portugal - el poder ha cambiado de generación

PODERHA CAMBIADO

DEGENERACIÓN

Después de 40 años de dictadura, la democracia portuguesa ha madurado y,finalmente, emerge una nuevageneración, tanto desde el punto de vistapolítico como desde el económico ycultural. Los jóvenes portugueses intentanmodernizar el país con ideas refrescantese iniciativas audaces. Sin embargo, las vivencias de la generación anterior son una plusvalía que ayuda a consolidarel ímpetu reformador. Una aportaciónindispensable para el equilibriogeneracional.

Edición Península Press nº 5 mayo 2005 - Publirreportaje distribuido por EL PAIS - Realizado por Península Press, único responsable de su contenido

PORTUGAL*EL

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T r a d i c i ó n

“La imagen es la tradición”

El Grupo Banco Espírito Santo es, en elárea financiera, la más internacional delas empresas nacionales. Lo es por razo-nes históricas, y que desde hace muchosaños lleva a cabo su actividad en los prin-cipales centros financieros del mundo:Londres, Nueva York, París, Madrid y S.Paulo.“El BES siempre ha tenido un grado de in-

ternacionalización muy elevado. En el ban-co de inversión, a partir del año 1997, decidimos tambiéninternacionalizar nuestra actividad y centramos ese ob-jetivo en lo que denominamos un “triángulo virtuoso”compuesto por España, Portugal y Brasil”, explica JoséMaria Ricciardi, presidente del BES Investimento.

Esta forma de hacer negocios interfirió, de forma de-cisiva, en la visión de futuro que el grupo tiene del país yde la sociedad.

“Nos permitió crecer de una forma muy interesante,lo que tuvo una gran influencia en el mantenimiento denuestro liderazgo en Portugal. Nos transformamos en elúnico Banco de Inversión Portugués verdaderamenteinternacional”.

Aun así, la condición de grupo portugués limita, tan-to en la actualidad como en el pasado, algunas ambicio-nes. “El Banco Espírito Santo no puede calificarse comogrupo financiero global, porque somos portugueses ysomos conscientes de nuestras limitaciones de recur-sos, tanto humanos como financieros. No somos nortea-mericanos, ni franceses o ingleses”, comenta Ricciardi.

El tercer grupo financiero portugués más grande, elsegundo privado más grande y el octavo de la PenínsulaIbérica tiene, sin embargo, la ambición de estar en la lí-nea de los bancos regionales. Manteniéndose fiel a susraíces, incluso con el inevitable paso de las generacio-nes. Además, la historia del grupo es la mejor pruebadel paso de testigo bien realizado. “La imagen es la tra-dición. Trabajamos en esta área desde la segunda mitaddel siglo XIX, no comenzamos ayer”.

Tradición integrada con profesionalismo, ética, se-riedad, responsabilidad y fidelidad constituyen la recetade la longevidad. “Para nuestra institución, por razonesculturales, lo más importante son los clientes, en segun-do lugar los colaboradores y, en tercer lugar, los accio-nistas. Las personas se sorprenden, pues piensan quedeberíamos decir en primer lugar los accionistas. Perola remuneración correcta de los accionistas depende dela satisfacción de los clientes y colaboradores”.

José Maria Ricciardi

No es el fin de una era, el espíritu es exactamente el mismo subrayó Jardim Gonçalves el día en quetraspasaba el liderazgo del Grupo Mi-llennium BCP a Paulo Teixeira Pinto. Elmomento no pudo ser más emblemáti-co, no sólo para uno de los mayores gru-pos financieros nacionales, sino para to-da una nación. Los tiempos que correnson, efectivamente, de paso de testigo deunos a otros. En la industria (Sonae,Amorim, Nabeiro), en el mercado al pormenor (Jerónimo Martins, SalvadorCaetano), en la banca (Millenium, BPI,la propia CGD [Caixa Geral de Depósi-tos: Caja General de Depósitos] y tam-bién en la política, con el nuevo liderazgodel PS y liderazgos en abierto en el PSDy en el PS.

No fue casualidad que los responsa-bles del Millennium BCP escogieron co-mo escenario de la sucesión exactamen-te la misma sala en la que, hace dos dé-cadas, se firmó la escritura de constitu-ción del Banco Comercial Português.

Continuidad y consistencia son preo-cupaciones de primera línea en los ritua-les del paso de testigo. Y, en este escena-rio, surge una primera duda: ¿existe ono una nueva generación dispuesta adar ese paso al frente?

Hay división de opiniones. “Todavíano nos encontramos en un punto en elque esa generación dé un paso al fren-te y se motive para ser la protagonistade cambios efectivos”, considera el Pre-sidente de Sopol, Jorge Grade Mendes.Y pone su ejemplo en la necesidad delanterior Gobierno de buscar un deca-no de gestión en Portugal, AntónioBarreto, para un cargo tan importantecomo el de la Economía. “Lo que dijoel antiguo Ministro fue que, en condi-ciones normales, un hombre de casi 70años de edad, debería pasar el testigo auna generación más joven. Pero comoesa generación todavía no se ha mos-

trado disponible, él tenía que estarlode nuevo”.

Una lectura totalmente opuesta seha llevado a cabo a propósito de la en-trada de António Mexia, antiguo Presi-dente de GalpEnergia y uno de los “pa-dres” del Compromiso Portugal, en elelenco del Gobierno de Santana Lopes.Además, Mexia es el gestor más vecesmencionado por un pool de más de 30entrevistados sobre la nueva genera-ción como ejemplo de savia nueva y deuna nueva actitud con respecto a la po-lítica y a la gestión.

“Nombres como el de António Mexiareflejan un cambio cualitativo, ya que setrata de personas que hasta ahora hanllevado sus carreras en el ámbito privadoy que se lanzan hoy al ámbito guberna-mental, lo que es una novedad en Portu-gal. Normalmente, la clase política ha es-tado compuesta por abogados, ingenie-ros o economistas. Espero que éste seaun primer paso en esa dirección. Es unpequeño aliento de esperanza”, comentael líder de Inapa, Vasco Pessanha.

El Presidente y fundador del BPI, Ar-tur Santos Silva, es uno de los ejemplosde sucesión planificada. Una situacióntotalmente “normal” a su entender.“Pienso que el desempeño de las funcio-nes ejecutivas exige, por un lado, unagran capacidad para asumir los retos, yasea en la gestión de empresas, ya sea anivel político, en el Gobierno”, señala elbanquero. Concluye que “la generacióncon edades comprendidas entre los 40 ylos 50 años es la que se encuentra en lasmejores condiciones para, con entusias-mo, determinación, grandes sueños yambición, asumir ese tipo de funciones”.

Presidente no ejecutivo del BPI desdeabril de 2004, Santos Silva delineó el pa-so del testigo junto con su sucesor, Fer-nando Ulrich, un gestor que trabajó a sulado durante los últimos 21 años. “Fer-nando Ulrich tiene 52 años y éste era elmomento deseado para que tambiénaquí, en el BPI, se diera esa transferenciade poder”.

Diogo Vaz Guedes, Presidente del gru-

po Somague, es uno de los nombres in-discutibles de la nueva generación. Unconjunto de personas lo considera com-petente para asumir las responsabilidadesexigidas por la economía y el país. “La ge-neración que está llegando al poder, ya seaa nivel empresarial o político, vivió muy almargen las vicisitudes de la Revolución de1974. Y, por lo tanto, está menos marcaday menos acomplejada y le cuesta menosasumir rupturas”, considera.

Para el gestor, las bases del cambioya existen. Sólo hay que actuar deacuerdo con ellas. “Mi generación y lasvenideras tiene una gran formación debase, capaz de protagonizar un cambioimportante. Ojalá tengamos esa opor-tunidad”.

La profesionalización de la gestión,especialmente en las empresas de carizfamiliar, es uno de los temas que están ala orden del día. Sobre todo en unos mo-mentos en los que la generación de em-presarios baby-boomers alcanza la edadde la jubilación y en los que se plantea lacuestión de la sucesión. Una cuestiónpertinente en Portugal para grupos fami-liares tan emblemáticos como son las fa-milias de Belmiro de Azevedo, AméricoAmorim, Alexandre Soares dos Santos,Salvador Cateno, Rui Nabeiro, sólo pormencionar algunos. Cerca del 80 porciento del tejido empresarial portuguésestá en manos de empresas de ámbito fa-miliar y son éstas las responsables de em-plear a la mitad de la población activa.

En España se analizan varios mode-los de gestión de las empresas familiaresen la segunda generación, y hay quiendefiende, por ejemplo, la triple separa-ción – Director Ejecutivo profesional ex-terno a la familia, el empresario de ad-ministración, y la propiedad representa-da por los accionistas de la familia. Lacorporación Roca, Nutrexpa, Puig, Chu-pa Chups y Caprabo son ejemplos quese exponen para su estudio. Zara consti-tuyó igualmente un modelo de sucesióninteresante, al igual que Benetton en Ita-lia y que la propia Microsoft en EstadosUnidos.

02 03*Un estudio realizado por la London Business School señala que sólo el 30 por ciento de las empresas familiares sobreviven a la primera gene-ración, y de ellas, el 15 por ciento llegan a la segunda y sólo el 10 ciento alcanza la tercera. Una estadística relevante para Portugal en uno momento en que las empresas, partidos y familias afrontan la hora de la sucesión.

PORTUGALSIGLO XXI

EL PODER HA CAMBI ADO

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Paseo de la Castellana, 93 4ª planta28006 Madrid - EspañaTel.: 91 418 50 32 Fax.: 91 418 50 55 email: [email protected]

Edición: Stella Klauhs; Textos: Rute Vasco; Diseño: Península Press / /Nuno Santos; Fotografía: Miguel Baltazar y Ricardo Oliveira (fotografía delprimer ministro en la portada ) Marketing: Laetitia Saint-Maur; Marco Peralta;José María Conde y Rocío Villacieros

Nuestro más sincero agradecimiento a: Sérgio Figueiredo, António Mexia,António Borges, António de Almeida, Juan Romo, Miguel Santiago de la Embajada de España en Lisboa, y a todo nuestro equipo

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Al aceptar las funciones de Ministro de Obras Públicas,Transportes y Comunicaciones en el Ejecutivo de PedroSantana Lopes, António Mexia se convirtió en un símbolode la aportación que la nueva generación de gestores po-dría brindar al Gobierno del país. Con anterioridad a él,otros nombres habían dado el salto del mundo empresa-rial al político, pero ninguno de ellos con la pujanza y rele-vancia de quien fue Presidente de una de las mayoresempresas portuguesas, GalpEnergia, y que estuvo en elgénesis de uno de los movimientos más importantes dela sociedad civil, el Compromiso de Portugal.

La primera experiencia de António Mexiaen el Gobierno tuvo lugar en plena era ca-vaquista. Entre 1989 y 1991, fue Secreta-rio de Estado de Comercio Exterior adjun-to, cargo que ocupó con Joaquim Ferreirado Amaral – con quien se encontraria denuevo en GalpEnergia – así como del ac-tual Director Ejecutivo de Portugal Tele-com, Miguel Horta e Costa. Dos nombresque no le regatean elogios, escogiéndole

ambos como uno de los gestores que más ad-miran en Portugal. En relación a su experiencia en elámbito de las funciones públicas, Mexia fue también Vi-cepresidente del ICEP- Instituto de Comercio Externo-,cargo en el que fue responsable, entre otros, del proyec-to de Ford/VW – AutoEuropa.

Durante la década de los 90, fueron las empresaslas que ocuparon su vida profesional. Primero, al ser-vicio del Banco Espírito Santo Investimento, donde li-deró los sectores de Mercado de Capitales, Corretaje yProject Finance entre 1990 y 1998, y, posteriormente,como figura clave en el sector de la energía; primero,al frente de los Consejos de Administración de GDP –Gás de Portugal-, y de Transgás y, desde 2001 hasta2004, como Presidente de la Comisión Ejecutiva deGalp Energia y Presidente de los Consejos de Adminis-tración de Petrogal – Petróleos de Portugal – y de GDP– Gás de Portugal-. En Galp Energia, protagonizó un gi-ro de la empresa hacia el mercado, liderando un equi-po que, sin duda, marcó la historia de la empresa.

Decir que António Mexia fue la mejor sorpresa y eltriunfo más grande del Gobierno de Santana Lopes no se-ría exagerar. Los mismos gobernantes del país así lo valo-raron. En una encuesta llevada a cabo por el Jornal deNegócios a finales de 2004, Mexia era el Ministro que ob-tenía las apreciaciones más favorables, quedando valora-do, en una escala del 0 al 20, con un generoso 15. Nom-bres como el de Manuela Ferreira Leite y Àlvaro Barreto,también bien considerados en círculos gubernamentales,se quedaban con un 14 y un 12, respectivamente.

A sus 48 años, el economista António Mexia es unade las esperanzas de la nueva generación en la renova-ción política del país. Autor del programa que el PSDllevó a votación en las elecciones de febrero de 2005,no obtuvo en las urnas el reconocimiento de tal trabajo.Pero, si existe una semejanza entre las normas que ri-gen la política y las que rigen la física, es que en esteámbito tampoco hay nada que perder…

R e n o v a c i ó n

António Mexia

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Un estudio re-alizado en EEUUpor George and Ro-bin Raymond FamilyBusiness Institute y porMassMutual FinancialGroup con 1.143 empresas fa-miliares, revela que en el 80% delos casos, los Directores Ejecutivospertenecen a la familia por sangre o por“adopción”; el 14% de ellos accede pormedio del matrimonio. El sucesor, parael 85% de los encuestados, tendríaorigen en la familia.

Datos de laC o m i s i ó nE u r o p e acontradicen,en el territorio europeo, esta tendencia,indicando que cerca de un tercio de lassociedades con capital y gestión familiarexistentes en Europa cambian el lide-razgo, dando prioridad a la entrada deterceros y un papel cada vez menor a losfamiliares.

El Grupo NovaDelta, con domiciliosocial en Campo Maior, sobrepasó ya labarrera de la tercera generación. Rui Na-beiro, nieto del fundador, es una de las ca-ras de la sucesión empresarial en Portugal.Un camino que pretende trazar en gransintonía con la herencia, cultural y de ges-tión, del padre y del abuelo. “El cambiotiene que ser tanto cultural como en laforma de pensar. Debemos aprender loque ha hecho España en los últimos años.Ser cada vez más objetivos y eficaces. Por-tugal lleva algún retraso en relación conotros países, pero lo cierto es que esta rea-lidad nunca afectó a nuestra empresa. Miabuelo siempre estuvo al pie del cañón,trabajó mucho y empleó innumerablesesfuerzos para solucionar todos los pro-blemas que se le presentaron”.

La energía de la nueva generación su-mada a la experiencia de la generaciónque ahora pasa el testigo es la fórmulamágica de la transición equilibrada delpoder. Una fórmula que encuentra enCampo Maior una expresión feliz y con-seguida. “Tengo mi punto de vista, al

igual que mi abuelo y mi padre tienen lossuyos. Claro que todavía me queda mu-cho que aprender con ellos. Lo que megustaría aprender de mi abuelo es, sobretodo, su agresividad comercial. De la na-da, consiguió crear una de las mayoresempresas de café de la Península Ibérica,por eso tengo que prestarle su debido ho-menaje y tener la humildad de quereraprender con él”.

