúl, en el adiós del capitán

«Se va el mejor jugador que ha dado el fútbol español en todos lostiempos. Los números lo avalan.»

Pep Guardiola, sobre Raúl

«Gracias al club, a todos los que me han apoyado en estos años, alos que han estado a mi lado. Nunca los voy a olvidar... Hoy másque nunca quiero que todos sepan que en cada jugada, en cadagambeta, en cada carrera, en cada desmarque, en cada tiro y encada gesto en el terreno de juego intenté siempre entregar lo mejorde mí mismo.»

Raúl González

Los motivos de su marcha de alguna manera los aclaró en laemotiva rueda de prensa de su despedida: «Amo el fútbol por casitodas las cosas y ser futbolista del Real Madrid es el mayor sueñoque puedo imaginar. Me siento jugador y quiero seguir sintiéndomejugador el tiempo que pueda y que mi cuerpo me lo permita». Undeportista con unos valores impresionantes. En una entrevista a

Jorge Valdano, director general del Real Madrid, publicada el 26de agosto de 2010, el ex jugador argentino decía lo siguiente:«Entre la presencia de Raúl, que tenía un enorme liderazgo, y unclub fuerte con una estrategia muy clara que contribuía de algunamanera a debilitar al entrenador, sí que se ha ido generando unenorme prejuicio. Se ha llegado a decir que el club hacía lasalineaciones...».

Mourinho declaró que a Raúl el club le dio la oportunidad dequedarse o de irse, que prefirió jugar dos años más en el Schalke yque estaba contento por él. «Espero estar aquí el día que vuelvaporque su destino está aquí.» ¿Será el Guardiola del Madrid? «Si legusta, sería óptimo. El sucesor de Mourinho en el banquillo. O siquiere ser asistente conmigo, yo le espero. Y el presidente tambiénle recibirá con los brazos abiertos.»

El caso de José María Gutiérrez Hernández, Guti, es máspolémico. Canterano del Madrid, debutó en el primer equipo en1995 de la mano de Jorge Valdano. 498 partidos jugados y 71goles después, el 26 de julio firmó un acuerdo con el Besiktas turcoentrenado por Bernd Schuster, por dos temporadas y 2’7 millonesde euros. A su espalda, el número 14, el mismo número detemporadas que jugó en el Real Madrid.

«Se va un jugador único que nos ha acompañado de manera muyespecial. Siempre ha sido capaz de sorprendernos y es un jugador

de culto, un verdadero madridista que ha dado los mejoresmomentos de su vida a este club. Se va con todos los honores.»

Jorge Valdano, en la despedida de Guti

«Me marcho sabiendo que el madridismo me quiere.»José María Gutiérrez, Guti

Guti, al que le quedaba un año de contrato, ya habíamanifestado antes de terminar la temporada 2009-2010 quedeseaba salir del club blanco. En opinión de Mourinho (26 de mayode 2010): «Yo leí sus declaraciones y para mí eso es lo que cuenta.Se despidió de la afición, dio la vuelta al campo... Si despuéscambió de opinión, eso ya no vale».

«Ha cambiado el liderazgo con la marcha de Guti y de Raúl.»Jorge Valdano

LA RELACIÓN CON SUS «JEFES»

El 70 % de los profesionales que abandona una compañía lo hacepor una mala relación con sus jefes. Habitualmente, el directivo queno traga a su jefe ha de buscar la salida.

¿Cómo es —y seguirá siendo— la relación de Pep Guardiolacon su nuevo presidente, Sandro Rosell? Para Rosell, Guardiola es«el mejor entrenador del mundo, que nos ha caído del cielo». Sin

embargo, el club ha malvendido a Chygrynskiy para pagar lasnóminas («Me hubiera gustado contar con Chygrynskiy. Dije queno se movería si yo era el entrenador», ha declarado Guardiola), yno ha conseguido traer a Cesc Fàbregas. Algunos periodistas hanrecordado que en 2003 Guardiola iba en la candidatura de Bassat,mientras Rosell lo hacía en la vencedora de Laporta.

«No cabe duda de que Sandro Rosell es más intervencionista queJoan Laporta en el tema deportivo. Lo lleva en la sangre ya que fueex responsable técnico del Barça. Entiende del tema y le gustaejercer.»

Francesc Aguilar, Mundo Deportivo

«Sandro Rosell, poco afín al cruyffismo, debe convivir ahora conPep Guardiola, indiscutible mesías del tirón barcelonista y la escuelaholandesa.»

José Sámano, El País

En la «casa blanca», el presidente no suele meterse en larelación con los entrenadores (de hecho, no habló con ManuelPellegrini en toda la temporada, como pudimos saber después),aunque Florentino Pérez opina de Mourinho: «Lo que me encantade él es su ilusión, su esfuerzo, su competencia, todo lo que le haceser el mejor entrenador del mundo». Se ha comentado que preferíaa Carlo Ancelotti, pero que el Chelsea pujó más en 2009. De

Florentino Pérez, opina Mourinho: «El presidente nos paga para notener que preocuparse. Si se quiere preocupar es una decisión suyay nosotros tendremos los brazos abiertos para colaborar con él. Élse ocupa de las grandes decisiones del club y luego paga para nopreocuparse de temas menores. [...] Florentino me ha contratado,me ha dado su confianza, ha hecho un esfuerzo grande paraconstruir una gran plantilla, tenemos unas condiciones de trabajo dealtísimo nivel... Me ha dado todo lo que necesito para trabajar. [...]Los resultados positivos son de todos, los negativos son míos».

El director general del Real Madrid tiene un perfil muymediático y consideraba a Mou un buen entrenador, pero nonecesariamente el mejor. Tras 250 millones de inversión en fichajespara la temporada 2009-2010, cero títulos por segundo añoconsecutivo y la necesidad de dar un golpe de timón («No estamosante el fracaso de Pellegrini, sino ante el de un proyecto en el quetodo el club queda comprometido. Sinceramente, sé cuál es miresponsabilidad y no creo que mi figura haya quedado tocada ninunca he pensado en dimitir», declaró Valdano). Pellegrini, en sudespedida, utilizó una frase de Vicente del Bosque tras sudestitución: «El Madrid nunca volverá a ser grande hasta que pongaen valor a su entrenador». Evidentemente, la opinión de Valdano esla contraria: «Si permitimos el excesivo intervencionismo de losentrenadores, eliminaremos toda idea de felicidad, en los jugadoresprimero y en los espectadores después» (declaraciones a Marca, 3de mayo de 2008). Sobre Mourinho, Jorge Valdano había dicho:«Mourinho y Benítez tienen dos relevantes puntos en común:hambre atrasada de gloria y el gusto por tenerlo todo bajo control.

Quien no tuvo talento para jugar no cree lo suficiente en el talentodel jugador, en la capacidad para improvisar soluciones» (5 demayo de 2005, en Marca) y aún más: «Mourinho es un carismaandante que no sabe muy bien lo que representa» (Marca, 6 deseptiembre de 2008). En la conferencia de prensa de presentacióndel entrenador portugués, Valdano aclaró que «yo hablé deMourinho en términos agresivos en varios artículos de prensa y élme contestó igual. Entonces no sabíamos que el tiempo nos uniríaen el futuro. Hemos aclarado esos desencuentros, lo aclaramosrápidamente y no quedó ningún resquemor». Bien, veremos quépasa. En esa misma rueda de prensa, Mourinho dijo: «Yo quierotrabajar con gente que defienda sus resultados hasta el final» y«Creo que el segundo año es clave para tener equilibrio». ¿Le daráel Real Madrid un segundo año a Mourinho si no gana ningún títuloen el primero? La paciencia no se estila en el club blanco, que endos mandatos de Florentino Pérez ha tenido ocho entrenadores enocho años (de 2003 a 2006, Del Bosque, Queiroz, Camacho,García Remón, Vanderlei Luxemburgo y López Caro; entre 2009 y2010, Pellegrini y Mourinho).

En los primeros meses de colaboración, Valdano y Mourinhodieron muestras de una relación idílica. El portugués pedía losfichajes y el argentino los gestionaba (excepto un nuevo delanterocentro), así como también gestionaba las salidas. ¿Había cambiadoValdano de filosofía futbolística? En una entrevista publicada en ElPaís el 26 de agosto de 2010,17 Valdano comentaba: «Hay unageneración de jugadores maravillosa que han contribuido al triunfode Guardiola, de Luis, de Del Bosque...» (Son los jugadores, no el

entrenador). «Nunca el Madrid fue definido por un estilo. Lasprincipales referencias del Barcelona son entrenadores. El legadode Cruyff como entrenador ha sido muy superior a su legado comojugador. El legado de jugador de Di Stéfano fue muy superior alque dejó como entrenador.» Y sobre Mourinho: «Es una personainteligente que ha entendido inmediatamente a qué país llegó, y aqué club llegó». «Él es un hombre de mundo. Estuvo en Barcelona,Oporto, Londres, Milán... A esas mentalidades la propiaexperiencia las hace flexibles.» «Es un mal líder aquel que almarcharse deja una sensación de desamparo.» «El presidente siguesiendo el que marca la estrategia de arriba abajo y el entrenadortiene el papel relevante que merece en un club de estascaracterísticas. Mourinho va a tener, como todos los entrenadores,el apoyo total y absoluto.» «Es un hombre de un foco mediáticoincomparable. Un personaje que absorbe la presión y que cree enel mérito, que a mí me parece fundamental. Yo siempre he creídoen la meritocracia y en este mes de trabajo me ha dejado lasensación de que es justo en la toma de decisiones. Que aquel quemás le da en los entrenamientos y en los partidos es el que másprivilegios tiene. En un vestuario la justicia depende de las normasdel entrenador. Si las normas son claras, las respeta la mayoría. Elmérito de Mourinho consiste en la claridad de su discurso. Esimposible no entenderlo. Los jugadores lo agradecen.»

«Éstos son mis principios. Si no le gustan, tengo otros.»

Groucho Marx

Habla Mourinho sobre su relación con Valdano: «Tenemos elmismo objetivo, que es contribuir a que el Madrid consiga losmayores éxitos, cada uno en su área. No hay problema. Si en elfuturo tenemos opiniones diferentes, no hay problema. Al contrario,es una ventaja. Estar siempre de acuerdo es muy aburrido o es quealguno se empeña en hacerle la pelota al otro».18

CUESTIÓN DE INTEGRIDAD

Daniel Ames, profesor de Liderazgo y Ética en la Escuela deNegocios de la Universidad de Columbia, considera que no se tratade eliminar «manzanas podridas», sino de generar una cultura deintegridad, u n clima laboral e n e l que n o s e puedan dar. «Deacuerdo con el dicho, la forma de prevenir problemas queprovienen de comportamientos inmorales es identificar y eliminar alos provocadores antes de que causen problemas. El dilema coneste aprieto es que es casi completamente errado», asegura. Sí, haypersonas que se comportan como no deben a la primeraoportunidad, pero en general hay situaciones tan poderosas quearrastran a que las personas den lo peor de sí mismas (o lo mejor,en otras circunstancias). Ames cita al psicólogo social PhilipZimbardo (El efecto Lucifer), que pone como ejemplo la cárcel deAbu Ghraib (Irak) en 2003: soldados equilibrados se comportaroncomo auténticos sádicos. Para el neurocientífico Joshua Green, dela Universidad de Harvard, las decisiones morales y el

comportamiento generalmente se producen a través de emociones yde procesos intuitivos e inconscientes. «Si el propósito es predecirel comportamiento impropio, buscar las manzanas podridas puedeno ser suficiente para adivinar quién e s e l que l o hará» (DanielAmes). Ya nos lo enseñó el gran José Ortega y Gasset: «Yo soy yoy mi circunstancia, y si no la salvo a ella no me salvo yo». O enpalabras de Philip Zimbardo: «La línea entre la bondad y la maldades permeable y casi todos pueden verse inducidos a cruzarla si seven presionados por la situación».

E

11. PONER EL FOCO EN EL «CLIENTE»

El juego es el placer de entenderse y comprenderse parareaccionar eficazmente.

Raynald Dénoueix

Mourinho es un regalo de Dios para el fútbol.Gary Lineker

QUIEN NO SABE QUIÉN ES SU CLIENTE...

stá destinado al fracaso. «Ningún aficionado duda de que yo hevenido para ganarlo todo», declaró Mourinho a su llegada alReal Madrid. Hay quien dice que Mou nació para entrenar al

Madrid.El nivel de exigencia para Mourinho es máximo. «The Special

One» se mostraba así de contundente en la entrevista exclusiva paraMarca: «Quiero construir un nuevo Real Madrid desde cero». Eltécnico luso asegura saber perfectamente cuál es el camino a seguirpara que este equipo reedite los éxitos del pasado. El segundo

capitán del Real Madrid y defensa de La Roja, Sergio Ramos,concedió una entrevista al mismo diario en la que dejó muy clarolos objetivos de la temporada: «Aspiramos a ganarlo todo». Elfutbolista sevillano cree que el Real Madrid no es inferior ni «alBarça ni a nadie».

Son afirmaciones que nos ayudan a comprender las grandesexpectativas en un club con una gran dimensión e impacto social.Pensemos en los socios del club y en los aficionados al fútbol, quenecesitan que se invierta dinero en la gestión de las relaciones conlos clientes, algo que en muchos casos, y sobre todo en el fútbol, noes así. Estamos en un momento muy delicado de la gestióneconómica y deportiva de los clubes. Sin clientes no hay socios, nidinero ni ilusión. Parece que todavía no lo tienen claro los gestoresde los clubes. Parece existir en el fútbol una desaceleraciónparecida a la d e la burbuja inmobiliaria. En la temporada 2010-2011 ya se han reducido considerablemente la inversión y losfichajes.

Sandro Rosell, el nuevo presidente del FC Barcelona,comentaba hace pocos meses, según hemos señalado, que«Guardiola le ha caído del cielo». Igual que a Florentino Pérez,presidente del Real Madrid, con Mourinho: dos grandesproductos y dos grandes estrellas, que «enamoran» a supúblico.

VALOR MEDIÁTICO

Según un estudio realizado por el grupo de investigación en

Economía, Deportes e Intangibles de la Universidad deNavarra, presentado por los profesores Francesc Pujol(Universidad de Navarra) y Pedro García d e l Barrio(Universidad Internacional de Cataluña), el FC Barcelona yLeo Messi se sitúan en los primeros puestos del ranking de losmás mediáticos. Entre los entrenadores, destaca un nuevo líderque ha desbancado a Sir Alex Ferguson, del ManchesterUnited. Se trata de José Mourinho, que tras lograr el tripletecon el Inter de Milán y convertirse en el nuevo míster delMadrid, cuenta con 38,9 puntos. En segunda posición le sigueSir Alex Ferguson con 30,7 puntos y en la tercera, PepGuardiola, con 23,8 puntos. En cuanto a la clasificación porequipos, el Pep Team logra la primera plaza y lo hace con granholgura, en concreto con 103,3 puntos. El Real Madrid deFlorentino logra 74,5 puntos, lo que supone un ascenso desdela sexta posición que ocupaba durante la pasada temporada, ala segunda. El bronce es para el Inter de Milán, que seencarama a la tercera posición con 55,7 puntos, tras el triunfoen la Champions League. Los resultados del último informe delgrupo apuntan además al Manchester United como el granperdedor de la temporada, al descender de los 86 a los 47,6puntos de valor mediático.

ENTRENANDO A GUSTO DEL CLIENTE

Según los especialistas Bruno Oliveira, Nuno Resende, NunoAmieiro y Ricardo Barreto, que han estudiado minuciosamente

el método de Mourinho, su realidad conceptual-metodológicaes transgresora y de hecho desmonta hasta una docena demitos. Observémoslos:

1. La condición física como prioridad para la preparación.Mourinho tiene otras prioridades. «Como no me canso derepetir, lo más importante es tener un modelo de juego, unconjunto de principios que proporcionen organización alequipo. Para eso, mi atención se centra ahí desde elprimer día. Las semanas preparatorias inciden, de formasistemática, en la organización táctica, siempre con elobjetivo de estructurar y elevar el desempeño colectivo.»

2 . La forma física. «La forma no es física. La forma esmucho más que eso. Lo físico es lo menos importante en laglobalidad de la forma deportiva. Sin organización ytalento en la exploración de un modelo de juego, lasdeficiencias son explícitas, pero poco tiene esto que vercon la forma física», opina Mou.

3 . Los picos de forma y recargar pilas en los paronescompetitivos. Mourinho es claro al respecto: «Yo noquiero que mi equipo tenga picos de forma... ¡No puedoquerer que mi equipo oscile de desempeño! Quiero que semantenga siempre en unos niveles de rentabilidadelevados. Porque no h a y partidos o períodos másimportantes q u e otros. Todos los partidos son paraganar».

4 . El volumen de trabajo físico, antes de la intensidad dedesplazamiento. Mourinho difiere: «Por norma, cuando se

habla de intensidad, se habla de desgaste energético. Yono pienso así. Fundamentalmente, lo que hace que unentrenamiento sea más o menos intenso es laconcentración exigida. Por ejemplo, correr por corrertiene un desgaste energético natural, pero la complejidadde ese ejercicio es nula. Como tal, el desgaste en términosemocionales es nulo también, al contrario de lassituaciones complejas, en las que se les exige a losjugadores requisitos tácticos, técnicos, psicológicos yfísicos. Es esto lo que representa la complejidad delejercicio y lo que conduce a una concentración mayor».