Una visión que comparte el antiguoMinistro de Economía y actual Presiden-te de Iberdrola en Portugal, Joaquim PinaMoura. “Ni las generaciones más jóvenespueden desperdiciar el capital de expe-riencia de las generaciones mayores, ni és-tas pueden dejar de abrir puertas, de unaforma muy audaz y confiada, a las jóve-nes. Lo que atraviesa hoy en día Portugales, fundamentalmente, una crisis deadaptación a un Mundo y a una Europaque ya no son los mismos que existíancuando se instaló la democracia”.

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El gestor ministro

A sus 48 años, el economista AntónioMexia es una de las esperanzas de la nueva generación en la renovaciónpolítica del país. Autor del programa queel PSD llevó a votación en las elecciones de febrero de 2005, no obtuvo en las urnas el reconocimiento de tal trabajo.

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Su llegada al poder corresponde de alguna ma-nera al poder de una nueva generación, en el Es-tado, en las empresas, en la comunicación so-cial. ¿Está de acuerdo?

Sí, estoy de acuerdo. La generación políticaa la que pertenezco estuvo marcada por latransición democrática, que se formó en la de-mocracia y acompañó de cerca la construc-ción de un Estado democrático. En el PartidoSocialista y en el Gobierno hay muchas perso-nas de esta generación.

Y también de empresarios.....Sí. Se nota además en Portugal el surgimientode una nueva generación de empresarios em-peñados en la modernización de nuestra eco-nomía. Pero este fenómeno no es exclusivo dePortugal.

Es cierto, pero en Portugal está ocurriendo deforma más fuerte. Existe una transferencia depoderes. En varias áreas, del poder político al podereconómico y al poder judicial está en cursouna renovación generacional que, estoy segu-ro, traerá un nuevo dinamismo a las institu-ciones, a las empresas y al país.

España empieza a ser vista como una oportuni-dad y no como una amenaza; una forma másarriesgada de hacer negocios...Esta generación, formada ya en democracia,tiene una visión y un espíritu muy abiertos.Portugal ha sido durante muchos años, aligual que España, un país muy cerrado. Ce-rrado en sí mismo, cerrado al mundo. Perolos nuevos agentes políticos y empresarialesen España y en Portugal aceptan y com-prenden la globalización y los desafíos deuna economía abierta y se enfrentan a estasrealidades con voluntad de vencer y sin des-confianzas. La democracia generó tambiéneste espíritu.

No podemos olvidar que esta nueva ge-neración fue marcada por dos acontecimien-tos que transformaron España y Portugal, latransición de la dictadura a la democracia yel proyecto de integración europea. El Presi-dente Zapatero y yo somos de la misma ge-neración, que creció en una España y en unPortugal democráticos y en un contexto deapertura a Europa y al proyecto europeo. Esesto lo que aproxima a los dos países, y lo

que aproxima, evidentemente, a las genera-ciones que vivieron estos acontecimientos.

¿Cuáles son sus principales prioridades paracambiar Portugal?Portugal tiene que retomar el proceso de cre-cimiento económico, su principal problema.Portugal ha ido aproximándose en términosde desarrollo a la media europea. Pero la ver-dad es que la modernización del país pasa,fundamentalmente, por recuperar el procesode crecimiento que apuesta en la ciencia, en lainnovación, en la tecnología, en los recursoshumanos y en la calificación de los portugue-ses. ¿Cómo puede Portugal volverse un paísmás moderno? Apostando por la innovación,desarrollando una cultura de estímulo al em-prendimiento y la libre iniciativa. En una pa-labra, una cultura favorable a la iniciativa em-presarial.

Ha señalado la importancia de la apuesta en elconocimiento y en la tecnología. El “choque tec-nológico” es además una de sus banderas. ¿Pre-tende superar la distancia que aleja a Portugalde otros países europeos?Tenemos que abordar los factores de bloqueoal desarrollo. Y ¿cuáles son esos factores? Sonfundamentalmente los relacionados con losniveles de calificación y de escolaridad mediade una parte de la población portuguesa. Te-nemos aun un largo camino por recorrer y poreso es fundamental la apuesta por el conoci-miento y en la tecnología. No podemos perdermás tiempo.

Muchos dirán que no es una tarea sólo delEstado. No, no es sólo una tarea del Estado,pero el Estado puede y debe indicar una es-trategia, dar a los agentes económicos y em-presariales una orientación y un claro sentidode las prioridades para el país. Propuse estaestrategia con toda claridad en la campañaelectoral y los portugueses apostaron por esteproyecto porque es fundamentalmente unproyecto que no se lamenta de los problemassino que los resuelve. Partiendo de una basede insatisfacción con lo que existe, no se limi-ta a deplorar el estado del país, sino que tienela voluntad, la energía y el optimismo dequien quiere cambiar.

La mejora del ambiente de los negocios sólotendrá un efecto positivo en la productividad

si se opta por los modelos de los países con op-ciones más liberales de la OCDE. ¿Es esto uncondicionante?Nuestro modelo es el modelo de los países nór-dicos. Países que son muy competitivos, peroque no han dejado de tener una elevada cohe-sión y justicia social. Nosotros no queremos undesarrollo del país que agrave las desigualda-des sociales. No sólo queremos un desarrollo

exigente que valore aquello que el país tienemejor, sino nuevas políticas sociales que per-mitan que el desarrollo llegue a todos y que nodeje a nadie atrás. Porque eso es un factor decohesión. Nosotros no nos olvidamos de queexisten problemas sociales, que hay desigual-dades, que hay pobreza. Nuestro proyecto demodernización no es sólo apoyar lo bueno y ol-vidarnos del resto. No. Es apoyar todo.

04 05* EL PODER DE LOS POLÍTICOS

“Tenemos la voluntad,la energía

y el optimismo dequien quiere cambiar”

Entrevista al Primer Ministro de Portugal

J o s é S ó c r a t e s

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SÁ CARNEIRO Es uno de los mitos de la políticaportuguesa. Desaparecido en un trágicoaccidente o atentado en Camarate, segúnalgunas tesis. Se pronuncia su nombresiempre que una nueva comisión buscaaveriguar lo que realmente sucedió. Unconjunto de fieles seguidores lo recuerdanen todos los congresos del PPD/PSD. Fue célebre su idea de «Un gobierno, una mayoría, un presidente».

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ÁLVARO CUNHAL La vida de Álvaro Cunhal se confunde con suactividad política y, es tan rica, que de ella sepodría hacer una película. Mucho se haescrito sobre el líder histórico del PartidoComunista Portugués. Un hombre culto y deculto, todavía hoy cree en el modelo quedefiende desde joven. Siempre reservado,pocos entran en su intimidad. Se retiró de lasluchas partidarias y dio a conocer otrasfacetas de su personalidad. La literatura y laestética son dos áreas las que se ha dedicado.Es uno de los políticos del siglo XX.

FREITAS DO AMARAL Cuando se pensaba que la presidencia de laAsamblea General de la ONU sería su últimodestino, regresó al escenario como ministro deAsuntos Exteriores del gobierno socialista de Jo-sé Sócrates. Cuando lideraba el CDS, su ambi-ción era crear un partido bisagra capaz de cons-tituir, en alternativa con el PSD o con el PS, ungobierno mayoritario. Se presentó a las eleccio-nes presidenciales de 1986 y perdió contra Má-rio Soares. A continuación se retiró de la escenade su partido. Tras sus intervenciones en los me-dios de comunicación, vuelve a la política activa.

Cuando se piensa en lainstauración y la conso-lidación del régimendemocrático en Portu-gal, a todos les viene ala mente un nombre:Mário Soares. Fundador

del Partido Socialista, lideró los destinosdel país y ejerció, durante dosmandatos, el cargo de presidente de laRepública. Condujo el país hacia Europay, tras abandonar el Palacio de Belém,ejerció en esa Europa el cargo dediputado europeo. En Bruselas siguióinterviniendo en la política portuguesa.

Mário Soares ha sido uno de los fun-dadores de la democracia. Hoy en día, asus 80 años, es considerado uno de lossenadores de Portugal. En los mediosde comunicación, durante lanzamientosde libros, en conferencias o en situa-ciones de carácter social, en territorioportugués o en el mundo, su voz essiempre escuchada. Soares ha luchadotoda su vida por la libertad y sigue di-ciendo lo que piensa.

Mário Soares

Profesor de economía yfinanzas de estiloreservado, entró en lapolítica en el Congresodel Partido SocialDemócrata, en Figuei-

ra da Foz. Según rezanlas crónicas, su objetivo era hacer ro-daje de su Citroën Dyane, pero algúntiempo más tarde cambió de coche ycargo. Durante una década fue primerministro y en São Bento lideró con dosmayorías absolutas. Los años de Cava-co quedaron marcados por la evolu-ción económica y social del país, quese privatizó y se preparó para estar ala cabeza de Europa. Creó un mito, perdió las eleccionespresidenciales, tuvo un año políticosabático, volvió a la facultad, pero susmejores lecciones se imparten en loscomentarios que selecciona para losmedios de comunicación. Hoy porhoy, representa uno de los consensosnacionales. Recuperado como ejem-plo de estabilidad política y económi-ca, izquierda y derecha parecen que-rer verlo en la carrera para las elec-ciones presidenciales para volver aocupar el puesto del poder, en Belém.

Cavaco Silva

L a e x p e r i e n c i a


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BELMIRO DE AZEVEDO

Hijo de carpintero, fundó y todavía gestiona el mayor mi-norista portugués, Sonae SGPS, propietario de los super-mercados e hipermercados Modelo Continente. Controlael 53,1% del grupo y cuenta también con un periódico dia-rio, una emisora de radio, un negocio inmobiliario, cen-tros comerciales y una industria de paneles y madera. Sushijos Nuno y Paulo y su hija Cláudia también trabajan enel grupo. Es así como la prestigiosa Forbes se refiere a Bel-miro de Azevedo, único portugués incluido en la lista delos más ricos del mundo publicada anualmente por la re-vista. En 2004, el líder de Sonae subió a la posición nº 387del “ranking”, con una fortuna de 1.700 millones.

Licenciado en ingeniería, se especializó en Direcciónde Empresas por la Universidad de Harvard, pero es enel día a día de los negocios donde demuestra su maestría.En 1965, comenzó su carrera en SONAE (Sociedad Na-cional de Aglomerados y Estratificados), en aquella épo-ca una empresa de la familia Pinto de Magalhães. Veinteaños más tarde, se convirtió en accionista mayoritario.Hoy es uno de los empresarios más admirados del país ydirige un grupo con presencia en los principales sectoresde la economía, de la industria (madera) a la distribución(Continente, Modelo, Worten, Vobis) y las telecomunica-ciones (Optimus, Novis, Clix).

El PODER DE LOS EMPRE SAR

EL MOTOR ECONOMICO DEL PAIS

Un imperio con base en la corteza

Un “nido” de empresarios de éxito

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ALEXANDRE SOARES DOS SANTOS

Hace cuatro años pocos se atrevían a pronosticar el cambioprotagonizado por el Grupo Jerónimo Martins. Principal-mente cuando el cambio de rumbo tiene como escenarioprincipal el mercado polaco, donde comenzó una gran par-te de los problemas del grupo.

Contando con más de 210 años de historia, el Grupo Je-rónimo Martins centra su actividad en la distribución ali-mentaria, con posiciones destacadas en los mercados dePortugal y Polonia, empleando a más de 30.000 personas ycon alrededor de un millón de clientes.

En Portugal, el Grupo opera con las marcas Pingo Doce(supermercados), Feira Nova (hipermercados) y Recheio(cash & carry). En Polonia, el Grupo es líder en la venta mi-

norista alimentaria con la marca Biedronka. Paralelamenteal negocio de la venta al por menor, Jerónimo Martins tieneuna gran presencia en la industria alimenticia a través de laasociación con Unilever en las empresas Fima/VG (produc-tos alimenticios), Lever/Elida (higiene personal y de la ca-sa) e Iglo/Olá (helados y congelados).

Tanto en Portugal como en Polonia, la estrategia decambio pasó por la apuesta de una estrategia competitivade bajada de precios, manteniendo la rentabilidad a travésde la reducción de costes.

El joven gallego Jerónimo Martins, que llegó a Lisboaen el lejano año 1792, difícilmente podría imaginar el futu-ro que le esperaría a su pequeña tienda del Chiado.

AMÉRICO AMORIM

RUI ALEGRE

LUÍS PALHA

PAULO DE AZEVEDO

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De la familia para el mundo

Número uno mundial en el sector de productos de corcho, el Grupo Amorim tiene una historia que se remonta al sigloXIX. La actividad se inició en 1870, aunque no fue hasta 1922cuando se constituyó formalmente como Amorin e Irmãos.

El grupo liderado por Américo Amorim está presente en 46países e integra unos 6.000 colaboradores en más de 140 em-presas. Corticeira Amorim es la mayor empresa mundial deproductos de corcho y un emblema de la internacionalizaciónde la economía portuguesa. Más conocida por sus aplicacionesmás tradicionales (fabricación de tapones), el corcho producidopor el Grupo Amorim llega hoy a industrias que incorporantecnologías avanzadas como la aeronáutica. En 2004, los resul-tados de Corticeira crecieron un 23,6%, totalizando 10 millonesde euros. Los corchos de champán, exportados a Francia, y loscorchos naturales para vinos de gran calidad, destinados a EEUU, fueron los subsectores con mayor rendimiento. La reputa-ción de Amorim como gran empresario no se limita a su activi-dad básica. El banco fue una de las apuestas estratégicas, siendoel Grupo Amorim uno de los fundadores del actual MilleniumBCP. También en las telecomunicaciones, el empresario mostrósu capacidad de previsión de la evolución del mercado, habien-do participado en el grupo accionista fundador de Telecel, hoyen día Vodafone. Actualmente, el sector inmobiliario y el turis-mo constituyen sus dos prioridades estratégicas.

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E SARIOS

Las empresas son la fuerza de un país. Si los textiles y el calzado eran lossectores tradicionales, la nueva era está marcada por los vientos de cambio y por la apuesta en el diseño y en la calidad; las reestructuraciones han dado un nuevo ímpetu a la banca, por ejemplo, es uno de los sectores que se encuentra por encima de la media del desarrollo europeo y al que seconsidera un caso de éxito en el movimiento de modernización.

José Vaz Guedes creó el embrión de lo que llegaría a ser el GrupoSOMAGUE. La Sociedade de Empreitadas Moniz da Maia,Duarte & Vaz Guedes, Lda. surge como plataforma empresarialcon el objetivo de potenciar la recuperación prevista en la post-guerra, asociada a la fuerte inversión pública en las grandes in-fraestructuras: presas, puertos, viaductos y calles. De la primeraobra, la Presa de Castelo do Bode, en el Río Zêzere, a la construcción de 5 de los 10 estadios para la Eurocopa 2004 ha corrido mucha agua.

Casi 60 años después de su fundación, Somague extiende suactivad de la construcción al medioambiente, a las infraestructu-ras, a los transportes y al turismo. 2004 marcó un hito en la vidadel grupo al firmar el acuerdo de integración en el Grupo SyV -Sacyr Vallehermoso, uno de los grupos empresariales más recono-cidos de España, con créditos firmados en los mercados de laconstrucción, las concesiones de carreteras, la gestión de patrimo-nio y el sector inmobiliario. Además de la integración ibérica, laestrategia de Somague pasa también por la apuesta en la expan-sión geográfica, destacando la presencia en el mercado brasileño.

Un grupo ibérico

MANUEL NABEIRO

La biografía de Manuel Rui Nabeiro cuenta que todo co-menzó en los años 40, cuando un tío suyo le contrató para laempresa que habia creado, Torrefacção Camelo. Llega a di-rector a los 19 años y en 1961 funda su propia empresa, Ma-nuel Rui Azinhais Nabeiro Lda. A partir de entonces se pro-duce una historia de expansión y éxito. Nabeiro lanza la mar-ca Delta Cafés y protagoniza uno de los mayores éxitos em-presariales portugueses. Siempre fiel a sus raíces, en CampoMaior. La estrategia de internacionalización benefició a los

países con fuertes comunidades portuguesas: Reino Unido,Bélgica, Francia, Holanda, Alemania, Luxemburgo, Espa-ña, Canadá, Estados Unidos, Angola, Mozambique, Austra-lia. España, debido a su proximidad con Campo Maior, esuno de los países de mayor éxito. En 1984, el área industrialse transfirió a una nueva empresa, NOVADELTA. Su com-promiso con el desarrollo social de la comunidad de CampoMaior y Timor le convierte en un nombre destacado por suempeño en acciones de responsabilidad social.

Una marca de rostro humano

RUI NABEIRO

JOÃO VAZ GUEDES

DIOGO VAZ GUEDES


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Las empresas familiares asumen, tanto a nivel nacionalcomo internacional, un papel relevante. En el caso dePortugal, su influencia en la economía alcanza aprox. un70 %, según revela un estudio del Institute for Manage-ment Development. Muchas de ellas con más de un siglode existencia, como es el caso del Grupo Mello o el Espí-rito Santo, las áreas de negocio de las empresas familia-res se extienden a sectores como la banca, el turismo, elinmobiliario o la industria. El secreto de su éxito ha radi-cado esencialmente en la sucesión.

EL PODER DE LASFAMILIAS

Quien lo dice es la sabiduría popular y son múltiples los ejem-plos de empresas que perpetúansu saber a lo largo de generaciones,en una transición casi sagrada depadres a hijos. Mello, Champali-maud o Espírito Santo son fami-lias que no necesitan presentación.Pero, como no hay regla sin excepción — eso dice el refrán—, nuevos e importantes grupos económicos — Amorim, QueirozPereira o Vaz Guedes — están surgiendo y, quién sabe, dando elprimer paso para construir nuevas familias que, dentro de algunas décadas, también seránellas el marco de la tradición.

QUIEN A LOSSUYOSSEPARECE…

Con origen en una institución banca-ria, el Espírito Santo aparece como unode los grupos financieros portuguesesmás internacionales, con negocios des-arrollados en Europa, Estados Unidos,Latinoamérica, África y Asia. Sin em-bargo, su actividad no se limita al áreafinanciera. Inmobiliario, hostelería yturismo, agroindustria y telecomunica-ciones son algunos de los sectores quecomponen su patrimonio.

El grupo Espírito Santo ha estadopresente en algunos de los más impor-tantes negocios que se han realizado enel país y el extranjero. Destacan, a títulode ejemplo, los nuevos estadios de fút-bol de Alvalade, Luz, Dragão y Boavista,la intermediación de la venta de Cen-tralcer, la venta del BBVA Brasil al Bra-desco, la privatización de Portugal Tele-com o los hospitales SA.

Pero la influencia de este grupo no aca-ba aquí. Hoy en día, una buena parte delpersonal de diversas empresas y muchosgobernantes han hecho carrera en el Espí-rito Santo. Son ejemplos de ello MiguelHorta e Costa, Patrick Monteiro de Barros,Miguel Frasquilho o Manuel Pinho.

Reencuentro con la historia

RICARDOSALGADO

ANTÓNIO LUÍS ROQUETTERICCIARDI

JOSÉ MARIAESPÍRITO SANTORICCIARDI

JOSÉ MANUELESPÍRITO SANTO

MANUEL FERNANDOESPÍRITO SANTO

Espírito Santo

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JOSÉ MANUELDE MELLO

SALVADOR DE MELLO

VASCO DE MELLO

PEDRODE MELLO

JOÃODE MELLO

Visión hacia el futuro

Hace más de 100 años que la familiaMello está presente en el sector empre-sarial portugués. Ha sobrevivido a va-rias crisis, tres cambios de régimen polí-tico, dos guerras mundiales, pero acabópor no ser capaz de resistir a la revolu-ción de abril del 74, que dictó la nacio-nalización de sus negocios y la subsi-guiente salida del país. Al final de la dé-cada de los 80, con el regreso de la esta-bilidad social y política, surge la recons-trucción del Grupo.

Actualmente, el grupo Mello partici-pa en diversos proyectos a través de parti-cipaciones que, a pesar de que no son dedominio, al contrario de lo que sucedíaen el pasado, aseguran una influencia enla gestión, de la que Brisa es uno de susprincipales ejemplos. Un siglo después,este grupo familiar entra en un nuevo ci-clo en el que la salud, tercera edad, medioambiente y nuevas tecnologías han crea-do oportunidades de negocio.

Mello

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En 1947, José Vaz Guedes inició la creación del grupo Somague, en respuesta a la recuperaciónprevista en la postguerra y a la fuerte inversión pública en grandes infraestructuras como embal-ses, puertos o carreteras. El año de 1993 marca un punto de inflexión: tras algunos proyectos deinternacionalización, Somague amplia su negocio al área del medio ambiente. En este año DiogoVaz Guedes toma la dirección de la empresa. La presencia de este grupo en algunas de las obrasmás emblemáticas, como el puente Vasco da Gama, la “Gare do Oriente”, el embalse de Alqueva ocinco de los 10 estadios para la Eurocopa 2004 le otorga el estatuto de “constructora del régimen”.La entrada en el nuevo milenio queda marcada por la fusión con Sacyr, que le valió fuertes críticasal ser Diogo Vaz Guedes uno de los promotores del movimiento “Compromisso Portugal”. Sinembargo, es considerado como uno de los principales gestores de la nueva generación.

La familia Amorim destaca por sus actividades relacionadas con los productos naturales. Cor-chos, jamón serrano de Barrancos y vino de Oporto son sólo algunos de los productos que se lehan ido reconociendo en el extranjero por su calidad. De su cartera de negocio también formanparte el turismo y la inmobiliaria. Como empresario, Américo Amorim, que convirtió la empre-sa familiar en líder mundial en la industria y distribución de productos de corcho, tambiéncuenta con una participación del 5 % en el Banco Popular, y tiene, desde marzo, una posición del2 % en el Banco BPI. Es importante mencionar que la presencia en la banca se remonta a la dé-cada de los 80, cuando lideraba el lanzamiento del proyecto BCP. En un momento en el que elmundo asiste al resurgir de China, Américo Amorim se adelanta e invierte tres millones, en co-laboración con un inversor local, en una fábrica de dicho país.

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Un imperio contra vientos y mareas

El negocio del cemento y de la celulosa ha sido la base para construir el imperio de la familiaQueiroz Pereira. En 1992, se decide crear Semapa, grupo que tiene como objetivo presentarse ala reprivatización de las fábricas de cemento Secil, Maceira y Pataias. El año de 2004 trae unnuevo panorama para el negocio de Semapa. Pedro Queiroz Pereira presenta y gana una pro-puesta para la adquisición del 30 % de Portucel, en el ámbito de su reprivatización, y se deshacede sus participaciones en el negocio de los cementos (Secil y Cimpor). La familia Queiroz Perei-ra vuelve, así, al negocio de la celulosa. A lo largo de estos años, Pedro Queiroz Pereira se ha des-tacado como uno de los mejores empresarios del país, sin haber necesitado ningún tipo de favo-res. A veces ha ganado la reputación de “enfant terrible”, como en el caso Cimpor.

Del cemento a la energía renovableUn mundo de oportunidades

Rompiendo tabúes

ANTÓNIOCHAMPALIMAUD

LUÍSCHAMPALIMAUD

PEDROQUEIROZPEREIRA

AMÉRICOAMORIM

RUI ALEGREANTÓNIOAMORIM

JOÃO VAZ GUEDES

DIOGO VAZ GUEDES

JOÃOVAZ GUEDES

Amorim

Champalimaud Vaz Guedes

Queiroz Pereira

Rica, poderosa y discreta, así se podría definir a la familia Champalimaud, una de las más em-blemáticas de Portugal. Su símbolo fue António Champalimaud, una figura ineludible que hizosu fortuna en la industria del cemento, la banca y los seguros. En la revolución de abril de 1974,igual que a otros empresarios, el Estado confisca su patrimonio y le obliga a marcharse a Brasil,en donde empieza todo de nuevo. En 1992 regresa al país con el objetivo de recuperar sus anti-guas propiedades. Su relación con los sucesivos gobiernos no fue pacífica. A finales de la década,vuelve a desafiar al Estado con la intención de vender el Banco Totta y el Crédito Predial al San-tander. Pero, tal como comentaba, “excepto el honor, todo se compra y se vende”. A su muerte, eldueño de la mayor fortuna del país manifiesta su voluntad de crear una fundación cuyo objeti-vo es el desarrollo de la actividad de investigación en el campo de la medicina.

JOSÉVAZ GUEDES


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CEO, ¿presidente o director general? La designación internacional de CEO (Chief Excecutive Officer) parece haber llegado para quedarse ytiene gran aceptación entre la generación de los nuevos gerentes.Terminologías a parte, la discusión sobre el papel de los dirigentes de lasempresas es mucho más interesante que su designación formal.

10 11* EL PODER DE LA GESTIÓN

LOS NUEVOSTIEMPOS DE LOS CEOsFruto de la intemperie que alcanzó losmercados entre 2001 y 2002, los CEOsde todo el mundo sintieron el impacto deun cambio que comenzó, como no podíaser de otra forma, en tierras de América.El caso Enron abrió un debate que dio lu-gar a la Sarbannes Oxley Act, una ley apli-cable a todas las empresas cotizadas en elmercado americano, pero cuya repercu-sión sobrepasó ampliamente este límite.Mayor control de la gestión, presencia re-forzada de los representantes de los accio-nistas y, sobre todo, una legislación severadarán cuerpo a un nuevo modelo de ges-tión. Gobierno corporativo o un modelobicéfalo de gestión, repartido entre chair-man (presidente del consejo de adminis-tración) y CEO (presidente de la comisiónejecutiva).

Un modelo que Miguel Horta e Costa,Presidente de la Comisión Ejecutiva dePortugal Telecom, precusora de la aplica-ción de las nuevas normativas, conocebien. Para el gerente, considerado comoun verdadero diplomático de los nego-cios, Portugal necesita, más que nunca,renovación a nivel empresarial político.“Los desafíos a los que Portugal hace fren-te en una Unión Europea ampliada y enuna coyuntura internacional que aún le-vanta muchas preocupaciones apuntan aque la competitividad nacional es uno delos puntos fuertes para vencer esa batalla.Se necesita una nueva clase política másjoven, bien preparada, que tenga unanueva visión del papel de Portugal en elmundo”, comenta.

Joaquim Ferreira do Amaral ocupa,en Galpernergia, el otro plato de la balan-za en este nuevo equilibrio de las organi-zaciones. La empresa que preside ha al-canzado resultados aplaudidos por elmercado, previéndose, para 2005, nuevosrécords en materias de facturación y be-neficios. El chairman considera que esosólo es posible porque “se produjo unagran transformación en la empresa”. “Talvez sea un caso típico donde se muestracuál es la importancia de la gestión en unaempresa”, subraya. El gran cambio se pro-

dujo en el posicionamiento frente al clien-te. “La obligación es que el cliente quedesatisfecho con nosotros. Éste fue un cam-bio de actitud completa en una empresaoriunda de un sector con tendencia a sermayestático y muy indiferente al cliente”.

El CEO de TAP es considerado enPortugal casi como un héroe. Modificarresultados de la empresa de transportes,invertir un rumbo perdedor y alcanzar unambiente de paz social eran, hace pocosaños, verdaderos espejismos de la gestión.Por eso, el gerente brasileño conquistó pormérito propio un lugar destacado en elmercado portugués.

“La TAP llegó a los resultados positi-vos de hoy, tras haber conseguido salir deun periodo de grandes pérdidas. En losaños 1999/2000, tuvimos pérdidas líqui-das superiores a 100 millones de euros”,recuerda. “Invertimos en lo que era positi-vo, en el aumento de la productividad, pa-ra hacer una empresa en condiciones decompetir con las demás”.

Es cierto que en el nuevo marco de lacompetición mundial, presentar resulta-dos es la primera exigencia que se hace alos CEOs. Las proyecciones de la consul-tora McKinsey apuntaban a una revalori-zación media en bolsa del 14% en las em-presas que pongan en práctica las buenasnormas de administración. Un númeroatractivo para accionistas e inversores.

En Portugal, España y otros países la-tinos predomina una elevada participa-ción de los bancos en la estructura accio-narial y muchas participaciones cruzadasentre empresas. La consecuencia más evi-dente de este sistema es la existencia denúcleos duros que controlan los Consejosde Administración y cuyos intereses pue-den ser diferentes de los minoritarios.

El prestigioso académico SumantraGhoshal echó, en su Manifiesto para laGestión, más leña al fuego. Sumantragarantiza que las 3 S de la gestión (Stra-tegy, Structure y Systems – Estrategia,Estructura y Sistemas) en las que seeducaron varias generaciones de geren-tes no le dejan de lado. Sin embargo, es-

ta trilogía tiene que centrarse, a su en-tender, en lo que respecta a los CEOs dela nueva generación, en los “Ps” más ac-tuales (propósitos, procesos y personas).Lo que debe cambiarse, afirma, es elconcepto tradicional del CEO como“gran estratega” y “controlador”.

Un conjunto de requisitos sin edad,como se percibe fácilmente. Además, lacuestión de la renovación supone algunasreticencias si se asocia a la edad. “No meinteresa tanto la edad de los dirigentes po-líticos como la edad de los empresarios.Me interesa la calidad. La calidad del lide-razgo, cultural, intelectual y técnico. Elque el empresario tenga 35 ó 60 años essecundario. El problema del acceso de lajuventud a los puestos de mando es inte-resante, pero no ofrece garantías”, afirmael presidente de Portugália, João Ribeiroda Fonseca.

También para el CEO de la Caixa Ge-ral de Depósitos, Vitor Martins, lo queimporta es la calidad de la gestión. “Enmuchas empresas, existe un cambio degeneraciones que está transformando elpaís. Sólo hay que ver al ex-Ministro deEconomía (Álvaro Barreto), que es unapersona de cierta edad y un fantástico ge-rente. La edad no lo es todo”, afirma.