5. El entrenamiento de las capacidades condicionales. Son lafuerza rápida, fuerza resistencia, fuerza explosiva,velocidad de reacción, velocidad de desplazamiento,velocidad resistencia, resistencia aeróbica y anaeróbica,que muchos entrenadores t r a t a n c o m o factoresindependientes. Para Mourinho pertenecen a un «todo»,la supradimensión táctica, que e s como operativiza sumodelo de juego. «No utilizo programas individuales demusculación con mis jugadores para mantener opotenciar algunas cualidades. No creo en eso. Todo lo quehacemos se relaciona con nuestro modelo de juego. Elgimnasio y las máquinas de musculación son para que eldepartamento médico, si lo cree conveniente, puedausarlo en la rehabilitación de lesiones.»

6. La recuperación convencional. Para Mourinho, «la fatigamás importante en el fútbol no es la física. Cualquier

equipo profesional mínimamente entrenado, desde elpunto de vista energético, acaba por resistir, con mayor omenor dificultad, aquello que es el juego. La fatiga centrales la que result a d e l a capacidad d e estarpermanentemente concentrado y, por ejemplo, dereaccionar inmediatamente y de forma coordinada ante lapérdida de balón». Y es que la concentración no seimprovisa; se entrena.

7 . Los entrenamientos de conjunto. «¿Entrenamientos deconjunto? No hago, no creo en eso», explica Mourinho.«Para mí entrenar es entrenar en especificidad, es crearejercicios que me permitan incidir repetidamente en losaspectos del juego. Y los entrenamientos de conjunto pocoo nada tienen de específico. Son entrenamientosgeneralistas.»

8 . El control cualitativo del entrenamiento. Mourinhotampoco cree en los tests físicos. No está en sus creencias.Prefiere centrarse en la calidad del entrenamiento, en quesus jugadores practiquen aquello que él quiere ver en elpartido.

9 . Las cargas de entrenamiento. En la metodología deMourinho no tiene sentido ese entrenamiento físicoobsesionado con la cantidad.

10. El entrenamiento individualizado. «Mi gran preocupaciónes el equipo, el desempeño colectivo.» Para el entrenadorportugués, el fútbol es globalidad, y por eso no entiende laevolución del jugador al margen del equipo.

11. Entrenar sobre carriles. Mourinho es partidario de lasdinámicas de juego, no de los automatismos mecánicos enel deporte. Él lo llama «descubrimiento guiador»: «Elobjetivo es que los jugadores perciban y crean en elmodelo de juego, que hagan algo por creencia propia, porsentir que es la mejor forma de hacerlo y no porquealguien les diga que vamos a hacerlo así».

12. Cambiar la táctica, partido a partido, en función deladversario. Mourinho considera que en el fútbol se pierdemucho tiempo en cuestiones que no son la organizacióndel juego. Él prefiere combinar un análisis minucioso delrival modificando la vertiente táctica del equipo, con untrabajo en condiciones próximas a la competición. «Tieneque ser con el entrenamiento. Y cuando digoentrenamiento quiero decir entrenamientos».

En definitiva, el método de Mourinho nada tiene que vercon el entrenamiento tradicional (analítico) ni con el integrado(con balón, pero similar al convencional). La forma de jugarcomo un todo, la disciplina como consecuencia natural, elfútbol como algo científico y cientificable (mensurable,gestionable). El éxito no es por casualidad: «El fútbol tienemucho de ciencia», considera Mou. Una ciencia que para elentrenador portugués se basa en 3 T: Trabajo, Tiempo yTranquilidad.

«Para mí, el fútbol no es una actividad física, es una actividadhumana. Por eso, los métodos del fútbol son los métodos de lasciencias humanas. Y ésa es la principal fuerza de JoséMourinho. Él puede no saber mucha fisiología, puede que nosepa mucha bioquímica, pero sabe mucho de ciencias humanas.Y está en el camino correcto por ese motivo. No sé si JoséMourinho aprendió esto d e m í , pero e s u n especialista enciencias humanas y por eso es el mejor. El fútbol es unaespecialidad de una nueva ciencia humana, que yo llamociencia de la motricidad humana, la cual estudia al ser humanoen movimiento.»

Manu Saiz, profesor de filosofía de José Mourinho en 1982

En el prólogo del libro de Óscar Cano El método deentrenamiento del FC Barcelona, Paco Seirul·lo (preparadorfísico del Barça, 32 años en el club) dice lo siguiente:19 «Hacerentrenamientos triples durante toda una semana es malo paralos jugadores. Sólo consigues fatigarlos y que lo estén pagandodurante los primeros cinco partidos de Liga. Para mí es mejorprepararse para el primero. Exclusivamente. Y luego para elsegundo. No se puede realizar una pretemporada entrenandodos semanas seguidas en tres turnos sin tocar el balón.Perjudica y no es útil». «Si quieres jugar con calidad y rendir agran nivel, debes trabajar cualitativamente y para hacerlo nodebes cargar cantidades de entrenamiento.» «El éxito de unequipo, insisto, radica en que confluyan en él energías positivas

de todos los ámbitos. No sólo cuenta la preparación física otáctica, también la aportación de directivos, periodistas,aficionados... Cuando confluyen los valores individuales conlos colectivos, hay un progreso. De lo contrario, no se sigue porel buen camino.»

EL MAYOR PRESUPUESTO DE LA HISTORIA

El domingo 12 de septiembre de 2010, Florentino Pérezpresentó a la Asamblea General Ordinaria del Real Madrid elmayor presupuesto de una entidad deportiva en toda lahistoria: 450 millones de euros. Según el informe de gestión delclub, los números de la temporada 2009-2010 fueron más quepositivos: un beneficio de 23.971.000 euros. Después de undesembolso importante por jugadores como Cristiano Ronaldo,Kaká y Benzema, el Real Madrid obtuvo un superávit de casi24 millones de euros. Los ingresos (442 millones de euros defacturación) son consecuencia de los derechos audiovisuales,los partidos internacionales, los jugados en el estadio y elmerchandising. El saldo de tesorería a 10 de junio de 2010 fuede 93 millones de euros y la deuda neta se redujo un 25%, enun total de 82 millones de euros menos, para establecerse en245 millones de euros. Cuando volvió Florentino Pérez al RealMadrid, la deuda era de 327 millones de euros. El presupuestode ingresos para el 2010-2011 era el más alto de cualquierinstitución deportiva. Ni el Barça, ni el Manchester United nininguna franquicia de la NBA ha llegado jamás a esa cantidad.

A 30 de junio de 2011, el Real Madrid tenía previsto alcanzarun beneficio de 19 millones de euros.

De ser así, la salud económica del club blanco contrastacon las dificultades financieras del FC Barcelona. En veranode 2010, el club azulgrana tuvo que vender a Chygrynskiy pormucho menos de lo que le había costado, para pagar lasnóminas de agosto. Javier Faus, vicepresidente económico delBarça, comentó el 15 de julio de 2010 que «la salud económicadel FC Barcelona es peor de lo esperado». Si bien los activosde la entidad eran «espectaculares» (el valor de los jugadores,del entrenador y de la marca), Faus propuso una serie demedidas de austeridad para los próximos seis años. La nuevadirectiva azulgrana firmó un crédito sindicado por 155millones, liderado por La Caixa y el Banco Santander. 79millones se destinarán a la refinanciación de la deuda bancariaexistente, 15 a una serie de avales y 61 millones al pago de lossueldos y salarios pendientes a 30 de junio, por las tensiones detesorería existentes. El crédito se firmó por un período de cincoaños y como garantía los bancos quisieron los derechos sobrelos abonos d e socios d e los dos próximos años. La cantidadmáxima de la que el Barça dispuso para fichajes rondaba loscincuenta millones de euros netos. Dado que el club vendió aTouré Yaya (Manchester City) por 24 millones, y a DmytroChygrynskiy (Shakhtar Donetsk) por 15 millones, y fichó aDavid Villa por 40 millones, la cantidad destinada a fichajes semantuvo intacta. «Aún nos quedan 50 millones», comentóFaus, pensando en la contratación de Cesc Fàbregas, que

finalmente no se produjo (Mascherano costó 24 millones deeuros).

Después de insistir en que el Barça «gasta más de lo queingresa» y que se financió el gasto con deuda, el vicepresidenteFaus comentó que los cien millones que el Barça invirtió el añopasado en fichajes «no son una cantidad sostenible». Por esemismo motivo, el vicepresidente económico comentó que laoperación que trajo a Zlatan Ibrahimovic procedente del Interde Milán el año pasado «es insostenible», a pesar de que elsueco «es un magnífico jugador».

Faus admitió que había recibido alguna llamada derepresentantes de jugadores interesándose por los pagos, peroha informado de que entre el 16 y el 19 de julio el club yaingresaría las cantidades pactadas. También confirmó que esemismo día (15 de julio) el club había recibido un ingreso porparte de Mediapro de diez millones de euros, a cuenta del pagode los derechos de televisión, y otro de quince millonesprocedente del Manchester City por parte del traspaso deTouré Yaya.

«Debemos 210 millones a los bancos (155 del créditosindicado y 55 por pólizas de crédito) y tenemos que ganar 50millones anuales, devolver los créditos e invertir en lasinstalaciones y en jugadores», insistió Faus. El vicepresidenteeconómico del Barça explicó que lo ocurrido «no es unproblema» del anterior presidente Joan Laporta, sino de que enlos últimos años «no se han hecho los deberes». La juntadirectiva del Barça se mostró convencida de que la firma del

nuevo crédito sindicado suponía «una gran aportación deconfianza del sistema bancario» en la entidad azulgrana. Sinembargo, Faus admitió que el Barça «está inmerso en unatormenta financiera global», porque sus números «estándeteriorados» y existen «tensiones de tesorería», pero laentidad es «un barco muy, muy fuerte». Como principalesactivos, el Barça tiene «los mejores jugadores del mundo, elmejor entrenador, es el club con más socios y mássimpatizantes y es una marca global mundial», parámetrostodos ellos que han sido valorados por los bancos para laconcesión del crédito.

En el mundo del fútbol, los éxitos deportivos no suelenestar acompañados de los éxitos económicos. Y al revés.

C

12. CANALIZAR LAS EMOCIONES

Cuando trates con otras personas, recuerda que los sereshumanos no somos criaturas de lógica, sino criaturas deemociones.

Dale Carnegie

CONTRA LA EUFORIA Y LA DISFORIA

omentábamos en el libro Liderazgo Guardiola que elentrenador del FC Barcelona es un maestro a la hora degestionar la euforia (estado de ánimo d e optimismo excesivo,

hasta el punto de bajar la guardia ante el rival) y la disforia(desánimo, pesimismo). Si Mourinho supo construir grandesequipos en el Oporto, en el Chelsea, en el Inter y ahora en el RealMadrid, no es sólo por el especial talento de los jugadores(condición necesaria, imprescindible) sino porque sabe configurarun estado de ánimo concentrado en lo que quieren ganar. Le hemosvisto mostrar tranquilidad ante las lesiones de Kaká, CristianoRonaldo, Pepe y otros jugadores clave, o tras el inesperado empate

en Mallorca en la primera jornada de la Liga 2010-2011.

«Los líderes resonantes son personas capaces de despertar en susseguidores entusiasmo y movilizarlos a donde se desee, encauzandolas emociones de cada uno de los individuos de tal forma que todomarche como es debido.»

Daniel Goleman, Richard Boyatzis y Annie McKee

Estos expertos en inteligencia emocional definen las emocionescomo un circuito abierto donde la estabilidad emocional dependeen parte de las relaciones que establecemos con los demás, adiferencia del resto de los sistemas del cuerpo humano (circulatorio,respiratorio), que son un circuito cerrado; por ello la importanciadeterminante del líder, de sus acciones y de cómo influyen éstas enla organización. Este circuito abierto (doble bucle) facilita el«contagio» de las emociones, pudiendo afectar de esta forma ellíder (consciente o inconscientemente) el clima emocional de todauna empresa. Los estudios realizados demuestran que tanto laalegría como la cordialidad se transmiten más rápidamente que lairritabilidad y la depresión, y además, que el estado de ánimodetermina en casi el 50% la eficacia laboral. «Los líderesemocionales se convierten en atractores límbicos que ejercen unagran influencia sobre el cerebro emocional de sus seguidores.»

Por otro lado, las emociones negativas secuestran la atencióny dificultan el trabajo, generando un clima disonante, en el que las

personas tienen la sensación de encontrarse desconectados a losdemás. En tanto que el líder resonante tiene la capacidad de utilizarde forma versátil las actividades de liderazgo según sea el caso,manteniendo siempre u n a conexión c o n s u s seguidores,prolongando el tono emocional positivo. En definitiva, cuando lasemociones son transmitidas de forma positiva sin duda elfuncionamiento del grupo alcanzará cotas muy elevadas; en cambio,quienes se inclinan hacia el resentimiento y la ansiedad encaminanlos grupos a la desintegración.

LA CHISPA DE MOTIVACIÓN

¿Por qué duran tan poco los momentos d e «motivación», loschispazos inspiradores, generadores d e entusiasmo? E n cuantovolvemos al entorno laboral, se impone la inercia, la rutina. Existendiversas razones, algunas muy obvias, como que la práctica denuevos hábitos requiere de tiempo y dedicación, o la falta de unaadecuada comunicación que nos ayude a determinar los aspectosque merecen ser mejorados. Daniel Coleman, Richard Boyatzis yAnnie McKee lo llaman «el efecto luna de miel», que ocurre en lamayoría de los programas de desarrollo del liderazgo o en las«charlas motivadoras». Es el desvanecimiento de la mejorainmediata al cabo de un período que varía entre los tres y los seismeses. El problema está en que muchos de los programasdestinados a la mejora de competencias de la inteligencia emocional(empatía, serenidad, autoconfianza, influencia, trabajo en equipo)van dirigidos al neocórtex del cerebro (encargado de las funciones

intelectuales: pensar, percibir, imaginar, analizar), más que alsistema límbico (que es el encargado de las respuestas emocionalesy de la memoria).

Sin serenidad (la serenidad que, según hemos visto antes,dominan Mourinho y Guardiola), un líder no puede canalizar lasemociones de los miembros de su equipo. Asimismo, los líderes«resonantes», los que canalizan adecuadamente la s emociones,viven con pasión lo que hacen. Y saben identificar el momentoemocional de sus equipos.

LA INEFICACIA DE LA ALTERNATIVA

La cultura y el clima de las organizaciones dirigidas por líderesdisonantes, que generan ruido emocional, son inevitablementetóxicos. Los líderes que recurren habitualmente a la amenaza y a lacoacción para pretender conseguir sus objetivos terminan porperder definitivamente la confianza de los subordinados. Elcortoplacismo, concentrarse sólo en la rentabilidad a corto plazo,conlleva el deterioro de la calidad de servicio y la implicación de losprofesionales a través de hábitos destructivos como la falta decuestionamiento, el pasotismo, la resistencia al cambio, cuando noel enfrentamiento y la crisis permanente.

Insistimos en que Guardiola ha demostrado saber gestionar laeuforia y la disforia (desánimo). En momentos de triunfo, como lafinal de la Champions en Roma, o de derrota, como ante el Atléticode Madrid en la Liga 2009-2010 o al ser eliminado en semifinales

de la Champions 2010 por e l Inter d e Mourinho. Tanto si ganacomo si pierde sabe comunicar en el tono adecuado. ¿Por qué?Muy posiblemente por el respeto que profesa a la persona quetiene enfrente. Él es un deportista y sabe que hay que saber ganar yperder, y tratar a ambos impostores con igual distancia. Por ellonos enternecieron tanto sus lágrimas de alegría en la final del«Mundialito» de Abu Dhabi el 19 de diciembre de 2009. ¡Losgenios también lloran!

Mourinho canaliza las emociones por la vía directa «demotivar, de criticar y de comunicar. Es ser honesto con losjugadores. No siempre les voy a decir que lo están haciendo bien sino es así». Él está preparado no sólo para entrenar a un club defútbol de la élite, sino también para atraer hacia él las emocionesnegativas de los demás, y las desvía de sus jugadores. «Me dejover enojado porque de verdad lo estoy, pero también a veces mehago el enojado. Un entrenador de hoy debe jugar con susemociones.»

LAS 7 S DEL LÍDER QUE CANALIZA LAS EMOCIONES

Un líder capaz de canalizar las emociones de su equipo, lo quehemos venido en llamar un líder resonante, se caracteriza por sietecualidades que empiezan por S:

1 . Salud. Debe estar en forma, con hábitos saludables dealimentación, deporte, revisiones periódicas, etc. Algo naturalen las actividades deportivas pero poco frecuente en el

entorno empresarial.2. Serenidad. Un alto nivel de autocontrol emocional, del que ya

hemos hablado. Desde la ira o la depresión, el líder sólopuede contagiar emociones contraproducentes. Serecomienda apostar por la tranquilidad y practicarasiduamente la relajación.

3. Sinceridad. En sus discursos y especialmente en sus acciones,el líder eficaz debe mostrar un sentido ético, de honestidad,ecuanimidad y justicia.

4. Sencillez. En sus conductas cotidianas, el líder resonante ha dedemostrar humildad, autoconfianza pero no arrogancia. Unasrelaciones personales cercanas y cálidas.

5. Simpatía. Para ser capaz de canalizar las emociones, el líderha de ser cortés, amable, educado, asertivo (mostrar el propiopunto de vista sin herir al otro). Una persona alegre y conbuen humor.