Una renovación tranquila, sin ruptu-ras y potenciando lo que mejor puedenproporcionar a las empresas generacionesjunior y senior es, hechas las cuentas, laopinión dominante entre un grupo de ge-rentes consultados. Al igual que existeuna impaciencia natural entre los más jó-venes en el sentido de demostrar las apti-tudes que pueden ofrecer a las empresas.

Al margen de las discusiones de con-sultores y académicos, el hecho es que elpapel del CEO es decisivo en las organi-zaciones modernas. En Portugal, encomparación con los trabajadores asala-riados, los gerentes superiores no tienenrazones para quejarse. Aún así, son lospeor pagados de Europa Occidental, se-gún estudios de Mercer y de WatsonWyatt Data Servives, que señalan salariosbrutos inferiores a los 150.000 euros.

“Era una empresa incipiente desde el punto de vis-ta técnico, sin diseño, pero era la mejor del merca-do, ganando mucho dinero con clientes ávidos decomprar el producto. Hoy es una empresa con unatecnología de punta en el mundo, con un diseñoextremadamente exigente y con colaboradores

muy capacitados, acreditada en Portugal y en el res-to del mundo”.

ADOLFO ROQUE

“La empresa Somague de 1993 estaba exclusiva-mente dirigida al mercado nacional y a las ObrasPúblicas. Era la quinta empresa más grande del pa-ís, con una gran tradición. Hoy en día, Somague esla principal empresa en el área del medioambiente,con una posición importantísima en el área de las

concesiones de carreteras en Portugal y en los intere-ses inmobiliarios, se ha convertido también en uno de losmayores grupos constructores portugueses. Es una reali-dad que se multiplicó por 12”.

DIOGO VAZ GUEDES

“Con la Revolución, la empresa tuvo que salir dePortugal debido a que todas sus empresas fueronnacionalizadas. No dejamos nunca de estar intere-sados en el país y, por eso, en cuanto volvió a exis-tir la oportunidad de participar con iniciativa priva-da regresamos a Portugal. Básicamente, lo que

cambió fue que en el pasado éramos accionistas ma-yoritarios del conjunto de todas las empresas, a pesar deque ya en esa época éramos un grupo gestionado. Hoyen día el grupo sigue participando en grandes proyectoscon impacto estructural en el país, sigue teniendo una vi-sión a largo plazo asegurada por la familia mediante elcontrol de “holding” familiar, pero en los negocios actua-mos de una forma diferente, a través de participacionescon significado, que permitan tener una influencia claraen la gestión, pero no de dominio. Un ejemplo muy clarode esto es nuestra participación en Brisa, donde tene-mos una posición del 30% aproximadamente”.

VASCO MELLO

“Llevo 32 años en Portugal Telecom. Al principio noera Portugal Telecom, eran las Telecomunicacio-nes Portuguesas. Desde 2002 hasta ahora, Portu-gal Telecom ha consolidado totalmente su natura-leza de grupo privado centrándose en la creaciónde valor para los accionistas y en una satisfacción

agresiva de las necesidades de sus clientes. Ese es eldesígnio que la actual Comisión Ejecutiva trajo a Portu-gal Telecom. Hoy en día se nos considera una de las em-presas de excelencia de la Unión Europea.”

MIGUEL HORTA E COSTA

“CTT ya no equivale a correos. Hace 100 años, eltransporte que existía o la necesidad de transpor-tar se hacía a caballo. Hoy en día, la necesidad es lamisma, pero se hace en coche o avión.Aquí es igual: la necesidad de comunicación es lamisma, solo que ha cambiado de forma. Dejamos de

ser un monoproducto y pasamos a ser una empresadiversificada. En segundo lugar, diría que es una empresaorientada al cliente y no mostramos una actitud pasiva, si-no que mantenemos una actitud proactiva. Y luego cam-biamos en lo que respecta a la sostenibilidad de la empre-sa; en el pasado hablábamos de beneficios y pérdidas... yde aquí en adelante son siempre resultados positivos. Máspositivos o menos positivos, pero no tiene aquel problemade “mañana vamos a tener pérdidas. Eso se acabó.”

CARLOS HORTA E COSTA

M i e m p r e s ah a c e 2 0 a ñ o s …

‘‘

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Manuel Fernando Espírito Santo comenzó a trabajar

en el Grupo Espírito Santo (GES) en 1993. Más concre-

tamente, en el Banco Espírito Santo en Londres.

Cuando en 1996 regresó a Portugal, asumió el lide-

razgo del sector no financiero del grupo. Es con ese

cargo con el que se ha convertido en el rostro de la in-

versión en turismo, en una de las áreas que reflejan la

renovación en el seno de uno de los grupos económi-

cos más tradicionales. “Se eligió el turismo como un

sector estratégico”, subraya el gestor. El sector inmo-

biliario y el de sanidad constituyen igualmente las

apuestas estratégicas del GES del siglo XXI.

Ya sea por su perfil como gestor, ya sea por las áre-

as de negocio en que se envuelve, Manuel Fer-

nando representa, en buena medida, la sín-

tesis de la juventud y de la experiencia he-

redada por la tradición empresarial de su

familia. Una misión de renovación que le

complace: “El Grupo Espírito Santo ha sufrido

un gran cambio en términos de gestión, con

un aumento significativo de la

gestión independiente de pro-

fesionales”. Un signo de cam-

bio, equilibrado con las nor-

mas de siempre. “Una nor-

ma de oro para nosotros es

la ética en los negocios. Se

trata de un valor que nos de-

jaron nuestros padres y que

significa saber estar en los ne-

gocios y respetar todo el entorno”.

Hace 30 años, durante la Revo-

lución del 25 de abril, la familia Es-

pirito Santo se encontraba en el epicentro de los movi-

mientos sociales. Manuel Fernando tenía 16 años en

aquel tiempo y tiene bien presente el replanteamiento

de su vida personal y familiar. “Recuerdo muy bien la

necesidad de tener que ir al extranjero, porque no tení-

amos la posibilidad de quedarnos en Portugal”. Una

experiencia que también recuerda por los momentos

positivos que creó. “Estábamos muy unidos y fue esa

unión en términos familiares lo que nos dio fuerza pa-

ra volver a Portugal. Y yo me enfrenté a todas las difi-

cultades a las que se enfrentaron los gestores del gru-

po, para volver a construir, de nuevo, el GES de hoy en

día”, concluye. Lo que queda para la historia es el tra-

yecto de un grupo que supo adaptarse a los nuevos

tiempos y llegar al siglo XXI en un clima de seguridad y

estabilidad. Un contexto en el que asume un nuevo

protagonismo, no sólo como importante centro de de-

cisión, sino también como una línea avanzada de ne-

gocios estratégicos para la economía. “Lo más impor-

tante es crear un clima de confianza y estabilidad, con

el fin de atraer grandes inversiones no sólo nacio-

nales, sino internacionales”.

Un capítulo que el GES conoce bien, dentro

y fuera de sus muros. En el turismo, el grupo ha

apostado con fuerza por lograr una presencia

en el mercado brasileño, donde ha

efectuado este año una inver-

sión de 60 millones de reales

en la construcción de un re-

sort en Bahía. “Es inevitable

que se dé una internacio-

nalización del grupo en el

sector del turismo. Hemos

consolidado nuestra posi-

ción integral en Portugal.

Pero, en estos momentos,

estamos esforzándonos mucho

por exportar el producto al Nor-

deste brasileño”.

Manuel FernandoEspírito Santo

Juventud y Tradición

Siendo una empresa con tradición, tanto en el ne-

gocio del papel como en el mundo de los nego-

cios nacionales, Inapa es uno de los símbolos de

éxito de la transición de generaciones, acompa-

ñada de reposicionamiento en la estrategia em-

presarial.

La última gran adquisición de la empresa tuvo

lugar en el 2000, año en el que Inapa dio “un

gran salto” con la compra de una empresa en Ale-

mania. Una operación que duplicó la dimensión.

El presidente de la papelera, Vasco Quevedo Pes-

sanha, reconoce que los últimos años han sido di-

fíciles, pero confía en que la estrategia de concen-

tración en la distribución augura buenos resulta-

dos a medio y largo plazo. “Concentramos los es-

fuerzos de nuestro holding en la distribución del

papel y estamos francamente satisfechos. Des-

pués de haber estado en la producción durante

30 años ha sido un poco traumático para el grupo

abandonar este negocio, pero fue la elección que

tomamos”, comenta el presidente.

Presente en España desde 1990, Inapa es

también uno de los casos de éxito cuando se ha-

bla de estrategia ibérica. En 2002 incluso ganó el

premio de la empresa mejor establecida, y su

gestión representa uno de los pilares ineludibles

de la economía portuguesa: los negocios a escala

peninsular. Para Vasco Quevedo Pessanha, la re-

ceta del éxito pasa, en primer lugar, por un cono-

cimiento profundo del mercado español. “Conocí-

amos bien el mercado español a través de las ex-

portaciones. Cuando compramos la primera em-

presa en España no íbamos a un mercado desco-

nocido y teníamos también un buen “know-how”.

No se debe internacionalizar sin ser buenos en

casa. Hoy en día, somos una empresa nacional en

España”, comenta el gestor.

Protagonista en un sector en el que cinco

grandes empresas dominan cerca del 70% del

mercado, Inapa concentró sus esfuerzos, en los

últimos años, en reforzar su presencia en los

mercados donde ya actúa. “Inapa está en nueve

países, y de ésos, tiene fuertes posiciones en cin-

co. En nuestro sector de actividades no se puede

hacer un “start up”, porque no hay espacio para

empezar de cero. La ventaja de que aumentemos

nuestra presencia en los países donde ya esta-

mos instalados es que todas las funciones de apo-

yo administrativo, las compras, la logística, etc, ya

existen”, explica el gestor.

Por eso, en el mapa de la internacionaliza-

ción, la palabra de orden es crecer localmente.

Vasco Pessanha

Inapa: escala ibérica


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Economista, gestor, académico, con una carre-ra internacional brillante, António Borges semuestra confiado en las capacidades de la nue-va generación política y empresarial. Siempre ycuando no se repitan los “criminales” erroresde la política aplicada entre 1995 y 2001.

¿Qué importancia atribuye al hecho de que unportugués, Durão Barroso, se encuentre en laPresidencia de la Comisión Europea?António Borges: La designación de DurãoBarroso fue una gran sorpresa para todos. Esprestigioso tener a un portugués en un cargode tal importancia, pero no es necesariamen-te ventajoso para el país.

Protagonistas de una nueva generación entranen escena. ¿De qué forma pueden contribuir asituar al país en el camino de la prosperidad?A. B.: Los empresarios que han construido elpaís tal y como es hoy en día están llegando alfin de sus carreras y existe una necesidad derenovación. Tal vez la baza más importantecon la que cuenta Portugal sea ésta: un grupomuy amplio de jóvenes empresarios y directi-vos de empresas, con grandes competencias ycon una actitud completamente diferentecon respecto a la forma de dirigir la economíay los negocios. Le daré dos ejemplos. Uno esel Compromiso de Portugal, que atrajo unenorme interés por parte de esta nueva clasede jóvenes empresarios. Otro ejemplo es elBanco Santander. Llegó a Portugal y produjouna verdadera revolución, sirviéndose deportugueses muy preparados.

Hay una crisis real y psicológica instalada en Por-tugal. ¿Cuáles son las perspectivas de evolución?A. B.: Hoy en día, el principal problema delpaís es el miedo a la competencia, el miedo alos españoles, el miedo a que vengan losgrandes a hacerse con todo…

Las empresas portuguesas se quejan de obstá-culos para entrar en el mercado español. A. B.: Es algo que ya está ocurriendo y que esinevitable. En poco tiempo, tendremos unmercado ibérico. España es una oportunidadfabulosa de expansión y de penetración en elmercado. Los españoles, por su parte, tienenuna ventaja de expansión, ya que pueden pe-netrar en Portugal con un coste marginal. Lagran diferencia que existe hoy es que los es-pañoles tienen más confianza en Portugalque los propios portugueses.

¿Qué les falta a los empresarios y a las empre-sas portuguesas para tener esa confianza?A. B.: Les falta una coyuntura económicamás favorable. En estos últimos años, el paísse ha resentido con una política económicaequivocada que nos llevó a sufrir una granpérdida de competitividad hasta

2001/2002. Falta también más libertad. Losempresarios portugueses están muy condi-cionados por el peso del Estado y por la inter-vención del Gobierno.

¿Cómo conciliar la permanencia de los centrosde decisión con una competencia agresiva?A. B.: No es posible tener centros de decisiónen Portugal si no es en un ambiente de com-petencia. Si seguimos llevando a cabo una po-lítica como la instaurada hasta 2001 y 2002,las empresas se asfixiarán y no tendrán otraopción que la de vender sus activos al extran-jero. Es lo que ocurrió y es algo que considerodesastroso, e incluso diría que criminal.

Las empresas portuguesas están aprovechan-do la crisis para reestructurarse. ¿Cree que tie-nen capacidad para resistir la competencia in-ternacional?A. B.: La tienen. Lo que conseguimos en es-tos últimos tres años fue un cambio radicalen la política macroeconómica, que permitióa las empresas recuperar su equilibrio eco-nómico y financiero. Muchas empresas sehan dedicado a “poner orden”, es decir, a lim-piar sus balances, reducir la deuda, recupe-rar la competitividad y, al día de hoy, su si-tuación es mucho más próspera. La fuerzacon la que cuentan hoy en día las grandesempresas es incomparable a la que podíantener hace tres años.

¿Cuál es la aportación más significativa que es-te nuevo Portugal puede brindar a Europa?A. B.: Portugal lo tiene todo para ser un mo-delo de éxito económico, al igual que Irlandao España. Es muy importante saber defen-der los intereses de los países pequeños, yaque Europa se enfrenta a la muy seria difi-cultad del equilibrio de poderes entre losgrandes y los pequeños países. Portugal, ade-más, tiene una gran facilidad de conexióncon países de América Latina, de África e in-cluso de Asia.

¿Cuál es el gestor que más admira en Portugal?A. B.: El mejor es difícil, mas puedo decir quetengo una gran admiración por los gestoresda la nueva generación, como Paulo Azevedo,Carlos Moreira da Silva, António Horta Osó-rio, João Talone e Ferreira de Oliveira.

12 13*EL PODER DE LA GESTIÓN

ANTÓNIOBORGES

“Hoy las grandes empresasson mucho más fuertes que hace tres años”

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En una coyuntura internacional dificul-tada por el aumento del precio del pe-tróleo, tanto la TAP, compañía de ban-dera nacional, como Portugália, “casestudy” de éxito empresarial en ambien-te de muchas dificultades, trazan en2005 sus rutas de futuro.

Para Portugália, compañía que yaha conquistado cuatro veces el premioa la mejor línea aérea regional euro-

pea, el camino pasapor la integración enuna alianza interna-cional. En un momen-to en el que las gran-des compañías acuer-dan pactos de con-

vergencia y actuaciónconcertada, las empresas más peque-ñas no pueden quedarse fuera de esemovimiento. “Estamos explotando, yaen una fase muy avanzada, una rela-ción con la Sky Team y liderada por AirFrance”, adelanta el presidente de Por-tugalia, João Ribeiro da Fonseca.

Determinante para las aspiracionesfuturas en el mercado de la aviación, lanegociación de la alianza no interfiereen nada con las líneas maestras de laestrategia de la compañía. “La recetaes la calidad y la capacidad de dar almercado la respuesta que quiere. Aquípensamos mucho en el pasajero y todolo que hacemos está dirigido a antici-par la problemática del cliente”, subra-ya el gestor. En el contexto del mercadoibérico, la empresa apuesta por la ex-plotación de un concepto de flexibili-dad que TAP e Iberia, dada su dimen-sión, tienen mayor dificultad en asegu-rar. “La PGA tiene aviones más peque-ños, de 50 a 100 plazas, y entendemosque nuestra relación en el mercadoIbérico debe garantizar frecuencia yelección de horas al pasajero, y damosimportancia a ese factor. Es el conceptoque tenemos de la mejor forma de ser-vir al mercado al que nos dirigimos: losprofesionales, los ejecutivos...”

Las compañías aéreas trazan sus rutas

Portugália

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Fue CEO a los 23 años, una experiencia que le mar-có para toda la vida. Actualmente, al frente deEDP, João Talone tiene la ambición de construir lamejor empresa eléctrica Ibérica. “España”, dice,“sabe que no lo tendrá fácil con el operador portu-gués. Está surgiendo una nueva EDP”.

La mayor parte de los políticos y de los gestoresque rondan los 50 años contemplan la Revoluciónde los Claveles como un acontecimiento muy leja-no. ¿Qué edad tenía por aquel entonces?João Talone: Me encuentro casi en la fronteraen que ustedes no me hubieran hecho la entre-vista, ya que tengo 53 años. Acabé el curso y mecasé quince días antes de la Revolución. Tenía22 años, era muy joven.

¿Cuál es la mayor herencia que dejó aquella Revo-lución en las personas de su generación?J. T.: Aprendí más en esos tres años, que en to-do el resto de mi vida. Me puse a trabajar enuna empresa privada en la que mi padre eraaccionista, situada en la zona donde se encon-traba la mayor concentración del Partido Co-munista. Transcurrida una semana de mis ini-cios en el trabajo, la empresa fue ocupada ypersonas del Consejo de Administración fue-ron retenidas en el interior de la fábrica. En undeterminado momento, con 23 años, quedésolo al frente de la empresa. Como no habíanadie más, acabé quedándome con el lideraz-go, con 300 trabajadores a mi cargo. Fue unperíodo espléndido, no dejé de tomar decisio-nes equivocadas…

¿Puede comparar la EDP que encontró en los ini-cios de su gestión con la EDP de ahora?J. T.: Cuando llegué a EDP, la empresa tenía unahistoria completísima, con una existencia queacompañó la propia evolución del país. Era unaempresa verticalizada que integraba la totalidadde la producción, tenía el 70% de la distribucióny el 100% de la comercialización. El mercadoestaba cerrado. Lo que he encontrado ha sidouna empresa con un perfil de personas muyorientado a la parte técnica, personas impacien-tes porque saben que el mercado se va a liberali-zar por completo.

¿Qué hizo entretanto?J. T.: Tuve una oportunidad única. Si le dijeraque fui yo quien cambió EDP, mentiría. EDP yaestaba cambiando por el influjo de la liberaliza-ción que se impuso de fuera hacia adentro. Laempresa tiene un reto que superar, que consisteen ser la empresa más productiva, más eficaz,más competitiva del mercado ibérico. Unaoportunidad fantástica para toda la gente quetrabaja aquí. Hace dos años, todos estaban inte-resados en el mercado ibérico, en el Mibel, por-que pensaban que EDP sería un agente pasivoen la competencia. Hoy, nadie muestra el interésque tenía hace dos años, ya que han visto en laEDP un agente hiperactivo, en un proceso decompetencia que también les va a afectar a ellos.

¿Cuáles son sus expectativas en relación con elMibel?J. T.: El Mibel es algo inevitable. En estos mo-mentos ya estamos actuando en España como sifuese un mercado integrado. Compramos Can-tábrico, que fue la mayor inversión jamás efec-tuada por una empresa portuguesa en España.

Teóricamente, EDP puede perder todos susclientes y ahí reside el gran choque cultural enEDP. La cultura, el funcionamiento y la actitudde una empresa en esta situación son completa-mente diferentes. ¿Es peor? No. Es un desafío yuna oportunidad profesional espectacular.

Con Hidro-Cantábrico, EDP pasa a ser un grupoibérico. ¿Existe la posibilidad de que la comprade gas pase a efectuarse dentro de España?J. T.: Es inevitable que se dé una liberalizacióndel sector del gas. Y es deseable. Está claro queel gas natural en Portugal es una actividad conmenos madurez que en España y tiene índicesde crecimiento enormes, cerca del 20% al año.En estos momentos, el principal consumidorde gas es la industria eléctrica. Existe un víncu-lo natural entre las dos actividades y es imposi-ble liberalizar el sector de la electricidad sin libe-ralizar el sector del gas. Teniendo en cuenta quesomos, hoy, el segundo operador de gas en Es-paña, tendremos que, de la misma manera queestamos creando una unidad ibérica en la ver-tiente eléctrica, hacerlo con el gas. La conexión

gas-electricidad no se define por decreto, es elresultado de la esencia del negocio. EDP deseacontar con un mercado de competencia en elsector de la electricidad y del gas. Y se ha estadopreparando. No somos la mejor empresa ibéri-ca, pero queremos serlo. La competencia no seconsigue aniquilando a las empresas. Europano puede ser la Europa de la mediocridad.

En este contexto de una nueva generación de polí-ticos y de gestores en Portugal, ¿cuál puede ser lacontribuición más significativa de este nuevo Por-tugal a la Unión Europea?

J. T.: Para empezar, contribuímos con elPresidente de la Comisión, que ya esuna aportación muy grande y que ha te-nido un elevado coste para el país. Estu-ve un período, en el último trimestre delaño pasado, negociando con Bruselas.Quedé extremadamente impresionadocon la excelente preparación de las per-sonas y con el total desconocimiento delo que son las empresas y los mercados.Me asustó muchísimo el preguntarmesi lo que estamos construyendo es la Eu-ropa de la súper burocracia.

La operación del gas portugués fuearchivada en Europa y ha sido aprobada

en los EEUU. ¿No estaremos construyendo unaEuropa donde sólo los países grandes tienen elpoder político suficiente para vencer la barrera deesa burocracia?

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“EDP desea ser la empresa más rentable y más productiva del mercado ibérico”

JOÃOTALONEEn

trev

ista

Madrilisboa es un ejemplo de una empre-sa luso-española. Constituida en el año2000, enfocó su negoció en el mercadoinmobiliario. Después de un año y medioestudiando el mercado, la principalapuesta recayó en un espacio de inter-

vención de la Expo.“Aterrizamos dentro dela Expo porque verifi-camos que era el únicolugar donde el produc-to era bueno, teníabuen precio y la buro-

cracia no tenía nada quever con las autoridades tradicionales”, co-menta el administrador delegado de Ma-drilisboa, Fernando Andrêz.

La estrategia pasó por constituir unaempresa para cada producto. “Seleccio-namos el primero, el segundo, el tercero...y hoy tenemos más de 14. A partir de ahílo que se hizo fue invitar a inversores es-pañoles para que viniesen como socios denegocios”.

El inversor español, dice Andrêz, ya haperdido el miedo y tiene voluntad de en-trar en Portugal. “Algunas veces me di-cen: Fernando, pienso que es más fácilque un madrileño haga negocio en Lisboaque en Barcelona”.

Portugal vistodesde España

Madrilisboa


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Tenía diez años cuando estalló la Revolución del25 de Abril. Recuerda que no fue al colegio esedía y poco más. Forma parte de la generaciónque creció y se formó en libertad, y hoy es uno delos gestores más admirados. A sus 40 años, Hor-ta Osório es la figura del Grupo Santander enPortugal y ocupa la Presidencia del Banco San-tander Totta.

La Revolución que cambió el país hace años es,en sí misma, un acontecimiento lejano…António Horta Osório – En aquellos momen-tos yo tenía diez años. Recuerdo que no fui alcolegio aquel día. Obviamente, lo más impor-tante fue que Portugal pasó a ser un país de-mocrático y libre.

¿Cuál es la aportación que la generación de em-presarios y políticos posterior al 25 de abril – sugeneración – podría brindar al país?A.H.O. – Más importante que las generacionesson las mentalidades y, en Portugal, en las perso-nas que tienen una edad de 40 ó 50 años, semanifiesta un determinado modelo educativo yuna transformación del modelo económico. Losportugueses, igual que los españoles, han estadoevolucionando en lo que concierne a la gestiónmediante una mayor apertura al mundo.

Portugal se encuentra en crisis. ¿Qué nuevaspuertas se abren?A.H.O. - Las crisis siempre son relativas. Des-de que Portugal se adhirió a la ComunidadEconómica Europea, ha registrado un creci-

miento muy positivo. La población portugue-sa, como la española, ha tenido acceso a unariqueza y a un bienestar mucho mayor que elreflejado en el PIB. Por ejemplo, a través de lareducción de los tipos de interés, las personashan podido comprar sus viviendas en lugar dealquilarlas. Es algo real el hecho de que en losúltimos años nuestro crecimiento no ha evo-lucionado en comparación con la media euro-pea, El PIB portugués disminuyó un 1,3% en2003 y sólo aumentó un 1% en 2004. Peropienso que eso va a cambiar y que cumplimostodos los requisitos para volver a aproximar-nos a la media europea.

Financial Times declaró que usted era un mode-lo de conducta para otros gestores. ¿Cuáles creeque son las razones de que la Banca portuguesahaya conseguido posicionarse como una de lasmás rentables a nivel europeo?A.H.O. - El sector financiero portugués, igualque el español y el británico, tiene niveles derentabilidad y eficiencia muy superiores a losde otros mercados. El principal factor reside enque se expuso muy pronto a la competencia.

Este año hemos obtenido los mejores resul-tados de todos los tiempos del Santander Tottaen Portugal. Hemos crecido un 19,8% y hemosduplicado los resultados con respecto al año2000, año en que el grupo Santander adquirióel control del Banco Totta. Hemos llevado a ca-bo un estricto control de los costes, hemos re-organizado todo lo que el cliente no ve, comopor ejemplo fábricas, sistemas informáticos,

edificios, productos, banca de inversión. Lo he-mos unido y con eso hemos obtenido una eco-nomía de escala importante.

Por otro lado, nos centramos en el clientecon productos innovadores, como la hipotecacon el “cheque Mobilia” o la tarjeta “Light”. Porúltimo, en lo que respecta a la política de ries-gos nos hemos concentrado en segmentos demenor riesgo, como el crédito hipotecario, y enlas grandes empresas.

¿Cuál es la fórmula para que los empresariosportugueses encuentren el éxito al invertir enEspaña?A.H.O. – Es fundamental conocer en qué mer-cado, en qué sector van a querer apostar. Des-pués es importante apostar por equipos degestión que combinen la experiencia de la so-ciedad matriz, en cualquiera de los dos países,con una dilatada experiencia local, con buenosejecutivos locales, que conozcan bien el merca-do local y los clientes locales. Es un poco la fór-mula que ha seguido el Banco Santander.

Concede una gran importancia a la enseñanzauniversitaria y parte del presupuesto de respon-sabilidad social del Banco Santander Totta sedestina a la educación universitaria. En un paíscomo Portugal, ¿el desarrollo no debe pasar pri-mero por el refuerzo de la enseñanza media?A.H.O. – Es verdad que la principal prioridaddel Grupo Santander en cuanto a su responsa-bilidad social corporativa reside en las universi-dades, especialmente a través del portal Uni-versia, que es el mayor portal universitario delmundo ibero/latino-americano. En Portugal, através del Santander Totta, hacemos lo mismo,ya que como empresa tenemos muchas siner-gias con las Universidades. Portugal no necesitarecursos en la enseñanza secundaria. Apenashay nueve alumnos por profesor en la enseñan-za secundaria, la mejor clasificación en 28 paí-ses de la OCDE con menos de 20 millones dehabitantes. Son los resultados los que deberíanser mejores. Por otro lado, el 14% de la pobla-ción tiene acceso a la enseñanza superior, mien-tras que en España esa cifra ronda el 36%.

¿Puede comparar el Banco Santander Totta dehoy con el que encontró al inicio de su gestión?A.H.O. - Hoy tenemos un 15% más de sucur-sales. De los principales bancos portugueses, elnuestro es el único que ha abierto sucursalestodos los años. La edad media ha bajado encuatro años, el número de licenciados ha au-mentado en un 30%, se ha dado una transfor-mación cultural muy grande. El banco estámuy cambiado.

Todos los administradores tienen un ordenadorportátil…A.H.O. – Es un Tablet PC que permite escribira mano y enviar mensajes por imagen muchomás rápidamente. En cuanto a las presenta-ciones, permite corregir a mano, ya se esté enLisboa, Madrid o Londres. El Tablet nos per-mite sentirnos casi como en el despacho encualquier lugar en el que nos encontremos, ynosotros viajamos mucho. Yo paso muchotiempo en Madrid, paso algún tiempo en Lon-dres... el Tablet permite llegar al despacho pa-sados dos días de trabajo y no encontrarse unocon una montaña de papeles. Nuestra comi-sión ejecutiva funciona sin papeles, tenemosacceso inalámbrico a los documentos y estotambién aumenta la productividad.

14 15*EL PODER DE LA GESTIÓN

ANTÓNIOHORTA OSÓRIO

“Más importante que las generaciones son las mentalidades”

Entr

evis

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La TAP ha llegado a los resultados posi-tivos de hoy después de haber conse-

guido salir de un pe-riodo de pérdidasmuy grandes. En losaños 1999/2000, lacompañía alcanzópérdidas líquidas su-periores a 100 millo-

nes de euros, y pérdi-das operacionales del orden de los60/70 millones.

De 2001 hasta 2004 la empresa serecuperó, consiguiendo volver a los be-neficios en el marco del peor ambientedel transporte aéreo jamás vivido en losúltimos años. Un hecho alcanzado bajoel liderazgo de Fernando Pinto, un ges-tor de mérito reconocido en el mercadode la aviación comercial. Y que cree enel mantenimiento del rumbo en 2005.“En principio las expectativas apuntanpara tres años constantes de resultadoslíquidos positivos. Ésas son las razonespor las que TAP estará a esta altura, encondiciones de ser considerada sólida”,afirma el presidente de la compañía.

TAP sin turbulencia

FernandoPinto

El grupo Dom Pedro pasó de ser un hotelfamiliar a una empresa cotizada en bolsa.¿Cuáles son los pilares de su estrategia?