6 . Servicio. El líder eficaz ha de ser servicial (liderazgo deservicio, a disposición de los demás, para servir a suresponsabilidad y no servirse de ella). Servicial, pero no servil.El componente de servicio para el beneficio mutuo.

7. Sinergia. Como consecuencia de un clima de alto rendimiento,un resultado total que es mayor que el que obtendría cada unade las personas por separado. La fuerza de ser un equipo.

«Nuestro entrenador nos compara con el Barça por el trabajo, la

humildad y porque somos una piña.»Patricia y Eli Pinedo, jugadoras del Itxako, club de balonmano

que ha ganado la Supercopa, la Copa de la Reina y la Liga

«Lo s entrenadores tienen q u e s e r uno s buenos educadoresemocionales para conseguir que el equipo marque goles. Es lo queestá pasando con el actual entrenador del Barça. Pep Guardiola esun gran educador emocional.»

Andrés Martín, presidente de la Fundación para la EducaciónEmocional

E

13. ECUANIMIDAD. NI FILIAS NI FOBIAS

Nada debe turbar la ecuanimidad del ánimo; hasta nuestrapasión, hasta nuestros arrebatos, deben ser medidos yponderados.

Francisco Ayala

FILIAS Y FOBIAS

ntre los «pecados capitales» de los jefes suele estar el de caeren las filias y fobias, en las preferencias, en los favoritismos.Cuando el líder trabaja en función del mérito, las cosas

funcionan. Sin embargo, lo más común es dejarse llevar pordeterminadas percepciones y dar un trato diferente a unos y aotros.

Leo Farache, en su libro ya mencionado, comenta comosíntomas del jefe injusto:

• El jefe no premia al que merece reconocimiento.• El jefe no sanciona al que merece un castigo.

• El jefe sólo premia o sólo reprende.• El jefe no sabe diferenciar entre amistad y trabajo. Utiliza la

amistad como argumento en las relaciones laborales.• El jefe no explica decisiones que afectan a las personas que

integran la organización. O utiliza argumentaciones arbitrarias,incomprensibles e irrebatibles del estilo «Así es la vida».

• El jefe cree que a los demás les afectan las cosas como a él(especialmente, en temas relacionados con el dinero, lalibertad y el tiempo).

• El jefe utiliza los recursos de la empresa en beneficio propio. Leparece, en cambio, mal que otros hagan lo mismo.

• El jefe que es primer ejecutivo o los padres en la familiaconsideran que la empresa es suya, y que no importa cómoafectan sus decisiones al resto de la organización.

Este ejecutivo pone como ejemplo a David Beckham e n suúltima temporada en el Real Madrid. A falta de cinco meses paraacabar la Liga, le habían comunicado que no seguiría en el clubblanco y había optado por marcharse a Estados Unidos. Su nuevoequipo (Los Angeles Galaxy) comunicó cuanto antes el fichaje deBeckham para potenciar los contratos publicitarios. «Creo queBeckham no contaba con que su jefe, Fabio Capello, fuera taninjusto e infantil», escribe Farache. «Decidió apartarle del equipo yno dejarle jugar. Me imagino, quizás sea mucho imaginar, queCapello pensó, con su mente obtusa y maquiavélica, que así seganaría a la afición del Madrid, dado que castigaba la infidelidad deljugador.» Todos sabemos cómo acabó la historia. Cuando las

cosas estaban cuesta arriba, el entrenador italiano tuvo que volver allamar al «galáctico» para que aportara en un conjunto lleno debajas. «Los dos acabaron ganando la Liga, más que por méritospropios, por demérito de sus contrincantes. Y los dos acabaronfuera del Madrid. Beckham, porque ya se había buscado la vidaunos meses antes, y Capello, expulsado de la organización que lehabía contratado un año antes para ganar la Liga. El club y parte dela afición no aguantaban su forma injusta de ser.»

Tanto Mourinho como Guardiola son firmes defensores delmérito por encima de los favoritismos. Quien no entrena bien nojuega. Salta al campo quien está más en forma. No es cuestión denombres ni de salarios, sino del que más convenga en cada ocasión.

«Conmigo no juega el que más cuesta.»José Mourinho

Aunque no lo tienen fácil en su ecuanimidad.

EL «FACTOR MENDES »

F. Elizarri, en El Mundo (12 de agosto de 2010) titulaba su artículo«El “pack Mendes” para el Madrid de Mou». Desde que JoséMourinho se convirtió en el técnico del conjunto blanco, surepresentante, Jorge Mendes (que también es el representante de

sus compatriotas Cristiano Ronaldo y Pepe) es el nuevo capo delos pasillos del Santiago Bernabéu. Mendes, propietario de lacompañía Gestifute, e s e l agente d e Pepe, Cristiano Ronaldo,Mourinho, Di María y Carvalho. Estos dos últimos han llegado dela mano del míster, el auténtico mecenas de Mendes. Además, lamayoría de nombres que sobrevuelan el barrio de Chamartín enforma de rumor figuran en su cartera de jugadores, como ThiagoSilva o Hugo Almeida.

«The Special One» acostumbra a aterrizar en los clubes que lecontratan con un par de futbolistas de Mendes de la mano. En2004, Ricardo Carvalho (30 millones de euros), Paulo Ferreira (20millones), Hilario (libre) y Tiago (12 millones) llegaron con él aldistinguido barrio de Chelsea, en Londres.

Cuatro años después, «Mou» emigró a Italia, al Inter deMilán, y llevó con él a Ricardo Quaresma por una cantidad cercanaa los 20 millones de euros, y el año pasado a Thiago Motta por 13millones.

Ya en Madrid, Florentino Pérez abonó en menos de dosmeses 33 millones de euros por dos futbolistas de Mendes (DiMaría y Carvalho), si bien el total podría ascender hasta los 44«kilos» en concepto de variables del contrato del extremoargentino. Mendes posee alrededor del 10 por ciento de Di María.

Previamente llegaron Pepe, en una operación que en sutiempo llamó la atención por su cuantía (30 millones), el juvenilAlipio (dos millones) y la joya de la corona, Cristiano Ronaldo ysus 96 millones de euros».

Los chicos de Mendes llegaban (ahora al Madrid, como en sudía al Chelsea o al Inter) y los holandeses se iban. El «clanholandés» de la era Calderón estaba formado por media docena dejugadores: Sneijder, Robben, Van Nistelrooy, Huntelaar, Drenthe yVan der Vaart. El negocio de los «tulipanes» fue una verdaderaruina para el club blanco, que perdió 68’5 millones de euros en laoperación entre fichajes y ventas. La inversión total en esta mediadocena de holandeses fue de 127’5 «kilos» y los traspasos apenasllegaron a 59. Y eso sin contar sueldos y primas.

Huntelaar fue el único de los holandeses que no brilló tras serfacturado por el Real. Todo lo contrario de Arjen Robben,coleccionista de un buen número de títulos con el Bayern deMúnich, al igual que Wesley Sneijder, artífice la pasada temporadadel triplete del Inter (Liga, Copa y Champions) y candidato porméritos propios al «Balón de Oro».

Van Nistelrooy, a quien el Madrid regaló al Hamburgo en elúltimo mercado de invierno, siguió demostrando que a sus treinta ycuatro años no ha perdido su olfato goleador y que bien podría serel nueve que reclamaba José Mourinho.

El clan holandés se despidió del Bernabéu tras la cesión deDrenthe al Hércules y la venta de Rafael Van der Vaart (con quiencontaba Mourinho) al Tottenham por 11 millones de euros.

¿QUIÉN ENCAJA EN «LA MASÍA»?

Guardiola es, evidentemente, un firme defensor de la cantera. Élmismo es un producto de la Masía y la defiende a capa y espada.

¿Significa eso un trato de favor a los canteranos y unadiscriminación respecto a los que vienen de fuera?

Hemos comentado (en Liderazgo Guardiola) que en suprimera temporada s e deshizo d e l a s «vacas sagradas»(Ronaldinho, Deco) y en la segunda promovió el trueque conIbrahimovic para prescindir de Samuel Eto’o (una cuestión defeeling) y se trajo a Chygrynskiy. En la tercera, tuvo que perder aldefensa ucraniano (por las necesidades financieras del club) yprescindió de un crack mundial como es el caso de Ibrahimovic.Según comentaba Gabriel Masfurroll en su artículo «Ibrahimovic:decisión acertada» (Marca), es mejor asumir el error y explicarlo:«Mira, hijo, nos equivocamos. Quien toma decisiones a veces noacierta, pero queremos personas que respeten y antepongan el biendel club al suyo propio». Masfurroll opina: «Dicen que rectificar esde sabios y hacerlo a tiempo, aún más. No era una transacción fácily al final resultará más rentable de lo que muchos creen».

« N o conozco ningún jugador q u e n o quiera trabajar conMourinho.»

Jerzy Dudek

«Los jugadores no son las estrellas, lo es el equipo.»José Mourinho

«La única clave es el talento, la disponibilidad de los jugadores.

Con otros jugadores yo no sería campeón de Liga y ellos con otroentrenador sí. En otro equipo no hecho para ganar la Liga no lahabría ganado. Un entrenador nuevo puede crear algo más deentusiasmo pero sin el fundamento básico, que es el suyo, no haynada que hacer.»

Pep Guardiola

Para promover la ecuanimidad, podemos recomendar unaserie de sugerencias:

• Asumir la justicia como una virtud. Debemos administrar conjusticia y hacerlo de forma continuada. «La absolución del culpablees la condena del juez», define Publio Siro.

• En la ecuanimidad debes incluir, de manera compensada, losreconocimientos positivos con los negativos, los elogios con lasreprimendas, las cosas que en nuestra opinión están bien hechascon lo que se debe mejorar.

• Tan importante como las decisiones que tomamos esexplicarlas convenientemente. Debemos dedicar tiempo, atención,cariño e inteligencia a la comunicación de las decisiones. No puedequedar la percepción de arbitrariedad en aquellos a quienes ladecisión les afecta.

• En la medida de lo posible, hemos de discriminarpositivamente a los menos favorecidos, pero sin poner en juego losresultados.

• Cada uno de nosotros piensa, siente y actúa de formadiferente. Es la clave de la tolerancia. Es un error asumir que elsignificado del tiempo, del dinero, de la autonomía, es el mismo

para los demás que para nosotros.• Los intereses colectivos, los del equipo, están por encima de

los individuales, incluidos los propios. Es la misión del líder y suprivilegio.

«Ahora mismo el Madrid y el Barcelona tienen dos ejemplos deentrenadores. Dos técnicos de una gran personalidad y criterio queademás están avalados por los triunfos de sus equipos. Son lareferencia mundial a nivel de clubes. Todos los entrenadoresteníamos que copiar su ejemplo e intentar tener el mismo peso ennuestros clubes que el que tienen ellos en el suyo.»

José Antonio Camacho

PARTE C

EL PODER DE LAS TRANSICIONES

C

14. DOS ESTILOS DE JUEGO, DOSMODELOS DE NEGOCIO

No a todos les gusta lo mismo;unos cogen espinas, otros rosas.

Petronio

La uniformidad es la muerte; la diversidad es la vida.Bakunin

EL PELIGRO DE QUEDARSE A MEDIAS

uenta el gran experto en estrategia Michael Porter que lo máspeligroso en el mundo de los negocios es quedarte a mediocamino. En su modelo de Ventaja competitiva, nos ofrece dos

opciones de estrategias genéricas: ser el más barato (eficiencia encostes) y la diferenciación (también apunta una tercera: lafocalización e n segmentos concretos). L o w cost o Premium.«Quedarse a medias es frecuentemente una receta para obtener unarentabilidad por debajo de la media del mercado.» Quedarse a

medio camino, nos enseña el profesor Porter, es una claramanifestación de falta de capacidad para elegir, para competir.Desear ir a por todas es la manera más segura de no conseguirnada. Ya lo dice el refrán: «Quien mucho abarca, poco aprieta».

Y sin embargo, suele ser lo habitual (por eso fracasan tantascompañías y la esperanza d e vida d e las organizaciones e s tanbaja). En lugar de tener claro hacia dónde ir, con qué cartas jugar,las personas y las empresas no se deciden y tratan de apostar portodo a la vez: ser buenos, bonitos y baratos.

«Hay momentos en los que una batalla lo decide todo, y momentosen los que la cosa más insignificante puede decidir el resultado deuna batalla.»

Napoleón Bonaparte

MOURINHOS Y GUARDIOLAS, TAMBIÉN EN LOS NEGOCIOS

El consultor gallego Manuel Castro Hermida, socio director deCMG (una empresa especializada en mejorar procesos deproducción), comentaba en su artículo «Guardiolas y Mourinhos» elparalelismo que podemos encontrar entre los estilos de Mou y Pepy los modelos de negocio en las empresas, como si se tratara de unárbitro de boxeo. Manuel Castro presentaba a los contendientes:«Por una parte, está el estilo de Guardiola, el estilo del Barça. Unestilo que proviene del Dream Team de Cruyff, y que se basa en la

posesión del balón. Se trata de que circule la pelota, que por ciertoes redonda, y que siempre irá más rápida que el mejor velocista delmundo. Se trata de abrir el campo e imprimir un ritmo rápido dejuego, con muchos pases al primer toque, hasta conseguir unasuperioridad numérica que desborde al adversario. Éste es el estiloque lleva utilizando desde hace más de 20 años y que utilizan desdelos benjamines hasta el primer equipo. Cuando Guardiola cogió elprimer equipo siguió a pies juntillas el método que había mamadoen el club, el que lleva en el corazón, y su aportación ha sido unliderazgo basado en el sentido común, el compañerismo, lasencillez, la estabilidad y donde los egos no tienen cabida».Efectivamente, los egos (Eto’o, Ibrahimovic) son invitados a salir.

En el otro extremo del cuadrilátero, el Real Madrid de Mou.Según Manuel, «un hombre que nunca ha jugado al fútbol, pero quepor lo visto habla bien inglés. Ésa es la cualidad que ha sido claveen su vida, ya que cuando Robson entrenaba al Oporto le hacíafalta un traductor, y ahí le surgió la oportunidad al “bueno” de José.Después Robson se vino al Barça y le acompañó su traductor deconfianza. El estilo que defendía no era demasiado elaborado, ydigamos que era un fiel representante del fútbol inglés, donde unadefensa sólida, el contraataque, el juego directo y la disciplina detodos sus integrantes son las claves de su éxito». «No quiere elbalón, quiere que lo tenga su rival, y sorprenderlo en las pocasocasiones que sabe que va a tener. Por eso sus equipos tienengrandes definidores, jugadores con mucho oficio y muy fuertestécnicamente.»

Un estilo se basa en el proceso (alto porcentaje de posesión

del balón, excelente toque, gran pase, preciosismo) y el otro en elsuceso (buena defensa, contraataque, disciplina). Atenas contraEsparta. Eficacia frente a eficiencia. La velocidad de un Ferrari o elbajo consumo de un Clio. Maximizar los ingresos o reducir a topelos costes.

«Me hacen gracia los periodistas que abogan por Mourinho paradirigir al Madrid. No se acuerdan de que Capello ganó dos Ligas ylo echaron porque el Madrid jugaba mal.»

Manuel Castro Hermida

«Mourinho es uno de los mejores entrenadores del mundo, si no elmejor. Que venga a la Liga española es muy bueno.»

Pep Guardiola

Ser el líder en costes significa analizar todas y cada una de lasactividades de la cadena de valor para apurarlas al máximo(modelo IKEA o Ryanair, dos ejemplos muy rentables). Según elBarcelona Centre de Disseny, los riesgos del liderazgo en costesson principalmente:

1. Cambio tecnológico que anule las experiencias o curva deaprendizaje.

2. Atención en costes de producción, sin buscar oportunidadesen otras actividades.

3. Ignorar las compras. Generalmente se busca reducir los costessalariales y se descuidan los costes de insumos.

4. Un fácil y rápido aprendizaje de los recién llegados al sectorpuede permitirles adelantarse en la curva de experiencia.

5. Incapacidad para ver el cambio requerido en el producto o enla forma de comercializarlo por tener la atención fija en elcoste.

6. La inflación en los costes estrecha la capacidad de la empresapara mantener un diferencial en precios a fin de compensar laimagen de la competencia.

7. Negligencia en lo que afecta al diseño.En la estrategia d e diferenciación, e l cliente recompensa la

exclusividad con un precio superior. La diferenciación puedebasarse en el producto mismo (calidad percibida), en el sistema deentrega por el medio del cual se vende, en el marketing o enmuchos otros factores. En esta estrategia, la clave son lasnecesidades de los clientes, que están dispuestos a pagar más poralgo que se considera diferente (por ejemplo, los productos deApple respecto al diseño o las actuaciones del Circo del Sol comoexperiencia). El mayor riesgo es que el cliente deje de estar«fascinado» por el producto o servicio y prefiera uno más barato yque considera similar (caso de las «marcas blancas» en ladistribución alimentaria). Cuando sucede esto, una estrategia deliderazgo en costos supera c o n facilidad a una estrategia dediferenciación. Otro riesgo de utilizar una estrategia dediferenciación es que los competidores en el sector puedenencontrar formas de copiar los elementos diferenciadores (el

diseño, las características, el sistema de entrega) con cierta rapidez.Sólo si la diferenciación puede durar en el tiempo, la estrategiafunciona.

«El Barcelona es un producto acabado, que juega desde hacemuchos años con los ojos cerrados. Allí, los que llegan devacaciones en tres días están listos para jugar.»