Un cliente satisfecho espara nosotros la mejorpublicidad. El alojamien-to engloba todo un con-junto de característicasque tienden a encontrarlas necesidades del

cliente: el golf, los depor-tes náuticos, las actividades de ocio, las reu-niones, los congresos, la animación.¿Tendría sentido hablar de un distintivoibérico entre España y Portugal? Estamos viviendo una revolución llamadaEuropa. El distintivo importante va a ser ‘ma-de in Europe', lo que va a reducir al nivel dela competencia los aspectos nacionales.Dentro de la Unión, claro que la PenínsulaIbérica tiene intereses en común.¿Podría comparar el Grupo al principio desu gestión con el Grupo Dom Pedro de hoy?La diferencia es grande. Hace 30 años, ha-bía un hotel en construcción y ahora existetoda una red de hoteles. Además de eso, elGrupo se dedica a otras actividades: comoel sector financiero, a través del Banco Pri-vado Portugués, así como a actividades re-lacionadas con el juego.

Un negocio con la marca Europa

StefanoSaviotti

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A E x p e r i ê n c i a

La inclinación por la competencia y por la afirma-ción del papel legislativo del Estado serían los dosconsejos que el Presidente de la REN, José Pene-dos, daría al nuevo Gobierno. Habla un gestorque conoce como pocos los entresijos de la com-petencia europea, centrándose en uno de susmercados más importantes, el energético.

¿Cómo ve la llegada al poder de José Sócrates y,en general, de una nueva generación al orden po-lítico y empresarial portugués?José Penedos: José Sócrates es un joven Pri-mer Ministro que ha evolucionado muy rápidoen la vida pública. Fue un liderazgo disputado,no fue una oferta, y eso le aportó la energía sufi-ciente para, en campaña electoral, aparecer co-mo un líder con el respaldo del partido. La ma-yoría absoluta que alcanzó el Partido Socialistaes ese suplemento de energía que un PrimerMinistro necesita ofrecer al país durante cuatroaños. Estoy convencido de que Sócrates conocelos problemas del país y está decidido a hacerlesfrente.

Pasando al sector eléctrico, los españoles habíanlanzado muchas críticas hacia la creación delmercado. ¿Estaban justificadas?J. P.: Las críticas españolas tenían mucha razónde ser cuando había contratos de adquisiciónde energía entre la REN y los productores. LaREN actuaba en un marco de “single buyer”(comprador único). Estos contratos a largo pla-zo se veían por las empresas españolas comouna reserva de mercado, o como un obstáculo ala entrada de otros operadores. El Gobiernoportugués presentó en Bruselas un proyecto deextinción de estos contratos, presentando, na-turalmente, compensaciones a los productores.Bruselas aprobó ese modelo, que no se alejamucho del modelo que se adoptó en España.

Pero también se lanzaban críticas en Portu-gal hacia el mercado español. Y esas críticas aca-ban de verse confirmadas por el organismo re-gulador español, y que demuestra que se dieroncomportamientos de mercado contra la trans-parencia y contra las normas de la competencia.Es un informe que acaba de ser publicado y queexpone que hubo conciertos entre empresas conel fin de reducir los precios en el mercado spot,en la llamada oferta del ‘day ahead’.

¿Cuánto costarán los trabajos de interconexiónde la red española con la portuguesa?J. P.: Las interconexiones fueran estimadas encincuenta millones de euros. Queda por hacerel refuerzo de la zona del Douro, el cual llama-mos Douro Internacional. Del lado españoltambién queda un refuerzo por hacer.

Dice que la revisión del contrato de la concesiónde Transgás va a hacerse, con lo que la reestruc-turación del sector energético será más lenta…J. P.: Dije eso en un contexto en el que estaba entrámites una decisión del Gobierno anteriorcon el fin de autorizar a la REN para ejercer el

control de Transgás. En estos momentos, se es-pera que el Gobierno en funciones defina sumodelo de reestructuración.

¿Cree que el mercado ibérico es el futuro de lasrelaciones entre las empresas portuguesas y lasespañolas?J. P.: En el sector de la energía, considero queno hay duda de que las empresas energéticas deambos mercados tenderán a intercambiar par-ticipaciones o a consolidar posiciones.

¿En qué se diferencia la REN en los inicios de sugestión con la REN de hoy en día?J. P.: Cuando asumí mis funciones procuréaportar a la REN una perspectiva de mercado.Los operadores de sistema son, de hecho, laverdadera razón, material y física, para que elmercado pueda realizarse. Si se gestionara bienel monopolio del transporte, obtendríamos unagarantía del fin de otros monopolios. En estesentido fue orientada la REN a partir de enerode 2001 y ahí está la verdadera diferencia en re-lación con la REN que heredé.

¿Qué consejos daría al nuevo Ejecutivo, una espe-cie de fórmula del éxito para el país?J. P.: Siento un gran respecto por las nocionesde competencia y de mercado. Tanto para elpaís como para este Gobierno, lo fundamentalserá asumir con firmeza que la economía tieneque funcionar con normas de competencia ycon mecanismos de control administrativo delEstado transparentes. El Estado tiene que afir-mar su función reguladora, que deberá garanti-zar un mejor funcionamiento del mercado. Es-te es el mensaje que lanzaría al Gobierno.

“La economía tiene que funcionar con normassobre la competencia”

JOSÉPENEDOSEn

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António Alonso es director general de Al-ter Laboratorios y lleva diez años en Por-tugal. “Por eso ya tenemos una relaciónauténtica”, bromea. A pesar de estar su-mergido en el mercado portugués, nodeja de tener la mirada de un español so-bre la economía nacional. Una visiónfrancamente positiva. “En diez años laevolución portuguesa en cuanto a la in-tegración en Europa fue mucho más rá-pida que en España. Es un país muy com-petitivo, aunque ahora esté atravesandoun mal momento.”

Desde el punto de vista de la calidadde los recursos, António Alonso conside-ra que los profesionales portugueses es-tán, en la industria farmacéutica, al nivelde cualquier otro país del sur de Europa.

Ya en lo que respecta a los Laborató-tios Alter, las diferencias son grandes.“Alter Laboratórios es una empresa de55 años con experiencia en la alimenta-ción infantil, pero básicamente era co-nocida en Portugal por su marca Nutri-bem y no tanto por ser un laboratoriofarmacéutico de medicamentos. Pensa-mos que éste no era el futuro de la em-presa y fue ahí donde realizamos elcambio para poder ser autosuficientes”.En la actualidad la empresa tiene su lí-nea más importante en la producción degenéricos, habiendo ganado así su lugaren el mercado.

Trabajar en Portugal le permitió a An-tonio Alonso poder dirigir sólo la empre-sa. “En España somos una empresa fami-liar y la gestión se lleva a cabo por variaspersonas de la familia. Me enriquecióprofesionalmente el hecho de haber po-dido tener la oportunidad de poseer unaempresa dirigida sólo por mí.”

AntónioAlonso

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Un español en el cambio de generaciones


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16 17*

“Corram mais, chutem mais, marquem mais ...menos ais, menos ais, queremos muito mais”(Corran más, chuten más, marquen más... me-nos ays, menos ays, queremos mucho más).La música quedó en el oído de todos en la pri-mavera y verano de 2004 y se convirtió, sin di-ficultad alguna, en el himno no oficial delcampeonato Europeo de Fútbol. Servía de so-porte a un anuncio de Galp, pero la marcaconsiguió en pocos segundos mucho másque una simple publicidad. Creó un estadode espíritu movilizador, se posicionó como la“energía positiva” de la nación y conquistó unanotoriedad que llegó al consumidor sobrepa-sando el perímetro de utilización de los produc-tos y servicios.

Lejos está Galp y su empresa madre, Pe-trogal, de su fundación en 1976. Petrogal fueel resultado de la nacionalización y fusión decuatro compañías - Sacor, Sonap, Cidla y Pe-trosul. Un camino durante el cual la marcaentró en la vida de los portugueses sin la pro-yección que el marketing y la comunicación leproporcionarían en la década de los 90 y losprimeros años del siglo XXI.

2002 es el año que registra formalmente ellanzamiento de la nueva identidad corporati-va; Galp a partir de entonces, también es lapalabra clave del nombre de la empresa, apar-te de marca de productos y servicios. Galp-Energia nace como una marca más próximaal público. A la recuperación del color naranjay de la “G”, que inequívocamente se asocian ala marca, se une la firma de “Energia Positiva”,que expresa una nueva filosofía, caracterizadapor una actitud más próxima al cliente y porun posicionamiento más centrado en valoresemocionales. Modernidad, juventud y respetopor el medio ambiente son valores transmiti-dos a través de una comunicación creativa,simple y con buen humor, auténtica e innova-dora. Una estrategia de marketing respaldadapor la imagen de Luís Figo, icono nacional deéxito, equilibrio y juego limpio.

Paralelamente, la empresa desarrolla unaestrategia de patrocinio próxima a las referen-cias más importantes de los portugueses. Esen este contexto en el que se encuadra el pa-trocinio del Campeonato Nacional de Fútbol(la SuperLiga GalpEnergia) y la realizacióndel festival de música GalpEnergia, dos de lasmuchas manifestaciones recientes de unamarca que quiere estar muy cerca de todos. La

estrategia de comunicación de la empresa im-plica también un componente de responsabi-lidad social, lo que quedó manifestado en2005 al apoyar al Movimiento ParaolímpicoGalp Energia - Atenas 2004.

Con más de 110 millones de visitas al añoen sus puestos de abastecimiento, Galp reco-noce en la marca un activo de gran importan-cia. La de haber sabido mantenerse, comoprueba de su repetida elección, como Marca demás confianza a escala de las empresas petrolí-feras (Estudio “European Trusted Brands”).

Como dato curioso, debe indicarse que elnombre “Galp” surgió en un concurso de ide-as promovido, a nivel interno, por la empresa.

Si, en Portugal, la apuesta actual se basa enproporcionar los productos, en España la em-presa quiere consolidar la marca. El objetivoconsiste en asegurarle a Galp un lugar entrelas principales empresas del sector en la Pe-nínsula Ibérica, más exactamente entre lastres primeras del mercado.

EL PODER DE LAS MARCAS

MARCASDE PORTUGAL

Energia Positiva

FERREIRA DO AMARAL

GALP

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¿Cuál es el poder de la marca Portugal? En losúltimos años, ésta ha sido una cuestión de fon-do de la agenda del país. La asociación de lamarca Portugal a valores que apelan a la auto-estima, ambición y capacidad de haber sido lapiedra de toque de un conjunto de campañas einiciativas desarrolladas por el ICEP y apoya-das por un conjunto de entidades públicas yprivadas. Un mismo objetivo en común: pro-yectar el país como una plataforma de afirma-ción para las marcas nacionales.

De forma sintomática, algunas de lasmarcas de mayor éxito, en particular en in-dustrias como la textil y el calzado, adopta-ron designaciones comerciales internacio-nales con la intención de proporcionar a sus

marcas un valor que no le habían dado las in-signias nacionales. Es esa tendencia la quepretende imprimir el proyecto de valoriza-ción de la marca Portugal.

Vista Alegre, Mateus Rosé, Compal, entrelas marcas con tradición, bien como Sapo,Continente, Lanidor o Salsa, entre las insig-nias más recientes, son ejemplos de las posibi-lidades reales de afirmación y conquista de es-pacio de mercado, tanto en el territorio nacio-nal como en el internacional.

Un movimiento de modernización al quetres marcas de referencia en el País (Galp,CTT y Galp) supieron acompañar para garan-tizar su lugar... en la mente y en la cartera delos consumidores de la nueva generación.

Las referencias de consumo en el país no escaparon al movimiento de globalización y a la necesidad de posicionarse ante una nueva generación de mercadoy de consumidores. Portugal apuesta por elevar la ideadel nombre del país, al mismo tiempo que lasprincipales marcas nacionales sufren un profundocambio de identidad.

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energético le obliga a eso.La inmensa operación de cambio de

identidad corporativa tuvo lugar en2004 y afectó a todos los soportes demarketing y comunicación de la empre-sa. Una alteración acompañada de nue-vos servicios y nueva filosofía de aten-ción que convergen en los objetivos deproximidad, transparencia y rigor.

Constituida el 30 de junio de 1976,EDP resultó de la fusión de trece empre-sas del sector eléctrico portugués. En laactualidad, la misión de la empresa con-siste en la promoción, dinamización ygestión, directa o indirecta, de iniciativasy actividades en el área del sector eléctri-co, tanto a nivel nacional como interna-cional. España, en donde entró en 2001,es un mercado prioritario, considerán-dose EDP como la primera empresa deelectricidad en depositar activos en losdos países ibéricos.

Socia-fundadora de la Fundación deSerralves, mecenas institucional del Mu-seo Nacional de Arte Antiguo y mecenasexclusivo de la Compañía Nacional deDanza y de la Orquesta Sinfónica Juve-nil, EDP apuesta fuertemente por la cul-tura como vehículo privilegiado de co-municación de su imagen. Los premiosEDP de Arte (Gran Premio, Pintura, Di-seño y Nuevos Artistas), entregados des-de 2000, constituyen una reconocida re-ferencia en el calendario cultural portu-gués. En el campo del deporte, la empre-sa patrocina la media maratón de Lis-boa, una de los carreras más competiti-vas de todo el mundo.

Iluminar con una sonrisa

FRANCISCOSANCHEZ

JOÃO TALONE

EDP

El caballito galopa hacia la privatizaciónCTT

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CARLOS HORTA E COSTA

Una sonrisa que se multiplica en cadacomercio, en cada vehículo de la flota,en cada campaña publicitaria es laprueba evidente de que la marca EDPha cambiado. El color azul que duranteaños sirvió de soporte a una marca pre-dominantemente industrial ha sidosustituido por el rojo. Una evolución enla paleta de colores que corresponde auna evolución en el posicionamiento dela empresa. Hoy, la empresa no preten-de comunicar (solo) capacidad técnica,infraestructuras y producto industrial,quiere, ante todo, estar cerca de susclientes. La liberalización del mercado

con campañas de comunicación institu-cional y de producto en la televisión, enla prensa y en los exteriores, situándoseentre los mayores anunciantes del mer-cado portugués.

Del proceso de creación de la nuevaimagen forman también parte la remo-delación de la red de mostradores deCTT y la renovación de la flota y, asimis-mo, la introducción de nuevos unifor-mes para los funcionarios, diseñados porla estilista Ana Salazar.

El proyecto de “rebranding” (cambiode la imagen de la marca) llegó tambiéna los comercios de CTT. Los espacios ga-naron un nuevo sentido de funcionali-dad, comodidad y libre servicio, tratandode responder a las exigencias del públicoen términos de calidad y rapidez. Losproductos de correos, al igual que los demerchandising, están ahora en los expo-sitores, para que la compra sea como enlas grandes superficies. La experienciaincluye nuevas áreas de ocio, como servi-cio de cafetería para bebidas o refrescos.

Con casi cinco siglos de existencia,Correios ha logrado a lo largo de su his-toria un lugar de referencia en la socie-dad portuguesa. ¡Una marca de confian-za, sin duda alguna, en la que los portu-gueses confían más que en la institucióndel matrimonio! Aunque los tiemposson de cambio y de grandes desafíos, so-bre todo en lo que respecta a la competi-tividad. La empresa está bajo la presióndel regulador y de las nuevas empresas ycuenta con su marca centenaria paravencer la batalla de la liberación.