José Mourinho

LAS DOS PRIMERAS JORNADAS DE LIGA 2010-2011 Y EL PRIMERPARTIDO DE CHAMPIONS

Primera jornada de Liga: 29 de agosto de 2010. Con apenas doshoras de diferencia, jugando ambos en campo contrario (el delRacing de Santander de Miguel Ángel Portugal, el del Mallorca deLaudrup), dos resultados muy diferentes. Racing, 0 - FCBarcelona, 3; Mallorca, 0 - Real Madrid, 0. El Barça dio 684pases (593 buenos); el Madrid, 553 (454 buenos). 139 pasesbuenos de diferencia.

La posesión del balón del FC Barcelona fue del 61’95 % (ladel Racing, del 38’05 %). Diez remates a puerta, de los que tresfueron goles (el primero, de Messi, en el minuto 2; el segundo, deIniesta, en el minuto 33, una preciosa volea; el tercero, el estrenode Villa como goleador azulgrana, e n e l 62). E l portero VíctorValdés intervino siete veces y se mostró muy seguro (le paró un

penalti a Tchité). La conexión Iniesta-Messi funcionómaravillosamente.

«Quisimos tener criterio con el balón, elaboración y llegada eintentar aminorar el porcentaje de posesión del Barcelona.» «EsteBarcelona probablemente sea superior al de la temporada pasada.»

Miguel Ángel Portugal

«Felicito al Racing porque es de los pocos equipos que nos hanjugado de tú a tú y no con balones largos. A nosotros nos falta aúnun punto de continuidad.»

Pep Guardiola

Evidentemente, el Real Madrid no va a jugar al tiqui-taca delFC Barcelona, pero tiene que mejorar en la elaboración de sujuego. Posesión del 65’78 % (el Mallorca, 34’22 %). Xabi Alonsoy Canales sólo se cruzaron 16 pases y entre Lass Diarra y Canales,apenas 14. Canales le dio 3 pases a Cristiano Ronaldo, 3 al«Pipita» Higuaín y ninguno a Di María en 58 minutos de partido. Enla media hora restante, Özil le dio 3 pases a Cristiano, 3 a Higuaín y2 a Benzema. Los defensas Arbeloa y Marcelo apenas subieron alataque, Higuaín estuvo muy solo arriba y las bandas sirvieron parapoco. 16 remates a puerta, 5 entre los 3 palos.

«El Madrid no demostró su superioridad.»Michael Laudrup

«Me quedo con el número enorme de ocasiones sobre todo en lasegunda parte. Hemos tenido ocasiones suficientes para marcar.Eso es lo positivo.» «Es muy importante cuando un equipo no estáa tope, cuando está lejos de su máximo potencial, el defender bieny no tener errores. Otra es marcar en las pocas oportunidades quenormalmente se construyen. Hemos defendido bien y hemos hechomás ocasiones de las que podíamos imaginar y no hemosmarcado.»

José Mourinho

De lo visto en ese primer partido de Liga, los analistascoincidieron en que hay al menos seis oportunidades de mejora enel Real Madrid:

1 . El equipo no tiene continuidad. Puede ser una cuestiónfísica, pero el equipo es incapaz a estas alturas de hilvanarjuego. Mourinho sorprendió ante el Mallorca dejando en elbanquillo a Khedira. Como ya ocurriera el año pasado, Lass yXabi Alonso no conjugan y el equipo apenas crea fútbol en elmedio del campo. También preocupa mucho la falta deprecisión en los pases. En la media punta Canales, a pesar deser uno de los mejores de la pretemporada, tampocosoluciona los problemas de la falta de creatividad.

2. El equipo no tiene gol y hace falta un «9». Mourinho lo ha

pedido por activa y por pasiva, pero el «9» tan deseado por elluso, salvo sorpresa, no llegará. El equipo se mostró nulo enataque ante el Mallorca. Higuaín, Ronaldo y Benzema fallaronvarias claras ocasiones. Sobre todo preocupa el caso delargentino. Ante Peñarol y Mallorca se mostró muy nervioso yerrático. Recuerda al Higuaín de antaño: fallón e impreciso enel mano a mano. Mientras, Benzema sigue sin «resucitar» apesar de lo que dijeron varios medios tras sus dos tantos anteel Hércules. Está claro que el galo no es el del año pasado,pero ahora mismo Benzema es una sombra del de Lyon.

3. Problemas en el lateral izquierdo . Marcelo parece más unremiendo que una solución. El mercado no ofrecía muchasalternativas, pero el Madrid ha sido incapaz de encontrar unlateral de garantías para la posición más débil de la defensa.Todas las ocasiones del Mallorca, muy escasas, eso sí,llegaron por esa banda. El resto de la defensa, a pesar de lasbajas en el centro, cumple con garantías.

4. Muy inseguros en las jugadas a balón parado. Mourinho yadesveló en una entrevista que apenas había tenido tiempo paratrabajar la estrategia. El equipo, de momento, defiende poracumulación en las jugadas a balón parado. El Mallorcasiempre llevó peligro en todos los saques de esquina.

5. Con bandas, pero sin profundidad . Han llegado Di María yPedro León, pero el Madrid, como el año pasado, sigue sinfuncionar en las bandas. Mientras el jugador argentino notermina de explotar, Pedro León ha ido desapareciendo de lasalineaciones de Mourinho. La solución de Mourinho ante el

Mallorca fue dar entrada a Özil en la banda derecha endetrimento del ex del Getafe.

6. Ronaldo está desesperado. «El luso no suele comenzar bienlas temporadas, pero este año está dando muestras denerviosismo. Ante el Peñarol no paró de gesticular durantetodo el partido. Ante el Mallorca repitió gestos dedesesperación. También tiene que mejorar su puntería en lasfaltas. Algo que, por otro lado, viene arrastrando desde elMundial con el nuevo balón, el Jabulani. Su lesión ahoratampoco le ayuda» (Héctor García, Qué.es, 30 de agosto de2010).

A los seguidores madridistas les gustará saber que en las tresocasiones anteriores en las que Mourinho ha empezado elcampeonato de Liga empatando, su equipo ha conseguido al menosdos títulos esa temporada. Palabra de Mou: «Voy a decir una cosapara los supersticiosos. Mis temporadas en el Oporto y en el Interse iniciaron siempre con un empate. En Oporto gané despuéscuatro títulos y en el Inter conseguí dos en la primera temporada yotros tres títulos en la segunda. Esto no es cómo empieza, es cómotermina. No veo como un drama un empate en la primera jornada».

«Estaremos mejor dentro de dos meses y mejor aún dentro decuatro meses. Mis equipos llegan al tope de su potencial en lasegunda temporada gracias a la estabilidad de trabajo, de métodos

y de la empatía entre todos. Pero un club grande tiene que ganartítulos desde el primer momento y estamos preparadospsicológicamente para ello. Es importante saber nuestraslimitaciones porque eso nos hace más fuertes. Estamos preparadospara el partido.»

Mourinho, rueda de prensa antes del primer partido, ante elMallorca

SEGUNDA JORNADA DE LIGA

Esta vez el FC Barcelona y el Real Madrid jugaron el sábado, 11de septiembre (Día de Cataluña). A las 6 de la tarde, el Barça (quellevaba 16 meses sin perder en casa) recibió al Hércules entrenadopor el «Boquerón» Esteban Vigo, ex jugador azulgrana. Sorpresón.El «Herculazo» (0-2). El equipo alicantino aprovechó las dosocasiones de que dispuso, su portero Calatayud lo paró todo (16remates a puerta, 9 entre los tres palos). El Barcelona superó el 75% de posesión del balón.

Los medios atribuyen el traspié al virus FIFA (ochocampeones del mundo, más Messi, Milito y Mascherano, volvíande Argentina; el Barça gana menos del 30 % de los partidospostselección) y a que, tras el Mundial de Sudáfrica, lapretemporada se alarga hasta el 15 de octubre, hasta quecompleten como mínimo 30 entrenamientos. En ese momento lesesperaban siete partidos en 21 días.

«Nos faltó ritmo, intensidad y fluidez.» «No hemos encontrado lospasillos interiores y ante equipos tan solidarios es complicado si notienes precisión. Se pusieron por delante y no supimossolucionarlo.»

Guardiola, tras el partido del Barça contra el Hércules

«Ha sido una victoria histórica.»Esteban Vigo

«El pasado no nos sirve para ganar partidos.»Andrés Iniesta

El partido del Real Madrid contra el Osasuna de José AntonioCamacho comenzó a las ocho de la tarde. 1-0, gol del defensaCarvalho. Özil tuvo un gran debut en el Bernabéu y CristianoRonaldo se mantuvo renqueante. Higuaín tuvo tres ocasiones paramarcar y las desaprovechó. Algunos aficionados blancos pitaron alequipo en el descanso. 58 % de posesión del Madrid, 23 remates apuerta (cinco entre los tres palos), y siete intervenciones deCasillas.

«Ha sido un partido fácil de ganar, sin problemas», declaróMourinho. Sobre los pitos del Bernabéu, añadió: «La afición es laque me paga y yo tengo que aceptar y callar».

«Ganamos, y los aficionados tienen que quedarse contentosporque el equipo ha ganado. Pudimos jugar mejor, pero no siemprees posible jugar bien. Yo tampoco he visto que el equipo estuvieramal e l sábado. Hemos controlado e l partido. Ha y que tener

paciencia», declaró Cristiano Ronaldo. «No siempre nosotros losjugadores tenemos que estar jugando brillantemente paraentusiasmar a los aficionados. Los aficionados a veces deberíanintentar entusiasmar a los jugadores», añadió.

«Cristiano no sabe lo que es que te pite el Bernabéu.»Miguel González, Míchel

«Empezando no de cero, pero casi, es imposible jugar de maravillay menos aún como el mejor Barcelona. El Madrid ha fichado a untécnico resultadista pero no por ello menos cualificado. El resultadosiempre lo primero. Y lo trabaja primero por la organización yluego por el fútbol. Ahora mismo, es lógico, normal y aceptable,Mourinho está en fase de organización. Y así será en los próximosno dos o tres partidos, sino dos o tres meses. Por tanto, no hacefalta repetir, insistir, tras cada partido que no juegan bien, porquecada semana será igual. Hasta que dé con la tecla, las teclas, paraque el juego de asociación se sume a lo que quiere consolidar:organización y resultado. Si el palmarés de Mourinho le blinda deentrada, el de Guardiola, corto en trayectoria, pero másconsolidado en su apuesta futbolística, parece no tener igualblindaje. Un tropiezo, sonado, sí, ante un recién ascendido, sí, ymuchas veces que le discuten por qué pones a éste y quitas al otro.Rexach me lo dijo un día y con razón: los catalanes se cansan hasta

de ganar.»Johan Cruyff, 14 de septiembre de 2010

PRIMER PARTIDO DE CHAMPIONS 2011

Antes del primer encuentro del FC Barcelona en Champions, anteel Panathinaikos, Guardiola había declarado: «Resulta imposibleque yo dude de un equipo como éste». «Los jugadores puedenperder los partidos que quieran. Si se esfuerzan, soy incapaz derecriminarles nada. Están molestos c o n ellos mismos cuandopierden. No lo esperábamos, pero felicitamos al rival, nosaplicamos la lección y sabemos que el público es exigente. A losjugadores, con el dinero que ganan y con los títulos que hanganado, sólo se les puede convencer con argumentos. Hablando,nunca con broncas.»

El resultado: 5-1. Comenzaron marcando los griegos en elminuto 20, empató Messi dos minutos después, Villa marcó elsegundo en el 33 y de nuevo Messi en el 45 (una obra de arte,entre Pedro, Xavi y Messi en poco espacio y a una velocidadprodigiosa). En la segunda parte, Pedro y Dani Alves de cabeza.Messi y Xavi funcionaron, y eso se nota. 84 % de posesión, 28remates a puerta (nueve entre los tres palos), frente a sólo uno delPanathinaikos. «Probablemente el Barça es el que ofrece el mejorespectáculo del mundo», comentó en rueda de prensa el entrenadorheleno, Nioplias.

«Es difícil jugar tan bien como lo hemos hecho hoy.»Pep Guardiola

Un día después, el Madrid debutaba en casa contra el Ajax.«El partido contra el Ajax nos va a motivar a todos», habíadeclarado Mourinho antes de su primer partido de Champions conel Real Madrid. Efectivamente, el conjunto blanco ofreció ante elrival holandés una mejor imagen que contra Osasuna. 2-0, congoles del «Pipita» Higuaín. De nuevo, gran partido de Özil, veloz,ágil, natural, que recibió el aplauso prácticamente unánime delBernabéu cuando fue sustituido por Canales, y un montón deocasiones para el equipo local (36 remates a puerta, 11 de ellos deCR7), que no pudo transformar en tantos, en buena medida porexceso de individualismo. El Real Madrid tuvo una posesión delbalón cercana al 65 %, 14 remates entre los tres palos y el porterodel Ajax y de la selección holandesa, Stekelenburg, tuvo queintervenir en 16 ocasiones. «Nosotros tenemos un equipo decalidad, pero hemos perdido hoy porque tenemos menosexperiencia que el Real Madrid. Hoy hemos jugado con trecejugadores de la cantera.» «El dinero es muy importante en el fútboly es difícil que el Ajax vuelva a estar entre los mejores. Me hesentido impotente porque nos han dominado durante todo elpartido», declaró Martin Jol, entrenador del Ajax, al término delencuentro. Palabras de Mourinho tras el partido: «Jugamos muybien, presionamos mucho y no les dejamos jugar como a ellos lesgusta. Algún día un pobre equipo pagará por todas estas ocasionesque fallamos». «No estoy preocupado porque Cristiano no haya

marcado. Los goles llegarán. H a trabajado muy bien y puedemarcar un par de ellos en cualquier partido. A Cristiano y a Higuaínhay que dejarlos, ya les gustaría a muchos entrenadores tener a estadelantera. Los goles van a llegar.» Y sobre la suplencia deBenzema: «Yo espero que Karim entienda lo que tiene que hacerpara jugar más. Es inteligente. Desde el banquillo se ve muy bien elpartido y como es inteligente, más tarde o más temprano, lo va aentender». Y finalmente, un recado para Florentino Pérez: «No mepreocupa que hayamos tenido muchas ocasiones de gol y hayamoshecho dos goles. Sólo llevamos diez entrenamientos y necesitamosmás tiempo para conseguir la adaptación. Pero Casillas sigue sintener trabajo. Otras temporadas era el más destacado del RealMadrid. Ahora no. Yo lo que pido al presidente es tiempo paratrabajar».

C

15. EL TALENTO, JUGADOR A JUGADOR

Todos los estilos son válidos. Hay miles de maneras de jugar afútbol y cada una de ellas puede ser ideal, según la situación.

José Mourinho

Prefiero tener a 19 jugadores muy buenos que a 24 de menorcalidad.

Gerard Piqué

omo hemos comentado, el estilo Guardiola, que es el estilo 100% Barça, es el heredado de su maestro Cruyff: se basa en laposesión del balón, en el ataque. El alumno ha aventajado (en

títulos, en popularidad, en impacto social) al maestro. Mourinho,que aprendió de Van Gaal, representa la defensa sólida, ladisciplina. Y para cada uno de estos modelos, necesitan un tipo detalento.

UNA PLANTILLA LLENA DE CRACKS

El Real Madrid de la temporada 2009-2010 obtuvo números derécord, tanto en puntos (96) como en goles, y sin embargo tuvoque conformarse con la segunda plaza del Campeonato Nacionalde Liga y con un segundo año sin títulos. Por ello, fichó al quemuchos consideran el mejor entrenador del mundo y reforzó unconjunto ya plagado de cracks (Cristiano Ronaldo, Kaká,Benzema, Casillas, Sergio Ramos, Pepe, Xabi Alonso) con seisincorporaciones (Di María, Özil, Khedira, Canales, Pedro León yCarvalho). Es el equipo más joven de primera (25 años de media),puesto que los nuevos fichajes, salvo Carvalho (treinta y dos años),un defensa de confianza, tienen entre diecinueve y veintitrés años.

«Somos una plantilla muy joven e ilusionante, que tiene una manerade jugar muy buena. Cada jugador tiene unas cualidadesexcepcionales. A medida que pasen los partidos vamos a ircreciendo mucho más.»

Iker Casillas, capitán del Real Madrid

En la portería, el equipo blanco tiene al considerado mejorportero del mundo, después de una actuación excepcional en elMundial de Sudáfrica: Iker Casillas (20-V-1981), que estrenacapitanía tras la salida de Raúl y Guti. Un portero que jugó todoslos partidos de la Liga anterior, ya que no se lesiona nunca. A susveintinueve años, es una garantía. Tiene unos reflejos

extraordinarios y con frecuencia se le llama «San Iker» por susparadas providenciales. E n l a suplencia, e l joven Adán (13-V-1987) le disputará el puesto al veterano Dudek (14 años mayor,23-III-1973, el más veterano de la plantilla).

En la defensa, el lateral derecho es territorio de doscampeones del mundo: el sevillano Sergio Ramos (30-III-1986),segundo capitán, y el salmantino Álvaro Arbeloa (17-I-1983). En elcentro de la defensa, el veterano Ricardo Carvalho (18-V-1978),el también portugués Pepe (26-II-1983), Garay (10-X-1986) yRaúl Albiol (4-IX-1985). Mayores dudas presenta el lateralizquierdo. Tras la cesión de Drenthe al Hércules, el brasileñoMarcelo (12-V-1988) es un lateral que sube como extremo. Elcanterano David Mateos (22-IV-1987), procedente del Castilla, harecibido ficha del primer equipo.