La llegada de la privatización anunciadapara 2006 ha sido el motor de un con-junto de cambios en CTT-Correios dePortugal. El márketing y la comunica-ción desempeñan en este proceso un pa-pel clave: marca, comercios, flota y uni-formes son soportes fundamentales dela empresa que, en 2004, sufrieron uncambio.

El desafío se basa en la conciliacióndel patrimonio histórico de los CTT conuna nueva dimensión de modernidad einnovación. En ese sentido, la empresaha mostrado una presencia constante


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EL PODER CIVIL

La sociedad quiere tener al-go que decir sobre el destinode la nación. Los ciudada-nos se organizan y formanasociaciones, redactan manifiestos y exigen refe-réndum. Los portugueses se movilizan, cada vez más,por causas que consideranimportantes y no dejan enmanos de los otros aquellosasuntos que afectan a su corazón. Timor fue unejemplo de cómo la volun-tad y la decisión de un pueblo – el portugués - fuedeterminante para despertar la conciencia internacional contra la represión y la opresión deotro pueblo – el Mauber.

En Portugal, la frase hecha “un país de suavescostumbres” parece ser patrimonio nacional.Se dice incluso con algún orgullo en las con-versaciones de café y merece que se clasifiquecomo siempre actual, ya que retrata bien la ac-titud del país frente a las grandes cuestiones.Además de los movimientos estudiantiles —en los que destaca una lucha generacional con-tra el pago de las matrículas universitarias—,los ejemplos recientes de verdaderas moviliza-ciones son escasos. Sin embargo, parece serque una iniciativa intenta trazar una nuevahistoria. Aunque con origen en el sector em-presarial, el movimiento “Compromisso Por-tugal” promete crear una ola de fondo en la so-ciedad portuguesa, con el objetivo de originar

efectos transversales en la actitud general delpaís. El primer convenio del movimiento, sub-ordinado al tema “Un nuevo modelo econó-mico para Portugal”, reunió, en 2004, aproxi-madamente 500 altos responsables empresa-riales. Una nueva generación de gestores unidacon el propósito común de aumentar la efica-cia y la productividad, mediante una actitudproactiva para el cambio y modernización dela sociedad. Una de las piedras de toque de laspropuestas radica precisamente en la reorien-tación del papel del estado y la administración,por ejemplo a nivel del tejido productivo y delgasto público. Como puntos fuertes de laagenda de este movimiento, cabe mencionar lareforma de la justicia y del sistema educativo

que, según sus promotores, integra graves defi-ciencias y no garantiza niveles de formaciónadecuados a las necesidades del país y los ciu-dadanos. Nombres como los de António Me-xia, ex presidente ejecutivo (CEO) de Galp y exministro de Obras Públicas, António Carrapa-toso, presidente ejecutivo de Vodafone y DiogoVaz Guedes, presidente ejecutivo del GrupoSomague, están a la cabeza del movimiento.

La causa de Timor constituyó, sin duda, elgran ejemplo de una movilización reciente a ni-vel nacional, sin relación con ningún lobby, par-tido o interés local. El ejemplo de cómo un paíspequeño ha sido capaz de influir, decisivamente,en un marco global, el desarrollo de la lucha porla independencia de Timor frente a Indonesia.

Sólo fue posible gracias a la verdadera mareahumana que provocó dicha causa.

Otro ejemplo de movilización, éste ya a ni-vel local y con contornos culturales seculares,está en el pueblo de Barrancos, cuya poblaciónha sido capaz de tener influencia en el poderlegislativo, para crear una excepción en la leyque establece la prohibición en Portugal de lasllamadas “touradas de morte” (corridas a la es-pañola, en las que el toro muere estoqueado alfinal de la lidia).

En el dominio del medio ambiente, Quer-cus, asociación nacional de conservación de lanaturaleza, ha venido desempeñando desde1984 un papel relevante y movilizador para lacalidad ambiental. Esta asociación defiende al-

LA SOCIEDAD TAMBIEN QUIERE MANDAR

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P e r f i l e s

ternativas de desarrollo sostenible en variossectores e interviene, de forma decisiva, en nu-merosas cuestiones con impacto en la políticade ambiente.

En la zona centro del país, protagonizó, jun-to con la población de Souselas, un movimien-to contra la incineración de residuos industria-

les peligrosos, cuyo proyecto y respectivas prue-bas fueron abandonados por el Gobierno en elauge de una lucha por la calidad ambiental ysanidad pública de las poblaciones.

Contemporánea de la revolución del 25 deabril de 1974, DECO, asociación portuguesapara la defensa del consumidor, se creó ese

mismo año con la misión de defender los dere-chos y legítimos intereses de los consumidores.La asociación, que tiene 31 años y cientos demiles de asociados, actúa en la mediación deconflictos de consumo y en la interposición deacciones judiciales. Asimismo, edita, paralela-mente, un conjunto de revistas periódicas que

tienen como objetivo, principalmente, infor-mar a los consumidores portugueses. Comogrupo de presión ante los poderes públicos ylos agentes económicos, viene asumiendo unpapel relevante y goza del estatuto de socio so-cial, y se hace representar en organismos deconsulta y concertación.

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José Sá Fernandes

El abogado ha venido haciendo uso de un instrumentojurídico al alcance de todos, aunque, sin embargo, muypoco utilizado. La acción popular existe precisamentepara asegurar el cumplimiento de la legalidad en lasdecisiones de la administración. Casos emblemáticoscomo el “túnel del Marqués” en la capital, alteracionesilegales de planes de ordenamiento municipales y negligencias del Estado en la prevención de incendios forestales, son ejemplos recientes que ilustran el papeldel abogado como «una piedra en el zapato» de res-ponsables de la alcaldía y de la administración pública.

Ernâni Lopes

Ex ministro de Finanzas, socio gerente de una Sociedadde Evaluación de Empresas y Riesgo (SAER), Sociedadede Avaliação de Empresas e Risco en portugués, y pre-sidente del consejo de administración del mayor grupoempresarial privado portugués. Defiende reformas es-tructurales a nivel del Estado y una estrategia nacionala largo plazo que permita dar respuesta a las transfor-maciones necesarias. Aboga por una estrategia basadaen el triángulo Europa, África y Brasil y defiende unasociedad civil activa, comprometida con la productivi-dad e influyente en las opciones políticas.

Jorge Sampaio

El Presidente de la República, a lo largo de sus dosmandatos, ha venido apelando a una mayorparticipación de la sociedad civil en la vida colectiva.Desde los llamamientos a una mayor implicación en lacuestión europea, como en el debate y referendosobre la aprobación del nuevo marco político europeo,pasando por cuestiones relacionadas con la reformadel Estado y de las mentalidades, Jorge Sampaio hapuesto el dedo en la yaga, enviando “recados”, no sóloal poder ejecutivo, sino sobre todo a la sociedad civil,para que no se quede parada esperando a que alguiendefienda sus propios intereses.

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ANTÓNIO MEXIA , ex gestor público, ex ministro de obras públicas, actualmente no tiene ningún cargo político ni empresarial relevante a causa de las recientes elecciones generales. Integra la línea del movimiento “Compromisso Portugal”, que reúne una nueva generación de empresarios en torno a un objetivo común: aumentar la eficacia y la productividad y diseñar un nuevo modelo económico para el país. Gestor de referencia por la obra realizada en el sector empresarial, ha abrazado la causa pública y ha traído una nueva contribución de renovación a las elites políticas y empresariales.


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Hablar sobre la cultura que se hace en Por-tugal es una tarea dificíl. Sobre todo por-que existen tantas figuras de renombre,tantos lugares en los que se respira y por-que es un país en el que la palabra «cultu-ra» ha vivido y se ha desarrollado al ladode la historia.

Hoy en día aún se habla con nostalgiade Luís Vaz de Camões. Este poeta aven-turero recorrió siete mares y muchosmundos, dejó un manuscrito y es una delas esencias de la cultura de Portugal. Fui-mos conquistadores pero, a nivel cultural,cada vez nos conquistan y globalizan mása semejanza de lo que sucede en el mundo.Todos los días surgen nuevas corrientesculturales, en la danza, el teatro, el cine,creadas en grandes centros culturales his-

tóricamente reconocidos, como París,Londres o Nueva York.

Portugal siempre ha seguido las co-rrientes culturales procedentes de Europa.Históricamente, basta con que veamos unacontecimiento que tuvo influencia en lavida en Europa: la Revolución francesa.Valores como la libertad y la igualdad lle-garon al público sólo mediante manuscri-tos escritos por poetas, autores o inclusomeras personas que intentaban combatirel régimen y el analfabetismo que existíaen el país por aquel entonces. El post-25de abril vino a demostrar que, de hecho,estábamos atrasados muchos años con re-lación a lo que se hacía en Europa. Si fué-ramos a ver con detalle que, en 1975, Por-tugal tenía el mismo número de analfabe-

tos que tenía elReino Unidodurante la Re-volución In-dustrial, y queun 45 % de lapoblac iónaún trabaja-ba en el cam-po, se entende-ría que había queprogresar para acompa-ñar al resto de Europa.

Y la verdad es que progresamos. Por-que, si siempre hemos sido un pueblo quecon la pluma en la mano encantamos ageneraciones, en este y otros campos he-mos sabido dejar constancia.

Mariza

Paula Figueiroa Rego nació en 1935 enLisboa. Partió en 1954 para cursarestudios en la Slade School of Art enLondres. Casada con un ciudadanoinglés, permaneció en Inglaterra, donde estableció su residencia, desde1976. Sus raíces la traen con regularidada Portugal, donde exhibe su obra confrecuencia, cuya última exposición enSerralves tuvo un gran éxito. Con unnombre reconocido en todo el mundo, se sitúa entre los cuatro mejores pintoresvivos en Inglaterra.

20 21* EL PODER CULTURAL

Los mejores embajadores dePortugal en el extranjero son susartistas. Durante mucho tiempoCamões, Fernando Pessoa,Amália o Júlio Pomar eran los nombres que se asociaban a la cultura portuguesa. Peroempezaron a aparecer nuevasestrellas en el firmamento. EnJapón, todos saben quién esMadredeus o Mariza, Hollywoodreconoce el talento de JoaquimLeitão, Oslo ha galardonado con su Nóbel a José Saramago,París se rindió a los encantos de Fátima Lopes y Londres alimaginario de Paula Rego.

Nació en 1926, en Lisboa, y se instalóen París en 1963. Actualmente vive ytrabaja entre París y Lisboa. Estudió enla Escuela de Artes DecorativasAntónio Arroio y en las Escuelas deBellas Artes de Lisboa y Oporto. En1942, participó en una primeramuestra de grupo, en Lisboa, y realizósu primera exposición individual en1947, en Oporto. Se dedicóespecialmente a la pintura, aunque sutrabajo también incluye obras dedibujo, grabado, escultura yensemblaje, ilustración, cerámica,tapicería y escenografía para teatro.

En 1998 se le reconoció con el PremioNobel de la Literatura. 76 años antes,nacía este novelista, poeta, dramaturgoy autodidacta. José Saramago sólofinalizó los estudios secundarios ydesarrolló una trayectoria profesionaldel periodismo a la política, conexperiencias en producción y ediciónliteraria. En 1976, el desempleo le llevó a dedicarse a la literatura. De la poesía a la novela, pasando por el cuento, la crónica, el viaje y el teatro,es uno de los autores portuguesescontemporáneos más conocidointernacionalmente.

LA CULTURAQUE SE HACEPOR AQUI

Júlio Pomar

PaulaRego José Saramago

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Nació en Mozambique, pero contactó con el fado en el barriolisboeta de Mouraria, en donde creció desde los tres años.

Sus primeras impresiones registran una silueta que cantaba, transmisora de una emoción que sus pocos

años no podrían definir, pero que le suscitó unasganas de probar. Con una trayectoria notable,

disfruta tanto cantando que opina quetiene que ser ella la que da las gra-

cias a la gente, y no al contrario.

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Por ello, podemos definir la cultura enPortugal como un movimiento algo esqui-zofrénico. Nos hemos sentido orgullososcuando, hace algunos meses, Paula Rego ex-puso en la Casa Serralves y superó todos losrecords de visitas. Siempre nos enorgullece-mos con el reconocimiento internacional denuestros escritores — José Saramago, Eça deQueirós, Fernando Pessoa—, con las mara-villas de nuestros pintores —como AlmadaNegreiros, Paula Rego, Maluda—, con laimaginación del gran cineasta Manoel deOliveira, o con el fabuloso sonido de la pia-nista Maria João Pires, y con la nostálgica fa-dista Amália Rodrigues. Incluso en Japón,Madredeus ha dejado el aroma de este rin-cón plantado a orillas del mar.

Por otro lado, día tras día, la cultura recla-ma más apoyo. Los sucesivos gobiernos de-jan siempre en el aire la sensación de que po-dían haber hecho un poco más. ¿Pero el di-nero es el único problema? ¿O, muchas ve-ces, por falta de ganas, no se organizan cier-tos acontecimientos? Oporto Capital Euro-pea de la Cultura fue un acontecimiento quesurgió de la voluntad de mostrar actividadcultural en la segunda ciudad más impor-tante del país. Por otro lado, véase el caso dela «Casa de la Música». Estamos en 2005, y

la mayor sala de espectáculos de Oporto, quedebería abrir en 2001. ¡Sólo ahora ha sidoinaugurada!

En Lisboa, el Centro Cultural de Belémes, sin duda, uno de los lugares de elecciónpara exposiciones, conciertos, entre otras ac-tividades. El “Coliseu dos Recreios”, el TeatroD. Maria, el Teatro S. Carlos, ofrecen una di-versidad cultural extraordinaria. Pero tam-bién los museos, que en el año 2003 conta-ron con la visita de dos millones seiscientasmil personas, están trabajando para atraergente a la cultura. Y la lectura conquista añotras año más lectores. Las bibliotecas conta-ron con unos dos millones de usuarios, y laslibrerías tienen cada vez más libros queanuncian otra edición especial. A nivel de es-pectáculos, el teatro, los conciertos de músicaligera y la danza moderna son los más bus-cados. Pero también la Ópera, la danza clási-ca y los espectáculos de calle atraen a públicode cualquier generación y edad.

¿Es esta la única cultura que se hace enPortugal? La respuesta es no. Podemos afir-mar que la oferta cultural cada día aumentamás. Y la demanda también. Lo que es másdifícil de averiguar es si cuenta con la calidadnecesaria y la exigencia mínima. Para saber-lo, tendríamos que definir qué es la cultura.

Amália RodriguesAmália da Piedade Rodrigues nació en el seno de una familiapobre y numerosa que, procedente de Beira Baixa, buscabasuerte en la capital. Amália Rodrigues se convirtió rápidamenteen el nombre más famoso de todos los ídolos de nuestro fado.Vestida de negro, abarrotaba salas, por donde actuaba,cantando el dolor de un pueblo. En pocos meses alcanzó talpopularidad que su caché fue, con diferencia, el mayor hastaentonces pagado a una fadista. Fue uno de los símbolos dePortugal en el extranjero. Amália Rodrigues murió el día 6 deoctubre de 1999, con 79 años.