El Real Madrid se ha reforzado especialmente en la líneamedia. Xabi Alonso (25-XI-1981), otro campeón del mundo conLa Roja, está llamado a ser el organizador del equipo. Es el quedebe hacer circular e l balón, con Sami Khedira (04-IV-1987)como su «sombra» para presionar como volante. A partir de estedoble pivote, Mourinho dispone de unos recursos impresionantes:Cristiano Ronaldo (5-II-1985) desde la banda derecha, y para lasotras dos posiciones, Kaká (22-IV-1982, lesionado hasta enero de2011), el joven Canales (16-II-1991), Özil (15-X-1988) y DiMaría (14-II-1988). Pedro León (24-XI-1986) puede ser elrecambio natural de CR7 en la banda derecha. Gago (10-IV-1986)y Granero (2-VII-1987) son centrocampistas que tambiénbuscarán su oportunidad.

«Siempre estoy de acuerdo con lo que decide el club. Ha hecho unesfuerzo económico importante, ha comprado seis jugadores y laplantilla tiene calidad. Ahora necesitamos un poco de suerte con losatacantes. Porque si nos pasa lo mismo que con los defensores,tendremos problemas. A día de hoy, Pepe, Garay y Albiol nopueden jugar, pero nos quedan Carvalho y Sergio Ramos, másArbeloa, que puede actuar como central. Si hay lesiones en elcentro del campo, también hay soluciones. Pero si se lesionanHiguaín o Benzema, tenemos un problema.»

José Mourinho

La delantera puede ser el talón de Aquiles de este equipo. El«Pipita» Higuaín (10-XII-1987) s e consagró e n l a temporada2009-2010 como el goleador que el Madrid necesitaba, yMaradona ha contado con él para la selección argentina en elMundial 2010. S in embargo, Karim Benzema (17-XII-1987)podría dar grandes alegrías a los aficionados si recupera el espíritucombativo que mostró en la liga francesa. Mourinho ha pedido elrefuerzo de un delantero centro, como Drogba, Lukaku, Amauri,Mario Gómez, Hugo Almeida o Fernando Llorente, pero nadie hallegado. Muchos aficionados merengues creen que el tercerdelantero debería ser el joven Álvaro Morata (23-X-1992),jugador del Castilla e internacional sub-17.

«El Real Madrid tiene plantilla para ganar al Barcelona.»Zinédine Zidane

UNITED NATIONS OF MOU

Como ejemplo de mestizaje en la era de la globalización, hay hastatrece países que están representados en el Real Madrid actual.España, Portugal con Mourinho y Argentina son los países a lacabeza del equipo. Diferentes religiones, la cultura de trescontinentes y diferentes formas de pensar es lo que realmente cierrael círculo del talento colectivo.

Un equipo a la medida del políglota Mourinho. Son seis losidiomas que se hablan en el Real Madrid: castellano, portugués,francés, holandés, alemán y polaco. Siempre se ha comentado quelas personas que hablan muchos idiomas, o que tienen gran facilidadpara «aprender idiomas», tienen signo de inteligencia. Una vez más,se confirma esta apreciación en José Mourinho. No obstante, hasido uno de sus pilares en su carrera profesional. En el planeta«Real Madrid», España a la cabeza con nueve compatriotas:Casillas, Adán, Ramos, Albiol, Arbeloa, Xabi Alonso, Granero,Pedro León y Canales. De ellos, sólo tres madrileños.

Portugal está presente con Pepe, Carvalho, Cristiano Ronaldoy el propio Mourinho. Argentina está representada por Garay,Gago, Di María, e Higuaín. Brasil cuenta con Kaká y Marcelo.Francia, con Lass y Benzema; Alemania, con Khedira y Özil;Polonia, con Dudek. Y por último, el malí Mahamadou Diarra.

UNA PLANTILLA CORTA, PERO MUY COHESIONADA

El Pep Team fue sin lugar a dudas el mejor equipo del mundo en2009. En el 2010, el Inter de Mourinho le disputó la supremacía (elequipo milanés consiguió el triplete), aunque en la Liga españolasuperó por segundo año consecutivo a su eterno rival. Para latemporada 2010-2011, cuenta con ocho campeones del mundo.

En la portería, Víctor Valdés Arribas (14-I-1982) procede,como la mayoría de sus compañeros, de la Masía, donde llegó a los10 años. Debutó en el primer equipo en la temporada 20022003.Ha sido durante tres temporadas trofeo Zamora al portero menosgoleado. El gaditano José Manuel Pinto (8-XI-1975) es elguardameta de la Copa del Rey, donde ha parado varios penaltis.

«Valdés ha sido el mejor y Casillas lo batirá todo.»José Ángel Iríbar

En la defensa, Guardiola cuenta con la mejor pareja decentrales del mundo: Carles Puyol (13-IV-1978) y Gerard Piqué(2-II-1987). Su actuación en el Mundial de Sudáfrica con La Rojafue espectacular (casi remataron al unísono en el gol a Alemania enla semifinal). Puyol es «corazón de león» y Piqué es la eleganciapersonificada. En el lateral derecho, el brasileño Dani Alves (6-V-1983), procedente del Sevilla, que es junto con su compatriota

Maicon (pretendido por Mourinho para el Real Madrid), el mejoren su puesto. En la banda izquierda hay más competencia: EricAbidal (11-VII-1979), Maxwell (27-VIII-1981), el recién fichadoAdriano (26-X-1984), también procedente del Sevilla, y GabiMilito (7-IX-1980). Del Barcelona B han llegado a la defensaAndreu Fontàs (14-XI-1989) y Marc Bartra (15-I-1991), que enel futuro puede ser el central del Barça junto a Piqué.

La línea media azulgrana cuenta con la suprema inteligencia deXavi Hernández (25-I-1980), que en la temporada 2010-2011superará el récord de partidos de «Tarzán» Migueli. Xavi es uno delos mejores centrocampistas del mundo. Junto a él, Andrés Iniesta(11-V-1984), goleador de la final del Mundial, Sergio Busquets(16-VII-1988), un pivote defensivo de garantías que también se haconsagrado en el Mundial de Sudáfrica, el argentino Mascherano(8-VI-1984), el abnegado Keita (16-I-1980) y los canteranosThiago Alcántara (11-IV-1991), Oriol Romeu (24-IX-1991) oJonathan dos Santos (26-IV-1990), que ya han demostrado suvalía para el primer equipo.

En la delantera, el fichaje de David Villa, «el Guaje» (3-XII-1981), es garantía de gol. Se une al argentino Leo Messi (24-VI-1987), al anario Pedro Rodríguez (28-VII-1987), al leridano BojanKrkic (28-VIII-1990) y al venezolano Jeffren (20-I-1988), todosellos procedentes de la Masía.

En total, seis nacionalidades: España, con 13 jugadores (nuevede ellos, catalanes); Argentina, con tres (Messi, Gabi Milito,Mascherano); Brasil, con tres (Dani Alves, Adriano, Maxwell); y

con uno, Francia (Abidal), México (Jonathan dos Santos) yVenezuela (Jeffren).

«Guardiola ha blindado el vestuario para que los egos no sedisparen y poder seguir ganando.»

Eric Porcel

«El Barcelona es el favorito al título de Liga.»Vicente del Bosque

ONCES IDEALES

GuardiolaDesde su llegada al Camp Nou, Guardiola ha defendido unafilosofía de juego similar a la del Dream Team de Cruyff. Pepplantea los partidos con un sistema 4-3-3, basado en laabrumadora posesión de balón y en la velocidad de transición enlas jugadas. Los rivales siempre han buscado cómo contrarrestareste tipo de sistema, con poco éxito. Guardiola ha sabido gestionarsu plantilla y adaptar la táctica en función de las necesidades queexige cada rival. Modificar la posición de Messi (como ya ocurrierafrente al Real Madrid), adelantar a Maxwell o a Alves, oaprovechar el principal activo del Barça: la cantera.

Guardiola tiene la gran ventaja de contar con posiblemente elmejor centro del campo del mundo, que actúa como una verdadera

máquina, en la que se pueden intercambiar o modificar piezas sinsufrir ninguna alteración. La temporada pasada vimos a Guardiolautilizar en muchas ocasiones un sistema 4-2-3-1, mediante el cual elequipo gana en profundidad y Messi queda más liberado.

Este año, con la llegada de David Villa, Guardiola tienemuchas más posibilidades a la hora de modificar el sistema táctico,gracias, además, a l a consolidación d e jugadores-perla d e granproyección como Pedro, Bojan o Jeffren.

El previsible once ideal de Guardiola para esta temporada seencuadra en un sistema táctico 4-3-3. Víctor Valdés, portero titularindiscutible. En defensa, Dani Alves por la derecha, Abidal por laizquieda y Puyol y Piqué como pareja de centrales. En el centro delcampo, el mismo que el de la campeona del mundo: Busquets, Xavie Iniesta. Por delante, el tridente formado por Pedro Rodríguez porla derecha, David Villa por la izquierda, y Leo Messi comoreferencia ofensiva.

MourinhoEl sistema base que ha trabajado Mourinho durante lapretemporada con el Real Madrid, y a lo largo de su trayectoriacomo entrenador, es el 4-4-2, con rombo en el centro del campo.Con este sistema Mourinho busca reducir al máximo los espaciosdel rival, transiciones defensa-ataque muy rápidas, con pocostoques, que desestabilicen el sistema defensivo del rival.

Mourinho aboga por jugadores físicos en el centro del campo,que ahoguen al rival con una presión en tres cuartos del terreno dejuego y con llegada al área cuando el equipo esté en situación de

ataque, y con jugadores verticales y veloces en la delantera. Essien,Lampard, Ballack o Mikel en el centro del campo, con Joe Cole yDrogba de delanteros en el Chelsea; Cambiasso, Motta oStankovic en la medular, Milito y Eto’o como puntas en el Inter, oKhedira, Xabi o Lass, con Cristiano, Özil e Higuaín de delanterosson el tipo de jugadores que Mourinho busca para su equipo ideal.Posiblemente el modelo antagónico del Barça, pero que le sirvieronpara apearlo de la Champions League en la temporada 2007-2008,entrenando al Chelsea, y en la 2009-2010 como técnico del Inter.

Esta temporada, Mourinho defiende un sistema 4-4-2 paradirigir al Madrid, compuesto por Casillas en la portería, Ramos enel lateral derecho, Marcelo en el izquierdo, y con dos portuguesescon experiencia en la élite en el centro de la zaga: Pepe y Carvalho.Khedira y Xabi Alonso formarán pareja en el centro del campo. DiMaría y Özil actuarán previsiblemente p o r los costados, conCristiano Ronaldo e Higuaín como delanteros.

DIFERENCIAS SALARIALES

Los sueldos del Real Madrid varían entre los de Cristiano Ronaldo(alrededor de 12 millones de euros), Kaká (12 millones), IkerCasillas (alrededor de los 10 millones de euros) o Xabi Alonso (8millones) o Benzema (6 millones), con el resto de la plantilla, quevaría entre dos y cinco millones de euros. En el FC Barcelona, elmejor pagado es Lionel Messi (10 millones de euros), seguido deXavi Hernández (7’5 millones), Víctor Valdés (6 millones), CarlesPuyol (5 millones) y Andrés Iniesta (5 millones). La marcha de

Eto’o, Thierry Henry y Zlatan Ibrahimovic, tres de los sueldos másaltos del Barça, ha aliviado las arcas del equipo azulgrana.

Respecto a los entrenadores, Mourinho es el ejecutivo mejorpagado de España. Con sus diez millones de euros netos al año desueldo (al que posiblemente añade otros cuatro millones de eurospor contratos publicitarios), supera al consejero delegado delBanco Santander, Alfredo Sáenz, que gana unos diez millonesbrutos, y en más de dos millones a Ignacio Sánchez Galán,presidente de Iberdrola. El equipo técnico de Mourinho gana unoscinco millones de euros netos (L. Junco, Expansión, 25-V-2010).

El primer contrato de Pep Guardiola por el FC Barcelona erade un millón de euros más incentivos. El contrato firmado con elpresidente Sandro Rosell el 14 de julio de 2010 contemplaba unsueldo de seis millones de euros. El uno por ciento tanto de lo quecobra Guardiola como su segundo Tito Vilanova (entre un millón ymillón y medio de euros) se destinará a la Fundació y a laAgrupació de Veterans del club. (O. Domènech, J. Poquí, MundoDeportivo, 15 de julio de 2010).

S

16. LAS MEGAESTRELLAS. LOS DOSMEJORES JUGADORES DEL MUNDO

Con la supercalidad de CR7 es un pecado no hacer historia.José Mourinho

Messi es de Playstation.Arsène Wenger

DOS DISCÍPULOS A LA ALTURA DE SUS COACHES

e da la circunstancia de que en la Liga española no sólo tenemosa los dos mejores entrenadores del mundo, sino a los dosmejores jugadores del planeta. Leo Messi, un producto de la

Masía, como su entrenador Pep Guardiola. Tranquilo, humilde,introvertido: a la imagen de su querido coach. Cristiano Ronaldo,portugués como Mourinho. Un ganador nato, capaz de echarse elequipo a la espalda.

«Es una suerte poder vivirlo. Es un jugador de gran nivel.»«No hay palabras para describirle, hay que verlo, sólo eso. Mirarlo

es la mejor sensación que hay.» «Lo celebro mucho por él, porquese lo merece por el amor que tiene por el juego, por querer vivir lavida con tranquilidad, anónima, y por querer ser un ejemplo paralos niños, no de imitarle porque es único», dijo Guardiola de LeoMessi tras el 4-1 al Arsenal.

«Aquello que es la esencia de un futbolista en todas susvertientes, la física, la técnica, la táctica, las acciones a balónparado, el contraataque, el trabajo defensivo, me parece queCristiano Ronaldo es jugador para ser mejor que Messi durantemuchos años», opinó José Mourinho antes de ser entrenador delReal Madrid.

EL MEGATALENTO DE «LA PULGA»

Lionel Andrés Messi nació en Rosario, Argentina, el 24 de junio de1987. Se cuenta que el nombre proviene de que su madre, Celia,era una fan del cantante Lionel Richie. Cuando militaba en el ClubAtlético Newell’s Old Boys, a los once años, a Messi lediagnosticaron una enfermedad ligada a la hormona del crecimiento.Carles Rexach se fijó en su talento. El FC Barcelona accedió apagar los gastos de su enfermedad hormonal (más de 900 dólaresal mes) si se mudaba a la Ciudad Condal.

Su debut oficial con el primer equipo del Barça se produjo el16 de noviembre de 2003, en un partido amistoso contra elOporto. Leo tenía dieciséis años y medio. El debut oficial en Ligafue el 16 de octubre de 2004 contra el Espanyol, convirtiéndose enel jugador azulgrana más joven en debutar (el récord lo batiría

Bojan en septiembre de 2007). En la temporada 2005-2006,actualizó su contrato, ya como jugador del FC Barcelona. El 26 deseptiembre de 2005 obtuvo la ciudadanía española. Fue Balón deOro y Bota de Oro en el Mundial juvenil. En diciembre, la revistaitaliana Tuttosport le nombró «Golden Boy», por delante deWayne Rooney y Cristiano Ronaldo. En 2006-2007 fue elegidoMejor Jugador Iberoamericano de la Liga. Sufrió una lesión enmarzo de 2006 que le apartó del equipo hasta final de temporada.En marzo de 2008, otra lesión le dejó fuera de los terrenos dejuego durante mes y medio. El 3 de agosto de ese año se le asignóel dorsal «10», el que han llevado en el equipo jugadores míticoscomo Maradona, Romario, Rivaldo, Hugo Sotil, Luis Suárez o suantecesor Ronaldinho. Ha sido Premio World Soccer al mejorjugador joven del mundo en 2006, 2007 y 2008. Ganó el oroolímpico con la selección de su país en los Juegos de Pekín 2008.

En la temporada 2008-2009, la de los seis títulos, obtuvo elBalón d e Oro y e l Premio World Soccer a l mejor jugador delmundo, siendo el primer canterano del Barça en conseguirlo. El 21de marzo de 2010 se convirtió en el primer jugador de su club enanotar dos hat-trick (tres goles en un mismo partido) consecutivos.Fue Pichichi y Bota de Oro 2010.

Se esperaba que el Mundial de Sudáfrica fuera, entre otros, elMundial de Messi, como sucesor de Maradona. No fue así. Messino marcó ni un solo gol en cinco partidos y Argentina fue eliminadaen cuartos por Alemania (4-0).

A 11 de septiembre de 2010, Messi llevaba 131 goles con elFC Barcelona, siendo el tercer mayor goleador de la historia, sólo

superado por Kubala (196 tantos) y César Rodríguez (235).En la semana que marcó ocho goles (marzo de 2010), la

prensa se rindió ante Messi con elogios como «es el Dios del fútbolactual, un ser superior cuyo juego brilla por encima de los demás, elgran artífice del mejor Barça de la historia. Omnipotente (tiene elpoder d e estar e n todos lados), omnipresente (lo abarca todo),omnisciencia (todo lo sabe). Todo esto y mucho más es Messi,creador, protector y salvador del Barça» (Sport); «Estamos desdeluego ante un jugador superior, y cuando uno de esta especie entraen estado de gracia gana los partidos por sí solo» (As); «No serecuerda a un delantero que tenga tanta visión periférica sin levantarla cabeza como Messi ni nadie capaz de jugar a su velocidad.Corre más que la pelota, elimina los rivales sin atender a sucondición de medios o defensas y remata con la precisión de losfrancotiradores» (El País) o «Érase un balón a un hombre pegado,érase un gol superlativo, érase un líder decisivo. El artista haencontrado una vena creativa y ha decidido vivir en ella, mimarla,explotarla intensamente» (La Vanguardia).