Almada Negreiros

Luís Vaz de Camões, uno de los mayores poetas de la lengua portuguesa yuna de las mayores expresiones de la literatura épica universal. No sesabe en qué año nació, si fue en 1517, 1524 o 1525, pero pasó toda su vidaviajando. En 1558, el barco en el que viajaba naufragó delante del golfo deTonquin, y el poeta alcanzó a nado el río Mekong, salvando “Los Lusíadas”,la gran obra de la literatura portuguesa. El 10 de junio de 1580, murió enun hospital en la más completa miseria, pero dejando un legado históricoque aún hoy perdura.

Escritor y artista plástico, José Sobral de Almada Negreiros nació en S. Tomé y Príncipe el 7 de abril de 1893. Fue uno de los fundadores dela revista Orpheu (1915), vehículo de introducción del modernismo enPortugal, en donde convivió de cerca con Fernando Pessoa. Además de laliteratura y la pintura a óleo, Almada también desarrolló composicionescoreográficas para ballet. Trabajó con tapicería, grabado, pintura mural,caricatura, mosaico, azulejo y vidrio. Murió el 15 de junio de 1970 en elHospital de S. Luís dos Franceses, en Lisboa, en la misma habitación en laque había fallecido su amigo Fernando Pessoa.

Fernando António Nogueira de Seabra Pessoa, poeta portugués, una de lasfiguras más singulares y complejas de la literatura portuguesa. FernandoPessoa fue el principal escritor del modernismo portugués y uno de losmayores poetas portugueses de todos los tiempos. Su versatilidad le llevó ala creación de los heterónimos de Alberto Caeiro, Álvaro de Campos yRicardo Reis, de los cuales inventó biografías distintas y cuyas poesías son,en la forma y contenido, otras voces de las que se valió para transmitir laheterogeneidad de su riqueza interior. El 30 de noviembre de 1935, pocoantes de morir, pidió sus gafas porque le faltaba la vida y la visión y escribióla última frase en inglés: “I know not what tomorrow will bring”...

Luís Vaz de Camões

Además de ser la sede de la Fundación, constituye una ex-tensión importante del Museo de Arte Contemporáneo, re-servada a la presentación de grandes exposiciones. Tenien-do en cuenta su relevante interés arquitectónico, el patri-monio de Serralves fue declarado, en 1996, inmueble deinterés público. Del 11 de noviembre de 2004 al 16 de ene-

ro de 2005, acogió 150 obras de Paula Rego: una exposiciónque superó todos los records en Portugal. Es uno de los polos de referencia de lacultura de nuestro país.

Casa de Serralves

El día 14 de agosto de 1890 se inaugura una gran sala de espectácu-los: el nuevo “Coliseu dos Recreios”. Vicisitudes varias llevaron a ladesaparición de otros establecimientos lúdicos, por lo que era ur-gente construir este nuevo espacio, levantado desde cero en la Ruadas Portas de Santo Antão y abierto al público incluso cuando aúnfaltaba bastante para que terminaran las obras. El “Coliseu dos Re-creios” siempre se ha asumido como una sala de espectáculos po-pular, que ha establecido precios bajos y presentado espectáculos

de diversos tipos, como ópera, conciertos de música popular, músicarock, danza contemporánea e incluso mítines de partidos. Más que una sala de es-pectáculos es un marco en la historia de Lisboa.

Coliseu dos Recreios

La construcción del Centro Cultural de Belém se decidió acomienzos de 1988. El objetivo era levantar desde cero unedificio que pudiera acoger, en 1992, la presidencia portu-guesa de la Unión Europea, y que permaneciera para fun-cionar como un fuerte polo dinamizador de actividadesculturales y de ocio. La localización de este notable edifi-

cio en Belém parecía obvia: éste fue el punto de partida delos descubrimientos marítimos, cuyos marcos son la Torre de Belém y el “Pa-drão dos Descobrimentos” (Monumento a los descubrimientos). Dividida enCentro de Reuniones, Centro de Espectáculos y Centro de Exposiciones, el CCBes uno de los mayores escaparates de cultura en Portugal y Europa.

Centro Cultural de Belém

Fernando Pessoa

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22 23*

Este hombre no está bien dela cabeza, decían incrédulos todos los que veían aEusébio regateando a los adversarios,rematando a 40 metros de la portería ymetiendo goles para todos los gustos ycolores. Estamos hablando del rey delfútbol portugués y uno de los diez me-jores jugadores del siglo XX. Es la ma-yor figura del deporte luso, el símbolomáximo de años de oro, a través de éxi-

tos inéditos del Benfica y de la inversiónrealizada en la Selección Nacional. Conel niño que vino de Mozambique, crecióuna generación notable de jugadoresque, después de 1961, explotaron defini-tivamente en el fútbol europeo y mun-dial, culminando en el célebre “Inglate-rra 66”, en donde Portugal alcanzó unbrillante tercer puesto. Esta brillantezsólo se repitió con la llamada “genera-ción de oro”, orientada por Carlos Quei-roz, campeona del mundo de junioresen 1989 y, en Lisboa, en 1991. En la me-moria de todos los aficionados de fút-

bol, está la final en el Estadio de la Luz,con aforo lleno. Un partido en el que elnombre del adversario asustaba sólocon pensar en él: Brasil. Estaban lanza-das las bases de una selección que mu-chos consideraban como los sucesoresde los “Magritos” de Eusébio y Coluna.Luís Figo, Paulo Sousa, Rui Costa, Fer-nando Couto fueron algunos de los no-tables que consiguieron ganar casi todoen sus carreras a nivel europeo, y quellevaron el nombre del fútbol portuguésa todos los rincones del mundo. LuísFigo, jugador del Real Madrid, es el ex-

Emocionó, movilizó y unió a un pueblo en tornoal mayor espectáculo del mundo. Con ello, devol-

vió el orgullo a los portugueses y los hizo creer en su país y ensu bandera. Es el brasileño más portugués de la actualidad.Campeón del mundo como jugador y como seleccionador porBrasil, “Felipão” reconstruyó una selección que estaba termi-nando el ciclo de la “generación de oro”. Scolari llenó de espe-ranza a los jugadores y a todos los portugueses, con la banderaen las manos, en los coches o en las casas, se olvidaron, por ins-tantes, de los problemas del país y se unieron para ver a Portu-gal vicecampeón europeo de fútbol. Gracias, Scolari.

EL PODER DEPORTIVO

La “Pantera negra” llevó los estadios al entusiasmo, Rosa Mota y Carlos Lopes inscribieron a Portugal en los analesdel maratón. Hoy ya no marcan goles, ni llegan a la meta, pero siguen siendo la inspiración de muchos. Tienenseguidores que, en nada, avergüenzan su legado. Figo ya fue el mejor jugador del mundo y Obikwelu promete seguircorriendo tan rápido como una flecha y ganar más medallas. ¿Y qué decir de Cristiano Ronaldo? Las autoridadestambién contribuyeron con la Eurocopa 2004, el acontecimiento que demostró que Portugal es capaz de ello.

CAMPEONESDEL FUTURO

Carlos Lopes

Es el mayor símbolo del atletismo. Campeón delmundo de campo a través en 1976 y 1984, obtuvosu mayor éxito en el maratón de los Juegos Olím-picos de Los Ángeles, en 1984. Fue la primeramedalla de oro que Portugal ganó en unas Olim-piadas. En los 80, Portugal descubría un nuevosentido, su grandeza, gracias a las victorias de Lo-pes, que sigue teniendo el récord del maratón.

Rosa Mota

¿Quién no se acuerda de una atleta de maratónde apariencia frágil llegando a la meta y alzandolos brazos en señal de victoria? Rosa Mota. Tri-campeona europea, campeona del mundo y me-dalla de oro en Seúl. Abandonó su carrera a co-mienzos de los años 90 y entró, con todo mérito,en los libros de historia como una de las mejoresatletas de maratón de siempre.

Odiado por unos, amado por otros, una cosa escierta: es el presidente, a nivel mundial, con más

años de dedicación a un club y el que más victorias ha alcan-zado de todos los dirigentes del fútbol portugués. Tras haberconseguido el primer título europeo en 1987, Pinto da Costadijo a la prensa que había cumplido sus promesas y que sutrabajo había terminado. Puro engaño. El presidente sigue fir-me en el liderazgo del FC Porto, que ha sido el único que haganado títulos en Europa y que lidera el fútbol portugués enlos últimos 20 años. Del inédito pentacampeonato nacional,hasta la conquista de la Champions League y la Copa Inter-continental, los dragones recibieron también la Copa UEFA.

Pinto da Costa

Pura sangre azul y blanca

Luís Filipe Scolari

Despertando el espíritu nacional

‘‘ ‘‘

D e c l a r a c i o n e s

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ponente máximo de esta generación eincluso ya fue considerado por la FIFAel mejor jugador del mundo en el año2001.

Pero la gloria y los buenos ejemplosno se agotan solamente en los rectángu-los de juego. En el atletismo de la déca-da de los 80, Carlos Lopes, Rosa Mota yFernando Mamede hacían kilómetrospara que el mundo entero viera izadaallá en lo alto la bandera nacional coro-nada con el oro olímpico y mundial. Unejemplo más de lo que sucedería a con-tinuación, ya en la década de los 80 y90, con Fernanda Ribeiro, los gemelosCastro, Manuela Machado y, más re-cientemente, el huracán Francis Obik-welu, que se convirtió en el segundohombre más rápido del mundo al llegara la meta en segundo lugar en los 100metros de los Juegos Olímpicos de Ate-nas. Por detrás de estos éxitos está Mo-niz Pereira, el padre del atletismo y res-ponsable de los éxitos de casi todos losatletas coronados en Juegos Olímpicosy pruebas mundiales: de Carlos Lopes yFernando Mamede hasta Rui Silva,Obikwelu o Naide Gomes.

El deporte de nuestros días está llenode buenos ejemplos y ha dado un saltocualitativo que catapultó definitivamen-te a Portugal al éxito en el extranjero. Lagloria del deporte actual es lo que sirvepara disfrazar el estado actual del país“en otros campeonatos”.

Los protagonistas ahora son otros ycada vez más: en Inglaterra, CristianoRonaldo, el niño prodigio, jugador delclub más rico del mundo, el ManchesterUnited. Deco ya es un caso serio de po-pularidad en Barcelona, Jorge Andradesigue reforzando la defensiva del Depor-tivo de A Coruña, Ricardo Carvalho,Tiago y Paulo Ferreira defienden los co-lores del casi campeón inglés Chelsea,guiado por José Mourinho. En Italia si-guen brillando los veteranos Rui Costa(AC Milán) y Fernando Couto (Lazio).El fútbol portugués y sus jugadoresnunca estuvieron tan de moda. Pero lasconquistas no acaban aquí. En los últi-mos dos años, el FC Porto fue campeóneuropeo y del mundo de clubs y ganadorde la Copa UEFA. De esta victoria, dosnombres quedarán vinculados: Pinto daCosta, el dirigente con más triunfos delfútbol portugués, y José Mourinho, con-siderado el mejor entrenador del mundode la actualidad y que hoy orienta losdestinos de los londinenses del Chelsea.

En el resto de las modalidades, sonvarios los deportistas que van sumando

triunfos en todo el mundo. Es el caso deSérgio Paulinho en el ciclismo, con lamedalla de plata en los Juegos Olímpi-cos de Atenas, nos hace recordar los éxi-tos del legendario Joaquim Agostinho.Ticha Penicheiro es una de las estrellasdel baloncesto femenino de la WNBA.La Fórmula 1 tiene de nuevo un portu-gués: Tiago Monteiro. Carlos Sousa escampeón del mundo de todo terreno yDiogo Guincho y Nuno Dias, campeo-nes del mundo de kárate. Incluso en elrugby, en la categoría de “sevens”, somostricampeones de Europa y la vela es lamodalidad en donde Portugal obtienemás medallas olímpicas.

Las autoridades portuguesas tam-bién están en el origen de este éxito ycontribuyen a dar aún más visibilidad aPortugal. La organización del Campeo-nato del Mundo de Esgrima en 2002,el Campeonato del Mundo de balon-mano en 2003, los diversos Campeo-natos del Mundo y de Europa de hoc-key sobre patines, el Masters de Tenis,que reunió en Lisboa a los ocho mejorestenistas de la actualidad y el próximoeuropeo de Futsal que se realizará en2007, son ejemplos concretos de estePortugal que ha callado las habitualesvoces pesimistas de los “Velhos do Res-telo” (Viejos de Restelo).

Pero, si ha habido algún aconteci-miento que demostrara el verdadero va-lor de este país, fue, sin duda, la Euroco-pa 2004, el tercer mayor acontecimientodel planeta. Además del éxito de la Selec-ción Nacional en este torneo (que sólosucumbió en la final contra el fútbol cal-culador de los griegos), el acontecimientoproporcionó un aumento de autoestimaa los portugueses. ¿Nadie se va a olvidarde las banderas depositadas en los co-ches, en las casas, en los puentes… de lasenormes procesiones que acompañabanal autobús de los jugadores rumbo a losestadios, del país en fiesta, como nunca seha visto? Desde Braga al Algarve, pasan-do por Aveiro, Coimbra o Lisboa, unagran fiesta convirtió nuestro país en uncésped de fútbol y en el momento de feli-cidad más destacado de la historia deldeporte portugués. Todos los portugue-ses, jugadores, pero, sobre todo, Luís Fili-pe Scolari y Gilberto Madaíl, están en labase de este éxito. El primero porque de-volvió el entusiasmo y movilizó a todoslos portugueses alrededor de una causa;el segundo porque fue el principal res-ponsable de la organización de un acon-tecimiento considerado por la UEFA co-mo el mejor de siempre.

VO

Francis Obikwelu

Es el hombre del momento. El velocista portugués, de origennigeriano, sorprendió al mundo cuando obtuvo la medalla de plataen los 100 metros de los Juegos Olímpicos de Atenas. Obikwelu es un ejemplo por la difícil trayectoria que lo consagró como el segundo hombre más rápido de planeta. Humildad y fuerza de voluntad son los puntos fuertes de un atleta que hizo un sprintdel polvo de las obras al estrellato de las pistas de tartán.

Con el mote «Pantera Negra», es considerado el mejorjugador portugués de todos los tiempos. Con estatuto deembajador del fútbol portugués, Eusébio ganó todo lo quepodía conquistar al servicio del Benfica. Asimismo, tambiénfue elegido mejor jugador y marcador del Mundial de 1966con la camiseta de la selección portuguesa. A los 62 años hasido considerado por la FIFA uno de los diez mayoresjugadores del siglo XX.

Luís Figo Eusébio

En 2001, la FIFA eligió a Luís Figo mejorjugador del mundo. En una carrera enla que ya ha conocido el sabor de casitodos los trofeos, comenzó en elSporting, fue el símbolo del Barcelona ylo adoran en el Real Madrid. Fuera delcésped, el éxito también originanegocios. Tiene una fundación con sunombre y es embajador de la Unicef.

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portugal - el poder ha cambiado de generación

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