Aunque Rexach le descubrió en Argentina y Rijkaard le dio laprimera oportunidad, Guardiola ha sabido liberar el talento deMessi como nadie antes.

«Yo creo que será de los elegidos, pero su carrera lo marcará y sufuturo también.»

Pep Guardiola

EL MEGATALENTO DE CR7

Cristiano Ronaldo dos Santos Aveiro nació en Funchal, en la islaportuguesa de Madeira, el 5 de febrero de 1985. A los ocho añosse inscribió en el Andorinha, un club local. A los diez años los dosgrandes equipos de la isla, el Marítimo y el Nacional, ya se lodisputaban. En 2001 fichó por el Sporting de Lisboa. Debutó en laSuperliga con diecisiete años. Se proclamó campeón de latemporada 2001-2002. En verano de 2003 el Sporting y elManchester United disputaron un amistoso en Lisboa para lainauguración del estadio José Alvalade y el joven Cristianoimpresionó a Sir Alex Ferguson, que lo fichó para el club británicopor más de 18 millones de euros. Le asignó el dorsal 7, que llevabaDavid Beckham hasta que lo fichó el Real Madrid.

Debutó en la Premier el 16 de agosto de 2003. Ese año ganóla FA Cup y fue nombrado Hombre del Partido en la final. Elportugués permaneció durante 6 temporadas en el club de OldTrafford, donde obtuvo 3 Premier Leagues, 1 Europa ChampionsLeague y 1 Mundial de Clubes. Fue mejor jugador de la PremierLeague en 2007 y 2008 y Bota de Oro, Balón de Oro y FIFAWorld Player en 2008. Esa temporada anotó 42 goles con elequipo de Manchester y en la siguiente, 26.

El 11 de junio de 2009 el United aceptó una oferta del RealMadrid por Cristiano por 96 millones de euros. El traspaso, el máscaro de la historia del fútbol, se confirmó quince días después. Fuepresentado el 6 de julio, en el estadio Santiago Bernabéu, ante80.000 espectadores. «Estar en el Real Madrid es la realización de

un sueño que yo tenía desde niño. La historia del Real está llena deconquistas a lo largo de las décadas y fue siempre una luz queiluminó mi camino», ha dicho CR7. Tuvo su mejor arranque detemporada y con el equipo blanco anotó 32 goles, aunque no ganóningún título.

«La historia del Real Madrid ha demostrado que aquellos fichajesque parecen más caros han sido siempre los más baratos y los quenos han dado la dimensión mundial que hoy disfrutamos.»

Florentino Pérez

Se esperaba que el Mundial de Sudáfrica fuera, entre otros, elMundial de Cristiano Ronaldo. Pero no lo fue. Apenas marcó ungol (en el 7-1 a Corea del Norte) y la selección portuguesa cayóeliminada en octavos por La Roja.

En la temporada 2010-2011, Cristiano ha heredado elnúmero 7 de Raúl González, «el gran capitán». «Raúl seguro queestaría contento si yo cogiese el 7», comentó el jugador portugués.

«Cristiano Ronaldo es el jugador ofensivo por excelencia. Puedejugar de extremo o como delantero centro, dado que cuenta coninfinitos recursos a la hora de rematar. Veloz, vertical e incisivo enel desborde, el portugués se maneja con ambas piernas, cuenta con

un disparo único y es eficaz como el que más con los balonesaéreos.»

Jaime Rincón, Marca

PONER EN VALOR

1’69 metros frente a 1’86 metros. 131 goles con su club (7temporadas en el único en el que ha militado) frente a 159 goles (9temporadas en tres campeonatos nacionales distintos). Mejorjugador del mundo 2009 frente al mejor de 2008. En la Ligaespañola, un argentino icono de Adidas e n un equipo Nike y unportugués icono de Nike en un equipo Adidas.

Leo Messi fue e l jugador más mediático e n l a temporada2009-2010, con 22’3 puntos en la clasificación. De este modo,repite número 1 del ranking y deja detrás de él a futbolistas comoCristiano Ronaldo, con 17’8 puntos, o el brasileño Kaká, tambiéndel Real Madrid, que completa el podio con 12’7. Wayne Rooney,del Manchester United, Fernando Torres, del Liverpool, o Ribéry,del Bayern de Múnich, ocupan las siguientes posiciones, con 12’6,12’4 y 12’0 puntos, respectivamente.

Lo curioso es que Messi es la discreción en su máximoexponente y sin embargo Cristiano Ronaldo es más extrovertido,más divo, más mediático.

En términos de riqueza, Messi supera a Cristiano Ronaldo. Eljugador argentino del F C Barcelona facturó e l año pasado 44millones de dólares, según datos de Forbes, convirtiéndole en el

futbolista mundial mejor pagado. De los 44 millones, 25correspondían a ingresos publicitarios, 5’5 millones provinieron delas primas por los títulos y 13’5 millones de su salario con el Barça.Su cláusula de rescisión es de 250 millones de euros y hasta 2016tiene contrato con el equipo azulgrana.

CR7 ingresó la temporada 2009-2010 unos 40,4 millones deeuros anuales, por detrás de Messi y Beckham. 23 de ellos fueronpor publicidad y 17’4 corresponden a su sueldo en el Real Madrid.Su cláusula de rescisión es de 1.000 millones de euros, la más altadel planeta.

CONSEGUIR QUE BRILLEN COMO SON CAPACES

Tanto Guardiola como Mourinho tienen retos desafiantes respectoa sus megatalentos.

Guardiola le da a Messi la confianza que necesita, tanto en lopersonal (lo humano) como en lo futbolístico (lo técnico). «Este añome encuentro de la misma manera que el año pasado y quiero quesiga así hasta el final. Me siento muy bien y confiado y tengo lasuerte de tener compañeros que juegan muy bien al fútbol y eso meda tranquilidad. El año pasado el míster ya me dio la libertad deelegir donde mejor me sentía, por el medio o por fuera (la banda);me gusta tirarme al medio y juntarme con los del centro y tocar lapelota. Me siento muy bien así», ha declarado el crack argentino.«Me siento uno más de un grupo impresionante de grandísimosjugadores. En este vestuario no hay líderes. Somos un grupo muyunido, que sabemos lo que tenemos que hacer dentro de la cancha.

Fuera, nos llevamos muy bien», añade Messi. Leo sufre problemasen su bíceps femoral, lo que le ha acarreado varias lesiones a lolargo de su carrera deportiva, y Guardiola ha de estar muy atento aque no recaiga, merced a su juego veloz y explosivo.

Mourinho, que comparte representante con CristianoRonaldo, hará lo posible por recuperar al que fuera gran jugador enla Premier. El talón de Aquiles de CR7 es su tobillo derecho, que lecausa muchos problemas. En su primera temporada en el RealMadrid, Cristiano Ronaldo se perdió 13 partidos de los 48encuentros oficiales (10 por lesiones, 3 por sanciones). EnInglaterra, jugó 151 partidos oficiales de 180 (la media fueperderse 6 por temporada). Mou apela a l espíritu ganador deCristiano: «Mourinho es un ganador, como yo». «Espero quepodamos conseguir muchos títulos con él, ésa es la razón por la quefiché por el Real Madrid y ojalá todo vaya bien esta temporada,tengo mucha confianza en que será así», ha dicho CR7. Elentrenador considera que su estrella no es feliz si no gana títulos. Ytrata de que las lesiones respeten a su jugador.

«Messi es el segundo mejor jugador del mundo, después deCristiano Ronaldo.»

Florentino Pérez

«Messi es el mejor jugador del mundo y de la historia.»Joan Laporta

«Es una pregunta tonta si Messi es el mejor jugador del mundoahora mismo. Aquel que imagine que Cristiano Ronaldo es el mejoro no está bien informado o mantiene un prejuicio tribal. Ronaldopuede crear algo de la nada —un gol de tiro libre, un disparo alarga distancia cuando se abre la barrera, un cabezazo en el áreapequeña— con cierta regularidad. Messi se saca algo de la nadatodo el tiempo.»

John Carlin

PARTE D

CONCLUSIONES

S

17. UN NUEVO LIDERAZGO

La capacidad de generar y mantener la confianza es elprincipal ingrediente del liderazgo.

Warren Bennis

He decidido construir un Madrid nuevo desde cero, pero esolleva tiempo.

José Mourinho

MODELOS DE LIDERAZGO

i bien ha habido líderes desde que el ser humano puebla elplaneta, el liderazgo como tal se ha estudiado desde hacerelativamente poco tiempo. De igual forma que se considera a

Peter Drucker (1909-2005) el padre de la dirección empresarial,Warren Bennis (nacido el 8 de marzo de 1925) es el creador delliderazgo como ciencia. Según la Universidad de Harvard, Bennis«desarrolló un interés por un campo inexistente que hizo suyo», conla publicación del artículo «Una teoría revisionista del liderazgo»

(1961) en la Harvard Business Review. Su libro Leaders: Thestrategies for taking charge (Líderes. Estrategias para asumirel mando), ya hablaba de visión, comunicación, confianza ydesarrollo, a partir del análisis de numerosos líderes de los másvariados sectores y nos aportaba diez claves:

1. El liderazgo es cuestión de carácter. De los siete criteriosque las organizaciones suelen utilizar para evaluar a susdirectivos: competencia técnica, habilidades interpersonales,capacidad conceptual, trayectoria, gusto, buen juicio ycarácter, estos dos últimos son los más difíciles de identificar,medir y desarrollar. Realmente, no sabemos cómo enseñarlos.

2. El liderazgo es el pilar de las organizaciones de éxito. Loslíderes crean una visión y movilizan a las personas paraalcanzarla.

3. La credibilidad es más importante que nunca, y en esto loslíderes no pueden fallar.

4 . El poder (la capacidad de convertir las intenciones enrealidad) es a la vez el elemento más necesario y el que másdesconfianza genera en nuestra sociedad.

5 . Muchas organizaciones están sobregestionadas einfralideras. Hay profundas diferencias entre gestionar yliderar, aunque ambas actividades son muy importantes. Losgestores son los que hacen las cosas bien; los líderes hacen loque hay que hacer. Una distinción similar a la de eficiencia(hacer las cosas con los menores recursos posibles) y eficacia(que tiene que ver con la visión de futuro y la toma dedecisiones acertadas).

6. Las personas quieren a los demás no por quienes son, sinopor cómo les han hecho sentir. Para aceptar la dirección porparte de otra persona, nos tenemos que sentir bienaceptándolo.

7. Los líderes de éxito analizados por Bennis comparten cincocualidades: aceptar a las personas como son, no como lesgustaría que fueran; afrontar las relaciones y los problemasdesde el presente y no desde el pasado; tratar a los cercanoscon la cortesía y la atención que mostramos a los extraños;confiar en los demás, aun arriesgándote en exceso; actuar sinnecesidad de supervisión ni aprobación.

8. Cuanto más válida sea la crítica, más difícil de aceptar.«Quien no se ha equivocado nunca es que no se ha esforzadolo suficiente» (Walter Wrinston, ex CEO de Citicorp).

9 . Los líderes son aprendices permanentes. La desapariciónaguarda a aquellos que no se adaptan a los cambios con lasuficiente rapidez.

10. Ninguno de los líderes analizados explican sus resultadospor el carisma, la imagen o la gestión del tiempo, sino por elautoconocimiento, la voluntad de asumir riesgos, de aceptar laderrota, el compromiso, la coherencia y el reto.

Warren Bennis y su colega Burt Nanus llamaron a estemodelo de liderazgo, años después, liderazgo visionario, porquele concedían la máxima importancia a crear una visión de futuro,positiva e inspiradora.

El modelo de Liderazgo situacional (1969), de Kenneth

Blanchard y Paul Hersey, se basa en las distintas fases dedesarrollo que atraviesan los distintos miembros del grupo. Segúnlos comportamientos directivos (definir las funciones y controlar elrendimiento) y los d e apoyo (participación, cohesión), el/la líderutiliza cuatro estilos: control (alta dirección, bajo apoyo),supervisión (alta dirección, alto apoyo), asesoramiento (bajadirección, alto apoyo) y delegación (baja dirección, bajo apoyo).Se ha criticado en ocasiones este modelo porque es demasiado «deuno a uno» y porque el estilo tiene que ver más con la actitud delque manda (si se fía más o menos de las capacidades de suscolaboradores) que de algo objetivo.

En 1978, el estudioso del liderazgo político James MacGregorBurns creó el concepto de liderazgo transformador, en oposiciónal liderazgo transaccional (meramente, distribuir recursos). Es elliderazgo que genera cambios en la vida de las personas. Contienecuatro elementos: consideración individualizada (hacia cadaintegrante d e l equipo), estimulación intelectual (capacidad dedesafiar la situación actual), motivación inspiradora e influenciaidealizada (sirve de modelo, de ejemplo a los demás).

El liderazgo resonante (primal leadership, en realidadliderazgo primario o primitivo) es un concepto del gran divulgadorde la inteligencia emocional Daniel Goleman y de los expertos engestión p o r competencias Richard Boyatzis y Annie McKee,creado en 2002. Se centra en el papel (determinante) de lasemociones a la hora de liderar un equipo. Los líderes movilizan a laspersonas mediante la canalización de las emociones desde laestrategia hasta la actuación diaria. Para Goleman, Boyatzis y

McKee la principal tarea del líder es crear resonancia (un clima dealto rendimiento) en el entorno de trabajo. La disonancia es ruido,distorsión, falta d e armonía d e las relaciones e n e l trabajo. Laresonancia, un clima resonante, es lo que posibilita que las personasden lo mejor de sí mismas. «El buen humor es esencial para que unequipo funcione eficazmente.» Un líder resonante es altamenteinteligente, puesto que se conoce a sí mismo (autoconfianza), sabegestionar sus emociones (autocontrol, adaptabilidad, honestidad,iniciativa, logro, optimismo), tiene conciencia social (empatía,orientación a los demás) y gestiona adecuadamente las relacionescon los demás (gestión del cambio, influencia, trabajo en equipo). Ymaneja hasta seis estilos de liderazgo: coercitivo, imitativo, afiliativo,participativo, orientativo y entrenador. Los dos primeros estilos (el«ordeno y mando» y el «hazlo como yo lo hago») son en generaldisonantes, y sólo sirven en circunstancias muy concretas, comouna crisis. Los cuatro restantes son resonantes, generan un clima dealto rendimiento. El líder resonante aprende a hacerlo cada vezmejor distinguiendo su «yo ideal» (lo que quiere conseguir) de su«yo real» (sus fortalezas y oportunidades de mejora actuales),diseñando un plan de mejora, poniéndose manos a la obra yrecibiendo el apoyo adecuado.

«Hace diez años, los integrantes de las escuelas de negocioshablaban de las ganancias a corto plazo; hoy hablan del papel delas emociones.»

Manfred Kets de Vries, profesor de Liderazgo del INSEAD

Medio siglo después de la creación del liderazgo comodisciplina a estudiar, ha llegado el momento de dar una vuelta detuerca al liderazgo, con el liderazgo capacitador, que representanentrenadores de éxito como Mourinho y Guardiola.

EL LIDERAZGO DE UNA NUEVA DÉCADA

La segunda década del siglo XXI demanda un nuevo tipo deliderazgo, el liderazgo capacitador, el/la líder como coach.Básicamente, por tres razones:

• Porque en tiempos de cambio acelerado, de globalización(China ha desplazado a Japón como segunda potencia económicadel mundo y en 2020 será la primera), de desarrollo tecnológico sinprecedentes, el aprendizaje es el requisito de supervivencia.Siguiendo la ley de Revans, una empresa (como todo organismo)sobrevivirá si y sólo si su tasa de cambio es igual o mayor a la delentorno. Una alta tasa de cambio, una alta tasa de aprendizaje, seconsigue sólo mediante el crecimiento profesional y personal de losintegrantes de una organización, individualmente y como colectivo.

• El desarrollo es el factor más importante para atraer yfidelizar el talento. Según la investigación OW de octubre de 2006¿Qué nos quita las ganas de seguir trabajando aquí?, elprincipal factor de fidelización y entrega entusiasta son lasposibilidades de desarrollo profesional (determinante para el 38’8% de los profesionales en nuestro país; determinante o importante

para el 86’2 %), por delante de «Sentir que la empresa tiene unbuen proyecto» (32’7 %; 80’8 %), la coherencia en los ascensos ypremios (32’6 %; 81’5 %), tener claro lo que se espera de ellos(31 %; 82’5 %) y la buena relación con el jefe directo (28’5 %;76’8 %). El desarrollo es una responsabilidad de quien lidera elequipo.

• El nuevo contrato de trabajo, en estos «tiempos líquidos»(como los define Zygmunt Bauman) no puede ser empleo para todala vida a cambio de obediencia. La obediencia, así sin más (sininnovación, hacer equipo, servir al cliente), vale bien poco. Laestabilidad permanente es imposible. El nuevo contrato laboral esentrega (innovación, servicio, colaboración) a cambio deempleabilidad, d e que e l profesional valga más e n e l mercado(tenga más talento) que cuando comenzó a trabajar en laorganización.

«Cualquier persona, a cualquier edad y en cualquier circunstancia,puede transformarse a sí misma... si quiere.»

Warren Bennis

Tanto Guardiola como Mourinho son reconocidos maestrosen la ciencia, arte y ética del liderazgo capacitador. Hanconseguido, por encima de todo, que sus jugadores destaquenentre los mejores del mundo. Lo hacen clarificando las expectativasque tienen sobre ellos, ayudándoles a conocerse mejor a sí mismos,

extrayendo de ellos su motivación («Nadie motiva a nadie»; loslíderes deben hacer l o posible por n o desmotivar, po r generarestímulos para que las personas se motiven a sí mismas) yfomentando la disciplina (la capacidad del discípulo de aprender ygenerar hábitos ganadores).

«No tengo palabras para agradecerle a Mourinho lo que ha hechopor mí.»

Diego Milito

«Guardiola me dice que disfrute.»Pedro Rodríguez

El liderazgo capacitador posee, como hemos visto a lo largodel libro, dos variantes: el «primus inter pares» (PIP) y el«estudioso del mérito» (EM). Guardiola es un gran profesional (hasido un gran jugador, uno de los mejores, probablemente un grancapitán) que ha extraído de sus propias vivencias lo que tiene quehacer. De jugador se comportaba como un entrenador, y deentrenador comprende perfectamente a los jugadores. Es uno delos seis escogidos que han ganado la Copa de Europa oChampions como jugador y después como entrenador. Vicente delBosque, campeón del mundo como seleccionador de La Roja ycon dos Champions como entrenador, y ganador de cinco Ligas ytres Copas del Rey como jugador del Real Madrid, estaría en esa

categoría. Son entrenadores muy respetados por sus jugadores,porque eran un ejemplo sobre el campo (han estado ahí yempatizan con facilidad) y manifiestan una enorme coherencia ensus decisiones.

En la de los estudiosos del mérito, entrenadores de éxito quese lo han ganado a pulso por los resultados que han logradoestarían, además de Mourinho, coaches que han ganado laChampions con dos equipos, como los mencionados Ernst Happel(con el Feyenoord holandés en 1970 y con el Hamburgo en 1983)y Ottmar Hitzfeld (con el Borussia Dortmund en 1997 y con elBayern Múnich en 2001). Y también Louis Van Gaal (ha ganado laChampions, la Supercopa y la Intercontinental con el Ajax en 1995y la Supercopa de Europa con el Barça en 1997).

La revista World Soccer concede anualmente el galardón almejor entrenador del mundo: Guardiola (FC Barcelona) lo recibióen 2009; Mourinho, en 2004 (Oporto) y 2005 (Chelsea); Sir AlexFerguson (Manchester United), e n 1993, 1999, 2007 y 2008;Marcello Lippi (Italia), en 2006; Carlo Ancelotti (AC Milan), en2003; Guus Hiddink (PSV Eindhoven), en 2002; Gérard Houllier(Liverpool), e n 2001; Carlos Bianchi (Boca Juniors), e n 2000;Arsène Wenger (Arsenal), en 1998; Ottmar Hitzfeld (Borussia), en1997; Berti Vogts (Alemania), en 1996; Louis Van Gaal (Ajax) en1995; Carlos Alberto Parreira (Brasil), en 1994; Richard Moller-Nielsen (Dinamarca), en 1992; Michel Platini (Francia) e n 1991;Franz Beckenbauer (Alemania), en 1990; Arrigo Sacchi (ACMilan), en 1989; Rinus Michels (Países Bajos), en 1988; Guy Thys(Bélgica), en 1987; Terry Venables (FC Barcelona), en 1985;

Michel Hidalgo (Francia), en 1984; Sepp Piontek (Dinamarca), en1983 y Enzo Bearzot (Italia), en 1982. 23 entrenadores en 28años. Sólo Ferguson y Mourinho han repetido.

L

18. LAS TRES MEGACOMPETENCIAS:POTENCIAR UNA IDENTIDAD PROPIA,

GENERAR UNA CULTURA DEL ESFUERZOINTELIGENTE, INSTALAR ESTADOS DE

ÁNIMO GANADORES

Todos los hombres deben decidir si prefieren caminar a la luzdel altruismo creativo o en la oscuridad del egoísmodestructivo.

Martin Luther King

as diez cualidades del líder-coach que ejemplifican el liderazgocapacitador pueden resumirse en tres: potenciar una identidadpropia, generar una cultura del esfuerzo inteligente e instalar

estados de ánimo ganadores.

UNA IDENTIDAD PROPIA

«Yo sé quién soy.»El Quijote

«Independientemente de la edad, independientemente de laposición, independientemente de la empresa en la que estamos,todos nosotros necesitamos entender la importancia de las marcas.Somos los consejeros delegados de nuestra propia empresa: Yo, S.A. Para estar en los negocios hoy en día, nuestro trabajo másimportante es ser los directores de marketing de una marca llamadaTú.»

Tom Peters

Tanto Pep Guardiola como José Mourinho cultivan (es decir,forjan, desarrollan) una identidad propia. Nos gustarán o lesodiaremos, pero no nos dejan indiferentes. Básicamente, por cuatrorazones:

A) Porque se han ganado una justa fama (los dos) de decir loque piensan. «Mourinho me encanta. Es un grandísimo entrenador,un entrenador único. Tiene una fuerza interior, una capacidad,carisma, personalidad, ideas claras, conocimientos de gran nivel. Esun grande. Su historia lo dice», ha declarado Arrigo Sacchi, uno delos grandes entrenadores de la historia. «Guardiola tiene las ideasmuy claras y las sabe transmitir muy bien. Y también ha tenido lasuerte de contar con un grupo que ha sabido plasmarlas», hadeclarado Gerard Piqué, jugador del Barça y de La Roja. Podría

decirse (de hecho, se ha dicho en varias ocasiones) que Pep apuntaal corazón y Mou dispara a la cabeza. Ambos dejan huella. Elriesgo es que la autoconfianza (seguridad en uno mismo) seconvierta en arrogancia (soberbia, vanagloria): «Soy el técnicoideal; no tengo miedo de nada» (Mourinho, dos días después delempate del Real Madrid ante el Mallorca); «Quien manda aquí soyyo» (Guardiola, durante el «affaire Ibrahimovic»).

B) Porque están abonados a una idea, marca de la casa.Xabier Azkargorta,20 gran entrenador de fútbol, les ha llamado«corredor de fondo Mourinho, sprinter Guardiola». Y añade:«Mourinho tiene más canas y más sacrificio en su carrera.Conquistó el mundo del entrenador desde todas las vertientes, nose le conoció fama como jugador, hizo de traductor, ayudante einformador, y su camino ha sido largo y variado, de corredor defondo». «Al contrario, Guardiola ha irrumpido como un sprinterdevastador en el mundo del entrenamiento, avalado por su carismay su renombre como jugador profesional, icono de la canteraazulgrana. La hemeroteca le respalda haciendo piña con losjugadores de la primera plantilla cuando en unas semifinales de laCopa de Europa 85-86 dejaban fuera al Göteborg. Se abrazaba aellos con el entusiasmo de un adolescente con permiso nocturno deltutor de la Masía para hacer de recogepelotas. Prestó atención aJohan Cruyff en las consignas prácticas, sencillas, casi deperogrullo, que lanzaba el flaco, e incluso llegó a escuchar lastraducciones de Mourinho cuando un elegante entrenador ingléscon título de sir entrenaba al Barcelona.» Azkargorta cree que los

dos «siempre parecen inspirados, pierden pocas veces la calma,saben medir las palabras y los gestos, pero sobre todo dominan elarte de la mirada». Se les define como carismáticos, inspiradores ytriunfadores. El vivo ejemplo del éxito.

C) Porque cuidan su imagen como pocos. Tanto Mou comoPep tienen a sus mujeres (Matilde, Cristina) como sus respectivasfashion coaches.

«La moda cambia, el estilo es eterno.»Yves Saint Laurent

¿Cómo visten los dos entrenadores? «Mourinho: clásico.Peinado descuidadamente cuidado, las canas le proporcionanseriedad. Camisa de estilo italiano, con cuello grande y alto. Abrigocorto y negro, un clásico recuperado para la modernidad. Pantalónconvencional y de buen corte, ni demasiado estrecho ni ancho enexceso. Cinturón con hebilla en forma de chapa, de marca. Zapatosde nobuk y con suela de goma, reúnen comodidad y clase.

»Guardiola: moderno. Peinado de pelo muy corto o rapado,disimula la escasez y resulta actual. Camisa clásica, de cuello inglés.Traje de apariencia tradicional, lo moderniza la solapa estrecha, elpantalón casi pitillo y el gris satinado.

Pullóver de buen cashmire, muestra su buen gusto para elcolor, que también se aprecia al combinar los tonos del traje y la

corbata. Zapatos en punta y acharolados, muy al estilo de DiorHomme.»21 Ambos elegantes y atractivos, desde diferentesestéticas. La de Mourinho, más italiana (tiene un acuerdo comercialcon Armani, y de ahí, por ejemplo, su famosa bufanda). La deGuardiola, más vanguardista catalana. Una imagen bien diferente dela que solían dar los entrenadores «de toda la vida». Para JeanPierre Bua, la estética de Pep es más de Dior y la de Mou es másde Boss.

D) Porque han convertido sus ruedas de prensa (principalherramienta de comunicación con el público, puesto que PepGuardiola no concede entrevistas y José Mourinho, apenas) enmomentos de alto impacto, que los medios de comunicaciónrecogen fielmente. Hay quien ha dicho que sus conferencias deprensa deberían retransmitirse e n directo, e n horario d e máximaaudiencia. Dominan l a escena, son ingeniosos, sorprenden, dangrandes titulares.

«No sé si voy a ser capaz de cambiarlos a ustedes, pero su país nome va a cambiar a mí. Yo no soy de los que pierden su identidad.»

José Mourinho

CULTURA DEL ESFUERZO INTELIGENTE

«Existe algo mucho más escaso, fino y raro que el talento. Es eltalento de reconocer a los que tienen talento.»

Elbert Hubbard

Tanto Guardiola como Mourinho son grandes defensores delmérito. En la rueda de prensa previa al primer partido de Liga delReal Madrid en la temporada 2010-2011, Mourinho declaró:«Juega [Sergio] Canales como mediapunta. E s l a solución másadecuada para empezar la Liga junto a Xabi Alonso. Es el que hatrabajado más tiempo con el equipo y está en perfectascondiciones, es un jugador que está trabajando bien aunque no estitular indiscutible. Conmigo no juega el que tiene más prestigio o hacostado más dinero o porque yo lo haya pedido». Aviso anavegantes. Pep comparte esa idea de mérito. «Guardiola me haconquistado con su trato, siempre quiere que todos los jugadoresentendamos la idea que hay detrás cuando da instrucciones. Sipiensa que eres apto, te da la oportunidad, y conmigo se la jugó,soy un central joven, es una posición que en el Barça conlleva unagran responsabilidad», declaraba Gerard Piqué a finales de marzode 2010.

«Guardiola vence porque convence, porque ilusiona, porque es elmejor, porque alinea a los mejores, a los que se sacrifican, estudian,aprenden, entrenan, a los que se forjan en la base y dan el salto

cuando están preparados para jugar ante el gran público. Ante esepúblico al que jamás se puede traicionar porque es el que te hapuesto en el campo de juego y te ha dado lo mejor que tiene, quees su confianza.»

Pedro Grimaldi

«Saben mirar, cautivan —es su arma favorita— y terminan porseducir. Pep, con la belleza como recorrido a la victoria, y José,con el pragmatismo como bandera para el triunfo. No se conoceopinión adversa sobre ellos por parte de los jugadores que hanmanejado.»

Xabier Azkargorta

Para Guardiola, la cultura del esfuerzo inteligente se centra enla idea, sanamente obsesiva, de equipo. El equipo está por encimade los jugadores. Y eso que en la alineación del FC Barcelona anteel Racing de Santander en el primer partido de la Liga 2010-2011,excepto Maxwell, todos habían jugado e l Mundial y más d e lamitad eran campeones del mundo. No importa. «Guardiola permiterecuperar valores como el esfuerzo, las relaciones interpersonales yel espíritu de cooperación que se habían aparcado tras una épocade bonanza en que triunfaban el individualismo y la codicia», explicael periodista Miguel Ángel Violán, que ha hecho un informe sobrePep Guardiola para el Instituto de Empresa.

«Cada entrenador tiene su método y Mourinho tiene una idea detrabajo colectivo muy especial. Unidos se favorece el bien común yes la mejor forma de cosechar resultados positivos.»

Xabi Alonso

Mourinho h a revolucionado los entrenamientos. S e hacenparticularmente intensos, durante 90 minutos, y con los jugadorestrabaja el aspecto psicológico tanto como el físico. Nada degimnasio, picos de forma, pachangas o cosas similares. Entrenasituaciones similares a las que ocurrirán en el campo y conoce a losrivales perfectamente. «Mis entrenamientos no son largos, sino muydinámicos y con un tiempo útil altísimo, prácticamente sin tiemposmuertos, con unas transiciones de situación para situaciónefectuadas con recuperación activa y rápidamente», decíaMourinho en febrero de 2002. Quiere tener a todos sus jugadoresenchufados y para él no valen las rotaciones. Juegan cada partidoquienes hayan demostrado estar más en forma durante losentrenamientos previos.

«Los entrenamientos son espectaculares e incomparables, con unaintensidad impresionante. Todos estamos supercontentos con eltrabajo que estamos realizando, y los resultados van a aparecer.»

Cristiano Ronaldo

ESTADOS DE ÁNIMO GANADORES

«Nuestra vida está coloreada por los pequeños matices del alma.Estados de ánimo como la melancolía o el buen humor nos influyenmás que las grandes emociones. Todos nos enseñan algo, por esoes importante adaptarlos y amarlos, pues son en definitiva lo quenos hace humanos.»

Christophe André

Los estados de ánimo son algo diferente a las emociones, «unprimo evolucionado y civilizado de las emociones», diría elpsiquiatra del hospital Sainte-Anne de París y divulgador científicodoctor Christophe André. D e hecho, los estados d e ánimo sedefinen como contenidos conscientes o inconscientes en los que seentremezclan estados del cuerpo, emociones sutiles y pensamientosautomáticos. Son como una especie de «ruido de fondo» del queapenas nos damos cuenta si no nos detenemos un instante yreflexionamos sobre él.

La cólera, la ira, es una emoción que se suele correspondercon el estado de ánimo del resentimiento o del mal humor. Elmiedo, una emoción (una de las más frecuentes en la actualidad),conecta con el estado de ánimo de la preocupación o la inquietud.La tristeza como emoción suele relacionarse con un estado deánimo que es la melancolía. La vergüenza se corresponde con elestado de ánimo de la culpabilidad. La alegría, la emoción positivapor excelencia, tiene mucho que ver con e l estado de ánimo del

buen humor. Los estados de ánimo son menos intensos que lasemociones, pero suelen durar más. No son una respuesta a unestímulo, como las emociones, sino que pueden llegar del interior deuno mismo, son con frecuencia autoproducidos por la persona. Son«agitadores internos» que modifican nuestra visión del mundo (y portanto nuestra actitud y nuestros comportamientos). Las emocionesson efímeras; los estados de ánimo, má s permanentes. «Lamelancolía es la felicidad de estar triste», escribió Victor Hugo.

Tanto Mourinho como Guardiola hacen todo lo posibleporque sus equipos eviten tanto la euforia (la sensación de que yahan ganado sin jugar el partido) como la disforia (el desánimo por laderrota). Y buscan alcanzar la felicidad, que Paul Ekman, uno delos mayores especialistas en el estudio de las emociones, definecomo «un estado de ánimo caracterizado por dotar a lapersonalidad de quien la posee de un enfoque del medio positivo yun estado de paz interior; una condición interna de satisfacción yalegría».

«No he tenido la suerte de poder ganar nada en Europa y no megustaría decir al final de mi carrera que no he tenido la oportunidadde ganar nada. Estoy en el club ideal para ganar títulos.»

Mascherano, fichaje del FC Barcelona, 1 de septiembre de2010

«Con Mourinho podemos ganar todo.»

Cristiano Ronaldo

L

19. APLICACIONES PRÁCTICAS PARANOSOTROS Y NUESTRAS EMPRESAS

El fundamento verdadero de la felicidad: la educación.Simón Bolívar

o que Guardiola y Mourinho nos enseñan, cada uno desde supropio método, es la importancia en nuestras vidas y en nuestrasorganizaciones del talento, el equipo y la meritocracia.

El talento, que definimos como poner en valor lo que unapersona sabe, quiere y puede hacer, es lo que marca la diferencia.Por primera vez en la historia de la humanidad, el Talento es másescaso que el capital. El liderazgo capacitador que muestran Pep yMou es un claro exponente de cómo atraer, fidelizar y desarrollartalento a partir de un proyecto ilusionante y ganador. Ambosentrenadores eligen por la capacidad de los suyos y estimulan elcompromiso para que den lo mejor de sí mismos.

El equipo. Un equipo es un grupo humano que generasinergias. Por tanto, obtienen juntos mejores resultados que cadauno por separado. Tanto en José Mourinho como en Pep

Guardiola, la apuesta por el equipo es irrenunciable. Los egosindividuales no pueden mermar las opciones de un auténtico equipo,de un equipo ganador. Un equipo que defiende junto y que atacajunto.

La meritocracia. Juega quien más lo merece. Quien mejorentrena, quien más se esfuerza. Es el único criterio válido: el mérito.Desde la selección a la desvinculación de los jugadores, todo tieneque ver con el mérito. Las empresas ganadoras son aquellas queanteponen el mérito a los intereses individuales.

Fernando Ilharco, profesor de la Universidad CatólicaPortuguesa y coautor junto a Luís Lourenço del libro Liderança, asliçoes de Mourinho, sintetiza en diez las lecciones para los líderesdel entrenador portugués:22

1. Pasión por lo que uno hace.2. Actualización constante.3. Coherencia, sólo exigir a los demás lo que nos exigimos a

nosotros mismos.4. Subrayar el espíritu de equipo, nadie está por encima del

grupo.5. Trabajo, mucho trabajo.6. Comunicación y empatía, las emociones decisivas.7. Adaptarse a la situación, intentando sacar partido de las

circunstancias en todo momento.8. Carisma, un aspecto clave en una sociedad en donde es difícil

prestar atención.9. Innovación y originalidad. Mourinho está reescribiendo cómo

entendemos el fútbol.10. Liderazgo y gestión del equipo de forma global, prestando

atención a todos los aspectos. En la alta competición son losdetalles, el ambiente, la actitud, la ambición, los que marcan ladiferencia.

En Liderazgo Guardiola concluíamos con unas claves de suestilo de liderazgo utilizando cada una de las letras de su apellido(Ganar, Unión, Audacia, Rigor, Diversión, Innovación, Optimismo,Liderazgo humilde, Admiración). Iñazio Irizar publicó en el blogIntraemprendizaje un «decálogo de Guardiola» aplicable a losemprendedores y a los líderes, muy útil:

1. Compromiso y fidelidad inquebrantable con un estilo eidentidad de juego.

2. El colectivo por encima de las individualidades: unidad ysolidaridad.

3. Disciplina: autoridad y normas de estricto cumplimiento.4. Confianza en la cantera: confirmación de nuevos valores.5. Cultura táctica: capacidad en la lectura de partidos,

flexibilidad.6. Detallismo: escrupuloso estudio previo de cada rival.7. Persistencia en el trabajo: dedicación, esfuerzo y

combatividad.8. Autoexigencia: insistencia y afán de perfeccionismo.9. Cultura de grupo: desayunos y comidas juntos, pero no más

concentraciones.10. Humildad, ilusión, entusiasmo y respeto al rival.23

«El secreto del éxito es la constancia en el propósito.»Benjamin Disraeli

«Reír mucho y a menudo.Ganarse el respeto de las personas inteligentes y el aprecio de losniños.Merecer el elogio de los críticos sinceros y mostrarse tolerante conlas traiciones de los falsos amigos.Saber apreciar la belleza y hallar lo mejor en el prójimo.Dejar un mundo algo mejor, bien sea por medio de un hijo sano, deun rincón de jardín o de una condición social redimida.Saber que al menos una vida ha alentado más libremente gracias ala nuestra:Eso es haber triunfado.»

Ralph Waldo Emerson

En una sociedad que masifica, que busca la comodidad y ques e desanima fácilmente, e l líder-coach marca l a diferencia:Mourinho y Guardiola, Guardiola y Mourinho, son dos de losmejores ejemplos de ello.

«Hay tres tipos de personas: las que hacen que las cosas ocurran,

las personas que miran lo que ocurre y las que se preguntan “¿quéestá ocurriendo?”»

Norma Carr-Ruffino

J

EPÍLOGO

uan Carlos Cubeiro me ha pedido que escriba el epílogo de sulibro Mourinho versus Guardiola. Pese a que debo empezardiciendo aquello tan tópico de que «las comparaciones son

odiosas», conozco tanto a Guardiola como a Mourinho y esto meda una cierta ventaja para opinar.

¿Qué voy a decir que no se haya escrito ya? Si algún tema hasido tratado desde casi todos los ángulos por muchísimosperiodistas o sesudos especialistas es éste, porque además deinteresante y atractivo para una gran mayoría de la población, tienemorbo. Ambos son dos de los cinco mejores entrenadores delmundo y, por su juventud, tienen aún un futuro extraordinario, casiilimitado frente a sí. El destino ha querido reunirles de nuevo peroesta vez frente a frente. Hace unos años les juntó bajo el mismotecho, en el mismo club. Ambos se formaron en el Fútbol ClubBarcelona, ahora ya convertido en cuna del fútbol mundial. Éste esya el primer punto en común.

Mou es hoy llamado ya como «The Special One» y Guardiolaaún no tiene un sobrenombre pese a que algún ex pupilo hayatratado de llamarle peyorativamente «el filósofo», lo que denota laignorancia, inmadurez y falta de cultura del citado jugador. De Mouy Pep podemos decir que tienen fuertes personalidades. Ambos

son inteligentes, listos, carismáticos, empáticos, líderes y ambiciososen positivo. Quizás José es más egoísta a título personal que Pep,que tiene una teoría que luego aplica a rajatabla de compartir loséxitos y las ganancias con los suyos y defenderlos a muerte. ParaGuardiola, cuando ganan, lo consigue el equipo y éste es no sólolos jugadores, sino todos los que forman el staff y por elloconsidera que todos deben ser recompensados. A esto se le llamateam building. Del mismo modo es implacable cuando alguien tratade romper la armonía del grupo. Algunos casos son explícitos y hansalido por la puerta delantera, de forma casi impensable como«Ronnie», Deco, Eto’o y recientemente «Ibra».

Otros se han reciclado y recuperado en positivo para elequipo. En este caso y por conflicto de intereses, pues ahora ocupola vicepresidencia d e la Fundación del FCB, me quedo con susnombres. Pep se diferencia de Cruyff en un punto vital. CuandoJohan ganaba daba a entender que era gracias a él, a su sabiduría,que también. Pero cuando perdía siempre hallaba culpables ajenosa él: entorno, jugadores, directivos, etc. Incluso había llegado acargar contra s us propios jugadores diciendo q ue n o habíanseguido sus instrucciones.

A su vez, ambos «Josés» son muy escrupulosos en preservarsu vida privada y tenerla muy apartada de su faceta pública. Sonprofundos estudiosos del fútbol y no dejan nada al albur. Sonademás grandes investigadores que constantemente buscan nuevasfórmulas que les permitan mejorar. Jamás están satisfechos ysiempre quieren más. Paradójicamente, su gente les respeta, lesquiere, y esto, créanme, no es nada fácil. Son los líderes de sus

equipos y han transformado el rol del entrenador, hasta hace poco,el gran mártir del fútbol. Ellos están cambiando esta tendencia y seestán convirtiendo en verdaderos CEO de sus equipos. Dirigen,controlan, planifican, analizan y deciden. Están rodeados deprofesionales de su confianza, de alto nivel, que son sus asesores yquienes les arropan, les aconsejan y a su vez también les protegen.

Ambos se parecen mucho más de lo que la gente cree. QuizásMou tiene más parecido a Helenio Herrera y Pep tiene un estilomezcla de Cruyff, Van Gaal y Rijkaard. No en vano fueronentrenadores suyos, y el tercero, su predecesor y quien armó enparte el equipo actual. Ambos han viajado por estos mundos deDios y han dedicado esfuerzo y tiempo a aprender. Lo han hechoen distintos países, de distintos maestros, con distintos futbolistas, ysiguen haciéndolo. Aún recuerdo una anécdota con Mou que reflejasu espíritu de aprender de todo y todos. Hace unos pocos años, mecomentó que quería ir a Estados Unidos un par de meses, aestudiar las técnicas y tecnologías de la NBA. Yo en aquella épocaestaba muy vinculado a la NFL y le ofrecí la posibilidad de ir a estepaís y hacer un stage con los técnicos más destacados de estedeporte, uno de los más avanzados tecnológicamente, que pone unimportante énfasis en la estrategia y el empleo de tácticas. Cuandoparecía que estaba todo organizado, un compromiso de última horade Mou impidió que fuera, pero en Estados Unidos ya le estabanesperando para compartir con él experiencias e ideas.

En el caso de Pep, puedo decir (y es un secreto a voces) queutiliza los servicios de una empresa que él ha acunado y ayudado acrecer llamada «Mundoentrenador.com», que ha desarrollado una

tecnología que permite a Pep y a su staff analizar el fútbol conenorme minuciosidad y planificar sus estrategias y tácticas. Dehecho, hasta la Selección se ha beneficiado de ello y el gol de Puyolen semifinales es fruto de uno de los «movimientos»predeterminados en Can Barça. Esta empresa ha evolucionadomucho y en estos momentos emplea su tecnología no sólo para elBarça y el fútbol, sino para distintos deportes, tanto individualescomo colectivos.

Es decir, ambos son enormes profesionales, trabajadores ymuy especiales. Seguramente se preguntarán quién es mejor,¿verdad? Pues yo diría que no hay un mejor eterno, pero ellosestán y estarán muchos años entre los mejores, por supuestosometidos a los vaivenes inexorables y a veces hasta ridículos delfamoso entorno que no admite triunfadores por demasiado tiempo.Es la gran paradoja de la vida. Buscamos ídolos, los aupamos, losadoramos y luego no soportamos que estén en el Olimpodemasiado tiempo. Hay que recambiarlos por otros y así vuelta aempezar. Es la sociedad del hedonismo en la que nos hemosinstalado.

También se preguntarán, me preguntarán, qué les diferencia.Pues bien, yo diría que a pesar de su fuerte personalidad, de serambos especiales, quizás Mou es más showman, papel que legusta más cada día que pasa. Llamar la atención y ser enfantterrible es algo que ya está en sus adentros, forma parte de supersonalidad y es un arma de doble filo. No tengo claro si estafaceta la usa para descargar de presión a sus jugadores o ya formaparte intrínseca de su propia personalidad y es por ello que se cree

tanto su papel que su ego sigue creciendo con sus éxitos.Por su parte, Pep sigue siendo coherente con su forma de ser.

Protege al máximo su imagen y comparte con su gente la visibilidad.N o obstante, l a desaparición d e Laporta, q u e s e llevabamerecidamente casi todos los palos del entorno, le pone a él enprimera línea de fuego y lo sabe. El entorno rival va a ir a por él yno le va a perdonar ni la más mínima; de hecho, ya está pasando.No es nada nuevo en este caprichoso mundo del fútbol y Pep tienela ventaja de que lo conoce a la perfección, pero también es ciertoque, como él bien dice, el que paga el ticket para ver fútbol, essoberano y cuando las cosas, es decir, los resultados, se tuercen yel entorno mediático entra al trapo, se producen tsunamisimparables e imposibles de controlar.

Tanto Pep como Mou saben que están en el punto de miratanto de los suyos como del entorno. Pep quizás mucho menos queJosé, que aún no ha convencido a su hinchada pues suincorporación como mesías salvador le ha puesto el listón muy alto.Otra diferencia es que Guardiola es extremadamente respetuosocon sus rivales, incluidos los más directos, y a José a veces lalengua le traiciona y se crea anticuerpos en toda la geografía.

Ambos son magníficos técnicos, ganadores, inteligentes ydeseados por los mejores clubs del mundo. Saben que su profesiónes difícil pues tienen que gestionar a jóvenes con egos elevados y aveces muy caprichosos, sin contar también que quienes lescontratan quizás no son tan jóvenes pero suelen tener también egosfuertes, quizás más contrastados y justificados.

Lo que tanto Pep como Mou tienen claro es que, al fin y al

cabo, viven en medio de un entorno complejo y nada fácil,sazonado por algunos medios de comunicación que viven de estedeporte. La noticia vende y más si es explosiva y exclusiva, lo queprovoca que las guerras mediáticas inunden al propio deporte y asus actores y se generen a veces situaciones anómalas. Con ello noquiero decir que la culpa sea de los medios, pero el cóctel tienetantos componentes que si al barman se le va la mano con algunode ellos, el resultado puede llegar a ser complicado. En definitiva,es una gozada ver cómo grandes profesionales dirigen y aplican susconocimientos. Siempre aprendo algo de ellos y también de muchosotros y esto no tiene precio. Ya lo dije y escribí en 2005, hay que«Aprender de los mejores».

Gabriel Masfurrollwww.gabrielmasfurroll.cominfo@gabrielmasfurroll.com

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Matt Damon.Robin Hood (2010), de Ridley Scott. Con Russell Crowe, Cate

Blanchett y Max von Sydow.Titanes (2000), de Boaz Yakin. Con Denzel Washington y Will

Patton.

Un domingo cualquiera (1999), de Oliver Stone. Con AlPacino, Cameron Diaz, Dennis Quaid, Jamie Foxx, JamesWoods.

Up in the air (2009), de Jason Reitman. Con George Clooney,Vera Farmiga, Anna Kendrick.

«Me alegro de que Mourinho no sea el entrenador del Barcelona,porque en el fútbol no sólo se debe pensar en ganar, sino tambiénen jugar bien. Es un gran entrenador, pero un mal ejemplo.»

Johan Cruyff

«Mourinho se siente cómodo en el centro del mundo, donde otrosse desorientan.»

Jorge Valdano

«La ilusión gana a todo el dinero que gastan otros, como elMadrid.»

Gerard Piqué

«Mourinho es como esa bebida tan famosa, la que te da alas.»

Sergio Ramos

«Guardiola es la poción mágica del barcelonismo y sin la pócima elBarça ya no sería el único pueblo capaz de vencer a las tropas delcésar Mourinho.»

Daniel Vázquez Sallés

«Las urgencias son inmediatas y este año no hay excusas para queel equipo más laureado del mundo quede sin conseguir al menos un

título.»Gregorio Manzano

«Me inclino por que la temporada que comienza será la máscomplicada de la era Guardiola. El técnico no deberá subestimarlos efectos nocivos que provocan el éxito y el cansancio.»

Quique Setién

Notas

1 Eduardo Lago, «La lección de Tolstói», El País, 15 de agosto de 2010,http://www.elpais.com/articulo/opinion/leccion/Tolstoi/elpepiopi/20100815elpepiopi_12/Tes

2 Miguel Senovilla. As, 1 de junio de 2010.

3 «Mourinho, mucho más que un traductor». Fernando Polo, El MundoDeportivo, 20 de abril de 2010.

4 Hugo Cerezo. «Revolución Mourinho», Marca, 7 de septiembre de 2010.

5 Javier Caballero, «El entrenador español está de moda», Magazine de ElMundo, 22 de agosto de 2010, páginas 22-24.

6 Leo Farache, Los diez pecados capitales del jefe, pág. 187.

7 L o s d i e z «moundamientos » p u e d e n v e r s e e n Youtube:http://www.youtube.com/ watch?v=imcBsuqQq5s

8 Dalai Lama, Mi biografía espiritual, a cargo de Sofia Stril-Rever, página 11.

9 Marshall Goldsmith, Mojo, página 83.

10 «Buddhist and Psychological Perspectives on Emotions and Well-Being», artículo de Paul Ekman, Allan Wallace, Matthieu Ricard y RichardDavidson, otoño de 2000.

11 Dalai Lama, en conversación con Paul Ekman. Sabiduría emocional,página 250.

12 David Trueba, «Guardiola. El hijo del “paleta”», El País Semanal, 22 deagosto de 2010, página 43.

13 Entrevista de Juan Cruz a José Mourinho, El País Semanal, 22 de agostode 2010, página 35.

14 Lluís Llach en Verges 2007, TV3, http://www.youtube.com/watch?v=LsIBN644npQ

15 Entrevista de Juan Cruz a José Mourinho, El País Semanal, 22 de agostode 2010.

16 C. Roura, «Zlatan siempre acaba mal», El Mundo Deportivo, 27 de agostode 2010, página 4.

17 «El Madrid nunca se identificó con un estilo», entrevista de Diego Torresa Jorge Valdano, El País, 26 de agosto de 2010,http://www.elpais.com/articulo/deportes/Madrid/identifico/estilo/elpepidep/20100826elpepidep_11/Tes

18 Entrevista exclusiva en Marca, 27 de agosto de 2010.

19 «Paradigma Gu a r d io la » , 2 2 d e j u l i o d e 2009.http://paradigmaguardiola.blogspot. com/2009/07/seirullo-y-guardiola-u-otra-forma-de.html

20 Xabier Azkargorta, «Dos estilos para el pulso de la liga», Magazine de LaVanguardia, 29 de agosto de 2010.

21 Aurora Segura, «Modelos sobre el césped», Magazine de LaVanguardia, 29 de agosto de 2010.

22 «¿Por qué Mou es un líder?», Fernando Ilharco, en XL Semanal, 20 dejunio de 2010, página 23.

23 Iñazio Irizar, «El decálogo de Guardiola», 8 de enero de 2010.http://intraemprendizaje.blogspot.com/2010/01/el-decalogo-de-guardiola.html

Mourinho versus GuardiolaJuan Carlos Cubeiro y Leonor GallardoISBN edición en papel: 978-84-92414-42-0

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© del prólogo, Mercedes Coghen, 2010

© del epílogo, Gabriel Masfurroll, 2010

© Juan Carlos Cubeiro y Leonor Gallardo, 2010

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Primera edición en libro electrónico (epub): noviembre de 2010

ISBN: 978-84-92414-51-2 (epub)

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